Planejamento e Controle Da Produção

Fundamentos da Administrao da
Produo
Planejamento e
Controle da
Produo - PCP
Prof. Renan Billa
2008

Planejamento e Controle da
Produo
Viso Geral dos Sistemas de
Produo
VISO GERAL DOS SISTEMAS DE
PRODUO
Necessidades atuais do sistema produtivo:
Atingir um maior nmero de mercados
Intercmbio de informaes e globalizao.
Melhoria contnua da produtividade.
Problemas enfrentados:
Planejar a produo
Sequnciar as atividades
Motivar e treinar a mo-de-obra
Administrar os estoques
Manter padres de qualidade
Planejamento, programao e controle do sistema

FUNES DOS SISTEMAS DE
PRODUO
Sistemas de
Produo
Marketing Produo Finanas
Funes bsicas de um sistema de produo
o Funes Operacionais, desempenhadas por pessoas,
exercidas pelo sistema produtivo para atingir seus
objetivos
FUNES DOS SISTEMAS DE
PRODUO
Os sistemas tradicionais possuem barreiras funcionais que
devem ser quebradas para ceder espao a uma estrutura
operacional multilateral e aberta:
Finanas
Produo
Marketing
Marketing, Produo e Finanas, junto com
fornecedores e clientes, devem trabalhar em conjunto na
definio, projeto e produo dos novos produtos que
atendam as necessidades dos clientes.
PRODUO
A funo de produo
INSUMOS
Capital
Trabalho
Materiais
CONVERSO
Cortar
Alugar
Transportar
SADAS
Bens
Servios

o A funo de Produo consiste em todas as atividades que
diretamente so relacionadas com a produo de bens ou
servios.

o o centro dos sistemas produtivos, sendo responsvel por
gerar os bens ou servios comercializados pelas empresas.

o A essncia da funo de Produo consiste em adicionar valor
aos bens ou servios durante o processo de transformao.
MARKETING
Vende e promove bens e servios produzidos por uma
empresa, tomando decises sobre estratgias de
publicidade e estimativas de preos para os mesmos e
tambm, abastecer a Produo com informaes sobre:
Demanda pelos produtos atuais.
Potenciais necessidades dos clientes.

Estabilizar a demanda pelos bens e servios solicitados
pelos clientes.

Envolver os clientes na otimizao do projeto e produo
dos bens e servios.

As informaes permitem o planejamento e programao
da produo.
FINANAS
Administrar e alocar recursos financeiros.

Finanas, sistema de produo e planejamento e
controle da produo:

Providenciar o oramento e o acompanhamento de
receitas e despesas:
Preparado em conjunto com Produo e Marketing, o
oramento de longo prazo prev as despesas e receitas
dentro do planejamento estratgico da produo.
Deve considerar a necessidade de recursos financeiros
para operacionalizar a capacidade produtiva projetada.

Proviso de fundos para atender o oramento:
Financiamentos

Anlise econmica dos investimentos produtivos.

FUNES DE SUPORTE
Engenharia:
Assume as funes tcnicas do projeto dos produtos e dos
processos de fabricao e montagem dos bens ou
servios.
Subdividi-se em Engenharia de Produto e Engenharia de
Processo.
O PCP usa as informaes de Engenharia para identificar
o que e como produzir os produtos solicitados pelos
clientes.
Compras/Suprimentos:
Supre o sistema produtivo com materias primas,
componentes, materiais indiretos e equipamentos
necessrios produo dos bens ou servios.
O PCP relaciona-se diretamente com Compras, passando-
lhe informaes sobre o planejamento da quantidade de
materiais e prazos, solicitando-lhe reposio e
acompanhando fornecedores

FUNES DE SUPORTE
Manuteno:
Mantm os equipamentos e instalaes do sistema de
produo em perfeito estado de uso.
O PCP precisa conhecer as condies fsicas dos
equipamentos e instalaes e rapidez na troca de
informaes sobre a mudana de estado nos mesmos.
Recursos Humanos:
Recruta e treina os funcionrios.
Estabelece relaes trabalhistas.
Negocia contratos.
O PCP define para o RH uma poltica de recrutamento e
treinamento para atender a preciso de demanda.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO
Formula planos para atingir metas e
estratgias.
Administra recursos humanos e fsicos.
Administra informaes vindas das diversas
reas do sistema produtivo.
dividido em trs nveis hierrquicos:
Estratgico Planejamento Estratgico da
Produo
Ttico Planejamento-mestre da Produo
Operacional Programao da produo
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO: Fluxo de Informaes
Engenharia do Produto
Lista de materiais
desenhos
Engenharia do Processo
Roteiro de fabricao
Lead times
Compras
Entrada e sada de materiais
Marketing
Plano de vendas
Pedidos firmes
Finanas
Plano de investimentos
Fluxo de caixa
Recursos Humanos
Programa de treinamento
Manuteno
Plano de manuteno
Planejamento Estratgico
da
Produo
Plano de Produo
Planejamento-mestre
da
Produo
Plano-mestre de Produo (PMP)
Programao
da
Produo
Ordens de compra
Ordens de fabricao
Ordens de montagem
Acompanhamento
da
Produo
CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE
PRODUO
Facilita o entendimento das caractersticas
inerentes a cada sistema de produo e sua
relao com a complexidade das atividades de
planejamento e controle desses sistemas.
Por grau de padronizao dos produtos
Por tipo de operaes
Pela natureza da produto
Implicaes no planejamento e controle da
produo
Produtos Padronizados Previso de vendas e
equilbrio de estoques
Produtos sob Encomenda O PCP espera
manifestaes dos clientes para agir
Produo
Planejamento Estratgico
da Produo
Planejamento Estratgico da Produo
Define qual o negcio atual e como ser no futuro da empresa.

Orienta padro de aes para todos os nveis hierrquicos.

Representa interesses dos diversos grupos que formam a
empresa.

Amadurece com a empresa.

Indica o escopo do negcio, a essncia, formas de expanso e
a relao com o cliente.

uma meta a ser alcanada por meio de:
Estratgia corporativa.
Estratgia competitiva.
Estratgia funcional.
Misso Corporativa
Reala as reas de negcio em que a empresa deve atuar.

Define a gerncia de recursos para cada unidade de negcios.

Indica quais expanses contribuem para o crescimento
sustentvel da corporao.

Avaliar os investimentos e retornos de cada nova expanso da
corporao.
Importante utilizar a experincia e a habilidade de cada unidade de
negcio para ajudar na evoluo da nova expanso pretendida.

Consolida as estratgias competitivas na direo apontada
pela misso que a empresa se prope.
Estratgia Corporativa
Prope, para cada unidade de negcio:
A base na qual ir competir no mercado.
Metas de desempenho e estratgias das reas funcionais.
Determinao da posio competitiva.

Liderana de custos:
Menos custo dos produtos, produo em larga escala e maior
abrangncia do produto.

Liderana de diferenciao:
Exclusividade nos produtos ou servios oferecidos.

Liderana de focalizao:
Escolher um grupo especfico de clientes para melhor atend-los.

Estratgia Competitiva
Estratgia
Competitiva
Benefcios
Para Clientes
Custos para
Empresa
Margem de Lucro
Volume de Vendas
Estratgia
Competitiva B
A Misso
Estratgia
Corporativa
Estratgia
Competitiva A
Estratgia
Competitiva C
Conjunto de polticas produtivas para sustentar a posio
competitiva da unidade de negcios da empresa.

Explica como dar suporte s vantagens competitivas e como
complementar as demais estratgias.

Baseia-se em:
Prioridades de desempenho.
Polticas para as diferentes reas de decises da produo.
Estratgia de Produo
Prioridades dos
critrios de
desempenho
reas
de decises
Estratgia
de Produo
Polticas
da
produo
Critrios Estratgicos da Produo
Critrios Descrio
Custo Produzir bens ou servios a um custo mais
baixo do que a concorrncia.
Qualidade Produzir bens ou servios com desempenho de
qualidade melhor que a concorrncia.
Desempenho de Entrega Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de
entrega dos bens ou servios melhores que a
concorrncia.
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos
repentinos e inesperados.
Critrios de desempenho
Tambm so avaliados os seguintes critrios:
No agresso ao meio-ambiente (empresa amiga do ambiente).
Inovatividade no sentido de introduzir formas rpidas de produo
de novos bens ou servios.

Ao se priorizar um critrio, normalmente os outros sofrem
negativamente, como mostra a curva de trade off.

Conceitos modernos de produtividade associados ao JIT/TQC e
tecnologias CIM possibilitam incrementar critrios sem prejuzo
de outros. Escolha de critrios qualificadores e ganhadores de
pedidos para ento agir!
Critrios Estratgicos da Produo
A
B
Qualidade
C
u
s
t
o

reas de Deciso na Produo
reas de deciso Descrio
Instalaes Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de
produo, que grau de especializao, arranjo fsico e forma
de manuteno.
Capacidade de produo Qual seu nvel, como obt-la e como increment-la.
Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao
e flexibilidade, como atualiz-la e dissemin-la.
Integrao vertical O que a empresa produzir internamente, o que comprar de
terceiros, e qual poltica implementar com fornecedores.
Organizao Qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao, formas
de comunicao, formas de comunicao e controles das
atividades.
Recursos Humanos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar,
motivar e remunerar a mo-de-obra.
Qualidade Atribuio de responsabilidade, que controles, normas e
ferramentas de decises empregar, quais os padres e formas
de comparao.
Planejamento e controle
da produo
Que sistema de PCP empregar, que poltica de compras e
estoques, que nvel de informatizao das informaes, que
ritmo de produo manter e formas de controles.
Novos produtos Com que freqncia lanar, como desenvolver e qual a relao
entre produtos e processos.
Cada rea de produo precisa de uma poltica que garanta
consistncia e coerncia ao conjunto de decises.

Privilegiar as caractersticas de cada rea que seja compatvel
estratgia adotada.

As decises estratgicas devem se adaptar s mudanas do
mercado e da concorrncia.

Basear estratgias nas situaes atual e futura de
competitividade da empresa.

A melhor soluo a que trouxer melhores retornos no
momento sem prejudicar a situao futura.

Posio
competitiva
Prioridades entre os
critrios de desempenho
e polticas de produo
desejveis
Estratgia de Produo Atual
Alternativas de
Posies Competitivas
E
v
o
l
u
o

Filosofia JIT/TQC
Sistema desenvolvido na dcada de 60, no Japo,
aplicado na indstria automotiva (Toyota Motors).

Aps a dcada de 80, com o crescimento da
economia japonesa, a filosofia JTI/TQC ganhou
ateno internacional.

JIT , por si, uma filosofia voltada para a otimzao
da produo.

TQC a filosofia voltada para a identificao, anlise
e soluo de problemas (considerando qualquer
problema como queda de qualidade).

Melhor desempenho ao se aplicar as filosofias JIT e
TQC de forma conjunta.

Filosofia JIT/TQC
Filosofia JIT/TQC
Satisfazer s necessidades dos clientes
Eliminar desperdcios
Melhorar continuamente
Envolver totalmente as pessoas
Organizao e visibilidade
JIT TQC
Produo focalizada
Produo puxada
Nivelamento da produo
Reduo de lead times
Fabricao de pequenos lotes
Reduo de setups
Manuteno preventiva
Polivalncia
Integrao interna e externa
Etc.
Produo orientada pelo cliente
Lucro pelo domnio da qualidade
Priorizar as aes
Agir com base em fatos
Controle do processo
Responsabilidade na fonte
Controle a montante segundo fluxo de produo
Operaes a prova de falha
Padronizao
Etc.
Conceitos e tcnicas da filosofia JIT/TQC
Filosofia JIT/TQC
Satisfazer a necessidade dos clientes:
Responder aos anseios dos clientes, oferecendo produtos no
momento em que for solicitado. O cliente pode ser tanto um
participante da cadeia interna quanto da externa. Para melhorar o
relacionamento com o cliente, pode-se tomar as seguintes
providncias:

Reduzir os custos internos dos clientes.

Produzir pequenos lotes com qualidade.

Ser flexvel.

Reduzir os estoques do cliente.

Projetar em conjunto com o cliente.
Filosofia JIT/TQC
Eliminar desperdcios:
Eliminar do sistema de produo aquelas atividades que no
agregam valor ao produto. Analisar quais atividades agregam valor
para o cliente e quais no atendem a esse requisito. A seguinte
classificao de desperdcios foi proposta por Shingo (1996):

Desperdcio de superproduo.

Desperdcio de espera.

Desperdcio de movimentao e transporte.

Desperdcio da funo processamento.

Desperdcio de estoques.

Desperdcio de movimentos improdutivos.

Desperdcio de produtos defeituosos.
Filosofia JIT/TQC
Melhorar continuamente:
Conhecido como Kaizen, o melhorar contnuo significa que nenhum
dia deve se passar sem que haja melhoramento na posio
competitiva da empresa. Todos dentro da empresa devem ver uma
falha como uma oportunidade de melhoramento. As metas da
filosofia JIT/TQC so:

Zero de defeitos.

Zero de estoque.

Zero de movimentao.

Zero de lead time.

Zero de tempos de setup.

Lotes unitrios.
Filosofia JIT/TQC
Envolver totalmente as pessoas:

Praticamente todos os mtodos de JIT/TQC requerem
envolvimento total das pessoas.

Toda a empresa solicitada a mudar de atitudes em termos
humanos, em especial os nveis de gerncia.

A gerncia deve compromissar em difundir a idia de participao
das pessoas e desenvolver treinamentos contnuos em atividades
de equipe de trabalho, com o devido apoio financeiro.

As pessoas, e no a tecnologia, so a prioridade principal da
empresa.
Filosofia JIT/TQC
Organizao e visibilidade:

Incio da luta contra desperdcios e base para motivao das
pessoas.

Orienta a reformulao dos layouts convencionais, definio de
locais de armazenagem para materiais em processos e
ferramentas.

Preza pela postura dos funcionrios ao seguirem os padres de
higiene e segurana.

Beneficia a visibilidade dos problemas, de forma que qualquer
situao anormal seja bvia.
Sistema CIM
Controle da
expedio
Controle de
quantidades
tempos e custos
Coleta de dados
operacionais
Controle da
Produo
Controle das
mquinas
Controle do
transporte
Controle dos
estoques
Controle da
qualidade
Controle da
montagem
Controle da
manuteno
Programao
CNC
Planejamento
do Processo
Projeto
Pr-projeto
Liberao das
Ordens
Ajuste da
Capacidade
Planejamento
de capacidade
Gerenciamento
De Materiais
Plano mestre
de produo
Estimativas
de custo
Controle dos
Pedidos
B
a
n
c
o

d
e

D
a
d
o
s

P
l
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j
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a
o

Funes Organizacionais
De
Planejamento e Logstica
Funes Tcnicas
De
Engenharia e Fabricao
Plano de Produo
Plano de longo prazo que engloba as estratgias.

Base para equacionar os nveis de produo, estoques, RH,
mquinas e instalaes.

Realizado em consonncia com Financeiro e Marketing.

Utiliza informaes agregadas de vendas e produo.

Planos trimestrais que abrangem 1 ou mais anos para frente.

Necessrio para desenvolver PMP.
Entradas para o Plano de Produo
Conhecer os recursos produtivos para o perodo de
planejamento.
Identificar alteraes potenciais.
Avaliar fluxo de demanda para equilibrar vendas com
produo.
Satisfazer o cliente com sistema produtivo eficiente.
Informaes Descrio
Recursos Equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxa de
produo.
Previso da Demanda Demanda prevista para as famlias de itens.
Polticas Alternativas Subcontrataes, turnos extras, postergao da
produo.
Dados de custos Produo normal, armazenagem, subcontrataes,
turnos extra.
Informaes Necessrias para o Plano de Produo
Aes que atuam na taxa de demanda:
Redues de preos.
Promoes.
Outras alternativas para incentivar consumo em poca de baixa.
Aumento de preos no se aplica porque h concorrncia.

Aes que atuam na taxa de produo:
Horas extras.
Turnos extras.
Operrios temporrios
Atuao de sindicatos pode inviabilizar algumas alternativas.

Trs formas bsicas para influenciar demanda e produo:

1. Manter uma taxa de produo constante.
Recursos produtivos trabalham melhor.
Carregar estoques (aumenta custos).

2. Manter uma taxa de produo casada com a demanda.
Evita estoques pela flexibilizao da produo.
No variar muito os nveis produtivos (custos com operrios)

3. Variar a taxa de produo em patamares.
Aumento em patamares distribudos no tempo permitem ritmo
produtivo e reduo de estoques.
Preparao do Plano de Produo
Usa-se mais o mtodo de tentativa e erro, pois as muitas
variveis no so contempladas por mtodos
matemticos satisfatoriamente.

Por ser tentativa e erro, quanto mais alternativas
estudadas, mais chances de encontrar uma soluo boa.

necessrio saber a capacidade de produo para
analisar se o planejamento da produo compatvel
com a realidade da empresa.
1. Agrupar produtos em famlias afins.
2. Estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a
serem includos no plano.
3. Determinar a previso da demanda destas famlias
para os perodos, no horizonte de planejamento.
4. Determinar a capacidade de produo pretendida por
perodo, para cada alternativa disponvel.
5. Definir as polticas de produo e estoques que
balizaro o plano (prazos, estabilidade da mo-de-
obra).
6. Determinar os custos de cada alternativa de produo
disponvel.
7. Desenvolver planos de produo alternativos e
calcular os custos decorrentes.
8. Analisar as restries de capacidade produtiva.
9. Eleger o plano mais vivel estrategicamente.
Anlise da Capacidade e Produo
Carter exploratrio que permite gerncia tomar decises
a longo prazo.

A anlise s se torna efetiva quando planejada e
implementada com antecedncia.
Mudanas nas instalaes fsicas.
Compra de insumos.
Admisso e treinamento de mo-de-obra.

Decises sobre alteraes so deixadas como margem de
negociao para PMP.
Produo
Planejamento Mestre da Produo

Encarregado de desmembrar os planos produtivos de
longo prazo em planos especficos para produtos
acabados.

Conexo entre planejamento estratgico e atividades
operacionais da produo.

PMP obtido por tentativa e erro a partir de um PMP
inicial.

Refazer o PMP quando erros forem encontrados,
considerando-se a hiptese de retorno ao plano de
produo.

Programao da Produo
Plano de Produo
Vivel
PMP inicial
PMP final
no
sim
Longo prazo
Mdio prazo
Curto prazo

Elaborao do Plano de Produo
Arquivo do plano-mestre de produo:
Demanda prevista e real.
Recebimentos programados.
Estoques em mos e projetados.
Necessidade prevista de produo do item.

Itens que entram no PMP:
Algumas situaes exigem um estudo mais detalhado em funo
do nmero de produtos acabados planejados (produtos que
derivam de combinaes de opes).
A soluo seria elaborar um PMP para cada opo de
componente e no para cada produto acabado.
Na estrutura do produto, deve ser guardado o porcentual da
demanda do produto acabado para cada opo de componentes
que compem esse produto.

Elaborao do Plano de Produo
O PMP trabalha com a varivel tempo em duas dimenses:
Unidade de tempo para cada intervalo do plano.
Horizonte que o plano deve abranger sua anlise:
Firme: horizonte curto, base para a programao da produo e
ocupao dos recursos produtivos.
Flexvel: horizonte longo, base para o planejamento da
capacidade de produo e negociaes com os diversos setores.

Rotina de anlise da capacidade produtiva do PMP:
Identificar os recursos a serem includos na anlise.
Obter padro de consumo de recursos da varivel que se
pretende analisar para cada produto acabado includo no PMP.
Multiplicar o padro de consumo de cada produto para cada
recurso pela quantidade de produo em cada perodo prevista
no PMP (padro de consumo x quantidade).
Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
Produo
Seqenciamento e Emisso de
Ordens
Seqenciamento
A funo do seqenciamento
adequar o programa de gerado pela
administrao dos estoques aos
recursos disponveis para a
produo.

Seqenciamento nos processos
contnuos
A maior preocupao concentra-se
no fluxo de chegada de matrias
primas e na manuteno das
instalaes produtivas, como forma
de garantir que o sistema produtivo
no pare por qualquer problema em
um desses pontos.
repetitivos em massa
Consiste na busca por um ritmo equilibrado entre
os vrios postos de trabalho, principalmente nas
linhas de montagem.

Para isso, o balanceamento de linha procura
definir conjuntos de atividades que sero
executadas por homens e mquinas a fim de
aproximar seus tempos de ciclo.

TC = TP
D
TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade.
TP = Tempo disponvel para a produo por dia.
D = Demanda esperada por dia.
Nmnimo = t
TC
N
mnimo
= Nmero mnimo de postos de trabalho
t = Tempo de cada operao

repetitivos em massa
Seqencia nos processos repetitivos
em lote
Pode ser analisada sob dois aspectos:
Escolha da ordem a ser processada.
Escolha do recurso a ser usado.
Regras de Seqenciamento
So heursticas usadas para selecionar qual dos lotes
esperando na fila de um grupo de recursos ter
prioridade de processamento e qual recurso ser
encarregado deste.
A regras estticas no mudam as prioridades quando
ocorrem mudanas no sistema produtivo enquanto as
regras dinmicas acompanham tais mudanas.
As regras locais consideram apenas sua situao na fila
de trabalho de um recurso enquanto as globais
consideram as informaes dos outros recursos.
As regras de prioridade simples baseiam-se em uma
caracterstica especfica do trabalho a ser executado e
podem ser agrupadas em uma combinao de regras
simples.
A regras com ndices ponderados adoram pesos para
diferentes regras simples.
As regras heursticas sofisticadas incorporam
informaes no associadas ao trabalho especfico.
Regras de Seqenciamento
Sigla Especificao Definio
PEPS
Primeira que
entra primeira
que sai
Os lotes sero processados de acordo com sua
chegada no recurso.
MTP
Menor tempo de
processamento
Os lotes sero processados de acordo com os menores
tempos de processamento.
MDE
Menor data de
entrega
Os lotes sero processados de acordo com as menores
datas de entrega.
IPI
ndice de
prioridade
Os lotes sero processados de acordo com o calor da
prioridade atribuda ao produto ou ao cliente.
ICR
ndice crtico Os lotes sero processados de acordo com o menor
valor de:
(data de entrega - data atual) / tempo de
processamento.
IFO
ndice de folga Os lotes sero processados de acordo com o menor
valor de: data de entrega - tempo de processamento
restante
nmero de operaes restante
IFA
ndice de falta Os lotes sero processados de acordo com o menor
valor de: quantidade em estoque / taxa de demanda
Regra de Johnson
Minimiza o lead time total de um conjunto de ordens processadas em
dois recursos sucessivos.
Condies:
Os tempos de processamento das ordens devem ser conhecidos e
constantes, bem como independentes da seqencia de processamento
escolhida;
Todas as ordens so processadas na mesma direo, da mquina A
para a mquina B;
No existem prioridades;
As ordens so transferidas de uma mquina para outra apenas
quando completadas.
Passos:
1. Selecione o menor tempo entre todos os tempos de processamento da
lista de ordens a serem programadas nas mquinas A e B;
2. Se o tempo escolhido for na mquina A, programa esta ordem no
incio, se for na B, programe-a para o final.
3. Elimine a ordem escolhida da lista de ordens a serem programadas e
retorne ao passo 1.

Planejamento fino da produo
Foram gerados softwares que
possibilitam seqencias
dinamicamente um programa de
produo conforme as ordens sejam
concludas e/ou oportunidades
surjam no dia-a-dia. Estes
softwares no buscam otimizao
mas sim boas solues atravs de
programaes com recursos finitos
e a considerao de fatores como os
tempos de setup, paradas para
manuteno dos equipamentos, etc.
Gesto de Gargalos
Montagem abastecida por um recurso gargalo e um
no-gargalo: linha de montagem fica restrita pela
produo do recurso gargalo. Se acionado em
velocidade maior, o recurso no-gargalo apenas
gerar estoques antes da montagem.

Recurso gargalo e no-gargalo atendem demando
do mercado, o recurso gargalo trabalhar de acordo
com sua capacidade e ser totalmente absorvido
pelo mercado, j o no-gargalo dever ser acionado
apenas para atender a demanda.
Gargalos
Gargalo um ponto do sistema produtivo que limita o
fluxo de itens do sistema.

Relacionamento entre recursos gargalos e no-
gargalos:

Recurso gargalo abastece um no-gargalo que fica
limitado a trabalhar apenas na velocidade de
fornecimento do gargalo.

Recurso no-gargalo abastece um gargalo de forma que,
se o no-gargalo trabalhar 100% do tempo, formar
estoque.
Programao por Restries
Em funo da mudana constante dos gargalos
difcil implementar todas regras da teoria das
restries.Porm, existindo uma certa constncia dos
gargalos, podemos empregar uma heurstica a seguir
de forma a direcionar as aes da programao da
produo dentro destas regras:
1. Identificar os gargalos restritivos do sistema;
2. Programar estes gargalos de forma a obter o mximo
de benefcios;
3. Programar os demais recursos em funo da
programao anterior;
4. Investir prioritariamente no aumento da capacidade
dos gargalos restritivos do sistema;
5. Alterando-se os pontos gargalos, voltar ao passo 1.
Seqenciamento nos processos por
projeto
A principal questo est ligada a
alocao dos recursos disponveis
no sentido de garantir a data de
concluso do projeto.
Para isso utilizada uma tcnica
conhecida como PERT/CPM que
provm de duas tcnicas
semelhantes.
Rede PERT/CPM
A primeira providncia para utilizar a tcnica
PERT/COM consiste em elaborar uma rede ou diagrama
que represente as dependncias entre todas as
atividades que compe o projeto.
A rede formada por um conjunto interligado de setas
que representam as atividades do projeto e ns que
representam pontos no tempo. O nome da atividade
aparece sobre a seta e sua durao em baixo.
Existe outro modo de montar a rede na qual as
atividades so ns e as setas caracterizam as
dependncias.
Uma atividade pode ser referenciada por seu nome ou
por seus ns de incio e fim.
Atividades que no tm dependncia tem seu incio no
n 1.
Atividades das quais nenhuma outra depende
caracterizam simultaneamente o fim do projeto e tem
seu fim no ltimo n.
Atividades fantasma
Quando duas atividades tem os mesmos ns de incio e
fim.

Quando uma atividade depende de duas e outra depende
apenas de uma dentre estas duas.

Caminho Crtico
Cada ligao que existe entre o n inicial e o n
final do projeto chamado de caminho.

O perodo de tempo para percorrer cada caminha
o somatrio dos tempos individuais de cada
atividade pertencente ao caminho.

O caminho que tem o maior tempo e portanto,
estabelece o tempo total de concluso do projeto,
o caminho crtico, como tambm suas
atividades so crticas.
Clculo dos tempos
Cedo: o tempo necessrio para que um evento
seja atingido sem atrasos.
Tarde: a ltima data de incio das atividades
que partem deste evento de forma a no atrasar
a concluso do projeto.
Primeira data de incio (PDI)
Primeira data de trmino (PDT)
ltima data de incio (UDI)
ltima data de trmino (UDT)
Tempo disponvel (TD): o maior tempo que uma
atividade dispes para ser realizada (UDT PDI).
PERT/CPM
Folgas
Folga total (FT) = TD t
Folga livre (FL) = (Cedof Cedoi) t
Folga dependente (FD) = (Tardef Tardei) t
Folga independente (FI) = (Cedof Tardei) t

O caminho crtico a seqencia de atividades que
possuem folga total nula.
Tempos probabilsticos de uma rede
PERT/CPM
Quando o tempo previsto de concluso das
atividades est sujeito a variaes aleatrias
dizemos que as estimativas so probabilsticas e
devem incluir uma indicao do grau de
variabilidade das previses.
Por convenincia, empregamos a distribuio Beta
para representar a aleatoriedade dos tempos.
te = tp + 4 tm + to
6
te = tempo mdio esperado.
tp = tempo pessimista
tm = tempo mais provvel
to = tempo otimista
A varincia fornece o grau de incerteza associado
a previso:

De posse deste dados, podemos montar a rede e
proceder os clculos dos dados Cedos, Tardes,
folgas e caminho crtico da mesma forma.
A varincia total do projeto a soma das
varincias das atividades que compes o caminho
crtico. Caso haja dois, considera-se a menor.
O tempo esperado total a soma dos tempos
mdios esperados das atividades do caminho
crtico.
2
2
6
|
|
.
|
\
|

=
o p
t t
o
Tempos probabilsticos de uma
rede PERT/CPM
Acelerao de uma rede PERT/CPM
Duas anlises de custo podem ser analisadas:

As folgas das atividades no crticas verificando a
possibilidade de reduzir seus recursos, reduzindo
custos;

As atividades do caminho crtico verificando a
possibilidade de reduzir ou aumentar o prazo de
concluso do projeto.
Emisso e liberao das ordens
Uma ordem contm a especificao do item, o
tamanho do lote, a data de incio e de concluso
das atividades. Dependendo do tipo, podem ser
acompanhadas de desenhos e instrues tcnicas.

Convencionalmente emitidas em papel, hoje j
enviadas pela intranet e futuramente enviadas
diretamente s mquinas pelo CIM.

As ordens de compra saem da alada do PCP, j
as de fabricao e montagem necessitam ser
verificadas quanto a disponibilidade de recursos
humanos, mquinas e materiais.
Indicadores de desempenho
Acompanhamento e Controle da
Produo
Acompanhamento e Controle da
Produo
Objetivo: fornecer uma ligao entre o planejamento e
a execuo das atividades operacionais, identificando
os desvios, sua magnitude e fornecendo subsdios para
que os responsveis pelas aes corretivas possam
agir.

A velocidade do feedback deve ser rpido nos
processos contnuos e de produo em massa, semanal
ou maior nos processos por projeto e compatvel com a
velocidade de produo dos lotes nos processos
repetitivos em lotes.

Os replanejamentos devem ser evitados, para isso
necessria a elaborao de um Plano de Produo
vlido de acordo com a realidade e com recursos
estrategicamente equacionados.
Funes
Coleta e registro de dados sobre o estgio das
atividades programadas;
Comparao entre o programado e o executado;
Identificao dos desvios;
Busca de aes corretivas;
Emisso de novas diretrizes com base nas aoes
corretivas;
Fornecimento de informaes produtivas aos
demais setores da empresa;
Preparao de relatrios de anlise de
desempenho do sistema produtivo.
Controle sob a tica do TQC
O Controle da Qualidade total usado para
identificao, anlise e soluo de problemas nas
empresas.

O TQC define um processo como a reunio
organizada de seis fatores conhecidos como os
6M (matrias-primas, mo-de-obra, mtodos,
mquinas, medidas e meio ambiente) no sentido
de gerar um efeito (produto).

A idia geral do TQC de que para mantermos
um processo sob controle, devemos estabelecer
itens de controle sobre seu efeito e itens de
verificao sobre suas causas.
O ciclo PDCA para controle de
processos
O ciclo PDCA o mtodo de gerenciamento da
qualidade composto de quatro etapas bsicas
seqenciais, formando um ciclo fechado, que so:
planejar, executar, verificar e agir
corretivamente.

A proposta do TQC que cada pessoa empregue
o PDCA para gerenciar suas funes enquanto o
PCP entra como co-responsvel no atendimento
do programa de produo, atuando e apoiando
tais pessoas no gerenciamento do ciclo PDCA.
Indicadores de desempenho
do processo
O PCP tem a funo de verificar o desempenho ou
a qualidade do programa de produo projetado
para o perodo.

Os itens de controle ou as medidas de
desempenho devem estar relacionadas com o
custo, qualidade, entrega e servios do programa
de produo.

Cada empresa ter sua lista de desempenho de
acordo com o seu tipo de sistema produtivo.

Uma forma de organizar seus itens de controle
os 5W1H (What, When, Where, Why, Who,
How).
Consideraes importantes quanto a
definio de medidas de desempenho
Dados visuais e fsicos so mais fceis de
interpretar do que dados financeiros,
principalmente quanto ao desempenho do
programa de produo.

Medidas de desempenho agregadas so
mais fceis de se obter e usar do que
dados individualizados.

mais importante obter valores
oportunos do que exatos.
Bibliografia
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e
Controle da Produo. Editora Atlas, 2
Edio.

Planejamento e Controle Da Produção

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