La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia

metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. Proceso para conseguir que se hagan las cosas con eficiencia y eficacia, a travs de otras personas y junto con ellas. Eficiencia : Capacidad de reducir al minino los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin hacer las cosas bien . Eficacia: Hacer lo que se debe hacer

Kliksberg:"La administracin es un conjunto de conocimiento referentes a las organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su comportamiento y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin". Valladares Romn: " La administracin, es el proceso para alcanzar resultados positivos a travs de una adecuada utilizacin de los recursos disponibles y la colaboracin del esfuerzo ajeno"

Koontz y ODonnell: "La administracin se define como la creacin o conservacin en una empresa , de un ambiente donde los individuos, trabajando engrupo, pueden desempearse eficaz y eficientemente, para la obtencin de sus fines comunes". Henry Sisk y Mario Suerdlik: "Es la coordinacin de todos los recursos a travs del Proceso de Planeacion , direccin y control, a fin de lograr objetivos establecido". Barcos Santiago: "La administracin como disciplina cientfica constituye un sistema de conocimientos, metdicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la administracin en el sentido de conduccin, proceso, gestin de recursos, etc. de stas"

Jos A. Fernndez Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo coordinado. George R. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.

Solana y Pienovi entienden al acto de administrar como arte y a la administracin como ciencia y tcnica: Es arte porque quienes la ejercitan lo hacen en base a su experiencia, transmitida sucesivamente y perfeccionada en los hechos de la vida cotidiana. Es ciencia porque constituyen un sistema de conocimientos metdicamente fundamentados. Es tcnica porque aporta el herramental de principios, normas y procedimientos aplicables a la conduccin de las organizaciones y que coadyuvan al arte de administrar.

Se pueden citar algunas opiniones sobre qu es la administracin: Para Taylor es ciencia y no regla emprica, aunque su idea de la ciencia est totalmente desvirtuada y nada tiene que ver con el verdadero concepto cientfico. Para Fayol es una doctrina administrativa, adems del arte de gobernar a la empresa. Para Koontz y O'Donnell es un sistema de principios. Para Simon es una teora. Para Drucker es gerencia. Timms completa dicha apreciacin al asimilar a la administracin con la gerencia, a la cual considera como una mezcla del arte y ciencia.

PADRE DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Taylor (Frederick Taylor)

PADRE DE LA ADMINISTRACION MODERNA Henry Fayol, reconocido como el fundador de la escuela "clsica" de administracin

Qu es el mtodo cientfico? El hombre dirige su inteligencia hacia la bsqueda de la verdad, y la logra cuando establece una adecuada relacin entre sta y el ser de los objetos. El conocimiento es un ser intencional, distinto al ser natural que tienen tanto al sujeto como al objeto. Se basa en el origen, la esencia y la certeza del conocimiento humano. Comprende la validez lgica del conocimiento, es decir, sobre que bases, sobre que supuestos primeros descanse. Intenta llegar a las cosas tal cual stas son, es decir, tratando de eliminar todos los elementos subjetivos del observador y sin prejuzgar. Para ello busca descubrir la esencia de los objetos, a travs de la intuicin. Procura definir los contenidos de las teoras, leyes, hiptesis y modelos de la ciencia; por otra parte, se analizan los muy importantes conceptos de avance y progreso cientficos. La ciencia tiene prioridad en la bsqueda precisa y absoluta de su objetivo de estudio bsico de estudio, para luego focalizar sobre l los esfuerzos de la investigacin y comprensin, construyendo a partir de all una compleja red estructurada sobre la base de hiptesis, leyes, teoras y modelos.

ADMINISTRACIN CIENTFICA

Los principales creadores de esta escuela son Frederick Taylor y los esposos Gilbreth y Gantt. Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro en los materiales; apoyndose en aspectos como estudio de tiempos y movimientos, seleccin de obreros, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin. Se le llama a sta corriente administracin cientfica debido a la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin, y debido a que desarrolla investigaciones experimentales encaminadas hacia el rendimiento del obrero.

Algunos autores criticaron el hecho de llamar ciencia, a una serie de principios que carecen de bases psicolgicas; concluyendo que nicamente se trata de un sistema perfeccionado para incrementar los ndices de importancia que se le da al xito econmico de la empresa, dejando a un lado el bienestar fsico y motivacional del trabajador. Sin embargo, la teora de Taylor an sigue vigente en varias empresas, la contribucin fundamental de la administracin cientfica es la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin y el surgimiento de esta como una rama especfica del conocimiento.

ANTECEDENTES HISTRICOS La administracin nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El hombre, por s solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades. Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone el ambiente fsico, lo que le oblig a formar organizaciones sociales. Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el ncleo de las organizaciones humanas; la eficiencia con que cada uno de sus miembros participe depende en gran medida de los administradores. Hoy en da, la complejidad de las organizaciones humanas y el desarrollo de la ciencia y la tecnologa, han llevado a considerar que la administracin es clave para lograr los objetivos.

Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de conocimientos tiles para la administracin. La evolucin de este arte desde los tiempos del empirismo hasta la actualidad, slo puede apreciarse con el curso de la historia. Algunos sucesos histricos de trascendencia se muestran en los hechos que se mencionan a continuacin: EGIPTO: La construccin de la Gran Pirmide es buen ejemplo del trabajo coordinado y organizado de miles de obreros y sus dirigentes. HEBREOS: El libro del xodo narra la direccin de Moiss y el establecimiento de leyes y reglas con un liderazgo poco usual. GRECIA: La influencia de los grandes filsofos es determinante en la administracin. Scrates, por ejemplo, transmiti a sus discpulos la importancia universal de la armona y la organizacin, para lograr los objetivos. Platn, en sus reflexiones, diserta sobre la divisin del trabajo.

CRISTIANISMO: Con Cristo, surge un liderazgo fuerte y decidido, una organizacin funcional extensa y una administracin eficiente. Las organizaciones cristianas (entre las que destaca la catlica), aportaron a la administracin infinidad de principios y normas que prevalecen hasta nuestros das. LA REVOLUCIN INDUSTRIAL: La Revolucin Industrial, un proceso que se inicia en Inglaterra y se extiende por todo el mundo, se caracteriza por la mecanizacin de la industria y la agricultura, la aplicacin de la fuerza motriz, el desarrollo de fbricas y el avance en los transportes y las comunicaciones. Con el tiempo, el creciente dominio de la ciencia en la industria y el desarrollo de nuevas formas de organizacin se reflejan en los cambios sociales. El capitalismo como forma de organizacin social, es consecuencia y factor para los monopolios. La Revolucin Industrial determina empresas, entre las cuales sobresalen:

a) Normas rgidas de trabajo. b) Formas de comportamiento rutinizadas y mecanizadas. c) Un aumento en la dependencia entre los miembros de la organizacin. d) Una necesidad de coordinacin permanente. La Revolucin Industrial es la gnesis de la teora cientfica de la administracin. Con ella aparecen los estudios sobre la productividad humana, la investigacin administrativa, los principios administrativos, los conceptos de administracin, las funciones de sta y el enfoque de proceso.

VENEZUELA: El establecimiento de colonias espaolas trajo como consecuencia la organizacin de trabajo en la recoleccin de cacao y caf, dichos grupos eran dirigidos por un caudillo o terrateniente y ellos eran responsables de la cosecha de dichos rubros. La mayora de esos obreros eran negros vendidos a amos o acaudalados para trabajos forzosos, a medida que las cosechas abundaban era necesario el empleo de ms esclavos para lograr las metas de recoleccin y exportacin para la colonia espaola. As como de indios para la peca y recoleccin de perlas. MXICO: Los estudios sociales y antropolgicos de los pueblos de la antigedad en Mxico muestran: hechos, costumbres, ideas religiosas, conocimientos y formas de organizacin, que constituyen un claro ejemplo de la administracin pblica.

Es impresionante la arquitectura de sus templos, la construccin de sus ciudades, sus pinturas, sus dolos, el calendario azteca (uno de los ms exactos del mundo) sus vestidos llenos de esplendor, confeccionados con materias primas naturales: en suma, su administracin. Los historiadores ponen de relieve la direccin de sus gobernantes para lograr que sus sbditos alcanzaran mejores niveles de vida. Con todo, las fallas de la administracin pblica permitieron la consumacin de la Conquista espaola, la cual casi destruye aquella civilizacin. A las obras ricas en tradicin y esplendor econmico se sobrepuso el ansia de poder y riqueza. La poca de la Colonia se caracteriza por la marginacin de los autnticos pobladores de la nacin. La administracin pblica autcrata, rgida, esclavizante y opresora no permite a los conquistados mejorar sus condiciones de vida: por ello es explicable el movimiento de Independencia. La inestabilidad del Mxico independiente no propicia una administracin pblica eficiente. La disputa por el botn que significa el pas culmina con la Revolucin de 1910.

Al constituirse Mxico en una repblica federal se pretende nivelar las clases sociales. La administracin pblica se hace cargo de la educacin, se declara la libertad de cultos y se separa a la Iglesia del Estado. La Constitucin de 1917 resume la necesidad de armonizar los intereses de los grupos sociales, en congruencia con los ideales que la inspiran, a saber: justicia, libertad y democracia. El sufrimiento del pueblo mexicano a travs de ms de 300 aos, culmina con una ideologa que tiene su base en el respeto por los derechos humanos, la participacin del pueblo en su administracin y en la justa distribucin de la riqueza. En trminos generales, los sucesos sealados nos brindan un panorama de la administracin emprica. Para describir la evolucin de la teora administrativa, abordaremos los periodos de la administracin clsica, el periodo neoclsico y las teoras contemporneas. Dichos aspectos constituyen la teora general de la administracin

La teora clsica de la administracin fue desarrollada por el francs Henry Fayol. Para la poca en que fue desarrollada, esto es 1916 aproximadamente, la teora en boga era la formulada por Taylor en los Estados Unidos y se caracterizaba por el nfasis en la tarea realizada por el operario (es decir, el cargo o funcin) era pues, la administracin cientfica. Por otro lado, Fayol formulaba su teora clsica que se caracteriza por el nfasis en la estructura que la organizacin debera poseer para ser eficiente

De acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones se obtiene a travs de la racionalizacin del trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia individual. Sin embargo, en la teora clsica por el contrario, se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas, fuesen ellas rgano o personas.

Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos: 1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de las personas. 5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin. Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de la empresa, es decir, que cada cual desempea actividades de planeacin, organizacin, etc. como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos: 1. Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en funcin de l. 2. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y social. 3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales. 4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines. 5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin

Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir, cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esta capacidad. Por tanto, a medida que se sube en la escala jerrquica la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye.

Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol hace una distincin sencilla: la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Partiendo de esta divisin puede decirse adems que la organizacin es una unidad social y una funcin administrativa. Como unidad social en las que las personas interactan, se divide en organizacin formal, que es aquella basada en una divisin racional del trabajo. Es la organizacin planeada, la que est en el papel. Por el otro lado, est la organizacin informal, que no es ms que aquella que surge espontneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal. Como funcin administrativa, la organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de ellos, unos con otros.

Todas las ciencias, incluso la administracin, se debe basar en leyes. Fayol trat de definir sus principios generales de la siguiente manera: 1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas. 2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la otra es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas. 3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. 5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo un mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales. 7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada retribucin para los empleados y para la organizacin. 8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. 9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. 10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. 13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito. 14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS La teora de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.

La teora clsica pretenda desarrollar una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyeran las ms importantes preocupaciones del administrador. Sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, sobre todo en un pas democrtico como Estados Unidos, donde los trabajadores y sindicatos la describieron como un medio sofisticado de explotacin laboral a favor de los recursos patronales.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son: Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica, la teora de las relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, y sus primeros intentos de aplicarse a la organizacin industrial. Las ciencias humanas demostraron gradualmente lo inadecuado de los principios de la teora clsica. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo, considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de manera ms directa, contribuyeron a su concepcin.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo. Poco antes de 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fabrica textil en Filadelfia, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las maquinas, y contrato enfermera. Al poco tiempo surgi solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin. En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fabrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Experimento que se volvera famoso, coordinado por Elton Mayo.

Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo que obligo a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis de 1929. La Western Electric ( fabricacin de equipos y componentes telefnicos), desarrollaba una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de rels de telfono, trabajaban jvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigan gran rapidez. En la poca una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados.

PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en idnticas condiciones: un grupo de observacin trabajo bajo intensidad variable de luz y el grupo de control con intensidad constante. Pretendindose averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. No se encontr una relacin entre las variables. Sin embargo, se encontraron otras variables difciles de aislar, una de ellas, el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento segn sus suposiciones personales, se crean en la obligacin de producir mas cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba, y lo contrario cuando disminua. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas. Al reconocer la existencia del factor psicolgico, decidieron eliminarlo por inoportuno y extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de recesos, aspectos bsicamente fisiolgicos.

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELS) Comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo experimental seleccionaron seis jvenes de nivel medio. Cinco montaban los rels mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener continuidad. La mesa y el equipo de trabajo que usaran eran idnticos a los usados en el departamento de montaje, pero en un plano inclinado y con un aparato para contar la produccin de cada empleada. La produccin del grupo experimental se compar con la del grupo de control, que sigui trabajando en las mismas condiciones.

El grupo experimental tenia un supervisor comn, al igual que el de control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo encargndose de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Despus el observador fue auxiliado por otros, a medida que se hacia mas complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon los objetivos de esta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Se insista en que trabajasen con normalidad y voluntad. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en 12 periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias.

Primer periodo: Se registro la produccin de cada obrera en su rea original, sin que lo supiese, se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo (2,400 unidades semanales por joven), este se comparo con los dems periodos. Este periodo duro 2 semanas. Segundo periodo: Se asil el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se midi el ritmo de produccin. Este proceso duro 5 semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de las jvenes (un grupo pequeo), ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutan en su salario. Duro 8 semanas y aumento la produccin. Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 minutos de descanso a mitad de la maana y otros 5 a mitad de la tarde. Un nuevo aumento de produccin. Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo aumento la produccin.

Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en la tarde, la produccin no aumento, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. Sptimo periodo: Se volvi de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la maana otro por la tarde. En uno de ellos se servia un refrigerio. La produccin aumento de nuevo. Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, comenzaron a trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un acentuado aumento de produccin. Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la produccin permaneci estable. Dcimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la produccin aumento considerablemente. Undcimo periodo: Se estableci una semana de 5 das, la produccin diaria segua subiendo. Duodcimo periodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo, se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las jvenes. Este ultimo y decisivo periodo, duro 12 semanas, se observo que la produccin diaria y la semana alcanzaron un ndice jams logrado (3,000 unidades semanales por joven, en el grupo experimental).

Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados desde el inicio hasta el periodo undcimo. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estriba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes. Conclusiones de las jvenes acerca de la segunda fase: Era divertido, y la supervisin menos rgida, permitindoles trabajar con mas libertad y menos ansiedad. El ambiente amistoso permita conversar. No haba temor al supervisor. El grupo experimental se desarrollo en el aspecto social. El grupo desarrollo liderazgo y objetivos comunes.

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS) A poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental con las de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron a estudiar definitivamente las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, las jvenes consideraban humillante la supervisin del vigilante y coercitiva. Verificaron que la empresa poco o nada sabia de los factores que determinaran las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa. En septiembre de 1928 se inicio el programa de entrevistas, el cual comprenda entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el trato que reciban, e igualmente alguna sugerencia. El programa fue bien acogido por obreros y supervisores, los resultados fueron alentadores, la empresa creo la Divisin de Investigaciones Industriales en febrero de 1929 para dirigir y ampliar el sistema de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados (mas de 40,000) anualmente. Homans destaca que el programa revelo la existencia de una organizacin informal de los obreros, para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar.

Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son: Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos. Penalizaciones que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores. Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos a los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta. Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros. Los investigadores tambin notaron que, muchas veces, el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto. Para estudiar ese fenmeno, se desarrollo una cuata fase.

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE OBSERVACIN DEL MONTAJE DE TERMINALES) Se escogi un grupo experimental (9 operadores, 9 soldadores y 2 inspectores), todos de la seccin de montaje de terminales para estaciones telefnicas. Pasaron a trabajar a una sala especial donde haba un observador; fuera de esta una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Este experimento duro de noviembre de 1931 a mayo de 1932, y pretenda conocer las organizaciones informales de los obreros. El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo, exista un salario-hora y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios solo podan ser elevados si aumentaba la produccin total. El observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimaas: Cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de un da se acreditaba a otro da en que hubiese dficit. Solicitaban pago por exceso de produccin.

Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejo en los mtodos que el grupo desarrollo para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esta cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la formal de la fbrica. El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fueron fundamentales para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Conclusiones: El nivel de produccin depende de la integracin social (segunda fase): El nivel de produccin no esta determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Su capacidad social establece su nivel de competencia y de eficiencia. El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase): El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos. Los individuos no podan establecer por si mismos su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de los trabajadores esta condicionado por normas y estndares sociales.

Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estmulos salriales y econmicos. Mayo y sus seguidores crean que la motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador. Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la organizacin. La empresa paso a ser una organizacin social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propsitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin se compone del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s.

Las relaciones humanas: En la organizacin los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. La teora de las relaciones humanas entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad diferenciada, e incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia de sus semejantes. La importancia del contenido del cargo: La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste. Mayo verificaron que la especializacin extrema (definida por la teora clsica) no garantiza mas eficiencia en la organizacin. Se evidencio que la naturaleza y el contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin. El nfasis en los aspectos emocionales.

LA CIVILIZACION INDUSTRIAL Y EL HOMBRE El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de al civilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. ELTON MAYO, fundador del movimiento, dedico sus tres libros a examinar los problemas: Humanos Sociales Polticos Derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa. Mayo destaca la eficiencia material aumento en los ltimos 2001 aos mientras que la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo. Es evidente que el tema de la colaboracin en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano.

Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional, sino que tiene causas mas profunda como en el experimento de Hawthorne en el cual se basa Mayo y defiende los siguientes puntos de vista: El trabajo es una actividad tpicamente grupal El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaza de comprender y de comunicar, compuesta de jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.

La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en compaa de ser reconocida de acceder a una comunicacin adecuada. Mayo esta en desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es solo salarial (homo economicus), puesto que este se preocupa por producir al mximo posible sus condiciones fsicas se lo permiten para obtener una remuneracin mas elevada. La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin, pero en cambio en la fabrica surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar un sitio para la comprensin y la seguridad emocional que los individuos. Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos para solucionar los problemas de a sociedad industrial ya que estos inducen a la cooperacin forzada mediante la intervencin estatal, nos dice que los mtodos de la democracia lejos de proporcionar los medios de la solucin del problema causan mas conflicto y no los resuelven.

Todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana y mucho menos a los objetivos humanos, por lo cual surgen conflictos en la sociedad industrial como: Incompatibilidad entre los objetivos organizacionales Los objetivos personales de los trabajadores Ambos conflictos no son muy compatibles en especial porque la preocupacin exclusiva para lograr la eficiencia agobia al trabajador. Las relaciones humanas y la cooperacin son la clave para evitar el conflicto social. El conflicto es la destruccin de una sociedad, la cooperacin representa el bienestar

FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL Roethlisberger y Dickson aclaran conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la fabrica como un sistema social. Segn ellos: La organizacin industrial esta conformada por una organizacin tcnica y una organizacin humana la cual tiene como base los individuos cada uno evala el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de las interacciones humanas durante la vida. La organizacin humana de una fabrica es mas que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn: la organizacin social de la fabrica. Todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en smbolos que distinguen el comportamiento bueno o mala y el nivel social superior "o inferior.

La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se produce modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio. La colaboracin humana esta determinada por la organizacin informal mas que por organizacin formal. Es estrictamente social no lgico, tomado por tradiciones, expectativas, y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica sino de psicologa. As, los estmulos psicolgicos y sociales son ms importantes que las condiciones materiales y econmicas

LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS NUEVAS DIMENSIONES Y NUEVAS VARIABLES

TEORIA CLASICA

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Estudia la organizacin como una maquina. Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa. Se inspira en sistemas de ingeniera.

Estudia la organizacin como grupos de personas.

Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de psicologa.

Autoridad centralizada. Lneas claras de autoridad.

Delegacin plena de autoridad. Autonoma del trabajador.

Especializacin y competencia tcnica.

Confianza y apertura.

Acentuada divisin del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separacin entre lnea y staff.

nfasis en las relaciones humanas entre los empleados.

Confianza en las personas. Dinmica grupal e interpersonal.