A evoluo dos Recursos Humanos para a Gesto de Pessoas. Poltica de Recursos Humanos, especificidade e inovao.

Gesto do Conhecimento no setor pblico. A Gesto por competncia e o desafio de lidar com pessoas. Influncias Ambientais Externas
Processos de Agregar Pessoas Processos de Aplicar Pessoas

Processos de RH

Influncias Organizacionais Internas

Processos de Manter Pessoas
Disciplina Higiene Segurana e Qualidade de Vida Relao com Sindicatos

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

Banco de Dados Sistemas de Informaes Gerenciais

Recrutamento e Seleo

Desenho de cargos Avaliao de Desempenho

Remunerao Benefcios e Servios

Treinamento Mudanas Comunicao

Resultados Finais Desejveis

Prticas ticas e Socialmente Responsveis Produtos e Servios Competitivos e de Alta Qualidade Qualidade de Vida no Trabalho

COMPETNCIAS LIGADAS AO PAPEL DE GESTO

As competncias ligadas ao papel de gesto devem ser treinadas por todos os profissionais, mas nos lderes essa importncia tornase ainda maior. Entender a realidade e saber tirar proveito do momento atual em favor da empresa; Saber se comunicar os liderados precisam entender quais so os valores, a misso e a viso que devem seguir; Resolver conflitos com tica, senso de justia e responsabilidade; Entender as necessidades e deficincias de cada profissional; estimular os pontos fortes e desenvolver os pontos fracos; Ser muito voltado para o seu autodesenvolvimento e ter uma boa auto-estima. E, claro, desenvolver essas competncias nos liderados;

Dar e receber feedback;

Conduzir reunies de trabalho com eficcia, transparncia e objetividade; Ter muito planejamento e organizao na hora de definir as suas metas pessoais e as da equipe; Tomar as decises nos momentos certos; Ter total controle sobre a comunicao oral e escrita; Usar da resilincia para suportar as adversidades;
Ser possvel uma empresa sem lderes? Feita apenas de chefes e

subordinados?
Arthur Ela at pode existir, mas nunca vai ser a melhor do mercado. O lder faz as pessoas ultrapassarem os limites, enquanto que o gerente apenas cumpre as metas.

Como fazer a transio de chefe para lder? Deixar de ser um mero executor de tarefas e passar a inspirar a todos? Enquanto gerentes cumprem suas funes de coordenao de pessoas e gesto de negcios, lderes transformam pessoas e constroem negcios a partir de sonhos. Enquanto a gerncia uma cincia na qual existem atitudes certas e atitudes incorretas, a liderana uma arte que vem de dentro das pessoas. As pessoas vo ser lderes pelo que so e no pelo que fazem. Nas empresas, ambos so necessrios, mas os lderes so essenciais.

Gesto de pessoas se falamos hoje desse sistema para indicar a evoluo histrica dessa funo, tal como ocorreu com as empresas, com o direito social e mais amplamente, com o movimento das idias da sociedade. Brasil, dcada de 30 as alteraes nas relaes de trabalho deram origem a uma legislao que suscitou a incluso de um setor, na estrutura organizacional, capaz de gerenciar os problemas de pessoal: O Departamento Pessoal. Do que se ocupa?

Das rotinas trabalhistas, das obrigaes, dos direitos e deveres dos trabalhadores e sobretudo do ASPECTO DISCIPLINAR (faltas).

Como definida essa fase da Funo Pessoal? Fase defensiva (buscava apenas os interesses legais em detrimento daqueles sociais, como: integrao, produtividade e bem-estar dos empregados. O que administrava-se nessa fase? Papeis e no pessoas. Brasil, dcada de 50 a 60 desenvolvimento econmico com a substituio de uma sociedade agrcola, por uma economia industrial. O que ocorreu? Grupos estrangeiros que se instalaram no pas, trouxeram novas idias sobre as relaes de trabalho, alm da complexidade tecnolgica e organizacional.

Qual a necessidade frente nova situao?

Estruturar outras unidades de Recursos Humanos mais capacitadas para enfrentar a nova realidade. Qual a sada encontrada pelos empresrios brasileiros? Buscar no exterior as solues necessrias, e nos Estados Unidos localizou o que se chamou de Relaes Industriais, o que no funcionou devido as diferenas culturais e sindicatos. Quem deveria gerenciar o emergente setor de Relaes Industriais? Os antigos chefe de pessoal, que infelizmente levaram para suas novas funes, seus antigos hbitos de trabalho e suas mentalidades ou culturas.

Brasil dcada de 70 a 80 modernizao das empresas sujeitaram de um lado, habilidades mais especificas dos trabalhadores e, de outro, alteraes na forma de gerenciamento do pessoal, a exemplo de: treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salrios e benefcios, onde os indivduos passaram a serem reconhecidos menos como insumos produtivos.

Atualmente as mudanas tcnico-econmicas, a concorrncia internacional, as evolues scio-polticas, bem como o melhoramento da imagem da empresa, modificaram profundamente o perfil de seus GESTORES. Assim, duas dimenses se impem progressivamente:
1. A ateno dada ao ator humano tornou-se essencial, pois compreende-se que a eficcia organizacional depende principalmente dos indivduos e no somente da qualidade do conceito servio e da organizao do trabalho.

2.Participao na elaborao (ou formulao) e na implantao da estratgia empresarial ao lado de outras grandes funes: tcnica, financeira e econmica. Cada vez mais, como uma das grandes funes estratgicas da empresa, ao lado de outras funes maiores como: Finanas ou Marketing, uma realidade para algumas empresas e ainda no perceptveis para a grande maioria.
Como mudar? A aplicao da administrao estratgias de Recursos Humanos passa obrigatoriamente pela adoo da viso do pessoal como um recurso ou um investimento e no como um custo. Nessa nova proposta, a Administrao de Recursos Humanos convidada a participar da elaborao e implantao da estratgia da empresa, atravs de planos e aes relativas s misses de aquisio, de estimulao e de desenvolvimento de pessoal.

Do que depende o sucesso de uma organizao? Cada vez mais do conhecimento Das habilidades Criatividade e fora de trabalho Qual o desenho desse contexto? A promoo das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como elo para obteno da sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competncias distintas apresentam maior desempenho quando lhes dado autonomia para alcanar metas. Os desejos e necessidades das pessoas da organizao quando corretamente identificados, promovem o desenvolvimento, bem como um clima organizacional participativo possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais e o crescimento das pessoas.

AS ORGANIZAES E A GESTO DE PESSOAS O Contexto da Gesto de Pessoas Meados da dcada de 90

O relacionamento das pessoas e organizaes eram conflitantes Objetivos organizacionais x objetivos individuais
Final de 90 at os dias atuais:

As organizaes canalizam os esforos das pessoas para que tambm atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando; As organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses; Sem as organizaes e sem pessoas que trabalham em conjunto no haveria a gesto de pessoas. Da surgem os termos: empregabilidade e empresabilidade;

Empregabilidade: demonstra a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos; Empresabilidade: a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.

AS ORGANIZAES E A GESTO DE PESSOAS Gesto de Pessoas: O que ?

Gesto de Pessoas ou Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensa e avaliao de desempenho. o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influencia a eficcia dos funcionrios e das organizaes Chiavenato (1999:08) A Gesto de Pessoas CONTINGENCIAL E SITUACIONAL por ser dependente da cultura da organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia adotada, entre outras.

Objetivos da Gesto de Pessoas

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; Proporcionar competitividade organizao; Proporcionar organizao, empregados bem treinados e bem motivados; Aumentar a auto-realizao e a satisfao dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; Administrar a mudana; Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

Aspectos Fundamentais da Moderna Gesto de Pessoas

As pessoas com seres humanos; As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais; As pessoas como parceiras da organizao.

Os Principais Processos da Gesto de Pessoas

Processos de agregar pessoas Quem deve trabalhar na organizao? Processos de aplicar pessoas O que as pessoas devero fazer? Processos de recompensar pessoas Como recompensar pessoas? Processos de desenvolver pessoas Como desenvolver as pessoas? Processos de manter pessoas Como manter as pessoas no trabalho? Processos de monitorar pessoas Como saber o que fazem e o que so?

O HISTRICO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS As Mudanas e Transformaes no cenrio Mundial e na Funo de Recursos Humanos As Mudanas e Transformaes no Cenrio Mundial
A Era da Industrializao Clssica (aps a Revoluo Industrial at 1950) Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada; Departamentalizao funcional para assegurar especializao; Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados; Pequena capacidade de processamento da informao; Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas; nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina; Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa permanente; Nenhuma capacidade para mudana e inovao; Departamento pessoal / Relaes industriais.

A Era da Industrializao Neoclssica (entre a Dcada de 50 e 90) Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores; Aumento da capacidade de processamento da informao; Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. A Era da Informao (aps a Dcada de 90) nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos; Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes; Organizao gil, malevel, fluda, simples e inovadora; Intensa interao atravs de cargos autodefinidos e mutveis; Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas; Capacidade expandida de processamento da informao; nfase na mudana, na criatividade e na inovao; Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta.

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNSTICO NA GESTO DE PESSOAS

QUESTES DE PLANEJAMENTO Onde estamos agora? Onde queremos chegar? Como sair daqui e chegar l? ABORDAGEM DE DIAGNSTICO

Como fizemos? Onde estamos agora?

Analisar as condies externas e as condies organizacionais, bem como as caractersticas dos funcionrios; Definir a viso e formular os objetivos de RH baseados na eficincia e equidade, de acordo com as dimenses bsicas dos parceiros envolvidos; Definir a estratgia de RH, escolhendo as atividades necessrias e definindo os recursos necessrios para lev-la adiante; Analisar os resultados pela avaliao das novas condies de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo.

FATORES QUE INTERVM NO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Absentesmo: est ligada a ausncia de pessoal por falta ou atrasos Causas e conseqncias do absentesmo 1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas seguintes barreiras: doenas, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local de trabalho; 2. Motivao para a assiduidade afetada pelas prticas organizacionais (recompensa pela presena e punio pela falta), pela cultura da ausncia (quando as faltas ou atrasos so aceitveis ou inaceitveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados. Rotatividade de pessoal: o resultado da sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho.

o Custos da reposio rotatividade:

em

funo

da

Custos de recrutamento: requisio, propaganda, visitas a escolas, pesquisa de mercado... Custos de seleo: entrevista, aplicao de provas de conhecimento, tempo dos selecionadores, checagem de referncias, exames mdicos... Custos de treinamento: programas de integrao, orientao, custos diretos de treinamento, baixa produtividade durante o perodo de treinamento. Custos de desligamento: programas de salrios e quitao de direitos, programas de benefcios, entrevistas de desligamentos...

MODELAGEM DOS CARGOS DEFINIES BSICAS Cargos: O que ? uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa (ocupante do cargo) que podem ser englobados em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa Desenho de cargos Job Design: O que ? o processo de organizar o trabalho atravs das tarefas que so necessrias para desempenhar um cargo especfico.

Para desenhar um cargo, faz-se necessrio definir quatro condies bsicas: Qual o contedo (quais tarefas o ocupante dever desempenhar) Quais os mtodos e processo de trabalho (como devero ser desempenhadas) Responsabilidade (superior imediato) Autoridade (quem so os seus subordinados)

Ento, quem desenha os cargos de uma organizao?

rgo de engenharia industrial? Somente quando h necessidade de rgos tipicamente fabris. Organizao e mtodos? Somente quando h necessidade de desenhar os cargos tpicos de escritrio. E os cargos da rea administrativa, financeira, mercadolgica, tecnolgica: quase sempre pelas prprias gerncia, o que significa que os cargos no so estticos e/ou definitivos.

MODELAGEM DOS CARGOS DEFINIES BSICAS Modelos de desenho de cargo Modelo clssico ou tradicional: surgiu com a Adm. Cientfica, pelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema fechado e atende teoria da mquina, uma vez que d as pessoas o mesmo tratamento concedido s mquinas e recursos fsicos. Modelo humanstico: foi desenvolvido partir da experincia de Hawthorne. Cuidou apenas do contexto do cargo e no do contedo em si. Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimenses essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e retroao. Tais variedades provocam trs estados psicolgicos nas pessoas: percepo pelo significado, das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados.

Enriquecimento do cargo:
O desenho contingencial dinmico e privilegia a mudana em funo do desenvolvimento pessoal do ocupante, essa adaptao contnua feita atravs do enriquecimento do cargo, que significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca (teoria dos dois fatores de Herzberg) atravs do acrscimo de variedade, autonomia e significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao. O enriquecimento gera menor absentesmo em virtude do comprometimento e sentimento de responsabilidade no cargo, a partir do momento em que o empregado no se sente explorado pela empresa com a imposio de um trabalho mais difcil.

Downsizing: eliminao hierrquicos.

de

forma

planejada

dos

nveis

Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decises (descentralizao do poder)

O empowerment seguido do downsizing tem por objetivo aumentar a autonomia dos funcionrios do cargo.

MODELAGEM DOS CARGOS DESCRIO DE CARGOS Descrio de Cargos: O que ? uma definio escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque ele faz. Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo. O contedo do cargo feito segundo a sua descrio

O contedo do cargo O que faz: tarefas e atividades a executar Quando faz: periodicidade (diria, semanal, mensal, anual, espordica) Como faz: atravs de (pessoas, mquinas e equipamentos, matrias, dados e informaes) Onde faz: local e ambiente de trabalho Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingir

Exemplo das Informaes contidas na descrio de cargo Titulo do cargo Sumrio: so as responsabilidades do cargo como um todo Relaes: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais departamentos. Qualificaes: nvel de escolaridade, graduao, experincia profissional, requisitos fsicos exigidos. Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dar subsdios formulao do contedo do cargo.

MODELAGEM DOS CARGOS ANLISE DE CARGOS

Anlise de cargos: O que ? uma informao a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente um processo sistemtico de coletar informao para tomar decises a respeito de cargos Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que dever ocup-lo

Fatores de especificaes na anlise do cargo

uma informao a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente Requisitos Mentais instruo necessria, experincia anterior, iniciativa, aptides. Requisitos Fsicos esforo fsico, concentrao visual ou mental, destreza ou habilidades, compleio fsica. Responsabilidades por: superviso de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro, ttulos ou documentos; contatos internos ou externos. Condies de Trabalho: ambiente fsico de trabalho, riscos de acidentes.

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS PREMISSAS BSICAS

1. Mercado de Trabalho (MT): composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes; dinmico e sofre contnuas mudanas, as quais influenciam as prticas de RH das empresas. Quando o MT est em situao de oferta (oportunidades de trabalho so maiores do que a procura delas), as organizaes se vem diante de um recurso escasso e difcil: as pessoas so insuficientes para preencher as suas posies em aberto. Quando o MT est em situao de procura (oportunidades de trabalho so menores que a procura delas), as organizaes se vem frente a um recurso fcil e abundante: as pessoas que disputam empregos no mercado.

2. Mercado RH: MRH O MRH ou mercado de recursos humanos, se refere ao conjunto de candidatos a emprego, ou seja, so as pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando, mas dispostas a buscar um outro e emprego. O MRH pode se apresentar em situao de oferta (abundncia de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos) As caractersticas de MRH influenciam poderosamente as prticas de RH das organizaes que compem o MT.

RECRUTAMENTO Recrutamento: O que ? um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organizao o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo especfico. Ele deve na anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disput-lo. O mercado no qual a organizao tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinao de ambos. Chiavenato (1999:92) Recrutamento interno: aquele que atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro de uma organizao, para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. Recrutamento externo: Atua sobre candidatos que esto no MRH, para submet-los ao processo de seleo de pessoal.

RECRUTAMENTO

Tcnicas de recrutamento externo: Anncios em jornais e revistas especializadas Agncias de recrutamento Contato com escolas, universidades Cartazes ou anncios locais Apresentao de candidato por indicao de funcionrios Consulta aos arquivos de candidatos Banco de dados de candidatos Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa

AGREGAR PESSOAS SELEO DE PESSOAS Conceito de seleo de pessoas Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo Seleo a obteno e uso da informao a respeito de candidatos recrutados para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego Por que selecionar pessoas? Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana enorme, com diferenas individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico como no plano psicolgico, fazendo com que se comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim, percebem situaes de maneira diferente.

Seleo como um processo de comparao (x) requisitos do cargo a ser preenchido x perfil das caractersticas do candidato (y) Se x > y o candidato no atinge as condies ideais para ocupar um determinado cargo Se x = y o candidato rene as condies ideais para ocupar um determinado cargo Se x < y o candidato rene mais do que as condies exigidas pelo cargo
Seleo como um processo de deciso e escolha Aps as comparaes entre as caractersticas exigidas pelo cargo e as caractersticas oferecidas pelos candidatos, as informaes so repassadas para o rgo requisitante para a tomada da deciso final (aceite ou no o candidato)

Seleo como responsabilidade de linha e funo de STAFF

Linha: emitir a requisio do empregado, decidir quanto s caractersticas bsicas do candidato, entrevistar os candidatos, avaliar e comparar os candidatos atravs dos resultados das entrevistas e das demais tcnica de seleo, decidir a respeito da aprovao ou rejeio e escolher o candidato final ao cargo.

Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver tcnicas de seleo mais adequadas, preparar e treinar os gerentes nas tcnicas de entrevistar candidatos, aplicar testes psicomtricos ou de personalidade (se necessrio), assessorar os gerentes no processo seletivo (se necessrio).

SELEO DE PESSOAS

Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos: levando-se em considerao que cada deciso sobre um candidato envolve o individuo em um determinado tratamento, a seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento a saber:
Modelo de colocao: 1 candidato para 1 vaga Modelo de seleo: vrios candidatos para 1 vaga Modelo de classificao: vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato Identificao das caractersticas pessoais do candidato: Execuo da tarefa em si: exige certas caractersticas humanas ou aptides como: ateno concentrada para detalhes, inteligncia geral, aptido numrica, aptido verbal, aptido espacial, raciocnio indutivo e dedutivo.

Interdependncia com outras tarefas: ateno dispersa e abrangente, viso de conjunto, facilidade de coordenao, esprito de integrao, resistncia frustrao, iniciativa prpria, etc.
Interdependncia com outras pessoas: relacionamento humano, habilidade interpessoal, colaborao e cooperao, quociente emocional, liderana de pessoas, facilidade e comunicao. O processo de seleo visa atender a trs desafios: tica do processo de seleo Suprir a oferta de mo-de-obra Atender s imposies organizacionais (preencher os requisitos do cargo, levando-se em considerao o perfil das caractersticas do candidato)

TCNICA DE SELEO: Entrevista de seleo: um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra. Como todo processo de comunicao, a entrevista sofre de todos os males: como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para melhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista h necessidade de construir um processo de entrevista e, para isso, devem-se treinar os entrevistadores. Tipos de entrevistas: Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta (check-list).

Entrevista diretiva: a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as perguntas fiquem a critrio do entrevistador. Entrevista no-diretiva: entrevista totalmente livre e que no especfica nem questes nem as respostas requeridas.

Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nvel de conhecimento geral do candidato, principalmente tcnicos.
Testes psicomtricos ou de capacidade: avalia o comportamento no que tange as aptides da pessoa. Teste de personalidade: visa determinar as caractersticas mensurveis relacionadas com os aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Tcnica de simulao: est centrada no tratamento em grupos (dinmicos, etc)

SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
Socializao organizacional: O que ? a maneira como a organizao recebe os novos funcionrios e os integra sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada s expectativas da organizao. Trata-se de um processo bidirecional de um lado a socializao organizacional e do outro a personalizao. Os principais itens de um programa de socializao Assuntos organizacionais Benefcios oferecidos Relacionamento Deveres do novo participante

Os principais mtodos de um programa de socializao Processo seletivo: inicia-se na entrevista de seleo Contedo do cargo: acontece no ingresso do funcionrio m seus cargos, desempenhando tarefas suficientemente solicitadoras. Supervisor como tutor: quando um supervisor designado para cuidar da integrao do novo funcionrio. Grupo de trabalho: quando a interao do funcionrio deve ser atribuda a um grupo de trabalho. Programas de integrao: um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado nos novos membros da organizao para familiariz-los com a linguagem usual da organizao. Visa ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais, tcnicos e culturais do local de trabalho.

TREINAMENTO DE PESSOAS

Por que treinar pessoas?

Por ser um meio para adequar cada pessoa a seu cargo Para alavancar o desempenho no cargo Para desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas Para agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes Definio de treinamento o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades bsicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos o processo sistemtico de alterar o comportamento dos empregados na direo do alcance dos objetivos organizacionais

Quatro tipos treinamento

de

mudanas

de

comportamento

atravs

do

Transmisso de informaes Desenvolvimento de habilidades Desenvolver / modificar comportamentos Elevar o nvel de abstrao desenvolver idias e conceitos O mtodo de treinamento visa atender os fatores organizacionais, tais como:

Efetividade em termos de custos Princpios de aprendizagem Adequao das instalaes Contedo desejado do programa Referncias e capacidades do treinamento e do treinador

PROCESSO DE TREINAMENTO
O TREINAMENTO UM PROCESSO CCLICO E CONTNUO COMPOSTO POR 4 ETAPAS

Necessidades a satisfazer

Desenho do treinamento

Conduo do treinamento

Avaliao dos resultados

Diagnstico da situao
1.Objetivos da organizao 2.Competncias necessrias 3.Problemas de produo

Deciso quanto a estratgia

Programao do Treinamento Quem treinar Como treinar Em que treinar Por quem

Implementao ou ao
Conduo e aplicao do Programa de Treinamento atravs de: Gerente de linha Assessoria de RH Por ambos Por terceiros

Avaliao e controle
Monitorao de Processos reao dos treinamentos ao programa Avaliao e Medio de Resultados: o aprendizado do treinando e as mudanas comportamentais geradas para implementao das metas organizacionais Comparao situao com situao anterior Anlise do benefcio da a custo

4.Problemas de pessoal
5.Resultados da Avaliao de desempenho

Onde treinar
Quando treinar Para que treinar

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAES

Momento em que vivemos:

Antes: organizaes foram feitas para durar para sempre Hoje: era da informao, de globalizao do mundo dos negcios, a crescente mudana e instabilidade ambiental. Criatividade e inovao Antes: foco na eficincia Hoje: novo padro de comportamento das pessoas: criativo e inovador Percebe-se, portanto, que a nova tendncia est voltada para a formao da capacidade, habilidade cumulativa (competncia essencial) a qual parte do pressuposto que os empregados devem ser encorajados a explorarem suas capacidades potenciais.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAES

Processo de mudana organizacional: Descongelamento: incentivo criatividade e inovao Mudana: identificao dos comportamentos novos e mais eficazes Recongelamento: aceitao e continuidade dos novos comportamentos Mtodo de desenvolvimento de pessoas: No cargo: rotao de cargos (vertical ou horizontal); posies de assessoria; atribuio de comisses; participao em cursos e seminrios, exerccio de simulao, treinamento fora da empresa, centro de desenvolvimento interno. Fora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionrios

Desenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras, a qual, por sua vez, visa a sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida. O desenvolvimento de carreiras alcanado quando as organizaes conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliao do desempenho, T&D e planejamento de RH. Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuio dos nveis hierrquicos) a carreira em y vem sendo adotada pelas grandes corporaes. Ela tem como pressuposto bsico a mobilidade e a ascenso profissional do empregado pelo exerccio de funes gerenciais ou de ocupaes na sua rea de especialidade.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL As principais caractersticas do desenvolvimento organizacional (D.O) Focaliza a organizao como um todo Utiliza processos grupais Orientao sistmica e abrangente Orientao contingencial Utiliza agentes de mudana da organizao Proporciona retroao imediata dos dados Enfatiza a soluo de problemas Estimula a aprendizagem experimental Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho Focaliza as relaes interativas e sociais Aplicaes do D.O (Intervenes): Visam agregar valor ao negcio da organizao, s pessoas e aos clientes e pode ser utilizado: Na renovao da estrutura organizacional Dos processos e tecnologias Dos produtos e servios Da cultura organizacional

AVALIAO DO DESEMPENHO: INFORMAES BSICAS Avaliao do desempenho: O que ? uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Por que avaliar o desempenho? Porque toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho (chefe e funcionrio); Porque a organizao precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades (para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias, demisses) Benefcios para as organizaes: Abarca o desempenho do funcionrio dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos; Enfatiza o indivduo no cargo; Melhora a produtividade do indivduo medida em que aceita pelo funcionrio e pela organizao.

Pontos fracos do processo de avaliao: Quando percebida uma situao de recompensa pelo desempenho; Quando os formulrios so preenchidos sem que haja uma avaliao; Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto; Quando as crticas do avaliador conduzem a uma avaliao negativa do avaliador; Quando a avaliao no agrega valor a ningum. Quem deve avaliar o desempenho? Auto-avaliao. O gerente. O indivduo e o gerente. A equipe de trabalho. A avaliao 360 graus. A avaliao para cima; a comisso de avaliao; o rgo de RH.

AVALIAO DO DESEMPENHO
Benefcios para as organizaes: Abarca o desempenho do funcionrio dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos; Enfatiza o indivduo no cargo; Melhora a produtividade do indivduo medida em que aceita pelo funcionrio e pela organizao. Pontos fracos do processo de avaliao: Quando os formulrios so preenchidos sem que haja uma avaliao; Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto; Quando as crticas do avaliador conduzem a uma avaliao negativa do avaliado; Quando a avaliao no agrega valor a ningum. Quem deve avaliar o desempenho? Auto-avaliao; O gerente; O indivduo e o gerente; A equipe de trabalho; A avaliao 360 graus;

A avaliao para cima; A comisso de avaliao; O rgo de RH.

AVALIAO DE DESEMPENHO Mtodo moderno de avaliao do desempenho Indicadores sistmicos Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao cliente, internos de inovao; Basear-se em ndices objetivos de referncia, que possam balizar o processo, como: desempenho global, grupal e individual; Considerar o contexto geral do ambiente e a evoluo dos ndices, tais como: ordem econmica, mesmo ramo de negcios; Baseada em processos no-estruturados; Servindo de retroao s pessoas envolvidas; Enfatizando os resultados; Voltadas para a expectncia (expectativa e recompensas) Exemplo: Avaliao Participativa por Objetivos (APRO)

ADMINISTRAO DE SALRIOS

Conceito de remunerao
a funo de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais. o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionrios e decorrentes do seu emprego. Os trs componentes da remunerao total: Remunerao bsica: salrio mensal ou por hora Incentivos salariais: bnus e participao nos resultados Benefcios: seguro de vida, seguro sade, refeies, etc.

Os diversos tipos de recompensas:

Recompensas organizacionais: financeira e no-financeira Recompensas financeiras: diretas e indiretas Recuperao financeira diretas: salrio direto, prmios e comisses Recuperao financeira indiretas: frias, gratificaes, gorjetas, 13 salrio, adicionais, horas-extras, benefcios concedidos, entre outros. Recompensas no financeiras: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento, auto-estima, segurana no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoes, etc.

COMPOSIO DOS SALRIOS

Fatores Internos (organizacionais)

Composio dos Salrios

Tipologia dos cargos na organizao Poltica de RH da organizao Poltica salarial da organizao Desempenho e capacidade financeira da organizao Competitividade da organizao

Fatores Externos (ambientais)

Situao do Mercado de Trabalho Conjuntura Econmica Sindicatos e Negociaes Coletivas Legislao Trabalhista Situao do Mercado de Clientes Concorrncia do Mercado

ADMINISTRAO DE SALRIOS
Administrao de salrios: O que ? o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizacional. Para que haja uma estrutura eqitativa, faz-se necessrio estabelecer o equilbrio interno e o equilbrio externo.

Objetivos da administrao de salrios:

Motivao e comprometimento do pessoal Aumento da produtividade Controle de custos Tratamento justo aos funcionrios Cumprimento da legislao

Avaliao e classificao de cargos

utilizada para assegurar o equilbrio interno dos salrios. A avaliao do cargo o processo atravs do qual se aplicam critrios de comparao dos cargos para se conseguir uma valorizao relativa interna dos salrios dos diversos cargos. A classificao do Cargo o processo de comparar o valor relativo dos cargos afim de coloc-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base em uma comparao sistemtica e consistente.

ADMINISTRAO DE SALRIOS Pesquisa salarial baseada em amostras de cargos que representam os demais cargos da organizao e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. Os benchmarks jobs cargos amostrais, devem ser facilmente identificveis no mercado e representar os vrios setores de atividade da organizao. Os critrios de seleo das empresas amostrais so: localizao geogrfica, ramo de atividade, tamanho e poltica salarial. Poltica salarial o conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de assuntos com a remunerao e benefcios concedidos aos funcionrios

Para que seja eficaz, a poltica salarial deve atender aos seguintes critrios: Ser adequada aos padres mnimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical Ser eqitativa em relao a esforo, habilidade e capacidade profissional Ser balanceada subornos a benefcios deve proporcionar um pacote total de recompensas Ter eficcia quanto a custos em funo do que a organizao pode pagar Ser segura os salrios devem fazer com que os funcionrios possam satisfazer as suas necessidades bsicas Ser incentivadora motivar o trabalho produtivo Ser aceitvel para os empregados sistema sazonal para empregados e organizao

GESTO DO CONHECIMENTO NO SETOR PBLICO O que conhecimento? A capacidade para agir, dinmico, humanstico e contextual. Gesto do conhecimento das organizaes privadas: a) Deram o pontap inicial na adoo de estratgias para administrar o conhecimento, muito provavelmente, seno inovarem, tendem a desaparecer com uma maior rapidez. b) O conhecimento pode ser agrupado em duas categorias: Explicito e Tcito.

Explicito aquele que conseguimos transmitir na forma escrita ou verbal, pode ter codificao exige um pesado investimento em tecnologia de informao, na qual, pelo uso da intranet, transfere-se o conhecimento de indivduos e grupos para debates ou repositrios de informao, podendo ser facilmente disseminado para toda a organizao. Tcito aquele conhecimento que est em nossas mentes, mas difcil de transmitir, mesmo porque no temos completa conscincia de sua extenso uma vez que alm da informao ele se compe de crenas, valores e know-how e insights. Ex.: o pulo do gato

Como ocorre sua transmisso? Ocorre face a face, em pequenos grupos, trabalhos em equipes, palestras, fruns e reunies formais e informais (focar a autoridade do lder adquirida e no a outorgada, fazer a diferena entre o poder e a autoridade).
Entidades pblicas Diante das ameaas e oportunidades que as rodeiam, buscam novas formas de lidar legitimas de uma sociedade cada vez mais exigente. Resolveram o que? Gerenciar o conhecimento de seus funcionrios, facilitando assim o conhecimento individual transformando-o em conhecimento coletivo da organizao, trazendo, dessa forma, inovaes aos produtos, servios e processos. Ameaas corporativas perda de conhecimento em transferncias e aposentadorias de pessoal; a degradao do conhecimento, mudanas constantes e, por outro lado, criam um novo conhecimento para responder a novos desafios.

Benefcios para o setor governamental da gesto do conhecimento: A melhoria dos seus produtos e servios Pontos de estrangulamento para a adoo do conhecimento na esfera pblica: Tamanho e complexidade do setor pblico; Cultura interiorizada pelos funcionrios e os ncleos beneficirios; Obstculos de ordem estrutural e da no governabilidade dos gestores; Gestores que no apresentam o perfil para os cargos; Linhas rgidas de demarcao entre departamentos (a exemplo da teoria clssica); Funes e nveis de gesto que acabam gerando feudos do conhecimento (pequenos grupos de excelncia) ou de vaidades; Excesso de burocracia; Ruptura das aes eficazes; Dificuldade de compartilhamento voluntrio entre funcionrios e entre departamentos; Improvisao com foco nos meios e no nos resultados;

Ausncia de viso compartilhada; Sobreposio do poder dos lderes em detrimento da autoridade; Dificuldade de trabalhar em rede; Estrutura hierarquizada, o conhecimento tende a ficar concentrado em uma ou poucas pessoas, que se consideram especialistas e utilizam como forma de poder, pois o vem como proteo para continuar exercendo determinada funo e tambm como alavanca para promoes.

Avanos Apesar destes gigantes obstculos, alguns rgos governamentais esto apostando em estratgias para melhor aproveitamento do seu capital humano. O que vem ocorrendo? O nmero de trabalhos em equipe multidisciplinares tem crescido exponencialmente dentro destas organizaes; Investimento em grupos auto-organizados, normalmente iniciados por funcionrios que j se comunicam entre si, compartilham idias, prticas; Adoo de estratgias para gerir o capital humano, criando mltiplo canais para a transferncia do conhecimento. Obs.: Entretanto no podemos desconsiderar os grandes obstculos que podem minar o sucesso da implementao do conhecimento. Os fatores culturais representam 80%. (Fonte: Luiz Carlos dos Santos Azevedo Mestre em Gesto do Conhecimento pela Oxford Brooces University Inglaterra)

O que deve-se buscar Cultura positiva voltada para o compartilhamento do conhecimento depende do envolvimento dos lderes; Construo de redes de relacionamento formais e informais (networis) Do ganho da confiana mtua Do oferecimento de incentivos para aqueles que compartilham; Da valorizao do aprendizado contnuo dentro da organizao.