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Diseo y Evaluacin de Indicadores

- Componente Metodolgico -

Resea - Componente Metodolgico: Diseo y Evaluacin de Indicadores (DEI)

1. Problemas tpicos que enfrenta. No se cuenta con criterios suficientes para definir los indicadores de mayor valor prctico para la gestin. Se definieron indicadores, sin embargo la cantidad result muy amplia lo cual ha dificultado su aplicacin. No se cuenta con un procedimiento sistemtico para evaluar los indicadores implementados y a partir de ello, definir las acciones a tomar. 2. Entregables (Formatos) principales. Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores. Ficha de Indicador. Ver detalles en el Anexo respectivo del CD: Presentacin de M+S

Fijar Alto = 7.35cm2

La Gestin del Desempeo en base a Indicadores s marca una diferencia

Porcentaje de Organizaciones

Percibida como un lder de la industria en los ltimos tres aos

Rankeada en el tercio superior en base a sus resultados financieros

Su ltimo principal cambio cultural u operacional se consider muy o moderadamente exitoso

Organizaciones no gestionadas en base a indicadores Organizaciones gestionadas en base a indicadores

Fuente: American Management Association


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Tecnologa sofisticada: Lo menos urgente


No hay nada ms prctico que una buena teora
(David Kolb).

Un buen mtodo y unos buenos conceptos pueden empezar a aplicarse con Excel.

La asimilacin de las bases conceptuales .. y luego la experiencia lograda mediante ensayo error .. eso es lo primero a lograr.
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Una tipificacin general


Cul es la utilidad de esta tipificacin?

Indicadores

Estratgicos

Operacionales

De Unidad

De Procesos

De Puestos

De Proyectos

Los Estratgicos miden las intenciones relativas a los Cambios Estratgicos (Grandes cambios), Los Operacionales miden las intenciones relativas a las Actividades Continuas (Cambios pequeos).
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Indicadores e Intencionalidad

Definicin: Un indicador es una variable cuyos valores estn correlacionados (alineados) con el nivel de cumplimiento de cierta intencin. Ejemplos:
Intencin: Penetrar en un nuevo mercado.

Indicador: Participacin de mercado (%= 5.8; 7.3; 10.5;).

Son una base para la Gestin del Desempeo Corporativo (CPM = Corporate Performance Management)

Intencin: Bajar de peso.

Indicador: Talla de pantaln (N= 36; 34; 32).

Si un indicador no puede asociarse a una intencin relevante, tal vez deba ser suprimido.
Cmo estar seguro de que el Indicador es el Si no es viable definir ciertos Indicadores. Es mejor no medir? Por qu al definir un Indicador puede llevar a corregir la redaccin de una Intencin?

Cmo estar seguro de que la Intencin es la correcta?

Concepto clave: Enunciados de Intencin


Intencin = Sentido = Propsito = Finalidad. Los Enunciados de Intencin son frases que expresan intencin. A nivel Estratgico aparecen dentro de las descripciones de: Visin, Misin, Valores, Temas Estratgicos, Objetivos, Iniciativas, Estrategias, Tcticas, Polticas, etc. A nivel Operacional aparecen dentro de las descripciones de: Funciones o Responsabilidades de Puestos o de Unidades, Actividades, Planes Operacionales, Resultados o Impacto esperado de Procesos o Proyectos, etc. Representan una primera gua para definir los criterios xito y por ello para evaluar y dirigir el desempeo corporativo.

Por qu este concepto simplifica drsticamente la manera como se entiende y se procede con el Planeamiento?

Para mejorar el desempeo resulta til enfocar las Causas de ciertos Efectos
Indicador Causa (o impulsor)
(Dimensin de la ACTIVIDAD)

Indicador Efecto (o de Resultados)


(Dimensin de la INTENCIONALIDAD)

Se dice que un Indicador tiene una relacin de causa con relacin a otro, cuando este puede conducir, determinar, predecir o anticipar el comportamiento del segundo. Las relaciones causa efecto usualmente ocurren cuando existe alta correlacin (alineamiento) entre indicadores. Indicador Impulsor = Lead Indicator Indicador de Resultados = Lag Indicator

Ejemplo:

Alta Correlacin / Alineamiento

ndice de Clima laboral en un centro de servicio (%)

ndice de Satisfaccin de los Clientes respecto al centro de servicio (%)

El desfase en el tiempo es una caracterstica entre Indicadores Causa e indicadores Efecto


ndice de Clima Laboral ndice de Satisfaccin del Cliente Se puede predecir que la Satisfaccin del Cliente se incrementar en breve, pues el Clima laboral est creciendo !.

ENE

ABR

JUL

DIC

Los picos y valles del Indicador de Efecto pueden preverse al observar los picos y valles del Indicador de Causa. La anticipacin de uno respecto al otro se debe a que usualmente corresponden a procesos que se realizan secuencialmente. Sin embargo, las escalas de medicin pueden ser distintas.
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Objetivos (Intenciones) e Indicadores Equivalentes o Sinnimos


100%

Indicador

Objetivo

Al deducir el Enunciado de Intencin que correspondera a un Indicador, se tiene como resultado que ambos tengan alineamiento o correlacin del 100%. Diremos que este Objetivo e Indicador son Equivalentes

Ejemplo:
Tiempo de emisin de X

100%

Reducir tiempo de emisin de X


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Relaciones Causa Efecto entre Indicadores y entre Objetivos (Intenciones)

Incremento en las cotizaciones (%)

Incremento prom. en ventas (US$ / Sem.)

Incrementar las cotizaciones

Incrementar las ventas

Dado un Objetivo (o Indicador), es altamente deseable identificar los Objetivos (o Indicadores) que pueden conducir, determinar, predecir o anticipar el cumplimiento del Objetivo (o Indicador) bajo anlisis.
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Cadenas Causa Efecto entre Objetivos

Mejorar el Telemarketing

Incrementar las Cotizaciones

Incrementar las Ventas

Mejorar el Flujo de Caja

El anlisis preciso (matemtico / estadstico) de las relaciones de causalidad es un tema an poco abordado en la Gestin de Negocios.

An dependeremos en gran medida de la Intuicin y el Sentido Comn para crear Estrategias (Hemisferio Derecho).
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Cadenas Causa Efecto entre Indicadores

Eficacia de Telemarketing (%)

Cotizaciones (US$ / Sem.)

Incremento en Ventas (%)

Flujo de Caja Neto (US$ / Sem.)

El anlisis preciso (matemtico / estadstico) de las relaciones de causalidad es un tema an poco abordado en la Gestin de Negocios. An dependeremos en gran medida de la Intuicin y el Sentido Comn para crear Estrategias (Hemisferio Derecho).
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Dos Criterios de Calidad para Indicadores


1. Grado de Alineamiento (Correlacin) con el Enunciado de Intencin.
Viabilidad Los valores ms altos o ms bajos, deben corresponder al mejor cumplimiento o al peor cumplimiento del Objetivo / Enunciado de Intencin (segn corresponda). Debe comunicar adecuadamente el Objetivo o los Resultados Esperados.
Bajo Alto Alta

Baja

Alineamiento

El Alineamiento ms alto (100%) lo tiene el Indicador Efecto que equivalga a un sinnimo del Enunciado de Intencin (Indicador perfecto).

2. Grado de Viabilidad para obtener valores confiables (data).


Debe recolectarse mediciones precisas al menor costo posible usando los sistemas vigentes.
Aplicar el concepto de Indicadores y Objetivos Equivalentes.

La Viabilidad ms alta (100%) lo tienen los Indicadores que ya se vienen usando en la organizacin.

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Formato: Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores.


Alta

Objetivo o Intencin:
C2. Mejorar la eficacia del Telemarketing

Brecha de Implementacin

Viabilidad
Baja Bajo

Alto

Alineamiento Indicadores Candidatos:


OK !
C2.a Respuestas Espontneas (%) C2.b Cotizaciones Origen TMK (US$/sem.)
Qu Objetivos Equivalentes tienen estos Indicadores?

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Formato: Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores.


Alta

Objetivo o Intencin:
R1. Mejorar el Flujo de Caja

Viabilidad

Brecha de Implementacin

Baja Bajo

Alto

Alineamiento Indicadores Candidatos:


OK !
R1.a Incremento en Ventas (%) R1.b Flujo de Caja Neto (US$ / Sem.) R1.c Semanas Giro de las Ventas (N)
Qu Objetivos Equivalentes tienen estos Indicadores?

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Semforos: reducen an ms la complejidad (menos estados posibles)


P.e. Indicador 1 = % atraso promedio en proyectos
Parmetros del Semforo (simple):

P.e. Indicador 2 = % Dedicacin a Investigacin y Desarrollo


Parmetros del Semforo (compuesto):
Lmite mnimo para sealar peligro = 10%

Lmite mnimo para sealar xito (E) = 5% Lmite mximo para sealar peligro (P) = 20%

Lmite mnimo para sealar riesgo = 8%

Lmite mximo para sealar riesgo = 5%


Lmite mximo para sealar peligro = 3%

Valores Reales:
Indicador 1 = 27% = Indicador 1 = 16% = Indicador 1 = 0% = Indicador 1 = -3% =

Valores Reales:
Indicador 2 = 2% = Indicador 2 = 9% = Indicador 2 = 6% = Indicador 2 = 12% =
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Qu cambios habra que hacer al formato y al contenido si se desea cambiar a una frecuencia de control semanal?

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Qu falta adicionar a la Formula para que sea consistente con la Unidad?

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Por qu son tan tiles los Indicadores?

Los indicadores reducen la complejidad (variedad) . pues un nmero hace ms concreto lo abstracto. En consecuencia, hacen ms fcil:
1) La toma de conciencia y el comunicar

intenciones debido a que se gana mucha precisin.


2) El control de avance en los resultados (los

nmeros no engaan), gracias tambin a la precisin.

Cmo se logra la toma de conciencia en una organizacin?

Cmo se logra el control de avance en una organizacin?


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Para evaluar el desempeo se debe poner atencin primero al Qu y luego al Cmo


Primera prioridad: Eficacia.
Analizar los resultados facilita evaluar el alineamiento con la creacin de valor (El resultado ltimo de la organizacin).

Cmo

Qu

Fines / Resultados / Productos / Salidas / Impacto ....


(Dimensin de la INTENCIONALIDAD)

Medios / Proceso / Funcin / Responsabilidad ...


(Dimensin de la ACTIVIDAD

En muchas ocasiones la naturaleza de la Funcin hace que la denominacin del Resultado sea similar a esta. Para el Cmo se recomienda usar Verbos. Para el Qu se recomienda usa Sustantivos. P.e. : Realizar inventario (Cmo) vs. Inventario (Qu)

Segunda prioridad: Eficiencia.


Analizar la manera como se realizan las actividades de transformacin de entradas en salidas permite evaluar los costos o recursos necesarios.

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Tcnica de Diseo Detallado


Ranking por Alineamiento (Indicadores Alternativos)

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1. Ficha de Indicador Encabezado 2. Matriz de Viabilidad vs Alineamiento

3 (El elegido)
3. Implementacin, Obtencin de datos, Uso

(Iteraciones)

(Integrar)

Ficha de Indicador (final)

(Aprendizaje)

El paso 2, (Evaluacin de Viabilidad vs Alineamiento), representa un anlisis para determinar si se debe regresar al paso 1 para cambiar de Indicador Alternativo (el siguiente en el ranking). En caso contrario se sigue con el paso 3 para el cual la Ficha respectiva formaliza el procedimiento a seguir a fin de capturar la data peridicamente. En el paso 4 se integra el aprendizaje logrado al usar el Indicador en la prctica o al avanzar en el proceso de implementacin. La Ficha fina representa el diseo a emplearse oficialmente.

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Bibliografa

BAHAMON, J. (2006). Construccin de indicadores de gestin bajo el enfoque de sistemas. Universidad ICESI. Biblioteca Digital. [Online] http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon _const-ind-gestion.pdf ECCLES, R. G. (1991) Manifiesto de la medicin de desempeo. Harvard Business Review. USA. January February 1991. Traducido al Espaol por ESAN. (13307). GRAHAN, M. (2007). Instrumentation: Designing Data-Collection Strategies. En Winning Score USA: productivity Press 2000. Cap.11. Pgs. 175-196. Traducido al Espaol por ESAN. GRAHAN, M. (2007). Medidas: Desarrollo de un Indice de Desempeo. En Winning Score. USA: productivity Press 2000. Capitulo 5. Pgs. 63-76. Traducido al Espaol por ESAN. (11828). RODRIGUEZ, M J (2000). Anlisis Factorial en "Modelos Socio Demogrficos: Atlas Social de la Ciudad de Alicante"- Capitulo 4. Pags. 187 - 202 Tesis Doctoral. Unicersidad de Alicante. [Online] http://descargas.cervantesvirtual.com/servlet/SirveObras/468601 75104026839600080/006458_6.pdf VIDAL, E. (2002). Qu y cmo medir?. En Diagnstico Organizacional. Colombia. ECOE Ediciones. Cap. 3. Pgs. 27-39 (13060).
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