El diagnstico estratgico nos proporciona las herramientas necesarias y fundamentales para la formulacin de las estrategias, esto nos permite

detectar los sntomas, analizando los factores internos y externos que intervienen en el desarrollo de la organizacin identificando los recursos necesarios para lograr los objetivos establecidos, sin dejar de mirar la visin y misin institucional.

 Es un diagnstico de problemas, no de sntomas. Diagnstico para la decisin Construye realidades posibles, tomando como criterio principal la viabilidad La finalidad es encontrar el problema estratgico Busca elementos de impacto sobre la misin, tanto externos como internos Crea una imagen real (diversas realidades posibles), contrastable con la imagen ideal

Metodologa para el DE: Anlisis contextual e interno

Identificacin de oportunidades y amenazas externas, como las fortalezas y debilidades internas (FODA) Divisin en actores y sistemas Supuesto base: son los actores los que construyen y modifican los sistemas De las FODA se deducen problemticas genricas que va a permitir la definicin del problema estratgico

El Proceso de GE: Diagnstico Estratgico

Metodologa para el DE: Anlisis contextual
Actores externos (Stakeholders externos) Incorporar al otro como parte de la realidad Preguntas fundamentales para encontrar Oportunidades y Amenazas: o Quines son los stakeholders clave? o Cules son los valores, supuestos y misiones de los stakeholders? o Cules son los efectos organizacionales que impactan a los stakeholders claves? o Qu efectos producen las acciones de los stakeholders sobre la organizacin? o Cules son los supuestos que los estrategas organizacionales tienen acerca de las amenazas y oportunidades derivadas de los stakeholders?

El Proceso de GE: Diagnstico Estratgico

Metodologa para el DE: Anlisis contextual
Sistemas externos: Sistema poltico: relaciones interinstitucionales, iniciativas polticas, coyuntura poltica (grado de estabilidad poltica, obstculos para los proyectos polticos, necesidades de los proyectos polticos) Sistema econmico: indicadores bsicos de la economa, pronsticos, tendencias Sistema social: valores, normas, estructura familiar, actitud hacia el trabajo, creencias, posicin poltica, etc. Sistema tecnolgico: situacin tecnolgica presente y futura En este punto se identifica el problema estratgico: amenaza genrica y oportunidad genrica

El Proceso de GE: Diagnstico Estratgico

Metodologa para el DE: Anlisis interno
Actores internos (Stakeholders internos) Estructura de poder en el interior de la organizacin. Conocer la capacidad de respuesta de los grupos internos Preguntas base: o Qu grupos se han formado a partir de las divisiones organizacionales? o Cmo actan y cul es su fuente de poder? o Cmo modifican o afectan las decisiones y sus procedimientos? o Cul es su posicin con respecto a la direccin y sus procedimientos? o Qu recursos controlan y cmo los utilizan? Aconsejable: realizacin de escenarios donde se presentes diversas situaciones posibles.

El Proceso de GE: Diagnstico Estratgico

Metodologa para el DE: Anlisis interno
Sistemas internos
Sistema de recursos humanos: relaciones entre los individuos, impacto de grupos informales, grado de sensibilidad respecto a las metas, valores, experiencia y calificacin personal, mecanismos de motivacin organizacionales, calidad estratgica de los grupos humanos Sistema financiero: interrelacin de la misin con los factores financieros, definicin de los presupuestos, sistemas de informacin financiera, posicin tecnolgica, control y evaluacin en trminos financieros Sistema de mercado: supuestos sobre los clientes o ciudadanos Sistema de produccin: sistema productivo y otros sistemas, investigacin y desarrollo, productividad y eficiencia, nivel tecnolgico Sistema de control y mantenimiento estructural: permanencia con base en reglas (explcitas o implcitas), polticas y normas organizacionales

La interrelacin de estos elementos nos permite identificar fortalezas y debilidades estratgicas de la organizacin

El Proceso de GE: Diagnstico Estratgico

El DE debe ser entendido en forma flexible Fundamental: pensar realidades y posibilidades Para esto, pronsticos y escenarios (no para predecir) Importante: el DE debe incorporar un criterio de direccionalidad La misin debe ser el elemento direccionador El DE debe ser claro, no ambiguo Tiene que ser la contraparte determinista: la imagen real del mundo

El Proceso de GE: Diagnstico Estratgico

El DE debe ser entendido en forma flexible Fundamental: pensar realidades y posibilidades Para esto, pronsticos y escenarios (no para predecir) Importante: el DE debe incorporar un criterio de direccionalidad La misin debe ser el elemento direccionador El DE debe ser claro, no ambiguo Tiene que ser la contraparte determinista: la imagen real del mundo

Anlisis Externo

Orientacin
del Modelo Estrategia Corporativa Estrategias UN Estrategias Funcionales
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Anlisis Interno
Estructura Cultura

Grados
de Ajuste

El Proceso Estratgico
Anlisis Externo Anlisis Interno Orientacin del Modelo

Estrategia
Grados de Ajuste Corporativa

Estructura
Cultura

Estrategias UN
Estrategias funcionales

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Orientacin del Modelo

Visin Misin Valores Objetivos Metas
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Visin
Imagen de futuro: Diseo idealizado de consenso Idea Fuerza: Proyeccin realista y atractiva Enunciado: Enfocado, con sensacin de propsito

Coopelectric

(con autorizacin)

Ser una Empresa Cooperativa de Multiservicios que genere una mejor calidad de vida a sus asociados, usuarios y a la comunidad de Olavarra en general

Estrategia y poltica empresaria Daniel Jos Vinsennau

Misin
Idea Fuerza: Cmo hacer negocios para satisfacer la Visin Enunciado: En funcin del servicio que se presta

De un valor que genere una percepcin especial

Con un propsito motivador

Coopelectric

(con autorizacin)

Trabajar con todos nuestros integrantes en proyectos y procesos orientados al mejoramiento continuo de nuestros servicios para permitir satisfacer las necesidades de nuestros vecinos al menor costo posible
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Orientacin del Modelo

Razones para tener una Visin-Misin
Proporcionan una identidad propia

Preparan a la empresa para el futuro

Definen el negocio de la empresa Guan las actividades de la direccin Despiertan mayor compromiso en los empleados

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Orientacin del Modelo

Valores, Objetivos, Metas Valores
Son la esencia de la filosofa organizacional que dan sentido de direccin comn y de comportamiento diario
Eficiencia Efectividad Cohesin Solidaridad Flexibilidad Innovacin Austeridad Competir por el liderazgo en el mercado de las comunicaciones en los prximos 3 aos

Objetivos

Declaraciones generales que representan un compromiso para producir resultados

Cuantificacin de los objetivos

Metas

en declaraciones ms precisas y detalladas

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Alcanzar niveles de fidelizacin de los grandes clientes cercanos al 85 % en los prximos 2 aos

Anlisis Externo

Orientacin
del Modelo Estrategia Corporativa Estrategias UN Estrategias funcionales
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Anlisis Interno
Estructura Cultura

Grados
de Ajuste

Naturaleza del entorno Influencias del entorno Estructura Competitiva del Sector Posicin competitiva de la Empresa
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Naturaleza del Entorno +

- Innovacin

Condiciones Dinmicas

- Diversidad
- Ambigedad

Condiciones
Estticas

- Cambio - Coaliciones - Interdependencia

Incertidumbre

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Influencias del Entorno

Estructura Economica Mercado de Capitales Mercado Laboral Poltica Gobierno

Tecnologa

EMPRESA
Suministros Recursos Naturales

Ecologa

Demografa

Cultura Educacin

Competencia

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Estructura Competitiva del Sector

Competidores Potenciales

Rivalidad actual
Proveedores

en el Sector

Compradores

Sustitutos

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Posicin de la Empresa

Identificacin de factores crticos del sector

Segmentacin del Mercado

Mercado: Cuota y tasa de crecimiento

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Posicin de la Empresa
Identificacin de factores crticos del Sector
Grado de diversidad Cobertura geogrfica Segmentos de mercado atendidos Nmero de marcas existentes Esfuerzo de MKT realizado Calidad de los productos - servicios Tecnologa utilizada Capacidad de I+D Canales de distribucin utilizados Tamao de las empresas Capacidad de lobby de las empresas
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Posicin de la Empresa
Segmentacin del Mercado
Altas

2 1
Funcional Actitud

4 3
Suprafuncional
3. Nicho - Segmento 4. Nicho

Especificaciones

Bajas

1. Sin enfoque 2. Segmento

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Posicin de la Empresa
Segmentacin del Mercado
Altas
PC MICROPROCESADOR MULTIMEDIA MODEM MONITOR

NOTEBOOCK COMPAQ PRESARIO

Especificaciones
PC BASICA CLON PC BASICA IBM

Bajas Funcional
1. Sin enfoque 2. Segmento

Suprafuncional Actitud
3. Nicho - Segmento 4. Nicho

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Posicin de la Empresa
Mercado: Cuota y Tasa de Crecimiento
Alta

Vaca lechera
Cuota de mercado

Estrella

Perro
Baja

Incgnita

Baja Alta Tasa de crecimiento del mercado

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El Proceso Estratgico
Anlisis Externo Anlisis Interno Orientacin del Modelo Estrategia Grados Corporativa Estrategias UN

Estructura
Cultura

de Ajuste

Estrategias
funcionales
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Naturaleza e importancia
Analizar recursos, capacidades y competencias centrales y
Describir y entender las actividades que agregan valor sus vinculaciones. Medir y valorar los resultado relevados en relacin con los competidores.
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Focos de anlisis

Recursos, capacidades y competencias centrales Gestin de la Cadena de Valor

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Anlisis Interno
Recursos
Tangibles - Situacin crediticia - Capacidad para generar fondos - Sistemas de gestin - Planta y equipo - Acceso a materias primas - Patentes, marcas registradas, derechos
Intangibles: - Conocimiento, confianza, rutinas - Ideas, innovacin - Prestigio, nombres de las marcas, imagen - Calidad, confiabilidad, relaciones
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Anlisis Interno
Capacidades
Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa; y stas, a su vez, son la fuente de sus competencias centrales que constituyen el pilar de las ventajas competitivas
Resultan de la interaccin compleja de los recursos tangible e intangibles:
- Capacidad de innovacin - Gestin de los canales de distribucin - Dominio de tecnologa digital - Generacin de aprendizaje organizacional - Sistema de distribucin - Manejo de la mezcla promocional
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Anlisis Interno
Competencias centrales
Es una capacidad estratgica que logra un grado aceptable de cumplimiento en el propsito de lograr una ventaja competitiva sostenible Criterios para analizar ventajas:
- Grado de valor: neutraliza amenazas y explota oportunidades. - Grado de dificultad para ser imitadas: porque resultan histricas, ambiguas y de una gran complejidad como el desarrollo de una relacin comercial. - Grado de sustitucin: no deben tener equivalentes estratgicos. - Grado de exclusividad (de rareza): Pocas empresas ms cuentan con ellas.
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Anlisis Interno
Cadena de valor Actividades Primarias:
Tienen relacin con la creacin fsica del servicio y/o producto, su marketing y distribucin y los servicios de post-venta
Logstica de entrada Fabricacin Logstica de salida Marketing Servicios
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Anlisis Interno
Cadena de valor

Actividades de Apoyo:
Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de creacin, marketing y servicio postventa:
Infraestructura

Gestin de recursos humanos

Desarrollo tecnolgico Abastecimiento
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Anlisis Interno
Cadena de valor: Actividades primarias
Logstica de Entrada
- Seguridad de materiales - Sistema de control de inventarios - Eficiencia en el almacenaje

Marketing y Ventas
- Calidad de la Investigacin de Mercado - Innovacin en promocin de ventas y publicidad - Motivacin y capacidad de la fuerza de ventas - Evaluacin de los canales de distribucin - Desarrollo de imagen - Lealtad de la marca entre los consumidores - Dominio de un segmento del mercado o del mercado total

Operaciones
- Automatizacin de procesos - Sistemas de control de produccin - Diseo del flujo de trabajo - Productividad del equipamiento

Logstica de Salida
- Almacenaje de los productos terminados - Oportunidad y eficiencia de la distribucin

Servicio de Postventa
- Propensin para atender quejas - Poltica de garantas
- Calidad de educacin y capacitacin de cleintes

- Servicios de reposicin y reparaciones

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Anlisis Interno
Cadena de valor: Actividades de apoyo
Infraestructura
- Calidad del Planeamiento estratgico - Sistema de informacin externa de apoyo a las decisiones - Sistema de Informacin gerencial - Calidad de imagen de la empresa - Relaciones con grupos de inters

Desarrollo tecnolgico
- Niveles de evolucin en I + D - Calidad de los procesos de innovacin - Calificacin y experiencia de tcnicos y cientficos - Ambiente de creatividad e innovacin - Grado de incorporacin de tecnologa

Gestin de Recursos Humanos

- Calidad de los procedimientos para reclutar, capacitar y promover personal - Sistema de recompensas - Ambiente de trabajo - Relaciones con los sindicatos - Nivel de motivacin del personal

Abastecimiento
- Desarrollo de fuentes alternativas - Criterios de abastecimiento - Procedimientos para las adquisiciones - Criterios para decidir compra o alquiler - Calidad de relaciones con los proveedores

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Cadena de Valor
Confluencia de actividades
Infraestructura RRHH Tecnologa Abastecimiento

1
2

5
6

9
10

13
14

17
18

3
4
Logstica de Entrada

7
8
Operaciones

11
12
Logstica de Salida

15
16
Marketing y Ventas

19
20
Servicio de Post venta

De apoyo Primarias

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Cadena de Valor para una empresa de medicina prepaga

Ejemplo: Logstica de Entrada

1. Infraestructura
- Existencia Base de datos

Logstica de Entrada
Recepcin facturacin de prestadores Procesamiento, anlisis y auditora facturacin de prestadores.

2. RRHH
- Poltica de seleccin de personal

3. Tecnologa
- Informes investigacin de mercado - Desarrollo sistemas de informacin - Sistemas de manejos de quejas

4. Abastecimiento
-Localizacin de posibles prestadores -Bsqueda de otros servicios a prestar
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Contexto: Escenarios -Anlisis FODA

Competencia Demografa Tecnologa Economa

Externas Variables Internas

- Producto
- Tecnologa - Equipamiento - Distribucin - Calidad - Costos Fijos

Crdito

Mercado

Poltica

Cultura

Variables

Totales

F +

D -

0
0 0 -

+
+ + + -

0
0 0 + + 0

0
0 -

0 + 0 0 -

0
+ + + -

+
0 +

+
+ + 0 0

3
0 4 4 3 1

1
5 3 1 2 5

- Management
Totales

0
+ 0 3

+
5 2

0
3 0

+
1 4

+
2 3

3 2

2 4

+
4 1

O A

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Contexto: Escenarios Probables

Variables
Muy
alto

Amenazas
Alto Medio Bajo Muy
bajo

Oportunidades
Muy
alto

Alto

Medio

Bajo

Muy
bajo

1. Cultura 2. Poltica 3. Competencia 4. Demografa 5. Crdito 6. Tecnologa 7. Economa

8. Mercado
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Probabilidad asignada % 80 % 80 % 70 % 70 % 60 % 60 % 30 %

Impacto negativo

Impacto positivo

30 %

Contexto: Escenarios. Matriz de Oportunidades

Muy alto

Grado de impacto favorable

Preparar planes alternativos y controlar evolucin Alto

Actuar de inmediato (ventaja estratgica)

Promover plan para ampliar cuota de mercado

Medio
Seguir con planes actuales y controlar evolucin Revisar evaluacin del impacto

Bajo

Muy bajo 0% 50 % 100 %

Probabilidad de ocurrencia
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Contexto: Escenarios. Matriz de Amenazas

Muy alto

Grado de impacto desfavorable

Preparar planes alternativos y controlar evolucin Alto

Actuar de inmediato (desventaja estratgica)

- Evitar endeudamiento - Promover plan de recambio tecnolgico

Medio
Seguir con planes actuales y controlar evolucin Revisar evaluacin del impacto

Bajo

Muy bajo 0% 50 % 100 %

Probabilidad de ocurrencia
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