Antonio Winck Uiara Menezes

1 Introduo 2 Mensurao da diversificao 3 Direes possveis do processo de diversificao 4 Os 4 tipos de diversificao 5 Diversificao e crescimento da empresa 6 Condicionantes internos empresa 7 Condicionantes externos empresa 8 - Formas de diversificao: Investimentos em nova capacidade e operaes de fuses e aquisies Diversificar: sim ou no

Diversificao:
Proporciona expanso da empresa para novos

mercados, diferentes da rea de atuao original. Viabiliza o crescimento da empresa pois permite superar os limites de seus mercados concorrentes. Influencia a dinmica de crescimento empresarial. Empresa diversificada = presena em diferentes mercados.

Caso de uma empresa oferecer variaes de um mesmo produto, mas para um mesmo pblico de consumidores = Diferenciao. Caso de uma empresa alterar um produto para ofertar a um pblico (mercado) diferente = Diversificao.

ndice de Herfindahl-Hirschman (HH)

Onde Pi a proporo do valor da produo da atividade/produto i em relao ao valor total da produo. Dessa forma quando a empresa possui somente um produto ou atividade, D = 0 (zero).

ndice de Entropia
D = 0 (zero) quando a empresa desenvolve somente uma atividade e log n = 0 (zero) quando a produo dividida igualmente entre todas as atividades.

Critrio:
Proximidade/Localizao: Proximidade entre as atividades originais da empresa e as novas atividades (expanso) Localizao das atividades nos diferentes estgios do processo de transformao de insumos em produtos ao longo da cadeia de produo.
Tipos de Diversificao: Diversificao Horizontal Diversificao (Integrao) vertical

Critrio:
Grau de Similaridade: Avalia a similaridade entre as atividades originais da empresa e as novas atividades Considera competncias produtivas e gerenciais. Tipos de Diversificao: Diversificao Concntrica (quando fonte de vantagem competitiva) Diversificao em Conglomerado (quando no considerado pela empresa na definio de suas estratgias de diversificao)

1. Diversificao Horizontal:
Introduo no mercado de novos produtos

relacionados aos produtos originais da empresa.

Utiliza das mesmas estrutura de produo e canais

de distribuio, porm ampliando o tamanho do mercado a ser atingido.

2.Diversificao (integrao) Vertical:

Assume o controle sobre diferentes estgios do

processo de produo de insumos em produtos.

Integrao para trs (upstream): estgios de produo anteriores ao processo original
sem alterao no produto original ou seu preo aumenta valor agregado

Integrao para frente (downstream): estgios produtivos posteriores ao processo original.

novo produto, maior preo e maior o valor agregado. pode englobar atividades no produtivas (distribuio, comercializao, servios ps-venda) de ordem tcnica, econmica ou competitiva

3. Diversificao Concntrica:
explorao do ncleo de competncias essenciais

da empresa como fonte de vantagem competitiva. possibilita a entrada em novas reas de atuao, abrangendo diferentes mercados relacionados entre si (novos segmentos). Introduz novos produtos tecnicamente similares aos produtos originais da empresa.

4. Diversificao em Conglomerado:
evolui de estratgias de diversificao concntrica reduo dos nveis de sinergia entre as atividades

da empresa geralmente decorrentes da deciso de investir em diversos setores, objetivando diminuir riscos motivada por trs diferentes razes:
surgimento de novas oportunidades desestabilizao por inovao tecnolgica nvel especfico de especializao da empresa

A diversificao possibilita:
a expanso para novos mercados, resultando em

realizao do seu potencial de acumulao em seu mercado de origem; a expanso para novas reas de atuao;

Busca de novas reas de atuao para acelerar o crescimento:

Novos mercados atravs de reposicionamento

competitivo devido a: fatos que alterem a rentabilidade, lucros decrescentes, obsolescncia tecnolgica de seus produtos ou processos, reao s mudanas em ambiente econmico e institucional, busca de mercados potenciais;

Incremento da eficincia tcnico-produtiva:

Utilizao mais racional dos recursos produtivos e

gerenciais; sinergia operacional, comercial, de investimentos e de administrao.

Ampliao da rentabilidade:
Reduo do risco, maximizao do lucro,

estabilizao de ganhos e adaptao s necessidades de consumidores.

Empresa
Complexa do ponto de vista administrativo Diversos nveis e hierrquicos organizacional Presena de mltiplos objetivos Separao Atuao como Atividades entre unidade relacionadas e propriedade e autnoma de coordenadas gerncia planejamento

Empresa
Recursos produtivos tangveis Recursos produtivos intangveis

Esses recursos tangveis e intangveis so capazes de gerar servios responsveis pelo processo de produo: O servio gerencial. O servio gerencial (capacidade gerencial) o principal determinante da direo e do ritmo de crescimento da firma, seja em seu prprio mercado ou atravs da diversificao. Ao se diversificar para novos mercados a empresa defronta-se com a necessidade de expandir, coordenar e integrar os servios gerenciais.

Os servios gerenciais no so fixos:

A reserva de servios gerenciais se altera ao longo do tempo e das diversificaes pelas quais a firma passa.

A disponibilidade desses servios afeta o processo de crescimento da firma e tende a desaparecer:

(1) Quando a expanso envolve novos produtos totalmente novos, estabelecimento de plantas ou subsidirias em novas regies; (2) Quando existe elevado grau de especializao nos recursos comprometidos com novas atividades, desaparecendo as interaes com servios e experincias das atividades originais da empresa; e (3) Quando a vantagem proporcionada pelos servios restringe-se a maior facilidade de entrada na nova atividade.

Diz respeito ao ritmo da expanso das atividades da empresa. A proporo dos servios gerenciais requeridos para manter as operaes das empresa em relao ao total de servios produtivos pode se elevar.
improvvel que a disponibilidade de servios gerenciais seja maior

que a disponibilidade de servios produtivos totais da empresa. Tendncia de reduo da produtividade mdia dos servios gerenciais e elevao do custo unitrio desses servios para as taxas de crescimento. Elevao dos gastos com servios gerenciais por unidade monetria no processo de expanso para novos mercados. Efeito Penrose

O processo de diversificao est intrinsecamente ligado ao processo de crescimento empresarial, que por sua vez est fortemente ligado aos processos de anlise e escolha de novas oportunidades de negcios; Consequentemente, depentente do nvel de especializao existente na empresa e das condies competitivas do ambiente onde esto inseridas.

O nvel de especializao pode ser correlacionado a duas dimenses:

1.

Desenvolvimento das atividades empresariais internas de empresa:

Possibilita identificar diferentes modelos de estrutura organizacional, diretamente responsveis pela capacidade de resposta a estmulos competitivos externos.

2. Base tecnolgica e rea de comercializao (Penrose): base tecnolgica: grau de tecnologia dedicado a atividade produtiva e disponvel estrutura interna rea de comercializao: influncia exercida sobre diferentes grupos de clientes atravs de programas de vendas O nvel de especializao pode indicar as formas de

diversificao e determinar os possveis rumos para expanso de mercado ao mesmo tempo limitador e direcionador do processo de diversificao

O horizonte de diversificao:
Fator restritivo da expanso para novos negcios,

entretanto a medida em que a empresa realiza esta expanso, o horizonte tambm se expande.

Processo de crescimento empresarial:

Quando baseado em indicaes do horizonte de

diversificao abrange necessariamente o contato com novas reas tecnolgicas e reas de comercializao, ampliando as oportunidades potenciais que possibilitam a expanso para novos mercados, atribuindo carter cumulativo ao horizonte de diversificao.

So dois os principais fatores no papel de criao de estmulos expanso para novos mercados: 1. Atividades funcionais integradas (P&D e Promoo e Vendas):
P&D: gera conhecimentos que podem ser aplicados a reas distintas daquelas as quais a empresa desenvolve Esforos de promoo e venda: fortalecem relaes com clientes e consumidores, consolidando a reputao da empresa no mercado

2. Servios produtivos ociosos: Capacidade produtiva extra para a empresa aplicar nos esforos de diversificao:
Penrose: capacidades ociosas funcionam como economias em crescimento, servindo como vantagens competitivas frente as demais empresas. Complementando Penrose, empresas so organizaes dotadas de competncias especficas que evoluem ao longo do tempo, resultado de aprendizado e mudanas adaptativas, resumidas em habilidades empresariais, que podem ser genricas (metaskills - adquiridas) ou essenciais (core competences) Prahalad e Hamel (1990).

 Fator condicionante do processo de

diversificao,quando empresas multi-produtos ou verticalmente integradas possuem diversas atividades internas complementares entre si, criando uma capacidade coletiva maior que a simples soma das capacidades individuais isoladas, resultando em uma estrutura propcia especializao ou diversificao (Diversificao Concntrica)

 Apesar de parecerem movimentos contrrios,

especializao e diversificao so processos que podem ser complementares

Especializao: consolida e fortalece determinadas competncias que podem favorecer a expanso para novos mercados Diversificao: requer elevados nveis de especializao, ocasionando mudanas internas que levam a especializao em determinados fatores ou mercados.

 Teoria do Portflio: trade-off entre risco e

lucratividade
1. Lucratividade seleo de atividades altamente lucrativas 2. Risco lucratividade com varincia prxima de zero (menor risco possvel)

1.

O comportamento da demanda nos mercados concorrentes da empresa pode estimular o processo de diversificao:
Aumento da competio, Tendncia de retrao do mercado, Oscilao da demanda, Crescimento lento do mercado...

2.

A concorrncia responsvel pela gerao de estmulos que influenciam o ritmo de e a direo dos processos de diversificao. Como esse padro de concorrncia dinmico, os estmulos ao processo de diversificao tambm se alteram.

3.

Crescimento interno:
Criao de uma nova capacidade produtiva

Crescimento externo:
Fuso Aquisio

 As fuses e aquisies apresentam vantagens em

termos de reduo dos riscos tecnolgicos e de mercado implcitos na diversificao:

Diminuio de exigncias em termos de desembolsos e dificuldades tcnicas; Obteno de uma posio favorvel no mercado foco da diversificao; Incorporao de um parque produtivo pronto e com recursos adaptados.

HSM Management, 10 setembro-outubro, 1998. Constantinos Markides

Identificar sua fora competitiva singular e incontestvel antes de tentar aplic-la em qualquer outro setor. Determinar quais so esses pontos fortes (recursos estratgicos). A deciso de diversificar no tomada com base em uma definio ampla e vaga do tipo atuamos no setor de entretenimento. Deve ter como base a identificao realista dos recursos estratgicos: Nossa excelente capacidade de distribuio poderia melhorar radicalmente o desempenho da empresa adquirida

necessrio que a empresa possua todos os recursos estratgicos necessrios para diversificar. Muitas empresas acreditam que obter 90% dos recursos pode ser suficiente, mas desconsideram que os 10% restantes podem ser indispensveis.

Se uma empresa no possui todos os recursos estratgicos ela no precisa desistir da inteno de diversificar. Podemos adquirir ou desenvolver esses recursos que no dispomos? Ou podemos torn-los desnecessrios alterando as condies competitivas do mercado a um custo aceitvel?

preciso identificar se os recursos estratgicos que as empresas dispem podem ser exportveis para outro mercado. Fragmentar as competncias da empresa e apliclas com combinaes com combinaes diferentes em novos mercados pode ser um erro na hora de diversificar. Recombinar e redistribuir seus recursos estratgicos, precisa tambm estar preparada para construir um ambiente novo e hospitaleiro para eles.

Mesmo com todas as competncias necessrias, corretamente combinadas, a empresa ainda pode fracassar se no construir vantagens competitivas sustentveis. As empresas precisam criar algo nico para o novo segmento. No vale a pena se atirar em um novo mercado sem dispor de uma estratgia pronta para superar os novos concorrentes no seu terreno.

Geralmente as organizaes utilizam o que aprenderam em diversificaes passadas para entrar em novos mercados de maneira mais rpida e barata. Avaliar se a diversificao permitir incorporar competncias que possam ser aplicadas s suas atividades atuais. Questionar se a organizao est fazendo tudo que pode para transferir informaes e competncias relevantes de uma rea de atuao para outra. Para que esse fluxo ocorra, as empresas precisam ter processos que facilitem e promovam o aprendizado entre as diferentes funes e divises.