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ADMINISTRACION DE OPERACIONES

ORGANIZACIN FUNCIONAL VS. ORGANIZACIN POR PROCESOS

PRINCIPIOS UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIN

1. 2. 3. 4.

UNIDAD DE MANDO HOMOGENEIDAD DE FUNCIONES ALCANCE DE CONTROL DELEGACION DE AUTORIDAD

SON VALIDOS HOY?

FUNCIONES O PROCESOS?

FREDERICK WINSLOW TAYLOR


(1856-1917) Padre de la Teoria de la Administracin Cientfica ( Diseo Organizacional ) Hacer de la Mejor Forma un Trabajo.

Planear y Controlar el Trabajo.


Deshumanizacin del Trabajo Base de la Produccin Masiva. Resultado de la Supervisin: Premio o Castigo.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR


ETAPAS (1911) PARA MEJORAMIENTO DEL TRABAJO

1. Escoger personas con habilidad para un trabajo.


2. Estudiar las operaciones elementales o movimientos del trabajo y la forma de hacerlas.

3. Tomar tiempos y seleccionar la forma ms rpida de hacerlas.

4. Eliminar movimientos innecesarios, lentos o falsos del trabajo.

5. Resumir la mejor forma de hacer el trabajo y en menor tiempo .

HENRI FAYOL
(1841-1925)

General and Industrial Management (1916) 14 Principios de Administracin 6 elementos Bsicos de la Organizacin 5 Etapas de la Administracin

HENRI FAYOL (1841-1925)

14 Principios de Administracin
Divisin del Trabajo Autoridad y Responsabilidad Disciplina Unidad de Comando Unidad de Direccin Subordinacin del Inters Personal al General Remuneracin del Personal Centralizacin Lnea de Autoridad Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Espritu de cuerpo

HENRI FAYOL (1841-1925)


6 Elementos Bsicos de la Organizacin Tcnico Comercial Financiero Seguridad Contabilidad Administracin 5 Etapas de la Administracin

Planeamiento Organizacin Direccin Coordinacin Control

PETER DRUCKER (1909 - )


The Practice of Management (1954) El Gerente del futuro deber: 1. Gerenciar con objetivos.

2. Asumir riesgos y tener horizontes de tiempos ms


largos. 3. Tomar decisiones estratgicas. 4. Conformar un equipo integrado con personas que midan su desempeo.

PETER DRUCKER (1909 - )


The Practice of Management (1954)
5. Comunicar la informacin en forma clara y rpida motivando a las personas para obtener una

participacin responsable.

6. Mirar el negocio integralmente.


7. Ser capaz de relacionar sus productos e industria al

entorno.

UNA TPICA ORGANIZACIN FUNCIONAL


ACCIONISTAS DIRECTORIO GERENCIA GENERAL
LEY DE SOCIEDADES MERCANTILES

AREAS
AREA FINANCIERA AREA OPERACIONES

EJECUTIVAS
AREA MARKETING AREA LOGISTICA AREA PERSONAL

P L A N T A

C C O A N L T I R D O A L D

M A N T E N I M I E N T O

P C P

I N G E N I E R I A

M S E I T S O T D E O M S A S Y

S I E N G D U U R S I T D R A I D A L

C O M P R A S

A L M A C E N E S

D F I I S S T I R C I A B U C I O N

I N C V O E N N T T R A OR L I O S

C O S T O S

O P E R A T I V O S

FUNCIONES - MANUFACTURERA

Fabricacin
Finanzas/ Contabilidad

Marketing

Operaciones

Produccin

Control de produccin

Control de calidad

Compra

FUNCIONES TRANSPORTE

Compaa area
Finanzas/ Contabilidad

Marketing

Operaciones

Operaciones de vuelo

Apoyo en tierra

Mantenimiento
de instalaciones

Servicios de comida

WILLIAM EDWARDS DEMING


1900 - 1993 Ingeniero y fsico. Se le atribuye la enseanza de los mtodos de control de calidad japoneses tras la Segunda Guerra Mundial. Utiliz los mtodos estadsticos para analizar el proceso. Sus mtodos involucraban a los trabajadores a la hora de tomar decisiones.

WILLIAM EDWARDS DEMING Filosofa de la calidad y la productividad.

Walter Shewhart y el control estadstico para corregir las variaciones productivas. Planear Hacer Evaluar - Actuar(PDCA).
Mejoramiento continuo y control del proceso. El Cliente primero

WILLIAM EDWARDS DEMING Padre de la Calidad Total Los 14 puntos de la Buena Administracin Las 7 Enfermedades Mortales Los Obstculos a la Buena Administracin

Las 7 Herramientas para el Mejoramiento de


Procesos 1980 If Japan Can, Why Cant We?

LOS 14 PUNTOS DE LA BUENA ADMINISTRACIN


1. Constancia en mejorar los productos. 2. Nueva filosofa del mejoramiento incesante. 3. Usar estadsticas en base a muestras. 4. Reducir el nmero de proveedores.

5. Mejorar continuamente.
6. Capacitar y entrenar el trabajo. 7. Instituir el liderazgo y la supervisin.

LOS 14 PUNTOS DE LA BUENA ADMINISTRACIN


8. Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
9. Mejorar la comunicacin en la organizacin. 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas

numricas .
11. Eliminar la administracin numrica, mejorar incesantemente. 12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo. 13. Instituir un programa vigoroso de educacin y de

entrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la trasformacion.

LAS 7 HERRAMIENTAS DEL CONTROL DEL PROCESO


DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
METODOS MEDIO AMBIENTE MATERIALES MANO DE OBRA MENTALIDAD MAQUINAS PROBLEMA #

DIAGRAMA DE PARETO

Tipo

DIAGRAMA DE FLUJO

GRAFICA DE TENDENCIA
Medida

Tiempo

HISTOGRAMA

GRAFICA DE CONTROL
LSC

LM LIC

Medicin

Tiempo de Medicin

DIAGRAMA DE DISPERSION
Variable 2

LOS SIETE
Variable 1

GRAFICOS UTILES

REACCIN EN CADENA DE LA CALIDAD W.E. DEMING


MEJORAR CALIDAD PROCESOS (TODOS PROCESOS ORGANIZACION)
REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS (MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS) AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL (MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS) INCREMENTA COMPETITIVIDAD (VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS) POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO (MAS Y MEJORES MERCADOS) MEJORA SITUACION EMPRESA (MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO) EFECTO MULTIPLICADOR (CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)

ORGANIZACIN POR PROCESOS DE TEXAS INSTRUMENTS

Comunicaciones con el cliente


Concepto

Mercado

Desarrollo

Cliente

Manufactura
Desarrollo de productos Diseo y apoyo para clientes

Formulacin de estrategia

Despachos de pedidos

Desarrollo de capacidad manufacturera


Fuente: Texas Instruments. Tomado de M. Hammer y J. Champy.

LA FRUGALIZACIN DE PROCESOS
DIRECTOS

P1

P2

P4

P6

PRODUCTOS

BIENES SERVICIO

PROCESOS OPERATIVOS
ENTRADAS INDIRECTOS SALIDAS

P3

P5

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

PROCESO AMPLIADO/EXTENDIDO
TIPOS
SALIDAS ENTRADAS

{ {
{

PROCESOS PRIMARIOS/OPERATIVOS: TRANSFORMAN DIRECTOS CON APOYO DE INDIRECTOSEN PRODUCTOS PROCESOS SECUNDARIOS/ADMINISTRATIVOS: APOYAN LA TRANSFORMACION

PRODUCTOS: UTILIDAD VENDIBLE, BIEN O SERVICIO


DIRECTOS: MATERIA PRIMA (PROCESOS DE BIENES) PERSONAS (PROCESOS DE SERVICIOS) INDIRECTOS: MATERIALES APOYO A DIRECTOS

EL CASO DE UN RESTAURANTE
FRUGALIZACION

ENTRADA (CLIENTE)

P1

P2

P4

P6 P7

SALIDA (CLIENTE SATISFECHO)

INDIRECTOS

P3

P5

P8

PROCESO AMPLIADO/EXTENDIDO
ENTRADA INDIRECTOS P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 SALIDA : : : : : : : : : : : CLIENTES (INSUMOS) VIVERES - LICORES (APOYO) PROCESO DE RECEPCION (OPERATIVO) PROCESO DE BAR (OPERATIVO) PROCESO DE ALMACENAJE (ADMINISTRATIVO) PROCESO DE COMEDOR (OPERATIVO) PROCESO DE COCINA (ADMINISTRATIVO) PROCESO DE DESPEDIDA (OPERATIVO) PROCESO DE FACTURACION (ADMINISTRATIVO) PROCESO CONTABLE (ADMINISTRATIVO) CLIENTES SATISFECHOS, QUE REGRESEN Y TRAIGAN OTROS

UN TPICO PROCESO INTERFUNCIONAL

E N T R A D A S

ANALISIS DE LA COMPETENCIA

INVESTIGACION Y DESARROLLO

MERCADEO

MANUFACTURA
NUEVOS PROTOTIPOS DE PRODUCTOS

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS (PROCESO)


INVESTIGACION DE MERCADOS

S A L I D A S

FUNCIONES

PROCESOS TPICOS EN EMPRESAS MANUFACTURERAS


OPERACIONES - DESARROLLO PRODUCTOS - ADQUISICION POR CLIENTES - IDENTIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES - MANUFACTURA - ADMINISTRACION DE COMPRAS - SERVICIO POST-VENTA - LOGISTICA INTEGRADA ADMINISTRACION - MONITOREO DE DESEMPEO - ADMINISTRACION DE LA INFORMACION - ADMINISTRACION DE ACTIVOS - ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS - PLANEAMIENTO Y ASIGNACION DE RECURSOS Fuente: Tomado de T. Davenport

COMPARACIN : ORGANIZACIONES FUNCIONALES VS POR PROCESOS


ORGANIZACIONES FUNCIONALES ORGANIZACIONES POR PROCESOS - MEJOR COORDINACION E INTEGRACION DEL TRABAJO. - MEJORES TIEMPOS RESPUESTA (RAPIDEZ). DE

- MAXIMO DESARROLLO Y UTILIZACION DE HABILIDADES Y ESPECIALIDADES.


- DIVISION EFECTIVA DEL TRABAJO - ECONOMIAS DE ESCALA EN PLANTAS Y EQUIPOS. - DESARROLLO CONVENIENTE DE COORDINACION Y CONTROL CENTRALIZADO. - EFECTIVA CONTRATACION Y LINEA DE CARRERA DE EXPERTOS.

- CONTROLES DE COSTOS MAS SIMPLES. - MAYORES NIVELES CREATIVIDAD. DE

- MAYOR SATISFACCION EN LAS TAREAS.

EVOLUCIN DE LAS ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS


NIVEL DE CAMBIO EN PROCESOS INNOVACION RADICAL

INSPECCION

MEJORAMIENTO CONTINUO

1900 F. Taylor H. Fayol


Administracin Cientfica

1950 W.E. Deming J. Juran P. Crosby


Calidad Total

1990 M. Hammer J. Champy


Reingeniera

AO

ESTRATEGIAS MODERNAS ADMINISTRATIVAS

Gerencia de Procesos

Calidad Total
Reingeniera Procesos Alianzas Estratgicas / Aventuras Conjuntas

Costeo Basado en Actividades (ABC)

FACILITADORES

Benchmarking (Referenciacin) Outsourcing (Tercerizacin) Tecnologa de Informacin (TI/IT) Control Estadstico Procesos Tecnologas Emergentes

COMPARACIN LAS TRES ACTITUDES ADMINISTRATIVAS


INSPECCION RUTINARIA CALIDAD TOTAL MEJORAMIENTO REINGENIERIA INNOVACION

NIVEL DE CAMBIO

NINGUNO

MAYOR

RADICAL CAMBIO TOTAL PROCESO UNA VEZ

PUNTO DE INICIO FRECUENCIA DEL CAMBIO TIEMPO REQUERIDO PARTICIPACION PANORAMA

PROCESO EXISTENTE PROGRESIVO CONTINUO

CORTO ABAJO-ARRIBA ESTRECHO

INTERMEDIO ARRIBA-ABAJO MEDIANO

LARGO ARRIBA-ABAJO MUY AMPLIO INTERFUNCIONAL

DENTRO FUNCIONES RIESGO FACILITADOR TIPO DE CAMBIO

BAJO
VISUAL NINGUNO

MODERADO
CONTROL ESTADISTICO CULTURAL

MUY ALTO

SISTEMAS Y TECNOLOGIA INFORMACION ESTRUCTURAL CULTURAL

ENFOQUES PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS NEGOCIOS


FRECUENCIA CONTEXTO RESULTADOS - ANALISIS VALOR ACTIVIDADES (AVA) - ANALISIS VALOR - MEJORAMIENTO INDIRECTOS INCREMENTAL (OVA) - ANALISIS VALOR PROCESOS (PVA) CAMBIOS PROCESOS: REINGENIERIA - INNOVACION REDISEO RADICAL PROCESOS (BPR) * Siglas indican abreviaturas en ingls AVA OVA PVA Activity Value Analysis Overhead Value Analysis Process Value Analysis TQM BPI ABC BPR Total Quality Management Business Process Improvement Activity Based Costing Business Process Redesing

PROYECTO / UNA VEZ

MEJORAMIENTO CONTINUO - ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) - MEJORAMIENTO PROCESOS NEGOCIO (BPI) - COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)

NO APLICABLE

Fuente: Tomado de T. Davenport

VISIN DE LOS DIFERENTES ENFOQUES


ENFOQUE TECNICA COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC) ANALISIS DEL VALOR DE LOS PROCESOS (PVA) MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO (BPI) OBJETIVO REDUCIR COSTOS HERRAMIENTAS METODOS DESARROLLO DE COSTOS BASADOS EN EL ANALISIS DE PROCESOS Y VALOR AGREGADO ANALISIS DEL VALOR PARA CADA ETAPA DEL PROCESO RAICES CONTABILIDAD POR LINEA DE PRODUCTOS ENFOQUES DE CONSULTORIA

CONCENTRARSE EN DISEAR UN SOLO PROCESO REDUCIR COSTOS Y TIEMPOS MEJORAR CONTINUAMENTE UNO O TODOS LOS PROCESOS EN FUNCION A COSTOS, TIEMPO Y CALIDAD DESARROLLAR UN SISTEMA A LO LARGO DE UN PROCESO USAR FACILITADORES PARA MEJORAR RADICALMENTE LOS PROCESOS CLAVES

CLASIFICACION DEL PROCESOS EN ETAPAS, HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

INGENIERIA DE LA INFORMACION INNOVACION Y REINGENIERIA DE LOS PROCESOS DEL NEGOCIO (BPR)

DESCRIPCION DE LOS PROCESOS ACTUALES Y FUTUROS CAMBIE PALANCAS FACILITADORAS Y DESARROLLE VISION FUTURA

ANALISIS DE SISTEMAS

SISTEMAS COMPETITIVOS

Fuente: Tomado de T. Davenport

REINGENIERA (BPR)
REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ. 1. FUNDAMENTAL QUE DEBE HACER Y COMO?

2. RADICAL
3. ESPECTACULAR 4. PROCESOS

LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS


SALTOS GIGANTESCOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS, AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO
REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO ES RECHAZAR CREENCIAS ES INVENTAR NUEVOS ENFOQUES ES ABANDONAR PROCEDIM. ESTABLECIDOS ES REDISEAR EL TRABAJO

ASPECTOS RELEVANTES: - ORIENTACION AL PROCESO - AMBICION - ROMPER TRADICIONES Y REGLAS - USO CREATIVO DE LA INFORMATICA

ES ENTREGARLE VALOR AL CLIENTE

REINGENIERA (BPR)
REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ. 1. FUNDAMENTAL QUE DEBE HACER Y COMO?

2. RADICAL
3. ESPECTACULAR 4. PROCESOS

LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS


SALTOS GIGANTESCOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS, AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO

ASPECTOS RELEVANTES: - ORIENTACION AL PROCESO - AMBICION - ROMPER TRADICIONES Y REGLAS - USO CREATIVO DE LA INFORMATICA

NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR NO ES HACER MENOS CON MENOS NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES NO ES MEJORAR LA CALIDAD NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y CONTINUAS

ADMINISTRACION (MANAGEMENT)

MANEJO RECURSOS ORIENTADO A LOS OBJETIVOS VISION Y MISION LARGO PLAZO

LIDERAZGO (LEADERSHIP)

REQUERIDO PARA EL CAMBIO CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO COMPROMISO SIN VACILACION ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES DEFINIDA POR EL CLIENTE ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS MEJORADA CONTINUAMENTE ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD

CALIDAD (QUALITY)

TOTAL (TOTAL)

TODAS LAS PERSONAS TODOS LOS PROCESOS TODO EL TIEMPO

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