La Gerencia intermedia en tiempos de cambios

Eficacia a travs de las personas

Oswaldo Otoya
PROFESOR

Universidad ESAN

Contenido
1. Welch y lo que debe recordar un Ejecutivo en Crecimiento

2. El tiempo presente de las organizaciones

3. Impactos: las nuevas reglas de la organizacin. 4. Respuestas: Las nuevas reglas de juego de las personas. El rol de las mujeres. 5. Casos especiales: Talentos que esperan ser (bien) gestionados. 6. Lo que se espera de un Ejecutivo en Crecimiento 7. Recomendaciones para un Ejecutivo en Crecimiento

Jack Welch dijo (1)

Seguramente no hay nada peor en el mundo de los negocios que trabajar para un jefe que no quiere que triunfes. Sucede en cualquier sitio y nivel jerrquico y ms a menudo de lo que imaginamos

Jack Welch Haca:

Cada abril visitaba las unidades de negocios y revisaba el desempeo de miles de empleados de alto potencial mediante un proceso conocido como Sesin C. Entre otras cosas, calificaba la capacidad de liderazgo de cada persona. Welch pona todo su tiempo y energa en la tarea de desarrollar personas.

La inestabilidad en tiempo presente (1)

Maximizacin de las estrategias para

aumentar valor. Mega empresas para operar en mercados abiertos. Respuestas rpidas a cambios de los estndares mundiales. nfasis en las Core Competences nfasis en la productividad. Transformacin permanente. Per agrega: el desafo de crecer hacia

afuera

La inestabilidad en tiempo presente (2)

Impacto en los empleos

Incertidumbre. Inestabilidad. Estructuras flexibles. Preparacin constante para el cambio rpido. Fuerza laboral flexible. Puestos amplios y

flexibles. Equipos, NO personas,

Cambios rpidos e imprevistos en las responsabilidades. Nuevas Competencias.

La inestabilidad en tiempo presente (3)

Impacto en las competencias de los Ejecutivos en Crecimiento

Nuevas Competencias: visin amplia,

perspectiva estratgica, sensibilidad cultural,

autoconocimiento, flexibilidad para el cambio, creacin de redes, idiomas. Jugadores de equipo. Individualidades: slo los altos talentos. Privilegio de la multifuncionalidad, interfuncionalidad y empleabilidad. Multiculturalidad.

Hitos

La desastrosa cada de Enron puso fin a la individualidad. Hoy se privilegia la responsabilidad compartida. La base son los equipos de trabajo.

Respuestas: Las nuevas reglas de las Personas

Las personas estn cada vez mejor preparadas para convivir y progresar con las nuevas reglas de juego

El Resultado: las empresas se estn esforzando por incorporar las reglas de las personas, no solamente sus reglas
Tendencias

Tendencias en los Profesionales Jvenes (1)

Lealtad a la empresa: Virtud que se entrega bajo condicin. Visin de futuro: privilegio de la independencia y el equilibrio personal, familiar, social, ocupacional. Ego cada vez ms fuerte, distante de la bsqueda de

paternalismo de las generaciones de los 900. Notable

mayor autoafirmacin. Aumento de la Impaciencia incrementa orientacin a la experimentacin recurrente, a la bsqueda

constante.
Existe mayor fatiga de aburrimiento

Tendencias en los Profesionales Jvenes (2)

Educacin especializada creciente y continua aumenta las fortalezas en el propsito de administrar la propia carrera (y no que lo haga la empresa) Las tendencias de mayor comprensin de las nuevas generaciones aumenta grado de tolerancia y consolida sentido de libertad de ellas. Gran nivel de conexin aumenta relaciones (estas conectado o no eres nadie). Impacto sobre las esperanzas. Debilitamiento progresivo de la importancia del qu dirn: personalidad ms espontnea y menor inters en mantener en privado lo que antes era muy privado y personal. Lo privado y lo pblico tienen cada vez menores lmites.

Gestin de Adultos (y Veteranos)

Son grandes las llamadas brechas generacionales?

Ciclos ms amplios de adolescencia y juventud. Menores diferencias relativas vitales y de salud entre generaciones. El temor a brecha tecnolgica ha sido sustituido por temor a la obsolescencia tecnolgica. Aumento de mpetu de aprendizaje. Desventajas de las anteriores generaciones: menores redes de contacto y relacin.

Gestin del talento femenino: Rol en el cambio de las reglas de juego

En los ltimos 10 aos ms de 200 millones de mujeres se han incorporado a la vida laboral. Ahora constituyen 40% de la PEA remunerada. Significativo aumento del porcentaje de mujeres haciendo estudios superiores (bachilleratos y maestras) Se est pasando de imitar lo que los hombres hacen a hacer mejor lo que los hombres hacan en mltiples ocupaciones. Para

ello: uso de equipamiento de habilidades propias.

Respuesta: Mayor inters de los hombres en explotar y resaltar su parte femenina: ahora el proceso es crecientemente a la inversa para competir mejor.

El talento

Habilidad innata para realizar algo especialmente bien. Caractersticas o disposiciones naturales que permiten un despliegue superior en algn campo especfico del quehacer humano. Usualmente no se adquiere. Se tiene y se desarrolla.

Sobre el Talento

Los pocos que son vitales en una organizacin (Juran) El 20% de la fuerza laboral que produce el 80% de los resultados (Berglas, aplicacin de Pareto)

Opiniones que sugieren las tendencias de cambios en las personas. Implicancias en la direccin de personas

Respuestas de los Estudiantes del CADE Estudiantil (Encuesta elaborada por IPSOS Apoyo, mayo 2008)

Mudarse y tener hijos

Hasta qu edad consideras que los hijos deberan vivir en casa de sus padres?
Promedio
18 - 19 aos 11

A qu edad piensas tener hijos, o no piensas tener hijos?

Menos de 26 aos 26 - 27 aos 7

Promedio Total: 29 Hombres: 29.5

18

Total: 23.2 Hombres: 22.6 Mujeres: 23.4

Mujeres: 28.6

20 - 21 aos

17 28 - 29 aos 23

22 - 23 aos

16

30 - 31 aos

29

32 - 33 aos 24- 25 aos 32 34 - 35 aos Ms de 25 aos 10 No pienso tener hijos %

Base: Total de estudiantes entrevistados (540)

CADE

Tomado de: Diario El Comercio, sbado 31 UNIVERSITARIOmayoestrictamente acadmicos. 2008.2008. MaterialEL CAMBIO: para GENERAR reproducido NUESTRO fines

Lima, mayo de 2008

RETO

Aspectos personales importantes

Cules de los siguientes aspectos es el ms importante para ti actualmente?
Logros profesionales Seguridad econmica Amistad y cercana afectiva Compromiso con la familia Independencia/ autonoma Relacin de pareja Creacin intelectual/ artstica Ascender socialmente Bsqueda de sentido Reconocimiento/ fama

80 56 54 48 43 33 27 24 16 11 %

Base: Total de estudiantes entrevistados (540)

CADE

Tomado de: Diario El Comercio, sbado 31 UNIVERSITARIOmayoestrictamente acadmicos. 2008.2008. MaterialEL CAMBIO: para GENERAR reproducido NUESTRO fines

Lima, mayo de 2008

RETO

Estilos de vida y preferencias

Si tuvieras que elegir una de estas alternativas, cul escogeras?
TOTAL COMPARATIVO HOMBRES/ MUJERES

NP 2%
64

Tener un matrimonio feliz 59%

Ser gerente de una gran empresa 39%

55 43 34

%
Tener un matrimonio Ser gerente de una feliz gran empresa Mujeres Hombres

No precisa

Base: Total de estudiantes entrevistados (540)

CADE

Tomado de: Diario El Comercio, sbado 31 UNIVERSITARIOmayoestrictamente acadmicos. 2008.2008. MaterialEL CAMBIO: para GENERAR reproducido NUESTRO fines

Lima, mayo de 2008

RETO

Intencin futura de ser empresario

Cul es tu actitud frente a la posibilidad de ser empresario?
54 Es lo que planeo ser 54 54

Me gustara despus de una experiencia como profesional dependiente

43 43 44

Prefiero tener una remuneracin como profesional dependiente

%

2 2008 2 2 2007 2006

Base: Total de estudiantes entrevistados (540)

CADE

Tomado de: Diario El Comercio, sbado 31 UNIVERSITARIOmayoestrictamente acadmicos. 2008.2008. MaterialEL CAMBIO: para GENERAR reproducido NUESTRO fines

Lima, mayo de 2008

RETO

Valores ms practicados por los estudiantes

Cules son los valores ms practicados actualmente por los estudiantes de universidades e institutos?
2006 %
60 46 46 34 36 24 26 29 19 18 21 21 23 20

2007

2008

44

Creatividad / ingenio

Iniciativa / espritu emprendedor

Perseverancia

Dedicacin al trabajo

Tolerancia

Base: Total de estudiantes entrevistados (540)

CADE

Tomado de: Diario El Comercio, sbado 31 UNIVERSITARIOmayoestrictamente acadmicos. 2008.2008. MaterialEL CAMBIO: para GENERAR reproducido NUESTRO fines

Lima, mayo de 2008

RETO

Claves del xito

Qu crees que es lo ms importante para tener xito en esta vida?
% 2006 76 71 2007 2008

53

28 20 17 7 6 9

La educacin

Trabajar duro

Las conexiones / contactos

Base: Total de estudiantes entrevistados (540)

CADE

Tomado de: Diario El Comercio, sbado 31 UNIVERSITARIOmayoestrictamente acadmicos. 2008.2008. MaterialEL CAMBIO: para GENERAR reproducido NUESTRO fines

Lima, mayo de 2008

RETO

Recomendaciones para los Ejecutivos en Crecimiento

Jack Welch dijo (1) Aunque a veces no haya sucedido desde el principio, las personas que han formado parte de mi equipo han trabajado ms, han disfrutado ms de su labor y, en consecuencia, han gozado de un aumento de su autoestima y confianza en s mismas al producir ms de lo que inicialmente crean posible

Prcticas de RH

El Presidente de McDonalds vigila directamente las carreras de sus 200 ms altos ejecutivos El hoy Presidente de General Electric vigila directamente las carreras de sus 600 ms altos ejecutivos. El Presidente de Medtronic dedica el 50% de su tiempo en temas relacionados con las personas.

COLABORADORES: Factores frecuentes de crtica sobre lo que hacen

Factores MUY Importantes

Que no asuma responsabilidades. Que no resuelva problemas Que incumpla los compromisos y tiempos de entrega. Que sea desorganizado. Que tenga pobre sentido de logro profesional Que no sea ingenioso o creativo.
Factores POCO Importantes Prdida de tiempo en el trabajo (10%). Aceptacin de la autoridad (10,5%)
Fuente: Lo que los jefes no soportan de sus empleados: sus quince actitudes ms irritantes. Informe de la Escuela de Negocios de Andaluca (Julio 2008)

Las carencias ms comunes

Ejecutivos en Crecimiento

No asumir sus responsabilidades No ser capaz de resolver problemas No ser creativos

Lo que se espera de un Ejecutivo en Crecimiento

(1)

Que contribuya a renovar (innovar) las estrategias con las que se

compite.
Que alcance metas crecientemente

ms altas.

Lo que se espera de un Ejecutivo en Crecimiento

Direccin de Personas

(2)

Que asuma que la gestin de la motivacin y desarrollo de las personas es SU responsabilidad.

Que elija bien a sus colaboradores.

Que gestione adecuadamente a sus talentos.

Lo que puede hacer un Ejecutivo en Crecimiento

Direccin de Personas

Desafiar a sus colaboradores a

romper las marcas.

Asegurarse de comunicar con claridad lo que debe ser alcanzado Establecer las prioridades Medir los resultados Recompensar los avances

Gestin de Talentos y Altos Potenciales

Atencin individualizada de los mejores colaboradores. Participacin inmediata y directa en el diseo y administracin de sus carreras.

Recomendaciones para gestionar Talentos

(Berglas)

Fuertemente impulsados por el logro Propensos a tomar riesgos Emprendedores Independientes Buscadores de desafos Rechazadores de la rutina

Aprender constantemente y desarrollar actitudes

Fuentes de aprendizaje de los ejecutivos en crecimiento
(segn grado de importancia)

1. Ejecutivos de la propia empresa. 2. Participacin en equipos para resolver

problemas o desarrollar proyectos.

3. Conferencistas y expertos de fuera de la empresa. 4. Coaching.

5. Profesionales internos de
entrenamiento ejecutivo. 6. Estudios de casos. 7. Educacin online (e Learning).

8. Juegos de negocios.
9. Estudios comparativos con otras empresas (benchmarking)