Cultura Organizacional

Presentado por Prof.Ismael Garca, PhD

Integracin Filosfica

Estamos llamados a tener una cultura espiritual fundamentada en valores cristianos. En Filipenses 4:8 encontramos una lista adecuada que nos permitir lograr la meta de ser mejores cristianos.

Integracin Filosfica, cont

Esta lista incluye las cosas en las que debemos pensar, estas son: todo lo verdadero, honorable, justo, puro, amable, lo que es de buen nombre, y en lo que haya virtud. Al hacer esto con la ayuda del Espritu Santo, podemos adoptar una cultura espiritual que glorifique a Dios y sea de bien a los dems.

Concepto de Cultura Organizacional

Es un patrn de supuestos bsicos compartidos que fue aprendido por un grupo como forma de resolver los problemas de adaptacin externa e integracin interna, el cual ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado vlido y, por lo tanto, ser enseado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar, y sentir en relacin con esos problemas
(Schein, 2004, p.17).

Concepto de Cultura Organizacional, cont

Los aspectos subyacentes en este concepto de cultura organizacional, es que un grupo de personas ha reconocido y compartido modos particulares de pensamientos, valores y conductas, los cuales han sido exitosos para resolver problemas y significativos para mantener la cohesin del grupo. Adems, el lugar de trabajo ser gobernado por estos valores, supuestos y creencias como parte de la cultura organizacional y asimilados por los miembros de la empresa.

Los Artefactos
Se reflejan en los aspectos observables de la cultura de la organizacin tales como el tipo arquitectura empresarial, el mobiliario y el arreglo de las oficinas, los colores elegidos y otros aspectos similares

(Schein, 2004).

Nivel de Artefactos
Historias Rituales Smbolos

materiales
(Schein, 2004)

Lenguaje

Los Valores y Creencias Expuestas

Se muestran los valores que han sido adoptados por los miembros de la empresa como grupo (Schein, 2004).
Se reflejan en este nivel: Filosofas Estrategias Objetivos
(Schein, 2004).

Supuestos Bsicos Subyacentes

Representan el porqu una organizacin se comporta de cierta manera, lo cual se tiende a reflejar en el nivel de los artefactos (Schein, 2004).
Se reflejan en este Nivel: Creencias inconscientes Percepciones y sentimientos Concepcin de la naturaleza humana Supuestos predominantes (Schein, 2004).

El Estudio de Geert Hofstede

Esta

fue una investigacin llevada a cabo en 50 pases e incluy mas de 116,000 personas y la misma se realiz con el fin de examinar las dimensiones culturales de estos pases (Hofstede, citado en Chiavenato, 2009).

Dimensiones Culturales Reportadas en el Estudio

1.

La distancia de poder, en sta se muestra

la actitud hacia la autoridad y cmo los subordinados se relacionan con sus jefes. Se considera que el tener cierto poder provoca diferencias entre los miembros de la sociedad. Pases como Mxico y Malasia tienen una elevada distancia de poder, mientras que Alemania y Austria tienen una baja distancia de poder (Hofstede, citado en Chiavenato, 2009).

Dimensiones Culturales, cont

2. La aversin hacia la incertidumbre, est
relacionada con una preferencia hacia la estabilidad y lo predecible, osea, un bajo nivel de incertidumbre y riesgo. Pases como Japn, Portugal y Grecia fueron hallados con un alto nivel de aversin hacia la incertidumbre y Dinamarca, Inglaterra y Estados Unidos resultaron con bajo nivel
(Hofstede, citado en Chiavenato, 2009).

Dimensiones Culturales, cont

3. El individualismo en comparacin con el colectivismo, ocurre cuando las personas

tienden a focalizarse ms en ellas mismas y su familia inmediata y menos en la sociedad donde se desenvuelven. Los pases del bloque anglo-sajn tales como los Estados Unidos, Inglaterra y Australia poseen un alto nivel de individualismo, mientras que Pakistn, Panam y Japn tienen perfiles colectivistas ya que la decisin del grupo tiende a predominar y no la de un individuo en particular (Hofstede, citado en Chiavenato, 2009).

Dimensiones Culturales, cont

4. Masculinidad en comparacin con la feminidad,
ocurre cuando la imagen y poder masculino ejerce un predomino sobre el gnero femenino; los valores masculinos como el materialismo, la autoconfianza y la poca valoracin por los dems, contrastan con los femeninos que se interesan ms en el bien ajeno, las relaciones interpersonales y la calidad de vida. En pases como Japn, Mxico y Alemania, el estudio encontr un alto grado de masculinidad, en tanto que en Suecia, Dinamarca y Chile, un bajo nivel de masculinidad y ms igualdad de gnero (Hofstede, citado
en Chiavenato, 2009).

Dimensiones Culturales, cont

5. Orientacin hacia el largo plazo, se refiere al
hecho de tener una orientacin hacia el futuro en contraste con el presente. Las metas se establecen con un horizonte de tiempo distante del tiempo actual. Por ejemplo, pases como China, Hong, Kong y Japn, tienen una orientacin hacia el largo plazo, mientras que los pases de la Europa del este, los del bloque anglo-sajn, el mundo musulmn, frica y Latinoamrica, tienen un horizonte de tiempo de corto plazo (Hofstede, citado en Wikipedia, 2012).

Tipos de Cultura Organizacional

Innovativa/adaptativa, una empresa tiende a poseer una cultura innovativa o adaptativa cuando ella y sus empleados asumen riesgos, actan rpidamente para aprovechar las oportunidades del mercado y estn listos para enfrentar nuevos desafos (Ogbonna & Harris, 2000; Sarros, Gray, &
Densten, 2003).

Indicadores de una Cultura Innovativa/Adaptabilidad

La adquisicin de nuevos recursos es vital Disposicin a enfrentar nuevos desafos es significativo Esta empresa es emprendedora La personas estn dispuestas a tomar riesgos Hay un compromiso hacia la innovacin En la empresa se enfatiza el ser los primeros Existe un compromiso hacia el desarrollo

Tipos de Cultura Organizacional, cont

Competitiva, una cultura organizacional es considerada competitiva cuando est orientada hacia el logro de resultados y las actividades desplegadas por los directivos buscan mejorar la productividad de los empleados, el logro de las metas y el desempeo general de la empresa (Ogbonna & Harris, 2000; Sarros et al., 2003).

Indicadores de una Cultura Competitiva

Existe un nfasis en le logro de las metas Se enfatiza la calidad La medicin de las metas es primordial La empresa es orientada hacia los resultados La mayor preocupacin es que el trabajo se realice La empresa tiene un buen sistema de reconocimiento El lugar de trabajo est bien organizado

Tipos de Cultura Organizacional, cont

Comunidad o de clan, tiende a ofrecer apoyo a los miembros de la empresa, ya que se considera que los empleados constituyen una familia laboral donde sus necesidades son valoradas (Daft, 2003;
Ogbonna & Harris, 2000).

Indicadores de una Cultura Tipo Comunidad

Esta empresa es como una familia extendida Esta empresa se considera como algo personal La integracin moral de la empresa es importante La empresa le da prioridad a los recursos humanos Los mentores actan como padre/madre de los miembros de la empresa Se promueve la colaboracin entre los empleados La informacin es compartida libremente

Tipos de Cultura Organizacional, cont

Burocrtica,

esta cultura persigue mantener un ambiente laboral estable, enfatizando el seguimiento de las reglas y polticas organizacionales y la promocin de hacer las cosas de la forma tradicional (Daft, 2003).

Indicadores de una Cultura

Burocrtica

La empresa es muy estructurada Es importante un ritmo suave en las operaciones Procedimientos bien establecidos guan las acciones de los empleados Hay una alta valoracin por las tradiciones Se enfatiza la seguridad del empleo Hay promocin de la estabilidad El nivel de conflicto organizacional es bajo

Resumen Analtico

Las empresas adoptarn principalmente un tipo de cultura de los presentados, sin embargo, esto no indica que no habr elementos de otra cultura mezclado con la que sera la cultura dominante. En este sentido, una empresa que haya adoptado una cultura competitiva puede a su vez promover la colaboracin entre los empleados (cultura tipo comunidad) y comprometerse con el crecimiento y el desarrollo (cultura innovativa). Al ser competitiva su cultura, lo preponderante en la empresa es alcanzar las metas y obtener resultados satisfactorios o muy buenos.

Cultura Dominante y Subculturas

Se refiere a ese conjunto de valores que la generalidad de los empleados de una empresa aceptan y comparten (Robbins & Judge, 2009). son miniculturas que conservan los valores esenciales de la cultura predominante pero que le impregnan su propio sello a nivel de una gerencia, (tal como ventas, finanzas, operaciones etc.) una sucursal u otra unidad departamental de la empresa (Robbins &
Judge, 2009).

Cmo Empieza una Cultura?

Contratacin de empleados que piensan como los fundadores Socializacin y adoctrinamiento de los empleados en cuanto a como deben pensar. La actuacin de los lderes de la empresa sirve como modelo para los dems miembros de la empresa (Robbins &

Judge, 2009).

Cmo Empieza una Cultura? cont.

Cuando la manera en la que los fundadores administran la empresa logra resultados exitosos y la visin se alcanza, la cultura que estos lderes han promovido y compartido se afianza profundamente en la empresa (Robbins &
Judge, 2009).

Esto evidencia la influencia de los lderes en la formacin y desarrollo de una cultura. En consecuencia, los lderes seran los ms indicados para iniciar un proceso de cambio cultural dentro de la empresa.

Manteniendo Viva la Cultura de la Empresa

Las practicas de seleccin, se procura contratar personas con aptitudes y habilidades que armonicen con los valores y requerimientos laborales de la empresa. Las acciones de la alta gerencia, implica la forma como los ejecutivos se expresan en pblico y en privado, sus enfoques en cuanto a la toma de decisiones, la vestimenta exigida para el lugar de trabajo, el sistema de retribucin, y otros. Los mtodos de socializacin, es el proceso que utiliza la empresa para que los nuevos empleados se adapten a la organizacin y su forma de operar (su cultura)
(Robbins & Judge, 2009).

Modelo Conceptual de Como se Forman las Culturas

(Robbins & Judge, 2009)

Filosfa de los fundadores

Criterios de seleccin

Alta direccin Socializacin

Cultura de la organizacin

Explicacin

Se observa que la cultura se forma por la combinacin de los valores y creencias de los fundadores de la empresa y por la seleccin de empleados que armonicen con sus criterios. Luego ellos son expuestos a los valores y creencias de la empresa lo cual contribuye a que haya una manera de actuar y concebir el procedimiento de resolver los problemas de forma normal.

Modelo Conceptual del Proceso de Socializacin

(Robbins & Judge, 2009)

Productividad
Previa a la llegada

Encuentro

Metamorfosis

Compromiso Rotacin

Explicacin

Se observa la fase previa a la llegada donde el individuo ha aprendido valores y supuestos que llevar a la empresa donde trabaje. Luego, se produce la fase de encuentro con la nueva cultura empresarial. En la siguiente etapa, los individuos sufrirn un cambio o metamorfosis por que sern en menor o mayor grado, infludos por la nueva cultura. Esta metamorfosis provocar que ellos sean ms productivos y comprometidos con la empresa o que decidan irse por falta de adaptacin.

Modelo Estructural Final(teora) Cultura Competitiva

e2 e46

1.00 .99
OP2 e50

OC5

1.00 .42

1.00 .17

OC
.63 .38
e54 e55

OP

.39
e53

.63 .50

.35 .59

KM
1.00 1.00
KM4

SQ
1.00 1.00
SQ3

HQ
1.00 1.00
HQ3

e24

e18

e10

Indicadores del Modelo de Cultura Competitiva

Sistema

de Reconocimiento del Trabajo (0.87) Organizacin del Lugar de Trabajo (.54) Esfuerzo por Lograr las Metas (.51) Atencin de los Empleados hacia la Calidad (.38)

Muchas Gracias

Conclusiones y Aplicaciones