Вы находитесь на странице: 1из 208

УДК 005.511(075.8)

ББК 65.290-2я73

Г14

Рецензенты: кафедра мировой экономики, маркетинга, инвестиций Брестского государственного технического университета; декан факультета бизнес-образования Белорусского торгово-экономического университета потре- бительской кооперации доцент, кандидат экономических наук Н.В. Максименко

Все права на данное издание защищены. Воспроизведение всей книги или любой ее части не может быть осуществлено без разрешения издательства

Гайнутдинов, Э.М. Г14 Бизнес-планирование : учеб. пособие / Э. М. Гайнутди- нов, Л. И. Поддерегина. – Минск : Выш. шк., 2011. – 207 с. ISBN 978-985-06-1766-8.

Рассматриваются теоретические и практические аспекты плани- рования в условиях рыночной экономики, методика составления бизнес-планов на основе рекомендаций органов государственного управления. Описываются организационные структуры планирования, системы планов организации, информационная база планирования. Приводится технико-экономическое обоснование проектируемых из- делий на стадии планирования. Для слушателей системы повышения квалификации, студентов. Может быть полезно специалистам.

УДК 005.511(075.8)

ББК 65.290-2я73

ISBN 978-985-06-1766-8 © Гайнутдинов Э.М., Поддерегина Л.И., 2011 © Издательство «Вышэйшая школа», 2011

Ïðåäèñëîâèå

Учебное пособие подготовлено для специалистов широко- го спектра деятельности, занимающихся планированием раз- личных видов общественного производства. Ориентируясь прежде всего на лиц, обучающихся экономике производства в системе высшего образования, авторы представили материал в трех аспектах: теоретическом, практическом и в виде отдель- ных примеров учебного характера. Таким образом, предлагае- мое пособие может быть использовано для обучения студентов и специалистов, повышающих квалификацию, проходящих профессиональную переподготовку.

В теоретическом разделе использована научная классифи-

кация, позволяющая ознакомиться с концепцией, принципами, видами, типами, формами, методами планирования в пред- ставлении отечественных и зарубежных ученых.

В условиях рыночной экономики при реализации любого

коммерческого проекта бизнес-план является главной его составляющей. Бизнес-план общепринятый в рыночных условиях хозяй- ствования документ, обеспечивающий потенциальных инве- сторов и кредиторов информацией, необходимой для принятия решений о финансировании проекта. Он должен содержать сведения об общем положении дел в организации, оценку пер- спектив ее развития, возможностей, расчеты, опыт и целесо- образность новых идей инициатора проекта. Рассматриваемые в данном учебном пособии методы по- зволяют разрабатывать относительно простые, но вполне обо- снованные проекты, обеспечивать единообразие в оценке рын- ков сбыта и стратегии маркетинга, инженерно-технических и организационных решений в методологии финансово-эко- номических расчетов, дают возможность подготовить доку- мент, содержащий ответ на главный вопрос: стоит ли вклады- вать деньги в проект и принесет ли он доход, позволяющий

окупить затраты на его реализацию.

Учебное пособие подготовлено в соответствии с Правила- ми по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов, утвержденными Постановлением Министерства экономики Республики Беларусь № 158 от 31.08.2005 г., решениями, утвержденными Постановлениями № 186 от 30.10.2006 г., 190 от 30.10.2007 г., 214 от 07.12.2007 г. В пособии приведена методика расчета отдельных аспектов бизнес-плана, позволяющая практически освоить их разработку.

Авторы

1. ÒÅÎÐÅÒÈ×ÅÑÊÈÅ ÎÑÍÎÂÛ ÑÓÙÍÎÑÒÈ ÏËÀÍÈÐÎÂÀÍÈß

1.1. Êîíöåïöèÿ âíóòðèôèðìåííîãî ïëàíèðîâàíèÿ

План это проект будущего развития организации и путей эффективного достижения поставленных целей. Планирование заключается в систематической разработке курса действий организации на будущее. Планирование требует большой гибкости и управленческо- го искусства. Оно помогает определить:

на каком месте (рынке) находится организация (экономи- ческая позиция организации); каковы итоги и условия ее дея- тельности; как и с помощью каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации. На основе системы планов, созданных субъектом хозяй- ствования, в дальнейшем осуществляются организация вы- полнения запланированных работ, мотивация задействованно- го для их реализации персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Планирование это не просто умение предусмотреть все необходимые действия, это способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть в процессе дея- тельности, и справиться с ними. Организация не может пол- ностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им с помощью эффективного предвидения. Плани- рование является естественной частью менеджмента. Его можно определить как умение предвидеть цели организации и резуль- таты ее деятельности, рассчитывать ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Менеджмент это ру- ководство людьми, вид профессиональной деятельности лиц, занимающихся организацией и координацией процесса дости- жения целей, с использованием научных подходов, концепции маркетинга и человеческого фактора.

В условиях рыночной экономики для организаций Респуб- лики Беларусь в применении планирования нуждаются:

вновь возникшие в связи с процессом накопления капита- ла частные организации, в которых существует недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что биз- нес является умением правильно ориентироваться в текущей обстановке, и поэтому недостаточно внимания уделено не очень отдаленному будущему. Тем не менее многие из круп- ных частных организаций начали создавать подразделения планирования или вводить должность плановика; государственные и приватизированные организации, для которых функция планирования является традиционной. Их опыт планирования относится в основном к периоду цен- трализованно управляемой экономики, когда планирование от- ражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития. Отсутствие планов в организации сопровождается колеба- ниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел и даже краха. Применение планирования дает следующие важные пре- имущества:

возможность подготовки к использованию будущих бла- гоприятных условий процесса производства; ликвидация возникающих проблем; стимулирование менеджеров к реализации их решений в организации; улучшение координации действий в организации; создание предпосылок для повышения образовательного уровня подготовки менеджеров; увеличение возможностей обеспечения организации не- обходимой информацией; более рациональное распределение ресурсов; улучшение контроля в организации. Возможности планирования в организации ограничены субъективными и объективными причинами, наиболее важны- ми из которых являются:

неопределенность рыночной среды: вертикальная инте- грация, контроль над спросом, контрактные отношения, пред- принимательские сети; масштабы деятельности организации;

издержки планирования; сочетание формального планирования с другими спосо- бами принятия решений. Любая организация в своей деятельности неизбежно сталкива- ется с неопределенностью, так как никто не в состоянии предуга- дать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование является одним из способов определения внутренних и внешних условий деятельности, своего рода ин- струментом преодоления неопределенности. Однако пол- ностью устранить неопределенность невозможно: для этого придется устранить сам рынок разнообразие несовпадаю- щих интересов и действий его субъектов. Контроль над рынком может осуществляться несколькими способами:

контрактные отношения; вертикальная интеграция; контроль над спросом; создание предпринимательских сетей. Контрактные отношения являются более надежным спо- собом устранения неопределенности и получения возможно- сти для организации планировать свою производственную де- ятельность. Контракты получили широкое применение в стра- нах с развитой рыночной экономикой. Уже к началу 90-х гг. XX в. более 2/3 всех товарных сделок в западном мире имели контрактный характер. Смысл контрактных отношений сво- дится к тому, что производитель сначала находит покупателя продукции, которую он собирается произвести, заключает с ним контракт, а уже затем, после соответствующей подготовки, производит товар. В контракте устанавливаются цены и объем поставляемой или покупаемой продукции на достаточно длительный период. Он выгоден для обоих участников сделки, так как позволяет снизить риск произвести товар и не продать его, составить предварительные планы производства, финансовые планы, план по обеспечению ресурсами всех видов; учесть запросы потребителя, заменить массовое производство на выпуск про- дукции по индивидуальным заказам и т.д. Например, первые образцы продукции, выпущенные по индивидуальным зака- зам, появились в автомобильной промышленности у корпора- ции «Форд». Контракты не всегда являются абсолютным и универсаль- ным средством, так как не устраняют риск, связанный с невы-

полнением обязательств одной из сторон по причине, напри- мер, внешних факторов (природных, политических и т.д.). Тра- диционно более надежными партнерами являются крупные организации. Вертикальная интеграция означает, что планирующая организация, которая производит продукцию, присоединяет путем слияния или поглощения организации-поставщики (сырья, материалов, топлива) и (или) организации-клиенты (получатели), т.е. происходит объединение организаций, входя- щих в состав единой технологической цепочки. Внешние сдел- ки при этом превращаются во внутрифирменные. В результате организация получает элементарную гарантию постоянных и стабильных поставок сырья, капитала, рабочей силы, а также регулирует затраты на приобретение нужных ресурсов. Целью вертикальной интеграции советского типа было усилить централизованное управление экономикой, создать жесткую хозяйственную структуру в рамках всего народного хозяйства. Цель интеграции рыночного типа служить интересам организации. Эффект в обоих случаях достигается один и тот же сужение сферы действия рыночных законов. Применяя вертикальную интеграцию, организация сокращает свои трансакционные издержки, т.е. затраты на заключение ры- ночных сделок. Вертикальная интеграция ведет к укрупнению организаций, что не всегда выгодно для определенного рынка. Разрушая ры- ночные отношения, она отрицательно влияет на положитель- ные эффекты конкуренции и побуждает к снижению издержек, повышению качества продукции, выбору наилучшего из по- ставщиков или клиентов и обеспечению конкурентоспособно- сти и устойчивости рыночного положения организаций. В свя- зи с этим многие организации отказываются от вертикальной интеграции и заменяют внутренние сделки более эффективны- ми рыночными сделками. Контроль над спросом предполагает установление моно- польного влияния на рынок, которому противодействуют кон- куренция (например, у каждого товара могут появиться заменители-субституты) и антимонопольное законодательство (на сверхприбыль корпораций устанавливается дополнитель- ный налог). Маркетинговая деятельность организации более эффек- тивный и устойчивый источник воздействия на спрос, заклю-

чающийся в ее приспособлении к потребительским нуждам и настроениям покупателей. В этом случае конкуренция также не позволяет установить целиком планируемые и абсолютно устойчивые отношения с потребителями. Предпринимательские сети объединяют организации, ко- торые экономически заинтересованы друг в друге на основе гибких взаимоотношений сотрудничества, построенного на доверии. От вертикальной интеграции (основанной на жест- кой иерархии) предпринимательские сети отличаются незави- симостью и свободой действий каждого из звеньев сети (так как организации-участницы сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность). Отношения в рамках сети подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нор- мами, отношениями доверия. Первоначальной основой для образования сети являются единая технологическая или коммерческая цепочка, объединя- ющая фирмы, или отношения субподряда. Сети позволяют по- лучить преимущества, которые обеспечивает вертикальная ин- теграция, и вместе с тем дают возможность сохранить выгоды гибкой структуры, хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды. Предпринимательские сети имеют ряд конкретных преиму- ществ: быстрое распространение и обеспечение новой необхо- димой для организации информацией, ускорение внедрения нововведений, разделение риска между участниками сетей. Предел планирования определен также величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования. Минимальными являются такие издержки на планирова- ние, которые обеспечивают выживание организации в совре- менных условиях. При минимализации издержек недопустимо совершение грубых ошибок в экономической деятельности, приобретают- ся способности предвидеть неприятные обстоятельства буду- щего и устранять их. Одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования, привлечение дополнительного персонала. Эти затраты долж- ны обеспечить развитие организации на перспективу и оправ- дываются только в том случае, если принесут (создадут) до- полнительный экономический эффект.

Трудность определения оптимальных затрат заключается в том, что доход, полученный от планирования, не может быть точно измерен. Эффект от плановой деятельности можно оп- ределить количественно (в стоимостной форме), качественно (при сравнении вариантов). Масштабы деятельности организации ограничивают или наоборот расширяют возможности планирования. Преимущества в осуществлении планирования имеют круп- ные организации, обладающие необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее, которые:

располагают большими финансовыми возможностями; занимаются научными и проектными разработками; обладают высококвалифицированным персоналом; могут привлекать специалистов из других организаций. Для небольших организаций планирование еще больше не- обходимо, чем для крупных, что связано с внешней средой, ко- торая для них менее поддается контролю и более агрессивна. В зарубежных странах существуют специальные консульта- тивные фирмы по стратегическому планированию салоны стра- тегии»), оказывающие организациям услуги по планированию. При разработке плана необходимо соблюдать определенные правила, называемые в планировании принципами. Принципы планирования это такие необходимые и до- статочно объективные условия, соблюдение которых обеспе- чивает разработку реальных планов. Выделяют следующие принципы планирования: гибкость; участие; непрерывность; единство; точность. Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникно- вением непредвиденных обстоятельств. Поэтому в планах должны быть предусмотрены определенные резервы, для ко- торых существуют некоторые пределы. Резервы не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными. Они также не должны быть слишком ма- лыми, поскольку возможны частые изменения в планах, что приведет к изменению ориентиров деятельности организации. Придание планам гибкости требует дополнительных затрат, которые могут оказаться настолько высокими, что преимуще- ства не окупят их. Согласно принципу участия любое подразделение органи- зации составляет свой план. Оно свободно в выборе любых

плановых решений, но при условии, что эти решения не долж- ны отрицательно влиять на другие подразделения данной орга- низации и требовать дополнительных ресурсов. Различают две схемы составления планов: по методу «сверху вниз» и по методу «снизу вверх». В соответствии с методом «сверху вниз» руководство орга- низации определяет цели и задачи (например, плановые пока- затели по прибыли). Затем эти показатели во все более детали- зированной форме включаются в план подразделений. По методу «снизу вверх» поступают наоборот: расчет пока- зателей реализации начинают отдельные сбытовые подразде- ления, а уже затем руководитель отдела сводит эти показатели в единое целое. Принцип непрерывности предусматривает внесение уточ- нений в составленный план и его продление. Так, в процессе реализации перспективного плана (более года) ежегодно по- вторяется цикл «снова начать снова закончить»; тем самым представляется возможность периодически контролировать и анализировать выполнение перспективного плана и вносить уточнения, диктуемые жизнью. Поскольку в процессе планирования необходимо учиты- вать прошлое, настоящее и будущее как различные, но нераз- делимые аспекты планируемого, то в зависимости от целей и важности решаемых задач непрерывность в планировании можно представить как сочетание планов различной продол- жительности:

операционное (текущее) планирование отражает теку- щие условия и ресурсы производства (материальные, трудо- вые, финансовые), которыми организация располагает на данный период; тактическое (среднесрочное) планирование на год; стратегическое (долгосрочное) планирование на период более года. Принцип единства предполагает координацию и интеграцию. Координация учитывает необходимость взаимной увязки планов отдельных частей или подразделений организации. Интеграция предусматривает порядок, при котором плани- рование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективно, как планирование во взаи- мозависимости на всех уровнях. Принцип точности предусматривает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в

какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности организации. При планировании следует учитывать:

цели, которые не считаются достижимыми, но имеется в виду приближение к ним; цели, недосягаемые в этом периоде, но намеченные для осуществления позднее; цели, которые должны быть реализованы в планируемом периоде. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

степень неопределенности в планировании; временная ориентация идей планирования. Степень неопределенности в планировании оказывает влияние на плановую деятельность организации. В зависимо- сти от степени неопределенности выделяют два нижеследую- щих типа систем планирования. Вероятностные (стохастические) системы характеризу- ются недостатком определенности во внешней среде, нехват- кой информации, непредсказуемостью результатов. В них сте- пень неопределенности планирования зависит от уровня эко- номического развития. Различают следующие вероятностные системы планирования:

планирование контракта, когда необходима высокая сте- пень уверенности в свершении события; изменить планы мо- гут только внезапные (форс-мажорные) обстоятельства; планирование под личную ответственность, т.е. ситуация полной неопределенности планирования, характерная для не- устойчивых, нестабильных организаций, не имеющих опыта хо- зяйствования, со сложной внутренней структурой; в большей сте- пени такое планирование применяется для небольших, вновь соз- данных организаций (предпринимательских структур) без знаний окружающей среды и без связей со своими контрагентами; планирование, приспособленное к случайным обстоя- тельствам, – промежуточный тип между планированием кон- тракта и планированием под личную ответственность, для ко- торого характерна, с одной стороны, постоянная неопределен- ность в деятельности организации, а с другой учет возмож- ных вариантов действий в неопределенной среде, увеличение их предсказуемости (на практике существует не более 3–4 основных вариантов возможного развития событий). Детерминированные системы, в которых организация дей- ствует в полностью предсказуемой среде и не имеет недостатка

в информации. События в таких системах имеют полную опре- деленность. Эти системы действуют в основном на уровне структурных подразделений организации, так как планирование на этом уровне обеспечивает высокую определенность и точ- ность в предвидении результатов. На уровне организации дан- ные системы почти не действуют, так как в рыночной экономике они функционируют в условиях меняющейся среды и не позво- ляют получать определенные прогнозы развития событий. Временная ориентация идей планирования это ориен- тация на прошлое, настоящее, будущее. В зависимости от вре- менной ориентации выделяются четыре типа планирования:

интерактивное (взаимодействие всех лучших идей плани- рования); реактивное (возврат к прошлому); инактивное (инертность в настоящем); преактивное (деятельность в будущем). 1. Интерактивное планирование характеризуется двумя основными чертами:

предполагает, что будущее подвластно контролю и в зна- чительной мере является продуктом созидательных действий работников организации; основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности работников организации. Цель интерактивного планирования проектирование бу- дущего. С ним связаны две основные проблемы:

даже с теоретической точки зрения организация, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее; самое большое, что она может, – эффективно приспособиться

к нему. Следовательно, целью организации является не проек- тирование будущего, а приспособление к нему; интерактивное планирование скорее идеальное постро- ение, чем практическая модель менеджмента.

2. Реактивное планирование находит свои идеалы в прошлом, отрицает все достижения сегодняшнего дня и негативно относится

к технике и современному технологическому обществу. Основной метод такого планирования генетический под- ход, при котором всякая проблема исследуется с момента ее возникновения; стоит найти в прошлом причину проблем сни- зить ее остроту, – и проблема исчезнет. Организация воспри- нимается сторонниками реактивного планирования как устой- чивый, стабильный, хорошо налаженный механизм, в котором все происходящее заранее известно. Управление ею должно осуществляется «сверху вниз».

Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется «снизу вверх», первоначально опреде- ляются нужды подразделений нижних уровней, которые оформ- ляются в планы этих подразделений. Собранные материалы пе- редаются руководству следующего уровня, которое корректиру- ет их и передает на более высокий уровень до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируются. 3. Инактивное планирование (инертность) не считает нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед. Существующие условия воспринимаются как достаточно хорошие или, по крайней мере, как приемле- мые. Характерным является удовлетворенность настоящим, а также представление о том, что равновесие в положении эконо- мической организации достигается естественным путем, авто- матически. Главный принцип планирование минимума необ- ходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей. Руко- водители-инактивисты не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации. Основной целью организаций, использующих инактивное планирование, становится предотвращение изменений и со- хранение своего «стиля». Принятие решений отмечено господ- ством бюрократизма и волокиты, осуществляется в рамках различных бесконечно заседающих комиссий. Основным злом считается нелояльность к организации и ее целям. Предысто- рия проблемы плановиков не интересует. 4. Преактивное планирование (упреждение) ориентирова- но в основном на будущие изменения. Преактивисты в проти- вовес инактивистам стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной считается возможность угадать вероятные направления изменений для скорейшего до- стижения своих целей, причем эти цели обычно связываются не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживани- ем и ростом организаций. Преактивное планирование ориентируется не на миними- зацию усилий, а на поиск оптимальных решений, из несколь- ких вариантов развития выбирая тот, который представляется выгодным с экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и к на- учным, в том числе экономико-математическим, методам пла- нирования.

Планирование осуществляется «сверху вниз»: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, а затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

1.2. Cîäåðæàíèå è îðãàíèçàöèÿ âíóòðèôèðìåííîãî ïëàíèðîâàíèÿ

1. 2.1. Îðãàíèçàöèîííûå ñòðóêòóðû ïëàíèðîâàíèÿ

В процессе внутрифирменного планирования участвуют следующие структуры:

1) высшие руководители организации, разрабатывающие ее стратегию и принимающие решения по стратегическому планированию, определяющие основные способы их достиже- ния, управляющие процессом планирования, устанавливаю- щие его основные цели и последовательность планирования, максимально заинтересованные в процессе планирования; 2) плановая команда специалисты, консультанты подраз- деления планирования (плановый отдел, служба), которые:

участвуют в разработке стратегических планов; прогнозируют развитие организации; обучают планированию с целью внедрения эффективных методов в данном процессе; анализируют внешнюю и внутреннюю среду организации; разрабатывают окончательный план; оформляют плановую документацию. Мелкие организации имеют 1–2 специалистов, крупные отдел из 25–30 человек. В последнее десятилетие во многих зарубежных организа- циях происходит децентрализация внутрифирменного плани- рования, т.е. функции стратегического планирования переда- ются в структурные подразделения фирмы. Процесс планирования осуществляется следующим обра- зом. Производится сегментация весь круг деятельности ор- ганизации делится на основные сегменты. Полномочия по раз- работке стратегии получают руководители сегментов. Числен- ность отдела планирования организации сокращается, так как создаются плановые группы на местах (осуществляется де- централизация плановой службы). Высшая администрация остается ответственной за общее направление развития орга-

низации размещение и структуру капиталовложений, общий объем производства, прибыли, ресурсы, организацию деятель- ности низших уровней. Крупные организации стремятся к децентрализации плано- вой деятельности, малые к централизации. Крупная организация нуждается как в стратегическом пла- не, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Организация должна заботиться о подготовке и реализации проектов произ- водства новых товаров, создании новых подразделений. Организации меньших размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению пятилетнего стратегиче- ского плана и годичных оперативных планов. Если такая органи- зация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства. Определив составные элементы процесса планирования, устанавливают последовательность действий. Составление тактических планов следует за стратегическим планировани- ем. Встречаются ситуации, когда стратегические и оператив- ные планы разрабатываются одновременно. Главный недоста- ток такой практики то, что планирование становится неэф- фективным, поскольку неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими, и организация теряет основные ориентиры своей деятельности. Если содержание и последовательность процесса планиро- вания определены, очень полезно составление схем, воспроиз- водящих процесс планирования в календарной очередности. Эти схемы могут быть в виде диаграмм, таблиц, графических цепочек, графиков-пирамид и т.д. Они помогают:

организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования; лучше уяснить процесс планирования в целом; классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года. Последовательные схемы не способны стать всеобъемлю- щим документом планирования в связи с тем, что они не могут отразить все изменения, происходящие в рамках организации, и все элементы планирования; на них трудно обозначить все взаимосвязи элементов процесса планирования, силовые воз- действия и потоки информации. Бóльшая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях

и т.д. Составление схем очень полезно для участников плани- рования, так как это дисциплинирует плановую деятельность. Процесс планирования в организации продолжается непре- рывно в течение года. Составление стратегического плана обычно происходит в I и II кварталах финансового года, в III и IV кварталах осуществляется оперативное планирование. Опе- ративные планы конкретизируют содержание пятилетних пла- нов для первого года действия. Чтобы процесс планирования был непрерывным и не воз- никало разрыва между двумя пятилетними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переход- ные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каж- дый раз прибавляется новый год (так, в плане на 2004–2008 гг. по истечении 2008 г. прибавляется 2013 г. и т.д.). Планированием в организации занимается планово-эконо- мический отдел. Специалист по планированию в организации является главной фигурой, хотя не обладает правом принятия решений. Он должен иметь хорошую теоретическую подготов- ку, обладать абстрактным мышлением, быть дипломатом, ощу- щать стиль работы организации, уметь применять свои знания в разработке политики организации, владеть технологиями планирования, общаться с различными специалистами органи- зации: маркетологами, финансистами, бухгалтерами, обладать деловыми качествами, коммуникабельностью, опытом управ- ленца, предпринимателя и т.д. Причинами неудач внутрифирменного планирования могут быть:

субъективные особенности, обусловленные поведением тех, от кого зависит будущее организации; неучитывание менеджерами и плановиками объективных пределов планирования (неопределенность рыночной среды, издержки планирования, масштабы деятельности организа- ции и т.д.). Выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования:

природа личности управляющего, которую могут опреде- лить его слабые навыки в планировании (управляющие, в осо- бенности высшие управляющие, – люди, добившиеся высоких должностей за счет своей энергичности, предпринимательской одаренности, привыкших действовать быстро и решительно, однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к дис- циплинированному, систематическому мышлению);

чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показа- телей над долгосрочными (хотя важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач); двойственная природа личности специалиста по планиро- ванию (плановики и управляющие две противоположные че- ловеческие категории: плановики предпочитают теоретиче- ский подход к проблеме, имеют необходимые знания для со- ставления плана, владеют суммой научных методов, но в пла- нировании им часто не хватает политических навыков и своего взгляда на практическое положение вещей). Все эти причины приводят к следующим отрицательным результатам в планировании:

столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками; составлению планов, оторванных от той хозяйственной действительности, на которую пытаются воздействовать пла- новики. Различают формальное и неформальное планирование. Формальное планирование это подробная фиксация на бу- маге схем действий организаций. При неформальном плани- ровании все сохраняется в памяти, и нет необходимости тра- тить время на фиксацию (запись) своих действий. Многие ученые и руководители крупных организаций относят планирование к деятельности высшего порядка, считают, что формальное планирование предоставляет следующие выгоды:

помогает руководству организации мыслить перспективно, способствует четкой координации предпринимаемых усилий; готовит организацию к возможным внезапным рыночным переменам; формирует систему целевых показателей деятельности для последующего контроля; обеспечивает взаимосвязь всех должностных лиц. Ключевой проблемой планирования является адаптация, т.е. непрерывное приспособление организации к изменяю- щимся условиям. Формальное планирование является одной из форм разра- ботки управленческих решений. Кроме него используются традиционные методы принятия плановых решений, основные из которых:

норма прибыли на вложенный капитал (в основе метода лежит простой расчет, показывающий связь между доходами организации и ее капиталом, – Д : К · 100);

знания и опыт (когда основой планирования являются знания и опыт специалистов); предметный анализ (нахождение точки безубыточности); творчество (структура его процесса сходна со структурой процесса решения проблемы). Выделяют следующие этапы творческого процесса:

подготовка;

изучение проблемы;

временное прекращение работы над проблемой (озарение);

синтез (соединение всех частей проблемы воедино);

получение идей и сбор данных;

четкое формулирование идеи (идей);

проверка идеи путем эксперимента;

накопление гипотез и альтернатив.

В процессе творчества важную роль играют предчувствие, интуиция и проницательность. Предчувствие сильное, не- осознанное ощущение того, что что-то произойдет или может произойти, предугадывание, основанное на здравом смысле. Интуиция способность к знанию или знание, полученное без логического умозаключения. Установлено, что интуиция отли- чается от обдуманного суждения или проницательности. Про- ницательность способность видеть внутренний характер явления, понимать подлинную природу вещей путем абстракт- ного видения или интуитивного понимания.

1.2.2. Ñèñòåìà ïëàíîâ îðãàíèçàöèè

Результатом процесса планирования является система пла- нов организации. Планы действий любой организации можно охарактеризовать как наступательные или как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организа- ции производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Такие планы обычно создают крупные, обладающие высоким эконо- мическим потенциалом организации. Средние и мелкие организации во многих случаях доволь- ствуются оборонительными планами, нацеленными на удер- жание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства организации. План включает основные показатели деятельности органи- зации, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, он является набором инструкций для менед-

жеров, описывающих, какую роль каждое структурное подраз- деление организации должно играть в процессе достижения ее целей на определенный период (горизонт планирования). Го- ризонт планирования это период, на который составляют планы. В зависимости от того, какой горизонт времени охва- тывают планы, составленные организацией, планирование разделяют:

на долгосрочное; среднесрочное; краткосрочное. Классификацию планирования по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией по временной ориентации идей, предполагающей существова- ние принципиально различных философий планирования в за- висимости от отношения к прошлому, настоящему и будуще- му. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосроч- ное означает различие периодов, необходимых для выполне- ния плановых показателей, и имеет технический характер. Долгосрочное планирование обычно охватывает длитель- ные периоды от 10 до 25 лет. Одно время оно отождествля- лось со стратегическим, но теперь эти два понятия существу- ют отдельно. Стратегическое планирование по своему содер- жанию гораздо сложнее долгосрочного: это не просто способ удлинения периода планирования, но и прогнозирование пер- спектив развития. Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, и рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесроч- ного планирования равнялся 5 годам. Однако в связи с непред- виденным характером и скоростью изменения внешней среды организации протяженность своих планов до 3 лет, а пятилет- ние планы перешли в разряд долгосрочных. Краткосрочное планирование это разработка планов на 1–2 года (обычно на год). Краткосрочные планы включают конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов дета- лизируется по кварталам и месяцам. Все эти типы планирования должны увязываться между со- бой и не противоречить друг другу. Сложностью и многообра- зием процесса планирования определяется комплексный ха- рактер системы планов.

Существует также классификация планирования в зависи- мости от значения того или иного его типа в процессе плано- вой деятельности. По характеру задач и способам их решения внутрипроизводственное планирование подразделяется:

на стратегическое; технико-экономическое; оперативно-производственное. Стратегический план организации (часто составляется на 5 лет вперед) включает:

общие цели, определяющие место организации в будущем; стратегию действий; политику организации; глобальные программы организации; видение и миссию. Стратегическое планирование это планирование стра- тегии организации. Понятие «стратегия» (от греч. strate gia – войско, ago веду) первоначально означало искусство воена- чальника находить правильные пути к достижению победы. Стратегия организации это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения, реакция организа- ции на внутренние и внешние объективные обстоятельства ее деятельности. Разрабатывать стратегию действия организа- ции значит определять общие направления ее деятельности. Обычно стратегическое планирование рассчитано на дли- тельный период, хотя во многих организациях стратегия осно- вывается на среднесрочном планировании, которое более при- емлемо для организаций, действующих в условиях предельно высокой неопределенности. Стратегическое и долгосрочное планирование процессы неоднозначные. Стратегия это функция не времени, а направления; она включает совокуп- ность глобальных идей развития организации. Разработка стратегии требует от руководства организации прежде всего высокой ответственности, масштабного охвата действий. Плановая команда обеспечивает стратегическое пла- нирование аналитического подхода к принятию решений о бу- дущем организации. Стратегический план ориентир для принятия решений на более низких уровнях. Общие цели организации, определен- ные в этом плане, конкретизируются в задачи. Стратегический план является ограничителем для планов более низких уров- ней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Как продолжение стратегического плана составляют общие планы, определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития, который, яв- ляясь выражением наступательных планов, включает комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятель- ности организации. План развития организации должен определять пути выхода на новые позиции и давать ответы на вопросы, указанные в при- ложении 1 (п. 1.1 «Вопросы к плану развития организации»). Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана. Технико-экономические планы определяют, направляют и организуют производственно-хозяйственную деятельность ор- ганизации и ее подразделений на различные относительно продолжительные периоды. Их задачами являются:

определение основных направлений развития организа- ции и ее подразделений; установление объема производства и других показателей работы организации; расчет потребности в трудовых, материальных и финансо- вых ресурсах, необходимых для выполнения планового задания; подведение итогов и определение результатов производ- ственно-хозяйственной деятельности организации и ее подраз- делений. Технико-экономическое планирование включает перспек- тивное (более года) и текущее (на год) планирование произ- водственно-хозяйственной деятельности организации. Оперативно-производственные (оперативное, тактиче- ское) планы являются завершающим этапом внутрипроизвод- ственного планирования. Оперативное (тактическое) планиро- вание это планирование способов и методов деятельности организации. Термин «тактика» (от греч. taktike приводить в порядок) означает маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей, имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для дости- жения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, т.е. нахо- дится в ведении среднего и низшего управленческого звена. Тактическое планирование решает следующие основные задачи:

создание новых производственных мощностей; специальную подготовку в маркетинге и обучение персонала; создание более мобильной системы распределения, нала- живание контактов с новыми торговыми точками.

Такое планирование конкретизирует и доводит производ- ственное задание до цеха, участка, бригады, непосредственного исполнителя. В оперативном планировании выделяются два взаимосвя- занных этапа:

календарное планирование; диспетчирование. Календарное планирование включает распределение про- граммного задания по производственным подразделениям и ка- лендарным периодам, а также строгое согласование элементов производственного процесса во времени, представляющие со- бой планы текущей деятельности, которые подразделяются на общефирменные планы текущей деятельности хозяйствен- ные планы, или планы прибыли, рассчитываемые на один год, в результате выполнения которых товары и услуги произво- дятся и поставляются на рынок; текущие планы подразделе- ний, в том числе бюджетные, дополняющие общефирменные планы текущей деятельности. Диспетчирование имеет своей целью регулирование хода про- изводства, оперативный контроль и учет выпуска продукции. Эти два вида плановой работы выполняются плановиками и диспетчерами организации цеха (соответственно планово- диспетчерским отделом и планово-диспетчерским бюро). Система оперативного планирования определяется в основ- ном типом производства. Под системой оперативного плани- рования понимается методика и техника проведения плановой работы. Наиболее распространены позаказная, комплектная, подетальная системы и ряд их разновидностей. Каждая систе- ма характеризуется составом календарно-плановых нормати- вов, принятой планово-учетной единицей, дифференциацией плановых периодов, методами расчета программного задания, способом учета его выполнения. Определяющим элементом системы оперативного плани- рования является планово-учетная единица, под которой пони- мается первичный объект планирования и учета деталь, сборная единица, группа деталей, комплект деталей, изделие в целом или комплекс определенных работ. Выбор планово-учетных единиц, детализация расчетов, степень централизации их выполнения зависят от производ- ственных условий. Программы и проекты, которые помимо планов являются результатами процесса планирования, обычно определяют

развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, организации контроля качества, учету движения запасов и др. Проекты отличаются от программ тем, что при ориентации на определенный аспект деятельности и развития организации они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры (т.е. высокий уровень конкретной проработки). Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продук- тов и услуг организации. Вспомогательные планы нужны для лучшего осуществле- ния планирования в организации. К ним относятся:

планы действий при непредвиденных обстоятельствах; планы организации планирования; программы оценки планов; планы обратной связи. Ликвидационный план является вариантом оборонитель- ных планов. Он включает рекомендации по избавлению от не- нужных организационных элементов (элементов, которые соз- дают препятствия на пути развития организации). Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных то-

варов и услуг, неэффективно работающая собственность, от- дельные организационные единицы. Процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии и определения оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета резуль- татов выполнения до переформулирования плана) связью. Процесс планирования состоит из следующих этапов:

анализ и оценка внутренней и внешней среды организации:

оценка реального положения организации;

исследование внешней и внутренней среды;

определение главных компонентов организационной среды;

сбор информации об этих компонентах;

составление прогнозов будущего состояния среды;

определение стратегических целей организации, устанав- ливающих ориентиры ее деятельности видение, миссию, комплекс целей; стратегический анализ, определение стратегических аль- тернатив, анализ первого и второго этапов планирования орга- низации, формирование различных вариантов стратегии;

выбор стратегии и ее проработка; подготовка окончательного стратегического плана;

среднесрочное планирование (подготовка планов, про- грамм); краткосрочное планирование (разработка годичных пла- нов и программ). Деятельность, связанную с планированием, можно разде- лить на несколько основных этапов:

система планов; итоги выполнения планирования (составление бизнес- плана деятельности организации); реализация планов; контроль результатов, т.е. сравнение реальных результатов с плановыми показателями, и создание предпосылок для кор- ректировки действий организации в нужном направлении. Не- смотря на то что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, так как именно он уста- навливает эффективность планового процесса в организации; составление планов (планирование), т.е. принятие реше- ний о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом является составление системы планов; деятельность по выполнению плановых решений, резуль- татами которой являются реальные показатели деятельности организации (итоги выполнения); контроль за соблюдением плановой дисциплины. Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности организации.

1.2.3. Èíôîðìàöèîííàÿ áàçà ïëàíèðîâàíèÿ

Основой для разработки планов организации являются ин- формационная база планирования (ИБП), совокупность система- тизированных по определенным признакам данных, используе- мых для разработки планов на разных уровнях управления орга- низацией. Информация бывает исходной, промежуточной, результа- тивной. Кроме того, она должна быть своевременной, полной, достоверной, полезной и точной. К исходной информации относятся государственный заказ, лимиты, контрольные цифры, утверждаемые министерством (концерном). Государственный заказ выдается организации на ввод в действие производственных мощностей и объектов социаль- ной сферы за счет государственных централизованных капи-

таловложений; на поставку некоторых видов продукции, необ- ходимой для решения общегосударственных, социальных за- дач, выполнения научно-технических программ, укрепления обороноспособности и обеспечение экономической независи- мости страны. Лимиты устанавливают, например, предельный размер го- сударственных централизованных капитальных вложений для нового строительства и решения особо важных задач. Контрольные цифры отражают, с одной стороны, обще- ственные потребности в продукции организации, с другой те границы ее выпуска, в рамках которых организация будет иметь наиболее благоприятные экономические условия. Они не носят директивного характера и оставляют трудовому кол- лективу широкий простор для выбора решений и партнеров при заключении хозяйственных договоров. Контрольные цифры включают ограниченный круг пока- зателей:

наиболее важные общие показатели научно-технического прогресса; показатели производства продукции (работ, услуг) в стои- мостном выражении для заключения договоров; валютную выручку; показатели развития социальной сферы; прибыль (доход). К промежуточной информации относятся показатели и тех- нико-экономические нормативы проектов планов, а также рас- четные показатели (объем валовой, товарной, продукции и т.д.), предназначенные для обеспечения сбалансированности планов и расчета потребности в ресурсах (технических, материальных, трудовых). Технико-экономические нормы и нормативы подраз- деляются по объекту нормирования на четыре группы:

нормативы материальных затрат; нормативы затрат использования средств труда; нормативы затрат организации производства; нормативы затрат живого труда. Результативной информацией являются показатели и технико-экономические нормативы пятилетнего и годового планов, утверждаемые вышестоящей организацией. В составе информационной базы важное место занимает нормативно-справочная база, представляющая собой совокуп- ность данных нормативного и справочного характера, система- тизированных по видам ресурсов и функциональным задачам.

Информационная база планирования входит в систему АСУП каждой организации. Функционирование экономического механизма организа- ции при планировании реализуется через систему показателей и нормативов, в которых отражаются политические, экономи- ческие и социальные задачи в виде конкретных заданий. В на- родном хозяйстве существует единая взаимосвязанная система показателей, которая охватывает все стороны деятельности ор- ганизации и отраслей, экономических районов страны. Систе- ма плановых показателей разрабатывается в интересах про- порционального и эффективного роста экономики, сочетания отраслевого и территориального планирования. Плановые показатели это количественное выражение плановых заданий, с помощью которых определяются темпы и пропорции экономического, научно-технического, социально- го развития, размеры и эффективность использования выделя- емых ресурсов. По степени обязательности плановые показатели делятся на утверждаемые, расчетные, оценочные. Утверждаемые (директивные) показатели являются обя- зательными заданиями для планирования. Они включают основные задания, определяющие темпы и пропорции эконо- мического и социального развития. Расчетные показатели необходимы для обоснования пла- новых заданий. Они служат базой при составлении плана и не подлежат утверждению вышестоящим органом. Оценочные показатели используются для оценки результа- тов деятельности и экономического стимулирования работни- ков организации. При составлении планов определяются за- траты всех видов ресурсов, необходимые для выполнения го- сударственных заданий с учетом их рационального использо- вания. Для этого на все затраты устанавливаются нормы и нормативы. Создание нормативной базы планирования обе- спечивает научную обоснованность планов, глубокое выявле- ние и реализацию резервов производства. Нормы расхода определяют максимально допустимые за- траты соответствующих материальных ресурсов на выпуск единицы продукции или работы. Нормативы это относительные показатели, характеризу- ющие степень использования орудий труда, трудовых, матери- альных, денежных ресурсов или их формирование в зависимо- сти и с учетом различных условий производства.

Нормы и нормативы должны быть научно обоснованными величинами. Они предназначены для усиления сбалансиро- ванности планов на всех уровнях. Все множество норм и нормативов можно разделить на два вида:

1) нормы, лимиты расхода материальных ресурсов, числен- ности работающих и пр., формирующиеся исходя из учета до- стижений научно-технического прогресса, передовых методов организации производства (должны систематически обнов- ляться по мере совершенствования производства) и т.п.; 2) нормативы распределения прибыли, формирования фон- да накопления, потребления, резервного фонда. Система прогрессивных технико-экономических норм и нормативов включает десять основных групп, показанных в приложении 1 (п. 1.2 «Группы технико-экономических норм и нормативов»).

1.3. Ñåòåâîå ïëàíèðîâàíèå

В настоящем разделе дается методика использования паке- та прикладных программ «Сетевое планирование» (ППП СП) для решения задач, связанных с разработкой и совершенство- ванием плана проведения заданного комплекса работ. Метод сетевого планирования может применяться для ре- шения следующих задач:

расчет длительности выполнения заданного комплекса работ, численности исполнителей без заранее установленных ограничений по указанным критериям; составление календарного плана выполнения заданного комплекса работ исходя из заранее установленных условий про- ведения работ (срок выполнения, численность исполнителей); совершенствование существующего плана проведения работ, в результате чего достигается более равномерная загруз- ка исполнителей, сокращение срока выполнения работ. Сетевое планирование и управление (СПУ) основано на графическом изображении определенного комплекса работ, отражающем их логическую последовательность, взаимосвязь и длительность с оптимизацией разработанного графика с по- мощью ЭВМ и его использованием для текущего руководства этими работами. Этапы сетевого планирования и управления. Сетевое пла- нирование и управление проводятся в следующей очередности:

1) стадия разработки исходного плана:

расчленение комплекса работ на отдельные этапы или груп- пы работ, закрепляемые за ответственными исполнителями; выявление и описание всех событий и работ, необходи- мых для выполнения конечной цели; построение сети; определение времени выполнения каждой работы в сети на основе системы оценок; определение критического пути и резервов времени; анализ сети и оптимизация графика составление «карты проекта», разработка мероприятий по сокращению времени критического пути, доведение времени критического пути до заданного; 2) стадия оперативного управления:

управление ходом работ с помощью сетевого графика. Расчленение комплекса работ по созданию системы. Рас- членение комплекса работ происходит путем разработки укрупненной сети или путем построения схемы уровней руко- водства иерархической структуры. В первом случае система подразделяется на крупные эле- менты, соответствующие отдельным машинам, агрегатам или этапам работ. Затем последние делятся на подагрегаты, узлы, подэтапы и т.п. Во втором случае создаваемая система делится на составные элементы с помощью построения ее иерархической структуры. Для каждого элемента иерархической структуры может быть создана своя сеть. Например, при планировании подготовки производства какого-либо нового изделия соответствующими уровнями могут быть:

1-й (высший) – управление всей технической подготовкой производства; 2-й конструкторская, технологическая, материальная под- готовка; 3-й этапы конструкторской, технологической и матери- альной подготовки производства; 4-й отдельные работы по каждому этапу подготовки про- изводства. Описание и последовательность выполнения событий и работ. Прежде всего выявляются события, характеризующие данную группу работ в комплексе работ по созданию опреде- ленной системы.

Каждое событие должно быть выражено как вполне закон- ченное действие. Все события и работы, входящие в какую-либо группу ра- бот по данному проекту, должны быть перечислены или по- следовательно включены в таблицу. Построение сети. Построение сети можно начинать от за- вершающего события, постепенно приближаясь к исходному, каждый раз определяя, какое событие или события должны предшествовать данному и выполнение каких работ предше- ствует данному событию. При проверке созданной сети из нее необходимо исключить:

«тупиковые события», без которых не начинается ни одна работа (кроме завершающего события); события, которым не предшествует ни одна работа (кро- ме исходного); замкнутые контуры (направление стрелок, отображаю- щих последовательность выполнения работ, образует замкну- тое кольцо); одинаковые шифры для параллельных работ между двумя событиями. Определение ожидаемого времени выполнения каждой работы в сети на основе системы оценок. При отсутствии нормативов и обобщенных опытных данных используются три оценки времени (t) по каждой работе: оптимистическая; пес- симистическая; наиболее вероятная. Оптимистическая оценка (t o ) предполагает минимально воз- можное время выполнения данной работы при благоприятном стечении обстоятельств. Пессимистическая оценка времени (t п ) обозначает максимально возможное время выполнения работы при неблагоприятном стечении обстоятельств. Наиболее вероят- ная оценка (t н.в ) – возможное время выполнения данной работы. Для определения ожидаемого времени выполнения работы полученные оценки подвергают статистической обработке в соответствии с законом бета-распределения. Ожидаемое время

t ож

=

4

ttt

o

+

н.в

+

п

6

. (1.1)

Определение критического пути и резервов времени. Са- мый протяженный путь, ведущий от исходного к завершающе- му событию сетевого графика, называется критическим.

Наибольший интерес из всех прочих путей сетевого графи- ка представляют подкритические пути, ближайшие по продол- жительности к критическому, а также наименее напряженные. Работы, лежащие на ненапряженных путях, имеют значи- тельные резервы времени, а следовательно, трудовых и мате- риальных ресурсов. Перераспределение этих материальных ресурсов с передачей их на работы критического пути может привести к сокращению продолжительности последнего и та- ким образом приблизить срок свершения события. Резервы времени существуют в сетевом графике во всех

случаях, когда имеется несколько путей разной продолжитель- ности, ведущих от исходного к завершающему событию. Пусть L(S/i) max и L(i/E) max максимальный путь, предше-

критический путь; S исходное событие; E завершающее со-

ствующий и соответственно следующий за событием i; L

кр

бытие.

] ранний срок свершения события i, рав-

ный суммарной продолжительности работ, лежащих на макси- мальных из путей, ведущих к данному событию от исходного события сети, т.е. на максимальном из предшествующих со- бытию i путей.

] поздний срок свершения со-

бытия i, равный разности между продолжительностью крити- ческого пути и продолжительностью максимальных из путей от данного события до завершающего Е.

резерв времени события, определяемый как

разность между поздним и ранним сроками свершения события. Резерв времени события показывает, на какой предельно до- пустимый период можно задержать свершение этого события, не увеличивая при этом продолжительности критического пути. События критического пути не имеют резервов времени, так как у них T p = T п .

tL () – полный резерв времени пути L i , рав-

ный разности между продолжительностью критического пути L кр и пути события L i . Полный резерв пути показывает, насколько в сумме может быть увеличена продолжительность всех работ на этом пути, чтобы не изменялась продолжительность критического пути t кр .

T p =

t LS i

[

( /)

max

T

=

(

tL

)

t LS i

[

( /)

max

RTT=

i

п

p

()

RL

i

(

= tL

кр

)

i

Зная и T п для всех событий сети, можно для любой рабо-

T

p

t р.н

ты (i, j) определить:

самый ранний из возможных сроков начала работы

(i, j), или ранний срок начала; t п.н самый поздний из допустимых сроков начала работы,

или поздний срок начала работ;

самый ранний из возможных сроков окончания рабо-

ты, или ранний срок окончания; t п.о самый поздний из допустимых сроков окончания ра- боты, или поздний срок окончания. Ранние сроки начала работ определяются ранними сроками свершения их начальных событий, а поздние сроки окончания работ поздними сроками свершения их конечных событий. Зная продолжительность работы (i, j), указанные выше пара- метры можно определить по следующим формулам:

(1.2)

t р.о

t

p.н

= T ; t

p

= Tt

п

i

,

j

; t

p.o

= Tt+

p

i , j

; t

п.o

= T .

п

п.н

Для всех работ критического пути

(1.3)

Одним из важных понятий системы СПУ является резерв времени работы, входящий в сетевую модель. Наиболее часто в системах СПУ используются полный и свободный резервы времени. R п полный резерв времени работы (i, j), равный величине резерва времени максимального из путей, проходящих через данную работу. Величина полного резерва времени может быть оценена по следующей формуле:

(1.4)

Для всех работ критического пути R п = 0. У работ, принадлежащих сразу нескольким путям, полный резерв времени не может быть больше, чем резерв времени максимального из путей, по которым проходит выполнение этой работы. Работы, лежащие на одном пути, могут иметь разные по ве- личине полные резервы времени, меньшие, чем резерв времени данного пути. Резерв времени пути может быть распределен между от- дельными работами, лежащими на данном пути, без увеличе-

t