Вы находитесь на странице: 1из 213

Д. К у п е р,А.

Р о б е р тс о н

п с и х о л о ги я
В О ТБ О Р Е
ПЕРС О НА ЛА

EjgntiTEP*
Москва • Санкт-Петербург • Нижний Новгород • Воронеж
Ростов-на-Дону ■ Екатеринбург ■ Самара
Киев ■ Харьков ■ Минск
2003
ББК 88.49 УДК 159.98 К92

К92 Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. — СПб.: Питер,


2003. — 240 с: ил. — (Серия «Практическая психология»).

ISBN 5-94723-407-6
Данная книга посвящена вопросам отбора квалифицированного персонала и про-
гнозирования ею дальнейшего развития и карьерного роста. Она написана на основе но-
вейших научно-практических достижений и включает самые современные мегодики отбора
персонала, равно как и техники, позволяющие оценить оффектпвпость лих методик.
Издание рассчитано на широкий круг читателей, интересующихся проблемами менеджмента,
по наибольшую пользу оно принесет специалистам по кадрам, консультантам и студешам,
изучающим кадровый менеджмент п психологию профессиональной деятельности.

ББК 88.49 УДК 159.98

© Dominic Cooper and Ivan T. Robertson


© Перевод на русский язык
ЗАО Издательский дом «Питер», 2003
ISBN 1-86152-612-1 (англ.) © Издание на русском языке, оформление
ISBN 5-94723-407-6 ЗАО Издательский дом «Питер», 2003
Оглавление
Основы психологии бизнеса ..................................................................... 9
Глава 1. Управление отбором персонала для достижения
«тотального качества» ........................................................................... 10
Введение.....................................................................................................
10
Психология и отбор персонала................................................................ 12
Менеджмент тотального качества и отбор персонала...........................
15
Краткое содержание.................................................................................. 21
Глава 2. Различия между людьми........................................................ 23
Индивидуальные различия....................................................................... 25
Когнитивные способности ....................................................................... 26
Практический интеллект.......................................................................... 28
Тесты интеллекта....................................................................................... 28
Люди, ситуации и поведение................................................................... 30
Личность..................................................................................................... 33
Личная компетентность............................................................................ 36
Общая компетентность ............................................................................ 37
Краткое содержание.................................................................................. 40
Глава 3. Определение потребностей заказчика и установление
соответствующих стандартов............................................................... 41
Определение потребностей клиента путем анализа
профессиональной деятельности............................................................. 43
Различные подходы к анализу профессиональной
деятельности ............................................................................................. 45
Опросники для анализа профессиональной деятельности 48
Критерии оценки деятельности .............................................................. 51
Краткое содержание.................................................................................. 60
Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала.. 62
Надежность................................................................................................ 64
Типы надежности...................................................................................... 65
Валидность................................................................................................. 68
Типы валидности....................................................................................... 69
Интерпретируемость................................................................................. 74
Критериальные системы оценивания...................................................... 75
Нормативные системы оценивания......................................................... 76
Практичность ............................................................................................ 78
Создание тестов......................................................................................... 79
6 И Оглавление

Комплексное применение описанных методов ..................................... 82


Краткое содержание.................................................................................. 84
Глава 5, Установка стандартов для проведения
отбора персонала....................................................................................... 86
Вычисление прибыли на вложенный капитал........................................ 87
Базовая модель полезности .................................................................... 88
Количество................................................................................................. 89
Качество .................................................................................................... 90
Затраты....................................................................................................... 91
Применение................................................................................................ 92
Оптимизация разработки процедур отбора............................................ 92
11азпачение процедур отбора.................................................................. 93
Модель зтапа проектирования ............................................................................... 94
Оценочные стандарты ............................................................................. 97
Окончательный вариант проекта............................................................. 99
Краткое содержание................................................................................
100
Глава 6. Методы отбора: собеседование............................................... 101
Выбор между традиционными и структурированными
собеседованиями .................................................................................................. 102
Структурированные собеседования...................................................... 103
Разработка структурированных собеседований ................................. 107
Оценочные стандарты ............................................................................ 109
Собеседование как социальное взаимодействие.................................. 112
Факторы, влияющие на принятие решений по результатам
собеседования.......................................................................................... 115
Подготовка сотрудников для проведения собеседований .... 116
Краткое содержание...................,............................................................ 118
Глава 7. Методы отбора: выполнение образца работы........................ 119
Тесты на выполнение образца работы.................................................. 120
Тесты профессиональных знаний.......................................................... 122
Тесты на обучаемость . ........................................................................ 124
Разработка тестов на обучаемость......................................................... 125
Преимущества и недостатки тестов
на выполнение образца работы.............................................................. 126
Ассессмент-центр.................................................................................... 127
Упражнения на анализ документов....................................................... 130
Обсуждения в группах............................................................................ 131
Разработка ассессмент-центра............................................................... 133
Оглавление ■ 7

Оценочные стандарты ............................................................................ 134


Краткое содержание................................................................................ 138
Глава 8. Методы отбора: психометрия.............................................. 139
Психологическое тестирование.............................................................. 141
Когнитивные гесты.................................................................................. 142
Личностные опросники.............................................................................
145
Специализированные- личностные тесты............................................. 149
Фальсификация данных.......................................................................... 152
Биографические данные ......................................................................... 153
Выбор вариантов...................................................................................... 154
Разработка опросников для получения биографических
данных....................................................................................................... 157
Оценочные стандарты ........................................................................... 158
Проверка честности................................................................................. 160
Оценочные стандарты ............................................................................ 162
Краткое содержание................................................................................ 163
Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?..................... 164
Оценка коллег.......................................................................................... 166
Самооцениванпе...................................................................................... 168
Графология............................................................................................... 170
Астрология............................................................................................... 174
Рекомендации.......................................................................................... 176
Образовательные достижения................................................................ 180
Краткое содержание................................................................................ 183
Глава 10. Стандарты принятия решений но отбору персонала 184
Принятие решений .................................................................................. 187
Множественные показатели минимально допустимого
уровня и множественные барьеры......................................................... 196
Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений ........................... 197
Краткое содержание................................................................................ 199
Глава 11. Непрерывное совершенствование.................................... 200
Кандидаты и организации...................................................................... 200
Последствия, которые отбор и оценивание персонала
имеют для личности ............................................................................... 202
Технические факторы............................................................................. 206
Потребности развития предприятия...................................................... 210
Краткое содержание................................................................................ 213
8 ■ Оглавление

Приложение А. Системы сравнения с нормой................................. 214


Позиционные системы оценки .............................................................. 214
Приложение Б. Анализ полезности.................................................... 219
Подсчет соотношения размеров выгоды
и затрат..................................................................................................... 219
Доля отобранных кандидатов ................................................................ 220
Критериальная валидность..................................................................... 222
Ценность в денежном выражении ......................................................... 223
Формулы полезности............................................................................... 224
Литература.............................................................................................. 227
Основы психологии бизнеса

Как с первого раза отобрать наиболее подходящего


кандидата на должность?
Иногда процедура отбора кандидатов на должность мало чем от-
личается от розыгрыша лотереи. Психология отбора персонала, опи-
раясь па новейшие научные достижения, предлагает общую схему де-
ятельности, которая поможет специалистам по персоналу в их непро-
стой работе. Рассматриваются такие темы, как:
• определение потребностей заказчика;
• оптимизация разработки процедур отбора и их окупаемость;
• установление стандартов для принятия решений;
• разработка возможностей постоянного совершенствования.
Приводимая в книге общая схема деятельности позволяет специалисту
но персоналу много точнее определить перспективы профессиональных
достижений кандидатов, помогая компании справиться с трудностями,
достичь благополучия и развиваться.
Доминик Купер возглавляет компанию «Эплайд Бихейвиорал Сайенсис
Лимитед, Hull» (прикладной бихевиоризм).
Айвсн Т. Робертсон является профессором психологии профессио-
нальной деятельности и руководителем Школы менеджмента в Ман-
честере (Manchester School of management, UMIST).
Глава 1

Управление отбором персонала для


достижения «тотального качества»

Введение
Многим организациям 1990-е запомнятся как удачное десятилетие; многие
другие и вспомни ть не смогут, поскольку уже прекратят свое
существование. События 1990-х потребуют от организации настолько
значительных перемен, что многие из них не выдержат. И главной причиной
зтого будет неумение нрипягь па работу и удержат!, тех, кто мог бы помочь
осуществить эти перемены. Сотрудники определяют сущность организации и
задают темпы ее развития.
Х.щпют (llcirioi, 1989, р. 1)
Прогноз Питера Хзрриота был своевременным и точным. В начале
1990-х организации, как и сейчас, были вынуждены изменяться под
давлением глобальней! конкуренции, открытых рынков, повышения
требований клиентов и демографических изменений. Нее эти факторы в
совокупности заставили .многих повысить конкурентоспособность за
счет снижения затрат путем оценки ресурсов и преимуществ
организации. После проведения такого анализа многие частные и го-
сударственные компании согласились с позицией Хэрриота, утверж-
давшего, что преимущество в конкурентной борьбе определяется в
первую очередь высоким уровнем сотрудников. Например, иннова-
ционные свойства продукции дают лишь кратковременное преимуще-
ство, поскольку конкуренты обычно быстро осваивают эти инновации
Введение ■ 11

и внедряют их в собственной продукции. Аналогично, поскольку кор-


поративный имидж определяется впечатлениями клиента, коммерчески
недопустимо полагаться только па уже сложившуюся репутацию.
Дальнейшее существование и развитие организации зависит, таким
образом, от привлечения и удержания на работе крупных личностей,
при этом следует обеспечить мотивацию приложения их талантов на
благо организации.
Однако спрос п предложение рабочей силы подвержены влиянию
многих факторов, не последним из которых является наличие кадров
соответствующей квалификации. Объединения работодателей пред-
видели имевшую место с середины 1990-х годов серьезную нехватку
кадров. Например, оценивается, что количество выпускников школ за
это десятилетие сократится на 1,3 млн, что приведет к активной кон-
куренции между нанимателями традиционно государственного сектора
(такими, как полиция, сфера здравоохранения, вооруженные силы и т.
д.) и частного сектора. В области трудоустройства выпускников высшей
школы также произойдут изменения, поскольку традиционному
выпускнику, т. е. белому мужчине 21 года, принадлежащему к среднему
классу, составят конкуренцию женщины, выпускники более старшего
возраста, .этнические меньшинства и инвалиды. В дополнение к этому
нынешняя и предполагаемая в будущем нехватка квалифицированных
кадров еще более усложнит ситуацию в целом, поскольку будет жестко
ограничено предложение подходящих кадров с подходящими
квалификациями. Для того чтобы организации не отстали от
конкурентов и не прекратили свое существование, необходимо
привести кадровую политику и методы подбора персонала в
соответствие с меняющимся характером кадровых ресурсов.
Как ни странно, несмотря на сложившуюся обстановку, для которой
характерна борьба за эффективность, возросшая конкуренция и
нехватка кадров, во многих организациях можно обнаружить расто-
чительные методы отбора сотрудников. Например, вместо того чтобы в
первую очередь постараться применить процедуры отбора наиболее
подходящих кадров, многие считают, что правильность выбора со вре-
менем определится сама. Часто специалисты по кадрам не могут или не
хотят тратить время на анализ основных требований к кандидату на
должность и в целях упрощения своей работы просто поднимают
планку квалификационных требований. Однако такое безоговорочное
использование образовательных квалификаций в качестве показателя
умений не обеспечит найм подходящих сотрудников. В настоящее
12 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

время, например, часто случается, что на единственную вакансию по-


дают заявления 400 человек с соответствующей квалификацией. В та-
кой ситуации процедура отбора кандидатов на должность мало чем
отличается от розыгрыша лотереи. Иногда организация выигрывает и
принятый кандидат вполне успешно справляется с работой. Хотя очень
часто организация проигрывает, так как сотрудник или не в состоянии
достаточно хорошо выполнять свои обязанности, или скоро
увольняется, поскольку работа оказывается не соответствующей его
ожиданиям. Ввиду того, что подбор персонала связан с предсказанием
будущего поведения людей на работе (это всегда сложная задача),
необходимо правильно оценить и измерить релевантные умения, чтобы
создать надежную основу для вдумчивого принятия решений. Как
отмечает Друкер (Druckcr 1986), «выполнимо то, что измеряется».

Психологияи отбор персонала


Со времен Первой мировой войны психологи изучали и создавали
различные методы измерения отличительных черт человека с целью
предсказать будущие служебные достижения сотрудп и кон. Цель этих
методик состоит в определении потенциала и подборе на должность
наиболее подходящего кандидата. Оценка сильных и слабых сторон
индивидуума позволяет узнать о его склонностях и способностях
больше, чем обычно известно из документов об образовании и сведений
об опыте работы. Многие исследования в этой области были посвящены
тому, в какой степени точны психологические тесты, собеседования и
другие методы отбора в определении будущей профессиональной
успешности; делались попытки рассмотреть следующие два
фундаментальных вопроса:
• как специалисты по подбору персонала могут обеспечить то, что
принятые кандидаты будут работать лучше, чем отсеянные?
• как измерить успешность выполнения служебных обязанностей так,
чтобы можно было оцепить правильность кадровых решений?
Неудивительно, что первоначальные данные давали противоречивые
результаты. В одних исследованиях определенный метод отбора очень
хорошо предсказывал последующее выполнение служебных
обязанностей. В других исследованиях тот же метод отбора давал зна-
чительно менее внушительные результаты. К концу 1970-х был сде-
П с и х о л о г иия о т б о рп е р с о н а л а ■ 13

лап общий вывод о том, что одни методы могут в одних условиях ра-
ботать хорошо, а в других нет. Это значило, что считалось необхо-
димым проводить специальные исследования для определения ва-
лидности метода каждый раз, когда он использовался в каких-либо
новых условиях. В 1980-е, однако, новые достижения в области ста-
тистической обработки данных заставили исследователей пересмотреть
эту точку зрения, поскольку было выявлено, что противоречивость
результатов часто объяснялась небольшим количеством людей в
выборках, обычно используемых в ранних исследованиях валндно-сти
методов. Когда была создана значительная выборка путем комбинации
данных всех имеющихся исследований, результаты дали более
согласованную картину. Они показали, что многие из распространен-
ных методов подбора персонала при условии достаточного соответ-
ствия применяемых методов измерения характеристикам должности и
человека дают достаточно точные прогнозы. Один из примеров при-
водит отдел строительства «Трафалгар Хаус Труп» (Trafalgar House
Group), использующей психометрические тесты для отбора кандидатов
на должность менеджера-стажера. Было обнаружено, что по сравнению
с предшествовавшим контингентом стажеров значительно снизилось
число увольняемых, а также возрос уровень успешности. Это означает,
что методы отбора, систематически сформированные в соответствии с
требованиями конкретной должности, дают хорошие результаты. Это
заключение верно для многих распространенных методов отбора,
рассматриваемых в следующих главах, по существуют и важные
исключения.
В сочетании с этими достижениями новейшие разработки по анализу
полезности показал и, как с определенной точ н остью может быть оце-
нена потенциальная финансовая выгода правильного подбора кадров.
Так, анализ полезности выявил чистую выгоду в размере 800 тыс. фун-
тов в случае, когда полиция воспользовалась методом ассессмеит-
цептрас целью отбора старших офицеров полиции для изучения курса
высшего руководства, относительно ранее используемой для этого
системы рейтинга. Эти достижения позволили специалистам по кадрам
получать имеющиеся у организации ресурсы на основе равноправной
конкуренции с другими сферами управления, такими как маркетинг,
финансы, административно-хозяйственный отдел и бухгалтерия. К
сожалению, неоднократные исследования применения методов отбора
показывают, что большинство компаний полагаются на классическое
трио — бланки заявления, проводимые в произвольном порядке
14 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

собеседования и наведение справок у предыдущих нанимателей; при


этом данные методы относятся к числу наименее надежных и менее
валидных. Хотя исследования также показывают явный интерес круп-
ных компаний к использованию оценочных центров и психометриче-
ского тестирования, кажется, что многие компании в выборе методов
стремятся к сиюминутной экономии {expediency), а не к точности
результатов. Таким образом, существует заметное отставание практи-
ческого применения от результатов исследований, хотя и возможно
приобрести психологические тесты или обратиться за помощью к кон-
сультантам по психологии профессиональной деятельности (Chartered
Occupational Psychologists) с целью разработки методик отбора для
конкретной организации.
Хотя применение методик подбора кадров имеет явные преимущества,
некоторые из последних исследований показали и возможные
негативные эффекты этих методик для психологического самочувствия
индивидуума. Стало известно, что кандидаты выражают предпочтение
тех методик отбора, которые явно связаны с требованиями конкретной
работы. Учет этого факта может принести организациям значительную
выгоду. Например, методики, включающие тест на выполнение
профессионального задания (work-sample test) дают кандидатам
возможность самим оценить уровень своей профессиональной
готовности, что в результате приводит к снижению текучести кадров, а
хорошо мотивированных людей стимулирует достигать еще больших
результатов, минимизируя возможность создания неблагоприятной
ситуации для групп меньшинств. Напротив, процедуры отбора, которые
кандидаты не считают напрямую связанными с работой, обычно не
нравятся и считаются несправедливыми. Подобным образом, если
непродуманно проводится процедура оценки внутри организации для
решения о повышении сотрудников, различные реакции успешных и
отвергнутых кандидатов могут значительно повлиять как на
эффективность последующих программ развития, так и на намерение
людей уйти с работы или отказаться от карьеры. Эти проблемы в
перспективе могут привести к тому, что очень способные люди уйдут
работать к конкурентам, поскольку предпочтут не участвовать в про-
цедурах отбора и не работать в данной организации.
Близкое направление психологических исследований, напрямую
связанное с меняющимся характером кадровых ресурсов, — это осо-
знаваемая справедливость процедуры отбора. Когда компании исполь-
зуют процедуры отбора, дискриминационные но отношению к груп-
Менеджмент тотального качества и отбор персонала ■ 15

нам меньшинств или но признаку пола, отвергнутые кандидаты часто


обращаются в суд. Если не удается привести явные доказательства того,
что процедура отбора справедлива и непосредственно связана с
успешным выполнением служебных обязанностей, компании проиграют
процесс истцу. Последствия этого могут оказаться очень серьезными.
Выплата компенсаций и судебных издержек, ущерб, нанесенный
корпоративному имиджу, нежелание людей в будущем искать работу в
данной компании - все это, вместе взятое, серьезно снижает
конкурентоспособность компании. Более того, рано или поздно при-
дется корректировать «оскорбительные» процедуры отбора, и именно
это, возможно, более всего заставляет организации «сразу делать, как
следует».

Менеджмент тотального качества и отбор


персонала
Многие организации, и сейчас и в прошлом, отвечают па постоянно
растушую конкуренцию внедрением приемов всеобъемлющего
управления качеством {Total Quality Management, TQM). По сути, эти
приемы создают связь между качеством товаров и услуг и удовлетво-
рением потребителя путем учреждения системы постоянного улуч-
шения качества, в результате чего достигаются лучшие показатели и
большая прибыльность в долгосрочной перспективе. Другими словами,
там, где внедрены или внедряются приемы всеобъемлющего управления
качеством, постоянно происходит позитивный сдвиг корпоративной
культуры, имеющий своей целью предоставление клиенту качественных
товаров и услуг. В 199] году Стивен Хилл в Лондонской школе
экономики (London School of Economics) разделил понятие качества на
два взаимосвязанных аспекта, непосредственно важных для отбора
персонала. Особо он подчеркнул, что товары и услуги должны
соответствовать нуждам потребителя, а не только производителя, оп-
ределив качество как «соответствие требованиям потребителя». Также
он признал, что достижение качества как основной цели возможно
только тогда, когда полностью оптимизирована эффективность функ-
ционирования организации. В рамках этой системы кадровая функция
(HR) играет решающую роль в достижении поставленной цели путем
эффективного подбора лучших из имеющихся кандидатов, которые
будут соответствовать требованиям потребителя. При проведении
итогового анализа качество принятых кадров будет не только
16 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

отражено в конечном товаре или услуге, предоставляемых организа-


цией, но и станет показателем качества и эффективности процесса
подбора персонала в данной организации.
Ситуации несоответствия получаемых товаров потребностям и
ожиданиям потребителя или случаи, когда не удалось «сразу сделать
все, как следует», дорого обходятся многим компаниям, убытки оце-
ниваются приблизительно в 10-30% от прибыли с продаж. Понимая, что
контроль затрат на качество может внести серьезный вклад в при-
быльность, многие компании признают, что необходимо определить
общую схему деятельности, чтобы проводить постоянное усовершен-
ствование. Для большинства инициатив TQM эта схема включает, как
правило, выработку подхода, который позволяет:
• определять потребности и ожидания потребителя;
• установить стандарты качества, соответствующие требованиям по-
требителя;
• контролировать и улучшать возможности операционных процессов;
• конкретизировать ответственность управляющих кадров по уста-
новлению целей качества, демонстрируя лидерство и обеспечивая
необходимые ресурсы;
• задействовать всех сотрудников и помочь им проводить улучшение
качества.
Как правило, приведенная выше общая схема деятельности подго-
тавливает перемены корпоративной культуры организации в целом.
Очень часто, однако, необходимо приспосабливать эту схему к специ-
фическим потребностям каждого функционального подразделения,
чтобы помочь развитию операционных процессов, обеспечивающих
предоставление качественных товаров и услуг «сразу на должном
уровне» при минимальных затратах.
Прием наиболее подходящих сотрудников с первого раза может быть
весьма прибыльным для организации-работодателя. По некоторым
оценкам, экономическая выгода может составить от 6 до 20% от
существующего уровня эффективности производства. В некоторых
случаях, особенно в небольших организациях, хороший подбор пер-
сонала может стать определяющим фактором того, будет ли получена
прибыль или организация понесет убытки. Другими преимуществами
для организаций могут стать снижение числа невыходов на работу и
текучести кадров, возможное благодаря росту удовлетворения от
работы и преданности организации в результате более точного соот-
Менеджмент тотального качества и отбор персонала ■ 17

ветствия человека занимаемой должности. Тем не менее отбор подхо-


дящего на должность человека может быть сложной задачей, поскольку
не все люди и профессии одинаковые. У людей бывает разный склад
характера, ум, способности, личностные характеристики и соответ-
ственно сильные и слабые стороны, тогда как профессии отличаются по
требованиям, предъявляемым к людям, в отношении физических и
умственных нагрузок. Эти различия, присущие людям и профессиям,
часто приводят к принятию кадровых решений в ситуации не-
определенности. Таким образом, коммерчески оправдывается разра-
ботка специфической схемы деятельности, устанавливающей подход,
который обеспечит необходимый баланс между сильными сторонами,
умениями и способностями кандидата и требованиями выполняемой
работы. Схема систематического отбора должна оговаривать следую-
щие потребности:
• обеспечить понимание кадровыми работниками того, как отлича-
ются люди в различных ситуациях;
• определить потребности и ожидания потребителя путем исследо-
вания особенностей профессий;
• установить стандарты, соответствующие требованиям потребителя;
• принять стандарты для оценки применяемых методов подбора
кадров;
• установить стандарты для оценки эффективности процедур отбора;
• определить наиболее подходящий метод (или методы) отбора для
конкретной должности (должностей);
• установить стандарты принятия решений;
• разработать возможности постоянного совершенствования в даль-
нейшем.
Преимущества, получаемые благодаря этой схеме, обеспечены си-
стематической оценкой и подбором определенных людей в соответ-
ствии со спецификой требований работы, при этом также имеются
средства мониторинга и оценки эффективности системы отбора как
таковой. В контексте этой схемы «потребитель» обычно принадлежит к
той же организации: например, руководитель функционального отдела
или группа по управлению проекта. В некоторых случаях, особенно в
небольших организациях, владелец или директор может считаться
18 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

и «потребителем» и поставщиком, поскольку он может проводить про-


цедуру отбора персонала лично. Тем не менее в дальнейшем тексте
данной книги мы называем потребителем (потребителями) лицо (лиц),
отдел (отделы) или организацию (организации), которые заявили о
потребности в кадрах.
Вышеприведенная «схема действий» определяет центральные темы
этой книги начиная с главы 2, которая посвящена индивидуальным
различиям. Поскольку часто случается, что линейные менеджеры или
другие сотрудники, не являющиеся специалистами по кадрам,
участвуют в отборе сотрудников, им особенно важно принимать во
внимание человеческий фактор. Таким образом, глава имеет целью
способствовать пониманию того, каким образом сочетание личностных
факторов и ситуационных требований влияет па поведение людей на
работе. Например, па профессиональные достижения агентов по сбыту
влияет их личность и способности, а также географический регион, где
они работают. Оценка факторов личности и должности в этом контексте
проясняет, направляет и оптимизирует весь процесс определения нужд
потребителя, а также направляет выбор подходящих методов отбора и в
итоге — собственно отбор кандидатов.
В главе 3 внимание сосредоточено на методологии определения нужд
потребителя; здесь устанавливаются необходимые стандарты. Часто,
например, происходит так, что менеджер отдела просит заполнить
какую-либо вакансию, считая, что отдел кадров уже знает, каковы
требования этой должности к сотруднику, который будет ее занимать. В
некоторых случаях это предположение, может быть, и верно, но чаще
всего это не так, поскольку требования к должности со временем
изменяются. Вследствие этого, так же, как и в случае многих про-
изводственных инициатив, требующих тщательного обдумывания и
подготовки, чтобы избежать ошибок и недоразумений, имеет смысл
систематически определять характерные признаки должности и тре-
бования к характеристикам личности сотрудника. Анализ профессио-
нальной деятельности — это общий термин, использующийся для опи-
сания методологии, позволяющей кадровым специалистам установить
необходимые стандарты, точно определив, что подразумевает под собой
должность и какие умения и способности необходимы для успешного
выполнения работы. Таким образом, анализ профессиональной
деятельности служит одновременно трем целям:
• определяет специфические характеристики людей, которые наи-
лучшим образом подготовлены к требованиям данной работы;
Менеджмент тотального качества и отбор персонала ■ 19

• определяет критерии, но которым можно оценить профессиональ-


ные достижения кандидата;
• устанавливает соответствующие оценочные стандарты.
Как только будет выполнен такой анализ, специалист по кадрам сможет
разработать точное описание спецификации кадров и профес-
спограммы, определяющие минимальный стандарт требований. От-
сутствие любого из этих формальных документов делает невозможным
систематический отбор. Эти стандарты являются эталоном, по которому
будут оцениваться все последующие процессы, входящие в процедуру
отбора.
Глава 4 рассматривает установление необходимых стандартов для
самих методов отбора, чтобы обеспечить оптимальную основу для
принятия решений. Если поставлена цель достигнуть стандартов ка-
чества, то жизненно необходимым, хотя и сложным аспектом, является
измерение атрибутов качества для обеспечения обратной связи по
поводу профессиональных достижений. Также, если желательно до-
биться соответствия принимаемых кандидатов стандартам, полученным
в результате анализа профессиональной деятельности, трудной, но
жизненно важной стороной системы отбора персонала станет измерение
психологических признаков и поведения, связанного с работой. В обоих
случаях трудность состоит в том, что системы измерения должны быть
• надежными;
• точными;
• пригодными для интерпретации;
• практичными.
Все эти четыре признака являются оценочным стандартом, в соот-
ветствии с которым следует определять качество системы оценки.
Невыполнение любого из четырех требований может привести к не-
верному измерению и неудачному принятию решений, что может по-
влечь значительные убытки.
Глава 5 посвящена стандартам оценки процедуры отбора в целом,
дающим возможность обнаружить и оценить ошибки, допущенные при
создании и проведении процедур отбора. Поскольку системы TQM
(менеджмента тотального качества) проектируются и воплощаются в
жизнь в соответствии с установленными письменными стандартами,
позволяющими распознать и исправить отклонения, то же
20 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

должно относиться и к процедурам отбора, чтобы обеспечить их каче-


ство. Описывается технология этапа проектирования, которая опти-
мизирует доходность вложения средств, предлагая систематическую
схему для проведения оценки качества системы (отбора). Основными
применяемыми стандартами являются эффективность, коэффициент
полезного действия и справедливость, которые измеряются соот-
ветственно величиной получения информации, отношением дохода к
издержкам и неблагоприятным влиянием. Ошибки, оставшиеся неза-
меченными в любой из этих сфер, могут привести к принятию непод-
ходящих кандидатов, что весьма убыточно, а организацию привлекут к
суду за дискриминацию групп меньшинств.
Главы 6-9 посвящены широкому спектру доступных в настоящее время
методов, которые могут быть полезны специалистам по отбору
персонала. Это должно помочь кадровым специалистам выбрать наи-
более подходящие методы в соответствии с конкретными обстоятель-
ствами. В каждой из этих глав также обсуждаются оценочные стан-
дарты различных методов отбора. Глава 6 полностью посвящена про-
ведению отборочных собеседований различных видов, так как часто оно
является единственным средством отбора людей. В главе 7 рас-
сматриваются разнообразные методы отбора, основанные на выпол-
нении образца работы, и различные типы связанных с образцом работы
тестов и упражнений, использующихся при ассессмент-центре. Глава 8
посвящена использованию психометрических инструментов для
измерения индивидуальных различий и освещает вопросы когнитивного
и личностного тестирования, биографических сведений и проверки
честности. Глава 9 посвящена существующим альтернативным методам
отбора, представляющим различную ценность; рассматриваются такие
методы, как ознакомление с рекомендациями с предыдущих мест
работы, документами об образовании, само- и взаимооценка,
графология и астрология.
Глава 10 посвящена установке стандартов принятия решений с целью
отбора наиболее подходящих кандидатов. В целом выделяются два тина
принятия решений: статистический и метод экспертной оценки. Для
контроля эксплуатационных процессов большинство начинаний TQM
(менеджмента тотального качества) опираются на статистический
метод, применяя такие приемы, как анализ по Парето, статистический
контроль производственного процесса (SPC), создание блок-схемы
алгоритма для процесса, диаграммы разброса и т. п. Принятие кадровых
решений, однако, почти всегда основано на эксперт-
Краткое содержание ■ 21

ной оценке специалиста по кадрам. Естественно, многочисленные сви-


детельства говорят о преимуществе статистических методов относи-
тельно экспертной оценки. Существуют различные статистические
методы, помогающие службам по персоналу в принятии решений, более
соответствующие требованиям качественного проведения процедуры
отбора персонала. Преимущества статистического подхода состоят не
только в том, что с большей вероятностью будут выбраны лучшие
кандидаты, но и в том, что из года в год можно создавать базу данных,
которая поможет оценке валидности методов и процедур отбора,
принятых в данной организации. Мониторинг качества кандидатов
можно проводить ежегодно. Такой режим позволяет определить
функциональные секторы, в которых наиболее велика текучесть кадров,
что сигнал изирует о проблемах деятельности этих секторов. Можно
также провести мониторипгэтнического и полового состава кандидатов,
и это поможет избежать любой непреднамеренной несправедливости и
дискриминации. Статистические методы, рассмотренные в главе 10,
помогают отделу персонала создать цикл обратной связи и дают
возможность оптимизировать процедуры отбора в данной организации
и выгодность вложения капитала.
Глава 11 выделяет формирующиеся тенденции, проблемы и задачи в
области отбора персонала, а также включает в себя вопрос ис-
пользования компьютеризированной оценки, этические и исследо-
вательские вопросы.

Краткое содержание
В ситуации острой конкуренции, наблюдаемой сегодня, выживание и
развитие организаций зависит от привлечения, трудоустройства и
удержания качественного персонала. Так как кадровые специалисты
несут ответственность за такие важнейшие организационные процессы,
как отбор, оценка персонала, обучение и система поощрений,
воплощающие в жизнь корпоративную политику, они оказывают зна-
чительное влияние на результаты проведения инициатив менеджмента,
направленного на достижение тотального качества. Например, если
будут приняты на работу неподходящие люди, неизбежно пострадает
качество товаров и услуг данной организации. Это может привести к
дальнейшим убыткам, связанным с качеством, производительностью,
надежностью и имиджем компании. Это, в свою очередь, может при-
вести к сокращению клиентской базы организации и в конечном счете
22 ■ Глава 1. Управление отбором персонала для достижения «тотального качества»

к ее краху. Из-за меняющейся сущности рабочей силы и возрастающей


нехватки квалифицированных кадров решающее значение имеет
применение кадровыми специалистами принципов качества в своей
собственной работе, чтобы «сразу делать как следует». Данная книга
предлагает схему действий, в рамках которой кадровые службы или
линейные менеджеры могут применять принципы TQM к отбору пер-
сонала, оптимизируя процедуры отбора в организации.
Глава 2

Различия между людьми

Люди отличаются друг от друга. Действительно, как замечательно, что


нельзя встретить двух одинаковых людей! Даже близнецы, у которых
полностью совпадает генетически]! материал (монозиготные близнецы)
становятся уникальными индивидуумами, и каждый из них — личность
с неповторимыми интересами. Отличия одного человека от другого на
поверхностном, внешнем уровне очевидны, и большинство из нас могут
перечислить основные группы физических отличий между людьми,
например: рост, вес, цвет волос и кожи. Некоторые физические
характеристики менее очевидны, и может потребоваться подобрать
образцы поведения или провести какие-либо измерения, чтобы их
определить. Что же касается психологических характеристик, здесь нет
ничего настолько очевидного, как рост или вес. Н самом деле, чтобы
хоть что-то узнать о психологических особенностях индивидуума,
требуется провести тщательные наблюдения. И общим признакам,
которые отличают людей друг от друга, и надежной системе измерения
характеристик индивидуума, основанной на этих признаках, посвящены
особые исследования психологов. Эти работы и их важность для отбора
кадров легли в основу даной главы.
Случай Бобби Тейлора является хорошим примером того, насколько важны
психологические характеристики для выполнения работы. Подростком Бобби
серьезно увлекся футболом и играл в команде, представляющей школьников его
округа. Закончив школу, он поступил в местный клуб в качестве стажера.
Энергичный, непредсказуемый стиль атаки позволил ему попасть в юношескую
сборную, затем в запасной, а в возрасте 18 лет — уже в основной состав. Играя
второй сезон в основном составе, Бобби получил выгодное предложение и начал
играть в команде одного из крупных клубов. Несколько сезонов Бобби выступал
успешно и всегда был в числе наиболее результативных игроков Лиги. Несколько
раз он представлял свою страну, но ему так и не удалось приобрести репутацию
игрока, которого приглашают
24 ■ Глава 2. Различия между людьми

в команду без всяких сомнений. Знатоки футбола в газетах и на телевидении


часто утверждали, что Бобби следовало бы играть в национальной сборной, где
у него была бы возможность совершенствовать свой техничный и зрелищный
стиль. Коллеги Бобби, футболисты международного класса, редко
придерживались этого мнения, хотя говорили о Бобби как о дружелюбном,
приятном товарище по команде, очень старавшемся ей соответствовать и хо-
рошо выполнять свои задачи.
Когда Бобби было 28 и все опять шло к тому, что он сыграет важную роль на
международных соревнованиях, он получил небольшую травму, из-за которой
должен был быть отстранен от тренировок. Бобби так хотел, чтобы его
выбрали в состав, представляющий страну на предстоящем Кубке мира, что
убедил менеджера своего клуба разрешить начать играть еще до полного вы-
здоровления после полученной травмы. В первой игре, где Бобби выступал
после травмы, он горел желанием доказать наблюдавшему за игрой менеджеру
ФИФА, что находится в отличной форме и может участвовать в матче. К
своему несчастью, в самом начале игры Бобби попытался перехватить мяч у
противника в сложной ситуации, и в тот же момент его сбил с ног игрок
противоположной команды. В результате Бобби получил травму, после которой
так и не смог полностью восстановиться и двумя годами позже ушел из спорта.
Оставив карьеру игрока, Бобби работал вместе с другими людьми из мира
спорта в компании, занимающейся спорттоварами. Бобби делал огромные
успехи в сфере продаж. Он очень добросовестно относился к делу и, тогда как
его коллеги уделяли внимание разработке изделий и строили далеко идущие
планы будущего компании, приятный в общении и обладавший особым
«драйвом» Бобби обеспечивал компании непрерывный поток заказов.
Компания процветала, а доход от нее вместе с футбольными заработками
Бобби вскоре обеспечил ему финансовую стабильность. Хотя ему и нравилась
работа, коммерческая сторона дела мало его интересовала, и Бобби посвящал
много времени деятельности, связанной с футболом. Он попробовал себя в
качестве тренера и вначале совмещал эту работу с основной, но постепенно
пришел к тому, что продал свою долю в компании чтобы целиком посвятить
себя работе тренера в высококлассном клубе. Через пару лет после того, как
Бобби занял эту должность, менеджер клуба неожиданно уволился и уехал
работать за границу, а освободившееся место предложили занять Бобби. Он
был весьма популярным тренером, добивался больших успехов, и
неудивительным казалось то, что ему предоставили возможность стать
менеджером.
Вначале дела пошли хорошо, но после того, как Бобби был вынужден сменить
тактику из-за травм, полученных несколькими ведущими игроками, команда
стала проигрывать матчи и скатывалась все ниже и ниже в турнирной таблице.
К концу первого сезона, проведенного Бобби в качестве менеджера, команда
чуть было не выбыла из Лиги, и стало ясно, что если Бобби не обеспечит
хорошее начало нового сезона, он рискует потерять работу. Однако в новом
сезоне дела пошли из рук вон плохо. Казалось, что Бобби не в со-
Индивидуальные различия ■ 25

стоянии сформировать постоянный состав — он еженедельно менял игроков. Он


также постоянно экспериментировал, применяя новые тактические построения. По
мере того как проблемы усугублялись, Бобби все больше раздражался и нервничал
и начал часто отсутствовать в клубе, предоставляя принятие важных решений
другим. В конце концов его уволили.

Этот пример наглядно показывает, что психологические характе-


ристики, соответствующие одной роли, не всегда оказываются функ-
циональными при других условиях. В случае Бобби Тейлора спортив-
ные умения принесли успех на футбольном поле. Как и многие из до-
бившихся выдающихся успехов, Бобби обладал огромным «драйвом»
(движущей силой), вызванным отчасти сильным стремлением добиться
успеха и избежать неудачи. Оно мотивировало тренироваться и до-
биваться успехов. Это состояние нервного напряжения, скорее всего,
способствовало его футбольной карьере. С другой стороны, его при-
знанию на международном уровне, возможно, помешали напористость и
тревожность, ставшие причиной того, что Бобби перенапрягался и
выступал неровно. Высокая тревожность и целеустремленность лич-
ности Бобби явно послужили причиной травмы, положившей конец его
спортивной карьере. Основой блестящей коммерческой карьеры стала
его склонность стараться все делать хорошо (т. е. добросовестность) и
его приятная манера общения. Для людей с высоким уровнем
тревожности, таких как Бобби, непросто работать в напряженных
условиях, часто недостает навыков принятия решений. Коммерческие
вопросы в компании, занимавшейся спортивными товарами, редко
вызывали затруднения, но все же ими занимались коллеги Бобби, что
отчасти избавляло его от стрессов. В качестве тренера к Бобби гоже
почти не предъявляли требований, которые могли бы вызвать стресс. Он
не отвечал за отбор состава команды, которая в любом случае вы-
ступала хорошо под руководством тогдашнего менеджера. Он не дол-
жен был покупать и продавать игроков, и в клубе, пока дела шли хоро-
шо, атмосфера в целом не была напряженной. Принятие роли менедже-
ра заставило Бобби столкнуться с целым комплексом обстоятельств,
разобраться с которыми он был не готов.

Индивидуальные различия
Что касается физических характеристик, то наиболее общие и оче-
видные аспекты отличий между нами хорошо известны, и мы все рас-
сматриваем других людей по одной и той же схеме. В случае более
26 ■ Глава 2. Различия между людьми

сложных, физиологических факторов степень различий и пути се измерения менее явны, а для их определения
требуются более специализированные знания. Такие факторы, как уровень холестерина, объем легких, острота зрения и
различные признаки физической формы и силовой подготовки являются достаточно известными показателями
различий. Большинство людей имеют некоторые представления о существовании .них факторов и осознают их
важность, но не могут провести точных измерений. Говоря очень обобщенно, психологи подразделяют психологические
характеристики человека на две большие категории: личность и когнитивные способности. Когнитивные способности
определяют возможности люде)') обрабатывать текстовую, числовую или другие виды информации. Личность обозна-
чает индивидуальные отличия темперамента или характера.
Когнитивныеспособности
Что касается когнитивных способностей, существует хорошо обоснованная схема, которой можно воспользоваться для
характеристики человека. I la самом общем уровне в згой схеме располагается общий интеллект, ИЛИ фактору,
называемый иногда общими умственными способностями. Необходимость введения такого понятия, как общий
интеллект, была выявлена много дет назад, когда исследователям потребовалось описать умственные способности
человека. В начале нашего века, когда были сопоставлены результаты выполнения широкого спектра интеллектуальных
задач, стало ясно, что люди, успешно выполнявшие один тип задании (например, задания со словами), как правило,
хорошо выполняли и другие задания, даже явно отличающиеся от первых (например, с числами или фигурами). Други-
ми с./ювам и, оказадось, что существуют некоторые общие способности обрабатывать информацию, не являющиеся
полностью специфическими для данного типа обрабатываемой информации. Все же было также ясно, что в некоторой
степени люди неодинаково проявляли сильные и слабые стороны, обрабатывая разные виды информации; так,
некоторым хорошо давались задания с числами, а другие лучше справлялись с вербальным материалом.
Теория для объяснения таких результатов была первоначально предложена Бертом (Bint, 1940) н разработана Верноном
(Vernon, 1961). В этой теории имеют значение и общие умственные способности, и специфические факторы (рис. 2.1).
Подобные результаты исследований позволили Сгшрмсну предложить теорию двух факторов
28 ■ Глава 2. Различия между людьми

структуры интеллекта (Spearman, 1927). По существу, в теории пред-


полагалось, что существует фактор общего интеллекта — фактор g, а
также целый спектр специфических факторов, которые в совокупности
объясняют общую способность людей обрабатывать информацию, а
также дифференциацию их способностей в различных специфических
сферах. Общий интеллект (g) определяет корреляцию, существующую
между результатами выполнения различных типов заданий, тогда как
более специфические способности объясняют тот факт, что никто не
может выполнять все задания одинаково хорошо или одинаково плохо.
Общий интеллект занимает высшую ступень иерархии, включающей
также несколько уровней специфических факторов. Выполнение
умственных (когнитивных) задач определяется сочетанием g и
факторов, расположенных на схеме ниже него. Такая структура
когнитивных способностей человека оказалась весьма жизнеспособной
и все еще используется в качестве базовой в прикладной психологии,
особенно психологами, работающими в кадровой сфере.
Существуют другие подходы к интеллектуальным функциям человека.
Один из наиболее признанных альтернативных подходов подчеркивает,
что для того, чтобы разумно справляться с повседневной жизнью,
человеку требуется успешно решать проблемы, сильно отличающиеся
от относительно четко очерченных и чисто интеллектуальных задач,
которые составляют типичный тест уровня интеллекта. Стенберг и
Вагнер (Sternberg and Wagner, 1986) и другие исследователи используют
термин «практический интеллект», обозначающий тип мышления,
необходимый для функционирования в повседневной жизни.
Организовать неформальное или профессиональное мероприятие,
выбрать и купить лучший из многих товаров, запланировать пу-
тешествие — все это примеры деятельности, требующей интеллекту-
ального поведения. Требующееся поведение широко разнообразно и
связано с социальными и эмоциональными факторами. Одной из важ-
нейших характеристик практического мышления является то, что оно
неразрывно связано с повседневным опытом и играет важную роль при
решении задач повседневной жизни (Scribner, 1986). Ему прямо
противоположны по характеру абстрактные и изолированные задачи,
входящие в типичные тесты интеллекта (рис. 2.2).
Сторонники теории практического интеллекта утверждают, что типу
мышления, необходимому в реальной жизни, присущи некоторые
принципиально важные характеристики, которые не поддаются
определению с помощью письменных тестов. Вероятно, эта точка зре-
Индивидуальные различия ■ 29

Практический интеллект1 Тесты интеллекта

• Дать клиенту сдачу • Арифметические операции


• Сбор составных частей • Предвосхищение следующего элемента
• Проведение инвентаризации в последовательности
• Подбор аналогий

Рис. 2.2. Практический интеллект в сравнении с тестами интеллекта

ния и оправданна в какой-то степени, но важно отметить, что существует


тесная связь между результатами психометрического тестирования
когнитивных способностей и различными аспектами повседневного
поведения. Например, в профессиональной сфере, что подтверждается
многочисленными и весьма убедительными эмпирическими данными,
результаты тестов умственных способностей хорошо коррелируют с
показателем общего профессионального мастерства во многих сферах
деятельности. Эти исследования более подробно будут рассмотрены в
главе 8.
Существование стандартизованных психометрических тестов,
определяющих фактору и его субфакторы, такие как пространственное
мышление, вычислительные или вербальные способности, является
одним из основных преимуществ традиционного подхода к структуре
когнитивных способностей человека. Эти сландартизированные тесты
создают основу для оценки когнитивных способностей человека, и
существует, как уже было отмечено, тесная связь между результатами
этих тестов и показателями профессионального поведения. Разработаны
тесты для определения как общего интеллекта (g), так и большинства
субфакторов. В Великобритании функционируют несколько
специализированных компаний, публикующих психологические тесты,
причем в каждой из них спектр тестов весьма широк. Другими словами,
для определения каждого аспекта когнитивных способностей
существует далеко не один тест. Разработка, публикация и маркетинг
психологических тестов слали весьма значительным направлением
коммерческой деятельности. Большинство компаний, производящих
психологические тесты, предлагают также другие услуги, включая
тренинги и консультации, проводимые высококвалифицированными
лицензированными специалистами в области психологии
1
Известный трехкомпонентный тест способностей Стернберга (STAT) измеряет три
основные составляющие интеллектуальной обработки информации — аналитические,
творческие и практические. — Примеч. науч. ред.
30 ■ Глава 2. Различия между людьми

труда. В Великобритании предоставление их услуг контролируется


Британским психологическим обществом (BPS), и они обязаны сле-
довать кодексу профессионального поведения. Основная часть ком-
паний, публикующих тесты, также обучает пользованию тестами в
соответствии с требованиями BPS, и, таким образом, не только про-
фессиональные психологи могут получить возможность использовать и
интерпретировать некоторые психологические тесты.

Люди, ситуации и поведение


Люди значительно отличаются друг от друга с точки зрения ког-
нитивных способностей, и часто эти различия рассматриваются как
отличительные характеристики индивидуума: так, тех, у кого прояв-
ляются особенные способности к работе с числами, можно, уже в до-
статочно юном возрасте, выделить среди других на основе этого при-
знака. Однако, если нас попросят описать особенности наших друзей
или знакомых, большинство из нас не будет долго рассказывать об
интеллектуальных качествах. Представьте, как бы вы описали хороших
друзей или ближайших родственников? Вероятно, большинство
выражений, использованных в вашем описании, будут относиться к
личным качествам, таким как склонность этого человека быть общи-
тельным, надежным, раздражительным и т. п. Здесь интересно обратить
внимание на два явления. Первое заключается в том, что мы обычно
описываем окружающих так, как будто те обладают стабильными
личностными характеристиками, одинаковыми в любое время и в
любом месте. Второе заключается в том, что эти личностные ха-
рактеристики значительно больше связаны с различными аспектами
характера и темперамента, а нес интеллектуальными качествами. Ка-
жется очевидным то, что люди обладают стабильными личностными
качествами, которые влияют на их поведение в самых разнообразных
ситуациях, но стоит лишь на секунду задуматься об этом, и становится
уже не совсем ясно, в какой степени эти качества оказывают влияние на
поведение. Возьмем в качестве примера поведение человека,
проходящего собеседование при приеме на работу. Даже люди, доми-
нантные и экстравертированные в других ситуациях, возможно, уступят
инициативу кадровому специалисту, проводящему собеседование, и
позволят ему определить круг вопросов для обсуждения. Те же самые
люди на производственном совещании в группе равных себе но статусу
будут вести себя совершенно по-другому, проявят себя сильными и
доминантными. Какой вариант поведения представляет подлинную
Индивидуальные различия ■ 31

личность? Определяется ли наше поведение ситуацией (т. е., например:


собеседование, а не вечеринка) или оно вызвано глубоко заложенными,
стабильными личностными качествами?
Подобные вопросы уже много лет представляют огромный интерес для
психологов. На вопрос о том, что служит причиной конкретного
поведения — ситуация или личность, исследования отвечают: и то и
другое принципиально важно. На самом деле, наше поведение
находится в сложном взаимодействии с внутренними психологическими
характеристиками и ситуационными факторами. Рисунок 2.3 дает
некоторое представление о том, как взаимодействуют поведенческие,
личностные и ситуационные факторы. Как видно на рисунке, ситуации,
в которых мы оказываемся, отчасти являются результатом нашего
поведения. В крайних случаях мы можем полностью самоустраниться
из ситуации или предпринять какие-то действия с целью па нее
повлиять, например: мы может избежать участия в горячем споре двух
коллег или вмешаться в пего. Различное поведение с нашей стороны
окажет различное влияние на ситуацию.
Важно понять, что более всего в любой ситуации заметна такая
характеристика, как присутствующие в ней люди. Вмешается ли че-
ловек в ссору между другими или нет, будет зависеть от многих фа-
кторов, но обязательно и от личности этого человека, хотя бы в какой-то
степени. В свою очередь, развитие личности каждого человека отчасти
определяется ситуациями, в которых он оказывался в прошлом.
Поэтому, как и показано на рис. 2.3, личностные качества, ситуации и
поведение постоянно взаимодействуют. Такой взгляд на механизмы
человеческой психики основан па работах американского психолога
Альберта Бандуры (Bandura, 1986) и известен под названием взаимной
детерминированности. В соответствии с этой точкой зрения вопрос о
том, чем детерминировано человеческое поведение — личностными
характеристиками или ситуациями, не имеет смысла; психологические
качества человека взаимодействуют с ситуацией и уже вместе с ней
влияют на поведение.
Имеется достаточное количество эмпирических данных, показывающих
эффекты такого взаимодействия. В одном из таких исследований,
исключительно последовательно выстроенном учеными Коном и
Шулером (Kohn and Schooler, 1982), собраны данные о том, как вза-
имодействуют характер работы и личностные качества. В лонгитюд-ном
исследовании, используя данные, собранные в разное время, они
обнаружили, что людей, обладающих интеллектуальной гибкостью
Индивидуальные различия ■ 33

(т. с. способных посмотреть на проблему с разных точек зрения), при-


влекали, как правило, профессии, требующие интеллектуальной гиб-
кости. По прошествии времени, требования профессиональной дея-
тельности привели к росту интеллектуальной гибкости этих людей, и в
результате они стали искать должности, где требовался еще более
высокий уровень дан ной способности. Это ясно показывает, что
личностные качества помогают детерминировать ситуации, в которых
человек оказывается, а также то, как эти ситуации, в свою очередь, вли-
яют на личностные качества. Из вышесказанного становится ясно, что,
обладая даже очень точными сведениями о чьей-либо личности и ког-
нитивных способностях, невозможно с полной уверенностью пред-
сказать поведение, поскольку так же важными являются ситуационные
факторы. Некоторые люди, казалось бы', вполне подходящие для
определенной работы, не могут добиться успеха из-за ситуационных
факторов, таких как влияние окружающих людей пли внешних событий.
Бобби Тейлор в одних ситуациях добивался успеха, в других же ему это
не удавалось.
Хотя сведения о чьей-либо личности и когнитивных способностях не
могут дать нам идеально точной картины того, как этот человек себя
поведет, возможно вполне успешно предсказывать поведение, особенно
тогда, когда понятны ключевые аспекты ситуации (например, о какой
работе идет речь). Более подробно тестирование личности и спо-
собностей, применяемое в подборе кадров, рассматривается в главе 8, а
вопрос выявления специфики разных профессий раскрыт в главе 3.
Личность
Когнитивные способности связаны с тем, как человек может обра-
батывать информацию, тогда как понятие личности больше связано со
стилем поведения. Различия темперамента пли характера образуют
основу того, что принято в целом называть личностью. В истории
психологии имел место спор по вопросу самого существования посто-
янных индивидуальных особенностей личности. Эти разногласия уси-
ливались тем фактом, что люди часто ведут себя неодинаково в разных
ситуациях. Некоторые психологи считали это подтверждением того, что
поведение в основном определяется ситуацией и роль стабильных
индивидуальных различий минимальна. Этот спор теряет всякий смысл,
если принять точку зрения, описанную в предыдущей части этой главы,
согласно которой личность, ситуация и конкретное
2-299
34 ■ Глава 2. Различия между людьми

поведение находятся в постоянном взаимодействии. Данная позиция


также подразумевает, что существующие на сегодня знания не дают
возможности идеально точно предсказать поведение, поскольку про-
исходит сложное взаимодействие различных сил. Ьолее точные пред-
положения можно сделать в том случае, когда вероятно, что одна из сил
будет доминировать в ситуации. Например, нетрудно предположить,
что в нормальных условиях большинство людей в кинотеатре, почти не
разговаривают во время показа картины. Это пример того, какое
сильное влияние оказывает ситуация. Когда влияние ситуации слабее —
возьмем, например, непринужденную неформальную встречу, — весьма
вероятно, что дружелюбные общительные люди будут очень п очень
много разговаривать!
Иерархическая структура интеллекта, изображенная на рис. 2.1, дает
четкую, достаточно признанную схему когнитивных способностей
человека. До весьма недавнего времени структура личности была
гораздо менее ясной и существовало несколько различных теорети-
ческих направлении. В течение приблизительно десяти последних лет
создана четкая схема структуры личности, выделяющая пять аспектов.
Эта схема, называемая «Большая пятерка», создана на основе
многочисленных исследований, проводившихся в течение более по-
лувека. Еще в 1940-е годы Ганс Айзенк выделил два важнейших аспекта
человеческой личности: зкетраверсию и нейротизм (тревожность).
Айзенк полагал, что типичный экстраверт «общителен, любит
вечеринки, у него много друзей, с которыми можно поговорить, и он не
любит читать или заниматься |в одиночестве!». Экстраверты также
предпочитают развлечения, розыгрыши, любят, когда происходят
перемены, пони также склонны к агрессии и импульсивности. Типич-
ный невротик обычно испытывает чувства неловкости и тревожности,
склонен часто беспокоиться и эмоционально неустойчив. Как и было
отмечено в рассмотрении приведенного примера, высокий уровень
тревожности Ьоббп Тейлора был причиной как его успехов, так и его
неудач. Эти две характеристики личности независимы друг от друга (т.
е. качества человека с точки зрения одного из этих аспектов не дают
никакой информации о качествах с точки зрения другого аспекта), и
можно выделить четыре основных типа личности: неустойчивый
(пейротичный) экстравертный, неустойчивый иптровертный, устой-
чивый экстравертный и устойчивый иптровертный.
Весьма значительный объем исследований подтверждает важность этих
факторов в детерминировании поведения. Следует снова подчерк-
Индивидуальные различия ■ 35

путь, что личностные различия, подошше этим, являются только частью


факторов, определяющих поведение. Даже очень замкнутые, ин-
тровертировапные люди в некоторых ситуациях могут стать общи-
тельными, а люди, в целом тревожные, в определенной обстановке
чувствуют себя спокойно. Ключевым моментом является то, что лич-
ностные особенности определяют предрасположенность людей к
определенным формам поведения, но ;>та предрасположенность сдер-
живается влиянием ситуации.
В то время как понятия экстраверсии и эмоциональной устойчивости
уже давно используются в большинстве психологических исследований
личности, другие аспекты «Большой пятерки» лишь недавно стали
общепризнанными. Помимо экстраверсии и эмоциональной
устойчивости «Большая пятерка» включает такие аспекты, как
благожелательность, т.е. склонность к добродушию и сочувствию, теп-
лога по отношению к людям и умение избежать конфликтов; добро-
совестность, т. е. предрасположенность к организованности, настро-
енность па достижение целей в назначенные сроки, планирование и
реализацию планов; открытость для опыта, т. е. возможность развить
большое воображение, гибкость, широкий круг интересов и положи-
тельно, непредвзято относиться к новому опыту (см. Costa and McCrae,
1985).
«Большая пятерка»
• Экстраверсия — иитроверсия.
• Эмоциональная устойчивость.
• Благожелательность
• Добросовестность.
• Открытость для опыта.
«Большая пятерка» обеспечивает полезную схему, организующую
сведения па довольно высоком уровне обобщения, но при этом рас-
смотрение других характеристик личности все же не теряет смысла.
Иногда бывает полезно получит!) более точные представления о лич-
ности индивидуума, и тогда может потребоваться гораздо больше пяти
аспектов. Даже в личностных опросниках, созданных на базе «Большой
пятерки», обеспечивается измерение многих аспектов, невходящих в
«Пятерку». В качестве примеров более детализированных
характеристик личности, измеряемых различными опросниками,
2'
36 ■ Глава 2. Различия между людьми

можно привести зависимость от группы, внимание к мелким деталям,


уверенность в общении, доминантность, склонность к чувству вины.
Однако разработка личностных опросников и систем измерения
когнитивных способностей является дорогостоящей и требует больших
затрат времени, и заниматься этим должны специалисты. Создание и
оценка этих средств измерения кратко описываются в главе 4, а их
использование при отборе- кадров обсуждается в главе 8.
Личная компетентность
Не вдаваясь в глубокие различия в когнитивной сфере или в области
темперамента, которые могут оказаться как-то связанными с про-
фессиональными достижениями, исследования личной компетентности
ставят целью рассмотреть ключевые факторы, непосредственно
связанные с профессиональными результатами. Личная компетентность
является достаточно новым термином для практических специалистов,
работающих в кадровой сфере. Факторы личной компетентности, или
просто «компетентности», новы и для психологов, хотя может
показаться, что во многом это просто новое название для давно уже
использующихся понятий. Многие десятилетия психологи и некоторые
специалисты по кадрам применяли такие термины, как знания, умения и
способности, для обозначения факторов, определяющих успешное
выполнение задач.
Ставшее популярным в организациях представление о компетентности
дало высокий результат, поскольку привлекло внимание в первую
очередь к умениям и способностям сотрудников, а не к другим
личностным характеристикам (таким, как стаж работы, образование), не
всегда настолько тесно связанным с выполнением работы. Одной из
причин возросшего за последнее время среди специалистов по кадрам
интереса к проблеме компетентности обычно называют широко
известную книгу Бойацис «Компетентный менеджер» (Boyatzis, 1982).
Широкое распространение в организациях получил подход, основанный
на понятии компетентности, и это, без сомнения, сыграло
положительную роль во многих аспектах работы этих организаций. Как
пишут об этом Боам и Спарроу (Boam and Sparrow, 1992), такие
подходы могут обеспечить «средство интеграции приема кадров,
системы вознаграждений и пути дальнейшего проведения перемен» (р.
175).
Общая компетентность ■ 37

Общая компетентность
Различные профессии и группы профессий, очевидно, потребуют
различных компетенций, и в любой отдельно взятой организации по-
требуется широкий спектр необходимых компетенций. Тем не менее
возможно выделить совокупность универсально применимых, общих
компетенций, подобно тому как мы можем использовать аспекты
«Большой пятерки» в качестве схемы личностных отличий. Любой
такой набор компетенций общего характера будет представлять оче-
видную ценность и привлечет внимание. Применение такого подхода
(описание компетенций, переносимых в другие сферы деятельности, и
общая терминология их описания) значительно повысит общую
полезность приема и служебного продвижения кадров, а также другой
кадровой деятельности. Эта цель настолько привлекательна, что
неудивительно появление нескольких различных схем общего характера
(сам факт того, что это могло произойти, наводит па мысль, что
существующие системы недолго сохранятся в неизменной форме).
Одна из наиболее известных систем была разработана Хартией ме-
неджмента (Management Charter Initiative, 1990). Существуют и другие
группы компетенций общего характера. Например, Дулевич (Du-levicz,
1989) уделил особое внимание компетенциям на уровне менеджмента
среднего звена и выделил совокупность «сверхкомпетенций» общего
характера, состоящую из четырех основных категорий: интел-
лектуальные компетенции, межличностные компетенции, адаптируе-
мость и ориентации на результат (см. табл. 2.1). Специалисты по кадрам
из различных организаций проводили работу по определению тех ком-
петенций, которые, с их точки зрения, важны для успешной работы в их
организации. Многие компетенции, выделенные при этом, оказались
весьма похожими на предложенные Дулсвичем (Dnlevicz, 1989) и др.
Некоторые полагают, будто это доказывает то, что определение
совокупности компетенций общего характера является выполнимой
задачей, но возможно и то, что такие совпадения произошли просто из-
за того, что исследователи допускали одинаковые предположения, а
также применяли схожую терминологию.
Мы относимся к возможности определить и точно измерить про-
фессиональные компетенции, как к чему-то само собой разумеющемуся,
в то время как на самом деле это всего лишь предположение, которое
следовало бы подвергнуть сомнению. Первый вопрос, который стоит
рассмотреть критически, — это сама концепция компетенции.
38 ■ Глава 2. Различия между людьми

Таблица 2.1
«Сверхкомпетенции» по Дулевичу
Интеллектуальные ком метен им и Стратегическая перспектива
Диализ и суждение
Планирование п организация
Межличностные компетенции Управление персоналом
Умение убеждать
Настойчивость и решительность
Вербальная коммуникация
Адаптируемость Адаптируемое! ь и способность быстро
восстанавливать силы
Ориентации на результат Энергичность и инициативность
Мотивация достижений
Предпринимательский дух

Источник: Dulcvicz, 1989

Многие авторы пишут о компетенциях как о чем-то совершенно оче-


видном и, называя темой своих исследований поведение, иногда
определяют компетенции как параметры внешнего поведения. Даже
бросив беглый взгляд на списки компетенций, приведенные выше,
можно увидеть, что они не являются поведением. Поведение должно
определяться однозначно и быть доступным для наблюдения. Боль-
шинство широко применяемых компетенций пли недостаточно спе-
цифичны, или мало доступны для наблюдения п поэтому не могут быть
названы поведением.
Общепринятого определения компетентности не существует, и почти
все компетенции, приводимые в системах общего характера или
системах, специфических для конкретных организаций, могут интер-
претироваться по-разному и не связаны однозначно с какими-либо
конкретными поступками. Кажется, даже более вдумчивые авторы,
пишущие о компетенциях, не уверены, имеют ли они дело с поведени-
ем, предрасположенностью к поведению, с умениями, навыками или
некотором комбинацией многих подобных понятий. Такая неуверен-
ность сильно усложняет измерение компетенций человека. Само из-
мерение компетенций является вторым вопросом, подлежащим кри-
тическому анализу. Хотя существует много схем, специфических или
общего характера, для описания компетенций, очень немногие из них
приводят дополнительные доказательства того, что компетенции в
рамках данной схемы можно точно определить, что различные ком-
Общая компетентность ■ 39

потенции отдельны друг от друга, а не пересекаются, а также того, что


данные компетенции можно точно намерить. Имеющиеся данные го-
ворят о том, что выделение, определение и, что самое важное, измере-
ние независимых профессиональных компетенций в данный момент для
большинства практиков невозможно.
Довольно распространенным в организациях мероприятием, вклю-
чающим измерение компетенций, является применение систем оценки.
В последние годы этот метод стал шире применяться в сфере отбора,
служебного продвижения и других усовершенствований в сфере кадров.
I (ееомпепно, результаты, полученные системами оценки, достаточно
хорошо коррелируют с показателями дальнейших профессиональных
успехов (Gaiigler el al., 1987). Другими словами, критериальная
валидность (см. главу 7) оценочных систем высока. Системы оценки
подразумевают участие подготовленных специалистов, иод
наблюдением которых кандидаты выполняют упражнения (например,
групповые обсуждения, работу с корреспонденцией, презентации, ро-
левые игры), оценивающих результаты кандидатов по группе компе-
тенций (иногда называемых «признаками», или «атрибутами»). Но, если
на оценку достижений кандидатов с точки зрения компетенций
взглянуть критически, возникают проблемы. Существует явное про-
тиворечие втом, что чем больше компетенций включает система оцен-
ки, тем менее точными становятся суждения тех, кто ее проводит
(Gaugler and Thornton, 1989). Вероятно, это и не покажется неожи-
данным и проблема может решаться путем сокращения числа оце-
ниваемых характеристик. Большее беспокойство вызывают данные,
говорящие о том, что проводящие оценку специалисты на различных
упражнениях по-разному судят о компетентности кандидатов. Есте-
ственно, можно ожидать, что результаты будут в некоторой степени
варьировать в зависимости от упражнения п наблюдение за выполне-
нием кандидатом нескольких упражнений (т. е. нескольких различных
ситуаций) должно выровнять результаты и обеспечить более досто-
верный взгляд на компетентность кандидата. Проблема заключается в
том, что, как было установлено (см. главу 7), результаты, получаемые
специалистами по оценочным системам, отражают во многом не раз-
личные компетенции, а различные формы упражнений. Проблема яв-
ляется весьма серьезной, поскольку это говорит о том, что компетенции
не могут быть общими признаками, постоянными в различных
условиях. Исходя из этого можно предположить, что процесс измерения
проводится неверно, либо ошибочным является сам принцип переноса
компетенций.
40 ■ Глава 2. Различия между людьми

Краткое содержание
В данной главе выделяются основные категории различий между
людьми: личностные характеристики и когнитивные способности.
Структура когнитивных способностей включает как общий интеллект
(фактору), так п более специфические способности. Что же касается
личностных характеристик, то появление «Большой пятерки» (экстра-
версия, эмоциональная устойчивость, благожелательность, добро-
совестность и открытость для опыта) обеспечило четкую схему для
анализа индивидуальных различий характера. В сфере труда индиви-
дуальные различия часто имеет смысл рассматривать в рамках ком-
петенций личности. Существуют различные схемы профессиональных
компетенций личности, но еще не решены проблемы, касающиеся
сущности и измерения этих компетенций.
Глава 3

Определение потребностей
заказчика и установление
соответствующих стандартов

Хотя компании «Комет», производившей мотоциклы, принадлежала большая


доля на рынке и ее продукция пользовалась популярностью, предприятие
страдало от тесноты и ветхости зданий, находившихся в центре города. Было
принято решение переехать в новое, построенное специально для фабрики
здание, оборудованное в соответствии с новейшими технологиями и распо-
ложенное в новом, развивающемся городе, примерно в ста милях от старого
здания. Некоторые сотрудники, работавшие в то время в компании, решили
перебраться туда вместе с компанией, но многие уходили, получая неплохое
выходное пособие. Другая компания по производству мотоциклов, «Сталли-
он», тоже переезжала из городских помещений в зеленую пригородную зону,
и, как и в случае с их конкурентами, часть сотрудников решила переехать
вместе с компанией, а часть — нет. Это значило, что обе компании были вы-
нуждены принимать много новых сотрудников на самые разнообразные
должности.
За шесть месяцев до переезда руководство компании «Комет» решило, что в
новом здании сотрудники будут приниматься в бригаду, а не на конкретную
работу. Таким образом, каждый новый сотрудник должен был уметь
справиться со всеми видами работ, выполняемых бригадой. Менеджер по
персоналу получил задание провести анализ профессиональной
деятельности для каждой группы выполняемых работ, чтобы затем
использовать их при отборе кадров. Руководство компании «Сталлион»
обнаружило, что большинство увольняющихся были простые рабочие,
например сборщики, механики, водители вильчатых погрузчиков,
упаковщики и сварщики. Хотя мы перечислили квалифицированные виды
работы, требующие опыта и подготовки, на остальные должности можно
было принять рабочих низкой квалификации или неквалифицированных, и
компания решила, что можно просто поместить объявление в местной газете
и заполнить все имеющиеся вакансии. Отдел кадров компании «Комет»
использовал разнообразные методы сбора данных. Вначале были
проведены наблюдения за опытными сотрудниками и их опрос. Затем
проанализировали все существующие должности с точки зрения «Перечня
специальностей и их составляющих» (Job Components Inventory, Banks et
al., 1983). Этот метод хорошо подходит для подробного
42 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

рассмотрения того, какие инструменты используются в данной профессии, какой


необходим уровень математического мышления, и т. п. При использовании данного
метода от работников не требуется применять какие-либо сложные выражения.
Кроме этого, использовался Опросник для анализа профессиональной деятельности
Мак-Кормика (Position Analysis Questionnaire, McCormic et al., 1972), с помощью
которого определялась степень важности каждой профессии относительно
остальных с точки зрения умений, прилагаемых усилий и других требований к
выполняющим данную работу. Это позволило выделить различные группы
профессий исходя из их существенных признаков. Профессии, отнесенные к числу
сложных, подверглись дальнейшему анализу с применением «метода критических
ситуаций» (Critical Incidents Technique, Flanagan, 1954), когда средний руководящий
персонал описывал реальное профессиональное поведение сотрудников,
свидетелями которого он был, и оценивал это поведение как эффективное или
неэффективное. Результаты всех видов анализа были объединены, и явно
выделились пять групп профессий. Для каждой была разработана характеристика
личности, а также специфических умений и способностей, требующихся для спе-
циальностей этой группы. Для каждого выделенного умения составлялись типовой
перечень тем для собеседования при приеме на работу и руководство,
объясняющее, какие типы вопросов задавать и как интерпретировать ответы
кандидатов (см. главу 6). Были также определены соответствующие каждой группе
специальностей психометрические тесты (см. главу 8). На основе этой методики
компания «Комет» набрала новых сотрудников, которые, как затем было
обнаружено, были значительно более высокого класса, чем уволившиеся. Например,
оказалось, что среднее время обучения новых сотрудников сократилось с
двенадцати недель до шести и текучесть кадров среди новых сотрудников стала
очень низкой. В компании «Сталлион», полагавшейся только на профессиональные
квалификации кандидатов или их опыт работы, напротив, обнаружилась высокая
текучесть кадров среди новых работников, а время обучения по-прежнему
составляло приблизительно двенадцать недель.

Приведенный пример взят из реально проводившегося исследования


(Kandola, 1989) и показывает, как правильно проведенный анализ
профессиональной деятельности может помочь организации в отборе
персонала. Выделив и проанализировав моменты работы, имеющие
решающее значение для ее успешности, компания «Комет» смогла
сформулировать спецификацию для должностей и сотрудников, на
основе которой стало возможно определить важные качества,
необходимые кандидатам. Компания «Сталлион», напротив, не про-
водила эту процедуру, и в результате почти не произошло изменений
качества ее рабочей силы, сроков обучения и профессиональных до-
стижений. Пример «Комет» также показывает, что первая стадия про-
Определение потребностей клиента ■ 43

цесса заполнения вакансии, а именно анализ профессиональной дея-


тельности, может бытьпроведеиа задолго до i ого, как реально появится
вакансия. На рис. 3.1 подробно рассматриваются факторы, которые, как
правило, учитывают, когда для выявления потребностей клиента
проводится детальный анализ профессиональной деятельности.

Определение потребностей клиента путем анализа


профессиональной деятельности
Вопросы отбора кадров масло не являются единственной причиной
проведения анализа профессиональной деятельности. Проверка работы
сотрудников может преследовать самые разнообразные цели, такие как:
выявить необходимость профессиональной подготовки, определить
правила техники безопасности и охраны труда для конкретных видов
работы, выработать более рациональную и приемлемую систему
начисления заработной платы, проводить ежегодную профессио-
нальную аттестацию персонала, реорганизовать рабочую силу компа-
нии. Эти примеры не являются исчерпывающим списком возможностей
применении анализа профессиональной деятельности. Левин (Levin,
1983) приводит одиннадцать вариантов ее использования. В
соответствии с множеством преследуемых целей существует и
огромное число методов анализа профессиональной деятельности. Они
отличаются по типу данных о работе, методам сбора данных, ис-
точникам информации и методам анализа данных. Спектр возможно-
стей применения настолько широк, что Ьринкмапом (Brinkman, 1983)
была создана классификационная схема методов анализа профессио-
нальной деятельности, что позволило сравнить полезность (см. главу 5)
различных методов для конкретных целей организации. Очевидно, что
конечный выбор методов будет зависеть от того, в какой именно
ситуации и с какими намерениями они будут применяться, хотя в тех
ситуациях, где ресурсы обычно ограниченны, а последствия недочетов
при принятии на должность не слишком масштабны, вероятнее всего
будет применяться простои подход. Скорее всего, окажется достаточ-
ным осуществить простой анализ профессиональной деятельности по
шести-сем и основным признакам. В крупных организациях, ежегодно
принимающих сотни новых сотрудников, например в вооруженных
силах, телекоммуникациях и в банковском деле, имеет смысл строго
подходить к анализу профессиональной деятельности, поскольку
ошибки в отборе кадров могут дорого обойтись этим организациям.
Определение потребностей клиента ■ 45

Например, ошибочный прием сотрудника на работу в аппаратном зале ядерной


электростанции может в случае аварии привести к ущербу в миллионы фунтов
стерлингов и к значительному загрязнению окружающей среды района происшествия.
Дорого обходится также прием и профессиональная подготовка полицейского, на
которую может быть потрачено более 100 тыс. фунтов. Если кадры уходят после про-
хождения подготовки пли признаются непригодными во время обучения, то организация
понесет не только зги убытки, но должна будет также платить за поиск и подготовку тех,
кто придет на место уволенных.
Различные подходы к анализу профессиональной деятельности
Наиболее полно технологии проведения анализа профессиональной деятельности
перечислили Блум и Пейлор (Blum and Neylor, 1968), классифицировавшие десять
подходов к сбору информации. Однако у каждого из этих подходов есть свои недостатки,
для преодоления которых имеет смысл использовать комбинацию различных приемов.
Компания «Комет», о которой рассказывалось выше, применяла различные подходы к
анализу профессиональной деятельности с целью выявить требуемые индивидуальные
характеристики. Первоначально для этого проводились наблюдение и опрос опытных
сотрудников и их руководи!елей с целью получить общее представление о выполняемых
задачах, а также проводилось ознакомление с особенностями расположения помещений
завода и различными типами используемой техники. Последний аспект может иметь
очень важное значение на этапах проведения собеседования и отбора кадров. Группу,
занимавшуюся подбором сотрудников в компании «Комет», интересовали такие
вопросы, как различные наименования специальностей, число сотрудников,
выполняющих каждый из типов работы, а также то, кому непосредственно подчиняется
конкретный сотрудник. Эти сведения затем были дополнены путем выявления основной
задачи, выполняемой сотрудником на той или иной должности, и учета важнейших
обязанностей работника, имеющих отношение к другим людям, материалам, деньгам,
инструментам и оборудованию, а также были определены стандарты результатов
деятельности, которые описывались с точки зрения производительности, качества и при-
были на капитал.
46 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

Наблюдение — один из наиболее чаек» использующихся методов и


может' при условии соответствующей подготовки наблюдателей,
обеспечить высокое качество получаемой информации, по при этом
подход является трудоемким и дорогостоящим и нелишен некоторых
недостатков. Первым недостатком метода можно считать трудность
наблюдения за сотрудниками, занимающимися умственной деятель-
ностью, поскольку не происходит внешних действии, подлежащих
наблюдению; что же касается некоторых видов высококвалифициро-
ванного физического труда, то в них содержатся действия, трудные для
анализа, поскольку выполняются очень быстро, поэту проблему можно
решить с помощью видеозаписи. Второй недостаток заключается в том,
что некоторые сот рудники могут не захотеть, чтобы наблюдение
осуществлялось за всеми их действиями, особенно если в работе
используется конфиденциальная информация или же когда часть
работы выполняется по вечерам дома. Третий недостаток состоит" в
том, что аналитик может некорректно фиксировать наблюдения, ис-
пользуя слова п понятия, не всегда доступные пониманию сотрудников,
чью деятельность оп наблюдает, в результате чего чрезвычайно
затрудняется проверка полученных результатов.
Преодолеть последнюю проблему возможно посредством метода под
названием «функциональный анализ профессиональной деятельности»
(FJ/X), разработанного именно с целью урегулировать терминологию,
используемую при описании должности, Файном и Уайлп (Fine and
Wiley, 1977). Функциональный анализ профессиональной деятельности
основывается на том, что выполнение работы всегда связано с данными,
людьми или предметами и с учетом каждой из этих областей можно
провести анализ уровня профессиональной деятельности, определив его
как высокий, средний или низкий. По сути, данный метод
подразумевает применение при проведении анализа матрицы три па
три. Хотя функциональный анализ будет полезен в случае применения
любых методов анализа профессиональной деятельности, особенно
актуальным оп является для тех из них, которые связаны с
наблюдением. Серьезным недостатком является то, что для применения
метода требуется пройти 4-5-дневную подготовку, поскольку он
достаточно сложен.
Существуют два более простых метода анализа профессиональной
деятельности, базирующихся на работах Левина (Levin, 198.3):
комбинационный метод анализа профессиональной деятельности
(CJAM) и сокращенный метод анализа профессиональной деятельно-
Определение потребностей клиента ■ 47

en/ (В)AM). Оба метода основаны на учете мнения экспертов в данной


предметной области (SME, от англ. Subject-matter experts). Эксперты
(SME) составляют перечни задач, входящих в обязанности работника, а
затем присваивают каждой задаче рейтинги в соответствии с уровнем ее
сложности, значимости и временем выполнения. Важность каждой
задачи может быть оценена путем умножения трех чисел, выражающих
значения .стих компонентов. Эксперты (SME) могут также составлять
перечень знаний, умений, способностей и других характеристик
(А7>'АО, от англ. knowledge, skills, abilities and other charan'eristics),
необходимых для выполнения задачи, и присвоить им рейтипгтакже,
как это делается для компонентов задачи, за исключением того, что
рейтинг KSAO определяется но четырем параметрам:
• насколько необходимы данные KSAO новым рабочим;
• насколько имеет практический смысл рассчитывать на то, что со-
трудники будут обладать данными KSAO;
• насколько точно конкретные KSAO помогают отличить работника
среднего уровня от того, чей уровень выше среднего;
• как много трудностей возникнет в случае отсутствия у работника
необходимых KSAO.
Эти вопросы весьма важны. Например, компания «Комет» не смогла бы,
не определив необходимые новым работникам KSAO, сгруппировать
должности в пять специфических групп и на работу вполне могли бы
быть приняты сотрудники, не обладающие требующимися
способностями, а это привело бы к большем! текучести кадров и к уве-
личению сроков подготовки сотрудников. С другой стороны, надо ска-
зать, что основным недостатком методов, в которых участвуют экс-
перты (SME), является то, что из-за некомпетентности экспертов в
результате анализ всех задач окажется несоответствующим действи-
тельности.
В случаях, когда не подходит метод наблюдения, например при анализе
умственной работы, может подойти альтернативный метод, в котором
используются дневники или вахтенные журналы. В течение
определенного периода работающие в компании сотрудники должны
ежедневно записывать сведения обо всей своей профессиональной
деятельное™. Как оказалось на практике, применение данного метода
связано с определенными трудностями, поэтому желательно предвари
гелыю напечатать журналы или дневники, состоящие
48 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

из системы рубрик. Это позволяет лучше управлять ведением записей и


сделать их форму стандартной для всех сотрудников, но при этом
требуется тщательная подготовка, поскольку есть риск упустить какие-
либо принципиально важные элементы. Стюарт (Stewart, 1967)
приводит прекрасный пример использования дневников. Таким методам
свойственны определенные недостатки. Во-первых, особую трудность
представляет описание работы, состоящей из коротких повторяющихся
циклов или такой, где требуются быстрые или сложные манипуляции, а
также серьезной проблемой является то, что некоторые сотрудники не
привыкли давать словесное описание своей деятельности. Другая
сложность состоит в обеспечении со стороны сотрудников
ответственного, ежедневного заполнения дневников, чтобы никто не
полагался па свою память и не откладывал заполнение дневника на
самый последний момент, когда наступит время его сдавать. Кроме
того, некоторые сотрудники будут излагать сведения о своей работе со
всеми, даже незначительными подробностями, тогда как другие мо-гут
только приблизительно описать самые основные задачи, и при этом
разные люди будут описывать одни и те же задачи с помощью
различной терминологии. Но этим причинам трудно обеспечить еди-
нообразие в ведении записей. Наконец, проблемой такжеявляется то,
что для анализа полученных данных по причине их нестандартного
характера, скорее всего, потребуется весьма много времени.
Опросники для анализа профессиональной деятельности
Опросники часто применяются для анализа профессиональной дея-
тельности. В приведенном нами примере компания «Комет» исполь-
зовала два взаимодополняющих опросника для того, чтобы учесть две
различные точки зрения. Контрольные списки, или Опросник но про-
фессиональной деятельности, являются одним из самых простых видов
опросных листов. Как правило, контрольный список содержит большой
перечень видов деятельности. Сотрудник помечает те из них, которые
присутствуют в его работе. Для разработки контрольных списков
требуется тщательная подготовка, основанная на рекомендациях
специалистов и полевых испытаниях. Она нужна для облегчения
понимания инструкций, компоновки вопросов и определения оценок и
чтобы не пропустить ни один из значимых видов деятельности.
Применение контрольных списков оправдано на практике только тогда,
когда необходимо опросить большое число людей, иосколь-
Определение потребностей клиента ■ 49

ку в дальнейшем анализе будет учитываться только то, какой процент


опрошенных утвердительно ответит на тот или иной вопрос. Систему
рекомендаций по формированию контрольных списков можно найти у
Мак-Кормика (McCormick, 1976).
Существует множество опросников, уже разработанных, надежных и
валидных, которыми можно воспользоваться. В Великобритании
Банксом (Banks et al., 1983) был разработан опросник для выявления
компонентов профессиональной деятельности (JCI,Job Components
Inventory), включающий более 400 пунктов, связанных с применяемыми
инструментами или оборудованием, перцепционными и физическими
требованиями, необходимым уровнем математического мышления,
коммуникативными навыками и умением принимать решения, а также
выявляющих степень ответственности сотрудника. Данный опросник
более всего подходит в тех случаях, когда проводится анализ
деятельности с достаточно ограниченными требованиями к умениям
работника, а проводить опрос легко могут работники предприятия,
прошедшие соответствующую подготовку, а не специалисты по анализу
профессиональной деятельности. На заполпеппе_/С7 требуется
примерно 45 минут.
Другой британский опросник, под названием «Система краткого
описания профессиональной деятельности» (Work Profiling System, да-
лее — WPS), был разработан компанией «Савпл и Холдсворт» (Savil
andUoldsworth Ltd, 1988), а в 1995 году было выпущено его обновленное
издание, позволяющее проводить исследование с помощью ком-
пьютерной техники. Опросник был создан на основе совокупности 800
характеристик, описывающих свойства профессий от руководящих или
высококвалифицированных до тех, которые связаны с технической или
физической работой. Когда установлен уровень той пли иной
должности, по специальной системе отбираются определенные части
опросника, не менее восьми, для заполнения, в результате чаще всего
оказывается необходимым ответить на не более чем 200 вопросов.
Таким образом, заполнение опросника WW обычно занимает около
часа. На рис. 3.2 приводится пример заполненного опросника для
анализа профессиональной деятельности.
В США Мак-Кормиком (McCormick et al., 1972) был разработан
Опросник для анализа профессиональной деятельности (Ро.«£/>ша/Лпа-
lysis Questionnaire, далее PAQ), один из наиболее часто применяемых иа
практике, что, возможно, объясняется строгой научной основой, —
Критерии оценки деятельности ■ 51

для создания опросника были привлечены сведения о 3700 должностях.


Важным преимуществом опросника является то, что каждой шкале
предшествует подробное описание оцениваемой характеристики, а
кроме этого, имеются данные для оценки сопоставляемых результатов.
Проведение он роса/MQ требует бол ып их за трат времен и, опре-
деленно!! профессиональной подготовки, а также применения компь-
ютерной техники.
Существуют и многие другие опросники для анализа профессиональной
деятельности, подробно описанные Спектором (Spectoretal., 1989).

Критерии оценки деятельности


Основными задачами любого применяемого метода (или сочетания
методов) анализа профессиональной деятельности является описание
профессии, чтобы не вызнать несогласие тех, кто к ней имеет
отношение, и создание основы для требований, предъявляемых к со-
трудникам и учитываемых при принятии кадровых решений. Как только
завершен анализ профессиональной деятельности, возникает соблазн
сразу же приступить к определению требований к сотруднику. Однако
зтому должен предшествовать .-пан, о котором часто забываю!', а
именно разработка критериев оценки деятельности па основе
выявленного описания должности. Такие критерии оценки понадобятся
на более позднем этапе, когда будет проводиться валидпзация процесса
отбора кадров. Для ее проведения (см. главу 4) требуется много
времени, при этом организации не всегда следует полагаться на
результаты статистической валпдизацин используемой системы (на-
пример, при небольшом объеме данных ошибка выборки может иска-
зит!, результаты анализа). 11есомпенш>, всегда имеет смысл тщательно
фиксировать принятие решения но отбору кадров и контролировать их
успешность. Даже если было принято небольшое число сотрудников, в
случае, когда те, кого на собеседовании оцепили как особенно
подходящих на должность, справляются со своими обязанностями не
лучше тех, кто получил посредственные оценки, следует искать про-
блемы в сфере отбора кадров, введения новичков в должность и их
профессиональной подготовки. Как для общего мониторинга, так и для
более точного статистического анализа всегда необходимо получить
сведения о том, как принятые на должность сотрудники справляются со
своими обязанностями.
52 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

В какой-то момент — и возможно, это произойдет в зале суда или


промышленного трибунала — прозвучит вопрос о том, эффективна ли
применяемая система отбора кадров и является ли она валидной. Для
того чтобы иметь возможность уверенно ответить на этот вопрос, не-
обходимо сравнить предполагавшийся уровень будущих профессио-
нальных достижений с параметрами реально достигнутых результатов.
Хотя критерии успешности деятельности возможно определить и после
проведения отбора кадров, желательно сделать это как можно скорее
после того, как будет завершен анализ профессиональной деятельности.
Может показаться, что легче осуществить выбор критериев задним
числом, после проведения отбора, но при этом имеется риск
необъективности: возможен выбор только тех критериев успешности
деятельности, которые указывают на успешный отбор кадров. В этом
случае имеется значительный риск того, чго отвергнутый кандидат
выиграет в суде дело против компании, заявив, что процедура отбора
является дискриминационной (Hogan and Quigley, 1986).
Важно не только заранее, до проведения самой процедуры отбора
кадров, определить критерии профессиональной успешности, но и
отнестись к отбору критериев весьма тщательно. В противном случае
валидизация процедуры отбора может давать искаженные результаты.
Подобный пример приводит Переел (Piirsellet a]., 1980); в его книге
описывается случай, когда результаты выполнения электриками
тестовых заданий были сопоставлены с оценкой их работы контроле-
рами. Была выявлена нулевая корреляция, т. е. полное отсутствие со-
ответствия оценки специалиста начальством и результатов выполнения
отборочных испытаний. После того как контролеров обучили методам
наблюдения и общения, уровень корреляции оказался выше. Обычный
уровень корреляции оценки руководства и оценки, ориентированной на
результат выполнения деятельности, составляет 0,27 (Heneman et al.,
1987). В данном случае видно, что если бы для вали-дизацин
применялись первоначально предложенные контролерами оценки, то
достоинства применяемой процедуры отбора остались бы
неоцененными, а сама процедура, возможно, была бы отвергнута.
Приведенный выше пример показывает, насколько важны релевантные
критерии для оценки профессиональной деятельности для адекватности
валидации применяемого метода отбора кадров. Релевантность
критериев оценки профессиональной деятельности может определяться
тем, в какой степени их использование в качестве показателя
успешности связано с реальной успешностью в любом виде
Критерии оценки деятельности ■ 53

деятельности. Релевантность является, как правило, первостепенным


требованием при внедрении критерия на практике, следующими важ-
нейшими требованиями считаются стабильность критерия с течением
времени, а также сто доступность и приемлемость (практичность).
Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в главе 4.
Обычно при выборе критерия для оценки выполнения работы же-
лательно руководствоваться в первую очередь описанием должности,
полученным в результате анализа профессиональной деятельности,
поскольку в нем почти всегда есть пояснение того, какое поведение и
какие действия требуются на этой должности. Эти поведение и действия
называются критериями «непосредственного уровня» и используются,
как правило, для контроля того, правильно ли выполняют работу и
надлежащим ли образом ведут себя недавно принятые на работу
кандидаты.
На следующем этапе применяются «критерии среднего уровня», с
помощью которых определяются требования к профессиональной
деятельности недавно принятых сотрудников, уже выполняющих свои
обязанности в течение предварительно установленного периода. Эти
критерии могут основываться на существующих для данной должности
стандартах профессиональной деятельности, ранее перечисленных и
охарактеризованных в описании должности. Такие стандарты могут
устанавливать требования к производительности или качеству труда,
получению прибыли от вложенных средств, а также тесты, выявляющие
технические знания сотрудника и навыки выполнения конкретной
работы. Однако следует принимать во внимание то, что сама работа
организации накладывает ограничения, которые могут отразиться на
уровне профессиональных достижений сотрудника, и это необходимо
учесть при разработке критериев (см. главу 5). Если анализ
профессиональной деятельности был проведен тщательно, то не-
которые, а возможно, и все ограничивающие факторы выявляются и,
следовательно, должны быть учтены при отборе критериев. Например,
на уровень профессиональных достижений может повлиять применение
устаревшего оборудования, отсутствие деталей или материалов. Таким
же образом на абсолютном уровне профессиональных достижений
может сказаться то, что выполняемая работа состоит из небольших
производственных циклов, часто меняются методы производства,
дизайн изделий или процесс подготовки оборудования к работе. Сле-
довательно, влияние этих сдерживающих факторов будет искажать
54 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

критерий, используемый для валндацин применяемой системы отбора


кадров.
] 1оследние из приведенных примеров помогают нам перейти к тре-
тьему уровню критериев, называемых итоговыми критериями. Эти
критерии тесно взаимосвязаны с характеристиками организации и
используются для оценки того, какой вклад вносит конкретный со-
трудник в достижение целей организации. Например, хороший инже-
нер-консультант по технике безопасности должен оказать решающее
влияние на управление техникой безопасности н данной организации,
вплоть до значительного снижения числа несчастных случаев, и тем
самым способствовать реализации перспективной цели, поставленной
организацией: свести к нулю число несчастных случаев. Другими по-
казателями, составляющими итоговые критерии иа промышленных
предприятиях, являются чистая прибыль, уровень производительности,
развитие организации, рост доли ее продукции на рынке или вы-
полнение требований официальных органов. Эти критерии можно
выявить путем анализа документов, в которых сформулирована стра-
тегия деятельности компании (табл. 3.1).
Все же на практике при оценке итоговых критериев могут возникнуть
некоторые проблемы, первая из которых связана с тем, что на сбор
данных может потребоваться несколько лет, и тем самым их ire удается
своевременно учесть в системе отбора кадров. Вторая проблема
заключается в неточности определения критериев итогового уровня, что
осложняет их измерение, хотя этот недостаток может частично
преодолеваться за счет установления более специфических критериев,
полученных путем тщательного рассмотрения вопросов измерения
показателей. Третьей проблемой является то, что существуют крупно-
масштабные условия, которые оказывают определяющее воздействие на
критерии и могут искажать результаты, например состояние экономики,
изменения политики правительства или новая ситуация на рынке, где
действует компания. На практике при оценке эффективности системы
кадрового отбора рекомендуется по мере возможности задействовать
все три типа критериев начиная с непосредственного уровня.
Традиционно критерии оценки профессиональной деятельности
подразделяются на три основных типа в зависимости от вида данных:
производственные данные, данные, подлежащие экспертной оценке или
наблюдению, и данные персонала. Производственные данные могут
56 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

оказаться полезным и притягательным источником для определения


критериев, особенно в тех случаях, когда происходит регулярный сбор
таких сведений с какими-либо другими целями. Например, произ-
водительность труда рабочих в цеху можно измерить, подсчитав ко-
личество устройств, изготовленных каждым рабочим. Благодаря ши-
рокому распространению компьютеров в профессиональной деятель-
ности стало возможным осуществлять контроль за выполнением
различных функций офисных служащих. Например, легко прокон-
тролировать продуктивность работы диспетчеров, телефонных опера-
торов, сотрудников но обслуживанию клиентов и других с помощью
того же самого оборудования, которое используется этими сотрудни-
ками при выполнении их служебных функций и обязанностей. Однако
не так легко получить данные о производительности труда многих
сотрудников, занимающихся высококвалифицированной или управ-
ленческой деятельностью, гак как они, как правило, занимаются ко-
ординированием работы других или предоставляют услуги. Даже если
они что-либо и производят, часто это столь незначительное количество,
что на сбор такого объема информации, которого будет достаточно для
оценки их работы, потребуются многие годы и даже десятилетия. При
использовании производственных данных важно помнить о том, что
они, как правило, отражают результаты деятельности не столько
отдельных сотрудников, сколько групп, и в результате могут
возникнуть сложности, если для валидизации системы кадрового отбора
используются данные о работе конкретного сотрудника.
С другой стороны, сведения, полученные путем экспертной оценки,
могут использоваться для оценки работы как группы, так и отдельных
сотрудников, и сбор таких данных достаточно легко осуществим, хотя и
здесь имеются свои проблемы. Экспертными сведениями называется
определение квалификационного уровня выполнения работы; этот
метод применялся в около 45% валидизациопных исследований отчасти
благодаря достаточной простоте его разработки и применения, а
отчасти из-за ошибочных представлений о том, что линейные
менеджеры знают, в чем заключается работа их подчиненных и в какой
степени компетентен конкретный сотрудник. Хотя квалификацию
оценивает обычно линейный менеджер, к этому процессу также могут
привлекаться сотрудники разного уровня, подчиненные, сторонние
наблюдатели, кроме того, возможно даже применение квали-
фикационной самооценки сотрудника. Однако квалификационные
оценки страдают от многочисленных ошибок независимо от того,
Критерии оценки деятельности ■ 57

кем они проводились. Как правило, ошибки вызваны гак называемым


аффектом ореола, когда человеку, очень высоко оцениваемому по ка-
кому-либо отдельному аспекту, затем дается высокая оценка и по дру-
гим аспектам только лишьна основе впечатления, производимого пер-
вой характеристикой; также ошибки связаны с «аффектом снисходи-
тельности», т. е. склонностью всегда давать только высокие оценки; с
«ошибкой центрального распределения оценок» (в этом случае те, кто
проводит оценивание, предпочитают выносить оценки, приближенные к
средним результатам, избегая крайних показателей) и с «эффектом
контраста», где ошибка оценщика вызвана тем, что человека
сравнивают с окружающими, не давая собственно оценки квалифи-
кации.
Хотя экспертная оценка широко применялась в период с 1930-х по
1970-е годы, об ошибках, возникающих в результате ее проведения,
писали еще задолго до этого. Попытки свести такие ошибки к мини-
муму привели к созданию шкал рейтинга поведения (BARS) (Smith and
Kendal], 1963; Schwab et al., 1975), а также шкалы наблюдения за
поведением (BOS) (Latham and Wexley, 1977). Разработка шкалы по-
ведения обосновывалась убеждением, что большинство ошибок в
оценке происходят из-за недостаточно точного определения характе-
ристик, из-за чего оценщик интерпретирует понятия самостоятельно и в
своем рассмотрении отклоняется от необходимого направления. Когда
шкала оценивания точно определяется конкретными формами
поведения, возможности широкой интерпретации значительно сокра-
щаются и значительно повышается согласованность мнений различных
оценщиков (см. рис. 3.3).
Разработка шкалы рейтинга поведения обычно осуществляется при
помощи следующих пяти этапов:
• выявление и определение важнейших аспектов деятельности (ко-
торые обычно выявляются при проведении анализа профессиональной
деятельности);
• сотрудники, линейные менеджеры или эксперты в данной сфере
деятельности определяют формы поведения, характеризующие хо-
рошее, среднее и плохое выполнение данной работы;
• для создания шкалы рейтинга поведения конкретным формам по-
ведения присваиваются численные показатели в порядке уменьшения
их значения (отличное поведение обозначается цифрой 10, очень плохое
— 1);
Критерии оценки деятельности ■ 59

Под термином «кадровые сведения» подразумевается информация о


сотрудниках, хранящаяся в отделе персонала. Этот вид критерия
применялся в около 20% валидизационпых исследований. К сожалению,
во многом эти сведения определяются особенностями, присущими
повседневной жизни организации, и поэтому при проведении анализа с
использованием этих с ведений возникают труднопреодолимые
проблемы. Многие «кадровые» критерии связаны с явкой па работу.
Сюда входят сведения о том, сколько раз сотрудник опоздал па работу и
случалось ли ему отсутствовать. За исключением тех случаев, когда
имеется автоматическое устройство табельного учета, количество
опозданий плохо поддается измерению. Данные табельного учета также
могут искажаться с помощью коллег, в результате чего проводимые
измерения могут оказаться неверными. Проблема использования
сведений о невыходе на работу без уважительных причин состоит в том,
что это явление достаточно редкое. Считается, что за все прогулы в
организации в среднем несут ответственность только четыре из ста
сотрудников, и только небольшая часть из этих четырех процентов
отсутствовали дважды пли чаще. Текучесть кадров, т. е. сведения о том,
кто покинул компанию, не считается надежным критерием для оценки,
несмотря на то что такие данные применялись в около 13%
валидизационпых исследований. Проблема состоит отчасти в том, что
это явление наблюдается относительно редко, а отчасти в том, что на
текучесть кадров влияет слишком большое число других факторов,
таких как низкое качество профессионального обучения, руководства и
плохие условия для адаптации кадров. Также иногда сотруднику просто
предлагают другую работу. Единственной ситуацией, где можно более
уверенно пользоваться сведениями о текучести кадров, является,
возможно, служба в вооруженных силах, хотя в таком случае
достаточно трудно уволиться по собственному желанию до истечения
определенного срока. Также ненадежным является иногда применяемый
критерий числа несчастных случаев, поскольку они тоже происходят
относительно редко. Кроме того, причиной многих несчастных случаев
являются нарушения в организации, а не ошибки отдельных
сотрудников. Все вышеперечисленные кадровые критерии страдают
либо от того, что учитываемые события происходят достаточно редко,
либо от того, что данные искажаются посторонними факторами, и
можно сделать вывод, что для валидизации процедуры отбора кадровые
критерии непригодны.
60 ■ Глава 3. Определение потребностей заказчика

Одним из весьма перспективных критериев, предназначенных для


оценки работы отдельных сотрудников, являются результаты тестов на
выполнение образца работы. Они часто используются в качестве
прогнозирующего параметра (см. главу 7), по также идеально подходят
для использования в качестве критерия. Преимуществом тестов на
выполнение образца работы является тщательность их подготовки.
Более того, такие тесты проводятся в тщательно контролируемых
условиях и могут быть протестированы уже работающие сотрудники,
которые должны, как предполагается, демонстрировать опытность и
компетентность. 11едостатки таких гестов состоят в трудности прове-
дения и больших расходах на их разработку. Однако, если тесты на
выполнение образца работы уже разработаны с целью использования в
качестве прогнозирующего параметра, их использование в качестве
критерия позволяет максимально увеличить соотношение размеров
выгоды и затрат (см. главу 5). Полезно разграничивать производствен-
ные данные, данные, подлежащие экспертной оценке или наблюдению,
и «кадровые» данные; более того, эта классификация может уточняться
с помощью учета еще трех типов критериально значимых данных:
результаты труда, преданность организации и благополучие
сотрудника. В число сведений о результатах труда входит производи-
тельность труда или экспертная оценка качества работы сотрудника.
Под преданностью организации подразумеваются критерии, показы-
вающие отношения, сложившиеся между работником и организацией. В
их число могут входить такие показатели связи между сотрудником и
организацией, как отсутствие без уважительной причины, текучесть
кадров, преданность организации и др. Данные, связанные с
благополучием сотрудников, сосредоточены на различных вопросах,
входящих и уже перечисленные категории, и затрагивают такие аспек-
ты, как удовлетворенность сотрудников, их душевное состояние, а так-
же общее состояние физического и психического здоровья. Эти кри-
терии становятся все более важными и для работодателей и для со-
трудников, хотя их включение в состав модели, применяемой в отборе
кадров, началось только недавно.

Краткое содержание
По причине трудностей, возникающих при оценке будущего про-
фессионального поведения кандидата, необходимо должным образом
оценить релевантные характеристики должности, чтобы затем была
Краткое содержание ■ 61

возможность их измерить. Анализ профессиональной деятельности —


это методология, позволяющая выявить необходимые умения и спо-
собности, на основе которых создаются точное описание должности и
квалификационные требования. Существуют многочисленные подходы,
в число которых входят наблюдение, метод дневников или вахтенных
журналов, применение контрольных списков или опросников.
Независимо от того, с помощью каких методов проводится анализ про-
фессиональной деятельности, квалификационные требования должны
быть написаны очень конкретными выражениями, при этом необходимо
рассмотреть пять основных типов информации:
• название должности;
• непосредственные цели при выполнении задач;
• действия, требующиеся для выполнения задач;
• используемые инструменты, оборудование или приспособления;
• требования, предъявляемые к выполнению работы.
Как только поступает эта информация, появляется возможность
выработать квалификационные требования, в которых будут сформу-
лированы требования, которым должен соответствовать принимаемый
на работу кандидат. Отсутствие любого из этих официальных
документов делает затруднительным качественное проведение проце-
дуры отбора кадров, поскольку на их основе определяется эталон для
оценки кандидатов. Кроме того, информация, содержащаяся в этих
документах, используется для установления критериев успешности
деятельности, которые позже будут применяться для валидизации
процедуры отбора персонала.
Глава 4

Оценочные стандарты
для методов отбора персонала

Создание единого рынка на территории Евросоюза заставило канадскую компанию


«Грейтплей инкорпорейтед» (Greatplay Inc.), производителя игрушек, принять решение об
открытии своего нового завода на территории Великобритании с целью укрепления
позиций и увеличения своей доли на рынке. Когда завод строился, головная компания
обратилась к британскому специалисту по подбору кадров, которому было поручено
выявить, какие качества потребуются сотрудникам на различных руководящих должностях.
При помощи Опросника для анализа профессиональной деятельности, разработанного
Льюисом (Job analysis checklist, Lewis, 1985), был проведен анализ всех руководящих
должностей в двух филиалах этой канадской компании, целью которого была разработка как
профессиограмм, так и психограмм. Полученные результаты позволили сделать вывод о том,
что в различных отделах организации и на разных уровнях требовался различный стиль
руководства. Например, на производственных участках требовались менеджеры, способные
осуществлять жесткий контроль и детальное руководство, тогда как в отделе продаж нужны
были руководители, ориентирующиеся на создание отношений с людьми (people
orientated) и дающие подчиненным большую свободу действий. Подобным образом
требования к новому генеральному директору отличались от требований к его заместителю:
первому требовалось иметь сильно выраженные лидерские качества, а второй должен был
уметь осуществлять жесткое руководство. Для того чтобы обсудить возможность приме-
нения различных методов кадрового отбора и решить, какие из них подходят для каждого
определенного уровня и должности наиболее оптимально, было проведено собрание с
участием других кадровых специалистов. Путем оценки соотношения затрат и полученной
прибыли для каждого метода отбора кадров, а также выявления его соответствия четырем
необходимым оценочным стандартам, а именно практичности, интерпретируемости,
надежности и валидносги, было принято решение. Для отбора на все руководящие долж-
ности, за исключением генерального директора, должны были использоваться различные
психологические тесты, биографические данные (biodata) и упражнения на анализ
документов (in-tray exercises). Затем кандидатам, проявившим необходимые качества,
предстояло пройти собеседование. Для по-
Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала ■ 63

иска кандидатов на должность генерального директора решено было вос-


пользоваться услугами компании по подбору руководящих кадров. Для облегчения
процедуры первоначального отбора персонала был разработан подробный
профессионально-ориентированный опросник (см. главу 8), который, как было уже
известно, был надежным и валидным способом прогнозирования качества
выполнения работы и уровня текучести кадров. Затем были выбраны батареи
психологических тестов (см. главу 8), позволяющие определить кандидатов,
подходящих для замещения руководящих должностей различного уровня. Было
решено использовать упражнение по выбору профессиональных задач (Job Choice
Exercise, Stahl, 1983), позволяющее определить, достаточно ли хорошо кандидаты
выполняют свои обязанности. Кроме того, выбор этого упражнения определялся
тем, что оно позволяет справедливо оценить кандидатов независимо от их половой
и расовой принадлежности, а также тем, что на выполнение теста требуется всего 20
минут. Также был выбран и личностный опросник «Шкала управленческого по-
тенциала» (Management potential scale) из Калифорнийского психологического
опросника (California Psychology Inventory) (Gough, 1984), поскольку он помогает
выявить социально компетентных менеджеров, способных работать продуктивно,
ориентируясь на достижение цели, а также тех, кто обречен на провал, поскольку
склонен действовать хаотично и легко поддаваться переменам настроения. Также
для отбора кандидатов решено было использовать упражнения на анализ
документов (in-tray exercises) (см. главу 7), чтобы оценить умение руководить,
планировать и принимать решения. В качестве средства для отсева неподходящих
кандидатов использовался биографический опросник. Пятьдесят кандидатов были
приглашены для отбора на руководящие должности. Каждый из них выполнил
комплекс тестов и упражнений на анализ документов. После прохождения этого
этапа были отсеяны двадцать человек. Оставшиеся тридцать прошли серию
формализованных собеседований (см. главу 6), которые проводили независимо
друг от друга пять специалистов. Была произведена проверка надежности оценок
разных специалистов, проводивших собеседование, которая позволила прийти к
решению об отборе кандидатов, не вызывающему разногласий. Согласие
оценивающих между собой достигло 88%, что является достаточно высоким
показателем. Затем на работу приняли двадцать пять человек из числа кандидатов.
Оценка работы руководящей группы, проведенная годом позднее, доказала, что
применение различных методов отбора было эффективным. Производительность
оказалась на 25% выше, чем на аналогичных заводах в Канаде. Кроме того,
проведенные опросы показали высокую степень мотивированности сотрудников и
их удовлетворение от выполняемой работы. Последующая оценка достижений,
проведенная через два года, а затем через пять лет показала рост
производительности на 15% и увеличение доли компании на рынке на 3%.

В вышеприведенном примере видно, что компании «Грейтплей»


удалось удовлетворить свои потребности, поскольку кадровые специ-
алисты посвятили необходимое время оцениванию методов отбора
64 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

с точки зрения четырех оценочных стандартов. Тем самым они обес-


печили рассмотрение возможных кандидатур исключительно с точки
зрения их способности выполнять данную работу и профессионально
необходимых характеристик личности. Последующая оценка работы
отобранных кандидатов показала, что такой вдумчивый подход был
весьма выгоден для организации, поскольку год за годом продолжали
расти и производительность предприятия, и его доля на рынке. Ком-
пания достигла этой цели, выбрав методы отбора, соответствующие
каждой профессиональной функции и надежно выявляющие пригод-
ность кандидата, и в то же время прогнозируя результаты профессио-
нальной деятельности в будущем.
Для наиболее удачного выбора различных методов отбора или тестов
желательно заранее установить требования, предъявляемые к процедуре
кадрового отбора, с целью обеспечить прием на конкретную должность
наиболее подходящих кандидатов (см. главу 5). На практике независимо
от того, какие методы решено использовать для систематического
отбора кадров, требуется, чтобы эти методы соответствовали некоторым
стандартам, в особенности тем, которые связаны с надежностью,
валпдностыо, интерпретируемостью и практичностью. Также следует
подчеркнуть, что, поскольку эти стандарты относятся к любой системе
измерения, методы, использующиеся для оценки профессиональной
деятельности кандидатов в будущем, также должны обладать этими
характеристиками, поскольку иначе валидация процедуры отбора теряет
всякий смысл.

Надежность
Очевидно, что совершенно необходимо иметь надежные инструменты
измерения, поскольку иначе специалисты по персоналу не могут даже в
малейшей степени доверять результатам процедуры отбора.
Непротиворечивость измерений является фундаментальной основой
самой концепции надежности, и следовательно, важнейшим стандартом
при оценке любого метода отбора. Если тест или метод отбора не-
надежен, то специалисты по персоналу получают результаты ничуть не
лучше, чем если бы они выбирали сотрудников «методом тыка» или
вытягивали из шляпы бумажки с именами. Принципиально надежность
любой системы измерения может быть определена путем многократного
измерения характеристик одного и того же объекта в одних
Надежность ■ 65

и тех же условиях. Это объясняется тем, что средний результат, полу-


ченный по итогам проведения ста испытаний, более надежен, чем любой
отдельный результат, поскольку нетипичные обстоятельства (например,
похмельный синдром) могут влиять на результат какого-либо одного
теста, по при усреднении данных эти отклонения компенсируются;
также сглаживаются различия, возникшие по причине неудачной,
непонятной формулировки вопроса. По сути, чем более согласованы
результаты друге другом, тем более надежна система измерения.
Предположим, что компания «Грейтплей» перед кадровыми со-
беседованиями провела для ста человек предварительное испытание
двух метов: структурированного собеседования, когда каждому кандидату
задаются одни и те же вопросы в одном и том же порядке, и традиционное
собеседование в свободной форме, в ходе которого кадровые специалисты
могут задавать любые вопросы, которые сочтут нужными.
Предположим, что согласие между сотрудниками, проводившими
собеседование, по поводу решения об отборе кандидатов составило 95%
в случае структурированных собеседований и 37% для собеседований в
свободной форме. Это явно указывало бы па то, что более надежным
является структурированное собеседование, поскольку при его
проведении постоянно наблюдался более высокий уровень согласия
между сотрудниками, проводившими собеседование.

Типы надежности
В большинстве случаев дорого и непрактично выявлять надежность
метода отбора кадров путем его многократного проведения, и поэтому
часто требуется другая стратегия. Например, перед тем как применить
на практике упражнения на анализ документов, компания «Грейтплей»
могла бы определить их надежность, проведя тестирование одной и той
же группы своих сотрудников с помощью этих тестов два раза в разное
время. В этом случае надежность метода определялась бы путём анализа
корреляции между двумя группами результатов. Поскольку надежный
метод измерения должен для каждого из испытуемых давать очень
близкие показатели, корреляция результатов используется в качестве
показателя стабильности. Чем выше уровень корреляции, тем ближе
соответствие баллов, полученных каждым отдельным кандидатом при
повторном проведении процедуры отбора, и тем надежнее,
следовательно, окажется метод. Приведенная здесь стратегия,
использованная для оценки надежности упражнения на анализ
документов, называется «тест-ретестовая надежность»,
3 -294
66 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

и главной ее целью является определение стабильности измерений по


прошествии времени (см. Curelon, 1971). По сути, при помощи конкретного
метода получают результаты для некоторого числа кандидатов, а затем, по
прошествии определенного времени, тех же самых кандидатов просят
повторно выполнить течт. Основным недостатком данного подхода
является то, что кандидаты во время первого испытания могут чему-то
научиться и, таким образом, показать лучшие результаты при проведении
повторного тестирования, за счет чего снизится коэффициент надежности.
Можно сделать вывод, что огромную роль играет то, какой отрезок времени
прошел с момента первого проведения теста. В целом чем меньше прошло
времени, тем вероятнее, что сыграет свою роль эффект обучения, которое
происходит при первом тестировании. Аналогичным образом при слишком
большом промежутке времени могут оказывать влияние другие факторы,
например приобретение опыта, который опять же снизит показатель
надежности измерения. Оптимальный промежуток времени назвать сложно,
но в большинстве тест-ретсстовых исследований он составляет от одного до
трех месяцев.
В случаях, когда существуют две различных версии одного и того же теста
пли процедуры отбора, коэффициент надежности может определяться
путем корреляции результатов, полученных при помощи разных вариантов
теста. Такой вид надежности называется «надежность параллельных форм»
(parallel fonn reliability), но в большинстве случаев его применение
считается нецелесообразным из-за того, что разработка двух отдельных
форм измерения является дорогостоящей и требует больших временных
затрат. Поэтому метод параллельных форм используется почти
исключительно в тех случаях, когда по каким-либо причинам уже
существуют две версии теста. Необходимо обеспечить соответствие
тематики, сложности и типов заданий в обеих версиях. В противном случае
подученный коэффициент надежности будет просто отражать уровень
менее удачного варианта теста, скрывая достоинства более удачной версии.
В результате обе версии могут быть признаны непригодными для отбора
кадров, несмотря на то что лучшая версия может быть весьма и весьма
надежной. Кроме того, могут возникнуть проблемы, связанные с проведен
нем этих двух измерений. Если выполнение заданий кандидатами не будет
одинаковым в обоих случаях (если, например, испытуемые не отнесутся к
обеим версиям одинаково вдумчиво и внимательно), надежность метода,
вероятнее всего, останется недооценена. Аналогичным образом
Надежность ■ 67

если испытуемые выполняют версии теста, находясь в различном на-


строении, то оценка надежности может быть завышена.
Более часто используется другой метод, логически основанный на
параллельных формах, — метод внутренней непротиворечивости. В
этом случае не требуется разрабатывать двух вариантов одного и того
же теста; тест делится на две части (например, на задания с четными и
нечетными номерами). Затем выявляется корреляция результатов,
полученных при выполнении каждой половины теста, между собой.
Основным преимуществом этой формы оценки надежности является
удобство ее проведения, позволяющее снизить общую сумму затрат.
Однако важно учитывать и то, что такая форма оценки надежности
имеет свои минусы. Говоря простым языком, деление на два пункта,
используемых для определения показателей на любой шкале, снижает
надежность оценки, поскольку короткая шкала менее надежна, чем
длинная. Такие отклонения при оценивании могут быть скор-
ректированы по формуле Спермана— Брауна (см. Smith and Robertson,
1993). Однако на практике применение таких компьютерных программ,
как SPSS (« Пакет статистических программ для применения в сфере
социальных наук», Statistical Package for Social Sciences) позволяет
избавиться от необходимости использовать эту формулу, поскольку
оценку надежности можно получить с помощью операций, в которых
учитываются все задания теста. Наиболее распространенными
показателями внутренней непротиворечивости являются альфа
Кронбаха (Cronbach, 1951), использующаяся в случаях, когда элементы
теста оцениваются при помощи какой-либо рейтинговой шкалы, а также
индекс Кулера-Ричардсона (Knder-Richardson, 1937), который
используется, если оценивание производится но принципу «да или нет».
В действительности оба метода позволяют подсчитать среднее значение
для любого возможного показателя надежности средства оценивания
при помощи разделения результатов задания на две равные части, хотя
получаем ый в 11тоге результат несколько завышений (приблизительно
на 3%) указывает общую надежность метода. Метод внутренней
непротиворечивости, включающий использование альфы Кронбаха или
показателя Кудера-Ричардсона, является наиболее распространенным из
всех методов оценки надежности, применяемых издателями тестов.
Другой важной формой оценки надежности, которую мы видели на
примере компании «Грейтплей», является_межэкспертная надежность
(inter-rater reliability); она показывает степень согласия оценивающих
3'
68 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

между собой. Способ в основном применяется для определения на-


дежности собеседований или других методов отбора, в основе которых
лежит субъективная оценка. Как правило, оценщики проходят обучение
тому, как следует применять какую-либо систему однозначного
оценивания. Затем двое оценщиков определяют баллы для небольшой
репрезентативной выборки результатов прохождения процедуры
отбора. Любые возникшие расхождения обсуждаются, и в итоге оба
оценщика приходят к единому мнению по поводу проведения балльной
оценки конкретных аспектов. Затем оба оценщика независимо друг от
друга проводят оценивание всех кандидатов, после чего осуществляется
корреляция результатов, полученных одним из оценщиков, с
результатами, полученными другим. Желательно, чтобы коэффициент
межзкеиертпой надежности оказался более 0,8, т. е. согласие оценщиков
составило 80%. Если выявлен показатель ниже этой отметки, это
говорит о наличии некоторых проблем. Очевидно, что чем ниже
коэффициент надежности, тем о более серьезных проблемах это
свидетельствует. Наиболее вероятная причина несоответствий бывает
вызвана тем, что, несмотря на первоначальную договоренность по
поводу того, как, оценивая качества кандидата, начислять баллы по
конкретным аспектам, разные люди, занимающиеся отбором персонала,
при определении своих оценок полагаются на слегка различные
критерии. Например, для одного из оценщиков более важным окажется
наличие определенного уровня образования, а для других —
практически опыт реальной работы. В других случаях может оказаться,
что один из оценщиков будет более снисходителен при оценке
кандидатов, чем остальные. Вследствие этого очень важно выявить
проблемы, возникшие при оценивании и снижающие коэффициент
надежности, и принять меры в соответствующем направлении. Ис-
пользование ненадежных методов измерения может привести к ошиб-
кам, которые дорого обойдутся организации.

Валидность
Не менее важно понятие валидности, под которым подразумевается
точность измерения. Любой системе измерения, для того чтобы быть
точной, необходимо измерять именно то, для чего она предназначена.
Если обнаруживается, что система измерения имеет высокую
надежность, но не обеспечивает точности результатов, то такая система
имеет низкую валидность и, несмотря на надежность, является не-
Валидность ■ 69

качественной. Валидность теста является чрезвычайно важным оце-


ночным стандартом. До того как любой конкретный тест будет ис-
пользоваться при отборе, специалист по кадрам должен убедиться, что
тест валиден для достижения поставленной цели, т. е. обеспечивает
точное измерение исследуемого качества или качеств. Этот этан имеет
решающее значение, поскольку на результаты тестов будут полагаться
при прогнозировании профессиональной деятельности кандидата. В
виде примера приведем использование детектора лжи в качестве
способа отбора кандидатов но признаку их честности. В 1986 году
врачи провели испытания детектора лжи на 1000 человек, при этом 500
испытуемых получили задание говорить правду, а 500 остальных —
лгать. Детектор лжи показал, что 185 человек, говоривших правду, —
лжецы, а 120 человек лжецов признал правдивыми. Эти результаты
показывают, что детектор лжи не является вполне валидным способом
измерения честности. Возможно, он является совершенно надежным и
дает одинаковые результаты в каждом случае своего применения по
отношению к одному п тому же человеку. Поданный метод не валиден,
поскольку дает неверные результаты и недостаточно точно измеряет
честность.
Строго говоря, валидацпя имеет в основном отношение к интер-
претации результатов, происходящей после применения какого-
либо конкретного теста или метода, а не самих процедур тестирова-
ния. Это особенно важно, поскольку тест может быть валиден для из-
мерения одного явления и не валиден для другого. Например, в тестах,
предназначенных для отбора программистов-стажеров, составители
обычно считают показателем будущих профессиональных достижений
математические способности. Однако современное программирование
требует высокого уровня не столько математического, сколько
вербального мышления (Penney and Lazzarini, 1979), следовательно, эти
тесты не являются валидными для отбора программистов. При этом они
могут, например, быть валидны для оценки кандидатов на должности,
где важны способности к математике. Следовательно, ва-лидация может
проводиться только но отношению к той цели, с которой будет
применяться тест.

Типы валидности
Наиболее важные определения валидности связаны с понятиями
содержательной, конструктнои и критериальной валидности; каждое из
этих трех понятий само по себе является оценочным стандартом.
70 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

При этом необходимо иметь в виду, что тест или метод отбора должен
обладать всеми тремя типами валидности. Содержательная валпд^
ность, часто делится на два самостоятельных аспекта: очевидную и
собственно содержательную валидпость. Очевидная валидпость по-
казывает мнение людей по поводу того, насколько хорошо тест изме-
ряет показатели, для оценки которых он предназначен; таким образом,
очевидная валидпость вообще не является видом валидности как
таковой. Хотя некоторые высказывают мнение, что очевидная валид-
пость не имеет значения (подробное обсуждение этого вопроса можно
найти в работе Мosier, 1947), в действительности она приобретает
иногда огромное практическое значение, поскольку из-за нее тест может
быть отвергнут организацией или кандидатами. Считается, что,
несмотря на недостаточную степень их валидности, собеседования,
проводимые в форме, особой для каждого конкретного случая, полу-
чили наибольшее распространение именно в связи с очевидной валпд-
ностью. Содержательная валидпость как паковая представляет собой в
основном вопросы выборки и связана с процессом разработки способа
измерения. Содержание любого способа измерения может быть
представлено в виде выборки вопросов, заданий или поведения, отра-
жающих измеряемый конструкт. Обеспечение содержательной валид-
ности осуществляется в два этапа. На первом из них основное внимание
уделяется тому, чтобы метод отбора отражал все известные хара-
ктеристики, относящиеся к соответствующей должности (например,
навыки межличностного общения, экстравертированность и т. п.). Это
обеспечивается, как правило, путем сравнения инструмента измерения с
квалификационными характеристиками должности и квали-
фикационными требованиями к исполнителям определенной работы
(personnel and job characteristics), полученными при проведении анализа
профессиональной деятельности. На втором этапе оценивается,
насколько точно все задания, применяемые в рамках данного инстру-
мента измерения, отражают качества измеряемого явления. Например,
если в тесте, предназначенном для измерения общих математических
способностей, отсутствуют какие-либо задания на сложение или
вычитание, содержательная валидпость является низкой. Однако, если
тот же тест создавался только для оценки навыков умножения или
деления, содержательная валидпость вполне может быть высокой.
Конструктная (концептуальная) валидпость является потенциаль-но
наиболее важным, хотя и самым трудным для учета, самым слож-
71
Валидность

нооргаппзованным видом валидпости. Кронбах п Миль (Cronbach and М eohl,


1955) определяют этот конструкт следующим образом: «какое-либо
постулированное качество людей, которое, как предполагается, отражается и
результатах выполнения теста». По своем сути этот тип валидпости пытается
дать ответ на вопрос, в чем заключается психологический смысл полученных
результатов и каким образом они связаны с другими критериями. Таким
образом, конетруктпая валидность обозначает в первую очередь степень
соответствия рассматриваемого конструкта и реальности. Возьмем в качество
примера упражнение по выбору профессиональных задач {Job Choke
Exercise), разработанное Майклом Слалом в l!J8.'i году, которое
использовалось компанией «Грептплей» в качестве показателя
управленческой мотивации. Управленческая мотивация не является реальной
физической сущностью, это всего лишь обозначение, используемое при
описании силы и направленности чьего-либо поведения; понятие
подразделяется па два конструкта: потребность власти {NPow) описательное
обозначение, отражающее потребность оказывать влияние на других, и по-
требность в достижениях {NArli) — описательное обозначение отражающее
потребность устанавливать и достигать цели. Для валпдн-зацпи зтих
конструктов Сталь провел проверку гипотезы о том, что люди, которым
присуща высокая управленческая мотивация, получат высокие баллы и по
шкале Nlhic, и по шкале \'/\ch и, верно также, обратное. Он протестировал зтот
критерии на 1417 респондентах, принадлежащих к самым различным
профессиям -- как рабочим, так и руководящим, при этом были охвачены
многие отрасли промышленности. Сталь обнаружил, что те, кто получал
высокие баллы с точки зрения этих двух конструктов, продвигались по
службе быстрее тех, кто получал низкие результаты; обладатели высоких
баллов также более вероятно добивались положения лидера и становились
руководителями. Эти результаты заставляю!' признать, что конструкту, на-
зываемому управленческой мотивацией, можно в значительной степени
доверять. Таким образом, по существу Сталь протестировал конструктивную
валидность скорее самой идеи, на основе которой построен тест, а не теста
как такового. Однако часто, как и в данном случае, трудно разделить
валидизационные основания, обеспечиваемые с помощью этого подхода, и
основания критериальной валидпости самого способа измерения. Более четко
валидность конструкта, лежащего в основе недавно разработанного теста,
может определяться при помощи корреляции результатов нового теста и
результатов
72 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

авторитетного теста, который признается точно отражающим рас-


сматриваемый конструкт. Например, конструктная валидное!ьтеста,
определяющего зкетравертировапность, может определяться корреля-
цией нового и известного, авторитетного способов измерения экстра-
вертированпости. Конструктная валпдиость способа измерения при-
знака также может определяться при помощи таких статистических
методик, как предварительный и подтверждающий факторный анализ,
выполняемый на компьютере с помощью специальных программ.
Однако эти методики выходят за рамки тематики, рассматриваемой в
нашей книге, поэтому читатель может обратиться к работам Йорсско-
гаи Cop6oMa(jorcskogan(l Sorbom, 1988), Бептлера(Веп11ег, 1989) пли
Фергюсона н Кокса (Ferguson and Cox, 1993).
Знание конструктной валпдностп теста также может помочь при
определении возможной критериальной палидности этого геста. Как
можно увидеть на примере компании «Грейтнлсй», критериальная
валпдиость имеет отношение к взаимосвязанное!!! применяемого те
ста и качес'п^1у2офесс^к)11аль11<)1^деяте.'11)1!()(:т11, оцениваемой по ка-
кому^лпбо_|фитспи1о (например, выполнение производственных за
дач). То, насколько тесно тест связ_ан ощоф^сс^она.шлтй ле.ятел_|>п°"
CTAiojjJ^iyUI^M.. ш теста.
Однако в определении прогностической иалндностн noiioro теста со-
держится некоторая степень риска, оно также4 требует финансовых
затрат. Представим себе, например, что компания «Грейтнлсй» раз-
работала новый тест для выявления управленческой мотивации и на
основе баллов, полученных при выполнении этого теста, приняла на
работу кандидатов. Через некоторое время было решено оценить
профессиональную деятельность каждого из них, а затем установить
корреляцию поставленных при этом баллов и результатов теста, вы-
полненного перед поступлением на работу. Предположим, что корре-
ляция оказалась низкой. Соответствие первоначального прохождения
теста и оценки профессиональной деятельности показывает прогно-
стическую валпдиость теста. Таким образом, в компании «Грейтнлсй»
обнаружили бы, что на работу было принято много неподходящих
кандидатов. Многие компании стремятся не рисковать в таких ситуа-
циях, чтобы избежать связанных с этим убытков. Вполне осуществи-
мым способом преодоления этой проблемы является такой прием кад-
ров, при котором все кандидаты выполняют новый тест, но сам отбор
осуществляется на основе других, достаточно авторитетных методов.
Валидность ■ 73

Через некоторое время необходимо выявить корреляцию оценки работы


принятых кандидатов и результатов, полученных при выполнении
нового теста. Пели обнаруживается высокая степень корреляции, это
говорит о том, что тест обладает прогностической валидностью и его
можно применять для последующего отбора кадров. Естественно, па
полученном коэффициенте валпдностп будут отражаться как точность
нового теста, так и точность методов, применяемых для оценки качества
работы. Это важно учитывать, поскольку часто основные усилия
направлены па обеспечение точности нового геста, тогда как методам
оценки профессиональной деятельности (см. главу 3) не придается
почти никакого значения.
Другим методом оценки критериальной валпдностп является выявление
текущей валидпоспг В этом случае задания, предназначенные для
отбора кадров, выполняют уже работающие на предприятии
сотрудники; также проводится оценка их работы на данный момент.
Затем выявляется корреляция двух полученных баллов. Преимуществом
этого метода является как возможность быстрого установления
валпдностп какого-либо средства измерения, так и сравнительно не-
большие затраты. Все же и у этого метода имеются свои недостатки: во-
первых, уже работающие сотрудники не имеют такой мотивации, как те,
кто ищет работу, и могут давать неверные ответы, что приводит к
неточной оценке коэффициента валпдностп; во-вторых, те, кто уже
работает на предприятии, чаще всего выполняют свою работу хорошо,
поскольку в противном случае им пришлось бы перейти на другую
должность пли даже покинуть компанию. Но этой причине разброс
результатов, полученных при выполнении теста, может быть ограничен,
что почти всегда приводит к получениюболее низкого, чем имеется и
действительности, коэффициента валпдностп. Этот недостаток можно
скорректировать при помощи математических формул (см. Smith and
Robertson, 1993). Особый случай выявления текущей валпдностп, при
котором этих проблем можно избежать, называется методом
классифицированных трупп (nominatedgroup technique). Он
основывается на участии двух групп, о которых известно, что они
отличаются с точки зрения характеристик, для измерения которых
предназначен тест. Например, это может быть группа старших сотруд-
ников, которые более добросовестны и поэтому реже отсутствуют на
работе, чем молодые сотрудники. Разрабатывается тест, выявляющий
добросовестность, и его проходят обе группы, т. е. молодые и более
74 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

опытные сотрудники. Нел и применяемая методика валидна, то будет


наблюдаться существенное различие в результатах, полученных этими
двумя труппами, и старшие сотрудники получат значительно более
высокие баллы. Нел и между результатами, полученными этими груп-
пами, не обнаружится различия, то методика не является валидной.

Интерпретируемость
Разработка надежного и валидного метода отбора еще не гарантирует,
что удастся отличить хороших кандидатов от неподходящих.
Необходимо некоторым образом классифицировать кандидатов. По-
скольку такое ранжирование обычно выполняется на основе баллов,
полученных при выполнении теста, очень важно, чтобы баллы канди-
дата отражали его способности. Например, в ситуации, когда отбороч-
ное собеседование либо тест способностей может благополучно пройти
любой кандидат или же они настолько трудны, что никто не справ-
ляется, у сотрудника отдела кадров не будет возможности сделать
выбор, опираясь па важные различия. Таким образом, важным стан-
дартом качества теста является степень точности, с которой его ре-
зультаты отражают способности кандидатов и позволяют провести
различие между ними. Чем больше результаты теста дают такую воз-
можность, тем выше его качество и тем более интерпретируемым и
полезным является такой тест.
Интерпретация результатов теста, полученных тем или иным кан-
дидатом, осуществляется одним из следующих двух способов: крите-
риальной или нормативной системой определения баллов. В случае
критериальной системы результаты, полученные кандидатом, сравни-
ваются с некоторым стандартом, в результате чего устанавливается
абсолютный уровень достижений, обозначаемый как «приемлемый» пли
«неудовлетворительный». В качестве примера такого оценивания
можно привести скорость машинописи (40 слов в минуту) и ее точность
(без ошибок). В случае нормативной системы оценивания результаты
теста, полученные кандидатом, оцениваются путем сравнения с
результатами других кандидатов, лиц, уже занимающих соответ-
ствующую должность, иди какой-либо более разнообразной выборки
испытуемых. Выбор системы оценивания определяется в основном
квалификационными требованиями к характеристикам должности и к
исполнителям определенной работы, полученными при проведении
анализа профессиональной деятельности.
Интерпретируемость ■ 75

Критериальные системы оценивания


Как правило, критериальные системы оценивания используются в
случаях, когда целью теста является выявление того, что умеет делать
кандидат. Общими характеристиками большинства критериальных
способов намерения являются следующие:
• тест, как правило, состоит из элементов, для выполнения которых
требуются совершенно определенные формы поведения или уровень
профессиональной деятельности;
• тесты обычно направлены на оценку базы знаний, являющихся
фундаментом для необходимого поведения;
• успешность прохождения теста обычно определяется по принципу
«приемлемо или неудовлетворительно», хотя в некоторых случаях для
обозначения успешности могут использоваться различные ступени или
уровни достижений.
• кандидаты имеют возможность предпринимать несколько попыток
до тех пор, пока им не удастся сдать тест, при этом между попытками
часто требуется дополнительное обучение (как, например, для того,
чтобы сдать экзамен по вождению).
Тесты на выполнение образца работы (см. главу 7) представляют собой
основной пример критериального подхода к оценке профессиональной
деятельности. Например, в число различных компонентов умений (т. е.
критериев), необходимых рабочему высокой квалификации,
специализирующемуся на возведении строительных лесов, входят
умение работать на большой высоте, перенося при этом груз, вес
которого превышает вес тела работника; умение ставить трубы длиной
21 фут1 вертикально и вставлять их одна в другую; конструировать и
сооружать различные типы подмостей, используя, например,
консольные балки и горизонтальные распорки; создавать инженерные
чертежи и т. п. Кроме того, требуется знать правила техники безопа-
сности и уметь рассчитывать напряжение под нагрузкой. Тесты Управ-
ления по профессионально-техническому образованию для строи-
тельной промышленности (Construction Industiy Training Board, CITB)
оценивают компетентность специалиста по возведению лесов во всех
этих сферах. Несостоятельность специалиста в любом из аспектов при-
водит к признанию общего результата теста неудовлетворительным.

1
6,3 метра. — Примну, персе.
76 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

Оценивается только собственно профессиональный уровень специа-


листа по возведению лесов, при этом не происходит сравнения с дру-
гими специалистами. Таким образом, в нрпнципелюбой кандидат может
пройти или не пройти этот тест.
Нормативные системы оценивания
Поскольку отбор кадров часто осуществляется па конкурентной основе,
сотрудники отдела персонала почти всегда хотят сравнить кандидатов
друг с другом. Интерпретацию результатов одного кандидата по
отношению к результатам других наиболее целесообразно проводить с
помощью нормативных систем оценивания. 1 {анрнмер, па основе
выполнения упражнения по выбору профессиональных задач (Stahl,
1983) 1417 респондентами было выявлено, что нормой для вы-
сокомотивировапных управленческих кадров является балл более 3,14
по шкале потребности власти (NPozc) и балл более 4,64 по шкале
потребности и достижениях (NAch). Обнаружилось, что у тех канди-
датов, чьи результаты оказались ниже этих показателей, управленческая
мотивация была низкой.
Первым типом нормативных систем оценивания, подходящих для
отбора кадров, является позиционная система оценки, при которой
кандидат оценивается по отношению к остальным. Определение от-
меток кандидатов производится обычно на основе нормативной таб-
лицы, показывающем'!, какие результаты показали ранее другие люди
при прохождении лого же самого испытания. Например, организация,
принимающая на работу менеджеров-стажеров, может сравнивать ре-
зультаты претендентов, проходивших испытания валом году, с резуль-
татами предыдущих лет. Однако разработка нормативной таблицы
должна производиться весьма тщательно (см. Bethel-Fox, 1989), при
этом должна быть использована достаточно большая выборка испы-
туемых — как правило, не менее 400 человек.
Существует множество различных видов позиционной системы оценки,
одни из которых более полезны, а другие — менее. В самых простых из
этих систем результаты, полученные кандидатом, определяются только
как «выше среднего» пли «ниже среднего» либо ранжируются в порядке
убывания, от самого лучшего до наихудшего. Преимуществом этих
методов являются легкость и быстрота их применения. Недостаток
состоит в том, что полумаются очень грубые результаты, причем
имеющаяся информация используется чрезвычайно неэффективно.
Следовательно, к этим методам имеет смысл прибегать только тогда,
когда нет других возможностей. К примеру,
Интерпретируемость ■ 77

отнесение к определенной категории не показывает уровня компетен-


тности или других положительных качеств. Может оказаться, что кан-
дидат, отнесенный к самой высокой категории, оказался лучшим из
числа группы слабых кандидатов. С другой стороны, то, что кандидат
отнесен к низшей категории, может говорить только о том, что его по-
казатели немного хуже, чем у группы кандидатов высочайшего уровня.
Кроме того, ранжирование может приводить к искажению и пре-
увеличению отличий между кандидатами, сводя к минимуму прин-
ципиальную разницу и усиливая незначительную, и по этой причине
очень трудно проанализировать систему ранжирования и получить
сколько-нибудь достоверные результаты.
Более сложная разновидность позиционной системы оценки основана на
применении ранжирования по процептилю; кандидат при этом
помещается в репрезентативную последовательность, где данные о нем
соотнесен ы сданными о других 99 кандидатах. Например, положение,
обозначаемое 80-м процептилем, говорит о том, что результаты,
полученные кандидатом при прохождении теста, равны результатам
80% остальных кандидатов или выше, чем они. Процентиль имеет два
преимущества:
• имеется возможность сравнить отдельного кандидата со всеми
остальными, проходившими определенный тест;
• результаты, полученные кандидатом при прохождении различных
тестов, можно оцепить путем сравнения их друг с другом.
Например, процентиль 75, полученный при выполнении теста на
потенциальные способности {aptitude test), является лучшим резуль-
татом, чем процентиль 65 при тестировании умений. Основным не-
достатком нроцентиля является то, что этот метод позволяет только
ранжировать относительные показатели достижений кандидатов в
рамках конкретного теста, не являясь при этом единицей измерения
отличий результатов, полученных разными кандидатами.
В отличие от позиционных систем оценки стандартизованные си-
стемы оценки учитывают как положение кандидатов на классифи-
кационной шкале, так и степень их отличия друг от друга. Благодаря
этому стандартизованные системы позволяют более точно и рацио-
нально оценить относительные результаты достижений. Для этого
используются результаты сравнения со стандартным показателем, не
только показывающие положение результатов, полученных кандидатом,
относительно среднего результата, полученного всеми тестируемыми (т.
е. выше или ниже среднего), но и дающие возможность
78 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

увидеть, насколько данный результат отличается от среднего. Исполь-


зование результата по сравнению со стандартным показателем для
дифференциации кандидатов имеет три основных преимущества, а
именно метод позволяет:
• выявить положение результатов, полученных отдельным кандида-
том, по отношению к результатам всех остальных;
• определить масштаб отличия результатов теста;
• избежать искажения или преувеличения различий между канди-
датами.
Таким образом, и какой-то степени легче осуществляется анализ и
интерпретация результатов теста. (Читатели, которые хотят лучше
попять сущность нормативных систем оценивания, могут обратиться к
приложению А.)

Практичность
Для того чтобы любой метод отбора был полезен на практике, це-
лесообразно обеспечить, чтобы он измерял и прогнозировал именно те
показатели, для которых предназначен. Однако практическая ценность
метода определяется не только с точки зрения его точности и
прогностического потенциала, но и еще по двум аспектам, а именно его
субъективно воспринимаемой эффективностью и справедливостью, а
также тем, насколько больших затрат он потребует от организации. Обе
эти характеристики являются оценочными стандартами и, как правило,
учитываются при дальнейшем принятии решений. Если полезность
выбранного метода весьма ограниченна, или он кажется
несправедливым по отношению к определенной группе кандидатов
(например, по признаку пола, этнической принадлежности или обра-
зовательного уровня), или же затраты по его применению не будут
оправданы возможностью получения выгоды, применение такого ме-
тода следует прекратить.
Еще на этапе разработки процедуры отбора необходимо принять
решение о приемлемости конкретных методов отбора (см. главу 5). Как
правило, в первую очередь такая оценка будет проводиться спе-
циалистами отдела персонала, которые будут осуществлять отбор кан-
дидатов, поскольку их компетентность и знания в данной области
обеспечивают достаточные возможности для определения ценности
метода. Однако следует также привлечь к разработке процедур отбо-
Создание тестов ■ 79

pa и других сотрудников, потенциально имеющих к ней отношение.


Совершенно необходимо участие представителей высшего уровня ад-
министрации компании, отчасти потому, что они принимают решение о
выделении финансирования, и отчасти для того, чтобы заинтересовать п
убедить этих людей в необходимости применения эффективных
методов кадрового отбора. Также важно перед применением опре-
деленного метода кадрового отбора на практике провести испытания
метода на обратившихся в компанию кандидатах. Если метод вызывает
у кандидатов чувство неловкости, они могут давать такие ответы, па
основе которых будет создано искаженное представление, и, таким
образом, полезность теста снизится. Например, при выполнении
упражнения на анализ документов в тихом помещении, где кандидат
находится один, или в шумной комнате, где на пего могут смотреть
другие кандидаты, будут получены совершенно разные результаты.
Подобным образом может отразиться и позиция в отношении проблем,
рассматриваемых политическими организациями и другими
влиятельными группами, в тех случаях, когда метод считают неспра-
ведливым по отношению к каким-либо этническим группам пли другим
социальным меньшинствам. Например, в работе Келлета и др. (Kellet el
al., 1994) сообщается, что сеть национализированных железных дорог
Великобритании «Бритиш Heii./i» изменила применявшиеся методы
оценки персонала после того, как зта организация была привлечена к
суду. Восемь начальников поездов с лондонской станции Паддингтон,
которых поддерживала Комиссия по вопросам расового равенства
(Commission for Racial fa/italiti/), подали в суд на «Бритиш Рейл» но
причине неблагоприятного воздействия методов оценки в отношении
.этнических меньшинств. Выло выявлено, что подобные проблемы
имеются и у лопдопского метро. В результате судебного процесса обе
компании достигли обоюдного согласия работников и руководства и
изменили применявшиеся методы. Этот пример хорошо показывает,
насколько важно оценить практичность способов кадрового отбора
перед применением их в действии с. точки зрения полезности и
необходимых затрат.

Создание тестов
Существует множество тестов различных типов, предназначенных для
отбора персонала; наиболее распространенными из них являются
тестирование когнитивных способностей, личностные опросники
80 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

и задания на выполнение образца работы. Хотя имеется возможность


приобретения таких тестов у профессиональных разработчиков, иногда
может потребоваться создать тест для конкретной фирмы. Для раз-
работки теста любого типа наиболее важно провести систематическую
подготовку и соблюдать логически оправданную последовательность
этапов. Ниже приводятся основные принципы создания теста, но при
этом мы не ставили перед собой задачу дать исчерпывающую инфор-
мацию, поскольку применяемые методики достаточно сложны и мно-
гоаспектны. Все же описываемые.здесь основы помогают в определен-
ной степени понять суть процесса создания тестов, благодаря чему те,
кому предстоит сделать выбор между приобретением серийного теста и
разработкой теста для своей фирмы, могут принять во внимание
различные аспекты и иметь в своем распоряжении большую инфор-
мацию поэтому вопросу. Заинтересовавшиеся читатели могут найти
более подробные описания в работе Кронбаха н Глессера (Cronbach and
Glesser, 1965).
Очень тщательно должны быть написаны и отобраны вопросы для
любого теста, при этом существует полезное эмпирическое правило:
необходимо, чтобы вопросы были как можно более простыми и по-
нятными. Необходимо, чтобы использовались соответствующие це-
левой аудитории выражения; кроме того, важно исключить лишние
элементы или те пункты, которые содержат два вопроса и более, по-
скольку они могут запугать респондентов и затруднить интерпретацию
результатов. Существует хороший способ обеспечить выполнение
вышеприведенных требований: проанализировать все вопросы теста
один за другим, постоянно задавая себе вопрос, почему необходим
каждый имеющийся пункт. Например, если тест создастся для
оценивания аналитических способностей бухгалтеров-стажеров, то
имеет смысл определить, что имеется в виду под «аналитическими
способностями». Возможно, под этим подразумевается только то, что в
работе стажеру потребуется извлекать информацию из таблиц, графиков
или секторных диаграмм. Следовательно, для обеспечения со-
держательной вадидности тест должен быть построен так, чтобы из-
мерить способность кандидата извлекать сведения из таких таблиц и
графиков, где определенная информация дастся приблизительно или
даже отсутствует. Однако необходимо добиться того, чтобы каждый
пункт теста отражал только те конструкты, которые необходимо из-
мерить. Следует также попытаться отчетливо представить себе, как
может оцениваться ответ на каждый вопрос, поскольку это будет
Создание тестов ■ 81

иметь определенное значение при выборе формата для подсчета баллов


того или иного типа.
Существует большое число форматов для подсчета баллов, и выбор
одного из них не менее важен, чем выбор самих контрольных эле-
ментов, поскольку выбранный формат определяет принцип, по кото-
рому кандидаты будут приняты или отсеяны. Существуют различные
форматы, начиная от простых альтернативных ответов «да/нет» и за-
канчивая биполярными шкалами, и у каждого из них имеются свои
преимущества и недостатки. Альтернативные вопросы проще, чем
вопросы с множественным выбором, но они имеют меньший селек-
тивный потенциал, хотя есть возможность компенсировать это за счет
увеличения длины геста. Вопросы с множественным выбором дают
возможность высокой дифференциации кандидатов и часто применя-
ются в когнитивных тестах, например тестах знаний или тестах на
потенциальные способности. Вопросы с множественным выбором
также обеспечивают точность начисления баллов, поскольку любой
ответ может быть только правильным или неправильным. Основной их
недостаток заключается в сложности подбора отвлекающих вариантов
(т. е. неверных ответов), похожих на правду и при этом достаточно
сложно различаемых по сравнению с правильным ответом. Если
правильный ответ будет слишком очевиден, то селективные возмож-
ности теста будут значительно снижены. Достаточно часто использу-
ются биполярные шкалы; в этом случае от кандидата требуется указать
степень своего согласия или несогласия с утверждениями или
характерист! i кам и.
После выбора вопросов теста и формата для подсчета баллов необ-
ходимо составить из них тест в удобной для испытуемого форме, по-
нятно сформулировать инструкции и привести пример ответа на вопрос,
чтобы кандидаты полностью понимали, что от них требуется при
выполнении этого теста. Очень часто на этой стадии разработки
вопросов в тесте бывает больше, чем необходимо. Считается, что в
окончательном варианте теста число вопросов сократится втрое. Затем
проводится предварительное испытание пробного варианта теста на
достаточно большой выборке уже работающих в компании сотрудников
для того, чтобы обеспечить простоту понимания вопросов.
Селективная ценность элементов теста выявляется с помощью
корреляции балла по каждому отдельному пункту с общим баллом за
весь тест или его раздел. Обычно сохраняются пункты, для которых
выявлена высокая корреляция, и исключаются те, у которых она
82 ■ Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

оказалась низкой (более подробно вопрос анализа пунктов теста рас-


смотрен в работе Guilford and Frnchter, 1978). После того как пункты
теста признаны пригодными, составляется окончательная его версия. В
тестах знаний обычно сначала следуют легкие вопросы, а затем все
более сложные. В тестах, выявляющих свойства личности или позицию
по отношению к чему-либо, может оказаться полезным чередовать
пункты, сформулированные с помощью положительных и отри-
цательных выражений, чтобы исключить бездумные ответы.
На последнем этапе проводится тестирование большой репрезен-
тативной выборки, позволяющее установить нормы выполнения теста,
его надежность и валидность перед тем, как он будет применяться в
качестве инструмента отбора. Кроме того, необходимо выявить спра-
ведливость теста и исключить дискриминацию каких-либо групп на-
селения, например по половому или расовому признаку.

Комплексное
применение
описанныхметодов
С практической точки зрения чем более надежным и валидным является
критерий или метод отбора, тем выше его ценность в качестве
инструмента для точного прогнозирования того, как кандидат будет
выполнять работу, па которую его приняли. Как же обеспечить и
оценить надежность и валидность метода отбора? If ел и в качестве
примера рассматривать структурированное собеседование, на началь-
ном этапе необходимо при помощи анализа профессиональной дея-
тельности описать совокупность показателей, компетенций и конст-
руктов (например, межличностное общение, деловые навыки и т. п.), па
основе которых можно будет затем оценивать ответы кандидатов на
собеседовании. Затем создается последовательность стандартных
профессионально-ориентированных вопросов, отвечая на которые
кандидат должен описать, как поведет себя в тех пли иных ситуациях,
встречающихся на практике при выполнении соответствующей работы.
За ответы па эти вопросы должны ставиться отметки (подробно об этом
будет рассказано в главе 6), пли их следует классифицировать в
соответствии с определенной системой (например, при помощи рей-
тинговой шкалы, так, чтобы сотрудник, проводящий собеседование,
знал, какой ответ считать хорошим, а какой — нет. Это позволяет обес-
печить непротиворечивое и объективное оценивание ответов, способ-
ствующее максимальной надежности и валидностп суждений кадровых
специалистов и, кроме того, стандартизации процесса отбора пер-
Комплексное применение описанных методов ■ 83

сонала в целом. Стандартность является важной характеристикой, по-


скольку она дает возможность непосредственного сравнения ответов
кандидатов. Следовательно, сотрудникам, которым предстоит прово-
дить собеседования, имеет смысл провести тренинг по ведению стан-
дартизованного собеседования, включающий практические занятия,
обсуждение и обратную связь. Это важно, поскольку согласие между
сотрудниками, проводящими собеседование, после проведения тре-
нинга оказывается значительно выше. Стандартизация также прояв-
ляется в том, что па собеседовании каждому кандидату задаются одни и
те же вопросы. Этим не только облегчается принятие решений по
приему сотрудников, но и обеспечивается справедливое отношение ко
всем кандидатам. Если в оценивании отдельного кандидата участвуют
два кадровых специалиста или более, то весьма желательно но воз-
можности проверить межэкспертную надежность, определив, в какой
степени кадровые сотрудники, проводящие собеседование, согласны по
поводу того, насколько кандидат подходит на должность. Стандар-
тизованные методы, описанные выше, помогут значительно повысить
надежность собеседования.
Оценивание критериальной валидиости — это совершенно иная задача.
Часто ее приходится осуществлять несколько позже; по сути, требуется
оценить профессиональную деятельность принятых на должность
кандидатов относительно важных критериев згой деятельности (см.
главу 3). В некоторых случаях на практике используется альтер-
нативный подход, требующий меньших затрат времени, — выявление
текущей валидиости, при котором задействуются уже работающие
сотрудники. Чем выше степень совпадения хорошей профессиональной
деятельности и хороших результатов при прохождении собеседования,
тем выше валидность метода. В общем случае коэффициент валидиости
выше 0,5 считается отличным показателем, от 0,4 до 0,49 — хорошим и
от 0,3 до 0,39 — приемлемым. Коэффициент валидиости ниже 0,3 часто
является недостаточным, хотя в некоторых случаях и такой уровень
валидиости имеет определенную ценность.
В принципе, надежность и валидность других способов кадрового
отбора оцениваются с помощью почти тех же методов, что и для собе-
седования. На первом этапе выявляются факторы, необходимые для
успешного выполнения работы, что производится на основе тщатель-
ного анализа профессиональной деятельности в отношении соответ-
ствующей должности. Затем на основе этих факторов определяются
методы оценки способности кандидата выполнять данную работу. Это
84 ■ Глав» -t. Оценочные стандарты для методов отбора персонала

могут быть письменные психологические тесты, упражнения по вы-


полнению образца работы пли па анализ документов. Критерии выпол-
нения работы, па основе которых позднее будет оцениваться валидное
гь, тоже устанавливаются с учетом этих факторов. Затем проводится
оценивание кандидатов. Позднее оценивается профессиональная
деятельность тех, кто был принят на работу. Затем определяется кор-
реляция баллов, полученных на этапе отбора, и результатов оценки
профессиональной деятельности. Текущая валпдность выявляется
путем оценивания группы уже работающих сотрудников; применяются
Kai; отборочные методы, так и методы оценки профессиональной
деятельности. Чем выше степень соответствия между баллами при
прохождении отборочных испытании и оценкой профессиональной
деятельности, тем выше валидность и тем более пригоден, следова-
тельно, данный метод для точного отбора наиболее подходящих кан-
дидатов (при прочих равных условиях). На протяжении всей этой главы
мы исходили из того, ч т о критерием для валидпзацип метода отбора
персонала (при определении критериальной валидности) является
профессиональная деятельность. Иногда наиболее важным критерием
оказывается не она, а какой-либо другой аспект профессионально
значимого поведения Qoh-ivlaied behaviour), например отсутствие без
уважительной причины или срок пребывания в должности. Во многих
ситуациях имеет смысл провести валндизацпю методов отбора пе
только по общему показателю профессиональной деятельности, но и по
более специфическим критериям, таким как организаторские умения,
способность к решению задач или деловая проницательность. Какие бы
критерии ни оказались важными, описанные ранее в згой главе методы
пе теряют своей значимости. При рассмотрении результатов
исследования пли при изучении валидности в рамках конкретной
компании важно выяснить, с помощью каких критериев осуществлялась
валпдизация метода. Не следует использовать метод, валпдизация
которого осуществлялась на основе данных о пребывании сотрудников
в должности, для оценки потенциального уровня профессиональных
умений кандидатов.

Краткое содержание
Нсли перед отделом персонала стоит задача оптимизировать процесс
принятия решений, обеспечив достижение необходимого результата с:
первой же попытки, то любые применяемые методы отбора
Краткое содержание ■ 85

должны соответствовать четырем оценочным стандартам, описанным в


этой главе. Необходимо посвятить достаточное время разработке ме-
тодов и тестов и добиться того, чтобы они были надежными, точными и
пригодными для соответствующей интерпретации и в то же время не
ущемляли права этнических меньшинств и других социальных групп.
Хотя надежность метода отбора может быть оценена различными
способами, основной целью, заложенной во всех этих подходах,
является определение того, насколько метод позволяет адекватно из-
мерить интересующие характеристики. Валпдность, с другой стороны,
зависит от того, насколько точен метод измерения, и оценивается с
точки зрения трех взаимодополняющих аспектов. Однако метод должен
соответствовать не только требуемым стандартам надежности и
валидпости, но также и стандартам, обеспечивающим возможность
интерпретации результатов, полученных кандидатами, поскольку
именно она лежит в основе принятия решений. Соотношение размеров
выгоды и затрат процедуры кадрового отбора также является чрез-
вычайно важным стандартом; этому посвящена следующая глава.
Глава 5

Установка стандартов
для проведения отбора персонала

В крупном акционерном банке «Манибокс» перед специалистами отдела персонала


стояла следующая задача. Поскольку каждый год на работу принимали большое
количество выпускников вузов, специалисты решили повысить эффективность
принятия решений за счет применения структурированных ситуативных
собеседований, основанных на анализе профессиональной деятельности, вместо
применявшегося на предприятии подхода, при котором использовались бланки
заявлений, собеседования в свободной форме и проверка представленных
кандидатом рекомендаций. Отдел персонала затратил много времени и денежных
средств на проведение анализа профессиональной деятельности, на основе
которого были сформулированы вопросы собеседования. К сожалению, вплоть до
момента, когда должны были начать подготовку инструкторов для обучения
сотрудников фирмы, не было получено согласие высшего руководства.
Презентация проекта была назначена на следующую неделю, и сотрудники отдела
персонала были обеспокоены тем, что руководство может не дать одобрения.
Директор правления уже выражал сомнение в полезности анализа
профессиональной деятельности и в том, насколько оправданы связанные с этим
затраты времени и денежных средств; проведение специальной подготовки
линейных менеджеров ему также казалось нецелесообразным и излишним.
Одна из сотрудниц отдела персонала знала о том, что существуют формулы для
оценки финансовой выгоды от применения тех или иных методов отбора персонала.
Она высказала мысль, что наиболее эффективным способом получить одобрение
руководства будет демонстрация ценности хорошего отбора персонала с помощью
вычисления прибыли на вложенный капитал. При этом учитывались такие факторы,
как предполагаемое число выпускников вузов, которых следовало принять на
работу; количество кандидатов, проходящих собеседование на каждую вакантную
должность, что помогало определить долю отобранных кандидатов; среднее время
работы сотрудника в компании; ежегодный доход компании от каждого принятого на
работу сотрудника, оцениваемый с точки зрения производительности его труда;
также учитывалась критериальная валидность способа отбора. Наконец,
определялись расходы, связанные с отбором персонала, которые затем
вычитались из прибыли.
Вычисление прибыли на вложенный капитал ■ 87

В результате применения формулы, показывающей соотношение размеров выгоды


и затрат, сомнения были развеяны. При условии использования компанией
«Манибокс» своих старых методов отбора персонала в течение ближайших четырех
лет расходы на набор персонала составят 4,5 млн фунтов стерлингов, а
прогнозируемая прибыль по сравнению с отбором сотрудников случайным образом
будет 52 млн фунтов. Если руководство одобрит применение формализованных
ситуативных собеседований, набор того же числа выпускников обойдется в 4,8 млн
фунтов, но прогнозируемая финансовая выгода возрастет до 67 млн. При
непосредственном сравнении расходов на уже применяемые и предложенные
методы отбора персонала было выявлено, что, с учетом выплаты налогов, затраты
отличаются на 336 тыс. фунтов, тогда как чистая прибыль — на 15 млн. Таким
образом, прибыль на вложенный капитал в 45 раз превысила дополнительные
затраты, причем каждый принятый сотрудник принес бы компании на 15 тыс.
фунтов в год больше чем в случае применявшихся до этого методов отбора. С
помощью сметы капитальных вложений и их окупаемости из этих сумм были
вычтены потери за счет инфляции, а также была учтена уплата налогов;
предполагаемое повышение уровня профессиональной деятельности, связанное с
внедрением ситуативных собеседований, за ближайшие четыре года принесло бы
13,35 млн фунтов чистой приведенной стоимости. Эти цифры руководитель отдела
персонала представил на собрании. Генеральный директор и другие руководители
были поражены тем, насколько быстро окупятся средства, вложенные в подготовку
линейных менеджеров для проведения ситуативных собеседований.

Вычисление прибыли на вложенный капитал


История банка «Манибокс», приводимая на основе анализа конкретного
случая из работы Янца (Janz, 1989b), показывает развитие,
происходящее в последние годы в области теории полезности отбора
персонала, позволяющей точно определить финансовую выгоду, по-
лучаемую в результате различных видов, проводимой отделом персо-
нала деятельности. В прошлом большая часть работы отдела персонала
плохо поддавалась количественному описанию и часто считалось, что
получаемая при этом выгода не имеет материального выражения и не
может быть точно установлена. По этой причине специалисты отдела
персонала оказывались в менее выгодном положении, чем другие
руководящие сотрудники, с точки зрения возможности оценить
потенциальную финансовую прибыль от проводимого курса действий
или каких-либо применяемых методов.
По сути, с помощью моделей полезности отбора персонала создается
схема, имеющая четкую структуру и внутреннюю согласованность,
88 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

и в рамках этой схемы оцениваются последствия принятия различных


решений (Bondreau, 1989). Модель полезности отбора персонала при-
нято считать разновидностью анализа соотношения выгоды и затрат, и,
таким образом, полученные результаты чаще всего выражаются языком
финансов. В центре внимания при анализе полезности находится не
вопрос найма определенного человека, а потенциал определенной
совокупности методов отбора (например, собеседования в свободной
форме, рассматриваемые в сравнении с: тестом на выполнение образца
работы) для улучшения производительности предприятия и
обеспечения хорошего уровня прибыли на вложенный капитал (ROI).
Модели полезности помогут руководителю определить то влияние,
которое оказывают применяемые в их организации методы отбора
персонала с финансовой точки зрения. Как правило, это влияние со-
ответствует разнице между прибылью, получаемой организацией в
случае приема отлично работающих специалистов, что является ре-
зультатом эффективных методов отбора персонала, и прибылью в слу-
чае применения менее точных методов отбора. Таким образом, соот-
ношение размеров выгоды и затрат является важным стандартом эф-
фективности.
Базовая модель полезности
Модель полезности отбора персонала можно выразить в виде трех
основных характеристик:
• количества (обозначает число сотрудников, которые будут приняты
с помощью определенного метода отбора в течение некоторого периода
времени);
• качества (отражает результаты применения определенных методов
отбора);
• затрат (ресурсы, необходимые для проведения отбора персонала в
рамках данного метода).
Для вычисления финансовой прибыли (коэффициента окупаемости
инвестиций, ROI) из произведения количества и качества вычитаются
затраты. В сущности, предпочтительно применять тот метод отбора,
который даст максимальную прибыль. (Читатели, которым будет
интересно получить более подробные сведения по этому вопросу, могут
найти пример решения такой задачи и формулы для вычисления
соотношения размеров выгоды и затрат в приложении Б.)
Для того чтобы обеспечить более конкретное представление о выгоде,
получаемой благодаря применению эффективных методов отбо-
Вычисление прибыли на вложенный капитал ■ 89

ра персонала, часто имеет смысл определить точку отсчета для прове-


дения сравнения. Обычно эта точка определяется на основе прибыли,
которую предположительно получила бы организация, отбирая со-
трудников случайным образом, не учитывая ни умений, ни способно-
стей. Однако большинство организаций все же не осуществляют отбора
персонала случайным образом; они пытаются отобрать именно лучших
кандидатов. По этой причине достаточно часто сравниваются уже
применяемые в организации методы отбора персонала и их возможные
альтернативы. Пример такого отбора мы видим в случае компании
«Манибокс»,где па основе анализа профессиональной деятельности
были разработаны структурные собеседования, которые должны были
прийти па смену традиционным собеседованиям в свободной форме.

Количество
Подсчет соотношения размеров выгоды п затрат обычно начинают с
определения того, сколько вакансий необходимо заполнить. В не-
больших компаниях это число может составлять пять или менее в год, а
на крупных предприятиях более сотни, при этом либо известно точное
число вакансии, либо его оценка производится на основе планирования
трудовых ресурсов. Системы отбора персонала, как правило,
применяются не для одного единственного человека и не в течение
только одного года, следовательно, в большинстве компаний конкрет-
ный метод отбора персонала будет использован неоднократно. Это в
принципе означает, что чем большее число вакансий будет заполнено с
помощью определенного метода отбора персонала, тем лучше окажется
соотношение размеров выгоды и затрат.
Аналогично чем дольше нанятый сотрудник остается в организации,
тем больше финансовая выгода, являющаяся следствием эффективного
отбора персонала, которая будет расти год от года. Следовательно, при
подсчете общего дохода, приносимого организации определенным
методом отбора персонала, необходимо на основе картотеки отдела
персонала оценить средний срок пребывания сотрудников в должности.
Перед тем как начать оценку реальной финансовой прибыли, по-
лучаемой благодаря отбору персонала, необходимо подсчитать денеж-
ную стоимость одного среднего квадратичного отклонения профес-
сиональной деятельности (SDV). На основе выявленного эмпирическими
методами соотношения между заработной платой и средними
90 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

результатами труда Хаитер и Шмидт (Hunter and Schmidt, 1982) пред-


ложили для приблизительного подсчета считать денежную стоимость
одного среднего квадратичного отклонения профессиональной дея-
тельности (SDy) составляющей от 40 до 70% заработной платы на кон-
кретной должности. Руководители склонны полагаться на наиболее
низкие из возможных показателей, поэтому в большинстве случаев
расчета SDy на практике допускается ошибка, состоящая в преумень-
шении показателей, поскольку при подсчете за основу принимается
40% от заработной платы. Во многих случаях SI)y в размере 40% от
заработной платы явно не соответствует реальному положению дел.
Например, SDy для производственного персонала будет ближе к 20%,
тогда как для руководящих должностей высокого уровня окажется
около 60%. Тем не менее, опираясь на описанные приблизительные
показатели, достаточно легко можно перевести среднее квадратичное
отклонение профессиональной деятельности в денежное выражение. ]
1апримср, в случае, когда установлен годичный оклад 14 тыс. фунтов
стерлингов, показатель SDycocTaBiiT 5600 фунтов в год. Очевидно, что
чем больше SDy, тем большую выгоду становится возможным получить,
и следовательно, наиболее целесообразно приложить усилия к
усовершенствованию методов отбора тех сотрудников, которые имеют
большее значение для получения организацией прибыли.

Качество
Когда па каждую вакансию претендует большое число кандидатов, у
организации появляется возможность отобрать из них тех, кто будет
работать наиболее качественно. Отношение числа вакансий, которые
необходимо заполнить, к числу кандидатов, приглашенных для
прохождения отбора, называется долей отобранных кандидатов. Хотя
большое число кандидатов обычно приводит к росту затрат, связанных
с подбором персонала, для эффективности отбора необходимо, чтобы
число кандидатов превышало число вакансий. Если приходится нанять
всех кандидатов, т. е. доля отобранных составляет единицу, то какую-
либо дополнительную прибыль получить невозможно. Таким образом,
чем больше кандидатов будет приглашено для отбора на каждую
вакансию, тем меньше будет доля отобранных кандидатов и тем
большую выгоду сможет организация получить благодаря отбору
небольшого числа подходящих людей из большого числа кандидатов.
Таким образом, по сути, доля отобранных кандидатов отражает их
Вычисление прибыли на вложенный капитал ■ 91

уровень подготовки и качество работы; она может использоваться для


установления «проходного балла» {cut-off point), т. е. границы между
принимаемыми и отсеиваемыми кандидатами.
Аналогичным образом доля отобранных кандидатов может исполь-
зоваться для предварительной оценки среднего уровня профессио-
нальной деятельности тех кандидатов, которые будут приняты. Говоря
обобщенно, при нормальном распределении уровней профессиональной
деятельности в диапазоне от низкого до весьма высокого те, кто
показывает средние результаты, оказываются в средней части шкалы.
От кандидатов, оцениваемых «выше среднего», можно ожидать
выполнения работы па уровне выше среднего. Конечно, на практике
оказывается, что, поскольку методы отбора несовершенны, некоторые
кандидаты, оцененные «выше среднего уровня», не будут выполнять
свои обязанности на соответствующем высоком уровне.
Поскольку отбор персонала редко бывает идеальным (для этого
требуется идеальное соотношение метода отбора и критериально об-
основанной оценки профессиональной деятельности), часто приходится
уменьшать предполагаемые показатели средних результатов
профессиональной деятельности принятых кандидатов. Гак как выгода,
получаемая от применения определенных методов отбора, уве-
личивается пропорционально валпдпости этих методов, уменьшение
показателей предполагаемой выгоды осуществляется на основе коэф-
фициентов валпдпости (см. главу 4). Соответственно чем выше кри-
териальная валидность метода отбора, тем больше потенциальная фи-
нансовая выгода.
Затраты
Необходимо определить затраты на проведение отбора персонала,
которые затем будут вычитаться из ожидаемой прибыли. Затраты бы-
вают прямыми и косвенными. В число прямых входят затраты, свя-
занные с привлечением кандидатов, их первичным отсевом, проведе-
нием собственно процедуры отбора, а также расходы на проезд, про-
живание и т. п. Косвенные расходы включают долгосрочные выплаты
процентных ставок, налога с доходов компании, повышение заработной
платы (см. Boudreau, 1989). Эти факторы обычно учитываются при
помощи экономического анализа намечаемых капиталовложений, ко-
торый обычно входит в обязанности финансового отдела предприятия.
Здесь нам необходимо заметить, что в случае, если косвенные затраты
учитываются только при оценке отбора персонала и не рассмат-
92 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

риваются другими подразделениями, например производственным


отделом, отделом маркетинга и др., финансовая прибыль от отбора
персонала покажется невысокой по сравнению с прогнозами остальных
отделов.
После того как определены все показатели количества, качества и
затрат, достаточно легко подсчитать потенциальную финансовую при-
быль (ROI), умножив все эти показатели (пример решения таком задачи
приводится в приложении Б).

Применение
Как видно на примере банка «Мапибокс», анализ полезности позволяет
специалистам по персоналу не только на равных с другими
руководящими группами заявлятьо необходимости выделения ресурсов,
что до настоящего времени представляло некоторые трудности, но п
более обоснованно принимать решения. Например, возможно провести
расчет полезности, касающийся влияния, оказываемого подъемом пли
спадом па рынке труда, на стратегию приема персонала в данной
организации; также можно определить стратегию представлении
информации о вакансиях. Как уже рассматривалось ранее, чем больше
число кандидатов на одну должность, тем большую прибыль можно
получить. Анализ полезности можно легко применить для со-
поставления предполагаемой выгоды, полученной за счет привлечения
большего числа кандидатов (благодаря чему доля отобранных
кандидатов окажется более благоприятной), и затрат на рекламную
кампанию для сообщения о вакансиях. Аналогичным образом анализ
полезности может применяться для рассмотрения других форм дея-
тельности отдела персонала, таких как организация профессионального
обучения, проведение аттестации персонала, определение форм
материального поощрения и участия в капитале компании.

Оптимизация разработки процедур отбора


Как мы видим на примере компании «Мапибокс», получение фи-
нансовой прибыли в большой степени зависит от оптимизации про-
цедуры отбора персонала. Однако на практике часто случается, что
применение того или иного метода отбора определяется субъективными
предпочтениями специалиста по персоналу, при этом не выполняется
какая-либо систематическая оценка возможных вариантов. Этим
отчасти объясняется такое широкое применение наименее на-
Оптимизация разработки процедур отбора ■ 93

дежных и недостаточно валидных методов отбора, например собесе-


дований традиционного типа и рекомендаций (Robertson and iVlakin,
1986; Shackleton and Newell, 1991). Говоря о систематической оценке,
мы подразумеваем, что при выборе наиболее подходящей процедуры
отбора, ее проектировании и обеспечении практического функциони-
рования необходимо придерживаться определенных принципов. 1\>у
(Roe, 1984, 1989), основываясь па модели зтанов инженерно! о проек-
тирования, предлагает технологию отбора, позволяющую провести
систематическую оценку существующей или предлагаемой для ис-
пользования процедуры отбора. Основным преимуществом такой тех-
нологии выбора является гибкость, поскольку ее можно применить
одновременно, например для разработки методов отбора персонала,
создания инструментария для проведения анализа профессиональной
деятельности, а также для проведения процедуры отбора в целом.

Назначение процедур отбора


Перед тем как приступить к оптимизации процедур отбора в какой-либо
организации, имеет смысл определить функции каждого из
компонентов этой процедуры, поскольку она зависит от каждого из них.
Роу и Грутер (Roe and Grueter, 1989) выделили четыре основных ее
назначения:
• сбор информации;
• прогностическую функцию;
• принятие решений;
• обеспечение информацией.
Функция сбора информации позволяет получить сведения о воз-
можностях, имеющихся у сотрудника на данной должности, о содер-
жании работы, о необходимом уровне ее выполнения и о требованиях к
личности кандидата (см. главу 3). Полезно также уделить внимание
информации об общем состоянии дел на данном предприятии, такой как
род деятельности и местоположение компании, возможности ка-
рьерного роста, виды заключаемых с работниками контрактов, график
работы, условия приема сотрудников, ограничения по времени или
выделяемым средствам. Кроме того, важными аспектами могут быть
тактика деятельности предприятия и основные особенности его кор-
поративной культуры. То, какие именно потребуются сведения, в зна-
чительной степени зависит от специальности, ситуации на рынке труда
и того, насколько кандидат или организация готовы пойти на ком-
промисс при обсуждении условий найма. Необходимо отметить, что
94 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

на практике следует исходить из соотношения затрат и результатов, т. е.


усилия, потраченные на сбор информации, должны оправдываться
полезностью для организации полученных сведений.
Прогностическая функция связана с преобразованием информации о
наблюдаемых качествах кандидата в прогноз уровня его профес-
сиональной деятельности и прибыли, которую получит организация,
приняв его на работу (см. главу 4). Прогностическая функция связана с
выбором наиболее подходящего метода (или нескольких методов)
отбора на конкретную должность (должности) (см. главы 6-9).
Функция принятия решений основывается на прогностической ин-
формации о кандидатах (т. е. их приема на работу или отсева) (см. главу
10). В связи с этим необходимо сделать выбор между принятием
решений на основе статистических данных или на основе экспертных
суждений. Например, для организаций, где важна предприимчивость и
требуется найти очень способного сотрудника, бывает оправданна
стратегия, разрешающая максимальную степень риска, если фирма
допускает возможность неудачи. Напротив, крупные, хорошо известные
комнашш\югут предпочесть действовать наверняка и свести риск к
минимуму, отобрав при этом кандидатов среднего уровня.
Функция обеспечения информацией является механизмом обратной
связи, направленным на всех участников процесса отбора персонала, и
имеет целью обеспечение дальнейших изменений пли усовер-
шенствований. Сюда входит сообщение заказчику, т. е. производствен-
ному и другим отделам, о результатах процесса отбора персонала, а
также обеспечение индивидуальной обратной связи для кандидатов.
При проектировании наиболее выгодной для предприятия процедуры
отбора необходимо постоянно помнить о том, какое назначение несет в
себе каждая из перечисленных функций, поскольку в определенной
степени они служат стандартами для оценки процедуры отбора в целом.
Модель этапа проектирования
В модели, предлагаемой Роу (Roe, 1984, 1989) (рис. 5.1), на первом
месте располагается определение задачи, которую в данной организации
должна решать процедура отбора. Например, если в организации высок
уровень несчастных случаев, то будет учитываться и изменение
применяемых процедур отбора для приема на работу только тех
кандидатов, которые хорошо знакомы с требованиями техники
■<-----------------

-<-----------------

Рис. 5.1.
96 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

на каждой конкретной должности; также необходимо разработать тесты


на знание техники безопасности и тесты на выполнение образца работы,
оценить результаты выполнения этих тестов, установить «проходной
балл» (см. главу 10) для определения того, кто будет принят, а кто
отсеян, и обеспечить обратную связь для всех участников процесса по
поводу того, насколько аффективно был проведен отбор.
Кроме того, необходимо выявить и охарактеризовать любые возможные
ограничения, связанные с ситуацией внутри организации. Например,
такая проблема, как недостаток времени или финансовых средств для
подготовки и проведения отборочных тестов, может негативно
отразиться на предлагаемой процедуре отбора. На этом этане
необходимо проанализировать соответствие рассматриваемо!! проце-
дуры общим принципам отбора персонала, принятым в данной орга-
низации, касающимся этических аспектов, таким как доля этнических
меньшинств, равные возможности для женщин и мужчин и т. и.
Как только требования и ограничивающие факторы будут выявлены, па
их основе необходимо создать предварительную рабочую модель,
отражающую процедуру отбора в целом, письменно изложив
технические характеристики, которыми должна обладать процедура
отбора (например, минимальный уровень надежности и критериальной
валпдности), а также описание процедуры отбора в целом. Желательно,
чтобы разрабатывающий процедуру специалист по персоналу имел
достаточные знания о людях и их поведении, а также методологические
знания в области различных инструментов и технологий отбора.
Наследующем этапе осуществляется проверка или имитационное
моделирование пробной процедуры отбора для оценки ее прикладных,
прогностических и экономических качеств. 11а этом этапе имеет смысл
рассмотреть такие вопросы, как:
• сколько времени требуется на проведение процедуры отбора;
• сколько кандидатов можно одновременно оценить с помощью этой
процедуры в течение определенного времени;
• каковы валидность и надежность метода отбора;
• насколько эффективно процедура отбора способствует получению
необходимой информации;
• насколько справедлива процедура;
• каково соотношение размеров выгоды и затрат.
Оптимизация разработки процедур отбора ■ 97

Как только будут определены эти характеристики, следует оценить,


насколько они соответствуют ранее определенным требованиям и
ограничениям, и признать пробную модель удовлетворительной или
неудовлетворительной.
На последнем этапе принимается решение о том, следует ли применять
на практике данную процедуру. Если процедура признана
неудовлетворительной, возможно вернуться на более ранние этапы,
внести необходимые изменения и усовершенствовать процедуру. Сле-
дует понимать, что, как и в случае проектирования большинства других
объектов, для разработки оптимальном процедуры отбора часто
требуется несколько попыток. Однако выгода, которую принесет ос-
новательно подготовленная процедура отбора, чаще всего перевешивает
любые дополнительные расходы.

Оценочные стандарты
Оптимизация процедур отбора с помощью модели этапа проекти-
рования имеет много преимуществ. Основное из них заключается в том,
что благодаря ясной формулировке конкретной проблемы и пред-
лагаемых путей ее решения на этапе разработки уделяется внимание той
деятельности, которая, возможно, рассматривалась недостаточно или
вообще не учитывалась. Например, разработчики должны рассмотреть
возможность изменения профессиональной деятельности на конкретной
должности или изменения рабочей обстановки в течение применения
процедуры отбора. Другие преимущества связаны с тем, что па этапе
разработки особое место занимает обеспечение обратной связи, что
позволяет выявить возможные ошибки в проектируемой системе и
последовательно решить эти проблемы. Как правило, ошибки в
проектируемой системе можно обнаружить при оценивании со-
ответствия каждой ее части определенным стандартам, наиболее
важными из которых являются эффективность и практичность про-
цедур, их воздействие на кандидатов, а также административные со-
ображения.
Эффективность процедуры обычно оценивается с точки зрения того,
насколько она позволяет получить точную информацию, с помощью
которой будут выбраны наиболее подходящие кандидаты. В случаях,
когда не удастся получить необходимую информацию о
прогнозирующем параметре, например при тестировании но профес-
сиональным качествам, или о критерии, например о качестве выполне-
ния работы, может потребоваться более тщательный сбор информации
4 2ЧЧ
98 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

или применение других методов. Аналогичным образом следует де-


тально проанализировать эффективность средств, которые могут при-
меняться для привлечения кандидатов, имеющих соотвегсгвующую
квалификацию (для итого может применяться «внутренняя» реклама,
объявления в газетах; также можно воспользоваться помощью профес-
сиональных организации или агентств по подбору персонала); вни-
мательно надо отнестись и к содержанию информации, направленной на
привлечение кандидатов. В объявлении необходимо по возможности
найти верное соотношение между созданием привлекательного образа
организации и указанием практической информации о конкретной
должности.
С точки зрения стандарта полезного действия каждый шаг или
инструмент, используемый при разработке процедуры отбора, может
повышать полезность процедуры в целом, по при этом также возра-
стают и затраты. Чаще всего темпы роста затрат и предполагаемой вы-
годы не совпадают, при :>том полезность в определенный момент пе-
рестает расти, не поднимаясь выше некоторого уровня, а затраты про-
должают увеличиваться. Следовательно, одним из наиболее важных
стандартов, соответствие которым необходимо контролировать, явля-
ется соотношение размеров выгоды и затрат. Роу (Roe, 1989) предлагает
два основных способа улучшения соотношения затрат и полезности:
сокращение длины теста пли продолжительности процедуры,
позволяющее снизить затраты, и многоэтаппость процедуры отбора,
когда на первом этапе используются, например, психологические тесты,
после прохождения которых часть кандидатов отсеивается, а остав-
шиеся проходят процедуру отбора с помощью метода ассессмепт-
центра. Таким образом, число кандидатов сокращается после каждого
этапа. Детальное исследование, проведенное Пенном и др. (Payne et al.,
1992) на материале отбора персонала в компании «Форд» показало, что
эта стратегия может обеспечить снижение затрат на применение
ассесмент-центра с 788,46 до 187,50 фунтов стерлингов. Однако этот
подход пригоден только в случаях, когда доля (побранных кандидатов
является достаточно небольшой (т. е. на должность претендует большое
число кандидатов).
Другим оценочным стандартом являются этические соображения,
связанные в первую очередь с вопросами конфиденциальности ин-
формации о кандидатах; она должна не только храниться в падежном
месте, но и быть точной и пригодной для инспекции; этические вопросы
также связаны с предупреждением дискриминации (см. гла-
Оптимизация разработки процедур отбора ■ 99

ву 11). Как правило, последняя проблема связана в основном с при-


нятием решений об отборе или отсеве кандидатов.
Еще одним важным оценочным стандартом являются админист-
ративные соображения. На практике они чаще всего связаны с задачей
наиболее аффективного использования сотрудников при проведении
процедуры отбора с целью сократить затраты на оплату труда. Это
может осуществляться за счет определения стандартной продол-
жительности собеседований или испытаний, организации проведения
различных этапов в другом порядке, позволяющей оптимально ис-
пользовать кадровые ресурсы, или же за счет более тщательного про-
ведения анализа профессиональной деятельности, решающего и другие
задачи, стоящие перед организацией, помимо отбора персонала,
например проведение требуемой по закону оценки риска.

Окончательный вариант проекта


Окончательный вариант модели этапа проектирования может быть
изложен к форме состоящего из двух частей руководства по примене-
нию, где подчеркивается и разъясняется, какие действия и кем должны
предприниматься на каждом этапе процедуры отбора. В первой части
должны содержаться инструкции, поясняющие, как правильно
проводить процедуру отбора, в том числе может указываться:
• описание необходимого оборудования;
• сколько и каких сотрудников будут участвовать в этой работе на
каждом ее этапе;
• руководство по проведению различных процедур отбора;
• вспомогательные средства, такие как контрольные перечни, нор-
мативные таблицы, бланки и т. п.
Во второй части рассматриваются рабочие характеристики процедуры
отбора в целом, при этом должно указываться следующее:
• технологическая схема процедуры в целом, где указывается по-
следовательность действий и связь между ними;
• описание технологий сбора данных, использованных для разработки
процедуры;
• стандарты, применявшиеся в процессе разработки, и то, насколько
разработанная процедура им соответствует;
• описание методов отбора, которые предстоит использовать в ходе
данной процедуры, данные о ее прогностической валидностн и по-
лезности, а также критерии для принятия решений.
4*
Глава 6

Методы отбора: собеседование

Для прохождения собеседования на должность менеджера по маркетингу в


небольшой фирме «Десктоп», производящей мебель для офиса и насчитыва-
ющей 200 сотрудников, были отобраны двенадцать кандидатов. В этой ком-
пании планировалось в течение ближайших двух лет осуществить расшире-
ние предприятия. В помощь специалисту отдела персонала для проведения
собеседований был назначен менеджер по продажам, имевший опыт подоб-
ной работы. Было решено, что каждый из них проведет собеседования со
всеми кандидатами. Затем они сравнят, кого каждый из них считает наибо-
лее подходящим на эту должность.
Менеджер по продажам начинал собеседование с того, что предлагал канди-
дату сесть на стул, поставленный напротив его стола, и затем начинал свет-
скую беседу, одновременно оценивая внешний вид и поведение кандидата.
После этого менеджер по продажам просматривал бланк заявления кандида-
та и задавал вопросы, связанные со сведениями, полученными ранее. Он про-
верял содержание бланков, задавая такие вопросы, как: «Есть ли в вашем
распоряжении служебный автомобиль?» и «Устраивает ли вас работа по вы-
ходным или по вечерам?» Затем наступала очередь вопросов об опыте
работы, и менеджер, как правило, спрашивал что-либо типа: «Вы уже
работали с такими людьми, не так ли?» или: «Приходилось ли вам когда-
либо выполнять подобную работу?» После этого менеджер по продажам
интересовался, как кандидат проводит свободное время, заканчивал
собеседование разговором о находившемся в то время у власти
правительстве. Затем собеседование с кандидатами проводила специалист
по кадрам; она приглашала кандидата сесть в мягкое кресло за кофейным
столиком и садилась рядом. После светской беседы она объясняла порядок
проведения собеседования и задавала всем кандидатам одни и те же
вопросы типа: «Расскажите мне о...» или: «Как бы вы поступили в случае,
если...?»
Специалист по кадрам записывала ответы каждого кандидата на заранее
подготовленном бланке, разработанном на основе ранее проведенного
анализа профессиональной деятельности, при этом каждый ответ
оценивался по шкале, указывающей, является ли он хорошим, средним или
неудовлетворительным. После того как кандидат отвечал на все вопросы,
ему предлагалось
100 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

Преимущество описанного руководства по применению процедуры


отбора состоит в том, что оно подходит для самых разнообразных
ситуаций. Так, оно может быть использовано для защиты па судебном
процессе, если компанию несправедливо обвинят в дискриминации;
руководство может стать практической основой для оценки процедур
отбора на должности различных типов; у сотрудников разных отделов,
например линейных руководителей, появляется возможность озна-
комиться с процедурами отбора персонала, принятыми в организации;
руководство предотвращает повторное выполнение одной и той же
работы в разных зданиях, на разных участках или заводах; кроме того,
оно может использоваться для обнаружения снижения валидпости
дайной процедуры с течением времени.

Краткое содержание
Описанные в згой главе методики анализа полезности и моделирования
этапа проектирования позволяют специалистам по персоналу легче
оценить прибыль на вложенный каптал и добиться роста этого
показателя. Описанные нами стандарты дают возможность си-
стематически выявлять и исправлять ошибки, которые могут возникать
при проектировании и реализации процедур отбора персонала. Это
поможет обеспечить высокое качество как процедуры отбора персонала
в целом, так и ее последствий, поскольку оптимальная процедура
приводит к найму сотрудников более высокого уровня, работающих
более продуктивно. Основными стандартами здесь являются
эффективность процедуры получения необходимой информации, ее
роль в установлении наиболее выгодного соотношения размеров вы-
годы и затрат, а также то, насколько данная процедура позволяет свести
к минимуму дискриминацию кандидатов. Преимущество оценивания
процедуры отбора на основе этих стандартов состоит в том, что
достаточное внимание уделяется приемам и видам деятельности, часто
не рассматриваемым в других случаях.
Глава б
Методы отбора: собеседование

Для прохождения собеседования на должность менеджера по


маркетингу в небольшой фирме «Десктоп», производящей мебель
для офиса и насчитывающей 200 сотрудников, были отобраны
двенадцать кандидатов. В этой компании планировалось в
течение ближайших двух лет осуществить расширение
предприятия. В помощь специалисту отдела персонала для
проведения собеседований был назначен менеджер по продажам,
имевший опыт подобной работы. Было решено, что каждый из
них проведет собеседования ее всеми кандидатами. Затем они
сравнят, кого каждый из них считает наиболее подходящим на
эту должность.
Менеджер по продажам начинал собеседование с того, что
предлагал кандидату сесть на стул, поставленный напротив его
стола, и затем начинал светскую беседу, одновременно оценивая
внешний вид и поведение кандидата. После этого менеджер по
продажам просматривал бланк заявления кандидата и задавал
вопросы, связанные со сведениями, полученными ранее. Он про-
верял содержание бланков, задавая такие вопросы, как: «Есть ли
в вашем распоряжении служебный автомобиль?» и «Устраивает
ли вас работа по выходным или по вечерам?» Затем наступала
очередь вопросов об опыте работы, и менеджер, как правило,
спрашивал что-либо типа: «Вы уже работали с такими людьми,
не так ли?» ил и: «Приходилось ли вам когда-либо выполнять
подобную работу?» После этого менеджер по продажам
интересовался, как кандидат проводит свободное время,
заканчивал собеседование разговоров о находившемся в то время
у власти правительстве. Затем собеседование с кандидатами
проводила специалист по кадрам; она приглашала кандидата
сесть в мягкое кресло за кофейным столиком и садилась рядом.
После светской беседы она объясняла порядок проведения
собеседования и задавала всем кандидатам одни и те же вопросы
типа: «Расскажите мне о...» или: «Кабы вы поступили в случае,
если,..?» Специалист по кадрам записывала ответы каждого
кандидата на заранее подготовленном бланке, разработанном на
основе ранее проведенного анализа профессиональной
деятельности, при этом каждый ответ оценивался по шкале,
указывающей, является ли он хорошим, средним или
неудовлетворительным. После того как кандидат отвечал на все
вопросы, ему предлагалось что-либо добавить или же спросить о
должности и компании. Помимо прочего, специалист по кадрам
оценивала каждого кандидата с точки зрения его навыков
общения; на основе заранее определенных принципов выставля-
лись баллы за выразительность, уверенность в себе и
энергичность. После проведения всех собеседований кадровый
специалист и менеджер по продажам провели ранжирование
кандидатов, начиная с наиболее подходящих и заканчивая не
подходящими для работы. Результаты этого ранжирования
значительно отличались. Кандидат, которого кадровый
специалист признала наиболее подходящим, в списке менеджера
по продажам занимал последнее место. После некоторого
обсуждения стало ясно, что менеджер оценивал кандидатов под
влиянием впечатления от их внешнего вида и манер, а также
учитывал их профессиональную квалификацию, политические
взгляды и занятия в свободное время. Специалист по кадрам
уделяла внимание исключительно способностям кандидатов и их
опыту работы.

Выбор между традиционными и структурированными


собеседованиями
На примере компании «Десктоп» видно, что собеседования
бывают разные и их определенные характеристики влияют на
качество полученной информации, а затем и на решения об
отсеве или приеме на работу. Наиболее важной характеристикой
собеседования является то, как оно проводится- В
вышеприведенном примере различия в выборе кандидатов
объяснялись тем, что менеджер по продажам проводил
собеседование в традиционном, свободном формате. В этом слу-
чае оценивание осуществляется в основном под влиянием неосо-
знанного восприятия того, насколько кандидат подходит на
данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие
вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да», «нет»
или говорить что-либо достаточно очевидное. В отличие от
менеджера по продажам кадровый специалист пользовалась
структурированным форматом, при котором основное внимание
уделялось факторам, влияющим на выполнение работы, причем
задавались открытые вопросы, на которые требовалось дать
подробные ответы. Эффективность стратегии, примененной
специалистом по персоналу подтверждается выводами
исследований, доказывающих, что структурированные
собеседования, вопросы которых тесно связаны с
профессиональной деятельностью, лучше позволяют
прогнозировать будущую профессиональную деятельность
кандидата, чем собеседования, не имеющие достаточно
определенной (или какой бы то ни было) структуры. Возможно,
это объясняется тем, что структурные ограничения вынуждают
проводя щих собеседование уделять больше внимания
сведениям, связанным с профессиональной деятельностью, и при
этом к минимуму сводится возможность сбора посторонней
информации, а кроме того, значительно меньшее воздействие на
принятие решении об отборе оказывают предубеждения и
пристрастия.
Полезность традиционных кадровых собеседований,
нацеленных, как правило, на выявление у кандидата тех
характеристик, которые считаются важными для выполнения
профессиональной деятельности, многими исследователями
подвергалась сомнению (см., например, Arvey and Campion, 1982)
по причине недостаточного прогностического потенциала таких
собеседований. Их средний коэффициент валидности (см. главу
4) составляет, как правило, менее +0,2, тогда как
структурированные собеседования имеют коэффициент
валидности около +0,44. В Великобритании традиционные
собеседования в свободной форме, несмотря на свой слабый
прогностический потенциал, все еще широко используются. Как
и при использовании других методов отбора, при проведении
собеседования важнейшей задачей является обеспечение
надежности и валидности. Считается, что относительно низкий
уровень надежности и валидности традиционного
неструктурированного собеседования связан с отсутствием
стандартизации. Как видно на примере компании «Десктоп», это
приводит к тому, что сотрудники, проводившие собеседования,
часто не могут прийти к согласию при оценке конкретных
кандидатов (т. е. недостаточна меж экспертная надежность). Эти
два аспекта наиболее важны для обеспечения надежности
собеседований, но почти все исследования, за исключением всего
нескольких, показывают, что традиционные собеседования
имеют низкую меж экспертная надежность. Интраэкспертная
надежность часто оказывается значительно выше, но при этом
она может находиться под влиянием запоминания кандидатов и
предубеждений проводящего собеседования сотрудника. Сле-
довательно, можно сделать вывод, что весьма выгодным с
коммерческой точки зрения будет повышение степени
надежности, а также и валидности собеседования путем
разработки определенной структуры.
Структурированные собеседования

Хорошим примером структурированных интервью,


определяемых содержанием должности и сосредоточенных на
поведении кандидата, являются несколько упомянутых ниже.
Прежде всего это метод ситуативных собеседований (SI,от англ.
situational interview). Он разработан Гэри Лэтамом и его
коллегами (в частности, в работе Лэтама и Саари, Latham and
Saari, 1984). Затем следуют формализованное (моделирующее)
собеседование с целью определения нонедения^ЙЩ patterned
behaviour description interviews) — автором этого подхода
является Том Яиц (см., например, Janz, 19S9a), — а также метод
разнонаправленного собеседования (MMI, multimoda!
interviewing), разработанный Хайнцем Шулером (Schuier and
Funke, 1989). Разнонаправленное собеседование сочетает в себе
достоинства ситуативных и поведенческих собеседовании, но при
этом уделяется внимание и другим важным характеристикам.
Хотя между этими методами существует определенное
сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено
на разных явлениях (сравнение можно увидеть в табл. 6.1).
Например, ситуативные собеседования сосредоточиваются на
способности кандидатов представить, каким будет их поведение в
данной ситуации. В основе этого типа собеседований лежит
теория целевых установок (Locke and Latham, 1990) и убеждение,
что намерения или цели человека являются прямым
предварительным показателем его поведения. Подход PBDI,
напротив, базируется на эмпирическом трюизме, состоящем в
том, что прошлое поведение может предсказывать будущее
поведение. Кандидатам дается описание ситуации, и их просят
пояснить, как они действовали в прошлом в такой или подобной
ситуации. По сути, основное отличие между расстановкой
акцентов в ситуативном собеседовании и .PBDI МОЖНО
сформулировать так: в первом случае спрашивают: «Что бы вы
сделали, ЕСЛИ...», а во втором — «Что вы делали, КОГДА...»
Например, при проведении ситуативного собеседования
кандидата могут спросить: «Что бы вы сделали, если бы ваш
супруг (супруга) был(а) в отъезде, а ваш ребенок заболел за пару
часов до того .момента, как вы должны начать работу?», тогда
как на собеседовании типа PBDI вопрос может звучать так:
«Расскажите о самом недавнем случае, когда вы не смогли выйти
на работу и должны были остаться дома. По какой причине это
произошло?» При проведении разнонаправленного
собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему,
поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы,
при этом также обеспечивается возможность оценить различные
психологические конструкты, например социальную ком-
петентность кандидата или мотивацию достижения.
Примечательно то, что все три подхода сосредоточиваются
на примерах повеления, определяемых на основе анализа
профессиональной деятельности, а не на установочных или
личностных переменных. Тем не менее сосредоточенность
вопросов на поведении в прошлом на

Таблица 6.1
Сравнение различных методов проведения
структурированных собеседований

Характеристики S P M

I BDI MI
В основе лежит теория х — х
х х х
Анализ профессиональной деятельности:
техника выбора релевантных образцов поведения
Клиент пишет и задает вопросы х — /

Психолог / прошедший специальную подготовку — х /


опрашивающий подготавливает и задает все вопросы
Всем кандидатам задаются одинаковые вопросы х — /

«Зондирование» допускается или даже поощряется — х х

Задающие вопросы получают руководство по х — х


оцениванию
В вопросах основное внимание уделяется прошлому — х х
В вопросах основное внимание уделяется будущему х — х
Основное внимание уделяется поведению х х х
Проверка желательности в социальном плане х — /
Очевидность надежности х х х
Очевидность вадндности х х х
Очевидность полезности х х х
Очевидность справедливости испытания х — /
Очевидность практичности x — х
Оценивание других характеристик — — х

практике имеет один недостаток, а именно то, что кандидаты


без опыта работы (например, выпускники вузов) не смогут
должным образом ответить. Можно сделать вывод, что для
проведения отбора в таких группах кандидатов предпочтительно
использовать ситуативные или разнонаправленные
собеседования. Подход PBDI основывается на предположении,
что кандидатом свойственна высокая степень самосознания,
воспоминания никак не искажаются, а предубеждения
исключены, но ил самом деле любое из этих требовании
выполняется далеко не всегда.
Другие отличия связаны с построением собеседования.
Например, в соответствии с метолом PBDI с читается
желательным ^глубокое зондирование», при этом ответы
оцениваются на основе субъективного мнения проводящего
собеседование, тогда как на ситуативных собеседованиях
требуется дать ответы только на определенные вопросы, причем
ответ фиксируется на основе заранее установленных образцов и
оценивается как хороший, средний или неудовлетворительный.
Разнонаправленное собеседование, в отличие от этих двух типов,
является более разносторонним, поскольку в нем особо
учитывается необходимость в течение каждого сеанса
собеседования рассматривать различные аспекты, каждый из
которых оценивается по шкале рейтинга поведения
{Behaviourally Anchored Rating Scale). Например, может
оцениваться умение кандидатов представить себя, их профессио-
нальные интересы н причины выбора организации; кроме этого,
проводится отдельная беседа в свободной форме, где задающий
вопросы может «зондировать» кандидата. Здесь также задаются
определенные биографические и ситуативные вопросы, для
которых более подробное «зондирование» не предусмотрено.
Кроме того, разнонаправленное собеседование может
адаптироваться для оценки других характеристик кандидата,
которые будут признаны важными, например социальная
компетентность или мотивация достижения- Разнонаправленное
собеседование в отличие от двух других подходов включает еще
и реалистичное описание работы до приема нового сотрудника
(RJP). Здесь кандидату сообщается, что в действительности
представляет данная должность, какой образ жизни ему придется
вести, какова преобладающая корпоративная культура и т. п.
Само по себе такое описание может улучшить свойственное
процедуре отбора в целом соотношение размеров выгоды и
затрат за счет снижения текучести кадров. Исследования
показывают, что реалистичное описание работы приводит, как
правило, к снижению связанных с ней ожиданий, первоначально
имевшихся у кандидата. При этом у него появляется возможность
осознанно и самостоятельно сделать выбор, обеспечивается
большая ответственность за дела предприятия, появляется
удовлетворенность работой, возрастают результаты
профессиональной деятельности и продолжительность
пребывания сотрудника в должности.

Разработка структурированных собеседований

Каждый из вышеописанных подходов требует


предварительно провести тщательный анализ профессиональной
деятельности, чтобы можно было выявить примеры особенно
хорошего или плохого выполнения данной работы (см. главу 3).
Затем этим примерам экспертами в данной области или
сотрудниками, выполняющими подобную работу, присваивается
рейтинг, и, таким образом, создается эталон, которым
опрашивающие будут пользоваться при оценивании ответов
кандидатов. После этого разрабатывается банк ситуативных
вопросов, для каждого из которых имеется оценочный ключ,
основанный на описании поведения (например, это могут быть
такие оценки, как низкий, средний или высокий уровень). Такой
ключ обеспечивает системную основу оценивания, позволяя
добиться как максимальной надежности, так и высокой
валидности суждений о кандидатах. При отсутствии руководства
для оценивания структурированное собеседование может
оказаться ничуть не лучше неструктурированного. Некоторыми
исследователями были разработаны шкалы на основе методов,
применяемых при использовании шкалы рейтинга поведения
(BARS, см. главу 3). Какая бы процедура ни применялась, важно
обеспечить согласованность и объективность оценивания,
которые можно контролировать путем частых проверок меж
экспертного согласия. После разработки материалов начинается
подготовка опрашивающих, цель которой — обучить
наблюдению, развить навыки межличностного общения,
оценивания, проведения собеседования и формулировки
вопросов. Затем сотрудники, которые будут проводить
собеседование, отрабатывают, .запросы на практике и получают
обратную связь, оценку своей деятельности. Здесь можно
использовать видеосъемку, позволяющую облегчить обратную
связь.
В ходе самого собеседования кандидату задают примерно
двенадцать вопросов из заранее разработанного набора; вопросы
могут быть представлены устно или на карточках и ставятся по
одному. Кампион и др. (Campion et al., 1988) указывают, что
важным требованием к проведению структурированных
собеседований является то, что каждому кандидату должны
задаваться одни и те же вопросы, тогда как другие исследователи
считают, что предпочтительнее задавать кандидатам не
совершенно одинаковые, а стандартизированные вопросы из
заранее определенной группы категорий. Ниже приводится
пример вопроса и ключа для определения оценки, взятый нами из
работы Робертсона и др. (Robertson et al., 1990).

Пример пункта ситуативного собеседования

Два молодых человека, немногим старше двадцати,


обратились в вашу организацию с целью получить
финансирование для открытия предприятия но производству и
продаже оборудования, позволяйте- . го владельцам домашних
компьютеров легко преобразовывать игровые программы для
использования их на других моделях компьютеров. Молодые
люди талантливы и увлечены этой идеей, но при этом они честно
признаются, что у них нет никакого опыта в сфере бизнеса,
производства или продаж. Что вы им посоветуете?
Оценивание по шкале
Низкий уровень • Посоветовать связаться с
кем-либо другим (например, с бухгалтером) и
получить информацию о движении денежной
наличности
• Порекомендовать отказаться от этого
замысла, поскольку он слишком рискован и
отсутствует рынок сбыта
Средний уровень • Порекомендовать им
какую-либо информацию » Посоветовать нанять в свою
компанию опытного предпринимателя
• Сказать, что бухгалтер подсчитает издержки и
подготовит отчет
• Назначить для молодых людей встречу со
специалистами нашей организации • Попросить
их прийтп снова, дополнительно обдумав
свое деловое предложение
Высокий уровень • Сказать, что организация очень
заинтересована в таких клиентах, как они
• Расспросить их о юридических аспектах
преобразования игр
• Спросить, есть ли у них опытный образец
оборудования
• Связаться с патентным бюро
• Сказать, что в этой области в настоящее
время наблюдается значительный рост
• Получить необходимую информацию и
порекомендовать обратиться в Министерство
торговли, в организации по поддержке новых
компаний, а также предложить имеющуюся в
вашей организации информацию и помощь
бухгалтеров

В сущности, структурированное собеседование обладает


тремя важнейшими характеристиками, а имеиио тем, что вопросы
разрабатываются на основе проведенного анализа
профессиональной деятельности. всем кандидатам должны
задаваться вопросы одних и тех же типов и результат выражается
в форме оценки, установленной по определенной системе.
Оценочные стандарты

В последние годы у структурированных собеседовании чаще


всего наблюдаются хорошие показатели валидности. Имеются
также сведения о значительном уровне валидности
разнонаправленных собеседований, проводившихся для отбора
на самые разные должности. от стажеров в банках или студентов
школ бизнеса (при этом валидность выявлялась через четыре с
половиной года после собеседования) до инженеров и ученых Б
отделах исследований и развития. Без учета поправок
коэффициенты прогностической валидности составили от 0,27 до
0,37. Проведенный Шулером и Мозером (Schuler and Moser, 1995)
анализ четырех исследований, в которых рассматривалась
валидность разнонаправленных собеседований, показал, что
валидность с учетом поправки составила 0,51. Интересно, что в
других проведенных за последнее время исследованиях
высказывается мнение, что ситуативные собеседования, основное
внимание которых направлено на будущие намерения, обладают
большей критериальной валидностью (0,50), чем .PBDI
(формализованное собеседование с целью определения
поведения) (0,39), основное внимание которого уделяется
поведению в прошлом (McDaniel et al., 1994). Эти данные от-
ражают, возможно, теоретическое обоснование каждого подхода.
Хотя показатели валидности являются величинами одного
порядка, разница между ними приводит к значительному
различию предполагаемой финансовой прибыли, определяемой
на основе соотношения размеров выгоды и затрат (см. главу 5).
Исследования также показали, что критериальная валидность
структурированных интервью оказывается выше в тех случаях,
когда их проводит один сотрудник, а не группа специалистов
(показатели соответственно 0,46 и 0,38). Проведение
собеседования группой специалистов требует больших затрат
времени, средств, а также более сложной подготовки, чем в
случае собеседования, проводимого одним сотрудником, и хотя
при оценивании каждого кандидата несколькими экспертами
надежность должна быть выше, межэкспертная надежность при
этом оказывается обычно низкой.
Совокупность результатов описанных выше исследовании
позволяет прийти к выводу, что структурированные
разнонаправленные или ситуативные собеседования, проводимые
одним сотрудником и использующие руководство для
оценивания кандидатов на основе поведения, являются более
надежными, валидными и рентабельными. Насколько известно
авторам книги, эта позиция начинает завоевывать доверие и
многие консалтинговые фирмы Е! кадровые специалисты стали
проводить структурированные собеседования, уделяя особое
внимание профессионально важному поведению, хотя все еще
часто собеседование проводит группа специалистов.
Было обнаружено, что надежность структурированных
собеседований значительно выше, чем традиционных, главным
образом благодаря применению руководства для оценивания, в
основе которого лежит описание поведения. Все это было
показано в проведенном Лэтамом и Саари (Latham and Saari,
1984) исследовании ситуативных собеседований. В этой работе
сообщается, что проводящие опрос сотрудники первоначально
записывали свое общее впечатление о том или ином кандидате,
не используя руководство для оценивания. Последовавшая за
этим повторная оценка тех же самых кандидатов на основе
руководства привела к значительно лучшим показателям надеж-
ности и валидности. В целом было выявлено, что все три типа
структурированных собеседований обладают приемлемой
межэкспертной надежностью (от 0,71 до 0,96) и внутренней
согласованностью (от 0,61 до,0;82).
Положительной характеристикой структурированных
собеседований является меньшая зависимость результатов от
предубеждений опрашивающих, т. е. ошибок типа «кандидат
рассуждает так же, как и я/>, от влияния первого впечатления и
эффекта снисходительности. Кроме того, структурированные
собеседования ограничивают возможность расовой или половой
дискриминации кандидатов, благодаря чему предприятию легче
защитить свои интересы в случае судебного процесса. Можно
сделать вывод, что структурированные собеседования более
соответствуют принятому Комиссией по равным возможностям
Великобритании своду правил (UK Equal Opportunities Com-
mission's Code of Practice), где предписывается, чтобы «вопросы,
задаваемые на собеседовании, были связаны только с
требованиями должности. В случае, когда необходимо узнать о
кандидате частные подробности, а также насколько они позволят
кандидату выполнять работу, об этом следует спрашивать в
нейтральной форме у всех кандидатов.
Другим положительным свойством структурированных
собеседований является их субъективная приемлемость. В США
было проведено исследование, в ходе которого пользователи
процедур кадрового отбора, другие сотрудники предприятий,
потенциальные кандидаты, а также ад покаты сравнивали
практичность традиционных и структурированных
собеседований. В число пользователей входили представители
верхних эшелонов компаний, линейные менеджеры, а также
сотрудники отдела персонала. Было выявлено, что группа
пользователей предпочла структурированные собеседования как
дающие возможность:
• казаться организованными и хорошо подготовленными;
• определить способность кандидатов выполнять
определенную работу;
• сравнивать кандидатов объективно;
• принимать или отсеивать кандидатов только на основании
причин, связанных с выполнением работы.
Структурированные собеседования были ниже оценены с
точки зрения легкости их подготовки, для которой чаще всего
требуется не менее одного дня, тогда как собеседование в
свободной форме может ' быть проведено сразу же, в любой
необходимый момент. Многие сотрудники предприятий не
считали, что одна из форм проведения собеседования является
более предпочтительной, тогда как студенты колледжей
выразили предпочтение традиционным собеседованиям,
поскольку в этом случае имеется большая возможность выиграть
в суде дело о дискриминации при отборе. Адвокаты, как и
ожидалось, предпочли структурированные собеседования,
поскольку в этом случае легче защищать компанию от обвинений
в дискриминации, с которыми обращаются в суд отсеянные
кандидаты. Приводились следующие доводы в пользу
структурированных собеседований:
• они основаны на анализе профессиональной
деятельности;
• вопросы представляют собой описания реального
поведения, связанного с конкретной работой;
• менее вероятна возможность того, что сыграют роль
предубеждения опрашивающего;
• всем кандидатам задаются одни и те же вопросы.
Это исследование проведено в США, но вероятнее всего,
и Великобритании результаты отличились бы: незначительно,
судя по все большему распространению структурированных
собеседований.
Что касается полезности, то в исследовании Кампиона н др.
(Campion et al., 1988) приводится показатель $100 тыс. в год в
случае приема 149 кандидатов на основе ситуативных
собеседований. Кроме того, Шулером и др. (Schuler et at., в
печати) был проведен анализ общей полезности оценочного
центра, предназначенного для отделов исследований и развития,
где одним из компонентов центра являлось разнонаправленное
собеседование. Как ни странно, коэффициент валидности
разнонаправленного собеседования оказался сравнимым с
показателями, определенными для оценочного центра в целом-
Можно предположить, что потенциальная прибыль от
проведения одних только разнонаправленных собеседовании
равна прибыли, получаемой при использовании ассесмент-
центра.

Собеседование как социальное взаимодействие

Важно понимать, что собеседование по сути представляет


собой процесс социального взаимодействия и с этим связаны
возможные проблемы, вызванные проблемами общения и
ошибочными суждениями как проводящего собеседование, так и
кандидата. Подобные проблемы наиболее значительны при
проведении традиционных, неструктурированных собеседований.
В 1981 году, опираясь на теорию атрибуции (см. Kelley and
Michela, 1980), Хэрриот утверждал, что повсеместно
наблюдаемый низкий уровень валидности, присущий тра-
диционным кадровым собеседованиям, может отчасти
объясняться неправильным пониманием участниками своей роли,
а также неверной трактовкой опрашивающими поведения
кандидатов.
Кажется, что в основе большинства подобных проблем лежит
несогласованность ожиданий кандидатов и опрашивающих.
Сюда же может добавиться допускаемая кандидатом или
опрашивающим так называемая фундаментальная ошибка
атрибуции (см. главу 10), состоящая в том, что поведение другого
приписывается в основном личностным факторам. При этом не
учитывается влияние факторов ситуативных. Например,
опрашивающие обычно считают, что кандидаты, которые на
собеседовании кажутся тревожными, ведут себя таким образом,
поскольку являются беспокойными людьми, а не потому, что
находятся под воздействием стресса, связанного с прохождением
собеседования. Наглядный пример несоответствия ожидании
кандидатов и опрашивающих, его влияние па решения о приеме
кадров можно найти в работе Хэрриота и Ротвелла (Herriol and
RothweU, 1981). В ней на основе реальных собеседовании было
показано, что опрашивающие предполагают, что кандидат
большую часть времени будет говорить о себе, тогда как сами
кандидаты ожидали, что опрашивающие большее время посвятят
разговору об организации и вакантной должности. Чем меньше
кандидаты говорили о себе, чем меньше вопросов они задавали
опрашивающим, тем меньше у них было шансов, что их
признают пригодными для данной работы. Это может служить
показателем того, что мнение о человеке отчасти определяется
тем, является ли его поведение ролевым (in-role) при внеролевом
(out-of-гоlе). Ролевое поведение заключается в следовании
нормам, диктуемым условиями, имеющими преимущественное
значение; поведение человека обычно считается внеролевым,
если кажется, что он действует в основном под влиянием своих
личных предпочтений. Однако часто правила, действующие при
проведении собеседования, недостаточно ясны и неодинаковы в
разных организациях, и в результате любая из участвующих
сторон может считать другую сторону нарушителем
установленных правил, что приводит к приписыванию не-
желательных качеств. Ролевое или внеролевое поведение может
проявляться в вербальном поведении (например, в том, что
именно говорится), невербальном поведении (например, в языке
жестов), артнкулятивном поведении (например, громкости
голоса, быстроте речи и т. п.) и во внешности (например, в
одежде). Все эти формы поведения могут оказать влияние на
решение о трудоустройстве или отказе как со стороны
организации, так и со стороны кандидата. Исследования
реальных собеседований, рассматривающие важность
вербального, невербального и артикуляционного поведения для
принятия решений об отборе, выявили, что наибольшее значение
имеет «то, что говорится», чуть меньшее — то, насколько ясно
говорит кандидат. Умение спокойно себя вести и внешность
кандидата также играют роль, но не настолько значительную.
Сильно влияет на решения о приеме или отказе зрительный
контакт. Отсеянные кандидаты в основном избегали зрительного
контакта, меньше улыбались и держались напряженно. Принятых
кандидатов, напротив, характеризовал высокий показатель зри-
тельного контакта. В своем исследовании 1990 года Нил
Андерсон и Вив Шаклетоп обнаружили, что на впечатления
опрашивающих о личности кандидата влияло невербалыюе повеление
кандидата. а именно: зрительный контакт, мимика, движения рук,
головы, положение тела. В свою очередь, такие впечатления о личности
кандидата влияли на решение о приеме или отсеве. Кроме того.
оказывало влияние то, насколько кандидат лично правился сотруднику,
задающему вопросы, и в какой степени опрашивающему казались, что у
кандидата с ним много общего. То же самое показали и другие
исследования:
чем более привлекательным кажется кандидат опрашивающему, тем
больше вероятность того, что ему будет предложена должность в ком-
пании. В целом к упоминавшихся выше исследованиях показывается,
что продолжительность зрительного контакта, которая считается по-
казателем уверенности кандидата в себе, играет очень важную роль во
время собеседования. При этом здесь можно обнаружить внутреннее
противоречие. С одной стороны, создается впечатление, будто опра-
шивающие ожидают, что кандидат будет в значительной степени под-
держивать зрительный контакт. С другой стороны, ожидается, что го-
ворить в основном будет кандидат. Не поддерживающие достаточный
уровень зрительного контакта кандидаты воспринимаются как люди,
демонстрирующие внеролевое поведение. В действительности их
действия совершенно уместны и соответствуют ролевому поведению,
поскольку слушатели в среднем смотрят на говорящих 75% от всего вре-
мени, тогда как говорящие на слушающих ~ только 40%. Таким образом,
не следует ожидать, что кандидаты, которые большую часть
собеседования говорят, будут при этом поддерживать высокую степень
зрительного контакта с опрашивающими. Здесь мы видим элементарный
пример того, как ложные ожидания со стороны сотрудников,
проводящих опрос, могут привести к негативным установкам по
отношению к кандидату.

Проводились также и исследования, оценивающие влияние


восприятия кандидатом опрашивающего. Оказалось, что стиль
общения опрашивающего (зрительный контакт, кивки головой и
улыбка) влияет на восприятие кандидатом самого
опрашивающего и качества его профессиональной деятельности.
Кроме того, в случаях, когда опрашивающие не поддерживают
зрительный контакт, кандидаты обычно дают более короткие
ответы. Это, в свою очередь, снижает вероятность предложений
по трудоустройству. Шмитт и Койл (Smitt and Coyle, 1976)
показали, что восприятие кандидатом личности опрашивающего
и его невербального поведения влияет на их решение принять
предложенную должность или отказаться от нее. В более поздних
исследованиях было выявлено, что на готовность кандидата
поступить на работу влияет то, насколько внимательным
слушателем кажется сотрудник, задающий вопросы. Таким же
образом, внешняя представительность опрашивающего, его
компетентность и умение сообщить необходимую информацию
формируют мнение кандидата о предложенной должности и об
организации в целом, что в итоге определяет решение кандидата
об устройстве на работу. Вышеприведенные сведения не
являются исчерпывающими, но все же достаточно важны,
поскольку показывают, как опрашивающие и кандидаты
реагируют друг на друга и как их восприятие определяет решение
опрашивающих о приеме кандидатов и решение кандидатов
принять предложенную должность.

Факторы, влияющие на принятие решений по


результатам собеседования.

Считается, что па принятие решений о приеме или отсеве


влияют и другие факторы, связанные с процессом проведения
собеседования. Имеются сведения о том, что проводящие
собеседование придают отрицательной информации о кандидате
большее значение, чем положительной (см. главу 10). В конце
1950-х годов было принято считать, что опрашивающие активно
пытаются обнаружить негативные сведения о кандидате,
поскольку пытаются подтвердить свое первое впечатление,
сложившееся в течение первых четырех минут собеседования. В
1960-х. г. 1970-х годах было проведено несколько .исследований,
поддерживающих это представление; в них показывались, что
негативная информация приобретает приблизительно вдвое
больший «вес», чем позитивная. В последние годы исследователи
не находят достаточного подтверждения этой точке зрения. Как
показывают исследования, проведенные в 1980-х годах,
опрашивающие независимо от первого впечатления
предпочитают получать от кандидата позитивную информацию.
Все же некоторые исследования говорят о том, что менее
подходящим кандидатам задают более негативные вопросы.
Причиной этого может быть то, что задающие вопросы
сотрудники более беспокоятся о том, чтобы не принять
неподходящего кандидата, чем о том, чтобы не отсеять
приемлемого. Это особенно проявляется в тех случаях, когда
сотрудник несет ответственность за свои решения. В самом деле,
имеются основания полагать, что чем большую ответственность
несут опрашивающие за решения об отборе персонала, тем более
вероятно, что эти решения будут приниматься на основе стерео-
типных представлений об идеальном кандидате.
Поскольку суждения, сформированные на основе
проведенных собеседовании, часто бывают достаточно
субъективными, они особенно подвержены влиянию
предубеждений, которые могут повлиять н на дальнейшие
решения о приеме кадров. Имеются явные свидетельства того,
что женщины получают меньше приглашении на работу, чем
мужчины с таким же образованием и рекомендациями, хотя это
различие может уменьшаться в зависимости от типа должности,
на которую они хотят поступить. В общем, у людей имеются
довольно прочно укоренившиеся стереотипы о том, является ли
работа «мужской», «женской» пли подходящей для всех.
Руководящая работа или вождение грузовых автомобилей чаще
всего признается мужской работой, тогда как профессия
косметолога или секретаря обычно считается женской.
Кандидаты могут признаваться более пли менее подходящими на
определенную должность в зависимости от того, насколько при-
влекательными их считает опрашивающий. Привлекательные
женщины, подающие заявление о приеме на канцелярские
должности, получают, как правило, более высокую оценку, чем
менее привлекательные, тогда как при приеме на руководящие
должности выше оцениваются менее привлекательные женщины.
Даже в тех случаях, когда женщины составляют менее четверти
от общего числа кандидатов, к ним все же относятся менее
благосклонно. Некоторые исследования также позволяют
утверждать, что при проведении собеседования могут оказывать
влияние расовые предрассудки, поскольку опрашивающие могут
придерживаться стереотипных представлений о личных
качествах и квалификации представителей этнических
меньшинств (см. Jenkins, 1986). Аналогичным образом на основе
небольшого числа работ можно увидеть, что кандидатам-
инвалидам обычно приписывают высокий уровень мотивации, но
при этом реже предлагают работу. Кандидаты, страдающие
нервным расстройством, также редко получают предпочтение.

Подготовка сотрудников для проведения собеседований

Во многих организациях сложилось мнение, что научиться


проводить собеседования можно только на собственном опыте.
Однако исследования доказали, что сотрудники с большим
опытом проведения собеседований часто не соглашаются друг с
другом, точно так же, как и менее опытные опрашивающие.
Причиной этого может быть отсутствие возможностей для
самообучения опрашивающих в процессе проведения
собеседований. Одним из способов снизить влияние пред-
рассудков опрашивающих на результаты собеседования является
проведение специальной подготовки сотрудников, приводящей к
повышению надежности и валидности процедуры.
О подготовке к проведению собеседований имеются
неоднозначные сведения. Основной ее целью может являться
снижение ошибок при оценивании. Хотя этот вид подготовки и
позволяет сократить число ошибок, особенно в случае
практических упражнений, при наличии обратной связи,
значительно более эффективной кажется иод-готовка к
использованию методов проведения структурированных
собеседований. Так, один из исследователей (Robertson et a!.,
1990) организовал подготовку сотрудников занимавшейся
финансовыми операциями компании к проведению ситуативных
собеседований, целью которых было оценить возможности
продвижения по службе уже работающих в организации
сотрудников, Обучение включало два различных этапа; на
первом разъяснялись цели собеседования и то, как его следует
проводить, а второй этап состоял из нескольких сеансов
тренировочных ролевых игр. Кроме того, для демонстрации
модели требуемого поведения сотрудникам показывали снятые
на видео ситуативные собеседования. Данные, собранные через
полтора года после проведения собеседований, показали, что
средние баллы, выставленные оценщиками, соответствовали
оценкам профессиональной деятельности кандидатов после
поступления на должность,
Полезна такая подготовка, которая направлена не столько на
уменьшение числа ошибок при оценивании, сколько на обучение
опрашивающих наиболее приемлемым формам поведения- Так,
Ховард и его коллеги (например, Howard and Dalley, 1979),
опираясь на методику оценки поведения, показали, что
проведение пятидневного тренинга по проведению
собеседований оказалось чрезвычайно эффективным, хотя
сотрудники уже имели опыт проведения собеседований.
Основное внимание в ходе тренинга уделялось совершенство-
ванию умения задавать вопросы, прорабатывались структура
собеседования, обеспечение поддержки, установление
взаимопонимания, умение выслушать и уделить внимание
наиболее важным сведениям;
в процессе обучения сочетались практические занятия,
обсуждение, демонстрация собеседований и обратная связь.
Вышеприведенные сведения показывают, что опрашивающие, не
имеющие специальной подготовки, по-разному рассматривают
кандидатов, а обучение дает
возможность свести различия к минимуму, повышая в
результате надежность и валидность. Эффективность подготовки,
возможно, состоит в том, что сотрудникам рекомендуется точно
соблюдать оптимальные процедуры проведения собеседования, и
результате чего снижается влияние предвзятости и
предрассудков.

Краткое содержание

Структурированные собеседования являются намного более


предпочтительными, чем традиционные собеседования в
свободной форме, поскольку в них больше внимания уделяется
характеристикам, связанным с выполнением конкретной работы,
выявленным на основе анализа профессиональной деятельности.
Специалист, проводящий структурированное собеседование,
знает, какие вопросы необходимо задать и с какой целью это
делается. Благодаря большей объективности в оценивании
каждого кандидата сводится к минимуму возможность
непреднамеренной дискриминации и несправедливых решений.
Кроме того, для структурированных собеседований более
вероятным является соответствие таким оценочным стандартам,
как надежность, валидность и практичность. Это позволяет с
первого раза осуществить отбор качественно работающих
сотрудников, выполняющих свои обязанности в соответствии с
предъявляемыми требованиями.

Глава 7
Методы отбора:
выполнение образца работы

В конце 1980-х в компании «Вилз», крупной


машиностроительной компании, производящей автомобильные
детали и принадлежности, решили принять к сведению прогнозы,
касающиеся нехватки рабочей силы в ближайшие десятилетия.
Для того чтобы в компании хватало квалифицированных
сотрудников, которые смогут обеспечить се развитие в 1990-е
годы, было решено ежегодно принимать на должности стажеров
в технической сфере тридцать выпускников школ. На
промежуточном этапе компания должна была по причине
предстоящего ухода на пенсию пожилых сотрудников принимать
на работу по мере необходимости небольшое число
квалифицированных специалистов, обеспечивая этим
бесперебойность производства. Компания намеревалась принять
следующую партию стажеров только тогда, когда первая
закончит обучение.

Обеспечение пятилетнего курса учебной подготовки


требовало определенных расходов, и сотруднице отдела
персонала поручили создать тесты, позволяющие выявить тех,
кто обладает необходимым потенциалом для прохождения
долгосрочного обучения, включающего и теоретические и
практические занятия. Сотрудница отдела персонала посетила
«Скилл-центр», созданный Комиссией по обеспечению трудовых
ресурсов (Manpower Services Commission), где ознакомилась с
методами отбора стажеров. Особенное впечатление на нее
произвело то, как оценивалась способность кандидата осваивать
новые умения; это делалось с помощью «тестов на обучаемость»,
где кандидатов обучали выполнению ряда заданий, а затем
немедленно оценивали полученные результаты. Ее поразило,
насколько простыми были эти тесты и насколько точно они
подходили для получения необходимых сведений. Специалист по
персоналу была уже знакома с тестами на выполнение образца
работы, применяемыми для оценки опытных сотрудников, и
понимала потенциальную ценность тестов на выполнение
образца работы и на обучаемость для отбора как
квалифицированных, так и неквалифицированных кадров. Она
обратилась за консультацией к работавшему в «Скилл-центре»
психологу, специализирующемуся в сфере профессиональной
деятельности, который участвовал в разработке обоих типов
тестов. Специалиста по персоналу в первую очередь
интересовало то, насколько валидными и надежными для
прогнозирования будущих результатов являются такие тесты и
какие затраты потребуются для их создания. Ей ответили, что
тесты на выполнение образца работы и на обучаемость с точки
зрения прогнозирования достижений входят в число лучших из
всех существующих в настоящее время методов отбора, а
первоначальные вложения средств в разработку тестов
многократно окупятся, особенно с учетом принятой в
машиностроительной компании системы подготовки стажеров.
Располагая полученной информацией, сотрудница отдела
персонала отправилась в местную библиотеку, где нашла
официальный список лицензированных психологов. Был
заключен контракт с консультантом, специализирующимся в
сфере психологии профессиональной деятельности, которому
было поручено разработать тесты на обучаемость,
предназначенные для отбора стажеров, и тесты на выполнение
образца работы для отбора квалифицированных сотрудников.
Психолог воспользовался стандартной пятиэтапной методикой
(она будет описана в этой главе), включающей анализ професси-
ональной деятельности и опрос инструкторов, проводящих
обучение, и инспекторов производства, на основе которого
разрабатывались тесты на обучаемость и на выполнение образца
работы, а также критерии их оценивания. После первоначального
отбора кандидатов восемьдесят потенциальных стажеров прошли
тестирование в группах по два-три человека. После проведения
теста оказалось, что некоторые кандидаты отказались от
дальнейшего участия, объяснив это тем, что им не нравится тип
выполняемой работы. Затем оставшиеся кандидаты
ранжировались в соответствии с результатами тестов. Тридцати
кандидатам, получившим самые высокие баллы, предложили
обучение в компании. Таким образом, принятая в тот год группа
стажеров была отобрана на ос.чове тестов на обучаемость.

Тесты на выполнение образца работы

На примере компании «Вилз» видно, что тесты на


выполнение образца работы являются реалистической
альтернативой «психометрическому тестированию»,
применяемому при отборе персонала. Существуют две основные
формы тестов на выполнение образна работы. Первый тип — это
тесты, предназначенные для кандидатов с опытом работы и
направленные на определение основных умений, необходимых
для выполнения определенной работы. Второй тип — тесты на
обучаемость, подходящие в случаях, когда у кандидатов
отсутствует опыт, связанный с выполнением работы, на которую
они поступают. По сути, оба типа тестов основаны на положении
о том, что «поведение в прошлом является лучшим средством
прогнозирования поведения в будущем». Ашер и Скиаррино
(Asherand Sciarrino, 1974), рассматривая тесты на выполнение
образца работы, достаточно убедительно доказали
непосредственное соответствие прогнозирующих факторов и
оцениваемых критериев, опираясь на то, что «подобное
прогнозирует подобное». Другими словами, они утверждали, что
поведение, используемое в качестве прогностического фактора, и
условия. в которых оно тестируется, должны быть максимально
приближены к реальному профессиональному поведению,
требуемому на данной должности (критерию).
Эффективность тестов на выполнение образца работы при
отборе персонала достаточно явно демонстрируется в
сравнительном анализе тестов на выполнение образца работы и
батареи письменных тестов (Campion, 1972). На основе анализа
профессиональной деятельности механиков по ремонту и
обслуживанию был разработан тест на выполнение образца
работы. Полагалось, что хороших и плохих работников можно
различить по выполнению четырех определенных заданий. При
выполнении заданий механики должны были продемон-
стрировать умение устанавливать шкивы и приводные ремни;
разбирать и ремонтировать коробку передач; устанавливать и
правильно регулировать мотор; вставлять втулку в зубчатый
барабан и расширять ее отверстие в соответствии с размером оси.
Затем была оценена валидность этих тестов; для этого
непосредственные руководители оценивали умение сотрудника
пользоваться инструментами, тщательность выполнения работы
и общий уровень пригодности к работе механика. Затем
исследователи сравнили, насколько эффективно прогнозировали
профессиональные достижения результаты тестов на выполнение
образца работы и психометрическое тестирование способностей.
Было выявлено, что тесты на выполнение образца работы имели
большую прогностическую ценность, чем тестирование
способностей.
Можно выделить два основных типа тестов на выполнение
образца работы', моторные и вербальные. Моторными
называются тесты, связанные с выполнением физических
манипуляций (например, кладка кирпича, шитье, работа на
токарном станке и т. п.), а вербальными — состоящие в
выполнении задач по работе с языковыми средствами или с
людьми (это могут быть, например, упражнения на принятие
решений). Понятие тестов на выполнение образца работы
расширили Робертсон и Кандола (Robertson and Kandola, 1982),
предложившие следующие четыре категории:
1. Психомоторные тесты, связанные с физическим
манипулированием предметами.
2. Сведения о работе, т. е. проверка имеющихся у кандидата
знаний, связанных с определенной работой.
3. Принятие индивидуальных или ситуативных решении,
при этом оценивается способность кандидата принимать
решения, подобные необходимым в профессиональной
деятельности, что осуществляется на основе упражнении на
анализ документов или гипотетических ситуаций.
4. Обсуждение и при пятне решений в группе, при этом
группы кандидатов обсуждают конкретные темы и каждый
оценивается на основе того вклада, который он внес в
обсуждение. Как правило, эта форма используется почти
исключительно для оценки управленческих способностей.
В научной литературе описано множество примеров тестов
на выполнение образца работы. В число таких тестов входят
тестирование ручного труда, канцелярской, административной,
контролирующей и руководящей работы, хотя чаще всего
применяются психомоторные тесты. Пример теста на выполнение
образца канцелярской работы (созданный специалистом по
психологии в сфере профессиональной деятельности Пеарном
Кандолой) приводится в табл. 7.1.
Тесты профессиональных знаний

Тесты профессиональных знаний не являются в строгом


смысле слова тестами на выполнение образца работы, поскольку
они оценивают объем профессионально важных знаний,
имеющийся у кандидата, но при этом не требуется
демонстрировать поведение, связанное с выполнением работы.
Тем не менее при помощи этих тестов оценивается как минимум
два типа важнейших профессиональных знаний:
технологические знания, необходимые для выполнения
работы, и знание процессов и оценочных критериев,
обеспечивающих эффективность работы. Причиной, по которой
тесты профессиональных знаний могут использоваться вместо
тестов на выполнение образца работы, является важная роль
профессиональных знаний, являющихся связующим звеном
между опытом и способностями кандидата и его про-
фессиональными достижениями. Однако тесты
профессиональных знаний должны быть специально
предназначены для конкретной должности и даже для
определенной ее разновидности. Например, сварщик на
судостроительном заводе, скорее всего, использует не то же
самое оборудование и технологии, что необходимы сварщику в
машиностроительном цехе. Особенно значительным
преимуществом тестов профессиональных знаний является то,
что они могут использоваться для оценки важных
дополнительных характеристик работы, так как

Таблица 7.1 Пример теста на выполнение образца канцелярской


работы
Должностным лицам часто приходится заполнять статистические отчеты, и в
этом разделе проверяются ваши способности к этой деятельности.
Вы получите таблицы с данными, где будет отсутствовать определенная
информация. На основе других данных. имеющихся в таблице, необходимо
вычислить недостающие сведения. Нижеприведенный пример взят из анализа
состава уволившихся сотрудников с учетом этнической принадлежности. пола и
причин увольнения. В таблице имеются три пустые ячейки, которые необходимо
заполнить.

Этниче Причины увольнения Доля Окончател


ская A B C D поступления ьный
группа Дру Дру Всего на работу, показатель всех
Ра гие гие уволившихся % уволившихся,
бота факторы причины (A/D)1 %
рабочей x 100 ([A+B]/D)
среды x 100
I 23 2 1 26 88.5 96.2
II (1 1 0 15 93.3 100.0
III ) 3 2 19 (2) 89.5
Всего 14 6 3 60 85.0 95.0
Мужчи 51 3 1 27 85.2 96.3
н 23 3 2 33 84.9 (3)
Женщ 28 6 3 60 85.0 95.0
ин 51
Всего

с помощью тестов можно получить важную информацию,


которая ляжет в основу дальнейшего развития, определяя
решения о приеме персонала и последующую профессиональную
подготовку. Так, они идеально подходят для приема сотрудника в
организацию, где важнейшую роль играет соблюдение правил
техники безопасности, когда необходимо определить уровень
знании кандидата но технике безопасности и других
специализированных знаний.
Тесты на обучаемость

В отличие от собственно тестов на выполнение образца


работы, применяемых при отборе опытных работников, тесты на
обучаемость направлены в первую очередь на выявление того,
насколько кандидат, не имеющий опыта работы, способен
учиться. Основным различием между тестами на выполнение
образца работы и на обучаемость является то, что в последнем
случае предусмотрены циклы структурированного и
контролируемого обучения. Инструкторы демонстрируют, как
должно выполняться задание, и при этом дают стандартные
инструкции; вопросы со стороны кандидатов приветствуются.
Затем кандидаты пробуют выполнить задание, и их попытки
оцениваются на основе контрольного перечня, при этом
учитывается как процесс выполнения (т. е. количество ошибок),
так и результат работы (т. е. готовая продукция). Как правило,
кандидаты тоже оценивают свою деятельность и на основе этой
оценки принимают решение о том, следует ли им поступать на
данную должность; таким образом, можно считать, что у
кандидата формируется реалистическое представление о
будущей работе. Хороший пример этого мы находим в
исследовании Кассио и Филипса (Cascio and Phillips, 1979),
описывающем случай, когда кандидаты на должность слесаря
канализационной сети отказались от участия в отборе после
прохождения тестирования в подземном канализационном
отстойнике. Тесты на обучаемость разработаны для нескольких
областей профессиональной деятельности;

показатели валидности тестов достаточно равномерные и


высокие (Robertson and Downs, 1989). Первое исследование,
посвященное тестам на обучаемость, было проведено в
Великобритании в 1968 году Сильвией Даунс на базе
государственных учебных центров, где оценивалась способность
рабочих старшего возраста к обучению профессии сварщика или
плотника. Затем для использования на промышленных
предприятиях были разработаны тесты по отбору швей-ма-
шинисток, сборщиков электронной техники и строительных
рабочих. Также были разработаны тесты в области
машиностроения, лесного хозяйства, естественного питания,
стоматологии и управления вертолетами, а также тесты на
некоторые руководящие и контролирующие должности (Downs,
1985).

Разработка тестов на обучаемость

Разработка тестов на обучаемость представляет собой


достаточна простую последовательность трудоемких процедур.
Поведенческие; элементы теста определяются на основе анализа
профессиональной деятельности (см. главу 3). При этом, однако,
уделяется особое внимание ошибкам, обычно допускаемым в
процессе обучения и при выполнении работы. Необходимо дать
подробное описание этих ошибок. Требуется выявить и
конкретные аспекты поведения, на основе которых хорошее
выполнение работы можно отличить от плохого. Эти аспекты
должны дополнительно уточняться с участием инструкторов и
контролеров с целью устранить всякое неверное понимание. Чем
более возможно отличить хорошее выполнение работы от
плохого на основе поведенческих аспектов, тем более вероятно,
что валидность теста будет высокой. Конкретные контрольные
пункты формулируются в отрицательных выражениях, и на их
основе составляется контрольный перечень возможных ошибок,
как можно более точно отражающий содержание работы и при
этом определяющий различные уровни сложности.
Последовательность ошибок в контрольном перечне должна
соответствовать тому порядку, в котором они могут возникать
при выполнении задания. Также следует охарактеризовать всё
ошибки, которые могут обнаруживаться в готовой продукции
(если дело касается производства). Создается также система
общей оценки обучаемых. Это может быть простая пятибалльная
шкала, где лучшая оценка — «отлично», а худшая —
«непригоден для обучения». Каждый пункт шкалы должен
сопровождаться описательной оценкой (например, оценка С:
«стажер вполне способен осуществлять простую работу; можно
полагать, что сможет хорошо освоить несложные задачи»). На
заключительном этапе разработки тестов на обучаемость создает-
ся подробное описание процесса обучения, которому будут
следовать инструкторы. Для того чтобы обеспечить стандартную
подготовку каждого кандидата, описание следует формулировать
простым, понятным языком, исключающим разночтения, при
этом в тексте должна приводиться вся информация, необходимая
кандидату для выполнения задания. С точки зрения
инструктирования желательно, чтобы это описание
соответствовало стилю и методам обучения, применяющимся в
данной организации.

Преимущества и недостатки тестов на выполнение


образца работы.

Тесты на выполнение образца работы обделяют многими


преимуществам!. У предприятия, благодаря тому что тесты
связаны е выполнением определен ной работы, появляется
возможность еще до приема кандидата на должность выявить его
уровень квалификации и компетентность. Кроме того. эти тесты
постоянно дают высокие показатели критериальной валидности
(см. Hunter and Hunter, 1984). Кандидатам тесты дают
возможность получить реалистическое представление о будущей
работе и позволяют принять решение о дальнейшем участии в
процессе отбора. Кроме того, с точки зрения кандидатов, такой
тест обладает высокой очевидной вадидностью и практически
свободен от влияния предубеждений, поскольку какая-либо
предвзятость сводится к минимуму из-за того, что основное
внимание при тестировании уделяется тому, что кандидат может
или не может делать.
Тем не менее основная проблема при организации таких
тестов заключается в том, что для каждой должности требуется
специфический тест, а тест, пригодный для одной профессии,
может не подойти для других, даже тесно связанных с ней.
Например, вполне вероятно, что определенная должность повара
чем-либо отличается от других должностей поваров.
Следовательно, валидизация должна проводиться для каждого
теста по отдельности, поскольку нет гарантии того, что вы-
бранный тест на выполнение образца поможет должным образом
оценить качество будущей профессиональной деятельности.
Также важно, чтобы в тестах были отражены изменения,
происходящие в профессиональной сфере, поскольку со
временем валидность тестов на обучаемость снижается. Другими
словами, чем больше времени прошло с момента создания теста,
тем меньший будет выявлен коэффициент валидности.
Возможно, что снижение валидности происходит по причине
тесной связи теста на обучаемость, как и любого теста на
выполнение образца работы, с конкретными профессиональными
задачами. Со временем эти аспекты могут утрачивать свою
важность для выполнения определенной работы.

Другие недостатки связаны с тем, что для проведения тестов


требуются определенные ресурсы, и это приводит к
дополнительным затратам. Для теста на выполнение кирпичной
кладки необходимы определенные условия (место для постройки
стены и т. п.), специальное оборудование (например,
бетономешалка, кирпичи, инструменты и защитная одежда), а
также подготовленные инструкторы, которые при других
обстоятельствах были бы активно задействованы на про-
изводстве. Это можно сказать о любых тестах на выполнение
образца работы, и чем более сложными они будут, тем больше
понадобится специального оборудования. Решение о том, следует
ли использовать такой тест, должно приниматься на основе
соотношения предполагаемой выгоды и отрицательных сторон.
Однако при разработке любого вида теста на выполнение образца
работы особенно важно, чтобы выбранные задания представляли
собой выполнение необходимой профессиональной
деятельности, иначе их прогностическая ценность окажется
значительно менее необходимой, и коэффициент валидности
будет низким. На практике также встает вопрос о том, в какой
степени тесты на обучаемость, для проведения которых требуется
много времени и средств, измеряют нечто особенное, что нельзя
было бы более экономично оценить с помощью когнитивных
тестов.
Ассессмент-центр

Представляется, что ассессмент-центры становятся все более


популярны в качестве метода отбора и оценивания на
предприятиях. Об их применении заявили 60% от общего числа
компаний, участвовавших в проводимом в 1991 году
исследовании Шаклетон и Ныоэл, тогда как в 1986 году, но
данным Робертсона и Макина, этот показатель составлял только
20%. Ассессмент-центры используются не только для отбора
впервые пришедших в организацию кандидатов, но и для
внутренней аттестации и продвижения по службе. Рост
популярности ассессмент-центров можно объяснить тем, что
используемые в рамках этого подхода разнообразные методы
оценки и участие нескольких экспертов помогают создать
достаточно всестороннее и объективное представление о
кандидате, которое в других случаях, может быть, невозможно
получить. Говоря о множестве методов и нескольких оце-
нивающих, мы подчеркиваем, что термин «ассессмент-центр»
(АЦ) используется для описания процесса отбора, а не какого-
либо расположения в пространстве.
По существу, в рамках АЦ происходит всестороннее
интегрированное использование всех основных методов отбора
(таких, как тесты на выполнение образца работы,
структурированные собеседования, а также письменное
тестирование способностей, умений и личных качеств) и на
основе их прохождения на каждого кандидата составляется
протокол, в котором, как правило, указывается и общий
оценочный рейтинг (overall assessment, racing, OAR).

Считается, что совокупность нескольких разных методов


позволяет более точно прогнозировать будущие показатели
профессиональной деятельности кандидата. Ассессмент-центры
могут использоваться не только для принятия решений об отборе
или продвижении по службе, но н в целях дальнейшего развития.
Ассессмент-центры, предназначенные для развивающей кадровой
работы, выявляют сильные н слабые стороны сотрудников,
обеспечивая обратную связь как для работника, так и для
организации-работодателя, н на основе полученных сведений
обычно даются рекомендации о профессиональной подготовке
или карьерном консультировании и др.
Оценивание кандидатов обычно проводится в группах от
шести до восьми человек, в нем принимает участие группа
старших руководителей или психологов; процедура происходит в
течение двух-трех дней, хотя в некоторых случаях это может
быть всего один день или целая неделя. Оценивание проводится
на протяжении нескольких дней на основании того мнения, что в
этом случае кандидатам труднее «блефовать» или притворяться.
При прохождении собеседования или письменного тестирования
кандидат легко может утверждать, что «умеет убеждать и
руководить», но не всегда продемонстрирует эти способности
при выполнении сложных заданий вместе с другими ис-
пытуемыми. Кроме того, как видно из последнего примера,
оценка в группах имеет явное преимущество с точки зрения того,
что кандидаты оцениваются в контексте групповой динамики, и
при этом можно оценить различные стороны деятельности,
Каждого кандидата.
Как правило, АЦ используются для выявления
управленческого потенциала кандидата, что в какой-то степени
отражает историю появления этого подхода, использовавшегося
для выявления кандидатов на должность офицеров в армии или
государственных служащих высшего звена. На самом деле,
ассессмент-центры могут эффективно использоваться и для
должностей, не связанных с управлением. В разных ассессмент-
центрах кандидаты оцениваются по разному числу аспектов
(табл. 7.2). Иногда рассматриваются четыре аспекта, иногда —
более двадцати. Например, компания «Американ телефон энд
телеграф», оказавшая значительное влияние на разработки
ассесмент-центров, на основе анализа литературы и суждений
кадровых специалистов установила двадцать пять аспектов
оценивания, хотя не все из них каждый раз используются.
Европейский филиал компании «Форд» проводит отбор
студентов, которым будет оплачено получение высшего
инженерного образования, на основе четырех аспектов:

Таблица 7.2
Виды упражнений, используемых в типичном ассессмент-центре.
и оцениваемые аспекты

Аспекты Лично Упраж Обсуж собеседо Презен


стные нение на дение в вание тация
опросники анализ группе
документов
Межлично + + +
стная
отзывчивость
+ + +
Умения
анализа и + +
решения
проблем + +

Гибкость

Деловые
навыки

деловой осведомленности (т. е. знания данной сферы


промышленности), межличностной компетентности (навыков
общения), организованности (умения организовывать и
планировать), а также энергичности и энтузиазма (т. е. личной
энергетики). Для выбора аспектов, которые должны выявляться
ассессмент-центрами, организации могут воспользоваться
опубликованными каталогами (например, «Аспекты развития»,
Development dimensions, 1975); кроме того, изданы и работы, где
рассматриваются критерии, по которым можно оценивать
кандидатов (Jeswald, 1977). Существуют также различные схемы
для выявления общей компетентности (см., например, Дулсвич,
Dule-wicz, 1989, и главу 2 нашей книги).

Все же важнейшей чертой всех современных АЦ является


использование моделирующих заданий (simulated tasks), которые
дают возможность наблюдать профессионально важное
поведение. Например, Шмитт и Острофф (Schmitt and Ostrofi,
1986) разработали задание, моделирующее работу телефонного
оператора, принимающего экстренные вызовы в полиции.
Кандидатам предлагалось «сыграть роль» оператора, принимая
звонки от населения (звонил специально подготовленный
человек, произносивший заранее подготовленный текст).
Кандидатам нужно было задать обратившемуся к ним человеку
разнообразные вопросы, чтобы узнать (и записать) все сведения,
необходимые для того, чтобы направить группу на помощь. Для
ознакомления с этой деятельностью кандидатам давалась одна
пробная попытка, и затем их оценивали с точки зрения того, как
они отвечали на звонки. Для того чтобы упражнение
представляло достаточную сложность, некоторые обратившиеся
по телефону говорил очень эмоционально, иногда даже
истерично. В этом тесте оценивались такие аспекты, как
межличностные, аналитические и коммуникативные умения, а
также умение обращаться с телефонным коммутатором.
Упражнения на анализ документов

Модулирующие управленческие задания (например,


упражнения на анализ документов и групповые задания на
принятие решений) нацелены в первую очередь на получение
сведении о том, насколько кандидат обладает управленческими и
коммуникативными навыками (как в устной, так и в письменной
форме), умеет решать задачи и планировать работу. Часто
кандидаты, участвующие в этих «симуляциях», должны
принимать решения в условиях достаточно жестких временных
рамок- Оценивающие наблюдают за деятельностью кандидатов и
делают о ней свои выводы с точки зрения нескольких аспектов
(например, умений контролировать, планировать и руководить и
т. п.). Повсеместно распространены упражнения на анализ
документов; эта разновидность теста-симуляции встречается
наиболее часто, особенно в сфере отбора руководящих н
управляющих кадров, поскольку содержание теста легко можно
изменять в соответствии с конкретной должностью. Кандидат,
как правило, получает комплект бумаг или папку с письмами,
служебными записками и другими письменными материалами, на
основе которых он должен решить конкретные проблемы.
У упражнений на анализ документов было обнаружено
несколько недостатков. Так, Бранник и др. (Brannick et a!., 1989)
использовали два разных варианта упражнения на анализ
документов для измерения одних и тех же аспектов
управленческого потенциала, и корреляция результатов оказалась
весьма низкой. Этот результат поставил под сомнение валидность
суждений (см. главу 4), делающихся на основе упражнений,
предназначенных для выявления руководящих способностей.
Необходимо также отметить, что чаще всего условия выполнения
теста очень отличаются от реальных. На предприятиях многие
текущие решения передаются другим сотрудникам устно, тогда
как в упражнениях на анализ документов чаще всего требуется
изложить ответ письменно. Это может оказать влияние на
результаты последующей валидизации упражнения. С целью
решения этой проблемы Сквирс и др. (Squires et al., 1991)
провели исследование текущей валидности; они разработали 30-
минутную ролевую игру для оценки

торговых агентов в сфере телемаркетинга. Кандидаты


оценивались по результатам двух входящих и двух исходящих
звонков, целью которых было убедить клиента заключить
договор на обслуживание устройства. При оценивании внимание
уделялось четырем аспектам, а именно умению работать с
клиентом, административной грамотности (administrative
efficiency), навыкам продаж и результатам продаж. Была
обнаружена высокая степень корреляции между независимой
оценкой деятельности кандидатов и объективными и
субъективными измерениями навыков продаж. После того как
128 кандидатов выполнили упражнение s реальной обстановке,
была обнаружена высокая корреляция полученных ими баллов и
последующей профессиональной деятельности, что говорит о
критериальной валидности данного теста. В целом необходимо
стремиться к тому, чтобы при проведении упражнений на анализ
документов не просто учитывались устные и письменные ответы,
но и обеспечивались условия, максимально приближенные к
действительности.
Обсуждения в группах

Обсуждения в группах представляются неотъемлемым


элементом ассессмент-центров; они очень широко используются.
Многие упражнения, состоящие в групповом обсуждении,
нацелены на выявление управленческого потенциала через
определение способностей кандидата, таких как:
• строить хорошие отношения с окружающими;
• оказывать влияние;.
• хорошо выражать свои мысли;
• мыслить ясно и логично;
• использовать имеющийся у них опыт для решения новых
задач.
Наблюдатели, которых обычно бывает двое или трое,
оценивают участников обсуждения и определяют их уровень по
нескольким аспектам, анализируя такие качества, как лидерский
потенциал, навыки межличностных отношений, принятие
решений и деловая осведомленность. Как правило, все участники
получают одно и то же задание. Для решения проблемы им
приходится и сотрудничать и конкурировать друг с другом.
Например, в ассессмент-центре, применяемом компанией «Форд»
для отбора учащихся, которым фирма оплатит высшее
образование, каждый кандидат должен был выдвинуть свою стра-
тегию проведения рекламной компании и предложить рекламный
текст. Задание такого типа использовалось и в одном из
ассессмент-цептров компании «Шелл Интерпяшнл Петролеум»
{Shell International Petroleum Company}, где кандидаты
участвовали в ролевой игре. моделирующей работу
редакционного комитета газеты. Каждый из кандидатов должен
был настаивать на том, чтобы определенная новость оказалась на
первой полосе ближайшего выпуска. В других видах обсуждений
в группе без руководителя оценивается умение кандидата
работать в коллективе. В этом случае группа обычно получает
задание, например, деловую игру, в ходе которой участники
действуют в постоянно меняющихся условиях; при разработке
игры делается попытка отразить реальную работу организации-
При оценивании учитывается в основном суммарный вклад
кандидата в общую работу коллектива, а не успешное
продвижение какого-либо товара или отстаивание определенной
точки зрения. Тем не менее не все обсуждения в группах
проводятся без руководителя. Так, при отборе кандидатов
Комитетом по отбору государственных служащих {Civil Sen'ice
Selection Board) всем участникам по очереди поручается
выступить в роли председателя на 15-мииутном совещании, где
необходимо прийти к соглашению по вопросу какой-либо
организационной задачи. Подобным же образом проводятся
испытания Комитетом по отбору в военно-морские силы
Великобритании (Admiralty Interview Board of the Royal Navy), где
кандидаты должны в реальных условиях, под открытым небом
командовать людьми и обеспечить выполнение какой-либо
задачи (например, постройки моста); при этом оцениваются ли-
дерские качеств кандидата. Таким образом, но существу в
каждом из различных типов групповых обсуждений создается
система, в рамках которой можно наблюдать и оценивать
профессионально важное поведение. При этом материал для
обсуждения в группах должен отбираться достаточно тщательно,
чтобы не возникла ситуация, когда один или два кандидата
получают преимущество перед всеми благодаря своим
узкоспециальным знаниям. Кроме того, упражнения должны
отражать ситуации, соответствующие реальному уровню
сложности конкретной работы. Создатели тестов часто не
уделяют этому аспекту достаточного внимания, и тесты
оказываются или слишком сложными, или слишком легкими. На
надежность и валидность таких упражнений также влияет то, как
оценивается деятельность кандидатов. В некоторых АЦ оценка
наблюдателей осуществляется на основе достаточно детальной
структуры (например, «кандидат высказывает свои мнения»,
«кандидат предлагает задать вопросы"), тогда как другие АЦ
значительно менее структурированы (например: «Показалось ли
вам, что кандидат умеет оказывать влияние на точку зрения
окружающих?). Высокоструктурированный подход к оцениванию
всегда обеспечивает большую надежность и валидность,
особенно в тех случаях, когда оценка определяется на основе
шкалы рейтинга поведения (BARS). Известно, что существуют,
например, проблемы, связанные с негативным влиянием
общественного воздействия, когда оценивающие с целью прийти
к общему мнению автоматически усредняют свои суждения (что
достаточно часто встречается на практике). Если под
общественным давлением оценивающие подгоняют свои
суждения под мнение остальных, а не фиксируют реальные
баллы, то не только искусственно завышается показатель
межэкспертной надежности, но и может быть упущена
возможность отобрать наиболее подходящего человека на
должность. Следовательно, имеет смысл свести такие явления к
минимуму, обеспечив применение оценивающими
структурированного подхода.

Разработка ассессмент-центра

Как и большинство методов отбора, упражнения АЦ должны


разрабатываться на основе детального анализа профессиональной
деятельности на рассматриваемой должности (см. главу 3). На
основе анализа должно быть создано подробное описание задач и
ситуаций, обычно встречающихся при выполнении данной
работы; с учетом этого описания разрабатываются упражнения-
симуляции, приближенные к действительности. Желательно,
чтобы эти упражнения не только отражали наиболее важные
стороны работы, но и были стандартизированы, т. е. все
кандидаты выполняли одинаковые упражнения (при этом
стандартизироваться должны и условия выполнения упражнений,
и методы оценивания и выставления баллов). Более подробные
сведения о проектировании, разработке и применении метода АЦ
можно найти в работах Торнтона и Бихама (Thornton and Byham,
1982), Фелтхема (Feltham, 1989) и Вудраффа (Woodruffe, 1990).
Стандартизации процедуры оценивания также может
способствовать специальная подготовка оценивающих, которая
также обеспечивает их достаточную компетентность.
Рекомендации по подготовке оценивающих можно найти в
работе Лэтама и Вексли (Latham and Wexley, 1981), а также Фэя и
Лэтама (Fay and Latham, 1982). Если в качестве оценивающих
используются руководящие сотрудники компании, то важно,
чтобы их положение в организации было хотя бы на один или два
уровня выше должности, для которой проводится оценивание
кандидатов.
Оценочные стандарты

С точки зрения критериальной валидности, ассессмент-


центры показывают достаточно хорошие результаты. Гоглер н др.
(Gaugler et а1., 1987) в своем метааналитическом обзоре
приводили средний нескорректированный коэффициент
валидности 0,29. После корректирования статистических
искажений показатель вырос до 0,37. Дальнейшие исследования
показали, что валидность оказывается выше в тех случаях, когда
используется большее число упражнений, когда оценивание
проводят психологи, а не менеджеры предприятия, когда участ-
ники группы оценивают друг друга, когда в группе оцениваемых
имеется большая доля женщин, а процент представителен
национальных меньшинств достаточно небольшой. Как ни
странно, не было обнаружено какого-либо влияния сроков
подготовки оценивающих на валидность АЦ; возможности
оценить качество этой подготовки v исследователей не было, а
именно оно, возможно, имеет более важное значение, чем срок
обучения. Основываясь на этих данных, можно прийти к
заключению, что валидность АЦ при разных обстоятельствах не
одинакова и зависит от наличия или отсутствия определенных
особенностей, а само использование методов ассессмент-центра
как таковых <зще не гарантирует критериальной валидности.
Также были выявлены некоторые проблемы, связанные с конст-
руктной валидностью (см. главу 4) ассессмент-центров. Первыми
посвятили этому вопросу достаточно конструктивную работу
Сакет и Дрехер (Sacket and Dreher, 1982), за этим последовали
другие исследования (например, Robertson et al., 1987), где было
показано, что имеется весьма низкая корреляция между
различными величинами, которые, как предполагается, являются
показателями одного и того же качества (например, лидерских
способностей), тогда как корреляция между величинами,
соответствующими разным качествам (например, лидерским
способностям и аналитическим умениям), определенными е
рамках одного и того же упражнения, оказалась значительно вы-
ше. Затем с помощью факторного анализа были рассмотрены
учитываемые при оценивании качества (например, лидерские
качества, межличностные отношения, умение решения задач и
планирования и т. п.), в результате чего стало ясно, что факторы
соответствовали скорее не самим этим качествам, а различным
видам упражнений (таким, как упражнения на анализ
документов, обсуждения в группах и т. п,). Эта ситуация прямо
противоположна тому, что должно происходить в случае
достаточной конструктной валндностн ассессмснт-нентров. Име-
ются некоторые основания предполагать, что причиной низкой
валидности может быть индивидуальная система эталонов, на
основе которой оценивающие рассматривают кандидатов. Вместо
того чтобы оценивать кандидатов на основе показателей,
предписанных создателями ассессмент-центра, оценивающие
часто учитывали какие-либо другие категории. Можно сделать
вывод о том, что конструктную валидность можно повысить за
счет применения контрольных перечней поведения, специально
разработанных для конкретного упражнения, а также сокращения
числа оцениваемых качеств. Также полезно будет рассмотреть
результаты оценки отдельного упражнения, поскольку это дает
возможность понять, что конкретно в данном случае измеряется;
таким образом, можно прийти к пониманию того, почему
ассессмент-центры прогнозируют будущую профессиональную
деятельность.
Определение тест-ретестовой надежности ассессмент-
центров проводить достаточно сложно в связи с трудностью
повторения процедуры. В идеале одна н та же группа кандидатов
должна пройти тестирование в двух ассессмент-центрах, при
этом между двумя испытаниями не должно пройти много
времени. Однако в большинстве случаев это нецелесообразно.
Даже если и окажется возможно проведение двух испытаний,
достаточно сложно будет контролировать различные факторы
динамики группы по той простой причине, что отношения
«кандидат—кандидат» или «кандидат—оценивающий»
изменяются в течение первого периода использования
ассессмент-центра, что влияет как на поведение кандидатов, так и
на суждения оценивающих во время второго применения АЦ.
Проводились некоторые исследования, в которых сравнивались
общие оценки кандидатов, проходивших как длительные, так и
небольшие испытания с помощью АЦ. Оценивание проводили
разные люди, упражнения были сходными, но отличались по
содержанию. В результате исследования была выявлена зна-
чительная корреляция между общей оценкой и оценкой по
отдельным упражнениям, что может говорить о высокой тест-
ретестовой надежности.
Что касается полезности, то данные, полученные как в
Великобритании, так и в США, представляются достаточно
убедительными.
Как правило. АЦ получают значительное одобрение со
стороны оценивающих и успешно прошедших отбор кандидатов.
Для последних такой опыт обычно оказывается стимулом к
работе по самосовершенствованию, поскольку обращается
внимание на их сильные и слабые стороны. Менеджеры,
участвующие в оценивании, обучаются при этом
систематическому наблюдению и оценке управленческого
поведения. что обычно достаточно сложно сделать в условиях
напряженной повседневной работы. Некоторые исследования,
проведенные в Великобритании, позволяют считать, что
асссссмент-центры могут сыграть ключевую роль в
реформировании предприятия (Guerrier and Riley, 1992).
Посвятив упражнения АЦ явлениям, связанным с необходимыми
организации переменами, компания может сообщить сотрудни-
кам, что им важно обладать определенными навыками и стилем
управления. Это может оказаться особенно значимым для
организаций, ориентированных на внедрение менеджмента
тотального качества (TQM). Таким образом, кроме достаточно
точного подбора персонала АЦ могут иметь и другие плюсы с
точки зрения всех участников процесса оценивания.
Что же касается отсеянных кандидатов, то у них имеются
несколько другие представления; АЦ кажутся им недостаточно
справедливыми, ограничивающими карьерные возможности.
Сведениями о том, какое влияние могут оказывать АЦ на
отсеянных кандидатов на должности младшего уровня, мы не
располагаем, но создается впечатление, что в случае применения
АЦ для карьерного продвижения уже работающих в компании
сотрудников неудача испытуемого негативно отражается на его
самооценке, конкурентоспособности и мотивации
профессиональной деятельности; причиной этого может являться
то, что АЦ могут усилить неуверенность по поводу достижения
карьерных целей. Можно сделать вывод, что, для того чтобы
исключить уход сотрудников с предприятия, обратную связь
следует осуществлять деликатно; возможно, имеет смысл
обеспечить и поддерживающее консультирование. Фелтхем
(Feltham, 1989) и другие специалисты, говоря об организации
обратной связи, выделяют несколько важных аспектов, в их
числе имеются следующие рекомендации:
• необходимо обеспечить, чтобы обратная связь
относилась только к тому поведению, которое наблюдалось в
рамках ассесмент-центра;
• обратная связь должна быть конструктивной и
качественной;
• обеспечение обратной связи должно осуществляться
коллективными усилиями, и в этом должны принимать
участие линейные руководители, сотрудники отдела
персонала и по крайней мере один человек из тех, кто
производил оценивание;
• обратная связь должна осуществляться в форме личной
беседы, а не письменно;
• обратная связь должна определяться на основе плана
действий;
• обратная связь должна осуществляться как можно
скорое после оценивания — если это возможно, через
несколько дней;
Говоря о дискриминации, можно отметить, что
исследователи выявили, что результаты, полученные в
ассессмснт-центрах. не зависят в значительной степени от
расовых предрассудков или предубеждении по отношению к
представителям определенного пола. Все же в одном из
исследований сообщается о случае, когда женщины,
участвовавшие в отборе на должность в отделе сбыта компании,
занимающейся финансовыми операциями, получили более
высокую общую оценку, чем мужчины. Надо отметить, что
проводившая оценивание группа состояла только из мужчин.
Интересно то, что через три года при оценивании деятельности
принятых на работу мужчин и женщин не было выявлено
большего показателя объема продаж для сотрудников того или
иного пола. На основе этого случая можно предположить, что
группы оценивающих, в состав которых входят только мужчины,
более снисходительны при оценивании женщин, чем бывают
группы смешанного состава. Хотя эффективность ассессмент-
центров получает все большее признание, их подготовка и
проведение является достаточно дорогой по сравнению с
другими методами отбора. Однако на основе проведенных
исследований можно предполагать, что выгода в значительной
степени компенсирует необходимые затраты. Так, например, в
работе Бедфорда (Bedford, 1988) сообщается, что ежегодные
затраты па применение АЦ по отбору семнадцати старших
офицеров полиции для обучения на высших командных курсах в
Государственном полицейском колледже {'National Police
College), г.. Брамхилл, в 1985 году составила 100 900 фунтов
стерлингов, или 5860 фунтов стерлингов на каждого отобранного
кандидата. Было подсчитано, что по сравнению с
практиковавшимся ранее оцениванием кандидатов их
руководителями применение АЦ принесли чистую прибыль,
оцениваемую примерно в 800 тыс. фунтов стерлингов. На основе
этого показателя было подсчитано, что коэффициент
окупаемости инвестиций (РОГ) за год составил около 700%.
Таким же эффективным оказалось применение ассессмент-
центров при отборе на младшие должности в военно-морских
силах Великобритании, при этом показатель чистой прибыли
относительно ранее использовавшихся собеседований составил
550 тыс. фунтов в год (Jones, 1988). В более недавнем
исследовании, проводившемся на базе европейского филиала
компании «Форд», было показано, как затраты по применению
ассессмент-цснтров были снижены с 788,46 до 187,50 фунтов
стерлингов на одного отобранного кандидата (Раупе et а1., 1992).
В описываемом случае было бы трудно подсчитать чистую
прибыль, поскольку компания проводила отбор кандидатов,
которые получат средства для получения высшего технического
образования. Какая-либо выгода может быть получена в этом
случае только тогда, когда отобранные кандидаты окончат
обучение и поступят на работу на спонтировавшее их
предприятие. Тем не менее на основе приведенного примера
видно, что затраты по применению АЦ могут быть значительно
снижены, причем организация получает значительную
финансовую прибыль.
Краткое содержание
Методы, основанные на выполнении заданий, относятся к
числу наиболее валидных форм отбора, поскольку основное
внимание при этом сосредоточивается на том, что кандидат умеет
делать, а оцениваемые формы поведения в значительной степени
связаны с содержанием будущей работы. Кроме того, эти методы
достаточно разнообразны, благодаря чему они могут
использоваться для отбора на должности различных типов и
уровня. В число методов, основанных на выполнении заданий,
входят тесты на выполнение образца работы, тесты на
обучаемость, тесты профессиональных знаний и ассессмент-
центры. Хотя методы отбора на основе выполнения заданий
требуют, как правило, больших затрат на подготовку и
проведение, они также могут принести и значительную прибыль.
Они относительно свободны от влияния предубеждений, и,
следовательно, в случае необоснованных обвинений в
дискриминации предприятию легче будет выиграть дело в суде.
Глава 8

Методы отбора: психометрия

В «Юникэр» (Unicare), недавно образованном тресте по здравоохранению


(NHS trust), внедряли принципы менеджмента тотального качества (TQM);
помимо прочего предстояло пересмотреть кадровый состав организации. Для
того чтобы обеспечить как можно более высокий уровень ухода за больны-
ми, сотрудница отдела персонала поставила цель, чтобы каждый из сотруд-
ников обладал не только знаниями и умениями по специальности, но и высо-
кой степенью «направленности на обслуживание потребителя» (service orien-
tation, SO). Под этим подразумевалось вежливое, уважительное и тактичное
обращение с пациентами, отзывчивость к их потребностям, а также способ-
ность понятно и красиво выражать свои мысли.
Специалист отдела персонала обратилась к дипломированному психологу,
специалисту в области профессиональной психологии, и с его помощью про-
анализировала квалификационные характеристики всех работников с целью
выявить общие категории должностных обязанностей, которых в результате
было обнаружено восемь: пять из них относились к компетентности в обла-
сти специальности, а три были связаны с «направленностью на обслуживание
потребителя», в том числе непосредственная работа с пациентами, помощь
другим работникам клиники и компетентность в сфере коммуникации. Кате-
гории «направленности на обслуживание потребителя» и задачи, связанные
с ними, были оценены группой врачей, старших медицинских сестер, адми-
нистраторов и вспомогательным персоналом, и на основе полученных резуль-
татов был разработан опросник, в котором рассматривалось выполнение за-
дач обслуживания потребителя. Цель опросника состояла в выявлении
задач, принципиально важных для конкретных должностей, и анализа того,
какие действия сотрудника при их выполнении могут вызвать дискомфорт
или огорчение пациента. Затем на вопросы опросника ответили группы
врачей, медсестер и вспомогательного персонала каждой из восьмичасовых
смен; они должны были определить, какие из перечисленных задач
приходится выполнять на определенной должности, насколько часто и в
какой степени это важно с точки зрения помощи пациенту.
На основе их оценок разработали личностный опросник из 92 пунктов; кро-
ме того, были письменно сформулированы характеристики критериального
140 ■ Глава 8. Методы отбора: психометрия

поведения. Прошедшие специальную подготовку старшие врачи и старший


сестринский персонал разных отделений независимо друг от друга оценили работу
своих подчиненных. Было выявлено, что полученные результаты характеризовала
высокая степень межэкспертной надежности, на основе чего можно было сделать
вывод о практической полезности применяемого метода, а также о том, что с его
помощью адекватно оценивались те же явления. Затем для оценки критериальной
валидности на вопросы было предложено ответить ста сотрудникам, чья
профессиональная деятельность также получила независимые оценки их
непосредственного начальства. Корреляция между баллом, обозначающим
«направленность на обслуживание потребителя», и уровнем профессиональной
деятельности составила 0,42, что говорило о хорошем уровне критериальной
валидности. Для того чтобы убедиться, что эта корреляция не является
завышенной из-за осведомленности сотрудников о разработке опросника, решено
было провести опрос и в трех других больницах, расположенных поблизости.
Корреляция результатов с оценкой деятельности сотрудников их
непосредственными руководителями снова составила около 0,4. Дальнейший
анализ показал, что применяемый метод нейтрален по отношению к кандидатам
любого пола и представителям разных рас и не приведет к какой-либо
дискриминации. Затем с помощью разработанного инструмента для измерения
ориентации на обслуживание потребителя провели оценку всех остальных
сотрудников треста. Тем, у кого была выявлена низкая направленность на
обслуживание потребителя, предложили пройти курс тренинга по работе с
клиентом. После этого опросник применялся для всех процедур кадрового отбора
как на штатные должности, так и на стажерские. Через три, шесть, двенадцать и
двадцать четыре месяца после этого для определения полученных результатов
проводились опросы пациентов на тему качества обслуживания (patient satisfaction
surveys) и было выявлено, что уровень помощи пациентам постоянно растет, т. е.
трестуверенно движется к реализации своих целей. Получив такие результаты,
трест «Юникэр» за определенную плату начал поставлять личностный опросник в
другие тресты по здравоохранению, частные лечебницы и организации по
медицинскому уходу по всей стране, а полученная прибыль пошла на приобретение
необходимого оборудования и обеспечение работы важнейших отделений
больницы.

В основе приведенной нами истории треста « Юникэр» лежит про-


веденное в США Хоганом и др. (Hogan el al„ 1984) исследование кон-
кретного случая на данном примере видно, что, когда психометриче-
ские инструменты разрабатываются исходя из специфических для
конкретной работы характеристик, критериальная валидность оказы-
вается такой же высокой, как и у других процедур отбора персонала,
хотя вопрос о применении таких методов для выявления потребностей в
дополнительной подготовке все еще остается спорным. Совершенно
неудивительно, что средства психометрических исследований,
Психологическое тестирование ■ 141

в которых не уделяется исключительного внимания характеристикам,


связанным с выполнением работы (что достаточно часто встречается на
практике), имеют краппе низкую критериальную валидность. Широкое
распространение в области отбора персонала психометрических тестов,
не имеющих явно выраженной связи с содержанием работы, на которую
подбирают сотрудников, стало причиной значительного недоверия,
непонимания и неоднозначного отношения к тестированию на
предприятиях. В качестве примера можно упомянуть использование
предприятиями таких методов исследований личности, как тест
Роршаха, или других тестов, предназначенных для выявления лиц,
страдающих психотическими расстройствами, психопатов и т. п.
Очевидно, что такие тесты не могут быть особенно полезны для про-
гнозирования профессионального поведения, за исключением, конечно,
тех случаев, когда на определенную должность необходимо подобрать
сотрудника-психопата!
Из-за такого неконтролируемого использования психометрических
гестов Британским психологическим обществом (BPS) было принято
правило, согласно которому тестирование, связанное с профессио-
нальной деятельностью, должно проводиться только специалистами,
прошедшими специальную подготовку и имеющими сертификат. Не
только Британское психологическое общество (Bartram and Lindley,
1994), но и многие хорошо известные компании, занимающиеся созда-
нием тестов, проводят з'чебные курсы для тех. кто не имеет психологи-
ческого образования; выпускники курсов могут проводить психомет-
рическое тестирование в соответствии со стандартами Британского
психологического общества. В любой организации, намеревающейся
использовать психометрические инструменты для отбора персонала,
необходимо обеспечить участие специалистов, имеющих соответству-
ющую подготовку.

Психологическое тестирование
На практике при отборе персонала применяются два основных тина
психологических тестов: тесты когнитивных способностей и лич-
ностные опросники. Если говорить несколько обобщенно, когнитивные
тесты позволяют дать оценку таких интеллектуальных способностей, о
которых говорилось в главе 2 при рассмотрении индивидуальных
отличий умственных способностей человека. В настоящее время
выпущены многие когнитивные тесты, которые можно приобрести,
142 ■ Глава 8. Методы отбора: психометрия

предназначенные для оценки фактора £'(общего интеллекта) и его раз-


личных субкомпонентов, таких как пространственное мышление, вы-
числительные и вербальные способности. Личностные опросники в
основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в
определенных ситуациях определенным образом.
Когнитивные тесты
В отношении когнитивных тестов мы располагаем более обширными и
убедительными сведениями, чем для любых других существующих
методов отбора персонала. В Великобритании, США и еще нескольких
странах было проведено большое число исследований, направленных на
выявление критериальной валндпости когнитивных тестов, в которых
участвовали сотни тысяч человек. До конца 1970-х годов психологи
считали, что когнитивные тесты могут иметь определенную ценность в
некоторых ситуациях, но при этом не было единого мнения по поводу
того, могут ли они эффективно использоваться при любых
обстоятельствах. Большинство специалистов придерживалось мнения,
что для того, чтобы когнитивный тест или любой другой метод отбора
мог принести пользу, необходимо провести исследование
критериальной валпдности, ориентированное па условия конкретной
организации. Эта точка зрения была основана на том, что в
проведенных исследованиях когнитивных тестов были получены раз-
ные коэффициенты валндпости; отличия часто оказывались весьма
значительными. В то время многие специалисты просто не понимали,
что большие расхождения результатов разных исследований во многом
объяснялись небольшими размерами выборки, что часто имело место в
работах того времени. В конце 1970-х — начале 80-х годов работы двух
американских исследователей, Джека Хантера и Фрэнка Шмидта,
позволили психологам получить совершенно новое представление по
поводу доказательств валндпости большинства методов отбора, в
частности когнитивных тестов. Шмидт и Хантер посвятили этому
вопросу несколько очень убедительных статей (обзор можно найти в
работе Murphy, 1988), в которых показали, что после корректировки
данных с учетом различных факторов, таких как размер выборки и
ограничение используемого диапазона оценки, оказалось, что
исследования тестов когнитивных способностей показывают чрезвы-
чайно согласованные между собой результаты. Этим достаточно ясно
была подтверждена валидность когнитивных тестов в самых разнооб-
разных ситуациях. Другими словами, такие тесты можно использовать
Психологическое тестирование ■ 143

для прогнозирования работы человека в большинстве сфер профес-


сиональной деятельности.
Но очевидным причинам это открытие имело самые значительные
последствия в сфере отбора персонала. Можно сделать вывод, что при
выборе возможных методов отбора персонала всегда следует рассмот-
реть возможность использования теста общего интеллекта (g). Тем, кто
не является профессиональным психологом, возможно, будет несколько
сложно интерпретировать данные, приводимые в качестве показателя
критериальной валидпости фактора g. Причина этого в том, что в
большинстве значительных аналитических исследований применяются
сложные статистические методы (см. мета-анализ Hunter and Schmidt,
1990) и представление результатов в разных исследованиях не
унифицировано. 11апример, все авторы мета-аналитнческнх
исследованnii осуществляют определенную корректировку исходных
данных, по при этом некоторые из них и коэффициенты дают с неко-
торыми поправками, тогда как другие этого не делают. По этой причине
перед тем, как тем или иным образом интерпретировать приводимые
исследователями коэффициенты, важно точно понимать, какие
поправки были осуществлены. Часто коэффициенты для тестовg без
учета поправок оказываются нисколько не выше, чем у широко
признаваемых процедур отбора. Тем не менее наиболее интересным
свойством результатов Tecrag является то, что они относительно мало
варьируют в зависимости от условии проведения теста, и, как уже от-
мечалось, почти в любой ситуации имеет смысл рассмотреть воз-
можность применения теста общего интеллекта. Проводятся такие
тесты достаточно быстро и просто, а интерпретация их результатов
осуществляется относительно несложными методами, но при этом для
нее требуются специально подготовленные кадры. Иногда имеются
достаточно основательные причины для того, чтобы отказаться от
применения теста на общие умственные способности. Примером си-
туации, где такой тест оказался бы не особенно полезен, являются слу-
чаи, когда весьма вероятно, что уровень способностей всех кандидатов
окажется примерно одинаковым (например, когда производится отбор
выпускников вузов).
Кроме того, следует более внимательно отнестись к принятию решения
об использовании теста общих умственных способностей в случаях,
когда возможности представителей различных национальных и других
подгрупп при прохождении теста оказываются неравными. Результаты
различных исследований непротиворечиво свидетельствуют о том, что
представители некоторых этнических групп (например,
144 ■ Глава 8. Методы отбора: психометрия

чернокожие американцы) часто получают более слабые результаты по


тестам когнитивных способностей. То же мерно и для представигелей
определенных социально-экономических групп. Интересно, чго тесты
могут оказываться более или менее благоприятными для любых
подгрупп кандидатов: например, при выполнении теста интеллекта с
учетом культурном гомогенности представителей черной расы (Black
Intelligence Test of Cultural Homogeneity, BITCH) более высокие баллы
получаютафроамериканиы. Очевидно, что и случае, когда процедура
отбора персонала включает когнитивные тесты, кандидаты, получившие
па этих гестах более низкие баллы, и в целом отчитаются ниже и,
соотиетствеппо имеют меньше шансов быть принятыми па работу. По
причинам социального, этического и практического характера те, кто
принимает кадровые решения, должны крайне внимательно отнестись к
этому вопросу. Данная проблема остается .малоразрешимой, поскольку
еще до сих пор никому не удалось разработать тест для проверки
умственных способностей, результаты выполнения которого не
зависели бы от принадлежности к определенным подгруппам.
Проблемы такого характера, связанные с применением когнитивных
тестов, вызвали у некоторых людей весьма негативное отношение к их
применению в сфере отбора персонала. Другие же считают, что
поскольку эти тесты позволяют обобщенно и адекватно прогнозировать
успешность профессиональной деятельности, было бы неразумно
прекратить их использование.
Важно четко различать критериальную валидность теста и возможность
неблагоприятного влияния па определенную подгруппу, большинство
психологов считают, что тест является справедливым по отношению к
различным подгруппам в том случае, если число ошибок при
прогнозировании будущей деятельности для какой-либо одной
подгруппы не выше, чем для других подгрупп (Clcary, 1968). Другими
словами, тест справедлив, если он одинаково адекватно прогнозирует
профессиональную успешность представителей любых подгрупп.
Представляется, что это совершенно оправданный взгляд на справед-
ливость тестов. Имеющиеся на сегодняшни/! день данные с достаточной
определенностью показывают, что при прогнозировании с помощью
когнитивных тестов число ошибок в отношении разных подгрупп
отличается только в небольшой степени (см. Schmitt. and Noe, 1986). К
сожалению, и справедливый тест не исключает того, что определенные
группы испытуемых получат более низкие баллы. Например, при
проведении теста, оценивающего пространственное мышление, жен-
щины могут получить несколько менее высокий балл, чем мужчины,
Психологическое тестирование ■ 145

тогда как при тестировании вербальных способностей преимущество


почти всегда принадлежит женщинам. Каждый из этих двух тестов мог
бы обеспечить достаточно точное прогнозирование выполнения
определенных задач как женщинами, так и мужчинами. Отбор мень-
шего числа кандидатов из какой-либо определенной подгруппы часто
будет считаться социально неприемлемым, поэтому в каждом кон-
кретном случае следует уделить особое внимание тому, какую роль
могут играть в процессе отбора персонала тесты когнитивных способ-
ностей. Нее же, несмотря па некоторые проблемы, есть много ситуаций,
когда использование когнитивных тестов окажется выгодным и для
кандидатов и для организаций. В этих случаях полезно будет об-
ратиться к регулярно обновляемому комплексному обзору большинства
используемых в Великобритании когнитивных тестов (Bartram et al.,
1990). '
Личностные опросники
Л ич носги ые он роен и ки самоотчета дают возможность легко получить
представление о характере и направленности кандидата. Основные
характеристики личности были рассмотрены нами в главе2. При
рассмотрении пригодности личностных тестов для отбора персонала
важнее всего ответить на вопрос: «Дают ли зги тесты такую информа-
цию, с помощью которой можно более точно прогнозировать профес-
сиональное поведение человека?» Убедительные подтверждения были
получены относительно недавно, и представляется, что ответил» па
этот вопрос можно утвердительно. Возможно, это кажется неуди-
вительным. Факторы характера, такие как эмоциональная устойчивость
и зкетравертнрованиость, играют значительную роль в повседневной
жизни, и было бы странно предположить, что они не оказывают какого-
либо влияния па профессиональную деятельность.
В 1980-е годы проводились исследования, в которых валидноеть
личностных опросников оценивалась с помощью приемов мета-анализа:
использовались методы, во многом напоминающие способы оцеп ки
критериальной валидпости тестов умственных способностей. Ре-
зультаты первых исследований были далеко не такими положитель-
ными, как при анализе тестов умственных способностей (см. Schmitt et
al., 1984). Сведения, полученные в последующих исследованиях (обзор
которых можно найти в работе Robertson, 1993, 1994), были
значительно более позитивными, но при этом были также получены и
данные, указывающие на то, что личностные методы должны раз-
рабатываться намного тщательнее, чем это представлялось ранее.
146 ■ Глава 8. Методы отбора: психометрия

По сути было выявлено, что исследуемые личностные конструкты


должны быть связаны с конкретными аспектами профессиональном
компетентности, которые, в свою очередь, связаны с выполнением
профессиональной деятельности (рис. 8.1). Например, добросовест-
ность (черта характера) имеет отношение к склонности ставни, цели
(профессиональная компетентность), связанной с большей произво-
дительностью труда (профессиональная деятельность) в тех сферах, где
сотруднику предоставляется некоторая свобода выбора в вопросах
собственной деятельности.
Наиболее важные данные о личностных опросниках были получены в
результате проведения серии метааналитических исследований,
опубликованных в начале 1990-х годов (Tell et. al., 1991; Barrick and
Mount, 1991; Robertson and Kinder, 1993). Одним из важных результа-
тов, полученных в ходе исследований, было то, что личностные опрос-
ники, внимание которых сосредоточено на определенных аспектах,
могут иметь достаточно высокие коэффициенты валидности, что видно
и на примере треста «Юникэр».
В своей работе, имеющей важное методологическое значение, Тетт и
др. (Tett et al., 1991) показали, что, когда личностные характеристики
определялись па основе априорных гипотез и анализа профессио-
нальной деятелыюстп, выявлялся .чначрггельпо более высокий коэффи-
циент валидности, чем в случаях, когда такая подготовка не проводи-
лась. Исследователи опирались иа систему характеристик «Большой
пятерки»; наиболее высокий уровень общей валидности был обнаружен
в отношении благожелательности (0,22). Эти данные несовсем со-
гласуются с результатами, полученными Барриком и Мауптом, не вы-
явившими достаточных подтверждений критериальной валидности для
благожелательности, по обнаружившими достаточно хорошие
показатели в отношении добросовестности и открытости для опыта.
Робертсон и Киндер (Robertson and Kinder, 1993) при исследовании
критериальной валидности различных личностных конструктов, вы-
бранных на основе «Личностного опросника для применения в про-
фессиональной сфере» {OccupationalPersonality Questionnaire), теста,
специально разработанного для использования на промышленных
предприятиях (см. главу 2), воспользовались заранее определенными
гипотезами. Показатели валидности от 0,09 до более 0,30 были выяв-
лены для таких характеристик, как приспособляемость (0,09), гибкость
(0,20) и аналитические способности (0,32).
148 ■ Глава 8. Методы отбора: психометрия

I fa данный момент, несомненно, еще недостаточно убедительных


доказательств, на основе которых можно было бы прийти к однознач-
ным заключениям по поводу валидпости оценки личностных конст-
руктов, специфических для определенных сфер профессиональной
деятельности; :-)То достаточно ясно можно понять из того, насколько
отличаются результаты, полученные разными исследователями, упо-
минавшимися выше. Нее же имеются достаточные основания предпо-
лагать, что is сфере отбора персонала вполне возможно применение
личностных гестов при условии, что они хорошо продуманы и имеют
заданные характеристики. Так, исследования показали, что открытость
для опыта (т. е. интеллект, любопытство и широта кругозора) и
зкстравертировапность (т. е. разговорчивость, активность, уверенность
в себе) связаны с успешным прохождением профессиональной
подготовки в самых различных профессиональных сферах. Известно
также, что торговые агенты, имеющие высокие показатели добросо-
вестности (т. е. трудолюбивые, настойчивые, ориентированные па до-
стижения) более, чем остальные, склонны ставить перед собой цели, с
чем, в свою очередь, связывается больший объем продаж и более вы-
сокая оценка работы этих сотрудников их непосредственными руко-
водителями. Ьолее того, как добросовестность, так и экстравертиро-
ванность тесно связаны с уровнем выполнения управленческих задач,
особенно в тех случаях, когда сотруднику предоставлена значительная
степень самостоятельности. Напротив, сотрудники, обладающие
высоким уровнем благожелательности (т. е. вежливые, снисходитель-
ные, склонные доверять людям), показывают более низкие результаты в
тех случаях, когда должны действовать в значительной степени
самостоятельно; на этом примере видно, как сочетание ситуативных
требований и фактора направленности влияет на профессиональную
деятельность. Все эти исследования в целом позволили сделать вывод о
том, что конкретные черты личности связаны с определенными
аспектами выполнения работы, что достаточно убедительно говорит о
неприемлемости бездумного подхода к личностному тестированию.
Эта точка зрения проявляется и в том, насколько резкую критическую
оценку некоторые психологи дают формам измерения личностных
характеристик, широко распространенным в сфере отбора персонала. И
(.«которые из критических замечаний затрагивали проблему того, что
исследователям при определении валидности инструментов для
определения личностных характеристик следует обратить особое
внимание на используемую методологию. Эти замечания полезны тем,
что позволяют противостоять склонности некоторых людей к приме-
Психологическое тестирование ■ 149

нению любых способов измерения личности без разбора, так как они
убеждены в том, что в результате обязательно будет получена какая-
либо полезная информация о кандидатах. Вполне вероятно, что общие
методики оценки личностных качеств могут выявить необходимые
сведения о кандидатах; все же в том случае, если у специалиста по
персоналу не будет ясного представления, основанного на тщательном
анализе профессиональной деятельности и других источников
информации, весьма вероятно, что необходимые сведения будут не-
доступны из-за «шума в канале связи».
Наконец, стоит отметить п еще один вывод, полученный на основе
проведенных исследований. Нобертсоп и Кпндер (Robertson and Kinder,
1993) рассматривали вопрос о том, позволяют ли личностные тесты
получить дополнительную полезную информацию о профессиональном
поведении кандидата. Очевидно, что если существует возможность
получить сведения, выявляемые на основе личностных опросников, с
помощью каких-либо других, более простых способов, то совершенно
неразумно будет тратить время и прилагать усилия, включая в процесс
отбора кадров личностные опросники. Робертсоп и Киндер поставили
цель выявить, могут ли личностные тесты внести важный вклад в
критериальную валидиость, достигаемую при использовании одних
только когнитивных тестов. Были получены достаточно убедительные
результаты, показывающие, что полученная па основе личностных
опросников важная информация, касающаяся профессионального
поведения кандидатов, не дублировала результатов когнитивных тестов.
Специализированные личностные тесты
Существует множество личностных тестов, но лишь немногие из них
были специально разработаны для использования на предприятиях. Для
отбора кадров наиболее часто применяется разработанный в США тест
16PF, которому посвящены многочисленные исследования, в том числе
и в отношении его валидности. Существуют четыре несколько
отличные формы 16PF: формы А и В — длинные, в каждой по 187
вопросов, а формы С и D представляют собой короткий вариант теста
(каждая состоит из 105 вопросов). Следует отметить, что короткие
варианты теста были разработаны для других целей и не должны
применяться при отборе персонала. При использовании форм АиВ
возможно применить «детализирующие уравнения», позволяющие
подсчитать баллы в отношении других факторов, таких как лидерский
потенциал, готовность органично вписаться в условия новой
150 ■ Глава 8. Методы отбора: психометрия

работы, творческие способности и т. п. Широкое распространение теста


16PFсвязано, возможно, с тем фактом, что в руководстве по про-
ведению теста приводятся детализирующие уравнения для почти сотни
различных профессий.
В Великобритании также был разработан личностный опросник,
специально предназначенный для использования в организациях; это
«Личностный опросник по профессиональной деятельности» (Occu-
pational Personality Questionnaire, OPQ), созданный компанией «Савил и
Холдсворт» (Saville and Ihldsworth Ltd) в 1985 году. Это не один
опросник, а комплекс из девяти взаимосвязанных опросников, имеющих
различную длину и формат, и у пользователя есть возможность выбрать
уровень детализации, подходящий для той или иной должности. В
наиболее длинных вариантах представлены тридцать понятий. В более
коротких версиях измеряется несколько факторов, определенных на
основе этих тридцати понятий. Оценивание проводится с помощью трех
различных форматов, а именно оценки ответов на вопросы типа «да-
пст», шкалы рейтинга и вопросов с выбором ответа из нескольких
вариантов. Рекомендуется применять две нары оценочных форматов.
Следует отметить, что сотрудники, проводящие тест, должны пройти
специальную подготовку, и даже опытному пользователю для
интерпретации результатов может потребоваться от одного до двух
часов.
В настоящее время предлагаются и другие личностные опросники, и не
все они одинаково полезны. Иногда приобретение организацией того
или иного тес га определяется влиянием энергичного агента,
занимающегося распространением тестов, без учета практических
характеристик. Кажется, что вполне реалистично мыслящие в других
ситуациях менеджеры часто весьма некритично подходят к рассмот-
рению личностных опросников. Это было достаточно наглядно про-
демонстрировано в исследовании, специально посвященном этому во-
просу. Нескольким руководителям отделов персонала, принимавшим
участие в одной конференции, предложили заполнить один из опуб-
ликованных личностных тестов. После этого все кандидаты, ни о чем не
подозревая, вместо настоящих результатов получили одну и ту же
подборку описаний характера, сделанную на основе книг по астрологии.
Приведем в качестве примера одно из этих утверждений: «Иногда вы
экстравертированны, приветливы и общительны, но в некоторых
случаях бываете интровертировапны, подозрительны и замкнуты».
Затем каждого руководителя попросили оценить точность этих
утверждений, и 80% участников эксперимента нашли характеристик
Психологическое тестирование ■ 151

ку своей личности либо просто хорошей, либо потрясающе точной.


Этот эксперимент ясно показывает, что приоритетом должна являться
практическая пригодность теста, хотя сам выбор между различными
видами тестов сделать чрезвычайно сложно. Британским психологи-
ческим обществом выпущен подробный обзор личностных тестов,
подходящих для тестирования в профессиональной сфере (Bartram,
1995), кроме того, опубликованы требования к компетентности про-
водящих тестирование сотрудников.
При выборе личностного он росника организации должны руковод-
ствоваться тем, насколько он имеет отношение к выявленным при
анализе профессиональной деятельности квалификационным харак-
теристикам, а также психометрическими возможностями; при этом
особенно важно учесть надежность и валидность теста. Смит и Роберт-
сон (Smith and Robertson, 1993) считают, что после тога, как эти фа-
кторы будут учтены, весьма полезно будет уделить внимание и неко-
торым другим аспектам, например:
• затраты: подготовка сотрудников, которым предстоит проводить
тест, печать брошюр с тестами и бланков для ответов; выпуск ру-
ководств по проведению теста и ключей для выставления баллов,
ежегодные лицензионные выплаты;
• время: доставка, на что может потребоваться несколько месяцев;
время, необходимое для проведения теста; время, требующееся для
подсчета результатов; затраты в случае, если оценивание выполняет
разработчик или поставщик теста;
• адекватность прилагаемого к тесту руководства пользователя, под
которой может подразумеваться:
а) легкость понимания;
б) четкая формулировка назначения теста;
в) понятные инструкции по использованию теста;
г) попятные инструкции по начислению баллов за тест;
д) данные о валидности и надежности, необходимые для правиль
ной интерпретации результатов теста;
е) нормы результатов для поступления на должности, для отбора
на которые приобретается тест.
Кроме этого, будет полезно получить информацию о том, как был
разработан и создан конкретный тест, а также ознакомиться с мнениями
рецензентов.
152 ■ Глава 8. Методы отбора: психометрия

Фальсификация данных
Одним из вопросов, который учитывают специалисты по подбору
персонала, является то, в какой степени ответы на личностные тесты
могут быть подделаны. Фальсификацию обычно называют «социальной
желательностью»; принято считать, что она может определяться двумя
элементами, а именно самообманом п умением производить
впечатление (Paulhaus, 1989). Под самообманом подразумевается
чрезмерный оптимизм кандидата в отношении положительных черт
собственной личности, одновременно с чем наблюдается стремление
преуменьшать значение тех аспектов, которые считаются отрицатель-
ными. Умением производить впечатление называется попытка канди-
датов показаться «подходящими», за которой стоит боязнь социального
неодобрения. Сочетание этих двух аспектов может приводить к тому,
что при ответе на опросники самоотчета люди пытаются показать себя
выгодным образом.
Имеется большое число сведений о том, что результаты многих
личностных тестов могут быть фальсифицированы, но значительная
часть исследований на эту тему проводилась па материале студентов
университетов, получивших задание фальсифицировать содержание
своих ответов. Исследования, проводившиеся с участием настоящих
кандидатов на должности, показали, что подавляющее большинство не
фальсифицировало ответы. Например, Хог и др. (Hough el al., 1990),
проводя исследование критериальной валидпости, сравнили ответы 245
«лжецов» (уже работающих на предприятии сотрудников) и 125
кандидатов на должности. «Лжецам», получившим задание создать
искаженное описание своей личности, вполне удалось это сделать,
тогда как в ответах кандидатов на должности не наблюдалось каких-
либо искажений. Важно, что, невзирая на фальсификацию, кри-
териальная валидностьдля различных личностных конструктов оста-
валась стабильной. Мнение о том, что в большинстве случаев ответы
под влиянием социальной желательности имеют крайне незначительное
влияние на результаты исследований поведения в организационном
контексте, в значительной степени подтверждается недавним мета-
аналитическим исследованием, в котором рассматривался широкий
спектр переменных, связанных с работой организаций (Moorman and
Podsakoff, 1992).
Все же тем кадровым специалистам, которых серьезно беспокоит
возможность фальсификации при проведении отбора, можно посове-
товать следующие пути решения этой проблемы:
Биографические данные ■ 153

• предупредить людей о возможных последствиях фальсификации


(таких, как отказ в приеме на работу);
• разработка шкалы, выполняющей функцию «детектора лжи» (их
подготовку желательно поручить специалистам, например, лицен-
зированному психологу, специализирующемуся в области профес-
сиональной деятельности);
• использование других, дополнительных сведений, например при-
менение «тестов на честность» (об этом речь пойдет дальше в этой
главе) для принятия решений в отношении тех, чьи ответы признаны
фальсифицированными.

Биографические данные
Интересным и не совсем однозначным вопросом является исполь-
зование в рамках кадрового отбора биографических данных, хотя сле-
дует сказать, что метаапалитические исследования показали достаточно
хороший уровень критериальной валидности биографических данных
({1 tint er and Hunter, 1984). Как п у других методов отбора персонала,
рассмотренных в нашей книге, у метода биографических данных
имеются несколько только ему свойственных характеристик. Наиболее
явным отличием данного метода является то, что некоторые
применяемые инструментальные средства не связаны с теми задачами,
которые выполняются на какой-либо должности. Вместо этого учить!
каются статистические связи между определенными событиями жизни
или характеристиками кандидата и будущей профессиональной
деятельностью, без опоры на какие-либо психологические за-
кономерности, связывающие прогностический фактор и критериальный
показатель. На основе полученных исследователями сведений можно
предположить, что эти инструменты позволяют прогнозировать
различные важные аспекты профессиональной деятельности.
Биографические данные получают с помощью двух основных способов:
стандартные бланки анкет и биографические опросники. Основное
различие между этими двумя методами состоит в количестве и типах
получаемой информации. В стандартных бланках анкет требуется
указать достаточно ограниченный объем сведений, таких как возраст,
семейное положение и предыдущие места работы. На основе
биографических опросников можно получить подробную информацию
о жизни кандидата. Эти опросники также могут выявлять и некоторые
психологические компоненты, например локус контроля,
154 ■ Глава 8. Методы отбора: психометрия

настойчивость и независимость кандидата, и, таким образом, в какой-то


степени они берут па себя роль личностных тестов. Это привело к
стиранию границы между биографическими и личностными опросни-
ками. Тем не менее от личностных опросников биографические отли-
чаются двумя важнейшими характеристиками: во-первых, большинство
биографических опросников в отличие1 от личностных создаются с
учетом конкретной сферы профессиональной деятельности и, во-
вторых, во многом различны процедуры оценивания. В большинстве
вопросов, входящих в состав биографического опросника, достаточно
понятно, какие сведения следует указать, и на них возможно дать
совершенно конкретные ответь!, которые теоретически мог бы дать не
сам испытуемый, а другой человек, хорошо его знающий (например,
мать). Даже в тех случаях, когда вопрос направлен на выявление
конкретных психологических характеристик, па выбор дается
несколько вариантов ответа, благодаря чему становится ясно, какие
именно сведения следует указать. В отличие от биографических лич-
ностные опросники формулируются с расчетом получить быстрый
ответ, и в них, как правило, используется какой-либо вид оценочной
шкалы. Наконец, процедура оценивания личностных тестов может в
течение длительного времени оставаться неизменной. Процедура оце-
нивания биографических опросников должна пересматриваться и об-
новляться через каждые три-пять лет, особенно в тех случаях, когда
меняется критерий оценки, что-либо в сфере самой работы или когда на
должность претендует другой круг кандидатов, отличный от того, что
был ранее.
Выбор вариантов
В основе применения биографических данных лежит выявление
корреляции между определенными фактами биографии (например,
образованием, членством в различных обществах, предыдущими ме-
стами работы и т. п.) и критериальными характеристиками (например,
качеством выполнения профессиональных обязанностей или невыходом
на работу без уважительных причин). Существуют два различных
подхода к разработке содержания биографических опросников. Первый
называется эмпирическим подходом; в его рамках определяется связь
между статистическими данными о различных демографических
переменных (таких, как возраст, пол, семейное положение, число
иждивенцев в семье и т. и.) и текучестью кадров, прогулами, ко-
личеством несчастных случаев или успешным выполнением профес-
сиональной деятельности.
Биографические данные ■ 155

Большинство проблем, связанных с применением биографических


опросников, возникают из-за некритического отношения к применению
вопросов, сформулированных эмпирическим путем. Часто приводят
пример из одного биографического опросника, в котором большинство
прогностических элементов затрагивали то, как кандидат проводил
отпуск. Важное значение, придаваемое этому пункту, объяснялось
чисто статистической связью между данным явлением и качеством
профессиональной деятельности кандидата. В действительности сам
вопрос состоял в том, проводил ли кандидат отпуск в Испании (при
этом в случае утвердительного ответа кандидат терял баллы)! Трудно
обнаружить какую-либо логическую основу для этого вопроса либо его
связь с профессиональной деятельностью. Другими словами, создается
впечатление, что эти сведения о личности ценятся сами по себе, а не из-
за каких-либо прогностических качеств. На основе таких сведений
можно принять неудачные решения или без особого умысла
несправедливо отнестись к определенным людям пли группам
кандидатов.
С учетом всех этих проблем для разработки биографических опрос-
пиков был применен рациональный подход, который подразумевает
четкую формулировку гипотез относительно конкретных конструктов,
имеющих отношение к рассматриваемой должности. Этот подход по
своей сути близок к попыткам некоторых авторов разработать логико-
теоретическое обоснование прогностической валидности био-
графических данных. Оуэне и его коллеги (например, Neiner and Owens,
1982), опираясь на положение о том, что поведение в прошлом
прогнозирует поведение в будущем, предложили разделить биографи-
ческие данные на две основные группы: влияние среды и предшеству-
ющий опыт. Они предположили, что люди, имеющие схожие паттерны
влияния среды и предшествующего опыта, могут быть классифи-
цированы на подгруппы, так как вполне вероятно, что вести они себя
будут похожим образом. Прогностический элемент этой модели ос-
нован на факте, что люди из одной подгруппы ведут себя не так, как
люди из других подгрупп, следовательно, задача заключается просто в
том, чтобы найти соответствие свойств каждой подгруппы характе-
ристикам работы.
Тем не менее другие исследователи полагают, что в модели Оуэн-са
чрезмерное внимание уделено характеристикам индивидов и недо-
статочно учитываются свойства ситуации. Стремясь к сбалансиро-
ванному представлению индивидуальных и ситуативных факторов,
156 ■ Глава 8. Методы отбора: психометрия

Дракли (Drakelcy 1989) предложил систему классификации биогра-


фических данных по трем группам: ситуатнниые (факторы, или так
называемые фоновые данные; мотивационпые факторы, связанные с
потребностями и ожиданиями индивида, — гак называемые данные о
приверженностях и обязательствах; и предшествующий опыт, назы-
ваемый «данные о достижениях». Пробуя прогнозировать успешность
прохождения профессиональной подготовки и текучесть кадров среди
курсантов в военно-морских силах Великобритании, Дракли и др.
(Diakeley el al., 1988) сравнили эффективность трехаспектной модели
биографических данных с общим оценочным рейтингом (overall
assessment rating, OAR) и составным тестовым баллом, подсчитанным на
основе четырех психометрических тестов интеллектуальных спо-
собностей. Результаты показали, что прогностическая валндность
биографических данных при определении успешности сдачи экзамена
по профессии была практически такой же, как у общего оценочного
рейтинга и составных тестовых баллов. 11 pi i прогнозировании баллов,
являющихся показателем лидерских качеств, биографические данные
оказались более эффективным методом, чем составной балл, но все же
менее точным, чем общий оценочный рейтинг. Однако биографические
опросники позволили прогнозировать отказ от обучения (текучесть
кадров), тогда как с помощью других методов этого сделать не
удавалось.
Таким образом, эмпирические данные говорят в пользу трехаспектной
модели биографических данных, хотя необходимо провести до-
полнительные исследования по этому вопросу. В более новых иссле-
дованиях выстраивается связь между теориями личного развития и
биографическими данными (см., например, Mnmford et al., 1991), в ре-
зультате чего в биографические опросники стали включаться более
«мягкие», субъективные вопросы, чем использовавшиеся ранее; это
говорит о тенденции применять более личностно-ориентированные
инструменты. И действительно, Стоке и Редди (Stokes and Reddy, 1992)
рассмотрели применение биографических вопросов как инструментов
оценки психологических, а не статистических конструктов, и в
результате была выявлена общая основа применения метода биогра-
фических данных и оценки личности. В целом рациональный подход
определенно представляется более привлекательным с точки зрения
объяснения, но сведения, которыми мы располагаем на сегодняшний
день, говорят о несколько более низкой валидности, чем у эмпириче-
ского подхода. Тем не менее недостаточная валндность может компен-
сироваться большей справедливостью и понятностью метода.
Биографические данные ■ 157

Разработка опросников для получения биографических


данных
В первую очередь следует при участии уже работающих сотрудников
провести анализ профессиональной деятельности, на осноие которого
выявляются важные в данной работе формы поведения и
характеристики. С учетом полученных сведений формулируются пун-
кты биографического опросника, связанные в первую очередь с вы-
полнением профессиональной деятельности. 'Гак, в случае, если важ-
ными и необходимыми для выполнения работы считаются лидерские
качества, соответствующим пунктом биографического опросника могут
быть вопросы, выявляющие, случалось ли кандидату и прошлом брать
на себя ответственность (например, случалось ли кандидату быть
капитаном спортивной команды, отвечать за дисциплину в своей школе,
быть редактором журнала и т. п.). Аналогично можно оценить
способность работать в коллективе; для этого в биографический
опросник включаются особые вопросы, связанные с участием в клубах
или обществах. Одновременно с этим отбираются пли формулируются
соответствующие показатели рассматриваемого критерия,
установленные с помощью анализа профессиональной деятельности.
После разработки пунктов биографического опросника п установления
показателей критерия следует принять решения по двум вопросам.
Первый вопрос касается степени соответствия пунктов опросника и
показателей критерия, а второй — того, какие процедуры оценивания
должны применяться. Корреляция между пунктами опросника и
показателями критерия устанавливается эмпирическим путем, на основе
исследования прогностической пли, что делается чаще, текущей
валидности (см. главу 4). Те биографические вопросы, которые
позволяют прогнозировать критерий, включаются в состав опросника,
который можно предложить для заполнения кандидатам. [ [осле того
как будет проведена перекрестная проверка полученных результатов на
другой выборке, сведения, полученные на этапе вал идпзлции, могут
использоваться для определения процедуры оценки.
Оценивание биографических данных осуществляется, как правило, с
использованием какой-либо разновидности системы весов. Эта система
может быть установлена на основе экспертных оценок, но данный метод
не является достаточно эффективным, поскольку опирается на
интуитивные суждения, которые касаются наиболее вероятных связей
между рассматриваемыми пунктами и критерием. Объективное
оценивание может обеспечиваться одним из двух способов, первый
158 ■ Глава 8. Методы отбора: психометрия

из которых состоит во взвешивании конкретных пунктов с точки зрения


их способности прогнозировать выполнение профессиональной
деятельности, при этом чаще всего используется процентный метод (см.
Дракли, Drakeley, 1989); в рамках второго метода проводится фа-
кторный анализ, с помощью которого выявляются объединенные по
содержанию группы вопросов (например, это могут быть все вопросы,
связанные с достижениями в прошлом), которые затем взвешиваются в
виде составных баллов.

Оценочные стандарты
Недавно проведенные мета-аналитические исследования позволяют
считать, что fro критериальной валидпости биографические опросники
вполне сопоставимы с тестами когнитивных способностей с точки
зрения прогнозирования успешности обучения (0,50) и качества
выполнения работы на должностях начального уровня (0,37) и позво-
ляют более эффективно, чем другие методы, прогнозировать текучесть
кадров (0,24). Тем не менее для обеспечения точности результатов
биографические опросники необходимо пересматривать каждые три
или пять лет. Основной недостаток биографических опросников состоит
в том, что они рассчитаны на должности определенного класса
(например, канцелярские) и, как правило, не могут применяться при
отборе на должности другого класса. Таким образом, для каждого
класса профессий должен разрабатываться особый биографический
опросник, что может обойтись весьма дорого.
Большинство исследований, посвященных вопросу дискриминации при
использовании биографических опросников, проводились на материале
населения США. В своем обзоре Рейли и Чао (Reilly and Chao, 1982)
рассматривали биографические опросники с точки зрения возможной
дискриминации по расовому или половому признаку; было выявлено,
что расовая дискриминация почти отсутствовала, но имелись
убедительные доказательства дискриминации женщин. Подобные
результаты получили и другие исследователи, обнаружившие, что
женщины получают более низкие баллы, чем мужчины, особенно в тех
случаях, когда должность, на которую кандидаты претендуют, принято
считать по своей сущности «мужской работой». Также имеются
сведения о дискриминации лиц более старшего возраста. Напротив, в
отношении отбора персонала в вооруженных силах Великобритании не
было выявлено никакой дискриминации по социаль-
Биографические данные И 159

но-:-)Коиомичсским признакам или уровню образования. В целом на


основе этих сведений можно предполагать, что использование био-
графических опросников может привести к привлечению к суду по об-
винению в несправедливости, и предотвращению этого имеет смысл
уделить особое внимание; возможно, следует более рационально от-
нестись к составлению вопросов либо разработать отдельные инстру-
менты оценивания для мужчин и женщин или для молодых и более
старых работников.
Биографические опросники являются очень полезшим и рентабельным
инструментом предварительного отсева кандидатов, особенно в тех
организациях, где подбор кадров чаще всего осуществляется из
большого числа кандидатов. Оценивание сводится к простой кан-
целярской работе, и провести его может любой, так как требуется толь-
ко подсчитать общий балл. На многих предприятиях Великобритании
обработка результатов уже осуществляется не вручную, а па компью-
терах. Однако расходы по созданию биографического опросника ока-
жутся недопустимо велики, если он предназначен только для неболь-
шой группы кандидатов. Определить пригодность биографических
методов для какой-либо конкретной организации помогает анализ
соотношения размеров выгоды и затрат (см. главу 5).
В последнее время были проведены некоторые исследования, рас-
сматривающие фальсификацию при ответе на биографические опрос-
ники. Результаты показали, что фальсификация возможна, но на прак-
тике происходит редко. Большая часть фальсифицированных данных
касалась не объективных сведений о событиях из жизни кандидата, а
достаточно субъективных пунктов. Так, Стоке и др. (Stokes et al., 1993)
проводили исследование с участием 2262 человек, уже работающих в
качестве торговых представителей, и 2726 кандидатов на должности в
сфере продаж; было обнаружено, что фальсификация минимальна при
ответе, например, на вопросы, связанные с опытом работы и
экономической мотивацией, но значительно более проявляется при
ответе на вопросы о стиле профессиональной деятельности,
предпочтениях в отношении работы, а также в сфере самооценки с
точки зрения успешности осуществлявшихся в прошлом продаж. Дру-
гие исследования показали, что фальсификацию можно свести к ми-
нимуму, предупредив кандидатов о ее недопустимости, а также при
однозначной формулировке вопросов, обеспечивающей объективные
ответы.
160 ■ Глава 8. Методы отбора: психометрия

Проверка честности
Во многих сферах профессиональной деятельности важнейшее значение
имеет честность сотрудников, особенно там, где работают с деньгами
или какими-либо товарами, которые легко можно реализовать за деньги.
Вполне естественно, что в этом случае организация стремится найти
валидные и надежные методы для выявления нечестных людей еще до
приема на должность.
Одним из способов выявления нечестных кандидатов является
применение «детектора лжи», или психофизиологической проверки. В
основе работы детектора лжи лежит выявление изменений элект-
рического сопротивления кожи (электропроводимости) или изменения
частоты дыхания, которые возникают под воздействием страха или
тревоги. Изначально детектор лжи разрабатывался с целью определения
того, лжет ли человек по поводу какого-либо конкретного события
(например, преступления). При отсеве кандидатов па должность
детектор лжи используется не так направленно, и при этом не
рассматривается какое-либо конкретное событие. В этом случае ответы
кандидата на провокационные вопросы (например, «Случалось ли вам
что-либо украсть на предыдущем месте работы?») сравнивались с его
ответами на нейтральные вопросы (например, «Всегда ли вы едите на
завтрак яйца?»). Проблема заключается в том, что в случае применения
детектора лжи честные люди, которые нервничают в связи с
прохождением теста, могут быть признаны лжецами. Нечестные кан-
дидаты останутся не выявленными, если сохранят спокойствие и при
вопросе не будет физиологической реакции. По причине этого серь-
езного недостатка детектора лжи в девятнадцати штатах США его ис-
пользование при отборе кадров было признано незаконным. Несмотря
на существенные минусы детектора лжи, в 1983 году правительство
Великобритании предприняло попытку ввести их использование для
проверки благонадежности сотрудников разведки и служб без-
опасности. Это намерение было встречено протестами профсоюзов, и в
конце концов от идеи пришлось отказаться. Хотя в Великобритании
применение детектора лжи не запрещено по закону, Британское
психологическое общество, опираясь на достаточное число опублико-
ванных исследований, не одобряет его использование в качестве про-
верки на честность при отборе кадров.
Более подходящим способом убедиться в честности кандидата является
использование письменных опросников. Как правило, такие
Проверка честности ■ 161

тесты можно отнести к одной из двух разновидностей: тесты с очевид-


ным содержанием и тесты, базирующиеся па личностных характери-
стиках. 'Гесты с очевидным содержанием открыто задают вопросы о
поведении кандидата в прошлом (например: «Осуждались ли вы когда-
либо за кражу?») или отношении к преступлениям (например: «Следует
ли данной компании увольнять сотрудников, уличенных в воровстве?»).
В отличие от тестов с очевидным содержанием базирующиеся на
личностных характеристиках тесты рассматривают значительно более
широкий круг явлений, на основе которых делается попытка оценить
проявления поведения, препятствующие производительности,
например: склонность кандидата к длительным перерывам в течение
рабочего дня, пропуски работы по поводу не всегда существующих в
действительности проблем со здоровьем, дисциплинарные проблемы,
употребление наркотиков и насилие по отношению к окружающим. В
сущности, основное внимание этих опросников сосредоточено па
ответственности, надежности и добросовестности кандидата. Отличия
между этими двумя типами тестов подтверждаются в факторном
анализе тестов па честность, проведенном Вулн и Ха-стпаном (Woollcy
and Hakstian, 1992). Подробные описания многочисленных тестов для
выявления честности можно найти в десятом выпуске « Ежегодного
обозрения способов измерения психических характеристик» (The Tenth
Mental Measurements Yearbook) (Conoley and Kramer, 1989).
Такие опросники появились сравнительно недавно, но уже получены и
опубликованы результаты исследований, подтверждающие, что оба
тина опросников позволяют успешно распознать правдивых и
нечестных кандидатов. Как правило, валндпзация тестов с очевидным
содержанием и тестов, базирующихся на личностных характеристиках,
проводится по разным критериям. Тесты с очевидным содержанием
чаще всего сравнивают с результатами применения детектора лжи и
показателями краж, например на основе инструментов самоотчета на
тему противозаконной деятельности. Тесты, базирующиеся на
личностных характеристиках, сравниваются, как правило, с оценкой
качества работы сотрудника, предоставленной непосредственным на-
чальством, или с объективными сведениями, содержащимися в личном
деле, например количеством невыходов на работу. В недавнем
исследовании было проведено сравнение полезности личностного теста,
теста для выявления честности, базирующегося на личностных
характеристиках, и биографического опросника; все эти средства
Ь 2УЧ
162 ■ Глава 8. Методы отбора: психометрия

применялись с целью распознать среди служащих тех, кто совершает


неразрешенные действия. ] 1аиоолее эффективным был признан тест
для выявления честности, базирующийся па личностных характери-
стиках, которым показал, что нарушители имели низкий показатель
социальной сознательности и большинство из них были безответ-
ственными и ненадежными, не признавали правил и общественных
норм.

Оценочные стандарты
Что касается критериальной валпдности прогнозирования профес-
сиональной деятельности в целом, метааналптпчеекие исследования
показали, что средний коэффициент валпдности теста на честность,
базирующегося на личностных характеристиках, составляет 0,35, тогда
как для тестов с очевидным содержанием — 0,33 (Ones et al., 1993).
Кроме того, оба типа тестов в отношении кандидатов на должность
прогнозировали поведемте, препятствующее производительности, более
эффективно, чем в отношении уже работающих на предприятии
сотрудников. Для теста, базирующегося на личностных характери-
стиках, в первом случае показатель был 0,29, а во втором — 0,26, тогда
как для тестов с очевидным содержанием эта разница оказалась не-
сколько большей (0,39 и (),!)). Эти данные подтверждают критериаль-
ную валидность таких тестов, а также то, что их применение может
оказаться полезным для предприятии.
Что же касается надежности, имеющиеся сведения показывают, что
средний показатель внутренней непротиворечивости тестов с оче-
видным содержанием (0,83) несколько выше, чем у тестов, базирую-
щихся на личностных характеристиках (0,72). Эти данные тем не менее,
подтверждают достаточную надежность таких тестов. Результаты серии
исследований, проведенных в конце 1980-х годов, показывают, что
баллы, полученные при тестировании представителей национальных
меньшинств, не отличались от баллов других групп испытуемых, на
основе чего можно говорить об отсутствии какой-либо систематической
дискриминации. Все же, насколько известно, исследований,
посвященных дискриминации но половому признаку, в этой области не
проводилось. Уапс и другие также предполагают, что работодатели,
стремящиеся к достижению максимальных показателей
производительности на своих предприятиях, путем использования
комплексных методов оценки честности и способностей кандидатов
могут добиться до 58% увеличения соотношения размеров выгоды и
Краткое содержание ■ 163

затрат по сравнению с от бором па основе только способностей. Кроме


того, предприятие получает определенную выгоду благодаря сокраще-
нию проявлений поведения, препятствующего производительности.

Краткое содержание
Было выявлено, что различные формы психометрических инстру-
ментов, сосредоточенных па оценке профессионально значимых ха-
рактеристик, являются валидным способом прогнозирования профес-
сионального поведения и качества выполнения работы, и напротив,
методы, в которых непосредственно не рассматриваются связанные с
выполнением работы характеристики, оказываются не очень полез-
ными. М ноше обзоры показывают, что когнитивные тесты, измеряю-
щие общие умственные способности (#), валидны в большинстве си-
туаций их использования на предприятиях. Имеется достаточно ос-
нований считать, что в большинстве случаев на предприятиях имеет
смысл применять личностные тесты, сосредоточенные на выявлении
строго определенных характеристик; особенным достоинством является
то, что они позволяют получить информацию, которую не дают
когнитивные тесты. Все же тем, кто собирается применять личностные
тесты для отбора персонала, следует весьма продуманно подойти к их
выбору. Значительную роль в прогнозировании профессиональной
деятельности могут сыграть и опросники для получения биогра-
фических данных, которые, кроме того, могут эффективно исполь-
зоваться для отсева неподходящих кандидатов перед применением
более глубоких методов отбора. Проверка честности в значительной
степени обеспечивает отсев нечестных кандидатов. Решение о выборе
той или иной формы психометрического тестирования должно при-
ниматься с учетом адекватности теста практическим целям и соответ-
ствия квалификационным характеристикам, полученным на основе
анализа профессиональной деятельности, а не просто под влиянием
убедительных слов распространителей теста.
Глава 9

Методы отбора: альтернативные


способы?

Дела в «Рейнбоу», крупной международной компании, пользующейся перво-


классной репутацией среди акционеров, шли настолько удачно, что актив
баланса наличных средств составил почти 3 млрд фунтов стерлингов. Прав-
ление компании приняло решение считать инвестиционный отдел компании
отдельным центром прибыли, и поэтому потребовалось найти нового руково-
дителя фонда, который занимался бы управлением портфелем ценных бумаг
фирмы. Поскольку данная стратегия была новой, правление компании, опа-
саясь беспокойства среди акционеров, приняло решение не давать объявле-
ния об открывшейся вакансии и для поиска подходящего человека прибег-
нуть к услугам компании по подбору руководящих кадров. С этой целью оно
обратилось в компанию «Киплейерс» (Keyptayers), поскольку именно с по-
мощью этой компании некоторое время назад был устроен на работу сын
генерального директора компании «Рейнбоу», получивший руководящую
должность в правлении недавно приватизированного коммунального пред-
приятия.
Компания «Киплейерс» начала поиск подходящих кандидатов с отбора при-
близительно двухсот человек, имевших хорошую репутацию; информация о
них была получена из профессиональных журналов, справочников, списков
специалистов, общенациональных газет, а также журналов по вопросам ме-
неджмента. Используя многочисленные личные связи, сотрудники компании
осторожно проверили сведения о кандидатах, без ведома последних. Это
осуществлялось с целью выяснить, какова была роль этих специалистов в
получении их предприятиями высоких или неудовлетворительных результа-
тов, а также узнать, какую в целом репутацию они имеют в кругу коллег.
Постепенно круг рассматриваемых кандидатур сократился до пятнадцати че-
ловек, считавшихся весьма многообещающими. Тщательно подобрав инфор-
мацию о кандидатах из различных источников, компания «Киплейерс» обра-
тилась в Главное бюро записей актов гражданского состояния (Палата имени
святой Екатерины), находящееся в Лондоне, и получила копии свидетельств
о рождении всех потенциальных кандидатов. Эти сведения были переданы
одному из известных астрологов, к которому компания и ранее часто обра-
щалась с целью получить прогноз, касающийся кандидатов на какие-либо
Методы отбора: альтернативные способы? ■ 165

должности. Получив сведения о точном времени и месте рождения каждого из


кандидатов, астролог составил для них индивидуальные натальные карты.
Шестеро из кандидатов родились в период, когда Марс только что вошел в свое
наивысшее положение на небе. Астролог сообщил представителям «Кип-лейерс»,
что это имеет особое значение, поскольку считается, что такое расположение
этой планеты определило судьбу многих самых выдающихся людей. Затем этих
шестерых кандидатов пригласили на ланч в престижном клубе. За ланчем с
кандидатами беседовали в неформальном стиле, пытаясь при этом получить о
них впечатление и заинтересовать их предлагаемой должностью. Перед тем как
кандидаты покинули клуб, четверых из них, проявивших интерес к должности,
попросили написать фамилии трех лиц, которые могут дать им рекомендации,
немного описать себя, сравнивая себя с коллегами, а также описать свой
предполагаемый карьерный рост в течение предстоя-а(их десяти лет.
«Киплейерс» отослали эти рукописные тексты известному графологу, который
должен был оценить личность каждого кандидата на основе образца почерка.
Когда графолог и астролог прислали «характеристики личности», специалисты
из «Киплейерс» сопоставили между собой результаты, представленные первым
и вторым. Ни у одного из кандидатов обе характеристики не совпали, но при
этом в одной из пар было обнаружено некоторое сходство: в обоих описаниях
кандидата называли общительным и высоко мотивированным. Поскольку это
соответствовало собственным впечатлениям представителей компании о
данном человеке, «Киплейерс» связалась с тремя рекомендателями, чьи имена
указал кандидат. Компания получила сведения о том, что кандидат
предварительно связывался с каждым из рекомендателен с целью обеспечить
сообщение необходимых сведений о себе, но, несмотря на это, «Киплейерс»
признали положительные оценки, данные кандидату каждым рекомендателем.
«Киплейерс» сообщили «Рейн-боу», что путем обширных исследований и
анализа личностных характеристик удалось найти идеального кандидата на
должность руководителя фонда, который сможет хорошо вписаться в работу
организации. В результате этому единственному кандидату предложили
контракт сроком на пять лет, который он и подписал, на замещение должности
руководителя фонда, с окладом 100 тыс. фунтов стерлингов в год; кроме того,
предоставлялись значительные льготы, такие как фондовые опционы,
медицинское обслуживание и т. п. Через полтора года после этого правление
«Рейнбоу» решило значительно увеличить дивиденды своим акционерам, но, к
своему ужасу, они обнаружили, что компания потерпела убытки объемом около
500 млн фунтов стерлингов, причиной чего было падение рынка облигаций.
Дело было в том, что новый руководитель фонда отказался от вложения
средств в наименее рискованные срочные вклады и стал делать значительные
инвестиции в высокодоходные ценные бумаги, обеспеченные закладными,
производные облигации, а также осуществлял своп (продажу одних облигаций
и одновременную покупку других); в то время процентные ставки падали. На
ежегодном общем собрании акционеры пришли в ярость, узнав, что их не
поставили
166 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

в известность по поводу новой стратегии, состоящей в преобразовании ин-


вестиционного отдела в самостоятельный центр инвестирования. Генеральному
директору был вынесен вотум недоверия, и сразу же после этого он уволил нового
руководителя фонда. По иронии судьбы, последний получил роскошные отступные
в 400 тыс. фунтов стерлингов, так как срок его работы в соответствии с контрактом
должен был продолжаться пять лет, а повод для увольнения не был напрямую
связан с качеством выполнения должностных обязанностей.

Как видно на примере компании «Рейибоу», некоторые наиболее


оригинальные методы отбора кадров имеют крайне низкую наличность,
а кроме того, их использование может пылиться в значительные убытки
для фирмы-работодателя. Один из психологов, исследовавших эти
методы, заметил: «С таким же успехом можно выбросить из окна пачку
заявлении о приеме на работу и принять тех, чьи заявления
приземлились текстом вверх«> (McLeod, 1994). С помощью всех
материалов этой киши авторы стремились доказать, что краеугольным
камнем эффективного отбора персонала является тщательный анализ
профессиональной деятельности и использование надежных п
валидных методов отбора. Методы, описанные в этой главе, отличаются
от всех ранее нами рассмотренных и достаточно неоднозначны,
поскольку они по сути не основываются па анализе профессиональной
деятельности. Кроме того, распространены они мало, их вал ид-ность
сомнительна, а иногда они могут привести к дискриминации
кандидатов.

Оценка коллег
В многочисленных исследованиях, которые начали проводиться еще в
1920-е годы, было обнаружено, что па основе оценки коллег можно
достаточно успешно прогнозировать, кому удастся добиться успеха в
рамках организации. В случае же отбора кандидатов, ранее не
работавших в данной организации, этот метод оказывается мало
пригодным в основном по причине того, что непрактично получать
оценки со стороны легко идентифицируемой группы коллег. Тем не
менее агентства но подбору персонала при поиске сотрудников на вы-
сокие руководящие должности часто осторожно, без ведома потенци-
альных кандидатов, получают о них устные мнения коллег, что мы
видим и на примере компании «Рейибоу». Однако чаще всего оценка
коллег используется для определения или подтверждения возможности
продвижения индивидуума в рамках одной организации.
Оценка коллег ■ 167

Как правило, оценка производится группой коллег, равных по статусу,


так как у них есть возможность ежедневно наблюдать профессио-
нальное поведение друг друга в различных ситуациях. Такая группа
коллег в соответствии с определенными критериями выносит суждения
друг о друге пли делает выбор, но выдвигать собственную кандидатуру
опрашиваемые не могут. В литературе описаны три метода оценки
коллегами: внутрпгрупиовой выбор, когда каждый в группе называет
определенных членов группы и классифицирует их на хороших и
плохих; ранжирование, при котором каждый член группы располагает в
определенном порядке всех остальных ее членов; рейтинг, когда
каждый член группы оценивает всех остальных по какой-либо шкале.
Лав (Love, 1981) обнаружил, что надежность и прогностическая
валидность внутригруппового выбора и ранжирования выше, чем у
рейтинга. Что касается валидпостп, то в весьма разнообразных си-
туациях и по различным критериям постоянно выявлялись весьма
убедительные результаты. Добсон (Dobson, 1989) приводит следующие
дани ые: среди и й коэффициент взвешенной выборки составил 0,5 для
внутригруппового выбора, 0,43 — для ранжирования и 0,39 — для
рейтинга. Кроме того, взаимооценка коллег более, чем самооценка, со-
ответствует рейтингу, определяемому непосредственными руководи-
телями. Так, Харрис и Шоброк (Harris and Schaubroeck, 1988) получили
корреляцию 0,48 с учетом поправки для ошибки выборки, а после
поправки по другим артефактам (случайным явлениям, вызванным
условиями опыта) — 0,62. Такая корреляция говорите) том, что коллеги
значительно менее снисходительно оценивают друг друга, чем этого
можно было бы ожидать.
Кадровые руководители часто отказываются от использования оценок
коллег, так как существует мнение, что при этом можно получить
только сведения о том, насколько популярен кандидат, хотя имеются
доказательства, что дружеские отношения с коллегами не влияют на
оценивание их работы. Однако чаще всего сами группы коллег
негативно относятся к подобной оценке, так как они не особенно за-
интересованы в оценивании друг друга. Как предполагается, причина
этого состоит в том, что оценка коллег легко может затронуть и другие
сферы деятельности, а это вызовет разрушительные процессы в группе
или приведет к нежеланию участвовать в оценивании. Однако в случае,
когда оценка коллег применяется с целью карьерного кон-
сультирования, ее можно считать эффективным средством обратной
связи; можно предполагать, что реакция людей на проведение оцени-
вания зависит от его цели.
168 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

Самооценивание
Личностные опросники и другие инструменты такого типа подра-
зумевают самоотчет респондентов. В результате новых разработок в
этой сфере опросники самоотчета стали применяться для оценивания
способностей, знаний, умений и уровня профессиональной деятель-
ности индивида. Самооцепиваиие но сути очень напоминает все другие
виды опросников самоотчета, по отличие состоит в том, что кандидатам
предлагается дать прямую оценку своих способностей или
компетентности. Как видно и на примере компании «Рейпбоу», такая
оценка чаще всего делается на основе сравнения себя с другими (на-
пример, «Как вы оцениваете свой уровень как программиста по срав-
нению со знакомыми вам программистами: средний, ниже среднего или
выше среднего?»). С практической точки зрения такие оценки
обходятся недорого, просты в проведении, а кандидаты, вероятнее все-
го, не найдут метод несправедливым. По насколько самооценивапие
полезно?
Результаты некоторых исследований, проводившихся в конце 1970-х и в
начале 1980-х годов, показывают, что кандидаты вполне успешно могут
оценить собственные способности. Другие исследования говорят о том,
что так дела обстоят только в случаях, когда оценивание касается
выполнения простых, очень понятных задач. Имеется крайне небольшое
число сведений, подтверждающих полезность самооценивания по более
сложным задачам. Исследования также показали, что кандидатам
свойственно переоценивать своп способности. Так, в одном из
исследований оказалось, что 40% кандидатов относят себя к 10% самых
лучших! Лишь небольшое число опрошенных оценили свой уровень
ниже среднего. В другой работе показано, что машинистки
переоценивали скорость своей печати примерно на 30%. На основе этих
данных можно предположить, что при самооцепнва-нин часто
срабатывает эффект снисходительности, и эту точку зрения
подтверждают более недавние исследования. Проявление эффекта
снисходительности при самооцениваиии может быть связано с тем, что
люди пытаются сохранять положительное представление о самих себе.
Надо отметить, что снисходительностью может объясняться достаточно
низкая валидиость самооценивания. Так, Рейли и Чао (Reilly and Chao,
1982), сделали обзор десяти исследований по вопросу самооценивания,
проводившихся в ситуациях, непосредственно связанных с отбором
персонала, и полученный коэффициент валидности составил 0,15.
Другой обзор на основе 55 исследований самооценива-
Самооценивание ■ 169

иия ciioco6nocxeii, знаний и умений показал, что коэффициент валид-


ности составил около 0,29. Так как лтппь немногие из исследований
проводились в условиях отбора персонала, этот показатель, возможно,
завышает практическую валидность самооцениванпя. Специалисты,
рассматривавшие теоретические причины расхождений самооцепнва-
пня и оценки непосредственного руководства, считают, что самооце-
нивание, ориентированное на возможности в будущем, должно ис-
пользоваться только в целях развития персонала.
В целом имеющиеся сведения позволяют прийти к выводу, что в
настоящее время са.мооценивание не может принести сколько-нибудь
значимую пользу при отборе персонала. В ближайшем будущем эта
ситуация может измениться, так как проводятся исследования, в ко-
торых используется конструкт «самооценивания эффективности»,
выведенный па основе теории социального научения Бандуры (Ban-
dura, 1977, 1986). По определению самооценпванне эффективности
является суждением человека о том, «насколько хорошо он может реал
пзовывать тот или иной образ действий, необходимых для решения
задач в предполагаемых ситуациях». Таким образом, самооценпванне
эффективности связано с определением способности человека выпол-
нять деятельность на некотором уровне, и при этом учитываются также
все важные факторы, такие как способности, усилия, умение при-
спосабливаться, атрибуции и ситуативные факторы. Говоря обобщенно,
при самооценинаннн эффективности кандидатов просят оцепить,
насколько они уверены в своей способности достичь некоторых уров-
ней производительности в рамках выполнения определенного задания
(более подробные сведения вы можете найти в работе Мое and Zeiss,
1982). Исследования показали, что баллы, полученные при
самооценивании эффективности, позволяют хорошо прогнозировать
уровень профессиональной деятельности в будущем. Так, например,
имеется положительная взаимосвязь между самооцениванием эффек-
тивности и присутствием на работе, а также результатами реализации
продукции. Представляет интерес выявленный одной группой иссле-
дователей факт, что самооценпвание эффективности позволило про-
гнозировать работу специалистов по отбору персонала при проведении
собеседований. Аналогичные результаты получили Робертсои и Садри
(Robertson and Sadri, 1993, см. ниже), разработавшие инструмент
самооценивания эффективности в сфере управления и выявившие его
корреляцию с независимой оценкой работы сотрудников не-
посредственными руководителями.
170 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

Некоторые пункты из шкалы для самооценивания эффективности в


сфере управления
Приложив максимально возможные усилия, сможете ли вы:
• Анализировать статистические отчеты или другие статистические
данные?
• Устанавливать приоритеты в работе, распределяемой вами среди
других людей?
• Обсуждать с подчиненными проблемы профессиональной дея-
тельности?
• Вести переговоры с целью достичь соглашения или выработать ре-
шение?
• Председательствовать или вести совещание?
• Устанавливать, подтверждать или определять путем переговоров
цели, устанавливаемые для деятельности конкретных сотрудников?
Каждый ответ оценивается по эталонной шкале от 0 («.'Значительно
хуже, чем мои коллеги») до 100 («Несомненно лучше, чем мои кол-
леги»).
Кроме того, Садри и Робсртсоп (Sadri and Robertson, 199.3) в работе,
использовавшей совокупность результатов всех предшествовавших
исследований по теме, показали корреляцию самооценивания
эффективности с производственным поведением на материале широ-
кого спектра видов деятельности и профессиональных сфер. Па основе
этих данных можно предполагать, что в относительно недалеком
будущем инструменты самооиеииваиия эффективности могут стать
валидным и надежным методом для разработки показателей самооце-
нивания.

Графология
Графология — наука о почерке — основана на представлении, что
почерк помогает получить некоторые сведения о личности человека,
исходя из которых могут делаться какие-либо выводы о его поведении.
Сторонники графологии утверждают, что с ее помощью можно
получить такую же точную характеристику личности, как и при ис-
пользовании любых других методов, а расходы при этом будут много-
кратно ниже. Например, считается, что неаккуратный почерк говорит об
общей неряшливости его владельца, а отчетливый почерк указыва-
Графология ■ 171

ет на агрессивную и настойчивую личность. Эти утверждения основаны


на том, что мускулы, отвечающие за письмо, реагируют на бес-
сознательные импульсы I! мозгу.
Мели эти выводы точны, то при отборе кадров они могут иметь опре-
деленную ценность для принятия решении. Несомненно, жители ма-
териковой Европы придерживаются этого мнения, в особенности это
касается французов, поскольку графология применяется при отборе
руководящих сотрудников в 77% небольших французских компаний
(SmiUi and Abraliamsen, 1992). Возможно, это связано с тем, что во
Франции графологию применяет половина из всех компаний по под-
бору руководящего персонала. В Вел и кобр] пап пи графология исполь-
зуется значительно реже — менее 'Л% агентств по найму квалифици-
рованных кадров признают, что прибегают к ее помощи. Известно, что
в Великобритании графологию при отборе кадров применяют две ком-
пании: акционерный банк «СГ Варбург» (5(7 Warburg) (па этом пред-
приятии как-то застенчиво признают использование данного метода) и
конгломерат «Герои Интернешнл» (Heron International), использующий
графологию в числе прочих процедур отбора руководящих спе-
циалистов с 1986 года, руководитель Международного общества гра-
фологического анализа (International (irapho-analysis Society) полагает,
что 3% предприятий Великобритании, и многие из них входят в тысячу
предприятий перечня газеты «Тайме», в настоящее время используют
графологию при отборе персонала, хотя многие и пытаются не
предавать этот факт огласке. Тем не менее в Великобритании боль-
шинство специалистов по кадрам останутся убеждены в полезности
данного метода, и для этого существуют достаточные основания.
Почерк человека в достаточной степени стабилен настолько, что чаще
всего можно распознать его принадлежность конкретному человеку
даже в тех случаях, когда он несколько изменен из-за настроения
пишущего или других обстоятельств (см. рис. 9.1). На основе этой ста-
бильности графологи часто делают утверждения о взаимосвязи тех или
иных характеристик почерка и личности пишущего. В число осо-
бенностей почерка, рассматриваемых графологами при оценивании
личности, входят такие характеристики, как наклон, размер и ширина
букв, равномерность почерка, нажим, форма петлеобразных частей и то,
каким образом буквы связаны между собой. Считается, что все это
показывает сильные и слабые черты характера и даже скрытые мотивы.
Однако всем, кто не уверовал в графологию, трудно согласиться, что
честность, ум, склонности, приверженность чему-либо, а также другие
особенности кандидата могут быть оценены на основе этих
172 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

Рис. 9.1. Различные виды почерка

характеристик, так как па почерк оказывает влияние множество по-


бочных факторов: например, то, как человека учили писать, усталость,
лень, знание о том, что по написанному тексту будет проводиться оце-
нивание (т. с. в таких случаях, как заполнение бланков анкет).
Метод целостном графологии ('holistic'graphology) рассматривает i!
совокупности почерк кандидата и общее содержание текста, а не просто
отдельные характеристики почерка. Все же в большинстве ситуаций,
когда графология используется для отбора персонала, содержание
обычно представляет собой краткую автобиографию кандидата, которая
может дать о нем больший объем полезных сведений, чем только
почерк сам по себе. Проводившиеся научные исследования,
посвященные графологии, дали весьма мало практических подтверж-
дений тому, что утверждают графологи. Так, Здеи и Вивер (Zclep and
Weaver, 1967) обнаружили, что графологам не удалось прогнозировать
уровень профессиональной деятельности страховых агентов.
Аналогичный результат получили Климовскн и Рафаэли (Klimoski and
Rafacli, 1983), выявившие, что прогнозы графологов, касающиеся
агентов по недвижимости, не были связаны ни с оценкой непосред-
ственных руководителей, ни с реальными данными о результатах про-
даж, проведенных этими агентами. Кроме того, исследователи сооб-
щают, что два графолога, независимо друг от друга анализировавших
одни и те же образцы почерка, дали разные оценки личности писавших.
Относительно недавно Эдварде и Армитаж (Edwards and Armi-
Графология ■ 173

tage, 1992), представите;!и Британской широковещательной корпорации


(ВВС) провели два эксперимента. Четырем ведущим бри ганским
специалистам по графологии было предложено рассортировать руко-
писные тексты на группы, соответствующие людям совершенно раз-
личного склада характера или рода деятельности, а именно: хорошие
пли плохие секретари, весьма удачливые пли не добившиеся особого
успеха предприниматели, актеры и актрисы, монахи и монахини. В
среднем графологам это удалось в отношении 65% рукописных текстов.
Одна контрольная группа, которой дали те же тексты в отпечатанном
виде, правильно определила принадлежность 54% из них. Вторая
контрольная группа неспециалистов, оценивавших рукописные тексты,
дала 59% правильных результатов. Во втором эксперименте три
графолога анализировали почерк шести человек с совершенно разными
личностными характеристиками. Исследователи пришли к выводу, что
оба эксперимента показывают необоснованность утверждений
графологов и не подтверждают валидностп графологии.
Эти два исследования подтверждают результаты предшествующих
работ, выявивших, что люди, не являющиеся специалистами по гра-
фологии, приглашенные в состав контрольной группы, получают ре-
зультаты, валпдность которых либо такая же, либо еще выше, чем у
графологов. Бем-Шахар и др. (Ben-Shakhar el al., 19tt(i) провели два
исследования и выяснили, что прошедшие специальную подготовку по
графологии прогнозировали уровень работы кандидата не лучше тех, у
кого такой подготовки не было, и результаты были не точнее, чем
любые случайные предположения. Аналогичный результат получили
11етер и Беи-Шахар ( Ben-Shakhar, 1989) на основе мета-анализа
семнадцати опубликованных исследований; было выявлено, что средняя
корреляция между выводами всех экспертов на основе анализа текста со
значимым содержанием и оцениваемым критерием составила от 0,14 до
0,19. Оказалось, что профессиональным графологам оценивание
удалось ничуть не лучше, чем посторонним людям, но при этом, как пи
страши), психологи, не имеющие подготовки в области графологии,
получили значительно более точные результаты, а также более высокую
валпдность. Авторы исследования считают, что и та небольшая
валпдность, которую они выявили при мета-аналпзе, может объясняться
тем, что в рукописных текстах заключалась полезная информация и
именно она повлияла на оценивание. В случае, когда для оценивания
были предложены рукописные тексты нейтрального содержания,
валпдность оценок графологов оказалась близка к нулю.
174 ■ 1лава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

Таким образом, имеются доказательства крайне низких возможностей


графологии в прогнозировании профессиональной деятельности
кандидата; результаты ее настолько неточны, что в недавнем отчете,
выпущенном Британским психологическим обществом (1993) и ос-
нованном па опубликованных за последние тридцать лет исследованиях
применения графологии для отбора кадров, был сделен вывод, что
«графология не пригодна в качестве средства оценивания способностей
или характера человека». Аналогичные результаты получены в ходе
относительно недавнего исследования, проводившегося Институтом
кадрового менеджмента ((he Instilule of Personnel MrinagemenI) (в
настоящее время Институт кадрового развития, Institute of Personnel
Development); специалистам «не удалось выявить каких-либо научных
подтверждений того, что графология валидна в качестве метода опре-
деления свойств личности» (IFM, 1994). На основе :>тих данных можно
предполагать, что в случаях, когда на любом этапе отбора персонала
применяется фафология, у отсеянных кандидатов будет вполне
оправданный повод подать па компанию в суд, и особенно если выяс-
нится, что такая оценка осуществлялась без ведома кандидатов, что уже
само по себе неэтично и вызывает возражения.

Астрология
Все мы в какой-то степени знакомь! с астрологией, которая для нас
связана, скорее всего, с гороскопами па будущее, которые можно найти
в книгах, газетах пли журналах. Гороскопы выглядят правдоподобно,
поэтому чаще всего им в какой-то степени доверяют, хотя большинство
все же не воспринимает их особенно серьезно и считает просто
развлечением. Другие люди полностью убеждены в точности
астрологических сведений и строят свою жизнь в строгом соответствии
с ними, в том числе и в профессиональной сфере. Хотя в Вели-
кобритании астрология и применяется при отборе кандидатов неболь-
шим числом компаний но подбору руководящих кадров, в целом только
менее 1% от общего числа кандидатов отбираются с помощью этого
метода.
Примеры гороскопов
Овен
Этот месяц, скорее всего, окажется приятным, хотя в начале отношения с
окружающими могут быть сдержанными и даже неприязненными. Скорее
всего, это не приведет к продолжительным сложностям. В течение месяца
перед вами откроются различные возможности. Даже в тех случаях,
Астрология ■ 175

которые кажутся и какой-то степени рискованными, нам следует действовать,


так как в итоге все обернется в вашу пользу.
Весы
Ва 11 |е стрем л ei i не обеспечить си равсдл и вое ть и ближайшие педели найдет
себе хорошее применение. Кто-то из ваших знакомых почувствует, что с ним
плохо обошлись, и вам потребуется восстапавлива тьсправсдлпвость.
Постарайтесь, чтобы действия в этом направлении не пошли вразрез с ва-
шими собственными нуждами п не повредили хорошим отношениям с
окружающими.
При подборе персонала используются по совсем такие же астроло-
гические прогнозы, как мы привыкли видеть в [азотах и других изда-
ниях (см. вышеприведенный прогноз); применяются индивидуальные
прогнозы, основан пью па мое те, дате и точном времени рождения кан-
дидата. Логическое обоснование таких предсказании состоит в том, что
расположение и движение звезд и планет в момент рождения опре-
деленным образом влияет на нашу личность и поведение. Интуитивно
кажется неправдоподобным, ч т о поведение и личность определяются
планетами. Все индивидуумы, родившиеся в одной и топ же больнице в
одно и то же время, были бы должны вести себя одинаково и иметь
схожие личностные характеристики. По тем же причинам следует, что
однояйцовые близнецы также должны вести себя одинаково п иметь
схожие личностные характеристики. Очевидно, что на практике дола
обстоят по-другому (как это известно одному из авторов на
собственном опыте). 11о все же, имеется исследование Maiio и др.
(Mayoelal., 1977), где определено, что в месяцы с четными порядковыми
номерами рождалось больше интровертов, а с. нечетными —
экстравертов. Этот результат подтвердился и в последовавшем позже
исследовании, выполненном французским психологом Мишелем Го-
куэленом и его коллегами (Ganqneiin, 1979). Гокуэлеи провел серию
достаточно контролируемых п документально зафиксированных ис-
следований, в которых рассматривалась связь астрологических хара-
ктеристик и характера, рода занятий и спортивных данных разных лю-
дей; статистически была выявлена определенная положительная связь
между ними (см. Ganqneiin, 1978, 1980). Например, при сравнении
контрольной выборки, состоящей из случайным образом отобранных
людей, и группы, в которую входили 500 наиболее выдающихся фран-
цузских медиков, оказалось, что большинство последних родились
вскоре после восхода Марса или Сатурна или сразу после прохождения
этими планетами середины небосклона. Гокуэлеи также получил
аналогичные результаты относительно связи положения планет и
176 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

рождения выдающихся творческих людей и ученых. Работы Гокуаче-на


дают некоторые статистические данные, говорящие в пользу аст-
рологии, по при этом другие исследователи считают, что, поскольку для
людей со схожими характеристиками личности привлекательны одни и
те же профессии и такого тина личности в одних сферах деятельности
добиваются большего успеха, чем в других, статистические связи могут
объясняться принадлежностью к одной профессиональной группе
(liysenck and Nias, 1982). Существует также мнение, что некоторые из
выявленных связей гороскопа и успеха могут быть связаны с тем, что
люди реализовали программу, которую узнали когда-то из гороскопа.
Тем не менее связь астрологических данных и характеристик личности
настолько незначительна, что заявлений на предложенную в 1979 году
премию в 500 фунтов стерлингов за валидное научное подтверждение
этого предполагаемого отношения до сих нор не поступило.

Рекомендации
По сути, рекомендации имеют две независимые дру гот друга функции:
во-первых, убедиться в том, насколько соответствует действительности
представленная кандидатом информация; во-вторых, основываясь на
характеристиках кандидата и данных о его профессиональной
деятельности в прошлом, рекомендации применяют для про-
гнозирования успешности выполнения кандидатом его работы в бу-
дущем. В основе использования рекомендаций лежит предпосылка о
том, что те, кто знают кандидата, являются наилучшим источником
потенциально полезной информации. Однако, за исключением тех
случаев, когда запрос па рекомендации имеет структурированный
формат, решение о том, какую информацию представить, часто при-
нимает сам рскомеидатель по собственному усмотрению. То же можно
сказать н о специалисте по персоналу — у него имеется значительная
степень свободы в принятии решений при оценивании и определении
значимости представленной информации. Таким образом, рекоменда-
ции в большой степени субъективны, метод страдает от ошибок и зло-
употреблений, особенно это связано с тем, что обмен информацией
происходит между людьми, которые никогда не встретятся, а хара-
ктеризуемый кандидат никогда не узнает, что о нем написали.
Несмотря на подобную субъективность и возможность различных
злоупотреблений, в Великобритании использование рекомендаций при
отборе персонала широко распространено, и кажется, что попу-
Рекомендации ■ 177

ляриость метода продолжает расти. Так, например, исследования по-


казали, что в 1986 году рекомендации применяли 68% организаций,
нанимающих мопсе десяти менеджеров в год, и 50% организации, на-
нимающих большое число сотрудников. В 1992 году опубликованы
данные о том, что в 74% организации постоянно применяются реко-
мендации, а в 1993 в результате опроса было выявлено, что, их исполь-
зую-!'88% консалтинговых фирм по подбору руководящих кадров. Му-
чппски (Muchinsky, 1979) приводптдапиыеотом.что несмотря па ис-
пользование рекомендаций в 75% компании США, пи па одном из этих
предприятий не производилась оценка эффективности этого метода для
прогнозирования профессиональной деятельности. Ситуация в
Великобритании, скорее всего, примерно такая же, и причиной,
возможно, является то, что часто рекомендации используются не для
принятия решений о найме сотрудников, а для подтверждения имею-
щихся данных уже после приема на работу. Если рекомендации за-
прашиваются уже после принятия решения о найме, это делается с це-
лью окончательно убедиться в соответствии кандидата предложенной
должности — как правило, речь идет о честности, умении сотрудничать
и социальной адаптации. (Если рекомендации используются с этой
целью, то для организации может оказаться более валидным методом
применение тестов на честность.) Па практике одной из причин того,
что к рекомендациям часто обращаются с целью подтверждения
сведении, предоставленных кандидатом, уже после предложении
должности, является возможное пожелание людей, работающих в
других компаниях, чтобы их нынешние работодатели узнали об их
попытке найти работу в другом мосте. В случае, если принимающая
новых сотрудников организация будет настаивать па представлении
рекомендаций пород проведением кадрового отбора, число кандидатов
может сократиться. По крайней мере достойные кандидаты воздержатся
от подачи заявления на должность. Для компаний, принимающих
сотрудников па должности младших офисных служащих или
секретарей, а также для предприятий, располагающих ограниченными
финансовыми средствами, применение более сложных методов может
оказаться нерентабельным. В таких обстоятельствах рекомендации
кажутся наиболее привлекательными, поскольку для их получения не
потребуется больших расходов (т. е. требуется только купить несколько
марок и отправить письмо, и другие люди бесплатно оценят кандидата).
По результатам опроса известно о широком применении рекомендаций,
но проведенные исследования их психометрических свойств
178 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

показали весьма неутешительные результаты, касающиеся их надеж-


ности. Если сказанное в отношении кандидата надежно, то можно
предположить, что разные рскомепдатели будут сообщать об опреде-
ленном кандидате одно и то же. Однако в относительно более ранних
исследованиях выявлена отрицательная корреляция рекомендаций,
данных непосредственными руководителями и знакомыми кандидатов,
хотя между рекомендациями, данными одновременно коллегами и
непосредственными руководителями, и рекомендациями знакомых
была обнаружена невысокая положительная корреляция (0,24). Ана-
логичные результаты получены в другом исследовании, где надежность
рекомендации кандидатов па должность судьи по административным
правонарушениям оценивалась как 0,17. В более недавнем
исследовании, проведенном Мозелем и Гоэпом (Mosel and Goheen,
1982) с участием 904 кандидатов на девять различных должностей,
показатели надежности составляли от 0,01 до 0,98, при этом в 80% слу-
чаев эта цифра была менее 0,40. Эти данные позволяют предполагать,
что различные рекомендатели уделяют внимание разным аспектам
поведения кандидата. Так, Бакстер и др. (Baxter et al., 1981) выявили,
что у рекомендателен сложились определенные привычки составления
характеристик. По этой причине характеристики, данные одним
рекомендателем разным людям, схожи между собой более, чем харак-
теристики одного и того же кандидата, написанные разными рекомеп-
дателями.
Надежность рекомендаций низкая, то же самое можно сказать н о
валндности. В течение 1980-х годов проводились исследования, по-
казавшие, что прогностическая валндность рекомендации является не
вполне достаточной. Оказалось, что средний коэффициент валндности
составляет около 0,14. Достаточно редко выявлялась валндность выше
0,2. Различные группы исследователей пришли к выводу, что «из-за
низкой надежности, ошибок, вызванных снисходительностью, и
частыми отказами дать рекомендации со стороны предыдущих ра-
ботодателей только малая доля от общего числа кандидатов сможет
получить пригодные для интерпретации рекомендации, за исключением
тех случаев, когда организуются особые дорогостоящие процедуры».
По мнению же других исследователей, валндность и надежность
рекомендаций можно повысить за счет обеспечения структури-
рованного формата, в рамках которого запрашивается информация,
соответствующая критериальному поведению. Так, например, Джонс и
Харрисои (Jones and Harrison, 1982), проводившие исследование на базе
кандидатов, поступающих в Военно-морской колледж г. Дартмут
Рекомендации ■ 179

{Dartmouth Naval College), попросили директоров школ дать рейтинг


кандидатов но семи аспектам. Два из этих аспектов (занятия спортом
или внеклассная деятельность, а также прилежание в учебе) коррели-
ровали соответственно с тем, как Военно-морской колледж оценивал
лидерские данные и общее поведение принятых кандидатов, и с их
оценкой па экзамене. Кроме того, объединенный рейтинг рекомендации
но всем семи аспектам достаточно хорошо позволял прогнозировать
«итоговый отборочный показатель» кандидатов. Уильяме н Доб-сон
(Williams and Dobson, 1987) провели испытания нового метода
обеспечения соответствия рекомендаций критериальному поведению.
Рекомендателен с целью обеспечить большее понимание требований к
компетентности кандидатов пригласили предварительно ознакомиться с
процессом отбора офицеров в армии. Между поданными затем отчетами
рекомендателей и результатами кандидатов при прохождении
офицерской подготовки была выявлена корреляция 0,26. В большинстве
случаев пригласить потенциальных рекомендателей, например
директоров школ, ознакомиться с процессом отбора кадров в какой-
либо организации было бы дорого и непрактично для обеих
участвующих в этом сторон. Тем не менее организации вполне в со-
стоянии при обращении к рекомендателю предоставить ему конкретную
информацию, касающуюся должности. Таким способом можно
обеспечить по меньшей мере то, что is полученных затем рекоменда-
циях основное внимание будет сосредоточено на конкретных хара-
ктеристиках, необходимых для определенной должности и важных для
организации-работодателя.
Тем не менее если организация запросила рекомендации, это еще не
значит, что их предоставят. Если верить большинству проводившихся
исследований, то на обращение с просьбой предоставить рекомендации
отвечает от 35 до 56% запрошенных, за исключением случаев, когда
специалисты нанимающей организации прилагают для этого
совместные усилия, обращаясь к потенциальному рекомендателю по
телефону или лично. Но и в тех случаях, когда рекомендации пре-
доставляются, они чаще всего искажены из-за эффекта снисходитель-
ности (т. е. они будут в основном положительными), что мы видим и на
примере компании «Рейнбоу». Причина состоит в том, что большинство
кандидатов указывают имена только тех, кто, как они знают, даст им
хорошие рекомендации. В конце концов, им нет смысла указывать в
качестве рекомендателей тех, кто даст о них плохой отзыв! Отчасти
эффект снисходительности возникает из-за того, что в соответствии с
принятыми социальными нормами давать плохие рекомен-
180 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

дшши недопустимо. Большинство не станут давать плохих отзывов, но


при этом постараются ясно дать понять, что они не в состоянии
написать что-либо положительное. И действительно, исследования
позволяют предполагать, что тс, кто дает характеристики, имеют
склонность трактовать сомнения в пользу кандидата, сообщая только
положительные сведения и некритично подходя к оцениванию. Кроме
того, в случаях, когда кандидат нравится рекомендателю, представ-
ляемый отзыв чаще всего имеет больший объем, чем когда кандидат
рекомендателю не нравится. Таким образом, эффект снисходительности
определяется двумя причинами: выбором кандидатами конкретных
рекомендателен и самими по себе рекомепдателями. Низкая надежность
и валпдпость рекомендаций объясняется отчасти именно эффектом
снисходительности.
Несмотря на недостатки, связанные с самой сутью рекомендаций, этот
метод широко применяется в большинстве организации. Повышение
надежности и валидиости может достигаться за счет создания
структурированного формата, в рамках которого основное внимание
уделяется характеристикам, важным при выполнении конкретной ра-
боты, и обеспечивается сообщение фактов, а не мнении оценочного
характера.

Образовательные достижения
Большинство работодателей указывают требуемый для поступления на
конкретную должность уровень образования, но научные исследования
в основном не подтверждают какой-либо существенной связи между
наличием определенного уровня образования и профессиональной
деятельностью. Так, в мета-аналитическом обзоре, выполненном па
основе тридцати пяти исследований, было выявлено, что достижения в
образовании объясняли только 2,4% расхождений показателей
профессиональной деятельности. Образовательные достижения часто
рассматриваются в качестве подтверждения компетентности или
способностей кандидата. Хотя и имеются некоторые исследования,
позволяющие предположить, что те, кто получил хорошие результаты в
школе, являются более зрелыми, способными и имеют более высокую
мотивацию; в других работах была выявлена отрицательная корреляция
количества сданных кандидатами экзаменов (исследование проводилось
среди должностных лиц, состоящих на государственной службе) по
программе средней школы первого и второго
Образовательные достижения ■ 181

уровней сложности (/1, О levels), с общим уровнем их профессиональ-


ной деятельности и показателями продвижения по службе (Civil Service
Commission, 1987), на основе чего можно сделать вывод, что люди,
имеющие более низкий уровень документально подтвержденной ква-
лификации, могли бы справиться с работой лучше. Рейли и Чао (Reilly
and Chao, 1982) в своем реферативном обзоре прогностической валид-
ности образовательных достижений в США выявили, что формальные
квалификации более коррелировали с уровнем заработной платы (0,27),
чем с оценкой непосредственных руководителей (0,14), что говорило о
том, что на основе образовательного уровня определялись исходные
оклады кандидатов. Конечно, неудивительно, что была выявлена
достаточно большая корреляция между образовательным уровнем и
оценками при прохождении профессиональной подготовки.
В США прошло несколько судебных разбирательств, в которых
кадровый отбор, опирающийся на данные об образовательных дости-
жениях, был признан незаконным (Merrit-Haston and Wexley, 1983) на
основании того, что в этом случае происходит ущемление прав
меньшинств. Норт (North, 1994) достаточно убедительно показывает,
что в Великобритании наблюдается то же самое. Так, по причине того,
что с каждым годом начиная с 1950-х годов все большее число людей
получает какие-либо квалификации, неизбежно происходит дискри-
минация работников старшего возраста: у многих из них формальных
образовательных квалификаций нет. В еще более невыгодном поло-
жении оказываются женщины старшего возраста, так как в среднем у
них меньшее число образовательных квалификаций, чем у мужчин.
Норт приводит другие сведения, свидетельствующие о том, что при
отсеивании кандидатов на основе образовательных квалификаций
происходит дискриминация представителей некоторых социальных
групп, рас и жителей определенных регионов, а также высказывает
мнение, что в результате применения образовательных квалификаций в
качестве жесткого уровня минимальных требований, позволяющего
предотвратить участие некоторых кандидатов, остаются небольшие
группы кандидатов, качество работы которых может оказаться ниже,
чем у отсеянных.
На основе этих данных можно сделать вывод, что в не столь отдаленном
будущем работодателям Великобритании, которые решат использовать
образовательные квалификации в качестве критерия отбора персонала,
придется предоставить практические доказательства того, что люди с
более высокими формальными образовательными квалификациями
будут значительно лучше справляться со своими
182 ■ Глава 9. Методы отбора: альтернативные способы?

служебными обязанностями, чем те, у кого формальная квалификация


отсутствует или имеет не такой высокий уровень. В свете демо-
графических изменений, происходящих в составе трудящихся, у людей,
которые не имели возможности подать заявление о приеме на работу
или получили отказ, обоснованием чего был образовательный уровень,
появляется очень убедительный повод для обращения в суд и обвинения
компании в дискриминации, если компания не готова предоставить
подтверждения необходимости образовательного ценза. Некоторое
подтверждение того, что в настоящее время работодатели тоже
задумываются об этой проблеме, можно увидеть в отчете Комиссии
гражданской службы (Civil Senrice Commission, 1987), где говорится:
«Первоначально Налоговое управление предложило отсеивать
кандидатов, ранее не работавших в этой организации, на основе только
учебных достижений, но затем этот подход был признан не-
справедливым и неудобным в применении, если учесть то огромное
разнообразие квалификаций, которое может дать возможность человеку
участвовать в отборе на административные должности».
Такого рода дискриминации можно избежать, если учесть квали-
фикации, непосредственно связанные с выполнением профессиональ-
ной деятельности в определенной сфере, например присваиваемые
Институтом Сити и гильдий (City & Guilds), систему Государственных
стандартов профессиональной квалификации (NVQ) пли компетенции,
соответствующие уровню работы, на которую претендует кандидат.
Так, Инициативная группа по разработке устава для управляющих
сотрудников (Management Charter Initiative, MCI) установила
общегосударственные стандарты уровня профессиональной деятель-
ности для инспекторов и менеджеров. Эти стандарты сопоставимы с
уровнями 3,4 и 5 NVQ, но для менеджеров стар/пего уровня на момент
написания нашей книги стандарты еще только разрабатываются. Другой
вид важных квалификаций, непосредственно связанных с выполнением
конкретной профессиональной деятельности, присваивается
профессиональными организациями, при этом после определенного
срока, в течение которого специалист занимается соответствующей
работой, ему присваивается определенная квалификация, имеющая
буквенное обозначение (например, сокращение CPsychol обозначает
лицензированного психолога). По сравнению с образовательными ква-
лификациями преимущество использования квалификаций, присво-
енных профессиональными организациями, при проведении кадрового
отбора состоит в том, что люди оцениваются и признаются комне-
Краткое содержание ■ 183

тентными по отношению к различным особенностям профессиональной


деятельности, следовательно, такие квалификации, несомненно, имеют
отношение к будущей работе.

Краткое содержание
Этот краткий обзор альтернативных методов отбора персонала показал
широкий спектр подходов, и основном совершенно бесполезных для
применения в организациях. Большинство из описанных в этой главе
методов основаны на субьективных интерпретациях, из-за чего в
случаях их применения могут быть допущены ошибки и нарушения.
Хотя рекомендации имеют достаточно широкое распространение, ис-
следования показали, что они не очень надежны, а также то, что их
критериальная валидность вызывает сомнения. То же самое может быть
сказано и осамооцеппванни, хотя современным исследователям
достаточно обещающей кажется идея применять самооценивание эф-
фективности. Оценка коллег более надежна, и у нее выявлены отно-
сительно хорошие показатели критериальной валидности. Относи-
тельно кандидатов, ранее не работавших в нанимающей организации,
такие оценки получить сложно, поэтому метод применяется в основном
для определения тех, кого можно продвинуть по службе в рамках
организации, а также в целях кадрового развития, хотя компании по
подбору руководящих кадров часто получают оценки коллег с целью
убедиться в хорошей репутации потенциального кандидата. Исполь-
зование образовательного ценза в качестве единственной основы для
отбора персонала одновременно является и дискриминационным, и не
особенно полезным в основном по топ причине, что не позволяет про-
гнозировать то, насколько хорошо кандидат будет выполнять работу.
Тем не менее оно может обеспечивать сведения о том, насколько че-
ловек обучаем и подходит для применения в сочетании с другими ме-
тодами кадрового отбора. Если при отборе персонала используются
данные о квалификации кандидатов, предпочтительнее обратить основ-
ное внимание на те, которые непосредственно связаны с выполнением
соответствующей работы. К счастью, применение графологии и
астрологии в сфере отбора кадров распространено не очень широко.
Эти методы вызывают особенные сомнения, и их никогда не следует
использовать при отборе кадров, в том числе и по причине того, что
кандидаты, отсеянные при использовании таких методов, получат
весьма убедительный повод подать в суд на не принявшую их органи-
зацию.
Глава 10

Стандарты принятия решений по


отбору персонала

За компанией «Виндхэм и Во», занимавшейся розничной торговлей в пре-


стижных районах, (Wyndham and Waugh) закрепилась репутация предприя-
тия, обеспечивающего очень высокий стандарт качества. «Виндхэм и Во»
принадлежала сеть магазинов по всей стране, и работа в фирме привлекала
целеустремленных молодых людей, стремящихся сделать карьеру в сфере
розничной торговли. Применяемая система вербовки и отбора выпускников
вузов установилась за четыре года до этого; ее созданием занималась груп-
па, в которую входили посторонние консультанты и кадровые специалисты
самой компании. В общих чертах эта схема включала четыре этапа:

• первичный отсев, проводимый на основе взвешенных и оцененных в бал-


лах бланков заявлений;
• посещение кандидатом компании;
• ассессмент-центр;
• заключительное структурированное собеседование, основанное на рас-
смотрении поведения.
В течение первых нескольких лет линейные менеджеры были довольны ка-
чеством работы новых сотрудников, набранных в рамках этой схемы, но за-
тем из годовых отчетов аттестации стало ясно, что новые сотрудники достав-
ляют компании все больше проблем. Особенно заметны эти проблемы были
в расширенном в последнее время сформированном отделе финансовых опе-
раций этой компании. За последние годы отдел значительно вырос, и на его
долю приходилась почти треть поступающих на работу в компанию выпуск-
ников вузов. С тех пор как схему кадрового отбора впервые начали приме-
нять, ни разу не проводилось широкомасштабной оценки ее качества, и про-
цедуры оценивания никаким образом не пересматривались. С самого начала
сложилось так, что различным элементам бланка анкеты, ассессмент-центра
и собеседования при определении итогового балла для этого этапа процесса
присваивался разный вес. Так, в рамках ассессмент-центра проводилось
оценивание результатов, которые каждый кандидат получил при
выполнении различныхупражнений, и оценивающие выставляли баллы по
каждой из пяти компетенций:
Стандарты принятия решений по отбору персонала ■ 185

• (М) мотивация добиться успеха;


• (I) навыки межличностных отношений;
• (С) коммерческая хватка;
• (R) надежность;
• (А) аналитические способности.
Затем на основе всех баллов по компетенциям вычислялся общий оценочный
рейтинг каждого кандидата. При сложении данные учитывались неодинаково. Так
как основной ориентацией предприятия была розничная торговля и контакты с
клиентами, при подсчете итогового балла больший вес имели мотивация и навыки
межличностных отношений. Расчет осуществлялся по формуле:
общий рейтинг = M х 22 + I х 3 + С + R + A . Менеджер по вопросам найма
компании «Виндхэм и Во» организовал проведение статистического анализа данных
за предшествующий период. Анализ заключался в сравнении аттестационного
рейтинга, указанного менеджерами, с баллами, полученными кандидатами при
прохождении различных процедур отбора. Анализ проводился отдельно для отдела
финансовых операций и розничного отдела. Говоря по существу, анализ показал,
что общий оценочный рейтинг, полученный в ассессмент-центрах, оказался тесно
связан с уровнем последующей профессиональной деятельности кандидатов,
принятых на работу в розничный отдел, но уровень выполнения работы теми, кто
поступил в отдел финансовых операций, от общего оценочного рейтинга зависел
мало. Статистически, с помощью методов многоуровневого регрессионного анализа,
были рассмотрены связи между отдельными оцениваемыми компетенциями.
Результаты показали, что качество работы в отделе финансовых операций
находилось в зависимости от хороших результатов по всем компетенциям,
оцениваемым в рамках оценочного центра, т. е. нельзя было говорить о каком-либо
особом значении коммерческой хватки и аналитических способностей. Значительно
более точным прогнозирование качества работы в отделе финансовых операций
было в случае, когда подсчитали простую сумму всех баллов, полученных в рамках
ассессмент-центра, не приписывая большей важности каким-либо отдельным
компетенциям. В последующие годы в «Виндхэм и Во» именно таким образом стали
отбирать всех кандидатов на должности в отделе финансовых операций.

Неудачные решения при отборе кадров могут привести к значи-


тельным убыткам как для организаций, так и для частных лиц. В гла-
ве 5 этой книги показано, каким образом можно оценить прибыль и
потери, связанные с решениями по отбору кадров. Очевидно, что пра-
вильный подбор персонала может внести значительный вклад в по-
вышение производительности большинства организаций; совершен-
но ясно также и то, что неудачные кадровые решения могут привести
к огромным убыткам. В предшествующих главах нашей книги основное
186 ■ Глава 10. Стандарты принятия решений по отбору персонала

внимание уделялось объяснению того, как можно понять и измерить


индивидуальные отличия между людьми и на основе полученных дан-
ных принять решения по отбору персонала. Хотя достаточно широко
были освещены методы, которые могут применяться для принятия
кадровых решении, сам процесс принятия решений подробно не рас-
сматривался. Очевидно, что важно понимать специальные данные,
касающиеся валидпости любого метода отбора персонала. Также для
принятия решений в реальных условиях на предприятии необходимо
учитывать то, каким образом применялся конкретный метод; как пра-
вило, используется сочетание разных методов. В этой главе речь пойдет
именно о принятии решений при отборе персонала.
Необходимо не только понимать, как применяются в организациях
различные методы отбора персонала, но и не забывать о том, что
процедуры принятия решений по отбору кадров всегда несовершенны.
Процедуры, которая обеспечивала бы правильные решения во всех
случаях, просто не существует. Это становится совершенно очевидным,
если вспомнить о критериальной валидпости методов отбора персонала.
Никогда не случалось, чтобы коэффициент валидпости составил 1,0 (что
соответствовало бы идеальному прогнозированию поведения
кандидата). Даже в случаях, когда применяется сочетание наиболее
эффективных методов, маловероятно, чтобы коэффициент
множественной валидпости составил более 0,7, чем объясняется при-
мерно половина (0,72 = 0,49) дисперсии в критериальном поведении
кандидатов. Причина, которой вызваны такие результаты, также вполне
очевидна: при проведении отбора персонала возможно измерить только
стабильные индивидуальные характеристики кандидатов, а они не
являются единственным фактором, определяющим поведение любого
индивида. В главе 2 рассматривались различия между людьми, а также
давался обзор влияния на поведение ситуативных факторов. Как бы
много нам ни удалось узнать о кандидате на этане отбора, все же
невозможно прогнозировать, какой эффект окажут на его поведение
ситуативные факторы (семейные обстоятельства или явления,
связанные с работой). Другими словами, с помощью процедур отбора
можно максимально увеличить вероятность того, что принятый канди-
дат будет успешно работать в организации, но из-за влияния органи-
зационных и прочих ситуативных факторов, например планирования и
организации работы, непосредственного руководства, экономической
ситуации или семейных обстоятельств, мы не можем в значительной
степени быть уверены в том, насколько успешно все сложится в
каждом конкретном случае. Диаграмма, представленная на рис. 10.1,
иллюстрирует роль некоторых ситуативных факторов в определении
профессионального поведения, и па основе этого потенциальную вы-
году, получаемую в результате отбора кадров, можно рассмотреть в
контексте.

Принятие решений
При отборе кандидатов информация о них чаще всего поступает из
нескольких источников и получена, как правило, с помощью различных
методов отбора. Так, менеджер по персоналу, который должен отобрать
кандидата на должность менеджера-стажера, может воспользоваться и
информацией, полученной из анкеты, и результатами
структурированного собеседования, и баллом по психометрическому
тесту. То, как именно он воспользуется этой информацией, зависит от
многих факторов, наиболее важными из которых являются количество
имеющихся вакансий, характер требований к выполнению данной
работы, валидность применяемых методов отбора и компетентность
лица, принимающего кадровые решения.
Наиболее разумные способы принятия решений будут неодинаковы для
крупной организации, где имеется много должностей одного и того же
типа и есть возможность провести статистический мониторинг вал
идности процедуры отбора, и для маленьких предприятий, где
188 ■ Глава 10. Стандарты принятия решений по отбору персонала

бывает открыта лишь единственная вакансия. При наличии достаточ-


ного количества статистических данных становится возможным эмпи-
рическим путем установить минимально допустимые уровни показа-
телей по каждому прогнозирующему параметру и затем использовать
эти данные для принятия решений. На рис. 10.2 показано, как данные о
прохождении кандидатами психологического теста, собранные одной
организацией в течении нескольких лет, могут использоваться для
определения минимально допустимых уровней показателей.
11а рис. 10.2, а можно увидеть, что между баллом, полученным при
психологическом тестировании, и показателем уровня профессиональ-
ной деятельности существует весьма значительная связь. Вот почему
различные точки, соответствующие данным о кандидатах, располага-
ются на графике недалеко от линии наибольшего соответствия. Су-
ществуют хорошо известные и общепризнанные статистические методы
(регрессионный анализ), с помощью которых можно установить линию
наибольшего соответствия и величину корреляции между баллом на
отборочном тестировании и оценкой профессиональной деятельности.
На рис. 10.2, б также наблюдается некоторая связь между результатами
теста и выполнением профессиональной деятельности, по уже не такая
значительная. Это .можно ясно увидеть и при рассмотрении положения
линии наибольшего соответствия по отношению к точкам на графике.
На одном уровне, определение минимально допустимого показателя
производится достаточно просто и состоит в выборе па оси показателей
профессиональной деятельности балла, который кажется минимально
приемлемым. Затем, как показано па рис. 10.2, а и б, на другой оси
можно найти точку, связанную с этим минимальным баллом; для этого
необходимо провести перпендикуляры к каждой из осей,
пересекающиеся на линии наибольшего соответствия.
На рис. 10.2, виг видно, что уровень критериальной валидности метода
отбора оказывает значительное влияние на то, в какой степени следует
доверять минимально допустимому уровню показателей, полученному
таким образом. В случае, показанном на рис. 10.2, в, критериальная
валидность (т. е. корреляция между отборочным тестом и показателем
профессиональной деятельности) высока, и на примере, представленном
на рис. 10.2, в, широта наиболее вероятного распределения показателей
выполнения профессиональной деятельности кандидатов, получивших
приемлемый балл при отборе, достаточно невелика. Напротив, в
случаях, когда валидность более низкая, среди тех,
Принятие решений ■ 189

кто получил определенный балл при тестировании, широта распреде-


ления показателей выполнения профессиональной деятельности ока-
жется значительно большей. Многие из тех, кто получил при отборе
минимально допустимый или более высокий балл, работали не осо-
бенно успешно, а выполнение работы несколькими из них не соот-
ветствовало даже установленным ранее минимальным требованиям.
Следует также обратить внимание на то, что несколько человек, полу-
чивших на отборочном тесте результаты ниже минимально допустимых,
были бы отсеяны ошибочно, так как оценка выполнения ими про-
фессиональной деятельности была вполне приемлемой. Эти графики
иллюстрируют общее положение о том, что кадровые решения, осно-
ванные на валидных методах отбора, скорее всего, окажутся более эф-
фективными, чем те, в которых использовались менее валидные про-
цедуры. В частности, если при проведении отбора используются менее
налпдш>1е методы, то установленный уровень минимально допустимых
показателей вызовет большее число ошибок. На практике это значит,
что при принятии кадровых решений валидность метода, па основе
которого они производятся, должна учитываться при определении того,
какое отклонение результата, полученного кандидатом, от минимально
допустимого показателя будет считаться все еще приемлемым.
Другим важным аспектом, который необходимо учитывать, является
вид информации, который позволяет получить каждый из методов
кадрового отбора. Чтобы проиллюстрировать это положение, спросим
себя, насколько полезной окажется информация о кандидатах, полу-
ченная на основе трех различных тестов интеллекта, по сравнению с
данными, выявленными сочетанием методов, а именно одним тестом на
интеллект, одним личностным тестом и результатами структури-
рованного собеседования. Большинство из тех, кто отвечает за принятие
кадровых решений, предпочли бы получить информацию из трех
разных источников, а не результаты трех тестов интеллектуальных
способностей. Тестирование интеллекта чаще всего надежно, по все же
получение трех отдельных результатов по трем различным тестам не
даст каких-либо ощутимых дополнительных преимуществ. Наиболее
полезными компонентами любой батареи испытаний являются такие
методы отбора, которые позволяют получить исключительную в своем
роде информацию о кандидатах. Как видно из приведенного выше
примера, получение одной и тот! же информации о кандидатах с
помощью различных методов особой пользы не приносит.
192 ■ Глава 10. Стандарты принятия решений по отбору персонала

по поводу личностных характеристик кандидата. Напротив, применя-


емые в сочетании тест интеллекта, личностным тест м структуриро-
ванное собеседование обеспечат значительно более полезную и под-
робную информацию, как показано на рис. 10.3. Одним из важнейших
аспектов, лежащих в основе принятия кадровых решений, является
вопрос о том, насколько большое значение следует придавать инфор-
мации, полученной с помощью различных методов. Сопоставление
информации может осуществляться в соответствии с различными
стратегиями, в том числе с использованием «клинических» пли ста-
тистических методов, множественных барьеров и приемов многоуров-
невого регрессионного анализа.
Б случае ш пользования клинического метода специалист, принимая
решение, сопоставляет информацию о кандидатах па основе своего
опыта и личного мнения, тогда как в рамках статистического иод-хода
информация комбинируется с помощью определения численного веса и
решающих правил. Для каждого из этих подходов есть свои доводы за и
против, по в целом исследования показали превосходство
статистического метода. Очевидно, что иногда, несмотря па общее
преимущество статистических способов, будет предпочтительнее, если
сотрудник, проводящий отбор персонала, будет комбинировать
информацию не так жестко и более субъективно (т. е. клиническим
методом)- Например, так приходится поступать в тех случаях, когда
сотрудник принимается па должности очень высокого уровня или на
редкие профессии. В таких обстоятельствах имеется относительно не-
большой объем веских доказательств, на основе которых можно было
бы комбинировать информацию. Решение должно основываться па
ясном представлении о сущности должностных требовании (установ-
ленных с помощью систематического анализа профессиональной де-
ятельности). Затем информация о кандидатах сопоставляется и ком-
бинируется, и па ее основе делается общая оценка сильных и слабых по
отношению к профессиональной деятельности сторон каждого кан-
дидата. Часто достаточно просто ранжировать кандидатов от наиболее
до наименее подходящих, но при этом важно и убедиться в том, что
любой кандидат, которому может быть предложена должность,
обладает компетентностью выше минимально допустимого для данной
должности показателя. Даже в тех случаях, когда информация
комбинируется с помощью нестатистических методов, важно, чтобы в
основе решения лежала информация, связанная с особенностями
должности, оцененная как можно более эффективно. В рамках кли-
нического подхода комбинирование информации также должно обес-
194 ■ Глава 10. Стандарты принятия решений по отбору персонала

успешность профессиональной деятельности в целом, могут быть весьма


немногочисленными или просто отсутствовать. В некоторой степени это
повышает важность того, что основное внимание будет уделено факторам,
играющим существенную роль в выполнении определенной работы, и от них
не будут отвлекать прочие качества кандидатов.
Статистические методы наиболее удобно применять при принятии кадровых
решений в тех случаях, когда в отборе участвует большое число кандидатов,
в отношении которых в течение нескольких лет собираются числовые
данные. Наиболее сложная разновидность статистического подхода
основана на приемах многоуровневого регрессионного анализа. Общие
методы статистического регрессионного анализа могут использоваться в тех
ситуациях отбора, где на основе применяемой процедуры отбора (или
нескольких процедур) получают одну опенку в баллах или более. Диаграмма
рассеяния, представленная на рис. 10.4, показывает результаты, полученные
уже работающими сотрудниками, по гесту на пространственное мышление и
оценку их профессиональной деятельности непосредственными руководите-
лями. Линейно-регрессионный анализ дает возможность статистически
определить линию наибольшего соответствия, которая также показана на
рисунке. Этот пример сходен с другим, ранее приведенным в этой главе при
рассмотрении того, как выводятся минимально допустимые уровни
показателей.
Линия наибольшего соответствия, как и любая другая прямая линия на
графиках такого типа, может быть математически описана в виде уравнения
первой степени (simple equation). Это уравнение имеет стандартный вид:
^(показатель выполнения профессиональной деятельности) = = Лх Л' (балл но
результатам теста) + С .
Показатель выполнения профессиональной деятельности (V) равняется
произведению балла по результатам теста (А') и регрессионного веса (А), к
которому прибавляется постоянная величина (С). Функция регрессионного
анализа заключается в том, чтобы определить значения для А и С. Так,
например, предположим, что для показанных на рисунке 10.4 данных
значения А и С выявлены следующие: А = 2, С =5.
В таком случае формула для прогнозирования выполнения про-
фессиональной деятельности будет выглядеть так:
выполнение профессиональной деятельности = = 2 х (балл по результатам теста)
+5.
Следовательно, при результате теста, составляющем 14 баллов, можно
прогнозировать выполнение профессиональной деятельности на уровне,
оцениваемом как 33 балла.
Во многих ситуациях отбора персонала для каждого кандидата оценок в
баллах имеет ся несколько, и в таких случаях с помощью множественного
регрессионного анализа можно установить регрессионный вес для каждой из
имеющихся оценок. Это означает, что для любом процедуры отбора
возможно вывести точное уравнение, на основе которого можно будет
наиболее эффективно прогнозировать будущий уровень профессиональной
деятельности любого кандидата. Приведем пример такого уравнения:
оценка выполнения профессиональной деятельности = = 2,5 х (балл но тесту 1) +-
3 х (балл за собеседование) +- 25 .
На основе приведенных выше примеров достаточно очевидно, почему
статистический метод чаще всего лучше клинической оценки; никакие
другие методы типа клинической оценки не могут быть эффективнее, чем
применение специальной формулы, позволяющей оценить будущую
профессиональную деятельность каждого кандидата настолько точно, как
это только возможно. Как видно на примере
196 ■ Глава 10. Стандарты принятия решений по отбору персонала

компании «Впндхзм и Во», важно контролировать и при необходимости


пересматривать вес, приписываемый разным элементам отбора
персонала.
Даже в тех случаях, когда имеющейся информации недостаточно для
того, чтобы эмпирически вывести уравнение регрессии, будет все же
желательно определить для каждого отдельного показателя, полу-
ченного в результате применения метода отбора, особые численные
значения. Таким образом, возможно добиться того, что все сотрудники,
участвующие в процессе отбора персонала, одной и той же информации
о кандидатах будут придавать один и тот же вес. 11о также важным
будет не позволять какой бы то ни было числовой системе показателей,
особенно не имеющей подсобой эмпирической основы,брать верх над
здравым смыслом или заставлять принимающих кадровые решения
действовать в рамках неоправданных ограничении.

Множественные показатели минимально


допустимого уровня и множественные барьеры
В качестве примера случая, когда разумно будет не принимать во
внимание выводы, полученные с помощью простой системы взвешен-
ных оценок, можно привести те ситуации, где плохой показатель по
одному из критериев отбора не может компенсироваться хорошим
результатом но другому. Это может происходить тогда, когда обяза-
тельно наличие минимального уровня компетенции в определенной
сфере. Так, например, дело может обстоять в случае, когда кандидат на
должность секретаря, ведущего дела на двух языках, обязан обладать
минимальным уровнем компетентности в обоих языках. Сколь угодно
высокий уровень таких умений, как стенография или машинопись, не
сможет компенсировать незнание иностранного языка. В этом случае
следует применить стратегию множественных показателей минимально
допустимого уровня, в соответствии с которой рассмотрение общей
оценки кандидата производится только в том случае, если в
определенных областях был достигнут минимально допустимый
уровень.
Существует другая подобная технология; она основана на приме-пенни
множественных барьеров, и в рамках этой методики кандидаты должны
поэтапно подтвердить свое соответствие комплексу требований.
Фундаментальный принцип этого метода состоит в том, что на ранних
стадиях следует отсеять часть кандидатов с помощью та-
Иллюзии и ошибки в принятии кадровых решений ■