Управление проектами,

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

МОСКВА – 2012 г.
 СОДЕРЖАНИЕ
1. ВВЕДЕНИЕ. НОВЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ................................................4

1.1. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СТРАТЕГИ ...........................................................................................4

1.2. ВРЕМЕННОСТЬ ПРОЕКТА ........................................................................................................................................6
1.3. УНИКАЛЬНОСТЬ ПРОДУКТА ИЛИ УСЛУГИ ..............................................................................................................7
1.4. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ...................................................................................................................8
1.5. С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СОВРЕМЕННОГО БИЗНЕСА… .......................................................................................................9
1.6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ......................................................................................9
1.7. ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА В СОСТАВЕ ПРЕДПРИЯТИЯ................................................................................................12
1.8. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ КОМПАНИИ .................................................13
1.9. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ......................................................................................................16
1.10. СОДЕРЖАНИЕ ПРОДУКТА И ПРОЕКТА ...................................................................................................................17
1.11. ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ УП .....................................................................................................................................17
1.12. ФАЗЫ ПРОЕКТА И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ..................................................................................................................19
1.13. ТРОЙНОЕ ОГРАНИЧЕНИЕ И ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ УП ..............................................................................................21
1.14. ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ ЛИЦА (ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ УЧАСТНИКИ) ПРОЕКТА ........................................................22
1.15. КЛЮЧЕВЫЕ НАВЫКИ УПРАВЛЕНИЯ ......................................................................................................................23

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОМ ПРОЕКТА ..........................................................................................................27

2.1. ПОСТРОЕНИЕ И РАЗВИТИЕ СОДЕРЖАНИЯ .............................................................................................................27

2.2. PROJECT CHARTER................................................................................................................................................27
2.3. АНАЛИЗ ОКРУЖЕНИЯ ...........................................................................................................................................28
2.4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСПЕШНОСТИ ПРОЕКТА ...............................................................................................................30
2.5. МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ..............................................................................................................32
2.6. ОПИСАНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ....................................................................................................................................35
2.7. СТРУКТУРА ДЕКОМПОЗИЦИИ РАБОТ ПРОЕКТА (СТРУКТУРНАЯ ДЕКОМПОЗИЦИЯ РАБОТ ПРОЕКТА) .....................37

3. МЕТОДЫ ФИНАНСОВОГО ОБОСНОВАНИЯ ПРОЕКТОВ .........................................................................40

3.1. СХЕМА ВХОДА – ВЫХОДА. ТРИ «Е» .....................................................................................................................40

3.2. АНАЛИЗ ЗАТРАТЫ-ВЫГОДЫ.................................................................................................................................40
3.3. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАТРАТ (АНАЛИЗ ЗАТРАТЫ–РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ) ...................................................41
3.4. МОДЕЛИ И МОДЕЛИРОВАНИЕ ...............................................................................................................................43
3.5. ИНВЕСТИЦИИ - КОМПОНЕНТЫ АНАЛИЗА .............................................................................................................44
3.6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ .................................................................................................................................................45
3.7. СТОИМОСТЬ И СТРУКТУРА КАПИТАЛА .................................................................................................................47

4. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ПРОЕКТА ........................................................................................................................51

4.1. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЗАТРАТ ПРОЕКТА ....................................................................................................................51

4.2. ОЦЕНКИ В ИНТЕРВАЛАХ ВЕЛИЧИН (RANGED ESTIMATES) ....................................................................................52

5. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ И СОСТАВЛЕНИЕ РАСПИСАНИЯ ПРОЕКТА ..........................................56

5.1. ДИАГРАММЫ РАСПИСАНИЙ .................................................................................................................................56

5.2. СЕТЕВЫЕ ДИАГРАММЫ. РАБОТА - ВЕРШИНА .......................................................................................................56
5.3. МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ ..............................................................................................................................57
5.4. PERT ....................................................................................................................................................................58
5.5. БУФЕРНЫЕ РАСПИСАНИЯ .....................................................................................................................................58

6. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА ...............................................................................................................60

6.1. ОПРЕДЕЛЕНИЯ И ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ .............................................................................................................60

2
 6.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РИСКОВ ........................................................................................................................................60
6.3. ОЦЕНКА РИСКОВ ..................................................................................................................................................61
6.4. МЕРЫ РЕАГИРОВАНИЯ НА РИСКИ .........................................................................................................................64

7. УПРАВЛЕНИЕ ВЫПОЛНЕНИЕМ ПРОЕКТА И ОТЧЕТНОСТЬ .................................................................65

7.1. УПРАВЛЕНИЕ ВЫПОЛНЕНИЕМ: ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ...........................................................................65

7.2. ОТСЛЕЖИВАНИЕ РАСПИСАНИЯ ............................................................................................................................65
7.3. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА.................................................................................................................66
7.4. ОТЧЕТ ПО ОСВОЕННОМУ ОБЪЕМУ ........................................................................................................................66
7.5. ДРУГИЕ МЕТОДЫ ОТСЛЕЖИВАНИЯ ПРОГРЕССА ...................................................................................................69
7.6. СТРУКТУРА ПРОЕКТНОЙ ОТЧЕТНОСТИ .................................................................................................................70

3
1. ВВЕДЕНИЕ. НОВЫЕ ПОДХОДЫ К
УПРАВЛЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

1.1. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СТРАТЕГИ

Весь ход работы организации описывается последовательностью ее бизнес-процессов.
Бизнес-процессы организации охватывают весь спектр областей деятельности компании;
основные группы бизнес-процессов можно условно отнести к следующим областям:
формирование целей и задач; развитие и реализация бизнес-технологий; постановка, под-
держание и развитие структуры, процедур и стандартов; управление ресурсами; управле-
ние персоналом; разработка и развитие корпоративной культуры организации.

Б ИЗ НЕ С - П РО ЦЕ С С Ы
Бизнес-процесс – это набор связанных процедур, направленных на достижение опреде-
ленного результата в рамках общей деятельности компании.
Характерные признаки бизнес-процессов:
 всегда имеют «вход» и «выход» или, иначе говоря, «поставщика» (внутреннего
или внешнего) и «потребителя» (внутреннего или внешнего),
 почти всегда пересекают границы функциональных подразделений компании,
 взаимосвязаны друг с другом.
Все бизнес-процессы организации можно в простейшем виде сгруппировать в 2 катего-
рии: так называемые основные и вспомогательные. Основные процессы - это то, что оп-
ределяет, каким образом организация зарабатывает деньги. Вспомогательные процессы –
это то, что поддерживает основные в ходе каждодневной деятельности компании.
Примеры:
Основные Производство отдельного блока изделия
бизнес-процессы Сборочный процесс
Процесс обслуживания клиента

Вспомогательные Управление финансами и планирование

бизнес-процессы Логистика
Повышение квалификации персонала
Бухгалтерский учет
Рекламная деятельность

При стратегическом анализе эффективности бизнес-процессов ключевыми факторами яв-

ляются:
 Оптимизация
 Качество
 Затратность
Две основные группы проектов, осуществляемых организациями:
Бизнес-проекты – проекты, непосредственно приносящие компании прибыль. Могут
осуществляться как по заказу внешнего потребителя, так и в рамках собственной плано-
вой деятельности.

4
Например:
 постройка здания
 изготовление программного обеспечения
 издание книги
 проведение рекламной компании.
Организация, для которой бизнес-проекты являются основным источником прибыли, на-
зывается проектно-ориентированной.
Внутренние проекты – проекты, не приносящие прибыли непосредственно, но необхо-
димые компании для успешного функционирования и/или развития:
 разработка нового продукта или услуги
 обучение персонала
 внедрение новых технологий
 перестройка организационной структуры
 изменение стратегии компании.
Операции (процессы) и проекты обладают множеством схожих характеристик; например
и те, и другие:
 Выполняются людьми
 Бывают стеснены ограниченными ресурсами
 Проходят фазы планирования, выполнения и контроля.
Основное различие между проектами и процессами – то, что процессы выполняются по-
стоянно и повторяются, в то время как проекты являются временными и уникальными.
Основное различие между проектами и операциями – то, что операции выполняются по-
стоянно и повторяются, в то время как проекты являются временными и уникальными.
Таким образом, проект может быть определен в терминах своих особых характеристик:
проект является временным предприятием, осуществляемым для создания уникального
продукта или услуги.
Термин временное означает, что любой проект имеет четко определенные момент начала
и завершения. Термин уникальный предполагает, что создаваемые продукт или услуга
являются некоторыми вполне определенным образом отличными от уже существующих
продуктов или услуг.
Проекты осуществляются на любом уровне организации. Они могут вовлекать одного
человека и много тысяч людей. Для их выполнения может требоваться менее 100 часов
или более 10 000 000. Проекты могут осуществляться одной организационной единицей,
а могут пересекать организационные барьеры, как это случается в совместных предпри-
ятиях и при различных видах партнерства. Проекты зачастую являются критическим
компонентом выполнения деловой стратегии развития организации.
Внутренние проекты осуществляются в любой организации – как проектно-
ориентированной, так и функциональной.
Значение проектного менеджмента для проектно-ориентированных компаний очевидно,
более или менее очевидны и проработаны и структурно-организационные подходы к реа-
лизации проектного управления в таких компаниях. Это обычно структура, в которой
предполагается отдельная бизнес-(организационная) единица, ответственная за контроль
проектной деятельности, сбор, сохранение и распространение информации, а также на-
бор, подготовку и развитие проектных менеджеров. В таких компаниях этим обычно за-
нимается отдел проектов вне зависимости от того, как он называется (Project Management
Office или Project Management Department) и как он позиционирован в компании (на том
же уровне, что и другие функциональные отделы, или, например, внутри отдела ИТ).

5
 В случае проектно-ориентированной компании, работа с проектами, относящимися к
поддержке вспомогательных процессов (то есть, по сути, внутренними проектами компа-
нии), может быть организована в рамках функционирования тех же отделов проектов.
Однако здесь уже начинаются определенные сложности, связанные с тем, что обычно та-
кие проекты вовлекают многие другие отделы компании и менеджеры проектного отдела
могут не иметь достаточно формальных полномочий даже для управления всеми участ-
никами проектной команды, не говоря уже о решении проблем с заинтересованными уча-
стниками (получателями результатов) проекта. В таких проектах рекомендуется вводить
отдельные роли защитников, спонсоров и т.д. из числа высших руководителей компании
для решения проявляющихся политических проблем.
Еще сложнее обстоит дело с не проектно-ориентированными компаниями, в которых нет
ни отдельных структурных подразделений, ни формальной должности менеджера проек-
та. В этих случаях из ситуации выходят самыми различными способами, в основном по-
ручая руководство проектом или той службе, которая формально отвечает за его резуль-
тат, или новосформированной группе или команде, состоящей из представителей различ-
ных департаментов. Очевидно, что при подобном подходе, во-первых, невозможно долж-
ным образом организовать накопление и распределение проектной информации и знаний
внутри организации; кроме того, трудно также и организовать повышение квалификации
проектных менеджеров и вообще передачу инструментария управления проектами тем,
кто будет осуществлять тот или иной проект – это приходится решать или в оперативном
порядке, или обучать инструментарию ПМ всех менеджеров организации, что зачастую
попросту невозможно.

1.2. ВРЕМЕННОСТЬ ПРОЕКТА

Термин временный обозначает, что каждый проект имеет четко определенное начало и
завершение. Завершение наступает, когда достигаются цели проекта или когда стано-
вится ясно, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты и проект прекраща-
ется. Временный не обязательно означает краткость исполнения; многие проекты про-
должаются несколько лет. Однако в каждом конкретном случае продолжительность про-
екта ограничена; проекты не являются постоянными предприятиями.
Кроме того, термин временный не всегда может быть применен к продукту или услуге,
получаемыми в результате проекта. Большинство проектов предпринимается для получе-
ния долговременного результата: так, например, в ходе реализации проекта возведения
национального памятника будет достигнут результат, который может просуществовать
века.
Многие предприятия являются временными с точки зрения того, что рано или поздно они
закончатся. Например, конвейерная сборка на заводе – автомате будет в какой-то момент
прекращена, а сам завод расформирован. Проекты, однако, коренным образом отличны,
так как они завершаются по достижении декларируемых целей, в то время, как непроект-
ные предприятия ставят себе новые цели и продолжают работать.
Временная природа, присущая проектам, может также быть присуща другим аспектам
данного предприятия:
 Появление новой возможности, или ниши на рынке обычно бывает времен-
ным событием – многие проекты имеют ограничения по времени создания оп-
ределенного продукта или услуги.
 Проектная команда, как команда, редко переживает проект – большинство
проектов осуществляется командами, созданными специально в целях выпол-
нения проекта, и когда проект завершен, команда расформировывается и ее
участники получают новые назначения.

6
1.3. УНИКАЛЬНОСТЬ ПРОДУКТ А ИЛИ УСЛУГИ
Выполнение проекта включает в себя произведение некоего действия, которое не было
произведено ранее и, следовательно, является уникальным. Даже продукт или услуга, от-
носящиеся к довольно широкой категории, могут быть уникальными. Например, много
тысяч офисных зданий уже было построено, между тем каждое отдельное сооружение яв-
ляется уникальным – у него свои владельцы, дизайн, расположение, строители и т. д.
Присутствие некоторых повторяющихся элементов не влияет на общую уникальность
всего предприятия в целом.
Например:
 Проект разработки нового коммерческого аэролайнера может требовать мно-
гочисленных прототипов.
 Проект выведения на рынок нового лекарственного средства может требовать
много тысяч доз препарата для проведения клинических испытаний.
 Проект развития недвижимости может включать сотни индивидуальных объ-
ектов.
Поскольку продукт каждого проекта является уникальным, характеристики, которые оп-
ределяют продукт или услугу, могут быть последовательно тщательно разработаны. Тер-
мин «последовательно» обозначает «осуществляемый поэтапно, с неизменным возраста-
нием», тогда как термин «тщательно разработаны» обозначает «разработаны внимательно
и в деталях; тщательно и до конца». Эти отличительные характеристики в общем виде
определяются на начальных стадиях проекта и по мере того, как команда проекта все
лучше и лучше разбирается в окончательных требованиях к конечному продукту, его ха-
рактеристики все более и более детализируются.
Последовательная тщательная разработка характеристик продукта должна быть хорошо
скоординирована с корректным определением предметной области проекта, в особенно-
сти, если проект выполняется по контракту. После того, как предметная область проекта
– та работа, которую необходимо выполнить – правильно определена, она остается неиз-
менной, в то время, как характеристики продукта последовательно подвергаются даль-
нейшей детальной разработке.
Ниже приведены 2 примера, иллюстрирующие процесс последовательной тщательной
разработки в 2 различных областях деятельности.
Пример 1. Создание завода по химической переработке начинается с технической прора-
ботки производственного процесса для выявления всех его характеристик. Эти характе-
ристики далее используются для разработки основных перерабатывающих агрегатов.
Данная информация, в свою очередь, становится основой для инженерных разработок,
определяющих как детальный план самого завода, так и механические характеристики
перерабатывающих агрегатов и вспомогательного оборудования. В результате всего вы-
шеизложенного разрабатываются чертежи, которые далее применяются для создания
окончательных строительных планов. Во время строительства по мере необходимости в
планы могут быть внесены определенные дополнения и поправки, которые соответст-
вующим образом согласовываются и утверждаются. Эти последующие изменения (дора-
ботки) характеристик завода отражаются в чертежах «готового здания». Во время испы-
таний и дальнейшей эксплуатации, в характеристики часто вносятся дополнительные из-
менения в форме окончательных оперативных изменений.
Пример 2. Продукт научно-исследовательского био-фармакологического проекта может
изначально быть определен как «серия клинических испытаний вещества АБВ», посколь-
ку ни число, ни масштабы испытаний еще не известны. По мере развития проекта, ре-
зультат может быть определен более точно как «три клинических испытания фазы 1, че-
тыре клинических испытания фазы 2, и два клинических испытания фазы 3». На сле-

7
 дующем этапе процесс детальной разработки может фокусироваться конкретно на описа-
нии испытаний фазы 1 – сколько пациентов получают какие дозы и как часто. На заклю-
чительных этапах выполнения проекта, на основе информации, собранной и анализиро-
ванной во время испытаний фазы 1 и 2, детально определяются испытания 3-ей Фазы.

1.4. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Управление проектами – это процесс применения знаний, навыков, методов, средств и
технологий к проектной деятельности в целях достижения или превышения ожиданий
участников проекта. Для того, чтобы постоянно удовлетворять или превышать ожидания
участников проекта, требуется постоянное балансирование следующих конкурирующих
требований:
 Требований предметной области, времени, стоимости и качества.
 Требований участников проекта с их различными запросами и ожиданиями.
 Определенных требований (потребностей) и неопределенных требований
(ожиданий).
Термин Управление Проектами иногда используется для описания подхода организации к
управлению текущими непрерывными операциями. Подобный подход, который более
правильно было бы назвать проектное управление (managing by projects), рассматривает
многие аспекты непрерывных операций как проекты в целях применения к ним методики
управления проектами. Несмотря на то, что понимание основ Управления Проектами яв-
ляется совершенно критичным для организаций, практикующих проектное управление,
подробное обсуждение данного подхода лежит за пределами содержательной части дан-
ного пособия.
Значительная часть знаний, необходимых для успешного управления проектами, является
уникальной или практически уникальной для данной профессии (как, например, анализ
критического пути или Структурная декомпозиция работ в проекте.) Однако, как показа-
но на рисунке ниже, Свод Знаний по Управлению Проектами (PM-BoK 1996) содержит
знания, пересекающиеся с другими дисциплинами управления:
Общие знания из области управления включают в себя планирование, организацию, под-
бор кадров, выполнение и контроль операций непрерывно работающего предприятия.
Общее управление также включает в себя разнообразные поддерживающие дисциплины,
как то: компьютерное программирование, законодательство, статистику и теорию вероят-
ности, логистику и работу с персоналом. Знания PM BOK пересекаются с общими зна-
ниями из области управления во многих областях – для примера назовем хотя бы орга-
низационное поведение, финансовое прогнозирование и техники планирования.
Сфера приложения - категория проектов, которые имеют общие элементы, отсутствую-
щие в других проектах. Сферы приложения обычно определяются по признакам:
 Элемента технологического процесса, как, например, разработка программ-
ных продуктов, фармацевтика, или строительство.
 Вида управления (типа заказчика), как, например, выполнение правительст-
венного контракта или разработка нового продукта.
 Отрасли промышленности, как, например, автомобильная или химическая
промышленность или финансовые услуги.

8
1.5. С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СОВРЕ МЕННОГО БИЗНЕСА…

Индустриальная Новая
модель бизнеса модель бизнеса

 Задания сложные
реинжиниринг  Бизнес-процессы
простые
 Простые задания
 Универсальные навы-
 Бизнес-процессы сложные
ки и знания
 Немногочисленные навыки и
 Долговременное и
знания
постоянное обучение
 Небольшие объемы и сроки
 Ответственность за
обучения
процесс в целом
 Нет ответственности за процесс
в целом

Новая модель бизнеса характеризуется:

 отсутствием прямого иерархического подчинения между элементами модели…
 увеличением скорости изменений…
 повышением требований к контролю использования ресурсов…
…Соответственно, возрастает потребность в использовании проектной методологии.

1.6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕ НИЕ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЕКТАМИ
Методология управления проектами, завоевавшая исключительную популярность в са-
мых различных областях бизнеса в последние 10-15 лет, еще 20 лет назад рассматрива-
лась как технический инструментарий выполнения внешних коммерческих проектов в
ряде отраслей бизнеса – в первую очередь строительстве и оборонной промышленности.
Основными методами проектного менеджмента в связи с этим были технические и мате-
матические методы, в первую очередь способствующие процессам построения и отсле-
живания календарных планов и бюджетов проектов. О проектном менеджменте писали в
основном специализированные издания инженерной направленности, сам предмет препо-
давался в Вузах сходных направлений.
70 – 80 годы послужили временем изменения подхода к проектному управлению. К этому
времени относится использование новых «мягких» (soft) инструментов и подходов, в пер-
вую очередь связанных с человеческими ресурсами; следующим шагом стало распро-
странение так называемого системного подхода в проектном менеджменте – подхода, при
котором менеджеры проекта начали рассматривать более широкий контекст предприятия
и общества в целом, в котором выполняется проект. Применение проектного управления

9
в совершенно новых областях – в том числе при реорганизации предприятий государст-
венной службы и реализации международных социо-экономических проектов – а также
его активное использование внутренними ИТ-проектами предприятия кардинально изме-
нило отношение к данной методологии руководителей всех уровней компании, превратив
его из простого технического инструмента в средство реализации стратегических реше-
ний компании.

П РО Е К ТЫ К А К И НС Т РУ МЕ Н Т Р Е А Л И ЗА Ц И И
С Т РА Т Е Г И И :

Стратегия

Стратегические инициативы

Проект 1 Проект 2 Проект 3

Методология управления проектами имеет две главные особенности, которые делают его
одной из наиболее распространенных методологий управления в мире. Во-первых, УП
предлагает максимально эффективную систему построения бизнес-процессов. Во-
вторых, УП – это идеальная система управления изменениями, в том числе – реоргани-
зации системы управления. Поскольку способность быстро и адекватно реагировать на
внешние и внутренние изменения становится одним из залогов преуспевания компании,
то внедрение УП как подхода к управлению изменениями становится зачастую не просто
способом улучшения бизнес-процессов компании, но – вопросом выживания.
Можно сказать, что управление проектами является наиболее эффективным механизмом
реализации стратегических решений. Соответственно, для динамично развивающейся ор-
ганизации управление проектами становится необходимой областью профессиональной
компетенции ДАЖЕ В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ПРО-
ЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ.

10
 М А Т Р ИЧ Н О С ТЬ
Д Е ЯТ Е ЛЬ Н О С ТИ В С ОВ Р Е М Е Н НО Й
Э ФФЕ К Т ИВ НО Й К О М ПА Н И И :

Функциональная («линейная») организация:

Проекты
развития

Основные бизнес процессы

Вспомогательные бизнес про-

цессы

Проектно-ориентированная организация:

Вспомогательные бизнес-процессы

Основные бизнес проекты

Проекты развития

11
 О РГ А Н И ЗА Ц ИО Н Н О Е В О ПЛ О Щ Е Н ИЕ

«Линейная» организация
Топ-менеджмент

Старшие менеджеры Старшие менеджеры

подразделений служб

Операционные менеджеры
Специалисты
Матричная организация:
сочетание гибкости УП и устойчивости функциональной организации

Топ-менеджмент

Директор по Главный Директор по Старшие менеджеры

проектам инженер произв-ву служб

Проект 1

Проект 2

Проект 3

Проектные менеджеры

Операционные менеджеры

Специалисты

1.7. ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА В СОСТАВЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Во время реализации проекта продолжается повседневная жизнь предприятия с его про-
изводством, сбытом и управлением. При этом чаще всего проект призван внести сущест-
венные перемены в организацию регулярной работы предприятия. Нормальная, длитель-
ное время функционирующая организация, является основой для возникновения потреб-
ности в изменениях и новшествах, что, в результате, ведет к возникновению проекта. Ко-
гда же проект по-настоящему начат, он получает вскоре самостоятельную жизнь.
Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих
заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговременной
организации-предприятия возникла маленькая, относительно кратковременная организа-
ция «проект».

12
 Графически схема взаимодействия проекта и предприятия представлена на двух схемах,
приведенных ниже:

Окружение проекта в составе предприятия

Проект и предприятие (из «Управление проектами в России», В. И. Воропаев)

1.8. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И СТРАТЕГИЧЕСКИ Е

ПРЕОБРАЗОВАНИЯ КОМПАНИИ

Ч ТО ТА К О Е С Т РА Т Е Г ИЧ Е С К ОЕ С О БЫ Т ИЕ ?

Стратегическое событие – это компактное во времени и в предметной области измене-

ние жизни корпорации, затрагивающее всю ее целиком или значительную ее часть. Часто
именно стратегическое событие подразумевают, когда говорят о стратегическом изме-
нении (Strategic Change); однако, разница существенна, поскольку стратегическое изме-
нение может быть и продленным во времени (например, в подходе CPI).
Примерами стратегического события могут послужить
 политические изменения статуса корпорации (слияния, перепродажи долей рын-
ка, перераспределение прав собственности между государственным и частным
секторами и т.д.)
 изменение внутренней структуры корпорации (например, превращение функцио-
нальной организации в проектно-ориентированную или в матричную)
 внедрение новых производственных технологий или нового продукта
 внедрение новых подходов в области управления (например, внедрение Тоталь-
ного Управления Качеством)

13
 ЧЕМ П РО В О Ц ИР У Е ТС Я С Т Р А Т Е Г ИЧЕ С К ОЕ
С ОБЫ Т ИЕ ?

Идеальный вариант: решением высшего руководства компании, направленным на резкое

улучшение/изменение бизнес-процессов или продукта, или связанным с переходом ком-
пании на принципиально новый уровень развития.
Обычный вариант: решением высшего руководства компании в условиях значительного
внешнего давления или для разрешения серьезных проблем: резкого сокращения прибы-
лей, дефицита финансов, неэффективности системы управления и т.д.

Плохой вариант: состоянием кризиса и/или организационного коллапса, когда дальней-

шее функционирование компании в текущем ее виде невозможно. К сожалению, в боль-
шинстве случаев данный вариант завершается гибелью организации: состояние коллапса
в лучшем случае снижает эффективность стратегических перемен и затрудняет их введе-
ние, в худшем случае – лишает высшее руководство возможности предпринимать страте-
гические действия.
Мораль: стратегическое изменение должно быть совершено до того, как организация
войдет в состояние кризиса и неизбежность изменения станет очевидной.

И ЗМ Е НЕ Н ИЕ – Э ТО П РО Е К Т

Для того, чтобы преобразование (изменение) было успешным, оно должно:

 Быть компактным во времени
Растяните процесс ре-инжиниринга на десяток лет, и он погубит вашу компанию.
Иметь четко сформулированные конкретные цели и задачи (т.е. быть компактным в
предметной области)
Попытка совершить преобразование, цель которого сформулирована, например, как «Мы
хотим работать лучше» или «Прибыли должны вырасти», скорее всего закончится краси-
выми лозунгами.
 Быть продуманным в финансовой области
Преобразование – это всегда расходы. И эти расходы не должны привести компанию к
финансовому краху.
 Иметь продуманные механизмы «входа» и «выхода»
Преобразования не происходят «сами собой». Преобразование – это специфическое со-
стояние организации, которое может характеризоваться специфическими финансовыми и
управленческими схемами, созданием специальных временных структурных единиц и
т.д. Прежде, чем преобразование начнется, вы должны четко представлять себе, как вы
введете организацию в это особое состояние, и как вы выведете ее из него после завер-
шения преобразования.
Все это означает, что стратегическое преобразование должно рассматриваться высшим
руководством компании как проект. Соответственно, управление стратегическим преоб-
разованием должно осуществляться с использованием методологии и инструментов
Управления Проектами (Project Management).

Х А РА К ТЕ РН Ы Е О Т Л И ЧИ Я П Р ОЕ К Т ОВ
П РЕ О Б РА З О В А Н И Й

Итак, в предыдущем подразделе были сформулированы общие принципы методологиче-

ских подходов к управлению изменениями и выдвинут тезис о том, что целый ряд харак-
14
теристик процессов изменения позволяет предполагать проектную природу и, таким об-
разом, дает возможность применения к ним методологии Управления Проектами, за по-
следние 20 лет доказавшей свою высокую эффективность в целом ряде областей деятель-
ности.
Однако более подробный анализ проектов преобразований позволяет вычленить ряд ха-
рактерных особенностей данных проектов, представленных ниже, которые отличают их
от стандартных объектов применения проектной методологии:
 Проект не самодостаточен, как в отношении «входа» (предпосылки, условия реа-
лизации, подготовка), так и в отношении «выхода» (результаты, последствия).
 Последствия реализации проекта (Impact) важнее, чем непосредственный его ре-
зультат (Outcome).
 Глобальная цель проекта выходит за его непосредственные рамки.
 Завершение проекта не обрывает его «действие» (Influence).
 Осуществление проекта требует отслеживания изменений, лежащих вне рамок са-
мого проекта.
 Многие параметры «оценки прогресса проекта» (Project Progress Evaluation) яв-
ляются скорее качественными, нежели количественными.
 Специфика проекта почти всегда требует пересмотра рабочих планов по ходу про-
екта. Проект не самодостаточен – как в отношении «входа» (предпосылки, условия
реализации, подготовка), так и в отношении «выхода» (результаты, последствия).

Ж И З НЕ Н НЫ Й Ц ИК Л П РО Е К Т О В ИЗ МЕ НЕ Н И Й

Легко увидеть, что управление изменениями по сути является лишь одной областью при-
менения проектного управления (application area). В этом случае, жизненный цикл по-
добных проектов должен иметь четкие аналогии с тем генерическим жизненным циклом,
который был представлен выше.

15
 Данное соответствие может быть проиллюстрировано следующим образом:

1.9. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ВАШИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

МЕСТО ПР ОЕ К Т НО Г О МЕ НЕ Д Ж МЕ Н ТА В РА ЗВ ИТ И И
К ОМ ПА Н И И

Мы можем назвать четыре основные типа функций, определяющие, в конечном счете,

роль проектного менеджмента в общем развитии компаний:
 Для проектно-ориентированной организации:
ПМ как методология мобильного и эффективного управления основной деятельностью на
всех уровнях
 Для обоих типов организаций:
ПМ – это:
 Управление Изменениями
 Управление инновационными проектами и проектами развития продукта
 Использование инструментов УП внутри вспомогательных процессов компании
Для лучшей иллюстрации роли проектного управления в решении этих четырех катего-
рий задач, ниже приведена таблица, описывающая примеры использования инструментов
проектного менеджмента в не-проектных процессах и примеры проектов, позволяющих
решать проблемы текущей стадии и осуществлять переход с одной стадии развития ком-
пании на другую.
Применение инструментов УП в различных областях проблем организации

Проблемы Инструменты УП
Миссия и задачи компании Становление миссии и задач компании: стратегическое
управление
Структуры и процессы Описание процессов УП
Описание ЖЦ
Бизнес-технологии Софт по УП и другие аспекты ИТ: деятельность отдела ИТ
–проектно – ориентирована, само ПО является инструмен-
том
Инструменты УП применительно к обоснованию проектов,
16
 контроля затрат
Проведение проектов в области: маркетинга, рекламы, PR
Ресурсы Аспекты управления портфелем проектов
Механизмы назначения, распределения ресурсов и т.д.
Контроль использования ресурсов (в т. ч. ЧР)
Матрицы ответственности и др.
Стандарты Внедрение орг. процедур
Персонал Аспекты культуры УП – организационная среда
Внедрение грейдовой системы мотивации персонала

Культура Аспекты культуры управления проектами

Внедрение элементов деловой культуры организации (ри-
туалы, кодексы и т.д.)

1.10. СОДЕРЖАНИЕ ПРОДУКТА И ПРОЕКТА

Вилльям Дункан (США) в своем описании области УП, относящейся к управлению со-
держанием, или предметной областью, особо обращает внимание на тот факт, что, по су-
ти дела, в проекте мы ведем разговор о двух взаимосвязанных, но различных категориях
содержания: продукта и проекта. Содержание продукта - это общность всех требований к
результату (продукту, услуге) проекта, тогда как под содержанием проекта мы обычно
понимаем состав проектных работ. Понятно, что первое (продукт) - область максималь-
ного внимания заказчика, тогда как второе (проектные работы) - объект максимального
внимания проектной команды.
Содержание продукта описывается продуктно - ориентированными процессами (направ-
лены на определение спецификаций и производство продукта проекта: Требования, ди-
зайн, etc.); содержание проекта описывается процессами управления проектом (направле-
ны на описание и организацию работ проекта: Составление смет, расписания, etc.). Имен-
но на уровне продуктно- ориентированных процессов проявляется отраслевая специфика
nроектов; обычно в организации продуктно-ориентированные процессы формализованы в
виде жизненного цикла для проектов данного типа. Процессы управления проектами яв-
ляются универсальными для всех отраслей; именно в силу универсальности этих процес-
сов оказалось возможным формирование Свода Знаний по управлению проектами и дру-
гие действия по становлению профессиональной области знаний по управлению проекта-
ми.
Неспособность многих компаний отделять одни процессы от других, а также определять
те специфические навыки и знания, которые необходимы для управления процессами
обоих типов. Часто приводит к большим проблемам корпоративного управления проек-
тами. К примеру, в ИТ организациях менеджер, хорошо управляющий процессом разра-
ботки ПО, вовсе не обязательно автоматически будет хорошим менеджером проекта соз-
дания ПО.

1.11. ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ УП

Мы уже говорили о процессах управления проектом в главе, обсуждающей разницу
между содержанием продукта и содержанием проекта. Вообще все действия,
предпринимаемые в ходе управления проектом, можно охарактеризовать с помощью
определенных процессов УП, имеющих свои входы, выходы и инструменты и средства
трансформации одних в другие. Все процессы УП группируются в пять основных групп
процессов, показанных на следующей схеме:

17
 Впервые концепцию групп про-
цессов УП сформулировал
Вилльям Дункан в начале 90-х
годов. Разработанная им кон-
цепция далее легла в основу ра-
боты над изданием PM-BoK
1996 года. Внутри групп, про-
цессы делятся на основные и
вспомогательные, как это пока-
зано, например, на следующей
схеме для процессов планиро-
вания:

PM-BoK подчеркивает, что каждый из процессов УП повторяется на каждой из фаз жизненного

цикла проекта; при этом они также перекрываются между собой по времени осуществления;
соответствующая схема будет выглядеть следующим образом:

18
1.12. ФАЗЫ ПРОЕКТА И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ
Согласно своду знаний по управлению проектами (PM-BoK 1996) Института Управления
Проектами США (PMI USA), поскольку проекты являются уникальными предприятиями,
они предполагают некоторый уровень неопределенности. Организации, выполняющие
проект, обычно разбивают каждый проект на несколько фаз проекта для обеспечения
лучшего контроля и управления, а также соответствующих связей с непрерывно текущи-
ми операциями организации – исполнителя. Все вместе фазы проекта составляют его
жизненный цикл.
Жизненные циклы проекта специфичны не только в отношении отрасли, в которой осу-
ществляется проектное управление (строительство, фармацевтика, ИТ ect); зачастую
стандарт жизненного цикла продукта формируется на уровне корпорации. В Соединен-
ных Штатах многие компании рассматривают жизненный цикл своих проектов «практи-
чески как объект религиозного поклонения» (Вилльям Дункан), не подлежащий пере-
смотру и критике.
Ниже представлены жизненные циклы для нескольких отраслей, являющихся классиче-
скими для проектного управления:
Пример жизненного цикла фармацевтического проекта, по Мерфи:

Пример "каскадной" (waterflow) модели ЖЦ для ИТ проекта:

19
 Многие исследователи пытались представить так называемую генерическую, или обоб-
щенную модель жизненного цикла проекта. Одна из таких моделей с распределением за-
трат по фазам ЖЦ представлена ниже:

Ниже представлен обобщенный обзор действий, которые подразумевает каждая из гене-

рических фаз:
Фаза 1 – запуск, инициация, концептуализация:
 Определите потребности пользователя или клиента
 Предоставьте первоначальные оценки для:
Затрат Расписания Предметной области
 Определите осуществимость или обоснование
 Определите необходимые человеческие и материальные ресурсы
 Просчитайте альтернативные методы достижения заданных параметров
Фаза 2 – планирование, проектирование, дизайн:
 Определите цели
 Определите работу, которая должна быть сделана
 Решите, кто ответственен за работу
 Определите требуемые ресурсы и время
 Определите, сколько это будет стоить
 Оптимизируйте план
 Окончательно сформируйте базовые планы:
Затрат Расписания Предметной области
Фаза 3 – выполнение, разработка (может быть разбита на подфазы):
 Изучите базовый план
 Изучите требования и возможности
 Отслеживайте согласование прогресса с планом
 Ищите возникающие индикаторы проблем
 Контролируйте стоимость
 Производите правильные отчеты
 Перепланируйте, когда это необходимо

20
 Фаза 4 – закрытие, тестирование, вторая заключительная часть этапа выполнения работ:
 Определите, что сработало и почему
 Определите, что не сработало и почему
 Сохраняйте дружескую атмосферу между участниками
 Используйте данную возможность, чтобы сделать лучше следующий проект
 Напишите документ по усвоенным урокам
Фаза 5 – «чистка», передача в эксплуатацию (может быть «слита» с предыдущей):
 Убедитесь, что произошла передача к группе поддержки
 Закройте все счета и заявки на поставки
 Переведите членов команды на новые места
 Устройте вечеринку
Естественно, необходимо помнить, что в зависимости от отрасли и корпоративных стан-
дартов фаз ЖЦ проекта может быть как меньше, так и больше, чем пять, что не влияет,
однако, на основное содержание этапов.

1.13. ТРОЙНОЕ ОГРАНИЧЕНИЕ И ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ УП

Практически во всех существующих пособиях по управлению проектами, все основные
области знаний выстроены вокруг так называемого «Тройного ограничения», или тре-
угольника управления проектами:

В простейшем виде тройное ограничение (triple constraint) читается следующим образом:

"Это можно сделать быстро, дешево или хорошо. Выберите 2 характеристики из трех,
третьей придется пренебречь".
Соответственно, область ответственности проектного менеджера изначально включала
действия по определению наиболее жестких ограничивающих факторов (2 из 3 сторон) и
той третьей стороны, которая представляется для клиента (заказчика, заинтересованного
лица) наименее значимой.
На сегодняшний день, клиенты больше не хотят выбирать "2 стороны из 3", и клиенто-
ориентированность нашего бизнеса, которая ставит удовлетворение потребностей поку-
пателя во главу угла во всех выполняемых нами проектах, заставляет нас пытаться найти
тот компромиссный уровень удовлетворения требований по всем трем сторонам тройного
ограничения, который устроит наших клиентов. Далее функцией проектного менеджера
становится поддержание баланса тройного ограничения, в частности, отслеживание всех
изменений содержания проекта, которые обязательно должны поддерживаться соответст-
вующими изменениями хотя бы одной из двух остающихся сторон треугольника УП.

21
 Остальные области знаний в управлении проектами в общем виде располагаются вокруг
тройного ограничения примерно следующим образом:

Именно согласно основным областям знаний УП (с добавлением еще одной области -

управления интеграцией проекта) построены материалы в Своде Знаний по Управлению
Проектами (PM-BoK) PMI USA.

1.14. ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ ЛИЦ А (ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ

УЧАСТНИКИ) ПРОЕКТА
Под «заинтересованными лицами» (stakeholders) подразумеваются все, кто в ходе реали-
зации проекта что-то приобретет или, наоборот, потеряет. Если учесть все последствия,
которые способен повлечь проект, то станет очевидно, что заинтересованных лиц в боль-
шинстве случаев довольно много.
При рассмотрении заинтересованных лиц проекта необходимо помнить, что:
 Интересы могут быть финансовыми или нефинансовыми
 Воздействие может быть позитивным и негативным
Необходимо в той или иной степени отметить всех заинтересованных лиц. Основное
внимание, однако, должно быть направлено на ключевые фигуры из числа заинтересо-
ванных лиц. Проблема в том, как их выбрать.
По ряду причин менеджер проекта может не захотеть контактировать со всеми главными
фигурами, не говоря уже о тех, кому достались роли второго плана. Подобный подход
чреват ошибками при определении содержания проекта. А ведь без адекватного понима-
ния содержания проекта невозможно ни составить его рабочий план, ни определить
стоимость и график работ, ни сформулировать его цели.
Возможный выход из положения — привлечь команду из семи — десяти человек, заня-
тых в проекте, и воспользоваться одной из методик социометрии, известной как «карточ-
ки Кроуфорда» (The Crawford Slip).
Суть этой методики в следующем. Каждому участнику мини-исследования раздается по
десять карточек (для этого вполне подойдет обычная бумага для записок). Ведущий зада-
ет вопрос: «Назовите самое важное для проекта заинтересованное лицо». Все респонден-
ты должны записать наиболее, по их мнению, подходящую кандидатуру. При этом ника-

22
 кого обмена мнениями не должно быть. Ведущий делает небольшую паузу, после чего
вопрос повторяется. Участник не может называть одну и ту же персону несколько раз.
После того как вопрос прозвучит десять раз, в распоряжении ведущего появятся от 70 до
90 карточек с ответами. Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят
люди с различными точками зрения), вероятность того, что участники эксперимента ука-
жут большинство заинтересованных лиц, весьма высока. Остается составить список на-
званных персон и раздать его участникам для внесения изменений и дополнений.
Ниже приведена схема, на которой перечислены только основные из возможных ключе-
вых заинтересованных участников проекта:

Во всех своих дальнейших действиях менеджеру проекта необходимо помнить, что со-
гласование тех или иных документов и промежуточных результатов проекта со всеми его
заинтересованными участниками – это именно тот механизм обратной связи, который
обеспечивает успешность применения большинства инструментов проектного управле-
ния.

1.15. КЛЮЧЕВЫЕ НАВЫКИ УПРАВЛЕНИЯ

Управление – это широкий предмет, охватывающий каждый аспект руководства дейст-
вующим предприятием.
В числе прочих тем, эта отрасль знаний включает:
 Финансы и бухучет, сбыт и маркетинг, исследования и разработку, производ-
ство и распространение.
 Стратегическое планирование, тактическое планирование, и операционное
планирование.
 Организационные структуры, организационное поведение, управление кадра-
ми, возмещения, выгоды и карьерное развитие.
 Управление рабочими отношениями через мотивацию, делегацию полномо-
чий, наблюдение, развитие командной работы, управление конфликтными си-
туациями, и другие техники.
 Управление самим собой через планирование личного времени, управление
стрессами, другие технологии.
Общие навыки управления обеспечивают значительную часть основания для развития
навыков управления проектами. Они зачастую бывают основополагающими для менед-
жеров проектов. В любом конкретном проекте могут потребоваться навыки в некотором
количестве дисциплин общего управления. В этом Разделе описываются те общие навыки
управления, которые с высокой степенью вероятности могут оказать влияние на проект и

23
которые не описываются где-то еще. Эти навыки широко описаны в литературе по обще-
му управлению, и в проектах их применяют практически по тому же принципу, что и в
других областях деятельности.
Существует также некоторое количество общих навыков управления, которые примени-
мы только к определенным видам проектов или в определенных областях. Например,
безопасность членов команды является критической областью знаний практически во
всех строительных проектах и не имеет особого значения в проектах по разработке про-
граммных продуктов.

Л И Д Е Р С ТВ О
Коттер проводит различие между лидерством и менеджментом (управлением), в то же
время подчеркивая необходимость и в том, и в другом: одно без другого, скорее всего, не
принесет хороших результатов. Он отмечает, что менеджмент в основном заботится о
“последовательном достижении основных результатов, ожидаемых участниками проек-
та”, в то время как лидерство включает в себя:
Определение направления – разрабатывает как перспективы будущего, так и стратегии
проведения изменений, необходимых для достижения этих перспектив.
Способствование выравниванию восприятия людей – посредством слова и дела доносит
перспективу до всех тех, чьи усилия потребуются для ее достижения.
Мотивация и воодушевление – помогает людям получить должный заряд энергии для
преодоления политических, бюрократических и ресурсных затруднений к изменениям.
В проекте, в особенности в крупном проекте, от менеджера проекта в большинстве слу-
чаев ждут, что он также будет играть и роль лидера проекта. Однако, функция лидерства
не ограничивается только деятельностью менеджера проекта: она может демонстриро-
ваться многими различными людьми на самых различных этапах проекта. Лидерство
должно проявляться на всех уровнях проекта (лидерство в проекте, техническое лидерст-
во, командное лидерство).

К ОМ М У Н ИК А Ц И И
Коммуникации включают в себя обмен информацией. Отправитель информации ответст-
венен за то, чтобы донести ее максимально четко, недвусмысленно и полно, так, чтобы
принимающий информацию мог получить ее в правильном виде. Получатель информа-
ции ответственен за то, чтобы информация была получена в полной форме и правильно
интерпретирована.
Существует много измерений коммуникаций:
 Письменная и устная, слушание и произнесение фраз.
 Внутренняя (внутрипроектная) и внешняя (для заказчика, средств массовой
информации, общества и т. д.)
 Формальная (отчеты, обсуждения и т. д.) и неформальная (записки, специаль-
ные беседы).
 Вертикальная (вверх-вниз по иерархической лестнице) и горизонтальная
(внутри уровней).
Общие навыки управления в области коммуникаций родственны, но не идентичны, на-
выкам Управлением Коммуникациями в Проекте (описанной в главе 10). Коммуникации
являются более широким предметом и включает основательный объем знаний, который
не является уникальным для контекста проекта, например:

24
  Модели получателя – отправителя – петли обратной связи, коммуникацион-
ные барьеры
 Выбор среды – когда общаться в письменной форме, когда – в устной, когда
писать неформальные меморандумы, когда писать письменный отчет и т. д.
 Стиль письма – повелительное или сострадательное наклонения, структура
предложений, выбор слов и т. д.
 Технологии представления – язык жестов, дизайн вспомогательных демонст-
рационных материалов и т. д.
 Технологии управления встречами – подготовка повестки дня, решение кон-
фликтных ситуаций и т. д.
Управление коммуникациями в проекте – это метод применения всех этих общих поня-
тий к специфическим нуждам проекта; например, решить, как, когда, в какой форме и ко-
му докладывать о степени выполнения проекта.

В Е Д Е Н ИЕ ПЕ РЕ Г О В О РО В

Ведение переговоров включает в себя согласование со всеми остальными с целью дос-

тижения взаимовыгодных условий или соглашения. Соглашения могут обсуждаться и
согласовываться напрямую или с чьей-либо помощью; помощь в переговорах бывает 2
типов – посредничество или арбитраж. Переговоры могут происходить по многим вопро-
сам, много раз в течение проекта, и на разных уровнях проекта.
В течение типичного проекта, персонал проекта скорее всего будет обсуждать что-либо
из нижеследующего списка:
 Предметная область, стоимость, и календарные планы.
 Изменения предметной области, стоимости или календарных планов.
 Условия контрактов.
 Назначения.
 Ресурсы.

Р А З РЕ Ш Е НИ Е ПР О Б Л Е М НЫ Х С И ТУА Ц И Й

Разрешение проблемных ситуаций включает комбинацию навыков по определению про-

блем и принятию решений. Это связано с теми проблемами, которые уже проявились (в
отличие от управления рисками, которое занимается потенциальными проблемами.)
Определение проблем предполагает разграничение между причинами и симптомами мо-
гут быть внутренними (главный работник оказывается переназначен в другой проект) или
внешними (разрешение, необходимое для начала работ, задерживается). Проблемы могут
быть техническими (разные мнения относительно лучшего способа разработки продукта),
управленческими (функциональная группа не выполняет свою работу в соответствии с
планом), или межличностными (конфликт личностей или стилей взаимодействия).
Принятие решений включает в себя анализ проблем для идентификации реальных реше-
ний, и затем выбор между ними. Решения могут быть приняты или получены (от заказчи-
ка, от команды, или от функционального менеджера). Однажды принятые, решения
должны быть претворены в жизнь. Решения также зависят от временного фактора – “пра-
вильное” решение может не быть “лучшим”, если оно принято слишком поздно или
слишком рано.

25
 В Л ИЯ Н ИЕ НА О РГ А Н И З А Ц ИЮ

Влияние на организацию включает способность “заставить вещи работать”. Эта область

знания включает понимание как формальных, так и неформальных структур всех органи-
заций, задействованных в проекте – организации – исполнителя, заказчика, подрядчиков,
и всех остальных. Влияние на организацию также предполагает понимание механизмов
власти и политики.
Как власть, так и политика используется в данном контексте в позитивном смысле.
Преффер определяет власть как “потенциальную способность влиять на поведение, из-
менять ход событий для преодоления сопротивления, и заставлять людей делать те вещи,
которые они иначе не сделали бы”. Сходным образом, Экклес говорит, что “политика за-
ключается в том, как получить коллективное действие от группы людей, которые могут
иметь разные интересы. Негативный смысл, естественно, появляется оттого, что попытка
примирить эти интересы приводит к борьбе за власть и организационным играм, которые
могут иногда начать жить своей непродуктивной жизнью”.

26
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОМ ПРОЕКТА

2.1. ПОСТРОЕНИЕ И РАЗВИТИЕ СОДЕРЖАНИЯ

Разработка содержания проекта начинается с определения заказчиком содержания продукта
обычно в виде технического задания того или иного рода. Проходя целый ряд последователь-
ных обсуждений и согласований с заказчиком и другими заинтересованными участниками,
техническое задание становится далее той базой, относительно которой будет оцениваться
выполнение требований к содержанию и, в соответствии с этим, производиться приемка про-
дукта по окончанию разработки проекта.
Основной задачей проектной команды далее становится переход от содержания продукта к
содержанию проекта, то есть определение всех тех работ, которые необходимо произвести в
проекте для удовлетворения требований заказчика по содержанию.
Ниже представлена простейшая блок-схема, описывающая процесс развития содержания про-
екта, описывающая по шагам, какие документы готовятся менеджером проекта и его коман-
дой в ходе описания содержания проекта:

Не стараясь формализовать процедуры и процессы управления проектами, следует все же от-

метить ряд документов, которые обычно производятся в ходе разработки содержания проекта.
Проект запускается в момент подписания устава (хартии, заявки, приказа) – project charter.

2.2. PROJECT CHARTER

Обязательные компоненты Устава (хартии, заявки) проекта очень просты. Во-первых, в этом до-
кументе официально объявляется о начале работы по проекту и о назначении менеджера проекта.
Обычно указывается номер внутреннего счета компании, на который поступают средства на осу-
ществление проекта. Он также включает краткое обоснование проекта.

27
 Устав (хартию) проекта составляет менеджер проекта, а вот подписывается тем, кто отвечает за
создание и финансирование проекта. Было бы бессмысленно, если менеджеры проектов сами соз-
давали и утверждали свои собственные проекты. Однако важно то, что менеджер проекта сам
подготавливает данный устав, поскольку это является его первой возможностью определить про-
ект именно так, как он сам его представляет.

2.3. АНАЛИЗ ОКРУЖЕНИЯ

Для учета потребностей всех задействованных сторон проекта, в особенности в отношении про-
ектов, связанных с крупными стратегическими преобразованиями материнской компании, ис-
пользуется так называемая матрица заинтересованных участников (stakeholders’ matrix).
Построение матрицы может быть разделено на несколько этапов. На первом этапе посред-
ством обсуждения с участниками строится схема поле сил (Курт Левин) для данного проекта
примерно по следующей схеме:

Величина стрелок на данной схеме пропорциональна значимости той или иной из движущих или
сдерживающих сил.
Далее, определяются все ключевые заинтересованные участники и их роли:

28
Списки типовых ролей заинтересованных участников проекта могут быть очень лаконичны-
ми, как например представлено ниже:
 Менеджер проекта
 Исполнители
 Заказчик
 Спонсор
С другой стороны, в некоторых организациях перечень основных ролей может включать до 7
– 12 пунктов. Естественно, в первую очередь это связано с типом компании и стандартной
величиной ее основных проектов.
Идеальная ситуация, достижимая в организациях с развитой культурой управления проекта-
ми – это когда роли заинтересованных участников, а также их основные обязанности опреде-
лены на корпоративном уровне. Естественно, в случае отсутствия таких корпоративных до-
кументов менеджер проекта вынужден вместе с другими членами команды определять их сам
на самых первых этапах проекта. Окончательная цель – не только определить роли и ответст-
венности, но и донести их до тех, кто эти роли в проекте будет исполнять.
Ниже в качестве подсказки приведена выдержка из корпоративного регламента УП с указа-
нием типовых ролей и обязанностей заинтересованных лиц проекта:

Менеджер проекта Лицо, несущее ответственность за результат проекта (выполне-

ние тройного ограничение), управление ресурсами внутри про-
екта (в целом), коммуникации, отчетность по проекту перед
МПП/другими stkh

Менеджер портфеля Лицо, отвечающее за приоритезацию проектов в портфеле, ак-

туализацию приоритетов, отчетность по портфелю перед топ-
менеджментом

Координатор ресурсов в Лицо, несущее ответственность за распределение ресурсов меж-

портфеле ду проектами, отчетность перед менеджером портфеля по сум-
марному статусу проектов

Владелец (менеджер) ре- Лицо, отвечающее за выделение конкретных ресурсов подразде-

сурсов ления на проект

Исполнитель/ Лицо, осуществляющее выполнение конкретных работ/функций

функц. специалист в рамках проекта (больше или равно 4 часам в неделю), участ-
вующее в текущих процедурах планирования и отчетности

Заказчик Лицо, ответственное за инициацию проекта, определение основ-

ных объектов поставки (содержания), определение возможности
досрочного закрытия проекта (по согласованию со спонсором),
приемку продукта, инициацию изменений в содержании

Владелец процесса/ Лицо, определяющее основные объекты поставки в части своего

Функциональный функционала по проекту, инициирует и согласует изменения со-
заказчик держания в части своего функционала, осуществляет приемку
результатов в рамках своего функционала

Согласователь/контролер Лицо, определяющее соответствие проекта и его продуктов тре-

бованиям внешних стандартов

29
2.4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УСПЕ ШНОСТИ ПРОЕКТА
Методология управления проектами, завоевавшая исключительную популярность в самых раз-
личных областях бизнеса в последние 10-15 лет, еще 20 лет назад рассматривалась как техниче-
ский инструментарий выполнения внешних коммерческих проектов в ряде отраслей бизнеса – в
первую очередь строительстве и оборонной промышленности. Основными методами проектного
менеджмента в связи с этим были технические и математические методы, в первую очередь спо-
собствующие процессам построения и отслеживания календарных планов и бюджетов проектов.
О проектном менеджменте писали в основном специализированные издания инженерной направ-
ленности, сам предмет преподавался в Вузах сходных направлений.
70 – 80 годы послужили временем изменения подхода к проектному управлению. К этому време-
ни относится использование новых «мягких» (soft) инструментов и подходов, в первую очередь
связанных с человеческими ресурсами; следующим шагом стало распространение так называемо-
го системного подхода в проектном менеджменте – подхода, при котором менеджеры проекта на-
чали рассматривать более широкий контекст предприятия и общества в целом, в котором выпол-
няется проект. Применение проектного управления в совершенно новых областях – в том числе
при реорганизации предприятий государственной службы и реализации международных социо-
экономических проектов – а также его активное использование внутренними ИТ-проектами пред-
приятия кардинально изменило отношение к данной методологии руководителей всех уровней
компании, превратив его из простого технического инструмента в средство реализации стратеги-
ческих решений компании.
Естественно, подобные изменения подхода к использованию методологии повлекли за собой и
изменение самого инструментария, а также понимания ответственности проектного менеджера.
Если 10 лет назад проектный менеджер мог вполне обоснованно утверждать, что он «не несет от-
ветственности за все то, что лежит за пределами содержания проекта», на сегодняшний день, с
повсеместным внедрением клиенто-ориентированных подходов, уже нельзя отделить сам продукт
проекта от, скажем, последствий его внедрения в организациях. Таким образом, в сегодняшнем
управлении проектами появляется много новых методов и подходов, которые позволяют менед-
жеру и его команде оценивать результативность проекта и продукта в долгосрочном масштабе.
Одну из таких методик мы рассматривали ранее в части, посвященной управлению изменениями
в компаниях – это методология управления по результатам, или result-based management (см. след.
главу).
Еще один подход, получающий все большую популярность в наше время – методология оценки
успешности проекта.
Данный подход, являющийся своеобразной «надстройкой» нормального процесса определения
содержания проекта, предполагает описание двух типов показателей, или критериев – успешно-
сти продукта и проектного управления. При этом, если показатели успешности проектного управ-
ления:
 Всегда применяются по окончанию проекта.
 Обычно находятся под контролем команды проекта,
то показатели успешности продукта:
 Могут применяться через длительное время после окончания проекта.
 И обычно выходят за рамки прямого контроля проектной команды.
По сути дела, данный анализ дополняет первичные шаги исследования окружения проекта (поле
сил и матрица заинтересованных сторон). На данном этапе мы проводим анализ тех критериев
(факторов), согласно которым будут оценивать успешность проекта все заинтересованные участ-
ники, и в результате получаем собственно stakeholder matrix:

30
Поле матрицы включает всех наиболее значимых заинтересованных участников проекта, в конеч-
ном итоге обеспечивающих его успех – как с точки зрения продукта, так и с позиции проектного
управления. Для оценки успешности проектного управления, основными областями внимания
матрицы традиционно становятся стороны так называемого тройного ограничения управления
проектами (tipple constraint): продукт (и его качество), продолжительность проекта и его затраты,
но в зависимости от необходимости могут рассматриваться и другие характеристики – например,
процент менеджеров из числа участников проектной команды, в ходе выполнения проекта повы-
сивших свой профессиональный уровень и получивших возможность перевестись на более ответ-
ственную позицию. Здесь принципиально важно определить, что является наиболее значимым
для того или иного заинтересованного участника.
Возможные примеры соотношения критериев успешности продукта для разных заинтересован-
ных сторон представлены ниже:

Заинтересованное лицо Определяет успешность как…

Контроль качества, ИТ Соответствие внутренним стандартам качества

ИТ, разработка Простота в разработке и поддержке

Маркетинг Рыночная новизна
Фиансы Проект с низкими затратами
Акционеры Продукт с высокой «маржой»

Покупатли Дешевый продукт

Задачей проектного менеджера и его команды далее становится ответ на следующие вопросы:
 Как будут измерять успешность ваши ключевые заинтересованные участники?
 Что должна будет сделать команда, чтобы удовлетворить этим критериям?
 Если показатель успешности вне контроля команды проекта, кто является ответст-
венным и как именно команда будет с ними работать?

31
 Окончательные данные по оценке успешности проекта могут быть сведены в следующую табли-
цу:

Ключевые факторы успеха

Организация
Проект
Ключевые заинтересованные стороны, типы

Основные факторы успешности проекта

Заинт. Сторона Фактор 1 Фактор 2 Фактор 3

Предлагаемые стратегии проектной команды по повышению вероятности достижения фактора успешности

2.5. МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ

Метод управления по результатам – независимая методология, долгое время разрабатываемая па-
раллельно с классическим управлением проектами, которая позволяет сконцентрировать особое
внимание на долгосрочных результатах проекта и боле гибко реагировать на изменяющиеся
внешние факторы.

О Т Л ИЧ ИЕ МЕ Т О Д А УПР О Т К Л А С С ИЧ Е С К О Й МЕ ТО Д О ЛОГ И И УП
 Рассмотрение более долгосрочных ожидаемых результатов проекта – изменений,
происходящих как в самом проекте, так и в окружающей его среде
 Контроль выполнения проекта на основе отслеживания достижения результатов и
постоянное изменение всей логической схемы проекта на основе информации, полу-
чаемой при анализе показателей результатов
 Более четкое и постоянно обновляющееся построение логической связи между затра-
тами на производство, деятельностью, достижением краткосрочных задач, средне-
срочных и долгосрочных результатов (также именуемых последствиями).
 Особый акцент на рассмотрение внешних факторов, способствующих или препятст-
вующих прогрессу проекта согласно этой схеме;
 Определение качественных показателей эффективности проекта наравне с показате-
лями количественными и разработка методов сбора информации для определения
прогресса проекта.

П Р ИМ Е РЫ О РГ А Н ИЗ А Ц И Й , ИС П ОЛ ЬЗ У ЮЩ ИХ RBM
Методология управления по результатам, получившая основное распространение в государствен-
ных и социально-ориентированных программах, изначально являлась модификацией классиче-
ской методологии управления проектами, разрабатываемой рядом международных финансовых
институтов для осуществления проектов и программ международного развития. Таким образом,
немалый вклад в развитие методологии был внесен Мировым Банком, UNDP, Агентствами Меж-
дународного Развития различных стран. Примененный впервые, в приложении к реформам 90-х
годов в Канаде и Северной Европе, этот метод показал себя исключительно эффективным в реа-
лизации программ и проектов организационных преобразований в государственном секторе. Дей-

32
ствительно, методология обладает рядом отличительных особенностей, позволяющих ей адресо-
ваться к основным вопросам и проблемам государственных и социоориентированных систем, в
том числе:
 учет участия лиц, вовлечённых в проект, позволяет улучшить планирование и вне-
дрение проекта за счёт использования мнений широкого круга лиц;
 построение логической диаграммы проекта - схемы, показывающей связь между за-
тратами, деятельностью, достижением краткосрочных задач, среднесрочных и долго-
срочных результатов (также именуемых последствиями).
 рассмотрение внешних факторов, способствующих или препятствующих прогрессу
проекта согласно этой схеме;
 определение качественных и количественных показателей и методов сбора информа-
ции для определения прогресса проекта;
 надежная система отчётности, УПР представляет всем участникам проекта возмож-
ность получения достоверной информации о ходе достижения результатов проекта на
основе использования высоко эффективной системы отчетности по выполнению про-
екта;
 гибкость, особенно важно, что план работ и их выполнение не являются «застывши-
ми»; они постоянно изменяются под влиянием внешних причин и результатов работ,
полученных участниками проекта.

Ниже представлен список примеров организаций, использующих RBM:

Государственные структуры:
Canadian Centre for management development - Canada
The Agency for Administrative Development and the National Audit Office - Sweden
Office of the Assistant Secretary of Defense for Command, Control, Computers, and Intel-
ligence (C3I) - USA
Международные организации:
 World Bank
 UNDP
 Commonwealth Network of Information Technology (IT) for Development (COMNET-IT)
 Фонд Сороса
Коммерческие компании (типы бизнеса):
 Software development, installation and consulting
 Information management and communication technology
 Research and development
 Consulting
 Ecology and environment

ЦЕПЬ РЕ З У Л Ь ТА Т О В
Основой понимания методологии RBM служит представленная ниже цепь результатов, которая
соединяет входы (затраты на производство) и долгосрочные результаты (последствия). Цепь ре-
зультатов показывает, что в каждом проекте существует связь между причинами и результатами.
Входы и работы затрагивают в основном аспекты управления, в то время как краткосрочные,
среднесрочные и долгосрочные результаты относятся к краткосрочным, среднесрочным и долго-
срочным воздействиям и изменениям, вызванным проектом.
Метод управления по результатам не является абсолютно новым. Однако он принципиально от-
личается от традиционных методов управления, устанавливающих зависимость между затратами
на производство и деятельностью, с одной стороны, и непосредственными результатами проекта,
с другой (например, определённое количество выпущенных в печать сообщений; число лиц, про-
шедших обучение; количество посаженных деревьев). RBM уделяет особое внимание таким дол-
госрочным результатам и последствиям, которые приводят к важным изменениям в жизни людей
и общества в целом.

33
Для более понятной расшифровки диаграммы, необходимо ознакомится со смыслом основным
приведенных в ней понятий. Ниже представлены общие принципы интерпретации элементов це-
пи результатов согласно основным принципам Канадского Агентства Международного Развития:

ВХОДЫ (РЕСУРСЫ) – Человеческие, организационные и физические ресурсы, прямо или кос-

венно выделенные заинтересованными сторонами проекта.
РАБОТЫ (ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ) – Все работы, организованные и проводимые персоналом проекта,
включая координацию и поддержку выполнения. Как правило, проекты включают в себя десятки
или сотни различных видов деятельности.
КРАТКОСРОЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ (ВЫХОДЫ) - OUTPUTS - первые результаты проекта, на ко-
торые непосредственно влияет менеджер проекта и его команда. Логическое следствие деятель-
ности по проекту: большинство краткосрочных результатов непосредственно связаны с одним
видом деятельности. Как правило, число краткосрочных результатов и видов деятельности долж-
но приблизительно совпадать. Краткосрочные результаты могут быть выражены количественно, а
также содержать качественные изменения, и указывают на потенциал деятельности. Часто такой
потенциал создаётся определённой группой людей, которые непосредственно участвуют в рабо-
тах (например, участников учебной программы). Иногда такой потенциал выражен определённым
продуктом (например, разработка правил подачи документов или создание плаката).
СРЕДНЕСРОЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ (РЕЗУЛЬТАТЫ) - вытекают из краткосрочных результатов и
указывают на их потенциал. Обычно среднесрочные результаты достигаются в ходе проекта и яв-
ляются логическим следствием комбинации краткосрочных результатов. Среднесрочные резуль-
таты невозможно полностью контролировать, поскольку они находятся вне сферы влияния про-
ектного менеджера и подвержены внешним факторам. В то же время чрезвычайно важно прибли-
жаться к этим результатам, что влечёт за собой важные изменения, являющиеся целью работы.
Среднесрочным результатам соответствуют ЦЕЛИ ПРОЕКТА.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ (ПОСЛЕДСТВИЯ) – обычно описывают непосредственные из-
менения, вызванные проектом в целом. Долгосрочные результаты указывают на основную цель
работы и объясняют её важность, являясь логическим следствием комбинации краткосрочных и
среднесрочных результатов. В идеальном случае долгосрочные результаты удовлетворяют сле-
дующим условиям: 1) они вдохновляют людей к достижению определенной цели; 2) на опреде-
лённом этапе в будущем проект вызовет эти последствия.
Долгосрочным результатам соответствует МИССИЯ ПРОЕКТА.
РИСКИ И ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ –- в конечном счёте план проекта основан на серии предположе-
ний и подсчёте риска. Предположения - условия, необходимые для запланированного прогресса
проекта. Риски - вероятность отсутствия этих условий. Величина риска определяется расчётом, а
для небольших проектов основана на интуиции. Риск определяется на основе всех способствую-
щих и препятствующих факторов. Риск может быть низким, средним или высоким.
ИНДИКАТОРЫ (ПОКАЗАТЕЛИ) – подтверждение/доказательство прогресса проекта. Определе-
ние индикаторов, которые предоставят проекту точную информацию, - сложная задача, которая
обычно решается методом испытаний и корректировки ошибок. Индикаторы должны предостав-

34
 лять надёжную информацию, которую легко собрать и можно использовать для принятия адми-
нистративных решений.
На всех уровнях результатов цепь результатов предполагает рассмотрение целевой группы полу-
чателей конечного продукта – REACH.
Принципиальной характеристикой подхода является четкое различие между результатами (про-
дуктами) первых двух и последующих трех элементов цепи, как показано на представленной ни-
же диаграмме:

2.6. ОПИСАНИЕ СОДЕРЖАНИЯ

Пожалуй, самым значимы шагом в процессе определения содержания проекта является подго-
товка так называемого документа, описывающего содержание, или проще – описания содер-
жания проекта (scope statement). Этот документ позволяет перейти от характеристик конечно-
го продукта проекта к общему описанию проектных работ.
По рекомендациям Вильяма Дункана, автора Свода Знаний по Управлению проектами 1996
года, описание содержания должно включать следующие основные части:
 Обоснование проекта
 Резюме продукта
 Список всех «объектов доставки»
 Границы
Обоснование проекта документирует проблемы, к которым адресуется проект, по сути дела
отвечая на вопрос: зачем выполнять этот проект?
Обоснование проекта может быть как финансовым (методы обоснования инвестиционных проек-
тов: анализ безубыточности, анализ потоков наличности – период окупаемости, средняя ставка
возврата инвестиций; наконец, методы, использующие дисконтированные величины – внутренняя
ставка возврата инвестиций (IRR) и т.д.) , так и не финансовым, что в особенности актуально для
внутренних проектов компаний. В последнем случае, Если вы не уверены в описании проблемы,
заполните пробелы:
“Текущая ситуация _________; в результате, _________”
Если вы не уверены в том, как описать проблему, постарайтесь описать результат не выполнения
проекта.

35
Несколько подсказок в отношении формулирования обоснования и описания содержания про-
екта:
Если проблема недостаточно четко определена …
 Ограничьте содержание проекта необходимостью понять и определить эту проблему
Если проблема определена хорошо, но решение неясно…
 Ограничьте содержание проекта необходимостью анализа возможностей и выработки
рекомендаций по направлению действий.
Резюме продукта описывает, как именно проект адресуется к описанной проблеме, то есть отве-
чает на вопрос – что из себя представляет проект?
Это - описание конечного результата на более высоком уровне детализации, чем техническое за-
дание.
При написании резюме продукта, проверьте сами себя: спросите сами себя — действительно ли
продукт «решит» (или хотя бы поможет решить) проблему, описанную вами в обосновании про-
екта?
Список продуктов проекта, или объектов доставки (deliverables), определяет ключевые ком-
поненты продукта проекта. При составлении списка объектов доставки мы отвечаем на вопрос:
как определить, что проект закончен? При этом под термином «законченный» мы понимаем ту
ситуацию, когда не требуется никакая дополнительная работа по получению каких-либо резуль-
татов в рамках данного проекта.
Несколько подсказок в отношении составления списка объектов доставки:
 Описание ключевых объектов доставки должно помочь читателю понять, что такое
проект.
 Ориентируйтесь на окончание проекта – промежуточные продукты, такие, как дизайн
системы, не учитываются в данном списке
 Каждый ключевой объект доставки должен быть измеримым, ощутимым, поддаю-
щимся проверке выходом работ
 Ключевые объекты доставки должны быть получены к концу проекта – вторичные
последствия и общие выгоды являются показателями успеха, не продуктами.
При составлении списка объектов доставки обязательно нужно учитывать ВСЕХ заинтересован-
ных участников проекта и их интересы, иначе у нас есть потенциальная возможность упустить
что-либо из тех работ, которые нужно выполнить для получения этих дополнительных результа-
тов, и, соответственно, необходимых временных и бюджетных ресурсов.
Наконец, последняя часть описания содержания носит название «границ» (borders) и в основном
определяет, где находятся пределы проекта, то есть те рамки, за пределы которых проект не дол-
жен выходить. Эта категория информации включает:
 Ограничения — факторы, которые лимитируют возможности планирования команды.
Реальные внешние факторы (реальность, данная нам в ощущениях), которые будут создавать
трудности в процессе планирования; пример – ограничением по срокам проекта автоматизации
процесса президентских выборов, станет сам день выборов.
 Предположения — факторы, которые в целях планирования принимаются командой
как определенные.
То, что нам кажется очевидным: нам дадут такие-то ресурсы, финансовое положение компании не
изменится в ходе проведения проекта, внешний курс валют останется стабильным… Условия, при
не выполнении которых проекту грозят трудности; описание содержания – этот возможность для
нас донести эти условия до тех заинтересованных участников, которые, возможно, непосредст-
венно отвечают за их выполнение.
 Исключения — результаты, которые может резонно ожидать покупатель и которые
не будут предоставлены.
36
 По сути дела, это ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ пункты списка объектов поставки, по той или иной причи-
не нами в список не включенные. Например, мы не будем в рамках данного проекта проводить
обучение. Возможно, то же самое обучение будет проведено другой группой специалистов нашей
компании в рамках отдельного договора, но оно не будет частью текущего проекта.

2.7. СТРУКТУРА ДЕКОМПОЗИЦИИ РАБОТ ПРОЕКТА

(СТРУКТУРНАЯ ДЕКОМПО ЗИЦИЯ РАБОТ ПРОЕКТА)
В ходе составления описания содержания, проектный менеджер и команда определяют результа-
ты, которые должны быть достигнуты по завершении проекта, и согласовали их со всеми заинте-
ресованными лицами. Однако команда не может продолжать процесс планирования проекта, ру-
ководствуясь лишь перечнем этих результатов. Чтобы спланировать проект, необходимо опреде-
лить, какие конкретные работы должны быть выполнены для достижения этих результатов, т. е.
для успешного завершения проекта. Для этого и используется структура декомпозиции работ
(СДР, или Work Breakdown Structure, WBS).
WBS является ключевым элементом плана проекта. Без нее невозможно определить работу, кото-
рую необходимо сделать для выполнения проекта, а значит невозможно определить ни стоимость
проекта, ни его календарный план. А без этого нельзя рассчитать, какие ресурсы потребуются для
выполнения проекта и в какое время эти ресурсы должны быть доступны. Средства, выделенные
на проект, будут получены вовремя только при условии тщательной проработки детального, по-
этапного бюджета проекта. Наконец, не имея представления о том, какие работы должны быть
выполнены в ходе проекта, невозможно удовлетворительным образом управлять рисками. Для
решения всех перечисленных выше задач и необходима WBS.
WBS, по определению PM-BoK – это продуктно-ориентированное группирование элементов про-
екта, организующее и определяющее все содержание.
WBS включает результаты изготовления продукта также, как и результаты управления.
Работы, не включенные в WBS, не входят в рамки проекта.
Для того, чтобы приступить к составлению структуры декомпозиции, следует разбить проект на
несколько подпроектов. Каждый из подпроектов, в свою очередь, может быть разбит на некото-
рое число подподпроектов. Так следует последовательно делить проект на составные части до тех
пор, пока не будет достигнут нужный уровень детализации. Его называют уровнем пакетов работ.
Это самый нижний уровень управления, который целесообразно отслеживать непосредственно
менеджеру проекта. Вместе с тем другие члены команды проекта могут продолжить деление сво-
их частей проекта на компоненты более низкого уровня.
Причина эффективности предлагаемой методики в том, что она основывается на принципе «раз-
деляй и властвуй». Если вы попробуете собрать совещание, на котором предложите составить пе-
речень всех работ проекта, результаты едва ли будут удовлетворительными. На этом совещании
практически невозможно добиться сосредоточенности на решении такой задачи. Обсуждение на-
верняка будет вестись вокруг одного из возможных компонентов проекта в ущерб остальным, и
перечень окажется однобоким.
Поставленная выше задача может быть решена путем разбивки проекта на более мелкие проекты
или соответствующие им продукты. (Такой подход обеспечивает возможность эффективного
применения проектного управления как методологии и в очень крупных программах, и в самых
маленьких проектах.) Верхние уровни полученной иерархии, в особенности если проект крупный,
удобно рассматривать как декомпозицию конечного продукта проекта; в этом случае мы исполь-
зуем для составления верхнего уровня декомпозиции тот список объектов доставки (продуктов),
который мы составляли как часть описания содержания.
Поскольку каждый из подпроектов сам по себе может быть рассмотрен как проект, любой круп-
ный проект может быть представлен в виде ряда более мелких проектов, взаимосвязанных друг с
другом.
На любом уровне получившейся иерархической структуры для каждого подпроекта должен быть
менеджер, ответственный за выполнение этой части проекта. Для него это отдельный проект, за
который он несет ответственность. Любой проект является частью какого-то более крупного про-
37
екта, и любой проект имеет подпроекты. Все зависит от того, куда (вверх или вниз) смотреть с
каждого элемента в иерархии структуры декомпозиции. В практическом плане топ-менеджеру
программы или менеджеру проекта нет никакого смысла следить за всеми мельчайшими состав-
ляющими проекта. Ему, в сущности, нет необходимости даже знать о них.
Подготовку структуры декомпозиции работ (WBS) можно считать законченной, когда определе-
ны мелкие индивидуальные части (элементарные) работы. Ответственность за каждую элемен-
тарную работу должна быть поручена одному и только одному члену команды проекта. Очень
важно понять, что первоочередная задача составления WBS – разделить проект на подпроекты до
той степени детализации, когда появится возможность распределить элементарные работы.
Ниже приведен еще ряд характеристик работ нижнего уровня, достижение которого позволяет
вам понять, что вы закончили работу по декомпозированию проекта:
 Один четкий результат
 Один четкий «владелец» (ответственный)
 Можно вычислить трудозатраты и продолжительность
 Можно измерить полноту выполнения
Если проект большой, WBS может иметь довольно общий характер. Можно остановиться на са-
мом нижнем уровне, который отслеживает руководитель проекта. Этот уровень, напомним, при-
нято называть пакетом работ. Следует учитывать, что, начиная с этого уровня, другие менеджеры,
занятые на проекте, должны осуществить более подробное разделение проекта на части (подпро-
екты) до уровня элементарных работ.
На самом нижнем уровне WBS должно быть описание элементарной работы, которая может быть
выполнена одним человеком (или группой людей). Если этот человек (или группа) собираются
выполнять работу, а не руководить ее выполнением, этот уровень может быть признан самым
нижним уровнем WBS (в отличие от более высокого уровня – пакета работ, – определение кото-
рому дается выше). Этот же уровень называется уровнем задания или конкретных действий.
При построении WBS следует ставить перед собой одну-единственную цель: определить всю ра-
боту, которая необходима для выполнения проекта. Если вы попытаетесь одновременно с WBS
разработать организационную структуру проекта, график финансирования или решить какие-либо
иные организационные задачи проекта, весьма вероятно, что главной цели вам достичь не удаст-
ся.
Проектный менеджер должен помнить, что структурная декомпозиция в первую очередь является
инструментом управления, и поэтому, хотя большинство программных продуктов по управлению
проектами и предоставляют возможность представлять WBS в графической форме, это не есть
обязательное условие данного этапа работы над составлением проектного плана. Основная задача
на данном этапе - определить все работы проекта с вовлечением как можно большего количества
заинтересованных участников.
Ниже представлены примеры структурных декомпозиций, организованных по продуктам и по фа-
зам (основным этапам изготовления продукта проекта, характерно, в частности, для фармацевти-
ки и строительства):

38
WBS по продуктам

WBS по фазам

39
3. МЕТОДЫ ФИНАНСОВОГО ОБОСНОВАНИЯ
ПРОЕКТОВ

3.1. СХЕМА ВХОДА – ВЫХОДА. ТРИ «Е»

Человеческие ресурсы
Процесс преоб-
Сырьё, материалы, энергия
разования на
разных уровнях:
Поставщики

 Предприятие Потребитель
Оборудование, помещения
Товары или сегмент
 Департамент
Услуги рынка
 Проект
Информация
 Менеджер
Финансовые ресурсы

ЭКОНОМИЧНОСТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

С Х Е МА " В Х О Д А - В Ы Х О Д А "
Вход. Потребности и ресурсы, в том числе люди, профессиональные навыки, материалы, энергия
и денежные средства, необходимые для получения на выходе определенного процесса преобразо-
вания требуемых результатов в виде продуктов и/или услуг и побочных продуктов.
Выход. Продукты и/или услуги и побочные продукты, получаемые в результате определенного
процесса преобразования.
Процесс преобразования
Действие или ряд действий, предназначенных для преобразования поступающих на входе ресур-
сов в определенные продукты (результаты) на выходе при наличии потребности в таких продук-
тах.
Графическое представление

ВХОД ПРОЦЕСС ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ВЫХОД

Потребности Продукты или услуги

Люди ПРОЦЕСС Побочные продукты -
Материалы С ЦЕЛЬЮ как желательные, так и
ПОЛУЧЕНИЯ... нежелательные
Оборудование
Другие ресурсы Неосязаемые выходы

3.2. АНАЛИЗ ЗАТРАТЫ-ВЫГОДЫ

Анализ затраты-выгоды проводит денежную оценку суммарных затрат и доходов или выгод по
проекту, обращая внимание особое внимание на социальные (общественные) затраты и выгоды
или опции, которые не могут быть оценены при обычных подходах оценки затрат и доходов.

40
 Предмет анализа затраты-выгоды состоит в том, чтобы определить и измерить как можно больше
по возможности материальных и нематериальных затрат и выгод с целью понять (увидеть) стра-
тегию, которая приведет к максимальным выгодам при минимальных затратах. Проект следует
только тогда выполнять, когда выгоды превышают затраты.

МЕТОДОЛОГИЯ
1. Определяются проекты и их общие цели, цели представляются в терминах выгод.
2. Подготавливается более детальный список ожидаемых выгод и вероятных затрат. Соци-
альные выгоды и затраты должны включаться в этот список.
3. Список выгод и затрат, как прямых так и косвенных, переводится в денежные величины,
для того чтобы перейти к определению текущей чистой выгоды проекта (если таковая
имеется). Оценка социальных выгод или затрат часто зависит от суждений и поэтому мо-
жет быть неясной или сомнительной. Для терминов, используемых для таких оценок,
иногда подходит выражение «теневая, скрытая цена». Например, в транспортной отрасли
легкость доступа и скорость перевозок могут быть оценены как выгоды, а шум как затра-
ты. Но как измерить влияние шума на жителей? Один из способов состоит в том, чтобы
опросить конкретных жителей как много они готовы заплатить чтобы иметь боле тихий
дом. И это станет тогда оценкой спокойствия и тишины. Это не означает, конечно, что
получен точный ответ. Это не похоже на измерительный инструмент в научном смысле.
Но сторонники включения оценок социальных выгод и затрат могут сказать по крайней
мере, если используются соответствующие методы, что есть основание для сравнения
суммарных затрат и выгод по альтернативным проектам, что является главной целью про-
ведения анализа затраты-выгоды.
4. Прогнозируется поток чистых выгод для каждого года проекта. Чистая выгода будет оп-
ределяться величиной полученной выгоды по проекту за минусом понесенных затрат по
проекту. Этот поток выражается как положительный или отрицательный поток денежных
средств (cash flow), в зависимости от того, превышают выгоды затраты или нет.
5. Ежегодный поток чистых выгод сравнивается с капитальными затратами (инвестициями)
по проекту, что может выражаться в процентах отдачи от инвестиций. Существует не-
сколько подходов к проведению подобных оценок:
 по методу чистой текущей стоимости (NPV) по выбранной ставке дисконтирования чистая
выгода каждого периода приводится (дисконтируется) к текущему моменту времени, с
тем чтобы учесть обесценивание денег со временем. Затем вычитаются инвестиционные
затраты и проекты оцениваются по чистой текущей стоимости. Метод дисконтированных
денежных потоков является наиболее предпочтительным методом.
 Метод внутренней нормы доходности (IRR). По этому методу определяется такая ставка
дисконтирования, при которой чистая текущая стоимость проекта становится равной ну-
лю. Используется либо итерационная процедура вычислений, либо метод подбора. Про-
екты с более высоким значением IRR более предпочтительны.
 Текущая стоимость потока выгод может быть представлена также в виде отношения «вы-
годы/затраты», где знаменатель представляет собой суммарные затраты. Выбор проектов
осуществляется в зависимости от величины рассчитанного показателя.
6. 6. Осуществляется заключительная оценка. Грубо, если затраты превышают выгоды, т.е.
показатель выгоды/затраты меньше 1, проект дальше не должен рассматриваться. Срав-
нение между альтернативными проектами может принимать во внимание соответствую-
щие показатели выгоды/затраты, но оно должно также учитывать различие в величинах
чистой текущей стоимости и внутренней нормы доходности.

3.3. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАТРАТ

(АНАЛИЗ ЗАТРАТЫ–РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ)
Анализ затраты – результативность сравнивает альтернативные варианты действий в терминах их
затрат и их результативности в отношении достижения определенных целей.

41
Основными целями проведения анализа затраты –результативность является следующее:
 Содействие принимающим решения (decision-makers) в определении предпочтительного
выбора из возможных альтернатив;
 Повышение уверенности в том, что выбранный курс действий обеспечит наибольшую
стоимость денег – больше, чем при других курсах действий;
 В целом обеспечение более обоснованного распределения и использования ресурсов.

МЕТОДОЛОГИЯ
7. Установление целей. Анализ того, чего хочет достигнуть принимающий решения посред-
ством своей политики или программы. На этой стадии получается предварительная ин-
формация посредством каких измерений определять достижение целей. Это означает, что
должны быть определены выходы и потенциальные выгоды программы, по крайней мере
в общих чертах.
8. Определение альтернатив. Все способы, посредством использования которых цели могут
быть достигнуты.
9. Оценка затрат. Определяются как затраты конкретного варианта так и альтернативные
затраты (упущенные выгоды в результате выбора конкретного курса действий) для каждо-
го варианта. Потому что выбор варианта подразумевает, что связанные с ним конкретные
ресурсы не используются для других целей, правильное измерение этих затрат является
должно учитывать отказ от других курсов действий.
10. Конструирование модели. Упрощенное представление реального мира которое абстраги-
рует характерные особенности (свойства, характеристики) ситуации относительно изу-
чаемых вопросов. Способы представления могут быть различными – от системы матема-
тических уравнений до чисто словесного описания ситуации, при котором используются
только суждения для предсказания последствий и результатов различных вариантов. Роль
модели состоит в предсказании затрат, которые повлечет за собой каждый вариант дейст-
вий, и определении диапазона в области достижения целей, к которому будет приводить
каждый вариант.
11. Выбор критериев. Определяются правила и стандарты для ранжирования вариантов, по-
могающие выбрать желательные и наиболее предпочтительные альтернативы. Они долж-
ны обеспечивать средства взвешивания затрат против результативности.
12. Осуществление анализа. Выходы (последствия) каждого варианта определяются с ис-
пользованием разработанной модели. Эти результаты показывают, насколько результати-
вен каждый вариант в достижении целей (что означает необходимость измерения степени
достижения каждой цели) и какие затраты потребовались для этого. Затем используются
критерии, чтобы расположить альтернативы по степени предпочтения.
13. Исполнение и мониторинг. Выбранная политика, программа или курс действий приводят-
ся в исполнение. Измеряются затраты и достигнутые результаты по сравнению с бюджет-
ными значениями и критериями деятельности. С помощью процедур мониторинга опре-
деляются изменения, которые необходимы для улучшения показателя затраты-
результативность.
Резюме. Анализ затраты- результативность помогает принимающему решения понять важные
альтернативы и ключевые взаимодействия на основе его оценок затрат, рисков и возможных вы-
плат связанных с каждым курсом действий. Основная идея этого анализа заключается в том, что
среди альтернативных курсов действий, приводящих к близким конечным результатам, следует
выбрать курс с наименьшими затратами как наиболее эффективный.

42
3.4. МОДЕЛИ И МОДЕЛИРОВАН ИЕ

М ОД Е ЛЬ
Определение взаимосвязей частей системы в словесных и математических понятиях, достаточно
ясное, чтобы позволять нам изучать ее поведение при различных обстоятельствах и, в частности,
управлять ею и предсказывать ее будущее.

Ф И НА НС О В А Я МО Д Е ЛЬ
Состоит из фактов, предположений и величин, связанных между собой определенными соотно-
шениями, и их можно выразить математически. Входные данные вводятся в модель и обрабаты-
ваются в соответствии с командами, которые запрограммированы менеджером. Полученные ре-
зультаты сохраняются в компьютере и могут быть выведены на экран дисплея или принтер.
Назначение моделей – заключается в создании возможностей для выдвижения и проверки идей и
теорий без затрат и рисков, связанных с проведением экспериментов в реальном мире. Альтерна-
тивой финансовому моделированию является реализация решения без проверки и ожидание фи-
нансовых последствий. Модели одинаково пригодны как для предсказания будущего, так и для
анализа прошлого.

О Б Щ ИЕ ПР И Н Ц И ПЫ ПО С Т РО Е НИ Я М ОД Е Л Е Й

П ОД Х О Д 1

Этап 1. Анализ ситуации – общий анализ бизнес-ситуации, на базе которой будет построена мо-
дель.
Этап 2. Функциональный анализ – анализ информационных потоков модели: определение вход-
ных, выходных и обрабатываемых данных.
Этап 3. Разработка прототипа рабочей модели – модели, описанной с учетом движения информа-
ционных потоков.
Этап 4. Создание рабочей модели – полностью разработанной модели, запрограммированной и
отлаженной, но еще не введенной в эксплуатацию.
Этап 5. Оперативное планирование – анализ окружения, в котором будет работать модель и опре-
деление ее связей с другими моделями внутри этого окружения.
Этап 6. Спецификация системы – полностью разработанная спецификация рабочей системы.
Этап 7. Эксплуатация и контроль – процедуры использования модели, обучение, анализ чувстви-
тельности модели и представление результатов.

П ОД Х О Д 2

1. Постановка и определение проблемы

2. Анализ проблемы, включая определение природы решения, входных и выходных данных,
алгоритмы обработки и преобразований
3. Программирование модели
4. Тестирование модели
5. Анализ чувствительности и изменения условий (что, если ?)
6. Документирование модели

43
3.5. ИНВЕСТИЦИИ - КОМПОНЕНТЫ АНАЛИЗА
Финансовая оценка инвестиционных предложений основывается на сравнении ожидаемых буду-
щих доходов в течение срока жизни проекта с сегодняшними первоначальными вложениями. По
сути, нахождение компромисса между сегодняшним вложением капитала и ожидаемыми буду-
щими доходами лежит в основе всех методов анализа инвестиционных проектов.
Чтобы провести надлежащую финансовую оценку, необходимо проанализировать следующие
элементы:
чистые инвестиции – объем затрат, которые предполагается вложить в проект;
жизненный цикл инвестиции – ожидаемая продолжительность времени, в течение которого инве-
стиционный проект будет давать доход;
чистый денежный приток – прогнозируемое дополнительное (т.е. вызванное исключительно
проектом) приращение денежных поступлений от текущей деятельности в течение жизненного
цикла инвестиции;
ликвидационная стоимость – величина капитала, которая может высвободиться по завершении
инвестиционного проекта.
Для наглядности все денежные потоки, связанные с проектом, полезно отображать на графиче-
ских схемах, как это показано на рисунке
т ы с . ру б.

Нач ало п роект а

200
Чи с т ы е д е н е ж н ы е п о т о к и

100

0
1 2 3 4 периоды
-100
Ж изненны й цикл

-200

-300
Перв онач аль ное
Л икв идационная
в лож ение
-400 с т оим ос т ь
капит ала

44
3.6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

Срок окупаемости (payback period) - продолжительность времени, в течение которого прогнози-

руемые поступления денежных средств превысят сумму инвестиций. Другими словами - это
число лет, необходимых для возмещения стартовых инвестиционных расходов. Период окупае-
мости равен отношению исходных фиксированных расходов к годовому притоку наличности за
период возмещения (при равномерном поступлении), например, при вложениях 36000 у.е. и годо-
вом доходе 11400 у.е.
Период окупаемости = 36 000 у.е./11400 у.е. = 3,16 лет
При неравномерном поступлении используется метод кумулятивного накопления доходов.

Год 1 2 3 4 5
Расходы 36000
Доходы 8000 12000 12000 8000 8000
Кумул. Доход 8000 20000 32000 40000 48000

Срок окупаемости = 3 года + (4000/8000) = 3,5 года.

Если рассчитанный срок окупаемости меньше максимально приемлемого, то проект принимается,

если нет - отвергается.

З А В И С И М О С ТЬ С Т О И МО С Т И Д Е НЕ Г ОТ В Р Е МЕ Н И
Наверное, все согласятся, что на тысячу рублей сегодня можно купить больше товаров/услуг, чем
скажем, через три года, или, что одно и тоже, обладание тысячью рублей сегодня ценнее облада-
ния тысячью рублями завтра. Иными словами, за право получить 1000 руб. через год инвесторы
сегодня согласятся заплатить сумму, меньшую 1000 руб., и значительно меньшую сумму они со-
гласятся заплатить сегодня за право получения тех же 1000 руб. через 10 лет. Причиной этому
служат инфляция, процентные ставки банков и предпочтение иметь деньги в ликвидном виде.
Поэтому должны быть приняты в расчет не только все поступления денежных средств и платежи,
являющиеся следствиями реализации инвестиционного проекта, но также должна быть учтена и
зависимость стоимости денежных средств от времени.
Напоминаем, что поскольку целью инвестиций является увеличение притока денежных средств
по сравнению с существующим уровнем, при оценке инвестиционного проекта необходимо рас-
смотреть все дополнительные потоки денежных средств, связанные с реализацией рассматривае-
мого проекта. Не денежные затраты (такие, как амортизация) и затраты, уже понесенные до при-
нятия решения об инвестициях, не должны учитываться в расчетах.
Учёт зависимости стоимости денег от времени осуществляется через дисконтирование будущих
потоков денежных средств, т.е. приведение их к текущей стоимости на сегодняшний момент по
соответствующей процентной ставке. Текущая стоимость будущего поступления денежных
средств вычисляется с помощью формулы сложных процентов:

FV
PV 
(1  r ) n ,

где:
FV – прогнозируемое в будущем поступление денежных средств,
PV – текущая стоимость поступления денежных средств, другими словами сегодняшняя ценность
будущих денег,
r – ставка процента, или ставка дисконтирования
n – количество периодов времени до поступления денежных средств, в каждом из которых дей-
ствует процентная ставка.

45
 1
n
Комплекс (1  r ) обычно называют коэффициентом дисконтирования. Для расчёта коэффици-
ента дисконтирования могут быть использованы компьютер, калькулятор или опубликованные
таблицы дисконтирования (таблицы сложных процентов).
Процентная ставка, применяемая при дисконтировании будущих поступлений денежных средств
для того, чтобы привести их к текущей стоимости, зависит от ожиданий инвесторов в отношении
будущих процентных ставок. Ее называют ставка дисконтирования. Величина ставки дисконти-
рования отражает риски, связанные с обесцениваем денег из-за инфляции и с возможностью не-
удачи инвестиционного проекта, который может не принести ожидаемых прибылей. Эта ставка
также отражает общий уровень стоимости кредитования для инвестиций.
Рассмотрим небольшой пример. Допустим, что Вы решили копить средства, чтобы приобрести
квартиру через три года стоимостью 70000 у.е. Если ежегодная процентная ставка банка состав-
ляет r=8%, какую сумму следует положить на депозит сейчас, чтобы через три года выкупить
квартиру по указанной стоимости?
Очевидно, Вы начнете рассуждать по следующей схеме. Пусть Х – сумма, которую следует по-
ложить на депозит. Если бы срок был один год, то 70000 = Х*(1+r), если два года – 70000
=X*(1+r)(1+r), если три года, то 70000 =X*(1+r)(1+r)(1+r). Или же
70000 у.е.
X  55568,26 у.е.
(1 0.08 )3
В этом примере текущая (нынешняя) стоимость будущего платежа размером 70000 у.е., осущест-
вляемого через 3 года, составляет 55568,26 у.е.
Чистый дисконтированный доход (net present value - NPV) проекта - это разность между дис-
контированными величинами поступлений и инвестиций по проекту.
Дисконтирование учитывает уменьшение стоимости денег с течением времени с помощью коэф-
фициента дисконтирования r. Допустим, делается прогноз, что инвестиция (INV) будет генериро-
вать в течение n лет годовые доходы FV1, FV2 ….., FVn. Общая накопленная величина дисконти-
рованных доходов (PV) рассчитывается по формуле
n FV

(1 + r)
k
PV = k
k 1

Чистый дисконтированный доход проекта рассчитывается по формуле

NPV = PV - INV

Если инвестиция не разовая, а многократная в течение ряда периодов, то ее также дисконтируют

Если NPV > 0, то проект следует принять
NPV < 0, то проект следует отклонить
NPV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.
NPV измеряет всю массу дохода, полученного за период осуществления проекта, в современной
стоимости и отражает не только выгоду в денежном выражении, но и масштаб. Поэтому это один
из наиболее популярных в практике критериев.
Внутренняя норма доходности (internal rate of return - IRR) - требует расчета такой ставки дис-
контирования r, при которой дисконтированные поступления денежных средств равны инвести-
циям (т.е. NPV проекта обращается в нуль). Другое название - внутренняя норма прибыли или
рентабельности.

П Р ИМ Е Р
Первоначальная инвестиция составила 18000 у.е. Проект генерировал доходы в течение 5 лет по
5700 у.е. ежегодно. Определить IRR.
По смыслу определения записываем уравнение

0= 5700 + + 5700 + 5700

+ + 5700 + 5700 - 18000

(1 + r) (1 + r)2 (1 + r)3 (1 + r)4 (1 + r)5

46
 Решая полученное уравнение либо методом подбора, либо с помощью компьютерной программы,
определим, что внутренняя норма доходности, необходимая для того, чтобы уравнять текущую
стоимость денежного притока и текущую стоимость денежного оттока, равна 17,57%.
Величина IRR сравнивается со стоимостью капитала (CC)
Если IRR > CC, то проект следует принять
IRR < CC, то проект следует отклонить
IRR = CC, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

3.7. СТОИМОСТЬ И СТРУКТУР А КАПИТАЛА

Структура капитала - соотношение заемных и собственных источников средств, используемых
фирмой для финансирования.
Привлечение того или иного источника финансирования всегда связано для предприятия с опре-
деленными затратами: акционерам нужно выплачивать дивиденды, банкам - проценты за предос-
тавленные ссуды и т.д. Общая сумма средств, которую нужно заплатить за использование опре-
деленного объема финансовых ресурсов, выраженная в процентах к этому объему, называется це-
ной или стоимостью капитала. Стоимость капитала характеризует ту норму рентабельности ин-
вестированного капитала, которое должно обеспечивать предприятие, чтобы не уменьшать свою
рыночную, стоимость.
Зная точную стоимость капитала из различных источников, мы можем определить средневзве-
шенную стоимость капитала фирмы и увидеть, как использовать такую стоимость капитала, срав-
нив ее с различными ставками доходности, для принятия решений об инвестициях.

С ТО И МО С Т Ь О С Н О В Н Ы Х ИС Т ОЧ Н ИК ОВ
К А П И ТА Л А .
Можно выделить три основных источника капитала: заемный капитал, акционерный капитал, от-
ложенная прибыль (различные фонды и нераспределенная прибыль).
Основными элементами заемного капитала являются ссуды банка и выпущенные предприятием
облигации.
Облигации. Если r - ставка процента по облигациям, то цена этого источника средств (СКобл) бу-
дет составлять величину r плюс удельные затраты на размещение займа (сумма затрат, деленная
на сумму займа). Последняя составляющая обычно значительно меньше величины r, поэтому в
расчетах используют чаше всего именно величину r. Так как обычно проценты по облигациям
выплачиваются из чистой прибыли, то к величине r не применяются поправки, связанные с нало-
гообложением прибыли.
Ссуды банка. Использование ссуд банка имеет такую особенность, что проценты за их использо-
вание включаются в затраты предприятия, уменьшая прибыль, подлежащую налогобложению. (В
России в себестоимость включается процент по ставке рефинансирования, устанавливаемой Цен-
тробанком, плюс 3%). Поэтому цена единицы такого источника средств (СКбс) будет меньше,
чем уплачиваемый банку процент r:
СКбс = r(1-Т),

где Т - ставка налога на прибыль.

Акции. Акционеры в обмен на предоставление своих средств предприятию получают дивиденды.
Их доход численно будет равен затратам предприятия по обеспечению данного источника
средств. Поэтому с позиций предприятия цена такого источника приблизительно равна уровню
дивидендов, выплачиваемых акционерам.
По привилегированным акциям выплачивается фиксированный дивиденд, поэтому приблизи-
тельно цена такого источника средств может быть рассчитана по формуле
СКпа = Д/ Цпа,

Где Д -размер фиксированного дивиденда,

Цпа- текущая (рыночная) цена привилегированной акции.
Как и в случае с облигациями необходимо также учитывать расходы по размещению акций.
Размер дивидендов по обыкновенным акциям заранее неизвестен и зависит от эффективности ра-
боты предприятия. Поэтому цена этого источника средств (Цоа) обычно рассчитывается с мень-

47
шей точностью. Одна из моделей предлагает так рассчитывать цену капитала, привлеченного с
помощью обыкновенных акций:
СКоа = Дп/ Цоа + g,
Где Дп - прогнозное значение дивиденда на ближайший период,
Цоа- текущая (рыночная) цена обыкновенной акции,
g - прогнозируемый темп прироста дивидендов.
При этой модели возникают трудности, если компания не выплачивает дивиденды. Кроме того,
не учитывается фактор риска.
Для оценки стоимости акций как источника капитала часто используется другая модель, которая
снимает эти недостатки, известная как модель определения цены капитальных активов (CAPM,
capital asset pricing model). Формула, используемая в методе CAPM:
Где CK - стоимость капитала (ставка доходности)

CK  R f  β(R m - R f )
Rf - ставка доходности по безрисковым вложениям
Rm среднерыночный уровень доходности обыкновенных акций
 - ковариация доходности по ценным бумагам данной компании и по рынку ценных бумаг (мера
систематического риска).
Показатель бета больше 1, если относительный риск по акции превышает среднерыночный, и
меньше 1, если относительный уровень риска ниже среднего. Для расчета необходима информа-
ция о рынке. Ведущие брокеры такие как Тройка-Диалог и др., также газеты типа «Финансовые
Известия», агентство АКМ публикуют подобную информацию. Коэффициент  устанавливает
взаимосвязь дополнительных доходов акций отдельной компании и доходов по диверсифициро-
ванному портфелю.
Нераспределенная прибыль. Подход к оценке стоимости такого источника капитала как нерас-
пределенная прибыль (НП) заключается в том, что постулируется, что доходность НП как капита-
ла равна доходности по альтернативным проектам того же уровня риска с учетом вмененных из-
держек инвесторов (владельцев обыкновенных акций) на подоходный налог с дивидендов и бро-
керское обслуживание. Раз инвесторы согласились получать определенные дивиденды по обык-
новенным акциям, то эта ставка может быть принята за базу.
СКНП = СКоа *(1-Тинд)*(1- δ), где - Тинд ставка налогообложения доходов по дивидендам индиви-
дуальных акционеров, δ – относительная ставка услуг финансовых брокеров.
Стоимость собственного капитала (обычно обозначается как re) есть взвешенная сумма стоимо-
стей привилегированных акций, обыкновенных акций и нераспределенной прибыли.

В ЗВ Е Ш Е Н Н А Я Ц Е НА К А П И Т А Л А
Определив специфическую стоимость различных источников капитала по отдельности, мы полу-
чили конкретные исходные данные, необходимые для принятия решений. Но т.к. многие компа-
нии используют более чем одну форму долгосрочного капитала при финансировании как инве-
стиций, так и текущей производственной деятельности, и поскольку со временем структура ис-
точников, используемых для финансирования долгосрочных потребностей, может измениться,
необходимо определять стоимость всей структуры капитала в целом. В результате мы хотели бы
получить средневзвешенную стоимость капитала WACC (Weighted Average Cost of Capital), учи-
тывающую стоимость всех источников. Этот показатель можно рассчитать по следующей фор-
муле:
WACC   ri d i
i
Где ri - цена i-го источника средств
di - удельный вес i-го источника средств в общей их сумме.
Основным достоинством такого подхода является простота его использования и ясная физическая
сущность в предположении, что:
соотношение заемной и собственной составляющих не меняется за время жизни проекта;
проект финансируется денежными средствами в той же пропорции, что и составляющие полного
капитала.
Основным недостатком такого подхода является то, что все проекты рассчитываются с одним и
тем же процентом дисконтирования независимо от степени их риска.

48
Иногда формулу записывают в следующем виде:

Средневзвешенная стоимость капитала (WACC) =(стоимость долга)*(% долга)

+ (стоимость собственного капитала)*(% собственного капитала)

WACC D * rd*(1-T) E
x re
= (D + E) + (D + E)

E - рыночная стоимость компании (величина собственного капитала по рыночной стоимости)

D – рыночная величина задолженности компании
T – ставка налога на прибыль
rd – стоимость долгового капитала
re – стоимость собственного капитала
Рыночная стоимость собственного капитала предпочтительней потому, что величина этого капи-
тала взятая из бухгалтерских записей искажена историческим учетом затрат и не отражает теку-
щее состояние и тем более не будет отражать будущее состояние для новых проектов и условий.
Аналогичный подход должен использоваться и для заемного финансирования, однако трудно
предположить, что нам будут ссужать не по рыночным ставкам, поэтому использование бухгал-
терской величины такого финансирования менее критично, чем для собственного капитала.

Д Р У Г ИЕ П О Д Х О Д Ы К О П РЕ Д Е Л Е НИ Ю С Т А В К И
Д ИС К О Н Т ИР О В А Н И Я
Методика NPV хороша лишь постольку, поскольку хороши допущения, используемые для опре-
деления ставки дисконта и, разумеется, прогнозируемых денежных потоков. Обычно используют
следующие базы для расчета ставки дисконтирования:
 стоимость долговых обязательств,
 банковские ставки
 стоимость собственного капитала,
 безрисковая ставка + премия за риск.
Если первые три позиции интуитивно понятны, во всяком случае сильно не ошибетесь, если за
ставку дисконтирования возьмете кредитную ставку банка, то последняя позиция требует допол-
нительных комментариев.
Безрисковая ставка – в качестве безрисковой ставки как правило берутся ставки по государст-
венным ценным бумагам с соответствующим сроком погашения. Они характеризуются тем, что в
свою очередь имеют реальную и инфляционную составляющую, подвержены влиянию экономи-
ческих циклов, временные лаги могут не совпадать с проектом.
Премия за риск обычно включает:
дополнительные проектные риски,
предпринимательский риск,
валютный риск,
Вашу оценку перспектив развития экономики.
Постановлением правительства РФ от 22 ноября 1997 г. №1470 предлагаются для оценки проек-
тов следующие поправки на риск.

Величина риска Пример цели проекта %

Низкий Вложения при интенсификации производства 3-5
Средний Увеличение объема продаж существующей 8-10
продукции
Высокий Производство и продвижение на рынок ново- 13-15
го продукта
Очень высокий Вложения в исследования и инновации 18-20

49
Логика этой таблицы имеет очень простое объяснение. Из теории маркетинга Вам может быть
известна простая матрица Ансоффа «товар-рынок», характеризующая степень риска при разных
маркетинговых стратегиях. Выход с новым товаром на новый рынок считается самым рискован-
ным делом. По статистике только около 10% такого рода проектов имеют успех, в то время как
развитие старого товара на старом рынке с вероятностью 90% обречено на успех (разумеется, ес-
ли это развитие хорошо спланировано).

Матрица Ансоффа и степень риска.

старый Рынок новый

Высокий Средний
риск риск

Средний Низкий
риск риск

новый Товар старый

50
4. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

4.1. МЕТОДЫ ОЦЕНК И ЗАТРАТ ПРОЕКТА

Стоимостная оценка – это оценка вероятной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для
выполнения работ, предусмотренных проектом.
Стоимостные оценки рассчитываются в течение всего проекта.
На ранних стадиях проекта неопределенность в понимании реального объема работ проекта еще
слишком велика, и нет никакого смысла в затратах усилий на то, чтобы на каждой стадии проекта
делать более точные стоимостные оценки, чем это необходимо на текущий момент. Однако к мо-
менту выработки согласованной базовой цены проекта (project cost baseline) необходимо провести
окончательную стоимостную оценку (definitive estimate), значение которой не должно быть
меньше реальной более чем на 5% и превышать ее более чем на 10%.
Существует несколько общепринятых методов расчета стоимостных оценок. Каждый может вы-
брать метод, обеспечивающий требуемую точность оценки и соответствующий его возможностям
по денежным и трудовым затратам на проведение самой стоимостной оценки.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ
Метод оценки затрат проекта подразделяются условно на методы «сверху вниз» (top down
estimate) и «сниху вверх» (bottoms up estimate). Методы «сверху вниз» (top down estimate) исполь-
зуется для оценки затрат на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще очень ог-
раниченна. Смысл такой укрупненной экспертной оценки в том, что она производится обобщенно
и проект оценивается в целом по одному показателю. Оценка удобна тем, что не требует больших
усилий и времени. Недостатком же является не такая высокая точность, какая могла бы быть при
более детальной оценке.
Соответственно, методы второй категории используются на более поздних стадиях проекта для
получения более точных оценок затрат, которые становятся «базой» для принятия решений по
бюджету и последующего отслеживания выполнения. В основе метода лежат точные оценки за-
трат по работам на нижнем уровне декомпозиции с привлечением соответствующих экспертов и
ответственных по работам; более подробно о некоторой разновидности оценок снизу вверх рас-
сказывается в следующем параграфе материала.

М Е ТО Д ОЦЕНКИ «П О А Н А Л ОГ У »

Метод оценки «по аналогу» является одной из разновидностей метода оценки «сверху вниз». Суть
его заключается в том, что для предсказания стоимости оцениваемого проекта используются фак-
тические данные о стоимости прежде выполненных проектов. В основе этого метода лежит идея,
что все проекты в чем-то схожи между собой.
Если сходство между проектом-аналогом и оцениваемым проектом велико, то результаты оценки
могут быть очень точными, в противном случае оценка будет произведена неверно.
Пусть, например, требуется разработать новый программный продукт, и его модули аналогичны
модулям другого, уже разработанного продукта, но должны содержать большее количество ко-
манд. По характеру работы предыдущий и предстоящий проекты очень схожи. Если объем работ
в новом проекте на 30% больше, чем в предыдущем, то метод оценки «по аналогу» позволяет
предположить, что и стоимость нового проекта будет на 30% больше стоимости предыдущего.

51
 М Е ТО Д Ы П А Р А МЕ ТР И ЧЕ С К И Х О Ц ЕН ОК

Методы параметрических оценок похожи на метод оценки «по аналогу» и также являются разно-
видностью метода «сверху вниз». Присущая им точность не лучше и не хуже точности метода
оценок «по аналогу».
Процесс оценки по параметру состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение кото-
рого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая
модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений
параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта.
Оценивание можно производить также с использованием нескольких параметров. В этом случае
каждому параметру в зависимости от его значимости приписывается весовой коэффициент, и
оценка стоимости осуществляется согласно многопараметрической модели.
Простейший пример: строительство дома стоит 115 долл. за квадратный фут, следовательно, по-
стройка дома площадью 1000 квадратных футов обойдется в 115 тыс. долл.

4.2. ОЦЕНКИ В ИНТЕРВАЛАХ ВЕЛИЧИН (RANGED

ESTIMATES)
На определенном этапе проекта, возникает необходимость составления более точной оценки его
стоимости с тем, чтобы сформировать базовый бюджет, относительно которого далее будет от-
слеживаться одна из сторон тройного ограничения проекта.
Общепринятый подход к оценке затрат по проекту в условиях некоторой неопределенности по
величинам затрат (как бюджетных, так и временных), носит название оценки затрат в интервалах
величин, или статистической оценки для бюджета и расписания. Это – так называемый метод
оценки СНИЗУ ВВЕРХ (bottom up) – в отличие от МЕТОДОВ СВЕРХУ ВНИЗ, описанных выше,
он базируется на оценках индивидуальных работ на нижнем уровне структурной декомпозиции, а
затем суммировании затрат на более высоких уровнях WBS для получения оценки стоимости
(сметы) всего проекта.
Данный подход впервые был применен для оценки времени выполнения проекта в 50 годы в од-
ном из оборонных проектов США с целью максимального повышения качества и точности про-
гнозирования дат окончания проекта и получил название метода анализа длительности проекта
(PERT).
Более подробно о формулах PERT сказано ниже в части управления временем; здесь мы приведем
соответствующие формулы для вычисления затрат (или трудозатрат). Для определения оконча-
тельного бюджетного значения затрат, нам прежде всего нужно вычислить для каждой работы их
оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятное значение. Это три независимых экс-
пертных оценки, предоставляемые членами команды проекта, которые ответственны за индиви-
дуальные работы нижнего уровня структурной декомпозиции.
Очевидно, что в случае оптимистического значения мы рассматриваем тот редкий случай, когда
все в проекте идет как нельзя лучше. Пессимистическое значение соответствует ситуациям, в ко-
торых исполнители умудряются наступить на все возможные грабли. При формировании наибо-
лее вероятного значения мы предполагаем, что часть проблем проявилась в ходе проекта, а часть
работ не была реализована. Иными словами, во всех трех случаях мы оцениваем стоимость вы-
полнения той или иной задачи на основе АНАЛИЗА НОРМАЛЬНЫХ РИСКОВ (не форсмажо-
ров!), ассоциированных с данной задачей. Форсмажоры в свою очередь тоже будут нами рассмат-
риваться - позже, непосредственно в процессе анализа рисков проекта.
Далее для каждой индивидуальной работы мы вычисляем величины дисперсии, степени отклоне-
ния - ∆ (или ее производного – стандартного отклонения, которое является квадратным корнем
дисперсии - сигма, σ, или s), а также ожидаемой бюджетной величины (мат.ожидание - X), ис-
пользуя эмпирически выведенные формулы:

52
Xработы = (X1 + X2 + X3)/3, ∆работы = ((X3 – X1)/5)2, σработы=√∆работы
где Х1 — оптимистическое значение, Х2
— наиболее вероятное значение,
Х3 — пессимистическое значение.

Данный метод предполагает использование ассиметричных распределений для описания плотно-

стей вероятности для возможных выходов затрат по индивидуальным (отдельным) работам про-
екта:

По свойствам Центральной Предельной Теоремы, мы далее можем предположить, что при опре-
деленном приближении (представлении о количестве работ, стремящемся к бесконечности – пре-
увеличение, с учетом общей ошибки измерений при определении продолжительности работ при-
ближенное, однако, к реальной картине) мы можем постулировать, что вероятностное распреде-
ление для описания общих затрат по проекту в целом будет являться (в изначальном звучании
теоремы - стремиться) к нормальному.
Далее мы имеем возможность обратиться к свойствам нормального распределения, что поможет
нам установить окончательные размеры резерва бюджета проекта. Нормальное распределение
можно построить, если есть возможность вычислить две переменных – матожидание (ожидаемая
величина) и среднеквадратичное отклонение (σ или S) в целом для проекта. Для вычисления ожи-
даемой величины (бюджетной величины) затрат проекта в целом мы пользуемся сделанными вы-
ше расчетами для индивидуальных работ и проводим следующие простейшие вычисления:
Х проекта (бюджетное значение, ожидаемая величина) = ∑Х индивидуальных работ,
∆ проекта = ∑∆ индивидуальных работ,
σ проекта = √∆ проекта = √∑∆ индивидуальных работ = √∑ (σ) 2 индивидуальных работ

53
Ниже представлена таблица значений для оценки затрат по работам простого проекта:

Вычисления
WBS Ниаиб
ID Название Опт Вер Песс Ож.Вел Дис(откл) Ст.Откл.
1. Учебные материалы
1.1 Содержание 10 20 30 20 16 4
1.2 Проект к рассмотрению 30 40 80 50 100 10
1.3 Утвержденный документ 15 20 30 22 9 3
2. Дизайн
2.1 Секция 1 25 30 55 37 36 6
2.2 Секция 2 25 30 45 33 16 4
2.3 Секция 3 20 40 8 47 144 12
2.4 Секция 4 65 70 110 82 81 9

ПО ПРОЕКТУ В ЦЕ- 250 290 402 20

ЛОМ

Дальнейшее решение о величине определяемого резерва зависит от решений наших заинтересо-

ванных участников, принятых на основании представления о том уровне риска, который они го-
товы нести в данном проекте.
По свойствам нормального распределения, число определенных значений σ (s) проекта , вычтенных
и прибавленных к ожидаемой величине затрат по проекту, будет соответствовать тому или иному
значению вероятности попадания окончательной суммы затрат в указанный промежуток:

На практике в проектах нам обычно нужно знать, какова СУММАРНАЯ вероятность того, что мы
можем завершить проект в рамках данного бюджета ИЛИ МЕНЬШЕ, то есть нам нужна площадь
ВСЕЙ фигуры под кривой, отделяемой от общего распределения отрезком в Х ПЛЮС соответст-
вующее количество σ (s) проекта . Приведенный ниже рисунок поясняет данную связь графически
на примере проекта, представленного в таблице.:

54
55
5. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ И СОСТАВЛЕНИЕ
РАСПИСАНИЯ ПРОЕКТА

5.1. ДИАГРАММЫ РАСПИСАНИЙ

После того, как все работы проекта определены, мы можем не только оценить затраты на их вы-
полнение, но и расположить все задачи во времени, оценив, таким образом, общую продолжи-
тельность проекта.
Существуют три основных диаграммы расписаний, с которыми нам придется работать в ходе
планирования и управления временем в проекте.
 Сетевая диаграмма – показывает логические взаимоотношения между работами. Не
очень хорошо показывает внутренние связи расписания.
 Графики Гантта – хорошо показывают внутренние связи расписания. Плохо показы-
вают логические взаимоотношения.
 Диаграммы контрольных событий и диаграммы суммарных работ – хорошо показы-
вают основные составные части проекта. Плохо показывают детали.
Сетевые диаграммы в основном используются в ходе планирования проекта, диаграммы Ганнта
хороши для контроля выполнения расписания, тогда как графики контрольных событий служат
для того, чтобы демонстрировать прогресс проекта тем из заинтересованных участников, кто не
нуждается в рассмотрении всех деталей задач.

5.2. СЕТЕВЫЕ ДИАГРАММЫ. Р АБОТА - ВЕРШИНА

Диаграммы данного метода легко отличить от других диаграмм. В сетевой диаграмме работы
всегда представлены в вершинах (узлах), а не на дугах (стрелках). Узлы работ на диаграмме, по-
строенной с помощью метода предшествования, изображаются прямоугольниками. Данная форма
диаграммы соблюдается всегда.
В самой простой своей форме диаграмма содержит прямоугольники (ячейки), обозначающие
работы, включенные в расписание, и стрелки, соединяющие их. Прямоугольники могут содер-
жать любую необходимую информацию о работе, и все современное программное обеспечение по
управлению проектами обладает большой степенью гибкости в отношении возможности отобра-
жения в прямоугольниках диаграммы той или иной информации о данной работе. Излишне гово-
рить, что сегодня все работы, связанные с составлением расписания, выполняются на компьюте-
ре с помощью соответствующего программного обеспечения. Для более полного представления
диаграммы могут также использоваться различные цвета и символы.
Обычно в ячейках диаграммы метода предшествования указывается следующая основная инфор-
мация: номер работы, описание, дата раннего начала, дата раннего окончания, дата позднего на-
чала, дата позднего окончания и продолжительность работ. Стрелки соединяют работы в соответ-
ствии с логикой проекта, то есть определяют логический порядок выполнения работ. Логика рас-
писания обычно рассматривается в отдельной паре работ. Пара работ представляет собой любые
две (и только две) работы, которые соединяются одной стрелкой. Начало стрелки определяет пре-
дыдущую работу в паре, а ее острие – последующую. Понять логику диаграммы легко, если это
помнить и выстраивать логические взаимосвязи сети, каждый раз рассматривая отдельную пару
работ.

56
 ЛОГИЧЕСКИЕ ВЗАИМОСВЯЗ И
Существует четыре типа логических отношений (взаимосвязей). Данные отношения можно за-
помнить, если использовать одно и тоже определение для описания отношений и просто заме-
нять буквы, обозначающие взаимосвязь. Определение заключается в следующем: независимая
(предшествующая) работа должна (глагол - первая буква во взаимосвязи) перед тем, как сможет
(глагол - вторая буква во взаимосвязи) зависимая (последующая) работа:

5.3. МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО П УТИ

Метод критического пути – техника анализа сетевой диаграммы, предназначенная для определе-
ния продолжительности проекта.
Для вычисления расписания по методу критического пути, нам необходимо ввести 4 новых тер-
мина:
ES - Дата раннего начала, самая ранняя с которой, может быть начата задача при данных логиче-
ских ограничениях
EF - Дата раннего окончания, ближайшая дата, когда задача может быть завершена, ES плюс про-
должительность
LS - Дата позднего начала, самое позднее когда задача может начаться, чтобы удовлетворять дате
позднего окончания, LF минус продолжительность
LF - Дата позднего окончания, самое позднее, когда задача может быть закончена для того, чтобы
удовлетворять дате позднего окончания проекта.
Следующее, что мы делаем (а вернее, что делает компьютерная программа по управлению проек-
тами, просчитывая наше расписание по методу критического пути) – это осуществляем так назы-
ваемый «проход вперед» - forward pass (проход для определения «естественной даты окончания»
проекта на основе даты его раннего начала и раннего окончания) и «проход назад» - backwards
pass (для определения дат позднего начала и окончания). То есть последовательно определяем
раннее и позднее расписание для всех задач проекта.
Далее нас будут интересовать те работы в нашей диаграмме, для которых даты раннего расписа-
ния не совпадают с датами позднего. Мы говорим, что у таких работ имеется резерв, или запас
времени.
Запас бывает двух видов:
 Свободный запас - время, на которое задача может быть задержана так, чтобы первая
из зависящих от нее задач задержана не была.

57
  Запас (обычный запас, общий запас) – время, на которое задача может быть задержа-
на так, чтобы не было задержано само завершение проекта.
Резерв, или запас, являются показателями степени свободы (гибкости) расписания. Те работы, ко-
торые обладают запасом, могут использоваться нами как источник ресурсов для тех работ, кото-
рые жестко ограничены во времени, не имеют запаса и «лежат на критическом пути», являясь, та-
ким образом, основным объектом нашего внимания как проектных менеджеров.

5.4. PERT
Мы уже рассматривали выше логику статистической оценки затрат для проекта. Метод PERT по-
зволяет произвести такую же оценку для определения продолжительности работ; по определе-
нию, данный метод «Использует взвешенные средние, чтобы сократить неопределенность при
неизвестной продолжительности работ». Отличие от такого же метода в применении к затратам
заключается в том, что вместо триангулярного распределения для вероятных выходов по каждой
индивидуальной работе мы используем бета-распределение, что несущественно меняет наши эм-
пирические формулы:
Xработы = (X1 + 4*X2 + X3)/6, ∆работы = ((X3 – X1)/6)2, σработы=√∆работы
где Х1 — оптимистическое значение,
Х2 — наиболее вероятное значение,
Х3 — пессимистическое значение.
В таблице внизу приведен расчет продолжительностей работ проекта на основании анализа PERT:
Работа Опт. Пес. Наиб. вер. Ож. Вел. Диспер- Ст. откл.
Х1 Х3 Х2 сия
1 1 2 1 1,17 0,03 0,17

2 2 3 2 2,17 0,03 0,17

3 4 7 5 5,17 0,25 0,50

4 10 17 12 12,50 1,36 1,17

5 1 1 1 1,00 0,00 0,00

6 2 4 3 3,00 0,11 0,33

7 2 3 2 2,17 0,03 0,17

8 1 2 1 1,17 0,03 0,17

Итого 28,33 1,36

Общая продолжительность с 97,75% уров- 31 день

нем вероятности

5.5. БУФЕРНЫЕ РАСПИСАНИЯ

Итак, теперь мы имеем достаточно статистических данных для того, чтобы повысить точность
определения времени окончания проекта. Мы также имеем величину среднеквадратичного откло-
нения, которая позволит нам определить резерв проекта, соответствующий выбранной нами при-
емлемой величине рисков.
По аналогии с рассмотренной выше методикой определения стоимости проекта, вместо того что-
бы выбрать наиболее вероятное значение, мы остановимся на значении, которое вместо 50-
процентной даст нам 99,7-процентную вероятность того, что мы окажемся правы, — а именно
среднее + два стандартных отклонения.

58
Теперь наша дата наиболее вероятного окончания проекта отнесена от той, которую мы обещаем
клиенту, на величину двух стандартных отклонений. ПРИ УСЛОВИИ, ЧТО ВСЕ ВЫЧИСЛЕНИЯ
ВО ВСЕХ ЧАСТЯХ ПРОЕКТА БЫЛИ ПРОДЕЛАНЫ ПРАВИЛЬНО, ПОЛУЧЕННЫЙ ИНТЕР-
ВАЛ ВРЕМЕНИ ДОЛЖЕН СООТВЕТСТВОВАТЬ ТОМУ РЕЗЕРВУ, КОТОРЫЙ ЗАЛОЖЕН В
РАСПИСАНИЕ ДЛЯ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ ЗАРАНЕЕ ОПРЕДЕЛЕННЫХ РИСКОВ ПРОЕКТА,
ПРОЯВЛЯЮЩИХСЯ В ХОДЕ ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ.
Однако просто оставлять этот запас времени в конце проекта было бы нерационально. В случае
неизбежного проявления тех или иных рисков, все расписание придется переделывать заново.
При достаточно большой продолжительности проекта и большом количестве участников реали-
зовать это, во-первых, становится затруднительным, а во-вторых, подрывает веру команды в спо-
собность менеджера составлять расписания вообще. Для решения этой проблемы и были предло-
жены расписания с буфером.
Суть метода проста. Запас времени, определенный на нейтрализацию рисковых событий, распре-
деляется по работам проекта каким-либо образом. В качестве базы распределения буфера часто
выступает вероятность появления рисков в той или иной работе и степень воздействия.
Довольно элегантный способ предложил израильский менеджер Голдратт в своей теории крити-
ческих цепей. Критическая цепь у Голдратта — стандартный критический путь проекта в услови-
ях ограниченных ресурсов, т. е. последовательность работ проекта, задержка выполнения любой
из которых отодвинет дату окончания проекта, с указанием распределенных на эти работы ресур-
сов. Все остальные работы Голдратт представляет в виде входящих (feeding — букв. «кормящих»)
цепочек проекта. В отличие от стандартного метода распределения буфера по задачам критиче-
ского пути, не имеющим степени свободы, Голдратт также предлагает вычислить суммарную ве-
личину 2sigma: для каждой из входящих цепочек. Далее предлагается все работы входящих цепо-
чек спланировать в расписании согласно датам позднего начала и окончания, то есть самым позд-
ним датам начала работ без необходимости изменения времени окончания проекта. По мнению
Голдратта, это дает нам возможность потратить больше времени на изучение задачи и сбор ин-
формации перед началом выполнения и таким образом снижает потенциальные риски, с которы-
ми мы можем столкнуться при выполнении данных работ. Для того чтобы не подвергнуть риску
выполнение работ критического пути, связанных с теми или иными входящими цепочками, необ-
ходимо отнести запланированные даты окончания и старта на часть буфера данной цепочки, рас-
пределенную на данную работу.
В методе Голдратта мы таким образом не только учитываем риск, не нарушая сроков выполнения
работ критического пути, но и принимаем во внимание возможность их задержки за счет выпол-
нения работ входящих цепочек.

59
6. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА

6.1. ОПРЕДЕЛЕНИЯ И ОСНОВН ЫЕ ПРОЦЕССЫ

Определение риска, взятое из оксфордского словаря - возможность или вероятность опасности,
потери или других неблагоприятных последствий
Однако в управлении проектами мы даем понятию риска более широкое определение. В соответ-
ствии с PM-BoK, риски – это задачи или работы, выполнение которых может быть, а может не
быть обязательным. Иными словами, это возможное незапланированное событие, которое может
быть позитивным и негативным.
Все риски ассоциированы с вероятностью.
Все риски оказывают воздействие.
Все риски характеризуются жестокостью.
Практически все действия, предпринимаемые нами в ходе планирования проекта (определение
содержания, структурная декомпозиция, статистические методы оценки расписания и затрат и
т.д.) так или иначе являются методами «неформального управления рисками» проекта. Когда мы
говорим о «формальном управлении рисками», мы имеем в виду усилия, конкретно направлен-
ные на выполнение действий по управлению рисками.
Эти усилия сводятся к нескольким основным процессам управления рисками, которые показаны
на схеме внизу:

6.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РИСКОВ

Первое, что мы делаем в отношении рисков нашего проекта – это определяем, или идентифици-
руем, в ходе планирования нашего содержания все потенциальные источники проблем.
Для более полной идентификации, мы можем применить ряд методов, так или иначе связанных с
обращением к персональной или коллективной памяти в отношении рисков предшествующих
проектов.
Одним из известных выражений коллективной памяти являются так называемые таксономии рис-
ков, существующие для проектов из различных отраслей.
Таксономия – это некая классификация или категоризация рисков:
 Обычно по источнику риска
 Часто специфична для одной области применения
 Может включать множественные уровни
Таксономии помогают убедиться, что мы рассмотрели все типы возможных рисков данного про-
екта.

60
 Ниже приведена, для примера, таксономия рисков для ИТ-проекта разработки некоего программ-
ного обеспечения:
 Инженерия продукта — стабильность требований, технические ограничения и т. д.
 Среда разработки — подходящие процессы, опыт менеджеров, дух команды и т. д.
 Проектные ограничения — бюджет, расписание, заинтересованные участники и т. д.
Несколько подсказок в отношении других подходов к определению рисков вашего проекта:
 Посмотрите на список ваших предположений и ограничений – каждый пункт – это
риск!
 Посмотрите на вашу WBS — что может пойти не так с каждой из работ или результа-
тов?
 Устройте мозговой штурм с командой... Рассмотрите проблемы предыдущих проек-
тов.

6.3. ОЦЕНКА РИСКОВ

Следующим действием после определения нами рисков нашего проекта будет качественное или
количественное определение значимости данного риска для проекта.
Качественный анализ величины рисков, в отличие от количественного,
 Поощряет свободное выражение идей в отношении рисков
 Позволяет высказывать мнения
 Действует на основании здравого смысла
 Хорош для получения информации от не-экспертов
 Хорош, когда существует высокий уровень неопределенности.

Последнее соображение делает качественный анализ наиболее приемлемым не только на более

ранних стадиях проектов, когда степень неопределенности очень высока, но и вообще для всех
групп проектов с высокой неопределенностью, поскольку для этих проектов зачастую просто не
накоплено достаточное количество статистических данных, позволяющих более точно оценить
величины рисков.
Ниже представлен простейший алгоритм для качественного определения рисков:
Оцените вероятность проявления:
 Высокая, Средняя, Низкая
Рассмотрите воздействие, оказываемое этим риском на проект при его проявлении:
 Высокое, Среднее, Низкое
Результаты оценки могут быть, например, представлены в виде следующей «светофорной» мат-
рицы ранжирования рисков:

Если ранжирование рисков по шкале светофорной матрицы (высокий, низкий, средний) представ-
ляется слишком сложным, можно использовать матрицу сопоставления. В этом случае мы срав-
61
ниваем все риски между собой попарно – предположим, по величине вероятности или воздейст-
вия. Вначале риск N 1 сравнивается с риском N 2 (см. рисунок); тот из пары, который оказывается
более значимым, получает галочку в пустой строке внизу матрицы. Далее таким же образом срав-
ниваются остальные пары, после чего исходя из числа галочек под каждым риском ему назнача-
ется суммарный балл (по возрастанию значимости):

Другие методы оценки рисков включают в себя:

 Анализ ожидаемой денежной величины
 Взвешенные крайности
 Факторные шкалы
Ожидаемая величина для определенных вами рисков проекта вычисляется следующим образом:
 Если вероятность измеряется в пределах значений от 0 до 1.0
 Если уровень воздействия оценивается в долларах
 Умножьте вероятность на уровень воздействия для получения величины жестокости
риска
 Риск с уровнем воздействия, равным 10,000, и вероятностью 10%, имеет ожидаемую
величину, равную $1,000.
Далее полученные значения ожидаемых величин используются при составлении резерва затрат на
те риски, которые мы принимаем в данном проекте, то есть относительно которых мы ничего не
будем предпринимать.
Ниже представлен простейший алгоритм действий, связанных с составлением и использованием
многофакторных шкал:
 Определите факторы к рассмотрению.
 Определите шкалы ранжирования для каждого фактора.
 Определите для каждого ранга, что он обозначает.
 Проранжируйте каждый риск, обычно посредством перемножения факторов.
 Учитывайте, что ранги рисков являются относительными, не абсолютными!
Список часто используемых факторов для оценки может включать:
 Срочность — когда требуется ответ?
 Видимость — потенциально станет источником недоброжелательного PR?
 Источник — дискретный или непрерывный?
 Частота — множественно или однократное событие?

62
  Правдоподобие — насколько хороши данные?
Ниже приведен пример использования многофакторной шкалы:
Фактор воздействие:
3 = величина > 5% оставшегося бюджета или > 10% оставшегося времени
2 = величина 1–5% оставшегося бюджета or 5–10% оставшегося времени
1 = величина < 1% оставшегося бюджета or < 5% оставшегося времени
Фактор вероятность:
Для угроз:
3 = больше, чем 80%
2 = 50–80%
1 = меньше, чем 50%
Для возможностей:
3 = больше, чем 90%
2 = 75–90%
1 = меньше, чем 75%
Фактор срочность:
3 = необходимо предпринять действия в течение следующих 20%времени от остающейся про-
должительности
2 = необходимо предпринять действия в течение следующих 20%-50% времени от остающейся
продолжительности
1 = необходимо предпринять действия в течение последних 20%-50% времени от остающейся
продолжительности

Пример использования шкалы:

Для данного примера, если величина фактора равна:

 18-27, необходимо ответить
 8-12, ответ возможен
Менее 8, в настоящий момент ответа не нужно

63
6.4. МЕРЫ РЕАГИРОВАНИЯ НА РИСКИ
Большая часть работы по оценке рисков проводилось нами для того, чтобы отделить, те риски,
которыми мы можем пренебречь (принять), от тех, в отношении которых мы обязательно должны
что-либо предпринять.
При определении этой граничной черты, нам необходимо изучить терпимость к риском ВСЕХ
наших основных заинтересованных участников. Уровень устойчивости, ил терпимости к рискам,
представляет собой некий базовый уровень жестокости, то есть сочетания вероятности и воздей-
ствия риска; в простейшем случае его можно представить графически следующим образом:

В отношении тех рисков, уровень значимости которых слишком велик для того, чтобы мы могли
себе позволить их принять в соответствии с имеющимся у нас уровнем терпимости, возможны
следующие стратегии действия:
 Избежание рисков - используйте альтернативы
o Повышает стоимость, снижает вероятность рисков путем использования
лучших усилий
 Передача рисков - контрактируйте рисковое событие
o Повышает стоимость, перемещает ответственность за риск
 Или страхуйте рисковое событие
o Повышает стоимость, снижает стоимость столкновения с риском
 Смягчение рисков – снизьте значение вероятности и/или воздействия таким образом,
чтобы риск попал в категорию приемлемых.
По окончанию разработки мер реагирования на риски, вам потребуется также:
Проверить, не оказывают ли избранные вами меры множественного воздействия (с помощью
матрицы рисков – рисковых ответов)
Контролировать далее риски по всему ходу выполнения проекта, включая следующие действия:
 Добавьте риск в повестку дня обзорного совещания по состоянию проекта
 Исследуйте признаки и причины возникновения риска
 Регулярно просматривайте принятые риски
 Отслеживайте запросы по использованию резервов

64
7. УПРАВЛЕНИЕ ВЫПОЛНЕНИЕМ ПРОЕКТА И
ОТЧЕТНОСТЬ

7.1. УПРАВЛЕНИЕ ВЫПОЛНЕНИЕМ: ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ

Ниже приведены основные элементы системы управления прогрессом стандартного проекта:

 Контроль расписания

 Контроль стоимости

 Контроль рисков

 Контроль изменений и отклонений

7.2. ОТСЛЕЖИВАНИЕ РАСПИСАНИЯ

Для небольших проектов и проектов с нестабильным содержанием, сложные комплексные подхо-
ды к отслеживанию прогресса, такие, как отчеты по освоенному объему (см. далее) представляют
несколько преувеличенную и неоправданную сложность. В этих случаях достаточно методов,
связанных с контролем выполнения промежуточных результатов работ проекта (план по вехам)
или, в случае использования любого программного средства по управлению проектами, отслежи-
вания выполнения расписания по графикам Гантта. Программа Microsoft Project, например, пред-
ставляет возможность не только обновлять расписание проекта по мере его продвижения, но и
сохранять все варианты предыдущих расписаний в виде baseline под определенным номером и
даже сопоставлять их друг с другом:

Ниже представлен фрагмент из MS Project, демонстрирующий сопоставление двух расписаний

друг с другом:

65
7.3. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬ Ю ПРОЕКТА
Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но
современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимо-
стью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управ-
ления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов бу-
дут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.
Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исхо-
дит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса.
Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизне-
са, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в
этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими уме-
ниями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специали-
стов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.
При этом независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, критически важ-
но, чтобы его работа оценивалась по тем и только тем показателям, за которые он несет ответст-
венность. Например, если руководитель проекта не отвечает за стоимость материалов в проекте,
то нет никакого смысла оценивать его работу по этому показателю.
Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий временной порядок сбора
фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой
их сбора. Например, если руководитель проекта отвечает за стоимость материалов, то необходи-
мо определить, когда в бюджете должен быть показан расход. Должно ли это происходить при
принятии руководителем проекта решения о покупке, или при поставке купленного? А может
быть, следует фиксировать расход после завершения приемки купленного, или в момент, когда
покупка оплачивается? Подобные проблемы могут превратить управление стоимостью проекта в
кошмар.
Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью, то
он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем
предполагалось. Управление стоимостью проекта нацелено именно на предотвращение такой си-
туации.
Рассмотрим один из методов управления стоимостью проекта.

7.4. ОТЧЕТ ПО ОСВОЕННОМУ ОБЪЕМУ

Отчет по освоенному объему является наиболее предпочтительным методом для отражения хода
выполнения проекта. Его преимущество заключается в том, что на одном листе бумаги можно по-
казать состояние значимого критерия выполнения проекта. В отчете по освоенному объему мож-
но увидеть, как распределяются по времени планируемые расходы проекта, а также реальные за-
траты денежных средств и объемы фактически выполненных работ. На основе данных этого отче-
та могут быть подсчитаны величины отклонений по затратам и срокам.

66
Есть несколько показателей, смысл которых необходимо понимать для того, чтобы эффективно
использовать в своей практике отчет по освоенному объему. Рассмотрим три основных показате-
ля — BCWS, BCWP и ACWP.
Первый показатель — BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) — плановая (сметная) стоимость
запланированных (к выполнению за рассматриваемый период времени) работ (ПСЗР). Project
Management Institute (PMI) переименовал показатель BCWS, и сейчас он называется Planned
Value, или PV (что на русский может быть переведено как «планируемый объем». — Прим. ред.).
Посмотрим, будет ли принята в профессиональной среде эта новая терминология, или люди про-
должат пользоваться старой аббревиатурой. Достаточно разобраться в способе расчета этого по-
казателя, чтобы понять, что его название точно передает смысл: он является суммой плановых
бюджетных стоимостей работ проекта, которые должны быть выполнены в рассматриваемый пе-
риод времени. Все элементарные работы проекта имеют планируемую бюджетную стоимость, ко-
торая определяется на основе сметы затрат и календарного плана проекта (календарный план со-
держит сроки начала и продолжительность каждой работы). Таким образом, BCWS — просто
сумма этих величин, объединенных по планируемому времени предстоящего осуществления за-
трат, то есть план проекта, представленный в виде сумм бюджета, привязанных к моментам вре-
мени, когда было запланировано эти суммы потратить.
Следующий показатель — ACWP (Actual Cost of Work Performed) — фактическая стоимость вы-
полненных работ. Как и в случае с BCWS, PMI также дал этому показателю новое имя — Actual
Cost, или сокращенно AC (что на русский может быть переведено как «фактические затраты». —
Прим. ред.). При расчете этого показателя объединяются не планируемые, а реальные затраты
проекта, произведенные за рассматриваемый период времени. По окончании каждого отчетного
периода общий объем затрат проекта за этот период добавляется к общему объему затрат за пре-
дыдущие отчетные периоды.
И наконец, третий показатель, который чуть сложнее предыдущих, — BCWP (Budgeted Cost of
Work Performed) — планируемая (сметная) стоимость выполненных работ (ПСВР). Его еще ино-
гда называют Earned Value, или сокращенно EV (что на русский может быть переведено как «ос-
военный объем». — Прим. ред.). Этот показатель дал название и методу освоенного объема, и от-
чету по освоенному объему. Планируемая стоимость выполненных работ BCWP (EV), как и два
предыдущих показателя, — это объединение денежных средств по рассматриваемому периоду
времени. Выше мы указали, что каждая из элементарных работ проекта имеет планируемую бюд-
жетную стоимость и сроки выполнения. BCWP — это объединение плановых стоимостей факти-
чески выполненных за отчетный период работ. Например, если выполнена работа с плановой
(сметной) стоимостью 1000 долл., то BCWP для этой работы по ее окончанию будет равен 1000
долл. Так же, как и для других показателей, чтобы получить BCWP проекта, суммируются BCWP
всех работ, выполненных к окончанию отчетного периода.
В отчете по освоенному объему приводятся все три показателя. Если проект идет в строгом соот-
ветствии с запланированными сроками и бюджетом, то, очевидно, все три показателя будут сов-
падать.

Диаграмма: отчет по освоенному объему (заработанной стоимости).

67
68
 Акронимы и показатели заработанной стоимости (освоенного объема)

7.5. ДРУГИЕ МЕТОДЫ ОТСЛЕЖ ИВАНИЯ ПРОГРЕССА

Контроль рисков – один из процессов управления рисками проекта, рассматриваемых в предыду-
щей главе. Несколько практических рекомендаций к постановке процесса контроля рисков:
 Добавьте риск в повестку дня обзорного совещания по состоянию проекта
 Исследуйте признаки и причины возникновения риска
 Регулярно просматривайте принятые риски
 Отслеживайте запросы по использованию резервов
Один из наиболее значимых элементов системы отслеживания прогресса проекта – управление
изменениями. Принципиальный смысл системы управления изменениями – возможность для ме-
неджера проекта поддерживать баланс тройного ограничения, вне зависимости от новых измене-
ний, вносимых клиентом или иными заинтересованными участниками проекта.
В соответствии с этой основной функцией, система управления изменениями…
 Должна быть создана в самом начале процесса планирования
 В крупном проекте должна управляться отдельной организационной единицей (рабочая
группа), включающей представителей основных заинтересованных сторон

В общем виде, процесс управления изменениями проекта может быть представлен следующим
образом:

69
 Основные принципы работы хорошей системы контроля изменений…
 Необходимость балансирования тройного ограничения проекта. При этом могут приме-
няться следующие стратегии:
o Работа с ресурсами: сверхурочные работы, увеличение количества ресурсов, аут-
сорсинг
o Работа со сроками: fast tracking, переброска ресурсов, увеличение сроков
o Работа с продуктом: снижение качества, сокращение возможностей и требований к
системе, выброс работ
 Необходимость проведения нового цикла идентификации и оценки рисков как часть ана-
лиза последствий изменений.

7.6. СТРУКТУРА ПРОЕКТНОЙ ОТЧЕТНОСТИ

Еще одной значимой частью процессов управления и контроля проекта является управление ин-
формацией, или системой проектных коммуникаций, то есть определение того, какая документа-
ция проектной отчетности в какой очередности должна поступать к различным заинтересован-
ным лицам проекта. Определение системы управления проектами и процедур проектной отчетно-
сти – это действие, которое является необходимой частью проектного планирования. Используя
те подходы к управлению прогрессом, которые описаны выше, менеджер проекта и его команда
планирует механизмы составления и распределения документации проектной отчетности.
Один из примеров схемы проектной отчетности реальной проектно – ориентированной организа-
ции представлен ниже:

70