ЛЕКЦИЯ 2.

ОБЩИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

ВОПРОСЫ:
1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
2. КЛАССИФИКАЦИЯ И СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА
3. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
4. ФУНКЦИИ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА
5. ТРЕБОВАНИЯ К СПЕЦИАЛИСТАМ КАДРОВЫХ СЛУЖБ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

ОРГАНИЗАЦИЕЙ

На протяжении десятилетий в отечественной экономике

господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне
предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы,
бюджеты, структуры, административные распоряжения.
Монополизм в сфере труда в целом приводил к сужению трудовой
мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в
труде и низкой производительности.
Сейчас положение меняется диаметрально. Можно утверждать, что
кадры — это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры — то
пространство, где это должно произойти.
Практика подтверждает, что человеческие возможности являются
определяющими в достижении поставленных целей.
Вложения в человеческие ресурсы становятся долгосрочным фактором
конкурентоспособности и выживания фирмы. Финансовые средства для
осуществления новых проектов можно получить на рынке капиталов. Найти
же компетентных сотрудников намного сложнее.
В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение
приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал,
предпринимательские способности работников.
Хотя служение успеху предприятия может, конечно, рассматриваться
как основная цель управления человеческими ресурсами, но все же такая
цель довольно абстрактна.
Достижение нескольких более конкретных задач помогает проложить
путь к общему достижению успеха и весомости организации.

1
 Все большее внимание, уделяемое тому, как фирма управляет своими
человеческими ресурсами, объясняется тем, что эффективное управление
ими оказывает положительное влияние на общий успех фирмы и в конечном
счете — на ее итоговые показатели.
Подразделения по управлению персоналом могут положительно влиять
на итоговые показатели посредством:
— повышения производительности;
— улучшения качества трудовой жизни;
— повышения степени соблюдения фирмой правовых норм;
— достижения преимущества в конкуренции;
— обеспечения гибкости рабочей силы, т. е. путем решения более
узких задач.

КЛАССИФИКАЦИЯ И СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА

В теории управления существуют различные подходы к

классификации персонала в зависимости от профессии или должности
работника, уровня управления, категории работников. Базовой является
классификация по категориям работников, предложенная в 1980-х гг.
Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух
основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и
служащих.
Производственный персонал (Рабочие)
Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую
деятельность в материальном производстве с преобладающей долей
физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и
сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на
две составные части:
основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных
цехах предприятия;
вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в
заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
Результатом труда производственного персонала является
продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель,
продукты питания, одежда и т.п.).

Служащие (Управленческий персонал)

Руководители

2
 Кадры управления — работники, профессионально участвующие в
управлении и составляющие аппарат управления. Они заняты переработкой
информации с использованием технических средств управления.
Осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством
с преобладающей долей умственного труда.
Аппарат (орган) управления — коллектив работников управляющей
системы, наделённый правами координации деятельности подразделений,
имеющий помещение, технические средства, штатное расписание, положение
о структурных подразделениях и должностные инструкции.
Основным результатом их трудовой деятельности является
изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее
содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после
выбора руководителем наиболее эффективного варианта  реализация и
контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две
основные группы: руководители и специалисты.
Принципиальное отличие руководителей от специалистов
заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в
подчинении других работников.
В зависимости от масштаба управления различают
линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем
функциям управления (как правило, это начальники цехов, отделов, любых
производственных подразделений организации),
функциональных руководителей, реализующих отдельные функции
управления (как правило, это руководители функциональных или
обеспечивающих подразделений – начальник планового отдела,
руководитель хозяйственной службы).
Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления
предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники
цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера).

Специалисты
Специалистов предприятия можно разделить на три основные
группы в зависимости от результатов их труда:
функциональные специалисты управления, результатом деятельности
которых является управленческая информация (референты, экономисты,
бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);
специалисты  инженеры, результатом деятельности которых
является конструкторско-технологическая или проектная информация в

3
области техники и технологии производства (технологи, инженеры,
конструкторы, строители, проектировщики и др.);
служащие  технические специалисты (машинистки, операторы,
курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие
вспомогательные работы в управленческом процессе.

Структура персонала
Персонал (кадры) является важнейшей частью предприятия и имеет
сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет
рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по
различным признакам:
Организационная структура  это состав и соподчиненность
взаимосвязанных звеньев управления.
Звено управления  самостоятельная часть организационной структуры
на определенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и
производственных подразделений.
Ступень (уровень) управления  единство звеньев управления,
одинаково удаленных от верхнего звена (вершины) организационной
структуры.
Аппарат (орган) управления — коллектив работников управляющей
системы, наделенный правами координации деятельности подразделений,
имеющий помещение, технические средства, штатное расписание,
положение о структурных подразделениях и должностные инструкции
Структурное подразделение — самостоятельная часть звена
управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи
управления на основе положения о структурном подразделении. Различают
функциональные и производственные подразделения.
Функциональное структурное подразделение является
самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи
определенной функции управления (например, подготовка производства,
бухгалтерский учет, экономическое планирование). Конечный результат -
управленческие решения.
Производственное структурное подразделение  это самостоятельная
часть звена управления, выполняющая задачи оперативного управления
производством и обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме
(жилые дома, готовые конструкции, перевезенные грузы, изделия).
В теории управления различают несколько видов организационных
структур управления, к основным из которых относятся: линейная,
функциональная, линейно-функциональная, матричная
4
 Функциональная структура отражает разделение управленческих
функций между руководством и отдельными подразделениями.
Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом
процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.
Социальная структура характеризует трудовой коллектив по
социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация,
национальность, образование и др.).
Штатная структура определяет состав подразделений и перечень
должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Для того чтобы эффективно управлять персоналом и более того —

оценивать его эффективность, необходимо знать, что такое управление
персоналом, каковы цели и функции управления, а также определить
основные подходы и методы этого процесса.
В литературе встречаются различные толкования определения
«управление персоналом». Одни авторы в определении акцентируют
внимание на организационной стороне управления, оперируя целью и
методами, с помощью которых можно достичь этих целей, другие делают
упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону
управления.
Существуют три основные макрофункции управления персоналом,
включающие в себя по несколько показателей:
1) формирование персонала (планирование потребностей, маркетинг и
мониторинг персонала, подбор и т.д.);
2) использование (функционирование) персонала (проектирование
рабочих мест, управление рабочим временем, аттестация, стимулирование и
т.д.);
3) развитие персонала (обучение, работа с кадровым резервом,
планирование карьеры и т.д.).
На каждом этапе жизненного цикла организации данные функции
имеют разный приоритет, обычно, на этапе рождения, более приоритетна
первая функция, далее вторая и третья.
При изучении сущности понятия «система управления персоналом» до
сих пор также не сформировалось единого мнения о понятии и компонентах,
которые ее формируют.
5
 В наиболее обобщенном варианте система управления персоналом
рассматривается как совокупность приемов, методов, технологий
организации работы с персоналом. Любая система является совокупностью
компонентов, которые можно рассматривать как самостоятельные системы с
собственными целями и задачами.
Обобщение опыта российских и зарубежных организаций позволяет
определить главную цель системы управления персоналом: обеспечение
организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и
социальное развитие.
Персонал является ключевым объектом системы управления
персоналом, что вынесено в название этой сферы деятельности. Отдельно
взятый работник также является объектом управления персоналом, так как
трудовой коллектив или совокупность работников формируются не из кого-
либо, а именно из конкретных работников.
Субъект управления персоналом — руководители различных уровней,
выполняющие функции по управления персоналом, а также специалисты
кадровой службы.
Функции управления персоналом – это специализированные
направления деятельности организации, её кадровой службы по отношению к
задачам, решаемым в процессе управления персоналом.
В системе управления организацией существует организационное
разнообразие в сфере управления персоналом. Вопрос об организации
управления работниками каждая организации решает по-своему. Это могут
быть:
Отделы человеческих ресурсов
Отделы управления персоналом (отделы персонала).
Отделы кадров.

6
 Вместе с тем, роль таких служб примерно одинакова и отражена на
рисунке 1.

Роль руководителя по персоналу в организации

Бизнес

Представляющий возможности
Проверяющий
Поддерживающий
Приспосабливающий
Адаптирующий

Работники

Рис.1. Роль руководителя по персоналу в организации

Традиционно многие отделы по управлению человеческими ресурсами

оказывают довольно ограниченное влияние на дела организации и решение
ее задач.
Часто менеджеры по человеческим ресурсам занимаются только
планированием штатного расписания, обеспечением конкретных программ
обучения или работой в рамках программ ежегодной оценки результатов
работы (аттестации).
Следствием этого является то, что такие менеджеры озабочены только
краткосрочными, оперативными и управленческими — может быть, даже
повседневными — потребностями в сфере человеческих ресурсов.
С ростом влияния управления человеческими ресурсами на достижение
успеха всей фирмы менеджеры по человеческим ресурсам и их
подразделения в целом принимают все большее участие в жизни организации
и устанавливают партнерские отношения с линейными руководителями. Они
начинают понимать потребности предприятия, понимать, куда оно движется
и куда должно двигаться, и помогают ему попасть туда, куда нужно.
Вследствие этого они сами и их отделы выполняют все больше обязанностей,
и одной из самых новых и важных из них является роль управления
человеческими ресурсами в обеспечении связи с бизнесом.
Роль управления человеческими ресурсами как связующего звена с
бизнесом может быть представлена следующими позициями.

7
 Роль по предоставлению возможностей.
В действительности программы в сфере человеческих ресурсов
достигали цели потому, что линейные менеджеры прилагали усилия для
того, чтобы они были успешными. То есть основополагающей работой
отделов человеческих ресурсов является предоставление линейным
менеджерам возможности действовать.
Выполняя свои обязанности менеджеры по персоналу менеджеры по
человеческим ресурсам главным образом обслуживают линейных
менеджеров.
Кроме того, отдел человеческих ресурсов контролирует программы
прямой и косвенной компенсации. Он также может помочь линейным
менеджерам, обеспечивая их информацией о действующем трудовом
законодательстве, о нормах в области безопасности и охраны здоровья и
интерпретируя эту информацию для них.
Чтобы выполнять эти функции, отдел человеческих ресурсов должен
быть доступен, иначе он потеряет представление о потребностях линейных
менеджеров. Персонал по человеческим ресурсам должен быть как можно
ближе к людям.
Тенденция при выполнении этой роли к повышению уровня
доступности и к обеспечению услуг и продукции для других (клиентов)
называется кастомеризацией (приспособлением к требованиям клиентов).
Кастомеризация означает восприятие сначала каждого в качестве
клиента, внутреннего или внешнего по отношению к организации, а затем
клиент помещается на первый план. [Кастомеризация — американизм,
означающий выход из состояния самодостаточности и поворот лицом к
клиенту и его нуждам. Напомним: один из лозунгов бизнеса — «Клиент для
вас — бог и король».]
Для отдела человеческих ресурсов клиентами обычно являются другие
линейные и функциональные менеджеры. Все больше в состав клиентов
начинают входить другие организации и даже работники, не относящиеся к
управленческому персоналу. Второй важной частью кастомеризации
является сбор данных о новинках, инновациях («бенчмаркинг» — «отметка
уровня, характеристика уровня», поиск новинок в данной области и их
применение).
Бенчмаркинг представляет собой структурированный подход к
осуществлению поиска за пределами организации путем изучения других
организаций и адаптации лучших практических методов их работы для
обогащения внутренних процессов новыми творческими идеями. Одним из
важнейших для фирмы значений такого сбора данных является возможность
8
ознакомиться с практическими методами работы конкурентов и других
компаний, чтобы достичь таких же результатов. Сбор данных о новинках в
этом смысле дает представление о новых путях осуществления управления
человеческими ресурсами и бросает вызов методу ведения бизнеса «как
всегда».
Роль мониторинга
Хотя отделы человеческих ресурсов могут делегировать
осуществление большей части деятельности в области человеческих
ресурсов линейным менеджерам, они все же отвечают за надзор за
безусловным и последовательным осуществлением такой деятельности.
Сегодня это особенно важно из-за сложного правового регулирования.
Лучше всего, если с этим будет работать централизованная группа,
обеспеченная точной информацией, имеющая необходимые специальные
знания и пользующаяся поддержкой высшего руководства.
Специальные знания также необходимы для осуществления такой
деятельности в сфере человеческих ресурсов, как распределение выплат
работникам. Поскольку расходы на специалистов в области управления
человеческими ресурсами велики, организации стараются нанимать как
можно меньше таких специалистов и концентрировать их в одном отделе.
Затем происходит проникновение их специальных знаний в другие области
организации.
Часто в организациях, имеющих несколько площадок или
подразделений, ощущается напряженность между потребностью в
децентрализации производства и потребностью в централизации
специальных знаний, необходимой для того, чтобы справиться с
комплексным регулированием процессов. Основной тенденцией при
выполнении роли мониторинга и координации развития является ис-
пользование компьютеров и информационных систем по человеческим
ресурсам.
Инновационная роль
К важным и постоянно расширяющимся функциям подразделений по
управлению человеческими ресурсами относится обеспечение применения
имеющихся методик в соответствии с требованиями сегодняшнего дня, а
также разработка и применение инновационных подходов к проблемам и
вопросам, связанным с человеческими ресурсами. Бенчмаркинг (сбор данных
о новинках), разумеется, очень помогает выполнению этой роли.
Сегодня организации требуют от своих отделов по человеческим
ресурсам инновационных подходов и решений относительно того, как, не
нарушая законов, увеличить производительность труда и улучшить качество
9
трудовой жизни в условиях высокой неопределенности, необходимости
энергосбережения и интенсивной международной конкуренции.
Требуются такие подходы и решения, которые также могут быть
экономически эффективны. Чтобы добиться этого и чтобы лучше управлять
человеческими ресурсами организации, используется метод оценки вклада.
Отделы человеческих ресурсов могут по-разному продемонстрировать
свой вклад в деятельность организации. Поскольку эти отделы стараются
установить с остальной частью организации партнерские отношения для
обеспечения стратегического направления, они проявляют активность, чтобы
иметь возможность предоставить свидетельства своего участия.
Вклад отделов человеческих ресурсов можно оценить с помощью
многих критериев или стандартов, но их можно разбить на две основные
категории:
(1) осуществление правильных действий
(2) правильное осуществление действий.
Осуществление правильных действий означает, что отделы
человеческих ресурсов совершают действия, в которых организации
нуждаются для достижения успеха. По сути, эксперты, выполняющие
оценку, задаются вопросом, помогает ли отдел добиться больших успехов в
таких областях, как конкурентоспособность, рентабельность, адаптивность и
претворение в жизнь стратегии организации. Облегчает ли он работу
линейных менеджеров и работников, старающихся внести максимальный
вклад в соответствии с собственным потенциалом?
Правильное осуществление действий означает, что отдел осуществляет
правильные действия настолько эффективно, насколько это возможно.
Конечно, организации стараются нанять на работу лучших работников, но
они пытаются сделать это при минимально возможных затратах в расчете на
одного работника. Отделы человеческих ресурсов хотят облегчить работу
линейных менеджеров, но они хотят сделать это так, чтобы получить
максимум выгоды при минимуме затрат.
Роль по содействию адаптации
Все больше ощущается необходимость приобретения организацией
новых технологий, структур, процессов, культур и процедур, чтобы
выживать в условиях жесткой конкуренции. Организации обращаются к
отделам человеческих ресурсов в поисках работников с такой
квалификацией, которая будет способствовать изменениям в организации и
поддерживать ее гибкость и адаптивность.
Одним из следствий такой роли по содействию адаптации является
потребность в большей ориентации на будущее. Например, при изменении
10
окружающих условий и структуры организации возникает потребность в
новых уровнях компетентности и квалификации. Чтобы помочь обеспечить
соответствующий уровень компетентности и квалификации в нужный
момент времени, отделы человеческих ресурсов должны правильно
прогнозировать эти изменения и обучать работников. Для того чтобы
способствовать развитию гибкой и адаптивной рабочей силы, следует на-
строиться на непрерывные изменения и на пробные, экспериментальные
образовательные программы

ФУНКЦИИ СЛУЖБ ПЕРСОНАЛА

Не смотря на различие в количественном и качественном составах

кадровых служб в организациях, на сегодняшний день, к основным их
функциям относятся следующие:
(1) изучение (сканированием) и анализом окружающей среды;
(2) планирование потребности в персонале;
(3) комплектование персонала в соответствии с потребностями
организации (подбор, отбор, адаптация персонала)
(4) движение (расстановка) персонала
(5) оценка поведения и труда работников;
(6) обучение персонала
(7) компенсация работникам за трудовое поведение;
(8) организация и улучшение условий труда;
(9) установление и поддержание эффективных трудовых отношений.

Не каждый отдел в организациях выполняет все перечисленные виды

работ, но отчетливо проявляется тенденция к этому.
1. Изучение (сканирование), анализ окружающей среды
Особенно важным аспектом внешней среды является широкий ряд
правовых обстоятельств. Эти обстоятельства фактически влияют на все
виды деятельности в области человеческих ресурсов.
Кроме этого, важно провести изучение и анализ других аспектов
внешней среды, включая уровень конкуренции, демографические изменения
и изменения рабочей силы, а также общие экономические и
организационные тенденции.
Важными аспектами внутренней среды организации являются: ее
стратегия, технологии, цели и ценности высшего руководства, размер
фирмы, ее культура и структура.

11
 2. Планирование потребности в человеческих ресурсах
Планирование человеческих ресурсов включает две основные
составляющие:
— планирование и прогнозирование краткосрочной и долгосрочной
потребности в человеческих ресурсах (макросоставляющая)
— анализ труда в организации с целью определения квалификации и
способностей, которые требуются на рабочих местах (микросоставляющая).
Эти две составляющие важны для эффективного осуществления других
функций в области управления человеческими ресурсами. Они показывают:
— какого рода работники (точнее, обладающие какой
компетентностью) и в каком количестве требуются сегодня и потребуются
завтра;
— как получить таких работников (набирая персонал извне или
путем внутренних перемещений);
— какие обучающие и развивающие программы могут понадобиться
организации.
3. Комплектованием персонала в соответствии с потребностями
организации
Когда потребности организации в человеческих ресурсах определены, их
надо удовлетворять, проводя работу по подбору персонала.
При всем многообразии определений сущности подбора персонала, эта
работа обязательно включает
— привлечение (рекрутинг) кандидатов;
— отбор из них наиболее подходящих для выполнения имеющихся
работ.
Оба вида деятельности должны осуществляться в соответствии с
разрешенными законом способами трудоустройства и с учетом того, как эта
деятельность повлияет на общую направленность организации.
Организация должна создать широкую сеть по привлечению
потенциальных работников с тем, чтобы обеспечить полноценный и
беспристрастный поиск кандидатов.
В принципе это делается следующим образом. Сперва создается
должностная инструкция, где детально перечисляются важнейшие
требования к кандидату в области квалификации, опыта работы и других
основных параметров. Наличие должностной инструкции позволяет
составить квалификационные требования, в которых объясняется, как данная
должность вписываются в структуру организации, называется уровень
заработной платы и все предполагаемые дополнительные выплаты. После

12
этого начинается поиск подходящей кандидатуры: публикуются объявления
в общих и профессиональных газетах, даются заявки агентствам по найму.
После того как они будут найдены, необходимо произвести отбор.
Общепринятые процедуры отбора включают:
— получение заполненных форм заявлений или резюме,
— интервью с кандидатами,
— проверку образования, подготовки, опыта и рекомендаций
— проведение различных тестов.
При этом отбираются кандидаты, в наибольшей мере соответствующие
описанию работы. По результатам проводится отборочное собеседование,
которое может включать практические тесты, с тем чтобы в списке
возможных кандидатов осталось всего несколько человек. Порой требуется
провести повторные собеседования; при необходимости применяются
психологические тесты. Количество собеседований и масштабы
тестирования зависят от уровня вакантной должности. Собеседование может
проводиться одним специалистом или их группой, с каждым кандидатом по
отдельности или с несколькими сразу. Степень участия в подборе персонала
отдела по работе с кадрами в различных организациях неодинакова.

4. Расстановка персонала
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение
кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального
вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и
наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.
Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:
 планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов;
рациональное сочетание назначения;
 конкурсность и выборность в зависимости от категории работников и
резерва кадров;
 планомерное движение работников аппарата (повышение,
перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки;
определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления;
5. Оценка результатов труда и поведения работников
Оценка результатов труда — одна из функций по управлению
персоналом, направленная на определение уровня эффективности
выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью
деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального
поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия

13
результатов труда работника поставленным целям, запланированным
показателям, нормативным требованиям.
Необходимо оценить результаты труда работников. Если они работают
неудовлетворительно, необходимо выяснить причины этого. Может
оказаться, что требуется провести обучение или обеспечить какую-либо
мотивацию (например, более высокое вознаграждение), обратную связь или
провести пересмотр обязанностей. Часто все это осуществляется отделом
человеческих ресурсов совместно с линейным менеджментом путем
объединения усилий по сбору оценок результатов работы и их
использованию.
Не все работники являются «хорошими». Некоторые постоянно
отсутствуют, другие могут быть алкоголиками или постоянно опаздывать на
работу. С расширением прав работников следует уделять больше внимания
социальной ответственности и росту затрат на кадровые перемещения,
однако некоторые организации предпочитают не увольнять работников, а
добиваться более высоких результатов от тех, кто уже нанят. Это означает,
что сотрудников следует информировать о том, что они работают плохо, и
помогать им в усовершенствовании.
Оценка результатов работы может оказаться полезной при определении
потребности в обучении и размера компенсации работникам.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия
работника или занимаемой должности. При замещении вакантной должности
важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и
умения, жизненный и производственый опыт, социально-психологический
тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и
работоспособности и ряд других характеристик.
Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения
способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ
соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим
по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки
творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов
труда.
6. Обучение персонала
Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия
профессиональных знаний и умений работников современному уровню
производства и управления.
Различают четыре вида обучения:
— подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах,
техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности;
14
 — повышение квалификации в учебных заведениях (центрах,
школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности
работника;
— переподготовка персонала для приобретения новой
специальности;
— послевузовское профессиональное образование (магистратура,
аспирантура, докторантура).
Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить
возможности для непрерывного повышения образования каждого работника,
своевременно регулировать соответствие между числом работников и
профессионально - квалификационной структурой персонала.
7. Вознаграждение (компенсация) работников за трудовое
поведение
Работники обычно получают вознаграждение на основании значимости
работы, личного вклада и полученных результатов. Хотя вознаграждение на
основании результатов работы может усилить мотивацию ее выполнения,
чаще оно все-таки зависит от значимости работы.
Другие виды вознаграждения (а именно косвенные дополнительные
выплаты) назначаются на основании того, что работник является членом
организации.
Деятельность в области компенсаций включает:
— контроль прямых компенсаций;
— обеспечение оплаты на основании результатов работы;
— контроль косвенных выплат
8. Организация и улучшение условий труда
Организация труда — организационная система, имеющая своей целью
достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе
производства.
Организация труда опирается на познание и использование
экономических законов, законов физиологии и психологии труда, данные
исследований социологической науки, а также математики и кибернетики,
базируется на знаниях юридической науки. В том случае, если
практическому внедрению конкретных мероприятий по организации труда
предшествует научный анализ трудовых процессов и условий их
выполнения, а данные практические меры базируются на достижениях
современной науки и передового опыта, мы имеем дело с научной
организацией труда (НОТ).

15
 Организация труда как система включает в себя всю совокупность
элементов, находящихся в определенной связи друг с другом и образующих
единое целое. К элементам организации труда, раскрывающим его
содержание, относятся следующие понятия:
 разделение труда — обособление видов трудовой деятельности между
работниками, бригадами и другими подразделениями на предприятии. Это
отправной пункт организации труда, который, исходя из целей производства,
состоит в закреплении за каждым работником и за каждым подразделением
их обязанностей, функций, видов работ, технологических операций;
 кооперация труда, т.е. установление системы производственной
взаимосвязи между работниками;
 нормирование — установление научно обоснованных норм затрат
труда на выполнение какой-либо работы (норма труда — мера труда,
затрагиваемого в определенных организационно-технических условиях с
учетом передового отечественного и зарубежного опыта);
 организация рабочих мест — рациональное их устройство за счет
оснащения и планировки;
 организация обслуживания рабочих мест — по существу кооперация
труда между основными работниками и работниками вспомогательных
служб и подразделений;
 разработка рациональных приемов и методов труда (способов
выполнения работы);
 создание безопасных и здоровых условий труда;
 подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации
работников;
 организация оплаты и материального стимулирования труда;
 воспитание дисциплины труда, поддержка трудовой активности и
творческой инициативы;
 планирование и учет труда (осуществляется для установления
необходимых общих трудозатрат, численности персонала, фонда заработной
платы).
Улучшение условий труда является одним из основных видов
деятельности по управлению человеческими ресурсами.
По мере роста отечественной и международной конкуренции
организации вынуждены повышать свою конкурентоспособность. Это может
означать внедрение программ по совершенствованию организации:
— в части обучения работников и предоставления менеджменту
возможности развития;
16
 — в части повышения производительности труда или качества
обслуживания;
— в части более широкого внедрения инноваций
— в части снижения затрат.
Это также может означать изменение содержания труда и улучшение
коммуникаций с работниками.
9. Установление и поддержание эффективных трудовых
отношений
Эта функция состоит из разных видов деятельности:
— обеспечение уважения прав работников;
— обеспечение безопасных и не наносящих ущерба здоровью
условий труда;
— понимание причин и методов, которые используют работники в
процессе организации совместного труда;
— заключение договоров и улаживание жалоб работников и
организаций, представляющих их.
Основным видом деятельности здесь является совершенствование
физиологических и социально-психологических условий на рабочем месте с
тем, чтобы добиться максимальной безопасности и охраны здоровья
работника. Отказ в улучшении условий труда в целях охраны здоровья и
безопасности может рассматриваться как незаконный и может оказаться
очень дорогостоящим.

Специалисты в теории управления персоналом могут выделять разные

аспекты в управлении персоналом. На рис. 2 мы можем увидеть детализацию
функций управления персоналом (А.Я. Кибанов).
Это свидетельство того, что понимание сущности и актуальности этого
аспекта управленческой деятельности только возрастает и усложняется в
современной социально-экономической ситуации.

17
 Рис. 2. Схема управления персоналом (Кибанов А.Я.)

Чтобы адаптироваться к условиям постоянно развивающегося рынка,

необходимо осуществить переход от традиционного управления персоналом
к концепции современного управления персоналом.
Традиционные системы управления были ответом на стандартную
технологию и постоянную внешнюю среду, в то время как новые системы
управления персоналом – это реакция на быстрые изменения, на постоянное
совершенствование технологий производства. Существуют различные
аспекты управления персоналом (табл.1).
Таблица 1. Сравнение систем управления персоналом в организациях

Традиционная система управления Современная система управления

персоналом персоналом
1. Ориентация на оперативные 1.Ориентация на стратегию
вопросы
2. Ориентация на стабильность 2. Ориентация на своевременную
адаптацию системы управления
персоналом к изменениям условий
внешней среды
18
3.Ориентация на развитие 3. Ориентация на реализацию и
организации развитие человеческого потенциала
4. Максимальное разделение труда, 4. Оптимальная группировка работ,
простые и узкие специальности многоаспектные специальности
5.Внешний контроль 5.Самоконтроль и самодисциплина
(руководители, штат контролеров,
формальные процедуры)
6. Пирамидальная и жесткая 6. Плоская и гибкая организационная
организационная структура, структура, развитие горизонтальных
развитие вертикальных связей связей, которые обеспечивают
эффективное взаимодействие
подразделений и сотрудников
7. Автократический стиль 7. Стиль руководства ориентирован на
руководства заинтересованности всех работников в
успехе организации в целом
8. Развитие конкуренции 8. Сотрудничество
9. Низкая заинтересованность 9. Высокая заинтересованность
сотрудника в его успехе сотрудника в общем результате
10. Деятельность только в 10. Ориентация на интересы общества
интересах организации и ее
подразделений
11. Низкая склонность в риску 11. Ориентация на инновации и
связанная с этим склонность к риску

ТРЕБОВАНИЯ К СПЕЦИАЛИСТАМ КАДРОВЫХ СЛУЖБ

Руководители, отвечающие за человеческие ресурсы, и сотрудники

отдела должны быть профессиональными специалистами, способными
администраторами, консультантами по бизнесу, а также должны уметь
решать проблемы, имеющие глобальное значение.
1. Для эффективной работы также важны и административные
навыки.
2. Очень важен конкретный деловой опыт в области человеческих
ресурсов, но в сочетании со знанием предприятия и умением видеть
перспективу.
3. Возможно, наиболее подходящей личностью, способной возглавить
отдел человеческих ресурсов, был бы выдающийся функционер,
обладающий деловым опытом в сфере управления человеческими
ресурсами и опытом работы линейного менеджера.
4. Как и любая другая профессия, управление человеческими
ресурсами следует кодексу профессиональной этики. Специалисты,

19
занимающиеся практической работой, должны придерживаться высоких
стандартов личной честности и чистоты на каждом этапе повседневной
работы.
5. Специалисты, занимающиеся практической работой, должны
учитывать общественные цели и защищать общественные интересы, так
как это важнее, чем слепая лояльность по отношению к интересам
работодателей.
6. Профессионалы должны придавать исключительную важность
личным интересам, благосостоянию и достоинству работников, на
которых их указания, рекомендации и действия могут оказать влияние.
7. Профессионалы должны тщательно разбираться в имеющихся
проблемах и проводить все необходимые работы и исследования для того,
чтобы обеспечить постоянно повышающийся уровень компетентности и
профессионального внимания.
8. Профессионалы должны быть совершенно уверены, что
организации, которые они представляют, проявляют большое внимание и
уважение к интересам общественности и никогда не пренебрегут интересами
личности и достоинством работников.
Руководитель, отвечающий за человеческие ресурсы
Возможно, наиболее подходящей личностью, способной возглавить
отдел человеческих ресурсов, был бы выдающийся функционер,
обладающий деловым опытом в сфере управления человеческими ресурсами
и опытом работы линейного менеджера. Такой опыт помогает понять
потребности предприятия и потребности клиентов подразделения УЧР. Для
этого профессионалы в сфере человеческих ресурсов проходят ротацию по
различным линейным должностям в течение нескольких лет. Даже не
работая непосредственно линейным менеджером, человек может выполнять
функции его помощника или возглавить группу, получившую особое задание
в рамках проекта, касающегося всей организации.
Для децентрализованных организаций руководитель, отвечающий за
человеческие ресурсы какого-либо подразделения предприятия, в некоторых
аспектах имеет много общего с корпоративным руководителем, отвечающим
за человеческие ресурсы. При небольшом штате корпоративный
руководитель может, однако, иметь меньше функций, чем руководитель УЧР
в подразделении. Тем не менее, дорога к должности корпоративного
руководителя, отвечающего за человеческие ресурсы, должна включать
ротацию по различным видам деятельности. Недостатком этого метода
является то, что внутри организации «варятся», как правило, одни и те же

20
идеи и концепции в области человеческих ресурсов; для появления новых
идей могут потребоваться специалисты извне.
Независимо от того, работает ли он в корпоративном центре или в
подразделении предприятия, для того чтобы эффективно выполнять
перечисленные обязанности, руководитель, отвечающий за человеческие
ресурсы, должен обладать следующими знаниями, квалификацией и
способностями (компетенцией):
— умением решать проблемы;
— знанием бизнеса/организационной чувствительностью;
— знанием методов компенсации для подкрепления бизнес-планов;
— стратегическими и концептуальными способностями;
— знаниями в области систем преемственности/планирования
карьеры;
— устойчивыми связями и признанными способностями лидера;
— способностью анализировать данные и составлять на их основе
планы;
— компьютерной грамотностью;
— компетенцией в функциональных областях управления
человеческими ресурсами;
— осведомленностью в вопросах влияния финансов на функцию
управления человеческими ресурсами, а также на организацию в целом,
особенно в таких областях, как пенсионные расходы, охрана здоровья и
компенсации.
Хотя перечень компетентности довольно широк, все это необходимо
для руководителя, отвечающего за человеческие ресурсы в фирмах в
условиях высокой конкуренции.
Некоторые компании уже сейчас применяют процедуры для систе-
матического определения качеств, необходимых их персоналу по
управлению человеческими ресурсами.
Источником специалистов могут быть линейные должности.
Линейный руководитель за короткий период работы на должности в
отделе человеческих ресурсов — как правило, в качестве специалиста
широкого профиля — может привнести в отдел знания, язык, потребности и
требования своей сферы деятельности. В результате отдел управления
человеческими ресурсами сможет более четко выполнять свою
обслуживающую роль.
Другим источником талантов могут послужить работники, не
имеющие в настоящее время отношения к управлению. Как и линейные

21
менеджеры, эти люди приносят с собой информацию о нуждах и установках
работников.
Специалисты, работающие в области человеческих ресурсов, должны
обладать квалификацией в рамках своей специальности, владеть
информацией о связи своей специальности с другими видами деятельности в
области человеческих ресурсов и обладать знаниями об организации, а также
о том, где должна применяться конкретная специализированная функция.
Работники, впервые поступающие на работу в организацию, должны
также иметь представление о политических реалиях организации. Поскольку
почти в любой области управления человеческими ресурсами могут
требоваться специалисты соответствующего уровня, квалифицированные
кандидаты могут поступать после участия в специализированных
программах в области законодательства, организационной и индустриальной
психологии, трудовых и индустриальных отношений, проведения деловых
бесед, организационного развития, медицины и здравоохранения.
Для управления человеческими ресурсами требуются также
специалисты по комплексному управлению качеством, по новым
технологиям обслуживания, по поведенческим системам улучшения
результатов работы, а также по организационным изменениям и
организационному дизайну (организации труда).
По мере увеличения регулирующих требований в области
использования человеческих ресурсов и по мере повышения необходимого
уровня делового опыта многие организации начинают отдавать предпочтение
специалистам узкого профиля. Тем не менее, стараясь лучше обслужить
клиентов, некоторые фирмы возвращаются к использованию специалистов
широкого профиля. Фактически большинство организаций имеют и тех и
других.
Этические вопросы человеческих ресурсов в организациях
Профессионалы в области человеческих ресурсов все больше
привлекаются к решению этических вопросов. Некоторые из наиболее
серьезных вопросов касаются разницы обращения с людьми, вызванной
протекционизмом или связями с высшим руководством.
Ниже перечислены десять «наиболее серьезных» ситуаций, о которых
сообщили менеджеры по человеческим ресурсам:
— трудоустройство, обучение или продвижение на основе
протекционизма (дружеского или родственного);
— разрешение на разницу в оплате, в выполнении дисциплинарных
норм, на продвижение и т. п., полученное благодаря дружбе с высшими
руководителями;
22
 — сексуальные домогательства;
— дискриминация в продвижении по половому признаку;
— неодинаковые требования по соблюдению дисциплины к
руководителям и рядовым работникам;
— несоблюдение конфиденциальности;
— дискриминация по половому признаку в размерах компенсации за
равный труд;
— использование при оценке результатов работы факторов, не
имеющих к ней отношения;
— договоренности с поставщиками или консалтинговыми
агентствами, приносящие личную выгоду;
— дискриминация по половому признаку при привлечении к работе
или найме.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
 Управление персоналом организации / Под редакцией д.э.н.,
профессора А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2005, 638 с.
 Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие
М.: НИ Инфра-м, 2015. 352 с.
 Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции,
поведение. М.: Наука, 2007. 240 с.
 Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. М., 2017.

23