Турпроектирование инновации

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО
УФИМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ
ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА
Кафедра «Туризм и гостеприимство»
Ю.П. Шеин
ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОЕКТИРОВАНИЮ

И СОЗДАНИЮ ТУРИСТСКО-РЕКРЕАЦИОННЫХ ЗОН
Учебное пособие
Рекомендовано
учебно-методическим советом УГАЭС
УФА – 2010
1
УДК [338.486.3: 005.8]: 001.895: 338.483 (075.8)

ББК 65.433я.73
Ш 39
Рецензенты:
Максимов В.А. канд. геогр. наук, проф. кафедры управления
внутренней и международной торговлей Уфимского института
Российского торгово-экономического университета
Матвеева Л.Д. д-р ист. наук, проф.,
зав. кафедрой «Туризм и гостеприимство»
Уфимской государственной академии экономики и сервиса
Шеин Ю.П.
Ш 39 Инновационные подходы к проектированию и созданию
туристско-рекреационных зон: Учеб. пособие / Ю.П. Шеин. – Уфа: Уфимская
государственная академия экономики и сервиса, 2010. – 63 с.
ISBN 978-5-88469-419-4
Учебное пособие «Инновационные подходы к проектированию и

созданию туристско-рекреационных зон» предназначено для студентов,
обучающихся по направлению подготовки магистров 100200.68 Туризм
«Инновационные технологии в туристской индустрии», содержит вопросы
организации и управления инновационными проектами в сфере внутреннего
туризма России и Республики Башкортостан.
Автором излагается сущность и основные этапы инновационного
проектирования в туризме, формирования команд (временных трудовых
коллективов) разработки проектов и управления проектами туристско-
рекреационных зон и объектов.
Рекомендуется для студентов и преподавателей по направлению
подготовки магистров 100200.68 Туризм «Инновационные технологии в
туристской индустрии», всех заинтересованных вопросами проектирования
туристско-рекреационных зон и объектов, развития туризма.
ISBN 978-5-88469-419-4 © Шеин Ю.П., 2010

© Уфимская государственная академия
экономики и сервиса, 2010
2
СОДЕРЖАНИЕ
Что такое проект и управление проектом (вместо введения) 4

Что такое инновации и инновационное проектирование 7
Концепция и принципы управления инновационными проектами 12
Подготовка к выполнению проекта. Участники проекта 15
Планирование проекта 21
Формирование команды (ВТК) проекта и заданий по объему работ 26
Что такое планировочная структура туристско-рекреационной зоны 30
Реализация проекта 33
Внесение изменений в проект. Управление рисками 37
Список литературы 45
Глоссарий 49
Приложения 56
3
ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

(вместо введения)
Что такое проект? Большинству людей наверняка уже приходилось в той

или иной мере в своей жизни планировать и осуществлять проекты, управлять
ими. Например:
- перепланировка квартиры или капитальный ремонт, придание нового
дизайна комнате;
- переезд в новый дом или, тем более, его строительство;
- перенос данных на новый сервер;
- разработка нового учебно-методического пособия;
- поиск финансовых источников на обучение ребенка в вузе;
- разработка нового туристского маршрута с определением мест стоянок,
бюджетом и т.д.
Все это пусть малые, но проекты. Так в чем же суть проекта?
Проект – это разовая работа, для которой четко определены цели,

задачи, даты начала и окончания, а также (в большинстве случаев) бюджет.
При этом даже в вышеприведенном перечне проектов очевидно, что они

зараннее обоснованы и планируются.
И даже по вышеприведенному перечню можно сделать вывод о том, что
проекты по их ожидаемым результатам подразделяются на:
 проекты, которые несут в себе создание новых материальных
ценностей, объектов (перепланировка и новый дизайн квартиры,
строительство, новое учебное пособие, проект создания туристско-
рекреационной зоны и ее объектов);
 проекты, которые не создают новых материальных ценностей
(туристский сервис, перенос данных на новый сервер, поиск финансовых
источников, проект развлекательной телепередачи и т.д.).
Проекты также различаются между собой по их значимости,
масштабности, характеру проектируемого продукта, длительности подготовки
и исполнения, количеству участников, величине бюджета. Так, проект
пристроя к сельскому дому несравнимо проще, не требует длительной
подготовки, планирования, числа участников, бюджетирования в сравнении с
проектированием туристско-рекреационной зоны и ее объектов (зданий,
сооружений, коммуникаций и т.д.), который может занимать годы, требовать
миллионных вложений, напряженного графика работы многочисленного
коллектива участников.
Наиболее значительная характеристика проекта – это его уникальность.
Уникальность места, объекта или предмета осуществления, оригинальность
автора и исполнителя каждого данного проекта. Это, конечно, не означает, что
в рамках проекта абсолютно все уникально. Как, например, проектирование
санатория уникально новизной места, авторством идеи. Хотя это не значит,
4
что в таком проекте не могут использоваться типовые проекты зданий,

строений, инженерных сооружений и т.д.
Но если проект нацелен на решение новой проблемы (новой идеи), имеет
конкретные относительно новые оригинальные цели и задачи (хотя и это
бывает не всегда), календарно и организационно определенную систему целей,
задач для осуществления и область действия (т.е. полный объем работ для
осуществления), спланированный бюджет – это полноценный проект.
Цель данного пособия – способствовать усвоению основных знаний,
умений и навыков по разработке, планированию и организации осуществления
проектов (что и составляет сущность управления проектами) в области
туристских объектов, туристской инфраструктуры. Под туристской
инфраструктурой понимается вся «привязанная к местности» система любых
туристских объектов: от обычного экскурсионного маршрута до сложных
туристско-рекреационных зон.
Следующий вопрос, который здесь в самом общем виде должен быть
здесь раскрыт – что такое управление проектом?
На практике управление проектом – это непрерывное балансирование
между целями, задачами проекта, временем, получением и распределением
ресурсов, затратами, производительностью и качеством.
Под ресурсами проекта, получением и распределением ресурсов

понимается работа менеджера проекта по компетентному подбору,
мотивации, заданию графиков и объемов работ, контролю и т.д.
привлеченных сотрудников-специалистов для работы над проектом, его
разделами.
В отношении проектирования туристско-рекреационных зон и объектов

ресурсы проекта не следует путать с ресурсами территории самих упомянутых
зон и объектов. Ресурсы территории туристско-рекреационных зон и объектов
(экономико-географическое положение, природные условия и ресурсы,
дестинации, население и трудовые ресурсы, производственная инфраструктура
и т.д.) оцениваются в предварительных полевых исследованиях, экспедициях
на месте и последующей камеральной обработке полученных данных. Они
являются базой для последующего формулирования обоснования и
декларации проекта. Но вернемся к вопросу управления проектом.
Согласно справочнику Института управления проектами (Project
Management Institute) «Guide to the Project Management Body of Knowledge»
управление проектом распадается на 5 различных процессов [2]:
1. Инициация (initiating) – официальное объявление о начале проекта.
В жизни проекта этот этап занимает немного времени, но он, тем не менее,
очень важен, поскольку предоставляет руководству и заинтересованным
лицам выразить свою поддержку проекту и его менеджеру, подчеркнуть
важность проекта. Найти тех, кто заинтересован в выполнении проекта,
выделить реальные цели, миссию и задачи проекта, подчеркнуть его
5
значимость и коммерческие выгоды – вот что нужно для обретения

необходимой поддержки.
2. Планирование (planning) начинается с определения решаемой
задачи, поставленных целей и объема работ. Сюда же входят составление
плана реализации проекта и его расписания, в котором указано, что и когда
нужно сделать, кто этим будет заниматься и во что это обойдется.
С искусством и некоторой удачей планово организованный менеджер
приведет проект к завершению вовремя, с заданными объемами затрат,
получив результаты заданного качества и при этом не оставив за собой
выжженную пустыню ресурсов. Планирование не завершено, пока вы не
определили риски, которые могут встать на пути к успеху, и способы
реагирования на них.
Заблаговременное планирование многократно окупается в процессе
выполнения проекта. Вы тратите либо немного времени на планы в начале
проекта, либо гораздо больше времени – в ходе его выполнения.
3. Выполнение (executing) – основная задача менеджера проекта. О
данной работе менеджера в дальнейшем будет отдельный разговор.
4. Контроль (controlling) – также рабочая задача менеджера проекта. В
нее входят мониторинг проекта, определение производительности участников,
постоянная сверка с планом проекта. В ходе работы неизбежно могут
возникать неожиданные препятствия, изменения и даже природные
катаклизмы. Менеджер проекта должен определить, какие коррекции
необходимы, чтобы вернуть проект «в русло».
5. Завершение (сlosing) – официальное объявление о закрытии проекта,
документирование степени выполнения поставленных задач и извлеченных из
проекта уроков, закрытие контрактов, высвобождение ресурсов для других
начинаний. Выполнены ли критерии завершения? Все ли участники согласны с
тем, что выполнение закончено, подписаны ли ими соответствующие бумаги?
В этом суть последнего этапа.
Для так называемых пилотных проектов характерна разработка лишь
обоснования проекта. Полноценный комплекс деятельности по подготовке,
планированию и реализации проекта, а значит то, что и составляет суть
предмета управления проектом, воплощает в себе полное исполнение всех
пяти вышеперечисленных процессов.
В отношении инновационных проектов соответственно весь процесс от
стадии новой идеи или же идеи внедрения инновации, оформленных в виде
обоснования целей, задач, миссии проекта, его концепции и стратегии (что и
составляет декларацию проекта), до стадий его планирования и последующей
реализации, завершения составляет суть управления инновационным
проектом.
6
ЧТО ТАКОЕ ИННОВАЦИИ И ИННОВАЦИОННОЕ

ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Инновация – это нововведение, новшество. Инновация отличается от

научного и иного творчества, в том числе в сфере проектирования (не путать
последнее с «прожектёрством»).
Творчество относится к производству новых идей, новых подходов и
открытий в привычном нового, в то время как соответствующие инновации
совершаются с применением этих новых и творческих идей и, главное, — их
реализацией. Значит, люди и организации могут быть «творцы» без
новаторов и, соответственно, новаторы могут реализовывать идеи не только
свои, но и приходящие извне.
Инновация – это по сути комплекс действий и его практический
результат по использованию достижений научной и научно-технической
деятельности в конкретной области науки, техники, технологии, организации в
целях совершенствования характеристик объекта управления. Таким образом,
инновации отражают процессы получения, накопления и использования новых
знаний и новой информации.
Информационная основа инноваций проявляется в возможности
распространения (тиражирования, диффузии) новшества на любой из стадий
его реализации. Распространяться могут исходная идея новшества,
изобретение как результат научно-исследовательских работ, результат
проектирования (разработки) новшества, результат изготовления (внедрения)
новшества.
Инновационный менеджмент – это система управления разработкой и
освоением каких-либо новшеств, направленных на совершенствование и
развитие объекта управления и увеличение его капитала. Новшествами могут
быть: выпускаемая продукция (товары, изделия, в нашем случае –
турпродукты), процессы (выполняемые производственные, бытовые и другие
услуги, технологические процессы исполнения, методы и способы
организации, выполнения, испытаний, контроля, оценки, стимулирования),
маркетинг, система организации, коммуникации и т.д. Процессы управления
инновациями в мировой практике получили название инновационных
процессов.
В целом с точки зрения группировки инновационных процессов
выделяются категории и классы. Категория определяет где, в какой части
жизненного цикла продукции реализуется инновация. Можно выделить четыре
категории инноваций:
- инновации в области продукта деятельности (способы взаимодействия
вещей);
- инновации процессов – касаются способов развития конечного
продукта, его производства, распространения (способы взаимодействия
«людей с вещами»);
- инновации процедур – касаются методов развития организационно-
7
управленческой структуры (способы улучшения взаимодействия между

людьми);
- инновации циклов – сквозное развитие нескольких этапов жизненного
цикла продукта (взаимодействие процессов и процедур).
Класс инноваций характеризует, как велики изменения, производимые
той или иной инновацией. Можно выделить следующие классы инноваций:
- модифицирующие (инкрементальные) – ведут к незначительным
улучшениям в области конечного продукта, процессов, процедур, жизненного
цикла. Позволяют, например, немного быстрее и дешевле добиться немного
лучших результатов;
- улучшающие (дистинктивные) инновации – обеспечивают
значительные преимущества и улучшения, но не базируются на
принципиально новых технологиях и подходах;
- прорывные инновации – базируются на фундаментально новых
технологиях и подходах. Позволяют выполнять ранее недоступные функции
или известные функции, но новым способом, резко превосходящим старый.
Инновации прорыва появляются как результат большого числа улучшающих
инноваций, а те в свою очередь как результат прилива модифицирующих
инноваций;
- интегрирующие инновации – используют комбинацию первых трех
классов инноваций. Интегрирующие инновации обеспечивают реализацию
заключительного этапа инновационного процесса: реализацию «под ключ»
пользующихся спросом на рынке наукоемких сложных товаро- и
услугообразующих систем за счет оптимальной интеграции уже проверенных
практикой научно-технических достижений (знаний, технологий и т.д.).
В реальной практике инновационного проектирования существует
четыре источника идей, на которых основывается инновация:
- новые, формирующиеся потребности социума, рынка;
- возможности науки и техники, достигнутый технологический уровень;
- потребности и маркетинговая политика рыночных субъектов;
- инновационная конкуренция, в которой для аутсайдеров это –
подражание лидеру.
Инновация в общем виде представляет собой совокупность совместных
социальных процессов с целью эффективного использования новых идей,
проектов. Длительность этих процессов от идеи до реализации различна в
зависимости от степени востребованности и восприятия внедряемой идеи
(обществом, конкретным заказчиком, потребителем), а также сложности и
стоимости ее исполнения. .
Радикальные циклы инноваций, когда кризис прежних уровней техники,
технологий, достижения уровня удовлетворения потребностей в имеющихся
продуктах (товарах и услугах) стимулировал за счет НТР революционные
изменения в экономике, инновационные скачки, достаточно ярко показаны в
теории длинных волн (полувековых циклов развития) в экономике
Н.Д. Кондратьева, теориях деловых циклов Й. Шумпетера, технологических
8
укладов С.Ю. Глазьева и др.

Главнейшие условия и атрибуты внедрения инноваций в практической
деятельности это: поиск и нахождение источников финансирования
(инвестиций) для последующего материально-технического, кадрового и
прочего обеспечения их реализации и коммерческий риск. Даже
революционные скачки инноваций, как например, внедрение кибернетических
машин (ныне компьютеры) для сторонних современников выглядели как
«пустить деньги на ветер». Но не для прозорливых, и, если хотите, имевших
коммерческое чутье на перспективы инноваций инвесторов.
Ныне, в условиях стремительного развития науки, техники, технологий и
усложнения структуры рынка в ХХI веке инновации становятся почти
непрерывным процессом, «сжимающимся» по продолжительности внедрения
в дни или месяцы (по сравнению с годами их внедрения еще в ХХ веке).
Инновациями могут считаться даже незначительные рациональные
изменения на уровне фирмы в виде усовершенствований какого-либо продукта
или процесса (технологического, организационно-управленческого,
маркетингового и т.д.). Они не привносят радикальных изменений на рынок,
но обеспечивают фирме конкурентные преимущества (если находят своего
потребителя).
В частности, принципиально иные новые возможности для инноваций в
туризме и проектировании открылись с появлением и повсеместным
внедрением новых информационных (IT) и коммуникативных технологий.
Они затронули основные технические, технологические, организационные,
маркетинговые и другие важнейшие составляющие туристского бизнеса.
Но на коммуникативных и IT-технологиях инновации в туризме и
туристском проектировании не заканчиваются. По большому счету уже сам
взгляд на территорию «по-новому» (в альтернативу традиционному), на ее
туристско-рекреационный потенциал и системно-дифференцированную
оценку ее ресурсов (при условии полноценного научного обоснования), ее
проектное моделирование может представлять собой инновационный подход к
проектированию туристско-рекреационных зон и составляющих их объектов
(зданий, сооружений, инженерно-технических и других систем и
коммуникаций в пределах этих зон).
Это подтверждает и новый инновационный тренд в туризме Европы:
создание не только нового туристского продукта вообще, но в первую очередь,
выявление и использование новых туристских ресурсов регионов.
В этом контексте в турпроектировании инновации условно обобщенно
можно подразделить на объектные, включающие проектирование новых
туристско-рекреационных зон и объектов, а также проектирование нового
жизненного цикла действующих, межотраслевые (IT и коммуникативные
технологии, технические, маркетинговые, менеджмента и организации) и
отраслевые туристские, т.е. инновации в виде выявления новых туристских
ресурсов регионов, создания вторичных дестинаций, мероприятий
анимационного, экскурсионного, маршрутного характера и т.д.
9
Также в качестве отраслевых, сопутствующих отраслевым туристским,

можно назвать инновации в отрасли строительства. Они могут включать как
использование новых эффективных, экономичных строительных материалов
(в том числе на основе нанотехнологий), так и новые эффективные технологии
строительства. А в условиях уже построенных и приступивших к сервисной
деятельности туристско-рекреационных зон и объектов большой потенциал
инноваций кроется в развитии новых видов туризма (познавательных,
ландшафтных на лоне дикой природы или редких спортивных – фрирайд,
верховой на животных или гужевой, то есть в санях, упряжках, «живым
поездом»), а также инициации новых ролевых игр, театрализации и т.д.
Особое место в инновационном проектировании туристских зон и
объектов (дестинаций) занимает маркетинг. Оценить изначально рыночную и
социальную востребованность турпроекта – задача не из легких. Но знать
ответы на вопросы: кого и сколько (сегментация туристов), куда (место), на
каких условиях (цены, качество, уровень сервиса) и зачем (цель посещения,
мотивация) приглашать «за покупкой» турпродукта – это в сущности заранее
знать перспективы осуществления проекта вообще.
Очевидно, что проектирование новой туристско-рекреационной зоны и
ее объектов на этапе завершения проекта должно предполагать брендинг. Это
сложнейшая, дорогостоящая, не сиюминутная, а кропотливая работа, но без
нее завоевание рынка вряд ли возможно.
В целом применительно к туристско-рекреационным зонам и объектам
инновационное проектирование предполагает системно организованный
комплексный процесс, включающий в себя:
- организацию полевых и камеральных исследований территории на
предмет оценки (или инновационной переоценки) ее ресурсной базы и
туристско-рекреационного потенциала;
- общее организационное, маркетинговое, финансовое, кадровое,
технико-технологическое обоснование;
- инновации в строительстве туристских объектов, инфраструктуры и
применении новых строительных технологий и материалов;
- инновации в ландшафтном проектировании, архитектуре, экстерьере и
интерьере туристских объектов;
- выявление отраслевых туристско-сервисных (этнических,
экологических, новых видов спортивных и экстремальных видов туризма,
театрализованных, игровых, анимационных мероприятий и т.д.) ресурсов
инноваций;
- форму, структуру и организацию управления ресурсами
инновационного проекта;
- процесс инновационного проектирования, включая этапы декларации
миссии и презентации проекта, планирования, реализации и контроля за
выполнением проекта, ведения бюджета, представление отчетности
(комплекта соответствующей организационно-плановой, расчетно-
финансовой, технической документации) и завершение проекта.
10
Как форма целевого управления инновационной деятельностью

инновационный проект представляет собой сложноорганизованную систему,
комплекс взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий.
Как реализуемый процесс инновационный проект представляет собой
совокупность научных, организационных, технических, технологических,
производственных, финансовых, маркетинговых и коммерческих
мероприятий, в результате которых создается инновационный продукт.
Именно сложность исполнения проекта, управления им крайне редко может
представлять собой работу одного человека, а предполагает создание команды,
т.е. временного трудового коллектива (ВТК). Именно в команде при
рациональном распределении ресурсов обеспечивается успех проекта (Прил. 4).
11
КОНЦЕПЦИЯ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
Инновационная деятельность в развитых странах на современном этапе

характеризуется широким распространением концепции проектного управления
(Project Management). Она реализуется в самых разных сферах общественной
жизни, в первую очередь в экономике. Основные составляющие такой концепции
могут быть сведены в общую схему (рис. 1). Сущность концепции состоит в
представлении любого целевого изменения действующей системы как проекта –
долгосрочного инвестирования в реальные активы, реализация которого связана
с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по
определенным правилам в рамках установленного бюджета и временных
ограничений, представляет собой управление проектами (иначе – проектное
управление). Так как осуществляемые изменения систем, как правило, носят
характер инновационных преобразований, то речь в данном случае идет об
инновационных проектах и управлении инновационными проектами.
Результаты
Инновационный проект
Программо- Принципы,
целевой подход методы
проектного
Руководитель проекта управления
Команда проекта Типы систем

Ограничения управления
по времени предприятием
и бюджету
Участники проекта
Рис. 1. Общая схема условий создания и реализации инновационного проекта
В отечественной практике такая концепция нашла отражение в широком

применении программно-целевого метода управления при реализации целевых
комплексных программ, направленных на достижение конкретных социально-
экономических целей [10].
Концепция проектного управления новую методологию определяет как
альтернативную традиционному подходу в организации и управлении инновациями,
основанному на распределении работ в соответствии с «жесткой» схемой
12
специализации, зависящей от оргструктуры организации.

Принципиальное отличие проектного управления заключается в том, что вся
совокупность работ в рамках инновационного цикла планируется и выполняется как
единая комплексная программа работ силами специально созданного коллектива
исполнителей с высокой степенью централизации управления на каждом этапе.
Важной особенностью инновационного проекта и методологии проектного
управления является их целевая направленность на получение конечного (в том числе
коммерческого) результата с учетом возможных рисков (в том числе инфляции,
колебаний курсов валют, цен, спроса) и в условиях жестких рамок налагаемых ог-
раничений по срокам его реализации и бюджету.
Для проектирования туристско-рекреационных зон как сложноорганизованных
территориальных данностей также методологически исходными являются следующие
принципы:
1) территориальность – привязка к данной территории всех предварительных
полевых, оценочных исследований, разработки зональной и районной планировки,
принятия управленческих решений и т.д.;
2) системность – разработка иерархически организованной совокупности мер,
необходимых для реализации проекта (научно-изыскательских, организационно-
экономических, технологических, законодательных, административных и т.д.), во
взаимосвязи с общей концепцией развития;
3) комплексность – разработка отдельных увязанных между собой элементов
проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, в соответствии с
генеральной (общей) целью того или иного проекта;
4) кластеризация – проектирование и создание кластеров – территориальных
«кустов» из различных взаимодополняющих друг друга по функциям, отраслевой
принадлежности, размерам туристско-рекреационных объектов, сопутствующих и
вспомогательных производств и объектов, инфраструктуры и т.д.
Методология проектного управления, помимо вышеназванных, основана на
использовании ряда организационных принципов:
1) селективное управление – поддержка проектов по приоритетным
направлениям развития науки и техники, адресной поддержке инноваторов – авторов
комплексных проектов;
2) целевая ориентация проектов на обеспечение конечных целей –
установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и
возможностями их осуществления;
3) полнота цикла управления проектами – реализация полного цикла
процесса управления, предполагающего всю совокупность решений: от выявления
потребностей до управления передачей полученных результатов;
4) поэтапность инновационных процессов и процессов управления
проектами — описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации
проекта;
5) иерархичность организации инновационных процессов и процессов
управления ими – представление процессов с разной степенью детальности,
соответствующей определенному уровню иерархии; все уровни деятельности
13
соотносятся друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется выше-

стоящему, а состояния (принимаемые решения, цели, промежуточные и конечные
результаты) процесса на вышестоящем уровне обязательны при определении
состояний на нижестоящем;
6) многовариантность при выработке управленческих решений — учет в
ходе управления инновационными процессами воздействия неопределенных
факторов; для снижения степени неопределенности необходим переход к
многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных
целей проектов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного
обеспечения работ, учитывая разные составы исполнителей, стоимость и длительность
выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимулирования
исполнителей;
7) обеспеченность (сбалансированность) – обеспечение всех мероприятий,
предусмотренных в проекте, различными видами необходимых для его реализации
ресурсов: финансовыми, информационными, материальными, трудовыми.
Принципы проектного управления предусматривают проведение детального
анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ рисков и выработку
проектного мышления у команды (временного трудового коллектива), которая
реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем
проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.
Инновационные подходы в проектировании туристско-рекреационных
зон, помимо «нового взгляда» на территорию (зоны) и ее ресурсы, как уже
отмечалось, могут предусматривать и частные инновации, в том числе:
- новые идеи в экологичности, экономичности инфраструктурного
обустройства и эксплуатации, энергосбережении и ресурсосбережении;
- новые эффективные строительные и композиционные материалы и
конструкции (в том числе продукты нанотехнологий), а также новые
технологии строительства (модульные и др.);
- новые дизайнерские решения по экстерьеру и интерьеру, отделке,
декорированию, эффективному оборудованию техсредствами объектов зоны;
- на стадии запуска, эксплуатации проекта – сервисные инновации (в
одном ресторанном сервисе их потенциал очень большой, не говоря о
курортном сервисе, например, ассортименте SPA-процедур), маркетинговые,
менеджмента и др.;
- на новом жизненном цикле зоны – новые объекты, обновление старых.
Решение всех этих вопросов в реальной практике представляют сферу
инновационного менеджмента. Полноценный инновационный менеджмент
осуществляется на основе маркетинговых исследований и находится в сфере
стратегического планирования, охватывающего вопросы поведения на рынке
(поглощающая, привлекающая, создания нового рынка и другие стратегии) и
инноватики (науки об инновациях и внедрении инноваций на рынок).
14
ПОДГОТОВКА К ВЫПОЛНЕНИЮ ПРОЕКТА.

УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА
Проект без команды, которая полна решимости осуществить его, с

самого начала обречен на неприятности. Приверженность проекту нужна на
всех уровнях. Его куратором станет представитель руководства (министерства,
ведомства, учреждения, организации, фирмы), наиболее заинтересованный в
выполнении проекта. Поддержка руководства – истинное благо для менеджера
проекта, сталкивающегося с недостатком ресурсов, бюджетными проблемами,
конфликтами приоритетов и мнений о дальнейшем продвижении проекта.
Но не менее важна приверженность проекту людей, которые работают с
ним изо дня в день. Если участники проекта осознают его важность, они
работают усерднее и качественнее, стараются не отстать от расписания,
творчески подходят к решению проблем.
Часто первым проявлением проекта является его декларация –
документ, в котором всем участникам объявляется название, цель проекта,
рассказывается о менеджере и о его полномочиях (Прил. 1).
Распространение декларации лучше поручить куратору проекта или
кому-то из заказчиков, поэтому в нее целесообразно также включить описание
заинтересованных сторон – людей, которые так или иначе вовлечены в проект.
Здесь целесообразно подробнее рассмотреть состав участников проекта.
Состав участников, их роли, распределение функций и ответственности
зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз
жизненного цикла проекта.
Заказчик, проектировщик, поставщик, подрядчик, консультант
обычно считаются основными участниками проекта. Причем без заказчика,
финансирующего проект, его реализация невозможна. В целом же заказчик
привносит в проект свои деньги, свое влияние, свое одобрение или
неодобрение.
Куратор (sponsor) проекта – человек, обладающий формальной властью
и заинтересованный в успешном выполнении проекта. Куратором проекта не
обязательно должен быть кто-то из топ-менеджеров. Главное, чтобы у него
было достаточно полномочий и желание употребить их на пользу проекта.
Подписание декларации проекта – только первый шаг в курировании.
Хороший куратор играет в проекте активную роль от начала и до конца. Его
истинная задача – постоянная поддержка усилий менеджера и команды
проекта. Вот некоторые способы оказания такой поддержки куратором:
 передает полномочия менеджеру проекта, подписав и распространив
декларацию проекта;
 консультирует менеджера проекта по вопросам приоритета целей и
показателей производительности;
 проверяет план проекта и предлагает способы агитации за него;
 предупреждает менеджера проекта о политических аспектах
ведения бизнеса, которые могут повредить проекту;
15
 регулярно проверяет состояние проекта и предлагает способы

решения проблем;
 поддерживает высокий приоритет проекта и защищает его ресурсы
от посягательств со стороны других проектов;
 вмешивается в решение проблем, когда полномочий менеджера
оказывается недостаточно.
Помимо менеджера проекта, его куратора, заказчика, проектировщика,
поставщика, подрядчика в работе над крупным проектом могут принимать
участие также другие инвесторы (вкладчики капитала, спонсоры проекта),
владельцы земельных участков, финансовые организации, различные
консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, местные (или
республиканские) органы власти и общественные группы, заинтересованные в
осуществлении проекта.
Особое место в реализации проекта занимает менеджер или
руководитель проекта (project manager). Выполняя функции управления
проектом, такой системный интегратор призван обеспечивать эффективное
выполнение работ по проекту. Он делегирует полномочия членам группы,
следит за исполнением плана, оценивает состояние работ, контролирует,
координирует и корректирует их выполнение.
Менеджер (руководитель) проекта:
- организует экспертизу бизнес-идеи, руководит разработкой
коммерческого предложения и бизнес-плана, подготавливает к заключению
контракты и договоры с заказчиком, контрагентами и поставщиками;
- обладает необходимыми полномочиями и несет ответственность за всю
работу над проектом;
- подбирает свою рабочую группу и должен уметь хорошо организовать
и стимулировать их работу;
- руководит этапом структурного проектирования, определяет
необходимые ресурсы, обеспечивает их распределение по видам работ и их
координацию;
- использует персонал контроля проекта для планирования объемов и
сроков работ, получения оценок и контроля затрат, контроля за движением
материально-технических средств;
- в случае мелких проектов может выступать в роли координатора работ
по проекту или управлять несколькими проектами одновременно, а в случае
более крупных проектов ему помогает координатор работ по проекту;
- должен обладать способностью предвидеть проблемы и предотвращать
их.
Функциональный (или линейный) менеджер проекта следит за
исполнением определенных бизнес-функций (бухгалтерских, инженерных,
маркетинговых и др.). Функциональные менеджеры определяют политику в
своей области, отвечают за достижение соответствующих целей, занимаются
выделением ресурсов для решения своей задачи.
Функциональному менеджеру приходится много времени проводить за
16
проверкой графиков, соответствия содержания и сроков исполнения

сотрудниками команды поставленных задач, координировать работу с
менеджером проекта. Для него важны две вещи – четко составленное
расписание и ясно сформулированная задача. Если это имеется, ваш запрос на
задействование ресурсов проекта скорее всего им будут удовлетворены.
Член команды (сотрудник временного трудового коллектива ВТК)
проекта отдает проекту свой опыт и время. Задача члена команды проекта –
выполнять возложенные на него обязанности. В ответ он ожидает помимо
оплаты труда интересные задания, общение, уважение и разумный график
работы.
Составляя план проекта менеджер проекта получает полное
представление о необходимой квалификации работников и совместно с
функциональными менеджерами разрабатывает программу использования
ресурсов (кадров). Для четкой постановки задач и скоординированной работы
сотрудников менеджер проекта собирает их вместе, четко объясняет, что они
должны делать. И старается увлечь сотрудников проектом, помогая
разобраться, какое место их личная работа занимает в общей структуре
проекта.
В ходе выполнения проекта обмен информацией прекращать нельзя.
Рядовые сотрудники не любят сюрпризов так же, как не любит их
руководство, вышестоящие заинтересованные лица.
На рис. 2 представлена схема взаимодействия основных участников
проекта, когда направленность и окружение формируется "спросом и
предложением", а функции руководителя проекта выполняет генеральный
подрядчик [19]. Взаимодействие основных участников и перспективы проекта
во многих случаях зависит от окружения проекта.
Окружение проекта принято разделять на внешнее и внутреннее. Оно
оценивается в маркетинг-плане проекта. Внешнее окружение (среда):
- политика, экономика, общество, законы и право, наука и техника,
культура, природа, экология, инфраструктура;
- руководство, сфера финансов, сфера сбыта и производства,
материально-техническое обеспечение (тепло- и электроэнергия, сырье,
материалы, оборудование), инфраструктура.
Внутреннее окружение. Наиболее существенными факторами
"внутреннего" окружения являются:
17
Рис. 2. Взаимодействие основных участников проекта
- методы, средства коммуникации, которые отражаются в

коммуникативном плане. Они определяют полноту, достоверность и
оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками
проекта;
- экономические условия проекта. Они связаны со сметой и бюджетом
проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и
льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри
проекта и определяющими его основные стоимостные характеристики;
- социальные условия проекта. Они характеризуются обеспечением
стандартных условий жизни для участников проекта, уровнем заработной
платы, условиями труда и техники безопасности, страхованием и социальным
обеспечением;
- стиль руководства проектом. Он определяет психологическую
атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и
работоспособность;
- организация работ по проекту, уровень компьютеризации и
информатизации, уровень используемых средств управления проектом. Они
определяют взаимоотношения между основными участниками проекта,
распределение прав, ответственности и обязанностей;
- организация, система документации проекта.
Инновации в маркетинг-плане имеют важнейшее значение, так как от
18
потребителя зависит эффективность проекта будущего турбизнеса. И здесь,

помимо IT-коммуникации, директ-маркетинга изначально в проекте даются
ответы на вопросы: кого (сегментация) и куда (место) приглашают; зачем
(цель тура) и почему (поедут или нет, мотивы); как (качество, уровень удобств
и сервиса) и сколько будет стоить (ценовая политика).
Участники проекта реализуют различные интересы в процессе
осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями
и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими
интересами, компетенцией и степенью "вовлеченности" в проект. Исполнение
возлагается на команду проекта.
Команда проекта является его мотором и исполнительным органом, от
команды во многом зависит прогресс, успех проекта. Сотрудникам команды
выдается задание на проектирование, каждому своё. Но в итоге управление
проектом должно обеспечивать «эффект системы», т.е. экономический эффект,
когда общий итог работы ВТК больше, чем простая сумма собранных от
каждого сотрудника возложенных на него объемов работ.
На этапе предварительного обоснования проекта (пилотный проект)
туристско-рекреационной зоны1 сотрудниками ВТК выполняются маркетинг-
план и комплексная оценка ресурсной базы, включая инновационные аспекты.
В комплексную оценку ресурсной базы входит система оценок:
- для маркетингового ресурсного обеспечения – системная
маркетинговая оценка внешней среды, рынка потребителей туристско-
рекреационных услуг, технологий привлечения потребительского интереса к
проектируемой зоне (брендинг, PR, маркетинговых возможностей и т.д.);
- оценка экономико-географического и транспортно-географического
положения проектируемой зоны (объекта), транспортной доступности и
транспортной сети, ее качества, других инфраструктурных сетей и объектов (в
т.ч. линии электропередач, газопроводы, населенные пункты, потенциальные
поставщики свежего продовольственного сырья и т.д.);
- оценка природных условий и ресурсов, включая рельеф, геологическое
и тектоническое строение территории, системы характеристик климата,
поверхностные и подземные воды, их дебитность; здесь же особо оцениваются
целевые компоненты: аттрактивность ландшафтов, санаторно-курортные
ресурсы, возможности создания аквальных объектов (аквапарков, пляжей,
бассейнов, минеральных лечебниц и т.д.), водно-туристских или конных
маршрутов, горно-лыжных трасс и т.д.;
- оценка особенных культурно-исторических ресурсов, в том числе для
1
Почему наше внимание акцентируется именно на туристско-рекреационной зоне? Потому что в ней
возможно комбинирование в удовлетворении потребностей разных сегментов туристов. Кто-то любит отдых в
уединении, но большинство предпочитает активный отдых, разнообразную рекреационную деятельность,
чтобы испытать всю полноту ощущений и новое общение. Здесь наиболее приемлемы обустроенные в
пределах зоны многопрофильные туристско-рекреационные районы, в которых сочетаются взаимно близко
расположенные центры и объекты аквального хозяйства, анимации, спортивного туризма и т.д., что в
условиях использования общей для всех инфраструктуры дает эффект экономии на строительстве и
обслуживании этих объектов.
19
развития сельского, этнического туризма, уникальных природных ресурсов, в

том числе для проведения экскурсий (памятники природы и другие
охраняемые природные объекты);
- оценка трудовых ресурсов (HR) проектируемой туристко-
рекреационной зоны и ее объектов для выявления возможностей кадрового
обеспечения.
На базе исследованных мест размещения ресурсов проектируется общая
перспективная схема районной планировки туристско-рекреационной зоны,
развития ее объектов (Прил. 2).
На этапе реализации проекта туристско-рекреационной зоны скорее
всего потребуются услуги специализированных проектных фирм –
субподрядчиков. По организационным формам проектные фирмы весьма
разнообразны и могут быть сведены к следующим типам:
- проектно-строительные фирмы, осуществляющие весь комплекс работ
по проектированию, комплектации, строительству и вводу объектов в
эксплуатацию;
- проектные институты, осуществляющие весь комплекс работ по
проектированию объектов, включая все виды инженерных и архитектурных
задач, а нередко и задачи по планировке районов застройки. Обычно такие
институты специализируются по отраслевому признаку;
- проектные институты, специализированные по функциональному
признаку. Такие институты могут специализироваться, например, на
проектировании фундаментов, металлических, железобетонных конструкций,
специальных видов оборудования и др.;
- вычислительные центры, специализирующиеся на подготовке
проектной документации на машинных носителях смет, чертежей,
календарных планов;
- консультационные (консалтинговые) фирмы, оказывающие весьма
широкий спектр услуг, — экономические обоснования, расчеты стоимости
проектов, представление информации, консультации по специальным
вопросам. Такие фирмы можно условно разделить на 3 типа:
1) специализирующиеся на начальной (прединвестиционной) фазе
проекта;
2) оказывающие услуги многопланового характера заказчикам,
нуждающимся в оказании помощи по сложным специальным вопросам
инжиниринга;
3) разрабатывающие организацию и технологию строительного
производства.
Эта весьма распространенная на Западе структурная разновидность
проектных фирм до настоящего времени не нашла в России широкого
распространения (за исключением 3-го типа — в форме так называемых
оргтехстроев).
20
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
В сущности, планирование проекта – это специальный бизнес-план

(далее – просто план).
Планирование проекта осуществляется в несколько условных этапов:
1. После формального объявления (декларации) проекта определяется
проблема, для чего производится постановка целей и задач. По сути это
описание (целеполагание) проблемы и выбор (поиск) путей ее решения.
Результат данного этапа – документирование целей, задач, формулирование
миссии проекта.
Миссия проекта – это квинтэссенция его предназначения, в том числе
его социальная значимость. По мере развития проекта члены команды могут
обращаться к миссии, чтобы выяснить, ведут ли их решения и действия к
успеху.
Цели проекта (в отличие от цели исследования) могут быть деловые,
финансовые, технические, качественные. Они всегда более конкретны, чем
миссия проекта, и помогают участникам проекта сосредоточиться на самых
важных аспектах.
Задачи проекта – дифференцированные по предметам цели. В практике
проектирования они собой представляют модули заданий по объему работ. В
отличие от других компонентов плана задание по объему работ описывает не
только содержание проекта, но и четко указывает, что в него не входит.
2. Подготовительный этап разработки плана реализации проекта. Здесь
сосредоточены основные оценочные плановые исследования. Здесь
определяются ожидаемые результаты, задаются критерии их достижения.
Результаты помогают определить область действия проекта и выявить все
работы, необходимые для его выполнения. Включая результаты в план
проекта надо убедиться в наличии соответствующих ожидаемому результату
задач, а также сметы («декомпозиции расходов») для их исполнения.
3. Исполнительный этап плана реализации проекта включает
структурную декомпозицию работ, составление расписания проекта,
организацию проекта и его ресурсов, бюджетирование, планы управления
рисками и управления изменениями, планы коммуникации, обеспечения
качества.
Структурная декомпозиция работ (СДР) – ключ к плану (см. рис. 3).
Прежде, чем составлять график, выделять ресурсы и отслеживать
эффективность, необходимо разделить (дифференцировать) работу на задачи и
подзадачи, которыми легко будет управлять. Это необходимо, чтобы члены
команды (ВТК) точнее понимали свои обязанности. Подзадачи самого
нижнего уровня называются группами работ. Именно на их уровне лучше
всего отслеживать продвижение по расписанию проекта и выполненным
задачам [2, 16, 19].
21
Создание павильона минеральных вод на курорте

[0]
Оценка гидрогеологических Инженерно-технический проект

условий добычи, биохимический павильона, составление сметы
анализ минеральной воды [2] строительно-монтажных работ (СМР)
по возведению павильона [5]
Пробурить Сделать все Составить раздел Составить раздел

скважину, необходимые СМР по бурению, СМР по проекту,
оборудовать оценки, анализ оборудованию строительству
ее [2.1] воды [2.2] скважины [5.1] павильона [5.2]
… [2.1.1] … [2.2.1] … [5.1.1] … [5.2.1]
… [2.1.2] … [2.2.2] … [5.1.2] … [5.2.2]
… [2.1.3] … [2.2.3] … [5.1.3] … [5.2.3]
…[2.1.n] … [2.2.m] … [5.1.i] … [5.2.j]
Рис. 3. Пример структурной декомпозиции работ (СДР)

по проекту создания павильона минеральной воды. На диаграмме СДР
показана иерархия задач от общей задачи на верхнем уровне
до групп работ (n, m, i, j) на нижнем уровне
Как разработать СДР? Чтобы разработать СДР, т.е. «разложить проект

на составляющие» с минимальными усилиями и максимальной точностью,
нужно выполнить несколько простых шагов. Суть всей процедуры состоит в
том, что нужно продвигаться по структуре СДР сверху вниз, а затем для
проверки подняться обратно вверх. Рассмотрим подробнее.
Шаг первый: выделите задачи высшего уровня по результатам проекта и
заданию по объему работ. Основу для разбиения задач верхнего уровня
составляют промежуточные результаты. Скажем, чертежи павильона
минеральной воды, разрешение на его строительство, заключения экспертных
22
комиссий по этой воде не входят в число результатов проекта туристско-

рекреационной зоны, в которой будет находиться павильон, но задачи для них
в СДР все-таки нужны.
Задание по объему работ представляет собой другой способ взглянуть
на проект с высоты птичьего полета. Сравните задание с теми задачами, что
вы уже добавили в СДР. Если обнаружился фрагмент объема работ, который в
СДР еще не присутствует, добавьте его в соответствующую задачу. Например,
в задании по объему работ на рис. 3 имеется пункт «Инженерно-технический
проект павильона минеральной воды». В него очевидно должны быть
включены сразу несколько задач:
 разработка проекта павильона с учетом ландшафта (ландшафтный
дизайн);
 учет в этой разработке необходимых элементов инфраструктуры, в
частности, обустроенных дорожек к павильону, подведение линии
подключения к электросети, установка насосного оборудования, освещение
наружное и внутреннее;
 технический проект (подготовка чертежей) водопроводных
коммуникаций, обустройство рабочих мест работника (работников), приборов
и оборудования наблюдения, контроля и учета состояния водопроводной
системы и т.д.
И также очевидно, что в каждой из этих явных задач сосредоточено
несколько задач более низкого уровня, их составляющих. Даже в отношении
инженерно-технического исполнения.
Но помимо этих составляющих задач инженерно-технического
исполнения обнаруживаются также и задачи иного порядка: необходимость в
разрешении на строительство павильона, проведении экспертизы,
сертификации и получения разрешений на использование (потребление) воды
от государственных служб санэпиднадзора, противопожарной службы и т.д.
То есть, первоначально вроде бы простой объем работ превращается в целый
комплекс разнородных по содержанию задач. Вовремя выявить весь комплекс
этих задач – работа непростая, но необходимая. Упустить какую-то задачу,
вовремя не исполнить ее может грозить большими трудностями в дальнейшем
продвижении проекта. А значит, необходим шаг второй.
Шаг второй: определите менее масштабные задачи, детализируйте
задачи более высоких уровней. В небольших проектах этот шаг состоит просто
в добавлении нескольких задач в суммарную задачу более высокого уровня. В
составе суммарных задач в нашем случае будут: архитектурное (включая
ландшафтное) проектирование, разработка технического плана и паспорта
павильона, инженерно-техническое проектирование, строительное
проектирование, группа задач по организации и проведению экспертиз, проверок,
получению разрешений на строительство, получению паспорта источника
минеральной воды, других сопутствующих лицензий, разрешений и т.д.
Шаг третий: переработайте структуру СДР. Декомпозицию
большинства проектов можно произвести несколькими способами. Например,
23
разделить проект на фазы – планирование, проектирование объекта, его

строительство, уборка после строительства, прием госкомиссий и инспекторов
соответствующих госорганов, начало эксплуатации введенного в строй
объекта.
Другой способ – разделение на составные части проектируемого объекта
– здание, сооружения и коммуникации, прилегающая территория и
последующая структурная декомпозиция работ по каждой составной части.
Для крупных проектов предусматривается даже разбиение их на
подпроекты. Так или иначе, переработка структуры СДР предоставляет
прекрасную возможность менеджеру собрать вместе людей, внесших вклад в
ее создание, и на этом рабочем совещании выполнять роль регулировщика в
координации работ разных специалистов.
Шаг четвертый: проверьте структуру СДР. Весь смысл принятия той
или иной структуры СДР – эффективное представление информации. СДР
нужна, чтобы члены команды лучше поняли свои обязанности, а вам было
легче следить за развитием проекта. Выработав окончательную структуру
СДР, убедитесь, что любая суммарная задача важна, по крайней мере, для
одного заинтересованного лица. Если это не так, вы можете спокойно
перемещать группы работ из нее в другие суммарные задачи. Например, если в
число задач проекта входит подготовка документации по продукту, которой
занимается группа авторов-специалистов, в СДР уместна суммарная задача
«Разработка документации».
Создание СДР в Microsoft Project существенно облегчит работу
менеджера по оформлению многих работ, включая создание листа задач,
суммирование задач, перетаскивание, перевод задач с одного уровня на другой
и прочие действия (см. прил. 5).
Помимо СДР планирование проекта включает многие другие работы
менеджера проекта. Среди них – составление расписания проекта.
Расписание проекта – не просто график его выполнения. В ходе
выполнения проекта менеджер сравнивает фактически выполненную работу с
базовым графиком и определяет, выполняются ли работы в срок. Помимо
контроля сроков существует еще один способ оценки выполнения плана –
этапы, основанные на промежуточных результатах. Здесь все легко: если
промежуточный результат достигнут, этап считается завершенным. С другой
стороны, если проект выполняется с запаздыванием, вы сможете внести
необходимые коррективы, прежде чем он станет неуправляемым.
Организация проекта и ресурсы – важнейший для успешной
реализации этап и процесс его планирования и управления. Выбить ресурсы,
не только финансовые, материальные, а, в первую очередь, человеческие (HR)
– квалифицированных специалистов, — определяющий для успешности
проекта этап. Но люди, оборудование, материалы, деньги почти всегда в
недостатке, поэтому, как правило, приходится идти на компромиссы.
Планированию, подбору и организации HR требуется уделить особое
внимание.
24
Бюджет проекта основан на технико-экономических расчетах

(проектной и проектно-сметной документации [10]) его стоимости,
рентабельности, периода окупаемости. Уровень детализации бюджета,
включаемого в план, зависит от пожеланий заинтересованных лиц (в первую
очередь – заказчика). Иногда в плане указывается только цена. Но все равно
для наиболее эффективного проекта необходимы поэтапные детальные
расчеты стоимости затрат, начиная от оплаты труда, арендуемого
оборудования и заканчивая размером прибыли.
План управления рисками необходим для их своевременной
идентификации и выработки плана ответных действий. Его составление
начинается с перечисления возможных проблем, как-то потеря поставщика,
незапланированные представительские расходы и т.д. Не только на этапе
планирования, а на протяжении всего проекта необходимо отслеживать не
только выявленные риски, но и быть готовыми к появлению новых рисков. О
данной сфере задач и работы менеджера проекта следует поговорить отдельно
в разделе выполнение проекта.
Коммуникационный план для менеджера проекта при совместной
работе составляет львиную долю деятельности. И при организации команды
проекта, и при коммуникации с заинтересованными лицами. Все должны быть
в курсе событий. Коммуникации могут быть простыми (оперативки) и
сложными (Web-сайты). Коммуникационный план отвечает на вопросы: кто
должен знать? Что ему нужно знать? Когда он должен это узнать?
Коммуникационный план начинается со списка целевых аудиторий,
примерного описания информации, которую предполагается распространять,
способа ее сбора и коммуникационных методов, котрые будут использованы в
проекте. Но ядром коммуникационного плана является таблица, в которой
описаны способы передачи информации каждой из аудиторий проекта (см.
Прил. 6).
План обеспечения качества начинается с определения уровня
желаемых результатов. Требования к качеству могут исходить от заказчика
или вытекать из политики организации. В данном плане описываются
гарантии качества, а также стратегии и мероприятия, применяемые для их
обеспечения.
План управления изменениями необходим, так как изменения, как
правило, сопровождают проект на всем его протяжении. Они могут быть как
позитивными (премия за эффективную работу), так и негативными
(запоздания в сравнении с графиком). Сложность плана управления
изменениями зависит от масштаба проекта. Но в конечном итоге формально он
сводится к нескольким задачам: документирование заявок на изменение;
оценка влияния изменений на стоимость, график и качество работы;
вынесение решения по заявкам (принять, отклонить, отправить на доработку);
одобрение заявок на изменения и соответствующее обновление проектной
документации.
25
ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ (ВТК) ПРОЕКТА

И ЗАДАНИЙ ПО ОБЪЕМУ РАБОТ
Как мы уже отметили в отношении инновационного проектирования –

главное в нем это потребности рынка, социальный заказ. И здесь все
начинается с инновационной идеи, носителем которой выступает автор идеи
(инициатор, генератор идеи). Им может быть и один человек, и творческий
коллектив. Главное, что необходимо сделать автору – оценить
востребованность его идеи, т.е. найти потенциальных заказчиков, источники
финансирования, обеспечить полноценную систему управления проектом.
Определив, какие работы должны быть выполнены в рамках проекта, и
объединив их в группы, вы можете теперь сказать, какие специалисты вам
понадобятся. Как не иронизируйте, тезис «кадры решают все» — истина на все
времена (Прил. 4). Для начала задается только специальность и квалификация.
Например, применительно к проектированию комплексных туристско-
рекреационных зон на начальном этапе потребуются:
1) географ(ы) с знаниями геодезии, топографии и разработки схем
районной планировки, гидрогеологии, ресурсоведения в данном регионе,
сведущие в области туризма, туристской индустрии;
2) биолог(и) с знаниями медико-биологического характера,
возможностей рекреации и курортологии в данном регионе, сведущие в
области экологии и природопользования в туризме;
3) краевед(ы) с знаниями культурно-исторического потенциала данного
региона, сведущие в области туризма, туристской индустрии;
4) экономист(ы) – специалист(ы) в области бизнес-планирования и
смежных областей научных знаний, практических умений (маркетинговых
исследований, инвестиционного проектирования и др.), сведущие в области
туризма и туристской индустрии;
5) программист(ы), с опытом работы с компьютерными программами по
проектированию и расчетам районной планировки, ведению финансовой
отчетности, созданию и обработке баз данных;
6) инженер-проектировщик(и), с знаниями ландшафтного дизайна,
экстерьера и интерьера туристских объектов, опытом проектирования зданий,
сооружений, коммуникаций с привязкой к местности (с учетом топографии
территории), составления смет строительно-монтажных работ (СМР);
7) инженер-строитель(и), организатор(ы), прораб(ы), руководящие
исполнением строительно-монтажных работ туристской инфраструктуры и
туристско-рекреационных объектов.
Один немаловажный факт: состав участников-исполнителей команды по
ходу проекта будет (или может) меняться. Тому есть субъективные причины -
на каждом данном этапе не все смогут справиться, осилить возложенные на
них задания, объем работ. Приходится искать им замену.
Но главное – объективные причины: на каждом очередном этапе уходят
специалисты, которые уже выполнили возложенный на них объем работ
26
(исследователи, проектировщики), и приходят, в частности, специалисты-

строители, энергетики и т.д. (субподрядчики проекта), реализующие
материально-техническую, инфраструктурную составляющую проекта.
А на этапе ввода в эксплуатацию проектного туристского объекта
(туристско-рекреационной зоны) приходят руководители объектов
(направлений), специалисты по туризму, по маркетингу и информационным
технологиям, по безопасности, по гостиничному и ресторанному бизнесу, по
анимации, ландшафтному дизайну, экскурсионному делу, обслуживающий
персонал и т.д.
Получить ресурсы (HR) с нужной квалификацией не так просто.
Некоторых специалистов очень мало, например, по проектированию и
расчетам районной планировки. Других ресурсов больше, но «выбить» их
тоже нелегко в силу их востребованности. Проект, будучи временным
начинанием, не имеет собственных человеческих ресурсов. И это уже
искусство менеджера проекта – увлечь специалистов идеей, установить
хорошие отношения, закрепить их договором участия в ВТК (работы в
команде) и удержать эти отношения как минимум на срок исполнения проекта.
Добившись выделения всех необходимых ресурсов, не стоит заставлять
людей работать по 12 часов в день, включая выходные. Этим вы не только
увеличиваете затраты за счет выплаты сверхурочных, но и выматываете своих
сотрудников, провоцируя ошибки, переделки и текучесть кадров. Ничего
хорошего из этого для проекта не жди. Но и распорядок, при котором люди
целыми днями слоняются без дела, тоже может привести к потере ресурсов –
их у вас просто «уведут» другие проекты. То есть когда какой-либо
конкретный сотрудник вам действительно понадобится, окажется, что он занят
другим делом, а то и вовсе уволился.
Противоядие ото всех этих проблем – эффективное назначение ресурсов.
Необходим реалистичный график, в котором на основе точной оценки объема
работ и выверенного назначения ресурсов команда заработает эффективно.
Важнейшая на сегодня функция руководителя проекта, которая
почему-то не указывается в имеющихся источниках, это закладываемая
уже в проекте способность проектируемой данности (системно
организованной туристско-рекреационной зоны и ее объектов) к
инновационному саморазвитию.
Поэтому важно, чтобы уже при формировании проектных заданий на
выполнение объемов работ сотрудникам команды (ВТК) в каждом случае
имело место задание по поиску стратегии развития и перспективам реализации
инновационного потенциала по возможности каждого проектируемого объекта
(как элемента системы туристско-рекреационной зоны).
Как простой пример постановки задания можно привести задание на
проектирование павильона для принятия минеральной воды (см. табл. 1).
Менеджером проекта проектировщику дается задание создать проект
павильона и составить смету строительно-монтажных работ. Для выполнения
задания проектировщик производит декомпозицию работ:
27
1. проект павильона – технический проект здания;

2. проект павильона – смета строительно-монтажных работ.
Таблица 1
Основные учетные элементы для составления сметы строительно-

монтажных работ создания павильона минеральных вод на курорте
Павильон Павильон Павильон
Фундамент Котлован, нулевой цикл
Элементы: естественная вентиляция,
входы и выходы коммуникаций,
элементы и системы инженерного
обустройства и т.д.
Стены, перегородки Материал, в том числе облицовки,
утепления наружных стен, схема для
прокладки внутренней
электропроводки, кабелей связи,
приборов контроля воды, сигнализации
и т.д.
Материал, функции перегородок
Крыша Стропила, фронтоны, обрешётка
Кровельный материал, технологии
покрытия, эксплуатации
Отделка Пол, двери, окна, стены, потолки
Отделка стен, потолков, проемов,
встроенные конструкции и т.д.
Строительные Водопровод (в том числе для вывоза
коммуникации минеральной воды), электросеть,
бойлеры, отопление, канализация,
искусственная вентиляция
Оборудование, сервис Оборудование питьевых павильонов,
рабочих мест сотрудников
Смету строительно-монтажных работ проектировщик составляет по

разработанному проекту павильона, исходя из расчетов стоимости и
нормативов расхода строительных материалов, оборудования и т.д.
А для руководителя проекта эта частная задача, возложенная на
проектировщика (проект павильона), должна вписываться в целостную
систему сформированных заданий. Помимо выполненного объема работ
проектировщиком павильона, он уже должен иметь исполненные задания:
1) географа (гидрогеолога) по оценке дебитности пласта с ресурсами
минеральной воды. И тот изучил гидрогеологические условия места, глубину
залегания, условия и стоимость эксплуатации скважины и т.д.;
28
2) биолога (биохимика) по оценке возможностей питьевого и иного

применения данной минеральной воды. И тот изучил минеральный состав
воды, санитарно-гигиенические условия эксплуатации источника (скважины),
произвел биохимический анализ воды, оценку ее лечебных возможностей и т.д.;
3) инженера-проектировщика, IT-инженера по размещению объектов. И
тот включил объект (павильон) в планировочную структуру, оценив
возможность экономии использования павильона за счет эффективного
включения объекта в общую инфраструктуру (сетей энергоснабжения,
водопроводов, доступа транспорта и т.д.).
От грамотного подбора менеджером проекта кадров, декомпозиции
работ, поставновки задач сотрудникам, контроля их исполнения и будет
зависеть успешность выполнения проекта.
29
ЧТО ТАКОЕ ПЛАНИРОВОЧНАЯ СТРУКТУРА

ТУРИСТСКО-РЕКРЕАЦИОННОЙ ЗОНЫ?
Планировочная структура может включать туристско-рекреационные

зоны, районы, объекты. Для четкого разграничения этих понятий определим
их как системно соподчиненные таксономические уровни иерархии. Проще
говоря, в составе туристско-рекреационных зон выделяются районы, а в их
составе – отдельные объекты (аквальные комплексы, санатории,
грязелечебницы, бунгало, коттеджи, горнолыжные трассы и т.д.).
При построении новой туристско-рекреационной зоны важно учесть все
основные элементы, имеющие значение для организации рекреации:
географическое положение, природные условия и ресурсы, природный
рекреационный ландшафт; имеющиеся ближайшие курорты и рекреационные
объекты стационарного и мобильного типа (поселения, стоянки, лагеря,
кемпинги, туристские трассы, водные маршруты, тропы и т.д.). Именно они
являются основой для проектирования планировочной структуры (районной
планировки) туристско-рекреационной зоны.
Проектируемая планировочная структура (районная планировка) – в

общем виде представляет собой топографическую карту местности с
нанесенными на нее и просчитанными по взаимному расположению и
размерам проектируемыми объектами. В полноценном виде – это пакет
топографических карт, съемок местности с четко обозначенными, инженерно-
строительными схемами проектируемых объектов (зданий, сооружений,
коммуникаций) с привязкой к местности.
Для завершенной инновационной проектируемой планировочной

структуры должны иметь место следующие выполненные работы:
- комплексная оценка ресурсов территории, включая инновационные,
социально-экономические и экологические аспекты проектируемого ввода в
хозяйственный оборот;
- оценка стоимости проекта (общая и по отдельным объектам) [10].
Основным в планировке рекреационной зоны является первоочередное
решение вопроса организации ландшафта и его охраны, установление зон с
различной степенью его преобразования [8]. В целом, в схеме районной
планировки должны учитываться все аспекты проектируемой туристско-
рекреационной зоны (объекта): экономические, технико-экономические,
социальные, санитарно-гигиенические, экологические, градостроительные
(селитебные), инженерно-инфраструктурные (транспортная сеть, связь,
коммунальные системы – водопровод, тепло- и энергоснабжение, вывоз
мусора, охрана, пожарная безопасность). Базой для ее разработки должны
служить соответствующее правовое обеспечение, юридический статус, СНиП
(строительные нормы и правила), схемы, нормативы и т.д.
Другим важным принципом планировки является создание в зоне и
30
районе рекреационной агломерации, т.е. взаимосвязанной (функционально и

пространственно) системы рекреационных поселений, комплексов,
коммуникаций и устройств, других элементов туристской инфраструктуры,
природных и антропогенных ландшафтов. В этой агломерации необходимо
выделить центральный населенный пункт, желательно с наиболее полным
комплексом обслуживающих учреждений и объектов коммуникации, в первую
очередь относительно доступных для гостей транспортных узлов и
терминалов.
По степени преобразования и режиму охраны ландшафта в пределах
туристско-рекреационных зон можно выделить три крупные обобщенные
подзоны: антропогенного; организованного природного и естественного
ландшафта.
Подзоны антропогенного ландшафта включают территории всех видов
застройки (поселения, туристско-рекреационные объекты).
К территориям (подзонам) организованного природного ландшафта
относятся:
1) рекреационные ландшафты (парки, лесопарки, дендрарии и
ботанические сады, а также открытые комплексы спортивных площадок,
сооружений и устройств, туристские трассы, купальни и бассейны,
благоустроенные пляжи, приспособленные для отдыха и спорта акватории);
2) ландшафты нерекреационного использования (сельскохозяйственные
угодья, питомники, защитные зеленые полосы, территории лесного хозяйства);
3) зоны естественного (в т.ч. особо охраняемого) природного ландшафта
(заповедники, заказники, национальные парки), рекреационные зоны
контролируемого вторжения (требующие регулярной рекультивации).
В зависимости от элементов географического положения туристско-
рекреационные районы могут иметь следующие виды планировочной
структуры:
- ленточная (полосная) планировочная структура характерна для
приморских, приречных, приозерных зон, когда туристско-рекреационная
застройка размещается узкой полосой вдоль пляжа или приаквальной
транспортной магистрали;
- кустовая, когда рекреационная застройка сосредоточена в компактных
«кустах», которые также тяготеют к транспортной магистрали и по ее
периметру располагаются аттрактивные природные ландшафты;
- глубинно-кустовая, когда рекреационная застройка также размещается
компактными «кустами» с преимущественным развитием в глубь территории
(до пределов пешеходной доступности).
В систему рекреационных образований в озерно-речных районах входят:
рекреационные поселки; туристские трассы; полифункциональные деревни и
поселки, население которых в разгар сезона увеличивается за счет притока
значительного количества отдыхающих; отдельные проектируемые
рекреационные объекты (туристские приюты, лагеря, кемпинги, обустроенные
туристские гостиницы и т.д.); курорты (они входят в отдельные районы,
31
обладая собственным «градокурортообразующим» потенциалом); центры (где

концентрируется основная масса отдыхающих, туристско-рекреационные
учреждения и инфраструктура).
Критерии классификации туристско-рекреационных центров
разнообразны, наиболее полно они разработаны для курортов. В основу
классификации туристско-рекреационных центров должны быть положены
следующие признаки: преобладающий функциональный профиль («бренд»),
возможно – централизованная многоотраслевая (в том числе топ-
менеджерская) специализация; приоритетные географическое и транспортно-
географическое положение, размеры (вместимость), капитальность застройки
и повышенный уровень рекреационного благоустройства.
Функциональный профиль туристско-рекреационной зоны и ее центров
существенно влияют на построение планировочной структуры. Очевидно, что
наиболее сложной проектной планировочной (а на этапе эксплуатации и
управленческой) структурой будут обладать многофункциональные центры,
сочетающие, например, рекреационные комплексы, объекты детско-
юношеского оздоровительного туризма, спортивного туризма, курортного
туризма.
Обобщая тематику районной планировки и планировочной структуры
применительно к проектируемой туристско-рекреационной зоне и ее объектам,
отметим, что при всей своей, на первый взгляд, простоте, она во многом
определяет конечную эффективность проекта, его продуманность с точки
зрения будущих удобств (неудобств) для потребителей, туристов (Прил. 3).
32
РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
Напомним, что этапу реализации проекта предшествует целая система

осуществленной деятельности, включая:
 комплексное обоснование проекта (как вариант – пилотный проект), в
том числе ресурсные, маркетинговые, организационные, финансовые аспекты;
 декларацию проекта, включая формулирование задач, миссии,
стратегии проекта;
 поиск и организацию эффективной коммуникации с
заинтересованными сторонами, участниками проекта;
 планирование проекта, включая постановку целей и задач, разработку
заданий по объемам работ, осуществление структурной декомпозиции работ,
составление расписания проекта, графика работ и т.д.;
 формирование команды проекта, распределение заданий по объемам
работ;
 подготовка бюджетирования проекта.
Итак, закончились бурные фазы рождения идеи проекта, продвижения
проекта, его детального планирования. Кажется – осталось только выполнять
уже разработанный график. Да, правильно. Утвердить план, разработать
систему хранения документов, задать базовые (плановые) параметры работ. И
далее – осуществлять разработанный план и обеспечивать контроль за
развитием проекта.
Для успешного управления проектом на стадии его реализации
потребуется несколько ключевых компонентов. Не помешает убедиться, что
все необходимое для начала выполнения работы имеется в наличии. В первую
очередь необходимые документы.
Резолюции и обязательства. Во время планирования вы упорно
трудились, чтобы утрясти план со всеми участниками и вселить в них
уверенность в успешности проекта. Достигнув соглашений и заручившись
обещаниями поддержки проекта, включая выделение ресурсов, попросите
куратора, заказчиков и другие заинтересованные стороны не просто выразить
одобрение на словах, но формально подписать необходимые документы.
Появляются сложности в этом деле? Не удивляйтесь. Проекты очень часто
приходится начинать до того, как закончены и одобрены их планы. Это
рискованно, но происходит повсеместно. Управлять проектом нужно
руководствуясь текущей версией плана, попутно продолжая двигать его к
завершению и формальному одобрению.
Что должно быть в наличии до начала выполнения проекта:
 куратор проекта подписал декларацию проекта и распространил ее
среди участников;
 куратор проекта и все заинтересованные стороны подписали план
проекта, включая критерии завершения, формально выразив одобрение и
поддержку;
33
 функциональные менеджеры уведомили менеджера проекта о

ресурсах, которые они выделят проекту;
 подписаны все необходимые контракты, например, с
субподрядчиками и поставщиками;
 предприняты все дополнительные шаги и выполнены все процедуры,
принятые для получения и финансирования или одобрения бюджета. Средства
на выполнение проекта официально доступны.
Журнал проекта. План проекта уже сам по себе представляет
внушительное собрание документов, таблиц, расписаний, диаграмм,
меморандумов и т.д. Начав его выполнение, можно еще сильнее утонуть в
бумажной работе: отчетах о состоянии, заявках на изменения, электронных
письмах с вопросами от членов команды проекта. Поэтому весьма удобно
разработать систему хранения документов проекта.
В зависимости от масштабов и сложности проекта сложность системы
хранения будет различной. Но в любом случае как минимум целесообразно
завести:
1) папку плана проекта – для писем, связанных с планированием,
расписания проекта, компонентов плана и т.д.;
2) папку с текущими документами – она охватывает очень большую
часть проекта и потому по мере его развития сильно «распухает». В нее входят
вкладки (или подпапки) для отчетов о состоянии проекта, отчетов об
отклонениях, всех видов корреспонденции и протоколов совещаний;
3) папку управления изменениями – она содержит документацию по
изменениям: оригиналы заявок на изменения, оценки, одобрения, отказы с
обоснованиями и регулярно обновляемые документы о статусе всех когда-
либо предлагавшихся изменений;
4) папку управления рисками – она предназначена для документов,
связанных с планированием рисков, а также отчетов о статусе
реализовавшихся и потенциальных рисков.
Базовые параметры проекта: базовое расписание и базовый бюджет.
Базовое расписание требуется для многих процедур управления
проектом, в первую очередь, для сравнения графика и текущих состояний
проекта в процессе его выполнения с базовыми (плановыми) параметрами. С
использованием Ms Project этот процесс упрощается. Ms Project позволяет
сохранять базовые параметры как для расписания, так и для затрат проекта. В
нем можно задать базовый план, сохранив расчетные значения дат начала и
окончания проекта, продолжительности работ и различных видов затрат.
Чтобы сохранить в Ms Project начальные базовые параметры, выполните
следующие действия:
1. Открыв расписание проекта, выберите в меню Tools (Сервис) команду
Tracking (Отслеживание) и щелкните вариант Save Baseline (Сохранить
базовый план).
2. В диалоговом окне Save Baseline (Сохранение базового плана) убедитесь,
что установлен переключатель Save Baseline (Сохранить базовый план).
34
3. В списке под переключателем Save Baseline (Сохранить базовый план)

выберите вариант Baseline (Базовый план). Его Ms Project будет использовать
для вычисления отклонений.
4. Убедитесь, что в списке For (Для) выбран вариант Entire Project
(Всего объекта).
5. Щелкните OK.
Если вы сохраняете базовые параметры всего проекта, можете не
сомневаться, что значения оценок безукоризненно скопированы в поля
базового плана Project. Однако если произошли небольшие изменения или вы
все-таки хотите убедиться в правильности сохранения параметров, посмотрите
его с помощью таблицы Baseline (Базовый план). В ней есть поля для всех
параметров основного базового плана: Baseline Duration (Базовая
длительность), Baseline Start (Базовое начало), Baseline Finish (Базовое
окончание), Baseline Work (Базовые трудозатраты), Baseline Cost (Базовые
затраты), как показано на рис. 4.
Вот что нужно сделать, чтобы применить таблицу Baseline (Базовый
план) к текущему представлению, например, Gannt Chart (Диаграмма Ганта):
1. В представлении Gantt Chart (Диаграмма Ганта) выберите в меню
View (Вид) команду Table (Таблица) и щелкните вариант More Tables (Другие
таблицы).
2. В диалоговом окне More Tables (Другие таблицы) выберите Baseline
(Базовый план) и щелкните Apply (Применить).
Базовые даты для задач отображаются в форме Task Details Form (Форма
сведений о задачах), также показанной на рис. 4. Изначально он открывается с
установленным переключателем Current (Текущие) и содержит текущие
оценки для начальной и конечной даты. Однако если вы установите
переключатель Baseline (Базовые), то даты в полях Start (Начало) и Finish
(Окончание) изменятся на базовые даты.
И сделайте себе заметку: в MS Project отклонения от плановых
показателей вычисляются на основе базового плана Baseline. В нем
предпочтительно хранить наиболее актуальные значения базовых параметров.
Сохранив в базовом плане Baseline (Базовый план) исходные расчетные
значения, тут же скопируйте их в базовый план Baseline 1 (Базовый план 1),
чтобы сохранить их для архива. Для этого нужно выбрать в меню Tools
(Сервис) команду Tracking (Отслеживание) и щлкнуть вариант Save Baseline
(Сохранить базовый план). Затем в списке Save Baseline (Сохранить базовый
план) выберите Baseline 1 и щелкните OK.
35
Рис. 4. Основные значения базовых параметров, отображенные

в таблице Baseline (Базовый план) Microsoft Project
После этого оригинальные значения базовых параметров будут

сохранены в Baseline (Базовый план 1), а их текущие значения (на данном
этапе они совпадают с оригинальными) – в Baseline (Базовый план).
Переработав базовые параметры, например, включив в проект крупное
изменение, сохраните их в следующем пустом базовом плане – Baseline 2
(Базовый план 2), Baseline 3 (Базовый план 3) и т.д. Одновременно сохраняйте
копии параметров в плане Baseline (Базовый план), чтобы отклонения
вычислялись на основе самых последних версий базовых параметров.
Базовый бюджет. Базовый план по затратам сохраняется в файле Ms
Project. Если для работы с бюджетом, бюджетирования капиталовложений
применяется электронная таблица или другое программное обеспечение, для
сохранения базового плана достаточно просто сделать резервную копию
файла. В большинстве бухгалтерских программ также имеется специальная
программа для сравнения реальных показателей с их значениями,
заложенными в бюджет. Вроде бы конкуренты. Для простейших проектов,
пожалуй, да. Однако уровень детализации затрат проекта в этих программах
обычно недостаточно высок, поэтому и базовым планом в Ms Project тоже
пренебрегать нельзя.
36
ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В ПРОЕКТ. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Внесение изменений в проект может быть обусловлено целым рядом

причин. В самом общем виде их можно разделить на факторы внешнего
окружения и внутреннее окружение проекта (см. раздел 4 данного пособия).
Внешние факторы влияния в основном наиболее существенны при
выполнении крупных, долгосрочных проектов. И здесь важным компонентом
является управление рисками проекта. Об этом чуть позже.
Сначала целесообразно более детально рассмотреть внутреннее
окружение проекта. Здесь инициация изменений (расписания) проекта исходит
в основном от заинтересованных лиц проекта, требующих в основном
оптимизации его выполнения.
В данной ситуации от менеджера проекта требуется работа по
оптимизации распределения и использования ресурсов, уплотнения графика и
расписания проекта.
Когда менеджер проекта работает над решением проблемы сокращения
длительности проекта или уменьшения затрат на него, используя ПО Project,
суммарные задачи помогут увидеть, добился ли он желаемого результата. В
суммарной задаче проекта показаны даты его начала и окончания, полная
длительность, затраты и трудозатраты. В суммарных задачах низших уровней
приводятся аналогичные сведения для различных этапов проекта. Внося
изменения в расписание проекта, менеджер проекта проверяет содержимое
соответствующих столбцов, чтобы сразу понять, верной ли дорогой он идет.
Чтобы отобразить суммарные задачи, надо выполнить следующие действия:
1. Выберите в меню (программы Ms Project) окно Tools (Сервис), а в ней
– команду Options (Параметры).
2. В диалоговом окне Options (Параметры) перейдите на вкладку View
(Вид).
3. Установите флажки Show Summary Tasks (Суммарные задачи) и Show
Project Summary Task (суммарную задачу проекта). Эти изменения будут
применены только к текущему файлу.
4. Щелкните ОК.
Для просмотра параметров задач в представлении Task Sheet (Лист
задач) предусмотрено несколько таблиц, но для анализа критического пути и
отклонений от базового плана больше всего подходит представление Gantt
Chart (Диаграмма Ганта).
Все эти таблицы (диаграммы Ганта) связаны с отображением начала и
окончания задач, взаимосвязи между ними. С их помощью несложно
отображать критические пути и сравнивать их с базовыми параметрами.
В представлении Tracking Gannt в Ms Project диаграмма Ганта с
отслеживанием примерно выглядит так, как показано на рис. 5. В диаграмме
Ганта с отслеживанием серыми отрезками обозначен базовый план, синими
отрезками – некритические задачи текущего расписания, красными отрезками
– критические задачи текущего расписания.
37
Рис. 5. Диаграмма Ганта с отслеживанием, в которой указаны

некритические задачи текущего расписания (синими отрезками),
критические задачи текущего расписания (красными отрезками) и
базовый план (серыми отрезками)
В представлении Detail Gannt (Подробная диаграмма Ганта)

некритические задачи отображаются синими отрезками, а критические задачи
– красными отрезками. Задачи, отстающие от базового плана, помечены
линиями коричневого цвета слева от отрезка задачи.
Способ отображения информации на диаграмме Ганта можно
отредактировать с помощью мастера Gannt Chart Wizard (Мастер диаграмм
Ганта). Чтобы запустить его, надо выбрать одноименную команду в меню
Format (Формат). В окнах мастера можно задать стили отрезков задач и
выбрать сведения для отображения на диаграмме.
Уплотнение графика проекта предполагает одновременное выполнение
задач, которые согласно базовому плану должны были выполняться по
очереди. Это эффективный способ сокращения проекта без увеличения затрат.
Однако перекрывающиеся задачи несут в себе потенциальную опасность –
выполнение одной задачи может привести к решениям, влияющим на другую,
уже выполняемую или даже завершенную задачу. Одно дело – строить
параллельно два объекта, что допустимо, другое дело – устанавливать
насосное оборудование питьевого павильона до того, как пробурена и
38
исследована скважина.
Чтобы уплотнить график, можно и нужно (с учетом недопустимости
вышеприведенного примера и подобных ему) выполнять с перекрытием
только критические задачи. Для этого в Ms Project надо выбрать вариант
Critical (Критические задачи) в списке Filter (Фильтр) на панели инструментов
Formatting (Форматирование). Учтите: на диаграмме Ганта критические задачи
отображены красными отрезками, а суммарные задачи – черными отрезками.
Чтобы ускорить выполнении проекта, начните следующую критическую
задачу до того, как будет завершен ее предшественник. Интервал,
разделяющий окончание одной задачи и начало следующей, называется
запаздыванием (lag). В Ms Project, чтобы сделать задачи перекрывающимися,
вы задаете отрицательное запаздывание между ними. Вот как это делают:
1. На диаграмме Ганта щелкните дважды линию зависимости между
двумя задачами.
2. В диалоговом окне Task Dependency (Зависимость задач) задайте
отрицательное запаздывание, например, -2д.
3. Щелкните ОК. Исходная связь между задачами показана в верхней
части на рис. 6.
Рис. 6. Перекрытие задач, задаваемое с помощью отрицательного запаздывания
Параллельное выполнение задач позволяет ускорить проект в большей
39
степени, чем их частичное перекрытие. Но для этого придется назначить

задачам разные ресурсы, попутно убедившись, что риск остается в пределах
разумного. Чтобы задать параллельное выполнение задач, нужно удалить
старые зависимости между ними и создать новые. Это делается так:
1. Создать зависимость между задачей-последователем и ее новым
предшественником. Для этого надо перетащить указатель мыши от нового
предшественника к последователю.
2. Удалить зависимость между последователем и старым
предшественником: дважды щелкните соответствующую стрелку на
диаграмме Ганта и щелкните кнопку Delete (Удалить) в диалоговом окне Tisk
Dependency (Зависимость задач).
3. Создайте связь между старым предшественником и какой-либо новой
задачей, например. Финальным результатом этапа, чтобы предшественник не
«повисал в воздухе».
Разделение задач на подзадачи. Разделив длительную задачу на
несколько более коротких, можно получить еще один шанс сэкономить время
и затраты. Вместо того, чтобы заставлять одного человека выполнить всю
задачу целиком, можно назначить несколько исполнителей для более коротких
задач, с тем, чтобы их можно было сделать с перекрытием.
Чтобы разделить длинную задачу на части, проще всего сделать ее
суммарной задачей, а части, на которые она разделена, сделать подчиненными
задачами. В Ms Project это делается так:
1. В представлении Task Sheet (Лист задач) щелкните пустую ячейку
Task Name (Название задачи) непосредственно под длинной задачей.
2. Нажмите клавишу Insert столько раз, сколько подчиненных задач
хотите вставить.
3. Введите в поле Task Name (Название задачи) название первой
подчиненной задачи. Нажмите Enter.
4. Выделите только что созданную задачу и щелкните кнопку Indent (На
уровень ниже) на панели инструментов Formatting (Форматирование). Если вы
забыли, она выглядит, как зеленая стрелка, указывающая направо.
5. Создайте остальные подчиненные задачи, нажимая клавишу «Стрелка
Вниз» и вводя их названия.
6. Свяжите подчиненные задачи между собой и назначьте им ресурсы.
7. Теперь нужно удалить ресурс, назначенный суммарной задаче.
Щелкните ее дважды, чтобы открыть диалоговое окно Task Information
(Сведения о суммарной задаче).
8. Перейдите на вкладку Resourse (Ресурсы).
9. Щелкните ячейку с названием ресурса и нажмите клавишу Delete.
10. Щелкните ОК.
Внесение изменений в расписание также будет необходимо с учетом
внешних событий (отвлечение членов команды проекта от участия в нем по
разным причинам – болезнь, учеба и т.д.). Для этого в Ms Project предусмотрен
календарь, в котором все нерабочие дни в план не войдут.
40
Аналогично предусмотрено внесение изменений в расписание при

сокращении интервалов между задачами, изменении занятости ресурса,
сверхурочной работе, замене ресурсов, добавлении ресурсов и т.д.
Также в Ms Project предусмотрено (при необходимости) изменение
базовых параметров плана, сравнение нескольких вариантов базовых планов.
Особое значение в управлении проектами имеет управление рисками.
Эта составляющая работы менеджера проекта позволит команде решать
задачи с минимумом нервотрепки.
Управление рисками проекта – это не просто способ избежать
проблем, которые могут существенно и даже катастрофически повлиять на
проект. Оно также помогает глубже разобраться в его сути, стимулирует поиск
решений, которые обеспечивают тот же уровень качества, будучи менее
рискованными. Для этого и разрабатывается план управления рисками.
Здесь многое связано с догадками. Понятна неспособность менеджера
идентифицировать или предсказать любой риск проекта. Такие риски
называют неизвестными неизвестными – события, ни вероятность которых, ни
степень влияния на проект нам неизвестны. Например, когда произойдет
глобального масштаба и разрушительной силы землетрясение и что за этим
последует. Поэтому следует начать с рисков, о возможности которых вам, в
принципе известно – такие риски называются известными неизвестными.
Например, вы знаете, что непогода может нарушить сроки заливки
фундамента. Для начала надо составить список рисков на период проекта,
которые могут осуществиться, и оценить их влияние, скажем, на бюджет,
график, объем работ или ресурсы проекта. Затем надо составить план
реагирования на эти риски и назначить ответственных за его выполнение.
Приведем некоторые факторы, являющиеся потенциальными
источниками рисков:
 неопределенные сроки будущих действий и событий. Источником
неопределенности и, следовательно, риска, являются высказывания типа: «Я
займусь вашим заданием где-то в июне. Думаю, недели мне хватит». На самом
деле план должен звучать так: «Я буду у вас в 9.00 15 июня. Закончу задание
21 июня, так как с этой даты буду занят в другом месте»;
 решения принимаются без участия заинтересованных лиц.
Допустим, дизайнеры и проектировщики проекта разработали инновационный
по замыслу технический проект административного здания курорта, но забыли
согласовать его с куратором проекта. И не учли (не знали) его желания о
привнесении национального колорита, который уже невозможно включить в
разработанный ими проект. А время и другие ресурсы на эту работу уже
потрачены. Чтобы избежать подобных «сюрпризов», выявить мнения и
желания по поводу проекта всех заинтересованных в нем сторон;
 нестандартные требования. Следует проверить, есть ли в плане
проекта задачи, выполнение которых зависит от наличия специалистов редкой
квалификации или применения необычных материалов и технологий
(например, нанотехнологий);
41
 недостаток опыта. Следует проверить, есть ли в команде новички,

особенно на ключевых должностях (включая вашу должность, если вы
менеджер проекта). Внимательно также следует относиться к ситуациям, когда
вы впервые работаете с данным клиентом;
 непредсказуемые внешние события. К ним относятся все факторы
вне сферы вашего влияния, как естественного, так и искусственного
происхождения, например:
- властные органы изменяют порядок выдачи разрешений, лицензий,
касающихся вашего проекта;
- проектируемая территория объявлена зоной, запрещенной для
хозяйственного использования.
К счастью, процесс управления рисками не должен быть сложным.
Достаточно небольшого комплекта документов, основу которого составляет
план управления рисками. Он готовится вместе с коммуникационным планом
проекта и другими плановыми документами. В небольших проектах он
непритязателен – список рисков, оценка их влияния и краткое описание
действий, которые будут предприниматься в случае осуществления рисков. В
крупных проектах могут понадобиться отдельные документы для каждого
идентифицированного вами риска. Случаи осуществления рисков и реакция
на них записываются в специальный журнал. Систематизация отклика на
риски существенно облегчает принятие правильных решений по
противодействию им.
В проекте любого размера наличие плана управления рисками позволяет
членам команды проекта продумать действия в связи с рисками до того, как
эти действия придется осуществлять.
Документ по управлению рисками проекта обычно состоит из
следующих разделов:
 идентифицированные риски. Содержит список всех
идентифицированных рисков проекта с их краткими описаниями. Анализ
важности риска и связанные с ним решения приводятся в других разделах;
 анализ риска. Оценка вероятности осуществления риска и анализ его
потенциальных последствий. Члены команды и все заинтересованные лица
должны прийти к согласию относительно того, какие риски наиболее опасны,
потому что, как правило, невозможно управлять всеми рисками без
исключения. Чтобы ограничить количество рисков до разумного предела,
лучше включить в этот раздел список рисков с указанием их приоритета;
 отклик на риск. Здесь формулируются стратегии, направленные на
то, чтобы риск совсем не осуществился, чтобы уменьшить вероятность его
осуществления и чтобы смягчить последствия риска. В этом разделе
описывается, на какие риски команда проекта будет реагировать, а с какими
придется смириться. Кроме того, здесь же можно определить резервы средств
(и времени) для реализации отклика на риски;
 план отслеживания и метрики. Список процедур, с помощью
42
которых будет производиться оценка рисков;

 признаки осуществления рисков. Список событий или
обстоятельств, которые сигнализируют о приближении риска. Допустим, если
в число рисков входит исчерпание запасов некоего ресурса, на близость
осуществления этого риска указывает опоздание с завершением задач;
 документы по управлению рисками. В их число входит журнал
рисков и бланки с информацией о рисках.
В списке идентификации рисков лучше начать с рисков, с которыми
можно столкнуться в каждой из областей по продвижению проекта (изменения
и добавления в объеме работ, параметры качества и эффективности, контроль
затрат, соблюдение графика). Здесь стоит выйти за рамки проекта, и выявить
проблемы еще на этапе обсуждения длительности задач, предложить членам
команды и привлеченным специалистам дать экспертные оценки по рискам в
сфере их компетенции.
Анализ рисков может быть довольно субъективным, но в каждом
конкретном случае можно найти и объективные аспекты. Надо ответить на два
простых вопроса:
1. Насколько велика вероятность осуществления риска?
2. Какой ущерб причинит риск в случае осуществления?
Здесь чаще всего приходится полагаться на такие эфемерные основания,
как личный опыт или коллективная мудрость команды, хотя иногда доводы
будут довольно ощутимыми. Разработайте схему классификации рисков на
основе собранной и проанализированной вами информации. Как правило,
достаточно трехступенчатой градации – низкая, умеренная и высокая
важность. Но если нужно, дифференцируйте более дробно. В общем важно
выбрать метод единообразной оценки вероятности и важности рисков и
реакции на них.
Но, главное, оценивать риски хоть методом научного тыка, хоть по
вроде как точным формулам всегда нужно в терминах времени и денег, ибо,
не оценив влияние риска, как можно узнать, сколько времени и денег
понадобится на ликвидацию его последствий?
Выбор рисков для отслеживания. Как отслеживать риски,
порождаемые факторами, на которые вы не можете оказать никакого влияния?
Ответ на этот вопрос прост – никак. Управление рисками состоит не только в
том, чтобы найти все возможные риски, но и в том, чтобы разобраться, а стоит
ли ими вообще управлять. Да, рискам нужно назначить приоритеты, опираясь
на их вероятность, влияние и важность (так называемую величину риска).
В целом же реагирование на риски в плане проекта можно свести к
следующим методам:
 с риском можно смириться. Если вероятность осуществления риска
невелика, а влияние и последствия незначительны, проще всего принять его
как данность. Если жесткий диск на вашем компьютере может в любой момент
«полететь», вы же смиряетесь с затратами времени (а иногда и средств) на
воссоздание информации на нем;
43
 риск можно предотвратить. Допустим, некая часть проекта

подвергает серьезной опасности возможность своевременного завершения
других его задач. Возможно, стоит вообще выбросить эту часть из плана?
Конечно, этот вариант сработает, только если опасная часть не является
жизненно необходимой для достижения ключевых коммерческих целей
проекта;
 последствия риска можно смягчить. Например, если в процессе
выполнения проекта членам команды придется впервые использовать новый
инструмент, можно направить их на обучение работе с ним;
 риск можно передать. Это означает, что менеджер проекта
перекладывает бремя риска на чужие плечи. Самый распространенный пример
– страхование, т.е. передача риска страховой компании. Или другой пример –
заключение сделок с поставщиками по фиксированной цене. В этом случае
риск перерасхода перекладывается на плечи субподрядчика. Возможен и более
мягкий вариант – когда субподрядчик полкрывает лишь часть перерасхода;
 осуществившийся риск можно обойти. Для этого разрабатываются
резервные планы, которые позволяют в случае осуществления риска направить
проект по другому пути. Для этого и назначаются резервные фонды проекта –
для покрытия непредвиденных расходов.
Какой бы подход вы не выбрали, необходимо уметь объективно оценить
свою способность довести его до конца. А значит ответить на вопросы:
1. Есть ли у вас ресурсы для выполнения плана реагирования?
2. Нужно ли приобретать или арендовать дополнительное оборудование?
Скажем, дополнительно нанятому программисту понадобится отдельный ПК.
3. Как план реагирования скажется на общей эффективности проекта?
4. Сколько времени нужно на приведение плана в действие?
Помните, что объем работ, расписание, бюджет, качество и риски тесно
связаны между собой. Осуществление риска может вести к изменению списка
целей проекта или пересмотру расписания. Но об этих коррективах мы уже
упоминали.
P.S. Не стоит обращать внимания на то, что данное издание завершается
управлением рисками. Практика показывает, что в 99,9 % случаев
продуманные, спланированные, согласованные со всеми заинтересованными
сторонами, полноценные проекты (исключения разве что только сроки)
приводятся к их благополучному завершению. Останется только извлечь
положительные и отрицательные уроки, сделать все предусмотренные отчеты,
оформить все документы по закрытию проекта, и, если это для вас не
последний проект, — создать архив проекта. Успехов.
44
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Основная литература
1. Белогорцев И.Д. Районная планировка и региональное расселение:
Учеб. пособие для строит. спец. вузов / И.Д. Белогорцев, А.Д. Кудиненко,
В.М. Соломенник. – Мн.: Высшая школа, 1986. – 136 с.
2. Бони Бьяфоре. Всё по плану! Успешное управление проектами с
использованием Microsoft Project: [пер. с англ.] / Бьяфоре Бони. – М.: Русская
Редакция, 2006. – 304 с.
4. Иванова Н.И. Национальные инновационные системы / Н.И. Иванова.
– М.: Наука, 2002. – 257 с.
5. Изотова М.А. Инновации в социокультурном бизнесе и туризме /
М.А. Изотова, Ю.А. Матюхина. – М.: Советский спорт, 2006. – 224 с.
6. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент / С.Д. Ильенкова,
Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 343 с.
7. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент туризма: Современный
опыт управления / В.А. Квартальнов. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 496 с.
8. Комплексная районная планировка / Под ред. В.Н. Белоусова. – М.:
Стройиздат, 1980. – 248 с.
9. Котлер Филипп. Новые маркетинговые технологии. Методики
создания гениальных идей: [пер. с англ.] / Филипп Котлер, Фернандо де Без
Триас.; под ред. Т.Р. Тэор. – СПб.: Нева, 2004.
10. Мазур И.И. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро,
Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2002. – 664 с.
11. Малахова Н.Н. Инновации в туризме и сервисе / Н.Н. Малахова,
Д.С. Ушаков. – М.: МарТ; Ростов н/Д.: МарТ, 2008. – 235 с.
12. Новиков В.С. Инновации в туризме: учеб. пособие для студ. высш.
учеб. заведений / В.С. Новиков. – М.: Академия, 2007. – 208 с.
13. Овчинникова Г.Н. Инновации в социально-культурном сервисе и
туризме: Учеб. пособие / Г.Н. Овчинникова. – Уфа: УГАЭС, 2006. – 114 с.
14. Пилотный проект «Золотое кольцо Башкортостана» / А.Н. Дегтярев,
И.Ю. Усманов, Л.Д. Матвеева и др. – Уфа: УГИС, 2004. – 46 с.
15. Ресурсы инноваций: организационный, финансовый,
административный / Под ред. И.П. Николаевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. –
318 с.
16. Романова М.В. Управление проектами: Учеб. пособие /
М.В. Романова. – М.: Форум, ИНФРА-М, 2007. – 178 с.
17. Страускас В.П. Градостроительная организация районов и центров
отдыха / В.П. Страускас. – Л.: Стройиздат, Ленингр. отд-ние, 1977. – 164 с.
18. Управление инновационными проектами. Учеб. пособие в 2 ч. – Ч. 1 /
Т.В. Алексеева, С.А. Голубев, О.В. Колосова и др. – СПб.: СПбГТУ, 1999.
19. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров
«Управление развитием организации». Модуль 1 / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев,
В. Аустинов, С.Ю. Ляпина. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 272 с.
45
20. Управление проектом. Основы проектного управления: Учебник /

Колл. авт.; Под ред. М.Л. Раду. – М.: КНОРУС, 2007. – 540 с.
21. Экологический туризм. Экологическая, климатическая,
рекреационная оценка территорий как объектов экологического туризма:
Учеб. пособие / А.Н. Дегтярев, С.В. Николаева, Р.Р. Хабибуллин и др. – Уфа:
УГАЭС, 2007. – 156 с.
21. Янсен Ф. Эпоха инноваций: [пер с англ.] / Ф. Янсен. – М.: ИНФРА-
М, 2002. – 308 с.
Дополнительная литература
1. Безопасность жизнедеятельности / Под ред. С.В.Белова. –5-е изд.,
исправл. и доп. – М.: Высшая школа, 2005. – 606 с.
2. Блохин Ю.И. Концепции социально-экономической модели развития
туризма в крупном туристическом центре / Ю.И.Блохин // Туристские фирмы.
– Вып. 17. – СПб.: Олдис, 1998. – С. 4-28.
3. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: [пер. с англ.] /
Питер Ф.Друкер. – М.: Вильямс, 2003. – 370 с.
4. Енджейчик Ирена. Современный туристский бизнес. Экостратегия в
управлении фирмой: [пер. с польск.] / Ирена Енджейчик. – М.: Финансы и
статистика, 2003. – 230 с.
5. Марков А.П. Основы социокультурного проектирования: Учеб.
пособие / А.П. Марков, Г.М. Бирженюк. – СПб.: СПГУП, 1997. – 256 с.
6. Морозов В.А. Взаимодействие туризма со смежными отраслями в
национальной экономике / В.А. Морозов. – М.: ТЕНС, 2004. – 192 с.
7. Степанова С.А. Туризм как фактор социально-экономического
развития страны. – Вып. 2 / С.А. Степанова // Актуальные вопросы теории и
практики туризма. Труды академии туризма. – СПб.: 1997.
8. Физико-географическое районирование Башкирской АССР. Ученые
записки. – Т. XVI. Серия географическая, № 1 / Под ред. И.П. Кадильникова. –
Уфа: БГУ, 1964. – 197 с.
9. Хисматов М.Ф. Территориальная организация производительных сил
Башкирской АССР и пути её совершенствования / М.Ф. Хисматов. – Уфа:
Башкнигоиздат, 1987. – 272 с.
10. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент / Р.А. Фатхутдинов.
– СПб.: Питер, 2003. – 310 с.
11. Ципес Г.Л. Менеджмент проектов в практике современной компании
/ Г.Л. Ципес, А.С. Товб. – М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 304 с.
12. Innovation in Hospitality and Tourism. By Mike Peters, Birgit Pikkemaat.
Publisher by: Taylor & Francis Inc., 2006.
13. Innovation patterns in systainable Tourism: An analitical typology. By
Anne-Mette Hjalager. Publisher by: Science Park, Gustav Wiedsvey 10, 8000,
Aarhus, Denmark. www.linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/
14. Managing and Marketing Tourist Destantions. Strategis to Gain a
Competitive Edge. By Metin Kozak, Seyhmus Baloglu. Publisher by: Routledge, 2010.
46
15. On Time! On Track! On Target! Managing Your Projects Successfully

with Microsoft Project. By Bonni Biafore. Publisher by: Microsoft Press, 2006.
16. Systainable Tourism Futures. Perspectives on System, Restructurung and
Innovation. Edited by Stevan Gosslink, C., Michael Hall, David Weaner. Publisher
by: Routledge, 2008.
17. Tourism Clustering & Innovation – Paths to Economic Growth &
Development. By Sara Nordin. Publisher by: ETOUR, Eropean Tourism Research
Institute, Mid-Sweden University, 2003.
18. Gold Coast Tourism Visioning Project: Complete Series of Report. From:
Systainable Tourism Cooperative Research Centre. (www.systainable-
tourism.cgpublisher.com)
19. Bill Faulkner. Short to Medium Term Scenarios for the Gold Coast
Tourism Market: Gold Coast Tourism Visioning Project 1.3.
20. Bill Faulkner, Carmen Tideswell. Gold Coast Tourism Market Analysis:
Gold Coast Tourism Visioning Project 1.1.
21. Bill Faulkner. Rejuvenating a Maturing Tourist Destantion: The Case of
the Gold Coast.
22. Cooper, C. 2006. Knowledge Management and Tourism. Annals of
Tourism Research, 33 (1), 47-64.
23. Dean Carson, Jim Macbet. Regional Tourism Cases.
24. David Weaver, Laura Lawton. Hinterland Systainable Tourism
Development Study: Gold Coast Tourism Visioning Project 3.4.
25. Guy West, Barbara Bayne. The Economic Impackt of Tourism on the
Gold Coast Tourism Visioning Project 3.1 (Part 1B).
26. Guy West, Barbara Bayne. The Economic Impackt of Retail Trade on the
Gold Coast: Gold Coast Tourism Visioning Project 3.1 (Part II).
27. Hjalager, A.M., 2002. Repairing innovation devectiveness in tourism.
Tourism Management, 23, 465-474.
28. Jan Warnken. Natural Assets Audit for the Gold Coast Hinterland: Gold
Coast Tourism Visioning Project 2, 4.
29. Jan Warnken. Tourist Facilities and Infrastructure Audit: Gold Coast
Tourism Visioning Project 2.2.
30. Karen Higinbottorn. Wildlife Tourism: impackt, management and
planning.
31. Laurence Chalip, Tracey Harrison-Hill, Sheranne Fairley. Positioning the
Gold Coast in Domestic Tourism Markets: Gold Coast Tourism Visioning Project
2.1 (Part II).
32. Laurence Chalip, Sheranne Fairley. Positioning the Gold Coast in
international Tourism Markets: Gold Coast Tourism Visioning Project 2.1. (Part I).
33. Leo Jago, Larry Dwyer. Economic Evolution of Special Events: A
Practitioners Guide.
34. Marina Novelli, Birte Schmitz, Trisha Spenser, 2005. Networks, Claster
and Innovation in Tourism: A UK expence. CENTOPS, University of Brington,
Darley Road, Eastbourne BN20 7UR, UK.
47
35. Noel Scott. MegaTrends Analysis: Gold Coast Tourism Visioning Project.
36. O`Lonelly, John, 2003. GIS and Enlightened Location-Based Tourism: An
Innovation Whose Time Has Come. The University of Georgia,Athens, GA.
37. OECD, 2006. Innovation and Grown in Tourism. Paris: OECD.
38. Stewart Moore. Gold Coast Tourism Scoping Study: Gold Coast Tourism
Visioning Project 1, 2.
39. Stephen Page, Joann Connell. Tourism: A Modern Syntesis.-Thomson
Learning, London, 2006.
Электронные источники
1. www.alldoma.ru
2. www.edis.sk/ekes/
3. www.etfcuprus2006.com.cy
4. www.gorimpex.ru
5. www.interregnorthsea.org
6. www.ises.ru
7. www.oecd.org
8. www.skiexpo.ru
9. www.sustainable-tourism.cgpublisher.com
10. www.torrentreactor.net
11. www.tolearn.info [Accessed 2 March 2007]
12. www.unwto.com
Программное обеспечение для управления проектами

1. Microsoft Excel
2. Prima Vera Planner 3.0
3. Open Plan Professional
4. Microsoft Project 2000
5. Trak Manager
6. SADT (технология структурного анализа и проектирования)
7. Project Expert
48
ГЛОССАРИЙ
Анализ PERT (Programm Evalution and Peview Technique) Метод

вероятностной оценки, в отношении проектирования метод оценки вероятной
длительности проекта путем вычисления взвешенного среднего значения
оптимистической оценки, пессимистической оценки и наиболее вероятной
оценки.
Базовая стоимость выполненных работ (БСВР)  budgeted cost of work

perfomed (BCWP) Базовая стоимость завершенных задач, произведение доли
завершенных работ в процентах на суммарные базовые затраты.
Базовая стоимость запланированных работ (БСЗР)  budgeted cost of work

scheduled (BCWS) Базовая стоимость работ, которые должны завершиться к
дате, на которую вычисляется БСЗР, независимо от того, завершены ли они на
самом деле.
Базовые затраты  baseline cost Затраты на проект, записанные в базовом

плане. Используются для вычисления освоенного объема и определения
эффективности проекта.
Базовый план  baseline Исходный план проекта (сроки и затраты),

одобренный заинтересованными лицами и содержащий все утвержденные
изменения. Чтобы определить, выполняется ли проект в соответствии с
графиком и бюджетом, текущие показатели нужно сравнить с базовым
планом.
Бюджет по завершении (БПЗ)  budget at completion (BAC) Оцениваемая

стоимость проекта на момент его завершения, включая уже потраченные
средства и средства, которые предстоит потратить до окончания проекта.
Веха  milestone Значительное событие или результат проекта, например,

завершение важного этапа.
Временной резерв  slak Время, на которое задача может быть сдвинута без
влияния на дату завершения другой задачи или всего проекта.
Выравнивание  leveling Перенос начала задач на более позднее время во

избежания перегрузки ресурсов.
Группа работ  work package Задача, представляющая работы, фактически

выполняемые ресурсами; находится на самом низком (базовом) уровне СДР.
49
Декларация проекта  project charter Документ, подписанный

представителем руководства, куратором проекта и заказчиком. Объявляет о
начале проекта и описывает полномочия его менеджера.
Деятельность  activity В управлении проектом это работа, выполняемая

ресурсом. Также называется задачей.
Диаграмма Ганта  Gantt chart Диаграмма, названная в честь Генри Ганта

(Henry Gantt), на которой показано, когда начинаются и заканчиваются задачи
и как они связаны между собой.
Длительность  duration Интервал рабочего времени между началом и

окончанием задачи.
Доступность  availability Доля рабочего времени ресурса (в процентах),

которую он будет посвящать данной задаче.
Зависимость  dependency Связь начала или окончания одной задачи с

началом или окончанием другой задачи. Различают следующие виды
зависимостей – окончание-начало, начало-начало, окончание-окончание,
начало-окончание.
Задание по объему работ  score statement Документ с описанием работ,

которые должны быть завершены в ходе проекта.
Задача  task Часть работ по проекту, характеризующаяся датами начала и

окончания.
Задача с фиксированным объемом работ  effort-driven task Задача,

трудозатраты на которую не изменяются при добавлении или удалении
ресурсов.
Заинтересованные лица  staceholders Люди, заитересованные в проекте,

участвующие в нем или зависящие от его результатов, например: заказчики,
руководство, члены команды проекта.
Запаздывание  lag Интервал времени между завершением задачи-

предшественника и началом задачи-последователя.
Затраты  cost Средства, потраченные на рабочую силу, оборудование и

материалы.
Индекс отклонения от календарного плана (ИОКП)  schedule
50
performance index (SPI) Отношение БСВР  БСЗР.
Индекс отклонения стоимости (ИОС)  cost performance index (CPI)

Отношения базовых затрат к фактическим (БСВР  ФСВР). Чтобы оценить
затраты на момент завершения проекта, умножьте базовые затраты на ИОС.
Календарь  calendar Рабочие, нерабочие (выходные, праздники, отпуска) и

нестандартные рабочие (сверхурочные) дни. Календарь используется при
планировании выполнения задачи.
Качества контроль  quality control Отслеживание качества продукта,

выявление причин его снижения.
Качества обеспечение  quality assurance Процесс оценки эффективности

проекта с точки зрения заданных параметров качества.
Комиссия по рассмотрению изменений  change control board Группа

заинтересованных лиц, оценивающих и утверждающих или отклоняющих
заявки на изменения в базовом плане.
Коммуникационный план  communication plan Документ, в котором

описана информация, необходимая заинтересованным лицам, а также методы
и способы ее представления.
Контроль  control Процесс сравнения фактического продвижения проекта с

планом, анализа отклонений, оценки альтернатив и принятия необходимых мер.
Критический путь  critical path Задачи, определяющие самую раннюю

возможную дату завершения проекта. Чтобы проект завершился в срок,
каждая задача критического пути должна выполняться без опоздания.
Критического пути метод  critical path metod (CPM) Метод определения

последовательности задач (критического пути), которые в наименьшей
степени допускают перенос сроков и следовательно обладают наименьшей
гибкостью с точки зрения изменения графика проекта.
Матричная организация  matrix organization Организация работы, при

которой менеджеры проектов и функциональные менеджеры совместно несут
ответственность за назначения ресурсов и контроль за их работой.
Назначение  assignment Работа, которую ресурс будет выполнять в рамках

задачи: время ресурса, выделенное для данной задачи; диапазон дат, в который
ресурс будет работать по данной задаче.
51
Начала дата  start date Дата, в которую задача должна начаться при условии
своевременного завершения ее предшественников.
Начисления метод  accrual method Метод начисления фактических затрат,

связанных с ресурсом – единовременно в начале задачи, постепенно по мере ее
выполнения, единовременно после завершения задачи.
Объем работ  effort Суммарные трудозатраты, необходимые для завершения

задачи. Не путайте объем работ с длительностью. Например, если для
выполнения задачи два человека должны работать полный день, объем работ
составляет два человеко-дня.
Ограничение – constraint Условие, накладываемое на дату начала или

завершения задачи.
Окончания дата  finish date Дата, в которую задача должна завершиться.

Вычисляется на основе даты начала задачи, ее длительности, календаря и
ограничений.
Опережение  lead Перекрытие по времени начала одной задачи и завершения

другой задачи. Например, двухдневное опережение означает, что вторая
задача может начаться за два дня до окончания первой.
Освоенного объема анализ  earned value analysis Метод определения

эффективности проекта путем сравнения базовых затрат с фактическими
затратами и с объемом средств, которые должны были быть израсходованы на
завершенную к данному моменту работу (см. базовая стоимость выполненных
работ, базовая стоимость запланированных работ, фактическая стоимость
выполненных работ.
Отклонение  variance Разница между базовым и фактическим значением

параметра (сроков, затрат и пр.).
Отклонение по стоимости (ОПС)  cost variance (CV) Разница между

базовыми и фактическими затратами на выполненные работы (БСВР – ФСВР).
Если отклонение положительно, проект выполняется без перерасхода.
План проекта – project plan Документ, в котором описан проект, его цели и
программа их достижения. Именно план проекта определяет детали его
выполнения.
План управления изменениями  change management plan Документ, в

котором описана процедура внесения изменений в проект.
52
Последователь  sucessor Задача, начало или окончание которой зависят от

другой задачи. В Project последователем необязательно является задача, по
графику выполняющаяся позже.
Предварительная оценка по завершении (ПОПЗ)  estimate at completion

(EAC) Предсказываемая полная стоимость завершения задачи или всего
проекта.
Предшественник  predecessor Задача, от которой зависит начало или

окончание другой задачи. В Project предшественником необязательно является
задача, по графику выполняющаяся ранее.
Приказ на изменение  change order Документ, авторизирующий изменение

в проекте.
Пул ресурсов  resource pool Набор ресурсов для выполнения задач одного
или нескольких проектов.
Расписание  schedule Общий график выполнения проекта с датами начала

задач, их длительностями, зависимостями, затрами и назначенными
ресурсами.
Резерв управления  management reserve Время или средства,

зарезервированные на случай непредвиденных обстоятельств, например, на
случай необходимости выбора нового поставщика материалов из-за закрытия
предприятия.
Резервный план  contingency plan Альтернативный план выполнения

проекта на случай осуществления какого-либо риска.
Результат  deliverable «Ощутимый» или измеримый результат проекта.
Сверхурочная работа  overtime Работа, выполняемая вне обычного

рабочего времени ресурса. Затраты на сверхурочную работу вычисляются как
произведение сверхурочных часов на ставку сверхурочных.
Связь  link Другое название зависимости между задачами.
Сетевая диаграмма  network diagram Диаграмма, на которой отображены

зависимости между задачами. Задачи располагаются в хронологическом
порядке слева направо.
Стандартная ставка  standart rate Ставка за работу ресурса в обычное
53
рабочее время.
Страховой резерв  contingency reserve Средства и (или) время,

зарезервированные на случай возникновения ситуаций, которые невозможно
предвидеть, например, на случай, если выявление и исправление дефектов в
программе займет больше времени, чем изначально планировалось.
Структура  outline Иерархическое представление задач проекта. В Project

ему соответствует представление Task Sheer (Лист задач).
Структурная декомпозиция работ (СДР)  work breakdown structure

(WBS) Иерархическое изображение проекта в виде совокупности задач,
создаваемое для облегчения оценок затрат и трудозатрат и отслеживания
прогресса.
Суммарная задача  summary task Задача, обобщающая сроки, длительность

и трудозатраты подчиненных задач.
Трудозатраты  work Число рабочих часов (или других единиц времени),

необходимых для завершения задачи. Не путайте трудозатраты с
длительностью задачи.
Уплотнение графика  fast-tracking Сокращение длительности проекта за

счет выполнения с перекрытием задач, которые в нормальных условиях
выполнялись бы последовательно, как например проектирование и
строительство.
Управление изменениями  change management Процесс сбора, оценки и

утверждения или отклонения заявок на изменения в базовом плане.
Управление рисками  risk management Процесс идентификации рисков,

выработка способов реагирования на них, мониторинг осуществившихся
рисков и действия по преодолению их последствий.
Фактическая дата завершения  actual finish date Дата, в которую

фактически была завершена задача.
Фактическая дата начала  actual start date Дата, в которую фактически

была начата задача.
Фактическая длительность  actual duration Интервал времени между

началом задачи и текущим моментом.
54
Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР)  actual cost of work

performed (ACWP) Суммарные фактические затраты на завершенную работу,
задачу или группу задач на заданную (или текущую) дату. ФСВР используется
при анализе освоенного объема, чтобы определить, по графику ли
выполняется проект и нет ли перерасхода бюджета. Иногда ФСВР называют
просто освоенным объемом.
Фактические затраты  actual cost Затраты, к которым фактически привел

проект, включая затраты на рабочую силу, оборудование, материалы и
непрямые расходы.
Фактические трудозатраты  actual work Фактический объем работ,

совершенных ресурсами для выполнения задачи.
Фиксированные затраты  fixed cost Затраты на задачу, не зависящие от ее

длительности.
Функциональный менеджер  functional manager Менеджер отдела,

ответственный за трудоустроенность сотрудников отдела. Менеджер проекта
сотрудничает с функциональным менеджером по вопросам выделения
ресурсов проекту.
55
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
МЕМОРАНДУМ
Кому: Никерину Александру Павловичу

От: Усманов Искандер Юсуфович
Дата: 30 сентября 2009 года
На: Проект «Город-курорт Усман-Гали»
Мы назначили Алиева Мусу Галиевича менеджером проекта «Город-

курорт Усман-Гали». Этот проект имеет большое значение для развития
туризма и туристской индустрии в Республике Башкортостан. Его
выполнение позволит существенно повысить уровень туристской индустрии,
способствовать развитию производственной и социальной инфраструктуры
на территории, проектируемой под город-курорт, а также в прилегающем
регионе, включая города Уфа, Стерлитамак, Ишимбай, Салават и другие.
В качестве менеджера проекта Алиев Муса Галиевич отвечает за

выработку совместно с вашей командой плана проекта, в котором
описывались бы цели, результаты и расписание выполнения проекта. Для
выделения проекту необходимых ресурсов он будет осуществлять деловое
сотрудничество с назначенным Вами функциональным менеджером
Министерства спорта, туризма и молодежной политики Республики
Башкортостан, а также координировать выделение ресурсов ответственными
исполнительными менеджерами Министерства финансов Республики
Башкортостан.
Алиев М.Г. обеспечивает выполнение плана проекта, контроль за

работой его участников, при необходимости внося в план проекта поправки и
коррективы. Он будет регулярно сообщать о сделанных им назначениях
функциональным менеджерам и членам команды (временного трудового
коллектива) проекта. В ходе выполнения проекта Алиев М.Г. будет каждые
две недели представлять отчеты о выполнении проекта объединенной
комиссии Министерства спорта, туризма и молодежной политики и
Министерства финансов Республики Башкортостан.
В целях успешного выполнения проекта Алиев М.Г. наделяется

полномочиями управлять им, распределять ресурсы и представлять
финансовые обязательства. В рамках проекта «Город-курорт Усман-Гали» в
его компетенцию входят следующие задачи:
 непосредственные контакты с компетентными лицами и
56
подразделениями вышеуказанных Министерств по вопросам проекта;

 непосредственные контакты с руководством по вопросам проекта;
 принятие финансовых решений, связанных с проектом, в том числе
организации снабжения, расходы, осуществление платежей;
 делегирование полномочий и ответственности с одобрения
соответствующих функциональных менеджеров;
 ведение переговоров о выделении ресурсов с заказчиком и
функциональными менеджерами;
 направление запросов о содействии любому члену объединенной
комиссии при возникновении проблем.
Я уверен в Алиеве М.Г. и прошу Вас оказывать ему поддержку по

достижению целей проекта. Если у вас возникли вопросы о его полномочиях
и ответственности, пожалуйста, свяжитесь со мной.
Усманов И.Ю.
Куратор проекта «Город-курорт Усман-Гали»
57
Карта-схема. Пример общей (стратегической) схемы

районной планировки: 1 – бренд-отель, администрация города-курорта;
2 – торгово-сервисный и приаквальный комплекс; 3 – ресторан-столовая;
4 – грязелечебница; 5 – кабинеты СПА-процедур;
6 – павильон минеральных вод; 7 – сервисный комплекс;
8 – служебные помещения, в том числе службы безопасности;
9 – культурно-развлекательный центр; 10 – места временного
проживания (бунгало, коттеджи); 11 – кабинеты физиотерапии;
12 – баня, сауна, стирка и сушка белья; 13 – гостиница;
14-17 – бальнеологические ванны и крытые бассейны;
18 – гостиница-люкс; 19 – места временного проживания (таунхаусы);
20 – парк-дендрариум; 21 – лесной парк; 22 – аквальный комплекс
(бассейны, пляжи, сервисные пункты, спасатели); 23 – котельная;
24 – помещения для персонала; 25 – спортивный комплекс;
26 – автостоянка и автомастерская; 27 – гараж
58
Таблица 2
Пример предварительной сравнительной характеристики

альтернативных участков под проектирование и строительство
гостиничного комплекса курортно-рекреационной зоны
Показатель Характеристика участка
№1 №2
Месторасположение Урочище Ах-Су Подножие горы Актау
Площадь, Участок, приемлемый под Компактный участок под
конфигурация строительство на 10 га, строительство на
вытянут в субширотном 12 га, близкий к
направлении прямоугольнику с
соотношением сторон 2:3
Рельеф и условия Рельеф относительно Рельеф с наличием эрозии
освоения участка ровный, с падением высот (оврагов), мало пригоден
(влияние рельефа на не более 10 метров, без под строительство на 20 %
планировку, неудобья критических уклонов, площади
и т.п.) неудобья на 5 % площади
Микроклимат Участок открыт со стороны Подветренный склон горы,
господствующих ветров экспозиция склона южная,
зимнего периода (северного лес на 60 % площади
направления)
Характеристика Грунты супесчаные, без Грунты – конгломерат с
грунтовых условий карста, уровень грунтовых суглинком, грунтовые
вод – на глубине 2 метров воды – глубже 25 метров
Условия
присоединения к
инженерным сетям:
Линия электропередач 10 Линия электропередач на
Энергоснабжение кВА на расстоянии 2 км расстоянии 18 км
Водоснабжение Необходимость в Необходимость в
артезианской скважине, артезианской скважине,
соответствующем насосном соответствующем
и другом оборудовании насосном и другом
оборудовании
Канализация Строительство собственных Возможность
очистных сооружений подключения к
коллектору птицефабрики
в 5 км от участка
Связь Ближайшая АТС в 12 км, Ближайшая АТС в 15 км,
в зоне покрытия мобильной в зоне покрытия
связи мобильной связи
59
Рис. 7. Шаблон Organization Chart в компьютерной программе Microsoft Project,

содержащий все необходимое для создания организационной диаграммы
60
Рис. 8. Панель Task Sheet (Лист задач) в компьютерной программе

Microsoft Project, позволяющая производить любые операции
системы задач, в том числе перетаскивать задачи и
легко переводить их с уровня на уровень
61
Коммуникационная матрица
В коммуникационной матрице показано, как происходит обмен
информацией между аудиториями проекта. Также указана
периодичность передачи информации различных видов и способы ее
передачи.
Учитывая небольшой размер команды проекта, обмен происходит

довольно просто. Члены команды рассылают друг другу копии всех
отправляемых ими электронных писем. Менеджер проекта обеспечивает
документирование информации о телефонных звонках и совещаниях, а
также общий доступ к ней. Всю электронную почту менеджер проекта
будет хранить в специализированной папке Microsoft Office Outlook. В
дополнение к обычным отчетам компании Contoso будет раз в две
недели распространять в команде проекта отчеты о его состоянии,
покрывающие прошедшие две недели. В отчеты также будут
включаться завершенные задачи, выполняющиеся задачи (с указанием
% их выполнения), предстоящие задачи, копия списка текущих
проблем, список назначений, список дефектов и отчет об объеме
освоенных средств (в сравнении с базовым планом).
Аудитория Информация Метод Периодичность

Команда проекта Подробный отчет о Электронная Еженедельно
проекте почта
Команда проекта Сотрудничество Электронная По потребности
почта
Команда проекта Сотрудничество Совещание Раз в две недели
Заинтересованные Резолюция Электронная/ По потребности
лица голосовая почта
Заинтересованные Отчет о состоянии Совещание Ежемесячно
лица для
заинтересованных
лиц
Поставщики Подробный отчет о Электронная Еженедельно
проекте почта
Поставщики Сотрудничество Электронная По потребности
почта
Внутренняя Открытая Электронная Еженедельно
информация почта
Внутренняя Открытая Совещание Ежеквартально
информация
Рис. 9. Коммуникационная матрица, показывающая,

кто, что, как, когда и какую информацию получает
62
СОСТАВИТЕЛЬ: ШЕИН ЮРИЙ ПЕТРОВИЧ
ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОЕКТИРОВАНИЮ

И СОЗДАНИЮ ТУРИСТСКО-РЕКРЕАЦИОННЫХ ЗОН
Учебное пособие
Компьютерный набор: И.В. Рябуха

Технический редактор: С.А. Юдина
Подписано к печати 12.01.10. Формат 60х84 1/16.

Бумага писчая. Гарнитура «Таймс».
Усл. печ. л. 3,66. Уч.-изд. л. 4. Тираж 150 экз.
Цена свободная. Заказ № 6.
Отпечатано с готовых авторских оригиналов

на ризографе в издательском отделе
Уфимской государственной академии экономики и сервиса
450078, г. Уфа, ул. Чернышевского, 145, к. 227; тел. (347) 241-69-85.
63
64

Турпроектирование инновации

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Турпроектирование инновации

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Кафедра «Туризм и гостеприимство»

ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОЕКТИРОВАНИЮ

УДК [338.486.3: 005.8]: 001.895: 338.483 (075.8)

Учебное пособие «Инновационные подходы к проектированию и

ISBN 978-5-88469-419-4 © Шеин Ю.П., 2010

Что такое проект и управление проектом (вместо введения) 4

ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

Что такое проект? Большинству людей наверняка уже приходилось в той

Проект – это разовая работа, для которой четко определены цели,

При этом даже в вышеприведенном перечне проектов очевидно, что они

что в таком проекте не могут использоваться типовые проекты зданий,

Под ресурсами проекта, получением и распределением ресурсов

В отношении проектирования туристско-рекреационных зон и объектов

значимость и коммерческие выгоды – вот что нужно для обретения

ЧТО ТАКОЕ ИННОВАЦИИ И ИННОВАЦИОННОЕ

Инновация – это нововведение, новшество. Инновация отличается от

управленческой структуры (способы улучшения взаимодействия между

укладов С.Ю. Глазьева и др.

Также в качестве отраслевых, сопутствующих отраслевым туристским,

Как форма целевого управления инновационной деятельностью

КОНЦЕПЦИЯ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

Инновационная деятельность в развитых странах на современном этапе

Команда проекта Типы систем

Рис. 1. Общая схема условий создания и реализации инновационного проекта

В отечественной практике такая концепция нашла отражение в широком

специализации, зависящей от оргструктуры организации.

соотносятся друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется выше-

ПОДГОТОВКА К ВЫПОЛНЕНИЮ ПРОЕКТА.

Проект без команды, которая полна решимости осуществить его, с

 регулярно проверяет состояние проекта и предлагает способы

проверкой графиков, соответствия содержания и сроков исполнения

Рис. 2. Взаимодействие основных участников проекта

- методы, средства коммуникации, которые отражаются в

потребителя зависит эффективность проекта будущего турбизнеса. И здесь,

развития сельского, этнического туризма, уникальных природных ресурсов, в

В сущности, планирование проекта – это специальный бизнес-план

Создание павильона минеральных вод на курорте

Оценка гидрогеологических Инженерно-технический проект

Пробурить Сделать все Составить раздел Составить раздел

… [2.1.1] … [2.2.1] … [5.1.1] … [5.2.1]

… [2.1.2] … [2.2.2] … [5.1.2] … [5.2.2]

… [2.1.3] … [2.2.3] … [5.1.3] … [5.2.3]

…[2.1.n] … [2.2.m] … [5.1.i] … [5.2.j]

Рис. 3. Пример структурной декомпозиции работ (СДР)

Как разработать СДР? Чтобы разработать СДР, т.е. «разложить проект

комиссий по этой воде не входят в число результатов проекта туристско-

разделить проект на фазы – планирование, проектирование объекта, его

Бюджет проекта основан на технико-экономических расчетах

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ (ВТК) ПРОЕКТА

Как мы уже отметили в отношении инновационного проектирования –

(исследователи, проектировщики), и приходят, в частности, специалисты-

1. проект павильона – технический проект здания;

Основные учетные элементы для составления сметы строительно-

Смету строительно-монтажных работ проектировщик составляет по

2) биолога (биохимика) по оценке возможностей питьевого и иного

ЧТО ТАКОЕ ПЛАНИРОВОЧНАЯ СТРУКТУРА

Планировочная структура может включать туристско-рекреационные

Проектируемая планировочная структура (районная планировка) – в

Для завершенной инновационной проектируемой планировочной

районе рекреационной агломерации, т.е. взаимосвязанной (функционально и

обладая собственным «градокурортообразующим» потенциалом); центры (где

Напомним, что этапу реализации проекта предшествует целая система