Вы находитесь на странице: 1из 23

Министерство образования Республики Беларусь

Витебский Государственный политехнический колледж


ВГТУ

РЕФЕРАТ
на тему
«Власть и лидерство: сущность и значение»

Выполнила:
учащаяся 9МР-23 группы
Волкова Диана
Преподаватель:
Броновицкая Л.В.

Витебск,
2018
Содержание

1.Власть: сущность, значение, виды


1.1 Сущность и значение власти
1.2 Виды власти
1.3 Формы власти

2. Делегирование полномочий и власть


2.1 Понятие делегирования полномочий
2.2 Правила и виды делегирования полномочий
2.3 Роль делегирования в системе менеджмента

3.Управленческое влияние
3.1. Понятие управленческого влияния
3.2 Способы влияния на подчиненных

4. Лидерство
4.1 Сущность лидерства
4.2 Типы лидеров
4.3 Функции лидерства

Заключение

Список используемых источников


1. Власть: сущность, значение, виды

1.1 Сущность и значение власти


Буквально на каждом шагу мы сталкиваемся с проявлением власти
одних людей над другими. Таких примеров сколько угодно – дети
подчиняются родителям; ученики – учителям; солдаты – офицерам;
работники фирм, предприятий, учреждений подчиняются их владельцам или
руководителям.
Власть есть способность одних людей подчинять других своей воле,
оказывая на них влияние. Под последним понимается эмоциональное или
рассудочное воздействие, которое изменяет поведение в нужную для
организации сторону, побуждает более эффективно работать,
предотвращает возникновение конфликтов. Обладать властью – значит
уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение
человека или группы людей. У одних людей власти много, у других ее нет
совсем. Многим кажется, что обладание властью – это прерогатива только
руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю
независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако в
настоящее время признается, что влияние и власть в равной мере зависят от
личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и
способности руководителя. Существует зависимость между силой власти и
полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица,
тем больше власть данного лица.
Власть имеет индивидуальную (осуществляется одним лицом),
коллективную (осуществляется группой совместно) и коллегиальную
(осуществляется одним лицом с учетом общего мнения) организацию. Она
может рассматриваться как личная, реализуемая отдельным субъектом, или
системная, базирующаяся на совокупности обязательных для всех безличных
норм, правил, требований.
Власть является социальным отношением, которое
характеризуется:
- асимметричностью (один субъект чем-то превосходит другого);
- стремлением к изменению существующего баланса соотношения сил
взаимозависимых субъектов, когда один из них использует власть ровно
столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у
других субъектов чувство протеста;
- целенаправленностью (осуществляется ради чего-то);
- опорой на определенные ресурсы;
- наличием специфического механизма реализации;
- возможностью сопротивления и неподчинения;
- неполным охватом всех сфер организации;
- зависимостью необходимого объема от характера решаемых задач.
Власть реализуется в управлении как совокупность полномочий,
компетентности и лидерства. С помощью власти распределяются и
перераспределяются ресурсы, а действия членов организации направляются
на достижение общей цели. Она выступает как мощное средство интеграции
и координации их деятельности, экономящее издержки, связанные с их
осуществлением.
По направленности власть может быть позитивной, созидающей и
негативной, дающей возможность манипулировать людьми, что-то
разрушать, чему-либо препятствовать. Так, руководитель,
придерживающийся старых взглядов и боящийся нововведений, которые
могут поколебать его позиции, часто употребляет всю свою власть, чтобы
помешать новшествам, даже если они выгодны организации. Чем выше
концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена
злоупотреблений ею.
В тоже время известно, что никогда не существовало и не может
существовать реальной абсолютной власти. Все мы на деле зависим от
других людей и от обстоятельств. Соответственно степенью такой
зависимости и определяется в конечном итоге объем власти. В этой связи
руководитель обладает властью над своими подчиненными, так как они
зависимы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных
потребностей, предоставления работы и т.п. По существу, власть держится на
потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении удовлетворения
потребностей, если подчиненный выполнит указания (поручения)
руководителя.
Власть начальника над подчиненными – это только одна сторона
власти – видимая сторона. Но есть и другая – власть подчиненных над
начальником. Ведь руководитель зависит от подчиненных в вопросах
получения необходимой качественной информации для принятия решений,
ответственности за результаты работы, которую выполняют подчиненные,
способности подчиненных выполнять работу, неформальных контактов.
Следовательно, власть – процесс двусторонний, поэтому эффективный
руководитель будет поддерживать баланс власти в организации:
использовать свою власть над подчиненными в разумных пределах,
достаточных для достижения целей, и не вызывающих их непокорности.
Таким образом, власть есть потенциальная или реальная
возможность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них
влияние. Умение распоряжаться властью предполагает знание ее
источников, политической структуры организации, социальных ролей и
взаимоотношений групп и отдельных субъектов, их интересов, а также
понимания стратегии и тактики, с помощью которых власть приобретается и
удерживается.

1.2 Виды власти


Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть – это
власть должности. Она обусловлена ролью должности в структуре
управления, совокупностью принадлежащих ей прав (полномочий) и не
связана с личностными качествами занимающего ее субъекта. Масштабы
формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или
косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо
объемом материальных ресурсов, которыми он имеет право без
согласования с другими распоряжаться. В большинстве случаев должность не
дает неограниченной власти, а лишь позволяет контролировать выполнение
определенных функций.
Реальная власть – это власть не только должности, но и авторитета.
Данная власть зависит от степени признания ее обладателя окружающими,
т.е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе
отношений. Причем последние выступают как бы ограничением
официальных прав, когда на бумаге руководитель вроде бы может что-то
сделать, а на практике нет. Власть измеряется либо числом людей, которые
добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его
независимости от окружающих. Восприятие власти определяется
пониманием и принятием работниками смысла распоряжений,
соответствием характера власти их индивидуальным потребностям и
установкам людей, личными качествами должностного лица.
Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их
обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу.

1.3 Формы власти


Формы власти можно классифицировать следующим образом:
- власть, основанная на принуждении, опирается на веру в то, что
руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;
- власть, основанная на вознаграждении, опирается на веру исполнителя в
то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

- законная власть опирается на веру исполнителя в то, что влияющий имеет


право отдавать приказания, и что долг исполнителя — подчинение;

- эталонная власть, или власть примера, основана на привлекательности


черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

- экспертная власть опирается на веру в то, что влияющий обладает


специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

1)Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх — так


представляют себе власть люди, критикующие ее. Методика принуждения,
как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку
действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у
него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что
они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех
ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной
причиной того, почему люди позволяют на себя влиять.
Страх в определенных обстоятельствах легко и эффективно используют
некоторые руководители: даже намек на увольнение, лишение каких-либо
полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные
результаты.
Практика знает очень тонкие способы вселения страху. Одна американская
компания показала своим сотрудникам фильм, освещавший ее перспективы
при национализации, в результате которой фирма разорялась, а сотрудники
лишались работы. Фильм заканчивался призывом: «Полноценная дневная
работа за полноценную дневную оплату!» Повышение производительности
труда после просмотра фильма позволило за три года увеличить доходы на
29 млн долл.
Недостатки влияния через страх связаны с тем, что оно порождает
неудовлетворенность работой, а это в долгосрочной перспективе приводит к
снижению результативности и эффективности работы или даже к развалу
организации. Принуждение, основанное на страхе, может привести к
временной покорности подчиненного, но оно порождает скованность, страх,
отчуждение и месть.

2)Власть, основанная на вознаграждении, — это один из самых старых и


эффективных способов влияния на других людей. Согласно мотивационной
теории ожидания, исполнитель представляет, что имеется большая
вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое
удовлетворит его потребность, и что он способен сделать то, чего требует
руководитель.
Воображаемая исполнителем адекватность усилий и вознаграждения —
главное преимущество этого типа власти.
Недостатки положительного подкрепления состоят в том, что власть,
основанная на вознаграждении, будет действенна, если руководитель
сможет правильно определить, что же в глазах исполнителя является
вознаграждением, и сможет предложить ему это вознаграждение. На
практике такое не всегда достижимо, так как руководители ограничены в
возможностях вознаграждения, кроме того, часто бывает трудно определить,
что же сочтут вознаграждением.

3)Законная власть, власть, основанная на традиции, строится на том, что


руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность
исполнителя в защищенности и принадлежности. Этот метод действен при
условии, если исполнитель уже понял, что руководитель способен
удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции
возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к
организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству
является желаемым поведением. В течение тысячелетий культурная
традиция многих стран укрепляла власть начальства. Однако
высокообразованные люди и молодежь меньше склонны признавать
авторитеты.
Недостатки власти, основанной на традиции, обусловлены тем, что
традиция может действовать во вред организации, тормозить ее развитие и
приспособление к изменениям во внешней среде. Например, молодому
руководителю, предлагающему усовершенствовать какой-то вид
деятельности, приходится сталкиваться с заключениями типа «Мы всегда
делали так, все было хорошо, и ничего менять не будем».

4)Эталонная власть, или власть примера, — это власть, построенная на


силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера,
харизматическое влияние определяется личным влечением к лидеру,
отождествлением личности исполнителя с лидером, а также потребностью
исполнителя в принадлежности и уважении. Исполнитель воображает, что у
него много общего с лидером, и подсознательно ждет, что подчинение
сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение.
5)Экспертная власть, или влияние через разумную веру, опирается на
веру исполнителя в то, что влияющий обладает особым экспертным знанием
в отношении важной проблемы или задачи. Исполнитель принимает на веру
ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что
решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.
Руководители обычно получают подобную власть, благодаря своим явным
достижениям.
Человек может использовать экспертную власть в организации, если
остальные считают, что он имеет информацию или идеи, которые, по
представлению других, помогут организации достигнуть цели. Это верно
даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему
компетенция.
Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать
действенное влияние в организации, даже если они не обладают
формальными полномочиями. Полагаясь на специалиста, руководитель
будет употреблять власть, чтобы передать решения специалиста остальным
членам организации.
Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера не всегда
устойчива, ее воздействие достаточно медленное по сравнению со слепой
верой, формирование разумной веры требует длительного времени.
Специалисты годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы
их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что
разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В организациях
используется все больше и больше новой информации, поэтому значение
власти экспертов постоянно возрастает.

2. Делегирование полномочий и власть

2.1 Понятие делегирования полномочий


Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все
возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в
круг его служебных обязанностей. Одним из эффективных способов
регулировать количество выполняемой работы может стать
делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен
научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и
ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность
руководить людьми.
Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает
передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение. Полномочия представляют собой
ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия
некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач.
Идея этой системы проста – речь идет о представлении работникам
определенной свободы действий в рамках данного задания и
периодического контроля. Суть делегирования состоит в том, что
руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех
или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих
полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести
этот руководитель.
Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель
должен уважать его положение. Делегирование ответственности и
полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, - один из
наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и
организовать слаженную команду.
Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления
способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный
участок деятельности, он получает право принимать решения под свою
ответственность, стремится в полной мере проявить профессионализм и
организаторские способности, приобретать навыки управления. В то же
время руководитель, делегируя свои полномочия, освобождает себя от
множества текущих обязанностей, что в свою очередь высвобождает время
для профессионального роста, сосредоточения на вопросах, которые
должны решаться им самим.

2.2 Правила и виды делегирования полномочий


Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется
отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики
работы и контроля, создаются инструкции, определяющие границы
ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими
документами и могут вносить в них предложения и поправки.
Черновую и малоинтересную работу рекомендуется чередовать с
увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои
знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. В то
же время не делегируются решения проблем, связанных с выработкой
политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в
условиях критических ситуаций; общее руководство; поощрение и наказание
сотрудников.
Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной
работы. При необходимости руководитель должен подсказать способ
достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо,
учитывая личные качества подчиненного, оставляя за ним право выбора
при многовариантности решений. Больше инициативы и самостоятельности
предоставляют опытному подчиненному. Свобода действий способствует
повышению качества выполняемой работы. Деятельность подчиненного
следует оценивать с учетом общих результатов.
Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного
исполнения, т.е. следует учитывать, насколько задания выполнимы. Цели и
задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными.
Права и обязанности делегируются в конкретной форме. Четкость в
делегировании полномочий определяет содержание работы, понимание
исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в
целом. С этой целью следует определять систему показателей, отражающих
результаты деятельности каждого работника.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители
разбираются лучше руководителя и прекрасно это понимают;
- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, подготовка
различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер,
но позволяющую продемонстрировать свои способности;
- присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с
сообщениями, делиться опытом.

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:


- обладание исполнителем достаточным опытом, знаниями, пониманием
проблемы;
- заинтересованность, добровольное принятие на себя обязанностей и
ответственности;
- благоприятный морально-психологический климат в коллективе;
- равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое
разграничение участков работы;
- недопустимость вмешательства со стороны администрации, поощрение
самостоятельности и инициативы.
Таким образом, для соблюдения данных условий необходимо четкое
разграничение ответственности исполнителя и руководителя, а также
определение случаев, когда работники могут принимать решения сами и
лиц, с которыми нужно контактировать в процессе выполнения работы.

2.2 Роль делегирования в системе менеджмента


Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том,
что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого
труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия,
получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем
за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по
себе является мобилизующим фактором. Он получает реальную
возможность в полной мере проявить свои профессиональные и
организаторские способности, приобрести определенные навыки,
необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий
удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно
сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и
привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие
высокой работоспособности.
Так как способность людей реализовывать полномочия в конкретных
ситуациях не может быть определена заранее, их делегирование связано с
риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод. В организации
делегирование полномочий предотвращает потери времени на ожидание
указаний, повышает качество и оперативность принятия решений, улучшает
морально-психологический климат и способствует обучению персонала.
Подчиненным делегирование позволяет проявить инициативу и
самостоятельность, продемонстрировать свои способности и знания, развить
себя как личность, повысить престиж, появится возможность карьерного
роста. Руководители освобождаются от текучки и могут заняться решением
наиболее сложных проблем, получают возможность рациональнее
распределить нагрузку среди подчиненных и выявить среди них своих
помощников.
При делегировании полномочий люди, получившие их, проникаются
значимостью порученного дела и действуют, как правило, более
инициативно и предприимчиво. Таким образом, роль делегирования
полномочий заключается в следующем:

- создаются условия для выработки и принятия лучших управленческих


решений;

- делегирование позволяет освободить руководителя от рассмотрения и


решения массы второстепенных вопросов. Он получает возможность
сосредоточить свое внимание на решении основных принципиальных
вопросов;

- передача полномочий способствует повышению квалификации


сотрудников, использованию их знаний и опыта;

- выражается доверие руководителя к подчиненному и резко повышается


ответственность исполнителя.

В практической деятельности часто руководители и подчиненные


сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:

- непонимание важности данного вопроса и существующие в организации


авторитарные традиции;
- неумение определить объект делегирования, отсутствие времени для
постановки задач подчиненным;
- неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность,
боязнь потерять место, власть, престиж;
- неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных;
Подчиненные в свою очередь уклоняются от принятия полномочий по таким
причинам: нехватка знаний, некомпетентность; страх ответственности за
ошибки; боязнь оказаться умнее руководителя; перегрузка обязанностями и
формальный подход со стороны администрации (передача тех полномочий,
которые исполнители давно уже имеют).
Итак, делегирование полномочий заключается в передаче подчиненным
части полномочий и ответственности, уже закрепленных за руководителем.
Основным аспектом делегирования является децентрализация. В той мере, в
какой полномочия не делегированы, они централизованы. Чем меньше
число людей, с которыми нужно согласовывать принимаемые решения, и
чем более низкое положение занимают эти люди в управленческой
иерархии, тем выше степень децентрализации полномочий.

3. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ВЛИЯНИЕ

3.1 Понятие управленческого влияния


В основе руководства людьми находится влияние, т.е. психологическое
(эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них
с целью изменения поведения в нужную для организации сторону. Данное
воздействие побуждает более эффективно работать, предотвращает
возникновение конфликтов в коллективе.
Влияние – это поведение одного лица, которое вносит изменения в
поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу,
пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. возможность влиять
появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной
зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как
властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других
потому, что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным
оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в
целях выполнения ими поставленных задач.
3.2 Способы влияния на подчиненных
Управленческое воздействие на подчиненных может быть: пассивное,
оно не оказывает прямого влияния на них, а регулирует поведение косвенно
(например, руководитель устанавливает те или иные правила выполнения
работы); активное воздействие с помощью различных мер (экономических,
административных, организационных, моральных и др.) мотивирует
позитивное поведение, предупреждает или ограничивает негативное.
Воздействие будет эффективным, если окажется выгодным той и другой
стороне.
Конкретные способы влияния весьма разнообразны. Можно выделить две
большие группы управленческого влияния – эмоциональное и рассудочное. В
группе эмоциональных средств влияния основное место занимает
«заражение» и подражание.
«Заражение» - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он
характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей
эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм
заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность
коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.
Подражание – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и
даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется
передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание
представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.
Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а
также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная
это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в
соответствии с этим осуществлять управленческие действия.
В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение,
просьба, угроза, подкуп, приказ. Так, просьба основывается на добровольных
не принудительных мотивах; угроза предполагает запугивание, обещание
причинить подчиненному зло; подкуп – это склонение подчиненного на свою
сторону любыми средствами.
Приказ – официальное распоряжение властных органов. Приказы не
обсуждают, а выполняют, иначе следуют негативные последствия.
Предполагается, что одно лицо, используя одностороннюю зависимость
(чаще юридическую) от него другого лица, предписывает последнему те или
иные действия.
Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и
волевых импульсов руководителя. Оно отличается от убеждения
категоричностью, давлением воли и авторитета, может быть произвольным
или непроизвольным, прямым или косвенным. Внушаемый не оценивает и
не обдумывает предполагаемое, а лишь автоматически реагирует на него
соответствующим поведением. Эффект воздействия достигается за счет
личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п.
Степень внушаемости зависит от возраста, личностных свойств, типа
и характера мышления, состояния психики в данный момент,
авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации. Внушение
является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а
тот, кому внушают, - пассивен.
Убеждение сводится к доказательству правильности того или иного
задания руководителя. Этот способ прежде всего влияет на ум, активизирует
мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, в
результате которых может произойти изменение взглядов. Поэтому
убеждение должно быть не только рациональным, но и эмоциональным.
Условиями эффективного убеждения считаются:
- соответствие его формы уровню развития личности;
- всесторонность, последовательность и обоснованность аргументов;
- учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
- использование как общих принципов, так и конкретных фактов;
- объективность, опора на всем известные примеры и общепризнанные
мнения;
- эмоциональность;
- обстоятельность, логичность и доказательность.
4. ЛИДЕРСТВО

4.1 Сущность лидерства


Не каждому руководителю (менеджеру) дано стать лидером. Таковым
может быть человек, обладающий определенными качествами. Лидерские
качества присутствуют с рождения, но по-разному выражены у разных
людей. Процесс становления лидера невозможен без осознанного желания.
Лидер – это личность, за которой все остальные члены группы
признают право брать на себя наиболее ответственные решения,
затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер
деятельности всей группы.
Лидеры должны создавать и поддерживать внутреннюю среду такой,
чтобы сотрудники становились полностью вовлеченными в достижение
целей организации. Для этого необходимо уметь слушать подчиненных,
оказывать им систематическую помощь, быть для них тренером,
наставником. Сотрудники не должны обвиняться в отклонениях и
недостатках, так как большинство из них являются следствием
несовершенства системы управления. Наказывать надо лишь за халатность и
злой умысел.
Лидер может быть назначен официально, а может и не занимать никакого
официального положения, но фактически руководить коллективом в силу
своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально,
извне, а лидер выдвигается «снизу». Он не только направляет и ведет своих
последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто
идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что
знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно
выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Ему присущи
следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий
ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля,
умение понять особенности психологии людей, организаторские
способности.
Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится
человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой сто-
роны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером.
Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером
становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо
ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для
оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных
ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера.
Лидер не утверждается приказом, а психологически признается
окружающими как единственный, кто способен обеспечить
удовлетворение их потребностей, взять на себя большую
ответственность, чем предусмотрено должностью. К лидеру
добровольно, но не всегда осознанно присоединяется большинство группы.
Чем выше его авторитет, тем выше эффективность деятельности последней.
Лидеры выполняют функции, ожидаемые коллективом. Они не командуют,
не контролируют окружающих, а ставят цели и ведут за собой,
поддерживают, вселяют уверенность, вдохновляют, помогают найти место в
жизни, выход из сложных ситуаций. Те же, кто следует за ним, делают это не
по обязанности, а из доверия и являются по отношению к лидеру не
подчиненными, а последователями.
По оценке профессора Р. Келли, успех фирмы на 20 процентов обусловлен
лидером и на 80 процентов теми, кто следует за ним. Последние часто
также показывают выдающиеся результаты, так что лидеры создают других
лидеров.
Лидер отражает интересы коллектива в целом, он следит, чтобы
действия каждого из его членов не подрывали групповое единство. В
необходимых случаях он вступает даже в конфликт с администрацией,
санкционируя только те ее решения, которые не противоречат интересам
коллектива.
Следовательно, лидерство – это способность человека оказывать
влияние на людей и тем самым направлять их действия для достижения
конкретных целей. А также лидерство – это возникновение особого статуса у
менеджера или иного члена группы. Этот статус характеризуется
отношением, в основе которого лежит авторитет, признание высокого
уровня квалификации, доверие, личные симпатии и т.п. Подлинным
лидером, способным вести за собой людей, становится тот, кто обретает
признание всего коллектива. Восприятие такого лидера окружающими
происходит по модели «лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является
примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим
поведение лидера становится предметом подражания.
Отношение лидерства могут совпадать с формальными полномочиями
менеджера. В этом случае соединяются в одном лице должность и
лидерство. Это идеальная ситуация, к которой по большому счету должен
стремиться каждый хороший руководитель. Однако в реальной жизни
нередко случается, что лидером становится человек, который занимает в
организации далеко не руководящий пост. Неформальный лидер не имеет
особого места (должности) в системе власти, но определенной властью над
людьми все же обладает. Он как бы управляет своим примером,
убеждением, воодушевлением. Его влияние на результаты работы
организации нередко может быть даже более значимым, чем формального
лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного
управления людьми. Поэтому умение так построить отношения с
неформальным лидером, чтобы они усиливали формальную деятельность
менеджера, - одна из важных сторон искусства управления.
Метод управления на основе лидерства позволяет оперативно решать
сложные задачи в неожиданных ситуациях. Лидерство преимущественно
строится на отношениях «лидер – последователи», а не «начальник –
подчиненные». Люди надеются на постоянство поведенческих действий
лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер
всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой
курса поведения.
Таким образом, лидер – это авторитарный член организации или малой
группы, личностное влияние, которого позволяет ему играть главную
роль в социальных процессах, ситуациях. Обязательное условие лидерства -
обладание властью в конкретных формальных или неформальных
организациях самых разных уровней и масштаба – от государства и даже
группы государств до правительственных учреждений, местного
самоуправления или народных и общественных групп и движений.
Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях
лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в
обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют. Итак, следует
сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества,
организованной группы, организации.

4.2 Типы лидеров


Существует два типа лидеров: инструментальный в деловых
отношениях и экспрессивный в межличностных (обычно наиболее
уважаемый человек).
Инструментальный лидер в коллективе, общий уровень которого ниже
среднего, чаще всего выступает в роли эксперта по любым вопросам. В
коллективе с высоким уровнем развития он является интеллектуальным
центром, источником идей.
Экспрессивный же лидер является эмоциональным центром: сглаживает
конфликты, может подбодрить, посочувствовать, снять психологическое
напряжение, чем повышает эффективность работы.
Экспрессивный и инструментальный лидеры, как правило, разные люди, но
они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке. Но и
тот и другой – интеграторы группы, образцы, с которыми остальные сверяют
свои мысли и поступки.

4.3 Функции лидерства


Карьера лидера зависит не только от общих условий, но и от его личных
качеств. Его успех возможен при осуществлении ряда функций. Назовем
некоторые из них.
Конструктивная функция – выражение интересов общества в
конкретной программе. Она должна быть ориентирована на
удовлетворение интересов всех или деятельного большинства общества,
притязаний возможно большего числа людей и групп, но при условии, что
они не будут ущемлять интересы других слоев общества. Эта идеальная
установка на практике редко может быть осуществлена, особенно
полностью, без исключений. Но сама по себе она - условие лидерства и его
успеха. Немало реформ и революций окончилось неудачей из-за отсутствия
своевременных, ясных и продуманных, понятных обществу и доступных для
выполнения политических программ.
Организационная функция – включает создание кадров и системы
управления, сплочение сторонников, планирование политических
процессов и действий, практических аспектов политической работы.
Лидер формирует аппарат, распределяет в нем обязанности, создает условия
для воспитания, выдвижения и назначения руководителей, контролирует и
регулирует отношения между ними, ориентирует их на компромисс или на
решительное изменение политики и замену руководства и др.
Координационная функция – согласование действий институтов власти,
учреждений, направлений их деятельности. Лидер должен приводить их
решения и политический выбор в соответствие с общественным мнением, с
принятой в обществе системой ценностей.
Интегративная функция – сплочение единомышленников, окружения,
общества вокруг программы лидера.
Таким образом, лидер должен обладать развитой способностью понимать и
ясно выражать общие интересы коллектива, иметь представительские
склонности и способности и уметь вовлекать людей в деятельность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе подготовки данного реферата проведен анализ лидерства и


власти в системе менеджмента. Были исследованы такие вопросы, как
власть и влияние, процесс делегирования полномочий, лидерство. По
результатам проделанного анализа можно сделать ряд выводов на
поставленные задачи.
В научной литературе и социальной практике сложились разные подходы к
пониманию сущности власти. Власть – способность подчинять других
людей своей воле, оказывая на них влияние, которое изменяет их
поведение в нужную сторону, побуждает более эффективно работать.
Готовность подчиняться (восприятие власти) во многом определяется
пониманием смысла распоряжений, возможностью сотрудников выполнить
то, что от них требуют, заинтересованностью в этом, соответствием
характера власти индивидуальным установкам работников. Таким образом,
власть – это потенциальная или реальная возможность влияния на других
лиц, это рычаг воздействия на поведение человека.
Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы
зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенденцию к
ослаблению. Это связано со следующими основными факторами.
Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и
подчиненными в уровне образования и квалификации. Сегодня
подчиненные зачастую превосходят руководителей во многих направлениях,
оставляя им формальное преимущество занимаемой должности,
организаторские способности и личный авторитет.
Во-вторых, основу организации стали составлять узкие специалисты. Они
обладают высокой, часто уникальной квалификацией, и их уход может
обернуться катастрофой. Поэтому, властвовать над такими людьми
прежними, преимущественно-административными методами, просто
невозможно.
В-третьих, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость
доступа к информации значительно облегчают для хороших специалистов
поиск нового места приложения своих способностей. Это делает их менее
зависимыми от администрации.
В итоге власть руководителей существенно ослабляется, меняет форму
проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев они делятся этой
властью с подчиненными. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и
подчиненных, прибегают к делегированию полномочий.
Делегирование полномочий заключается в передаче подчиненным части
полномочий и ответственности, уже закрепленных за руководителем,
т.е. это способ разделения власти. Оно имеет свои достоинства и
недостатки.
Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера, что дает
ему возможность заняться более важной работой; мотивация тех, кому
осуществляется делегирование и работа с кадровым резервом.
Недостатками делегирования являются: организация делегирования требует
определенных затрат времени; в организации может не быть людей с
достаточным ресурсом компетенции; имеется определенный риск.
Определяя сущность и содержание управленческого влияния можно
заключить, что управленческое влияние – это поведение одного индивида,
которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния
руководителя на подчиненного осуществляется конкретными способами.
Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие
через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и
прямые приказы, поручения, внушение, убеждение, «заражение»,
подражание и т.д. Руководитель имеет возможность влиять на других
потому, что он наделен властью Влияние и власть в равной мере зависят от
личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и
компетентности руководителя.
Руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих
подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения задач.
Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно
осуществляет формальное и неформальное руководство. Итак, лидерство -
это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы,
направляя их усилия на достижение целей организации.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно
управления и строится больше на отношениях типа «лидер –
последователи», чем «начальник – подчиненный». Не любой менеджер
использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не
обязательно является эффективным лидером, и наоборот.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения
организационной эффективности. С одной стороны, лидерство
рассматривается как наличие определенного набора качеств,
приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на
других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно не силового
воздействия в направлении достижения группой или организацией своих
целей. Лидерство представляет собой специфический тип
управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном
сочетании различных источников власти и направленный на побуждение
людей к достижению общих целей.
В заключении хотелось бы отметить, что изучение лидерства и власти в
менеджменте показало, что любой менеджер должен уметь максимально
использовать ту власть, которой он обладает. Он должен очень
внимательно относиться к тому, как он использует власть. Чем более
разумно поведение менеджера в этом отношении, тем более человечные
формы в его лице принимает. А это значит, что власть применяется лишь в
тех случаях, когда это необходимо.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Управление персоналом. – 2007.-№ 12. – С.11.


2. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.-
512с.
3. Грибов В.Д. Менеджмент: учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2007.-280с.
4. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и
менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2002.-512с.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. – М.: Новое знание,
2005.-336с.
6. Менеджмент /Автор - составитель Г.Б. Казначевская – Ростов н/Д:
«Феникс», 2000.-352с.
7. Менеджмент: учеб./ Под ред. Герчиковой И. Н. – М.: Банки и Биржи,
ЮНИТИ, 1995.
8. Сергеев А.М. Организационное поведение: учеб. пособие. – М.: Издат.
центр «Академия», 2006.-288с.
9. Управление персоналом организации: учеб./ Под. ред. А. Кибанова.- М.:
ИНФРА-М, 2000.-296с.

Оценить