Быстрый

старт в agile
ретроспективы

Создайте более 250*

офигительных планов для ваших
ретроспектив при помощи
Шпаргалки для
Ретроспектив.

Алексей Кривицкий
предисловие Натальи Трениной
СКАЧАЙТЕ ПОСЛЕДНЮЮ ВЕРСИЮ КНИГИ

Перед вами авторский перевод английского мини-книги Алексея

Кривицкого - «Agile Retrospective Kickstarter».

Перевод и адаптация книги для русскоязычных читателей сделана

Алексеем Кривицким при содействии активистов cообщества «Agile
Ukraine» - Евгения Антонова, Александра Грибенко и Александра Левчука.

Версия текущей книги 1.2.5

Это книга написана итеративным-инкрементальным путём (не говорите, что

вас не предупреждали!) и таким образом та версия, которую вы держите в
руках (или читаете с монитора) - это только одна из выпущенных версий.
Так что убедитесь, что вы читаете последнюю из существующий версий:
https://leanpub.com/agile-retrospective-kickstarter-ru

Изменения в версиях 1.2.x:

● Добавлена новая статья о проведении распределённых и удалённых
ретроспектив
● Починены многочисленные очепятки и учтены комментарии
редакторов

В СЛЕДУЮЩИХ ВЕРСИЯХ КНИГИ:

● Улучшения, основанные на ваших пожеланиях

● Добавление иллюстраций к упражнениям
СОДЕРЖАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ НАТАЛЬИ ТРЕНИНОЙ ................................................................................ 4

ЗАЧЕМ ЭТА КНИГА? ............................................................................................................................ 6
YARN! ................................................................................................................................................................... 6
ЭТА КНИГА ДЛЯ МЕНЯ? ............................................................................................................................... 6
ОБ АВТОРЕ ........................................................................................................................................................ 7

ТА-ДА! ВСТРЕЧАЙТЕ ШПАРГАЛКУ .............................................................................................. 8

ШПАРГАЛКА AGILE-РЕТРОСПЕКТИВ ..................................................................................................... 9
ПОЧЕМУ ИМЕННО ПЯТЬ ЭТАПОВ? ....................................................................................................... 10
ОТКУДА ВЗЯЛИСЬ УПРАЖНЕНИЯ ШПАРГАЛКИ? .......................................................................... 12
В ЧЁМ СИЛА, БРАТ? .................................................................................................................................... 13
СКОЛЬКО МНЕ ПОНАДОБИТЬСЯ ВРЕМЕНИ? ................................................................................... 14
А ЕСТЬ ЛИ ЕЩЁ ЧТО-ТО, ЧЕГО МНЕ СТОИТ ОСТЕРЕГАТЬСЯ? ................................................... 15

А ВОТ И УПРАЖНЕНИЯ ................................................................................................................... 18

#1: ОДНОСЛОВИЦА ..................................................................................................................................... 18
#2: ЗАЗЕМЛЕНИЕ ИЛИ ЗЛИТ, ПЕЧАЛИТ, РАДУЕТ, ПУГАЕТ ........................................................ 19
#3: РАССТАНОВКИ ...................................................................................................................................... 20
#4: ПРОВЕРКА ДОМАШКИ ....................................................................................................................... 21
#5: ВСПОМНИТЬ ВСЁ .................................................................................................................................. 22
#6: ГОРД, БЛАГОДАРЕН, НАУЧИЛСЯ ................................................................................................... 23
#7: ИГРА В УЛУЧШАЛОЧКИ .................................................................................................................... 24
#8: И ТАК ХОРОШО, НАДО ФИКСИТЬ .................................................................................................. 25
#9: БОЛЬШЕ, МЕНЬШЕ, ПЕРЕСТАТЬ .................................................................................................... 26
#10: ПАРУСНИК ............................................................................................................................................ 27
#11: ТОЧЕЧКИ ............................................................................................................................................... 28
#12, 13: СРЕЗАЕМ ВЕРХУШКУ ИЛИ ПАРАЛЛЕЛИМСЯ .................................................................. 29
#14: ПРОБЛЕМА, ЭКСПЕРИМЕНТ, КТО-ЧТО-КОГДА ...................................................................... 31
Проверьте, находится ли проблема под прямым контролем или влиянием команды
(смотрите раздел ........................................................................................................................................ 31
#15: ДЕЛЬТА ПЛЮС .................................................................................................................................... 35
#16: ФАН И ПОЛЬЗА ................................................................................................................................... 36

ХОРОШО. А ЧТО ТЕПЕРЬ? .............................................................................................................. 37

А ЕСТЬ ЛИ У ВАС ПЛАН, МИСТЕР ФИКС? ТРИ ГОТОВЫХ ПЛАНА РЕТРОСПЕКТИВЫ ...... 37
ЧЕКЛИСТ САМОПОДГОТОВКИ К РЕТРОСПЕКТИВЫ ..................................................................... 38

МЕЛОЧНЫЕ СЛОЖНОСТИ ............................................................................................................. 39

УДАЛЁННЫЕ И РАСПРЕДЕЛЁННЫЕ РЕТРОСПЕКТИВЫ ............................................................... 39

КАК РАЗБИТЬ ПРИВЫЧКУ ОГЛЯДЫВАТЬСЯ ПО СТОРОНАМ ......................................... 44

«ГДЕ МОЙ СУП?» ........................................................................................................................................... 45
КАК МЫ УХОДИМ ОТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ....................................................................................... 47

1
А ТЕПЕРЬ ПЕРЕВЕРНИТЕ ШПАРШАЛКУ ................................................................................. 48
ВМЕСТО ЭТОГО … ПРОВЕДИТЕ BEER’О'СПЕКТИВУ! ...................................................................... 48
ВМЕСТО ЭТОГО … ПРОВЕДИТЕ OPEN SPACE ..................................................................................... 49

БИБЛИОГРАФИЯ ............................................................................................................................... 51
РАБОТА СЭМА КЕЙНЕРА ........................................................................................................................... 51
РАБОТА ДЁРБИ И ЛАРСЕН ....................................................................................................................... 51
КНИГИ НА LEANPUB ................................................................................................................................... 52
ВОЛШЕБНЫЙ РЕТРОМАТ ........................................................................................................................ 52

МНЕ НУЖЕН ВАШ ФИДБЕК ........................................................................................................... 53

2
Написано с чувством глубокой благодарности ко всем
командам и к каждому, с кем мне довелось работать - ко всем
тем, кто позволил мне проводить процессные эксперименты и
помог мне узнать как НЕ стоит проводить ретроспективы.

Написано для всех команд и для каждого, кто стремится к

бесконечным улучшениям, изменяя себя и своё окружение.

Для блага всех живых существ.

3
ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ НАТАЛЬИ ТРЕНИНОЙ

— Неудивительно, что вам было так плохо - смотрите, что мы из вас извлекли.
— Боже, да эта штука размером с коня! Что это, доктор?
— Рефлексия.

Шутки шутками, но команда разработки может месяцами жить и

работать с «конем» или даже «слоном» в своей комнате. Как же
научиться замечать и вовремя выпроваживать дурно пахнущих
«животных» в вашем процессе и рабочих взаимоотношениях?

Первая предпосылка развития - человека, команды, организации в

целом, это осознанность по отношению к происходящему. Что это
значит на практике? Выделенное время и пространство для
обсуждения того, «как мы работаем», и «что можно улучшить». Это и
называется Ретроспективой.

Обучая команды разработки, скрам-мастеров и других фасилитаторов,

я часто сталкиваюсь с эмоциональной реакцией на «горячие точки»
внутренней организационной кухни:
- Ну знаете, есть процесс по книге, а есть - реальная жизнь!

И если командам поначалу можно простить такую реакцию, то с

агентами изменений приходится серьезно рушить подобную
ментальную установку. Кто, если не они (а возможно, это и вы?),
пришли, что бы изменить реальность? Вероятнее всего, за вашей
спиной нет никого, готового смело менять мир вашей команды к
лучшему.

Вторая предпосылка развития - дерзость работать с устоявшимися

привычками и убеждениями. Вы должны будете ставить под сомнение
всякое “сложно” и “невозможно”, с которыми будете часто встречаться
в своей работе. Вашей новой мантрой должно стать “исследуй и
улучшай”. Со временем, окружающие вам поверят. А спустя годы,
ваша уверенность начнет передаваться даже незнакомым людям с

4
первых минут общения. Но каждый большой путь начинается с первых
шагов..

Помогать людям меняться - непростая роль, которой мы обучались

вместе с Алексеем добрые 7 лет. Начиналось все, зачастую, с
экспериментов друг на друге;) Я помню, как сверкая глазами, в
предвкушении горячего разговора, мы дожидались, пока кто-нибудь из
нас произнесет “ну что, чек-ин?”. Чекинились, и это работало!

У вас в руках - набор практик, просеянный сквозь сито экспериментов.

С ним вы сможете довольно быстро прочувствовать течение
ретроспективы, как командного процесса, имеющего самостоятельную
ценность. Ведь ретро - это то самое пространство-время, которое,
при правильной фасилитации, помогает вам и вашей команде расти
на всех уровнях.

Узнав о естественных фазах встречи, вы сможете отслеживать и

совершенствовать их, развивая свою осознанность. Практикуя
инструменты, шаг за шагом, вы поймете как они работают, сможете
собирать более продуктивные комбинации, а затем - создавать
собственные инструменты. А дерзость экспериментов дается
значительно легче, со шпаргалкой от опытного коуча в руках ;)

Я бы хотела, в свое время получить такой лаконичный гид. Так что не

теряйте врямя - bon voyage!

Развивайте осознанность и будьте дерзкими.

С наилучшими пожеланиями,
Наталья Тренина, Agile-коуч и Certified Scrum Trainer

5
ЗАЧЕМ ЭТА КНИГА?

YARN!
Yet another retrospective book? Ещё одна книга по ретроспективам?
Зачем? Их ведь уже и так немало...1

Да! Именно в этом и состоит причина, по которой я решил написать

ещё одну. Я провожу тренинги и учу ретроспективам (в числе прочих
тем) cкрам-мастеров и agile-коучей уровня команд и организаций. И
моё наблюдение таково - не смотря на весь океан информации по
этой тематике, существует большущая разница между той мудростью,
которой пропитаны книги, и тем, что люди делают друг с другом в
митинг-румах под зажжёнными вывесками “Не входить. Идёт
ретроспектива”.

Я надеюсь устранить этот провал с помощью этого экстремально

прагматичного и практического пособия для тех, кто ....

ЭТА КНИГА ДЛЯ МЕНЯ?

… те, кто планирует свою первую ретроспективу. Это вы?

Те, кто пытался срезать углы, проводя самые простые из возможных

ретроспектив - просто спрашивая что работало, а что нет - и получая в
ответ банальщину2. Может это вы?

Ну и также для тех, кто уже проводил бессчётное множество

ретроспектив, но всё же собирается носить Шпаргалку Ретроспектив в
своём заднем кармане джинс. Может это будете вы?

1
Смотрите раздел БИБЛИОГРАФИЯ в конце книги.

2
“Все должно быть просто, но не проще” - как говорил Эйнштейн.

6
ОБ АВТОРЕ

Я agile-коуч и практик. Мой первый Скрам

эксперимент был в году, эдак, 2003-м. С тех пор я
занимаюсь командным коучингом и помогаю
организациям приобрести больше гибкости. Я
горжусь своим инженерным опытом и тем, что
могу называть себя разработчиком.

В 2008 году я запустил сообщество

AgileUkraine.org и с тех пор продюсировал множество Agile-
мероприятий, включая самые громкие и сочные из всех – серия
конференций Agile Eastern Europe в 2009-2015 годах. Время от
времени я участвую в конференциях в качестве докладчика. Я также
один из немногочисленных сертифицированных Скрам-тренеров
(CST), читаю классы то тут, то там.

Мне повезло изобрести то, что впоследствии стало самой популярной

обучающей игрой Скрам - Scrum Simulation with LEGO.3 В настоящий
момент она переведена более, чем на 15 языков.

Я веду блог на http://www.agiletrainings.eu/blog/. Заходите в гости!

3
http://www.lego4scrum.com/

7
ТА-ДА! ВСТРЕЧАЙТЕ ШПАРГАЛКУ
Перед вами компиляции набора бесценных упражнений, которые
отлично зарекомендовали себя на моих ретроспективах. Я решил
скомпоновать их в легко-переносимую-в-заднем-кармане-джинс
шпаргалку для Скрам-мастеров.

Шпаргалка состоит из 16 упражнений. Эти активности можно

перетасовать и скомбинировать в более чем, 250 уникальных
планов для ретроспектив4. На самом деле - чуть меньше. Но даже
этого множества предостаточно для быстрого и лёгкого старта в
командные ретроспективы.

Так что давайте без промедления окунёмся в то, что может быть
является самой прагматичной мини-книгой по ретроспективам из всех
когда-либо написанных (и также, надеюсь, прочтённых!).

4
Математически говоря - существует 288 комбинаций.
Но на самом же деле, реальных вариантов чуть меньше, так как некоторые из упражнений
используются одно за одним - в цепочках. Но кому важно это пересчитывать?

Примечание для гиков: если вы таки пересчитали, и их таки не 288 - чиркните мне имейл с
ответом. Первый десяток людей, которые убедят меня в правильности своих ответов получат
незабываемые подарки от вашего покорного слуги. Слово коуча!

8
ШПАРГАЛКА AGILE-РЕТРОСПЕКТИВ
Просто выберите по одному или несколько жёлтых стикеров из каждой
секции - и у вас есть план вашей ретроспективы!

Это постер можно скачать в хорошем качестве, перейдя по ссылке,

www.retrospective-cheat-sheet.com

9
Как видите, упражнения собраны в пять отдельных групп, каждая из
которых помечена зелёным стикером:

1. Подготовка (Set the Stage)

2. Сбор Данных (Gather Data)
3. Генерация Идей (Generate Insights)
4. Планирование Решений (Decide What To Do Data)
5. Закрытие Ретроспективы (Close The Retrospective)

Это широко известный каркас из пяти этапов ретроспектив, созданный

Эстер Дёрби и Дайаной Ларсен и описанный в их замечательной
книге5.

Каждое из перечисленных упражнений описано детально в этой книге.

Мы уже вот-вот до них доберемся. Но сначала - пара вещей, которые,
мне кажется, вам стоит знать о структуре и правильном (а также
неверном) использовании этой Шпаргалки.

ПОЧЕМУ ИМЕННО ПЯТЬ ЭТАПОВ?

Так как я пишу для тех, кто возможно еще не читал книгу Эстер и
Дайаны (а это крайне рекомендованное чтиво), я кратко поделюсь
своим пониманием их каркаса пяти этапов ретроспектив. Если вы с
ним уже хорошо знакомы - не стесняйтесь перескочить через эту
главу.

Это не единственный из существующих каркасов6, но точно - самый

часто используемый и цитируемый. Он также ни раз доказал свою
работоспособность. В течение многих лет я создавал планы для
ретроспектив, используя именно его. Я брал лист А4, перечислял
слева пять этапов и начинал придумывать упражнения и активности,
которые бы подошли бы под каждую.
5
Смотрите раздел БИБЛИОГРАФИЯ

6
К примеру есть т.н. “семишаговый фреймворк” от ThoughtWorks:
https://www.thoughtworks.com/insights/blog/7-step-agenda-effective-retrospective

10
Шпаргалка Ретроспектив, на которой основана эта книга, имеет
именно такой же формат. Они была создана именно таким образом.

Другая важная книга – потрясающая работа Сэма Кейнера о

совместном принятии решений7 - динамика совещаний имеет три
фазы. Начальная фаза дивергентного («divergent») или
расходящегося мышления (когда мы работаем на количество и
вширь), завершающая часть конвергентного («convergent») или
сходящегося мышления (когда мы работаем на качество и выбираем
из множества опций) и третья наименее комфортная фаза посредине -
так называемая фаза охов и стонов8.

Динамика ретроспективного митинга

7
На англ. “participatory decision making”. Смотрите раздел БИБЛИОГРАФИЯ

8
На англ. Сэм называет эту фазу “groan zone”. Кто догадывется, что имеется в виду, сразу поймет
почему перевод на русский как “охи и стоны” очень близок к реальности.

11
Расстановка этапов ретроспектив по модели динамики совещаний
Кейнера помогла мне понять, почему все пять этапов важны для того,
чтобы ретроспективы были высококачественными, вовлекающими и
выходящими-за-уровни-повседневного-и-обыденного-мышления.

Как видно из иллюстрации: пока этапы «Подготовка» и «Закрытие

Ретроспективы» выступают, как бы, в роли рамки (для разъяснения
цели совещания, управления ожиданиями, установкой вниманием
участников; и затем для подведения итогов и подготовке почвы для
действий после митинга); три центральных этапа ретроспективы
отыгрывают цели трёх фаз совещаний: расширения, углубления и
сужения.

ОТКУДА ВЗЯЛИСЬ УПРАЖНЕНИЯ ШПАРГАЛКИ?

Я их не создавал. Ну, может быть разве что одно или два. Но
скорее всего нет. Не помню… На самом деле мои команды
никогда меня об этом не спрашивали. Их это не заботило. Что им
на самом деле было важно – это то, чтобы их ретроспективы
были крутыми, полезными и вообще хорошим вложением энергии
и времени.

Со временем я скопил набор упражнений и понял, что когда

строю ретроспективы из них, то получается намного лучше, чем
когда начинают с пустого листа.

Также подготовка проходит быстрее (когда вы прочтёте и поймёте

все 16 упражнений Шпаргалки - у вас тоже будет получаться
готовиться существенно быстрее).

12
В ЧЁМ СИЛА, БРАТ?
Хотя использование Шпаргалки Ретроспектив (по-английски «cheat
sheet» или дословно «листок для жульничества», но мы все прекрасно
понимаем, что переиспользование - это никакое не жульничество!) и
вправду облегчает процесс построения плана, я должен вас
предостеречь:

Сами ретроспективы, созданные из приведённых

упражнений, вряд ли станут легче в проведении.

Я вообще не считаю, что ретроспективы должны быть лёгкими,

сладенькими или и то и другое вместе взятое.

Моё определение «хорошей ретроспективы»: это когда вы

сперва позволяете команде потратить достаточно времени
на то, чтобы раскрыть наиболее горящие и режущие из
интересующих их тем, а затем даёте им возможность
вовлечься в осмысленные дискуссии об улучшении их
будущего.

Моё определение «отличной ретроспективы» - это когда

помимо хорошей структуры, осмысленных дискуссий,
высокого вовлечения и вообще конструктивной атмосферы,
команда ко всему прочему тратит достаточно времени и
энергии между ретроспективами, работая над оговоренным
планом, изменяя себя и своё окружение.

Так что, пожалуйста, держите эти определения в уме, когда будете

создавать ваши ретроспективные планы. Конечная цель – это не
блестящие планы; цель – помочь людям вовлечься в цикл постоянных
улучшений. Это та самая реальная выгода – профит!, к которому вам
стоит стремиться и устремлять свои команды.

13
СКОЛЬКО МНЕ ПОНАДОБИТЬСЯ ВРЕМЕНИ?
Время для проведение ретроспективы.

Комфортное время для ретроспектив, основанных по этой Шпаргалке

– 90-120 минут. Если же у вас существенно меньше времени, скажем
всего один час (что к слову мне практически никогда недостаточно),
вам возможно придётся комбинировать некоторые из активностей или
(внимание!) даже пропустить некоторые из пяти этапов… Achtung:
опасность!

Пропускать этапы стоит только с особым вниманием и пониманием

дела. Так что до того, как вы задумаетесь об перепрыгивании через
этапы, я бы вам посоветовал провести как минимум, скажем, пять
полноценных ретроспектив «по книжке». А лучше даже проводить их
до тех пор, пока вы не почувствуете себя более-менее комфортно с
тем, как эти пять этапов логично переходят один в другой. Только
тогда вы сможете понять важность ролей, которую играет каждый из
этапов, и тогда срезание углов может стать менее опасно.

«Make it work, then make it fast, pretty and yours».9 Тот, кто это сказал,
познал всю глубину глубин.

Время для подготовки ретроспективы.

Мой личный опыт (а я всё делаю быстро…) таков, что на подготовку к

хорошей ретроспективе уходит столько же времени, сколько она будет
длиться. С опытом вы сможете готовиться быстрее. А с
использованием предлагаемой Шпаргалки ещё и качественно!

9
Дословно: «сделай так, чтобы заработало; затем - сделай быстрее, красивее и
своим»

14
А ЕСТЬ ЛИ ЕЩЁ ЧТО-ТО, ЧЕГО МНЕ СТОИТ
ОСТЕРЕГАТЬСЯ?
Да, пара незначительных трагедий:

15
Я надеюсь, что эти постеры говорят сами за себя, и не требуют
особых пояснений10. Тут важно понимать, что, к сожалению,
существует огромное множество способов завалить
ретроспективы – и даже в том случае, когда у вас в кармане
джинс хранится бесценная Шпаргалка Ретроспектив…

Вот пара советов, которые помогли мне починить и избежать

некоторых серьёзных ретроспективных завалов:

1. Проводить достаточно времени, объясняя своей

команде, почему ретроспективы полезны. Вполне
приемлемо уделить половину ретроспективы для этой
дискуссии. Особенно, когда команда только начала работать
по Скрам, вы только начали работать с командой или же и
то и другое вместе. Не объяснив «почему», сразу прыгая в
«как» - это самый верный способ разучить людей думать11.

2. Не позволяйте людям жаловаться, искать оправдания и

сваливать вину на кого-то.

Никакой, даже идеальный, план ретроспективы не спасёт, если

вы на самÓм собрании не отстреливаете подобные
деструктивные поведения. Скрам-мастер имеет полный карт-
бланш помочь команде прекратить тратить своё время на эти
бесполезности. Попробуйте обратиться к инструментам работы с
ответственностью в разделе

10
Если вам полезны детали, гляньте на мой блог-пост (на английском) “Why Your Retrospectives
(May) Suck”: http://www.agiletrainings.eu/2015/11/26/why-your-retrospectives-may-suck/

11
Смотрите ссылку на “Закон Чувака” в разделе ВМЕСТО ЭТОГО … ПРОВЕДИТЕ
BEER’О'СПЕКТИВУ!

16
 КАК РАЗБИТЬ ПРИВЫЧКУ ОГЛЯДЫВАТЬСЯ ПО СТОРОНАМ.

3. Храните итоги ретроспектив видимыми и доступными.

Ничего не работает лучше, чем фотографирование доски

или флип-чарта с итогами собрания и с последующим
выкладыванием этих артефактов на корпоративную wiki.
Цепляние постеров с итогами в комнате, где работает
команда, поближе к Скрам-доске – это тоже отличная идея.
Делайте и то и другое.

4. Плывите в потоке.

Не перестарайтесь с планом для ретроспективы. Делайте

его как можно более простым, но и одновременно
действенным. Не заставляйте людей делать то, что они
ненавидят делать. Каждое упражнение должно позволять
участникам спасовать. Каждая дискуссия должна быть
движима готовностью команды начать её. И, если вам вдруг
кажется, что сегодня команда не в духе для структурной
дискуссии в формате ретроспективы (на которую вы уже
потратили ни один час готовясь) не отчаивайтесь! Быть
может А ТЕПЕРЬ ПЕРЕВЕРНИТЕ ШПАРШАЛКУ– это то, что сейчас
будет в самый раз?

17
А ВОТ И УПРАЖНЕНИЯ
#1: ОДНОСЛОВИЦА

Цель: помочь участникам мысленно связаться с целью

совещания; создать более расслабленную атмосферу, где
приветствуется делиться своими мыслями.

Это упражнение хорошо описано в других ретроспективных

книгах, в том числе в книге Луи и Бена (эта книга также доступна
на русском)12. Идея проста: предложите каждому участнику по
кругу описать прошедший спринт одним словом. Конечно, как и в
любых упражнения, допускается пропустить свою очередь.

Мой любимый пример — поговорить о погоде. Вернее спросить

участников о том, какую погоду напоминает им последний спринт.
Понаблюдайте за различными ответами и попробуйте потом
использовать эти метафоры и различия погод в ходе
ретроспективы для того, чтобы вытянуть на поверхность
побольше недосказанной информации.

Единственная цель данного упражнения — дать людям

возможность «прогреть» свои мозги и языки и быть готовыми
делиться своими мыслями позже, в течение собрания.

Однажды мы делали это упражнение и один, обычно весьма

спокойный член команды сказал, что последний спринт для него
«был, в основном, спокойным и немного облачным, с
возможными осадками в виде кровавых сгустков мяса». Эта
фраза, несомненно, задала настроение всему собранию. Та
ретроспектива была просто отличной!

12
Смотрите раздел БИБЛИОГРАФИЯ в конце книги.

18
#2: ЗАЗЕМЛЕНИЕ ИЛИ ЗЛИТ, ПЕЧАЛИТ, РАДУЕТ, ПУГАЕТ
Цель: помочь участникам выпустить (тяжёлый)
эмоциональный пар и тем самым ментально подготовиться к
совещанию.

Это упражнение основано на протоколе «Check in» - одном из

базовых протоколов общения по книги «Программируем
командный дух»13.

Как выполнять: напишите четыре слова: «Злит», «Печалит»,

«Радует», «Пугает» (в оригинале: «Mad», «Sad», «Glad», «Afraid»)
на флипчарте и попросите всех по кругу поделиться мыслями,
используя любую комбинацию этих четырех элементарных
эмоций.

Это упражнение я бы не использовал очень часто. Оно не особо

положительно. Но в редких случаях может сильно вас спасти!
Оно помогает снять тяжесть с души, поделившись своими
чувствами. Как в тех ситуациях, когда в комнате стоит большой (и
дурно пахнущий) слон: что-то произошло, что у всех на уме, но
никто об этом не говорит.

В оригинальных инструкциях частью этого протокола является

хоровое «welcome», которое говорится всеми, после того, как
очередной участник заземлился, высказав свои накопленные
эмоции. Этот ритуал создаёт мини-церемонию, как бы, говоря:
«чувак, с тобой все ОК», не зависимо от того, что бы кто ни
чувствовал и ни думал. Если же такой мини-ритуал звучит
слишком неестественно для вашей команды, можете его опустить
или создать нечто своё, что лучше впишется в субкультуру вашей
команды.

13
Смотрите оригинальное описание (на английском):
http://liveingreatness.com/core-protocols/check-in/

19
#3: РАССТАНОВКИ
Цель: создать коллективное понимание многомерной
ситуации, включая как эмоциональные, так и рациональные
составляющие; провести разогрев в виде физической
активности в начале собрания.

Что по-настоящему классно в этом упражнении, так это то, что

оно подразумевает полную тишину. Мне кажется, нам нужно
придумывать и использовать побольше молчаливых активностей.
Они обычно на столько же эффективны, на сколько просты.

Так, как это проходит? Вы задаёте группе особенно интригующий

всех вопрос, скажем, об их отношении к результату спринта. Они
отвечают, расстанавливаясь в комнате, как будто каждый человек
– это точка на графике.

Например: я кладу маркер на полу в центре комнаты и объясняю,

что чем ближе люди к центру, тем более позитивен их ответ, чем
дальше — тем более негативен.

Примеры вопросов:
• Как вы оцениваете успех последнего спринта?
• Насколько командной была работа?
• Насколько вы удовлетворены качеством выпущенного
продукта.
• И т.п.

Когда все расставились, можете проверить, не хочет ли кто

поделиться своими пояснениями на этот своей: «Кто хотел бы
прокомментировать вкратце свои мысли?» Обычно желающих
хватает.

Варианты этого упражнения описаны как в книге Луиса/Бена, так

и в других.

20
#4: ПРОВЕРКА ДОМАШКИ
Цель: держать команду в ответе за свои планы и взаимные
обещания; обсудить прогресс достигнутого с прошлой
ретроспективы и почеркнуть позитивную сторону достижений.

Ретроспективы должны в конечном итоге приводить к конкретным

действиям. То есть, между последней и текущей ретроспективами
команда должна была заниматься реализацией запланированного,
проводить оговоренные процессные эксперименты. Если этого не
происходит, таки и знайте, ваши ретроспективы под угрозой.

Почему? Потому что в один день кто-то сделает разумное замечание:

«Зачем нам снова тратить два часа на этой неделе на ретроспективу?
У нас и так уже есть полный список всех проблем на wiki... Давайте
лучше кодить». И разве это не резонное замечание? Нет!

Во-первых: избегайте накопления длинных списков

задокументированных проблем. Ограничьте результаты
ретроспективы несколькими (а лучше парой) действительно важных и
решаемых проблем.

Во-вторых: напоминайте команде об их подотчётности друг другу и

своим обещаниям перед всей командой. Иногда мне приходится чётко
и ясно напоминать: «Ребята, это ваши проблемы, вы их поднимаете
на вашей ретроспективе. Так что, если вы не собираетесь работать
над ними; никто за них не возьмётся».

Так что в течение текущий ретроспективы, пройдитесь по всем

запланированным задачам прошлой. Проверьте, выполнены ли
оговоренные задачи, достигнуты ли само-поставленные командой
цели. Визуализируйте прогресс, явно отметьте сделанное. Но в то же
время ни в коем случае не обвиняйте команду, если не всё из
запланированного сделано. Не заставляйте людей чувствовать себя
плохо. Ваша задача – повысить их осознание того, что всё, о чём они
договорятся на ретроспективе (или вне её), будет проверено в
следующий раз. Обычно, этого достаточно, чтобы вещи начали
происходить.

21
#5: ВСПОМНИТЬ ВСЁ
Цель: помочь участникам освежить память и восстановить
коллективную историю спринта.

Большинство из нас плохо помнят, что мы делали вчера. Не говоря

уже о том, чтобы помнить, что делали другие в течение пары недель.
Это упражнение помогает воссоздать историю работы команды над
последним спринтом.

Используйте клейкую ленту, приклеенную горизонтально на стену, для

обозначения временной оси. Несколько метров - хороший размер для
двух недель работы.

Затем попросите каждого в течение нескольких минут молча писать на

стикерах – я прошу подумать обо всех событиях, которые произошли в
течение спринта и которые кажутся достаточно важными. Подходит
всё: вечеринки, отпуска, больничные, релизы, совещания, конфликты,
сюрпризы. Одно событие - один стикер. Сколько-угодно стикеров от
человека.

Когда закончат, попросите подходить по одному ко временной оси и

рассказывать свою часть истории спринта, клея стикеры в
хронологическом порядке. Вы можете предложить ограничить время
на одного человека. Скажем, по паре минуты на рассказ.

Кроме того, просите рисовать смайлики на стикерах. Это добавит

эмоциональный окрас событиям.

Эта активность также прекрасно работает для бóльших по времени

отрезков времени, как например, квартальных релизов. На самом
деле - чем дольше ретроспектируемый период, тем лучше работает
это упражнение.

Это упражнение под названием «timeline» описано в книге Эстер и

Дайаны и также встречается в других книгах.

22
#6: ГОРД, БЛАГОДАРЕН, НАУЧИЛСЯ
Цель: помочь усилить позитивные чувства и опыт, подогреть
эмоциональное состояние группы и научить проявлять
благодарность.

Это упражнение я не видел в других книгах - пришлите мне ссылку, если вы

его где-то найдёте. Понятия не имею, откуда оно появилось14. Но, по
стечению обстоятельств - это одна из моих самых любимых
ретроспективных активностей.

Разделите стену (или доску) на три части. Пометьте их заглавиями:

«Горжусь», «Благодарю» и «Научился».

Затем поясните каждую:

1. «ГОРЖУСЬ» - что вы сделали в этом спринте такого, чем

можно гордиться? Это могут быть как индивидуальные, так и
групповые достижения. Поощряйте писать всё, даже мелкие
личные и невидимые другим членам команды, вещи.
2. «БЛАГОДАРЮ» - кого вы бы хотели поблагодарить за то, что
он(а) сделал(а) для вас или всей команды в этом спринте?
Попросите каждого написать по меньшей мере одну карточку с
именем.
3. «НАУЧИЛСЯ» - что вы узнали нового в этом спринте? чему
научились? Объясните, что настоящий провал — это такой
провал, который нас ничему не учит.

Дайте несколько минут на для писания в тишине. Затем попросите

поделиться, один за одним подходя доске, наклеивая карточки и
комментируя мысли вслух.

Карточки с благодарностями15 можно вручать напрямую адресатам. Я

регулярно нахожу в карманах своих джинсах карточки с моим именем. И не
то, чтобы мне их так часто вручали – нет. Просто я их там храню. Случайно
нашёл – и, вот: настроение улучшилось.
14
Я думаю, что услышал вариант этой активности от моего друга Вашку Дуарте (Vasco
Duarte) на его необыкновенном воркшопе, основанном на материалах подкаста
http://www.scrum-master-toolbox.com/
15
Посмотрите “Kudo-карточки” из теории «Менеджмент 3.0» для разъяснений о том,
почему важно выражать благодарность в коллективе:
https://management30.com/product/kudo-cards/

23
#7: ИГРА В УЛУЧШАЛОЧКИ
Цель: помочь команде высказать оценку своей работой,
выразить страхи и опасения, а также гордость и благодарность
успехам.

Это вариант протокола под названием «Perfection Game» из книги

«Программируем командный дух», на которую мы уже ссылались
выше16. Но, вместо того, чтобы проводить эту активность между двумя
людьми – один даёт обратную связь, другой её получает - мы делаем
из этого групповое упражнение.

Нарисуйте горизонтальную ось (или приклейте клейкую ленту).

Отметьте на ней шкалу, скажем, от 1 до 10.

Попросите всех взять по одному стикеру и написать на нём число (от 1

до 10). Написанное каждым число будет представлять личное мнение
об успехе спринта (или о чём-нибудь другом, что бы вы хотели
замерить). Соберите стикеры и сделайте из них гистограмму, клея
стикеры с одинаковыми оценками столбиками, один над одним.

Спросите всех - что они думают нужно было бы сделать по-другому,

чтобы получить оценку на один пункт выше? А чтобы достичь десятки?
Как вариант, разбейтесь на группки для дискуссии.

Один из вариантов расширения этого упражнения – создание ряда

диаграмм, по одной на одно из множества интересующих вас
измерений процесса. Например: уровень взаимодействия, качество
продукта, техническое совершенство, и проч. Вы можете пойти ещё
дальше и сгенерировать варианты таких измерений вместе с
командой, и затем, проголосовав за них точками, выбрать несколько
наиболее интересных17.
16
Смотрите оригинальное описание (на английском):
http://liveingreatness.com/core-protocols/perfection-game/
17
Смотрите, как коучи из Spotify предлагают замерять здоровье команды - «Spotify Squad
Health Check Mode»: https://labs.spotify.com/2014/09/16/squad-health-check-model/

24
#8: И ТАК ХОРОШО, НАДО ФИКСИТЬ
Цель: помочь команде быстро поделиться своей оценкой и
отношением к процессу.

Вероятно, наиболее известное упражнение. Оно было хорошо

известно ещё до того, как были написаны книги про ретроспективам.
Но я всё ещё нахожу его очень полезным, особенно, когда команда
небольшая, время ограничено, а спринты короткие.

Разделите флипчарт на две половины «И так хорошо» и «Надо

фиксить» и попросите команду поделиться своими мыслями.
Предложите пописать идеи на стикерам в тишине, перед тем, как ими
делиться с группой.

Стикеры части «Надо фиксить» - ваши кандидаты для дальнейшей

кластеризации и голосования.

Поэкспериментируйте с наименованием колонок:

● «Достаточно хорошо» - «Требует внимания»

● «Толкает вперёд» - «Тянет назад»

● «Яркая сторона» - «Тёмная сторона»

Если вам кажется, что эта дихотомия создает слишком много

конфликтов и пустых разговоров о том, хорошо что-то или плохо –
расширьте палитру вариантов следующим упражнением
#9: БОЛЬШЕ, МЕНЬШЕ, ПЕРЕСТАТЬ

25
#9: БОЛЬШЕ, МЕНЬШЕ, ПЕРЕСТАТЬ
Цель: помочь команде проанализировать свой рабочий процесс,
оценивания его по множеству аспектов; выразить своё
отношение к правилам и практикам, которым следуют или
которые забывают.

Разделите флипчарт (а лучше часть стены) на следующие секции:

● Делать больше
● Делать меньше
● Продолжать делать

Можно также добавить ещё три:

● Перестать
● Начать
● Попробовать

Начните с пары минут писания на стикерах в тишине.

Попросите предлагать идеи для изменения процесса, приклеивая

стикеры в соответствующие секции. Каждый может писать столько
идей, сколько пожелает и для любых из секций. Отличное упражнение,
если вы хотите получить реально много идей.

Когда все идеи уже на стене, обычно имеет смысл кластеризовать

карточки и затем проголосовать за полученные кластеры.

Множество вариантов этой активности описаны в книгах

Эстер/Дайаны, и также у Луиса/Бена.

26
#10: ПАРУСНИК
Цель: помочь команде посмотреть на свой процесс с более
высокого уровня, создав запоминающийся образ.

Одна из «Innovation Games»18. Также описано, как «Парусник» в книге

Луиса/Бена. Это такой метафорический вариант активности «И так
хорошо, надо чинить», который включает в себя рисование, делая
весь митинг намного интереснее.

Нарисуйте лодку, где:

• паруса символизируют то, что работает хорошо
• якоря - то, что не работает

При необходимости можно добавить (но не переусердствуйте):

• горизонт - видение, надежды и планы
• скалы и акул - риски
• другие корабли и пиратов – конкуренты

Попросите участников писать и приклеивать свои стикеры туда, где

это имеет смысл – на паруса, якоря и проч. Предусмотрите несколько
парусов и якорей – это даст хорошую возможность для кластеризации
сразу по ходу упражнения.

Я бы не делал это упражнение на каждой ретроспективе спринта. На

моём опыте, оно хорошо работает для команд, которым
ретроспектива в новшество. Оно создает хорошие запоминающиеся
образы, особенно если парусники выглядят красиво. По этой причине
попросите команду самим их рисовать!

Если вы работаете с несколькими командами - дайте каждой команде

нарисовать свой картинку и работать самостоятельно. На более
позднем этапе вы сможете выбрать самые важные проблемы от
каждой команды/парусника и объединить обсуждения. Или же
запланируйте для этого отдельную общую ретроспективу19.
18
Innovation Games – это уникальный набор бизнес игр.
Вот их описание текущего упражнения: http://www.innovationgames.com/speed-boat/.
19
Смотрире на каркас «Large Scale Scrum (LeSS)» для масштабирования Скрам.
Он добавляет одну новую церемонию к тому, что есть в Скраме – т.н. «Общую Ретроспективу»:
http://less.works/less/framework/overall-retrospective.html

27
#11: ТОЧЕЧКИ
Цель: быстро получить список приоритезированных тем,
одновременно с общим командным согласием на такой порядок.

Используйте, когда вам нужно приоритезировать/упорядочить набор

идей. Хорошее упражнение сразу после #8: И ТАК ХОРОШО, НАДО
ФИКСИТЬ, #9: БОЛЬШЕ, МЕНЬШЕ, ПЕРЕСТАТЬ.

Объясните группе, что невозможно решить все проблемы в течение

короткого спринта. Так что приоритезация и фокусировка – это ключ к
успеху.

Дайте каждому участнику несколько20 виртуальных точек, которые он

сможет расставить по стикерам. Буквально же, попросите каждого
взять в руку маркер21 и быть готовым к голосованию.

Посчитайте количество точек на каждом стикере и отсортируйте их в

порядке убывания. Хорошая идея - делегировать эту работе команде.
Вовлечение участников – ключевой навык фасилитатора, так что
вовлекайте часто и много. Притворяйтесь ленивым. Делайте
преднамеренные ошибки. Просите о помощи.

Они лучше запомнят упражнение и смогут использовать этот метод

для простой расстановки приоритетов, когда вы уйдете в отпуск.

Обучая команду этой простейшей технике приоритезации, вы

позволяете себе уйти в отпуск и не переживать о том, что ребята
застрянут в бесконечных дебатах о том, что важно, а что нет.

Я узнал об этой технике, известной как «dot voting», из книги

Эстер/Дайаны, когда еще был ребёнком.

20
Я слышал крутую формулу для расчёта количества точек на человека, основанную на
количестве стикеров, участников и влажности воздуха в помещении. Но я её забыл. Я почти всегда
прошу поставить по три точки. И почти всегда это работает. А когда нет – прошу повторить ещё
раз, ставя три новые точки на наиболее проголосованные в первом проходе карточки.
21
Существуют еще эти крутейшие самоклеющиеся точки, которые можно купить в зарубежных
канцтоварах. Но я их не покупаю. Не стоит полагаться на тул. Это делает людей зависимыми от
инструмента и заставляет их думать, что они не могут использовать данную технику, когда у них
закончились точки. Уверен, именно с этим намерением такие продукты и производятся. Это зло!

28
#12, 13: СРЕЗАЕМ ВЕРХУШКУ ИЛИ ПАРАЛЛЕЛИМСЯ
Цель: обсудить приоритезированный список тем,
последовательно или параллельно.

Как только у вас есть упорядоченный список тем для обсуждения, у

вас есть два основных варианта:

1. взять верхнюю часть списка и начать обсуждать темы по одной

последовательно

2. разбиться на мелкие группы и обсуждать темы параллельно

Эти дискуссии - сама суть ретроспективы. Но не планируйте обсудить

все проблемы, даже, если у вас есть на это время. Немного жадности
полезно для фокусировки. Так что, позвольте команде ограничиться
наиболее приоритетными вопросами. Хорошей идей может быть
ограничение общего время этой активности и также тайм-бокс
отдельно для каждой дискуссии. Как в формате мини-дискуссий «lean
coffee».

Так как же обсуждать темы - последовательно или параллельно?

Вот некоторая эвристика того, когда стоит разбиваться на
параллельные группки:

1. Много людей
Чем больше людей, тем хуже будет работать централизованный
вариант. Так что разбивайте группу на пары и мини-группки в 3-5
человек.

2. Различные кластеры тем

Если вы заметили несколько совсем различных тем, которые разные
группы людей возможно захотят обсуждать отдельно (например есть
одна сугубо инженерная тема и вопрос по рисованию wireframes) —
предложите команде разбиться. Но при этом будьте готовы пойти с
тем, как решит команда.

29
3. Распределенные или много-офисные ретроспективы
В случае, если ваша ретроспектива проводится в нескольких
географических местоположениях – разбивайтесь. И так, чтобы
каждая локация могла проводить свои автономные дискуссии
параллельно с другими офисами. Смотрите главу УДАЛЁННЫЕ И
РАСПРЕДЕЛЁННЫЕ РЕТРОСПЕКТИВЫ. В случае аутсорсинга, каждая группа
должна иметь возможность обсудить свои проблемы локально более
открыто и на своём родном языке перед тем, как делиться выводами
со всеми.

Если вы решили распараллелиться, то обязательно ограничьте

обсуждения по времени и, после работы в группках, попросите каждую
группку поделиться с цельной группой итогами своих локальных
обсуждений и списком планируемых действий.

30
#14: ПРОБЛЕМА, ЭКСПЕРИМЕНТ, КТО-ЧТО-КОГДА
Цель: провести структурированное обсуждение, анализируя
проблему, перед тем, как погружаться в решения.

Каким путём бы вы не пошли – централизованная или

распределённая дискуссия – хорошей идеей будет вначале
предложить формат, который поможет структурировать дискуссии.

Я наиболее часто использую следующий формат. Разделите лист

флипчарта на три области:

1. Проблема
2. Эксперименты
3. Кто-Что-Когда

ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ ПРОБЛЕМУ

Для каждой темы, за которую проголосовали, помогите команде

изложить основную проблему, перед тем, как начать обсуждать
решения. Мы все знаем, что инженеры имеет тенденцию прыгать в
область решений зачастую слишком преждевременно.

Оставаясь в пространстве проблемы:

• Попросите приводить примеры, иллюстрирующие проблему;
если примеров нет - предложите отказаться от решения этой
проблемы как слишком абстрактной и несуществующей.

Проверьте, находится ли проблема под прямым контролем или

влиянием команды (смотрите раздел
• «ГДЕ МОЙ СУП?).
• Проведите быстрый разбор проблемы по «Пяти Почему» или
воспользуйтесь любым другим методом анализа первопричин,
чтобы найти реальную причину за видимыми симптомами.

31
 • Убедитесь в том, что результаты обсуждения фиксируются на
флипчарте.

СГЕНЕРИРУЙТЕ ИДЕИ ЭКСПЕРИМЕНТОВ

Когда группе ясна проблема, можно перейти к обсуждению возможных

решений.

Помогите каждому понять, что вместо поиска одного глобального

разового решения, вы собираете идеи для проведения
экспериментов. В зависимости от размера команды и групповой
динамики – может иметь смысл разбиться и поработать в группках.
Например, вы можете попросить участников работать в парах и
пописать идеи возможных экспериментов. Затем пригласите пары
поделиться со всей группой своими мыслями. Поищите быстрые
выигрыши, консенсус, сильное желание провести конкретный
эксперимент – или, в противном случае, проведите #11: ТОЧЕЧКИ для
выбора экспериментов, которые команда договориться провести в
течение следующего спринта.

<Лирическое отступление>

Почему вообще важно говорить именно об экспериментах вместо

поиска решений для озвученных проблем? Дело в том, что разработка
продуктов, как с точки зрения бизнеса, так и со стороны инженерии – это
очень сложный процесс. Уверен, что я звучу сейчас как Капитан
Очевидность. Но это важно постоянно держать в уме, говоря о процессах
разработки. Повторюсь: разработка продуктов – это очень сложный
процесс. Разрабатывая продукты, мы находимся в мире, где причины и
следствия связаны очень неочевидно, и где у каждой причины есть
множество переплетённых и влияющих друг на друга следствий и наоборот.
Распутать такой узел анализом невозможно. Иначе давно бы уже вышла
книга из серии for-dummies «Как правильно разрабатывать продукты. От А
до Я». Увы, такой книги нет и не будет. А если и будет, то не верьте ей –
одного верного алгоритма или рецепта просто не может существовать. И
даже, если кто-то и нашёл свой рабочий алгоритм, то это совершенно не
значит, что он также хорошо заработает и у вас. Почему? Да потому что,

32
 все продукты разные, как и компании, бизнесы, команды, люди… Все
ситуации разные и каждая по-своему уникальна. Ни один проект не похож
на другой. Можно даже сказать, что накопленный множеством проектов
опыт мешает вам сейчас успешно завершить ваш текущий проект. Потому
что из опыта делаются обобщения. А в нашем мире продуктовой
разработки, увы, в отличие от, скажем, математики и другой науки,
обобщения не работают. А что точно работает – так это
экспериментальным образом пошагово улучшаемый процесс. «Inspect and
adapt» – это не зря самая важная мантра Скрама.

</Лирическое отступление>

Поэтому на ретроспективах вместо решений проблем, говорите об

экспериментах. К примеру: никто не знает наверняка, хороша ли идея
разбить утренний Скрам-митинг на две части: одна для команды
локально и на родном языке, другая по Скайпу с удалённым
заказчиком. У этого решения есть как и плюсы (более тесное общение
в команде разработки), так и явные изъяны (заказчик вытесняется из
команды и рассматривается, как внешнее звено со всеми
вытекающими психосоциологическими усложнениями). Так что вместо
того, чтобы гадать и спорить бить митинг или не бить, команда может
решить провести эксперимент в течение, скажем, двух спринтов. И
потом уже сделать выводы из реальных наблюдений и ощущений – на
сколько такой «тьюнинг» процесса хорошо в данной и сугубо особой
ситуации с учётом характеров людей, сложности продукта, уровня
владением иностранными языками, разницей во времени между
офисами и прочим уникальным «миксом» различных параметров.

Так что экспериментируйте и настраивайте свой процесс. В крайнем

же случае, когда эксперимент не удался - это никакая не трагедия, а
один из двух нормальных истоков любого эксперимента! Что же тогда
делать? Ответ очевиден – экспериментировать дальше.

33
ОПРЕДЕЛИТЕ КТО-ЧТО-КОГДА

После того, как определен эксперимент или набор экспериментов,

помогите команде прийти к согласию о том, кто будет делать что и
когда. Постарайтесь здесь быть настолько конкретными, насколько
это возможно. Если команда решает разбиться в пары или работать
над задачами в мини-группах – отлично, тогда запишите имена всех
добровольцев.

Не давите. Если добровольцев нет, напомните команде - что это их

проблема, которую они сами подняли и за которую сами же
проголосовали. Вам, как Скрам-мастеру, не стоит вызываться и
браться за задачу, когда больше не находится добровольцев.
Вспомните вторую проблему ретроспектив «Скрам-мастер прикрывает
всех» из раздела А ЕСТЬ ЛИ ЕЩЁ ЧТО-ТО, ЧЕГО МНЕ СТОИТ ОСТЕРЕГАТЬСЯ?

Когда я выполняю активности Скрам-мастера, я вызываюсь взяться за

задачи только, когда они по зубам одному мне, когда никто в команде
больше не сможет их решить. Ну, и конечно, в том случае, когда
команда меня явно просит меня помочь и взяться за что-то.

И если вам уже ну очень не терпится взвалить на себя задачку-другую

– делайте это в паре с кем-то из членов команды. Так вы передадите
свой опыт.

34
#15: ДЕЛЬТА ПЛЮС

Цель: помочь собрать идеи о том, что участникам понравилось

на ретроспективе (плюсы), и что по их мнению стоит улучшать
(дельты).

1. Разделите лист флипчарта на две части или просто используйте

два листа. Напишите на левой «+», а на втором «Δ».
2. Поясните, что любой минус (неконструктивная обратная связь)
может быть сформулирована как дельта (запрос). Дайте пример: «нам
не хватило времени» – это минус; «давайте в следующий раз
посвятим больше времени важным темам» – это дельта.
3. Попросите участников выкрикивать то, что по их мнению было
по-настоящему хорошо, и что можно улучшить. Записывайте, пока они
говорят. ОК, писать только суммарные высказывания, к примеру:
«лучше тайминг» вместо «давайте в следующий раз посвятим больше
времени важным темам»
4. Явно попросите назвать хотя бы несколько плюсов перед
перечислением дельт.
5. Когда кто-то делится негативной обратной связью (минус),
помогите сконвертировать её в дельту перед тем, как записать. Любой
минус можно развернуть в дельту.
6. Поддерживайте участников продолжать делиться своими
мыслями, задавая открытые и подбодряющие вопросы: «Что ещё вам
понравилось?», «А что ещё нам стоит улучшить?»

Как вариант, вместо того, чтобы фасилитатор (вы) записывали все

идеи за всеми (это медленно и также может привести к недостатку
разностороннего мышления), попросите каждого записать своим
основные идеи на стикерах и затем приклеить их на флипчарт. Потом
можно попросить участников проголосовать точками за собранные
дельты для того, чтобы получить более чёткие приоритеты.

Это упражнения в немного другом варианте я узнал от Сергея

Дмитриева и других.

35
#16: ФАН И ПОЛЬЗА

Цель: замерить на сколько фановой и/или полезной была

ретроспектива

1. Используйте клейкую ленту на двери или стене, сделайте

подобие вертикальной оси «Фан».
2. Пометьте верх оси как J, середину оси как K и низ оси как L.
3. Добавьте горизонтальную ось «Польза» и разделите её на три
части: «мало пользы», «нормуль» и «просто супер».
4. Попросите участников подумать и затем, уходя с митинга,
приклеить по стикеру, обозначив своё ощущение полезности и фана
от митинга. Или другими словами - на сколько мудро по их мнению
было использовано их время плюс на сколько это было фаново.

Альтернативно:
• Вместо смайликов можно использовать диапазоны, к примеру
1..5 или 1..10.
• Вместо того, чтобы просить клеить стикеры уходя, можно
провести мини-дискуссию, глядя на только что полученное
распределение мнений о фане-пользе, и обсудить, что стоит
менять в следующий раз.
• Вместо того, чтобы просить участников клеить пустые стикеры
(какая трата ценного ресурса!), попросите их написать по одной
идее по улучшению митинга – так вы получите график фана-
пользы вместе с пищей для размышлений.
• После того, как все стикеры висят, можно провести игру в #11:
ТОЧЕЧКИ и получить приоритезированный список идей.

36
ХОРОШО. А ЧТО ТЕПЕРЬ?
Теперь, когда вы ознакомились со всеми упражнениями Шпаргалки
Ретроспектив (кстати, примите мои поздравления), вы можете
закатать рукава и начать строить свои ретроспективные планы,
выбирая упражнения по вкусу.

А ЕСТЬ ЛИ У ВАС ПЛАН, МИСТЕР ФИКС?

ТРИ ГОТОВЫХ ПЛАНА РЕТРОСПЕКТИВЫ
Вот несколько практически полностью готовых к использованию
(просто добавьте воды) планов ретроспектив:

ЭТАП ПЛАН «A» ПЛАН «B» ПЛАН «C»

1. #3: РАССТАНОВКИ #2: ЗАЗЕМЛЕНИЕ #1:
ПОДГОТОВКА ИЛИ ЗЛИТ,
ПЕЧАЛИТ, РАДУЕТ, ОДНОСЛОВИЦА
ПУГАЕТ
2. #4: ПРОВЕРКА #4: ПРОВЕРКА #4: ПРОВЕРКА
СБОР ДАННЫХ ДОМАШКИ ДОМАШКИ ДОМАШКИ

#7: ИГРА В #5: ВСПОМНИТЬ #6: ГОРД,

УЛУЧШАЛОЧКИ ВСЁ БЛАГОДАРЕН,
НАУЧИЛСЯ
3. #10: ПАРУСНИК #8: И ТАК ХОРОШО,
ГЕНЕРАЦИЯ НАДО ФИКСИТЬ
ИДЕЙ #9: БОЛЬШЕ,
МЕНЬШЕ,
ПЕРЕСТАТЬ #11: ТОЧЕЧКИ #11: ТОЧЕЧКИ
#11: ТОЧЕЧКИ
4. #12, 13: СРЕЗАЕМ #12, 13: СРЕЗАЕМ #12, 13: СРЕЗАЕМ
ПЛАНИРОВАНИЕ ВЕРХУШКУ ИЛИ ВЕРХУШКУ ИЛИ ВЕРХУШКУ ИЛИ
РЕШЕНИЙ ПАРАЛЛЕЛИМСЯ ПАРАЛЛЕЛИМСЯ ПАРАЛЛЕЛИМСЯ

#14: ПРОБЛЕМА, #14: ПРОБЛЕМА, #14: ПРОБЛЕМА,

ЭКСПЕРИМЕНТ, КТО- ЭКСПЕРИМЕНТ, ЭКСПЕРИМЕНТ, КТО-
ЧТО-КОГДА КТО-ЧТО-КОГДА ЧТО-КОГДА
5. #16: ФАН И ПОЛЬЗА #16: ФАН И
ЗАКРЫТИЕ ПОЛЬЗА
#15: ДЕЛЬТА ПЛЮС

37
Если приведённые планы «А» и « B» одинаково хороши для команд,
которые находятся вместе физически (т.н. «collocated team»), то план
«С» может быть отлично использована для распределённых много-
офисных ретроспектив22.

ЧЕКЛИСТ САМОПОДГОТОВКИ К РЕТРОСПЕКТИВЫ

Ниже приводится прагматический чеклист, который может помочь вам,
как фасилитатору и Скрам-мастеру, готовиться к ретроспективам:

1. Где найти оговоренные задачи с предыдущей ретроспективы?

2. Брал ли я на себя задачи, которые всё ещё должны быть

сделаны?

3. Какова обратная связь по поводу улучшения ретроспектив?

Был ли кто-то, кто хотел помочь подготовить и провести эту
ретроспективу?

4. Сколько у нас времени на ретроспективу?

Это обычная, краткая или расширенная ретроспектива?

5. Были ли серьёзные инциденты, происшествия или события, на

которые я хотел бы обратить внимание команды в этот раз?

6. Какую информацию и как стоило бы подготовить и

визуализировать?

7. Есть ли какая-то главная тема, которой стоило бы посветить всю

текущую ретроспективу?

8. Работала ли команда последнее время с кем-то внешним, кого

стоило бы пригласить?

9. Какие материалы и канцтовары стоить подготовить?

22
Смотрите главу УДАЛЁННЫЕ И РАСПРЕДЕЛЁННЫЕ РЕТРОСПЕКТИВЫ

38
 10. Какие постеры стоить нарисовать заранее? Например, план
митинга.

МЕЛОЧНЫЕ СЛОЖНОСТИ

УДАЛЁННЫЕ И РАСПРЕДЕЛЁННЫЕ РЕТРОСПЕКТИВЫ

Все упражнения, которые собраны в Шпаргалке отлично работают с
командой, физически собранной в одном помещении. Это, конечно же,
самый комфортный вариант. И не столько для проведения
ретроспектив, сколько для командной работы в целом. Это и понятно,
не зря в agile-кругах так много говорят о непосредственном общении.

Но что, если команда распределена, разбросана или члены команды

постоянно работают из разных мест? Вы обречены? А что делать в
случае оффшорной команды с Владельцем Продукта, который один
работает из головного офиса? Как готовить и проводить
ретроспективы в таких случаях?

Если вы внимательно изучили план «С» из главы А ЕСТЬ ЛИ У ВАС ПЛАН,

МИСТЕР ФИКС?
ТРИ ГОТОВЫХ ПЛАНА РЕТРОСПЕКТИВЫ, то вы могли заметить, что ряд
упражнений может быть адаптирован и отлично подойти для
распределённых ретроспектив. Но в чём же фокус?

И правда, есть несколько фокусов, владея которыми вы сможете

проводить ретроспективы на расстоянии, в которых участвуют
представители нескольких офисов. Вот самые важные из них:

Фокус номер раз - выберите online-инструмент, который допускает

одновременное редактирование документа, Google Docs или что-то
похожее.

Создайте один документ и поделитесь ссылкой на него со всеми

локациями. После митинга этот же самый документ может

39
использоваться в качестве резюме митинга, ну или резюме может
просто ссылаться на этот документ. Ваш митинг по сути становится
самодокументирующимся, и вам не нужно тратить лишнее время
после митинга на написание «meeting minutes». Но не смотря на
подобное удобство, я бы не советовал использовать подобные
инструменты для нераспределённых митингов.

Обратите внимание, что часто используемые и обожаемые

корпоративные wiki-подобные системы не допускают одновременное
обновление страницы разными пользователями – данные одного
могут быть запросто затёрты обновлениями последнего. Что ещё
хуже, так это то, что вы вряд ли сможете видеть мгновенное
обновление страницы, когда кто-то печатает свой текст на другом
конце беспроводного провода. Так что подберите верный инструмент.
И, конечно же, дайте предпочтение бесплатному инструменту – тогда
вы легко сможете от него отказаться, когда найдёте лучший.

Фокус номер два - любой ценой избегайте длинных монологов во

время распределённых совещаний. Это самый профессиональный
киллер вовлечения участников.

Чтобы избежать монологов вам предстоит решить, как адаптировать

упражнения для распределённого сценария. Вот три основные
категории упражнений:

A: Упражнения, которые предполагают короткий

последовательный обмен мнениями – быстрый опрос всех
участников. Такие упражнения можно провести по цепочке,
попросив первого желающего поделиться парой слов и после чего
передать слово следующему участнику в любой локации. И так до
тех пор, пока не пройдёт очередь всех.

B: Упражнения, которые предполагают более длинные дискуссии.

Такие упражнения должны быть проведены параллельно в мини-
группках.

40
 C: Упражнения, которые предполагают писание, рисование, работу
со стикерами – такие упражнения должны быть выполнены
посредством работы в общем инструменте одновременно во
всех локациях.

Ниже приводится классификация всех 16 упражнений Шпаргалки по

этим трём категориям:

A: Короткие обмены B: Длинные C: Писание,

мнениями разговоры рисования, работа по
стикерами
Проводить Побиться на мини-
последовательно со группки и работать Провести
всеми участниками параллельно параллельно с
использования
online-инструмента

#1: #4: ПРОВЕРКА ДОМАШКИ #4: ПРОВЕРКА ДОМАШКИ

ОДНОСЛОВИЦА #5: ВСПОМНИТЬ ВСЁ
#6: ГОРД, БЛАГОДАРЕН,
#2: ЗАЗЕМЛЕНИЕ ИЛИ НАУЧИЛСЯ
ЗЛИТ, ПЕЧАЛИТ, РАДУЕТ, #7: ИГРА В
ПУГАЕТ УЛУЧШАЛОЧКИ

#4: ПРОВЕРКА ДОМАШКИ #14: ПРОБЛЕМА, #8: И ТАК ХОРОШО, НАДО

ЭКСПЕРИМЕНТ, КТО-ЧТО- ФИКСИТЬ
#6: ГОРД, БЛАГОДАРЕН, КОГДА
НАУЧИЛСЯ
#12, 13: СРЕЗАЕМ
ВЕРХУШКУ ИЛИ
ПАРАЛЛЕЛИМСЯ #9: БОЛЬШЕ, МЕНЬШЕ,
ПЕРЕСТАТЬ

#10: ПАРУСНИК

#11: ТОЧЕЧКИ

41
 #15: ДЕЛЬТА ПЛЮС

#16: ФАН И ПОЛЬЗА

Как вы можете заметить, большинство упражнений из Шпаргалки

отлично подходят для распределённых ретроспектив. Разве что кроме
одного - #3: РАССТАНОВКИ.

Некоторые активности могут быть проведены различными способами.

К примеру #6: ГОРД, БЛАГОДАРЕН, НАУЧИЛСЯ может быть проведено как
последовательно со всей группой (после короткого писания в тишине),
так и в мини-группках.

Я предпочитаю проводить как можно больше упражнений в мини-

группках, и даже если только часть целого упражнения может быть так
проведена – оно того стоит. Почему? Потому что, когда мы
разбиваемся на группки, то даём возможность самоорганизации
проявиться и взять власть в свои руки. Вещи просто сами начинают
происходить. Это магия. Но это работает.

Сложно ожидать такого же эффекта, работая с большой, да и в

придачу распределённой группой, когда участники общаются друг с
другом посредством микрофона. Такие митинги, кроме того, что будут
скучными и медленными, потребуют больше координации,
управления, дирижирования, синхронизации, менеджмента… Это всё
ненужный мусор!

Фокус третий – когда вы проводите упражнения из категории «А»,

убедитесь, что вы равномерно балансируете вовлечение
участников во всех локациях. Один верный способ добиться этого –
попросить того, кто говорит в данный момент, назвать имя
произвольного участника в любой другой локации, который еще не

42
говорил, и передать ему слово. Это также добавляет чуток фана и
«склейки» между офисами. Конечно же, вы хотите этого побольше!

Упражнения типа «B» - те, что требует долгих дискуссий и дебатов,

могут быть также проведены в мини-группках, которые общаются по
видео-связи. К примеру, есть техническая тема, которую хотят
обсудить разработчики из разных локаций. Тогда в течение разбивки
на мини-группы (которую стоит ограничить по времени), предложите
им созвониться и обсудить свою тему. После чего позвольте им
поделиться выводами и дальнейшими шагами со всей группой.

Четвёртый фокус – ваши команды должны понимать особенности

проведения распределённых совещаний. Поэтому не стесняйтесь
посвятить немного времени на обучение ваших командам этим
основам. Первый этап ретроспективы «Подготовка» может быть как
раз отличным местом для подобных пояснений.

Итак, эти четыре фокуса плюс тысяча часов практики – и золотой

ключик у вас в кармане! На самом же деле – даже частичное
применение этих идей может существенно улучшить уровень
взаимодействия и качество ваших распределённых совещаний. Они
могут быстро стать в разы более продуктивными, чем «обычные
смертные» митинги.

43
КАК РАЗБИТЬ ПРИВЫЧКУ ОГЛЯДЫВАТЬСЯ
ПО СТОРОНАМ
Ну что ж, вы создали хороший план для ретроспективы, провели все
необходимые приготовления, все участники пришли и даже
активничали, и всё вроде бы как прошло ОК… Но всё же, у вас
осталось чувство, что ретроспектива была пустоватой, и участники не
прыгали на перегонки, разбирая придуманные задачи. Не смотря на,
казалось бы, хорошие дискуссии, никаких серьёзных изменений
команда так и не запланировала.

Почему же всё так? А суть в том, что ретроспективы призывают нас

делать то, что мы по умолчанию делать не привыкли (если, конечно,
не накачали особую ментальную мышцу), а именно - брать
ответственность за своё будущее.

Мы, люди, имеем особенные долго закалённые привычки искать

причины проблем где-то вовне. Такой тип мышления частенько
преобладает над конструктивным взглядом на мир и починки его там,
где он сломан. Действительно, практически всегда, если задаться
целью, можно найти что-то или кого-то где-то там, во вне, что можно
выдать за источник наших проблем. Если мы смогли чем-то
оправдаться или переложить вину на кого-то– задача решена!
Проблемы больше нет. Не нужно тратить свою энергию на решение
проблемы. Все счастливы. Ну, практически все… На самом же деле
ничего по-настоящему не изменилось. Мир остался таким же.
Проблема не ушла. Мы не научились её решать.

Вот несколько инструментов, которые помогают мне говорить о

подобных уловках ума со своими командами в качестве коуча.

44
«ГДЕ МОЙ СУП?»

Я услышал об этой модели от нескольких разных людей в разное

время, так что не знаю о её первоисточнике. Вот как развивается
сюжет:

Вы сидите за столом. Напротив вас – ваша тарелка с супом (а

лучше с украинским борщом!) – вы можете его есть, делиться с
другими, солить. Можете даже вылить его (но кто же выливает
борщ?!). Но не суть – важно, что всё в ваших руках. У вас есть
полный контроль над ситуацией.

Вокруг вас за столом сидят ваши знакомые за своими блюдами.

Не смотря на то, что у вас нет над ними полного контроля, вы,
тем не менее, вы можете на них влиять, двигая предметы на
столе, прося их есть тише, поторопиться, делиться своей едой,
просить угостить… У вас определённо есть влияние на то, что
происходит за столом. (Пара молодожёнов, которые
бесцеремонно едят из тарелок друг друга, немного ломают нашу
красивую метафору, так что давайте оставим их без внимания).

Вы оглядываетесь по сторонам и видите в ресторане другие

столики с незнакомцами, которые шепчут друг другу секреты,
обсуждают новости мировой экономики, последние открытия в
области квантовой физики и теории струн – в общем обыденные
и давно наскучившие вам темы. Не смотря на это, вы вряд ли
можете особо влиять на то, о чём они говорят, что и как едят.
Сюда ваше влияние не распространяется, не говоря уже о
контроле. У вас тут нет ни влияния, ни контроля.

Собственно, в этом и состоит метафора «Мой суп», которая учит нас

фокусироваться на том, что мы в состоянии контролировать и

45
изменять, вместо того, чтобы искать вечные оправдания своему
бессилию.

Хорошие новости состоят в том, что каждая проблема, поднятая на

ретроспективе, может быть рассмотрена с точки зрения перспективы
«моего-супа-и-моего-стола».

Модель ответственности «Мой суп»

Будучи командными коучами, мы несём ответственность обучать наши

команды переворачивать свои привычки с ног на голову (или скорее
наоборот) и начинать думать из перспективы «а что могу в этой
ситуации сделать Я?» и «что можем сделать с этой проблемой МЫ».

Что мы можем сделать с этой проблемой? – это очень хороший

вопрос. Но есть и другие.

46
Жалоба:
- Менеджмент всё время проводит структурные изменения.
Коуч:
- Как мы можем повлиять на их решения в будущем?

Жалоба:
- Другие команды продолжают ломать API, который мы
используем!
Коуч:
- Как мы могли бы помочь другим командам увидеть, что это
для нас большая проблема?

Жалоба:
- А у нашего Владельца Продукта нет времени заниматься
беклогом.
Коуч:
- Что мы могли бы делать, чтобы получать больше готовых
к разработке историй каждый спринт?

КАК МЫ УХОДИМ ОТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Не любите супы?

Тогда посмотрите на модель Процесса Ответственности23 Кристофера

Эйвери – одну из самых лучших моделей, объясняющих почему и как
мы творчески и с присущей нам изобретательностью избегаем
ответственности во всех её проявлениях.

Выкачайте постер с сайте Кристофера, поясните команде, повесьте на

стену, будьте примером.

23
Посмотрите на https://www.christopheravery.com/responsibility-process.
Есть так же множество мини-роликов на youtube, где Кристофер объясняет свою модель в
деталях.

47
А ТЕПЕРЬ ПЕРЕВЕРНИТЕ ШПАРШАЛКУ

К этому моменту у вас уже должно быть хорошее понимание лицевой

стороны Шпаргалки: 16 упражнений, сгруппированных в 5 групп.

Но есть и вторая сторона. Когда вы чувствуете, что ни одно из

упражнений не может помочь вашей команде сегодня начать
общаться и делиться проблемами, когда ни один план ретроспектив
не открывает пространство глубокой внутренней мудрости…

ВМЕСТО ЭТОГО … ПРОВЕДИТЕ BEER’О'СПЕКТИВУ!

Я узнал этот термин от Дейвида Хассмана24. Согласно Дейвиду мы
имеем привычку слишком сильно фокусироваться на том, как, вместо
того, чтобы думать о том, зачем25. Шпаргалка Ретроспектив
определённо сильно заточена на то, как проводить ретроспективы. Из-
за этого, используя её, довольно несложно заблудиться в деталях и
забыть о высшей цели – зачем.

Так что вместо того, чтобы натужно создавать искусственное поле

для рефлексии, где команда бы открывалась будущему и углубилась в
самоанализ… почему бы вам просто не заказать в офис с доставкой
пару ящиков пива? В научный кругах, подобная сессия носит название
«beer’о’спектива». В этом случае вам не придётся проводить
ретроспективу, вам просто нужно будет позволить ей провестись.

Я не утверждаю, что вам не стоит проводить ретроспективы вообще.

Нет. Я всего на всего говорю, и мой опыт это подтверждает, что
иногда естественная и свободно текущая незапланированная и
«неменеджерируемая» дискуссия – это именно то, что нужно вашим
коллегам. Не уверены? Спросите их за пивом.
24
Дейвид также известен в Agile-сообещстве как «Чувак».
Ему был вручён Pask Award, он коуч, продюссер и музыкант.

25
Это высказывание также известно как «Закон Чувака», Ценность = Почему / Как,
смотрите http://devjam.com/2010/08/05/dudes-law-gordon-pask-shoveler/

48
ВМЕСТО ЭТОГО … ПРОВЕДИТЕ OPEN SPACE
Немного более организованный способ проведения «фри-стайл»
ретроспектив – проведения их в стиле «Open Space».

Существует как минимум с десяток руководств о проведении т.н. анти-

конференций (по англ. «unconference») в этом формате. Вот, пожалуй,
самое короткое из наименее детальных:

1. Закажите достаточно пива

2. Забронируйте митинг-рум на 3 часа и вышлите приглашение

участникам

3. Приготовьте пустой план вашей встречи, скажем, с тремя

тридцатиминутными слотами по три параллельных сессий каждый.
Это может быть похоже на вот такой постер:

14:30 - 15:00 Общая сессия: Рынок тем

Софа “A” Софа “B” Софа “C”

15:00 - 15:30

15:30 - 16:00

16:00 - 16:30

16:30 - 17:30 Общая сессия: Делимся находками

4. Объясните правила игры и где лежит пиво

5. Откройте «рынок» – пригласите участников начать предлагать свои

темы для обсуждений, записывая их на стикерах (которые вы
заблаговременно приготовили) и клея их на план-постер (они

49
 должны будут выбрать время и место проведения для каждой из
своих темы).

6. Когда все темы предложены, потратьте пару минут на перетасовку

плана во избежание ключевых конфликтов («Точечки» могут быть
тут весьма полезны)

7. Позвоните в колокольчик и объявите начала первого слота…

8. … Когда все запланированные слоты закрыты, пригласите

участников поучаствовать в общей сессии для обсуждения
«находок» - кто, что интересного обсудил и узнал за сегодня; новое
охлаждённое пиво в этом момент может быть весьма актуально.

9. Профит!

50
БИБЛИОГРАФИЯ
Я могу только надеяться, что моя работа станет каплей в море
мудрости. Потому как уже очень много было хорошо сказано и
написано на тему проведения ретроспектив и фасилитации встреч в
целом. Я являюсь благодарным последователем следующий работ:

РАБОТА СЭМА КЕЙНЕРА

Эта книга помогла мне сделать существенный
прорыв в понимании динамики совещаний.

Куча идей, каркасов, моделей и упражнений

сделали меня сильнее в проведении
воркшопов, митинтов, тренингов и других
групповых дискуссий.

Эта книга доступна на русском в издательстве

«Дмитрия Лазарева» - http://lazarev.biz/

РАБОТА ДЁРБИ И ЛАРСЕН

Эта книга не требует представления, потому
что является, пожалуй, самой известной
работой по теме аджайл ретроспектив.

«Каркас пяти этапов», который я использую в

Шпаргалке для группировки упражнение,
описана именно в этой книге. Эта книга также
описывает десятки активностей.

Похоже, эта книга издается на русском в

издательстве «Дмитрия Лазарева» -
http://lazarev.biz/

51
КНИГИ НА LEANPUB
А вот набор из ряда книг «retrospective book bundle»26, доступный на
сайте leanpub:

Это всё очень классные, хорошо написанные книги. В то время как

некоторые из них предлагают чуть больше теоретических знаний по
подготовке, фасилитации и после-ретроспективных активностях,
другие в основном помогают вам расширить ваш набор
ретроспективных упражнений и активностей.

Прочтите их все.

ВОЛШЕБНЫЙ РЕТРОМАТ
Не любите читать? Просто наберите следующий веб-адрес в вашем
браузере и получите (произвольный) план для вашей очередной
ретроспективы: plans-for-retrospectives.com .

Какая это всё-таки гениальная идея!

26
https://leanpub.com/b/agileretrospectives

52
МНЕ НУЖЕН ВАШ ФИДБЕК

Я изнемогаю по вашей обратной связи, пожалуйста, свяжитесь со

мной:

E-mail: info@retrospective-cheat-sheet.com
Мои другие контакты: http://www.agiletrainings.eu/trainer/

Пришлите имейл на адрес

info@retrospective-cheat-sheet.com
с темой «slack», и мы подключим
вас к нашей slack-группе.
https://retrospectives.slack.com/

Интересно, у этой картинки есть копирайт, который я нарушаю?

53