Powerful Interventions Ru

Powerful Coaching Interventions:
сила интервенций в
agile-коучинге
Alexey Krivitsky
Эта книга предназначена для продажи на
http://leanpub.com/powerful-interventions-ru
Эта версия была опубликована на 2017-06-22
Это книга с Leanpub book. Leanpub позволяет авторам и

издателям участвовать в так называемом Lean Publishing -
процессе, при котором электронная книга становится
доступна читателям ещё до её завершения. Это помогает
собрать отзывы и пожелания для скорейшего улучшения
книги. Мы призываем авторов публиковать свои работы как
можно раньше и чаще, постепенно улучшая качество и объём
материала. Тем более, что с нашими удобными
инструментами этот процесс превращается в удовольствие.
© 2015 - 2017 Alexey Krivitsky

Also By Alexey Krivitsky
Agile Retrospective Kickstarter
Donnez un coup de fouet à vos Rétrospectives Agile
Rusz z kopyta z retrospekcjami Agile
Быстрый старт в agile ретроспективы
Agile Retrospektiv Kickstarter
El pedal de arranque de las retrospectivas ágiles
lego4scrum 3.0
Оглавление
ВСПОМНИТЬ БУДУЩЕЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Открытие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Сбор данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Генерация идей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Планирование решений . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Закрытие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Советы по фасилитации интервенции . . . . . . . . 11
ИНТЕРВЕНЦИИ В РАЗРЕЗЕ ПЯТИ СТИЛЕЙ КОУЧИН-

ГА КОМАНД . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Встретить команду на её уровне . . . . . . . . . . . . 15
Показать команду самой себе . . . . . . . . . . . . . 17
Поднять команду над “уровнем моря” . . . . . . . . 19
Зародить новые привычки . . . . . . . . . . . . . . . 19
Дать команде вести себя дальше . . . . . . . . . . . . 19
КОМАНДНАЯ ТОПОГРАФИЯ . . . . . . . . . . . . . . . 20
Открытие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Сбор данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Генерация идей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Закрытие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Подсказки по фасилитации этой интервенции . . . 29
ПРЯМАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ . . . . . . . . . . . . . . . . 31

ОГЛАВЛЕНИЕ
Принципы эффективных распределённых совеща-

ний с повышенной вовлечённостью . . . . . . 32
Открытие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Сбор данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Генерация идей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Закрытие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
ОТВЕТСТВЕННОЕ ВЛАДЕНИЕ ПРОЦЕССОМ . . . . . 45

Открытие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Сбор данных . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Генерация идей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Закрытие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
ИНТЕРВЕНЦИИ В РАЗРЕЗЕ ПЯТИ СТИЛЕЙ КОУЧИН-

ГА КОМАНД (ПРОДОЛЖЕНИЕ) . . . . . . . . . . . 60
Зародить новые привычки . . . . . . . . . . . . . . . 61
WORK IN PROGRESS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
ОБ АВТОРЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
ВСПОМНИТЬ БУДУЩЕЕ
Саша (Scrum-мастер) сегодня пришла раньше обычного. За-
варив на кухне крепкий кофе и распечатав на принтере всё
необходимое, она направляется в один из просторных залов
для совещаний офиса, который она заблаговременно зарезер-
вировала.
Этот meeting room существенно отличается от других. Здесь
нет классического длинного стола посредине с бесполезной
конференц-системой с тучей лишних кабелей, за которым
которого проводятся “обычные” встречи и переговоры. В этом
же зале нет стола, зато есть много свободного места, стулья
разной формы, пустые стены, два флип-чарта и чудесный вид
из окна. Странно, сейчас кажется, что тут так было всегда,
как будто не было того полугода “тесного общения” с офис
менеджерами, которые понять не могли что это за зал для
совещания да без стола…
Саша заводит свой большой механический таймер на два-
дцать минут - этого более, чем достаточно для подготовки.
Ведь все плакаты уже готовы со вчера. Осталось только их
развесить, разложить нарезанные фрукты и, пожалуй, чуть
проветрить…
За десять минут до начала появляются Рома (разработчик) и
Аня (аналитик). Они пришли чуть раньше помочь. Но уже всё
готово, поэтому они беседуют с Сашей, в ожидании осталь-
ных…
Открытие
• Всем привет и классно, что все смогли собраться! - на-

ВСПОМНИТЬ БУДУЩЕЕ 2
чинает Саша. - Как я говорила, я хотела бы сегодня

провести немного необычную ретроспективу. Кажется,
никто не был против. Спасибо, что согласились на этот
эксперимент. Будет классно, я вас уверяю. Вы ОК с этим?
Все одобрительно кивают и ждут продолжения. Саша продол-

жает:
• Перед тем, как мы начнём, я хочу пригласить каждого

высказаться - может есть что-то, что может мешать вам
в течение последующих двух часов быть, как говорят,
здесь и сейчас.
• Я как раз перед собранием начал смотреть на вчерашние
коммиты, и у меня в голове всё еще скроллится код, -
говорит Рома (разработчик), - но я надеюсь, что могу с
этим совладать.
Все смеются.
• Я здесь и сейчас, - заканчивает Рома.

• А у меня, - продолжает следующий по кругу, - ещё
со вчера не проходит загадочный тест. Я его временно
удалил из набора тестов, но не могу перестать об этом
думать… Я здесь. И сейчас. Спасибо.
Так поочерёдно команда высказывается. Такой просто подход

повышает осознанность. Буквально достаточно обратить вни-
мание на свои мысли, как они приходят в порядок.
Сбор данных
Когда все высказались, Саша продолжает:

• Как вы знаете, я сейчас учусь в школе agile-коучинга, и

мы учимся проводить расширенные и, как бы, необыч-
ные ретроспективы. Мне кажется, это отличный шанс
для нас всех научиться говорить о чём-то большем, чем
“как прошёл очередной спринт”, стать ещё лучшей ко-
мандой. Ну и быть может поднять ряд непростых вопро-
сов, которые мы уже давно откладываем, потому что не
знаем, как к ним подступиться…
Кажется, вступление немного затянулось, поэтому Саша про-

сит всех встать и пройти в другую часть комнаты, где она на
полу разложила предусмотрительно восемь листов, пометив
каждым один из секторов большого круга.
• Сегодня я хочу пригласить вас всех в путешествие во

времени. Оно позволит нам увидеть нас через год. Знае-
те, все насущные вопросы, спринты, задачи - всё это за-
сасывает, и теряется ощущение направления. Я надеюсь,
что к концу ретроспективы, у нас будет чёткое понима-
ние того, куда нам двигаться как команде в течение всего
года. Как вам такое?
• Надеюсь, что меня не уволят во время испытательного
срока, и что я увижу себя в компании через год - шутит
Толик, тестировщик.
• Ну, то будущее, которое мы увидим - это как бы наду-
манное будущее, желаемое. Так что если ты хочешь себя
увидеть, то обязательно увидишь, - поясняет Саша, - а
сейчас, я хочу пригласить вас, каждого индивидуально,
прогуляться по этим секторам, посетите и задержитесь
в каждом. Попробуйте прочувствовать их смысл.
Ребята разбредаются, гуляя по таким секторам, как “чёткость

миссии”, “удовольствие от работы”, “удобство выпуска рели-
зов”, “скорость разработки”, “здоровый код”, “удовлетворён-
ность пользователей”, “обучение команды” и “культура обрат-

ной связи”.
Колесо с восемью секторами
Через несколько минут, Саша осторожно прерывает тишину:
• А теперь, когда вы ознакомились с секторами, я хочу

попросить вас прийти в тот сектор, где по-вашему лич-
ному мнению за последнее время произошли наиболее
значимые улучшения.
Ребята разбредаются по кругу. Многие оказываются в секторе

“удобство выпуска релизов”, несколько же в “обучение коман-
ды” и Рома, разработчик, - в “удовольствие от работы”.
• Круто, - продолжает Саша, - а теперь повернитесь к

тем, кто стоит в вашем секторе и обсудите две вещи:
что именно изменилось, и как это влияет на другие

сектора. Ребята из “удобство выпуска релизов”, вы могли
бы разбиться на две-три группки поменьше? Спасибо. И,
Рома, я присоединюсь к тебе на время, так как ты один.
Через 7 минут, Саша даёт сигнал, что осталась минутка, а ещё

чуть позже собирает всех вместе:
• Давайте несколько минут поговорим вместе. Кто хотел

бы поделиться чем-то особенно важным со всеми?
Пара человек делятся своими мыслями.
• Ещё кто-нибудь? Может быть есть какие-то интересные

наблюдения? Самое время рассказать, - подбадривает
группу Саша?
Воркшоп по аналогичной методике “Agile Coaching Canvas”

Генерация идей
Когда все, кто хотел высказались, Саша просит всех перейти в

другую часть комнаты, и поясняет следующую часть:
• И так, мы немного вспомнили свои успехи последнего

времени. Теперь же - самое время для путешествия в
будущее. Машина времени активируется по хлопку в ла-
доши. Она перенесёт нас ровно на 12 месяцев в будущее.
Наше путешествие продлится ровно 8 минут, так как оно
очень энергозатратное. Хочу вас спросить, как ведут себя
опытные путешественники, когда посещают места, где
никогда раньше не были?
Все сходят на том, что опытный путешественник внимателен

к деталям, не критикует, но пытается понять и делает заметки
или фотографии, чтобы получше запомнить увиденные и
пережитые моменты.
• Отлично. Приготовьтесь…
Саша ждёт пару секунд, после чего хлопает в ладоши и про-

должает голосом, как бы чуть более низким и вкрадчивым:
• Итак, мы в будущем. Друзья, мы все очень старались,

и наша работа за последний год увенчалась успехом.
Всё, что мы планировали год назад, сбылось! Все наши
ожидания оправдались! У компании дела идут просто
чудесно, команды работают великолепно, пользователи
и стейкхолдеры на седьмом небе от счастья, - Саша
делают небольшую паузу и продолжает.
• Представьте, что вы пришли в офис нашей компании
на экскурсию. Обратите внимание на то, что вы видите,
слышите и чувствуете: как изменился офис, люди и ко-

манды. Послушайте, что говорят люди, посмотрите, как
они работают. Обратите внимание на мелкие отличия,
изменения и особенно неожиданности — что выглядит
удивительно, странно или впечатляюще. А теперь, по-
жалуйста, повернитесь к вашему соседу, и по очереди
расскажите о ваших наблюдениям, гуляя по офису бу-
дущего. В каждой паре один человек говорит, второй
слушает. Просьба к рассказчикам говорить о том, что
вы увидели, в настоящем времени. Просьба к слушате-
лям задавать уточняющие вопросы, помогая рассказчи-
ку вспомнить больше, но не оценивать и не осуждать то,
что вам рассказывают.
Саша заводит свой большой видимый всем таймер на 8 минут:
• У вас будет два раза по восемь минут. Я скажу, когда пер-

вые восемь закончатся, и будет пора меняться ролями.
Можете начинать.
Когда таймер жужжит во второй раз, Саша отделяется от своей

пары и говорит:
• Что ж! Это был тур в будущее, пора возвращаться. Наде-

юсь, вы смогли увидеть там что-то интересное и неожи-
данное для себя. Давайте обсудим. Она показывает на
висящий на стене лист флип-чарта, на котором написан
ряд вопросов:
Какие чувства у вас вызвало посещение офиса

будущем? Что было неожиданно? Удивительно? Странно?
В чём было основное отличие от настоящего? Чем из
своих открытий вы бы хотели поделиться со всеми?
Мини—интервенция
Слушая за рассказами участников, Саша особое внимание

уделяет негласным сигналам, таким как хихиканье, смех, пе-
ребивание. Обычно они значат намного больше, чем то, что
говорится. Эти реакции идут от бессознательного, и на это
стоит обратить внимание.
Поэтому хороший коуч следит за такими вещами, и, если за-
мечает что-то подобное, прерывает текущее обсуждение, что-
бы совершить так называемую “интервенцию”. Эта техника на
время прерывает текущий процесс, чтобы глубже осмыслить
происходящее - то, что находится на границе коллективного
сознания, что-то, что они чувствуют, но о чём не говорят.
Коуч не выносит оценочных суждений, а проводит интервен-
цию с помощью высказывания своих наблюдений и задавания
вопросов, которые могут участникам глубже осознать своё
отношение к данной ситуации.
Друзья, я заметила, что несколько людей засмеялись, когда
Рита упомянула переезд в новый большой офис.
• Какие чувства у вас вызывает эта тема?

• Что вы об этом думаете?
• О чём стоит рассказать в связи с этим?
• Что вам стало известно теперь, после того, как мы обсу-
дили то, о
• чём ранее никогда не говорили?
• Что ещё стоит сказать?
Планирование решений
Путешествие в будущее - это фан, но оно останется только

фаном, если не отнестись к этому с серьёзностью. Поэтому
важно помочь команде извлечь максимум пользы, приведя её

к договорённостям о дальнейших шагах.
Саша об этом знает, и рассказывает участникам, что то, что
они только что видели — это всего лишь одно из возможных
будущих. Это будущее, которое они хотят увидеть, к которо-
му стремятся, о котором мечтают. Мечтать полезно. По сути,
нам всем следовало бы больше времени проводить, мечтая в
группах, чтобы у нас появлялись общие мечты. Но мечты так
и останутся мечтами, если о них не рассказать и не отнестись
к ним со всей серьёзностью. Не все мечты нужно исполнять,
некоторым суждено остаться просто фантазиям и в этом нет
ничего страшного. Но другие важно исполнять ради развития
команды и успеха проектов.
После такой мини-лекции, Саша предлагает участникам сфор-
мировать новые подгруппы, в этот раз - тройки. Каждой трой-
ке участников понадобятся упаковка post-its и несколько мар-
керов. Саша показывает на аккуратный склад канцтоваров в
комнате, после чего объясняет ожидание от это части ретро-
спективы:
• Сейчас вы будете составлять список действий - важных

шагов, на которых вместе хотите сосредоточить свои
усилия. Прошу вас записывать все идеи, которые вы
считаете важными к осуществлению дабы увиденное
светлое и прекрасное будущее, о котором только что мы
мечтали, всё-таки наступило!
Саша приглашает всех вернуться к колесу из восьми секторов

и генерировать идеи для каждого сектора.
В течение 10 минут сектора, тройки участников переходят из
сектора в сектор, обсуждают и записывают идет. Сектора на
полу постепенно заполняются идеями.
• Отлично. У нас целая куча идей. Но на чем же нам

стоит фокусироваться уже сейчас, а что может пока по-
дождать? Так же как наш беклог продукта имеет прио-
ритеты, также и нам стоит поступить. Приоритезация -
наше всё.
Саша показывает плакат, висящих на стене:
1. краткосрочные идеи - важно сделать в ближайшие дни-

недели
2. среднесрочные - важно сфокусироваться на этом в бли-
жайшие месяцы
3. дальнесрочные - важно уделить время в течение следу-
ющих кварталов года
На плакате символически нарисован горный ландшаф начи-

ная с тремя горизонтами: от низкого холмика вблизи (кратко-
срочное) до удаленной большой вершиной (дальнесрочное).
• Давайте начнем с краткосорочного. Какие из сгенериро-

ванных вами идей вы хотите реализовать уже в ближай-
шие дни или недели? С чего стоит начать?
Одна из троек подбирает несколько своих стиккеров с пола,

поясняет их всем и клеит на холмик “краткосрочных идей”.
Затем другие группы делают то же самое. Во время обсужде-
ний, некоторые стиккеры склеиваются вместе.
После 10 минут дискуссий, группа переходит к среднесроч-
ным и потом к дальнесрочным идеям. Во время дискуссий
некоторые стикеры перекачовывают между горизонтами, ме-
няя приоритет.
Закрытие
Во время закрытия, Саша просит всех очереди поделиться тем,

что для каждого было наиболее важным и запоминающимся в
течение этой расширенной ретроспективы.
После чего, она неформально собирают обратную связь и про-
сит разрешения продолжать подобные эксперименты. Все -
только за, но при условии, что обычные ретроспективы по
насущным вопросам будут тоже иметь место.
В итоге группа решается на эксперимент: в течение следую-
щих нескольких месяцев проводить расширенные ретроспек-
тивы раз в месяц, а обычные - каждую неделю но чётко по
полчаса в режиме “lean coffee”.
Советы по фасилитации
интервенции
Как видно из описанной истории одной команды интервен-

ция “вспомнить будущее” (или как её ещё иногда называют
“футуроспектива”) может быть существенным прорывом для
команды, так как команды редко поднимают головы выше
планирования следующего спринта (или нескольких). Такая
интервенция существенно повышает мотивацию и осознан-
ность команды, создавая запоминающиеся картинки “светлого
будущего” в памяти участников.
К этим картинкам можно (и нужно) время от времени воз-
вращаться, углубляя работу с ними. Несколько последующих
интервенций, описанных далее, как раз и будут использовать
“материал”, полученный на выходе проведённой футуроспек-
тивы.
Если вы проводите эту интервенцию в качестве расширен-

ной командной ретроспективы, вам будет полезен следующий
план:
Этапы ретро- Активности Длительность

спективы
Открытие Заземление 5-10 мин
Сбор данных Колесо с 10-15 мин

секторами
Генерация Путешествие в 15-20 мин

идей будущее
Планирование Три горизонта 20-30 мин

решений
Закрытие Мои открытия, 5-8 мин

Фан и Польза
Как вы узнаете дальше, эта интервенция соответствует третье-

му уровню работы с командой “Поднимите команду над уров-
нем моря”. Но несмотря, из-за её чрезвычайной позитивности
её можно проводить и на более ранних уровнях.
ИНТЕРВЕНЦИИ В РАЗРЕЗЕ
ПЯТИ СТИЛЕЙ КОУЧИНГА
КОМАНД
Динамика коучинга команд
После десятилетий изучения команд мы точно уверены в

одном - команды меняются, их динамика скоротечна и плохо
предсказуема.
Так, команда, которая буквально вчера срывала звёзды с неба,
сегодня выглядит потеряно. То, что мотивировало и зажига-
ло команду в течение предыдущего проекта, в текущем не
вызывает ничего кроме скуки. И то, за что команда вам как
коучу была искренне благодарна в конце прошлой недели, не
работает уже в этот понедельник.
И наоборот.
Таким образом все усилия описать функцию и задачи ко-
ИНТЕРВЕНЦИИ В РАЗРЕЗЕ ПЯТИ СТИЛЕЙ КОУЧИНГА КОМАНД 14
мандного коуча (тим лидера или какой-либо другой органи-

зационной роли, которая создана помогать команде расти) в
долгосрочной перспективе не будет иметь особого успеха без
учитывания присущей команде динамики и изменчивости.
Потому как единственное, что стабильно в команде - это то,
на сколько она нестабильна.
В течение ряда лет коучинга команд (в качестве постоянно-
го Скрам-мастера или приходящего Agile-коуча), я нащупал
некоторую модель, которая кажется наименее неверна, чем дру-
гие, которые мне приходилось видеть. Я ничего не изобретал.
Это лишь попытка вытаскивания наружу моего “шестого чув-
ства” - того, как я интуитивно подхожу к работе с командами,
с которыми мне приходится встречаться.
К слову, я влюбляюсь в каждую команду, с которой работаю.
Это, наверное, звучит сверх-романтично, но это так. Команд-
ной работе присуща магия, которую невозможно ни предопре-
делить, ни описать. В командах происходят вещи, на которые
коуч только и может что надеятся. Но они происходят каждый
раз: то вдруг кто-то ни с того ни с сего возьмёт на себя роль
фасилитатора недопонимания на совещании и вы, как коуч,
только и будете что ахать, не ожидав такого взлёта; то вдруг
кто-то вызовется помочь другим в чём-то разобраться безо
всяких там “стендапов” или наводящих вопросов; то вдруг
тихо и безо всяких предупреждений, кто-то возьмёт и наладит
что-то, что вы как коуч уже и не надеялись, что в этой команде
когда-то заработает… Вещи происходят. В своей динамике и
с присущей магией. Не было команды, которая бы меня не
удивляла и не дарила удивительные сюрпризы.
Но как же подходить к командам, чтобы дать этому внут-
реннему потенциалу проявиться. Без микро-менеджмента и
излишней фасилитации. Без надоедливого долго воздействия
и нравоучений. С минимальными, но эффективными вмеша-
тельствами (далее “интервенциями”) и только тогда, когда это
точно необходимо для развития команды.

Если очень коротко, то, когда я работаю с командой в качестве
командного коуча я как бы выбираю один из пяти стилей
(режимов, уровней) работы, чтобы не задавить внутренний
потенциал, но увидеть его и помочь проявится:
1. Встретить команду на её уровне

2. Показать команду самой себе
3. Поднять команду над “уровнем моря”
4. Зародить новые привычки
5. Дать команде вести себя дальше
Каждый режим работы подразумевает свой вид и стиль интер-

венций.
Эта модель нелинейна. Так что в реальной жизни я могу сразу
впрыгнуть в один из уровней работы с командой или при
некоторых обстоятельствах откатиться назад, в зависимости от
реакции команды на мои интервенции и доступности своего
времени. Для простоты же объяснения модели я буду подразу-
мевать её поступательность.
И так, пять уровней, пять шапок. Самое сложное конечно же
знать, какие носить в каких случаях, а какие нет.
Итак, давайте кратко пройдемся по этим пяти стилям - режи-
мам работы с командами в качестве коуча.
Встретить команду на её уровне
Стили коучинга: фасилитационный, расслабленный, рас-

сказывание историй, много наблюдения и принятия.
В этом режиме работы коуч как бы на секретном задании -
“прочувствовать командную почву“. Поэтому на этом уровне
интервенции минималистичны - по сути выливаются в работу

по фасилитации общения и принятия решений.
В течение первого контакта с командой коуч не должен пред-
принимать ничего сверх неожиданного (с точки зрения коман-
ды). Он также не должен стараться выглядеть умнее всех (хотя
зачастую заказчики думают, что платят именно за это!). Не
стараться дать ответы на все вопросы (только на некоторые и
только, если просят).
Коуч ведёт себя дружественно и нежно, а его действия сфокуси-
рованы и легковесны. Он показывает лишь 10% своей полной
мощи коуча. Остальные же 90% он использует, без останова
наблюдая за командой.
Рассказывание историй (или story-telling как его часто говорят)
- лучший способ избежать прямых ответов и директивного
консультирования, в то же время показывая весь ваш опыт
и давая пользу. Так что у коуч здесь наготове всевозможные
истории о командах, с которыми ему приходилось работать
(или о которых он слышал, мечтал или фантазировал).
Стори-теллинг - это двунаправленный процесс. Поэтому коуч
задаёт множество вопросов, расспрашивая участников коман-
ды о том, почему всё так, как оно есть.
Если коуча просят помочь провести собрание - для его это наи-
лучшая возможность встретиться с “духом команды” лицом
к лицу. На собрании он ведёт себя как лёгкий фасилитатор -
помогая команде фокусироваться на том, что у команды на
“кончике носа” - близкие победы, текущие проблемы, следу-
ющие шажки.
Если коучу доводится фасилитировать командную ретроспек-
тиву, он выбирает простые упражнения, направленные на
быстрые решения насущных проблем (это создает позитив-
ный настрой между командой и коучем):
• “Вспомнить Всё” (Sprint Timeline)

• “Игра в Улучшалочки” (Sprint Perfection Game)

• “И так хорошо - нужно чинить” (Working Well - Needs
Fixing)
Смотрите http://retrospective-cheat-sheet.com/.
Как долго оставаться на этом уровне? Коуч доверят своему
чутью, оно подскажет. Но задерживаться тут не стоит, ибо у
команды сложатся неверные ожидания о роли коуча - друже-
ственного фасилитатора и только и всего. Хотя, это лишь одна
из его граней, потому как когда коуч познакомился с командой
и команда приняла коуча (доверие - обоюдная вещь), наступа-
ет пора …
Показать команду самой себе
**Стили коучинга: отзеркаливание, создание интимной ат-

мосферы для раскрытия, глубокое слушание, открывающие
вопросы, рефлексия. **
В этом режиме, коуч использует всю свою мудрость и навыки
“отзеркаливания”.
Agile (и в частности каркас Scrum) - говоря просто, это набор
минимальных обратных связей, которые должны присутство-
вать в любой команде и организации:
• контролируем ли мы свой процесс разработки?

• ищем ли мы новые эффективные пути?
• как мы вообще как команда?
• как наш продукт выглядит глазами пользователей?
• довольны ли мы нашим кодом? а другие?
• снижаем ли мы технические и продуктовые риски?
• учимся ли мы все это делать лучше изо дня в день?
Это важные вопросы, и коуч делает всё, чтобы команда научи-

лась сама отвечать на эти вопросы. И не только находить
ответы, но и использовать их для постоянного пересмотра
своего стиля работы, своих привычек и навыков.
Отзеркаливать - подразумевает наличие зеркала. Поэтому ко-
уч черпает вдохновение из различных инструментов, позволя-
ющих команде проводить сама-оценку своей работы и окру-
жения: team’s health-checks1 , agile fluency2 , agile health radar3 и
другие.
Хороший коуч самостоятельно проектирует упражнения, что-
бы помочь команде начать оценивать свой уровень развития
и функционирования.
Опытный коуч проводит с командой сессии, на которых ко-
манда сама проектирует свой инструмент само-оценки, на
основании разносторониих факторов, которые все считают
важными.
На ретроспективе коуч выбирает более глубокие упражнения,
способствующие командной само-рефлексии:
• Расстановки (Constellations)
• Горд-Благодарен-Научился (Proud-Thankful-Learned)
• Парусник (Speed Boat)
Смотрите http://retrospective-cheat-sheet.com/.
Как долго оставаться на этом уровне? Иза присущего акцента
на рефлексии командная энергия (настроение) становится как
бы немного “зацикленным на самих себе”. Это может ощу-
щаться как нехватка энергии и задора. Эти проявления не
негативны - они-то как раз и показывают, что коуч делает
1
https://labs.spotify.com/2014/09/16/squad-health-check-model/
2
http://www.agilefluency.org/
3
http://agilityhealthradar.com/
всё верно - команда начала задумываться о чём-то о чём

раньше быть может и не догадывалась. Так что не старайтесь
привнести искусственный “фан”. Работа над собой не всегда
даётся легко и весело. Но! Не стоит слишком долго “полоскать”
команду самой в себе, особенно если для них такой коучинг
впервой. В зависимости от своей внутренней зрелости (или
незрелости) они могут начать видеть в коуче “источник своей
депрессии”.
“Good ScrumMaster is Alive ScrumMaster” - так что не станьте
жертвой своих же хороших побуждений! А найдите способ
помочь команде (после хорошей порции само-рефлексии) по-
лучить вдохновение и найти к чему стремиться. Лучше всего
тут работает …
Поднять команду над “уровнем моря”
Вы помните Сашу (Скрам-мастерицу) из предыдущей главы?

Именно на этом уровне она и работала, когда проводила в
команде “футороспективу”. Теперь, надеюсь, у вас всё стало на
свои места - она не просто так взяла и решила провести супер-
ретроспективу.
Она поработала с командой на двух описанных выше уровнях
и почувствовала, что команде нужна сильная мечта.
Зародить новые привычки
Об этом речь пойдёт чуть позже.
Дать команде вести себя дальше
И об этом - чуть позже.

КОМАНДНАЯ
ТОПОГРАФИЯ
Саша (Скрам-мастерица команды) как обычно пришла за пол-
часа до начала собрания. В этот раз дел по подготовке немало
- она собирается проводить со одной из своих новых команд
новую для неё самой активность. Она хочет помочь коман-
де увидеть как внутренние сильные связи в команде, так и
внешние связи и зависимости между командой и её внешним
окружением. Задача не из простых.
Открытие
• Всем привет! - и спасибо, что согласились поучаствовать

в этом воркшопе. Я знаю, что мы занимаем слот вашей
ретроспективы спринта, но уверена, что пользы будет
не меньше! К тому же, я склоняю команды, с которыми
работаю к более регулярной работе над насущными про-
блемами, чем раз в спринт. Для этого команды заводят
колонку на своей доске спринта “Обсудить и разобрать-
ся” и клеят туда по ходу спринта темы, которые требуют
решений. Когда же тем скапливается, скажем, 3-5, ко-
манда проводит блиц-ретроспективу сразу после своего
стендапа, где быстро разбирает эти вопросы. Мой опыт
показывает, что такой процесс работает существенно бо-
лее эффективнее, чем раз в спринт пытаться вспомнить
о чём же нам сегодня поговорить на ретроспективе…
Все смеются. Рома показывает большой палец и говорит, что

ему очень нравится эта идея, и что он хочет её опробовать.
КОМАНДНАЯ ТОПОГРАФИЯ 21
Пару человек сразу же решают после воркшопа расширить

свою доску, чтобы начать собирать темы для улучшений уже
в текущем спринте.
• Так что сегодня, - продолжает Саша, - я бы хотела вам

предложить активность, которая я уверена, будет для вас
новой. Мы будем составлять карту вашей командной
местности.
На лицах участников стали появляться знаки вопроса. Саша

делает паузу, чтобы собрать внимание участников ещё больше
и затем с улыбкой продолжает:
• Я чуть позже поясню зачем, что и как. Но чтобы не

занимать весь эфир, я бы хотела провести небольшую
активность, чтобы вы чуть размялись и раскрылись.
• Может пивка? - шутит Тёма, тестировщик. Все смеются.
• Пиво в холодильнике и уже охлаждается - говорит Саша.
Сегодня же пятничное пиво с четырех, думаю, мы как
раз успеем! И так, я хочу попросить каждого взять лист
бумаги и маркер или ручку.
Когда шум утихает она продолжает:
• У каждого из нас в нашей профессиональной жизни

были или есть люди, которые существенно повлияли на
нас, в итоге сделав, нас нами. Это могут быть авторы
книг, известные личности, наши бывшие руководители
и коллеги, или просто друзья во дворе, которые пока-
зали нам как программировать в первый раз в жизни.
У каждого, наверное, был такой друг-гик. А? Так вот
сейчас я вам дам минут 5-7 - это быстрое упражнение
- вспомнить три ключевые фигуры, которые оказали на
вас такое вот влияние, сделав вас теми, кем вы сегодня

есть. А листики и маркеры - для того, чтобы вы зари-
совали эти три истории. Как умеете, схематически, у
вас не будет времени на рисование деталей. Но тем не
менее, рисование помогает думать. Вопросы? Нет? Тогда
давайте начинать.
После пяти минут тишины, во время которой из разных сто-

рон комнаты был слышен скрип маркеров о бумагу и клацанье
шариковых ручек, Саша объявляет, что осталась пара минут.
Слышно, как кто-то тихо чертыхнулся в углу, у кого-то упала
на пол ручка.
• И так, я знаю, что времени дала крайне мало. Но суть не

в рисовании, суть в том, чтобы вспомнить свои истории.
Теперь я попрошу каждого найти себе напарника, и у вас
будет по 3 минуты на каждого рассказать свои истории.
Готовы? Поехали.
Через три минуты Саша напоминает о том, что пора меняться

ролями: слушающие теперь начинают рассказывать, а рассказ-
чики слушать.
• Ну как вам? - спрашивает Саша, когда пары в обе сторо-

ны рассказали свои блиц-истории.
Слышны возгласы одобрения. Пара человек сетует на нехватку

времени.
• Уверена, что если вам дать ещё одну попытку, то вы

расскажите свои истории ярче, легче и уложитесь в три
минуты? А?
• Challenge accepted! - говорит чей-то писклявый голос.
• Тогда формируем новые пары и поехали!
…
После небольшой дискуссии о том, какое влияние упражнение

с тремя историями оказало на слушателей и самих рассказчи-
ков, Саша раскрывает свой дальнейший план:
• Я сказала ранее, что мы будем строить карту - карту

связей вашей команды с другими командами и отдела-
ми. Зачем это нужно? Очень часто мы слишком сильно
фокусируемся на себе и своих проблемах и можем про-
сто перестать уделять достаточно внимания внешним
связям. Слышали термин “локальная оптимизация”? Вот
представьте, что каждая команда закроется от всех и
будет “тихонько улучшать “свой процессик”, следуя наи-
лучшим предписаниям lean, agile и scrum. Будет ли
при этом улучшаться сама организация - вся система в
целом? Вряд ли. Так что сегодня мы посмотрим вовне и
составим карту связей вашей команды и координации её
с внешним миром. Вам понравится. Смотрите, сколько
маркеров и стиккеров мы заготовили! Будет интересно.
Саша просит всех пройти в центр зала, где на полу разложены

склеенные вместе листы флипчарта общей площадью два на
два метра. Она поясняет:
• В центре этой карты вы поместите себя - свою команду.

Какая из фотографий вам лучше всего характеризует
вас? - она раскладывает на полу десяток цветных фото-
графий красивых природных ландшафтов от пустынь и
гор до лугов и островов.
Ландшафты
После того, как команда выбирает свой ландшафт, кладёт его

в центр карты и подписывает названием своей команды, Са-
ша раскладывает заранее нарезанные карточки с символами
погодных условий, и поясняет, что ландшафт - это нечто,
что не меняется, что характеризует команду в любой момент
времени. Но кроме этого, бывает более временные изменения
- погода, сегодня вдруг дождь, а завтра, скажем, опять тепло
и сухо. Она предлагает команде решить какая у них сейчас
царит погода.
Символы погоды
• Интересно, - говорит Саша, - как вы могли бы объяснить

подобную комбинацию? Я вижу, что как бы над зелёным

полем собрался идти снег, верно?
• Так и есть! - говорит пару голосов, - точнее и не скажешь.
Саша подталкивает команду поделиться своим ощущением

происходящего. Для неё, как и для ещё нескольких новых
членов команды - это шанс узнать нечто глубинное о команде,
и поэтому она поддерживает живую дискуссию, задавая раз-
личные открытые вопросы …
• Теперь, когда мы определились с нашей землёй, самое

время нанести на карту все остальные материки, страны
и города. Я прошу вас разбиться на тройки и начать
размещать другие команды и отделы - всех, с кем вам
приходится кооперироваться и координироваться еже-
дневно или спринт, постоянно или спонтанно, от кого
вы и к кому от вас текут информационные потоки. Что-
бы избежать случайного дублирования, я предлагаю вам
выкрикивать название отдела или команды, который вы
помещаете на карте, чтобы другие тройки знали, что
уже в работе. Вопросы? У вас на всё про всё - 15 минут.
И да, забыла сказать, важный параметр - отдалённость.
Располагайте другие земли в соответствие с близостью
или отдалённостью от вас - на сколько вы тесно или не
тесно с ними работаете, на сколько вы с ними близки
или нет. Это очень важный фактор.
Через несколько минут работы на карте начинают проявляться

другие континенты и страны с названиями отделов и команд
над ними. Ребята в группах определяют новые команды, вы-
крикивают их названия и затем располагают их на карте,
двигая ближе-дальше в соответствии от силы зависимости.
Пример карты, составленной командой
• Вау! Как много разных команд вас окружает. Вы со всеми

из них как-то связаны, верно? Давайте визуализируем
связи линиями: одна линия между вами и командой -
будет отображать постоянную связь, двойная же линия -
более тесную связь. Если хотите, можете также исполь-

зовать тройную и пунктирную. Идёт?
• А не пора ли сделай перерывчик на кофе?
• ОК, но давайте сделаем рабочий перерыв на 15 минут, за
который вы и кофе попьёте и связи нарисуете.
• И так, можно вас попросить рассказать мне, как новичку

в вашей команде, что всё это значит? Только так, чтобы
участвовали все, - так Саша запускает процесс общения.
Команда в течение нескольких минут описывает своё окруже-

ние, команды, с которыми приходится координироваться, уро-
вень зависимостей, встречающиеся трудности координации.
• Спасибо большое за рассказ. Теперь, я хочу вам кое-что

рассказать. Тащите стулья. Я порисую на флипчарте.
Саша вкратце рассказывает популярные способы координа-

ции между командами4 :
• прости пойти и поговорить - самый эффективный и

неформальный способ, для этого большинство команд
собраны в одном офисе и есть инструменты общения,
вроде Slack;
• общение в коде - наличие постоянной интеграции (continuous
integration) создаёт необходимость координироваться и
является очень эффективной обратной связью; при усло-
вии, что команды, работающие над одним продуктом,
используют общие репозитории кода и общие сервера
сборок;
4
Взято из https://less.works/less/framework/coordination-and-integration.html.
• разведчики (их ещё называют иногда скауты или по-

сыльные) вы всегда можете послать кого-то из своих
членов команд (скажем, одного или пару) в качестве
молчаливых наблюдателей на стендапы других команд,
с которыми нужно координироваться; этими скаутами
должны быть реальные члены команд, не Скрам-мастера;
разведчики также могут участвовать и в других актив-
ностях других команд, включая, к примеру, парное про-
граммирование или тестирование общих частей;
• сообщества компонент - если ряд команд вместе ра-
ботают над одной компонентой, большую пользу может
принести наличие сообщества; к примеру “iOS сообще-
ство” может регулярно собираться и обсуждать насущ-
ные проблемы и делиться хорошими практиками;
• путешественники - если в компании есть ряд экс-
пертов с какими-то редкими навыками, то они вместо
того, чтобы формировать изолированную группу архи-
текторов или становиться узкими местами по ревью
pull request-ов от других команд, могут временно под-
ключаться к разным командам на один или несколько
спринтов, передавая свои навыки и обучая других - это
намного эффективнее.
• Как вам такие идеи? - закончив, спрашивает Саша. И

после непродолжительной дискуссии переключает вни-
мание участников с критики представленных идей на
то, какие из них они могли бы использовать в своей
среде. Она обращает их внимание на созданную ими же
карту.
• Прошу вас поработать сначала индивидуально. Ваша
задача - предложить ряд идей по улучшению координа-
ции с командами и отделами. Вы можете использовать

какие-то из идей с флипчарта, или свои собственные. У
вас 5 минут.
Через пять минут Саша просит участников сформировать па-

ры и выбрать 2 идеи из индивидуальных списков. Через пять
минут она склеивает пары, образуя четвёрки, которые опять
выбирают 2 идеи, и в конце проводит общую дискуссию5 .
В итоге вся группа сходится на том, что нужно сформировать
сообщество работы с унаследованным кодом и также начать
посещать утренние стендапы двух самых важных команд.
Закрытие
Саша просит всех встать в круг, достаёт мягкий мячик и бросая

его первому, кто поднимает руку, запускает пятиминутный
обмен обратной связью, но не для того, чтобы собрать отзывы
о ретроспективе, а чтобы углубить эффект от неё у участников.
Так, все отвечают на вопрос: “Какое влияние эта ретроспектива
оказала на меня”.
После чего Саша делает фотографии постеров и карты, и про-
сит кого-то из участников вызваться помочь составить wiki-
страницу с решениями, которые были приняты.
Подсказки по фасилитации этой

Эта интервенция отлично вписывается в первый уровень рабо-

ты коуча с командой - “Встретить команду на её уровне”. Так
5
Взято из http://www.liberatingstructures.com/1-1-2-4-all/.
как по сути команда работает с тем материалом, который есть.

Никаких резких предложений по устранению зависимостей
между командами здесь, как вы видите, не предлагается, и
команда учится делать лучшее из возможного в рамках суще-
ствующих ограничений.
Так команды переключаются из жертв системы “ой-ой! у нас
так много зависимостей” в проактивных членов общества “о!
нам нужно учиться координироваться!”
Эта интервенция следует такому плану:

спективы
Открытие Три истории 8-12 мин
Сбор данных Карта связей 20-30 мин
Генерация Способы 15 мин

идей межкомандной
координации
Планирование 1-2-4-все 15-20 мин

решений
Закрытие Эффект 5 минут

влияния
ПРЯМАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Давать прямую обратную связь лично, во время, маленькими
порциями да ещё и с позитивным взглядом - это, пожалуй,
один из самых непростых навыков командной работы! Намно-
го проще - пойти на пожаловаться на своего недобросовест-
ного товарища своему прямому начальнику - тим-лиду или
пипл-менеджеру (как их ещё называют?): так, мол и так, этот
тип всё время опаздывает на собрания, у него код с душком,
да и к слову, самому ему тоже не помешает чаще менять
футболки…
“Teamwork is an individual skill”, гласит одноимённая книга
Кристофера Эвери. И, правда, команда - это лишь среда, где
мы проявляем и оттачиваем свои навыки командной работы.
Как же жаль, что современные учебные заведения основыва-
ют принципы своего обучения на индивидуализме, оценки
личной производительности студентов и этом ужасном: “не
списывать!”
Списывайте! Громко спорьте на переменах! Делайте вместе
домашку во дворе! Так устроен мир продуктовой разработки.
Мир бизнеса. Мир команд.
Жаль только учат нас в школе предметам, а не как работать
вместе. Так вот, в большинстве случаев, когда кто-то в команде
замечает, как другой делает что-то неладное, обратная связь
будет:
• вообще не дана (ведь, это и вправду сложно и зачем

лишний раз скандалить?..);
• дана, но намного позже, когда уже накопится столько
всего, что бедняга выйдет со слезами на глазах, услышав
ПРЯМАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ 32
наконец-то всю обратную связь, накопленную и собран-

ную за последний год;
• дана через непосредственного начальника, который пе-
редаст её своему начальнику, который спустит её ниже
по другой ветке организации, чтобы она в итоге дошла
до нужного человека (непрямой метод, криво-язычество,
ябедничество - это всё одно и и то же);
• дана очень неявно в ненужное время в виде иронии или
злой шутки (из-за неумения давать её прямо, позитивно
и по чуть-чуть)
Но можно ли стать продуктивной командой без навыка дава-

ния качественной обратной связи? Увы.
Саша (Скрам-мастер) пришла пораньше, так как на сей раз
ей нужно ещё настроить конференционную связь с другим
офисом, где временно сидит часть команды.
Почему временно? Потому, что в скором времени, и Саша
для этого сделала немало, недостающая часть команды будет
нанята на их стороне, и таким образом вся команда сможет
наконец-то наслаждаться прелестями совмещенной команды,
общаясь лицом к лицу на одном языке в одной комнате!
Мечты, мечты…
А пока, приходится для этой команды проводить распределён-
ную ретроспективу. Вызов Скрам-мастеру!
Принципы эффективных
распределённых совещаний с
повышенной вовлечённостью
… Хотя, в прочем, это не так уж и сложно, если помнить, такие

моменты:
• нет ничего, что больше всего убивает совещание, чем

присутствие невидимых удалённых участников, пред-
ставленных в худшем случае страшной шипящей чёр-
ной коробкой, стоящей посреди длинного стола;
• видео+аудио - намного лучше, но всё же, далеки от
живого общения;
• когда это возможно, как можно чаще на митинге, стоит
использовать мощь общения вживую, разбивая группа
на под-группки, каждая из которых может без средств
связи пообщаться вживую на родном языке;
• сложные брейстормы и анализ стоит проводить только
в под-группах;
• для синхронизации работы параллельных групп нужно
использовать самый простой из доступных инструмен-
тов одновременной правки документа (ничего лучшего
Google Docs не найти);
• после работы в подгруппах и наполнения общего доку-
мента, всю группу нужно снова собирать вместе - таким
образом весь митинг по сути состоит из последователь-
ных циклов “собрались-разбежались-собрались снова”.
Саша это знает, поэтому создаёт заготовку Google-документа,

который доступен для записи всем по ссылке. В него же она
будет время от времени копировать заготовленный текст для
очередной части совещания.
Открытие
• Хей, привет всем, говорят Саша, когда все собрались в

обеих комнатах - локальной и удалённой. Обе комнаты
передают видео из широкоугольной камеры, так чтобы
другая команда могли видеть их лица через проектор на
стене, создавая как бы футуристический эффект портала
искревлённого пространства.
• Перед тем, как мы перейдём к мясу совещания…

• Ауч! Я же вегетарианец - прерывает Коля.
• Ой, прости. Перед тем, как мы перейдём к мякоти нашей
ретроспективы - а мы будем учиться давать личную об-
ратную связь и работать с ней - Саша с улыбкой косится
на Колю, Коля же одобрительно кивает и делает враща-
тельные движения ладонью по животу, демонстративно
облизываясь - я бы хотела дать возможность каждому
описать эмоции, которые у вас вызывает фраза давать
личную обратную связь. Вопрос будет такой: “Какие из
четырёх базовых эмоций лучше всего описывают то, что
вы ощущаете при мысли об обратной связи: печалит, ра-
дует, пугает и бесит”. Кто хочет начать? Давайте начнём
с того офиса, кто-то начнет и будем передавать слово по
зигзагу - от одного офиса к другому и назад.
Роман вызывается начать и уточняет допускаются ли комби-

нации эмоций. После получение утвердительного ответа от
Саши от начинает:
• У меня фраза “личная обратная связь” вызывает, по-

жалуй, радость и в то же время испуг. Я рад, что мы
наконец-то научимся правильно её давать друг другу,
я всегда призываю к прямому фидбеку, с другой же
стороны, я понимаю, что если это делать неумело, это
может привести к конфликтам. Этого я как раз и боюсь.
Кто следующий? Пусть будет Таня из другого офиса.
• Меня лично эта инициатива очень радует, как и Романа.
Но в то же время при мысли об обратной связи я начинаю
беситься и сердиться, так как в прошлом месяце у меня
было полугодичная беседа со своим пипл-менеджером,
и он мне передал, что кому в команде уже давно не
нравится, что я очень громко разговариваю по телефону,
когда я каждый день созваниваюсь с тех поддержкой.
Вы что, не можете мне это просто сказать? Надеюсь, что

сегодня скажете! Буду очень ждать. Нам пора учиться
общаться по-человечески, а не через менеджеров.
Саша, ждёт пока завершится круг, напоминая время от време-

ни, что сейчас не время реакции и ответов на высказывания
каждого. Мы просто неявное делаем явным, делясь тем, что у
нас на уме - наш эмоциональный фон.
• Спасибо всем. Я вижу, что эта тема вызывает повышен-

ные эмоции. Хочу вам сказать, что это вполне нормаль-
но на данном этапе! У вас немало накопилось, и не было
механизма делиться всем этим. По мере того, как вы нач-
нёте давать друг другу постоянную обратную связь, стра-
сти уляжутся, я вам обещаю, и это станет нормальным
процессом, таким же как оставлять комментарии в github
на изменения кода, - таким образом Саша пытается
нормализовать чуть приподнятое эмоциональное поле
в команде. Знание того, что то, что сейчас происходит
вполне нормально, хоть и непривычно, обычно успо-
каивает участников, настраивая их на работу, но в то
же время не приуменьшает значимости происходящего.
Коуч, с одной стороны отзеркаливает то, что видит, с
другой стороны поддерживает и настраивает.
• Перед тем, как я вам дам пару практических инструмен-
тов давания обратной связи, я бы хотела вам показать
вот такую штуку, - Саша копирует в документ заранее
приготовленную картинку, обе команды видят её на
проекторах. Кому-то это знакомо?
• Да, это из книги, как его, про пороки команд.
• Точно, - говорит Саша, - это из книги “Пять пороков
команд” Патрика Ленчиони.
• Ага, у нас есть все из них! - шутит кто-то на той стороне.

• У вас может быть и да! - ихидничает голос с этой сторо-
ны.
• Хей! Вы же одна команда! К тому же пороки очень
заразны, а вы часто друг к другу ездите, так что даже
не надейтесь! - восклицает Саша. Все смеются.
Саша быстро поясняет модель и то, как более низкие пороки

ведут всё выше и выше к ужасу ужасов некомандной работы -
безразличию к результату.
Пять дисфункций команды
• Всё начинается снизу. И как раз недавание обратной

связи провоцирует всё остальное. К примеру, сегодня
ты заметил, что кто-то не восстановил красный юнит-
тест после того, как билд упал. Человек просто взял и
убил тест. Ты это увидел, но так как был занят решил
проигнорировать этот факт. Убивать тесты - очень без-
ответственно, их нужно чинить, все это понимают, но
в тот день, что-то пошло не так. Потом вы сделали то
же самое. И вам это тоже сошло с рук. В итоге, каждый
начинает делать то, что считает нужным, хотя где-то

на подкорке боится, что его схватят за руку. Плохие
привычки распространяются быстро. И вот вас хватают
за руку в очередной раз. Но вы оправдываетесь тем,
что все это делают, показывая историю убитых тестов
в репозитории. Вы огрызаетесь. Вас в итоге оставляют
в покое… Что только что произошло? Плохая привычка
стала новой нормой. С этого момента, вам не только не
скажут ничего о вашем плохом коде, в команде начина-
ет культивироваться очень страшная привычка думать:
“это не моё дело. кто я, чтобы всех отчитывать? лучше я
займусь своими делами…”
И вот когда через полгода у такой команды серьёзно и на-

долго падает продакшн - всем всё равно. “Это не моё дело.
Кто последний трогал, то пусть чинит! Кто я такой, чтобы
сказать Коле, что это на самом деле это он обновил библиотеки
вчера и не перезапустил интеграционные тесты. Разберутся
без меня…”
• Страшно! - восклицает кто-то. Просто ужас!

• Шутки шутками, но это происходит именно так. А те-
перь, разбейтесь по парам, так чтобы пары были локаль-
ны и могли пообщаться вживую. Вспомните, когда вам
давали последний раз обратную связь на работе. Опи-
шите своему напарнику вкратце как это было и что вы
почувствовали. Нам интересны позитивные примеры:
что такое хорошая обратная связь, как её распознать.
После того, как пары пообщались в обе стороны, Саша про-

сит каждый офис поработать отдельно в документе, составив
список критериев хорошей обратной связи.
В течение десяти минут в документе появляются такие атри-
буты как:
• во время
• с примерами и фактами
• по-дружески
• без обобщений
• от себя
• кусок, который можно прожевать
• понятно, что с этим делать
• есть запрос на изменение
• Вау! - восклицает Саша, когда каждый офис по очереди
резюмирует и поясняет свою часть списка - мне нечего
добавить. - Теперь за дело.
В течение этой части ретроспективы - самой важной состав-

ляющей - участники работают в тройках. При чём тройки
собраны таким образом, что те, кто больше всего пересекались
между собой по работе в течение ряда последних спринтов
находятся в одной тройке.
Тройкам дано очень непростое задание - тренировка каче-
ственной личной обратной связи со всеми вышесобранными
атрибутами. Как это работает? Тройка выбирает “получателя
обратной связи”, “давателя обратной связи” и “наблюдатедя”.
Роли меняются по кругу каждые 10 минут.
Даватель обратной связи должен дать получателю фидбек в
определённой форме и определённого количества:
• 3 вещи, которые “получатель” делает хорошо или в чём

тот недавно улучшился
• 2 вещи, в чём “получателю” с точки зрения “давателя”
стоит улучшиться
• 1 совет
Саша придумала небольшую геймификацию - сопровождать

давание фидбека с дарением конфетки. Она принесла и поло-
жила на стол целую кучу разноцветных конфет.
При чём давая фидбек (позитивный или негативный) , “дава-
тель” следует определённой чёткой схеме из трёх составляю-
щих:
1. одно наблюдение, один замеченный факт (“Коля, вот

тебе конфетка, вчера, на стендапе я заметил, что ты
чатился смс-ками, когда мы общались.”)
2. чёткое описание эмоции “наблюдателя” (“Коля, знаешь,
меня это смутило, мне не нравится, когда кто-то отвлека-
ется во время собраний, это портит атмосферу митинга”)
3. чёткий запрос на изменение (“я бы хотел попросить тебя,
Коля, не пользоваться телефоном во время совещаний,
если что-то очень важное - конечно, любой может изви-
ниться, выйти и ответить на звонок, но это должно быть
исключением“)
4. благодарность (“буду тебе очень благодарен, если ты
сможешь учесть это, для меня это очень важно”)
“Получатель” тоже работает по определённому алгоритму:
1. принимает “конфету-фидбека”, не перебивает и не оспа-

ривает получаемую информацию
2. при этом он пытается фокусироваться на глубоком ды-
хании, считая вдохи-выдохи (это помогает молчать и в
то же время не накапливать негативные эмоции, просто
слушать)
3. если что-то непонятно, он может попросить добавить
или прояснить какие-то факты (“Петя, ты говоришь, что
я нервничая на ретроспективах, ты мог бы, пожалуйста,
привести пример, чтобы я понимал, что ты именно име-
ешь в виду”)
4. записывает получаемый фидбек на стикерах (по одной

идее на стикер)
5. в конца благодарить “давателя” (Петя, спасибо, я знаю, не
просто давать такой фидбек, спасибо тебе за эти усилия!)
“Получатель” не обещает “давателю”, что исправится. На этой

фазе он просто собирает информацию.
“Наблюдатель” вмешивается только, когда “получатель” или
“даватель” перестают следовать своим алгоритмам, напоми-
ная им о формате и следя за временем.
Так, в течение получаса тройки тренируются, по очереди давая
и получаю обратную связь.
Как избежать неприятий и оправдываний
Стоит заметить одну важную вещь, которую Саша сделала

прямо перед тем, как запустила процесс давания-получения
обратной связи.
Она подошла к флипчарту, выбрала самый толстый и яркий
маркер и написала крупным шрифтом два символа: 2%
• Что это? - спросила она, отойдя, так, чтобы все увидели

надпись.
• Смайлик! - пошутил кто-то…
• Больше похоже на два процента - отозвался кто-то дру-
гой.
• Это столько людей выживает после этого упражнения?
- подшутил Игнатий, который научился остро и быстро
шутить, опережая шутки над своим именем.
• Как минимум два процента любой обратной связи -
чистая правда, - пояснила Саша, - вдумайтесь в это, что
это для нас значит?
После десяти секунд молчания она продолжает:
• Обратную связь получать нелегко. Для этого она нам и

нужна. Если получение обратной связи даётся легко -
скорее всего то, что вы слышите - это лесть. Обратная
связь описывает нас так, как нас видят другие и в боль-
шинстве случаев наше внутреннее видение себя (наши
мысли и наш внутренний мир) и то, как нас видят дру-
гие (через наши слова и действия) имеет расхождение.
Зачем глядеть в зеркало - если мы ничего не собира-
емся исправлять во внешности? Это же нарциссизм, а
не обратная связь. Так что обратную связь чаще всего
получать неприятно. И это ок! Но есть один трюк - вам
не нужно получать её всю. Если вам кажется, что то, что
вы слышите несправедливо и жестоко по отношению к
вам - наверное, так это и есть, на 98 процентов. Но два
процента - всё-таки правда. Помните это. Два процента
того, что вы сейчас о себе услышите - правда, вам нужно
это принять. Не оспаривая и не оправдываясь. Вы решае-
те какие это 2%, но они должны быть. И вы должны быть
готовы над этим работать.
После этого монолога, Саша подняла глаза и обвела всех участ-

ников. Они продолжали молча созерцать плакат с двумя сим-
волами…
• Эй, что пригрузились? Начинаем работать! - скоман-

довала Саша весёлым тоном. (Хороший коуч, к слову,
владеет как минимум тремя разными голосами, тонами.
Но это отдельная история.)
• Други, по-моему, у нас всё отлично получается. Никто не

подрался, никто не сбежал. Вы - воины фидбека! - Саша

пытается юмором немного расслабить участников.
Он просит каждого теперь индивидуально поработать с со-

бранными стикерами, выбрав те вещи, которые “получатели”
готовы принять и с которыми хотят работать сразу после этой
ретроспективы. Затем, она приглашает каждого рассказать
какие части фидбека (позитивный, негативный, совет) этим
человеком берутся в работу. Во время этой части каждый
участник должен найти себе наставника и попросить того,
наблюдать и давать регулярный фидбек.
Начинает Петя:
• Спасибо всем за фидбек. Собирает конфеты в жменю и

машет ими. Фидбек, который я беру в работу: “оставаться
таким же позитивным” (это из плюсов) и “юморить на
наших митингах” (похоже, это всем нравится) - это я,
значит, буду делать дальше хотите вы или нет. А вот из
негативного - поднимает большой чупа-чупс из своей
кучи и машет им как мечом - беру в работу “не зависать
над задачами, просить о помощи сразу, как только я
понимаю, что задача выходит из-под контроля, недавно
из-за меня мы провалили треть спринта, когда я сидел
над задачей три дня, не прося мне помощь”. Мне нужна
будет с этим помощь, и я бы хотел попросить Саню
быть моим ментором. Сань, дёргай меня на стендапах,
пожалуйста, если ты видишь, что я зависаю. Я не пе-
рекладываю ответственность на тебя, мне нужен кто-то
внешний, кто сможет мне давать такую обратную связь
постоянно.
Саня кивает. Все аплодируют. Петя демонстративно кладёт

чупа-чупс в нагрудный карман.
Так по кругу каждый выбирает самые существенные части

полученного фидбека, с которыми он готов работать.
Закрытие
Саша закрывает ретроспективу подобным образом, как она её

открывала - каждый высказывается по очереди, при чём “мик-
рофон” перемещается зигзагом поочерёдно между офисами.
Каждый отвечает на вопрос: “Чему я научился за эту сессию и
что хочу практиковать дальше”.
Саша, благодарит всех за активное участие, напоминая, что
фидбек нужно давать just-in-time, и что для этого возле доски
теперь всегда лежит гора конфет.
Она спрашивает, когда ребята хотели бы провести такой вот
раунд фидбека в следующий раз. Все соглашаются, что стоит
практиковать подобные встречи раз в месяц.

Эта интервенция требует определённой командной зрелости.

С другой стороны - никакая команда не будет к этому готова.
Привычки качественной обратной связи стоит прививать с
самых ранних фаз жизни команды.
Поэтому фасилитатор просто выбирает более-менее позитив-
ный с точки зрения эмоционального поля момент жизни ко-
манды и, не смотря на свои сомнения “а что если не получит-
ся?” проводит эту интервенцию.
Эта интервенция следует такому плану:

спективы
Открытие Опрос - какие 5 мин

эмоции
вызывает
фраза “личная
обратная
связь”
Сбор данных Пять пороков 15-20 мин

команд, сбор
признаков
качественной
обратной связи
Генерация Работа в 35-45 мин

идей тройках
Планирование По кругу 12-15 мин

решений участники
делятся
полученным
фидбеком
Закрытие Опрос - какие 5 минут

навыки
получены
ОТВЕТСТВЕННОЕ
ВЛАДЕНИЕ ПРОЦЕССОМ
Открытие
• Привет, всем! - Саша впрыгивает в митинг-рум, закры-

вая на собой дверь.
• Вау! Что у тебя с волосами? - сразу воскликнуло трое.
• А на что это похоже? Покрасилась! Мои волосы - что
хочу, то и делаю! К слову, это то, о чём я хотела с вами
сегодня хочу говорить - о владении.
Саша как обычно выдерживает паузу, создавая мини-интригу.
• У кого есть свои автомобили? - две трети поднимают

руки.
• А кому из вас приходилось брать машину в прокат? -
пятеро из девяти кивают.
• Тогда я вас спрошу, как профессионалов: как часто по-
вашему люди моют прокатные машины?
После паузы, она продолжает:
• Не часто, как вы можете догадаться. Почему же так? По-

тому что здесь представлено два мировоззрения - арен-
датор и владелец, они сильно отличаются. Я уверена,
вам это знакомо не только по опыту аренды автомоби-
лей. Мы намного менее ответственны, когда обращаемся
со одолженными или чужими вещами, чем со своими
ОТВЕТСТВЕННОЕ ВЛАДЕНИЕ ПРОЦЕССОМ 46
собственными. Я через минутку попрошу вас разбиться

на группки - одна группа поработает с персоной “арен-
датора”, вторая - с персоной “собственника” или “вла-
дельца”, через пять минут вы поменяетесь. Для работы
с этим персонами я попрошу использовать известную
некоторым из вас карту эмпатии - empathy map. Задача
прочувствовать мир того и другого.
Карта эмпатии, шаблон

Карта эмпатии, в работе
• И так, ваша задача - погрузиться в мир персоны, описав

её с четырёх сторон:
1. что персона думает и чувствует

2. что персона видит
3. что персона говорит и делает
4. что персона слышит
• Очень важно не оценивать и не критиковать, а именно

представить себя в этой роли и описать мир её глазами.
Вопросы? Вперёд! - стикеры и маркеры перед вами, -
ставлю таймер на 9 минут, - это первое и короткое
упражнение.
Time timer - удобная вещь для воркшопов
После того, как команды вкратце подытоживают основные

отличие двух мировоззрений, Саша объясняет, что так же дело
обстоит и с процессом:
• процессом можно владеть (англ. “own a process”)

• процесс можно одолжить (англ. “rent a process”)6
Если процесс спущен сверху - так сказать “process over people”

- команды как бы лишь арендуют процесс. Как вы понимаете
6
Времена 9 или 11 минут выбраны неслучайно. Люди обычно более внимательно
следят за такими особыми тайм-боксами, чем за круглыми числами (так как часто
“у вас десять минут” и “у вас минут десят” - может звучать синонимично, с 9 и 11
минутами эта же уловка ума не пройдёт).
все те вещи, которые вы написали только что про “арендатора”

будут верны:
• он не будет бережно обходиться с одолженной вещью

• он не будет инвестировать в эту вещь
• в случае, когда вещь ломается (а сломается она, конечно
же, быстрее, чем такая же своя, из-за невнимательного
обращения с ней), арендатор свалит вину на арендода-
теля - мол: “я тут ни при чём, оно сломалось, чини”.
Саша плавно переключает разговор на тему процесса, кладёт

на стол рулон волшебной бумаги:
Magic Whiteboard - превращаем стены в доски!

Magic Whiteboard - волшебство в рулонах
И так, я прошу вас нарисовать схематически ваш текущий

процесс. Важно, чтобы на нём были все ключевые части про-
цесса - отправные точки, совещания, точки принятия реше-
ний, вводные, то, что на выходе. Всё - кроме людей или ролей!
Чем детальней, тем лучше, но у вас будет на это всего 10
минут. Вопросы?
• Зачем это нужно? - спрашивает Коля, который очень

часто спрашивает зачем что-то нужно.
• Коля, ох! Я забыла это сказать! Спасибо! Конечно же я
должна вам пояснить зачем, а уже потом говорить как. И
так - зачем это нужно? Я хочу дать вам возможность про-

анализировать ваш процесс, что в нём вызывает сложно-
сти, а что уже функционирует хорошо. После чего - на
это у нас будет целых полчаса мы подумаем о том, как
нам его улучшать с точки зрения владельцев процесса.
Думаю, такой подход должен нам всем дать новую пищу
для размышления. Как ещё я могу это пояснить лучше?
• Alles klar! - говорит, Коля, который любит вставлять вся-
кие разные вставочки.
• Тогда вперёд - рисуем процесс. Ах и да, два важных
момента. Первый - так как нас много, предлагаю рисо-
вать тремя параллельными группами. И второе - если
вы заметите, что с чем-то долго спорите или не можете
договориться - не теряйте много времени - пометьте эту
часть рисунка красным, мы вернёмся к таким местам
позже.
• Красного маркера не хватит! - шутит Дима, который
любит шутить всякие шутки.
• Ну, это мы посмотрим - и Саша заводит свой таймер на
11 минут[^f5_2].
После 11 минут рисования, Саша просит всех собраться быст-

ренько вместе:
• И так, у нас есть три рисунка от трёх разных групп.

Отлично. Если что-то не успели - значит оно не так
важно! (Улыбается). Ведь, мы никогда не забываем самое
важное. Так работает мозг.
И тут Саша делает интересный фасилитационный финт -

вместо того, чтобы всей группой по очереди начать обходить
и обсуждать каждый рисунок, она объявляет раунд “show-and-

tell”. А это означает, что в этой части активности пара человек
каждой группы идёт обратно к своим рисункам - они будут
“хозяевами”. Все остальные же - называются “гостями”, и их
задача посетить чужие рисунки и обсудить их с тамошними
хозяевами.
• И так, задача хозяев вместе с пришедшими к ним гостям

обсудить изображённый процесс и выделить красным
зоны, которые вызывают реальные трения, напряжения,
коллизии, неудовлетворения, ссоры и споры в вашей ра-
боте… Так сказать - болезненные части процесса. Приме-
ры здесь будут очень кстати. Нам не нужны абстракции,
только конкретика.
В комнате царит контролируемый хаос. Народ горячо обсуж-

дает процесс и выделяет зоны красным. Гости время от вре-
мени переходят от рисунка к рисунку, иногда обводя уже и
так красную зону повторно - уж очень эта часть процесса им
чешется.
Таймер оптимистично звонит четыре раза, оповещая о завер-
шении этой части ретроспективы.
Саша просит выписать на стикерах болезненные части про-
цесса. После чего ребята голосуют на них точками - “dot voting”,
к которому все уже давно привыкли.
• Эти части процесса, которые я назвала напряжениями,

коллизиями, болезненными зонами, на самом деле -
зоны вашего роста. Если вы помните из тренинга для
новичков компании по Скрам - Скрам делает проблемы
видимыми, но он их не решает. Он лишь как в зеркале
показывает, как у вас обстоят дела. Что делать с этими
проблемами - дело наше. Саша нагибает крышку своего
ноутбука, постукивая ногтями по наклейке:
Agile has no brain
• Так что эти выделенные вами зоны - это места потенци-

ального роста, то, что вы сейчас ещё не знаете как делать
лучше, но если возьмётесь и научитесь, то улучшите
ваш процесс, вашу систему, вашу команду, и в итоге всю
организацию.
Выдержав паузу, Саша поднимает вверх указательный палец

и загадочно произносит: “Але є одне але!”.
Саша подходит к плакатам “арендатора” или “владельца”.
• Как вы думаете, как поведёт себя “арендатор системы”,

когда заметит, что-то неработающее, неоптимальное или
попросту сломанное?
• Он напишут жалобу арендодателю! - вдруг кричит Петя,
который любит неожиданно кричать, особенно когда его
озаряет.
• Точно! - говорит Саша и показывает на постоянно вися-
щий в переговорке плакат “Процесс Ответственности”.
Процесс (ухода от или принятия) ответственности Кристофера Авери
• На каком уровне ухода от ответственности зависает наш

“арендатор системы”, когда пишет жалобу? - спрашива-
ет Саша.
• На уровне обвинения?
• Да, так и есть. Он обвиняет кого-то, чинить же сам не

собирается. Все это понимают?
Все понимают. И Саша продолжает:
• А когда арендатор не пишет жалобу, а продолжает ис-

пользовать поломанный процесс, как есть. На сколько в
этом случае ответственно подходит он к делу?
• Это тоже безответственно! В этом случае он просто “от-
рицает” проблему или же просто “сдался” её решать! -
кричит Петя озарённо.
• Верно! Я вижу, вы хорошо понимаете процесс ухода от
ответственности - подшучивает Саша.
• Годы тренировок - подтверждает Гриша, который ещё
месяц назад подговаривал всех отменить ретроспекти-
вы, потому что “они не работают”.
Саша обобщает три концепции, которые она привнесла сего-

дня в команду:
1. Арендатор vs. владелец системы

2. Зоны напряжение процесса
3. Ответственность и её процесс
После чего она запускает мозговой штурм - просит участников

выбрать одно самое важное процессное напряжение (для этой
команды уточнение беклога и подготовка его к спринту - это
самое болезненное место), после чего в параллельных группах
придумать восемь и более экспериментов по улучшению этой
части процесса.
Саша просит не терять времени, думая над инкрементальны-
ми улучшениями. Вместо этого она просит группы полно-
стью пересмотреть процесс проработки беклога вплоть до его
отмены - так, как если бы текущий подход был полностью

безнадёжен.
Когда группы приходят в тупик, истратив запас креативности,
Саша просит каждую группу придумать две явно глупые и
неработающие идеи. Эта уловка обычно высвобождает боязнь
генерации “глупых идей” и желание “быть умными”, после
чего люди могут по-настоящему начать креативить.
После генерации достаточно длинных списков идей экспери-
ментов, Саша делит всех снова на “гостей” и “хозяев”, и даёт
гостям особое задание “раскритиковать идеи гостей в пух и
прах”. После чего группы собираются снова и работают над
улучшением идей с учётом критики.
После трёх циклов “генерация-критика-улучшения”, группа
приходит к ряду важных экспериментов, которые они догова-
риваются провести в следующих трёх спринтах. Они уверены,
что могут серьёзно улучшить процесс проработки беклога.
Они начинают вести себя, как владельцы процесса. И Саша
знает почему - это IKEA Effect в действии: “люди, сделавшие
что-то своими руками, склоны ощущать больше владения и
ответственности за эту вещь”. Ура! “People and interactions over
processes and tools”.
Закрытие
На закрытии Саша проводит интересный вариант давания

обратной связи - так называемый “Impact Feedback”. Ключевой
вопрос здесь: “Какое влияние эта ретроспектива оказала на
меня”. Все высказываются по кругу. Такой вопрос помогает по-
высить осознание неявных процессов, углубить извлечённые
уроки.
Это по сути “способ опустить понимание из головы в сердце”,
- как говорит один известный человек.

Эта интервенция полезна командам как на ранних уровнях

становление. И также она будет крайне полезна на поздних
уровнях во времена застоев, когда “всё уже перепробовано и
улучшено”.
Чем раньше команды овладеют своим процессом, тем быстрее
они начнут серьёзно экспериментировать и улучшать свой
процесс. В этом по-сути и состоит гуманистическая цель гиб-
кой разработки - перевод людей из состояние “заложников” во
“владельцев системы”.
Что же касается пяти уровней отношений команда-коуч, то
здесь стоит сказать, что интервенция “Ответственное владение
процессом” требует определённого базового доверия между
командой и коучем. Они должны уже пройти определённый
путь, наработать определённые ощутимые успехи и быть го-
товыми к новым горизонтам.
Здесь коуч ставит перед командой серьёзные задачи пере-
осмысления своего процесса, и он также заставляет команду
довольно критично посмотреть на себя и свой процесс. Такие
активности требуют как внутренней командной зрелости и так
и уверенности команды в коуче - что он на её стороне, что бы
ни случилось, и всё, что он делает, он делает для бОльшего
блага. Поэтому подобные эксперименты лучше проводить на
более поздних этапах отношение команда-коуч, к примеру на
этапах “Зародить новые привычки” или “Поднять команду над
уровнем моря” или - об этом речь пойдёт ниже.
Эта интервенция следует следующей высокоуровневой схеме:

спективы
Открытие Аренда vs. 15 мин

Владение,
введение и
карты эмпатии
Сбор данных Рисование 15 мин

процесса
Генерация Выбор зон 15 мин

идей напряжения
Планирование Ответственное 30-40 мин

решений поведение,
брейнсторм
идей в
несколько
заходов
Закрытие Раунд “impact 5 минут

feedback”
ИНТЕРВЕНЦИИ В РАЗРЕЗЕ
ПЯТИ СТИЛЕЙ КОУЧИНГА
КОМАНД (ПРОДОЛЖЕНИЕ)
Динамика коучинга команд
Мы начала рассматривать пять уровней отношение команда-

коуч:
1. Встретить команду на её уровне

2. Показать команду самой себе
3. Поднять команду над “уровнем моря”
4. Зародить новые привычки
5. Дать команде вести себя дальше
И как мы сказали, каждый режим работы подразумевает свой

вид и стиль интервенций.
Настала пора открыть завесу четвёртого из пяти уровней.
ИНТЕРВЕНЦИИ В РАЗРЕЗЕ ПЯТИ СТИЛЕЙ КОУЧИНГА КОМАНД
(ПРОДОЛЖЕНИЕ) 61
Зародить новые привычки
Стиль коучинга: серьёзное но незаметное оспаривание

статус-кво через высоко-энергетичную фасилитацию, быст-
рый темп активностей, подбадривания и подшучивание,
лёгкость во всём.
На этом уровне отношений команда-коуч, коуч ведёт себе
уверенно. Он прошёл с командой ряд маршрутов, совершил
множество мелких, но значимых побед, они поднялись на
определённую высоту, с которой видны новые высоты.
Коуч без долгих разогревов и расшаркиваний проводит ко-
манду через ряд серьёзных активностей, нисколько не пока-
зывая своим видом их важности. Высоты берутся как бы с
наскоку, на “раз-два взяли!”.
Ретроспективы становятся более глубокими, так как коуч поз-
воляет себе поэкспериментировать с новыми более рискован-
ными активностями, которые он ранее откладывал на потом.
Это время пришло!
Коуч также знает, что его отношения с командой не будут
длится вечно. И что сейчас - может быть одна из послед-
них возможностей дать команде импульс, который она будет
нести в его отсутствие.
Коуч демонстрирует команде, что нет пределов совершенству.
Что любой процесс можно и нужно улучшать. Что всегда
можно становиться более lean и более agile, ускоряя поставку,
упрощая процессы и ставя под сомнения нормы хороших
практик.
WORK IN PROGRESS
Оставшаяся часть книги ещё не написана. Следите за обнов-
лениями на https://leanpub.com/powerful-interventions-ru.
ОБ АВТОРЕ
Alexey Krivitsky
Я agile-коуч и практик. Мой первый Скрам эксперимент был в

году, эдак, 2003-м. С тех пор я занимаюсь командным коучин-
гом и помогаю организациям приобрести больше гибкости. Я
горжусь своим инженерным опытом и тем, что могу называть
себя разработчиком.
В 2008 году я запустил сообщество AgileUkraine.org и с тех
пор продюсировал множество Agile- мероприятий, включая
самые громкие и сочные из всех – серия конференций Agile
Eastern Europe. Время от времени я участвую в конференциях
в качестве докладчика. Я также один из немногочисленных
WORK IN PROGRESS 63
сертифицированных Скрам-тренеров (CST), читаю классы то

тут, то там.
Мне повезло изобрести то, что впоследствии стало самой по-
пулярной обучающей игрой Скрам - Scrum Simulation with
LEGO[^f33]. В настоящий момент она переведена более, чем
на 20 языков..
Я веду блоги: - на русском: <http//www.krivitsky.com/блог> - на
английском: http://www.agiletrainings.eu/blog/
Заходите в гости!

Powerful Interventions Ru

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Powerful Interventions Ru

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Powerful Coaching Interventions:

Эта версия была опубликована на 2017-06-22

Это книга с Leanpub book. Leanpub позволяет авторам и

© 2015 - 2017 Alexey Krivitsky

ИНТЕРВЕНЦИИ В РАЗРЕЗЕ ПЯТИ СТИЛЕЙ КОУЧИН-

ПРЯМАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Принципы эффективных распределённых совеща-

ОТВЕТСТВЕННОЕ ВЛАДЕНИЕ ПРОЦЕССОМ . . . . . 45

ИНТЕРВЕНЦИИ В РАЗРЕЗЕ ПЯТИ СТИЛЕЙ КОУЧИН-

• Всем привет и классно, что все смогли собраться! - на-

чинает Саша. - Как я говорила, я хотела бы сегодня

Все одобрительно кивают и ждут продолжения. Саша продол-

• Перед тем, как мы начнём, я хочу пригласить каждого

• Я здесь и сейчас, - заканчивает Рома.

Так поочерёдно команда высказывается. Такой просто подход

Когда все высказались, Саша продолжает:

• Как вы знаете, я сейчас учусь в школе agile-коучинга, и

Кажется, вступление немного затянулось, поэтому Саша про-

• Сегодня я хочу пригласить вас всех в путешествие во

Ребята разбредаются, гуляя по таким секторам, как “чёткость

ность пользователей”, “обучение команды” и “культура обрат-

Колесо с восемью секторами

Через несколько минут, Саша осторожно прерывает тишину:

• А теперь, когда вы ознакомились с секторами, я хочу

Ребята разбредаются по кругу. Многие оказываются в секторе

• Круто, - продолжает Саша, - а теперь повернитесь к

что именно изменилось, и как это влияет на другие

Через 7 минут, Саша даёт сигнал, что осталась минутка, а ещё

• Давайте несколько минут поговорим вместе. Кто хотел

Пара человек делятся своими мыслями.

• Ещё кто-нибудь? Может быть есть какие-то интересные

Воркшоп по аналогичной методике “Agile Coaching Canvas”

Когда все, кто хотел высказались, Саша просит всех перейти в

• И так, мы немного вспомнили свои успехи последнего

Все сходят на том, что опытный путешественник внимателен

Саша ждёт пару секунд, после чего хлопает в ладоши и про-

• Итак, мы в будущем. Друзья, мы все очень старались,

слышите и чувствуете: как изменился офис, люди и ко-

Саша заводит свой большой видимый всем таймер на 8 минут:

• У вас будет два раза по восемь минут. Я скажу, когда пер-

Когда таймер жужжит во второй раз, Саша отделяется от своей

• Что ж! Это был тур в будущее, пора возвращаться. Наде-

Какие чувства у вас вызвало посещение офиса

Слушая за рассказами участников, Саша особое внимание

• Какие чувства у вас вызывает эта тема?

Путешествие в будущее - это фан, но оно останется только

важно помочь команде извлечь максимум пользы, приведя её

• Сейчас вы будете составлять список действий - важных

Саша приглашает всех вернуться к колесу из восьми секторов

• Отлично. У нас целая куча идей. Но на чем же нам

Саша показывает плакат, висящих на стене:

1. краткосрочные идеи - важно сделать в ближайшие дни-

На плакате символически нарисован горный ландшаф начи-

• Давайте начнем с краткосорочного. Какие из сгенериро-

Одна из троек подбирает несколько своих стиккеров с пола,

Во время закрытия, Саша просит всех очереди поделиться тем,

Как видно из описанной истории одной команды интервен-

Если вы проводите эту интервенцию в качестве расширен-

Этапы ретро- Активности Длительность

Открытие Заземление 5-10 мин

Сбор данных Колесо с 10-15 мин

Генерация Путешествие в 15-20 мин

Планирование Три горизонта 20-30 мин