Управление Человеческими Ресурсами

1. «Управление человеческими ресурсами — это

стратегический и целостный подход к
управлению наиболее ценными активами
организации, а именно людьми, которые вносят
свой вклад в достижение целей фирмы» 
Цели учр
Общие:
• поддержка стратегии организации;
• эффект и эффективность;
• адаптация к изменениям.

Специфические:
• обучение и развитие персонала;
• повышение производительности;
• сокращение текучести.
Управление человеческими ресурсами направлена На решение глобальных, долго-
временных, принципиально новых задач.
Типичные функции: Планирование человеческих ресурсов. Развитие индивидуальных
способностей и повышение квалификации. Планирование затрат на персонал в рамках
стратегии общих затрат фирмы и др.

Управление персоналом направлена На решение повседневных проблем, которые

требуют административного вмешательства.
Типичные функции: Подбор и расстановка ка- дров. Управление трудовой мотивацией.
Разрешение конфликтов. Организация оценки персонала. Организация оплаты труда.

Отличия учр и управления персоналом

Управление человеческими ресурсами:
• стратегическая направленность;
• активный характер;
• превентивная деятельность.

Управление персоналом:
• оперативная направленность;
• относительно пассивный характер;
• разрешение уже сложившихся проблем и диспропорций.

Основные теоретические подходы к учр

Классический подход-Здесь управленческие решения под- чинены интересам
производства: увеличению выпуска продукции (работ, услуг), максимизации прибыли
 и т.д. Численность персонала определяется исходя из потребностей на том или ином
участке работы, применяемой технологии, разделения и кооперации труда и т.д.

Гуманистический подход показывает, нужно создавать организационную

деятельность и влиять на нее через язык, нормы и т.п. Суть нового подхода
заключается в отходе от мышления, основанного на управленческом
рационализме т.е. от установок на достижение успеха фирмы прежде всего за счет
рациональной организации производства, снижения издержек, развития
специализации и других традиционных мер. 

Человеческий капитал- это система потенциальных особенностей человека(запас

знаний, навыков, характер, мотивации, темперамент, идеи, ценности), отвечающего
за конечный результат деятельности организации и осознающего себя ее важной
составной частью.

Инвестициями в “человеческий капитал” выступают вложения организации в :
•образование и накопление опыта, информацию;
•поддержание и улучшение здоровья; питание.

 Принципы концепции управления ЧР

•люди - решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации,
основной источник добавленной стоимости;
•ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами;
•признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие
человеческих ресурсов;
•социальное партнерство и демократизация управления;
•обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
•непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
•формирование у работников приверженности миссии и ценностям компании;
•инновационность, внедрение прогрессивных персонал-технологий;
•профессионализация управления человеческими ресурсами.

Система -это целое, составленное из частей.

УЧР- сложная, динамичная, открытая система
Сложная система характеризуется: 
•единой целью функционирования;
• иерархической системой управления; 
•большим количеством связей внутри системы;
• комплексным составом системы; 
•устойчивостью к воздействию внешних и внутренних воздействующих факторов; 
•наличием элементов саморегуляции; 
•наличием подсистем.
Применение системного подхода дает возможность менеджерам раскрыть внутреннее
строение системы УЧР как целостной системы, состоящей из подсистем, элементов,
структуры взаимосвязей, и на основе проведенного системного исследования на
практике сформировать эффективную систему УЧР в организации.

Система управления человеческими ресурсами Формирование человеческих

ресурсов
 · Планирование потребностей в УЧР
 · Маркетинr персонала 
 · Кадровый мониторинr
 · Подбор и наем 
 · «Селекция» кадров
 · Профадаптация новых работников

Использование человеческих ресурсов

· Проектирование рабочих мест
· Управление рабочим временем
· Условия безопасности труда
· Деловая оценка работников (аттестация) 
· Оплата и стимулировани

Развитие человеческих ресурсов 

· Профессиональноеобучение 
· Повышение квалификации и переподrотовка
· Работа с резервом
· Делеrированиеполномочий 
· Планирование карьеры

Принципы формирования современнойсистемы УЧР
•Комплексность
•Научность
• Прогрессивность
• Перспективность
• Интеграция целей и задач 
• Адаптивность
•Саморазвитие
•Целостность
•Соответствие
•Эффективность

Служба HRM-– это совокупность подразделений организации, выполняющих функции

системы управления персоналом.
 Среди основных причин невнимания кадровых служб современной практике
управления человеческими ресурсами:
1) слабое понимание руководством предприятий важности значения управления
человеческими ресурсами в современных организациях;
2) недостаточное знание менеджерами современных концепций управления
человеческими ресурсами, прогpессивных персонал- технологий;
3) низкая профессиональная подготовленность работников кaдровых подразделений;
4) нерациональное распределение полномочий между линейными и
функциональными менеджерами.
При проектировании структуры кадровых служб необходимо учитывать:
1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление
персоналом
2. Штат службы управления персоналом.
3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.
Направления работы кадровых подразделений:
 Стратегическое
 Среднесрочное
 Краткосрочное
Задачи, решаемые кадровыми подразделениями:
· Планирование потребностей в ЧР
· Исследование рынка труда
· Кадровый мониторинr
· Подбор, наем, отбор кадров
· Профадаптация новых работников
· Деловая оценка и аттестация работников
· Разработка тарифной политики, анализ системы стимулирования труда
· Разработка социальной политики
·Охрана труда и техника безопасности
· Информационное обеспечение системы управления кадрами
· Программы по пфессиональному обучению, повышению квалификации и
переподrотовке
· Планирование карьеры
· Правовые услуги персоналу
· Управление взаимодействием с профсоюзами
· Регулирование трудовых отношений, предотвращение конфликтов
· Оформление и учет движения кадров
· проч.

Современная служба HRM- – это комплекс специализированных структурных

подразделений управленческого аппарата, включающих наделенных соответствующими
полномочиями должностных лиц, призванных управлять сотрудниками организации в
соответствии с кадровой стратегией и кадровой политикой.
ФАКТОРЫ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУРЫ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
 ХАРАКТЕР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ, СТРАТЕГИЯ
 РАЗМЕР ОРГАНИЗАЦИИ, ЧИСЛЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ
 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ СТАТУС СЛУЖБЫ HR, ОПРЕДЕЛЯЕМЫЙ РУКОВОДСТВОМ
 СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ/ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ КАДРОВЫХ РАБОТ
 ФИНАНСОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ КОМПАНИИ

 В малых организациях УЧР является функцией общего руководства.

 В средних —линейных руководителей либо для их реализации создаются
небольшие функциональные подразделения.
 В крупных организациях создаются самостоятельные функциональные службы
по УЧР, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые
курируют конкретные кадровые функции.

Традиционные структуры управления персоналом в организации:

Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом,
занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации,
конкретных программ и организацией кадровых мероприятий
(менеджеры по персоналу).
Линейная структура — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции
работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций
(линейные менеджеры).
Функциональная структура

Современная служба УЧР должна:

• стать партнером менеджеров высшего и линейного уровня в процессе реализации
стратегии;
• стать экспертом по методам организации и выполнения работ;
• поддерживать и защищать интересы сотрудников;
 • стать проводником непрерывных изменений;
• инвестировать в инновативные виды практики ЧР;
• определить конечные цели службы УЧР и нести ответственность за их выполнение.
ЧИСЛЕННОСТЬ И КОМПЕТЕНТНОСТЬ СОТРУДНИКОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

Численность кадровых работников традиционно определяется в размере 1-1.5 % от

общей численности работников

Сотрудник современной службы УЧР обязан разбираться в экономических,

правовых, организационных, социально-психологических вопросах.

Ролевая структура деятельности менеджера по управлению человеческими

ресурсами

Инструменты реализации кадровой политики.

Кадровая политика реализуется с помощью разработки конкретных мер по:
1. Планированию кадров фирмы и определению требований к их составу
2. Подбору кадров и их распределению
3. Организации и нормированию труда
4. Мотивации персонала и разработке гибких систем стимулирования
5. Обучению и повышению квалификации
6. Созданию кадрового резерва и планированию карьеры
7. Планированию расходов на персонал и т.п.

ПЕРСОНАЛ-ТЕХНОЛОГИИ
Конкретные способы, методы, приемы, инструменты работы с персоналом,
направленные на повышение результата трудовой деятельности сотрудников
организации и достижение организационных целей, называют персонал-
технологиями.
Современные технологии управления персоналом – технологии по подбору,
обучению и развитию, стимулированию и мотивации, адекватные современному
состоянию системы трудовых отношений в стране, на рынке труда, в отраслях
экономики и организациях.

 Персонал-технологии можно рассматривать как совокупность приемов,

направленных на результативность деятельности каждого конкретного
работника путем его адаптации, обучения, мотивации.
 Можно также рассматривать как способ взаимодействия кадровой службы
со всеми остальными звеньями предприятия для решения кадровых
вопросов.
 Наконец, как метод комплексного управленческого воздействия на
персонал для решения как текущих так и стратегических задач организации.
Этапы формирования кадровой политики.
• НОРМИРОВАНИЕ - согласование принципов и целей работы с персоналом с
принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее
развития.
• ПРОГРАММИРОВАНИЕ - разработка программ, путей достижения целей
кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и
возможных изменений ситуации.
• МОНИТОРИНГ - разработка процедур диагностики и прогнозирования
кадровой ситуации .
Типы кадровой политики:
 Пассивная- Отсутствие прогнозов и программы действий в случае
наступления рисков,
Нет диагностики причин и последствий конфликтов
Экстренная ликвидация (по факту) негативных последствий
 Реактивная - Отсутствие долго- и среднесрочных прогнозов
Контроль за наступлением негативных ситуаций, диагностика их
причин
Экстренные меры по предотвращению негативных ситуаций
 Превентивная- Краткосрочные и среднесрочные прогнозы кризисных
ситуаций
Более активное вмешательство руководства для их предотвращения
 Активная - Прогнозы на краткосрочную и долгосрочную перспективы
с учетом воздействия внешних и внутренних факторов
Разработка обоснованной программы действий по ситуации
Программы развития персонала
Типы кадровой политики:
• ОТКРЫТАЯ
(набор кадров из внешних источников, внешнее обучение,
ориентация на внешний рынок и стремительный рост)
 ЗАКРЫТАЯ
 (набор кадров из внутренних источников, внутреннее обучение,
ориентация на внутреннюю среду и создание благоприятной
атмосферы)
Сопоставление открытой и закрытой кадровых политик

Факторы формирования кадровой политики

Внутренние факторы :
1. Цели, задачи, ориентация фирмы
2. Стиль управления
3. Условия труда
4. Коллектив
5. Стиль руководства
6. Корпоративная культура
Факторы внешней среды:
1. Нормативные ограничения
2. Ситуация на рынке труда
Роль кадровой стратегии
Стратегия – это определение долгосрочных целей и задач
компании и выработка направления действий, а также
распределения ресурсов для их достижения.
Кадровая стратегия (наряду с финансовой, маркетинговой и др.
функциональными стратегиями) является неотъемлемой частью
корпоративной стратегии, и призвана обеспечить ее выполнение
человеческими ресурсами.

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии

• ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
ИСХОДЯ ИЗ СФОРМУЛИРОВАННОЙ МИССИИ;
• SWOT- АНАЛИЗ;
• РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ;
 • РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ, ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ.

Ключевые проблемы разработки и реализации кадровых

стратегий
 Несогласованность целей корпоративной стратегии и
кадровой стратегии;
 Несогласованность кадровой и других функциональных
стратегий;
 Противопоставление экономических и социальных целей
организации при взгляде на персонал;
 Противопоставление количественного и качественного
подходов при планировании ЧР;
 Необъективность оценки внешней среды;
 Необъективная оценка внутреннего потенциала персонала;
 Профессиональная некомпетентность менеджеров
кадровых служб;
 Невовлеченность работников в стратегическое
планирование;
 Отсутствие контроля, “обратной связи” в процессе
реализации стратегии.

Кадровое планирование
– это процесс обеспечения потребностей организации
персоналом (в необходимом количестве и соответствующей
квалификации) в краткосрочном, среднесрочном и
долгосрочном периоде.
Кадровое планирование необходимо для:
 Определения потребностей организации в любом
временном периоде в персонале;
 Определения необходимого качественного состава
персонала;
 Определения путей поиска, привлечения и отбора
сотрудников;
 Оптимизации численности персонала и, при
необходимости, сокращения персонала;
 Определения возможностей наилучшего использования и
развития персонала;
 Оптимизации затрат на персонал.
Этапы кадрового планирования:
  Разработка кадровой стратегии и определение
перспективной и текущей потребности в персонале
 Комплектование штатов с учетом потребности
 Развитие персонала с учетом карьерного роста
Методы планирования потребности
 Метод экстраполяции или балансовый метод
 Метод экспертных оценок
 Компьютерное моделирование
 В общем и целом методы планирования персонала
делятся на те, которые используются применительно к
текущей деятельности, и те, которые используются
применительно к новой.
К первым относятся экстраполяция и балансовый метод, ко
вторым — методы экспертных оценок. Метод моделирования
может быть использован как в случае уже реализуемых проектов,
так и в случае запуска новых.

Экстраполяция-- это метод планирования человеческих ресурсов,

основанный на продлении в будущее существующих тенденций,
связывающих показатели производства и количество персонала,
прежде всего соотношение между объемом работ и
численностью занятых.

Балансовый метод -в данном случае планирование персонала

осуществляется для нескольких связанных между собой
производств или видов деятельности в организации.

Допустим, если численность рабочих главного производства

возрастет на 10%, то это повлечет увеличение количества
транспортных рабочих на 7%, кладовщиков — на 3%,
работников столовой — на 1%, уборщиков — на 3% и т.д.
Таким образом, баланс между производствами может быть
просчитан как по продукции, так и по персоналу. 
Экспертный опрос - используется для определения
потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе
на новую продукцию.

Опора лишь на мнения и интуицию экспертов — весьма

неточный метод, и поэтому применяется при отсутствии
данных относительно будущего организации. В качестве
экспертов могут выступать менеджеры по персоналу,
специалисты различных функциональных профилей и линейные
руководители
Компьютерное моделирование- Модель имеет
вероятностный характер, но задает определенную
тенденцию в определении будущей численности
персонала, с учетом влияющих факторов.

Модель может быть построена как на основе

требований технологии (объемов работ,
соответствия между количеством работников и
видом оказываемой услуги, количеством и спецификой
потоков информации и т.п.), так и на основе
социотехнического подхода, учитывающего запросы
производственной и социальной подсистем
организации (по обогащению труда, развитию
персонала, ротации кадров и др.).
Комплектование штатов
начинается с
оценки и анализа имеющегося персонала
(общая численность, квалификационный состав, уровень
образования,оптимальность загрузки, текучесть и т.д.)
 Общая потребность в персонале (Р общ)
Р общ = Р баз + Р доп= U пр/ N выр + Р доп
U пр –объем производства
N выр – норма выработки на 1 работника
Дополнительная поьребность (Р доп) определяется с учетом
развития организации и необходимости замещения
выбывающих (с учетом коэффициента выбытия)

 Потребность в руководителях и специалистах можно

определить по штатно-номенклатурному либо
нормативному способу.
Потребность в специалистах
Р с = Чр * Кнас = Чр * Nнас / 1000 раб
 Норма управляемости: 5-7 чел на 1 руководителя

Процесс комплектования кадров

 поиск;
 отбор;
 наем;
  распределение по рабочим местам;
 профадаптация.
Источники привлечения кадров
 Внутренние источники:
Внутренний конкурс
Ротация кадров
Перемещения из кадрового резерва
 Внешние источники:
Центры(служба занятости)
Рекрутинговые(кадровые) агенства
Самостоятельный поиск (через знакомых, интернет,
соц сети и т.п.)

Дополнительные источники привлечения и оптимизации

кадрового состава
 Сверхурочная работа

 Совмещение профессий

 Временный наем
  Аутсорсинг

 Аутстаффинг

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ЭТАПЫ ОТБОРА

КАНДИДАТОВ НА ВАКАНСИИ
Ключевым звеном в процессе подбора персонала
можно назвать определение адекватных требований к
кандидатам:
• Уровень образования
• Профессионально-квалификационный уровень
• Опыт работы
Документированной основой для разработки таких
требований являются
 должностная инструкция и профессиограмма.

Дополнительные данные
о потенциальном работнике:

Проблемные зоны и риски в профессиональном отборе и

привлечении специалистов.

Ошибки при подборе персонала

 могут детерминировать сбои в работе в разных
подразделениях организации
 могут длительное время быть нераспознанными
 могут порождать явления, которые трудно отличать
от следствий, не связанных напрямую с кадровой
работой
Сопроводительное письмо

Ступень 1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ОТБОРОЧНАЯ БЕСЕДА

Чаще всего проводится специалистом службы
управления персонала.
Основная цель беседы — оценка общего уровня
образования претендента, его внешнего вида - face-
контроль и определяющих личностных качеств.
Ступень 2. ЗАПОЛНЕНИЕ БЛАНКА ЗАЯВЛЕНИЯ,
АНКЕТЫ
Количество пунктов анкеты должно быть
минимальным, выясняющим производительность
будущей работы претендента. Пункты должны
вытекать один из другого.
Информация может касаться прошлой работы,
ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться и т.п.
Вопросы анкеты должны быть нейтральны и
предполагать любые возможные ответы, включая
возможность отказа от ответа.
Ступень 3. БЕСЕДА ПО НАЙМУ (ИНТЕРВЬЮ)
 Проводят рекрутеры (HR менеджеры) и линейные
руководители (навыки, коммуникабельность,
мотивация).
Основные типы беседы по найму:
• по схеме
• слабоформализованные
• не по схеме

ВИДЫ ИНТЕРВЬЮ:
 Биографическое интервью.
 Ситуационное интервью.
 Структурированное интервью.
 Интервью по компетенциям.
 Стрессовое интервью.

Ступень 4. ТЕСТИРОВАНИЕ, РОЛЕВЫЕ ИГРЫ,

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ИСПЫТАНИЕ
 Результаты дадут возможность описать как
потенциальные установки, ориентации человека,
так и те конкретные способы деятельности,
которыми он уже фактически владеет.
 Тестирование может позволить сформировать
мнение о способности кандидата к
профессиональному и должностному росту,
специфике мотивации, особенностях
индивидуального стиля деятельности, а также
оценить
 психологические характеристики, интеллект,
стрессоустойчивость, восприимчивость, проч.

СТУПЕНЬ 5. ПРОВЕРКА ДОКУМЕНТОВ,РЕКОМЕНДАЦИЙ И

ПОСЛУЖНОГО СПИСКА, МЕДИЦИНСКОЕ
ОСВИДЕТЕЛЬСТВОВАНИЕ
• Паспорт
• Воинский билет
• Дипломы
• Характеристики
• Мед.страховки и освидетельствования, проч.
 • СТУПЕНЬ 6. ПРИНЯТИЕ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО
РЕШЕНИЯ

Риски в профессиональном отборе

 Игнорирование спецификации
 Отсутствие детального учета требований
конкретных должностей («он справится»)
 Чрезмерное доверие к одному из оцениваемых
элементов (напр., блестящее интервью), отсутствие
множественных методов отбора
 Эффект ореола: определенное достоинство
кандидата (выпускник РАУ) - способствует
затушевыванию негативных факторов.
 Стереотипизация
 Игнорирование “психологической совместимости” с
коллективом и менеджерами.
 Отсутствие криминального фильтра

АДАПТАЦИЯ - это приспособление работника к новому

рабочему месту, трудовому коллективу и в целом ко всей
организации.

Виды адаптации
 первичная, вторичная
 профессиональная, социальная,
психологическая
 формальная, неформальная
 индивидуальная, групповая

Основные цели современных программ адаптации

Этапы и факторы адаптации

  I . ОЗНАКОМЛЕНИЕ С ОРГАНИЗАЦИЕЙ (1-3
МЕСЯЦА)
 II. УСВОЕНИЕ НОРМ, ПРАВИЛ, СТЕРЕОТИПОВ
ПОВЕДЕНИЯ
(ДО 1 ГОДА)
 III. ПОЛНОЕ ПРИСПОСОБЛЕНИЕ ,
ИДЕНТИФИКАЦИЯ РАБОТНИКА С ОРГАНИЗАЦИЕЙ
(ДО 3 ЛЕТ)

Факторы, влияющие на адаптацию новых сотрудников

 ПОРЯДОК ВЫСВОБОЖДЕНИЯ КАДРОВ

 Сокращение персонала – одно из направлений
кадрового планирования. Проводится в периоды
кризисов и др. форс-мажорных ситуаций, с целью
оптимизации кадрового состава при необходимости
проведения изменений в организации.
 Увольнение –прекращение трудового договора
между работником и работодателем по инициативе
работника либо со стороны организации.
 Сокращение либо высвобождение персонала –
комплекс мероприятий по соблюдению правовых
норм и обеспечению социально-психологической
поддержки работников.

Аутплейсмент - – мягкое, гуманное сокращение, смягчение

шока от перехода в новую ситуацию.
Оно должно быть справедливым и обоснованным.
Необходимо учитывать 2 аспекта:
 Экономический – потеря доходов работников;
 Социально-психологический –нарушение
социальных связей, статуса, снижение самооценки.