Коммерческий директор 2016 № 4

Коммерческий директор | 4 Апрель 2016
Слово редактора
 -Креатив — вот что действительно работает
Коммерческий директор
 -Номер за пять минут
Генерация потока клиентов / Магазин идей
 -О чем расскажут опавшие листья, ледяные глыбы и городские сумасшедшие
Генерация потока клиентов / Онлайн-маркетинг
 -Как привлечь в соцсети 8,5 тысячи потенциальных клиентов: три принципа
 -Продвижение через YouTube: как за месяц заслужить доверие 100 тысяч
клиентов
Генерация потока клиентов / Офлайн-маркетинг
 -Ярнбомбинг: как ивенты и яркие акции привлекают заказчиков в сферах B2B и
B2C
 -Как увеличить трафик сайта на 23% с помощью велорикш
Генерация потока клиентов / Работа над ошибками
 -Холодные звонки: ошибка, отталкивающая целевых клиентов
Продажи новым клиентам / Шаблон документа
 -Коммерческое предложение: четыре правила проверки
Продажи новым клиентам / Увеличение выручки
 -Как повысить продажи в регионе в три раза, сменив дилеров на фирменные
магазины
 -Система KPI для сотрудников, которая увеличит выручку компании втрое
 -Как с юмором доказать качество сервиса и развеять сомнения 40% клиентов
Продажи новым клиентам / Результативная команда
 -Оценка и мотивация менеджеров по продажам в стиле коучинга
Продажи новым клиентам / Бенчмаркинг
 -Интернет-торговля в кризис: чего боится и чего ожидает отечественный бизнес
Стимулирование сбыта / Прямые продажи
 -Как открыть собственное производство и за год стать монополистом рынка
 -Чему учить партнеров, чтобы они закупали больше: четыре совета
Стимулирование сбыта / Тендерные торги
 -Как выиграть тендер, доказав заказчику профессионализм компании
Продажи действующим клиентам / Программа лояльности
 -Программа лояльности: как увеличить продажи в три раза и более
 -Помощь клуба: как сделать клиента лояльным при минимуме затрат
Продажи действующим клиентам / Рост среднего чека
 -Как получить прибыль от промоакции: восемь составляющих успеха
Продажи действующим клиентам / Возврат клиента
 -Три правила, которые вернут 30% постоянных клиентов, бросивших корзины
Тема номера / Как снизить транспортные расходы до 40%
 -Как снизить стоимость доставки в e-commerce и покорить клиентов сервисом
 -Как ускорить работу логистов и выбрать лучшего перевозчика: два принципа
 -Семь антикризисных решений для оптимизации затрат на логистику
 -Пять способов снизить затраты, ускорить отгрузки и улучшить сервис на складе
 -Эффективное распределение транспортных потоков
История
 -Карфагенский логистический узел
СЛОВО РЕДАКТОРА
Креатив — вот что действительно работает

Амина Атавова
главный редактор журнала «Коммерческий директор»
На войне и в кризис все средства хороши. У маркетологов идут в ход

нестандартные инструменты продвижения. Порой их идеи кажутся безумными
и дерзкими, но они приносят прибыль – ведь это главное?!
В кризис потребители экономят на чем только могут и неохотно соглашаются тратить

больше, чем предполагали. При этом бонусы и скидки больше не мотивируют к
покупкам. В таких условиях маркетологи вынуждены «изобретать велосипед» заново,
разрабатывая рекламные кампании. В ход идут самые разнообразные инструменты.
Например, одна из московских фирм украсила ярким вязаным полотном машины и
лавки в парке. Вторая запустила собственный канал на YouTube. А третья провела
акцию с использованием велорикш.
Какими бы необычными и даже странными ни казались идеи маркетологов, главное,

что они привлекают клиентов и увеличивают прибыль компании. Не верите? Вот два
примера акций, которые активно обсуждали на форумах, в социальных сетях и СМИ.
Маурицио Чинти, креативный директор итальянского рекламного агентства AdmCom,
разработал маркетинговую кампанию для венецианского казино — Casinò di Venezia,
возраст которого насчитывает 378 лет. Дизайнеры превратили багажную ленту
аэропорта им. Марко Поло в гигантское колесо рулетки. Пассажиры просто не могли
упустить из виду красочную рекламную акцию и даже делали ставки, угадывая, куда
же попадет их багаж.
Пожалуй, самую нестандартную и вызывающую кампанию провела «Евросеть». В ее

рамках каждый желающий мог бесплатно получить телефон, если придет в офис
продаж без одежды. Участников было немного, а вот тех, кто хотел поглазеть на
смельчаков, — хоть отбавляй. Они фотографировали и рассказывали об увиденном
друзьям. Рекламная акция обошлась в $1300 США и охватила многомиллионную
аудиторию.
Амина Атавова главный редактор (atavova_a@kom-dir.ru)
КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР
Номер за пять минут

Как привлечь клиентов: 11 креативных идей
Идея 1. Ярнбомбинг – вязаный креатив для продвижения
Чтобы обратить внимание потенциальных клиентов, проведите яркие акции на улицах
города, используйте нестандартное оформление витрины и вывески. На это реагируют
журналисты и пользователи Сети. Как ей это удалось?
Идея 2. Фото счастья: SMM-стратегия для Instagram

Пост, который просмотрят 10 тыс. подписчиков получит 331 «лайк» в Instagram, в
«Твиттере» – семь просмотров. Кроме того, подписчики аккаунтов компаний в
Instagram в 18 раз активнее, чем пользователи Facebook, но при условии, что компания
публикует нужный контент в нужное время. Как его определить, читайте здесь.
Идея 3. Видеоролики на YouTube

Чтобы повысить спрос на продукцию, нужно удовлетворить стремление людей к
знаниям. Показывайте, как использовать продукцию в роликах на YouTube. Думаете,
подходит ли для Вашей сферы этот опят: убедитесь сами.
Идея 4. Велорикши и юмор вместо баннеров

Если планируете заинтересовать молодежь, задумайтесь о самоиронии – молодая и
активная аудитория приветствует подшучивание над собой. К примеру, «фишкой»
акции можно сделать велорикш, разъезжающих по городу с забавными надписями.
Узнайте, какие надписи работают лучше всего.
Идея 5. Яйцо в коробке

Мы доставили Вам яйцо… Наверное, это выглядит немного странно и Вам интересно,
что мы хотим этим сказать?
Мы хотим рассказать Вам о той степени аккуратности, с которой мы относимся к вещам,

которые доставляем. Но слова пусты, если они не подкреплены делом, Вы согласны?
И именно поэтому сейчас перед Вами это яйцо.
Обычное куриное яйцо, которое так легко бьется.
Перед тем как попасть к Вам, оно прошло огромный путь от Новосибирска до Москвы,
от Москвы до Самары, до Вашего офиса. Мы в целости и сохранности доставили Вам
этот небольшой символ хрупкости со словами: «В наших бережных руках хрупкие
предметы — в безопасности!». Реакция клиентов была непредсказуемая…
Еще 6 идей здесь.
А как у вас?
Холодные звонки отталкивают клиентов? Мы нашли решение.
Интернет-торговля в кризис: чего боится и чего ожидает отечественный бизнес. Чего

боитесь Вы?
Коммерческое предложение дает низкую конверсию? Проверьте его по четырем

правилам.
Шесть интересных цифр для бизнесменов:

5%
На столько нужно поднять продажи клиентов, чтобы они закупали в два раза больше в
вашей компании
100 млн руб.

На такую сумму оформят заказы новые клиенты, если компания будет проводить
регулярные презентации продукции
35%
Столько покупателей оформят заказ, если звонить им в промежуток времени с 13:00 до
15:00
800 руб.
На столько увеличится сумма среднего чека, если повысить минимальный порог для
участия в акции на 1000 руб.
10%
На столько уменьшится стоимость доставки, если компания введет план-фактный
анализ маршрутов
25%
На столько снизятся расценки перевозчика, которого компания выберет по итогам
торгов
ГЕНЕРАЦИЯ ПОТОКА КЛИЕНТОВ / МАГАЗИН ИДЕЙ
О чем расскажут опавшие листья, ледяные

глыбы и городские сумасшедшие
Изо дня в день маркетологи ищут способы повысить узнаваемость бренда и
донести идею до конечного потребителя. Причин неудачного продвижения
много: непривлекательная программа лояльности, неправильный формат
общения с потребителями, неинтересная рекламная акция. Как привлечь
внимание клиента к товарам и услугам компании? Например, придумать
нестандартную рекламу. Мы собрали оригинальные идеи, которые вдохновят
вас на новые рекламные подвиги.
1 В отпуск из ледяного плена

Организация Greater Palm Springs Convention & Visitors Bureau развивает популярность
калифорнийского города Палм-Спрингс среди туристов. Кампанию под слоганом
«Вырвись из холода» она провела совместно с авиаперевозчиком JetBlue, который
запустил регулярные рейсы на этот курорт. В центре Нью-Йорка установили ледяные
блоки, внутри которых размещались ласты, маски для ныряния, теннисные ракетки и
другие предметы. Главным призом стали авиабилеты на курорт. Чтобы добраться до
подарка, надо было поработать кувалдой. Горожанам понравилась идея: люди тратили
по несколько часов, чтобы освободить добычу из ледяных оков. Теперь об
авиакомпании и курорте знает каждый американец.
2 Быть как Рокки
Кинокомпания Warner Bros. организовала нестандартную промоакцию накануне

премьеры фильма «Крид: наследие Рокки» — продолжения популярной в 1980-х годах
истории о талантливом боксере. В лондонском метро для пассажиров устроили
своеобразные «веселые старты»: предложили как можно быстрее пробежаться по
лестнице вместо привычного подъема на эскалаторе. Тех, кто принял вызов, ждал
эмоциональный сюрприз. Наверху их встречала группа спортсменов и духовой оркестр,
который исполнял знаменитую музыкальную тему из «Рокки». Акция достигла цели:
билеты на фильм раскупили в считаные часы.
3 Безотходное производство
Сеть тайских ресторанов Bar-B-Q Plaza призвала посетителей задуматься, что делать с
блюдами, которые они не доели. Заведение стало сотрудничать с брендом PetPal,
который выпускает товары для домашних питомцев. Компании начали совместное
производство собачьего корма из остатков еды. Корм передадут в благотворительные
организации, опекающие бездомных собак, и будут бесплатно раздавать посетителям
ресторана. В поддержку акции запустили телерекламу и вирусные ролики в интернете.
Благодаря социальной кампании количество клиентов сети значительно выросло.
4 Идеальное фото для Instagram

В Нью-Йорке производитель фототехники Canon разместил на цифровых билбордах
советы, как сделать идеальный снимок. Рекламные щиты установили в местах, где
чаще всего фотографируют и делают селфи пользователи Instagram. Подсказки
учитывают погодные условия, время дня, пробки на дорогах и городские события.
Например, баскетбольным болельщикам, которые отправляются на игру, дают
рекомендации по съемкам на матче. А меломанов перед концертом учат, как сделать
снимок звезды на сцене. Кроме того, около билбордов дежурят промокоманды, которые
предлагают фотографам-любителям протестировать новые камеры Canon.
5 Жевательная йога
Исследования показали, что жвачка снижает уровень нервного напряжения и

способствует релаксации. На эти результаты опиралась в Перу рекламная кампания
агентства Saatchi & Saatchi Peru, продвигавшая новый вкус жевательной резинки
Trident. В городе жизнь человека сопряжена со стрессом, особенно в общественном
транспорте в час пик. Компания наняла инструктора по йоге, который входил в
переполненный автобус и учил пассажиров расслаблять мышцы и правильно дышать.
Делал он это при помощи жевательных упражнений, для чего каждый раз доставал
пластинку Trident. Сначала такой инструктаж вызывал у людей недоумение, но вскоре
они привыкли к «городскому сумасшедшему». У него появились последователи, а бренд
приобрел лояльных клиентов.
6 Цвет сезона
Американская компания Purdy, производитель малярных кистей, продемонстрировала
продукцию в действии необычным образом. Для продвижения использовали городские
объекты. Желтые прямоугольники размером с рекламные щиты появились в Нью-Йорке
на каждом углу. Яркая краска покрывала стены, окна, мусорные баки, почтовые ящики,
велосипеды и даже голубей (правда, птицы были ненастоящими). Так маркетологи
Purdy показали, что кисти подходят для разнообразных поверхностей: дерева,
пластика, стекла, металла и камня. Рекламный ход привлек и целевую аудиторию из
строительных компаний, и обывателей, которые затеяли дома ремонт.
7 Экологичные флаеры
Глубокой осенью авиакомпания Lufthansa предложила шведам продлить лето, причем

призыв жители Стокгольма обнаружили буквально под ногами. Подготовку провели в
начале сентября, когда листва еще была зеленой. Промышленный альпинист взобрался
на деревья в городском парке и проштамповал листья. К концу ноября они пожелтели и
опали, а на их поверхности проявились надписи: «В Канкуне сейчас 28 градусов в
тени», «Во Флориде нынче лето». Так компания нашла естественную замену бумажным
листовкам и заодно сэкономила на зарплате промоутерам.
Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,

выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен
на сайте www.e.kom-dir.ru).
ГЕНЕРАЦИЯ ПОТОКА КЛИЕНТОВ / ОНЛАЙН-МАРКЕТИНГ
Как привлечь в соцсети 8,5 тысячи

потенциальных клиентов: три принципа
Дмитрий Перунов
директор по маркетингу компании Coral Travel
Эта статья
Расскажет, в какой социальной сети проще общаться с подписчиками
Объяснит, зачем привлекать к работе инстаблогеров
Подскажет, в какие дни недели пользователи активнее реагируют на посты в
соцсетях
Информация об авторе и компании

Дмитрий Перунов окончил Московский государственный университет путей
сообщения. С 1997 по 2012 год работал над продвижением торговых марок в Coca-Cola
Refreshments Moscow, ГК «Руян», туристическом холдинге «Туральянс», корпорации
«Палисад», ГК «Русский аппетит». С 2012-го — в компании Coral Travel.
Coral Travel — международное туристическое агентство. Основано в 1995 году.

Организует групповые и индивидуальные туры в 30 стран мира. В числе постоянных
партнеров — более 22 тыс. агентств по России, свыше 40 авиакомпаний и более 5 тыс.
отелей.
Официальный сайт — www.coral.ru
По данным компании PwC за 2015 год, 45% онлайн-пользователей увеличивают

количество покупок после взаимодействия с брендом в соцсетях. Наш опыт
свидетельствует, что с помощью продуманной SMM-стратегии можно за два года
привлечь 8,5 тыс. подписчиков в Instagram и ежемесячно повышать продажи на 15%.
Чтобы добиться таких показателей, мы развивали аккаунт в этой соцсети по трем
принципам.
Принцип 1. Вовлечение пользователей в общение с

брендом
Зачем вовлекать подписчиков. Работа большинства SMM-менеджеров сводится к
тому, чтобы размещать посты и новости компании, но не вовлекать подписчиков во
взаимодействие с брендом. Это неверная стратегия: если пользователи реагируют на
публикации в соцсетях (ставят «лайки», делятся контентом, комментируют посты и
пр.), впоследствии они с готовностью откликнутся на предложение компании купить
товар или оплатить услугу. Поэтому задача работы в соцсетях — вовлечь подписчиков в
коммуникацию с брендом. Подходящая сеть для этого — Instagram.
На какую сеть делать ставку. Интернет-пользователи чаще взаимодействуют с

компаниями в Instagram, чем в других социальных медиа (рисунок 1). Пост в
Instagram, который просмотрят 10 тыс. подписчиков, получит 331 «лайк». Сообщение в
«Твиттере», которое увидит такое же количество людей, оценят только семь раз. Кроме
того, подписчики аккаунтов компаний в Instagram в 18 раз активнее, чем пользователи
Facebook. Поэтому, если задача бренда — общаться с аудиторией, стоит
ориентироваться на Instagram.
К 2013 году у нас были аккаунты и в Facebook, и в сети «ВКонтакте». С помощью

программы JagaJam проанализировали реакцию аудитории на контент. Выяснили, что
публикации с фотографиями на 70% популярнее текстовых постов. Клиенты «лайкали»
и комментировали снимки из стран, куда мы организовываем туры, оценивали кадры
других пользователей, выкладывали собственные фото. Посты, которые содержали
только текст, оценивали хуже. Поэтому мы завели аккаунт в Instagram, чтобы
публиковать еще больше фотографий и активнее вовлекать подписчиков в
коммуникацию с компанией. Чтобы с нуля привлечь и заинтересовать пользователей
этой соцсети, выстроили трехшаговую стратегию.
Шаг 1. Бенчмаркинг. Чтобы выделиться на фоне конкурентов, посмотрели, кто из

мировых лидеров туриндустрии и авиарынка присутствует в Instagram, как они
публикуют посты и используют фотографии. Для этого изучили их страницы в соцсети.
Выяснилось, что 95% постов соперников — рекламная информация: снимки с курортов
с указанием стоимости путевок. Это привлекало немного подписчиков.
Шаг 2. Работа инстаблогеров. В компании работает проект Sun Family Club, в рамках
которого педагоги в курортных отелях занимаются с детьми клиентов, купивших
путевки. Мы приобрели четыре iPhone и раздали гаджеты педагогам, которые
представляли компанию на четырех массовых направлениях отдыха. Сотрудники
фотографировали детские эмоции на пляже, природу, развлечения клиентов и пр.
После этого высылали изображения SMM-менеджеру, который добавлял к ним короткий
текст, прикреплял ссылку на отель или на коммерческое предложение компании и
публиковал посты по расписанию. Например, фотографию отдыхающих на
черноморском побережье он дополнял следующей информацией: «Сейчас в Анапе +28,
температура воды — +26. Хотите туда отправиться с детьми — вот ссылка».
Работа собственных инстаблогеров дает двойной эффект. Во-первых, клиенты, которых

снимали в отелях, заходят в Instagram, подписываются на аккаунт, «лайкают»
фотографии, оставляют комментарии, делятся постами, выкладывают другие кадры с
отдыха (рисунок 2). Во-вторых, подписчики видят, что мы не публикуем безликие фото,
чтобы привлечь потенциальных покупателей, а делимся эмоциями клиентов. В
результате увеличивается число пользователей соцсети, которые оценивают контент,
становятся подписчиками и коммуницируют с компанией. За два года число
фолловеров выросло до 8,5 тыс. человек.
Шаг 3. Организация конкурсов. Чтобы увеличить число подписчиков, устраиваем
конкурсы среди пользователей Instagram. Принцип прост: нужно выложить
фотографию с отдыха и набрать наибольшее количество «лайков» или «шерингов».
Конкурсы длятся больше одного месяца. Анализ активности пользователей показал, что
информация о непродолжительных конкурсах не успевает распространиться в соцсети
и привлечь максимум внимания. Мы пришли к тому, что оптимальная длительность —
шесть недель.
Призы в конкурсах — путешествие на двоих или на троих. Мы предоставляем путевку в

собственный отель, причем в период наименьшей загрузки, поэтому себестоимость
конкурса приближается к цене за перелет и составляет $1 тыс. на трех человек. На эти
средства можно привлекать покупателей, заплатив агрегаторам авиабилетов или
отелей. Но в этом случае мы привлекли бы не целевую аудиторию, а «грязный» трафик
— посетителей, которые не заинтересованы в приобретении товаров или услуг, а зашли
на сайт случайно, нажав на рекламное объявление. В конкурсах же участвуют
пользователи, которые любят путешествовать и заинтересовались предложением
компании («теплые» клиенты).
Например, провели конкурс вместе с вьетнамской авиакомпанией. Для участия нужно

было подписаться на нашу официальную страницу в Instagram, сфотографироваться
или снять видео (не более 30 секунд) в аэропорту или в самолете во время
путешествия в Азию. После этого выложить работу в соцсеть, поставив хештег
#coralvietnamairlines. Конкурс проводили с 19 по 30 октября 2015 года. Подписчики за
две недели прислали 33 фотографии, каждая из которых набрала 150 «лайков».
Победительница получила приз — флешку, брелок и футболку от авиакомпании.
Обратите внимание! Такой принцип работы в Instagram подходит любому бизнесу.

Например, SMM-менеджер строительной компании может выкладывать в сеть снимки со
стройки или публиковать фотоотчеты довольных клиентов, устраивать конкурсы,
спрашивать совета. Главное — не стремиться искусственно наращивать количество
подписчиков, а общаться с пользователями и вовлекать их во взаимодействие с
брендом.
Принцип 2. Анализ активности пользователей

Какие публикации размещать. В социальных медиа недостаточно сосредотачивать
усилия только на привлечении новых подписчиков. Важно регулярно анализировать,
какой контент интересует пользователей, когда и в какой день недели они наиболее
активны и пр. Для этого в каждой соцсети есть собственные инструменты. Не
забывайте о платной рекламе, которая позволяет быстро проанализировать активность
посетителей, сегментировать аудиторию и создать для каждой группы отдельное
сообщение.
Сначала выкладывали в Instagram контент двух типов: коммерческий (изображения с

призывом к покупке или активному действию) и развлекательный (фото с текстом,
который не содержит коммерческой информации). Пользователи быстро реагируют на
фановый (от англ. fun — развлечение) контент: такие публикации набирают множество
«лайков» и «шерингов» за первые сутки. Коммерческий контент подписчики оценивают
медленнее — неделю или дольше. Это говорит об интересе пользователей к контенту и
событиям бренда.
Мы заметили, что некоторые публикации развлекательного характера популярны среди

пользователей. Это нейтральный контент, например фотография с эмоцией ребенка или
изображение красивой природы без текста. Такие посты постоянно и уверенно
набирали «лайки» на протяжении двух-трех дней. Мы выделили нейтральные
публикации в отдельный вид контента и создали для подобных постов собственное
расписание. Зачем это нужно? Дело в том, что сначала мы размещали слишком много
развлекательных постов. Когда добавляли коммерческий контент, число подписчиков и
оценок пользователей сокращалось. Затем стали разбавлять коммерческие и фановые
публикации нейтральными постами. Пришли к следующему соотношению: 40% постов
— развлекательные, 35% — коммерческие, 25% — нейтральные. За счет этого отсекали
подписчиков, интересующихся только развлекательным контентом, и не теряли
потенциальных клиентов, которые оценивали нейтральные публикации и задумывались
о покупке тура.
Когда публиковать посты. Проанализировав поведение и реакцию подписчиков, мы

составили расписание для каждого вида контента, чтобы получать максимальное
количество вовлеченных пользователей. В сутки выкладывали по три поста: утром,
днем и вечером.
По понедельникам человек сталкивается с огромным количеством информации, поэтому

не готов воспринимать коммерческий контент. Так что в этот день мы размещали две
развлекательные публикации и одну нейтральную или наоборот.
Со вторника по четверг клиенты настроены на рабочий лад. Следовательно, это

оптимальный период для коммерческого контента. В эти три дня недели мы
публиковали два коммерческих поста и один развлекательный или нейтральный.
В пятницу и выходные подписчик ждет «легких» постов, поэтому мы размещали

фановые или нейтральные публикации.
Подход выработали постепенно. Если публиковали коммерческие посты в субботу или

понедельник, отклик был низким, подписчики не реагировали и предложения компании
оставались без ответа. Если размещали много фанового контента в середине недели,
такие публикации получали мало «лайков» и комментариев. Когда начали работать по
расписанию, пользователи высоко оценивали каждый пост. Кроме того, количество
переходов по ссылкам в коммерческих публикациях увеличилось на 30%.
Обратите внимание! Чтобы не терять целевую аудиторию в соцсетях, анализируйте
поведение подписчиков, их реакцию на ваш контент. Подстроившись под предпочтения
потребителей, вы получите активных пользователей, которые с готовностью воспримут
предложение о покупке.
Принцип 3. Применение нового формата

Компания, которая планирует привлекать и удерживать подписчиков в соцсети, должна
экспериментировать с новыми форматами публикаций и взаимодействия с
пользователями. В противном случае потребители отпишутся от аккаунта и уйдут к
находчивому конкуренту. Мы, например, создали в Instagram видеоцитатник. Слова
знаменитых людей — популярный вид контента в социальных медиа. Совмещали
15-секундное видео пляжа или южной природы и цитату великого человека, дополняя
публикацию логотипом компании. По сравнению с постами, содержащими фотографии,
видеоконтент набирает в четыре раза больше откликов подписчиков.
Так, мы разместили видеоизображение моря и цитату Гилберта Честертона: «Цель

путешествия — не посетить как можно больше чужих мест, а вступить на свою землю
как на чужую». За неделю пост получил 147 «лайков» и восемь одобрительных
комментариев пользователей. С помощью подобного формата компания увеличивает
вовлеченность целевой аудитории. Стандартные посты набирают 100–110 «лайков» и
два-три комментария, а брендированное видео — от 150 «лайков» и 5–15
комментариев.
Обратите внимание! Чтобы удержать внимание потребителей в соцсетях, используйте

новые форматы публикаций, ситуативный или провокационный маркетинг и пр. Если
аккаунт компании будет содержать, помимо новостей и объявлений, интересный
контент, которым пользователи захотят поделиться, это обеспечит постоянный приток
подписчиков и потенциальных клиентов.
Результат
За два года на аккаунт в Instagram подписались 8,5 тыс. пользователей. Ежемесячно
15% потребителей, переходивших на сайт компании по ссылкам из публикаций в этой
соцсети, покупали путевки.
Также читайте
«Как через социальные сети привлечь внимание 38 миллионов посетителей»

ГЕНЕРАЦИЯ ПОТОКА КЛИЕНТОВ / ОНЛАЙН-МАРКЕТИНГ
Продвижение через YouTube: как за месяц

заслужить доверие 100 тысяч клиентов
Андрей Волков
руководитель отдела маркетинга и рекламы компании «Крепс»
Вы сможете
Привлечь покупателей, научив их пользоваться продуктом
Рассказать о товаре так, чтобы никто не принял это за рекламу
Сформировать команду для съемок

Андрей Волков окончил Санкт-Петербургский государственный университет
экономики и финансов, получил степень MBA в Санкт-Петербургском международном
институте менеджмента. В 2001–2003 годах был исполнительным директором
рекламного агентства «Эксент Биент», с 2003-го по 2006-й — руководитель отдела
маркетинга и рекламы в компании «Колибри». С 2006 года — в нынешней должности.
«Крепс» — производитель сухих строительных смесей — клеев, штукатурок,

шпаклевок, ровнителей и др. Компания основана в 1998 году. Заводы в Санкт-
Петербурге и на Урале, головной офис — в Санкт-Петербурге, филиалы в Москве и
Екатеринбурге. Штат — более 200 человек.
Официальный сайт — www.kreps.ru
В кризис не все группы потребителей прекращают покупки. Некоторые, наоборот,

активизируются. Хотя причиной может быть та же экономия, что ведет к уменьшению
спроса в других секторах. Такая ситуация сложилась и в сегменте стройматериалов. В
нем товары распространяются по двум каналам (рисунок).
Первый — строительные компании, которые сами применяют продукцию. Здесь спрос

упал: строительный рынок в последний год «просел», проекты приостанавливаются,
застройщики снижают активность.
Второй канал — торговые организации: дистрибьюторы, сети строительных и DIY-

магазинов, которые перепродают товары. По этому каналу продукция попадает к
конечным потребителям — физическим лицам, которые используют ее для собственных
целей. Среди них две группы покупателей: профессиональные рабочие и любители.
Первые делают ремонт у частных лиц и поэтому регулярно покупают стройматериалы.
Вторые — непрофессионалы, которые взялись самостоятельно ремонтировать квартиру
или строить дачу. Доля последних стремительно растет, поскольку деньги у
потребителей заканчиваются, люди экономят. Если раньше частные лица нанимали
бригаду или обращались в строительную фирму, то теперь у них нет на это средств, и
они своими силами выравнивают и шпаклюют стены, заливают полы и пр.
Статистика поисковых запросов в интернете показывает резкий рост интереса к

технологии строительных работ. Пользователи все чаще ищут, как построить
каркасный дом, как подготовить фундамент, как самостоятельно выполнить отделку и
др. Поэтому мы сосредоточили внимание на частных покупателях.
Зачем обучать конечных потребителей

Некоторые клиенты опасаются совершать покупки из-за недостатка знаний и навыков
работы со стройматериалами. Другие приобретают продукт, используют его неграмотно
и получают неудачный результат, например осыпающуюся шпаклевку. Тогда у
потребителей складывается негативное мнение о качестве продукции, хотя причина
кроется в нарушении технологии. Это касается и любителей, и профессионалов. У
рабочих-строителей нет возможности получить специализированную подготовку
должного уровня. Они либо учатся устаревшим технологиям в колледже, либо
перенимают опыт старших коллег в бригаде. Им негде познакомиться с современными
материалами и технологиями, поэтому они используют их неверно или вовсе не
покупают. Например, по старинке выравнивают пол, залив цементом, хотя уже давно
появились быстросохнущие смеси. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы и
рабочие, и непрофессионалы учились верно применять сухие смеси (правильно
замешивать, подготавливать поверхность, наносить и пр.).
Когда люди знакомятся с технологиями применения конкретных продуктов, то охотнее

их приобретают. Сами потребители тоже заинтересованы в обучении — поэтому так
популярны телепередачи о ремонте. Чтобы повысить спрос на продукцию, нужно
удовлетворить стремление людей к знаниям и потребность компании в «продвинутых
пользователях». Мы расширяем образовательную активность, рассчитанную на
конечных потребителей. Делаем это через канал на YouTube.
Какой толк от видеоканала

Канал — это пользовательский профиль на портале YouTube. Его открыли в мае 2014
года: начали размещать первые обучающие ролики о технологиях ремонта и
строительства. Просмотры видео — самый эффективный и дешевый контакт с целевой
аудиторией. Один показ контекстной рекламы обходится в десятки раз дороже, нежели
один просмотр ролика (показатель рассчитывается как стоимость создания видео,
деленная на число показов). Традиционная офлайн-реклама еще дороже. Размещение
видеороликов помогает компании выйти на целевого потребителя — человека, который
ввел в строку поиска конкретный запрос. Если пользователя интересует, как положить
плитку на гипсокартон, он ищет инструкцию в Сети и находит наше видео. В ролике
описана технология с использованием клея для плитки, который подходит в этом
случае. Пользователь получает ответ на вопрос и при этом знакомится не с компанией
в целом, а с тем продуктом, в котором нуждается. К тому же если он купит наш товар,
то сможет пользоваться видеоинструкцией во время работы (ведь аналогичные
продукты разных производителей применяются по-разному).
Потребитель не только учится, но и развивает доверие к продукту и к фирме. В ролик

вшиты мини-виджеты — всплывающие на фоне видео маленькие окна с текстом. В
нашем случае это ссылка на страницу сайта компании, посвященную продукту, который
демонстрируется в ролике. Переход на сайт — вторичная цель показа видео. Интернет-
магазина у нас нет, однако на сайте человек лучше знакомится с ассортиментом,
отзывами покупателей, видит телефон горячей линии и может вступить в диалог с
онлайн-консультантом.
На продвижение роликов и видеоканала ничего не тратим: люди приходят только из

поисковых сетей, за счет органической выдачи. Так что деньги расходуем только на
производство видео. YouTube даже оплачивает нам короткую рекламу сторонних
брендов, которая рандомно прокручивается перед показами роликов. Но это
незначительные средства, не сопоставимые с бюджетом проекта.
За год и девять месяцев сняли и разместили 1200 роликов — в среднем по два в сутки.
Продолжаем делать это по сей день. Формируем видеобанк инструкций по
использованию сухих смесей, а также по ремонту и строительству в целом. Делаем
ролики двух типов: для любителей и для профессионалов, например мастеров-
плиточников, штукатуров. Последних немного — 1%, так что первым делом создаем
видеобанк для любителей. Некоторые ролики заменяем, если информация устаревает
или мы снимаем более удачный вариант — с новыми ситуациями употребления
продукта, с не упомянутыми раньше ошибками.
Зачем и как снимать по два ролика в день

Видео создаем самостоятельно, 90% роликов сняли без привлечения подрядчиков.
Постоянно экспериментируем с тематикой и форматом. Процесс съемок построен так.
Выбор темы. Видеоинструкции по использованию продуктов уже сняли и разместили

на портале, но ими не ограничиваемся. Отталкиваемся не от ассортимента компании, а
от частых поисковых запросов. Отследить их можно, например, в сервисе
Wordstat.Yandex. Ориентируемся и на названия роликов, которые активно
комментируют. За подбор тем отвечает менеджер по рекламе: изучает популярные
запросы на территории СНГ и формирует список. Допустим, многих интересует, можно
ли класть плитку прямо на деревянный пол и сэкономить на демонтаже покрытия.
Тогда мы снимаем видео об этом, название ролику даем такое же.
Затраты. Одноразовые расходы — на приобретение съемочного оборудования. Это

видеокамеры, в том числе GoPro, несколько объективов, комплект осветительных
приборов, фоны. Техника обошлась в 1 млн руб.
Постоянные затраты — это оплата труда штатных сотрудников, работающих над

съемками и монтажом. Мы подсчитали, что, если привлечь для съемок подрядчика, эта
работа стоила бы на 20–30 млн руб. в год больше, чем мы потратили. Так что выгоднее
работать самостоятельно и улучшать технику съемки и монтажа. Главное — не бояться
профессиональной аппаратуры. Сотрудник, который работает с камерой, прошел
двухнедельные операторские курсы, а остальное постигал на личном опыте.
Команда. Необходимый минимум — два человека: один снимает и монтирует, другой

пишет сценарии и появляется в кадре, рассказывает и показывает. Лучше, если
получается привлечь к работе троих, чтобы один человек занимался сценарием и
следил за съемочным процессом, другой был в кадре, третий вел съемку.
Когда мы снимаем ремонтные или строительные работы, в кадре — технические

специалисты компании. Если они заняты, можно нанять на открытом рынке опытного
мастера, который способен не только работать на камеру, но и попутно объяснять, что
делает. Он свободно может говорить и о недостатках продукции, и о том, как с ними
справиться. Для зрителя это будет лишним подтверждением объективности взгляда.
Ведь хвалебный, подчеркнуто бравурный ролик не вызовет у него доверия, будет
воспринят как реклама. Съемки ведем на «полигоне» компании — в помещениях,
оборудованных для тестирования продукции.
Сценарий готовит отдел маркетинга и рекламы: пишут рядовые сотрудники, утверждает

руководитель отдела. В нем подробно описана последовательность действий в ролике.
Популярные форматы. Видео можно посвятить одной операции (например,

выравниванию стен) или комплексу работ: как экономно отремонтировать кухню.
Ролики первого типа длятся от 4 до 15 минут в зависимости от сложности операции.
Такое видео снимаем и монтируем быстро, иногда даже за три часа.
Ролики второго типа длятся до часа: там последовательно рассматриваются все

необходимые работы. Создание такого видео отнимает больше сил и времени — до
нескольких дней. Там не получится за один день показать все стадии работы, потому
что приходится ждать, пока застынут или высохнут смеси, чтобы снимать следующий
этап работ. Но эти ролики популярны: люди ищут в интернете и охотно просматривают
полную инструкцию, от начала процесса до получения результата. Мы поддерживаем
баланс коротких и длинных роликов. Просмотр короткого видео зрителем обходится
нам намного дешевле, но длинные ролики с поэтапным описанием цикла работ
привлекают широкую аудиторию.
Видео может не включать строительных операций: специалист рассказывает о

тонкостях процесса перед камерой. В ролике даже необязательно присутствие
человека — размещаем на портале и слайд-шоу, например, о распространенных
ошибках с устными комментариями. Но большинство видео демонстрируют работы в
кадре.
Видеоролики нацелены на обучение и формирование лояльности клиентов. Ее можно

потерять, если забыть об образовательной цели и продвигать продукт прямолинейно.
Доверие зрителей к ролику связано и с его характеристиками. Красивая картинка,
высокое качество видео- и аудиозаписи скорее настораживают зрителей. Поэтому
иногда специально снимаем на телефон, размещаем ролик с неидеальным звуком.
Ведение канала. Пользователи YouTube оставляют комментарии к роликам, в
основном издевательские, с критикой не по делу — так называемый троллинг. Их мы
игнорируем, даже не тратим время на удаление. Если в комментариях спокойно
отмечены недостатки продукции, учитываем это как обратную связь и отвечаем,
обсуждаем вопрос.
Результат
Видеоканал дает широкий охват аудитории. Обычно число просмотров роликов за день
больше, чем вся ежемесячная аудитория нашего сайта. А за месяц ролики
просматривают свыше 100 тыс. человек — без усилий со стороны компании.
Не менее 10% розничных продаж теперь связано с видеоканалом. Этот показатель

оцениваем по поведению пользователей, которые перешли с YouTube на сайт
компании. Система колл-трекинга отслеживает, какая доля аудитории попадает на
сайт, с какого ролика и на какую страницу сайта человек перешел, что он делает
дальше. Часто это поиск по сайту: запросы, связанные с покупкой, например «где
купить усиленный клей для плитки». Учитываются и звонки на горячую линию, и
диалоги с онлайн-консультантом, и письма в компанию, и отзывы об уже купленных
товарах.
«Как оптовику поднять продажи, работая с потребителями через BTL и SMM»

ГЕНЕРАЦИЯ ПОТОКА КЛИЕНТОВ / ОФЛАЙН-МАРКЕТИНГ
Ярнбомбинг: как ивенты и яркие акции

привлекают заказчиков в сферах B2B и B2C
Юрий Ридченко
владелец компании «Трикотажклуб»
Вы сможете
Заставить прохожих остановиться в изумлении и свернуть в магазин
Сделать маркетинговую активность самоокупаемой, превратив продукт в
медиаповод
Получить отзывы блогеров и заинтересованность журналистов

Юрий Ридченко окончил Государственный университет управления. С 2003 года
руководит компанией «Трикотажклуб».
«Трикотажклуб» — магазин в Москве, продающий авторскую одежду и сувениры из

трикотажа, созданные российскими мастерами. Имеет собственное производство
трикотажа, выполняет заказы на изготовление сувениров ручным и промышленным
способами. Занимается декором жилых и коммерческих помещений. Основан в 2003
году. В 2015-м открыт второй магазин. Штат — 25 человек.
Официальный сайт — www.yarnbombing.ru
Когда у компании две целевые группы, продвижение усложняется. Мастерская продает

креативную или дизайнерскую трикотажную одежду, которая не входит в базовый
гардероб. А еще выполняет b2b-заказы на оформление помещений и организацию
тематических праздников, производство вязаных корпоративных сувениров. Поэтому
компании требуется привлекать два типа клиентов: индивидуальных потребителей и
корпоративных покупателей, которые заказывают дизайн интерьера, изготовление
подарков, организацию мероприятий. При этом штат невелик и затраты на маркетинг
ограниченны. Чтобы обратить на себя внимание потенциальных клиентов, мы провели
яркие акции на улицах города, использовали нестандартное оформление витрины и
вывески. На это реагируют журналисты и пользователи Сети.
Помимо привлечения покупателей, маркетинговая активность направлена на

достижение двух целей. Первая — привести посетителей на сайт компании и в группы в
соцсетях, где потенциальные клиенты изучают фотографии работ и решаются сделать
покупку или заказ. Вторая — повысить узнаваемость компании, число упоминаний в
СМИ и социальных сетях. Эти цели важны не сами по себе, а как ступени на пути
потенциальных заказчиков к покупке. Большинство мероприятий компании работают
на достижение сразу обеих целей. Вот какие акции мы провели.
Продукция на вывеске, мастер в витрине

Розничный магазин на оживленной улице в хорошем районе города должен привлекать
внимание случайных прохожих. Для этого надо задействовать вывеску и витрину.
Возможности вывески не ограничиваются вариациями цвета и шрифта. Ей недостаточно
быть яркой и заметной: остальные такие же. Чтобы выделиться, нужна уникальная
«фишка». Так, мы разместили панель над окнами-витринами. Создали на этой панели-
вывеске коллаж, прикрепив образцы товара — трикотажные платья, свитера, вязаных
кукол (рисунок). А у входа в магазин стоит на приколе велосипед, украшенный
разноцветной шерстяной пряжей, с вязаным котиком на сиденье. Это стоппер:
прохожие задерживаются у дверей. Обычные стопперы с рекламой в виде картинок и
текста люди давно научились не замечать. Как и в случае с дизайном витрины, больше
внимания притягивает неожиданное решение.
Оформление витрины стоит периодически менять. Мы создавали в витрине уютные
сценки с забавными вязаными игрушками, размещали манекен в одежде. Привычный
для зрителя предмет окружали композицией из мотков пряжи и толстых цветных
шерстяных нитей, произвольно протянутых в разных направлениях. Получилась
инсталляция в духе современного искусства. Но самое интересное оформление витрины
родилось случайно. К нам обратился мастер, которому негде было вязать, и спросил,
нельзя ли обосноваться в магазине. Специального места для него у нас тогда не было,
к тому же мастер привык работать лежа. Возникла идея, чтобы он лежал в витрине и
вязал на глазах у прохожих. Так и сделали. Связанные вещи он сдавал в магазин, а вот
люди на улице реагировали активно.
Результат. Прохожие останавливались — даже те, кто шел, уткнувшись в смартфон, —

поскольку не привыкли видеть в витрине движение и тем более живого человека,
который лежит и вяжет, что само по себе необычно. Всматривались в витрину, через
которую виден торговый зал с ассортиментом товаров, заходили в магазин,
фотографировали мастера. Пошел вал постов в соцсетях — с фотографиями и без.
Потом среагировали журналисты: о нас писали в онлайн-СМИ. Приезжали съемочные
группы федеральных каналов, которые потом показали сюжеты о новом подходе к
оформлению витрин. Два месяца мастер вязал, лежа в витрине. Через несколько
месяцев акцию повторили.
Ярнбомбинг в городе
Основной способ популяризации мастерской — городские ярнбомбинг-акции.
Ярнбомбинг — это зародившийся в последние десятилетия вид уличного искусства:
украшение городских объектов с помощью вязания. Разноцветные чехлы из
трикотажного полотна надевают на скамейки, водосточные трубы, скульптуры, заборы
и другие предметы. На деревья вешают яркие изделия из пряжи.
Ярнбомбинг-акции в городской среде, которые мы устраиваем по заказу

муниципальных или социальных организаций, как правило, неприбыльны. Но они
работают как самоокупаемый маркетинг: привлекают b2c-клиентов и коммерческих
заказчиков, популяризируют вязание, приносят компании известность.
Акции с трикотажем — трудоемкие и недешевые мероприятия, особенно когда вязать

нужно вручную. Если объект позволяет, то изготавливаем трикотажное полотно на
вязальном станке, а потом сшиваем, например, на дереве. Для первых акций, когда
объемы были невелики, использовали остатки пряжи из мастерской. А когда вязали
чехлы трехметровой высоты для нескольких десятков деревьев, закупали пряжу
специально. Сотрудники мастерской монтируют и сшивают полотна. Иногда это
непростая техническая задача, особенно когда работаем на высоте в несколько метров.
Для этого нанимаем автовышку.
Организация ярнбомбинга. Первые акции мы устраивали по собственной инициативе

— обвязывали скамейки и деревья в скверах неподалеку от магазина (рисунок). Затем
к нам стали обращаться с запросами потенциальные клиенты. Например, по заказу
администрации мы провели акции в парках «Кузьминки», «Сокольники», «Музеон».
Если у парка не было средств на оплату работ, вместе находили третью сторону —
рекламодателя. Допустим, расположенный неподалеку автосалон хочет
рекламироваться в этом районе. Тогда он оплачивает акцию, а мы вывязываем на
чехлах для скамеек адрес, логотип марки. В итоге парк получает мероприятие, салон и
наша мастерская — рекламу и упоминания в СМИ.
Мы проводили акции и бесплатно — в онкологическом центре, детских садах, школах,

библиотеках. В некоторых случаях организовывали мероприятия ради «шумового
эффекта»: привлекали к участию желающих, учили соединять трикотажное полотно,
раздавали безопасные пластиковые иглы для работы. Тогда на монтаже работали 30–
50 человек вместе с тремя-пятью сотрудниками нашей компании. Анонсировали акции
на сайте и в своих группах в соцсетях. Анонсы размещала и администрация парка (на
сайте, в объявлениях в парке), иногда приглашали съемочные группы федеральных
или городских каналов.
На День города создавали рукодельные арт-объекты по заказу Департамента культуры.
Делали вязаную карту Москвы площадью несколько десятков квадратных метров,
которую разместили на улице Тверской. Сшивали ковер из кусков-округов — каждый
своего цвета, вывязывали реки, автодороги, объемные Кремль и высотки (рисунок).
Другая карта, из шерстяных нитей, представляла сеть дорог Москвы и Новой Москвы.
Она выглядела как паутина и тоже привлекала прохожих.
Уроки вязания. Еще мы устраиваем мастер-классы по ярнбомбингу. Заранее

объявляем о них на сайте мастерской и в соцсетях, проводим в парках, на детских
праздниках или в офисах компаний (например, если они заказывают мастер-класс на
корпоратив). Учим вязать на пальцах, на руках, спицами, крючком. Организуем занятия
по созданию помпонов, микрошапочек. Окупаемость зависит от заказчика. Если это
детский праздник в парке, администрация возмещает расходы. Если же корпоратив
крупной компании, мероприятие само становится источником дохода.
Результат. Когда мы обвязываем деревья или другие объекты, люди к ним подходят,
трогают, обнимают, фотографируются с ними. Здесь действуют тактильные ощущения,
и вязание ассоциируется с домом, теплом, уютом. Прохожие видят, кто изготовил
«свитера» для деревьев: на них вывязывается адрес нашего сайта. После каждой
акции появляются посты в соцсетях, публикации в СМИ, а часто и телесюжеты, и люди
заходят на сайт, интересуются магазином.
Даже если мы украшаем интерьер бизнес-центра или оформляем выставочный стенд

компании, сотрудники и посетители фотографируют то, что получилось, и делятся
снимками в социальных сетях. Образуется цепочка, где один заказ влечет за собой
следующий.
Трикотажмобили на улицах
Отдельно стоит выделить идею с промомашинами, обвязанными пряжей с узорами. За
ними закрепилось название «трикотажмобили» (рисунок). Сначала такой автомобиль
был один — «Ока», припаркованная у магазина. Она работала как стоппер, привлекала
к себе внимание горожан. Марку выбрали за доступность, а внешний вид нам был
неважен, поскольку после оформления все, кроме стекол и шин, закрыли трикотажем.
На то, чтобы декорировать автомобиль, ушел месяц труда, для пряжи использовали
остатки из мастерской. Потом завели еще два трикотажмобиля (тоже марки «Ока»). На
капоте вывязывали адрес магазина, парковали у ближайшей станции метро. Горожане
обращали внимание на машину и заходили в магазин. С введением платной парковки
пришлось от этого отказаться.
Трикотажмобили стали использовать для доставки заказов компаниям (например, чтобы

отвезти шарфы, шапки или сувениры с корпоративной символикой). Когда такая
машина едет по улице, на нее оглядываются, снимают, потом эти фото попадают в
соцсети — пиар-эффект налицо. Трикотажмобили у нас брали напрокат для
торжественных мероприятий. Одной молодой паре я одолжил машину в стиле Yellow
Submarine на свадьбу. В обмен попросил разместить в интернете статью о нашей
мастерской и магазине. Теперь у нас один трикотажмобиль марки Smart, перевозим на
нем большинство заказов.
На трикотажмобилях приезжали и на ярнбомбинг-акции. Они притягивали

дополнительное внимание публики, особенно двухэтажная «Ока». На машине
«нарастили» второй этаж и обвязали так, что получился британский красный
даблдекер — двухэтажный автобус. Справа на капоте поставили декоративный руль, за
него посадили вязаного кота. В итоге нас пригласили выставить эту машину на конкурс
фестиваля «Автоэкзотика». Она заняла два третьих места: в номинациях Crazy Car
(англ. «Безумная тачка») и Promo Car (англ. «Промоавто»).
Машины часто снимают для телевидения, и в кадр при этом попадают вывязанные
адрес магазина и адрес сайта — это опять же работает на продвижение. А «Оку»-
даблдекер мы в итоге продали человеку, который много лет работал в Британии
водителем двухэтажного автобуса и купил эту машину из-за ностальгии, чтобы катать
детей на даче.
Показы мод
Для магазина одежды регулярно проводили показы мод, благо площадь это позволяет.
Мобильное торговое оборудование отодвигали, организовывали зону подиума и
устраивали дефиле. В день показа клиентам предлагали скидку, так что посетителей
было много. Они даже не помещались в магазине и толпились на улице, рассматривая
наряды через окна.
Однажды провели такой показ не у себя в магазине, а в коридоре торгового центра по

приглашению его администрации. ТЦ требовалось креативное мероприятие, а мы
охватили новую аудиторию. Посетители центра останавливались посмотреть дефиле и
брали флаеры с информацией о магазине и ассортименте продукции.
Организация и результат. Привлекаем профессиональных моделей, но выбираем

девушек с мягкой, «домашней» внешностью — не «холодный шик». Ведь вязаные вещи
ассоциируются с домом и теплом. Приглашаем фотографа, иногда визажиста. Когда
показ проводится в магазине, на работу выходят одновременно обе смены персонала —
десять человек, чтобы следить за порядком в зале и присматривать за товаром.
Затраты на моделей, фотографа, полиграфию, дополнительное вознаграждение
сотрудникам составляют 50–70 тыс. руб.
Показ мод — хороший информационный повод: можно сделать SMS-рассылку по базе

индивидуальных клиентов, анонсировать и мероприятие, и скидку. Дисконт сам по себе
не привлекает людей так, как показ и скидка. Есть и пролонгированный эффект. Даже
если покупатель не пришел на показ, он нередко заходит спустя несколько дней,
упоминает о рассылке и просит показать новинки. Но за неделю до показа продажи
снижаются, потому что клиенты, получившие рассылки и увидевшие анонсы в соцсетях,
откладывают покупки до появления скидки. Зато в день показа выручка превышает
ежедневные показатели в три-четыре раза.
«Как привлечь внимание прессы и клиентов, не потратив ни рубля»

ГЕНЕРАЦИЯ ПОТОКА КЛИЕНТОВ / ОФЛАЙН-МАРКЕТИНГ
Как увеличить трафик сайта на 23% с

помощью велорикш
Сергей Лапин
первый заместитель генерального директора компании SPSR Express
Эта статья
Расскажет, как сделать самоиронию мощным рекламным инструментом
Продемонстрирует, как за месяц повысить упоминаемость бренда в соцсетях и
СМИ
Подскажет, какой рекламный канал охватит 3 млн потребителей

Сергей Лапин окончил Московский институт электронного машиностроения, получил
степень MBA в Университете штата Калифорния (США). Стаж в отрасли — более 15 лет.
Работал руководителем почтового экспресс-сервиса на международном почтамте,
руководителем кредитного отдела во Всероссийском банке развития регионов. В SPSR
Express — с 2001 года.
SPSR Express специализируется на почтовых услугах, экспресс-доставке и складской

логистике. Основана в 2001 году. Зона покрытия — свыше 6 тыс. населенных пунктов.
Есть собственная филиальная сеть. Инфраструктура включает девять
распределительных и 15 сортировочных центров, 200 офисов и представительств в
городах России, более 1 тыс. собственных автомобилей и 4 тыс. сотрудников.
Официальный сайт — www.spsr.ru
Если компания нуждается в привлечении новых клиентов за короткий срок,

партизанский маркетинг — подходящее решение. Креативная акция запоминается, а за
счет вирусного эффекта информация о бренде быстро распространяется среди
потребителей. Кроме того, партизанская акция экономит рекламный бюджет. Поэтому
мы организовали необычную кампанию, которая за месяц увеличила трафик сайта на
23%. Чтобы повторить этот успех, следуйте пошаговой инструкции.
Шаг 1. Правильно определите целевую аудиторию

Если неверно выявить ЦА, рекламный ход провалится. Так, если цель акции — реклама
крема от морщин, не стоит привлекать моделей младше 25 лет. Это не вызовет доверия
у покупателей.
Определить целевую аудиторию можно двумя способами. Первый — провести

маркетинговое исследование и выяснить, каким потребителям интересна продукция
бренда. Второй — проанализировать клиентскую базу и понять, охватила ли компания
все группы потенциальных покупателей. Мы пошли по второму пути.
Зимой 2015 года мы начали сотрудничать с интернет-гипермаркетом китайской

продукции AliExpress, товары которого доставляли конечным потребителям. Через
полгода изучили данные партнера о доставке и заметили, что его аудитория в России —
жители регионов. К сентябрю 2015 года доля продаж AliExpress на московском рынке
составляла только 30–40% объема продаж в регионах. Мы понимали, что наиболее
платежеспособная аудитория сосредоточена в Москве. Это молодые люди, которые
следят за модой и готовы заказывать современную продукцию из Китая.
Перед интернет-гипермаркетом встала задача заинтересовать молодых столичных

жителей. Так как компания появилась на российском рынке недавно, подобные акции
не проводили. Решили привлечь потребителей с помощью партизанского маркетинга,
поскольку необычные рекламные акции обращают на себя внимание молодежи и не
требуют серьезных затрат.
Шаг 2. Выберите информационный канал

Начиная акцию, определите набор инструментов и рекламных каналов. Если надо
заинтересовать молодежь, стоит запустить акцию в социальных сетях или использовать
ситуативный маркетинг — например, написать пост на основе популярной новости или
яркого события. Если нужно привлечь возрастную аудиторию, обратитесь к
ностальгическому маркетингу: вспомните в рекламе о реалиях прошлого, которые
вызовут отклик. Мы сделали ставку на молодых потребителей. «Фишкой» акции
выбрали необычный канал донесения информации и умение по-доброму пошутить над
трудностями перевода описаний товаров с китайского языка на русский.
Идея родилась во время мозгового штурма. Сотрудники маркетингового отдела

обсуждали, какой рекламный канал привлечет потенциальных клиентов и обойдется
компании не слишком дорого. Например, если бы мы вывесили билборды в центре
Москвы, цели бы не добились: потребители редко обращают внимание на рекламные
щиты. Поэтому разместили рекламную информацию на плакатах, которые на
протяжении месяца возили промоутеры на трехколесных велосипедах — велорикшах.
Выбрали данный канал по двум причинам. Во-первых, велорикши ассоциируются с
Китаем. Поскольку рекламировали китайский интернет-магазин, такая смысловая связь
оказалась нам на руку. Во-вторых, с помощью велорикш, которые ездили по городу, мы
одновременно охватывали большое число представителей целевой аудитории.
Шаг 3. Придумайте «фишку» акции

Чтобы привлечь клиентов, компания должна говорить с потенциальными покупателями
на одном языке. Поэтому не бойтесь экспериментировать и выбирать нестандартные
рекламные ходы. Поскольку мы планировали заинтересовать молодежь, выбрали
самоиронию как главный рекламный инструмент. Молодая и активная аудитория
приветствует подшучивание над собой. Поэтому «фишкой» акции сделали
неправильный перевод названий товаров с китайского на русский.
Программа, которая переводит описания товаров в AliExpress, допускает ошибки

(рисунок 1). Например, вместо «двухъядерный телефон» — «телефон псу под хвост два
ядра». Некорректный перевод с китайского стал объектом шуток в Сети, и мы
использовали этот фактор для рекламной акции. Изготовили двусторонние баннеры со
смешными переводами названий товаров из интернет-магазина (рисунок 2). На
баннерах разместили QR-коды, которые можно было сфотографировать смартфоном, а
затем перейти на сайт и заказать товар. Вместе с рекламой сайта AliExpress
транслировали сообщение об экспресс-доставке продукции нашей компанией (на
оборотной стороне плакатов).
В акции участвовали 11 брендированных велорикш, которые передвигались по Москве
в течение сентября 2015 года. У промоутеров было три задачи. Первая — разъезжать
по районам, где собирается молодежь (центр, Воробьевы горы, Парк Горького), с 11:00
до 20:00. Вторая — периодически останавливаться, чтобы прохожие фотографировали
плакаты, QR-коды и велорикши. Третья — раздавать промоматериалы с информацией о
нашей компании и китайском партнере.
Результат
За время акции свыше 60 тыс. потребителей обратились к промоутерам за
дополнительной информацией об интернет-магазине и нашей компании. Охват целевой
аудитории составил 3 млн человек. В сентябре и октябре СМИ опубликовали более 50
материалов, посвященных акции. Прохожие фотографировали велорикши,
выкладывали снимки в соцсети, рассказывали знакомым и друзьям. В результате
упоминаемость брендов в интернете умножилась. Мы зафиксировали, что трафик сайта
увеличился на 23%. Данные по сайту AliExpress были сопоставимы с этой цифрой. Это
пользователи, которые переходили на онлайн-ресурс по QR-кодам. Бюджет акции
составил 1 млн руб., расходы окупились через три месяца. Если бы мы использовали
альтернативный рекламный канал (например, билборды), то потратили бы больше
средств, но не достигли такого же эффекта.
«Как партизанский маркетинг повышает узнаваемость бренда в медиасфере»
ГЕНЕРАЦИЯ ПОТОКА КЛИЕНТОВ / РАБОТА НАД ОШИБКАМИ
Холодные звонки: ошибка, отталкивающая

целевых клиентов
Михаил Орлов
экс-руководитель отдела маркетинга компании «АЛЕРИ ТЕХНО»
Вы сможете
Добиться, чтобы потенциальный покупатель навсегда запомнил название
вашей компании
Повысить прибыльность бизнеса на 75%, скрывая от клиентов свой номер
телефона
Увеличить число сделок в 15 раз, переведя менеджеров на офисный формат
работы

Михаил Орлов окончил Российский государственный гуманитарный университет. С
2009 по 2012 год занимался маркетингом и продвижением брендов в компаниях
«Экспресс-Кредит», «Ателика», «Мультитур». С 2012-го по 2014-й — рекламный
евангелист компании «АЛЕРИ ТЕХНО». С 2014 года — руководитель отдела маркетинга
компании «Гидроланс».
«АЛЕРИ ТЕХНО» — официальный дистрибьютор тренажеров немецкого

производителя Miha Bodytec. Существует с 2007 года.
Официальный сайт — www.aleri.ru
В 2012 году мы в полном объеме изменили ассортимент, закупив у немецкого

производителя вместо привычного спортивного оборудования электромиостимуляторы.
На тот момент продукцию не знали на российском рынке, поэтому потенциальные
клиенты — фитнес-центры и тренажерные залы — интересовались оборудованием, но
не решались на покупку. Чтобы исправить ситуацию, сейлзы устраивали демонстрацию
товара на территории потенциальных заказчиков. Кроме того, в первый месяц мы
участвовали в специализированных выставках спортивного оборудования и товаров
индустрии красоты в Москве и Подмосковье. Несмотря на предпринятые меры, за
первый месяц мы продали только три комплекта. Закупщики беспокоились, что
продукция не заинтересует конечного потребителя — посетителей фитнес-центров.
Ошибочный формат рекламы

Первые продажи на выставках позволили сформировать рекламный бюджет.
Продвигать товар решили с помощью телемаркетинга, чтобы сэкономить время сейлзов
на холодных звонках и освободить его для встреч с потенциальными клиентами.
Выбрали компанию, которая предлагала такие услуги по приемлемой цене. Сбор базы
потенциальных клиентов обошелся в 15 тыс. руб., работа операторов — в 120 тыс. руб.
в месяц. Мы заключили с колл-центром договор на три месяца.
Телемаркетологи собрали базу потенциальных клиентов из 5 тыс. компаний, которые

располагаются в Москве и Московской области. Контактные данные распределили
поровну на три месяца работы. Во время телефонного разговора операторы проводили
презентацию товара по разработанному сценарию. Рекламируя продукт, отмечали его
компактность, мобильность, результативность. В конце беседы предлагали приобрести
оборудование, обратившись в нашу фирму.
Каждые три дня колл-центр предоставлял отчет, в котором напротив названия
компании потенциального клиента указывались Ф. И. О. звонившего оператора, имя
собеседника и достигнутый результат. Несмотря на слаженную работу, первый месяц
использования телемаркетинга не принес ни одной продажи. Расторгнуть контракт с
колл-центром мы не могли, так как в полном объеме оплатили услуги. Необходимо
было изменить формат работы операторов.
Новая тактика телемаркетинга

В поисках причины, которая мешала продавать оборудование, мы наконец поняли, что
с подобными предложениями к потенциальным покупателям ежедневно обращаются
десятки компаний. Выделиться на фоне конкурентов мы могли, изменив формат
холодных звонков. Предположили, что склонить клиентов к покупке незнакомого
товара может только конечный потребитель. Если ему интересен продукт, спортивный
центр приобретет оборудование.
Проверить теорию решили на практике. На собрании отдела продаж выбрали из

интернет-каталога контакты ближайшего отделения сетевого фитнес-клуба. Менеджер
по продажам, позвонив в компанию, представился клиентом и спросил, сколько стоит
годовой абонемент. Выбор высокомаржинального продукта неслучаен: чем дороже
товар, который выбирает потребитель, тем тщательнее его обслуживают. Сейлз
становился потенциальным клиентом с высоким чеком покупки, что повышало
внимание консультанта к его требованиям. Чтобы исключить недоверие со стороны
продавца, менеджер обосновал выбор фитнес-клуба, отметив, что недавно переехал в
этот район. Практически согласившись на покупку, в конце разговора он
поинтересовался наличием оборудования, которое мы продавали. Услышав, что
электромиостимулятора нет, отказался от годового абонемента. Чтобы не потерять
клиента, консультант попросил продиктовать название бренда, чтобы проверить, не
стоит ли эта продукция в очереди на закупку. Так в фитнес-клубе запомнили марку
оборудования, единственным дистрибьютором которого была наша компания. Цели мы
достигли.
Опыт повторили с несетевым фитнес-центром. Результат остался тем же: консультант

заинтересовался и записал марку оборудования. Мы поняли, что стимулировать
потенциального покупателя к приобретению продукции может его платежеспособный
клиент, а не оператор колл-центра.
Корректировка работы колл-центра

Мы написали для операторов колл-центра новый сценарий объемом пять страниц.
Телемаркетолог играл роль потенциального клиента фитнес-клуба. Задача — добиться,
чтобы представитель компании запомнил марку оборудования. Составили шаблон
разговора менеджера с потенциальным покупателем: выразить желание купить годовой
абонемент, согласиться с ценой, поинтересоваться дополнительными платными
услугами фитнес-клуба. О нашем товаре сотрудник колл-центра упоминал только в
конце беседы. Услышав, что оборудование отсутствует, огорчался и отказывался
приобрести абонемент.
Главное — не выдать себя как работника колл-центра. Если консультант просил

оставить номер телефона или посетить фитнес-клуб, оператор категорично возражал:
нет тренажера — нет клиента. При этом он отмечал, что готов подождать с покупкой
абонемента месяц, если за это время фитнес-центр приобретет тренажер.Мы намеренно
не писали подробные скрипты, чтобы не ограничивать оператора в ответах и создать
реальный диалог. В сценарии только перечислили вопросы сотрудника колл-центра и
ожидаемые ответы потенциального покупателя. Кроме того, добавили речевую
заготовку, где описывалось, как телемаркетолог якобы пользовался
электромиостимулятором ранее и чем он лучше привычных спортивных тренажеров.
Этот шаблон оператор использовал в конце разговора, если представитель фитнес-
центра интересовался новым оборудованием.
Результат
Первая сделка состоялась на следующий день после изменения сценария работы колл-
центра. Через четыре месяца после смены тактики объем чистой прибыли компании
вырос на 75%. Количество сделок увеличилось с двух-трех до 40–45 в месяц.
Большинство клиентов приходили самостоятельно, за счет чего менеджеры перешли на
офисный формат работы. Появились покупатели на рынке b2c. Ежедневная
посещаемость сайта компании за месяц повысилась с 80–90 до 800–1000 человек.
Пять действенных способов пройти секретаря

Способ 1. Звонок от участкового
Найдите на сайте компании юридический адрес и позвоните от имени участкового или

налогового инспектора этого района. В России большинство людей относятся к
правоохранительным органам со страхом и сначала отвечают на их вопросы, а потом
думают зачем. Главное — знать должность ЛПР. На вопрос секретаря ровным тоном
скажите: «Уточните Ф. И. О. вашего директора. Это Иванов Иван Иванович?». В ответ
вам назовут действительное имя ЛПР.
Способ 2. Обращение к третьему лицу
Поищите на сайте имена сотрудников. Позвонив секретарю, назовите Ф. И. О. одного из

них и попросите соединить. Скорее всего, вас сразу переведут на этого работника, так
как он не ЛПР. У третьего лица, не обремененного ответственностью, вы узнаете имя
ЛПР.
Способ 3. Внутренний номер наугад
Если вас просят набрать внутренний номер абонента, нажмите любое сочетание цифр.
Если произойдет соединение, отшутитесь и попросите перевести на ЛПР.
Способ 4. Сложный вопрос
Задайте секретарю сложный вопрос. Растерявшись, ассистент переведет вас на

директора. Для разговора подготовьте две-три фразы, исходя из специфики бизнеса
клиента. При этом перефразируйте причину звонка. Например, вместо «Предлагаю
купить рекламные площади» скажите: «Я по поводу дополнительной прибыли за счет
сокращения расходов на рекламу».
Способ 5. Разрыв шаблона
Этот прием состоит из одной фразы, которая ломает стереотипы общения. Используя
его, важно говорить серьезно и уверенно, даже нагловато. Не представляясь, после
приветствия ассистента скажите: «Добрый день, будьте любезны, соедините с
директором». На вопрос, по какому поводу вы звоните, ответьте: «Передайте ему (ей),
что это жена (муж)!». Если секретарь вдруг спросит, чья жена (чей муж), смело
заявляйте: «Он (-а) знает!». Практически в 100% случаев вас соединят с ЛПР.
По материалам книги Евгения Жигилия «Мастер звонка»
«Колл-центр: ошибки в работе операторов, приводящие к потере прибыли»

ПРОДАЖИ НОВЫМ КЛИЕНТАМ / ШАБЛОН ДОКУМЕНТА

Коммерческое предложение: четыре правила
проверки
Коммерческое предложение — один из главных инструментов компании. На
какие моменты в оформлении стоит обратить внимание, чтобы добиться
успеха? Предлагаем четыре правила составления КП и чек-лист (образец
документа) для его проверки.
Правило 1. Уделите внимание базовым элементам КП

Заголовок. Вместо слов «Коммерческое предложение» используйте другой заголовок,
иначе КП воспринимается как шаблон. В идеале «Коммерческое предложение» стоит
заменить на «Информация о…» и добавить персонализацию. Например, «Информация о
раскрутке компании X в Facebook»: клиенты любят читать о собственной фирме.
Исключение — если потенциальный покупатель просит подготовить именно КП. В этом
случае необходимо короткое уточнение: «Коммерческое предложение о раскрутке
компании в Facebook». Такой заголовок лучше писать в две строки: на первой —
«Коммерческое предложение» (крупным шрифтом), на второй — уточнение.
Шапка. Не спешите размещать рядом с контактными данными банковские реквизиты

компании: скорее всего, потенциальные клиенты отреагируют негативно. Представьте,
что к вам в офис приходит представитель фирмы, которая оказывает услуги, и сразу
озвучивает адрес и банковские данные. Нет смысла переходить к обмену реквизитами,
если вы не успели заинтересовать клиента.
Постскриптум. Он играет не последнюю роль в КП. Поэтому визуально выделяйте этот

фрагмент текста (с помощью букв P. S. или другого шрифта). Используя
постскриптумы, вы сможете:
 показать клиенту, что предложение ограничено во времени: «P. S. При заказе Х

до YY.YY.YY вы получаете персональную скидку в размере 15%»;
 продемонстрировать количественное ограничение: «P. S. В акции участвуют
только 20 единиц Х, а это письмо получили 1200 человек. Через 15–20 минут
(если не раньше) акционный товар будет раскуплен. Так что поторопитесь»;
 сделать акцент на подарках и бонусах: «P. S. Всех получателей этого письма,
сделавших заказ на сайте, ждет приятный сюрприз — Х в подарок»;
 усилить и подчеркнуть гарантии, которые вы предоставляете клиентам: «P. S.
Нашли Х по более низкой цене?! Сообщите нам, и мы вернем вам разницу в
полном объеме»;
 сообщить, что потеряет клиент, если не откликнется на коммерческое
предложение (уйдут заказчики, выиграют конкуренты и пр.): «P. S. Рано или
поздно этот вопрос встанет ребром. Такие ситуации лучше (и дешевле)
предупреждать, а не ждать визита проверяющих»;
 доказать клиенту выгоду с помощью цифр, исследований, отзывов: «P. S.
«После применения на практике знаний, полученных на мероприятии Х, я был
удивлен результатом», — говорит Иван, участник предыдущего тренинга».
Правило 2. Проверьте оформление текста

Специалисты по зрительной эргономике пришли к выводу, что глаза человека легче
воспринимают в печатном тексте шрифты с засечками, а в электронном — без засечек.
Помните об этом правиле.
Поведение человека меняется при смене шрифта текста. Дэвид Льюис из компании
Mindlab провел эксперимент: разделил участников на две группы и предложил
прочитать описание томатного супа в печатном меню, оформленное одним из двух
шрифтов — строгим Courier и каллиграфическим Lucida Calligraphy. После этого
участники попробовали суп. Группа «Lucida Calligraphy» высоко оценила вкус блюда
(64% участников) и оплатила заказ. Группе «Courier» суп не понравился, участники не
заплатили за блюдо.
В тексте ограничивайте количество слов, написанных заглавными буквами. Если в

компредложении присутствует прямая речь или цитата, выделите этот фрагмент
курсивом или используйте шрифт, похожий на рукописный.
Выравнивайте текст по левому краю, это упрощает чтение: расстояние между буквами
и словами становится одинаковым, текст не «плывет».
Правило 3. Приложите к КП дополнительную

информацию
Если вы предлагаете товар, добавьте к коммерческому предложению снимки продукта в
разных ракурсах (например, в руках клиента). Хорошо работают «фотографии в
действии», когда видно, как товар используется по назначению. Если делаете ставку
на отличия новой версии продукта, продемонстрируйте это на фото. Так, габариты
можно показывать на фоне предметов (монеты, спичечного коробка и пр.). Кроме того,
сочетайте фотографию и описание продукта в тексте компредложения.
Если вы используете приложения к коммерческому предложению, упомяните это в

тексте. Каждое приложение должно иметь номер и заголовок. Например, «Приложение
№ 1. Расчет эффективности…». Слова «Приложение № 1» выравниваются по правому
верхнему краю, «Расчет эффективности» — по центру.
Правило 4. Протестируйте КП перед отправкой

Сегодня клиент требует точной и четко сформулированной информации. Поэтому
оптимальный размер коммерческого предложения — две-четыре страницы. Если КП
содержит полезную информацию и подсказывает потенциальному клиенту, как решить
проблему, он прочитает текст до конца. Если речь в компредложении идет о
достоинствах и регалиях компании, адресат не осилит и полстраницы.
Прежде чем отправить коммерческое предложение, протестируйте качество

оформления текста. Если вы высылаете текст по электронной почте, продублируйте на
собственный почтовый ящик; если по факсу — отправьте на другой факс. Убедитесь,
что ваше КП хорошо смотрится и отличается от других.
Чек-лист предоставила «Студия Дениса Каплунова» (профиль — разработка

информационных и рекламных материалов, предназначенных для коммерческих
целей).
«Идеальное коммерческое предложение глазами потенциального клиента»

ПРОДАЖИ НОВЫМ КЛИЕНТАМ / УВЕЛИЧЕНИЕ ВЫРУЧКИ

Как повысить продажи в регионе в три раза,
сменив дилеров на фирменные магазины
Людмила Адестова
генеральный директор компании GuteWetter
Эта статья
Объяснит, почему крупногабаритный товар невыгодно продавать через
дилеров
Научит, где открывать магазин премиальной продукции
Расскажет, как ежемесячно зарабатывать 2,5 миллиона рублей

Людмила Адестова окончила Московский педагогический государственный
университет. В 2004–2009 годах работала директором ресторана сети «РосИнтер
ресторантс». С 2009-го — в нынешней должности.
GuteWetter выпускает душевые ограждения. В ассортименте более 2500

наименований. Производство — в Москве; 14 фирменных магазинов в различных
регионах России. Компания основана в 2009 году. Штат — 50 человек.
Официальный сайт — www.gutewetter.ru
До 2014 года мы продавали продукцию через DIY-гипермаркеты и интерьерные салоны

бутикового типа. Первые реализуют товары массового потребления в низком ценовом
сегменте — их целевая аудитория мало пересекается с нашей. У вторых ограниченные
площади торговых залов, и представить там крупногабаритные товары невозможно.
Поэтому 90% продукции продают по каталогам (доставляют под заказ), лишая клиента
возможности увидеть и потрогать товар. Ситуация усугубляется тем, что российский
потребитель недостаточно знаком с продукцией, которую мы выпускаем. Он привык к
душевым кабинам со строгими параметрами. Когда в магазине он сталкивается с
товаром другого типа — душевыми ограждениями, которые можно подстраивать под
габариты и дизайн помещения, — то относится к нему скептически. Такую продукцию
сложнее реализовать. Проанализировав положение дел, мы открыли фирменные
магазины.
Экспериментальный магазин
В мультибрендовом магазине сантехники и стройматериалов в одном из городов на юге
России продажи шли вяло. В среднем этот канал приносил 200 тыс. руб. выручки
ежемесячно. Оборот точки падал, и владельцы решили сдавать в аренду часть площади
— примерно 60 м2. В этот период мы как раз задумывались о создании монобрендовых
магазинов, поэтому пошли на эксперимент — запустили на этой площади торговую
точку. Арендная плата, расходы на ремонт и оформление, зарплата четырех
сотрудников и затраты на первичные поставки продукции составили в сумме 2 млн руб.
Уже в первый месяц работы получили выручку 2,2 млн руб. — в 11 раз выше, чем при
торговле через прежнюю точку продаж, дилерский мультибрендовый магазин. При этом
мы не использовали баннеры, листовки, рассылки — работало только оформление
магазина в фирменном стиле компании.
Показательно, что эксперимент проводился на месте прежней торговой точки.

Изменился формат магазина (монобрендовый вместо мультибрендового) и подход
сотрудников к работе. Продавцы мультибрендовых точек получают материалы по
свойствам продукции, но уделяют им мало внимания. Они не слишком заинтересованы
в том, чтобы разъяснять покупателям специфику и выгоды нашего товара. Продать
душевую кабину намного проще, так зачем напрягаться? В монобрендовом магазине
сотрудники больше ориентированы на результат, они проходят обучение. Кроме того, в
фирменной точке продаж ассортимент шире: вместо 6–10 позиций, как в обычном
магазине, — 30–40 позиций.
Запуск сети фирменных магазинов

Поскольку опыт оказался успешным, в 2014 году мы переключились на торговлю через
собственные монобрендовые магазины. При этом от продаж через прежние каналы не
отказались, однако перестали привлекать новых дилеров. Усилия сосредоточили на
создании собственных торговых точек. Этот процесс происходит так.
Подготовительный этап. Сотрудник отдела продаж, ответственный за определенный

регион, выбирает место для магазина: выезжает «в поле», рассматривает варианты
аренды, проверяет соответствие точки критериям компании (рисунок). Так, это должна
быть площадь в уже работающем (не только что построенном) торговом центре
открытой планировки, где продукцию хорошо видно. Потребитель теперь не готов
прочесывать павильоны и в каждом наводить справки об интересующем товаре. Он
предпочитает прогуливаться по обширной экспозиции и останавливаться, если что-то
привлечет внимание.
Затем менеджеры оценивают аудиторию и покупательский поток, в том числе

запрашивают у ТЦ данные по посещаемости. Магазин надо размещать в бойком месте с
большим для этого города потоком посетителей, легко доступном для жителей.
Аудиторию должны составлять люди с доходом не ниже среднего. Отобранные
варианты представляют на утверждение генеральному директору компании и
управляющим партнерам.
Поиск руководителя. Будущего директора магазина выбирают из местных

бизнесменов, работающих в торговле сантехникой, — и успешных, и тех, чей бизнес
закрылся. В условиях текущей экономической ситуации среди них находятся
компетентные и энергичные бизнесмены. Сотрудники опираются на знания местных
игроков, поднимают старые контакты. Кандидатов приглашаем на интервью в Москву.
Один из топ-менеджеров компании проводит с ними собеседования, спрашивает, как
кандидат оценивает потенциал продаж, на какую выручку планирует выйти. Выбираем
амбициозных людей, тех, кто не разменивается на мелочи и чье видение рынка
сантехники совпадает с нашим.
Выбор места, переговоры об условиях аренды, расходы на оформление точки, подбор

персонала, первичные поставки продукции — все это ложится на нашу компанию. Но
новый магазин оформляется как отдельное юрлицо. Мы считаем, что наемный работник
не может быть так же заинтересован в успехе, как предприниматель. Поэтому
руководитель торговой точки, которого выбрала компания, официально становится
партнером на условиях долевого участия. Он не инвестирует в магазин и потому ничем
не рискует, но получает долю в бизнесе: от 5 до 15% в разных точках. Остальное
принадлежит нашей компании.
Руководитель самостоятельно принимает управленческие решения и получает процент

от прибыли в соответствии со своей долей. Он отвечает за организацию и контроль
продаж, работу с сотрудниками, бухгалтерию, финансы и отчитывается перед
компанией. Требования к директору касаются только ценовой политики и презентации
продукции, в остальное мы не вмешиваемся. Это похоже на франчайзинговую модель,
но не бизнесмен покупает франшизу, а мы оплачиваем создание партнера, чтобы
обеспечить продажи в конкретном городе. В среднем на открытие магазина уходит 2–3
млн руб. и четыре месяца.
Подбор и обучение персонала. Набираем продавцов с опытом в торговле

сантехникой. Затем привозим новичков на фабрику в Москву для обучения.
Оплачиваем им дорогу и проживание в недорогих гостиницах рядом с предприятием.
Эти затраты несопоставимы с бюджетом магазина: уходит до 100 тыс. руб. Приезжают
четыре-пять продавцов от магазина. Они вникают в производственный процесс, следят
за сборкой. Инструкторы — штатные сотрудники компании — обучают продавцов три
дня. Рассказывают о специфике продукта, о том, как говорить с клиентом, какие
аргументы использовать. Отдельного тестирования не устраиваем, однако в первый
месяц работы один-два продавца чаще всего отсеиваются. Это сотрудники, которые
продают намного меньше, чем коллеги. Работу новичков оценивает уже руководитель
магазина. Он следит, как продавец консультирует, сколько ошибок допускает.
Результаты
За полтора года мы открыли 14 магазинов: два в Москве и 12 в регионах. Фирменные
торговые точки обеспечили резкий рост продаж. Например, в городе, где продажи
через мелких дилеров (семь магазинов) в кризисный период упали с 2 млн до 1 млн
руб. в месяц, открыли две точки, и каждая стала приносить по 2,5 млн руб. выручки
ежемесячно. На фоне 50-процентного спада на рынке премиальной сантехнической
продукции нам удалось компенсировать потери и сохранить прибыль на докризисном
уровне.
«Антикризисное решение: как увеличить продажи компании на 30%»

Система KPI для сотрудников, которая

увеличит выручку компании втрое
Николай Коцюк
генеральный директор компании «Комтехэнерго»
Эта статья
Расскажет, как сориентировать инженеров и бухгалтеров на прибыль
компании
Научит, как развести KPI в работе со старыми и новыми клиентами
Объяснит, зачем учить сотрудников бюджетированию

Николай Коцюк занимал руководящие должности в Ремонтно-эксплуатационном
управлении Министерства обороны РФ, на Северо-Западной ТЭЦ «Интер РАО ЕЭС», на
Дягилевской ТЭЦ ОАО «Рязаньэнерго». С 2013 года — в нынешней должности.
«Комтехэнерго»специализируется на ремонте энергетического оборудования и

тепловых сетей. Обеспечивает проектирование, монтаж и ремонт котлов, турбин, сетей.
Головное предприятие — в Ярославле, производственные участки — в Архангельске,
Костроме и Санкт-Петербурге. Компания основана в 2005 году. Штат — 250 человек.
Официальный сайт — www.constant-kte.com
В некоторых отраслях не получается передать функции продаж одному подразделению.

Так, в сервисно-энергетической компании общение с клиентами невозможно без
глубоких технических знаний, которыми обладают инженеры технического надзора.
Они отвечают за объем продаж. Раньше эти сотрудники были сосредоточены на
инженерных задачах, и финансовые показатели неизбежно страдали.
В 2013 году, на момент смены топ-менеджеров, компания была на грани банкротства:

кризис неплатежей, убыток по итогам года. Мы наметили точки роста. Поставили цели:
увеличение выручки за счет расширения объема заказов и выхода на новые
региональные рынки; снижение затрат и оптимизация бизнес-модели; повышение
лояльности клиентов.
Когда люди не представляют конечного результата своей работы, это приводит к

низкой выручке при неразумно высоких затратах. Чтобы решить эту проблему, мы
описали бизнес-процессы и определили ответственного за каждый. Разработали
показатели бизнес-процессов и ввели в систему KPI. Работники начали понимать, за
что они отвечают и как измеряется эффективность труда. Это помогло вывести на
первый план для каждого сотрудника финансовые достижения компании.
Кто обеспечивает выручку, когда нет продавцов

Заказы и клиентов компания получает, участвуя в тендерах на комплексный ремонт
или модернизацию энергетических объектов. Потом проекты поступают в управление
инженера группы технического надзора, который выступает в роли продакт-менеджера
(если сравнивать с компаниями сектора FMCG). Он выбирает концепцию реализации
проекта: собственными силами или путем дробления на отдельные работы с передачей
части из них в субподряд.
По одному тендеру заключается несколько контрактов: например, отдельно на ремонт

котлов, отдельно — теплосетей. Выигранный тендер на заданную сумму еще не
гарантирует прибыли. Важно выдержать срок и качество работ, при этом искать
возможности снизить затраты. Чтобы остаться в плюсе, необходимо соблюсти три
условия:
 правильно выбранная концепция реализации проекта;

 выбор надежного партнера, компетентного и финансово устойчивого;
 жесткий контроль за соблюдением сроков и плана работ.
Чтобы выбрать концепцию реализации, инженер собирает данные от сметчиков, группы
персонала, закупщиков и передает в планово-экономический отдел. Там рассчитывают
технико-экономическое обоснование, оценивают потенциальную прибыль при каждом
варианте. Останавливаемся на более выгодном.
Инженеры группы технадзора составляют план ведения проекта — перечень этапов

работ со сроками и прогнозом выручки по месяцам. Его согласовывают с клиентом. Эти
показатели по выручке вносятся в оперативный план месяца и передаются в виде
задач начальникам цехов (котельного, турбинного и пр.) и участков (региональных
подразделений компании).
После завершения каждого этапа работу сдают заказчику. В строительстве и ремонте

непременно присутствует разрыв между плановым заданием и фактически
выполненным. Сметный отдел проверяет корректность представленной к закрытию
выручки (объем и стоимость работ).
Таким образом, технические специалисты напрямую влияют на прибыль и выручку

компании. Инженеры группы технического надзора управляют проектом (сроки и объем
работ — выручка), а сметчики определяют разницу между затратами на проект и
выручкой. От начальников цехов и участков зависит, будут ли работы по ремонту и
монтажу оборудования выполнены в срок. Это же звено отвечает за качество: чтобы
работы сдавались вовремя, а клиенты не предъявляли претензий и компания не несла
бы финансовых и репутационных затрат.
Финансовые KPI
В каждом отделе компании заработную плату разбили на гарантированную часть и
премиальную, которая зависит от достижения KPI. Все они имеют четкий измеритель в
рублях или процентах. Нововведение коснулось всех управленцев: инженеров,
сметчиков, начальников цехов и участков, юристов, бухгалтеров и др. Размер премии
различается: у инженеров ПТО (планово-технического отдела) — до 50%, а у
остальных работников — до 30%. В месяц у сотрудника от одной до пяти задач, каждая
из которых формирует часть премии. Они разнятся в зависимости от бизнес-процесса,
которым управляет специалист.
Например, у инженера ПТО размер премии зависит от выполнения плана продаж. К

выручке привязано 50% премии, которая составляет 20 тыс. руб. Сотруднику
выставляется план выручки по его проектам. Выполнение плана менее чем на 70% не
премируется. Если план выполнен на 70–85%, то размер премии умножается на
коэффициент 0,7. Получается 14 тыс. руб. (20 000 × 0,7). Если план выполнен на 85–
100%, коэффициент равен 1,0 (премия — 20 тыс. руб.). А если план перевыполнен и
показатель доходит до 130%, то начисляют премию с коэффициентом 1,2 (24 тыс.
руб.). У других сотрудников премия делится на две-три части; чем весомее задача, тем
больше привязанная к ней доля.
У других управленцев свои KPI. Так, у руководителя группы материально-технического

снабжения они включают рентабельность маржинальной прибыли закупленных
материалов, у руководителя юридической службы — эффективность претензионной
работы. Юристы — важное звено в управлении продажами. Поэтому среди целевых
показателей есть и выручка, и претензионная работа. Продающие сотрудники
инициируют 80% претензий нашей компании: чтобы урегулировать спорные вопросы,
обеспечить качество работы и соблюдение сроков субподрядчиками и поставщиками.
Поэтому 40% премии руководителя юротдела зависит от соотношения суммы
претензий, по которым получен судебный вердикт возместить ущерб нашей компании,
и суммы всех инициированных претензий. Если это соотношение составляет 85–100%,
то часть премии рассчитывается с коэффициентом 0,7, если 100% — с коэффициентом
1,0. И если сумма выплат по удовлетворенным претензиям такова, что соотношение
достигает 130%, то претензионную часть премии рассчитывают с коэффициентом 1,2.
Оперативный KPI
Внедрили также нефинансовый, оперативный показатель — процент исполненных
задач. Задачи индивидуальные, они не сведены в систему «конкретные задачи для
конкретной должности». Руководитель подразделения адресно ставит их работнику
каждый месяц. Этот показатель представляет собой соотношение выполненных и
поставленных задач. Его ввели для всех отделов и категорий сотрудников, только
задачи различаются. От выполнения оперативного KPI зависит 30–40% премии. Пример
расчета KPI с учетом таких задач — в таблице.
Проектные KPI
Для развития компании и выполнения поставленных задач разработали ряд внутренних
проектов, чтобы оптимизировать рабочие процессы и сократить затраты, повысить
лояльность к компании и производительность труда и пр. Для каждого проекта
сформировали команду и определили руководителя.
При достижении целевых показателей по проекту в срок и в должном качестве его

участники получают дополнительную премию. Выполнив задачи, сотрудники
показывают, что приложили усилия, необходимые бизнесу. А компания мотивирует
персонал уделять внимание не только текущим заданиям по выполнению контрактов и
увеличению прибыли, но и оптимизации, которая приводит к росту выручки на
следующем этапе.
Примеры. Компания представлена в отдаленных друг от друга регионах, поэтому на

пересылку документов тратились средства и время. В рамках проекта «Внедрение
электронной системы документооборота и бухучета» перед главным бухгалтером
поставили задачу найти удобную и недорогую площадку для согласования документов
не на бумажных носителях.
В новом для нас регионе начальник участка получает задачу на квартал: подобрать
сотрудников по указанным критериям, количеству, с заданным функционалом и
зарплатой. Эта задача связана с работой кадровиков. У них задача найти нужное число
кандидатов. Задача начальника участка — провести собеседования и принять на
работу, допустим, троих сметчиков и двоих инженеров ПТО к назначенной дате. Ведь
если поиски затянутся, это негативно скажется на сроках исполнения проектов в
регионе. В следующий период начальник участка получает задачу разработать и
согласовать адаптационный план для новых сотрудников, а руководитель группы
персонала — организовать проведение двух обучающих тренингов.
Сложности при внедрении

Привязка объема премии к целевым показателям вызвала негодование. Сотрудники
считали, что KPI не связаны с работой, а ежемесячный контроль никого не обрадовал.
Уволилось 50% инженерного состава. Оперативно закрывать вакансии помог кризис —
на рынке труда нашлись подходящие кандидаты.
Обучение. И старых, и новых сотрудников учили работе в программе MS Project и

бюджетированию. Новое ПО они осваивали без отрыва от производства с помощью
руководителей отделов, которых заранее обучил приглашенный тренер.
Бюджетированием овладевали и инженеры, и сметчики, и начальники участков,
поскольку для них действовали финансовые КPI. Изучали, как строится бюджет, как и в
какие сроки бюджет готовить, по каким показателям оценивать, что влияет на премию,
как это отразится на личном доходе каждого, на функционировании компании. Занятия
проходили в основном в режиме видеоконференции, с использованием
презентационных материалов. Например, отправляли бюджет прошлого месяца и
анализировали его совместно.
За два года с момента введения KPI выручка компании увеличилась в три раза: за
первый год она выросла вдвое, за второй — еще на 50%. Большую часть роста
обеспечила экспансия — клиенты в неосвоенных ранее регионах. Прибыль компании в
первый год перешла из минуса в плюс, а во второй год прирост увеличился еще в пять
раз.
«Коммерческие тендеры: шесть советов, как избежать трудностей»

Как с юмором доказать качество сервиса и

развеять сомнения 40% клиентов
Андрей Костров
генеральный директор компании «Вымпельная доставка»
Вы сможете
Выделиться на фоне конкурентов, не снижая стоимость товаров и услуг
Создать рекламную листовку, которую заинтригованный заказчик прочтет до
конца
Определить длительность паузы перед повторным касанием клиента

Андрей Костров окончил Самарский государственный аэрокосмический университет.
Работал экономистом в «Паккард Электрик Системз», менеджером отдела закупок в
компании «СНК», возглавлял отдел логистики и аренды в компании «СтройДом». С
2005 по 2010 год — генеральный директор ГК «ЖелДорЭкспедиция», с 2010-го по
2013-й — генеральный директор компании «ЕвроХаус». С 2013 года — в нынешней
должности.
«Вымпельная доставка» — транспортно-экспедиционная компания, созданная в

декабре 2014 года. Сфера деятельности — сборные грузоперевозки. Входит в группу
компаний «Вымпел». Центральный офис находится в Самаре.
Официальный сайт — www.vympel-trans.ru
В коммерческом предложении принято рассказывать о финансовых выгодах

сотрудничества. Однако в кризис сложно выделиться только с помощью дисконта.
Сегодня важно завоевать доверие потребителей. Для этого надо продемонстрировать
преимущества компании и позволить клиенту сравнить вас с конкурентами.
Региональный рынок транспортных перевозок — высококонкурентный. В 2015 году

из-за кризиса объем грузоперевозок сократился, и цены на услуги снизились. Кроме
того, представители малого и среднего бизнеса просили об отсрочке платежей, так как
им не хватало средств. Из-за дефицита денежной массы у заказчиков вырос и риск
дебиторки. В таких условиях идет борьба за каждого клиента. Для этого мы
разработали остроумную акцию, которая привлекла 40% заказчиков, не решавшихся
заключить контракт. Провели ее в два этапа.
Этап 1. Интрига для клиента

Осенью 2015 года решили «дожать» клиентов, переговоры с которыми затягивались. За
идеей обратились в рекламное агентство, с которым постоянно сотрудничали. Исходили
из того, что заказчиков интересует не только стоимость, но и качество услуг. В
перевозках оно зависит от скорости доставки и сохранности груза.
Для акции мы выбрали из базы потенциальных клиентов 60 компаний в Самаре,

которых менеджерам по продажам не удавалось довести до сделки. Каждой из них
отправили картонную коробку с сырым куриным яйцом внутри (рисунок). Адресатом
выступал сотрудник, принимающий решение о выборе транспортной компании.
На посылки типографическим способом нанесли почтовые штампы нескольких городов:
Самары, Санкт-Петербурга, Новосибирска и Москвы. Так мы показали, что посылка
прошла длинный путь. При этом яйцо внутри не разбилось и осталось свежим — значит,
его переправили без проволочек и бережно. В каждую коробку вложили письмо
(образец документа), в котором пояснили акцию.
На протяжении двух недель штатный курьер компании доставлял клиентам посылки.
Причем переносил яйца по городу в специальных контейнерах, чтобы они не
разбились. Только перед порогом фирмы он вкладывал яйцо в коробку, которую
передавал лично в руки ЛПР или секретарю. После каждого рабочего дня курьер
сдавал распечатанную таблицу, где напротив фамилии потенциального клиента
отмечалось, получил ли тот посылку.
Этап 2. Приглашение к сотрудничеству

Данные из отчета курьера попадали к менеджерам по продажам. Сейлзы звонили
потенциальным клиентам, но не сразу, а через два-три дня. За это время заказчик
успевал навести справки о нас и определиться, нужны ли ему транспортные услуги. По
телефону менеджеры спрашивали, понравился ли сюрприз и готов ли потенциальный
заказчик к сотрудничеству. Большинство клиентов реагировали положительно и
отмечали креативность идеи.
Расходы на акцию составили менее 50 тыс. руб.: печать картонных коробок и писем
плюс оплата сверхурочной работы курьеров. Рекламное агентство оказало услуги
бесплатно.
Результат
Более 40% компаний, получивших посылку, подписали договор на первую отгрузку и
стали постоянными клиентами. Затраты на проведение акции окупились за первый же
месяц.
«Генеральный Директор»
Практическое издание для руководителей малого и среднего бизнеса. Тираж — 47,2

тыс. экземпляров.
Официальный сайт — www.gd.ru

Комментарий эксперта
Ольга Шуравина, главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Многочисленные исследования подтвердили, что тактильные ощущения влияют на исход продаж. Приведу четыре примера
отечественных компаний, которые заставили потенциальных покупателей соприкоснуться с рекламой.
Листовки под дворниками. Один из автосервисов раскладывал визитки под дворниками машин. Рассчитывали на то, что
автовладельцы, желая выбросить рекламу с лобового стекла, неизбежно прикоснутся к визитке и пробегут глазами по
тексту. А вот центр занятий йогой вместо листовок использовал для привлечения клиентов фигурки йогов с магнитным
туловищем и веревочными руками и ногами. На игрушки нанесли информацию о компании и прикрепили их под дворники
автомобилей потенциальных клиентов. Затратив 77 тыс. руб. на изготовление фигурок, компания получила выручку 464,8
тыс. руб.
Буклеты для клиентов. Для продвижения дорогих цветочных семян компания начала выпускать журнал с фотографиями
продукции, репортажами с цветочных выставок, интервью ведущих цветоводов. Читатели получали актуальную
информацию о правилах составления цветников, тенденциях отрасли. А продавцы использовали издание как красочный
буклет с фотографиями товара. Благодаря такому приему годовой объем продаж компании вырос на 30%.
Реклама из камешков. Желая привлечь покупателей, компания, оказывающая услуги по благоустройству и ландшафтному
дизайну, весной разложила на коттеджных дорожках потенциальных клиентов разноцветные камешки и кусочки плитки.
Рядом разместили пластиковые мешочки с рекламными листовками. Акция навела жильцов на мысли о ремонте и
обустройстве территории. При вложениях 33 тыс. руб. компания продала товар на 1,04 млн руб.
«Экономное продвижение: как привлечь партнера, потратив менее восьми тысяч
рублей»

ПРОДАЖИ НОВЫМ КЛИЕНТАМ / РЕЗУЛЬТАТИВНАЯ КОМАНДА
Оценка и мотивация менеджеров по

продажам в стиле коучинга
Екатерина Куканова
региональный управляющий директор компании Linxdatacenter
Вы сможете
Поставить перед подчиненными такие задачи, чтобы они трудились с
удовольствием
Развить у сотрудников качества, которые помогут работать с максимальной
отдачей
Свести текучесть кадров к нулю и вырастить команду, которой будут довольны
клиенты

Екатерина Куканова окончила Санкт-Петербургский государственный университет
экономики и финансов. Обучалась в Международном Эриксоновском университете
коучинга. Занималась продажами и продвижением в компаниях British American Tobacco
(BAT) и Tele2. В Linxdatacenter — с момента открытия представительства в Санкт-
Петербурге.
Linxdatacenter — поставщик решений в области центров обработки данных и
облачной инфраструктуры. Входит в группу компаний Linx. Головной офис группы
расположен в Амстердаме, представительства работают в 14 странах мира. В России —
с 2000 года. Штат — 32 человека. Среди клиентов: Yota, TUI, «Газпром нефть»,
«Юлмарт» и др.
Официальный сайт — www.linxtelecom.ru
Успех компании во многом зависит от профессионализма и сплоченной работы

команды, мотивации сотрудников в достижении поставленных перед бизнесом задач.
Чем четче работники осознают личные и профессиональные цели, которые дополняют
или напрямую определяют друг друга и связаны с работой в компании, тем выше
мотивация. Задача руководителя — создавать и поддерживать мотивацию персонала,
стимулировать личностный рост сотрудников, помогать расти в профессиональном
плане. Чтобы справиться с этой задачей, используйте инструменты коучинга1.
1 Коучинг (англ. coaching) — метод обучения, в ходе которого специалист — коуч —

помогает ученикам достичь какой-либо личностной или профессиональной цели. —
Ред.
Оценка персонала по двум критериям с коуч-подходом

Основа коучинга заключается в том, что руководитель вместе с сотрудником в начале
года формирует количественные и качественные задачи, которые должен выполнить
работник за конкретный промежуток времени. Количественные задачи — это
измеряемые показатели (например, план продаж продукции). Качественные показатели
— это личностные компетенции, которые человеку необходимо развить и улучшить
(скажем, навыки общения с коллегами и клиентами). Задача руководителя — помочь
сотруднику осознать собственную роль и перспективы в компании, понять свои
сильные стороны и области личностного развития. По итогам собеседования с каждым
работником руководитель составляет персональный документ, где разъясняются два
типа задач.
Количественные показатели. Они связаны с целями компании, которые

проецируются на каждого сотрудника в зависимости от потенциала. Предположим,
задача компании — за год продать товары на сумму 12 млн руб., по 1 млн руб. в месяц.
Если в отделе продаж десять сотрудников, каждый должен ежемесячно реализовывать
продукцию на 100 тыс. руб. Эта цель и указывается в документе в графе
«Количественные цели».
Кроме того, в разговоре с сотрудниками я выясняю, что нужно для выполнения

поставленных задач, что раньше помогало достигать результата, чем я как
руководитель компании могу помочь. Спрашиваю, почему человеку важно добиться
цели. Это помогает понять ценности сотрудника и подключить их к мотивации.
Например, один хочет получить повышение, другой — новые профессиональные
навыки или прибавку к зарплате.
Сотрудники с готовностью рассказывают, чего им не хватает, чтобы работать с

максимальной отдачей. Ведь они знают собственные сильные и слабые стороны,
понимают, какой профессиональный навык стоит развивать и каким образом: пройти
курсы повышения квалификации, подтянуть навыки владения компьютером и пр.
Благодаря такой постановке задач сотрудник объединяет собственные цели и цели

компании, у него формируется личное принятие рабочих обязанностей и
ответственность за результат. Руководитель помогает работнику определить
профессиональные навыки, которые необходимы для достижения цели, запланировать
обучающие программы. Задачи и предполагаемые способы решения записываются в
лист постановки целей, который в дальнейшем используется при оценке результатов.
Компетенции. Второй подраздел задач связан с личностным ростом сотрудника. Если

человек, предположим, не владеет навыками общения или восприятия информации,
ему будет сложно расти и в профессиональном плане.
В процессе коуч-беседы работник вместе с руководителем определяет собственные
зоны развития. Например, сотрудник сообщает мне, что хочет подняться по карьерной
лестнице. Мы обсуждаем, какие компетенции (навыки коммуникации, мотивации
команды, влияния, делегирования и пр.) понадобятся на новой должности, оцениваем,
насколько эти навыки развиты у работника, по десятибалльной шкале. Если понимаем,
что какой-либо навык недотягивает, составляем план личностного развития человека,
включающий курсы, коуч-сессии или личную ежедневную работу над собой. Сотрудник
понимает, что его успех в компании зависит от собственных компетенций, поэтому
берет на себя ответственность за личностный рост. Компетенции тоже заносятся в лист
постановки целей и оцениваются по результатам работы.
Пример. Аналитик отдела финансов сообщила мне, что хотела бы выполнять

некоторые обязанности бухгалтера, потому что планирует карьерный рост. Отдел
бухгалтерии был уже укомплектован. Мне было важно удержать ценного сотрудника и
повысить мотивацию. В ходе коуч-сессии я спросила, почему ей хочется взять на себя
бухгалтерские задачи. Выяснилось, что в перспективе человек предполагает стать
финансовым директором. Мы наметили компетенции, которые нужны для этой
должности, оценили по десятибалльной шкале и составили план их развития. После
этого сотрудница, помимо выполнения прямых обязанностей, стала дополнительно
работать в отделе продаж и общаться с клиентами. В результате компания получила
удовлетворенного и профессионального сотрудника, а последний — возможность
личностного и карьерного роста и финансовое вознаграждение (бонусы от продаж).
На заметку руководителю. Если вы хотите, чтобы работники достигали поставленных

целей, не стоит спускать задачи сверху и использовать авторитарный стиль
руководства. Вместе с подчиненными определите рабочие цели, личностные качества,
которые нужно развивать, и выясните, почему это важно. Тогда человек на 100%
принимает план, который должен выполнить, и результат, который получится в итоге. У
подчиненного не возникает ощущения навязанности целей, он чувствует себя частью
команды и осознает собственное влияние на рабочий процесс. Корпоративная цель для
сотрудника становится личной.
Как оценивать работу персонала

Каждые полгода сотрудники отмечают процент достижения результата в листе
постановки целей. Затем оценку ставит руководитель. На встрече начальник и
сотрудник обсуждают результаты и выводят финальную оценку.
Количественные показатели оцениваются в зависимости от выполненных KPI.

Например, в листе постановки целей записана задача: заработать для компании 100
тыс. руб. Менеджер продал товары на 80 тыс. руб. Значит, количественный показатель
выполнен на 80%. Компетенции сотрудник оценивает, отталкиваясь от личных
ощущений. Если стояла цель развить навык убеждения, работник рассказывает
руководителю, каких успехов достиг (например, стал эффективнее вести переговоры с
клиентами, прочитал дополнительную литературу и пр.).
Если сотрудник не справился с запланированной задачей, в коуч-беседе руководитель

помогает определить, что нужно для достижения цели. Как руководитель бизнеса, я
оцениваю работу директоров подразделений и выборочно их подчиненных.
Оценка работы влияет на вознаграждение. В компании действуют личная и

корпоративная бонусные системы. Если компания достигает поставленных бизнес-
целей, корпоративный бонус получают все работники без исключения. Если же план
перевыполняется, процент годового бонуса увеличивается. Кроме того, сотрудник
может заработать личный годовой бонус, если выполнит индивидуальные задачи на
высоком уровне. Дополнительное обучение или карьерный рост тоже мотивируют
подчиненных.
Почему стоит вкладываться в развитие сотрудников

Многие руководители экономят на обучении персонала, так как боятся увольнения
специалистов. Но если сотрудник не удовлетворен работой в компании, не поднимается
по карьерной лестнице, он все равно уйдет. В результате фирме придется тратить
средства на поиск новых работников.
Дешевле инвестировать в обучение перспективных сотрудников, чем в наем новых.

Например, чтобы найти менеджера по продажам, надо заплатить кадровому агентству
300–400 тыс. руб. Легче отправить работника на коучинг или курсы повышения
квалификации, это обойдется не дороже 100 тыс. руб. Кроме того, человек будет
развиваться, чувствовать, что нужен компании, и показывать результат.
Я рекомендую не бояться личностного и профессионального развития сотрудников. Они

найдут пути для роста так или иначе. И лучше, если это произойдет в вашей компании,
под вашим контролем.
Я применяю инструменты коучинга в руководстве пять лет. За это время текучесть
кадров свелась к нулю. Несмотря на капиталоемкий проект, отделение компании в
Санкт-Петербурге за первые три года операционной деятельности вышло на
положительные показатели по прибыли. В первую очередь в этом заслуга
профессиональной и сплоченной команды.
Как коучинг влияет на развитие компании: три факта

Мотивация для рядовых сотрудников. Главный инструмент мотивации персонала в
продажах — премии и бонусы — привлекают и удерживают хороших сотрудников. Но
чтобы эффективной была работа всех подчиненных, нужно ориентировать их на
профессиональные цели и личностное развитие в рамках компании. Иначе со временем
энтузиазм в коллективе падает, несмотря на рост зарплаты. При этом энергичные
руководители не всегда замечают недовольство работников. Эксперты Bain & Company
в 2012 году проанализировали ответы 200 тыс. сотрудников 40 компаний в 60 странах.
Результат: степень мотивации связана со стажем в компании. Чем дольше человек
работает в фирме, тем меньше у него энтузиазма.
Прямое влияние на прибыльность. В 2011 году компания Manchester Inc. провела

исследование в 30 странах мира. Оно охватывало представителей руководящего
состава и рядовых сотрудников. Фирмы, в которых организовывали коучинг для
начальников подразделений, отметили повышение производительности труда (53%
опрошенных), снижение издержек (23%) и текучести кадров среди топ-менеджеров
(32%), а также рост доходности бизнеса (22%).
Повышение лояльности персонала к компании. Согласно тому же исследованию,

после внедрения коучинга для подчиненных руководители департаментов
зафиксировали такие результаты: рабочие отношения в коллективе улучшились (77%
опрошенных), конфликтность снизилась (52%), удовлетворенность персонала работой
увеличилась (61%), приверженность сотрудников компании выросла (44%), работа с
клиентами стала эффективнее (37%).
«КД» по материалам открытых источников
«Как за три месяца вырастить специалиста и свести текучесть кадров к нулю»

ПРОДАЖИ НОВЫМ КЛИЕНТАМ / БЕНЧМАРКИНГ

Интернет-торговля в кризис: чего боится и
чего ожидает отечественный бизнес
Часть представителей интернет-торговли сделала оптимистичный прогноз на
2016 год, ожидая роста оборотов в полтора раза больше, чем в 2015-м (43%).
Вторая часть игроков говорит о низких показателях. На что надеются
представители российской e-commerce в 2016 году и чего опасаются?
Источники: исследование аналитического агентства Data Insight «E-commerce

Barometer» (2015 год) на основе опроса 57 владельцев и руководителей российских
интернет-магазинов из списка топ-500 в Рунете; исследование Data Insight
«Логистические услуги для интернет-магазинов: основной доклад» (2015 год)
Примечание. По мнению респондентов, росту электронной торговли препятствует

затратная и малоразвитая логистика, а также отсутствие доставки крупногабаритных
грузов. К краху представителей e-commerce приводит и нестабильность курса доллара
в условиях годового цикла закупок товаров. Интернет-магазину, а подчас и крупному
онлайн-ритейлеру практически невозможно получить кредит.
Вывод
Один из сдерживающих факторов роста e-commerce — низкий уровень доверия
клиентов к интернет-магазинам. Поэтому стоит задуматься о выходе в офлайн-формат.
Возможность «потрогать» продукцию увеличит число покупателей, а стенды с товарами
импульсной покупки увеличат средний чек.
Вывод
Больше всего российскую интернет-торговлю пугает нестабильность работы
поставщиков в условиях экономического кризиса. В таких обстоятельствах необходимо
подстраховаться и разработать план выхода из кризисных ситуаций, когда партнеры
исчезают или не перечисляют денежные средства.
Примечание. Ключевой возможностью для роста в ближайшие 12 месяцев

респонденты называют снижение объема продаж конкурентов или их уход с рынка.
Дополнительно нарастить объем трафика компании планируют, используя новые
инструменты привлечения клиентов, меняя маркетинговые стратегии магазина и
партнеров по бизнесу. Кроме того, респонденты делают ставку на расширение
регионального присутствия, ввод новых продуктов и создание собственных товарных
марок с высокой маржинальностью.
Вывод
Поскольку в кризис с рынка уходит часть конкурентов, а офлайн-компании боятся
начинать интернет-торговлю, вырасти можно за счет захвата новых рыночных ниш.
Увеличение числа квалифицированных кадров на бирже труда при снижении размера
зарплат позволит создать региональные офисы продаж без значительных инвестиций.
Вывод
Чтобы увеличить объем продаж, предложите клиентам несколько видов не только
оплаты, но и доставки. Кроме того, познакомьте курьеров с каталогом продукции.
Покупатель ассоциирует курьера с интернет-магазином и ожидает, что тот поможет
выбрать товар. Дополнительный сервис — это конкурентное преимущество в борьбе за
клиента.
Вывод
Чтобы сократить число возвратов и застраховать себя от нехватки оборотных средств,
предложите клиенту бесплатную доставку или скидку за оплату заказа заранее. Кроме
того, организуйте простую и понятную схему возврата товара, которая повысит доверие
клиента к магазину.

СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА / ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ

Как открыть собственное производство и за
год стать монополистом рынка
Антон Королев
соучредитель компании Any Pasta
Эта статья
Расскажет, как забрать у конкурентов 70% объема производства за один год
работы на рынке
Подскажет, с чего начать выпуск собственной продукции
Научит, на что обращать внимание при работе с поставщиками

Антон Королев окончил Современный гуманитарный университет и Санкт-
Петербургский торгово-экономический институт. С 2004 года работал в ресторанном
бизнесе (рестораны «Седьмой гость», Porter House, Las Torres и «48 стульев»). В
нынешней должности с 2012 года.
Any Pasta
С 2012 по 2014 год — сеть ресторанов в Санкт-Петербурге. С декабря 2014-го —

производитель натуральной пасты Pasta Naturale на северо-западе России. Штат —
десять человек.
Официальный сайт — www.anypasta.ru
С момента основания ресторана мы решили, что «фишкой» заведения станет паста

собственного производства. Эту идею мы проповедовали ежедневно разными
способами. В меню добавили вкладку с типами пасты, которую изготавливали в
ресторане. Распространяли флаеры, где значилось, что паста свежая (на печать
потратили 1700 руб.). Еще оповещали клиентов через мобильное приложение и
размещали публикации в группах в соцсетях. Для визуализации объявлений текст
подкрепляли картинкой, на которой указывали названия типов пасты (рисунок). А
дальше работал эффект сарафанного радио.
В результате в профессиональной среде за компанией закрепился имидж
производителя. Уже в 2014 году поступили первые запросы на поставки пасты от
рестораторов из Петербурга. Когда объем поставок превысил 100 кг в месяц, поняли,
что надо запускать полномасштабное производство. На тот момент у нас был
единственный конкурент, у которого за первый год работы мы «отняли» 70% объема
производства. В итоге произошло слияние наших компаний, и ежемесячный объем
поставок увеличился до семи тонн. Вот как мы запускали производство.
Шаг 1. Анализ рынка

Опирались на три параметра: потенциал рынка, конкурентоспособность и выгоду. Нас
интересовало, сколько компаний перейдет с сухой пасты на натуральную и каковы
перспективы товара на рынке.
Потенциал рынка. Анализ позволил определить динамику и объемы реализации.

Через два месяца получили подробные данные о продажах на рынке Петербурга от
четырех крупных дистрибьюторов. Анализ показал, что объем реализации сухой пасты
составляет 15 тонн в месяц. Следовательно, мы могли заменить ее натуральной. При
этом ежегодный прирост продаж в 2012–2014 годах составлял 9,37%.
Конкурентные преимущества. К примеру, для строительства нового жилого

комплекса в Крыму нужны машины, которые используются на разбитых дорогах, в
горах. У компании есть такая техника, но конкурентное преимущество низкое, потому
что, как только строительство закончится, спрос резко упадет. Такого не случится с
пастой, поскольку мы производим ее и для других ресторанов, и для своих.
Выгодность предложения. Здесь учитывается степень прибыльности продукта. Если
она невелика, стоит задуматься, нужен ли этот товар, а если да, то какую роль он будет
играть. У нас было конкурентное преимущество: мы не применяли импортное сырье.
Поэтому поставки и цены на продукцию не зависели от внешнеэкономической и
политической ситуации.
Шаг 2. Запуск производства

Взвешенный анализ рынка и определение потенциала предприятия — только половина
успеха.
Поиск помещения. Главное требование к будущему цеху — открытая планировка для

установки оборудования и обустройства склада, на котором мука и готовая продукция
хранятся в правильных условиях.
Для складских помещений лучше выбирать площадь не менее 90 м2. Мы арендовали

территорию бывшего завода, который 20 лет выпускал пельмени. Соответственно,
площадь сертифицирована и стандартизирована для пищевых процессов. В нашем
распоряжении оказалось помещение свыше 1000 м2. Средняя стоимость квадратного
метра составила 300–400 руб. Оформив аренду, мы отремонтировали территорию за 1,9
млн руб. и перешли к оформлению документов.
Документы. До начала производства надо получить сертификат санитарно-

эпидемиологической службы, который дает право эксплуатировать помещение с целью
изготовления пищевых продуктов. В нашем случае оно уже было сертифицировано, так
как до нас там выпускали мучные изделия.
После этого потребуется декларация о соответствии, для чего проводят лабораторное

исследование. Пробы продукции сдают в сертифицированные лаборатории, чтобы
определить сроки хранения и выявить содержание запрещенных веществ. Протоколы
лабораторных исследований и сведения о технических условиях представляются в
отдел сертификации, где выдается декларация. Этим занималась специализированная
организация.
Получение всех документов займет два-четыре месяца. После этого надо переходить к
главному этапу — закупке производственного оборудования.
Оборудование. Мы рассчитывали на объем производительности 15 тонн. Но на рынке

не так много компаний, которые поставляют оборудование для подобных объемов.
Заказали технологическую линию у итальянских партнеров: такой вариант
предпочтителен для больших фабрик с производственной мощностью до 600 кг.
Средняя цена макаронной линии составила 10 млн руб. С помощью оборудования
изготавливаем расширенный ассортимент макаронной продукции: спагетти, рожки,
ракушки, спирали и пр.
Персонал. Мы нанимали людей с минимальным поварским опытом, а дальше новичков

обучал технолог. Теперь в штате десять человек. Обучение занимало до недели, по
три-пять часов в день. Сотрудники осваивали технику безопасности, санитарные
нормы, правила контроля технологии.
Выбор поставщика. Поставщиков сырья искали среди крупных агрохолдингов через

интернет, анализировали базовые предложения. Затем договаривались о встрече и
обсуждали стоимость. Выбрали поставщика, чье сырье на 18,4% дешевле аналогов.
Бюджет на запуск производства распределили следующим образом:
 аренда — 13%;
 фонд оплаты труда — 16%;
 себестоимость продукции — 35%;
 упаковка — 4%;
 коммунальные платежи — 5%;
 налоги — 12%;
 рентабельность — 15%.
Точку безубыточности определили как 9401 кг в месяц.
Шаг 3. Конкурентные войны

Когда мы вышли на рынок, на первом месте стояла не цена, а желание вытеснить
конкурентные бренды. Поэтому в низкоценовом сегменте уменьшили стоимость
продукции на 30–40%, в среднеценовом — на 15–20%.
Удерживать цены удавалось за счет того, что производство не масштабное, штат

невелик. Необходимости в аренде офисов и найме торговых представителей не было. К
тому же мы работали с заказчиками напрямую. Благодаря этому регулировали цены и
повышали маржинальность. Мы могли сохранять цены на низком уровне за счет
невысокой стоимости производства и сырья.
Кроме того, уменьшали цену на основе условий договора. Если клиент заказывал
большие объемы или подписывал контракт на два года с гарантией, мы снижали
стоимость продукции — в среднем на 32% по сравнению с конкурентами.
Шаг 4. Агрессивный маркетинг

Проводили персонализированную работу с клиентами и устраивали презентации
продукции. В тот момент компания состояла из трех человек, поэтому первые
презентации организовывал руководитель вместе с помощником. Потенциальным
заказчикам рассказывали о продукте и его конкурентных преимуществах перед сухой
пастой. На тот момент натуральная паста была новым для российского рынка товаром,
поэтому приходилось общаться не только с руководителями компаний, но и с поварами,
объяснять технологические выгоды. Фактически мы проводили ликбез в этой сфере.
С потенциальными заказчиками договаривались напрямую. Связывались с несколькими

представителями компании, от директора до шеф-повара, затем встречались с ними и
презентовали продукт. Чаще всего директора соглашались на встречу. Если ответ был
отрицательным, мы выходили на сотрудников ниже должностью: операционного
директора, шеф-повара и пр. Один из них точно говорил «да» и потом заражал идеей
перехода на свежую пасту остальных работников. Учитывая преимущества продукта
для шеф-повара, компания становилась для нас гарантированным клиентом.
Случалось, что повара отказывались с нами общаться, тогда мы пытались выйти на

руководителя или собственника бизнеса с просьбой уделить нам хотя бы пять минут.
Настойчивость помогла за год получить 25–30 крупных клиентов, в том числе
российскую авиакомпанию.
Шаг 5. Выбор партнера

В 2015 году, когда производительность выросла со 100 кг до пяти тонн в месяц, мы
потеряли технолога. Эта одна из ключевых фигур на производстве, ведь от его опыта и
профессиональных навыков зависит состав и качество продукции, а значит
конкурентоспособность и прибыльность бизнеса. Найти замену в этой сфере почти
невозможно, поскольку в Советском Союзе технологи работали только с сухими
продуктами. Тогда мы вспомнили о конкуренте, у которого в последнее время упали
продажи, а часть персонала сократили. Пришла идея о слиянии организаций. Кроме
того, выяснилось, что собственник компании-конкурента — тоже технолог.
Объединение предприятий открывало новые возможности: мы способны реализовывать
пасту в больших объемах, а конкурент поможет с технологиями и рецептами.
Какие ошибки допустили. Поставщик задержал часть оборудования на пять месяцев,

хотя обещал привезти его не больше чем за 90 дней. Несмотря на это, мы выполняли
заказы на ресторанном оборудовании. Машина по производству пасты вместо
положенных десяти часов работала двадцать, чтобы обеспечить поставки.
Производственнику, который закупает подобное оборудование, стоит обратить
внимание на контракт и требовать суровых санкций по отношению к поставщику,
нарушающему сроки. Это единственный рычаг воздействия, в том числе в случае
судебных разбирательств.
Результат
Мы ожидаем роста продаж до 40 тонн в месяц по рынку Санкт-Петербурга и Москвы. У
нас есть первоначальные цифры — 15 тонн, остальные 25 мы планируем добрать в
столице.
«Как увеличить продажи через дистрибьюторов на 400%: четыре идеи»

СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА / ПРЯМЫЕ ПРОДАЖИ
Чему учить партнеров, чтобы они закупали

больше: четыре совета
Сергей Ельников
руководитель отдела маркетинга компании VEKA Rus
Эта статья
Поможет повысить продажи заказчиков, приобретающих у вас материалы и
комплектующие
Объяснит, для чего вникать в тонкости бизнеса клиентов
Подскажет, зачем развивать у заказчиков лидерские качества

Сергей Ельников окончил Уральский федеральный университет. С 2001 года работает
в компании VEKA Rus.
VEKA Rus — дочерняя производственная компания концерна VEKA AG, созданного в

1969 году в Германии. Сфера деятельности — производство пластикового профиля для
изготовления оконных и дверных конструкций.
Официальный сайт — www.veka.ru
Если компания работает в сегменте b2b с клиентами-производственниками, перед ней

стоят две задачи. Первая — обеспечить собственные продажи. Вторая — создать
условия для продаж заказчикам. Чем лучше у них идут дела, тем больше они закупят у
поставщика. Чем надежнее он поддерживает бизнес клиентов, тем больше новых
заказчиков получит. Такая поддержка включает и обучение. Наши клиенты —
производители окон. Мы учим их результативно продавать продукцию, грамотно делать
монтаж и управлять сотрудниками.
Совет 1. Организуйте учебный центр

Когда заказчики предлагают продукцию конечным потребителям, они не упоминают
марку стекла или фурнитуры. Опорным брендом становится название профиля.
Поэтому партнерам требуются инструкции, как продавать этот бренд. За поддержкой
они обращаются в нашу компанию.
Спрос на обучающие услуги увеличивался с 2009 года, когда бизнес стал оправляться
после кризиса. Чтобы продажи росли, оконные компании нуждались в подкованных
сотрудниках, умеющих общаться с покупателями.
До 2014 года за учебные программы отвечал департамент маркетинга. Однако эта
нагрузка стала для маркетологов избыточной. Поэтому в компании создали
специальное подразделение — учебный центр, а программы свели в единую систему.
Поскольку сотрудники департамента маркетинга и технического отдела следят за
ситуацией на рынке, периодически их привлекают к созданию контента для тренингов.
Они готовят материалы о работе с возражениями и презентации продукта.
Процесс курирует учебный центр. В нем два сотрудника: тренер по программам

продающего и управленческого циклов и тренер по техническим программам. Они и
договариваются с клиентами о занятиях. Первый формирует учебный контент и ведет
тренинги. За вторым закреплены уроки по монтажу окон. Если нужно, приглашают
сторонних преподавателей.
Партнеры охотно посылают персонал набираться опыта, поскольку сами ждут подобной
поддержки. Когда производители окон выбирают поставщиков, они заявляют обучение
в списке требований. Наличие центра стимулирует к сотрудничеству с нами. Новые
заказчики проходят тренинги сразу после заключения контракта, часто еще до первых
поставок. Обучающая программа включает три блока:
 продажи,
 монтаж и сервис,
 управленческие навыки.
Совет 2. Помогите партнерам стать экспертами

В продажах окон конкуренция по продукту уже прекратилась. Конечный потребитель
не углубляется в характеристики материала, а выбирает того продавца, который
внушает доверие. При этом сейлзу недостаточно знать преимущества товара или
слабые стороны конкурентных продуктов. Прежде всего нужно правильно выстроить
диалог, выявить потребности, работать с возражениями и пр. Поэтому первый блок
тренингов адресован «продающей пехоте» клиентов — тем, кто непосредственно
общается с людьми. Этот блок самый востребованный.
Содержание. Контент подстраивается под каждого заказчика и зависит от опыта

сотрудников, которых направляют на тренинг. Начинающие нуждаются в базовых
техниках. Сейлзам со стажем требуются нюансы и системный подход. Но основа одна:
даем информацию о продукте и компании, затем переходим к продажам.
Рассказываем об этапах процесса. Объясняем, как готовиться к общению с

покупателем, изучать продукт и «прокачивать» коммуникативные навыки.
Рассматриваем типы покупателей — по уровню информированности и по готовности
совершить покупку. Учим выяснять потребности с помощью наводящих вопросов и
представлять выгоды продукта. Продавцы узнают, как обосновать цену, когда дать
скидку, как завершить сделку.
Время, место, исполнитель. Занятия проводит штатный тренер компании. Он сам

выезжает к региональным клиентам — те только предоставляют помещение. В Москве
заказчики отправляют сотрудников учиться на наше предприятие. Тренинги устраиваем
в конференц-зале. Занятия совмещаем с экскурсиями на производство. В регионах
сейлзов обучают региональные представители: тренинги входят в их служебный
функционал.
Мы пять лет сотрудничаем с двумя тренинговыми компаниями. Привлекаем их в Москве

и регионах, когда не хватает собственных ресурсов. Предположим, два или три клиента
просят провести занятия в одно и то же время. Внешние поставщики тренингов
знакомы с особенностями продукта и способны подменить наших сотрудников. Если это
не первое занятие, клиент выбирает самостоятельно, с кем работать — с нашим
тренером или с представителем сторонней обучающей компании.
Собираем группы по 15–20 человек. Если участников больше, наставнику сложнее ими
управлять. Если меньше, трудно организовать работу и устраивать деловые игры.
Например, группа должна подобрать заданное число преимуществ продукта и
представить их клиенту. Или получает список возражений и подыскивает
«противоядие» каждому из них.
Тренинг длится два дня: за один не удается обучить продавцов всему необходимому.
Больше двух дней не соглашаются выделять клиенты, ведь сотрудников приходится
отрывать от работы. Чтобы добиться результата, рекомендуем отправлять продавцов на
тренинги регулярно, раз в два месяца.
Участники получают рабочую тетрадь с тематическими блоками, которые разбираются

на тренинге. В конце тренер устраивает тестирование с помощью анкеты. Ученики
отвечают на вопросы по продукту и техникам продаж и отмечают в тесте правильные
варианты. Уровень подготовки фиксируем: на сколько вопросов каждый продавец
ответил правильно. Эти данные передаем клиентам. Некоторые из них учитывают
результаты, когда определяются с размером премии для продавцов. Неуспевающих
могут наказать или даже уволить, но это решение остается за клиентом.
Совет 3. Обеспечьте качество работ

Второй блок адресован монтажникам и замерщикам. Он посвящен технологиям монтажа
и специфике общения технических работников с клиентом. Монтаж окна — ключевое
звено в цепочке контактов конечного потребителя с оконной фирмой. Если монтажники
держатся уверенно, не ошибаются и не переделывают работу, клиент останется
доволен и проникнется доверием к фирме. Упор делается на технологию, но
монтажников также учат выявлять потребности заказчика. Во многих компаниях
замером и монтажом занимается один и тот же сотрудник. Тогда он еще на начальном
этапе готов предложить клиенту дополнительные опции, которые увеличат средний
чек, — например, утепление наружных откосов.
Тренинги для монтажников проводятся и в Москве, и в регионах. Наставниками

выступают либо сотрудники техслужб московского предприятия, либо технические
представители компании в регионах. Их основная обязанность — сервисное
обслуживание, но в рабочие задачи входят и тренинги по монтажу. Однако у
технических представителей масса других дел: они следят за производством,
обрабатывают рекламации. Мы не хотим перегружать их и поэтому недавно наняли
штатного мастера по монтажу с огромным опытом. Он занят только тренингами,
работает с руководителями монтажных подразделений компаний-партнеров. А рядовых
монтажников обучают технические представители.
Поскольку спрос на техническое обучение вырос, мы привлекаем еще и компании,

которые поставляют комплектующие: пену, дюбели, монтажные ленты. Они присылают
собственных тренеров и учат мастеров применять такую продукцию без ошибок.
Оконные компании заинтересованы в этих занятиях. Здесь мы выступаем как
посредники между собственными клиентами и сторонними фирмами.
Совет 4. Поддержите бизнес клиента

Поскольку успехи клиентов означают рост продаж компании, мы помогаем им
развивать бизнес. Для этого предназначен третий блок тренингов — управленческий.
На этих занятиях речь идет о принципах корпоративной культуры или об оформлении
точек продаж. Например, мы подсказываем, как спроектировать офисы продаж в нашем
корпоративном стиле, учим зонировать помещение.
Управленческие тренинги адресованы менеджерам среднего звена, руководителям

подразделений. В этом блоке выделяются пять тем. По запросу клиента можно охватить
все пять или только часть.
1. Управление персоналом. Учим набирать продавцов, которые легко усваивают

информацию, развивают навыки продаж и не сбегут из компании через полгода.
Рассказываем о принципах мотивации, повышающих лояльность сотрудников и
заставляющих их усердно трудиться. Рекомендуем, как разрабатывать и внедрять
должностные инструкции.
2. Управление временем — навык, необходимый менеджеру среднего или высшего

звена. Обучаем принципам рационального планирования и делегирования задач
подчиненным.
3. Управление конфликтами внутри коллектива компании или за его пределами —

например, в процессе переговоров с поставщиком.
4. Личная эффективность — самоорганизация, делегирование полномочий,

планирование.
5. Управление целями: как ставить задачи и контролировать результат.
Как и в первом блоке, это двухдневные занятия. Их ведет тот же штатный тренер
компании, который проводит тренинги для продавцов. Участвуют и специалисты
тренинговых центров, с которыми давно сотрудничаем. Набираем группы по 15–20
человек. Формат занятий — как у тренингов по продажам: в центральном офисе
компании либо с выездом в регион к заказчику. Проводятся и деловые игры. Например,
участники выступают как управленцы одной компании и представляют стратегию ее
развития. Так оттачиваются навыки аналитической и проектной работы.
Затраты
За два года с основания учебного центра более 50% клиентов участвовали в
обучающих программах. Наставников посылаем и в отдаленные регионы, так как
многие заказчики базируются в Сибири или на Дальнем Востоке. Поэтому основные
расходы — оплата поездок тренера и гостиничных номеров. Также тратимся на печать
рабочих тетрадей и анкет. Содержание методических материалов корректируем от
тренинга к тренингу. Контент меняется в зависимости от запросов конкретного
партнера. В расходы частично входит оплата труда работников отдела маркетинга,
региональных и технических представителей, ведь они участвуют в организации
тренингов.
Благодаря учебным программам мы поддерживаем товар на пути к конечному
потребителю и добиваемся, чтобы с ним работали компетентные люди. Продавцы,
которые обучаются регулярно, через полгода знают продукт в среднем на 30% лучше
— на столько увеличивается число правильных ответов при тестировании.
Предыдущий год стал для отрасли кризисным. У клиентов упал объем продаж, но в
разной степени. Оконные компании, которые не отправляли сотрудников на тренинги,
лишились 15–17% продаж. Те же, кто обучается регулярно, либо сохранили продажи,
либо потеряли значительно меньше (около 5%). А некоторые даже добились роста до
5%. Соответственно, удачливые заказчики закупают у нас больше.
«Как увеличить продажи в два раза, предложив клиентам участие в эксперименте»

СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА / ТЕНДЕРНЫЕ ТОРГИ
Как выиграть тендер, доказав заказчику

профессионализм компании
Владимир Жаренников
генеральный директор группы компаний «Пермская компания нефтяного машиностроения»
Эта статья
Расскажет, зачем звать конкурентов на презентацию продукции
Объяснит, как получить тендер на 10 млн руб., отремонтировав оборудование
заказчика
Подскажет, как укрепить репутацию компании на рынке

Владимир Жаренников окончил Пермский государственный технический институт. С
1978 по 2003 год работал в компании «Мотовилихинские заводы», где прошел путь от
мастера до руководителя дочернего предприятия. С 2003 года работает в группе
компаний «ПКНМ», с 2005-го — директор по трубной продукции, с 2011-го —
генеральный директор.
«Пермская компания нефтяного машиностроения» основана в 1993 году. В

группу компаний входят организации «ПКНМ-Урал» (производство оборудования для
нефтедобычи) и «ПКНМ» (реализация продукции). Есть собственные подразделения,
которые занимаются инспекцией и ремонтом бурового оборудования.
Официальный сайт — www.pknm.ru
В условиях кризиса тендеры выигрывают поставщики, которые предлагают

минимальную цену на продукцию. Чтобы привлечь внимание заказчиков и получить
контракт, компании, выпускающие дорогое оборудование, должны регулярно
демонстрировать качество изделий и доказывать собственный профессионализм. Мы
используем для этого два инструмента.
Инструмент 1. Презентации
Чтобы выиграть конкурентную борьбу, важно постоянно подтверждать качество
продукции. Первый способ рассказать о себе действующим и потенциальным партнерам
— провести презентацию. Таким образом вы добьетесь двух целей.
Первая цель — вывести компанию на передний план. С помощью коммерческого

предложения вы познакомите клиента с организацией и условиями сотрудничества. Но
подробно раскрыть характеристики товаров можно только в рамках личных встреч с
партнерами. Презентации — лучший способ представить продукцию.
Обратите внимание: если вы регулярно напоминаете о себе, это дает преимущество.

При проведении тендера заказчик выберет фирму, с чьей продукцией хорошо знаком.
Сотрудники отдела продаж нашей компании вместе с техническими инженерами

организуют презентации по каждому продукту минимум раз в год (20 ежегодно). Цель
презентаций — продемонстрировать качество продукции, ответить на вопросы
потенциальных заказчиков, обсудить возможные условия сотрудничества. Презентации
длятся 30 минут. Встречи с заказчиками, в тендерах которых мы участвуем, организуем
на предприятии клиента или у себя в компании.
Клиенты, которые уже работают с нами или сотрудничали с компанией раньше,

быстрее идут на контакт и сразу назначают встречу, поскольку знакомы с
оборудованием.
С потенциальными заказчиками ведем предварительную работу. Прежде чем

предложить презентацию товара, менеджер связывается с буровой компанией по
телефону или электронной почте, рассказывает о продукции, высылает коммерческое
предложение. Если потенциальный клиент заинтересовался, сотрудник договаривается
о встрече или высылает презентацию в электронном виде по e-mail.
Обратите внимание: новому заказчику не стоит сразу отправлять презентацию или

предлагать встречу. Сначала заинтересуйте клиента в ходе переговоров. И только
после этого договаривайтесь о презентации нужного продукта. В противном случае вы
можете оттолкнуть заказчика излишней навязчивостью.
Вторая цель — отстроиться от конкурентов. Если мы проводим презентацию нового

продукта в собственном офисе или на производстве, то приглашаем заказчиков,
которые организуют тендеры по данному виду техники, и конкурентов. Иногда в
тендерах участвуют компании, которые предлагают товары по низкой цене. В области
машиностроения и нефтегазовой отрасли это чаще всего означает невысокое качество
оборудования: техника может не соответствовать ГОСТу. Эти организации допускаются
до участия в тендере, как правило, по недосмотру и могут выиграть конкурс за счет
низких цен, но на практике изделия не отвечают ожиданиям заказчиков.
Компаниям, у которых цены выше за счет высокотехнологичного производства, сложно

конкурировать с подобными поставщиками: сегодня стоимость продукции —
определяющий фактор при выборе партнера в рамках тендера. Если вы столкнулись с
такой ситуацией, приглашайте на презентации конкурентов.
Демонстрируя технологичную продукцию и рассказывая о преимуществах техники, вы

подтягиваете конкурентов до собственного уровня. Они будут стремиться выпускать
технику по высоким стандартам, чтобы на равных соперничать с вашей компанией, и
поднимут цены. Риск невелик: лучше конкурировать с другими компаниями на
одинаковых основаниях, чем заведомо проигрывать из-за разницы в цене. Пока
соперники дотягиваются до вашего уровня, вы уже шагнете далеко вперед. В рамках
презентаций акцентируйте внимание компаний-заказчиков на том, что только с
помощью технологий, которые использует ваша организация, можно произвести
продукцию должного качества. Так вы оторветесь от конкурентов, предлагающих
низкие цены, и продемонстрируете собственный профессионализм.
Инструмент 2. Испытания
Испытание продукции — дополнительный способ показать высокий производственный
уровень компании. Этот метод преследует три цели.
Первая цель — повысить шансы на выигрыш тендера. В промышленной отрасли

заказчики допускают к торгам компании, которые сумеют обеспечить поставку
заявленного оборудования или предоставят услуги, соответствующие требованиям.
Поэтому важное условие участия — доказать качество продукции на деле.
Обратите внимание: чем больше испытаний вы организуете, тем известнее компания

на рынке и тем выше шансы выиграть тендер или получить контракт. Мы устраиваем
несколько десятков испытаний в год за счет организации. Для этого договариваемся с
партнерами о проведении промышленных испытаний оборудования. Затраты,
заложенные в маркетинговом бюджете компании, в 80% случаев «отбиваются» за счет
контрактов и выигранных тендеров.
Технические специалисты компании приезжают на предприятия клиентов, где

испытывают новую технику, ремонтируют оборудование, демонстрируют преимущества
продукции. После двух из десяти испытаний заключаем контракт на поставку. Если
впоследствии этот заказчик организует тендер, мы обладаем преимуществом, так как
клиент знаком с оборудованием и сервисом компании.
Вторая цель — получить конкурентное преимущество. Многие фирмы, которые

устраивают тендеры, проверяют технические характеристики продукции и направляют
аудиторов к поставщикам. Заранее подготовьтесь к возможному аудиту со стороны
заказчика. Чтобы избежать ошибок, регулярно контролируйте качество продукции,
работу производственного и логистического отделов и пр. В специальном документе
зафиксируйте главные точки производства, которые заинтересуют аудитора (цех,
конструкторское бюро, склад).
Если мы участвуем в тендере, приглашаем аудиторов приехать на производство, где

демонстрируем мощности предприятия. Как правило, характеристики продукции лучше
тех, что указаны в тендерных требованиях. Если заказчик не выбирает оборудование
компании после аудита (например, из-за цены), то при проведении следующих торгов
указывает в ТЗ характеристики продукции, близкие к нашим. Мы получаем
преимущество перед другими компаниями: наша продукция соответствует требованиям
заказчика, а техника конкурентов проигрывает.
Пример. Перед крупным коммерческим тендером мы предложили заказчику провести

испытание, так как знали, что ему важен качественный поставщик. За счет компании
проинспектировали и отремонтировали оборудование на объекте заказчика. На работу
потратили полтора месяца и 3,5 млн руб. Мы не выиграли конкурс, так как тендерный
комитет выбрал поставщика, основываясь на стоимости. Но в следующий раз получили
заказ на сумму 10 млн руб., несмотря на более высокую цену, чем у конкурента.
Заказчик был уверен в качестве продукции.
Третья цель — заработать отзывы клиентов. Если после испытаний заказ уходит к
другой компании, используем этот опыт, чтобы получить отклики о результатах работ и
потребительских свойствах продукции.
Обратите внимание: отзывы клиентов влияют на принятие решения другими

компаниями.
Пять лет назад мы создали отдел надежности, который работает с заказчиками. Два
менеджера по почте или по телефону собирают у клиентов данные о результатах
работы и эксплуатационных характеристиках оборудования. В среднем мы получаем 20
откликов в год. Используем их в презентациях и коммерческих предложениях,
выкладываем на собственном сайте. Благодаря этому стали в два раза реже
организовывать испытания, так как отзывы напрямую влияют на репутацию компании.
Результат
Регулярные презентации и испытания продукции позволили компании за последние два
года расширить клиентскую базу на 30% и получить заказы на 100 млн руб.
«Восемь решений для производственных компаний, которые увеличат продажи»

ПРОДАЖИ ДЕЙСТВУЮЩИМ КЛИЕНТАМ / ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ
Программа лояльности: как увеличить

продажи в три раза и более
Максим Мелешко
руководитель отдела систем маркетинга компании «Техносерв Консалтинг»
Сегодня потребителя сложно удивить скидками и бонусами. При этом

большинство программ лояльности, которые ограничиваются экономической
выгодой, не увеличивают маржу. Чтобы нарастить прибыль, нужно
тестировать гипотезы о клиентском поведении, накапливать и применять опыт
успешных маркетинговых акций.
Информация о компании
«Техносерв Консалтинг»
Сфера деятельности — ИТ-консалтинг и внедрение бизнес-приложений, охватывающих

все уровни функционирования предприятий и управления ими. Компания основана в
2009 году, входит в состав ГК «Техносерв». Партнеры: Oracle, SAP, «1C», EMC
Documentum, Microsoft, IBM, Swiftpage, Qlik, Guidewire и др. В штате 550 человек.
Официальный сайт — www.tsconsulting.ru
Три проблемы, с которыми сталкиваются маркетологи

Первая: высокие трудозатраты и долгий срок реализации кампаний. При
подготовке акции отдел маркетинга формирует профиль клиентов, для которых она
предназначена, и само предложение. После этого ИТ-специалисты выбирают сегмент и
рассылают сообщения. На подготовку акции уходят дни или недели. Это критичный
показатель, так как маркетинговые кампании привязаны к конкретной дате. При этом
маркетологи не получают информации о ходе и качестве рассылки. Акции по подобным
сценариям часто неуправляемы и непродуктивны.
Вторая: отсутствие возможности быстро провести А/В-тестирование. К примеру,

маркетинговая акция приурочена к определенному праздничному дню. В канун ее
старта правильно провести тестирование нескольких предложений на небольших
клиентских фокус-группах, собрать информацию о его результатах и отправить самое
продающее предложение всему выбранному сегменту. Время на эти тесты измеряется
часами.
Третья: компании не всегда отслеживают результативность программы

лояльности или акции. Обычно организация после проведения кампании
анализирует объем продаж за конкретный период. Если у нее нет программы, которая
фиксирует покупки клиентов с бонусной картой, сложно оценить, как предложение
повлияло на рост продаж.
Эти проблемы может решить ИТ-система управления лояльностью.
Как монетизировать программу лояльности

Повысить прибыльность программы лояльности можно за счет ИТ-решения на
платформе Oracle Siebel Loyalty, которое адаптируется к потребностям компании
независимо от специфики и отрасли. Такой же ИТ-системой, к примеру, пользуются
«М.Видео», «Аэрофлот», «Топливная процессинговая компания» и другие организации.
Приложение интегрируется с кассовыми терминалами, собирает и хранит данные о
бонусных картах. Компания, отслеживая покупки и отклики клиентов на маркетинговые
предложения, накапливает историю транзакций, анализирует и прогнозирует
поведение потребителей. Решение по управлению программой лояльности включает
четыре блока, которые помогают увеличивать продажи. Расскажу о них подробнее.
Первый блок — аналитика. С его помощью маркетолог получает данные о текущем

положении дел, чтобы понять динамику главных KPI программы лояльности (число
участников, средний чек, средняя частота покупки, доля покупок по программе
лояльности и пр.). Исходя из этого, маркетолог планирует дальнейшие шаги, улучшая
падающие показатели. Благодаря первому блоку компания контролирует клиентскую
базу и может вернуть потерянных покупателей или повысить средний чек.
Второй блок — сегментация клиентской базы. Например, данные аналитики

свидетельствуют об оттоке покупателей. С помощью сегментации маркетолог выявляет
потерянных клиентов и работает с этой группой, организуя маркетинговые акции.
Третий блок — подготовка и тестирование коммуникаций. Этот блок включает

проведение A/B-тестирования, выбор эффективного канала взаимодействия с
потребителем (SMS, e-mail, пуш-уведомления и пр.), правильного времени
коммуникации и лучшего варианта предложения.
Допустим, в рамках акции маркетолог выделил сегмент покупателей, сформировал

рекламное предложение. Чтобы определить правильный способ коммуникации, часть
клиентов из выбранного сегмента (5%) разбивают, например, на четыре группы (на
деле число предложений и каналов для связи с потребителем намного больше). На
каждой группе тестируется один тип предложения и один канал взаимодействия — SMS
или e-mail. В результате эксперимента маркетолог выявляет, какое предложение (по
форме и каналу коммуникации) получило максимальный отклик. Эта комбинация
параметров — самая эффективная для привлечения клиентов из выбранного сегмента.
Далее подходящий вариант предложения рассылается представителям выделенного
сегмента.
Четвертый блок — реализация поощрения клиентов. Например, клиент совершил

покупку или оставил положительный отзыв о товаре, компании в социальных сетях.
Программа настроена таким образом, чтобы любой шаг покупателя с бонусной картой
определялся и фиксировался. За счет этого компания может награждать потребителя за
совершенные действия.
Как увеличить продажи втрое за месяц

Несколько лет назад один из крупнейших ритейлеров провел акцию. В магазинах сети
действовало условие: посетитель, который приобрел товары на сумму 15 тыс. руб.,
получал сертификат на 500 руб. С его помощью клиент мог оплатить часть или 100%
стоимости следующей покупки. Из клиентской базы выделили сегмент покупателей
(163 тыс. человек), которые не приобретали товары больше трех месяцев и которым до
получения сертификата не хватало от одного до 30 бонусов в рублевом эквиваленте.
Компания начислила клиентам на бонусные карты недостающие баллы и сообщила об
этом по SMS. Предложение действовало 90 дней, после чего сертификаты сгорали. В
итоге за четыре недели компания привлекла 230 млн руб. по сегменту — в 2,9 раза
выше, чем до акции.
Запуск ИТ-решения по управлению программой лояльности в данной торговой

компании увеличил средний чек на 45%, при этом 71% выручки принесли постоянные
клиенты.
«Как повысить лояльность в шесть раз и увеличить средний чек на 30–80%»

ПРОДАЖИ ДЕЙСТВУЮЩИМ КЛИЕНТАМ / ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ
Помощь клуба: как сделать клиента

лояльным при минимуме затрат
Виктор Милюк
директор по маркетингу и стратегическому анализу компании «Световые технологии»
Эта статья
Расскажет, как сделать клубную программу наиболее эффективной
Подскажет, какие методы оптимизации сайта влияют на приверженность
пользователей
Научит, как повысить лояльность клиентов на годы вперед

Виктор Милюк окончил Киевский политехнический институт и Киевский институт
инвестиционного менеджмента. Начал карьеру в 2004 году с должности маркетинг-
менеджера в компании «Нефтехимгрупп». С 2010-го по настоящее время работает в
компании «Световые технологии», где курирует управление товарными
направлениями. В нынешней должности — с 2012 года.
«Световые технологии» — международная группа компаний. Производитель и
поставщик современных энергоэффективных светотехнических решений в России и
странах СНГ. Компания также работает на рынках Европы, Ближнего Востока и Азии.
Штат — более 1000 человек.
Официальный сайт — www.ltcompany.com
В 2013 году мы заметили, что потенциальные заказчики не понимают, чем отличается

качественный светотехнический прибор от некачественного. При покупке они
руководствуются исключительно ценой. Объяснить, почему надо обращать внимание на
характеристики более дорогих товаров, и сформировать таким образом пул лояльных
покупателей решили за счет программы «Клуб партнеров».
Механика программы
Идея клуба состояла в объединении действующих и потенциальных клиентов,
работающих в области светотехники и электротехники. Чтобы привлечь людей в
сообщество, разместили на сайте баннер. По электронной почте отправляли
приглашения участникам семинаров и вебинаров, которые мы устраиваем
самостоятельно (дистрибьюторам, проектировщикам, дизайнерам, монтажникам).
Задача этих мероприятий — повысить образовательный уровень посетителей,
рассказав об осветительных решениях на базе нашей продукции.
Стать членом «Клуба партнеров» может пользователь, который зарегистрируется на

сайте компании, введя минимальный набор сведений о себе: Ф. И. О. и электронный
адрес. Регистрация добровольная. Прежде чем посетитель оставит данные,
предоставляем ему информацию, для чего это нужно и что он получит взамен.
Преимущества клуба. Члены клуба первыми получают информацию о новинках

ассортимента, об акциях и конкурсах, об изменениях в законодательстве. Так, в 2015
году вышла директива об ограничении продажи некоторых видов ламп и источников
света на территории России. Многие члены клуба узнали о новшествах из рассылки.
Информацию о скидках и акциях отправляем подписчикам в двух случаях: когда на

складе залеживается тот или иной товар или когда продукция модернизируется и мы
переходим на производство обновленной модели.
Для участников, которые укажут в профиле название компании и собственный номер

телефона, предусмотрели привилегии. Такие клиенты имеют доступ к «личному
кабинету» с дополнительным функционалом. Они могут пользоваться закрытыми
аналитическими данными компании (отчетами о ситуации в различных сегментах
рынка), получают расширенный набор опций для работы с продукцией торговой марки.
Например, напрямую из «личного кабинета» можно отправить заказ дистрибьютору,
который реализует товар нашего производства. Кроме того, можно пользоваться
техническими программами и делать расчеты по продукции в одном месте.
Как оценить действие программы

Чтобы оценить, насколько эффективно работает «Клуб партнеров», маркетологи
отслеживают посещаемость сайта при помощи сервисов «Яндекс.Метрика» и Google
Analytics.
Чтобы привлечь клиентов, изначально на главную страницу сайта поместили

рекламный плакат с надписью «Приходите к нам в клуб» — и при этом никак не
описали выгоду, которую получит клиент. Поняв ошибку, вынесли на главную страницу
специальный баннер с подробной информацией о привилегиях клуба (рисунок).
Благодаря этому за четвертый квартал 2015 года получили 295 765 новых посещений
сайта, что на 15% больше, чем в третьем квартале. Число зарегистрированных в
«личном кабинете» пользователей в четвертом квартале составило 3205 человек, что
на 18% выше, чем в третьем.
Сегментация по интересам
Рассылку по географическому принципу мы делаем только в тех случаях, когда
отправляем приглашения на региональные мероприятия. Чтобы понять, какие темы
интересны клиентам, решили посылать письма с просьбой выделить то или иное
направление. Для этого выявили целевую аудиторию: дистрибьюторы, агенты влияния
(дизайнеры, проектировщики, монтажники, инженеры) и конечные клиенты (от
гостиниц до школ). К примеру, выяснили, что архитекторов интересуют тренды на
рынке и дизайнерские решения. Монтажников привлекают темы о скорости монтажа, о
соединении конструкций.
На основе полученных данных формируется индивидуальный контент. Это происходит

следующим образом. Отдел рекламы и PR готовит предварительный план на полгода,
который может корректироваться при появлении срочных новостей. В контенте
предоставляем решения для разных сегментов освещения. Далее настраиваем
рассылку в зависимости от особенностей бизнеса клиента. Сообщения отправляем раз в
две недели. Письма по базе для разных сегментов целевой аудитории рассылают в
конкретные регионы компании на аутсорсинге.
С помощью сервиса ExpertSender анализируем результативность рассылки. Оцениваем

открываемость, кликабельность, переходы по ссылкам в письме. Это помогает понять,
насколько тема заинтересовала адресатов, и сделать выводы на будущее.
Показатели кликабельности зависят не только от выбранной темы, но и от времени

отправления письма. Мы делаем рассылку во вторник и в четверг, в 12:30 и в 16:30.
Пробовали разные варианты и поняли, что такой для нас оптимален. Выбор неслучаен:
в обеденное время и в конце трудового дня люди чаще отвлекаются от работы и
просматривают почту. Открываемость писем достигла 70%.
Результат
Число подписчиков за 2,5 года превысило 6 тыс. человек (в 2015–2016 годах), что на
14% выше, чем до внедрения программы лояльности.
Из них 3 тыс. человек — пользователи «личного кабинета». В 2015 году отрасль

светотехники переживала спад. В 2016-м эта тенденция сохраняется. Благодаря клубу
нам удалось компенсировать падение, без него продажи компании снизились бы
гораздо сильнее.
Четыре совета, которые помогут вернуть клиента

Поймите причину. Взвесьте сильные и слабые стороны продукта и выясните, почему
ваш товар или услуга больше не требуется клиенту.
Составьте план. Зафиксируйте сроки, в которые напомните о себе бывшему

заказчику. Не молчите долго. Компании ошибаются, когда выжидают по два года.
Организуйте встречу с клиентом. Разговор с заказчиком выявит, что повлияло на

уход. Не пытайтесь оправдываться, а тщательно изучите потребности клиента.
Возможно, новый поставщик этого не сделает, и тогда ваше внимание поможет вернуть
покупателя.
«Увольте» себя, а не компанию. Задайте прямой вопрос: «Дело во мне?». Так вы

сможете вывести клиента на честный разговор. Иногда сотрудничать с компанией
мешает личная антипатия к тому, кто ведет сделку. В таком случае подыщите себе
замену — пусть с этим заказчиком общается другой сотрудник.
По книге Дэвида Мэттсона «49 законов продаж»
«Семь правил программы лояльности, которая повышает NPS до 96%»

ПРОДАЖИ ДЕЙСТВУЮЩИМ КЛИЕНТАМ / РОСТ СРЕДНЕГО ЧЕКА
Как получить прибыль от промоакции:

восемь составляющих успеха
Евгений Мищенко
руководитель отдела электронной коммерции компании L’Occitane Rus
Эта статья
Расскажет, как не переплачивать рекламным сервисам за привлеченного
покупателя
Объяснит, почему не стоит предлагать в подарок собственную продукцию
Подскажет, какому клиенту выгодно продать дополнительный товар

Евгений Мищенко окончил Академию труда и социальных отношений. В 2005–2007
годах работал техническим директором компании Mobile Media. С 2007 по 2013 год
занимал пост руководителя отдела цифрового маркетинга в рекламном агентстве 4TE и
в компании «Спортмастер». С 2013-го — в нынешней должности.
L’Occitane Rus — подразделение французской компании L’Occitane Group, основанной

в 1976 году. Сфера деятельности — производство и реализация натуральной и
органической парфюмерно-косметической продукции. Российское представительство со
штаб-квартирой в Москве создано в 2000 году. Сеть насчитывает более 150 розничных
магазинов. Продукция реализуется под брендами L’Occitane, Erborian и Melvita.
Официальный сайт — www.loccitane.ru
Один из главных драйверов продаж — средний чек. Его величина зависит от

количества позиций и стоимости товаров. Заставить клиента купить больше, чем он
предполагал, помогают промоакции. Я расскажу, как провести акцию и избежать
убытков.
Разрабатывайте три сценария

При планировании промоакций лучше просчитывать экономическую модель по трем
сценариям: негативному, нейтральному и позитивному. При негативном сценарии
количество товаров в чеках и число самих чеков за время акции не изменится, а маржа
снизится из-за скидки. Сценарий нейтральный, если прибыль нулевая. При позитивном
сценарии прибыль по итогам акции вырастет. Если скорость поступления заказов или
объем продаж соответствует негативному сценарию, лучше остановить акцию.
Совет. Проверьте, хватит ли товара для акции. Рассчитывайте, что продукции должно
быть минимум в пять раз больше по сравнению со средними показателями в период без
акций. Если клиенту не достанется акционный товар, предложите ему купить на таких
же условиях равноценный продукт из той же категории. Если клиент не сможет
получить товар, его лояльность снизится и он может не вернуться в магазин за
повторной покупкой.
Учитывайте расходы на привлечение клиента и

доставку товара
Планируя акции, компании не учитывают бесплатную доставку, стоимость которой
иногда превышает маржу. Не просчитывают и затраты на привлечение клиента.
Нередко за одного покупателя приходится заплатить дважды или трижды: например,
CPA-сетям и сервисам триггерной рассылки. В таком случае путем A/B-тестирования
просчитайте, сколько клиентов возвращается самостоятельно, а сколько — через
рекламные ресурсы. Партнерам оплачивайте не все заказы по счетчику, а только сверх
ежемесячной нормы.
Совет. Не дублируйте плату за одних и тех же клиентов, а платите только последнему

сервису, из которого пришел покупатель. Если клиента сначала привела CPA-сеть, а
потом он вернулся через контекстную рекламу, платите за последнюю. Если не
получается договориться об оплате по последнему клику (Last Click), предложите
модель атрибуции: размер комиссии зависит от места канала в цепочке конверсии.
Повысьте порог для бесплатной доставки

Желание сэкономить 200–300 руб. на доставке активно мотивирует клиентов докупить
товары до установленной суммы. Попробуйте увеличить порог на 500, 1000 или 1500
руб., не оглядываясь на конкурентов. Далее в первые два-три дня отслеживайте, не
падает ли конверсия в покупки. Если она уменьшается, вернитесь к прежнему варианту
или чуть снизьте порог. В нашем случае повышение порога на 1000 руб. увеличило
средний чек на 800 руб. и не уменьшило конверсию в покупки.
Совет. Если доля возвратов или заказов с частичным выкупом ощутима для бизнеса, то
выгоднее равномерно распределять стоимость доставки или подарка на все позиции
заказа. Так, если клиент заказывает три товара, вы доставляете покупку бесплатно.
При этом разделите стоимость доставки (в нашем случае 300 руб.) на все позиции в
заказе. Если клиент вернет одну позицию, со стоимости товара удержите расходы на
доставку в размере 100 руб. Это позволит избежать претензий со стороны покупателя
при возврате и сохранить часть маржи.
Расширьте пул скидок

Предоставьте клиенту скидку на дополнительный товар, если стоимость заказа
превысила размер среднего чека в полтора-два раза. Не стоит давать прямую скидку
на популярные продукты, которые купят и так. Снизьте цену на новинку при заказе
бестселлера. Попробуйте нарастающую скидку: при покупке второго товара — Х руб.,
третьего — У руб., четвертого — Z руб. Она лучше работает для тех продуктов, которые
клиенты не покупают в количестве больше двух. Мы используем скидочный шаг 10–15–
20%. Такая схема увеличивает число товаров в чеке и мизерно сокращает маржу.
Учитывайте, какие акции организует конкурент. Если он продает вторую вещь за
полцены или предлагает скидку 40% на весь ассортимент, клиент пойдет к нему.
Совет. Определите предельный размер скидки не на товар, а на чек, при которой

получите прибыль. Допустимая величина зависит от маржинальности бизнеса и
составляет 5–30%. В эту сумму включаются затраты на операционную деятельность и
обработку заказа. Важно, чтобы покупатель не пресытился скидками, иначе возникнет
эффект отложенного спроса. Зная о регулярном дисконте, клиент будет ждать акции.
Если вы запускаете акции ежемесячно, то используйте несхожие виды скидок: сначала
в процентах, потом в рублях, далее предложите подарок.
Регулярно проводите А/B-тестирование

Перед акцией проводите А/B-тест предложений по категориям: подарок, скидка в
рублях, процентная скидка. Сделайте тестовую рассылку разных предложений разным
сегментам клиентской базы (по 10%). Части клиентов не сообщайте об акции, о
новинках или бестселлерах. Через сутки выберите предложение, которое сработало
лучше, и запускайте его для оставшейся части покупателей.
Совет. Если по итогам А/B-теста клиенты одинаково отреагировали на все

предложения, включая ситуацию без акции, значит, ни один из вариантов им не
интересен. Запускайте только ту акцию, которая вызвала заметную реакцию
потребителей. При этом результат должен быть статистически достоверным.
Делите акции по типам клиентов

Лучше сегментировать клиентскую базу и запускать индивидуальные промоакции. Для
этого определите средний чек каждого клиента, а не всех покупателей. Если общий
средний чек составляет 3 тыс. руб., а человек регулярно тратит по 5 тыс. руб., то
подарок при покупке на сумму от 4 тыс. руб. не заставит его приобрести больше, а
снизит вашу маржу.
Можно продуктивно сегментировать клиентскую базу, вычленив покупателей, которые

заказывают большой объем или предпочитают высокомаржинальный товар. Таким
потребителям лучше сообщать о новинках и персональном сервисе. Это может быть
доставка к точному времени, автоматическое оформление заказов на регулярно
приобретаемую продукцию, услуги персонального менеджера. Информацию о
проводимой акции сообщайте заказчикам со средним чеком ниже установленного
порога покупки.
Совет. Предлагайте отдельную акцию новым посетителям интернет-магазина,

показывая баннер на сайте в зависимости от источника трафика и при отсутствии
cookies с данными о предыдущих заказах. Это познакомит клиента с продукцией и
подтолкнет купить больше, чем он планировал. Действующим покупателям
предоставляйте промокоды.
Дарите покупателям «бесценные» подарки

Вручать клиентам подарки выгоднее, чем предоставлять скидки, — это меньше
сказывается на марже. Например, скидка 1000 руб. убыточнее, чем подарок за 1000
руб. себестоимостью 100 руб. Чтобы заинтересовать клиента подарком, укажите, что
его стоимость выше 10% суммы покупки (действеннее — 20–30% и более). При этом
позвольте суммировать подарок с другими скидками.
Совет. Результативнее дарить эксклюзивный товар, не продающийся в розницу. Для
клиента привлекательнее подарок, который нельзя купить. Это, например, аксессуары
с символикой бренда, которые станут дополнительной рекламой компании. Мы дарим
косметички или карманные зеркальца.
Используйте обратный звонок для допродажи

При подтверждении заказа по телефону действенно предложить клиенту два-три
дополнительных товара. Если покупатель соглашается приобрести названный продукт,
увеличьте предложение до пяти единиц. Учтите, что совершившие предоплату клиенты
реже отменяют заказ, но не склонны покупать сопутствующие товары. Поэтому
предоплаченные заказы можно перевести на SMS-информирование для ускорения их
обработки и снижения издержек. Это выгоднее, так как SMS стоит 1,5 руб., а минута
разговора оператора колл-центра — больше 8 руб.
Удостоверьтесь, что заказ оформлен правильно, иначе из-за ошибки в адресе могут
возникнуть напрасные траты на доставку. Кроме того, сделать неправильный заказ
могут нечестные конкуренты. Звонок поможет проверить подлинность клиента и
корректность оформления заказа.
Если компания использует CRM-систему, то лучше звонить новым покупателям, чтобы

подтвердить адрес. Действующим клиентам, которым ранее успешно доставляли товар,
отправляйте SMS-сообщение с подтверждением заказа.
Совет. Клиент готов терпеть некоторые неудобства ради экономии, но если звонка для
подтверждения заказа придется долго ждать, он попросту откажется от товара. Если
человек покупает продукцию к конкретной дате, то он готов ждать подтверждения
заказа не больше суток. Если товар несезонный — полтора-два дня. В низкоценовом
сегменте клиенты согласны ждать дольше. Чтобы избежать претензий со стороны
покупателя, сразу предупредите, что заказ принят, но из-за повышенного спроса
обработка займет время. Обязательно укажите, в какой срок выполните заказ.
«Шалуны»
Компания специализируется на производстве и реализации детской одежды. Основана

в 2001 году в Москве. Розничная сеть включает 40 фирменных магазинов. Продукция
бренда продается в 80 городах России и стран СНГ.
Официальный сайт — www.shaluny.ru
Комментарий коммерсанта
Елена Письменская, коммерческий директор компании «Шалуны»
Увеличить средний чек помогут четыре вида акций.
Максимальный чек. В октябре 2015 года мы провели акцию, по условиям которой клиент с наибольшим размером чека
получал сертификат на ту же сумму. Ее можно было потратить на покупку любых товаров бренда. Акция длилась две
недели. В каждом из фирменных магазинов вывешивали табло с максимальной суммой чека за день. Самый большой чек
составил 47 тыс. руб. За две недели выручку сети увеличили на 80%, а средний чек — на 45%.
Скидка одного дня. Среди лояльных клиентов лучший отклик мы получили на акцию «Только сегодня все со скидкой
50%». О ней информировали с помощью SMS-сообщений, рекламы в торговом зале и на сайте. За один день выполнили
недельную норму продаж. Заметили, что покупатели приходили в течение дня. Если продлить время работы магазина, то
объем полученной выручки пропорционально увеличится.
Подарок за комплект. Акции, по условиям которых при покупке конкретного комплекта товаров клиент получает подарок,
увеличивают средний чек на 20%. Результат акции зависит от полезности подарка и привлекательности комплекта. Здесь
поможет «вкусное» оформление витрин с использованием скидочных товаров. Дополнительно к акции устройте
фотоконкурс с использованием купленного товара — к примеру, одежды бренда на детях.
Двойные бонусы. Такую акцию мы провели в сезон продаж с понедельника по воскресенье. За этот период количество
держателей бонусных карт выросло на 20%, а средний чек — на 15%. Начисляя бонусы в день рождения клиента,
предлагаем потратить их за десять дней — пять до и пять после праздника. По статистике, 60% покупателей, получивших
такое предложение, используют бонусы. Кроме того, мы начисляем бонусы тем, кто ничего не приобретал больше
полугода. При этом, чтобы подтолкнуть клиентов к покупке, ограничиваем срок действия предложения тремя месяцами.
«Две акции и три приема, стимулирующие рост среднего чека»

ПРОДАЖИ ДЕЙСТВУЮЩИМ КЛИЕНТАМ / ВОЗВРАТ КЛИЕНТА
Три правила, которые вернут 30%

постоянных клиентов, бросивших корзины
Андрей Осокин
директор по развитию электронной коммерции компании BAON
Эта статья
Расскажет, почему стоит звонить не всем посетителям интернет-магазина,
бросившим корзины
Объяснит, с какими клиентами и в какое время лучше общаться по телефону
Посоветует, как построить разговор с потенциальным покупателем, чтобы он
вернулся на сайт в течение суток

Андрей Осокин окончил Московский авиационный институт и бизнес-школу RMA.
Последние пять лет занимается электронной коммерцией. В портфолио много успешных
проектов: с мебельными компаниями «Феликс» и «Юнитекс», одним из лидеров рынка
пластиковых окон «Окна Роста», в сегментах доставки подарков и поздравлений,
ивент-индустрии, гостиничном и отельном бизнесе. С 2014 года — в компании BAON.
BAON — один из ведущих российских фэшн-ритейлеров. На рынке с 1992 года. У

компании более 70 собственных магазинов и свыше 60 торговых точек, открытых на
условиях франшизы.
Официальный сайт — www.baon.ru
Правило 1. Общайтесь с клиентами «вживую»

В 2015 году количество импульсивных покупок в интернет-магазине сократилось:
клиенты дольше обдумывали заказы и не спешили их оплачивать (рисунок 1). В 2014
году 45% посетителей приобретали товары сразу, как только положили в корзину. В
2015-м этот показатель снизился до 36%.
Причина — в изменении поведенческой модели. До кризиса потребители обращали
внимание на яркую рекламу, нестандартные акции или делали покупки, чтобы
порадовать себя. Сегодня они стали благоразумнее и приобретают товары по
необходимости. При этом сравнивают ассортимент в разных интернет-магазинах, ждут
скидок, откладывают решение о покупке до зарплаты. Клиенты чаще добавляют товары
в корзину, но уходят с сайта, ничего не купив.
Решение: прямая коммуникация с клиентом. Как и многие интернет-магазины, мы

боролись с брошенными корзинами традиционными способами: работали над
ассортиментом и функционалом сайта, улучшали сервис и товарное предложение,
устраивали А/В-тестирование, рассылали триггерные электронные письма и SMS,
использовали ретаргетинг и ремаркетинг и пр. Однако этих методов недостаточно.
Интернет-магазин, отправив письмо или SMS-сообщение, практически не влияет на
решение потребителя о покупке. Это напоминание об отложенных товарах, а не прямое
влияние на мнение клиента. Поэтому конверсия рассылок и других методов
относительно невысока.
Мы решили изменить подход к работе с брошенными корзинами и звонить покупателям,

которые недооформили заказ. Но только тем, которые прежде приобретали товары в
нашем интернет-магазине.
Правило 2. Звоните постоянным клиентам и выбирайте

время для звонка
Звонки действующим заказчикам. Многие онлайн-ритейлеры обращаются к
технологиям, которые определяют личные данные постоянных покупателей и
незарегистрированных пользователей по сведениям из соцсетей или с других порталов.
Если использовать эту информацию, чтобы позвонить и напомнить о брошенной
корзине, можно вызвать негодование клиента.
Чтобы избежать негатива, решили коммуницировать с покупателями, которые до этого

заказывали товары и оставили персональные данные, согласившись на их обработку.
Поэтому заказчики не возражали и охотно общались с операторами.
Например, из 10 тыс. клиентов, отложивших товары за месяц, заказ оформили 22%,
бросили корзину 78%. Из них 70% — новые покупатели, чьих персональных данных мы
не знали, 30% — старые клиенты, которые оставляли контакты раньше. Последним мы
и звонили. Чтобы выделить их из общей массы заявок, использовали сервис Retail
Rocket.
Если постоянный клиент оформлял заказ до конца, то оставлял номер телефона и адрес
e-mail, и менеджеры звонили, чтобы уточнить сведения. Если посетитель откладывал
товары и уходил с сайта, сервис определял его данные на основании прошлых заказов
и содержания корзины. После этого сотрудники колл-центра получали автоматическое
письмо с информацией и связывались с покупателем.
Оптимальное время звонка. Чтобы определить лучшее время для общения,

анализировали конверсию звонков в продажи (рисунок 2). Выявили, что наиболее
эффективное время с точки зрения конверсии — с 10:00 до 13:00. Клиенты с утра на
работе занимаются своими делами, поэтому после звонка с готовностью заходят на
сайт, смотрят отложенные товары и оформляют заказ после обеда или вечером.
Покупатели, которым звонили во второй половине дня, хуже реагировали на
предложение вернуться из-за занятости или усталости.
Правило 3. Мотивируйте клиентов вернуться на сайт в

течение суток
Звонить потребителю, бросившему корзину, и предлагать завершить покупку —
неправильно. Клиент может воспринять звонок как вторжение в личное пространство.
Поэтому мы придумали другой сценарий разговора.
Предлагали покупателям скидку 5% на товарные группы, которые привлекли их

внимание. Об этом сообщал менеджер колл-центра, получив информацию о брошенной
корзине и данные пользователя. Люди лояльно реагируют на подобный
информационный звонок, так как довольны предложением льгот для постоянных
клиентов. Сегодня потребители экономят, поэтому скидка или акция — лучший способ
вернуть покупателей на сайт. Однако можно формировать интересные предложения в
области кросс-сейла и апсейла, логистики и др., которые мотивируют клиентов к
покупке и не уменьшат маржинальность продаж.
Мы предполагали, что покупатели оформят заказ во время звонка. Но к этому были

готовы только 5% клиентов, а остальные находились не у компьютера или желали
подумать. Поэтому мы изменили скрипт. Если человек не завершал заказ сразу,
операторы сообщали «секретный» промокод, который действителен до полуночи.
Покупатель мог зайти на сайт позже, ввести код в комментарии к заказу и получить
скидку. Эту возможность использовали 95% клиентов.
Результат
Опыт общения с клиентами показал, что конверсия исходящих звонков по брошенным
корзинам может достигать 30%. Однако данный подход не будет работать одинаково
хорошо у всех компаний. Следует учитывать специфику и сегмент рынка, понимать
собственную аудиторию.
«Письма, которые решат проблемы брошенных корзин и потерявшихся клиентов»

ТЕМА НОМЕРА / КАК СНИЗИТЬ ТРАНСПОРТНЫЕ РАСХОДЫ ДО 40%
Как снизить стоимость доставки в e-

commerce и покорить клиентов сервисом
Родион Репин
генеральный директор компании «Покорми зверя»
Вы сможете
Внедрить гибкое управление поставками
Избавиться от опозданий курьеров, перерасходов горючего и недовольства
клиентов
Исключить путаницу с адресами конечных потребителей

Родион Репин окончил МГИМО. В 2004–2006 годах — управляющий директор
Face2Face AAT (Sorec Group), с 2006-го по 2007-й — директор по развитию бизнеса
Coral Рromotion. Соучредитель и исполнительный директор MillionAgents — поставщика
данных о товарах в рознице; соучредитель и генеральный директор производственной
компании CaneSugar. В 2014 году стал соучредителем, а в 2015-м — генеральным
директором компании «Покорми зверя».
«Покорми зверя» — сервис ежемесячной доставки на дом кормов и других товаров

для кошек и собак. Основан в 2014 году. Действует в Москве и Подмосковье (с марта
2016 года — доставка по всей стране). Штат — десять человек.
Официальный сайт — www.feedthebeast.ru
Если у компании есть интернет-магазин для частных клиентов, то работа склада и

организация доставки — вечная головная боль. Обходится это недешево, а накладки —
не редкость. Курьеры ненадежны, опаздывают и все путают, клиенты недовольны.
Складских площадей не хватает, но заняты они товаром, который покупатели не
разбирают, а популярные позиции в дефиците. Однако даже небольшая компания
способна снизить логистические расходы, превратить склад в точку роста и сделать
отлаженную доставку важной составляющей клиентского сервиса. Расскажу, как с этим
за год справилась наша компания, какие меры помогли навести порядок и в поставках,
и в доставках.
Сведите складские остатки к минимуму

Складские остатки означают, что средства заморожены в хранящемся товаре. Нехватки
свободных средств допустить нельзя. Поэтому компании нужны частые поставки
небольшими партиями, а еще лучше — под заказы клиентов.
В первые месяцы работы заявки поставщикам составляли вручную: вечером учитывали

заказы клиентов за день, подсчитывали число товаров и оформляли поставку по
телефону. Но эта схема годится только на первое время, когда клиентов минимум и
поставщиков тоже немного (год назад их было трое, теперь — десять). С ростом
оборота и числа заказов потребовалось экономить время сотрудников.
Чтобы тратить на заявки меньше времени, внедрили программу складского учета.

Остановились на облачном решении. Кроме цены и функционала, ориентировались на
совместимость с компьютерами Apple, которые мы используем в работе. Теперь заявки
формируются в один клик: программа получает сведения о заказах клиентов,
определяет необходимое количество экземпляров каждого товара и распределяет их по
поставщикам. Для каждой единицы номенклатуры указан поставщик по умолчанию. В
день делаем пять-семь заявок на поставки. Передаем их по-прежнему по телефону,
называя артикулы и число единиц товара, поскольку у поставщиков разные
электронные платформы и интегрироваться со всеми неудобно. На заявки поставщикам
сотрудники стали тратить в три-четыре раза меньше времени.
Используйте данные склада для увеличения прибыли

Складской учет нужен не только для внесения накладных и создания заявок, но и для
корректировки ассортимента. В программе фигурируют цена поставки и отгрузки, так
что возможен подсчет рентабельности по отдельным артикулам, брендам, поставщикам.
В нашем случае эти показатели различаются несильно, но расхождения есть. Если у
продукции бренда сравнительно невысокая рентабельность, нужно обсудить с
поставщиком скидку или искать нового, чтобы закупать товар дешевле. Если у одного
поставщика рентабельность заметно ниже, чем у остальных, стоит от него отказаться
или потребовать более выгодных условий.
Тасуйте поставщиков
Ежедневно у одних и тех же поставщиков мы заказываем разный объем и ассортимент
товаров. Заказывать маленькую партию невыгодно, поскольку не будет бесплатной
доставки. Поэтому, если в результате автоматического формирования заявок
оказывается, что конкретному поставщику собрались отправить заказ на
незначительную сумму, корректируем ситуацию вручную. Например, если формируется
заявка на 2000 руб., то менеджер не заказывает этот товар у поставщика по
умолчанию, а присоединяет к другому заказу. Цена продукции у второй компании
может быть выше, но в итоге мы выигрываем, так как экономим на доставке. Поэтому
ввели правило: партию стоимостью до 5000 руб. присоединяем к более крупному
заказу.
Выстраивайте для курьеров экономичные маршруты

Стоит учесть, по какому пути движется курьер, доставляя товары. Правильно
построенный маршрут означает, что он сможет развезти больше заказов за день, а
топлива уйдет меньше.
Чтобы сэкономить время и силы офисных работников, выстраиваем маршруты

автоматически. Используем для этого сервис оптимизации логистики VeeRoute. Это
комплекс, состоящий из программы управления доставками и мобильного приложения
для курьеров.
Планирование маршрутов входит в базовые функции комплекса. Он получает из

программы управления интернет-магазином адреса клиентов, по которым нужно
развезти заказы в определенный день, и время, когда это требуется сделать (доставку
осуществляем в двухчасовые интервалы). Затем сервис автоматически выстраивает
маршруты курьеров так, чтобы на дорогу уходило как можно меньше времени и
топлива. Таким образом, средний километраж одной доставки сводится к минимуму.
Чтобы избежать накладок, введите нормирование адресов. Это функционал «Яндекса»,

который подключается к форме заказа интернет-магазина. Он позволит передавать в
курьерское ПО адреса установленного стандарта, и программа не перепутает две улицы
Строителей в разных городах.
Контролируйте маршрут и расходы курьеров
Если заказ привезли не вовремя, для клиента это перевесит и качество товара, и цену.
А своевременность доставки, как и затраты на топливо, зависит от двух факторов. Это
выверенный маршрут и добросовестность курьеров, которые могут отправиться по
своим делам на служебном автомобиле или воспользоваться топливной картой в
личных целях. Чтобы пресечь такие злоупотребления, стоит ввести план-фактный
анализ двух параметров — маршрута и расходов на ГСМ.
Анализ маршрута. Мобильное приложение на смартфонах курьеров фиксирует

фактический маршрут с помощью GPS, а каждую доставку курьер в нем отмечает.
Программа управления доставками может сравнить километраж и время поездки с
запланированным ею маршрутом и расписанием. Если на дорогу по плану уходит 100
км, а курьер проехал 150 км, просим у него объяснений. Разбирательства устраиваем,
если курьер не успевает доставить заказ в двухчасовой интервал, указанный клиентом.
За нарушения штрафуем, и подобные эпизоды сходят на нет. Кроме того, сотрудник в
офисе дополнительно следит, совпадает ли время с плановым. Если видит, что курьер
опаздывает, то звонит и спрашивает, что случилось и как ускорить процесс. План-
фактный анализ маршрутов позволил снизить стоимость трудозатрат на одну доставку
на 10%.
Анализ расходов на топливо. Он возможен, если вместо наличных денег на бензин

выдаются топливные карты. В программе управления доставками есть показатель
стоимости километра, исходящий из цен на топливо. А в «личном кабинете» программы
топливных карт отражаются данные о том, на какую сумму, где и когда заправлен
автомобиль. Мы сравниваем, сколько денег у курьера должно было уйти на топливо в
конкретный день (сведения из VeeRoute) и сколько он потратил (данные по топливным
картам). Если видим расхождение — требуем объяснений, штрафуем. Курьеры
привыкают к тому, что воспользоваться топливом компании не получится. Расход
бензина в итоге снизили на 30%.
Введите обязательные предупредительные звонки

Если обязать курьеров звонить клиентам за час до доставки, а также предупреждать о
задержках, даже минимальных, то покупатель отметит уровень сервиса. Если курьер не
успевает доставить заказ с 16 до 18 часов, он должен позвонить, извиниться,
предупредить, что приедет только в 18:30. Чтобы курьеры не отлынивали от этой
обязанности, проверяем их. Данные о точном времени доставки берем из мобильного
приложения, о точном времени вызовов — из выписки звонков за месяц. Сведения
сравниваются, и программа высчитывает, вовремя ли курьер звонит клиентам. Эту
функцию дорабатывали самостоятельно (в штате есть ИТ-специалист, периодически
привлекаем сторонних подрядчиков для ИТ-услуг).
За год стоимость доставки уменьшилась в два раза, количество опозданий курьеров —
в пять раз. Стоимость доставки зависит и от числа клиентов (чем ближе адреса на
карте, тем меньше времени и топлива будет потрачено на дорогу от одного к другому).
А основные факторы улучшений — автоматическое построение маршрутов и жесткий
контроль над курьерами. За счет этого получается возложить на одного сотрудника
больше доставок в день, так что каждая из них удешевляется. Загрузка менеджеров по
планированию маршрутов снизилась втрое.
«Как выстроить систему логистики для интернет-магазина»

Как ускорить работу логистов и выбрать

лучшего перевозчика: два принципа
Людмила Козлова
директор по логистике компании «Коминвест-АКМТ»
Вы сможете
Повысить эффективность работы логистов на 80%
Выбрать подходящую транспортную компанию и сбить цену, проведя торги
среди перевозчиков
Уменьшить затраты на перевозку грузов на 25%

Людмила Козлова окончила Российский государственный гуманитарный университет.
В 2007–2010 годах работала в транспортно-экспедиционной компании в должности
логиста. С 2010 года — в компании «Коминвест-АКМТ», где прошла путь от специалиста
отдела логистики до директора по логистике.
«Коминвест-АКМТ» — производитель и поставщик коммунальной, аэродромной и

дорожно-строительной спецтехники и оборудования. Компания основана в 1992 году.
Имеет 21 представительство в России и странах СНГ.
Официальный сайт — www.cominvest-akmt.ru
По мнению Людмилы Симоновой, заместителя председателя комитета по логистике

Торгово-промышленной палаты РФ, «чтобы оптимизировать логистику в условиях
кризиса, компаниям следует сосредоточить внимание на трех главных моментах.
Первое: повысить производительность сотрудников логистических отделов. Второе:
сократить затраты за счет взаимодействия с компаниями-перевозчиками. Третье:
оптимизировать логистические процессы». Этого можно добиться, если ускорить
переговоры с поставщиками и перевозчиками и упростить работу логистов компании.
Производственно-торговой организации удалось решить эти задачи с помощью двух
принципов.
Пошаговые инструкции для менеджеров и

перевозчиков
Проблема: несогласованные действия логистов снижают эффективность
операций. До 2010 года логистикой занимались менеджеры по закупкам, которые
старались удержать в памяти весь объем информации по операциям с разными
поставщиками, перевозчиками и таможнями. Ситуация осложнялась тем, что, оформляя
новую поставку, сотрудники заново вникали в подробности сделки. Приходилось
уточнять у коллег или руководства, какие документы запросить у поставщика, какие
отправить перевозчику, каковы требования к документации у конкретной таможни.
На выяснение деталей и переговоры с поставщиками сотрудники тратили много

времени, сроки затягивались, поставки оказывались под угрозой. Например, один
зарубежный поставщик решил вместе с грузом отправить в компанию банку краски на
случай, если техника пострадает во время перевозки. Если бы менеджер не запросил
специальную документацию, таможенное оформление приостановилось бы (возможен
арест груза), а поставка сорвалась.
В 2010 году бизнес расширился, компания стала отправлять больше грузов. Поэтому
нужен был документ с подробным описанием функционала, советами и подсказками
для менеджеров по логистике. В противном случае им было бы трудно справиться с
объемом информации, и рабочие процессы затормозились бы.
Решение: пошаговые инструкции. Чтобы избежать подобных ситуаций, составьте
подробный документ, в котором описан алгоритм работы. Мы создали две пошаговые
инструкции: одну — для менеджеров департамента логистики, другую — для
поставщиков техники и запасных частей.
Составляя инструкцию для менеджеров, отталкивались от потребностей бизнеса и

учитывали нюансы сделок:
 какую документацию запрашивать у поставщиков грузов;

 где и как оформлять грузы с разными габаритами и характеристиками;
 какие операции выполнять, прежде чем передать технику перевозчику;
 какая документация понадобится на таможне, требования которой различаются
в зависимости от типа груза, и пр.
Для поставщиков разработали отдельную инструкцию, чтобы упростить взаимодействие
с департаментом логистики. Например, указали, как правильно заполнять отгрузочную
документацию, какая информация важна для отправки продукции, какие документы
необходимо выдать перевозчику. Теперь мы уже на первом этапе переговоров
оповещаем партнеров о требованиях компании и российского законодательства. На
уточнение деталей время не тратится.
Пример. В инструкции для менеджера, который отвечает за отгрузку в международном

сообщении, содержатся следующие шаги.
 Проверить заявку на отправку груза, полученную от департамента маркетинга и

закупок. В ней должны быть указаны необходимые сведения (стоимость и
характеристики техники, сроки и условия поставки и пр.). Если данных не
хватает, департамент логистики не оформит внешнеторговый контракт с
поставщиком.
 На основе заявки оформить внешнеторговый контракт (в инструкции указаны
детали контракта, на которые следует обратить внимание).
 Выслать контракт на подпись поставщику, получить копию подписанного
экземпляра и проконтролировать получение оригинала.
 Отправить подписанный экземпляр в финансовый отдел, сохранить в
специальную папку на сервере компании, попросить бухгалтерию внести
контракт в «1С», завести счет на оплату поставщику (дана ссылка на раздел
инструкции с правилами заведения счетов в «1С», где объясняется, как заводить
платеж в системе: где взять карточку сделки, какие поля и как заполнять).
 Запросить у поставщика габариты техники. Запросить у транспортных компаний
просчет доставки.
 Собрать и проанализировать ставки, выбрать перевозчика (указаны критерии
выбора).
Кроме того, в инструкцию включили подсказки по регламенту работы: к кому в
компании обращаться по тем или иным вопросам, у кого какой документ согласовывать
и подписывать, в какие сроки выполнять конкретные действия и пр.
Результат. Во время подготовки сопроводительной документации и в процессе

доставки возникают нюансы, которые приходится уточнять с поставщиками, таможней
или руководством компании. Согласования и переговоры отнимали время. Когда эти
детали учли в инструкциях, получили положительный результат. Эффективность
переговоров по логистике повысилась на 80%, так как менеджеры сразу выясняют все
детали. Если раньше документы приходилось несколько раз переделывать, то сейчас
договоры подписываются и оформляются с первого раза. Процент срыва поставок из-за
ошибок в оформлении грузов свелся к нулю. Благодаря алгоритму новые сотрудники
департамента логистики быстрее входят в курс дела и легче адаптируются к работе.
Торги среди компаний-перевозчиков

Проблема: ограниченный выбор перевозчиков повышает риски компании.
Фирма, которая сотрудничает с узким кругом перевозчиков для отправления и
получения грузов, ставит себя под удар. Во-первых, если контрагенты по тем или иным
причинам не могут транспортировать товар (из-за сроков, загруженности, отсутствия
опыта и пр.), компания вынуждена срочно искать новых перевозчиков, чтобы не
сорвать контракт с заказчиком. Во-вторых, предприятие должно соглашаться с ценами
и сроками, которые предлагают транспортные партнеры, даже если это невыгодно.
Чтобы избежать подобных проблем, лучше не ограничивать выбор и рассматривать все
логистические компании, которые готовы предложить услуги по перевозке. Но как в
данном случае выбрать правильного партнера?
Решение: трехэтапные торги. Мы изучаем все предложения перевозчиков, которые

поступают в компанию. Чтобы понять, с кем из потенциальных партнеров будем
работать по тому или иному заказу, организуем торги в три этапа.
Первый этап — сегментация. Перевозчики присылают предложения и презентации на e-

mail, который указан на сайте. В Outlook создаем группы рассылок, куда переносим
адреса компаний в зависимости от того, с какими грузами они работают. В одну группу
вносим адреса контрагентов, которые перевозят негабаритный груз, во вторую — тех,
кто специализируется на доставке полногруженными фурами, и т. д. Если компания
перевозит различные грузы, копируем ее электронный адрес в соответствующие
группы. Почтовым сервисом с группами адресов для рассылок пользуется весь
персонал логистического департамента. Предложения перевозчиков рассматривает
менеджер, который работает с тем или иным проектом, но база компаний в почтовом
сервисе доступна каждому сотруднику отдела.
Второй этап — рассылка запросов на просчет. Менеджер по логистике выбирает

перевозчика по трем критериям: качество сервиса, сроки доставки и стоимость
транспортировки. Сотрудник формирует запрос на просчет для той или иной группы
перевозчиков, где указывает конкретные данные (образец документа). Например, для
международной перевозки:
 маршрут;
 дата готовности груза;
 наименование груза;
 вес и габариты;
 стоимость груза;
 страна происхождения груза и поставщика;
 тип транспортного средства (объем кузова — 82, 90 или 120 м3), возможность
перегруза и доставки в составе сборного груза;
 способ загрузки (верхний, задний или боковой);
 оформление ЕХ1 (экспортной декларации) — на месте или нет, за чей счет;
 стандартные условия: оформление ТИР — свободно;
 таможня места назначения;
 место выгрузки.
В письме дополнительно указываем, до какого времени ожидаем ответа. Перевозчики,
которые не укладываются в срок, не участвуют в торгах.
Третий этап — проведение аукциона. Когда менеджер получает данные от
перевозчиков, он обобщает ответы в отчете. В этом документе указывает название
компании, стоимость и срок доставки, тип транспорта. После этого организует торги.
Например, на запрос вовремя ответили пять перевозчиков. Из них двое предложили
цену 100 тыс. руб. и доставку за три дня, трое — цену 150 тыс. руб. и доставку за пять
дней. Трем последним менеджер пишет письмо, в котором сообщает, что по данному
заказу другие компании (наименования не раскрываются) называют цену ниже и срок
доставки короче. Менеджер уточняет, могут ли перевозчики пересмотреть собственное
предложение. Компании, которые заинтересованы в сотрудничестве и могут пойти на
уступки, просчитывают маршрут еще раз и отправляют новые условия. Допустим, из
трех перевозчиков один предложил доставку за 90 тыс. руб. и за три дня. После этого
менеджер ведет торги с двумя партнерами, которые назвали цену 100 тыс. руб.
Переговоры продолжаются, пока компания не получит наиболее выгодные условия.
Если несколько перевозчиков к концу торгов выдвигают одинаковые предложения,

менеджер учитывает другие обстоятельства. Смотрит, работали ли раньше с этой
фирмой, задает вопросы о сервисе или дополнительных характеристиках машин. В
результате логист выбирает перевозчика с наилучшим предложением для компании. В
среднем торги длятся один-три дня. Если отгрузка срочная, выбираем перевозчика за
несколько часов. Если это предварительный просчет доставки без конкретной даты
отгрузки, анализируем все предложения, когда бы они ни поступили.
Результат. Зачастую перевозчики изначально завышают цены или выбирают самый

дорогой и продолжительный маршрут. Торги побуждают потенциальных партнеров
пересмотреть предложение, если у них есть такая возможность. Компания в итоге
получает выгодные условия. Опыт показывает, что за счет торгов стоимость доставки
сокращается до 25%.
«Как снизить затраты на транспортную логистику»

Семь антикризисных решений для

оптимизации затрат на логистику
Андрей Кузовлев
директор по логистике компании «Орловский кабельный завод»
Вы сможете
Снизить число недовольных клиентов на 80%, оптимизировав работу склада
Получить у перевозчика скидку, составив общий ежемесячный план
Окупить содержание отдела логистики, создав из него самостоятельную
компанию

Андрей Кузовлев окончил Санкт-Петербургское высшее военное инженерное
строительное училище им. генерала армии А. Н. Комаровского. С 1999 года работал
менеджером по логистике в компаниях AESP и «Юнимилк». В 2011-м перешел на
Орловский кабельный завод на должность менеджера по логистике. С 2012 года — в
нынешней должности.
Орловский кабельный завод создан в 2002 году. Сфера деятельности —

производство и реализация медной кабельно-проводниковой продукции под брендами
«МастерТока», «ГОСТок» и Voltex. Штат — более 200 человек.
Официальный сайт — www.orelkabel.ru
После создания отдела логистики в 2012 году мы приступили к оптимизации расходов

на закупочную, складскую и транспортную деятельность. Снизить прямые затраты на
20% смогли, используя семь решений.
Решение 1. Корректировка объема закупок

В 2015 году отказались от системы квотовых закупок. Она обязывала выкупать у
поставщика конкретный объем товара в год по цене, на которую влияют прошлогодние
котировки Лондонской биржи металлов. С ростом объема производства на фоне
нестабильного курса валют стало выгоднее ежемесячно корректировать объем и
стоимость товара. Мы заключили договор с несколькими компаниями, которые не
требуют фиксировать объем и стоимость закупок. Теперь формирование заказа
возможно в любой день, когда выгодны курс доллара и котировки.
Решение 2. Отказ от покупок впрок

Раньше упаковочные материалы заказывали на месяц вперед. Остатки не
анализировали, поэтому часто закупали продукцию вновь. Теперь приобретаем
материалы строго по необходимости, корректируя их объем несколько раз в месяц. Это
сокращает ежемесячные дополнительные расходы на 10% и освобождает место на
складе.
Решение 3. Дополнительная маркировка товара

Складские зоны, где хранятся ассортиментные группы товаров, разделили по десяти
цветам. Цветные этикетки нанесли на полки. При этом схему с пояснениями разместили
при входе на склад. На этикетках указали и название товара, и бренд. Каждый вид
продукции снабдили, помимо штрихкода, персональным кодом. За счет этого
сотрудники оперативно ориентируются на складе, дважды проверяют комплектацию
заказа.
Решение 4. Выравнивание пиков отгрузок

Раньше отгрузки занимали два дня в неделю. Это увеличивало нагрузку на работников
склада и повышало число ошибок при формировании и отправке грузов. К тому же
из-за возрастающей нагрузки в эти дни приходилось платить сотрудникам за
сверхурочную работу. На первом этапе выделили группу некрупных клиентов, которым
перенос отгрузки товара на день-два не причинил бы неудобств. Их доля составила
40%. За первые два месяца сейлз-менеджеры договорились с каждым из них. С
остальными заказчиками согласование новых дат отгрузок и производственных этапов
шло дольше. Зато теперь отгрузка товаров равномерно распределена по всем рабочим
дням месяца.
Выравнивание пиков отгрузок позволило ввести двойной контроль сборки заказов.

Если раньше кладовщик говорил двум грузчикам, какой товар идет в заказ, то теперь
он проверяет качество сборки. Время обработки заказа увеличилось всего на 10 мин.,
при этом сократилось число негативных отзывов. Раньше из-за авралов происходила
путаница с продукцией или документацией. Недовольный клиент отказывался от заказа
или просил поменять товар, из-за чего мы несли дополнительные транспортные
расходы, а имидж компании страдал. После выравнивания нагрузки на сотрудников
склада число претензий сократилось на 75–80% — с 60 до 12–13 в месяц.
Решение 5. Фиксация объема перевозок

Мы предложили партнерам в начале каждого месяца предоставлять план перевозок по
объему и маршрутам. На основе полученной информации перевозчики могли заранее
спланировать работу: взять попутный груз, наметить обратный маршрут транспорта,
минимизировав порожний пробег автопарка. В ответ транспортные компании снизили
стоимость услуг перевозки на 15% и увеличили период отсрочки платежей. Кроме того,
мы расширили круг партнеров. Ввели критерии отбора поставщиков: сроки и цена
доставки, возможность выполнения любого заказа. Оптимизировать расходы на
транспортную логистику можно, разделив заказы между транспортными компаниями. В
таком случае мы минимизируем риск срыва поставок, снижаем стоимость доставки,
комбинируя рейсы по разным тарифам, которые предлагают партнеры. Главные
направления транспортировки обслуживают три поставщика, в случае разовых поездок
по новым адресам обращаемся к пяти запасным транспортным компаниям. Объем
заказов для основного перевозчика не превышает 20%.
Решение 6. Ограничение времени выгрузки товара

До 2011 года менеджеры по продажам не согласовывали друг с другом отправку
грузов, из-за чего перевозчики неоднократно шли по схожим маршрутам с разницей в
один-два дня. Теперь мы объединяем двойные маршруты, в полной мере используя
грузоподъемность транспортных средств. Это сокращает число рейсов и,
следовательно, снижает затраты.
Кроме того, установили допустимое время ожидания выгрузки продукции. Раньше
водители, прибыв на место отгрузки, задерживались при сдаче товара из-за опоздания
клиента или неудовлетворительной работы склада приемки. По этой причине
срывались другие доставки. Теперь на выгрузку продукции на складе клиента
отводится один час. Если клиент не успевает разгрузить и принять товар, то логист
корректирует маршрут и работу водителя: предупреждает следующих заказчиков о
возможном опоздании или меняет время и очередность сдачи груза на маршруте,
согласовав изменения с логистами покупателей. Это улучшает качество доставки и
повышает клиентскую лояльность. Время погрузки и выгрузки на складах ограничили
одним часом, благодаря чему начальник склада теперь планирует ежедневные задачи
подчиненных.
Приобретать автомобили для грузоперевозок мы посчитали нецелесообразным. В

условиях высокой конкуренции среди транспортных компаний выделиться можно за
счет перевозки нестандартной продукции: стекла, муки, зерна, животных и пр. Для нее
требуется специфический автотранспорт. Только в такой ситуации компания сможет
установить высокую цену на услуги и быстро окупить инвестиции на закупку
транспорта.
Решение 7. Запуск логистического бизнеса

В конце 2015 года в поисках дополнительного заработка переформировали отдел
логистики в самостоятельное подразделение компании. Штат увеличили на два
человека, получать лицензию не понадобилось. Теперь мы предлагаем сторонним
организациям три вида услуг. Первый — поиск поставщиков любого сырья и
материалов, организация закупок сырья или продукции. Второй — предоставление
склада для приемки, хранения, комплектации и отгрузки товаров. Третий вид услуг —
грузоперевозки.
Поскольку транспортные компании предоставили специальные условия по ставкам на

грузоперевозки, мы заинтересовываем заказчиков сниженной ценой. Если клиент
использует неполный объем автомобиля, привлекаем попутный груз других заказчиков
или своей компании. Благодаря этому заказчик экономит до 50% стоимости перевозки.
Клиентскую базу собирают логисты за дополнительное вознаграждение. Часть
заказчиков перенаправляет отдел продаж компании.
Результат
Шаги, которые мы предприняли, позволили сократить прямые логистические затраты
на единицу продукции на 20%, а дополнительные расходы — на 10%. Кроме того, за
счет нового вида деятельности отдел логистики вышел на самоокупаемость, снизив тем
самым ежемесячные затраты компании еще на 5%.
«Скинкеа»
Сфера деятельности — разработка и производство профессиональных средств защиты

кожи для работников промышленных предприятий. Компания создана в 2004 году.
Представлена в Европе, Азии, странах СНГ и 88 регионах России. Штат — 180
сотрудников.
Официальный сайт — www.skincare-global.com
Комментарий эксперта
Иван Касаткин, руководитель отдела логистики компании «Скинкеа»
Оптимизировать логистические затраты помогут семь советов.
Используйте таможенные карты. При ввозе продукции с низкой ценой таможня может заподозрить недостоверность
заявленной таможенной стоимости товаров и обяжет компанию ее скорректировать. Из-за этого вырастет и НДС. Держать
для таких случаев постоянный положительный баланс на таможенных счетах в кризис сложно. Упростит ситуацию
таможенная карта.
Избавьтесь от неликвида на складе. Мониторинг сроков оборачиваемости и прибыльности товара позволит определить,
сколько стоит содержание на складе низколиквидных и малооборачиваемых категорий продукции. Если цена высока,
уменьшите плечи поставок таких товаров и выведите их из складской номенклатуры на позиции под заказ. Чтобы
оптимизировать затраты на хранение продукции с большим сроком оборачиваемости, предпочтите складские площадки с
более низким уровнем сервиса.
Приближайте склады к клиентам. Если вы прогнозируете спрос на год вперед, выгоднее создать склады ближе к
заказчикам. Это оптимизирует логистическую цепочку, повысит конкурентоспособность и лояльность клиентов.
Откажитесь от деревянной обрешетки. Относительно новая технология упаковки с помощью палетного борта стоит в три
раза меньше, но при этом сохранит груз при транспортировке на дальние расстояния. Однако это решение не подойдет
компаниям, чья продукция выступает за края палеты.
Проверьте репутацию перевозчика. Выясните, участвовала ли компания в судебных разбирательствах как ответчик по
неисполнению обязательств по договору. Попросите рекомендации от прошлых клиентов. Прежде чем заключать договор,
проведите пробную поездку, чтобы выяснить, какими непредвиденными затратами грозит сотрудничество: придется ли
доплачивать за незадействованное пространство машин или вагонов, за погрузочные или разгрузочные работы,
отслеживание груза, оформление документов и пр.
Диверсифицируйте риски. Скидка транспортной компании не распространяется на все перевозки. Те, что не входят в
перечень профильных направлений, обойдутся дороже. Если у вас география перевозок выходит за пределы одного
региона России, лучше сотрудничать сразу с 4–8 компаниями.
Используйте эффект масштаба. Сократить расходы поможет волновая комплектация заказа, когда запускают несколько
заказов одновременно. Кроме того, догружайте неполные машины, используйте схему работы «в два конца». У нас в
компании автомобили привозят сырье на производство и забирают продукцию для клиентов. Это минимизирует порожние
пробеги. Создайте для сотрудников отдела логистики дополнительный KPI по загрузке транспорта.
«Восемь советов по оптимизации логистики в компании»

Пять способов снизить затраты, ускорить

отгрузки и улучшить сервис на складе
Юрий Кузьмин
заместитель генерального директора компании «Ярославские краски»
Эта статья
Объяснит, как уберечь товар от повреждений при упаковке
Научит экономить на топливе, если спрос на продукцию сезонный
Подскажет, как снизить стоимость перевозки одного килограмма продукции на
40%

Юрий Кузьмин окончил Ленинградский институт инженеров железнодорожного
транспорта. С 1998 года — заместитель генерального директора компании
«Ярославские краски».
«Ярославские краски»
Выпускает лакокрасочные материалы декоративного назначения. Производственная

площадка и головной офис — в Ярославле, филиалы — в Барнауле, Новосибирске,
Самаре, Саратове, Уфе. Поставляет продукцию в более чем 10 тыс. розничных точек на
территории России и СНГ. Компания основана в 1999 году. Штат — 370 человек.
Официальный сайт — www.yarkraski.ru
Если компания отгружает со склада продукцию сотне дистрибьюторов, нужно, чтобы он

работал на отлично. Наш склад делится на две зоны: площадь из восьми «улиц» около
3300 м2 для хранения продукции и площадь 700 м2 для комплектации поставок. Товар
приходит из двух источников. Первый — собственное производство, расположенное
рядом со складом. Оттуда продукция поступает равномерно на протяжении дня. Второй
— другие предприятия нашего холдинга, откуда зимой ежедневно приходит одна
машина, летом — до четырех.
Из-за ярко выраженного сезонного спроса на лакокрасочную продукцию число и объем

отгрузок со склада неравномерны в течение года. Зимой объем отгрузок снижается: не
более 700 тонн ежемесячно. Летом он возрастает в пять-шесть раз и достигает 4000
тонн в месяц. Причем приходят не малотоннажные грузовики по 1,5–10 тонн, как
зимой, а трейлеры грузоподъемностью до 20 тонн. На самовывоз отправляем 90%
продукции, так что оперативная погрузка на машины заказчиков критически важна. Мы
опробовали малобюджетные и безбюджетные способы, которые позволили ускорить
работу склада и улучшить качество обслуживания.
Способ 1. Комплектация палет с учетом типоразмеров

Краски, лаки, эмали, грунтовки поступают на склад в коробках, ведрах или канистрах.
Они грузятся на палеты, которые упаковываются в пленку и в таком виде передаются
на погрузку. Это 800 наименований продукции и 140 типоразмеров.
Типоразмер включает два показателя: высоту тары и число штук, которое умещается в
один ряд на палете. Раньше палеты формировали в два этапа. В зоне хранения
набирали продукцию разных размеров по порядку ее размещения на полках. А в зоне
комплектации палеты нагружали заново, исходя из вида транспорта. До загрузки
материал в 60–70% случаев перебирался дважды. Палеты с разнородной продукцией
не обеспечивали сохранность содержимого, и перевозить их было труднее. Сложно
было делать предварительный расчет отгрузки — вычислять количество палет по
заказу клиента на основе вместимости транспорта. Определяя, сколько палет
потребуется, учитывали только число единиц в высоту, а количество в ряду во
внимание не принимали. Поэтому доля ошибок в расчетах доходила до 30–40%.
Чтобы оптимизировать затраты времени и сил, изменили подход и к размещению

продукции в зоне хранения, и к порядку ее набора на палету. Каждому продукту
присвоили номер типоразмера в зависимости от высоты тарного места и числа штук в
ряду на палете. Разместили на каждой «улице» склада тару только одного
типоразмера. За счет этого на палете формируются ряды из тары одной высоты,
которые крепко держатся. Сохранность продукции в дороге улучшилась. Палеты
комплектуем в зоне хранения, исходя из вместимости транспорта, а в зоне
комплектации обматываем пленкой и грузим на машину. Этот подход вводили с 2014
года, окончательно внедрили в 2015-м.
Результат. Повторную сборку палеты теперь делаем редко — только если приходит
машина не той грузоподъемности, что была запланирована. Высвободили часть техники
и теперь в зоне комплектации заказов держим один резервный автопогрузчик.
Потребовалось только потратить время на перераспределение продукции по «улицам».
Сотрудники склада хорошо восприняли изменения, потому что их работа упростилась.
Решение позволило делать предварительные расчеты отгрузок и составлять разные

варианты загрузки автотранспорта с учетом его вместимости. Точность доходит до 95%.
Если мы знаем тоннаж машины, которая придет за товаром, то можем в свободное
время, не дожидаясь ее прибытия, подготовить товар к отгрузке. Поэтому грузовик не
ждет комплектации заказа. Время отгрузки клиентам сократилось. Снизилось и число
случаев боя тары с продукцией: за год число претензий по этому поводу уменьшилось
на 20%.
Способ 2. Контроль сроков годности

Продукция имеет срок годности — важно своевременно отгрузить ее партнерам по
рознице. В программе складского учета мы настроили функцию отслеживания срока
годности. Гарантийный срок хранения каждого продукта заносится в карточку в
программе учета при приеме на склад — вместе с номером партии и датой
изготовления. Стоит выбрать конкретный товар, и программа покажет, продукция с
каким сроком хранится на складе. Таким образом, исключается отгрузка товара с
истекающим сроком годности. Первого числа каждого месяца программа сообщает,
какое количество продукции, вплоть до одной коробки, со сроком годности меньше
шести месяцев находится в конкретной ячейке.
Результат. Следуем принципу FIFO (англ. first in, first out, «первым пришел — первым
ушел»): товар, который поступил раньше, отгружаем в первую очередь. Строим
выборки данных, задав срок годности (например, 8, 10 или 12 месяцев), и можем
заранее увидеть, что на складе скапливается продукция, чей срок подходит к
предельно допустимому. За счет временнóго зазора успеваем стимулировать сбыт
товара с помощью акций и распродаж. Еще программа помогает принимать решения по
изменению товарного портфеля, вплоть до прекращения выпуска продукции.
Способ 3. Перемещение продукции дважды в год

При сборе палет путь автопогрузчика зависит от комплектации ячеек. Это влияет и на
расход топлива. Маршрут автопогрузчика задает программа на основе ведомости на
отгрузку. Естественное решение — поместить самые востребованные товары ближе к
зоне комплектации. Но спрос на продукцию в целом и на отдельные категории
меняется в зависимости от времени года. Например, зимой выше спрос на
лакокрасочные материалы для внутренних работ, а с весны — для наружных. Поэтому
мы решили два раза в год, перед зимним и летним сезонами, перемещать
востребованную продукцию в начало «улиц» — на участки, которые ближе к зоне
комплектации.
Результат. Маршруты движения автопогрузчиков оптимизировались. Сократилось

время отгрузки, можно избежать лишних действий техники и людей. К тому же
экономим средства на топливо для погрузчиков: например, в 2015 году эти затраты
снизились на 7,5% по сравнению с предыдущим годом (из расчета на обработку одной
тонны продукции на складе).
Способ 4. Двухъярусное заполнение

Раньше при загрузке автотранспорта мы использовали не все внутреннее пространство
кузова машин. Чтобы для перевозки заданного объема товара сократить расходы на
транспорт, внедрили метод двухъярусного заполнения: контейнер или вагон
загружаются палетами в два уровня.
Мы рассматривали два варианта двухъярусного заполнения. Первый: изготавливать

каждую палету в форме ящика, обивать деревом со всех сторон и ставить две палеты
друг на друга. Для этого требовалось много пиломатериалов и дополнительные
человеческие ресурсы. По нашим расчетам, такой вариант привел бы к удорожанию
каждой единицы продукции на 2–3 руб. при средней стоимости 100 руб. за килограмм.
Поэтому приняли и внедрили второй вариант. С учетом стандартной высоты контейнера
или вагона — 2,4 м — вдоль бортов ставятся деревянные щиты высотой 1,2 м, сверху
укладывается настил, а на нем размещается второй ярус палет.
Для этого нужны пиломатериалы (годится необрезная доска лиственных пород,

которую можно приобрести по минимальной цене). Технически это несложно, так что
работу выполняют штатные сотрудники склада.
Результат. Контейнеры и вагоны загружены на 100%, за счет этого снижаем стоимость

доставки. Если рассчитать экономию, например, при использовании водного
контейнера, стоимость перевозки одного килограмма продукции сократилась на 40%.
Способ 5. Инвентаризация по штрихкодам

На любом складе регулярно проводится инвентаризация. В нашем случае — ежегодная
бухгалтерская и текущая, один-два раза в неделю. Текущая инвентаризация
затрагивает только нижний ярус стеллажей, откуда комплектуются заказы, а годовая
проверка — весь массив продукции на складе. Раньше все четыре яруса до высоты 6 м
можно было охватить двумя способами: либо снимать палету, пересчитывать товар и
ставить на место, либо в люльке поднимать на уровень яруса двоих человек, которые
фиксировали на бумаге сведения о продукции. На это уходило много сил и времени,
ведь требовалось учесть товары на 4800 палето-местах, а затем свести полученные
данные воедино. Мы задействовали минимум по три человека на каждую «улицу» на
складе и бухгалтеров в офисе.
Шесть лет назад для инвентаризации начали использовать терминалы сбора данных, и
оказалось, что для годовой проверки хватает одного человека на «улицу». Терминал со
считывателем заводского штрихкода соединен с программой складского учета.
Сотрудник наводит считыватель на штрихкод, получает информацию (номер ячейки, ее
содержимое, наименование и количество материала), проверяет данные и нажимает
кнопку «Подтвердить». Если есть расхождение между полученными данными и
сведениями, хранящимися в программе учета, он тут же их исправляет. Вся
информация автоматически попадает в общую ведомость, сводить вручную ничего не
требуется.
Для выбора терминалов мы изучали опыт других предприятий в Москве и Ярославле,

сами испытали в работе три-четыре варианта. Они похожи, импортного производства. И
практически у всех одна проблема: с ними сложно работать при низких температурах
на улице. В помещениях проблем с эксплуатацией не возникает. Мы выбирали
ударопрочные терминалы, чтобы продлить срок службы. Для логистического комплекса
нашего масштаба достаточно восьми терминалов. Использовать их просто, работники
быстро учатся.
Результат. Сроки инвентаризаций сократились втрое. Если раньше годовая проверка

занимала три дня, то теперь — один. На еженедельную инвентаризацию уходит пять-
десять минут в конце рабочего дня.
«Как рационально использовать складские мощности»


Эффективное распределение транспортных
потоков
Ольга Назарова
старший специалист по развитию компании «Элснаб»
Эта статья
Расскажет, как рационально использовать транспортные потоки
Подскажет, как повысить эффективность доставок
Научит, как создать логистический отдел с нуля и определить квалификацию
сотрудника

Ольга Назарова окончила Южно-Уральский государственный университет. Работала в
компании «ПИК Партнерс» руководителем отдела маркетинга. В нынешней должности с
2014 года.
«Элснаб» специализируется на продаже и обслуживании низковольтного

электротехнического оборудования. Эксклюзивный дистрибьютор чешской марки
электрооборудования в России. Компания основана в 2006 году. Штат — 188 человек.
Официальный сайт — www.elsnab.ru
Наша компания импортирует товары, поэтому значительные средства затрачиваются на

организацию логистической цепочки. Мы решили оптимизировать расходы и в 2007
году разделили транспортные потоки на региональные, городские и европейские
перевозки. Благодаря этому увеличили прибыль в два раза, а вероятность задержки
груза свели к нулю.
Европейская логистика
Доставка товаров из Европы происходит дважды в месяц, вес груза — от 10 тонн. Если
бы мы осуществляли международные перевозки самостоятельно, пришлось бы брать в
штат водителя, а это дополнительные расходы на командировочные и топливо.
Потребовалось бы покупать или арендовать машину, которая бы бóльшую часть
времени простаивала. Поэтому решили прибегнуть к услугам транспортной
организации. Выбирая компанию, обращали внимание на репутацию, отзывы клиентов,
тарифы, наличие необходимых документов (выписки из ЕГРЮЛа, ИНН, лицензии на
оказание услуг грузоперевозок), соответствие банковских реквизитов и пр.
Обратите внимание: если вы планируете импортировать товары, вам потребуется

множество документов.
Инвойс — коммерческий документ, в котором указано наименование товара,

количество единиц продукции, цена за штуку и общая сумма к оплате. Обязательно
должны быть дата, номер, названия компаний и реквизиты покупателя и продавца. Это
важный документ для международных перевозок, его в обязательном порядке требуют
на таможне. Часто от подробностей, указанных в инвойсе, зависит скорость
прохождения пограничных таможен.
Упаковочный лист. Документ схож со счетом-фактурой. Часто много информации

дублируется, но в упаковочном листе, кроме данных об отправителе и получателе,
наименовании груза, также указаны весовые характеристики товара и упаковок, их
объемы и сведения об упаковке.
CMR (от англ. consignment note) — международная товарно-транспортная накладная.

Она служит фактическим доказательством международной автомобильной грузовой
перевозки, осуществляющейся по Конвенции о договоре международной дорожной
перевозки грузов, и содержит в себе практически всю информацию по
транспортировке. Накладную составляют в трех экземплярах. Их подписывают
грузоотправитель и перевозчик.
Сертификат происхождения товара СТ 1. Документ, который подтверждает страну

происхождения товара, выданный уполномоченным органом экспортера. Он необходим
для таможенных органов страны, которая импортирует продукцию: для тарифного
регулирования ввозимых товаров, получения льготных тарифов, беспошлинного ввоза,
освобождения от дополнительных налогов.
Сертификат происхождения оформляется на каждую поставку по инвойсу. Срок

изготовления — один-два рабочих дня. Стоимость — 12 980 руб.
В чем выгода. Предположим, вы купили товар весом 50 кг на сумму €5 тыс. Расчеты

производятся следующим образом. Стоимость услуг транспортной компании — €250.
Таможенная пошлина рассчитывается, исходя из таможенной стоимости, которую
умножают на пошлины (ставка прописана в Едином таможенном тарифе Таможенного
союза). Курс евро — 80,2 руб. Таким образом, таможенная стоимость — 421 050 руб.
(€5000 × 80,2 руб. + + €250 × 80,2 руб.). НДС (18%) составит 81 473,18 руб. ((421
050 + 31 578,75) × × 18%). Размер таможенной пошлины — 31 578,75 руб. (421 050 ×
7,5%).
Общая сумма таможенных платежей — таможенный сбор (размер таможенных сборов за

таможенное оформление товаров, который зависит от суммы таможенной стоимости) +
пошлина + НДС — составляет 114 051,93 руб. (1000 + 31 578,75 + + 81 473,18). Это
немало, поэтому мелкие грузы возим дважды в месяц.
Доставка по городу
Логистическая цепочка компании включает три этапа.
Этап 1. Перевозчик доставляет груз из Европы в Москву, где разгружает товар на

складе нашей компании.
Этап 2. Далее используем собственную машину. Загружаем товар и везем до

терминалов, принадлежащих транспортным организациям, с которыми мы работаем в
России.
Этап 3. Логистическая фирма принимает товар и перевозит его до пункта назначения.
В терминале транспортной компании груз передается ее представителям, затем

доставляется конечному потребителю. Транспортировку до терминала осуществляем
собственными силами. На это есть две причины.
Первая — и главная: сторонние компании транспортируют грузы сразу нескольких

организаций, поэтому в некоторых пунктах они могут задержаться из-за пробок или
поломки машины. По этой причине клиент может не получить груз вовремя, и у него
сформируется негативное отношение к организации.
Вторая причина: собственная доставка до терминала обходится дешевле, нежели

услуги логистической компании, которая забирала бы товар с нашего склада. При этом
дополнительные расходы пришлось бы перекладывать на клиента.
Собственная логистика открывает перед компаниями два преимущества.
Экономия денежных средств. Два года назад мы приобрели новую машину

грузоподъемностью до двух тонн за 2 млн руб. Высокая грузоподъемность была
главным критерием. Покупку подержанного автомобиля мы не рассматривали: тогда
пришлось бы закладывать больше денег на ремонт бывшей в употреблении машины.
Мы не знаем наверняка, в каких условиях она эксплуатировалась. Нельзя, чтобы
машина простаивала на ремонте в то время, когда она нужна в рабочем состоянии. На
этом не следует экономить.
Кроме того, если привлекать сторонние компании для транспортировки по городу, то
стоимость услуги составила бы в среднем от 10 тыс. руб. в день. А это означает
удорожание перевозки. Следовательно, собственный транспорт сокращает затраты.
Своевременность доставки. Мы самостоятельно устанавливаем, когда отгружать

продукцию для отправки в терминал. Каждое утро в 8:30 водитель принимает товар и
везет его в погрузочный терминал.
При передаче груза в транспортную организацию водитель предоставляет следующие

документы, оформленные в нашей компании.
Счет-фактура. Коммерческий документ, в котором отражена сделка между

покупателем и продавцом. Необходимо указать наименование товара, его количество,
цену за единицу и сумму к оплате. Обязательно должны быть дата, номер, названия
компаний и реквизиты покупателя и продавца. Дополнительно могут указываться
условия сделки, сроки и способы оплаты и отгрузки.
Товарная накладная — документ, применяемый для оформления продажи (отпуска)

товарно-материальных ценностей сторонней организации. Товарную накладную
оформляет поставщик товара. Она составляется в двух экземплярах. Первый остается в
компании, сдающей товарно-материальные ценности, и выступает основанием для их
списания. Второй экземпляр передается сторонней организации.
Если стороны находятся в отношениях поставки, товарная накладная составляется при

доставке товара на склад покупателя. Для продавца этот документ первоначально
фиксирует операцию с товаром, а для покупателя товарная накладная отражает
появление нужной продукции в его сфере.
Региональная логистика
Организовывать собственный автопарк для доставки товара в регионы не было смысла.
Мы ежедневно посылаем грузы в терминалы транспортных компаний, после чего они
отправляются в регионы, к тому же вес грузов различается.
Если перевозить грузы в регионы самостоятельно, нужны несколько машин с разной

грузоподъемностью. При такой специфике, весе грузов и частоте отправки, как у нас,
это невыгодно, и затраты на автопарк не окупились бы. Поэтому мы воспользовались
услугами транспортной компании, которая доставляет грузы по России из своих
терминалов, куда, в свою очередь, наша организация привозит продукцию.
Выбирая компанию-перевозчика, ориентировались на количество терминалов,

представленных в городах России. Это нужно, чтобы клиент мог получить товар в
ближайшем к нему терминале. В итоге остановились на двух компаниях, чей охват
составил более 100 тыс. населенных пунктов России. Благодаря такой логистике грузы
по стране доходят до клиента за три-пять дней. В логистической компании есть система
оповещения, которая отправляет на электронный адрес уведомления о состоянии
груза. Поэтому мы всегда в курсе происходящего. В случае непредвиденных
обстоятельств за целостность груза отвечает логистическая компания.
Три совета руководителю

Проверяйте документы и водителей. При водителе должно быть удостоверение и
документ, подтверждающий, что он уполномочен водить грузовую машину и
транспортировать груз.
Кроме того, в поездке сотрудник должен иметь при себе ПТС, справку о техосмотре,
страховку и путевой лист с данными о водителе и автомобиле.
Обращайте внимание на тарифы. Если ваша компания транспортирует разные по

весу товары, вам нужны несколько машин. Если вы пользуетесь услугами сторонних
организаций, учитывайте, что минимальная стоимость доставки превысит 10 тыс. руб. в
день. Эти расходы лягут на клиента.
Оптимизируйте состав отдела логистики. Подбирая персонал, обращайте внимание
на гибкость мышления, способность находить оптимальные варианты доставки
(учитывая способ, стоимость, возможности клиента и условия на складе),
стрессоустойчивость и умение работать в режиме многозадачности.
Кроме того, будущий сотрудник должен быть внимательным, иначе вы понесете убытки.
Так, если транзитная декларация или электронный вид книжки TIR (электронная
декларация для таможни) заполнены с ошибками, машину могут задержать на таможне
на срок до 48 часов. А сутки стоят от €150. При этом урегулирование ситуации займет
до семи дней.
Результат
За восемь лет мы не потеряли ни одного клиента. Благодаря отлаженной работе
логистического отдела задержки в поставках свелись к нулю.
«Как избежать подделок и оптимизировать логистику, отказавшись от дилеров»

ИСТОРИЯ
Карфагенский логистический узел

Логистика направлена на то, чтобы обеспечить быстрое перемещение и
удобное хранение грузов с наименьшими затратами. Это искусство зародилось,
когда люди начали систематически перевозить грузы и когда появился
транспорт как таковой.
Слово «логистика» изначально не было связано с транспортом или складами. В

переводе с греческого оно означает «искусство счета». Столетиями это понятие
использовали не для определения перевозки торговых грузов, а для обозначения
инфраструктуры армии. Логистикой в Византии IX века, а потом и в Европе называли
снабжение войск и распределение провианта и вооружения. Но за тысячу лет до того,
как император-военачальник Лев VI ввел этот термин, построили гавани — образцы
логистики и в военном, и в торговом понимании. Один из них — порт Карфагена.
Очертания древнего карфагенского порта, обеспечивавшего быстроту и экономичность
обслуживания флота, сохранились в ландшафте современного Туниса.
Древний город на северном побережье Африки основали в IX веке до н. э. и заселили
финикийцы — народ, главным занятием которого была морская торговля. Карфаген
контролировал путь из процветающих государств Восточного Средиземноморья в
Испанию, откуда доставлялись дефицитные и дорогие металлы. Вскоре он превратился
в крупнейший центр торговли и могущественное государство. Карфаген обзавелся
военным флотом, чтобы защищать собственные берега и захватывать новые
территории.
Карфагенский порт. Рисунок-реконструкция. Музей Бардо (Тунис).
Для купеческих кораблей, принесших ему богатство, и военных судов создали сложно
устроенную гавань. Она делилась на две части: наружную для торговых судов и
внутреннюю для военных. Из открытого моря корабли входили в прямоугольную
акваторию. По ее периметру швартовались и разгружались торговые суда. Военные же
корабли пересекали торговую гавань и через узкий проход попадали в следующую
гавань, круглую. В центре военной гавани был искусственный остров, соединенный с
берегом узким перешейком. И по периметру круглой гавани, и по берегу острова
размещались доки — отделения, в которые вытягивали из воды корабли для ремонта и
оснастки. Там же располагались склады, чтобы снабжать суда всем необходимым.
Круглая форма гавани позволила сосредоточить на сравнительно небольшом
пространстве все необходимые работы и выполнять их быстро. В ней можно было
одновременно ремонтировать, вооружать и нагружать 220 кораблей. Благодаря круглой
форме было удобно и отдавать сигнал всем кораблям сразу — с наблюдательного и
сигнального поста в центре острова.


Коммерческий директор 2016 № 4

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Коммерческий директор 2016 № 4

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Коммерческий директор | 4 Апрель 2016

Креатив — вот что действительно работает

На войне и в кризис все средства хороши. У маркетологов идут в ход

В кризис потребители экономят на чем только могут и неохотно соглашаются тратить

Какими бы необычными и даже странными ни казались идеи маркетологов, главное,

Пожалуй, самую нестандартную и вызывающую кампанию провела «Евросеть». В ее

Амина Атавова главный редактор (atavova_a@kom-dir.ru)

Номер за пять минут

Идея 2. Фото счастья: SMM-стратегия для Instagram

Идея 3. Видеоролики на YouTube

Идея 4. Велорикши и юмор вместо баннеров

Идея 5. Яйцо в коробке

Мы хотим рассказать Вам о той степени аккуратности, с которой мы относимся к вещам,

И именно поэтому сейчас перед Вами это яйцо.

Обычное куриное яйцо, которое так легко бьется.

Интернет-торговля в кризис: чего боится и чего ожидает отечественный бизнес. Чего

Коммерческое предложение дает низкую конверсию? Проверьте его по четырем

Шесть интересных цифр для бизнесменов:

100 млн руб.

ГЕНЕРАЦИЯ ПОТОКА КЛИЕНТОВ / МАГАЗИН ИДЕЙ

О чем расскажут опавшие листья, ледяные

1 В отпуск из ледяного плена

2 Быть как Рокки

Кинокомпания Warner Bros. организовала нестандартную промоакцию накануне

4 Идеальное фото для Instagram

Исследования показали, что жвачка снижает уровень нервного напряжения и

Глубокой осенью авиакомпания Lufthansa предложила шведам продлить лето, причем

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,

ГЕНЕРАЦИЯ ПОТОКА КЛИЕНТОВ / ОНЛАЙН-МАРКЕТИНГ

Как привлечь в соцсети 8,5 тысячи

Информация об авторе и компании

Coral Travel — международное туристическое агентство. Основано в 1995 году.

Официальный сайт — www.coral.ru

По данным компании PwC за 2015 год, 45% онлайн-пользователей увеличивают

Принцип 1. Вовлечение пользователей в общение с

На какую сеть делать ставку. Интернет-пользователи чаще взаимодействуют с

К 2013 году у нас были аккаунты и в Facebook, и в сети «ВКонтакте». С помощью

Шаг 1. Бенчмаркинг. Чтобы выделиться на фоне конкурентов, посмотрели, кто из

Работа собственных инстаблогеров дает двойной эффект. Во-первых, клиенты, которых

Призы в конкурсах — путешествие на двоих или на троих. Мы предоставляем путевку в

Например, провели конкурс вместе с вьетнамской авиакомпанией. Для участия нужно

Обратите внимание! Такой принцип работы в Instagram подходит любому бизнесу.

Принцип 2. Анализ активности пользователей

Сначала выкладывали в Instagram контент двух типов: коммерческий (изображения с

Мы заметили, что некоторые публикации развлекательного характера популярны среди

Когда публиковать посты. Проанализировав поведение и реакцию подписчиков, мы

По понедельникам человек сталкивается с огромным количеством информации, поэтому

Со вторника по четверг клиенты настроены на рабочий лад. Следовательно, это

В пятницу и выходные подписчик ждет «легких» постов, поэтому мы размещали

Подход выработали постепенно. Если публиковали коммерческие посты в субботу или

Принцип 3. Применение нового формата

Так, мы разместили видеоизображение моря и цитату Гилберта Честертона: «Цель

Обратите внимание! Чтобы удержать внимание потребителей в соцсетях, используйте

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью,

ГЕНЕРАЦИЯ ПОТОКА КЛИЕНТОВ / ОНЛАЙН-МАРКЕТИНГ

Продвижение через YouTube: как за месяц

Информация об авторе и компании

«Крепс» — производитель сухих строительных смесей — клеев, штукатурок,

Официальный сайт — www.kreps.ru

В кризис не все группы потребителей прекращают покупки. Некоторые, наоборот,

Первый — строительные компании, которые сами применяют продукцию. Здесь спрос

Второй канал — торговые организации: дистрибьюторы, сети строительных и DIY-

Статистика поисковых запросов в интернете показывает резкий рост интереса к

Зачем обучать конечных потребителей