Вы находитесь на странице: 1из 33

МИНИСТЕРСТВО СПОРТА

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ПОВОЛЖСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ
ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ, СПОРТА И ТУРИЗМА»
КАФЕДРА СЕРВИСА И ТУРИЗМА

Курсовой проект
подисциплине: Менеджмент в туристской индустрии
на тему: «Проект совершенствования управленческих решений в
туристической организации»

Работу выполнила:
студентка 3 курса, гр. 8321
Сагаутдинова С.М
Научный руководитель:
К. э. н., доцент
Л.С. Петрик
Дата сдачи 10.12.2020 0
Дата защиты 24.12.2020 0
Оценка________________________

Казань,2020
Содержание

Введение.......................................................................................................................3
1. Теоретические основы принятия управленческих решений...............................5
1.1 Управленческие решения: понятие, классификация, роль и место в
управлении................................................................................................................5
1.2 Требования, предъявляемые к управленческим решениям.........................11
1.3. Этапы процесса разработки управленческого решения..............................13
2. Разработка проекта совершенствования управленческих решений на базе
туроператора «TUI»..................................................................................................17
2.1 Характеристика туроператора «TUI».............................................................17
2.2 Оценка конкурентоспособности и проблем в организации «TUI» на
основе SWOT анализов..........................................................................................20
2.3 Разработка проекта и методы совершенствования управленческих
решений в организации «TUI»..............................................................................25
Заключение................................................................................................................29
Список литературы....................................................................................................31

2
Введение

Каждый человек так или иначе сталкивался с управлением в


повседневной жизни, если бы не было управления, не смогло бы
структурировано работать ни одно предприятие. Исследование принятия
управленческих решений занимает особое место среди других исследований.
С помощью управления в туристской организации стратегия и тактика
развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения,
осуществляется контроль их выполнения, выявляются резервы повышения
эффективности производства, оцениваются результаты деятельности
предприятия, его подразделений и работников.
Актуальность обусловлена тем, что в условиях современного мира
масштабы и разнообразие экономических и социальных процессов, более
сложными и разветвленными становятся финансовые, организационные,
технические и социальные связи. Усложнение объектов управления и
повышение сложности решаемых задач предъявляют повышенные
требования к качеству управленческих решений и к оперативности их
принятия и реализации.
Целью данной курсовой работы является формирование проекта
совершенствования управленческих решений в туристической организации
Для достижения поставленной цели предполагается решение
следующих исследовательских задач:
1. Изучить теоретические основы принятия управленческих решений.
2. Исследовать потенциал принятия управленческих решений
туроператора «TUI».
3. Разработать методы совершенствования управленческих решений
туроператора «TUI».
Объектом исследования является туроператор «TUI».
Предметом исследования является разработка методов
совершенствования управленческих решений туроператора «TUI».

3
Методами исследования данной работы являются: сравнительный
анализ, синтез, обобщение, телефонный звонок, опрос.
Теоретической базой исследования стали пособия Башкатова Ю.И,
Воронина В.Г, Кобулова Б.А, а так же учебная литература, и другие книги по
менеджменту, книги в рамках психологии, научные статьи и исследования,
видеолекции.
Структура курсовой работы состоит из: титульного листа, содержания,
введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и
литературы.

4
1. Теоретические основы принятия управленческих решений
1.1 Управленческие решения: понятие, классификация, роль и место в
управлении

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих


функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и
контролем каких-либо процессов. Такие решения реализуются в форме
распоряжения, деловой беседы, инструкции и т.д. Но не любое решение,
разработанное и реализованное руководителем, будет считаться
управленческим. [21]
Классификация представлена в виде таблицы, на рисунке 1.
Рис.1

Классификационный Группы
признак Управленческих решений

Степень
повторяемости Традиционные Нетипичные
проблемы

Значимость цели Стратегические Тактические

Сфера воздействия Глобальные Локальные

Длительность
Долгосрочные Краткосрочные
реализации

Прогнозируемые
последствия Корректируемые Некорректируемые
решения

Метод разработки
Формализованные Неформализованные
решения

5
Количество критериев
выбора Однокритериальные Многокритериальные

Форма принятия Единоличные Коллегиальные

Способ фиксации Недокументированны


Документированные
решения е

Характер
использованной Детерминированные Вероятностные
информации

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта


управления на основе знания объективных законов функционирования
управляемой системы и анализа информации ее функционировании,
состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по
разрешению проблемы или изменению цели.
Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных
значениях: как процесс и как явление. Как процесс УР - это поиск,
группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и
реализация УР. Как явление - это план мероприятий, постановление, устное
или письменное распоряжение и т. п.
Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и
реализацию любого УР требуются материальные, финансовые и другие
затраты. [6]
Каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация, эффективного УР
принесет компании косвенный или прямой доход, а ошибочное решение -
убытки. Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе
привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо
сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и
положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и
ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые
6
ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой
техникой и технологией, координировать их работу. [10]
Социальная сущность УР заложена в механизме управления
персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для
согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся
потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.
Правовая сущность УР заключается в точном соблюдении
законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и
других документов самой компании.
Технологическая сущность УР предполагает возможность обеспечения
персонала необходимыми техническими, информационными средствами и
ресурсами для подготовки и реализации УР.
Таким образом, управленческое решение - это результат анализа,
оптимизации, прогнозирования, экономического обоснования и выбора
альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы
менеджмента. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в
организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или
соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия
контролируемых или реализуемых решений.[1]
Существует несколько точек зрения на место процесса разработки
принятия управленческого решения (РПУР) в управлении организацией. Из
всех подходов можно выделить два наиболее часто встречающихся, которые
определяют процесс РПУР как: связующее звено, важную часть для
выполнения всех других функций управления (планирование, организация,
мотивация, контроль). В рамках каждой управленческой функции
принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой
функции; управление есть совокупность циклических действий по разработке
и принятию управленческих решений.
Следовательно, управленческие решения выступают способом
постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на
7
объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению
поставленных целей. РПУР представляет собой процесс, который начинается
с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и
заканчивается выбором решения - действия по устранению проблемной
ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности.
Выводы по разделу:
Решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений
объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой
деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет
часть любой функции менеджмента. Принятие решений в организациях
имеет набор отличий от выбора отдельного человека, так как является не
индивидуальным, а групповым процессом. Разработка, принятие и
реализация решений является концентрированным выражением самой
сущности управления.[2]
Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-
специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что
позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Решения
можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными
признаками. Главные вопросы, возникающие в процессе принятия решения
(источник возникновения проблемы, кто, как, какое, в каких условиях, для
кого принимает решение, форма представления и передачи решения, его
последствия) предопределяют основные классификационные признаки
управленческих решений. [11]

1.2 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

8
Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому
решению, являются следующие:
1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать
достижение определенной цели.
2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать
объективные закономерности развития объекта и системы управления им.
Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или
активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и,
соответственно, замедлит развитие организации. [4]
3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того,
что управленческие решения практически всегда имеют негативные
последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее
организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно
иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения.
Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство
предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на
заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает,
что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа
будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия. Именно
умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им
парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти
люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения лучше, чем
непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за
недостатка информации именно непринятие решения становится
единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель
возлагает большеп надежды на саморегуляцию организации, чем на
собственную инициативу. [21]
4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения
проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления

9
не должно произойти необратимых изменений, делающих решение
ненужным.
5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым
условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен
еще потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя
ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает
предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не
должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих
менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности
подчиненных.
6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и
ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется
изолированно, а дополняет другие решения.
7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности
заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно,
чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что
делает решение экономичным.
Более краткое описание представлено в виде таблицы на рисунке 2.

10
Рис.2

11
12
1.3. Этапы процесса разработки управленческого решения

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих


решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности,
организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации.
Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто
общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные
этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого
решения. Процесс РУР состоит из трех больших этапов:
- подготовка;
- принятие;
- реализация.
Подготовка управленческого решения (или постановка задач) [23]
1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется
исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды,
его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого
порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование
проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные
проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.
2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап
вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т.
е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные
формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить
о степени их достижения.
3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов.
Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т.
д.
4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной
информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой
проблемы, по динамике использования и т. д.
13
5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения
цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке
нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо
учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают,
что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся
исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние
(и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя
бы с малой долей вероятности возможны большие потери.
6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются
через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных,
морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.
7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ
допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей,
затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение
группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является
вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные
предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа:
экономическое обоснование выбранного решения. [26]
Принятие решения
1. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как
результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой
руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные
факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР
окончательно решает, какой вариант самый наилучший.
2. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех
случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей
альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3
наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки
бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа -
в данных апробации (т. е. практической проверки).
14
3. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной
проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает
окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10
этапы выпадают.
4. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
5. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение
материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в
юридическую силу, когда ЛПР его принимает.
Реализация решения
1. Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнение
сроков, этапов и исполнителей принятого решения.
2. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до
исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор
рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование
исполнителей к эффективному выполнению решения.
3. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за
реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление
обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный
итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в
рамках отпущенных ресурсов.
4. Принимая любые решения (жизненные или управленческие),
осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут
приниматься:
- в обычном режиме;
- в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов
могут пропускаться. [24]
Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При
тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при
оперативном - схема может иметь 5-6 этапов. [6]

15
Данная схема процесса разработки управленческих решения
используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между
постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет
считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит
молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не
прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор
правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит
на подсознательном уровне.
Процесс РПУР носит итеративный характер, то есть ЛПР или аналитик-
консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие
этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д.
А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет. В этом ключ к
успешному управленческому решению. Привлечение ЛПР к процессу
разработки управленческого решения в два раза повышает показатель
внедрения разработок в практику (с 40 до 80%).[30]

16
2. Разработка совершенствования управленческих решений на базе
туроператора «TUI»
2.1 Характеристика туроператора «TUI»

ООО «Туроператор «TUI» – это компания, созданная в соответствии с


Федеральным законом от 08.02.98 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью».
Организация руководствуется в своей деятельности:
1. Основным Законом Российской Федерации,
2. Гражданским кодексом Российской Федерации,
3. Налоговым кодексом Российской Федерации,
4. Трудовым кодексом Российской Федерации,
5. Уставом ООО «Туроператор «TUI»».
TUI Travel PLC – это группа компаний, занимающая лидирующие
позиции на мировом туристском рынке и имеющая 40-летний опыт работы.
История компании. [29]
Компания TUI Travel PLC была образована в результате слияния двух
туристских компаний TUI Tourism и FirstChoiceHolidays в 2007 г. Более 55 %
акций TUI Travel PLC принадлежат группе TUI AG, крупнейшим акционером
которой являются структуры российского предпринимателя Алексея
Мордашова. В группу TUI входит более 250 брендов. [13]
Деятельность компании.
В настоящее время группа работает более чем с 30 млн. туристов в 180
странах мира, предлагая своим клиентам разнообразные варианты
отдыха. Только в Европе TUI имеет более 3 000 туристских агентств. Общее
количество сотрудников компании превышает 50 тыс. человек.
TUI Russia& CIS (TUI Россия и СНГ) – совместное предприятие,
созданное 15 апреля 2009 года в результате подписания договора между
мировым лидером туристской индустрии, компанией TUI Travel PLC и
компанией S-GroupCapitalManagement, находящейся под контролем Алексея
17
Мордашова, генерального директора и главного акционера «Северсталь-
Групп».
TUI Russia& CIS была создана на базе российских компаний VKO
Group, Mostravel и украинской «Вояж Киев».
Специфика деятельности компании:
Туроператор TUI в России работает более чем на 20 направлениях,
обслуживая в год более 600 тыс. клиентов.
TUI активно развивает розничную сеть собственных и
франчайзинговых агентств: в России работает более 500 турагентств под
брендом TUI.
Оборот компании составляет более 500 млн. $ в год.
С 01 февраля 2014г. финансовым обеспечением ООО «ТТ-Трэвел»
является договор страхования гражданской ответственности туроператора
№ТЛТ00122/МСК от 28/10/2013, сроком действия с 01.02.2014 г. по
31.01.2015г.
Размер финансового обеспечения составляет 121 000 000 (сто двадцать
один миллион) рублей.
Ценности бренда «TUI»
Основные ценности бренда выражены в слогане: «Надежный,
ответственный, вдохновляющий».
В случае если клиент остается недовольным своим отдыхом, TUI
гарантирует возврат денег.
Девиз TUI: «Всё ради Вашей улыбки».
Основная цель бренда – быть клиентоориентированным.
Ниже представлена организационная структура туроператора «TUI»
Структура туроператора «TUI»
Российское подразделение TUI Travel PLC –
Accommodation&Destinations.

18
Компания поддерживает сервис Онлайн-бронирования для туристских
компаний – BedsonlineRussia и представляет в России продукт систем
бронирования Bedsonline и Hotelbeds.
Центральный офис компании, в котором работают более 120
сотрудников, расположен в Москве. Офисы компании работают сегодня
также в Санкт-Петербурге и Сочи. [24]
С 01 февраля 2019 года финансовым обеспечением ООО «ТТ- Трэвел»
является: Договор страхования гражданской ответственности туроператора
№ 20 GL 0501 от 25/11/2019, * сроком действия с 01/02/2020 по 31/01/2021.
Размер финансового обеспечения составляет 452 070 837 (Четыреста
пятьдесят два миллиона семьдесят тысяч восемьсот тридцать семь) рублей.
Финансовое обеспечение предоставлено: АО «Согаз» находящееся по адресу:
107078, г. Москва, пр-кт Академика Сахарова, дом 10.
Договор страхования гражданской ответственности туроператора, №
433-094542/19 от 28/11/2019* сроком действия с 01/02/2020 по 31/01/2021.
Размер финансового обеспечения составляет 588 401 400 (Пятьсот
восемьдесят восемь миллионов четыреста одна тысяча четыреста) рублей.
Финансовое обеспечение предоставлено: CПАО «Ингосстрах», находящееся
по адресу 115035, г. Москва, р-н Замоскворечье, ул. Пятницкая, дом 12 стр. 2

19
2.2 Оценка конкурентоспособности и проблем в организации TUI на
основе SWOT анализов

Разработка любой бизнес-стратегии для того или иного


хозяйствующего субъекта национальной экономики любой организационно-
правовой формы собственности должна базироваться на оценке проблемных
зон его развития.
Качество любого маркетингового проекта определяется качеством
примененных при его составлении данных, а сбор и интерпретация этих
данных лежит в сфере деятельности маркетингового аудита.
Маркетинговый аудит (SWOT-анализ) – это критический и
беспристрастный обзор и анализ всех внутренних и внешних факторов,
которые способны влиять на работу того или иного хозяйствующего
субъекта национальной экономики любой организационно-правовой формы
собственности в ходе некоторого периода времени; комплексный
всесторонний анализ деятельности, среды, целей и стратегий того или иного
экономического субъекта для выявления его проблем и перспектив, это
постоянный непрерывный процесс, базирующийся на оценке достоверных
данных. [17]
На практике тот или иной хозяйствующий субъект национальной
экономики любой организационно-правовой формы собственности
осуществляет свою хозяйственную деятельность в сложной маркетинговой
среде, которая состоит и из неконтролируемых факторов, с которыми
необходимо считаться. Среда, во-первых, предоставляет возможности, а, во-
вторых, – скрывает угрозы. Тот или иной хозяйствующий субъект
национальной экономики любой организационно-правовой формы
собственности должен тщательно и непрерывно анализировать эту среду с
целью своевременного избегания угроз и доведения до минимума
перспективы риска.

20
Аналитическая справка маркетингового аудита чаще всего
демонстрируется в виде SWOT-оценки (Strength, Weaknesses, Opportunities,
Threats – сила, слабость, резервы, риски), определяющей позитивные и
негативные стороны того или иного хозяйствующего субъекта национальной
экономики любой организационно-правовой формы собственности
относительно его конкурентов, и хозяйственные перспективы и риски
длякаждого произведенного продукта (выполненной работы, оказанной
услуги) и сегмента рынка.
SWOT-оценка фиксирует деятельность предприятия по следующим
параметрам:
каковы потребности покупателей, заказчиков и прочих дебиторов;
каков стиль их потребления;
что в настоящий момент времени делают конкуренты;
какова степень удовлетворенности нужд заказчиков и прочих
дебиторов;
каковы ключевые резервы и риски для того или иного субъекта
хозяйствования.
Проведение SWOT-оценки предоставляет информационную базу для
анализа и установления цели маркетинговой работы и разработки
маркетинговой программы предприятия. Этот анализ дает возможность
быстро оценить ситуацию. Следует особо отметить, что в конечном
маркетинговом плане присутствуют только SWOT-оценка, а не данные
аудита. [5]
Относительно организации системы документооборота на предприятии
необходимо подчеркнуть следующее.
SWOT-оценка состоит в анализе негативных и позитивных сторон того
или иного хозяйствующего субъекта национальной экономики любой
организационно-правовой формы собственности и его внешних перспектив и
угроз; это хорошее средство предоставления быстрой «картинки»
конкурентной позиции данного экономического субъекта; базируется на
21
принципе стратегического соответствия внутренних резервов субъекта
хозяйствования (ее позитивных и негативных сторон) и внешней среды
(частично находящей отражение в резервах и рисках данного
экономического субъекта).
Ниже представлен SWOT-анализ рассматриваемого предприятия (см.
табл. 3-7).
Стандартная матрица базового SWOT-анализа туроператора «TUI» по
итогам 2011-2013 гг.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ВОЗМОЖНОСТИ
1. репутация компании
2. качество продукта (работ,
услуг)
3. работники 1. доля рынка 2. географический охват
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ УГРОЗЫ
1. издержки
2. фин. устойчивость 1. цена
Анализ угроз со стороны конкурентных сил туроператора «TUI» по
итогам 2011-2013 гг.
Вероятность реализации угроз Последствия угроз Разрушительные (Р)
Тяжелые (Т) Легкие (Л)
Высокая
(В) ВР Снижение покупательной способности населения ВТ Новые
конкуренты ВЛ 1.Влияние поставщиков
Средняя
(С)
СР СТ Новые законодательные акты
Низкая
(малаявероятность)
(Н) НР НТ НЛ Дефолт

22
Анализ возможностей, предоставляемых рынком туроператора «TUI»
по итогам 2011-2013 гг.
Вероятность использования возможностей Влияние возможностей
Сильное (С) Умеренное (У) Малое (М)
Высокая (В) ВС Рост рынка ВУ ВМ
Средняя (С) СС Программы федеральных и региональных властей по
развитию бизнеса СУ Стабилизация экономики СМ
Низкая (Н) НС НУ НМ
Особенно важен последний этап проводимого в данном исследовании
SWOT-анализа для выработки правильных стратегический действий (см.
табл. 4).
С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные
взаимно влияющие группы:
«Возможности – сильные/слабые стороны»
«Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая
матрица.
Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного
анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед
компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых
ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития
компании.
SWOT-оценка по минимизации возможностей и угроз с учетом
сильных и слабых сторон туроператора «TUI» по итогам 2011-2013 гг.
1) разработка плана по расширению финансово-хозяйственной
деятельности
2) поиск резервов для снижения издержек обращения Возможности 1.
Возможность потенциального расширения 2. Государственная политика по
поддержке малого и среднего бизнеса 3. Техническое перевооружение
Угрозы 1. Новые законодательные акты

23
Сильныестороны 1. Относительно широкий ассортимент продукции
(работ, услуг) 1) активизация коммерческой деятельности 2) применение
современных информационных технологий в управлении финансами и
документооборота в направлении, например, применения программного
продукта «1С: Предприятие 8.0» 3) поиск оптимального налогового режима
1) повышение качества ведения ценовой политики
Слабыестороны 1. Нехватка текущих активов 1) разработка комплекса
мер по повышению оборачиваемости средств, вложенных в текущие активы
2) поиск резервов по оптимизации системы управления персоналом 1) рост
ставок по налогообложению и прочим взносам в бюджетные и
внебюджетные фонды 2) рост расходов по управлению персоналом
Таким образом, по итогам выше представленных расчетов
можнозаключить следующее. Стратегические возможности и угрозы,
которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их
реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и
тщательного постоянного мониторинга, относятся к приоритетной части.
Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства
компании. [7]

24
2.3 Разработка и методы совершенствования управленческих решений в
данной организации

Для совершенствования принятия управленческих решений «TUI»


необходимо разработать определенный план в виде взаимосвязанных между
собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в
действие. Например, такой:
1. Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка
определенного решения требует обеспечения всесторонней его
информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и
уяснение руководителями характера и последствий решения, примененного
ранее, которое является предшествующим данному решению. Ознакомление
с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от
подразделений и лиц, компетентных в области данной проблемы. Вместе с
тем необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно
противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя
эту работу, необходимо исследовать многосторонние связи и зависимости,
вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий
вызываемых решений.
2. Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору
информации, необходимой для принятия решения, руководитель «TUI»
может столкнуться с двумя трудностями – ее недостатком или избытком. При
недостатке информации постоянной будет угроза принятия неправильного,
недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен
будет выработать четкий подход к общей оценки материала, определить
необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки,
эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами
времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации
материала и т.п. При избытке же информации сложность будет заключаться в

25
умении и возможности руководителя отыскать те сведения, которые имеют
прямое отношение к данному вопросу.
То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость
информации при помощи аналогий, синтеза и анализа, индукции и дедукции,
обобщений и ее классификация с использованием различных статистических
таблиц, группировок, построение монограмм, графиков, использования
корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть
управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические
материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу
и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки,
установить их причины и создать предпосылки для принятия решений,
установления границ их применимости. [16]
3. Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость
полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее
компетентности и четко сформулировать ее целевые направленности.
Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить
причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего
положения», ее цели и возможные последствия, установить отрицательные и
положительные последствия, степени риска при принятии решения, его
важности и срочности. Выполняя данную работу, необходимо составить
перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность;
проконсультироваться относительно их достоверности; изучить их с учетом
прошлого опыта; определить главные препятствия в решении проблемы и
границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и
уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо
скрытых фактов меняющих само существо проблемы.
4. Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложные вопросы
должны решаться быстро, своевременно, без лишнего бумаготворчества,
реально, твердо, с учетом всех важнейших факторов, в живой связи с
коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными
26
условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации,
суматохе, частой и произвольной смене решений. [3]
Если решение будет формироваться и вырабатываться группой
специалистов, необходимо организовать работу таким образом, чтобы
каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты
своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. [6]
Руководитель «TUI» должен создать в работе дух творческого поиска,
здоровой критики, обмена мнением, поиска решения с учетом реальной
обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления
авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник
выдвигает довольно новую и оригинальную идею, она на начальном этапе,
как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством
обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных
отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда объективной,
обоснованной и убеждаемой. Роль руководителя будет состоять в
сдерживающей и направляющей функции предупреждения необоснованной
критики, в требовании конкретности и оперативности по существу
предложений.
5. Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор
альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель «TUI»,
стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может
пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Однако, при
этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше,
практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому
рекомендуется предварительно определить экономическую трудоемкость,
целесообразность и выгодность изыскивать все возможные альтернативы
решения.
6. Использование метода главного звена. Из множества вопросов,
подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от
которых зависит успешное решение проблемы.
27
Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий
ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или
иного решения. Руководитель«TUI», вырабатывая и принимая решения
должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них,
ключевые. [25]

28
Заключение

В процессе работы были изучены стандарты качества при разработке


управленческих решений. В связи с этим были исследованы следующие
вопросы:
- управленческое решение и его качество;
- параметры и условия обеспечения качества и эффективности
управленческих решений;
- условия принятия верного управленческого решения;
- анализ процесса принятия управленческих решений туроператора «TUI»
-совершенствование процесса принятия управленческих решений.
Обобщая и анализируя информацию о процессе принятия решения,
можно выявить следующие особенности: принятие решений — это процесс,
представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных
этапов; на всех этапах принятия решения предусматриваются сбор,
обработка и оценка информации; на всех этапах процесса принятия решения
основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление
альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и
принятия решения; процесс принятия решения представляется как системная
деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления,
организации деятельности людей.
Основные требования к организации принятия решения сводятся к
следующему: формулирование проблемы, разработка и выбор решения
осуществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого
информация; информация должна поступать от всех подразделений фирмы,
находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные
функции; принятие решения должно отражать интересы и возможности тех
уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или
которые заинтересованы в его реализации; принятие управленческих
решений предполагает использование иерархии, целевых
29
межфункциональных групп, фирменных правил и процедур, планов,
горизонтальных связей; принятые решения должны учитывать национальные
особенности работников, реализующих эти решения; при подготовке
менеджеров следует учитывать специфику системы управления в
организации, особенности национальной культуры управления, менталитет
народа страны, где эти решения принимаются и реализуются.
При оценке стратегических альтернатив первым этапом является
проверка соблюдения при формулировании решения основных
стратегических принципов предпринимательской философии: ориентация на
рынок, обеспечение способности к изменениям, эффективность, осознание
своих сильных сторон и их развитие, использование синергетических
эффектов, учет разработанной стратегии, понимание происходящего и
наличие мотивации.
Центральный элемент решения — определение стратегии и механизма
его реализации. Это может быть предлагаемая программно-целевая стратегия
с целевой комплексной программой как основой механизма управления.
Целевая комплексная стратегия представляет собой метод организации таких
стратегий: производственной, развития, маркетинга, финансов, кадровой
(управления человеческими ресурсами) и управления. Стратегия управления
«организует» механизм управления реализацией всего комплекса внедрения
решений и их механизмов.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации
решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за
ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка
полученного результата от выполнения решения.

30
Список литературы

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн., 2019.


2. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический
менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах:
Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2018.
3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.,
Норма, 2018.
4. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособие.
– Мн.: Армита-Маркетинг, Менеджмент. 2019.
5. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих
решений. – К., МАУП, 2019.
6. Кондэ Г.М. Развитие и совершенствование служб управления. - М.,
2018.
7. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. — М., ТЕИС, 2016.
8. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М., Ассоциация авторов и
издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2017.
9. Лихачева О.Н., Финансовое планирование на предприятии. –
Проспект, 2017
10. Мосов С. Формирование и реализация управленческих решений:
обоснование базовых принципов и структуры процесса//Персонал, 2019, № 8.
11. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учеб.
пособие. Мн., 2020.
12. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. – ЮНИТИ, 2019.
13. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева и др. М.,
Инфра-М, 2017.
14. Фархутдинов Р.К. Разработка управленческого решения. — М.,
Экономика, 2018.
15. Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной
деятельности. - Издательский дом Дашков и К, 2005.
31
16. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих
решений. – К., МАУП, 2019. – 84 с.
17. Мосов С. Формирование и реализация управленческих решений:
обоснование базовых принципов и структуры процесса//Персонал, 2020, № 8.
– 59 с.
18. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М., Ассоциация авторов и
издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2019. – 114 с.
19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн., 2019. –
106 с.
20. Кондэ Г.М. Развитие и совершенствование служб управления. - М.,
2019. – 177 с.
21. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева и др. М.,
Инфра-М, 2016. – 160 с.
22. Фархутдинов Р.К. Разработка управленческого решения. — М.,
Экономика, 2019. – 225 с.
23. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева и др. М.,
Инфра-М, 2016. – 178 с.
24. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. — М., ТЕИС,
2018. – 253
25. Богатов А.П. Туристские формальности. – М.: Академия, 2013. –
368
26. Виноградова Т.В. Технологии продаж турпродукта. – М.:
Академия, 2014. – 240 с.
27. Ершова С.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности предприятия: учебное пособие / СПбГАСУ. – СПб., 2007. – 155
с.
28. Дмитриевой Л.М. Основы рекламы: учебник. М.: Юнити-Дана,
2012. – 351 с.
29. Жуков А.А. Технология и организация операторских и агентских
услуг: – М.: Академия, 2014. – 208 с
32
30. Данченок Л.А. Маркетинг: Учебное пособие, руководство
по изучению дисциплины, практикум, учебная программа / МГУЭСИ.
– М., 2005. – 300 с.

33