Открыть Электронные книги
Категории
Открыть Аудиокниги
Категории
Открыть Журналы
Категории
Открыть Документы
Категории
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ПОВОЛЖСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ
ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ, СПОРТА И ТУРИЗМА»
КАФЕДРА СЕРВИСА И ТУРИЗМА
Курсовой проект
подисциплине: Менеджмент в туристской индустрии
на тему: «Проект совершенствования управленческих решений в
туристической организации»
Работу выполнила:
студентка 3 курса, гр. 8321
Сагаутдинова С.М
Научный руководитель:
К. э. н., доцент
Л.С. Петрик
Дата сдачи 10.12.2020 0
Дата защиты 24.12.2020 0
Оценка________________________
Казань,2020
Содержание
Введение.......................................................................................................................3
1. Теоретические основы принятия управленческих решений...............................5
1.1 Управленческие решения: понятие, классификация, роль и место в
управлении................................................................................................................5
1.2 Требования, предъявляемые к управленческим решениям.........................11
1.3. Этапы процесса разработки управленческого решения..............................13
2. Разработка проекта совершенствования управленческих решений на базе
туроператора «TUI»..................................................................................................17
2.1 Характеристика туроператора «TUI».............................................................17
2.2 Оценка конкурентоспособности и проблем в организации «TUI» на
основе SWOT анализов..........................................................................................20
2.3 Разработка проекта и методы совершенствования управленческих
решений в организации «TUI»..............................................................................25
Заключение................................................................................................................29
Список литературы....................................................................................................31
2
Введение
3
Методами исследования данной работы являются: сравнительный
анализ, синтез, обобщение, телефонный звонок, опрос.
Теоретической базой исследования стали пособия Башкатова Ю.И,
Воронина В.Г, Кобулова Б.А, а так же учебная литература, и другие книги по
менеджменту, книги в рамках психологии, научные статьи и исследования,
видеолекции.
Структура курсовой работы состоит из: титульного листа, содержания,
введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и
литературы.
4
1. Теоретические основы принятия управленческих решений
1.1 Управленческие решения: понятие, классификация, роль и место в
управлении
Классификационный Группы
признак Управленческих решений
Степень
повторяемости Традиционные Нетипичные
проблемы
Длительность
Долгосрочные Краткосрочные
реализации
Прогнозируемые
последствия Корректируемые Некорректируемые
решения
Метод разработки
Формализованные Неформализованные
решения
5
Количество критериев
выбора Однокритериальные Многокритериальные
Характер
использованной Детерминированные Вероятностные
информации
8
Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому
решению, являются следующие:
1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать
достижение определенной цели.
2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать
объективные закономерности развития объекта и системы управления им.
Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или
активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и,
соответственно, замедлит развитие организации. [4]
3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того,
что управленческие решения практически всегда имеют негативные
последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее
организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно
иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения.
Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство
предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на
заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает,
что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа
будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия. Именно
умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им
парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти
люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения лучше, чем
непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за
недостатка информации именно непринятие решения становится
единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель
возлагает большеп надежды на саморегуляцию организации, чем на
собственную инициативу. [21]
4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения
проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления
9
не должно произойти необратимых изменений, делающих решение
ненужным.
5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым
условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен
еще потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя
ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает
предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не
должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих
менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности
подчиненных.
6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и
ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется
изолированно, а дополняет другие решения.
7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности
заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно,
чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что
делает решение экономичным.
Более краткое описание представлено в виде таблицы на рисунке 2.
10
Рис.2
11
12
1.3. Этапы процесса разработки управленческого решения
15
Данная схема процесса разработки управленческих решения
используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между
постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет
считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит
молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не
прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор
правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит
на подсознательном уровне.
Процесс РПУР носит итеративный характер, то есть ЛПР или аналитик-
консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие
этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д.
А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет. В этом ключ к
успешному управленческому решению. Привлечение ЛПР к процессу
разработки управленческого решения в два раза повышает показатель
внедрения разработок в практику (с 40 до 80%).[30]
16
2. Разработка совершенствования управленческих решений на базе
туроператора «TUI»
2.1 Характеристика туроператора «TUI»
18
Компания поддерживает сервис Онлайн-бронирования для туристских
компаний – BedsonlineRussia и представляет в России продукт систем
бронирования Bedsonline и Hotelbeds.
Центральный офис компании, в котором работают более 120
сотрудников, расположен в Москве. Офисы компании работают сегодня
также в Санкт-Петербурге и Сочи. [24]
С 01 февраля 2019 года финансовым обеспечением ООО «ТТ- Трэвел»
является: Договор страхования гражданской ответственности туроператора
№ 20 GL 0501 от 25/11/2019, * сроком действия с 01/02/2020 по 31/01/2021.
Размер финансового обеспечения составляет 452 070 837 (Четыреста
пятьдесят два миллиона семьдесят тысяч восемьсот тридцать семь) рублей.
Финансовое обеспечение предоставлено: АО «Согаз» находящееся по адресу:
107078, г. Москва, пр-кт Академика Сахарова, дом 10.
Договор страхования гражданской ответственности туроператора, №
433-094542/19 от 28/11/2019* сроком действия с 01/02/2020 по 31/01/2021.
Размер финансового обеспечения составляет 588 401 400 (Пятьсот
восемьдесят восемь миллионов четыреста одна тысяча четыреста) рублей.
Финансовое обеспечение предоставлено: CПАО «Ингосстрах», находящееся
по адресу 115035, г. Москва, р-н Замоскворечье, ул. Пятницкая, дом 12 стр. 2
19
2.2 Оценка конкурентоспособности и проблем в организации TUI на
основе SWOT анализов
20
Аналитическая справка маркетингового аудита чаще всего
демонстрируется в виде SWOT-оценки (Strength, Weaknesses, Opportunities,
Threats – сила, слабость, резервы, риски), определяющей позитивные и
негативные стороны того или иного хозяйствующего субъекта национальной
экономики любой организационно-правовой формы собственности
относительно его конкурентов, и хозяйственные перспективы и риски
длякаждого произведенного продукта (выполненной работы, оказанной
услуги) и сегмента рынка.
SWOT-оценка фиксирует деятельность предприятия по следующим
параметрам:
каковы потребности покупателей, заказчиков и прочих дебиторов;
каков стиль их потребления;
что в настоящий момент времени делают конкуренты;
какова степень удовлетворенности нужд заказчиков и прочих
дебиторов;
каковы ключевые резервы и риски для того или иного субъекта
хозяйствования.
Проведение SWOT-оценки предоставляет информационную базу для
анализа и установления цели маркетинговой работы и разработки
маркетинговой программы предприятия. Этот анализ дает возможность
быстро оценить ситуацию. Следует особо отметить, что в конечном
маркетинговом плане присутствуют только SWOT-оценка, а не данные
аудита. [5]
Относительно организации системы документооборота на предприятии
необходимо подчеркнуть следующее.
SWOT-оценка состоит в анализе негативных и позитивных сторон того
или иного хозяйствующего субъекта национальной экономики любой
организационно-правовой формы собственности и его внешних перспектив и
угроз; это хорошее средство предоставления быстрой «картинки»
конкурентной позиции данного экономического субъекта; базируется на
21
принципе стратегического соответствия внутренних резервов субъекта
хозяйствования (ее позитивных и негативных сторон) и внешней среды
(частично находящей отражение в резервах и рисках данного
экономического субъекта).
Ниже представлен SWOT-анализ рассматриваемого предприятия (см.
табл. 3-7).
Стандартная матрица базового SWOT-анализа туроператора «TUI» по
итогам 2011-2013 гг.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ВОЗМОЖНОСТИ
1. репутация компании
2. качество продукта (работ,
услуг)
3. работники 1. доля рынка 2. географический охват
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ УГРОЗЫ
1. издержки
2. фин. устойчивость 1. цена
Анализ угроз со стороны конкурентных сил туроператора «TUI» по
итогам 2011-2013 гг.
Вероятность реализации угроз Последствия угроз Разрушительные (Р)
Тяжелые (Т) Легкие (Л)
Высокая
(В) ВР Снижение покупательной способности населения ВТ Новые
конкуренты ВЛ 1.Влияние поставщиков
Средняя
(С)
СР СТ Новые законодательные акты
Низкая
(малаявероятность)
(Н) НР НТ НЛ Дефолт
22
Анализ возможностей, предоставляемых рынком туроператора «TUI»
по итогам 2011-2013 гг.
Вероятность использования возможностей Влияние возможностей
Сильное (С) Умеренное (У) Малое (М)
Высокая (В) ВС Рост рынка ВУ ВМ
Средняя (С) СС Программы федеральных и региональных властей по
развитию бизнеса СУ Стабилизация экономики СМ
Низкая (Н) НС НУ НМ
Особенно важен последний этап проводимого в данном исследовании
SWOT-анализа для выработки правильных стратегический действий (см.
табл. 4).
С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные
взаимно влияющие группы:
«Возможности – сильные/слабые стороны»
«Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая
матрица.
Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного
анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед
компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых
ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития
компании.
SWOT-оценка по минимизации возможностей и угроз с учетом
сильных и слабых сторон туроператора «TUI» по итогам 2011-2013 гг.
1) разработка плана по расширению финансово-хозяйственной
деятельности
2) поиск резервов для снижения издержек обращения Возможности 1.
Возможность потенциального расширения 2. Государственная политика по
поддержке малого и среднего бизнеса 3. Техническое перевооружение
Угрозы 1. Новые законодательные акты
23
Сильныестороны 1. Относительно широкий ассортимент продукции
(работ, услуг) 1) активизация коммерческой деятельности 2) применение
современных информационных технологий в управлении финансами и
документооборота в направлении, например, применения программного
продукта «1С: Предприятие 8.0» 3) поиск оптимального налогового режима
1) повышение качества ведения ценовой политики
Слабыестороны 1. Нехватка текущих активов 1) разработка комплекса
мер по повышению оборачиваемости средств, вложенных в текущие активы
2) поиск резервов по оптимизации системы управления персоналом 1) рост
ставок по налогообложению и прочим взносам в бюджетные и
внебюджетные фонды 2) рост расходов по управлению персоналом
Таким образом, по итогам выше представленных расчетов
можнозаключить следующее. Стратегические возможности и угрозы,
которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их
реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и
тщательного постоянного мониторинга, относятся к приоритетной части.
Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства
компании. [7]
24
2.3 Разработка и методы совершенствования управленческих решений в
данной организации
25
умении и возможности руководителя отыскать те сведения, которые имеют
прямое отношение к данному вопросу.
То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость
информации при помощи аналогий, синтеза и анализа, индукции и дедукции,
обобщений и ее классификация с использованием различных статистических
таблиц, группировок, построение монограмм, графиков, использования
корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть
управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические
материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу
и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки,
установить их причины и создать предпосылки для принятия решений,
установления границ их применимости. [16]
3. Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость
полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее
компетентности и четко сформулировать ее целевые направленности.
Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить
причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего
положения», ее цели и возможные последствия, установить отрицательные и
положительные последствия, степени риска при принятии решения, его
важности и срочности. Выполняя данную работу, необходимо составить
перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность;
проконсультироваться относительно их достоверности; изучить их с учетом
прошлого опыта; определить главные препятствия в решении проблемы и
границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и
уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо
скрытых фактов меняющих само существо проблемы.
4. Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложные вопросы
должны решаться быстро, своевременно, без лишнего бумаготворчества,
реально, твердо, с учетом всех важнейших факторов, в живой связи с
коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными
26
условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации,
суматохе, частой и произвольной смене решений. [3]
Если решение будет формироваться и вырабатываться группой
специалистов, необходимо организовать работу таким образом, чтобы
каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты
своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. [6]
Руководитель «TUI» должен создать в работе дух творческого поиска,
здоровой критики, обмена мнением, поиска решения с учетом реальной
обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления
авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник
выдвигает довольно новую и оригинальную идею, она на начальном этапе,
как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством
обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных
отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда объективной,
обоснованной и убеждаемой. Роль руководителя будет состоять в
сдерживающей и направляющей функции предупреждения необоснованной
критики, в требовании конкретности и оперативности по существу
предложений.
5. Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор
альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель «TUI»,
стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может
пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Однако, при
этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше,
практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому
рекомендуется предварительно определить экономическую трудоемкость,
целесообразность и выгодность изыскивать все возможные альтернативы
решения.
6. Использование метода главного звена. Из множества вопросов,
подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от
которых зависит успешное решение проблемы.
27
Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий
ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или
иного решения. Руководитель«TUI», вырабатывая и принимая решения
должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них,
ключевые. [25]
28
Заключение
30
Список литературы
33