«100 Главных Принципов Презентации», Сьюзен Уэйншенк

ГЛАВНЫХ ПРИНЦИПОВ
1 1 А ^ ПРЕЗЕНТАЦИИ
что ДОЛЖЕН ЗНАТЬ ОРАТОР О ЛЮДЯХ
Сьюзан Уэйншенк .
^ Я » 1Е Р '
$и5ап №1п5сНепк
100ТН1М68
Е у е г у Р г е з е п 1 е г Меес15 ! о Кпо\л/ А Ь о и 1 Р е о р 1 е
Идщ
№<1ег$
Сьюзан Уэйнш енк
100 ГЛАВНЫХ ПРИНЦИПОВ

ПРЕЗЕНТАЦИИ
ЧТО ДОЛЖЕН ЗНАТЬ ОРАТОР О ЛЮДЯХ
О О О
О О О
ОО
С^пптш»'
Москва - Санкт-Петербург - Нижний Новгород - Воронеж
Ростов-на-Дону - Екатеринбург •Самара - Новосибирск
Киев - Харьков - Минск
2013
ББК 60.554.25
УДК 659:316.6
У98
Уэйншенк С.
У98 100 главных принципов презентации. — СПб.: Питер, 2013. — 224 с.: ил.
15ВК 978-5-4461-0056-9
Каждый день в мире проводятся миллионы презентаций, от результатов кото
рых зависят миллионы решений. Но знакомы ли докладчики с технологиями
проведения убедительного выступления, базирующиеся на результатах научных
исследований? Эта книга объясняет, что необходимо знать о том, как люди слу
шают, как они делают свой выбор и каким образом реагируют на те или иные
элементы презентации.
Что захватывает и удерживает внимание во время презентации? Какие средства
нужно использовать для подготовки презентации? Как люди реагируют на голос,
позу и жесты оратора? Как мотивировать людей к действию и реакции? Это
лишь немногие из вопросов, на которые даны ответы в этом издании. Доктор
психологических наук Сьюзан Уэйншенк, автор популярной книги «100 главных
принципов дизайна», подготовила новую работу, которая поможет вам провести
блестящую и убедительную презентацию.
ББК 60.554.25
УДК 659:316.6
Права на издание получены по соглашению с Ке\у Кк1ег8 РиЬИзЬт^. Все права защищены. Никакая часть данной книги не
может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Информация, содержащаяся в данной книге, получена из источников, рассматриваемых издательством как надежные. Тем не
менее, имея в виду возможные человеческие или технические ошибки, издательство не может гарантировать абсолютную точ
ность и полноту приводимых сведений и не несет ответственности за возможные ошибки, связанные с использованием книги.
15ВМ 978-0321821249 англ. ) 2 0 1 2 Ьу 5и8ап \У е т 8 с Ь е п к , РЬ.О.

15ВМ 978-5-4461-0056-9 ) Перевод на русский язык ООО Издательство «Питер», 2013
) Издание на русском языке, оформление ООО Издательство «Питер», 2013
С одержание
Психология ОРАТОРСКОГО ИСКУССТВА......................................................................... 11
К ак человек думает и учится ................................................................. 13
1. Ч еловек лучше обрабатывает небольшие порции информации ..............................14
2. Ч еловеку нужен контекст..................................................................................... 16
3. Ч еловек фильтрует информацию ...........................................................................18
4. Люди с БОЛЬШИМ ЖАРОМ ЗАЩИЩАЮТ ИДЕЮ, ЕСЛИ ОНИ НЕ УВЕРЕНЫ В НЕЙ..................... 21
5. у ЧЕЛОВЕКА ЕСТЬ МЕНТАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ..................................................................... 23
6. И нформация в форме рассказа или истории лучше воспринимается .....................26
7. Ч еловек учится на примерах ................................................................................ 30
8. К ратковременная память ограниченна ................................................................. 32
9. Ч еловек одномоментно может запомнить только четыре элемента .....................34
10. Ч тобы не забывать информацию , ее нужно использовать .....................................38
11. И нформацию легче распознать, чем вспомнить .................................................... 41
12. П амять задействует множество ментальных ресурсов .......................................... 43
13. Ч еловек реконструирует воспоминания всякий раз, когда вспоминает ..................46
14. М ы ЗАПРОГРАММИРОВАНЫ НА ЗАБЫВАНИЕ............................................................... 48
15. Ч еловек создает категории .................................................................................. 49
16. В ремя относительно............................................................................................52
17. Ч етыре вида творчества ...................................................................................... 54
18. Плыть по ТЕЧЕНИЮ................................................................................................................ 5 9
19. К ультура влияет на образ м ы с л е й ........................................................................62
20. Р азбивайте информацию на двадцатиминутные интервалы .................................. 64
21. У ЛЮДЕЙ РАЗНЫЕ стили ОБУЧЕНИЯ...........................................................................6 6
2 2 . Люди УЧАТСЯ НА ОШИБКАХ..................................................................................... 7 0

6 • Содержание
Как удержать внимание аудитории ......................................................... 73

23. Н епрерывность внимания сохраняется около десяти минут ............................... 74
24. В ниманием управляет подсознание .................................................................. 77
25. О жидания, связанные с частотой, влияют на вним ание .................................... 80
26. Ч еловек не приспособлен к многозадачности ................................................... 83
27. Т реть времени наши мысли где-то б р о д я т ......................................................... 87
К ак мотивировать человека на деятельность.......................................89
28. М отивация усиливается по мере приближения к цели .........................................90
29. Э ффективны любые вознаграждения ................................................................. 92
30. С уществуют способы формирования человеческого поведения .......................... 96
31. Д офамин пробуждает любознательность ..........................................................98
3 2 . Люди РЕАГИРУЮТ НА СИГНАЛЫ В СВОЕМ ОКРУЖЕНИИ............................................... 101
33. В нутреннее вознаграждение мотивирует сильнее внеш него .............................. 103
34. Л юдей мотивируют прогресс, совершенство и контроль....................................107
35. В ознаграждение здесь и сейчас ? ...................................................................... 109
36. Л ень — двигатель прогресса ............................................................................111
37. Ф ормирование привычки занимает много врем ени ..........................................113
38. М алое количество соперников настраивает на победу ......................................116
3 9 . Люди МОТИВИРУЮТСЯ самостоятельностью .......................................................1 1 8
Как человек слышит и в и д и т .............................................................. 121

40. Р азные сенсорные каналы конкурируют между собой ...................................... 122
41. Для того ЧТОБЫ услышать, людям нужно послушать ........................................ 124
42. З рение доминирует над чувствами ................................................................... 126
4 3 . Люди ЧИТАЮТ в ОПРЕДЕЛЕННОМ НАПРАВЛЕНИИ.............................................................. 1 2 8
44. М иф о том, что прописные буквы трудно читать............................................... 131
45. З аголовки и подписи содержат критически важный контекст...........................134
46. Сложно ПРОЧИТАТЬ = сложно СДЕЛАТЬ...............................................................136

Содержание • 7
47. Р азмер шрифта имеет значение ....................................................................... 139
48. П ериферическое зрение используется больше, чем центральное,

для того ЧТОБЫ постичь СУТЬ УВИДЕННОГО......................................................... 1 4 2
49. З а узнавание лиц отвечает особая часть мозга .................................................145
5 0 . К расный и синий цвета рядом — удар по глазам .............................................. 1 4 8
51. Д евять процентов мужчин и полпроцента женщин — дальтоники.................... 149
5 2 . З начение цвета зависит от культуры и истории .................................................151
Как человек реагирует на окружающую обстановку .......................... 153

53. Ч ем больше людей в зале, тем они энергичнее ................................................. 154
54. Т емные помещения усыпляют лю дей ...............................................................155
5 5 . С ГЛАЗ долой — из сердца в о н ........................................................................ 1 5 6
56. Р асстановка мебели влияет на людей ...............................................................159
57. В С ети человек быстро теряет ин терес .............................................................160
5 8 . Л ю ди УСТАЮТ, и у них МОЖЕТ РАЗЫГРАТЬСЯ АППЕТИТ..................................................1 6 2
59. Т емпература воздуха влияет на лю дей ............................................................. 164
60. К огда людям некомфортно, им трудно сосредоточиться ................................ 166
6 1 . Л ю ди ОЖИДАЮТ возмож ности подключиться к С ети......................................... 1 6 8
Э моциональная реакция человека ..................................................... 169

6 2 . Л ю ди ЛУЧШЕ РЕАГИРУЮТ НА ИСТОРИИ, ЧЕМ НА ФАКТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ......................... 1 7 0
63. И стории заставляют людей включаться на эмоциональном уро вне ................. 171
64. Ч еловек обожает сюрпризы ............................................................................. 175
65. П редсказуемость дает ощущение безопасности ................................................177
6 6 . Б езопасность — необходимое условие участия ............................................... 1 7 8
67. З анятые люди более счастливы ....................................................................... 180
6 8 . Л ю ди РЕАГИРУЮТ НА КРАСОТУ...................................................................................... 1 8 2
69. М узыка способствует выделению дофамина ....................................................185
70. К огда мы расстроены, мы не ищем новизны ....................................................186
71. Ч ем дефицитнее вещь, тем выше ее ценность в глазах людей .......................... 187
8 Содержание
Как люди реагируют на вас ................................................................. 189

7 2 . Л ю ди РЕАГИРУЮТ НА АВТОРИТЕТНЫЕ ЛИЦА.................................................................... 1 9 0
7 3 . Л ю ди МОМЕНТАЛЬНО ПОДСОЗНАТЕЛЬНО «СЧИТЫВАЮТ» ДРУГИХ ЛЮДЕЙ........................ 1 9 3
7 4 . Б удьте честны и и с к р е н н и .......................................................................................... 1 9 5
7 5 . Л ю ди ИЩУТ см ы сл в в а ш и х п о за х и д в и ж е н и я х ....................................................... 1 9 7
7 6 . Л ю ди ИЩУТ см ы сл в в а ш и х ж е с т а х ........................................................................... 2 0 2
7 7 . Л ю ди ИЩУТ см ы сл в и н т о н а ц и я х ваш его г о л о с а ..................................................... 2 0 6
7 8 . Л ю ди ИЩУТ см ы сл в в ы р аж ен и и ваш его л и ц а и д в и ж е н и я х г л а з ........................... 2 0 8
7 9 . Л ю ди ИМИТИРУЮТ в аш и э м о ц и и и о щ ущ аю т в а ш и ч у в с т в а ..................................... 2 1 0
8 0 . В стречаю т д ей ств и тел ьн о по о д е ж к е ....................................................................... 2 1 3
8 1 . Л ю ди ВЕРЯТ ТЕМ, кто похож НА них или КАЖЕТСЯ им ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫМ.................2 1 5
82. в ХОДЕ ОБЩЕНИЯ м озг СЛУШАТЕЛЯ СИНХРОНИЗИРУЕТСЯ с мозгом ГОВОРЯЩЕГО........... 2 1 7
8 3 . М о з г ОСОБЫМ ОБРАЗОМ РЕАГИРУЕТ НА ЛЮДЕЙ, ЛИЧНО ЗНАКОМЫХ ВАМ....................... 2 1 8
8 4 . Л ю ди хотят, ЧТОБЫ вы КОНТРОЛИРОВАЛИ СИТУАЦИЮ..................................................2 2 0
Как человек принимает решение действовать..................................... 223

8 5 . Р еш ения п ри н и м аю тся н а п о д со зн ател ьн о м у р о в н е ..............................................2 2 4
8 6 . С т ра х потери сил ьнее пред вк уш ен и я в ы г о д ы ........................................................... 2 2 7
8 7 . Ч ел о век стрем и тся и м еть больш е в ы б о р а и и н ф о р м а ц и и , че м м о ж ет
ИСПОЛЬЗОВАТЬ или ОБРАБОТАТЬ................................................................................... 2 3 0
8 8 . С ущ ествует ЛЕГЕНДА, что в ы б о р равн о си л ен ко н т ро л ю .......................................... 2 3 2
8 9 . Ч то ВАЖНЕЕ — ВРЕМЯ ИЛИ ДЕНЬГИ?............................................................................. 2 3 4
9 0 . Н астро ен и е и п ро ц есс при н яти я р е ш е н и й .................................................................2 3 6
9 1 . К о л л екти вн ы е реш ения м о г у т б ы ть н е в е р н ы м и ....................................................... 2 3 8
9 2 . Л ю ди ЧАСТО СОГЛАШАЮТСЯ с МНЕНИЕМ сильной л и ч н о сти ....................................... 2 4 1
9 3 . К о гд а лю ди со м н ев аю тся , з а н и х реш аю т д р у г и е ....................................................2 4 4
9 4 . Л ю ди СЧИТАЮТ, что влиянию ПОДДАЕТСЯ кто УГОДНО, но НЕ о н и ............................. 2 4 6
9 5 . Л учш е о д и н раз у в и д е т ь .............................................................................................2 4 8

Содержание • 9
96. Люди ЗАБОТЯТСЯ о СОХРАНЕНИИ ЦЕЛОСТНОСТИ ОБРАЗА ....................................... 252
97. М аленькими шажками образ можно поменять...............................................255
98. З аписывая свои мысли от руки, люди чаще придерживаются плана.................257
99. Люди начинают действовать, чтобы избавиться от чувства долга................... 259
100. О твечая «нет» в первый раз, люди зачастую отвечают «да »

НА ПОВТОРНЫЙ ВОПРОС................................................... ...............................261
Как ПОДГОТОВИТЬ ПРЕЗЕНТАЦИЮ......................................................... 263

Ш аг 1. И сследование........................................................................................ 264
Ш аг 2. С оздание .............................................................................................. 268
Ш аг 3. П одготовьте содержимое.........................................................................274
Ш аг 4. Р епетируйте, репетируйте и еще раз репетируйте......................... 278
Ш аг 5. В ыступайте, вносите улучшения и снова выступайте ................................279
Ваш 90-дневный план самосовершенствования............................... 281

Дни С 1-го по 10 -й .............................. ............. ............................................... 282
Дни с 11-го по 20-й .........................................................................................282
Дни с 21-го по 30-й .........................................................................................282
Дни с 31-го по 40-й .........................................................................................283
Дни с 41-го по 50-й .........................................................................................283
Дни с 51-го по 60-й .........................................................................................283
Дни с 61-го по 70-й .........................................................................................284
Дни с 71-го по 80-й ......................................................................................... 284
Дни с 81-го по 90-й ......................................................................................... 284
Б иблиография.................................................................................. 285
Б л а го д а р н о с ти
Эта книга появилась на свет благодаря всем людям, которые в течение многих
лет посещали мои лекции, презентации и классы. Спасибо вам за то, что по
могли мне стать лучшим оратором, и за возможность поэкспериментировать
с новыми идеями.
Огромная благодарность М айклу Нолану (М1сЬае1 Но1ап) из издательства
Nе\V К1<1ег8 за помощь в выборе темы, а также Валери Витте (Уа1ег1е АУШе),
предложившей написать эту книги. Это третья книга, над созданием которой
я трудилась вместе с редактором Джеффом Райли (УеГПШеу). Этот человек
всегда подскажет места, где мои идеи, формулировки и подход нуждаются
в улучшении. Он аккуратно подталкивает меня к изменениям, которые
в конечном итоге делают наших читателей счастливыми. Книга «до Джеф
фа» — это совсем не то, что книга «после Джеффа». Нам отлично работается
вместе, и я надеюсь когда-нибудь познакомиться с ним лично!
Эта книга посвящается моей семьеу которая терпеливо
выслушивает мою болтовню об очередной книге, терпит мою
привычку по мере написания книги перемещаться из одной комнаты
в другую и позволяет пропускать семейные выходные и праздники,
потому что «надо работать над главой». Без вашей поддержки я не
смогла бы продолжать!
Психология ОРАТОРСКОГО ИСКУССТВА

П роизнося каждую речь, вы, в действи
тельности, произносите три: ту, которую
репетировали дома, ту, которую предста
вили аудитории, и ту, которую хотели бы
произнести.
— Дейл Карнеги
Какое из следующих утверждений для вас справедливо.

• завершая презентацию, вы испытываете чувство, что она прошла успешно;
• завершая презентацию, вы мучаетесь сомнениями из-за того, что многие
вещи нужно было сделать или сказать по-другому?
Если вы выбрали первый ответ, то, наверное, эта книга не для вас. И не пото
му, что вы и так отличный оратор — скорее всего, вам не хватит мотивации,
чтобы узнать о людях нечто новое и улучшить свои ораторские качества.
За свою карьеру я провела сотни презентаций, и я востребованный лектор.
Я часто слышу отзывы вроде «Это лучшая презентация, на которой я когда-
12 Психология ораторского искусства
либо побывал». Я благодарна за все эти теплые слова. Но я никогда не могу

сказать, что удовлетворена полностью. Чаще всего я соглашаюсь с тем, что
определенные аспекты последней презентации были на высоте, но при этом
мой самый суровый критик — я сама. Возможно, я слишком строга к себе.
Не вызывает сомнений лишь один факт — еще не закончив очередную пре
зентацию, я уже знаю, что в ней можно было бы поменять.
Иногда во время занятий по ораторскому мастерству мои студенты говорят:
«Я не слишком-то хорошо умею выступать. Не знаю, получится ли у меня
стать хорошим оратором. Меня никогда на сто процентов собственные вы
ступления не устраивают». «Это хорошо, — отвечаю я. — Теперь я вижу, что
у вас прекрасный потенциал для превращения в отличного оратора». Как
и любой великий артист или исполнитель, великие ораторы непрерывно
работают над совершенствованием своих выступлений и своего мастерства.
Дэниэл Пинк (Н ате! Р т к ) в книге «Ог1уе» рассказывает об исследовании
мотивации и умений. У людей существует мотивация для того, чтобы овла
деть определенной областью знаний или умений. Стремление к мастерству
заставляет нас продолжать работать над проблемами. В то же время, согласно
Пинку, невозможно достичь наивысшей степени мастерства — к ней можно
лишь приблизиться.
Каждый день по всему миру произносятся миллионы речей. Некоторые
великолепны, некоторые заурядны, а какие-то навевают смертельную тоску.
Насколько прекраснее стал бы мир, насколько сильнее вдохновлялись бы
ваши слушатели и сколько чудесных изменений вы могли бы привнести,
если бы улучшили качество своих выступлений?
У каждого выступления две стороны. Вы говорите, а аудитория слушает. Если
ваша цель — хорошие презентации, вы обязаны хорошо знать людей. Чем
лучше вы понимаете, как люди думают, учатся, слышат, видят, реагируют
и принимают решения, тем больше у вас возможностей создать полезную,
вдохновляющую, мотивирующую презентацию. Изучая людей, вы совершен
ствуете свои ораторские навыки.
Как человек думает и учится
Я никого не учу. Я всего лишь пытаюсь

создать условия, в которых люди смогут
учиться.
— Альберт Эйнштейн
Е с л и вы ж е л а е т е э ф ф е к т и в н о в з а и м о д е й с т в о в а т ь с л ю д ь м и , з а с т а в л я я их
п р и н я т ь с в о ю т о ч к у з р е н и я , т о в а м н е о б х о д и м о п о н и м а т ь , как л ю д и д ум аю т,
ф и л ь тр у ю т и н ф о р м а ц и ю и у ч а тс я . В о п р о с н е в то м , ч то б ы в ы д а ть и м п о р ц и ю
и н ф о р м а ц и и ; е с л и вы х о ти те , ч то б ы ваш а а у д и т о р и я з а п о м н и л а в а ш и с л о в а ,
н а ч а л а д е й с т в о в а т ь в с о о т в е т с т в и и с н и м и и и с п о л ь з о в а т ь их в с в о е й р а б о те ,
вы д о л ж н ы п р е д о с т а в л я т ь и н ф о р м а ц и ю , у ч и т ы в а я о с о б е н н о с т и ч е л о в е ч е
ск о го м ы ш л ен и я и о б уч е н и я .
Ч ел о век лучш е о браба ты ва ет небол ьш ие
ПОРЦИИ ИНФОРМАЦИИ
Мозг может обработать на сознательном уровне только небольшое количество

информации за один раз. (Согласно некоторым оценкам, каждую секунду
в наш мозг поступают 40 миллиардов информационных сигналов, но только
сорок из них дойдут до нашего сознания.) Одна из распространенных оши
бок ораторов состоит в единовременной подаче слишком большого объема
информации.
П ри м ен я й те концепцию п о с теп ен н о го раскрытия
Постепенное раскрытие {Рго^гевзгуе (ИвсЬвиге) означает представление людям

только той информации, которая в данный момент им необходима.
Однажды я присутствовала на презентации программного обеспечения для
налогового учета, аудиторию которой составляли бухгалтеры по налогообло
жению. Если бы ведущая презентации использовала концепцию постепенного
раскрытия, то она начала бы с общего описания всего программного пакета,
а затем подробно рассмотрела наиболее важные аспекты. Вместо этого она
сразу же рассмотрела в мельчайших деталях первый шаг процесса. Она еще
не приступила к описанию второго шага, а ошарашенные слушатели уже
смотрели на нее остекленевшими глазами. На них слишком быстро вывалили
чрезмерный объем информации.
Д ем о н с тр и р уй те одну «по рц и ю » и н ф о р м а ц и и за од и н раз
Мне не нравится, когда в презентации используются слайды с большими

объемами текста или обширными списками. Если вы считаете, что вам по
требуется слайд со списком, подготовьте его так, чтобы в каждый момент вре
мени отображался только один пункт. Это легко сделать в любой программе
для создания презентаций, и это один из вариантов применения концепции
постепенного раскрытия, благодаря которой аудитории не приходится скру
пулезно изучать слайды с громоздкими абзацами текста.
истоки КОНЦЕПЦИИ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОГО РАСКРЫТИЯ
Если вы откроете сетевую энциклопедию VV^к^ресI^а и поищете термин «ргодге$$1Уе

сП5с1о$иге» (в английской версии), то окажетесь на странице, где об этом понятии
рассказывается в контексте проектирования программного обеспечения (в статье
1 . Человек лучше обрабатывает небольшие порции информации 15
упоминается Джек Кэрролл из 1ВМ, но его настоящее имя — Джон Кэрролл). Кэрролл
говорит о прим енении прогрессивного раскрытия в дизайне пользовательского
интерфейса, однако сам термин «последовательное раскрытие» первоначально ис
пользовался в сфере дизайна программного обеспечения для обучения. Впервые его
применил в своих работах профессор Дж. М. Келлер У. М. Ке11ег), специализирующийся
на проектировании обучающих систем. В начале 80-х годов прошлого века он выдвинул
модель мотивации АРС5 (АПеп110 п, ВеIеVапсе, СопЯс1епсе, 5а1:151'ас1:1оп — внимание,
значимость, доверие и удовлетворение). Последовательное раскрытие — часть этой
модели: в каждый конкретный момент времени предоставляется только та информа
ция, в которой обучающийся нуждается.
П оним айте, ко м у , что , и к о гд а . . .
Последовательное раскрытие — превосходная техника, однако она подраз

умевает необходимость понимать, что будет интересно основной массе людей.
Если вы предварительно не исследуете этот вопрос, то ваша презентация
может пойти насмарку.
Используйте последовательное раскрытие. Объясняйте, показывайте и ил

люстрируйте информацию на отдельных шагах.
Перед тем как использовать последовательное раскры тие, проведите

исследование. Вы должны знать, что большинству ваших слушателей уже
известно, а какая информация будет новой.
о Ч еловеку нужен контекст
Вы попадали на презентацию, когда лектор, очевидно, ориентировался в теме,

но следить за выступлением было тяжело? Это действительно большая про
блема — оратор, знающий материал, но при этом забывающий, что слушатели
могут быть не настолько близко знакомы с темой.
Провести презентацию — это то же самое, что подойти к компании незнаком
цев на улице и с энтузиазмом начать рассказывать им про собственные идеи.
Аудитория может не иметь никаких базовых знаний на эту тему. И даже если
они что-то знают, то могут в данный момент размышлять о другом и быть
неготовыми услышать то, что вы собираетесь им сказать.
И сп ользуйте под го то ви тел ьн ы е ш аги для з н а к о м с тв а с те м о й
Чтобы не подавлять аудиторию незнакомой или неожиданной информацией,

вы должны подготовить слушателей. Самый простой способ — подготови
тельные элементы, содержащие высокоуровневое описание информации,
которая будет детально рассмотрена далее. Подготовительный элемент по
могает людям начать ориентироваться в том, с чем их будут знакомить на
протяжении презентации.
• В одном из разделов главы «Как человек слышит и видит» обсуждается
использование заголовков на слайдах. Даже такая простая вещь, как за
головок слайда, может служить подготовительным элементом, так как он
обеспечивает контекст.
• Подготовительным элементом может быть диаграмма, иллюстрирующая
процесс целиком, если вы показываете ее аудитории до того, как присту
пите к обсуждению деталей процесса.
• Краткое описание или список тем презентации представляют собой под
готовительные элементы.
История или краткая аннотация в самом начале презентации также является

подготовительным элементом. Например, недавно я проводила презентацию
для группы сотрудников, работающих в сфере интерактивного маркетинга.
Я начала свою речь так:
Не так давно моим клиентом был владелец веб-сайта, адресованного людям

с серьезными медицинскими проблемами. Этот человек поставил задачу
обновить дизайн сайта. Я спросила, что, по его мнению, чувствовали люди.
2. Человеку нужен контекст 17
заходя на его веб-сайт в поисках информации. Их что-то сбивало с толку?

Обескураживало? Они чувствовали страх, в очередной раз осознавая
свои проблемы со здоровьем? Клиент беспомощно посмотрел на меня
и сказал: «По словам веб-аналитиков, наш показатель эффективности
рекламы около 5%».
«Хорошо, — ответила я, — но как вы думаете, каким становится эмоци
ональное состояние людей в момент, когда они открывают ваш сайт?»
Он пошелестел бумагами на столе и сказал: «В среднем люди проводят на
нашем сайте 1,68 секунды».
Мне кажется, что иногда мы слишком сильно фокусируемся на данных
и аналитике, забывая, что на наши веб-сайты заходят реальные люди.
Если вы не будете помнить, что дизайн создается для людей, то ваш сайт
никогда не станет эффективным. Вы не сможете донести свои мысли
до посетителей и не добьетесь целей, для достижения которых предна
значен сайт.
В этой презентации я расскажу вам о самых важных идеях из области
психологии, объясняющих, как люди мыслят, учатся и чувствуют, которые
можно использовать при проектировании веб-сайтов.
Такое введение подготовило аудиторию; кроме того, я сразу дала слушателям

понять, почему информация, которую я собираюсь представить, важна для
них. (Подробнее о том, с чего начать презентацию, рассказывается в главе
«Как подготовить презентацию».)
Ж Для того чтобы понимать, о чем вы говорите, людям необходимо понимать

тему.
Помните, что слушатели не обязаны быть экспертами в данной теме, и для

понимания некоторых идей им понадобится подготовка.
Помните, что слушатели, заходя в конференц-зал, могут думать о множестве

разных вещей, не связанных с презентацией.
Ж Используйте подготовительные элементы в начале и на всем протяжении

презентации, подготавливая слушателей для восприятия дальнейш ей
информации.
о Ч еловек фильтрует информацию
Сейчас я — убежденная сторонница Арр1е. Я не всегда была фанаткой Арр1е,

раньше я пользовалась \^шс1о\\г8/РС. Весь путь с момента появления пер
вых персональных компьютеров прошел перед моими глазами. У меня был
чудесный «переносной» ПК, который использовал операционную систему
СРМ^ и имел два (заметьте, два) накопителя на гибких магнитных дисках
объемом 360 Кбайт (да, именно килобайт) (накопителей на жестком диске
тогда еще не существовало). Я была «человеком РС», а не «человеком Арр1е».
Арр1е предназначался для учителей, а позже для больших оригиналов. Но
не для меня.
С тех пор прошло много времени, и я стала разговаривать по 1РЬопе, пока

мой 1Ра(1 заряжался или пока с моего МасВоок Рго на 1Рас1 перекачивался
фильм, который я сегодня вечером решила посмотреть через Арр1е ТУ. Что
же, черт возьми, произошло? (Я описывала историю о том, как я изменила
РС в пользу Арр1е, в книге «Интуитивный веб-дизайн». Все начинается
с небольших изменений и пристрастий и перерастает в настоящую при
вязанность.)
Так что вы можете себе представить, что случилось, когда я отправилась на
обед с коллегой, который показал мне новый Ап<Зго1(1-смартфон. Он был без
ума от игрушки и всеми способами хотел доказать мне, что его смартфон так
же хорош, как и мой 1РЬопе, и даже лучше. А мне совершенно не хотелось его
слушать, а тем более рассматривать его гаджет. Фактически я не позволяла
никакой информации, которая могла бы поколебать мое мнение о том, что
что-то, кроме моего 1РЬопе, имеет право на существование, проникнуть в мой
мозг. Я фильтровала эту информацию.
Люди обращают внимание на ту информацию и те сигналы, которые под

тверждают правильность их убеждений. Они не пытаются искать — в дей
ствительности, они игнорируют или даже отбрасывают информацию, не
соответствующую тому, во что они верят.
Фильтрация «входящих данных» зачастую бывает полезна, так как она со
кращает количество информации, которой мы должны немедленно уделить
внимание. Но иногда фильтрация приводит к неправильному выбору.
^ СРМ — первая операционная система для персональных компьютеров,

разработанная в 1973 году.
3. Человек фильтрует информацию 19
Психологи называют это явление «предубеждением против доказательств»

(сопйгтайоп Ыаз). Люди склонны считать более правильной ту информацию,
которая подтверждает существующие у них убеждения. Они выбирают до
казательства и выборочно запоминают информацию. Чем сильнее человек
верит во что-либо, тем сильнее у него предубеждение против конфликтующих
с его верой доказательств.
К ак избеж ать ф и льтрации ?
Проводя презентацию, вы хотите иметь дело со слушателями, открытыми

для восприятия новых идей, о которых вы рассказываете. Если люди филь
труют информацию, то они пропустят ваши аргументы мимо ушей. Для того
чтобы прорваться через автоматические фильтры, которые наверняка есть
у слушателей, можно воспользоваться следующими приемами:
• Н ачинайте с того, во что они верят. Если вы с самого начала заговорите

о том, что противоречит убеждениям ваших слушателей, они сразу же
отвернутся от вас. Например, если вы начнете беседу со мной с заявления
о том, насколько прекрасны телефоны АпбгоМ, или даже объявите, что
они значительно превосходят любые устройства 1РЬопе, то сразу же поте
ряете меня как заинтересованного собеседника. Однако если вы в первую
очередь согласитесь с идеей, в которую я верю, — например, с той, что
телефоны 1РЬопе действительно великолепны — то, возможно, сможете
донести до меня свои убеждения.
• Удивляйте людей. Один из способов обойти фильтры — дать человеку
информацию или впечатление, которых он не ожидает. Например, не
давно я услышала, что более 50% рынка смартфонов приходится на долю
устройств АпёгоЫ, а устройства 1РЬопе охватывают только около 33%
рынка. Эта информация удивила меня и заставила задуматься, не стоит ли
побольше узнать об этих загадочных «созданиях» под управлением Апбгохб.
• С о зд авай те ситуацию ко гн и ти вн о го диссонанса. В 1956 году Леон
Фестингер опубликовал книгу под названием «Когда пророчества не
сбываются» (Ееоп ЕезИп^ег. \^кеп РгорНесу РаИ$), В ней он описывает
когнитивный диссонансу то есть тревожное ощущение, которое человек
испытывает, встречаясь с двумя идеями, из которых верными могут быть
обе. Например, я считаю себя человеком, проявляющим заботу о других, но
при этом никогда не жертвую деньги на благотворительность — это создает
когнитивный диссонанс. Идеи конфликтуют, и когнитивный диссонанс
заставляет меня испытывать неловкость. Мне приходится или отвергать
одну из идей (то есть отрицать либо то, что я заботливый человек, либо то.
20 Как человек думает и учится
что в этом году я не жертвовала деньги), или менять свое поведение, для
того чтобы избавиться от диссонанса (например, я теперь могу захотеть
пожертвовать на благотворительное мероприятие, описанию которого
посвящена презентация).
% Люди обязательно будут фильтровать вашу информацию и придерживаться

собственных убеждений.
Ж Чем больше вы узнаете об аудитории, тем лучше сможете предсказать, какой

вариант фильтрации у них будет срабатывать. Это поможет построить пре
зентацию таким образом, чтобы ваши идеи наиболее эффективно обошли
бессознательные фильтры.
* Знакомя людей с новой идеей, в первую очередь поддержите уже суще

ствующие у них убеждения или идеи, в которые они верят («Я знаю, что все
вы любите свои устройства 1РЬопе»). Таким образом, люди почувствуют, что
вы их понимаете и слышите.
Постарайтесь найти и представить идеи и данные, которые удивят аудито

рию, — это поможет вам обойти фильтры.
о Людис БОЛЬШИМ ЖАРОМ ЗАЩИЩАЮТ ИДЕЮ,
ЕСЛИ ОНИ НЕ УВЕРЕНЫ В НЕЙ
В предыдущем разделе я упомянула когнитивный диссонанс — неприятное

ощущение, возникающее, когда вам приходится иметь дело с двумя конфлик
тующими идеями. Вам не нравится это ощущение, и вы пытаетесь избавиться
от диссонанса, либо меняя свои убеждения, либо отказываясь от одной из
противоречащих идей.
В первых исследованиях когнитивного диссонанса «подопытного» просили
защищать идею, в которую он не верил. В результате человек менял свои
убеждения и принимал новую идею.
Что ПРОИСХОДИТ, КОГДА ЧЕЛОВЕК ВЫНУЖДЕН МЕНЯТЬ СВОИ УБЕЖДЕНИЯ?

В недавних исследованиях Винсента Ван Вина (У тсеп! Уап Уееп, 2009) участ
ники эксперимента «защищали» идею о том, что сканирование мозга с при
менением магнитного резонанса — очень приятная процедура (на самом деле
это не так). Когда испытуемые были «вынуждены» согласиться с тем, что эта
процедура приятна, активировались определенные участки мозга (передняя
часть поясной извилины коры головного мозга и передняя островковая об
ласть коры головного мозга). Чем активнее становились эти участки, тем
с большим жаром участник доказывал, что процедура была приятной.
Что ПРОИСХОДИТ, КОГДА ЧЕЛОВЕКУ НЕ ТРЕБУЕТСЯ МЕНЯТЬ

СВОИ УБЕЖДЕНИЯ?
Существует другая реакция, которая время от времени проявляется. Что, если

вам не нужно утверждать, что вы верите во что-то, во что вы на самом деле
не верите; что, если вместо этого вы столкнулись с информацией, которая
противоречит вашим убеждениям, но не должны поддерживать новую идею?
В таких ситуациях появляется тенденция отрицать новую информацию, а не
изменять своим убеждениям.
Ч ем м еньш е в человеке у в ерен н о с ти , тем сильнее о н с п о р и т
Дэвид Гал и Дерек Рукер (Вау1<1 Са1, Оегек Кискег, 2010) провели исследова
ния, в которых с помощью специальных методов вызывали у людей чувство
неуверенности. Например, они просили одну группу вспомнить время, когда
они были полны уверенности, а другую группу — вспомнить время, когда они
были полны сомнений. Затем они спрашивали участников, являются ли они
мясоедами, вегетарианцами, строгими вегетарианцами или последователями
иной системы питания, насколько это для них важно и насколько они тверды
в своих убеждениях. Люди, которых просили вспомнить о своих сомнениях,
оказывались менее уверенными в своих пищевых предпочтениях. Однако
когда их просили изложить свое мнение на бумаге, с тем чтобы убедить кого-
нибудь еще последовать их примеру и питаться определенным образом, они
писали больше и их аргументация была сильнее, чем у тех, кто был уверен
в своем выборе. Галл и Рукер проводили такие исследования на различные
темы (например, что предпочтительнее. Мае или РС) и получали сходные
результаты. Когда люди менее уверены, они «окапываются» и спорят жестче.
Очень трудно изменить чьи-то укоренившиеся убеждения. Будьте прак

тичными и реалистичными. Лучше стремиться к небольшим изменениями
в убеждениях, чем пытаться создавать у людей эффект «надо же, и правда!»,
заставляя их моментально изменять идеям, с которыми они жили в течение
очень длительного времени.
Во время презентации просите аудиторию голосовать поднятием руки

относительно определенных убеждений. Этот метод дает двойственный
эффект: он «заставляет» людей принимать решение, вследствие чего они
в некоторой степени теряют настрой защищать старые идеи, и одновремен
но помогает людям менять точку зрения, если оказывается, что убеждения
остальных присутствующих не совпадают с их собственными.
Не пытайтесь доказать людям, что их убеждения нелогичны, неразумны или

являются не лучшим выбором. Лучше продемонстрируйте преимущества
противоположной точки зрения.
у ЧЕЛОВЕКА ЕСТЬ МЕНТАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ
Предположим, что компанию, в которой вы работаете, приобретает другая

фирма. Вы идете на презентацию, на которой вам расскажут об этой сделке.
Презентация еще не началась, и вы пока что даже не увидели человека, кото
рый будет ее проводить, но у вас уже есть определенные мысли относительно
того, что такое приобретение компании, и о чем, скорее всего, будут говорить
на презентации. Ваши идеи и предположения могут быть неправильными,
но они у вас появились еще до начала выступления. У вас есть ментальные
модели процесса приобретения и презентации.
Как выглядит и как действует эта ментальная модель в вашей голове, за
висит от многих вещей. Модель человека, который раньше уже наблюдал
процесс покупки компании, будет отличаться от модели того, кто никогда
не участвовал ни в чем подобном и даже не представляет, на что это может
быть похоже.
Когда вы проводите презентацию, вы разговариваете с людьми, у которых
уже имеется какое-то представление о теме. Они выстраивают ментальную
модель того, о чем вы будете рассказывать, еще до момента, когда вы произ
носите первое слово. У них есть определенные ожидания, и от этих ожиданий
зависит то, как они отреагируют на вашу речь.
Ч то ТАКОЕ МЕНТАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ?

Существует множество определений ментальных моделей, некоторым из них
не меньше 25 лет. Одно из моих любимых определений, данное в 1986 году
в статье Сьюзен Карей (Зизап Сагеу) в журнале «Со§пШуе 8с1епсе апб 8с1епсе
ЕбисаИоп», гласит:
«Ментальная модель представляет собой мыслительный процесс, направ
ленный на понимание того, как работает что-либо (то есть на понимание
окружающего мира). М ентальные модели основаны на неполных фактах,
прошлом опыте и даже на интуитивном восприятии. Они помогают ф ор
мировать действия и поведение, влияют на то, чему люди уделяют внимание
в сложных ситуациях, и определяют их подход к проблемам».
П очем у презентация з а в и си т о т м ен та л ьн ы х м оделей
СЛУШАТЕЛЕЙ?
Для того чтобы провести эффективную и убедительную презентацию, необ-

ходимо понимать ментальные модели аудитории. Насколько хорошо участ
ники презентации уже разбираются в обсуждаемой теме? Как относятся к
ней? Каким образом будут фильтровать информацию? Чем больше вы знаете
о ментальных моделях аудитории, тем проще вам создавать презентации,
наилучшим образом соответствующие этим моделям.
Невозможно понять ментальные модели аудитории без предварительного
исследования. Побеседуйте со свои клиентом, поспрашивайте его о людях,
которые придут на презентацию. Задайте вопросы об их убеждениях и опыте.
Например, когда я рассказываю о применении психологических исследо
ваний в дизайне веб-сайтов, я заранее встречаюсь с клиентом и выясняю
следующие подробности:
• каковы должности сотрудников, которые будут слушателями презентации?
• есть ли у них опыт проектирования веб-сайтов, и если да, то насколько
обширный?
• обладают ли они знаниями из области психологии?
Если оказывается, что моей аудиторией будут в основном программисты,

работавшие ранее в больших корпорациях и решившие теперь переквали
фицироваться в веб-дизайнеры, то я понимаю, что применение психологи
ческих принципов в веб-дизайне будет для них относительно новой темой.
Существующие у них ментальные модели того, как происходит создание
веб-сайтов, вряд ли включают в себя время на размышление о психологии
пользователей Сети.
С другой стороны, если я обнаруживаю, что меня будут слушать люди, за
нимающиеся интернет-маркетингом, которые недавно проводили подробные
исследования целевой аудитории, мне сразу понятно, что ментальная модель
дизайна веб-сайтов у этих слушателей учитывает психологию пользователей.
Если мне известна ментальная модель слушателей, я с уверенностью прини
маю решения о том, какой материал и в каком порядке им представить, для
того чтобы презентация получилась информативной, интересной и убеди
тельной. В главе «Как подготовить презентацию» вы узнаете о том, как при
менять информацию такого типа для определения доминанты презентации
и «подгонки» ее под целевую аудиторию.
5. У человека есть ментальные модели 25
У человека всегда и для любых ситуаций есть ментальные модели.
Ментальные модели формируются на основе опыта.
Ментальные модели разных людей могут различаться.
Чем лучше вы понимаете ментальные модели, которые у вашей аудитории

имеются относительно вас и темы вашего выступления, тем проще вам
создать максимально эффективную презентацию.
о И н ф о рм ац и я в ф о рм е рассказа или истории
ЛУЧШЕ ВОСПРИНИМАЕТСЯ
в главе «Как у человека происходит эмоциональная реакция» я более под

робно расскажу о том, почему рассказы и истории так важны для эмоцио
нального вовлечения слушателей в процесс презентации. В первую очередь,
именно благодаря историям люди вникают в содержимое вашей презентации.
Интересные рассказы помогают слушателям «переваривать» информацию
и выстраивать причинно-следственные связи.
К л асси ческая ф о р м а рассказа
Аристотель определил основную структуру рассказа, и с тех пор его идеи

использовались и развивались. Одна из моделей представляет собой трех
частную структуру: начало, середина и конец. Может быть, сейчас это не
кажется чем-то необычным, но, когда две тысячи лет назад Аристотель вы
двинул эту идею, она была весьма радикальной.
Давайте применим идеи Аристотеля к истории, которую я использую в главе
«Как у человека происходит эмоциональная реакция». Вот она:
«Однажды, много лет назад, я обнаружила, что нахожусь в аудитории, запол
ненной людьми, которым совершенно не хотелось там присутствовать. Им
в приказном порядке велели прийти на мои занятия. Я знала, что многие из
них или даже большинство считали это пустой тратой времени. Разумеется,
подобная ситуация никоим образом не добавляла мне уверенности, но я ре
шила набраться храбрости и все преодолеть. Моя прекрасно подготовленная
и глубоко содержательная лекции не должна остаться без внимания, не правда
ли? Я глубоко вздохнула, улыбнулась и уверенным голосом начала свою речь:
„Здравствуйте. Я рада, что нахожусь здесь“. Больше половины аудитории
даже не посмотрели в мою сторону. Они продолжали заниматься своими
делами — читали электронную почту или записывали что-то в ежедневниках.
Один молодой человек листал утреннюю газету. Это было полным провалом.
В панике я подумала: ,Нто же делать?“ И тут меня осенило, но я произнесла:
„Я хочу рассказать вам историю^. При слове „история** все подняли головы
и глаза устремились на меня. Я знала, что у меня всего несколько секунд для
того, чтобы начать рассказывать, пока я удерживаю их внимание».
Согласно модели Аристотеля, в начале вы знакомите аудиторию с обстанов
кой, с персонажами и с ситуацией или конфликтом. В истории, рассказанной
6. Информация в форме рассказа лучше воспринимается 27
выше, я сообщила вам об обстановке (я должна была вести занятия), о пер

сонажах (я и недовольные ученики) и о конфликте (ученики не хотят даже
присутствовать в классе).
Моя история была очень короткой, поэтому средняя часть тоже короткая.
В средней части рассказа обычно присутствуют препятствия и конфликты, ко
торые главный герой должен преодолеть. Обычно они как-то разрешаются, но
не до конца. В моем рассказе главная героиня попыталась начать действовать
привычным образом, и эта попытка провалилась. Тогда она впала в панику.
В конце рассказа конфликт достигает кульминации и разрешается. В моей
истории я придумала выход из ситуации (рассказать историю), воспользо
валась им, и это принесло успех.
Такова основная сюжетная линия. Существует множество вариаций и сце
нариев, которые могут добавляться и вливаться в основной поток.
П р и ч и н н о -сл ед ствен н ая связь
Рассказ может создавать причинность, даже когда ее нет. Поскольку истории

развиваются в хронологическом порядке (сначала что-то произошло, и это
что-то вызвало цепь последующих событий), они устанавливают причинно-
следственную связь даже там, где ее нет в явном виде. Кристофер Чабрис
и Дэниэль Симонс приводят подобный пример в своей книге «Невидимая
горилла». Взгляните на следующие две фразы:
«Старший брат Джоуи ударял его снова и снова. На следующий день его тело
было покрыто синяками».
«Сумасшедшая мать Джоуи безумно разозлилась на него. На следующий день
его тело было покрыто синяками».
В первой фразе вам не приходится строить предположений. Джоуи был избит,
его тело в синяках. Следовательно, синяки возникли от ударов. Во второй
фразе вывод не такой явный. Исследования показывают, что требуется не
много больше времени на обдумывание второй фразы. Большинство людей
придут к заключению, что Джоуи получил синяки в результате действий своей
матери, хотя в предложении об этом прямо не говорится. Действительно, если
попросить людей вспомнить эту фразу, они будут уверены, что прочитали
в рассказе, что мать Джоуи ударила его, хотя на самом деле ничего подобного
в предложенном фрагменте нет.
Люди склонны быстро устанавливать причинно-следственные связи. Наш
мозг предполагает, что вся представленная информация относится к делу
и причинно связана. Рассказы облегчают этот процесс, помогая совершать

прыжок от причины к следствию. Если вам необходимо посеять в умах людей
определенную идею или убедить их предпринять конкретное действие, то
расскажите историю, предполагающую причинно-следственную связь, и это
поможет вам добиться цели.
Возьмем такой пример: я провожу презентацию, в ходе которой рассказы
ваю о важ ности использования психологических принципов в создании
убедительных веб-сайтов. Я могла бы объяснить принцип использования
цвета — тот факт, что очень важно с большим вниманием относиться к под
бору цветов — двумя разными способами:
• Цвета важны. Они влияют на поведение. Тщательно подбирайте цвета
и не забывайте об их значении: например, во многих культурах красный
цвет означает опасность или требование остановиться. Не используйте
красные кнопки, так как люди будут опасаться щелкать на них.
ИЛИ
• Недавно я оценивала веб-сайт одного из своих клиентов. На заглавной
странице сайта я увидела короткую форму, которую посетитель должен
был заполнить, для того чтобы с ним могли связаться представители
компании. Именно заполнение этой формы посетителями было главной
целью создателей сайта. Однако кнопка отправки инф ормации была
окрашена в красный цвет. Я сказала разработчикам, что красный цвет
символизирует опасность или требование остановиться. Увидев красный
цвет кнопки, большинство людей не станут ее нажимать. Разработчики
сайта проверили данные, собранные с главной страницы, и убедились, что
ни один посетитель не заполнил форму и не нажал эту красную кнопку!
Рассказ о красной кнопке подразумевает следующее: причиной того, что
люди не нажимали кнопку, был ее цвет — красный. Эта история позволяет
намного эффективнее донести свою точку зрения, чем простое предостав
ление сухой информации.
Р ассказы полезны при л ю бом взаи м о д ей стви и
Иногда клиенты говорят: «Рассказы прекрасно подходят для некоторых

презентаций, но это не для меня. Я готовлю серьезное выступление». Не
правда. Всегда найдется подходящий рассказ или история, которые можно
использовать в данном контексте.
6. Информация в форме рассказа лучше воспринимается 29
Представьте себе такую ситуацию: вы — акционер компании по производству

медицинского оборудования. Вы присутствуете на годовом собрании акцио
неров, на котором один из выступающих демонстрирует список медицинских
продуктов, производимых компанией, и объявляет: «Наши медицинские
продукты помогли сотням пациентов по всему миру».
Теперь вообразите, что события развивались следующим образом: тот же
выступающий показывает фотографию улыбающейся 45-летней женщины,
идущей вдоль улицы, и говорит: «Марианна Винтер так сильно страдала от
поясничного сколиоза, что боль не давала ей возможности что-либо делать,
и деформация прогрессировала. Ей была сделана операция на позвоночнике
с использованием продуктов нашей компании для устранения сколиоза. Те
перь позвоночник Марианны стала гораздо прямее, боли практически ушли,
и она даже стала на несколько сантиметров выше». Это серьезная тема, но
рассказ делает информацию намного интереснее и доходчивей.
г
Истории и рассказы — естественный способ обработки информации.
Используйте истории, если хотите, чтобы люди устанавливали причинные

связи.
Рассказы служат не только для развлечения. Независимо от того, насколько

сухой кажется вам информация, использование рассказов сделает ее более
понятной, интересной и запоминающейся.
о Ч еловек учится на примерах
В предыдущем разделе я описала сформулированную Аристотелем структуру

рассказа. Попробуйте теперь представить, что я всего лишь перечислила эти
факты, никоим образом не проиллюстрировав их.
«Аристотель определил основную структуру рассказа, и с тех пор его идеи
использовались и развивались. Одна из моделей представляет собой трех
частную структуру: начало, середина и конец. Может быть, сейчас это не
кажется чем-то необычным, но, когда две тысячи лет назад Аристотель вы
двинул эту идею, она была весьма радикальной».
Возможно, вы обработали эту информацию, а может быть, нет. Вероятно,
многие из вас не сумели ее сразу же запомнить. Однако в действительности,
помимо фактов, я также привела пример. Я продемонстрировала, как модель
Аристотеля накладывается на историю, которую сама же рассказала чуть
раньше.
«Согласно модели Аристотеля, в начале вы знакомите аудиторию с обста
новкой, с персонажами и с ситуацией или конфликтом. В своей истории я
сообщила вам об обстановке (я должна была вести занятия), о персонажах
(я и недовольные ученики) и о конфликте (ученики не хотят даже присут
ствовать в классе).
Моя история была очень короткой, поэтому средняя часть тоже короткая.
В средней части рассказа обычно присутствуют препятствия и конфликты,
которые главный герой должен преодолеть. Обычно они как-то разреш а
ются, но не до конца. В моем рассказе главная героиня попыталась начать
действовать привычным образом, и эта попытка провалилась. Тогда она
впала в панику.
В конце рассказа конфликт достигает кульминации и разрешается. В моей
истории я придумала выход из ситуации (рассказать историю), воспользо
валась им, и это принесло успех».
Пример содержит дополнительную информацию, помогает «переваривать»
представленные сведения, а также благодаря примерам информация лучше
запоминается, и ее проще впоследствии вспоминать.
7. Человек учится на примерах 31
Люди лучше учатся на примерах.
Приводя примеры, вы упрощаете своим слушателям задачу обработки ин

формации. Они лучше понимают представленные сведения и запоминают
их на более длительное время.
Не говорите людям, что делать, лучше покажите.

о К ратковременная память ограниченна
Прежде чем вы продолжите знакомство с главой, выполните небольшое

упражнение. Читайте следующий список терминов в течение 30 секунд, а за
тем продолжайте читать главу:
Встреча Компьютер Телефон

Работа Бумага Кресло
Презентация Ручка Полка
Офис Персонал Стол
Дедлайн Белая доска Секретарь
Мы еще вернемся к этому списку. Теперь же обратимся к сильным и слабым

сторонам человеческой памяти.
Обычная ситуация: вы разговариваете по телефону, и человек на другом
конце провода диктует имя своего коллеги, которому вы должны срочно
позвонить, и его номер. Под рукой, как назло, не оказывается ни бумаги,
ни карандаша, поэтому вы повторяете имя и номер до тех пор, пока не за
помните. Вы пытаетесь поскорее прекратить разговор и сразу же набрать
этот номер, поскольку долж ны успеть позвонить, пока не забы ли его.
В подобной ситуации ваша память может оказаться не самым надежным
хранилищем.
У физиологов есть множество теорий о том, как работает этот вид памяти:
некоторые называют ее кратковременной памятью, другие — рабочей па
мятью. Мы будем называть этот вид «быстрой» памяти время хранения
информации, не превышающее одной минуты, — рабочей памятью.
Р абочая п а м я ть и ф о к у с и р о в к а в н и м ан и я
Информация в рабочей памяти хранится только ограниченное время. Кро

ме того, процесс занесения информации в память нестабилен. Например,
если вы пытаетесь запомнить имя и номер телефона и одновременно кто-то
начинает говорить с вами, это будет сильно раздражать. В такой ситуации
очень легко забыть информацию. Если вы не сконцентрируетесь на ней, она
исчезнет из рабочей памяти. Это происходит потому, что рабочая память
связана со способностью к фокусированию внимания. Чтобы сохранить
информацию в рабочей памяти, вы должны сфокусировать внимание на
том, что хотите запомнить.
8. Кратковременная память ограниченна 33
ТРЕСС ОСЛАБЛЯЕТ РАБОЧУЮ ПАМЯТЬ
Сканирование мозга с использованием метода функционального магнитного резонанса

(ШР1) показало, что при стрессе наблюдается меньшая активность префронтальной
коры (участок мозга, расположенный непосредственно за лобной костью). Это означает,
что стресс ослабляет эффективность рабочей памяти.
Р або ч ая п ам я ть и входны е сигналы
Интересно, что существует обратное соотношение между рабочей памятью и ко

личеством входных сигналов, поступающих за единицу времени. Люди с хорошо
функционирующей рабочей памятью способны не замечать, что происходит
вокруг них. Префронтальная кора определяет, на что направить внимание.
Если вы не будете обращать внимание на все сенсорные сигналы вокруг вас,
а вместо этого сфокусируетесь на какой-то вещи, запоминание пройдет лучше.
П резентация м о ж ет перегруж ать рабочую п ам я ть
Продолжительность типичной презентации невелика. Никто не проводит

презентации длительностью в университетский семестр. Презентация — это
короткий насыщенный поток информации: два часа, один час или даже 20 ми
нут. Ораторы зачастую стараются уместить в отведенный им для выступления
интервал времени как можно больше информации. Таким образом, очень легко
перегрузить рабочую память аудитории, предоставив слушатетхям больше ин
формации, чем они способны обработать или сохранить в долгосрочной памяти.
Не требуйте от слушателей за один раз запоминать слишком большой объем

информации. Если вы перегрузите рабочую память человека, то он может
забыть информацию и будет расстроен.
Если вы предоставляете человеку новую информацию, то потратьте д о

полнительно несколько минут, подкрепляя эти сведения рассказами, при
мерами или упражнениями (можно использовать все три подхода). Это
необходимо, чтобы информация из рабочей памяти закрепилась в долго
срочной памяти слушателя.
Вместо того чтобы заполнять презентацию максимальным объемом ин

формации, выберите несколько действительно важных моментов и сфо
кусируйтесь на них.
о Ч еловек одномоментно может запомнить
только ЧЕТЫРЕ ЭЛЕМЕНТА
Если вы знакомы с практической психологией или исследованиями в об

ласти памяти и удобства в использовании, вы, возможно, слышали фразу:
«магическое число семь плюс-минус два». Эта фраза относится к некому
распространенному мифу: когда-то Джордж А. Миллер (Сеог§е А. МШег)
опубликовал исследовательскую работу (1956), согласно которой человек, как
правило, не может удержать в кратковременной памяти более 7 ± 2 элемента.
Если верить этой теории, человек не в состоянии обработать одновременно
более семи элементов информации — плюс-минус два. Вы слышали об этом?
Что ж, это не совсем верно.
П очем у это м и ф
Физиолог Алан Бэддли (А1ап Ваббеку) поставил под сомнение правило «семь
плюс-минус два». В 1994 году Бэддли всерьез взялся за работу М иллера
и обнаружил, что работы, описывающей действительное исследование, не
существовало; опубликован был только доклад Миллера на конференции.
И он касался в основном предположений Миллера о том, что, возможно, су
ществует некий предел для количества информации, которое человек может
обрабатывать единовременно.
Бэддли (1986) провел серию экспериментов, касающихся процессов в челове
ческой памяти и обработки информации. Другие исследователи, в том числе
Нельсон Кован (Некоп Со\уап, 2001), пошли по его стопам и показали, что
«магическим» числом является четыре.
с помощью ГРУПП можно ПРЕВРАТИТЬ «ЧЕТЫРЕ» В БОЛЬШЕЕ ЧИСЛО

Человек может удерживать в рабочей памяти три или четыре элемента до
тех пор, пока его не отвлекают или обработка информации не прерывается.
Одна из интересных стратегий, которая применяется для увеличения коли
чества элементов, — это разделение информации на группы. Неслучайно
номер телефона в США выглядит подобным образом:
712 569-4532
-
Телефонный номер разделен на три группы, в каждой из которых не более

четырех элементов. Без этого разделения вы должны были бы запоминать
Э.Человекодномоментноможетзапомнитьтолько четыре элемента 35
10 отдельных элементов. Если вы знаете «наизусть» код города (то есть он

хранится в долговременной памяти), вам нет необходимости запоминать эту
часть номера, так что можете пропустить целую группу цифр.
Раньше телефонные номера было легче запоминать, так как главным об
разом связь осуществлялась между людьми из одного и того же региона
и код города не требовался. Он хранился где-то в долговременной памяти
(мы совсем скоро поговорим об этом). В старые добрые времена при теле
фонных переговорах внутри региона вообще не нужно было использовать
код города (сейчас это уже не действует в большинстве мест). Кроме того,
у каждого жителя в городе номер начинался с одних и тех же цифр (группа
569 в приведенном примере). Если вы звонили знакомому из своего города,
все, что вы должны были помнить, это последние четыре цифры. Никаких
проблем! (Я знаю, что могу надоесть читателям рассказами о старых добрых
временах. Сейчас я живу в маленьком городке в штате Висконсин, и люди
там все еще сообщают друг другу только последние четыре цифры своего
телефонного номера, хотя сейчас необходимо также использовать код города,
то есть набирать все семь цифр номера.)
И звлечение и н ф о рм а ц и и из п ам яти подчиняется правилу четы рех
Правило четырех элементов применимо не только к кратковременной, или

рабочей, памяти, но также и к долговременной памяти. Джордж Мандлер
(Оеог§е МапсПег, 1969) показал, что люди могут запоминать информацию по
категориям и затем извлекать ее из памяти в неизменном виде, если в каж
дой категории находится от одного до трех элементов. Число извлеченных
элементов уменьшается, если категория содержит больше трех элементов.
Если в категории от четырех до шести элементов, люди могут вспомнить
80 % информации. Это число продолжает уменьшаться и достигает 20 % при
80 элементах в категории (рис. 9.1).
Дональд Бродбент (ПопаИ ВгоабЬеп!, 1975) просил испытуемых вспомнить
элементы из различных категорий, например назвать имена семи гномов,
перечислить семь цветов радуги, вспомнить страны Европы или названия
шоу на телевидении. «Подопытным» удавалось вспомнить два, три или четыре
элемента из каждой группы.
Во многих — я бы даже сказала, в большинстве презентаций рассказывается
не о трех-четырех идеях или концепциях, а о гораздо большем количестве
информационных элементов. Вместо того чтобы давать слушателям длинный
список из 12-15 различных тем, сгруппируйте информацию в три-четы ре
категории, поместив в каждую не более трех-четырех элементов.
О.
VI
СО 5
-I
I-
(Т1
Е ^
О
а
1=
60
1 2 3 4 5 6
Количество запоминаемых элементов
Рис. 9.1. Чем больше элементов требуется вспомнить,

тем больше вероятность ошибки
Например, так мог бы выглядеть список тем презентации, посвященной

основанию и раскрутке небольшого бизнеса:
1) принимаем решение, какие продукты и услуги будут предлагаться кли
ентам;
2) принимаем решение о ценообразовании продуктов и услуг;
3) какие приемы онлайн-маркетинга наиболее важны для вас;
4) какие маркетинговые приемы межличностного уровня наиболее важны
для вас;
5) требуется ли вам оформление юридического лица;
6) что необходимо знать о налогах;
7) нанять собственных сотрудников или привлечь подрядчика;
8) какое программное обеспечение использовать для выставления счетов;
9) какое программное обеспечение использовать для ведения списка кон
тактов и рассылки рекламы по электронной почте;
10) эффективные техники продаж для малого бизнеса;
11) идентификация целевой аудитории;
12) разработка дизайна и создание веб-сайта.
9. Человекодномоментно может запомнитьтолько четы ре элемента 37
Вместо того чтобы демонстрировать слушателям в начале презентации по

добный длинный список, вы могли бы сгруппировать предлагаемые темы
для обсуждения, определив более общие категории:
• продажа продуктов и услуг (сюда вошли бы пункты 1, 2,10 и 11);
• как ворваться на рынок: реализация маркетингового плана (3, 4, 9 и 12);
• как правильно вести дела (5, 6, 7, 8).
В каждую из этих общих категорий может входить три-четы ре темы, а каж

дую тему можно дополнительно разбить на три-четы ре подраздела. В этом
случае вводная информация о презентации не будет перегружать аудиторию,
а вы сможете предоставить своим слушателям все необходимые сведения
разумными удобоваримыми порциями.
Представляя некоторую информацию, разбивайте ее на категории.
Используйте три-четы ре основные категории.
В каждую категорию добавляйте не более четы рех инф ормационны х

элементов.
Чтобы не забывать информацию,
ЕЕ НУЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ
Каким образом переместить информацию из рабочей памяти в долговремен

ную? Существует два основных способа: повторять ее много раз или связать
ее с другой, известной информацией.
П о вто рен и е м ен яет наш м о зг
В мозге находятся 10 миллиардов нейронов, хранящих информацию. Элек

трические импульсы проходят сквозь нейрон и переносятся при помощи
химического транспортного механизма через синаптическую щель между
нейронами. Всякий раз, когда мы повторяем слово, фразу, песню или теле
фонный номер, который хотим запомнить, нейроны мозга возбуждаются.
Воспоминания сохраняются в виде связей между нейронами. При активации
пары нейронов связь между ними укрепляется.
Если повторять информацию достаточно долго, нейронные связи становятся
устойчивыми — образуются так называемые следы (или треки). После того как
след сформирован, активация самого первого элемента последовательности
приводит к возбуждению всех остальных входящих в нее элементов, что по
зволяет нам вспомнить соответствующий фрагмент информации. Именно
поэтому для того, чтобы хорошо запомнить информацию, нам необходимо
услышать ее несколько раз.
Получение опыта приводит к физическим изменениям в мозге. В течение всего
нескольких секунд формируются новые схемы, влияющие на запоминание
информации, благодаря которым мы можем начать совершенно по-другому
думать об определенном предмете или явлении.
С ила сх ем ы
Если Я попрошу вас рассказать, что такое «голова», то, вероятно, услышу
о мозге, волосах, глазах, носе, ушах, коже и прочем. Можно сказать, что голова
состоит из множества «элементов», и мы собрали все элементы в одну схему
и назвали эту схему — «голова». Точно так же, когда я говорю о «глазе», на ум
приходят все элементы, из которых состоит глаз: глазное яблоко, радужная
оболочка, ресницы, веко и т. д. Голова — это схема. Глаз — это схема. Люди
используют схемы, чтобы хранить информацию в долговременной памяти
и извлекать ее оттуда.
10. Чтобы не забывать информацию, ее нужно использовать 39
Если существует возможность связать новую информацию с тем, что уже хра
нится в долговременной памяти, то такая информация легче запоминается и
легче вспоминается. Схемы позволяют строить ассоциации в долговременной
памяти. Всего одна схема позволяет организовать массу информации (рис. 10.1).
Рис. 10.1. Голова состоит из глаз, ушей, носа, рта, волос и других частей.
Объединение этих частей в одну схему облегчает запоминание
П ро ф есси о н ал ы хранят и н ф о рм ац и ю в виде сх ем
Чем лучше ориентируется человек в какой-либо области, тем более напол

нена и сложна соответствующая схема. Например, новичкам-шахматистам
требуется множество маленьких схем: самая первая схема описывает рас
становку фигур на доске, вторая — как ходят эти фигуры и т. д. Но игроки
высшего класса легко укладывают массу информации в одну схему. Только
бросив взгляд на доску в середине игры, они могут рассказать о наиболее
вероятном ее начале, о стратегии для каждого игрока и о том, каким должен
быть следующий ход. Определенно, они без труда вспомнят, как расставлять
фигуры на доске и по какой траектории каждой из фигур позволено переме
щаться. Информация, содержащаяся во множество мелких схем для новичка,
для мастера укладывается в одну схему. Это позволяет извлекать ее лучше
и быстрее, а также добавлять новую информацию о шахматах в долговремен
ную память. Профессионал может связать большое количество информации
в одну схему (рис. 10.2).
Рис. 10.2. Для мастера все происходящее на доске укладывается в одну схему
Если вы хотите, чтобы люди запомнили что-нибудь, повторяйте это снова

и снова. Повторение приносит свои плоды.
Чем больше вы заранее узнаете о будущей аудитории своей презентации,

тем успешнее сможете идентифицировать и понять схемы, по которым
работает их мышление. Это поможет вам адаптировать презентацию под
конкретных слушателей.
Если у людей уже есть схема, имеющая отнош ение к той информации,
которую вы хотите им сообщить, обязательно упомяните об этом. Изучать
и запоминать информацию легче, если она укладывается в уже существу
ющую схему.
ф И нформацию легче распознать ,
ЧЕМ вспомнить
Помните тест на запоминание чуть раньше в этой главе? Не подсматривая

в список, напишите все слова, которые помните. Мы будем использовать
результаты этого теста для обсуждения распознавания и вспоминания.
Р аспознать легче, чем вспомнить

При выполнении теста на запоминание вы запомнили список слов и затем
выписали эти слова. Вы решили задачу вспоминания. Если бы вместо этого
я показала вам список слов или даже пригласила бы вас в офис и спросила,
какие элементы были в списке, я дала бы вам задачу распознавания. Рас
познавание легче вспоминания. При распознавании используется контекст.
И контекст помогает вам вспомнить.
О шибки включения
Все слова списка имеют отношение к офису. Взгляните на то, что вы написали,
и сравните ваш список со списком в начале главы. Возможно, вы дополнили
список словами, которых там вообще не было, но которые укладываются
в схему «офис». Например, вы могли написать «рабочее место», «карандаш»
или «начальник». Вы получили осознанное или неосознанное представление
о том, что в список входят вещи, ассоциируемые с офисом. Ассоциативная
схема помогает вспомнить список, но она также может служить источником
ошибок включения.
М инимизируйте объем информации , который

должны ЗАПОМНИТЬ СЛУШАТЕЛИ
Ваша презентация не должна превращаться в тест на запоминание для аудито
рии. Далее приведены несколько способов проверки того, что вы не требуете
от своих слушателей запоминать слишком много информации.
• По завершении презентации раздавайте печатные материалы или делайте
электронную рассылку, содержащую сводку наиболее важной информации
и ссылки на любые материалы, книги и исследования, которые вы упоми
нали в презентации. Заранее сообщайте слушателям о том, что планируете
предоставить им эти материалы, для того чтобы они не чувствовали себя

под давлением, пытаясь запоминать или записывать все сказанное.
Если ваша презентация включает в себя упражнения или практические
задания, для выполнения которых слушателям потребуется обратиться
к информации, ранее изложенной в ходе презентации, не требуйте от них
запоминать ни инструкции по выполнению задания, ни необходимую
информацию. Вместо этого раздайте листы, содержащие описание за
дания и все сведения, которые понадобятся для его выполнения. Также
вы можете вставить в интерактивную презентацию слайд, включающий
в себя всю важную информацию и указания.
Люди запомнят намного меньше, чем вы ожидаете. Если вы полагаете,
что определенную информацию обязательно должны запомнить все слу
шатели, то заранее запланируйте многократное повторение ее во время
презентации.
Старайтесь не требовать от людей вспоминать информацию. Гораздо легче

распознавать информацию^ чем извлекать ее из памяти.
Не полагайтесь на память аудитории. Повторяйте важную информацию

несколько раз.
Подготовьте раздаточные материалы или слайды с инструкциями по вы

полнению упражнений и со всей необходимой для этого информацией.
После презентации раздавайте материалы, содержащие сводку наиболее

важной инф ормации, или же список ресурсов и ссылок на источники,
о которых вы упоминали во время презентации. Можно предложить слу
шателям и то и другое.
Память задействует множество
ф МЕНТАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ
Последние исследования, касающиеся подсознательной обработки инф ор

мации, показали, что каждую секунду человек получает 40 миллиардов сен
сорных сигналов. Означает ли это, что человек способен воспринять более
четырех сигналов единовременно? Да, но важное различие заключается
в том, что мы не способны сознательно обрабатывать более четырех сигналов
одновременно. Когда мы воспринимаем сенсорный сигнал (например, звук,
дуновение ветра, камень, лежащий в отдалении), мы воспринимаем это как
существующее. Мы не должны обязательно запоминать эту информацию.
Мы просто продолжаем получать сенсорные входные данные, включающие
в себя эти элементы. Однако для сознательной обработки информации о ней
необходимо специально подумать и приложить усилие, чтобы запомнить. Ее
нужно каким-то образом интерпретировать и закодировать в мозге. А это
требует привлечения множества ментальных ресурсов.
П а м я ть легко разруш ить
Представьте себе, что вы слушаете доклад на конференции. Когда доклад

закончился, вы встречаете в холле гостиницы друга. «Ну, и о чем шла
речь?» — спрашивает он. Скорее всего, вы расскажете, о чем говорилось
в конце доклада. Такое явление называется эффектом новизны (гесепсу еффес1).
Если во время доклада у вас включился виброзвонок телефона или вы от
влеклись, чтобы отправить сообщение, то, вероятно, вы запомните начало
доклада и забудете его конец. Такое явление называется эффектом первич
ности (зифгх еффес1).
П о д готавли вайте презентацию так , чтобы м и н и м и з и р о в а ть
РАЗРУШЕНИЕ ПАМЯТИ
Создавая презентацию, вы можете прибегнуть к нескольким уловкам, для
того чтобы минимизировать потенциальные отрицательные последствия
разрушения памяти.
Обязательно подготовьте сильное вступление. Если человек запомнит только
самое начало презентации, можно ли быть уверенным, что у него в памяти
останутся наиболее важные ее моменты? В главе «Как подготовить презен
тацию» вы узнаете, как создать сильную вступительную часть презентации.
Продумайте запоминающуюся концовку. В упомянутой выше главе вы также

узнаете, какое завершение презентации можно считать хорошим. Финальная
часть вашей речи должна производить сильное впечатление.
Признайте тот факт, что многие вещи, о которых вы будете говорить в середи
не презентации, ускользнут от внимания слушателей. Если центральная часть
презентации продолжается больше 20 минут, лучше разбейте ее на несколько
фрагментов, добавив в перерывах упражнения или практические задания.
Поступая так, вы, фактически, создадите несколько маленьких презентаций
в пределах одной большой презентации. Следовательно, у каждой мини-пре
зентации также должно быть вступление, центральная часть и заключение.
Поскольку люди лучше запоминают вступления и заключения, а в случае
с несколькими маленькими «презентациями» вступительных и финальных
частей оказывается больше, чем центральных, в памяти слушателей волей-
неволей откладывается больше информации.
ИНТЕРЕСНЫЕ ФАКТЫ, КАСАЮЩИЕСЯ ПАМЯТИ
В долговременной памяти легче хранить конкретные понятия (стол, стул), а не аб

страктные (справедливость, демократия).
Когда нам грустно, мы склонны вспоминать печальные вещи.
Мы не можем вспомнить многое из того, что с нами происходило в возрасте до трех лет.
Мы лучше запоминаем объекты, на которые смотрим (визуальная память), чем слова.
Люди спят и видят сны и, СЛЕДОВАТЕЛЬНО, ЗАПОМИНАЮТ ИНФОРМАЦИЮ
Лучшие открытия делаются иногда чисто случайно. Н ейробиолог Мэтью Вильсон

(МаПИе\л/У\/Н$оп) изучал активность мозга крыс во время прохождения ими лабиринта.
Однажды он случайно оставил своих подопытных подключенными к оборудованию,
с помощ ью которого измерялась активность мозга. Утомивш ись, крысы заснули.
Оказалось, что активность мозга во время сна почти такая же, как и в то время, когда
крысы проходили через лабиринт.
Даоюн Джи и Мэтью Вильсон (Оаоуип Л, Ма11:Ие\л/V\/Î5оп, 2007) поставили серию экс
периментов по дальнейшему изучению этого явления. Эти эксперименты привели
к созданию теории, описывающей поведение не только крыс, но и людей: когда люди
спят и видят сны, они обрабатывают или систематизируют информацию, полученную
за прошедший день. Они соединяют новые воспоминания и создают новые ассоци
ации из той информации, которую они получали в течение дня. Их мозг решает, что
запомнить и что забыть.
12. Память задействует множество ментальных ресурсов 45
Поскольку человеку проще сохранить в долгосрочной памяти конкретные

слова (стол, стул), чем абстрактные понятия (справедливость, демократия),
используйте в речи и на слайдах конкретные термины вместо абстрактных.
Так как человек лучше запоминает то, что видит (визуальная память), а не
слова, используйте изображения в дополнение к словам на слайдах или
вместо них.
Если вы хотите, чтобы слушатели хорошо запомнили информацию, давайте

им возможность отдохнуть (возможно, даже поспать — разбивайте длинные
презентации на несколько сессий с перерывами на ночной отдых).
Старайтесь не мешать людям, когда они изучают или обрабатывают ин

формацию.
Поскольку информация из начала и конца презентации запоминается лучше,

чем из середины, обращайте особое внимание на подготовку сильных всту
пительных и заключительных частей. Разбивайте длительные презентации
на несколько мини-презентаций, для того чтобы представить слушателям
больше вступлений и заключений.
Ч еловек реконструирует воспоминания
ф всякий РАЗ, КОГДА ВСПОМИНАЕТ
Попытайтесь вспомнить какое-либо событие, происшедшее с вами лет пять

тому назад. Пусть это будет что-то яркое: свадьба, семейная встреча, обед
с друзьями или туристическая поездка. Вспомните окружающих вас людей
и место, в котором происходило событие. Может быть, в памяти даже всплы
вет погода и то, во что вы были тогда одеты.
В оспоминания меняю тся
Когда вы думали об этом событии, в вашем воображении проигрывался

небольшой видеоклип. Поскольку процесс вспоминания происходит по
добным образом, мы склонны думать, что наша память хранит события
в первозданном и неизменном виде, как видеофильмы в архиве. К сожале
нию, это не так.
В действительности мы воссоздаем воспоминания всякий раз, когда дума
ем о них. Не существует видеоклипа, хранящегося в мозге в определенном
месте, подобно файлу на жестком диске. Есть нейронные связи, которые
возбуждаются всякий раз, когда вы вспоминаете событие. Это порождает
некоторые интересные эффекты. Например, воспоминание может меняться
всякий раз, когда вы его извлекаете.
Более поздние события могут изменить ваши воспоминания. Например, сна
чала вы и ваш кузен были близкими друзьями. Но однажды вы повздорили
и последующие годы были в ссоре. Когда вы будете вспоминать о том, что
было вначале, воспоминания изменятся, хотя вы не будете этого осозна
вать. Со временем вам начнет казаться, что ваш кузен всегда был холодным
и равнодушным, даже если это было не так. Последующий опыт изменил
ваши воспоминания.
Мы также можем заполнять провалы в памяти вымышленными последо
вательностями событий, которые впоследствии начинают казаться нам
такими же реальными, как исходное событие. Вы не можете вспомнить,
кто еще присутствовал на семейном обеде, но тетуш ка Джолин, обычно
не пропускавшая такого рода события, со временем войдет в ваши воспо
минания, даже если в тот конкретный день она не смогла присоединиться
к родственникам.
13. Человек реконструирует воспоминания, когда вспоминает 47
Человеческая память весьма ненадежна. Представляя важную информацию,

не рассчитывайте на то, что слушатели сразу запомнят ее. Подготавливайте
раздаточные материалы, содержащие наиболее важные моменты вашей
презентации. Ваша цель — сделать так, чтобы людям не приходилось при
лагать усилия для того, чтобы воспользоваться новыми знаниями.
Если вы подозреваете, что слушатели по каким-то причинам могут забыть

то, о чем шла речь на презентации, то добавьте в нее упражнение, в ходе
которого они должны будут записать на бумаге или в звуковом файле
свои впечатления и другую важную информацию. Таким образом, и они
и вы сможете в любой момент вернуться к записям и точно восстановить
зафиксированные сведения, не полагаясь на склонную к огрехам память.
МыЗАПРОГРАММИРОВАНЫ НА ЗАБЫВАНИЕ
Забывчивость кажется нам больш им недостатком. В лучшем случае она
раздражает («Куда я положил свои ключи?»), а в худшем может отправить
человека за решетку за неверные свидетельские показания. Как эволюционно
мог развиться такой недостаток у человека? Почему мы так ущербны?
На самом деле способность забывать не недостаток. Подумайте обо всех
тех сенсорных сигналах, которые каждую секунду, минуту, день или год
поступают в наш мозг на протяжении всей нашей жизни. Если бы мы пом
нили все, то были бы не способны действовать; нам необходимо забывать
некоторые вещи. Наш мозг постоянно решает, что следует помнить, а что
забыть. Не всегда его решения совпадают с нашим мнением, но, в общем,
большей частью бессознательно, они нацелены на то, чтобы сохранить
нашу жизнь!
Люди всегда будут что-нибудь забывать.
^ То, что человек забывает, не определяется сознательным решением, поэтому

не стоит на это обижаться.
Ж Подготавливая презентацию, помните о том, что часть информации ваши

слушатели обязательно забудут. Если вы считаете какие-то сведения осо
бенно важными, помогите людям зафиксировать их — не полагайтесь на
человеческую память.
Для того чтобы слушатели безошибочно запомнили какую-то информацию,

выдайте им после презентации распечатки с кратким конспектом, к которым
они смогут в любой момент обратиться и освежить воспоминания.
о Ч еловек создает категории
Если вам от 5 до 60 и вы выросли на передачах телевидения США, вы, воз

можно, поймете, что я имею в виду, если я скажу: «Одна из этих вещей не
похожа на другие».
1м отри те видео «У ли ц а С е за м »
Если вы не знаете, о чем я говорю, вы можете посмотреть клип на УоиТиЬе, например

Ьпр://Ы1:.1у/еС5РКВ.
Цель этого урока «Улицы Сезам» — научить малышей, как замечать различия
и как начать учиться распределять вещи по категориям.
Интересно, что с научной точки зрения пытаться учить детей создавать ка
тегории почти бессмысленно или, по крайней мере, неэффективно по двум
причинам:
• люди создают категории в силу своей природы. Так же естественно, как
они обучаются родному языку, они обучаются и распределять по катего
риям явления окружающего мира;
• распределение по категориям не свойственно детям до семи лет. До этого
возраста понятие о категориях для детей лишено смысла. После семи лет,
однако, распределение информации по категориям становится одним из
любимых занятий ребенка.
Ч еловеку св о й ств ен н о расклад ы вать все по п о л о ч к ам
Моя работа связана с дизайном веб-сайтов и пользовательских взаим о

действий, а также с различными другими технологическими продуктами.
Вследствие этого мне приходится много времени тратить на выполнение
с потенциальными пользователями задач по сортировке карточек. Смысл
этого упражнения прост: вы предлагаете кому-то стопку карточек, на каж
дой из которых написано слово или фраза о том, что можно найти на сайте.
Например, если вы создаете сайт, на котором будет продаваться туристское
оборудование, тогда на ваших карточках будут слова: палатки, печки, рюкзаки,
возврат, доставка, помощь. Вы раздаете эти карточки и предлагаете человеку
разложить их по группам или категориям в соответствии с собственными
предпочтениями. Если в вашем эксперименте принимают участие несколь

ко человек, вы, проанализировав данные, получите информацию, которую
можно использовать для организации сайта. Я делала это много раз, в том
числе проводила подобные упражнения и в классах, где преподавала. Это
увлекательная задача: все вовлечены в процесс, поскольку люди любят соз
давать категории.
Если НЕ вы, то кто?

Столкнувшись С большим количеством информации, люди всегда пытают
ся распределить ее по категориям. Категории используются человеком для
осмысления окружающего мира, особенно когда этот человек буквально
завален информацией.
Если вы не распределите материал своей презентации по категориям, слу
шатели будут пытаться каталогизировать его самостоятельно.
Н е так важ н о , кто о рга н и з о в а л , важ н о , к ак о рга н и з о в а н о
я доктор философских наук. Кроме того, у меня степень магистра психоло

гии. Когда я работала над своей магистерской диссертацией, я проводила
исследования на тему, в каком случае люди лучше запоминают инф орма
цию: если она организована другими людьми или если они организовали ее
сами. Я обнаружила, что по большей части это не имеет значения. Важнее
то, насколько хорошо информация организована, от этого зависит степень
ее понимания и запоминания. Некоторые люди (те, у кого высокий «локус
контроля») предпочитают сами организовывать информацию, но на самом
деле противопоставление «самодельных» и «сторонних» схем организации
информации не имеет особого смысла, если информация хорошо органи
зована.
Очень важно то, каким образом вы организуете материал для презентации.
В главе «Как подготовить презентацию» я расскажу о том, как скомпоно
вать темы презентации, сделав ее максимально интересной и убедительной
для слушателей. Неважно, воспользуетесь вы моим методом или любым
другим, — главное, чтобы информация была хорошо организована. Даже
самые замечательные материалы, будучи представленными беспорядочно
и нелогично, производят посредственное впечатление на слушателей.
15. Человек создает категории 51
Людям нравится распределять вещи по категориям.
Если имеется некое количество информации и оно не распределено по

категориям, люди чувствуют себя потерянными и пытаются организовать
информацию своим способом.
Потратьте дополнительное время на то, чтобы распределить информацию

по логическим группам и категориям. Так слушателям будет проще понять
и запомнить вашу презентацию.
Если ваша аудитория — дети младше семи лет, любая организация по

категориям будет иметь смысл для взрослых, которые находятся рядом
с детьми, но не для самих детей.
о Время относительно
Такое когда-нибудь случалось с вами? Вы поехали в гости к друзьям. Два

часа вы потратили на дорогу туда и два часа — на дорогу обратно, но вам
кажется, что прошло гораздо больше времени.
В великолепной книге «Парадокс времени» (Тке Т1те Рагас1ох, 2009) Филип
Зимбардо обсуждает тему нашего ощущения времени: оно относительно,
а не абсолютно. Существуют иллюзии времени, так же как иллюзии зрения.
Зимбардо упоминает исследование, которое показало, что чем больше ин
формации обрабатывает наш мозг, тем, как нам кажется, больше времени
проходит. Если соотнести это утверждение с концепцией постепенного рас
крытия, обсуждавшейся выше в этой главе, можно сказать, что если человек
задумывается на каждом шаге, то ощущения этого человека говорят, что на
решение задачи уйдет слишком много времени. Такую иллюзию создают
ментальные процессы.
Если ваша презентация требует от слушателей слишком большого объема
умственной работы, это мероприятие начинает казаться им бесконечным.
Время еле тянется, и люди начинают нервничать и беспокойно ерзать на
местах. Чтобы не допустить этого, разбивайте сложные идеи на небольшие,
легкие для понимания фрагменты. Прежде чем переходить к новой теме, вы
полните с аудиторией практическое упражнение — это поможет материалу
«улечься» в головах слушателей.
О ж и д ан и я с о врем ен ем меняю тся
Вам наверняка случалось бывать на презентациях, которые продолжались

больше положенного времени. Пусть слушателям интересна тема и приятен
сам оратор, но, если презентация не закончится вовремя или будет плохо
организована, людям покажется, что она длится целую вечность.
16. Время относительно 53
Структурируйте выступление так, чтобы аудитории не казалось, будто вы

топчетесь на одном месте. Например, если вы перечисляете пять важных
моментов и люди знают, что сейчас речь идет о третьем, они могут оценить
прогресс и прим ерно представляют, сколько времени еще осталось до
завершения.
По возможности сделайте так, чтобы количество времени, затрачиваемого

на каждую часть презентации, было примерно одинаковым, для того чтобы
люди могли обоснованно судить о длительности оставшейся части вашего
выступления.
Чтобы казалось, что презентация проходит быстрее, разбивайте ее на

шаги и меньше заставляйте людей думать. Чем больше информации надо
обрабатывать, тем более долгим кажется процесс.
V.
Ч етыре вида творчества
Приходилось ли вам слышать что-нибудь вроде: «Ах, Джон — он такой

творческий человек! Хотел бы я быть таким же». Это звучит так, как будто
способность к творчеству — врожденный талант или дар, как способность
к пению или рисованию. Или же люди говорят: «Я записался на семинар,
там учат развивать свои творческие способности». Это звучит так, как будто
творчество — навык, который может приобрести каждый. Итак, что такое
творчество? И то и другое вместе или ни то, ни другое?
Арне Дитрих написал работу, посвященную творчеству (Агпе В1е1:г1сЬ, 2004),
рассмотрев его с точки зрения работы мозга и нейрофизиологии. Дитрих
идентифицировал четыре вида творчества с соответствующей каждому типу
мозговой активностью:
• преднамеренное когнитивное творчество;
• преднамеренное эмоциональное творчество;
• спонтанное когнитивное творчество;
• спонтанное эмоциональное творчество.
Эти категории можно представить в форме матрицы, как на рис. 17.1.
Когнитивное Эмоциональное
Томас ^ Терапевтический у
Намеренное Эдисон момент истины
■■
Ньютон Художники,
Спонтанное
и яблоко музыканты
Рис. 17.1. Четыре вида творчества
Творческие способности могут развиваться на эмоциональной или когнитив

ной основе. Творчество также может быть спонтанным или преднамеренным.
В итоге мы и получаем все четыре вида.
17. Четыре вида творчества 55
П р ед н ам ер ен н о е ко гн итивн о е тво рч ес тв о
преднамеренное когнитивное творчество — вид творчества, который рож

дается в ходе длительной дисциплинированной работы. Например, Томас
Эдисон, изобретатель электрической лампочки в том виде, как мы ее знаем,
обладал именно такими творческими способностями. Он ставил экспери
мент за экспериментом до тех пор, пока не приходил к открытию. Кроме
электрической лампочки Томас Эдисон изобрел граммофон и кинокамеру.
Он обладал 1093 патентами в Соединенных Штатах и еще большим количе
ством в Европе и Великобритании.
Чтобы проявить преднамеренную когнитивную творческую активность, не
обходимо иметь заранее наработанную базу знаний в одной или нескольких
областях. В процессе преднамеренного когнитивного творчества вы всего
лишь соединяете уже существующую информацию новым способом.
П р ед н а м ер ен н о е э м о ц и о н а л ь н о е тв о рч ес тв о
Я вспоминаю то время в моей ж изни, много лет назад, когда меня пре
следовали неудачи. Я помню, как тихо сидела в своем офисе и пыталась
понять, почему все это случилось. Что заставило меня принять целый ряд
неверных решений? И тут наступил момент просветления. Лет за десять
до того кризиса, которы й я описываю , у меня были тяж елы е времена.
Я потеряла обоих родителей. И должна была стать сильной и независи
мой и самостоятельно заботиться о себе. Именно тогда я вы брала себе
жизненное кредо: «Я сильный человек. Я преодолею любой кризис». И я
поняла, что сама принимаю не самые удачные реш ения, в том числе для
того, чтобы создавать новые критические ситуации и доказывать себе, что
я могу справиться с ними.
Я решила изменить свое кредо прямо сейчас. Я громко сказала: «Моя жизнь
легка и приятна». Я начала принимать решения, которые должны были сде
лать мою жизнь легче.
Это пример преднамеренного эмоционального творчества. В этом виде твор
чества также принимает участие префронтальная кора. Это «преднамеренная
часть». Но вместо того, чтобы сосредоточить внимание на определенной
области знаний или опыта, люди, которые вовлечены в преднамеренное эмо
циональное творчество, переживают «просветление» и должны обращаться
к своим чувствам и эмоциям.
С п о н тан н о е к о гн итив н о е тв о р ч ес тв о
Представьте себе, что давно ломаете голову над проблемой, которая кажется
неразрешимой. Может быть, вы пытаетесь объединить информацию из двух
презентаций в одну, но не представляете, как уместить все это в отведенные
на выступление шестьдесят минут. У вас нет ответа на этот вопрос, но уже
время обеда, вы должны встретиться с другом и еще утрясти кое-какие
вопросы. По дороге назад, после того как вы перекусили и сделали необ
ходимые дела, внезапно в вашем мозгу вспыхивает догадка о том, как же
все-таки скомпоновать презентацию. Это пример спонтанного когнитивного
творчества.
Спонтанное когнитивное творчество задействует базальные ядра мозга.
Именно здесь расположен центр, ответственный за выработку дофамина, эта
часть мозга отвечает за подсознание. В процессе спонтанного когнитивного
творчества сознание перестает работать над проблемой и предоставляет
возможность поработать над ней подсознанию. Если решение проблемы
требует «выхода за рамки» обычного мышления, тогда вы на время должны
освободить голову от сознательной работы. В этом случае, «отвлекаясь» на
другой вид активности, не связанный с сознанием, префронтальная кора
увязы вает инф ормацию новым способом с помощью подсознательных
ментальных процессов. История о том, как Исаак Ньютон открыл закон
всемирного тяготения, когда наблюдал за падающим яблоком, является
примером спонтанного когнитивного творчества. Отметим, что этот вид
творчества требует наличия уже существующей базы знаний. Это «когни
тивная» часть.
С п о н тан н о е э м о ц и о н а л ь н о е тв о рч ес тв о
Спонтанное эмоциональное творчество связано с активностью мозжечковой

миндалины. М индалина обрабатывает основные эмоции. Когда сознание
и префронтальная кора отдыхают, могут появиться спонтанные идеи и мыс
ли. Этот вид творчества характерен для великих художников и музыкантов.
Часто такие моменты спонтанного эмоционального творчества оказываются
столь сильными, что их называют божественными проявлениями.
Этот вид творчества не требует особых знаний (нет когнитивной состав
ляющей), но часто требует определенного мастерства (писательского, худо
жественного, музыкального), необходимого для воплощения спонтанных
эмоциональных творческих идей.
17. Четыре вида творчества 57
П ри д ум ы вая тво рч еско е упраж н ение , вы долж ны хорош о
ПОНИМАТЬ, что ДЕЛАЕТЕ

Если вы планируете включить в презентацию упражнение, нацеленное на
развитие творческих способностей слушателей, или же если вы сами хо
тите творчески подойти к созданию презентации, вам необходимо заранее
решить, какой из четырех видов творчества для конкретной ситуации под
ходит лучше всего.
• П реднамеренное когнитивное творчество требует большого количе
ства знаний и времени. Если вы хотите вы явить этот тип творческих
способностей у себя или заставить слушателей проявить их, убедитесь
в наличии достаточного количества предварительной инф орм ации.
Вам понадобится заранее ознакомиться с материалами, чтобы усвоить
информацию, кроме того, придется потратить на создание презентации
достаточно много времени. Если одна из составляюш;их вашей презен
тации — выполнение аудиторией творческого задания, то обязательно
предоставьте слушателям ресурсы, к которым они смогут обратиться
для получения информации. И не забудьте, что решение любой задачи
требует определенного времени.
• Преднамеренное когнитивное творчество требует тишины и времени.
Вы можете заранее собрать информацию для обдумывания, но не стоит
ожидать мгновенных результатов. Если вы ожидаете от своей аудитории
творческой работы такого типа, то вам понадобится дать им достаточно
времени для работы в одиночку, прежде чем слушатели вернутся в группу
и поделятся своими откровениями с другими.
• Спонтанное когнитивное творчество предполагает прекращение работы
над проблемой и отвлечение. Во время работы над презентацией делайте
частые перерывы, отвлекаясь на другую деятельность. Вы можете пре
рваться вечером и вернуться к задаче на следующий день после хоро
шего сна. Если вы подготовили творческое упражнение для слушателей
презентации, возможно, наилучшим подходом будет объяснить условия
задачи, а затем на некоторое время занять аудиторию другой проблемой,
вернувшись к первоначальной задаче чуть позже.
• Спонтанное эмоциональное творчество не поддается планированию
и проектированию. Единственным условием успеха в данном случае я в
ляется предварительное овладение нужными навыками (такими как игра
на музыкальном инструменте или способность рисовать).
Если вы добавляете в презентацию творческое задание для аудитории,

позаботьтесь о том, чтобы предоставить слушателям всю необходимую
информацию и достаточное время для выполнения задачи.
Если вы используете в презентации упражнение, требующее преднамерен

ного эмоционального творчества, предусмотрите время на индивидуальную
работу, которую слушатели должны будут проделать перед возвращением
к своим командам или в общую группу.
Чтобы во время подготовки презентации воспользоваться преимуществами

спонтанного когнитивного творчества, делайте частые перерывы или даже
прерывайте выполнение задачи на ночь.
Скорее всего, вам не удастся запланировать в своей презентации спонтанное

эмоциональное творчество.
I Плыть поТЕЧЕНИЮ
Представьте себе, что вы увлечены какой-либо деятельностью. Это может
быть физическая активность, например скалолазание или катание на лыжах,
артистическая или творческая деятельность, например рисование или игра
на фортепьяно, или даже подготовка презентации или выступление перед
слушателями. Каким бы ни был вид активности, вы полностью поглощены
текущим моментом. Для вас ничего вокруг не существует, вы не осознаете,
сколько времени, и даже можете забыть, кто вы и где находитесь. Это со
стояние и называется «находиться в потоке».
К о е - что о «со сто ян и и п о то к а »
Книгу О ПОТОКОВОМ СОСТОЯНИИ написал Михай Чиксентмихалайи (МШа1у

С81к82еп1:т1Ьа1у1). Он много лет потратил на изучение этого состояния, посе
тив при этом огромное количество стран. Далее приведены некоторые факты
о состоянии потока, об условиях, при которых оно возникает, и о чувствах,
сопровождающих это состояние:
• Все внимание сфокусировано на задаче. Способность сохранять контроль
и фокусировать внимание является критичной. Если что-то извне помеша
ет деятельности, в которую вы погружены, состояние потока распадется.
Если вы хотите, чтобы слушатели вашей презентации вошли в состояние
потока, уберите все отвлекающие факторы. Помимо этого, для выполнения
любого задания давайте людям достаточное количество времени. Если на
задачу требуется 5—10 минут, предусмотрите в расписании презентации
минимум 20 минут, а может быть, один-два часа.
• Наличие четких, ясных и достижимых целей. Когда вы поете, чините
велосипед или участвуете в марафоне, состояние потока приходит, если
у вас есть цель. В этом случае вы сохраняете сосредоточенное внимание,
допуская только ту информацию, которая нужна для достижения цели.
Исследования показали, что для достижения состояния потока цель долж
на быть близкой и реальной. Если вы думаете, что велика вероятность
неудачи, состояние потока не достигается. Если же, напротив, деятель
ность не требует напряжения сил, вы не можете удерживать внимание,
состояние потока теряется. Работая над подготовкой презентации и лю
бых других групповых упражнений, убедитесь, что соблюдается баланс
навыков и сложности.
• Необходима постоянная обратная связь. Чтобы оставаться в состоянии

потока, нужен постоянный поток информации — обратная связь, пока
зывающая ваше местоположение на пути к достижению цели. Убедитесь,
что слушатели будут получать сообщения о том, как они справляются
с задачей.
• Ощущение контроля над ситуацией. Контроль является важным условием
состояния потока. Вам не обязательно действительно держать все под
контролем или полагать себя ответственным за все происходящее, но на
пути к цели вы должны ощущать значительную степень контроля над
своими действиями и ситуацией. Дайте людям возможность контроля на
всем пути следования к цели.
• Изменяется ощущение времени. Некоторые люди утверждают, что время
ускоряет свой ход — пока они ищут решение, незаметно проходят часы.
Другие отмечают, что время замедляется.
К ак п он я ть , что в ам удал ось со зд ать со сто я н и е п о т о к а ?
Мне часто приходится проводить семинары продолжительностью приблизительно

в половину рабочего дня. И я понимаю, что хорошо поработала над планированием
упражнений, когда объявляю о завершении трехчасовой секции, а в ответ получаю
удивленные взгляды: «Как? Уже четыре часа дня?» Это означает, что мои ученики на
ходились в состоянии потока.
Человек не должен чувствовать какую-либо угрозу. Невозможно войти

в состояние потока, если вам кажется, что вы в опасности. Нужно быть
достаточно расслабленным для того, чтобы сосредоточить все свое вни
мание на выполняемой задаче. Действительно, многие говорят о том, что
они теряют ощущения себя в тот момент, когда поглощены задачей.
Потоковое состояние индивидуально. У каждого свой вид деятельности,
который может погрузить его в потоковое состояние. То, что переключает
вас в состояние потока, отличается от того, что действует на других.
Состояние потока возникает у людей любой культуры. Все говорит о том,
что это общечеловеческое свойство, присущее представителям всех куль
тур, за исключением людей с некоторыми психическими заболеваниями.
Ш изофреники, например, с трудом могут войти в состояние потока или
пребывать в нем, — возможно, потому, что они с трудом могут достичь
необходимых условий, перечисленных выше, например сконцентрировать
внимание, управлять ситуацией или не чувствовать угрозы для себя.
18. Плыть по течению 61
Состояние потока приятно. Люди любят находиться в этом состоянии.

В этом состоянии активны как префронтальная кора, так и базальные
ядра. Я не нашла специальных исследований по корреляции активности
мозга с состоянием потока, но я предполагаю, что в процесс вовлечена
и префронтальная кора, которая отвечает за концентрацию внимания,
и базальные ганглии, участвующие в производстве дофамина.
Если во время презентации люди войдут в состояние потока, они будут

с удовольствием вспоминать об этом опыте.
Включайте в презентацию упражнения для аудитории. Для вхождения

в состояние потока человек должен увлечься происходящим. Даже если
вы прекрасный оратор, одна лишь ваша речь не создаст состояние потока.
Для возникновения этого ощущения человеку необходимо самостоятельно
что-то выполнять.
Ж Дайте людям возмож ность контроля. Контроль — важный атрибут со

стояния потока.
Ж М инимизируйте отвлекающие факторы.
Ж Делайте задания сложными, но выполнимыми.
Не забывайте об обратной связи. Комментируйте выполнение заданий. Для

погружения в состояние потока и пребывания в нем людям необходима
постоянная обратная связь.
Культура влияет на образ мыслей
Посмотрите на рис. 19.1. На что вы в первую очередь обратили внимание?

На корову или на пейзаж?
Рис. 19.1. Иллюстрация, использованная в исследованиях

Ханах Чуа (НаппаЬ СЬиа, 2005)
Ваш ответ может зависеть от того, где вы выросли — на Западе (США, Англия,
Европа) или в Восточной Азии. Ричард Нисбетт в своей книге «География
мысли» (ШсЬагб МзЬеН, Тке Сео^гарНу о/ТкощЫ) обсуждает исследования,
которые показывают, что образ мышления формируется культурой.
Люди из разных географических регионов по-разному реагируют на инфор
мацию, фотографии, контекст. Если вы планируете проводить презентацию
для разных культурных групп и в разных регионах, возможно, вам придется
корректировать ее в соответствии с особенностями аудитории.
Восток = о тн о ш ен ия ; З а п а д = и н д и в и д у ал ьн о сть
Если ТИПИЧНЫМ представителям Запада показать эту картину, они сосредо

точат свое внимание на главном, или доминирующем, объекте на переднем
плане, в то время как жители Востока обратят внимание на контекст и фон.
Те, кто происходит из Восточной Азии, но вырос на Западе, демонстрируют
западные паттерны поведения, а не восточные; таким образом, можно за
ключить, что эти различия имеют культурные, а не генетические корни.
Теория гласит, что в Восточной Азии культурные нормы больше делают
акцент на отношениях и группах. Люди, принадлежащие к этой культуре,
учатся уделять больше внимания контексту. Западное общество более ин
дивидуалистическое, так что представители западной цивилизации учатся
обращать внимание прежде всего на главные объекты.
19. Культура влияет на образ мыслей 63
Ханах Чуа с коллегами (НаппаЬ СЬиа, 2005) и Лу Зихуи (Ьи 21Ьи1,2008) исполь
зовали картинки, показанные на рис. 19.1, для отслеживания движений глаз
испытуемых. В обоих случаях было доказано, что у участников эксперимента
из Восточной Азии центральное зрение большую часть времени обращено
на фон, а у участников с Запада большую часть времени центральное зрение
занято передним планом.
К ультурологические различия видны на результатах
СКАНИРОВАНИЯ МОЗГА
Шэрон Бегли (ЗЬагоп Ве§1еу) недавно написала статью в М ешшек по поводу
нейробиологических исследований, которые также подтверждают влияние
культуры:
«Когда показывают сложные, быстрые сцены, у американцев азиатского про
исхождения и у американцев неазиатского происхождения активизируются
различные участки мозга. У американцев азиатского происхождения более
активны области, которые обрабатывают отношения между основными объ
ектами и фоном, — целостный контекст, тогда как у американцев активность
наблюдается больше в тех областях, которые отвечают за распознавание
объектов».
Люди из разных географических регионов и из разных культур по-разному

реагируют на информацию и фотографии.
Жители Восточной Азии замечают и запоминают фон и контекст в большей

степени, нежели представители Запада.
Оценивайте необходимость создания разных презентаций для слушателей

из разных культурных групп.
Р азбивайте инф орм ацию
НА ДВАДЦАТИМИНУТНЫЕ ИНТЕРВАЛЫ
я часто провожу семинары на тему подготовки и проведения презентаций,

и я почти всегда рекомендую моим слушателям посмотреть несколько об
учающих роликов ТЕВ. Если вам эта аббревиатура незнакома, то зайдите на
Ь1:1:р://\^гV^пV.1е(1.сот — там вы найдете большую коллекцию видеороликов,
в которых профессионалы из различных областей деятельности рассказывают
интересные вещи. Для большинства из них подобные презентации — всего
лишь увлечение, а не источник дохода; тем не менее все презентации очень
захватывающие. Просматривая видеоролики на сайте ТЕВ, вы можете многое
узнать о том, что такое эффективная презентация.
Интересный факт — длительность большинства роликов ТЕВ не превышает
20 минут. Мне кажется, это одна из причин, почему они настолько эффектив
ны. Если растянуть ту же самую двадцатиминутную презентацию на целый
час, впечатление будет совершенно иным.
Выясняется, что идеальная продолжительность презентации составляет как
раз 20 минут. Морин Мёрфи (Маигееп МигрЬу) проверила это утверждение
на практике. Она провела для взрослых слушателей рабочую презентацию
длительностью 60 минут. После этого она исследовала, насколько отличаются
воспоминания и реакции людей, прослушавших одну часовую презентацию,
от впечатлений людей, которым ту же презентацию провели за три 20-ми
нутных сегмента с небольшими перерывами. Доктор Мёрфи обнаружила,
что 20-минутные фрагменты больше понравились слушателям. Кроме того,
слушатели из второй группы сумели вспомнить больше из представленной
информации как сразу же после презентации, так месяцем позже.
П л ан и р у й те презентацию так , чтобы ее м о ж н о бы ло разбить
НА 2 0 - м и н у тн ы е сегм енты
Основываясь на этом исследовании, я рекомендую планировать презентации

так, чтобы их можно было разделить на 20-минутные фрагменты. Попробуйте
сделать так, чтобы каждые 20 минут в презентации что-то менялось. Н аи
лучшим вариантом были бы короткие перерывы между фрагментами, а не
просто смена темы. Вот несколько советов, как правильно распланировать
время презентации:
• вместо одного длинного перерыва предусмотрите несколько коротких.
Например, очень часто утренние семинары проходят с 9 до 11:30 или с 9
20. Разбивайте информацию на двадцатиминутные интервалы 65
до 12 с одним перерывом около 10:30, продолжительность которого со

ставляет 20 или 30 минут. Вместо единственного 30-минутного перерыва
вставьте в программу презентации один 15-минутный перерыв и три
коротких 5-минутных перемены;
во время своих презентаций я также иногда даю слушателям возможность
размяться — длительность таких перерывов не превышает 2—5 минут.
Я просто предлагаю своей аудитории: «давайте прервемся на пару минут,
потянемся, глубоко вздохнем». В моих презентациях такую «производ
ственную гимнастику» предлагается делать с интервалом в 20 минут;
если вы хотите использовать упражнения, дискуссии или другие варианты
активного общения со слушателями, то вставляйте их в план презентации
с 20-минутным интервалом;
если длительность вашей презентации превышает один час, то, вероятно,
перерыв уже запланирован. Вставьте его после одного из 20-минутных
фрагментов.
% Продумайте варианты разбиения презентации на сегменты, длительность

которых не превышает 20 минут.
Запланируйте упражнение или другую активность в конце каждого 20-ми

нутного отрезка.
Лучше сделать несколько коротких перерывов, чем один длинный.

о у ЛЮДЕЙ РАЗНЫЕ СТИЛИ ОБУЧЕНИЯ
У моей дочери в школе были проблемы с математикой. Мой старший сын

почти что математический гений, и у меня самой алгебра с геометрией ни
когда не вызывали сложностей, поэтому тот факт, что моей восьмилетней
дочери с трудом давались даже такие базовые концепции, как вычитание,
казался совершенно невероятным.
Однажды после школы она зашла ко мне на работу и занялась домашним
заданием по математике. Невозможно было не заметить, что ей было очень
сложно справляться с примерами. Как всегда, она пыталась складывать
и вычитать на пальцах, и внезапно меня озарило — у нее кинестетический
стиль обучения! У меня на столе нашлась коробка цветных ручек, и я стала
объяснять дочке сложение и вычитание, используя в качестве пособий эти
ручки. Я давала ей пять синих ручек, а затем еще две зеленые и спрашивала,
сколько всего ручек у нее в руках. Или же давала ей десять ручек разных
цветов, затем просила отдать мне две зеленые и спрашивала, сколько всего
ручек у нее осталось. Держа в руках и перекладывая ручки, моя дочка без
труда справлялась со сложением и вычитанием.
Стили ОБУЧЕНИЯ — ФАКТ ИЛИ ВЫМЫСЕЛ?

Я рискую, давая вам эту информацию, потому что сама идея стилей обуче
ния крайне противоречива. Есть педагоги, считающие концепцию стилей
обучения чрезвычайно ценной, и есть ученые-когнитивисты, утверждающие,
что она не подтверждается никакими исследованиями. Действительно, вам
не удастся найти большое количество исследований, однако, изучая лите
ратуру и интересуясь спорами вокруг различных утверждений на эту тему,
я пришла к выводу, что исследовать стили обучения невозможно просто-
напросто потому, что для этого понятия пока что не существует точного
определения. Возможно, мои догадки будут опровергнуты будущими ис
следованиями, однако я уверена, что концепция стилей обучения появилась
не на пустом месте.
В А К - м о д ел ь стилей обучения
Наиболее жизнеспособной моделью стилей обучения мне кажется ВАК-

модель (аббревиатура составлена из слов «Визуальный», «Аудиальный»,
«Кинестетический»). Ее идея состоит в том, что каждому человеку наилучшим
образом подходит какой-то один режим обучения. Некоторые люди лучше
21. у людей разные стили обучения 67
запоминают материал, представленный в визуальной форме, например чер

тежи или диаграммы. Другие хорошо запоминают то, что им рассказывает
преподаватель (аудиальный путь), а третьим проще всего учиться, непо
средственно выполняя какие-либо действия: перемещаясь по определенной
схеме или манипулируя объектами. Любой человек в процессах обучения
использует все три стиля, но для многих один из стилей оказывается намного
предпочтительнее остальных. Например, я предположила, что моя дочь ки-
нестетик, потому что она лучше всего училась в процессе манипулирования
объектами — как при перекладывании ручек или счете на пальцах.
Н е сущ ествует н ад еж н ого или ед и н ствен н о верного критерия
Я пыталась найти в ВАК-модели какие-нибудь критерии оценки, надежные и про

веренные опытным путем, однако мне это не удалось (вероятно, это одна из причин
того, что исследования оказываются такими неубедительными — исследователи пока
не нашли качественного инструмента для оценки применимости того или иного стиля
обучения к конкретному человеку). В настоящее время нам приходится довольство
ваться критериями и признаками, основанными на наблюдениях.
в РОЛИ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ МЫ ОБЫЧНО ПРИМЕНЯЕМ ТОТ СТИЛЬ ОБУЧЕНИЯ,

КОТОРЫЙ ЛУЧШЕ ВСЕГО ПОДХОДИТ НАМ САМИМ
Один из наиболее впечатляющих примеров существования различных стилей
обучения я наблюдала во время семинара «Ускоренное обучение» Дэвида
Майера. Майер проиллюстрировал ВАК-модель с помощью упражнения,
в ходе которого рассказал нам о различиях между параллельными и после
довательными компьютерными вычислениями.
Х орош ая книга о В А К - модели
М эрили Спренгер написала очень полезную книгу о ВАК-модели: «□|1Тегеп1:1а1:10п

^ИгоидИ 1еагп1пд 51у1е$ апс1 М етогу» (МагПее Бргепдег, 2003).
Сначала Дэвид на словах объяснил нам отличие одной модели вычисления

от другой, затем показал иллюстрацию, а после этого разделил класс на две
части. Половина учеников выстроились в ряд и станцевали что-то вроде
канкана, одновременно вскидывая ноги (параллельная обработка), а вторая
сформировала цепочку и прошла по классу в летке-енке (последовательная
обработка). Мне это все показалось очень интересным, но я поняла концеп
цию еще на первом этапе, когда преподаватель описал ее. Тогда Дэвид спросил
у класса: «Кто из вас понял отличие параллельной обработки от последова
тельной, когда я описывал его словами?» Помимо меня, руку подняла еще
примерно треть учеников. «Кто из вас не мог ухватить идею до тех пор, пока
не увидел иллюстрацию?» Руку подняли приблизительно половина класса.
«А кто окончательно уяснил концепцию, только когда мы начали танцевать?»
Руки подняли оставшиеся ученики.
Для меня это оказалось очень важны м уроком. Мой предпочтительный
стиль обучения — аудиальный. Вследствие этого я во время подготовки пре
зентаций уделяю особое внимание изложению — тому, что я рассказываю
слушателям. Для того чтобы не менее эффективно общаться с людьми, от
носящимися к категориям визуалов и кинестетиков, мне приходится напо
минать себе о необходимости добавлять визуальную информацию, а также
упражнения, в ходе которых люди смогут подвигаться.
Отличный СЕМИНАР ДЛЯ ТРЕНЕРОВ И ОРАТОРОВ
Семинар «Ускоренное обучение» позволит вам получить незабываемый опыт. Узнайте

условия на веб-сайте И1:1:р:/Муу\л^.а1сеЩег.сопп.
У ч и ты ва й те в св о и х презентациях разны е стили обучения
Для того чтобы с успехом донести информацию до всех своих слушателей —

визуалов, аудиалов и кинестетиков, вам необходимо остановиться, подумать
и подготовить план.
Какой стиль обучения наилучшим образом подходит вам? Вы будете не
осознанно создавать презентации в своем стиле обучения. Постарайтесь
понять, какой стиль ваш, для того чтобы обнаруживать «перекосы» в своих
презентациях.
• Если вы визуал, то наверняка добавляете в презентацию множество
слайдов с диаграммами и даже текстом. Тем представителям аудитории,
которым визуальный стиль обучения не подходит, такое изобилие слайдов
покажется скучным или даже будет сбивать их с толку.
• Если вы аудиал, то вы много говорите и используете мало слайдов. Воз
можно, ваши ученики-визуалы чувствуют себя потерянными и путаются
в словесном информационном потоке.
21. У людей разные стили обучения 69
• Если вы кинестетик, то в ваших презентациях много упражнений и прочей

разнообразной активности. Никто не против время от времени подвигать
ся, но визуалы и аудиалы среди ваших учеников выйдут с презентации
с ощущением, что они много трудились, но не получили почти никаких
знаний.
Используйте некоторое количество визуальных материалов, часть времени
отводите на словесные обсуждения, а часть — на упражнения, для того чтобы
охватить все три стиля обучения. Постарайтесь найти среди своих друзей или
коллег людей, чьи стили обучения отличаются от вашего, и протестируйте
свои идеи и приемы на них. Так вы узнаете, удается ли вам эффективно при
менять приемы всех существующих стилей.
Используйте в своих презентациях материалы и упражнения для всех трех

стилей обучения: визуального, аудиального, кинестетического.
Не допускайте того, чтобы способ изложения материала определялся ис

ключительно вашим собственным стилем обучения.
ЛюдиУЧАТСЯ НА ОШИБКАХ
Вообще-то, название этого раздела не совсем корректно, и вот почему:
• люди МОГУТ извлекать уроки из ошибок, но не всегда это делают;
• люди учатся на ошибках, когда получают обратную связь.
Поскольку для эффективного обучения очень важно делать ошибки и слу
шать комментарии, старайтесь добавлять в презентации упражнения, в ходе
которых слушатели смогут самостоятельно что-то рассказать или сделать
и получить оценку своего выступления.
МОЗГ РЕАГИРУЕТ НА ОШИБКИ

В исследовании Доунара, проведенном в 2011 году, врачам необходимо было
в моделируемой ситуации принимать решения о назначении лечения. Ис
пытуемые немедленно получали обратную связь: им сообщали, правильное
ли лекарство они выбрали, и, используя эту информацию, они могли сделать
еще одну попытку.
Изучая активность мозга испытуемых во время эксперимента, Доунар об
наружил, что определенные реакции мозга сигнализировали о повышенном
вним ании и усилиях по решению проблемы во врем я второй попытки.
В этих ситуациях результат врача при вы полнении следующей задачи
обычно оказывался лучше. Человек извлек урок из ошибки, сделанной на
предыдущем шаге.
Однако некоторые люди демонстрировали совершенно иную схему активно
сти мозга. Судя по сигналам мозга, они не прилагали больше усилий к реше
нию задачи после совершения ошибки. Эти люди словно бы отгораживались
от негативной обратной связи.
Стоит также отметить еще один интересный факт — люди, чей мозг «от
гораживается» от негативной реакции, уделяют намного больше внимания
позитивным отзывам.
В стро ен н ы е ош ибки и о тветн ая реакция
Если человек извлекает урок из ответной реакции, которую получает вслед

ствие ошибки, то может оказаться полезным добавить в презентацию воз
можность совершить ошибку. Вот несколько рекомендаций:
22. Люди учатся на ошибках 71
подготовьте набор задач или упражнений, в ходе которых слушатели

смогут применить полученную во время презентации информацию;
начинайте с задач, не предусматривающих единственно верного (или
неверного) ответа — например, с упражнений, требующих рассказать
о своем опыте или высказать свое мнение. Благодаря им слушатели из
бавляются от страха публичного выступления. После этого переходите
к упражнениям, где люди должны будут принимать решения, которые
впоследствии будут оценены как правильные или ошибочные;
делите слушателей на небольшие группы. Не так страшно сделать ошибку
в группе из трех человек, как перед аудиторией в 25 человек;
не забывайте об обратной связи: комментируйте ошибки;
давайте людям возможность выполнить аналогичную задачу, в которой
они смогут применить только что полученные знания и комментарии;
позаботьтесь о том, чтобы во время выполнения упражнения не было
угрожающей атмосферы — тогда люди не будут бояться пробовать новое
и делать ошибки. Например, если человек ошибается, не говорите «Вы не
правы». Вместо этого отреагируйте так: «Я понимаю, почему вы выбрали
такой ответ. Но взгляните на это с другой стороны...»;
дайте людям понять, что ошибки — это нормально. Иногда, прежде чем
приступать к упражнению, я говорю слушателям: «Поскольку мы учимся
на ошибках, я предполагаю, что вы будете изредка намеренно ошибаться,
для того чтобы мы могли извлечь из этого урок».
Ж Чем больше у человека опыта в его профессиональной области, тем меньше

вероятность того, что он будет извлекать уроки из своих ошибок.
Создавайте спокойную, дружелюбную атмосферу. Люди не должны чув

ствовать угрозу. Давайте им возможность делать ошибки, не чувствуя груза
последствий.
Когда человек сделает ошибку, прокомментируйте ее. Кроме того, давайте

человеку возможность выполнить еще одну похожую задачу.
Как удержать внимание аудитории
Мне часто снится один и тот же кошмарный сон: я провожу презентацию перед
большой аудиторией. Мне очень нравится тема, я хочу поделиться своими
знаниями со слушателями, и я знаю, что подготовила прекрасное выступление.
Однако постепенно я начинаю замечать, что теряю связь с аудиторией. В углу
комнаты несколько человек не слушают меня, занятые своей беседой. Чем
дальше, тем больше слушателей отвлекаются на какие-то свои дела и пре
кращают прислушиваться к моему выступлению. Они разговаривают друг
с другом все громче и громче, и, в конце концов, мне приходится переходить
на крик, для того чтобы обратить на себя внимание. Люди встают и выходят
из помещения. Никто не слушает. Я просыпаюсь в ужасе и с облегчением
понимаю, что это был всего лишь плохой сон.
К счастью, в моей жизни этот кошмар никогда не становился реальностью,

однако частое появление такого сюжета в моих снах — признак того, что
проблема низкого внимания аудитории тревожит меня.
Умение захватить и удерживать внимание аудитории — знак превосходного

ораторского таланта. В этой главе мы познакомимся с особенностями челове
ческой психики, которые помогут нам овладеть искусством манипулирования
вниманием слушателей.
Н еп реры вн о сть вн и м ан и я сохраняется
о к о л о ДЕСЯТИ МИНУТ
Вообразите себе, что вы сидите на совещ ании и некто представляет со

бравшимся данные о продажах за последний квартал. Как долго он сможет
удерживать ваше внимание? Если тема вам интересна и докладчик хорошо
подготовил материал, то вы сможете полностью сосредоточиться на презен
тации примерно от 7 до 10 минут. Если тема вам неинтересна, а докладчик
скучен, вы отвлечетесь гораздо раньше — возможно, вы «вырубитесь» через
семь секунд, а не минут.
Если во время презентации сделать короткий перерыв, то затем слушатели
смогут снова сосредоточиться на презентации на 7-10 минут; 7-10 минут —
это максимальное время, в течение которого мы способны уделять внимание
одному выступлению.
П очем у презентации 1с м 1т е ! и Р есн а К о с н а так популярны
Если вам когда-либо приходилось присутствовать на )а т -с е с с и я х п р е

зентаций в стиле 1§п11е! или РесЬа КисЬа, то вы наверняка согласитесь, что
правило «7-10 минут» работает безотказно. На подобные сессии приезжает
множество людей, и каждый проводит короткую презентацию в очень струк
турированном формате. На 1§п11е-сессии оратору отводится 5 минут на пред
ставление 20 слайдов, то есть по 15 секунд на каждый слайд. Смена слайдов
осуществляется автоматически, поэтому у оратора нет возможности выйти
за жестко установленные временные рамки. Формат презентации РесЬа КисЬа
очень похож; те же 20 слайдов, но на представление каждого отводится 20
секунд. На таких сессиях вы прослушиваете несколько презентаций разных
ораторов подряд. Недавно мне удалось побывать на 1§ш1:е-сессии, которая
длилась 1,5 часа — за это время мы послушали 15 разных выступлений. Одна
из причин эффективности сеансов 1§пЬе и РесЬа КисЬа заключается в том, что
на них не бывает презентаций длительностью более 7 минут. Если каждые
пять минут на сцену выходит новый оратор, а тема выступления меняется,
фокусировать внимание на происходящем становится намного проще.
П ро д ум ы вай те переходы и д о бавл я й те м и н и - переры вы
Чаще всего презентации оказываются длиннее 7-10 минут. П резентация

длиной в час — обычное дело. Это означает, что вам приходится изыскивать
способы менять что-то в своем выступлении каждые 7 минут, чтобы не
23. Непрерывность внимания сохраняется около десяти минут 75
упустить внимание слушателей. Проводя презентацию, очень легко забыть

о том, что внимание аудитории нестабильно: публичное выступление повы
шает уровень адреналина в крови, вы захвачены своей речью и находитесь
во власти момента, к тому же, вы физически двигаетесь. С другой стороны,
ваши слушатели спокойно сидят в креслах, и их разум легко отвлекается на
посторонние вещи.
6 способов сделать мини-перерыв

Для того чтобы удержать внимание аудитории, вы должны каждые семь
минут (или даже чаще) немного менять ход выступления. Это можно делать
разными способами, многие из которых весьма изящны и незаметны для
слушателей. Вот несколько идей:
• ненадолго прервите выступление. Если длительность вашей презентации
более 60 минут, то перерыв в любом случае понадобится. Это не обяза
тельно должен быть большой 20-минутный перерыв. Можно прерваться
минут на пять, для того чтобы слушатели могли потянуться и размять ноги;
• выполните интерактивное упражнение. Во время своих презентаций я
даю слушателям небольшие задания, которые можно выполнять любым
составом участников, независимо от количества. Например, во время
одного из моих выступлений я демонстрирую фотографию старомодного
водопроводного крана с двумя поворотными ручками: одна для горячей
воды, а вторая для холодной. После этого я прошу слушателей написать на
листке бумаги, каким образом они повернули бы ручки, чтобы из крана
полилась слегка теплая вода. Затем мы перечисляем все возможности
(ручки можно установить в четыре разных положения), и я поочередно
прошу поднять руки тех, кто выбрал каждый из способов. После этого
мы переходим к следующей теме — а именно, к обсуждению ментальных
моделей;
• я задаю слушателям вопрос. Если вы потратите всего одну минуту на то,
чтобы спросить что-то у своей аудитории, это тоже будет воспринято как
перерыв. При этом если вы выступаете перед большой группой, то можно
задать вопрос, требующий всего лишь голосования поднятием рук («Кто
из вас делал то-то и то-то...»);
• сделайте несколько шагов в сторону. Вместо того чтобы непрерывно шагать
туда-сюда перед аудиторией, остановитесь на несколько минут в одной
точке, затем передвиньтесь на пару метров и продолжайте выступление
с нового места. Это можно делать чаще, чем раз в 7 минут, но следите за
тем, чтобы не начать безостановочно измерять шагами комнату (это за
ставляет аудиторию нервничать);
76 Как удержать внимание аудитории
смените тему. Остановитесь и произнесите: «А теперь я хочу поговорить

о чем-то совершенно ином»;
расскажите историю. Истории позволяют мгновенно завладеть внима
нием аудитории. Разбавьте свою презентацию интересными рассказами.
Помните только, что истории должны быть короткими и относящимися
к текущей теме выступления.
Всегда помните о правиле 7 -1 0 минут, в течение которых вы можете удер

живать чье-либо внимание.
Разбивайте презентацию на 10-минутные фрагменты.
Каждые 10 минут делайте какое-то изменение, например: устраивайте ми

ни-перерыв, рассказывайте историю, предлагайте упражнение или другой
вариант взаимодействия со слушателями, задавайте аудитории вопросы,
переходите на несколько метров в сторону или меняйте тему.
В н и м а н и ем управляет по д со зн ан и е
Представьте, что вы идете по лесной тропинке и внезапно замечаете змею. Вы

на мгновение замираете, а потом резко отпрыгиваете назад. Сердце бьется
с бешеной скоростью, и вы готовы развернуться и бежать. Но подождите,
это же не змея. Это всего лишь ветка. Вы успокаиваетесь и продолжаете свой
путь. Именно ваше подсознание несет ответственность за то, что вы заметили
ветку и отреагировали именно так, а не иначе.
Иногда вы сознательно обращаете внимание на что-то, но гораздо чаще
вашим вниманием управляют подсознательные процессы.
Ч еловек всегда о бращ ает в н и м а н и е н а пищ у , секс и о п а с н о с ть
Не приходилось ли вам удивляться тому, что движение всегда замедляется,

когда люди проезжают мимо ДТП? Или жаловаться на то, что внимание людей
привлекают отвратительные сцены? А может быть, вы замечали, что сами не
в силах отвернуться, когда проезжаете мимо? Но это не ваш личный недо
статок (или чей-либо еще) — то, что вы не можете сопротивляться желанию
посмотреть на сцену опасности. Ваш старый мозг говорит вам о том, на что
надо обратить внимание.
У нас три мозга> а не один

В книге «Интуитивный веб-дизайн» {Меиго У/еЪ Пезщп: У1ка1: Макез Ткет
СИск) я упом инала о концепции, согласно которой у нас на самом деле
не один мозг, а три. Новый — это сознательный, логический разум; всем
хорошо известно, как он действует. Средний отвечает за эмоции, старый —
за выживание. С точки зрения эволюции старый мозг развился раньш е
других. Действительно, соответствующая часть нашего мозга очень напо
минает мозг пресмыкающихся, поэтому некоторые называют его «мозгом
рептилий».
Старый мозг спрашивает: «Могу ли я это съесть? Может ли это

съесть меня? Могу ли я заняться с этим сексом?»
Работа старого мозга состоит в том, что, постоянно сканируя окружающую
среду, он отвечает на вопросы: могу ли я это съесть? может ли это съесть
меня? могу ли я заняться с этим сексом? может ли это меня убить? Это все,
что беспокоит старый мозг. Если задуматься, все логично. Без пищи живое
существо умрет, без секса невозможно продолжение рода, а если вас убьют.
то остальные две проблемы вообще потеряют значение. Так что мозг живот
ных развивался на ранних этапах, интенсивно уделяя внимание этим трем
темам. В процессе эволюции мозг развил и другие свои способности (эмоции,
логическое мышление), но та часть мозга, которая сканирует окружающую
среду в поисках этих трех вещей, осталась неизменной.
Итак, вы не можете сопротивляться — старый мозг не позволяет

Это означает, что вы просто не можете не замечать еду, секс или опасность,
независимо от того, сколько усилий вы приложите, чтобы этого не делать.
Старый мозг работает постоянно, ни на секунду не останавливаясь. Не нужно
предпринимать что-то каждый раз, когда вы замечаете что-то из этих вещей.
Например, не обязательно накидываться на шоколадный торт, как только
вы его увидели, или флиртовать с каждой хорошенькой женщиной, которая
зашла в помещение, или бежать без оглядки от здорового мужика, который
зашел в помещение вслед за ней. Но вы будете замечать все эти вещи, хотите
вы этого или нет.
С тары й м о зг легко отвлекается
Вследствие существования подсознательных процессов, управляющих вни

манием человека, ваша аудитории во время презентации будет с легкостью
отвлекаться на всевозможные предметы и события. Вам необходимо при
лагать усилия, чтобы минимизировать это.
Если вы сами управляете расстановкой мебели в помещении, то поставьте
кресла слушателей так, чтобы дверь не попадала в область периферического
зрения людей. Это важно, потому что каждый раз, когда кто-то будет вхо
дить в комнату или выходить из нее, подсознание будет заставлять людей
переводить взгляд на дверь (фактически, чтобы проверить, не ворвался ли
в помещение опасный хищник).
Если время подходит к обеду, избегайте упоминания пищи в своей лекции
и не показывайте аудитории изображения еды. Несмотря на то что упоми
нание еды, скорее всего, позволит привлечь внимание аудитории, с этого
момента и до конца презентации люди будут думать о том, чтобы поесть,
а не о вашем выступлении.
Если тема вашей презентации допускает использование изображений при
влекательных людей и опасных ситуаций, то вы вполне можете включить
их в свое вы ступление. Определенно, они помогут привлечь внимание
слушателей.
24. Вниманием управляет подсознание 79
Люди неосознанно сканируют окружение в поисках определенных вещей:

собственного имени, а также символов еды, секса и опасности.
Как бы человек ни старался сконцентрироваться, он не сможет всегда со

знательно обращать внимание только на одну вещь.
Старайтесь во время презентации не говорить о еде и не показывать изо

бражения еды, если время подходит к обеденному перерыву.
ф О жидания , связанные с частотой ,
влияют НА ВНИМАНИЕ
Фарид Сейф, бизнесмен из Хьюстона, штат Техас, поднялся на борт само

лета с заряженным пистолетом в кейсе для ноутбука. Он пронес его мимо
службы безопасности без всяких проблем. Сейф не был террористом и имел
разрешение на ношение оружия (в Техасе это законно); он просто забыл вы
ложить его из кейса перед поездкой.
Служба безопасности Хьюстонского аэропорта не заметила оружия. Они
должны были бы легко обнаружить его во время персонального досмотра
с помощью рентгеновского сканера, но этого не произошло.
Периодически проводимый стандартный тест Министерства национальной
безопасности США состоит в том, что секретные агенты пытаются пройти
через контроль с оружием, боеприпасами и другими предметами, запрещен
ными к проносу на борт самолета. Правительство не публикует официальных
данных, но, по некоторым оценкам, 70 % этих тестов проваливаются, то есть
в большинстве случаев агенты, подобно Фариду Сейфу, проходят через кон
троль с предметами, которые предположительно должны быть обнаружены.
Почему это происходит? Почему служба безопасности замечает слишком
большой флакон лосьона для бритья, но пропускает пистолет?
П о с м о тр и те видео рол ик про ф а р и д а сейф а
Вы можете посмотреть видеоролик АВС Ме>л/5 на странице ЬПр://аЬспе\л^5.до.сот/

В1оПег/1оас1ес1-дип-5Пр$-ра$М5а-5Сгеепег$/$Щгу?1с1=12412458.
М ентальная м о д ел ь и часто та явлений
Персонал службы безопасности пропускает оружие и другие запрещенные

предметы потому, что попытки пронести (сознательно или бессознательно)
такие предметы на борт самолета происходят нечасто. Офицеры службы
безопасности работают часами, досматривая людей и вглядываясь в экран
сканера. В результате создается определенное представление о том, насколь
ко часто встречаются те или иные нарушения. Например, тюбики с кремом
для рук или маникюрные ножницы встречаются достаточно часто, так что
дежурный офицер ожидает увидеть нечто подобное и готов к этому. С другой
25. Ожидания, связанные с частотой, влияют на внимание 81
стороны, не каждый день пытаются пронести на борт самолета пистолеты,

гранаты и бомбы. На основании частоты явлений офицер службы безопас
ности создает ментальную модель (собственное ожидание события) и под
сознательно распределяет свое внимание соответствующим образом.
Эндрю Белленкес (Ап<1ге\д^ ВеИепкез) проводил исследования (1997), касаю
щиеся ожиданий такого рода. Он обнаружил, что если люди ожидают, что
какое-то явление случается с определенной частотой, то они часто пропускают
это явление, если оно случается раньше или позже ожидаемого срока. Они
создают ментальную модель относительно того, как часто это явление будет
происходить, и ориентируют свое внимание согласно этой модели.
Люди ПРИВЫКАЮТ к РАЗДРАЖИТЕЛЯМ

Возможно, ВЫ когда-нибудь останавливались у друзей, в гостиной которых
стояли часы с боем. Вы лежали в постели в полудреме, готовясь заснуть,
и именно в этот момент несчастные часы начинали бить. Вы поражались: «Как
в этом доме вообще можно заснуть?» Но все остальные обитатели дома не
испытывали никаких сложностей со сном. Они привыкли к звуку боя часов.
Слыша его каждый час, они попросту перестали обращать на него внимание.
Ваше подсознание непрерывно исследует окружающую среду, проверяя, не
подвергаетесь ли вы опасности. Вот почему любая новая вещь или событие
обязательно привлекают ваше внимание. Однако если один и тот же раздра
житель возникает снова и снова, в конце концов, для вашего подсознания он
теряет новизну, и оно начинает игнорировать его.
С ила паузы
Один из наиболее сильных приемов выступления — пауза. Пауза подчеркивает важ

ность информации, которую вы только что дали аудитории, или сведений, которые
собираетесь сообщить. Практикуйтесь в использовании пауз. Записывайте свои вы
ступления, прослушивайте и анализируйте их.
С охран ен и е элем ента н еп ред ск азуем о сти
Поскольку люди привыкают к раздражителям, полезно добавлять в высту

пление хотя бы немного непредсказуемости. Если ваша презентация стано
вится слишком предсказуемой, слушатели теряют интерес и отвлекаются.
Конечно, это противоречит правилу «Скажите, что вы собираетесь сказать.
затем скажите это, а потом скажите, что вы только что сказали». Альтерна
тиву такому построению презентации я предлагаю в главе «Как подготовить
презентацию».
Очень важ но хорош о продумы вать организацию презентации, однако
не менее важно разбавлять ее сюрпризами. Если вы будете использовать
упомянутые выше мини-перерывы, то ход презентации станет чуть менее
предсказуемым.
)Ы 1 ы
ж Люди подсознательно строят ментальные модели относительно того, как
часто происходит то или иное событие.
Чтобы не терять внимание аудитории, добавляйте в презентацию элемент

непредсказуемости. Задавайте вопросы, перемещ айтесь по сцене, рас
сказывайте истории, меняйте темы и делайте перерывы через разные
интервалы времени.
^ Используйте паузы для привлечения внимания.

Ч ел о век не п ри сп о со бл ен
к МНОГОЗАДАЧНОСТИ
Существует устоявшееся мнение о том, что люди способны выполнять не

сколько задач одновременно. Но, к сожалению, результаты исследований
однозначно показали: на самом деле люди не многозадачны е системы.
Психологические исследования, проводивш иеся в течение многих лет,
показали, что человек может одновременно заниматься только одной за
дачей. В один конкретный момент времени вы можете думать только об
одной вещи или производить только одно ментальное действие. Вы може
те или говорить, или слушать — одно действие в один момент. Иллюзия
многозадачности возникает в результате быстрого переключения с одного
действия на другое.
Ч еловек не вы полн яет несколько з а д а ч о д н о в р е м е н н о —

он ПЕРЕКЛЮЧАЕТСЯ МЕЖДУ НИМИ
Термин «многозадачность» в применении к людям ошибочен. Человек не
в состоянии в один момент времени выполнять более одной задачи. Мы про
сто переключаемся между задачами. Исследователи применяют именно этот
термин — «переключение задач». Многие ученые занимаются исследованием
переключения задач, и вот к каким выводам они пришли:
• переключение задач — «дорогая» операция. Это означает, что на вы
полнение нескольких задач тратится больше времени, если постоянно
переходить от одной к другой. Выполнять задачи по очереди, одна за
другой, быстрее;
• при частом переключении задач человек делает больше ошибок, чем при
полной концентрации на одной задаче;
• если задачи сложные, то потери времени и вероятность ошибок возрас
тают;
• переключение на другую задачу может занять всего лишь одну десятую
секунды, но если в течение дня вы часто переключаетесь между задачами,
то ваша производительность может упасть на 40 процентов;
• при переключении задач задействуются разные части мозга. Сканирование
мозга во время переключения задач подтверждает активность в четы
рех основных зонах: префронтальная кора головного мозга отвечает за

смещение и фокусировку внимания, а также за выбор очередной задачи.
Задняя теменная доля активирует правила для каждой из новых задач.
Передняя поясная извилина отслеживает ошибки, а премоторная кора
подготавливает вас к движению в том или ином направлении (Меуег
и др., 1997 и 1998).
И нтересная статья о переклю чении зад ач
Познавательную статью, в которой обобщаются результаты многих исследований

переключения задач, вы найдете на странице 1111р:/М\л/\л/.ара.огд/ге5еагсЬ/ас1:10 п/
ппиШ1:а5к.а5рх.
Исследования показывают, что из всякого правила возможны исключения:

если вы часто выполняете некое физическое действие и у вас это прекрас
но получается, тогда во врем я вы полнения этого действия вы способны
вы полнять умственную задачу. Так, взрослы й человек, умеющий ходить,
может одновременно ходить и разговаривать. Хотя не всегда. Даже с за
дачей одноврем енного хож дения и говорения не каж ды й справляется
хорош о. И сследование А йры Х айм ан (1га Н у т а п , 2009) показало, что
когда люди разговариваю т по м обильном у телефону во врем я ходьбы,
они чаще сталкиваю тся с другими людьми (в буквальном смысле) и не
замечаю т, что происходит вокруг. В эксперименте участвовал человек
в костюме клоуна, который ехал на одном колесе. Те, кто разговаривал по
м обильном у телефону, замечали или запом инали клоуна намного реже
обычных пешеходов.
И сто р и и из реально й ж изни
«Я не так часто провожу официальные презентации, но за годы работы менеджером

проектов и руководителем группы мне довелось провести МНОЖЕСТВО совещаний.
Главный урок, который я извлек из работы как с большими, так и с маленькими группа
ми, заключается в том, чтобы раздавать участникам совещания минимум материалов.
Если заранее предоставить слишком много информации, люди обычно просматривают
эти бумаги и сразу принимают решение, стоит ли уделять внимание моему выступле
нию. Когда мне предстоит провести особенно важную и убедительную презентацию,
я еще серьезнее отношусь к соблюдению этого правила».
— Дэвид Бардвелл
26. Человек не приспособлен к многозадачности 85
Как у ч ес ть м н о го з а д а ч н о с ть в презентации
Поскольку человек не приспособлен к одновременному выполнению не

скольких задач, мож но привести очень мало прим еров активности, во
время которой человек будет в состоянии заодно фокусироваться на вашем
выступлении. Если человек слушает вас и одновременно делает пометки
в блокноте, то, скорее всего, он хорошо справляется с обеими задачами; то
же самое можно сказать о ведении записей на компьютере. Однако если во
время вашего выступления человек читает или отправляет электронные со
общения или 81П8, то он, С большой вероятностью, вас не слышит (даже если
утверждает, что прекрасно умеет выполнять одновременно несколько задач).
Ка к п о с туп ать с разд ато ч н ы м и м а тер и а л а м и
Если ВО время презентации вы выдадите слушателям копию слайдов, скорее

всего, они начнут читать их и перестанут слушать вас. Это одна из множества
причин, почему не стоит помещать слишком много текста как на слайды,
которые вы используете для презентации, так и на иллюстрации в раздаточ
ных материалах. Однако людям зачастую требуются материалы, в которые
можно заглянуть после презентации, а также им удобно бывает иметь под
рукой бумагу с местом для заметок. Вот несколько идей относительно того,
как лучше оформить раздаточные материалы:
• подготовьте отдельный документ с кратким описанием основных тем
презентации. Если он достаточно короткий (одна-две страницы), то его
можно раздать слушателям до, во время или сразу после презентации. Если
же он включает в себя несколько страниц, то не раздавайте слушателям
копии до начала презентации или во время нее. Выдайте их после или
опубликуйте на веб-странице (вы также можете сделать и то и другое);
• создайте веб-страницу с более подробной информацией и после презен
тации сообщите слушателям ее адрес;
• загрузите слайды своей презентации на веб-сайт или в сетевое хранили
ще, например, Ь1:1:р://\\г^т.8ибе8Ьаге.пе1:. Скажите слушателям о том, что
собираетесь сделать это, до начала выступления, а в конце презентации
сообщите 11КЕ-адрес материалов (также его можно отправить желающим
по электронной почте);
• если вы не планируете раздавать распечатки со сводной информацией по
презентации, то подготовьте чистые листы бумаги и ручки или карандаши
на случай, если слушателям потребуется что-либо записать.
* Люди говорят, что они владеют многозадачностью, но это не так.
* Слушая вашу презентацию, человек может делать заметки от руки или на

компьютере, но вряд ли справится с другими задачами.
Не требуйте от людей прекратить пользоваться мобильными телефонами

или компьютерами во время презентации — это может настроить их про
тив вас. Лучше заранее похвалите их, нацелив на выполнение только одной
задачи: слушать ваше выступление.
Скажите слушателям в самом начале выступления, что позже раздадите им

справочные материалы. Это поможет людям расслабиться и воздержаться
от попытки записать каждое ваше слово. Следовательно, они будут больше
внимания обращать на то, что вы говорите.
Т р е т ь в р е м е н и н а ш и м ы с л и гд е-т о б р о д я т
Вы сидите в переговорной комнате и слушаете вы ступление одного из

коллег — он рассказывает о новом проекте. Внезапно вы осознаете, что со
вершенно не слышите коллегу, а размышляете о только что отправленном
электронном сообш;ении. Ваши мысли отклонились от курса.
Блуждания ума похожи на мечтания, но это не одно и то же. Психологи исполь
зуют термин «мечтания» для обозначения любых случайных мыслей, фантазий
или историй, которые приходят нам на ум, как, например, мечта выиграть
в лотерею или стать кинозвездой. «Блуждания ума» — более специфичный
термин, он обозначает ситуацию, когда в процессе обдумывания определен
ной задачи вы внезапно начинаете думать о чем-то совершенно отвлеченном.
Б луж дани я ума — расп ро стран ен н о е явление
Люди недооценивают распространенность явления «блуждания ума»: соглас

но исследованиям Джонатана Скулера (}опа1Ьап 5сЬоо1ег) из Калифорнийско
го университета в Санта-Барбаре, люди думают, что их ум где-то блуждает
около 10 % времени, но в действительности цифра намного больше. Во время
обычной ежедневной деятельности «блуждание ума» занимает примерно 30 %
времени, а в некоторых случаях (например, во время езды по пустой дороге)
ваш разум блуждает примерно 70 % времени.
Блуж дания у м а раздраж аю т н евро л о го в
С некоторых пор неврологи стали интересоваться явлением «блужданий ума», по

скольку оно служило помехой во время проведения сканирования мозга. Сканирова
ние мозговой деятельности проводилось во время выполнения испытуемыми некой
задачи (например, разглядывания изображения или чтения). Как выяснилось, около
30 % времени занимали проявления посторонней активности, которые казались не
связанными с выполняемой задачей. Причина крылась в том, что человек отвлекся
и задумался о чем-то постороннем. В конце концов ученые решили начать изучение
«блужданий ума», вместо того чтобы досадовать по этому поводу.
БЛУЖДАНИЯ УМА КАК ПРИЗНАК КРЕАТИВНОСТИ
«Блуждания ума» позволяют одной части мозга фокусироваться на выполняемой

задаче, а другой продолжать преследовать высшую цель. Исследователи из Калифор
нийского университета, Санта-Барбара (СЬг151о1Т, 2009), убедились, что люди, склонные

к частому «блужданию ума», лучше решают поставленные задачи и проявляют более
творческий подход к их решению. Их мозг работает над решением актуальной задачи,
но одновременно обрабатывает другую информацию и проводит логические связи.
К ак управлять «бл уж д аю щ и м и » у м а м и
Невозможно запретить человеку отвлекаться, однако вы можете снизить
частоту возникновения явления «блуждания ума» у ваш их слушателей.
Чем лучше вы проводите презентацию, тем интереснее вашей аудитории ее
слушать. Чем больше внимания вы уделили выполнению рекомендаций из
этой главы (например, правилу 7—10 минут), тем меньше вероятность того,
что слушатели задумаются о посторонних проблемах. В главах «Как люди
реагируют на вас» и «Как подготовить презентацию» вы найдете еще больше
идей и полезных советов.
Ж «Блуждания ума» будут случаться, и от них невозмож но полностью из

бавиться.
Ж Чем интереснее ваше выступление, и чем больше способов удержания

внимания вы предусмотрели в своей презентации, тем реже слушатели
будут отвлекаться на посторонние мысли.
Добавляйте в план презентации упомянутые ранее мини-перерывы — они

помогают возвращать обратно блуждающие умы.
Как мотивировать человека
НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
М отивация — это искусство заставлять

людей хотеть делать то, что вам хочется.
— Дуайт Эйзенхауэр
Много лет назад я занимала должность профессора психологии в колледже

среднего размера. Меня очень вдохновляла тема моих лекций (психология!),
но большая часть студентов почти не интересовались ею. Многие из них при
ходили на занятия только потому, что мой предмет был обязательным, либо
в расчете на легкие «пятерки».
Мне казалось, что все должны быть не менее меня заинтересованы в вопро
сах психологии, и я чувствовала разочарование, понимая, что информация,
которой я щедро делилась со студентами, ни в коей мере не мотивировала
их. Теперь я знаю, что для того, чтобы заинтересовать аудиторию и, что еще
более важно, подтолкнуть их к каким-то действиям после выступления или
занятия, необходимо понимать, что именно мотивирует этих людей, и делать
так, чтобы презентация возбуждала в них именно эти мотивы.
М о ти вац ия усиливается по м ере
ПРИБЛИЖЕНИЯ к ЦЕЛИ
Представьте, что в вашей любимой кофейне вам выдают карточку постоян

ного покупателя. Каждый раз, когда вы заказываете очередную чашку кофе,
в карточке ставят штамп. Когда карточка заполнена, вы получаете чашку
кофе бесплатно. Существует два возможных варианта этой карточки:
• Вариант А: на карте имеются 10 пустых мест под штампы.
• Вариант В: на карте имеются 12 мест под штампы, и, когда вы ее получаете,
два штампа уже стоят.
Вопрос: сколько времени будет заполняться карта? Заполнение какого из
вариантов займет больше времени? Вы все равно должны купить 10 чашечек
кофе, чтобы получить бесплатную чашку. Так существует ли различие между
этими вариантами?
Э ф ф ек т приближ ения к цели
Ответ, несомненно, «да». Разные карты дадут разный результат. Вы заполните

быстрее вариант В. И причина в эффекте приближения к цепи {^оо1-^гай1еп1:
еф[ес1).
Эффект приближения к цели впервые начал изучать Кларк Хулл (С1агк Ни11,
1934). Он обнаружил, что крысы, бегущие по лабиринту за пищей, бегут все
быстрее по мере приближения к цели.
Эффект приближения к цели состоит в том, что вы ускоряетесь по мере того,
как цель становится все ближе. Сценарии с бонусной картой, описанные
выше, являлись частью исследовательской работы Рана Кивеца (Кап К1уе1:2,
2006), целью которой было узнать, как в аналогичной ситуации поведут себя
люди. Выяснилось, что точно так же, как крысы.
Людям нравится участвовать в программах с наградами. Кивец обнаружил,
что, по сравнению с клиентами, не принимающими участия в подобных про
граммах, клиенты, у которых есть бонусные карты, чаще улыбаются, дольше
болтают со служащими кафе, чаще говорят «спасибо» и чаще оставляют
чаевые.
28. Мотивация усиливается по мере приближения к цели 91
люди ФОКУСИРУЮТСЯ НА том, что ОСТАЛОСЬ, А НЕ НА ТОМ, ЧТО СДЕЛАНО
Миньюнг Ку {М|п]ипд Коо, 2010) проводила исследования, чтобы понять, что больше
мотивирует людей к достижению цели: а) сосредоточение на том, что уже сделано,
или б) сосредоточение на том, что предстоит доделать. Был выбран второй ответ —
люди больше мотивированы к продолжению деятельности, когда они фокусируются
на том, что остается сделать.
З н а ч и м о с ть и нд икатора «вы н ахо д и тес ь зд есь »
Тот факт, ЧТО мотивация людей усиливается по мере приближения к цели,

означает, что вы должны подсказывать своим слушателям, какая часть пре
зентации уже прошла, а сколько осталось. Если презентация длительная, на
пример, рассчитана на целый день или даже несколько дней, в самом начале
дайте слушателям список секций или модулей и возвращайтесь к нему после
завершения каждой секции. Короткую презентацию следует структурировать
так, чтобы прогресс был очевиден. Например, мои самые эффективные пре-
зентаци структурированы вокруг чисел: «10 лучших...» или «7 важнейших
принципов...». По мере того как я последовательно рассказываю о каждом из 7
или 10 элементов, слушателям становится очевидно, что мы успешно движемся
к цели. Мне нравится начинать с наибольшего значения в диапазоне (напри
мер, с номера 10) и проходить по списку вниз. Мне кажется, что обратный
отсчет к номеру 1 создает дополнительный интерес и стимулирует слушателей.
% Чем меньше расстояние до цели, тем больше люди мотивированы достичь

ее. Мотивация становится еще сильнее, когда цель видна.
Можно достичь этой дополнительной мотивации даже с помощью иллюзии

прогресса, как в примере с вариантом В. В действительности нет никакого
прогресса (вы все равно должны купить 10 чашек кофе), но все выглядит
так, как будто некоторое движение есть, и эффект тот же самый, как в случае
реального продвижения.
Даже если презентация недлинная, всегда убеждайтесь в том что, что слу
шатели понимают, на каком этапе вы находитесь. Предусматривайте в плане
презентации подсказки относительно прогресса вашего выступления.
Э ффективны любые вознаграждения
Если ВЫ изучали психологию в двадцатом столетии, вы, может быть, помните

Б. Ф. Скиннера (В. Е Зктпег) и его работу по выработке оперантных условных
рефлексов. Скиннер изучал зависимость поведения от того, каким образом
и как часто дается подкрепление (награда).
Что ЗНАЮТ КАЗИНО

Предположим, вы посадили крысу в клетку, в которой есть кнопка. Если
крыса нажимает кнопку, она получает порцию еды. Еда является подкре
плением. Но что, если вы поменяете установки таким образом, что крыса
не каждый раз будет получать еду после того, как нажала кнопку? Скиннер
проверял различные сценарии и обнаружил, что частота, с которой дается
подкрепление, а также условия его получения (дается оно после того, как
пройдет определенное время или после определенного числа нажатий кнопки)
влияют на то, как часто крыса будет нажимать кнопку. Вот краткий обзор
различных поведенческих схем:
• Схема, основанная на интервале. Подкрепление пищей обеспечивается
через определенный интервал времени, например через пять минут. Крыса
получает подкрепление после того, как прошло пять минут с момента
первого нажатия кнопки.
• Схема, основанная на числе наж атий. Вместо того чтобы установить
зависимость от интервала времени, схема основывается на количестве
нажатий кнопки. Крыса получает подкрепление после каждых десяти
нажатий кнопки.
Далее. Каждая схема может быть ф иксированной или изменяемой. Если
схема фиксированная, интервал времени или количество нажатий остаются
постоянными, например 5 минут или 10 нажатий. Если схема изменяемая,
тогда время или количество нажатий колеблется вокруг некоторого среднего
значения: скажем, иногда вы обеспечиваете подкрепление через две минуты,
а в следующий раз через 8 минут, но среднее значение равно пяти минутам.
Теперь рассмотрим все четыре возможных варианта:
• Фиксированный интервал. Подкрепление зависит от времени, и интервал
времени всегда один и тот же.
• Изменяемый интервал. Подкрепление зависит от времени. Интервал
меняется, но его среднее значение сохраняется.
29. Эффективны любые вознаграждения 93
• Фиксированное количество нажатий. Подкрепление основано на коли

честве нажатий, и это число всегда одинаково.
• Изменяемое количество нажатий. Подкрепление основано на количестве
нажатий. Количество нажатий меняется, но среднее значение сохраняется.
Оказывается, в рамках выбранной схемы крысы (и люди) ведут себя предска
зуемо. На рис. 29.1 представлена зависимость видов поведения от типа схемы.
1Д00
750
о
тн
о
о
т 500
Ь
а>
§
250
Рис, 29.1. Графики подкрепления для оперантного обучения
Таким образом, можно предсказать, насколько часто люди будут вести себя
определенным образом, основываясь на способах получения подкрепления
или вознаграждения. Если вы хотите, чтобы они как можно чаще вели себя
нужным вам образом, используйте схему с изменяемым числом.
ОПЕРАНТНОЕ ОБУЧЕНИЕ ВЫШЛО ИЗ МОДЫ
В 60-х и 70-х годах двадцатого столетия оперантное обучение было популярной тео
рией на факультетах психологии во многих университетах мира. Но многие психологи
(например, представители когнитивной или социальной психологии) придерживались
другой точки зрения, и в конце концов оперантное обучение «вышло из моды». Другие
теории обучения и мотивации стали более популярными, и в наши дни оперантное
обучение занимает, может быть, одну лекцию в несколько страниц во вводном курсе
психологии для колледжа. Если вы еще не догадались, во время дипломной работы
я практиковала оперантное обучение и являюсь сторон ни ком этой теории. Я не
утверждаю, что эта теория полностью объясняет поведение и мотивацию, но убеж
дена, что это проверенная теория и она хорошо работает. Лично я использовала ее
в управлении, преподавании и воспитании своих детей.
94 Как мотивировать человека на деятельность
Если вы когда-либо были в Лас-Вегасе, то видели в действии схему с из

меняемым числом попыток. Вы кладете деньги в игровой автомат и жмете
на кнопку. Вы не знаете, как часто вы будете выигрывать. Это не зависит от
времени, но только от того, сколько раз вы сыграли. И это не фиксирован
ная схема, а изменяемая. Она непредсказуема. Вы не уверены, что должны
выиграть в этот раз, но знаете, что шанс выигрыша увеличивается с каждой
попыткой. Так что в результате вы будете играть снова и снова, а казино
получит больше денег.
К ак п ри м ен я ть операн тн ую теорию в презентаци ях
Применяя приемы оперантного обучения в своих презентациях, вы можете

подталкивать слушателей к определенному поведению. Для этого нужно по
ощрять их правильным способом. Например, если вы хотите, чтобы люди
принимали участие в дискуссиях, поощряйте их, когда они говорят. Под
креплением может служить маленький сувенир или приз, шоколадка или
даже кивок и улыбка. Для того чтобы добиться максимальной вовлеченности
аудитории, не следует подкреплять каждое индивидуальное выступление —
пусть человек поучаствует в обсуждении несколько раз, для того чтобы
получить поощрение.
Помните, однако, что для того, чтобы положительное подкрепление работало,
вы должны выбрать такой вариант поощрения, в котором ваша аудитория
действительно заинтересована.
К ак з а с т а в и т ь ч е л о в е к а п р е к р а т и т ь ч т о -т о д е л а т ь
Вам когда-нибудь доводилось наблюдать за родителями, пытающимися справиться

с приступом плохого настроения у своего малолетнего чада? А может быть, вы сами
такой родитель? Если да, то вам знакома идея «таймаута». Эту концепцию сформули
ровал Артур Стаатс (АшИиг 51аа1$), ученый-бихевиорист, работавший в 1950— 1960-х
годах. Исходная идея заключается в том, чтобы гасить определенное поведение
(в настоящее время родители применяют концепцию таймаута многими разными
способами, однако первоначальная идея самая эффективная).
Поведенческая психология рассматривает вопрос под таким углом зрения: если вам
необходимо исключить (погасить) поведение, то следует устранить подкрепляющие
факторы такого поведения. Если не поощрять определенное поведение, то, в конце
концов, его проявления прекратятся. Для бихевиориста понятия «не поощрения» и «на
казания» в значительной степени различаются. Концепция таймаута подразумевает, что
вы не поощряете нежелательное поведение. Это означает отсутствие любых реакций
и даже внимания к подобному поведению. Наказывая человека, вы дарите ему свое
внимание. В сформулированной Стаатсом идее таймаута вы исключаете ребенка из
зоны своего внимания и взаимодействия.
29. Эффективны любые вознаграждения 95
Надеюсь, ни у кого из вашей аудитории не случаются приступы гнева, и ничье по

ведение не напоминает капризы малышей! Тем не менее вы можете применять идею
исключения поощрения в ситуациях, когда необходимо заставить человека вести себя
определенным образом. Вряд ли вам придется часто прибегать к этому способу, однако
иногда бывает полезно прекратить обращать внимание на нежелательное поведение.
Например, кто-то постоянно поднимает руку и задает слишком много вопросов. У вас
нет времени на то, чтобы подробно отвечать на каждый из них, либо вам кажется, что
этот человек монополизирует ваше внимание, предназначенное для всех слушателей
в аудитории. Самое простое, что вы можете сделать, — перестать обращать внимание
на этого человека. Не смотрите на него и не обращайтесь к нему. Совсем скоро он или
она прекратит поднимать руку.
Вы можете влиять на поведение человека, используя поощрения.
Тип поощ рения следует выбирать в зависимости от того, какой шаблон

поведения вы желаете наблюдать у аудитории.
Подумайте, какие поведенческие схемы желательны для вас, и затем вы

берите схему вознаграждений в соответствии с этим типом поведения. Для
наиболее частого повторения желательного поведения используйте схему
с изменяемым числом действий.
Для того чтобы оперантное обучение работало, подкрепление (награда)

долж но быть чем-то, чего жаждет целевая аудитория. Голодные крысы
хотят еды. Чего на самом деле хочет ваша аудитория?
Ж Если вам нужно прекратить проявление определенного поведения, не по

ощряйте его никакими способами.
Игнорируйте нежелательное поведение и подкрепляйте желаемое

о С ущ ествую т сп о со бы ф о рм и ро в а н и я
ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ
На занятиях по психологии часто рассказывают историю о том, как группа

студентов колледжа применила бихевиористскую идею формирования по
ведения для того, чтобы заставить профессора уйти из класса на половине
лекции. Ученики договорились между собой заранее, еще до того, как лекция
началась. Когда профессор вошел в класс и начал занятие, студенты проигно
рировали его появление (отсутствие поощрения). Они не обращали на него
внимания до того момента, когда он посмотрел на дверь. Когда профессор
сделал это, все студенты на секунду задержали на нем внимательный взгляд.
Каждый раз, когда преподаватель смотрел на дверь, ребята бросали на него
взгляд (взгляд играл роль поощрения). Вскоре профессор начал то и дело
поглядывать на дверь. Тогда студенты прекратили поощрять смотрение в сто
рону двери. Вместо этого они задерживали на преподавателе внимательный
взгляд только в том случае, если тот делал шаг в сторону двери. В какой-то
момент во время лекции профессор шагнул по направлению к двери, и в тот
же момент все студенты выжидающе посмотрели на него.
Ф ормирование поведения проф ессора продолжалось по такой же схеме
(поощрение за шаг в сторону двери, за движение рукой по направлению
к двери, за прикосновение к двери и т.д.) до тех пор, пока он на самом деле
не покинул помещение.
Вообще-то, я уверена, что это история из серии «городских легенд», которую
какой-то профессор психологии придумал для того, чтобы наглядно объ
яснить концепцию формирования поведения.
Официальное определение формирования поведения звучит как «дифферен
циальное поощрение последовательных приближений». Идея заключается
в том, что если вы желаете сформировать новое поведение, то должны сначала
поощрять ранние признаки такого поведения, которые позднее приведут
к желаемому результату. После того как ранее поведение сформировано при
помощи положительного подкрепления, можно прекращать поощрять его
и начинать подкреплять следующий этап, приближающий вас к финальному
желаемому варианту поведения.
И сп о л ьзо ва н и е п ри ем о в ф о рм и ро в а н и я повед ени я в презентациях
Идею формирования поведения можно успешно применять во время пре

зентаций. Предположим, вы проводите интерактивное занятие. Вы хотите,
30. Существуют способы формирования человеческого поведения • 97
чтобы слушатели принимали активное участие и чувствовали себя свободно,

общаясь друг с другом, однако они все никак не могут «раскачаться». Вы могли
бы сформировать их поведение, используя следующую стратегию: задайте
аудитории вопрос, а затем, когда кто-то из участников взглянет на вас, улыб
нитесь или кивните ему (внимание ведущего презентации здесь выполняет
функцию поощрения). Чуть позже задайте другой вопрос, но не улыбайтесь
и не кивайте до тех пор, пока один из слушателей не поднимет руку. Затем
снова спросите что-нибудь у аудитории, но вознаграждайте улыбкой или
кивком того, кто выскажется вслух. Продолжая следовать этой стратегии,
вы добьетесь того, что в какой-то момент слушатели начнут перебивать друг
друга и высказываться, не дожидаясь вопросов (предполагаем, что именно
такого поведения вы и стараетесь добиться!).
Ваше поведение в роли ведущего презентации влияет на поведение ау

дитории.
Если вам кажется, что слушатели ведут себя неправильно, сформулируйте

для себя, какое поведение вам требуется и какое поощрение будет хорошо
восприниматься людьми в этой аудитории.
Для того чтобы сформировать новое поведение, сначала установите, как бу
дет выглядеть последовательность приближений к желаемому поведению.
Затем поощряйте первый этап поведения в последовательности до тех пор,
пока поведение не будет зафиксировано. После этого подкрепляйте только
очередные этапы на пути к нужному варианту поведения.
V.
о Д о ф ам и н про буж д ает л ю бознател ьно сть
Чувствовали ли вы когда-нибудь странную притягательность сообщений

электронной почты, ТшИег или текстовых сообщений? А может быть, видя
новое сообщение, пришедшее на ваш электронный адрес, вы не в силах были
оставить его непрочитанным? Или, обращаясь к Соо§1е, чтобы найти некую
информацию, вы через полчаса понимали, что ищете информацию и пере
ходите по ссылкам совершенно по другой теме? Все это примеры работы
дофаминовой системы.
Н ейробиологи изучаю т то, что они назы ваю т доф ам иновой системой,
с 1958 года, когда она была идентиф ицирована А рвидом Карлссонном
(Агу1б Сагкзоп) и Нильсом-Оке Хилларпом (М к-А ке НШагр) в Националь
ном институте сердца Ш веции. Дофамин {допамин, ОА) вырабатывается
в различных зонах мозга и необходим для всех функций мозга, включая
мышление, движение, сон, настроение, внимание, мотивацию, поиск и воз
награждение.
У д о во л ьств и е или м о т и в а ц и я ?
Может быть, вы слышали о том, что дофамин управляет системой «удоволь

ствия» в мозге, которая обеспечивает нам чувство наслаждения. Но иссле
дователи недавно обнаружили, что вместо того, чтобы служить причиной
возникновения чувства удовольствия, дофамин на самом деле побуждает
нас хотеть, желать, искать и исследовать. Он повышает общий уровень воз
буждения, мотивации и поведения, направленных на достижение целей. Это
касается не только физических потребностей, таких как пища или секс, но
и абстрактных понятий. Дофамин заставляет интересоваться различными
идеями и подталкивает к поиску информации. Последние исследования по
казали, что с ощущением удовольствия и удовлетворения больше связана
опиоидная система, а не дофаминовая.
Согласно Кенту Берриджу (Кеп1 Вегг1с1§е, 1998), эти две системы — «желание»
(дофамин) и «удовольствие» (опиоид) — дополняют друг друга. «Желающая»
система подвигает на действия, а система удовольствия дает возможность
испытать удовлетворение и, таким образом, позволяет остановиться на не
которое время в своих поисках. Непрерывный поиск — это бесконечный
процесс. Дофаминовая система сильнее, чем опиоидная. Стремление к поиску
сильнее желания получать удовлетворение.
31. Дофамин пробуждает любознательность 99
Д о ф ам и н участвует в вы ж ивании
Дофамин важен для процесса эволюции. Если бы люди не были озабочены поиском
различных предметов и идей, они до сих пор сидели бы в пещерах. Дофаминовая
«поисковая» система мотивировала наших предков осваивать мир, познавать и выжи
вать. Поиск больше способствует выживанию, чем тупое сидение на месте с чувством
безграничного удовлетворения.
П редвкуш ение лучш е о бл ад ан и я
Исследования, связанные со сканированием мозга, показали, что мозг проявляет

больше активности в процессе предвкушения награды, нежели после ее получения.
Разрушение дофаминовых нейронов у крыс приводит к тому, что совершенно здоро
вые грызуны погибают от голода, даже если пища находится прямо перед ними. У них
пропадает желание есть.
И сп о л ьзо ван и е ж елания искать и н ф о рм ац и ю для п од держ ани я
МОТИВАЦИИ ЛЮДЕЙ
Естественное стремление к получению информации можно использовать
в своих интересах. Оно помогает сохранять заинтересованность и мотиви
ровать аудиторию на протяжении презентации. Вот что вам нужно сделать:
в первые несколько минут презентации коротко опишите дальнейшее со
держание. Рассмотрим пример. Я провож у презентацию для президента
и исполнительного директора консалтинговой компании. Они наняли меня
и мою команду для проведения исследования: что можно изменить в проце
дурах продаж, для того чтобы повысить эффективность завершения сделок
продавцами и консультантами. Я могла бы начать презентацию с такого
вступления:
«Как вы знаете, за последние три недели мы проделали следующую работу:
опросили вас и всю управленческую команду, а также понаблюдали за про
давцами и консультантами и побеседовали с ними. Все очень старались нам
помочь и охотно шли на общение. Мы собрали и проанализировали данные,
и сегодня при помощи этой презентации я расскажу вам о результатах из
учения данных. Кроме того, я дам вам рекомендации по изменению и усо
вершенствованию процессов продаж».
Или я могла бы начать так:
«Ваши самые ценные и дорогостоящие сотрудники — продавцы и консуль

танты — теряют время, сидя за компьютерами и пытаясь составлять ком
мерческие предложения, вместо того чтобы встречаться с клиентами. Если
вы не измените весь процесс продаж, то продолжите разбазаривать ценные
ресурсы, а цикл продаж будет занимать слишком много времени. В этой пре
зентации я расскажу вам о 10 изменениях, которые вы немедленно должны
внедрить в своей компании, для того чтобы сделать продажи эффективнее
и завершать сделки в кратчайшие сроки».
Какое вступление сильнее мотивирует моих слушателей? Надеюсь, ваш от
вет — второе. Во втором случае я сразу же объясняю структуру презента
ции. Ключ к тому, чтобы поддерживать в людях желание получить больше
информации, лежит именно в структуре и в формулировках. Необходимо
с самого начала изложить сведения в такой форме, которая «зацепит» ауди
торию. Если бы я проводила презентацию для продавцов или консультантов,
я сформулировала бы вступительное слово немного по-другому, так как их
интересы отличаются от интересов президента и исполнительного директора.
Начиная презентацию такими «цепляющими» фразами, я вызываю у ауди
тории желание получить больше информации.
В главе «Как подготовить презентацию» в конце книги я более подробно
расскаж у о структурировании и создании презентации таким образом,
чтобы выброс дофамина у слушателей не прекращался на всем протяжении
вашего выступления.
Ж У людей существует естественная мотивация искать информацию.
Для того чтобы создать у слушателей мотивацию к получению дальнейшей

информации, предоставьте им мини-описание всей презентации в первые
60 секунд своего выступления.
Используйте в презентации структуру и формулировки, перекликающиеся

с интересами вашей основной аудитории.
Л ю д и РЕАГИРУЮТ НА СИГНАЛЫ
В СВОЕМ ОКРУЖЕНИИ
Дофаминовая система особенно чувствительна к сигналам, показывающим,

что близится вознаграждение. Если поступает особый сигнал, указывающий на
некое событие, дофаминовая система возбуждается. Это павловский условный
рефлекс, названный в честь русского ученого Ивана Павлова, который ставил
эксперименты на собаках. Когда собаки (и люди) видят еду, у них начинает
выделяться слюна. Павлов сочетал выдачу еды со звуком, например звоном
колокольчика. Звук колокольчика — это сигнал. Каждый раз, когда собаки
видели пищу, они также слышали этот звук, и при виде пищи у них выделялась
слюна. По прошествии некоторого времени у собак стала выделяться слюна
при одном звуке колокольчика. Для того чтобы вызвать слюноотделение,
уже не нужно было демонстрировать им пищу, достаточно было звука. Когда
сигнал связан с поведением, направленным на поиск информации, будь то
звуковой сигнал или текстовое сообщение, которое пришло на ваш телефон,
либо звуковой и визуальный сигнал о том, что пришло сообщение в ваш по
чтовый ящик, вы имеете дело с самым настоящим павловским рефлексом —
выделяется дофамин, и поиск информации начинается снова.
И сп ол ьзо ван и е си гн ал о в во время презентаци и
Вы можете использовать в своих презентациях особые сигналы, мотивиру

ющие людей и заставляющие их действовать определенным образом. На
пример, когда я провожу длительную презентацию или семинар, я сочетаю
перерывы с музыкой. В начале перерыва я включаю музыку. Когда музыка
выключается, это означает, что перерыв закончился и пора возвращаться
к занятию. Также в начале перерыва я открываю дверь. Если дверь закры
вается, значит, нужно снова обратить все внимание на презентацию. Когда
я хочу добиться от слушателей ответа на вопросы или иного варианта вза
имодействия, я подхожу к стойке с презентационным блокнотом, снимаю
колпачок с фломастера и выжидающе смотрю на аудиторию. Все эти сигналы
подсказывают моим слушателям, каких действий я от них ожидаю. Если они
выполняют правильное действие, то получают вознаграждение. Чаще всего
вознаграждением становится моя улыбка или одобрительный кивок, но ино
гда я та 1сже использую в качестве положительного подкрепления угощения:
например, к возвращению слушателей с перерыва я раскладываю на их столах
конфеты (и те ученики, которые приходят первыми, получают возможность
выбрать самые вкусные).
Для того чтобы воздействовать на человеческое поведение, можно сочетать

разные виды сигналов, например свет, звуки, музыку, пищу.
Наличие разных сигналов повышает интерес к ситуации, а также помогает

вам формировать поведение аудитории.
В нутреннее возн аграж д ени е м о ти ви рует
СИЛЬНЕЕ ВНЕШНЕГО
Пока что мы говорили только об оперантном поведении и павловских реф

лексах, а также об использовании поощрений и подкреплений. Доказано, что
поощрения и подкрепления позволяют успешно формировать поведение,
однако у описанных подходов есть определенные недостатки.
Одно из замечаний, которые наиболее часто можно услышать в отнош е
нии оперантных приемов и ф ормирования рефлексов, заключается в том,
что новое поведение не обязательно сохраняется надолго. Эти методы
работают хорошо, если вам требуется изменить поведение слушателей на
время одной презентации. Но можно ли их применять, если ваша цель —
навсегда поменять поведение людей, закрепить его даже после завершения
презентации?
Исследования показывают, что иногда вознаграж дения и подкрепление
(внешняя мотивация) оказываются менее эффективными, чем удовольствие
человека от самого факта выполнения той или иной задачи (внутренняя
мотивация).
Предположим, вы проводите презентацию, посвященную работе в командах.
Вы рассказываете о том, почему объединение в группы и совместный труд
лучше, чем работа в одиночку. Вам хотелось бы надеяться, что после вашей
презентации люди сохранят мотивацию к объединению и совместной рабо
те. Вы подготовили секцию, где сначала говорите о преимуществах работы
в командах, а затем предлагаете слушателям выполнить командные задания.
Какой из следующих подходов кажется вам более эффективным:
1) выдать тем слушателям, которые во время секции принимали участие
в вы полнении командны х заданий. С ертификат О тличного Коллеги
(внешняя мотивация);
2) не выдавать сертификаты в надежде, что само упраж нение было до
статочно интересным, чтобы мотивировать людей к совместной работе
(внутренняя мотивация)?
Марк Леппер (Магк Ьеррег), Дэвид Грин (Оау1б Сгеепе) и Ричард Нисбетт
(ШсЬагс! МзЬеН:) проводили схожие исследования, задаваясь вопросом — что
сильнее влияет на поведение, внутренняя или внешняя мотивация?
Они отправились в школу и провели эксперименты в различных условиях.
Участники экспериментов — дети — должны были рисовать.
• 1-я группа — группа ожидаемого. Исследователи показы вали детям

Сертификат Художника и спрашивали их, хотят ли они рисовать, чтобы
получить его.
• 2-я группа — группа неожиданного. Исследователи спрашивали детей,
хотят ли они рисовать, но не упоминали о сертификате. После того как
дети некоторое время рисовали, они неожиданно получали сертификат.
• 3-я группа — контрольная. Исследователи спрашивали детей, хотят ли
они рисовать, но не упоминали о сертификате и не выдавали его.
Настояш;ий эксперимент начался две недели спустя. На время, отведенное
для игр, в комнате были разложены инструменты для рисования. Детей не
спрашивали ни о чем связанном с рисованием; инструменты просто лежали
в комнате и были доступны. И что произошло? Дети из группы неожиданного
и из контрольной группы рисовали большую часть времени. Дети из группы
ожидаемого, которые получили ожидаемую награду, посвящали рисованию
меньше времени. Условное вознаграждение (вознаграждение, которое дается
за определенное поведение, предписанное в течение некоторого времени) дает
меньший результат в виде желательного поведения, если награда не повто
ряется. Позднее исследователи проводили много экспериментов, подобных
этому, как с детьми, так и с взрослыми и получили похожие результаты.
Ответ на наш вопрос относительно работы в команде — сертификат выдавать
не следует. Вместо этого необходимо сделать упражнения для командного
выполнения настолько интересными, чтобы они создавали у участников
внутреннюю мотивацию.
О бещ ан и е д ен еж н о го во зн аграж д ен и я п ри в о д и т к вы делению д о ф а м и н а
Брайан Кнутсон (Впап КпЩзоп, 2001) изучил системы поощрительных вознаграждений

в различных компаниях и выяснил, что, когда людям обещают денежное вознаграж
дение за работу, наблюдается возрастающая активность в прилежащем ядре. Эта же
область возбуждается, когда люди предвкушают употребление кокаина, табака или
других веществ, вызывающих привыкание, то есть когда выделяется дофамин. Кроме
того, вследствие выделения дофамина и перехода прилежащего ядра в активное со
стояние усиливается тенденция к рискованному поведению.
Однако использование «денежных призов» может иметь негативные последствия:

после получения финансового вознаграждения люди будут ориентироваться только
на него и не станут работать, если нет денежной мотивации.
33. Внутреннее вознаграждение мотивирует сильнее внешнего 105
От АЛГОРИТМИЧЕСКОЙ РАБОТЫ К ЭВРИСТИЧЕСКОЙ РАБОТЕ

Дэниэл Пинк в книге «Драйв» {Ппуе, 2009) пишет, что до недавнего времени
большая часть людей следовала определенной процедуре для выполнения
рабочих задач, например, для вытачивания деталей на заводском станке.
Он называет это алгоритмической работой. Несмотря на то что в настоящее
время достаточно много трудоспособного населения все так же занимается
алгоритмической работой, все больше людей (Пинк оценивает это значение
в 70 % для развитых стран) уходят в сферу эвристической деятельности.
В эвристической работе нет установленных процедур, правил или принци
пов. Система традиционных наказаний и вознаграждений была рассчитана
на внешнюю мотивацию и хорошо работала для алгоритмической, но не для
эвристической деятельности. Алгоритмическая работа подразумевает, что
людям не очень нравится выполнять возложенные на них задачи, и поэтому
им всегда требуется внешняя мотивация. Эвристическая работа, напротив,
сама обеспечивает внутреннюю мотивацию и удовольствие от деятельности.
У людей возникает сознание своего успеха, поэтому внешняя мотивация им
не нужна. В действительности вознаграждения могут даже давать результат,
обратный ожидаемому, то есть снижать мотивацию работников.
М о ти вац и я м ож ет п ро и схо д и ть н а п о д со зн ател ьн о м уро вне
У вас есть опыт достижения определенной цели, и поэтому вы думаете, что мотивация
является сознательным процессом. Но исследования Рууда Кастерса (Риис1 Си$1ег5)
и Хенка Аартса (Непк А а Ц 5,2010) показывают, что некоторые цели формируются на
подсознательном уровне. Вы подсознательно ставите цель, и, в конце концов, она
всплывает в сознании.
Л ю д ей м о т и в и р у е т в о з м о ж н о с т ь у с т а н о в л е н и я с в я зей
Возможность быть социальным также является сильным мотивирующим фактором.

Человек может пожелать сделать что-то просто потому, что это позволит ему кон
тактировать с другими людьми. Если вы добавите в свою презентацию упражнения,
позволяющие людям беседовать, совместно работать или обсуждать материалы ва
шей презентации, то у них появится дополнительная мотивация приходить на ваши
выступления и принимать в них активное участие.
Ж Не думайте, что деньги или иные внешние награды — это лучший способ
поощрения. Ищите внутренние стимулы.
Ж Если вы собираетесь использовать внеш нее вознаграждение, то более

эффективным будет неожиданное.
Ж Добавляйте в презентацию упражнения, в ходе которых слушатели смогут

в группах обсудить какие-то факты или поработать над решением проблемы.
Общение и взаимодействие мотивируют людей.
Если вы подготовите для своих слушателей «домашнее задание», подраз

умевающее необходимость взаимодействовать даже после завершения
презентации, то люди будут более мотивированы к тому, чтобы исполь
зовать идеи и информацию из вашего выступления. Например, создайте
дискуссионную группу на веб-сайте, объявите командное соревнование или
запланируйте итоговую презентацию для обсуждения того, какого прогресса
людям удалось достигнуть в рассматриваемой области.
№ Л ю дей м о т и в и р у ю т п р о г р е с с , с о в е р ш е н с т в о
и КОНТРОЛЬ
Почему люди тратят свое время и творчество на те или иные проекты? По
чему они бескорыстно занимаются написанием статей для Википедии? Или
созданием программного обеспечения с открытым кодом? Если вы на минуту
остановитесь и призадумаетесь над этим, то осознаете, что существует много
видов деятельности, которой с удовольствием занимаются люди, хотя они
требуют большого количества времени, знаний и не приносят ни финансовой
выгоды, ни даже карьерного роста. Людям нравится чувствовать, что они
способствуют прогрессу, что они учатся и овладевают новыми знаниями
и навыками.
Н ебольш ие св и д етел ьства п ро гресса
с БОЛЬШИМИ ПОСЛЕДСТВИЯМИ
Поскольку достижение совершенства является мощным мотивирующим
фактором, даже небольшие признаки прогресса могут сильно мотивировать
людей двигаться дальше в этом направлении.
С оверш енство н ед о сти ж и м о
Дэниэл Пинк в книге «Драйв» говорит о том, что к совершенству можно приближаться,
но достичь его невозможно. На рис. 34.1 графически изображено, как выглядит такое
постоянное приближение. Такой график называется асимптотой. Вы можете стано
виться лучше и лучше, но никогда не достигнете конечной точки. Именно это делает
совершенство непреодолимым мотивирующим фактором.
П осм отрите ви д ео ро л и к об идеях Д эниэля П инка
У Дэниэля Пинка есть замечательный видеоролик, иллюстрирующий идеи из его книги

«Драйв». Вы можете посмотреть его на Ипр://VVVVVV.уоиЩЬе.сот/VVа^сÎ?V=ибXАРпиР^^с.
В своих презентациях учитывайте и стимулируйте желание каждого че

ловека повысить свое мастерство. Это особенно важно, если презентация
длительная — продолжается несколько часов. Распланируйте свое высту
пление и взаимодействие с аудиторией так, чтобы люди в ходе презентации

овладевали новыми концепциями и достигали успеха, выполняя различные
действия. Дополняйте презентации упражнениями, давая слушателям воз
можность на практике применять только что полученные знания. Кроме того,
это позволит им продемонстрировать вам, другим участникам презентации
и самим себе, что они успешно овладели определенной идеей или навыком.
Время
Рис. 34.1. Согласно Дэниэлю Пинку совершенство характеризуется

асимптотой — оно никогда не может быть достигнуто
Люди от природы нацелены на получение новых знаний и навыков.
Структурируйте презентации так, чтобы создавать у слушателей ощущение

постепенного приближения к цели — к повышению их мастерства.
Показывайте людям, как далеко они продвинулись в достижении цели.

о В ознаграждение здесь и сейчас?
Вы хотите купить «читалку» для электронных книг, но еще не приняли реше

ние, купить ее сейчас или подождать. Может быть, в конце года упадут цены,
или, может быть, вы должны погасить долги по кредитной карте, прежде
чем тратить деньги на новые технические штучки. Будете вы ждать или нет?
Неважно, к какому типу людей вы принадлежите — к тем, кто отсрочивает
вознаграждение, или к тем, кто не делает этого, — скорее всего, вы придер
живались этого принципа с раннего детства.
Начиная с конца 60-х — начала 70-х годов двадцатого столетия Вальтер
Мишел (\^;а11ег М18сЬе1) провел ряд исследований явления отсроченного воз
награждения. После этого он в течение многих лет наблюдал за участниками
экспериментов. Он обнаружил, что в подростковом возрасте те, кто был спо
собен отсрочивать вознаграждение, оказались более успешными в обучении,
получали более высокие оценки теста и лучше справлялись со стрессом и
фрустрацией. И во взрослой жизни это различие сохранялось. Напротив, те
дети, которые еще в дошкольном возрасте не могли ждать вознаграждения,
став взрослыми, имели больше проблем — в том числе, проявляли склон
ность к употреблению наркотиков.
П осм отрите видеоролик об эксп ери м енте М иш ела
Посмотрите видеоролик с современной версией эксперимента Вальтера Мишела, на

зывающийся Ма^5I^таIIоVV Ехрег1гпеп1:: Ипр://VVVVVV.уоиШЬе.сот/VVа1:сЬ?V=6Е^^$РуIЕОУ.
Озлем Айдук ( О г к т Аубик) из Беркли приглашала таких же испытуемых

в лабораторию. Исследователи использовали магнитно-резонансное сканиро
вание мозга, чтобы видеть, какие участки мозга активны в случае применения
отсроченного вознаграждения. Сейчас, когда я пишу эту книгу, исследования
еще не закончены и результаты не опубликованы.
П резентация для не ум ею щ их ж дать вознаграж дени я
Вы не можете знать, какую часть вашей аудитории составляют люди из опи

санных двух групп — умеющих ждать вознаграждение и плохо справляющих
ся с ожиданием награды. Следовательно, правильным будет предполагать,
что среди ваших слушателей есть люди обоих типов. Сделайте так, чтобы
«нетерпеливой» части не приходилось ждать до конца презентации, чтобы

«получить приз». Во время презентации у них должны случаться моменты
«озарения», создающие у этих людей впечатление, что они получают новые
знания и навыки прямо здесь и сейчас.
м
Некоторые люди могут откладывать вознаграждение, а другие — нет.
Предполагайте, что на вашем семинаре или презентации присутствуют люди

обоих типов. Добавляйте в план презентации моменты, создающие у людей
«эффект озарения», для того чтобы «нетерпеливые» слушатели понимали,
что они узнают что-то новое и полезное прямо сейчас.
Л ен ь — д вигател ь п ро гресса
Это утверждение, может быть, кажется несколько преувеличенным. Но ис

следования доказывают, что люди стараются минимизировать ту работу,
которую необходимо выполнить для решения задачи.
Выступая с презентацией, вы зачастую надеетесь, что люди, получив от вас но
вые знания и впечатления, поменяют свое мнение относительно определенной
идеи и(или) даже изменят собственное поведение. Несмотря на то что такой
исход возможен, не стоит возлагать на аудиторию слишком много ожиданий.
Людям трудно меняться — и большая часть не готова тратить на это свои силы.
«Ленивый» — синоним «эффективный»?

В процессе бесконечно длягцейся эволюции люди выучили, что живет дольше
и лучше тот, кто сохраняет энергию. Нужно потратить достаточно энергии,
чтобы иметь достаточно ресурсов (пиш;у, воду, секс, жилиш;е), но энергия
будет истош;аться, если проводить слишком много времени в погоне за тем,
чтобы получить больше. Конечно, такие вопросы, как «Достаточно — это
сколько?», и «Когда наступает это „достаточно^?», и «Надолго ли его хва
тает?», все еш;е беспокоят нас, но, оставив в стороне философские понятия,
можно увидеть, что для большинства видов деятельности и большую часть
времени работает принцип, называемый ирияцииом удовлетворительности
(разумной достаточности).
У д о вл етво рен и е + д о стато ч н о сть = разум ная д о стато ч н о сть
Создателем термина «удовлетворительность» (заИзйсе) является Герберт

Саймон (НегЬег! 51топ). Этим термином он описывал стратегию принятия
решений, в которой человек действует скорее адекватно, нежели оптимально.
Концепция удовлетворительности строится на том, что полная оценка всех
параметров не только требует неоправданных затрат, но и попросту невоз
можна. Согласно Саймону, мы часто не владеем достаточными когнитивными
ресурсами, чтобы взвесить все варианты. Так что в любой ситуации решение
типа «что нужно сделать» или что «достаточно хорошо» предпочтительнее
оптимального или совершенного решения.
Н е ожидайте слишком многого
Наверняка вас вдохновляет тема вашей презентации, и вы полагаете, что

весь мир должен быть в не меньшем восторге от нее. Но у каждого человека
свое уникальное мировоззрение. Возможно, ваш а аудитория согласится

приложить немного усилий для того, чтобы изменить что-то в себе согласно
вашим рекомендациям, но вряд ли каждый из слушателей будет готов делать
мгновенные радикальные изменения в своей жизни или хотя бы как следует
поработать для реализации минимальных небольших перемен.
Не ожидайте значительных изменений. Оцените своих слушателей в текущий
момент времени, подумайте, какими вы хотели бы видеть их в будущем. Не
просите людей в корне менять свою жизнь, основываясь только на том, что
они услышали в одной-единственной презентации.
Исходите из предположения, что люди будут стараться выполнять задачи,

затрачивая наименьшее количество усилий. Так бывает не всегда, но чаще
всего работает именно это правило.
Люди следуют принципу удовлетворительности, то есть ищут скорее при

емлемое решение, нежели оптимальное.
Не ожидайте крупных изменений после единственной презентации. Ре

алистично оценивайте свои требования к людям — если ваши просьбы
окажутся непомерными, то, вполне вероятно, они вообще ничего делать
не станут.
Ф о рм и ро ван и е привы чки зан и м ает
м н о г о ВРЕМЕНИ
П роснувш ись утром , вы чистите зубы, затем проверяете сообщ ения на

1РЬопе и электронную почту, после этого принимаете душ и наконец оде
ваетесь (разумеется, ваша утренняя рутина может отличаться). Вы делаете
это каждый день. Это привычка. Что заставляет вас выполнять одни и те
же действия каждый день? Как получилось, что эти действия стали при
вычными? Что нужно сделать, чтобы изменить «привычную» привычку на
какую-нибудь другую?
Филиппа Лалли (РЬШрра Ьа11у, 2010) недавно проводила исследования всех
этих «как» и «как долго» в формировании привычек. Участники исследования
выбирали определенное поведение в отношении еды, напитков или какого-
либо вида деятельности, которого они должны были придерживаться каждый
день в течение 12 недель. Добавим, что участники должны были каждый день
заполнять на специальном веб-сайте отчет о том, придерживались ли они
предписанного поведения.
Сколько ВРЕМЕНИ ТРЕБУЕТСЯ, ЧТОБЫ ЗАКРЕПИТЬ ПРИВЫЧКУ

В среднем формирование привычки происходит за 66 дней, но это число на
самом деле мало о чем говорит, поскольку диапазон возможных значений
крайне велик. Для некоторых людей и некоторых видов поведения этот про
цесс занимает 18 дней, но, в зависимости опять же от личных качеств и от
той привычки, которую хотят сформировать, полное время, затраченное на
доведение привычки до автоматизма, может доходить до 254 дней. Это гораздо
дольше 66 дней. Лалли обнаружила, что вначале люди демонстрируют рост
автоматизма для предписанного поведения, но затем выходят на плато: их
поведение можно описать асимптотической кривой (рис. 37.1)
Поспешай не торопясь
Если ваша цель — изменить жизнь людей, воспитав у них новую привычку,
вы должны быть очень терпеливы. Возможно, самым эффективным под
ходом будет разбиение желаемого поведения на небольшие составляющие,
закрепление каждой из которых потребует меньше усилий. Таким образом,
вместо большого скачка вам нужно будет делать по одному небольшому шагу
за раз. Например, вместо одной презентации, описывающей 10 способов по
вышения эффективности за счет использования приемов тайм-менеджмента,
вы могли бы провести серию коротких презентаций, каждый раз рассказывая

только об одном способе.
Рис. 37.1. Создание новой привычки описывается асимптотической кривой
Для НЕКОТОРЫХ видов ПОВЕДЕНИЯ ПРИВЫЧКИ

ФОРМИРУЮТСЯ БЫСТРЕЕ
Чем сложнее предписанное поведение, тем дольше формируется привычка
(что неудивительно). Участники, которые вырабатывали привычку выполнять
физические упражнения, затратили в полтора раза больше времени для до
ведения этой привычки до автоматизма, чем те, кто вырабатывал привычку
есть фрукты во время ланча.
Н аско л ько д о п у с т и м о п о терять д е н ь ?
Лалли обнаружила, что, если люди время от времени пропускают день, это
не оказывает существенного влияния на время ф ормирования привычки.
Но если пропущенных дней слишком много или если вы пропустили не
сколько дней подряд, это может повлиять на ход процесса и замедлить
ф ормирование привычки. Неудивительно, что чем более люди последо
вательны, тем быстрее они достигают автоматизма, хотя пропуск одного
дня и не влияет на время, за которое создается привычка. Пропуск двух
и более дней уже влияет.
37. Формирование привычки занимает много времени 115
Н е с т е с н я й т е с ь п р о щ а т ь себя
Майкл Воль (М|сИае1 VVоЫ, 2010) обнаружил, что наиболее эффективный способ
предотвратить промедления в будущем — простить себя сейчас за упущенное время
в прошлом.
М о ти в и р у й те лю дей к с о зд а н и ю н о в о й п ри в ы ч к и , п ред л о ж и в и м с о в ерш и ть
НЕБОЛЬШОЙ ШАГ
Если вы хотите, чтобы люди совершили нечто значительное, первым делом предложите
им сделать нечто имеющее отношение к делу, но очень маленькое. Это изменит их
самоощущение и откроет дверь большим свершениям. Когда люди создают привычку,
они действительно осуществляют новое свершение. Начните с небольшого, и в конце
концов вы выработаете привычку и осуществите задуманное.
Ж Если вы хотите, чтобы после вашей презентации люди навсегда изменили

свое поведение или сформировали новую привычку, поставьте перед ними
маленькую, легко выполнимую задачу, но не заставляйте сразу идти на
большие свершения.
Если вы пытаетесь поменять сложный паттерн поведения, то вам следует

начать с небольшого шага и провести несколько презентаций или семинаров
на тему того, как сделать этот шаг и навсегда закрепить успех.
V
М ал о е количество соперников настраи вает
НА ПОБЕДУ
Вы выполняли какой-нибудь стандартизованный тест, например 8АТ или

АСТ^ чтобы поступить в колледж? Сколько людей было в аудитории, когда
вы сдавали тест? Какое это имеет значение? Исследования Стивена Гарсиа
(51;ерЬеп Сагсха) и Авишалома Тора (А И зЬ аЬ т Тог, 2009) показали, что это
имеет большое значение. Гарсиа и Тор сравнивали результаты теста 5АТ для
большой и малой групп испытуемых. Они выставляли оценки, учитывая
региональные расходы на образование и другие факторы. Студенты, кото
рые выполняли тест 8АТ в помещении, где было всего несколько человек,
показали более высокие результаты.
Гарсиа и Тор предположили, что, когда мало соперников, вы (может быть,
подсознательно) чувствуете, что можете оказаться лучшим, и стараетесь
больше. Когда людей больше, труднее понять, какое место среди них вы за
нимаете, и, следовательно, вы менее мотивированы стремиться к вершине.
Они назвали это явление эффектом М, где N — количество участников.
С о р ев н о в а н и я : 10 у ч а с т н и к о в или 100 у ч а стн и к о в
Гарсиа и Тор реш или протестировать свою теорию в лаборатории. Они

попросили студентов пройти короткий тест и вы полнить его как можно
бы стрее и аккуратнее. О ни сказали, что те, кто войдет в 20 % лучших,
получат по 5 долларов. Группе А было сказано, что каждый соревнуется
с десятью другими студентами, группе В — что каждый соревнуется со
ста студентами. У частники из группы А вы полнили тест значительно
быстрее, чем участники из группы В: м отивация в группе А была сильнее,
поскольку участники из этой группы знали, что они соревнуются всего
с несколькими людьми. Интересно, что на самом деле в помещении не было
других участников соревнования, студентам просто называли количество
участвующих в тесте.
^ АСТ, А т е г к а п Со11е§е Те81т§ — один из тестов в системе тестирования

студентов при поступлении в университет.
38. Малое количество соперников настраивает на победу 117
Щ: Соревнование может мотивировать.
Чем малочисленнее ваша аудитория, тем вероятнее, что слушатели будут

с готовностью выполнять соревновательные упражнения.
Если количество присутствующих на той или иной презентации зависит от

вас, старайтесь проводить презентации, включающие в себя соревнова
тельные упражнения, для небольших групп людей.
Если вы выступаете перед большой аудиторией, то лучше ограничить ко

личество упражнений, в которых участникам приходится соревноваться
друг с другом.
ЛюдиМОТИВИРУЮТСЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬЮ
Людям нравится проявлять независимость и самостоятельность — чувство
вать, что они могут справляться с задачами своими силами, с минимальной
помощью окружающих. Каждый хочет все делать по-своему и в тот момент,
когда ему это нужно. Человек предпочитает самостоятельность, то есть он
предпочтет выполнить работу лично, а не приглашать специалиста.
С а м о с то я тел ь н о с ть м о ти в и рует лю дей, п о ско л ьку д а ет и м чувство ко нтро ля
Нашему подсознанию нравится, когда все под контролем. Если все под контролем, вряд
ли вы окажетесь в опасности. «Старый мозг» всегда заботится о том, чтобы оградить
вас от опасности. Контроль = безопасность = самостоятельность = самомотивация.
Как см я гч и ть в глазах лю дей св о й о браз оратора
Когда вы проводите презентацию, в ваших руках находятся власть и контроль.

Очень часто такая ситуация раздражает слушателей — им начинает казаться,
что они потеряли независимость. В таком настроении у них нет мотивации
прислушиваться и принимать активное участие в вашей презентации. Вы
можете исправить ситуацию, приняв во внимание неотъемлемое желание
каждого человека чувствовать себя независимым и самостоятельным. По
стройте презентацию таким образом, чтобы у слушателей был определенный
контроль над происходящим. От вас может потребоваться сделать совсем
небольшие изменения, но результаты окажутся весьма значительными. Вот
несколько идей:
• п редлагая слуш ателям вы п о л н и ть упраж нение, оставьте вы б ор де
талей за ними. Например, во многих своих презентациях я предлагаю
участникам проанализировать пример из реальной ж изни, применив
идеи, о которых они узнали из презентации. Но вместо того, чтобы раз
давать конкретные задания, я предлагаю на выбор несколько ситуаций
из реальной жизни, и каждый участник вправе выбрать ту, которая ему
кажется наиболее интересной;
• п о зв о л яй те лю дям сам остоятельно с о ставл ять ком анды . Зачастую
я разбиваю аудиторию на несколько команд, для того чтобы они могли
поработать над заданием в группах. Но сама я не назначаю участников.
39. Люди мотивируются самостоятельностью 119
Вместо этого я предлагаю им самостоятельно объединиться в группы по

два-три человека;
над некоторы ми заданиям и люди долж ны работать в одиночку. Мне
нравится использовать в презентациях групповые упражнения, но не
всем по душе работа в команде. Соблюдайте баланс между групповыми
и индивидуальными упражнениями;
позволяйте людям самостоятельно вы бирать, какому призы ву к дей
ствию они будут следовать. В конце каждой презентации я предлагаю
своим слушателям что-то сделать. Они должны выполнить задание или
реализовать какое-то изменение. Но вместо того, чтобы призывать их
выполнить одно конкретное действие, я предлагаю на выбор два или три,
оставляя решение за слушателями.
^9
% Люди любят действовать самостоятельно, и они мотивированы поступать
таким образом.
* Несмотря на то что от наличия групповых упражнений презентация всегда

выигрывает, групповую активность следует правильно сочетать с индиви
дуальной.
Независимо оттого, групповое или индивидуальное упражнение вы пред

лагаете выполнить своим слушателям, время от времени давайте им опре
деленную степень контроля над условиями выполнения. Людям нравится
проявлять самостоятельность и принимать собственные решения.
Как человек слышит и видит
Увидеть можно только то, что готов воспринять разум.

— Робертсон Дэвис
В одной из школ моего города только что построили новенький актовый зал.
Однако до его появления я уже успела провести множество лекций в спор
тивном зале. Его наскоро готовили к выступлению: баскетбольное кольцо
поднимали, выставляли несколько рядов металлических складных стульев,
устанавливали недорогую и не слишком хорошую звуковую систему, и все
начиналось. Устроители старались, как могли, и, несмотря на проблемы с по
мещением, рассадкой слушателей и звуком, все проходило не так уж плохо.
Тем не менее в красивом новом актовом зале с хорошим освещением, каче
ственным звуком и удобными креслами мои выступления, казалось, сразу
же стали лучше.
Презентации похожи на театральные представления. Когда вы стоите на

сцене перед группой людей, независимо оттого, состоит она из двух человек
или двухсот, вам приходится играть своего рода спектакль. Помимо качества
материалов презентации, вам необходимо учитывать также особенности
человеческого зрения и слуха. Вы должны убедиться, что люди видят то, что
вы им показываете, и слышат то, что говорите.
Р азные сенсорные каналы конкурируют
МЕЖДУ СОБОЙ
Представьте, что вы ведете автомобиль и в то же время слушаете радио

и разговариваете с пассажиром. Вам одновременно приходится обрабатывать
входные данные из нескольких сенсорных каналов. Вы смотрите (на доро
гу), слушаете (радио и собеседника), думаете и говорите. Звучит не очень
сложно. Люди постоянно пребывают в ситуациях, когда взаимодействие
с окружающим миром происходит через разные сенсорные каналы. Однако
определенные лимиты существуют. Чем больше каналов вы пытаетесь одно
временно охватить, тем сложнее вашему мозгу выполнять многоканальную
обработку. Если информация, поступающая по одному из каналов, оказыва
ется слишком трудной для обработки, то восприятие данных из остальных
каналов усложняется. Представьте, что во время автомобильной поездки
внезапно разразилась гроза и дождь полил так сильно, что дорогу сквозь
потоки воды почти невозможно разглядеть. Вам сразу же становится на
много сложнее обращать внимание на то, что говорит ваш пассажир, и за
поминать его слова.
Сложно ОДНОВРЕМЕННО СЛУШАТЬ И ЧИТАТЬ

Во время презентации больше всего задействуются два сенсорных канала:
визуальный и аудиальный. Ваша аудитория смотрит на вас, а также рас
сматривает слайды. Они прислушиваются к тому, что вы говорите. Если на
слайдах изображены простые для восприятия элементы, такие как фотогра
фии или графики, определяющие контекст и дополняющие презентацию, то
слушатели только выигрывают от того, что связанная информация посту
пает через разные сенсорные каналы. Однако если текст на слайдах трудно
прочитать или изображения на них сложны для восприятия, то аудитория
начинает отвлекаться.
В частности, с точки зрения обработки сенсорной инф ормации слайды
с большим объемом текста и непрерывная речь оратора плохо сочетаются
между собой. Для того чтобы понять слайды, вашим слушателям приходится
старательно читать их содержимое. А когда они читают, они не слушают. Два
сенсорных канала — слух и зрение — конкурируют друг с другом. На рис.
40.1 представлен пример слайда с коротким конспективным текстом. На рис.
40.2 вы видите слайд с аналогичным содержимым, но в этом варианте вам
приходится старательно вчитываться в текст.
40. Разные сенсорные каналы конкурируют между собой 123
УУИа! \Л/е Кпо\л/ АЬои! Оиг Тагде! Сиз1отег

Оиг Таг^е! Си«^отег
Вв1Укгввп Й1в аде Ы 19 апй 26. аувгаде аде 18 22
игЬап/ЗиЬигЬап • 75% «отап, 25% теп
УосаНоп
ОпПпе 15 Иоугз а \«еек • У е а 1п ог пеаг а 1агде сЛу 1п №е 115 Мау Нув 1п81(1е №в а »у Нт|{8. Ьи1 т о 8 !
11кв1у 11ув81п а аиЬигЬап 1оса«оп Ьв^А^ввп 10-25 т11в8 о1 йож Ш оит
Тех18 а 1о!
ОпНпв ВвИау1ог
• Зреп()8 Ьв1«ввп 10-20 Коигз опНпе еасИ «век
ЗНорз опПпе Ьг ассеззопез • Зрепйе 8оте «те оп а 1ар1ор
апс1 ти з1С • Ассеазез соШеШ Г го т а з т а П рИопе
• Рптагу теап8 о1 соттитсайоп 18 У1а 1ех» оп зтагфИопе
ОпНпе 8Иорр1пд
• Оп1у 20% оГ 8Иорр!пд ригсИазез аге тайе опНпе
• Р птагИ у зИорз оп11пе (от (^о№)пд ассе83ог1е8 ап<) 1ог еп(е11а1птеп( зисИ аз
ти81с
• 8реп(1з оп ауегаде, $20 а « е е к 8Иорр1пд опПпе
Рис. 40.1. Текста совсем немного Рис. 40.2. Слишком много текста, челове
ку приходится прилагать усилия для про
чтения
Ж Во время презентации слайды использовать не обязательно. Сначала под

готовьте вариант презентации, не включающий ни одного слайда, а затем
подумайте, выиграет ли какая-либо из идей презентации от использования
визуального примера или иллюстрации.
Если вы приняли решение использовать слайды, то помещайте на них про

стые фотографии, диаграммы или иллюстрации.
Ж Текста на слайде должно быть совсем мало. Пока люди читают, они вас не
слышат.
Что такое слайд со слишком большим объемом текста? Это ваш конспект!
Если вам кажется, что для презентации требуются слайды с текстом, воз
можно, причина в том, что вам нужен более подробный конспект. Однако
не стоит показывать свой конспект аудитории.
Длятого ЧТОБЫ УСЛЫШАТЬ, ЛЮДЯМ
НУЖНО ПОСЛУШАТЬ
Вы хотите, чтобы люди прислушались к вашим словам и, вдохновившись

вашей презентацией, предприняли какие-либо действия. Однако для того,
чтобы впитать смысл слов, людям необходимо услышать их. Вы достаточно
громко и четко говорите, чтобы каждый из присутствуюш;их мог хорошо слы
шать и понимать каждое ваше слово? Если людям приходится прикладывать
усилия для того, чтобы услышать речь, они быстро теряют к ней интерес.
Если вы выступаете перед маленькой группой или группой среднего раз
мера — скажем, до 40 человек, то наверняка думаете, что микрофон вам не
требуется. Возможно, так и есть — если вы умеете правильно направлять
голос, а помеш;ение обладает хорошими акустическими свойствами и низ
ким уровнем шума, такого как звуки, издаваемыми системами отопления
и охлаждения. Но если хозяева помещения предлагают вам микрофон, не
отказывайтесь. Вы всегда сможете отложить его в сторону, если окажется,
что ваш голос и так достаточно хорошо звучит в конкретном помещении.
Если ваше выступление продолжается более часа, то микрофон стоит ис
пользовать даже в том случае, когда аудитории невелика. Даже для человека,
умеющего хорошо управлять своим голосом, нагрузка на голосовые связки
оказывается слишком большой, если ему приходится говорить в течение
длительного времени.
Во ВРЕМЯ ПЕРЕРЫВА ВСЕГДА ВЫКЛЮЧАЙТЕ МИКРОФОН
Вероятность этого довольно мала, но такое случается. Я сама была свидетелем ситуа
ции, когда лектор забыл выключить нагрудный микрофон, звукоинженер не отключил
микрофон на пульте, а уборная оказалась по соседству с конференц-залом. В результате
все присутствующие на презентации могли слышать звуки уборной во время перерыва.
Б удьте готовы
Придите на место заранее и оцените помещение. Если возможно, пригласите
друга и попросите его послушать вас, стоя в разных точках комнаты. Если вы
планируете использовать микрофон, отрегулируйте уровень звука до начала
выступления. Иногда вы заранее знаете, что вам поможет подготовиться
профессиональный звукорежиссер. Однако если вы придете в помещение.
41. Для того чтобы услышать, людям нужно послушать 125
оборудованное микрофоном и звуковой системой, но за пультом никого не

будет, обратитесь за помощью — наверняка в этой организации должен быть
свой специалист по звуку.
Готовясь дома, записывайте свою речь, а затем прослушивайте записи. Ваш
голос звучит достаточно громко? У вас хорошая артикуляция, или вы «жу
ете» звуки?
Не стесняйтесь просить микрофон.
Ж Если вы планируете использовать микрофон, попросите звукорежиссера

помочь вам настроить звук и(или) пригласите друга, который послушает
вас из разных точек помещения и проверит, что все слушатели во время
выступления будут слышать каждое ваше слово.
Ж Заранее приходите на место презентации, для того чтобы проверить по

мещение и звуковую систему.
* Слушайте свой голос в записи, для того чтобы понять, достаточно ли громко
и четко вы говорите.
З рение доминирует над чувствами
Половина ресурсов мозга расходуется на зрение: мозг активно работает для

того, чтобы вы могли видеть и интерпретировать то, что видите. Возможно,
именно поэтому лекторы вкладывают силы и энергию в создание слайдов —
зачастую жертвуя ради этого репетициями выступления и оттачиванием
своего ораторского мастерства. Однако тот факт, что визуальная информация
играет огромную роль в восприятии окружающей среды, не означает, что
зрение должно быть главным каналом поступления информации. И, опре
деленно, это не означает, что вы должны тратить все свое время, энергию
и вдохновение на рисование слайдов. В действительности люди будут уделять
намного больше внимания вам, помещению и остальным слушателям в ау
дитории, чем слайдам. Визуальные материалы могут подчеркивать основные
идеи вашей речи, но они не должны быть на первом месте в презентации.
Поскольку зрительный канал крайне важен, вам следует минимизировать объ
ем визуального материала: он конкурирует с информацией, поступающей по
остальным каналам, например аудиальному. Для того чтобы ваши слова были
услышаны и поняты и люди обращали внимание на вашу речь, а не на то, что
попало в их поле зрения, минимизируйте нагрузку на зрение. Чтобы заставить
людей слушать и слышать вас, устраните излишние визуальные раздражители.
И зображение должно соответствовать идее

Если вы решили поместить на слайд рисунок или фотографию, убедитесь,
что она соответствует тому, о чем вы говорите. Иногда лекторов и ораторов
бросает в другую крайность: они понимают, что не должны перенасыщать
слайды текстом, и поэтому подготавливают десятки слайдов с картинками
и фотографиями. Не нужно использовать избыточные изображения.
С екретная клавиш а «в»
На экране не всегда должна быть картинка. В порядке вещей время от времени по
казывать аудитории слайд, а затем убирать изображение. Предположим, в процессе
презентации вам понадобилось продемонстрировать аудитории определенную иллю
страцию. Но после этого вы собираетесь рассказать историю, которой эта иллюстрация
не соответствует, и вы не хотите, чтобы она отвлекала слушателей. Если вы используете
Ро\л/егРо|Щ, то просто нажмите клавишу Ь. Экран вашего компьютера, а также экран на
сцене, на который проецируются слайды, погаснут. Когда у вас снова возникнет необ
ходимость продемонстрировать слайд, просто-напросто еще раз нажмите клавишу Ь.
42. Зрение доминирует над чувствами 127
И сто рии из ж и зни о рато ро в
«Когда я преподавал в Австралийском университете, мне довелось побывать на лек

ции одного из профессоров. В зале присутствовало более 350 студентов. На экране
один слайд сменялся другим: страница за страницей текста, написанного шрифтом
11 размера, несколько сотен слов на каждом слайде. Лишь у первых нескольких рядов
слушателей была более-менее реальная возможность прочитать текст. Следующим
десяти рядам приходилось напрягать зрение, чтобы разобрать буквы, а остальные
слушатели вовсе не имели возможности прочитать хоть слово. Ни у кого не получилось
бы одновременно читать слайды, слушать профессора и делать осмысленные заметки.
Студенты стали просто выходить из зала. Сначала один человек, потом второй, а потом
к выходу потянулся целый поток».
Фарли Райт
Если на ваших слайдах происходит постоянное перемещение объектов, то

люди отвлекаются на это движение и перестают слушать вас. Лекторы часто
используют такой прием: материал появляется на слайде постепенно — не
сразу после включения, а по нажатию кнопки. Это неплохой вариант, однако
у слушателей нет возможности прочитать все содержимое экрана, прежде
чем вы перейдете к обсуждению определенного элемента. С другой стороны,
в этом может не быть необходимости, ведь на ваших слайдах не должно быть
такого объема текста, чтобы вас волновал вопрос наиболее эффективного
его представления.
Прочими визуальными раздражителями могут быть люди, входящие в поме
щение и выходящие из него, ваша одежда, если вы выбрали очень яркие цвета,
а также повторяющиеся действия, такие как непрерывное хождение туда-сюда.
Во время подготовки презентации уделяйте больше внимания тому, что

и как вы хотите сказать, а не созданию слайдов.
Не надевайте одежду, которая может отвлекать слушателей. Выбирайте

приглушенные цвета, а не яркие узоры.
Запишите свое выступление на видео. Если вы заметите за собой какую-

либо привлекающую внимание особенность, например повторяющиеся
движения (звяканье ключами в кармане, поправление галстука), то по
старайтесь избавиться от нее.
о Люди ЧИТАЮТ вОПРЕДЕЛЕННОМ НАПРАВЛЕНИИ
Тот факт, что люди читают текст в определенном направлении (слева направо
в одних языках, справа налево или сверху вниз в других) может казаться
незначительным, однако его крайне важно учитывать для создания эф ф ек
тивной презентации. Вспомните, как были организованы предметы на сцене
во время вашей последней презентации. Если вы использовали слайды, то
они наверняка выводились на экран — и, скорее всего, экран значительно
превосходил вас размером. Это первая проблема: большой экран притягивает
взгляды людей, и они не смотрят на вас. Кроме того, необходимо учитывать
как местоположение экрана, так и вашу позицию относительно экрана.
Рис. 43.1. Если ваша аудитория читает слева направо,

то с этой стороны стоять неправильно
Рис. 43.2. Если ваша аудитория читает слева направо,

то вы должны стоять с этой стороны от экрана
43. Люди читают в определенном направлении 129
Если вы выступаете перед аудиторией, где читают слева направо, но стоите

с «неправильной» стороны от экрана, то большинство людей не будут заме
чать вас большую часть презентации (рис. 43.1 и 43.2). Центром презентации
должны быть не слайды. Если от людей требуется только лишь просмотреть
иллюстрации, то можно и нужно отправить им иллюстрированный отчет
по электронной почте. Если же вы проводите презентацию, то вы, а не ваши
слайды, должны быть центральным элементом выступления.
Как п рави льно разм ести ть п ред м ет в ауди тори и
Если ВЫ Пришли к самому началу презентации, а помещение подготовлено

неправильно, вы уже мало что можете сделать. Следует всегда приходить
заблаговременно, а также заранее узнавать, сможете ли вы в случае необхо
димости поменять расстановку предметов на сцене.
Еще лучше, если вы еще на этапе подготовки сможете отправить организато
рам презентации схему, на которой укажете местоположение экрана и других
предметов, которые вам понадобятся для выступления.
Многие залы оборудованы лекционной кафедрой, на которую предпола
гается ставить ноутбук, и очень часто подвинуть эту кафедру невозможно
из-за различных проводов и подключений. Кафедра может оказаться с «не
правильной» стороны, но вы не обязаны все время находиться возле нее.
Приобретите собственный пульт дистанционного управления презентацией
и приносите его на свои выступления. Такой пульт представляет собой не
большое устройство, позволяющее перелистывать слайды назад и вперед,
и вы без труда сможете все время держать его в руке. Мне больше всего
нравятся модели компании Ьо^йесЬ. Купите самый простой и попракти
куйтесь в его использовании. Он избавит вас от необходимости все время
стоять вплотную к компьютеру.
Н е п ереусерд ствуй те с л а зерн о й указк о й
Одна из самых неприятных привычек среди лекторов — чрезмерное использование

лазерной указки. Следите за собой и не допускайте навязчивых движений указки.
Пятнышко света, прыгающее вверх и вниз и по кругу, очень сильно отвлекает.
130 Как человек слышит и видит
Если вы планируете д ем он стриро вать слайды на тканевом экране или

мониторе, расставьте оборудование так, чтобы при беглом сканировании
сцены люди в первую оч ер ед ь видели вас. Если вы выступаете перед
людьми, читающими слева направо, стойте с той стороны сцены, которая
для ваших зрителей является левой.
Заблаговременно приходите в помещение, где будет проходить презен

тация, для того чтобы проверить, с какой стороны вам следует встать по
отношению к оборудованию и зрителям. Перестановка предметов может
занять оп ред еленн ое время и потребовать помощ и от организаторов
мероприятия, поэтому убедитесь, что у вас будет достаточно времени на
подготовку.
^ Если возможно, заранее отправьте организаторам рисунок, показывающий,

как следует подготовить помещение для выступления и, в частности, сцену.
Многие организаторы будут вам признательны, если вы заблаговременно
предоставите им эту информацию.
Если вы используете слайды и лазерную указку, то не двигайте указкой, если

в этом нет необходимости, чтобы пятно света без надобности не прыгало
по экрану.
М иф о т о м , что п р о п и сн ы е буквы
ТРУДНО ЧИТАТЬ
Вы, возможно, слышали о том, что слова, состоящие из одних прописных

букв, читать труднее, чем слова со смешанным составом букв (прописные
и строчные) или слова, состоящие только из строчных букв. Кроме того, вы,
возможно, даже слышали о неких исследованиях британских ученых, пока
завших, что «разница в трудности их восприятия составляет от 14 до 20 %».
Это объяснялось тем, что при чтении мы узнаем формы слов и групп слов.
Слова со смешанным составом или слова, состоящие только из строчных
букв, имеют однозначно идентифицируемую форму. А все слова, состоящие
только из заглавных букв, имеют одинаковую форму — прямоугольник опре
деленного размера — поэтому, теоретически, их труднее различать (рис. 44.1).
О А К В А О Е
Б гё а Э В К Е А В
Рис. 44.1. Теория формы слова
Это объяснение звучит вполне правдоподобно, но на самом деле это не так.

Исследования, убедительно доказывающие, что форма помогает идентифи
цировать слова точнее или быстрее, никогда не проводились. Американский
психолог Джеймс Кеттелл (}ате8 СаИеН) впервые выдвинул это предполо
жение в 1886 году. В то время существовали некоторые данные, говорящие
в пользу этой идеи, но в более поздних работах Кеннет Паап (КеппеШ Раар,
1984) и Кейт Райнер (КеКЬ Каупег, 1998) показали, что на самом деле во вре
мя чтения происходит распознавание букв и предположение, какие буквы
встретятся далее. И только потом, на основе букв, мы распознаем слово.
Д ействи тел ьно ли п ро п и сн ы е буквы читать тр уд н ее ?
Мы действительно читаем прописные буквы медленнее, но только лишь

потому, что они встречаю тся реже. Больш инство текстов содержат как
прописные, так и строчные буквы, и мы привыкли к этому. Если вы будет(

практиковаться в чтении текста, состоящего только из заглавных букв, тс
в конце концов будете читать его так же быстро, как и смешанный текст
Это не означает, что вы немедленно должны начать использовать заглав
ные буквы для всех своих текстов. Поскольку люди не привыкли к чтении
таких текстов, это замедлит скорость чтения. Кроме того, в наше врем;
текст, состоящ ий только из прописных букв, воспринимается как «крича
щий». Вывод таков: использовать текст только из заглавных букв можно
но осторожно.
Х о р о ш е е и с с л е д о в а н и е т е к с т о в , с о с т о я щ и х из з а гл а в н ы х букв
Кевин Ларсон (Кеу|п 1аг$оп) написал замечательную статью, подытоживающую ис

следования текстов, состоящих из заглавных букв, и смешанных текстов:
Ьцр:/М\л^\л^.пп1сго5оЛ.сотЛуродгарИу/с1^оЩ5Могс1гесодп11:10п.а$рх.
И сто ри и из ж изни о рато ро в
На конференции ТЕОх я уже готов был выйти на сцену, чтобы провести 18-минутную
презентацию, в подготовку которой я вложил много времени и сил. В зале находилось
650 человек.
Руководитель конференции сказал мне: «Постарайтесь побыстрее — мы отстали от

графика!»
Вдобавок пульт дистанционного управления для перелистывания слайдов не работал,

поэтому мне во время выступления приходилось делать знак рукой помощ нику за
кулисами, для того чтобы он переключил слайд.
Из этого неприятного опыта я вынес два урока:
Репетируйте свое выступление снова и снова до тех пор, пока не достигнете такой
степени совершенства, что сможете провести презентацию «на автопилоте». Таким
образом , у вас останутся свободны е ментальные ресурсы для того, чтобы налету
корректировать выступление, в то же время не теряя контакта с аудиторией.
Напишите список, перечислив все, что может пойти не так до или во время вашего
выступления, и подготовьте план на случай каждой из возможных неприятностей,
чтобы даже из самой сложной ситуации выйти победителем.
— Кристофер Джон Пейн

44. Миф о том, что прописные буквы трудно читать 133
ёос
% Не используйте в презентации слишком много текста, состоящего только
из заглавных букв.
Ж Применяйте слова, состоящие только из заглавных букв, в заголовках и в

тех случаях, когда нужно привлечь внимание.
Если вы планируете произвести на аудиторию сильное впечатление, значит,

при подготовке презентации вы не создавали большого количества слайдов.
И наверняка на нескольких имеющихся слайдах не так много текста —
следовательно, использование только заглавных букв вполне допустимо.
З аго л о вки и по д п и си со держ ат критически
ВАЖНЫЙ КОНТЕКСТ
Прочитайте следующий абзац:

Сначала элементы необходимо рассортировать по категориям. Чаще всего
сортируют по цвету, но можно ориентироваться и на другие характеристики,
такие как текстура или толщина. После того как сортировка завершена, вы
можете приступать к использованию оборудования. Элементы в каждой ка
тегории следует обрабатывать отдельно. Одновременно помещайте в машину
только элементы, принадлежащие одной категории.
О чем здесь говорится? Понять это очень трудно. А что изменится, если
к этому абзацу текста прибавить заголовок?
С лова о брабаты ваю тся в разны х у ч а с тк а х м о зга
Слова обрабатываются в разных зонах мозга в зависимости от текущей активности.

Чтение или наблюдение, слушание, разговор, придумывание глаголов — все эти типы
активности, включающие в себя слова, запускают обработку в разных частях мозга
(см. рис. 45.1).
Пассивное чтение слов
Рис. 45.1. Слова могут обрабатываться в разных зонах мозга

45. Заголовки и подписи содержат критически важный контекст 135
Как правильно использовать стиральную машину

Сначала элементы необходимо рассортировать по категориям. Чаще всего
сортируют по цвету, но можно ориентироваться и на другие характеристики,
такие как текстура или толщина. После того как сортировка завершена, вы
можете приступать к использованию оборудования. Элементы в каждой ка
тегории следует обрабатывать отдельно. Одновременно помещайте в машину
только элементы, принадлежащие одной категории.
Да, текст абзаца все так же ужасен, но, по крайней мере, понятно, к чему он
относится.
Если вы используете в своей презентации слайды, не забывайте добавлять

заголовки и подписи, для того чтобы вашим слушателям было удобнее вос
принимать и организовывать информацию.
Помните, однако, что ваша цель — м ин им и зировать количество слов,

количество слайдов с текстом и общ ее количество слайдов. Вы всегда
можете объявить заголовок или подпись вслух; людям не обязательно
читать их со слайда.
Сложно ПРОЧИТАТЬ = сложноСДЕЛАТЬ
Не утихают споры о том, какой шрифт лучше, легче для восприятия или
больше соответствует духу времени. В одном из таких споров обсуждаются
два типа шрифтов — шрифты с засечками и без засечек. Сторонники шриф
тов без засечек говорят, что эти шрифты воспринимаются легче, поскольку
они простые и ясные; противники же возражают, что, напротив, шрифты
с засечками легче воспринимаются потому, что засечки направляют глаз
читающего к следующей букве. На самом деле исследования показали, что не
существует разницы в понимании, скорости чтения или каких-либо других
показателях между этими группами шрифтов.
Люди РАСПОЗНАЮТ БУКВЫ, СВЕРЯЯСЬ С ОБРАЗАМИ
Каким образом мы распознаем во всех символах на рис. 46.1 букву А?
^ /А
Рис. 46.1. Мы распознаем множество вариантов начертания буквы
Мы не храним в памяти в с е варианты начертания буквы А . Вместо этого в мозгу фор

мируется образ буквы А . Когда мы видим нечто подобное, наш мозг узнает этот образ.
Дизайнеры используют разные шрифты для того, чтобы создать настроение,

произвести впечатление или вызвать ассоциации. Некоторые семейства
шрифтов связываются в нашем представлении с определенной исторической
эпохой (старомодные или современные), тогда как другие передают эмо
циональный настрой (серьезность или игривость). Однако с точки зрения
удобочитаемости выбор шрифта не имеет значения, если только шрифт не
содержит такого количества завитушек, что трудно распознать буквы. Не
которые шрифты настолько прихотливы, что мозг перестает справляться
с задачей распознавания образов.
На рис. 46.2 показаны различные декоративные шрифты. Первый шрифт от
носительно легок для чтения; каждый последующий шрифт становится все |
более сложным. Мозгу трудно распознавать образы букв в сложных шрифтах. I
46. Сложно прочитать = сложно сделать 137
Многие шрифты легко читать. Любой из них удобно использовать.

Но избегайте шрифтов, которые столь декоративны, что мешают
распознавать образы.
Мнагне ш^нфтя лсиса ‘ит аш . Лю^оя няк /^до^на яспсль^о&ать.

На я^^&шйтс 1мрш1)таё., кат арт стам декораМяВям., ‘т а лшианш
распа^на&ать (юра^1я.
Многие шрифты легко читать. Любой из них удобно

использовать. Но избегайте шрифтов, которые столь
декоративны, что мешают распознавать образы.
Рис. 46.2. Некоторые декоративные шрифты легко читаются, тогда как чтение
других вызывает трудности
У знай те больш е о в и д ах ш риф то в, о ф о рм л ен и и тек ста и у д о б о ч и та ем о с ти
Если вас интересуют исследования, касающиеся шрифтов, оформления текстов и удо

бочитаемости, посетите эти два замечательных сайта:
И1:1:р://VVVVVV.аIеxроо1е.^п1'о/асасIет^с/I^ге^аШ^е^еV^еVV.И^тI
IШр://1:уро^асе.Ыод$рог.сот/2009/12Луре^асе-о^-^^оп^^еас^аЬÎ^^у-VVЫсÎ.ÎгтI.
От ВОСП РИ ЯТИ Я Ш РИФ ТА З А В И С И Т П О Н И М А Н И Е ТЕКСТА
В ходе эксперимента Хьюнджин Сонг и Н орберт Ш варц (Н уип^т 8оп§,

МогЬег!: 5сЬ\уагг, 2008) давали участникам письменные инструкции о том,
как выполнять физическое упражнение. Если инструкции были написаны
легким для чтения шрифтом (например, Аг1а1), «подопытные» считали, что
на выполнение этого упражнения уйдет около восьми минут и что оно не
очень сложное. Они даже выказывали желание включить это упражнение
в свою ежедневную тренировку. Но если инструкции были написаны более
декоративным шрифтом (например, ВшзЬ 8сг1р1: МТ ИаИс), они оценивали
время выполнения как вдвое большее — 15 минут, а также считали это упраж
нение трудным для выполнения (рис. 46.3) и большого желания включать
его в свою тренировочную программу не выказывали.
Прижмите подбородок к груди, затем поднимите его как можно

выше. 6-10 повторений.
Опустите левое ухо по направлению к левому плечу, затем
правое ухо по направлению к правому плечу. 6-10 повторений.
6-10
Ответите ле&сс (рхо^ м (с
м (с прй&ощ тещ. 6-10 т&4НбреНий.
Рис. 46.3. Если инструкции были написаны простым шрифтом, люди предполагали,
что выполнение упражнения займет 8 минут — это примерно вполовину меньше
оценки людей, получивших инструкции, написанные неудобочитаемым шрифтом
"Л
^ Не существует разницы в удобочитаемости между шрифтами с засечками

и без засечек.
Необычный и чрезмерно декоративный шрифт может мешать распознава

нию образов и уменьшать скорость чтения.
Не используйте на своих слайдах чрезмерно декоративные шрифты. Если

люди испытывают трудности при чтении шрифта, они склонны переносить
это чувство на презентацию в целом и могут решить, что предмет, о котором
говорится в вашем выступлении, сложен для понимания.
Р азмер шрифта имеет значение
Я надеюсь, что, прочитав главу «Как подготовить презентацию», вы станете

очень критично подходить к оценке необходимости слайдов для презентации.
В случае если вы все же решите использовать слайды, вы дважды подума
ете, должен ли на них присутствовать какой-либо текст. Предположим, вы
решили добавить к своей презентации слайды, на которых будут написаны
какие-то слова. Удостоверьтесь, что вы выбрали достаточно крупный шрифт,
чтобы у аудитории не возникло проблем с чтением. Буквы должны быть
настолько крупными, чтобы их можно было читать без напряжения. И это
относится не только к пожилым читателям, которым необходим шрифт
покрупнее, — молодым людям также не нравится иметь дело со слишком
маленькими буковками.
Почему некоторые шрифты кажутся крупнее по сравнению с другими, хотя
они имеют один и тот же размер? Это связано с х-высотой; х-высота — вы
сота строчных букв без выносных элементов в данном семействе шрифтов.
Каждый шрифт характеризуется собственной х-высотой, поэтому некоторые
шрифты кажутся крупнее других, хотя на самом деле они имеют одинаковый
кегль.
На рис. 47.1 показано, как вычисляются размер шрифта и х-высота.
Верхний выносной элемент

Средняя линия
Кегль Высота строчных букв

шрифта (х-высота)
Базовая линия
Нижний выносной элемент
Рис. 47.1 . Так вычисляется размер шрифта и х-высота
Некоторые новые семейства шрифтов, такие как Т аЬ ота и Уег(1апа, имеют

большую х-высоту, так что их легко читать с экрана. На рис. 47.2 приведены
примеры шрифтов, имеющих одинаковый размер кегля, но разную х-высоту.
Вследствие разной х-высоты букв некоторые ш рифты каж утся крупнее
остальных.
Все шрифты на данном рисунке имеют одинаковый

размер, но некоторые кажутся крупнее, потому что
х-высота в различных семействах шрифтов разная.
Это шрифт Апа1.
Все шрифты на данном рисунке имеют одинаковый размер,

но некоторые кажутся крупнее, потому что х-высота
в различных семействах шрифтов разная. Это шрифт
Тхтез Nе\V Котап.
Все шрифты на данном рисунке имеют

одинаковы й размер, но некоторые кажутся
крупнее, потому что х-вы сота в различны х
семействах ш риф тов разная. Это ш риф т \/егс1апа.
Все шрифты на данном рисунке имеют одинаковый

размер, но некоторые кажутся крупнее, потому что
х-высота в различных семействах шрифтов разная.
Это шрифт ТаЬота.
Рис. 47.2. Шрифты с большей х-высотой кажутся крупнее
Н аско л ько круп н ы м долж ен бы ть ш риф т ?
Подходящая величина ш рифта в основном определяется тем, какое рас

стояние отделяет вашу аудиторию от экрана. Существует даже формула для
вычисления правильного размера букв (см. Ь1:1р://\у\т.ЬЕ&а.§оуМеЫгашт§/
\ч8иа1<118р1ау8/Тех1:/812е1а.Ь1:т). Она основывается на расстоянии от экрана до
зрителя. Это сложная формула, поэтому я просто даю вам ссылку, но не буду
приводить подробное описание ее компонентов.
Более «удобоваримый» набор рекомендаций предлагает Дейв Паради (Ва^е
РагасИ) из команды ТЫпкОи^зхбеТЬеЗИбе.сош. На рис. 47.3 вы видите таблицу
с веб-сайта Дейва, с помощью которой можно легко подобрать подходящим
размер шрифта в зависимости от удаленности аудитории от экрана.
Эти оценки даны с учетом следующих предположений:
47. Размер шрифта имеет значение 141
• острота зрения людей не менее 20/40;

• вы используете слайды с соотношением сторон 4:3 (актуально для боль
шинства экранов и мониторов);
• содержимое слайда занимает всю площадь экрана.
Нужное вам значение находится на пересечении строки с размером экрана
и столбца с размером шрифта. Значение в этой ячейке соответствует мак
симальному расстоянию (в футах) от экрана до зрителя, который должен
читать текст, не испытывая при этом затруднений (для удобства расчетов
можно исходить из того, что в одном метре около трех футов).
Размер шрифта (в пунктах)

18 24 28 32 36 40 44
36 19 27 31 34 38 42 46
48 25 36 41 46 51 56 61
Ширина
экрана 60 32 44 51 57 64 70 76
(в дюймах) 72 38 53 61 69 76 84 92
84 44 62 71 80 89 98 107
96 51 71 81 92 102 112 122
120 64 89 102 114 127 140 153
Рис. 47.3. Размер шрифта, подходящий для различных сочетаний размера экрана
и расстояния от экрана до зрителя
Г
Прежде чем приступать к вычислению оптимального размера шрифта с це
лью сделать чтение комфортным для всех присутствующих, подумайте еще
раз, действительно ли у вас есть необходимость выводить текст на экран.
Если без слайдов с текстом действительно не обойтись, лучше ограничиться

заголовками или короткими фразами — в таком случае вы сможете ис
пользовать крупный шрифт.
Если вы выбрали шрифт разм ером менее 30 пунктов, скорее всего, это
говорит о том, что текста на слайде слишком много.
П ери ф ери ч еск о е зрен и е и спо л ьзуется бол ьш е,
ЧЕМ ЦЕНТРАЛЬНОЕ, ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ ПОСТИЧЬ
СУТЬ УВИДЕННОГО
у нас есть два вида зрения: центральное и периферическое. Центральное

зрение используется, чтобы различать детали. Периферическое зрение ох
ватывает все остальное видимое поле — области, которые мы видим, но не
смотрим на них прямо. Периферическое зрение дает возможность видеть
вещи под тем углом, который непривычен глазу, а новые исследования Кан
засского государственного университета показали, что оно играет более
важную роль в понимании окружающего мира, чем принято было считать.
Оказывается, мы получаем информацию об окружающем мире от нашего
периферического зрения.
Адам Ларсон и Лестер Лощки (А б а т Ьагзоп, Ье81ег ЬозсЬку, 2009) показы
вали зрителям обыкновенные картинки, например фотографии кухни или
гостиной. На некоторых изображениях была вырезана внешняя часть, а на
других — центральная. Картинки демонстрировались очень короткое время
и через специальный серый фильтр, чтобы их трудно было разглядеть (см.
рис. 48.1 и 48.2). Затем участникам исследования предлагалось рассказать,
что же они видели.
Рис. 48.1. Фото с изображением Рис. 48.2. Фото с изображением

центральной части в эксперименте периферии в эксперименте
Ларсона и Лощки
Ларсона и Лощки
Ларсон и Лощки обнаружили, что при отсутствии центральной часть изо

бражения люди все же могли отличить кухню от гостиной. Но если отсут-
48. Периферическое зрение позволяет постичь суть увиденного 143
ствовала периферическая часть, «подопытные» ничего не могли сказать

о помещении. В процессе эксперимента исследователи вырезали различные
по величине фрагменты фотографий и пришли к выводу, что центральное
зрение в основном отвечает за распознавание отдельных объектов, но общий
смысл картины схватывается периферическим зрением.
Н аш и п ред ки вы ж или бл аго д аря п ер и ф ер и ч ес к о м у зрению
Теория эволю ции утверждает, что сумели выжить и продолж ить свой род те наши
далекие предки, которы е, беспеч н о точа свой каменны й нож или разглядывая
облака, все же замечали подкрадывающ егося пещ ерного льва. Те же, кто обладал
слабым периф ерическим зрением , не выживали и не могли передать свои гены
потомству.
Последние исследования подтверждают эту концепцию. Дмитрий Бэйле (0|т11:г1 Вау1е,

2009) размещал изображения опасных объектов или в центральном, или в перифе
рическом поле зрения субъекта. Затем он измерял, сколько времени потребуется
мозжечковой миндалине (той части мозга, которая отвечает за эмоциональное вос
приятие опасных образов), чтобы среагировать. Когда опасный объект появлялся
в центральном поле, этот процесс занимал от 140 до 190 мс, когда же он появлялся
в периферическом поле зрения, требовалось только 80 мс для того, чтобы миндалина
отреагировала.
Ц ентральное и п ериф ерическое зрение ваш ей ауди тори и
Для ТОГО чтобы максимизировать воздействие презентации, вы должны по

нимать, какие объекты окажутся в центральном, а какие в периферическом
зрении ваших слушателей. Чем важнее презентация, тем больше времени
и усилий следует тратить на изучение и корректировку поля зрения ауди
тории. Лучшие лекторы и ораторы никогда не полагаются на волю случая.
Что будет находиться в центральном поле зрения людей в зале? А что по
падет в периферическое? Каким образом зрители будут интерпретировать
картинку, которую они увидят периферическим зрением? Создастся ли
у них впечатление, что они пришли на выступление мастера своего дела?
Что оратор настоящ ая звезда? Будут ли в периферическом поле зрения
присутствовать раздражители, отвлекающие людей от презентации? П ро
водя презентацию, вы надеетесь постоянно находиться в центральном поле
зрения своей аудитории. Для того чтобы так и было, удостоверьтесь, что
сцена в периферическом поле зрения создает правильное впечатление и не
отвлекает внимание.
То, что люди видят краем глаза, настолько же важно, как то, на что они
смотрят в упор.
Изучите помещение для презентации с точки зрения зрителя и скорректи

руйте расстановку предметов, для того чтобы объекты в периферическом
поле зрения не отвлекали внимание людей от сцены во время выступления.
Перемещаясь по сцене во время презентации, вы привлекаете внимание

людей в зале. Подумайте, как использовать это в своих интересах. Однако
если вы будете постоянно ходить туда и обратно, то люди начнут обращать
больше внимания на ваши движения, чем на выступление.
За у з н а в а н и е лиц о твечает особая
ЧАСТЬ МОЗГА
Представьте, что вы идете по оживленной улице большого города и внезапно

видите кого-то из ваших родственников. Даже если вы не ожидали встретить
этого человека и даже если десятки или сотни людей находятся в поле вашего
зрения, вы немедленно узнаете его или ее. Кроме того, вы почувствуете со
ответствующую эмоциональную реакцию, будь то любовь, ненависть, страх
или что-либо еще.
Хотя зрительная кора сама по себе достаточно велика, существует специаль
ный участок головного мозга за пределами зрительной коры, единственной
функцией которого является узнавание лиц. Идентифицированная Н эн
си Канвишер (Напсу КапшзЬег, 1997), веретенообразная извилина мозга
(^изДогт Гасе агеа, РРА) позволяет воспринимать лица «в обход» обычных
интерпретирующих каналов и помогает узнавать их быстрее, чем прочие объ
екты. Эта извилина расположена вблизи миндалины мозжечка, являющейся
эмоциональным центром мозга.
УЛЮДЕЙ, СТРАДАЮЩИХ АУТИЗМОМ, ДЛЯ РАСПОЗНАВАНИЯ ЛИЦ НЕ ЗАДЕЙСТВУЕТСЯ

ВЕРЕТЕНООБРАЗНАЯ ИЗВИЛИНА
Исследования Карен Пирс (Кагеп Р1егсе, 2001) показали, что люди, страдающие ау
тизмом, не используют РРА для распознавания лиц. Вместо этого у них задействуются
другие, обычные участки зрительной коры, которые в нормальных случаях использу
ются для распознавания и интерпретации объектов, но не лиц.
Л ица привлекаю т в н и м а н и е и п еред аю т эм о ц и и
РРА заставляет нас обращать особое внимание на лица, поэтому рассмотрите

возможность использования на своих слайдах фотографий и рисунков людей.
Для того чтобы стимулировать РРА, лицо на изображении должно выглядеть
нормально; другими словами, у него должно быть два глаза, нос и рот. Для
максимально быстрого узнавания лицо должно быть полностью обращено
к зрителю. РРА не так легко распознает лица в анфас и в профиль.
Не используйте искаженные изображения лиц, если только вы не хотите
передать аудитории негативное послание. Один из моих клиентов как-то
поместил на слайд изображение, составленное из левой половины лица од
ного человека и правой половины лица другого человека. Определенно, оно

привлекало внимание, но выглядело жутковато.
Поскольку РРА расположена вблизи миндалины мозжечка, эмоции, выража
емые лицами, поступают напрямую в эмоциональные центры нашего мозга.
Изображение человека, демонстрирующего эмоцию — будь то счастье, грусть,
отвращение или страх, достигает сознания намного быстрее и эффективнее,
чем та же эмоция, описанная словами.
Н оворож ден ны е предпочитаю т см о треть на ли ц а
Исследования Катрин Мондлох и других ученых (Са^Иеппе МопсИосИ, 1999) показали,

что новорожденные, возраст которых менее часа, обращают внимание на объекты,
напоминающие лица.
Мы О ТСЛ ЕЖ И В А ЕМ Н АП Р АВ Л ЕН И Е ВЗГЛЯДА
Исследования движений глазного яблока показывают, что, если глаза на

картинке смотрят не на нас, а на другой объект, изображенный на экране,
мы также переводим взгляд на этот объект.
Если вы в ходе презентации обернетесь и посмотрите на находящийся за
вашей спиной экран, то слушатели также переведут взгляд на него. Это
удобно в случае, когда необходимо привлечь внимание аудитории к объекту,
показанному на экране. Но если вы будете постоянно смотреть на экран, от
вернувшись от людей (потому что нервничаете или забыли, что находится на
каждом из ваших слайдов), то это зрелище будет отвлекать внимание людей
в зале от фактического содержания вашего выступления.
С овет про ф есси о н ал а
Если возможно, поставьте перед собой монитор, для того чтобы иметь возможность
видеть, на что направлены взгляды людей в зале, не отворачиваясь к экрану.
Лучшие лекторы и ораторы настолько хорошо знают содержимое своих пре

зентаций и так качественно репетируют выступления, что у них не возникает
необходимости подглядывать на экран. Мне приходилось присутствовать на
презентациях, ведущие которых нажимали кнопки пульта дистанционного
управления совершенно незаметно для присутствующих в зале. И у них перед
49. За узнавание лиц отвечает особая часть мозга 147
глазами не было монитора. Они знают, какой слайд идет следующим и что
в каждый момент времени отображается на экране у них за спиной. Они так
уверены в своих действиях, что их речь не прерывается ни на мгновение,
даже когда происходит смена слайдов.
ж Используйте фотографии или рисунки лиц для привлечения внимания

и передачи эмоций.
Для максимального эффекта используйте изображения лиц анфас (смотря

щие прямо на аудиторию).
Не оборачивайтесь, чтобы посмотреть на экран, если только не хотите, чтобы

люди в зале также обратили внимание на содержимое слайда.
Поставьте перед собой монитор, чтобы иметь возможность видеть, на что

направлены взгляды аудитории, не поворачиваясь к экрану.
К расны й и си н и й ц вета ря д о м —
УДАР п о ГЛАЗАМ
При проецировании на экран или при печати фигур и текста различного цвета
глубина линий может выглядеть по-разному. Один цвет может «выпирать»,
тогда как другой казаться «заглубленным». Такой эффект называется стере
охроматизм, Ярким примером этого эффекта является размещение рядом
красного и синего цветов, но им также грешат и другие сочетания цветов,
например красного и зеленого. Подобные комбинации с трудом восприни
маются при чтении и даже просто при взгляде на них.
На слайдах старайтесь не располагать рядом картинки или надписи синего

и красного или зеленого и красного цветов.
Не размещайте синий или зеленый текст на красном фоне, а также красный

или зеленый текст на синем фоне.
Д евять п р о ц ен то в м уж чи н и п о л п р о ц ен та
ЖЕНЩИН — ДАЛЬТОНИКИ
Термин «дальтонизм» (цветовая слепота) часто понимают неправильно.

Большинство дальтоников видят мир не в черно-белой гамме, а всего лишь
обладают частичной цветовой слепотой, в результате которой им сложно
видеть различия между некоторыми цветами. Чаш;е всего дальтонизм об
условлен наследственностью, хотя иногда он может возникать в результате
болезни или травмы. Большинство генов, отвечающих за восприятие цвета,
расположено на Х-хромосоме. Так как у мужчин только одна Х-хромосома,
а у женщин их две, у мужчин чаще возникаю т проблемы с восприятием
цвета.
Существует множество различных видов дальтонизма, но наиболее общим
случаем является трудность в различении красного, желтого и зеленого
цветов. Это так называемый «красно-зеленый» дальтонизм. Другие формы,
как, например, проблемы с восприятием синего и желтого, или тот случай,
когда все воспринимается как серое, очень редки.
Эмпирическое правило гласит, что, используя цвета для особых обозначений,
следует применять дополнительную схему кодирования, например совмещать
цвет и толщину линий, с тем чтобы дальтоники могли расшифровать этот
код без цветовой кодировки.
Другой подход состоит в выборе цветовой схемы, которая воспринимается
людьми, страдающими любым из видов дальтонизма.
И спо льзуйте сп ец и а л ьн ы е веб-с а й т ы , что бы п р о в е р и ть ,

КАК БУДУТ ВЫГЛЯДЕТЬ ИЗОБРАЖЕНИЯ ДЛЯ ДАЛЬТОНИКОВ
Существует несколько сайтов, с помощью которых можно проверить, как будут выгля
деть картинки на ваших слайдах для дальтоников. Здесь я рекомендую два таких сайта:
- \л/\л^\л^.У1$сИеск.сот
- со1огй11:еш 1скПпе.огд
Щ: Проверьте ваши картинки с помощью сайта VVVVVV.V^5сI^еск.сот или со1огЯ11:ег.

у\/1скПпе.огд, чтобы понять, какими их увидит дальтоник.
Если вы используете цвета с определенной целью (например, зеленый

цвет означает, что на этой территории уровень заболеваемости гриппом
низок, а красный цвет соответствует высокому уровню), применяйте д о
полнительную схему кодирования (например, дополнительный контур
вокруг красных областей).
При создании схемы цветового кодирования подбирайте цвета, различае

мые всеми, например оттенки коричневого и желтого. Избегайте красного,
зеленого и синего.
З начение цвета зависит от культуры
и ИСТОРИИ
Когда-то я работала с клиентом, который создавал для своей компании

цветную карту бизнеса, отражающую общий доход за квартал для каждого
региона. Желтым была окрашена восточная часть США, зеленый исполь
зовался для центральных штатов, а красный — для западных штатов. На
заседании вице-президент компании взошел на трибуну и начал демонстри
ровать слайд-шоу. Когда дело дошло до этой цветной карты, аудитория на
мгновение затихла, после чего поднялся невообразимый шум. Ничего не
понимающий докладчик попытался продолжить, но никто уже не обращал
на него внимания. В зале царил хаос.
Наконец кто-то, обладающий особо зычным голосом, спросил: «Что, черт
возьми, происходит на западе?»
«Что вы имеете в виду? — не понял вице-президент. — Ничего не происходит.
У них прекрасные квартальные показатели».
Как выяснилось, для бухгалтеров и финансистов красный — цвет негатива.
Он означает потерю денег. Выступающий должен был объяснить, что красный
был выбран чисто случайно.
Цветам присуще ассоциативное восприятие и определенная информацион
ная нагрузка: например, красный означает «влезть в долги» или впутаться
в финансовые неприятности, или же он может означать сигнал опасности
или знак «стоп». Зеленый означает прибыль или «проходите». Не следует
забывать об информации, которую могут нести цвета. Для различных групп
людей цвета могут иметь различные значения.
Если вы разрабатываете что-либо для жителей других стран мира, вы также
должны учитывать значение цвета в их культурах. Некоторые цвета «мульти-
культурны» (золотой, например, символизирует успех и высокое качество),
но большая часть цветов в каждой культуре несет собственную информа
ционную нагрузку. Например, в Соединенных Штатах белый символизирует
чистоту, и в белое одеваются невесты, тогда как в некоторых других культурах
белый — цвет траура и похорон. Счастье может ассоциироваться с белым,
зеленым, желтым или красным, в зависимости от того, в какой части света
вы находитесь.
С верьтесь с цветовы м колесом Д эви да М аккенд лесса
Дэвид Маккендлесс (О а у \д МсСапсИезз) разместил на 1пЬгта1:10п15Веаи1№и1.пег цвето

вое колесо, которое показывает, как различные цвета воспринимаются в различных
культурах: ЬПр:/М\л/\л/.1П<'огппа1‘юп1$Ьеаи11<'и1.пе1/у|$иаП2аг10П5/со1оиг$-1п-си1Шге5/.
Ц вета и н астро ен и е
Исследования показывают, что цвета влияют на настроение. Это давно используется

в ресторанном и гостиничном бизнесе. Например, оранжевый цвет действует возбуж
дающе, именно поэтому в помещениях ресторанов быстрого питания люди не могут
долго находиться. Коричневый и приглушенный синий цвета успокаивают, это исполь
зуется в барах. Однако неясно, может ли фоновый цвет слайда создать определенное
настроение во время презентации — достаточное ли количество цвета видят люди
в этой ситуации? Тем не менее цвета помещения, в котором проходит презентация,
совершенно точно повлияют на настроение ваших слушателей.
Ж Если вы планируете выступать перед аудиторией, принадлежащей к другой

культуре, с которой вы не очень хорошо знакомы, то обратитесь к диаграм
ме Маккендлесса и проверьте, правильно ли вы выбрали цвета. В случае
необходимости поменяйте цветовую гамму.
Если вы во время презентации используете очень большой экран, то при

мите во внимание фоновый цвет ваших слайдов. Избегайте оранжевого
(если только вы не хотите лишить покоя и возбудить свою аудиторию).
Как человек реагирует
НА ОКРУЖАЮЩУЮОБСТАНОВКУ
Ад — это наполовину заполненная аудитория.
— Роберт Фрост
Л ю б ой человек, к о то р о м у д о в о д и л о с ь п р о и з н о с и т ь р е ч ь или читать лекц ию

в б о л ь ш о м зале, з а п о л н е н н о м н а п о л о в и н у или д аж е м е н ь ш е , с о гл аси тся с п р и
в е д е н н о й в ы ш е ц и та то й п о э т а Р о б е р та Ф р о с т а . В о з ь м и т е о д н у и т у ж е п р е
зе н т а ц и ю и о д н о г о и то г о ж е о р а т о р а и п р о в е р ь т е их в д в у х р а зн ы х с и ту а ц и я х .
Вы п о л у ч и т е д в а р а з н ы х р е зул ьта та — и н о гд а с о в е р ш е н н о н е п о х о ж и х о д и н
на д р у г о й . К ак на в ы с ту п а ю щ е г о , та к и на с л у ш а т е л е й в за л е в з н а ч и т е л ь н о й
степен и влияет обстан овка, в которой п р о и сх о д и т вы ступление.
Ч ем больше людей в зале, тем они энергичнее
Существует множество заметных и не очень признаков того, как люди меня

ются, оказываясь в компании. Человеческое поведение представляет собой
сложную комбинацию взаимодействий с другими людьми. Заходя в немного
людное помещение, люди стремятся рассесться так, чтобы равномерно занять
всю площадь. Это означает, что в ожидании презентации они могут сидеть
довольно далеко друг от друга. Чем больше зал по сравнению с ожидаемым
количеством слушателей, тем сильнее выражается этот эффект.
Ораторы и лекторы также подвержены влиянию этих не всегда заметных
взаимодействий. Заходя в зал и располагаясь перед большой, гудящей от
разговоров аудиторией, вы испытываете на себе ее воздействие. Если вы
войдете в тихую и пустую комнату, то не ощутите такого прилива энергии.
Если возможно, поговорите с устроителями мероприятия и узнайте, можно
ли сделать так, чтобы к началу вашего выступления помещение уже было
заполнено, для того чтобы вы могли почувствовать предвкушение и энер
гию, бурлящую в аудитории. Это одинаково важно как для многочисленной
аудитории, так и для небольшого собрания.
Иногда у вас есть возможность повлиять на то, каким образом будут рас
ставлены предметы в помещении и как будут сидеть слушатели. В большом
зале этим воспользоваться довольно сложно, но если вы выступаете в малень
кой комнате, например переговорной, то можете поставить стулья, стойку
с раздаточными материалами, блокнотами и ручками и прочие предметы
в одной части помещения, для того чтобы сосредоточить все принадлеж
ности в одном месте.
Избегайте выступлений в помещениях, заполненных менее чем на две трети.
^ Заранее поинтересуйтесь у устроителей, сколько слушателей ожидается на

презентации, и попросите их подобрать помещение по размеру, для того
чтобы оно не казалось пустым во время вашего выступления.
^ Если вы выступаете в помещении или зале, где мест больше, чем вам тре
буется, то уберите в сторону лишние стулья и материалы, для того чтобы
плотнее посадить слушателей.
ш Т емные помещения усыпляют людей
Только ЧТО закончился обеденный перерыв, и вам пора начинать презента

цию. Жалюзи опущены, и, как только вы произносите первые слова, кто-то
выключает в помещении свет. Вы оказались в темноте. Вам придется про
явить исключительный ораторский талант, чтобы не позволить слушателям
уснуть при выключенном свете и с набитыми животами.
Лет десять назад или около того нам приходилось использовать довольно
тусклые проекторы, поэтому слайды невозможно было разглядеть, если не
притушить в помещении свет. Современные проекторы намного ярче, а си
стемы освещения сложнее. У вас не должно больше возникать необходимости
гасить свет в зале во время выступления.
П ри плохом освещении людям сложнее видеть

Когда ряды слушателей слабо освещены, людям трудно делать заметки. Когда
свет слишком слабый над тем местом, где стоите вы, то людям трудно видеть
вас. Презентация — это представление, и вашей аудитории необходимо хо
рошо видеть исполнителя, то есть вас.
Если возможно, заблаговременно придите на место выступления и проверьте
освещение. Надеюсь, ваша презентация не построена вокруг слайдов — вы
и то, что вы говорите, едва ли не важнее того, что вы показываете людям на
слайдах.
Не жертвуйте освещением в помещении для того, чтобы слайды казались

ярче. Намного важнее, чтобы люди могли хорошо видеть вас.
В помещении со слишком слабым освещением людям трудно становится

увидеть ваши материалы и собственные заметки.
Приходите на место выступления заранее, для того чтобы иметь возмож

ность поэкспериментировать со светом.
о с ГЛАЗ долой — из СЕРДЦА ВОН
Готовя презентацию, вы обычно продумываете расположение мебели в перед

ней части зала (там, где находится сцена). У вас будет место для ноутбука?
Вы сможете свободно ходить по сцене, или что-то будет стоять у вас на пути?
Однако в то же время не следует забывать о том, как расположение мебели
в комнате влияет на ваших слушателей.
В некоторых случаях вы никак не можете изменить расположение мебели —
например, когда выступать приходится в зале со стационарными рядами
кресел (рис. 55.1). Однако во многих помещениях мебель можно без труда
подвинуть.
Стиль конференц-зала
Рис. 55.1. Расположение мебели в стиле конференц-зала
П роверьте линию видимости

Убедитесь, что все слушатели смогут видеть вас, не испытывая физического
дискомфорта; если для кого-то это будет представлять трудность, переставьте
мебель, чтобы устранить препятствия.
В некоторых типичных вариантах расстановки мебели множество мест для
сидения характеризуется плохой линией видимости. На рис. 55.2 показано
расположение мебели в стиле банкетного зала и обозначены места с наиболее
неудачным видом на сцену.
Рисунок 55.3 иллюстрирует вариант расстановки в стиле банкетного зала
с круглыми столами; неудачные места также обозначены.
55. С глаз долой — из сердца вон 157
Стиль обычного банкетного зала
С ) с > с >
< > с > ( )
с с > ( )
с > < > < )
с > с > < >

( > с > с )
с > < ) ( )
< > ( > ( >
Рис. 55.2. Расположение мебели в стиле обычного банкетного зала
Стиль банкетного зала с круглыми столами
О
о
Р ис. 55.3. Расположение мебели в стиле банкетного зала с круглыми столами
В обоих этих вариантах расположения мебели можно заметить множество

мест с плохим обзором. Если вы запланировали короткую презентацию,
возможно, люди просто повернут стулья на это время, чтобы лучше видеть
вас. Тем не менее подумайте, нельзя ли расставить мебель в помещении по-
другому, для того чтобы никому не приходилось поворачивать или двигать
свой стул.
158 Как человек реагирует на окружающую обстановку
Стиль улучшенного банкетного зала, проиллюстрированный рис. 55.4, ис

правляет линию обзора для многих слушателей.
Стиль улучшенного банкетного зала
Рис. 55.4. Расположение мебели в стиле улучшенного банкетного зала
Вы можете заранее отправить устроителям схему предпочтительного рас

положения мебели. Однако не надейтесь, что они сделают все в точности
так, как вы нарисуете на диаграмме. Чагце всего, даже если я заранее про
инф орм ировала устроителей о желаемой схеме расстановки предметов,
результат оказывается не совсем таким, как на схеме. Постарайтесь прийти
заблаговременно, для того чтобы правильно расставить мебель до прихода
слушателей. Попросите устроителей помочь вам.
Удостоверьтесь, что вас хорошо видно всем людям в зале.
Заранее поинтересуйтесь у устроителей особенностями расположения

мебели в помещении для презентации.
Если у вас подготовлен предпочтительный вариант расстановки мебели,

заблаговременно сообщите о нем устроителям.
Приходите пораньше и будьте готовы к тому, что вам может потребоваться

переставить мебель.
Р асстановка мебели влияет на людей
То, каким образом мебель расставлена в помещении, определяет не только

возм ож ность слушателей презентации хорош о видеть вас. Расстановка
мебели может влиять на подсознательные ожидания людей, касающиеся
взаимодействий с вами как ведущим презентации, а также взаимодействий
между самими слушателями в зале.
С посо бствует ли м ебель с о в м ес т н о й р а б о те ?
Определенные виды мебели и варианты расстановки помогают совместной

работе и выполнению упражнений. Когда участники презентации заходят
в помещение и видят пять столов, вокруг каждого из которых поставлено
по шесть стульев, они сразу же делают вывод о том, что презентация, скорее
всего, будет интерактивной. Они с большей охотой начнут общаться с со
седями по столу еще до начала презентации. И это будет совершенно иной
опыт по сравнению с помещением, где стулья расставлены рядами лицом
к сцене. Люди больше и охотнее общаются с теми, кто сидит лицом к ним,
а не по соседству.
Если вы запланировали групповые упражнения, то, скорее всего, вам понадо
бится ходить по помещению, проверяя, как справляется с заданием каждая из
групп и не возникло ли у них вопросов. Убедитесь, что мебель в помещении
не помешает вам обходить группы во время выполнения задания.
Если вы планируете выполнять с участниками групповые упражнения, по

старайтесь провести презентацию в помещении с несколькими столами,
за каждым из которых будет сидеть по четыре-восемь человек, а не в кон
ференц-зале или стандартном учебном классе.
Если вы запланировали групповые упражнения, убедитесь, что в помещении

достаточно свободного пространства, чтобы вы могли подойти к каждой
группе во время выполнения задания.
о в Сети человек быстро теряет интерес
Если ВЫ планируете провести веб-презентацию, вам придется учесть сопут

ствующие дополнительные сложности. В главе «Как люди реагируют на вас»
рассказывается о том, каким образом люди отзываются на невербальную
коммуникацию. Однако в наше время презентации очень часто проводятся
по Сети, иногда даже без изображения — только по звуковому каналу. Это
означает, что у участников отсутствуют визуальные раздражители. В таких
условиях люди легко отвлекаются на объекты и события непосредственно
рядом с ними — например, новое сообщение электронной почты или раз
говор с соседом по офису.
Готовясь к сетевой презентации, примите во внимание следующие моменты:
• если возможно, используйте видео. По крайней мере, это даст людям воз
можность видеть выражение вашего лица;
• если у вас нет возможности использовать видео (презентация звуковая),
то вам приходится полагаться только на свой голос. Вы должны интона
циями доносить до слушателей различную невербальную информацию;
• по возможности сокращайте время презентации. Максимальная длитель
ность эффективной сетевой презентации — полтора часа. Если вам не
обходимо представить слушателям большой объем информации, разбейте
материал на несколько более коротких презентаций;
• время от времени делайте паузы и спрашивайте, не возникло ли у слу
шателей вопросов и все ли в порядке. Поскольку у вас нет возможности
видеть аудиторию, вам необходимо по ходу презентации специально за
прашивать обратную связь;
• периодически вам придется менять упражнения из заранее составленного
плана. Некоторые инструментарии для проведения телеконференций
и удаленных занятий поддерживают интенсивные групповые обсужде
ния, но зачастую с этим возникают сложности. Тщательно продумайте,
какие задания и упражнения подойдут для интерактивной презентации.
Это должны быть либо короткие упражнения, которые слушатели смогут
выполнять самостоятельно, либо задания, требующие длительного вы
полнения, которыми люди будут заниматься в перерывах между сеансами
презентации;
• для того чтобы захватить внимание слушателей и поддерживать нужный
уровень интереса, вовремя меняйте тему разговора, добавляйте в пре-
57. В Сети человек быстро теряет интерес 161
зентации опросы и викторины , а такж е обсуж дения для небольш их

групп;
очень часто люди опаздывают на интерактивные презентации (они за
бывают о том, что им может потребоваться время для того, чтобы войти
в систему видеоконференции и дозвониться по нужному номеру). Исхо
дите из предположения, что первые десять минут презентации пройдут
при неполном составе участников. Это означает, что, если вы сообщите
что-то действительно важное в первые 10 минут, вам нужно будет нена
вязчиво повторить это позже.
Проводя сетевую презентацию, помните, что ваша аудитория будет с лег

костью отвлекаться на то, что находится ближе к ним.
Добавляйте в презентацию опросы , викторины и обсуж дения или, по

крайней мере, периодически спрашивайте, не появились ли у слушателей
вопросы и не хотят ли они дать какие-либо комментарии.
Сетевую презентацию рекомендуется укорачивать по сравнению даже

с аналогичной презентацией, но проводимой «вживую».
V.
ЛюдиУСТАЮТ, иунихМОЖЕТ
РАЗЫГРАТЬСЯ АППЕТИТ
Вас, вероятно, не удивит информация о том, что люди периодически устают

и у них возникает желание что-нибудь съесть. Но когда вы проводите пре
зентацию, стоите перед аудиторией именно вы. Вы двигаетесь и говорите.
Вы возбуждены своим выступлением. И вам очень легко позабыть о том, что
слушатели могут испытывать совсем другие чувства и находиться в другом
состоянии. Люди устают от долгого сидения, а если презентация длительная,
они начинают чувствовать голод задолго до ее окончания.
П о п р о бу й те повлиять н а вы бо р врем ени п роведени я презентации
Не всегда у вас есть возможность определять время проведения презентации,

но, если это в какой-то мере зависит от вас, постарайтесь избегать высту
плений прямо перед обедом или ужином — то есть в периоды, когда люди
испытывают наиболее сильное чувство голода. Еш;е одна проблема вечерних
презентаций заключается в том, что ваши слушатели, скорее всего, будут не
только голодными, но и очень уставшими.
Вы, вероятно, слышали, что не рекомендуется проводить презентации сразу
после приемов пищи, так как люди после еды чувствуют сонливость и рассла
бленность. Лучше всего выбирать время для презентации где-то посередине:
не слишком близко к обеденному перерыву или ужину, но и не сразу после
еды. В случае же, если выбор невелик, я предпочту время сразу после обеда
или ужина, а не до еды. Если вы проводите сфокусированную, интересную
и живую презентацию, то сумеете зарядить своей энергией аудиторию, и по
слеобеденное выступление пройдет успешно.
Если ВРЕМЯ подходит к ОБЕДУ, НЕ УПОМИНАЙТЕ ЕДУ

Вы удивитесь, если узнаете, как часто во время презентаций мы упоминаем
еду, используем пищевые метафоры и показываем изображения еды. Еда
привлекает внимание, поэтому использовать фотографии блюд и упоми
нания различных продуктов в презентации даже полезно — но только не
в случае презентаций, проходящих прямо перед обедом или ужином. Если
упомянуть еду в присутствии голодной аудитории, то людям будет сложнее
сфокусироваться на оставшейся части вашего выступления. Не используйте
фразы вроде «Прежде чем мы прервемся на обед, я хотела бы обсудить еще
58. Люди устают, и у них может разыграться аппетит 163
одну тему...» Если очевидно, что люди голодны, то после упоминания еды
или приемов пищи вы можете быть уверены, что потеряли их внимание.
Люди устают и испытывают голод. В обоих случаях их внимание снижается,

и они перестают фокусироваться на вашей презентации.
Если у вас есть возможность назначать время проведения презентации,

то выбирайте время вскоре после еды. Избегайте выступлений перед
голодной аудиторией.
Если вам приш лось п р о в о д и ть презентацию прямо перед обедом или

ужином, избегайте упоминаний еды и приемов пищи.
^ Если ваша презентация назначена на вечернее время, не забывайте о том,

что в зале будут сидеть уставшие люди. Не затягивайте презентацию и де
лайте ее достаточно интересной.
о Т емпература воздуха влияет на людей
Вам когда-либо приходилось присутствовать на презентации в слишком

холодном или жарком помещении? Наверняка вы помните, как сложно было
сконцентрироваться и внимательно слушать оратора.
Если у вас есть возможность регулировать температуру в помещении, сде
лайте ее такой, чтобы присутствующим было комфортно.
П ри вы боре тем п ературы не о ри ен ти ру й тес ь н а св о и ощ ущ ения
Проводя лекцию или презентацию, вы постоянно двигаетесь. А слушатели,

скорее всего, сидят на одном месте, и им редко удается подвигаться. Это
означает, что помещение кажется вам более теплым, чем вашей аудитории.
Также весьма возможно, что температура в передней части комнаты отлича
ется от температуры в той ее части, где расставлены кресла для слушателей.
Поэтому не следует предполагать, что ваши ощущения в точности соответ
ствуют ощущениям всех присутствующих на презентации.
Н а с то й ч и в о д о б и в а й те с ь п о м о щ и в регулировке
ТЕМПЕРАТУРЫ ВОЗДУХА
Возможно, непосредственный контроль над условиями в лекционном поме
щении находится не в ваших в руках, но вы как ведущий презентации несете
ответственность за регулировку температуры, если вашим слушателям слиш
ком жарко или холодно. Для начала спросите у устроителей мероприятия,
знают ли они, как отрегулировать температуру. Если они не могут помочь,
то следует обратиться к техническому персоналу.
С о вету й те слуш ателям вы бирать м н о го сл о й н ую одеж ду
Если ВЫ знаете, что вам придется выступать в помещении, где часто бывает
слишком жарко или слишком холодно, и если у вас есть возможность заранее
связаться со слушателями (например, посредством электронной почты), то
сообщите (или напомните) им о проблемах с регулировкой температуры
в данном помещении. Предложите им одеться в многослойную одежду илш
принести с собой запасной свитер (для того чтобы они могли снять верхним
слой, если станет слишком жарко, или надеть что-то еще, если замерзнут).
59. Температура воздуха влияет на людей 165
Когда человеку слишком жарко или слишком холодно, ему трудно концен
трироваться.
Поскольку вы во время выступления двигаетесь, скорее всего, будет теплее

вам, чем вашим слушателям.
Температура в передней части помещения, где находитесь вы, может от

личаться от температуры на задних рядах.
Посоветуйте людям взять температуру под свой контроль, одеваясь в много

слойную одежду.
Если в помещении слишком жарко или холодно, обратитесь за помощью

в регулировке температуры к устроителям мероприятия или техническому
персоналу.
К о гд а лю дям н ек о м ф о ртн о , им трудно
СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ
Иногда мы слишком сильно фокусируемся на собственных ощущениях, на

своей презентации, на личных чувствах, на выборе наиболее удачного места
на сцене и забываем о необходимости позаботиться об аудитории. Если люди
так или иначе чувствуют дискомфорт, им не удастся как следует сосредото
читься на вашем выступлении.
Готовясь к презентации, я стараюсь заранее как можно больше узнать о месте
ее проведения. Если людям придется подолгу сидеть на не самых удобных
стульях, а мне достается последняя презентация за очень насыщенный
выступлениями день, то я понимаю, что слушателям будет трудно фокуси
ровать внимание на моих словах, независимо от того, насколько хорошо я
буду говорить.
С ядьте н а м ес то слуш ателей
Если ВОЗМОЖНО, заранее проверьте помещение, предназначенное для презен

тации, и стулья, на которых будут сидеть ваши слушатели. Будет ли людям
удобно? Расстояние между соседними стульями достаточное, или людям
придется постоянно чувствовать плечо соседа? Всем ли хватит мест? Не
проходит ли в какой-либо части помещения холодный или горячий поток
воздуха? Когда мне предоставляют такую возможность, я заблаговременно
посещаю место презентации, для того чтобы оценить помещение и места
для сидения. Я сажусь на один из стульев, обращенных к сцене. Если у вас
нет возможности поменять расстановку мебели, по крайней мере, вы будете
знать, с какими сложностями придется столкнуться вашей аудитории.
По возможности МЕНЯЙТЕ УСЛОВИЯ

Несколько лет назад я проводила презентацию на одной популярной конфе
ренции. Мое выступление должно было идти первым после обеда, поэтому,
пока все ели, я зашла в зал, чтобы, как обычно, оценить его. Мне выделилж
маленький зал, вмещавший около 100 человек. Я должна была проводить
семинар с участием нескольких знаменитых экспертов, и, по моим предпо
ложениям, более половины участников конференции — около 250 человек —
наверняка захотели бы прийти на презентацию, чтобы увидеть и услышать
этих специалистов. Однако в комнате было всего лишь 100 мест. То есть людям
60. Когда людям некомфортно, им трудно сосредоточиться 167
пришлось бы стоять у задней стенки, сидеть на полу перед сценой или от
казываться от возможности присутствовать. Я нашла одного из устроителей
конференции и обсудила с ним эту проблему. Он сумел в последний момент
перекроить расписание и предоставить мне помещение большего размера.
Презентация началась вовремя, а в зале оказалось более 250 человек.
Когда человеку некомфортно, ему трудно сосредоточиться.
^ Заблаговременно проверяйте зал для выступления, чтобы понять, какие

особенности конкретного помещения могут причинять людям дискомфорт.
Если какие-то особенности зала могут доставлять слушателям неприятности,

попытайтесь решить эти проблемы до начала презентации.
о ЛюдиОЖИДАЮТ возможности
подключиться кСети
Я заранее приехала на место проведения очередной презентации, на которой
должна была выступать перед аудиторией из 25 человек. Мне не требовалось
под 1слючение к Интернету, но я понимала, что двадцать пять профессиона
лов, которые будут сидеть в зале, могут захотеть выйти в Сеть, и они будут
ожидать, что им дадут эту возможность. В отеле, где мы арендовали поме
щение, каждое подключение к Интернету стоило 25 долларов. Устроитель
мероприятия согласилась внести плату за одного человека, а затем нашла
и установила маршрутизатор, для того чтобы слушатели могли использовать
подключение, не тратя на это 25 долларов.
В наши дни люди, приходя на конференцию или презентацию, ожидают на
личия беспроводного подключения к Интернету. Они также ожидают, что
им без труда удастся подключиться с компьютера, мобильного телефона или
обоих устройств.
Даже если на вас не лежит ответственность за услуги такого рода, вы как ве
дущий презентации можете напомнить устроителям о том, что за люди будут
присутствовать в зале. А если подключение к Интернету требуется вам для
выступления, определенно, стоит проверить наличие Сети заранее. Несмотря
на то что сегодня почти все конференц-залы оборудованы точками доступа
все же встречаются помещения, где подключение к беспроводной
сети не предоставляется либо предоставляется только за отдельную плату.
Не стоит полагаться на волю случая. Проверяйте все заранее.
% Люди ожидают наличия беспроводного подключения к Интернету и боль

шого количества электрических розеток в конференц-залах.
Ж Возможно, предоставление доступа к Сети — не ваша обязанность, но от

сутствие возможности подключения может ухудшить впечатление от вашей
презентации. В ваших силах предотвратить ситуацию, когда люди тратят
больш е времени на то, чтобы понять, как подключить свои устройства
к электрической сети или к Интернету, чем на ваши слова.
Э моциональная реакция человека
Они могут забыть ваши слова, но они никог

да не забудут свои ощущения.
— Карл Бухнер
Л ю д и н е т о л ь к о д ум аю т. О н и чувствую т. Д а ж е е с л и вы в о с н о в н о м с о о б щ а е т е
им факты, даты и ч и сл а , вы н е м о ж е те и г н о р и р о в а т ь э м о ц и о н а л ь н у ю р е а к ц и ю
с л у ш а те л е й . Если вы н е в о в л е ч е те л ю д е й в п р о и с х о д я щ е е на э м о ц и о н а л ь н о м
у р о в н е , т о н е с м о ж е те д аж е з а с т а в и т ь их с л у ш а ть вас. В э т о й главе я р а с с к а ж у
о т о м , как з а т р о н у т ь э м о ц и и л ю д е й , д л я т о г о ч то б ы о н и у с л ы ш а л и то, ч то вы
х о т и те и м ск а за т ь .
о ЛюдиЛУЧШЕ РЕАГИРУЮТ НА ИСТОРИИ,
ЧЕМ НА ФАКТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ
В своей книге «Интуитивный веб-дизайн. Что заставляет людей переходить

по ссылкам» {Меиго У/еЪ Ве$1§п: ]/\^На1:Маке5 Ткет СИск?) я рассказываю о том,
что обработка ментальных данных происходит в основном подсознательно.
Мы не осознаем наличие этих подсознательных процессов, но именно благо
даря им очень часто считаем более важными и достоверными те сведения,
с которыми мы уже подсознательно знакомы. Мы забываем, что информация
поступает для обработки из множества различных источников. Мы забыва
ем, что точно такой же подсознательной обработке подвергаются эмоции.
Предположим, вы проводите презентацию для начальников отделов и ваша
цель — ознакомить их с результатами недавних клиентских опросов. Вы
проинтервьюировали 25 клиентов и попросили еще 100 человек заполнить
анкеты, и у вас на руках большой объем важных данных, которыми вы соби
раетесь поделиться. Ваш первый порыв — представить сводную информацию
в числовом формате, как некие статистические данные, например:
• 75 % опрошенных нами клиентов...
• только 15 % клиентов, заполнивших анкеты, указали...
Однако такой подход, с подачей сухих статистических данных, менее убедите
лен, чем короткие рассказы или истории. Вы можете использовать числовые
данные, но ваша презентация будет более убедительной и впечатляющей,
если вы построите ее вокруг одной или нескольких историй. Например,
начните так: «Мэри М. из Сан-Франциско рассказала о том, как она обычно
применяет наш продукт...», а затем расскажите историю Мэри.
Короткие рассказы и истории оживляют презентацию.
Рассказывайте истории в дополнение к статистическим выкладкам, или

же заменяйте все числовые/статистические данные историями из жизни.
И сто ри и заставл я ю т лю дей вкл ю ч аться
НА ЭМОЦИОНАЛЬНОМ УРОВНЕ
Однажды, много лет назад, я обнаружила, что нахожусь в аудитории, запол

ненной людьми, которым совершенно не хотелось там присутствовать. Им
в приказном порядке велели прийти на мои занятия. Я знала, что многие из
них или даже большинство считали это пустой тратой времени. Разумеется,
подобная ситуация никоим образом не добавляла мне уверенности, но я ре
шила набраться храбрости и все преодолеть. Моя прекрасно подготовленная
и глубоко содержательная лекции не должна остаться без внимания, не правда
ли? Я глубоко вздохнула, улыбнулась и уверенным голосом начала свою речь:
«Здравствуйте. Я рада, что нахожусь здесь». Больше половины аудитории
даже не посмотрели в мою сторону. Они продолжали заниматься своими
делами — читали электронную почту или записывали что-то в ежедневниках.
Один молодой человек листал утреннюю газету. Это было полным провалом.
Секунды казались мне часами.
В панике я подумала: «Что же делать?» И тут меня осенило, и я произнесла:
«Я хочу рассказать вам историю». При слове «история» все подняли головы
и глаза устремились на меня. Я рассказала историю (относящуюся к данной
аудитории и к теме семинара), и лекция в итоге оказалась чрезвычайно
успешной.
Что ТАКОЕ ИСТОРИЯ?

Если вы выполните в Соо§1е поисковый запрос «Что такое художественная
история», то найдете множество веб-сайтов, дающих различные определения.
Например, можно привести пример такого определения: «История — это из
ложение в подходящем формате (письменно или устно, в поэтической форме
или в прозе, в форме картины, песни, театрального представления или танца)
последовательности вымышленных или реальных событий».
В некоторых определениях утверждается, что художественные истории всегда
вымышленные, другие же считают историю синонимом рассказа. В этой книге
я использую оба термина — «рассказ» и «история» — для отсылки к одному
и тому же понятию. Мое определение истории звучит так: «описание одно
го или нескольких героев и того, что с ними случилось за какой-то период
времени (в прошлом или будущем)». Героем истории можете быть вы сами
или ваш знакомый, это может быть вымышленный персонаж или животное.
В роли героя может выступить даже ваш автомобиль или компьютер.
172 Эмоциональная реакция человека
Вы УЖЕ ПОВЕСТВОВАТЕЛЬ
При слове «повествователь» у вас в голове, возможно, возникнет образ
человека с чрезмерно драматическими замашками, рассказываюгцего де
тям на несколько голосов сказку. Но повествователем может быть любой
из нас. Вспомните, как вы общаетесь с другими людьми в течение дня. Вы
просыпаетесь и рассказываете членам семьи о том, какой сон вам сегодня
приснился (история). На работе вы рассказываете коллеге об интересном
случае на вчерашнем совещании по дизайну нового продукта (история).
За обедом вы рассказы ваете другу о ближ айш ей семейной встрече и о
том, что вам понадобится отгул, чтобы попасть на нее (история). После
работы вы с соседом обсуждаете собаку, которая попалась вам на пути во
время вечерней прогулки (история). За ужином вы описываете своей семье
странные звуки, которые машина периодически издавала, пока вы ехали
с работы (история).
Если задуматься, то больш ая часть ежедневного взаимодействия с други
ми людьми происходит в форме истории. В то же время, вы очень редко
задумываетесь об историях как таковых и об искусстве повествования.
Н аш а повседневная ж и зн ь так сильно п р о н и зан а истори ям и , что мы
даже не замечаем , насколько часто нам приходится вы ступать в роли
повествователей.
Если коллега предложит вам вместе пойти на семинар, посвященный эффек
тивному деловому общению, вас это с большой вероятностью заинтересует.
Но вы лишь усмехнетесь, если получите предложение сходить на семинар по
рассказыванию историй. Забавно, что основная форма человеческой комму
никации настолько сильно не осознается и не ценится людьми.
Т ак го во ри л Г ерш он
«Хорошо рассказанная история передает огромный объем информации через от

носительно малое количество слов и легко воспринимается слушателем или зрите
лем». — Наум Гершон
М не п о нятны ваш и чу вс тва
Истории ПОЗВОЛЯЮТ вашей аудитории разделить чувства героя повествованрш.

Когда вы рассказываете историю, ваш мозг реагирует точно так же, как если
бы вы на себе испытывали происходящие в ней события.
63. Истории заставляют включаться на эмоциональном уровне 173
И сто ри и заставл яю т м о зг а кти ви зи р о в а ть с я
В ходе проекта, посвященного изучению эмпатии или умения поставить себя на ме
сто другого, Таня Сингер (Тап1а 51пдег) в 2004 году также исследовала участки мозга,
реагирующие на боль.
Сначала с помощью функциональной магнитно-резонансной томографии она выяс

нила, какие доли мозга активизировались в моменты, когда участники эксперимента
испытывали боль. Она обнаружила, что в одних частях мозга обрабатывалась инфор
мация о том, откуда поступил сигнал о боли и насколько боль сильна; другие участки
мозга по отдельности обрабатывали неприятность ощущения боли и неудобства,
доставляемые болью человеку, которому ее причиняли.
Затем она попросила участников эксперимента прочитать истории о людях, испы

тывающих боль. Когда испытуемые читали такие рассказы, те части мозга, в которых
обрабатывается информация об источнике и силе боли, у них не активизировались,
однако были активны области, отвечаю щ ие за обработку степени неприятности
болевого ощущения.
И сп ользуйте истории с у м о м
Теперь вы знаете, насколько важно использовать в презентации художе

ственные истории. Однако вы должны также убедиться, что выбираете
подходящие истории и правильно рассказываете их. Вот какими качествами
обладает хорошая история:
• она короткая;
• она несет определенную идею;
• ее герой — человек или существо, по отношению к которому ваша ауди
тория неравнодушна;
• она относится к теме текущего раздела вашей презентации.
ь^ь
Во время презентации рассказывайте короткие художественные истории,
для того чтобы захватить и удержать внимание слушателей и создать эм о
циональную связь с ними.
Записывайте в блокнот или надиктовывайте на пленку интересные истории,

связанные с вашей работой или личной жизнью. Это поможет вам приду
мать, как лучше использовать эти истории в презентациях.
Используйте истории многократно. Одну и ту же историю можно рассказать

во время разных презентаций для разных групп слушателей. В каждой
истории можно найти несколько вариантов «морали» и сделать из одной
и той же истории разные выводы.
Старайтесь делать свои истории живыми и реальными, для того чтобы

максимизировать эмоциональную вовлеченность слушателей.
Истории должны быть относящимися к делу, короткими и осмысленными.

Ч еловек обожает сюрпризы
В книге «Интуитивный веб-дизайн. Что заставляет людей переходить по

ссылкам» я говорю о роли «старого» мозга в сканировании окружающей
среды в поисках опасности. Это также означает, что наш «старый» мозг всегда
ищет нечто новое.
Т яга к неожиданному
Исследование Грегори Бернса (Сге§огу Вегпз, 2001) показало, что мозг чело
века не только ищет неожиданное, он тянется к неожиданному.
Бернс использовал управляемый компьютером механизм для впрыскивания
сока или воды в рот человека, мозг которого подвергался сканированию.
Иногда участники эксперимента могли предсказать, когда произойдет
впрыскивание, а иногда это было непредсказуемо. Исследователи предпо
лагали, что они обнаружат активность, зависящую от предпочтений людей.
Например, если участник исследования любит сок, тогда, если впрыскивают
сок, должна наблюдаться активность в прилежащих ядрах на участке мозга,
который возбуждается, когда происходят приятные события.
Однако произошло иное. Прилежащие ядра были наиболее активны, когда
впрыскивание было неожиданным. Активность вызывал сюрприз, а не лю
бимая жидкость.
П риятны е сю рпризы и н еп ри ятн ы е сю рпризы
Не все сюрпризы одинаковы. Если вы пришли домой, включили свет и ваши друзья
в этот момент закричали «Сюрприз!», потому что у вас сегодня вечеринка по случаю
дня рождения, это совсем другой сюрприз, нежели обнаружение в своей квартире
взломщика.
Марина Белова и ее коллеги (2007) проводили исследования, чтобы выяснить, разные

ли участки мозга обрабатывают информацию о приятных и неприятных неожидан
ностях.
Исследователи проводили эксперимент с обезьянами и смотрели, как ведет себя

миндалина — часть мозга, которая обрабатывает эмоции. В этом исследовании они
регистрировали электрическую активность в миндалине. Обезьяне давали воду (при
ятное) и направляли поток воздуха на морду (чего обезьяны не любят).
Исследователи обнаружили, что некоторые нейроны реагируют на воду, а другие —

на движение воздуха, но отдельные нейроны не реагировали ни на то, ни на другое.
Д обавляйте небольшие сюрпризы

Для ТОГО чтобы поддерживать интерес аудитории к презентации на должном
уровне, добавляйте в свое выступление небольшие сюрпризы. Например:
• демонстрация продукта, веб-сайта или действия принципа, который вы
в данный момент обсуждаете;
• новое мультимедийное содержимое. Если вы использовали слайды, вы
ключите слайд-шоу и покажите аудитории видеоклип, дайте им послушать
музыкальный отрывок или просто побеседуйте с ними;
• упражнения. Прервите выступление и попросите аудиторию выполнить
задание (индивидуальное, групповое или командное);
• не создавайте строгое расписание презентации. Не перечисляйте аудито
рии все, что вы собираетесь сделать, и не говорите, когда это произойдет.
Вместо того чтобы давать им детализированный план презентации, в ко
тором указано точное время каждой секции или упражнения, подготовьте
описательное расписание, не раскрывающее все аспекты презентации.
Таким образом, аудиторию можно будет удивлять теми или иными со
бытиями.
Все новое привлекает внимание.
Неожиданное не только привлекает внимание, но и вызывает приятные

ощущения.
Добавляйте в презентацию небольшие сюрпризы.

П редсказуемость дает ощущение безопасности
Людям нравятся сюрпризы, однако очень важно найти золотую середину

между неожиданностями и предсказуемостью. Когда ситуация предсказуема,
люди чувствуют себя комфортно и безопасно. Вы как ведущий презентации
должны правильно сбалансировать сюрпризы и предсказуемость. Когда че
ловек знает, чего ожидать, знает, что произойдет в ближайшем будущем, ему
спокойнее, и он готов доверять вам. Если же он не знает, чего ожидать, то это
может заставлять его нервничать и испытывать эмоциональный дискомфорт.
У веренность и предсказуемость
Чем увереннее вы держитесь, представляя свою презентацию аудитории, тем
терпимее она к неожиданностям. Если вы неопытный оратор или проводите
данную презентацию впервые, то вам следует давать своей аудитории больше
подсказок относительно того, чего ей следует ожидать. Чем опытнее вы стано
витесь в целом и чем чаще выступаете с той или иной презентацией, тем меньше
можно оставлять подсказок. Среди таких подсказок могут быть следующие:
• общее описание презентации в письменном или устном варианте. Вы
можете раздать листы с описанием или проговорить его вслух в начале
презентации. Опишите, что вы собираетесь сделать (или о чем собираетесь
поговорить) и в каком порядке;
• возвращение к общему описанию в различные моменты презентации,
для того чтобы люди понимали, в какой точке процесса они находятся;
• объявление о том, что произойдет на следующем этапе («Сейчас мы погово
рим об ХУ2, затем обсудим АВС, а после этого устроим небольшой перерыв»).
Ж Сюрпризы и предсказуемость должны быть сбалансированы.
Ж Не зная, чего ожидать, люди начинают нервничать.
Если вы новичок в деле проведения презентаций или если вы выступаете

с новой презентацией, старайтесь делать свое выступление более пред
сказуемым.
Ж Чем увереннее вы держитесь, тем более непредсказуемо вы можете про

водить презентацию.
Б езопасность — НЕОБХОДИМОЕ
УСЛОВИЕ УЧАСТИЯ
Лучшее собы тие в м ире презентаций, на котором мне довелось побы

вать, — это выступление Бобби М акферрина. В его представлениях всегда
много музыки и взаимодействия с аудиторией. Я присутствовала на его
выступлении в театре на 1500 мест в небольшом городке штата Вискон
син, США. В зале был полны й аншлаг; аудитория была довольно вос
приимчивой, в то же время люди поначалу вели себя сдержанно. В конце
его полуторачасового выступления все зрители в нетерпении сидели на
краешках кресел, готовые вы полнить все, чего бы ведущий ни попросил,
в том числе подняться на сцену. Бобби — мастер своего дела, и он мастер
ски умеет вы зы вать в людях желание поучаствовать. Он продвигается
к своей цели небольш ими шажками, опираясь на особенности поведения
человека в группе. Вы сидите в зале среди множества незнакомцев и не
хотите вы ставлять себя на посмешище. Однако он заставляет вас издать
один короткий звук, взять одну простую ноту. Все вокруг вас это делают,
поэтом у вы такж е подчиняетесь. Он начинает развивать это маленькое
ощущение причастности к группе, прося делать все больше и больше до
тех пор, пока каждый зритель не станет участвовать в упраж нениях и вза
имодействиях легко и свободно.
М астер взаи м о д ей стви я с аудиторией
Если вы никогда не видели, как Бобби Макферрин заводит аудиторию, посмотрите это
выступление: Иир:/М>л/\л/.1:ес1.сот/1:а1к$/1апд/еп/ЬоЬЬу_тс1'егг1П_Ьаск$_уоиг_Ьга1П_
>л/11И_ти51С.111т1.
Настоящее мастерство Бобби Макферрина заключается в умении заставить

людей почувствовать себя в безопасности. Он никогда никого не унижает
и ни над кем не смеется. Благодаря его комментариям и языку тела каждый
зритель понимает, что прекрасно справляется с заданием, делая предсказу
емые вещи, которые у него хорошо получаются. Люди чувствуют, что могут
безо всяких рисков для себя принимать участие в упражнениях.
66. Безопасность — необходимое условие участия 179
% Если вы хотите заставить людей взаимодействовать с вами, выполнять

индивидуальные задания или групповые упражнения, начните с чего-то
простого. Попросите их выполнить одно небольшое действие, прежде чем
переходить к более длительным и сложным упражнениям.
Ж Убедитесь в том, что люди чувствуют себя в безопасности. Не заставляйте

их делать то, чего им не хочется.
* Ю мор — отличны й способ заставить людей расслабиться, однако не

пытайтесь никого высмеивать, иначе вся аудитория потеряет ощущение
спокойствия и безопасности.
о З анятые люди более счастливы
Рассмотрим следующий сценарий: вы только что приземлились в аэропорту

и идете за своим багажом. Это заняло у вас 12 минут. Когда вы пришли, багаж
был уже на карусели. Почувствуете ли вы нетерпение?
Другой сценарий: вы приземлились в аэропорту и дошли до багажной ка
русели за 2 минуты. Там вам пришлось стоять 10 минут в ожидании багажа.
Будете ли вы чувствовать нетерпение в этом случае?
В обоих случаях вы получаете багаж через 12 минут после прибытия, но ве
лика вероятность того, что вы почувствуете большее нетерпение и большее
неудобство во втором сценарии, когда вы должны стоять и ждать.
Л ю д и НУЖДАЮТСЯ в ОПРАВДАНИИ
Исследования Кристофера Ши (СЬгхзШрЬег Нзее, 2010) и его коллег показа

ли, что люди более счастливы, когда они заняты. Ничего не делая, человек
начинает чувствовать себя несчастным и раздраженным.
Группа Ши предоставила участникам эксперимента выбор между тем, чтобы
доставить заполненные анкеты в указанное место, расположенное в 15 ми
нутах ходьбы, или просто выйти из помещения и подождать 15 минут. Не
которым участникам предлагалось затем посетить одно кафе, независимо
от того, какой способ действий они выбрали, а другим предлагались разные
кафе в зависимости от их предыдущего выбора. (Ши заранее позаботился
о том, чтобы кафе были одинаково привлекательны.)
Если кафе было одно и то же, то большинство участников (68 %) выбирали выход
из помещения («ленивый» способ поведения). Первая реакцрш студентов — де
лать поменьше работы, но, когда активное действие было оправданно, большин
ство из них выбрали возможность действовать активно. После эксперимента те
студенты, которые решили прогутшться подальше, чувствовали себя счастливее,
чем те, кто решил не занимать себя тшшней работой. В другой версии студентам
раздавали роли, кто будет «занятым», а кто «незанятым» (другими словами,
у них не было выбора). Занятые студенты оказывались более довольными.
Далее Ши давал студентам браслет и предлагал им на выбор либо провести
15 минут в ожидании, ничего не делая (они думали, что ждут следующую
часть эксперимента), либо провести это же время ожидания, разбирая браслет
на части и затем собирая его. Некоторым участникам предлагалось собрать его
в прежней конфигурации, а другим предлагалось собрать браслет по-другому.
67. Занятые люди более счастливы 181
Участники эксперимента, которым предлагалось воссоздать браслет в преж

ней форме, предпочли просто сидеть и ничего не делать. Но те, кому было
предложено собрать браслет по-новому, предпочли работать, а не сидеть про
сто так. Как и в предыдущих экспериментах, те, кто был занят в течение этих
15 минут, чувствовали себя более счастливыми, чем те, кто ничего не делал.
Н е будьте единственным «занятым » человеком в помещении
Проводя презентацию, вы вовлечены в важное и интересное дело, поэтому

можете позабыть о том, что ощущения людей, сидящих в зале, отличаются
от ваших. Вы возбужденно рассказываете о важной теме и ходите по сцене.
Люди в зале, скорее всего, просто сидят и слушают. Нельзя сказать, что они
ничего не делают, однако граница очень тонка. Вероятность того, что они за
скучают, чрезвычайно высока — даже если им интересна тема, а вы хороший
оратор. Для того чтобы люди в зале чувствовали себя счастливыми и «при
деле», вы должны вовлекать их во взаимодействие. Вот несколько идей, ко
торые можно применить почти в любой презентации:
• задайте аудитории вопрос. Даже если людям приходится всего лишь заду
маться над ответом и поднять руку, это лучше, чем просто сидеть и слушать;
• разделите аудиторию на небольшие команды и попросите их найти ответ
на вопрос или обсудить определенную тему. Напомните, что они должны
будут представить свой ответ или результат обсуждения остальным ко
мандам. Таким образом, они будут знать, что у их обсуждения есть цель
и что обсуждение и его результат имеют смысл;
• разделите аудиторию на команды и попросите их выполнить упражнение
(например, решить задачу, сконструировать что-нибудь или посоревно
ваться друг с другом). Дружеское соревнование с другими командами —
всегда отличный способ взбодрить аудиторию.
% Людям нравится быть занятыми.
Люди предпочтут решать задачу чем ничего не делать, но это в том случае,
если задача стоящая. Если люди думают, что работа бесполезна, они не
будут ее выполнять.
Занятые люди чувствуют себя более счастливыми.

Люди РЕАГИРУЮТ НА КРАСОТУ
Красота и эстетика подвергались многочисленным исследованиям. Казалось

бы, это далеко не самая простая тема для изучения, однако определенные
выводы сделать можно.
П асторальные сцены приносят радость

Зайдите в любой отель, дом, офис, музей, картинную галерею или другое
место, где на стене висят картины или фотографии, и весьма вероятно, что
вы увидите картину, похожую на изображение на рис. 68.1.
Рис. 68.1 . Пасторальные сцены — часть нашей эволюции.

{Вечер н а реке, Станислав Побитов)
Согласно Денису Даттону (Веп 18 ВиНоп), философу и автору книги «Худо

жественный инстинкт: красота, удовольствие и эволюция человека» {ТЫ Лп
1п$ИпсХ\ ВеаиХу, Ркавиге, апй Нитап ЕуоШиоп)^ мы часто видим подобные изо
бражения, потому что они притягательны для нас в течение всей эволю щ я
с эры плейстоцена (посмотрите выступление Даттона на канале ТЕ^: ЬЦр:
Ы1.1у/с1^9ио). Даттон отмечает, что типичные ландшафтные сцены включают
в себя холмы, воду, деревья (чтобы спрятаться, если придет хиш;ник), птиц.
68. Люди реагируют на красоту 183
животных и дорогу. Это идеальное сочетание для человека, обеспечивающее

защиту, воду и пищу. Теория Даттона состоит в том, что в процессе эволюции
мы научились чувствовать необходимость определенных типов красоты
в нашей жизни и что предпочтение картин вроде этого ландшафта помогло
нам выжить как виду. Он отмечает, что представители всех культур ценят
художественные произведения с подобными сценами, в том числе и те, кто
никогда не жил в местности, похожей на эту.
П асторальные сцены обеспечивают «восстановление внимания»

Марк Берман (Магк В егтап, 2008) и группа исследователей сначала предла
гали участникам эксперимента выполнить обратную задачу на запоминание
цифр, которая позволяет оценить способность к фокусировке внимания.
Далее участников просили выполнить задачу, которая приводит к истоще
нию сознательного внимания. После этого некоторым участникам предла
галось прогуляться по деловой части Анн-Арбора, штат Мичиган, а другим
предлагали пройти через городской дендрарий. В дендрарии люди видели
множество деревьев и широких лужаек (то есть пасторальных сцен). После
прогулки участников снова просили решить обратную задачу на запоми
нание цифр. Результаты были выше у тех, кто гулял по дендрарию. Стивен
Каплан (один из исследователей) назвал это терапией, восстанавливающей
внимание.
Роджер Ульрих (Ко§ег 1Лг1сЬ) обнаружил, что пациенты, которые через окна
больницы могли наблюдать картины природы, быстрее выздоравливают
и меньше нуждаются в обезболивающих лекарствах по сравнению с теми,
чьи окна выходят на кирпичную стену.
Питер Кан (Ре1;ег КаЬп, 2009) и его команда проверили, какое влияние
оказывают картины природы на работающих в офисе. Одна группа участ
ников эксперимента работала в офисе, в котором они сидели перед окном,
выходящим в сад. Вторая группа тоже наблюдала подобные сцены, но не
через окно; вместо этого они могли смотреть видео с картинами природы.
Третья группа смотрела на голую стену. Исследователи подсчитывали ча
стоту сердечных сокращений участников эксперимента, чтобы определить
уровень стресса.
Люди, которые наблюдали сцены в видеоролике, чувствовали себя лучше,
но частота сердечных сокращений у них не отличалась от тех, кто сидел
у стены. У людей, которые сидели перед окном, частота сердечных сокра
щений была ближе к норме, и они способны были лучше справляться со
стрессом.
Л ю д и РЕАГИРУЮТ НА КРАСОТУ СЛАЙДОВ
Концепция красоты применима также к содержимому компьютерных экранов

и слайдов. Лави и Трактинс (Ьаухе, Тгасйпз, 2004) изучали факторы, застав
ляющие людей принимать решение о степени эстетического удовольствия
от просмотра тех или иных веб-сайтов. Несмотря на то, что исследования
опирались на веб-сайты, результаты можно распространить на любое со
держимое экранов. Исследователи обнаружили, что существует две большие
группы факторов, влияющих на удовольствие от вида определенного экрана:
количество порядка и ясности, а также степень оригинальности.
У зн ай те больш е о с о зд ан и и эстети ч ески при вл екател ьн ы х сл ай д о в
Если вам интересна тема эстетического дизайна, то я рекомендую вам ознакомить

ся с двумя превосходными книгами: «Презентация в стиле дзен» Гарра Рейнолдса
{ Р г е з е п Ш ю п 1 е п ; Сагг Реупо1с1$, Ме\у В'1с1ег$, 2008) и «Веб-дизайн. Руководство раз
работчика» Джейсона Берда (Т Н е Р п п а р 1 е 5 ВеаиТИ^и! \М еЬ О е $ 1 д п \ ^а$оп Веа1гс1,
5|1:еРо|Щ, 2007). Несмотря на то что в названии второй книги упоминается веб-дизайн,
в основном в ней рассказывается о компоновке одного экрана, что можно с успехом
применять при создании слайдов.
Люди реагируют на эстетику экрана или слайда.
Используя пасторальные сцены на своих слайдах, вы можете улучшить

самочувствие и настроение аудитории.
Если вы планируете использовать слайды, убедитесь, что вы выбрали ак

куратный и согласованный макет.
Если вы решили использовать слайды, не бойтесь использовать разно

образные цвета и оригинальный дизайн, при условии, что макет выглядит
опрятно.
М узы к а сп о с о бс твует вы дел ени ю д о ф а м и н а
Случалось ли вам слушать музыкальную пьесу и испытывать громадное

удовольствие, такое, что даже мурашки по коже? Валори Салимпур (Уа1опе
ЗаИтроог, 2011) и ее группа провели исследования, которые показали, что
музыка приводит к выделению нейромедиатора дофамина. Даже предвку
шение музыки может высвобождать дофамин.
Использовались позитронно-эмиссионная томография, метод магнитного
резонанса и измерение психофизиологических параметров (сердечный ритм),
чтобы определить реакции людей на ту или иную музыку. Участникам предо
ставили возможность слушать музыку, которая доставляла им наибольшее
удовольствие: классику, народную музыку, джаз, электронную музыку, рок,
популярную музыку, танго и прочее.
У д о во л ьств и е и предвкуш ение удовольстви я
Группа С алим пур обнаруж ила, что некоторы е проявления ум ственной

и физической деятельности, возникаю щ ие при прослуш ивании музыки,
совпадают с теми, которые наблюдаются, когда люди чувствуют эйфорию
и предвкушают получение награды. Переживание чувства удовольствия
соответствовало выделению дофамина в одном участке мозга (в стриарной
дофаминергической системе). Когда люди предвкушали наиболее приятную
для них часть музыкального произведения, дофамин выделялся в другом
участке мозга (в прилежащих ядрах).
^ Музыка может доставлять громадное удовольствие.
Продумайте возможность воспроизведения музыки перед презентацией

и во время перерывов, для того чтобы повысить настроение слушателей.
о К о гд а м ы рас стро ен ы , м ы не ищ ем н о ви зн ы
В пятницу после обеда вас вызывает начальник и говорит, что недоволен

ваш им последним отчетом. Это отчет по тому проекту, про который вы
неоднократно говорили ему, что он вас беспокоит и требует увеличения
команды. Вы уверены, что ваши предупреждения были проигнорированы.
А теперь он говорит, что эта работа плохо отразится на вашей карьере и вы
даже можете потерять работу. По пути домой вы заходите в магазин. Вы
расстроены и испуганы. Что вы купите: хлопья, которые много лет едите на
завтрак, или что-то новенькое?
Ж елани е и м еть д ел о с п ри вы чн ы м в ы зван о страх о м потери
Согласно исследованию Марике де Фриза (Маг1еке бе Угхез, 2010) из университе

та Радбоуд в Неймегене, Нидерланды, вы купите знакомый бренд. Исследование
показывает, что люди предпочитают иметь дело с чем-то знакомым, когда они
расстроены или напуганы. У человека возникает желание попробовать что-то но
вое, когда он пребывает в хорошем настроении и готов к дальнейшим подвигам.
Тяга к привычному и выбор знакомых брендов связаны со страхом потери.
В книге «Интуитивный веб-дизайн» я писала о страхе потери. Когда люди
огорчены или испуганы, «старый» и средний (эмоциональный) мозг находятся
в состоянии готовности. Они готовы защищаться. И самый простой способ
защиты — иметь дело с тем, от чего не ждешь неприятностей. Вам знаком
известный бренд. Вы узнаете известный логотип. Когда люди напуганы или
расстроены, они обращаются к тем брендам, которые им известны.
Ь€
Если ваша презентация связана с каким-то пугающим изменением в жизни лю
дей или может огорчить их, постарайтесь привнести в нее как можно больше
знакомого и привычного. Например, проведите ее в знакомом людям поме
щении, которое чаще всего используется для презентаций, или выберите тра
диционный формат слайдов (если ваша презентация включает в себя слайды).
Ж Если ваша презентация связана с изменением, которое не испугает и не

огорчит людей, используйте новые темы и идеи. Выберите непривычное
место для презентации, подготовьте новый шаблон слайдов или восполь
зуйтесь обеими этими техниками.
Ч е м д е ф и ц и т н е е в е щ ь , т е м в ы ш е ее ц е н н о с т ь
в ГЛАЗАХ ЛЮДЕЙ
Помните появление устройств 1РЬопе? Когда в продажу поступила первая

модель, перед магазинами выстраивались огромные очереди. То же самое
произошло после выпуска второго поколения: очереди еще длиннее, время
ожиданргя еще больше, можно заказать устройство заранее, но сроки поставки
все равно неизвестны. А представители компании Арр1е вдобавок намекают,
что телефонов может не хватить на всех желающих.
Если вещь трудно достать, люди автоматически начинают считать ее более
ценной и более желанной и еще сильнее хотят заполучить ее.
Дефицитными могут быть не только продукты, но и информация. Если людям
кажется, что на своей презентации вы даете им информацию, которую будет
трудно найти другими способами, они ценят ее гораздо выше.
Какое печенье вкуснее ?
Уорчел, Ли И Адевол (\УогсЬе1, Еее, Ас1е\^о1е, 1975) попросили людей оценить

печенье с шоколадной крошкой. Они положили десять штук в одну банку
и два точно таких же печенья в другую. Печенье из второй банки получило
более высокие оценки, несмотря на то, что все печенье было абсолютно оди
наковым. Но так как во второй банке печенья было меньше, в глазах людей
оно имело более высокую ценность. Кроме того, срабатывало предположение,
что в этой банке печенья меньше именно потому, что людям оно понравилось
больше, чем печенье из первой банки, и они съели почти все. Это еще один
принцип, носящий название «оценка общества» (8 0 с1а1 уаИбайоп) — мы ждем
подсказки, что нам делать, от других людей. В сочетании эти два фактора,
дефицит и оценка общества, оказывают намного большее влияние на чело
века, чем любой из них в отдельности.
Ц ен а в ы с о ка , зн а ч и т , то в а р хорош ий
Есть еще одна концепция, схожая с концепцией дефицита, — считается, что

вещи, которые дорого стоят (и которыми, следовательно, сложнее завладеть),
отличаются более высоким качеством. Люди подсознательно ставят знак
равенства между «дорого» и «хорошо».
П ро сти те , это не для вас
И последняя тактика, основанная на идее дефицита: полное запрещение

чего-либо. Если объект совершенно недоступен, значит, он действительно
очень редок. Запретные и недопустимые вещи вызывают наиболее сильное
желание обладать ими.
Если объект дефицитен или его сложно достать, то он кажется людям более
ценным и более желанным.
Если возможно, укажите, какую информацию или идеи из вашей презента

ции трудно будет найти в других источниках.
Если вы пытаетесь решить, нужно ли взимать плату за посещение вашей

презентации, вероятно, стоит сделать презентацию платной. Люди выше
ценят ту информацию, за получение которой им пришлось заплатить.
Как люди реагируют на вас
Все великие ораторы поначалу были плохи
ми ораторами.
— Ральф Уолдо Эмерсон
Н а м в с е м з н а к о м о э т о о щ у щ е н и е . Ч е л о в е к п о д н и м а е т с я на с ц е н у , ч т о б ы
п р о и з н е с т и р е ч ь , и е щ е д о т о г о , как о н и л и о н а с к а ж е т п е р в о е с л о в о , мы уж е
р е ш а е м д л я с е б я : «Будет с к у ч н о » . И ли: «О на н а с т о я щ и й эк с п е р т» . И ли: «Он
т о ч н о н е с к а ж е т п р ав д у » . Н е в о з м о ж н о о т д е л и т ь п о с л а н и е о т т о г о , кто е г о
п е р е д а е т . Э т о к о м п л е к т: д в а в о д н о м . Е сл и вы х о ти те , ч то б ы в а ш е п о с л а н и е
д о с т и г л о ц ели , т о д о л ж н ы п о д у м а т ь н е т о л ь к о о то м , к а к л ю д и о т р е а г и р у ю т
на ва ш и с л о в а , н о та к ж е и о то м , как л ю д и б у д у т р е а г и р о в а т ь на вас. В э то й
гл а ве я .расскаж у, как л ю д и р е а г и р у ю т на в а с и как с д е л а т ь с в о й о б р а з б о л е е
зн ачи тел ьн ы м и б о л ее эф ф ективно д о н о с и т ь св о и п осл а н и я д о лю дей.
о Л ю д и РЕАГИРУЮТ НА АВТОРИТЕТНЫЕ ЛИЦА
В начале 1960-х годов Стенли М илгрэм (81;ап1еу М11§гат, 1963) проводил

эксперименты, связанны е с психологией подчинения. У частникам этот
эксперимент был представлен как изучение зависимости между обучением
и наказанием. Люди должны были наказывать разрядом электрического тока
находящегося в другой комнате подопытного в случае, если тот неправильно
отвечал на вопросы. В действительности «подопытным» во второй комнате
был один из организаторов эксперимента, и он не получал ударов током.
Каждый раз, когда «ученик» неправильно отвечал на вопрос, участник должен
был повышать напряжение на приборе. Участники не видели «учеников»,
но слышали крики, которые те издавали при ударе током. По мере того как
напряжение повышалось, «ученик» кричал все громче и отчаянней, в конце
концов переходя на фразы вроде «Остановитесь! Пожалуйста, прекратите!»
Наконец, при самом высоком уровне напряжения «ученик» затихал, как будто
терял сознание. На рис. 72.1 показан прибор, который Милгрэм использовал
в своем исследовании.
Рис. 72.1. Экспериментальный электрический прибор Милгрэма
Милгрэм пытался выяснить, как далеко люди готовы зайти, если авторитет
ное лицо прикажет им причинять другому человеку боль, что противоречит
их собственной морали.
До начала эксперимента М илгрэм попросил коллег, аспирантов и других
специалистов-психологов в Й ельском университете (где проводилось
исследование) дать оценку относительно того, как много человек уве
личат напряж ение до максимума (это 30 градаций шкалы от начального
значения), если соответствую щ ий приказ п оступ и т от авторитетного
лица в медицинском халате. О ценки колебались между 1 и 2 процентами.
72. Люди реагируют на авторитетные лица 191
Однако в ходе эксперимента две трети испытуемых дошли до максимума

несмотря на то, что «жертва» в соседнем помещ ении кричала «Пожалуй
ста, остановитесь!»
Этичность ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ЭКСПЕРИМЕНТОВ
Эксперименты Милгрэма породили бурное обсуждение этичности работы с участни

ками исследований. Годами позже некоторые из подопытных Милгрэма утверждали,
что им была нанесена психологическая травма, последствия которой они ощущают
по сей день (каким же человеком я был, если позволял себе пытать людей током?).
После этого в большинстве стран были разработаны рекомендации по проведению
психологических экспериментов, цель которых — предотвратить травмирование
участников.
П одробнее об исследованиях М и л грэм а
Более подробную информацию и видеоклипы, относящиеся к оригинальным иссле

дованиям Милгрэма, вы найдете на веб-сайте ^Î:1:р://VVVVVV.тесI^а$аIе5.р$и.есIи.
Эксперимент Милгрэма был воспроизведен. В корпорации ВВС записали видеофильм

об одном из обновленных вариантов исследования; вы можете посмотреть его на
УоиТиЬе: Ь«р://уои1:и.Ье/Всу5МдОН2\л/к.
Б удучи о рато ро м , вы авто м ати ч еск и п ри обретаете авто р и тет
Возможно, ВЫ не осознаете этого, но, проводя презентацию или лекцию, вы

автоматически получаете авторитет в глазах слушателей. Вследствие врож
денной социальной реакции на лидера, а также благодаря приобретенным
паттернам поведения, первоначальная реакция любого человека, возника
ющая автоматически, заключается в том, что он подчиняется авторитету.
Когда вы встаете перед аудиторией — неважно, в небольшой комнате для
совещаний или огромном конференц-зале, люди автоматически предпола
гают, что вы лидер и вы здесь главный. В зависимости от того, что вы будете
делать дальше, авторитет может быстро смазаться или вовсе пропасть, но
в самом начале вы обязательно обладаете им. В следующих разделах этой
главы я расскажу о часто встречающихся неосознанных действиях, которые
снижают ваш авторитет, а также поделюсь приемами, которые помогут вам
сохранить и повысить естественное влияние.
192 Как люди реагируют на вас
% Делайте все возможное, для того чтобы сохранить автоматический автори

тет, который дает вам роль оратора. Если вы сумеете захватить и удержать
позицию лидера в этой группе людей, то ваша аудитория будет внимательнее
прислушиваться к вашим словам и вы с большей вероятностью сможете
эффективно донести до них свои идеи.
Ж Основываясь на советах из этой главы, составьте список того, что вам сле
дует улучшить в себе, для того чтобы успешно завоевывать и удерживать
авторитет во время презентации.
Л ю д и МОМЕНТАЛЬНО ПОДСОЗНАТЕЛЬНО
«СЧИТЫВАЮТ» ДРУГИХ ЛЮДЕЙ
Исследования в области психологии, которые проводились последние 15 лет,

доказали, что люди подсознательно обрабатывают информацию и очень
быстро (за одну секунду или меньше) принимают неосознанные решения.
Ваша аудитория успевает оценить вас и принять решение, нравитесь вы ей
или нет, в первые же секунды презентации, вероятно, еш;е до того, как вы
произносите слова приветствия. Несмотря на то что позднее у вас есть шанс
изменить их мнение о вас (это зависит от того, что вы будете делать), чаще
всего первое впечатление сохраняется у слушателей до конца презентации.
Поскольку люди оценивают вас чрезвычайно быстро, вы должны тщательно
продумать и с умом организовать самое начало презентации.
Ч р езвы ч ай н о важ н о , кто вас представляет
Если другой человек будет представлять вас аудитории до начала высту

пления, вы должны проверить и его речь. Большинство профессиональных
ораторов и лекторов заранее отправляют устроителям мероприятия текст
вступительного слова. Человек, представляющий оратора, может использо
вать его «как есть» или изменить по своему усмотрению. Большинство людей,
которых просят представить ведущего, с восторгом относятся к предложению
произнести готовый текст, а не придумывать свой. Представление слушате
лям — это самый первый этап вашего выступления, и не стоит отдавать его
на волю случая. Это отличная возможность попросить кого-нибудь сказать
о вас что-нибудь хорошее. Поэкспериментируйте с различными вариантами
вступительного слова, в зависимости от того, какое впечатление вы хотите
произвести. Вступительный текст должен говорить людям о вашем опыте и
авторитетности. Добавьте немного личной информации, для того чтобы люди
почувствовали с вами определенную связь. Позаботьтесь о том, чтобы всту
пительное слово было коротким и легким для прочтения и произношения.
Язык ТЕЛА В ПЕРВЫЕ МОМЕНТЫ ВЫСТУПЛЕНИЯ КРИТИЧЕСКИ ВАЖЕН

Недавно мне довелось побывать на презентации, ведущая которой вышла на
сцену ссутулившись, с опущенными плечами и глядя в пол. Подойдя к лек
ционной кафедре, она на секунду взглянула на аудиторию, а затем перевела
взгляд на ноутбук, скрестила руки на груди и начала свое выступление. В ее
позе и жестах можно было прочитать либо «Мне здесь скучно», либо «Я
очень волнуюсь». Это не вызывало интереса у аудитории и не прибавляло

людям уверенности.
Люди реагируют на ваш язык тела еще до того, как вы начинаете говорить.
То, как вы ходите и говорите, выражение вашего лица, зрительный контакт
с аудиторией (или его отсутствие) выдают вашу нервозность, уверенность,
возбуждение и т.п. Подумайте, какое впечатление вы хотели бы произвести, а
затем проанализируйте свой язык тела — отправляет ли он аудитории нужное
сообщение? Вот несколько рекомендаций, о которых всегда стоит помнить.
Убедитесь, что вы излучаете уверенность: держитесь прямо, следите за осан
кой, не суетитесь и не торопитесь, не вертите в руках предметы. Каждый шаг
должен быть твердым и уверенным. Вы оратор, и вы должны быть лидером.
Вашей аудитории нужен сильный лидер. Шагая уверенно, вы вдохновите
свою аудиторию на то, чтобы «последовать за вами» в презентацию.
Прежде чем начинать говорить, «подготовьте» тело. Остановитесь, повер
нитесь лицом к залу, встаньте на обе ноги, равномерно распределив между
ними свой вес, посмотрите на аудиторию, легко улыбнитесь, глубоко вздох
ните и только после этого начинайте. Вам покажется, что вы слишком долго
молчите, но у вашей аудитории не создастся впечатления затянутой паузы.
Б ольш е и н ф о р м а ц и и о п о д с о зн а тел ь н ы х и м гн о в е н н ы х реш ен и ях
Более подробную информацию о подсознательных и мгновенных решениях, кото

рые мы все принимаем, вы найдете в книгах «Озарение. Сила мгновенных решений»
Малкольма Гладуэлла ( В Г т к ; Ма1со1т С1ас1\л^е11,2007) и «Незнакомцы для самих себя:
адаптивное подсознательное» Тимоти Уилсона (51:гапдег5 Го О и г5 е 1 уе з: Т Ь е А ё а р Х Ы е
а п с о п з с ю и з ; В т о Г И у VVÎ$оп, 2004).
Люди с первого мгновения встречи начинают оценивать вас. Вы должны

моментально создать у них впечатление о себе как о сильном лидере.
Сделайте паузу перед началом выступления. Убедитесь, что вы стоите

прямо, с упором на обе ноги. Если это неформальная встреча и вы сидите,
то вы должны сидеть с прямой спиной. Прежде чем начинать, создайте
зрительный контакт с аудиторией.
Попросите друга записать ваше выступление на видео, для того чтобы по
смотреть, какими вас видит ваша аудитория до начала презентации.
> Б удьте ч ес тн ы и и с к р ен н и
В предыдущем разделе я многократно повторила утверждение о том, что

первое впечатление крайне важно. Но что делать, если вы смажете его? Напри
мер, поднимаясь на сцену, споткнетесь о провод? Или нужное изображение
не появится на экране проектора после того, как вы включите компьютер?
Это — и многое другое, гораздо худшее — время от времени случается со
всеми ораторами. В моей карьере лектора и оратора со мной происходили
следующие казусы:
• никто не позаботился о том, чтобы принести проектор, а вся презентация
была построена вокруг слайдов;
• человек, пообещавший забрать раздаточные материалы из принтера, не
сделал этого;
• во всем здании отключилось электричество, как только я начала пре
зентацию;
• я взглянула на свои ноги и заметила, что умудрилась надеть туфли из двух
совершенно разных пар (это длинная история);
• во время авиаперелета мой багаж потерялся, а в тот день я была одета в
очень неформальном стиле;
• мой рейс опоздал, поэтому я приехала на место презентации на час позже,
и всем пришлось дожидаться меня. У меня не было времени на проверку
микрофона, расстановку мебели в помещении и т.д.;
• я поднялась на сцену, не догадываясь, что к подошве моей туфли прилип
кусок туалетной бумаги.
Подобные вещи разрушают у людей впечатление о вас как о сильном лидере,
но у вас есть несколько вариантов выхода из неловкой ситуации:
проигнорировать ее и надеяться, что никто не заметит/ничего не поймет;
признать, что произошла неловкость, и попросить о снисхождении;
признать, что произошла неловкость, и превратить ее в шутку и(или) на
смешливый комментарий.
Постарайтесь предусмотреть возможные казусы и неловкие ситуации и под

готовить план выхода из них или минимизации негативных последствий.
Проблемы всегда возникают. Всегда что-то может пойти не так. Настоящее

испытание ваших лидерских качеств — это ваше умение справиться с не
удобной ситуацией.
Если вы с самого начала создадите впечатление уверенного в себе челове

ка, аудитория будет на вашей стороне, и они с легкостью простят мелкие
недочеты.
Шутите, будьте искренними и честными. Позвольте себе немного посмеяться

над собой, для того чтобы выбраться из потенциально опасной для вашего
авторитета неловкой ситуации.
Люди ИЩУТ смысл в ВАШИХ ПОЗАХ и ДВИЖЕНИЯХ
в дополнение к моментально создающемуся первому впечатлению, о котором

мы говорили выше, люди продолжают подсознательно интерпретировать
ваши позы и движения и реагировать на них на протяжении всей презента
ции. Предполагая, что вы хотите создать впечатление уверенности, лидерства,
авторитета, энтузиазма и открытости, советую вам использовать одни позы
и избегать других.
Н аправл ен и е и о риентация
Стойте лицом к людям, для того чтобы произвести впечатление авторитет

ного, уверенного человека (рис. 75.1). Если вы стоите под утлом (75.2), это
говорит о том, что вы сотрудничаете с аудиторией.
Рис. 75.1. Поза лицом к зрителям Рис. 75.2. Стоя под углом 45 °
передает ощущение уверенности к аудитории, вы создаете ощущение
и авторитетности сотрудничества со слушателями
У страняй те барьеры
Между вами и вашей аудиторией не должно быть никаких барьеров: не ис

пользуйте лекционную кафедру и, если возможно, уберите столы, отделяющие
вас от слушателей. Для того чтобы полностью доверять вам, люди должны
видеть ваше туловище (рис. 75.3 и 75.4).
т
Рис. 75.3. Если люди не могут видеть Рис. 75.4. Стоя так, чтобы люди видели
ваше туловище, они не чувствуют вашу все ваше туловище, вы излучааете до
уверенность и могут перестать дове верие, уверенность и авторитет
рять вам
Д ерж ите голову прям о
Когда вы разговариваете с кем-то один на один, наклон головы говорит

о том, что вы заинтересованы в этом человеке или в том, что он говорит, но
это также может быть знаком подчинения. Так как во время презентации вы
должны создавать впечатление уверенного и авторитетного лидера, избегайте
наклона головы (рис. 75.5 и 75.6).
Рис. 75,5. Наклон головы во время Рис. 75.6. Держите голову прямо, чтобы
презентации — это форма подчинения создавать впечатление уверенного
и авторитетного человека
75. Люди ищут смысл в ваших позах и движениях 199
С то й те н а о беи х ногах
Стоя прямо, С ВЫСОКО ПОДНЯТОЙ ГОЛОВОЙ, равномерно распределив вес на обе

ноги, вы заявляете о себе как о надежном и уверенном человеке. Перенося
вес на одну ногу или облокачиваясь на предмет, такой как стол, кресло или
лекционная кафедра, вы разрушаете впечатление о себе как об авторитетном
лидере (рис. 75.7 и 75.8).
Рис. 75,7. Опираясь на какой-то объект, Рис. 75.8. Для создания впечатления
вы разрушаете образ уверенного уверенности и авторитета следует
и авторитетного человека стоять прямо, равномерно распределив
вес на обе ноги
Н е м ельтеш ите
Не так давно я встретилась на конференции с несколькими известными ора
торами. В какой-то момент для произнесения речи поднялся один мужчина,
которого я давно хотела послушать. Он очень известен в своей области, но
мне никогда не приходилось присутствовать на его выступлениях. Его речь
была прекрасна, но я никак не могла сконцентрироваться на ней, потому
что на протяжении всего выступления этот человек непрерывно совершал
какие-то мелкие движения. Он делал шажок вперед одной ногой, а затем
шажок назад другой, как будто пританцовывал, и это движение никак не
прекращалось. Это один из вариантов мельтешения, а оно очень отвлекает.
М ельтешение может принимать разные формы. Одни люди перебираю т
связку ключей в кармане, другие постукивают носком ботинка или паль
200 • Как люди реагируют на вас
цами. Мельтешение говорит о том, что вы нервничаете, вам скучно или вы

раздражены.
Б о р и тес ь с нерво зн о стью
Вопреки мифам и легендам, никто не боится публичного выступления боль

ше, чем смерти. Но публичное выступление способно заставить нервничать
любого человека. Как однажды сказал Марк Твен, «Есть два типа ораторов:
нервничающие и лжецы».
Тем не менее легкая нервозность даже полезна. Она поддерживает вас в тонусе
и вызывает возбуждение. С другой стороны, нервничать слишком сильно —
плохо. Нервозность заразна. Если вы нервничаете, ваша аудитория также
начинает беспокоиться.
М ускул ы и э м о ц и и ф о р м и р у ю т д в у с т о р о н н и й ци кл о б р а тн о й связи
Когда вы испытываете определенные эмоции, ваше тело демонстрирует их признаки.

Например, вам грустно, и ваши плечи опускаются, спина сутулится, а уголки рта спол
зают вниз. Но знаете ли вы, что существует и обратная связь? Если вы выпрямитесь
и улыбнетесь, ваше настроение улучшится. Исследование Пабло Бриноля (РаЫо Вппо1,
2009) доказывает, что человек, принявший позу уверенности, действительно начинает
чувствовать себя более уверенным.
До начала презентации зайдите в соседнее помещение (или в глубину ко

ридора, или за сцену) и поработайте над своей позой. Сделайте несколько
глубоких вдохов и выдохов, выпрямите спину и высоко поднимите голову.
Если вы примете подобную позу уверенности, то сразу почувствуете себя
увереннее.
Н е д ви гай тесь бесцельно
Бессмысленные мельтеш ения ухудшают впечатление от выступающего,

однако осмысленные движения могут помочь. Сделайте шаг навстречу ау
дитории, собираясь сказать о чем-то важном, однако убедитесь, что стоите
неподвижно, пока фактически произносите эту мысль вслух.
Движение в сторону от аудитории сигнализирует о перерыве или смене
темы.
75. Люди ищут смысл в ваших позах и движениях 201
Ж Перед началом презентации выберите минутку, чтобы побыть наедине с со

бой, глубоко подышите и примите позу, свидетельствующую об уверенности.
Попросите друга запечатлеть вашу презентацию или репетицию выступле

ния на видео, для того чтобы проверить, какие позы вы принимаете и не
мельтешите ли.
М ногократно репетируйте выступление. Это придаст вам уверенности,

благодаря чему вы с меньш ей вероятностью начнете д ем онстрировать
признаки нервозности, такие как мельтешение.
е Люди ИЩУТ смысл в ВАШИХ ЖЕСТАХ
Каждый в определенной степени «говорит руками». У некоторых людей язык

жестов хорошо соответствует тому, что они произносят вслух. Другие люди
слишком сильно жестикулируют, и это отвлекает от слов. Есть люди, которые
вообще почти не используют руки во время разговора. Вне зависимости от
того, к какому лагерю принадлежите вы, очень важно следить за своими же
стами, и, возможно, стоит выучить некоторые новые движения рук, которые
вам обычно не свойственны.
У н и версал ьн ы е ж есты рук
Некоторые жесты универсальны: они одинаково воспринимаются на любых

языках, в любых странах и культурах.
• Полное отсутствие жестикуляции говорит об отсутствии интереса, а если
ваши руки не видны аудитории, людям в зале сложно доверять вам.
• Жест, при котором открытые ладони смотрят вверх, обозначает просьбу
(рис. 76.1)
Рис. 76.1. Поднятые вверх ладони говорят о том,

что вы чего-то просите у аудитории
Аналогичный жест — с открытыми ладонями, но наклоненными под углом

45 ° — говорит о том, что вы честны и открыты (рис. 76.2).
76. Люди ищут смысл в ваших жестах 203
Ладони открыты, но смотрят вниз: этот жест обозначает уверенность в том,

о чем вы говорите (рис. 76.3).
Рис. 76.2. Открытые ладони, наклонен Рис. 76.3. Открытые ладони, смотрящие
ные под углом 45 обозначают чест вниз, говорят о том, что вы уверены
ность и открытость (фотография Гатри в своих словах (фотография Гатри
Уэйншенка) Уэйншенка)
Ладони перпендикулярны земле, пальцы выпрямлены и сжаты: вы утверж

даете, что обладаете большим опытом в той сфере, о которой говорите,
и уверены в себе (рис. 76.4).
Сжатые перед собой руки, точно так же, как прикосновения к лицу, волосам
и шее, говорят о нервозности или нерешительности (рис. 76.5 и 76.6).
Если вы стоите «руки в боки», то ваша поза свидетельствует об агрессии. По
рой это бывает полезно (например, во время переговоров), однако дважды
подумайте перед тем, как использовать эту позу в процессе презентации
(рис. 76.7).
Рис. 76.4. Жест, при котором пальцы Рис. 76.5. Прикосновения к лицу,
выпрямлены и сжаты, а ладони перпен волосам или шее создают впечатление
дикулярны земле, свидетельствует об нервозности или нерешительности
уверенности и опыте (фотография Гатри
Уэйншенка)
204 • Как люди реагируют на вас
Рис. 76.6. Руки, сжатые перед собой, Рис. 76.7. Упираясь руками в бока, вы
также создают образ нервничающего выглядите слишком агрессивно, что
или нерешительного человека чаще всего недопустимо во время
презентации
Широко разводя руки, вы указываете на значительность идеи или концепции.

Однако далеко не все жесты должны включать в себя разведенные руки, иначе у
аудитории создастся впечатление хаотичности и бесконтрольности (рис. 76.8).
Рис. 76.8. Руки, разведенные шире тела, указывают на значительность идеи.

Но если все ваши жесты будут настолько же масштабными,
людям покажется, что вы не контролируете себя
76. Люди ищут смысл в ваших жестах 205
О т л и ч н а я к н и га о язы ке т е л а
Моя любимая книга, рассказывающая о языке тела — это «Язык тела для лидеров. Как
язык тела может помочь или помешать вам в делах» Кэрол Кинси Гоман ( Т Ь е 5/7епГ
^ а п д и а д е о Н е а д е г з : Н о ш В о д у ^ а п д и а д е С а п Н е 1 р — о г Н и П — Н о ш У о и ^еас^, Саго1
К|п$еу С о т а п , 2011).
Один и т о т ЖЕ ЖЕСТ МОЖЕТ ОЗНАЧАТЬ РАЗНЫЕ ВЕЩИ В РАЗНЫХ КУЛЬТУРАХ
Несколько лет назад я выступала на конференции в Лиссабоне, Португалия.

Это был мой первый визит в Португалию, и я сразу же полюбила особые
горчичные булочки, которыми так знаменита столица и вся страна. Однаж
ды утром я зашла в булочную и заказала две булочки. Я сделала это, подняв
два пальца — как в жесте «победа» или «мир», т.е. в форме буквы V. Однако
продавец положил в коробку три булочки. Позже я узнала, что для обозна
чения двух штук мне нужно было поднять большой и указательный пальцы.
Несмотря на то, что мой большой палец был прижат, продавец посчитал, что
я использую жест, обозначающий число три.
Очень удачно, что моей самой большой проблемой оказалась лиш няя бу
лочка. Многие жесты рук не настолько универсальны. Перед выступлением
в стране или перед представителями культуры, с которой вы незнакомы,
проведите небольшое исследование и подумайте, какие жесты на вашей пре
зентации могут быть неправильно поняты, не поняты вовсе или восприняты
как оскорбление.
Попросите друга записать ваше выступление или репетицию на видео,

чтобы со стороны посмотреть, как вы жестикулируете.
Если вы выступаете перед представителями культуры, отличной от вашей,

заранее проверьте свои жесты — вы должны быть уверены, что для вашей
аудитории они значат именно то, что вы хотите сказать.
Попробуйте выучить и начать использовать один новый жест.

о Люди ИЩУТ смысл в ИНТОНАЦИЯХ ВАШЕГО
ГОЛОСА
Если вам когда-либо доводилось слышать разговор на незнакомом языке,

вас, возможно, удивляло то, что вы могли прослеживать и понимать эмо
ции беседующих людей несмотря на то, что не знали ни темы разговора, ни
значений слов.
Существует целая область исследования под названием «паралингвистика».
Она изучает устную коммуникацию в отрыве от фактических произносимых
слов.
Попробуйте представить себе это. Вы можете произнести простую фразу
«Конечно, пойдем в магазин вместе» множеством способов. В вашем голосе
может звучать энтузиазм, сарказм или скука. Интонация, с которой вы про
износите предложение, передает столько же смысла, сколько и сами слова,
а может быть, даже больше.
Х о ро ш и е ораторы управляю т св о и м голосо м
Если ВЫ послушаете несколько презентаций в исполнении знаменитых лек

торов, мастеров своего дела, то заметите, что они управляют своим голосом.
В зависимости от значения текста, они меняют высоту и силу голоса. Если
вы будете говорить однообразно, не меняя никакие характеристики голоса,
то ваша презентация будет звучать скучно, а слушателям покажется, что вы
не испытываете никаких эмоций и не заинтересованы в теме. Следите за тем,
чтобы паралингвистика соответствовала идее, о которой вы рассказываете.
Если тема вашей презентации интересует и возбуждает вас, старайтесь пере
давать свою страсть аудитории посредством паралингвистики.
Ч то бы услы ш ать хорош его оратора , не нуж но при кл ад ы вать усилия
Очень важно, чтобы ваш голос звучал достаточно громко. Говоря слишком
тихо, вы создаете впечатление робкого или нервозного человека.
Х о ро ш и е ораторы хо ро ш о артикулирую т
Убедитесь в том, что вы ясно и четко произносите все слова. Особенно вни
мательно следите за окончаниями слов и предложений; люди очень часто
«проглатывают» их во время разговора. Хорошая артикуляция говорит об
уверенности и авторитетности.
77. Люди ищут смысл в интонациях вашего голоса 207
Х о ро ш и е ораторы у м ею т д елать паузы
Одно ИЗ самых значимых отличий плохого или посредственного оратора

от отличного оратора заключается в умении делать паузы. Когда вы слиш
ком волнуетесь, ваша речь ускоряется, а паузы в ней становятся все короче
и короче. Опытные ораторы много раз делают паузу во время презентаций.
Пауза делается до и после важного утверждения. Пауза делается во время
перехода от одной темы к другой. Пауза может оказаться не менее важной,
чем ваши слова.
С оциом етр
Алекс Пентланд (А1ех Рет1апс1) из М ассачусетского технологического института

изобрел социом етр — небольш ое устройство, которое мож но повесить на шею,
умеющее оценивать невербальные компоненты вашей речи. Социометр фиксирует
и прогнозирует эффективность выступления оратора. П одробнее о работе этого
устройства рассказывается в книге Алекса «Честные сигналы» { Н о п е з Т 5^дпаI5;^\^е
М1Т Рге55,201 0).
Попросите друга сделать аудиозапись вашего выступления или репетиции.

Прослушайте ее и найдите в своей речи различные паралингвистические
признаки. Подумайте, над чем вам следует поработать и что вы могли бы
изменить.
Для изменения паралингвистики речи может потребоваться много времени

и сил. Выберите один признак, который вам хотелось бы поменять, и прак
тикуйтесь до тех пор, пока не доведете его до автоматизма.
Возможно, вам полезно будет поработать с преподавателем ораторского

мастерства, для того чтобы оценить и улучшить свою паралингвистику.
Постарайтесь найти учителя, специализирующегося на паралингвистике
для презентаций.
о Люди ИЩУТ смысл в ВЫРАЖЕНИИ ВАШЕГОЛИЦА
ИДВИЖЕНИЯХ ГЛАЗ
В ОДНОМ ИЗ разделов главы «Как человек слышит и видит» я рассказывала

о веретенообразной извилине мозга (Ризх&гт Басе Агеа или БРА) — особом
участке мозга, который отвечает за распознавание лиц. Благодаря БРА ваша
аудитория будет подсознательно обращать внимание на ваше лицо. Если
ваше выступление проходит в большом зале, то, вероятно, ваше лицо и гла
за трудно разглядеть из зала. Однако если вы выступаете перед небольшой
группой людей, которые без труда могут видеть и «считывать» ваше лицо,
то очень важно подумать о том, что они увидят и как ваше лицо и движения
глаз будут влиять на информацию, которую вы сообщаете своим слушателям.
Н ео со зн ан н ы е и зм енен ия вы раж ения л и ц а
Вы когда-либо присматривались к лицам ведущргх новостей на телевидении?

У них всегда на лице присутствует легкая улыбка, даже если они рассказывают
о каких-то ужасных и печальных новостях. Это не естественная особенность
их мимики — им приходится тренироваться, для того чтобы сделать такую
улыбку автоматической.
Попробуйте выполнить следующее упражнение:
1) подготовьте несколько предложений из одной из своих презентаций;
2) запомните эти предложения: вы должны суметь произнести их, не под
глядывая в текст;
3) произнесите предлож ения перед зеркалом, словно выступаете перед
аудиторией.
Если только вы не рассказывали анекдот, на вашем лице наверняка было
довольно мрачное выражение.
Очень легко позабыть о том, что на наших лицах отражается множество
эмоций, и мы можем совершенно не осознавать текущее выражение лица.
Выступая с презентацией, вы можете задуматься о проблемах, которым
посвящена ваша речь, и нахмуриться. Или же вы можете занервничать, за
быть текст, и тогда на вашем лице появится выражение паники. Аудиторрш
обязательно отреагирует на ваше выражение лица.
78. Люди ищут смысл в выражении вашего лица и движениях глаз 209
М но ги е вы раж ения л и ц а ун и верс ал ьн ы
Пол Экман (Раи1 Екшап) много лет посвятил изучению типичных эмоций
в различных географических регионах и культурах. Он идентифицировал
семь универсальных эмоций: радость, грусть, гнев, презрение, удивление,
отвращение и страх. Если вы испытываете любое из этих чувств, скрыть его
проявление может быть довольно трудно, и ваша аудитория узнает, какие
эмоции вами владеют. Если вы выступаете перед группой людей, представ
ляющих ту же культуру, что и ваша, то они смогут прочитать на вашем лице
и другие эмоции, отличные от перечисленных семи.
Вот несколько выражений лица и движений глаз, которых следует избегать:
• частое м органие. Чрезмерно частое моргание может быть признаком
нервозности и говорить о том, что вы испытываете дискомфорт. Также
это может интерпретироваться как проявление интереса к кому-либо;
• пристальны й взгляд в упор. Смотря в лицо собеседника, вы показываете,
что заинтересованы в разговоре и внимательно слушаете. Вот почему так
важно смотреть на лица людей в аудитории. Однако слишком долго глядя
в упор на человека, вы создадите у него впечатление угрозы;
• бегание взгляда. Когда ваши глаза постоянно двигаются, вашим слуша
телям кажется, что вы нервничаете или лжете;
• ж евание губы или кусание губ. Это говорит вашим слушателям о бес
покойстве, неуверенности и страхе.
На вашем лице всегда присутствует какое-то выражение. Попрактикуйтесь

в изучении и изменении выражения лица перед зеркалом, для того чтобы
понять, какими вас видят окружающие.
Смотрите прямо на своих слушателей. Останавливайте взгляд на одном

человеке на 2-3 секунды, затем переводите на другого и так далее в те
чение всей презентации. Так вы дадите понять своим слушателям, что
заинтересованы в происходящ ем, но не угрожаете им. Кроме того, это
помож ет вам справиться с беганием глаз (что создает впечатление не
рвозности или лжи).
о Люди ИМИТИРУЮТ ВАШИ эмоции иОЩУЩАЮТ
ВАШИ ЧУВСТВА
Вы когда-нибудь пробовали понаблюдать за человеком, смотрящим фильм

или телевизионное шоу? Или слушающим историю, которую рассказывает ему
знакомый? Если да, то вы наверняка замечали, что в этой ситуации человек
воспроизводит выражения лица и даже язык тела собеседника.
Люди имитируют то, что они видят. Если вы улыбаетесь, то и у них появ
ляется желание улыбнуться; если вы излучаете энергию, но в то же время
расслабленны, то и ваша аудитория будет энергична и расслабленна. Это
означает, что именно ВАМ следует позаботиться о том, чтобы отдохнуть,
подготовиться, расслабиться и вдохновиться темой презентации. Чувства,
владеющие вами, передаются со словами, интонациями голоса и языком
тела вашей аудитории. Они схватывают ваше настроение и начинают чув
ствовать то же самое.
Р аботаю т зеркал ьн ы е н ейрон ы
В передней части мозга находится участок под названием «премоторная кора»

(составляющая «мотор» здесь означает «приводящий в движение»). Это не
та часть мозга, которая фактически отправляет сигналы, заставляющие нас
двигаться, — движением управляет первичная моторная кора. Задача пре
моторной коры — планировать движение.
Предположим, вы едите рожок с мороженым. Вы замечаете, что край моро
женого подтаял, и думаете, что нужно слизнуть его, прежде чем капли моро
женого упадут на вашу футболку. Если бы вы находились внутри аппарата
функциональной магнитно-резонансной томографии, то сначала заметной
стала бы активность в премоторной коре — в момент, когда вы думаете
о необходимости слизнуть каплю мороженого — и только после этого заго
релась бы первичная моторная кора, заставляющая поднять руку. А теперь
начинается все самое интересное. Представьте, что рожок с подтаявшим
мороженым находится не в вашей руке, а в руке вашего друга. Вы замечаете,
что с его рожка вот-вот сорвется капля растаявшего мороженого. Когда вы
смотрите, как ваш друг поднимает руку и слизывает каплю с края рожка,
в вашей премоторной коре возбуждается поднабор тех же самых нейронов.
Всего лишь наблюдение за действиями других людей приводит к возбуждению
соответствующих нейронов, как будто вы сами выполняете то же действие.
Этому поднабору нейронов присвоили название зеркальных нейронов.
79. Люди имитируют ваши эмоции и ощущают ваши чувства 211
Э м патия н ачи нается с зеркальны х н ей рон ов
Согласно новейшей теории, зеркальные нейроны также обеспечивают возможность

сопереживания. Благодаря зеркальным нейронам мы в буквальном смысле начинаем
испытывать те же ощущения, которые владеют другими людьми, и это позволяет нам
хорошо понимать их чувства.
В. С. Рамачандран (V. 5. РатасЬапс1гап) — один из ведущих исследователей зеркаль

ных нейронов. Я рекомендую вам посмотреть лекцию на канале ТЕО, в которой он
рассказывает о своем исследовании: 1Шр://Ы1:.1у/аа|ХЬа.
И м и та ц и я язы ка т ел а д руги х лю дей п о м о га е т в а м п о н р а в и ть с я и м
Понаблюдайте за диалогом двух людей. Если вы присмотритесь, то заметите, что со

временем они начинают имитировать язык тела друг друга. Когда один чуть подается
вперед, второй также подается вперед. Один касается лица, и второй также касается
лица.
Таня Чартранд и Джон Барг (Тапуа СИаПгапС!, ^о^т ВагдИ) в 1999 году провели экспери
мент: они усаживали человека рядом с «соучастником» испытания (в действительности
это был представитель команды исследователей, но испытуемый об этом не знал) и
просили их побеседовать. «Соучастники» следовали заранее установленному плану,
выполняя определенны е жесты и движения. Некоторых из них попросили много
улыбаться, другие должны были касаться лица, а третьи дергать ногой. Участники
испытания начинали (неосознанно) имитировать движения «соучастников». Для
одних типов поведения «отзеркаливание» было более выражено, чем для других:
например, количество прикосновений к лицу увеличилось на 20 %, а подергиваний
ноги — на 50 %.
В другом эксперименте Чартранд и Барга участвовали две группы. В одной группе

«соучастник» имитировал движение настоящего участника эксперимента, а во второй
нет. После завершения беседы у участников спрашивали, понравились ли им «соучаст
ники» и насколько успешным, по их мнению, оказалось общение. Группа, в которой
«соучастник» имитировал движения участника, оценила свой опыт выше, чем группа,
в которой «соучастник» не пытался имитировать партнера.
Л ю д и РЕАГИРУЮТ НА ЭНТУЗИАЗМ
Среди отзывов на мои презентации наиболее часто встречаются такие: «Вы

так увлечены своей темой!» Одна из самых важных эмоций, которые вы долж
ны передавать своей аудитории, — это энтузиазм или страстность. Людям
нравится смотреть и слушать выступления, ведущие которых демонстрируют
живость, вдохновленность и любовь к тому, о чем они говорят. Если вас вдох
новляет тема вашей презентации, не сдерживайте чувств. Покажите, что вы
чувствуете. Ваши чувства передадутся аудитории. Если же вам не нравится
тема выступления, то подумайте, можете ли вы изменить тему или свое от
ношение к ней. Вам необходимо научиться смотреть на тему выступления
под таким углом, который вдохновит вас.
Чувства и эмоции «заразны». Что бы вы ни чувствовали, аудитория прочитает

ваши эмоции и будет чувствовать то же самое.
До начала презентации потратьте достаточное время на то, чтобы сконцен

трироваться, взбодриться и сбросить ненужное напряжение. Сделайте то,
что вам необходимо, чтобы почувствовать себя хорошо и выйти к аудитории
в полной готовности.
Убедитесь в том, что тема вашей презентации и идеи, которые вы хотите

донести до слушателей, вдохновляют и возбуждают вас.
В стречают действительно по одежке
Вы наверняка слышали высказывания вроде «встречают по одежке» или

«одевайтесь для успеха». Эти две поговорки подкрепляются результатами
исследований.
Лефковиц, Блейк и Мутон (Б ей со т 1:2 , В1аке, Мои1оп, 1955) провели такой
эксперимент: они попросили актера перейти дорогу в центре города на
красный свет. Люди на переходе следовали его примеру и также начинали
переходить дорогу не вовремя, причем, когда актер был одет в деловой ко
стюм, ему подражало в три с половиной раза людей больше, чем когда он был
одет в простые брюки и футболку. Деловой костюм — это один из вариантов
авторитетной одежды.
В исследовании Бикмана (В1сктап, 1974) актер останавливал случайного
человека на улице, указывал ему на другого человека, находяш;егося на рас
стоянии 15 метров, и говорил: «Видите того парня у парковочного счетчика?
Ему нужно доплатить за лишнее время, но у него нет мелочи. Дайте ему десять
центов!» После этого актер уходил. «Тот парень» также входил в команду
организаторов эксперимента. В случаях, когда актер был одет в униформу
(например, в форму охранника), большинство людей выполняли просьбу
и предлагали второму актеру мелочь для оплаты парковки. Когда же пер
вый актер был одет в обычную одежду, количество случаев выполнения его
просьбы уменьшалось в два раза.
О деваться, чтобы стать похожим или чтобы

ПРОДЕМОНСТРИРОВАТЬ АВТОРИТЕТ?
Одежда играет большую роль в создании авторитетного образа. Люди авто
матически в своем сознании реагируют на то, в какой одежде вы появляетесь
перед ними.
• Если ваша цель — стать похожим на ваших слушателей, то возьмите при
мер со своей аудитории и оденьтесь похоже. Если же вы хотите повысить
свой авторитет в их глазах, то оденьтесь немного строже. Не стоит, однако,
одеваться слишком строго по сравнению с вашей аудиторией, иначе вы
станете в их глазах «чужим», «чванливым выскочкой».
• Даже если вы остановились на неформальном стиле, к выбору гардероба
нужно подходить с умом. Недавно я вместе с другими лекторами при
сутствовала на семинаре по искусству презентации, и в том числе мы
обсуждали одежду. Один из участников сказал, что специально надевает

джинсы, когда выступает перед определенными группами слушателей,
для того чтобы быть более похожим на них. Другой участник семинара
спросил:
— Ты имеешь в виду такие же джинсы, в которых ты пришел сегодня?
— Именно.
— Но ты выступаешь перед молодыми состоятельными профессиона
лами, которые носят джинсы определенного типа. На тебе простые, не
фирменные джинсы. Человек, разбираюш,ийся в джинсах, никогда не
примет тебя за своего.
Если вы хотите произвести впечатление «своего человека», то оденьтесь

в том же стиле, что и ваши слушатели. Однако вы должны быть уверены,
что понимаете тонкости их стиля.
Если вы желаете повысить свой авторитет в глазах аудитории, оденьтесь

чуть строже, чем они.
Если у вас есть основания для ношения униформы (например, вы врач или
военный), то, проведя презентацию в униформе, вы создадите для себя
авторитетный образ.
ЛюдиВЕРЯТ ТЕМ, КТО ПОХОЖ НА НИХ ИЛИ КАЖЕТСЯ
ИМ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫМ
Люди Сбольшей вероятностью будут прислушиваться к вашим словам и про

никнутся вашими идеями, если они посчитают вас привлекательным, поверят,
что вы похожи на них, или при совпадении обоих этих факторов. (На случай,
если вы полагаете, что на кого-то такие веш;и, может быть, и действуют, но
только не на вас, — на факторы привлекательности и схожести реагируют
абсолютно все.)
у ВАС ТРИ МОЗГА, А НЕ ОДИН

В своей книге «Интуитивный веб-дизайн» я рассказываю о подсознательных
ментальных процессах и «новом» мозге, о среднем/эмоциональном мозге и о
«старом» мозге.
«Старый» мозг ваших слушателей будет оценивать вас с точки зрения при
влекательности. Если слушатели найдут вас привлекательным, то вы сразу
же сможете захватить внимание аудитории — и, возможно, удержать его
до самого конца презентации (если вы действительно очень симпатичны!).
Решение относительно степени привлекательности базируется на геометрии
и симметрии лица, на том, во что вы одеты, а также на множестве «жестко
запрограммированных» и выученных в ходе социализации факторов, от
носящихся к определению привлекательности.
Важно помнить, что ваша аудитория реагирует на вас, используя все три мозга.
Средний мозг слушателей подсознательно принимает решение, стоит ли вам до
верять и можно ли с вами дружить — люди неосознанно оценивают вас с точки
зрения похожести на них. «Старый» мозг слушателей подсознательно прини
мает решение, можно ли вас считать потенциальным сексуальным партнером,
и достаточно ли безопасная в помещении обстановка, чтобы оставаться здесь.
Л учше то , что более похоже

Схожесть способствует взаимопониманию. Когда люди чувствуют, что вы
похожи на них, вы им больше нравитесь, и они вам сильнее доверяют. Люди
находят приятными тех, кто похож на них, и тех, у кого, по их мнению, ана
логичное происхождение и ценности. Это распространяется даже на такие
простые вещи, как одежда, — человеку нравятся те люди, которые одеваются
в похожем стиле.
Мы ГОЛОСУЕМ ЗА ТОГО, КТО ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЕЕ?

Эфран и Паттерсон (Е&ап, РаПегзоп, 1974) проанализировали результаты
выборов в Канаде и обнаружили, что привлекательные кандидаты получили
более чем в 2,5 раза голосов больше несмотря на то, что, по утверждениям
73 % избирателей, привлекательность кандидата никак не влияла на их выбор.
Роберт Чиальдини (КоЬеП С1а1с1т1, 2007) рассказывает о целом комплексе
исследований, доказывающих, что физически привлекательные люди кажутся
окружающим более умными, образованными и умелыми.
М атематическая формула привлекательности

Хэтис Гуне и Массимо Пиккарди (Найсе Сипез, Маззхто Р1ссаг(11,2006) изме
рили множество показателей. Например, они измеряли расстояние от верхней
точки глаз до нижней точки подбородка, расстояние от верхней точки глаз
до нижней части ноздрей и т.д. Затем они наложили значения измеренных
показателей на оценки привлекательности «подопытных», выставленные дру
гими людьми. Оказалось, что мнения людей относительно того, кого можно
считать привлекательными, по большей части совпадали, и лица «подопыт
ных», названных привлекательными, обладали определенными пропорциями.
Несмотря на то что на оценку привлекательности влияют культурные нормы
и такие факторы внешности, как одежда и волосы, создается впечатление,
что под эти оценки все же можно подвести определенную математическую
базу, причем универсальную для любых культур.
Разумеется, слушатели не побегут к вам с линейкой, для того чтобы решить,
привлекательны ли вы. Подсознание обрабаты вает эти математические
пропорции в мгновение ока и сразу же отправляет другим частям мозга
информацию о том, является ли человек привлекательным и нужно ли при
слушиваться к его словам.
Постарайтесь как можно лучше узнать свою аудиторию и понять, что можно
сделать, чтобы заставить их посчитать вас «своим человеком». Это может
потребовать работы над тем, о чем вы говорите, как вы говорите и как вы
одеваетесь.
Ж Вы либо «математически привлекательны», либо нет, но в любом случае вы

можете выбрать такую одежду, позу и выражения лица, которые сделают
вас привлекательнее в глазах других.
вХОДЕ ОБЩЕНИЯ МОЗГ СЛУШАТЕЛЯ
СИНХРОНИЗИРУЕТСЯ С МОЗГОМ ГОВОРЯЩЕГО
Когда вы слушаете чью-то речь, ваш мозг начинает работать в унисон с мозгом
говорящего. Грег Стивенс (Сге§ 81:ерЬеп8, 2010) провел исследование с ис
пользованием фун 1сциональной магнитно-резонансной томографии. Он давал
подопытному прослушать запись беседы других людей. Грег обнаружил, что,
когда один человек говорит, а другой слушает, шаблоны работы мозга обоих
начинают «зеркалироваться». Присутствует задержка, соответствующая вре
мени, необходимому для установления информационного взаимодействия
между людьми, кроме того, выяснилось, что синхронизируются несколько
областей мозга. Грег сравнил эти результаты с результатами второго экс
перимента, в котором люди слушали разговор на незнакомом языке. В этом
случае синхронизации мозговых шаблонов не происходило.
С инхронизация плюс предвкушение = понимание

Исследование Стивенса показало, что чем лучше мозг слушателя синхро
низируется с мозгом говорящ его, тем лучше слушатель поним ает идеи
и информационные сигналы своего собеседника. Наблюдая за активностью
мозга, Стивенс выяснил, что самый большой объем работы происходил
в тех участках, которые отвечают за предвкушение и прогнозирование. Чем
активнее были эти зоны, тем успешнее происходила коммуникация.
Р аботают участки, отвечающие за социальные взаимодействия

Стивенс заметил, что синхронизировались и зоны мозга, связанные с под
держкой социальных взаимодействий — ответственные за обработку соци
альной информации, необходимой для успешной коммуникации, в том числе
для улавливания и понимания убеждений, желаний и целей других людей.
Звук чужой речи запускает особый процесс синхронизации мозга, помога

ющий людям понимать то, что они слышат.
Благодаря такой синхронизации мозга вы сильнее влияете на аудиторию,

когда разговариваете с ними, чем когда они просто читают слайды или
отчеты.
МозгОСОБЫМ ОБРАЗОМ РЕАГИРУЕТ НА ЛЮДЕЙ,
ЛИЧНО ЗНАКОМЫХ ВАМ
Дядя Арден приглашает вас в гости посмотреть чемпионат мира и говорит, что
вы можете привести с собой друзей. Заходя в дом дяди, вы видите несколь
ко знакомых людей (родственников и их друзей) и несколько незнакомых.
В этой оживленной компании, за едой и просмотром игры по телевизору, вы
обсудили множество тем, включая футбол и политику. Как и можно было
ожидать, ваши убеждения совпадают с убеждениями некоторых ваших дру
зей и родственников, а с некоторыми из них вы расходитесь во мнении. Что
касается футбола и политики, внезапно выясняется, что у вас больше обш;е-
го с некоторыми новыми людьми в компании, чем с некоторыми друзьями
и родственниками. Если рассматривать взаимосвязи с людьми в комнате, то
всего возможны четыре варианта, показанные на рис. 83.1.
Д рузья/Родственники Н езнаком цы
Похож и Д р у з ь я и р о д ств е н н и к и , Н езн а к ом ц ы , с к о торы м и у вас

с ко тор ы м и у вас м н о го м н о го об щ его
об щ его
Н е похож и Д р узья и р о д ствен н и к и , с ко Н езна к ом ц ы , с к о торы м и у вас

то р ы м и у вас м ало об щ его м ало об щ его
Рис. 83.1. Четыре возможных варианта взаимосвязей с людьми на совместном

просмотре чемпионата мира
Фенна Кринен (Ееппа Кг1епеп, 2010) провела исследование, для того чтобы
ответить на такой вопрос: одинаково ли ваш мозг реагирует на перечислен
ные четыре комбинации? Делаете ли вы выводы относительно других людей
на основе того, насколько они похожи на вас? Или важнее то, насколько они
близки вам, и ваше мнение о хорошем друге или родственнике всегда будет
выше? А если различия существуют, можно ли их увидеть при сканировании
мозга в аппарате МРТ? Когда вы думаете о незнакомых людях, с которыми
тем не менее вы чувствуете сходство, активизируются те же зоны мозга, как
при мыслях о родственниках или старых друзьях, или нет?
Команда Кринен проверила эти теории. Они обнаружили, что, когда человек
отвечал на вопросы о друзьях, вне зависимости от того, считал ли он их по
хожими на себя, активизировалась медиальная префронтальная кора (тесИа!
83. Мозг особым образом реагирует на людей, лично знакомых вам 219
ргейгопЫ сог1:ех, МРРС). МРРС — это зона мозга, определяющая ценность

и регулирующая социальное поведение. Когда люди думали о незнакомцах,
с которыми их связывали лишь некоторые общие интересы, активности
МРРС не наблюдалось.
Говорите с друзьями, а не с незнакомцами

Смысл исследования Кринен заключается в том, что вам лучше удастся
повлиять на людей посредством своей презентации, а аудитория лучше
воспримет ваши слова, если вы будете говорить с ними как с друзьями, а не
как с незнакомцами. Время, потраченное на то, чтобы познакомиться со слу
шателями и лучше узнать их до начала выступления, потрачено не зря. Если
вы планируете выступать перед небольшой группой, то можете встретиться
с ними лично или поговорить по телефону до начала презентации. Если же
вам предстоит выступление перед большой аудиторией, то, вероятно, вы
можете поприветствовать некоторых людей у входа в конференц-зал или
пройтись по залу и лично познакомиться с теми, кто придет первыми.
Расевоок, Т уу!ТТЕК и МРРС
Джона Л ерер иопаИ 1еИгег, 2010) пишет об отличии социальной сети РасеЬоок от
системы м икроблогов Т\л/1Пег. Он утверждает, что в РасеЬоок вы устанавливаете
связи с друзьями и родственниками — людьми, которых вы хорошо знаете — даже
если ваши мнения относительно многих вопросов расходятся. РасеЬоок активирует
МРРС. С другой стороны, ТVV^Ц:е^ помогает знакомиться с новыми людьми, которых
вы раньше не знали.
Люди «запрограммированы» на то, чтобы обращ ать особое внимание

на друзей и родственников.
Люди в аудитории, которые знают вас лично, реагируют на вашу презента

цию не так, как не знакомые с вами люди.
Если возможно, перед презентацией потратьте какое-то время на то, чтобы

познакомиться со своими слушателями. Разумеется, вы не станете в тот
же момент близкими друзьями, но чем лучше аудитория знает вас, тем
эффективнее будет ваша презентация.
Людихотят, ЧТОБЫ выКОНТРОЛИРОВАЛИ
СИТУАЦИЮ
На каком-то этапе своей карьеры я руководила командой из десяти инструкто

ров. Все они были очень разными, но все по праву считались превосходными
преподавателями. И все же два инструктора постоянно получали исключи
тельно хвалебные отзывы — всегда более высокие, чем у всех остальных. Меня
заинтересовало это явление. Понаблюдав за инструкторами, я быстро поняла,
в чем дело. Два самых хороших и популярных инструктора лучше остальных
контролировали обстановку. Они излучали авторитет и уверенность, и они
целенаправленно совершали действия, устанавливающие и подтверждающие
их контроль над классом. Им приходилось вести многодневные семинары, и
контроль над обстановкой был критически важной составляющей успеха. Стл -
денты (в основном дизайнеры и программисты) положительно реагировал!!
на признаки того, что инструктор обладает хорошим контролем над классом.
Даже если вы вместо многодневного семинара проводите двадцатиминутн\то
презентацию, контроль над обстановкой чрезвычайно важен. Если ваша
аудитория почувствует, что на мероприятии нет лидера, они начнут нервни
чать и беспокоятся. Ваша аудитория надеется, что вы возьмете на себя роль
лидера, и всегда поддержит вас в этом.
К онтроль или сотрудничество?

Возможно, вас не привлекает мысль о том, что вы должны контролировать
класс. Но вспомните, что я говорю о презентации или речи, а не совещании.
Какое взаимодействие? Какое сотрудничество? Правда заключается в том.
что кто-то должен быть главным, и если вы хотите, чтобы ваша презентация
прошла успешно, то вам необходимо постараться захватить позицию лиде
ра. Вы можете общаться и взаимодействовать с аудиторией, но именно вы
должны определять, когда и как это будет происходить.
К ак захватить и удержать контроль

Не существует универсального приема, который позволил бы вам установить
и удержать контроль над презентацией. Для этого используется последова
тельность непрерывно повторяющихся малозаметных действий, которые
подсознательно и сознательно внушают аудитории, что в данный момент
лидерство находится в ваших руках.
84. Люди хотят, чтобы вы контролировали ситуацию 221
Используйте жесты, голосовые интонации и физические позы, о которых

говорилось выше в этой главе. Если вы сильны и уверенны, то люди охотно
отдают вам роль лидера.
Начинайте и заканчивайте выступление вовремя.
Регулируйте темп презентации, для того чтобы у аудитории не создавалось
впечатления, будто вам не терпится закончить.
Вежливо сдерживайте людей, которые перебивают вас, задают слишком
много вопросов или бесцельно перескакивают с мысли на мысль, когда
им предоставляется возможность высказаться.
Делайте перерывы точно в запланированное время (если вы проводите
многочасовую презентацию).
После перерыва презентация должна возобновляться вовремя.
Люди надеются, что кто-то возьмет на себя роль лидера, и этим кем-то
должны быть вы.
Заблаговременно приходите в конференц-зал (или подключайтесь к теле

конференции, если вы проводите интерактивную презентацию), чтобы
у вас все было подготовлено и настроено еще до начала выступления.
Когда аудитория присоединится, у вас все должно быть готово — люди
не должны смотреть, как вы суетитесь с настройками и приготовлениями.
Не бойтесь проявлять реш ительность при устранении проблем и разре

шении конфликтов.
Репетируйте, репетируйте и еще раз репетируйте — когда вы хорошо зна

ете текст презентации и уверены в себе, люди понимают, что контроль над
обстановкой находится в ваших руках.
Когда возможно, стойте. Даже если речь идет о небольшой презентации

для немногочисленной группы людей, во время выступления вы должны
стоять. Эта поза говорит о том, что вы взяли бразды правления в свои руки.
Вы здесь главный.
Как человек принимает решение
ДЕЙСТВОВАТЬ
Важнее всего для бизнесмена уметь ладить
с людьми и влиять на их действия.
— Джон Хэнкок
К огда вы в ы с т у п а е т е с р е ч ь ю ил и п р е з е н т а ц и е й , вы за ч а с т у ю н а д е е т е с ь или
д а ж е п л а н и р у е т е , ч то ваш а п р е з е н т а ц и я п о д т о л к н е т с л у ш а т е л е й к то м у , ч т о
бы ч т о -н и б у д ь п р е д п р и н я т ь — в н е с т и и з м е н е н и е в с в о ю ж и з н ь и л и с д е л а т ь
ч т о -т о н о в о е и л и н е п р и в ы ч н о е .
С у щ е с т в у е т м н е н и е , ч то е с л и д о с т а т о ч н о в д о х н о в е н н о о п и с а т ь п р е и м у щ е
с т в а с в о е й и д е и и л и т о ч к и з р е н и я , т о а у д и т о р и я п р о з р е е т и в о з ь м е т с я за
активны е д ействия.
О д н а к о л ю д и п р и х о д я т к р е ш е н и ю с д е л а т ь ч т о -л и б о г о р а з д о б о л е е п р о с т ы м
п у т е м , ч е м м о ж е т к а з а ть с я . И с с л е д о в а н и я д ок а зы в а ю т, ч то р е ш е н и я в о с н о в
н о м п р и н и м а ю т с я на п о д с о з н а т е л ь н о м у р о в н е . Е сл и вы х о т и т е в д о х н о в л я т ь
л ю д е й на д е я т е л ь н о с т ь , в а м н е о б х о д и м о п о н и м а т ь , как в д е й с т в и т е л ь н о с т и
п р о и сх о д и т п р о ц е сс прин ятия реш ен ий.
Р еш ен ия п ри н и м а ю тс я
НА ПОДСОЗНАТЕЛЬНОМ УРОВНЕ
Вы размы ш ляете над тем, стоит ли обновить программное обеспечение

в своем отделе. Для этого вы проводите некоторые исследования в Сети,
приглашаете представителей нескольких поставщ иков провести для вас
презентации и опраш иваете знакомых, работающих в той же сфере, для
того чтобы понять, какими программами пользуются они. Какие факторы
в данном случае влияют на процесс принятия решения?
В книге «Интуитивный веб-дизайн» я объясняла, что люди склонны думать,
будто они расчетливо и логично взвешивают все важные факторы перед тем,
как принять решение. В случае с покупкой программного обеспечения вы
примете в расчет возможности и функциональность приложения, надеж
ность производителя и цены, предлагаемые разными поставщиками. Вы
рассматриваете все эти факторы сознательно, но исследования показывают,
что на самом деле решение принимается на подсознательном уровне.
На подсознательно принятое решение могли повлиять следующие факторы:
• Что используют другие люди: «Создается впечатление, что большинство
выбирает продукт X».
• Что согласуется с вашими персональными предпочтениями (симпатии):
«Я всегда покупаю только последние и самые новые версии».
• Можете ли вы с помощью этой покупки выполнить какие-либо обязатель
ства или «отдать долг обществу» (взаимоотношения): «Этот поставщик
подарил мне бесплатную 60-дневную пробную версию, бесплатный об
учающий курс и поддержку продукта».
• Страх потери: «Этот продукт продается со скидкой, и если я не куплю его
прямо сейчас, цена может вырасти».
• Ваши особенные побуждения, мотивы и страхи.
«П о д со зн ател ьн о е » не о з н а ч а е т «и р р а ц и о н а л ь н о е » или «плохое »

Больш ая часть ум ственны х процессов происходит на подсознательном
уровне, и большая часть реш ений принимается подсознательно, но это не
означает, что они неверные, иррациональные или плохие. М ы сталкива
емся с несметным количеством данных (миллиарды единиц инф ормации
поступают в мозг каждую секунду!), и наше сознание не силах обработать
85. Решения принимаются на подсознательном уровне 225
все это. Наше подсознание — очень развитый инструмент. Оно обрабаты

вает большую часть данных и в большинстве случаев принимает решения
в соответствии со здравым смыслом и с наш ими главными интересами.
Отсюда возникло вы раж ение «Доверяй своей интуиции», и чаще всего
это работает.
Ч р езвы ч ай н о важ н о знать свою аудиторию
Для ТОГО чтобы создать презентацию, которая заставит людей действовать,

вам необходимо как можно больше узнать о своей аудитории, в том числе вы
явить возможные подсознательные причины, подталкивающие их к действию.
Очень легко придумать множество логических причин, почему тому или
иному человеку необходимо предпринять определенное действие, но зачастую
мы забываем, что чаще всего люди принимают решения на подсознательном
уровне, основываясь на всевозможных — зачастую эмоциональных — при
чинах.
П реим ущ ества знания аудитории
Однажды я выступала с презентацией перед одним из моих клиентов. Мне необходимо

было рассказать о том, почему им следует изменить дизайн своего программного обе
спечения. Я знала, что, немного модифицировав приложение, они смогут сэкономить
на обучении клиентов и звонках в службу поддержки, кроме того, они будут гордиться
тем, что создали продукт, вызывающий у множества людей желание приобрести его.
Однако я также знала, что менеджеру по продуктам будет очень сложно принять
решение о приостановке разработки с целью исправления тех проблем, о которых
говорилось в моем выступлении. Подготавливая презентацию, я должна была при
думать такой способ преподнести свои рекомендации клиенту, который подтолкнул
бы их к действию. О чем мне нужно сказать, если я хочу, чтобы они сами пожелали
устранить недостатки приложения — пусть даже за счет переноса некоторых за
планированных сроков — об экономии средств или об обучении клиентов? А может,
о звонках в службу поддержки? О репутации компании на рынке?
В процессе создания презентации я побеседовала со своим знакомым, через которого

в основном и происходила коммуникация с той компанией, и еще двумя людьми: кол
легой моего знакомого и его начальником. Благодаря этим интервью я выяснила, что
начальник моего знакомого считает себя бунтарем — человеком, готовым принимать
на себя риск и идти против общественного мнения.
Создавая презентацию, я сфокусировалась на том, что приостановка разработки в этот

момент времени была бы чрезвычайно смелым шагом и что компании повсеместно
выпускают на рынок «средненькие» продукты, имеющие некоторые недостатки. В то
же время бунтарь, человек, не боящийся рисковать, предпринял бы решительные
действия: на время прекратил разработку и кинул силы на устранение проблем.
226 Как человек принимает решение действовать
Разумеется, я также привела и все обычные логические доводы, объясняющие пре

имущества подобного решения.
Мой план сработал. Послание к «бунтарю» было услышано. Этот человек принял ре
шение приостановить производство и исправить ошибки. Я потратила время на то,
чтобы понять свою аудиторию, узнать, что мотивирует их и заставляет действовать,
и благодаря этому сумела так изменить свою презентацию, чтобы побудить нужных
людей к действию. В главе «Как подготовить презентацию» вы узнаете, как исполь
зовать результаты изучения аудитории для того, чтобы стимулировать деятельность.
Помните, что заставить людей действовать можно только в том случае, если вы очень
хорошо узнали их.
и НЕ ЗАБУДЬТЕ О ЛОГИЧЕСКИХ ОБОСНОВАНИЯХ

Несмотря на то что решение начать действовать базируется на подсозна
тельных факторах, после того, как человек принимает это решение, у него
возникает потребность в логической, подкрепленной фактами причине, объ
ясняющей планируемое действие ему самому и окружающим. Таким образом,
вы должны предоставить логическое и аргументированное обоснование —
почему действовать необходимо — но при этом не забывать, что это может
быть не единственной и даже не настоящей причиной принятия решения.
Если ваша цель — убедить людей предпринять определенные действия, вы

должны представлять себе подсознательную мотивацию вашей аудитории.
Чем больше вы знаете о своей аудитории, тем эффективнее сможете донести
до них причины, обязывающие их начать действовать.
Ж Когда люди рассказывают вам о том, что побудило их принять решение, от
неситесь с долей скептицизма к тому, что они говорят. Поскольку решения
принимаются подсознательно, они могут быть не в курсе своих истинных
мотивов.
Хотя люди и принимают решения на подсознательном уровне, они хотят

найти рациональное и логичное объяснение своем у решению. Так что
вам все равно придется предложить им ассортимент аргументированных
и логических причин, несмотря на то что решение будет приниматься на
основе других факторов.
ш С трах потери сильнее предвкушения выгоды
Вы готовите презентацию для команды, вместе с которой работаете над раз

личными проектами. Вы хотите предложить им для следующего проекта по
менять привычные методы реализации. На чем нужно строить презентацию:
на преимуществах, которые новый подход принесет команде (предвкушение
выгоды) или на возможных проблемах и срывах, которые с большой вероят
ностью произойдут, если методы изменены не будут (страх потери)?
Одно из моих любимых исследований, связанных с подсознательными ум
ственными процессами, было проведено Антуаном Бечарой и его коллегами
(АЩоше ВесЬага, 1997). Участники эксперимента «играли в карты». Каждый
участник получал 2000 ненастоящих долларов, целью было потерять как
можно меньше денег и попытаться заработать как можно больше. На столе
было четыре колоды карт. Каждый участник по очереди открывал одну карту
из любой из четырех колод по своему выбору. Испытуемые не знали, когда
закончится игра — об это должен был объявлять ведущий эксперимента
(«крупье»). Им сказали, что они зарабатывают деньги каждый раз, когда пере
ворачивают карту. Кроме того, им сообщили, что в некоторых случаях, когда
они переворачивают карту, они не только зарабатывают деньги, но и теряют
их (платят «крупье»). Участники не знали всех правил этой азартной игры.
На самом деле правила были следующие:
• Если они переворачивают карту из колоды А или В, они зарабатывают
100 долларов. Если они переворачивают любую карту из колоды С или
они зарабатывают 50 долларов.
• Некоторые карты в колодах Л и В также означали, что участник должен
заплатить «крупье» кучу денег, эта сумма могла доходить до 1250 долларов.
Некоторые карты в колодах С и П также означали, что участник должен
заплатить «крупье», но сумму порядка 100 долларов.
• Чем дольше длилась игра, тем больше теряли те, кто продолжал выбирать
колоды А и В. Те же, кто выбирал С и О, оказывались в выигрыше.
Правила ни разу не менялись. Хотя участники не знали этого, игра окончилась
после того, как были открыты 100 карт.
П о д со зн ан и е первы м чувствует о п а с н о с ть
Большинство участников начинали с того, что использовали все четыре

колоды. Вначале их притягивали колоды А и В, поскольку они получали
100 долларов каждый раз, как переворачивали карту из этих колод. Но

примерно после тридцати попыток большинство участников обраш;ались
к колодам С и П. Они продолжали переворачивать карты из этих колод до
завершения игры. «Крупье» несколько раз останавливал игру, чтобы спро
сить участников о колодах. Участники были подсоединены к специальным
датчикам, позволяющим отлеживать реакцию электрической проводимости
кожи (зЫп сопс1ис1:апсе гезропзе, 8СК). Показатель 8СК возрастал у выби
рающих колоды А и В («опасные» колоды), как только они касались этих
колод — или даже просто думали о них. И это происходило задолго до того
как они осознали, что эти колоды опасны и грозят потерей денег. Их подсо
знание обладало информацией об «опасности» колод и возможных потерях.
Этот факт неопровержимо доказывали положения пиков на графиках 8СК.
Однако управляло физиологическими изменениями исключительно подсо
знание. Сознательный разум еще не догадался, что в игре кроется хитрость.
В конце концов участники сказали о своем подозрении относительно того, что
колоды С и ^ лучше, но их показатели 8СК демонстрировали, что «старый»
мозг догадался обо всем намного раньше, чем осознал «новый». В конце игры
у некоторых участников появилось нечто большее, чем просто подозрение,
и они могли четко объяснить различие между колодами. Но 30 % участников
так и не смогли объяснить, почему они предпочитают колоды С и В, Они
сказали, что они просто думают, что эти колоды лучше.
С трах потерять то , что у вас уж е есть
Люди больше всего боятся потерять то, чем уже обладают или вот-вот за-
владеют.
Барри Шварц (Ваггу 8 сЬ\^аг1:2 , 2004) изучал особенности покупки автомо
билей. Участникам для тест-драйва предоставлялись машины, оснащенные
всеми возможными опциями.
• В первом варианте эксперимента людям сообщали цену автомобиля в пол
ной комплектации. Если они говорили, что цена слишком высока, то их
просили назвать опции, которые следовало бы убрать, чтобы снизить ценл*
• Во втором варианте эксперимента людям сообщали базовую цену авто
мобиля (без опций) и предлагали список возможных опций с описанием
и ценой. Люди должны были выбрать опции, которые будут добавлены
к автомобилю за счет увеличения его цены.
Шварц обнаружил, что люди тратили больше денег в условиях первого ва
рианта. Его теория такова, что, испытав автомобиль в его наилучшей ком
86. Страх потери сильнее предвкушения выгоды 229
плектации, люди уже не хотят терять то, что они, в определенном смысле,
уже имеют.
Ф о рм ул и руй те п о сл ан и е в т е рм и н а х потери , а не вы годы
Для ТОГО чтобы заставить людей действовать, вам нужно строить свою пре
зентацию вокруг страха потери, а не предвкушения выгоды. Разумеется, вы
можете упомянуть положительные аспекты принятия определенного реше
ния, но сформулировать призыв к действию, основываясь на страхе потери,
будет намного эффективнее.
Предположим, например, что вы создаете презентацию, посвященную пре
имуществам смены рекламного агентства для вашей команды. Вы могли бы
сфокусировать свое выступление на отличной репутации нового рекламного
агентства, на их превосходной работе и на выгоде, которую вы получите от
сотрудничества с ними. Новое агентство крупнее, у них больше опыта в вашей
сфере и т.п. Однако ваше послание будет намного более впечатляющим, если
вы начнете с перечисления ущерба, который принесет вам отказ от смены
рекламного агентства: вы потеряете его большой опыт, потеряете отличную
возможность продвижения и так далее. Фактически, вы скажете все то же
самое, просто сформулируете свое послание в терминах потерь для вашей
аудитории, а не потенциальной выгоды.
Щ: Подсознание людей реагирует на сигналы опасности.
^ Подсознательная реакция быстрее реакции сознательной. Это означает, что

люди часто не могут объяснить свои действия или предпочтения.
Для того чтобы идея презентации достигла умов слушателей, необходимо

указать на опасность определенного действия или отказа от какого-то
действия.
Для того чтобы идея презентации достигла умов слушателей, необходимо

указать, что люди могут потерять из того, что у них уже есть, если не решатся
действовать сейчас.
Важно использовать в презентации явные призывы к действию, чтобы не

упустить момент, если люди уже готовы действовать.
о Ч ел овек стрем и тся и м еть больш е вы бора
и ИНФОРМАЦИИ, ЧЕМ МОЖЕТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ
или ОБРАБОТАТЬ
в любом современном магазине вас буквально сбивают с толку различные

варианты выбора. Хотите ли вы купить сладости, зерновые хлопья, телевизор
или джинсы, перед вами всегда огромный выбор. Вне зависимости от того, на
основании чего они принимают решение, если вы спросите покупателей, хотят
они выбирать из нескольких пунктов или же иметь больше возможностей
для выбора, большинство скажет, что они хотят иметь больше возможностей.
Б огатство вы бора парализует м ы сл и тел ьн ы й процесс
Книга Шины Айенгар «Искусство выбора» (ЗЬеепа 1уеп§аг. ТкеАг1 о/СНоо5щ,

2010) подробно описывает ее исследования и исследования других ученых
по поводу выбора. В аспирантуре Айенгар проводила исследования, извест
ные как «джемовый эксперимент». Айенгар и Марк Леппер (ЗЬеепа 1уеп§аг,
Магк Ьеррег, 2000) провели проверку теории, которая утверждала, что, если
у людей слишком много вариантов выбора, они не могут выбрать вообще.
Исследователи успешно играли роль продавцов за прилавком одного из по
пулярных магазинов. Они предлагали покупателям джем, меняя количество
вариантов выбора. Половину времени на прилавке стояли шесть сортов дже
ма, которые можно было попробовать, а вторую половину времени стояли
двадцать четыре сорта джема.
Когда было больше посетителей?

Когда на столе стояли двадцать четыре баночки с джемом, 60 % покупателей
останавливались у прилавка; а когда было только шесть баночек — лишь
40 %. Получалось, что чем больше вариантов выбора, тем лучше? На самом
деле это не так.
Когда покупатели больше пробовали?

Вы предполагаете, что, увидев двадцать четыре баночки с джемом, покупатели
охотно дегустировали их все. Нет. Покупатели останавливались у прилавка,
но пробовали только несколько сортов как в случае с шестью баночками, так
и в случае с двадцатью четырьмя. Человек может запомнить только три или
четыре вещи за один раз (см. главу «Как человек думает и учится»), так же
он может и выбрать только из трех или четырех вариантов.
87. Человек стремится иметь больше выбора и информации 231
Когда покупатели покупали?

Самый интересный результат исследования заключался в том, что 31 %
людей, которые останавливались у прилавка с шестью баночками джема,
действительно делали покупку. А вот из тех, кто был привлечен двадцатью
четырьмя баночками джема, делали покупку только 3 %. Получалось, что
богатый выбор негативно сказывался на желании покупать.
Рассмотрим пример в цифрах: если в магазин зашли 100 человек (в исследова
нии Р1Х было гораздо больше, но число 100 удобно для вычислений), 60 из них
остановились и попробовали джем у прилавка, на котором стояло двадцать
четыре баночки, но только 2 человека сделали покупку; 40 человек остано
вились и попробовали джем у стола с шестью сортами, и 12 сделали покупку.
П очем у люди не м о г у т о стан о ви ться
Так если действует принцип «лучше меньше, да лучше», почему же люди

всегда хотят иметь большой выбор? Отчасти из-за дофамина. Информация
вызывает привыкание. Только когда люди уверены в своих решениях, они
прекращают поиск информации.
О гран и чи вай те во зм о ж н о сти вы бора в призы ве к дей стви ю
Для ТОГО чтобы максимизировать вероятность того, что ваша презентация

действительно мотивирует людей предпринять что-либо, ограничьте количе
ство вариантов действий, которые вы предлагаете им выполнить. Количество
возможных действий, к выполнению которых призывает ваше выступление,
не должно превышать трех или четырех.
Ж Если спросить людей, сколько вариантов выбора они хотят видеть, они
ответят «много» или «огласите, пожалуйста, весь список». Так что, если вы
решите поинтересоваться их мнением, будьте готовы в итоге сделать то,
что нужно вам, а не то, чего просят они.
Ж Подавляйте стремление предоставлять аудитории большой ассортимент

вариантов действий. Дайте им короткий список действий, среди которых
они должны будут выбрать то, которое предпримут после презентации.
С у щ ес тв у ет л еге н д а , что в ы б о р рав н о си л ен
КОНТРОЛЮ
Вы уже знаете, что количество вариантов действия, предлагаемых в презента

ции, необходимо ограничивать. Однако не менее важно все же обеспечивать
для людей возможность выбора, так как люди ставят знак равенства между
выбором и контролем, а человеку свойственно стремление к контролю.
В книге «Искусство выбора» (2010) Шина Айенгар описывает эксперимент
с крысами. Крысам предлагалось выбрать или прямой путь к кормушке, или
разветвленный, требующий выбора. Количество и качество пищи в обоих слу
чаях было одинаковым. Если бы крысы хотели только получить еду, он выбрали
бы короткий прямой путь, но они почему-то постоянно предпочитали другой.
В экспериментах с обезьянами и голубями животные должны были нажимать
кнопку, чтобы получить еду. Если был выбор между одной кнопкой и не
сколькими кнопками, и обезьяны и голуби предпочитали несколько кнопок.
В подобных исследованиях с людьми «подопытным» давались фишки для
игры в казино. Они могли использовать эти фишки на столе, где было одно
колесо рулетки, или на столе, где предлагалось выбрать одно из двух колес.
Люди предпочитали стол с двумя колесами, даже когда колеса были совер
шенно одинаковыми.
Хотя это не всегда правильно, понятие «иметь выбор» отождествляется с по
нятием «контролировать». Человеку свойственно желание контролировать,
поэтому он должен чувствовать, что его действия эффективны, и иметь
возможность выбора. И хотя слишком большой выбор затрудняет получе
ние желаемого, но, несмотря на это, человек хочет иметь как можно больше
вариантов выбора, так как в подобном случае возникает иллюзия полного
контроля.
Желание контролировать заложено в нас исторически, поскольку, контро
лируя свое окружение, мы повышаем свои шансы на выживание.
Вот как вы можете помочь слушателям обрести ощущение контроля над
происходящим во время презентации:
• если в программе презентации предусмотрены упражнения, давайте лю
дям выбор. Например, в некоторых моих презентациях слушатели должны
самостоятельно выбрать веб-сайт для оценки на основе предыдущего
обсуждения одной из дизайнерских тематик. Вместо того чтобы давать
им определенный веб-сайт, я позволяю слушателям самим сделать выбор;
88. Существует легенда, что выбор равносилен контролю 233
• если какие-то упражнения выполняются в паре или в команде, позволяйте

людям самостоятельно объединяться в группы для выполнения, вместо
того чтобы назначать команды;
• если в конце презентации вы призываете людей к действию, не ограни
чивайтесь только одним вариантом. Перечислите до трех-четырех раз
личных действий, которые слушатели смогут предпринять. Например,
в конце некоторых своих презентаций я рассказываю, где люди смогут
найти дополнительную информацию. Я предлагаю им следующий выбор:
• прочитать одну из моих книг;
• прочитать одну из рекомендованных книг других авторов;
• записаться на один из моих семинаров.
Ж ел а н и е уп равл ять появляется ран о
Айенгар описывает эксперимент, проведенный с четырехмесячными младенцами.

Исследователи давали детям веревочку. Когда ребенок тянул за веревочку, играла
музыка. Затем исследователи убрали связь между веревочкой и музыкой. Они про
игрывали музыку через те же интервалы, но дети не могли уже управлять моментом,
когда включалась музыка. И хотя музыка играла через те же промежутки времени,
дети были недовольны — они сами хотели управлять музыкой.
Человек хочет управлять ситуацией и чувствовать, что у него есть возмож

ность выбора.
Человек не всегда выбирает самый эффективный способ для выполнения

задачи. Предлагайте несколько способов достижения той или иной цели,
даже если альтернативные способы менее эффективны, просто для того,
чтобы люди имели выбор.
Ж Если дать человеку выбор, а затем лишить возможности выбирать, он будет

чувствовать себя неудовлетворенным.
Ж В конце презентации озвучивайте не один призыв к действию, а несколь

ко — до четырех.
Ж Если ваша презентация включает в себя упражнения, позволяйте людям

выбирать, какой вариант задания они будут выполнять и вместе с кем (если
задание командное).
Ч т о ВАЖНЕЕ — ВРЕМЯ ИЛИ ДЕНЬГИ?
Представьте, что на воскресной велосипедной прогулке вы увидели, как

какие-то подростки продают лимонад. Вы остановитесь и купите лимонад?
Вы любите лимонад? Повлияет ли на ваше желание купить лимонад то, что
написано рядом на рекламном плакате? Видимо, да.
Кэсси Могилнер (Саззхе Мо§Ипег) и Дженнифер Аакер (}епп1&г Аакег, 2009) из
Стэнфордской высшей школы бизнеса (81:ап&)Г(1 Сга<1иа1:е 8сЬоо1 оГВизшезз)
исследовали, как влияет упоминание времени или денег на желание поку
пать, на то, сколько люди готовы потратить и насколько они чувствуют себя
удовлетворенными покупкой. Было проведено несколько экспериментов.
П отрати ть д ен ьги или потратить в рем я ?
Первый эксперимент включал в себя ситуацию с продажей лимонада. В одном

случае надпись на рекламном плакате гласила: «Потратьте немного времени
и насладитесь лимонадом С & О». Это было «временное» условие. В другом
случае там было написано: «Потратьте немного денег и насладитесь лимо
надом С & О» («денежное» условие), а в третьем случае рекламный плакат
содержал призыв: «Наслаждайтесь лимонадом С & П» (контрольное условие).
Всего в эксперименте участвовал 391 человек, это были люди разного воз
раста (от 14 до 50 лет), пола и рода занятий, прогуливавшиеся пешком или
катающиеся на велосипедах. Покупателям предоставлялась возможность
выбрать цену — от одного до трех долларов за стакан лимонада. Авторы
поясняют, что более высокая цена соответствовала более качественному
пластиковому стаканчику, который покупатель мог забрать с собой. После
того как покупатель выпивал свой лимонад, его просили заполнить анкету.
Большинство людей останавливались, когда на плакате упоминалось время
(14 %). Их оказалось в два раза больше, чем людей, которые останавливались
у плаката, где упоминались деньги (7 %). Покупатели с «временным» условием
платили больше денег за лимонад (в среднем 2,5 доллара) по сравнению с по
купателями с «денежным» условием (в среднем 1,38 доллара). Интересно, что
контрольное условие заняло промежуточное положение и по числу покупа
телей, и по средней цене. Другими словами, упоминание времени принесло
больше всего покупателей и больше всего денег, упоминание денег принесло
меньше всего покупателей и меньше денег, и когда ничего не упоминали, число
покупателей и число денег было средним. То же можно сказать и о чувстве
удовлетворения от покупки, о котором можно было узнать из анкеты.
89. Что важнее — время или деньги? 235
Исследователи предположили, что, когда вы упоминаете время в послании,

вы устанавливаете глубокую личностную связь. Чтобы проверить эту идею,
они провели еще четыре дополнительных эксперимента в лаборатории с це
лью выяснить, как послание о времени по сравнению с посланием о деньгах
влияет на желание людей купить планшеты, ноутбуки, джинсы и автомобили.
Люди хотят ВЗАИМОДЕЙСТВОВАТЬ

В результате экспериментов исследователи приш ли к выводу, что люди
больше покупают, тратят больше денег и довольны покупками, если при
сутствует личностное взаимодействие. Личностное взаимодействие чаще
устанавливается при упоминании времени, а не денег. Идея состоит в том,
что упоминание времени относится к вашему впечатлению от продукта, и за
бота о вашем впечатлении создает основу для личностного взаимодействия.
Для некоторых продуктов (модельная одежда или престижные автомобили)
и для некоторых покупателей (когда важна престижность товара или услуги)
личностное взаимодействие устанавливается через упоминание денег, а не че
рез упоминание времени. Эти люди в меньшинстве, но они также существуют.
О цените свою аудиторию
Чрезвычайно важно знать свою аудиторию. Если для нргх важен престиж и факт
обладания определенными вещами, тогда, конечно, чаще упоминайте деньги,
но в противном случае эффект будет тгучше от фраз об экономии времени.
Имейте в виду что большинство людей больше дорожат временем и впе

чатлениями, упоминание о которых ведет к более глубокому личностному
взаимодействию, чем упоминание о деньгах.
Если вы приводите доводы в пользу определенного действия, то можете

упомянуть экономию денег, но не менее важно, а может быть, даже важнее
подчеркнуть экономию времени.
Люди хотят взаимодействовать. Встройте в презентацию возможности для

людей познакомиться и совместно поработать для достижения определен
ной цели. Так, если ваши слушатели выполняют упражнение, оставьте время,
чтобы они могли поделиться результатами с другими группами в классе.
Н а с тр о ен и е и п ро ц есс при нятия реш ений
Вам предложили новую работу. Работа интересная, и будут платить больше

денег, но есть и отрицательные стороны. Намечаются командировки и не
нормированный рабочий день. Соглашаться или нет? Ваша интуиция под
сказывает вам, что надо соглашаться, но когда вы садитесь и записываете
все «за» и «против», то «против» перевешивает, и логический метод говорит
вам, что нужно остаться на прежней работе. Чему вы последуете: интуиции
или логике?
Марике де Фриза (Маг1еке бе Уг1е8,2008) и ее группа проводили исследования,
чтобы получить ответ на этот вопрос. Они интересовались взаимосвязью
между настроением и стратегиями принятия решений.
Участникам демонстрировали видеоклип с персонажами М аппет-шоу (хо
рошее настроение) или фрагмент фильма «Список Шиндлера» (грустное
настроение). Далее им показывали некоторые товары фирмы Ткегтов, Не
которым участникам предлагалось выбрать товар, который они хотели бы
выиграть в лотерею, основы ваясь на первом впечатлении (интуитивное
условие). Другим участникам предлагалось оценить особенности и атрибуты
различных товаров со всеми «за» и «против» (логическое условие).
После выбора товара участники оценивали его стоимость. Затем они отве
чали на ряд вопросов, которые позволяли оценить их настроение на данный
момент, и в завершение следовал список вопросов, которые позволяли опреде
лить их обычный стиль принятия решений — интуитивный или логический.
Вот краткий перечень результатов:
• Видеоклип влияет на настроение людей, делая их печальнее или радостнее.
• Участники, которые обычно принимают интуитивные решения, оценивали
товары выше, когда им давались инструкции действовать интуитивно.
• Участники, которые обычно принимают логические решения, оценивали
товары выше, когда им были даны инструкции действовать логически.
• Участники в радостном настроении оценили товары выше, когда они
принимали решение интуитивно, независимо от их обычного стиля при
нятия решений.
• Участники в печальном настроении оценили товары выше, когда они
приним али реш ение логически, независимо от их обычного способа
принятия решений.
• Гендерных различий не наблюдалось.
90. Настроение и процесс принятия решений 237
П о д у м а й те , к ак вы м ож ете влиять н а н ас тр о ен и е
Есть множество факторов, влияющих на настроение аудитории, которыми

вы управлять не в состоянии: лектор, выступавший перед вами, помещение,
предоставленное для мероприятия, или же корпоративная культура в компа
нии. Однако если хотя бы какие-нибудь возможности имеются, подумайте,
что вы могли бы использовать в презентации для формирования настроения
слушателей: видеоклипы, музыку, собственные жесты и выражения лица,
а также собственное настроение (см. главу «Как люди реагируют на вас»).
Некоторые люди принимают решения, опираясь на собственную интуицию,

а другие основываются на логике.
Люди оценивают продукт выше, когда они могут принимать решения есте
ственным для них способом.
Если у вас есть возможность определить чей-либо стиль принятия решений,

то вы можете предложить этому человеку принять решение конкретным
способом, и тогда продукт получит более высокую оценку.
Можно легко повлиять на настроение людей, например, показав им ко

роткий видеоклип.
Люди в хорошем настроении будут оценивать продукт выше, если пред

ложить им принять решение быстро, основываясь на первом впечатлении.
Люди в печальном настроении будут оценивать продукт выше, если пред

ложить им принять решение, основываясь на логике.
^ Если вы влияете на настроение людей, вы можете предложить им способ

принятия решения. Это приведет к более высокой оценке продукта или
услуги.
К о л л ек ти вн ы е реш ени я м о г у т бы ть н ев ерн ы м и
Прогуляйтесь по любому офисному зданию, и вы найдете комнаты для со

вещаний, наполненные людьми, которые обсуждают и принимают реш е
ния. Каждый день большие и малые группы принимают тысячи деловых
и организационных решений. К несчастью, исследования показывают, что
коллективные решения имеют некоторые серьезные недостатки.
О п ас н о сти груп п о во го мы ш ления
Андреас Мойзиш и Стефан Шульц-Хардт (Апскеаз Мо]218сЬ, 51:еГап 8сЬи12-Нагс11,

2010) предоставляли группам людей информацию о потенциальных кандидатах
на некую должность. Каждый член группы сначала получал и проверял ин
формацию самостоятельно. Одним участникам эксперимента предоставлялась
информация о предпочтениях других членов группы, прежде чем они начнут
проверять материал, а другим не давали такой информации. Все получили
одинаковую информацию о кандидатах. Для выработки наилучшего решения
участники должны были проанализировать всю данную им информацию.
Исследователи обнаружили, что люди, которые получали информацию о груп
повых предпочтениях перед тем, как рассматривать информацию о кандида
тах, не анализировали информацию о кандидатах полностью, а следовательно,
не могли выработать наилучшее решение. Эксперимент показал, что, когда
группа людей начинает дискуссию с обсуждения изначальных предпочте
ний, участники группы уделяют меньше времени и внимания информации,
которая не согласуется с предпочтениями группы. И, следовательно, они
принимают неоптимальное решение.
Мойзиш и Шульц-Хардт провели следующий эксперимент, изменив ситуацию
таким образом, что члены группы собирались все вместе. В этом исследова
нии каждый член группы получил уникальную информацию о кандидатах
на рабочее место. Группа могла выработать наилучшее решение только в том
случае, если все ее члены делились своей уникальной информацией. Опять
же, если группа начинала с обсуждения изначальных предпочтений, участ
ники в течение дискуссии уделяли меньше внимания важной информации
и принимали неверное решение.
90 % ГРУППОВЫХ ДИСКУССИЙ НАЧИНАЮТСЯ с НЕВЕРНОЙ ОТПРАВНОЙ точки
90 % дискуссий начинаются с того, что члены группы обсуждают свои первые впечат
ления. Исследования ясно доказывают, что это плохая идея.
91. Коллективные решения могут быть неверными 239
О дна голова хо ро ш о , а две лучш е
Игрок В американский футбол поймал мяч прямо в углу защитной зоны. Был
гол или нет? Два рефери наблюдали за игрой под разными углами. Когда
они примут более правильное решение: в ходе совместного обсуждения
ситуации или если каждый будет решать индивидуально? Исследования
Бахадора Бахрами (ВаЬабог ВаЬгат!) показывают, что «одна голова хорошо,
а две лучше», если рефери обсудят проблему и если они оба компетентны
в своем деле.
Бахрами (2010) обнаружил, что пары лучше принимают решения при усло
вии, что они свободно обсуждают свои разногласия не только относительно
того, что они видели, но и относительно того, насколько достоверно то, что
они видели. Если они не могут обсуждать свободно, а просто выдают свое
решение, тогда решение пары не лучше решения одного человека.
К ак сп о со бс тво в ать принятию правильны х реш ений во время
ПРЕЗЕНТАЦИИ
с учетом проблем, описанных выше, вам требуется рассмотреть следующие
варианты действия, если ваша презентация включает в себя совместную вы
работку какого-либо решения слушателями:
• постарайтесь заранее предоставить информацию, для того чтобы слушате
ли могли внимательно изучить ее еще до начала презентации. Подготовьте
сводку наиболее важных идей и исходных данных и отправьте документ по
электронной почте. Важно дополнить письмо указаниями относительно
того, что люди должны сделать с ним, например, «Пожалуйста, прочитайте
приложенный документ. Мы будем обсуждать эту информацию на пре
зентации ХУ2, и я хотела бы, чтобы вы изучили и обдумали содержимое
документа до нашей встречи»;
• если ваша презентация включает в себя упражнения на выработку ре
шения, заранее сообщите слушателям об этом. Например, напишите об
этом в письме с предварительной сводной информацией: «Во время пре
зентации я попрошу вас принять решение по данному вопросу»;
• предусмотрите для слушателей возможность сообщить о принятом ре
шении, а также указать, насколько они в нем уверены. Вместо того чтобы
просить их проголосовать поднятием рук, дайте им заполнить короткую
форму, в которой они изложат решение и оценят степень своей уверен
ности по рейтинговой шкале;
• если вашим слушателям в ходе презентации нужно принять какое-то

решение, не забывайте, что для обсуждения и выработки совместного
мнения требуется время. На выполнение этого упражнения необходимо
отвести по крайней мере треть общего времени презентации.
Если в вашу презентацию входит упражнение на принятие решения, заранее

отправьте слушателям краткий обзор информации, которая понадобится
им для обсуждения.
Попросите слушателей провести оценку уверенности в своих решениях

перед тем, как они покажут эти решения другим. Для этого включите в пре
зентацию упражнение, в ходе которого они должны будут сформулировать
свое решение и указать степени уверенности по рейтинговой шкале;
Когда начался об м ен м н ен и ям и , у б ед и тесь, что у лю дей д о стато ч н о

врем ени, чтобы обсудить свои разногласия. О бсуж дение и выработка
общего решения должны занимать приблизительно одну треть времени
ЛюдиЧАСТО СОГЛАШАЮТСЯ С МНЕНИЕМ
э СИЛЬНОЙ ЛИЧНОСТИ
Каждый, кто принимал решения в группе или способствовал его выработке,

мог видеть и слышать, как доминирующий член группы монополизирует
обсуждение и решение. То, что решение принималось группой, не означает,
что вся группа реально участвовала в выработке решения. Многие люди са
моустраняются в присутствии одного или нескольких влиятельных членов
группы и могут вообще не произнести ни слова.
П очем у ли дер становится л и д е р о м ?
Камерон Андерсон (С атегоп Ап<1ег80п) и Гэвин Килдаф (Сауш ИЫиГО из

учали процесс принятия решений в группах. Они сформировали группы из
студентов, в каждой из которых было по четыре человека, и предложили им
решить математическую задачу из теста СМАТ (стандартизованный тест для
поступления в бизнес-школу). Использование стандартной математической
задачи позволило исследователям оценить, насколько хорошо группа решает
поставленные задачи, и узнать компетентность каждого члена группы, об
ратившись к его результатам математических тестов 8АТ при поступлении
в колледж.
Исследователи вели видеозапись обсуждений и затем просматривали ее,
чтобы определить, кто являлся лидером в каждой группе. Они получили
набор мнений тех, кто смотрел видео, чтобы определить, будет ли достигнут
консенсус относительно того, кто являлся лидером. Они также попросили
людей определить лидера их группы. В этом вопросе разногласий не воз
никло.
Андерсен и Килдаф заинтересовались, почему лидеры становятся лидерами.
Прежде чем началась работа в группах, каждый заполнил анкету, ответы на
вопросы которой позволили оценить уровень доминирования. Как можно
было ожидать, все лидеры были высоко оценены по доминантной шкале.
Но у исследователей не было даже предположения, почему эти люди стали
лидерами. Были ли у них лучшие результаты математического теста 5АТ?
(Нет.) Они препятствовали остальным стать лидерами? (Нет.)
Ответ удивил исследователей: лидеры говорили первыми. В 94 % случаев
окончательный ответ группы совпадал с первым ответом, который был
предложен, и люди, обладающие доминирующими качествами, говорили
первыми.
Что ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ВЫ НЕ ЛИДЕР

К сожалению, мне довелось на собственном опыте узнать, что происходит,
когда в помещении оказывается более влиятельный человек, чем ведущий
Я должна была провести двухчасовую презентацию для небольшой коман
ды консультантов. Я прибыла на место вовремя, заранее подготовив все
материалы. Одним из первых упражнений в моем плане было выступление
слушателей. Я собиралась попросить их коротко рассказать о последних
завершенных проектах. От каждого требовалось представить остальным
мини-презентацию.
Я повернулась к человеку слева от меня, влиятельному вице-президенту
компании, и предложила ему начать. Он подключил проектор и принялся
демонстрировать найденные в Сети фотографии остальных людей, присут
ствовавших в помещении, с собственноручно сделанными насмешливыми
подписями. После этого он провел часовую презентацию, посвященную своей
работе, почти не оставив времени на выступления остальных участников,
не говоря уж о моей собственной презентации.
Не всегда бывает легко удержать контроль над презентацией в своих руках.
Вот какие я выводы сделала после той неудачной встречи — надеюсь, вы
извлечете уроки из моих ошибок:
• никогда не отдавайте контроль над презентацией другому человеку, если
еще не закончили собственное выступление. Прежде чем передавать слово
аудитории, убедитесь, что вы сказали и показали все, что планировали;
• если ваша презентация включает выступления других людей, попросите
их заранее прислать вам свои слайды, комментарии и план выступления.
Обсудите с ними длительность их мини-презентации и получите от них
подтверждение того, что оговоренного времени им будет достаточно;
• если вы знакомы с людьми, которые будут слушать вашу презентацию,
то проследите за тем, чтобы лидер этой группы не выступал первым.
Помните, что человек, первым берущий слово, обладает наибольшим
влиянием;
• чем более высокие должности занимаю т люди в своей организации,
тем меньше у них продолж ительность концентрации вним ания. Не
планируйте длинные секции, если вам необходимо, чтобы сильные,
влиятельны е люди прослуш али ваше выступление полностью, ни на
что не отвлекаясь;
92. Люди часто соглашаются с мнением сильной личности 243
• неважно, свойственны ли вам лидерские качества от природы, и точно

так же не имеет значения, есть ли среди аудитории более влиятельный
человек, чем вы. Когда вы находитесь в роли ведущего презентации, вы
должны выступать первым, для того чтобы ясно обозначить свою по
зицию лидера.
Когда вы проводите презентацию, роль лидера автоматически присваива

ется вам, при условии, конечно, что вы выступаете первым.
Если вы п риним аете участие в коллективной презентации с другим и

ораторами, попросите предоставить вам возможность выступить первым
в группе.
Если вы просите других людей принять участие в презентации, четко

сформулируйте, чего вы ожидаете от них, и заранее проверьте их слайды,
раздаточные материалы и план выступления.
Если в помещении присутствуют другие влиятельные люди, не отдавайте

им контроль над встречей с самого начала.
Не ожидайте, что руководители высокого ранга смогут спокойно провести

в роли слушателей более 5-10 минут.
Когда люди сомневаются,
ЗА них РЕШАЮТ ДРУГИЕ
с вами когда-либо случалось подобное? Вы проводите презентацию, в за

вершение которой планируете попросить людей выработать план действий.
Вы заранее побеседовали с каждым из присутствующих, и они все изъявили
желание потрудиться над совместным принятием решения. Завершив высту
пление, вы предоставляете слушателям возможность обсудить полученную
информацию. К вашему удивлению все заканчивается тем, что группа отка
зывается принимать решение или начинать действовать. Что же произошло?
Н ео п ред ел ен н о с ть ск л о н яет чаш у весов
В книге «Интуитивный веб-дизайн» я рассматриваю стремление людей пере

ложить решение проблемы на других. Это явление называется социальным
подтверждением {зосга! уаИАаНоп),
Бибб Латане и Джон Дарли (В1ЬЬ Ьа1:апе, }оЬп Ваг1еу, 1970) проводили иссле
дования, в которых они создавали двусмысленные ситуации, чтобы посмо
треть, как влияет на людей то, что делают или чего не делают окружающие.
Участники эксперимента должны были зайти в комнату, предположительно
для того, чтобы заполнить анкету, посвященную творческим способностям.
В комнате находился другой человек или несколько людей, которые играли
роль участников, а на самом деле помогали экспериментаторам. Пока люди
заполняли анкету, из вентиляционного отверстия в комнату начинал посту
пать дым. Покинет ли участник эксперимента комнату? Скажет кому-нибудь,
что идет дым? Или проигнорирует это?
«В се побеж али , и я п о беж ал »
Как поступали участники эксперимента, зависело от поведения других людей

в комнате, а также от их количества. Если людей было много и большинство
не обращало внимания на дым, участники склонялись к тому, чтобы ничего
не делать. Если испытуемый оставался один, он покидал комнату и сообщал
кому-нибудь о происходящем. Однако если в помещении были другие люди,
никак не реагирующие на дым, то и участники ничего не предпринимали.
Ф о р м ул и р о в к а и м еет зн ач ен и е
Поскольку ЛЮДИ стремятся подражать в своих действиях другим, очень

многое зависит от того, каким образом вы формулируете возможные реше-
93. Когда люди сомневаются, за них решают другие 245
ния. Предположим, вы проводите презентацию на тему отказа от курения

табака. Вы могли бы использовать такую фразу:
«Согласно статистике за 2009 год, 20,6 % американцев в возрасте старше
18 лет курят сигареты».
Или же вы могли бы сформулировать ее так:
«Согласно статистике за 2009 год, 79,4 % американцев в возрасте старше
18 лет не курят сигареты».
Второй вариант высказывания лучше подходит для презентации, с помо
щью которой вы хотите убедить людей отказаться от курения или вовсе не
начинать курить, так как подразумевает, что большинство людей не курят.
На человека сильно влияют поведение и мнения других людей, особенно

когда он находится в состоянии неопределенности. Если вы хотите, чтобы
ваши слушатели приняли определенное решение, расскажите им, что другие
люди поступают или думают именно так.
Формулировки, которые вы используете в своем выступлении, чрезвычайно

важны. Сказать «70 %людей не мусорят на улице» или «30 % людей мусорят
на улице» — это совершенно разные вещи. Ваши слушатели запомнят то,
что, как им сказали, считает правильным и делает большинство. В своих
действиях они будут руководствоваться мнением большинства.
ЛюдиСЧИТАЮТ, чтовлияниюПОДДАЕТСЯ
ктоУГОДНО, ноНЕ они
Когда я обсуждаю исследование по социальному подтверждению (см. преды
дущий раздел), каждый, кто находится в комнате, кивает и говорит, что это
правда и на других людей влияют поступки окружающих. Однако большин
ство людей, которых я спрашивала, считают, что они не поддаются внушению.
Я рассказываю о том, как сильно влияют на людей картины, изображения
и слова, и о том, что мы не осознаем этого влияния. Реакция всегда сходная:
«Да, на других действуют такие вещи, но не на меня».
Э ф ф ек т третьего л и ц а
Действительно, это убеждение, что «влиянию поддаются другие, но не я»

настолько распространено, что было проведено исследование на эту тему,
и явление получило свое название: эффект третьего лица. Исследование
продемонстрировало, что большинство людей не сомневаются в воздействии
побудительных призывов на других, однако убеждены, что к ним это не отно
сится. Тем не менее исследование также показало, что это убеждение неверно.
Эффект третьего лица особенно проявляется тогда, когда вы думаете, что
не заинтересованы в предмете. Например, если вы не собираетесь покупать
новый телевизор, вы склонны думать, что реклама новых телевизоров не
влияет на вас, но исследование показывает, что это не так.
П очем у люди себя о б м а н ы в а ю т ?
в чем причина такого самообмана? Отчасти в том, что все это происходит
подсознательно. Люди попросту не догадываются, что на них влияют. Дру
гая причина в том, что людям не нравится считать себя внушаемыми или
легковерными. Быть легковерным означает утрату контроля, а «старый»
мозг — часть, ответственная за выживание, — всегда хочет контролировать
ситуацию.
Н е о тс туп а й тесь о т нам ерен и я у бед и ть людей
К вам когда-нибудь до начала презентации подходили люди с подобными

высказываниями: «Возможно, кто-то в зале не знаком с вашей темой, но
мне кажется, что большинство, как и я, уже изучили материал» или «Мы
уже приняли решение и не изменим его»? Разумеется, есть вероятность того.
94. Люди считают, что влиянию поддается кто угодно, но не они 247
что эти утверждения истинны, но точно так же возможно, что человек или
вся группа знают не так много, как им хотелось бы, и не настолько невос
приимчивы к убеждению, как им кажется. Если вы выполнили «домашнее
задание» по изучению аудитории, не отказывайтесь от своего плана или
от презентации, услышав чье-то утверждение, что на его мнение пытаться
влиять бесполезно. Вполне вероятно, что убедить их в чем-то гораздо проще,
чем им хотелось бы верить.
Все зависит от подсознательных процессов.
Даже если ваши слушатели утверждают, что на них подсознательные факто

ры не влияют— что они принимают решения, основываясь исключительно
на логике и анализе, — не верьте им.
Обращайтесь в своей презентации к подсознательным факторам, способным

повлиять на мнение людей в группе.
Воспринимайте утверждения людей относительно того, получится ли у вас

на них повлиять, с долей скептицизма.
о Л учше один раз увидеть...
Человек проводит презентацию. Он писатель и рассказывает о своей новой

книге. Слушатели тепло принимают его выступление и выказывают желание
купить книгу, которая была темой презентации. Можно ли быть уверенным,
что больше людей сделают покупку, если книги будут предлагаться в том
же помеш;ении? Или достаточно показать изображение книги? Имеет ли
это значение, когда речь идет о продаже книги или какого-нибудь другого
продукта? Влияет ли способ представления продукта на цену, которую люди
готовы заплатить? Бен Башон (Вел ВизЬоп§, 2010) и его коллеги решили найти
ответы на эти вопросы.
В первой серии экспериментов исследователи использовали различные «ла

комства» (чипсы, конфеты и т. д.). Участникам выдавались деньги, которые
они могли потратить. Ассортимент продуктов был богатым, и люди могли
делать выбор по своему желанию. (Экспериментаторы исключили тех, кто
сидел на диете, и тех, кто имел расстройства пищевого поведения.) Цену
участники «устанавливали» сами, так что исследователи могли узнать, сколько
они готовы заплатить за каждый продукт.
В ходе эксперимента одной группе участников предлагалось только назва

ние и краткое описание продукта, например, «Картофельные чипсы „Лейс“
в упаковке 50 граммов». Другая группа получала его изображение. А третья
видела реальный продукт прямо перед собой.
На рис. 95.1 представлены результаты.
1.4
1.2
5
п 1.0
X
ф
И
0.8
0.6
Изображение Реальный продукт
Р и с 95.
непосредственно перед ними
95. Лучше один раз увидеть... 249
Р еал ьн о сть влияет н а цену
Изображение продукта не увеличивало количество денег, которые покупа

тели готовы были за него заплатить, но, если он находился в пределах дося
гаемости, цена возрастала до 60 %. Интересно, что форма представления не
меняла мнение людей относительно того, насколько им нравится продукт,
менялась только цена. Действительно, некоторые продукты, про которые
люди говорили перед началом эксперимента, что они им не нравятся, они
все же оценивали выше в том случае, если эти продукты находились прямо
перед ними.
И груш ки , безделуш ки и о ргстекл о
Следующий эксперимент проводился не с едой, а с игрушками и разными

мелочами. На рис. 95.2. показан результат этого эксперимента. Схема вы
глядит так же, как и в случае с «лакомствами».
1.6
1.4
п
X 1.2
=Г
1.0
ш
0.8
Текст Изображение Реальный продукт
Рис. 95.2. Люди оценивают игрушки и безделушки выше,

когда они физически присутствуют
Ч то СКАЗАТЬ ОБ ОБРАЗЦАХ?
Решив предпринять следующий шаг, исследователи вернулись к эксперимен
там с продуктами питания, но на этот раз они давали людям возможность
увидеть и попробовать образец. Н астоящ ий продукт не присутствовал,
а присутствовал только образец. Конечно, исследователи думали, что образец
произведет тот же эффект, что и настоящий продукт. Но опять ошиблись!
Рисунок 95.3 показывает, что образцы не оказывают такого сильного воз
действия, как наличие реального продукта.
1.4
1.2
П 1.0
0)
=Г
0.8
0.6
Изображение Образец Реальный продукт
Рис. 95.3. Образцы менее эффективны, чем настоящий продукт
Исследователи заметили, что во время дегустации люди даже не смотрели

на образцы в бумажных стаканчиках, так как знали, что они идентичны
продуктам в упаковке.
Д ело в обонянии?
Исследователи решили проверить, не запах ли влияет на подсознание, и в

следующем эксперименте поместили продукты в стеклянный контейнер.
Когда участники эксперимента могли видеть еду, но не могли ее потрогать, за
нее давали немного больше денег, но не так много, как когда она находилась
в пределах досягаемости. «Ага! — подумали исследователи. — Это все обо
нятельные сигналы!», но затем обнаружили, что те же результаты получаются
при экспериментах с непищевыми продуктами, так что запах тут ни при чем.
На рис. 95.4 показаны результаты испытаний «за стеклом».
1.4
1.2
V»-
(9 1.0
X
Ф
=Г
0.8
0.6
Изображение Стекло Реальный продукт
Рис. 95.4. Продукт, находящийся за стеклом, оценивают выше, но не так,

как если бы он находился в непосредственной близости
95. Лучше один раз увидеть... 251
Р ефлекс П а в л о в а ?
Башон И его группа предположили, что тут действует павловский условный
рефлекс: когда продукт находится в пределах досягаемости, он действует
как стимул и вызывает ответную реакцию. Изображение и даже текст тоже
могут стать условными стимулами и вызвать подобную реакцию, но они не
в состоянии включить такую же сильную реакцию, как реальный продукт.
Если ваша презентация связана с каким-либо продуктом, принесите этот

продукт с собой, для того чтобы продемонстрировать аудитории.
^ Если это возможно и допустимо, позвольте слушателям потрогать продукт.

Л ю д и ЗАБОТЯТСЯ О СОХРАНЕНИИ
ЦЕЛОСТНОСТИ ОБРАЗА
Кто-то стучит в дверь. Вы узнаете в посетителе соседского мальчика. Он

продает попкорн, чтобы собрать деньги для своего школьного клуба. Клубу
деньги требуются для поездки на съезд уровня штата. Какой будет ваша
реакция? Она зависит от вашей «легенды», то есть от того, какого образа вы
придерживаетесь, когда речь заходит о школах, благотворительности и от
ношении с соседями. Например, у вас могла бы быть такая легенда:
• Я очень занятой человек. Находясь дома, я хочу отдыхать, а не бегать
к двери, отвечая на звонки всевозможных продавцов. Мне не нравится,
когда люди дергают меня дома по вопросам сбора средств на всякие меро
приятия. За такие поездки должна платить школа, и не нужно заставлять
нас покупать попкорн за бешеные деньги. Я не виню мальчонку, но не
собираюсь платить за попкорн, потому что не хочу поддерживать такую
систему. Кто-то должен поступить по справедливости. Я отношусь к тем
людям, которые следуют своим принципам. Я вежливо, но твердо откажусь.
Или, возможно, ваша историей будет такой:
• О, как прекрасно, что дети собираются на съезд. Помню, когда я была
в старших классах, мы тоже ездили на такие конференции. Это всегда было
так весело! Может быть, учеба от этого и не выигрывала, но мы получали
удовольствие! Я отношусь к тем людям, которые поддерживают школьную
деятельность за пределами одного района. Я поддерживаю школы. И я
куплю попкорн, чтобы помочь мальчику.
Вы также можете сослаться на подобную легенду:
• Меня раздражает сам факт, что к нам постоянно приходят какие-то дети,
продающие разную ерунду. Но это часть жизни в густонаселенном районе.
Я хороший сосед, и мне нужны хорошие отношения с соседями. Я куплю
попкорн, потому что сознательный человек должен помогать соседям.
у ЛЮДЕЙ ЕСТЬ ОБРАЗЫ

У каждого человека в голове есть образ того, кем он является и что для него
представляет ценность. Фактически, это «легенда», от которой он оттал
кивается, собираясь предпринять любое действие или принять решение.
Подобные легенды или образы чрезвычайно сильно влияют на поведение
и поступки человека.
96. Люди заботятся о сохранении целостности образа 253
В действительности у человека даже не один, а несколько образов. Для раз

ных аспектов жизни и разных социальных связей используются различные
образы. Например, один образ может представлять человека как мужа или
жену, другой образ — это его образ как родителя, третий образ используется
на работе и еще один образ определяет его взаимоотношения с соседями.
Люди принимают решение, исходя из того, какая легенда актуальна в данный
момент. В большинстве случаев это происходит подсознательно. Некоторые
аспекты легенд или образов определяются сознательно или даже специаль
но вызываются из памяти в нужный момент, но чаще всего образы скрыто
оперируют нами из-за кулис.
Для ЧЕЛОВЕКА ВАЖНО, ЧТОБЫ ОБРАЗЫ ОСТАВАЛИСЬ ПОСТОЯННЫМ

Описанные выше образы играют такую значительную роль в принятии ре
шений потому, что человек стремится принимать единообразные решения.
У людей существует подсознательное желание сохранять неизменность и со
гласованность образа. Они принимают такие решения, которые не приведут
к изменению образа. Это означает, что вероятность принятия определенного
решения человека выше в том случае, если «активирован» соответствующий
образ.
Единожды приняв решение, согласующееся с одним из наших образов, мы
стремимся поступать так, как это свойственно данному конкретному образу.
Мы с большей вероятностью примем решение или начнем действовать, если
это согласуется с нашей текущей легендой или образом.
Р асскаж и те образу историю
Вы можете активировать образ и связать его с определенным действием. Это

поможет вам в дальнейшем влиять на желание или нежелание людей действо
вать. Например, вы проводите презентацию, в которой рассказываете о своем
благотворительном фонде, и призыв к действию в этой презентации — за
ставить людей пожертвовать деньги. Но не следует просить людей об этом
напрямую. Расскажите историю о некоем человеке и продемонстрируйте,
как ценности этого человека побудили его или ее сделать пожертвование.
Б удьте конкретны
Если ВЫ желаете активировать образ, используйте точные и конкретные

формулировки. Не намекайте на то, что человеку следовало бы сделать.
Прямо и без намеков объясните, что сделал бы человек, принадлежащий

к конкретному типу. Например, когда вы в конце презентации призываете
людей действовать, вместо «Надеюсь, вы рассмотрите возможность сделать
пожертвование в наш фонд» лучше сказать «Человек, похожий на Билла [об
раз, о котором вы только что рассказали историю], показал бы, насколько он
неравнодушен к проблеме, пожертвовав 50 долларов в фонд ХУ2».
У людей есть образы, и люди стремятся к тому, чтобы их действия соот

ветствовали этим образам.
Если вам необходимо заставить человека принять реш ение или начать
действовать, сначала активируйте соответствующий образ.
Рассказывая во время презентации истории, вы активируете образы и со

общаете людям, как поступил бы человек, живущий в том или ином образе.
Это заставляет людей предпринимать те же действия.
Сошлитесь на определенный образ, а затем ясно и недвусмысленно объ

явите, что сделал бы человек, ассоциирующий себя с этим образом.
М ал ен ьки м и ш аж кам и образ м о ж н о по м енять
9
Можно ЛИ утверждать, что иногда люди принимают решения или совершают
поступки, не совсем согласуюгциеся с их актуальным образом или легендой?
Если действие незначительно (всего лишь небольшое отклонение от текущего
образа), то вполне вероятно, что человек согласится выполнить его, несмо
тря на то что оно не до конца соответствует влиятельному образу. А после
того, как оно будет выполнено, человек немного скорректирует свой образ,
для того чтобы сделанное не выбивалось из его рамок. Следовательно, если
еще раз попросить человека выполнить подобное действие, оно уже будет
лучше соответствовать его новому взгляду на себя, и человеку будет проще
поступать согласно слегка измененному, скорректированному образу.
М ален ьки е уступ ки ведут к больш им д ей стви я м
Если ВЫ желаете заставить кого-то начать действовать, вам сначала нужно

добиться от этого человека согласия сделать что-то незначительное, но что
активирует нужный образ, и после этого вы сможете попросить чего-то боль
шего. Чем более очевидной для окружающих будет уступка, тем сильнее будет
изменение образа. Согласиться на изменение образа внутри себя — это не то
же самое, что объявить об этом решении вслух кому-то другому. Во втором
случае заинтересованность в действии значительно возрастает. Совершение
поступков, даже не самых значительных, ведет к изменению образа, что
в дальнейшем открывает путь к более существенным действиям и свершениям.
П олучи те согласие н а у сту п к у , преж де чем отк ры то
ПРИЗЫВАТЬ к ДЕЙСТВИЮ
Если одна ИЗ целей вашей презентации — заставить людей действовать, то
перед официальным призывом к действию добавьте более скромный шаг, для
того чтобы добиться от людей небольшой уступки и небольшого изменения
образа. После этого, когда вы явно попросите слушателей начать действовать,
вы с большей вероятностью добьетесь успеха.
Например, я часто выступаю с презентациями на тему повышения удобства
использования программного обеспечения и веб-сайтов. О ф ициальным
призывом к действию может быть просьба прочитать книгу или записаться
на семинар для более глубокого изучения проблемы. Но очень часто сре
ди слушателей присутствуют люди, не до конца убежденные в том, что на
удобство использования действительно необходимо обращать внимание.
Поэтому в первой половине презентации — иногда даже в самом начале —

я прошу участников выполнить короткое упражнение в небольших группах.
Они должны вспомнить веб-сайт, программу, мобильное приложение и т.п.,
которое использовали в последние 12 месяцев и которое было сложным в из
учении и работе. После этого я прошу их перечислить особенности продукта,
которые так усложняли его использование, и сформулировать последствия
наличия подобных проблем.
Одна из целей, к которым я стремлюсь в этом упражнении, — заставить людей
отнести проблему на свой счет. Из варианта «наверное, для кого-то важно
заботиться о простоте использования их продуктов» их внутренняя легенда
превращается в «я мучаюсь с продуктами, которые сложно использовать.
Мне хотелось бы, чтобы они были удобнее. Если бы продукт было проще
использовать, у меня не было бы такого сильного чувства разочарования.
Людям, которые разрабаты вали продукт, следовало бы обращ ать на это
больше внимания». Так участники моей презентации немного меняют свои
образы. По сути, они заявляют себе и окружающим: «Я человек, считающий,
что очень важно заботиться о том, чтобы продукт было удобно использовать
и что на это стоит тратить дополнительные средства». После этого они на
чинают смотреть на мою презентацию под новым утлом, и в конце, когда я
перехожу к официальному призыву к действию, они с большей готовностью
откликаются на него.
* Если вам необходимо заставить человека предпринять действие, не совсем

согласующееся с его образом, сначала попросите его сделать незначитель
ную уступку.
Добавляйте в свою презентацию возможности для слушателей осознать,

что рассматриваемая тема важна для них. Используйте формулировки,
базирующиеся на личных и конкретных обращениях. Не следует спрашивать
«Почему программы так сложно использовать?» Лучше задайте вопрос:
«Вспомните, с какими приложениями вам в последнее время сложнее всего
было справиться и что конкретно затрудняло вашу работу?» Конкретность
заставляет людей проникнуться идеей о том, что тема презентации в не
малой степени актуальна и для них.
Через некоторое время после того, как люди сделали небольшой шажок
по направлению к корректировке или даже полному изменению образа,
попросите их о более крупной уступке — например, озвучив призыв к дей
ствию в конце презентации.
З ап и сы вая сво и м ы сли о т руки, лю ди
ЧАЩЕ ПРИДЕРЖИВАЮТСЯ ПЛАНА
Когда человек записывает что-то от руки, это усиливает его готовность со
вершить действие.
Дойч и Герард (Оеи1:8сЬ, Сегагс!, 1955) проверили, насколько сильно окру
жающие могут влиять на процесс принятия решений. Они просили людей
оценить длину нескольких линий; в эксперименте также принимали участие
актеры, которые должны были намеренно оценивать длину линий непра
вильно. Ставился вопрос: согласятся ли реальные испытуемые с неверными
оценками, которые они слышат от других людей, или же будут настаивать на
ответах, кажущихся правильными им самим? Если вы прочитали раздел 93,
где говорилось о социальном подтверждении, то результат вас не удивит:
оценки действительно менялись под воздействием информации, которую
люди получали от окружающих.
Однако Дойч и Герард также рассмотрели другие ситуации и проверили, будут
ли люди более уверены в своем решении в измененных условиях.
• Прежде чем услышать оценки длины линий от других людей, участники
из группы 1 записали свои предположения на бумаге. Их попросили не
подписывать листы и сказали, что сдавать листы с оценками ведущему
эксперимента не нужно.
• Участники из группы 2 записали свои оценки на «волшебных дощечках»;
после этого они подняли пленку, и цифры были стерты — окружающие
не видели их;
• Участников из группы 3 попросили записать оценки на бумаге и подписать
листы. Им сообщили, что листы будут собраны в конце эксперимента.
Будет ли отличаться степень уверенности в своих оценках длины линий
у участников из разных групп?
Чаще всего меняла оценку и давала неверный ответ группа 2. Результаты
групп 1 и 3 оказались одинаковыми. Они меняли свое мнение в пять раз реже.
Эти участники были более уверены в первоначальных оценках, независимо
от того, что говорили окружающие.
Просьба подписать лист и необходимость сдавать его после эксперимента
не сыграли никакой роли. Всего лишь факта написания своего решения на
носителе, относительно долго сохраняющем информацию, было достаточно
для того, чтобы люди придерживались первоначального решения.
Н аписание м ен яет про ц ессы , происхо дящ и е в м о згу
Исследования Шадмера и Холькомба (ЗЬабтеЬг, Н о к о тЬ , 1997) фокусиро

вались вокруг активности мозга в ситуациях, когда люди писали что-то от
руки (например, ручкой или карандашом), в противоположность набору
текста на клавиатуре. Во время письма и во время печатания задействуются
разные мышцы, и Шадмер и Холькомб обнаружили, что информация лучше
закрепляется в памяти, если ее записывают от руки.
с^.
ж Если вы хотите вызвать и закрепить у людей приверженность к определен
ному решению, попросите их записать его на листе бумаги.
Чтобы лучше запомнить свое решение и дольше сохранять уверенность

в нем, человек должен записать его от руки, а не набирать на клавиатуре.
№ Л ю д и НАЧИНАЮТ ДЕЙСТВОВАТЬ, ЧТОБЫ
ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ЧУВСТВА ДОЛГА
Если я подарю вам подарок или окажу услугу, вы будете чувствовать себя
в долгу передо мной. Вы захотите сделать мне ответный подарок или одолже
ние — вероятно, для того чтобы показать себя как вежливого человека, но по
большей части для того, чтобы избавиться от чувства долга. Это ощущение
живет в основном в подсознании, и оно довольно сильно. Оно называется
взаимным обменом любезностями (гес1ргос11у).
Считается, что традиция обмена подарками или услугами развилась в чело
веческом обществе, потому что она необходима для выживания рода. Если
один человек дает что-то другому (еду, укрытие, деньги, подарок или услугу),
то у одариваемого возникает чувство признательности. Когда у первого че
ловека в будущем возникает потребность в чем-либо, он может попросить
возвратить услугу. Эти «сделки» или договоренности способствовали со
трудничеству отдельных людей в группе, все люди поддерживали друг друга,
и группа успешно росла.
К ак уд во и ть разм ер п о ж ертво ван и й
Чалдини (С|а1б1П1,2006) рассказывает о почтовой рассылке, в которой людей просили

сделать пожертвование на нужды группы ветеранов. В среднем на рассылку отклика
лось 18 % получателей. Но когда организаторы стали вкладывать в конверт в качестве
маленького подарка персонализированные этикетки с адресом — культивируя, таким
образом, у получателя желание «вернуть любезность» — доля отклика увеличилась
почти в два раза, до 35 процентов.
В заи м ны й о бм ен лю безн остям и — универсальная традиция
Согласно Хайнриху (Не1ПпсИ, 2001), принцип взаимного обмена любезностями суще

ствует в любых культурах.
Р азм ер ы п о д ар к о в не обязател ьн о долж ны со в п а д а ть
Для того чтобы перестать чувствовать себя в долгу перед другим человеком,
не обязательно дарить ему нечто аналогичное. Например, если я угощу вас
вкусным ужином, вы будете чувствовать себя обязанным мне. Но это не

означает, что вы должны в ответ обязательно накормить меня ужином. Вы
можете купить мне кофе или выполнить мое поручение, и вы будете знать,
что вернули долг.
Как и спо л ьзовать в з аи м н ы й о б м е н л ю безностям и в презентации
В конце презентации вы озвучиваете призыв к действию — вы просите лю

дей что-то предпринять. Если до этого вы заставите их почувствовать себя
в долгу перед вами, то они с большей вероятностью откликнутся согласием
на ваш призыв.
Поскольку размер обязательства не имеет значения, вы можете дать им не
что небольшое. Например, предложить ответить по электронной почте на
дополнительные вопросы (вы дарите свое время). Если это презентация, по
священная продаже нового продукта, то вы можете предложить бесплатно его
попробовать. Если ваша презентация полезна, информативна и интересна,
значит, вы подарили слушателям свое время, опыт и знания. Этого также
достаточно для того, чтобы вызвать у них чувство признательности.
Если вы кому-то что-то дарите, у этого человека возникает обязательство

перед вами, и он или она будет искать возможность сделать вам ответный
подарок или любезность, отдав, таким образом, долг.
Придумайте, что вы можете подарить слушателям во время презентации —

например, маленький сувенир, ручку или маркер, небольшую игрушку,
конфеты или другую еду или бесплатную книгу.
Если ваша презентация чрезвычайно полезна, информативна или инте

ресна, это само по себе служит подарком, создающим у ваших слушателей
обязательство отдать долг.
О т в е ч а я «н е т » в п е р в ы й р а з , л ю д и з а ч а с т у ю
ОТВЕЧАЮТ «ДА» НА ПОВТОРНЫЙ ВОПРОС
Представьте, что вы проводите презентацию для школьного совета. Вы

входите в состав родительского комитета, и вы хотите добиться того, чтобы
школа установила новое оборудование на игровой площадке. Родительский
комитет выбрал вас в качестве представителя, для того чтобы вы обратились
к школьному совету и попросили выделить 2000 долларов на этот проект.
На встрече со школьным советом, выступая с презентацией, вы повергаете
остальных родителей в шок, запрашивая 5000 долларов вместо оговоренных
2000. Члены школьного совета говорят: «Нет-нет, совершенно исключено.
Мы не можем потратить столько денег на игровую площадку». На вашем
лице появляется разочарование, и вы произносите: «У нас, конечно, есть
сокращенный план, требующий всего двух тысяч». Они просят показать им
сокращенный план, и результатом презентации становится утверждение
проекта стоимостью 2000 долларов.
То, что только что произошло, называется уступкой (сопсеззюп). Когда школь
ный совет ответил отказом, а вы этот отказ приняли, ваш отказ сыграл роль
подарка членам совета. В результате у них возник долг перед вами. Когда вы
предложили сокращенный план на 2000 долларов, они смогли отдать долг,
согласившись выделить уменьшенную сумму.
Эту тактику иногда называют «отказ и отступление». Инициатор просит
о намного более значительной услуге, чем в состоянии оказать большинство
людей. Получив отказ, инициатор затем просит о другой, более приемлемой
услуге, и получает в точности то, чего хотел с самого начала.
У с ту п к а такж е с о зд а ет о бя зател ьства
Чалдини (С1а1с1|пЬ 2006) обращался к людям на улице и просил их выступить в роли

сопровождающего для группы трудных подростков в ходе однодневного посещения
зоопарка. Только 17 процентов опрошенных согласились сделать это.
В некоторых случаях он сначала спрашивал людей, не хотят ли они взять на себя роль
наставника в группе подростков — для этого им пришлось бы проводить с ними два
часа каждую неделю в течение м инимум двух лет (более значительная просьба).
В этом случае отказывались все. Но если после этого он обращался к тем же людям
с просьбой один раз сопроводить группу трудных подростков в зоопарк, то соглаша
лись 50 % людей. Это почти в три раза больше, чем 17 %, которые отвечали согласием,
когда их просили только об одной вещи, а именно о походе в зоопарк. Это принцип
уступки в действии.
Однако Чалдини обнаружил интересный побочный эффект. Действительно пришли на

мероприятие 85 % людей из группы уступки, в то время как из первой группы (которые
не шли на уступку ведущему эксперимента) явились только 50 %. Уступка повышает
реш имость и заинтересованность в совершении поступка.
Р азм ер з а п р о с а и м еет зн ач ен и е
Для того чтобы эффект уступки проявился, размер запрашиваемого в пер

вый раз должен превосходить то, что люди готовы дать, но все же не вос
приниматься как невозможный. Если первая просьба абсолютно нереальна,
то отступление (вторая просьба) не сработает. Помимо этого, отступление
должно выглядеть искренним.
Д о бавл я й те уступ ки в свою речь
Поскольку В конце речи вы озвучиваете призыв к действию, вам следует

найти способ, как в ходе выступления попросить у людей что-нибудь более
значительное. После этого в конце презентации вы сможете уменьшить раз
мер запрашиваемого.
Если вы просите чего-то и человек отвечает отказом, он начинает испы

тывать чувство долга перед вами. Таким образом, если в следующий раз
вы попросите что-то менее значительное, человек будет чувствовать себя
обязанным ответить положительно.
^ Когда человек первоначально говорит «нет», но затем соглашается сделать

что-то меньшее, его реш имость действительно сделать это возрастает.
Придумайте, как во время презентации попросить у слушателей чего-то

значительного, для того чтобы создать себе возможность для отступления в
призыве к действию и во второй раз озвучить более реалистичную просьбу.
Как подготовить презентацию
На каждую минуту презентации нужно по
тратить час подготовки.
— Уэйн Барграф
У меня для вас хорошие и плохие новости. Хорошие новости — вы способны

создать мощную презентацию, которая проникнет в умы слушателей. Плохие
новости — вам понадобится потратить на это много времени и энергии.
Вы можете прочитать все «хитрости» из этой книги, и одно это, скорее всего,
поможет вам стать немного лучшим оратором. Но если вы действительно
желаете, чтобы ваши презентации были интересными, и увлекательными, и
убедительными, если вы действительно хотите быть превосходным лекто
ром, то вы должны подготавливать выступления так, чтобы описанные здесь
«хитрости» учитывались в них автоматически.
В этой главе я познакомлю вас со своим пятиэтапным процессом подготовки

и структурирования презентации, позволяющим добиться максимального
воздействия на слушателей. В том числе, я расскажу вам о «волшебном ре
цепте», благодаря которому ваша презентация будет проникать прямо в умы
и сердца конкретной аудитории.
И ссл едовани е
ф
З а д а н и е 1. З ап и ш и те свои зн ан и я и предполож ения о б ауди тори и
На первом шаге вы должны записать, что вы знаете и какие у вас есть пред
положения об аудитории. Например, вот список фактов и предположений,
который я составила в процессе изучения аудитории одного из моих недавних
выступлений.
Что я знаю:
• 50 человек;
• большинство работают в компании, которая устраивает мероприятие, но
некоторые также приглашены со стороны;
• почти поровну дизайнеров взаимодействий, программистов и людей,
занимаюгцихся Интернет-маркетингом;
• в целом, довольно хорошо знакомы с темой.
Что я предполагаю:
• несколько человек моложе 25 и несколько человек старше 50 лет, но боль
шинству от 30 до 40 лет;
• мужчины и женгцины;
• некоторые слышали обо мне или читали мои книги, но большей части
аудитории мое имя незнакомо;
• им будет интересно, но в основном они будут скептически относиться
к моей точке зрения; могут быть не заинтересованы в том, чтобы что-то
менять.
Информацию из раздела «что я знаю» я получила в ходе переговоров с пред
ставителем компании, который организовывал презентацию. Приступив
к подготовке презентации, я начала записывать известные мне факты и по
няла, что не задала ему некоторые вопросы относительно имеющихся у меня
предположений. Я составила список предположений и снова связалась с пред
ставителем, попросив его проверить правильность моих догадок.
Будьте осторожны с предположениями

В самом начале моей карьеры меня как-то попросили выступить на конфе
ренции для городских чиновников — людей, выполняющих управленческую
и административную работу в городском правительстве. Я предположила, что
Шаг 1. Исследование 265
встречусь с группой серьезных людей, возможно, не слишком одобряющих

групповые упражнения и уж точно не готовых принимать участие в играх.
Как же я ошибалась. Это оказалась одна из самых неугомонных, шумных
и дурашливых групп, которые мне когда-либо попадались. Я сама преподала
себе урок относительно предположений и с тех пор всегда записываю их, для
того чтобы контактное лицо устроителей либо подтвердило мои догадки,
либо избавило меня от заблуждений.
З а д а н и е 2 . С ф о рм ул и руй те цели о рган и зато ра и цели ауди тори и
Когда вы выступаете с презентацией, вам приходится учитывать особенности

двух аудиторий. Первая — это люди, которые сидят в зале и слушают вас,
а вторая — устроители мероприятия, то есть человек или группа людей, по
просьбе которых вы выступаете. Чтобы презентация имела успех, вам необ
ходимо принять во внимание нужды и цели обеих групп, и важно помнить,
что они далеко не всегда совпадают.
Вполне вероятно, что устроитель презентации сформулировал для себя
точную и конкретную цель, например: «Я хочу, чтобы наши менеджеры по
продуктам звонили мне и просили выделить моих сотрудников для участия
в их проектах». У людей, присутствующих на презентации, может быть другая
цель: «Я хочу сэкономить время и деньги на своих проектах». В некоторых
ситуациях эти цели могут прекрасно дополнять друг друга, и все же они не
одинаковы.
В идеале вы должны подготовить презентацию, отвечающую обеим целям,
однако для того, чтобы сделать это, нужно понять, какие же цели поставили
перед собой все заинтересованные лица.
Иногда цели устроителей и организаторов не соответствуют целям слуша
телей. Если вы подозреваете, что столкнулись именно с такой ситуацией,
обсудите несоответствие с устроителем презентации и вместе примите
решение, каким образом вам следует поступить.
Самый важный вопрос

Если вы спросите о целях презентации в общих формулировках, то, скорее
всего, получите очень расплывчатый ответ: «Я хочу, чтобы команда поняла...»
Вместо этого я задаю вопросы, подобные следующим:
• когда презентация подойдет к концу и люди начнут покидать зал, что они
будут говорить себе и другим?
• что они сделают, когда вернутся на рабочее место или домой?
266 Как подготовить презентацию
Задавая такие вопросы, вы получаете самую полную информацию о том,

что действительно важно для устроителя или организатора. Вы спрашива
ете, что имеет наибольшее значение для аудитории, но в действительности
узнаете о ценностях устроителя, о чем он даже не догадывается. Если у вас
нет возможности побеседовать со слушателями, то наилучшим выходом из
ситуации будет составление списка ваших предположений относительно
того, что они считают наиболее важным. После этого приложите усилия,
чтобы проверить свои предположения.
Просите информацию, поддающуюся оценке

Когда вы спрашиваете о результате, который человек хочет получить бла
годаря презентации, требуйте четких и конкретных ответов. Если человек
говорит: «Я хочу, чтобы люди поняли, насколько важно делать X», спросите:
«А как вы узнаете, что они это поняли? По каким признакам в их поведении
вы это определите? Если они поймут X буквально, то что в их действиях
изменится?» Вы должны точно знать, по каким особенностям поведения
участников можно будет определить, что та или иная цель достигнута. Они
возьмут телефон и позвонят кому-то? Предусмотрят в плане следующего
проекта время для выполнения исследовательской фазы? Прочитают книгу?
Запишутся на семинар? Проведут встречу со своими подчиненными и рас
скажут им о чем-то?
Если цель поддается оценке по каким-то понятным значимым показателям,
вам проще принять решение, о чем сказать и что сделать в ходе презентации.
З а д а н и е 3 . С равните текущ ее полож ение вещ ей с ж ел аем ы м
Эффективная презентация, попадающая прямо в точку, — это презентация,

испытывающая возможности человека. Однако давление не должно быть
слишком сильным, чтобы человек не «сломался». Если вы не заставляете
людей думать и действовать по-новому, то презентация кажется им скучной.
Однако если вы слишком сильно надавите на них, то они заранее сдадутся
и не сделают того, что вам требуется.
Насколько велика разница?

Вопрос заключается в том, насколько сильно текущее положение вещей от
личается от того, каким оно должно стать в результате презентации (с вашей
точки зрения, с точки зрения устроителя или организатора и с точки зрения
самих участников)? Например, предположим, что цель презентации — заста
вить людей пожертвовать по 100 долларов на определенную благотворитель
ную кампанию. Каким это требование покажется людям — незначительным,
Шаг 1. Исследование 267
подходящим или слишком суровым — зависит от точки отсчета. Если ваша

аудитория и раньш е ж ертвовала на эту кампанию или регулярно делает
пожертвования в размере около 100 долларов в другие благотворительные
фонды, то это выполнимое требование. Разрыв между текущим состоянием
и целью достаточен для того, чтобы создать небольшое давление и спроек
тировать интересную презентацию, но не слишком велик, чтобы призыв
к действию показался бессмысленным, а просьба — невыполнимой.
Если ваша аудитория ежегодно жертвует сотни долларов, то разрыв слиш
ком незначительный. Фактически, никакого давления или напряжения не
возникает. Да и как можно заставить человека почувствовать радость пред
вкушения от возможности пожертвовать 100 долларов, если он уже отдает
на благотворительность куда более крупные суммы?
Если ваш а аудитория — это группа людей, недавно потерявш их работу,
которых беспокоит поиск нового места, то требование, вероятно, слишком
сурово, и люди откажут вам, даже не тратя время на обдумывание вашего
призыва к действию.
Создавайте презентацию с учетом достижимой, но не

незначительной цели
Если вы знаете свою аудиторию и знаете, какие цели поставили перед собой
ваши слушатели, устроители и организаторы мероприятия, то можете ис
пользовать это знание как отправную точку. Потребует ли озвученный вами
призыв к действию приложения усилий с их стороны? Не покажется ли он
им неразумным? Если, проанализировав призыв к действию, вы пришли
к выводу, что собираетесь попросить чего-то слишком незначительного или,
наоборот, недостижимого, то скорректируйте ориентиры своей презентации.
С оздание
Вокруг ЭТОЙ части книги должны взрываться многочисленные праздничные

фейерверки, потому что именно здесь вы познакомитесь с понятным каждо
му, простым и надежным способом создания эффективных, убедительных
и увлекательных презентаций. Этот раздел содержит выжимку тех знаний,
которые вы получили в предыдущих главах, и объясняет, как правильно
скомпоновать, организовать и структурировать презентацию.
Представленный далее шаблон презентации, разумеется, не единственно
возможный. Вам не обязательно организовывать свою презентацию имен
но так, как рассказывается здесь. Однако это мощный рецепт, подходящий
множеству людей, и я рекомендую большинству ораторов для большинства
типов презентаций использовать именно его. Я называю его Волшебным
рецептом презентации.
В олш ебны й рецепт презентации
В действительности все довольно просто. Рисунок А.1 демонстрирует, в каком

порядке следует представлять содержимое презентации. Далее я рассмотрю
каждую из составляющих диаграммы в подробностях.
Волш ебны й рец еп т п резентации
г л
В ступ л е н и е ^ Текущ ее
С л е д ств и е Реш ени е
со с то я н и е
к у
Т ЕК У Щ ЕЕ
СО СТО ЯНИ Е
О с н о в н а я часть ^
СЛ ЕД СТВИЕ
Р ЕШ ЕН И Е
Заверш ение П РИ ЗЫ В К Д Е Й С Т В И Ю
Рис. А .1. Волшебный рецепт презентации

Шаг 2. Создание 269
Призыв к действию
Давайте начнем с конца диаграммы, то есть с конца презентации. Если вы
последовали рекомендациям из шага 1, описанного в начале этой главы,
значит, вы выполнили исследование своей аудитории. У вас есть четкое
представление об ориентирах и целях презентации, и вы определили, на
сколько сильно должно различаться понимание ситуации у людей в начале
и в конце презентации. Следующая ваша задача — решить, каким будет
призыв к действию. Что вы попросите слушателей сделать после завершения
выступления — что сможет закрыть разрыв и перевести их из пункта А (по
ложение дел до презентации) в пункт Б (положение дел после презентации)?
Например, ваша презентация должна убедить людей в необходимости сделать
пожертвование в благотворительный фонд. Тогда призывом к действию будет,
скажем, подписание чека на 100 долларов для этого фонда.
Вы можете озвучить несколько призывов к действию, например:
• подписать чек на 100 долларов или заполнить форму для пожертвования
с помощью кредитной карты;
• убедить трех друзей также сделать пожертвования;
• записаться добровольцем для помощи в организации и проведении сле
дующей кампании по сбору средств.
Поскольку вы прочитали эту книгу, то знаете, что не нужно предлагать лю
дям слишком много вариантов действий, иначе они не выберут ни одного.
Перечисляйте не более четырех вариантов. В любом случае хотя бы один
призыв к действию должен присутствовать — пусть даже действие не такое
уж значительное, к примеру, прочтение книги для получения дополнительной
информации или подписка на новостную рассылку.
Без призыва к действию ваша речь остается всего лишь потоком слов; если
же у вас есть призыв к действию, вокруг которого можно построить пре
зентацию, то вы — оратор.
Текущее состояние
Итак, вы сформулировали призыв к действию, и теперь необходимо подумать
над тем, что представляет собой «текущее состояние». В книге я много раз
упоминала «старый» мозг. Один из основных интересов «старого» мозга — это
«я, я, я, мне, мне, мне». Нередко ораторы искренне верят, что другим людям
тема презентации настолько же интересна, как и им. Однако это далеко не
всегда верно, и другие люди могут счесть вашу тему банальной. Вы должны
придумать, как привлечь внимание и заинтересовать свою аудиторию. Это
еще одна причина того, почему так важно изучить аудиторию, прежде чем
начинать готовить презентацию. Если вы знаете своих слушателей, то знаете,
как их «подцепить на крючок».
Приведу пример. Несколько лет назад я выступала с презентацией перед
исполнительным директором и президентом одной компании. Я только что
выполнила по их просьбе исследование, целью которого был поиск способов
оптимизации процессов продажи. Исследование заняло несколько недель
и включало в себя интервью с исполнительным директором и президентом,
опросы менеджеров по продажам и сотрудников на других должностях.
Я собрала множество данных и сделала важные выводы, которые собиралась
представить на рассмотрение своим слушателям. Призыв к действию включал
довольно значительные изменения в ролях, обеспечении персоналом и про
цессах продажи. Однозначно, результат стоил бы затраченных усилий, но
мне нужно было придумать способ, как заставить директора и президента
увидеть и понять это. Изменения всегда даются непросто.
Каково текущее состояние с точки зрения вашей аудитории?

Я построила презентацию по Волшебному рецепту презентации, сфокусиро
вав ее на том, что наиболее важно для моих слушателей. В разделе диаграм
мы, обозначенной «Основная часть», вы видите блок «Текущее состояние».
В своем выступлении вы должны уделить определенное время обсуждению
текущего положения дел с точки зрения вашей аудитории. Вернемся к при
меру из предыдущего раздела: текущее положение дел, упоминание которого
не могло не привлечь внимание президента и исполнительного директора,
заключалось в том, что менеджеры по продажам слишком много времени
проводили за своими компьютерами, вместо того чтобы общаться с кли
ентами по телефону или лично. Разбазаривался ценный ресурс — время —
которое менеджеры тратили на форматирование документов в \Уогс1. У меня
были точные данные о том, насколько за последний год уменьшилось время
общения с клиентами, и насколько увеличилось время, затрачиваемое на
написание сложных коммерческих предложений.
Раздел «Текущее состояние» вашей презентации должен содержать описание
проблемы или сложности, требующей принятия мер. Вы можете использовать
рассказы, рисунки, фактические данные, заявления других людей, графики
и диаграммы, для того чтобы помочь своим слушателям понять, что дела
в настоящий момент обстоят так, а не иначе.
Последствия бездействия
Еще раз взгляните на основную часть Волшебного рецепта. Очередной блок
носит название «Следствие». На данном этапе презентации вы уже обрисо
вали текущее состояние, и если вы сделали это, опираясь на точку зрения

вашей аудитории, то вы привлекли ее внимание. Теперь вам необходимо
продемонстрировать ей неизбежные последствия отказа от изменений.
Какими были бы последствия, если бы компания из моего примера продолжи
ла работать по неправильным схемам продаж? Очень важно формулировать
последствия в терминах того, что важно для вашей аудитории. Я могла бы
сказать, что в случае нежелания менять процессы продаж менеджеры по про
дажам потеряли бы веру в свои силы и больше не получали удовольствия от
работы (и это правда). Однако это не то, что в действительности беспокоило
президента и исполнительного директора.
Благодаря состоявшимся ранее интервью с ними, я знала, что они волновались
о: а) выручке, б) времени закрытия сделки и в) о том, чтобы каждый менед
жер по продажам мог охватывать более обширную территорию. Исходя из
этих знаний, в блоке «Следствие» я сфокусировалась на том, что играло наи
большую роль для моих слушателей. Прибегнув к помощи художественных
историй и потенциальных будущих показателей эффективности, я нарисовала
картину того, какими станут перечисленные факторы, если компания про
должит придерживаться текущего варианта процессов продаж.
В блоке «Следствие» вы рассказываете, что с большой вероятностью про
изойдет в будущем, если не принять меры к изменению текущего состояния.
Повторю, вы можете подкреплять свои слова рассказами, изображениями,
данными, утверждениями других людей, диаграммами и графиками.
У вас есть решение

Следующий ингредиент Волшебного рецепта — решение. Вы в презентации
уже описали текущее состояние и обрисовали последствия бездействия.
Настало время предложить решение. Что должны сделать ваши слушатели,
вместо того чтобы продолжать цепляться за текущее состояние? Какими
будут последствия внедрения вашего решения? Что изменится?
В своем примере я изложила описание переработанного процесса продаж,
а также продемонстрировала, каким образом каждая из составляющих ново
го процесса продаж повлияет в положительном смысле на выручку и другие
цели. Если вы рассказали о текущем состоянии и последствиях в терминах
того, что важно для вашей аудитории, то они уже готовы выслушать ваше
решение и готовы к призыву к действию.
Далее перечислены еще несколько примеров.
Для презентации, на которой вы хотите убедить свою команду изменить
сроки подготовки проекта:
• текущее состояние: мы задерживаем проект;

• следствие: если мы не поменяем сроки сдачи этапов работы, то нам при
дется урезать функциональность или пожертвовать качеством;
• решение: давайте подумаем, нельзя ли перенести финальную дату сдачи
проекта на две недели;
• при зы в к действию : подготовьте пересмотренный график подготовки
проекта и обсудите его с руководителем.
Для презентации, с помощью которой вы хотите убедить школьный совет
выделить средства на строительство новой игровой площадки:
• текущее состояние: существующая игровая площадка устарела. Она не
отвечает актуальным требованиям безопасности. Мы получаем жалобы
от родителей;
• следствие: однажды кто-то из детей получит травму, и школе придется
разбираться с судебным иском;
• реш ение: провести в этом году целевую кампанию по сбору средств
и воспользоваться подходящим предложением местной компании, чтобы
заменить оборудование;
• призы в к действию: согласиться на встречу с родительским комитетом,
который подготовил план и бюджет новой игровой площадки и кампании
по сбору средств.
Вступление
Как это ни парадоксально, я оставила обсуждение вступительной части пре
зентации напоследок. Причина в том, что вступление определяет успешность
презентации. В моем Волшебном рецепте вступление — это по сути м ини
версия основной части презентации. В течение 30-60 секунд вы должны
обрисовать текущее состояние, последствия и предложить решение. Это
действительно весьма сложно сделать за время, не превышающее минуты,
однако крайне важно не затягивать вступление.
Вот каким было вступление в примере, который я использую с самого на
чала раздела:
«Ваши менеджеры по продажам каждый день теряют несколько часов р а
бочего времени, сидя за своими компьютерами и форматируя документы
в \^ог(1, вместо того чтобы общаться с клиентами. Ваши процессы продаж
нарушены. Вследствие этого вы теряете до четырех миллионов долларов
выручки ежегодно, время на закрытие сделки превышает оптимальное в два
раза, а ваши сотрудники не в состоянии охватить большие территории. Вы

можете поменять процессы продаж и вернуться к эфф ективной работе.
В своей презентации я расскажу вам о том, как в течение следуюш;их 12 ме
сяцев увеличить выручку на 30 процентов, наполовину уменьшить время
закрытия сделки и на 20 процентов увеличить территорию охвата каждого
менеджера по продажам».
Я не погрешу против истины, если скажу, что и исполнительный директор,
и президент нетерпеливо тянулись вперед, сидя на краешках кресел. Я при
влекла их внимание и сумела удержать его в течение всей часовой презен
тации.
Волшебный рецепт презентации подходит не для каждого выступления, но,
без сомнения, прекрасно работает для большинства. Попробуйте применить
его, и, я уверена, вы будете удивлены не только его эффективностью , но
также тем, насколько пропое вам станет подбирать содержимое презентации
и выстраивать его в правильном порядке.
Е ще о д н а о т л и ч н а я к н и га для о р а то р о в
Мой Волшебный рецепт презентации включает в себя адаптированную информацию

из книги Тимоти Когеля «Выдающийся оратор» (Т Н е Е х с е р И о п а ! Р ге зе п Т е г; (Згееп1еа1
Воок Сгоир Рге$$, 2007).
А П одготовьте содержимое
Если вы завершили шаги 1 и 2 из этой главы, значит, у вас все готово к на
полнению каркаса и созданию непосредственно содержимого презентации.
Это можно сделать разными способами. Вот несколько идей.
Карта со бы ти й
Возьмите ручку и лист бумаги или откройте приложение, в котором можно

рисовать прямоугольники и помещать в них текст. Начертите на странице
несколько блоков и заполните их описанием различных составляющих пре
зентации. На рис. А.2 показана первая часть карты событий.
Вступление: П одробнее о текущем П одробнее о текущем

Текущее состояние: веб состоянии: состоянии:
сайт ничем не отличается А. Наш веб-сайт ничем Б. Наш показатель эф
от аналогичных сайтов. не отличается от множ е фективности рекламы
Следствие: мало потенци ства других веб-сайтов далек от желаемого
альных покупателей. ИСТОРИЯ №1
Решение: поменять д и
зайн, чтобы создать ун и
кальный веб-сайт и повы
сить число посещ ений
Вспомогательные матери Вспомогательные ма Вспомогательные

алы: нет териалы: показать наш материалы: прод ем он
веб-сайт и сайты конку стрировать свежие ана
рентов литические данные по
веб-сайту
П одробнее о последстви П одробнее о послед Решение

ях: ствиях: А. Переработать дизайн
А. Наш показатель эффек Б. Мы продолж им терять веб-сайта.
тивности рекламы п р о долю на рынке УПРАЖНЕНИЕ: оценить
должит падать варианты прототипа
Вспомогательные матери Вспомогательные мате Вспомогательные мате

алы: диаграмма, д ем он риалы: диаграмма, д е риалы: п род ем он стри
стрирующ ая прогноз по монстрирую щ ая прогноз ровать прототипы н ово
показателю эффективно п о д о л е рынка го веб-сайта
сти рекламы
Рис. А.2. Карта событий

Шаг 3. Подготовьте содержимое 275
Каждый блок включает в себя два поля. В верхнем поле вы указываете, о чем
собираетесь сказать на данном этапе презентации, а в нижнем перечисляете
необходимые материалы, такие как слайд, видео, звуковой клип или некий
реквизит. Вы можете даже набросать в нижнем поле приблизительную схему
того, как должна выглядеть иллюстрация или реквизит.
Л ипкие л и сточки для з а м ето к
Некоторые люди предпочитают записывать свои идеи на липких листоч

ках для заметок, так как их можно перемещ ать, компонуя содержимое
презентации различными способами. Вы все так же можете использовать
двухчастный формат блоков: на листочках одного цвета записывайте идеи,
о которых будете говорить, а вспомогательные материалы перечисляйте на
листках другого цвета.
П лан вы ступления
Вполне допустимо готовить план презентации в форме списка, аналогичного

показанному на рис. А.З. Не забудьте только подписать, на каких шагах вы
будете использовать вспомогательные иллюстративные материалы.
А. В ступ л е н и е
а) Текущ ее состо я н и е: веб -сайт п охож на сайты к о н к у р е н то в
б) С л ед стви е: н е д о ста то ч н о п отен ц и а л ьн ы х п окупател ей
в) Реш ение: п е р е р а б о та ть д и за й н сайта, со зд а ть у н и к а л ь н о е р е ш е н и е

и увел и ч и ть ко л и ч еств о п окупател ей
Б. П о д р о б н е е о текущ ем с о с то я н и и
а) Наш веб -сайт похож на м н о ж е ств о д р уги х сай тов
- и сто р и я, связан н а я с эти м

- всп о м о га тел ь н ы е м атериалы : п ока зать наш веб -сайт и сайты ко н
кур ен тов
б) П оказатель эф ф екти вн ости реклам ы не н а сто л ь ко вы сок, как хоте

л о с ь бы
- вспо м огательн ы е материалы : п р о д е м о н с т р и р о в а ть свеж ие а н али

т и ч е ск и е д а н н ы е п о веб -сайту
Рис. А.З. План презентации

Не ставьте с л ай д ы вперед и п резен тац и и
Многие — если не все — ораторы используют во время выступления такое программ

ное обеспечение для работы со слайдами, как ? о \ N е ^ Р о Ы , Кеупо1:е или 5Пс1еРоске1:.
Это полезные программы, но они получили настолько широкое распространение, что
люди зачастую не в состоянии придумать никакие другие варианты вспомогательных
материалов, кроме слайдов. Более того, множество ораторов начинают планировать
презентацию с того, что запускают приложение для создания слайдов. Проблема та
кого подхода заключается в том, что вы автоматически начинаете думать в терминах
слайдов: что вы покажете аудитории на слайде №1, на слайде №2 и так далее. Вместо
этого вам следовало бы потратить время на планирование и подготовку презентации,
способной оказать наибольшее воздействие на слушателей. Не сидите перед компью
тером с запущ енной программой для создания слайдов — вообще не открывайте
ее до тех пор, пока не подготовите содержимое презентации и не примете решение,
какой иллюстративный материал вам потребуется.
В ы бор ф о р м ата со д ерж и м о го
Вам необходимо принять решение, в каком формате вы будете представлять

каждую тему своей презентации. Какой-то материал вы будете объяснять.
В определенные моменты вы будете задавать вопросы аудитории. Часть
содержимого презентации будет преподносить в виде рассказа или исто
рии. Кроме того, вы будете предлагать аудитории выполнить задание или
упражнение. Все это можно записать на карте событий (рис. А.4), на липких
листочках или в плане выступления.
После завершения шага 3 перед вами будет лежать богатый, насыщенный план
презентации. Вы должны распланировать все аспекты своего выступления
согласно тому, что вам известно об аудитории. Предусмотрите возможность
использования в презентации содержимого в разных форматах, ориентируясь
на знания о человеческой природе, полученные из этой книги. Подумайте,
как с помощью упражнений удерживать внимание слушателей, и выберите
наиболее удачные моменты для выполнения заданий или упражнений. Если
вы решите, что вам понадобятся перерывы, также предусмотрите их в рас
писании презентации. Примите решение, какие моменты своей презентации
вы будете иллюстрировать и с помощью каких фотографий или изображений,
а когда уместнее будет рассказать историю или показать видеоклип.
Подготовив план презентации, вы можете приступать к созданию содержи
мого для каждой составляющей плана или схемы.
Шаг 3. Подготовьте содержимое 277
Вступление: П одробнее о текущем П одробнее о текущем

Текущее состояние: веб состоянии: состоянии:
сайт ничем не отличается А. Наш веб-сайт ничем Б. Наш показатель эф
от аналогичных сайтов. не отличается от множе фективности рекламы
Следствие: мало потенци ства других веб-сайтов
^ Здесь будут использо
альных покупателей. ИСТОРИЯ №1
ваться примеры или
Решение: поменять д и
Сюда нужно д об а слайды
зайн, чтобы создать уни
вить историю
кальный веб-сайт и повы
сить число посещ ений
Вспомогательные матери Вспомогательные ма Вспомогательные

алы: нет териалы: показать наш материалы: п род ем он
веб-сайт и сайты конку стрировать свежие ана
рентов литические данные по
веб-сайту
П одробнее о последстви П одробнее о послед Решение

ях: ствиях: А. Переработать дизайн
А. Наш показатель эффек Б. Мы продолжим терять
Здесь мы будем ^
тивности рекламы п р о долю на рынке
выполнять упраж- ‘
должит падать
нение
Вспомогательные матери Вспомогательные мате Вспомогательные мате

алы: диаграмма, д ем он риалы: диаграмма, д е риалы: п род ем он стри
стрирующ ая прогноз по монстрирую щ ая прогноз ровать прототипы н ово
показателю эффективно по доле рынка го веб-сайта
сти рекламы
Рис. А.4. Содержимое презентации, изложенное в формате карты событий

ф Р еп ети руй те, репети руй те
и ЕЩЕ РАЗ РЕПЕТИРУЙТЕ
После того как содержимое подготовлено, настало время практики. Чем луч
ше вы отрепетируете свое выступление, тем успешнее пройдет презентация.
Сколько времени необходимо выделить на репетицию? Час? Два часа? Пять
часов? Однозначного ответа нет. Он зависит от многих факторов — напри
мер, насколько важна презентация, насколько комфортно вы чувствуете
себя в роли оратора, а также насколько хорошо вы изучили материал. Для
некоторых людей и определенных презентаций часовой репетиции вполне
достаточно. Для других людей и других презентаций даже шести часов, от
веденных на отработку выступления, может не хватить.
Б ольш е всего нуж но реп ети ро вать вступ л ени е ,
ЗАВЕРШАЮЩУЮ ЧАСТЬ И ПЕРЕХОДЫ

Удостоверьтесь, что вы отлично запомнили вступительную часть — первые
30-60 секунд выступления. Эту часть необходимо представить аудитории уве
ренно и страстно. Вы должны быть в состоянии произнести эту 60-секундную
речь без пауз, без «э-э-э» и «м-м-м» и не подглядывая в конспект. Учитывая
количество времени, потраченное на репетиции, возникает вопрос, какую
часть оставшегося выступления вы сможете воспроизвести без подсказок.
Вы не должны ставить себе цель запомнить всю презентацию целиком. Если
только вы не актер, участвующий в представлении, скорее всего, у вас нет
причин учить презентацию наизусть — более того, это может сослужить вам
плохую службу. Вам не нужна «деревянная» презентация, а человек, за исклю
чением хороших актеров, обычно выглядит довольно зажато, воспроизводя
текст по памяти. Запомните первую критически важную часть выступления.
Излагая следующие разделы презентации, вы можете заглядывать в конспект,
вспоминая, о какой идее необходимо рассказать далее.
Остальные ключевые моменты презентации, на которых следует сосредо
точиться во время репетиций, — это завершение и переходы. Какими будут
два последних предложения, которые вы произнесете перед аудиторией? Не
надейтесь на вдохновение: оно наверняка подскажет вам что-то вроде «Ну
вот и все, что я собирался вам рассказать» или «Думаю, мы закончили». О т
личные ораторы готовят великолепную вступительную часть, прекрасное
завершение и гладкие переходы между темами, разделами и слайдами (если
они используются во время презентации). Таким образом, репетируя презен
тацию, вы должны фокусироваться на этих критически значимых моментах.
В ы с туп а й те, вн о си те улучш ения
и СНОВА ВЫСТУПАЙТЕ
Поскольку я всегда стараюсь создавать презентации, учитывающие особен

ности каждой конкретной аудитории, обычно получается так, что перед
каждым выступлением я готовлю новую презентацию. У такого подхода есть
недостаток: если презентация не «обкатывается», у вас нет возможности до
стигнуть совершенства в представлении именно этого материала. Старайтесь
повторно использовать целые презентации или хотя бы их части, для того
чтобы отточить свое мастерство в изложении определенной истории или
обсуждении определенной темы. Проводя очередную презентацию, всегда
делайте заметки — какие приемы сработали, а какие нет. Основываясь на
этом, совершенствуйте содержимое и вспомогательные материалы. Чем
чаще вы используете в своих презентациях тот или иной раздел, тем лучше
он становится. Спросите любого актера или комика, и он ответит: новый
материал на каждом выступлении — это огромный стресс и нервное на
пряжение. Повторно используйте материалы, и это поможет вам не только
улучшить их, но и самим стать намного лучшим оратором.
Ваш 90-дневный план
САМОСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Знание — это еще не искусство. Знание плюс
десять тысяч повторений — это искусство.
— Синъити СуЬзуки
Н а д ею сь, к э т о м у м о м е н т у у вас в о з н и к л о с и л ь н е й ш е е ж е л а н и е на д е л е и с п р о
б о в а т ь в е е т е н о в ы е з н а н и я , к о т о р ы е вы п о л у ч и л и из кни ги . П о тр а ти в н е м н о г о
в р е м е н и и п р и зв а в на п о м о щ ь н е м н о г о отваги, вы см о ж е те у с о в е р ш е н с т в о в а ть
с в о е м а с т е р с т в о о р а т о р а и л е к т о р а . Я п р е д с т а в л я ю в а м 9 0 -д н е в н ы й п л а н .
Н е с м о т р я на т о что е г о в ы п о л н е н и е р а с с ч и т а н о на 90 д н е й , п р и м е н е н и е эти х
р е к о м е н д а ц и й н е з а й м е т у ва с м н о г о в р е м е н и , и н и ч е г о с л о ж н о г о в н и х нет.
Е сл и вы б у д е т е с л е д о в а т ь ем у, т о я г а р а н т и р у ю — ч е р е з 90 д н е й вы с т а н е те
н ам н ого лучш им о р ато р о м .
282 Ваш 90-дневный план самосовершенствования
Днис 1-гопо10-й
• Посмотрите или послушайте выступления по меньшей мере трех человек,
которых вы считаете хорошими ораторами. Зайдите на веб-сайт Ьир://
\уту.1:е(1.сот и поищите выступления хороших лекторов или же найдите
в Сети записи речей великолепных ораторов из прошлого (таких как
Мартин Лютер Кинг-младший или Джон Ф. Кеннеди).
• Просматривая презентации, делайте заметки: записывайте, что ораторы
делают и чего они не делают, для того чтобы их выступление производило
сильное впечатление.
Днис 11-гопо20-й
• Подготовьте короткую (от 3 до 5 минут) презентацию и выступите в пу
стом помещении. Запишите свое выступление на видеокамеру или дик
тофон. Можете использовать одну из прошлых презентаций или создать
новую. Выберите тему, которая вам хорошо знакома.
• Просмотрите или прослушайте запись и создайте список из пяти вещей,
которые, по вашему мнению, в презентации получились наиболее удачно
(вспомните 100 принципов, рассмотренные в этой книге). Также создайте
список из пяти вещей, требующих проработки и улучшения.
• Выберите два пункта из списка для дальнейшего совершенствования.
Примите решение, каким образом вы будете работать над тем, чтобы
улучшить их.
Днис21-гопо30-й
• Проработайте две вещи, выбранные в предыдущем периоде (дни с 11-го
по 20-й). Еще раз проведите свою короткую презентацию, запишите ее
на пленку и заново оцените выступление. Стало ли оно лучше? Если нет,
то работайте над требующими совершенствования двумя вещами до тех
пор, пока не произойдет заметное улучшение.
• Выберите еще две вещи из исходного списка из пяти пунктов для дора
ботки. Примите решение, каким образом вы будете работать над ними.
Дни с 51-го по 60-й 283
Проработайте две новые вещи, но также продолжайте совершенствовать
два пункта, выбранные ранее.
Еще раз проведите свою короткую презентацию, запишите ее на пленку
и заново оцените выступление. Стало ли оно лучше? Если нет, то работайте
над требующими совершенствования четырьмя вещами до тех пор, пока
не произойдет заметное улучшение.
• У вас остался один пункт на доработку: примите решение, каким образом
вы будете совершенствовать его. Сочетайте работу над этим пунктом
с работой над остальными четырьмя. Используйте в презентации все пять.
• Еще раз проведите свою короткую презентацию, запишите ее на пленку и
заново оцените выступление. Стало ли оно лучше? Если нет, то работайте
над всеми пятью требующими совершенствования вещами до тех пор,
пока не произойдет заметное улучшение.
Создайте новую презентацию с нуля. Выберите тему, которая вас волнует
и интересна вам. Это может быть реальная презентация, проведение ко
торой запланировано в последующие 30 дней, презентация из прошлого,
которую вы могли бы улучшить, или же вы можете придумать произволь
ную ситуацию, аудиторию и тему.
Выполните шаг 1, задание 1 из главы «Как подготовить презентацию»:
зафиксируйте все, что вы точно знаете об аудитории, и то, что вы о ней
предполагаете, и запишите результат.
зафиксируйте цели организатора и цели аудитории и запишите результат.
сравните начальное положение вещей с точки зрения обеих сторон и же
лаемое конечное состояние и запишите результат.
284 Ваш 90-дневный план самосовершенствования
• Выполните шаг 2 из главы «Как подготовить презентацию»: попробуйте
применить Волшебный рецепт презентации и создайте проект презента
ции в форме карты событий или плана выступления или же с помощью
липких листочков для заметок.
• Выполните шаг 3 из главы «Как подготовить презентацию»: создайте со
держимое презентации с учетом всего того, что вы узнали из этой книги об
историях и изображениях. Избегайте многословных слайдов в Ро\^егРош1:.
• Тщательно отрепетируйте презентацию. Особое внимание уделите всту
пительной части.
• Проведите презентацию — если у вас нет реальной аудитории, то сделайте
это в пустом помещении — и запишите свое выступление на пленку.
• Оцените презентацию. Если на вашем выступлении присутствовали слу
шатели, то попросите их дать комментарии. Создайте подробный список
того, что у вас получилось хорошо, а что можно было бы улучшить. По
мимо этого, внимательно задокументируйте все то, что вам уже удалось
усовершенствовать.
• Выберите еще пять вещей, над которыми вам необходимо поработать.
Составьте список на бумаге.
Вот и все. Это циклический процесс. Работа над совершенствованием своих
ораторских навыков никогда не останавливается. Тем не менее сейчас вы уже
намного лучший оратор, чем были 90 дней назад.
Сьюзан Уэйншенк
100 главных принципов презентации
Перевела с английского Е. Шикарева
Заведующий редакцией А. Кривцов

Руководитель проекта А. Юрченко
Ведущий редактор Ю. Сергиенко
Художественный редактор Л. Адуевская
Корректор И. Тимофеева
Верстка Л. Родионова
О О О « П р о гр есс книга», 194044, С ан к т-П етер бур г, ул. Р адищ ева, д. 39, л и тер Д, п ом . 415
Н алоговая льгота — о б щ ер о сс и й ск и й кл асси ф и к атор п р о д у к ц и и О К 0 0 5 -9 3 ,
т ом 2; 95 3005 — л и тер атур а уч ебн ая .
П о д п и са н о в печать 26.11.12. Ф орм ат 7 0 x 1 0 0 /1 6 . Уел. п. л. 18,060. Т и р аж 2500. Зак аз 7 1 3 6 /1 2
О тп еч атан о в с о о т в ет ст в и и с п р ед ост ав л ен н ы м и м атер иалам и
в О О О «И П К П ар ето-П р и н т ». Тверь, \VVт.ра^е1;о-р^^п1:.^и.
ВАМ НРАВЯТСЯ НАШИ КНИГИ?
ЗАРАБАТЫВАЙТЕ ВМЕСТЕ С НАМИ!
У Вас е с т ь св о й с а й т ?
В ы в е д е т е б л о г?
Р е гу л я р н о о б щ а е т е с ь н а ф о р у м а х ? И н т е р е с у е т е с ь л и т е р а т у р о й ,
л ю б и т е р е к о м е н д о в а т ь х о р о ш и е к н и ги и х о т е л и б ы с т а т ь н а ш и м
партнером ?
ЭТО В П О Л Н Е Р Е А Л Ь Н О !
аЛ Н Ь ТЕ УЧАСТНИКОМ
ПАРТНЕРСКОЙ ПРОГРАММЫ И ЗД АТЕЛ ЬаВА «ПИТЕР»!
Зарегист рируйт есь на нашем сайт е в качест ве парт нера

по адресу у\г\йг\л/.рНег.сот/еРаг1пег$
Получите свой персональный уникальный номер партнера
Выбирайте книги на сайте ю\/т.рНег.сот, размещайте

информацию о них на своем сайте, в блоге или на форуме
и добавляйте в текст ссылки на эти книги
(на сайт \1\г\1т .рН ег.сот )
ВНИМАНИЕ! В каждую ссылку необходимо добавить свой персональный

уникальный номер партнера.
С этого момента получайте 10% от стоимости каждой покупки, которую

совершит клиент, придя в интернет-магазин «Питер» по ссылке с Вашим
партнерским номером. А если покупатель приобрел не только эту книгу, но
и другие издания. Вы получаете дополнительно по 5% от стоимости каждой
книги.
Деньги с виртуального счета Вы можете потратить на покупку книг в интернет-

магазине издательства «Питер», а также, если сумма будет больше 500 рублей,
перевести их на кошелек в системе Яндекс.Деньги или VVеЬ.Мопеу.
Пример партнерской ссылки:

Ы:1;р://\л/\^\^.р11;ег.сот/Ьоок.рИ1:т1?978538800282 - обычная ссылка
I^1:1;р://VVVVVV.р^1;ег.сот/Ьоок.рI^^;т^?978538800282&геГег=0000-партнерская
ссылка, где 0000 - это ваш уникальный партнерский номер
Подробно о Партнерской программе

ИД «Питер» читайте на сайте П ЗП АТЕП ЬСКП Н а о м
VVVVVV.РГ^ЕК.С0М
С^ППТЕР^ \Л /\Л /\Л / Р 1 Т Р Р п п м
ЗАКАЗАТЬ КНИГИ ИЗДАТЕЛЬСКОГО ДОМА «ПИТЕР» МОЖНО ЛЮБЫМ
УДОБНЫМ ДЛЯ ВАС СПОСОБОМ:
• на нашем сайте: VVVVVV.р^^е^.сот

• по электронной почте; ро8(Ьоок@ рКег.сот
• по телефону: (812) 703-73-74
• по почте: 197198, Саню--Петербург, а/я 127, ООО «Питер Мейл»
• по 100:413763617
ВЫ МОЖЕТЕ ВЫБРАТЬ ЛЮБОЙ УДОБНЫЙ ДЛЯ ВАС СПОСОБ ОПЛАТЫ:
^ Наложенным платежом с оплатой при получении в ближайшем почтовом

отделении.
^ С помощью банковской карты. Во время заказа Вы будете перенаправлены
на защищенный сервер нашего оператора, где сможете ввести свои данные
для оплаты.
^ Электронными деньгами. Мы принимаем к оплате все виды электрон
ных денег: от традиционных Яндекс.Деньги и \Л/еЬ-топеу до 1)80
Е-6о1с1, МопеуМаН, 1МОСагс1, ВВК Мопеу (ВиРау), 1)80 Ве1з, МоЬНе Ш М
идр.
В любом банке, распечатав квитанцию, которая формируется автоматически
после совершения Вами заказа.
Все посылки отправляются через «Почту России». Отработанная
система позволяет нам организовывать доставку Ваших покупок макси
мально быстро. Дату отправления Вашей покупки и предполагаемую дату
доставки Вам сообщат по е-та11.
ПРИ ОФОРМЛЕНИИ ЗАКАЗА УКАЖИТЕ:
• фамилию, имя, отчество, телефон, факс, е-та)1;

• почтовый индекс, регион, район, населенный пункт, улицу, дом,
корпус, квартиру;
• название книги, автора, количество заказываемых экземпляров.
пздА тепьскпй а о м
[^ П П Т Е Р ^
\Л/УУУУ.Р1ТЕН С О М
п заА ТЕП ьскпя а о м
[ ^ П П Т Е Р ^
VVV\/VV. РI ТЕВ. СОМ
ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА ИЗДАТЕЛЬСКОГО ДОМА «ПИТЕР»

предлагают профессиональную и популярную литературу по различным
направлениям: история и публицистика, экономика и финансы, менеджмент
и маркетинг, компьютерные технологии, медицина и психология.
РОССИЯ
Санкт-Петербург: м. «Выборгская», Б. Сампсониевский пр., д. 29а
тел./факс: (812) 703-73-73,703-73-72; е-таН: 8а1е8@р|1ег.сот
Москва: м. «Электрозаводская», Семеновская наб., д. 2/1, стр. 1
тел./факс: (495) 234-38-15; е-таП: 8а1е8@т8к.р11ег.сот
Воронеж: тел.: 8 951 861-72-70; е-таП: Уогопе|@р11ег.сот
Екатеринбург: ул. Бебеля, д. 11а
тел./факс: (343) 378-98-41,378-98-42; е-таН: о111се@ека1.р|1ег.сот
Нижний Новгород: тел.: 8 960187-85-50; е-шаН: ппоVдо^о(I@р^1е^.сот
Новосибирск: Комбинатский пер., д. 3
тел./факс: (383) 279-73-92; е-та11:81Ь@П8к.р|1ег.сот
Ростов-на-Дону: ул. Ульяновская, д. 26
тел./факс: (863) 269-91-22,269-91-30; е-таП: р|1ег-ид@го8{оу.р11ег.сот
Самара: ул. Молодогвардейская, д. 33а, оф ис 223
тел./факс: (846) 277-89-79,229-68-09; е-таП: 8атага@р11ег.сот
УКРАИНА
Киев: Московский пр., д. 6, корп. 1, офис 33
тел./факс: (044) 490-35-69,490-35-68; е-таП: о№се@к1еу.р11ег.сот
Харьков: ул. Суздальские ряды, д. 12, офис 10
тел./факс: (057) 7584145, +38 067 545-55-64; е-таП: р11ег@к[1агкоу.р|1ег.сот
БЕЛАРУСЬ
Минск: ул. Розы Люксембург, д. 163
тел./факс: (517) 208-80-01,208-81-25; е-та11: тт8к@ р11ег.сот
^ Издательский дом «Питер» приглашает к сотрудничеству зарубежных торговых

партнеров или посредников, имеющих выход на зарубежный рынок
тел./факс: (812) 703-73-73; е-гпаН: 8рЬ@р|1ег.сот
^ Издательский дом «Питер» приглашает к сотрудничеству авторов

тел./факс издательства: (812) 703-73-72, (495) 974-34-50
^ Заказ книг для вузов и библиотек
тел./факс: (812) 703-73-73, доб. 6250; е-таН: ис(1еЬп1к@р11ег.сот
^ Заказ книг по почте: на сайте шдаад.рЛег.согп; по тел.: (812) 703-73-74, доб. 6225
г ^
^ ГЛАВНЫХ ПРИНЦИПОВ
1 1 1 1 1 ПРЕЗЕНТАЦИИ
что ДОЛЖЕН ЗНАТЬ ОРАТОР О ЛЮДЯХ
К а ж д ы й д ен ь в м и р е п р о в о д я тся м и л л и о н ы пр езен та ц и й , от результатов к о т о р ы х за в и ся т м и л л и о н ы реш ен и й .
Но зн а ко м ы ли д окл ад чи ки с те хн ол о ги я м и проведения уб е д и те л ьн о го вы ступления, б а зи р у ю щ и м и ся

н а р е з у л ь т а т а х н а у ч н ы х и с с л е д о в а н и й ? Э т а к н и г а о б ъ я с н я е т , ч то н е о б х о д и м о з н а т ь о т о м , к а к л ю д и с л у ш а ю т ,
к а к о н и д е л а ю т с в о й в ы б о р и к а к и м о б р а з о м р е а г и р у ю т н а те и л и и н ы е э л е м е н т ы п р е з е н т а ц и и . З д е с ь в ы н а й д е т е
ответы на такие во п р о сы :
• что захватывает и удерживает внимание во время презентации?

• какие средства нужно использовать для подготовки презентации?
• как люди реагируют на голос, позу и жесты оратора?
• как мотивировать людей к действию и реакции?
Д о к т о р п с и х о л о ги ч е с к и х наук С ь ю за н У эй н ш е н к , автор п о п у л я р н о й кн и ги « 10 0 гл ав н ы х п р и н ц и п о в д и за й н а» ,
п о д го то в и л а н овую работу, которая п о м о ж е т вам п р о вести б л е стя щ у ю и у б е д и те л ьн у ю п р езен тац и ю .
Е^ П П Т№ ' 15ВМ: 978-5-4461-0056-9
\«даш.р|1ег.сот — вся информация о книгах и веб-магазин

Заказ КНИГ: 197198, Санкт-Петербург, 61093, Харьков-93, а/я 9130;
а/я 127; тел.: (812) 703-73-74, тел.: (057) 758-41-45,751-10-02,
ро$*Ьоок@р0ег.сол1 р0ег@кНаг1<ОУ.р|(ег.сот

«100 Главных Принципов Презентации», Сьюзен Уэйншенк

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

«100 Главных Принципов Презентации», Сьюзен Уэйншенк

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ГЛАВНЫХ ПРИНЦИПОВ

100 ГЛАВНЫХ ПРИНЦИПОВ

15ВМ 978-0321821249 англ. ) 2 0 1 2 Ьу 5и8ап \У е т 8 с Ь е п к , РЬ.О.

Психология ОРАТОРСКОГО ИСКУССТВА......................................................................... 11

К ак человек думает и учится ................................................................. 13

1. Ч еловек лучше обрабатывает небольшие порции информации ..............................14

2. Ч еловеку нужен контекст..................................................................................... 16

3. Ч еловек фильтрует информацию ...........................................................................18

4. Люди с БОЛЬШИМ ЖАРОМ ЗАЩИЩАЮТ ИДЕЮ, ЕСЛИ ОНИ НЕ УВЕРЕНЫ В НЕЙ..................... 21

5. у ЧЕЛОВЕКА ЕСТЬ МЕНТАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ..................................................................... 23

6. И нформация в форме рассказа или истории лучше воспринимается .....................26

7. Ч еловек учится на примерах ................................................................................ 30

8. К ратковременная память ограниченна ................................................................. 32

9. Ч еловек одномоментно может запомнить только четыре элемента .....................34

10. Ч тобы не забывать информацию , ее нужно использовать .....................................38

11. И нформацию легче распознать, чем вспомнить .................................................... 41

12. П амять задействует множество ментальных ресурсов .......................................... 43

13. Ч еловек реконструирует воспоминания всякий раз, когда вспоминает ..................46

14. М ы ЗАПРОГРАММИРОВАНЫ НА ЗАБЫВАНИЕ............................................................... 48

15. Ч еловек создает категории .................................................................................. 49

16. В ремя относительно............................................................................................52

17. Ч етыре вида творчества ...................................................................................... 54

18. Плыть по ТЕЧЕНИЮ................................................................................................................ 5 9

19. К ультура влияет на образ м ы с л е й ........................................................................62

20. Р азбивайте информацию на двадцатиминутные интервалы .................................. 64

21. У ЛЮДЕЙ РАЗНЫЕ стили ОБУЧЕНИЯ...........................................................................6 6

2 2 . Люди УЧАТСЯ НА ОШИБКАХ..................................................................................... 7 0

Как удержать внимание аудитории ......................................................... 73

24. В ниманием управляет подсознание .................................................................. 77

25. О жидания, связанные с частотой, влияют на вним ание .................................... 80

26. Ч еловек не приспособлен к многозадачности ................................................... 83

27. Т реть времени наши мысли где-то б р о д я т ......................................................... 87

К ак мотивировать человека на деятельность.......................................89

28. М отивация усиливается по мере приближения к цели .........................................90

29. Э ффективны любые вознаграждения ................................................................. 92

30. С уществуют способы формирования человеческого поведения .......................... 96

31. Д офамин пробуждает любознательность ..........................................................98

3 2 . Люди РЕАГИРУЮТ НА СИГНАЛЫ В СВОЕМ ОКРУЖЕНИИ............................................... 101

33. В нутреннее вознаграждение мотивирует сильнее внеш него .............................. 103

34. Л юдей мотивируют прогресс, совершенство и контроль....................................107

35. В ознаграждение здесь и сейчас ? ...................................................................... 109

36. Л ень — двигатель прогресса ............................................................................111

37. Ф ормирование привычки занимает много врем ени ..........................................113

38. М алое количество соперников настраивает на победу ......................................116

3 9 . Люди МОТИВИРУЮТСЯ самостоятельностью .......................................................1 1 8

Как человек слышит и в и д и т .............................................................. 121

42. З рение доминирует над чувствами ................................................................... 126

4 3 . Люди ЧИТАЮТ в ОПРЕДЕЛЕННОМ НАПРАВЛЕНИИ.............................................................. 1 2 8

44. М иф о том, что прописные буквы трудно читать............................................... 131

45. З аголовки и подписи содержат критически важный контекст...........................134

46. Сложно ПРОЧИТАТЬ = сложно СДЕЛАТЬ...............................................................136

47. Р азмер шрифта имеет значение ....................................................................... 139

48. П ериферическое зрение используется больше, чем центральное,

49. З а узнавание лиц отвечает особая часть мозга .................................................145

5 0 . К расный и синий цвета рядом — удар по глазам .............................................. 1 4 8

51. Д евять процентов мужчин и полпроцента женщин — дальтоники.................... 149

5 2 . З начение цвета зависит от культуры и истории .................................................151

Как человек реагирует на окружающую обстановку .......................... 153

54. Т емные помещения усыпляют лю дей ...............................................................155

5 5 . С ГЛАЗ долой — из сердца в о н ........................................................................ 1 5 6

56. Р асстановка мебели влияет на людей ...............................................................159

57. В С ети человек быстро теряет ин терес .............................................................160

5 8 . Л ю ди УСТАЮТ, и у них МОЖЕТ РАЗЫГРАТЬСЯ АППЕТИТ..................................................1 6 2

59. Т емпература воздуха влияет на лю дей ............................................................. 164

Последовательное раскрытие — превосходная техника, однако она подраз

Используйте последовательное раскрытие. Объясняйте, показывайте и ил