Билет № 1 Билет № 2 Билет № 4 1.

Выбор процедуры отбора кадров и факторы, влияющие на ее эфф-ть

1. Сущность и содержание упр-я персоналом. Цели и задачи управления
персоналом
Персонал орг-и – совокупность всех человеческих ресурсов,
которыми обладает организация. Сущность – это организация эффективной
деятельности персонала.
Управление персоналом организации – целенаправленная
деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов
подразделений системы управления персоналом, включающая разработку
концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления
персоналом.
Управление персоналом организации заключается в:
1) формировании системы управления персоналом;
2) планировании кадровой работы;
3) разработке оперативного плана кадровой работы;
4) проведении маркетинга персонала;
5) определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Цель: формирование системы знаний, связанных
целенаправленным воздействием на персонал, для обеспечения эффективного
функционирования организации и удовлетворения потребностей работ.
Задачи: 1) Изучение системы органов УП
2) Овладение принципами и методами УП
3) Формирование представлений о кадровом потенциале организации и
методах его исследования
4) Получение базовых представлений о кадровом планировании.
2. Разработка стратегии упр-я персоналом организации
Стратегия УП – планы, направления действий, послед-ть
принимаемых реш-й и методы позволяющие дать оценку, а также провести
анализ и разработать эфф-ю систему воздействия на персонал для реализации
разв-я страт-и орг-и.
Этот процесс можно представить несколькими этапами:
1 Определение целесообразности сущ-я орг-и, постоянно должна
проходить корректировка миссии 2Анализ внутренних сильных и
слабых сторон в организации управления персоналом 3Анализ
внешней окружающей среды – выявление технико-экономических тенденций,
которые в свою очередь позволяют изменять требования к управлению
персоналом 4Анализ технико-экономических технологий, конкурентов. То
есть на 4 этапе происходит суммирования выводов, полученных на более ранних
этапах.
Существует несколько вариантов развития стратегии:
1. Предпринимательская стратегия характеризуется тем,
что:
• принимаются проекты с высокой степенью финансового риска;
• ресурсы предприятия ограничены, поэтому в центре внимания -
быстрое осуществление мер, даже без соответствующей деталь-
ной проработки.
В случае реализации такой стратегии работники должны быть
новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией,
готовыми рисковать и не бояться ответственности. При этом важно, чтобы
ведущие сотрудники не менялись.
При реализаиии данной стратегии:
• необходим поиск и наем людей, готовых пойти на риск и доводить дело до
конца;
• система вознаграждения строится беспристрастно, на конку-
рентной основе, по возможности удовлетворяются интересы
работника;
• проводится не слишком жесткая оценка, основывающаяся на
результатах.
2. Стратегия динамичного роста характеризуется тем, что степень
риска меньшая - происходит одновременно реализация текущих целей и
создание фундамента для будущего развития.
При данной стратегии:
• ведется поиск гибких людей, способных рисковать;
• оценка труда основывается на четко оговоренных условиях;
• в развитии личности акцент делается на качественном росте
профессионализма.
3. Стратегия прибыльности характеризуется концентрацией
усилий на сохранение существующего уровня прибылей.
Для данной стратегии характерны:
• чрезвычайно жесткие отбор и расстановка кадров;
• узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная
оценка труда;
• стабильность персонала, минимальный наем новых сотрудников.
4. Ликвидационная стратегия характеризуется следующими
особенностями:
• происходит подготовка к продаже активов;
• устранение возможных убытков;
• в будущем-сокращение части работающих или увольнение всего
персонала.
Организацией востребованы служащие, готовые работать не-
большой период времени, узкой ориентации, без большой приверженности
предприятию.
Особой потребности в новых кадрах и их наборе нет.
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты
управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в
первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.
1. Понятие и содержание кадровой политики организации
Кадровая политика организации — это комплекс реализуемых стратегий,
принципов, целей и задач в сфере управления персоналом, определяющих
порядок и направления:
• подбора, расстановки и развития персонала;
• совершенствования форм и методов работы с ним.
Основные цели кадровой политики
• решение задач, формируемых под влиянием внешней среды'.
• рынка труда;
*нормативных актов государственных органов;
• деятельности профсоюзов;
• решение внутренних организационных задач:
• вовлечение сотрудников в управление организацией;
*решение социальных проблем;
• совершенствование стиля руководства;
• повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников.
с Кадровая работа:
1. Обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной
рабочей силой
2. Обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов
трудовой деятельности
2. Определение дополнительной потребности в кадрах
Билет № 3
1. Определение экон-го ущерба, вызванного текучестью кадров
2. Формы и методы подготовки и переподготовки кадров ворганизации
Методы обучения (включая переподготовку).
Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабочем месте и
вне работы. Оно требует кооперации наставников на рабочем месте и в школе
(например, в воскресной), а также государственных служб.
Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в
обстановке, имитирующей рабочую. Примером может служить тренажер,
имитирующий кабину для тренировок пилотов лайнера.
Обучение на рабочем месте. Работник помещается в реальную рабочую
ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или
мастер: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направ-
ленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование
работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части
функций.
Репетиторство и обсуждение. Один из лучших приемов обучения новых
менеджеров — тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают
новичков.
Переподготовка. Основная черта программ переподготовки состоит в том, что
они дают частичный предварительный опыт человеку, готовящемуся в будущем
занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной
работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время.
Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой
последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут
строиться планы передвижений, включая функциональные и географические
перемещения.
4. Обучение вне рабочего места. В данном случае занятия
проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще.
Формы теоретической подготовки:
1. Семинары
2. Курсы повышения квалификации
3. Программное обучение с использованием компьютера.
4. Дистанционное обучение (Internet) – использование
технических средств позволяющих при территориальной отдаленности достигать
высокой оперативности.
5. Обучение за границей.
1. Методы оценки при отборе персонала.
Они бывают такие:
1. Источниковедческий (биографический)
2. Интервьюирование (собеседование)
3. Анкетирование (самооценка)
4. Социологический опрос
5. Наблюдение
6. Тестирование
7. Экспертная оценка
8. Критический инцидент
9. Деловая игра
10. Анализ конкретных ситуаций
11. Ранжирование
12. Программный контроль
13. Экзамен (зачет или защита бизнес-плана)
14. Самоотчет
15. Комплексная оценка труда
16. Аттестация персонала.
Цепь отобрать из числа претендентов работника, которая может достичь
желаемого результата
1. Затраты на персонал и их эфф-ть. Примерная структура издержек на
персонал
Структура затрат учитывает:
* затраты на оплату труда (валовая заработная плата и премии), отражающие
затраты на получение экономического эффекта от управления персоналом;
* социальные расходы организации, отражающие получение социального
эффекта;
*затраты на развитие персонала, данный вид затрат следует выделить отдельно
поскольку с одной стороны инвестиции в развитие персонала можно
рассматривать как удовлетворение потребности производства в работниках, но с
другой стороны, как удовлетворение потребности работников в образования и
самосовершенствовании;
* затраты на службу персонала, отражающие затраты на организацию
управления персоналом;
* затраты на работу с персоналом по специальным, краткосрочным проектам.
Самый распространенный подход к измерению стоимости человеческих
ресурсов – анализ издержек. Они делятся на:
Первоначальные издержки – включают затраты на поиск, приобретение и
предварительное обучение работников.
Издержки набора и отбора – это все затраты, отнесенные на одного успешного
кандидата.
Издержки ориентации и формальной подготовки – это процедуры проводимые
до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.
Косвенные издержки – это альтернативная стоимость времени инструктора и/или
руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого
новичка в начале работы и его коллег, связанных и ним технологически.
Восстановительные издержки – это затраты, необходимые для замены
работающего сейчас работника на другого (издержки приобретения нового
специалиста, его обучения + издержки связанные с уходом работающего).
Позиционные издержки – это когда босс желает заменить уволенного работника
на человека с такими же профессиональными качествами.
Личные восстановительные издержки – это все личные способности, а не те, что
человек приобрел на конкретном месте.
Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого
предприятие или организация выбирают из ряда заявителей одного или
нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное
место, принимая во внимание условия текущей обстановки.
Главная цель отбора заключается в том, чтобы принять на работу
сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой
организацией.
Основные этапы отбора при приеме на работу следующие:
1. предварительная отборочная беседа - Этот этап направлен на
выяснение первичной информации о претенденте:
• уровне его образования;
• личностных качеств;
• внешнего вида;
• умения себя подать;
• коммуникативных навыков;
2. Заполнение бланка заявления - направлен на отсев наименее
подходящих кандидатов и определение круга факторов, нуждающихся в особо
пристальном изучении. Анализ анкетных данных должен выявить:
• соответствие уровня и характера образования претендента
минимальным квалиф. требованиям;
• наличие практического опыта;
• готовность к принятию дополнит. нагрузок (сверхурочных,
командировок);
• круга лиц, которые могут дать рекомендации претенденту,
предоставить дополнит. инф-ю;
• личностные качества и источники мотивации;
• факторы, препятствующие работе;
3. собеседование. В ходе собеседования проводится комплексное
наблюдение за претендентом. Учитываются:
• что и как говорит соискатель;
• каково его поведение;
• полнота получаемой о претенденте информации (если ее недостаточно,
задаются дополнительные вопросы и делаются запросы);
4. тестирование. Направлено на оценку знаний, способностей и склада
ума, необходимых для эффективного выполнения работы;
5. проверка рекомендации и послужного списка. Этот этап проводится
посредством изучения отзывов, рекомендательных писем с предыдущего места
работы, а также с помощью обмена мнений с предыдущим руководителем по
телефону;
2. Документационное обеспечение работы кадровой службы
Документационное обеспечение — это обеспечение всех процессов,
протекающих в системе управления персоналом, необходимой документацией, а
также организация обработки и движения этих документов с момента их
создания работниками кадровой
службы до завершения срока их использования.
Основные задачи, решаемые с помощью документационного обеспечение:
•своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;
• составление и издание документов по кадровым вопросам;
• регистрация, учет и хранение информации о работниках организации;
• размножение и доведение до сотрудников документов для исполнения,
контроль за исполнением документов;
• передача документации в другие подразделения и на другие уровни
управления.
Виды унифицированных систем документации:
• плановая (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых
специалистов, плановые расчеты по численности, оплате, труда, наряды и т. д.);
• первичная учетная (документация по учету труда и заработной платы);
•отчетно-статистическая (документация по численности, балансу рабочего
времени» заработной плате, производительности труда, высвобождению
работников);
• документация по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, Льготам,
социальному страхованию);
• организационно-распорядительная (акты, письма, докладные записки, приказы,
распоряжения, протоколы решений, устав, заявления, инструкции, положения,
постановления).
Согласно приведенным системам документации наиболее важными для отдела
УП документами являются:
• проекты приказов по кадровым вопросам: о приеме на работу и увольнении;
переводе; повышении; премированию
• отчеты о поддержании трудовой дисциплины;
• данные о текучести кадров;
• график отпусков;
• предложения по формированию резерва сотрудников на выдвижение;
• штатное расписание;
• табели учета рабочего времени;
• заявки на требуемое количество специалистов и рабочих;
• трудовые договоры;
• графики прохождения аттестации;
• должностные инструкции и др.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

Билет № 6
Билет № 5
1. Стадии карьеры и факторы, влияющие на развитие карьеры
Стадии бывают такие:
1. Трамплин – постепенное продвижение по службе имеющая результатом
занятие высшей должности и затем уход на пенсию.
2. Лестница – длится не более 10 лет. Это продвижение по службе до занятия
высшей должности, а затем наоборот, от высшей к низшей должности.
3. Змея – она состоит из 3-х уровней. Главное преимущество в возможности
удовлетворения потребности, в познании интересующих его функций
управления. Постоянное перемещение кадров по лестнице по истечении
небольшого периода времени (1-2 года).
4. Перепутье – по истечении определенного времени работник
переподготавливается и в дальнейшем посредством выбора назначается на более
высокую должность. Но он должен обладать определенными качествами, иначе
не назначается.
Факторы, влияющие на развитие карьеры
*личные характеристики сотрудника (образование, квалификация, отношение к
работе, внутренняя мотивация);
объективные факторы:
• ограниченность должностей в организации;
* наличие высшей должности, которая является пределом продвижения в данной
организации;
*длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой
индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем
иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где
находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
. показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый
определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом
уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится
индивидуум.
2. Сущность, значение и задачи стимулирования труда
Под стимулами обычно понимают любые внешние блага, удовлетворяющие
значимые потребности человека и подталкивающие человека к более
продуктивной работе.
Стимулирование труда предполагает создание условий хозяйственного
механизма, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные,
заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным
условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей
работника, формирования у него мотивов труда.
Один из основных стимулов профессионального развития
персонала – оплата труда, которая является источником удовлетворения
большинства потребностей (по Маслоу). В наших условиях оплата труда –
стимул, как для повышения эффективности труда, так и для профессионального
развития.
Зарубежный опыт стимулирования труда предлагает систему
сопровождения карьеры служащего, начиная с приема на работу до увольнения.
Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою
очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего
профессионального уровня.
Другой стимулирующий фактор – система пожизненного найма.
Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые
различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата.
Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии,
постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его
интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению
максимального количества его потребностей.
Необходимо стимулирование не только самого труда, но и факта
получения специальности по профилю своей деятельности.
Задачи стимулирования труда:
1. повышения эффективности труда
2. профессионального развития
3. уверенность и стремление к повышению своего
профессионального уровня
4. удовлетворению максимального количества
потребностей рабочего
1. Основные функции служб управления персоналом
Служба управления персоналом может включать следующие отделы:
*отдел кадров
* отдел обучения и развития;
* отдел оплаты и стимулирования работников,
* отдел коммуникаций.
К функциям УП (обобщенно) можно отнести следующие:
* планирование персонала
*набор и отбор персонала
* заключение и расторжение трудовых .договоров;
* профадаптация и профориентация;
* обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;
* развитие мотивации, карьеры сотрудников;
* управление дисциплиной
* улучшение условий работы и решение социальных вопросов.
Типичными основными функциями служб УП являются:
* участие в разработке и реализации целей и политики организации в области
УП;
* разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала
организации;
* прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении
задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями,
содержанием и характером работы;
*улучшение качественного состава персонала организации, создание условий
стимулирующих постоянный рост профкомпетенции;
*формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной
потребности в персонале и политики планирования карьеры.
2. Виды и формы трудовых перемещений персонала. Текучесть кадров
Формы:
*абсолютное высвобождение
*частичное (внутреннее) высвобождение
Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими
причинами:
* увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию,
увольнение вследствие институциональных изменений в жизни сотрудника,
например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;
* увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника
занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис-
ленности работников.
* в случае необходимости сокращения численности персонала
Существуют следующие способы частичного высвобождения персонала:
* введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление
сотрудникам временных неоплачиваемых отпусков;
* прекращение приема новых сотрудников с расчетом на постепенное
сокращение их численности;
* перевод работников из трудоизбыточных подразделений в
трудонедостаточные, равномерное распределение работников между
подразделениями;
* освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.
Текучесть кадров представляет собой явление, характеризующееся
частыми и массовыми увольнениями сотрудников, происходящих по
инициативе самих сотрудников или по инициативе администрации,
неудовлетворенной их трудовым поведением.
Основные причины текучести кадров:
• неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда;
• неудовлетворительная организация труда;
• трудовые конфликты, связанные с напряженными отношениями в коллективе
и с руководством;
• отсутствие перспектив продвижения по службе и профессионального роста.
1. Виды кадровой политики. Факторы, влияющие на выбор кадровой
политики
В настоящее время выделяют два основания для классификации типов или видов
КП:
Первое основание связано с уровнем непосредственного влияния
управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.
Выделяют следующие виды КП:
1. Пассивная. Сводится к ликвидации негативных последствий.
2. Реактивная. Ограничивается оперативным кадровым планированием.
3. Превентивная. КП введется на основе краткосрочного и среднесрочного
прогнозирования, однако организация не имеет средств для влияния на нее.
4. Активная. Руководство имеет не только прогноз, но и средства для
воздействия на кадровую ситуацию.
Второе связано с ориентацией на собственный персонал или на привлечение
внешнего персонала.
По второму основанию выделяют два вида КП:
1. Открытия. Характеризуется тем, что организация прозрачна для
потенциальных сотрудников на любом уровне.
2. Закрытая. Организация ориентируется на включение нового персонала
только с низшего должностного уровня, а замещение происходит из числа
сотрудников организации.
Т.о. КП должна стать важным элементом системы УП, интегрированным с
управленческой, инвестиционной, финансовой, социальной и производственной
политикой предприятия.
2. Анализ кадрового потенциала организации
Проводя кадровый анализ, менеджер по персоналу должен решить важный
вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом
функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно
эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо
оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала,
наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового
состава должна включать: 1) оценку укомплектованности кадрового состава в
целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом
технологического процесса; 2) оценку соответствия уровня подготовленности
персонала требованиям деятельности;
3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями
технологии и классификатором должностей; 4) анализ структуры кадрового
состава по социально-демографическим характеристикам; 5) оценку текучести
кадров.
Оценка кадрового потенциала предполагает:
1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация
на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с
предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если
будет
четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с
предположением о том, что любая задача
может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-
психологический климат, существуют
доверительные отношения, доминирует партнерство;
2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала
важно понять, какие управленческие роли
доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли
представлены в высшем, среднем
низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно,
если на высшем уровне корпоративного
управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем
уровне — администраторы
организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих
ролей важно проанализировать и
основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям
по
организации;
3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно
функционировать в изменяющейся среде,
если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей
умеющих создавать технологии
реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная
характеристика людей, способных
проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения
деятельности, ориентируясь на результат
условия;4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации
на превышение задач, которые были
перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было
приказано;
5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать
нестандартные, нетрадиционные решения;6) способность к обучению.
Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в
процессе самой деятельности.
1. Кадровое планирование: цели и задачи
“Кадровое планирование - это направленная
деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению
пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его
профессионально - квалификационной структуры, определению общей и
дополнительной потребности, контролю за его использованием”
Основные задачи кадрового планирования:
- -          разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с
другими его видами,
- -          увязка кадрового планирования с планированием организации в
целом,
- -          организация эффективного взаимодействия между плановой
группой кадровой службы и плановым отделом организации,
- -          проведение в жизнь решений, способствующих успешному
осуществлению стратегии организации,
- -          содействие организации в выявлении главных кадровых проблем
и потребностей при стратегическом планировании,
- -          улучшение обмена информацией по персоналу между всеми
подразделениями организации.
Кадровое планирование включает в себя:
- -          прогнозирование перспективных потребностей организации в
персонале (по отдельным его категориям)
- -          изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы)
и программы мероприятий по его «освоению»
- -          анализ системы рабочих мест организации
- -          разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
При осуществлении кадрового планирования организация преследует
следующие цели:
- -          получить и удержать людей нужного качества и в нужном
количестве,
- -          наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
- -          быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за
возможного избытка или нехватки персонала.
2. Понятие, виды и методы оценки персонала
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовл-ти раб-ка к вып-ю
именно того вида деят-ти, кот он заним-ся, а также выявить Ур-нь его
потенциальных возм-тей для оценки перспектив роста. М-ды оценки персонала:
Центры оценки персонала. Исп-ют компл-ю технологию, постр-ную на
принципах критер-ной оценки. Особенно эфф-ны при оценке кандидатов на
новую должность и при оценке управленческого персонала. Тесты на
профпригодность. Их цель – оценка психофизиологич качеств чел-ка, умений
вып опред деят-ть. Общие тесты способностей. Оценка общего Ур-ня развития
и отдельных особ-тей мышления, внимания, памяти и др высших психич ф-ций.
Биографич тесты и изучение биографии. Осн аспекты анализа: семейные отнош,
хар-р образования, физич развит, главные потребн и интересы, особ-ти
интеллекта, общительность. Личностные тесты. Психодиагностич тесты на
оценку Ур-ня развит отдельных личностных качеств или отнесенность чел-ка к
опред типу поведения. Интервью. Беседа, направл на сбор инф-ции об опыте,
Ур-не знаний и оценку проф важных качеств претендента. Рекомендации. Важно
обратить внимание на то, откуда представляются рек-ции, и на то, как они
и оформлены. Для получения реком-ции необходима инф-ция от непосредств рук-
ля того чел-ка, кот данная рек-ция представляется. Рек-ции оформляются всеми
реквизитами орг-ции и координатами для обратной связи. Аттестация персонала
– кадровые меропр, призванные оценить соответствие Ур-ня труда, качеств и
и потенциала личности треб-ям выплняемой деят-ти. Главн ее назнач – не
контроль исплнен (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов
повышения ур-ня отдачи раб-ка. Аттестация проводится в неск этапов: подгот,
сама аттестац и подвед итогов. Подготовка включ: разраб прнципов и методики
провед аттестац; издание нормативных док-тов (приказ, список аттестац
комиссии, план провед аттестац и т.д.); подгот спец прогр по подгот к провед
аттетац меропр; подгот материалов аттестац (бланк, формы и т.д.) Проведение
аттестац: аттестуемые и рук-ли самост готовят отчеты; аттестуемые и не только
рук-ли, но и сотр-ки и коллеги заплняют оценочные формы; анализир-ся рез-ты;
пров заседания аттестац комиссии. Подвед итогов: анализ кадр инф-ции, ввод и
к орг-ция использ персональной инф-ции; подгот рекомендаций по работе с
персоналом; утвержд рез-тов аттестации. Анализ рез-тов аттестац включ: оценку
и труда, оценку персонала, сведение и обраб данных, собеседования по рез-там
аттестации

Билет № 7 Билет № 8 Билет № 9 Билет № 10

1. Основные виды и стадии кадрового планирования
Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность организации,
имеющая цель представления рабочих мест в нужный момент времени в
необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями
работников к предъявляемым требованиям.
Стадии:
1. Устанавливаются главные задачи исходя из целей организации.
Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую
количественную и качественную трудовую деятельность на
каждом рабочем месте и в нужное время.
2. Вырабатывается кадровая стратегия организации, чтобы
создавать предпосылки продвижения работников. Установить
необходимые условия труда с учетом его научной организации
и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей
каждого работника.
3. Определяются конкретные цели каждого сотрудника и
уточняются принципы руководства внутри организации.
Виды кадрового планирования:
• стратегическое;
• тактическое;
• оперативное.
Для стратегического характерны следующие черты:
• проблемно-ориентированный, долгосрочный характер (на период сроком от
трех до десяти лет);
• ориентированность на конкретные, хотя и весьма серьезные и глобальные
проблемы;
• высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономических,
технологических, социальных);
• концентрация на своевременном распознавании главных тенденций развития,
их качественной оценке;
• согласованность с технической политикой организации и долгосрочной
производственной программой.
Тактическое отличается такими чертами:
• среднесрочность планов (от года до трех лет);
• ориентированность на решение конкретных проблем управления персоналом;
• реализация кадровых программ руководителями среднего звена.
Данный вид кадрового планирования является соединяющим звеном между
стратегическим глобальным планированием и оперативным текущим
планированием, увязывая их цели в единую систему.
Оперативное имеет следующие особенности:
• имеет краткосрочный характер (до одного года);
• ориентировано на достижение отдельных оперативных целей;
• основной документ — оперативный план — содержит точно обозначенные
цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих
целей.
2. Организационные структуры службы управления персоналом
Организационная структура системы управления персоналом -
совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом
и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления
персоналом -могут рассматриваться в широком смысле как служба
управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей
системе управления организацией определяются местом и ролью каждого
специализированного подразделения по управлению персоналом
организационным статусом его непосредственного руководителя.
Этот организационный статус подтверждается набором
полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом
определяются позицией первого руководителя организации по отношению к
кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития
управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.
Авторитет кадровой службы зависит не только от ее
полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний
сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые
процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая
закономерность: службы управления персоналом начинают свою
деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями,
а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его
влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими
полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве
организацией.
В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.
Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и
особенностей организации.
Кадровая служба структурно подчинена руководителю по
администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в
сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной
функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала
рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. Важным этапом
построения оргструктуры управления является предварительное формирование
состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать
подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие
определенную цель посредством выполнения функций управления.
Особенности той или иной организации (главным образом ее
размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления
персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от
возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или
иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический,
кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних
консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.
Билет № 11
1. Анализ использования кадрового потенциала организации
Проводя кадровый анализ, менеджер по персоналу должен решить важный
вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом
функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно
эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо
оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала,
наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового
состава должна включать: оценку укомплектованности кадрового состава в целом и
по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом
технологического процесса; оценку соответствия уровня подготовленности
персонала требованиям деятельности; анализ структуры кадрового состава в
соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей; анализ
структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
оценку текучести кадров.
Оценка кадрового потенциала предполагает: диагностику основной ориентации
управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация
руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет
эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель.
Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача
может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-
психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует
партнерство; распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового
потенциала важно понять, какие управленческие роли
доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли
представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация
будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного
управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем
уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители.
Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по
основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям
организации; умение проектировать. Современная организация не может
эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена
достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать
технологии
реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная
характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение
строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и
условия; сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации
на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать
всегда немного больше, чем было приказано; инновационный потенциал.
Способность сотрудников организации принимать нестандартные,
нетрадиционные
решения; способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и
умение быстро овладевать ими в процессе
самой деятельности; ролевой репертуар в групповой работе.
2. Сущность адаптации, этапы и управление ею
Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и
организацией и изменение собственного поведения в соответствии с
требованиями среды.
Этапы адаптации:
1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник
имеет не только специальную подготовку но и опыт работы в
аналогичных подразделениях, то адаптация будет минимальной.
2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со
своими обязанностями и требованиями, которые к нему
и специалистов.
предъявляются со стороны организации. Программа ориентации
включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумов.
3. Действенная адаптация – приспособление новичка к своему
статусу и включение в отношения с коллегами непосредственно.
4. Функционирование – постепенное преодоление
производственных и межличностных проблем и переход к
стабильной работе.
Методы управления адаптацией:
* организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
* проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым
сотрудником;
*интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в
эту должность;
* выполнение разовых общественных поручений для установления контактов
нового работника с коллективом;
* выполнение разовых поручений по организации работы органа управления
(производственного совещания, совета директоров и т.п.);
*проведение в коллективе ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию
групповой динамики.
Билет № 12
1. Оценка персонала в организации и его аттестация
Оценка персонала предполагает:
*определение уровня развития профессионально важных качеств у конкретного
работника
*сопоставление полученных результатов с требованиями к занимаемой
должности
*выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами
*прогнозирование роста эффективности деятельности каждого из сотрудников
*определение перспектив роста
*подготовка решений по ротации персонала.
Основной смысл оценки персонала состоит в том, чтобы на ее основе
руководители имели возможность определить в какой степени результаты
подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла
создать такие программы УП, которые позволяли бы максимально использовать
потенциал человеческих ресурсов организации.
Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, призванные оценить
соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям
выполняемой деятельности. Ее главное назначение – не контроль исполнения, а
выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Формы аттестации:
*аттестационный лист
*структура письменной характеристики на аттестацию
*бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого
*отчет аттестуемого о проделанной работе
*план работы аттестуемого
*заключение аттестационной комиссии.
Оценка персонала по результатам аттестации:
*диагностика уровня развития профессионально важных качеств
*сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями
работы
*выявление сотрудников с отклоняющимися от стандарта качествами
*оценка перспектив эффективной деятельности
*оценка роста
2. Работа с кадровым резервом
Кадровый резерв – это часть персонала, обладающая способностью к
управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым
вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую
целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в
будущем.
Методы работы с резервом можно разделить на две основные категории:
• методы формирования списка резерва;
• методы формирования резерва на конкретные должности.
Методы формирования списка резерва:
• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик,
результатов аттестации работников и других документов;
• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо
без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений,
потребностей, мотивов поведения);
• наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в
быту);
• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда,
качества выполняемой работы;
• метод заданной группировки работников — когда подбираются люди под
заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы.
В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности
того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех
видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры
руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств
Методы формирования списков резерва на конкретные должности
• оценка кандидатов;
• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые
необходимы для резервируемой должности;
• сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто
более других подходит для работы в резервируемой должности.
Этапы работы с кадровым резервом:
• анализ потребности в резерве;
• формирование резерва как такового;
• оценка и сравнение кандидатов;
• корректировка предварительного списка по результатам предшествующего
этапа;
• подготовка резерва;
• поддержание резерва
Билет № 13
1. Текучесть кадров: ее виды, мотивы, причины и последствия
Текучесть кадров представляет собой явление, характеризующееся
частыми и массовыми увольнениями сотрудников, происходящих по
инициативе самих сотрудников или по инициативе администрации,
неудовлетворенной их трудовым поведением.
Основные причины текучести кадров:
• неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда;
• неудовлетворительная организация труда;
• трудовые конфликты, связанные с напряженными отношениями в коллективе
и с руководством;
• отсутствие перспектив продвижения по службе и профессионального роста.
Формы:
*абсолютное высвобождение
*частичное (внутреннее) высвобождение
Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими
причинами:
* увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию,
увольнение вследствие институциональных изменений в жизни сотрудника,
например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;
* увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника
занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис-
ленности работников.
* в случае необходимости сокращения численности персонала
Существуют следующие способы частичного высвобождения персонала:
* введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление
сотрудникам временных неоплачиваемых отпусков;
* прекращение приема новых сотрудников с расчетом на постепенное
сокращение их численности;
* перевод работников из трудоизбыточных подразделений в
трудонедостаточные, равномерное распределение работников между
подразделениями;
* освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.
2. профессиональный отбор и его элементы: профессиональная ориентация,
проф-я консультация
Профотбор - выбору из группы претендентов конкретных специалистов с целью
предоставления им работы.
Профотбор — самая важная и ответственная стадия профориентационной
работы.
Формы профотбора:
*профессиональный подбор - выбор из нескольких работников, имеющих
одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и
тем же требованиям кандидата на должность;
*профессиональный набор - массовое назначение или выборы на должность
специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и
профотбор;
*выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на
новую, более высокую должность;
Профессиональная ориентация работников — процесс, направленный на то,
чтобы обеспечить их необходимой информацией, навыками, пониманием целей
и задач предприятия.
Цели профориентации:
*информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной
деятельности;
*создание условий для развития профессионально значимых способностей
будущих работников;
*выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся
за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида
трудовой деятельности.
Задачи профориентации персонала:
*уменьшение стартовых издержек. Новый работник не знает своей работы и
того, как функционирует предприятие.
*уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и
неопределенности. Озабоченность здесь означает боязнь провалов в работе.;
*сокращение текучести кадров. Если работники ощущают себя неумелыми и
нежеланными, то они могут отреагировать на это уходом с работы;
*экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников по работе.
Неправильно сориентированный работник все же должен выполнять свою
работу, но требует при этом помощи.
*развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и
удовлетворенности работой. Новые работники должны разумно и реалистично
отнестись к изучению того, чего от них ждет предприятие, а их собственные
надежды не должны быть ни слишком большими, ни слишком маленькими.
Профессиональная консультация - оказание помощи заинтересованным людям
в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за
консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья,
направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияю-
щих на выбор профессии или направление переподготовки.
Билет № 14
1. Трудовой договор, права и обязанности персонала
Принятие предложения о приеме на работу документируется посредством
подписания двумя сторонами трудового договора. При приеме на работу
гарантией соблюдения прав сотрудника является правильное оформление
трудового договора. Он заключается между двумя сторонами, одной из которых
является работник, а другой организация в лице руководителя согласно уставу.
Договор обязательно подписывается сторонами;
Трудовым договором признается соглашение между работодателем и
работником, в соответствии с которым:
• работодатель обязуется:
• предоставлять работнику работу по обусловленной трудовой функции;
*обеспечить условия труда, предусмотренные законодательством, коллективным
договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими
нормы трудового права;
*своевременно и в полном объеме выплачивать работнику заработную плату;
• работник обязуется:
• лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию;
*соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка.
Трудовые договоры могут заключаться:
• бессрочно;
• на определенный срок (не более пяти лет).
2. Развитие персонала и оценка вложений в человеческий капитал
Хорошее первоначальное обучение позволит Вашей команде достичь приемлемого уровня
выполнения работы. Однако, как уже подчеркивалось в разделе по обучению,
производственные показатели начнут ухудшаться довольно скоро после завершения
первоначального обучения. Вам как менеджеру принадлежит определенная роль
в обеспечении подчиненных ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Во
время аттестационного интервью или при других обстоятельствах, когда Вы
осуществляете обратную связь по результатам выполнения работы, Вы сами
ощущаете воздействие обратной связи на эффективность Вашей собственной деятельности
в обеспечении своих подчиненных всем необходимым для хорошего выполнения
задания. Можно суммировать все эти факторы, плодотворно влияющие на
выполнение работы, два условия, необходимых для эффективного развития человеческих
ресурсов. Эти условия очень простые: мотивация и поручение сотрудникам заданий,
которые позволяют использовать их способности. Согласитесь, что не имеет смысла
постоянно развивать своих сотрудников, если они не имеют возможности реализовать
свои возросшие способности, и кроме того, способности, по всей вероятности, будут
применяться на практике, если сотрудники имеют стимулы делать это. Обычно
предполагают, что возросший потенциал будет использоваться при повышении
по службе и что перспектива повышения сама по себе является достаточным стимулом
для хорошей работы в данное время. для многих людей возможности повышения,
вероятнее всего, будут ограничены. Несмотря на то, что в данном случае
рассматривается вопрос роста карьеры, здесь будут показаны также и
различные пути развития самой работы параллельно с сотрудниками, занятыми
на ней. Насколько широкие возможности использования зарплаты в качестве стимула
предоставляет Ваша организация в целом, в той же мере и Ваши возможности
использовать деньги как стимул
будут варьироваться. Хотя деньги и мощный стимул, но не единственный. В
данном разделе рассматривается ряд возможных способов поощрения хорошего
труда, так что даже если Ваша собственная система оплаты труда не дает стимулов,
Вы все же сможете найти пути заинтересовать свой коллектив. Однако Вам
следует всегда помнить о значении финансового стимула. Реорганизацию работы
всегда надо рассматривать как дополнение к надлежащей оплате труда сотрудников, а не
как ее замену Развитие карьеры Очевидный способ использования способностей
сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры
привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов,
-развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту,
удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти и деньгам и
в то же время потребность организации в высокоспособных людях в высших эшелонах
руководства. Препятствия для осуществления этого процесса совершенно очевидны.
Организация должна сотруднику предоставить соответствующую
последовательность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещая его
от должности к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к
продвижению и системой принятия решения, какая из должностей будет наиболее
подходящей в плане развития необходимых навыков сотрудника. Большинство
организаций не обладает такой гибкостью. На должность назначается кто-то
только потому, что штатная единица должна быть заполнена, а не исходя из интересов
развития карьеры сотрудника.
"Карьера - это последовательность должностей, которую видишь в ретроспективе". Решая
вопросы развития карьеры, прежде всего необходимо сформировать реалистичное
представление о том, чего можно достигнуть в Вашей организации, и разъяснить
это своему персоналу, так чтобы, планируя мероприятия по развитию карьеры, Вы
бы не отрывались от реально существующего положения вещей. Внушать большие
ожидания, которые, по всей вероятности, не оправдаются, - не лучшее из занятий. При
длительной работе подобное обнадеживание может деморализовать человека. Если
вакансий мало и планирование развития карьеры нереалистично, тогда, если Вы хотите
сохранить своих лучших работников. Вам придется сделать основной акцент на развитие
карьеры в рамках данного уровня иерархии организации или в рамках данной должности,
как указывалось выше. Если - нет, лучшие работники будут стремиться сделать карьеру вне
Вашей организации.
Подобный вариант может быть не таким уж плохим для организации. Многие
не слишком крупные организации признают, что они не могут создавать
условий для пожизненной карьеры своих молодых сотрудников и поэтому
рассчитывают, что они уволятся через несколько лет. В компаниях, которые
действительно имеют соответствующие размеры и проявляют гибкость, что
позволяет планировать служебную карьеру в рамках организации, подходят к этому
вопросу очень серьезно. Если раньше развитие управления и обучения
рассматривалось в отрыве от развития карьеры, теперь все чаще наблюдается
тенденция планировать развитие в контексте вопросов карьеры, а карьеру - в
контексте потенциальных возможностей для овладения новыми навыками.Эдгар
Шейн написал книгу по динамике карьеры "Сочетание потребностей человека и организации",
где доказывает, что все карьеры по своей сути являются результатом "сделок" между
сотрудником и его работодателем. Эти "договорные карьеры" держатся на трех процессах:
планирование в организации, планирование сотрудником, обсуждение и договоренность
между сотрудником и теми, кто принимает решения по вопросам развития карьеры в
организации.
Билет № 15
1. Источники привлечения и набор персонала
Внутренние источники — это люди, работающие в организации.
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения
информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих,
попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и
совмещение должностей самими работниками фирмы.
Ротация - перемещение руководителей. Возможны следующие варианты
перемещений:
• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением)
круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и
повышением (понижением) уровня деятельности;
• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением
руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в
должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не
влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное
количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в
настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители
организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу тру-
доустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с
которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используют их в качестве
источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком
квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно,
требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости
устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за
банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти
переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства) помогут сэкономить время и
избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется
заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания
деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации - фирмы
предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом
случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой
информации они обращаются.
2. Методы определения эффективности затрат на персонал
Билет № 16
1. Учет и анализ движения кадров. Трудовая мобильность
Формы: Образование
*абсолютное высвобождение Семейное положение
*частичное (внутреннее) высвобождение Опыт работы
Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные,
причинами: командировки)
Личные качества
* увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию,
увольнение вследствие институциональных изменений в жизни сотрудника, Увлечения
например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт; Владение иностранными языками
* увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника Награды от предыдущей деятельности
Воинская обязанность
занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис-
ленности работников. Собеседование:
Имеете ли вы навыки подобной работы?
* в случае необходимости сокращения численности персонала
Какой ваш стаж?
Существуют следующие способы частичного высвобождения персонала:
* введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление Какое у вас образование?
сотрудникам временных неоплачиваемых отпусков; Где вы раньше работали?
Что явилось причиной вашего увольнения?
* прекращение приема новых сотрудников с расчетом на постепенное
Какую вы можете дать себе характеристику?
сокращение их численности;
Что не устраивало вас на прошлой работе?
* перевод работников из трудоизбыточных подразделений в
трудонедостаточные, равномерное распределение работников между 2. Содержание, оформление, порядок утверждения и изменения
подразделениями; должностных инструкций
* освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест. Должностные инструкции являются основным документом,
Текучесть кадров представляет собой явление, характеризующееся регламентирующим назначение и место сотрудника в организации, его
частыми и массовыми увольнениями сотрудников, происходящих по функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.
инициативе самих сотрудников или по инициативе администрации, Основными разделами инструкции являются:
неудовлетворенной их трудовым поведением. • общая часть;
• функциональные обязанности;
Основные причины текучести кадров: • права;
• неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда; • ответственность;
• неудовлетворительная организация труда; • поощрения.
• трудовые конфликты, связанные с напряженными отношениями в коллективе
Должностные инструкции разрабатываются и утверждаются руководителями
и с руководством;
структурных подразделений по подчиненности и доводятся под расписку
• отсутствие перспектив продвижения по службе и профессионального роста.
каждому сотруднику.
2. Роль корпоративной культуры в системе управления персоналом
Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором
Корпоративная культура – сложный комплекс предположений,
определяются основные функции, обязанности, права и ответственность
бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и
сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной
задающих общие рамки поведения, принимаемый большей частью организации.
должности. Она
Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления,
составляется по каждой штатной должности организации, носит обезличенный
ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.
характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового
Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность
контракта (в том числе при перемещении на другую должность и при временном
прогнозировать его реакции в критических ситуациях. Её элементами является
исполнении обязанностей по должности). Введение должностных инструкций
миссия организации, описание желаемого будущего организации, представление
достигается целый ряд целей:
о клиентах и партнерах, сотрудниках. Проблема размывания корпоративной
• общие: Рациональное разделение труда, Правильный подбор кадров. Их
культуры – в период интенсивного роста организация может включать в себя
расстановка и использование, Укрепление
гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация
служебной дисциплины в организации, Повышение эффективности
смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя,
деятельности организации;
удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много
специальные: Создание организационно-правовой основы служебной
продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.
деятельности сотрудников, Повышение ответственности сотрудника за
Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах,
результаты его деятельности, осуществляемой на основании трудового
менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность
контракта, Обеспечение объективности при аттестации сотрудника, его
корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное,
поощрении при наложении на него дисциплинарного взыскания,
включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть
Разрешение трудовых споров. Основой для разработки должностных
под напором множества новых идей.
инструкций являются квалификационные характеристики (требования) по
должностям
служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития
РФ. Главным нормативно-правовым документом, содержащим
квалификационные характеристики, является постановление Минтруда
России от 21 августа 1998 года 37 Квалификационный справочник должностей
руководителей, специалистов и других служащих . Между тем, в общепринятой
схеме должностной инструкции есть два важных обособленных раздела
-Правая служащего и
Ответственность служащего . Однако, права напрямую связаны с обязанностями,
а ответственность является следствием неисполнения или ненадлежащего
исполнения обязанностей. К должностной инструкции предъявляются две группы
требований:
• по оформлению и содержанию;- по расположению реквизитов.
Билет № 18
Билет № 17
1. Этапы и методы планирования персонала
1. Основные вопросы собеседования и анкетирования при наборе кадров
Анкетирование:
 1. Планирование потребности в персонале — направление кадрового
планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать
эффективное выполнение основной деятельности организации посредством
предоставления трудовых ресурсов необходимого количественного и
качественного состава.
Этапы:
• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние
на кадровое обеспечение (планы инвестиций, производственный план, план
продаж продукции и т. д.);
• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и
продвижении;
• определение фактического состояния по количественному и качественному
состоянию персонала на планируемый период;
• расчет и определение количественной и качественной потребности в персонале
на рассматриваемый в плане период;
• сравнение данных, полученных на предыдущих этапах планирования;
• планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.
Основное методы определения количественной потребности в переднее:
• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.
Его суть заключается в определении численности работников, работающих
сдельно или повременно, исходя из данных о трудоемкости трудового процесса и
полезного фонда времени одного работника;
• метод расчета по нормам обслуживания. Позволяет рассчитать численность
работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими
работниками машин, агрегатов и других объектов;
• метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Позволяет
определить необходимое число работников исходя из установленного количества
рабочих мест и нормативов численности (т. е, соотношения объема работы и
нормы обслуживания);
• статистические методы, среди которых выделяют:
• стохастические методы —анализ взаимосвязи между потребностью в
персонале и переменными величинами (объемом производства, технической
оснащенностью).
*методы экспертных оценок заключаются в проведении анализа, оценки с
использованием выводов специалистов, руководителей.
Методы:
• построение прогнозного дерева целей организации,
• экстраполяция, предусматривающая установление устойчивых пропорций
между различными показателями, влияющими на изменение потребности в
персонале, и перенос установленных зависимостей на будущий период;
• метод экспертных оценок;
• факторный анализ.
2. Основные критерии оценки эффективности работы по УП
К общим показателям относятся рост производительности труда и годовой
экономический эффект (экономия приведенных затрат). При этом рост
производительности труда определяется двумя путями:
* через прирост производительности труда (а процентах) в результате экономии
численности работников;
* через снижение трудоемкости на рост производительности труда.
Годовой экономический эффект рассчитывается через произведение годового
объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом
затрат на внедрение мероприятий.
К частным показателям относятся:
* снижение трудоемкости продукции, нормо-часы;
* относительная экономия (высвобождение) численности работников, чел.-час.
* экономия рабочего времени в связи с сокращением потерь и
непроизводительных затрат времени, чел.-час.;
* прирост объема производства, %;
* экономия от снижения себестоимости продукции, руб.;
* экономия в связи с сокращением профессиональной заболеваемости и
производственного травматизма, руб.;
* экономия от снижения себестоимости на условно-постоянных расходах, руб.;
* экономия от снижения удельных капиталовложений в результате лучшего
использования оборудования, %.
Критерии оценки: Выполнение установленных норм выработки или
обслуживания, снижение издержек.
Билет № 19
1. Состав работающих в организации и его анализ
Общий численный состав работающих соответствует наиболее полному понятию
численного состава работающих: включает наемных работников всех категорий,
связанных с нанимателем трудовым контрактом (даже если его действие
приостановлено), и временных работников.
Списочный состав работающих, т. е. вписанных в регистрационные книги
персонала, получается в результате исключения из общей численности
работающих тех, кто находится в длительном отпуске без оплаты, и тех, кто
проходит военную службу.
Численный состав работников, представленный на предприятии — результат
исключения из списочного состава работающих всех отсутствующих по любым
причинам. Отсутствие — социальное понятие, т. е. отсутствующие не составляют
часть работающих (оплаченные отпуска, учеба, забастовка).
Численный состав, участвующий в работе: надо из числа представленных на
предприятии работников исключить забастовщиков. Работники, находящиеся на
учебе, в оплаченном отпуске, должны считаться «на работе». Речь идет не о
подсчете рабочих часов, а об определении численного состава работников,
которые «готовы» участвовать в работе. Большинство определений используются
в сочетании с другими понятиями для определения различных показателей
индексов деятельности предприятия.
Общий численный состав работающих может, помимо других критериев, помочь
понять размеры и мощь предприятия. Именно по этому анализ структуры
численного состава работающих на предприятии представляет собой особый
интерес.
Объем работы по изучению структуры численного состава работающих на
предприятии весьма значителен; он варьируется в зависимости от поставленных
целей. Рассмотрим лишь несколько аспектов, которые помогут на первых порах
охарактеризовать работающих на предприятии. Анализ социальной структуры
Минимальная информация о социо-профессиональной структуре персонала
предприятия необходима для того, чтобы можно было понять поведение людей.
Особенно необходимо параллельно сравнивать структуру персонала с социо-
профессиональной природой работы предприятий, функционирующих в общей
сфере экономической деятельности. Во Франции, например, официальный
«Социальный баланс» предполагает подсчет процентов работающих, относящихся к
четырем следующим категориям: рабочие, служащие, мастера, кадры. Конечно,
будет полезен более точный анализ. Анализ возрастной структуры
Заметное нарушение в возрастной пирамиде-структуре персонала может изменить
психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные
проблемы найма рабочей силы. Массовый наем на работу немолодых людей
тормозит выпуск продукции, если не прибегать к «увольнениям», порождающим
проблемы. Обзор возрастной структуры работающих на предприятии всегда
представляет значительный интерес.
2. Значение поиска и отбора кадров для эффективной работы организации
Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого организация
выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом
подходящих под критерии отбора на вакантное место.
Цель отбора: принять на работу сотрудников, наиболее отвечающим стандартам
качества работы, выполняемой организацией.
Билет № 20
1. Анализ работы и определение требований к работнику
Для того чтобы выжить и процветать в условиях рыночной экономики, Высвобождение персонала – сфера управленческой деятельности по сокращению
организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число численности персонала.
работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой Причины:
организации. Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые *автоматизация производства, влекущее снижение затрат труда
производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. *сокращение масштабов деятельности организации
Говорить об организации - значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. В *неправильная оценка потребности в персонале при найме
то же время существует своеобразный миф, суть которого заключается в том, что Формы:
при назначении руководителем вы таинственно наделяетесь всеми талантами, *абсолютное высвобождение
необходимыми для создания коллектива, справляющегося с работой, и *частичное (внутреннее) высвобождение
Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими
руководства этим коллективом. В конце концов, работа руководителя заключается
причинами:
в том, чтобы выполнять работу при помощи своих подчиненных. А это означает, в * увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию,
первую очередь, необходимость выбора квалифицированных работников, потому увольнение вследствие институциональных изменений в жизни сотрудника,
что невозможно эффективно руководить без правильно выбранных кадров. например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;
Поэтому вы, руководитель, несете полную ответственность за эффективность * увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника
вашего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис-
которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно ленности работников.
руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. Никто не * в случае необходимости сокращения численности персонала
может сказать точно, сколько руководителей Существуют следующие способы частичного высвобождения персонала:
* введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление
испортили свою карьеру из-за неспособности нанимать хороших работников.
сотрудникам временных неоплачиваемых отпусков;
Сама по себе эта задача не такая уж и сложная, хотя многие организации
понимают ее неправильно. Для успешного найма и отбора кадров требуется лишь * прекращение приема новых сотрудников с расчетом на постепенное
сокращение их численности;
придерживаться системного подхода с использованием нескольких рациональных
* перевод работников из трудоизбыточных подразделений в
методик. трудонедостаточные, равномерное распределение работников между
Процесс набора кадров состоит из следующих этапов: подразделениями;
1 .Анализ потребности в кадрах - общий анализ настоящих и будущих требований * освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.
и определение проблем найма и
2. Внутренние и внешние источники набора персонала. Методы набора.
отбора кадров. Внутренние источники – это люди работающие в организации.
2.Определение требований - выяснение того, кого вы хотите найти, путем анализа Методы набора персонала из внутреннего источника:
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения
работы (рабочего места, должности),
инф-ю об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих,
подготовки описания этой работы (рабочего места, должности), т.е. должностной
инструкции и личностной попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Совмещение профессий. Совмещение должностей самими работниками фирмы.
спецификации, а также установление сроков и условий найма.
Ротация - перемещений руководителей:
3.Определение основных источников поступления кандидатов - детальный анализ • повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением)
методов проведения рекламной круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и
кампании вакантных мест (должностей), способов использования консультантов повышением (понижение) уровня деятельности;
по найму и отбору кадров, метода • повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением
набора кадров из учебных заведений. руководителю более сложных задач, не влекущий за собой повышения в
должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
4.Выбор методик набора кадров - выбор методик отсеивания кандидатов,
• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не
собеседования и тестирования, получения
влекущая за собой повышения Ц должности и роста зарплаты (ротация).
рекомендательных писем, предложение работы.
Ротации приводят к расширению кругозора, повышению управленческой
5.Введение в должность - окончательный процесс обеспечения того, чтобы новые
квалификации.
работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию Внешние источники - неопределенное количество людей, способных работать в
в целом. Прежде чем запустить в действие механизм отбора и найма кадров, вам
организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут
необходимо рассмотреть свои потребности и обратить особое внимание на каждое быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы
вакантное место, которое вы хотите заполнить. Желательно также провести общий
персонала раньше встречались па вопросу трудоустройства (из так называемого
анализ политики найма. Зачем беспокоиться и тратиться на кампанию по найму списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще
кадров, если вы можете решить свой кадровый вопрос внутри организации и предстоят
избежать утечки персонала? Зачем тратить деньги на рекламу, если ваши условия Центры занятости. Многое фирмы и компании используют местные центры
труда настолько непривлекательны, что только отпугивают потенциальных занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь
кандидатов? найти не слишком квалифицированный персонал. Обычно через службу
занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за
2. Управление карьерой в организации
банкротства своих предприятий и были вынуждены пройти переобучение для
Карьера - это успешное продвижение вперед в той или иной деятельности
освоения новой специальности.
(общественной, служебной, профессиональной). Этапы карьеры:
Агентства по найму (кадровые агентства) используются, чтобы сэкономить
Предварительный этап- включает возрастной период до 25 лет и характеризуется
время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству
подготовкой к трудовой деятельности, а так же выбором области деятельности.
представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада,
Этап становления- протекает до 30 лет и характеризуется освоением работы, развитием
содержания деятельности, критериев поиска и отбора.
профессиональных навыков.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие
Этап продвижения- протекает до 45 лет и хар-тся профессиональным развитием.
серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов
Этап завершения –проходит после 60 лет и заключается в подготовке к переходу на
на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким
пенсию, поиск и обучение собственной смены.
средствам массовой информации они обращаются.
Пенсионный этап- после 65 лет- занятия другими видами деятельности.
Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от
органа власти дополнительных усилий, включающих:
представления сотруднику возможности профессионального роста, обеспечение более
высокого уровня его жизни;
более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;
возможность целенаправленной подготовки к будущей проф-й дея-ти;
повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.
Различают два вида карьеры:
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе
своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение,
поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных
профессиональных способностей, уход на пенсию.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития
работника в рамках одной организации. Она бывает:
- вертикальной –понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
- горизонтальное –перемещение в другую область деятельности, либо выполнение
определенной служебной роли, не имеющей формального закрепления в организации, а
также расширение или усложнение задач на прежней ступени;
- центростремительное –понимается движение к ядру, руководству организации.
Функции кадровых служб в планировании карьеры:
 представления сотруднику возможности профессионального роста
 более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;
 возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной
деятельности;
 повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.
 Возможность подготовки и переподготовки сотрудника
 Определение путей служебного роста
Билет № 22
Билет № 21 1. Конфликты в системе УП: виды, формы и методы преодоления
1. управление высвобождением персонала
конфликтов
Виды конфликтов:
- внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования
организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности
предъявляют противоречивые требования;
-межличностный – это психологическое столкновение людей с разными
взглядами, темпераментом, ценностями;
-конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда
личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы;
-межгрупповые конфликты, каждая организация состоит из множества групп
(формальных и неформальных), поэтому это, прежде всего конфликты между
формальными группами, между организацией и неформальными группами.
Рассмотрим варианты управления конфликтной ситуацией:
Предотвращение; Подавление; Отсрочка;
Стратегия предотвращения конфликта:
1. Устранить реальный предмет конфликта.
2. Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо
с готовностью подчиниться его решению.
3. Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался
от предмета конфликта в пользу другого.
Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к
конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным
конфликтам:
 Целенаправленно и последовательно сократить количество
конфликтующих.
 Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих
взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.
 Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или
препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально
конфликтными по отношению друг к другу людьми.
Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить
конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его
разрешения:
1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому:
2.Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации
(условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.)
3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта, в
воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее
конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем
самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы).
Методы разрешение конфликтов:
-поддержание статуса-кво - такая тактика может применяться для выигрыша
времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации;
-доминирование – такая тактика может применяться при необходимости
быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель
уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою
точку зрения считает единственно правильной;
-компромисс может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что
сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путём: взаимных
уступок, уступок по незначительным вопросам, сотрудничества.
2. Затраты на поиск и отбор персонала
Структура затрат учитывает:
* затраты на оплату труда (валовая заработная плата и премии), отражающие
затраты на получение экономического эффекта от управления персоналом;
* социальные расходы организации, отражающие получение социального
эффекта;
*затраты на развитие персонала, данный вид затрат следует выделить отдельно
поскольку с одной стороны инвестиции в развитие персонала можно
рассматривать как удовлетворение потребности производства в работниках, но с
другой стороны, как удовлетворение потребности работников в образования и
самосовершенствовании;
* затраты на службу персонала, отражающие затраты на организацию
управления персоналом;
* затраты на работу с персоналом по специальным, краткосрочным проектам.
Самый распространенный подход к измерению стоимости человеческих
ресурсов – анализ издержек. Они делятся на:
Первоначальные издержки – включают затраты на поиск, приобретение и
предварительное обучение работников.
Издержки набора и отбора – это все затраты, отнесенные на одного успешного
кандидата.
Издержки ориентации и формальной подготовки – это процедуры проводимые
до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.
Косвенные издержки – это альтернативная стоимость времени инструктора и/или
руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого
новичка в начале работы и его коллег, связанных и ним технологически.
Восстановительные издержки – это затраты, необходимые для замены
работающего сейчас работника на другого (издержки приобретения нового
специалиста, его обучения + издержки связанные с уходом работающего).
Позиционные издержки – это когда босс желает заменить уволенного работника
на человека с такими же профессиональными качествами.
Личные восстановительные издержки – это все личные способности, а не те, что
человек приобрел на конкретном месте.
Билет № 23
1. Виды стимулов и требования к системе стимулирования
Под стимулами обычно понимают любые внешние блага, удовлетворяющие
значимые потребности человека и подталкивающие человека к более
продуктивной работе.
Виды стимулов:
*оплата труда
*сопровождение карьеры служащего
*система пожизненного найма
*труд отвечает интересам рабочего
*труд удовлетворяет максимальное количество потребностей рабочего
*поэтапное продвижение по трудовой лестнице
Стимулирование труда предполагает создание условий хозяйственного
механизма, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные,
заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным
условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей
работника, формирования у него мотивов труда.
Один из основных стимулов профессионального развития
персонала – оплата труда, которая является источником удовлетворения
большинства потребностей (по Маслоу). В наших условиях оплата труда –
стимул, как для повышения эффективности труда, так и для профессионального
развития.
Зарубежный опыт стимулирования труда предлагает систему
сопровождения карьеры служащего, начиная с приема на работу до увольнения.
Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою
очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего
профессионального уровня.
Другой стимулирующий фактор – система пожизненного найма.
Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые
различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата.
Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии,
постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его
интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению
максимального количества его потребностей.
Необходимо стимулирование не только самого труда, но и факта
получения специальности по профилю своей деятельности.
Задачи стимулирования труда:
повышения эффективности труда
профессионального развития
уверенность и стремление к повышению своего
профессионального уровня
удовлетворению максимального количества
потребностей рабочего
2. Показатели эффективности процесса отбора кадров
Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого
предприятие или организация выбирают из ряда заявителей одного или
нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное
место, принимая во внимание условия текущей обстановки.
Главная цель отбора заключается в том, чтобы принять на работу
сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой
организацией.
Основные этапы отбора при приеме на работу следующие:
1. предварительная отборочная беседа - Этот этап направлен на
выяснение первичной информации о претенденте:
• уровне его образования;
• личностных качеств;
• внешнего вида;
• умения себя подать;
• коммуникативных навыков;
2. Заполнение бланка заявления - направлен на отсев наименее
подходящих кандидатов и определение круга факторов, нуждающихся в особо
пристальном изучении. Анализ анкетных данных должен выявить:
• соответствие уровня и характера образования претендента
минимальным квалиф. требованиям;
• наличие практического опыта;
• готовность к принятию дополнит. нагрузок (сверхурочных,
командировок);
• круга лиц, которые могут дать рекомендации претенденту,
предоставить дополнит. инф-ю;
• личностные качества и источники мотивации;
• факторы, препятствующие работе;
3. собеседование. В ходе собеседования проводится комплексное
наблюдение за претендентом. Учитываются:
• что и как говорит соискатель;
• каково его поведение;
• полнота получаемой о претенденте информации (если ее недостаточно,
задаются дополнительные вопросы и делаются запросы);
4. тестирование. Направлено на оценку знаний, способностей и склада
ума, необходимых для эффективного выполнения работы;
5. проверка рекомендации и послужного списка. Этот этап проводится
посредством изучения отзывов, рекомендательных писем с предыдущего места
работы, а также с помощью обмена мнений с предыдущим руководителем по
телефону;
Билет № 24
1. Опыт организации систем стимулирования персоналом за рубежом
1. Система управления персоналом организации — система, в которой
реализуются функции управления персоналом.
Принципы американской и японской системы УП
Американская:
1. Краткосрочная занятость
2. Индивидуальное принятие решений.
3. Индивидуальная ответственность.
4. Частная оценка работы и продвижение
5. Конкретная формализованная оценка
6. Специализированная карьера
7. Частичная забота о людях
Японская:
1. Долгосрочная занятость
2. Коллективное принятие решений.
3. Индивидуальная ответственность.
4. Нечастная оценка работы и продвижение
5. Неявная, неформализованная оценка
6. Неспециализированная карьера
7. Всесторонняя забота о людях
Отличительными чертами японского опыта следует считать:
*гарантию занятости и создание обстановки доверительности
*постоянное присутствие руководства на производстве
*гласности и ценности корпорации
*периодические встречи президента компании с руководителями и служащими
*каждый работник работает самостоятельно, без надзора.
Для США характерна организация бригад результативности – это специфическая
американская программа вовлечения работников в процессы поиска и принятия
решений. В работу этих бригад входит:
*стратегическое планирование и управление производительности
*изменение и оценка в базисном периоде
*подробное информирование руководства и работников
*анализ совместимости стиля управлении
*контроль за основными рычагами сопротивления
*постоянное внимание и контроль высшего руководства
*управление бригадами результативности менеджерами высокого ранга.
2. Система, этапы, типовая схема служебно-профессионального
продвижения
Служебно - профессиональное продвижение — это процесс поступательного
перемещения сотрудника по различным должностям и уровням управления,
способствующий полноценной реализации
потенциала личности и повышению эффективности работы организации в целом.
Типы служ-проф продвижения
• горизонтальные перемещения;
• вертикальные перемещения.
Горизонтальные перемещения предполагают изменение должности работника
в пределах одного уровня управления.
Вертикальные перемещения означают служебный рост сотрудника, назначение
его на более ответственную должность, предполагающую, как правило,
увеличение числа сотрудников в подчинении.
основные этапы продвижения работников:
• прохождение практики на предприятии в качестве студента старших курсов;
• работа в качестве молодого специалиста, принятого в организацию;
• назначение на должность руководителя нижнего звена управления;
• назначение на должность руководителя среднего звена управления;
• назначение на должность руководителя высшего звена управления.
Данная работа скачена с сайта Банк рефератов http://www.vzfeiinfo.ru. ID
работы:21116
Билет № 25
1. Основные подходы к оценке деятельности служб управления персоналом
Службой управления персоналом осуществляются основные виды деятельности:
подбор и сохранение требований организации персонала;
его профессиональное обучение и развитие;
оценка деятельности персонала с точки зрения его полезности для организации;
корректное поведение персонала и организация его материального поощрения.
Реализовывая основные задачи по управлению человеческими ресурсами, служба
персонала выполняет ряд функций:
1.планирование трудовых ресурсов;
2. создание резерва персонала:
3. отбор персонала из групп резерва;
4. оформление трудовых контрактов, ведение личных дел, заполнение трудовых
книжек, оформление приказов и т.п.;
5. оценка трудовой деятельности;
6. перемещение персонала;
7. профориентация и адаптация;
8. определение заработной платы и льгот;
9. организация обучения персонала;
10. подготовка руководственпых кадров, управление продвижением по службе;
11. управление дисциплиной;
12. планирование карьеры.
Одним из важных факторов влияющих на уровень производительности труда, а
следовательно и на эффективность производства, являются кадры (персонал)
предприятия.
Кадры - наиболее ценная и важная часть производственных сил общества. В целом
эффективность предприятия зависит отквалифицированной службы, их
расстановки и использования. Управление персоналом: вид деятельности по
руководству людьми (отдельными работниками, коллективом), направленный на
достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта
этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание
менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с
удовлетворенностью. Кадровая служба - основное структурное подразделение
компании по управлению кадрами.
2. Социально-психологические методы УП
Социально-психологические методы — это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании
социального механизма управления (системы социальных взаимоотношений в
коллективе, социальных потребностей и т. п.).
К ним относятся:
• социально-психологический анализ;
• социально-психологическое планирование;
• создание творческой атмосферы;
• участие работников в управлении;
• социальное и моральное стимулирование;
• удовлетворение культурных и духовных потребностей;
• развитие у работников инициативы и ответственности;
• установление моральных санкций и поощрений;
• установление социальных норм поведения;
• формирование коллективов, групп, создание нормального психологического
климата.