Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Менеджмент природа и структура организаций - Генри Минцберг
Менеджмент природа и структура организаций - Генри Минцберг
организаций"
Скачать книгу
Генри Минцберг
Менеджмент
Природа и структура организаций
Henry Mintzberg
MINTZBERG ON MANAGEMENT
Copyright © 1989 by Henry Mintzberg All rights reserved, including the right of reproduction in whole
or in part in any form.
Originally published by Free Press, a divison of Simon & Schuster Inc.
Памяти Джима Уотерса, который посвятил свою карьеру тому, чтобы сделать организации
более человечными.
Благодарности
В этом разделе принято выражать признательность тем, кто внес свой вклад в создание
книги. Но поскольку она в значительной мере основана на моих предыдущих работах, где я уже
поблагодарил всех, кто мне помогал, я не стану сейчас повторять те же слова. Моя
благодарность всем этим людям была и остается искренней. Здесь же – за исключением того,
что я особо хотел бы упомянуть моих коллег Дэнни Миллера и Фрэнсис Уэстли, которые всеми
возможными способами помогали моему мышлению; Джима Уотерса, замечательного друга,
которого нам теперь так не хватает и неформальный вклад которого в эту книгу значительно
весомее, чем многое, за что в тексте выражена прямая благодарность; редактора Боба Уоллеса,
который проявил удивительное терпение; моих помощниц Кейт Магуайр-Девлин и Зинет Хан,
которые разбирали мой чудовищный почерк; моих преподавателей Морти Яловски и Уолли
Кроустона, которые поддерживали меня другими способами, – я хотел бы сосредоточиться на
благодарности одному человеку.
Билл Литвак – воплощение мировой эмпатии. Не той эмпатии, которую обычно имеют в виду
популисты от психологии, ведь он бывает груб и неприятен, особенно с близкими друзьями. Но
он понимает своих друзей и заботится об их благе, не говоря уже о судьбе книг, которые они
пишут.
В 1968 году Билли, будучи в не самом нежном уже двадцатилетнем возрасте, редактировал
мою докторскую диссертацию. Для меня это были адские муки. Зато я научился писать.
Двадцать лет спустя либо я позабыл, как это делается, либо его стандарты поднялись.
Разумеется, я успел позабыть, как я тогда мучился. Однако второй опыт редактирования
пережили и я, и Билли, и эта книга, а главное – наша дружба. Билли несколько месяцев
буквально жил этим текстом, сверля мне мозги и сводя меня с ума своими ироническими
замечаниями (вот, например, такой непростой комментарий: «Надо быть лицемерным психом,
чтобы писать «гиппо-псих» вместо «гипопсих»[1]), пока мне не удалось превратить сборник
прежних публикаций в книгу, которая получилась такой, как я хотел (по крайней мере, надеюсь
на это). Спасибо тебе за это, Билл, и отнюдь не только за это.
Здесь же автору полагается добавить (как будто кто-то в этом может усомниться), что,
несмотря на ценнейший вклад всех и каждого, лишь он один в ответе за нижеследующий текст.
Но я этого делать не стану. Билли это предисловие не редактирует, так что я здесь честно
напишу: кое-где я не воспользовался его советами, кое-где в последнюю минуту что-то поменял,
но что касается остального текста, то все ошибки и неточности в книге – на совести Литвака.
Впереди еще двадцать лет мира и покоя.
Озеро Касстор,
Мир организаций
К лучшему это или к худшему, но наш мир стал обществом организаций. Мы появляемся на
свет в одних организациях, учимся в других, чтобы потом работать в третьих. В то же самое
время организации нас обеспечивают всем необходимым, развлекают нас, управляют нами и
мучают нас (причем иногда все это одновременно). И, наконец, организации же отправляют нас
в последний путь. Однако, за исключением небольшой группы ученых – «специалистов по
теории организации» – и менеджеров, настроенных более глубоко изучить объект своей
деятельности, лишь немногие на самом деле понимают, что это за удивительные корпоративные
существа, которые так сильно влияют на нашу повседневную жизнь.
Если вы хотите исследовать собственное сознание, в любом книжном магазине вы найдете
десятки изданий, посвященных тому, как функционируют ваш разум, тело и поведение. Но если
вы хотите понять организацию, вам придется искать специализированный магазин научной
литературы и штудировать зубодробительные академические публикации – если только вы не
махнете рукой на сложные теоретические изыскания и не остановите свой выбор на учебнике,
где все объяснено кратко и, скорее всего, упрощенно.
Во всяком случае, таким будет результат ваших поисков, если вы будете искать книги в
разделе «Менеджмент». Кое-что об организациях вы можете найти и в книгах по более
«старым», традиционным дисциплинам. В экономике организация предстает как
«рациональное», но большей частью таинственное нечто, которое непонятным образом
наращивает свою прибыль. Я с такими организациями никогда не сталкивался. Психология
рассказывает о поведении отдельных личностей и малых групп внутри организаций, но не о
поведении организаций в целом. Политология занимается только одним очень важным видом
организаций – правительствами, но рассматривает их больше как законодательные или
политические системы, а не как сети организаций, которыми они в большой степени являются.
Социология и антропология уделяют внимание коллективному поведению, но обычно с точки
зрения более крупных и неформальных сообществ, чем относительно небольших
формализованных организаций.
Теория организации опирается на все эти дисциплины, но добавляет нечто крайне важное –
концепцию организации как таковой. Организация для меня означает коллективную
деятельность по достижению общей цели. Проще говоря, некая группа людей собирается вместе
под одним названием (General Motors, «Шиномонтаж на Центральной»), чтобы производить
некий продукт или услугу.
Я представляю эту книгу в расчете на то, что в обществе в целом есть жажда понять
организации, и она ничуть не меньше, чем у менеджеров, которые ими руководят (и не реже
нас удивляются их странному поведению). Всякий раз, как я заговаривал об организациях с кем
угодно – включая предпринимателей, домохозяек и всех прочих, кто сравнительно мало
контактирует с организациями, – меня неизменно поражал удивительный интерес к этому
вопросу. Кто-то вспоминал странное происшествие в больнице, кто-то – необычный случай в
самолете или автосалоне. Все мы отчаянно хотим понять эти странные создания, которые
играют такую роль в нашей жизни. Концептуальное понимание давно выработано – оно просто
не каждому доступно.
В книге собраны материалы, над которыми я работал более двадцати лет. Это не только мои
собственные идеи и изыскания – часть моей работы состоит в том, чтобы обобщить уже
имеющуюся информацию, особенно результаты систематических исследований. За это время я
изучал, как работают менеджеры и руководители; как организации функционируют и
структурируются, принимают решения и вырабатывают стратегии; как воздействуют на
организации окружающие их властные отношения, и в том числе как общество пытается
выстраивать взаимоотношения с существующими в нем организациями.
Книга представляет собой цикл эссе, написанных на основе моих предыдущих публикаций,
которые я постарался переработать для широкой читательской аудитории. Часть этих
материалов ранее печаталась в деловой прессе, другие публиковались только в научных
журналах. В эту книгу я включил (и постарался сделать легко читаемыми) те материалы,
которые считаю наиболее интересными для широкого круга читателей. Сначала я планировал
просто собрать свои публикации под одной обложкой, но в итоге значительно переработал
большую часть представленных здесь текстов, а некоторые из них и вовсе написал заново.
Публикуя эту книгу, я надеюсь расширить читательскую аудиторию для своих идей, как вглубь
сообщества по менеджменту, так и за его пределы. Если хотите, можете назвать это «поп-орг-
теорией» – но не думайте, что я пытаюсь как-то опошлить или умалить сложность деятельности
организаций.
Все эссе сгруппированы в три раздела. Первый посвящен менеджменту, то есть процессу, с
помощью которого люди, стоящие во главе целых организаций или их частей, пытаются ими
руководить или, по крайней мере, как-то направлять их деятельность. Во втором разделе
рассмотрены формы организаций, подобно тому как биолог рассматривает различные виды в
экосистеме. Я считаю величайшей ошибкой распространенного подхода к организациям –
ошибкой, которую мы совершаем раз за разом вот уже десятки лет, – предположение, будто бы
существует один «лучший» способ управления, подходящий для любой организации. То, что
работает в General Motors, вполне способно разорить «Шиномонтаж на Центральной».
Менеджер, который руководит всеми организациями одинаково, ничем не лучше окулиста,
который всем выписывает одни и те же очки. Тема третьего раздела – наше общество
организаций: как мы пытаемся влиять на них, а они влияют на нас, принося нам столько
радостей и горестей.
Читайте эту книгу в свое удовольствие, по порядку или вразнобой, пробегайте главы наскоро
или штудируйте их – в зависимости от ваших интересов и предпочтений. В любом случае,
думайте при этом о своей компании, о своем автосервисе или дилере, о больнице, где вас
лечили, или о школе, которую вы ненавидели, об авиакомпании, услуги которой предпочитаете,
об ассоциации, которая продвигает одежду для собачек или попкорн. Организации
обеспечивают нас всем необходимым и эксплуатируют, заботятся о нас и мучают нас. Время от
времени мы уходим от их контроля, некоторые из нас способны обойтись почти без них. Но
большинству из нас надо смириться с тем, что немалую часть своей профессиональной и
частной жизни придется посвящать взаимодействию с организациями. И всем нам надо
научиться их лучше понимать.
Часть I
О менеджменте
В каком-то смысле двадцатый век можно назвать эпохой менеджмента. Во всяком случае,
экономически развитые страны в этом столетии завязали бурный роман с процессом
управления. Первые теоретические изыскания в области менеджмента принадлежат
французскому промышленнику Анри Файолю, но настоящий масштаб этот роман Америки с
менеджерами и менеджментом приобрел благодаря американским исследователям, начиная с
Фредерика Тейлора и заканчивая работами Питера Дракера и Герберта Саймона.
И тем более шокирующим оказался вызов, который бросили американскому
«промышленному превосходству» японские компании. Люди с абсолютно другой культурой
обыграли американцев на их собственном поле – в области управления. Еще раньше это
удалось европейцам, хоть и не настолько впечатляюще (Volkswagen обошел «большую
тройку» – General Motors, Ford и Chrysler – задолго до того, как это сделала Toyota). Не так уж
давно, в 1968 году, Жан-Жак Серван-Шрайбер в книге «Американский вызов» отмечал, что
экономическим успехом Америка обязана не столько ресурсам или технологическим
достижениям, сколько вниманию к самому процессу управления . Дружественные Америке
[2]
страны настолько хорошо усвоили этот урок, что теперь во множестве книг говорится о
«японском» или «европейском вызове».
Страны «коммунистического блока» представляли не такую серьезную конкуренцию. Но в
Восточной Европе управление, несомненно, тоже считалось критически важным. Более того,
несмотря на марксистское положение об отмирании государства, оказалось невозможным
руководить коммунистическим обществом без надежной опоры на процессы управления. В этом
смысле различие между США и СССР состоит вовсе не в степени увлеченности менеджментом,
а лишь в том, где именно работали самые влиятельные управленцы. Таким образом, куда ни
глянь, если есть экономическое развитие, то обязательно есть и внимание к процессу
управления.
Естественно, речь об организации, то есть о чем-то большем, чем менеджмент. И
экономическое развитие не объясняется только вниманием к менеджменту. Можно даже
утверждать (как я сделаю это в части III), что в настоящее время традиционный подход к
управлению скорее препятствует, чем способствует экономическому развитию. Но в любом
случае изучение организаций не будет полноценным без подробного внимания к процессам
управления. Поэтому мы начнем наше обсуждение с рассмотрения менеджмента – причем того,
который осуществляется в реальности, а не того, который продолжает навязывать менеджерам
традиционная научная литература.
Начнем с самого начала: с природы управленческой деятельности – с того, чем на самом
деле занимаются в течение рабочего дня люди, у которых в должности значится «менеджер»
или нечто подобное. Вполне вероятно, что дальнейший текст будет для вас неожиданностью –
не потому, что вы не сталкивались с этими явлениями прежде, но потому, что на протяжении
десятков лет они совсем иначе описывались в литературе, создавая ложное представление о
том, чем полагается заниматься менеджерам. В первой же главе мы разъясним это
противоречие, чрезвычайно распространенное в организациях и ведущее к немалым затратам,
противоречие между тем, что осуществляется на практике, и неясными, а порой и ошибочными
представлениями о том, как должно быть.
Вторая глава написана в том же духе, но рассматривает другой аспект менеджмента –
процесс разработки стратегии. И снова, в отличие от традиционного восприятия этого процесса,
здесь он описан как ремесло, как прикладное искусство, и это многое меняет как для
менеджеров, так и для организаций в целом.
Обе главы проводят мысль о том, что в действительности управление не ограничивается
глубоко аналитическими и «рациональными» процессами, как давно принято считать. В третьей
главе сделана попытка рассмотреть это явление с новой стороны, в сравнении с деятельностью
двух полушарий мозга: в своем упорном стремлении «пролить свет анализа» на менеджмент мы,
похоже, потеряли из виду темную, но не менее важную сторону – интуитивные процессы.
Следующая глава, подготовленная специально для этой книги на основе ряда источников, –
попытка углубиться в эту тему и сначала рассмотреть фундаментальный спор между анализом и
интуицией, а затем предложить варианты «сотрудничества» между ними для решения
управленческих задач в сложных организациях.
Последняя глава раздела «О менеджменте», написанная специально для этой книги,
посвящена проблеме, которая следует из предшествующего обсуждения, а именно тому, что
современные бизнес-школы склонны воспитывать не менеджеров, а магистров делового
администрирования. Я полагаю (и доказываю свою точку зрения подробнее в финальной главе
книги), что это значительно влияет на организации и подрывает их социальную и экономическую
эффективность.
Глава I
Функции менеджера: мифы и реальность
Спросите любого менеджера, в чем состоят его обязанности. Скорее всего, вы услышите, что
он планирует, организует, координирует, контролирует. Потом посмотрите, что он делает. Не
удивляйтесь, если это окажется никак не связано с четырьмя вышеприведенными словами.
Когда руководителю сообщают, что на одном из заводов случился пожар, и он советует
звонящему выяснить, можно ли временно обеспечить поставки клиентам через иностранный
филиал, – это планирование, организация, координация или контроль? А когда начальник
вручает сотруднику, уходящему на пенсию, золотые часы? А когда участвует в отраслевой
конференции? А когда, вернувшись с этой конференции, рассказывает одному из сотрудников,
какую интересную идею для новинки там почерпнул?
Очевидно, что эти четыре термина, прописавшиеся в словаре менеджмента с 1916 года,
когда их впервые употребил в своем исследовании Анри Файоль, мало говорят о том, что в
реальности делает менеджер. Они в лучшем случае лишь указывают на самые общие цели,
которые он преследует в своей работе.
Моя задача проста: помочь читателю отойти от терминологии столетней давности и
представить более ясное и, на мой взгляд, более практичное описание менеджмента,
основанное на результатах моих наблюдений за повседневной работой пяти руководителей
высшего звена. Насколько разнообразна эта повседневная деятельность, подтверждают и
другие исследования.
Некоторые из исследований предполагали постоянное наблюдение (можно даже сказать,
«слежку») за деятельностью менеджера, другие – ведение подробных рабочих дневников, а
некоторые – также и анализ официальной документации. Субъектами исследования выступили
самые разные руководители из США, Канады, Швеции и Великобритании: бригадиры,
управляющие фабриками, HR-менеджеры, начальники отделов прямых продаж, заведующие
больницами, президенты компаний, государственные деятели и даже предводители уличных
банд.
Эти изыскания продемонстрировали весьма интересную картину, которая так же отличается
от классического представления Файоля, как кубизм – от живописи эпохи Возрождения. В
некотором смысле эта картина интуитивно понятна любому, кто хотя бы один день провел в
кресле руководителя или же на стуле гостя в его кабинете. И в то же время эта картина
революционна – она бросает тень сомнения на немалую часть «общепринятых» воззрений на
менеджмент.
Для начала рассмотрим эти воззрения и сравним их с результатами реальных
систематических исследований менеджерской работы – иными словами, с фактами. Далее на
основе синтеза этих результатов я предлагаю описание десяти ролей, которые отражают суть
любой управленческой деятельности. Наконец, обсудим возможности применения этих моделей
на практике.
Мифы и факты о менеджменте
4. Миф: менеджмент сейчас или, по крайней мере, в ближайшей перспективе, – это наука и
профессия. Это противоречит едва ли не любому определению слов «наука» и «профессия».
Достаточно понаблюдать за работой менеджера несколько минут, чтобы понять, что наукой он
не занимается. Научная работа предполагает систематическое осуществление аналитически
обоснованных процедур. А если мы даже не можем сказать, из каких процессов состоит
деятельность менеджера, как можно их научно обосновать? И как можно называть менеджмент
профессией, если непонятно, чему должны учиться менеджеры?
Факт: задачи менеджера, такие как планирование времени, обработка информации, принятие
решений и т. д., глубоко скрыты в его сознании. Соответственно, чтобы описать эти процессы,
мы используем слова «суждение» и «интуиция», даже не задумываясь о том, что они лишь
маскируют наше непонимание.
Меня поразило, что топ-менеджеры, за которыми я наблюдал, – вне всякого сомнения,
компетентные специалисты, – по сути, не отличаются от своих предшественников из
девятнадцатого века. Да, они пользуются другой информацией, но получают ее так же, из уст в
уста. Они решают судьбы современных технологий, но принимают решения так же, как это
делалось сто лет назад. Даже компьютер, имеющий такое большое значение для
функционирования организации, практически не повлиял на процессы управления. Более того,
нынешний менеджер гораздо сильнее загружен работой – а наука менеджмента ничем не может
ему помочь.
Рассмотрение фактов ясно показывает, что работа менеджера чрезвычайно сложна и
многообразна. Он загружен обязанностями, но ему трудно их делегировать. В результате он
вынужден излишне перерабатывать и при этом не имеет возможности вникнуть в каждую задачу.
Высокий темп, фрагментарность, устное общение – главные характеристики управленческой
работы. И это те самые характеристики, которые не позволяют ученым ее усовершенствовать. В
итоге теоретики менеджмента сосредоточили свои усилия на конкретных функциях организации,
где процессы легче поддаются анализу, а требуемая информация – количественному
измерению. Таким образом, первый шаг на пути научного содействия менеджеру состоит в том,
чтобы определить, чем именно он занимается.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ
Три роли проистекают непосредственно из формальной власти и строятся на базовых
межличностных взаимоотношениях.
1. Первая роль – это глава. Ввиду своей позиции во главе подразделения, каждый менеджер
выполняет некоторые церемониальные обязанности: президент компании лично встречает
высокопоставленных гостей, бригадир поздравляет токаря со свадьбой, менеджер по продажам
приглашает на обед важного клиента.
Топ-менеджеры из моего исследования отводили на церемониальные функции 12 % времени,
занятого общением; 17 % писем, которые они получали, содержали благодарности и запросы,
связанные с их статусом. Например, к директору компании обращались с просьбой бесплатно
предоставить продукт ребенку-инвалиду, а старшему инспектору школьного округа приносили на
подпись почетные грамоты.
Задачи, связанные с межличностными ролями, бывают рутинными и не всегда требуют
активного обмена информацией и принятия серьезных решений. Однако они имеют большое
значение для обеспечения работы организации и потому не должны оставаться без внимания.
Информационные роли
Благодаря межличностному общению внутри корпоративной иерархии и в сети своих
контактов менеджер становится информационным центром своего подразделения. Возможно, он
не знает всего, но обычно располагает большим количеством информации, чем любой из его
подчиненных.
Исследования показали, что это справедливо для всех руководителей – от главаря уличной
банды до президента страны. Джордж Хоманс в книге «Человеческая группа» объясняет, как
главарь, находясь в центре информационного потока в своей банде и тесно общаясь с вожаками
других, оказывается лучше информирован, чем рядовые участники банды[11]. А Ричард
Нойштадт приводит такой случай в исследовании, посвященном Ф. Д. Рузвельту:
Рузвельтовский метод сбора информации был основан на соревновательности. «Он вызывал
к себе, – вспоминает один из помощников президента, – и просил раздобыть ему сведения по
тому или иному сложному вопросу. Через несколько дней приносишь ему с трудом добытую
информацию, и тут оказывается, что она ему уже известна, более того, что он знает такое, о чем
ты и не подозревал. Он не рассказывал, откуда все узнавал, но после пары таких случаев ты
начинал крайне внимательно относиться к своей информации»[12].
Станет понятно, откуда Рузвельт «все узнавал», если мы посмотрим на взаимосвязь
межличностных и информационных ролей. Будучи лидером, менеджер формально и без труда
может получать информацию от любого из подчиненных. Таким образом, как отмечалось выше,
он узнает о своем подразделении гораздо больше, чем кто-либо другой. Кроме того, в роли
посредника менеджер получает извне информацию, которая часто недоступна рядовым
сотрудникам. В круге его деловых знакомств обычно много руководителей такого же ранга,
которые являются информационными центрами в своих организациях или подразделениях.
Именно так менеджеры создают свои мощные «базы данных».
Обработка информации – ключевой элемент работы менеджера. Мое исследование
показало, что топ-менеджеры 40 % времени, посвященного общению, занимались
исключительно передачей информации, а 70 % их входящей почты носило чисто
информационный характер (то есть не являлось запросами на те или иные действия). Менеджер
уходит с совещания или вешает трубку не для того, чтобы вернуться к работе. Общение во
многом и есть его работа. Информационный аспект деятельности менеджера раскрывают три
роли.
4. В качестве приемника менеджер постоянно отслеживает появление новой информации
вокруг, расспрашивает партнеров и подчиненных. Кроме того, сведения поступают к нему сами
по себе, в результате общения в созданной им сети личных контактов. Необходимо помнить, что
немалая часть такой информации передается в устной форме, в виде слухов, догадок и
предположений. Благодаря деловым связям менеджер имеет возможность собирать такую
«мягкую» информацию для своей организации.
ИНТЕГРИРОВАННЫЕ ФУНКЦИИ
Очевидно, что описанные выше десять ролей неотделимы друг от друга. Они формируют
«гештальт», единое целое. Нельзя устранить одну из ролей так, чтобы это не повлияло на
работу. К примеру, менеджер без связей не будет получать достаточно информации из внешних
источников, а значит, не сможет распространять необходимые сведения среди подчиненных или
принимать решения, адекватные внешним обстоятельствам. (Кстати, это распространенная
проблема менеджеров-новичков, которые еще не наработали собственную сеть контактов и
потому не могут эффективно принимать решения.)
Это объясняет сложности, с которыми сталкивается командный менеджмент. Два или три
человека не могут занимать одну управленческую позицию, если не действуют при этом как
единое целое. Соответственно, чтобы разделить между собой десять ролей, они должны затем
тщательно их интегрировать. Главная трудность заключается в информационных ролях. Если не
делиться всей управленческой информацией – а мы помним, что она преимущественно
поступает в устной форме, – то командный менеджмент разваливается. Обязанности менеджера
нельзя механически разделить, например, на внешние и внутренние роли, потому что для одних
и тех же решений нужна информация как из внутренних, так и из внешних источников.
То, что десять ролей складываются в «гештальт», не означает, что все менеджеры уделяют
им равное внимание. В действительности различные исследования показали следующее.
• Менеджеры по продажам сравнительно больше времени исполняют межличностные роли,
что, по-видимому, отражает специфику маркетинговой деятельности, направленной вовне.
• Руководители на производстве уделяют относительно много внимания ролям, связанным с
принятием решений, что соответствует приоритету отлаженного производственного процесса.
• Менеджеры по персоналу чаще выступают в информационных ролях, поскольку их
должностные обязанности связаны с консультированием целого ряда подразделений
организации.
Глава II
Ремесло стратега
Попробуйте вообразить, как выглядит планирование стратегии. Скорее всего, вам сразу
представится картина методичной мыслительной работы: топ-менеджер или группа топ-
менеджеров, сидя в кабинете, составляет программу действий, которую остальные будут
выполнять по графику. Лейтмотивом здесь выступает рациональность: тщательный контроль,
систематический анализ конкурентов и рынков, сильных и слабых сторон компании, и
комбинация результатов такого анализа порождает четкие, ясные, полномасштабные стратегии.
А теперь представьте себе, как выглядит создание стратегии. Скорее всего, это будет
совершенно иная картина, и она будет так же далека от планирования, как работа ремесленника
– от автоматизированного производства. Ремесло означает использование традиционных
навыков, преданность делу, достижение совершенства благодаря вниманию к деталям. Здесь
речь идет не о размышлении и рациональности, а об увлеченности, о чувстве сродства и
гармонии с материалом, которое приходит с опытом и любовью к своему делу. Формулирование
стратегии и внедрение сливаются в единый процесс обучения – так вырастают творческие
стратегии.
Моя позиция проста: вторая картина лучше отражает процесс создания эффективных
стратегий. А образ планирования, растиражированный литературой по менеджменту, искажает
реальные процессы и потому уводит с истинного пути те организации, которые безусловно
принимают такой способ действий.
Аргументировать свою позицию я буду, сопоставляя опыт одного ремесленника – гончара – с
результатами исследовательского проекта, который прослеживал стратегии ряда организаций на
протяжении нескольких десятилетий. Эти два контекста сильно различаются, так что моя
метафора, как и моя теория, может сначала показаться натянутой и неправдоподобной. Но если
мы посмотрим на ремесленника как на организацию, состоящую из одного человека, мы увидим,
что ему приходится разрешать ту же грандиозную проблему, с которой сталкивается любой
специалист по корпоративной стратегии: хорошо понять возможности организации, чтобы
серьезно размышлять о стратегическом направлении ее развития. Рассматривая процесс
определения стратегии на примере одного человека, без всей той мишуры, которую принято
связывать со стратегической деятельностью организации, мы многое поймем о формировании
корпоративной стратегии. Гончар, занимаясь своим ремеслом, на самом деле применяет
управленческие подходы, и менеджерам, создающим стратегии, есть чему поучиться у
ремесленника.
Гончар видит перед собой ком глины на гончарном круге. Он сосредоточен на глине, но
одновременно сознает, что находится в этот момент между своим прошлым опытом и будущими
возможностями. Он точно знает, что ему удавалось в прошлом, а что нет. Он прекрасно знает
свое дело, свои возможности и свой рынок. Но ремесленник скорее ощущает это интуитивно,
чем анализирует; его знания – неявные, имплицитные. Все это работает в его сознании, в то
время как его руки работают с глиной. Предмет, который окажется на круге, вероятно, получится
в традиции прошлых работ гончара. А может быть, он решит попробовать что-то совершенно
новое. Но в любом случае прошлый опыт всегда присутствует в этом процессе и отражается на
будущем.
Развивая метафору: менеджеры – это ремесленники, а стратегия – их глина. Подобно
гончару, они находятся между прошлым корпоративного потенциала и будущим рыночных
возможностей. И если они действительно мастера, то применяют в работе глубокие знания
материала, с которым имеют дело. Так созидается стратегия.
Дальше мы рассмотрим, как в действительности формируются стратегии (и как они должны
были бы формироваться). Я буду опираться на примеры из жизни: во-первых, на данные
научного проекта, изучавшего закономерности формирования стратегий, которым я руководил с
1971 года в университете Макгилла; и, во-вторых, на опыт ремесленной работы моей жены,
которая начала делать керамику в 1967 году.
В РУКАХ И В ГОЛОВЕ
Ни один ремесленник не выделяет дни на то, чтобы думать, и дни на то, чтобы работать. Его
сознание работает постоянно, одновременно с руками. Но крупные организации стараются
разграничить работу «рук» и «головы» и таким образом разрывают жизненно важную связь
между ними. Торговый агент, узнавший о неудовлетворенных запросах клиента, располагает
информацией, которая может иметь стратегическое значение для всей организации. Но эти
сведения бесполезны, если он не создает соответствующую стратегию сам или не передает
сведения тем, кто может это сделать – либо потому, что канал связи заблокирован, либо потому,
что «наверху» уже закончили формировать стратегию на ближайшее время. Эта убежденность в
том, что стратегия вырабатывается «наверху», вдали от суеты повседневной деятельности
организации, – одна из величайших ошибок традиционного менеджмента. И именно она стоит за
многими серьезными неудачами в бизнесе и государственной политике.
В университете Макгилла мы называем стратегии, которые появляются без четких планов
(или даже вопреки им), стихийными стратегиями. Действия просто складываются в паттерны.
Конечно, со временем эти паттерны могут целенаправленно воспроизводиться, если высшее
руководство их заметит и узаконит – но уже по факту.
Знаю, это кажется странным. Стратегии, которые появляются сами по себе? Руководители,
которые только оформляют уже сложившиеся стратегии? За годы нашего исследования мы не
раз сталкивались с критикой «пассивного» определения термина «стратегия», который в нашем
восприятии прочно связан с проактивным поведением и свободой выбора. Ведь он означает
«контроль» и происходит от древнегреческого слова, описывающего искусство полководца.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ
Но мы не отказались от своего определения по одной причине: обучение.
Чисто осознанная стратегия исключает возможность учитывать новую информацию после того,
как сформирована; стихийная стратегия приветствует ее. В этом случае на каждое
обстоятельство и каждое действие реагируют по очереди, и постепенно складываются паттерны.
Наша ремесленница делает статуэтку. Она не держит равновесие, так что мастер убирает
немного глины с одного края, добавляет на другой. Получается уже лучше, но все-таки не
совсем то, что она задумывала. Она изготавливает новую статуэтку, затем еще одну и еще одну.
В конце концов, через несколько дней, месяцев, лет у нее выходит так, как хочется. Сложилась
новая стратегия.
На практике, разумеется, для формирования стратегии нужны две опоры: осознанность и
стихийность. Если исключительно осознанная стратегия препятствует обучению, то
исключительно стихийная – контролю. В крайнем своем проявлении ни та ни другая не будут
эффективны. Обучение необходимо сочетать с контролем. Поэтому наша исследовательская
группа называет стратегией и стихийное, и осознанное поведение.
Конечно, в реальности исключительно осознанные и исключительно стихийные стратегии не
встречаются. Никакая организация – даже древнегреческая армия под руководством стратега –
не обладает такими знаниями, чтобы предусмотреть все заранее и не учитывать новой
информации при осуществлении стратегии. И никто, даже индивидуальный предприниматель в
лице талантливого гончара, не может быть настолько гибким, чтобы во всем полагаться на
случай и не пытаться контролировать ситуацию. В ремесле контроль так же необходим, как
чувство материала. Таким образом, осознанные и стихийные стратегии формируют два полюса,
между которыми умещаются все стратегии, создаваемые в реальном мире. Некоторые тяготеют
к одному из полюсов, но большинство располагается посередине.
КВАНТОВЫЕ СКАЧКИ
Ряд исследований, в том числе наше, показали, что организации справляются с этими двумя
противоборствующими силами, работая с ними по очереди. В деятельности любой организации
обычно можно наблюдать периоды стабильности и периоды изменений; причем резкие
изменения в стратегической ориентации являются редкостью.
Изучая работу корпорации Steinberg’s – крупной сети супермаркетов со штаб-квартирой в
Монреале, – мы выявили за шестьдесят лет (с момента основания компании до середины 1970-
х) только две серьезные переориентации: переход на самообслуживание покупателей в 1933
году и открытие торговых центров и переключение на общественное финансирование в 1953
году. В Volkswagenwerk с конца 1940-х до 1970-х произошла всего одна переориентация:
с классического «жука» на модели в стиле Audi, о чем упоминалось выше. А авиакомпания Air
Canada за первые сорок лет существования вообще не меняла изначальный курс.
Наши коллеги из университета Макгилла Дэнни Миллер и Питер Фризен, изучая деятельность
целого ряда компаний (особенно высокоэффективных), обнаружили, что такая модель
изменений настолько распространена, что они сочли возможным поставить ее в центр
собственной теории, которую назвали квантовой теорией стратегических изменений[18]. Вкратце
теория сводится к тому, что организации в разные периоды своего существования
придерживаются одной из двух различных моделей поведения.
Большую часть времени организации следуют выбранной стратегической ориентации. Может
показаться, что в их деятельности постоянно что-то меняется, однако эти изменения
укладываются в рамки той же ориентации (например, совершенствование существующего
розничного формата) и сводятся к тому, чтобы делать все то же самое, но больше, а иногда и
лучше. Большинство организаций держатся за эти периоды стабильности, когда успех
достигается не изменением стратегий, а интенсивным использованием уже имеющихся. Подобно
мастерам-ремесленникам, они совершенствуют результаты за счет своих развитых
профессиональных качеств на отработанных направлениях.
Однако в это время мир продолжает меняться – иногда медленно, а иногда резко. И тогда
стратегическая ориентация организации, постепенно или внезапно, перестает соответствовать
окружающей обстановке. В этом случае должно произойти то, что Миллер и Фризен называют
стратегической революцией. Длительный период эволюционных изменений неожиданно
прерывается краткой стадией революционных потрясений, в которой организация быстро меняет
установившиеся паттерны деятельности. Фактически она пытается совершить быстрый скачок в
новую эпоху стабильности, чтобы опять занять стабильную позицию, но уже с другим набором
стратегий, новой структурой и культурой.
А что же происходит со стихийными стратегиями, которые все это время растут, как сорная
трава? Теория квантовых скачков утверждает, что реально новаторские предложения обычно
сдерживаются где-нибудь в дальнем углу до тех пор, пока организация не столкнется с
необходимостью стратегической революции. Тогда, вместо того чтобы развивать новые
стратегии с нуля или заимствовать их у конкурентов, организация ищет новые ориентиры среди
собственных стихийно сложившихся паттернов. Когда старая устоявшаяся стратегия
разрушается, начинают прорастать семена новой стратегии.
Квантовая теория перемен лучше всего применима к крупным, солидным организациям,
занимающимся массовым производством. Так как они во многом полагаются на
стандартизованные процедуры, они склонны особенно сильно сопротивляться стратегической
переориентации. Таким образом, мы наблюдаем длительные периоды стабильности,
перемежаемые краткими разрушительными периодами революционных изменений.
Ярким примером может служить Volkswagenwerk. Компания, привязанная к популярной
модели – «Жуку» – и вооруженная тесно интегрированным набором стратегий, закрывала глаза
на фундаментальные изменения на рынке в конце пятидесятых и в шестидесятые.
Бюрократическую инерцию массового производства дополняла психологическая инерция
руководителя, в наибольшей степени отвечавшего за стратегии всей организации. Изменения
все же произошли, и они были очень бурными: компания перебрала десятки моделей, прежде
чем нашла новую линию и новый флагман. Стратегическая переориентация зачастую
действительно становится культурной революцией.
ЦИКЛЫ ПЕРЕМЕН
В творческих организациях, наподобие Канадской государственной службы кинематографии,
наблюдается несколько иное чередование периодов изменений и стабильности. Когда
производимый продукт всегда является новаторским, организации приходится время от времени
рассредотачивать усилия, чтобы поддержать творческий потенциал, а после каждого такого
хаотического периода стабилизироваться и восстанавливать порядок.
В деятельности NFB четко видна тенденция удивительно равномерного чередования
периодов конвергенции и дивергенции: происходит то сосредоточение на одном типе продуктов,
то рассредоточение усилий. В сороковые все усилия были направлены на военные ленты; после
окончания войны агентство работало сразу в большом количестве направлений, ища новую
цель. В начале пятидесятых появился новый центр внимания – фильмы для телевидения (о чем
мы уже говорили выше). Но уже к концу пятидесятых эта тенденция пошла на спад, начался
новый период творческих поисков. Социальные изменения в начале шестидесятых вызвали к
жизни новый период конвергенции, когда организация сосредоточилась на экспериментальном
кино и фильмах социальной проблематики.
Организации, которые, как Канадская государственная служба кинематографии, производят
уникальные, нестандартные продукты инновационным способом на основе проектного подхода,
мы назвали «адхократиями»[19]. Моя жена, делающая керамику, тоже своего рода «адхократия»,
поскольку каждое ее изделие уникально. И если сравнить стратегические изменения в ее
ремесленной работе и в деятельности NFB, будет видна схожесть паттернов: сосредоточенность
на мелких изделиях с 1967 по 1972 год, затем период экспериментов до 1976 года, когда новым
центром внимания надолго стали скульптуры, и наконец, в 1981 году начался очередной этап
поиска новых форм.
Квантовые революции и смена циклов конвергенции и дивергенции – это два разных способа
достигать одной и той же цели. Организациям необходимо, так или иначе, разделять во времени
процессы изменений и стабилизации, занимаясь ими по очереди. Многие стратегические
промахи можно связать либо со смешением этих процессов, либо с чрезмерной увлеченностью
одним в ущерб другому.
Многим мастерам художественного ремесла знакомы эти проблемы. С одной стороны, есть
те, кто держится за одну тему, в которой они достигли совершенства, и ничего не меняет.
Постепенно из их работы уходит творческий компонент, и они упускают из виду изменения,
происходящие в мире, – как случилось с Volkswagenwerk, пока не произошла стратегическая
революция, ставшая серьезным потрясением. С другой стороны, есть мастера, которые всегда в
состоянии перемен, порхают от одной идеи к другой и ни на чем не задерживаются надолго.
Поскольку общая стратегия просто не успевает сложиться, они не могут пользоваться каким-
либо явным конкурентным преимуществом (и даже не всегда его развивают). А когда
деятельность остается неопределенной, это грозит кризисом идентификации – ни сам мастер,
ни его покупатели уже не понимают, что собой представляет продукт. Миллер и Фризен
наблюдали такое поведение и в бизнесе и назвали его «импульсивная фирма, управляемая
вслепую»[20]. И в самом деле, найдется немало примеров компаний, которые порой увлекаются
поглощениями, словно импульсивными покупками в магазине.
УПРАВЛЯТЬ СТАБИЛЬНОСТЬЮ
Управление стратегией – это управление в первую очередь стабильностью, а не переменами.
Действительно, в большинстве случаев топ-менеджерам вовсе не требуется формировать
новые стратегии – им следует осуществлять имеющиеся и стремиться к тому, чтобы организация
стала максимально эффективной. Выдающаяся организация, как и выдающийся мастер, своим
успехом обязана вниманию к деталям.
Соответственно, чтобы управлять стратегией, по крайней мере, вначале, нужно не столько
предлагать изменения, сколько понимать, когда это нужно делать. Поборники стратегического
планирования часто рекомендуют менеджерам строить планы с учетом постоянной внешней
нестабильности (например, ежегодно уточнять пятилетний план). Но такая увлеченность
переменами нездорова по своей сути. Организация, которая постоянно переоценивает свою
стратегию, напоминает человека, который постоянно анализирует свою работу или личную
жизнь – от этого можно только тронуться умом либо вообще перестать что-либо делать. Когда
формальный процесс планирования слишком часто и механически воспроизводится,
организация перестает воспринимать реальные изменения, все глубже врастая в свои
устоявшиеся паттерны и потому решаясь лишь на мелкие усовершенствования.
Пора развенчать так называемое стратегическое планирование: это средство не для
создания стратегии, а для алгоритмизации уже готовой стратегии, для оформления ее частных
аспектов. Стратегическое планирование по своей сути – аналитический процесс, построенный на
разложении целого на части, создание же стратегии – это процесс синтеза. Поэтому попытка
создавать стратегии путем формального планирования часто оборачивается развитием уже
имеющихся стратегий либо копированием конкурентов.
Но это не значит, что планированию не место в процессе определения стратегии. Помимо
проработки стратегий, созданных другими средствами, специалисты по планированию могут
заниматься ситуативным анализом и снабжать результатами процесс создания стратегий, чтобы
количественная информация в нем также учитывалась. Они могут вдохновлять других мыслить
стратегически. И конечно, специалисты по планированию могут участвовать в определении
стратегии, если обладают творческим мышлением и в курсе актуальных событий. Но технология
формального планирования здесь ни при чем.
ВЫЯВЛЯТЬ НЕПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ
Изменения окружающей среды организации не происходят по расписанию и редко бывают
длительными и резкими, несмотря на утверждения о том, что мы живем в «эпоху
непоследовательности» и «постоянной турбулентности» (послушали бы это те, кто пережил
Великую депрессию или блокаду Ленинграда!). В большинстве случаев такие перемены
остаются незначительными, даже временными, и не требуют стратегического ответа. Время от
времени наблюдаются действительно серьезные скачки, еще реже – сдвиг целого «гештальта»,
когда кажется, что все и сразу претерпело изменения. Но такие события хоть и имеют большую
важность, легко распознаются.
Настоящая сложность при создании стратегии заключается в том, чтобы обнаруживать
мелкие проявления непоследовательности, которые угрожают навредить организации в
будущем. Здесь не поможет ни алгоритм, ни методика – только тонкий ум и знание ситуации.
Такие скачки всегда неожиданны и непостоянны, фактически непредсказуемы. Распознать их
может только сознание, настроенное на существующие паттерны и вместе с тем способное
заметить в них важные разрывы. К сожалению, эта разновидность стратегического мышления
атрофируется за длительные периоды стабильности, характерные для многих организаций (как,
например, в Volkswagenwerk в 1950–1960-е). Секрет в том, чтобы большую часть времени
действовать в рамках заданной стратегии, но отмечать в них по-настоящему значимые
проявления непоследовательности.
Сеть супермаркетов Steinberg’s основал и управлял ею более полувека один человек – Сэм
Стайнберг. Целых двадцать лет компания была сосредоточена на совершенствовании
розничного формата самообслуживания, введенного в 1933 году. Установка флуоресцентных
ламп и упаковка мяса в целлофан – вот какие «стратегические» задачи решались в этот период.
Но в 1952 году, когда в Монреале появился первый торговый центр, Стайнберг практически за
одну ночь переопределил свой бизнес. Он понял, что должен взять торговые центры под
контроль, а для этого понадобится привлечь общественное финансирование и внедрить много
других изменений. И он решил переориентировать компанию. Умение так трансформировать
свое мышление – это и есть суть стратегического менеджмента. И оно больше связано с
визионерством и личным подходом, нежели с аналитическими методиками.
ЗНАТЬ СВОЙ БИЗНЕС
Сэм Стайнберг был образцовым предпринимателем. Он лично разбирался во всех тонкостях
своей организации и по субботам с утра посещал магазины своей сети. Вот как он сам
рассказывал о конкурентном преимуществе Steinberg’s:
«Никто не знал продовольственный рынок так, как мы. Тут все зависит от знаний. Я знал
товары, знал цены, знал продажи, знал покупателей. Я знал все и передавал свои знания – я не
переставал учить своих сотрудников. Вот в чем состояло наше преимущество. Конкурентам до
нас было не дотянуться».
Обратите внимание, о каких знаниях идет речь: не об интеллектуальной информации,
аналитических отчетах или абстрактных фактах и цифрах (хотя они, безусловно, бывают
полезны), а о личных знаниях, глубоком понимании, «чувстве глины». Факты доступны любому, а
такие знания – нет. Точнее всего было бы назвать их мудростью, но это слово потерялось в
бюрократических системах, которые мы сами для себя построили, в системах, отделяющих
руководителей от реалий функционирования организации. Присмотритесь к менеджеру, который
считает, что может создавать стратегии на основе одного лишь формального планирования, и
вы увидите менеджера, которому недостает знания отрасли или творческих способностей, чтобы
это знание применить.
Ремесленники приучаются видеть и подмечать то, что другие оставляют без внимания. Это
же верно и для специалистов по стратегии – те, у кого есть своего рода «боковое зрение», легче
могут выявить закономерности в разворачивающихся событиях и вовремя ими воспользоваться.
УПРАВЛЯТЬ ПАТТЕРНАМИ
И в кабинете топ-менеджера на Манхэттене, и в мастерской гончара в Монреале залог
успешной стратегии – это умение выявить стихийно складывающиеся схемы действий и помочь
им оформиться. Задача менеджера – не только заранее продумывать конкретные стратегии, но
и замечать их, когда они сами появляются в организации, и при необходимости вмешиваться.
Некоторые стихийные стратегии нужно сразу вырывать с корнем, как опасные сорняки. Но не
стоит торопиться истреблять все неожиданное – возможно, сегодняшнее отклонение от нормы
завтра вырастет в новое открытие. (В конце концов, в Америке одуванчик – самый страшный
сорняк, а в Европе из его листьев делают салаты.) За некоторыми схемами бывает нужно
понаблюдать, пока не проявится их воздействие. Затем те, что окажутся полезными, могут быть
приняты осознанно и включены в формальную стратегию – пусть даже для начала их придется
прикрыть стратегическим зонтиком.
Управлять в данном контексте означает создавать такую обстановку, в которой могут
появляться разнообразные стратегии. В сложно устроенных организациях это требует гибких
структур, творческих сотрудников, зонтичных стратегий широкого охвата и постоянного внимания
к стихийно складывающимся схемам действий.
ОБЪЕДИНИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ И ПОСТОЯНСТВО
Наконец, менеджерам, раздумывающим над радикальными решениями, следует помнить о
квантовой теории перемен. Как сказано в Ветхом Завете, есть время сеять и время жать. Иногда
новые паттерны лучше сдерживать, пока организация не будет готова к стратегической
революции или хотя бы к периоду активных исканий. Руководители, чрезмерно увлеченные либо
изменениями, либо стабильностью, со временем неизбежно наносят вред своим организациям.
Распознавая закономерности, менеджер должен уметь почувствовать, когда пользоваться
запасом испытанных стратегий, а когда приветствовать замену старых методов на новые.
Слово «стратегия» обычно ассоциируется с будущим, однако связь стратегии с прошлым не
менее важна. Как отмечал Кьеркегор, мы проживаем жизнь из настоящего в будущее, а
понимаем ее из настоящего в прошлое. Менеджер создает стратегию на будущее, но понимает
ее через прошлый опыт.
Как мастер за гончарным кругом, организация должна хорошо понимать свое прошлое, чтобы
управлять своим будущим. Только поняв паттерны, которые складываются в ее собственном
поведении, организация может осознать свои способности и свой потенциал. Так в ремесле
стратега, как в стратегии ремесла, требуется естественный синтез будущего, настоящего и
прошлого.
Глава III
Планирование – налево, менеджмент – направо
Эта статья впервые была напечатана на десять лет раньше предыдущей и касается
несколько иной, хотя, пожалуй, более фундаментальной темы: взаимоотношений между
анализом и интуицией, которые проявляются в длительных и иногда натянутых отношениях
между высшим и средним звеном управления, особенно в том, что касается планирования и
собственно менеджмента. Первые две статьи, приведенные в данной книге, представляют собой
результаты многолетних исследований и размышлений, данная же статья родилась спонтанно.
Летом 1975 года на ферме в Перигоре, во Франции, я читал книгу Роберта Орнстейна
«Психология сознания» – популярный труд о функциях двух полушарий человеческого мозга.
Мода на эти изыскания тогда была больше похожа на помешательство, но я в них нашел
подтверждение многому из того, что обнаружил в ходе собственных исследований.
Прелестный парадокс: интуицию вернули в научную картину мира биологи, хотя интуиция
вроде бы должна быть психологическим понятием. Но большинство психологов, боясь
показаться плохими учеными, стали смотреть на нее свысока, а то и вовсе обходить вниманием.
Ведь если интуиция – это мыслительный процесс, недоступный сознательному мышлению, как
ее описать научными методами? А затем люди вроде Роджера Сперри – настоящие ученые –
рассекли ткань скальпелями и вдруг обнаружили интуицию, которая прежде пряталась в тишине
правого полушария мозга!
Читая книгу Орнстейна, я понял, что на самом деле я в своих исследованиях восхвалял
интуицию, которую находил в самых неожиданных местах. Это расходилось с основным
содержанием литературы по менеджменту, как прикладной, так и академической, которая
неустанно, до степени одержимости, подчеркивала роль анализа в организациях, особенно там,
где применялся так называемый профессиональный менеджмент. Сначала мне в голову пришло
название, затем сложилась статья (обычно у меня бывает наоборот). Почти всегда мои тексты
проходят несколько черновых стадий, пока не попадут к редакторам, которые тоже начинают
предлагать изменения. Статья «Планирование – налево, менеджмент – направо» появилась в
1976 году в Harward Business Review практически в том же виде, в каком я набросал ее на
маленькой ферме в Перигоре.
В восточном фольклоре есть история о человеке по имени Насреддин. Друг Насреддина как-
то увидел, что тот ползает по земле и что-то ищет в пыли. «Что ты потерял, Насреддин?» –
спросил его друг. «Ключ», – ответил Насреддин. Тогда его друг тоже опустился на колени, и они
стали искать ключ вместе. Через некоторое время друг спросил: «А в каком месте ты его
уронил?» «У себя дома», – сказал Насреддин. «Так почему же ты ищешь его здесь?» «А здесь
светлее, чем у меня в доме».
Этот анекдот несет в себе вековую загадку, которая тесно связана с тем, что мы будем
обсуждать. Но сначала я сформулирую несколько вопросов, тоже простых и одновременно
загадочных, которые давно меня мучают.
• Вопрос первый. Как получается, что одни и те же люди в чем-то очень умны, а в чем-то
совершенно бестолковы, что им даются одни виды умственной активности и недоступны другие?
Почему так бывает, что необыкновенно креативный человек не в состоянии разобрать
бухгалтерский отчет и что бухгалтер ничего не понимает в дизайне продукта? Почему некоторые
замечательные теоретики менеджмента не способны управлять реальной организацией, а люди,
которые это делают с блеском, не могут понять простейшие принципы теории управления?
• Вопрос второй. Почему люди иногда так удивляются, прочитав или услышав нечто
очевидное, что давно должно быть им известно? Почему, например, менеджер так радуется,
читая новую статью о принятии решений, каждая фраза которой для него – само собой
разумеющийся факт, пусть даже ранее не публиковавшийся?
• Вопрос третий. Откуда в организациях, во всяком случае, на высшем уровне, такой
огромный разрыв между формальным планированием и неформальным управлением? Почему
никакие методики планирования и анализа в действительности не оказывают особого влияния
на деятельность топ-менеджеров?
Ниже я постараюсь дать ответы на эти три вопроса, используя идею о специализации
полушарий нашего мозга. А потом вернусь к анекдоту о Насреддине и поясню на опыте своих
собственных исследований, что это значит для менеджмента.
5. Если попытаться выделить наиболее важные роли менеджера из числа десяти описанных
выше, я остановлюсь на ролях лидера, посредника и устранителя нарушений. Однако именно
эти роли труднее всего для понимания. Роль лидера связана с тем, как руководитель общается с
подчиненными. Как ни парадоксально, несмотря на огромные объемы исследований, ни ученые,
ни менеджеры почти ничего не знают о сущности лидерства, о том, почему одни люди следуют
за лидером, а другие ведут за собой. Лидерство остается для нас алхимией, а общие слова
вроде «харизмы» только подтверждают наше непонимание.
В роли посредника менеджер выстраивает сеть внешних контактов, которые служат его
личной информационной системой. И снова конкретные задачи, выполняемые в рамках этой
роли, практически невозможно четко сформулировать. А в роли устранителя
нарушений руководитель справляется с проблемами и кризисными ситуациями в организации. И
тут то же самое: в огромном объеме литературы об аналитическом принятии решений почти
ничего не сказано о принятии решений в условиях стресса. Эта деятельность остается за
рамками науки об управлении – она только из области интуиции и опыта.
10. Откуда берутся новые стратегии? Не будем здесь подробно останавливаться на этом
сложном вопросе. Важно отметить одно: формальные аналитические процессы, которые обычно
подразумевают под планированием, редко приводят к появлению инновационных стратегий –
результатом обычно становятся вариации на тему «генеральной линии», типичной для
организаций данной отрасли[25]. Инновационные же стратегии, похоже, создаются в ходе
неформальных процессов – неопределенных, интерактивных и прежде всего направленных на
синтез разнородных элементов. Ни один процесс в менеджменте не требует целостного и
связного мышления так, как создание интегрированной стратегии, призванной работать в
сложной обстановке с множеством хитросплетений. Как анализ, окрещенный стратегическим
планированием, способен произвести подобную стратегию?
Тут будет очень кстати известная старинная притча о слепцах, ощупывающих слона. Один,
взявшись за хобот, говорит, что слон длинный и мягкий; другой, потрогав ногу, утверждает, что
слон тяжелый и круглый; третий, потрогав шкуру, заявляет, что слон грубый и шершавый. Как
отмечает Орнстейн:
«Каждый из наблюдателей, стоящий около той или иной части слона, может провести в этих
ограниченных условиях собственное аналитическое исследование ситуации, но мы не получим
фигуру слона, в какой бы пропорции ни совмещали «шершавое», «длинное и мягкое» и «тяжелое
и круглое». Без общего представления о предмете мы остаемся в плену собственных
умозаключений. А такое общее представление порождается иным типом знания и не может быть
получено тем же способом, каким исследуются части целого. Оно не является суммой
независимых наблюдений»[26].
Какой вывод можно из этого сделать? Прежде всего, снова подчеркну, что все написанное
выше о специализации двух полушарий пока что остается на уровне домыслов. Формально
связь разных процессов управления с особенностями функционирования мозга еще не
доказана[27]. Однако уже известные факты, по-видимому, подтверждают вышеприведенную
гипотезу о том, что стратегически важные процессы в управлении организацией в
значительной мере опираются на способности, связанные с правым полушарием мозга.
Этот вывод не означает, что левое полушарие не играет стратегической роли. Всякий
менеджер в своей деятельности прибегает к различным формальным расчетам, а интуитивно
понятые закономерности часто требуется «перевести» в линейный, левополушарный вид, чтобы
их формализовать и затем применить на практике. Огромные возможности, связанные с
функционированием правого полушария, бесполезны без способностей левого. Художник может
обойтись без слов, менеджер – никогда.
Выдающимися руководителями становятся те, кто успешно сочетает правополушарные
(наитие, интуиция, синтез) и левополушарные (четкие формулировки, логика, анализ)
преимущества. Но наука об управлении не продвинется далеко, если ученые и менеджеры будут
и дальше, подобно Насреддину, искать ключ к менеджменту там, где «светло» от
упорядоченного анализа. Слишком многое останется скрыто в «темноте» интуиции.
Глава IV
Как сочетать в менеджменте анализ и интуицию
Издержки
Спросите кого угодно, какой из двух процессов обходится дороже, и вам с ходу ответят, что
анализ. Все-таки требуется время на то, чтобы систематически изучить явление, а интуиция
сразу подскажет ответ. Вот вам и пример того, что интуиция может давать сбой, потому что
вопрос сложнее, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что анализ требует
высоких эксплуатационных расходов, а вот инвестиционные расходы на него сравнительно
невелики (достаточно нанять пару выпускников с сертификатами MBA). С интуицией все
наоборот: эксплуатационные расходы почти нулевые («Слушай, Фред, как думаешь, открывать
нам филиал на Гваделупе?»), а инвестиционные – огромные: чтобы эффективно пользоваться
интуицией в работе с тем или иным предметом, человек должен глубоко понимать его, иметь
большой опыт тесного взаимодействия с ним. (Саймон отмечает, что шахматному гроссмейстеру
или иному «эксперту» нужно не меньше десяти лет, чтобы быстро распознавать блоки
информации.)
Ошибка
На первый взгляд кажется, что анализ систематически точен, а интуиция действует наугад.
Но несколько исследований показали: когда анализ верен, обычно результат идеально точен, но
если анализ оказывается ошибочным, то результат непредсказуемо далек от истины.
«Аналитическое мышление требует умения соизмерять и рассчитывать; оно подобно переводу
стрелок на большом железнодорожном узле, где все пути, по которым может пойти поезд,
прекрасно организованы и безупречно функционируют, но ведут в совершенно разных
направлениях»[50]. Стоит один раз неправильно перевести стрелку, и поезд может уйти в
противоположную сторону; стоит не там поставить десятичную запятую, и результат на порядок
отличается от истинного. Интуиция же, наоборот, хотя обычно и не дает идеально точных
ответов, но достаточно часто к ним приближается. На рис. 4.1 представлены результаты одного
эксперимента; видно, что интуитивный подход в целом приводил к меньшим отклонениям, зато
аналитический чаще получал точный результат[51]. Таким образом, организации должны не
только аналитически просчитывать интуитивные предположения, но и поверять результаты
формального анализа «житейской» интуицией. Когда необходим точный результат, тогда
следует прибегать к анализу, но если идеальная точность не требуется, то проще, а порой и
безопаснее полагаться на интуицию.
Рис. 4.1
Простота
В то время как интуиция подвержена влиянию эмоций и предшествующего опыта, анализ
иногда чересчур усложняет задачу, которая легко решается с помощью интуиции. Как отмечал
Поланьи (здесь это скорее метафора, чем практический пример), пятилетний ребенок катается
на велосипеде, не задумываясь о том, как это делает. А с аналитической точки зрения, «чтобы
передвигаться на велосипеде <…> необходимо всякое отклонение от вертикальной оси
компенсировать поворотом переднего колеса, обратно пропорциональным квадрату скорости
движения»[52]. Кертис прекрасно это сформулировал: «[Интуитивный] человек сначала
действует, потом думает, если вообще думает; [аналитический] человек сначала думает, потом
действует, если вообще действует»[53]. Если коротко, то выбрать только один из двух подходов –
значит довести дело до крайности: либо «инстинктивно угробить», либо «аналитически
парализовать»[54].
Сложность
Джей Форрестер в работе «Контринтуитивное поведение социальных систем» отмечает, что
интуитивное вмешательство в сложных социальных системах (например, в ситуации кризиса
городов) часто усугубляет, а не решает проблему, поскольку наш мозг не в состоянии
воспринять сложные взаимосвязи без помощи формальных моделей[55]. С другой стороны, кто-то
мог бы написать про «контраналитическое поведение социальных систем», потому что
понимание некоторых таких систем также требует использования «мягкой» информации, которая
не поддается компьютерной обработке, а иногда и любому анализу.
Креативность
Творчество помимо анализа нуждается в синтезе. Поэтому аналитические методики, в том
числе планирование, обычно приводят к небольшим адаптивным изменениям, а не к
инновационным прорывам. «Преждевременное завершение» – серьезная проблема анализа. Он
стремится как можно быстрее структурировать проблему, хватаясь за первые подвернувшиеся
альтернативы, чтобы сразу приступить к их оценке с помощью освоенных методик. Как отмечают
Маккинни и Кин, «системно мыслящие люди отдавали предпочтение стандартизованным
задачам, а интуитивно мыслящие выбирали задачи в свободной формулировке, особенно такие,
где требовалось применить смекалку или выразить собственное мнение»[56]. С другой стороны,
хотя интуиция лежит в основе творческого подхода, ее могут ограничивать опыт и традиции.
«Это не тридцать лет опыта, а один год, повторенный тридцать раз», – заявляет аналитик
опытному менеджеру. Таким образом, при аналитическом подходе ограничены масштабы
изменений и креативности, а при интуитивном подходе прилив творческой активности может
обернуться полным штилем, вплоть до сопротивления любым переменам.
С учетом этих преимуществ и недостатков становится ясно, почему организациям
необходимо сочетать анализ и интуицию. Теперь рассмотрим роль анализа и интуиции в
процессе принятия решений, в разработке информационных систем и в определении стратегии.
Роль анализа в принятии стратегических решений
Первое в истории исследование операций – «простейший анализ потерь истребителей во
Франции в мае 1940 года, который позволил принять важное решение больше не направлять
британские истребители через французское воздушное пространство»[57] – по словам
руководителя группы, было «импровизированное двухчасовое совещание»[58].
Исследование операций оправдывает себя, когда в нем задействованы умные люди, которые
хорошо справляются с числами и применяют здравый смысл наравне с аналитическим
мышлением (а не аналитическими методиками), чтобы решить сложные организационные
проблемы. Менеджеры порой недооценивают количественную информацию – и тут им на
помощь могут прийти аналитики, которые располагают и временем, и способностями, чтобы
грамотно учесть такие сведения в процессе принятия решения. В результате получается «мягкий
анализ» – команда многопрофильных аналитиков сочетает некоторую степень интуитивного
подхода с системным мышлением.
Хороший системный аналитик – всегда «хохам», на идише это означает «умник» (и в
положительном смысле, и в ироническом). Его сильная сторона – творческий подход. Иногда он
подбирает средства для достижения целей или приспосабливает цели к имеющимся средствам,
но обычно не опускается до таких приземленных процессов и вместо этого соотносит элементы
в своем воображении, собирая их в новые системы, которые сами создают себе цели и
средства[59].
Мягкий анализ обеспечивает менеджеров не столько готовыми решениями, сколько
перспективами, которые руководители могут не заметить из-за постоянного недостатка времени
и склонности полагаться на устные формы общения. Он дает новые средства для осмысления
рыночных сил, или экономических факторов, или новых концепций работы всей организации.
Мягкий анализ выявляет ошибки интуитивного мышления и ставит под вопрос устоявшиеся
представления. А еще он полезен для того, чтобы «грубо прикинуть», как подойти к сложной и
требующей внимания проблеме – и в условиях жесткого цейтнота заменить занятому
руководителю результаты скрупулезной работы команды аналитиков, работа которых могла бы
занять не одну неделю.
Роль систем управленческой информации в обработке информации
Многие управленческие информационные системы (УИС), похоже, и не предназначены для
управления. Это компьютерные информационные системы, которые предполагают, что
менеджеру важно работать с информацией, прошедшей машинную обработку. В
действительности же, как отмечалось выше, менеджеру важно, чтобы информация была
своевременной и релевантной, а большинство сведений, поступающих через компьютерные
системы, таковыми не являются. В итоге руководители вынуждены строить собственные
информационные системы. «Правило инструмента» в действии!
Разработчики УИС зачастую не учитывают ограничения стандартизованной информации. В
монографии «Что препятствует использованию управленческой информации», написанной для
Канадской и Американской ассоциаций по управленческому учету, я привел некоторые
возможные причины, по которым менеджеры не пользуются информацией так, как «полагается».
Часть этих причин кроется в неадекватности стандартизованной информации, другие же
касаются проблем функционирования организаций и специфики человеческого мышления.
НЕПОЛНОЦЕННОСТЬ ФОРМАЛИЗОВАННОЙ ИНФОРМАЦИИ
1. Формализованная информация часто ограничена. Немалая часть стандартизованной
управленческой информации просто содержит недостаточно деталей (например, не учитывает
данные об упущенных продажах или рисках), исключает неколичественные показатели
(связанные с политикой, личностью, качеством и т. д.) и непередаваемые сведения (интонацию,
жесты, мимику и т. п.); кроме того, она довольно слабо описывает внешние условия.
2. Формализованная информация, агрегируя данные, часто носит слишком общий характер.
Часто руководителю важно знать не суммарную статистику снижения продаж, а конкретную
причину, почему господин Потребитель не стал покупать в прошлом месяце зубную пасту данной
марки. Иными словами, порой неформальный диалог бывает ценнее, чем толстый
статистический отчет.
3. Формализованная информация часто приходит слишком поздно. Текущие события
становятся фактами, факты фиксируются и сводятся в отчет по периоду – и на все это уходит
время. Пока в Вашингтоне читали о количестве погибших во Вьетнаме, живые вьетконговцы
пробирались по джунглям. Зачастую от быстрого решения на краткосрочную перспективу
зависит эффективность организации в долгосрочной перспективе – и это справедливо даже для
топ-менеджеров огромных корпораций.
4. Формализованная информация бывает ненадежной. На какую статистику можно
положиться полностью? В отчетах о погибших во Вьетнаме не указано, кто из них был
вьетконговцем, а кто мирным жителем. А что стоит за цифрами теста на IQ? Что на самом деле
показывают «показатели качества»? Можно ли полагаться на данные о рынке? Увеличение
прибыли, зафиксированное в отчете, связано с повышением производительности или с тем, что
отмененную инвестицию засчитали за сокращение издержек?
ПРОБЛЕМЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
Недостатками обладают не только сами информационные системы. Организации также
ограничены в своих возможностях обработки информации.
5. Жесткие и неэффективные цели побуждают обращаться к несоответствующей
информации. К примеру, если требуется в короткие сроки обеспечить прирост прибыли, под нож
сокращения расходов может попасть техническое обслуживание или разработка новой
продукции.
6. Информация искажается из политических соображений. Люди склонны отправлять
«наверх» информацию, которая выставляет их в хорошем свете. Например, Роберт Макнамара,
который на посту министра обороны США, пожалуй, больше, чем любой другой руководитель,
повлиял на распространение аналитического подхода в госуправлении, по некоторым
сведениям, намеренно искажал суммы расходов на войну во Вьетнаме, которые сообщал в
Конгресс[60].
7. Специфика управленческой работы способствует использованию устных средств обмена
информацией в ущерб документальным. Об этом уже подробно говорилось выше; здесь
достаточно отметить, что у устных средств есть свои очевидные недостатки, касающиеся
непоследовательности и поверхностности.
ОГРАНИЧЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ МЫШЛЕНИЯ
Наконец, помимо недостатков самой информации и организационных проблем, на работе с
информацией сказывается невозможность человеческого мышления правильно обрабатывать
все получаемые данные.
8. Когнитивные возможности ограничивают объем информации, который человек способен
учесть в процессе принятия сложного решения. Об этом неоднократно писал Герберт Саймон.
Человек может единовременно сосредоточиться лишь на небольшом количестве элементов;
перемещаясь из краткосрочной памяти в долгосрочную, информация становится менее
подробной. Саймон цитирует весьма красноречивую газетную заметку о том, как
Госдепартамент США, «утопающий» в документах, объем которых ежемесячно составляет
15 млн слов, «обратился за помощью к компьютерным технологиям». По официальному
заявлению, это «устранит заторы в системе», так как «сообщения будут обрабатываться в
электронном виде со скоростью 1200 строк в минуту». Саймон отмечает: «Прекрасная идея –
добавить воды, чтобы не утонуть! Будем надеяться, что министры не начнут читать документы
по 1200 строк в минуту – с той скоростью, с какой они прибывают»[61].
9. Мозг систематически отфильтровывает информацию в соответствии с привычными
схемами. Иными словами, мы видим то, что ожидаем увидеть. Маркетологи любую задачу
воспринимают с точки зрения маркетинга, финансисты ищут решение в цифрах.
10. Психологические неудачи и опасности еще больше мешают сознанию оставаться
открытым к информации. Все наши психологические проблемы отражаются на том, какую
информацию мы решаем обработать и запомнить. Эти два пункта подтверждаются многими
психологическими исследованиями.
Подведем итог. Из всей доступной информации стандартизованные системы берут только
часть; к менеджерам поступает лишь часть этой части; из того, что поступает к менеджерам,
только часть усваивается сознанием; и лишь часть усвоенной информации оказывается точной и
полезной. Удивительно, что после всего этого организациям вообще удается хоть что-то
правильно оценить!
Конечно, как правило, удается. Однако тем, кто хочет разработать настоящую
управленческую информационную систему, стоит принять к сведению описанные выше
особенности. Прежде всего, УИС должна быть частично независима от компьютеров. Система
должна давать менеджерам нужную информацию в нужном виде – ту, которую они реально
смогут применить, а не ту, что удобна для компьютера. Компьютер – это лишь инструмент
обработки больших объемов количественной информации. Наряду с письменными источниками
следует использовать и устные, информация должна быть в доступных местах – не только в
электронном формате, но и в папках и в голове у секретарей. УИС также должна по-
умному фильтровать информацию для менеджеров – например, не только составлять сводки, но
и выделять ключевые сведения. И как бы сейчас ни превозносили так называемые экспертные
системы, я считаю, что им по-прежнему будет нужен человеческий мозг, а не электронный.