Вы находитесь на странице: 1из 55

Текст книги "Менеджмент: природа и структура

организаций"

• Текст добавлен: 27 сентября 2018, 18:42

Автор книги: Генри Минцберг

Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги

Возрастные ограничения: +12

сообщить о неприемлемом содержимом

Текущая страница: 1 (всего у книги 9 страниц)

Скачать книгу
Генри Минцберг
Менеджмент
Природа и структура организаций
Henry Mintzberg
MINTZBERG ON MANAGEMENT

Copyright © 1989 by Henry Mintzberg All rights reserved, including the right of reproduction in whole
or in part in any form.
Originally published by Free Press, a divison of Simon & Schuster Inc.

Серия «Великие экономисты и менеджеры»

© Ряхина Е. Д., перевод на русский язык, 2018


© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018
***
Henry Mintzberg
Эта книга адресована тем из нас, чья профессиональная жизнь тесно связана с
организациями, а личная – посвящена попыткам от них сбежать.

Памяти Джима Уотерса, который посвятил свою карьеру тому, чтобы сделать организации
более человечными.

Благодарности
В этом разделе принято выражать признательность тем, кто внес свой вклад в создание
книги. Но поскольку она в значительной мере основана на моих предыдущих работах, где я уже
поблагодарил всех, кто мне помогал, я не стану сейчас повторять те же слова. Моя
благодарность всем этим людям была и остается искренней. Здесь же – за исключением того,
что я особо хотел бы упомянуть моих коллег Дэнни Миллера и Фрэнсис Уэстли, которые всеми
возможными способами помогали моему мышлению; Джима Уотерса, замечательного друга,
которого нам теперь так не хватает и неформальный вклад которого в эту книгу значительно
весомее, чем многое, за что в тексте выражена прямая благодарность; редактора Боба Уоллеса,
который проявил удивительное терпение; моих помощниц Кейт Магуайр-Девлин и Зинет Хан,
которые разбирали мой чудовищный почерк; моих преподавателей Морти Яловски и Уолли
Кроустона, которые поддерживали меня другими способами, – я хотел бы сосредоточиться на
благодарности одному человеку.
Билл Литвак – воплощение мировой эмпатии. Не той эмпатии, которую обычно имеют в виду
популисты от психологии, ведь он бывает груб и неприятен, особенно с близкими друзьями. Но
он понимает своих друзей и заботится об их благе, не говоря уже о судьбе книг, которые они
пишут.
В 1968 году Билли, будучи в не самом нежном уже двадцатилетнем возрасте, редактировал
мою докторскую диссертацию. Для меня это были адские муки. Зато я научился писать.
Двадцать лет спустя либо я позабыл, как это делается, либо его стандарты поднялись.
Разумеется, я успел позабыть, как я тогда мучился. Однако второй опыт редактирования
пережили и я, и Билли, и эта книга, а главное – наша дружба. Билли несколько месяцев
буквально жил этим текстом, сверля мне мозги и сводя меня с ума своими ироническими
замечаниями (вот, например, такой непростой комментарий: «Надо быть лицемерным психом,
чтобы писать «гиппо-псих» вместо «гипопсих»[1]), пока мне не удалось превратить сборник
прежних публикаций в книгу, которая получилась такой, как я хотел (по крайней мере, надеюсь
на это). Спасибо тебе за это, Билл, и отнюдь не только за это.
Здесь же автору полагается добавить (как будто кто-то в этом может усомниться), что,
несмотря на ценнейший вклад всех и каждого, лишь он один в ответе за нижеследующий текст.
Но я этого делать не стану. Билли это предисловие не редактирует, так что я здесь честно
напишу: кое-где я не воспользовался его советами, кое-где в последнюю минуту что-то поменял,
но что касается остального текста, то все ошибки и неточности в книге – на совести Литвака.
Впереди еще двадцать лет мира и покоя.
Озеро Касстор,

Канада, январь 1989 года

Мир организаций
К лучшему это или к худшему, но наш мир стал обществом организаций. Мы появляемся на
свет в одних организациях, учимся в других, чтобы потом работать в третьих. В то же самое
время организации нас обеспечивают всем необходимым, развлекают нас, управляют нами и
мучают нас (причем иногда все это одновременно). И, наконец, организации же отправляют нас
в последний путь. Однако, за исключением небольшой группы ученых – «специалистов по
теории организации» – и менеджеров, настроенных более глубоко изучить объект своей
деятельности, лишь немногие на самом деле понимают, что это за удивительные корпоративные
существа, которые так сильно влияют на нашу повседневную жизнь.
Если вы хотите исследовать собственное сознание, в любом книжном магазине вы найдете
десятки изданий, посвященных тому, как функционируют ваш разум, тело и поведение. Но если
вы хотите понять организацию, вам придется искать специализированный магазин научной
литературы и штудировать зубодробительные академические публикации – если только вы не
махнете рукой на сложные теоретические изыскания и не остановите свой выбор на учебнике,
где все объяснено кратко и, скорее всего, упрощенно.
Во всяком случае, таким будет результат ваших поисков, если вы будете искать книги в
разделе «Менеджмент». Кое-что об организациях вы можете найти и в книгах по более
«старым», традиционным дисциплинам. В экономике организация предстает как
«рациональное», но большей частью таинственное нечто, которое непонятным образом
наращивает свою прибыль. Я с такими организациями никогда не сталкивался. Психология
рассказывает о поведении отдельных личностей и малых групп внутри организаций, но не о
поведении организаций в целом. Политология занимается только одним очень важным видом
организаций – правительствами, но рассматривает их больше как законодательные или
политические системы, а не как сети организаций, которыми они в большой степени являются.
Социология и антропология уделяют внимание коллективному поведению, но обычно с точки
зрения более крупных и неформальных сообществ, чем относительно небольших
формализованных организаций.
Теория организации опирается на все эти дисциплины, но добавляет нечто крайне важное –
концепцию организации как таковой. Организация для меня означает коллективную
деятельность по достижению общей цели. Проще говоря, некая группа людей собирается вместе
под одним названием (General Motors, «Шиномонтаж на Центральной»), чтобы производить
некий продукт или услугу.
Я представляю эту книгу в расчете на то, что в обществе в целом есть жажда понять
организации, и она ничуть не меньше, чем у менеджеров, которые ими руководят (и не реже
нас удивляются их странному поведению). Всякий раз, как я заговаривал об организациях с кем
угодно – включая предпринимателей, домохозяек и всех прочих, кто сравнительно мало
контактирует с организациями, – меня неизменно поражал удивительный интерес к этому
вопросу. Кто-то вспоминал странное происшествие в больнице, кто-то – необычный случай в
самолете или автосалоне. Все мы отчаянно хотим понять эти странные создания, которые
играют такую роль в нашей жизни. Концептуальное понимание давно выработано – оно просто
не каждому доступно.
В книге собраны материалы, над которыми я работал более двадцати лет. Это не только мои
собственные идеи и изыскания – часть моей работы состоит в том, чтобы обобщить уже
имеющуюся информацию, особенно результаты систематических исследований. За это время я
изучал, как работают менеджеры и руководители; как организации функционируют и
структурируются, принимают решения и вырабатывают стратегии; как воздействуют на
организации окружающие их властные отношения, и в том числе как общество пытается
выстраивать взаимоотношения с существующими в нем организациями.
Книга представляет собой цикл эссе, написанных на основе моих предыдущих публикаций,
которые я постарался переработать для широкой читательской аудитории. Часть этих
материалов ранее печаталась в деловой прессе, другие публиковались только в научных
журналах. В эту книгу я включил (и постарался сделать легко читаемыми) те материалы,
которые считаю наиболее интересными для широкого круга читателей. Сначала я планировал
просто собрать свои публикации под одной обложкой, но в итоге значительно переработал
большую часть представленных здесь текстов, а некоторые из них и вовсе написал заново.
Публикуя эту книгу, я надеюсь расширить читательскую аудиторию для своих идей, как вглубь
сообщества по менеджменту, так и за его пределы. Если хотите, можете назвать это «поп-орг-
теорией» – но не думайте, что я пытаюсь как-то опошлить или умалить сложность деятельности
организаций.
Все эссе сгруппированы в три раздела. Первый посвящен менеджменту, то есть процессу, с
помощью которого люди, стоящие во главе целых организаций или их частей, пытаются ими
руководить или, по крайней мере, как-то направлять их деятельность. Во втором разделе
рассмотрены формы организаций, подобно тому как биолог рассматривает различные виды в
экосистеме. Я считаю величайшей ошибкой распространенного подхода к организациям –
ошибкой, которую мы совершаем раз за разом вот уже десятки лет, – предположение, будто бы
существует один «лучший» способ управления, подходящий для любой организации. То, что
работает в General Motors, вполне способно разорить «Шиномонтаж на Центральной».
Менеджер, который руководит всеми организациями одинаково, ничем не лучше окулиста,
который всем выписывает одни и те же очки. Тема третьего раздела – наше общество
организаций: как мы пытаемся влиять на них, а они влияют на нас, принося нам столько
радостей и горестей.
Читайте эту книгу в свое удовольствие, по порядку или вразнобой, пробегайте главы наскоро
или штудируйте их – в зависимости от ваших интересов и предпочтений. В любом случае,
думайте при этом о своей компании, о своем автосервисе или дилере, о больнице, где вас
лечили, или о школе, которую вы ненавидели, об авиакомпании, услуги которой предпочитаете,
об ассоциации, которая продвигает одежду для собачек или попкорн. Организации
обеспечивают нас всем необходимым и эксплуатируют, заботятся о нас и мучают нас. Время от
времени мы уходим от их контроля, некоторые из нас способны обойтись почти без них. Но
большинству из нас надо смириться с тем, что немалую часть своей профессиональной и
частной жизни придется посвящать взаимодействию с организациями. И всем нам надо
научиться их лучше понимать.

Часть I
О менеджменте

В каком-то смысле двадцатый век можно назвать эпохой менеджмента. Во всяком случае,
экономически развитые страны в этом столетии завязали бурный роман с процессом
управления. Первые теоретические изыскания в области менеджмента принадлежат
французскому промышленнику Анри Файолю, но настоящий масштаб этот роман Америки с
менеджерами и менеджментом приобрел благодаря американским исследователям, начиная с
Фредерика Тейлора и заканчивая работами Питера Дракера и Герберта Саймона.
И тем более шокирующим оказался вызов, который бросили американскому
«промышленному превосходству» японские компании. Люди с абсолютно другой культурой
обыграли американцев на их собственном поле – в области управления. Еще раньше это
удалось европейцам, хоть и не настолько впечатляюще (Volkswagen обошел «большую
тройку» – General Motors, Ford и Chrysler – задолго до того, как это сделала Toyota). Не так уж
давно, в 1968 году, Жан-Жак Серван-Шрайбер в книге «Американский вызов» отмечал, что
экономическим успехом Америка обязана не столько ресурсам или технологическим
достижениям, сколько вниманию к самому процессу управления . Дружественные Америке
[2]

страны настолько хорошо усвоили этот урок, что теперь во множестве книг говорится о
«японском» или «европейском вызове».
Страны «коммунистического блока» представляли не такую серьезную конкуренцию. Но в
Восточной Европе управление, несомненно, тоже считалось критически важным. Более того,
несмотря на марксистское положение об отмирании государства, оказалось невозможным
руководить коммунистическим обществом без надежной опоры на процессы управления. В этом
смысле различие между США и СССР состоит вовсе не в степени увлеченности менеджментом,
а лишь в том, где именно работали самые влиятельные управленцы. Таким образом, куда ни
глянь, если есть экономическое развитие, то обязательно есть и внимание к процессу
управления.
Естественно, речь об организации, то есть о чем-то большем, чем менеджмент. И
экономическое развитие не объясняется только вниманием к менеджменту. Можно даже
утверждать (как я сделаю это в части III), что в настоящее время традиционный подход к
управлению скорее препятствует, чем способствует экономическому развитию. Но в любом
случае изучение организаций не будет полноценным без подробного внимания к процессам
управления. Поэтому мы начнем наше обсуждение с рассмотрения менеджмента – причем того,
который осуществляется в реальности, а не того, который продолжает навязывать менеджерам
традиционная научная литература.
Начнем с самого начала: с природы управленческой деятельности – с того, чем на самом
деле занимаются в течение рабочего дня люди, у которых в должности значится «менеджер»
или нечто подобное. Вполне вероятно, что дальнейший текст будет для вас неожиданностью –
не потому, что вы не сталкивались с этими явлениями прежде, но потому, что на протяжении
десятков лет они совсем иначе описывались в литературе, создавая ложное представление о
том, чем полагается заниматься менеджерам. В первой же главе мы разъясним это
противоречие, чрезвычайно распространенное в организациях и ведущее к немалым затратам,
противоречие между тем, что осуществляется на практике, и неясными, а порой и ошибочными
представлениями о том, как должно быть.
Вторая глава написана в том же духе, но рассматривает другой аспект менеджмента –
процесс разработки стратегии. И снова, в отличие от традиционного восприятия этого процесса,
здесь он описан как ремесло, как прикладное искусство, и это многое меняет как для
менеджеров, так и для организаций в целом.
Обе главы проводят мысль о том, что в действительности управление не ограничивается
глубоко аналитическими и «рациональными» процессами, как давно принято считать. В третьей
главе сделана попытка рассмотреть это явление с новой стороны, в сравнении с деятельностью
двух полушарий мозга: в своем упорном стремлении «пролить свет анализа» на менеджмент мы,
похоже, потеряли из виду темную, но не менее важную сторону – интуитивные процессы.
Следующая глава, подготовленная специально для этой книги на основе ряда источников, –
попытка углубиться в эту тему и сначала рассмотреть фундаментальный спор между анализом и
интуицией, а затем предложить варианты «сотрудничества» между ними для решения
управленческих задач в сложных организациях.
Последняя глава раздела «О менеджменте», написанная специально для этой книги,
посвящена проблеме, которая следует из предшествующего обсуждения, а именно тому, что
современные бизнес-школы склонны воспитывать не менеджеров, а магистров делового
администрирования. Я полагаю (и доказываю свою точку зрения подробнее в финальной главе
книги), что это значительно влияет на организации и подрывает их социальную и экономическую
эффективность.

Глава I
Функции менеджера: мифы и реальность

Представляя себе организацию, мы подразумеваем менеджмент. Конечно, организации –


это далеко не только менеджеры и создаваемые ими системы управления. Но отличие
формальной организации от случайного сборища людей – толпы или неформальной группы –
это наличие некоторой системы управления и властных структур, воплощенных в лице одного
или нескольких руководителей в иерархии, которая связывает части системы.
Несмотря на это и на вековую увлеченность американской цивилизации менеджментом и
фигурой менеджера в широком смысле слова (от Горацио Элджера до Ли Якокки), удивительно
мало изучалось, чем в действительности занимается менеджер. Как тысячи моих сверстников, я
пошел учиться на программу MBA, не задумываясь о том, что никто всерьез не рассуждал о том,
что на самом деле делают менеджеры – даже в рамках программы, которая, как заявлено,
готовит специалистов в области управления. Вы можете себе представить курс медицины, в
котором не упоминается о том, как работает врач?
Конечно, нет недостатка в работах, посвященных тому, что должны делать менеджеры:
например, следовать ряду простых указаний, объединенных под общим названием «тайм-
менеджмент», или использовать компьютеры так, как рекомендуют технические специалисты. К
сожалению, ввиду отсутствия реального понимания, в чем суть деятельности менеджера, эти
советы и инструкции в лучшем случае бесполезны. Как можно предписывать изменения в таком
сложном явлении, как управление, не понимая как следует, как оно устроено?
В середине 1960-х годов руководитель NASA Джеймс Уэбб пожелал стать объектом научного
исследования. NASA в то время всячески доказывала свою необходимость обществу, отыскивая
практическое применение своим инновациям, и Уэбб считал, что разработанные в космическом
агентстве процессы управления тоже относятся к таким инновациям. Уэбб обратился в бизнес-
школу Sloan Массачусетского технологического института (MIT), к моему профессору, и тот
предложил мне – единственному в то время аспиранту докторской программы, который
изучал менеджмент (а не компьютерные системы, математические модели или мотивацию), –
провести это исследование в рамках подготовки моей докторской диссертации. Идея показалась
мне совершенно безумной, и я отказался. Как мог докторант MIT – оплота науки – целый день
сидеть в кабинете у топ-менеджера и записывать, что тот делает? (Незадолго до того другой
профессор мне сказал, что докторская диссертация в MIT должна быть прежде всего
«элегантной», – и он вовсе не имел в виду красивые выводы.) И в любом случае я уже избрал
тему для диссертации: выработка универсального процесса стратегического планирования в
организациях. К счастью – и далеко не в последний раз в моей жизни, – внешние силы спасли
меня от ошибки.
Диссертация о планировании у меня не получалась, так как я не мог найти компанию, которая
согласилась бы опробовать мои идеи на практике (впрочем, я и не так уж тщательно ее искал). И
тут я посетил конференцию в MIT, на которой масса выдающихся людей обсуждала перспективы
влияния компьютеризации на работу менеджера. Однако эти обсуждения ни к чему не привели:
день за днем участники конференции переливали из пустого в порожнее, сойдясь только на том,
что компьютеризация деятельности менеджера обязательно должна учитывать, что эта
деятельность является «непрограммируемой» (что бы это ни значило). Меня поразило, что у
этих специалистов не было общей теоретической основы для понимания работы менеджера. И
дело было не в том, что им не хватало внутренних знаний – все они работали в
непосредственном контакте с менеджерами, некоторые сами занимали руководящие посты. У
них не было именно концептуальной основы для рассмотрения вопроса.
Из той конференции я вынес для себя две вещи. Во-первых, что эксплицитное и имплицитное
знание не совпадают, хотя оба имеют огромное значение для управления организацией. Во-
вторых, что назрела острая необходимость хоть кому-то внимательно присмотреться к реальной
работе менеджеров и что даже в MIT актуальность темы диссертации важнее, чем элегантность
методологии.
Так я приступил к своему первому исследованию «природы работы менеджера» (такое
название получила книга, написанная затем на основе диссертации). Возможности работать с
Джеймсом Уэббом уже не было, и предметами моего исследования стали пять топ-менеджеров
из разных организаций: крупной консультационной компании, известной клинической больницы,
образовательного центра, хай-тек-фирмы и производителя потребительских товаров. С
помощью таймера – почти как когда-то Фредерик Тейлор с заводскими рабочими – я в течение
одной напряженной недели наблюдал за их деятельностью. Неделя – это немного, но меня
больше интересовали темп и природа работы менеджеров, чем долгосрочное развитие и
решение вопросов. Диссертацию я завершил в 1968 году, книгу написал в 1973, а еще два года
спустя журнал «Harward Business Review» напечатал статью, которая с небольшими
изменениями приводится здесь.
По направлению и тону, а также отчасти по центральному содержанию эта статья задала
направление моим последующим работам. Статья 1976 года в New York Times[3] назвала это
описание управленческой работы «рассчитанным хаосом» и «контролируемым беспорядком».
Там же впервые была употреблена фраза, которой я предпочитаю характеризовать
большинство своих публикаций, – «торжество интуиции».

Спросите любого менеджера, в чем состоят его обязанности. Скорее всего, вы услышите, что
он планирует, организует, координирует, контролирует. Потом посмотрите, что он делает. Не
удивляйтесь, если это окажется никак не связано с четырьмя вышеприведенными словами.
Когда руководителю сообщают, что на одном из заводов случился пожар, и он советует
звонящему выяснить, можно ли временно обеспечить поставки клиентам через иностранный
филиал, – это планирование, организация, координация или контроль? А когда начальник
вручает сотруднику, уходящему на пенсию, золотые часы? А когда участвует в отраслевой
конференции? А когда, вернувшись с этой конференции, рассказывает одному из сотрудников,
какую интересную идею для новинки там почерпнул?
Очевидно, что эти четыре термина, прописавшиеся в словаре менеджмента с 1916 года,
когда их впервые употребил в своем исследовании Анри Файоль, мало говорят о том, что в
реальности делает менеджер. Они в лучшем случае лишь указывают на самые общие цели,
которые он преследует в своей работе.
Моя задача проста: помочь читателю отойти от терминологии столетней давности и
представить более ясное и, на мой взгляд, более практичное описание менеджмента,
основанное на результатах моих наблюдений за повседневной работой пяти руководителей
высшего звена. Насколько разнообразна эта повседневная деятельность, подтверждают и
другие исследования.
Некоторые из исследований предполагали постоянное наблюдение (можно даже сказать,
«слежку») за деятельностью менеджера, другие – ведение подробных рабочих дневников, а
некоторые – также и анализ официальной документации. Субъектами исследования выступили
самые разные руководители из США, Канады, Швеции и Великобритании: бригадиры,
управляющие фабриками, HR-менеджеры, начальники отделов прямых продаж, заведующие
больницами, президенты компаний, государственные деятели и даже предводители уличных
банд.
Эти изыскания продемонстрировали весьма интересную картину, которая так же отличается
от классического представления Файоля, как кубизм – от живописи эпохи Возрождения. В
некотором смысле эта картина интуитивно понятна любому, кто хотя бы один день провел в
кресле руководителя или же на стуле гостя в его кабинете. И в то же время эта картина
революционна – она бросает тень сомнения на немалую часть «общепринятых» воззрений на
менеджмент.
Для начала рассмотрим эти воззрения и сравним их с результатами реальных
систематических исследований менеджерской работы – иными словами, с фактами. Далее на
основе синтеза этих результатов я предлагаю описание десяти ролей, которые отражают суть
любой управленческой деятельности. Наконец, обсудим возможности применения этих моделей
на практике.
Мифы и факты о менеджменте

О работе менеджера сложилось четыре мифа, которые не выдерживают проверки фактами.

1. Миф: Менеджер вдумчиво и систематически планирует все действия. Из множества


фактических материалов по этому аспекту работы менеджера ничто не подтверждает
справедливости этого утверждения.
Факт: Исследование за исследованием показывают, что менеджер работает в интенсивном
ритме, что его действия характеризуются краткостью, разнообразием и непоследовательностью
и что его работа более склонна к действиям, чем к рефлексии. Возьмем такой пример:
• Мое исследование работы пяти топ-менеджеров показало, что половина из их действий
продолжалась не более 9 минут, и лишь 10 % действий требовали больше часа[4]. Изучение
деятельности 56 бригадиров в США показало, что в среднем за восьмичасовую смену каждый
выполняет 583 действия – одно каждые 48 секунд[5]. Ритм работы и у топ-менеджеров, и у
бригадиров очень быстрый. Руководители высшего звена с утра до вечера ведут телефонные
разговоры, электронную переписку, личные встречи. Даже перерывы на кофе и на обед
неизбежно связаны с работой, а в остальное время нет отбоя от подчиненных.
• Ежедневное наблюдение за 160 британскими менеджерами среднего и высшего звена
показало, что лишь раз в два дня им удавалось не менее получаса работать над одной и той же
задачей, ни на что не прерываясь и не отвлекаясь[6].
• Что касается устных контактов топ-менеджеров в моем исследовании, то 93 % таких
контактов были продиктованы конкретной задачей. Лишь один процент времени топ-менеджеры
проводили в обходах производства. Только 1 из 368 устных контактов не был связан с
конкретной проблемой и мог быть отнесен к общему планированию.
• Ни одно из рассмотренных исследований не выявило явных закономерностей в том, как
менеджеры планируют свое время. Скорее создается впечатление, что они постоянно
переключаются с проблемы на проблему, оперативно реагируя на требования момента.

Разве это похоже на специалиста по планированию, описанного классиками менеджмента?


Вовсе нет. Как же тогда объяснить это поведение? Менеджер просто реагирует на рабочие
задачи. Топ-менеджеры, за которыми я наблюдал, часто не доводили до конца собственные
действия, например, уходили с совещаний на середине, отвлекались от бумажной работы, чтобы
вызвать к себе подчиненного. Один президент компании поставил свой стол так, чтобы с
рабочего места видеть коридор, а еще всегда, когда был на месте, оставлял дверь кабинета
открытой, как бы приглашая подчиненных зайти и отвлечь его.
Очевидно, что такие руководители стремятся интенсифицировать поток текущей
информации. Но, что еще более важно, они, по всей видимости, адаптировались к рабочей
нагрузке. Они знают альтернативную стоимость своего времени и постоянно держат в уме
текущие задачи – письма, на которые нужно ответить, звонки, на которые нужно отреагировать, и
так далее. Получается, независимо от того, чем менеджер занят в тот или иной момент, его
постоянно осаждают потенциальные и реальные задачи, требующие решения.
Когда менеджер занимается планированием, это происходит неявно, в контексте
повседневной деятельности, а не в специально отведенный период в комфортной обстановке
выездного совещания. Планы топ-менеджеров, за которыми я наблюдал, в основном
существуют, похоже, только в их головах – как гибкие, но зачастую очень конкретные замыслы.
Что бы ни утверждала традиционная литература, менеджмент не способствует спокойному,
продуманному планированию; менеджер реагирует на раздражители в реальном времени, а
рабочая нагрузка приучает его отдавать предпочтение быстрым, а не отложенным действиям.

2. Миф: у эффективного менеджера нет повседневных обязанностей. Руководителям


постоянно предписывается уделять как можно больше времени планированию и делегированию
обязанностей и как можно меньше тратить его на встречи с клиентами и переговоры. В конце
концов, ведь задачи менеджера состоят не в этом. Расхожее сравнение уподобляет хорошего
менеджера хорошему дирижеру, который тщательно организует все заранее и затем лишь
пожинает плоды своего труда, время от времени реагируя на непредвиденное отклонение от
плана.
Но и здесь красивая абстракция не выдерживает столкновения с реальностью.
Факт: помимо урегулирования отклонений от плана работа руководителя включает ряд
повседневных обязанностей, включая представительские функции, переговоры и обработку
«мягкой» информации, которые связывают организацию и внешний мир. Предлагаю рассмотреть
некоторые примеры:
• Исследование деятельности президентов небольших компаний показало, что они много
занимаются повседневными делами, поскольку эти организации не могут позволить себе
содержать всех необходимых специалистов, а их штат настолько ограничен, что директору
нередко приходится подменять отсутствующих сотрудников[7].
• Два исследования – одно, изучавшее работу менеджеров по продажам на местах, и другое,
изучавшее работу генеральных директоров, – показали, что естественной частью деятельности
и тех и других являются личные встречи с важными клиентами (при условии, что менеджеры
заинтересованы в сохранении этих клиентов)[8].
• Одна шутка, в которой есть немалая доля правды, гласит, что менеджер – это человек,
который общается с посетителями, чтобы все остальные не отвлекались от работы. Мое
исследование подтвердило, что ряд представительских функций – встречи с ВИП-гостями,
вручение корпоративных наград, участие в торжественных обедах – является неотъемлемой
частью работы топ-менеджера.
• Изучение информационного потока менеджеров показывает, что менеджер играет ключевую
роль в накоплении «мягкой» информации из внешних источников (большая часть которой
доступна исключительно им в силу их статуса) и ее передаче подчиненным.

3. Миф: топ-менеджерам нужна сводная информация, которую лучше всего дает


управленческая информационная система. В соответствии с классическим представлением о
руководителе, который восседает на вершине четко структурированной иерархической системы,
описанный в литературе менеджер получает все важные сведения из гигантской, полной
управленческой информационной системы. В реальности же работа с информацией у
менеджеров происходит совершенно иначе. В их распоряжении пять источников: документы,
телефонные звонки, запланированные и незапланированные встречи, наблюдательные поездки.
Факт: менеджеры больше полагаются на устные источники информации, то есть на звонки и
личные встречи. Примеры:
• Британское исследование показало, что менеджер в среднем проводит в устном общении
66 % своего времени; в другой работе, тоже на примере Великобритании, был получен результат
80 %[9]; в моем собственном исследовании работы пяти американских топ-менеджеров – 78 %.
• Упомянутые пять топ-менеджеров воспринимали работу с почтой как неприятное бремя.
Один специально приехал в офис в субботу утром и за три часа разобрал 142 письма, «чтобы
над душой не висели». Он же, взглянув на первый за всю неделю бумажный документ,
полученный по почте, – стандартный отчет о затратах, – отложил его в сторону со словами:
«Никогда их не читаю».
• Эти же топ-менеджеры немедленно отреагировали только на два из 40 отчетов, полученных
ими за пять недель моих наблюдений, и на четыре материала из 104 периодических изданий. На
просмотр почти каждого журнала или газеты у них уходило меньше минуты – это скорее ритуал,
чем источник информации. В общей сложности эти пять руководителей довольно крупных
предприятий написали по собственной инициативе (то есть не в ответ) целых 25 писем за 25
рабочих дней, что я за ними наблюдал.
Анализ почты, полученной топ-менеджерами, показывает интересную особенность: только
13 % этих писем содержат конкретную информацию, которая может быть сразу использована.
Это кое-что проясняет. Лишь малая часть почтовых сообщений приносит актуальные сведения –
например, о действиях конкурента, о намерениях чиновника, о рейтинге телепрограммы. Но
именно этой информацией руководствуются менеджеры, прерывая встречи и меняя планы на
день.
Обратите внимание еще на одну интересную особенность: руководители особенно ценят
«мягкую» информацию, косвенные данные, особенно слухи и предположения. Почему? Потому
что именно эти сведения самые актуальные; сегодняшний слух завтра становится
свершившимся фактом. Менеджер, который не принял телефонный звонок и потому не узнал,
что крупнейшего клиента компании видели в гольф-клубе в обществе директора конкурирующей
фирмы, рискует в следующем квартальном отчете прочитать о резком падении продаж – но
будет уже поздно.
Вот что пишет Ричард Нойштадт, изучавший, как собирали информацию три американских
президента:
«Вовсе не информация общего характера помогает президенту оценить ситуацию – не
сводки, не отчеты, не бесцветная амалгама сведений. Скорее… это будут
обрывочные осязаемые детали, которые, будучи соединенными в его сознании, освещают
самую суть рассматриваемого вопроса. Для этого президент повсюду выискивает факты,
мнения, слухи, которые могут иметь касательство к его обязанностям и связям. Он сам
возглавляет свою личную разведывательную службу»[10].
Повышенное внимание менеджера к устным средствам передачи информации наводит на
две важные мысли. Во-первых, устная информация хранится в сознании людей. Она может быть
помещена в архивы организации, бумажные или электронные, только будучи записанной, а
менеджеры большую часть услышанного не записывают. Таким образом, стратегические данные
организации содержатся не столько в памяти компьютеров, сколько в сознании ее
руководителей.
Во-вторых, активное использование устных средств объясняет, почему менеджеры так
неохотно делегируют свои задачи. Если учесть, что большая часть необходимой информации
поступает к ним устно и фиксируется только у них в сознании, становится понятно, почему они не
перепоручают многие дела подчиненным. Делегировать обязанности означает не просто
передать папку с бумагами (которых может и не быть), а обстоятельно рассказать все, что они
знают о ситуации, но на это может уйти столько времени, что менеджеру проще выполнить
задачу самому. Таким образом, собственный метод работы с информацией ставит перед
менеджером «дилемму делегирования» – перегружаться самому или поручать дела
подчиненным, не имея возможности дать им полную информацию.

4. Миф: менеджмент сейчас или, по крайней мере, в ближайшей перспективе, – это наука и
профессия. Это противоречит едва ли не любому определению слов «наука» и «профессия».
Достаточно понаблюдать за работой менеджера несколько минут, чтобы понять, что наукой он
не занимается. Научная работа предполагает систематическое осуществление аналитически
обоснованных процедур. А если мы даже не можем сказать, из каких процессов состоит
деятельность менеджера, как можно их научно обосновать? И как можно называть менеджмент
профессией, если непонятно, чему должны учиться менеджеры?
Факт: задачи менеджера, такие как планирование времени, обработка информации, принятие
решений и т. д., глубоко скрыты в его сознании. Соответственно, чтобы описать эти процессы,
мы используем слова «суждение» и «интуиция», даже не задумываясь о том, что они лишь
маскируют наше непонимание.
Меня поразило, что топ-менеджеры, за которыми я наблюдал, – вне всякого сомнения,
компетентные специалисты, – по сути, не отличаются от своих предшественников из
девятнадцатого века. Да, они пользуются другой информацией, но получают ее так же, из уст в
уста. Они решают судьбы современных технологий, но принимают решения так же, как это
делалось сто лет назад. Даже компьютер, имеющий такое большое значение для
функционирования организации, практически не повлиял на процессы управления. Более того,
нынешний менеджер гораздо сильнее загружен работой – а наука менеджмента ничем не может
ему помочь.
Рассмотрение фактов ясно показывает, что работа менеджера чрезвычайно сложна и
многообразна. Он загружен обязанностями, но ему трудно их делегировать. В результате он
вынужден излишне перерабатывать и при этом не имеет возможности вникнуть в каждую задачу.
Высокий темп, фрагментарность, устное общение – главные характеристики управленческой
работы. И это те самые характеристики, которые не позволяют ученым ее усовершенствовать. В
итоге теоретики менеджмента сосредоточили свои усилия на конкретных функциях организации,
где процессы легче поддаются анализу, а требуемая информация – количественному
измерению. Таким образом, первый шаг на пути научного содействия менеджеру состоит в том,
чтобы определить, чем именно он занимается.

Возвращаемся к сути работы менеджера


Попробуем сложить цельную картину. Менеджер руководит организацией или направлением
ее деятельности, и под это определение помимо начальников отделов подпадают и вице-
президенты корпораций, и церковные иерархи, и бригадиры, и спортивные тренеры, и премьер-
министры государств. Что у них общего? Прежде всего, они облечены формальной властью над
некоторой организационной единицей. Формальная власть означает статус, который порождает
определенные межличностные отношения, а они, в свою очередь, дают доступ к информации.
Информация же позволяет менеджеру принимать решения и формировать стратегию
деятельности своего подразделения.
В работе менеджера можно выделить ряд различных ролей, или наборов функций, связанных
с занимаемым им положением. Мой вариант, представленный на рис. 1.1, состоит из десяти
ролей.

Рис. 1.1. Роли менеджера

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ
Три роли проистекают непосредственно из формальной власти и строятся на базовых
межличностных взаимоотношениях.

1. Первая роль – это глава. Ввиду своей позиции во главе подразделения, каждый менеджер
выполняет некоторые церемониальные обязанности: президент компании лично встречает
высокопоставленных гостей, бригадир поздравляет токаря со свадьбой, менеджер по продажам
приглашает на обед важного клиента.
Топ-менеджеры из моего исследования отводили на церемониальные функции 12 % времени,
занятого общением; 17 % писем, которые они получали, содержали благодарности и запросы,
связанные с их статусом. Например, к директору компании обращались с просьбой бесплатно
предоставить продукт ребенку-инвалиду, а старшему инспектору школьного округа приносили на
подпись почетные грамоты.
Задачи, связанные с межличностными ролями, бывают рутинными и не всегда требуют
активного обмена информацией и принятия серьезных решений. Однако они имеют большое
значение для обеспечения работы организации и потому не должны оставаться без внимания.

2. Будучи главой подразделения, менеджер несет ответственность за работу подчиненных.


Его действия в этом отношении составляют роль лидера. Одни задачи непосредственно связаны
с руководством – например, во многих организациях начальник принимает решения о приеме на
работу и обучении своих сотрудников. Кроме того, роль лидера проявляется опосредованно.
Любой менеджер должен мотивировать сотрудников, помогая им увязывать их личные
потребности с целями всей организации. При общении с начальником подчиненные практически
всегда ждут от него косвенной реакции на свои действия: «Он это одобряет?»; «В какой форме
она хочет получить отчет?»; «Для него доля рынка важнее роста прибыли?».
Влияние менеджера на подчиненных особенно отчетливо видно в роли лидера. Формальная
власть дает ему огромные потенциальные возможности, а лидерские качества во многом
определяют, насколько этот потенциал будет реализован.

3. В литературе по менеджменту всегда отмечалась роль лидера, в особенности ее аспекты,


связанные с мотивацией персонала. Но сравнительно мало до недавнего времени освещалась
роль посредника, которая связана с контактами менеджера за пределами внутренней
вертикальной иерархии. Это весьма примечательно в свете того, что практически каждое
исследование работы менеджера показывает: они проводят примерно столько же времени с
коллегами и другими людьми вне своего подразделения, сколько с подчиненными и, как ни
странно, очень мало общаются со своими руководителями (примерно 45, 45 и 10 процентов
соответственно).
Пять топ-менеджеров из моего исследования контактировали с огромным количеством самых
разных людей: с подчиненными; с клиентами, партнерами, поставщиками; с руководителями
других организаций, чиновниками, профсоюзными деятелями, членами советов директоров;
и т. д. Исследование Роберта Геста показывает, что широкий круг профессионального общения
характерен и для бригадиров, у которых он включает обычно не менее 25 человек, а зачастую и
более 50.
Как мы увидим ниже, менеджер устанавливает и поддерживает деловые контакты
преимущественно для того, чтобы получать информацию. Фактически роль посредника
посвящена созданию личной внешней системы информации – системы неформальной, частной,
построенной на устном общении, но тем не менее эффективной.

Информационные роли
Благодаря межличностному общению внутри корпоративной иерархии и в сети своих
контактов менеджер становится информационным центром своего подразделения. Возможно, он
не знает всего, но обычно располагает большим количеством информации, чем любой из его
подчиненных.
Исследования показали, что это справедливо для всех руководителей – от главаря уличной
банды до президента страны. Джордж Хоманс в книге «Человеческая группа» объясняет, как
главарь, находясь в центре информационного потока в своей банде и тесно общаясь с вожаками
других, оказывается лучше информирован, чем рядовые участники банды[11]. А Ричард
Нойштадт приводит такой случай в исследовании, посвященном Ф. Д. Рузвельту:
Рузвельтовский метод сбора информации был основан на соревновательности. «Он вызывал
к себе, – вспоминает один из помощников президента, – и просил раздобыть ему сведения по
тому или иному сложному вопросу. Через несколько дней приносишь ему с трудом добытую
информацию, и тут оказывается, что она ему уже известна, более того, что он знает такое, о чем
ты и не подозревал. Он не рассказывал, откуда все узнавал, но после пары таких случаев ты
начинал крайне внимательно относиться к своей информации»[12].
Станет понятно, откуда Рузвельт «все узнавал», если мы посмотрим на взаимосвязь
межличностных и информационных ролей. Будучи лидером, менеджер формально и без труда
может получать информацию от любого из подчиненных. Таким образом, как отмечалось выше,
он узнает о своем подразделении гораздо больше, чем кто-либо другой. Кроме того, в роли
посредника менеджер получает извне информацию, которая часто недоступна рядовым
сотрудникам. В круге его деловых знакомств обычно много руководителей такого же ранга,
которые являются информационными центрами в своих организациях или подразделениях.
Именно так менеджеры создают свои мощные «базы данных».
Обработка информации – ключевой элемент работы менеджера. Мое исследование
показало, что топ-менеджеры 40 % времени, посвященного общению, занимались
исключительно передачей информации, а 70 % их входящей почты носило чисто
информационный характер (то есть не являлось запросами на те или иные действия). Менеджер
уходит с совещания или вешает трубку не для того, чтобы вернуться к работе. Общение во
многом и есть его работа. Информационный аспект деятельности менеджера раскрывают три
роли.
4. В качестве приемника менеджер постоянно отслеживает появление новой информации
вокруг, расспрашивает партнеров и подчиненных. Кроме того, сведения поступают к нему сами
по себе, в результате общения в созданной им сети личных контактов. Необходимо помнить, что
немалая часть такой информации передается в устной форме, в виде слухов, догадок и
предположений. Благодаря деловым связям менеджер имеет возможность собирать такую
«мягкую» информацию для своей организации.

5. Большую часть получаемых сведений менеджер передает и распространяет. То, что он


узнает извне посредством личных связей, может быть полезно внутри организации. В
роли распространителя менеджер передает часть этих ценных данных подчиненным, которым
они иначе были бы недоступны. Более того, если прямое общение между сотрудниками
осложнено, менеджеры иногда передают информацию от одного к другому.

6. В роли представителя менеджер распространяет информацию за пределами своего


подразделения: например, когда президент компании выступает с речью или бригадир
предлагает поставщику модификацию продукта. Кроме того, роль представителя предполагает,
что менеджер снабжает информацией тех, кто имеет влияние и контроль над его
подразделением. Особенно много времени на общение с такими людьми отводят топ-
менеджеры, отчитываясь перед акционерами и советом директоров о финансовых результатах,
убеждая сообщества потребителей, что организация выполняет свои социальные
обязательства, и так далее.

РОЛИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ


Информация не является самоцелью, она нужна для принятия решений. Изучение
управленческой работы четко показывает: менеджер играет главную роль в процессе принятия
решений в своем подразделении. Только формальная власть способна задать подразделению
новое направление развития, и только информационный центр обладает всеми необходимыми и
актуальными сведениями, чтобы принимать решения, определяющие стратегию подразделения.
Ролей, связанных с принятием решений, четыре.

7. В качестве предпринимателя менеджер стремится улучшить свое подразделение и


приспособить его к меняющимся внешним обстоятельствам. В роли приемника информации
директор постоянно высматривает новые идеи, а когда находит удачную – инициирует, уже в
роли предпринимателя, проект по ее внедрению, которым руководит сам или же делегирует эту
задачу подчиненному (возможно, оставляя за собой окончательное решение).
На уровне топ-менеджмента проекты по внедрению инноваций приобретают две интересные
особенности. Во-первых, они строятся не на одном решении и даже не на группе решений, а
скорее на растянутой во времени серии частных решений и действий. Получается, что
руководители намеренно замедляют каждый проект, чтобы по частям встроить его в свой
напряженный и хаотичный график и постепенно разобраться в сложном вопросе.
Во-вторых, топ-менеджеры, которых я изучал, одновременно вели до пятидесяти таких
проектов. Одни были связаны с новыми продуктами или производственными процессами, другие
– с PR-кампаниями, третьи – с проблемой мотивации в зарубежном филиале, с системной
интеграцией, с приобретением активов и так далее. Топ-менеджеры постоянно держали в уме,
на каких стадиях находятся проекты, которыми они руководят лично, какие из них активно
реализуются, а какие находятся в подвешенном состоянии. Они управлялись с ними словно
жонглеры, время от времени придавая скорости замедляющимся, вводя в игру новые проекты и
отбрасывая ставшие ненужными.

8. Если в роли предпринимателя менеджер сам инициирует изменения, то в


роли устранителя нарушений он реагирует на внешнее давление. Речь идет о
неподконтрольных ему изменениях: забастовки, банкротство крупного клиента, нарушение
договора поставщиком.
Как я отмечал выше, стало модным уподоблять менеджера дирижеру оркестра. Питер Дракер
пишет в «Практике менеджмента»:
«Перед менеджером стоит задача создать такое единое целое, которое будет больше суммы
составляющих его элементов, такое производство, которое будет приносить больше, чем сумма
вложенных в него ресурсов. Напрашивается сравнение с дирижером симфонического оркестра,
чьи усилия, творческое видение и авторитет превращают отдельные партии, которые сами по
себе представляют лишь раздельные звуки, в единое музыкальное целое. Но перед дирижером
стоят ноты, написанные композитором, он их только интерпретирует. Менеджер же является
композитором и дирижером в одном лице»[13].
А вот цитата из Леонарда Сейлса, который систематически исследовал управленческую
работу:
«Менеджер, …подобно дирижеру оркестра, старается обеспечить слаженное исполнение
симфонии, где выстроены в нужном порядке партии разных инструментов, заданы темп и ритм, в
то время как у музыкантов есть свои личные трудности, монтировщики переносят с места на
место пюпитры с нотами, публика и инструменты страдают то от сквозняка, то от духоты, а
спонсор концерта настаивает на внесении в программу совершенно бессмысленных
изменений[14].
В сущности, любой менеджер должен довольно большую часть времени уделять
реагированию на непредвиденные ситуации, требующие срочного решения. Невозможно так
организовать работу в организации, так ее стандартизировать, чтобы заранее учесть любую
случайность. Проблемы возникают не только по вине плохих менеджеров, которые игнорируют
ситуацию, пока она не примет катастрофические масштабы, но и потому, что хорошие
менеджеры не могут предугадать все возможные последствия своих действий.

9. Третья роль, связанная с принятием решений, – распределитель ресурсов. На менеджере


лежит ответственность за то, какие ресурсы кому в подразделении достанутся, и самый важный
из этих ресурсов, пожалуй, его личное время. Общение с руководителем означает доступ к
информационному центру подразделения и к процессу принятия решений. Менеджер также
определяет структуру подразделения – систему формальных взаимоотношений, от которой
зависит распределение задач и их координация.
Кроме того, в роли распределителя ресурсов менеджер санкционирует важные решения,
прежде чем проводить их в жизнь. Сохраняя за собой эти полномочия, он обеспечивает
взаимосвязь между решениями – все должно проходить через единый «мозговой центр», в
противном случае принимаемые решения рискуют оказаться непоследовательными, а стратегия
– несогласованной.
Исследуя работу топ-менеджеров, я обнаружил, что они часто сталкиваются с необычайно
сложным выбором. Они должны принимать во внимание возможное воздействие каждого
решения на другие и на стратегию организации в целом. Они должны убедиться, что решение
удовлетворяет тех, кто имеет влияние на организацию, и при этом не требует перерасхода
ресурсов. Они должны взвесить разнообразные затраты и выгоды, оценить степень
реализуемости предложения и учесть вопрос сроков. И это лишь для того, чтобы просто
одобрить или отвергнуть внесенное кем-то предложение. При этом, если слишком долго
размышлять, можно упустить удачный момент; если сразу одобрить предложение – есть риск
упустить из виду опасные факторы, а если сразу его отвергнуть – это демотивирует сотрудника,
который несколько месяцев потратил на его проработку. Часто, когда дело касается принятия
предложений, менеджер ориентируется не на сам проект, а на человека, который его предложил,
и делает выбор в пользу того, чьим суждениям доверяет. Но к этому простому решению
невозможно прибегать в каждом случае.

10. Последняя роль в этой группе – переговорщик. Исследования управленческой работы на


всех уровнях показывают, что менеджеры много времени уделяют переговорам. Президент
футбольного клуба участвует в подготовке контракта со звездным легионером, глава корпорации
обращается к коллективу по вопросу забастовки, бригадир совместно с профсоюзным
организатором урегулирует жалобу. По выражению Леонарда Сейлса, переговоры – это «образ
жизни» искушенного менеджера.
Переговоры, даже рутинные, – это важная, неотъемлемая часть обязанностей менеджера,
которую нельзя игнорировать. Ведь только менеджер обладает всей полнотой власти, чтобы в
реальном времени направить на решение проблемы организационные ресурсы, и только он
располагает информацией, необходимой для важных переговоров.

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ ФУНКЦИИ
Очевидно, что описанные выше десять ролей неотделимы друг от друга. Они формируют
«гештальт», единое целое. Нельзя устранить одну из ролей так, чтобы это не повлияло на
работу. К примеру, менеджер без связей не будет получать достаточно информации из внешних
источников, а значит, не сможет распространять необходимые сведения среди подчиненных или
принимать решения, адекватные внешним обстоятельствам. (Кстати, это распространенная
проблема менеджеров-новичков, которые еще не наработали собственную сеть контактов и
потому не могут эффективно принимать решения.)
Это объясняет сложности, с которыми сталкивается командный менеджмент. Два или три
человека не могут занимать одну управленческую позицию, если не действуют при этом как
единое целое. Соответственно, чтобы разделить между собой десять ролей, они должны затем
тщательно их интегрировать. Главная трудность заключается в информационных ролях. Если не
делиться всей управленческой информацией – а мы помним, что она преимущественно
поступает в устной форме, – то командный менеджмент разваливается. Обязанности менеджера
нельзя механически разделить, например, на внешние и внутренние роли, потому что для одних
и тех же решений нужна информация как из внутренних, так и из внешних источников.
То, что десять ролей складываются в «гештальт», не означает, что все менеджеры уделяют
им равное внимание. В действительности различные исследования показали следующее.
• Менеджеры по продажам сравнительно больше времени исполняют межличностные роли,
что, по-видимому, отражает специфику маркетинговой деятельности, направленной вовне.
• Руководители на производстве уделяют относительно много внимания ролям, связанным с
принятием решений, что соответствует приоритету отлаженного производственного процесса.
• Менеджеры по персоналу чаще выступают в информационных ролях, поскольку их
должностные обязанности связаны с консультированием целого ряда подразделений
организации.

Однако во всех случаях межличностные, информационные и связанные с принятием решений


роли неотделимы друг от друга.

К более эффективному менеджменту


Какие же выводы я призываю сделать? Прежде всего, мне представляется, что
вышеприведенное описание управленческой работы само по себе полезнее для менеджера, чем
любые советы, которые из него следуют. Иными словами, эффективность менеджера в
значительной мере зависит от того, насколько глубоко он понимает суть своей работы.
Чем лучше он знает сложности и проблемы своей деятельности и реагирует на них, тем
продуктивнее он трудится.
Рассмотрим три особенно проблемные области. По большей части такие затруднения, как
дилемма делегирования обязанностей, сосредоточение информации в сознании одного
человека и неудобство работы со специалистами в области управления, вызваны
преобладанием устной информации в управленческой деятельности. То, что база данных
организации находится в голове у менеджеров, – это немалый риск: если менеджер уйдет,
информация уйдет вместе с ним. А когда подчиненные не имеют возможности устно общаться с
руководителем, они оказываются в невыгодном положении в плане информации.
1. Менеджеру необходимо найти способ систематически делиться поступающей к нему
информацией. Будут ли это регулярные встречи с несколькими ключевыми сотрудниками,
еженедельная запись новых сведений на диктофон, доступный ограниченному кругу лиц дневник
с важными данными или иной метод – это значительно снизит нагрузку на менеджера. Время,
потраченное на передачу информации, окупится с лихвой, когда нужно будет принимать
решения. Конечно, возникает вопрос конфиденциальности. Но менеджеру следует взвесить, что
важнее: сохранить при себе ценную информацию или дать подчиненным возможность
принимать эффективные решения.
Главное, что я хочу отметить: напряжение управленческой работы приводит к тому, что
менеджеру некогда углубляться в детали – он загружает себя работой, легко переключается
между задачами, быстро реагирует на каждый стимул, отдает предпочтение осязаемым
факторам и избегает абстракций, растягивает во времени принятие сложных решений и
действует без подготовки.
2. И в этом случае перед менеджером стоит задача: сознательно бороться с такой
поверхностностью, уделяя должное внимание вопросам, которые этого требуют,
отвлекаясь от частностей, чтобы увидеть общую картину, и пользуясь аналитическими
средствами. Хотя эффективный менеджер должен уметь быстро реагировать на
многочисленные и разнообразные проблемы, риск в управленческой работе кроется в том, что
менеджер склонен уделять равное (а значит, зачастую недостаточное) внимание всем вопросам
и не объединяет разрозненные сведения в общую четкую картину своего профессионального
мира.
В решении комплексных проблем руководителю высшего звена крайне полезно тесное
сотрудничество со штатными специалистами по вопросам управления. В отличие от менеджера,
они располагают временем, чтобы глубоко прорабатывать сложные ситуации. Эффективность
сотрудничества в этом случае зависит от того, как будет разрешена «дилемма
планирования»[15]. Менеджер обладает информацией и полномочиями; в распоряжении
аналитика – время и технические средства. Они могут успешно работать вместе, если менеджер
научится делиться информацией, а аналитик – подстраиваться под нужды менеджера, то есть
меньше думать про изящество методики и больше – про ее быстродействие и гибкость.
3. Менеджер должен стремиться обрести контроль над собственным временем, обращая
взятые на себя обязательства в преимущества, а свои намерения – в
обязательства. Исследованные мной топ-менеджеры сами инициировали только 32 % всех
контактов (еще 5 % были инициированы по взаимной договоренности). И все же они в
значительной мере контролировали свое время. Им это удавалось благодаря двум факторам.
Во-первых, менеджеры столько времени вынуждены тратить на то, чтобы исполнять взятые
на себя обязательства, что просто не успевали бы делать ничего другого, если бы не научились
видеть в этих обязательствах нечто большее. Плохой менеджер возлагает на них вину за
неудачи, эффективный менеджер обращает обязательства себе на пользу. Выступление с
докладом – хороший случай для лоббирования, очередное совещание – возможность
реорганизовать слабый отдел, а поездка к важному клиенту может принести ценную
информацию.
Во-вторых, менеджеры выделяют время на то, что они считают важным, превращая действия,
которым иногда никто, кроме них, не придает значения, в свои обязательства. Работа
менеджера предполагает не поиск времени, а его создание – благодаря принудительному
включению в график. Надеяться, что появится свободное время для размышлений или
планирования на перспективу, – все равно как надеяться, что рабочие проблемы решатся сами
собой. Менеджер, который хочет внедрить инновацию, дает ход проекту и обязывает
подчиненных отчитываться по его выполнению; менеджер, которому требуются определенные
сведения извне, устанавливает каналы, по которым к нему автоматически будет поступать
информация; менеджер, которому надо проинспектировать филиалы, публично вменяет это
себе в обязанность.
Работа менеджера жизненно важна для нашего общества. Именно от менеджеров зависит,
будут ли институты общества исправно служить нам или напрасно растратят наши способности
и ресурсы. Пора разоблачить мифы о менеджменте, чтобы приступить к трудному делу –
заметно его усовершенствовать.

Глава II
Ремесло стратега

Одно из важнейших занятий руководителя – определение стратегии организации или, по


меньшей мере, контроль над этим процессом. В узком смысле слова стратегия касается
положения организации в рыночных нишах, то есть решения о том, что и для кого будет
производиться. Но в широком смысле стратегия означает способ, которым коллективная
система, называемая организацией, задает для себя и при необходимости меняет главное
направление деятельности. Определение стратегии также затрагивает сложный вопрос
коллективного намерения, иными словами, как организация, состоящая из большого количества
людей, «решает, как быть».
Определение стратегии – интереснейший процесс, который предполагает гораздо больше,
нежели набор процедур под названием «планирование», с которым его обычно связывают. Эта
тема интересовала меня на протяжении всей моей научной карьеры. В моей первой статье
«Наука выработки стратегии», написанной еще в докторантуре в 1967 году, противопоставлены
библейский подход «великого замысла» и дарвиновский эволюционный подход. В настоящее
время я работаю над двухтомным трудом «Формирование стратегии», где также сравниваю два
подхода – преднамеренный и стихийный.
Моя собственная позиция по данному вопросу сложилась в ходе исследовательского проекта,
начало которому было положено в 1971 году. Совместно с группой докторантов и моих коллег,
среди которых отдельно стоит упомянуть Джима Уотерса, мы решили исследовать в
ретроспективе деятельность организаций, прослеживая зарождение и осуществление их
стратегий на протяжении десятилетий. В течение примерно 12 лет мы провели целую серию
исследований, изучив работу сети супермаркетов, крупной авиакомпании, государственной
службы кинематографии агентства, небольшой ежедневной газеты, собственного университета и
других учреждений. Когда проект близился к завершению, я стал раздумывать над тем, как
оформить выводы, чтобы донести их до широкой аудитории менеджеров.
Пока мы проводили исследования, моя жена в подвале нашего дома занималась
изготовлением декоративной керамики. Однажды она устроила ретроспективу своих работ – и я
увидел развитие стратегии своими глазами. Возможно, идея пришла ко мне прямо тогда, а
возможно, в тот день, когда она выступала перед смешанной группой студентов – менеджеров и
гончаров – и рассказывала об источнике и природе творчества в гончарном ремесле. Я понял,
что ее слова созвучны тому, что я много раз слышал от специалистов по творческой стратегии в
бизнесе (например, «ошибки» в гончарном ремесле, как и «возможности» в бизнесе, порой
приводят к удачным открытиям, а «чувство глины» легко можно уподобить «знанию отрасли»).
Поэтому я решил использовать ремесло как метафору и аналогию, чтобы отразить сложности
творческой стратегии в динамичной организации. Статья «Ремесло создания стратегии» была
опубликована в Harvard Business Review в 1987 году.
Мои взгляды со временем претерпели изменения (хотя вы здесь встретите отголоски спора
между библейским «великим замыслом» и дарвиновской эволюцией), но эта глава по тону
похожа на предыдущую, «Функции менеджера». В ней рассказывается о том, как менеджеры,
вынужденные работать в обстановке «рассчитанного хаоса», справляются со сложным и
неизбежно коллективным процессом определения стратегии.

Попробуйте вообразить, как выглядит планирование стратегии. Скорее всего, вам сразу
представится картина методичной мыслительной работы: топ-менеджер или группа топ-
менеджеров, сидя в кабинете, составляет программу действий, которую остальные будут
выполнять по графику. Лейтмотивом здесь выступает рациональность: тщательный контроль,
систематический анализ конкурентов и рынков, сильных и слабых сторон компании, и
комбинация результатов такого анализа порождает четкие, ясные, полномасштабные стратегии.
А теперь представьте себе, как выглядит создание стратегии. Скорее всего, это будет
совершенно иная картина, и она будет так же далека от планирования, как работа ремесленника
– от автоматизированного производства. Ремесло означает использование традиционных
навыков, преданность делу, достижение совершенства благодаря вниманию к деталям. Здесь
речь идет не о размышлении и рациональности, а об увлеченности, о чувстве сродства и
гармонии с материалом, которое приходит с опытом и любовью к своему делу. Формулирование
стратегии и внедрение сливаются в единый процесс обучения – так вырастают творческие
стратегии.
Моя позиция проста: вторая картина лучше отражает процесс создания эффективных
стратегий. А образ планирования, растиражированный литературой по менеджменту, искажает
реальные процессы и потому уводит с истинного пути те организации, которые безусловно
принимают такой способ действий.
Аргументировать свою позицию я буду, сопоставляя опыт одного ремесленника – гончара – с
результатами исследовательского проекта, который прослеживал стратегии ряда организаций на
протяжении нескольких десятилетий. Эти два контекста сильно различаются, так что моя
метафора, как и моя теория, может сначала показаться натянутой и неправдоподобной. Но если
мы посмотрим на ремесленника как на организацию, состоящую из одного человека, мы увидим,
что ему приходится разрешать ту же грандиозную проблему, с которой сталкивается любой
специалист по корпоративной стратегии: хорошо понять возможности организации, чтобы
серьезно размышлять о стратегическом направлении ее развития. Рассматривая процесс
определения стратегии на примере одного человека, без всей той мишуры, которую принято
связывать со стратегической деятельностью организации, мы многое поймем о формировании
корпоративной стратегии. Гончар, занимаясь своим ремеслом, на самом деле применяет
управленческие подходы, и менеджерам, создающим стратегии, есть чему поучиться у
ремесленника.
Гончар видит перед собой ком глины на гончарном круге. Он сосредоточен на глине, но
одновременно сознает, что находится в этот момент между своим прошлым опытом и будущими
возможностями. Он точно знает, что ему удавалось в прошлом, а что нет. Он прекрасно знает
свое дело, свои возможности и свой рынок. Но ремесленник скорее ощущает это интуитивно,
чем анализирует; его знания – неявные, имплицитные. Все это работает в его сознании, в то
время как его руки работают с глиной. Предмет, который окажется на круге, вероятно, получится
в традиции прошлых работ гончара. А может быть, он решит попробовать что-то совершенно
новое. Но в любом случае прошлый опыт всегда присутствует в этом процессе и отражается на
будущем.
Развивая метафору: менеджеры – это ремесленники, а стратегия – их глина. Подобно
гончару, они находятся между прошлым корпоративного потенциала и будущим рыночных
возможностей. И если они действительно мастера, то применяют в работе глубокие знания
материала, с которым имеют дело. Так созидается стратегия.
Дальше мы рассмотрим, как в действительности формируются стратегии (и как они должны
были бы формироваться). Я буду опираться на примеры из жизни: во-первых, на данные
научного проекта, изучавшего закономерности формирования стратегий, которым я руководил с
1971 года в университете Макгилла; и, во-вторых, на опыт ремесленной работы моей жены,
которая начала делать керамику в 1967 году.

Стратегии – одновременно планы на будущее и воспроизведение прошлых образцов.


Спросите любого, что такое стратегия, и вы наверняка услышите в ответ, что это некий план,
четкие указания на будущее. Затем попросите этого человека привести пример реальной
стратегии – конкурента, правительства или его собственной. Вполне вероятно, что ваш
собеседник изложит последовательность действий из прошлого. Оказывается, стратегия – одно
из тех понятий, которые мы склонны определять одним образом, а на практике использовать
иначе, не замечая при этом разницы.
Причина проста. Невзирая на словарное определение стратегии (и на то, что корни это слово
берет в греческом военном деле), мы применяем этот термин в равной степени для объяснения
действий в прошлом и для описания намерений в будущем. В конце концов, если стратегии
можно спланировать и выработать, их можно осуществить и реализовать (или не реализовать,
как порой бывает). Именно это отражают паттерны – схемы прошлых действий, то, что я
называю осуществленной стратегией. Более того, план не обязательно порождает паттерн
(некоторые стратегии вырабатываются, но так и не осуществляются), и паттерн не обязательно
проистекает из плана. В организации может сама собой сложиться схема действий
(осуществленная стратегия), и никто не будет этого сознавать, не говоря уже о том, чтобы
зафиксировать ее в планах.
Восприятие паттернов, как и восприятие красоты, у каждого свое. Но достаточно изучить
хронологический список работ нашей ремесленницы, чтобы выявить четкие паттерны, по
крайней мере, в определенные периоды. Так, до 1974 года она изготавливала из керамики
декоративные статуэтки животных и другие мелкие предметы. Затем эта «стратегия
безделушек» резко оборвалась, и постепенно сформировались новые паттерны – скульптуры и
керамические тарелки с ярко выраженной текстурой и без глазурного покрытия.
Найти похожие паттерны в деятельности организаций не намного труднее. Более того, их
оказалось даже проще выявить в работе таких крупных компаний из нашего исследования, как
Volkswagenwerk и Air Canada (что неудивительно – ведь ремесленнику изменить стиль работы в
студии куда проще, чем автомобилестроительной компании переоснастить сборочные линии).
Исследование модельного ряда Volkswagenwerk с конца 1940-х до конца 1970-х четко
показывает сосредоточение внимания на «жуке» вплоть до конца шестидесятых, когда этой
знаменитой модели стали лихорадочно искать замену за счет приобретений и собственных
разработок, а затем в середине семидесятых произошла стратегическая переориентация на
стильные переднеприводные автомобили с жидкостной системой охлаждения.
Но как же преднамеренные стратегии – те самые формальные планы и инструкции, которые
мы представляем себе, когда произносим слово «стратегия»? Как ни парадоксально, именно с
ними возникают проблемы. Даже в случае с нашей ремесленницей как нам узнать, какие
стратегии она для себя разрабатывала изначально? Если бы можно было вернуться назад во
времени, увидели бы мы какие-то сформулированные намерения? И если да, то можно ли было
бы на них положиться? Мы часто обманываем и себя, и других, отвергая подсознательные
мотивы наших действий. Не забывайте, что намерения почти ничего нам не стоят, во всяком
случае, по сравнению с их воплощением в жизнь.

ЧИТАЯ МЫСЛИ ОРГАНИЗАЦИИ


Вы ошибаетесь, если думаете, что все это касается только психоанализа по Фрейду и чтения
мыслей гончара, но не имеет отношения к практике производства автомобилей. Ведь кто знает,
что на самом деле стоит за стратегиями Volkswagenwerk – и в чем вообще они состоят? Можно
ли просто предположить в контексте коллектива, что преднамеренные стратегии компании
отражены в ее формальных планах или в заявлениях руководителей? А что если это лишь
неоправданные надежды, рационалистические обоснования или вовсе дезинформация для
конкурентов? И даже если такие явные стратегии существуют, насколько их разделяют
сотрудники организации? Как проанализировать «коллективную мысль»? И, кстати, кто здесь в
конечном счете разрабатывает стратегию?
Традиционные представления о стратегическом управлении отвечают на эти вопросы просто:
теоретики организаций называют это компетенциями. Взгляните на любую публикацию в
деловой прессе: если General Motors предпринимает какое-то действие, это объясняется тем,
что генеральный директор компании разработал стратегию. Раз что-то осуществляется, значит,
за этим стоит замысел, а он автоматически приписывается руководителю.
В короткой журнальной статье такое предположение объяснимо, даже если оно неверно. У
журналистов нет времени исследовать происхождение стратегии, а General Motors – крупная и
сложно устроенная организация. Но задумайтесь, сколько людей на самом деле вовлечено в
сложные и хаотичные процессы, которые стоят за этим предположением: совещания и
дискуссии, тупиковые ситуации, отказ от идей и выдвижение новых. А теперь представьте
попытку построить вокруг этого предположения формальную систему выработки стратегии.
Неудивительно, что формальное стратегическое планирование часто оборачивается громким
провалом!
Чтобы распутать эту тайну – и отойти от искусственной сложности, которую мы возвели
вокруг процесса принятия стратегии, – вернемся к нескольким базовым понятиям. В основе всего
лежит тесная связь между мыслью и действием. Это ключ к мастерству художественного
ремесла – и к мастерству создания стратегии.

Стратегии не обязательно заранее продуманы – иногда они рождаются на ходу.


Практически все написанное о формировании стратегии определяет его как осознанный
процесс. Сначала мы думаем, затем действуем. Сначала формулируем, затем воплощаем.
Прекрасная разумная последовательность. С какой стати кто-то будет поступать иначе?
Наш гончар в студии раскатывает глину, чтобы сделать скульптуру. Глина прилипает к скалке
и наматывается на нее. А почему бы не сделать цилиндрическую вазу? Одна идея ведет к
другой, и появляется новый опыт, образуется новый паттерн. Действие повлекло за собой мысль
– и родилась стратегия.
Торговый агент наносит визит покупателю. Продукт не вполне устраивает клиента, и вместе
они придумывают, как его можно усовершенствовать. Агент возвращается на производство и
сообщает об этих предложениях. После нескольких попыток изменения внедрены. Появляется
новый продукт, а затем и новый рынок. Компания изменила стратегический курс.
Конечно, далеко не каждому торговому агенту везет так, как герою нашего примера или как
нашему гончару. Когда ремесленник – сам себе организация, он сам реализует то, что
формулирует, поэтому инновации легко и быстро встраиваются в стратегию. В крупной
организации тот, кто предлагает инновацию, может быть на десять уровней удален от
руководителя, которому полагается диктовать стратегию, а еще торговому агенту, вероятно,
придется поделиться идеей с десятками коллег.
Некоторые торговые агенты действуют самостоятельно – они совершенствуют продукты в
соответствии с запросами клиентов и добиваются того, чтобы опытное производство изготовило
новинку в ограниченном количестве. Фактически они проводят в жизнь собственные стратегии.
Может быть, никто не обращает на них внимания. Однако иногда эти инновации замечают
«наверху» – порой годы спустя, когда доминирующая стратегия компании дала сбой и
руководители отчаянно ищут что-то новое. Тогда личная стратегия одного торгового агента
заимствуется всей системой и превращается в корпоративную стратегию.
Кажется ли эта история неправдоподобной? Вовсе нет. Каждый может вспомнить подобные
примеры. Но поскольку мы привыкли замечать только то, что ожидаем увидеть, то мы вряд ли
проникаем в действительный смысл таких случаев, если верим, что стратегии должны быть
заранее спланированы.
Давайте рассмотрим, как Канадская государственная служба кинематографии (NFB) пришла к
стратегии выпуска полнометражных фильмов. NFB – федеральное государственное агентство,
известное своей креативностью, с большим опытом выпуска короткометражных документальных
лент. Несколько лет назад один из профинансированных агентством проектов неожиданно
обернулся длинным фильмом. Чтобы его распространить, NFB обратилась к кинотеатрам и так
случайно приобрела опыт продвижения полнометражных фильмов. Другие продюсеры
откликнулись на эту идею, и со временем NFB приобрела паттерн выпуска таких фильмов.
Мой довод прост, очень прост: стратегии могут формироваться не только чьим-то волевым
усилием, но и сами по себе. Осуществленная стратегия может сложиться стихийно под
влиянием ситуации, а может быть создана намеренно, сформулирована и затем воплощена. Но
когда планы не приводят к желаемым действиям, организация остается с неосуществленной
стратегией.
Сегодня много говорят о нереализованных стратегиях и практически всегда отмечают, что
проблема возникла на этапе внедрения. Руководитель оказался недостаточно строг, ситуация
плохо контролировалась, персонал не был мотивирован. Оправдания находятся одно за другим.
Иногда они соответствуют истине, но чаще оказываются слишком примитивными объяснениями.
Так что следующий шаг – это обвинить разработчиков стратегии в недостатке ума.
Хотя многие нереализованные стратегии действительно бывают непродуманными, я полагаю,
что причина часто не в них самих, а в том, что мы вообще разделяем формирование стратегии и
ее внедрение, полагая, что мысль должна быть независима от действия и предшествовать ему.
Да, надо быть умнее – но не только при определении стратегии. Иногда быть умнее означает
позволить стратегии постепенно развиваться, вырастать из деятельности и опыта организации.
Хороший стратег понимает, что не всегда его способностей достаточно, чтобы все просчитать
заранее.

В РУКАХ И В ГОЛОВЕ
Ни один ремесленник не выделяет дни на то, чтобы думать, и дни на то, чтобы работать. Его
сознание работает постоянно, одновременно с руками. Но крупные организации стараются
разграничить работу «рук» и «головы» и таким образом разрывают жизненно важную связь
между ними. Торговый агент, узнавший о неудовлетворенных запросах клиента, располагает
информацией, которая может иметь стратегическое значение для всей организации. Но эти
сведения бесполезны, если он не создает соответствующую стратегию сам или не передает
сведения тем, кто может это сделать – либо потому, что канал связи заблокирован, либо потому,
что «наверху» уже закончили формировать стратегию на ближайшее время. Эта убежденность в
том, что стратегия вырабатывается «наверху», вдали от суеты повседневной деятельности
организации, – одна из величайших ошибок традиционного менеджмента. И именно она стоит за
многими серьезными неудачами в бизнесе и государственной политике.
В университете Макгилла мы называем стратегии, которые появляются без четких планов
(или даже вопреки им), стихийными стратегиями. Действия просто складываются в паттерны.
Конечно, со временем эти паттерны могут целенаправленно воспроизводиться, если высшее
руководство их заметит и узаконит – но уже по факту.
Знаю, это кажется странным. Стратегии, которые появляются сами по себе? Руководители,
которые только оформляют уже сложившиеся стратегии? За годы нашего исследования мы не
раз сталкивались с критикой «пассивного» определения термина «стратегия», который в нашем
восприятии прочно связан с проактивным поведением и свободой выбора. Ведь он означает
«контроль» и происходит от древнегреческого слова, описывающего искусство полководца.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ
Но мы не отказались от своего определения по одной причине: обучение.
Чисто осознанная стратегия исключает возможность учитывать новую информацию после того,
как сформирована; стихийная стратегия приветствует ее. В этом случае на каждое
обстоятельство и каждое действие реагируют по очереди, и постепенно складываются паттерны.
Наша ремесленница делает статуэтку. Она не держит равновесие, так что мастер убирает
немного глины с одного края, добавляет на другой. Получается уже лучше, но все-таки не
совсем то, что она задумывала. Она изготавливает новую статуэтку, затем еще одну и еще одну.
В конце концов, через несколько дней, месяцев, лет у нее выходит так, как хочется. Сложилась
новая стратегия.
На практике, разумеется, для формирования стратегии нужны две опоры: осознанность и
стихийность. Если исключительно осознанная стратегия препятствует обучению, то
исключительно стихийная – контролю. В крайнем своем проявлении ни та ни другая не будут
эффективны. Обучение необходимо сочетать с контролем. Поэтому наша исследовательская
группа называет стратегией и стихийное, и осознанное поведение.
Конечно, в реальности исключительно осознанные и исключительно стихийные стратегии не
встречаются. Никакая организация – даже древнегреческая армия под руководством стратега –
не обладает такими знаниями, чтобы предусмотреть все заранее и не учитывать новой
информации при осуществлении стратегии. И никто, даже индивидуальный предприниматель в
лице талантливого гончара, не может быть настолько гибким, чтобы во всем полагаться на
случай и не пытаться контролировать ситуацию. В ремесле контроль так же необходим, как
чувство материала. Таким образом, осознанные и стихийные стратегии формируют два полюса,
между которыми умещаются все стратегии, создаваемые в реальном мире. Некоторые тяготеют
к одному из полюсов, но большинство располагается посередине.

Эффективные стратегии возникают самыми разными способами.


Эффективные стратегии появляются в самых необычных местах и развиваются
неожиданными способами. Не существует единственно верного способа определять стратегию.
На гончарном круге заготовка для статуэтки котика сплющилась, и гончар видит в глине
будущую фигурку быка. Глина налипла на скалку, и в результате изготовлены цилиндрические
сосуды. Тонкие керамические скульптуры изобретены из-за нехватки глины и маленького
размера печи во временной студии. Так, ошибки превращаются в возможности, а ограничения
стимулируют творчество. Точно так же естественная склонность к экспериментам или просто
скука способствуют стратегическим изменениям.
Подобные случаи найдутся в каждой организации, которая создает свои стратегии. Канадская
государственная служба кинематографии, получив неожиданно длинный фильм, открыла для
себя стратегию полнометражных лент. Отдельного упоминания стоят их экспериментальные
фильмы, где творчески использовались озвучка и элементы мультипликации. В течение
двадцати лет NFB стабильно, но в небольших количествах выпускала такие ленты; практически
все их создал один и тот же человек – Норман Макларен, знаменитый канадский
мультипликатор. Он проводил личную стратегию, направленную на эксперименты; стратегия
была осознанной для него самого (впрочем, неясно еще, наметил ли он всю серию фильмов
сразу или задумывал их один за другим), но не для организации в целом. Двадцать лет спустя
другие режиссеры стали следовать его примеру, поток экспериментальных лент увеличился, и
личная стратегия одного человека превратилась в корпоративную.
Другой пример: в 1952 году, когда в Канаде появилось телевидение, в NFB
родилась стратегия консенсуса. Высшее руководство организации было против производства
фильмов для телевидения. Однако, пока шли споры, один из режиссеров снял телесериал. Это
создало прецедент, и его коллеги один за другим также начали снимать ленты для нового
средства коммуникации. Через несколько месяцев NFB – вместе с высшим руководством –
обнаружили, что на ближайшие несколько лет уже сложилась целая стратегия, причем такого
подъема канадский кинематограф не знал ни до, ни после. Стратегия консенсуса возникла
спонтанно – в результате ряда решений, независимо принятых разными режиссерами, которые
хотели выпускать определенные фильмы. Можно ли назвать эту стратегию осознанной? Для
режиссеров она была таковой, для руководства – нет. А для организации в целом? Это уже
зависит от точки зрения, от того, как вы предпочитаете толковать мышление организации.
Случай с NFB может показаться крайностью, однако он демонстрирует процессы, которые
наблюдаются в любых организациях, хоть и не всегда так ярко проявляются. Сомневающихся
отсылаю к книге Ричарда Паскейла о том, как компания Honda случайно добилась успеха на
американском рынке мотоциклов[16]. Постфактум стратегия японской фирмы кажется гениальной,
но на деле менеджеры Honda совершали ошибку за ошибкой, пока рынок сам не сказал им в
резкой форме, что нужно делать. Единственное, в чем не ошиблись представители фирмы,
которые работали в США и сами ездили на мотоциклах Honda (тем самым непреднамеренно
обнаружив реакцию рынка), – это в том, что учились непосредственно по ходу дела.

СТРАТЕГИЯ ПО ИНИЦИАТИВЕ СНИЗУ


Все упомянутые выше стратегии полностью или частично отражают «инициативу снизу»
в стратегическом менеджменте. Стратегии растут как сорняки в огороде. Они появляются везде,
где у людей есть возможность учиться (потому что они находятся в непосредственном контакте с
ситуацией) и где имеются ресурсы, поддерживающие эту возможность. Такие стратегии
превращаются в организационные, когда они становятся коллективными, то есть
распространяются настолько, что влияют на поведение большей части сотрудников.
Конечно, эта картина утрирована. Но ничуть не более, чем традиционный взгляд на
стратегический менеджмент, который в нашем метафорическом огороде можно было бы назвать
«теплицей». Ни тот, ни другой подход не идеален. Действительность всегда оказывается где-то
между ними. Среди наиболее эффективных стратегий, выявленных в нашем исследовании,
именно те, где осознанные решения и контроль сочетались с гибкостью и обучением на уровне
организации.
Для начала рассмотрим так называемую зонтичную стратегию. Высшее руководство
задает самое общее направление (например, изготавливать только высокорентабельную и
высокотехнологичную продукцию или использовать в производстве определенные технологии
термокомпрессионной сварки и нанесения защитного покрытия), а детали (например, какими
должны быть продукты) оставляет на усмотрение тех, кто находится ниже в организационной
иерархии. Такая стратегия одновременно и осознанная (задано общее направление), и
стихийная (детали прорабатываются на местах), и вдобавок осознанно стихийная, поскольку
процесс организован так, чтобы позволить стратегиям складываться по ходу дела. Компания IBM
использовала зонтичную стратегию в начале 1960-х годов, когда высшее руководство задало
общие требования к новому семейству компьютеров серии IBM 360, которые затем детально
прорабатывались на других уровнях организации[17].

Стихийно осознанной можно назвать процессную стратегию, при которой руководство


контролирует процесс формирования стратегии и отвечает за структуру, распределение
ресурсов, рабочие операции и т. д., а «наполнение» предоставляет другим уровням.
Процессная и зонтичная стратегия особенно распространены в организациях, где требуется
большой опыт и творческий подход, таких как 3M, Hewlett-Packard, Канадская государственная
служба кинематографии. Такие организации действуют эффективно только тогда, когда люди,
воплощающие их стратегии, имеют возможность их формировать, потому что именно на нижних
ступенях иерархии сотрудники ближе всего знакомы с ситуацией и одновременно обладают
необходимыми техническими познаниями. В некотором смысле такие организации состоят из
мастеров-ремесленников, каждый из которых также должен быть стратегом.

Реориентация стратегии осуществляется небольшими квантовыми скачками.


Традиционное представление о стратегии в литературе по планированию состоит в том, что
изменения должны быть постоянными. Организация должна постоянно адаптироваться к новым
ситуациям. Однако это оборачивается парадоксом – ведь сама концепция стратегии основана на
стабильности, а не на переменах. Та же самая литература утверждает, что организация
осуществляет стратегии, задавая общий курс развития и направления деятельности и добиваясь
желаемых действий от сотрудников на базе общих, устоявшихся принципов. В соответствии с
любым определением стратегия, особенно с точки зрения планирования, обеспечивает
стабильность организации. Без стабильности стратегия невозможна (нельзя задать курс на
будущее, нет опоры на прошлый опыт). Более того, сам факт наличия стратегии, особенно
формализованной (а традиционная литература предписывает менеджерам формализовать
стратегии), препятствует стратегическим изменениям!
Традиционная точка зрения не в состоянии учесть, как и когда проводить в жизнь изменения.
Главная дилемма в формировании стратегии – это необходимость поддерживать и
стабильность, и изменения, то есть сосредотачивать усилия на достижении операционной
эффективности, с одной стороны, и адаптироваться к внешним изменениям, с другой.

КВАНТОВЫЕ СКАЧКИ
Ряд исследований, в том числе наше, показали, что организации справляются с этими двумя
противоборствующими силами, работая с ними по очереди. В деятельности любой организации
обычно можно наблюдать периоды стабильности и периоды изменений; причем резкие
изменения в стратегической ориентации являются редкостью.
Изучая работу корпорации Steinberg’s – крупной сети супермаркетов со штаб-квартирой в
Монреале, – мы выявили за шестьдесят лет (с момента основания компании до середины 1970-
х) только две серьезные переориентации: переход на самообслуживание покупателей в 1933
году и открытие торговых центров и переключение на общественное финансирование в 1953
году. В Volkswagenwerk с конца 1940-х до 1970-х произошла всего одна переориентация:
с классического «жука» на модели в стиле Audi, о чем упоминалось выше. А авиакомпания Air
Canada за первые сорок лет существования вообще не меняла изначальный курс.
Наши коллеги из университета Макгилла Дэнни Миллер и Питер Фризен, изучая деятельность
целого ряда компаний (особенно высокоэффективных), обнаружили, что такая модель
изменений настолько распространена, что они сочли возможным поставить ее в центр
собственной теории, которую назвали квантовой теорией стратегических изменений[18]. Вкратце
теория сводится к тому, что организации в разные периоды своего существования
придерживаются одной из двух различных моделей поведения.
Большую часть времени организации следуют выбранной стратегической ориентации. Может
показаться, что в их деятельности постоянно что-то меняется, однако эти изменения
укладываются в рамки той же ориентации (например, совершенствование существующего
розничного формата) и сводятся к тому, чтобы делать все то же самое, но больше, а иногда и
лучше. Большинство организаций держатся за эти периоды стабильности, когда успех
достигается не изменением стратегий, а интенсивным использованием уже имеющихся. Подобно
мастерам-ремесленникам, они совершенствуют результаты за счет своих развитых
профессиональных качеств на отработанных направлениях.
Однако в это время мир продолжает меняться – иногда медленно, а иногда резко. И тогда
стратегическая ориентация организации, постепенно или внезапно, перестает соответствовать
окружающей обстановке. В этом случае должно произойти то, что Миллер и Фризен называют
стратегической революцией. Длительный период эволюционных изменений неожиданно
прерывается краткой стадией революционных потрясений, в которой организация быстро меняет
установившиеся паттерны деятельности. Фактически она пытается совершить быстрый скачок в
новую эпоху стабильности, чтобы опять занять стабильную позицию, но уже с другим набором
стратегий, новой структурой и культурой.
А что же происходит со стихийными стратегиями, которые все это время растут, как сорная
трава? Теория квантовых скачков утверждает, что реально новаторские предложения обычно
сдерживаются где-нибудь в дальнем углу до тех пор, пока организация не столкнется с
необходимостью стратегической революции. Тогда, вместо того чтобы развивать новые
стратегии с нуля или заимствовать их у конкурентов, организация ищет новые ориентиры среди
собственных стихийно сложившихся паттернов. Когда старая устоявшаяся стратегия
разрушается, начинают прорастать семена новой стратегии.
Квантовая теория перемен лучше всего применима к крупным, солидным организациям,
занимающимся массовым производством. Так как они во многом полагаются на
стандартизованные процедуры, они склонны особенно сильно сопротивляться стратегической
переориентации. Таким образом, мы наблюдаем длительные периоды стабильности,
перемежаемые краткими разрушительными периодами революционных изменений.
Ярким примером может служить Volkswagenwerk. Компания, привязанная к популярной
модели – «Жуку» – и вооруженная тесно интегрированным набором стратегий, закрывала глаза
на фундаментальные изменения на рынке в конце пятидесятых и в шестидесятые.
Бюрократическую инерцию массового производства дополняла психологическая инерция
руководителя, в наибольшей степени отвечавшего за стратегии всей организации. Изменения
все же произошли, и они были очень бурными: компания перебрала десятки моделей, прежде
чем нашла новую линию и новый флагман. Стратегическая переориентация зачастую
действительно становится культурной революцией.

ЦИКЛЫ ПЕРЕМЕН
В творческих организациях, наподобие Канадской государственной службы кинематографии,
наблюдается несколько иное чередование периодов изменений и стабильности. Когда
производимый продукт всегда является новаторским, организации приходится время от времени
рассредотачивать усилия, чтобы поддержать творческий потенциал, а после каждого такого
хаотического периода стабилизироваться и восстанавливать порядок.
В деятельности NFB четко видна тенденция удивительно равномерного чередования
периодов конвергенции и дивергенции: происходит то сосредоточение на одном типе продуктов,
то рассредоточение усилий. В сороковые все усилия были направлены на военные ленты; после
окончания войны агентство работало сразу в большом количестве направлений, ища новую
цель. В начале пятидесятых появился новый центр внимания – фильмы для телевидения (о чем
мы уже говорили выше). Но уже к концу пятидесятых эта тенденция пошла на спад, начался
новый период творческих поисков. Социальные изменения в начале шестидесятых вызвали к
жизни новый период конвергенции, когда организация сосредоточилась на экспериментальном
кино и фильмах социальной проблематики.
Организации, которые, как Канадская государственная служба кинематографии, производят
уникальные, нестандартные продукты инновационным способом на основе проектного подхода,
мы назвали «адхократиями»[19]. Моя жена, делающая керамику, тоже своего рода «адхократия»,
поскольку каждое ее изделие уникально. И если сравнить стратегические изменения в ее
ремесленной работе и в деятельности NFB, будет видна схожесть паттернов: сосредоточенность
на мелких изделиях с 1967 по 1972 год, затем период экспериментов до 1976 года, когда новым
центром внимания надолго стали скульптуры, и наконец, в 1981 году начался очередной этап
поиска новых форм.
Квантовые революции и смена циклов конвергенции и дивергенции – это два разных способа
достигать одной и той же цели. Организациям необходимо, так или иначе, разделять во времени
процессы изменений и стабилизации, занимаясь ими по очереди. Многие стратегические
промахи можно связать либо со смешением этих процессов, либо с чрезмерной увлеченностью
одним в ущерб другому.
Многим мастерам художественного ремесла знакомы эти проблемы. С одной стороны, есть
те, кто держится за одну тему, в которой они достигли совершенства, и ничего не меняет.
Постепенно из их работы уходит творческий компонент, и они упускают из виду изменения,
происходящие в мире, – как случилось с Volkswagenwerk, пока не произошла стратегическая
революция, ставшая серьезным потрясением. С другой стороны, есть мастера, которые всегда в
состоянии перемен, порхают от одной идеи к другой и ни на чем не задерживаются надолго.
Поскольку общая стратегия просто не успевает сложиться, они не могут пользоваться каким-
либо явным конкурентным преимуществом (и даже не всегда его развивают). А когда
деятельность остается неопределенной, это грозит кризисом идентификации – ни сам мастер,
ни его покупатели уже не понимают, что собой представляет продукт. Миллер и Фризен
наблюдали такое поведение и в бизнесе и назвали его «импульсивная фирма, управляемая
вслепую»[20]. И в самом деле, найдется немало примеров компаний, которые порой увлекаются
поглощениями, словно импульсивными покупками в магазине.

Таким образом, управлять стратегией означает созидать мысли и действия, контроль и


обучение, стабильность и перемены.

Менеджера, определяющего стратегию, обычно считают либо специалистом по


планированию, либо провидцем, но и в том и в другом случае от него ждут гениальных решений,
оглашаемых с высоты пьедестала. Нисколько не отрицая важности предвидения и полета
творческой мысли в нашем прозаичном мире, я хочу предложить еще одну точку зрения:
корпоративный стратег распознает сложившиеся схемы действий, можно даже сказать,
постоянно обучается, и управляет процессом, в ходе которого стратегии (и творческое видение
будущего) могут и появляться стихийно, и создаваться осознанно. Также я хочу еще раз
отметить, что этот условный стратег – не один человек, а коллектив, группа людей, чье
взаимодействие выражает позицию организации. Он может и создавать стратегии,
и находить их, причем часто в тех паттернах, которые сложились в нем сами по себе.
Что же тогда понимать под созданием стратегии? Вспомним, что ассоциируется с
художественными ремеслами: преданность делу, опыт, знание свойств материала,
увлеченность, внимание к деталям, чувство гармонии и единения… Менеджеры, которые
созидают стратегию, не сидят все время в кабинете за чтением сводок и аналитических отчетов.
Они непосредственно вовлечены в деятельность организации, чувствуют материал, с которым
работают, познают организацию и отрасль через свой личный подход. А еще они способны чутко
реагировать на новый опыт и понимают, что определение стратегии, при всей важности личного
видения, требует учета и других факторов.

УПРАВЛЯТЬ СТАБИЛЬНОСТЬЮ
Управление стратегией – это управление в первую очередь стабильностью, а не переменами.
Действительно, в большинстве случаев топ-менеджерам вовсе не требуется формировать
новые стратегии – им следует осуществлять имеющиеся и стремиться к тому, чтобы организация
стала максимально эффективной. Выдающаяся организация, как и выдающийся мастер, своим
успехом обязана вниманию к деталям.
Соответственно, чтобы управлять стратегией, по крайней мере, вначале, нужно не столько
предлагать изменения, сколько понимать, когда это нужно делать. Поборники стратегического
планирования часто рекомендуют менеджерам строить планы с учетом постоянной внешней
нестабильности (например, ежегодно уточнять пятилетний план). Но такая увлеченность
переменами нездорова по своей сути. Организация, которая постоянно переоценивает свою
стратегию, напоминает человека, который постоянно анализирует свою работу или личную
жизнь – от этого можно только тронуться умом либо вообще перестать что-либо делать. Когда
формальный процесс планирования слишком часто и механически воспроизводится,
организация перестает воспринимать реальные изменения, все глубже врастая в свои
устоявшиеся паттерны и потому решаясь лишь на мелкие усовершенствования.
Пора развенчать так называемое стратегическое планирование: это средство не для
создания стратегии, а для алгоритмизации уже готовой стратегии, для оформления ее частных
аспектов. Стратегическое планирование по своей сути – аналитический процесс, построенный на
разложении целого на части, создание же стратегии – это процесс синтеза. Поэтому попытка
создавать стратегии путем формального планирования часто оборачивается развитием уже
имеющихся стратегий либо копированием конкурентов.
Но это не значит, что планированию не место в процессе определения стратегии. Помимо
проработки стратегий, созданных другими средствами, специалисты по планированию могут
заниматься ситуативным анализом и снабжать результатами процесс создания стратегий, чтобы
количественная информация в нем также учитывалась. Они могут вдохновлять других мыслить
стратегически. И конечно, специалисты по планированию могут участвовать в определении
стратегии, если обладают творческим мышлением и в курсе актуальных событий. Но технология
формального планирования здесь ни при чем.

ВЫЯВЛЯТЬ НЕПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ
Изменения окружающей среды организации не происходят по расписанию и редко бывают
длительными и резкими, несмотря на утверждения о том, что мы живем в «эпоху
непоследовательности» и «постоянной турбулентности» (послушали бы это те, кто пережил
Великую депрессию или блокаду Ленинграда!). В большинстве случаев такие перемены
остаются незначительными, даже временными, и не требуют стратегического ответа. Время от
времени наблюдаются действительно серьезные скачки, еще реже – сдвиг целого «гештальта»,
когда кажется, что все и сразу претерпело изменения. Но такие события хоть и имеют большую
важность, легко распознаются.
Настоящая сложность при создании стратегии заключается в том, чтобы обнаруживать
мелкие проявления непоследовательности, которые угрожают навредить организации в
будущем. Здесь не поможет ни алгоритм, ни методика – только тонкий ум и знание ситуации.
Такие скачки всегда неожиданны и непостоянны, фактически непредсказуемы. Распознать их
может только сознание, настроенное на существующие паттерны и вместе с тем способное
заметить в них важные разрывы. К сожалению, эта разновидность стратегического мышления
атрофируется за длительные периоды стабильности, характерные для многих организаций (как,
например, в Volkswagenwerk в 1950–1960-е). Секрет в том, чтобы большую часть времени
действовать в рамках заданной стратегии, но отмечать в них по-настоящему значимые
проявления непоследовательности.
Сеть супермаркетов Steinberg’s основал и управлял ею более полувека один человек – Сэм
Стайнберг. Целых двадцать лет компания была сосредоточена на совершенствовании
розничного формата самообслуживания, введенного в 1933 году. Установка флуоресцентных
ламп и упаковка мяса в целлофан – вот какие «стратегические» задачи решались в этот период.
Но в 1952 году, когда в Монреале появился первый торговый центр, Стайнберг практически за
одну ночь переопределил свой бизнес. Он понял, что должен взять торговые центры под
контроль, а для этого понадобится привлечь общественное финансирование и внедрить много
других изменений. И он решил переориентировать компанию. Умение так трансформировать
свое мышление – это и есть суть стратегического менеджмента. И оно больше связано с
визионерством и личным подходом, нежели с аналитическими методиками.
ЗНАТЬ СВОЙ БИЗНЕС
Сэм Стайнберг был образцовым предпринимателем. Он лично разбирался во всех тонкостях
своей организации и по субботам с утра посещал магазины своей сети. Вот как он сам
рассказывал о конкурентном преимуществе Steinberg’s:
«Никто не знал продовольственный рынок так, как мы. Тут все зависит от знаний. Я знал
товары, знал цены, знал продажи, знал покупателей. Я знал все и передавал свои знания – я не
переставал учить своих сотрудников. Вот в чем состояло наше преимущество. Конкурентам до
нас было не дотянуться».
Обратите внимание, о каких знаниях идет речь: не об интеллектуальной информации,
аналитических отчетах или абстрактных фактах и цифрах (хотя они, безусловно, бывают
полезны), а о личных знаниях, глубоком понимании, «чувстве глины». Факты доступны любому, а
такие знания – нет. Точнее всего было бы назвать их мудростью, но это слово потерялось в
бюрократических системах, которые мы сами для себя построили, в системах, отделяющих
руководителей от реалий функционирования организации. Присмотритесь к менеджеру, который
считает, что может создавать стратегии на основе одного лишь формального планирования, и
вы увидите менеджера, которому недостает знания отрасли или творческих способностей, чтобы
это знание применить.
Ремесленники приучаются видеть и подмечать то, что другие оставляют без внимания. Это
же верно и для специалистов по стратегии – те, у кого есть своего рода «боковое зрение», легче
могут выявить закономерности в разворачивающихся событиях и вовремя ими воспользоваться.
УПРАВЛЯТЬ ПАТТЕРНАМИ
И в кабинете топ-менеджера на Манхэттене, и в мастерской гончара в Монреале залог
успешной стратегии – это умение выявить стихийно складывающиеся схемы действий и помочь
им оформиться. Задача менеджера – не только заранее продумывать конкретные стратегии, но
и замечать их, когда они сами появляются в организации, и при необходимости вмешиваться.
Некоторые стихийные стратегии нужно сразу вырывать с корнем, как опасные сорняки. Но не
стоит торопиться истреблять все неожиданное – возможно, сегодняшнее отклонение от нормы
завтра вырастет в новое открытие. (В конце концов, в Америке одуванчик – самый страшный
сорняк, а в Европе из его листьев делают салаты.) За некоторыми схемами бывает нужно
понаблюдать, пока не проявится их воздействие. Затем те, что окажутся полезными, могут быть
приняты осознанно и включены в формальную стратегию – пусть даже для начала их придется
прикрыть стратегическим зонтиком.
Управлять в данном контексте означает создавать такую обстановку, в которой могут
появляться разнообразные стратегии. В сложно устроенных организациях это требует гибких
структур, творческих сотрудников, зонтичных стратегий широкого охвата и постоянного внимания
к стихийно складывающимся схемам действий.
ОБЪЕДИНИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ И ПОСТОЯНСТВО
Наконец, менеджерам, раздумывающим над радикальными решениями, следует помнить о
квантовой теории перемен. Как сказано в Ветхом Завете, есть время сеять и время жать. Иногда
новые паттерны лучше сдерживать, пока организация не будет готова к стратегической
революции или хотя бы к периоду активных исканий. Руководители, чрезмерно увлеченные либо
изменениями, либо стабильностью, со временем неизбежно наносят вред своим организациям.
Распознавая закономерности, менеджер должен уметь почувствовать, когда пользоваться
запасом испытанных стратегий, а когда приветствовать замену старых методов на новые.
Слово «стратегия» обычно ассоциируется с будущим, однако связь стратегии с прошлым не
менее важна. Как отмечал Кьеркегор, мы проживаем жизнь из настоящего в будущее, а
понимаем ее из настоящего в прошлое. Менеджер создает стратегию на будущее, но понимает
ее через прошлый опыт.
Как мастер за гончарным кругом, организация должна хорошо понимать свое прошлое, чтобы
управлять своим будущим. Только поняв паттерны, которые складываются в ее собственном
поведении, организация может осознать свои способности и свой потенциал. Так в ремесле
стратега, как в стратегии ремесла, требуется естественный синтез будущего, настоящего и
прошлого.
Глава III
Планирование – налево, менеджмент – направо

Эта статья впервые была напечатана на десять лет раньше предыдущей и касается
несколько иной, хотя, пожалуй, более фундаментальной темы: взаимоотношений между
анализом и интуицией, которые проявляются в длительных и иногда натянутых отношениях
между высшим и средним звеном управления, особенно в том, что касается планирования и
собственно менеджмента. Первые две статьи, приведенные в данной книге, представляют собой
результаты многолетних исследований и размышлений, данная же статья родилась спонтанно.
Летом 1975 года на ферме в Перигоре, во Франции, я читал книгу Роберта Орнстейна
«Психология сознания» – популярный труд о функциях двух полушарий человеческого мозга.
Мода на эти изыскания тогда была больше похожа на помешательство, но я в них нашел
подтверждение многому из того, что обнаружил в ходе собственных исследований.
Прелестный парадокс: интуицию вернули в научную картину мира биологи, хотя интуиция
вроде бы должна быть психологическим понятием. Но большинство психологов, боясь
показаться плохими учеными, стали смотреть на нее свысока, а то и вовсе обходить вниманием.
Ведь если интуиция – это мыслительный процесс, недоступный сознательному мышлению, как
ее описать научными методами? А затем люди вроде Роджера Сперри – настоящие ученые –
рассекли ткань скальпелями и вдруг обнаружили интуицию, которая прежде пряталась в тишине
правого полушария мозга!
Читая книгу Орнстейна, я понял, что на самом деле я в своих исследованиях восхвалял
интуицию, которую находил в самых неожиданных местах. Это расходилось с основным
содержанием литературы по менеджменту, как прикладной, так и академической, которая
неустанно, до степени одержимости, подчеркивала роль анализа в организациях, особенно там,
где применялся так называемый профессиональный менеджмент. Сначала мне в голову пришло
название, затем сложилась статья (обычно у меня бывает наоборот). Почти всегда мои тексты
проходят несколько черновых стадий, пока не попадут к редакторам, которые тоже начинают
предлагать изменения. Статья «Планирование – налево, менеджмент – направо» появилась в
1976 году в Harward Business Review практически в том же виде, в каком я набросал ее на
маленькой ферме в Перигоре.

В восточном фольклоре есть история о человеке по имени Насреддин. Друг Насреддина как-
то увидел, что тот ползает по земле и что-то ищет в пыли. «Что ты потерял, Насреддин?» –
спросил его друг. «Ключ», – ответил Насреддин. Тогда его друг тоже опустился на колени, и они
стали искать ключ вместе. Через некоторое время друг спросил: «А в каком месте ты его
уронил?» «У себя дома», – сказал Насреддин. «Так почему же ты ищешь его здесь?» «А здесь
светлее, чем у меня в доме».
Этот анекдот несет в себе вековую загадку, которая тесно связана с тем, что мы будем
обсуждать. Но сначала я сформулирую несколько вопросов, тоже простых и одновременно
загадочных, которые давно меня мучают.
• Вопрос первый. Как получается, что одни и те же люди в чем-то очень умны, а в чем-то
совершенно бестолковы, что им даются одни виды умственной активности и недоступны другие?
Почему так бывает, что необыкновенно креативный человек не в состоянии разобрать
бухгалтерский отчет и что бухгалтер ничего не понимает в дизайне продукта? Почему некоторые
замечательные теоретики менеджмента не способны управлять реальной организацией, а люди,
которые это делают с блеском, не могут понять простейшие принципы теории управления?
• Вопрос второй. Почему люди иногда так удивляются, прочитав или услышав нечто
очевидное, что давно должно быть им известно? Почему, например, менеджер так радуется,
читая новую статью о принятии решений, каждая фраза которой для него – само собой
разумеющийся факт, пусть даже ранее не публиковавшийся?
• Вопрос третий. Откуда в организациях, во всяком случае, на высшем уровне, такой
огромный разрыв между формальным планированием и неформальным управлением? Почему
никакие методики планирования и анализа в действительности не оказывают особого влияния
на деятельность топ-менеджеров?

Ниже я постараюсь дать ответы на эти три вопроса, используя идею о специализации
полушарий нашего мозга. А потом вернусь к анекдоту о Насреддине и поясню на опыте своих
собственных исследований, что это значит для менеджмента.

Два полушария человеческого мозга


Чтобы сделать попытку ответить на три вопроса, которые я задал, предлагаю рассмотреть,
что нам известно о человеческом мозге.
ВОПРОС ПЕРВЫЙ
Ученым – в частности, неврологам, биологам и психологам – давно было известно, что мозг
состоит из двух полушарий. Им также было известно, что левое полушарие управляет
движениями правой половины тела, а правое – движениями левой половины. Но лишь
сравнительно недавно была обнаружена гораздо более значимая специализация полушарий.
В левом полушарии у большинства людей (исключая левшей, но не всех) преобладает
линейное мышление, информация обрабатывается последовательно, элемент за элементом, в
строгом порядке. Пожалуй, наиболее очевидное «линейное» явление – это язык. Совсем иначе
работает правое полушарие, которое специализируется на параллельной обработке
информации, то есть функционирует более целостным, связным способом. Ярким примером
служит восприятие изображений.
Пока удалось четко связать с одним или другим полушарием лишь некоторые виды
умственной деятельности, но исследования уже дали нам несколько важных ключей. Например,
статья в The New York Times приводит данные исследования, которое предполагает, что эмоции
являются функцией правого полушария[21]. Это предположение основано на следующей
закономерности: в основном люди, перенесшие правосторонний инсульт, сравнительно мало
волнуются из-за своей нетрудоспособности, в то время как левосторонний инсульт часто
вызывает депрессивные состояния.
Как эта специализация полушарий сказывается на деятельности людей? Речь, будучи
линейной, принадлежит к левополушарным явлениям, но другие формы общения, такие как
жесты, являются относительными и визуальными, а не последовательными и вербальными, и
поэтому связаны с правым полушарием. Представьте, если бы две половины мозга были
настолько разграничены, что, к примеру, слова и жесты собеседника мы бы воспринимали
раздельно. Иными словами, два разных мозга – один для вербальной коммуникации, другой для
жестов – одновременно реагировали бы на один и тот же стимул.
Это показывает, как был совершен главный прорыв в исследовании мозга. Нейрохирурги,
работавшие над лечением эпилепсии, обнаружили, что, разрезав мозолистое тело, которое
соединяет два полушария, можно «разделить» мозг и изолировать очаг эпилепсии. Ряд
экспериментов на пациентах с «разделенным» мозгом показал чрезвычайно интересные
результаты.
В одном опыте врачи демонстрировали пораженному эпилепсией правому полушарию
пациентки (левой половине каждого глаза) фотографию обнаженной женщины. Пациентка
сказала, что ничего не видит, но почти сразу покраснела и явно чувствовала себя неловко. Ее
«сознательное» левое полушарие, включая речевой аппарат, сознавало только, что с телом что-
то произошло, но не «видело», чем вызвана эмоциональная реакция. Только «подсознательное»
правое полушарие знало, в чем дело. Здесь нейрохирурги наблюдали четкое разделение между
двумя независимыми типами сознания, которые в нормальных условиях обмениваются
информацией и работают совместно[22].
Далее ученые обнаружили, что некоторые задачи активно задействуют одно полушарие, а
второе почти не затрагивают. Например, доказательство теоремы пробуждает активность в
левом полушарии, а созерцание скульптуры или оценка политического оппонента – в правом.
Вот мы и ответили на первый вопрос. Один и тот же человек может быть в чем-то умен и в
чем-то глуп просто потому, что одно полушарие у него развито лучше другого. Вероятно, у
большинства юристов, бухгалтеров, специалистов по планированию лучше развиты
левополушарные мыслительные процессы, а у художников, спортсменов и политиков –
правополушарные. Так, художнику может быть трудно выразить свои ощущения словами, а
юрист не обладает способностями к рисованию. Или политик знает математику лишь на уровне
начальной школы, а специалист по теории управления позволяет собой манипулировать в
политической обстановке.
ВОПРОС ВТОРОЙ
Для описания левополушарного и правополушарного мышления применяют много пар
антонимов: эксплицитное и имплицитное, вербальное и пространственное, аргументы и опыт,
интеллектуальное и интуитивное, аналитическое и обобщенное.
Здесь замечу, что эти пары слов, как и многие мои доводы, позаимствованы из
замечательной книги калифорнийского психолога Роберта Орнстейна «Психология сознания».
Орнстейн приводит анекдот о Насреддине, чтобы проиллюстрировать свою точку зрения. В
частности, он соотносит линейно мыслящее левое полушарие со светом, с мыслительными
процессами, которые для нас понятны. Мы можем их сформулировать. Правое же полушарие он
связывает с темнотой и мыслительными процессами, которые для нас остаются загадкой – по
крайней мере, в западном мировоззрении.
Орнстейн отмечает, что «эзотерические психологические практики» Востока (дзен, йога,
суфизм и так далее) опираются на правополушарное сознание (например, изменение частоты
пульса посредством медитации). Западная же психология, напротив, практически целиком
посвящена левополушарному сознанию, то есть логическому мышлению. Орнстейн выдвигает
предположение, что ключ к пониманию нашего сознания может лежать в правом полушарии,
которое для западной культуры покрыто мраком.
Задумайтесь об этом. (Или лучше сказать, «прочувствуйте это»?) Существует ряд
умственных процессов – линейных, последовательных, аналитических, – которые хорошо
известны и специалистам, и обывателям. И существует другой ряд – идущие параллельно
связные, цельные процессы, о которых мы почти ничего не знаем. Еще важнее тот факт, что в
этом случае мы сами «не знаем», что мы «знаем», – точнее, наше левое полушарие неспособно
в явном виде сформулировать то, что правое полушарие знает интуитивно.
По-видимому, здесь и скрывается ответ на второй вопрос. Поражаться очевидному нас,
возможно, заставляет то, что «очевидное» знание было имплицитным, известным только
нашему правому полушарию. Левое полушарие ничего «не знало», и поэтому для него
становится открытием словесная, «явная» формулировка того, что правое полушарие знало
«неявно».
Теперь остается ответить на третий вопрос – о разрыве между планированием и
управлением.
ВОПРОС ТРЕТИЙ
Читателю сейчас уже должно быть ясно, к чему я веду (по крайней мере, ясно его правому
полушарию, а по мере чтения текста станет ясно и левому тоже). Возможно, теоретики
управления искали подход к менеджменту в «освещенной» половине, связанной с логическим
анализом, а ответ все это время скрывался во мраке интуиции.
В частности, я утверждаю, что между формальным планированием и неформальным
управлением, скорее всего, существует фундаментальное различие, подобное различию между
двумя полушариями человеческого мозга. Методики планирования и анализа –
последовательны, систематичны, а главное, поддаются формулированию. От специалистов по
планированию и менеджменту ожидают, что их деятельность будет состоять из логичных, строго
упорядоченных шагов, каждый из которых основан на формальном анализе. (И тут ничего не
меняет тот факт, что для успешного применения этих методик требуется развитая интуиция – ее
появление просто означает, что аналитик отклоняется от правил своей науки.)
Таким образом, формальное планирование стремится к использованию процедур, связанных
с левым полушарием мозга. Кроме того, специалисты по планированию и менеджменту
предпочитают исходить из систематического и упорядоченного характера мира, и многие из них
смотрят свысока на более целостные процессы.
А что происходит с управлением? Точнее, с рабочими процессами топ-менеджеров?
(Подчеркну, что здесь я буду говорить именно о высшем руководстве организаций, поскольку на
этом уровне лучше всего виден разрыв между планированием и управлением.) Руководители в
какой-то степени занимаются планированием (то есть думают о будущем) и не чужды
логического анализа. Но я считаю, что эффективное управление организацией этим не
ограничивается. Моя гипотеза такова: процедуры, важные для управления организацией, в
значительной мере опираются на свойства и навыки, связанные с правым полушарием мозга.
Эффективный менеджер умеет наслаждаться неопределенностью, сложными, непонятными и
сравнительно хаотичными системами.
Если эта гипотеза верна, становится ясен ответ на третий вопрос о разрыве между
планированием и управлением. Это объясняет, почему новомодные методики анализа и
планирования одна за другой показывают свою несостоятельность на уровне высшего
руководства. Комитеты по планированию и распределению бюджета, стратегическое
планирование, «управленческие» информационные системы, модели фирмы – каждое из этих
нововведений было встречено с энтузиазмом, но спустя несколько лет тихо списано в утиль.
Правополушарный менеджмент
Поскольку правое полушарие мозга по-прежнему недостаточно изучено, я не могу ничем
доказать свое утверждение, что именно там лежит ключ к пониманию менеджмента. Я могу
только описать свои ощущения по этому поводу, у меня нет для читателя конкретных данных.
Впрочем, многие сведения из моих собственных исследований управленческих процессов на
высшем уровне показывают, что эти процессы имеют характеристики, свойственные
правополушарному мышлению.
Один факт многократно фигурирует в этих исследованиях. Ключевые процессы управления
чрезвычайно сложны и таинственны (и для меня как исследователя, и для менеджеров, которые
их осуществляют), основаны на самой нечеткой информации и наименее формализованных
мыслительных операциях. Управление на высшем уровне оказывается скорее целостным и
основанным на отношениях, нежели упорядоченным и последовательным, в большей степени
интуитивным, чем интеллектуальным; другими словами, связанным с правополушарной
мозговой деятельностью.
Вот некоторые примеры.

1. Все пять топ-менеджеров, за деятельностью которых я наблюдал, намного больше


внимания уделяли устному общению, в особенности личным встречам, а не письменному, в
частности чтению и переписке. Конечно, устное общение тоже линейно, но это не главная его
характеристика. По-видимому, менеджеры отдают ему предпочтение по двум причинам, которые
указывают на принцип работы, основанный на отношениях.
Во-первых, устное общение позволяет менеджеру «считывать» выражение лица, интонацию и
жесты. Как я уже отмечал, эти стимулы предположительно связаны с правым полушарием. Во-
вторых, что еще важнее, устное общение делает возможным обмен информацией «в реальном
времени». Таким образом, предпочтение, оказываемое устному общению, свидетельствует о
том, что для менеджеров важнее не упорядоченные и последовательные способы получения
информации, а те, которые позволяют получать ее непосредственно в ходе контактов.

2. Помимо средств обмена информацией интересно рассмотреть содержание информации, с


которой работают менеджеры, и особенности ее применения. Наблюдения показывают, что
большая часть сведений, которыми пользуются руководители, – неколичественные и
умозрительные: субъективные мнения и впечатления о других людях, слухи, догадки и т. п.
Более того, аналитическим сведениям в чистом виде, то есть отчетам, документам и вообще
количественной информации, большинство топ-менеджеров уделяет сравнительно мало
внимания.
Что же руководители делают с этими умозрительными, неформализованными данными?
Полагаю, что не столько «анализируют», сколько «синтезируют». (Как проанализировать
настроение друга или гримасу на лице собеседника в ответ на поступившее предложение?)
Немалая часть этой информации помогает менеджеру подсознательно понимать свою
организацию и внешние обстоятельства, «видеть картину в целом». Само это выражение,
которое так часто употребляется в менеджменте, предполагает целостный и основанный на
отношениях характер использования информации.
Многое в речи топ-менеджеров указывает именно на такие мыслительные процессы.
Например, слово «чувствовать» связано с подсознательными умозаключениями менеджера. «Не
знаю почему, но я чувствовал, что если мы сделаем так, то они ответят вот так». Руководители
также часто описывают словами «интуиция» или «наитие» мыслительные процессы, которые
приводят к удачным результатам, но сами по себе им непонятны. Похоже, что вербальный
интеллект относит к «интуиции» все не поддающиеся анализу мыслительные процессы. Но
вполне возможно, что слова «обладает хорошей интуицией» просто указывают на хорошую
работу подсознательных моделей в правом полушарии.
3. Еще одно интересное следствие устного характера информации: топ-менеджеры обычно
осведомлены лучше всех в организации, но сталкиваются с трудностями, когда требуется
распространить эту информацию среди подчиненных. Таким образом, когда у сильно
загруженного работой руководителя появляется новая задача, перед ним встает дилемма: либо
делегировать задачу тем, кто не обладает базовой информацией, либо выполнить ее
самостоятельно. Ни тот ни другой вариант нельзя назвать удовлетворительным.
Впервые столкнувшись с «дилеммой делегирования», я описал ее с точки зрения времени и
характера информации, с которой работает менеджер: поскольку она в основном устная и
хранится у него в сознании, передача такой информации отнимает много времени. Но
«разделенный мозг» подсказывает и другое, быть может, более важное объяснение: что
менеджер просто неспособен передать важную информацию, потому что не осознает, что ею
владеет.

4. Выше я отмечал, что менеджеры умеют наслаждаться неопределенностью и сложными,


непонятными и сравнительно хаотичными системами. Рассмотрим пример. Все сказанное выше
об использовании менеджерами информации показывает, что их работа больше склонна к
активным действиям, а не к рефлексии. Это подтверждается их ритмом работы («Перерывы
случаются редко – все время наваливается то одно, то другое»); кратковременностью действий
(на выполнение половины задач топ-менеджерам требовалось не более девяти минут);
разнообразием деятельности (в расписании рабочего дня руководителя нет четких
закономерностей); активным стремлением переключаться между задачами и отвлекаться от них
(прерывать совещания, оставлять дверь кабинета открытой) и отсутствием рутинных операций
(лишь небольшое количество запланированных регулярных встреч и еще реже – задачи,
связанные с общим планированием).
Очевидно, что деятельность руководителя не является системной, упорядоченной и
продуманной – он не сидит в пансионате, попыхивая трубкой и анализируя масштабные
проблемы, а решает вопросы в контексте повседневной деятельности: одна рука на телефоне,
другая пожимает на прощание руку посетителя. Менеджер постоянно вовлечен в деятельность
организации, можно сказать, подключен к ней; его способ действий – контакты,
одновременность, практичность, то есть все то, что связывают с работой правого полушария.

5. Если попытаться выделить наиболее важные роли менеджера из числа десяти описанных
выше, я остановлюсь на ролях лидера, посредника и устранителя нарушений. Однако именно
эти роли труднее всего для понимания. Роль лидера связана с тем, как руководитель общается с
подчиненными. Как ни парадоксально, несмотря на огромные объемы исследований, ни ученые,
ни менеджеры почти ничего не знают о сущности лидерства, о том, почему одни люди следуют
за лидером, а другие ведут за собой. Лидерство остается для нас алхимией, а общие слова
вроде «харизмы» только подтверждают наше непонимание.
В роли посредника менеджер выстраивает сеть внешних контактов, которые служат его
личной информационной системой. И снова конкретные задачи, выполняемые в рамках этой
роли, практически невозможно четко сформулировать. А в роли устранителя
нарушений руководитель справляется с проблемами и кризисными ситуациями в организации. И
тут то же самое: в огромном объеме литературы об аналитическом принятии решений почти
ничего не сказано о принятии решений в условиях стресса. Эта деятельность остается за
рамками науки об управлении – она только из области интуиции и опыта.

6. Вернемся теперь к нашему исследованию стратегических процессов принятия решений[23].


Здесь особенно выделяются два аспекта: диагностика ситуации и адаптация к ней решения – и
потому, что они почти не изучены, и потому, что они представляются самыми важными. В
частности, диагностика выступает критически значимым этапом принятия стратегических
решений, поскольку именно на этой стадии определяется общее направление принимаемых
решений. И потому особенно удивляет тот факт, что диагностика практически не упоминается в
литературе по планированию и по теории управления, где основное внимание уделяется
формальной оценке существующих альтернатив. Возникает вопрос: где и когда осуществляется
диагностика? Очевидно, во мраке субъективных суждений и интуиции.

7. Еще один вывод из исследования процесса принятия стратегических решений: наличие


целого ряда динамических факторов и их огромная значимость. Процессы принятия
стратегических решений прерываются, замедляются и ускоряются, многократно разветвляются и
замыкаются в циклы. Однако именно с этими динамическими факторами упорядоченные
последовательные методики анализа справляются хуже всего. Таким образом, невзирая на их
важность, динамические факторы почти не упоминаются в литературе по теории управления.
Возьмем для примера вопрос своевременности действий. Очевидно, что практически в любых
действиях руководителя временной фактор играет огромную роль. Ни один менеджер не начнет
действовать, не оценив сначала, каковы будут последствия, если двигаться быстрее или
медленнее, стоит ли перехватить инициативу или повременить, чтобы избежать осложнений.
Тем не менее один обзор литературы по менеджменту выявил, что из 183 рассмотренных книг
не больше девяти непосредственно касались временного фактора[24]. В конечном счете в
вопросе динамических факторов, связанных с параллельным и связным характером мышления,
менеджеры предоставлены сами себе.

8. Когда менеджерам приходится делать серьезный выбор между несколькими вариантами,


как этот выбор осуществляется в действительности? Существует три основных способа: анализ,
суждение и торг. Первый предполагает системное рассмотрение вариантов с точки зрения их
влияния на заявленные корпоративные цели; второй относится к мыслительному процессу
одного человека, ответственного за принятие решения; третий учитывает переговоры между
несколькими заинтересованными лицами.
Одно из самых любопытных открытий в нашем исследовании: практически никто из
руководителей, рассказывая о принятии стратегических решений, не упомянул, что применяет
анализ как таковой. Заметную роль играют переговоры, однако в целом решение чаще всего
принимается на основе субъективного суждения. Получается, что варианты и разнообразная
информация, с ними связанная, каким-то образом попали в сознание руководителя, и каким-то
образом на выходе получилось решение. Каким именно образом? Они не смогли объяснить.
Литература по менеджменту тоже.

9. Наконец, обратимся к исследованию процесса определения стратегии в организациях. На


деле это вовсе не такой плавный, непрерывный и систематический процесс, каким его
изображает литература по планированию. Чаще всего это процесс неравномерный и
беспорядочный, происходящий методом проб и ошибок. В развитии стратегии есть стабильные
периоды, но есть и периоды бурных споров, поисков вслепую и масштабных изменений. Для
меня «стратегия» означает связующее звено между динамичной внешней средой и стабильной
операционной системой. Стратегия организации – это концепция выстраивания ее
взаимоотношений с внешним миром в данный конкретный период.
Между тем в изменениях внешних обстоятельств нет закономерностей – а если бы и были,
вряд ли наш мозг сумел бы их воспринять. Нам свойственно недооценивать слабые стимулы и
переоценивать сильные. Таким образом, можно утверждать, что и стратегия, будучи
посредником между организацией и внешней средой, не может меняться плавно и закономерно.
Как же стратегическое планирование учитывает такую неравномерность? Никак. И снова
справляться с проблемой вынужден руководитель, в частности, его мыслительные процессы,
связанные с интуицией и опытом и способные работать с неравномерно поступающей извне
информацией.

10. Откуда берутся новые стратегии? Не будем здесь подробно останавливаться на этом
сложном вопросе. Важно отметить одно: формальные аналитические процессы, которые обычно
подразумевают под планированием, редко приводят к появлению инновационных стратегий –
результатом обычно становятся вариации на тему «генеральной линии», типичной для
организаций данной отрасли[25]. Инновационные же стратегии, похоже, создаются в ходе
неформальных процессов – неопределенных, интерактивных и прежде всего направленных на
синтез разнородных элементов. Ни один процесс в менеджменте не требует целостного и
связного мышления так, как создание интегрированной стратегии, призванной работать в
сложной обстановке с множеством хитросплетений. Как анализ, окрещенный стратегическим
планированием, способен произвести подобную стратегию?
Тут будет очень кстати известная старинная притча о слепцах, ощупывающих слона. Один,
взявшись за хобот, говорит, что слон длинный и мягкий; другой, потрогав ногу, утверждает, что
слон тяжелый и круглый; третий, потрогав шкуру, заявляет, что слон грубый и шершавый. Как
отмечает Орнстейн:
«Каждый из наблюдателей, стоящий около той или иной части слона, может провести в этих
ограниченных условиях собственное аналитическое исследование ситуации, но мы не получим
фигуру слона, в какой бы пропорции ни совмещали «шершавое», «длинное и мягкое» и «тяжелое
и круглое». Без общего представления о предмете мы остаемся в плену собственных
умозаключений. А такое общее представление порождается иным типом знания и не может быть
получено тем же способом, каким исследуются части целого. Оно не является суммой
независимых наблюдений»[26].
Какой вывод можно из этого сделать? Прежде всего, снова подчеркну, что все написанное
выше о специализации двух полушарий пока что остается на уровне домыслов. Формально
связь разных процессов управления с особенностями функционирования мозга еще не
доказана[27]. Однако уже известные факты, по-видимому, подтверждают вышеприведенную
гипотезу о том, что стратегически важные процессы в управлении организацией в
значительной мере опираются на способности, связанные с правым полушарием мозга.
Этот вывод не означает, что левое полушарие не играет стратегической роли. Всякий
менеджер в своей деятельности прибегает к различным формальным расчетам, а интуитивно
понятые закономерности часто требуется «перевести» в линейный, левополушарный вид, чтобы
их формализовать и затем применить на практике. Огромные возможности, связанные с
функционированием правого полушария, бесполезны без способностей левого. Художник может
обойтись без слов, менеджер – никогда.
Выдающимися руководителями становятся те, кто успешно сочетает правополушарные
(наитие, интуиция, синтез) и левополушарные (четкие формулировки, логика, анализ)
преимущества. Но наука об управлении не продвинется далеко, если ученые и менеджеры будут
и дальше, подобно Насреддину, искать ключ к менеджменту там, где «светло» от
упорядоченного анализа. Слишком многое останется скрыто в «темноте» интуиции.

Что это сулит левому полушарию


Что это все означает для практики менеджмента?
Во-первых, я не предлагаю специалистам по планированию и проблемам управления собрать
свои методики в чемодан и оставить организации в покое – или заняться в свободное время
плетением корзинок или медитацией. (Я сам до такого не дошел – по крайней мере, пока!) Мне
представляется, что у левого полушария дела идут прекрасно; аналитики – ценная и
незаменимая часть персонала на рабочем и среднем уровне большинства организаций.
Проблема начинается на высших уровнях руководства, где анализ должен сосуществовать с
интуицией, возможно даже, уступать ей первенство – чего многие аналитики и специалисты по
планированию еще не осознали. По моему мнению, эффективность организации заключается не
в ограниченной концепции под названием «рациональность», а в сочетании ясной логики и
мощной интуиции.
Прежде всего, специалистам по планированию стоит планировать лишь в определенных
условиях: когда внешние обстоятельства стабильны и организации не требуется инновационная
стратегия, тогда имеет смысл прорабатывать формализованные систематические планы и
генеральные стратегии. Но если обстановка нестабильна или организации необходима новая
стратегия, то стратегическое планирование – не лучший подход к определению стратегии, и
вовсе не следует толкать к нему организацию, как это делается сейчас. Далее, эффективное
принятие решений на высшем уровне требует качественной аналитической информации, и
обеспечить ее поступление к топ-менеджерам – задача специалиста по планированию и
проблемам управления. Руководители прекрасно умеют добывать «мягкую» информацию, но
склонны недооценивать аналитические данные, которые нередко важны. Лучше всего
специалисты по планированию и проблемам управления помогут своим организациям, если
будут проводить аналитические исследования конкретных проблем и сообщать результаты
руководству (в устной форме, разумеется), чтобы в стратегических процессах была
задействована самая актуальная аналитическая информация.
Если предположения, высказанные в статье, подтвердятся, это будет означать, что пора
пересмотреть многое в образовании в сфере менеджмента. К сожалению, изменения в этой
области за последние полтора десятка лет хотя и принесли много хорошего, но фактически
привели современные бизнес-школы к поклонению левому полушарию.
Стоит ли удивляться, что так много выпускников бизнес-школ оказываются на «штабных»
должностях и даже не собираются ничем фактически управлять? Некоторые из известнейших
школ менеджмента превратились в закрытые системы, где профессора, почти не
интересующиеся реальной жизнью организаций, преподают неопытным студентам теорию
математики, экономики и психологии как самоцель. В таких школах собственно менеджменту
уделяется мало внимания. В бизнес-школах давно пора добиться баланса между аналитикой и
интуицией, характерного для наиболее продуктивного человеческого мышления.
Что касается менеджеров, то главный вывод здесь – это призыв к осторожности. Новые
открытия, касающиеся особенностей человеческого мозга, – это не основание темнить в своей
деятельности. Искусственно мистифицировать свое поведение любят те, кто охраняет
собственную власть. Организации от этого никакой пользы, как и от попыток притянуть интуицию
к решению задач, с которыми прекрасно справится и анализ. Но бездумное увлечение анализом
ничуть не лучше и, на мой взгляд, представляет в настоящее время гораздо более серьезную
проблему.
Самая масштабная тенденция в развитии наших организаций, начало которой положили еще
эксперименты Фредерика Тейлора в конце XIX века, – это выведение многих задач из
«юрисдикции» интуитивного и стремление все решать аналитическим способом. Она никуда не
исчезнет. Однако руководителям и всем, кто занят менеджментом, следует научиться отличать,
где действительно пойдет на пользу анализ, а что лучше предоставить интуиции. Именно там
мы будем искать потерянный ключ к пониманию менеджмента.

Глава IV
Как сочетать в менеджменте анализ и интуицию

Моя публикация «Планирование – налево, менеджмент – направо» не столько предложила


ответы, сколько поставила несколько сложных и, по моему мнению, фундаментальных вопросов.
Первый из них – как организациям пользоваться процессами анализа и интуиции. Чрезмерно
полагаясь на интуицию, как это было сто лет назад, организация рискует действовать
бессистемно и импульсивно. Но злоупотребление анализом, которое сегодня распространено
повсеместно, лишает организации гибкости и восприимчивости. Умение сочетать эти две
стороны мыслительных процессов способно серьезно повлиять не только на эффективность
организаций, но и на все общество.
Я начал карьеру в менеджменте с аналитического подхода. Получив инженерное
образование, я устроился на первую постоянную работу на Канадские государственные
железные дороги, в отдел исследования операций. Исследование операций (то, что в США, по
сути, и считается наукой об управлении) – это попытка применить систематический анализ для
решения задач управления. Позже, окончив магистратуру в бизнес-школе Слоан при
Массачусетском технологическом институте, я сменил специализацию и стал исследовать
формирование организационной политики на уровне высшего руководства. Однако мой интерес
к роли анализа не угас, и целая серия моих статей была адресована тем специалистам, с
которыми я изначально себя отождествлял: специалистам по анализу операций и
планированию, разработчикам информационных систем. Ничто в менеджменте не удручало
меня так сильно, как «правило инструмента», то есть применение методики ради методики
(«Дайте ребенку молоток, и окажется, что кругом нужно забивать гвозди!»)[28]. Своими статьями я
стремился изменить ситуацию.
Я всегда считал Герберта Саймона самым выдающимся современным теоретиком
организаций. Его основная специализация – политология, но он закончил магистратуру Высшей
школы промышленного управления (GSIA) в университете Карнеги – Меллона, где в
дальнейшем работал и внес огромный интеллектуальный вклад в формирование современной
школы менеджмента.
В пятидесятые годы GSIA в буквальном смысле изобрела современное образование в
области менеджмента, заложив два фундаментальных принципа: преподавание экономики,
психологии и математики как основных дисциплин и преподавание теорий, основанных на
научных исследованиях, которые в GSIA считались главной задачей профессора бизнес-школы.
В этом отношении университет Карнеги – Меллона как минимум на десять лет опередил другие
бизнес-школы, которые сейчас неукоснительно (и чересчур усердно, как я поясню ниже) следуют
этим принципам.
Влияние Саймона на наше понимание организаций, как и на наше отношение к
исследовательской работе, было громадным; он автор более чем пятисот публикаций, включая
несколько авторитетных книг по менеджменту[29]. В 1978 году он был удостоен Нобелевской
премии по экономике, причем за свои работы в области теории организации. С начала 1970-х
Саймон работал на факультете психологии в университете Карнеги – Меллона, исследуя
процессы познания и их влияние на принятие решений.
Я послал Саймону экземпляр статьи «Планирование – налево, менеджмент – направо», едва
ее приняли к публикации. Он вскоре прислал ответ, в котором утверждал, что мои доводы
ошибочны. Как раз получив от издателя телеграмму с просьбой срочно выслать статью, я
промучился двое суток, прежде чем в итоге решил напечатать ее – и это был, как я считаю,
поворотный момент в моей карьере.
До тех пор я был вполне заурядным ученым; задумывался о роли интуиции и т. д., но только
после того, как решил публиковать статью, по-настоящему заинтересовался этим вопросом.
Герберт Саймон гораздо лучше моего разбирался в когнитивных способностях человека и их
роли в процессе принятия решений; в течение тех сорока восьми часов раздумий я пытался
понять, достаточно ли полны его знания – и вообще понимает ли кто-нибудь истинное значение
интуиции. Я пришел к выводу, что никто не понимает (формально, а не интуитивно!), и,
соответственно, заключил, что общество серьезно поплатилось за то, что в течение целого
столетия игнорировало роль интуиции в организациях, в науке управления и даже в самой
психологии.
Мне представляется целесообразным несколько растянуть это предисловие и процитировать
некоторые места из моей переписки с Гербертом Саймоном по поводу статьи; они интересны и
сами по себе, но главное, представят критически важный вопрос, которому будет посвящена эта
глава.
Ранее в нашей переписке Саймон упоминал, что перерабатывает «Новую науку
управленческих решений». Это небольшая, но очень важная книга о влиянии компьютеров на
организации и, в частности, о необходимости внедрить «современные методики»
систематического анализа, чтобы оказывать воздействие на «традиционные»,
«непрограммируемые» процессы принятия решений на уровне высшего руководства. 17 марта
1976 года я написал ему:
«У меня есть вопрос по поводу новой редакции вашей книги; примерно об этом речь в статье,
которую я прилагаю. До нынешнего дня я основывался на предположении, что организационные
процессы принятия решений необходимо описывать как можно точнее – «программировать»,
если хотите. Я продолжаю работать в этом направлении <…> но в последнее время стал читать
о полушариях головного мозга (в частности, книгу Роберта Орнстейна «Психология сознания») и
начал сомневаться. Возможно, процессы, которые мы называем интуитивными, фундаментально
отличаются от тех, что могут быть описаны и запрограммированы. А понимаем ли мы, что такое
синтез? Прочитанное, равно как и вопросы, которыми я уже давно терзаюсь в собственных
исследованиях, побудили меня написать «Планирование – налево, менеджмент – направо»,
скорее, для того, чтобы сформулировать вопросы, нежели предложить решения. В любом
случае мне хотелось бы знать, отразите ли вы этот вопрос в новой редакции вашей книги, и если
да, то каким образом. Мне начинает казаться, что эта проблема может стать для нас
фундаментальной».
В ответном письме от 24 марта 1976 года говорилось:
«В новой редакции книги я не планирую касаться соотношения левого и правого полушария,
но зато подробно рассматриваю в ней решение неструктурированных проблем. Я полагаю, что
разница между левым и правым полушариями важна, однако не считаю, что а) Орнстейн верно
его описал и б) что оно каким-либо образом связано с различием между планированием и
управлением или сознательным и подсознательным.
С чем оно связано, по моему мнению, так это с ролью чувственного познания в процессе
решения проблем. По этой теме нами проведено большое исследование на примере шахмат.
Прилагаю несколько распечаток, по которым вы составите представление о нашей позиции по
этому вопросу; кое-что из этого нашло отражение в новой редакции. Если вы замените «правое
полушарие» на распознавание визуальных моделей, вы приблизитесь к истине в моем
понимании.
Очень велик соблазн романтизировать человеческую деятельность (и даже связывать ее с
экстрасенсорным восприятием, которое научно не доказано!). Перефразируя французского
философа: «На что мне нужна эта гипотеза!» Кто это сказал, Дидро? Возможно, кто-то из ваших
коллег из Экс-ан-Прованса подскажет.
Мы приступаем к сравнительному исследованию того, как менеджеры и студенты
анализируют кейсы, принимая за основу при поиске различий нашу гипотезу о восприятии. Через
несколько месяцев, возможно, будут первые результаты. Я бы тем временем не торопился с
«полушарными» объяснениями интуиции. Это очередная дешевая сенсация – я имею в виду не
само явление, а это романтическое объяснение».
Комментарий Саймона по поводу экстрасенсорного восприятия (ЭСВ) относится к двум
предложениям из первоначальной версии статьи, которые я сам и редактор Harvard Business
Review независимо друг от друга решили удалить как слишком спорные. (Они касались роли
устного общения и жестов в работе менеджера и звучали так: «Мне хочется здесь поставить
вопрос об экстрасенсорном восприятии. Есть много свидетельств, что такой способ
коммуникации существует, по крайней мере, для некоторых людей, и, как полагает Орнстейн, он
относится к функциям правого полушария».) Честно говоря, окончательное решение печатать
статью я решил именно после этого комментария Саймона. Может быть, существование ЭСВ и
не доказано с научной точки зрения, но само предложение игнорировать его из-за «отсутствия
достоверных фактов» сказало мне больше о характере мышления Саймона, чем об
экстрасенсорике. Вот мой ответ от 4 мая 1976 года:
«Ваше письмо заставило меня внимательно перечитать свою статью об управлении и
полушариях мозга. Статью к этому времени уже приняли в печать, но я успел внести изменения.
В целом, хотя я смягчил некоторые обороты, связывающие процесс управления с одним или
другим полушарием, и прояснил, где факты, а где предположения, я все же счел важным
сохранить основную тему. Я полагаю, что это будет своевременная публикация, особенно для
школ менеджмента, которые все дальше отходят от настоящих процессов управления.
Что касается вашего несогласия с Орнстейном, как я понимаю, вопрос в том, действительно
ли речь идет о двух фундаментально различных мыслительных процессах. Меня беспокоит ряд
необъяснимых явлений, к примеру неожиданный креативный инсайт после периода
интенсивного обдумывания проблемы. На данный момент я склонен согласиться с Орнстейном,
что это два принципиально разных процесса (как именно они распределяются между
полушариями, меня не особенно заботит – это задача для физиологов, хотя наблюдения весьма
любопытны), но с большим интересом слежу за тем, насколько далеко Вы (и другие
исследователи) сможете распространить линейное моделирование на область реального
принятия решений. У меня сложилось впечатление, будто вас смутило то, как Орнстейн
экстраполирует фактические данные современных исследований. Меня это мало задело,
отчасти потому, что эта точка зрения дает мне очень много, а отчасти, несомненно, потому, что в
сравнении с Вами я знаю о когнитивных процессах гораздо меньше. Но если уж зашла об этом
речь, то много ли мы знаем о креативности, о формировании концепций и т. д.? Да, книга
Орнстейна похожа на дешевую сенсацию. Обычно я против дешевых сенсаций, но эта книга
стала исключением, потому что она объясняет очень многое из того, что я наблюдал сам. (Если
позволите, мое правое полушарие «чувствует», что Орнстейн прав.) В любом случае все
остальные мои статьи, так или иначе, опираются на ваши работы; эта же им противоречит. Я
бросаю вызов лишь для того, чтобы найти новые пути для обсуждения, а не затем, чтобы что-то
однозначно утверждать.
Кстати о том, что ЭСВ «научно не доказано», не попадалась ли Вам книга «Экстрасенсорные
открытия за железным занавесом»? Столько насочинять просто невозможно. Если правдой
является даже один из сотен описанных там экспериментов, это явление уже нельзя списать на
статистическую ошибку. Может быть, точно передавать сигнал таким способом не получается, но
это не отменяет существования самого способа. Знаете ли вы, что Тьюринг[30] в той статье, что
перепечатана в книге Фейгенбаума и Фельдмана, изящно опровергая один за другим доводы,
почему компьютер неспособен думать, запинается лишь на одном объяснении:
«Предполагаю, что читатель знаком с понятиями экстрасенсорного восприятия и его четырех
составляющих, а именно, телепатии, ясновидения, предвидения и телекинеза. Эти странные
явления противоречат всем нашим традиционным научным воззрениям. Как было бы
замечательно их скомпрометировать! К сожалению, статистические данные, подтверждающие
как минимум возможность телепатии, весьма многочисленны. Нелегко перестроить свое
мировоззрение так, чтобы впустить в него эти новые факты. <…> По моему мнению, это
убедительный довод. Можно возразить, что многие научные теории подтверждены практикой,
хотя противоречат идее ЭСВ; что стоит только сбросить экстрасенсорику со счетов, как все
становится просто и ясно. Но это слабое утешение; я опасаюсь, что мышление как раз из тех
явлений, к которому ЭСВ может иметь прямое отношение» (с. 29).
Годом позже я написал рецензию на переиздание «Новой науки управленческих решений». В
последующих публикациях, когда затрагивалась тема левого и правого полушария, Саймон
четко определил для себя границы употребления слова «интуиция» применительно к
менеджменту. Нижеследующий текст я начну с отрывков из этой рецензии, где я критикую
представления Саймона об интуиции в менеджменте. Далее я противопоставляю две краткие
цитаты: одна принадлежит Герберту Саймону, другая – Роджеру Сперри, удостоенному в 1981
году Нобелевской премии по физиологии за исследования расщепленного мозга. Затем я
приведу более поздние воззрения Саймона на интуицию, процитировав его статью 1987 года.
(Когда я обратился к нему за разрешением привести в этой книге нашу переписку и заодно
рассказать об изменении его взглядов, Саймон предложил именно эту статью.)
Я по-прежнему не согласен с мнением Саймона по поводу интуиции, но полностью
поддерживаю его вывод о том, что эффективность менеджмента в конечном счете зависит от
умения сочетать аналитические и интуитивные процессы. Соответственно, в оставшейся части
главы представлены отрывки из трех моих публикаций, где я рассматривал такое сочетание
применительно к принятию стратегических решений, к разработке систем управленческой
информации и к планированию.
Рецензия на книгу
«Новая наука управленческих решений»
Экскурс в историю: «Новая наука управленческих решений» впервые была напечатана в 1960
году в виде 50-страничной книги, написанной на основе лекций Герберта Саймона в Нью-
Йоркском университете о природе принятия решений на уровне высшего руководства и о
влиянии новых технологий на принятие решений и структуру организации. Вторая версия под
названием «Форма автоматизации»[31] вышла в 1965 году. <…> Вариант 1977 года дополнил
версию 1965 года до 175 страниц и вернул себе название 1960 года. <…> Однако эти изменения
не затрагивают сути. <…> Нынешнее издание, дополненное и исправленное, может
похвастаться большим количеством дополнений и исправлений, однако они в большей степени
касаются обновления фактического материала и более подробного раскрытия ряда тем, а не
трансформации основных утверждений и выводов[32].
В «Новой науке управленческих решений» сделана попытка объяснить влияние, которое
компьютеры оказали – и окажут в перспективе – на организации, на людей, которые в них
работают, и на общество, в котором они существуют. <…>
Если суммировать суть книги в одном предложении, то «Новая наука управленческих
решений» прославляет технологические достижения, в частности, в области обработки
информации, и их воздействие на процесс принятия решений, на структуру организаций, на
работу высшего руководства и рядовых сотрудников и даже на общество и проблемы
загрязнения окружающей среды и перенаселения. <…>
«Процессы принятия непрограммируемых решений начали претерпевать такие же
фундаментальные изменения, как те, что сегодня трансформируют принятие программируемых
решений в коммерческих организациях. Новые ключевые открытия относительно природы
решения задач человеком уже находят первое применение в бизнесе» (с. 63).
Опыт моих собственных исследований и рецензирования чужих работ, посвященных
деятельности высшего руководства – как раз тех, кто чаще всего занимается принятием
непрограммируемых решений, – привел меня к совершенно иному выводу, а именно, что «в
работе менеджера на данный момент еще нет научности» <…> и что «даже компьютер <…> по
всей видимости, мало изменил методы работы руководителя»[33].
Далее в рецензии рассматриваются доказательства, приводимые Саймоном в подтверждение
его точки зрения, включая данные его исследования в психологической лаборатории, и в итоге
говорится: невзирая на малочисленность доказательств, Саймон приходит к весьма значимому
заключению:
«Первое, что мы выяснили – и что уже подтверждается большим количеством фактов, – это
что упомянутые человеческие процессы (решение проблем, мышление и обучение) могут быть
объяснены без постулирования механизмов на подсознательном уровне, отличающихся от
частично осознанных и частично сформулированных. Действительно, большая часть этого
айсберга под водой и не поддается вербальному выражению, однако скрытая от нас часть
состоит из такого же льда, как и видимая вершина. Секрет решения проблем заключается в том,
что никакого секрета нет. Этот процесс осуществляется посредством сложных структур,
состоящих из простых и знакомых элементов»[34].
Я с большим недоверием ознакомился с доводами Саймона. Но более всего меня поразило,
что практически то же самое говорится в издании 1960 года[35]. Читая этот вариант в середине
шестидесятых, я не удивлялся – более того, я полностью разделял представления Саймона о
грядущей революции в менеджменте. Что изменилось с тех пор? Мои собственные
исследования деятельности руководителей и процесса принятия ими решений, конечно, открыли
мне глаза на совершенно другую точку зрения, но это не является предметом данной рецензии.
За прошедшие между двумя изданиями годы два масштабных события перевернули мои
взгляды. <…> Первое демонстрирует фундаментальную проблему, связанную с технологией и
аналитикой, второе предлагает возможное объяснение. <…>
Вьетнамская война стала критической точкой для многих наших взглядов на анализ. Излишне
повторять, что «Лучшие из лучших»[36] Халберстама ознаменовали завершение медового месяца
с аналитикой. Ее долгие отношения с менеджментом, зародившиеся на заводах Фредерика
Тейлора, буйно расцветшие в офисе с появлением науки исследования операций и достигшие
кульминации, когда Роберт Макнамара реализовал предложения Хитча и Маккина[37] по поводу
систем PPBS, а также стратегического анализа издержек и выгод, пришли в упадок на рисовых
полях Вьетнама. Подробно документированная история Халберстама не оставляет сомнений в
том, что это не была обычная ошибка анализа, которую в очередной раз можно было бы списать
на «трудности внедрения». Проблема коренилась в «формуле», то есть в самом анализе.
Лучшие из лучших, не политики и бюрократы, а самые талантливые аналитики Америки,
выходцы из центров либеральной интеллигенции, применили современные методики к
непрограммируемым решениям Белого дома. Результатом стала бессмысленная, проигрышная
и глубоко аморальная война.
Что пошло не так? Может быть, дело в неспособности аналитических методов обрабатывать
«мягкую» информацию – выражение лица крестьянина, а не численность погибших, боевой дух
противника, а не количество бомб, необходимое для уничтожения растительности в джунглях?
«Когда [гражданские советники] доложили, что правительство Нго Динь Зьема теряет поддержку
крестьян из-за буддийского кризиса, Макнамара спросил, а какая доля населения прекратила
поддержку, сколько процентов поддерживали правительство и сколько процентов поддержки оно
потеряло. Он требовал фактов, статистических данных, которые можно было прогнать через
информационную базу, а не просто красочных выражений, с которыми к нему пришли»[38]. Но
можно ли было фактами выразить человеческие ценности[39]? Иными словами, какими тайными
тропами могут эти ценности попасть в анализ, если количество мертвых тел или площадь
уничтоженных джунглей измеримы, а цена одной человеческой жизни – нет?
Факты наполняются ценностью, если они последовательно выстраиваются за едиными
целями. Во Вьетнаме факты поддерживали военные цели; гуманитарные же цели, за которыми
стояла только «мягкая» информация, не брались в расчет при анализе. То же самое мы видим в
коммерческих организациях, где количественные данные подкрепляют экономические цели
(снижение себестоимости, рост прибыли, увеличение доли на рынке), в то время как социальные
цели (качество продукции, удовлетворенность сотрудников, забота об окружающей среде)
брошены на произвол судьбы[40]. В обществе та же проблема: финансовые последствия
загрязнения окружающей среды не подсчитаны, и вредные вещества беспрепятственно
проникают в наш организм, пока какой-нибудь ученый не «докажет», что они нас убивают
(видимо, приведя статистику смертей). В подобных ситуациях уже нельзя говорить о том, что
анализ стоит вне этики: он даже благие намерения обращает в неэтичные решения. Вскоре
после событий в Заливе Кочинос Честер Боулз писал об администрации президента Кеннеди:
«Больше всего меня в новой администрации волнует вопрос, неужели у этих людей
отсутствует понимание того, что хорошо, а что плохо. <…>
Любой публичный человек, обладающий твердыми убеждениями относительно того, что
хорошо и что плохо с точки зрения общественной морали, национального менталитета и
общечеловеческих ценностей, получает огромное преимущество в кризисных ситуациях,
поскольку инстинкты четко и немедленно говорят ему, как поступать. В отсутствие же этических
убеждений такому человеку приходится полагаться лишь на мыслительные процессы,
складывать плюсы и минусы любого решения и делать логический вывод. В нормальной
обстановке, когда он не утомлен и не встревожен, этот прагматический подход успешно
приводит его к верному ответу.
Что меня волнует, так это неизбежно напрашивающийся вывод, на что способен такой
человек, когда он устал, рассержен, огорчен и вообще находится в состоянии аффекта.
Кубинское фиаско показало, насколько далеко от истины, даже имея благие намерения, может
зайти такой блестящий государственный деятель, как Кеннеди, если он лишен морального
стержня»[41].
Если Вьетнам указал на проблему, то психобиолог из Калифорнийского технологического
института, возможно, обнаружил ее причину. [Далее в рецензии приводится точка зрения
Роджера Сперри на функции полушарий головного мозга, примерно в том виде, как она
объяснена в главе «Планирование – налево, менеджмент – направо».] Итак, правое полушарие,
по всей видимости, и отвечает за субъективные суждения и интуицию – те самые «инстинкты»,
которых Боулз не увидел в администрации Кеннеди, – и, вполне вероятно, обрабатывает
«мягкую» информацию, с которой анализ не справляется.
Предположение Сперри, конечно, диаметрально противоположно позиции Саймона. Для
Сперри лед с разных сторон мозга тоже разный; исследование Саймона охватывает только один
тип льда; а последовательное программирование не может имитировать чувственное
мышление[42]. Более того, по поводу последнего Сперри высказался однозначно. В
противоположность заявлению Саймона о том, что «нам в настоящее время достаточно
известно о том, что происходит в сознании человека, когда он формирует суждение или
действует по наитию, вплоть до того, что многие из этих процессов могут быть смоделированы
на компьютере», <…> Сперри пишет: «Правое полушарие, в отличие от левого, мыслит
пространственно и невербально и применяет синтетический, построенный на пространственном
восприятии и механический способ обработки информации, который на данный
момент невозможно моделировать с помощью компьютера[43].
На странице 7 Саймон спрашивает: «Как выбрать одного из ряда экспертов? Самый простой
и самый распространенный метод – это остановиться на эксперте, который не отрицает своих
убеждений и предубеждений». Я как рецензент не скрывал ни своих убеждений, ни
предубеждений. Но затем Саймон добавляет: «Мы выбираем экспертов, заставляя их
рассказать о том, как они пришли к тому или иному выводу, к каким доказательствам
прибегли, на какие факты опирались. <…> Чтобы судить боксерский поединок, не нужно быть
боксером-чемпионом»[44]. Что ж, полагаю, будучи рецензентом, я выхожу на ринг в качестве
арбитра, поскольку я точно не психолог-чемпион. Учитывая эмпирические доказательства,
которые Саймон и Сперри приводят в этом поединке предположений, я объявляю, что два
способа мышления Сперри, лишь один из которых может быть имитирован на компьютере,
побеждают техническим нокаутом!
В завершение отмечу, что «Новая наука управленческих решений» прославляет успехи
технологии, анализа, а также автоматизации. Прославляет до такой степени, что утверждает:
любой способ мышления может быть представлен в последовательном виде, интуицию можно
моделировать на компьютере, а применительно к субъективным суждениям необходимо
использовать современные методики анализа, иначе общество никогда не разрешит свои
проблемы. Но мы видели, что не все с этим согласны. Кроме того, мы видели, что данная
проблема связана отнюдь не только с физиологией мозга; быть может, это ключ к управлению
организациями и даже, в конечном счете, к выживанию человечества. Многие из нас все чаще
задаются вопросом, насколько можно доверять анализу, не смягченному интуицией, и
действительно ли чисто гуманистические решения всегда придется принимать там, куда не
доберется компьютер Герберта Саймона.

Новая позиция Саймона по поводу интуиции


В статье «Принятие управленческих решений: роль интуиции и эмоций» (Academy of
Management Executive, февраль 1987) Герберт Саймон рассматривает результаты некоторых
физиологических исследований и затем отмечает, что «идеалистические аспекты доктрины о
разделении полушарий головного мозга выводят из этих фактов существование двух
противоположных форм мышления, называемых… аналитической и творческой». Однако
основания для подобных идеалистических выводов обнаруживаются вовсе не в результатах
физиологических исследований. Как сказано выше, научные эксперименты показали только, что
полушария головного мозга до некоторой степени имеют свою специализацию. А это никак не
подразумевает того, чтобы одно из полушарий (особенно правое) обладало способностью
решать задачи, постигать что-либо или принимать решения независимо от другого. В
действительности предположение о двух различных формах мышления строится лишь на том,
что в повседневной деятельности люди часто делают обоснованные суждения или принимают
разумные решения очень быстро и без всяких признаков систематического рассуждения и при
этом не могут описать, какие именно мыслительные процессы привели их к таким выводам.
Более обоснованной представляется гипотеза, что часть людей при решении конкретной
задачи больше полагается на интуитивные процессы, в то время как другая часть склонна
сравнительно больше опираться на аналитическое мышление[45].
Далее Саймон останавливается на «интуиции эксперта», в частности, на способности
шахматных гроссмейстеров быстро оценить ситуацию в партии, лишь взглянув на доску. Он
заключает, что эксперт распознает знакомые закономерности, что «секрет интуиции
гроссмейстера» состоит в «накопленных ранее знаниях о закономерностях и сопутствующей им
информации». Саймон делает из этого вывод, что «опытный руководитель также держит в
памяти большой запас знаний, полученных в процессе обучения и работы и упорядоченных в
виде узнаваемых фрагментов и связанной с ними информации»[46], и что суть интуиции
заключается в организации знаний таким образом, чтобы быстро находить необходимую
информацию, а не во вдохновенной трактовке этих знаний. В качестве примера он цитирует
исследование, в котором бизнесмены выделяли ключевые характеристики кейса гораздо
быстрее, чем студенты MBA.
В завершение Саймон указывает, что «интуиция не является независимым от анализа
процессом; правильнее будет сказать, что оба эти процесса – необходимые и
взаимодополняющие компоненты эффективных систем принятия решений».
Таким образом,
будет ошибкой противопоставлять «аналитический» и «интуитивный» стиль управления.
Интуиция и субъективное суждение – во всяком случае, трезвое субъективное суждение – это
лишь хорошо затвердевшие результаты анализа, превратившиеся в привычку и в способность
реагировать посредством распознавания. Каждый менеджер должен уметь систематически
анализировать проблемы (в том числе с помощью современного арсенала аналитических
инструментов, созданного наукой об управлении и исследованием операций). Каждый менеджер
также должен уметь быстро реагировать на ситуации – а этот навык требует многолетнего
воспитания интуиции в ходе работы и обучения. Эффективный менеджер не может позволить
себе такую роскошь, как выбор между «аналитическим» и «интуитивным» подходом. Быть
менеджером означает владеть всем инструментарием управленческих навыков и уметь им
правильно пользоваться[47].
Представление Саймона об интуиции как «хорошо затвердевших результатах анализа,
превратившихся в привычку» мне кажется слишком узким, особенно в том, что не охватывает
чрезвычайно важное явление творческого озарения (откуда берутся гениальные новые
шахматные ходы?). Ни одно из его доказательств не помогло мне понять, как менеджеры,
ответственные за принятие решений, глубоко проникают в суть сложной проблемы, как они
оценивают незнакомые ситуации, как приходят к креативным решениям.
Саймон знаменит своей концепцией «ограниченной рациональности», которая гласит, что
человек в любой момент способен обрабатывать лишь ограниченный объем информации. В
трактовке психолога Джорджа Миллера этот объем составляет около семи «бит» («блоков»)
информации, хранимых в краткосрочной и среднесрочной памяти[48]. Однако остается вопрос,
происходит ли при этом что-либо в глубине нашего сознания: действительно ли мы
обрабатываем дискретные единицы информации (как компьютер) или же, допустим, смутные
«впечатления» или «образы», принимающие различные формы; иными словами, задействованы
ли в мышлении процессы синтеза, которые не могут быть исследованы традиционными
методами когнитивной психологии.
Примите во внимание, что работы Саймона большей частью основаны на речевых
протоколах – записях устного изложения человеком своих мыслей, сопровождающих принятие
решения. Слова – это тоже биты информации; они служат для выражения результатов
мыслительных процессов в форме, понятной для сознания, и произносятся одно за другим.
Таким образом, выводы о процессах, по всей видимости, подсознательных и во многом
основанных на синтезе, делаются на основе исследования, которое
рассматривает сознательные процессы, делая это с использованием человеческих
механизмов ввода/вывода информации (в частности, речи), и занимает позицию
редукционистскую по своей сути, а значит, аналитическую (отражающую традиционно
понимаемую «рациональность», пусть и «ограниченную»). Конечно, при таком подходе
получится, что интуиция – это «затвердевшие результаты анализа»!
Можно ли, направив внимание на ограниченную рациональность битов и блоков информации,
разглядеть чудеса синтеза, которые происходят в сознании людей, – например, объяснить, как
Эдвин Лэнд изобрел моментальный фотоаппарат? Можно ли таким образом понять, как Саймон
писал свои книги, полные удивительных догадок и интегрирующие огромное количество
разнообразных идей и информации? Сам Лэнд отмечал, что в периоды интенсивной творческой
деятельности «просыпаются какие-то первобытные способности. Ты работаешь с таким
огромным количеством переменных на почти бессознательном уровне – не дай бог, кто-то
отвлечет!»[49] (например, ученый, жаждущий заполнить протоколы!).
Иногда нам как человеческим существам приходится оформлять результаты нашего
вдохновенного синтеза в линейную последовательность слов. Но процессы, посредством
которых достигаются эти результаты, остаются тайной для нас самих; быть может, они не
столько иррациональные, сколько внерациональные, запертые в глубине подсознания.
Опять же, можно ли как-то разрешить это противоречие? Если интуиция, по определению,
является мыслительным процессом в подсознании, как вообще можно понять, достаточно ли
глубоко наше исследование проникло в чью-то голову, чтобы действительно понять, что там
происходит? (Например, что если Тьюринг был прав насчет экстрасенсорного восприятия? Тогда
у тех, кто пытается понять интуитивные мыслительные процессы путем научного исследования,
не остается даже «слабого утешения».) Инструмент исследования и орудие ученого,
высказывающего свою позицию, по сути, являются аналитическими – это линейная
последовательность слов. Как с помощью рационального анализа доказать или опровергнуть
существование внерационального и неаналитического мыслительного процесса?
И все же в заключении Герберта Саймона есть «слабое утешение»: неважно, что собой
представляет интуиция – быстрое распознавание закономерностей, экстрасенсорное восприятие
или нечто среднее между ними, – в процессе принятия управленческих решений она должна
сочетаться с анализом. Никакая организация не может позволить себе роскошь мыслить
исключительно аналитически или исключительно интуитивно.
Сильные и слабые стороны анализа и интуиции
Одно шуточное определение гласит, что эксперт – это человек, который избегает всех
подводных камней на пути к грандиозной ошибке. Почему я привожу здесь эту фразу? Дело в
том, что аналитики и специалисты по планированию в области менеджмента давно склонны
винить в своих неудачах именно подводные камни, преимущественно на этапе «внедрения».
Они утверждают, что менеджеры не понимают аналитических выкладок и недостаточно
поддерживают планирование, что политизированная обстановка в организации препятствует
планированию и анализу, и так далее. Но для организации такие подводные камни – как грехи
для церкви: от них нужно очиститься, чтобы ничто не отвлекало людей от служения благому
делу. Эти подводные камни не учитывают более глубоких причин того, почему планирование и
анализ встречают такое сопротивление; эти причины я бы назвал ошибочной формулировкой –
неверным по своей сути представлением о том, как должны функционировать планирование и
анализ, да и вообще менеджеры и организации.
В науке об управлении, в разработке информационных систем и формальном планировании
долго считалось, что определение стратегии – относительно статичный и упорядоченный
процесс (на самом деле наоборот!); что любой скачок можно предсказать с помощью системной
аналитики (это ничем не подтверждено); что стратегическое управление может быть отделено от
оперативного, когда высшее руководство опирается на количественную (в частности,
генерируемую компьютером) информацию (менеджеры, которые в это верят, неправы вдвойне);
и наконец, что процессы принятия решений и формирования стратегий могут быть
формализованы, или запрограммированы, системами, которые настроены в основном на
декомпозицию. Все эти ошибки, на мой взгляд, сводятся к одному грандиозному заблуждению:
что разложение на составные части автоматически приводит к перекомпоновке этих частей,
иными словами, что синтез является составной частью анализа. В то время как в
действительности синтез – это вообще не анализ, синтез коренится в мистических глубинах
нашей интуиции.
Анализ и интуиция различаются не только функциями, но и сильными и слабыми сторонами.
Рассмотрим некоторые из них.

Издержки
Спросите кого угодно, какой из двух процессов обходится дороже, и вам с ходу ответят, что
анализ. Все-таки требуется время на то, чтобы систематически изучить явление, а интуиция
сразу подскажет ответ. Вот вам и пример того, что интуиция может давать сбой, потому что
вопрос сложнее, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что анализ требует
высоких эксплуатационных расходов, а вот инвестиционные расходы на него сравнительно
невелики (достаточно нанять пару выпускников с сертификатами MBA). С интуицией все
наоборот: эксплуатационные расходы почти нулевые («Слушай, Фред, как думаешь, открывать
нам филиал на Гваделупе?»), а инвестиционные – огромные: чтобы эффективно пользоваться
интуицией в работе с тем или иным предметом, человек должен глубоко понимать его, иметь
большой опыт тесного взаимодействия с ним. (Саймон отмечает, что шахматному гроссмейстеру
или иному «эксперту» нужно не меньше десяти лет, чтобы быстро распознавать блоки
информации.)

Ошибка
На первый взгляд кажется, что анализ систематически точен, а интуиция действует наугад.
Но несколько исследований показали: когда анализ верен, обычно результат идеально точен, но
если анализ оказывается ошибочным, то результат непредсказуемо далек от истины.
«Аналитическое мышление требует умения соизмерять и рассчитывать; оно подобно переводу
стрелок на большом железнодорожном узле, где все пути, по которым может пойти поезд,
прекрасно организованы и безупречно функционируют, но ведут в совершенно разных
направлениях»[50]. Стоит один раз неправильно перевести стрелку, и поезд может уйти в
противоположную сторону; стоит не там поставить десятичную запятую, и результат на порядок
отличается от истинного. Интуиция же, наоборот, хотя обычно и не дает идеально точных
ответов, но достаточно часто к ним приближается. На рис. 4.1 представлены результаты одного
эксперимента; видно, что интуитивный подход в целом приводил к меньшим отклонениям, зато
аналитический чаще получал точный результат[51]. Таким образом, организации должны не
только аналитически просчитывать интуитивные предположения, но и поверять результаты
формального анализа «житейской» интуицией. Когда необходим точный результат, тогда
следует прибегать к анализу, но если идеальная точность не требуется, то проще, а порой и
безопаснее полагаться на интуицию.

Рис. 4.1

Простота
В то время как интуиция подвержена влиянию эмоций и предшествующего опыта, анализ
иногда чересчур усложняет задачу, которая легко решается с помощью интуиции. Как отмечал
Поланьи (здесь это скорее метафора, чем практический пример), пятилетний ребенок катается
на велосипеде, не задумываясь о том, как это делает. А с аналитической точки зрения, «чтобы
передвигаться на велосипеде <…> необходимо всякое отклонение от вертикальной оси
компенсировать поворотом переднего колеса, обратно пропорциональным квадрату скорости
движения»[52]. Кертис прекрасно это сформулировал: «[Интуитивный] человек сначала
действует, потом думает, если вообще думает; [аналитический] человек сначала думает, потом
действует, если вообще действует»[53]. Если коротко, то выбрать только один из двух подходов –
значит довести дело до крайности: либо «инстинктивно угробить», либо «аналитически
парализовать»[54].

Сложность
Джей Форрестер в работе «Контринтуитивное поведение социальных систем» отмечает, что
интуитивное вмешательство в сложных социальных системах (например, в ситуации кризиса
городов) часто усугубляет, а не решает проблему, поскольку наш мозг не в состоянии
воспринять сложные взаимосвязи без помощи формальных моделей[55]. С другой стороны, кто-то
мог бы написать про «контраналитическое поведение социальных систем», потому что
понимание некоторых таких систем также требует использования «мягкой» информации, которая
не поддается компьютерной обработке, а иногда и любому анализу.

Креативность
Творчество помимо анализа нуждается в синтезе. Поэтому аналитические методики, в том
числе планирование, обычно приводят к небольшим адаптивным изменениям, а не к
инновационным прорывам. «Преждевременное завершение» – серьезная проблема анализа. Он
стремится как можно быстрее структурировать проблему, хватаясь за первые подвернувшиеся
альтернативы, чтобы сразу приступить к их оценке с помощью освоенных методик. Как отмечают
Маккинни и Кин, «системно мыслящие люди отдавали предпочтение стандартизованным
задачам, а интуитивно мыслящие выбирали задачи в свободной формулировке, особенно такие,
где требовалось применить смекалку или выразить собственное мнение»[56]. С другой стороны,
хотя интуиция лежит в основе творческого подхода, ее могут ограничивать опыт и традиции.
«Это не тридцать лет опыта, а один год, повторенный тридцать раз», – заявляет аналитик
опытному менеджеру. Таким образом, при аналитическом подходе ограничены масштабы
изменений и креативности, а при интуитивном подходе прилив творческой активности может
обернуться полным штилем, вплоть до сопротивления любым переменам.
С учетом этих преимуществ и недостатков становится ясно, почему организациям
необходимо сочетать анализ и интуицию. Теперь рассмотрим роль анализа и интуиции в
процессе принятия решений, в разработке информационных систем и в определении стратегии.
Роль анализа в принятии стратегических решений
Первое в истории исследование операций – «простейший анализ потерь истребителей во
Франции в мае 1940 года, который позволил принять важное решение больше не направлять
британские истребители через французское воздушное пространство»[57] – по словам
руководителя группы, было «импровизированное двухчасовое совещание»[58].
Исследование операций оправдывает себя, когда в нем задействованы умные люди, которые
хорошо справляются с числами и применяют здравый смысл наравне с аналитическим
мышлением (а не аналитическими методиками), чтобы решить сложные организационные
проблемы. Менеджеры порой недооценивают количественную информацию – и тут им на
помощь могут прийти аналитики, которые располагают и временем, и способностями, чтобы
грамотно учесть такие сведения в процессе принятия решения. В результате получается «мягкий
анализ» – команда многопрофильных аналитиков сочетает некоторую степень интуитивного
подхода с системным мышлением.
Хороший системный аналитик – всегда «хохам», на идише это означает «умник» (и в
положительном смысле, и в ироническом). Его сильная сторона – творческий подход. Иногда он
подбирает средства для достижения целей или приспосабливает цели к имеющимся средствам,
но обычно не опускается до таких приземленных процессов и вместо этого соотносит элементы
в своем воображении, собирая их в новые системы, которые сами создают себе цели и
средства[59].
Мягкий анализ обеспечивает менеджеров не столько готовыми решениями, сколько
перспективами, которые руководители могут не заметить из-за постоянного недостатка времени
и склонности полагаться на устные формы общения. Он дает новые средства для осмысления
рыночных сил, или экономических факторов, или новых концепций работы всей организации.
Мягкий анализ выявляет ошибки интуитивного мышления и ставит под вопрос устоявшиеся
представления. А еще он полезен для того, чтобы «грубо прикинуть», как подойти к сложной и
требующей внимания проблеме – и в условиях жесткого цейтнота заменить занятому
руководителю результаты скрупулезной работы команды аналитиков, работа которых могла бы
занять не одну неделю.
Роль систем управленческой информации в обработке информации
Многие управленческие информационные системы (УИС), похоже, и не предназначены для
управления. Это компьютерные информационные системы, которые предполагают, что
менеджеру важно работать с информацией, прошедшей машинную обработку. В
действительности же, как отмечалось выше, менеджеру важно, чтобы информация была
своевременной и релевантной, а большинство сведений, поступающих через компьютерные
системы, таковыми не являются. В итоге руководители вынуждены строить собственные
информационные системы. «Правило инструмента» в действии!
Разработчики УИС зачастую не учитывают ограничения стандартизованной информации. В
монографии «Что препятствует использованию управленческой информации», написанной для
Канадской и Американской ассоциаций по управленческому учету, я привел некоторые
возможные причины, по которым менеджеры не пользуются информацией так, как «полагается».
Часть этих причин кроется в неадекватности стандартизованной информации, другие же
касаются проблем функционирования организаций и специфики человеческого мышления.
НЕПОЛНОЦЕННОСТЬ ФОРМАЛИЗОВАННОЙ ИНФОРМАЦИИ
1. Формализованная информация часто ограничена. Немалая часть стандартизованной
управленческой информации просто содержит недостаточно деталей (например, не учитывает
данные об упущенных продажах или рисках), исключает неколичественные показатели
(связанные с политикой, личностью, качеством и т. д.) и непередаваемые сведения (интонацию,
жесты, мимику и т. п.); кроме того, она довольно слабо описывает внешние условия.
2. Формализованная информация, агрегируя данные, часто носит слишком общий характер.
Часто руководителю важно знать не суммарную статистику снижения продаж, а конкретную
причину, почему господин Потребитель не стал покупать в прошлом месяце зубную пасту данной
марки. Иными словами, порой неформальный диалог бывает ценнее, чем толстый
статистический отчет.
3. Формализованная информация часто приходит слишком поздно. Текущие события
становятся фактами, факты фиксируются и сводятся в отчет по периоду – и на все это уходит
время. Пока в Вашингтоне читали о количестве погибших во Вьетнаме, живые вьетконговцы
пробирались по джунглям. Зачастую от быстрого решения на краткосрочную перспективу
зависит эффективность организации в долгосрочной перспективе – и это справедливо даже для
топ-менеджеров огромных корпораций.
4. Формализованная информация бывает ненадежной. На какую статистику можно
положиться полностью? В отчетах о погибших во Вьетнаме не указано, кто из них был
вьетконговцем, а кто мирным жителем. А что стоит за цифрами теста на IQ? Что на самом деле
показывают «показатели качества»? Можно ли полагаться на данные о рынке? Увеличение
прибыли, зафиксированное в отчете, связано с повышением производительности или с тем, что
отмененную инвестицию засчитали за сокращение издержек?
ПРОБЛЕМЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
Недостатками обладают не только сами информационные системы. Организации также
ограничены в своих возможностях обработки информации.
5. Жесткие и неэффективные цели побуждают обращаться к несоответствующей
информации. К примеру, если требуется в короткие сроки обеспечить прирост прибыли, под нож
сокращения расходов может попасть техническое обслуживание или разработка новой
продукции.
6. Информация искажается из политических соображений. Люди склонны отправлять
«наверх» информацию, которая выставляет их в хорошем свете. Например, Роберт Макнамара,
который на посту министра обороны США, пожалуй, больше, чем любой другой руководитель,
повлиял на распространение аналитического подхода в госуправлении, по некоторым
сведениям, намеренно искажал суммы расходов на войну во Вьетнаме, которые сообщал в
Конгресс[60].
7. Специфика управленческой работы способствует использованию устных средств обмена
информацией в ущерб документальным. Об этом уже подробно говорилось выше; здесь
достаточно отметить, что у устных средств есть свои очевидные недостатки, касающиеся
непоследовательности и поверхностности.
ОГРАНИЧЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ МЫШЛЕНИЯ
Наконец, помимо недостатков самой информации и организационных проблем, на работе с
информацией сказывается невозможность человеческого мышления правильно обрабатывать
все получаемые данные.
8. Когнитивные возможности ограничивают объем информации, который человек способен
учесть в процессе принятия сложного решения. Об этом неоднократно писал Герберт Саймон.
Человек может единовременно сосредоточиться лишь на небольшом количестве элементов;
перемещаясь из краткосрочной памяти в долгосрочную, информация становится менее
подробной. Саймон цитирует весьма красноречивую газетную заметку о том, как
Госдепартамент США, «утопающий» в документах, объем которых ежемесячно составляет
15 млн слов, «обратился за помощью к компьютерным технологиям». По официальному
заявлению, это «устранит заторы в системе», так как «сообщения будут обрабатываться в
электронном виде со скоростью 1200 строк в минуту». Саймон отмечает: «Прекрасная идея –
добавить воды, чтобы не утонуть! Будем надеяться, что министры не начнут читать документы
по 1200 строк в минуту – с той скоростью, с какой они прибывают»[61].
9. Мозг систематически отфильтровывает информацию в соответствии с привычными
схемами. Иными словами, мы видим то, что ожидаем увидеть. Маркетологи любую задачу
воспринимают с точки зрения маркетинга, финансисты ищут решение в цифрах.
10. Психологические неудачи и опасности еще больше мешают сознанию оставаться
открытым к информации. Все наши психологические проблемы отражаются на том, какую
информацию мы решаем обработать и запомнить. Эти два пункта подтверждаются многими
психологическими исследованиями.
Подведем итог. Из всей доступной информации стандартизованные системы берут только
часть; к менеджерам поступает лишь часть этой части; из того, что поступает к менеджерам,
только часть усваивается сознанием; и лишь часть усвоенной информации оказывается точной и
полезной. Удивительно, что после всего этого организациям вообще удается хоть что-то
правильно оценить!
Конечно, как правило, удается. Однако тем, кто хочет разработать настоящую
управленческую информационную систему, стоит принять к сведению описанные выше
особенности. Прежде всего, УИС должна быть частично независима от компьютеров. Система
должна давать менеджерам нужную информацию в нужном виде – ту, которую они реально
смогут применить, а не ту, что удобна для компьютера. Компьютер – это лишь инструмент
обработки больших объемов количественной информации. Наряду с письменными источниками
следует использовать и устные, информация должна быть в доступных местах – не только в
электронном формате, но и в папках и в голове у секретарей. УИС также должна по-
умному фильтровать информацию для менеджеров – например, не только составлять сводки, но
и выделять ключевые сведения. И как бы сейчас ни превозносили так называемые экспертные
системы, я считаю, что им по-прежнему будет нужен человеческий мозг, а не электронный.

Роль планирования (и специалистов по планированию) в определении стратегии


В 1960-е годы так называемое стратегическое планирование было на пике популярности;
к восьмидесятым его роль в организациях значительно уменьшилась из-за целого ряда проблем,
в частности, энергетического кризиса 1970-х, на которые планирование не смогло адекватно
отреагировать. Но это не значит, что с водой надо выбросить и ребенка – планирование и
специалисты по планированию по-прежнему важны для организаций.
«Грандиозная ошибка» здесь проявилась в убежденности, будто стратегию можно
определить формальным способом, что аналитические процедуры планирования способны
обеспечить синтез, необходимый для стратегии. Это известное механистическое допущение:
достаточно собрать все компоненты (этапы, отчетные таблицы, методики) – и получится рабочая
машина. Но машины сначала где-то конструируют, а от механизма планирования ожидали, что
он сам будет конструировать стратегию. Поэтому словосочетание «стратегическое
планирование», как «прогрессивный консерватор» или «замороженный свежий продукт» (или
даже «инженер-строитель»?), оказалось оксюмороном.
В книге о стратегическом планировании, над которой я сейчас работаю, я рассматриваю
фактические материалы об этом процессе, о подводных камнях и связанных с ним
заблуждениях, а также описываю роли планирования, планов и специалистов по планированию
в организациях различного типа.
Отчасти проблема заключается в самом определении планирования. Если считать его
размышлениями о будущем в целом (а часто так и делают), значение получается настолько
широким, что теряет всякий практический смысл. («Если планирование – это всё, может быть,
планирование – ничто?» – озаглавил свою статью Аарон Вилдавски[62].) Столь же
распространено и тем же чревато соотнесение планирования с процессом принятия решений.
Если же планирование означает (как мне представляется логичным) формализованную
процедуру, направленную на получение четких результатов в координированной системе
принятия решений, тогда становится ясно одно: планирование служит не для создания
стратегии, а для ввода в действие стратегий, уже созданных иными средствами.
Поэтому более подходящим термином представляется стратегическое программирование,
которое охватывает проработку последствий тех или иных стратегий посредством
бюджетирования, программ, планов действий и так далее. Для организаций логично было бы
заниматься планированием, когда желаемые конкурентоспособные стратегии уже выработаны и
их остается только формализовать на перспективу, желательно стабильную или хотя бы
предсказуемую.
Разумеется, это не ограничивает специалистов по планированию системами стратегического
программирования. Специалисты по планированию – это в некотором смысле аналитики
системы определения стратегии. Они могут проводить исследования «под задачу», чтобы
обеспечивать менеджеров информацией, на которую те рискуют не обратить внимания: о том,
что рынок пошатнула новая технология, что конкуренты меняют образ действий, что сильные
стороны организации дают осечку в определенной сфере. Также они могут оценивать
жизнеспособность выбранных стратегий и даже искать новые потенциально выгодные стратегии,
которые стихийно образуются в организации. Само собой, для этого понадобится изрядная доля
мягкого анализа.
Специалисты по планированию могут также выступать инициаторами перемен, только не
фанатично продвигая стратегическое планирование, а поощряя стратегическое мышление,
чтобы сохранять конкурентоспособность организации. В некотором роде специалисты по
планированию наиболее склонны мыслить концептуально применительно к процессу
определения стратегии в организации. Их задача – осознать сложности и тонкости этого
процесса (в том числе определить, когда лучше избегать формального планирования) и
передать эти знания менеджерам, которые непосредственно занимаются определением
стратегии.
Конечно, специалист по планированию может участвовать в создании стратегии – как любой
умный, творческий и хорошо информированный сотрудник, владеющий навыками синтеза. Но
это не имеет никакого отношения к его профессии; методики планирования здесь не дают
никаких преимуществ, даже скорее вредят.
В известном смысле мы приходим к выводу о существовании двух разных специалистов по
планированию – по одному на каждое полушарие. С одной стороны, мы видим аналитически
мыслящего специалиста по стратегическому программированию, который готовит к внедрению
стратегии, разработанные руководителями, и заодно обеспечивает процесс формирования
стратегии количественными аналитическими данными. С другой стороны, специалист по мягкому
планированию – более творческая натура, свободный мыслитель, с сильно развитой интуицией
в дополнение к аналитическим способностям. Чтобы активизировать процесс формирования
стратегии в организации, он проводит быстрые «грубые» исследования, разыскивает стихийно
образовавшиеся стратегии в самых неожиданных местах и стимулирует окружающих мыслить
стратегически, порой собственным примером.
Как мы увидим далее, одним организациям более полезны традиционные «правши-
плановики», другим – «экспериментаторы-левши». Но, учитывая необходимость сочетания
анализа и интуиции, большинству нужны и те, и другие.
Глава V
Как готовить менеджеров, а не специалистов MBA

О сталось рассмотреть, как я и обещал, еще одно следствие противостояния анализа и


интуиции. В главе «Планирование – налево, менеджмент – направо» шла речь о том, что
обучение в бизнес-школах практически превратилось в поклонение левому полушарию мозга.
Мне представляется, что искомый баланс совершенно утрачен в большинстве наших бизнес-
школ[63].
В 1980 году два профессора Гарвардской бизнес-школы, Хэйз и Абернети, опубликовали
известную статью под названием «Менеджмент помогает нам идти к экономическому спаду»[64].
Они утверждали, в частности, что чрезмерно склонные к аналитике бизнес-школы отчасти несут
ответственность за нездоровое увлечение методиками и анализом на практике. Мало кто
оспорил эту точку зрения. Но с тех пор я вижу только, что образование в бизнес-школах тяготеет
к аналитике все больше. Я встречал преподавателей финансов, которые так же, как много лет
назад, ищут одобрения экономистов, разбирая на лекциях математические модели, которые с
каждым годом все дальше от реальной жизни. Я видел социологов, которые, пробившись в
бизнес-школы, ведут себя подобно жрецам высшего культа и свято оберегают «научность»,
стремясь отделить исследователей от тех самых организаций, которые те призваны изучать. Что
касается управленческих систем информации, то есть области знаний, якобы ориентированной
на прикладное применение, здесь по-прежнему в центре внимания заявленные, а не реальные
возможности компьютера (расхождение на самом деле немалое, но никто не решается обратить
на него внимание). Даже моя специализация, до 1980 года сохранявшая баланс, с тех пор
накренилась в сторону сложных математических расчетов, поборники которых больше
интересуются методами так называемого «конкурентного анализа», нежели практическими
тонкостями построения стратегий. Я нисколько не преувеличиваю, утверждая, что если бы
представители бизнеса и властей знали, как в реальности обстоят дела даже в самых лучших
бизнес-школах из тех, которые они спонсируют, и потрудились бы наугад побеседовать с пятью-
шестью профессорами, то они бы не чеки выписывали, а потребовали бы радикальных
преобразований в преподавательском составе и расписании.
Я таких чеков не выписываю, но мне доводится их получать. Несколько лет назад я решил
взяться за дело всерьез и учить менеджменту так, как считаю нужным. Я обратился к
руководству университета Макгилла и предложил снизить мне преподавательскую нагрузку и
зарплату, с тем чтобы я ограничился исследовательской работой и подготовкой докторантов, а
преподавал менеджмент только опытным практикам.
В профессиональной жизни для меня на первом месте всегда стояли мои собственные
исследования. Несколько лет назад в журнале Fortune появилась статья Залазника под
названием «MBA – человек, миф и метод», в которой было сделано интересное наблюдение, что
главный вклад американских бизнес-школ в экономику – это вовсе не обучение специалистов, а
результаты исследовательской работы[65]. Я соглашаюсь с этой точкой зрения, по крайней мере,
относительно исследований, сохраняющих творческий подход и находящих практическое
применение в организациях.
Я давно сомневаюсь в целесообразности обучения менеджменту по программе бакалавриата
и уже много лет не преподаю эту дисциплину на младших курсах (однако изучать бухгалтерский
учет в бакалавриате я считаю возможным, поскольку бухгалтер – это профессия, в отличие от
менеджера). В последнее время такие опасения у меня вызывают и традиционные программы
MBA. Мне все чаще представляется, что преподавать менеджмент сравнительно неопытным
студентам – ошибка, как с экономической, так и с социальной точки зрения. Можно было бы
сделать опыт работы в несколько лет обязательным условием для поступления – но даже это не
решит фундаментальной проблемы. Мы не можем себе позволить год за годом воспитывать
«элиту» менеджеров, отбирая их в юном возрасте по успеваемости и затем «по кратчайшему
пути» отправляя их сразу на руководящие позиции, в обход тех трудностей, с которыми всегда
сопряжены производство товаров или работа с клиентами. Я прихожу к выводу, что преподавать
менеджмент нужно исключительно тем, у кого есть обширный опыт работы в организации, ярко
выраженные лидерские качества и необходимый уровень интеллекта.
В итоге три года назад, встретив понимание и поддержку со стороны администрации
университета Макгилла, я выпустил последний в своей карьере курс MBA. Около года спустя я
выступил на встрече руководителей программ MBA в Канаде; нижеследующий материал –
отредактированный для данной книги текст этого выступления. Вероятно, он покажется слишком
критическим, но я подписываюсь под каждым словом. Эту свою позицию я раскрою еще
подробнее в заключительной главе.

Я хотел бы начать разговор о недостатках сложившейся системы обучения на программах


MBA с того, как происходит отбор студентов, затем рассмотреть, что с ними происходит в
процессе обучения и, наконец, что получается на выходе. Если воспользоваться терминами
информатики, это будет ввод, обработка и вывод.
Этап ввода: абитуриенты
Отбор поступающих на программы MBA осуществляется в основном по двум группам
критериев. Во-первых, абитуриенты сами себя отбирают, когда принимают решение учиться на
этой программе. Иными словами, круг лиц, из которых затем будут отобраны студенты MBA,
изначально определяется не их потенциальными или действительными способностями к
управлению, а только их собственным желанием получить степень MBA. Иногда это показатель
интереса к менеджменту, но гораздо чаще – лишь желания много зарабатывать. Разумеется,
бизнес-школы могут проверять соискателей на лидерские качества и способности к
менеджменту – но когда речь идет о двадцатичетырехлетних, у которых в лучшем случае два-
три года опыта постоянной работы, результаты такой проверки мало помогут в отборе.
Второй набор критериев – это количественные показатели эффективности. Если
результативность работы количественному подсчету не поддается (если не считать стажа), то
успеваемость в учебе – вполне: это и оценки за экзамены (средний балл, или GPA – grade point
average), и результаты знаменитого теста GMAT (Graduate Management Aptitude Test). Не стоит
преуменьшать значимость этих чисел для бизнес-школ: в конце концов, это объективные
основания для отбора, а все, связанное с менеджментом (или хотя бы с преподаванием
менеджмента), должно быть, прежде всего, объективным. А уж какой объект выбран – это дело
десятое.
Мне не известны факты, подтверждающие связь высокого результата GMAT с практическими
успехами в бизнес-администрировании. Конечно, низкий результат (во всяком случае, у носителя
английского языка) может указывать на недостаток интеллекта, а у хорошего менеджера
интеллект должен быть высоким. Но насколько высоким? Давно известно, что между
коэффициентом интеллекта и творческим мышлением, начиная с некоторого среднего уровня,
нет никакой связи. Другими словами, среди умных людей есть и те, кто не способен мыслить
креативно, и те, кто ко всему найдет творческий подход. По моему мнению, то же касается и
способностей к управлению. В самом деле, глядя на оценки в списке, я всякий раз задумываюсь,
что студент, получивший 796 баллов за GMAT или средний балл 4,9, может с равным успехом
оказаться и талантливым практиком, и аутистом с выдающимися математическими
способностями, который щелкает тесты как орехи, но не способен общаться с клиентами.
Я выпускник школы менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте (да,
я рано получил степень MBA). Недавно мне попалась статья об абитуриентах этой школы за
1986 год[66]: «На 185 мест претендовали более 1500 соискателей». Абитуриентов разделили на
двенадцать уровней, «приблизительно равных по объективным показателям», в числе которых
были результаты GMAT и средний балл. «На программу преимущественно отбирают
соискателей, попавших на первые три уровня», – говорилось в статье. В действительности с
первых двух уровней поступили все – никого даже не включали в лист ожидания, хотя несколько
студентов были зачислены с отсрочкой; при этом не приняли ни одного из абитуриентов с
восьмого по двенадцатый уровень. Средний результат GMAT для 1-го и 2-го уровня составлял
680, средний балл – 4,6 и 4,5 соответственно. На уровнях с 8-го по 12-й результаты GMAT
составляли от 590 до 615 баллов, средний балл – от 4,1 до 4,3[67]. Заместитель декана Баркс
оспаривает мое предположение, что MIT принимает решения на основании этих двух оценок. И
все же результаты показывают, что им уделяется значительное внимание[68] – если, конечно,
речь не идет о явной связи между этими количественными показателями и другими, «мягкими»
способами оценки менеджерских качеств.
Одна давняя и хорошо известная статья под названием «Миф об образованном
менеджере»[69], написанная гарвардским профессором Стерлингом Ливингстоном, и вовсе
приводит доводы в пользу обратного, отмечая, что оценки в Гарвардской бизнес-школе никак не
сказываются на успехах в последующей профессиональной деятельности. Прикладной вывод
Ливингстона состоит в том, что следовало бы оценивать у абитуриентов интуицию и смекалку, а
не только академическую успеваемость.
Однако с оценкой интуиции возникает проблема: в молодости профессиональной интуиции
еще негде проявиться. Как можно полагаться на интуицию в сфере деятельности, с которой
абитуриент пока знаком лишь поверхностно? Получается, что определить даже потенциал
интуиции у соискателей MBA очень сложно.
Кроме того, пусть даже у студента хорошие задатки и в перспективе может развиться
интуиция, – но, пока она не развилась, в обучении на нее полагаться невозможно. Таким
образом, большая часть обучения на программе MBA носит формально-аналитический характер.
Студенты привыкают ценить только формальные знания, как правило, в виде готовой методики.
И, естественно, именно с этим они выходят в мир, закончив обучение (по крайней мере, если они
не зря потратили эти два года). Неудивительно, что молодые магистры бизнес-
администрирования сразу бросаются душить эту загадочную, неведомую интуицию, как только
она осмелится поднять голову. (Потом я выступал на эту же тему перед студентами MBA и
услышал от одного юноши чудесный комментарий: «Как можно отбирать на основе интуиции,
если ее даже измерить нельзя?!»)
Мой критерий отбора для обучения менеджменту очень прост: подтвержденные успехи в
управленческой работе. Это означает две вещи. Во-первых, соискателям потребуется обширный
практический опыт: большинство кандидатов моложе тридцати даже не будут рассматриваться.
Я бы отдал предпочтение «интенсивному» опыту – в рамках одной отрасли, желательно даже
одной организации, чтобы база знаний была достаточно глубокой, или «насыщенной», как
выражаются антропологи. И я не стремился бы принимать «профессиональных менеджеров» –
этаких «перелетных птиц», которые порхают от одной ситуации к другой. Во-вторых, нужно будет
подтвердить лидерские и менеджерские качества абитуриента. Иными словами, предлагать
кандидатуру будет не он сам, а подчиненные, работающие под его началом, коллеги, которые
его уважают, вышестоящие руководители, которые его ценят. Тогда не придется напрасно учить
тех, из кого хороших менеджеров не получится, – а таких, я полагаю, сейчас довольно много на
любой программе MBA.
Разумеется, я здесь исхожу из того, что программа MBA призвана объединить «B» и «А» –
бизнес и администрирование. Другими словами, мы хотим обучать администраторов, которые
были бы в то же время бизнесменами. Можно даже говорить о том, чтобы вовсе развести эти
два понятия и отдельно обучать некоторым профессиям, в частности, более аналитическим
(таким как маркетинг или бухучет), не делая при этом вид, что готовим менеджеров. Но тогда
многим придется расстаться с привычными ожиданиями: абитуриентам, которые верят, что
быстро поднимутся на руководящие должности, просидев пару лет в аудитории; кадровикам,
которые убеждены, что берут на работу молодых и активных лидеров; и самим бизнес-школам,
которые планируют свой бюджет, исходя из ежегодного выпуска около 60 тысяч магистров
делового администрирования (это только в США!).
Я не хочу сказать, что нынешнее обучение менеджменту неэффективно; но оно бесполезно,
если у студента нет лидерских качеств. Несколько лет назад Герберт Саймон высказал свое
мнение в споре о соотношении природы и воспитания в формировании личности: чтобы
получить олимпийского чемпиона, для начала нужно выбрать человека, у которого есть
«природные задатки» (то есть не такого, как я), и затем «с упорными тренировками, обучением и
опытом развивать… полноценный навык»[70]. Мы многому можем научить в курсе менеджмента –
только давайте учить тех, кому эти знания пойдут на пользу.
Теория менеджмента, как любая теория, концептуальна и абстрактна. Чтобы ее понять и
оценить, нужен практический опыт – новичок же станет бездумно совать ее повсюду, веря, что
линейное программирование или портфельные модели решают любую проблему. Опытные
менеджеры, напротив, привязывают эти идеи к тому, что им уже известно. Да, среди них тоже
встречаются искатели универсальных решений. Но, по крайней мере, благодаря наличию опыта
они могут оценить, работает ли теория. И что бы ни утверждали философы науки вроде Карла
Поппера (не путать с «мистером Пропером»), лучшее подтверждение прикладной теории – это
когда разумные практические специалисты отдают ей предпочтение среди ряда других.
Этап обработки: контент
Чему же учить будущих менеджеров? Раз они сравнительно неопытные, незачем вдаваться в
тонкости интуитивных решений. Лучше завалить их количественными методиками и техниками –
чем суше, тем лучше. В конце концов, не зря же преподаватели занимаются исследовательской
работой – у них наверняка еще меньше опыта, чем у студентов, и результаты GMAT еще выше.
Давайте преподавать им статистику (ради статистики), математику (только назовем ее
«финансами») и поведенческую психологию (а ее назовем «маркетинг»). Ни в коем случае не
будем произносить слово «суждение», не говоря уже об «интуиции». А когда дойдет до
«стратегии», пусть, как экономисты, учатся анализировать огромные массивы данных о рынках и
конкурентах. Недавно у меня вышел спор с преподавателем психологии в бизнес-школе,
который не разделяет моего мнения о том, что психологам, математикам и экономистам,
которые не желают встать на позицию организаций, не место в бизнес-школах. Да, в бизнес-
школах можно что-то заимствовать из программ обучения этим специальностям – в разумных
пределах (которые, на мой взгляд, давно нарушены). Но это никак не оправдывает попыток
бездумно продублировать эти программы.
В идеальном обучении менеджменту, как я его себе представляю, приоритеты расставлены
иначе. В нем будет меньше анализа и предписаний и больше «мягких» данных и информации о
том, как в действительности функционирует мир организаций (а не как он должен
функционировать). Это не обязательно должна быть программа MBA, даже в виде MBA для
руководителей высшего звена (executive MBA), хотя это прекрасная идея. Возможно, это будет
просто цикл узкоспециализированных курсов для занятых практиков. (Кстати, я бы не
привязывался к «B» в аббревиатуре MBA. Нужно преподавать менеджмент, и нет большой
разницы, применять ли его в здравоохранении, госуправлении или собственно в бизнесе. Я бы
предложил школам менеджмента назвать свою программу просто «магистр администрирования»
и предоставить студентам самим добавить туда «B», если они хотят сосредоточиться на
бизнесе.)
Прежде всего, в своей идеальной программе я бы сделал упор на развитие навыков – на
наработку опыта, если хотите, и уделил этому около трети учебного процесса. И речь идет
отнюдь не только о навыках межличностного общения. Не менее важны навыки сбора
информации, ведения переговоров, принятия решений в сложных ситуациях и так далее.
Конечно, я имею в виду не только и не столько навыки, вырабатываемые систематическим
применением тех или иных методик, но и те, что требуют более гибких, интуитивных процессов.
На самом деле, воспитание таких навыков неплохо исследовано – но не в рамках бизнес-
школ. Несколько лет назад в университете Макгилла мы стали использовать симуляцию
«Зеркало», разработанную в Центре креативного лидерства в Гринсборо (Северная Каролина).
Это сложно организованный тест-упражнение на основе метода «in-basket exercise», который
используют компании для оценки претендентов на должности. В нем несколько команд
менеджеров соревнуются в условной обстановке (но не в компьютерной симуляции). Когда я
наблюдал за тем, как наши студенты MBA бегали по коридорам, играя в менеджеров, мне
пришло в голову, что я впервые вижу практику менеджмента в школе менеджмента (если не
считать менеджментом работу декана!). Наконец-то мы начали обучать менеджменту – пусть
всего два дня в году[71].
Дело в том, что школы менеджмента редко берут на работу тех, кто способен обучить
студентов настоящим навыкам управления. Чтобы преподавать в бизнес-школе, нужна
докторская степень. Но ее получение не требует и не предполагает педагогических навыков – во
всяком случае, практических. Докторская степень присуждается за исследовательскую работу,
которая зачастую привлекает интровертов, жаждущих зарыться в книги или статистические
данные. (Именно поэтому столько исследований используют метод анкетирования: не столько
потому, что он лучше или эффективнее других, сколько потому, что анализировать результаты
можно, не выходя из кабинета.) Разумеется, среди ученых есть замечательные преподаватели, в
том числе и такие, которые умеют развить у студентов практические навыки. Но это никак не
связано с наличием у них докторской степени, и в любом случае, на мой взгляд, таких мало.
Без врожденных способностей к преподаванию обучение на преподавателя (равно как и на
менеджера) приносит мало пользы. Но ведь мы даже не пытаемся. Несколько лет назад,
разрабатывая собственную программу докторантуры в области менеджмента, мы предложили
включить в нее курс педагогики. Один курс. Педагогике отводилось всего три процента учебного
времени, и 97 процентов оставалось на исследования – это, прошу заметить, для получения
ученой степени, которая позволяет заниматься преподаванием столько же времени, сколько
вести исследовательскую работу. Некоторые мои коллеги выступили против – вероятно, им
показалось, что педагогике уделяется слишком много внимания, – но все-таки программа была
принята. Готов поспорить, что таких курсов отнюдь не много.
Практическое воспитание управленческих навыков происходит преимущественно «в полевых
условиях» – им занимаются штатные специалисты по тренингу в крупных организациях или
приглашенные консультанты. Такие преподаватели концентрируют свои усилия именно на
педагогике, и только на ней: вести исследовательскую работу им не требуется. Таким образом,
уже прослеживается естественное разделение труда между академическим образованием и
обучением управлению, но мы пока не довели его до логического завершения. Быть может,
университетам не нужно пытаться готовить менеджеров, по крайней мере, в области развития
практических навыков.
Во-вторых – и тут, мне представляется, университеты обладают естественным
преимуществом, – я отвел бы еще треть процесса обучения менеджменту на дескриптивное
(описательное) понимание, чтобы менеджеры узнали, как работает мир их профессии. Здесь я
имею в виду понимание в формальном или концептуальном смысле, теорию, основанную на
систематическом исследовании – область ученых.
Главная беда готовых рецептов и методик в том, что их нельзя применять «в общем». Не
существует такого подхода, который смогли бы успешно применить, каждый в своей ситуации,
менеджеры из разных организаций, собравшиеся в одной аудитории. Методика должна
применяться в контексте, в конкретной ситуации, и адаптироваться к ее особенностям в данный
момент.
Чтобы методика сработала, необходим точный диагноз проблемы – а для этого важно как
можно лучше понимать ситуацию. В менеджменте, в отличие, допустим, от медицины, просто не
существует общей типологии проблем и их симптомов, а соответственно, невозможно сразу
диагностировать проблему и прописать лечение. Каждая проблема, возникающая в управлении,
по крайней мере, на уровне высшего руководства, обычно требует индивидуального подхода.
Поэтому я считаю, что не предписание, а описание – самый мощный инструмент для решения
проблем, когда находится в хороших руках – в руках информированного специалиста. (По этой
причине я вижу свою задачу как исследователя не в выработке методик, а в формировании
лучшего понимания ситуаций, а свою задачу как преподавателя – не в том, чтобы предписывать
преобразования, а в том, чтобы распространять это понимание. Лишь когда я выполняю функции
консультанта, в конкретных обстоятельствах, я позволяю себе что-то предписывать или
рекомендовать. По-моему, сейчас я именно это и делаю – выступаю в роли
самопровозглашенного консультанта, обращаясь к преподавателям!)
Фактическая информация, содержащаяся в описательных материалах, должна охватывать
две области. Во-первых, основы функционирования организаций: как происходит принятие
решений и выработка стратегий, как обрабатывается информация, как в них работают
менеджеры и т. д. Во-вторых, базовые знания о той среде, в которой функционируют
организации: об экономическом, политическом, социальном, финансовом и прочих контекстах.
Но эти материалы следует представить так, чтобы не препятствовать интуиции (как часто
делается в наши дни), а позволить ее использовать по максимуму наряду с более
формализованными знаниями.
Для некоторых слово «теория» стало ругательным. Однако все мы действуем на основе
теорий, просто некоторые из них формализованы и четко сформулированы, а некоторые
являются неформальными и подсознательными. По этому поводу часто перефразируют Кейнса:
«практик» зачастую оказывается пленником давно почившего теоретика. Наша задача как
преподавателей состоит в том, чтобы заставить наших менеджеров критически смотреть на
теории, укоренившиеся у них в сознании, знакомя их с альтернативными взглядами,
выработанными на системных основаниях. Менеджер должен понимать, что иногда полезно
посмотреть на мир с другой точки зрения, к примеру, воспринимать выработку стратегии как
неформальный и творческий процесс, а не формализованную процедуру планирования.
Ясно, что в нашей области знаний нет недостатка в дурных теориях. Обычно их сразу можно
выявить по уродливым названиям; мой любимый пример – «модель вертикально-диадического
сцепления» (представьте себе, это модель лидерства). Абрахам Каплан в книге «Технология
научного исследования» говорит об «эстетической привлекательности теории»[72], и, я полагаю,
он прав в том, что гармоничная теория, красиво сконструированная и красиво названная, с
большей вероятностью окажется точной и ценной, чем уродливая. В любом случае, умный
менеджер, обладающий глубокими знаниями отрасли, обычно способен отличить более
полезную теорию от менее полезной.
С самого начала своей преподавательской карьеры я делал в своих лекциях акцент на
описательные теории. Но вскоре начинались вопросы и комментарии: «Профессор, нам,
конечно, очень интересно послушать про то, как работают менеджеры и как организации
вырабатывают стратегии, но когда Вы нам расскажете о том, как это все полагается делать,
дадите методики, которые мы сразу после выпуска сможем применять на практике?»
«Потерпите, – отвечал я, – об этом мы поговорим в конце курса». Через несколько лет я
перестал так отвечать (потому что и в конце курса мало что мог сказать на эту тему) и начал
парировать: «Если бы вы не знали, как работает дверная ручка, вы бы не смогли войти в эту
аудиторию. Почему вы считаете, что уже понимаете, как работают организации? Это крайне
сложные системы. Что вы станете делать с методикой, даже если я вам ее дам?» Теперь я
практически то же самое говорю руководителям, которым преподаю: «Не ждите от меня готовых
рецептов; лучшее, что я для вас могу сделать – и не только я, а любой, кто читает лекции таким
разным специалистам из разных организаций, – это предоставить вам подробное и яркое
описание, альтернативные точки зрения на вашу сферу деятельности. Когда информация
хорошего качества, вы сами поймете, как ее применить».
Почему же в менеджменте мы упорно отдаем предпочтение этим незрелым и
всеобъемлющим рецептам? Уже почти сто лет они снова и снова сбивают нас с курса и уводят
то в сторону партисипативного менеджмента, который требует привлечь кухарку к управлению
государством (меняйте стиль лидерства так же легко, как галстук), то в сторону стратегического
планирования (креативность строго по списку), то в сторону нынешней повальной увлеченности
чистой прибылью (менеджмент по наращиванию прибыли – не объемов продаж, не рынков, не
количества клиентов, а именно самой прибыли). Не хватало только очередного профессора
финансового дела, который утверждает, что студенты-менеджеры скучают на его лекциях только
потому, что он для них слишком умен и прогрессивен.
Представьте себе, что студент-инженер говорит: «Профессор, нам, конечно, очень интересно
послушать про то, как работают атомы, но когда вы нам расскажете о том, как
им полагается работать?» Инженеры изучают физику, медики – физиологию, потому что
любому ясно, что специалистом нельзя стать без глубокого понимания рассматриваемых
явлений. Почему же мы уверены, что менеджмент в этом плане чем-то отличается?
В-третьих, в своей программе я уделил бы некоторое внимание методикам и техникам.
Менеджерам все-таки нужно знать о некоторых методах, которые широко применяются и бывают
полезными, – хотя бы для того, чтобы понимать, как общаться с теми, кто на этих методах
настаивает. Естественно, нужно понимать бухучет, информатику, некоторые статистические
методы и т. д. Но поскольку любой студент (по крайней мере, с большим красивым результатом
GMAT) легко и без труда освоит эти дополнительные дисциплины, в моей идеальной программе
на них отводится гораздо меньше времени, чем в нынешних программах MBA.
Прежде чем мы закончим с фазой «обработки информации», хочу предупредить об опасности
обучения на основе рассмотрения кейсов. Опасность заключается в том, как применяются кейсы
в учебном процессе. Кейсы – это прекрасное средство познакомить студентов с различными
реалиями, когда речь идет об описательной информации. Когда же они используются для
формулировки готовых решений, кейсы превращаются из решения в проблему.
Работа с кейсами устроена просто. Юному и энергичному гарвардскому студенту MBA
выдают аккуратный текст на двадцать страниц про General Motors или Mitsubishi, он его читает за
вечер вместе с пачкой других кейсов, которые задали просмотреть. На следующий день он
приходит в аудиторию обсуждать с другими, такими же энергичными юношами и девушками, что
же должны сделать граждане Детройта или руководители заокеанской корпорации, чтобы
разрешить свои проблемы. Он не будет отговариваться недостатком информации – хорошие
менеджеры всегда четко знают, что нужно делать, а значит, хорошие студенты-менеджеры
должны уметь доказать свою точку зрения. Аудитория рассматривает обстановку, в которой
работает General Motors, выявляют ее отличительные конкурентные преимущества, предлагают
альтернативные стратегии, оценивают их и, наконец, выбирают одну – и это все за полтора часа
занятия. И это все на основе двадцати страниц. И это все повторяется сотни раз в продолжение
обучения на программе MBA. Представьте, к чему это приводит.
Разумеется, студенты не применяют на практике стратегию, выбранную на занятии. Да и как
бы они могли это сделать? Но ничего страшного, ведь преподаватель так кстати разъяснил, что
сформулировать решение и внедрить его – это совершенно разные вещи. И вот, быть может,
только «из соображений аккуратной подачи», как выразились авторы одного известного
гарвардского учебника[73], будущих капитанов индустрии приучают к мысли, что хороший
менеджер провозглашает мудрое решение с высоты своего кресла, лишь бегло просмотрев
толстый отчет, не выходя из кабинета, а подчиненные носятся внизу, претворяя это решение в
жизнь. А потом мы утверждаем, будто секрет успеха японских компаний заключается в том,
что они что-то делают правильно!
Когда же студенты обладают большим практическим опытом, преподаватель может
обращаться к гораздо более ценному материалу, нежели кейсы – к реальным ситуациям из их
профессиональной жизни. Студентам достаточно рассказать о текущих проблемах в их
организации, для решения которых можно применить те или иные концептуальные подходы,
изученные на занятиях, или, еще лучше, самим подготовить «мини-кейсы» на основе ситуаций, с
которыми они имели дело в прошлом. Это особенно эффективно, когда вся группа учащихся
работает в одной организации или хотя бы в одной отрасли.
Приведу пример из собственной практики. Когда меня приглашают провести тренинг в той или
иной компании, я всегда прошу, чтобы на рассмотрение вынесли реальные проблемы, которые в
это время стоят перед организацией. Так сотрудники учатся гораздо большему, возможно даже,
находят решения для актуальных проблем, и я в процессе тренинга также узнаю что-то новое.
Не все компании соглашаются на мое требование, но каждый раз, когда это случается, это для
меня огромный стимул. Дэвид Френсис, работавший в группе компаний Thorn-EMI в
Великобритании, пошел мне навстречу, и результат был потрясающим.
В тренинге участвовали специалисты по организационному развитию из разных отделов
компании. Они уже были знакомы с моей книгой по организационной структуре, так что
сложилась общая концептуальная база. Три руководителя подразделений совершенно разного
профиля (отдел программного обеспечения, отдел светотехники и отдел музыки и
распространения) подготовили каждый по «кейсу в реальном времени» – фактически они
собрали материалы по текущим структурным проблемам своих подразделений. Участники
тренинга читали материалы заранее, затем, в начале каждой сессии (их было всего три, каждая
занимала полдня) руководитель подразделения резюмировал проблему и ставил вопросы.
Участники обсуждали вопросы, разбившись на группы, и представляли свои выводы
руководителю подразделения и мне. После этого мы вдвоем обсуждали проблему и
предложенные рекомендации: руководитель опирался на свое понимание сути дела, а я – на
концепции, которые могли быть полезны в данной ситуации. В результате получилось
интересное сочетание преподавания и консалтинга, которое помогло участникам тренинга лучше
усвоить концептуальные подходы, показывая, как они могут быть применены, и, возможно,
продвинуться в решении реальных проблем.
Этап вывода: магистры делового администрирования
Пусть мы отбираем не тех людей для обучения на программах MBA, пусть мы учим их не так,
как следовало бы – но что меня действительно беспокоит больше всего, так это вопрос, что
будет, когда мы их выпустим. Степень MBA позволяет пройти мимо того, чем в действительности
занимаются организации, и в обход реалий попасть сразу на уровень абстракций, где природная
интуиция менеджера, даже если она есть, не получает возможности развиться. В итоге
формируется поверхностный подход к практике менеджмента – и это, на мой взгляд, одна из
причин многих нынешних трудностей в американском бизнесе.
По сути, деятельность организаций сводится к двум вещам: производству и продаже.
Исследования рынка, планирование, учет, выездные совещания, ввод данных в компьютеры –
это все вторично. Важно физически изготовить какой-то товар или предложить услугу и
добиться, чтобы кто-то их приобрел. Можно сказать без особого преувеличения, что наши
программы MBA берут людей, которые ни разу в жизни ничего не изготовили и не продали, и
прикладывают все усилия к тому, чтобы они никогда в своей жизни этого не сделали. Сколько
выпускников MBA идут работать в продажи или на производство? Сколько из них хотя бы
руководят этими процессами, не говоря уж о том, чтобы это реально делать? Я недавно опросил
две группы студентов MBA. Производством заинтересовался один студент, продажами – никто.
Какие сферы деятельности наиболее популярны у выпускников? Финансовая сфера, где от
суеты с людьми и товарами их отделяет абстракция денег, которая так хорошо соответствует
тяге к количественным показателям, которую воспитывает обучение MBA; консалтинг, где
обретает вторую жизнь метод обучения на основе кейсов, – эксперт со стороны предлагает
быстрое решение; планирование, то есть грезы специалистов об абстрактном будущем тех
организаций, о реальной жизни которых они вряд ли когда-нибудь узнают; наконец, маркетинг,
где вместо работы с покупателями нужно манипулировать концепциями и составлять сводные
отчеты.
Ливингстон в своей статье критикует образование в сфере менеджмента за оторванность от
практики; сейчас мы наблюдаем эту оторванность среди дипломированных специалистов. Эти
успешные молодые менеджеры быстро обходят соперников, начиная с более выгодной позиции,
и способны пробиться на самые высокие посты, ни разу не взяв в руки ничего тяжелее
распечатки с цифрами, не запачкавшись ничем, кроме тонера из копировального аппарата, ни
разу не встретив клиента, который не был бы статистикой в компьютере. При этом они делают
вид, что занимаются так называемым «прикладным» менеджментом, в то время как их рынки
постепенно отходят к хитрым японцам.
Моя идеальная программа обучения менеджеров брала бы признанных лидеров,
поднаторевших в производстве и продажах в рамках одной отрасли, и наращивала бы на их
неформальные знания и врожденную интуицию лучшие методы развития навыков,
концептуальные сведения и практические приемы, чтобы они могли по-новому взглянуть на то,
что уже хорошо им знакомо. Конечно, любой умный студент может выучить на занятиях что-то
полезное. Но давайте не будем содействовать дальнейшему распространению поверхностности
во имя так называемого профессионального менеджмента. Наши организации слишком важны
для нас, чтобы так с ними поступать.