4.

Социально ориентированную рыночную экономику уже невозможно себе представить без возрастающей
роли концепции сервисного менеджмента, непрерывного мониторинга оценки качества услуг, повышения
эффективности управления качеством, а главное, постоянного совершенствования многочисленных
процессов, участвующих в производстве услуги. По мнению экспертов, до сих пор используется свыше 100
трактовок термина “качество”. Это связано в первую очередь с его сложностью и многогранностью, а также
с растущим интересом к вопросам всеобщего управления качеством со стороны ученых и практиков.

Понятие “качество” зафиксировано в международных стандартах ISO. Качество — “степень, с которой

совокупность собственных характеристик выполняет требования”.

Если кратко рассмотреть эволюцию теории управления качеством, то с момента зарождения менеджмента
как науки ученые решали преимущественно вопросы повышения качества продукции. Научная школа
управления в период с 1885 г. по 1920 г. во главе с Фредериком Уинслоу Тейлором работала над
рационализацией производства и сокращением объема бракованных изделий через независимую систему
инспекционного контроля. Генри Форд впервые внедрил сборочный конвейер и осуществил попытку
унификации и стандартизации операций. Наряду с этим к числу его заслуг относится также создание
системы независимого контроля комплектующих изделий еще до того, как они поступят на сборочный
конвейер. Г. Форд предпринял попытку ввести элементы процессного подхода еще в начале XX в.

Статистические методы оценки и измерения качества получили свою популярность в начале XX в. Именно в
этот период появились контрольные карты Шухарта, а также были разработаны знаменитые принципы
производительности труда Г. Эмерсона.

Наибольшую роль в эволюции менеджмента качества можно заслуженно присвоить А. Фейгенбауму и его
модели всеобщего контроля качества (Total Quality Control, TQC), которая была предложена в начале 50-х
гг. XX века. Имен-но А. Фейгенбаум показал значимость комплексного каче-ства, т. е. качества на каждом
этапе производственного цик-ла, а также он раскрыл понимание важности цены продукции.

Деминг, профессор Нью-Йоркского университета и основатель системы менеджмента качества на японских

предприятиях, взял за основу идеи А. Фейгенбаума и его модель TQC. Разработанные им 14 принципов
совершенствования качества направлены на достижение следующих параметров: целевое управление,
отказ от низкого качества, отказ от тотального контроля, ориентация на долгосрочное партнерство и
сокращение числа поставщиков, на обучение сотрудников и институт наставничества, эффективные
межструктурные и межличностные коммуникации, перенос акцентов с количественных показателей на
качественные, борьба со страхом, отказ от количественных оценок работы, патриотизм и
самосовершенствование сотрудников, поддержка философии качества со стороны руководства.
Предложенные Э. Демингом принципы ориентированы на компоненты внутренней среды организации
являются основополагающими и актуальными для современных организаций. После изучения трудов
американского статистика Шухарта, он создал теорию о непрерывном повышении качества цикл Шухарта-
Деминга.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Manage-ment, TQM) — “метод управления организацией,
основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий
через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского
успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом”. В 1987 г. были разработаны
международные стандарты ISO 9000, в основу которых были положены главные принципы всеобщего
управления качеством:

 ориентация организации на потребителя;

 роль руководства;
 вовлечение сотрудников;
 процессный подход;
 системный подход к управлению;
  постоянное совершенствование;
 принятие решений, основанное на фактах;
 взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Вклад ученых и научных школ в развитие идей всеобщего управления качеством очевиден. Причем каждая
последующая теория не отрицала идей предыдущих, а лишь обогащала их новыми результатами, что и
определило концептуальный фундамент TQM.

Современные теории и концепции, появившиеся с 1980-х гг., вносят свой вклад в развитие менеджмента
качества. Они направлены главным образом на совершенствование процессов управления основными и
вспомогательными обеспечивающими подсистемами организации.

4.2

Качество услуги напрямую связано с ее природой и ее уникальными свойствами. Сотрудники контактной

зоны напрямую участвуют в процессе многократного оказания услуги, и в то же время потребитель сам
является составной частью производственного и сервисного процессов. Профессиональная подготовка и
компетенции персонала настолько важны, что, благодаря им можно оказывать воздействие на улучшение
качества услуги даже при недостаточном качестве материально-технических составляющих, используемых
в производственном и сервисном процессах.

Наиболее актуальным этот вопрос стал именно в настоящее время, так как при свободном равноправном
доступе к продуктовым рынкам персонал контактной зоны обеспечивает дополнительное конкурентное
преимущество организациям сферы услуг. Именно этот факт предъявляет высокие требования к обучению
персонала и объемам инвестиций в человеческие ресурсы. Перед руководителями организаций сферы
услуг встала задача построения клиенто- и пациентоориентированной модели управления. Особая роль
при этом отводится формированию и поддержке организационной культуры и социально-
психологического климата в коллективе.

Необходимо отметить, что степень взаимодействия сотрудников и потребителей услуг во многом зависит
от вида услуги. Так, наибольший по продолжительности и значимости контакт осуществляется между
потребителем и персоналом при оказании медицинских, образовательных услуг, услуг индивидуального
коучинга, парикмахерских, банковских услуг (не включая онлайн), услуг внедомашнего питания и др.
Наименьший наблюдается, например, в автосервисном обслуживании, при оказании страховых услуг, услуг
химчисток и прачечных, ремонта бытовой техники. При оказании услуг интернет-провайдеров и других
услуг в режиме онлайн контакты с потребителем могут вообще отсутствовать.

Для решения задачи дифференцирования услуги на составляющие с целью повышения качества, ученые
выделили материально-техническую и функциональную составляющие качества услуги, доля которых
варьируется для разных видов услуг.

Современные компании решают проблему стандартизации операций путем установления показателей

качества услуги (Service Quality Indicators, SQI) и корпоративных стандартов обслуживания, в которых они
пытаются описать максимально возможное число действий и моделей поведения работников контактной
зоны. Например, сотрудники компании

Несмотря на то что растущая доля материально-технической составляющей в качестве услуги благоприятно

воздействует на уровень качества, превалирующая доля функциональной составляющей, как правило,
определяет более высокий уровень безопасности услуги и меньшую угрозу жизни потребителя.

Степень комплексности услуги напрямую влияет на сложность обеспечения высокого уровня качества. Так,
при оказании туристской услуги общее впечатление об услуге складывается из множества категорий,
характеризующих качество транспортных, гостиничных, экскурсионных услуг, услуг внедомашнего питания,
услуг красоты и др. Таким образом, чем больше компаний-подрядчиков участвует в оказании услуги, т. е.
при множественности услуг (оказании набора услуг), тем выше ее комплексность и тем сложнее
обеспечить постоянный уровень качества. Поэтому управлять качеством банковских услуг, ремонта
бытовой техники намного легче, чем качеством пассажирских перевозок, туристических и рекреационных
услуг.

Такое свойство услуги, как неосязаемость, зависит от соотношения материально-технической и

функциональной составляющих. Чем выше доля функциональной составляющей, тем больше степень
неосязаемости. На практике для снижения уровня неосязаемости при оказании, например,
парикмахерских услуг, оформляют масштабные витрины с косметологическими средствами и средствами
по уходу за волосами, а при оказании услуг химчисток и прачечных потребитель может наблюдать за всеми
операциями и технологиями, используемыми в производственном процессе, которые и обеспечивают
качество услуги.

Время, затрачиваемое на обслуживание клиента, можно отнести к важной составляющей качества услуги.
Сокращение продолжительности оказания услуг является одной из основных задач, особенно в век
высоких скоростей и дефицита времени. Наряду с этим при осуществлении сервисного контакта
необходимо принимать во внимание время, которым располагает клиент. В ситуации, когда потребитель
услуги не торопится и, более того, нуждается в дополнительном общении, увеличение времени
обслуживания повысит качество услуги. Это и лежит в основе необходимости индивидуального подхода к
каждому потребителю.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что качество услуги — это комплексное понятие, включающее
в себя качество контактов в период до оказания услуги, качество материально-технических элементов,
участвующих в производственном процессе оказания услуги, качество обслуживания (включая
функциональную составляющую), качество процесса самообслуживания, качество процесса
послепродажного обслуживания.

Ученые выделяют два вида качества: воспринимаемое и реальное. Такое разделение предопределено
тем, на каком этапе потребитель услуги оценивает качество. Воспринимаемое качество формируется
потребителем на этапе принятия решения о покупке услуги, а реальное — на этапе оказания услуги.

Реальное качество услуги формируется у потребителя на этапе оказания услуги в результате ее

потребления, а также на этапе восприятия отсроченных результатов или последствий. Оно подлежит
оценке через обратную связь, в этих целях используется множество разработанных методик оценки и
измерения качества услуги.

Воспринимаемое качество услуги — это качество, которое потребитель смоделировал в своем

воображении и в котором заложены его ожидания. Основой для описания существенных параметров,
описывающих такую желаемую модель, является информация, полученная из средств массовой
информации, рекламных сообщений, отзывов других потребителей.

Необходимо отметить, что на воспринимаемое качество влияет и заявленная цена. Так, если услуга
дорогая, то у потенциального потребителя складывается более высокое мнение о качестве услуги. Чаще
всего на практике этой закономерностью пользуются адвокаты, психотерапевты, консультанты.

Исходя из этого, необходимо понимать проблемы недобросовестной рекламы, в которой зачастую даются
завышенные обещания, что напрямую отражается на снижении индекса потребительской
удовлетворенности и приводит к оттоку клиентов. Тот же эффект может быть получен и при условии
образования очередей и даже невозможности оказания услуги ввиду привлечения большого количества
клиентов через агрессивную рекламную кампанию.

Воспринимаемое качество практически невозможно измерить, но каждая организация должна изучать как
текущие (обусловленные), так и перспективные (предполагаемые) потребности потребителя, его
ожидания, требования к качеству услуги, так как они являются фундаментальной базой для определения
основных параметров, количественных и качественных показателей качества, ожидаемой цены,
разработки корпоративных стандартов качества услуги. Все это напрямую отражается на проектировании
основных, сопутствующих и дополнительных услуг по основным параметрам и показателям, включая
соотношение цены и качества.
Ученые и специалисты в области управления качеством услуг также занимались и изучением категорий,
или детерминант, качества услуги. Согласно исследованиям группы ученых совместно с Л. Берри, перечень
детерминант качества услуги включает в себя: безопасность, надежность, гарантированность, доступность,
коммуникативность, компетентность, любезность, понимание, отзывчивость, осязаемость. Вскоре те же
ученые ограничили число детерминант до пяти: осязаемость; надежность; отзывчивость;
гарантированность; эмпатия (способность понимать чувства и проблемы других людей, сочувствие).

Таким образом, обеспечение высокого качества услуг социальной сферы возможно только путем
системного подхода с позиции теории систем, операционного менеджмента, формирования клиенто- и
пациентоориентированной организационной культуры, грамотного управления человеческими ресурсами
и действенного государственного регулирования.

4.3

В течение многих десятилетий все мировое сообщество изучает японский опыт управления качеством,
который является уникальным и высокорезультативным. В настоящее время среди успешных компаний
невозможно назвать те, которые бы не использовали этот опыт и не пытались трансформировать его с
учетом национально-исторических и социально-экономических особенностей развития.

Так, в Японии борьба за качество началась еще в первой половине XX в. В результате в 1945 г. была создана
Японская ассоциация стандартизации, а в 1949 г. был разработан японский промышленный стандарт.
Обратив внимание на концепции Э. Деминга, японцы решили реализовать их на промышленных
предприятиях. Примечательно, что американцы в тот период не придавали значения идеям своего
соотечественника. Почти в это же время Союз ученых и инженеров Японии пригласил Дж. Джурана принять
участие в совместной работе над вопросом совершенствования качества, который стал национальной
государственной задачей для Японии.

Самой известной японской моделью управления качеством являются кружки качества (Quality Circles),
популярность которых можно оценить по динамике их появления. В 1962–1964 гг. в среднем создавалось
по 1500 кружков в год, а в последующие годы — в среднем по 6500 кружков в год.

Численность каждого кружка качества обычно составляет от пяти до десяти человек. Только в японском
банке SonwaBank “13 000 сотрудников объединены в 2400 кружков”2. “Кружки качества в компании Federal
Express (занимается почтовым сервисом), действующие в компании с 1986 г., экономят компании в
среднем 1 000 000 $ в год за счет улучшения процессов”.

Программа “Пять нулей” также популярна в японских компаниях. Ее суть состоит в том, что главное в
производстве продукции — бездефектность на предыдущей операции, бездефектность на последующей
операции, работа в бездефектных рабочих условиях, ноль изменений в технологии, ноль повторных
ошибок.

Высокую эффективность в Японии дает методика “Точно в срок”(Just-In-Time, JIT), благодаря которой все
комплектующие поставляются на рабочие места точно к определенному времени. Тем самым решается
проблема скапливаемости деталей на рабочем месте и достигается снижение производственных и
товарных запасов. В результате отсутствуют излишние складские площади, что благотворно влияет на
издержки и оборачиваемость капитала. Поставки точно в срок осуществляются как для внутренних, так и
для внешних потребителей. Неразрывно связана с этой методикой система “канбан”, структурными
звеньями которой выступают контроль качества, сроки поставок, технологии, число поставщиков и их
территориальное расположение.

Также знаменитой японской методикой является структурирование функции качества (Quality Function
Deployment, QFD). Ее основная цель — формализовать требования ко всем составляющим
производственного процесса, технике и технологиям, используемым ресурсам и к самой продукции через
призму запросов потребителя.
Непосредственным результатом метода управления качеством “хошин” (hoshin kanri) выступает
развернутый граф дерева целей, а также декомпозиция планов, включая план

совершенствования, на разные временные периоды. Подход “пока-йоке” (pokka-yoke) предусматривает

установление блокирующих механизмов (робастных технологий), направленных на предотвращение
ошибок и брака на каждой операции. Среди другой группы японских подходов и методов управления
качеством, нацеленных на совершенствование, выделяют “кайдзен”, “кайдзен-блиц”, 5S и др.

Несмотря на то что все страны, включая и Россию, пытались перенять японский опыт управления и
совершенствования качества, многие методики и технологии не работают и не дают такого же высокого
эффекта в условиях функционирования хозяйствующих субъектов, отличных от японских.

Так, трудности возникают при переносе методики “Точно в срок”, технологии сбора рационализаторских
идей, организации работы кружков качества и др. Даже в сфере обслуживания японские методы
принимаются персоналом российских организаций с недоверием и вызывают противостояние, что требует
дополнительных трудовых и временных затрат.

Отдельно рассмотрим вопрос управления качеством медицинской помощи в Европейском союзе на

примере Франции. Согласно результатам исследований “Евробарометр” (Eurobarometer), в 2007 г.
удовлетворенность граждан стран

Европейского союза качеством медицинской помощи в своей стране варьировалась от 42 % до 98 % (см.

рис. 3)1. При этом самый высокий уровень удовлетворенности наблюдался во Франции, величина этого
показателя находится в прямой пропорциональности с объемами бюджетных ассигнований на развитие
системы здравоохранения в целом.

По данным отчета Организации экономического сотрудничества и развития за 2013 г., Франция занимает
третье место в мире по объемам финансирования медицинских услуг (в % от ВВП)1. Кроме того, в
публикации американского журнала Newsweek по результатам исследования, проведенного в 2010 г.
консалтинговой компанией McKinsey&Company при участии ряда международных экспертов и аналитиков,
по уровню развития системы здравоохранения Франция занимает седьмое место в списке 100 стран мира.
Система управления качеством в области медицинской помощи во Франции построена путем симбиоза
основных принципов TQM с важными и обязательными принципами социальной ответственности,
ориентации на результат, быстроты реагирования и выполнения медицинской деятельности3, которые
необходимы для всех отраслей социальной сферы. Государственный контроль через сертификацию
медицинских учреждений каждые четыре года также оказывает действенное влияние на качество
медицинских услуг.

Сертификация, которая была введена во Франции в 2004 г., (с 1996 г. по 2004 г. действовала система
аккредитации) включает в себя два этапа. “В начале все больницы должны пройти процедуру самооценки,
основанной на рекомендациях и главным образом индикаторах качества медицинской практики,
разработанных комиссией. В ходе второго этапа сертификации группа экспертов, назначаемых Верховной
комиссией, проводит инспектирование медицинских учреждений, что занимает порядка 10 месяцев”4.
Большую роль в управлении качеством медицинской помощи играет система индикаторов качества
медицинской деятельности и оценка интегрального индекса качества.

Одним из всемирно известных примеров организации сферы медицинских услуг является клиника Мэйо,
которая 150 лет назад открылась в Америке в штате Миннесота как частная больница, и сегодня стала
одним из самых дорогих брендов в сфере услуг1. Численность сотрудников, включая волонтеров и
студентов, составляет более 60 000 человек2. Ежедневно медицинскую помощь получает 13 500
пациентов, за сутки пациенты проходят более 4600 процедур или диагностических обследований3. В 2012
г. общие доходы составили 8,8 млрд долл. (в 20 раз больше, чем в 1983 г.), а общая прибыль — почти 400
млн долл. (что в 6,5 раз больше, чем в 1983 г.)4.

В 1950 г. ученым клиники Мэйо доктору Эдварду Кендаллу и доктору Филиппу Хенчу была присуждена
Нобелевская премия в области медицины за открытие кортизона. В 2012 г. годовой бюджет научных
исследований клиники Мэйо составил 634 млн долл., из которых около трети поступили от
благотворительных фондов и частных лиц5. Основной принцип управления клиникой — ориентация на
идеальное качество услуг. С 1907 г. в клинике Мэйо внедрена интегрированная система регистрации
пациентов и хранения персональных данных, которые в настоящее время представлены в виде
индивидуальных электронных карточек.

Зарубежный опыт управления качеством железнодорожных пассажирских перевозок представляет

интерес в целях повышения качества услуг в нашей стране. В этой области одним из лидеров являются
германские железные дороги (Deutche Bahn). Векторы повышения качества в последние десятилетия
направлены на увеличение скоростей, сокращение времени в пути, повышение доступности покупки
билетов, дифференциацию их стоимости по различным категориям качества, создание удобной
инфраструктуры пересадок между высокоскоростными, региональными и пригородными поездами,
расширение логистических принципов интеграции железнодорожных перевозок с другими видами
транспорта, повышение комфортности подвижного состава и бортового сервиса. Например, пассажир,
следующий из Баден-Бадена в Штутгарт, садится в своем городе в трамвай, который выезжает на
магистральную железную дорогу со скоростью пассажирского поезда 160 км/час и следует до станции
Штутгарт, а затем без остановки съезжает на трамвайные пути и как городской трамвай развозит
пассажиров по городу. Таким образом происходит интеграция городского и магистрального
железнодорожного транспорта, сокращение в два раза времени в пути обеспечивает высокую
мобильность офисных работников. Наряду с этим компания Deutche Bahn закупила несколько тысяч
велосипедов, оборудованных спутниковой навигацией, разместив их во всех районах крупных городов,
таких как Берлин, Франкфурт и т. д. Установленные рядом терминалы позволяют, например, пассажиру,
сошедшему с поезда, произвести оплату за прокат кредитной картой, проехать на велосипеде в свой район
и оставить его на ближайшем терминале.