Цель: 

рассмотреть типы командных ролей; изучить особенности модели распределения

командных ролей Р. М. Белбина; изучить модель четырех ролей PAEI (код Адизеса);
проанализировать колесо команды Марджерисона-МакКена; рассмотреть модель
управленческих ролей Т.Ю. Базарова; проанализировать способы овладения ролями и способы
повышения эффективности деятельности группы.

Типы командных ролей

Для слаженной работы необходимо, чтобы члены команды выполняли определенные роли,
наиболее соответствующие психологическому типу их личности.

Роль – это поведение человека, которое определяется его статусом (положением). Когда мы
говорим о ролевом поведении, мы подчеркиваем, что речь идет не о личном, свободном
поведении работника, в котором он целиком руководствуется собственными желаниями и
настроениями, а о его поведении в рамках определенных обязанностей и полномочий, или,
иначе говоря, определенной роли.

Обычно выделяются два типа ролей:

•              функциональные роли

•              командные роли.

Функциональные роли непосредственно относятся к должностным обязанностям члена

команды и охватывают профессиональные компетенции, которыми он обладает. Они
являются чисто функциональными и вытекают из формальной структуры организации.

Описание функциональной роли включает в себя:

•              во-первых, предписание обязанностей. К их числу относятся те поручения, задания,

действия или решения, которые член команды (а если он руководитель, то возглавляемая им
группа, отдел, подразделение) должны осуществлять;

•              во-вторых, определение полномочий. Члену команды, принявшему на себя

ответственность за исполнение обязанностей, даются определенные полномочия, то есть
право использовать ресурсы организации и труд ее работников для выполнения поставленных
задач. Другими словами, полномочия показывают, что лицо, занимающее какую-либо
должность, имеет право делать.

Если эффективность выполнения своих должностных обязанностей сотрудником

определяется в большей степени его профессиональными качествами, то эффективность
работы в команде и способность занимать в ней определенное место определяются
индивидуальной склонностью к той или иной роли, которая является устойчивой
характеристикой сотрудника и, по сути, остается неизменной в разных командах.

Особенности модели распределения командных ролей Р. М. Белбина

Существует несколько моделей, описывающих командные роли. Однако самой известной и

получившей наиболее практическое признание является модель Рэймонда Мередита Белбина,
описанная им в ряде работ. Исследователь полагал, что команда работает эффективнее, если,
при прочих равных, каждому сотруднику в ней отведена определенная роль, которая
устраивает как самого, так и остальных участников команды.
Согласно модели Р. М. Белбина выделяется восемь основных ролей и одна
дополнительная, каждая из которых имеет свои более или менее ярко проявляемые качества.
Они могут носить как позитивный для команды характер, так и, напротив, быть негативными.
Учитывая эти характеристики представителя каждой роли, можно усилить.
1. "Генератор идей". Талантливый, одаренный, изобретательный человек, интеллектуал.
Скорее всего, показывает великолепные результаты на всех тестах по оценке знаний. Любит
создавать новое, творить; именно он способен выдвигать креативные идеи и нестандартные
решения. Довольно решителен в отстаивании своих предложений и проявляет значительную
социальную активность, чтобы внедрить свои идеи. Особое внимание уделяет решению тех
актуальных проблем, которые не являются проблемными на текущий момент. Больше думает,
чем делает.

Ему неинтересны рутинные задачи и повседневные дела. Будучи скорее интровертом,

"генератор идей" может слыть в глазах коллег чудаком, витающим в облаках, что в ряде
случаев оказывается правдой, так как он может упускать из виду практические нюансы и
некорректно оценивать существующие возможности. Он раним, плохо переносит критику
своих идей, нуждается в защите; может испытывать сложности с тем, чтобы управлять
другими людьми.

2. "Искатель ресурсов" (исследователь). Вместе с "генератором идей" является новатором в

команде. Однако, в отличие от "генератора идей", он не создаст новое, а привносит извне что-
то, что уже существовало раньше, но не использовалось в данной команде. Способен быть
поставщиком как идей, так и ресурсов, связей и пр., при этом стараясь не просто использовать
то, что придумали другие, а развивать, улучшать и совершенствовать это. Непоседа,
экспериментатор, любит пробовать (в отличие от "генератора идей", который больше склонен
обдумывать). Коммуникабелен, социально адаптирован; умеет направить разговор в нужное
русло и добиться от собеседника желаемого. Хороший переговорщик, считает, что обо всем
можно договориться. Эмоционально устойчив, сохраняет самообладание в условиях стресса
или цейтнота.

Когда деятельность потеряла ощущение новизны, "искатель ресурсов" теряет к ней интерес.
Это отражается в том, что он нарушает взятые на себя обязательства, не выполняет
достигнутые договоренности.

3. "Председатель" (ведущий/координатор). Славится не столько своими творческими или

интеллектуальными способностями, сколько умением излучать доверие и способностью
понимать и использовать наилучшим образом потенциал других людей. Обладает
способностью недирективно управлять другими членами команды, добиваясь эффективного
использования талантов каждого; не доминирует и не подавляет других, тем не менее
добиваясь нужного поведения. Так как сам он обычно не выдвигает новых идей, внимателен,
когда их высказывают другие; поддерживает инициативу и покровительствует талантливым
людям. Тактичный, деликатный, спокойный. Дисциплинированный, всегда
придерживающийся цели, которую преследует, ориентирован на достижение результата.
Принимая решения, опирается на моральные (или иные) ценности.

В отличие от "искателя ресурсов", который пытается найти решение во внешней среде,

"председатель" больше рассчитывает на внутренние ресурсы. Склонен опираться на уже
проверенные решения; больше доверяет опыту, чем интуиции.

4. "Шейпер" (мотиватор/организатор). Пожалуй, самый беспокойный член команды,

который не дает никому застояться на месте и постоянно инициирует ту или иную активную
деятельность. Бросает вызов, борется с рутиной, направляет членов команды на сто́ ящие
задачи. Динамичен, азартен, ориентирован на достижение успеха; ему мало участвовать –
важно победить. Жизнерадостный, оптимистичный, бескомпромиссный. Живет и работает в
высоком темпе, использует разнообразные методы работы и подходы к делу. Отзывчивый,
может поддержать и подбодрить.

Вместе с тем именно "шейпер" обладает самым высоким конфликтным потенциалом. Из-за
своей склонности соревноваться везде и всегда не умеет вовремя остановиться. Если это
нужно для достижения победы, то не преминет использовать сомнительные средства. В
случае если победы достичь не удалось, скорее будет винить в этом обстоятельства или
окружающих, но в меньшей степени себя самого. По этой причине он часто оказывается
вовлеченным в непродуктивные споры и конфликты. Эгоцентричен, склонен доминировать,
нуждается в признании и не терпит несогласия со своей позицией. В ситуациях, где требуется
не победа, а монотонная работа в размеренном темпе, может развалить команду.

5. "Душа команды" (гармонизатор/коллективист). Наиболее дипломатичный член команды,

он помогает предотвращать конфликты и устранять противоречия. Умеет договориться с
самым "сложным" собеседником, поддерживает при неудачах, налаживает позитивный
психологический фон. Умело и незаметно "сглаживает" острые углы, причем никогда не
выставляет свои достижения напоказ. Безусловно, "командный" человек, который ставит
интересы коллектива выше своих. Повышает настроение окружающим просто фактом самого
своего присутствия. Внимателен к чувствам других, стремится поддерживать у коллег
высокую самооценку.

При этом "душа команды" испытывает сложности с тем, чтобы принимать решения, особенно
непопулярные. Он подвержен влиянию более напористых коллег, ему непросто потерять свой
имидж "хорошего человека", поэтому он может оказаться жертвой манипуляций и интриг.

6. "Аналитик" (стратег). Если предыдущий член команды – ее сердце, то "аналитик" – это

мозг; благоразумный, обладающий незаурядными интеллектуальными способностями,
оценивающий различные возможности и делающий это совершенно беспристрастно. Именно
благодаря способности удерживать в поле своего внимания множество мельчайших фактов
"аналитики" зачастую занимают стратегические должности.

Вместе с тем там, где дело касается коммуникации, "аналитики" оказываются

малоэффективными. Порой они кажутся сухими, скучными, совершенно "несветскими". При
обсуждении чужих идей могут быть жесткими и даже резкими. "Аналитики" считают свою
работу выполненной, когда они заканчивают думать над проблемой, поэтому их ориентацию
на конечный результат сложно назвать высокой – воплощением своих мыслей они заниматься
не стремятся. Им не удается вдохновлять других и вести их за собой на воплощение своих
идей, даже если эти идеи на самом деле выдающиеся.

7. "Педант" (практик/контролер/доводчик). Если главной характеристикой "аналитика"

может служить глагол "думать", то у "педанта" таким глаголом можно назвать "делать",
вернее "сделать". Именно этот член команды стремится довести результаты работы до
итогового результата, причем с максимально высоким качеством. Именно "педант" защитит
свою команду и ее клиентов от выпуска "сырого" продукта. Добросовестный,
дисциплинированный, ответственный, он планирует работу (свою и коллег) таким образом,
чтобы не упустить никакой мелочи.

Однако иногда окружающие считают, что в своем стремлении к совершенству "педант"

перегибает палку. В ряде случаев это оказывается правдой, потому что его склонность искать
ошибки и недостатки в работе других не прибавляет ему популярности. Склонный к
перфекционизму, он с трудом доверяет людям в выполнении ответственной работы, поэтому
иногда взваливает на себя больше, чем способен выполнить, доводя самого себя до стресса.
8. "Работник компании" (реализатор/исполнитель). Организованный, дисциплинированный,
старательный член команды, который охотно и с воодушевлением выполняет взятые на себя
обязательства. Благодаря высокой степени лояльности по отношению к своей команде, он
берется даже за неприятную или неинтересную работу, если ее выполнение действительно
важно. Считает качественное выполнение работы своим долгом, причем даже в ущерб
собственным интересам; он проявляет терпимость и уживчивость в коммуникации, может
обладать неплохими организаторскими способностями, если цели компании прозрачны,
режим работы – устоявшийся, а ситуация – стабильна.

Однако при изменении ситуации "работник компании" может оказаться в тупике, так как не
обладает достаточной гибкостью и плохо приспособлен к работе в нестабильной ситуации.
Может упускать открывающиеся возможности, считая их слишком рискованными.

9. "Специалист" (эксперт). В последнее время принято дополнять список Белбина этой

девятой, внекомандной ролью.

Как следует из названия, в своей сфере деятельности "специалист" может быть

профессионалом очень высокого класса и выполнять свою работу с большим энтузиазмом и
преданностью. Будучи человеком целеустремленным, он может стать экспертом высочайшего
уровня.

Однако выходить за рамки своей специализации он категорически не хочет (в отличие от,

например, "работника компании") и не проявляет интереса к тому, что происходит за рамками
его узконаправленной деятельности. Его мало интересуют другие люди, интересы команды,
цели компании. Будучи требовательным к своим профессиональным знаниям, он не менее
требователен к другим, в том числе к собственному руководству. Интересным для себя
считает общение с такими же, как он, специалистами. Обладая завышенной самооценкой,
может упускать из виду детали, считая их несущественными. Из-за этого, как ни
парадоксально, может страдать качество его работы.

Модель четырех ролей PAEI (код Адизеса)

Второй по популярности можно считать модель четырех ролей PAEI — предложенную

Ицхаком Адизесом (производитель результатов — P, администратор — A, предприниматель
— E и интегратор — I). По мнению автора, сбалансированное выполнение менеджментом
компании всех четырёх ролей поможет компании действовать эффективно сейчас и в
долгосрочной перспективе.
По Адизесу, менеджмент — это процесс, который помогает организации быть результативной
и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Адизес выделяет четыре роли:
1. P (producers) — производящие результат. Роль, которая нацелена на краткосрочную
результативность и операционные процессы. Например, благодаря ей организация
качественно обслуживает клиентов.
2. A (administrators) — администраторы. Эта функция тоже связана с краткосрочной
эффективностью. Это способность определить правильную последовательность и
интенсивность действий.
3. E (entrepreneurs) — предприниматели. Предприниматели ориентированы на долгосрочную
результативность, готовы внедрять инновации и принимать риски.
4. I (integrators) — интеграторы. Роль, обеспечивающая способность самовосстановления для
выполнения своей миссии в долгосрочной перспективе.

Все четыре стиля одинаково важны для эффективного принятия решений. Главная проблема
заключается в том, что один человек не может выполнять одновременно четыре роли.
Вследствие этого люди решают проблемы через привычную им модель, что иногда приводит
к конфликту управленческих стилей.
Колесо команды Марджерисона-МакКена

Данная модель получила название «Колесо команды Марджерисона-МакКена». Данная

модель очень популярна в мире. Она позволяет создать определенную командную структуру,
связанную с тем, как команда должна использоваться. Во внимание принимается
взаимозависимость участников команды, то, как они дополняют друг друга создавая таким
образом сбалансированную командную единицу.

Автор модели описывает функции, которые должны быть выполнены для качественной

реализации поставленной задачи. На их основе выделяются командные роли. Идентификация
командных ролей происходит на основе индивидуальных качеств членов группы, на их
склонности к выполнению определенных функций.

Автор модели весь процесс управления разделяет на девять рабочих функций:

Консультирование (Advising).

Новаторство (Innovating).

Стимулирование (Promotion).

Развитие (Developing).

Организация (Organizing).

Производство (Producing).

Контроль (Inspecting).

Поддержание (Maintaining).

Связь. (Linking).

Данная рабочая функция объединяет остальные восемь рабочих функций, является областью
координационной деятельности.

На основе данных функций выделяют следующие командные роли:

Тип задач Командная роль

Консультирование.
Роль «докладчик-консультант».
§  Получение и предоставление
информации. §  Сбор информации.

§  Работа с внешними и внутренними §  Делает информацию доступной и понятной

связями. для других.
Новаторство. Роль «новатор-разработчик».

§  Выдвижение новых идей, их реализация. §  Обладает широтой взглядов, ориентацией

на будущее, готовностью слушать и
§  Подготовка, «вынашивание» проблемы, воспринимать информацию, стремлением к
озарение и критической проверка. совершенствованию.

Стимулирование.
§Передача обращения клиентам и
основным заинтересованным сторонам
внутри организации и во вне.
Развитие.
§  Планирование, подготовка и развитие.
Организация. Ключевая функция.
§  Урегулирование вопросов взаимосвязи
между людьми и задачами.
Существует четыре аспекта
организации:   1. внутренний технический
фактор. 2. внешний технический фактор. 3. §  Планирует деятельность.
внутренний человеческий фактор. 4.
внешний человеческий фактор.
Производство.
§  Разработка и реализация
систематических структурированных
методов, позволяющих людям
осуществлять регулярную деятельность.
Контроль.
§  Контроль регуляторной деятельности.
§  Требует внимания к деталям.
§  Способен выйти за рамки стандартных
решений.
Роль «исследователь-промоутер».
§  Быстро улавливает происходящее,
становиться инициатором перемен.
§  Предприимчив, энергичен,  способен
работать по нескольким направлениям
одновременно, обладает навыками убеждения.
Роль «специалист по оценке и развитию».
§ Продвигает идеи и внедряет нововведения.
§  Склонен к проектной деятельности.
§  Не всегда генерирует продуктивные идеи
самостоятельно, но умеет отлично работать с
идеями других.
Роль «координатор-организатор».
§  Легко принимает решения.
§  Концентрируется на целях, задачах, сроках
и бюджетных ограничениях.
§  Преодолевает конфликты.
Роль «специалист по производству
и доработке».
§  Эффективное и квалифицированное
выполнение работы.
§  Практичен, рационален, концентрируется
на реальных проблемах и проектах.
§  Соблюдает сроки и планы, ориентирован на
систематические методы. Имеет потребность
в четкой структуре и распределении
обязанностей.
§  Способен выполнять одну и ту же работу
длительный срок, может сопротивляться
изменениям.
Роль «инспектор-контролер».
§  Исследование деятельности.
 §  Не склонны продвигать свои достижения.

§  Не всегда придерживаются сроков и планов.

Роль «специалист по
поддержанию достигнутого уровня».

Поддержание. §  Не склонен к незамедлительным реакциям.

§  Обеспечение стабильного качества §  Изучает вопрос перед действиями.

продукции и обслуживания клиентов.
§  Имеет твердые принципы и устойчивые
§  Обеспечение безопасности, надежности, ценности.
этики, преданности, удержания старых
клиентов, умения соответствовать §  Выбирает сферы деятельности, связанные с
требованиям времени. заботой о других.
Все роли.

Любой член команды с рядом развитых

специальных умений, навыков и
коммуникативных установок:

§  активное слушание;

§  готовность оказать помощь;

Связи.
§  Обеспечение внутренних и внешних
взаимосвязей между:
1. членами команды; 2. командой и
другими группами в организации; 3.
командой и поставщиками; 4. командой и
клиентами.
§  управление взаимодействием;
§  развитая коммуникация;
§  умение организовать принятие решений и
постановку целей в группе;
§  делегирование полномочий и
распределение ответственности; ориентация
на развитие команды

Модель управленческих ролей Т.Ю.Базарова

Модель управленческих ролей Т.Ю.Базарова – это отечественная альтернатива модели

Марджерисона-МакКенна. Она очень тесно связана с моделью управленческой деятельности
Г.П. Щедровицкого.
В основе лежат 3 параллельно лежащих вида деятельности
Организация. Деятельность по превращению разрозненных, отдельно лежащих компонентов
в системно-объединенную общность, которая в соответствии с законом неаддитивности
приобретает некие новые качества, которых не было у каждого элемента в отдельности.
Руководство. Процесс побуждения работника к выполнению заранее установленных
действий.
Управление. Деятельность по замысливанию и реализации изменений в организации.
В модели Базарова для характеристики процесса управления определены четыре
основных типа задач. Сами эти задачи объединены общей логикой по принципу «от общего
к частному».
Управленческие задачи. Это наиболее обобщенный тип задач в данной модели. Они касаются
стратегического планирования и изменения положения организации на рынке.
Организаторские задачи. Это более конкретный уровень. Данные задачи связаны с
проектированием бизнес процессов и организационной структуры.
Административные задачи. Еще более конкретный уровень. Они связаны с планированием
и распределением ресурсов в режиме функционирования.
Задачи руководства. Это самый конкретный уровень. Они обеспечивают человеческий
фактор: обучение, мотивирование, наставничество, регулирование конфликтов.
В связи с этими типами задач происходит деление на четыре командные роли
Т.Ю.Базарова.
Управленец.
Его задачей является определение стратегических направлений развития организации и
условий изменения данных направлений. Это требует от исполнителя определённых
способностей: способность гибко переопределять свои цели и подходы, работать в ситуации
неопределенности, ориентироваться на ситуацию максимального выигрыша.
Организатор.
Задача разработки мероприятий по достижению целей организации (деятельность в условиях
развития). От исполнителя требуется четко видеть итоговый результат и проектировать этапы
достижения  этого результата, но при этом он не должен уделять излишнего внимания
деталям. Требуется способность оптимальным и непротиворечивым образом группировать
функции, структурировать большие объемы информации, гибко учитывать ограничения при
проектировании структур и технологий.
 Администратор.
Задача оперативного управления, поддержания бизнес-процессов и организационной
структуры в режиме функционирования. От исполнителя требуется ориентация на
стабильную деятельность, способность работать с большими объемами информации,
оценивать затраты ресурсов, прогнозировать «временные» конфликты.
Руководитель.
Задача направления потенциала сотрудников, урегулирования вопросов, связанных с людьми
(человеческим фактором). Данный тип задач требует от исполнителя авторитета и влияния в
группе, способности сплачивать группу, умения вдохновить, пробудить трудовой энтузиазм.
Так же очень важно умение анализировать социально-психологический климат,
прогнозировать и урегулировать конфликты.
Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной
задачи.

Способы овладения ролями и способы повышения эффективности деятельности

группы

Существует несколько способов овладения ролями:

• Создание роли (role-making). Человек конструирует ролевое поведение, ориентируясь на
свои способности и предрасположенности. Эти паттерны мало осознаваемы и
воспроизводится как единственно возможные в различных командах.
Человек создает свою роль как бы изнутри. Объединение подобных индивидуальных усилий
может приводить к несогласованности ролевого поведения в команде. Разнонаправленные
линии поведения участников группы зачастую приводят к попытке одновременного
исполнения одним человеком трудно совместимых ролей (например, «ведущего» и
«генератора» идей»). Также такой стихийный процесс может зачастую приводит к
«выпадению» необходимых ролей в команде в целом.
• Принятие роли (role-taking). Человек формирует свое поведение, руководствуясь
преимущественно ожиданиями команды. Он относится к себе как к «глине», из которой
можно вылепить все необходимое. Несмотря на подобную установку по отношению к себе,
участник не всегда способен соответствовать групповым ожиданиям. Причиной этого
являются индивидуальные особенности, которые не возможно проигнорировать (установки,
способности, компетенции). Рассогласование групповых ожиданий и способности или
готовности участников им соответствовать может приводить к исполнению навязанных, но
индивидуально неприемлемых ролей.
• Ролевое самоопределение (role self-determination). Человек и команда взаимоувязывают
свои ролевые репертуары. С одной стороны, группа определяет набор необходимых ролей. С
другой стороны, для каждого участника фиксируется перечень ролей, которые он выполняет
наилучшим образом. Согласование ролевого репертуара предполагает соотнесение групповых
ожиданий и индивидуальных установок и способностей. Таким образом, преодолевается
разрыв между индивидуальным поведением и групповыми ожиданиями.
Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может
взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль.
 На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду.
В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов
повышения эффективности деятельности группы:
·   Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды:
обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в
которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать
изменения.
·   Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из
участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается
от полного обмена обязанностями.
·  Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько
меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.
·   Нанять нового сотрудника.  Не всегда является возможным вариантом, но, если
появляется такая возможность, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа,
который вам необходим.