Вы находитесь на странице: 1из 28

Содержание функций управления

1. Введение
Система менеджмента – это совокупность различных составляющих
элементов:
Принципов управления, функций, методов, технологий,
информационного обеспечения, материального, технического обеспечения, а
также правового обеспечения.
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные
функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой
деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на
управляемый объект.
Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная
последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников
по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной
технологии, направленных на достижение целей социально – экономической
системы.
Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид
управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей
подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления
является выработка управленческого воздействия, команды, приказа,
направленных на достижение поставленной цели. Один работник может
выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну
функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия
определенного процесса управления, а система управления конкретным
объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных
единым управленческим циклом.
Анри Файоль, разработчик теории административного управления, в
начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса:
предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.
Предвидеть – изучать будущее, устанавливать программу действий.
Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и
социальный). Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия.
Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.
Контролировать – наблюдать, что бы всё происходило по установленным
правилам и отданным распоряжениям.
В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых
претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые
приведены в работах А. Файоля. Это обусловлено изменениями в экономике
и социальной структуре общества. Традиционно в качестве основных
функций менеджмента сегодня выделяют: а) планирование, б) организацию,
1
в) мотивацию, г) контроль. Рассмотрим каждую из названных функций
подробно.
2. Планирование
Планирование – основная функция менеджмента представляет собой
вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих
достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным
решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции
немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в
будущее систематический процесс принятия решений. Сущность
планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого
подразделения в отдельности на установленный период: определение
хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности
реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для
решения поставленных задач. Планирование дает возможность
заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие
благоприятные условия для нормального функционирования и развития
фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.
В зависимости от содержания целей и задач можно выделить
следующие формы планирования и виды планов:
Формы планирования: - перспективное
-среднесрочное
- текущее (бюджетное, оперативное)
Виды планов:
1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы
производства, планы сбыта, материально-технического снабжения,
финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.
2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия,
секции, филиала, отдела.
Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение
политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.
В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач
различают три вида планирования: стратегическое или перспективное;
среднесрочное и тактическое или текущее.
Стратегическое планирование. Ориентировано на продолжительное
существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно
предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет
программу развития, содержание и последовательность осуществления
мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и
обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен
обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.
Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма
должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества
информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

2
Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в
количественных показателях невозможно, планы выражаются в
качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе
осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с
учетом потребностей и ресурсов.
Стратегическое планирование осуществляется в виде:
- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу
«будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий,
бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических
показателей от запланированных.
- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий
период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с
которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны
между собой для выработки стратегии.
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только
оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть
достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их
модификацию и переориентацию.
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного
уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование.
Более
того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.
Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-
за ошибок в организации, мотивации и контроле.
Планирование может создать ряд важных и часто существенных
благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и
увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое
планирование представляется единственным способом формального
прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое
планирование дает основу для принятия решения. Планирование
способствует снижению риска при принятии решения. Планирование,
поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает
создать единство общей цели внутри организации.
Для стратегического планирования характерны следующие положения.
1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации
дополняется планированием на низших уровнях.
2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных
корпорациях насчитывается менее десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего
руководства корпорации, проводимых ежегодно.
4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым
планом.
5. В большинстве организаций считают, что функция планирования
может быть усовершенствована.

3
Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к.
именно этот срок более всего соответствует периоду обновления
производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются
основные задачи на установленный период, например производственная
стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта;
финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры
необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом
внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной
последовательности мероприятий, направленных на достижение целей,
намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит
количественные показатели, в том числе и в отношении распределения
ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам,
данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он
разрабатывается в производственных подразделениях.
Текущее (оперативное) планирование заключается в определении
промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства
и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых
технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы
представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных
перспективным и среднесрочным планами.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки
оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга,
планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-
техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются
календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые
представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных
перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы
составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности
мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения
каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры
рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на
реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий,
обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению
услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению
технических услуг и обслуживанию.
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или
финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному
подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план
фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в
денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и
служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его
составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в
перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется

4
взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования.
Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их
администраторы, утверждает руководитель.
Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и
основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы,
поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев
фирмы.
Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.
 Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша
фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя
формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели
он ставит.
 Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных
целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них
представляется наилучшим? Какие способы достижения целей можно сразу
отбросить как нецелесообразные?
 Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно
сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант
достижения поставленных целей?
 Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком
порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия,
учитывая, что многие из них связаны между собой?
 Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые,
информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана?
Сколько времени уйдет на его выполнение?
 Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный
план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов
приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе
его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно
вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.
 Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо
детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать
согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать
необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?
 Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений
в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в
одном из дальнейших разделов настоящей главы.
Технологии реализации названных этапов подробно рассмотрены в
презентации.

3. Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая


заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений
5
между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий
функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой
функцию по координации многих задач.
Функция организации реализуется двумя путями: через
административно-организационное управление и через оперативное
управление.
Административно-организационное управление предполагает
определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение
функций между всеми подразделениями, предоставление прав и
установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в
соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом
или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с
результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке.
Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Существует два основных аспекта организационного процесса:
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и
стратегиям.
2. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления,
означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение.
Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из
отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются
поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и
распределением между ними функций. Организационная структура
предусматривает распределение функций и полномочий на принятие
решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за
деятельность структурных подразделений, составляющих организацию
фирмы.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур
управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными
подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и
стимулирования; распределение ответственности между руководителями;
выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при
принятии решений; организация информационных потоков; выбор
соответствующих технических средств.
Проблема совершенствования организационной структуры управления
предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и
обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение
многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.
Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление
четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы,

6
распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются
различные требования к совершенствованию систем управления,
выражающиеся в тех или иных принципах.
Организационная структура фирмы и ее управление постоянно
изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися
условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость
проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:
- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием
научно
технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
- систематическое внедрение новых методов организации и управления
производством на базе активного использования компьютерной техники.

Делегирование
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления,
означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение.
Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении.
Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство
распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть
выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная
задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет
выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так
как время и способности руководителя ограничены. Более важным является,
как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, - один из классиков
менеджмента, - то, что сущность управления заключается в умении
«добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле
слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека
в руководителя.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является
одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций
управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того,
что требуется для роста его эффективности, многие блестящие
предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации
становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как
эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим
позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности
и организационных полномочий.
Ответственность в контексте делегирования
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять
имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается
выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает

7
определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает
контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на
получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что
работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает
ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего
на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется)
задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и
вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять
ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту
ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в
случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное
исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или
исправления плохо сделанной работы.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае
принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть
делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая
ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за
решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается
ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например,
руководитель хирургической бригады делегирует многие важные
обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что
сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным
за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную
небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих
плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой
план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ
перед коммерческим директором.
В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются
с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют
большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за
дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер на «Дженерал
Моторс» сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс.
автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-
конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так
получилось. Возможно президенту придется отчитываться перед
акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент
«Дженерал Моторс» и этот малоизвестный инженер никогда не встречались,
акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное
с деятельностью «Дженерал Моторс». Бывший президент США Гарри С.
Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила:
«Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал
понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.
Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у
менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад

8
в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, он не
увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.
Организационные полномочия
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за
удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить
ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования
полномочий вместе с задачами.
ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на
выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который
занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке —
«честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он
теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл»
оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост
управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим
бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование
невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о
делегировании полномочий индивиду.
ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно нашему определению,
полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и
командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно
определяются политикой, процедурами, правилами и должностными
инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются
подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои
полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных
задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на
определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок
другого рабочего, если его собственный сломался. Более наглядным
примером будет женщина — член конгресса, которая тратит на личные
нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы
своих прав на расходование правительственных ресурсов.
В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении
более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия
высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и
президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед
акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не
могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату,
использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров.
Существует еще множество внешних ограничений полномочий.
Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать
обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже
если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также

9
однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или
политических взносов.
Большая часть полномочий руководителя определяется традициями,
нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором
организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника
частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы,
с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их.
Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат
законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это
означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие
таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения
сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в
последний годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя
обойтись. Эти компании предпочитают отказаться от дополнительных
прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от
принятых норм поведения путем сокрытия платежей или иного нарушения
законных полномочий.
ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с
другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное,
присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В
отличие от этого, власть представляет собой реальную способность
действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не
имея полномочий.
Например, управляющий финансами корпорации имеет право или
полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью
переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его
полномочия ограничены законными операциями. Если управляющий
финансами совершит кражу, президент компании обладает и властью, и
полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее,
бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от
преследования властей, перелетев в другую страну на самолете компании.
Можно привести и более типичный пример — опытный торговый агент не
имеет полномочий формулировать новую стратегию сбыта, однако, если
вице-президент по вопросам сбыта относится с уважением к его
компетентности, он может обладать властью склонить выбор к альтернативе,
которую предпочитает. Другие иллюстрации этих понятий приведены в
примерах 11.1. и 11.2.
Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее
какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно
действительно может делать. Способы использования власти могут
оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.
Из последующих глав мы узнаем, что лидерство сильно зависит от власти и
люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации.

10
Линейные и аппаратные (штабные) полномочия
Предыдущее обсуждение было упрощено для выделения существенных
понятий организационных полномочий. Как уже указывалось, полномочия
всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер
полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть
отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух
общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные)
полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия» которые передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим
подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю
узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на
достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными
полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и
действовать в определенных вопросах без согласования с другими
руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом
или обычаем.
Например, директор больницы, обладающий полными линейными
полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать
больничные деньги на покупку любого товара путем простого распоряжения
бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может иметь право
принимать решения, каких врачей следует принять на работу, какой оклад
должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать
руководителей подразделений и устанавливать цели для больницы.
Аналогичным образом, управляющий по сбыту может обычно принимать
окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно
величины предусмотренных сметой расходов для каждого торгового агента,
по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных
клиентов.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней
управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным
процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно
передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия
называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД. Вероятно, наиболее
наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций.
Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого
или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия
действительно называется цепью команд.
В большинстве организаций все от президента до последнего
конторского служащего носят фактически одинаковую одежду, но цепь
команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент
«Дженерал Моторс» и представитель «административной» школы
управления, провел исторический анализ военных, правительственных,

11
деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они
основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и
подчиненных. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является
характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.
Типы административного аппарата
Прежде чем попытаться определить штабные полномочия, давайте
кратко рассмотрим происхождение административного аппарата, чтобы
понять, почему в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут
обеспечить потребности организации.
Согласно историку управления Клоду Джорджу-младшему, впервые
понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского (336-323
до н.э.). Трудно, если вообще возможно, офицеру в пылу сражения
эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать
стратегические планы. Но поскольку и планирование, и управление
абсолютно необходимы для победы в любой военной операции, то должен
быть найден способ их обеспечения. Было принято решение разделить задачу
достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов:
офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют
солдатами в сражении. Но это разделение породило потенциальную
проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров,
они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные
офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного
начальника.
Чтобы избежать этого, в армиях Александра полномочия командования
людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать
старшим офицерам в линейной организации. Плановики, таким образом,
могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации
войсками, но в то же время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так
как эти плановики были помощниками старшего офицера, их назвали его
штабом. Офицеры, которые сражались на линии огня, были названы
строевыми офицерами. Военные организации еще сегодня используют эти
понятия.
Административный аппарат выполняет так много функций в
современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако
можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным
типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата
относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который
иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако
следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу
между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как
обслуживающие, так и консультативные функции.
КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. Когда линейное руководство
сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно
может пригласить соответствующих специалистов на временной или

12
постоянной основе и таким образом сформировать консультативный
аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование
линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто
консультативный аппарат используется в области права, новейшей или
специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также
консультирования по работе с кадрами.
ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. В любой из областей, где
используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть, а
часто так и бывает, распространены на выполнение определенных услуг.
Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером
использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся
в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела
сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в
некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры.
Этот пример показывает, что административный аппарат может исполнять
как консультативные, так и обслуживающие функции.
Разновидности аппаратных (штабных) полномочий
Классификации консультативного, обслуживающего и личного
аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его
использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных
организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему
полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий,
делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть
очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими
общими, что почти исчезает разница между ними и линейными
обязанностями. Сейчас мы приступим к описанию основных видов штабных
полномочий и оснований их применения.
РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Полномочия
административного аппарата были вначале ограничены консультациями
линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. Когда
аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям,
предполагается, что линейное руководство будет обращаться за
консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его
знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по
своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность.
Это положение иллюстрируется интервью с доктором Дельмаром
Ланделем, главным психологом фирмы «Дженерал Моторс». Когда его
спросили, следуют ли руководящие работники «Дженерал Моторс» советам
отдела организационных исследований и разработок, доктор Ландель
ответил: «Чтобы ответить на этот вопрос, сначала вы должны получить
несколько большее представление о том, как функционирует «Дженерал
Моторс». Это сильно децентрализованная организация, в которой различные
оперативные подразделения обладают большой автономией. Группа
ответственных руководителей здесь - в главном управлении - держит нас,

13
психологов, в качестве ресурса для отделения фирмы. Поэтому в
значительной степени сами они решают, обратиться ли к нам за помощью
или советом».
Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными,
он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности
своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и
его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что,
несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и
административно-управленческим аппаратом.
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может
испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда
расширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИИ с
ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное
руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным
аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения
высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом
деле следовать рекомендациям аппарата.
Широко распространенным примером обязательных согласовании
является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих
организациях отдел маркетинга или производственный отдел должны
получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по
исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Проводя
исследования, этот аппарат проводит оценку реализации, которую линейное
руководство может принять или не принять. Но правила компании требуют
проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к
рассмотрению новый продукт.
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может
расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения
линейного руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ является
установление системы контроля для уравновешивания власти и
предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко
используются параллельные полномочия в правительственных организациях.
Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все
законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Президент также
обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето
может быть отклонено конгрессом.
Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для
контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае
всех крупных покупок.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий
ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так и
запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу,
линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат,
давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом,

14
функциональные полномочия устраняют различия между линейными и
штабными обязанностями для всех практических целей.
Функциональные полномочия широко распространены, так как
комплексные современные организации часто требуют высокой степени
единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые
отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях
иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет несомненно
использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое
решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную
иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы
напрасно. На схеме организационной структуры функциональные
полномочия обозначаются пунктирной линией.
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. Мы описали
варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к
линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях
административный аппарат может состоять из множества людей. В таких
ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним
уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную
организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в
аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к
своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по
отношению к организации в целом.
Эффективная организация распределения полномочий
Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и
развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно
так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все
остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы,
неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для
каждой последующей функции. Однако, чтобы понять все факторы
эффективного распределения полномочий, необходимо иметь представление
о структуре и ее отношении к другим переменным, о которых еще не
рассказывалось. К этому вопросу вернемся позже, а сейчас сосредоточим
внимание на нескольких фундаментальных понятиях. Первым из них будет
определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к
аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся
производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Вторым
понятием является роль линейных полномочий в координации и некоторые
способы, при помощи которых руководство может облегчить координацию
через делегирование. Последним по очереди, но не по значению, будет
обсуждение наиболее широко распространенных препятствий эффективного
делегирования и некоторых способов, посредством которых руководство
может их преодолеть.

15
Организация взаимоотношений между линейными и штабными
полномочиями
Во время организации такого рода взаимоотношений руководство
должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности.
Это решение должно основываться на определении того, насколько
фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности
в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную
деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все
виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо
вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не
переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том,
имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к
основной миссии организации.
Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та
деятельность, которая непосредственно связана с созданием,
финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.
Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная
медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно,
смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры,
но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее
помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить
операцию — достичь цели организации — без хирурга.
Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности
следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии
организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда
Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к
фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве
организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной
деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет
организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо
аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного
руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности
организации. Финансы представляют собой ключевой вид деятельности
почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности.
Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно
рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это
вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.
Линейные полномочия и координация
Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате
этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации
деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия
«персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и
начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную
ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их

16
удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с
проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если
непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема
передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно,
кто и что может делать.
Конечно, координация не является обязательным результатом
определения линейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо
одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями
принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное,
трудное решение, которое необходимо принять, может полностью остановить
деятельность организации. Если нет границы, после которой не на кого
больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог
бы сказать: «Мы подробно обсудили эту проблему, теперь мы должны
действовать. Вот, что нам следует делать». Кроме того, длина цепи команд и
обязанности, распределенные между различными должностями в ней,
должны соответствовать конкретной ситуации. На эти решения влияют
многие факторы, существующие в самой организации и во внешней среде.
Здесь мы представим два понятия, которые относятся к координации и
линейным полномочиям и не требуют для своего понимания знания
ситуационной теории управления. Это принцип единоначалия и
необходимость ограничения нормы управляемости.
ЕДИНОНАЧАЛИЕ. Согласно Клоду Джорджу-младшему, концепция
формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н.э.
Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности
команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными
и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость
заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед ОДНИМ
начальником и получал приказы только от одного начальника. Это
убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия. Это,
возможно, старейший установленный принцип организации, так как Библия
утверждает, что человек должен иметь только одного хозяина.
Согласно ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен получать
полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим
человеком. Или, по словам профессоров Кунца и 0'Доннела: «Чем более
полным будет официальное отношение между индивидом и его
единственным начальником, тем меньше возможность возникновения
конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты».
В организации, которая придерживается этого принципа, все
формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у
которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову
своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по
данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать
приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных
уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям

17
удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных
сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой
длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно
замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях.
Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций
принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве
координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14
принципов организации. Поэтому большинство организаций пытаются его
применять.
ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости,
определенная ранее как количество работников, которые непосредственно
подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством
делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего
звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о
том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это
то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со
скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее
руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач
независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него
существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако
на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом
уровне делает координацию почти невозможной.
Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к
пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать
возникновение сложных проблем. Одним из первых научившихся этому был
Моисей. Как рассказывается в книге «Исход», гл. 18, когда Моисей начал
выводить израильтян из Египта, он пытался все управление осуществлять
сам. В течение какого-то времени дела шли гладко, насколько можно было
ожидать при длительном переходе по пустыне. Но в конце концов, как часто
случается, когда новое предприятие превращается в крупную
установившуюся организацию, у некоторых людей возникли сомнения
относительно ее целей. Кроме того, возникли споры и другое непродуктивное
поведение.
Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать
проблемы, он невероятно утонул в пустяках: «Моисей сел судить людей, и
люди стояли перед Моисеем с утра до вечера». Это означало длинный
рабочий день. И что еще более важно, ничего, кроме вынесения решений, не
делалось, а это не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей
был открыт для восприятия разумного совета. Иофор, тесть Моисея,
определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и
предложил установить дополнительные уровни управления (рис. 11.5.).
«И послушал Моисей слов тесто своего, и сделал все, что он говорил. И
выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их
начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальниками,

18
пятидесятиначальниками и десятиначальниками. И судили они народ во
всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили
сами».
Теоретики управления значительное внимание уделили определению
того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была
заинтересована этим вопросом «административная» школа управления.
Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей
норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, как будет рассмотрено ниже,
современные исследования показывают, что величина нормы широко
варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач,
характеристики подчиненных и относительные способности руководителя —
все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и
эффективно контролируемых руководителем.
Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на
достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только
выполнять обязанности по координированию, но и контролировать
деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.
Препятствия к эффективному делегированию
Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать
мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если
руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств
личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть
большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.
Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей
есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их
надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет
руководитель.
Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством.
Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их
задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе
стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая
это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители
могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от
дополнительной ответственности
Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать
полномочия:
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что
поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать
вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность
утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата
времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что
руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности.
Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует
усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному

19
выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-
вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять
новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать
свою квалификацию. Таким образом, упорствуя в желании самим делать всю
работу, руководители могут оказаться не в состоянии, выполнять свои
обязанности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к
продвижению на руководящие должности.
2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так
погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей
картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную
перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение
распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют
так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле
будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и
почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют
работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к
подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу
подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания
может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения
руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию
дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные
механизмы контроля для получения информации о результатах работы
подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих
механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение
целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет
выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля
неэффективны, у руководства будут основательные причины для
беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий
подчиненным.
Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и
блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:
1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем
самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку
большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки,
подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые
для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же
он считает, что это так на самом геле.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

20
6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов
дополнительной ответственности.
ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Факт, что делегирование часто
оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем призвании сто
важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть
имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в
человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии.
Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе,
неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь
ответственность, — вот главные примеры. Психологические проблемы самые
трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны
внимательно присмотреться к себе, осознать своя страхи и подняться над
ними.
Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы
устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у
начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться
чрезмерно беспокойным боссом. (Следует помнить, что руководитель,
который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит
предел для собственной карьеры.) Однако существует многое, что
руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения
причин отказа от дополнительной ответственности.
Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля,
необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших
полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и
повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме
того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить,
оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать
подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного
делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и
положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так,
как требует руководство, причиной может быть неправильная передача
информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят.
Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть
глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за
работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково
было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком
поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе
стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей,
задач и пределов полномочий имеет существенное значение для
эффективного делегирования.
Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие
между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно
делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех

21
задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как
принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать
ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу
делегированных ему полномочий. Например, управляющий по маркетингу,
получивший задание увеличить сбыт бытовых ЭВМ «Рейдио Шэк», может
принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если
получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать
мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам.
К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается.
Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за
задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия
достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в
известность своего начальника и попросить провести совещание для решения
этой проблемы.
Большая ответственность означает больше работы и больше риска для
лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят
привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек
ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к
сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить
ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования,
которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени.
Недавние исследования выявили доказательства тою, что работники имеют
меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше,
чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов
к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные
попытки распределить полномочия.
Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме.
Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание,
благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы —
все это доказало свою эффективность. Необходимость применения
вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между
принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных
потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему
стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных
полномочий в соответствии с целями организации.

4. Мотивация
22
При планировании и организации работы руководитель определяет, что
конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его
мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,
руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела,
применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом
побуждения себя и других людей к деятельности через формирование
мотивов поведения для достижения личных целей организации.
Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения
мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации
сотрудника на рабочем месте.
Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к
деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину
вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив
систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости
от способности человека влиять на других людей. Различные теории
мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить
потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении
объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и
процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл
основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее
побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а
вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их
существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности
служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить
вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя
ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные
выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство
успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая
формировалась последовательно с начала 20 века. Сегодня существует две
группы теорий мотивации: 1) содержательные, объясняющие сущность тех
или иных мотивов работников (иерархия потребностей А.Маслоу, теория
приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория
мотивации Ф, Герцберга и др.), 2) процессуальные теории, объясняющие
процесс формирования различных мотивов (Модель Портера и Лоулера,
теория ожидания, теория справедливости, теория Д. МакГрегора и др.)
Согласно теории Маслоу существует пять основных типов
потребностей: физиологические, потребности безопасности и защищенности,
социальные потребности, потребность уважения, потребности
самовыражения). Они образуют иерархическую структуру, которая как

23
доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не
мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично
потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не
является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации
базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих
поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином
плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для
достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Другие теории представлены в презентации.
Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей,
но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно
процессуальным теориям поведение личности является также функцией его
восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных
последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория
ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек
направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда
будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих
потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора
ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -
вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени
удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди
верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к
получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если
вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми
невысоко.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают
субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и
сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за
аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение
приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если
человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать
затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он,
напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже
увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера
основывается на том, что мотивация является функцией потребностей,
ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.
Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его
характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли.
Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности
вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно
модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает

24
удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории
человеческих отношений.

Стимулирование
Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации
деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в
повышении результатов своего труда. Эта функция используется для
морального и материального поощрения работников в зависимости от
качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция
обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности
работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в
результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более
эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ,
чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия
для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и
возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность,
трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к
более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе
труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще
недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов
должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой
деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения
предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен
выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для
стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и
работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за
невыполнение предъявленных требований.
Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно
быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв
трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему
предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном
соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.
Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения
свободы действий. Однако грань между контролированием и
стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией
обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять
требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.
Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых
методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда
эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того
уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить
человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что
обусловлено трудовыми отношениями.

25
По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние
можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства
самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения
содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого
общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также
можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является
то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная
плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и
признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать
денежными и материально-социальными стимулами.
Система стимулирования труда:
1. Материальное денежное стимулирование.
Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ,
которым организация может вознаградить сотрудников.
2. Материально-социальные стимулы.
К ним относят:
- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К
таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места,
отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную
освещенность, темп, режим труда и др.
- возможность ухода от монотонного к более интересному,
творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью
одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие
- только психическое состояние человека, являющееся следствием
однообразия работы.
- стимулирование свободным временем. В результате недостатка
свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической
усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.
- улучшение отношений в коллективе.
К внутренним условиям создания психологического микроклимата в
коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят
авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства,
совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям,
эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в
неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным
задачам, стоящим перед коллективом и т.п.
-продвижение по службе.
Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом
повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и
соответственно работник становится причастен к принятию важных
решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет
человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-
четвертых, повышает доступ к информации.
3.Морально-психологические стимулы.

26
Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а
не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В
отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними
стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.
Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль
человеческого фактора как объекта менеджмента.
Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов
воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С
помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы,
культура управления.
Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды
деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-
психологического климата.

5. Контроль
Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий
и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью
информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль
необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и
трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция
менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные
с формированием информации о состоянии и функционировании объекта
управления (учет), изучения информации о процессах и результатах
деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития
и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки
стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения
корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно
отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер
выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры
по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.
Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и
заключительный.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной
политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению
к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно
производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным
начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как
работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных
связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную
связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе

27
внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели
системы, и характер ее работы.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка
стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и
принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе
реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е.
конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.
Для управления необходимы стандарты в форме показателей
результативности объекта управления для всех его ключевых областей,
которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с
заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В
соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от
заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля,
иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым
хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с
заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие
действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть
изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение
стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль
мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей
организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический
характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен,
гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на
зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную
степень сложности. Контроль на международном масштабе является
особенно трудным делом из-за большого числа различных областей
деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля
можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных
руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно
не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех
проблем, которые от них не зависят.
Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства,
появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась
мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

28