Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Марр
КЛЮЧЕВЫЕ
ПОКАЗАТЕЛИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
75
ПОКАЗАТЕЛЕЙ,
КОТОРЫЕ ДОЛЖЕН ЗНАТЬ
КАЖДЫЙ МЕНЕДЖЕР
ЭЛЕКТРОННОЕ ИЗДАНИЕ
Перевод с английского
канд. техн. наук, РМР А. В. Шаврина
Москва
БИНОМ. Лаборатория знаний
2014
УДК 65.0
ББК 65.290-2
М28
Последнее замечание:
менеджмент — это не игра в числа
Может показаться странным заканчивать вводную главу этой кни-
ги утверждением, что ключевые показатели эффективности не
должны быть в первую очередь измерениями. Наоборот, необхо-
димо сконцентрироваться на подборе таких показателей, которые
будут основой для плодотворных дискуссий об эффективности реа-
лизации вашей стратегии.
Позволю себе подчеркнуть, что менеджмент — это не игра в
числа. Для менеджеров существует соблазн вести свою компанию,
используя данные для расчета КПЭ. Я хочу, чтобы вы запомнили,
что за каждым числом стоят реальные люди — клиенты, которые
покупают товары или услуги, или работники, которые могут быть
и не быть довольными. Убедитесь, что вы поняли реальный смысл
значений ваших КПЭ.
Часть I
Финансовые показатели
1
Чистая прибыль
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько велика наша прибыль?
Формула
Чистая прибыль = Выручка от продаж – Общая себестоимость.
Ниже представлена последовательность вычисления чистой
прибыли с использованием данных отчета о прибылях и убытках.
1. Выручка от продаж = Цена (единицы продукции) × Количество
реализованных единиц.
2. Валовая прибыль = Выручка от продаж – Себестоимость и дру-
гие прямые затраты.
3. Операционная прибыль (прибыль до уплаты налога на прибыль
и процентов) = Валовая прибыль – Накладные расходы и дру-
гие косвенные затраты.
4. Прибыль до уплаты налога на прибыль = Операционная при-
быль – Единоразовые выплаты, выплаты выходных пособий,
затраты на реорганизацию – Выплаченные проценты.
5. Чистая прибыль = Прибыль до уплаты налога на прибыль – На-
лог на прибыль.
6. Нераспределенная прибыль = Чистая прибыль – Дивиденды.
Частота измерения
Чистая прибыль обычно оценивается ежемесячно в рамках подго-
товки отчета о прибылях и убытках.
Источник данных
Данные по чистой прибыли являются частью бухгалтерской доку-
ментации.
Целевые значения
Величина чистой прибыли варьируется в зависимости от отрасли,
но при прочих равных условиях чем выше величина этого показа-
теля, тем лучше.
1. Чистая прибыль 21
Grande Corporation
Замечания
Чистая прибыль является одним из показателей, отвечающих на
вопросы, является ли компания прибыльной, правильно ли она
распоряжается своими активами, увеличивает ли свою стоимость
для акционеров и способна ли компания расти и развиваться. Сам
по себе показатель чистой прибыли не даст полной картины, и он
должен рассматриваться вкупе с такими КПЭ, как маржа при-
1. Чистая прибыль 23
Ссылки
www.investopedia.com/terms/n/netincome.asp
2
Маржа чистой прибыли
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Какова прибыль с каждого вырученного от продаж доллара?
Формула
Чистая прибыль
=
Маржа чистой прибыли ×100%.
Выручка от продаж
Частота измерения
Обычно измеряется ежемесячно при подготовке отчета о прибылях
и убытках.
Источник данных
Источником информации о чистой прибыли и выручке являются
данные бухгалтерского учета.
Целевые значения
Величина маржи чистой прибыли варьируется в зависимости от от-
расли, но, при прочих равных условиях, чем выше этот показатель,
тем лучше. В самом общем случае (тем не менее сильно зависящем
от отрасли) считается очень хорошей величина показателя в диапа-
зоне от 20 до 40%. Для примера приведены данные по некоторым
наиболее прибыльным компаниям из списка S&P 500:
zzPublic Storage (NYSE1: PSA) — 46,14%;
zzComing Incorporated (NYSE: GLW) — 45,65%;
zzAltera Corporation (NASDAQ: ALTR) — 40,97%;
1
Сокращенно от New York Stock Exchange — Нью-Йоркская фондовая бир-
жа. — Прим. ред.
26 Ключевые показатели эффективности
Замечания
Так же как и чистая прибыль, маржа чистой прибыли может из-
меряться по отношению к производственному подразделению или
даже по отношению к продукции или услуге, что часто дает более
интересные результаты.
Ссылки
www.investopedia.com/terms/p/profitmargin.asp
www.in-business.org.uk/formula-for-calculating-net-profit-margin/
www.ccdconsultants.com/documentation/financial-ratios/net-profit-
margin-interpretation.html
3
Маржа валовой прибыли
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Какова прибыль с каждого вырученного от продаж доллара?
Формула
%.
Частота измерения
Маржа валовой прибыли вычисляется ежемесячно как элемент
стандартного цикла управленческой отчетности.
Источник данных
Источником информации о себестоимости продукции и выручке от
продаж являются данные бухгалтерского учета.
Целевые значения
Величина маржи валовой прибыли варьируется в зависимости от
отрасли, но, при прочих равных условиях, чем выше этот показа-
тель, тем лучше. В некоторых отраслях, например в легкой про-
мышленности, показатель равен 40%. В других отраслях, таких
как разработка программного обеспечения, где затраты на создание
многочисленных копий продукта незначительны, маржа валовой
прибыли может превышать 80%.
Также необходимо отметить, что показатель маржи валовой
прибыли должен оставаться стабильным. Он не должен сильно из-
меняться с течением времени, если только в отрасли не произошли
значительные изменения, которые могут оказать влияние на себе-
стоимость продукции или политику ценообразования.
3. Маржа валовой прибыли 29
Замечания
Являясь важным показателем деятельности компании, маржа ва-
ловой прибыли может анализироваться по отношению к производ-
ственному подразделению или к продукции. Такой подход может
выявить реальные стимулы к наращению прибыли в компании.
Также необходимо иметь в виду, что наценка и маржа валовой
прибыли по отношению к товару или товарной группе — не одно
и то же (как многие ошибочно считают). Маржа валовой прибыли
составляет процент от продажной цены, а наценка традиционно
рассматривается как процент от затрат продавца.
На основании данных рассмотренного выше примера, если ор-
ганизация закупает товар за 300 долл., а продает его за 1000 долл.,
то наценка равна 700 долл. В процентах наценка составляет 233%:
(1000 − 300)
× 100%= 233%.
300
Другими словами, если вам необходимо показать маржу в 70%,
то средняя наценка должна быть 233%.
Этот пример доказывает, что, хотя в долларах наценка и маржа
одинаковы, в процентах они характеризуют два различных подхо-
да к вычислениям.
При организации многих новых бизнесов допускается ошибка
по отношению к ожидаемой прибыли, так как владельцы считают,
30 Ключевые показатели эффективности
Ссылки
www.investopedia.com/articles/stjcks/08/operating-margins.
asp#axzz1UA03Rbu5
http://bizfinance.about.com/od/financialratios/a/Profitability_
Ratios.htm
http://beginnersinvest.about.com/od/incomestatementanalysis/a/
gross-profit-margin.htm
www.ccdconsultants.com/documentation/financial-ratios/gross-
profit-margin-interpretation.html
4
Маржа операционной прибыли
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько успешно мы управляем нашей бизнес-эффективностью?
Формула
Операционная прибыль
Маржа операционной прибыли = × 100%,
Выручка от продаж
Частота измерения
Маржа операционной прибыли обычно рассчитывается ежемесячно
или ежеквартально в рамках традиционного цикла управленческой
отчетности.
Источник данных
Размер выручки от продаж и стоимость проданной продукции со-
держится в бухгалтерской документации.
Целевые значения
Величина маржи операционной прибыли варьируется в зависимо-
сти от отрасли, но, при прочих равных условиях, чем выше величи-
на этого показателя, тем лучше. Для примера приведены данные по
некоторым наиболее прибыльным компаниям из списка S&P 500:
4. Маржа операционной прибыли 33
Замечания
Маржа операционной прибыли — это показатель, который может
быть использован для сравнения компаний, не предоставляющих
подробных данных о стоимости проданных товаров (что необходи-
мо для расчета маржи валовой прибыли).
Ссылки
http://beginnersinvest.about.com/od/incomestatementanalysis/a/
operating-income-operating-margin.htm
www.investopedia.com/articles/stjcks/08/operating-margins.
asp#axzz1UA03Rbu5
www.wikinvest.com/metric/Operating_Margin
www.investopedia.com/articles/fundamental/04/042804.
asp#axzz1U9QWeAQD
5
Прибыль до вычета процентов,
налогов, износа и амортизации
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько успешно мы управляем нашей бизнес-эффективностью для получения прибыли?
Формула
EBITDA = Выручка – Расходы (без вычета процентов, налогов,
износа и амортизации).
Частота измерения
Наряду со многими показателями прибыли и денежного потока
EBITDA обычно рассчитывается ежемесячно или ежеквартально.
Однако организации обычно прогнозируют EBITDA на 12-месяч-
ный период, а отчитываются за истекший 12-месячный период.
Источник данных
Источником данных является отчет о прибылях и убытках.
Целевые значения
Многие компании устанавливают целевые значения EBITDA и ин-
формируют о них сообщество инвесторов. Величина показателя за-
висит от отрасли и может сравниваться только со значениями пока-
зателей компаний из одного и того же сектора экономики. Подобно
любому показателю прибыльности, положительное значение свиде-
тельствует об успешности, и чем оно выше, тем лучше.
Замечания
Распространенным заблуждением является предположение, что
EBITDA отражает прибыль в наличных средствах. Однако EBITDA
является хорошим показателем прибыльности, а не денежного по-
тока.
EBITDA также не принимает во внимание расходы, необходи-
мые для пополнения оборотных средств и финансирования замены
устаревшего оборудования, а такие расходы могут быть значитель-
ными. Поэтому показатель EBITDA часто подвергается критике,
так как не дает полного представления о финансовой эффективно-
сти компании. Как и в случае применения других финансовых по-
казателей, рекомендуется использовать EBITDA совместно с други-
ми финансовыми метриками для получения более полной картины
финансового здоровья компании.
5. Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации 37
Ссылки
www.investopedia.com/terms/e/ebitda.asp
http://moneyterms.co.uk/ebitda/
6
Темп прироста дохода
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько успешно растет наш бизнес?
Формула
Темп прироста дохода — это доход за текущий квартал (или иной
отрезок времени) по сравнению с предыдущим кварталом (или
иным отрезком времени).
Частота измерения
Доход рассчитывается ежемесячно и отражается в ежемесячном
управленческом учете. Показатели темпа роста могут рассчиты-
ваться ежеквартально и сравниваться по кварталам или годам.
Источник данных
Источником данных служит главная бухгалтерская книга и отчет
о прибылях и убытках.
Целевые значения
Для организаций, чьими акциями торгуют на бирже, является
честным сравнение роста дохода с ростом доходов других компаний
(особенно из одной отрасли или сектора экономики), поскольку вся
информация доступна и большинство организаций отчитываются о
темпах роста.
Большинство коммерческих организаций устанавливают целе-
вые значения темпов прироста как ключевую составляющую еже-
годного процесса бюджетирования. По возможности необходимо
принимать во внимание соответствующие целевые показатели кон-
курентов.
Ниже приведены данные по темпам роста дохода ряда извест-
ных компаний, представляющих различные секторы экономики.
Замечания
Несмотря на то что величина дохода и особенно показатель тем-
па прироста дохода критически важны для оценки эффективности
ведения бизнеса, необходимо также обращать внимание на другие
финансовые барометры, такие как расходы, поскольку общая эф-
фективность компании измеряется путем сравнения объемов уве-
личения активов (дохода) и объемов уменьшения активов (расхо-
дов). Результатом такого сравнения будет чистая прибыль.
Например, в фазе начала бизнеса или при выходе на новый ры-
нок организация может решить наращивать доход, пожертвовав
чистой прибылью. Это пример обычной бизнес-стратегии. В этом
случае организации обязаны уделять пристальное внимание по-
казателям денежного потока — еще одним ключевым барометрам
финансового здоровья компании. Здоровый денежный поток — за-
лог успешного роста.
Ссылки
CNNMoney – http://money.cnn.com
http://money.cnn.com/magazines/fortune/
fortunefastestgrowing/2010/companies/salesgrowth/
7
Совокупный доход акционеров
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько успешно мы обеспечиваем доход нашим акционерам?
Формула
Совокупный доход акционеров = ((Цена акции на конец
периода t – Цена акции на начало периода t) + Дивиденды) /
/ Цена акции на начало периода t.
Частота измерения
Организации обычно оценивают TSR ежегодно, но некоторые —
дважды в год. Полный 12-месячный период обычно предпочтитель-
ней, поскольку дает более точный срез фондового рынка. Анализ
на основе полного календарного года позволяет увидеть сезонные
скачки и падения, а также отследить факторы, которые могут по-
влиять на кратковременное повышение или понижение стоимости
акций.
Источник данных
Источником информации являются данные бухгалтерского учета
и цены на акции.
Целевые значения
Доступность информации позволяет довольно легко проводить
сравнение величин TSR между компаниями или в пределах от-
расли или рынка в целом. Как правило, организации сравнивают
собственный показатель TSR с компаниями, имеющими похожий
уровень риска. Обычной практикой является сравнение TSR с ком-
паниями-лидерами внутри одной отрасли.
Замечания
Компании часто используют TSR как ключевой показатель для
определения размера денежного вознаграждения, так как TSR не
только оценивает внутреннюю финансовую эффективность компа-
нии, но и является индикатором сравнения с компаниями-лидера-
ми. Подтверждением служит тот факт, что акции компании сами
по себе могут показывать очень хорошее движение, но по сравне-
нию с аналогичными компаниями могут оставаться далеко позади.
Таким образом, существенная доля вознаграждения руководству
компании зависит от эффективности по сравнению с тщательно по-
добранной группой компаний-лидеров.
7. Совокупный доход акционеров 45
Ссылки
www.qfinance.com
Creelman J. Building and Communicating Shareholder Value. London:
Business Intelligence, 2000.
8
Экономическая
добавленная стоимость
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько успешно мы обеспечиваем доход нашим акционерам?
Формула
Экономическая добавленная стоимость = Чистая
операционная прибыль после вычета налогов –
– (Стоимость капитала × Используемый капитал).
Частота измерения
Расчет экономической добавленной стоимости ведется на ежеме-
сячной основе. Средневзвешенная стоимость капитала определяет-
ся на ежегодной основе.
Источник данных
Источником информации являются данные бухгалтерского ба-
ланса.
8. Экономическая добавленная стоимость 49
Целевые значения
Эффективность по показателю экономической добавленной стоимо-
сти можно оценить путем сравнения с показателями организаций,
имеющих подобный профиль риска.
Замечания
Внедрение EVA скорее относится к изменениям в корпоративной
культуре, нежели к финансам. Организации должны быть увере-
ны, что они создали такую культуру, в которой экономическая эф-
фективность гораздо более важна, чем просто прибыль и убытки.
Противники EVA утверждают, что изменение «искажений бух-
галтерского учета» делает этот метод слишком сложным. По этой
причине некоторые компании не исправляют «искажения», а про-
сто вычитают стоимость капитала из чистой операционной прибы-
ли после уплаты налогов.
Более того, принятие решений на основе предполагаемых зна-
чений EVA может удержать менеджеров от рисковых инвестиций.
Организациям необходимо определиться со своей готовностью пой-
ти на риск наряду с предпочитаемыми значениями EVA.
Ссылки
www.sternstewart.com
www.investopedia.com/university/EVA/
9
Доходность
инвестированного капитала
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько успешно мы генерируем устойчивый объем прибыли?
Формула
Доходность инвестированного капитала рассчитывается несколь-
кими способами. Например:
Частота измерения
ROI может определяться в конце программы (источником служат
данные по стоимости программы и полученным выгодам).
9. Доходность инвестированного капитала 53
Источник данных
Источником информации являются бухгалтерские данные.
Целевые значения
Организации устанавливают свои собственные целевые значения,
основываясь на отраслевых сравнительных данных. Обычно чем
выше инвестиционные риски, тем больше потенциальная доход-
ность и больше потенциальные инвестиционные потери (понимание
этой закономерности влияет на установление целевых значений).
Более того, коэффициенты рентабельности типа ROI обычно ис-
пользуются в финансовом анализе для сравнения рентабельности
компании во времени либо для сравнения с рентабельностью дру-
гих компаний. Мнение инвесторов может стать неплохим механиз-
мом установления целевых значений ROI.
zz
Замечания
Неплохо иметь в виду, что формула расчета рассматриваемого КПЭ
в зависимости от ситуации может быть модифицирована. Обычно
это зависит от того, что включается в расходы и доходность. Рас-
ширенная трактовка этих понятий влияет лишь на показатель рен-
табельности инвестиций, поэтому не существует единственно вер-
ного способа расчета.
Например, маркетолог может сравнить два различных продук-
та путем деления валовой прибыли от реализации каждого продук-
та на их соответствующие затраты по продвижению. Финансовый
аналитик может сравнить те же два продукта, используя полностью
иной способ расчета ROI, разделив чистую прибыль от инвестиций
на общую стоимость всех ресурсов, использованных при производ-
стве и продаже этих продуктов.
Такая гибкость имеет и обратную сторону, поскольку порядком
расчета ROI можно легко манипулировать в зависимости от постав-
ленных целей, а результаты могут быть представлены различными
способами. При использовании данного КПЭ организации обязаны
иметь четкое понимание исходных установок.
Далее, при расчете годовой и приведенной к году доходности
необходимо быть очень внимательными. Годовая доходность —
это доходность за единичный период, а приведенная к году доход-
ность — это мультипериодная, т. е. средняя, доходность.
9. Доходность инвестированного капитала 55
Ссылки
The ROI Institute: www.roiinstitute.net
www.investopedia.com
Phillips J. J., Phillips P. P. The Business Case for ROI, Measuring the
Return on Investment in Human Resources / Jack Phillips Center
for Research, 2001.
http://agencyroundtable.com/uploaded/articles/AAF%20
luncheon%20handout.pdf
Phillips P. P., Phillips J. J. Return on Investment (ROI) Basics. ASTD
Training Basics, 2006.
10
Рентабельность
используемого капитала
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько велика прибыль от наших инвестиций капитала?
Формула
Рентабельность используемого капитала рассчитывается как отно-
шение прибыли, взятой до уплаты процентов и налогов, к величине
используемого капитала.
Частота измерения
ROCE обычно рассчитывается на ежегодной основе.
Источник данных
Источником информации является бухгалтерская отчетность.
Целевые значения
Общепринятой практикой является сравнение целевых значений
показателя ROCE среди компаний одной отрасли и похожей на-
правленности. Анализ сравнительных данных не представляет
трудности, так как они содержатся в публичной отчетности.
58 Ключевые показатели эффективности
Замечания
Еще одной стороной показателя ROCE является то, что он отража-
ет рентабельность по сравнению с остаточной стоимостью активов
бизнеса. При износе активов ROCE будет увеличиваться, даже если
денежный поток останется без изменений. Следовательно, бизнес
«в годах» с изношенными активами будет иметь более высокое зна-
чение ROCE, чем недавно появившийся, но гораздо лучший бизнес.
Вдобавок, в то время как на денежный поток оказывает влияние
инфляция, с остаточной стоимостью такого не происходит. Соот-
ветственно доходы увеличиваются с инфляцией, а величина ис-
пользуемого капитала, как правило, не меняется.
Добавим еще порцию критики. Если в компании стоимость ка-
питала составляет, скажем, 10% (см. показатель экономической
добавленной стоимости), а целью по ROCE является 30%, то компа-
ния может отказаться от потенциальных инвестиций с рентабель-
ностью в 20%, так как они не обеспечивают целевой показатель по
ROCE.
Ссылки
www.accountingformanagement.com/return_on_capital_employed.
htm
www.wikinvest.com/stock/Exxon_Mobil_(XOM)/Return_Average_
Capital_Employed_Roce
11
Доходность активов
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Какова наша способность извлекать прибыль из контролируемых нами активов?
Формула
Чистая прибыль за период t
ROA = × 100%.
Общая стоимость активов на конец периода t
11. Доходность активов 61
Частота измерения
ROA обычно рассчитывается на ежегодной основе, но отчетность по
этому показателю ведется ежеквартально.
Источник данных
Источником информации является отчет о прибылях и убытках
компании.
Целевые значения
Так как величина ROA существенно варьируется в зависимости от
отрасли и сектора экономики, единое целевое значение не устанав-
ливается. Некоторые отрасли весьма капиталоемки (например, ста-
лелитейные, угольные, машиностроительные компании), у других
капиталоемкость невелика (например, компании — производители
программного обеспечения, рекламные компании, компании, пре-
доставляющие различного рода услуги).
62 Ключевые показатели эффективности
Замечания
Ранее мы обсуждали влияние структуры капитала (заемные сред-
ства относительно собственных) на показатель ROA. Однако даже
с применением модифицированной формулы расчета это влияние
сохраняется из-за порядка налогообложения расходов по уплате
процентов: компании с крупными займами обычно платят меньше
налогов, чем компании, не имеющие займов. Это означает, что у
компаний с более высоким соотношением заемных и собственных
средств чистая прибыль выше.
Также необходимо отметить, что ROA можно рассчитать только
для прибыльных компаний. Сравнение по показателю ROA компа-
ний, имеющих различный уровень прибыльности, может привести
к неверным выводам.
Ссылки
www.wikinvest.com/metric/Return_on_Assets_(ROA)
www.investopedia.com/terms/r/returnonassets.asp
http://beginnersinvest.about.com/od/incomestatementanalysis/a/
return-on-assets-roa-income-statement.htm
www.buzzle.com/articles/return-on-assets-ratio.html
12
Доходность капитала
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько эффективно мы используем инвестиции акционеров для получения прибыли?
Формула
ROE вычисляется путем деления чистой прибыли на акционерный
капитал:
Чистая прибыль за период t
ROE = × 100%,
Средняя величина акционерного капитала за период t
Частота измерения
ROЕ обычно рассчитывается на ежегодной основе, но отчетность по
этому показателю ведется ежеквартально нарастающим итогом.
Источник данных
Источником информации является отчет о прибылях и убытках
компании.
Целевые значения
Так же как и с любыми показателями прибыльности и эффектив-
ности, чем этот показатель больше, тем лучше. Желательна наи-
большая доходность инвестированных средств. За последнее деся-
тилетие компании из списка S&P 500 демонстрировали величину
показателя ROE в диапазоне от 10 до 15%. В 1990-х гг. доходность
капитала превышала 20%. В качестве целевого значения рекомен-
дуется придерживаться величины в 15–20%.
Замечания
Для сравнительной оценки изменения прибыльности в течение за-
данного периода компании могут вычислять ROE, используя вели-
чину капитала на начало и конец рассматриваемого периода.
Ссылки
http://beginnersinvest.about.com/od/incomestatementanalysis/a/
understanding-return-on-equity.htm
www.fool.com/investing/beginning/return-on-equity-an-
introduction.aspx
www.wikinvest.com/metric/Return_on_Equity_(ROE)
www.buffetsecrets.com/return-on-equity.htm
13
Соотношение между заемными
и собственными средствами
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Каково соотношение в финансировании нашего бизнеса заемными и собственными сред-
ствами?
Формула
Если КПЭ больше единицы, то это означает, что финансирование за
счет заимствований превышает финансирование за счет собствен-
ных средств.
Частота измерения
Рассматриваемый показатель обычно рассчитывается на ежегодной
основе, но отчетность по этому показателю ведется ежеквартально
нарастающим итогом.
68 Ключевые показатели эффективности
Источник данных
Источником информации является баланс организации или отчет
о финансовом положении.
Целевые значения
Величина показателя существенным образом зависит от отрасли и
определенных обстоятельств. Вы можете обратиться к интернет-
ресурсам http://ycharts.com или www.bizstats.com для получения
списка средних значений показателя по отраслям. Некоторые экс-
перты утверждают, что необходимо избегать значений показателя
выше 0,75, так как повышенная финансовая зависимость может
увеличить волатильность компании и повысить вероятность бан-
кротства, однако это весьма грубая оценка целевого значения. При-
емлемым обычно считается величина показателя около 0,3.
Компания АБВ
Краткосрочные займы 5 млн долл.
Долгосрочные займы 10 млн долл.
Итого заемных средств 15 млн долл.
15 000 000
= 1,5.
10 000 000
Полученный результат означает, что на каждый доллар, предостав-
ленный компании АБВ акционерами, приходится 1,5 долл. кредитных
средств.
Замечания
Важно отметить, что существует множество способов расчета соот-
ношения заемных и собственных средств и поэтому нужно четко
представлять, какие типы заемных и собственных средств исполь-
зовать при вычислениях.
На инвестиционном сайте Motley Fool сформулированы другие
замечания относительно применения рассматриваемого КПЭ.
У соотношения D/E есть свои особенности подобно другим по-
казателям, имеющим в своей основе величину собственных средств,
включая возможность того, что компания может иметь негатив-
ную или искаженную базу по собственным средствам. Рассмотрим
компанию Western Union (NYSE: WU), у которой был такой объем
заимствований у своей бывшей материнской компании First Data
(NYSE: FDC), что она имела негативный показатель по собствен-
ным средствам. Поэтому мы не можем рассчитать соотношение за-
емных и собственных средств. Однако Western Union имело такой
объем денежных средств от своей операционной деятельности, что
их хватало для выплаты кредитов и процентов по ним, обратного
выкупа акций и финансирования капитальных затрат, — и все это
при том, что соотношение заемных и собственных средств никак не
указывало на такие возможности компании.
Некоторые компании выкупают обратно такой объем акций, что
установленный акционерный капитал может серьезно отличаться
от первоначального. Акции первичного размещения отражаются
на балансе компании по номинальной цене (обычно в диапазоне от
1 цента до 1 долл. за акцию). Однако при обратном выкупе они
помещаются в депозитарий, и их стоимость вычитается из акци-
онерного капитала по цене выкупа. В качестве примера приведем
компанию Anheuser-Busch (NYSE: BUD): она имела кредитов на
8,2 млрд долл. и акционерный капитал в размере всего 3,8 млрд
долл., что приводит к соотношению заемных и собственных средств
в размере 2,17.
Случайный наблюдатель, взглянув на эту цифру, может от-
казаться вкладывать деньги в эту компанию. Однако история об-
ратного выкупа акций компании показывает, что в депозитарии
70 Ключевые показатели эффективности
хранится акций на сумму 15,3 млрд долл., и это дает нам ключ к
пониманию того, что значение рассматриваемого КПЭ искажено.
Без учета обратного выкупа соотношение заемных и собственных
средств принимает более обоснованное значение в 0,43.
Ссылки
www.investinganswers.com/term/debt-equity-ratio-358
www.investopedia.com/terms/d/debtequityratio.asp
http://beginnersinvest.about.com/cs/financialratio/g/debttoequity.
htm
www.fool.com/investing/value/2007/06/20/using-the-debt-to-
equity-ratio.aspx
14
Цикл конверсии наличности
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько устойчива наша позиция по наличным средствам?
Формула
ССС измеряется в днях и рассчитывается следующим образом:
CCC = DIO + DSO – DPO,
где DIO — срок реализации товарно-материальных запасов;
DSO — срок погашения дебиторской задолженности;
DPO — срок погашения кредиторской задолженности.
Частота измерения
Обычно организации рассчитывают ССС ежегодно, однако могут
делать это и поквартально нарастающим итогом.
Источник данных
Данные для рассматриваемого КПЭ берутся из документации по
товарно-материальным запасам, отчетов по продажам и данных
бухгалтерского учета.
Целевые значения
Существует ряд организаций, которые анализируют целевые зна-
чения ССС, чаще всего относящиеся к конкретным отраслям. Воз-
14. Цикл конверсии наличности 73
Замечания
Следует заметить, что стремление к уменьшению значения ССС
несет в себе определенный риск. Хотя потенциально организация
может достичь отрицательной величины ССС путем постоянного
взимания оплаты за проданный товар до оплаты счетов поставщи-
ков, такая политика не всегда рекомендуема. Например, с таким
подходом организация может заслужить репутацию несговорчиво-
го партнера, что может негативно повлиять на привлекательность
компании со стороны заслуживающих доверия поставщиков и в
конечном результате нанести урон отношениям с заказчиками.
Показатель ССС не должен замыкаться сам на себе. Он должен
быть использован как стартовая точка для мер по улучшению эф-
фективности, в числе которых снижение объемов товарно-мате-
риальных запасов (внедрение систем бережливого производства и
оперативного управления запасами «точно в срок») и применение
методов по сглаживанию процесса взимания дебиторской задол-
женности (усовершенствованная система управления взаимоотно-
шениями с заказчиками).
Ссылки
www.investopedia.com/terms/c/cashconversioncycle.asp
www.investopedia.com/university/ratios/liquidity-measurement/
ratio4.asp
Farris II M. T., Hutchison P. D., Hasty R. W. Using cash-to-cash to
benchmark service level performance // Journal of Applied Business
Research. 2005. 21(2). http://journals.cluteonline.com/index.php/
JABR/article/view/1494
REL Consultancy: www.relconsultancy.com
15
Коэффициент оборотного капитала
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько успешно мы управляем нашим денежным потоком?
Формула
Для определения величины оборотного капитала просто вычтите
общую величину всех текущих обязательств из общей величины
текущих активов:
Оборотный капитал = Текущие активы – Текущие обязательства.
Для вычисления коэффициента оборотного капитала разделите
текущие активы на текущие обязательства:
Частота измерения
Данный показатель обычно рассчитывается ежеквартально.
15. Коэффициент оборотного капитала 77
Источник данных
Данные для рассматриваемого КПЭ берутся из бухгалтерского ба-
ланса.
Целевые значения
Величина целевого значения показателя существенным образом за-
висит от отрасли, в которой работает компания. В качестве грубой
оценки можно принять целевое значение показателя в диапазоне
от 1,2 до 2,0. Для более точной оценки воспользуйтесь данными
компании REL Consultancy, которая с конца 1990-х гг. проводит
исследование оборотного капитала 1000 компаний Европы и США.
Результаты исследований за последние годы, которые можно бес-
платно скачать с сайта компании, включают:
zzключевые тенденции в эффективности оборотного капитала по
компаниям и отраслям (данные начиная с 2004 г.);
zzпорядок сравнения эффективности оборотного капитала отдель-
но взятой компании с компаниями-лидерами;
zzпоказатели для измерения и управления эффективностью обо-
ротного капитала.
Замечания
Размер оборотного капитала часто используется в качестве баро-
метра «здоровья» и ликвидности компании. В результате за этим
показателем очень пристально следят инвесторы (особенно если
учесть тот факт, что инвесторы оценивают способность компании
выдерживать серьезный глобальный экономический кризис). От-
рицательный показатель оборотного капитала часто делает орга-
низацию непривлекательной для потенциальных инвесторов, что
сразу негативно влияет на рыночную цену акций и, следовательно,
отрицательно сказывается на акционерах.
И наконец, показатель оборотного капитала всегда должен быть
в первоочередном фокусе внимания руководства компании.
Ссылки
www.investorwords.com
Working Capital Newsletter: www.relconsultancy.com
Working Capital Survey: www.relconsultancy.com
www.investopedia.com/university/ratios/workingcapital.asp
16
Коэффициент
операционных расходов
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько успешно мы управляем нашими операционными расходами?
Формула
Операционные расходы за период t
OER = × 100%.
Выручка от продаж за период t
Числитель представляет собой сумму всех операционных расходов.
Частота измерения
Данный показатель рассчитывается ежемесячно либо ежекварталь-
но.
Источник данных
Данные для рассматриваемого КПЭ берутся напрямую из отчета о
прибылях и убытках, где операционные расходы просуммированы
за определенный промежуток времени — месяц или год.
Целевые значения
Величина целевого значения показателя зависит от отрасли, в ко-
торой работает компания. В отраслях с высоким уровнем затрат на
НИР и НИОКР, как, например, в фармацевтической промышлен-
ности, операционные расходы традиционно выше.
16. Коэффициент операционных расходов 81
OER = ( 40000 )
7650 × 100% =
19,13%.
Замечания
Запомните, что OER полезен только как сравнительный индикатор
для компаний из одной отрасли.
Также имейте в виду, что крупные расходы (например, боль-
шой научно-исследовательский проект), осуществленные в период,
для которого рассчитывается OER, и не способные приносить в бли-
жайшие годы дохода, могут исказить значение OPEX и коэффици-
ента операционных расходов.
Ссылки
www.money-zine.com/Definitions/Investing-Dictionary
www.investinganswers.com/term/operating-expense-ratio-oer-2800
17
Отношение капитальных затрат
к выручке от продаж
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Сколько мы инвестируем в наше будущее по сравнению с нашими конкурентами?
Формула
Отношение капитальных расходов CAPEX за период t
= ×100 %.
к выручке от продаж Чистая выручка от продаж за период t
Частота измерения
Поскольку это долгосрочный показатель, не имеет смысла вычис-
лять его чаще, чем раз в квартал или полугодие.
Источник данных
Данные для рассматриваемого КПЭ берутся из системы бухгалтер-
ского учета.
Целевые значения
Целевое значение показателя зависит от отрасли, в которой ра-
ботает компания. В некоторых компаниях капитальные расходы
являются непрерывными, для других компаний это нехарактерно.
Сравним для примера индустрию компьютерных игр и угледобы-
вающую промышленность. В качестве очень грубой оценки можно
считать, что капитальные расходы для любой компании в среднем
составляют примерно 15% выручки от продаж.
млн
млн
Замечания
Отношение капитальных расходов к выручке от продаж является
грубым КПЭ, который дает лишь разумное представление о буду-
щих инвестициях, построенное на предположении, что они прине-
сут выгоду, т. е. компания с умом расходует деньги в правильных
сферах деятельности.
Ссылки
www.businessdictionary.com/definition/capital-expenditure-to-sales-
ratio.html
www.studentinvestor.org/glossary.php
18
Показатель доходности акций
Стратегический ракурс
Финансы
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько текущая стоимость акций привлекательна для инвесторов?
Формула
или
Частота измерения
Показатель доходности акций обычно вычисляется ежеквартально
в годовом исчислении после опубликования отчетности о доходах.
Источник данных
Источником информации являются бухгалтерская документация и
данные по стоимости акций.
Целевые значения
Единого целевого значения показателя не существует, так как для
различных отраслей нормальные значения показателя различны.
Текущее значение показателя для компаний списка S&P 500 со-
ставляет в среднем 23,26 (при среднем арифметическом 16,40 и
медиане 15,78) с минимумом 4,78 в 1920 г. и максимумом 44,20
в 1999 г.
18. Показатель доходности акций 87
Замечания
Основная проблема при расчете показателя заключается в том,
что для получения текущего значения используются данные о до-
ходе за истекший период. Мы все знаем, что эффективность в прош
лом не является гарантией эффективности в будущем. Вот почему
инвесторы со все возрастающим интересом изучают прогнозный по-
казатель доходности акций (отношение цены акции к ожидаемому
доходу в наступающем году). Такой подход особенно полезен в слу-
чаях, когда данные по прибыли предыдущих лет искажались та-
кими событиями, как, например, распродажа активов, либо когда
компания оправляется после убыточных периодов (деление цены
акции в 20 фунтов стерлингов на «текущую» доходность в –2 фунта
дает бессмысленный результат в –10).
Присмотритесь к компании, которая продемонстрировала убы-
ток в 0,03 долл. на акцию и не имеет исторической информации о
показателе доходности, но имеет прогнозное значение этого показа-
теля, равное 50 и рассчитанное аналитиками на основании инфор-
мации о прибыли в текущем году.
Также необходимо учитывать размерность показателя доходно-
сти акций. В большинстве случаев показатель измеряется в годах,
необходимых акционеру для возврата инвестированных средств
при отсутствии каких-либо изменений. Однако в случае низких и
разрозненных значений показателя доходности имеет смысл гово-
рить о размерности в месяцах.
И наконец, в ряде случаев имеет смысл разделять показатели
доходности акций до и после уплаты налогов для введения поправ-
ки на налогообложение.
88 Ключевые показатели эффективности
Ссылки
http://stocks.about.com/od/evaluatingstocks/a/pe.htm
www.whatitthinkabout.com/what-is-the-pe-ratio-and-what-the-price-
earnings-ratio-means/
www.thefinanceowl.com/financial-ratios/pe-ratio/
www.fool.com/personal-finance/general/2006/07/12/meet-the-pe-
ratio.aspx
www.stock-picks-focus.com/pe-ratio.html
Часть II
Клиентские показатели
19
Показатель лояльности клиентов
Стратегический ракурс
Заказчики, клиенты
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько наши клиенты удовлетворены и лояльны?
Формула
Используя шкалу от 0 до 10, организации могут рассчитать NPS
как разницу между процентным соотношением лояльных и нело-
яльных клиентов.
zzЛояльными (по шкале оценки от 9 до 10) считаются активные
клиенты, которые покупают продукцию компании и рекомен-
дуют вас другим.
zzПассивными (по шкале оценки от 7 до 8) считаются удовлет-
воренные, но неактивные клиенты, которые готовы рассматри-
вать предложения продукции конкурентов.
zzНелояльными (по шкале оценки от 0 до 6) считаются неудов-
летворенные клиенты, которые своими негативными высказы-
ваниями могут нанести ущерб вашему бренду и препятствовать
росту компании.
19. Показатель лояльности клиентов 93
Рис. 1
Частота измерения
Большинство компаний не проводят опросы слишком часто. Вме-
сто ежегодного массового многостраничного опроса клиентов ком-
пании могут использовать предложенный подход с единственным
вопросом с большей частотой. Рекомендуется проводить опросы по-
стоянно среди части ваших клиентов или хотя бы раз в месяц (вы-
брав 10% от всех клиентов). В этом случае вы можете отслеживать
тенденцию и избегать неверных прогнозов и заключений.
Источник данных
Источником информации являются опросы среди клиентов.
Целевые значения
Ниже приведена информация (предоставлена Satmetrix) о компа-
ниях-лидерах по показателю лояльности клиентов.
Таблица 1. Показатель лояльности клиентов в компаниях США и
Великобритании за 2011 г.
Источник: Satmetrix
(1 + 2 + 0 + 0 + 2 + 5 + 10 )
Процент нелояльных клиентов = × 100% =
2%.
1000
Замечания
NPS даст простое и понятное число, однако он не указывает на при-
чины, почему клиенты рекомендовали или не рекомендовали бы
вас, либо вашу продукцию, либо ваши услуги. Мощной поддерж-
кой для исследования, состоящего из одного вопроса, является на-
бор открытых вопросов примерно следующего содержания.
zzЧто вам особенно нравится в этой компании или продукте?
zzЧто или какие области могут быть улучшены?
В этом случае компании получат представление не только о
числе лояльных и нелояльных клиентов, но и об областях, нужда-
ющихся в совершенствовании. Возьмем в качестве примера канад-
ский интернет-магазин Zappos. Опрос для определения показателя
лояльности клиентов здесь проводится дважды: после совершения
заказа и после беседы клиента с представителем клиентской служ-
бы магазина.
Вопрос в онлайн-анкете Zappos звучит следующим образом (с
возможностью ответа по шкале от 0 до 10): «Какова вероятность,
что вы порекомендуете Zappos своему другу или родственнику?».
96 Ключевые показатели эффективности
Ссылки
Reichheld F. F. The one number you need to grow // Harvard Business
Review. December 2003.
Reichheld F. The Ultimate Question: Driving Good Profits and True
Growth. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2006.
www.netpromoter.com/
www.satmetrix.com
http://customermetrics411.com/other-metrics-net-promoter.html
20
Коэффициент удержания клиентов
Стратегический ракурс
Заказчики, клиенты
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько успешно мы удерживаем привлеченных нами клиентов?
Формула
Коэффициент удержания измеряет процент клиентов, которых
компания способна удержать в течение определенного периода.
Формула, наиболее часто приводимая в учебниках, представляет
собой отношение количества активных клиентов на конец времен-
ного периода к количеству активных клиентов на начало времен-
ного периода. Проблема такого подхода заключается в том, что в
формуле учитываются не только удержанные клиенты, но и вновь
привлеченные, и, следовательно, эта формула неточна.
Уточненная формула имеет вид:
Коэффициент удержания клиентов =
20. Коэффициент удержания клиентов 99
Частота измерения
Частота измерения зависит от средней продолжительности «жизни»
клиента, средней длительности контрактов или цикла покупок. В
большинстве отраслей измерения обычно производятся ежемесячно.
Источник данных
Источником информации в большинстве случаев являются бухгал-
терские данные о продажах или данные CRM-системы.
Целевые значения
В обычной компании «подвижность» клиентской базы составляет
10–30% в год. Однако целевые значения для коэффициента удер-
жания и коэффициента текучести необходимо устанавливать в кон-
тексте вашей отрасли и в сравнении с предыдущими периодами,
так как значения коэффициентов удержания широко варьируются
между отраслями. В то время как в банковском розничном бизнесе
значение коэффициента удержания высоко (но снижается с уве-
личением доли молодых людей, склонных к смене банка), в теле-
коммуникационном секторе оно обычно низкое, так как клиенты
постоянно ищут новые выгодные предложения. Недавнее исследо-
вание, проведенное J.D. Power and Associates, показало, что в ав-
томобильной промышленности лидирует Toyota с коэффициентом
удержания 64,6%, далее следуют Lexus (63,0%) и Honda (62,8%).
Большинство коммерческих организаций устанавливают целевые
значения по удержанию клиентов в рамках процесса создания сво-
ей (ежегодной) маркетинговой стратегии.
100 Ключевые показатели эффективности
Замечания
При анализе удержания клиентов существует ряд трудностей. Глав-
ными являются идентификация и правильный подсчет клиентов.
Для правильного вычисления коэффициентов удержания клиентов
вам необходимо сначала идентифицировать ваших клиентов, а за-
тем верно их посчитать. Например, если ваша компания занята в
телекоммуникационной сфере, то как вы будете считать клиентов с
множеством контрактов (стационарный телефон, мобильный теле-
фон, выделенная линия Интернета) — как одного клиента или как
множество клиентов?
Другой трудностью является измерение коэффициентов удер-
жания клиентов в отраслях, где покупки единичны и не привязаны
к каким-либо временным интервалам. Автомобильная компания
наподобие Mercedes Benz может использовать результаты исследо-
вания, чтобы определить, как мы покупаем машины в течение, ска-
жем, пяти лет. Если в компании сохранилась верная информация
20. Коэффициент удержания клиентов 101
Ссылки
Reichheld F. F., Teal T. The Loyalty Effect: The Hidden Force behind
Growth, Profits, and Lasting Value. Boston, MA: Harvard Business
Press, 2001.
21
Индекс удовлетворенности
потребителей
Стратегический ракурс
Заказчики, клиенты
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько довольны нами наши клиенты?
Формула
Для измерения удовлетворенности потребителей существует мно-
жество способов. Одним из них является разработка индекса удов-
летворенности потребителей. По сути CSI — это среднее между все-
ми компонентами, которые вносят свой вклад в удовлетворенность
потребителей. Поскольку эти компоненты по-разному могут влиять
на удовлетворенность, они часто имеют свой весовой коэффициент.
Широко используемый Американский индекс удовлетворенности
потребителей (ACSI) представляет собой рейтинг, основанный на
анализе ожиданий клиентов, воспринимаемого качества, воспри-
нимаемой ценности, претензий потребителей и лояльности клиен-
тов.
Частота измерения
Удовлетворенность потребителей часто измеряется на непрерыв-
ной основе. Организации могут оценивать значения индекса удов-
летворенности ежеквартально с комментариями по качественным
данным. Организации также могут проводить одно ежегодное ис-
следование для сравнения его результатов с другими организаци-
ями.
104 Ключевые показатели эффективности
Источник данных
Опросы и интервью с клиентами.
Целевые значения
Для сравнительного анализа удовлетворенности потребителей су-
ществует множество служб как внутри отраслей, так и в более
глобальном масштабе. Американский индекс удовлетворенности
потребителей, введенный в 1994 г., охватывает многие отрасли/
сектора, включая автомобили, продукцию повседневного спроса,
отели, авиалинии и телекоммуникации. Участвующие организа-
ции могут оценить свой показатель как в сравнении с показате-
лями конкурентов по отрасли, так и в сравнении с показателями
компаний из других отраслей.
Британский индекс удовлетворенности потребителей охватыва-
ет 13 секторов экономики, включая банки, автомобили и государ-
ственные услуги.
Замечания
При анализе удовлетворенности потребителей необходимо помнить
о следующих предостережениях. Во-первых, организации могут
потерять бизнес, слишком рьяно удовлетворяя исключительные
запросы потребителей без обращения достаточного внимания на
стоимость такого удовлетворения. Финансовые затраты на обеспе-
чение удовлетворенности обязательно должны быть учтены в лю-
бой модели.
Во-вторых, на сегодняшних быстро растущих рынках удовлет-
воренность потребителей не всегда дает полную картину будущей
лояльности клиента и, следовательно, финансовых результатов. На
некоторых рынках потребители могут быть чрезвычайно довольны
продуктом/услугой, особенно обусловленных новым предложени-
ем: клиент может быть весьма удовлетворен предложением, но
уходит к конкурентам, так как их продукт/услуга более привлека-
тельны — это особенно характерно, например, для технологичных
секторов экономики.
Организации также должны постоянно анализировать удовлет-
воренность потребителей и с применением различных подходов,
чтобы иметь более широкое и обоснованное представление о пове-
106 Ключевые показатели эффективности
Ссылки
Marr B., Creelman J. More with Less: Maximizing Value in the Public
Sector. Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2001.
Американский индекс удовлетворенности потребителей: www.
theacsi.org
Британский индекс удовлетворенности потребителей: www.
instituteofcustomerservice.com
22
Рейтинг прибыльности клиента
Стратегический ракурс
Заказчики, клиенты
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Какую прибыль приносят нам наши клиенты?
Формула
Прибыльность клиента — это разность между полученным доходом
и расходами, связанными с обеспечением взаимоотношений с кли-
ентом, за определенный период. Другими словами, прибыльность
клиента — это чистый денежный вклад отдельного клиента в ор-
ганизацию.
Поскольку прибыльность клиента охватывает несколько вре-
менных периодов, данный показатель не является по сути един-
ственным. Существуют четыре основных измерения ценности кли-
ента:
1) историческая ценность клиента, которая характеризует полу-
ченную ценность от клиента на протяжении такого периода,
как квартал, год или с момента возникновения отношений.
Показатель может измеряться как среднее по предыдущим пе-
риодам или с учетом весовых коэффициентов, где больший вес
придается недавним периодам. Осреднение приводит к сглажи-
ванию отчетных данных по клиенту, придавая логичность от-
четным значениям;
2) текущая ценность клиента, которая рассматривает более корот-
кий промежуток времени, чаще месяц (чтобы соответствовать
отчетным циклам). Текущая ценность бывает волатильной, так
как в течение одного месяца часто не отражаются циклические
факторы взаимоотношений с клиентом. Преимущество показа-
теля текущей ценности заключается в выделении эффектов от
изменений во взаимоотношениях с клиентом по сравнению с
предыдущими периодами. Данный показатель наиболее поле-
зен при количественной оценке выгод от различных кампаний,
новых предложений и изменений цен;
3) приведенная ценность клиента, являющаяся ориентированным
на будущее показателем, который обычно рассматривает буду-
щие потоки доходов и расходов существующего бизнеса. Этот
22. Рейтинг прибыльности клиента 109
Частота измерения
Анализ прибыльности клиентов зависит от используемого показа-
теля (см. подраздел «Формула»). Помните, что не существует един-
ственно верного измерения прибыльности клиентов, поскольку эти
измерения применяются для различных временных периодов.
Источник данных
Источником информации являются бухгалтерские и маркетинго-
вые данные, а также анализ учета затрат по видам деятельности.
Целевые значения
Компании должны прилагать усилия по превращению убыточных
и безубыточных клиентов в прибыльных.
Замечания
Организациям необходимо целостно подходить к информации,
предоставляемой показателями прибыльности клиентов. Напри-
22. Рейтинг прибыльности клиента 111
Ссылки
Kaplan R. S. А balanced scorecard approach to measure customer
profitability. 8 August 2005. Working Knowledge. Harvard
Business School. http://hbswk.hbs.edu/item/4938.html
23
Пожизненная ценность клиента
Стратегический ракурс
Заказчики, клиенты
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько хорошо мы понимаем финансовую ценность наших взаимоотношений с клиентом?
Формула
Для расчета ПЦК используются различные формулы. Большинство
моделей построены на ситуации удержания клиента. В таких мо-
делях используются несколько упрощающих допущений и часто
учитываются следующие данные:
zzкоэффициент текучести — процент клиентов, которые прекра-
тили взаимоотношения за определенный период. Если из еди-
ницы вычесть коэффициент текучести, то мы получим коэффи-
циент удержания. Большинство моделей могут использовать
как коэффициент текучести, так и коэффициент удержания;
zzставка дисконтирования — стоимость капитала, используемая
для дисконтирования будущего дохода от клиента;
zzточка безубыточности — маржинальная прибыль на единицу
продаж;
zzстоимость удержания — количество денежных средств, затра-
чиваемых компанией за определенный период на удержание
существующего клиента. В стоимость удержания включается
поддержка клиента, биллинг, скидки и пр.;
zzпериод — единица времени, в течение которого анализируют-
ся взаимоотношения с клиентом. Обычно используется год.
Пожизненная ценность клиента измеряется на протяжении
нескольких периодов, обычно растягивающихся на 3–7 лет в
будущее. На практике любой анализ далее этого срока рассма-
тривается как слишком нереальный. Количество используемых
периодов при расчетах иногда называют горизонтом модели.
Далее приведен один из способов расчета ПЦК (http://
en.wikipedia.org/wiki/Customer_lifetime_value).
114 Ключевые показатели эффективности
n
ri n
r i −1
ПЦК = GC⋅ ∑ i
− M⋅ ∑ i −0,5
,
i =0 (1 + d ) i =1 (1 + d )
Частота измерения
Наиболее широко применяемый период измерения — год. Пожиз-
ненная ценность клиента измеряется на протяжении нескольких
периодов, обычно растягивающихся на 3–7 лет в будущее.
Источник данных
Источником информации служат маркетинговые данные и данные
по продажам. Для расчета рассматриваемого КПЭ компаниям не-
обходимо собирать индивидуальные данные по каждому клиенту.
Ключевыми являются демографическая информация, количество
покупок, ассортимент одновременно приобретаемых товаров, коли-
чество, время и тип маркетинговых контактов.
Целевые значения
Организации могут использовать рассматриваемый показатель
наиболее ценных клиентов в качестве целевого для будущих приоб-
ретений, а также как руководство для формирования предложений
и пр., способное перевести клиентов с текущей низкой ценностью в
более высокую категорию.
Замечания
На практике точное значение показателя ПЦК получить трудно.
Конкретный расчет зависит от природы взаимоотношений с кли-
ентом. Отношения с клиентом часто подразделяются на две катего-
рии. При контрактных отношениях клиенты, которые не продлили
контракт, считаются потерянными. Примерами являются подпис
ка на журналы и автострахование — в этих случаях компании точ-
но знают, когда прекращаются взаимоотношения с клиентом. Дру-
гая категория относится к ситуациям с миграцией клиентов, когда
клиент, который не совершает покупок (в указанный период или из
определенного каталога товаров), все же считается клиентом ком-
пании, так как он будет активно покупать в отдаленном будущем.
Организации часто могут ошибочно считать, что все привле-
ченные покупатели одинаковы. Это не так. Часто размер вклада от
многих клиентов неизмеримо меньше, чем затраты компании на
привлечение клиентов и их удержание; клиенты мало расходуют
денег и являются убыточными для компании. Таким образом, на
основе ПЦК необходимо анализировать отдельные клиентские сег-
менты (от высокой до низкой ценности) и разрабатывать стратегии
для каждого сегмента (перемещение малоценных клиентов в кате-
горию клиентов с высокой ценностью).
Отметим, что подходы по расчету ПЦК связаны со сбором пер-
сональной и поведенческой информации о клиентах. Среди кли-
ентов наблюдается повышенное внимание к приватности личной
информации. Компании, собирая и используя такую информацию,
должны это учитывать и предпринимать шаги по сохранению кон-
фиденциальности в отношении клиентской информации.
Ссылки
Kaushik A. Excellent Analytics Tips #17: Calculating Customer
Lifetime Value. www.kaushik.net
Kumar V. Customer Lifetime Value: The Key to Profitability. www.
drkumar.com
www.marketingshere.com
24
Коэффициент текучести клиентов
Стратегический ракурс
Заказчики, клиенты
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько эффективны наши действия по удержанию клиентов?
Формула
Простейшим способом расчета коэффициента текучести клиентов
является деление числа клиентов, прекративших отношения с ком-
панией за определенный период, на общее количество клиентов на
конец этого же периода.
Коэффициент текучести клиентов =
Потерянные клиенты за период t
= × 100%.
Общее количество клиентов на конец периода t
Частота измерения
В зависимости от отрасли коэффициент текучести рекомендуется
измерять ежемесячно или ежеквартально. В быстроразвивающих-
ся секторах (например, телекоммуникационные услуги) необходи-
мо проводить измерения с большей частотой.
Источник данных
Для организаций, чьи взаимоотношения с клиентами имеют под
собой контрактную основу, источником информации является ко-
24. Коэффициент текучести клиентов 119
Целевые значения
Сравнительные данные по отраслям можно получить у консалтин-
говых компаний и вендоров CRM-систем.
Замечания
Учитывая существенную разницу между расходами на привлечение
клиентов и расходами на их удержание, организации должны обла-
дать механизмом «отвоевывания» или удержания колеблющихся
клиентов. Во многих организациях для этих целей существуют це-
лые отделы. Но все это будет иметь успех только при условии, что
организации будут работать с причинами, побуждающими клиента
прекратить взаимоотношения.
Отметим также, что необходимо разделять добровольную и вы-
нужденную текучесть. Добровольная текучесть связана с решением
клиента перейти к другой компании или провайдеру услуг, т. е.
обусловлена факторами, находящимися вне контроля организа-
ции. Вынужденная текучесть обусловлена такими обстоятельства-
ми, как переезд на более удаленное расстояние или смерть. Хотя
значения показателя вынужденной текучести было бы неплохо и
знать, на практике мало кто пытается на них влиять, поэтому в
фокусе внимания должна быть добровольная текучесть, поскольку
именно здесь можно «отвоевать» клиентов или понять, какие меры
необходимы, чтобы снизить вероятность ухода клиентов. В ряде
случаев имеет место «принудительная» текучесть, когда компания
принимает решения прекратить взаимоотношения с клиентом (на-
пример, в связи с несвоевременной оплатой счетов).
И наконец, в большинстве отраслей трудно точно отследить
момент полной потери клиента. Отсутствие покупок может свиде-
тельствовать, например, о внешних обстоятельствах – финансовых
проблемах и пр.
Ссылки
Q&A с Доном Пепперсом и Мартой Роджерс: Measuring Customer
Value Can Be More Important than Measuring Revenue: http://
mthink.com/content/qa-don-peppers-and-martha-rogers-
measuring-customer-value-can-be-more-important-measuring
25
Вовлеченность клиентов
Стратегический ракурс
Заказчики, клиенты
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько крепки отношения наших клиентов с нашей организацией?
Формула
Хотя существует множество способов оценки вовлеченности кли-
ентов, подход центра Гэллапа заслуживает особого внимания. Ко-
эффициент вовлеченности клиентов — это макроуровневый ин-
дикатор «здоровья» организации, позволяющий руководителям
отслеживать пропорцию между полностью вовлеченными и актив-
но невовлеченными клиентами.
Центр Гэллапа разрабатывал свой показатель на протяжении
нескольких лет, анализируя поведение потребителей и тестируя
множество показателей. Итоговый список из восьми вопросов на
эмоциональную причастность и трех вопросов на осознанную ло-
яльность последовательно показывал связи с ключевыми показа-
телями бизнес-эффективности. Итоговый показатель, который был
назван СЕ11, описывается через 11 вопросов.
Показатель представляет собой отношение числа полностью во-
влеченных клиентов к каждому активно невовлеченному клиенту.
Другими словами, отношение 5,4 к 1 означает 5,4 полностью вовле-
ченных клиентов к одному активно невовлеченному. На основании
этого отношения центр Гэллапа может поместить каждую органи-
зацию в соответствующую категорию по вовлеченности и описать
соответствующие финансовые результаты.
Опрос по показателю СЕ11 выявляет осознанную оценку кли-
ентами бренда (вопросы 1–3) и их эмоциональную причастность
(вопросы 4–11), включая чувства доверия, целостности, гордости
и энтузиазм.
Частота измерения
Период измерения и отчетности — год.
Источник данных
Источником информации являются опросы о вовлеченности кли-
ентов.
Целевые значения
Компании наподобие центра Гэллапа обычно имеют обширную базу
данных по сравнительным значениям показателя, на основании ко-
торых организация-клиент может определить собственные целевые
значения по сравнению с величинами по отрасли и в целом по базе
данных центра Гэллапа. Согласно данным центра Гэллапа, в сред-
нем в организациях отношение полностью вовлеченных клиентов к
активно невовлеченным составляет 0,8 к 1, причем для компаний
мирового уровня такое соотношение равно 8 к 1.
Замечания
Хотя вовлеченность клиентов обычно измеряется и анализирует-
ся ежегодно, для получения картины в развитии, особенно в свете
осуществляемых действий по улучшению эффективности в целях
воздействия на показатель вовлеченности, организации могут про-
водить опросы клиентов более часто (скажем, по 10% клиентов 10
раз в год). Для многих организаций единственного значения пока-
зателя за год может быть недостаточно для поддержания конку-
рентного уровня.
С целью получения более полной картины взаимоотношений с
клиентами организации должны обеспечить проведение качествен-
25. Вовлеченность клиентов 125
Ссылки
www.gallup.com/consulting/49/customer-engagement.aspx
Marr B. The Intelligent Company: Five Steps to Success with
Evidence-based Management. Chichester: John Wiley, 2010. www.
ap-institute.com
26
Претензии клиентов
Стратегический ракурс
Заказчики, клиенты
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько удовлетворены наши клиенты?
Частота измерения
Данные по претензиям потребителей собираются как непрерывно
(соответствующим подразделением), так и менее часто (опросы по
удовлетворенности клиентов).
Источник данных
Источником информации являются клиенты (их фактический
опыт). Эта информация хранится в клиентской службе или в от-
деле маркетинга.
Целевые значения
Такие организации, как Американский центр производительности
и качества (American Productivity and Quality Center), проводят не-
прерывные исследования лучших практик управления претензия-
26. Претензии клиентов 129
Замечания
Ничто не возмущает клиента больше (и, следовательно, повышает
вероятность его ухода от компании), чем понимание, что с его заяв-
ленной претензией никто не работает. При создании процесса сбора
претензий компании должны обеспечить наличие четко установ-
ленной фазы разрешения, соответствующим образом обучить пер-
сонал для работы с претензиями и разрешать проблемы при первой
возможности.
Также заметим, что большинство клиентов не жалуются на-
прямую в компанию, предоставляющую продукт или услугу, по-
этому количество поданных претензий скорее представляет только
верхушку айсберга неудовлетворенности. Организациям необходи-
мо использовать все инструменты изучения опыта клиентов, что-
бы разрабатывать стратегии привлечения и удержания клиентов
(включая социальные медиа — см. КПЭ «Покрытие социальных
сетей»).
Ссылки
Business Performance Improvement Resource: www.bbir.com
TARP Research: www.tarp.com
Six Steps to Achieving Customer Service Excellence. www.
customerexpressions.com/cex/cexweb.nsf/6_Steps_to_Achieve_
Customer_Service_Excellence.pdf
American Productivity and Quality Council: www.apqc.com
Strauss B., Siedel W. Complaint Management: The Heart of CRM,
2004.
Boden A. The Handling Complaints Pocket Book, 2001.
www.jvmarketing.co.nz/perspective/the+facts+you+need+to+
know....html
Часть III
Маркетинговые показатели
и показатели продаж
27
Темп роста рынка
Стратегический ракурс
Маркетинг и продажи
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько успешно мы работаем на рынках с потенциальным будущим?
Формула
Общий объем продаж на рынке в текущем году
Темп роста рынка = ,
Общий объем продаж на рынке за предыдущий год
Частота измерения
Обычно темп роста рынка измеряют ежегодно, однако есть смысл
делать это ежеквартально нарастающим итогом в рамках года.
Источник данных
Источником информации для рассматриваемого КПЭ являются
данные маркетинговых исследований либо данные, полученные в
ходе опросов.
Целевые значения
Так как показатели темпа роста рынка весьма значительно варь
ируются, установление целевого значения не представляется воз-
можным. Объективно говоря, быстрорастущий рынок лучше, чем
сокращающийся. Однако существует ряд компаний, которые спе-
27. Темп роста рынка 135
Замечания
Многие компании также пытаются спрогнозировать темп роста
рынка на будущий год (или годы) на основе данных по трендам и
маркетинговых прогнозов.
Для компаний также может быть полезна информация о сред-
нем размере потребительской корзины (т. е. сколько покупает или
потребляет отдельный человек на данном рынке). Этот показатель
можно вычислить, разделив общий объем рынка на количество по-
требителей.
Ссылки
Reibstein D. J., Bendle N. T., Farris P. W., Pfeifer P. E. Marketing
metrics: understanding market share and related metrics //
Marketing Metrics: 50+ Metrics Every Executive Should Master.
Prentice Hall, 2006.
28
Относительная доля рынка
Стратегический ракурс
Маркетинг и продажи
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько увеличивается наша доля рынка по сравнению с конкурентами?
Доля рынка
Высокая Низкая
Формула
Доля рынка компании
Относительная доля рынка (%) = .
Доля рынка крупнейшего конкурента
Частота измерения
Измерения обычно проводятся ежегодно, на динамичных рын-
ках — чаще.
Источник данных
Источником информации являются годовые отчеты или исследо-
вания рынка.
Целевые значения
Целевые значения могут быть определены на основе существующих
исследований рынка. Сравнительные данные можно почерпнуть из
статей, рассматривающих способы удержания организациями вы-
соких позиций по относительной доле рынка.
Замечания
Наряду с относительной (и абсолютной) долей рынка для получе-
ния полной картины необходимо принять во внимание и другие
показатели. Для определения максимально возможной доли рын-
ка организации необходимо учитывать объем производства, объем
выручки и маржинальность. Существует множество способов из-
мерения доли рынка. Простейшим является ранжирование объема
выручки или измерение абсолютного объема проданной продукции
или валового дохода. Измерение объема является отправной точ-
кой, в дальнейшем эти измерения должны быть выражены через
долю рынка, удерживаемую компанией. Держать 70% рынка, на
котором вы теряете деньги, — это неподходящая стратегия. Основ-
ная критика показателя относительной доли рынка связана именно
с тем, что он никак не учитывает прибыль компании.
Рекомендуется отслеживать относительную долю рынка в за-
висимости от времени и в сравнении с ростом рынка (см. рис. 2).
140 Ключевые показатели эффективности
Рис. 2
Ссылки
Бостонская консалтинговая группа: www.bcg.com
Reibstein D. J., Bendle N. T., Farris P. W., Pfeifer P. E. Marketing
metrics: understanding market share and related metrics //
Marketing Metrics: 50+ Metrics Every Executive Should Master.
Prentice Hall, 2006.
Fast Company Staff, Why Market Share is the Most Important Metric,
Fast Company, 8 August 2005.
29
Капитал (ценность) бренда
Стратегический ракурс
Маркетинг и продажи
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько значим наш бренд?
Формула
Формула для измерения ценности бренда зависит от уровня, на
котором производятся измерения. Одни подходы используются на
уровне компании, другие — на уровне продукта, третьи — на уров-
не потребителей.
Уровень компании. С точки зрения компании бренд — это фи-
нансовый актив. Другими словами, расчет производится на основе
того, сколько стоит бренд как нематериальный актив. Например,
если вы возьмете стоимость компании, выраженную в рыночной
29. Капитал (ценность) бренда 143
Частота измерения
Восприятие бренда обычно анализируется непрерывно, особенно в
крупных организациях, производящих широкую линейку продук-
ции.
Источник данных
Источником информации являются интервью потребителей об их
восприятии бренда организации.
Целевые значения
Существует множество консалтинговых компаний, которые помо-
гут организации установить целевые значения ценности бренда,
скажем, на пятилетний период. Запущен ряд исследований в та-
ких областях, как уровень осведомленности потребителей о бренде
и брендовые обещания.
Компания Interbrand ежегодно публикует список 100 самых
ценных корпоративных брендов. В 2010 г. первые четыре места
заняли:
1) Coca-Cola: ценность бренда (в млрд долл.) – 70,452;
2) IBM – 64,727;
3) Microsoft – 60,895;
4) Google – 43,557.
Источник: www.interbrand.com
Замечания
Организации и особенно маркетологи должны соблюдать осторож-
ность, чтобы не быть ослепленными ценностью бренда. Да, бренд
критически важен, но это не должно идти в ущерб качеству (или
функциональности) продукта. Более того, имейте в виду, что в от-
ношении продукта мощь бренда почти не имеет значения, бренд
не защитит от возникновения новых конкурентов и появления на
рынке продуктов, функциональность и характеристики которых
сделают «брендовые» продукты устаревшими.
Ссылки
www.brandingstrategyinsider.com
www.relevantinsights.com/brand-equity
www.interbrand.com/en/Default.aspx
30
Цена за лид
Стратегический ракурс
Маркетинг и продажи
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько оправданы затраты на появление новых клиентов?
Формула
Для отслеживания средней цены за лид нам необходимы два вида
информации:
1) общее количество денежных средств, потраченных на марке-
тинговую кампанию;
2) общее число лидов, привлеченных в результате этой компании.
Средняя цена за лид =
Общее количество денежных средств, потраченных на маркетинговую кампанию
= .
Общее число лидов, полученных в результате этой компании
Частота измерения
Хотя цену за лид можно определить сразу после маркетинговой
кампании, цена за квалифицированный лид, скорее всего, будет
известна лишь спустя несколько недель / месяцев после кампа-
нии — после того, как маркетологи применят квалификационные
критерии ко всем лидам.
Источник данных
Источником информации является департамент маркетинга.
Целевые значения
Хотя окончательная стоимость сильно зависит от расходов на кон-
кретную маркетинговую акцию, отраслевые эксперты предлагают
использовать следующие значения цены за лид при сравнении ком-
паний работающих в секторе В2В:
Рассылка по электронной почте: 10–100 фунтов стерлингов
Цена за клик: 30–100 фунтов стерлингов
Баннерная реклама: 80–100 фунтов стерлингов
Вебинары: 60–250 фунтов стерлингов
Телемаркетинг: 350–1250 фунтов стерлингов
Выставки: 350–1500 фунтов стерлингов
148 Ключевые показатели эффективности
Замечания
Организации должны рассчитывать цену за лид и цену за квали-
фицированный лид отдельно для каждой рекламной кампании.
Например, для торговой выставки (которая требует значительных
человеческих и ресурсных затрат) цена за лид будет существенно
выше, чем для рассылки по электронной почте. При расчете единой
цены за лид для всех маркетинговых акций можно искусственно
завысить или занизить значение показателя в зависимости от со-
ставляющих маркетинга.
30. Цена за лид 149
Ссылки
www.aperandi.com/blog/cost-per-qualified-lead-turning-lead-into-
gold-60
www.dontaskdontsell.com/blog/measuring-cost-per-lead-can-be-
costly%E2580%A6very-costly
www.emarket2.com/index.php&option=com_content&task=view&id
=541§ionid=5&Itemid=1385
31
Коэффициент конверсии
Стратегический ракурс
Маркетинг и продажи
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Какова наша способность превращать потенциальных клиентов в реальных?
zzкоэффициент кликабельности;
zzтендерный коэффициент конверсии.
Формула
В своей простейшей форме коэффициент конверсии представляет
собой отношение количества целевых достижений к количеству по-
сетителей:
Частота измерения
Коэффициент конверсии — это показатель, который лучше всего
отслеживать непрерывно.
Источник данных
Выбор источника информации будет зависеть от области, для ко-
торой проводятся измерения. Для сайтов источником информации
являются онлайновые отслеживающие системы или инструменты
152 Ключевые показатели эффективности
Целевые значения
Установление целевых значений коэффициента конверсии во мно-
гом зависит от вида продукции и способа ее реализации — физичес
ком или онлайн. Наиболее часто упоминающиеся целевые значе-
ния для онлайнового коэффициента конверсии — 2 и 3%. Однако,
согласно ClickZ, такие ритейлеры, как Amazon или eBay, имеют
коэффициент конверсии 10% и выше. При физических продажах
коэффициент конверсии существенно возрастает.
Замечания
При вычислении онлайновых коэффициентов конверсии необходи-
мо иметь в виду, что веб-логи (специализированные системы ста-
тистики и рейтингов) регистрируют множество «посетителей», та-
ковыми на самом деле не являющихся. Например, для веб-поиска
поисковые системы используют так называемых роботов (или бо-
тов). Это приводит к тому, что от 10 до 30% трафика на вашем
сайте вызвано фиктивными посетителями. Вот почему важно под-
считывать количество «уникальных посетителей», информацию о
которых предоставляет большинство инструментов веб-анализа.
Ссылки
www.wikinvest.com/metric/Return_on_Assets_(ROA)
http://beginnersinvest.about.com/od/incomestatementanalysis/a/
return-on-assets-roa-income-statement.htm
32
Рейтинг поисковых запросов
(по ключевому слову) и отношение
числа кликов к числу показов
Стратегический ракурс
Маркетинг и продажи
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько оптимальна наша интернет-стратегия?
Формула
Рейтинг поисковых запросов — это место сайта в рейтинге поис-
ковых систем.
Рассмотрим следующий пример измерения коэффициента кли-
кабельности. Как отмечается в книге The Small Business Owner’s
Handbook to Search Engine Optimization (см. «Ссылки»), сайт, на-
ходящийся на первом месте в рейтинге поисковых запросов Google,
имеет коэффициент кликабельности 42% по сравнению с сайтом,
занимающим в рейтинге 10-е место с коэффициентом кликабель-
ности 6,06%.
Частота измерения
Рассматриваемые показатели могут измеряться непрерывно, отчет-
ность по ним обычно предоставляется в соответствии с требовани-
ями организации.
Источник данных
Источником информации являются рейтинги в поисковых систе-
мах.
Целевые значения
Организации должны стремиться к высокому рейтингу в большин-
стве лидирующих поисковых систем. Согласно Net Marketshare, в
декабре 2010 г. мировая рыночная доля Google составляла 84,65%,
156 Ключевые показатели эффективности
Замечания
Необходимо помнить, что значение коэффициента кликабельности
стремительно падает у сайтов, находящихся ниже первой позиции
в рейтинге. Это подчеркивает необходимость нахождения вашего
сайта в десятке лучших (например, в рейтинге Google) при поис-
ковых запросах по ключевым словам, относящимся к вашему биз-
несу. В противном случае, если Google разместит вас не на первой
странице результатов поиска, большая доля ваших клиентов не
найдет ваш сайт.
Кроме того, определение текущих значений рейтинга поиско-
вых запросов и коэффициента кликабельности должно быть важ-
ной частью стратегии в области интернет-оптимизации.
32. Рейтинг поисковых запросов (по ключевому слову) 157
Ссылки
http://seotrainingproducts.com/blog-life/google-website-ranking
Woessner S. The Small Business Owner’s Handbook to Search Engine
Optimization: Increase Your Google Rankings, Double Your Site
Traffic… in Just 15 Steps. Atlantic, 2009.
Net Marketshare: http://marketshare.hitslink.com/search-engine-
market-share.aspx&qprid=4
Бесплатные приложения по определению рейтинга поисковых за-
просов см.: www.gtms-inc.com/tip_web-sitemetricsguide.htm
О консультантах, помогающих оптимизировать поисковые запро-
сы, см.: www.seoconsultants.com/
33
Показатель просмотра страниц
и показатель отказов
Стратегический ракурс
Маркетинг и продажи
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько эффективна наша интернет-стратегия?
Формула
Показатель просмотра страницы =
= Общее количество просмотров интернет-страницы.
Показатель отказов =
Общее количество визитов для просмотра только одной страницы
= .
Общее количество визитов
Частота измерения
Измерения ведутся непрерывно, отчетность предоставляется с час
тотой, установленной владельцем сайта.
Источник данных
Источником информации являются программные средства веб-
анализа.
160 Ключевые показатели эффективности
Целевые значения
Существует множество отчетов со сравнительными данными по
показателям в зависимости от отрасли и сектора экономики. Эти
отчеты обычно доступны при веб-поиске или у отраслевых консор-
циумов. Рассмотрим пример такого отчета по розничной торговле
США, опубликованного Core Metrics.
Замечания
Существует множество способов увеличения просмотра страниц.
Среди них — обычное создание ссылок, что является важным ин-
струментом поисковой оптимизации, наиболее эффективно работа-
ющим на часто посещаемых сайтах с размещенными на них ссыл-
ками на другие сайты. Чем более качественную ссылку имеет сайт,
тем выше вероятность получения хорошего рейтинга в главных по-
исковых системах Yahoo! и MSN.
Рекомендации по снижению величины отказов: предоставление
значимого содержания, четкая и ясная навигация и меню, рельеф-
ные кнопки поиска, отсутствие всплывающей рекламы, уменьше-
ние количества внешних ссылок, увеличение скорости загрузки
страниц (чем больше время загрузки, тем выше показатель отка-
зов).
162 Ключевые показатели эффективности
Ссылки
www.coremetrics.com
Bounce Rate Demystified: http://blog.kissmetrics.com/bounce-rate/
?wide=1
www.google.com/support/analytics/bin/answer.py?hl=en&answer=
60127
34
Уровень онлайн-вовлеченности
клиентов
Стратегический ракурс
Маркетинг и продажи
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько успешно мы вовлекаем наших клиентов онлайн?
Формула
Вследствие новизны КПЭ, предназначенного для сбора данных с
быстро развивающихся онлайн-ресурсов (сайтов, сообществ, блогов
и т. д.), единой или обобщенной формулы для оценки вовлеченно-
сти клиентов не существует. Всемирная федерация рекламодате-
лей, Ассоциация национальных рекламодателей, Американская
ассоциация рекламных агентств и Фонд исследований рекламы
работают над созданием показателей вовлеченности клиентов. Та-
кие исследовательские организации, как Nielsen Media Research и
Simmons Research, также работают над разработкой определений и
показателей по вовлеченности клиентов.
В качестве компонентов показателя вовлеченности клиентов
предлагаются следующие компоненты:
Базовые показатели:
zzдлительность посещения;
zzчастота посещения (прямой возврат на сайт — через URL или
закладку, или косвенный);
zzпроцент повторных посещений;
zzновизна посещения;
zzглубина посещения (количество просмотренных страниц);
zzкоэффициент кликабельности;
zzобъем покупок;
zzпожизненная ценность.
Показатели действий:
zzподписка на RSS-канал;
zzзакладки, тэги, рейтинги;
zzпросмотр контента высокой и средней ценности (ценность опре-
деляется с точки зрения организации). Этот показатель может
быть объединен с показателем глубины посещения;
zzзапросы;
zzпредоставление персональной информации;
zzзагрузки;
zzресиндикация контента3;
3
Под ресиндикацией контента понимают повторное одновременное опублико-
вание одного и того же материала на разных сайтах. — Прим. ред.
166 Ключевые показатели эффективности
Частота измерения
Показатель вовлеченности клиентов измеряется постоянно, но от-
четность по этому показателю рекомендуется предоставлять еже-
квартально.
Источник данных
Источником информации являются данные с сайтов организации и
онлайновые сообщества.
Целевые значения
Поскольку этот КПЭ является новым, сравнительные данные по
нему клиентов находятся в процессе разработки. Однако консал-
тинговые компании и предприятия разрабатывают свои собствен-
ные целевые показатели.
4
От англ. track-back — механизм уведомления одного сайта о существовании
другого сайта. — Прим. ред.
34. Уровень онлайн-вовлеченности клиентов 167
Замечания
Вовлеченность клиентов — это не рядовой показатель; это цен-
тральный элемент широких взаимоотношений. Наряду со сбором
данных о том, как клиенты относятся к онлайн-средствам органи-
зации (сайтам и т. п.) и что они говорят на форумах, важно на-
чать полномасштабный, честный диалог с клиентами. Поставщики
больше единолично не владеют каналами коммуникаций с заказчи-
ками, поэтому коммуникации должны быть двусторонними.
Ссылки
www.gallup.com/consulting/49/customer-engagement.aspx
World Federation of Advertisers: www.wfanet.org
Nielsen Media Research: www.nielsen-online.com
Shevlin R. Customer Engagement is Measurable, Ron Shaevlin’s
Marketing Whims. 2 October 2007. http://marketingroi.wordpress.
com/2007/10/02/customer-engagement-is-measurable/
35
Доля онлайн-голосов
Стратегический ракурс
Маркетинг и продажи
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Как часто и в каком тоне говорят о нашем бренде относительно брендов наших конкурентов?
5
В России аналогом платформы SocialMention является система YouScan. – Прим. ред.
170 Ключевые показатели эффективности
Формула
Для вычисления вашей доли онлайн-голосов (online share of voice,
OSOV) вы берете количество упоминаний о вашем бренде и делите
его на суммарное количество упоминаний о вас и ваших конкурентах:
Количество упоминаний о вашем бренде
OSOV = ×100%.
Общее количество упоминаний о вас
и вашем бренде и брендах конкурентов
Частота измерения
Одним из преимуществ онлайновых платформ является возмож-
ность создания предупреждений о появлении отрицательных упо-
минаний. Это означает, что измерения производятся ежедневно за
установленный интервал. Однако, исходя из стратегических сооб-
ражений, рекомендуется производить измерения на еженедельной
или ежемесячной основе. В случае же запуска нового продукта час
тота измерений может быть выше.
Источник данных
Источником информации являются онлайновые платформы.
Целевые значения
По сравнению со своими ключевыми конкурентами вы хотели бы
иметь подавляющую или хотя бы существенную долю онлайн-голо-
сов. Однако целевое значение зависит от фактического количества
ваших конкурентов. При единственном конкуренте целью должно
быть 50% и больше. Если вы сравниваете себя с 10 конкурентами,
то вашей целью должен быть показатель, равный примерно 10%.
Упоминания
Компания
Положи- Нейтраль- Отрица- Всего
тельные ные тельные
McDonald’s 560 1 100 180 1 840
Burger King 350 770 40 1 160
Wendy’s 99 203 27 329
Hardees 276 448 36 760
Всего 1 285 2 521 283 4 089
Замечания
Рассматриваемый КПЭ дает вам представление о фактическом ко-
личестве упоминаний. Также полезно проанализировать средний
тон упоминаний. Такой анализ можно выполнить следующим об-
разом.
Вы используете шкалу оценок:
1) положительное упоминание – 5;
2) нейтральное упоминание – 3;
3) отрицательное упоминание – 1.
Теперь вы можете умножить количество каждого типа упоми-
нания на соответствующую оценку и разделить результат на общее
количество упоминаний для этого бренда.
Для McDonald’s получим следующий результат:
Ссылки
www.clickz.com/clickz/column/2096125/tips-improving-online-
share-voice
www.radian6.com
www.socialmention.com
36
Покрытие социальных сетей
Стратегический ракурс
Маркетинг и продажи
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько эффективно мы используем Интернет для создания нашего бренда?
Формула
На рынке появляются некоторые подходы по измерению покрытия
организацией социальных сетей, каждый со своей собственной ме-
тодологией оценки и формулой. В качестве одного лишь примера
(автор не выделяет данный подход как лучший из всех) рассмотрим
показатель цифрового следа (Digital Footprint Index, DFI), предло-
женный американской компанией Zocalo Group. DFI, разработан-
ный в сотрудничестве с департаментом маркетинга Высшей школы
бизнеса им. Ч. Кельштадта Университета Де Поля (США), — это
многомерный метод, дающий маркетологам следующие возможнос
ти:
zzзаострить внимание на том, где и как клиенты вовлечены и вза-
имодействуют с брендом;
zzопределить каналы социальных медиа, которые используют
клиенты для взаимодействия с брендом;
zzоценить влияние маркетинговых действий в социальных сетях
на рост показателя конверсии;
zzпонять, как бренд сравнивается с ключевыми конкурентами с
использованием социальных медиа;
zzотслеживать процесс во времени.
36. Покрытие социальных сетей 175
Частота измерения
Сбор данных ведется непрерывно. Отчетность предоставляется еже-
месячно для маркетинговых целей и ежеквартально для руковод-
ства.
Источник данных
Анализ информации социальных сайтов (Facebook, Twitter,
LinkedIn и пр.).
Целевые значения
Так как социальные сети — это относительно новое явление, а мар-
кетинг в социальных медиа появился совсем недавно, установле-
ние целевых значений по показателю покрытия социальных сетей
находится еще в зародышевом состоянии, как и создание сравни-
тельных оценок. С развитием маркетинга в социальных сетях уста-
новление целевых значений и сравнительных отраслевых оценок
станет более легким процессом благодаря упрощению сбора и ана-
лиза необходимых данных.
176 Ключевые показатели эффективности
Замечания
Наряду с потрясающими возможностями по использованию соци-
альных сетей в качестве средства определения целевой аудитории
среди всех демографических групп (что приведет к росту осведом-
ленности о бренде и росту числа клиентов) существуют и опреде-
ленные проблемы. Например, сейчас ясно, что текущий уровень
рекламной активности не соответствует размеру аудитории. Клю-
чевой причиной меньшей успешности рекламы в социальных сетях
по сравнению с «традиционными» средствами заключается в том,
что пользователи социальных сетей выполняют двоякую роль —
как поставщики и потребители контента. В традиционной модели
пользователи просто «потребляют» содержание, поставляемое «из-
дателем». Следовательно, в текущих условиях пользователи имеют
большее чувство «сопричастности» ко всем данным, которые они
представляют, и менее склонны принимать рекламу. И все это на-
ходится в связке с высокой степенью персонализации информации,
предоставляемой участниками социальных сетей. Итогом являет-
36. Покрытие социальных сетей 177
Ссылки
Global Faces and Networked Places, A Nielsen Report on social
Networking’s New Global Footprint: www.nielsen-online.com
www.zocalogroup.com/
www.MyStarbucksIdea.com
6
«Уловка-22» — сатирический антивоенный роман с элементами литературы
абсурда, написанный американским писателем Джозефом Хеллером. Словосочета-
ние «Уловка-22» стало в США нарицательным и обозначает абсурдную, безвыход-
ную ситуацию. — Прим. ред.
37
Клаут-рейтинг
Стратегический ракурс
Маркетинг и продажи
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько мы влиятельны в социальных медиа и онлайновой сфере?
Формула
Клаут использует более 35 переменных из Facebook и Twitter для
измерения таких показателей, как подлинный охват (True Reach),
рейтинг распространения (Amplification Score) и сетевой рейтинг
(Network Score). Точная формула расчета не раскрывается.
zzПодлинный охват — это размер вовлеченной аудитории, осно-
вывается на количестве последователей и друзей, которые ак-
тивно читают сообщения и реагируют на них.
zzРейтинг распространения — вероятность того, что сообще-
ние вызовет какое-либо ответное действие (ретвиты7, репосты,
«лайки» и «комменты»), измеряется от 1 до 100.
zzСетевой рейтинг указывает на влиятельность вовлеченной
аудитории и также измеряется от 1 до 100.
Частота измерения
После регистрации измерение показателя будет вестись непрерыв-
но. Отчитываться по данному показателю рекомендуется ежеме-
сячно.
Источник данных
Автоматический сбор информации ведется из различных социаль-
ных медиа-приложений.
7
От англ. retweet — сообщения (твиты), на которые пользователи Twitter об-
ратили внимание и процитировали их содержимое у себя в ленте. — Прим. ред.
180 Ключевые показатели эффективности
Целевые значения
Диапазон значений клаут-рейтинга — от 0 до 100. Нуль означает
полное отсутствие влияния, а 100 — максимально возможную сте-
пень влияния.
zzРейтинг ниже 20 указывает на неактивного пользователя с
очень маленькой степенью влияния.
zzРейтинг около 30 указывает на постоянного пользователя со
средней степенью влияния.
zzРейтинг 60 и выше указывает, что пользователь очень влияте-
лен в социальном медиа- и интернет-пространстве.
Замечания
Среда социальных медиа и интернет-влияния является новой и
очень динамичной, постоянно пополняющейся новыми игроками.
На момент написания этой книги клаут-рейтинг — ключевой ин-
струмент измерения интернет-влияния.
Ссылки
http://corp.klout.com/kscore
www.brandchannel.com/home/post/Audi-Klout-Involver.aspx
http://corp.klout.com/blog/2001/06/a-beginners-guide-to-klout/
http://leedela.com/2011/05/23/presidential-contenders-whos-got-
the-most-klout/
www.compukol.com/blog/what-is-a-klout-score-and-why-it-is-
important/
Часть IV
Показатели
операционной деятельности
и логистики
38
Уровень шести сигм
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько совершенны наши процессы, чтобы обеспечить безошибочную работу?
Формула
Дефект по методологии шесть сигм определяется как выход за
рамки спецификации заказчика, в то время как реализация – это
общее количество возможностей возникновения дефекта.
Сначала мы вычисляем количество дефектов на миллион реа-
лизаций (defects per million opportunities, DPMO), а затем по табли-
це (см. «Пример») определяем уровень сигмы.
Частота измерения
Показатель сигма рассчитывается в начале проекта (плановое зна-
чение), после внедрения улучшения в проекте и периодически для
обеспечения принципа контролируемости.
38. Уровень шести сигм 185
Источник данных
Источником данных служит уже имеющаяся или поступающая ин-
формация о процессе.
Целевые значения
Уровень шесть сигм, соответствующий 3,4 дефекта на миллион ре-
ализаций, сам по себе является целевым значением, поэтому ком-
паниям следует стремиться к этому или более низкому значению.
DPMO =
(13 + 3 )×1000 000 = 106666,7.
(50 × 3 )
Согласно таблице, приведенной ниже, 106666,7 дефектов на мил-
лион реализаций соответствуют уровню сигмы между 2 и 3.
Замечания
Критика метода шесть сигм основывается на том, что проекты
обычно внедряются снизу вверх. В результате организации тратят
много усилий на проекты, которые затрагивают крохотные области
их бизнеса. Таким образом, в погоне за малым компании упуска-
ют большие возможности. Наибольшую выгоду применение подхо-
да шесть сигм приносит при реализации проектов по достижению
стратегических целей. Команда шесть сигм должна фокусировать-
ся на наиболее важных стратегически значимых проектах, а не на
тех, которые приносят некоторые финансовые выгоды.
Следует также заметить, что, хотя некоторые компании, став
последователями концепции шесть сигм, действительно обеспе-
чили сокращение себестоимости продукции, на фондовом рынке
у них неважная репутация. Причина заключается в том, что эти
компании используют концепцию шесть сигм исключительно для
снижения затрат, а не как инструмент непрерывного улучшения
для достижения стратегических целей: и это пример того, как не
нужно использовать подход шесть сигм.
Ссылки
Marr B. In defence of the nation and front-line troops, Raconteur on
Lean and Six Sigma // The Times. 2010. 8 June.
Pande P., Holpp L. What is Six Sigma? New York: McGraw-Hill, 2001.
Pande P. S., Newman R. P., Cavanagh R. R. The Six Sigma Way:
How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their
Performance. New York: McGraw-Hill, 2000.
Six Sigma Online: www.sixsigmaonline.org
Six Sigma.us: www.6sigma.us
Tutorials Point: www.tutorialspoint.com/six_sigma/six_sigma_
measure_phase.htm
39
Коэффициент использования
производственных мощностей
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько эффективно мы используем наш производственный потенциал?
Формула
Фактическая ПМ за период t
=КИПМ × 100.%.
Возможная ПМ за период t
Частота измерения
Обычно КИПМ измеряется ежедневно или еженедельно, однако пе-
риод измерения может варьироваться в зависимости от типа произ-
водственных мощностей. Для одиночного станка КИПМ может рас-
считываться в час, в то время как для целого завода или компании
расчет может вестись на еженедельной или ежемесячной основе.
Источник данных
Источником данных для рассматриваемого КПЭ является система
внутренних процессов или система производства, которая фикси-
рует объем работ или продукции, полученный за определенный
промежуток времени. Потенциально возможный уровень мощнос
ти можно оценить на основе паспортных данных оборудования и
на основе рекомендаций совета управляющих Федеральной резерв-
ной системы по определению индекса производственной мощности,
который оценивает максимальный объем производства одной про-
изводственной единицы в нормальных и реалистичных условиях
эксплуатации.
39. Коэффициент использования производственных мощностей 189
Целевые значения
Существуют известные трудности в определении обобщенного целе-
вого уровня величины показателя. Хорошей точкой отсчета может
служить величина показателя в 80% (для компаний США по дан-
ным Федеральной резервной системы) и незначительно более высо-
кий показатель среди европейских компаний в 82%.
КИПМ = 85%.
Замечания
КИПМ также может использоваться для определения уровня, при
котором себестоимость продукции начнет увеличиваться. Предпо-
ложим, что компания производит 10 000 изделий при стоимости 50
центов за каждое, а КИПМ равен 66%. Это означает, что компания
может увеличить производство до 15 000 изделий без увеличения
себестоимости продукции.
На основе информации о производственной мощности может
использоваться производный показатель «разрыва между факти-
ческим и потенциальным объемом производства»:
Ссылки
www.newyorkfed.org/research/quarterly_review/1976v1/v1n1article2.pdf
www.fabtime.com/files/MIMFINL.PDF
http://tutor2u.net/business/production/capacity_introduction.htm
40
Уровень производственных потерь
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько наши процессы являются бережливыми и эффективными?
Формула
Метод расчета потерь зависит от показателей, применяемых для
каждого типа потерь, но обычно состоит из простого подсчета или
измерения. Сприк Стигалл определил следующие показатели для
каждого типа потерь.
Потери при транспортировке:
zzэтапы, связанные с перемещениями на метро;
zzвремя и расстояние, проводимое образцами в курьерской маши-
не;
zzрасстояние, которое ваш персонал преодолевает при переноске
реагентов и вспомогательных материалов.
Потери при перемещениях:
zzпреодолеваемое расстояние, связанное с выполнением всех эта-
пов процесса;
zzдиаграмма «спагетти»8 для вашего персонала во время пиковой
загрузки;
8
Диаграмма «спагетти» — это инструмент, который позволяет визуализиро-
вать физическое передвижение и расстояния, задействованные в бизнес-процес-
се. — Прим. ред.
40. Уровень производственных потерь 193
Частота измерения
Анализ уровней производственных потерь осуществляется в соот-
ветствии с принципами бережливого производства. Важно, чтобы
он проводился регулярно.
194 Ключевые показатели эффективности
Источник данных
Источником информации является анализ процессов и их оценка.
Целевые значения
Поскольку существуют значительные различия в процессах, ре-
комендовать целевые значения показателя не представляется воз-
можным.
Замечания
Измерение уровней производственных потерь и ведение отчетности
по ним направлены не столько на получение фактических цифр и
их снижение, а сколько на идентификацию потенциальных про-
блем в структуре процесса и нахождение путей его пересмотра и
совершенствования в целях исключения потерь. Измерение произ-
водственных потерь является концепцией методологии бережли-
вого производства, продвигающей идею непрерывного совершен-
ствования и, следовательно, непрерывного анализа потенциальных
типов потерь всеми, кто участвует в каждом процессе.
40. Уровень производственных потерь 195
Ссылки
www.dummies.com/how-to/content/types-and-forms-of-waste-in-
lean.html#ixzz1RzvcKOpS
www.sprickstegall.com/blog-the-laboratory-strategy-space/
bid/29843/8-Lean-Wasters-3-Optional-Metrics-for-Earth
www.thetimes100.co.uk/studies/view-brief-study-lean-production-
at-portakabin-35-358.php
41
Логистический цикл
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько эффективны наши процессы?
Формула
Логистический цикл — это среднее фактическое время исполнения
заказов клиентов. Для каждого индивидуального заказа это время
отсчитывается от момента получения заказа до момента принятия
заказа клиентом:
OFCT = Время оформления заказа и передачи его поставщику +
Время выполнения заказа поставщиком + Время на доставку про-
дукции заказчику.
Частота измерения
Информация фиксируется при размещении заказа, отчетность пре-
доставляется по мере отслеживания прохождения заказа.
Источник данных
Источником информации могут быть электронные устройства (при
производстве) либо ручные записи о продолжительности этапов ло-
гистического цикла.
Целевые значения
Целевые значения показателя зависят от исследуемого процесса.
Каждый подпроцесс также может быть рассмотрен и проанализиро-
ван. Такие организации, как Supply Chain Council (занимается ана-
лизом продолжительности логистического цикла) и Hackett Group
(занимается анализом сквозных процессов), являются источника-
ми соответствующей сравнительной информации (см. «Ссылки»).
Замечания
Измерение сквозных процессов связано с существенными трудностя-
ми, поскольку многие процессы являются кроссфункциональными.
У каждого сквозного процесса должен быть свой менеджер (с полно-
мочиями по внедрению любых требуемых улучшений), и обязатель-
но должны применяться методы управления изменениями.
41. Логистический цикл 199
Ссылки
www.rmdonovan.com/cycle_time-reduction/
http://satistar.com/Whitepapers/Cycle%20Time%20Reduction.pdf
www.scelimited.com/orderfulfillmentcycletime.html
www.thehackettgroup.com
The Supply Council: www.thesupply-chain.org
42
Полнота и своевременность поставок
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Как часто наши клиенты получают именно то, что они хотели, и именно тогда, когда они
хотели?
Формула
Полнота и своевременность поставок =
Товары или заказы, доставленные полностью и вовремя
= .
Общее количество отгруженных товаров или выполненных заказов
Частота измерения
Лучше всего измерять этот показатель непрерывно, для каждой
осуществленной поставки. Если процесс сбора данных автоматизи-
рован, то в этом нет никаких сложностей.
Источник данных
Источником информации является система отслеживания заказов
или в ряде случаев таким источником служат опросы клиентов.
Целевые значения
Ни одна компания не должна иметь значение этого показателя
ниже, чем 95%. Однако в отдельных отраслях, где надежность по-
ставок является критически важной, целевое значение может быть
существенно выше (до 98 или 99%).
950
Полнота поставки = = 0,95 = 95%.
1000
Замечания
При отсутствии внутренней или автоматизированной системы от-
слеживания поставок, обеспечивающей простоту и точность в сбо-
42. Полнота и своевременность поставок 203
Ссылки
www.leanmanufacture.net/kpi/ontimedelivery.aspx
Ertler P. Supply Performance Measurement in der Praxis. VDM Verlag
Dr. Muller, 2010.
43
Коэффициент потерь
товарно-материальных ценностей
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
До какого уровня доходят потери товарно-материальных ценностей в ходе наших внутренних
процессов?
Формула
(IV1 − IV2)
Коэффициент потерь ТМЦ = × 100%,
IV1
где IV1 — ТМЦ по данным учета;
IV2 — фактический объем ТМЦ.
ТМЦ могут измеряться либо в единицах складского хранения,
либо в финансовых единицах с учетом средних продажных цен.
Частота измерения
В большинстве случаев данный КПЭ рассчитывается каждые пол-
года либо в соответствии со сроками инвентаризации. При авто-
матизации процесса частота измерений может быть увеличена до
ежемесячной.
Источник данных
Источником данных для рассматриваемого КПЭ является система
управления товарно-материальными ценностями, данные по про-
изводству, закупкам и складским запасам, а также информация по
продажам и отгрузке продукции.
Целевые значения
Целью является исключение или хотя бы минимизация потерь. В
качестве примера можно взглянуть на общий коэффициент потерь
в индустрии розничных продаж в США, который в 2008 г. составил
1,52% от общей выручки (согласно национальному исследованию
безопасности розничных продаж, проведенному Университетом
штата Флорида). Согласно проведенному общемировому исследо-
206 Ключевые показатели эффективности
Замечания
Коэффициент потерь ТМЦ, как указывалось выше, рассматривает-
ся по отношению к организации, однако исследования показали,
что значительные потери происходят при прохождении цепочки
поставщиков. Поэтому имеет смысл измерять коэффициент потерь
ТМЦ, следуя по цепочке поставок, для выявления слабых мест и
принятия необходимых решений к обоюдной выгоде всех участву-
ющих в поставках сторон.
Ссылки
www.detay.com/UPLOAD/brosurler/Barometre_210.pdf
Chapman P., Templar S. Methods for measuring shrinkage // Security
Journal. 2006. 19(4). 228–240.
44
Отклонение по срокам проекта
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Выполняются ли наши проекты по расписанию?
Формула
Отклонение по срокам проекта = SCT – ACT,
где ACT — фактическая длительность проекта;
SCT — плановая длительность проекта.
ACT и SCT измеряются во временных интервалах (днях, неде-
лях).
Для вычисления общего отклонения по срокам проекта (для
различных проектов, выполняемых совместно) вы можете просто
сложить отдельные отклонения либо вычислить среднее арифмети-
ческое или взвешенное среднее значение.
Частота измерения
Обычно отклонение по срокам измеряют ежемесячно, но для важ-
ных краткосрочных проектов измерения могут проводиться и чаще.
Источник данных
Источником данных для рассматриваемого КПЭ обычно являются
информационная система управления проектами либо записи в до-
кументации проекта.
44. Отклонение по срокам проекта 209
Целевые значения
При грамотном планировании дата фактического завершения про-
екта должна быть близка к запланированной. Таким образом, целью
для показателя отклонения по срокам должна быть максимальная
близость к нулю. Отрицательные значения свидетельствуют об уве-
личении длительности проекта, что обычно влияет на превышение
бюджета. Положительные значения могут свидетельствовать о не-
достатках в планировании, когда проекты завершаются существен-
но раньше запланированной даты.
Замечания
Вместо вычисления разницы между фактически затраченным и
запланированным временем на проект некоторые компании пред-
почитают определять индекс выполнения сроков проекта (Project
Schedule Performance Index, PSPI), представляющий собой отно-
шение SCT / ACT. Если PSPI меньше единицы, то проект отстает
от расписания, если PSPI больше единицы, то проект опережает
расписание.
210 Ключевые показатели эффективности
Ссылки
http://management.energy.gov/documents/performance_measures_
final.pdf
www.ajdesigner.com/phpearnedvalue/schedule_variance_equation.
php
45
Отклонение по стоимости проекта
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Исполняются ли наши проекты в соответствии с бюджетом?
Формула
Отклонение по стоимости проекта = SPC – APC,
где SPC — плановый бюджет проекта;
APC — фактические затраты проекта.
Для вычисления общего отклонения по стоимости проекта (для
различных проектов, выполняемых совместно) вы можете просто
сложить отдельные отклонения либо вычислить среднее арифмети-
ческое или взвешенное среднее значение.
Частота измерения
Обычно отклонение по стоимости измеряют ежемесячно, но для
важных краткосрочных проектов измерения могут проводиться и
чаще.
Источник данных
Источником данных для рассматриваемого КПЭ обычно является
информационная система управления проектами либо инструмен-
ты финансового планирования, либо записи в документации про-
екта.
Целевые значения
Фактические затраты проекта должны быть близки к запланиро-
ванному бюджету. Таким образом, целью для показателя откло-
нения по стоимости проекта должна быть максимальная близость
к нулю. Отрицательные значения свидетельствуют о перерасходе
бюджета, положительные значения могут свидетельствовать о не-
достатках в планировании, когда проекты завершаются с суще-
ственной экономией средств.
Замечания
В случае длительных проектов, возможно, имеет смысл соотнести
расходы с вехами проекта для обеспечения текущего контроля бюд-
жета, что поможет избежать любых сюрпризов в конце проекта.
Вместо вычисления разницы между фактическими и запла-
нированными расходами проекта некоторые компании предпочи-
тают определять индекс выполнения стоимости проекта (Project
Cost Performance Index, PCPI), представляющий собой отношение
SPC / APC. Если PCPI меньше единицы, то проект превышает за-
ложенный бюджет, если PCPI больше единицы, то проект идет с
экономией бюджета.
Важно отметить, что КПЭ, характеризующие эффективность
исполнения проектов, следует рассматривать не по отдельности, а
в совокупности, включая сюда параметры времени и качества.
214 Ключевые показатели эффективности
Ссылки
http://management.energy.gov/documents/performance_measures_
final.pdf
www.ajdesigner.com/phpearnedvalue/schedule_variance_equation.
php
46
Показатель освоенного объема
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Выполняются ли наши проекты в соответствии с желаемыми результатами?
Формула
EV = % выполнения BCWP,
где BCWP (budgeted cost of work performed) — плановая стоимость
фактически выполненных работ или суммарная плановая стои-
мость рабочей силы и ресурсов проекта.
EV
Уровень эффективности = × 100,%,
ACWP
Частота измерения
Частота измерения освоенного объема зависит от типа проекта,
однако на практике он обычно измеряется еженедельно (в случае
длительных проектов — ежемесячно).
Источник данных
Источником данных для рассматриваемого КПЭ обычно является
прикладное программное обеспечение управления проектами либо
записи в документации проекта.
Целевые значения
Целевые значения для освоенного объема основываются на инфор-
мации из плана проекта, поэтому они будут уникальными для каж-
дого проекта.
400
Прогноз по расходам = + 400 = 685,71 фунтов,
1,4
что меньше запланированного.
Замечания
Очень важно понимать, что показатель освоенного объема зависит
от способа отчетности о ходе проекта.
Так же как и для многих других КПЭ, важно не просто увидеть
финальное значение показателя освоенного объема, а использовать
этот показатель как инструмент идентификации и исправления по-
тенциальных проблем в ходе исполнения проекта.
9
Основан на примере, предоставленном Линдой Рассел: http://abirdseyeview.
wordpress.com/2008/05/08/earned-value/
218 Ключевые показатели эффективности
Ссылки
www.projectsmart.co.uk/what-is-earned-value.html
www.innovel.net/?p=55
www.acq.osd.mil/pm/
http://abirdseyeview.wordpress.com/2008/05/08/earned-value/
www.cioinsight.com/c/a/Past-Opinions/How-to-Lie-with-Earned-
Value/
47
Потенциал потока инноваций
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько велик потенциал нашего потока инноваций?
Формула
IPS = ∑ (Инновационный проект
Потенциальный будущий доход).
В некоторых компаниях определяют период, за который ожидается
получение дохода (например, 6, 12 или 24 месяца после запуска
проекта), и добавляют вероятность, чтобы учесть возможность ком-
мерческого провала инновационного проекта.
Частота измерения
Обычно IPS рассчитывается ежеквартально, однако частота может
увеличиваться или уменьшаться в зависимости от продолжитель-
ности инновационных циклов.
Источник данных
Источником информации является внутренняя аналитика органи-
зации.
Целевые значения
Достоверных целевых значений показателя не существует. Иногда
можно обнаружить уже проведенный анализ по отрасли (например,
среди фармацевтических компаний) и использовать его результаты
для установления целевых значений.
47. Потенциал потока инноваций 221
Индивидуальный потенциал:
zzпродукт А за 12 месяцев = 500 000 (+250 000, –400 000);
zzпродукт Б за 12 месяцев = 50 000 (+50 000, –50 000);
zzуслуга В за 12 месяцев = 60 000 (+20 000, –60 000);
zzпродукт А за 24 месяца = 500 000 + 750 000 = 1 250 000
(+500 000, –1 050 000);
zzпродукт Б за 24 месяца = 50 000 + 50 000 = 100 000 (+100 000,
–100 000);
zzуслуга В за 24 месяца = 60 000 + 60 000 = 120 000 (+40 000,
–120 000).
Общий IPS (за 12 месяцев) = 500 000 + 50 000 + 60 000 =
= 610 000 (+320 000, –510 000).
Общий IPS (за 24 месяца) = 1 470 000 (+640 000, –1 270 000).
222 Ключевые показатели эффективности
Замечания
Так как рассматриваемый КПЭ является оценкой будущих доходов
от внедряемых инноваций, а получение этих доходов сопряжено с
рисками и неопределенностями, рекомендуется представлять от-
четность по потоку инноваций в графическом виде для наглядного
показа возможных сценариев (рис. 3).
Рис. 3
Ссылки
McKinsey Global Survey Results: Assessing innovation metrics,
October 2008.
48
Доходность инвестированного
в инновации капитала
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Какова доходность от наших инвестиций в инновации?
Формула
Доходность инвестированного в инновации капитала может рассчи-
тываться несколькими способами. Наиболее общеупотребительной
является следующая формула:
ROI2 = (Чистая прибыль от продажи нового продукта или услуги –
– Затраты на НИОКР) / Затраты на НИОКР.
ROI2 наиболее часто используется как ретроспективный КПЭ, так
как учитывает фактические затраты по отношению к фактической
прибыли. Однако существует возможность оценки и будущего до-
хода от инвестированного в инновации капитала, если рассмотреть
предполагаемые расходы и ожидаемую прибыль.
Частота измерения
ROI2 может быть измерена по окончании инновационного проек-
та либо в процентном выражении за годовой период (что наиболее
приемлемо для длительных проектов). Расчет дает представление о
времени, которое необходимо для окупаемости инвестиций и полу-
чения прибыли от этих инвестиций. Если доходность равна 33,3%
в год, то для окупаемости необходимо три года (100% / 33,3% = 3).
Если ROI2 равен 50%, возврат инвестиций произойдет за два года,
если 200% — то за шесть месяцев.
Источник данных
Источником информации является бухгалтерская и проектная до-
кументация.
Целевые значения
Поскольку инновационные проекты уникальны, общепринятых
целевых значений показателя не существует.
Замечания
Так же как и для других подобных КПЭ, полезно иметь в виду, что
порядок расчета, а следовательно, и определение доходности инвес
тиций могут быть модифицированы в зависимости от конкретной
ситуации. Все зависит от того, что именно компания включит в рас-
ходы и доходы. Рассматриваемый КПЭ — это одна из попыток из-
мерить прибыльность инвестиций, поэтому «правильного» расчета
не существует.
Также необходимо не путать годовую доходность и доходность в
годовом исчислении. Годовая доходность — это доходность за еди-
ничный период (год), доходность в годовом исчислении — это до-
ходность за несколько периодов, средняя доходность.
Годовая доходность — это доходность от инвестиций за период
в один год с 1 января по 31 декабря. Доходность в годовом исчис-
лении — это доходность инвестиций за период, отличный от года
(например, месяц или два года), умноженная или поделенная на со-
ответствующее число таким образом, чтобы получить сравнитель-
ную доходность за один год. Например, месячная доходность в 1%
означает доходность 12% в годовом исчислении. Либо доходность
10% за два года означает доходность 5% в годовом исчислении.
Ссылки
www.booz.com/global/home/what_we_think/reports_and_white_
papers/article/47463070?pg=0
www.booz.com/media/file/ROI2_SMR_2009.pdf
The ROI Institute: www.roiinstitute.net
Boston Consulting Group, Innovation 2010 — a return to prominence
and the emergence of a new world order, 2010. www.bcg.com/
documents/file42620.pdg
49
Время вывода нового продукта
на рынок
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько быстро наши продукты или услуги появляются на рынке?
Формула
Стандартов в измерении времени вывода на рынок не существу-
ет, поэтому результирующие значения могут сильно различать-
ся. Прежде всего, существуют различные подходы в определении
начала периода. В некоторых отраслях, например автомобильной,
период разработки начинается тогда, когда утверждена концепция
продукта. В других считают, что начинать проект без команды
бессмысленно, а если организация перегружена текущими проек-
тами, то формирование команды может занять очень много време-
ни. Поэтому в таких организациях точкой отсчета считают момент
полной укомплектованности команды проекта. Определение конца
времени вывода на рынок тоже разнится. Некоторые специалисты,
кто рассматривает разработку продукта как инженерную работу,
скажет, что проект заканчивается, когда продукт передается в про-
изводство. Другие считают завершением момент отгрузки первого
экземпляра нового товара или его покупки заказчиком.
И все-таки мы уверены, что время вывода на рынок — это вре-
мя в днях или месяцах от момента создания концепции продукта
до момента его доступности для заказчиков.
228 Ключевые показатели эффективности
Частота измерения
Время вывода на рынок измеряется в момент готовности продукта.
Однако в ходе разработки уделяется пристальное внимание време-
ни, которое уже потрачено на создание продукта (измерения ведут-
ся относительно целевой даты выпуска продукта), поскольку это
оказывает существенное влияние на стоимость разработки, а также
финансовые выгоды и позиционирование на рынке.
Источник данных
Источником информации является вся документация, которая со-
провождает новый продукт от момента инициации разработки до
фактической готовности к продаже заказчику.
Целевые значения
Целевые значения показателя существенно отличаются в зависи-
мости от отрасли. Например, исследование, проведенное в 2002–
2004 гг. среди канадских производственных компаний, показало,
что среднее время вывода нового продукта на рынок составило 13,7
месяцев. Однако, в зависимости от сущности продукта (сложности,
сезонности и пр.), целевое значение КПЭ существенно варьируется.
Например, производители верхней одежды, которые должны учи-
тывать сезонные тренды, выводят свои продукты на рынок на 24%
быстрее, чем в среднем по промышленности, а аэрокосмические
производители, сталкивающиеся с высоким уровнем сложности
продукции, нормами и требованиями в области качества, выводят
свои продукты на 35% медленнее, чем в среднем по промышлен-
ности.
Замечания
Несмотря на то что время вывода на рынок является критически
важным КПЭ для прибыли, организации не должны жертвовать
качеством продукта в угоду целевому значению показателя. На-
пример, возвраты продукта могут иметь разрушительное влияние
на краткосрочную прибыль организации, но куда большим будет
долгосрочный ущерб репутации компании. Кроме того, существен-
ный финансовый и репутационный ущерб может быть нанесен в
случае, если клиент обнаружит просчеты в функциональности про-
дукта.
Более того, организации обязаны выработать у себя единый под-
ход к вычислению времени вывода на рынок: в качестве примера,
отделы по разработке продукта и маркетинга должны использовать
одинаковые определения, как и другие бизнес-подразделения.
Для снижения времени вывода на рынок без ущерба качеству и
т. д. организациям потребуется проанализировать свои процессы и
при необходимости убрать «узкие места» и бюрократические про-
цедуры. В этом аспекте пользу принесет применение инструментов
и показателей качества, реинжиниринг процессов и учет лучших
практик.
Время вывода имеет огромную значимость на рынках, где про-
дукция быстро устаревает (информационные и коммуникационные
технологии).
Ссылки
Aberdeen Group, The Mechatronics Systems Design Benchmark report.
Для получения информации о проектировании и разработке но-
вого продукта см.: www.ic.gc.ca/eic/site/dsib-dsib.nsf/eng/h_
oq01750.html
50
Норма качества
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько эффективны наши внутренние производственные процессы?
Формула
FPY (процесс q, шаг a) = (Количество изделий на выходе шага a
без дефектов и переделок / Количество изделий, поступивших на
вход шага a) 100%.
Частота измерения
Норма качества является внутренним показателем процесса, ко-
торый при автоматизации может измеряться непрерывно. Если
единственной возможностью являются выборочные оценки, то не-
обходимо определить соответствующие временные периоды для
проведения измерений.
Источник данных
Источником информации являются результаты мониторинга про-
изводственного процесса.
Целевые значения
Предпочтительной является норма качества, равная 100% или
максимально близкая к этой цифре. Например, производитель ав-
томобилей Toyota нацелен на уровень пять сигм и выше, что эк-
вивалентно выпуску продукции в течение 12 месяцев с качеством
100% (без брака и переделок).
Замечания
Метод зависит от степени автоматизации мониторинга или честнос
ти фиксации брака. Недостаток открытости может быть пробле-
50. Норма качества 233
Ссылки
www.cirris.com/testing/guidelines/first_pass_yield.htm
51
Коэффициент переделок
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько эффективно мы избавляемся от недостатков в наших процессах?
Формула
Коэффициент переделок — это процент прошедших контроль из-
делий, которым требуется переделка. Если на 100 проверенных
изделий приходится 4, прошедших переделку и затем повторный
контроль, то коэффициент переделок равен 4%.
Частота измерения
Частота измерения зависит от отрасли и степени давления заказ-
чика. Производственные компании могут измерять показатель на
еженедельной основе, для сервисных компаний более подходит ме-
сячный период, некоммерческие организации могут проводить из-
мерения ежемесячно или ежеквартально.
Источник данных
Источником информации является процесс, в ходе которого созда-
ется продукт, или потребитель этого продукта.
Целевые значения
Целевым значением показателя всегда должен быть 0% переделок.
Замечания
При обнаружении необходимости переделок чрезвычайно важно
предотвратить появление атмосферы осуждения. Если при возник-
новении любых проблем начинается «охота на ведьм», то может
сложиться тенденция к сокрытию и умалчиванию этих проблем.
Затраты на измерение объема переделок должны покрываться
за счет расходов на повышение эффективности производства через
встраивание контролирующих операций в производственный про-
цесс.
Ссылки
Scrap and Rework: www.D.Bowes.com
Crosby P. Quality is Free. McGraw Hill, 1979.
Carpenter Group LLC: www.quality-improvement-matters.com/copq-
calculate.html
52
Показатель качества
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Каким образом наша компания обеспечивает предоставление продуктов/услуг, соответству-
ющих целевому назначению?
Формула
Показатель качества включает несколько показателей (от 5 до 10).
В зависимости от важности, каждый показатель имеет свой вес
(хотя некоторые показатели качества состоят из КПЭ с одинаковым
весом). Итоговое значение индекса представляет собой общую сум-
му баллов, определяемых в зависимости от весового коэффициента.
Другими словами, если показатель претензий потребителей имеет
весовой коэффициент, равный 50%, его результат в баллах будет
составлять половину показателя качества.
240 Ключевые показатели эффективности
Частота измерения
Частота измерения варьируется в зависимости от отрасли и секто-
ра экономики. Некоторые производственные компании делают это
практически постоянно. Для некоммерческих организаций реко-
мендуется проводить измерения ежеквартально.
Источник данных
Информация может поступать из отчетов об эффективности про-
цессов, предоставляемых руководителями производства (данные
по типам дефектов) или руководителями клиентских / маркетин-
говых служб (данные по рекламациям и другим клиентским по-
казателям).
Целевые значения
Скорее всего, для каждого КПЭ, входящего в показатель качества,
будет свое, присущее отрасли целевое значение. Держателями та-
кой информации являются соответствующие организации и субъ-
екты хозяйствования.
Замечания
Организации должны быть внимательными, чтобы не превратить
разработку и расчет показателя качества в упражнение для галоч-
ки, а использовать полученные результаты для целей непрерывно-
го улучшения. Это особенно справедливо в тех случаях, когда за
управление этим показателем отвечает отдельное подразделение.
Более того, показатель качества является наиболее мощным ин-
струментом тогда, когда осуществляются мониторинг и анализ вли-
яния людей/технологий на показатель, а также финансовых/кли-
ентских результатов: все это является залогом того, что ключевые
внутренние процессы не рассматриваются изолированно. Для этих
целей рекомендуется использовать стратегические подходы и соот-
ветствующую систему сбалансированных показателей.
Ссылки
www.leanmanufacture.net/quality.aspx
http://kpilibrary.com
The W. Edwards Deming Institute: www.deming.org/
Juran Institute: www.juran.com
53
Общая эффективность оборудования
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько эффективно наше производственное оборудование?
Формула
ОЕЕ = Доступность Производительность Качество,
где Доступность учитывает потери от простоев и рассчитывается
как:
Доступность = Рабочее время / Планируемое производственное
время;
где Производительность учитывает потери в скорости и рассчиты-
вается как:
Производительность = Идеальное время цикла / (Рабочее время /
Выпуск продукции).
Идеальное время цикла — это минимальный промежуток вре-
мени, за который реализуется ваш процесс при оптимальных обсто-
ятельствах. Также известно как расчетное время цикла, теоретичес
кое время цикла или паспортная производительность.
Качество учитывает потери в качестве и рассчитывается как:
Качество = Выпуск годной продукции / Выпуск продукции.
Вычисление ОЕЕ для всего предприятия или бизнеса может
быть осуществлено через создание непосредственных или взвешен-
ных средних отдельных уровней ОЕЕ.
Частота измерения
Частота измерения показателя зависит от обстоятельств. Для от-
дельных единиц оборудования измерение может быть еженедель-
ным, для крупных процессов или целых заводов более эффектив-
ным будет ежемесячный цикл.
Источник данных
Источником данных для рассматриваемого КПЭ обычно являются
внутренние производственные процессы.
Целевые значения
Целью для производительности мирового уровня является ОЕЕ,
равный 90%. Однако данная цель может показаться недостижи-
мой и нереальной. Тогда рекомендуется ориентироваться на целе-
вое значение, основанное на лучших фактических исторических
данных по доступности, производительности и качеству, соответ-
ствующих рассматриваемому оборудованию или предприятию.
И в этом случае целевые значения становятся реалистичными и
достижимыми.
Наименование Данные
Продолжительность смены 8 часов = 480 минут
Кратковременные перерывы 2 по 15 минут = 30 минут
Обеденный перерыв 1 по 30 минут = 30 минут
Простои 47 минут
Идеальная норма производства 60 единиц в минуту
Выпуск продукции 19 271 единиц
Бракованная продукция 423 единицы
или
, или
53. Общая эффективность оборудования 245
или
Замечания
Как и для любого сложного и совокупного КПЭ, результаты расче-
та ОЕЕ могут быть неверно интерпретированы при несоответствую-
щем понимании и использовании. ОЕЕ — это показатель, который
предоставляет информацию для повышения эффективности произ-
водственного оборудования. Это также означает, что ОЕЕ нельзя
использовать для сравнения разных типов оборудования, процессов
и предприятий. Кроме того, если увеличение абсолютного значения
показателя является самоцелью, это может привести к нежелатель-
ному поведению персонала, выражающемуся в манипулировании
данными с целью получения нужного значения ОЕЕ. Приведенный
ниже пример (источник: www.oee.com) показывает некорректность
сравнения двух показателей ОЕЕ.
Доступность, % 90 95
Производительность, % 95 95
Качество, % 99,5 96
ОЕЕ, % 85,1 86,6
Ссылки
www.oee.com/index.html
www.mas-nw.co.uk/resourses_local/manufacturing-measurements-
kpis/measuring-oee-a-worked-example
http://world-class-manufacturing.com/OEE/oee-calculations.html
www.exor-rd.com/docs/vw121/5A55D3F673BC774EC1257481004
B6C93/$file/The%20Complete%20Guide%20to%20Simple%20
OEE.pdf
54
Время простоя процесса
или оборудования
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько эффективно мы управляем нашими процессами или оборудованием?
Формула
Время простоя процесса или оборудования может быть вычислено
с помощью соотношения:
TA t
Время простоя = × 100,%,
PPT t
Частота измерения
Время простоя может измеряться непрерывно (особенно при авто-
матизации процесса) и служить индикатором в случае достижения
предопределенной величины. Одновременно сведения о простоях
могут подаваться на ежемесячной или ежеквартальной основе.
Источник данных
Источником информации может быть само оборудование, посколь-
ку многие типы производственного оборудования отслеживают вре-
мя простоя в автоматическом режиме. То же применимо и к про-
цессам, если существует система автоматического мониторинга. В
отдельных случаях требуются ручные записи.
Целевые значения
Целью для данного КПЭ должна быть величина, равная нулю, при
условии исключения или хотя бы минимизации любых внепла-
новых вмешательств в производственный процесс — в частности,
54. Время простоя процесса или оборудования 249
2ч
Время простоя томографа № 1 = 8 ×100% = 25%, или 2 ч.
Замечания
При измерении времени простоя оборудования необходимо пони-
мать затратную составляющую, как, например, прямые трудовые
затраты, которые вы несете, выплачивая заработную плату опера-
тору оборудования при его простое.
Ссылки
www.downtimedb.com/calculator.asp
55
Показатель разрешения проблем
с первого обращения
Стратегический ракурс
Операционные процессы и логистика
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько эффективно мы разрешаем вопросы клиентов с первого обращения?
Формула
Статистика звонков:
Журналы операторов:
FCR(B) =
Частота измерения
Измерение FCR должно быть непрерывным, сопровождая каждый
телефонный звонок, каждую запись в журнале и используя стати-
стику всех звонков. Отчет по данному КПЭ рекомендуется пред-
ставлять еженедельно.
Источник данных
В зависимости от используемой методологии, информация может
поступать из колл-центра или CRM-системы, из системы записи
разговоров с операторами или в результате опросов клиентов.
Целевые значения
Целью для контактных центров должно быть разрешение всех про-
блем с первого обращения. Однако в большинстве случаев это не-
реально, и исследования показывают, что хорошим результатом
может быть значение показателя, равное 85% и выше.
Ниже приведены результаты исследований в различных отрас-
лях.
Замечания
FCR является ключевым показателем эффективности для многих
видов бизнеса, и в общем случае, чем выше FCR, тем лучше. Одна-
ко до принятия конкретных решений по общей эффективности и
производительности показатель FCR, как и любой другой показа-
тель, должен интерпретироваться в контексте других показателей,
таких как средняя скорость ответа, средняя продолжительность
звонка, показатель несостоявшихся звонков.
Излишняя концентрация на показателе FCR может увести в
сторону от факта, что не все контакты нам нужны, что не все кон-
такты добавляют ценности компании или клиенту. Иногда лучше
проверить необходимость звонков или их истинную ценность. Воз-
можно, некоторых из них следует избегать или перенаправлять на
интернет-портал самообслуживания. Предоставление клиенту воз-
можности помочь себе самому добавит ему положительного потре-
бительского опыта.
Ранее мы отмечали, что статистика контактов и фиксация кон-
тактов в журнале являются опосредованными индикаторами и не-
обязательно предоставляют вам точную картину. Чтобы избежать
приписок, необходимо проводить аудиты и проверки получаемой
информации.
И наконец, мы говорили, что мнение клиентов является наи-
более важным измерением FRC. Однако опросы должны быть сфор-
мированы таким образом, чтобы обратная связь была полезной.
Например, если оценка FCR проводится в отношении биллинго-
вых операций, то для получения обратной связи лучше связаться
с клиентом сразу после получения им следующего счета, чем спу-
стя два дня после его звонка в центр взаимодействия с клиента-
254 Ключевые показатели эффективности
Ссылки
www.connectionsmagazine.com/papers/4/07.pdf
www.metricnet.com/metric_month.html
http://searchcrm.techtarget.com/definition/first-call-resolution
www.ascentgroup.com/research/sum_fcr.html
www.icmi.com/Resources/QueueTips/2005/March/Calculating-First-
Call-Resolution
www.firstcontactresolution.com/
www.callcentres.com.au/first_call_resolution.htm
Часть V
Показатели,
относящиеся к персоналу
56
Добавленная стоимость
человеческого капитала
Стратегический ракурс
Персонал предприятия
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Какую прибыль приносят наши сотрудники?
Формула
Институт PWC Saratoga предлагает рассчитывать HCVA путем
вычитания всех расходов компании (за исключением расходов на
оплату труда и компенсационных выплат) из дохода и делением
полученного результата на количество штатных сотрудников.
Доход − (Общие расходы − Стоимость рабочей силы)
HCVA = .
Количество штатных сотрудников
Общие расходы рассчитываются как разница между доходом и
прибылью до уплаты налогов. В стоимость рабочей силы включа-
ются расходы на оплату труда и компенсационные выплаты.
Частота измерения
Рекомендуется рассчитывать HCVA ежеквартально.
Источник данных
Источником данных служит система бухгалтерского учета.
Целевые значения
Чем выше значение КПЭ, тем лучше. В данном случае невозмож-
но порекомендовать конкретное целевое значение. Вероятно, будет
правильным отслеживать данный показатель во времени, имея це-
лью повышение его значения.
56. Добавленная стоимость человеческого капитала 259
HCVA =
50 000 000
HCVA .
650
HCVA = 76923,08 долл.
Замечания
Учет только стоимости рабочей силы может исказить картину, по-
скольку бизнес дополнительно несет относящиеся к персоналу рас-
ходы, связанные с текучестью и отсутствием кадров. Эти расходы
могут быть включены в расчет.
Существует мнение10, что прибыль до уплаты налогов является
некорректной статьей доходов, поскольку включает в себя потери
от колебаний валютных курсов. Целевые значения КПЭ могут быть
обоснованы только для развитых стран, не подверженных деваль-
вации национальной валюты. Предлагается рассчитывать общие
расходы как разницу между доходом и операционной прибылью.
В этом случае формула принимает следующий вид:
HCVA =
Доход − (Доход − Операционная прибыль − Стоимость рабочей силы)
= ,
Количество штатных сотрудников
или упрощая:
10
http://humancapitalstrategy.blogspot.com/2009/09measuring-employee-value-
added.html
260 Ключевые показатели эффективности
Ссылки
Fitz-enz J. The ROI jr Human Capital: Measuring the Economic Value
of Employee Performance. New York: AMACOM, 2009.
www.pwc.com/saratoga
Lockwood N. R. Maximizing Human Capital Demonstrating HR Value
with Key Performance Indicators. SHRM, 2006. www.shrm.org/
Research/Articles/Documents/0906RQuartpdf.pdf
Weatherly L. A. The Value of People: The Challenges and Opportunities
of Human Capital Measurement and Reporting. SHRM. www.shrm.
org/Research/Articles/Documents/0303measurement.pdf
57
Доход на одного сотрудника
Стратегический ракурс
Персонал предприятия
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько производительны наши сотрудники?
Формула
RPE рассчитывается как отношение дохода компании к общей чис-
ленности сотрудников:
Доход
RPE = .
Эквивалентное количество штатных сотрудников
Частота измерения
Имеет смысл совмещать измерения RPE с расчетом величины до-
хода, который обычно проводится ежеквартально.
Источник данных
Исходные данные для рассматриваемого КПЭ поступают напрямую
из систем финансового и кадрового учета.
Целевые значения
В идеале компания стремится к максимально возможному значе-
нию RPE, так как чем выше значение КПЭ, тем эффективнее ком-
пания использует свою рабочую силу.
И хотя общепринятых правил по установлению целевых значе-
ний RPE не существует, тем не менее есть смысл воспользоваться
имеющимися на этот счет сравнительными исследованиями. Для
создания сравнительной оценки по отрасли можно воспользоваться
соответствующей базой данных, содержащей информацию о годо-
вых доходах компаний (например, на сайте www.hoovers.com). Там
же скорее всего будет и информация о численности сотрудников, в
противном случае эти сведения можно найти на сайтах компаний.
Ниже приведены значения показателя для ряда компаний.
57. Доход на одного сотрудника 263
Замечания
Основываясь на логике рассматриваемого КПЭ, можно скорректи-
ровать формулу, взяв вместо дохода величину прибыли, а вместо
количества сотрудников — фонд оплаты труда.
Однако в этом случае размеры фонда оплаты труда обычно не
являются открытой информацией.
Другой популярной разновидностью RPE является эффектив-
ность продаж, отражающая выручку от продаж в расчете на одного
продавца.
Дэниел Гоулман в своем труде Working With Emotional
Intelligence приводит исследование 44 компаний из списка Fortune
500, согласно которому 10% менеджеров по продажам обеспечи-
вают выручку в 6,7 млн долл. каждый при среднем показателе в
3 млн долл. Таким образом, лучшие менеджеры по продажам эф-
фективны более чем вдвое.
264 Ключевые показатели эффективности
Ссылки
www.investinganswers.com/term/revenue-employee-918
www.jbryanscott.com/2009/02/07/nasdaq-100-revenue-per-
employee/
www.gazelles.com/columns/Revenue%20per%20Employee.pdf
www.cnbc.com/id/30888743/The_S_P_500_s_Leanest_Companies
58
Индекс удовлетворенности
персонала
Стратегический ракурс
Персонал предприятия
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько наши сотрудники довольны своей работой?
Формула
Существует множество способов измерения удовлетворенности пер-
сонала. Чаще всего для оценки применяют шкалу Ликерта:
1 — полностью не согласен;
2 — не согласен;
3 — затрудняюсь ответить;
4 — согласен;
5 — полностью согласен.
Затем количество вопросов с ответами сопоставляется с полу-
ченными оценками (1, 2, 3, 4, 5) и определяется общее количество
баллов за каждый ответ, а также общее количество вопросов, на
которые дан ответ.
58. Индекс удовлетворенности персонала 267
Частота измерения
Удовлетворенность персонала обычно выявляется на основе ежегод-
ного опроса. Возможно, что более эффективным способом было бы
анкетирование групп, состоящих из 10% сотрудников, 10 раз в год.
Это позволяет отслеживать текущее состояние удовлетворенности и
фиксировать эффект от любых действий, способных оказать влия-
ние на данный показатель.
Источник данных
Источником информации является база сотрудников.
Целевые значения
Многие внешние консалтинговые компании, предлагающие реше-
ния в области оценки удовлетворенности персонала, также облада-
ют сравнительными данными, основанными на предыдущих иссле-
дованиях, причем эти данные могут касаться как отрасли в целом,
11
От англ. Chi Square Automation Interaction Detection — автоматическое вы-
явление зависимостей по критерию хи-квадрат. — Прим. ред.
268 Ключевые показатели эффективности
Замечания
Мерой успешности проведения опроса по удовлетворенности пер-
сонала является процент участия сотрудников в этом опросе. Ко-
личество принявших участие в опросе тем больше, чем увереннее
сотрудники в том, что их мнение учитывается и по результатам
опроса принимаются соответствующие решения. Результаты опро-
са должны инициировать профилактические действия, если выяв-
ляется низкий уровень удовлетворенности. Если этого не происхо-
дит, то вряд ли сотрудники примут участие в следующем опросе.
Критически важным аспектом является гарантия анонимности
участия в опросе, именно поэтому чаще всего для проведения опро-
сов привлекаются внешние организации.
58. Индекс удовлетворенности персонала 269
Ссылки
Best Practices in Customer and Employee Satisfaction Management
www.benchmarkingreports.com
Allen D. R., Wilburn M. Linking Customer and Employee Satisfaction
to the Bottom Line. ASQ Quality Press, Milwaukee, WI, 2002.
Для просмотра списка литературы по удовлетворенности персона-
ла см.: www.humanresources.hrvinet.com/employee-satisfaction-
books/
59
Уровень вовлеченности персонала
Стратегический ракурс
Персонал предприятия
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько наши сотрудники привержены видению и миссии компании?
Формула
Наиболее известным опросом по вовлеченности персонала, вероят-
но, является опрос, рекомендованный и разработанный центром
272 Ключевые показатели эффективности
Частота измерения
Как правило, данный показатель измеряется ежегодно. Однако для
придания результатам представительности рекомендуется каждый
месяц опрашивать разные группы сотрудников. Это означает, что
каждый сотрудник пройдет опрос один раз в год, но зато органи-
зация будет получать достоверные данные каждый месяц, что по-
зволит отслеживать тренды и отклонения.
Источник данных
Источником информации является опрос по вовлеченности персо-
нала, проводимый среди всех сотрудников компании.
Целевые значения
Опросы по вовлеченности персонала обычно проводятся внешними
провайдерами, которые обладают широкой базой данных по срав-
нительным оценкам лучших практик, которые организация-кли-
ент может использовать как основу для движения к своим установ-
ленным целевым значениям.
59. Уровень вовлеченности персонала 273
Замечания
Опросы по вовлеченности персонала должны быть короткими и
концентрированными, внешний провайдер должен продемонстри-
ровать связь между высокими оценками вовлеченности и исклю-
чительной финансовой эффективностью. Важно также спуститься
на ступень ниже и посмотреть, в каких подразделениях организа-
ции имеется наибольшее количество невовлеченных сотрудников,
чтобы запустить соответствующие корректирующие действия. Для
повышения эффективности одной оценки вовлеченности недоста-
точно. Кроме того, опрос по вовлеченности персонала должен дать
начало изменениям в поведении. Если в результате исследования
не происходит никаких изменений, то это будет причиной дальней-
шей демотивации невовлеченного персонала.
Ссылки
www.gallup.com
www.towersperrin.com
www.blessingwhite.com
Makhijani M., Creelman J. Creating Engaged Employees: The Role
of Employee Engagement Surveys. OTI Indonesia, 2010. www.
otiinternational.com
60
Показатель лояльности персонала
Стратегический ракурс
Персонал предприятия
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько лояльно относятся наши сотрудники к нашему бизнесу?
Формула
Используя шкалу от 0 до 10, организации могут рассчитать показа-
тель лояльности персонала как разницу между процентами лояль-
ных и нелояльных сотрудников.
Лояльными (по шкале оценки от 9 до 10) считаются активные
сотрудники, которые рекомендуют вас как потенциального рабо-
тодателя.
Пассивными (по шкале оценки от 7 до 8) считаются удовлетво-
ренные, но неактивные сотрудники, которые готовы рассматривать
предложения о переходе на работу к конкурентам.
Нелояльными (по шкале оценки от 0 до 6) считаются неудов-
летворенные сотрудники, которые своими негативными высказы-
ваниями могут нанести ущерб вашему бренду и затруднить рост
компании.
Показатель лояльности персонала = Процент лояльных сотрудни-
ков – Процент нелояльных сотрудников.
Частота измерения
В большинстве компаний расчет показателя производится ежегод-
но. Однако также рекомендуется проводить выборочные опросы
(например, 10% персонала). В этом случае появляется возмож-
ность получать информацию чаще (например, ежемесячно) для от-
слеживания текущей тенденции.
276 Ключевые показатели эффективности
Источник данных
Источником информации являются опросы сотрудников компании.
Целевые значения
Для хороших компаний показатель находится в диапазоне от 30
до 90%.
160 + 200
Процент лояльных сотрудников = × 100% = 36,8%.
967
Замечания
Показатель лояльности персонала дает вам просто величину, не
выявляя причины лояльности или нелояльности сотрудников. Для
этого в опросы целесообразно добавлять открытые вопросы следу-
ющего содержания.
zzЧто вам особенно нравится при работе в этой компании?
zzЧто или какие области нуждаются в улучшении?
Используя такой подход, компании получат представление не
только о числе лояльных, нейтральных или нелояльных сотрудни-
ков, но и о том, что ценят работники в своей компании и какие
области необходимо совершенствовать.
Ссылки
www.netpromoter.com/
www.satmetrix.com (2008)
Reicheld F. The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies
Thrive in a Customer Driven World. Boston, MA: HBR Press, 2010.
www.mattberent.net/Netpromoter_-_AAPOR.pdf
61
Коэффициент текучести персонала
Стратегический ракурс
Персонал предприятия
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько успешно мы удерживаем наших сотрудников?
Формула
В большинстве организаций используют следующую формулу:
Общее количество уволившихся сотрудников за определенный период
× 100%.
Среднее количество сотрудников за определенный период
Частота измерения
Коэффициент текучести персонала может измеряться за любой пе-
риод. Кадровая служба может это делать ежемесячно. Отчетность
по данному показателю может предоставляться руководству по ре-
зультатам года для сравнительного анализа с предыдущими годами
и выявления экономических и других причин, влияющих на уро-
вень текучести сотрудников в компании.
Источник данных
Источником данных служит система кадрового учета.
Целевые значения
Установление обоснованного целевого значения КПЭ невозможно,
так как текучесть кадров серьезно зависит от отрасли и конкретной
компании. Наибольшая текучесть свойственна розничному, гости-
ничному бизнесу, колл-центрам и другим сервисным организаци-
ям, где уровень заработных плат невысок. Коэффициент текучести
персонала также изменяется в зависимости от региона. Чем ниже
уровень безработицы, тем выше текучесть кадров, так как сотруд-
никам легче найти работу в других компаниях. В случае же эконо-
мического спада текучесть кадров резко уменьшается.
Тем не менее существует множество организаций, которые
могут предоставить обобщенную информацию по данному КПЭ,
относящуюся к конкретной отрасли или сектору экономики.
280 Ключевые показатели эффективности
12 × 5
250 × 100% = 24%.
Замечания
Сталкиваясь с проблемами, связанными с затратностью текучести
персонала, компании следует рассматривать обсуждаемый КПЭ на-
ряду с таким показателем, как стоимость текучести (вычисляя рас-
ходы при увольнении, наборе и обучении персонала).
Также имеет смысл рассмотреть замену обобщенного коэф-
фициента текучести на показатель, отражающий текучесть тех
сотрудников, с кем компания не хотела бы расставаться. В этом
случае в расчет не берутся те сотрудники, в которых компания не
нуждается.
Полезно знать, что в отраслях с высоким уровнем текучести
персонал увольняется в первые несколько месяцев с момента при-
ема на работу. Даже те сотрудники, которые остаются на год или
больше, часто уже в первые недели работы принимают решение о
том, что скорее всего они уволятся из этой компании. Виной тому
является низкий уровень процесса найма и процесса принятия
61. Коэффициент текучести персонала 281
Ссылки
Об увольнении и удержании сотрудников см.: CIPD factsheet, July
2010. www.cipd.co.uk/subjects/hrpract/turnover/empturnretent.
htm
http://blogs.payscale.com/compensation/2009/12/costs-of-
employee-turnover.html
Society For Human Resource Management: www.shrm.org
62
Средний стаж непрерывной работы
Стратегический ракурс
Персонал предприятия
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Как долго наши сотрудники остаются лояльными по отношению к нашей компании?
Формула
Средний стаж непрерывной работы =
Суммарный стаж всех штатных сотрудников
= .
Общее количество штатных сотрудников
62. Средний стаж непрерывной работы 283
Частота измерения
Данный показатель необходимо рассчитывать ежегодно или каж-
дые шесть месяцев.
Источник данных
Источником данных служит система кадрового учета.
Целевые значения
Целевые значения могут быть основаны на обобщенных величинах.
Последние данные (за 2010 г.), опубликованные Бюро по трудовой
статистике США, показывают, что средний стаж наемных рабочих
и служащих на одном месте составляет 4,4 года (4,6 года для муж-
чин и 4,2 года для женщин). Данные также показывают, что 29%
работников в возрасте 16 лет и старше имеют стаж работы на одном
месте 10 и более лет. Однако существует значительная разница в
зависимости от отрасли, и, например, показатель среднего стажа
работы в колл-центрах и гостиничном бизнесе заметно ниже, чем
в других отраслях.
=
(4 ×1) + (11× 2 ) + (19 × 3 ) + (40 × 4 ) + (20 × 5 ) + (4 × 6 ) + (1× 8 ) + (1×10 ) =
100
4 + 22 + 57 + 160 + 100 + 24 + 8
= = 3,85 года.
100
Замечания
Продолжительный средний стаж может также свидетельствовать о
самоуспокоенности и расслабленности сотрудников, об отсутствии
свежих идей в компании. Вот почему данный показатель необхо-
димо анализировать совместно с показателем текучести кадров для
более детального понимания ситуации.
Некоторые работники возвращаются в прежние компании по-
сле работы в других организациях. В этом случае расчет можно вес
ти либо не учитывая предыдущий период работы, либо суммируя
все периоды работы в компании. С точки зрения стратегии, послед-
ний подход более предпочтителен.
Ссылки
www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/employee-turnover-
retention.aspx
www.cio.com/article/153600/Average_CIO_Tenure_Slips_But_Still_
More_Than_Four_Years
63
Фактор абсентеизма Бредфорда
Стратегический ракурс
Персонал предприятия
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько неавторизованный абсентеизм сотрудников проблематичен для нашего бизнеса?
Частота измерения
В большинстве случаев фактор Бредфорда рассчитывается на еже-
годной основе (за календарный год или нарастающим итогом за по-
следние 12 месяцев), однако некоторые компании могут рассчиты-
вать его ежеквартально или даже ежемесячно для идентификации
проблем на краткосрочной основе и для мониторинга прогресса от-
носительно целевых показателей по снижению уровня абсентеизма.
Источник данных
В большинстве систем кадрового учета производятся отслеживание
абсентеизма и разделение его на незапланированный и неавторизо-
ванный. Если такое разделение не производится, то может рассма-
триваться абсентеизм вследствие болезни.
63. Фактор абсентеизма Бредфорда 287
Целевые значения
Устанавливать целевые значения лучше всего по сравнению со
среднеотраслевыми или с учетом исторической информации по эф-
фективности вашей организации. В качестве начальных значений,
которые могут служить триггером для более внимательного рассмо-
трения персонального абсентеизма, рекомендуется использовать
следующие величины фактора Бредфорда:
zzза год — фактор равен 80 и более;
zzза квартал — фактор равен 27 и более;
zzза месяц — фактор равен 12 и более.
Замечания
Хотя абсентеизм является полезным КПЭ, часто незапланирован-
ное отсутствие сотрудника на работе имеет под собой обоснованные
причины. Это означает, что использование рассматриваемого КПЭ
в качестве единственного критерия не рекомендуется. Напротив,
он должен использоваться только как предупреждающий триггер
для линейных менеджеров о необходимости обратить внимание на
абсентеизм отдельных сотрудников.
Существует также опасность, которая присуща многим КПЭ.
Если сотрудники осведомлены о величинах триггеров, то это дает
им определенную свободу в безнаказанном отсутствии на рабочем
месте до определенного предела.
Ссылки
www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/absence-measurement-
management.aspx
http://camsolutions.blogspot.com/2007/11/calculation-of-
absenteeism-rates.htm
Ministerial Task Force for Health, Safety and Productivity and the
Cabinet Office, Managing Sickness Absence in the Public Sector,
Department for Work and Pensions. London. http://www.hse.gov.
uk/gse/sickness.pdf
www.teamseer.com/features/bradford-factor/
64
Оценка полного цикла
обратной связи
Стратегический ракурс
Персонал предприятия
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько хорошо работают наши сотрудники в глазах своих коллег?
Формула
Так как в этой области очень много консультантов, не существует
единственной формулы, используемой для оценки полного цикла
обратной связи. Обычно шаблон опросника содержит следующие
колонки.
zzТип ключевых навыков/способностей (например, коммуника-
ции, планирование, отчетность, креативность и решение про-
блем и т. д.).
zzЭлемент/компонент навыка (например, «активное слушание и
понимание» (ключевой навык коммуникаций) или «генериро-
вание идей/путей решения» (ключевой навык креативности/
решения проблем). Количество элементов в каждом ключевом
навыке варьируется — от одного до пяти-шести.
zzНомер вопроса (исключительно для ссылки и простоты ана-
лиза).
zzСпециальный вопрос на обратную связь (относящийся к ком-
поненту навыка — например, «Когда вы разговариваете с этим
человеком, действительно ли он внимательно слушает вас и
правильно все понимает?» (для навыка активного слушания)).
zzПоле для оценки (обычно используется шкала Ликерта или, на-
пример, оценка от «отлично» до «неудовлетворительно» или от
1 до 10). Заметим, что критически важным является ясность
системы оценки для оцениваемого и оценщика, особенно при
анализе результатов для группы сотрудников, когда недвусмыс-
ленность интерпретации выставленных оценок очень важна.
64. Оценка полного цикла обратной связи 291
1
2
3
…
Частота измерения
Обычно измеряется ежегодно.
Источник данных
Те, кто дает отзыв о персональной эффективности.
Целевые значения
Возможно сравнение эффективности среди тех, чьи служебные
обязанности одинаковы или похожи. Сотруднику можно сообщить
его индивидуальный рейтинг эффективности, который он может
сравнить с рейтингами других сотрудников, со своим предыдущим
рейтингом и использовать его для установления будущих целевых
значений.
292 Ключевые показатели эффективности
Замечания
Так как процесс полного цикла обратной связи обычно анонимный,
людям, получившим обратную связь, не оказывается помощи в
разъяснении полученной информации. Им некого попросить разъ-
яснить комментарии и другую информацию относительно отдель-
ных оценок и их обоснования.
В этой связи важное значение приобретает процесс обучения по
организации процесса полного цикла обратной связи. Необходимо
обучить руководителей, сотрудников кадровой службы, заинтере-
сованных менеджеров и других с тем, чтобы они помогали сотруд-
никам разбираться с результатами обратной связи и разрабатывать
на их основе план дальнейших действий.
Конфиденциальность важна как для оценщика, так и для оце-
ниваемого. Если получателю отзыва не гарантируется конфиден-
циальность результатов, он будет ощущать тревогу относительно
цели процесса и использования полученных данных. Если дающе-
му отзыв не гарантируется отсутствие его имени на отчете или на
отдельных комментариях и оценках, то он может и не дать точные
ответы и может не быть полностью открытым. Для обеспечения
конфиденциальности:
zzвыберите незаинтересованного администратора (например,
внешнего консультанта или представителя кадровой службы);
zzраспечатайте только один отчет на сотрудника;
64. Оценка полного цикла обратной связи 293
Ссылки
Heathfield S. M. 360 Degree Feedback: the Good, the Bad, and the
Ugly. http://humanresources.about.com/od/360feedback_3.htm
www.businessballs.com
www.360-degreefeedback.com
Lepsinger R., Lucia A. D. The Art and Science of 360 Degree Feedback.
San Francisco, CA: Pfeiffer, 2009.
65
Коэффициент
конкурентоспособности зарплат
Стратегический ракурс
Персонал предприятия
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько конкурентоспособна заработная плата, которую мы предлагаем нашим сотруд-
никам?
Формула
При расчете коэффициента конкурентоспособности зарплат вы
сравниваете зарплату по вашей компании с зарплатой, предлага-
емой вашими конкурентами. Вы можете выбрать для сравнения
одного или несколько непосредственных конкурентов либо срав-
нивать ваши зарплаты со средними по отрасли.
SCR (по конкуренту) =
Частота измерения
В большинстве отраслей уровень зарплат достаточно стабилен, поэ-
тому расчет рассматриваемого КПЭ имеет смысл проводить не чаще
одного раза в полгода или год.
Источник данных
Данные по зарплате в вашей компании содержатся в документа-
ции кадрового отдела или системы кадрового учета. Информацию
о зарплатах у ваших конкурентов или о ее среднем уровне по отрас-
ли получить несколько труднее, и это обычно требует проведения
маркетингового исследования.
296 Ключевые показатели эффективности
Целевые значения
Целевое значение для вашего коэффициента конкурентности зар-
плат зависит от вашей стратегии в этой области (см. для примера
www.salary.com/docs/.../salarycom_wp_competitive_pay_philosophy.
pdf).
Основным правилом для компаний, конкурирующих на рынке
труда, является предложение равной или немного большей (но не
слишком) зарплаты, чем у конкурентов, т. е. величина 1,0 или 1,1
является хорошим целевым значением.
Если ваша компания уже является очень привлекательной (из-
вестный бренд, отличный социальный пакет), то вы можете уста-
новить уровень зарплат, равный или несколько меньший, чем в
среднем по отрасли, т. е. целевым значением здесь будет величина
1,0 или 0,9.
Замечания
Для отраслей, где проценты с продаж и бонусы составляют значи-
тельную часть заработной платы, рекомендуется эти выплаты так-
же учитывать для обеспечения точности расчета. Использование
только уровня базовой зарплаты может привести к искажениям
при оценке конкурентоспособности зарплат.
Ссылки
www.salary.com/docs/.../salarycom_wp_competitive_pay_
philosophy.pdf
http://humanresources.about.com/cs/compensation/a/
aasalaryrange.htm
66
Время набора персонала
Стратегический ракурс
Персонал предприятия
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько быстро и эффективно мы набираем сотрудников на свободные вакансии в нашей
компании?
Формула
Формула отражает время между первоначальным объявлением о
вакансии и моментом выхода на работу нового сотрудника.
Время набора = Время с момента размещения объявления
о вакансии до начала работы.
Величина показателя может быть усреднена по отношению к
отдельным позициям и по компании в целом.
Частота измерения
Показатель времени набора персонала должен измеряться еже-
квартально.
Источник данных
Источником информации является система кадрового учета.
Целевые значения
Время набора варьируется в зависимости от отрасли и вакантной
позиции. Для коммерческих организаций величина показателя ва-
рьируется от 20 до 80 дней. В государственном секторе США величи-
на показателя составляла в октябре 2010 г. 110 дней (снизившись с
величины в 180 дней). По мнению американского управления кад
рами, оптимальная величина показателя равна приблизительно 80
дням.
Замечания
Время набора персонала варьируется в зависимости от отрасли и
вакантной позиции, поэтому имеет смысл оценивать показатель
не в среднем, а применительно к конкретным позициям. В случае
применения усредненных значений показателя важно выявлять от-
клонения, которые могут исказить реальную картину.
Ссылки
www.ere.net/2004/08/11/understanding-time-to-hire-metrics-
separating-time-to fill-from-time-to-start/
www.bpir.com/recruitment-and-selection-bpir.com/menu-id-72/
measuring-success.html
www.whitehouse.gov/the-press-office/presidential-memorandum-
improving-federal-recruitment-and-hiring-process
Creelman J. Building and Developing a HR Scorecard, London:
Business Intelligence, 2001.
67
Окупаемость инвестиций
в обучение персонала
Стратегический ракурс
Персонал предприятия
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько эффективно обучение персонала в контексте достижения бизнес-результатов?
Формула
В модели окупаемости Филлипса рассматриваются пять уровней:
1) реакция и планируемое действие;
2) изучение;
3) применение;
4) бизнес-воздействие;
5) окупаемость инвестиций.
Уровень 2. Изучение.
На этом уровне оценивается мнение участников относительно кон-
кретности полученных знаний (обычно такое исследование прово-
дится сразу по окончании программы обучения).
Уровень 3. Применение.
На третьем уровне собирается информация о степени успешности
применения участниками знаний, полученных в ходе обучения.
Проводится анализ изменений в поведении или в действиях. Обыч-
но для таких целей используются анкеты и опросы.
Уровень 4. Бизнес-воздействие.
На этом уровне определяются фактические бизнес-результаты про-
граммы и анализируются происходящие изменения в поведении/
навыках персонала в денежном выражении. Обычно показателями
67. Окупаемость инвестиций в обучение персонала 303
Выгоды − Затраты
ROI = .
Затраты
581 000
BCR = = 2,54 (или 2,5 к 1).
229 000
352 000
ROI% = × 100% = 154%.
229 000
304 Ключевые показатели эффективности
Частота измерения
Измерения осуществляются при проведении крупных программ
обучения.
Источник данных
Источником информации служит обученный персонал и докумен-
тация кадровой службы по анализу эффекта от обучения.
Целевые значения
Организации по изучению процессов управления человеческими
ресурсами (например, Hackett Group) обладают информацией по за-
тратам на обучение персонала в компаниях. Подобную информацию
могут предоставить такие организации, как Kirkpatric Partners и
Институт ROI.
Замечания
Хотя почти всеми кадровыми службами проводится оценка удов-
летворенности персонала, только немногие из них анализируют
рентабельность инвестиций в обучение. Возможным объяснением
этому факту служит то, что анализ рентабельности часто характе-
ризуется как сложный и затратный процесс (что обычно соответ-
ствует действительности). Поэтому компании должны избиратель-
но подходить к оценке рентабельности обучения персонала.
Ссылки
Более подробно о модели Киркпатрика см.: www.kirkpatrickpartners.
com
Более подробно о Джеке Филлипсе см.: www.roiinstitute.net
306 Ключевые показатели эффективности
Стратегический ракурс
Корпоративная социальная ответственность
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько бережно мы относимся к окружающей среде в ходе нашей бизнес-деятельности?
Формула
Углеродный след — это мера количества парниковых газов, опре-
деляемая в единицах углекислого газа, производимого в результате
человеческой деятельности. Углеродный след может быть измерен
в отношении отдельного человека или организации и обычно пред-
ставляется в эквивалентных углекислому газу тоннах в год.
Углеродный след организации или человека может быть разбит
на первичный и вторичный следы. Первичный углеродный след —
это сумма непосредственных выбросов парниковых газов в резуль-
тате сжигания ископаемого топлива в целях выработки энергии.
Например, многие энергоэффективные автомобили обладают не-
большим первичным углеродным следом, так же как и энергосбере-
гающие лампы в вашем доме или офисе. 82% всех антропогенных
выбросов газов, создающих парниковый эффект, осуществляются в
виде углекислого газа в результате сгорания ископаемого топлива.
Вторичный углеродный след — это сумма косвенных выбросов
газов, создающих парниковый эффект в течение жизненного цик-
ла продуктов, используемых человеком или организацией. Напри-
мер, парниковые газы, выбрасываемые при производстве пластика
для бутылок с водой, энергия, необходимая для транспортировки
воды, вносят свой вклад во вторичный углеродный след. Продук-
ты с большим количеством упаковочного материала обычно имеют
больший вторичный углеродный след, чем продукты с минималь-
ной упаковкой.
Частота измерения
Организации обычно проводят оценку корпоративного углеродно-
го следа ежегодно. Аналогично поступают и в отношении произ-
водимой продукции, однако такая оценка может проводиться и
чаще.
Источник данных
Источником информации могут быть данные, относящиеся к заво-
ду или продукту, а также документация по командировкам.
68. Углеродный след 311
Целевые значения
Информация о целевых показателях доступна для большинства от-
раслей. После проведения оценки углеродного следа специалисты
обычно сравнивают полученные результаты с уже имеющимися
данными, что дает направление для дальнейших улучшений. Есте-
ственно, что устанавливаемые целевые показатели на националь-
ном и международном уровнях задают вектор действий и на уровне
организаций и компаний.
Шаг 5. Верификация
Верификация направлена на подтверждение объективности вашего от-
чета по парниковым газам и на защиту от обвинений в подаче недо-
стоверной информации. Принципы и процесс верификации являются
зеркальной копией финансового аудита. Цель — независимый и объ-
ективный анализ предоставляемых данных, что подразумевает привле-
чение для проведения верификации третьей стороны.
Замечания
Недостаточно только проводить оценку углеродного следа. Органи-
зации обязаны искать пути снижения выбросов парниковых газов,
включая повышение энергоэффективности, использование «зеле-
ных» видов энергии, финансирование отраслевых и международ-
ных проектов по снижению выбросов.
Организации также должны обеспечить соответствие своих
действий в данной области уровню ответственности своей отрасли
или сектора экономики. Если в отрасли низкий показатель выбро-
сов парниковых газов, то не рекомендуется тратить много времени
и усилий на решение вопросов в данной области.
12
Реперные точки — точки, на которых основывается шкала измерений. —
Прим. ред.
314 Ключевые показатели эффективности
Ссылки
www.pe-international.com
www.green-business.ca
www.iso.org/iso/iso14064_ims2_06.pdf
Walser M. L. Carbon footprint, The Encyclopedia of Earth. www.
eoearth.org/article/Carbon_footprint
69
Водный след
Стратегический ракурс
Корпоративная социальная ответственность
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько бережно мы относимся к водным ресурсам в ходе нашей бизнес-деятельности?
Формула
Водный след отдельного человека, общества или компании опреде-
ляется как общий объем пресной воды, использованной для произ-
водства товаров и услуг, потребленных отдельным человеком или
обществом или произведенных компанией.
Водный след бизнеса, «корпоративный водный след», опреде-
ляется как общий объем пресной воды, прямо или косвенно ис-
пользованной для обеспечения и поддержки ведения бизнес-дея-
тельности. Это также общий объем водопотребления, связанный
с использованием результатов бизнес-деятельности. Водный след
бизнеса состоит из двух частей: непосредственного использования
воды производителем (для производственных целей или для обес
печивающих операций) и косвенного использования воды (в логи-
стической цепочке).
Частота измерения
Измерения водного следа ведутся на постоянной основе, особенно
в крупных организациях с большим водопотреблением. Отчетность
по водному следу предоставляется ежегодно.
Источник данных
Источниками информации обычно являются производственные
данные и данные по логистике.
69. Водный след 317
Целевые значения
Для оценки компаниями и организациями своего водопотребления
и рисков, связанных с глобальной операционной деятельностью и
логистикой, рекомендуется использовать бесплатный и простой ин-
струмент Global Water Tool, предоставляемый Всемирным предпри-
нимательским советом за устойчивое развитие (The World Business
Council for Sustainable Development). Данный инструмент сравни-
вает местности расположения компаний с точки зрения обеспечен-
ности водой и санитарных условий. Инструмент также помогает
компаниям осознать собственные потребности в воде с учетом та-
ких местных условий, как доступность водных ресурсов (текущая и
предполагаемая), недостаток воды, доступ к питьевой воде, а также
рост численности населения и промышленного производства.
Замечания
Для большинства компаний водный след логистической цепочки
гораздо больше, чем производственный водный след. Достижение
улучшений в логистической цепочке может быть гораздо более
сложным вследствие отсутствия непосредственного контроля, но и
более эффективным. Снижение уровня водного следа в логистиче-
ской цепочке возможно за счет заключения соглашений с постав-
щиками о соблюдении требований стандартов либо за счет смены
поставщиков.
Ссылки
Water Footprint Network: www.waterfootprint.org
Heather Gadonalex, Sustainability 101: Water, The New Carbon.
Measuring Your Water Footprint, 30 June 2009. www.triplepundit.
69. Водный след 319
com/2009/06/Sustainability-101-water-the-new-carbon-
measuring-your-water-footprint
The Global Water Tool, World Business Council For Sustainable
Development, www.wbcsd.org/publications-and-tools.aspx
Product Water Footprint Assessments, September 2010: www.
thecocacolacompany.com/presscenter/TCCC_TNC_WaterFootprint
Assessments.pdf
70
Энергопотребление
Стратегический ракурс
Корпоративная социальная ответственность
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько мы уменьшаем наше энергопотребление?
Формула
Общий объем энергии, закупленный в течение определенного пе-
риода.
Частота измерения
В зависимости от расчетного периода измерения производятся еже-
месячно или ежеквартально.
Источник данных
Данные поступают от поставщика энергии.
Целевые значения
В связи с неравномерным потреблением энергии компаниями не-
возможно дать целевые значения показателя энергопотребления. В
качестве установления внутренней начальной цели по снижению
энергопотребления рекомендуется сделать следующее: проанализи-
ровать текущий уровень энергопотребления и снижать его, напри-
мер, ежегодно на 15–20%.
Замечания
Поскольку многие руководители компаний все еще с трудом по-
нимают, что означает экономия 500 000 киловатт электроэнергии,
лучше эти цифры переводить в реальную экономию денежных
средств.
Многие эксперты советуют определять стоимость энергозатрат
на единицу продукции или услуг, что позволяет любому человеку
понять долю энергозатрат в себестоимости продукции и оценить
значимость снижения энергопотребления на повышение маржи
прибыли и эффективности производства.
Ссылки
www.energyadvantage.com/blog/2011/02/energy-expenditure-
consumption-expressed-function-key-performance-indicators/
www.nestle.com/CSV/WaterAndEnvironmentalSustainability/
ImprovingEnergyEfficiency/Pages/ImprovingEnergyEfficiency.
aspx
http://datacenterjournal.com/index.php?option=com_k2&view=
item&id=2352:energy-consumption-is-plaguing-the-data-
center&Itemid=500
www.vodafone.com/content/annualreport/annual_report08/
performance/corp_responsibility/kpis.html
www.ntu.ac.uk/ecoweb/document_uploads/94617.pdf
http://archive.defra.gov.uk/environment/business/reporting/pdf/
envkpi-guidelines.pdf
71
Экономия за счет преобразований
и совершенствований
Стратегический ракурс
Корпоративная социальная ответственность
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько активно мы уменьшаем воздействие нашей деятельности на окружающую среду?
Формула
Величина показателя определяется как общий объем экономии
(при использовании воды, энергии, при осуществлении расходов и
т. п.), достигнутый вследствие действий по преобразованию и со-
вершенствованию.
Частота измерения
Обычно экономия рассчитывается ежеквартально, однако частота
измерения немного зависит и от временных рамок проекта. Напри-
мер, если все проекты долгосрочные, продолжительностью год или
два, то имеет смысл оценить экономию либо только по окончании
проектов, либо разбить длительность проекта на более короткие пе-
риоды, по окончании которых рассчитывать показатель экономии.
Источник данных
Источником данных служат внесенная вручную информация и рас-
четы.
Целевые значения
Поскольку все проекты разные, невозможно предоставить обосно-
ванные целевые значения для рассматриваемого КПЭ.
Замечания
Необходимо сопоставлять экономию и затраты при выявлении вы-
годных с точки зрения стоимости проектов. При анализе выгоднос
ти важно учитывать не только экономию на данный конкретный
момент, но и будущую экономию, которую может принести проект.
Ссылки
www.nestle.com/CSV/WaterAndEnvironmentalSustainability/
ImprovingEnergyEfficiency/Pages/ImprovingEnergyEfficiency.
aspx
http://archive.delta.gov.uk/environment/business/reporting/pdf/
envkpi-guidelines.pdf
72
Длина логистической цепочки
Стратегический ракурс
Корпоративная социальная ответственность
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Какое расстояние требуется преодолеть, чтобы доставить нашу продукцию покупателю?
Формула
Длина логистической цепочки = Расстояние между местом произ-
водства и местом окончательной доставки.
Частота измерения
Длина логистической цепочки обычно рассчитывается ежегодно
или раз в полгода.
Источник данных
Информация о месторасположении поставщиков и клиентов обыч-
но берется из баз данных по закупкам и продажам.
Целевые значения
Поскольку каждая логистическая цепочка уникальна, невозмож-
но установить для нее целевые значения. Целью должно быть ее
уменьшение или минимизация.
Замечания
Иногда при покупке товаров бывает трудно определить место их
производства, особенно когда сделки заключаются с посредника-
ми. Счета на оплату и договоры часто содержат информацию о
месторасположении посредника, а не производителя.
Кроме того, при расчете дистанции у вас есть выбор — рассто-
яние по дороге или расстояние по воздуху (прямая линия между
точками). В этом случае нужно ориентироваться на характер ло-
гистической цепочки: если большинство перемещений товара со-
вершается грузовым транспортом, то расстояние высчитывается по
дорожному километражу, если же транспортировка осуществляет-
ся самолетом из одного города в другой, то расстояние измеряется
по воздуху.
Ссылки
Engelhaupt E. Do food miles matter? // Environmental Science &
Technology. 2008. 42. Р. 3482.
www.organiclinker.com/food-miles.cfm
www.daftlogic.com/projects-google-maps-distance-calculator.htm
http://www.supplychain.nhs.uk/news/press-releases/2010/reducing-
delivery-miles/
73
Коэффициент снижения
содержания отходов
Стратегический ракурс
Корпоративная социальная ответственность
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько нам удается минимизировать объем производимых нами отходов?
Формула
Коэффициент снижения содержания отходов =
Объем сырья, ушедшего в отходы (за текущий период А)
= × 100%,
Объем сырья, ушедшего в отходы (за предыдущий период Б)
Частота измерения
Измерения обычно проводят ежеквартально, однако частота так-
же зависит и от длительности проекта — например, если проекты
длятся год или два, то есть смысл отчитываться по этому КПЭ толь-
ко по окончании проектов либо разбивать длительность проектов
на более короткие периоды с использованием вех и к ним привя-
зывать измерения КПЭ.
Источник данных
Данные по объему исходного сырья обычно можно получить с по-
мощью систем контроля за производством и закупками. В то же
время данные о доле сырья в конечном продукте чаще всего недо-
ступны, что требует проведения ручных расчетов и оценок.
73. Коэффициент снижения содержания отходов 331
Целевые значения
Так как уровень отходов существенно различается в разных ком-
паниях и отраслях, предоставление целевых значений для рассмат
риваемого КПЭ является невыполнимой задачей. В этом случае
лучше всего определить некий базовый уровень и стараться сни-
зить его, например, на 10%.
Замечания
Уровень отходов может быть определен для всей компании в целом
или, что более логично, для отдельных видов продукции, постав-
щиков или продуктовой линейки. В то время как уровень отходов
может быть вычислен как, например, снижение на 1000 т, также
полезно эту экономию выразить в денежных единицах, приняв во
внимание как прямые, так и основные косвенные издержки.
Во многих случаях имеет смысл выйти за пределы рассмотре-
ния только объемов сырья и учесть такие составляющие, как упа-
ковочные материалы.
332 Ключевые показатели эффективности
Ссылки
www.resoursemart.vic.gov.au/for_businesses/waste_and_
recycling_2205.html
http://amproscorp/Benchmark.pdf
www.pcn.org/Technical%20Notes%20-%20Waster%20(1%20-%20
5).pdf
www.wrap.org.uk/downloads/Waste_Management_Guidance_Note_
5.b7958fb7.5175.pdf
74
Коэффициент переработки отходов
Стратегический ракурс
Корпоративная социальная ответственность
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Как часто нам удается повторно использовать или перерабатывать производимые нами
отходы?
Формула
Коэффициент переработки отходов =
Частота измерения
Измерения обычно проводят ежеквартально или раз в полгода.
Источник данных
Используются данные из рабочей документации по утилизации и
переработке отходов, а также из внутренней информационной сис
темы. В случае недоступности таких данных требуется проведение
ручных расчетов и оценок.
Целевые значения
В целях минимизации влияния производства на окружающую сре-
ду компании должны ставить перед собой задачу по переработке
или повторному использованию всех производимых отходов.
Государствами уже установлены целевые показатели по сниже-
нию объема отходов, направляемых на свалки. Так, в Великобри-
тании объем отходов, направляемых на свалки в 2015 г., должен
снизиться по сравнению с 1995 г. на 65%, кроме того, коэффициент
переработки или повторного использования отходов должен соста-
вить в 2015 г. 67%.
Замечания
Измерение объема переработки отходов может быть достаточно
сложной задачей, поэтому компании в данном случае могут вос-
пользоваться общеизвестными данными и информацией.
336 Ключевые показатели эффективности
Ссылки
www.wrap.org.uk/downloads/Waste_Management_Guidance_
Note_5.b7958fb7.5175.pdf
www.letsrecycle.com/news/latest-news/waste-management/uk-leads-
europe-on-tyre-recycling
www.recycling-guide.org.uk/targens.html
www.zerowasteamericf.org/statistics.html
www.pira-international.com/businessintelligence/measuring-the-
recycling-rate-of-UK-magazines.aspx
www.yeswindow.co.uk/recycle/
75
Коэффициент вторичной
переработки продукции
Стратегический ракурс
Корпоративная социальная ответственность
Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель
Насколько нам удается минимизировать воздействие производимой и продаваемой нами
продукции на окружающую среду?
Формула
Коэффициент вторичной переработки продукции =
Объем продукции, повторно переработанной
или повторно использованной
= × 100%.
Общий объем проданной продукции
Частота измерения
Коэффициент вторичной переработки продукции обычно измеряет-
ся один раз в шесть месяцев или один раз в год.
Источник данных
В отличие от данных по производству и продажам, которые обыч-
но могут быть получены с помощью системы бухгалтерского учета,
получение данных по вторичной переработке может оказаться не
такой простой задачей. Для ее решения потребуются исследова-
тельская работа и анализ оценочных данных. В ряде случаев мож-
но воспользоваться открытыми данными по отдельным отраслям.
Целевые значения
Компании должны стремиться к стопроцентной вторичной перера-
ботке своей продукции. Во многих государствах для бизнеса уста-
новлены соответствующие целевые показатели. Так, правительство
Шотландии, стремясь к нулевому показателю отходов, установило
целевой показатель вторичной переработки продукции к 2025 г. в
70%.
Замечания
При расчете коэффициента вторичной переработки рекомендуется
учитывать упаковочные материалы. В случае, когда срок исполь-
зования продукции достаточно короткий и она уходит в отходы
вместе с упаковкой, упаковочные материалы рассматриваются как
составная часть продукции. При продолжительном сроке использо-
вания продукции имеет смысл проводить отдельный расчет коэф-
фициента для упаковки и для продукции.
Ссылки
www.wrap.org.uk/downloads/Waste_Management_Guidance_
Note_5.b7958fb7.5175.pdf
www.greenconsumerguide.com/news2868.html
www.letsrecycle.com/news/latest-news/waste-management/uk-leads-
europe-on-tyre-recycling
www.recycling-guide.org.uk/targets.html
www.zerowasteamerica.org/statistics.html
www.pira-international.com/businessintelligence/measuring-the-
recycling-rate-of-UK-magazines.aspx
www.yeswindow.co.uk/recycle/
Об авторе