ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ

Эта книга принадлежит
Контакты владельца
Эту книгу хорошо дополняют:
Мотивация
Брайан Трейси
Переговоры
Выйди из зоны комфорта.

Измени свою жизнь
Обнимите своих сотрудников

Джек Митчелл
Управление для тех,

кто не любит управлять
Девора Зак
Brian Tracy
Delegation &
supervision
Делегирование
и управление
Перевод с английского Юлии Константиновой
Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

Москва, 2014
УДК 65.012
ББК 65.291.28
Т66
Издано с разрешения автора

На русском языке публикуется впервые
Трейси, Б.
Т66 Делегирование и управление / Брайан Трейси ; пер. с англ.
Юлии Константиновой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. —
144 с.
ISBN 978-5-00057-101-9
Эта книга познакомит вас с 21 принципом делегирования, каждый
из которых эффективен на любом уровне управления.
Вы узнаете, как правильно ставить задачи, как следить за ходом
работы и превращать делегирование в обучение, чтобы в итоге най-
ти время для собственного профессионального роста.
Трейси — известный специалист по вопросам эффективности и пси-
хологии успеха. Он ведет курсы и семинары в разных странах мира,
включая Россию, пишет книги. Его бестселлер «Выйди из зоны ком-
форта. Измени свою жизнь» продан более чем миллионным тиражом
и переведен на 40 языков.
Клиентами Брайана Трейси уже стали около 1000 компаний, сре-
ди которых Coca-Cola, Hewlett Packard и Motorola.
УДК 65.012
ББК 65.291.28
Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть
воспроизведена в какой бы то ни было фор-
ме без письменного разрешения владельцев
авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечи-
вает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
© Brian Tracy, 2013. All rights reserved

© Издание на русском языке, оформление.
ISBN 978-5-00057-101-9 ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014
О ГЛАВЛЕНИЕ
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Глава 1. Развивайте ваш самый ценный ресурс. . . . . . . . . . . . . .12
Глава 2. Мифы, мешающие эффективному делегированию . . . 14
Глава 3. С чего начинается делегирование . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Глава 4. Управленческая модель «Фабрика» . . . . . . . . . . . . . . . . .24
Глава 5. Определите область ключевых результатов . . . . . . . . .30
Глава 6. Установите стандарты качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Глава 7. Управление по целям. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
Глава 8. Три качества эффективного руководителя . . . . . . . . . .49
Глава 9. Семь основных принципов
эффективного делегирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
Глава 10. Управление по отклонениям. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Глава 11. Считайте себя учителем. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
Глава 12. Развивайте уверенность в подчиненных . . . . . . . . . . .70
Глава 13. Делегируйте принятие решений . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
Глава 14. Держите ситуацию под контролем . . . . . . . . . . . . . . . .79
Глава 15. Давайте регулярную обратную связь . . . . . . . . . . . . . .82
Глава 16. Постоянно мотивируйте ваших сотрудников. . . . . . .87
Глава 17. Используйте методику ситуационного лидерства. . .92
Глава 18. Определите четыре типа личности . . . . . . . . . . . . . . . .96
Глава 19. Три стиля управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
Глава 20. Избегайте обратного делегирования . . . . . . . . . . . . .108
Глава 21. Пять принципов эффективного управления. . . . . . . 114
Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
В ВЕДЕНИЕ
Делегирование полномочий — один из основных навыков
эффективного руководителя. Не умея эффективно и гра-
мотно делегировать, невозможно реализовать собствен-
ный управленческий потенциал.
Искусство управления — это, как говорят, достижение
результатов силами других людей. В определение заложе-
на идея эффективного делегирования подчиненным задач,
обязанностей и ответственности. Способность и желание
делегировать полномочия — весьма значимый фактор
продвижения по карьерной лестнице и успеха в бизнесе.
У многих руководителей возникают сложности с деле-
гированием. Зачастую они не хотят или не способны пе-
редавать свои функции, существенно уменьшая собствен-
ные шансы на успех. Поскольку единственный выход
в этом случае — сделать все самому, то таким руководи-
телям в конце концов приходится лично нести огромный
груз ответственности и служебных обязанностей. В ре-
зультате они оказываются не в состоянии принести своей
компании желаемую и возможную пользу.
Преимущества делегирования
полномочий
Делегирование обладает рядом преимуществ и очень по-
лезно. Оно позволяет вам расширить рабочую зону: вот
это вы можете сделать лично, вот это — проконтролиро-
вать, а вот этим — управлять. Значит, в течение рабочего
дня вы можете сосредоточить свои усилия на немногих
задачах, которые можете выполнить только вы.
10 Делегирование и управление
Передав часть полномочий, вы количественно и каче-

ственно повышаете свою результативность. А ведь именно
это — в большей степени, чем что-либо другое, — опреде-
ляет ваш доход, должность и уровень личной удовлетво-
ренности работой.
Но вдобавок вы сумеете повысить компетенцию и про-
фессиональные способности подчиненных, раскрыть их
потенциал.
Сегодня руководители работают на пределе возможно-
стей: им необходимо сделать гораздо больше того, на что
в действительности хватает времени. Чтобы сделать не-
что важное, руководитель должен передать другим то,
что могут сделать они. Такова простая истина деловой
жизни.
Делегированию можно
научиться
К счастью, делегирование полномочий относится к чис-
лу навыков, которые можно развить. Приобретая лю-
бой навык, вы сначала узнаете, как именно что-то дела-
ется, а затем закрепляете умение практикой, пока оно
не становится привычкой. Это как управлять автомо-
билем.
Большинство руководителей никогда не учились деле-
гировать. Пробуя что-либо новое, поначалу всегда чув-
ствуешь себя не в своей тарелке. Но чем больше вы будете
практиковаться, тем скорее все получится.
Эта книга поможет вам овладеть навыком делегиро-
вания и значительно повысить собственную эффектив-
ность. Вы познакомитесь с основными принципами, ко-
торые следует применять, чтобы развить этот навык. Все
Введение 11
предлагаемые методы, техники и стратегии проверены

временем и доказали свою эффективность.
Если вы станете регулярно применять их, то через
какое-то время к вам начнут обращаться как к одному
из лучших специалистов по делегированию.
ГЛАВА 1
Развивайте ваш
самый ценный
ресурс
Ваш самый ценный ресурс в бизнесе — это ваши подчи-

ненные, выполняющие работу под вашим руководством.
Это гораздо более ценный актив, чем компьютеры или
офисная площадь. Отличные руководители — те, кто спо-
собен добиться от подчиненных наибольшей эффективно-
сти.
Ваша цель как руководителя — получить максималь-
ную отдачу от вложений в персонал. До 85% операци-
онного бюджета любой компании, особенно сервисной,
тратится на заработную плату сотрудников. Вопрос в том,
получаете ли вы максимальный возврат этих расходов.
Делегирование — один из способов этого добиться.
Обычный человек в среднем работает на 50–60% своих
возможностей. То есть в среднестатистической компании
не задействуется половина потенциала работников. Эф-
фективная компания — та, в которой сотрудники задей-
ствуют все больше и больше своих потенциальных воз-
можностей для достижения общих целей.
Глава 1. Развивайте ваш самый ценный ресурс 13
Стимулируйте развитие
подчиненных
Ваша задача как руководителя — стимулировать профес-
сиональный рост подчиненных. На вас возложена ответ-
ственность заботиться о них, способствовать их развитию.
Со временем повышается ценность только одного ресур-
са — человеческого. Техника и оборудование устаревают
и выходят из строя. А вот ценность сотрудников может
расти в зависимости от того, как ими руководят и как ис-
пользуют их способности. Делегирование полномочий —
великолепный инструмент, при помощи которого можно
бросить интеллектуальный вызов сотрудникам, побудить
их стремиться достичь большего, добиваясь весомых ре-
зультатов и пользы для компании.
Однако самое важное то, как делегирование позволяет
вам реализовать собственный потенциал. Замечательное
открытие: ваш потенциал как руководителя и лидера компа-
нии практически безграничен при условии, что вы способны
раскрыть таланты и способности других людей, делегируя
им задачи и ответственность и эффективно их контролируя.
В рабочей ситуации есть два варианта. Когда вам пору-
чают какую-то работу, за которую вы отвечаете перед бос-
сом, вы можете либо выполнить ее сами, либо сделать так,
чтобы ее выполнил кто-то другой. Способность заставить
другого человека сделать эту работу, а точнее, поручить эту
работу кому-то, кто справится, позволяет вам сконцентри-
роваться на том, что должны сделать лично вы. В большей
степени, чем что-либо другое, способность эффективно пе-
редать полномочия определяет вашу карьеру и продвиже-
ние по служебной лестнице, уровень дохода, статус, поло-
жение, престиж и успех в качестве руководителя.
ГЛАВА 2
Мифы, мешающие
эффективному
делегированию
Руководители часто воздерживаются от делегирования
из-за нескольких мифов об управлении. Они могут соот-
ветствовать действительности или не иметь оснований,
но в любом случае представляют собой психологические
блоки конкретного руководителя. О некоторых из этих
мифов, или блоков, вы, возможно, знаете, а о некоторых
не подозреваете. Каждый раз, когда вы видите человека,
не способного передать полномочия, причина, скорее все-
го, мифологическая.
Миф 1: На делегирование
нет времени
Иногда люди бывают настолько завалены работой и обя-
занностями, что кажется, будто у них нет времени сесть
и объяснить суть происходящего кому-то еще. Единствен-
ное, чего они хотят, — справиться с работой как можно
быстрее.
В некоторых случаях они могут передавать часть функ-
ций кому-то другому, но при этом не удосуживаются по-
тратить время, чтобы ввести этого человека в курс дела,
объяснив, что именно и зачем необходимо выполнить.
Глава 2. Мифы, мешающие эффективному делегированию 15
Они, как правило, говорят что-то вроде: «Сделай это и это

к такому-то времени». И считают подобное распоряжение
делегированием. Они ошибаются. Это отказ от обязан-
ностей.
Возможно, вы слышали выражение: «Никогда не хвата-
ет времени, чтобы сделать все правильно, но всегда нахо-
дится время, чтобы переделать». В компаниях или отде-
лах, где управление не на высоте, всегда находится время
на исправление ошибок, возникших в первую очередь
из-за неправильного делегирования полномочий.
На самом деле времени для эффективного делегирова-
ния достаточно всегда. Прямо сейчас перестаньте гово-
рить, что у вас нет времени, чтобы четко сформулировать
задачу. Помните: потратить время на правильное деле-
гирование — самый эффективный способ распорядиться
своим рабочим временем и получить более качественные
результаты.
Миф 2: Сотрудники
недостаточно компетентны
Зачастую руководители склонны недооценивать спо-
собности своих подчиненных. Но единственный способ
узнать истинный потенциал сотрудников — поручить им
выполнить задачу, превосходящую все то, что они делали
раньше, предоставив достаточное пространство для ма-
невра, позволив допускать ошибки и делать выводы.
Ваши сотрудники удивят вас. Словно по волшебству
у членов вашей команды обнаружатся такие таланты
и компетенции, о которых вы и не подозреваете. Когда вы
начнете полнее задействовать их способности, не толь-
ко они будут получать бóльшую отдачу от своей работы,
но и у вас как руководителя получится гораздо больше,

что положительно скажется на вашей карьере.
Миф 3: Если хочешь, чтобы

что-то было сделано хорошо,
сделай сам
Эта ошибка, доведенная до логического предела, гаранти-
рует полный крах управленческой стратегии. Если вы ис-
кренне убеждены, что всё должны делать сами, и при этом
хотите, чтобы все было готово в срок и на приемлемом
уровне, в конце концов у вас окажется все больше работы
и все меньше времени. Этот миф заставляет вас топтаться
на месте, вынуждая постоянно выполнять текущие повсе-
дневные задачи вместо того, чтобы эффективно управлять.
Неспособность сделать шаг от выполнения работы
к управлению — основная причина, по которой люди
не становятся руководителями. Ваш естественный по-
рыв — вернуться в собственную зону комфорта и начать
делать что-то вместо того, чтобы делегировать полномо-
чия. Постоянно напоминайте себе: ваша работа — управ-
лять, а не делать самостоятельно.
Миф 4: Если вы что-то

поручаете другим, люди
думают, будто вы «не в теме»
Очень часто руководители эгоистичны. Их самооценка
привязана к работе. Они хотят, чтобы про них думали: они
постоянно контролируют ситуацию и всегда знают, что
происходит. Потому и отказываются от делегирования.
Глава 2. Мифы, мешающие эффективному делегированию 17
На практике же все получается с точностью до наобо-

рот. Вы не можете знать, что происходит везде в любой
момент времени. И в этом нет необходимости. У вас все-
гда есть люди, которые это знают и могут быстро ввести
вас в курс дела.
Миф 5: Если вы специалист

в каком-то деле, то должны
заниматься им сами
У многих уходят месяцы и годы на развитие навыков, бла-
годаря которым они двигаются вперед, получают повы-
шение по службе и становятся руководителями. Ловушка
в том, что качественное выполнение данного конкретного
вида работы создает зону комфорта, в которую вы посто-
янно стремитесь вернуться, чтобы заниматься привыч-
ным делом.
В этом случае правило довольно простое. Вы должны
передать другим все, в чем достигли мастерства и что мо-
жете легко выполнить, и двигаться дальше к чему-то но-
вому. Работа над какой-то задачей побудила вас двигаться
вперед. Однако теперь этому стоит обучить кого-то дру-
гого. Вы не должны заниматься простыми и рутинными
делами, которые может сделать кто-то другой.
Применяйте «правило 70%». Если другой может выпол-
нить задачу на 70% так же успешно, как вы, передайте ее
этому сотруднику. Освободите себе время, чтобы занять-
ся тем немногим, что способны сделать только вы.
По своей природе человек склонен привыкать к выпол-
нению работы, доставляющей удовольствие. Благодаря ей
он добился того, что имеет сегодня, и он никак не может
отойти от нее. Однако вместо этого нужно передать вы-

полнение дел, с которыми вы справляетесь с легкостью,
чтобы у вас была возможность взяться за задачи, требую-
щие бóльших интеллектуальных усилий, новых навыков
и способностей.
ГЛАВА 3
С чего начинается
делегирование
Эффективное делегирование, как и любая управленче-

ская задача, начинается с того, что прежде чем начать
действовать, необходимо потратить какое-то время на об-
думывание предстоящей работы. Тщательно взвесьте, что
именно нужно сделать вам и другим сотрудникам. Очень
полезно сформулировать письменно, какого результата
вы хотите добиться, особенно если работа сложная, а за-
тем составить план действий, необходимых, чтобы работа
была завершена в срок и на должном уровне.
Многие управленческие проблемы связаны с тем, что
за дело берутся, не обдумав план действий. И наоборот:
эффективное управление, как правило, следствие тща-
тельного планирования. А в вопросах делегирования пол-
номочий этот аспект первостепенен.
Планирование экономит время

Есть такая пословица: «Минута час бережет». Одна ми-
нута, потраченная на планирование, экономит от 10
до 12 минут при исполнении. Составьте список всего, что
необходимо сделать, чтобы выполнить важную задачу
или достичь нужного результата. Чем больше времени вы
потратите до начала работы на максимально детальный

план, тем быстрее впоследствии завершите работу.
Тщательно обдумать работу (что нужно сделать, когда
и на каком уровне завершить) — значит осмыслить от-
правную точку эффективного делегирования. К сожале-
нию, многие руководители сначала делегируют, а затем
обдумывают, что именно.
Задавайте правильные
вопросы
К выполнению любого дела нужно относиться так, словно
от этого зависит ваша карьера и все ваше будущее. Чем
важнее и значительнее задача, тем ответственнее должен
быть ваш подход изначально. Задавайте правильные во-
просы:
• Что я стараюсь сделать?

• Как я стараюсь это сделать?
• Можно ли сделать лучше?
Начните с обдумывания того, каково ваше положение

сегодня, как вы видите себя в будущем и каков оптималь-
ный путь, чтобы этого добиться.
Станьте собственным
консультантом
по управлению
Работа консультанта по управлению заключается в том,
чтобы задавать вопросы: что вы делаете и почему делаете
Глава 3. С чего начинается делегирование 21
именно так. Питер Друкер* однажды сказал: «Я не кон-

сультант. Я побуждаю людей думать. Я не говорю им, что
нужно делать. Я просто задаю трудные вопросы, на кото-
рые они должны ответить, чтобы самим решить, что де-
лать дальше».
Отличный способ проверить себя в качестве руково-
дителя — это сформулировать допущения, которыми вы
руководствуетесь, и проверить их, задавая себе вопросы.
Какие из них верны? Какие из них вы сделали, опираясь
на факты, а какие — интуитивно и неосознанно? И самое
главное: что если ваши допущения неверны? Что если
ваше мнение, основа ваших решений, ошибочно? Что то-
гда вы будете делать?
Должны ли вы делать сами?

В каждом случае необходимо решить, долж ны ли вы вы-
полнить задачу сами, передать ее кому-то из сотрудников
компании или привлечь стороннего специалиста. При-
нять решение вы можете, только предварительно обдумав
задачу.
Сделайте сами, если

целесообразно
Иногда предположение, что вы должны делегировать пол-
номочия, неверно — гораздо целесообразнее выполнить
* Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) — американский ученый ав-

стрийского происхождения, экономист, публицист, педагог, один
из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Подробнее
об идяеях Друкера см.: Друкер П. Эффективный руководитель. М. : Манн,
Иванов и Фербер, 2012; Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века. М. :
Манн, Иваное и Фербер, 2012; Друкер П. Друкер на каждый день. М. :
Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. пер.
задачу самому. Когда-то в самом начале своей карьеры

я работал копирайтером в крупном рекламном агент-
стве. Прочитав все книги по своей специальности, кото-
рые только нашел, я в итоге писал рекламные тексты для
крупнейших клиентов.
И сегодня я могу написать отличную рекламу практи-
чески на любую тему, для любого продукта, быстро, легко
и качественно. Мои сотрудники потратили бы часы на со-
здание рекламного текста для нашего сайта или других
маркетинговых материалов, и все равно получилось бы
не очень. В то время как я могу сделать это за несколько
минут, как говорится, под ключ.
Это одна из областей, где гораздо целесообразнее мне
самому быстро придумать рекламный текст, чем делеги-
ровать эту задачу подчиненному или нанимать сторонне-
го исполнителя.
Найдите нужного человека

Однако если вам предстоит не выполнять задачу самому,
а делегировать полномочия, — как определить подходя-
щего человека, которому можно поручить выполнение?
Делегируя полномочия, вы должны быть уверены, что
ставите задачи перед подходящими сотрудниками. До-
верить важное решение человеку, который не проявлял
соответствующих качеств и способностей, значит очень
рискнуть. Желая, чтобы ваши подчиненные раскрыли
свой потенциал, не переходите грань разумного.
Многие руководители и целые компании попадали
в крупные неприятности из-за того, что поручали важ-
ное дело сотруднику, не обладающему необходимыми
способностями, чтобы выполнить ее. Помните, только
Глава 3. С чего начинается делегирование 23
подтвержденные в прошлом результаты могут служить

достаточной гарантией будущих результатов. Всегда по-
ручайте работу тому сотруднику, который может спра-
виться с ней быстро, эффективно и в рамках бюджета.
Отдайте задачу на аутсортинг

Еще одно заблуждение, в плену которого может оказать-
ся руководитель: какая бы ни была задача, выполнять ее
должен только штатный сотрудник. Сегодня существует
масса компаний, специализирующихся в отдельных обла-
стях, и вы можете отдать задачу на аутсорсинг и получить
лучший результат быстрее и за меньшие деньги, чем если
бы решали ее своими силами.
Все начинается
с планирования
Наибольшую отдачу вы как руководитель получаете бла-
годаря грамотному планированию. А любое планирова-
ние начинается с ручки и бумаги и с предварительной
прикидки, что нужно сделать, когда и как. Так что не жа-
лейте времени, чтобы сначала тщательно обдумать зада-
чу, и поставьте правильные вопросы, прежде чем принять
решение, стоит ли ее передавать и кому.
ГЛАВА 4
Управленческая
модель «Фабрика»
Самый ценный инструмент, определяющий успех, —

ваша способность мыслить яснее остальных. Чем больше
в вашем распоряжении ментальных инструментов, по-
могающих в мыслительном процессе, тем эффективнее
ваши решения, а значит, и результаты лучше.
Управленческая модель «Фабрика» — один из менталь-
ных инструментов, которым можно воспользоваться, что-
бы повысить эффективность делегирования. Суть модели
в том, что вы рассматриваете каждого человека и каждое
подразделение компании по аналогии с фабрикой.
У фабрики есть определенные производственные ре-
сурсы (например, сырье, время, деньги, оборудование).
На фабрике ведется производственная деятельность. Итог
или результат — выпуск продукции. Эффективность
производства фабрики оценивают исключительно на ос-
нове количества и качества произведенной продукции,
а не текущей деятельности.
Глава 4. Управленческая модель «Фабрика» 25
Определите ожидаемые
результаты
Начните думать о своем подразделении, отделе, компа-
нии или области ответственности в терминах фабрики.
Спросите себя:
• Каких результатов от нас ждут?

• Что мы должны производить?
• Зачем мы существуем?
• Для выполнения какой задачи нас наняли?
Битва за более высокую производительность труда всегда

разворачивалась и продолжает разворачиваться между
процессом и результатом, бурной деятельностью и сухим
остатком. Многие люди упорно трудятся дни напролет,
но их результат оказывается более чем скромным, потому
что они не сконцентрированы на производительности.
Рассматривайте сотрудников
по аналогии с фабрикой
Рассматривая сотрудников, также проводите аналогию
с фабрикой. Их личные производственные ресурсы —
время, деньги, профессиональные навыки и способности.
В течение рабочего дня они заняты конкретной производ-
ственной деятельностью и несут ответственность за до-
стижение определенных результатов. За это им платят
деньги.
Существует важная часть процесса делегирования пол-
номочий: вы должны определить, какой результат хотите
получить, а затем стимулировать сотрудников постоянно
концентрировать внимание на желаемом итоге. Одна

из отличительных черт эффективных руководителей
и успешных людей — ориентация на результат. Отличи-
тельная черта людей неэффективных — способность фо-
кусироваться лишь на процессе.
Развивайте
«управленческий рычаг»
Есть несколько вполне конкретных вещей, которые можно
сделать, чтобы повысить личную эффективность или про-
изводительность отдела или другого подразделения. Это
«управленческий рычаг», побуждающий выполнять го-
раздо больше, чем обычно делает сотрудник. Ваша задача
в том, чтобы максимально эффективно использовать время
и ресурсы для достижения оптимального результата.
Например, если вы будете четко контролировать про-
изводственный процесс внутри компании, это может
значительно повысить производительность при одновре-
менном снижении издержек. С другой стороны, также
может стать мощным рычагом решение отдать часть про-
изводственного процесса на аутсорсинг профессионалам,
чтобы получить лучший результат быстрее и за меньшие
деньги. Под «рычагом» мы подразумеваем повышение ка-
чественного и количественного результата относительно
сделанных затрат.
Делегирование — важная составляющая «управленче-
ского рычага». Оно позволяет повышать результативность.
Когда вы объясняете другим, что надо делать, чтобы вы-
полнять работу самостоятельно, фактически вы може-
те добиться удвоения совокупной производительности
по сравнению с тем, когда все делаете сами.
Действуйте так, чтобы

увеличить производительность,
а не снизить ее
«Управленческий рычаг» может дать и обратный эффект.
Представим, что обычный сотрудник, работая в среднем
темпе, может производить десять единиц продукции
в день. Как руководитель вы можете либо увеличить этот
объем, либо снизить уровень производительности невер-
ными действиями.
Предположим, что сотрудник попусту растрачивает
половину своего рабочего времени, как это происходит
у большинства людей. Благодаря эффективному делегиро-
ванию полномочий вы могли бы увеличить его произво-
дительность на 50%, так что он производил бы до 15 еди-
ниц продукции в день.
В то же время при неэффективном или неясном деле-
гировании вы можете снизить уровень производитель-
ности до пяти или восьми единиц продукции, поскольку
ваш сотрудник не понимает, чего вы от него хотите. Он
в замешательстве.
Четко ставьте задачу

Когда люди не уверены, чего конкретно вы от них ожидае-
те, они, скорее всего, не будут предпринимать вообще ни-
чего, чтобы не совершить ошибку. Они попусту потеряют
время, работая вхолостую, или потратят меньше времени
на работу и больше — на общение с коллегами и на несу-
щественные дела.
Будучи руководителем, вы должны постоянно спраши-
вать себя: «Кто я в своей рабочей среде и для подчиненных:
знак умножения или знак деления?» Другими словами,

работают ли ваши сотрудники более эффективно или их
производительность снижается в результате вашего вме-
шательства? Все ли ваши подчиненные четко понимают:
1) чего вы от них хотите; 2) когда нужен результат; 3) ка-
ков ожидаемый уровень качества.
Понимание как мотиватор

Однажды журнал Training Magazine, желая выявить са-
мую эффективную методику мотивации сотрудников,
провел общенациональный опрос среди специалистов
по работе с персоналом. Выяснилось, что самая лучшая
мотивация — «понимание, чего от тебя ожидают».
Когда работников просили описать лучших руководи-
телей, с которыми им приходилось сталкиваться, чаще
всего звучала фраза: «Я всегда знал, чего от меня хочет
начальник».
Если подчиненные точно знают, чего, когда, какого
качества и в рамках какого бюджета вы от них ожидае-
те, у них есть возможность работать максимально эффек-
тивно и добиться таких результатов, чтобы можно было
гордиться собой и повышать свои шансы продвинуться
по карьерной лестнице.
Непонимание как демотиватор

В ходе того же исследования было выявлено: сегодня но-
мер один среди источников стресса и недовольства рабо-
той — «непонимание, чего от тебя ожидают». Чаще всего
это следствие неэффективного делегирования полномо-
чий со стороны руководства.
Почему у сотрудников низкая производительность тру-

да, почему они чувствуют себя потерянными, раздража-
ются и даже заболевают? Потому что они не понимают,
чего от них ждут. Вот что можете сделать только вы как
руководитель: максимально четко донести до подчинен-
ных, чего и в каком порядке вы от них хотите.
ГЛАВА 5
Определите
область ключевых
результатов
Область ключевых результатов — это спектр задач, кото-

рые вы должны решить обязательно, выполняя свои обя-
занности и достигая профессиональных целей. Обычно
таких областей бывает от пяти до семи, очень редко боль-
ше. Ваша задача в том, чтобы определить их для своей ра-
боты, а затем составить план, как добиться результатов
и постоянно совершенствоваться в каждой из областей.
Начать стоит с вопросов самому себе: «Для выполнения
какой задачи меня наняли? За что мне платят?»
Лучше фиксировать ответы письменно. Например, вы
возглавляете подразделение компании. Чем должен зани-
маться ваш отдел, чтобы оправдать свое существование?
Что должны делать вы и ваши подчиненные, чтобы выпол-
нять свои обязанности в компании? Вы точно это знаете?
Многие люди, вполне естественно, склонны концентриро-
ваться на повседневных задачах, а не на конечном резуль-
тате, которого от них ожидают. И вскоре вас настолько
поглощает текущая рутина, что вы теряете из вида сами
результаты.
Глава 5. Определите область ключевых результатов 31
Четко осознавайте свои

области ключевых результатов
Самый лучший способ вновь сфокусироваться на резуль-
татах вместо процесса — это определить области клю-
чевых результатов, а затем донести их до всех, с кем вы
работаете (до ваших начальников, подчиненных и других
коллег), чтобы они так же четко это понимали.
Область ключевых результатов имеет три основные ха-
рактеристики.
Она ясная, конкретная и измеряемая. Вы абсолютно
точно можете определить, достигли ли вы результата и на-
сколько успешно.
Она находится под вашим полным контролем. Если это-
го не сделаете вы, этого не сделает никто. Если вы это сде-
лаете и сделаете хорошо, это внесет значительный вклад
в развитие вашей компании и вашей карьеры.
Она является крайне важной для деятельности компа-
нии. Ключевой результат становится важным фактором
и ресурсом или отправной точкой для следующей области
ключевых результатов, в том числе и для другого сотруд-
ника.
Например, в сегменте продаж область ключевых ре-
зультатов — поиск новых клиентов, которых можно заин-
тересовать вашим продуктом или услугой. Определение
потенциальных покупателей и общение с ними — глав-
ная область ключевых результатов для продавца или ме-
неджера по продажам.
Когда потенциальные клиенты найдены, следую-
щей областью ключевых результатов становятся дове-
рительные и уважительные отношения с ними, чтобы
они были открыты и готовы положительно воспринять
информацию о вашем продукте. Также в продажах суще-

ствуют и другие области ключевых результатов, при этом
каждая последующая вытекает из предыдущей и являет-
ся ее логическим продолжением, пока процесс не подхо-
дит к финальной стадии — повторной покупке или пози-
тивным отзывам довольных покупателей.
Области ключевых результатов существуют для каждой
рабочей задачи и бизнеса в целом. Ваша функция в том,
чтобы определить, каковы они конкретно для вас, соста-
вить график и количественные показатели и затем рабо-
тать над этим каждый день.
Составьте собственный индивидуальный список обла-
стей ключевых результатов. В этом вам опять-таки помо-
гут ответы на вопросы: «За что мне платят? Для выполне-
ния какой задачи меня наняли?»
Обсудите получившийся список со своим начальником
и попросите его расставить приоритеты. Что, по его мне-
нию, более важно, что — менее? Чему, как он считает, вы
должны уделять бóльшую часть своего рабочего времени?
Каковы, с его точки зрения, критерии оценки успеха и по-
казатели результатов, для достижения которых вас наняли?
Расставляйте приоритеты
Проблемы в бизнесе возникают по определенным при-
чинам. Во-первых, когда ни у подчиненного, ни у на-
чальника нет ясного понимания областей ключевых ре-
зультатов и критериев оценки эффективности компании
или отдельного ее подразделения. Во-вторых, когда со-
трудники не расставляют ключевые результаты в поряд-
ке приоритетности и легко отвлекаются на выполнение
незначительных и неважных дел. Как однажды сказал
консультант по вопросам управления Бенджамин Трего*,

«самая бесполезная трата времени — это хорошо делать
то, что делать вообще не нужно».
Определение областей ключевых результатов — один
из важнейших факторов управленческой эффективно-
сти, поскольку 80% ценности того, что вы производите,
определяется лишь 20% вашей деятельности**. Для не-
которых должностей и позиций это соотношение может
быть иным: 90/10. Если вы не знаете, какие 10% или 20%
для вас самые важные, у вас нет шансов на успех. Если вы
не знаете свои области ключевых результатов, вы, впол-
не естественно, будете уделять больше времени все менее
значимым делам.
Вот один из важнейших вопросов, которым вы можете
постоянно себя проверять: «Что из того, что могу сделать
только я, действительно повлияет на результат?» Если вы
не выполните конкретную работу или задачу, никто дру-
гой ее за вас не сделает, и результативность вашего под-
разделения начнет падать. Но если вы ее сделаете быстро
и качественно, то это самым очевидным и положитель-
ным образом скажется на эффективности и конечном ре-
зультате.
Ищите подходящих людей

Например, область ключевых результатов руководите-
ля — формирование команды: поиск подходящих людей
* Бенджамин Трего и Чарльз Кепнер в 1960-х гг. разработали одну

из наиболее известных и полезных моделей принятия решений — ме-
тод Кепнера — Трего (Kepner—Tregoe Method). Прим. пер.
** Эмпирическое правило (принцип Парето) в наиболее общем виде фор-
мулируется так: «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80%
усилий — лишь 20% результата». Прим. ред.
для определенной работы. Как писал в книге «От хоро-

шего к великому» Джим Коллинз*, топ-менеджеры — это
люди, которые «берут подходящих людей на борт, расста-
ются с неподходящими и затем расставляют подходящих
людей на подходящие места на борту».
Ваш талант руководителя должен проявиться в том,
чтобы находить подходящих сотрудников, тщательно от-
бирать их и назначать на ключевые позиции в вашей зоне
ответственности. И это можете сделать только вы. Если
вы этого не сделаете или не справитесь с этой задачей,
никто другой за вас это не сделает и не сможет этого ис-
править. Но если вы выберете правильных людей и объ-
едините их в эффективную команду, то внесете огромный
вклад в развитие бизнеса.
Ключевые результаты
ваших сотрудников
После того как вы ответили себе на вопрос, за что вам
платят, переходите к следующему вопросу: «За что платят
моим подчиненным?»
Зафиксируйте ваши соображения письменно. Составь-
те список сотрудников, находящихся у вас в подчинении.
Затем для каждого сотрудника перечислите — если воз-
можно, в порядке приоритетности — ключевые результа-
ты, для достижения которых его и наняли. Удивительно,
что совсем немногие руководители на самом деле ясно
представляют себе даже наиболее важные задачи, кото-
рые должны решать подчиненные.
* Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают

прорыв, а другие нет... — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 320 с. Прим.
пер.
Помогите подчиненным добиться

результатов
Ваш долг — предоставить подчиненным информацию.
Вы обязаны дать членам вашей команды возможность до-
стичь мастерства в выполнении работы и гордиться этим.
Однако это возможно только в случае, если они будут
знать, что в их работе самое важное и по каким критери-
ям вы будете их оценивать. Когда вы даете сотрудникам
четкое описание должностных обязанностей в совокупно-
сти с критериями оценки, то позволяете им сконцентри-
роваться на достижении максимальных результатов для
них самих и для компании в целом.
Таким образом, поставьте перед подчиненными цель,
к которой они будут стремиться, и задайте стандарт.
Только в случае, когда у членов команды есть четкая цель
и когда расставлены приоритеты, они будут работать
на достижение максимального результата и помогут вам
добиться его.
ГЛАВА 6
Установите
стандарты качества
Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные максимально

эффективно выполняли свои обязанности, вам необходи-
мо установить стандарты качества. Сотрудники должны
предельно ясно понимать, за что им платят, какие зада-
чи они должны выполнять и что именно считается каче-
ственной работой.
Функция руководителя в том, чтобы задать каждому со-
труднику стандарт качества, к которому он должен стре-
миться в рамках своей области ответственности. Эффек-
тивные руководители устанавливают стандарты качества
для компании или подразделения в целом, а также для
каждой рабочей задачи, которую они делегируют и вы-
полнение которой контролируют.
Существует важное различие между стандартами «обыч-
ной» работы и «отличной» работы. Обычный рабочий
стандарт подразумевает выполнение сотрудником мини-
мума, необходимого для того, чтобы он не был наказан
или не потерял работу. А когда сотрудник справляется
со своей работой на отлично, он может не переживать
за место и рассчитывать на повышение заработной платы,
а также на более быстрый карьерный рост.
Глава 6. Установите стандарты качества 37
Установка стандартов качества — также один из факто-

ров эффективного делегирования. Когда вы делегируете
полномочия, то хотите быть уверены: сотрудник, которо-
му вы поручаете работу, выполнит ее максимально каче-
ственно и эффективно.
Управление на основе
измерения
Самые модные слова из области управления сегодня, по-
хоже, относятся к области оценки и измерения результа-
тивности. Бизнесмены и лидеры оперируют терминами
«критерии», «показатели», «стандарты», «параметры». Каж-
дый из терминов лишь подтверждает тот факт, что любая
деловая активность может быть измерена в той или иной
степени. Если в основе вашей управленческой стратегии
будет лежать принцип измерения и оценки, вы сможете по-
стоянно и до бесконечности совершенствовать себя и свою
компанию. Стремление выразить количественно любую
деятельность, которая происходит в компании, — ключ
к повышению продаж и рентабельности бизнеса в будущем,
особенно в агрессивных условиях конкурентных рынков.
Основное правило гласит: «Что измерено, то выполне-
но». Это одно из наиболее важных правил управленче-
ской эффективности. Чтобы вы могли установить стан-
дарты качества для деятельности компании, сначала
определите количественные показатели в терминах времени
или денег. К счастью, любая деловая активность может
быть выражена в числах. Если какой-то из видов деятель-
ности не подвергается периодическому измерению, со-
трудники никогда не смогут определить, насколько каче-
ственно они выполняют работу.
Оглашайте цифры
Эдвардс Деминг*, гуру в области управления и отец рево-
люции качества в послевоенной Японии, превращенной
именно им в мощную экономическую державу, произво-
дящую едва ли не самые качественные товары в мире, раз-
работал формулу качественного управления из 14 пунк-
тов. Вот один из них: «Оглашайте результаты».
Он призывал компании описывать все виды деятель-
ности в цифрах, а затем переносить цифры на большие
листы бумаги и развешивать на видных местах, чтобы
с ними мог ознакомиться каждый сотрудник компании.
Он обнаружил: чем больше сотрудники знают о том, что
они делают и как это измеряется, тем активнее стремятся
улучшить эти показатели.
Регулярно сравнивайте
результаты
Вскоре после того, как я узнал об исследованиях Демин-
га, я оказался на работе в компании, занимавшейся не-
движимостью. Там было 32 менеджера по продажам.
Я предложил составить таблицу с результатами всех мене-
джеров, поместив самого эффективного на верхней строч-
ке, а самого неэффективного — на нижней, и повесить
эту таблицу в общей комнате. Мы так и сделали, и все
* Деминг, Уильям Эдвардс (14 октября 1900 — 20 декабря 1993), так-

же известен как Эдвард Деминг — американский ученый, статистик
и консультант по менеджменту. Наиболее известен инновационными
предложениями о реорганизации предприятий и управлении процес-
сами, которые широко распространены в Японии и других странах под
названием «бережливое производство».
Подробнее см.: Друкер П. Выход из кризиса. М. : Альпина Паблишер,
2011.
сотрудники каждый день видели таблицу и свои показа-

тели. Далее оказалось: независимо от того, в какой части
таблицы находился конкретный менеджер — пусть даже
на самой верхней или самой нижней строке, — он всегда
старался соревноваться с тем коллегой, который по таб-
лице ближе всего к нему. Никто не пытался перепрыгнуть
с десятой или двадцатой позиции на первую. Усилия со-
средоточивались на том, чтобы обойти человека, стояв-
шего в таблице на одну строку выше. А эти сотрудники,
разумеется, изо всех сил старались не потерять свою
позицию.
Еженедельно обновляя данные, руководство создало не-
прекращающееся соревнование среди менеджеров по про-
дажам за то, чтобы подняться хотя бы на одну строку
вверх или по крайней мере не опуститься вниз из-за того,
что кто-то обошел их за прошедшую неделю.
В течение года наш офис стал самым результативным
подразделением компании в городе, где действовала сеть
еще из 22 других офисов. Сотрудникам просто предста-
вили очевидные цифры и позволили им сравнить свои
результаты со своими же прошлыми достижениями и с
работой других людей, что привело к постоянному росту
продаж в компании в целом.
Сравнение в масштабах страны

тоже работает
Однажды моим клиентом стала национальная корпора-
ция с офисами продаж в каждом крупном городе страны.
Руководство компании решило применить простой ме-
тод «социального сравнения». В начале каждого месяца
управляющие всех филиалов получали отчет, из которого
вытекало, какое место занимает данный офис в общем

рейтинге компании по показателям уровня продаж
и прибыли, каков средний показатель продаж и прибы-
ли на одного торгового представителя, а также средний
уровень роста или снижения по сравнению с другими
филиалами.
Не успели руководители оглянуться, как ситуация на-
чала развиваться по тому же сценарию, что и в компании
по продаже недвижимости. Все управляющие во всех фи-
лиалах сосредоточили усилия на том, чтобы превзойти
результаты того офиса, который располагался в рейтинге
на одну строку выше. Вместо того чтобы пытаться пере-
прыгнуть с десятой или двадцатой позиции на первую,
управляющие просто сконцентрировались на том, чтобы
каждый раз подниматься на одну строчку вверх. Как и ра-
нее, это привело к развитию полезной конкуренции, спо-
собствовавшей повышению общего уровня продаж в ком-
пании в целом — филиал за филиалом.
Стремитесь к максимальному
качеству
Качественное выполнение работы мотивирует. Рабо-
та спустя рукава — нет. У людей нет никакого желания
выполнять средненькую работу. Если они что-то делают
плохо, фактически их самооценка падает, что ведет к сни-
жению мотивации. Но если они что-то делают великолеп-
но и получают за это заслуженное признание, самооценка
растет, а они получают мотивацию вновь и вновь стре-
миться к максимальному результату.
Взглянув на ежегодные рейтинги лучших компаний-
работодателей, вы обнаружите: во всех установлены
стандарты качества, ориентированные на максимальный

результат. Если вы выделите время, чтобы согласовать
с подчиненными их области ключевых результатов (см.
главу 5) и критерии, по которым они будут оцениваться,
это поможет вам сделать более эффективным как процесс
делегирования полномочий, так и управление в целом.
Позвольте подчиненным
почувствовать себя
победителями
Чего хочет любой человек? Ответ прост: быть «победителем».
Люди хотят гордиться собой и при этом получить признание
других, что они великолепно справляются со своей работой.
Чтобы ощутить это, надо победить, первым пересечь фи-
нишную черту, добиться высоких результатов, чтобы это
стало очевидно для окружающих и они признали бы ваше
первенство.
Это очень важно. Когда вы устанавливаете области клю-
чевых результатов и стандарты качества, то создаете «фи-
нишную черту» для каждого из своих сотрудников. Всякий
раз, когда они начинают работу и завершают ее на самом
высоком уровне, они чувствуют себя победителями. Их са-
мооценка растет. Они ощущают себя более компетентны-
ми и способными.
Мотивация определяется пятью основными факторами:
1) четкие цели, задачи и области ключевых результа-
тов;
2) четкие критерии оценки;
3) ощущение успеха — завершение работы на высоком
качественном уровне;
4) признание со стороны руководителя и остальных

коллег;
5) вознаграждение, которое непосредственно связано
с качественным выполнением задачи.
Если с вашей стороны есть твердое намерение стимули-

ровать сотрудников ощущать себя победителями, то, взяв
на вооружение эту простую формулу и применяя двойной
инструмент контроля областей ключевых результатов
в сочетании с высокими стандартами качества, вы сможе-
те обеспечить развитие подчиненных, создадите настоя-
щую команду профессионалов и в роли руководителя до-
стигнете впечатляющих результатов.
ГЛАВА 7
Управление
по целям
Управление по целям — эффективная методика делеги-

рования, которую можно применять при работе с ком-
петентными сотрудниками для планирования рабочей
деятельности на длительный период. Суть в том, что вы
садитесь рядом с подчиненным и устанавливаете реали-
стичные, измеряемые цели на планируемый срок — ме-
сяц, три, полгода или даже год.
Для начала очень важно выбрать правильного со-
трудника для управления конкретным проектом. Затем
вместе с ним согласовать определенные цели, которые
должны быть выполнены в течение запланированного
периода. Это активный процесс общения руководителя
и подчиненного, проходящий в форме диалога и требую-
щий гибкости и уступок с обеих сторон.
Диалог стимулирует
заинтересованность
Чем больше у сотрудника возможностей обсудить постав-
ленную задачу или цель с руководителем, тем более мо-
тивированным он становится, приступая к выполнению.
Очевидно, что существует прямая зависимость между

обсуждением и заинтересованностью. Ваша задача как
руководителя — сделать так, чтобы подчиненный про-
никся ощущением важности работы и почувствовал: это
он несет личную ответственность за проект, а не вы.
Управление по целям требует времени. Вам потребует-
ся какой-то период, чтобы вместе с сотрудником прийти
к единому мнению по поводу конкретных целей и задач,
сроков выполнения и других количественных показате-
лей.
Согласуйте план действий

Придя к согласию относительно целей и задач, вы делаете
следующий шаг — вырабатываете план действий, кото-
рые необходимо предпринять для решения задачи. Про-
цесс планирования — активный диалог между руководи-
телем и подчиненным, обсуждение и, наконец, решение,
как именно вы пойдете к намеченной цели, какие шаги
сделаете.
Время, необходимое, чтобы четко сформулировать цели
и задачи и выработать план действий, напрямую зависит
от опыта и компетенции вашего сотрудника в данной
области. С людьми, которые ранее успешно справлялись
с похожими задачами, обсуждение не займет много вре-
мени. Вы можете просто сказать что-то вроде: «Вот что
нужно сделать к такому-то сроку. У вас есть вопросы?»
Обычно возникают уточняющие вопросы относитель-
но графика работы и бюджета. Когда все вопросы сняты,
можно передать задачу подчиненному и фактически за-
быть о ней: вы полностью уверены, что и на этот раз он
успешно справится.
Глава 7. Управление по целям 45
Регулярно проводите оценку

и сравнение
Делегировав выполнение задачи подчиненному, вы долж-
ны регулярно проводить оценку и сравнение результатов
с запланированными. Например, если вы и ваш подчинен-
ный установили цель достичь определенного уровня про-
даж в течение следующих 12 месяцев, вы должны ежеме-
сячно сравнивать текущий уровень с теми показателями,
которые предварительно запланировали.
Ваша эффективность как руководителя будет расти
прямо пропорционально способности профессионально
развивать и мотивировать подчиненных, которые мог-
ли бы браться за рабочие задачи и справляться с ними,
не обращаясь за помощью к вам. Управление по целям —
один из самых быстрых и действенных методов развития
уверенности и компетентности у сотрудников. Начните
с перепоручения более мелких задач, но при этом предо-
ставьте подчиненным свободу действий в достижении ре-
зультата. Справляясь с небольшими задачами, они нако-
пят опыт, необходимый для более важных дел. Ваша цель
в том, чтобы достичь уровня, когда вы спокойно сможете
делегировать своим сотрудникам решение важных вопро-
сов.
Можно ли уехать в отпуск?

Чтобы оценить, насколько вы хороший руководитель, за-
дайте себе вопрос: «Как долго я могу отсутствовать, пре-
жде чем в офисе воцарится хаос?» Многие руководители
неохотно уезжают в отпуск из опасения, что если их не бу-
дет даже пару дней, подчиненные начнут работать хуже.
Однако если в основе вашей управленческой стратегии

лежит принцип целеполагания и ваши сотрудники ком-
петентны и уверены в своих способностях выполнять по-
рученные им задачи, вы можете отсутствовать на работе
в течение достаточно длительного времени, а ваш бизнес
или отдел продолжит работать так же эффективно. Согла-
совав необходимые действия, договорившись, что, когда
и как вы будете проверять, можете полностью передать
задачу сотрудникам и позволить им справляться самим.
Управление по целям — инструмент, использование
которого возможно только с компетентными и опытны-
ми сотрудниками. У ваших подчиненных должны иметь-
ся определенные полномочия, соразмерные с лежащей
на них ответственностью, — распоряжаться бюджетом,
принимать решения, использовать ресурсы, а также тре-
бовать выполнения работы от других сотрудников в ком-
пании.
Используйте концепцию
ситуационного лидерства*
В работе, посвященной теории ситуационного лидерства,
Пол Херси описывает четыре стиля управления в зависи-
мости от ситуации и уровня развития сотрудников по от-
ношению к задаче. Любой человек, получивший новую
работу, со временем развивается, растет и проходит через
четыре стадии: объяснение, стимулирование, делегирова-
ние и, наконец, участие.
* Теория ситуационного лидерства была разработана Полом Херси

(Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard) и описана в книге
Management of Organizational Behavior (1960). Прим. пер.
Глава 7. Управление по целям 47
На стадии объяснения вы даете новому сотруднику кон-

кретные указания, что нужно сделать, каким образом,
когда и на каком уровне. Далее вы контролируете испол-
нение, чтобы быть уверенным, что новичок справится
с задачей.
На стадии стимулирования вы уже не даете указаний,
а мотивируете сотрудника самостоятельно выполнить за-
дачу, которую подробно объяснили.
Стадия делегирования возможна только с компетентны-
ми сотрудниками, которые ранее продемонстрировали
способности выполнить задачу. В этом случае вы с подчи-
ненным решаете, что, в какие сроки и с какими стандар-
тами качества необходимо сделать. Далее вы постоянно
поддерживаете контакт и взаимодействуете с сотрудни-
ком, контролируя, что все идет по графику.
Управление по целям
предполагает активное участие
Высшая стадия управления предполагает участие. Имен-
но на этом этапе применяется целеполагание. Этот стиль
управления возможно использовать с компетентными
людьми, в которых вы абсолютно уверены. Вы совместно
обсуждаете задачу, которую необходимо выполнить, пла-
нируете временной горизонт и бюджет, а затем полно-
стью отдаете подчиненному эту работу.
Финальная стадия управления на основе целеполага-
ния — когда сотрудникам предоставлена полная свобода
действий в выполнении рабочей задачи. Ощущение пол-
ной свободы в совокупности с ответственностью за ре-
зультаты мотивирует людей и придает им уверенность
в собственных силах. Чем четче вы структурируете рабо-

чую среду, чтобы люди могли свободно работать, дости-
гая целей, тем с большим оптимизмом и настойчивостью
они станут выполнять работу.
ГЛАВА 8
Три качества
эффективного
руководителя
По результатам опросов, в которых приняли участие бо-

лее 32 000 человек, работающих в 16 различных областях,
ученые пришли к выводу: по мнению подчиненных, са-
мые лучшие руководители обладают тремя основными
чертами характера. Благодаря этим трем чертам любая
делегированная задача будет выполнена качественно
и в срок.
Внимательность — первое качество лучшего босса.
Подчиненные говорят так: «Я всегда чувствую, что мой
босс ценит меня как личность, а не только как наемного
работника».
Вы проявляете внимание к сотрудникам, когда искрен-
не интересуетесь жизнью и личностью тех, кто на вас
работает. Вы спрашиваете их о семьях и отношениях вне
работы. Вы обращаете внимание на то, как они себя чув-
ствуют, и готовы приостановить обсуждение рабочих во-
просов, чтобы спросить, что у них случилось.
Что вы знаете о жизни подчиненных вне офиса? Есть ли
у них семьи, кто их супруги и сколько у них детей? Чем
они любят заниматься в выходные, какие самые серьез-
ные проблемы тревожат их в настоящий момент?
Зачем вам это знать?

В конце шестинедельного курса по развитию управленче-
ских навыков участникам задали вопрос: «Как зовут убор-
щика, который каждый день моет полы в холле, когда вы
уходите после занятий?»
Никто не имел ни малейшего представления. В течение
шести недель они каждый день проходили мимо этого
человека, даже не подумав спросить, как его зовут, или
узнать что-нибудь о нем.
Тогда профессор продолжил: «Успех вашего бизнеса
в значительной степени будет определяться тем, найдется
ли у вас время узнать людей, которые на вас работают. Вы
должны спрашивать их о жизни и слушать ответы».
Дети прежде всего

В моей компании работали четыре замужние сотруд-
ницы. С течением времени, по мере того как бизнес рос
и развивался, они стали мамами. Поскольку у нас с женой
четверо детей, мы прекрасно понимаем, с какими сложно-
стями сталкиваются родители маленьких детей, а потому
решили использовать новый принцип в нашей компании:
«Дети прежде всего».
Соответственно, если кому-то из сотрудников нужно
было решить какой-то вопрос, связанный с ребенком, то
в первую очередь он должен был позаботиться об этом,
а потом уже о работе. Люди могли оставаться дома, если
ребенок болел, отвозить детей на занятия и сразу же ухо-
дить с работы, если их вызывали в школу.
Мы сразу объяснили: это не повлечет за собой вычет
из зарплаты или необходимость работать сверхурочно.
Глава 8. Три качества эффективного руководителя 51
Все, что мы просили, — передавать свои текущие дела

кому-то другому, чтобы ситуация никак не отражалось
на наших клиентах.
Этот принцип действует в нашей компании вот уже по-
чти 20 лет, и у нас никогда не возникало проблем. Фак-
тически он привнес в коллектив позитивный настрой
и взаимовыручку как среди сотрудников, имеющих детей,
так и среди бездетных. И дал больше, чем все остальные
принципы вместе взятые.
Затем идет ясность

Ясность, или умение четко формулировать задачу, что-
бы каждый сотрудник понимал, чего именно от него
ожидают (об этом мы говорили в главе 7 «Управление
по целям»), — вторая основная черта эффективного ру-
ководителя. Лучшие руководители — те, кто абсолютно
четко доносит до подчиненных, что нужно сделать, кто
должен этим заниматься и каковы стандарты качества.
Если на оси Х расположить фактор «внимательность»
(по степени возрастания от низкого уровня к высокому
слева направо), а на оси Y — «ясность» (по степени воз-
растания от низкого уровня к высокому снизу вверх; см.
рисунок), у нас получатся четыре прямоугольника и че-
тыре разных типа руководителей. Руководители перво-
го типа (нижний левый прямоугольник) демонстрируют
низкий уровень как внимательности, так и ясности фор-
мулировки рабочих задач. Это руководители, которые
с трудом принимают решения и не могут объяснить со-
трудникам, что от них требуется. С ними практически
невозможно выполнить работу на высоком качественном
уровне.
Низкий уровень внимательности / Высокий уровень внимательности /

Высокий уровень ясности Высокий уровень ясности
ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ
Низкий уровень внимательности / Высокий уровень внимательности /
ЯСНОСТЬ
Низкий уровень ясности Низкий уровень ясности
Во втором прямоугольнике — второй тип руководи-

телей. Они отличаются высокой степенью внимательно-
сти, с ними эмоционально комфортно работать, но они
не могут четко сформулировать рабочие задачи и описать
структуру работы. Эти руководители, как правило, мало-
эффективны, а их сотрудники не демонстрируют хороших
результатов.
В следующем прямоугольнике — руководители треть-
его типа. Они ориентированы на достижение результата,
но не обращают внимания на людей, с которыми рабо-
тают. Их редко интересует частная жизнь подчиненных.
Такой руководитель эффективен в условиях жесткой и бы-
стро меняющейся деловой среды. Однако поскольку люди
по природе своей эмоциональны, в конце концов они бу-
дут разочарованы и недовольны тем, что боссу — само-
му важному для них человеку в этой сфере жизни — они
сами абсолютно безразличны.
В четвертом прямоугольнике видим тип руководите-
лей, отличающихся высокой степенью внимательности
к сотрудникам и четко формулирующих задачи, которые
должен выполнять каждый. Это руководители, которых
подчиненные оценивают на 10 баллов из 10 возможных.
Глава 8. Три качества эффективного руководителя 53
Они демонстрируют высокий уровень по обоим показате-

лям, определяющим эффективность управления.
Ваша цель — постоянно поддерживать баланс обоих
факторов: проявлять внимание к сотрудникам и предо-
ставлять им четкие указания относительно того, что они
должны делать.
Предоставьте им свободу
Свобода при выполнении работы — третье качество
эффективного руководителя: он способен дать сотруд-
никам возможность делать дело, как они считают нуж-
ным. Конфуций сказал: «Когда работа закончена, при
хорошем руководителе люди говорят: “Мы сделали это
сами”».
Сотрудники уверены: самые лучшие начальники — те,
кто может оставить их в покое и дать самостоятельно сде-
лать работу. Начальник поставил перед ними задачу и де-
легировал ответственность, и после этого ему нужно пе-
рестать стоять на пути у подчиненных и предоставить им
относительную свободу действий. Они сами решат, как
добиться нужного результата.
Люди совершенно довольны работой (и вы, возможно,
убедились в этом на собственном опыте), когда действу-
ют независимо. Это совсем не значит, будто на сотрудни-
ков надо сваливать больше, чем они способны выдержать.
Это означает, что рабочая задача должна быть четко об-
рисована, а затем подчиненные могут выбирать, как ее
выполнить. Никто не должен стоять у них за спиной и по-
стоянно отвлекать вопросами о деталях. Делегируя пол-
номочия, какую степень свободы вы предоставляете со-
трудникам для ее выполнения?
Примите решение развить

в себе три черты
Примите решение сегодня: вы собираетесь развить в себе
внимательность и заботливость по отношению к каждо-
му члену вашей команды. Примите решение, что будете
более четко формулировать предстоящие задачи и струк-
туру работы. А затем предоставьте каждому из подчинен-
ных максимальную свободу выполнять работу так, как он
считает оптимальным.
Принцип управления по целям развивает в сотрудни-
ках уверенность в себе и профессиональную компетент-
ность. Хороший руководитель делает то же самое. Он
может предоставить подчиненным дни и даже недели
свободной работы над конкретными проектами, нимало
не переживая по этому поводу. У него есть полная уверен-
ность в том, что работа будет выполнена в срок и в рамках
бюджета.
ГЛАВА 9
Семь основных
принципов
делегирования
Цель этой книги — предложить вам навыки, которые

необходимо однажды и на всю жизнь развить, чтобы на-
учиться с пользой передавать подчиненным полномочия.
На эту тему написаны сотни, если не тысячи, книг, ста-
тей и обучающих курсов. Большинство идей, которые там
приводятся, можно сформулировать в следующих семи
основных принципах.
Уровень задачи должен

соответствовать уровню
исполнителя
Первый основной принцип эффективного делегирова-
ния — необходимость сопоставлять сложность работы
с навыками, способностями и уровнем мотивации сотруд-
ника, которому вы планируете ее поручить. Это не значит,
что вы не можете делегировать сотрудникам более слож-
ные задачи, чем они выполняют в данный момент. Важно,
чтобы работа не оказалась настолько сложной для них,
чтобы не имелось шансов успешно с ней справиться.
Если даже после того, как стало абсолютно ясно: со-

трудник, отвечающий за ключевые позиции, со своими
функциями не справляется, вы продолжите закрывать
глаза на его некомпетентность, это может в дальнейшем
стать одной из причин краха бизнеса. В подобной ситуа-
ции неподходящего сотрудника зачастую выбирает и на-
значает сам глава компании или СЕО*. Затем самолюбие
не позволяет человеку, делегировавшему важную задачу,
признать, что он совершил ошибку и выбранный им кан-
дидат не справляется с работой.
Просто удивительно, сколько компаний терпят значи-
тельные убытки и даже распадаются из-за того, что совет
директоров назначил СЕО, очевидно не подходящего для
данной работы. Этот руководитель мог демонстрировать
великолепные достижения на прошлом месте работы,
в другой компании и в другой области, но в данной кон-
кретной ситуации не может добиться тех результатов, ко-
торые от него требуются.
Делегируйте постепенно
Второй принцип эффективного делегирования: переда-
вайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруд-
нике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно,
что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая
множеством мелких задач. Но когда дела более крупные
и серьезные, процесс делегирования должен быть по-
этапным. Пусть на протяжении какого-то времени ваш
сотрудник продемонстрирует, что способен справлять-
ся с поручениями и задачами возрастающей сложности.
* CEO (Chief Executive Officer) — генеральный директор. Прим. пер.

Глава 9. Семь основных принципов делегирования 57
В противном случае не обладающий необходимой про-

фессиональной компетенцией сотрудник может почув-
ствовать себя перегруженным и в итоге создать гораздо
больше проблем.
Делегируйте задачу целиком

Третий принцип в том, чтобы делегировать всю задачу це-
ликом. Один из главных мотиваторов в деловой среде —
ощущение полной ответственности за порученное дело
от начала до конца. Стопроцентная ответственность про-
буждает уверенность, компетентность и самоуважение.
У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность
он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функ-
ция, за которую он отвечает целиком. Если он не выпол-
нит эту работу, этого за него не сделает никто другой.
Во многих компаниях допускают ошибку, поручая одну
и ту же работу нескольким сотрудникам. Если один че-
ловек занят или отсутствует, считают руководители, вто-
рой его подстрахует и закроет пробел. На деле получается,
что ни один не чувствует ответственности за работу и она
«сиротеет». Для разрешения потенциального конфликта
вам помимо прочего нужно ввести персональную ответ-
ственность: назначить одного человека персонально от-
ветственным за успешное выполнение задачи и дать чет-
кие указания остальным сотрудникам, что они должны
быть наготове, если главный ответственный отсутствует
или не может выполнить работу. Но отвечает за все толь-
ко один человек.
Пусть подчиненные знают, что полностью отвеча-
ют за выполнение важной работы. Сотрудники демон-
стрируют более высокий уровень лояльности компании
и заинтересованности в работе, когда у них есть чувство

сопричастности и возможности личного влияния.
Делегируйте, ожидая
конкретного результата
Четвертый принцип эффективного делегирования: знай-
те, какой конкретный результат вы хотите получить при
делегировании. Помогите подчиненным четко понять,
чего вы от них ожидаете в итоге.
Постоянно напоминайте сотрудникам, ради выполне-
ния какой работы их наняли в компанию. Верный способ
повысить эффективность работы команды — всегда ори-
ентировать людей на достижение результата. Чем более
конкретны и измеряемы плоды их трудов, тем более удо-
влетворенными и мотивированными они будут. Они по-
чувствуют себя победителями.
Стимулируйте участие
и обсуждение
Пятый принцип, которого вам следует придерживаться,
это делегировать полномочия, стимулируя активное уча-
стие подчиненных в обсуждении. Помните, что существу-
ет прямая зависимость между обсуждением и заинтере-
сованностью в выполнении работы. Когда у сотрудников
есть возможность напрямую общаться с руководством,
у них повышается стремление выполнить работу хорошо.
Чем больше у сотрудников возможности обсудить рабо-
ту с начальником, тем более лично они ее воспринима-
ют и принимают на себя персональную ответственность
за качественное выполнение.
Глава 9. Семь основных принципов делегирования 59
Если вы ограничиваетесь тем, что даете подчиненным

указания и затем возвращаетесь к собственной работе, то
сотрудники не продемонстрируют особой заинтересован-
ности в выполнении работы. Но если вы обсудите с ними
задачу и позволите им принять участие в разработке пла-
на выполнения, они будут заинтересованы в том, чтобы
сделать все в лучшем виде. Когда вы четко объясняете со-
трудникам, зачем, как и на каком уровне должна быть вы-
полнена работа, а у них есть возможность задать вопросы
и поделиться собственными соображениями, они уходят
из вашего кабинета, чувствуя, что это их дело. Оно при-
надлежит им. Они — главные.
Делегируйте полномочия
и ответственность
Шестой принцип: делегируйте полномочия соразмерно
уровню ответственности. Если задача масштабная, сооб-
щите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к
кому они могут обратиться за дополнительной помощью.
Также донесите до них информацию о выделенном бюд-
жете и о ресурсах, которые они могут задействовать.
Большая ошибка, которую совершают руководители:
они недооценивают, что может потребоваться сотрудни-
кам для качественного выполнения работы, будь то вре-
мя или деньги. Недооценивают, сколько времени займет
работа и каких вложений потребует. В этой ситуации мо-
жет помочь сам процесс делегирования: когда начальник
обсуждает задачу с подчиненными, обычно в ходе диалога
он начинает понимать, сколько времени и средств уйдет,
и в итоге приходит к выводу, что работа так же важна, как
и все остальное.
Оставьте исполнителя в покое

Седьмой и заключительный принцип эффективного де-
легирования: делегировав задачу, оставьте исполнителя
в покое. Пусть подчиненный несет стопроцентную ответ-
ственность. Не забирайте ее обратно.
Вы можете, сами того не осознавая, «забирать ее обрат-
но», постоянно проверяя сотрудника, требуя постоянной
отчетности и предлагая изменения и корректировки про-
цесса. У некоторых руководителей есть ужасная привычка
в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые
они сами кому-то отдали. При этом у подчиненных возни-
кает ощущение, что ответственность с них сняли.
Способность делегировать задачу, а затем убедиться,
что подчиненный выполнил работу, — ключевой фактор
вашего успеха как руководителя. При правильном деле-
гировании ваш потенциал практически безграничен. При
отсутствии навыка делегирования вы будете вынуждены
все делать сами.
ГЛАВА 10
Управление
по отклонениям
Время — ваш самый ценный ресурс. Могу предположить:

как и большинство руководителей, вы перегружены дела-
ми и вам явно не хватает времени. И ежедневно, ежечасно
поток работы только увеличивается — это похоже на не-
правильно работающий конвейер, который вы не в со-
стоянии остановить.
Чтобы полностью реализовать свой потенциал, исполь-
зуйте все возможные методики, позволяющие большому
объему работы быть выполненным в кратчайшие сроки.
Одна из лучших подобных методик условно называется
«управление по отклонениям».
В стандартной ситуации ваша управленческая функ-
ция заключается в том, чтобы организовать других людей
на выполнение работы. Вы обдумываете задачу, делеги-
руете ее подходящему кандидату, а затем следите за вы-
полнением, чтобы быть уверенным, что работа будет сде-
лана в срок.
Сократите время
на управление
Применяя стратегию управления по отклонениям, вы мо-
жете свести к минимуму время, потраченное на монито-
ринг, контроль и получение отчетов, что обычно является
неотъемлемой частью делегирования. Четко определив
задачу, которую необходимо выполнить, сроки и способы
ее выполнения, полностью делегируйте ее и попросите
подчиненных обращаться к вам только в случае проблем,
задержек или других подобных трудностей.
Донесите до сотрудников: если график выполнения ра-
боты и бюджет утверждены, им нет необходимости посто-
янно перед вами отчитываться. Они должны заниматься
делом. «Отсутствие новостей — хорошие новости» — эта
фраза должна стать вашим девизом.
Управление по отклонениям — мощный инструмент
экономии времени для руководителя. Использовать его
очень просто. Вы просто говорите: «Если все хорошо
и идет по плану, нет необходимости постоянно передо
мной отчитываться. Просто время от времени пишите,
чтобы держать меня в курсе дела. В остальном же эта ра-
бота полностью на вас».
Установите финансовые
показатели
Например, если выручка за проданный товар за год долж-
на составить $1,2 млн, это значит, что ежемесячная вы-
ручка должна составлять $100 тыс. Если уровень про-
даж стабильно держится на отметке $100 тыс. в месяц
и выше, отчитываться нет необходимости. Однако если
Глава 10. Управление по отклонениям 63
уровень продаж упал до $80 тыс. или хотя бы до $90 тыс.,

это отклонение от утвержденного плана. Что и необхо-
димо сообщить сотруднику, отвечающему за результаты
продаж.
Назначить встречу
и согласовать время
Возможно, вы часто оказываетесь в ситуации, когда чув-
ствуете, что должны подтвердить конкретное время, ме-
сто и дату встречи. Это может касаться и телефонного
звонка или завершения какого-то дела. В таких ситуа-
циях действуйте по принципу отклонения. Вы просто
говорите: «Давайте договоримся созвониться в 15:00
в четверг. Если по какой-то причине встречу придется
отменить, один из нас позвонит другому. Или давайте
я позвоню вам в четверг в 15:00, хорошо?»
Вместо того чтобы бесконечно проверять свое расписа-
ние и согласовывать точное время, действуйте по принци-
пу исключения лишнего. «Я позвоню вам сам, а вы звони-
те мне, только если возникнут какие-то изменения».
Управление по отклонениям
работает практически всегда
Удивительно, но факт: когда вы придерживаетесь в управ-
лении этого принципа, в 90% случаев не требуется до-
полнительных разговоров и все идет по рабочему плану.
Я выступаю с лекциями и веду семинары, и я организовы-
вал деловые поездки в 61 страну мира. Необходимость так
много путешествовать и читать лекции на разные темы
требует большой собранности, особенно когда речь идет

о бронировании билетов на самолет, чтобы вовремя ока-
заться в нужном месте.
В каждом случае я стараюсь спланировать время с за-
пасом, но всегда прошу своих клиентов не волноваться.
Я уверяю их: если произойдет изменение времени моего
прибытия, я заранее дам об этом знать. Так и поступаю.
Придерживаясь принципа исключения лишнего, мне уда-
ется ежегодно спокойно работать с десятками клиентов
в десятках городов по всему миру.
ГЛАВА 11
Считайте себя
учителем
Одна из ключевых функций руководителя — обучить под-

чиненного, как выполнить рабочую задачу. Здесь делеги-
рование становится учебной методикой.
После того как я зарекомендовал себя хорошим спе-
циалистом, меня впервые назначили на руководящую
должность и мне пришлось иметь дело с людьми, посто-
янно спрашивавшими меня, как выполнять ту или иную
работу.
Иногда подобные вопросы мне задавали вчерашние вы-
пускники, иногда — опытные сотрудники. Когда я на ра-
бочей встрече делегировал им какую-то задачу, они всем
своим видом выражали полное непонимание, даже каза-
лись обеспокоенными и встревоженными. В конце концов
я понял: неуверенность объяснялась тем, что они не зна-
ли, как выполнить работу, которую я им поручал.
Моя ошибка в понимании роли

руководителя
Разумеется, меня это раздражало. Всего в жизни я добил-
ся сам, и все мои профессиональные навыки — резуль-
тат моего самообразования и практики, потому я вполне
логично полагал, что остальные знают все то же, что и я,

особенно когда речь идет об элементарных вещах. Для
меня стало настоящим открытием, что причина, по кото-
рой меня повысили до настоящей должности, в том, что
я успешно справляюсь с целым рядом маленьких и боль-
ших задач. Причина, по которой остальные стали моими
подчиненными, в том, что они еще не научились выпол-
нять эти самые задачи.
Ваша задача — обучать

Именно тогда я осознал, что одна из моих важнейших
функциональных обязанностей — обучить следующее
поколение сотрудников и потенциальных руководите-
лей, которые на тот момент были моими подчиненными.
Большинство сотрудников, особенно младшего звена,
нужно учить, как выполнять работу, включая правиль-
ность процессов и процедур. Обучение — не побочная
функция, отвлекающая меня от основных обязанностей.
Обучение — важнейший инструмент, помогающий мне
освободить собственное рабочее время, чтобы посвятить
его решению более важных проблем, делегировав подчи-
ненным выполнение менее серьезной работы, с которой
я уже легко справлялся.
Найдите время объяснить, какой способ действий вы
считаете оптимальным. Например, давая сотруднику по-
ручение, можете сопроводить его комментарием: «По мо-
ему опыту, это лучший способ выполнить такую работу.
Если воспользоваться этим методом, вы начнете с этого,
сделаете это и это и обратите внимание, что может про-
изойти вот это». Таким образом, вы обучаете и растите
сотрудников.
Глава 11. Считайте себя учителем 67
Никогда не предполагайте
знание по умолчанию
Никогда не считайте, что ваш сотрудник знает то же, что
и вы. Однажды я нанял (после трех собеседований) ра-
ботоспособного и целеустремленного сотрудника со сте-
пенью МВА от ведущего университета. На второй или
третий день его работы я дал ему документы по одно-
му из проектов и попросил подготовить для меня про-
форму*.
Потребовалось больше недели и несколько моих напо-
минаний, чтобы новый сотрудник признался: он понятия
не имеет, что это такое. Я ушам своим не верил. Это ба-
зовый документ, в котором просто отражены все доходы
от проекта за вычетом всех расходов, что показывает при-
быль проекта или уровень возврата на совокупные инве-
стиции, и эти финансовые показатели соотнесены с гра-
фиком реализации проекта. Тем не менее джентльмен
со степенью МВА понятия не имел, с чего нужно начинать,
и даже не смог воспользоваться учебником, словарем или
интернетом, чтобы найти нужную информацию.
Формулируйте задачу четко

и конкретно
Объясните подчиненным, чего вы от них хотите и зачем.
Важность этого шага очевидна: если ваши сотрудники
знают, чего и зачем вы от них хотите, а также понимают
преимущества и недостатки предложенного вами спо-
соба действий, они не только могут быстрее справиться
* Проформа — гипотетические данные в балансе или счете прибылей и убыт-

ков. Прим. пер.
с поручением, но также, вероятно, смогут заранее увидеть

возможные отклонения от рабочего плана или предло-
жить улучшения, о которых вы не подумали, когда в по-
следний раз выполняли такую же работу.
Обучая, будьте терпеливы, поддерживайте и ободряйте
сотрудников. Помните, что на усвоение новой информа-
ции требуется время. Большинство людей учатся в про-
цессе обсуждения предмета. Если кто-то задает вам мно-
жество вопросов и вновь и вновь обращается за помощью,
не теряйте терпения. Ваша раздражительность только
демотивирует подчиненных и не позволит им получить
нужную информацию.
Поощряйте задавать вопросы,

давайте обратную связь
Если сотрудники будут бояться задавать вам вопросы, они
постараются сделать всё как считают нужным, не прибе-
гая к вашим советам, только чтобы вас не раздражать.
Зачастую это приводит к ошибкам, которые в плане вре-
мени и денег обойдутся гораздо дороже, чем если бы вы
потратили время на предварительное подробное объясне-
ние сути работы.
Обучая, поощряйте вопросы и давайте обратную связь.
Говорите подчиненным: «Если у вас возникли вопросы,
обращайтесь ко мне. Если у вас возникли проблемы, я
в вашем распоряжении».
Поддерживайте сотрудников, пусть они регулярно об-
ращаются к вам за советом или идеей. Если у вас имеют-
ся хоть какие-то сомнения относительно их способности
выполнить работу, согласуйте график мониторинга и от-
чета: тогда, если задача действительно важная, вы будете
Глава 11. Считайте себя учителем 69
отслеживать прогресс в рабочем процессе еженедельно

или даже ежедневно.
Обучение сотрудников эффективному выполнению
конкретных рабочих задач — действенный способ по-
высить вашу собственную результативность. Потратив
какое-то время и обучив сотрудника качественно выпол-
нять новую работу, вы можете делегировать ее ему, а сами
заняться более важными делами.
ГЛАВА 12
Развивайте
уверенность
в подчиненных
Уверенность в себе — важнейшее качество, позволяющее

человеку чувствовать себя счастливым и работать на пике
возможностей. Обычно, принимаясь за новую задачу или
предприятие, мы все слегка сомневаемся в своих силах.
Задача руководителя — свести страх к минимуму и мак-
симально повысить мотивацию.
Возможно, самый эффективный способ избавить чле-
нов команды от сомнений в их силах — постоянно озву-
чивать ваши позитивные ожидания. Позитивные ожи-
дания — основной фактор повышения уверенности и,
вероятно, наиболее предсказуемый мотиватор результа-
тивности деятельности.
Ожидайте лучшего
Закон ожидания гласит: «То, чего вы ждете, будучи уве-
ренными, становится вашим собственным пророчеством,
которое сбывается».
Когда мы были детьми, ожидания наших родителей
оказывали чрезмерное влияние на наше поведение и на
то, кем мы стали впоследствии. Если ваши родители по-
стоянно выражали свою веру в вашу способность добиться
Глава 12. Развивайте уверенность в подчиненных 71
успеха в любых начинаниях — хорошо учиться, побеж-

дать в спорте и т. д., — вы, скорее всего, стремились быть
лучше, чтобы соответствовать их ожиданиям.
По мере взросления на нас оказывали огромное влияние
ожидания друзей и сверстников. Если молодые люди росли
в среде, где их поддерживали, верили в их способности и ожи-
дали от них большего, они становились более успешными,
чем люди, которых постоянно критиковали, не веря в их силы.
Когда вы сами становитесь родителями, ваши ожидания
в значительной степени определяют, каким станут ваши
дети, когда вырастут. Лучшие родители всегда верят в то,
что их дети добьются всего, чего захотят, в любой области,
и всегда говорят им об этом.
Босс как родительский архетип

В той части жизни, которую занимает работа, начальник
становится для нас фигурой родителя. То, чего ожидает
начальник, оказывает огромное влияние на каждого со-
трудника. Хорошо это или плохо, но люди склонны дей-
ствовать, чтобы оправдать ожидания других — позитив-
ные и негативные. Чего вы ждете от подчиненных, чего
ваш босс ждет от вас — все это очень сильно влияет на ре-
зультативность работы.
Всегда выражайте уверенность в своих сотрудниках. Гово-
рите им: «Я знаю, что вы великолепно справитесь с работой.
Я полностью вам доверяю. Я верю в вас и ваши способности».
Даже если в глубине души у вас есть смутные сомне-
ния, все равно поддержите сотрудника. Вы увидите, что
починенные делают все возможное, чтобы доказать, что
вы в них не ошиблись. Ради одного этого стоит всегда де-
монстрировать вашу веру в них.
Устанавливайте высокие
стандарты качества
Повторяйте подчиненным, что вы уверены в их способ-
ности справиться с работой. Побуждайте их обращаться
к вам за советом и рекомендациями, если возникают ка-
кие-то трудности. Убедите их, что они получат необходи-
мую помощь и поддержку.
Какие ожидания связаны у вас с каждым из членов
команды? Даже если вы ничего не говорите, сотрудники
чувствуют ваше отношение. Поэтому когда вы делегируе-
те задачу или ответственность, выражайте уверенность
в способности человека справиться с поручением и сде-
лать это хорошо. На протяжении всей работы продолжай-
те поддерживать и ободрять сотрудника.
Развивайте сотрудников
Основное правило — вы всегда должны ожидать лучшего!
Вы можете развить определенные черты характера в лю-
дях, если будете постоянно повторять им, насколько они
хороши и чего вы от них ожидаете. Уинстон Черчилль ска-
зал: «Если хотите повлиять на другого человека, припи-
шите ему качество, которым он не обладает, и он сделает
все, чтобы доказать, что вы правы».
Но что самое важное, всегда верьте в себя самого. По-
мните, ваша жизнь зависит только от ваших собственных
ожиданий. Все ваши реальные достижения будут лишь
отражать вашу внутреннюю установку. Постоянно повы-
шайте планку для самих себя.
ГЛАВА 13
Делегируйте
принятие решений
Единственный способ развить в ваших подчиненных муд-

рость, правильность суждений и прозорливость — пере-
доверить им решение проблем. И именно это зачастую
самое сложное для руководителя. Руководители считают
своей главной обязанностью принимать решения — и они
абсолютно правы. Однако делегирование этих задач дру-
гим, пусть даже они могут допустить ошибку, — непре-
менное условие развития ощущения уверенности в себе
и самоуважения в сотрудниках.
Делегирование решений — эффективный мотиватор
и фактор роста потенциала человека. Используйте его при
любом удобном случае. Когда сотрудники обращаются к вам
за готовым решением, если это возможно, верните им право
принять его. Не давайте распоряжение, что им делать, спро-
сите: «А что, вы думаете, нам надо предпринять?»
Наделите ваших сотрудников

ответственностью
Более того, когда кто-то приходит к вам с проблемой,
просто скажите этому человеку: «Вы за это отвечаете.
Позаботьтесь об этом». Успешные люди в любой области
обладают нацеленностью на результат. Они концентриру-

ются на решениях и думают о них. В итоге они все луч-
ше справляются с повседневными деловыми вопросами
и предлагают больше решений, чем нужно.
Иногда я задаю своим слушателям-бизнесменам во-
прос: «Присутствует ли здесь кто-нибудь, у кого есть про-
блемы?»
Все находящиеся в зале поднимают руки. Тогда я гово-
рю: «Разумеется. Проблемы есть у всех. Они приходят, как
волны в океане, — непрерывно и безостановочно. Вопрос
лишь в том, насколько эффективно вы решаете свои по-
вседневные проблемы».
Единственная пауза в непрерывном потоке проблем,
наполняющем вашу жизнь, — это периодически слу-
чающийся кризис. Некоторые эксперты считают: кризис,
угрожающий вашему бизнесу и вашей жизни, если вы
не сможете эффективно с ним справиться, будет происхо-
дить каждые два-три месяца. Это может быть финансовый
кризис, деловой, личностный, кризис, касающийся здоро-
вья или семейных отношений. Вся ваша жизнь — беско-
нечная череда проблем и кризисов.
Проблемы могут оказаться

возможностями
Недостигнутая цель — это нерешенная проблема. Не-
выполненный план продаж — это проблема, требующая
решения. Сложности с подчиненным или коллегой по ра-
боте — всего лишь проблема, с которой вам приходится
иметь дело.
Хорошая новость: ваша способность решать проблемы,
с которыми вы ежедневно сталкиваетесь, — определяющий
Глава 13. Делегируйте принятие решений 75
фактор успеха и продвижения по карьерной лестнице. Ко-

гда вы демонстрируете навыки, знания и характер, спо-
собствующие эффективному решению проблем, вас по-
вышают в должности и предлагают еще более сложные
проблемы и ситуации. Генри Киссинджер* сказал: «Един-
ственная награда, которую вы получаете за решение про-
блемы, — еще большая проблема, требующая решения».
Продолжайте повышать свою

компетентность
Люди, добивающиеся высоких результатов, всегда ориен-
тированы на поиск решения: что они могут сделать, что-
бы решить проблему, устранить препятствие и достичь
цели. Люди со средним уровнем эффективности, наобо-
рот, всегда ищут виноватого, что делает их раздражитель-
ными и малоэффективными.
Колин Пауэлл** однажды сказал: «Лидерство — это ре-
шение проблем». Успех — это способность эффективно
справляться с проблемами. Вместо того чтобы выходить
из себя или обвинять других, когда что-то идет не по пла-
ну, рассматривайте каждую проблему с позиции возмож-
ного роста и развития ваших управленческих навыков.
То же самое относится и к членам вашей команды. Вы
помогаете им стать более компетентными, уверенными
в себе и ценными сотрудниками, делегируя им проблемы,
* Генри Альфред Киссинджер (Henry Alfred Kissinger) — американский

государственный деятель, дипломат и эксперт в области международ-
ных отношений. Советник по национальной безопасности США в 1969–
1975 гг., государственный секретарь США в 1973–1977 гг. Лауреат Нобе-
левской премии мира (1973). Прим. пер.
** Колин Пауэлл (Colin Powell) — генерал вооруженных сил США. В 1987–
1989 гг. — советник по национальной безопасности в администрации Ро-
нальда Рейгана, государственный секретарь США в 2000–2004 гг. Прим. пер.
требующие решения, и помогая им совершенствовать

свои профессиональные качества в процессе работы. И с
чем большим количеством проблем они могут справиться
самостоятельно, тем меньше останется вопросов, в реше-
нии которых придется участвовать лично вам.
Одна из ваших основных функций как руководителя
в том, чтобы помочь подчиненным принять тот факт, что
их будущее определяется их способностью решать про-
блемы. Будьте для них наглядным примером. Не обсуж-
дайте прошлое, что произошло и кто виноват. Вместо
этого сконцентрируйтесь на будущем, на решении. Сосре-
доточьтесь на том, что можно предпринять немедленно,
чтобы устранить проблему или минимизировать ущерб.
Именно такой тип мышления лежит в основе высокой эф-
фективности как отдельного человека, так и компании.
Процесс решения проблемы

С этого момента предлагайте подчиненным придержи-
ваться четырехэтапного процесса решения проблем, пре-
жде чем они обратятся за помощью к вам. Этот инстру-
мент уже внедрили в практику многие руководители,
и это существенно снизило число обращений непосред-
ственно к ним.
1. Изложить все письменно. Предложите вашим со-

трудникам четко формулировать в письменной фор-
ме суть проблемы или решения, которое требуется
принять, прежде чем они придут к вам.
Обычно половина времени, потраченного на обсу-
ждение решения проблемы, уходит на то, чтобы внес-
ти ясность, в чем же состоит проблема. Во многих
Глава 13. Делегируйте принятие решений 77
случаях обсуждение так и не сдвигается с мерт-

вой точки, поскольку нет единого мнения по пово-
ду препятствия или сложности, с которыми люди
имеют дело. Настояв на том, чтобы сотрудники
сначала описывали проблему, с которой собрались
идти к вам, вы удивитесь: в большинстве случаев
им вообще не требуется ваша помощь. Ответ или
решение станут очевидными, как только сама про-
блема будет ясно сформулирована. Медики по это-
му поводу говорят: «Точный диагноз — половина
лечения».
2. Выявить причины. Пусть ваши сотрудники опреде-
лят источник проблемы или причину, по которой она
возникла. Почему и как все произошло? Опять-таки
попросите их сформулировать письменно, составить
список. Чем больше ясности в вопросе о причине
проблемы, тем обычно легче найти эффективное ре-
шение.
3. Определить пути решения. Пусть ваши сотрудники
предложат все возможные способы решения про-
блемы или все альтернативные варианты действий,
которые можно предпринять. Чем больше вариан-
тов решения проблемы можно сформулировать, тем
больше вероятность прийти к единственно верному
решению или к правильной комбинации действий.
Как правило, стоит более внимательно отнестись
к той проблеме, у которой есть только одно решение.
4. Принять решение. Пусть ваши сотрудники выберут
решение, которое им кажется оптимальным в дан-
ной ситуации, и объяснят свой выбор. Какие аргу-
менты они приведут в поддержку своих действий,
а не любых других шагов?
Ваши сотрудники могут обратиться к вам за советом

и помощью только после того, как прошли четыре этапа
процесса решения проблемы.
Руководители, на практике внедрившие этот простой
процесс, с удивлением обнаружили, что у них освободи-
лось более 75% всего того времени, что раньше они тра-
тили на обсуждение вариантов решения различных про-
блем со своими сотрудниками. У сотрудников появляются
собственные идеи и решения, которые они реализуют,
не обращаясь к начальнику.
Вы и сами как руководитель можете взять на вооруже-
ние четыре этапа процесса решения проблемы. С какой
бы проблемой вы ни столкнулись, прежде всего четко ее
сформулируйте. Во-вторых, определите, как она возникла.
В-третьих, найдите возможные варианты решения. Нако-
нец, в-четвертых, выберите оптимальное решение с уче-
том всех факторов.
ГЛАВА 14
Держите ситуацию
под контролем
Если задача достаточно важна для того, чтобы ее делеги-

ровать, значит, она достаточно важна и чтобы вы перио-
дически контролировали ход выполнения. Регулярный
контроль помогает вам быть в курсе всех вопросов, кото-
рые вы делегировали. Это не означает, что вы постоянно
заглядываете через плечо сотруднику. Это значит, что вы
проводите запланированные встречи, на которых обсуж-
даете с подчиненным, которому делегировали задачу, как
продвигается рабочий процесс.
Когда вы постоянно находитесь в курсе дел по делеги-
рованной задаче, это убеждает вашего сотрудника в том,
что это действительно важная работа. По умолчанию это
означает, что его вклад важен. Сотрудник выполняет важ-
ную работу, а потому является значимой частью команды.
Когда члены вашей команды понимают, что работа, кото-
рой они занимаются, достаточно серьезна, чтобы вы регу-
лярно контролировали выполнение, они ощущают свою
персональную важность и ценность.
Поскольку вас волнует задача и ход исполнения, ваши
сотрудники будут стараться сделать все даже лучше и бы-
стрее, чем если бы вы просто делегировали ее и пустили
все на самотек.
Вы несете ответственность
Делегирование — не отказ от своих обязанностей. Хотя
вы делегировали какую-то задачу своему подчиненно-
му, вы по-прежнему отвечаете за результат перед своим
начальником. Если вы не смогли проконтролировать ра-
боту, которую делегировали, вы фактически бросили ее
на произвол, освободив себя от ответственности, а этого
вы не можете делать ни в коем случае.
Если вы отказываетесь нести ответственность за ра-
боту, игнорируя ход ее выполнения, велика вероятность
возникновения ошибок, исправление которых обойдется
очень дорого как в плане денег, так и времени.
Регулярно «ходите в народ»

Одна из наиболее популярных управленческих методик
называется «управление по принципу “хождения в на-
род”». Причина, по которой эта методика эффективна,
в том, что это лучший способ получить своевременную
обратную связь, узнав, чем занимаются ваши сотрудники.
Своевременная обратная связь означает: вы видите, что
происходит в режиме реального времени, и при необхо-
димости можете сразу же внести коррективы.
Когда вы «идете в народ», вам не нужно ждать неделю или
месяц, чтобы узнать, что именно происходит в вашей ком-
пании. Когда вы общаетесь с сотрудниками и спрашиваете,
как у них дела, вы получаете регулярные и своевременные
ответы — обратную связь, которую можете использовать,
чтобы повысить свою управленческую эффективность.
Придерживаясь этого принципа управления и лич-
но контролируя выполнение работы, вы очень быстро
Глава 14. Держите ситуацию под контролем 81
поймете, кто из ваших сотрудников перегружен, а кому

можно поручить дополнительные задачи. Вы можете об-
наружить, что у некоторых из ваших сотрудников не хва-
тает компетенции для выполнения работы на должном
уровне или что им нужна помощь коллег, чтобы спра-
виться с той частью работы, для которой у них не хватает
навыков.
Если вы поняли, что работа слишком объемна или слож-
на для того сотрудника, которому вы ее поручили, будьте
готовы при необходимости изменить задачу. В условиях
нашей динамичной экономики и быстро меняющейся де-
ловой среды все происходит стремительно. И то, что се-
годня кажется идеальным делегированием, может завтра
требовать полного пересмотра из-за появившейся новой
информации. Всегда будьте готовы изменить задачу или
назначить другого сотрудника при необходимости.
ГЛАВА 15
Давайте регулярную
обратную связь
Один из известных афоризмов из области управления

принадлежит Кену Бланшару*, который сказал: «Обрат-
ная связь — завтрак чемпионов!»
Регулярная обратная связь — ключевой мотиватор
в деловой среде. Если сотрудники не получают регуляр-
ной обратной связи в отношении своей работы, вскоре
они начинают терять энтузиазм и интерес к тому, чем за-
нимаются. Они могут начать полагать, что работа, кото-
рую они выполняют или которая была им делегирована,
не слишком важна.
Регулярная обратная связь — ключевая форма комму-
никации между вами и членами вашей команды. Точно
так же как вы регулярно общаетесь со своим супругом
и детьми, вы должны поддерживать регулярное общение
с каждым сотрудником, находящимся у вас в подчинении.
* Кен Бланшар (Kenneth Blanchard) — американский эксперт по менедж-

менту. Автор более 30 бестселлеров, включая книгу «Менеджер за одну
минуту» в соавторстве со Спенсером Джонсоном, которая была прода-
на в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков.
Прим. пер.
Глава 15. Давайте регулярную обратную связь 83
Давайте нейтральную оценку

Основной принцип эффективной обратной связи — это
сделать ваш комментарий безоценочным. Не стоит раздра-
жаться и терять терпение оттого, что что-то не сделано,
как вы того ожидали, просто представьте этот факт как
объективную информацию. Не указывайте на ошибку и
не говорите так, чтобы заставить собеседника занять обо-
ронительную позицию.
Например, один из подчиненных не успел выполнить
задачу к указанному сроку. Просто отправьте ему элек-
тронное сообщение или спросите при личной встрече:
«Эта работа должна была быть выполнена к полудню пят-
ницы. Как продвигается?»
Ваша способность давать обратную связь в позитивном
или нейтральном ключе значительно повысит открытость
ваших сотрудников к восприятию ваших идей и мне-
ния.
Многие считают: когда они оценивают, как выполня-
ется работа или как с ней справляются сотрудники, они
должны сказать, плохо это или хорошо. Но в большинстве
случаев требуется лишь дать нейтральный комментарий,
который описывает ситуацию как она есть, без негатив-
ной импликации.
Действуйте как рефери

Применяйте в деловой практике управленческую модель
«хронометриста». По аналогии с миром спорта, где функ-
ция судьи сводится к объявлению игрокам и болельщи-
кам времени и счета, просто сообщайте сотрудникам ре-
зультаты продаж, производительности и продуктивности.
Если они «проигрывают по очкам», то быстро наберут

темп, чтобы справиться с работой в срок.
Регулярно оценивайте работу сотрудников. Особенно
если они справляются со своей работой хорошо, лично
скажите им об этом. Обычно люди очень серьезно вос-
принимают свою работу, ставя знак равенства между
своей личной значимостью и эффективностью своей дея-
тельности. Им просто необходимо знать, успешно ли они
справляются с работой, особенно по сравнению с колле-
гами.
Делайте позитивные
сравнения
Ранее, в главе 6, мы говорили о «теории социального
сравнения»: мы сравниваем себя только с теми людьми,
которых считаем похожими на нас, как внутри компании,
так и за ее пределами. Если ваша компания настолько же
успешна на рынке, как и конкуренты, или даже успеш-
нее, сообщите об этом подчиненным. Людям нравится
знать, что они работают в успешной компании, особенно
по сравнению с конкурентами.
Действенная форма обратной связи — воспользоваться
управленческим принципом «хождения в народ» и застать
подчиненных в момент, когда они что-то делают правиль-
но. Находите возможности замечать это и хвалить сотруд-
ников, тем самым повышая их эффективность. Каждый
раз, когда вы говорите сотрудникам, что они великолеп-
но справляются со своими обязанностями, их мотива-
ция на еще более успешную работу в будущем повыша-
ется.
Глава 15. Давайте регулярную обратную связь 85
Поощрение должно быть

незамедлительным
Томас Уотсон, основатель корпорации IBM, был известен
в том числе тем, что в инспекциях по заводам и офисам
у него всегда была с собой наготове чековая книжка. Вся-
кий раз, когда он видел, что кто-то отлично выполняет ра-
боту, он останавливался и выписывал этому человеку чек.
Это мог быть чек на $5 или $10, иногда больше, но эффект
от этого скромного акта щедрости был потрясающим.
Люди помещали свой чек от Томаса Уотсона, «большого
босса», в рамку и вешали его на стену. Они рассказывали
об этом друзьям и семье. Они хвастались этим чеком сво-
им знакомым.
Принцип регулярно давать сотрудникам позитивную
обратную связь оказывает огромное влияние на моти-
вацию персонала. Это придает членам вашей команды
уверенность, что вы заботитесь о них и осознаёте, какую
работу они выполняют, особенно если это сложная или
тяжелая работа.
Признайте за сотрудниками
право на ошибку
Очень важная составляющая регулярной обратной связи —
ваше умение вовремя промолчать и позволить сотрудни-
кам совершать ошибки. Говорят, что родители критику-
ют своих детей гораздо чаще, чем хвалят. Это верно и для
большинства компаний. Сотрудников критикуют постоян-
но, и лишь изредка руководитель отмечает их успехи.
Существуют различные исследования на тему, что дела-
ет компанию привлекательной с точки зрения персонала.
Возможно, самая важная черта лучших компаний-работо-

дателей — то, что их сотрудники понимают, что имеют
право на ошибку, за которую их не будут критиковать или
увольнять. В лучших компаниях культивируется рабочая
среда, в которой сотрудники обладают правом делать не-
что новое, хотя в процессе они могут допустить не одну
ошибку.
Поощряйте сотрудников делать

все, на что они способны
Олимпийская чемпионка по гимнастике Мэри Лу Реттон*
однажды поделилась фразой, которую сказала ей мать.
Слова эти повлияли на всю ее спортивную карьеру. По-
сле соревнований, в которых Мэри Лу выступила не очень
хорошо и была разочарована собственным результатом,
мать сказала ей: «Мэри Лу, не так важно быть лучшей,
как делать все, на что ты способна».
Ваша цель — стимулировать людей делать все, на что
они способны. Хвалите их, признавайте их заслуги, чтобы
они понимали свою важность и ценность для компании.
Воистину обратная связь — это завтрак чемпионов.
* Мэри Лу Реттон (Mary Lou Retton) — американская гимнастка, олим-

пийская чемпионка, трехкратная чемпионка США. Первая американ-
ская гимнастка, победившая в абсолютном первенстве на Олимпий-
ских играх 1984 года. Прим. пер.
ГЛАВА 16
Постоянно
мотивируйте ваших
сотрудников
Позитивное чувство самоуважения и собственной значи-

мости — ключевой фактор высокой эффективности и мо-
тивации. Каждому человеку необходимо ощущать свою
важность и чувствовать себя победителем. Чтобы ваши
сотрудники чувствовали себя победителями, соблюдайте
пять основных принципов.
Во-первых, чтобы повысить самоуважение сотрудни-
ков, четко формулируйте цели и показатели, которые им
нужно достичь. Невозможно попасть в мишень, которую
не видишь.
Во-вторых, устанавливайте измеряемые и достижимые
стандарты, чтобы ваши сотрудники понимали, насколько
эффективны их усилия в процессе достижения цели.
В-третьих, структурируйте работу таким образом, что-
бы сотрудники достигали установленные цели и ощущали
свою успешность. Ваша задача как руководителя — обес-
печить платформу для регулярных побед ваших сотруд-
ников.
В-четвертых, практикуйте принцип позитивного ожи-
дания в отношении каждого сотрудника, независимо
от того, какие сомнения могут быть у вас на его счет.
Возьмите на вооружение фразы типа: «Я знаю, что вы ве-

ликолепно справитесь» или «Я полностью в вас уверен».
В-пятых, публично хвалите своих сотрудников за хоро-
шо выполненную работу и признавайте их достижения.
Нет смысла быть победителем, справляться с задачей или
достигать цели, если это остается незамеченным, тем бо-
лее руководителем. Используйте любую возможность по-
хвалить сотрудника лично и перед сослуживцами. Если
вы даете положительную обратную связь или хвалите со-
трудника в присутствии коллег, мотивационный эффект
от этого в два раза выше, чем когда то же происходит без
свидетелей. В результате ваши сотрудники будут стре-
миться работать еще эффективнее в будущем.
Позвольте людям
почувствовать свою
значимость
Мэри Кей Эш, основатель одной из самых успешных
в мире компаний по продаже женской косметики на ос-
нове многоуровневого маркетинга, постоянно напоми-
нала своим сотрудникам: «У каждого человека на лбу на-
писано: “Дайте мне ощутить собственную значимость”».
Она призывала сотрудников своей компании относиться
к клиентам, с которыми они работают, так, словно у тех
тоже есть на лбу такая надпись. Существует пять моти-
ваторов, которые можно использовать ежедневно, чтобы
ваши сотрудники раскрылись с лучшей стороны.
1. Приятие. Люди ощущают глубокую потребность

в том, чтобы их принимали окружающие. Особенно
им необходимо чувствовать, что босс принимает их
Глава 16. Постоянно мотивируйте ваших сотрудников 89
как важные и ценные личности. Каким образом вы

выражаете безусловное приятие? Вы тепло и дру-
желюбно улыбаетесь людям каждый раз, когда ви-
дите их.
Помните: даже когда вам кажется, будто все заняты
работой и на вас никто не смотрит, все наблюдают
за вами. Ваши сотрудники подмечают все, что вы го-
ворите или не говорите, все, что делаете или не де-
лаете, и это очень влияет на их поведение.
2. Благодарность. Говорите «спасибо» за любую работу,
которую выполняют ваши сотрудники. «Спасибо» —
это одно из наиболее действенных и эмоциональных
слов в любом языке.
3. Комплимент. Отмечайте в других нечто достойное
восхищения. Делайте комплименты по поводу внеш-
него вида или аксессуаров, например сумочки или
галстука. Обязательно отмечайте, когда ваши со-
трудники делают то, что выходит за рамки их стан-
дартных обязанностей. Например, они блестяще
выполнили работу, потому что сидели над ней ночь
напролет. Восхищайтесь ими, скажите, насколько
полезны они вашему отделу.
4. Одобрение. Не скупитесь на похвалу и одобрение
в адрес подчиненных. «Самоуважение» фактиче-
ски определяется как «степень, в которой человек
ощущает, что заслуживает похвалы». Похвала удо-
влетворяет одну из наиболее глубоких потребно-
стей человеческой натуры: ощущать свою ценность
и важность для других. Находите поводы хвалить
сотрудников. Отправляйте им электронные сообще-
ния, чтобы поблагодарить и похвалить за выполнен-
ную работу.
5. Внимание. Внимательно выслушайте сотрудника,

если он хочет с вами поговорить. Людям необходи-
мо иметь возможность пообщаться со своим боссом:
сесть, поговорить и свободно выразить все, что они
хотят сказать.
Будьте хорошим слушателем

Умение слушать называют «белой магией». Применяя че-
тыре навыка эффективного слушания, вы можете пози-
тивно повлиять на мысли, чувства и эмоции собеседника.
Во-первых, слушайте внимательно, не прерывайте.
Слегка подайтесь вперед и слушайте так, словно в жизни
нет ничего важнее того, о чем говорит ваш собеседник.
Это один из самых важных принципов установления хо-
роших межличностных отношений.
Во-вторых, выдержите паузу, прежде чем ответить. По-
сле того как ваш собеседник закончил говорить, сделайте
паузу в несколько секунд или чуть дольше. Это даст по-
ложительные результаты. Пауза создает момент тишины
в диалоге, когда зачастую человеку в голову приходят
важные идеи и озарения. Пауза дает возможность струк-
турировать мысли. Вы предоставляете собеседнику воз-
можность решить, что еще он хочет сказать. Кроме того,
делая паузу, вы даете собеседнику понять, что его слова
важны для вас и вы внимательно их обдумываете. И нако-
нец, делая паузу, вы фактически начинаете слышать собе-
седника на другом, более глубоком уровне, что позволяет
вам более адекватно реагировать на ситуацию и не гово-
рить лишнего.
В-третьих, уточняйте услышанное. Никогда не думайте,
будто полностью понимаете, что имеет в виду собеседник.
Глава 16. Постоянно мотивируйте ваших сотрудников 91
Если есть хоть малейшая вероятность неправильного ис-

толкования, просто уточните: «Что вы имеете в виду?»
Это универсальный вопрос, с его помощью вы можете
прояснить мысли, чувства или потребности любого чело-
века, о чем-то рассказывающего в любое время при лю-
бых обстоятельствах.
В-четвертых, повторите услышанное. Перефразируй-
те то, что только что сказал ваш собеседник. Это один
из наиболее быстрых и эффективных способов убедиться,
что вы полностью понимаете, о чем вам говорят. Напри-
мер, скажите что-то вроде: «Позвольте мне убедиться, что
я понимаю, что вы имеете в виду…» Далее повторите то,
что только что услышали, своими словами. Удивительно,
как часто вы будете слышать в ответ: «Нет, я имел в виду
совсем другое».
Цените сотрудников
Как уже было сказано, внимание — один из пяти моти-
ваторов, позволяющих людям почувствовать свою зна-
чимость. А как правило, мы всегда обращаем внимание
на то, что имеет для нас ценность, идет ли речь о предме-
те или о человеке. Задавая людям вопросы и внимательно
их слушая, вы ясно даете им понять: вы цените их мысли
и мнение. Следуя далее этой логике — что вы цените их
самих как важных членов команды.
ГЛАВА 17
Используйте
методику
ситуационного
лидерства
Различные условия работы, например ситуация с высо-
ким или низким уровнем стресса, работа с профессио-
налами или с неопытными исполнителями, требуют
применения разных стилей управления для достижения
максимальной эффективности. Вряд ли вы станете руко-
водить исследовательской лабораторией так же, как по-
жарной командой.
Важный фактор, определяющий стиль управления, —
профессиональное соответствие сотрудников задачам,
которые им поручены. Иными словами, какими знания-
ми и навыками обладают сотрудники, выполняющие
конкретные функции в вашей компании. Развить эту про-
фессиональную готовность к выполнению работы можно,
только накопив прямой, практический опыт «из первых
рук».
Знания, навыки и опыт

Когда люди начинают осваивать новую для себя область
работы, они обладают низким уровнем профессионально-
го соответствия и нуждаются в подробных инструкциях
Глава 17. Используйте методику ситуационного лидерства 93
и наставлениях. Этот метод противоположен ситуации,

когда новому сотруднику предлагают во всем разобраться
самому по принципу «плыви или тони».
Работнику с низким уровнем профессионального со-
ответствия требуются четкие инструкции, терпеливое
наставничество, постоянный мониторинг и регулярная
обратная связь, чтобы он начал правильно выполнять
свои обязанности и был уверен в своих действиях. В лю-
бой новой работе наставничество и приобретение опыта
из первых рук — самый надежный способ достичь высо-
кой эффективности в будущем.
Средний уровень
профессионального
соответствия
По мере улучшения понимания работы и накопления
опыта сотрудник переходит на средний уровень профес-
сионального соответствия. На этом этапе ему необхо-
димо обсуждать работу, концентрируя внимание на ре-
зультатах, а также имея обратную связь от руководителя.
Сотруднику требуется четкое описание задачи с опре-
деленными целями и стандартами, но поскольку у него
уже есть определенный опыт, ваш контроль может быть
ослаблен. При поручении задачи такому сотруднику у вас
есть достаточная доля уверенности, что она будет выпол-
нена в срок.
При высокой степени профессиональной готовности со-
трудник является достаточно компетентным для выпол-
нения конкретной работы. Он вполне способен работать
без постоянного контроля начальника. Роль руководите-
ля при работе с опытным и компетентным сотрудником
сводится к функции советника, ментора и наставника.

Характер отношений с опытным сотрудником неформаль-
ный, расслабленный, с регулярным обменом мнениями
и обсуждением работы. Сотрудникам с высокой профес-
сиональной готовностью можно делегировать задачи
и ответственность без малейших сомнений.
Возвращаясь к началу
Суть вот в чем: даже если сотрудники зарекомендовали
себя опытными специалистами с высоким уровнем про-
фессиональной готовности выполнять определенные за-
дачи на предыдущем месте работы, они вновь возвраща-
ются на самую первую ступень, когда берутся за работу,
которую никогда раньше не делали. Если вам поручают
новую работу или вы перешли из одной компании в дру-
гую, вы возвращаетесь на линию старта и начинаете все
с низкого уровня профессиональной готовности.
Главная ошибка, которую совершают руководители
(включая меня самого), заключается в том, что они нани-
мают или продвигают по службе людей, полностью ком-
петентных в выполнении текущей или прошлой работы.
Предполагается, что человек, успешно справляющийся
с одной работой, может легко сменить сферу деятельно-
сти и быть настолько же эффективным на новом месте.
Практически всегда эта логика дает сбой.
Оцените подчиненных
Присмотритесь к сотрудникам, работающим в данный
момент в вашей компании, и оцените их уровень профес-
сионального соответствия занимаемой должности. После
Глава 17. Используйте методику ситуационного лидерства 95
этого вы сможете скорректировать стиль управления

и использовать личное обучение, обсуждение, ориентиро-
ванное на результат, или более свободное общение с со-
трудниками в зависимости от сложности работы и уровня
готовности подчиненных.
ГЛАВА 18
Определите четыре
типа личности
Когда пару лет назад у меня возникли некоторые пробле-

мы со здоровьем, я пытался понять, насколько серьезна
моя ситуация, и спрашивал врачей о вероятных послед-
ствиях доступных методов лечения, о лекарствах и аль-
тернативных вариантах. Вскоре я заметил, что практиче-
ски все специалисты, с которыми я общался, повторяют
одно и то же: «Все люди разные».
Это утверждение не теряет актуальности и примени-
тельно к работе. «Все люди разные». Естественное пове-
дение руководителя, который и сам относится к опреде-
ленному типу, — выстраивать отношения с другими так,
словно они являются точной его копией. Тем не менее эф-
фективное управление требует определенной «персональ-
ной гибкости». Вы должны подстраивать особенности
своего типа личности и изменять подход в зависимости
от того, с каким человеком работаете.
Разные люди требуют

разного подхода
Существует множество инструментов определения и оцен-
ки типа личности. Возможно, лучший из них — это тест
Глава 18. Определите четыре типа личности 97
DISC*, согласно которому выделяются четыре типа. Это

удивительно точный инструмент, позволяющий опре-
делить конкретный тип личности, а также его сильные
и слабые стороны, предпочтения и потенциал развития.
В нашей компании мы всегда предлагаем соискателю
пройти тест DISC, прежде чем принять решение, возьмем
ли мы его на работу. Мы отправляем кандидату ссылку
на веб-сайт вместе со специальным паролем и просим его
потратить 10–15 минут и ответить на ряд вопросов, а за-
тем нажать на кнопку «Отправить». Он сразу получает
полный и точный анализ своего типа личности. Одновре-
менно результаты оценки высылаются и нам.
Затем в телефонном разговоре мы обсуждаем с соис-
кателем полученные результаты теста. Мы придержива-
емся принципа полной открытости. Со всеми нашими
потенциальными сотрудниками мы анализируем, какие
выводы можно сделать на основании теста относительно
их темперамента и соответствия конкретной рабочей по-
зиции. Этот процесс всем на руку, так как помогает нам
убедиться: на какую позицию мы ни нанимали бы сотруд-
ника, он будет рад заниматься именно этим.
Согласно тесту DISC, существует четыре основных типа
личности, и графически это отображается местоположе-
нием человека относительно двух осей. По вертикальной
оси отмечается степень коммуникабельности: от «замк-
нутого» внизу до «экстраверта» наверху.
По горизонтальной оси человек оценивается от «ори-
ентированности на задачу» слева до «ориентированности
на людей» справа. Таким образом, получаются четыре
квадранта и четыре основных типа личности.
* DISC — аббревиатура от англ. Dominance (доминирование), Influence (влия-

ние), Steadiness (устойчивость), Compliance (конформность). Прим. пер.
Экстраверт
Доминирование Влияние
Результаты Энтузиазм
Прямота Дружелюбие
Конкурентность Оптимизм
D I
Ориентированный Ориентированный
на задачу на людей
Конформность
Точность
C S Устойчивость
Искренность
Внимательность Терпение
Вдумчивость Скромность
Замкнутый
Тип личности «директор»

Первый тип личности в левом верхнем прямоугольнике
(D) — доминирующий человек, или, как я условно назы-
ваю, «директор». Это экстраверт, который в то же время
полностью ориентирован на выполнение задачи. Главная
мотивация такого человека — получить результат. Че-
ловек этого типа личности может стать отличным пред-
принимателем, начальником пожарной команды или
офицером полиции, а также преуспеть в любой другой
деятельности, в которой результаты определяют успех
всего предприятия.
Директор быстро анализирует информацию, принима-
ет решения и хочет получить результат незамедлительно.
Поскольку он ориентирован на задачу, а не на выстраива-
ние отношений с людьми, «директора» плохо ладят с людь-
ми из квадранта S («реляторами»), но при этом им вполне
комфортно работать с людьми из квадранта C («аналити-
ками»), так как оба типа сфокусированы на результатах.
Тип личности «социализатор»

Второй тип личности в правом верхнем прямоугольнике
(I) — так называемый «социализатор», в модели DISC он
отмечен как человек, оказывающий влияние на мнение
других. Для этого типа очень важны межличностные от-
ношения, он экстраверт и ориентирован на людей. Глав-
ная его мотивация — «других посмотреть, себя показать».
Социализатор может стать успешным политиком, лек-
тором, менеджером по продажам, руководителем, а так-
же преуспеть в тех видах деятельности, которые требуют
высокой степени позитивного взаимодействия с другими
людьми. Им нравится много говорить о себе и много го-
ворить о вас. Обычно они позитивны и полны энтузиазма.
Тип личности «релятор»

В правом нижнем прямоугольнике (S) представлен тип
личности, для которого основную ценность представляют
межличностные отношения. Для краткости назовем его
«релятор»*.
Релятор очень внимателен к чувствам и мыслям других.
В то же время он сдержан и даже замкнут, скуп на слова
и жесты.
Люди, ориентированные на межличностные отноше-
ния, медленно принимают решения, и порой кажется,
что они постоянно сомневаются. Их беспокоит, как дру-
гие воспримут их слова или действия. Главная их мотива-
ция — «давайте жить дружно».
Из людей этого типа личности получаются превос-
ходные учителя, нянечки, советники и психологи, они
* «Релятор» (relator) — от английского relationships, «отношения». Прим. пер.

преуспевают в тех видах деятельности, где требуется тес-

ное взаимодействие с другими. Когда вы имеете дело с ре-
ляторами, сбавьте темп, задавайте много вопросов, вни-
мательно слушайте ответы и с пониманием отнеситесь
к тому, что люди этого типа не любят, когда их подгоняют
и торопят с решением.
Тип личности «аналитик»

Четвертый тип личности — «аналитик» или «мысли-
тель» — представлен в левом нижнем прямоугольнике
(С). Это спокойный и сдержанный человек, при этом пол-
ностью ориентированный на задачу. Главная его мотива-
ция — «точность — вежливость королей».
Аналитики лучше всего подходят для выполнения лю-
бой работы, которая требует высокого уровня точности
и низкой степени взаимодействия с другими людьми.
Они предпочитают иметь дело с проблемами, которые
не раскрываются сами. Люди такого типа становятся от-
личными бухгалтерами, техническими специалистами,
программистами, учеными, исследователями, математи-
ками и часто финансовыми аналитиками. Им комфортно
долгое время работать в одиночестве и лишь изредка об-
щаться с остальными. Когда вы имеете дело с аналитика-
ми/мыслителями, вам следует излагать свои идеи четко
и логично. Они любят факты. Они любят детали. Они хо-
тят быть уверенными, что ошибки быть не может.
Все люди разные

Вполне естественно, что вы склонны относиться к другим
так, словно они такие же, как вы. Но, набравшись опыта,
понимаете: очень важно выработать подход к каждому

человеку.
Чтобы эффективно взаимодействовать с людьми раз-
личных типов, порой приходится сбавлять обороты
и прислушиваться к собеседникам. Тогда вы сможете на-
строиться на одну волну с ними, уловить их темп и тем-
перамент, особенно если хотите как-то на них повлиять.
Ваш стиль управления

Внимательно присмотритесь к сотрудникам. Сначала
определите собственный тип личности, который остает-
ся постоянным и неизменным, а затем подумайте, люди
каких типов вас окружают и каким образом вы можете
максимально эффективно взаимодействовать с ними.
• «Директор». Ориентирован на результат и имеет

низкую заинтересованность в людях. Он нетерпелив,
целеустремлен, сфокусирован на работе и ее итоге.
Правильный стиль управления в данном случае —
оперировать фактами, говорить четко и по делу, де-
лать все быстро, ясно формулировать желаемый ре-
зультат и его оценку.
• «Социализатор». Экстраверт, дружелюбный, полный
энтузиазма, с удовольствием поддерживающий соци-
альные отношения. Такие люди, как правило, видят
одну большую картину и не склонны вникать в детали.
Им нравится общаться с другими. Самая эффективная
управленческая тактика — направлять энергию таких
сотрудников в русло, где они могут принести наиболь-
шую пользу. Найдите время пообщаться с ними и по-
ручите кому-нибудь другому позаботиться о деталях.
• «Релятор». Ориентирован на людей и не фокусиру-

ется на задаче. Чувствительные и нерешительные,
реляторы уделяют большое внимание тому, чтобы
наладить со всеми хорошие отношения. Им нравит-
ся командная работа, сотрудничество, дружеские
отношения и гармония в коллективе. Ваш стиль
управления в данном случае должен быть спокой-
ным и размеренным — неторопливое дружеское
взаимодействие и никаких сюрпризов. Люди этого
типа острее всего переживают о чувствах и отноше-
нии других.
• «Аналитик». Ориентирован на результат и не бес-
покоится о людях. Такие люди сконцентрированы
на деталях, ценят точность и очень скрупулезны.
При работе с ними вашей управленческой тактикой
должна быть точность формулировок, внимание
к деталям, ясность в постановке цели, размерен-
ность и контроль.
Эффективный руководитель не жалеет времени, чтобы

развить в себе способность успешно работать с людьми
различных типов. К счастью, она приходит с опытом:
научитесь задавать много правильных вопросов и вни-
мательно слушать ответы. Необходимо, чтобы вы целе-
направленно контролировали свой стиль управления
и меняли его для более гармоничного и эффективного
взаимодействия с другими людьми.
ГЛАВА 19
Три стиля
управления
Чтобы понять, какой стиль управления наиболее эффек-

тивен в условиях динамичной среды, когда от каждого
сотрудника требуется максимальная результативность,
были проанализированы три стиля руководства.
Авторитарный стиль
Первый стиль управления — традиционный, военный,
диктаторский, авторитарный. Авторитарные руководите-
ли требуют подчинения, неспособны проявить гибкость
и настаивают на дистанции власти. Им нужно, чтобы им
подчинялись и их уважали. Их принцип: «Все должно
быть по-моему». Они предпочитают метод кнута, крити-
ки и четких стандартов, чтобы заставить подчиненных
выполнять то, чего от них требуют, в рамках бюджета и в
срок. Они постоянно контролируют сотрудников и требу-
ют регулярной обратной связи, отчетов и точного соблю-
дения правил и процедур.
Подобный стиль управления может быть оправдан в не-
которых ситуациях, но когда руководителя нет на месте, ра-
бота останавливается. Подчиненные такого руководителя
обычно не склонны проявлять инициативу и выполняют

только необходимый минимум работы, чтобы избежать
неприятностей. В отсутствие руководителя никто прак-
тически ничего не делает. «Кот из дома — мыши в пляс».
Работа замирает, и никто не хочет принимать никаких
решений, боясь совершить ошибку.
Все разваливается
Один из моих друзей, обладавший выдающимися пред-
принимательскими способностями, был именно таким
авторитарным руководителем. В результате он создал
крупную и очень успешную компанию, в которой по всей
стране работали 170 человек.
Бизнес рос и приносил прибыль, и мой друг хорошо
зарабатывал, являясь его единственным владельцем.
Но у него имелась одна проблема. Он говорил сотрудни-
кам, что нужно делать. Он нанимал только тех, кто был
готов действовать исключительно в рамках его распоря-
жений, и увольнял любого, кто осмеливался демонстри-
ровать независимость суждений и поступков.
По делам компании он был вынужден часто находить-
ся в разъездах. И каждый раз, когда он покидал головной
офис, работа замедлялась вплоть до полной остановки.
Никто не хотел принимать никаких решений. Фактиче-
ски компания начинала разваливаться. Когда мой друг
возвращался из командировки, ему приходилось в ав-
ральном режиме исправлять ситуацию. В конце концов
ему не оставалось ничего другого, как продать компанию
кому-то, кто смог наладить профессиональное управле-
ние и использовать гораздо более гибкий стиль взаимо-
действия с персоналом.
Глава 19. Три стиля управления 105
Демократический стиль
Второй стиль управления идеален в некоторых ситуаци-
ях. При демократическом стиле управления руководи-
тель и подчиненные совместно определяют цели и зада-
чи, а также стандарты оценки для каждой работы. Задачи
и ответственность распределяются на основе диалога,
взаимодействия и поиска консенсуса. Уровень вовлечен-
ности и заинтересованности высок. Руководитель высту-
пает для подчиненных в роли советника и ментора. Ува-
жается мнение каждого сотрудника, а рабочие поручения
при необходимости могут быть изменены.
Демократический стиль управления идеально подходит
для делегирования, так как при нем поощряется высокий
уровень ответственности. Даже в отсутствие руководите-
ля работа выполняется на высоком качественном уровне.
Каждый человек ощущает персональную ответственность
за общий результат, и сами сотрудники строго контроли-
руют друг друга, обеспечивая выполнение работы.
Руководитель может отсутствовать продолжительное
время, например две или три недели, но при этом компа-
ния продолжит продуктивно работать и приносить при-
быль. Значит, руководитель успешно применяет демокра-
тический стиль управления.
Свободный стиль
Стиль управления по принципу невмешательства также
можно охарактеризовать как предоставление неограни-
ченной свободы действий. Он имеет место, когда руково-
дитель предоставляет членам команды полную свободу
в определении задач, критериев оценки, графика работы,
способов взаимодействия и методов выполнения работы.

Свобода и спонтанность приветствуются, структура избе-
гается.
При этом стиле управления уровень гармонии в компа-
нии относительно высокий, но результативность низкая.
В отсутствие руководителя происходит сбой в структуре
и начинается анархия. Очень немногие задачи доводятся
до конца. Делегирование при свободном стиле управле-
ния может привести к печальным последствиям, так как
у сотрудников нет такого чувства ответственности, как
при демократическом стиле управления.
Свободный стиль управления часто практикуют пред-
приниматели и другие люди, начинавшие профессио-
нальный путь с самых низов и самостоятельно под-
нявшиеся до должности, на которой облечены властью
и ответственностью. Зачастую они открывают новый
бизнес, который растет под их руководством. Но они
чувствуют себя несколько неудобно, когда говорят дру-
гим, что нужно делать. В результате они неохотно отдают
прямые распоряжения и не требуют конкретной деятель-
ности.
Поскольку большинство людей приспосабливаются
к обстоятельствам, они распоряжаются предоставленной
им свободой с наибольшей выгодой для себя. Без четкой
организационной структуры и руководства сотрудники,
в работу которых начальник не вмешивается, начинают
все больше времени тратить на пустые разговоры, мел-
кие неважные дела и решение личных вопросов в рабо-
чее время. Пока не появится кто-то, кто составит четкие
должностные инструкции, определит области ключе-
вых результатов, установит стандарты качества и собе-
рет эффективную команду, компания или отдел будут
Глава 19. Три стиля управления 107
постепенно деградировать и демонстрировать низкую

результативность.
На практике некоторые руководители могут сочетать

несколько стилей управления, переключаясь с одного
на другой, в зависимости от требований деловой среды.
А какого стиля управления придерживаетесь вы?
ГЛАВА 20
Избегайте обратного
делегирования
Эксперт по тайм-менеджменту Уильям Онкен опублико-

вал в журнале Harvard Business Review статью, которая за-
тем неоднократно перепечатывалась во многих странах
и была прочитана миллионы раз.
В знаменитой статье «Менеджер и его время, или
Кому достанется обезьяна?»* Онкен писал: «Полную от-
ветственность за задачу несет тот, кто должен предпри-
нять следующий шаг. Никто другой не может начать
действовать, пока этот человек не выполнит свою часть
работы».
Иными словами, если ваш подчиненный спрашивает,
можете ли вы помочь ему и позвонить кому-то, получить
какую-то информацию или сделать нечто другое, без чего
невозможно выполнение делегированной работы, вы ста-
новитесь ответственным за следующий шаг. Ваш подчи-
ненный может вернуться на свое место, со спокойной со-
вестью ожидая, пока вы сделаете «вашу работу», ничего
не предпринимая самостоятельно.
* Впервые статья Уильяма Онкена и Доналда Уосса Management Time:

Who's Got the Monkey? вышла в ноябрьском выпуске Harvard Business
Review за 1974 год. Прим. пер.
Глава 20. Избегайте обратного делегирования 109
Каждый раз, когда вас просят сделать часть работы, вы

возвращаете себе всю задачу, забирая обезьяну со спины
своего подчиненного и подставляя ей свою собственную.
Если вы упустите этот момент, то можете стать жерт-
вой одной из самых распространенных «болезней» де-
лового мира — так называемого обратного делегирова-
ния.
Есть четыре или пять областей, в которых люди особен-
но часто пытаются прибегать к обратному делегирова-
нию. Первая область касается информации. Обычно ваш
подчиненный говорит: «Я не знаю, что делать, где найти
информацию. Не могли бы вы помочь?»
Верните вопрос
Чтобы избежать обратного делегирования в этой ситуа-
ции, необходимо вернуть вопрос подчиненному, напри-
мер, так: «Поиск информации — ваша работа. Вот не-
сколько источников, к которым вы можете обратиться,
но сделайте это сами».
Не стоит обещать сотрудникам, что вы найдете для них
необходимую информацию. Это может обернуться поте-
рей большого количества времени и парализует всю ра-
боту. Пока вы не предоставите обещанное, подчиненный
чувствует себя свободным. У него есть моральное право
ничего не делать, ведь вы не выполнили свою часть. Те-
перь вы работаете на него.
Однако, что более важно, в эпоху интернета, когда прак-
тически любые сведения доступны 24 часа в сутки семь
дней в неделю, способность искать и находить инфор-
мацию становится навыком первостепенной важности
и требуется каждому на любом рабочем месте.
Пусть подчиненные сами

решают проблемы
Вторая область, в которой часто происходит обратное де-
легирование: подчиненные приходят к вам в поисках ре-
шения определенной проблемы. Вместо того чтобы тща-
тельно проработать сложившуюся ситуацию и извлечь
уроки, они пытаются делегировать проблему обратно
руководителю. Обычно они говорят: «Не могли бы вы ре-
шить этот вопрос?»
Вы можете ошибочно думать: «Я начальник, у меня есть
опыт и знания, я решу». Ваш подчиненный уходит, пере-
ложив решение вопроса на вас, и обезьяна снова на вашей
спине. Не допустить обратного делегирования можно,
сказав сотруднику примерно следующее: «Решение этой
проблемы относится к сфере вашей ответственности. Чет-
ко сформулируйте суть проблемы, обдумайте несколько
вариантов решения, выберите тот, который считаете оп-
тимальным, а затем приходите ко мне, если это все еще
будет нужно».
Помните: одна из ваших главных обязанностей как ру-
ководителя в том, чтобы способствовать росту ваших под-
чиненных, а развитие навыка решения проблем — один
из наиболее эффективных путей для этого.
Побуждайте их думать
За многие годы на руководящей должности я понял: когда
подчиненные обращаются к вам в поисках решения про-
блемы, нет лучше ответа, чем простое «а как по-вашему?».
Действительно, «что мы должны предпринять в этой си-
туации?». Практически всегда сотрудник уже решил для
себя, какой способ действий оптимален. Все, что ему надо,

это заручиться вашим согласием.
Когда сотрудники сталкиваются со сложными задача-
ми, мы попадаем в третью область обратного делегиро-
вания. Иногда подчиненные приходят к вам со словами:
«Для меня это очень сложно. Я не вполне понимаю, как
это сделать. Я никогда раньше этого не делал». В этом слу-
чае они пытаются обратно делегировать вам задачу, обра-
щаясь за помощью, потому что вы начальник, вы умный
и опытный.
Если вы на это попадетесь, самолюбие заставит вас
согласиться принять задачу обратно, чтобы работа была
выполнена как следует. Тем не менее для всех будет луч-
ше, если вы настоите на необходимости для подчиненного
понять, как справиться с работой, и сделать ее под вашим
руководством, а не возьмете ее обратно, добавив к списку
дел, который, вероятно, и без того стремится к бесконеч-
ности.
Не принимайте ничью сторону

Еще один пример обратного делегирования: подчиненный
пытается вовлечь начальника в решение проблем межлич-
ностных отношений. Вместо того чтобы разобраться с про-
блемой, лично обсудив ее с коллегой, он пытается превра-
тить начальника в посредника или советника.
Побыв руководителем, вы поймете: члены коллектива
не всегда ладят между собой. Часто случается, что к вам
обращается сотрудник с жалобой, будто кто-то из коллег
сказал или сделал нечто, «очень его расстроившее».
В этом случае ответьте следующим образом: «Если
у вас возникла проблема с коллегой, вам стоит проявить
инициативу и решить ее самостоятельно». В любом слу-

чае никогда не принимайте ничью сторону и не выра-
жайте поддержки кому-либо. Как правило, вам никогда
не описывают ситуацию целиком, и, принимая чью-то
сторону, в дальнейшем вы ослабляете свой авторитет
у всех участников конфликта.
Усадите их за стол переговоров

Один из наиболее эффективных способов действия при
трениях между двумя коллегами — пригласить обоих
в свой кабинет, усадить за стол и сообщить, что им нужно
устранить все несогласия здесь и сейчас.
Одна из методик, которую я считаю очень полезной, это
закрыть дверь и добиться, чтобы каждый в точности по-
вторил то, что говорил ранее вам о своем оппоненте и си-
туации в целом. В этом случае конфликтующие стороны
вынуждены находиться лицом к лицу и говорят о том, что
же именно произошло между ними. Незамедлительный
положительный эффект в данном случае — избавление
от опасной полуправды и ненужной риторики.
Если вы станете постоянно практиковать этот метод
при разрешении конфликтов подобного рода, то почти не-
избежно в вашей компании произойдет следующее. Ваши
сотрудники вскоре поймут: если со своей проблемой они
пойдут к вам, их вынудят сесть за стол переговоров с оп-
понентом. И вместо того чтобы идти к вам, они предпо-
чтут сразу действовать напрямую, обращаясь ко второй
стороне и устранять возникшее непонимание.
Заставьте подчиненных
ощутить ответственность
В любом случае оптимальный выход для вас — не снимать
ответственность с подчиненных, отклоняя обратное деле-
гирование и настаивая, чтобы они сами решали проблемы.
В течение всей своей жизни, как личной, так и про-
фессиональной, вы будете сталкиваться с неимоверным
числом попыток обратного делегирования. Большинство
людей по природе своей ленивы, они постоянно ищут
способы переложить свои дела на чужие плечи или ски-
нуть на кого-либо бóльшую часть работы. Сопротивляй-
тесь этому всеми силами. Не уставайте повторять другим:
«Это ваша работа. За нее отвечаете вы, а не я». И придер-
живайтесь этой линии.
ГЛАВА 21
Пять принципов
управления
Теперь, когда вы почти дочитали книгу до конца, позволь-

те мне сформулировать пять основных принципов эффек-
тивного делегирования полномочий и контроля за ис-
полнением, которые вы как руководитель всегда можете
применить в работе.
Во-первых, несите полную ответственность за себя,
своих подчиненных и все, что они делают или не делают,
и будьте готовы в этом отчитаться. Несите стопроцент-
ную ответственность за делегирование соответствующих
задач, контроль их исполнения и за то, чтобы ваши со-
трудники выполнили работу.
Во-вторых, относитесь к своим подчиненным как
к младшим членам своей семьи, почти как к своим детям.
Примите как должное: так же как детям, им необходимы
постоянная обратная связь, четкие указания, обучение,
советы, помощь и ясные критерии оценки. Представьте,
что вы смотрите на подчиненных глазами заботливого
родителя.
В-третьих, задействуйте фактор дружелюбия. Позитив-
ное отношение и доверие — основа эффективного управ-
ления и передачи полномочий. Чем лучше вы ставите ра-
бочие задачи и развиваете профессионализм сотрудников,
Глава 21. Пять принципов эффективного управления 115
тем больше им нравятся они сами и вы. В итоге они ока-

жутся заинтересованы в том, чтобы качественно выпол-
нять работу для вас.
В-четвертых, во всем, что вы делаете, придерживайтесь
«золотого правила». Относитесь к своим подчиненным так,
как вы хотели бы, чтобы к вам относился ваш босс. Деле-
гируйте так, как вы хотели бы, чтобы делегировали вам.
Давайте обратную связь так, как сами хотели бы ее полу-
чать. Всегда помните, как сами себя чувствовали раньше,
когда не знали, чего от вас ждет начальник, и не получали
признания, а ведь неплохо справлялись с работой. Следи-
те, чтобы этого не случалось с вашими подчиненными.
В-пятых и последних, помните, что самый ценный ре-
сурс компании — ее сотрудники. Это сердце компании.
Именно вам доверен самый ценный актив, имеющийся
в компании и позволяющий ей достичь целей.
Факторы вашего успеха

Ваша способность получать результаты при помощи
других людей, эффективно делегировать задачи и кон-
тролировать их выполнение — очень важный фактор,
определяющий ваш успех как руководителя. Относитесь
к сотрудникам заботливо, терпеливо и внимательно. В ва-
шей власти заставить их чувствовать себя счастливыми
или несчастными, быть результативными или нет, ощу-
щать или не ощущать свою профессиональную реализо-
ванность.
Устанавливайте четкие стандарты качества, ясно деле-
гируйте полномочия, проверяйте свои ожидания и кон-
тролируйте выполнение делегированных задач. Посвятите
себя развитию подчиненных и воспитанию победителей.
Отнеситесь к своим сотрудникам как к людям с огром-

ным скрытым потенциалом, помогите его реализовать.
Ваш успех в значительной степени будет зависеть
от способности эффективно делегировать рабочие задачи
подчиненным, а затем контролировать их в дружеской
форме.
Когда вы начнете применять на практике то, о чем
узнали из этой книги, и начнете относиться к своим со-
трудникам заботливо, терпеливо и по-доброму, вы с уве-
ренностью отправитесь по пути к тому, чтобы стать от-
личным руководителем.
ОБ АВТОРЕ
Брайан Трейси — один из самых популярных спикеров

в мире.
Он родился в 1944 году в Канаде и был одним из четы-
рех детей в небогатой семье. Трейси бросил школу и в на-
чале пути был рабочим на фабрике, менял одну низко-
оплачиваемую работу на другую и даже был моряком,
объехав немало стран.
Настоящая карьера Брайана Трейси началась в два-
дцать с небольшим, когда он стал торговым агентом.
С этого момента Трейси начал изучать техники продаж
и опыт лучших продавцов, пытаясь понять, что делало их
таковыми. Полученные знания он применял на практике
и уже через несколько лет добился впечатляющих резуль-
татов, получив должность директора по операционной
деятельности в девелоперской компании с капиталом
в двести шестьдесят пять миллионов долларов.
С 1981 года Брайан Трейси начал вести семинары по

психологии успеха. Его цель — помочь людям достичь по-
ставленных целей.
За годы карьеры профессионального лектора аудитория
Трейси составила несколько миллионов человек. Он рабо-
тал с Motorola, Hewlett Packard, «Сбербанком», Coca-Cola
и другими лидерами.
Трейси говорит на четырех языках, он посетил с вы-
ступлениями больше восьмидесяти стран, несколько раз
был в России.
Его книги (а на сегодняшний день их больше сорока)
переведены на несколько десятков языков.
Брайан Трейси женат, у него четверо детей.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Эта книга принадлежит

Выйди из зоны комфорта.

Обнимите своих сотрудников

Управление для тех,

Перевод с английского Юлии Константиновой

Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

Издано с разрешения автора

Все права защищены.

© Brian Tracy, 2013. All rights reserved

Передав часть полномочий, вы количественно и каче-

предлагаемые методы, техники и стратегии проверены

Ваш самый ценный ресурс в бизнесе — это ваши подчи-

Они, как правило, говорят что-то вроде: «Сделай это и это

но и у вас как руководителя получится гораздо больше,

Миф 3: Если хочешь, чтобы

Миф 4: Если вы что-то

На практике же все получается с точностью до наобо-

Миф 5: Если вы специалист

отойти от нее. Однако вместо этого нужно передать вы-

Эффективное делегирование, как и любая управленче-

Планирование экономит время

потратите до начала работы на максимально детальный

• Что я стараюсь сделать?

Начните с обдумывания того, каково ваше положение

именно так. Питер Друкер* однажды сказал: «Я не кон-

Должны ли вы делать сами?

Сделайте сами, если

* Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) — американский ученый ав-

задачу самому. Когда-то в самом начале своей карьеры

Найдите нужного человека

подтвержденные в прошлом результаты могут служить

Отдайте задачу на аутсортинг

Самый ценный инструмент, определяющий успех, —

• Каких результатов от нас ждут?

Битва за более высокую производительность труда всегда

концентрировать внимание на желаемом итоге. Одна

Действуйте так, чтобы

Четко ставьте задачу

знак умножения или знак деления?» Другими словами,

Понимание как мотиватор

Непонимание как демотиватор

Почему у сотрудников низкая производительность тру-

Область ключевых результатов — это спектр задач, кото-

Четко осознавайте свои

информацию о вашем продукте. Также в продажах суще-

консультант по вопросам управления Бенджамин Трего*,

Ищите подходящих людей

* Бенджамин Трего и Чарльз Кепнер в 1960-х гг. разработали одну

для определенной работы. Как писал в книге «От хоро-

* Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают

Помогите подчиненным добиться

Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные максимально

Установка стандартов качества — также один из факто-

* Деминг, Уильям Эдвардс (14 октября 1900 — 20 декабря 1993), так-

сотрудники каждый день видели таблицу и свои показа-

Сравнение в масштабах страны

вытекало, какое место занимает данный офис в общем

стандарты качества, ориентированные на максимальный

4) признание со стороны руководителя и остальных

Если с вашей стороны есть твердое намерение стимули-

Управление по целям — эффективная методика делеги-

Очевидно, что существует прямая зависимость между

Согласуйте план действий

Регулярно проводите оценку