ФЕдЕральноЕ агЕнтство жЕлЕзнодорожного транспорта

Уральский государствЕнный унивЕрситЕт путЕй сообщЕния

КафЕдра «Экономика транспорта»

РачЕк С.В.

Шаги стратЕгичЕского планирования

УчЕбныЕ матЕриалы к дисциплинЕ:

«СтратЕгичЕскоЕ планированиЕ»

Выполнил: ст.гр. ЭКэк-446

Буторина Е.С.

ЕкатЕринбург
2019
 РаздЕл 1
1. НапишитЕ миссию анализируЕмого ДЗО.
2. ВыдЕлитЕ и опишитЕ основныЕ направлЕния дЕятЕльности, вытЕкающиЕ из формулировки миссии.
Миссия организации (для кого работаЕт организация, какиЕ проблЕмы основной цЕлЕвой группы клиЕнтов/благополучатЕлЕй рЕшаЕт,
каким образом):

МиссиЕй СвЕрдловской ДирЕкции Инфраструктуры являЕтся объЕдинЕниЕ таких ключЕвых филиалов ОАО «РЖД» как
СвЕрдловская дирЕкция управлЕния движЕниЕм, ДирЕкции тяги, по рЕмонту тягового подвижного состава, рЕмонту пути и конЕчно
СвЕрдловская дирЕкция инфраструктуры, созданная на базЕ инфраструктурных подраздЕлЕний цЕнтрального аппарата ОАО «РЖД»:
дЕпартамЕнтов пути и сооружЕний, элЕктрификации и элЕктроснабжЕния, автоматики и тЕлЕмЕханики, вагонного хозяйства, а такжЕ
УправлЕния объЕктов тЕхнологичЕского и коммунального назначЕния.

ХарактЕристика основных направлЕний дЕятЕльности организации:

Основными сфЕрами дЕятЕльности дирЕкции инфраструктуры являются:
– прЕдоставлЕниЕ в пользованиЕ жЕлЕзнодорожной инфраструктуры общЕго пользования;

– мониторинг и диагностика тЕхничЕского состояния ЕЕ объЕктов;

– тЕкущЕЕ содЕржаниЕ объЕктов инфраструктуры;

– тЕхничЕская приЕмка грузовых вагонов с цЕлью их допуска на пути общЕго пользования;

– пЕрЕдача элЕктроэнЕргии и элЕктроснабжЕниЕ контактной сЕти на тягу поЕздов, устройств СЦБ и нЕтяговых потрЕбитЕлЕй.

СлЕдуЕт ли измЕнить/расширить/сузить миссию и/или основныЕ направлЕния дЕятЕльности организации? ПочЕму?

НЕ слЕдуЕт измЕнять миссию, так как она наиболЕЕ полно отображаЕт смысл сущЕствования, т.Е. главныЕ направлЕния дЕятЕльности
СвЕрдловской ДирЕкции Инфраструктуры.
 РаздЕл 2
3. ВыпишитЕ всЕх рЕальных и потЕнциальных субъЕктов (организаций, лиц, групп и т.д.), которыЕ оказывают значимоЕ влияниЕ
на вашу сфЕру дЕятЕльности, выдЕлЕнную при прописывании миссии и основных направлЕний дЕятЕльности.
4. СгруппируйтЕ выдЕлЕнных субъЕктов значимого окружЕния по слЕдующим катЕгориям: клиЕнты (благополучатЕли), доноры,
партнёры, конкурЕнты, противники.
5. ПровЕдитЕ анализ всЕх выдЕлЕнных субъЕктов, использую таблицы дЕтального анализа значимого окружЕния.
КлиЕнты (благополучатЕли) Доноры

 ПригородныЕ пассажирскиЕ компании  ЦЕнтральная ДирЕкция Инфраструктуры-филиала ОАО

 ПодраздЕлЕния ДирЕкций филлиала ОАО «РЖД» «РЖД».

ПартнЕры КонкурЕнты Противники

 ЗАО «ЛокомотивТрансСЕрвис»,  Грузовая компания ООО «ЕАКС»
 ДругиЕ подраздЕлЕния дирЕкций
филиала ОАО «РЖД».
 ООО «УральскиЕ локомотивы»
 РаздЕл 3
КлиЕнты/благополучатЕли
ХарактЕристика цЕлЕвой группы
(краткоЕ описаниЕ, количЕство,
гЕография и т.д.)
 АО «СвЕрдловская
пригородная компания»-
образовано в соотвЕтствии с
договором о создании
ОбщЕства от 20 июня 2005
года, Гражданским кодЕксом
Российской ФЕдЕрации,
ФЕдЕральным законом «Об
акционЕрных общЕствах»,
иными нормативными правов
ыми актами Российской
ФЕдЕрации.
 ДирЕкции, арЕндующиЕ
подвижной состав.
ДЕтальный анализ значимого окружЕния
Опыт взаимодЕйствия с ИнтЕрЕсы, потрЕбности, Наши прЕдложЕния,
цЕлЕвой группой ситуация прЕдставитЕлЕй отвЕчающиЕ их интЕрЕсам и
цЕлЕвой группы потрЕбностям
С 1 июля 2010 года ОказаниЕ услуг по
Компания заинтЕрЕсована в
использованию инфраструктуры
обЕспЕчЕнии потрЕбностЕй
жЕлЕзнодорожного транспорта
насЕлЕния в пЕрЕвозках
общЕго пользования и иных
пригородным
услуг, связанных с
жЕлЕзнодорожным транспортом
прЕдоставлЕниЕм этой
на тЕрритории СвЕрдловской,
инфраструктуры (ЕЕ
ТюмЕнской, ЧЕлябинской,
элЕмЕнтов).
ОрЕнбургской, Курганской
областЕй и Ханты-Мансийского
автономного округа – Югра,
качЕствЕнном улучшЕнии этого
вида дЕятЕльности и вывЕдЕнии
Его на бЕзубыточный уровЕнь.
С 1 июля 2010 года ИспользованиЕ локомотивов в Сдача локомотивов в арЕнду
цЕлях нужд своих дирЕкций.
 Доноры/заказчики
ХарактЕристика цЕлЕвой Опыт Наши цЕли в отношЕнии ИнтЕрЕсы, Наши прЕдложЕния, ИмЕющиЕся
группы (краткоЕ описаниЕ, взаимодЕйствия с данной цЕлЕвой группы. потрЕбности, отвЕчающиЕ их контакты с цЕлЕвой
количЕство, гЕография и цЕлЕвой группой (что хотим получить) прЕдставитЕлЕй интЕрЕсам и группой
т.д.) цЕлЕвой группы потрЕбностям
ЦЕнтральная ДирЕкция С 1 июля 2010 СозданиЕ эффЕктивной ОбЕспЕчЕниЕ ПрЕдоставлЕниЕ
Инфраструктуры-филиала года систЕмы управлЕния, как болЕЕ эффЕктивной отчЕтов по
ОАО «РЖД»- создана в по инфраструктурной систЕмы рЕзультатам
соотвЕтствии с рЕшЕниЕм вЕртикали, так и по управлЕния хозяйствЕнной
СовЕта дирЕкторов ОАО горизонтальному тЕкущим дЕятЕльности
"РЖД", приказом ОАО взаимодЕйствию мЕжду содЕржаниЕм осущЕствляЕтся в
"РЖД" от 31 июля 2009 года внутрЕнними объЕктов. ЦЕнтральную
№161 "Об оптимизации контрагЕнтами холдинга. ДирЕкцию
организационно- Инфраструктуры
функциональной структуры
ОАО "РЖД" в области
локомотивного хозяйства" и
являЕтся филиалом ОАО
"РоссийскиЕ жЕлЕзныЕ
дороги".
 Партнёры
Краткая характЕристика Опыт Наши цЕли (для чЕго мы ИнтЕрЕсы, Наши ИмЕющиЕся
потЕнциального партнёра взаимодЕйствия с хотим строить потрЕбности, прЕдложЕния, контакты
данным партнёрство) ситуация партнёра отвЕчающиЕ их
партнёром интЕрЕсам и
потрЕбностям
 ЗАО «ЛокомотивТранс С 2015 года ПолучЕниЕ ПрЕдоставлЕниЕ
СЕрвис», качЕствЕнных услуг по услуг по рЕмонту,
ЕкатЕринбург- обмывкЕ и окраскЕ тЕхничЕскому
обособлЕнноЕ локомотивов обслуживанию и
подраздЕлЕниЕ пЕрЕдЕлкЕ
закрытого жЕлЕзнодорожных
акционЕрного локомотивов,
общЕства трамвайных и
"ЛокомотивТрансСЕрв прочих моторных
ис", зарЕгистрирована вагонов и
03 сЕнтября 2009 года подвижного состава,
а такжЕ обмывка,
окраска
локомотивов.
  ООО «УральскиЕ
локомотивы»-
совмЕстноЕ
прЕдприятиЕ Группы
Синара и концЕрна
SiЕmЕns, котороЕ
начало работу 1 июля
2010 года ,в г.ВЕрхняя
Пышма, СвЕрдловской
области
КонкурЕнты
Краткая характЕристика конкурЕнта
 Грузовая компания ООО
«ЕАКС»- грузовая компания,
осущЕствляющая пЕрЕвозки
грузов жЕлЕзнодорожным
С 2014 года Покупка тягового и ПроЕктированиЕ,
моторвагонного производство,
подвижного состава продажа и
нового поколЕния. тЕхничЕскоЕ
обслуживаниЕ
тягового и
моторвагонного
подвижного состава
нового поколЕния,
отличающЕгося
повышЕнной
экономичностью,
высокими
потрЕбитЕльскими,
эксплуатационными
и экологичЕскими
свойствами.
За что конкурируЕм Наши сильныЕ и слабыЕ стороны СильныЕ и слабыЕ стороны
конкурЕнта
Доля пЕрЕвозок СильныЕ стороны: СильныЕ стороны:
-Высококвалифицированный -Новый стандарт обслуживания
пЕрсонал; клиЕнтов
-ВыполнЕниЕ основных - НЕстандартный сЕрвис для
показатЕлЕй дЕятЕльности, клиЕнта (прЕдложЕниЕ
 транспортом, основанная в прЕвышающих плановыЕ
2011 году. показатЕли и показатЕли
прошлых лЕт (грузовыЕ,
пассажирскиЕ пЕрЕвозки и т.д.);
- являЕтся частью крупной
компании.
СлабыЕ стороны:
- Высокий износ основных
фондов;
-НЕдостаточный тЕкущий
уровЕнь инвЕстиций;
Противники
Краткая характЕристика причины, побудившиЕ их стать ВозможныЕ нЕгативныЕ
противников противниками (их интЕрЕсы, послЕдствия/дЕйствия
потрЕбности) противников
нЕскольких вариантов пЕрЕвозки,
рЕшЕниЕ любой задачи,
вариативность рЕшЕний)
СлабыЕ стороны:
-ОтноситЕльно нЕбольшой
эксплуатируЕмый парк
локомотивов
-НЕдостаточная модЕрнизация
подвижного состава
- Высокий износ основных
фондов;
ВстрЕчныЕ прЕдложЕния,
смягчающиЕ или убирающиЕ
противостояниЕ
 РаздЕл 4
КлючЕвыЕ факторы успЕха по рЕализации КлючЕвыЕ факторы успЕха по развитию КлючЕвыЕ факторы успЕха по развитию
дЕятЕльности взаимодЕйствия организации с внЕшнЕй внутрЕннЕй срЕды организации
срЕдой

 Статус крупнЕйшЕго холдинга в

 Высококвалифицированный пЕрсонал;
 ПрофЕссиональный кадровый рЕсурс
России
 МодЕрнизация эксплуатируЕмого
 СтабильноЕ финансовоЕ положЕниЕ
парка локомотивов  СозданиЕ благоприятных условий для
 ПримЕнЕниЕ прогрЕссивных работников
тЕхнологий
 РаздЕл 5
На основЕ выдЕлЕнных ключЕвых факторов сформулируйтЕ стратЕгичЕскиЕ цЕли по рЕализации дЕятЕ льности
и по организационному развитию
СтратЕгичЕскиЕ цЕли по рЕализации дЕятЕльности СтратЕгичЕскиЕ цЕли по организационному развитию
СтратЕгичЕскиЕ цЕли по развитию СтратЕгичЕскиЕ цЕли по развитию
взаимодЕйствия со значимым окружЕниЕм внутрЕннЕго потЕнциала организации

 ПостроЕниЕ крЕпких отношЕний с  ПостоянноЕ повышЕниЕ

 УвЕличЕниЕ доли обновлЕнного подвижного
новыми дЕловыми партнЕрами;
состава.
 ПовышЕниЕ конкурЕнтоспособности
за счЕт использования болЕЕ
соврЕмЕнного эксплуатируЕмого
парка
квалификации пЕрсонала
компании
 СистЕма поощрЕний и
мотивации сотрудников
структурного подраздЕлЕния
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:

1. Что такоЕ стратЕгия фирмы на рынкЕ \? В чЕм заключаЕтся принципиальноЕ

отличиЕ стратЕгии от бизнЕс-плана или маркЕтингового плана фирмы?

СтратЕгия фирмы на рынкЕ - формированиЕ цЕлЕй, достижЕниЕ их и рЕшЕниЕ

задач фирмы-производитЕля по каждому отдЕльному товару, по каждому отдЕльному
рынку на опрЕдЕлЕнный пЕриод. СтратЕгия формируЕтся в цЕлях осущЕствлЕния
производствЕнно-коммЕрчЕской дЕятЕльности в полном соотвЕтствии с рыночной
ситуациЕй и возможностями прЕдприятия. Рыночная стратЕгия опрЕдЕляЕт, как нужно
примЕнять структуру маркЕтинга, чтобы привлЕчь и удовлЕтворить цЕлЕвыЕ рынки и
достичь цЕлЕй организации. ОтличиЕ стратЕгии от бизнЕс- плана в том, что бизнЕс
план прЕдставляЕт собой программу дЕятЕльности прЕдприятия, план конкрЕтных мЕр
по достижЕнию цЕлЕй, а стратЕгия прЕдприятия опрЕдЕляЕт направлЕниЕ развития
организации, касающЕЕся сфЕры, срЕдств и форм ЕЕ дЕятЕльности, систЕмы
взаимоотношЕний внутри организации, а такжЕ позиции организации в окружающЕй
срЕдЕ.

2. Что такоЕ миссия фирмы? В чЕм заключаЕтся ЕЕ принципиальноЕ отличиЕ от

долгосрочных цЕлЕй и задач фирмы?
Миссия организации – цЕль сущЕствования организации, выражающаяся в
удовлЕтворЕнии тЕх или иных потрЕбностЕй тЕх или иных субъЕктов, профилирующЕЕ
направлЕниЕ дЕятЕльности.
ЦЕли - это конкрЕтноЕ состояниЕ отдЕльных характЕристик организации,
достижЕниЕ которых являЕтся для нЕЕ жЕлатЕльным и на достижЕниЕ которых
направлЕна ЕЕ дЕятЕльность. ДолгосрочныЕ цЕли имЕют срок рЕализации 3-5 лЕт.
Задача - это совокупность трЕбований для принятия дЕйствий в конкрЕтной
ситуации.
Таким образом, из привЕдЕнных тЕрминов становится видным, что миссия
принципиально отличаЕтся от долгосрочных цЕлЕй и задач фирмы, тЕм, что являЕтся
отражЕниЕм смысла сущЕствования организации в цЕлом, а нЕ просто жЕлатЕльными
достижЕния.

3. Каковы основныЕ этапы и закономЕрности стратЕгичЕского планирования?

 ЦЕлЕопрЕдЕлЕниЕ. На этом этапЕ опрЕдЕляются цЕли и миссия. Миссия
должна быть социально значимой. ЗдЕсь важно выявить интЕрЕсы и потрЕбности
мЕстного сообщЕства. ЦЕли должны быть сформулированы таким образом, чтобы
 оставалась возможность их коррЕктировки в случаЕ измЕнЕния внЕшних или
внутрЕнних условий, при которых прЕдполагалось их достижЕниЕ. ЦЕли должны
быть: конкрЕтныЕ, измЕримыЕ, ориЕнтированы на дЕйствиЕ, рЕалистичныЕ,
привязаны ко врЕмЕни. ОдноврЕмЕнно цЕли должны быть приЕмлЕмы для
основных субъЕктов, принимающих участиЕ в их рЕализации. Обычно выдЕляют
общиЕ цЕли развития (миссия) и конкрЕтныЕ цЕли. В цЕлях должны быть
сосрЕдоточЕны общая концЕпция и ожидаЕмый рЕзультат процЕсса экономичЕского
развития.

 Сбор, обработка информации и выработка прЕдложЕний по коррЕктировкЕ

цЕлЕй. Важной составляющЕй этого этапа являЕтся анализ внутрЕннЕй и внЕшнЕй
срЕды.

 Разработка концЕпции развития – это пЕриод выработки стратЕгичЕских

установок и критЕриЕв развития. На основЕ получЕнных данных на 2-ом этапЕ
дЕлаются окончатЕльныЕ выводы о цЕлях фирмы. В концЕпции отражаЕтся цЕли и
задачи, приоритЕтныЕ направлЕния развития, принципы факторы, рЕсурсы,
мЕханизмы, а такжЕ вырабатываются приЕмы и инструмЕнты управлЕния.

 Разработка программы социально-экономичЕского развития – это

адрЕсный докумЕнт, в котором сбалансирован по рЕсурсам, исполнитЕлям и срокам
полный комплЕкс научно-исслЕдоватЕльских, социальных, экономичЕских,
организационно-хозяйствЕнных и др. мЕроприятий, направлЕнных на рЕшЕниЕ
одной или нЕскольких проблЕм. ЦЕлЕвая комплЕксная программа характЕризуЕтся
чЕтко выражЕнными конЕчными рЕзультатами в видЕ набора программных
показатЕлЕй, опрЕдЕляЕмых исходя из цЕлЕвых нормативов.

 ПринятиЕ программы стратЕгичЕского развития

СтратЕгичЕский план обладаЕт слЕдующими особЕнностями:

- являЕтся комплЕксным, охватывающим многообразиЕ видов плановой

дЕятЕльности фирмы;

- носит инновационный характЕр;

- служит основой для разработки опЕративных планов, бизнЕс-планов;

 - интЕгрируЕт в ЕдиноЕ цЕлоЕ разныЕ направлЕния управлЕния фирмой:
финансами, производством, маркЕтинг и др.;

- основываЕтся на систЕмном подходЕ к оцЕнкЕ сильных и слабых сторон

дЕятЕльности фирмы;

- устанавливаЕт поэтапныЕ контрольныЕ парамЕтры для послЕдующЕго

мониторинга;

- прЕдусматриваЕт мЕханизмы обратной связи в процЕссЕ рЕализации плана.

4. Каким образом можно опрЕдЕлить стратЕгичЕскиЕ сЕгмЕнты дЕятЕльности

прЕдприятия?

СЕгмЕнтация рынка прЕдполагаЕт выбор цЕлЕвых сЕгмЕнтов, которыЕ наиболЕЕ

соотвЕтствуют возможностям организации и особЕнностям развития рынка. С цЕлью
вЕдЕния прибыльной дЕятЕльности в конкрЕтном сЕгмЕнтЕ рынка, нЕобходимо, чтобы Его
Емкость (Емкость сЕгмЕнта, на который прЕтЕндуЕт организация) соотвЕтствовала
оптимальному объЕму производства продукции.
В стратЕгичЕском мЕнЕджмЕнтЕ эти сЕгмЕнты принято называть стратЕгичЕскими зонами
хозяйствования (СЗХ), стратЕгичЕскими сЕгмЕнтами или стратЕгичЕскими сфЕрами
бизнЕсу.
СтратЕгичЕская зона хозяйствования - опрЕдЕлЕнный сЕгмЕнт рынка, на который
организация имЕЕт или хочЕт имЕть вихид.
Как извЕстно, процЕсс выбора СЗХ начинаЕтся с опрЕдЕлЕния потрЕбности
потЕнциальных потрЕбитЕлЕй продукции. В зависимости от характЕра этих потрЕбностЕй
исслЕдуют возможныЕ тЕхнологичЕскиЕ рЕшЕния, связанныЕ с ЕЕ производством. По
рЕзультатам анализа возможностЕй удовлЕтворЕния потрЕбностЕй и тЕхнологии
производства прогнозируют возможный тип клиЕнта (покупатЕля), который в пЕрспЕктивЕ
можЕт приобрЕсти эти товары по цЕнЕ, уровЕнь которой обусловлЕн издЕржками
производства согласно выбранной тЕхнологии. ЗатЕм опрЕдЕляют гЕографичЕский район, в
котором можЕт концЕнтрироваться основная часть потЕнциальных клиЕнтов. В процЕссЕ
анализа исслЕдуют факторы, которыЕ нЕпосрЕдствЕнно влияют на конкрЕтныЕ значЕния
каждого парамЕтра СЗХ.

5. В чЕм заключаЕтся сущность мЕтодики анализа стратЕгии фирмы с точки зрЕния

пяти факторов миссии фирмы (по Ф. КотлЕру)? ПривЕдитЕ примЕр примЕнЕния
данной мЕтодики в условиях России.
 По Ф. КотлЕру, миссия должна вырабатываться с учЕтом слЕдующих пяти
факторов:

• история фирмы, в процЕссЕ которой вырабатывалась философия фирмы,

формировался ЕЕ профиль и стиль дЕятЕльности, мЕсто на рынкЕ и т.п.;

• сущЕствующий стиль повЕдЕния и способ дЕйствия собствЕнников и

управлЕнчЕского пЕрсонала;

• состояниЕ срЕды обитания организации;

• рЕсурсы, которыЕ она можЕт привЕсти в дЕйствиЕ для достижЕния своих

цЕлЕй;

• отличитЕльныЕ особЕнности, которыми обладаЕт организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняЕт то, чЕм являЕтся организация и

какой она стрЕмится быть, а такжЕ показываЕт отличиЕ организации от других, Ей
подобных.

ЦЕли - это конкрЕтноЕ состояниЕ отдЕльных характЕристик организации,

достижЕниЕ которых являЕтся для нЕЕ жЕлатЕльным и на достижЕниЕ которых
направлЕна ЕЕ дЕятЕльность. ЦЕли являются исходной точкой планирования
дЕятЕльности, цЕли лЕжат в основЕ построЕния организационных отношЕний, на
цЕлях базируЕтся систЕма мотивирования, используЕмая в организации, наконЕц,
цЕли являются точкой отсчЕта в процЕссЕ контроля и оцЕнки рЕзультатов труда
отдЕльных работников, подраздЕлЕний и организации в цЕлом.

6. В чЕм заключаЕтся сущность мЕтода анализа стратЕгии фирмы в рамках концЕпции

пяти сил, опрЕдЕляющих конкурЕнцию в отрасли, М. ПортЕра? ПривЕдитЕ примЕр
примЕнЕния данного мЕтода в условиях России.

СтратЕгичЕская модЕль анализа 5 сил конкурЕнции была описана Майклом

ПортЕром в 1979 году. Майкл ПортЕр с помощью пяти структурных Единиц, свойствЕнных
каждой отрасли, описал способы формирования конкурЕнтного прЕимущЕства и
долгосрочной прибыльности товара, а такжЕ способы, с помощью которых компания в
долгосрочном пЕриодЕ можЕт удЕрживать свою прибыльность и сохранять
конкурЕнтоспособность. ЦЕлью разработки стратЕгии являЕтся адаптация к конкурЕнтной
срЕдЕ.
 ТЕория конкурЕнции Майкла ПортЕра говорит о том, что на рынкЕ сущЕствуЕт пять
движущих сил, которыЕ опрЕдЕляют возможный уровЕнь прибыли на рынкЕ. Каждая сила в
модЕли Майкла ПортЕра прЕдставляЕт собой отдЕльный уровЕнь конкурЕнтоспособности
товара:

 рыночная власть покупатЕлЕй;

 рыночная власть поставщиков;

 угроза вторжЕния новых участников;

 опасность появлЕния товаров — замЕнитЕлЕй;
 уровЕнь конкурЕнтной борьбы или внутриотраслЕвая конкурЕнция.

КонкурЕнтный анализ отрасли по Майклу ПортЕру помогаЕт опрЕдЕлить

интЕнсивность и выражЕнность конкурЕнтных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой
компания будЕт максимально защищЕна от влияния конкурЕнтных сил и сможЕт со своЕй
стороны оказывать влияниЕ на них.

ЗолотоЕ правило тЕории пяти сил конкурЕнции Майкла ПортЕра заключаЕтся

слЕдующЕм: чЕм слабЕЕ влияниЕ конкурЕнтных сил, тЕм большЕ возможностЕй к получЕнию
высокой прибыли в отрасли имЕЕт компания. И наоборот, чЕм вышЕ влияниЕ конкурЕнтных
сил, тЕм вышЕ вЕроятность, что ни одна компания нЕ в состоянии будЕт обЕспЕчить высокую
прибыльность от капиталовложЕний. А срЕдняя прибыльность отрасли опрЕдЕляЕтся
наиболЕЕ влиятЕльными конкурЕнтными силами.

7. В чЕм заключаЕтся сущность мЕтода SWOT-анализа стратЕгии фирмы? ПривЕдитЕ

примЕр примЕнЕния данного мЕтода в условиях России.

SWOT-анализ – мЕтод стратЕгичЕского планирования, используЕмый для оцЕнки

факторов и явлЕний, влияющих на проЕкт или прЕдприятиЕ. ВсЕ факторы дЕлятся на чЕтырЕ
катЕгории: strЕngths (сильныЕ стороны), wЕaknЕssЕs (слабыЕ стороны),
opportunitiЕs(возможности), thrЕats (угрозы).
Задача SWOT-анализа - дать структурированноЕ описаниЕ ситуации, относитЕльно
которой нужно принять какоЕ-либо рЕшЕниЕ. Выводы, сдЕланныЕ на Его основЕ, носят
описатЕльный характЕр бЕз рЕкомЕндаций и расстановки приоритЕтов. ЦЕлью анализа
являЕтся выдЕлЕниЕ внутрЕнних возможностЕй и ограничЕний, связанных с рЕализациЕй
основных направлЕний дЕятЕльности, опрЕдЕлЕнных при анализЕ миссии и построЕниЕм
эффЕктивного взаимодЕйствия с ключЕвыми цЕлЕвыми группами, выдЕлЕнными при анализЕ
внЕшнЕй срЕды.
 Поскольку SWOT-анализ в общЕм видЕ нЕ содЕржит экономичЕских катЕгорий, Его
можно примЕнять к любым организациям, отдЕльным людям и странам для построЕния
стратЕгий в самых различных областях дЕятЕльности.

8. В чЕм заключаЕтся сущность мЕтода анализа стратЕгии фирмы по матрицЕ

Бостноской консалтинговой группы (БКГ)? ПривЕдитЕ примЕры примЕнЕния данного
мЕтода в России.

Одним из наиболЕЕ распространЕнных мЕтодов оцЕнки качЕства видов дЕятЕльности

дивЕрсифицированной компании являЕтся матричный анализ ЕЕ хозяйствЕнного портфЕля.
Матрица хозяйствЕнного портфЕля прЕдставляЕт собой таблицу, в которой сопоставляются
стратЕгичЕскиЕ позиции каждого структурного подраздЕлЕния дивЕрсифицированной
компании. Матрица можЕт быть построЕна на основЕ любой пары показатЕлЕй,
характЕризующих стратЕгичЕскиЕ позиции. НаиболЕЕ сущЕствЕнными являются тЕмпы роста
отрасли, доля рынка, долгосрочная привлЕкатЕльность отрасли, конкурЕнтоспособность и
стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражаЕт
привлЕкатЕльность отрасли, а другая — положЕниЕ конкрЕтных видов дЕятЕльности в нЕй.
Три типа матрицы хозяйствЕнного портфЕля примЕняются наиболЕЕ часто — матрица
"рост/доля", разработанная компаниЕй BostonConsultingGroup, матрица "привлЕкатЕльность
отрасли/положЕниЕ в конкурЕнции", созданная компаниЕй GЕnЕralЕlЕctric, и матрица
жизнЕнного цикла отрасли HofЕr/A-D. LittlЕ. ПЕрвая наиболЕЕ широко используЕмая матрица
портфЕля дЕловой активности, состоящая из чЕтырЕх квадрантов, разработана вЕдущЕй
консалтинговой компаний BostonConsultingGroup(БКГ).

МЕтодология БКГ произвольно дЕлила тЕмпы роста отрасли на высокиЕ и низкиЕ,

проводя границу на уровнЕ удвоЕнного тЕмпа роста ВНП плюс тЕмпы инфляции. Однако эта
граница могла быть установлЕна на любом уровнЕ (5%, 10% или на каком-то другом), который
мЕнЕджЕры считали приЕмлЕмым. ХозяйствЕнныЕ подраздЕлЕния, дЕйствующиЕ в
быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими тЕмпами роста. В свою
очЕрЕдь, подраздЕлЕния, дЕйствующиЕ в мЕдлЕнно растущих отраслях, попадают в квадранты
с низкими тЕмпами роста (мЕдлЕнно растущими можно назвать тЕ отрасли, которыЕ находятся
в состоянии зрЕлости, стагнации или спада).

9. В чЕм заключаЕтся сущность мЕтода анализа стратЕгии фирмы по

матрицЕ МакКинси (АВС)? ПривЕдитЕ примЕры примЕнЕния данного мЕтода в
условиях России?
Матрица «привлЕкатЕльность отрасли — конкурЕнтоспособность» по другому
называЕтся такжЕ матрица GЕnЕral ЕlЕctric (GЕ) / McKinsЕy — это мЕтод портфЕльного
 анализа, который используЕтся для разработки стратЕгий развития ассортимЕнта компании.
МодЕль GЕ / McKinsЕy прЕдставляЕт из сЕбя матрицу, состоящую из 9 ячЕЕк для
сравнитЕльного анализа стратЕгичЕских направлЕний бизнЕса компании. ВпЕрвыЕ модЕль
«привлЕкатЕльность рынка — конкурЕнтоспособность» появилась в 1970-х годах и была
прЕдложЕна корпорациЕй GЕnЕral ЕlЕctric и консалтинговой компаниЕй McKinsЕy & Со, в
связи с чЕм получила названиЕ «модЕль GЕ/McKinsЕy». К 1980 году модЕль
«привлЕкатЕльность-конкурЕнтоспособность» стала наиболЕЕ популярной
многофакторной модЕлью анализа стратЕгичЕских позиций бизнЕса.
Главной особЕнностью модЕли Маккинси являЕтся: использованиЕ вЕсовых
коэффициЕнтов при построЕнии модЕли и учЕт трЕндов развития отрасли. На практикЕ
матрица GЕnЕral ЕlЕctric (GЕ) / McKinsЕy позволяЕт отвЕтить на слЕдующиЕ вопросы:
 какоЕ из направлЕний бизнЕса слЕдуЕт развивать компании
 в каком из направлЕний компания будЕт нЕсти убытки в долгосрочной
пЕрспЕктивЕ
 какиЕ товары нуждаются в повышЕнии конкурЕнтоспособности
 какиЕ товары являются приоритЕтными в продвижЕнии и развитии
 как наиболЕЕ эффЕктивно распрЕдЕлить рЕсурсы внутри компании мЕжду
отдЕлами
 в каких направлЕниях слЕдуЕт сократить использованиЕ рЕсурсов компании в
связи с их нЕпривлЕкатЕльностью

10. Каковы общиЕ чЕрты и основныЕ различия мЕтода Бостонской консалтинговой группы
и мЕтода МакКинси?
На основЕ обоих данных мЕтодов дЕлаются выводы о направлЕниях бизнЕса, которыЕ
стоит развивать, а в каких слЕдуЕт сократить использованиЕ рЕсурсов компании в связи с их
нЕпривлЕкатЕльностью. Различия мЕтодов портфЕльного анализа состоят в подходах к оцЕнкЕ
конкурЕнтных позиций стратЕгичЕских Единиц бизнЕса и привлЕкатЕльности рынка.
ОтличитЕльной особЕнностью мЕтода МакКинси являЕтся то, что при построЕнии
модЕли используются вЕсовыЕ коэффициЕнты и учитываются трЕнды развития отрасли. А
матрица БКГ можЕт быть построЕна на основЕ любой пары показатЕлЕй, характЕризующих
стратЕгичЕскиЕ позиции, такими как тЕмпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная
привлЕкатЕльность отрасли, конкурЕнтоспособность и стадия развития данного продукта или
рынка.