Являясь домом для некоторых из крупнейших в мире фирм,

Китай предлагает уроки для тех, кто только сейчас начинает

переходить на удаленную работу.

От Alibaba до Ping An и от Google до Ford, компании по всему миру говорят персоналу

работать из дома , чтобы остановить распространение COVID-19.

Такая дистанционная работа в масштабе беспрецедентна и оставит

неизгладимое впечатление о том, как люди живут и работают в течение
многих лет. Китай, который почувствовал первое воздействие
пандемии , был одним из первых участников этого пространства. 

Работа из дома взлетела до небес в Китае  после кризиса COVID-19,

когда компании говорили своим сотрудникам оставаться дома. К концу
китайского новогоднего праздника удаленно работали около 200
миллионов человек  . Несмотря на то, что эта схема имеет некоторые
преимущества, такие как избегание длительных поездок на работу,
многие сотрудники и компании сочли ее сложной. Один сотрудник
интернет-компании прекратил свой рабочий день, изменив его с «996»
на «007», то есть с девяти до девяти, 6 дней в неделю, на все время. На
личном фронте сотрудникам было трудно управлять домашним
обучением детей посредством видеоконференции, координируя с
удаленными коллегами. На уровне компании многие чувствовали, что
производительность быстро снижается, если не управляется должным
образом.

В этой статье мы обобщаем наш опыт, помогающий клиентам ориентироваться в удаленной

работе, проводить внутренний анализ и получать информацию из бесед с руководителями в
Китае, когда они реагируют на ситуацию и решают возникающие проблемы.

Удаленная работа может повысить производительность труда и моральный дух; плохо

выполненная работа может привести к неэффективности, навредить рабочим отношениям и
демотивировать сотрудников. Вот восемь уроков из Китая, которые могут быть применимы во
всем мире, в зависимости от обстоятельств:

1. Разработка эффективной структуры

Команды или целые бизнес-единицы, работающие дистанционно, могут быстро привести к

путанице и отсутствию ясности. Изоляция приводит к неуверенности в том, с кем и как
разговаривать по конкретным вопросам, а также когда и как подходить к ним, что приводит к
задержкам и простоям.

Вот почему создание структуры и архитектуры для принятия решений и эффективной

коммуникации является ключевым моментом. Здесь могут быть полезны более мелкие
межфункциональные команды, каждая из которых имеет четкую миссию и четкую линию
подчинения, где указания и задачи легко реализуемы. Это также упрощает процесс приема на
работу новых сотрудников, которые могут быстрее интегрироваться в сплоченную группу, в то
время, когда широкий охват организации не виден или легко не чувствуется. С меньшим
количеством сотрудников в каждой команде есть больше времени, чтобы познакомиться друг с
другом и построить доверительные отношения, которые будут более органично развиваться в
офисе.

В Ping An Insurance сотрудники обычно объединяются в проектные команды, состоящие не более

чем из 30 человек, в то время как более крупные бизнес-подразделения делятся на группы, чтобы
помочь им оставаться гибкими.

В основе этого лежат сильные общекорпоративные фонды, например, имеющие общую цель и
единые цели. Четкое понимание того, какие решения следует принимать и какие из них можно
принимать на уровне команды, помогает двигаться вперед.

Чтобы смягчить последствия закрытия розничных магазинов, одна из ведущих компаний в сфере
моды создала комнату контроля стратегий и передислоцировала персонал в четыре
межфункциональных отряда для поддержки своей передовой линии. Она разработала
стандартные способы прямой трансляции и внедрила лучшую внутреннюю практику, чтобы
побудить персонал, работающий на переднем крае, использовать новые инструменты розничной
торговли для удаленного продвижения продаж.

Урок: Создание небольших межфункциональных групп с четкими целями и общей задачей

позволяет всем держаться на одном стратегическом курсе.

2. Дистанционное руководство.

Управление людьми - один из самых сложных элементов удаленной работы, не в последнюю

очередь потому, что каждый будет по-разному реагировать на культурные сдвиги и проблемы
домашней рабочей среды.

Лидеры должны заряжать энергией всю компанию, задавая четкое направление и эффективно
сообщая о нем. Предложение сильного видения и реалистичных перспектив может оказать
мощное влияние на мотивацию во всей организации. Крайне важно формировать культуру,
ориентированную на достижение результатов, которая расширяет права и возможности команд и
обязывает их нести ответственность за выполнение поставленных задач, поощряя при этом
открытое, честное и продуктивное общение.

Расширение прав и возможностей вашей команды таким образом приносит свои плоды. В начале
года компания WeSure, входящая в состав ведущей интернет-компании Tencent, собрала команду
реагирования COVID-19, чтобы предложить бесплатное страховое покрытие для медицинских
работников, работающих на передовом рубеже. Алан Лау, генеральный директор WeSure,
поблагодарил свою команду, заявив, что они работали круглосуточно, многие из них были в
отпуске во время китайских новогодних каникул, демонстрируя, насколько они отзывчивы к
своему видению.

Для менеджеров задача состоит в том, чтобы руководить, вдохновлять и направлять свою
команду в ежедневной работе, будучи физически удаленными. Повышение уровня
взаимодействия также может хорошо работать и здесь.

Один из руководителей по вопросам информации, ответивший на опрос, проведенный McKinsey,

сказал, что он регулярно рассылает всем сотрудникам компании сообщения с обновлениями,
потому что это более гуманный способ общения, чем через официальные корпоративные каналы.

При работе в распределенных командах гигант электронной коммерции Alibaba увеличивает

частоту общения с сотрудниками один на один на еженедельной основе, а в некоторых командах
члены представляют еженедельный отчет для своих коллег, дополненный планами на неделю
вперед. Приложение производительности Alibaba DingTalk (Ding Ding Ding) имеет встроенные
функции, позволяющие менеджерам посылать голосовые и текстовые сообщения своим
командам, а также проверять прогресс.

Урок: Определение того, как вы общаетесь, так же важно, как и то, что было сказано, и это должно
быть сделано уверенно, последовательно и надежно.

3. Внедрение заботливой культуры

По мере перехода компаний к новой нормальной жизни важно признать, что некоторые
сотрудники могут сталкиваться с другими проблемами дома, в том числе с необходимостью
заботиться о своих детях, когда школы закрыты, что приводит к чувству изоляции и
незащищенности. Бизнес-лидеры должны уважать и удовлетворять эти дополнительные
потребности.

Сочувствие является здесь важнейшим инструментом, предлагающим способ установления

связей, поощрения инклюзивности и создания чувства общности в пустом пространстве
физического взаимодействия. Усиление социального взаимодействия внутри команды, в
частности, посредством "наверстывания упущенного" один на один, защищает от чувства
изоляции и деморализации и создает пространство для того, чтобы люди могли высказаться и
поделиться своими мыслями. Создавая чувство психологической безопасности для своих коллег,
вовлекая их в процесс принятия решений и предлагая перспективу в трудные моменты,
менеджеры могут быть ближе к происходящему, поверхностным вопросам и помогать своей
команде эффективно решать проблемы.

Подобный подход важен при работе с клиентами и клиентами, обеспечивая ценную стабильность
и позволяя им уверенно ориентироваться в неизвестных водах. Например, один из глобальных
банков обратился к менеджерам по связям с клиентами малого бизнеса с просьбой связаться с
ними через WeChat и видео-звонки, чтобы понять их ситуацию и помочь им пережить кризис. Для
того, чтобы сделать это эффективно в масштабе всей компании, менеджерам оказывают
поддержку посредством специальных программ по продуктам, онлайн-статей, сценариев для
общения с клиентами, а также внутренних тренингов.

Инклюзивность - это высшее проявление эмпатии. Создание точек для обмена передовым
опытом, историями успеха, проблемами и чатом по вопросам водоохлаждения является
жизненно важным для создания человеческой связи. Предоставление сотрудникам возможности
заниматься личными или социальными делами, обеспечение четкого контроля и постановка
значимых задач также может стимулировать мотивацию.
 4. Нахождение новой рутины

Переход на удаленную работу может привести к нарушению офисных потоков и ритмов, а также
может легко попасть не на ту записку или пропустить важные виртуальные встречи из-за плотного
расписания. Проводите время со своей командой, разбирая гайки и болты того, как вы будете
работать вместе. Покройте ежедневный ритм, индивидуальные ограничения и конкретные
нормы, которые вы будете соблюдать, и предвидьте, что может пойти не так, и как вы сможете
это смягчить.

То, как компании планируют и анализируют свои рабочие процессы, должно быть изменено,
чтобы отразить это. Проблемы, связанные с новой моделью работы, а также с тем, что вы не
находитесь в одной комнате вместе, можно преодолеть, создав цифровую каденцию встреч. Одна
из ведущих страховых компаний внедрила в своих командах гибкую практику,
предусматривающую ежедневный и еженедельный ритуал регистрации, спринт-планирования и
обзорных сессий.

По мере того, как Alibaba прибегала к дистанционной работе, она также следила за тем, чтобы ее
встречи проходили более плотно. Одному человеку поручается отслеживать время и управлять
результатами. Члены команды могут оценить полезность встречи, используя пятизвездочную
систему, которая предлагает немедленную обратную связь и положительные пути продвижения
вперед.

Для решения проблемы запуска цифрового бизнеса с большой удаленной командой одна из
компаний создала новый рабочий процесс для требований к продукту, в котором четко
обозначены использование цифровых инструментов, роли и обязанности по мере того, как
требования переходят от идеи к валидации до стадии доставки. Повторение подобных структур
принятия решений не всегда необходимо, когда люди могут общаться напрямую, но их отсутствие
может остро ощущаться, когда начинается удаленная работа.

5. Превосходные способы общения

Плохое общение - одна из ключевых причин, по которой удаленные

офисы не работают.

Как сотрудники взаимодействуют, необходимо полностью

переосмыслить, используя полный арсенал каналов и
инструментов. Правильно понять это сложно и требует экспериментов.
Выбор правильного канала имеет значение. Видеоконференции отлично подходят для
обсуждения сложных тем в режиме реального времени и для создания ощущения сообщества, но
они требуют координации и концентрации усилий всей команды. Программное обеспечение для
совместной работы на базе канала (чата) отлично подходит для быстрой синхронизации или
простого ответа на вопросы, в то время как электронная почта может быть использована для
записи результатов и более формального общения.

Благодаря удаленной работе McKinsey с клиентами мы знаем, насколько эффективными могут

быть видеоконференции при соблюдении нескольких простых правил. Во-первых, вам нужна
четкая повестка дня и модератор, чтобы держать обсуждение в курсе событий. Включение
камеры на протяжении всей встречи необходимо для построения отношений и получения
невербальных сигналов. В случае, если домашний офис не презентабелен на камере,
большинство программ для видеомагнитофонов предлагают виртуальный или размытый фон. Для
совместного решения проблем особенно полезно использовать экранные или виртуальные белые
доски для совместного редактирования документов.

Многие команды находят полезным создание каналов связи в реальном времени , например, на
DingTalk, WeChat, Microsoft Teams или Slack - с помощью простого правила можно перейти к
видеоконференции, если сложная тема требует непосредственного взаимодействия. Однако
постоянное переключение между сообщениями, задачами и проектами убивает
производительность, и члены команды должны понимать, как быстро они должны реагировать:
срочно или может подождать? Отключение уведомлений и реальное сосредоточение внимания
на одной вещи за раз может иногда быть лучшим способом выполнения работы.