Вы находитесь на странице: 1из 9

Самостоятельная работа №2

Технология управления человеческими ресурсами

Имя: Рагим
Фамилия: Гейдаров
Факультет: Русская Экономическая Школа
Специальность: Финансы
Группа: 619
Предмет: Управление человеческими
ресурсами
Преподаватель: Зохра Мустафаева
Технологии управления человеческими ресурсами организации, в нашем понимании, —
это совокупность методов управления персоналом, ориентированных на оценку и
совершенствование «человеческого ресурса» организации. Как правило, они 1) создаются
для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс; 2) носят
междисциплинарный характер и обеспечиваются командой
специалистов; 3) адаптируются к культуре организации и отвечают требованию
практической результативности.
Методы УЧР делятся на 3 основные группы:
Административные
Экономические
Социально-психологические
Рассмотрим эти группы отдельно.
Группа административных методов управления характеризуется централизованным
воздействием на персонал. Данные методы задействуют поведенческие мотивы:
ответственность, дисциплинированность, чувство долга, стремление следовать
корпоративной культуре и лояльность к компании. Административные методы
управления в свою очередь делятся на 3 вида:
методы организационного воздействия, регламентируемые нормативной документацией в
рамках данного предприятия: рекомендации, инструкции, нормирование труда и др.;
организационно-стабилизирующие методы – к ним относятся федеральные законы и
другие нормативные акты со статусом государственных, в том числе и стандарты;
дисциплинарные методы – сдерживающее воздействие негативных стимулов: взысканий,
штрафных санкций, угрозы увольнения; распорядительные методы, регламентируемые
документами оперативного руководства: распоряжениями, приказами.
К административным методам можно отнести карьерное продвижение сотрудников
внутри компании. Возможность карьерного роста крепко связывает работника и
работодателя. Компания предоставляет сотруднику условия для развития, для достижения
результатов. У работника появляется мотивация работать более качественно,
ответственно, постоянно развиваться, проходить обучения. Благодаря внедрению
практики карьерного роста внутри компании выигрывают обе стороны – и работодатель, и
работник. Мотивируя сотрудника тем, что хороший труд поощряется не только премиями,
но и повышением в должности, работник будет стараться действовать с бо̀ льшим
соблюдением правил и нормативов. Это, безусловно, очень хорошо для работодателя,
который, в свою очередь, в ответ работнику дает ему повышение в должности, которого
он заслуживает. Таким образом, в компании поддерживается иерархия уровней, с
сохранением ценных кадров. Такой метод отлично развивает доверительные отношения
между иерархическими уровнями в организации, и, к тому же, люди, занявшие
руководящую позицию отлично знают организацию изнутри, благодаря чему могут легче
решать производственные вопросы, правильно доносить управленческие нововведения до
работников, мотивировать своим примером других людей и в общем поднимать уровень
удовлетворенности компанией работниками.
Перспектива карьерного роста с самого начала работы в компании мотивирует сотрудника
работать по правилам, установленным в компании, быть более требовательным к своей
работе и показывать себя с лучшей стороны.
Важность данного метода отражают результаты исследования, проведенного CareerBuilder
(в 2014 году среди 3 тыс. человек), одна из причин увольнения сотрудников - нет
карьерного роста. Так ответили 45% респондентов.
К экономическим методам управления кадрами относят все варианты материальной
стимуляции сотрудников. Эти методы делятся на 2 группы:
действующие в рамках предприятия. Это система материального поощрения труда,
участие сотрудников в прибыли и капитале организации, система наказаний и поощрений
за качество труда и эффективность работы.
общегосударственные. Сюда входит налоговая система, кредитно-финансовые механизмы
в рамках отдельных регионов и всей страны.
К экономическим методам, конечно, относится установление достойного размера
заработной платы. Многие руководители признают этот метод очень важным, иногда –
чуть ли не единственным решающим, однако, несмотря на высокую эффективность, не
стоит переоценивать роль денег в мотивации сотрудников. Далеко не все проблемы с
персоналом можно решить с помощью повышения заработной платы. Давайте разберемся
в данном методе.
К социально – психологическим методам относятся все методы, имеющие
психологическое и моральное воздействие на сотрудника, а также связанные с
социальными отношениями в коллективах. Сюда можно отнести: способность
руководителя оказывать мотивационное воздействие, эффективно осуществлять
управление кадрами и показывать личный пример в работе; формирование рабочих групп
и коллективов, учитывая психотипы и характеры сотрудников для создания творческой
атмосферы и оптимального психологического климата; привлечение сотрудников к
разработке решений, участию в управлении; мотивирующие и стимулирующие
ориентиры: задачи и цели компании, ощущение сопричастности; предоставление
возможности для удовлетворения духовных и культурных потребностей, организация
досуга рабочих; поддержка общепринятых социальных и этических норм; обеспечение
соцзащиты сотрудников – бонусы, льготы, социальные пакеты, бесплатное питание и
расширенное медицинское обслуживание, компенсация мобильной связи и проезда;
создание системы поощрений и моральных санкций, сочетающей и негативные, и
положительные стимулы.
К этой группе методов можно отнести обучение сотрудников. Любого, даже самого
компетентного сотрудника в компании можно обучить чему-то новому, развить его
навыки и умения. Сотрудник, вернувшийся с обучения, чувствует, что компании он
небезразличен и приходит не только с новыми знаниями и навыками, но и
мотивированный на новые достижения. В процессе обучения всегда приходит осознание
того, как широк спектр того, что стоит изучения, это привносит новый интерес в жизнь,
тем самым и мотивируя сотрудника на новые свершения. Однако менеджерам,
использующим такой метод, не следует забывать, что он приносит положительный
результат, только когда полученные теоретические знания сотрудник может использовать
на практике..
На наш взгляд, подход к управлению человеческим ресурсом организации должен быть
именно технологичным — учитывать все три составляющие организации (организацию в
целом, отдельные группы и конкретных работников) и реализовывать достижение
запланированного результата через последовательное осуществление различных
вариантов действий.
Имеется множество определений консультирования и его применения к ситуациям и
проблемам управления. В специальной литературе выделяется два основных подхода к
консультированию.
В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на организационную
реальность, когда под процессом консультирования понимается любая форма оказания
помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при
которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто
ответственен за это. В этом смысле большинство штатных работников организации в
рамках своей функциональной деятельности являются консультантами для своих коллег.
Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками и
допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую раз-
нообразную работу. Так, любой руководитель является консультантом, когда советует или
помогает подчиненному, вместо того чтобы отдавать приказания.
С точки зрения второго подхода, консультирование представляет собой особую
профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она
должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирование
может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-
заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации
по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений.

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей,


определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и
являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом
различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни
управления ими. человеческий ресурс управление стимулирование
В человеческих ресурсах, или "кадровом потенциале", выделяют следующие основныеасп
екты изучения:
- индивидуально-психологический (уровень личности);
- социально-психологический (уровень коллектива);
- социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).
Персонал как объект развития -- личный состав (или его часть) учреждения, предприятия,
организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам.
Управление развитием персонала обеспечивают непосредственно сотрудники службы
управления, которых часто называют менеджерами по персоналу. Менеджмент имеет
различные определения (способ общения с людьми; власть и искусство управления;
административные навыки; орган управления). Однако, несмотря на различие
формулировок, в их основе достижение целей от использования предлагаемых
менеджментом методов.
Управление человеческими ресурсами на стратегическом уровне иерархии управления --
управление трудовыми ресурсами, занятостью, персоналом, а на уровне предприятия в
целях его развития -- совокупность индивидуальных, субъектных, личностных качеств
персонала, определяющих трудоспособность к производству материальных и духовных
благ.
Человек -- основная ценность общества и важнейший ресурс организации. Человеческий
фактор (ЧФ) "кроется" в высокопрофессиональном кадровом потенциале персонала
организации и управленческой деятельности менеджеров, организующих его
использование. Природа происхождения ЧФ определяется наличием у человека
психофизиологических резервов, заложенных в него в процессе исторического развития.
Современное управление человеческими ресурсами
Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет вице-
президент, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации -
президенту, генеральному директору (в меньших по размеру организациях аналогичную
функцию может выполнять директор или начальник отдела, однако при этом он сохраняет
непосредственное подчинение руководителю организации). Положение вице-президента
по человеческим ресурсам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в
управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной
функциональной службы - отдела человеческих ресурсов, с другой - членом высшего
руководства всей организации. В качестве функционального руководителя вице-
президент по человеческим ресурсам обеспечивает удовлетворительное с точки зрения
организации (ее президента в первую очередь) функционирование систем управления
персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации,
работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения.
Как член высшего руководства компании (многие современные корпорации создают,
специальный орган для стратегического управления организацией - Исполнительный
комитет или Внутренний совет директоров, в который входят президент и его заместители
- региональные вице-президенты, вице-президенты по финансам, производству,
маркетингу, человеческим ресурсам, а также руководители ключевых подразделений), он
разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей
организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для нее вопросов развития,
определения стратегии (например, решения о начале освоения нового региона и о том, как
будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства,
создания совместного предприятия, открытия филиала, какова будет производственная
стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения). Конечно, при
обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии вице-
президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего, как специалист в области
управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для
остальных руководителей.
Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать
общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией
продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением, т.е. быть
специалистом по управлению своей компанией в целом. В противном случае его советы
даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно
профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет
соответствовать занимаемой должности. И, наоборот, компетентному с точки зрения
управления компанией руководителю отдела человеческих ресурсов значительно легче
реализовывать чисто "функциональные проекты" в силу своего веса в организации.
Последнее справедливо в отношении всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются
на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других
руководителей, в первую очередь линейных. Первопричиной такой "недооценки" часто
служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности
организации, делающая их "неполноценными" в глазах коллег.
В непосредственном подчинении у вице-президента по человеческим ресурсам находятся
руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей
степени соответствуют основным элементам систем управления персоналом - подбора,
обучения и развития, оценки, компенсации. В зависимости от размера компании,
специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы
человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может
меняться. Так, одна организация может иметь полноценные отделы заработной платы,
льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов),
профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой - все эти функции
соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления
приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития также
часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы
человеческих ресурсов включают такие, не совсем традиционные для управления
персоналом, функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный
сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском
для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация,
администрация, управление офисом, парком автомобилей компании. Очень часто такие
"вспомогательные службы" объединяются в административно-хозяйственный отдел,
начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих
ресурсов организации.
Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию
должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры.
Во главе отделов, секторов или групп стоят руководители среднего звена - директора или
начальники отделов, подчиняющиеся вице-президенту по человеческим ресурсам.
Главной их задачей является организация работы вверенной им системы управления
персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю.
Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы
человеческих ресурсов функции и их значение для организации могут существенно
отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руководителей отделов в
организационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенсации в
достижение стоящих перед компанией целей может быть значительно более весомым, чем
вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции
подчиняются непосредственно вице-президенту по персоналу.
Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации,
профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Эти работники
выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение,
разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия
решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и
исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного
выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие
профессиональных знаний в области управления человеческими ресурсами,
приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание
специфики деятельности организации. Работа всего отдела нуждается в помощи
секретарей, техников, шоферов и другого технического персонала, компетентность
которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников.
Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов зависит от множества факторов -
размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач,
традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить
"оптимальное соотношение" между общей численностью сотрудников компании и
величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом. Различные
исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников
организации приходится один специалист по персоналу - эта цифра колеблется от 30 до
2000. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число
сотрудников организации на одного работника отдела человеческих ресурсов
увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые организации
нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом,
чем зрелые.
В технологии управления человеческими ресурсами наблюдается разрыв между
идеологическими установками и их практической реализацией. К основным разрывам
можно отнести следующие:
1. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах показала
отсутствие единой концепции в этих вопросах. Например, практика показала, что работа в
команде несовместима с индивидуальной оплатой труда.
2. На практике имеются значительные трудности при реализации стратегии кадрового
менеджмента. Не растут затраты на подготовку и переподготовку персонала. Передача
части кадровых функций линейным руководителям, как правило, не сопровождается их
дополнительной переподготовкой и не контролируется руководством.
3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций
работникам и т.п.) используются менеджерами как «мягкие» формы интенсификации
труда. Трудно оценить влияние оценки индивидуального вклада работника на воспитание
у него чувства ответственности.
4. Отсутствуют объективные данные о влиянии принятой технологии управления
человеческими ресурсами на моральный и психологический климат в организациях.
Как уже отмечалось, управление человеческими ресурсами, в отличие от управления
персоналом, переориентировано с нужд персонала на потребности организации в рабочей
силе. Кадровый менеджмент занимается анализом имеющихся и проектируемых рабочих
мест, а не существующим кадровым потенциалом организации. Поэтому кадровая
политика при управлении человеческими ресурсами более активна в отличие от
пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления
персоналом организации.
Ответственность за реализацию кадровой политики возлагается и на линейных
менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая
работа руководителей всех звеньев образует систему кадрового менеджмента. При этом
происходит переориентация кадрового менеджмента на индивидуальную работу с
персоналом. Если раньше менеджер по персоналу стремился сэкономить на издержках,
связанных с воспроизводством рабочей силы и не был заинтересован в долгосрочных
инвестициях в человеческий капитал, то технология управления человеческими
ресурсами нацелена на повышение эффективности инвестиций, обеспечивающих
профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
Если в управлении персоналом внимание сосредоточено исключительно
на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсамиакцент переносится
на управленческий штат. Ключевым элементом кадрового потенциала корпорации
становится компетентность менеджеров.

Оценить