СОЗДАНИЕ

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
КАК ПРЕУСПЕТЬ В СЛОЖНОМ МИРЕ
Ханс-Пол Бюркнер, председатель BCG
Джеффри Чуа, старший партнер и управляющий директор BCG Сингапур
Эндрю Даер, старший партнер и управляющий директор BCG Сидней
Кэрол Ляо, старший партнер и управляющий директор BCG Гонконг

М ир становится все болеесложным,

и в этих условиях компании вы-
нуждены вести свой бизнес на большом
числе различных рынков, работать
со многими брендами, сотрудничать
с большим количеством различных
поставщиков и использовать самые
разные структуры операционной дея-
тельности в различных сферах бизнеса.
Им приходится экспериментировать
больше, чем когда-либо прежде, и даже
сотрудничать с конкурентами.
Постоянно растущая сложность обуслов-
лена глобализацией, цифровизацией
и другими факторами, и до насто-
ящего времени самым распростра-
ненным способом действий для руково-
дителей компаний в этих условиях была
четкая и простая стратегия, основанная
на принципах приоритизации, рационали-
зации и бережливости. В погоне за прио-
ритетом конгломерат, обладавший, каза-
лось бы, громоздкой разноплановой
бизнес-моделью, стал старомодным —
по меньшей мере, на развитых рынках.
В прошлом однородность была эффек-
тивна, но она больше не может быть
долгосрочным решением. Успех
зависит от конкурентного преиму-
щества, а точнее — от конкурентных
преимуществ, которые постоянно
меняются в условиях глобализации
и цифровизации.
Решение проблемы
сложности — не в одно-
родности, а в разнород-
ности. Одним словом,
компании должны стать
диверсифицированными
организациями.
Поэтому решение проблемы слож-
ности — не в однородности, а в разно-
родности. Компании не должны возвра-
щаться в прошлое и восстанавливать
конгломерат, хотя государственные
и семейные конгломераты неизменно
доказывают свою эффективность
на быстрорастущих новых рынках,
Но им необходима диверсификация.

The Boston Consulting Group | 9

 С этой целью компании должны
искать способы для удовлетворения
потребностей разных групп клиентов
на различных региональных рынках
с помощью разнообразного ассорти-
мента продуктов и услуг. Одним словом,
они должны стать диверсифицирован-
ными организациями.
Новое многообразие клиентов,
регионов, продуктов и услуг
Ранее считалось, что в результате
глобализации мир станет меньше,
и вследствие этого четкая и простая
стратегия — единообразный подход —
казалась целесообразной. Однако мир
не стал меньше. По мере расширения
возможностей для взаимодействия
становятся особенно заметны различия
между сообществами, а не только
общие черты. Сейчас уже очевидно, что
не существует единого мира. Не может
быть единой Европы, единой Африки
или единой Азии. И даже единого Китая
или единой Индии.
Главная цель любой компании —
обслуживание клиентов. Но слово
«клиент» подразумевает широчайший
круг потребителей, которые могут поку-
пать товары и услуги компании: это
люди различных национальностей,
с разными доходами, из разных поко-
лений, с различными потребностями,
вкусами и стремлениями.
Каждому клиенту в какой-либо группе
со все более четкими характеристи-
ками или в «сегменте» требуются
разные продукты и услуги из различных
ценовых категорий.
Как крайность, компании должны
использовать индивидуализиро-
ванный подход (сегмент из одного
потребителя): для этого необходимо
10 | BCG Review № 39
разрабатывать широкий ассортимент
подходов и возможностей. В частности,
при оценке потребностей клиентов
и своей операционной деятельности
компаниям необходимо учитывать
географический аспект. Каждую страну
или регион, а также части каждого
региона следует рассматривать как
отдельный бизнес. И у него должны
быть собственные факторы успеха.
Именно таким способом банк Standard
Chartered, работающий на рынках Азии,
Ближнего Востока и Африки, акции
которого котируются на Лондонской
фондовой бирже, реорганизовал свой
бизнес в 2015 г. Генеральный директор
Билл Уинтерс объявил о переориенти-
ровании Standard с продуктовых линеек
на регионы в целях сокращения затрат,
улучшения отчетности, ускорения
процесса принятия решений и повы-
шения вероятности выживания.
Каждую страну или
регион, а также части
каждого региона следует
рассматривать как
отдельный бизнес.
Обслуживая клиентов на различных
рынках, компании не должны действо-
вать одинаково. Напротив, они должны
быть готовы меняться — в некоторых
случаях кардинальным образом.
Большинство компаний выходит
на рынок с одним основным продуктом
или услугой. Однако в эпоху глоба-
лизации многие со временем расши-
ряют свой ассортимент и трансфор-
мируются в очень разные компании.
Наиболее успешные фирмы сделали
это путем выявления своей главной
цели — фундаментальной проблемы,
которую им необходимо решить.
Мы используем слово «выявление»,
поскольку это зачастую предполагает
работу методом проб и ошибок на протя-
жении нескольких лет.
Когда клиенты идут в автосалон, что
они ищут на самом деле? Иногда просто
автомобиль. Однако чаще они ищут
решение своих проблем, связанных
с передвижением. Поняв это, автопро-
изводители, включая BMW, Daimler-
Benz, Toyota и GM, стали не только
продавать машины, но также организо-
вали автофинансирование и автостра-
хование, предлагают услуги по прокату
автомобилей и даже создают инфра-
структуру для совместного использо-
вания машин. Аналогичным образом
банки, включая Crédit Agricole, BNP
Paribas и немецкие сберегательные
банки, работают не только как финанси-
рующие организации, но также как стра-
ховщики и агенты по торговле недвижи-
мостью. Они реагируют на потребности
клиентов, которые хотят иметь дом,
а не просто ипотечный кредит.
В 2015 г. компания Google (начавшая
свою деятельность в 1998 г. как оператор
поисковой системы) вошла в состав
более крупной организации Alphabet,
поскольку основатели хотели пози-
ционировать компанию на рынке как
более диверсифицированный техноло-
гический бизнес с интересами в сферах
передвижений (самоуправляемые авто-
мобили), технологий «умного» дома
(с автоматизированной техникой),
финансовых услуг, здравоохранения
и в других отраслях, где требуются техно-
логичные решения. Этот шаг оказался
настолько удачным, что в начале 2016 г.
Alphabet превзошла Apple, став самой
дорогой компанией с рыночной капита-
лизацией 540 млрд долл. США.
Как избежать превращения
диверсификации в сложность
Каждая дополнительная группа клиентов,
регион или предложение продукта/
услуги открывают возможности для
увеличения выручки, роста и повы-
шения прибыльности.
Однако всегда существует вероят-
ность того, что диверсификация может
повлечь за собой усложнение, связанное
с высокими затратами, что мешает
развитию и снижает прибыльность.
Чтобы избежать такой опасности,
руководители компании должны дивер-
сифицировать штат своих сотрудников,
свои организации и бизнес-модели.
Важность людей. Революция больших
данных трансформирует бизнес: звучат
некоторые смелые заявления относи-
тельно робототехники, искусственного
интеллекта и компьютерного обучения.
Однако остается много вещей, которые
могут оценить, понять и выполнить
только люди. Поэтому по мере расши-
рения круга клиентов компания также
должна диверсифицировать свой штат.
Разнообразие персонала способствует
взаимному обогащению идеями и позво-
ляет компании изучать различные
перспективы, анализировать потреб-
ности широкой клиентской базы,
действовать более творчески и улуч-
шать понимание сложной бизнес-среды,
в которой она работает.
Для диверсификации штата необхо-
димо нанимать лучших специалистов
вне зависимости от пола, культуры,
расы, вероисповедания, социально-
экономического статуса, образования,
опыта и сексуальной ориентации.
Конечно, не все талантливые люди
подходят для любых компаний и любых
ситуаций в любое время. Именно
поэтому компаниям следует смешивать
The Boston Consulting Group | 11
 и комбинировать, чтобы найти лучший
вариант для различных потребностей.
Однако наиболее талантливые сотруд-
ники обладают одной общей чертой —
самобытностью: они не боятся
отличаться от других, выделяться
из толпы, высказывать свои мысли,
отвергать устои.
Конечно, за диверсификацию прихо-
дится платить. Лучшими людьми
может быть очень сложно руково-
дить. Они могут создавать неудобства
и зачастую так и делают. Но важно
принять их, а не просто взять в штат,
поскольку именно эти сотрудники,
скорее всего, будут источниками новых
идей, разрабатывать новые продукты
и новые подходы.
Самые талантливые
люди обладают
одной общей чертой —
самобытностью: они
не боятся отличаться
от других.
Крупнейший в мире производи-
тель электрооборудования Schneider
Electric — одна из тех компаний,
которая делает это. Ее главный
офис находится во Франции, и ком-
пания создала систему управления
кадровым потенциалом, с помощью
которой ищет и развивает лучших
специалистов в мире.
С помощью своей программы Marco
Polo, направленной на привлечение
высококвалифицированных специ-
алистов, компания предоставляет
возможность молодым перспективным
12 | BCG Review № 39
сотрудникам поработать в нескольких
странах на протяжении двух лет, прежде
чем они займут свою первую должность.
Это позволяет овладевать практиче-
скими знаниями о бизнесе и реальных
международных перспективах.
Lenovo также создает диверсифици-
рованный штат. Китайский произ-
водитель ПК и смартфонов уделяет
особое внимание поиску и развитию
местных перспективных сотруд-
ников в различных дочерних струк-
турах, с тем чтобы в долгосрочной
перспективе их руководство состояло
из местных специалистов. Третий
пример — немецкая медиакомпания
Bertelsmann, которая стремится привле-
кать сотрудников из самых разных
социальных групп с различными навы-
ками, чтобы обслуживать различные
группы клиентов и выполнять разно­
образные задачи.
BCG также старается нанимать лучших
специалистов, чтобы обслуживать
наших клиентов: в последние годы нашу
команду пополнили офицеры, хирурги
и ученые НАСА.
Секрет успеха заключается в создании
сплоченной команды первоклассных
специалистов: блистательных нова-
торов и предпринимателей, открыва-
ющих новые горизонты и создающих
будущее; профильных специалистов,
разрабатывающих оригинальные
решения; первоклассных руководи-
телей, обеспечивающих бесперебойную
работу всей компании. Таким сочета-
нием руководителей, экспертов широ-
кого профиля и специалистов сложно,
но абсолютно необходимо управлять.
Главная задача — формирование сбалан-
сированной команды из группы выда-
ющихся специалистов, а не команды
разносторонних людей.
Организационная структура. Неуди-
вительно, что некоторые из наиболее
успешных компаний стали конгломе-
ратами. Alphabet/Google и Apple —
самые яркие примеры. То же самое
сделали CVS и Fresenius, предлагающие
широкий ассортимент медицинских
продуктов и услуг. Недостаток конгло-
мератов в том, что множество бизнес-
подразделений, действующих в рамках
различных юридических лиц, часто
приводит к потере прозрачности,
гибкости и маневренности.
Однако независимо от того, возвра-
щаются ли руководители компаний
к стратегии конгломератов или нет,
они не должны поддаваться искушению
поместить все бизнес-подразделения
в определенные ограничивающие
рамки. Напротив, они должны выбрать
подход, при котором каждый будет
заниматься своим делом. Если компа-
ниям требуется эффективное производ-
ство, им нужны более крупные подраз-
деления с четкой организацией. Если
приоритет — инновации, выбор следует
делать в пользу небольших нефор-
мальных подразделений.
Если компаниям
требуется эффективное
производство, им нужны
более крупные подразде-
ления с четкой организа-
цией. Если приоритет —
инновации, выбор
следует делать в пользу
небольших нефор-
мальных подразделений.
Как известно, Lockheed создала свой
проект Skunk Works во время Второй
мировой войны и разрабатывала неко-
торые революционные модели само-
летов вместе с небольшой группой
НИОКР, действовавшей вне рамок
стандартной организационной струк-
туры. В 1990-х гг. Стив Джобс набрал
20 «пиратов» для выпуска первого
компьютера Macintosh, предоставив
им рабочую площадку в трех кварта-
лах от основного здания Apple в Texaco
Towers. Сегодня Джек Ма предприни-
мает аналогичные меры в китайской
группе Alibaba, занимающейся электрон-
ной коммерцией. Он создал подразделе-
ния численностью от 60 до 80 чело­век,
в задачи которых входит разработка
новых направлений бизнеса.
Реорганизация Google направлена на то,
чтобы отдельные бизнес-структуры
развивались на собственных условиях.
Компания сократила свой интернет-
бизнес, и теперь он является частью
холдинга или конгломерата Alphabet
наряду с другими компаниями, такими
как Google X (выпустившей Google Glass
и разрабатывающей самоуправляемые
автомобили), YouTube и Calico (зани-
мающейся исследованиями в области
здоровья и долголетия).
Параметры бизнес-модели. Бизнес-
модель компании — это результат
выбора большого числа параме-
тров на протяжении многих лет:
работа в режиме онлайн или офлайн,
внутренний или международный рынок,
прямые или непрямые каналы дистри-
буции, товары высшей категории
или массового спроса, облегченные
активы или большая фондоемкость.
Но сейчас границы отраслей все больше
размываются, и у компаний не всегда
есть возможность сделать однозначный
The Boston Consulting Group | 13
 выбор. Им необходимо несколько
различных бизнес-моделей. Сейчас
уже абсолютно очевидно, что компании,
не ведущие бизнес как в режиме
онлайн, так и офлайн, вынуждены
бороться за свое выживание. Британ-
ская розничная сеть HMV сконцен-
трировалась исключительно на своем
офлайн-бизнесе, продавая продукты
в магазинах на оживленных улицах.
И это оказалось роковым решением.
В 2013 г. компании пришлось перейти
на внешнее управление — это прои-
зошло всего через пять лет после полу-
чения награды Entertainment Retailer
of the Year на премии MCV Industry
Excellence Awards 2008 г.
Границы отраслей все
больше размываются,
и у компаний не всегда
есть возможность
сделать однозначный
выбор. Им необходимо
несколько различных
бизнес-моделей.
Перед компаниями, владеющими
и онлайн-, и офлайн-бизнесом, стоит
вопрос, стоит ли им реализовывать
многоканальный подход или создать
отдельные офлайн- и онлайн-каналы.
Здесь нет однозначного ответа. Истори-
чески американские и британские банки
и страховые компании управляли своими
онлайн-каналами более независимо.
Напротив, в континентальной Европе
использовался комплексный подход.
Другой острый вопрос заключается
в том, стоит ли контролировать всю
14 | BCG Review № 39
цепочку создания стоимости для защиты
важных оригинальных ноу-хау или
поручить контроль недорогим постав-
щикам на условиях аутсорсинга. Неко-
торые изготовители потребитель-
ской электроники готовы передать
производство внешним подрядчикам
в странах с низкими трудозатратами,
чтобы сохранить способность конкури-
ровать с фирмами из развивающихся
стран. Apple занимается разработкой,
дизайном, маркетингом и продажами,
но производство легендарных iPhone
находится в Китае. Nike тоже действует
аналогичным образом. Но наряду с этим
существуют компании, предпочита-
ющие противоположный подход, среди
которых Samsung и New Balance, амери-
канский производитель спортивной
обуви и одежды.
Третий спорный вопрос заключается
в том, следует ли быть низкомаржи-
нальным высокорентабельным бизнесом
с облегченными активами или высо-
комаржинальным малорентабельным
бизнесом с большой фондоемкостью.
И в этом случае также некоторые
конкурирующие компании из одного
сектора выбрали совершенно разные
подходы. В строительстве, например,
Vinci и Ferrovial создали фондоемкие
бизнес-структуры по управлению инфра-
структурными объектами, магистра-
лями, портами и аэропортами. Другие
компании, например Hochtief, придер-
живаются традиционного подхода,
предусматривающего облегченные
активы, который более характерен
для данной индустрии.
Руководство диверсифициро-
ванной организацией
Реальная жизнь совсем не проста: в ней
много сложностей и запутанных ситу-
аций. То же самое касается и бизнеса.
Простые решения не помогут добиться
процветания в современном мире,
который становится все более сложным.
Разнообразие просто необходимо.
С этой идеей следует нанимать сотруд-
ников, создавать организацию с учетом
разнообразных условий, в которых вы
ведете свой бизнес, и внедрять разные
бизнес-модели.
Для руководства диверсифициро-
ванной организацией требуются
особые навыки. Ниже приведены пять
главных характеристик:
• Обладать широтой взглядов. Быть
готовыми к противоречащим мнениям.
Не навязывать единообразие.
• Осуществлять контроль путем разде-
ления ответственности среди боль-
шого числа бизнес-структур по всему
миру. Избегать централизации
процесса принятия решений.
• Отбирать и развивать разносто-
роннюю группу людей и наделять
их полномочиями. Поощрять
свободу предпринимательства.
• Предоставить местным руководи-
телям возможность опробовать новые
бизнес-модели и новые организа-
ционные структуры с учетом разно­
образных потребностей клиентов,
меняющихся условий и различных
уровней развития. Не использо-
вать единую бизнес-модель, какой бы
успешной она ни была в прошлом.
• Наделять полномочиями руково-
дителей следующего поколения.
Не концентрировать всю власть
в одних руках.
В конечном счете следует понять, что
в сложном мире постоянные изме-
нения абсолютно необходимы. Если
вы осознаете это и будете действо-
вать соответствующим образом, если
вы будете использовать возможности,
открывающиеся благодаря сложности,
а не бороться с ней, вас и вашу компанию
ждет процветание. n
The Boston Consulting Group | 15
 Смотрите интервью на сайте:

Достаточно много вызовов, которые

сегодня демонстрирует нам мир,
мы должны будем осмыслить и решить,
какие действия им противопоставить
в ближайшие 30–50 лет.

Вагит Алекперов
Президент ПАО «ЛУКОЙЛ»

Ханс-Пол Бюркнер
16 | BCG Review № 39 председатель и старший партнер BCG
Глобальный