Менеджмент / Начни с вопроса «Почему?

Начни с вопроса
«Почему?»
Как выдающиеся лидеры
вдохновляют действовать

Книга входит в топ-10 книг

в разделе «Лидерство» на Amazon

Издание получило множество

положительных отзывов как одно
из самых полезных исследований
на тему лидерства

Саймон Синек – автор концепции

вдохновляющего лидерства, которую
используют в Пентагоне и Голливуде

Саймон Синек – мотивационный спикер и писатель,

автор двух книг. Учит руководителей и организации,
как вдохновлять людей. Его идеи используют и малые
бизнесы, и такие корпорации, как Microsoft и 3M.

6

Основная идея
По убеждению автора, способность вдохновлять не является исключитель-
но врожденной (хотя встречаются люди, одаренные ею от природы). Любой
лидер или компания способны научиться этому. Саймон Синек рассмотрел
множество примеров людей и организаций, которые начинают с вопроса
«почему?» – и достигают успеха благодаря этому.
Истоки вдохновения
Практически любому человеку и компании
время от времени необходимо мотивировать
других на какие-либо действия. Клиентов – на
совершение покупки. Сотрудников – на более
эффективную работу. Тем не менее вдохнов-
лять удается далеко не всем.
Автор приводит примеры братьев Райт,
компаний Apple, Harley-Davidson, Disney и
Southwest Airlines. По мнению Синека, их цели
не отличались от целей других людей, а их си-
стемы и процессы можно было с легкостью
повторить. Тем не менее именно они стали вы-
дающимися, создали новые стандарты в своих
отраслях и были настоящими вдохновителями.
В чем это выражается? К примеру, компания
General Motors за 80 лет продала больше ав-
томобилей, чем любой другой автопроизводи-
тель в мире. Она была лидером в своей сфере,
но не вела за собой. Великие лидеры, по мне-
нию автора, – это те, кто способен вдохновлять
людей на действия. «Те, кто может вдохнов-
лять, дают людям ощущение цели и причаст-
ности, и это имеет мало общего с получением
внешнего стимула или выгоды, – пишет Си-
нек.  – Те, кто действительно ведет за собой,
способны создать группу людей – сторонни-
ков, избирателей, покупателей, сотрудников, –
которые действуют на благо, не потому что им
приходится так делать, а потому что они сами
этого хотят». Компании-вдохновители и лиде-
ры, ведущие за собой, встречаются практиче-
ски в каждой сфере бизнеса. Они обладают
самым большим влиянием, у них самые ло-
Саймон Синек
яльные клиенты и сотрудники. А еще они лю-
бят инновации и способны генерировать их по-
стоянно в течение многих лет. Многие из них
изменили свои индустрии. А некоторые даже
изменили мир.
«Не важно, откуда они появились, все они
имеют что-то общее, – уверен автор. – Все
вдохновляющие лидеры и компании, незави-
симо от их размера и индустрии, думают, дей-
ствуют и общаются совершенно одинаково».
Два подхода
Мы всегда хотим принимать правильные
решения. Однако, как показывает реальность,
даже хорошо продуманное решение не всег-
да является правильным. Логика подсказыва-
ет, что ключ – это сбор большого количества
информации. Поэтому когда нам предстоит се-
рьезное решение, мы читаем книги, общаем- Чтобы стать истин-
ся со специалистами и т.д. Но факт в том, что ным лидером, нуж-
но научиться вдох-
гипотезы, даже основанные на тщательном новлять и вести за
анализе информации, могут сбить с истинно- собой людей
го пути. А если мы исходим из неверных пред-
посылок, наши выводы также будут неверны.
Кроме того, мы склонны переоценивать
свою способность распознавать причины
успеха. Скажем, если один раз вы получили
результат, на который рассчитывали, – вы мо-
жете предположить, почему так случилось. И в
дальнейшем базировать свои действия на этой
гипотезе. Но это вовсе не означает, что вам
удастся повторить успех.
В ситуации, когда нам не хватает данных
для принятия решения, мы нередко идем дру-
7
Менеджмент / Начни с вопроса «Почему?»

Пять основных мыслей

1 Великие лидеры – это те, кто способен вдохновлять
людей на действия и создавать группы сторонников,
которые поступают определенным образом, потому
что сами этого хотят.

2 Все вдохновляющие лидеры

и компании, независимо от их
размера и индустрии, думают,
действуют и общаются одинаково.

3 Можно либо манипулировать людьми, либо вдохновлять их.

Оба способа могут быть результативными, но только второй
ведет к долгосрочному успеху.

4 Вдохновляющие лидеры начинают

с вопроса «почему?» и лишь затем
переходят к «как?» и «что?». Большинство
компаний идут в обратном направлении.

5 Чтобы добиться поистине выдающихся успехов,

необходимо очень специфичное и редкое
партнерство – между людьми, которые знают,
«почему?», и теми, кто знает, «как?».

8

гим путем – интуитивным. И порой он оказыва-
ется верным. «Колебание между интуитивным
и рациональным принятием решения отлично
показывает, как мы ведем бизнес и даже жи-
вем», – пишет автор.
Синек рассказывает историю о том, как
группа американских руководителей автоза-
вода посетила сборочный конвейер в Японии.
Они увидели, что двери устанавливались на
петли так же, как и в США. Однако на заводе в
Америке был специальный рабочий, который
простукивал края дверей рези-
новым молотком, чтобы удо-
стовериться, что они подходят
к проему. Японцы же, как ока- Великие лидеры – это те, кто
залось, убеждаются в этом еще
на этапе конструирования авто- понимает ценность вещей,
мобиля, поэтому у них нет та-
кой должности. которые мы не можем увидеть
Эта история демонстриру-
ет два различных подхода. В
первом случае применялись краткосрочные
эффективные тактики, чтобы добиться ре-
зультата. Во втором – желаемый результат
спроектирован изначально, целенаправлен-
но. И даже если в описанной ситуации ви-
димый итог был одинаков, скрытые дета-
ли могут существенно отличаться. Скажем,
надежность дверей при японском способе
сборки была гораздо выше. Великие лиде-
ры, по мнению Синека, – это те, кто пони-
мает ценность вещей, которые мы не можем
увидеть.
«Хотя оба плана действий могут привести
к одинаковым краткосрочным результатам,
но только один из них может помочь добить-
ся продолжительного успеха, – уверен автор.–
Это тот план, при котором сразу осознают, что
соответствие дверей должно быть обеспечено
уже на этапе проектирования, а не в процессе
сборки».
Когда речь заходит об управлении чело-
веческим поведением, также существует два
подхода к делу. Вы можете либо манипули-
ровать людьми, либо вдохновлять их. При-
чем манипуляция  – это вовсе не обязатель-
но давление или грубый обман. В нынешней
бизнес-среде манипуляции стали практически
нормой. Снижение цены, проведение реклам-
Саймон Синек
ных кампаний, давление на страх покупателя
и т.д. – все это является примерами довольно
эффективных манипуляций.
«Опасность манипуляций заключается в
том, что они работают», – говорит Синек. По-
этому все больше компаний используют их
каждый день, тем самым побуждая своих кон-
курентов действовать так же. Однако чем чаще
это происходит, тем слабее становятся органи-
зации и целые рыночные отрасли. Кризис 2008
года – явное тому подтверждение. Ведь кол-
лапс на рынке недвижимости и обвал банков-
ской системы стали результатом серии мани-
пуляций в этих сферах.
Альтернатива манипуляции
Если лидер заинтересован не только в
кратко­срочном успехе, он может выбрать вто-
рой путь – вдохновлять окружающих. При
этом, осознанно или нет, он действует в соот-
ветствии с моделью, которую Синек называет
«золотым кругом».
Все компании знают, что именно они де-
лают. Поэтому им легко рассказывать о сво-
их продуктах. Вопрос «что?» – самый простой.
Вопрос «как?» чаще всего задается, чтобы ра-
зобраться, чем что-то одно отличается от дру-
гого (скажем, наше предложение от предло-
жения конкурентов). Многие компании знают
ответ и на этот вопрос. Но лишь некоторые мо- Манипуляции по-
гут четко обозначить, почему они делают то, требителями при-
водят к сильному
что делают, и так, как делают. Причем «ради
ослаблению и ком-
денег» – это не ответ на вопрос «почему?», это пании, и отрасли
лишь результат действий.
«Почему?» – это про цель, причину и веру.
Почему существует ваша организация? Поче-
му вы встаете каждое утро и идете на работу?
Почему вам нужна эта компания?
9
Менеджмент / Начни с вопроса «Почему?»
Модель «золотого круга»
Почему?
Как?
Что?
Очень часто компании и люди начинают с
вопроса «что?». И, таким образом, они идут от
самого очевидного к самому неясному. Иначе
ведут себя вдохновляющие организации и ли-
деры. Каждый из них, независимо от размера
и сферы бизнеса, думает и действует, начиная
изнутри «золотого круга».
Отличная иллюстрация – компания Apple.
Если бы она действовала подобно большин-
ству других бизнесов, то ее маркетинговое
сообщение звучало бы примерно так: «Мы
создаем отличные компьютеры. Они имеют
прекрасный дизайн, просты и удобны в ис-
пользовании. Не желаете приобрести такой
компьютер?» На  первом месте здесь – ответ
на вопрос «что мы создаем?». Так продают
многие организации: рассказывают о продукте
и его особенностях, уговаривают покупателя,
сравнивая товар или услугу с другими анало-
гами. В то время как лидеры-вдохновители на-
10
ОПРЕДЕЛЯЕТ ЦЕЛЬ,
ПРИЧИНУ И ВЕРУ
Главный вопрос:
Почему компания делает то,
что делает?
ОПРЕДЕЛЯЕТ ПУТИ
ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ
Главный вопрос:
Как компания делает то, что делает,
так, чтобы отличаться от всех
остальных компаний?
ОПРЕДЕЛЯЕТ КОНЕЧНЫЙ
РЕЗУЛЬТАТ
Главный вопрос:
Что именно делает компания?
чинают свои маркетинговые сообщения с от-
вета на вопрос «почему?».
Рекламные послания Apple выглядят при-
мерно так: «Что бы мы ни делали, мы бросаем
вызов обществу. Мы хотим, чтобы вы думали
иначе. Мы бросаем вызов обществу путем соз-
дания продуктов с красивым дизайном, про-
стых и удобных в использовании. И мы делаем
прекрасные компьютеры. Не желаете купить
один из них?» И, как показывает практика,
клиенты покупают не «что», а «почему».
«Вопрос «почему?» предлагается в каче-
стве причины для покупки того, что являет-
ся предметом веры, – пишет автор. – Дело в
том, что мы стремимся к рационализации и
объяснению причин того, почему мы выбира-
ем один продукт, компанию или идею среди
остальных».
Синек также отмечает, что ответ Apple на
вопрос «почему?» не менялся с самого созда-

ния компании в конце 1970-х. Что бы ни произ-
водила эта организация, в какие сферы бизне-
са она бы не переходила, ее ответ на главный
вопрос остается постоянной величиной. А зна-
чит, потребитель знает, почему существует
компания.
Значение «почему»
В чем причина того, что компании, кото-
рые начинают с «почему?», выигрывают? Си-
нек повторяет: люди покупают не то, что вы
делаете, а то, почему вы это делае-
те. Если организация не дает ответа
на этот вопрос, то потребители под-
сознательно испытывают стресс и со- Люди покупают не то, что
мнение в своем решении купить. Они
не могут принять решение сердцем, вы делаете, а то, почему
эмоционально – и вынуждены осно-
вываться только на фактах. А в таких вы это делаете
условиях хорошо работают манипу-
лятивные техники, играющие на на-
ших желаниях, страхах и фантазиях.
Идеальный порядок для клиента – начи-
нать изнутри и заканчивать снаружи. Тогда
клиент может сначала почувствовать связь с
брендом, а затем подключить свой мозг для
обдумывания конкретных характеристик про-
дукта, выбора подходящей модели.
Успех бизнеса начинается с ясности. Ком-
пании необходимо понять, почему она делает
то, что делает. Если у руководителя нет ясно-
сти в этом вопросе, если он сам не знает, по-
чему существует организация, то не стоит ожи-
дать от сотрудников понимания, почему они
ходят на работу. А ведь лидеру нужны после-
дователи. Таким образом, вдохновение рожда-
ется из ясности ответа на вопрос «почему?».
Ключ к аутентичности
После того как вы разберетесь, почему
компания делает то, что делает, придет пора
следующего вопроса, как вы это делаете.
Обычно этот ответ является отражением ор-
ганизационных принципов и ценностей. «То,
как мы делаем вещи, проявляется в системах
и процессах внутри организации и культуры, –
пишет автор. – Понимание того, как вы делаете
Саймон Синек
вещи, и, что более важно, дисциплина, обеспе-
чивающая ответственность организации и всех
ее сотрудников за эти руководящие принципы,
увеличивает способность организации рабо-
тать в полную силу».
Недостаточно записать на доске набор
ценностей, это не работает. Тем более что
формулируются они, как правило, в форме
имен существительных, которые не способны
побуждать к действию. Чтобы ценности дей-
ствительно работали, их нужно представлять
в виде глаголов. Скажем, не «инновации»,
а «смотреть на проблему под другим углом
зрения». Так сотрудники получают готовый ин-
струмент  – подсказку, как действовать в той
или иной ситуации. А руководитель может
ожидать, что они возьмут на себя ответствен-
ность за воплощение этих принципов.
Все, что предпринимает компания, что го-
ворит и делает ее лидер, должно быть под-
тверждением того, во что он верит. Вопрос
«почему?», по мнению Синека, – это чистая
вера. Вопрос «как?» – это те шаги, которые вы
предпринимаете для реализации веры. А во-
прос «что?» – это результат ваших действий.
Сюда относятся ваши продукты, маркетинг и
пиар, культура и т.д. Если руководитель
Все ваши действия должны быть после- не знает,
довательны; только в этом случае потребите- почему существует
бизнес, сотрудники
ли услышат и поймут, во что вы верите, – и у
не понимают,
них не будет сомнений. «Единственное, с по- зачем они ходят
мощью чего люди смогут узнать то, во что вы на работу
верите,  – это ваши слова и поступки, и если
вы противоречивы в том, что вы говорите и что
делаете, никто не узнает о том, во что вы вери-
те», – пишет автор.
Аутентичность возникает именно на уровне
вопроса «что?» и показывает, что ваш «золо-
той круг» сбалансирован. То есть и руководи-
11
Менеджмент / Начни с вопроса «Почему?»

Стоит задуматься Аутентична ли

ваша компания?

Как перестроить маркетинговые 2

сообщения, чтобы
начинать с «почему»?

Как принимают решение ваши

клиенты – сердцем или головой?

Cледует сделать Определиться,

почему существует
ваша организация.

Сформулировать ценности компании

в форме глаголов.

Интегрировать ответ на вопрос «почему?» 3

в культуру организации.

12
 Саймон Синек

ПОЧЕМУ?
Лидер, который
определяет направление

Почему? КАК?
Топ-менеджеры, которые
знают,как реализовать
цели, и находят
оптимальные пути
Как?

Что?
ЧТО?
Остальные сотрудники,
Почему? которые предпринимают
реальные действия
и поддерживают цели

Как?

Что?

тель, и сотрудники на самом деле верят во все,
что говорят и что делают. А значит, аутентич-
ность не может быть достигнута без ясности
ответа на вопрос «почему?».
От двухмерности
к трехмерности
Модель «золотого круга» можно услож-
нить, переведя ее из двухмерной в трехмер-
ную. В этом случае она позволяет объяснить,
как устроены великие компании, и сделать вы-
воды о том, как создать выдающуюся органи-
зацию.
Вершина конуса – это лидер, который оли-
цетворяет вопрос «почему?». Уровень вопроса
«как?» обычно принадлежит топ-менеджерам,
которые вдохновлены идеями лидера и знают,
как их реализовать. Каким бы вдохновляющим
ни был бы лидер, если в компании нет группы
людей, стремящихся воплощать его взгляды и Чем больше компа-
способных отлаживать системы и процессы, ния, тем сложнее
донести до всех со-
то там будет в лучшем случае царить бездей-
трудников ответ на
ствие, а в худшем – постепенное угасание. вопрос: почему она
На уровне вопроса «что?» находится боль- работает?
шинство сотрудников. Именно там предприни-
маются все реальные действия. «Лидер опре-
деляет направление к цели, а люди уровня
«как» находят оптимальные пути, – пишет Си-
нек. – Важно знать, как ехать, но гораздо луч-
ше, когда вы стремитесь в какое-то определен-
ное место».

13
Менеджмент / Начни с вопроса «Почему?»
Лидеры, которые несут ответственность
за ответ на вопрос «почему?», обычно живут
будущим. Это прорицатели, обладающие бо-
гатым воображением. И поэтому для вопло-
щения своего видения им необходимы люди
уровня «как», которые живут настоящим, – ре-
алисты. Стив Джобс, Билл Гейтс, Херб Келле-
хер – все это люди уровня «почему?». Они не
достигали целей в одиночку, им нужны были
те, кто знал, как именно этого добиться.
Если вы противоречивы
в том, что говорите и
делаете, никто не узнает о
том, во что вы верите
Синек уверен, что многие успешные пред-
приниматели являются людьми вопроса
«как?». «Спросите любого бизнесмена, что
ему нравится в его работе, и большинство
из них ответят, что они обожают создавать
вещи, – пишет автор. – То, что они говорят о
создании, определенно свидетельствует о том,
что они знают, как делать вещи».
Люди уровня «как?» не нуждаются в лю-
дях уровня «почему?», чтобы достичь успе-
ха. Они умеют сами налаживать процессы и
выстраивать системы. Однако даже отлично
устроенная компания не сможет изменить
целую отрасль без ответа на вопрос «поче-
му?». Таким образом, чтобы добиться по-
истине выдающихся успехов, необходимо
очень специфичное и редкое партнерство –
между теми, которые знают, «почему?», и
теми, кто знает «как?».
Испытание успехом
Нередко возникает ситуация, когда компа-
ния, прежде способная вдохновлять, со вре-
менем теряет это свойство. Синек считает, что
главная трудность, с которой сталкивается лю-
бая организация, – это успех. Ведь пока биз-
14
нес невелик, ее основатель во всем полагается
на свой внутренний голос, на свое понимание
«почему?». Но по мере роста делать это ста-
новится все труднее. С увеличением масштаба
компании ясность ответа на вопрос «почему?»
начинает уменьшаться.
Пока организация невелика, то, что она
делает, и то, почему она это делает, находит-
ся довольно близко. Если сотрудников мало,
лидер легко доносит до них свою идею. Си-
нек описывает это так: «Ясность от-
вета на вопрос «почему?» является
доступной, так как источник страсти
находится рядом – он даже в физи-
ческом смысле каждый день прихо-
дит на работу». Но со временем на-
ступает переломный момент, и если
компания его не пройдет, сохранив
ясность в вопросе «почему?», ей не
стать выдающейся, она не сможет
изменить мир.
Автор предлагает простой тест.
Спросите себя: «Если лидера организации
завтра собьет автобус, сможет ли компания
расти и развиваться дальше с такой же ско-
ростью?». Если ваша компания пройдет этот
тест, то она сможет вдохновлять и после ухо-
да основателя.
Ответ на вопрос «почему?» должен не про-
сто существовать в голове лидера. Для устой-
чивого развития компании необходимо, чтобы
он был интегрирован в саму ее культуру. Бо-
лее того, должен существовать план поиска
нового лидера, вдохновленного первоначаль-
ной причиной и готового передать ее следую-
щему поколению. «Будущие лидеры, а также
сотрудники должны быть вдохновлены чем-то
большим, чем сила личности основателя ком-
пании и должны стремиться к чему-то более
важному, чем прибыль и биржевая стоимость
акций, – уверен Синек. – Если мы начинаем с
неправильных вопросов, если мы не понимаем
смысл, то даже правильные ответы никогда не
смогут нам помочь».
Получение ответа на вопрос «почему?» –
не единственный способ добиться успеха. Но
это единственный способ обеспечить долго-
срочный успех и приобрести ценное сочетание
инноваций и гибкости