Вы находитесь на странице: 1из 9

Менеджмент / Начни с вопроса «Почему?

Начни с вопроса
«Почему?»
Как выдающиеся лидеры
вдохновляют действовать

Книга входит в топ-10 книг


в разделе «Лидерство» на Amazon

Издание получило множество


положительных отзывов как одно
из самых полезных исследований
на тему лидерства

Саймон Синек – автор концепции


вдохновляющего лидерства, которую
используют в Пентагоне и Голливуде

Саймон Синек – мотивационный спикер и писатель,


автор двух книг. Учит руководителей и организации,
как вдохновлять людей. Его идеи используют и малые
бизнесы, и такие корпорации, как Microsoft и 3M.

6
Саймон Синек

Основная идея
По убеждению автора, способность вдохновлять не является исключитель-
но врожденной (хотя встречаются люди, одаренные ею от природы). Любой
лидер или компания способны научиться этому. Саймон Синек рассмотрел
множество примеров людей и организаций, которые начинают с вопроса
«почему?» – и достигают успеха благодаря этому.

Истоки вдохновения яльные клиенты и сотрудники. А еще они лю-


бят инновации и способны генерировать их по-
Практически любому человеку и компании стоянно в течение многих лет. Многие из них
время от времени необходимо мотивировать изменили свои индустрии. А некоторые даже
других на какие-либо действия. Клиентов – на изменили мир.
совершение покупки. Сотрудников – на более «Не важно, откуда они появились, все они
эффективную работу. Тем не менее вдохнов- имеют что-то общее, – уверен автор. – Все
лять удается далеко не всем. вдохновляющие лидеры и компании, незави-
Автор приводит примеры братьев Райт, симо от их размера и индустрии, думают, дей-
компаний Apple, Harley-Davidson, Disney и ствуют и общаются совершенно одинаково».
Southwest Airlines. По мнению Синека, их цели
не отличались от целей других людей, а их си- Два подхода
стемы и процессы можно было с легкостью
повторить. Тем не менее именно они стали вы- Мы всегда хотим принимать правильные
дающимися, создали новые стандарты в своих решения. Однако, как показывает реальность,
отраслях и были настоящими вдохновителями. даже хорошо продуманное решение не всег-
В чем это выражается? К примеру, компания да является правильным. Логика подсказыва-
General Motors за 80 лет продала больше ав- ет, что ключ – это сбор большого количества
томобилей, чем любой другой автопроизводи- информации. Поэтому когда нам предстоит се-
тель в мире. Она была лидером в своей сфере, рьезное решение, мы читаем книги, общаем- Чтобы стать истин-
но не вела за собой. Великие лидеры, по мне- ся со специалистами и т.д. Но факт в том, что ным лидером, нуж-
но научиться вдох-
нию автора, – это те, кто способен вдохновлять гипотезы, даже основанные на тщательном новлять и вести за
людей на действия. «Те, кто может вдохнов- анализе информации, могут сбить с истинно- собой людей
лять, дают людям ощущение цели и причаст- го пути. А если мы исходим из неверных пред-
ности, и это имеет мало общего с получением посылок, наши выводы также будут неверны.
внешнего стимула или выгоды, – пишет Си- Кроме того, мы склонны переоценивать
нек.  – Те, кто действительно ведет за собой, свою способность распознавать причины
способны создать группу людей – сторонни- успеха. Скажем, если один раз вы получили
ков, избирателей, покупателей, сотрудников, – результат, на который рассчитывали, – вы мо-
которые действуют на благо, не потому что им жете предположить, почему так случилось. И в
приходится так делать, а потому что они сами дальнейшем базировать свои действия на этой
этого хотят». Компании-вдохновители и лиде- гипотезе. Но это вовсе не означает, что вам
ры, ведущие за собой, встречаются практиче- удастся повторить успех.
ски в каждой сфере бизнеса. Они обладают В ситуации, когда нам не хватает данных
самым большим влиянием, у них самые ло- для принятия решения, мы нередко идем дру-

7
Менеджмент / Начни с вопроса «Почему?»

Пять основных мыслей


1 Великие лидеры – это те, кто способен вдохновлять
людей на действия и создавать группы сторонников,
которые поступают определенным образом, потому
что сами этого хотят.

2 Все вдохновляющие лидеры


и компании, независимо от их
размера и индустрии, думают,
действуют и общаются одинаково.

3 Можно либо манипулировать людьми, либо вдохновлять их.


Оба способа могут быть результативными, но только второй
ведет к долгосрочному успеху.

4 Вдохновляющие лидеры начинают


с вопроса «почему?» и лишь затем
переходят к «как?» и «что?». Большинство
компаний идут в обратном направлении.

5 Чтобы добиться поистине выдающихся успехов,


необходимо очень специфичное и редкое
партнерство – между людьми, которые знают,
«почему?», и теми, кто знает, «как?».

8
Саймон Синек

гим путем – интуитивным. И порой он оказыва- ных кампаний, давление на страх покупателя
ется верным. «Колебание между интуитивным и т.д. – все это является примерами довольно
и рациональным принятием решения отлично эффективных манипуляций.
показывает, как мы ведем бизнес и даже жи- «Опасность манипуляций заключается в
вем», – пишет автор. том, что они работают», – говорит Синек. По-
Синек рассказывает историю о том, как этому все больше компаний используют их
группа американских руководителей автоза- каждый день, тем самым побуждая своих кон-
вода посетила сборочный конвейер в Японии. курентов действовать так же. Однако чем чаще
Они увидели, что двери устанавливались на это происходит, тем слабее становятся органи-
петли так же, как и в США. Однако на заводе в зации и целые рыночные отрасли. Кризис 2008
Америке был специальный рабочий, который года – явное тому подтверждение. Ведь кол-
простукивал края дверей рези-
новым молотком, чтобы удо-
стовериться, что они подходят
к проему. Японцы же, как ока- Великие лидеры – это те, кто
залось, убеждаются в этом еще
на этапе конструирования авто- понимает ценность вещей,
мобиля, поэтому у них нет та-
кой должности. которые мы не можем увидеть
Эта история демонстриру-
ет два различных подхода. В
первом случае применялись краткосрочные лапс на рынке недвижимости и обвал банков-
эффективные тактики, чтобы добиться ре- ской системы стали результатом серии мани-
зультата. Во втором – желаемый результат пуляций в этих сферах.
спроектирован изначально, целенаправлен-
но. И даже если в описанной ситуации ви- Альтернатива манипуляции
димый итог был одинаков, скрытые дета-
ли могут существенно отличаться. Скажем, Если лидер заинтересован не только в
надежность дверей при японском способе кратко­срочном успехе, он может выбрать вто-
сборки была гораздо выше. Великие лиде- рой путь – вдохновлять окружающих. При
ры, по мнению Синека, – это те, кто пони- этом, осознанно или нет, он действует в соот-
мает ценность вещей, которые мы не можем ветствии с моделью, которую Синек называет
увидеть. «золотым кругом».
«Хотя оба плана действий могут привести Все компании знают, что именно они де-
к одинаковым краткосрочным результатам, лают. Поэтому им легко рассказывать о сво-
но только один из них может помочь добить- их продуктах. Вопрос «что?» – самый простой.
ся продолжительного успеха, – уверен автор.– Вопрос «как?» чаще всего задается, чтобы ра-
Это тот план, при котором сразу осознают, что зобраться, чем что-то одно отличается от дру-
соответствие дверей должно быть обеспечено гого (скажем, наше предложение от предло-
уже на этапе проектирования, а не в процессе жения конкурентов). Многие компании знают
сборки». ответ и на этот вопрос. Но лишь некоторые мо- Манипуляции по-
Когда речь заходит об управлении чело- гут четко обозначить, почему они делают то, требителями при-
веческим поведением, также существует два водят к сильному
что делают, и так, как делают. Причем «ради
ослаблению и ком-
подхода к делу. Вы можете либо манипули- денег» – это не ответ на вопрос «почему?», это пании, и отрасли
ровать людьми, либо вдохновлять их. При- лишь результат действий.
чем манипуляция  – это вовсе не обязатель- «Почему?» – это про цель, причину и веру.
но давление или грубый обман. В нынешней Почему существует ваша организация? Поче-
бизнес-среде манипуляции стали практически му вы встаете каждое утро и идете на работу?
нормой. Снижение цены, проведение реклам- Почему вам нужна эта компания?

9
Менеджмент / Начни с вопроса «Почему?»

Модель «золотого круга»

ОПРЕДЕЛЯЕТ ЦЕЛЬ,
ПРИЧИНУ И ВЕРУ
Главный вопрос:
Почему компания делает то,
что делает?

ОПРЕДЕЛЯЕТ ПУТИ
ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ
Почему? Главный вопрос:
Как компания делает то, что делает,
так, чтобы отличаться от всех
остальных компаний?

Как?
ОПРЕДЕЛЯЕТ КОНЕЧНЫЙ
Что? РЕЗУЛЬТАТ
Главный вопрос:
Что именно делает компания?

Очень часто компании и люди начинают с чинают свои маркетинговые сообщения с от-
вопроса «что?». И, таким образом, они идут от вета на вопрос «почему?».
самого очевидного к самому неясному. Иначе Рекламные послания Apple выглядят при-
ведут себя вдохновляющие организации и ли- мерно так: «Что бы мы ни делали, мы бросаем
деры. Каждый из них, независимо от размера вызов обществу. Мы хотим, чтобы вы думали
и сферы бизнеса, думает и действует, начиная иначе. Мы бросаем вызов обществу путем соз-
изнутри «золотого круга». дания продуктов с красивым дизайном, про-
Отличная иллюстрация – компания Apple. стых и удобных в использовании. И мы делаем
Если бы она действовала подобно большин- прекрасные компьютеры. Не желаете купить
ству других бизнесов, то ее маркетинговое один из них?» И, как показывает практика,
сообщение звучало бы примерно так: «Мы клиенты покупают не «что», а «почему».
создаем отличные компьютеры. Они имеют «Вопрос «почему?» предлагается в каче-
прекрасный дизайн, просты и удобны в ис- стве причины для покупки того, что являет-
пользовании. Не желаете приобрести такой ся предметом веры, – пишет автор. – Дело в
компьютер?» На  первом месте здесь – ответ том, что мы стремимся к рационализации и
на вопрос «что мы создаем?». Так продают объяснению причин того, почему мы выбира-
многие организации: рассказывают о продукте ем один продукт, компанию или идею среди
и его особенностях, уговаривают покупателя, остальных».
сравнивая товар или услугу с другими анало- Синек также отмечает, что ответ Apple на
гами. В то время как лидеры-вдохновители на- вопрос «почему?» не менялся с самого созда-

10
Саймон Синек

ния компании в конце 1970-х. Что бы ни произ- вещи, и, что более важно, дисциплина, обеспе-
водила эта организация, в какие сферы бизне- чивающая ответственность организации и всех
са она бы не переходила, ее ответ на главный ее сотрудников за эти руководящие принципы,
вопрос остается постоянной величиной. А зна- увеличивает способность организации рабо-
чит, потребитель знает, почему существует тать в полную силу».
компания. Недостаточно записать на доске набор
ценностей, это не работает. Тем более что
Значение «почему» формулируются они, как правило, в форме
имен существительных, которые не способны
В чем причина того, что компании, кото- побуждать к действию. Чтобы ценности дей-
рые начинают с «почему?», выигрывают? Си- ствительно работали, их нужно представлять
нек повторяет: люди покупают не то, что вы в виде глаголов. Скажем, не «инновации»,
делаете, а то, почему вы это делае-
те. Если организация не дает ответа
на этот вопрос, то потребители под-
сознательно испытывают стресс и со- Люди покупают не то, что
мнение в своем решении купить. Они
не могут принять решение сердцем, вы делаете, а то, почему
эмоционально – и вынуждены осно-
вываться только на фактах. А в таких вы это делаете
условиях хорошо работают манипу-
лятивные техники, играющие на на-
ших желаниях, страхах и фантазиях. а «смотреть на проблему под другим углом
Идеальный порядок для клиента – начи- зрения». Так сотрудники получают готовый ин-
нать изнутри и заканчивать снаружи. Тогда струмент  – подсказку, как действовать в той
клиент может сначала почувствовать связь с или иной ситуации. А руководитель может
брендом, а затем подключить свой мозг для ожидать, что они возьмут на себя ответствен-
обдумывания конкретных характеристик про- ность за воплощение этих принципов.
дукта, выбора подходящей модели. Все, что предпринимает компания, что го-
Успех бизнеса начинается с ясности. Ком- ворит и делает ее лидер, должно быть под-
пании необходимо понять, почему она делает тверждением того, во что он верит. Вопрос
то, что делает. Если у руководителя нет ясно- «почему?», по мнению Синека, – это чистая
сти в этом вопросе, если он сам не знает, по- вера. Вопрос «как?» – это те шаги, которые вы
чему существует организация, то не стоит ожи- предпринимаете для реализации веры. А во-
дать от сотрудников понимания, почему они прос «что?» – это результат ваших действий.
ходят на работу. А ведь лидеру нужны после- Сюда относятся ваши продукты, маркетинг и
дователи. Таким образом, вдохновение рожда- пиар, культура и т.д. Если руководитель
ется из ясности ответа на вопрос «почему?». Все ваши действия должны быть после- не знает,
довательны; только в этом случае потребите- почему существует
бизнес, сотрудники
Ключ к аутентичности ли услышат и поймут, во что вы верите, – и у
не понимают,
них не будет сомнений. «Единственное, с по- зачем они ходят
После того как вы разберетесь, почему мощью чего люди смогут узнать то, во что вы на работу
компания делает то, что делает, придет пора верите,  – это ваши слова и поступки, и если
следующего вопроса, как вы это делаете. вы противоречивы в том, что вы говорите и что
Обычно этот ответ является отражением ор- делаете, никто не узнает о том, во что вы вери-
ганизационных принципов и ценностей. «То, те», – пишет автор.
как мы делаем вещи, проявляется в системах Аутентичность возникает именно на уровне
и процессах внутри организации и культуры, – вопроса «что?» и показывает, что ваш «золо-
пишет автор. – Понимание того, как вы делаете той круг» сбалансирован. То есть и руководи-

11
Менеджмент / Начни с вопроса «Почему?»

Стоит задуматься Аутентична ли


ваша компания?

Как перестроить маркетинговые 2


сообщения, чтобы
начинать с «почему»?

Как принимают решение ваши


клиенты – сердцем или головой?

Cледует сделать Определиться,


почему существует
ваша организация.

Сформулировать ценности компании


в форме глаголов.

Интегрировать ответ на вопрос «почему?» 3


в культуру организации.

12
Саймон Синек

ПОЧЕМУ?
Лидер, который
определяет направление

Почему? КАК?
Топ-менеджеры, которые
знают,как реализовать
цели, и находят
оптимальные пути
Как?

Что?
ЧТО?
Остальные сотрудники,
Почему? которые предпринимают
реальные действия
и поддерживают цели

Как?

Что?

тель, и сотрудники на самом деле верят во все, «как?» обычно принадлежит топ-менеджерам,
что говорят и что делают. А значит, аутентич- которые вдохновлены идеями лидера и знают,
ность не может быть достигнута без ясности как их реализовать. Каким бы вдохновляющим
ответа на вопрос «почему?». ни был бы лидер, если в компании нет группы
людей, стремящихся воплощать его взгляды и Чем больше компа-
От двухмерности способных отлаживать системы и процессы, ния, тем сложнее
донести до всех со-
к трехмерности то там будет в лучшем случае царить бездей-
трудников ответ на
ствие, а в худшем – постепенное угасание. вопрос: почему она
Модель «золотого круга» можно услож- На уровне вопроса «что?» находится боль- работает?
нить, переведя ее из двухмерной в трехмер- шинство сотрудников. Именно там предприни-
ную. В этом случае она позволяет объяснить, маются все реальные действия. «Лидер опре-
как устроены великие компании, и сделать вы- деляет направление к цели, а люди уровня
воды о том, как создать выдающуюся органи- «как» находят оптимальные пути, – пишет Си-
зацию. нек. – Важно знать, как ехать, но гораздо луч-
Вершина конуса – это лидер, который оли- ше, когда вы стремитесь в какое-то определен-
цетворяет вопрос «почему?». Уровень вопроса ное место».

13
Менеджмент / Начни с вопроса «Почему?»

Лидеры, которые несут ответственность нес невелик, ее основатель во всем полагается


за ответ на вопрос «почему?», обычно живут на свой внутренний голос, на свое понимание
будущим. Это прорицатели, обладающие бо- «почему?». Но по мере роста делать это ста-
гатым воображением. И поэтому для вопло- новится все труднее. С увеличением масштаба
щения своего видения им необходимы люди компании ясность ответа на вопрос «почему?»
уровня «как», которые живут настоящим, – ре- начинает уменьшаться.
алисты. Стив Джобс, Билл Гейтс, Херб Келле- Пока организация невелика, то, что она
хер – все это люди уровня «почему?». Они не делает, и то, почему она это делает, находит-
достигали целей в одиночку, им нужны были ся довольно близко. Если сотрудников мало,
те, кто знал, как именно этого добиться. лидер легко доносит до них свою идею. Си-
нек описывает это так: «Ясность от-
вета на вопрос «почему?» является
доступной, так как источник страсти
Если вы противоречивы находится рядом – он даже в физи-
ческом смысле каждый день прихо-
в том, что говорите и дит на работу». Но со временем на-
ступает переломный момент, и если
делаете, никто не узнает о компания его не пройдет, сохранив
ясность в вопросе «почему?», ей не
том, во что вы верите стать выдающейся, она не сможет
изменить мир.
Автор предлагает простой тест.
Синек уверен, что многие успешные пред- Спросите себя: «Если лидера организации
приниматели являются людьми вопроса завтра собьет автобус, сможет ли компания
«как?». «Спросите любого бизнесмена, что расти и развиваться дальше с такой же ско-
ему нравится в его работе, и большинство ростью?». Если ваша компания пройдет этот
из них ответят, что они обожают создавать тест, то она сможет вдохновлять и после ухо-
вещи, – пишет автор. – То, что они говорят о да основателя.
создании, определенно свидетельствует о том, Ответ на вопрос «почему?» должен не про-
что они знают, как делать вещи». сто существовать в голове лидера. Для устой-
Люди уровня «как?» не нуждаются в лю- чивого развития компании необходимо, чтобы
дях уровня «почему?», чтобы достичь успе- он был интегрирован в саму ее культуру. Бо-
ха. Они умеют сами налаживать процессы и лее того, должен существовать план поиска
выстраивать системы. Однако даже отлично нового лидера, вдохновленного первоначаль-
устроенная компания не сможет изменить ной причиной и готового передать ее следую-
целую отрасль без ответа на вопрос «поче- щему поколению. «Будущие лидеры, а также
му?». Таким образом, чтобы добиться по- сотрудники должны быть вдохновлены чем-то
истине выдающихся успехов, необходимо большим, чем сила личности основателя ком-
очень специфичное и редкое партнерство – пании и должны стремиться к чему-то более
между теми, которые знают, «почему?», и важному, чем прибыль и биржевая стоимость
теми, кто знает «как?». акций, – уверен Синек. – Если мы начинаем с
неправильных вопросов, если мы не понимаем
Испытание успехом смысл, то даже правильные ответы никогда не
смогут нам помочь».
Нередко возникает ситуация, когда компа- Получение ответа на вопрос «почему?» –
ния, прежде способная вдохновлять, со вре- не единственный способ добиться успеха. Но
менем теряет это свойство. Синек считает, что это единственный способ обеспечить долго-
главная трудность, с которой сталкивается лю- срочный успех и приобрести ценное сочетание
бая организация, – это успех. Ведь пока биз- инноваций и гибкости

14

Оценить