M TH A.s.shakhova 2018

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования
«Уральский федеральный университет
имени первого Президента России Б.Н.Ельцина»
Институт «Высшая школа экономики и менеджмента»
Кафедра Международной экономики и менеджмента
ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ ПЕРЕД ГЭК
Зав. кафедрой Международной экономики и

менеджмента
______________ Л.С. Ружанская
(подпись)
«______»________________2018 г.
МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ
ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ЦЕННОСТЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ

КУЛЬТУРЫ ЗАПАДНЫХ КОМПАНИЙ В РОССИЙСКИХ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ
Руководитель: Ружанская Людмила Станиславовна

д.э.н., доцент
Нормоконтролер: Якимова Елена Александровна
Студент группы ЭММ 262404 Шахова Анна Сергеевна
Екатеринбург
2018
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ........................................................................................................................ 6
1.1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ......................... 7
1.2 КОМПОНЕНТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ. ЕЕ ЗАДАЧИ И
ФУНКЦИИ ....................................................................................................................... 10
1.3 РАЗВИТИЕ ИССЛЕДОВАНИЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ. ............... 17
1.4 СТРУКТУРА И ЭЛЕМЕНТЫ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ ......................... 24
2 ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ........................... 31
2.1 ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ...................................................................................................................... 34
3 МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ И ИЗМЕРЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ................................................................................. 45
4 ИЗУЧЕНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ НАЦИОНАЛЬНЫХ КУЛЬТУР .............................. 51
4.1 ОТНОШЕНИЕ К СТАТУСНОМУ НЕРАВЕНСТВУ В КУЛЬТУРАХ РАЗНЫХ
СТРАН .............................................................................................................................. 51
4.2 ЗАПАДНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ОСОБЕННОСТИ ЕЕ
ВНЕДРЕНИЯ В РОССИИ. ............................................................................................ 54
4.3 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА РОССИИ ...................................................... 57
5 ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ВНЕДРЕНИЯ ЦЕННОСТЕЙ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ ...................................................................................................... 61
5.1 ОПИСАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ ............................................ 64
5.2 СПИСОК РЕКОМЕНДАЦИЙ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ РОССИЙСКОГО
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ЗАПАДНОЙ КОМПАНИИ ......................................................... 85
6 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................... 87
7 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ............................................................................................... 90
2
ВВЕДЕНИЕ
Российский рынок сегодня представляет огромный интерес для

западных инвесторов в силу того, что рынок еще не полностью насыщен
товарами и услугами, а общее число потенциальных потребителей велико.
Все больше иностранных компаний открывают свои подразделения в
России. И не важно, на каком этапе выхода на российский рынок находится та
или иная компания: открыла ли она торговое подразделение, сборочный цех
или производственную площадку полного цикла на территории нашей страны,
вопрос эффективной работы подразделения является одним из важнейших для
любого управленца.
Об интересе к исследованиям в области корпоративной культуры
свидетельствуют запросы руководителей и специалистов по работе с
персоналом, а также реальные заказы организаций на выполнение
исследовательских проектов и различных тестирований «психологического
климата в организации», целью которых является получение рекомендаций по
работе с коллективом.
Целью данной диссертации является выявление особенностей внедрения
ценностей корпоративных культур западных компаний в их российские
подразделения с целью совершенствования системы управления персоналом. В
работе изучается специфика корпоративной культуры в Европе и России, а
также то, как эти особенности влияют на межличностные отношения в
коллективе, взаимодействие сотрудников различного социального ранга,
способы мотивации и оценки результатов сотрудников и, в конечном итоге, на
эффективность работы организации в целом.
Задачи исследования:
 Определить различия в современной корпоративной культуре
европейских и российских предприятий.
 Оценить эффективность внедрения традиционных европейских
3
моделей делового поведения и систем ценностей в российских
подразделениях компаний. Эта оценка есть реально в
количтсвенном выражении? Мне кажется, что все-таки анализ
практики внедрения (тогда можно говорить о результате есть или
нет, внедрено или не внедрено, получается внедрить полностью,
или получилось внедрить с преломением к нашей
действиетльности)
 Разработать список практических рекомендаций для
руководителей подразделений российских филиалов западных
компаний, позволяющий понять на какие именно аспекты и
особенности российских сотрудников стоит обратить внимание
для успешного внедрения западных практик и моделей управления
в российском филиале. Нет, это не задача управления и не обэтом
результат. А надо ли внедрять западные практики? Скорее всего
речь идет о том, как сделать внедрение практик управления
персоналом в кросс-культурных компаниях успешным, как снять
сопротивление переменам.
Актуальность работы обусловлена необходимостью принятия
руководством международной компании решений о приеме на работу новых
сотрудников с определенным менталитетом, готовых работать в особом,
характерном для европейских компаний режиме и с необходимым набором
личностных ценностей и установок. Кроме того, руководителю - иностранцу
зачастую приходится не просто формировать рабочий коллектив с нуля, но и
работать с уже имеющимся российским коллективом, например, в случае
приобретения компанией российского предприятия. В этом случае
руководителю незнакомому с особенностями психологии российских
сотрудников, приходится действовать «вслепую», сталкиваясь с тем, что
принятые в головной европейской компании модели управления или
мотивации не работают в России надлежащим образом. Менеджеру важно
4
понять, какие способы руководства коллективом будут работать в России
наилучшим образом, создать эффективные схемы стимулирования персонала,
сформировать успешную рабочую команду, уменьшить конфликтные ситуации
внутри коллектива и обеспечить интеграцию российского подразделения в
структуру международной компании.
Список рекомендаций, разработанных на основе данного исследования,
поможет руководителю в решении этих задач. Кроме того, инструмент
разработанный в ходе исследования, а именно анкета, может применяться
специалистами отделов персонала для экспресс-оценки состояния коллектива с
целью выявления аспектов корпоративной культуры, нуждающихся в
доработке.
Объектом моего исследования являются филиалы нескольких
международных компаний, имеющих головные офисы в Европе и США, и
подразделения в России, а также традиционные российские компании
различных форм собственности.
Предметом исследования является корпоративная культура
российских и международных компаний.
Методы исследования: В качестве теоретических методов применены
анализ, обобщение, систематизация имеющихся наработок российских и
зарубежных авторов в области корпоративной культуры.
В качестве эмпирического метода исследования применен опрос (
письменное анонимное анкетирование) работающих россиян. Данный метод
позволяет достаточно быстро собрать максимальное количество ответов
респондентов, живущих в различных уголках России, а также охватить
большую выборку по полу, возрасту и занимаемым должностям.
Информационная база исследования:
В процессе исследования были опрошены 42 сотрудника из 28
международных компаний и 174 сотрудника из 154 российских компаний.
Опрос проводился в течение февраля 2018 года. География опроса -
5
Российская Федерация (преимущественно УрФО), В опросе приняли участие
216 человек в возрасте от 20 до 50 лет, работающих в самых различных сферах
бизнеса.
Апробация результатов работы:
 Доклад на конференции «Российские регионы в фокусе перемен»,
ноябрь 2017 года
 Публикации
 Работа представлена для ознакомления в УрО РАН
 По запросу руководителя отдела персонала международной
компании ООО «Этекс», было проведено отдельное исследование
среди сотрудников данной организации. Результаты представлены
для ознакомления в компанию.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Ключевая проблема, с которой встречаются зарубежные

предприниматели, открывая подразделение в России — это сложности с
подбором сотрудников, которые бы понимали особенности построения бизнес-
процессов в западной компании, соответствовали ей по своим личностным
характеристикам, были бы готовы работать в жестком ритме, отделяя личные
отношение от рабочих процессов. Зачастую, руководитель-иностранец просто
не понимает, как именно заставить российских сотрудников работать
эффективно. Системы мотивации, которые приняты в головной компании,
могут давать сбой при применении их в российских реалиях. Для составления
рекомендаций по формированию коллектива, управлению им и успешной
интеграции российского подразделения в систему международной корпорации
необходимо выявить эти самые особенности корпоративных отношений на
российских предприятиях, понять, как и почему сформировался определенный
тип классического российского работника или руководителя. Для
6
осуществления этой цели, необходимо выполнить следующие задачи:
1) понять, что представляет феномен корпоративной культуры, какие
показатели в него включаются и как они влияют на работу организации.
2) проанализировать современные особенности корпоративной культуры
в западном обществе
2) выявить особенности российской корпоративной культуры,
проанализировав истоки ее формирования.
3) Провести ряд полевых исследований в существующих российских
филиалах иностранных компаний и сделать оценку эффективности применения
тех или иных моделей управления в российских реалиях, а также сравнить их с
моделями, принятыми в обычных российских компаниях.
4)Указать эффективные способы формирования корпоративной
культуры для того, чтобы она способствовала росту производительности
компании.
В данной главе будет рассмотрены взгляды различных авторов и
исследования в области корпоративной культуры, приведена понятийная
категоризация данного термина, выявлены основные составляющие
корпоративной культуры и методики ее оценки.
1.1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Авторы, характеризующие культуру компании, обычно используют

один из двух терминов: организационная или корпоративная. Представляется,
что понятия «организационная», «корпоративная» и «предпринимательская»
культуры при определенных допущениях синонимичны. Во всех случаях речь
идет о культуре организации, а конкретизация в отношении размера
организации, сложности ее структуры, внутренних коммуникаций, является
уже характеристикой определенных групп организаций, но никак не
принципиально разными направлениями в культуре.
Популярный Интернет-ресурс «Википедия» (wikipedia.org) приводит
7
такое определение: «Корпоративная культура — совокупность моделей
поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к
внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и
разделяемых большинством членов организации.»
К пониманию сущности и содержания организационной культуры
существуют различные подходы. Все определения корпоративной культуры
можно разделить на три группы :
1-я группа: определения-характеристики деятельности организации и ее
членов;
2-я группа: определения, содержащие перечисление элементов КК;
3-я группа: определения, трактующие КК как целостную категорию.
Таблица 1. Понятие «корпоративной культуры»:

Определение
Автор Определение Источник
Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший
традицией образ мышления и способ действия, который в Eldridge J., Crombie A. A
Л. Элдридж, большей или меньшей степени разделяют все работники sociology of organization.
А. Кромби предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы - London: Allen&Unwin,
частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива 1974. - P.128
стали "своими".
Ouchi W. Theory "Z":
How American business
Организационная культура - символы, церемонии и мифы,
can meet the Japanese
У. Оучи которые сообщают членам организации важные
challenge. - Reading, MA:
представления о ценностях и убеждениях
Addison-Wesley, 1981. -
P.295
"Организационная
А. Уильямс, Культура - это общие для всех, относительно устойчивые культура" (И.В. Грошев,
П. Добсон, М. убеждения, отношения и ценности, существующие внутри П.В. Емельянов, В.М.
Уолтерс организации Юрьев. - М.:ЮНИТИ-
ДАНА, 2004. - 54 с.
Организационная культура есть совокупность традиций,
культура" (И.В. Грошев,
А. Мак-Лин, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые
П.В. Емельянов, В.М.
Ж. Маршалл создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем
Юрьев. - М.:ЮНИТИ-
или о чем думаем, выполняя работу в организации.
ДАНА, 2004. - 54 с.
Организационная культура - это набор убеждений, ценностей "Организационная
Э. Браун и усвоенных способов решения реальных проблем, культура" (И.В. Грошев,
сформировавшийся за время жизни организации и имеющий П.В. Емельянов, В.М.
8
тенденцию проявления в различных материальных формах и в Юрьев. - М.:ЮНИТИ-
поведении членов организации ДАНА, 2004. - 63 с.
Культура корпорации - определенные позиции, точки зрения,
манеры поведения, в которых воплощаются основные
Б. Карлофф П.В. Емельянов, В.М.
ценности, выражение этих ценностей претворено в
организационной структуре и в кадровой политике.
ДАНА, 2004. - 65 с.
Организационная культура - динамическая система правил,
разделяемых членами организации. Такие правила включают
в себя разнообразные психологические конструкты, например "Организационная
отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это культура" (И.В. Грошев,
Д. Мацумото нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые П.В. Емельянов, В.М.
мы наблюдаем в повседневной производственной Юрьев. - М.:ЮНИТИ-
деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ДАНА, 2004. - 80 с.
ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя
не только отдельные работники, но и вся организация в целом
М. Мескон, М, М. Мескон, М, Альберт,
Организационная культура - преобладающие нравы, обычаи и
Альберт, Ф. Ф. Хедоури «Основы
ожидания организации.
Хедоури менеджмента» 112с
Корпоративная культура охватывает большую часть явлений
духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие
Р.Л. в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс
Кричевский поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала
одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого
ДАНА, 2004. - 96 с.
продукта и т.д.
Культура организации - это совокупность типичных для нее
ценностей, норм и точек зрения или идей, которые
сознательно или подсознательно формируют образец
Ю.Г. Одегов, поведения для сотрудников организации. Они входят в
П.В. Журавлев традицию, подвергаются изменениям и узнаются по
символам. Культура организации может рассматриваться как
ДАНА, 2004. - 114 с.
выражение ценностей, которые воплощены в
организационной структуре и в кадровой политике.
Корпоративная культура - это набор наиболее важных
предположений, принимаемых членами организации и "Организационная
А.О. Блинов, получающих выражение в заявляемых организацией культура" (И.В. Грошев,
О.В. ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и П.В. Емельянов, В.М.
Василевская действий, которые передаются через символические средства Юрьев. - М.:ЮНИТИ-
духовного и материального внутриорганизационного ДАНА, 2004. - 117 с.
общения.
Культура корпорации - очень сложное, многослойное, В.А. Спивак
динамичное явление, включающее и материальное, и корпоративная
В.А. Спивак
духовное в поведении организации по отношению к культура» СПб Питер
субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам. 2001 27 с.
Организационная культура - совокупность норм, правил,
А.В. Карпов и обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом
др. организационной власти и задают общие рамки поведения
работников, согласующиеся со стратегией организации.
ДАНА, 2004. - 120 с
В.А. Организационная культура - это особая сфера Погребняк В.А.
Погребняк организационной реальности, которая состоит из комплексов Культура организации
9
специализированных и определенным образом как объект регулярного
упорядоченных материальных и виртуальных ресурсов и управления // Вопросы
результатов труда работников, включающих в себя систему управления
сложившихся межличностных отношений, объединяет предприятием. - 2005. -
совокупности взаимосвязанных организационных явлений и № 1(13) - С. 59.
процессов, в недрах которых благодаря целенаправленным
действиям персонала, происходит преобразование
вышеназванных ресурсов в конечные продукты деятельности
системы в целом
Организационная культура - это ценности, отношения,
поведенческие нормы, характерные для данной организации.
С.В. Шекшня П.В. Емельянов, В.М.
Организационная культура показывает типичный для данной
организации подход к решению проблем.
ДАНА, 2004. - 122 с.
Организационная культура - это система общественно-
прогрессивных формальных и неформальных правил и норм
деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и "Организационная
групповых интересов, особенностей поведения персонала культура" (И.В. Грошев,
Э.А. Смирнов данной организационной структуры, стиля руководства, П.В. Емельянов, В.М.
показателей удовлетворенности работников условиями труда, Юрьев. - М.:ЮНИТИ-
уровня взаимного сотрудничества и совместимости ДАНА, 2004. - 123 с.
организации между собой и с организацией, перспектив
развития.
Культура организации - отношения, нормы и ценности, стили
Максименко поведения, которые воспроизводятся между людьми, считая
А.А. признак воспроизводства ключевым в анализе и
функционировании организационной культуры.
ДАНА, 2004. - 123 с.
Источник: Составлено автором.
Как мы видим из таблицы 1, несмотря на различные формулировки,
определения во многом похожи.
Анализируя определения различных авторов, можно сделать вывод, что
корпоративная культура организации обладает двойственным характером: с
одной стороны, она формирует систему ценностей; с другой стороны, на ее
формирование оказывают влияние цели, нормы, стандарты и правила
поведения сотрудников организации. Организационная культура является
особенностью, визитной карточкой конкретной организации, помогает
стороннему наблюдателю сформировать представление о компании, а новому
члену коллектива быстро стать частью команды.
1.2 КОМПОНЕНТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ. ЕЕ ЗАДАЧИ И

10
ФУНКЦИИ
Корпоративная культура - это всегда сумма культур отдельных людей (в

абсолютном большинстве случаев это сотрудники организации), так
называемого «социального социума».
Вместе с тем, компонентами корпоративной культуры в сегодняшнем ее
понимании являются:
 миссия и видение организации
 ее ценности
 цели и способы их достижения
 социальная ответственность
 культура производственного процесса
 нормативно-правовые аспекты деятельности
 правила и нормы поведения и общения сотрудников
 способы управления компанией и принятия решений
 способы мотивации и стимулирования работы
 способы решения конфликтов
 принятые стандарты взаимоотношений в партнерами и клиентами
 своеобразная знако-символическая система и внешние атрибуты
Последняя характеристика представляет собой существование неких
мифов, ритуалов, символов, элементов одежды которые объединяют
сотрудников компании. Видимо, это является историческим наследием со
времен средневековых цехов-гильдий, которые историки-медиевисты и
считают прообразами зарождения корпоративной культуры.
Для наглядности основные компоненты корпоративной культуры
приведены ниже в виде схемы на Рисунке 1.
11
Рисунок 1. Компоненты корпоративной культуры
К свойствам корпоративной культуры, во многом отражающим

сущность этого сложного феномена обычно относят:
1. Коллективность. Культура не может быть произведена средствами
изолированных друг от друга индивидов. Выработка КК является прерогативой
коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии;
2. Эмоциональность. Корпоративная культура обладает огромной
эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных элементов придает
им значимость в повседневной жизни социальной общности;
3. Историчность. Выработка организационной культуры является
процессом трудным и медленным, особенно на уровне тех норм и принципов,
которые представляются как само собой разумеющееся. «Сильная»
корпоративная культура складывается тогда, когда организация постоянна и
однородна по своему составу и существует в течение продолжительного
периода времени;
4. Динамичность. Несмотря на свою кажущуюся стабильность,
12
корпоративная культура претерпевает изменения на протяжении всей истории
существования организации. Культурные образцы, со временем утратив свою
актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают форму,
соответствующую новым условиям.
Организационная культура помогает новому работнику разобраться в
следующих вопросах:
 что представляет собой организация;
 какова её экономическая и социальная роль в обществе;
 какую позицию она занимает относительно партнеров, клиентов и
конкурентов;
 какие обязательства имеет организация перед потребителями и
собственными сотрудниками
 какие способы взаимодействия сотрудников приняты в компании:
что поощряется, а что осуждается
Задачи организационной культуры:
 содействие сплочённости коллектива;
 отождествление коллективных и индивидуальных интересов;
 мобилизация энергии членов трудового коллектива для
достижения поставленных перед ним целей.
 усиление вовлеченности сотрудников в работу организации
 создание комфортных условий для работы и самореализации
каждому конкретному работнику и повышение эффективности
работы команды в целом.
 Создание положительного имиджа компании в глазах партнеров и
клиентов
 Создание формы поведения и восприятия, целесообразные с точки
зрения руководителей конкретной организации;
 Обеспечение социальной стабильность в организации. и
13
уменьшение конфликтов.
Корпоративная культура выполняет различные функции, которые можно
условно разделить на две группы:
1) Определяемые внутренним состоянием формального механизма
организации: сюда относят такие функции как познавательную, ценностно-
образующую, коммуникационную, мотивационную, инновационную,
охранную, интегрирующую и регулирующую функции, образовательную,
адаптативную и др.
2) Определяемые необходимостью адаптации организации к своей
внешней среде: сюда относят такие функции как «ориентация на потребителя»,
«регулирования партнерских отношений», «приспособления к нуждам
общества» [12]
Доминирующая культура представляет собой ключевые ценности,
разделяемые большинством, в нее входят глобальные компоненты восприятия
организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.
Общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но
модифицируются в зависимости от конкретной ситуации. При этом в
организациях часто существуют субкультуры.
Субкультура – совокупность основных для данной организационной
культуры ценностей и дополнительных, образовавшихся по какой-либо
причине, а также некоторых специфических черт в культуре группы
(подразделения), позволяет отделять субкультуры от доминирующей культуры
организации.
Субкультуры наиболее свойственны крупным организациям, в которых
работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности или
местным условиям (в территориальных отделениях). Филиалы крупных
компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру.
Классификация организационных субкультур может проводиться по
разным основаниям:
14
1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями
организационной культуры в целом можно выделить:
• "передовую субкультуру" – как правило, это субкультура центрального
аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую
культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры
проявляется сильнее, чем в других частях организации;
• "неконфликтующую субкультуру", где ключевые ценности
доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду
с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего
"неконфликтующая" субкультура существует в отдаленных от центра
подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно
так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или
местным условиям;
• "контркультуру" – носителями этого типа субкультур являются члены
организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры.
Как правило, "контркультуры" можно расценивать как выражение недовольства
индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат
организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности
открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители
"контркультуры" выражают несогласие с существующими условиями
деятельности путем формирования и культивирования особой системы
ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации
культуре.
Виды контркультур:
• прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной
культуры;
• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры
организации;
• оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых
15
доминирующей организационной культурой.
2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями
той или иной субкультуры, выделяются:
• субкультуры территориальных подразделений организации, например
субкультуры национальных представительств международных компаний (во
многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный
персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией;
• субкультуры различных функциональных подразделений организации.
3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие
процессы в организации можно выделить:
• субкультуру топ-менеджмента компании;
• субкультуру руководителей среднего звена;
• субкультуру рядовых сотрудников организации.
В процессе своего развития различные субкультуры определенным
образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются,
либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо
взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.[12]
Итак, обобщая содержание данной главы, можно сказать, что: культура
организации складывается из субкультур отдельных подразделений или
социальных групп, объединенных общей культурой предприятия (они могут
конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с
ней, а могут ей противоречить). Основные функции корпоративной культуры
условно можно разделить на внутренние, помогающие работнику разобраться
в структуре организации, способах ее функционирования и своем в ней месте, и
внешние: определяющие способы взаимодействия данной компании с
внешним миром и деловым окружением.
Указанные функции организационной культуры глубоко диалектичны: с
одной стороны, они позволяют организациям выжить в условиях изменчивости
внешней среды, с другой – своеобразный консерватизм и негибкость
16
руководства в данном вопросе может привести к ухудшению экономических
показателей компании и даже ее гибели.
1.3 РАЗВИТИЕ ИССЛЕДОВАНИЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.
Сам термин «корпоративная культура» впервые применил в ХIХ веке

немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, характеризуя
взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения между
людьми, особенно военными, регулировались не только уставами, судами
чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом
принадлежности к офицерской «корпорации».
Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри
профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем
нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из
сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда часто имели
внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды,
аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками,
по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих». До сих пор
студенты Оксфордского и Кембриджского университетов носят галстуки
определенных цветов, а студенты Тартусского университета – особые фуражки
[24].
Применительно к организации понятие культуры стало примеряться
сравнительно недавно, не более 60-70 лет тому назад. И поводом для его
использования в этой сфере послужили результаты, полученные специалистами
по управлению, учеными-психологами, социологами, и представителями
других научных дисциплин в ходе экспериментов и теоретических
исследований, выполненных в области социальных отношений в XX столетии.
Во второй половине прошлого века понятие организационной культуры
прочно вошло в лексикон руководителей организаций. Одни видели в ней
причину своих неудач при внедрении нововведений, другие объясняли
17
принципиальную невозможность управления любой организацией в полном
объеме, третьи пытались использовать культуру как неисчерпаемый источник
ресурсов.
Современные теории о сущности культуры рабочего процесса начали
появляться и распространяться с середины 20-х годов ХХ века
По одной из версий, понятие «корпоративная культура» было введено в
20-е гг. прошлого века выдающимся советским ученым, руководителем
Центрального института труда при ВЦСПС СССР, А. Гастевым, который
высказывался, что «культура производительности человека является
предпосылкой его трудовой культуры». Через несколько лет, Э. Мэйо,
осмысливая итоги экспериментов, проведенных под его руководством в
Western Electric, убедился в том, что, наряду с организационно-
экономическими, на служебное поведение работников оказывают иные, не
материальные факторы. Выводы Э. Мэйо о необходимости развития «чувства
групповой сопричастности» на основе разделяемых ценностей явились первым
импульсом для дальнейшего изучения потребностей и поведения работников с
точки зрения культуры их организации.
Теоретическое и концептуальное осмысление понятия культуры
организации продолжилось с конца 30-х гг. в трудах Ч. Барнарда и Г. Саймона,
которые во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль»
основные черты понятия «организационная культура». Затем группа
американских специалистов, работавшая в 1949-1950 гг. в Японии на примере
целого ряда предприятий доказала высочайшую эффективность философии
«менеджмента сотрудничества», концептуальные основы которой были
разработаны У. Демингом.
Эмпирическое изучение корпоративной культуры впервые было
проведено на некоторых средних и крупных предприятиях США и Канады в 50-
х гг. прошедшего столетия американским ученым М. Далтоном. Он провёл
исследования на предмет изучения естественного возникновения культур и
18
субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты
своих исследований в книге «Человек, который управляет»[28]. Практически
одновременно с Далтоном, но независимо от него, группа английских
социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное
исследование организаций как культурных систем. Результаты обоих
исследований подтвердили существование внутри организаций особой
субстанциональной сущности, влияющей на мотивацию работников. Далее на
первое место вышла проблема идентификации этой сущности и изучения ее
составляющих.
В конце 1960 годов в США публикуется ряд трудов, например Д.
Хэмптона, Х. Трайса, в которых уже не рассматривается признанный факт
существования культуры в организациях, а уделяется внимание разнообразным
принятым традициям, обрядам и ритуалам. То есть ученые начинают выявлять
и оценивать значение пока внешних признаков культуры. Однако, самого факта
существования культуры организации и определения ее признаков культуры
явно недостаточно для того, чтобы привлечь внимание широких
управленческих кругов. Им необходимо было показать зависимость между
успехом компании и ее корпоративной культурой.
На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в
центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы
известные книги-бестселлеры: «Теория Z» преподающего в США японца
Оучи и «В поисках эффективного управления» (Питерс и Уотерман). В них
среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура
является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её
адаптации к внешней среде [26].
В это время в мире, согласно исследованию, проведённому институтом
Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные
ценности, как дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера,
достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие -
19
самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности,
раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы,
децентрализация.
Под новые ценности надо подводить и новую теоретическую базу.
Поэтому в середине 80-х годов появляются первые серьезные научные труды,
посвященные корпоративной культуре.
В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской
консультационной группы Т. Дила и А. Кеннеди «Корпоративные культуры».
Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были
проведены пять значительных конференций по проблемам организационной
культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы
трёх из них изданы в виде отдельных книг [27].
Так как культура организации является «сложносоставной»
дисциплиной, действующей на стыке теории управления, социологии и
психологии организаций и ряда других дисциплин, то основоположника нового
подхода назвать сложно, но чаще всего им считается выдающийся ученый Т.
Парсонс. В описании организации как социальной системы Т. Парсонс
указывает, что существует «культурная система, представляющая собой
символически организованные образцы, основанные на способности человека
говорить и передавать опыт негенетическим путем» [24]. Особенностью
культурных систем, по Т. Парсонсу, выступает также и то, что они не
создаются одним человеком и поэтому не могут быть поняты на
индивидуальном уровне.
Однако Т. Парсонс предложил хоть и точную, но достаточную сложную
для большинства менеджеров-практиков теорию, поэтому большее
распространение получил вышедший в начале 90-х годов труд Э. Шейна
«Организационная культура и лидерство» [4]. Э. Шейн, являясь, в том числе
практикующим консультантом по управлению, смог совместить в своей работе
теорию и практику и предложил собственную методику исследования. Именно
20
труд Шейна, ставший на сегодняшний день классическим в области
корпоративной культуры обратил внимание широких слоев управленцев на
культуру своих организаций. Кроме этого, существовало еще несколько причин
популярности темы корпоративной культуры на Западе. У Америки появился
конкурент в лице страны с культурой противоположной западному типу -
Японии. После бурного роста экономики в 80-е годы в Америке наступил
кризис и теоретики менеджмента обратили внимание на культуру японских
фирм. Они увидели в ней то объединяющее начало, которое способно
интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать
менеджеров и рабочих, а в конечном итоге способствовать росту
производительности труда и экономической эффективности.
Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического
подхода к организации, стала очевидной примерно в то же время. Бизнес
оказался перед выбором достойного ответа на вызов внешней и внутренней
среды, проявившийся в растущем стремлении людей получать от работы, где
они проводят значительную часть своего времени, нечто большее, чем просто
зарплату. Время, когда труд был лишь средством выживания, в развитых
странах уже прошло. В результате оказались востребованными остальные
жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества
человеческих потребностей высшего порядка. Концепция культуры
организации оказалась здесь как нельзя кстати.
Может сложиться мнение, что проблемы культуры организации
волновали только Запад, в то время, как в СССР никто об этом даже не
задумывался. В нашей стране проблемам организационной культуры уделялось
не меньше внимания, хотя в силу понятных причин советские методики не
могли открыто использоваться за рубежом и обрести там популярность.
В период с 20-х годов ХХ века до начала перестройки в нашей стране
было выпущено множество книг в рамках научной организации труда,
посвященных советской формулировке корпоративной культуры - «культуре
21
производства и труда» и «качеству трудовой жизни». В данных работах
подробно изучалось влияние на производительную работу таких факторов, как
идеология, психологический климат, воздействие коллектива на личность, роль
лидерства и прочее, что мы сегодня относим к области корпоративной
культуры.
Недостатками того периода было то, что работы во многом
идеологизированы и опирались на ненаучную аргументацию. Впрочем,
специалисты до сих пор пользуются выводами, которые сделали в своих трудах
В. Ольшанский, А. Алексеев, С. Белановский и др. [24]. Многое из работ того
времени актуально и поныне, более того, является уникальным пособием при
решении проблем культуры именно отечественных предприятий. Успешные
руководители современных российских предприятий вместо слепого
копирования западных методик, все чаще обращаются к гигантской базе
знаний, накопленных в советские годы. Ведь большинство работников,
особенно в промышленности, выросли в условиях социалистической
экономики и обладают соответствующей индивидуальной культурой. Таких
размахов халатности, воровства и алкоголизма, какие, к сожалению, еще
встречаются у нас в стране, западные теоретики не предусматривали.
Различные справочники «советских руководителей» и мастеров дают подчас
удивительно четкие и меткие советы в отношении культуры наших
предприятий и организаций.
Из современных российских авторов, стоит упомянуть В. Спивака,
первым выпустившего отдельную книгу, посвященную культуре организации
[6], в которой проводится попытка отчасти переложить теорию Э. Шейна
применительно к российской действительности. В 2004 году коллектив авторов
под руководством В. Грошева выпустил первый российский учебник по
организационной культуре[25], в котором сведены воедино все теории
корпоративной культуры.
Все приведенные выше исследования, принято выделять в три школы
22
изучения корпоративной культуры, которые различаются толкованием ее
сущности и направлением исследования.
«Поведенческая»: представители данной школы в изучении
корпоративной культуры занимались поиском и анализом закономерностей
создания общих ценностей, понятий, правил и норм поведения персоналом в в
организации (Р. М. Сайерт и Дж. Г. Марч; Д. Хэмптон).
«Школа эффективности»: акцентировала внимание на влиянии
корпоративной культуры на эффективность деятельности организаций (Т. Дил
и А.Кеннеди; Томас Дж. Питерс и Роберт Уотерман, и др.).
«Школа моделирования» : рассматривает корпоративную культуру как
самостоятельный объект изучения, разрабатываются концепции ее
формирования, предлагаются методики оценки, проводится классификация
типов культур и т.п. (Э.Шейн, Ч. Хэнди, К.Камерон и Р. Куинн и др.)
Итак, несмотря на то, что само явление корпоративной культуры и его
отдельные атрибуты существуют со времен средневековья, до начала ХХ века
изучению данного феномена не уделялось практически никакого внимания.
Всю важность формирования особой культурной среды внутри компании
менеджеры начали осознавать только после того, как учеными-психологами,
социологами и специалистами по управлению в ходе экспериментов были
получены неопровержимые доказательства влияния различных аспектов
организационной культуры на эффективность работы компании. Всю историю
развития исследований организационной культуры с 20-х годов ХХ века до
наших дней можно условно разделить на три блока:
1) 1930-1960 гг. Доказательство существования некоей особой сущности,
нематериального аспекта, влияющего на мотивацию работников.
Проблема идентификации этой сущности и ее составляющих.
2) 1960-1980 гг. Признание факта существование культуры организации и
оценка значения внешних признаков. Доказательство зависимости
между успехом компании и силой ее корпоративной культуры
23
3) 1980-1990гг. Серьезные научные труды по классификации, методике
оценки корпоративной культуре: признание ценностей
самоопределения, творчества, личности, систем лидерства. Изучение
глубинных основ культуры организации и создание различных методик
по ее формированию
4) 1990-наши дни. Систематизация накопленного опыта. Углубленное
изучение отдельных аспектов корпоративной культуры и создание
практических методик, позволяющих управленцам формировать
необходимую культуру в организации и использовать ее для повышения
эффективности сотрудников.
Анализ западной и отечественной литературы свидетельствует о том,
что в настоящее время исследователями предложен широкий спектр подходов к
типологии корпоративной культуры. О них пойдет речь в следующем
параграфе.
1.4 СТРУКТУРА И ЭЛЕМЕНТЫ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Независимо от типа организационной структуры любая культура

организации имеет определенную структуру и обязательно содержит как
субъективные, так и объективные элементы.
К субъективным элементам культуры относятся верования, ценности,
образы, ритуалы, табу, легенды и мифы, связанные с историей организации и
жизнью ее основателей, обычаи, принятые нормы общения, лозунги.
Объективные элементы культуры отражают материальную сторону
жизни организаций. Это, например, символика цвета, удобство и оформление
интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и др.
Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов
организации, привнесенные из прошлого в настоящее. Получили название
традиций. Как известно, традиции бывают как позитивными, так и
негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать
24
доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в
организацию, а в качестве негативной – печально известную дедовщину.
Образ мышления членов организации, определяемый традициями,
ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется
менталитетом.
Поскольку в большинстве современной российской литературы по
менеджменту модель корпоративной культуры голландского ученого Шейна
трактуется как одна из основных, считаю необходимым разобрать ее
подробнее. В дальнейшей исследовательской части данной работы модель
Шейна будет использована в качестве основы исследования.
Э. Шейн определяет культуру организации как «совокупность основных
убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных
определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы
адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались
достаточно эффективными, чтобы считаться ценными» [4].
Рисунок 2. Модель корпоративной культуры Э. Шейна
По мнению Э. Шейна, познание культуры любой организации

25
начинается с «поверхностного» уровня или «слоя», который можно легко
увидеть и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой
культурой, так называемых «артефактов».
Артефакты
Включают в себя все видимые («Объективные») элементы, такие как:
архитектура материальное окружение организации; ее язык; технология и
продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения,
эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией;
описание принятых ценностей; внешние ритуалы; корпоративные праздники и
церемонии, и так далее.
В качестве примера можно привести слоганы компании «Toyota»: «Drive
your dreams» или Peugeot «Motion & emotion», комнаты для круглосуточного
отдыха с мягкими креслами, закусками и видео-играми в компании Яндекс,
красную эмблему « McDonald’s» и их известный сигнал для клиента
«Свободная касса».
Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое
поведение группы и соответствующие организационные процессы.
Характерная особенность данного уровня в том, что артефакты просто
наблюдать и достаточно легко подметить, но сложно растолковать, распознать
их истинное значение без более глубокого анализа низлежащих уровней.
По мнению Э. Шейна особую опасность представляют попытки
определения глубинных представлений на основе исследования одних только
артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются
проекциями собственных чувств и реакций исследователя. Суждения о
корпоративной культуре основанные лишь на анализе артефактов, могут
оказаться поверхностными и ложными. Например, в компании Federated
Department Stores (одна из крупнейших сетей в США) сотрудники не имеют
доступа к Интернету. Из этого можно было бы сделать вывод, что FDS – это
консервативная компания, которая привыкла работать по старинке. Однако,
26
причина в другом – к корпоративной сети компании подключены кассовые
аппараты всех принадлежащих ей магазинов, поэтому сотрудники FDS не
пользуются Интернетом в целях безопасности.
Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение
артефактов со временем становится ему более ясным. Если же он хочет достичь
того же уровня понимания за непродолжительное время, ему необходимо
подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в
основе обыденных инструментальных принципов, которыми руководствуются
члены группы. Такого рода исследование приводит к следующему уровню
корпоративной культуры, называемому «подповерхностным»(«средним»):
Провозглашаемые ценности.
Провозглашаемые ценности отражают субъективные элементы
культуры. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и
убеждения, философия компании, корпоративные ценности, нормы поведения,
разделяемые большинством работников, которые способствуют поддержанию
рабочей атмосферы в компании, стратегии достижения поставленных целей.
Как правило, эти ценности отражаются в символах и языке, и несут в себе
смысловое объяснение верхнего уровня. К ним также относятся неписанные
направления поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют
в большей или меньшей степени. Как правило, эти ценности не так хорошо
заметны, но они осознаются, логически понятны. Некоторые организации
пытаются зафиксировать эти образцы и формируют так
называемую философию менеджмента/организации.
Здесь в качестве примера можно привести понятную идею слогана
компании «Henkel»: «A brand like a friend»: брэнд должен вызывать ощущение
надежности, качества, доверия без сомнения, радости от использования
продукции быть «лучшим другом».
Другой пример: в корпорации Nestle, основным декларируемым
принципом деятельности является ориентация на людей – потребителей,
27
партнеров, сотрудников. По словам главы компании П. Брабека, люди в Nestle
ценятся больше, чем системы. Так, в компании отсутствуют тщательно
проработанная система компенсации и льгот с соответствующими рангами и
иерархиями. При принятии решения о вознаграждении, в первую очередь
учитывается вклад сотрудника в конкретное дело.[9]
Второй уровень культуры организации Э. Шейн называет
«организационная идеология», особо подчёркивая роль лидера компании как
создателя или преобразователя её культуры. Весь опыт группы, в конечном
счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того,
чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле.
Любые предложения группе, оказавшейся перед необходимостью
принятия решения в новых условиях, - пробные. Если продажи падают, можно
усилить рекламу, поскольку существует распространенное мнение о том, что
реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в
конкретной, критической ситуации и увидев, что оно правильно, группа
разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образом, идет процесс
превращения ценностей через представления в убеждения (values - believes -
assumptions), как только ценности начинают восприниматься как само собой
разумеющееся, они постепенно превращаются в представления, а затем,
становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного, а привычка
действовать по этой схеме становится автоматической.
Но не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них,
выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию,
остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания,
декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее
ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет
эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии
компании.
Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии
28
организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности
или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние
проявления человеческого поведения на уровне артефактов.
Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания
культуры, расшифровать корпоративную культуру организации и научиться
правильно предсказывать поведение ее участников, необходимо рассмотреть
третий, наиболее «глубинный» уровень уровень культуры :
Базовые представления.
Безусловно, также относятся к субъективным элементам культуры. Этот
уровень включает фундаментальные предположения, которые трудно осознать
даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом
вопросе. Они прививаются сотрудникам на уровне рефлекса, подсознания. О
них не говорят постоянно- они сами собой подразумеваются, являют собой
«ядро мировоззрения». Данный уровень формируют базовые представления о
людях и мире:
– об окружающей среде организации;
– об истине внутри организации;
– о природе людей: внутреннее представление об общих человеческих
характеристиках;
– о природе человеческих поступков, в частности представления об
активности и о работе;
– о природе межличностных отношений.
Эти в своем большинстве неосознаваемые и непланируемые базовые
предпосылки не являются изолированными друг от друга, а составляют вместе
образ. И если пытаться понять культуру организации, нужно сначала понять ее
мировоззрение.
Здесь уместным будет трактовка «Ценностей» компании «Etex»:
 «Стремление к совершенству»:
«в своем стремлении обеспечить наилучшие результаты нашим
29
партнерам, мы соблюдаем высокие стандарты в любой своей
деятельности., исполняем обещания и даже предвосхищаем»
 «Открытое и честное общение»:
«Мы заботимся о людях, их безопастности и сохранении
окружающей среды. Мы верим в силу командной работы и
партнерских взаимоотношений. Вместе мы добьемся стабильного
успеха.
 «Поиск новых решений»:
«Мы находимся в постоянном поиске инновационных решений,
которые повысят ценность нашей компании и обеспечат успех на
рынке»
На деле, если группа придерживается какого-то базового представления,
то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет
казаться группе непонятным.
Базовые предположения являются своего рода источником
возникновения ценностей и действий компании. Они устанавливаются
индивидуумами или группами в процессе воспитания и познания, на них в
большей степени влияют культурные и национальные особенности, семья и т.д.
Базовые представления не вызывают у нас возражений или сомнений, и
поэтому изменение их крайне затруднительно, так как это затрагивает основы
личности и весь накопленный опыт.
Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы
должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и
явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие
действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав систему
таких представлений, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми,
разделяющими наше представления мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях,
когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем
понимать происходящее или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать
30
действия других людей и давать им ложную интерпретацию. Именно неприятие
чужих культурных ценностей на базовом, бессознательном уровне чаще всего
является источником конфликтов в международных компаниях и может стать
серьезным препятствием при выходе компании на рынки других стран.
Итак, подводя итог обзору классической модели Шейна, которая будет
применена в качестве базы моего эмпирического исследования, стоит еще раз
выделить основные ее идеи: корпоративная культура представляет собой не
некую плоскую однозначную структуру, которая легко воспринимается и
осознается посторонним наблюдателем, а имеет глубину. Поверхностный
уровень образуют способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн,
униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют
укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен
философией фирмы, базовыми представлениями о мире и людях, а также о и
месте компании в нем.
Уровни выстроены в соответствии с их видимостью, так что поведение и
артефакты легче всего наблюдать, а основополагающие предположения
необходимо выводить. Несмотря на то, что поведение и артефакты можно
наблюдать, а верования и ценности могут быть четко сформулированными, их
значение не может быть легко постижимым.
Суть данной модели в том, что каждый из слоев корпоративной
культуры накладывается на другой и соответствует ему, а не противоречит. В
противном случае работники организации лишаются чувства комфорта от
пребывания на рабочем месте, что ведет к разрушению корпоративной
культуры.
2 ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
После определения элементов, свойств и функций организационной

культуры необходимо понять, как именно сформировать нужную нам культуру
в конкретной организации. Следует определить принципы ее развития и
31
факторы, оказывающие влияние на формирование, а также построить модель
проектирования корпоративной культуры для заданной компании.
По мнению В.В. Томилова в основе формирования системы ценностей и
культуры корпорации лежат следующие основные принципы[14]:
 Принцип системности. Предопределяет рассмотрение формируемой
культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение
(совершенствование) которой возможно только за счет изменения
каждого элемента.
 Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом
влияния психологических, социальных, организационных,
экономических, правовых и других факторов.
 Принцип националистичности. Предусматривает учет национальных
особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой
находится и действует конкретная компания.
 Принцип историчности. Обуславливает необходимость соответствия
системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений
основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет
их динамики во времени.
 Принцип научности предполагает необходимость использования научно-
обоснованных методов при формировании корпоративной культуры.
 Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой
ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.
 Принцип сценарности, предусматривает представления всех
рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и
действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает
содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им
определенный характер и стиль поведения.
 Принцип эффективности. Предусматривает необходимость осознанного и
целенаправленного воздействия на отдельные элементы культуры
32
корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-
психологических условий деятельности персонала корпорации и в итоге
повышения эффективности деятельности всей компании
Основные этапы процесса формирования организационной культуры:
Любое изменение в корпоративной культуре обычно проходит три
следующие стадии:
«Разморозка» - подготовка к изменениям, при которой работники
должны осознать и принять необходимость грядущих изменений.
«Изменение» - проведение изменений, при котором устаревшие правила
уходят, а на их место приходят новые.
«Заморозка» - закрепление изменений, при котором работа по новым
правилам поощряется, а по старым наказывается
Рис. 3 Процесс формирования корпоративной культуры

В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса
33
формирования корпоративной культуры[16]:
 сбор данных, описывающих текущее состояние основных элементов
конкретной корпорации;
 качественный анализ степени прогрессивности основных элементов
культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной
культуры корпорации; установление перечня мероприятий, необходимых
для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;
 обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
 обоснование проектных параметров каждого мероприятия по
трансформации элементов существующей культуры корпорации;
 реализация на практике предложений по формированию прогрессивной
культуры;
 анализ эффективности предложенных мероприятий.
Прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры
на конкретном предприятии и составлять план формирования культуры в
соответствие с целями и задачами руководства и учитывая все изложенные
выше принципы, необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее
формирование.
2.1 ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ

Внутренние факторы:
 Личность руководителя, его ценности, представления, поведение
 Стратегия развития
 Миссия и цели организации
 Характер и содержание труда
 Квалификация, образование, общий уровень культуры работников
Внешние факторы (внешняя среда):
34
 Национальные особенности, традиции, культура
 Классовые, этнические и расовые различия
 Конкретные политические и экономические условия
2.1.1 РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ КОМПАНИИ
Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на

формирование корпоративной культуры – это личность руководителя (лидера).
Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и
имидж во многом формируются на основе предыдущего опыта. Именно
поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования
организационной культуры - философии основателей организации.
Традиционно именно основатели компании оказывают определяющее
воздействие на становление первоначальной культуры. Осуществляя и
воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный образ будущей
организации. Сформированная организационная культура - это результат
взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых
установок сотрудников, которые они выработали в результате своего
предыдущего опыта. Например, взгляды Т. Ватсона на разработку,
производство и обновление продукции, манеру одеваться, политику поощрений
и компенсаций до сих пор ощутимы в IВМ, хотя Ватсон умер в 1956 г.
Девиз компании — "THINK" (Думай) висел в офисах IBM по всему миру
вплоть до 70х годов прошлого века, напоминая сотрудникам, что
индивидуальная инициатива — это главная заслуга сотрудника
Должность руководителя - это всегда большая ответственность и, чем
больший штат находится в распоряжении того или иного человека, тем,
соответственно, больше и груз ответственности, лежащей на нем.
Хороший руководитель должен обладать определенным набором
качеств, которые можно условно разделить на две группы:
35
Во-первых, профессиональные качества, которые различаются в
зависимости от рода деятельности. Это могут быть и знание иностранных
языков, умение анализировать экономические колебания, знание законов, даже
наличие действующих водительских прав.
Во-вторых, личные качества. Например, умение правильно распределять
задачи, стрессоустойчивость, высокий уровень образования, навыки ведения
деловых переговоров, воспитанность, самоконтроль и самоорганизация,
управленческие навыки.
Каждый руководитель придерживается своего собственного стиля
управления в зависимости от своего темперамента, личностных особенностей, а
также требований окружающей действительности.
Так как инициатива внедрения тех или иных аспектов корпоративной
культуры обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс реформирования
или создания корпоративной культуры с точки зрения того, как лидер может
использовать свою власть для достижения поставленных целей:
Таблица 2 Механизмы внедрения культурных основ
№ Первичные механизмы внедрения Вторичные механизмы внедрения
культурных основ культурных основ
1 Выделение объектов наибольшего Структура и устройство организации
внимания, оценки и контроля
руководителя
2 Стратегии разрешения критических Организационные системы и процедуры,
ситуаций и кризисов способы передачи информации
3 Критерии распределения дефицитных Организационные обычаи и ритуалы
ресурсов
4 Сознательное ролевое моделирование, Дизайн физического пространства. внутренних
обучение и наставничество, намеренное помещений, фасада здания и способа размещения
создание образцов для подражания сотрудников
5 Критерии распределения уровня Истории, легенды и мифы об определенных
вознаграждения и поощрений лицах и событиях
6 Критерии отбора при найме на работу , Официальное провозглашение организационной
36
продвижении по службе и увольнении философии, ценностей и убеждений
работников
Источник: Составлено автором.

Шесть представленных в этой таблице первичных механизмов являются
эффективными средствами, с помощью которых лидеры (руководители)
задают направление движение коллектива. Посредством вещей, на которые они
обращают особенное внимание лидеры сознательно или неосознанно
моделируют причинно-следственные связи у подчиненных.
Вторичные механизмы созданий культурных основ создают так
называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития
организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он
является отображением и проявлением общих культурных представлений.
Здоровая корпоративная культура, основывается на балансе двух
составляющих:
1) внешней адаптации;
2) и внутренней интеграции.
Внешняя адаптация - это способность реагировать на внешнюю среду:
на изменения, происходящие на рынках, на новые потребности клиентов, на
сотрудничество с партнерами.
Внутренняя интеграция - это сотрудничество внутри организации.
Уровень внутренней интеграции зависит от взаимного уважения и доверия, от
того, как выстроены внутренние коммуникации, от того, как взаимодействуют
различные подразделения компании.
Когда компания достигает устойчивого баланса внешней адаптации и
внутренней интеграции, она получает предсказуемые желаемые результаты.
Главная задача руководителей в рассматриваемом аспекте - не давать
корпоративной культуре складываться стихийно, самой по себе, без
специальных усилий, ограничений, регулировок, так как, скорее всего, это
приведет к негативным последствиям. Но вместе с тем, это не должно быть
37
поведение руководителя-тирана, скорее больше дипломата-медиатора, который
безболезненно, но вместе с тем последовательно сумеет ввести корпоративные
ценности.
Еще одной важной характеристикой должно быть то, что корпоративная
культура должна быть единой, она не должна по-своему трактоваться разными
руководителями или, что еще хуже, меняться с приходом новых руководителей.
Кроме того, руководитель должен понимать, что корпоративная
культура нужна не только и не столько для того, чтобы переориентировать
сотрудников под введенные стандарты, а для того, чтобы изначально отсеивать
тех, кто не разделяет корпоративные ценности той или иной конкретной
корпорации, и нанимать только тех, кто под них подходит.
Значение корпоративной культуры заключается в первую очередь в том,
что она является базовым механизмом для решения профессиональных
проблем и задач.
Стоит отметить, что степень влияния руководителя на коллектив зависит
от нескольких факторов:
1) От возраста существования коллектива. На недавно
сформированный коллектив повлиять гораздо легче, по причине ещё не
закрепившихся или не созданных традиций общения и отсутствия
«привычных» этому коллективу форм взаимодействия. Тут можно привести
аналогию с возрастом человека – чем старше становиться человек, тем сложнее
ему менять привычки.
2) От личностной силы самого руководителя. Если руководитель,
например, является сильным лидером с чёткой позицией и большим
эмоциональным лидерским потенциалом, то повлиять на культуру
взаимодействия в организации ему будет значительно легче, чем руководителю
без чётких позиций и сильного потенциала.
Особенно ярко влияние личности руководителя на корпоративную
культуру компании можно наблюдать на примере харизматичных
38
руководителей, создавших великие компании. Таких как Дэвид Паккард, Уолт
Дисней, Бил Гейтс, Чарльз Коффин (Первый президент General Electric). Эти
люди, благодаря своим личностным качествам – упорству, вере в успех,
целеустремлённости, стали создателями великих империй в бизнесе. Надо ли
говорить, что все эти люди отличаются ярко выраженными темпераментами и
задали основное содержание политики своих империй именно характером
своих внутренних ценностей и особенностями личности.
2.1.2 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
Любое предприятие создается с определенным набором целей –

разработка продукта, выведение его на рынок, расширение бизнеса, получение
стабильной прибыли. Чтобы эти многочисленные цели были достигнуты,
руководителю нужно избрать стратегию развития предприятия. По своей сути,
стратегия развития – это набор планов и задач предприятия, которые нужно
выполнять, чтобы достичь долгосрочных целей.
Стратегия отвечает на три вопроса:
• Что производить? Каков будет ваш продукт? Какого качества? Какими
партиями он будет отпускаться?
• Как работать с этим продуктом? На какие рынки его выводить?
• Какие действия и в какой последовательности осуществлять, и для чего?
Главным результатом грамотной стратегии развития должно стать
наращивание экономической мощи компании, рост конкурентоспособности ее
продукции, а созданная в соответствии с выбранной стратегией корпоративная
культура и ее символы помогут в достижении цели и укрепят решимость
сотрудников двигаться в заданном направлении.
Создание стратегии развития, по сути – это поиск разумного баланса
между ресурсами компании, ее возможностями по использованию этих
ресурсов, и удовлетворением спроса на рынке. Для этого надо хорошо знать
возможности своего предприятия, его потенциал в разных планах –
39
финансовом, кадровом, техническом, организационном. Кроме того, надо также
хорошо знать своего потребителя и его потребности.
Понимание о стратегии, как факторе формирования корпоративной
культуре можно получить из простого примера: слоган « Давать потребителям
только самое лучшее из возможного» значительно отличается от слогана
«Отличное качество за разумные деньги». Какой слоган выбрать для своей
деятельности напрямую зависит от выбранной стратегии компании.
Для формирования правильных атрибутов корпоративной культуры
руководителю необходимо знать не только сильные стороны своего бизнеса, но
и его слабости.
В рамках создания стратегии развития, на основе полученных данных о
внешней и внутренней среде разрабатывается миссия компании и ее цели.
2.1.3 МИССИЯ И ВИДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Миссия организации также является одной из составляющих,

оказывающих влияние на корпоративную культуру.
Миссия - это краткое выражение функции, которую организация или
проект призваны выполнить в обществе. Формулировка миссии описывает в то
же время причину существования организации или проекта.
Руководители организаций и проектов склонны по-разному
формулировать миссию, и такие формулировки варьируются от короткой
фразы, используемой как девиз, до целой страницы текста, подробно
описывающей производимые продукты и услуги.
Удачная формулировка миссии должна отвечать на вопросы:
1. Чем занимается организация / какой профиль проекта?
2. Для кого сотрудники организации или участники проекта осуществляют
свою деятельность?
3. Как они выполняют свои функции?
Как пример можно привести миссию международного концерна «Этекс»
40
-лидера в производстве строительных материалов:
“Passion to lead global market with beautiful durable materials” («Наша
страсть - быть лидером на мировом рынке, производя красивые и долговечные
материалы»).
Каждое слово (слоган)этой миссии имеет визуальное воплощение и
несет глубокий внутренний смысл.
Рисунок 4. Миссия корпорации “Etex”

Миссия, через будущую цель, помогает лучше понять ее настоящее - то,
чем и для чего организация занимается, к какой цели стремиться. Само будущее
определяется с помощью формулировки видения.
Видение - это описание организации или проекта в перспективе, причем
в том положении, которое хотелось бы видеть автору описания.
Видение выражает картину правдоподобного и желаемого состояния
организации или проекта в будущем, отражает конкретные цели организации.
Устанавливая некоторое видение, к которому необходимо стремиться,
руководители и сотрудники обозначают свои надежды и берут на себя
ответственность за эффективность своего варианта будущего в случае его
воплощения. Видение, в частности, помогает осмыслить, каким может быть
успех организации.
Как пример можно привести формулировку «видения» российского
41
подразделения компании «Этекс»: «Кедрал (фиброцементный сайдинг- продукт
компании) - создан стать традицией на рынке фасадов в России»
Целесообразно, чтобы формулировка видения удовлетворяла
следующим условиям: четкое, конкретное и реалистичное изложение;
определение гипотетических итогов или результатов; презентация реального и
стимулирующего уровня достижений; соответствие философии (нормы,
принципы, кредо) организации или проекта [17].
Коллективу, который обладает хорошо понимаемым и хорошо
передаваемым видением, не потребуется в работе множества правил и
инструкций. Устанавливая общую картину будущего, видение способствует
тому, что решения принимаются легче и естественнее. Часто видение
отождествляют со стратегической целью организации.
Корпоративная культура должна быть адекватной миссии и видению
организации и помогать реализовывать поставленные цели
2.1.4 ХАРАКТЕР И СОДЕРЖАНИЕ ТРУДА
Следующий фактор, накладывающий свой отпечаток на корпоративную

культуру - отрасль, сфера бизнеса, особенность технологии производства
Так, например, в химической или атомной отрасли – один из главных
факторов–безопасность на производстве, безаварийность, точность следования
инструкциям. Корпоративная культура таких предприятий будет в первую
очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах:
вспоминаем, характерные для производственных компаний таблички в цехах:
«ХХХ дней без аварий». В секторе высоких технологий - необходимы
инновации и быстрота реагирования, а в торговле элитной одежды –
безупречный сервис «все для удовлетворения нужд клиента».
42
2.1.5 КВАЛИФИКАЦИЯ, ОБРАЗОВАНИЕ, ОБЩИЙ УРОВЕНЬ
КУЛЬТУРЫ РАБОТНИКОВ
При разработке любых аспектов корпоративной культуры всегда следует

задумываться о самих сотрудниках: способны ли они будут понять всю глубину
корпоративной «миссии» или «видения», не слишком ли глупо выглядят
придуманные нами ритуалы или насколько гармонично и уместно смотрятся
введенные элементы корпоративного дресс-кода в рамках функционала того
или иного сотрудника ? Не будут ли предложенные руководителем процедуры
настолько сложны и неудобны для сотрудников, что они просто не захотят их
выполнять?
2.1.6 НАЦИОНАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА И ТРАДИЦИИ
Следующий фактор, относящийся уже к внешней среде, оказывающий

огромнейшее влияние на формирование корпоративной культуры и на бизнес в
целом – это национальная культура и исторически сложившиеся традиции
конкретной страны[16].
Особенно существенным этот фактор является для многонациональных
организаций или предприятий, выходящих на международный рынок. Их успех
зависит от того, насколько удалось ликвидировать трения в отношениях между
сотрудниками - руководителями и подчиненными - разных национальностей, с
разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и
адаптироваться к национальной культуре той страны, на рынок которой они
выходят.
Поскольку чужие культуры и культурные различия представляют собой
весьма сложный феномен, а заложенные с детства привычки, нормы поведения
и установки «что нормально, а что нет» лежат в глубинном пласте сознания, то
основной упор при подготовке специалистов и руководящего персонала должен
делаться на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых
43
культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых
столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений.
2.1.7 КЛАССОВЫЕ, ЭТНИЧЕСКИЕ, РАСОВЫЕ, РЕЛИГИОЗНЫЕ

РАЗЛИЧИЯ
Важность данного фактора, также как и предыдущего нельзя

недооценивать особенно для международной компании, собирающейся
выходить на чужие рынки. Руководителю филиала в другой стране следует
чрезвычайно внимательно изучить местные традиции и уклад, т.к существуют
страны в которых классовые различия прослеживаются чрезвычайно широко и
оказывают непосредственное влияние на весь уклад жизни и работы, как,
например, кастовая система в Индии. Ритуалы, форма одежды и распорядок
дня в филиале, расположенном в мусульманской стране могут существенно
отличаться от распорядка и дресс-кода в офисе той же компании в Европе.
Главная задача руководителя такой компании прививать своим сотрудникам
уважение и толерантность по отношению к сотрудникам других наций и
религий - это должно стать одной из основных «ценностей» компании
2.1.8 КОНКРЕТНЫЕ ПОЛИТИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ

УСЛОВИЯ В СТРАНЕ
Внешняя среда, бесспорно, влияет на культуру организации. Так как

любая организация является открытой системой, то на нее оказывают
воздействия различные факторы окружающей среды, как, например:
политическая и экономическая ситуация, законодательство, научно-
технический прогресс, потребители, конкуренты, криминал и т.д.
Следовательно, организационная культура корпорации будет складываться
исходя из состояния всех составляющих внешней среды.
Например, корпоративная культура организаций в странах с развитой
экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном
44
положении в экономике и политике. А фирмы, работающие на
высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и
нуждам потребителей, чем государственные монополии.
Структура и размер организации также имеет немаловажное значение. В
организациях с иерархической структурой культура более формальна и
консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления.
Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более
мобильны [19].
3 МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ И ИЗМЕРЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо

различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность» [20].
«Эффект» является отражением результата деятельности, то есть
состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и
«результат» можно воспринимать как тождественные категории и
ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в
данном случае организации.
«Эффективность» же учитывает не только результат деятельности, но и
рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность - это
сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее
возможность к обеспечению экономического роста, но и способность
стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.
Таким образом, эффективность любой системы может быть
представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение
результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных
ресурсов, вызвавшим этот результат.
Одним из этапов формирования корпоративной культуры предприятия
является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать,
45
прежде всего, описание практики отношений в организации:
- сотрудников друг с другом;
- сотрудников и руководителей;
- всего персонала к своей корпорации;
- персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.
Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать
на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие
из ее функциональной роли:
- создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
- создать условия для социально-психологического комфорта;
- обеспечить социальное партнерство персонала;
- обеспечить социальное партнерство с внешним миром.
Степень комплексности выполнения этих требований и степень
реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры
организации.
Сила корпоративной культуры - характеристика культуры,
описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным
тенденциям и влиянием извне. Силу корпоративной культуры позволяет
определить ряд показателей:
«Толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил
разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной
культуре, конкретизация ее основных элементов.
«Глубина»- насколько глубоко, с точки зрения типологии Шейна,
развита культура организации: затронуты ли только внешние признаки для
создания некоторой внешней «маски» или «стиля» либо же работники на самом
деле понимают и знают философию и ценности организации.
«Разделяемость» - количество сотрудников, разделяющих принципы
корпоративной культуры.
«Ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов
46
поведения в различных ситуациях.
Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные
показатели минимальны.
Оценку эффективности или силы культуры корпорации можно провести
посредством различных как качественных, так и количественных методов.
Рассмотрим наиболее часто используемые.
Метод системного анализа.
Корпорация как совокупность множества элементов представляет собой
сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать
методологию системного анализа.
Система культуры корпорации определенным образом воздействует на
человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее
функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть
взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих
корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают на объект
наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он
позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности
его функционирования и развития.
Системный подход позволяет построить описательную модель культуры
организации для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения
условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить
нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.
Системная модель корпоративной культуры должна в контролируемой
форме адекватно отражать реальный объект, реальные условия и особенности
его функционирования и развития. Для этого необходимы:
 морфологический анализ системы;
 параметрическое описание системы;
 разработка комплекса функционально-параметрических моделей,
описывающих функционирование объекта.
47
При описании корпоративной культуры предприятия необходимо
разбить ее на элементы и провести все вышеперечисленные анализы и
описания.
Статистические методы, такие как нормативный, сравнительный,
метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-
критический метод также являются необходимыми при измерении
корпоративной культуры организации.
Нормативный метод - один из наиболее распространенных методов
оценки конкретного вида и разновидности корпоративной культуры. Он
предполагает использование предписывающей базы, которая должна
содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях),
стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании,
хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления.
Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить
основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые -
относительно процесса управления.
Сравнительный метод - другой, не менее распространенный
оценочный метод, имеющий ряд разновидностей, таких как метод «полярных
культур» и сопоставление по определенным показателям.
Метод отслеживания изменений по схеме «было - стало - должно быть»
соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Для него
характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и
отслеживание по ним необходимых изменений. Однако уровень корпоративной
культуры может не только расти, но и падать. И данный метод позволяет
зафиксировать эту тенденцию.
Для метода случайной оценки характерны «свободные»,
«отрывочные», «импульсивные» высказывания персонала, посетителей,
работников других организаций. Эти высказывания отражают восприятие
конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его, мешающих лично
48
ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное
отношение к ним. Упорядочивание такой информации и сопоставление с
информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать
ее при анализе и принятии соответствующих мер.
К вербально-коммуникативным методам сбора информации,
подразумевающим взаимодействие обследуемого объекта и исследователя
относятся методы опроса и его разновидностей. Их наиболее часто применяют
в исследовании корпоративной культуры.
Опрос – это совокупность вопросов, предлагаемых респонденту, ответы
на которые и дают необходимую информацию. Опрос применяется тогда, когда
мало статистической и документальной информации, когда явление
малодоступно непосредственному наблюдению.
Варианты опроса (по формам контакта):
• личный или опосредованный (почтовый, телефонный и т.п.)
• индивидуальный или групповой;
• устный или письменный;
• сплошной или выборочный.
Разновидности опроса:
Анкетирование – опосредованный, письменный опрос, который позволяет в
кратчайшие сроки собрать значительное количество ответов респондентов
высокой степени достоверности из разных компаний, в том числе, удаленных
географически. Они позволяют собрать информацию о фактах, частоте их
проявления, выявить мотивы и мнение людей. Этот медод является одним из
самых часто применяемых специалистами, изучающими корпоративную
культуру. Как пример можно привести опросы Г. Хофстеде в работе о
культурных измерениях: путем анкетирования было опрошено 116 тысяч
служащих компании IBM в 40 странах мира.
Преимущества анкетирования:
• широта охвата;
49
• позволяет составить массовую картину об объекте;
• не оказывает влияние на личность;
• ощущение анонимности;
• не требует от исследователя и респондента высокой квалификации;
• информация собирается за короткий срок;
• респондент сам выбирает удобное время и ритм заполнения.
Интервьюирование – устный опрос респондентов, позволяющий помимо
получения непосредственных ответов на вопросы, также зафиксировать
эмоциональную реакцию респондентов. Данный метод также часто
применяется исследователями корпоративной культуры. Например Э.Майо для
своей работы собрал 20 тыс интервью.
Типы интервью:
• Неформализованное – это свободный диалог по определенной теме,
когда вопросы формулируются в контексте общения.
• Полуформализованное – к заранее составленным вопросам задаются
дополнительные, уточняющие.
• Формализованное – вопросы задаются по разработанному вопроснику.
Преимущества интервьюирования:
• позволяет наблюдать за поведением небольшого числа респондентов;
•возможно создание откровенной и неформальной обстановки,
атмосферы доверия;
• общение обеспечивает более серьезное отношение к опросу: интервью
может быть не только по заранее разработанным вопросам, но и свободное
интервью можно взять у того, кто определен требованиями выборки;
• личный контакт позволяет получить ответы на все вопросы.
Социометрический опрос – выявляет социально-психологические проявления
межличностных отношений в малых социальных группах и идеально подходит
для изучения субкультур внутри большой компании.
Метод социометрического опроса позволяет оценить неформальную
50
структуру коллектива, неофициальные микрогруппы и взаимосвязь между
ними. Это метод структурного анализа коллектива. Его суть – сбор информации
о структуре межличностных отношений в малой группе путем изучения
выбора, сделанного членами малой группы по тому или иному критерию.
После обработки и отображения индивидуальных выборов проявляются
неформальная структура коллектива и картина взаимоотношений между его
членами.
Критерии социометрических выборов формулируются в виде вопросов о
желании члена коллектива участвовать с кем-либо в определенном виде
деятельности: совместно выполнять ответственное задание (надежность);
ликвидировать неисправность в техническом устройстве (профессионализм);
провести вместе выходной (дружеская предрасположенность) и т. д.
Итак, если в организации необходимо провести «культурные
изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся
корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов
оценки эффективности корпоративной культуры, самые распространенные из
которых были рассмотрены выше.
4 ИЗУЧЕНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ НАЦИОНАЛЬНЫХ КУЛЬТУР
4.1 ОТНОШЕНИЕ К СТАТУСНОМУ НЕРАВЕНСТВУ В КУЛЬТУРАХ

РАЗНЫХ СТРАН
Одним из основных показателей разницы культур является факт того,

как общество относится к неравенству граждан. В некоторых странах люди
абсолютно спокойно относятся к тому, что их социальные статусы не
совпадают и данный факт никак не препятствует их свободному и
равноправному общению, в других же наоборот – разница в доходах,
образовании и даже возрасте создает ощутимое препятствие к общению и
воздвигает невидимые барьеры даже среди сотрудников одной компании.
51
Основой для данного исследования, посвященного сравнению
особенностей корпоративных культур западных и российских компаний, а
также успешности внедрения западных методик в российских филиалах
западных компаний послужили труды Герта Хофстеде, который ввел в оборот
такой важный показатель как «индекс дистанции власти» Power Distance Index
(PDI), который отражает социальное устройство общества, а точнее то, как
люди относятся к социальному неравенству в обществе. Это некое
психологическое расстояние между теми, кто наделен властью, и теми, кто не
обладает ею. Индекс PDI определяется тем, насколько члены общества,
обладающие меньшей властью, принимают это неравенство и насколько члены
общества, обладающие большей властью, демонстрируют свое превосходство
[21].
Статусная дистанция отражает социальную асимметрию между членами
общества, то расстояние, которое отделяет людей, наделенных разным
количеством власти. В странах с высоким индексом дистанции власти
неравенство носит демонстративный характер, отношения строятся на
подчинении, послушании, почитании, обязательном выполнении указаний
старших. Власть дает огромное преимущество тем, кто ею обладает. В странах
с низким индексом дистанции власти власть не дает особых льгот и
привилегий. Ценятся образованность, идеи и личные достоинства, а не статус.
Статусная дистанция проявляется во всех типах взаимоотношений: дети –
родители, ученики – учителя, начальники – подчиненные. В странах с
незначительной статусной дистанцией как с равными обращаются родители и
дети, преподаватели и студенты, начальник ждет от подчиненных личной
инициативы, а не простого выполнения поручений. В странах со значительной
статусной дистанцией в семье царит атмосфера послушания и подчинения
старшим. [21]
Ниже в таблице приведены индексы дистанции власти для стран, где
проводилось исследование, и место, которое занимают данные страны по
52
отношению друг к другу. Данные исследования говорят о ментальных
различиях, которые выходят далеко за пределы одной компании [22].
Таблица 3. Индексы дистанции власти в 50 странах и трех регионах мира

Позиция Страна или регион Индекс Позиция Страна или Индекс
страны дистанци страны регион дистанц
и власти ии
власти
1 Малайзия 104 27/28 Греция 60
2/3 Гватемала 95 27/28 Северная Корея 60
2/3 Панама 95 29/30 Иран 58
4 Филиппины 94 29/30 Тайвань 58
4/5 Россия 93 31 Испания 57
5/6 Мексика 81 32 Пакистан 55
5/6 Венесуэла 81 33 Япония 54
7 Арабские страны 80 34 Италия 50
8/9 Эквадор 78 35/36 Аргентина 49
8/9 Индонезия 78 35/36 Южная Африка 49
10/11 Индия 77 37 Ямайка 45
10/11 Западная Африка 77 38 США 40
12 Югославия 76 39 Канада 39
13 Сингапур 74 40 Нидерланды 38
14 Бразилия 69 41 Австралия 36
15/16 Франция 68 42/44 Коста-Рика 35
15/16 Гонконг 68 42/44 Германия 35
17 Колумбия 67 42/44 Великобритания 35
18/19 Сальвадор 66 45 Швейцария 34
18/19 Турция 66 46 Финляндия 33

20 Бельгия 65 47/48 Норвегия 31
21/23 Восточная Африка 64 47/48 Швеция 31
21/23 Перу 64 49 Ирландия 28
21/23 Тайланд 64 50 Новая Зеландия 22
24/25 Чили 63 51 Дания 18
24/25 Португалия 63 52 Израиль 13
26 Уругвай 61 53 Австрия 11
Из таблицы 3 видно, что в странах Латинской Америки, а также в

азиатских и африканских странах индекс дистанции власти высокий, а в
западной части Европы и скандинавских странах этот показатель значительно
ниже. Для России данный индекс составляет 93, что показывает, что наш
менталитет гораздо ближе к восточным странам с коллективистскими
53
культурами, нежели к западным с индивидуалистическими.
4.2 ЗАПАДНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ОСОБЕННОСТИ

ЕЕ ВНЕДРЕНИЯ В РОССИИ.
Для западной корпоративной культуры характерна ориентация на

достижение цели. Человек в западной компании — один из самых ценных
инструментов наряду с техникой, технологией и прочими ресурсами, Его
ценность измеряется количественными методами (KPI). В западной компании
не станут тратить денег зря – для каждого сотрудника четко рассчитан предел
окупаемости и определено количество денег, которое сотрудник должен
приносить компании. Цели организации и каждого сотрудника в отдельности, и
пути их достижения подробно описываются. формируется четкая структура, в
которой обозначены все необходимые для успешного достижения результата
связи и действия. Имеется отлаженная технология постановки задач,
направленных на достижение этих целей, стандарты, приоритеты компании.
Детально описаны принципы измерения эффективности и оценки всех аспектов
деятельности, а также выстроена система мотивации для повышения
эффективности работы в каждой области. Достижение личных показателей
обязательно связано с достижением целей всей организации. Каждый
сотрудник действует как винтик, который должен быть либо успешен, либо
подлежит ремонту и, в крайнем случае – замене [23].
Тем не менее, хороший сотрудник стоит очень дорого, а его замена и
обучение нового сотрудника может привести для компании к уменьшению
показателей отдела т.к. для нового сотрудника необходимо время для
адаптации, поэтому руководство компании принимает множество действий,
направленных на создание комфортной атмосферы для сотрудников,
повышение их лояльности и в конечном счете - повышение
производительности труда.
54
В западных компаниях цели организации и сотрудника согласованы,
система показателей сбалансирована, мотивация связана с целями, проста и
прозрачна, объективность оценки возрастает, оценивать результаты работы
каждого сотрудника становится легко, конфликты снижаются путем внедрения
системы внутреннего клиента, связанной с показателями и мотивацией.
Для собственников и генеральных директоров западные технологии
очень привлекательны: они позволяют найти решения извечно проблемных
процессов мотивации, оценки эффективности, повышения производительности
труда. Однако нужно учитывать также менталитет страны, в которой
руководитель пытается внедрить данную модель корпоративной культуры. При
сравнении западных и российских кандидатов можно заметить, что
компетентность первых несколько выше, а запросы по заработной плате
несколько ниже. Нужно помнить, что мы живем в разных культурных
пространствах, и отношение к труду и заработку у нас существенно
отличаются. В Германии люди готовы много и качественно работать, при этом
довольствуясь ежегодным повышением заработной платы на несколько
процентов. Российские сотрудники часто менее трудолюбивы, но хотят хорошо
зарабатывать и быстро подниматься по карьерной лестнице.
В российских коллективах западных компаний хорошо уживаются
сотрудники с «западной» ментальностью: те, кто готов работать на конкретный
и измеримый результат, кто видит в оценке возможность продемонстрировать
эффективность своего труда. К сожалению, такое положение дел неизбежно
приводит к увеличению вероятности текучести типично « расхлябанно-
творческого» российского персонала, особенно в случае покупки готовой
российской компании с уже сформированным коллективом западными
инвесторами. Многие работники старшего поколения «советского образца» не
готовы к подобной четкости, в некотором смысле «безжалостности машины»,
повышенному эмоциональному напряжению, необходимости все время быть в
тонусе и работать эффективно в режиме 24\7 а не «время от времени» и
55
покидают компанию.
Западные технологии в области управления персоналом будут
работать не менее эффективно, чем на Западе только в случае подбора
соответствующей команды чаще всего из довольно молодых людей с высокой
материальной мотивацией и готовностью выкладываться на 100%, обучаться и
адаптироваться к быстро меняющимся рыночным условиям.
Можно также отметить, что очень часто для «адаптации руководителя
под персонал» и для того, чтобы увеличить взаимопонимание руководителя и
подчиненных, управляющим или топ-менеджером в Российское подразделение
западной компании выбирается сотрудник из прибалтийской либо восточно-
европейской страны- Эстонии, Латвии, Литвы, Словении, Чехии, Болгарии и
т.д. т..е страны чей индекс «дистанции власти» находится посередине между
«западноеропейским» и «российским». Таким образом, решается проблема с
языком и менталитетом – чаще всего это представитель страны из бывшего
«социалистического блока» который не только владеет русским языком, но и
знаком с российскими особенностями построения бизнеса и спецификой
русского менталитета и лучше понимает своих сотрудников.
Странным парадоксом, отмеченным в российских филиалах «западных»
компаний, является факт «гиперответсвенности» российского персонала с
«правильной», с точки зрения западного руководства, мотивацией. Выражается
этот феномен в том, что западные коллеги всегда очень четко разделяют «время
труда» и «время отдыха». Они уходят домой в четко фиксированное время, ни
тратя ни одной лишний минуты на работу. Как только рабочий день закончен-
люди покидают офис или завод даже если какие-то рабочие вопросы остались
не решенными. Во время отпуска сотрудник ни за что не станет заниматься
рабочими вопросами, настроит «автоответ» на электронной почте и не будет
отвечать на телефон. Наши сотрудники чувствуют ответственность за клиентов,
партнеров, незавершенные дела и сделки т.к от этого зачастую зависит
эффективность выполнения показателей KPI. В результате они постоянно
56
задерживаются на работе, перерабатывают в выходные дни, работают в
отпускное время, что приводит к истощенности и профессиональному
выгоранию.
4.3 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА РОССИИ
Корпоративную культуру современной России сложно назвать

сформированной, она, по сути, находится в стадии стремительного роста.
Используя в качестве основы традиционные отношения, сложившиеся в
трудовых коллективах советского периода и опыт стран, с которыми наша
страна активно сотрудничает в различных сферах деятельности, российские
компании формируют свои уникальные модели корпоративной культуры,
отличные от западных и восточных.
Истоки особенностей взаимоотношений сотрудников и начальства,
характерных для России стоит искать в советском периоде, когда партийная
система управления четко выстраивала иерархию трудовых отношений:
начальник был высшей инстанцией, недостижимой для рядовых сотрудников,
непререкаемым авторитетом и, в зависимости от личности руководителя, либо
«отцом родным» либо бюрократом- самодуром, действующим «по бумажке».
Интересно, что еще несколько лет назад почти никто даже не знал
словосочетания «корпоративная культура», хотя на самом деле она,
естественно, существовала всегда. Достаточно вспомнить все наши «доски
передовиков труда», значки, почетные грамоты и вымпелы, которые являются
ничем иным, как элементами классической корпоративной культуры.
Существовали на советских предприятиях и мероприятия, направленные на
развитие той самой культуры, формирование сознательности у работников:
различные собрания коллектива, публичный «разбор поведения», шефство,
премирование передовиков производства и т.д
Американский ученый Д. Пибоди провел исследование национальных
особенностей русских и отметил, что в личных отношениях, в том числе и на
57
работе, русские стремятся к эмоциональной близости. Русские больше ценят
личные качества человека, а не его успехи;
- у русских наблюдается зависимость от группы, поскольку именно
группа задает правила и нормы поведения;
- внутренняя противоречивость русских проявляется, с одной стороны, в
стремлении к доверительным отношениям, с другой стороны, в опасении, что
их доверием могут злоупотребить.
Д. Пибоди отмечал, что русские обладали этими национальными
особенностями и в советское время. В постсоветское время (1991—2003) народ
России (вне Москвы, Петербурга) долгое время не принимал западных
ценностей, что обусловило и отношение большинства населения страны к
предлагаемым им новым ценностям и установкам на предприятиях и фирмах.
Традиционные национальные черты русских, разумеется, оказывают влияние
на формирование этических норм на предприятиях России, хотя это влияние не
является определяющим в современных условиях.
О формирование этических норм современных российских
руководителей и топ-менеджеров предприятий необходимо рассказать
подробнее.
Большинство руководителей высшего уровня в России — молодые люди
в возрасте от 25 до 45 лет. 85% менеджеров имеют законченное высшее
образование, как правило, техническое. Их моральные нормы формировались в
период ломки традиционных ценностей и криминализации нашей страны в
начале девяностых. Многие молодые люди мечтали стать предпринимателями,
а часто и становились ими, не особенно считаясь с моральными ограничениями,
ради получения больших и скорых денег.
Опрос, проведенный Институтом молодежи в 1998 г., показал, что
каждый второй молодой человек мечтал открыть свое дело, то есть стать
предпринимателем. При этом 33% молодых людей были убеждены, что хороши
любые доходы; 20% считали, что взятка — нормальный способ зарабатывания
58
денег, а каждый десятый готов был идти на грабеж.
Наиболее существенными формами проявления подобного рода
этических норм современных предпринимателей в их деловых отношениях
являются:
1. Смешивание личных и деловых отношений. Большинство
современных российских предпринимателей полагают, что добрые личные
отношения с партнером предполагают также уступки и в сугубо деловом
отношении. В русском языке есть, правда, поговорка: «Дружба — дружбой, а
служба службой», но, вероятно, ею руководствовались предприниматели
дореволюционной России. В наши дни руководители всех рангов стремятся
установить «дружеские» отношения с деловыми партнерами, для чего широко
используются щедрые застолья с обилием алкоголя. После совместного
распития спиртного российские бизнесмены рассматривают своих партнеров
как «друзей», от которых ожидают такого же отношения и определенных
уступок в бизнесе. Подобные традиции очень похожи на те, что мы наблюдаем
в восточных компаниях -Китая, Кореи, Японии и даже наших ближайших
соседей Татарстана или Казахстана: успешную сделку требуется непременно
отметить.
Западные предприниматели всегда подчеркивают, что они никогда не
отождествляют личные и деловые отношения. Российских коллег это нередко
обижает, они чувствуют себя обманутыми и могут испытывать неприязнь в
отношении таких «черствых и нечутких» европейцев.
2. Ненадежность, безответственность, склонность менять решение в
самый последний момент — еще одно нелицеприятное проявление российского
менталитета, которое отмечают западные партнеры. У предпринимателей
отсутствует внутренняя мотивация соблюдать договор (письменный или
устный), они легко отказываются от своих обещаний, «кидают» партнера в
случае неудачно складывающихся обстоятельств. Подобное поведение даже
породило «спрос» на особого рода специалистов по выбиванию долгов, или
59
обещанных денег в пользу пострадавшей стороны. В некоторых, особо
запущенных случаях, такие действия руководителя могут даже вызывать
поддержку, сочувствие и одобрение коллег и коллектива. Особенно если
начальнику удалось придумать ловкую схему обмана государственных
структур, ухода от налогов и т.п. Подобное поведение создает иллюзию
безнаказанности различного рода мошенничества в России и слабости
правоохранительных структур, развращает работников предприятий, шокирует
зарубежных партнеров.
3. Также одной из проблем российских сотрудников, отмечаемых
руководителями- иностранцами в российских филиалах является отсутствие
сплоченности коллектива, отсутствие некоей «преданности» команде и
компании: наши сотрудники, в отличие от своих иностранных коллег, не
особенно привязаны к компании и готовы сменить ее если подвернется более
выгодное в финансовом отношении место. По исследованиям портала “Head
hunter” средний стаж работы российских сотрудников «среднего звена» в одной
компании составляет 3-5 лет, в то время, как их западные коллеги в среднем
работают в одной компании 10-15 лет.
В наших компаниях не редко отмечается проблема «ценного
работника», когда сотрудник, вне зависимости от занимаемого положения,
воспринимает себя ценным и незаменимым только лишь потому, что
показывает неплохую результативность своего труда. Амбиции быстро растут,
и для того, чтобы поддерживать лояльность такого работника, руководству
приходится затрачивать все больше средств. В то же время найти отвечающее
запросам предложение такому сотруднику не просто, поэтому он считает себя
недооцененным и работает с постоянным чувством недовольства своим
положением. В коллективе возникают различные сплетни, внутренние очаги
негативного восприятия компании, формируется оппозиция руководству.
Вследствие отсутствия качественной системы оценки индивидуальной
эффективности сотрудников и четкого распределения ответственности, четко
60
сформулированных целей бизнеса, понимания «куда и зачем мы идем»,
отработанных бизнес-процессов, падает результативность организации,
комфорт начинает преобладать над необходимостью выполнения задач и
достижения намеченных целей.
В целом в современной России господствует неэффективная
организационная культура как на большинстве государственных, так и частных
предприятий. Социально-экономическая ответственность организации часто
выражается не в ответственности перед потребителем и обществом, а в
показных действиях для того, чтобы «пустить пыль в глаза» партнерам и
клиентам. Например, за социальную ответственность может выдаваться раздача
шоколадок в детских домах в канун нового года. До сих пор многие наши
руководители решают проблемы с помощью личных связей в государственном
бюрократическом аппарате, с помощью взяток и даже иногда криминала.
5 ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ВНЕДРЕНИЯ ЦЕННОСТЕЙ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ
Для реализации целей данной работы: оценки эффективность внедрения

традиционных европейских моделей делового поведения и систем ценностей в
российских подразделениях компаний, а также проведения сравнения с
современной корпоративной культурой обычных российских компаний было
принято решение о проведении эмпирического исследования.
Объектами данного исследования являются филиалы нескольких
международных компаний, имеющих головные офисы в Европе и США, и
подразделения в России, а также традиционные российские компании
различных форм собственности.
В качестве основного инструмента для сбора информации был выбран
метод простого анонимного анкетирования работающих россиян. Данный
метод был выбран потому, что он наилучшим образом подходит для быстрого
61
сбора информации от сотрудников разных компаний, в том числе, удаленных
географически. Он позволяет получить данные от значительной выборки
респондентов отличающихся по полу, возрасту и занимаемым должностям в
компания и таким образом увеличить достоверность результатов и уменьшить
эффект смещенности выборки, который может получиться в результате
проведения опросов у респондентов, отобранных не случайным образом.
Основой для исследования послужили работы по организационной
культуре и лидерству Эдгара Шейна, а также работы по классификации
национальных культур Герта Хофстеде
Описание анкеты:
Для проведения опроса была разработана авторская анкета, состоящая из
27 вопросов, составленных таким образом, чтобы собрать максимально
полную информацию, позволяющую сделать выводы о степени развития
корпоративной культуры на всех трех уровнях «глубины» (по Э.Шейну):
К поверхностному уровню «артефактов» относились вопросы о наличии
в компании эмблемы, символики, дресс-кода, корпоративного цвета,
повторяющихся ритуалов, мифов, легенд и традиций.
Ко второму уровню «провозглашаемых ценностей» относились вопросы
о наличии миссии цели, дополнительном обучении сотрудников, стиле
принятия решений, стиле лидерства , наличии дополнительных стимулов для
сотрудников, способе оценки результатов.
К третьему «Базовому» уровню относились вопросы о внутренних,
неосознаваемых способах поведения сотрудников, принятых и существующих
по сложившейся традиции ведения бизнеса именно таким образом: вопросы о
совместном участии в праздниках сотрудниками имеющими разный
социальный статус, о степени открытости руководителя и принятых в компании
взаимоотношениях сотрудников.
Блок вопросов о национальной принадлежности компании,
национальности руководителя (для определения индекса DPI), доле
62
сотрудников-иностранцев в компании, стиле лидерства, способе принятии
решения, открытости руководителя и оценке работы сотрудников, был
выстроен на основе работ Г. Хофстеде о особенностях национальных культур и
индексе дистанции власти.
Для выявления общего состояния и внутреннего ощущения
удовлетворенности сотрудника от своей работы были введены контрольные
вопросы «ваши собственные ощущения по отношению к процессу работы» и
«отношение к серьезным изменениям».
В анкете были использованы разные по структуре типы вопросов:
 Закрытые: с веером ответов для выбора
 Полузакрытые: предусматривающие вариант выбора ответа и
возможность дополнить ответ своими комментариями
Помимо основных вопросов анкеты, составляющих суть исследования
были введены дополнительные вопросы позволяющие классифицировать
анкету и произвести анализ данных: название компании, численность
сотрудников, принадлежность к определенной отрасли, год начала
деятельности в России.
Анкета полностью представлена в приложении №1.
Описание выборки:
Опрос проводился в течение февраля-марта 2018 года. География опроса
- Российская Федерация (преимущественно УрФО), В опросе приняли участие
216 человек в возрасте от 20 до 50 лет, работающих в самых различных сферах
бизнеса. В процессе исследования были опрошены 42 сотрудника из 28
международных компаний и 174 сотрудника из 154 российских компаний.
Отбор респондентов происходил случайным образом: анкеты
распространялись посредством привлечения внимания к исследованию в
социальных сетях. Для участия в опросе всем желающим респондентам
предлагалось заполнить анкету, выложенную в электронной форме на сервисе
Google- анкеты. Таким образом заполнение анкеты не требовало большого
63
времени и могло происходить в удобное для респондента время в комфортном
месте.
5.1 ОПИСАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ
5.1.1 ОЦЕНКА ПОВЕРХНОСТНОГО СЛОЯ КОРПОРАТИВНОЙ

КУЛЬТУРЫ
Сначала проведем исследование самого верхнего «видимого» уровня

корпоративной культуры т.е того, что может быть заметно посторонним лицом:
клиентом, партнером, новым сотрудником сразу. Это те атрибуты, которые, как
правило, являются визитной карточкой компании. Они включают в себя все
видимые элементы, такие как: архитектура, материальное окружение
организации (эмблемы, дресс-код, корпоративные цвета); технология и
продукты деятельности; ее стиль, специфичный язык сотрудников, мифы
истории связанные с организацией; внешние ритуалы; корпоративные
праздники и церемонии.
Таблица 4. Оценка наличия элементов поверхностного уровня в корпоративной
культуре
символика.
Эмблема, дресс- ритуалы, традиции,
код, корпоративные корпоративные
цвета мероприятия Мифы, легенды, истории
не
да нет да нет да нет помню
иностранные
компании 100% 100% 47% 18% 35%
российские компании 94% 6% 82% 18% 50% 35% 15%
Согласно полученным результатам, представленным в таблице 4, как в

российских, так и международных компаниях одинаково хорошо представлены
и широко применяются элементы «видимого слоя» организационной культуры
Однако, как часто бывает, видимые элементы представляют собой лишь
64
красивую обложку, по которой никак нельзя делать выводы о содержании.
Далее были проведены исследования составляющих среднего уровня
корпоративной культуры «провозглашаемых ценностей» т.е того, что отражает
субъективную организационную идеологию компании и отражает основной
ценностный пласт организации: верования и убеждения, философия компании,
корпоративные ценности, нормы поведения, разделяемые большинством
работников, которые способствуют поддержанию рабочей атмосферы в
компании, стратегии достижения поставленных целей. Особое место в данном
уровне занимает исследование приятых стилей управления и принятие
решений, а также методы и способы оценки выполнения поставленных задач.
5.1.2 СРАВНЕНИЕ СУБЪЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

ИДЕОЛОГИИ: ФИЛОСОФИИ, МИССИИ, ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
Так как любая компания начинается с какой-то идеи ее создателя,

следует начать исследование данного уровня именно с рассмотрения вопроса о
наличии у компании миссии, видения, цели и стратегии. Данные аспекты
являются зачастую неочевидными и не могут быть заметны посторонним
наблюдателем без дополнительного анализа компании, но именно они, а не
видимая атрибутика поверхностного уровня, представляют основную ценность
культуры конкретной организации и определяют специфику задач, которые
необходимо выполнять сотрудниками и способы, которыми выполняются эти
задачи.
65
Таблица 5. Наличие у компании миссии, видения, цели, стратегии в компании
Наличие у компании миссии, видения, цели, стратегии в зависимости от занимаемой должности

Слышали о том, что
миссия, цели и стратегия Никогда не слышали о
Хорошо понимают есть, но подробный смысл миссии, стратегии и целях
миссию, видение цели не был объяснен компании
иностранные российские иностранные российские иностранные российские
руководитель 80% 41% 20% 18% 0% 41%
специалист 65% 41% 19% 19% 16% 40%
рабочий 66% 25% 0% 12% 33% 63%
Наличие у компаний миссии, видения, цели (в зависимости от сферы деятельности компании)
знают, что цели, миссия нет четкой цели, миссии
хорошо понимают цель, есть, но подробный смысл либо сотрудник ее не
миссию не объяснен знает
услуги 58% 9% 33%
HoReCa 100% 33% 0% 17% 0% 50%
IT 40% 39% 0% 21% 60% 39%
строительство 22% 11% 67%
производство 65% 32% 24% 36% 11% 32%
торговля 75% 47% 25% 7% 0% 47%
финансы 33% 33% 33%
сми 0% 50% 50%
некоммерческ 31% 28% 41%
По результатам, приведенным в таблице 5, можно сделать вывод о том,

что объяснению сотрудникам миссии компании, ее видения и целей в
филиалах иностранных компаний уделяется гораздо больше внимания, чем в
российских. Особенно эта разница заметна в блоке «руководителей»: 80% в
филиалах иностранных компаний против 40% в российских. Получается, что
более 40% российских руководителей и специалистов вообще не понимают
философский смысл существования своей компании, не имеют четких целей, и
не выстраивают стратегию: в результате развитие компании часто происходит
хаотично и зависит от воли случая или колебаний рынка. Также для российских
компаний можно отметить, что количество сотрудников, которые знают и
понимают данные аспекты корпоративной культуры, уменьшается в
66
зависимости уровня от занимаемой должности.
Полученные результаты подтверждают гипотезу о такой специфике
российского менталитета как «жизнь здесь и сейчас», не особо задумываясь о
завтрашнем дне, а также российскую особенность все делать по мере
поступления проблем, не задумываясь о стратегии и последствиях
заблаговременно. Как видно из таблицы 5 в случае иностранных филиалов
ситуация по данным параметрам выглядит значительно лучше: 80%
руководителей и 65% специалистов и даже 66% простых рабочих четко
понимают миссию компании и имеют поставленные цели. Это осознание
придает работе более глубокий философский смысл, помогает чувствовать
важность своего труда, а также четко понимать каких результатов ожидает
руководство. Сравнение цели и достигнутых текущих результатов помогает
осознать, на каком этапе сейчас находится компания и разработать дальнейшие
шаги по ее развитию. В европейских и американских компаниях традиционно
принято четкое планирование и выстраивание пошаговой стратегии
достижения целей, что особенно важно для несобранных, слегка задумчивых и
зачастую не привыкших к постоянному контролю временного ресурса россиян.
В случае отсутствия тотального контроля этого параметра руководитель
рискует попасть в ситуацию регулярно возникающих «авралов», и срывов
сроков выполнения работ.
Если сравнить данные показатели в разрезе отраслей, можно заметить,
что наибольшее внимание по донесению философских ценностей компании до
сотрудников уделяется в клиентоориентированных областях бизнеса: и в
российских и в иностранных компаниях это сфера услуг (в том числе отельный
и ресторанный бизнес (Hotels\Resrorans\Cafes( HoReCa))и сфера торговли.
Наименьшее внимание этим составляющим корпоративной культуры
уделяется в IT сфере и финансах. Примечательна очень существенная разница
в результатах производственных компаний. Показатели в этой отрасли
отличаются в 2 раза (65% против 32%). Видимо руководители российских
67
производственных компаний не считают нужным объяснять сотрудникам
какую-то глубинную миссии и указывать цели и задачи, считая эти параметры
очевидными.
Далее перейдем к анализу одного из важнейших блоков корпоративной
культуры: стилям управления и принятия решений.
5.1.3 СРАВНЕНИЕ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ И ПРИНЯТИЯ

РЕШЕНИЙ
Таблица 7: Стили управления и принятия решений
оценка стиля руководителя сотрудниками в зависимости от занимаемой должности

авторитарный демократический консультирующий
руководитель 10% 34% 50% 61% 40% 5%
специалист 10% 37% 50% 49% 40% 14%
рабочий 33% 38% 33% 50% 33% 12%
оценка стиля руководителя сотрудниками в зависимости от сферы деятельности компании
авторитарный демократический консультирующий
услуги 40% 44% 16%
HoReCa 20% 50% 20% 50% 60% 0%
IT 20% 24% 0% 67% 80% 9%
производство 7% 48% 59% 44% 34% 8%
торговля 25% 20% 75% 67% 0% 13%
финансы 33% 33% 33%
сми 75% 25% 0%
68
Таблица 8: Оценка степени открытости руководителя сотрудниками
оценка степени открытости руководителя сотрудниками в зависимости от занимаемой должности

руководитель закрыт, руководитель
подчиненные относительно открыт, руководитель открыт
предпочитают не готов выслушивать свободно и на равных
общаться с ним без мнение, общение не общается с
крайней необходимости, вызывает дискомфорта у подчиненными, готов
испытывают стресс подчиненных помочь в любом вопросе
руководитель 0% 12% 23% 27% 50% 61%
специалист 3% 13% 23% 25% 73% 62%
рабочий 0% 13% 33% 25% 67% 62%
оценка степени открытости руководителя сотрудниками в зависимости от сферы деятельности
руководитель закрыт, руководитель
подчиненные относительно открыт, руководитель открыт
предпочитают не готов выслушивать свободно и на равных
общаться с ним без мнение, общение не общается с
крайней необходимости, вызывает дискомфорта у подчиненными, готов
испытывают стресс подчиненных помочь в любом вопросе
услуги 7% 22% 71%
HoReCa 0% 50% 60% 0% 40% 50%
IT 0% 3% 40% 24% 60% 73%
производство 0% 16% 28% 48% 72% 36%
торговля 25% 27% 0% 7% 75% 66%
финансы 33% 0% 67%
сми 0% 25% 75%
69
Таблица 9: Оценка стиля принятия решений
оценка стиля принятия решений сотрудниками в зависимости от занимаемой должности
мнение специалиста
учитываются все решения
руководителем при принимаются командой
принятии определенных совместно,
решения продавливаются решений , но ответственность делится
силой власти высовываться не принято поровну
руководитель 10% 24% 60% 46% 30% 30%
специалист 10% 18% 53% 47% 37% 35%
рабочий 33% 50% 34% 37% 33% 13%
оценка стиля принятия решений сотрудниками в зависимости от сферы деятельности
мнение специалиста все решения

учитывают при принятии принимаются командой
определенных решений , совместно,
решения продавливаются но высовываться не ответственность делится
силой власти принято поровну
услуги 22% 44% 34%
HoReCa 40% 33% 20% 67% 40% 0%
IT 0% 0% 40% 33% 60% 67%
производство 7% 32% 61% 60% 32% 8%
торговля 25% 20% 50% 33% 25% 47%
финансы 33% 0% 67%
сми 0% 100% 0%
70
Рассматривая результаты по блоку «Управление», представленные в
таблицах 7, 8, 9 можно заметить в российских компаниях след советского
прошлого: когда чаще всего применялась практика управления с помощью
«кнута и пряника». Решения чаще всего принимались руководителем
единолично, продавливались силой власти без учета мнения коллектива, воля
начальника была единственно верной и его решения не принято было
оспаривать ( по крайней мере открыто), они принимались как данность. В этом
прояется схожесть советских организаций с восточными: приоритет целей и
интересов организации над личными, успех организации приравнивался к
успеху страны в целом. Во многих работах российских и зарубежных авторов
80-90 годов ХХ века часто указывается, что именно авторитарный стиль
руководства характерен для России (что вообще характерно для стран с
высоким коэффициентом DPI).
В нашей стране до сих пор встречается довольно много руководителей
использующих именно эту модель управления. В традиционных российских
компаниях этот стиль руководства встречается втрое чаще, чем в западных
филиалах и составляет в среднем 30-40%. Наибольшее количество
авторитарных управленцев отмечено в отраслях СМИ, гостинично-
ресторанном бизнесе и промышленности. Однако также можно заметить, что в
последние годы тип традиционного советского руководителя постепенно
уходит в прошлое и его сменяет руководитель с демократическим стилем
работы с коллективом. Эта тенденция связана со сменой поколения:
большинство современных менеджеров это довольно молодые люди (25-45
лет), воспитанные совершенно в другой среде и на других ценностях.
Многочисленные исследования различных авторов показали, что именно такой
стиль руководства уменьшает тревожность сотрудников, повышает степень
доверия и уважения к руководителю, способствует раскрытию творческого
потенциала работников.
Да, в России существует значительный процент компаний где решения
71
продавливаются силой власти (24%) и сотрудники не горят желанием
пообщаться со своим руководителем, но все же в большинстве компаний
напротив принято открытое общение с руководителем. Для российского
работника чрезвычайно важно чувствовать эмоциональную близость с
коллективом и руководителем, наши сотрудники очень ценят возможность
высказать свое мнение и испытывают желание быть услышанными. В этом
случае сотрудник работает «не за страх, а за совесть» чувствуя личную
ответственность за взятые на себя обязательства и реализацию предложенного
им решения.
В тоже время для российских работников, по своей ментальности
стоящих ближе к восточным странам нежели, чем к западным, характерен
феномен «размывания ответственности»: принятие решений всем коллективом,
и деление ответственности также на весь коллектив. Особенно данный тип
поведения характерен для отраслей, где достаточно тяжело произвести
количественную оценку вклада конкретного сотрудника в общее дело, либо
готовый продукт является результатом деятельности всей команды (например в
IT сфере). Данная особенность российского менталитета может представлять
определенные сложности для европейского руководителя т.к в случае неудачи
в проекте определить виновного будет довольно сложно. Решением данной
проблемы может стать введение системы контроля личных показателей KPI
для каждого конкретного работника.
Далее переходим к рассмотрению результатов полученных по блоку
«Контроля результатов выполнения работы»:
72
5.1.4 СРАВНЕНИЕ МЕТОДОВ КОНТРОЛЯ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ
Таблица 10: Сравнение стандартов отчетности
Стандарты отчетности в зависимости от занимаемой должности
нет четкой отчетности, не

четкие стандарты и определенный порядок понятно кто отвечает за
процедуры отчетности есть, но он не строгий работу

руководитель 50% 24% 40% 46% 10% 29%
специалист 43% 41% 33% 36% 23% 22%
рабочий 33% 38% 67% 38% 0% 25%
Стандарты отчетности в зависимости от сферы деятельности компании
нет четкой отчетности, не

четкие стандарты и определенный порядок понятно кто отвечает за
процедуры отчетности есть, но он не строгий работу
услуги 31% 38% 31%
HoReCa 80% 17% 20% 50% 0% 33%
IT 20% 45% 40% 39% 40% 15%
производство 48% 36% 34% 40% 17% 24%
торговля 0% 40% 75% 47% 25% 13%
финансы 67% 33% 0%
сми 25% 25% 50%
73
Таблица 11: Контроль результатов и оценка эффективности работы
сотрудников
Контроль результатов и оценка эффективности работы в зависимости от занимаемой должности

план
продаж\производства\ определяет руководитель на
KPI ключевой показатель свое усмотрение
руководитель 70% 24% 10% 20% 10% 37%
специалист 67% 33% 20% 15% 7% 28%
рабочий 33% 38% 67% 25% 0% 25%
индивидуального контроля
нет, ответственность контроль чисто
разделена на всех формальный
иностранные российские иностранные российские
руководитель 0% 12% 10% 7%
специалист 3% 9% 3% 16%
рабочий 0% 13% 0% 0%
Контроль за результатами и оценка эффективности работы в зависимости от сферы деятельности

план
продаж\производства\ определяет руководитель на
KPI ключевой показатель свое усмотрение
услуги 31% 13% 24%
HoReCa 60% 0% 40% 17% 0% 83%
IT 40% 30% 20% 3% 20% 42%
производство 76% 32% 17% 36% 7% 16%
торговля 25% 40% 25% 33% 0% 13%
финансы 67% 33% 0%
сми 25% 0% 25%
индивидуального
контроля нет,
ответственность контроль чисто
разделена на всех формальный
услуги 16% 16%
HoReCa 0% 0% 0% 0%
IT 0% 9% 20% 15%
строительство 11% 0%
производство 0% 8% 0% 8%
торговля 25% 7% 25% 7%
финансы 0% 0%
сми 0% 50%
некоммерческ 6% 6%
74
Основные выводы, которые можно сделать, анализируя данные
представленные в таблицах 10 и 11, состоят в том, что для российских
сотрудников очень важным является сам характер контрольных процедур и
отчетов. Россияне в большинстве своем негативно относятся к процедурам
заполнения отчетных документов и файлов, часто делают это чисто формально,
не особо заботясь о точности и достоверности изложенной в отчете
информации. В этой области гораздо большее значение приобретает личное
общение с руководителем, устное обсуждение результатов в котором он сможет
получить гораздо больше информации о реальном состоянии дел, а также
вовремя подкорректировать действия сотрудников.
Анализируя результаты таблиц 10 и 11, можно сделать выводы, что
сотрудники оцениваются по степени выполнения нескольких показателей, и
соответственно наиболее четко понимают спектр поставленных перед ними
задач (система KPI) в финансовой отрасли, а также в некоммерческих
организациях (образование, медицина), что вполне логично. Чуть меньшее
количество сотрудников оцениваются таким образом в сфере IT и торговле. В
производственном секторе чаще всего упор делается на выполнение только
одного ключевого показателя. В строительстве и ресторанном бизнесе в
России чаще всего эффективность определяется руководителем. В сфере услуг
и строительстве результат чаще всего оценивается у всего коллектива, а не у
отдельного работника, а у сотрудников творческих профессий и СМИ чаще
всего присутствует чисто формальный контроль.
В российских компаниях в три раза чаще встречается ситуация, когда
именно руководитель решает, насколько качественно выполняются
сотрудником обязанности. В этом блоке также как в предыдущем, еще раз
можно сделать выводы о склонности российских сотрудников к
обобществлению достигнутых результатов, что характерно для стран с высоким
индексом дистанции власти. Когда если задача выполнена - поощряется вся
команда, а если не выполнена- также наказывается вся команда, а не отдельный
75
сотрудник. Уверенность в том, что в случае поражения горечь неудачи будет
разделена на всех, снижает тревожность сотрудников, с другой стороны они
постоянно ощущают ответственность не только перед руководителем, но и
перед товарищами.
В западных компаниях принято повышать лояльность сотрудников по
отношению к компании различными путями, в том числе наличием
дополнительных стимулов, которые не зависят от зарплаты, но создают
дополнительную ценность для сотрудника, заставляя его держаться за свое
место в компании. Иногда такого рода стимулы могут служить поощрением за
хорошую работу или указывать на место в социальной иерархии компании
(например марка корпоративного автомобиля или личный кабинет). В первые
годы появления западных компаний в России именно эти бонусы были очень
необычны для российского сотрудника и становились предметом зависти
друзей работников западных компаний. Последнее время практика применения
такого рода стимулов распространилась и на российские компании.
Таблица 12: Наличие дополнительных методов поощрения сотрудников
Существование дополнительных стимулов помимо зарплаты (автомобиль, страховки. Тренажерный
зал. Сотовая связь и т.д) в зависимости от занимаемой должности
существуют, но не для
существуют всех не существуют
руководитель 80% 57% 10% 14% 10% 29%
специалист 80% 44% 13% 15% 7% 41%
рабочий 100% 50% 0% 25% 0% 25%
Существование дополнительных стимулов помимо зарплаты (автомобиль, страховки. Тренажерный
зал. Сотовая связь и т.д) в зависимости от сферы деятиельности
существуют, но не для
существуют всех не существуют
услуги 44% 9% 47%
HoReCa 80% 50% 20% 33% 0% 17%
IT 60% 70% 20% 6% 20% 24%
производство 86% 36% 7% 32% 7% 32%
торговля 75% 60% 25% 13% 0% 27%
финансы 100% 0% 0%
сми 25% 25% 50%
некоммерческие 29% 23% 48%
76
Проанализировав таблицу 12 можно заметить, что более 80%
сотрудников филиалов западных компаний в России имеют дополнительные,
независящие от зарплаты бонусы в виде оплаты бензина, сотовой связи,
страховок или корпоративного автомобиля. Как можно заметить за последние
годы лет число российских компаний предоставляющих своим сотрудникам те
или иные бонусы значительно выросло и составляет около 50%. Однако стоит
отметить и отрицательную сторону такого казалось бы приятного явления: как
уже отмечалось выше, такого рода бонусы, как правило отличаются по качеству
и количеству для сотрудников занимающих разные должности в компании. А
для российских сотрудников с их особенностью не разделять дела делить
личные и служебные, а также склонностью к коллективизму, когда все
товарищи по службе воспринимаются как равные, такое демонстративное
выделение отдельных сотрудников может вызывать зависть, создавать
дополнительное напряжение и способствовать делению коллектива на
субкультуры по ранговому принципу. Поэтому руководителям следует быть
осторожными с данным методом стимулирования. Возможно самым лучшим
решением станет предоставление одинаковых «плюшек» всем членам
коллектива либо хотя бы четкое объяснение кто и почему получает те или иные
бонусы.
В качестве еще одного чуть менее приятного, но все же бесспорно
полезного бонуса может выступать предоставление сотрудникам
дополнительного обучения за счет компании. В результате исследования было
выяснено, что в этом аспекте российские компании абсолютно не уступают
европейским филиалам. Наши работодатели не только повышают
квалификацию своих сотрудников, обучая их дополнительным навыкам и
знаниям в рамках профессии, но также нередко предоставляют обучение
иностранному языку, проводят тренинги по продажам или переговорам с
привлечением профессиональных тренеров, оплачивают нужные для
сотрудника курсы по самым разным дисциплинам. Правда примерно в 5%
77
российских компаниях обучение навязывается сотрудникам и их заставляют
учиться за собственные деньги под угрозой применения различных санкций.
Таблица 13: Дополнительное обучение для сотрудников
Проведение дополнительного обучения для сотрудников в зависимости от занимаемой должности

существуют существуют, но не для всех не существуют
руководитель 70% 63% 20% 14% 10% 23%
специалист 70% 55% 17% 18% 7% 26%
рабочий 67% 25% 33% 42% 0% 33%
Проведение дополнительного обучения для сотрудников в зависимости от сферы деятельности
существуют существуют, но не для всех не существуют

услуги 58% 4% 38%
HoReCa 80% 50% 20% 33% 0% 17%
IT 80% 55% 20% 24% 0% 18%
производство 76% 40% 17% 28% 7% 32%
торговля 25% 67% 50% 13% 25% 20%
финансы 25% 75% 0%
сми 25% 50% 25%
Безусловно предоставление дополнительного обучения может быть

применено руководителями в качестве полезного дополнительного стимула: в
отличии от бонусов о которых говорилось выше, такого рода стимул не будет
вызывать ненужной зависти коллег с другой стороны может стать ценным
навыком, который повысит квалификацию сотрудника и даст ему возможность
продвинутся по карьерной лестнице. Кроме всего прочего стоит отметить, что в
европейских компаниях, как правило, поддерживается и ценится стремление
сотрудника к получению дополнительных знаний. В качестве примера могу
привести тот факт, что обучение на данной магистерской программе было
оплачено моим работодателем- международной компанией.
Последний рассматриваемый мной блок относится в большей степени в
глубинному слою корпоративной культуры (согласно типологии Шейна) т.к
рассматриваемые в нем аспекты зачастую носят неосознанный характер и
78
принимаются сотрудниками той или иной компании как само собой
разумеющееся. Этому специально не учат и об этом обычно не говорят, но по
тем или иным причинам такие способы поведения «приняты» в той или иной
компании.
5.1.5 СРАВНЕНИЕ ОБЩЕПРИНЯТЫХ НОРМ И СПОСОБОВ

КОММУНИКАЦИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ
Основной аспект, который мне бы хотелось рассмотреть в данной главе,

посвящен неформальному общению между сотрудниками коллектива.
Таблица 14: Сравнение принятых между коллегами взаимоотношений
Принятые взаимоотношения между коллегами в зависимости от занимаемой должности

дружеские приятельские деловые
руководитель 70% 51% 30% 47% 0% 2%
специалист 57% 52% 37% 45% 7% 3%
рабочий 67% 42% 33% 58% 0% 0%
Принятые взаимоотношения между коллегами в зависимости от сферы деятельности

дружеские приятельские деловые
услуги 56% 42% 2%
HoReCa 60% 0% 40% 100% 0% 0%
IT 60% 70% 40% 24% 0% 6%
производство 62% 32% 34% 64% 4% 4%
торговля 50% 67% 25% 33% 25% 0%
финансы 67% 33% 0%
сми 25% 75% 0%
79
Таблица 15: Сравнение принятых взаимоотношений в коллективе
Принятые взаимоотношения в коллективе в зависимости от занимаемой
должности
соперничество сотрудничество
специалист 13% 21% 87% 79%
рабочий 0% 8% 100% 92%
Принятые взаимоотношения в коллективе в зависимости от сферы
деятельности
соперничество сотрудничество
HoReCa 40% 0% 60% 100%
IT 0% 15% 100% 85%
торговля 0% 20% 100% 80%
сми 50% 50%
некоммерческие 19% 81%
Таблица 16: сравнение стиля поведения принятого в компании

Принятый стиль поведения сотрудников в компании в зависимости от
занимаемой должности
исполнительность инициативность
специалист 63% 63% 37% 37%
рабочий 33% 92% 67% 8%
Принятый стиль поведения сотрудников в компании в зависимости от
сферы деятельности
исполнительность инициативность
HoReCa 60% 100% 40% 0%
IT 60% 52% 40% 48%
торговля 75% 53% 25% 47%
сми 75% 25%
Изучая результаты, представленные в таблицах 14, 15, 16 можно

заметить следующие закономерности: в российских компаниях также как и в
80
российских филиалах западных компаний преобладают дружеские и
приятельские отношения между сотрудниками компаний, также как модель
сотрудничество преобладает над моделью соперничества. Особой разницы в
данном аспекте не обнаружено т.к указанный стиль поведения является, как
неоднократно упоминалось выше, национальной чертой россиян. Если
обратиться к результатам исследований зарубежных авторов, можно увидеть,
что для западных сотрудников характерно более значительное дистанцирование
от коллег и выражено предпочтение личных интересов коллективным. Эту
национальную российскую особенность обязательно следует учитывать
руководителю международной компании в первую очередь для того, чтобы
избежать формирования оппозиционных руководству субкультур в коллективе,
в то же время при успешном построении модели коллектива, например по
принципу единой семьи, можно создать реально сильную команду
единомышленников, члены которой будут помогать и поддерживать друг друга
в сложных ситуациях.
Отдельно хотелось бы обратить внимание на особую любовь российских
сотрудников к различным праздникам. Сравнение таких мероприятий
представлено в таблице 17.
В этом блоке респондентам также дополнительно предлагался открытый
вопрос о том, какие именно командообразующие мероприятия они могут
назвать. Перечень ответов отличался. Если в международных компаниях в
основном отмечают традиционные праздники. такие как Новый год или 8 марта
(их упомянули 100% респондентов) и устраивают различные традиционные для
европейских компаний соревновательные мероприятия (указали 35%
респондентов), то в российских компаниях перечень проводимых мероприятий
намного шире. Помимо традиционных праздников в компаниях довольно часто
(в 15% случаев) отмечают профессиональные и отраслевые праздники такие как
«день работника торговли», «день металлурга» или «день машиностроения»,
Примерно в 30% компаний отмечают «день рождения компании».Также в 60%
81
российских компаниях принято совместно отмечать личные праздники, такие
как дни рождения сотрудников, и даже отдельный праздник на день рождения
директора (в 5% компаний). На основе этих выводов можно в очередной раз
подтвердить выводы о большой сплоченности российских коллективов,
склонность к более тесному и близкому общению, нежели это обычно принято
в европейских компаниях.
Кроме того. хотелось бы обратить внимание на большее статусное
деление внутри российских коллективов, что согласуется с высоким индексом
дистанции власти: в некоторых отраслях таких как производство или
строительство это статусное деление выражено значительно сильнее чем в
прочих: около 50% сотрудников отметили, что «белые воротнички»
предпочитают отмечать праздники отдельно от рабочих.
Таблица 17. Сравнение командообразующих мероприятий
Развлекательные\командообразующие
мероприятия\корпоративы\праздники
простые рабочие
участвует вся команда отмечают отдельно
специалист 80% 73% 20% 27%
рабочий 100% 67% 0% 33%
Развлекательные\командообразующие мероприятия
\корпоративы\праздники в зависимости от сферы деятельности
простые рабочие
участвует вся команда отмечают отдельно
HoReCa 100% 67% 33%
IT 100% 97% 40% 3%
торговля 50% 67% 50% 33%
сми 100% 0%
82
Таблица 18: Субъективные ощущения сотрудника по отношению к
своей работе
Личное отношение сотрудника к процессу работы в зависимости от занимаемой должности

чувствует постоянный чувствует
стресс и боится "профессиональное
работает с удовольствием увольнения выгорание"

руководитель 20% 35% 40% 2% 20% 33%
специалист 40% 32% 20% 3% 23% 34%
рабочий 0% 35% 67% 2% 33% 33%
Личное отношение сотрудника к процессу работы в зависимости от занимаемой должности
считает свою работу считает свою работу считает себя крутым
рутинной, но зато без креативной,помогающей сотрудником, которого
стресса и авралов самовыражению нельзя заменить

руководитель 0% 2% 10% 0% 10% 28%
специалист 0% 7% 10% 13% 7% 11%
рабочий 0% 13% 0% 0% 0% 17%
Личное отношение сотрудника к процессу работы в зависимости от сферы деятельности
чувствует постоянный чувствует
стресс и боится "профессиональное
работает с удовольствием увольнения выгорание"
услуги 40% 2% 27%
HoReCa 20% 17% 40% 0% 0% 50%
IT 0% 22% 20% 3% 60% 44%
производство 45% 32% 21% 4% 21% 44%
торговля 0% 53% 75% 13% 25% 20%
финансы 33% 0% 67%
сми 25% 0% 25%
Личное отношение сотрудника к процессу работы в зависимости от сферы деятельности
считает свою работу считает свою работу считает себя крутым
рутинной, но зато без креативной,помогающей сотрудником, которого
стресса и авралов самовыражению нельзя заменить
услуги 4% 7% 20%
HoReCa 0% 0% 0% 17% 40% 16%
IT 0% 3% 20% 9% 0% 19%
производство 0% 4% 10% 4% 3% 12%
торговля 0% 14% 0% 0% 0% 0%
финансы 0% 0% 0%
сми 0% 50% 0%
83
Финальным контрольным вопросом в моем исследовании был вопрос о
том, как ощущает себя сотрудник по отношению к своей организации.
В конце концов, чтобы не делал руководитель, какие бы инструменты
корпоративной культуры не применялись для повышения эффективности
коллектива, самым важным является результат этих усилий: а именно то, что
чувствует сотрудник и комфортно ли ему работается в той или иной компании.
Как можно увидеть в таблице 18, несмотря на то, что западные филиалы
западных компаний предоставляют сотрудникам более высокую зарплату и
дополнительные бонусы 60% российских сотрудников чувствуют себя в этих
организациях некомфортно.
40% сотрудников западных филиалов ответили, что они чувствуют
себя «винтиком в машине», испытывают напряжение и стресс от постоянного
давления сроков и показателей, боятся что-то не успеть и не справится и
переживают, что им могут найти замену в любой момент. В российских
компаниях такой ответ был всего у 2% респондентов. В сфере торговли частота
этого ответа достигает 75% (против 13% для российских компаний), а в
гостинично-ресторанном бизнесе 40%. (против 0% для российских компаний)
Еще 20% респондентов отметили, что ощущают «профессиональное
выгорание» и работа не доставляет им удовольствия, наиболее часто (60%)
данный ответ встречался у сотрудников филиалов европейских IT компаний.
Также подтвердилась гипотеза о том, что довольно много (в некоторых
отраслях до 40%) российских работников страдают «синдромом незаменимого
сотрудника», который характеризуется тем, что сотрудник, который просто
качественно выполняет свою работу, начинает чувствовать себя совершенным
и не заменимым. В итоге такой сотрудник начинает требовать для себя
повышения зарплаты и иных бонусов, постоянно чувствует себя
недооцененным и обиженным, позволяет себе работать «спустя рукава». Задача
грамотного менеджера своевременно заметить симптомы этой «болезни» у
сотрудника и постараться помочь ему.
84
Итогом данной работы стала разработка списка рекомендаций для
руководителей подразделений западных компаний, которые уже работают на
российском рынке или только собираются начинать свой бизнес в России.
5.2 СПИСОК РЕКОМЕНДАЦИЙ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

РОССИЙСКОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ЗАПАДНОЙ КОМПАНИИ
1.Российские сотрудники плохо умеют организовывать и

контролировать свое рабочее время: рекомендуется, разбивать большие задачи
на более мелкие этапы и устанавливать четкие сроки их выполнения иначе вы
рискуете сорвать сроки выполнения проекта.
2. Формируя пошаговую стратегию, стоит обращать внимание
сотрудников именно на равномерность действий: следует не допускать
ситуаций «авралов» и переработок, которые приводят к эмоциональному
изматыванию сотрудников и «профессиональному выгоранию»
2. Российским сотрудникам в очень большой степени присущ
«командный дух». Для них чрезвычайно важным фактором является
эмоциональная близость с коллективом и помимо положительных сторон
данного фактора (сплоченности, поддержки, помощи ) эта особенность может
быть причиной размывания личной ответственности, перераспределения задач
внутри коллектива. Очень важно четко определять список функций, целей и
задач для каждого сотрудника лично. Задачи должны быть выставлены
предельно четко (по SMART) Эффективным способом контроля и мотивации
будет оценка личного вклада каждого сотрудника с помощью KPI.
3.Российские сотрудники больше ценят именно личные качества
человека, а не его успехи и склонны отождествлять личные и деловые
отношения поэтому для руководителя чрезвычайно важным является аспект
личного общения с подчиненными и создание теплых дружеских отношений в
команде, чему способствуют проведение различных неформальных
мероприятий.
85
4. Для контроля российских сотрудников не стоит применять излишне
формализованные методы: обилие различных форм отчетов угнетает и
нервирует российских сотрудников. Гораздо более эффективной и привычной
формой контроля является личное регулярное общение руководителя с
подчиненными в форме конструктивного диалога. В этом случае, главное не
забывать фиксировать достигнутые договоренности в письменном виде.
5. Предпочтительным стилем руководства для менеджера в Российском
подразделении является демократический. Авторитарный стиль руководства
вызывает у сотрудников страх и нежелание вступать в диалог с руководителем,
а также может способствовать формированию нежелательных оппозиционных
субкультур в коллективе. Консультирующий стиль руководства с
непосредственным глубоким участием руководителя в ежедневной рутине
эффективен только в небольших коллективах и отделах, где все сотрудники
занимают одинаковое положение и выполняют схожие функции.
6.В российских компаниях не редко отмечается проблема «ценного
работника», когда сотрудник, вне зависимости от занимаемого положения,
воспринимает себя ценным и незаменимым только лишь потому, что
показывает неплохую результативность своего труда. Амбиции быстро растут,
и для того, чтобы поддерживать лояльность такого работника, руководству
приходится затрачивать все больше средств. Для предотвращения
возникновения данной проблемы рекомендуется больше внимания уделять
разъяснению сотрудникам ценностей компании и принятых в ней норм и
способов работы.
7. Следует уделять внимание подбору персонала с определенной
ментальностью: с высокой материальной мотивацией и готовностью
выкладываться на 100%, обучаться и адаптироваться к быстро меняющимся
рыночным условиям.
86
8. Одним из радикальных способов увеличения эффективности
управления коллективом можно предложить способ «адаптации руководителя
под персонал»: назначение руководителем российского подразделения
менеджера из прибалтийской либо восточно-европейской страны- Эстонии,
Латвии, Литвы, Словении, Чехии, Болгарии и т.д. т..е страны чей индекс
«дистанции власти» находится посередине между «западноеропейским» и
«российским». Таким образом, решается проблема с языком и менталитетом –
чаще всего это представитель страны из бывшего «социалистического блока»
который не только владеет русским языком, но и знаком с российскими
особенностями построения бизнеса и спецификой русского менталитета и
лучше понимает своих сотрудников.
Большинство представленных рекомендаций будут полезны и для
руководителей из традиционных российских компаний. Единственным
дополнительным пунктом к ним может служить предложение о реализации
всех аспектов корпоративной культуры. В том числе следует знакомить
сотрудников с миссией, видением, целями и задачами работы компании.
формировать понятную для сотрудников стратегию и также повышать их
вовлеченность в процесс принятия решений о ее способах ее реализации.
6 ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В последнее время заниматься развитием корпоративной культуры стало

модно. Можно даже сказать, что это стало определенным трендом. Тем не
менее, зачастую наши руководители и сотрудники отдела по работе с
персоналом не вполне понимают всю глубину и масштабность такого явления
как организационная культура и подменяют содержание формой: создают
униформу для сотрудников, красивые визитки, эмблемы, ритуалы даже иногда
свой флаг или девиз. Из всех уровней корпоративной культуры наибольшее
внимание уделяется именно «поверхностному» уровню, «обертке», без
погружения в смысловой, глубинный пласт. Часто на российских
87
предприятиях, по сложившейся с советских времен традиции, борются с
последствиями болезни коллектива такими как воровство, работой «налево»,
опозданиями, браком, вместо того, чтобы лечить саму болезнь т.е формировать
правильную мотивацию и ответственность у сотрудников.
К сожалению, в наших организациях нередко можно встретить
ситуацию, когда руководители и топ-менеджеры считают корпоративную
культуру определенного рода панацеей, средством от всех болезней.
Специалисту по работе с персоналом, ставится задача - создать с нуля или
развить корпоративную культуру компании, но при этом не объясняется
никаких глубинных идей бизнеса, его философии. Причем о корпоративной
культуре вспоминают тогда, когда неудовлетворительны именно финансовые
показатели и требуется поднять эффективность бизнеса без особых денежных
вливаний.
В последнее время стало модным заимствовать именно западные модели
корпоративной культуры: результативные, понятные и удобные особенно для
директоров и руководителей. При этом модель часто просто «шаблонируется» с
головной «западной» организации или копируется у известной успешной
компании. Но в этом, казалось бы, логичном пути существует очень много
подводных камней. Поскольку культура России имеет высокий индекс
дистанции власти, нам было бы более логичным заимствовать более
пластичный и коллективно-направленный стиль корпоративных культур
Востока, а не Запада. «Русский менталитет»: лень и несобранность мешает
российскому сотруднику своевременно выполнять задания, откладывая
решение вопроса на «потом». Традиционная неспешность и мечтательность,
некое созерцательное творческое начало мешают русскому человеку органично
перенимать западный стиль поведения. Типичный русский сотрудник
нуждается в «кнуте» и «прянике», зачастую сотрудников необходимо
контролировать иначе руководство рискует не получить результата к
конкретному сроку.
88
Говоря о филиалах западных компаний следует отметить, что
европейские модели построения организационной культуры внедряются в
России вполне успешно при условии, что в компанию подобран персонал с
определенной европейской ментальностью и психологическими
особенностями. В первую очередь речь идет о высоком уровне самомотивации,
трудоспособности и стрессоустойчивости. Эффективность реализации
потенциала отдельных сотрудников и всего коллектива в целом можно
повысить используя разработанные рекомендации.
Также сам инструмент исследования, а именно анкета может
использоваться менеджерами компаний и сотрудниками отделов кадров для
экспресс -оценки основных показателей корпоративной культуры в
организации и степени удовлетворенности сотрудников.
Подводя итог работе следует отметить, что не только в филиалах
западных компаний, но и на прочих предприятиях нашей страны существуют
предпосылки развития эффективной корпоративной культуры. Прежде всего,
это человеческий ресурс. О.В. Ромашов, например, указывает на такие
унаследованные от прошлого факторы, как «традиционное трудолюбие
населения, умение мобилизоваться в нужный момент, высокий уровень
образованности, навыки прогнозирования и перспективного планирований у
руководителей, высокий удельный вес лиц в обществе, готовых заняться
бизнесом». Направление движения задано. Теперь нам требуется только время,
ведь опыт приходит не сразу.
89
7 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Емельянов Е.Н. Психология бизнеса / Е.Н. Емельянов, Е.Е. Поварницына. –

М.: Армада, 2014.
2. Менеджмент: организационное поведение./ Молл Е.Г. – М.: Финансы и
статистика, 2015.- С 288
3.Емельянов Е.Н. Психология бизнеса / Е.Н. Емельянов, Е.Е. Поварницына. –
М.: Армада, 2014.-С 85
4. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А.
Спивака. – Спб, Питер, 2002 – 336 с.).
5. Емельянов Е.Н. Психология бизнеса / Е.Н. Емельянов, Е.Е. Поварницына. –
М.: Армада, 2014.-С 86
6. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2003. - С. 352 .
7.Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к
взаимопониманию. Пер. с англ. - М.: Дело, 2001.
8.Погорадзе.А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. -
Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 2001 . – С. 316.
9.Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной
культуры//РЦБ. Управление персоналом, 2003. - № 1. - С. 6.
10.Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М., 2002.
11.В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство
«Питер», 2002. –С. 368
12.И.П. Беликова - Организационная культура. Учебное пособие Ставрополь:
издатель Литагент «АГРУС»,2013-С.18
13.Kilmann R.W. Getting control of the corporate culture // Managing (USA). –
1982. №2.
«Питер», 2002. –С. 368
15.А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 2001. – С.600.
90
«Питер», 2002. – С.368
17.Погорадзе.А.А. Культура производства: сущность и факторы развития.
Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 2001.-С316
18.Йоахим Хентце, Андреас Каммель Проблемы теории и практики управления,
«Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями», № 1.
2001. - С. 12.
19.Дэниэлс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и
деловые операции. Пер. с англ. - М.: Дело, 2000.-С23
20.Погорадзе.А.А. Культура производства: сущность и факторы развития.
Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 2001.-С316
21.Хофстеде Г. Организационная культура. Управление человеческими
ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уоррена. СПб.: Питер, 2002
22.Роготнева Е.Н. статья «Влияние дистанции власти на взаимоотношения
людей в обществе», журнал «Теория и практика общественного развития» № 5
(2013)
23.Рябов К.В Статья «Корпоративные ценности «Восток-Запад», журнал
«Управление развитием персонала» №2 2014 год.
24.Социология: Учебное пособие / Под ред. В.И. Игнатьева, М.В. Рома. -
Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2000
25.Грошев И. В., Емельянов П. В., Юрьев В. М.Организационная
культура: учебное пособие. Город: М. Издательство: ЮНИТИ-ДАНА.,2004.
26.Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский
подходы / У.Г. Оучи. - М.: Экономика, 1984.
27.Дил Т. Корпоративные клики: определение культур / Т. Дил, А. Кеннеди // В
кн.: Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации; под общ. ред. Д.
Биллсберри. — М., МИМ Линк, 1999. — С. 98—112.
28 Dalton M. Man Who Manage / М. Dalton. - N.Y.,Wiley, 1959
91
92

M TH A.s.shakhova 2018

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

M TH A.s.shakhova 2018

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

Институт «Высшая школа экономики и менеджмента»

Кафедра Международной экономики и менеджмента

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ ПЕРЕД ГЭК

Зав. кафедрой Международной экономики и

ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ЦЕННОСТЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ

Руководитель: Ружанская Людмила Станиславовна

Российский рынок сегодня представляет огромный интерес для

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Ключевая проблема, с которой встречаются зарубежные

1.1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Авторы, характеризующие культуру компании, обычно используют

Таблица 1. Понятие «корпоративной культуры»:

1.2 КОМПОНЕНТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ. ЕЕ ЗАДАЧИ И

Корпоративная культура - это всегда сумма культур отдельных людей (в

К свойствам корпоративной культуры, во многом отражающим

1.3 РАЗВИТИЕ ИССЛЕДОВАНИЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.

Сам термин «корпоративная культура» впервые применил в ХIХ веке

1.4 СТРУКТУРА И ЭЛЕМЕНТЫ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Независимо от типа организационной структуры любая культура

Рисунок 2. Модель корпоративной культуры Э. Шейна

По мнению Э. Шейна, познание культуры любой организации

2 ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

После определения элементов, свойств и функций организационной

Рис. 3 Процесс формирования корпоративной культуры

2.1 ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ

2.1.1 РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ КОМПАНИИ

Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на

Источник: Составлено автором.

2.1.2 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

Любое предприятие создается с определенным набором целей –

2.1.3 МИССИЯ И ВИДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Миссия организации также является одной из составляющих,

Рисунок 4. Миссия корпорации “Etex”

2.1.4 ХАРАКТЕР И СОДЕРЖАНИЕ ТРУДА

Следующий фактор, накладывающий свой отпечаток на корпоративную

При разработке любых аспектов корпоративной культуры всегда следует

2.1.6 НАЦИОНАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА И ТРАДИЦИИ

Следующий фактор, относящийся уже к внешней среде, оказывающий

2.1.7 КЛАССОВЫЕ, ЭТНИЧЕСКИЕ, РАСОВЫЕ, РЕЛИГИОЗНЫЕ

Важность данного фактора, также как и предыдущего нельзя

2.1.8 КОНКРЕТНЫЕ ПОЛИТИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ

Внешняя среда, бесспорно, влияет на культуру организации. Так как

3 МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ И ИЗМЕРЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо

4 ИЗУЧЕНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ НАЦИОНАЛЬНЫХ КУЛЬТУР

4.1 ОТНОШЕНИЕ К СТАТУСНОМУ НЕРАВЕНСТВУ В КУЛЬТУРАХ

Одним из основных показателей разницы культур является факт того,

Таблица 3. Индексы дистанции власти в 50 странах и трех регионах мира

18/19 Сальвадор 66 45 Швейцария 34

18/19 Турция 66 46 Финляндия 33

Из таблицы 3 видно, что в странах Латинской Америки, а также в

4.2 ЗАПАДНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ОСОБЕННОСТИ

Для западной корпоративной культуры характерна ориентация на

4.3 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА РОССИИ

Корпоративную культуру современной России сложно назвать

5 ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ВНЕДРЕНИЯ ЦЕННОСТЕЙ

Для реализации целей данной работы: оценки эффективность внедрения

5.1 ОПИСАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

5.1.1 ОЦЕНКА ПОВЕРХНОСТНОГО СЛОЯ КОРПОРАТИВНОЙ

Сначала проведем исследование самого верхнего «видимого» уровня

российские компании 94% 6% 82% 18% 50% 35% 15%