Big Money Printsipy Piervykh. - Ievghienii Chierniak

Евгений Черняк
ПРИНЦИПЫ ПЕРВЫХ
ОТКРОВЕННО О БИЗНЕСЕ И ЖИЗНИ
УСПЕШНЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ
Киев
ФОРС УКРАИНА
2020
УДК 005.342
Ч-49
Черняк Е.
Ч-49 Big Money: принципы первых. Откровенно
о бизнесе и жизни успешных предпринимателей /
Евгений Черняк; составитель текста Тимур Воро-
на. — Киев: Форс Украина, 2020. — 256 с. + 16 с.
вкл.
ISBN 978-617-7561-90-2
ISBN 978-617-7561-26-1
«Кто не хочет, ищет причины. Кто хочет, ищет воз-
можности — фраза моего Отца, главная фраза в моем
воспитании».
Эта книга о людях, которые всегда ищут возможно-
сти и находят их. Всё хорошее в этом Мире придумано
людьми, которые хотели заработать. Предпринима-
телями и Бизнесменами. Эта книга о них. О тех, кто
каждый день делает этот мир лучше, развивая свой
бизнес, создавая рабочие места и платя налоги. Вопреки
стереотипам, это не скучные, угрюмые капиталисты,
у которых в голове только деньги. Это интересные, ум-
ные, харизматичные люди, которые, как и каждый из
нас, каждый день нуждаются в успехе и сожалеют о том,
что времени для этого всегда не достаточно.
Их отличие только в том, что все они одержимые
своей идеей перфекционисты. А именно таким будет
принадлежать Мир будущего.
Я очень волнуюсь. В твоих руках, уважаемый
читатель, моя первая книга, состоящая из интервью
успешных предпринимателей в YouTube — проекте Big
Money. Книга о людях и их историях побед. Эта книга
поможет тебе увеличить скорость и быстрее достигнуть
своей мечты. Именно для этого эта книга и создана.
УДК 005.342
© Черняк Е., 2019

© ТОВ «Форс Україна»,
ISBN 978-617-7561-90-2 виключна ліцензія на видання,
ISBN 978-617-7561-26-1 оригінал-макет, 2019
7 ЕВГЕНИЙ ЧЕРНЯК
бизнесмен, участник
TOP 100 Forbes, оборот компании
$1 млрд в год
27 АЛЕКС КУПЕР
владелец сети ресторанов,
которые обслуживают
500 тыс. человек в год
51 ДМИТРИЙ ДУБИЛЕТ
сооснователь банка без отделений
monobank c 1 млн клиентов
71 ПАВЕЛ ВРЖЕЩ
сооснователь banda.agency,
обладатель «Каннских львов»
95 ВЛАДИСЛАВ ЧЕЧЕТКИН
владелец Rozetka.ua, крупнейшего
украинского интернет-магазина
121 ВАСИЛИЙ ХМЕЛЬНИЦКИЙ

владелец активов на $750 млн —
инвестгруппы UFuture

и технопарка UNIT.City
145 ВЯЧЕСЛАВ КЛИМОВ
сооснователь крупнейшей
украинской службы экспресс-
доставки «Новая Почта»
169 АНТОН НЕСТЕРОВ

совладелец крупнейшей
в Хэмптонсе компании
по прокату лимузинов
185 БОРИС ЛОЖКИН

основатель медиахолдинга
UMH со штатом в 4000 человек
201 ВИТАЛИЙ АНТОНОВ

основатель концерна
«Галнафтогаз»
с 400 заправочными комплексами
219 АЛЕКСАНДР ГАЛИЦКИЙ

основатель Almaz Capital
Partners, инвестфонда на сотни
миллионов долларов

БИЗНЕСМЕН
УЧАСТНИК TOP 100 FORBES
АВТОР САМОГО ПОПУЛЯРНОГО

ОБУЧАЮЩЕГО КАНАЛА
BIG MONEY НА YOUTUBE
БИЗНЕС-СПИКЕР №1 В СНГ
ЕВГЕНИЙ ЧЕРНЯК
о проектеBig Money, бизнесе
и мотивации в публичном интервью.
Вопросы задают 5 тыс. участников
бизнес-форума в Минске
ЧТО ПЕРВИЧНЕЕ — УСПЕХ ИЛИ УВЕРЕННОСТЬ

В СЕБЕ?
Уверенность в себе, потом — успех. Чтобы в вас
поверил кто-то, нужно вначале поверить в себя.
Как покупатели поверят в ваш продукт, если вы
сами в него не верите?
НАСКОЛЬКО ВАЖНО ПАРТНЕРСТВО

В БИЗНЕСЕ? МОЖНО ЛИ СДЕЛАТЬ
УСПЕШНЫЙ БИЗНЕС ОДНОМУ?
Перед вами — ответ на ваш вопрос. Я — стопроцент-
ный собственник бизнеса, у меня нет компаньонов.
Это не говорит о том, что это правильно, ведь есть
разные модели бизнеса.
Но если в вашем бизнесе не обойтись без пар-
тнера, то выбирайте такого человека, который вас
развивает. Если ваш партнер не развивает вас,
немедленно выходите из деградирующих взаимо-
отношений.
Ваш партнер должен быть сильнее, умнее
и дальновиднее вас. Тогда это партнерство имеет
смысл. В моем случае такого человека пока не на-
шлось. Надеюсь, что в будущем у меня появится
стратегический инвестор — большая, международ-
ная компания.
КАК ПРИВЛЕЧЬ ПОКУПАТЕЛЯ

ИЛИ КЛИЕНТА?
Искренностью. Есть простое, понятное сообщение
своему клиенту: вы с ним абсолютно искренни.

В беде, радости, в чем угодно. Когда бренду верят,
ему простят что угодно. Если завтра с «Кока-
Колой» произойдет что-то невероятное, многие
потребители этого даже не заметят, потому что они
уже сто лет любят бренд. Важны бренды, несущие
любовь. Если вы можете это делать, — вам повезло,
вы миллиардер.
8
ЧЕМ ВЫ ЗАНИМАЕТЕСЬ В СВОЕЙ КОМПАНИИ?
Каждый день я занимаюсь тем, что определяю
ценность каждого сотрудника для меня и моей
компании. Если это сотрудник, который добавля-
ет бренду ценность, я его никуда не отпущу, буду
развивать, вкладывать в него энергию, силу, день-
ги и время. Но если это менеджер, от появления
или не появления которого в офисе ничего не из-
менилось, то я делаю вывод, что он мне не нужен
и тратит мои деньги. Он — моя проблема, а не мое
достижение.
Я занимаюсь тем, что каждый раз, когда возни-
кает проблема, становлюсь на место менеджера.
Cегодня я работаю логистом, завтра экспедитором,
послезавтра промоутером. Я знаю ДНК своей ком-
пании и каждый ее процесс.
Мой совет: если у вашего менеджера что-то
не получается, сделайте переадресацию с его
электронной почты и телефона на себя, предва-
рительно уведомив сотрудника. Вы с удивлением
обнаружите, что за неделю ему может не поступить
ни одного звонка, а на почту он получит от силы
пару рассылок.
Девяносто восемь процентов наших подчинен-
ных в офисе ничем не заняты, кроме имитации
бурной деятельности. От того, что они не выйдут
на работу, ничего не изменится. Последуйте моему
совету выше — и вас ждут удивительные открытия.
9
ВЫ ТЕРЯЛИ ВЕРУ В СЕБЯ И СВОЙ БИЗНЕС?
Никогда. Поясню. Что такое вера в себя? Это когда
вы понимаете, что есть что-то важнее страхов,
которые нас окружают. Родственники говорят —
у вас не получится, не лезь туда. Коллеги на
совещаниях только и делают, что говорят вам
«нет» и «это невозможно».
На каждое предложение вы слышите «не полу-
чится».
Ваша задача — иметь такую цель, которая будет
опровергать любые «нет». Что делает компанию
великой? Цели. Не ставьте себе задачу победить на
этом районе, ставьте задачу глобальнее — мировое
лидерство.
Придите завтра в офис в 9 утра, соберите
коллектив и скажите им: «Я принял решение
быть мировым лидером». Если они не вызовут

скорую помощь и медиков, у вас будет три ми-
нуты, чтобы пояснить, почему вы этого хотите
достичь.
Дальше вам предстоит долгий путь, но даже если
вы не станете мировым лидером, то точно выйдете
за пределы своего города, страны и, возможно,
даже континента. Это произойдет потому, что вы
поставили перед собой великую цель. Лучше це-
литься в совершенство и не попасть, чем целиться
в несовершенство и угодить в него.
10
ЧТО ТАКОГО ВЫ ДЕЛАЛИ КАЖДЫЙ ДЕНЬ,
ЧТО ПРИВЕЛО ВАС К РЕЗУЛЬТАТУ?
Верил в то, что у меня все получится. Каждый день.
Каждую секунду. Я из маленького провинциального
украинского города, родился на окраине, ходил
в обычную школу.
Чтобы заполнить свой первый оптовый склад,
я продал автомобиль, и когда на него впервые
пришел, то сказал стоящим рядом людям — я буду
мировым лидером. Вы представляете, что они
обо мне говорили и как называли, когда вышли
в курилку? Сейчас мой бренд — третий в мире.
И я продолжаю каждый день верить в то, что
настоящий успех — впереди.
ГДЕ ВЫ ЧЕРПАЕТЕ ЭНЕРГИЮ?
Рекомендую бег. Вчера я бежал кросс по Варшаве,
сегодня — по Минску, завтра побегу по Львову.
Важно вести здоровый образ жизни. Ваш ор-
ганизм — это ваш основной ресурс. Для того,
чтобы быть готовым в любую минуту включиться
в решение важной задачи, вы должны быть психо-
логически и физически здоровым человеком.
11
КАКОЙ СОВЕТ ИЗМЕНИЛ ВАШУ ЖИЗНЬ?
Когда у меня что-то не получалось, отец задал мне
простой и понятный вопрос: «Кто не хочет, ищет
причины. А что ищет тот, кто хочет?». Я ответил:
«Возможности. Вот иди и ищи возможности. Без
решения не возвращайся», — сказал мне отец.
Я навсегда запомнил эту фразу и часто повторяю
ее своим детям.
Когда я вырос, то прочитал уникальную книгу,
взорвавшую мне мозг, — «Мои годы в GE» Джека
Уэлча. Я нашел в этой книге ответы на все свои
бизнес-вопросы.
В ЧЕМ ВЫ ВИДИТЕ СМЫСЛ ЖИЗНИ?

Отвечу словами академика Сахарова: смысл жизни

в экспансии.
КАК ПРАВИЛЬНО УЛОЖИТЬ В ГОЛОВЕ,

ЧТО ТВОЙ БИЗНЕС БУДЕТ БОЛЬШИМ?
Есть вещи, которые нужно чувствовать. Бизнес —
это интуиция, умноженная на четкое планирование
и ресурсы, необходимые для достижения этой
цели.
12
Я рекомендую определить для себя конкурен-
та, которого хочешь победить, подтянуть ресурсы
и каждое утро просыпаться с мечтой: замочить
этого конкурента, не выходя за моральные нормы
и рамки закона, победить в сегодняшних перегово-
рах, заключить вот эту сделку. Маленькие победы
каждый день сложатся в большую победу через
два года.
Не слушайте тех, кто говорит, что с конкурента-
ми нужно дружить, обниматься, сидеть за общими
столами и слать поздравления! Они забирают у вас
деньги, они ваши маркетинговые враги. Какая может
быть дружба с врагами? Победы над конкурентами
мотивируют меня и должны мотивировать вас.
ПО КАКИМ ПРИНЦИПАМ Евгений Черняк

ВЫ ФОРМИРУЕТЕ КОМАНДУ?
Чтобы не было сложностей при подборе команды,
нужно быть лидером, в которого поверят люди. Со-
трудники никогда не будут работать на личность,
значительно слабее, чем они. Разве что они при-
шли что-то у тебя украсть. Лидер в бизнесе — это
человек, который в любой компетенции сильнее,
умнее, активнее любого члена компании.
Я занимаюсь простым, понятным и в то же вре-
мя сложным операционным бизнесом. А значит,
13
мне нужны люди, которым не безразлично.
К сожалению, 98% людей все равно. Гениев
только 2%. Но когда ты находишь таких людей,
то с удивлением обнаруживаешь, что у тебя есть
соратники.
Когда ты их нашел, то должен пояснять им мо-
тивы принимаемых решений. Ведь корпоративная
культура — это не то, что ты рассказываешь лю-
дям, а то, что они обсуждают в курилках. Если они
вышли покурить и обсуждают, что их руководитель
невменяемый и не туда идет, то с ними далеко
не уедешь. Поэтому важно, чтобы команда считала
твои цели своими.
И третье: надо понимать, что с сотрудника-
ми ты будешь проводить больше времени, чем
с женой и детьми. Между вами должна быть
психологическая совместимость. Конфликт меж-
ду двумя топ-менеджерами компании — это как

драка между пилотами самолета на высоте 10 тыс.
метров. И то, и другое приводит к катастрофе.
Я провожу один простой тест: если тебе приятно
выпить с человеком вечером в баре, значит, это
твой человек.
Когда вы нашли человека, которому не все рав-
но, с которым у вас одни ценности, которому вы
объяснили, куда идете, и он принял эту цель за
свою, у вас образуется команда, которая способна
«разорвать всех на части» и перевернуть мир.
14
КАК РАЗВИВАТЬСЯ,
КОГДА ТЕБЕ 16 ЛЕТ?
Свободных денег в мире — миллиарды долларов.

В любой стране. Мой совет молодым: найти
кого-то, у кого вы сможете быть вторым номером
хотя бы месяц. Когда вы увидите, как успешный
человек мыслит и принимает решения, у вас точно
все получится.
Расскажу короткую историю. На семинаре
в Киеве к сцене подошел молодой парень и начал
громко меня звать. Я обратил на него внимание
и спросил, что он хочет. Оказалось, что он хочет
поработать у меня в офисе — и это цель его жизни.
Он был очень настойчив, и я согласился. Гово-
рю: «Хорошо, завтра в 7:30 приезжай в офис», — но
при этом забыл, что завтра воскресенье. На сле-
дующее утро телефон разрывается от звонков Евгений Черняк
охраны: «Какой-то сумасшедший рвется в офис
и требует Черняка». Я беру трубку, объясняю пар-
ню, что ошибся днем и прошу прийти завтра в то
же время.
На следующий день он приходит минута в ми-
нуту, я его завожу в офис со словами: «Садись
сюда, молчи, ничего не делай и просто слушай».
Начинается обычная операционная работа: видео
звонки с США, постоянные проблемы, проверки,
борьба с конкурентами.
15
Парень все это время не произносит ни сло-
ва, не ест, не пьет. В 16:30 он встает и говорит:
«Я, наверное, поеду, но ответьте на один вопрос.
Вы вот это все сегодня обсуждали в каких день-
гах?» Я ему отвечаю, что в миллионах долларов,
и спрашиваю, какой вывод он сделал из прошед-
шего дня. «Нужно е**шить», — была единственная
фраза, которую выдал парень после паузы.
КАК РАССКАЗЫВАТЬ О СВОЕЙ КОМПАНИИ

КЛИЕНТАМ В СОЦСЕТЯХ?
Стройте личный бренд. Научитесь строить лич-
ный бренд — построите успешную мировую
компанию.
Ваш Facebook должен быть максимально жи-

вым, а вы должны быть максимально активны.
Рассказывайте подписчикам истории: вот я на вы-
ставке, вот я бегу кросс, вот я отдыхаю с семьей, вот
я еду на велосипеде, вот океан за моей спиной.
Говорите честно о том, кто вы есть. Не обма-
нывайте. Никто не верит в искусственное счастье
и «отфотошопленные» фотографии. Это заметно.
Также заметно, когда человек пишет фальшь. Луч-
ше написать пост с грамматической ошибкой, но
зато честно.
16
Как-то ко мне на собеседование пришла девушка,
претендующая на должность директора по марке-
тингу. Я ее спрашиваю: «У вас последний пост два
месяца назад, у него 12 лайков, как вы собрались
управлять моим брендом, если не можете управ-
лять своим?» Дальше нам говорить было не о чем.
Расскажу короткую личную историю. Когда
я создавал канал Big Money, то предполагал, что
это будет узкоспециализированная площадка, где
обеспеченный человек будет говорить с такими
же обеспеченными людьми на тему бизнеса.
Я не ждал больше 10–15 тыс. подписчиков, и когда
одно из видео собрало миллион просмотров, то
прозрел.
Как так, спросил я себя? Ведь я же не Познер,
не Ургант и не Дудь. Мы с героями не гримируем-
ся, не готовимся, не пишем сценарии, снимаем все
единым блоком и потом практически не монтиру- Евгений Черняк
ем. Мы просто выходим в кадр и говорим.
Ответ в том, что зрителям этот формат зашел.
Люди нуждались в таких честных разговорах
о бизнесе. Не когда бизнесмен рассказывает, какой
он меценат и как тратит деньги на благотворитель-
ность либо сидит дома в окружении семьи в белой
рубашке, позитивный до того, что тошнит, а когда
говорит о стратегии компании, о марже, отноше-
ниях с кредиторами и поиске инвесторов и других
прикладных вещах.
17
Как запуск Big Money повлиял на мой личный
бренд? Если раньше я был записан во всех теле-
фонах как «Евгений Хортица», то теперь меня
подписывают Евгений Big Money.
ЧТО БЫ ВЫ ВЫБРАЛИ:
ПРОСТОЙ ПРОДУКТ, НО С СИЛЬНЫМ
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕМ, ИЛИ
ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОДУКТ, НО С ПЛОХО
ПРОРАБОТАННЫМ БРЕНДОМ?
Я выбрал бы инновационный продукт с сильным
позиционированием. Если у вас не получается де-
лать сильное позиционирование, то найдите того,
кто сделает сильную продуктовую часть, или нао-
борот. Другими словами, подбирайте команду так,
чтобы люди дополняли друг друга. Один сильный

лидер должен заниматься маркетингом, второй —
дистрибуцией.
В футболе нет 11 нападающих или 11 вратарей,
там есть лучший вратарь, лучший нападающий,
лучший полузащитник и лучший тренер. Таким же
образом надо строить и команду.
18
ЕСЛИ ЧЕЛОВЕК ПЕРЕШЕЛ
ИЗ СОБСТВЕННОГО БИЗНЕСА НА НАЕМНУЮ
РАБОТУ, КАК ПРИВЫКНУТЬ К НОВОМУ
УКЛАДУ И «КРЕПОСТНОМУ ПРАВУ»
ПОСЛЕ СВОБОДНОЙ ЖИЗНИ?
Для того чтобы научиться управлять, нужно нау-
читься подчиняться. В корпоративной индустрии
есть менеджеры-миллиардеры. Джек Уэлч не соб-
ственник General Electric, он управленец в чужой
компании. И он точно не называет свою работу
крепостным правом. Он — легенда корпоративной
Америки и в то же время — наемный сотрудник.
Чтобы быть успешным, не обязательно быть
собственником в компании. Это стереотип. Можно
быть топ-менеджером, и таких примеров достаточ-
но. Прежде чем называть свою работу рабством,
подумайте: точно ли вы достигли всех высот в сво-
ей компании?
19
НА ЧТО ПОТРАТИТЕ
ПОСЛЕДНИЙ МИЛЛИОН?
На стипендиальную программу. Это то, что моти-
вирует людей получать глубокие знания. Но это
будет не сегодня.
КАК ВОСПИТЫВАЕТЕ ДЕТЕЙ?

С того момента, как мои дети начали восприни-
мать меня как субъект договоренностей, я говорил
с ними на взрослом языке. Мы обсуждали сложные
вопросы, смотрели обучающие фильмы, читали
книги, на их глазах я сомневался, они были сви-
детелями моих успехов и поражений. Они видели
меня таким, какой я есть.
Думаете, ваши дети будут видеть вас толь-

ко в позитивном свете? Например, когда вы
пробежали кросс или получили награду? Нет,
в этот момент их не будет рядом. Зато они всег-
да будут рядом, когда вы орете по телефону,
когда вы вечером выпили и хотите отдохнуть,
когда у вас что-то не получается. Будьте чест-
ными с детьми, их воспитание — это любовь
и личный пример.
Вы не можете сказать детям, что нужно зани-
маться спортом, когда сами лежите на диване.
20
Я бегал с ребенком в Финляндии, когда тот сидел
у меня на плечах. Это было невероятно утомитель-
ное занятие. Но я бежал, потому что у меня была
самая высокая мотивация — подать сыну личный
пример.
КАК МАКСИМАЛЬНО ЭФФЕКТИВНО

РАБОТАТЬ С B2B-КЛИЕНТАМИ?
Девяносто пять процентов менеджеров обманы-
вают собственников. На вопросы «как дела, какие
продажи, как боремся с конкурентами, какое место
занимаем на рынке» продажники расскажут такие
невероятные вещи, что вы решите, что вы — миро-
вой лидер, а конкуренты разорились и закрылись.
Во-первых, чтобы не допускать этого, настрой- Евгений Черняк
те систему получения обратной связи от клиентов
о ваших сотрудниках. Я контролирую этот про-
цесс ежедневно. Каждый день мы обзваниваем
100% клиентов и спрашиваем, всем ли они до-
вольны. Каждый мой менеджер по продажам
знает, что уже сегодня вечером я буду знать, как
он прожил этот день. Горизонт его вранья состав-
ляет 24 часа. Если он в чем-то соврал, то через
24 часа он будет уволен, а если все хорошо, то
наоборот — премирован.
21
Второй совет для b2b-продаж. Выделите для
себя десять ключевых клиентов. Вы должны знать
о них все: дни рождения их хомячков, чем они ды-
шат, где отдыхают, где учатся их дети и как сыграла
их любимая футбольная команда.
Работать у ключевых клиентов надо не с
собственниками, а с лицами, принимающими
решения. Даже если они занимают в корпоратив-
ной иерархии восьмую ступень. Приведу пример.
С хозяином одной торговой сети мы четыре года
играли в теннис. Четыре года подряд он задавал
мне одни и те же вопросы: «Все ли нормально? Как
идут продажи? Нравятся ли вам мои люди?» На все
я ему отвечал одинаково: «Все здорово, меня все
устраивает».
За эти четыре года я намеренно ни разу не за-
говорил с ним о работе, а деловые переговоры вел
исключительно с его трейд-маркетологом. Потому

что именно этот человек делал бизнес торговой
сети, а не тот, кто со мной играл в теннис.
У всех ключевых клиентов я напрямую общаюсь
с менеджерами по закупкам. Они могут позвонить
мне в любой момент, рассказать про достижения
их ребенка, результат футбольного матча и задать
какие-то рабочие вопросы. Я целый день с ними на
прямой связи, и они это ценят.
И третий совет: отточите свои компетенции.
Часто мы культивируем в себе компетенции, ко-
22
торые не приводят к успеху. Кто-то думает, что он
жесткий, а он на самом деле креативный. Кто-то
считает, что он невероятный математик, а он кру-
той маркетолог. Определите в себе компетенции,
которые нужно прокачивать каждый день. В мо-
мент проблемы вы не подниметесь до уровня своих
ожиданий, вы свалитесь до уровня своих возмож-
ностей.
О ЛИЧНОМ
За последний месяц я летал в эконом-классе, биз-

несом и частным джетом. Пил коктейли с алкоголем
и без. Бегал кроссы утром и вечером. Рано ложился
спать, рано просыпался, был минимум в 15 городах
мира, провинциальных и столицах. Пил свой двойной
эспрессо, иногда за завтраком, иногда после обеда, но
всегда без сахара.
В этих перелетах посмотрел два сериала — «Молодой

папа» и «Ликвидация», пересмотрел первый сезон
сериала «Фарго». Читал «Маркетинговые войны» Тра-
ута и «Психология народов и масс» Лебона. Четыре
раза меня узнали незнакомые мне люди, и один раз
пожали руку, пользуясь случаем, поблагодарив за Big
Money. Два раза поблагодарили за посты в Facebook и
один раз спутали с одним парнем, на которого я точно
не похож, вернее, мне этого не хотелось бы.
Два раза я прилетел в футболке из города с темпе-

ратурой +30 в город, где было меньше 10 градусов. И
это только месяц большой и интересной жизни. Пять
стран, два континента, 20 перелетов, четыре из них
через океан.
Какой огонь горит внутри? Что меня мотивирует это

делать? Я хочу, чтобы мой бренд был первым в мире.
Я хочу, чтобы все об этом знали. Он сейчас пока на
третьем месте. Осталось совсем немного. Нужно уско-
24
риться и не потерять при этом такие важные минуты
со своими детьми.
И да, я понял, путешествовать, имея возможность,

нужно за осенью, а не за летом, как раньше. Лето лег-
комысленно и мимолетно, осень туманна, подсвечена
самыми красивыми красками из палитры Бога. Рабо-
тается и думается всегда лучше осенью. Особенно,
когда тебе и тем, кому хочется написать SMS, скоро —
страшно подумать — по 50.
Родители живы, дети успешны, осень будет красивой.

А это значит — только вперед. После короткой оста-
новки в Минске (зарядившись красотой и свежим
воздухом этого города) — вперед к результату, кото-
рый обязательно будет и скоро, потому что кто сильно
хочет, тот сильно получит. Будем жить!
Из Facebook Черняка Евгения
evgenyjchernyak
chernyak_yevgeny
25
26
АЛЕКС КУПЕР
владелец сети ресторанов, которые
обслуживают 500 тыс. человек в год
ВОЗРАСТ: 30 лет
КОЛИЧЕСТВО 400 человек

СОТРУДНИКОВ:
СФЕРА ресторанный бизнес

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:
БИЗНЕС: основатель и владелец проектов

«Молодость», Cooper Burger,
Givi to me, «Тихий бар»,
«Вежливый лосось», «Пышечная»,
«Городской рынок еды». Рестораны
Алекса Купера обслуживают 500 тыс.
человек в год
ГДЕ НАЧИНАЛ Одесса

БИЗНЕС:
АВТОМОБИЛЬ: Porsche
Мой бизнес — это череда ошибок
и неудачных решений
Моя история — это множество ошибок и безуспеш-
ных решений.
На дворе 2008 год. До экономического кризиса
остались считанные недели. Я, студент Одесской
юридической академии, пришел к родителям
и заявил: «Мама, папа, я решил делать сайты.
В интернете. Как вам идея?» Родители поддержали
меня и дали четыре тысячи долларов с обязатель-
Алекс Купер
ным условием — эти деньги пойдут исключительно

на компьютеры дизайнерам. Они были уверены,
что вскоре от бизнеса ничего не останется, кроме
компьютеров, но отказывать не стали.
Я добавил к этим деньгам сто долларов личных
сбережений и вопреки советам родителей купил
б/у технику на две тысячи долларов, а оставшиеся
деньги приберег для аренды офиса. Посмотрев по
28
ТВ новости, убедился — гривна укрепляется, а дол-
лар падает. В тот же день я поменял оставшуюся
«двушку» на гривны. А проснувшись на следующее
утро, узнал, что курс доллара уже не четыре грив-
ны, а десять...
Спустя пять лет этот бизнес вырос в сту-
дию веб-продакшна. Наша фирма арендовала
большой дом с джакузи, в штате работало 50 че-
ловек, и в одесских масштабах мы были «волками
с Уолл-стрит».
Как-то к нам обратился один клиент — круп-
ная почтовая компания — и сделал заказ на
50 тысяч долларов. Для нас это был контракт на
баснословную сумму! За эти деньги нам нужно
было нарисовать всего 12 макетов?! Ничего в жиз-
ни не может быть лучше 50 «кусков» за 12 макетов!
Мы решили, что схватили Бога за бороду. Пропили
тысячу долларов, отмечая подписание договора
о намерениях, купили три новых «Макбука» и об-
новили мебель в офисе.
Контракт мы все же подписали, но… через полго-

да. И тут выяснилось, в чем был подвох. У почтовой
компании было 12 разных отделов, с которыми
нужно было согласовывать макеты, — маркетин-
га, пиара, внешних и внутренних коммуникаций,
и еще много других нюансов.
Утверждение каждого макета стало для нас
игрой в «Супер Марио». Если помните, там нельзя
29
было сохраняться. Вот так и у нас. Приходишь
в первый отдел, выслушиваешь их пожелания,
вносишь правки, потом аналогичная процедура
и со вторым отделом, а когда добираешься до
11-го, там говорят — «вы знаете, тут надо поиграть-
ся с цветом, а лучше бы вообще все переделать». Ты
переделываешь и начинаешь согласовывать опять
с самого начала по всем отделам.
После этой истории я поехал в Индию, а когда
вернулся, то продал всю технику и закрыл студию.
ЧЕМУ МЕНЯ ЭТО НАУЧИЛО

Я не рефлексирую по поводу прошлых ошибок.
На старте любого бизнеса ошибки неизбежны.
И все они влекут за собой денежные потери.
Но самая большая потеря — это не деньги, это
когда спустя 15 лет понимаешь, что ты так и не
достиг желаемого из-за боязни ошибиться.
Главное в бизнесе — не думать, что будет, если
«идея не взлетит», а перебороть страх и идти

делать.
Я считаю, что предпринимательство — это
такой же талант, как способность сочинять
музыку или писать картины. Ни художники,
ни музыканты, ни предприниматели не могут
предсказать успех, ориентируясь лишь на
метрики. И тем и другим важны интуиция, ве-
зение, вера в себя и другие факторы.
30
И если читатель этой книги решил открыть
собственный бизнес, мой главный совет — де-
лайте много разных продуктов, анализируйте
результаты, исправляйтесь и делайте снова.
Но все это время будьте готовы быстро пере-
страиваться. Об этом и пойдет речь далее.
Первый ресторан и почему надо

знать своих клиентов в лицо
К этому времени результаты моей пятилетней
деятельности могли поместиться на флешке.
Я не получал удовольствия от работы, которая не су-
ществует в реальном мире, не создавал реальных
объектов. И это стало триггером для открытия пер-
вого ресторана.
Однажды ехал в поезде в Киев и прочитал в ин-
тернете, что The Burger скоро начнет доставлять
бургеры на заказ. Я подумал — отличная идея, надо
сделать такое же в Одессе! Прочитал массу крутых

книжек о нейминге и решил, что главное в до-
ставке бургеров — это упаковочная бумага и сама
упаковка для них.
После продажи студии у меня осталось около
десяти тысяч долларов. Я заказал упаковку, а на
оставшиеся деньги купил самые дешевые гриль
и фритюр, а также арендовал часть помещения,
31
принадлежащего другому ресторану на 9-й стан-
ции Большого Фонтана.
Затем мне пришлось одолжить еще несколько
тысяч долларов — для того, чтобы приготовить
десять тысяч бургеров. Я абсолютно бесплатно раз-
вез их в 250 одесских офисов, среди которых было
множество IT-компаний.
Чтобы получить бесплатный бургер, надо
было «лайкнуть» и поделиться нашей страницей
в Facebook. Так мы без каких-либо лотерей и слож-
ных механик подарили десять тысяч бургеров тем,
кто был первым.
Создайте все благоприятные условия

для своих клиентов, чтобы после
посещения вашего заведения они
рассказали об этом своим друзьям. Это
единственный доступный бюджетный
вариант продвижения на старте.
Я сам развозил бургеры на стареньком «Лек-

сусе». Один из заказов был в Поскот*, где меня
встретила группа парней в спортивной одежде.
Они сидели на корточках вокруг «копейки». «Что,
* Поскот — поселок Котовского, возле Одессы. —

Прим. ред.
32
братан, сам развозишь, кредит выплачиваешь?» —
сочувственно спросили ребята. А потом многие
клиенты писали: «К нам приезжал ваш курьер —
очень милый мальчик».

Я побывал в 250 разных офисах, познакомился
со многими людьми. Благодаря общению с ними
понял, кто будет потенциальными клиентами
в моих будущих заведениях. Это сформирова-
ло меня как будущего ресторатора.
Снова об ошибках и о том, почему

важно ошибаться «по-новому»
Спустя несколько недель мы получили первый
большой заказ — доставить 200 бургеров в офис
одесской IT-компании. Поставив огромный гриль
на улице, мы разожгли огонь и стали готовить

бургеры. Когда наконец машина с заказом от-
правилась по адресу клиента, я закурил и налил
себе виски, потому что очень устал и нервничал
из-за всего происходящего. И тут ко мне подошел
шеф-повар с грустным лицом: «Саня, мы тут
кое-что забыли положить». Я подумал, наверное,
картошку — сейчас позвоним ребятам, чтобы
33
довезли. «Нет, мы забыли положить котлеты», —
добил меня шеф-повар.
Спустя несколько лет я открыл в Одессе новый
ресторан — «Кнут и пряник». За все время работы
он был прибыльным только однажды — в день
открытия. Одновременно я запускал ресторан
в Днепре и в Одессу приехал только за три дня до
старта. «Саня, не переживай, все нормально, мы
работаем», — успокаивали меня сотрудники, сле-
дившие за процессом работы.
Когда я зашел в ресторан, рабочие только что
залили пол бетонной стяжкой. Меня волновало
даже не то, что по этой стяжке прошелся кот,
а потом его следы исчезли посередине комнаты.
Плохо было другое — стяжка, по технологии,
должна сохнуть четыре дня, а сверху надо было
еще положить плитку. А открытие ресторана —
через три дня!
В итоге мы просто покрасили пол и стали ждать
мебель от поставщика. Звоню в компанию по до-
ставке, они говорят — через два часа все будет

у вас. На часах — полдень, открытие — в восемь
вечера. Выдыхаю — успеваем. Но диваны привез-
ли в полночь! И пока гости жевали бутерброды,
мы с помощником заносили и расставляли ме-
бель. В общем, как этот проект начался, так он
и закончился. Сейчас на этом месте другой ресто-
ран — Givi to me. И слава Богу, с ним все хорошо.
34
Мои клиенты — это люди, готовые
отказаться от предубеждений, что
ты должен сесть за стол, обязательно
накрытый белой скатертью, а рядом —
непременно официант, — и только
тогда еда вкусная. Мой клиент — это
человек без предрассудков!

Мои сотрудники могут ошибаться. Если за-
брать у них эту возможность, то горизонт их
идей и предложений станет «безрисковой
зоной» и они будут продвигать очевидные
и неинтересные идеи. Предпринимательство —
это история о рисках, и если ты запрещаешь
директору ресторана подавать стейки под
другим соусом, то не даешь ему развиваться.
Например, если директор ресторана хочет на-

ливать зеленую воду в красный графин — его
право. Ведь если его идея не работает, он сам
попытается ее трансформировать — изменит
цвет воды или стакана, начнет подавать воду
в другой посуде и так далее. А если ты дашь
ему это же указание сверху — он сделает, но
после первой неудачи опустит руки. С такой
моделью ты получаешь не управляющую ко-
35
манду, а набор помощников с атрофированной
функцией ответственности.
Если ты берешь человека на должность, то
у него должно быть право реализовывать свои
идеи и нести за это ответственность. Иначе
вместо бизнеса получится, что есть ты и сто
твоих помощников.
Ошибки каждый раз должны быть новые. Если
вы совершаете одни и те же ошибки, это го-
ворит о том, что вы топчетесь на одном месте,
но не хотите себе в этом признаться. Пред-
ставьте, что вы открываете красную дверь
и получаете пощечину. И так несколько раз
подряд. И все это время вы не делаете ничего
нового — не пытаетесь открыть другую дверь,
не уходите, не берете дубинку в руку, а повто-
ряете одни и те же действия.
Вы десятый раз меняете работу, а вокруг снова
одни мудаки? Так задумайтесь, кто же в этой
истории мудак?
Я теряю ежедневно не меньше пяти тысяч дол-
ларов из-за неправильных решений. И тут ты

либо сдаешься, либо задаешь себе вопрос,
что это было, рефлексируешь, получаешь ответ
и двигаешься дальше.
Звучит как рецепт успеха? Дескать, мне надо
задавать себе вопросы, много работать, много
ошибаться — и все получится. Черта с два!
Но об этом в одной из последующих глав.
36
Неудачный выбор партнера и что
такое «настоящая мотивация»
Когда я возился с первым рестораном «на Фонта-
нах», ко мне пришел серьезный парень — одесский
чиновник по имени Коля. Он сказал, что у него есть
«десятка» долларов и предложил мне стать пар-
тнером в открытии ресторана украинской кухни.
Я рьяно взялся за дело, мы придумали уникаль
ные рецепты оливье, на полбюджета купили
дорогой посуды, но… начался конфликт в Крыму.
В среде одесских рестораторов распространились
слухи, что теперь будет большой наплыв туристов
в Одессу, и надо срочно открывать новые заведения.
На этой волне мне позвонил Коля и сказал, что если
Крым уже не украинский, то надо быть полным
идиотом, чтобы открыть плохой ресторан, а значит,
моя помощь ему уже не нужна, и он справится сам.
Мне стало очень обидно. Но не останавливал-
ся — думал, что же делать дальше. Я понимал,
что «на Фонтанах» ловить нечего, — надо откры-

вать большой ресторан в центре. А денег нет.
И в 2014 году, когда курс доллара был 12 гривен,
взял у друзей в долг 50 тысяч «зеленых», правда,
в гривнах. Но отдавать-то надо было в долларах!
Прошла неделя, и «американец» вырос сначала до
17, а потом до 21 гривны (это был 2014 год!). Было
очень страшно.
37
Читатель, если ты будешь открывать новый
бизнес, знай — надо сразу покупать доллары! Мне
повезло, ресторан Cooper Burger, только открыв-
шись, стал приносить прибыль, и я за год вернул
долг и даже проценты.
Меня часто спрашивают, что меня мотивирует
в работе. Ответ прост — брать сверхзадачу, с кото-
рой, кажется, не можешь справиться, и пытаться
ее реализовать. И тебе не надо вдохновения, когда
берешь в долг 50 тысяч под 20 процентов годовых,
а курс доллара прыгает вдвое. Ты понимаешь, что
ни мама, ни папа тебе не помогут, и ты должен сам
решать эту проблему.
Сегодня ты — миллиардер,

завтра — мультимиллионер,
послезавтра — миллионер. Поэтому
чувствую себя легко и спокойно.
Настоящая мотивация — это когда тебе дей-

ствительно надо. Тебе не нужен вдохновляющий
завтрак со звездами бизнеса, тебе не нужно чи-
тать книжки о мотивации. Тебе нужен ты и твое
внутреннее желание. И самое сложное в жизни
каждого человека — признаться себе в том, чего ты
38
хочешь сегодня, и в том, что твои цели двухлетней
давности могли измениться.
Это звучит банально, но ответ на этот вопрос
меняет все. Честно скажите себе: «Я не хочу учить
английский, потому что мне лень, а если мне
понадобится этот язык, то со мной будет рядом
переводчик». Или: «Я не хочу развиваться на ра-
боте, потому что зарплата в 1000 долларов меня
абсолютно устраивает. А все остальные цели —
ложные, их мне навешало общество и внутренние
комплексы».
Если вы знаете, что вам надо, — вам не нужна ни-
какая мотивация. Если вы чего-то по-настоящему
хотите, вас не должны останавливать сложности.
Если вы до смерти хотите в туалет, а дверь закры-
та, то разве вы ее не выбьете? А если вас послали
за какой-то бумажкой в закрытую комнату? Вы
подергаете ручку и скажете начальнику, что дверь
была заперта.
Мотивировать себя можно только на короткие
цели — если я сегодня хорошо поработаю, то ве-

чером куплю в баре коктейль. И единственный
способ — постоянно спрашивать себя: «Чего
я хочу на самом деле?» — ходить к психологу,
общаться с друзьями, слушать и обдумывать их
ответы.
Свою мотивацию можно найти, только задавая
вопросы себе и окружающим. Все остальное будет
39
чьей-то мотивацией. И вы будете жить чьей-то
жизнью. И эта жизнь не принесет вам ничего
хорошего.
Я — пример того, что любой человек

может обеспечить свою семью. Стать
очень богатым — это не обо мне
сейчас. Обеспечить себя и свою семью,
занимаясь честным бизнесом, — вот
это обо мне. К тому же не воруя,
не совершая никаких преступлений.

Люди всегда будут делать все так, как хорошо
им, а не тебе. Архитектор спроектирует ресто-
ран на свой вкус, а повар приготовит пельмени
так, как нравится только ему.

Чтобы объединить людей вокруг себя для
достижения большой цели, надо сделать так,
чтобы каждый из них достиг своей маленькой
цели. Это называется «зонтичный результат».
Как только тебе или сотруднику для эффектив-
ной работы становится нужна мотивация — вы
идете по неправильной дороге.
40
Как только у тебя возникает вопрос — а нужно
ли это мне, ответ будет один — не нужно.
Как только начинаешь задумываться, стоит ли
уволить человека, — надо увольнять.
Как только ты засомневался в правильности
своих поступков и устремлений — значит, они
ложные.
Как управлять 400 сотрудниками

и не сойти с ума
В моих ресторанах работает 400 человек. С ними
постоянно что-то происходит — то официант разо-
бьет голову, то поломается кондиционер. Это одна
большая горящая задача, и, в принципе, я мог бы
только ей и заниматься. Чтобы этого избежать, я
разделяю вопросы по группам и для каждой из них
назначаю директора. Вот как выглядит мой день.
Я просыпаюсь в шесть утра, прихожу на работу
в девять, и у меня начинается череда бесконечных

проблем. Почему-то мои сотрудники решили,
что я справочная служба, и спрашивают меня обо
всем: «Саша, как тут поступить?», «Саша, как это
сделать?». И на протяжении следующих десяти
часов я отвечаю 30 приближенным сотрудникам
на все их вопросы. Изо дня в день, шесть дней
в неделю.
41
Сейчас я иду по модели опционов. Думаю
над централизацией, децентрализацией
своего бизнеса. У меня работает
400 человек. Это немного для других
бизнесов. Но для меня, как управленца,
это очень много. И сейчас я хочу
от единоличной модели управления
перейти к опционам и получить
несколько маленьких партнеров.
Создать board direction и постепенно
выйти.
К обеденному времени я становлюсь самым де-

мотивированным человеком в мире. Ты можешь
думать о том, как покорять мир, инвестировать
в новые проекты десятки тысяч долларов, но все
это время живешь в осознании того, что рожден ре-
шать чьи-то проблемы. Ты думаешь об увеличении
прибыли и расширении сети, и тут к тебе приходит

директор одного из ресторанов и говорит: «Ты
классно все придумал, но скажи, в какой цвет по-
красить стульчик в ресторане?»
Все сводится к тому, что люди, которых ты лю-
бишь и платишь им деньги, гробят твою мотивацию.
Каждый день они незримо кричат тебе: «Не прихо-
ди на работу, там тебя ждет куча людей, которые
42
задают тупые вопросы». Выход из этого тупика —
полюбить управлять людьми и системами.
Это обучение может затянуться на несколько
лет. Ты делаешь какие-то рывки, что-то пробуешь,
десять директоров постоянно приходят к тебе, бес-
конечно задают вопросы, а все это время в бизнесе
ничего не происходит. Прочитав десятки умных
книг, ты понимаешь, что находишься в ловушке
основателя.
Суть в том, что в системе, как и в твоей жиз-
ни, не произойдет ничего нового, если ты этого
не сделаешь. И пока бесконечно решаешь чьи-то
проблемы, ты остаешься не бизнесменом, а дежур-
ным. И все это время ты ищешь причину, почему
несколько лет прошли впустую, — начинаешь себя
утешать в стиле «ты же хороший мальчик, и все
делаешь правильно, но вокруг злые люди, доллар
скачет и вообще все плохо».
Ресторанный бизнес — лучшая

тренировка для того, чтобы

уверенно идти дальше. Потому что
тут есть все, что нужно молодому
предпринимателю знать о бизнесе.
Маркетинг, сложные процессы,
производство, продажи. Здесь ты
можешь чувствовать людей.
43
В такой ситуации я варился год, пробовал
что-то сделать, но ничего не получалось.
В результате пришел к понятию, которое на-
зывается «системообразующий конфликт».
Ты должен спорить с самим собой. В бизнесе,
личностных моментах и абсолютно во всем, что
тебя окружает. Только когда ты споришь сам
с собой, ты развиваешся и идешь дальше.
Тогда ты начинаешь любить систему, понимать,
как ей управлять, как она устроена, — и все по-
степенно получается. Так я и выживаю.
Рестораны — это душа,

а не фабрика. Почему деньги
здесь ничего не значат
Как-то в один из будних дней я ехал из Одессы
в Киев. Позвонил в ресторан «Любимый дядя»
и спросил: «Можно заказать столик на одного?

Я ненадолго, только пообедать». — «Да, конечно,
в следующий четверг», — ответили мне.
Меня начала грызть зависть — почему я так
не могу, почему в мои рестораны нет очереди
длиной в неделю?! Сознание тут же начало защи-
щаться и придумывать отмазки: дескать, это же
Киев, у них больше денег, они наняли лучшего
повара и архитектора, куда тебе до них.
44
Но тогда получается, что залог успешности ре-
сторатора — это деньги. И в этой математике что-то
не сходится.
Был в Киеве такой проект «Собака съела голубя».
Там было все самое лучшее: отличный нейминг,
нереальный дизайн, крутой повар, вкуснейшая
еда, оригинальная концепция, ресторан в центре
города — лучше придумать нельзя. И он закрылся.
А теперь посмотрите на «Любимого дядю». Ме-
сторасположение — незавидное, дизайн — ничего
особенного, обслуживание и еда — хорошие, но
не более. Так почему же «Любимый дядя» стал ги-
перуспешным, а «Собака съела голубя» закрылся?
Ресторан будет правдивым только

тогда, когда ты станешь понимать
эту аудиторию. Чем тоньше ты
чувствуешь клиентов, тем более
широкий круг станет посещать твое
заведение.
Это называется магией, которую никто

не понимает. Рестораны делать легко и сложно
одновременно. Можно сделать проект за все день-
ги мира, а можно и за несколько тысяч долларов.
Можно нанять модного архитектора, а можно спро-
ектировать дизайн самостоятельно. Можно нанять
45
мишленовского повара, а можно печь бургеры са-
мому. Ни в первом, ни во втором случае тебе никто
ничего не обещает и не гарантирует.
И все же некоторые закономерности легко про-
следить. Атмосферу ресторана создают люди. Ее
невозможно купить за деньги, поэтому ресторан-
ный бизнес — это не фабрика или завод, это — часть
души. Создатели «Любимого дяди» вложили в ре-
сторан столько энергии, что заведение начало жить
как отдельный механизм.
Мой любимый проект — «Молодость» в Одессе.
Он получился именно таким, каким я его приду-
мал. Я вынашивал концепцию два года, а потом
расписал ее за час, пока ехал в поезде. Когда мы
с архитектором Славой Балбеком обсуждали про-
ект, то даже не спорили друг с другом, продолжая
высказывать свои мысли, как заученный диалог.
Я не самый лучший ресторатор. У меня

не самая вкусная еда. Но я самый

честный чувак, который занимается
ресторанами. Ту атмосферу
неискренности и фальши, которая
присутствует сегодня во многих
ресторанах, когда стараются якобы
угодить своим гостям, вы точно
не испытаете.
46
В этом вся суть моего подхода к открытию
ресторанов. Я не размышляю в стиле «при паде-
нии покупательной способности и общем стрессе
населения нужно предложить дешевый продукт
и место, где могли бы сублимировать вокруг сво-
их несчастий. Значит, нужно открыть заведение,
где можно недорого поесть, выпить и снять стресс
в толпе других людей, чтобы забыться».
Вместо этого мне хочется открыть ресторан,
где люди будут сидеть за одним длинным столом,
пить пиво из банок, есть картошку со сковородок,
слушать музыку 90-х, делиться едой — и всем это
будет нравиться! Как только у меня возникает та-
кая идея, я делаю это без лишних размышлений
вроде: нужно ли это рынку?
Когда я строю проекты, я пишу рассказ

о том, как в мое заведение заходит
клиент, какие у него ощущения от
окружающей атмосферы, как он сидит,

что ест, пьет…
Аналогичная история с «Городским рынком

еды» в Одессе. Я увидел, что в Европе есть мно-
го подобных рынков. Одолжил денег, нашел
помещение, сделал максимально простой ремонт
47
и смотрю, что из этого получится, — либо я выйду
на новый уровень, либо совершу очередную очень
дорогую ошибку.
Открывать рестораны в моем случае — это
не бизнес, а творчество. Львиную долю времени
я трачу на то, чтобы понять потребителя и предста-
вить его в будущем ресторане. Откуда будет звучать
музыка, что должен говорить официант, в каком
стакане должна быть подана водка и как должна
быть порезана картошка. Как только ты это пред-
ставил — то у тебя готова концепция! Осталось ее
воплотить, а потом превзойти ожидания потреби-
теля и погрузить его в атмосферу, оторванную от
реальности.
Любой человек соразмеряет

удовольствие с ожиданием. Моя
задача на первом этапе сформировать
у клиента представление. А потом,
когда он придет, чуть-чуть превзойти
его ожидания.
Что мне в этом нравится — так это возможность

расти чисто на оборотных средствах и быстро
исправлять свои ошибки. Если ты производишь
сумки для путешественников, то только через год
поймешь, что совершил ошибку. В ресторане этот
48
цикл укладывается в день. Если ты придумал кон-
цепцию, а люди ведут себя как-то не так, — надо
что-то менять. Если ты представлял, что все будут
есть картошку, делиться водкой и петь «Земфи-
ру», а посетители пьют вино, заказывают сырные
тарелки и косо смотрят на официантов, то зна-
чит — что-то пошло не так.
Расскажу одну историю. Я часто эксперимен-
тирую с аудиторией в социальных сетях. Пишу
провокационные посты, потом ко мне в коммен-
тарии приходят друзья и подписчики и начинают
между собой спорить. На этой волне на мою стра-
ницу подписываются новые люди, спрашивают
о ресторанах, и это отлично работает.
Однажды я пошел на концерт Дорна в «Зеленом
театре». Придя домой, написал, что у Дорна уны-
лая музыка. От меня отписалась тысяча человек.
Тысяча! Это было реально страшно. Десятки лю-
дей посылали мне проклятия, писали в личку, что
найдут и убьют. Милые девушки, которые пишут
о котиках и шеллаке, угрожали поломать мне ноги.

Тогда я понял, что еще многое не знаю о людях.
Я уже начал продавать себе чек

за 1000 грн, но публику эту еще
не понимаю. Потому что я —
в пограничном состоянии.
49
Для малого бизнеса от глубинной аналитики
скорее больше вреда, чем пользы. Под глу-
бинным анализом я имею в виду изучение
покупательной способности, тенденций на
рынке, состояния экономики страны и так
далее. Если вы хотите продавать бутерброды
с авокадо на районе, то вам нужно найти по-
ставщика, решить, как будете выпекать хлеб,
арендовать помещение и нарисовать портрет
покупателя. Представить, во что вырастет этот
бизнес через несколько лет, — нереально.
Стив Джобс в 1985 году понятия не имел, что
будет выпускать iPhone, а создатели AirBnb
изначально создали ночлежку для тех, кому
не хватило мест в отелях во время крупных
конференций. Поэтому надо брать идею, ко-
торая тебя драйвит сейчас и делать проект
с прицелом на ближайший год. А что будет
дальше — не знает никто.
Украина — отличное место для старта бизнеса.
Здесь легко заработать первые деньги.

Рынок неповоротливый, а значит, ты можешь
открыть ресторан за копейки и начать зара-
батывать. Нигде в мире этого сделать нельзя.
И именно за возможность честно заработать
первый миллион долларов я люблю эту страну.
ДМИТРИЙ ДУБИЛЕТ
сооснователь банка без отделений
monobank c 1 млн клиентов
ВОЗРАСТ: 32 года
КОЛИЧЕСТВО 450
СФЕРА IT, банковский бизнес, спортивный

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: бизнес
БИЗНЕС: сооснователь компании Fintech Band,

банка без отделений Monobank,
спортивного клуба и ресторана
Smartass.
Услугами Monobank пользуются 1 млн
клиентов
ГДЕ НАЧИНАЛ Киев

БИЗНЕС:
АВТОМОБИЛЬ: нет
ЛЮБИМАЯ Дэн Кеннеди,

БИЗНЕС- КНИГА: «Жесткий менеджмент»
Своим успехом я обязан семье
и почему важно хорошее
воспитание
Я всегда боялся, что меня будут называть мажором.
У нас успешная семья, и мне меньше всего хоте-
лось показаться человеком, который всем обязан
Дмитрий Дубилет
родителям и ни к чему не стремится. Этаким пред-

ставителем шаблонной золотой молодежи.
Из-за этой фобии я учился с тройным усердием.
Позже, когда работал IT-директором в «Приват-
Банке», выкладывался на полную катушку, чтобы
кому-то не показалось, что я незаслуженно по-
лучил должность. Отец переживал, что коллеги
станут упрекать его, мол, пристроил сыночка,
поэтому был более требователен ко мне, чем
к другим менеджерам.
Многие родители допускают ошибку, полагая,
что образование детей заканчивается за порогом
52
школы. На самом деле один из главных факторов
успеха — это то, сколько дети проливают пота
и тратят сил вне ее.
Родители воспитывали меня строго, за что я
им очень благодарен. На работе до определенного
момента я называл отца не папой, а Александром
Валерьевичем.
Эта концепция хорошо описана в книге «Гении
и аутсайдеры». Ее автор утверждает, что детей
нужно максимально нагружать, заставлять рабо-
тать по 10–12 часов в сутки. Только тогда к ним
придет успех. И когда у меня появятся дети —
никаких поблажек не будет.

Глупо не пользоваться возможностями, кото-
рые дают родители, чтобы потом взлететь еще Дмитрий Дубилет
выше, чем они. Сейчас у нас с отцом разговоры
в основном о работе. Остальные члены семьи
не в восторге, но я считаю, что это здо́рово.
Ведь многим родителям и детям, к сожалению,
вообще не о чем общаться.
53
НАЧАЛО ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ДМИТРИЯ ДУБИЛЕТА
1 Заправщик на АЗС. Помню свою первую зарплату —

200 грн в месяц и 45 грн — чаевые. Самым ярким
впечатлением на этой работе был случай, когда один
водитель уехал с заправочным пистолетом в бензоба-
ке, чуть не развалив нашу станцию.
2 Оператор в колл-центре банка. Обычно в колл-центр

клиенты обращаются не от хорошей жизни, поэтому
опыт я там получил отличный. Он мне и сейчас помо-
гает в Facebook.
3 Программист-фрилансер. Стихийные подработки во

время студенчества.
4 Журналист в «Комсомольской правде».

5 Собственный бизнес в сфере интернет-СМИ и интер-

нет-рекламы (7 лет).
6 Аналитик в польском офисе Mastercard. Работал над

проектом по переводу оплаты коммунальных услуг
в безналичную форму.
7 Аналитик в IТ-компании Infosys, г. Ченнай, Индия. При-

нимал участие в создании IТ-решений для рекламной
индустрии западных рынков.
54
Я занимался медиа-бизнесом
около 5 лет, продал первый
портал за 100 тыс. долларов,
но миллионером так и не стал
В школе мне нравилось все, что связано с точными
науками. Предполагал, что пойду и дальше учить
физику и математику. Однако ближе к выпускному
я все-таки сделал поправку на реальность. Добить-
ся успеха, будучи ученым в нашей стране, очень
сложно. И в одиннадцатом классе уверенно решил,
что буду заниматься бизнесом.
Я не пошел работать в «ПриватБанк» сразу по-
сле школы, потому что у меня была цель открыть
свое дело. Думаю, это было правильное решение.
Я присоединился к «ПриватБанку», когда за пле-
чами был опыт работы в других компаниях и МВА.
И тогда я сразу смог принести банку пользу.
Идею первого бизнеса — портала гражданской
журналистики «ХайВей» — мне подсказал отец. Он
же вложил первые инвестиции на старте проекта.
А идея состояла в том, что любой человек может
зарегистрироваться на сайте и опубликовать
свой материал. Мы постарались сделать что-то
вроде «Википедии», только в области журнали-
стики. Тогда было модным название «web 2.0»,
и в каком-то смысле мы стали предвестниками
социальных сетей. Спустя пару лет после запуска
55
наших сервисов появились Facebook и «ВКон-
такте». Я кусал локти с мыслями, что на их месте
должен был быть я!
На тот момент мне было 19 лет. Я поехал на
книжный рынок «Петровка» и купил учебник по
программированию. Кое-какие навыки я уже имел
до этого, но знаний HTML не хватало, пришлось
учить еще и PHP. Следующие пять месяцев учился
программировать и параллельно писал код сайта.
Тогда я жил в немецком городке Мерзебурге, где
изучал маркетинг. И пока однокурсники пили
пиво, я сидел за компьютером и писал код своего
первого проекта.
Когда мы запустились, то предложили авторам
зарабатывать на своих материалах. Статья, которая
занимала по итогам дня первое место, приносила
автору пять гривен, второе — три гривны, третье —

одну гривну. Гонорары, конечно, небольшие, но за
их счет к нам пришла первая волна авторов. А ког-
да у тебя много контента, то появляются читатели
и популярность.
Через год после запуска мы продали портал
УМХ — «Украинскому медиа-холдингу» — почти
за 100 тыс. долл. Ключевым условием сделки было
то, что я остаюсь в проекте и буду им заниматься
несколько лет. После слияния мы прежде всего
пригласили команду разработчиков, и они перепи-
сали мой программный код. У меня тогда не было
56
профильного образования, и, откровенно говоря,
код был не лучшего качества.
За годы сотрудничества мы с УМХ запустили
несколько других проектов: Gloss.ua, «ХайБлогер»,
tennis.ua, formula1.ua. Первые два продали впо-
следствии другим компаниям, порталы о теннисе
и автогонках стали частью спортивного портала
isport.ua. Был еще сайт Times.ua — новостной портал
с настраиваемой читателем лентой новостей, — но
он не «взлетел» и вскоре закрылся.
В 2011 году я уехал в Лондон получать MBA.
И больше в медиа-бизнес я не возвращался.
Медиа-бизнес — это очень тяжелая тема во
всем мире, а в Украине — особенно. В нашей
стране медиа-проекты создают в основном
не для заработка денег, а для влияния.
Я строил медиа-бизнес в течение почти пяти
лет и не могу назвать его суперудачным.
В 20 лет я зарабатывал большие деньги, но
миллионером не стал. Возможно, потому, что
у этой задачи на тот момент не было решения.
57
Часто вспоминаю случай, когда работал журнали-
стом в крупной газете. Однажды я написал заметку
о конкурсе «Мисс Киев» и наивно упомянул в ней
организатора конкурса. Мой редактор уверенным
движением руки зачеркнул название бренда и напи-
сал вместо него — «Крупный производитель бытовой
техники».
Это иллюстрация тяжелого наследия украинской

журналистики из 1990-х годов — боязнь упомянуть
название бизнеса в своих материалах. С одной сто-
роны, журналисты часто имели запрет от рекламного
отдела на любую бесплатную рекламу. Но самое глав-
ное — украинцы настолько привыкли к «джинсе», что

теперь подозревают ее везде.
Вот и сейчас, когда о запуске Monobank написало

большинство наших СМИ, под каждым материалом
можно встретить возмущенные комментарии: «И
сколько вам заплатили за эту заказуху?» Особенно
этими отзывами завалило «Экономическую правду».
Редакции даже пришлось написать официальный
комментарий под статьей.
58
«ПриватБанк», Monobank
и корпоративная культура
После окончания MBA я выбирал между собствен-
ным бизнесом и работой в крупных западных
компаниях.
Определиться помогли две короткие стажиров-
ки — в польском офисе Mastercard и в индийской
IT-компании Infosys. Там я увидел, как выглядит
работа в большой корпорации не на ведущих долж-
ностях, и понял, что это не мой путь.
Приблизительно в это же время меня пригласили
в Apple заниматься развитием восточноевропей-
ского региона, но я отказался. Какой бы высокой
ни была та должность, но в общей иерархии я был
бы пешкой.
Но все-равно — это был полезный опыт. В Ин-
дии я увидел, как работает IT-отрасль со стороны
поставщиков услуг, и это мне помогло общаться
с поставщиками, когда перешел на должность
IT-директора банка. Работа в Mastercard позволила
понять изнутри платежные системы.
В итоге я решил присоединиться к «ПриватБан-
ку»: на должности маркетинг-директора прослужил
чуть больше года, затем стал IT-директором. Когда
только начал работать, в банке происходили посто-
янные технические сбои. В отделениях очень часто
что-либо ломалось, многие процессы работали
59
через раз. За полгода мы выстроили систему, и тех-
нические сбои перестали занимать лидирующие
места в опросах сотрудников и клиентов.
Во многом у нас это получилось благодаря
корпоративной культуре «ПриватБанка», которая
царила там до национализации. Ее можно вы-
разить короткой фразой — no bullshit. Это когда
суть превалирует над содержанием, мало времени
тратится на ерунду, на формальности. Нет беско-
нечных совещаний, обсуждений гипотетических
рисков, все делают с целью отточить бизнес-про-
цессы и продукт таким образом, чтобы клиент был
доволен.
Во многих компаниях ведущую роль занимают
юристы и бухгалтеры. Ни в коем случае не хочу их
обидеть, это очень важные люди, но надо, чтобы
они говорили с тобой на одном языке. Часто пред-

седатели правлений крупных компаний чересчур
прислушиваются к юристам и сами превращаются
в юристов, а не бизнесменов.
Представьте: юрист говорит, что для открытия
счета в банке клиенту нужно поставить 60 подпи-
сей на 60 листах бумаги. Директор кивает головой
и говорит: «Если юристы сказали, значит, и мы
скажем клиенту, что надо подписаться 60 раз».
В то время как бизнесмен спросит: «А нам точно
нужны эти 60 подписей? Давайте разберемся».
В итоге выясняется, что 59 подписей лишние.
60
В Fintech Band мы тоже исповедуем no bullshit
культуру. Например, ее часть — это работа
с бюджетом. В больших компаниях она очень за-
регулирована. Каждому отделу дают бюджет на
год, и если он его не выполнит, то в следующий
раз денег не получит. Если же перевыполнит — ру-
ководителю придется месяцами оббивать пороги
бухгалтерии, чтобы выбить еще денег.
Мы же принимаем решения, отталкиваясь от
возврата инвестиций, а не от потраченных де-
нег. Если мы найдем рекламный канал, который
дешевле и эффективнее имеющихся, то момен-
тально увеличим бюджет на рекламу. В других
компаниях пришлось бы неделями доказывать,
зачем это нужно.
Еще я четко знаю, с кем бы не хотел работать.
В команде Fintech Band мы не любим «несуттевых»
людей, у которых форма превалирует над содержа-
нием. Такие люди преобладают в корпоративном
мире. Вместо того чтобы делать дело, они любят
бесконечные совещания, прокрастинировать
и произносить длинные и непонятные речи.
Мне хочется верить, что в Fintech Band та-
ких людей либо вовсе нет, либо очень мало. Мы
предпочитаем обсуждать клиентский опыт, а не
юридические формальности; бизнес, а не бюдже-
ты, и так далее.
61
ПЯТЬ ПРАВИЛ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЯ,
КОТОРЫЕ ПОМОГУТ КОМПАНИИ СТАТЬ
УСПЕШНОЙ
1 Каждая тема и каждый проект должны иметь

регулярное совещание. В его рамках менеджер
проекта встречается со «спонсором» (термин из
проектного менеджмента) и делает доклад по
заданному шаблону.
2 Участники должны готовить к совещанию пре-

зентации. В бизнес-статьях стало модным ругать
«пауэрпоинты», но так участник вынужден готовиться
ко встрече заранее, структурировать свои мысли, а не
«решать вопрос на месте». Я, кстати, обычно пользу-
юсь Google Slides.
3 Следите за тем, чтобы на совещаниях не было лишних

людей. Нельзя допускать «приглашение из жалости»

(термин Стива Джобса).
4 Если в совещании участвует несколько менеджеров,

добавьте соревновательный эффект. Например, у нас
в «ПриватБанке» были регулярные совещания среди
топ-менеджеров, на которых наши доклады оценива-
лись коллегами, а потом составлялся рейтинг.
5 Среди этих правил есть, конечно, одно самое важное —

совещаний не должно быть много.
62
В «ПриватБанке» в моем кабинете на стене ви-
села красная доска, на которой белыми буквами
было написано «Упрощение и централизация».
Суть упрощения в том: чем проще продукт, тем
больше шансов на успех. Второе — это центра-
лизация процессов в региональных офисах
и повышение общей эффективности за ее счет.
Почему важно исключить из жизни

все лишнее
У меня есть теория: каждый человек имеет уйму
времени для реализации своих планов — 24 часа
в сутки и семь дней в неделю. Если расписать, на
что уходит время, то окажется, что его много заби-
рают необязательные вещи.
Когда ты отрезаешь все лишнее — людей,
направления, увлечения, то можешь насыщать
жизнь новыми идеями, увлечениями, бизнесами.
Если есть подозрение, что встреча или другое
времяпрепровождение неэффективно, сотрудник
забирает твое время, то это точно лишние эле-
менты жизни. И как только ты чувствуешь, что
эффективность на единицу времени становится
ниже некоего минимума, то возникает злость,
63
раздражение, и ты пытаешься избавиться от
неэффективной деятельности.
Например, в свое время я любил смотреть фут-
бол, но сейчас на это нет времени. Вместо этого
я стараюсь спать хотя бы по 7 часов в сутки и зани-
маться спортом 5–6 раз в неделю.
Еще мне близка позиция одного из ученых,
который сказал, что у него в шкафу всегда десять
одинаковых костюмов, — это для того, чтобы не за-
думываться, что ему надевать по утрам.
В банке у меня был набор костюмов, галстуков
и рубашек, и я их подбирал, практически не глядя.
Следил лишь за тем, чтобы цвет ремня совпадал
с цветом туфель. Когда стал заниматься бизнесом,
то накупил больше одежды в стиле кэжуал, но
все равно не уделяю особого внимания внешнему
виду. Поэтому меня всегда ставят в тупик вопросы

о любимом цвете. Ведь цвет — это одна из харак-
теристик окружающей действительности и одно из
свойств материи. Как можно любить красный цвет
больше, чем какой-то другой?
Такая же ситуация и с друзьями. Их не может
быть много по определению. Человек должен
внимательно следить, с кем общается. Однаж-
ды Александр Ольшанский* мне сказал: «Нам
подвластны не так много вещей в жизни, но мы
* Президент холдинга Internet Invest Group. — Прим.

ред.
64
в силах выбирать, с кем общаться». И это очень
важно.
В том же Monobank у нас ежедневно появляются
идеи по новым услугам и сервисам, и мы боремся
с соблазном усложнить наш продукт. В свое вре-
мя нам не удалось сделать простым «Приват24»,
и здесь мы блюдем чистоту и простоту во всем.
Недавно мы запустили вклады на сроки один
и три месяца. И ради простоты решили пойти на
необычный для банков ход: поставили одинаковую
депозитную ставку 16% на все сроки. Все ради того,
чтобы клиенты не мучились, брать ли «маленькие
раки по три» или «большие, но по пять».

Никаких секретных ингредиентов успеха нет.
Нужно сформулировать цель и уверенно к ней Дмитрий Дубилет
идти. Успех — это получать удовольствие от
того, чем ты занимаешься.
65
Для меня простота — это прежде всего верховенство
здравого смысла.
Лежит, например, на полу бумажка. Здравый смысл

говорит, что ее нужно поднять и выбросить в мусорное
ведро. Но в большинстве компаний — особенно
крупных! — так просто ничего не бывает. Для решения
проблемы создадут два комитета, проведут пять
совещаний, объявят тендер и в итоге — забудут ее
выбросить.
Чтобы оставаться простым, нужно иметь видение.

Ведь только с видением ты точно знаешь, что главное,
а что — шелуха, action bias.
В нашей компании мы любим вспоминать фразу

Стива Джобса о том, что Apple сильна не тем, что она
создала, а тем, от чего отказалась. Вся история успеха
Apple — это торжество простоты (вспомните, каким

было одно из первых решений Джобса после воз-
вращения, — сократить модельный ряд компьютеров
с 20 до 4). Кстати, очень рекомендую книгу «Безумно
просто» о культе простоты в Apple.
В работе над картой Monobank мы используем прин-

цип простоты как никогда. С одной стороны, у нас
ограничены ресурсы. С другой — нам нужно выпустить
лучший на рынке продукт. Причем, желательно вовре-
мя. Но для этого — хочешь не хочешь, — а приходится
орудовать «бритвой Оккама» налево и направо.
66
Почему я много читаю и как книги
помогают в личной жизни и бизнесе
Я люблю читать. Мое любимое издание The
Economist. Я его рекомендую всем. Новости, свежие
материалы с новостных сайтов и блогов мне при-
ходят через RSS в мобильном приложении Feedly.
В основном это блоги банков и IT-компаний.
Каждый раз, когда еду в такси, лифте или жду
кого-то в приемной, у меня всегда под рукой новая
книга. У нас в семье всегда было все хорошо с чте-
нием бизнес-литературы. Отец много читал сам
и советовал другим.
В 2000-х годах на меня сильно повлияла книга
«Бизнес со скоростью мысли». Своим технологиче-
ским вектором «ПриватБанк» обязан именно этой
книге.
Из свежих я рекомендую прочесть «Эссенци-
ализм». Книга помогает организовывать себя
в личной жизни и в бизнесе. Ее главный прин-
цип в том, чтобы понять, на чем фокусироваться,
и отметать все лишнее. Несмотря на то, что суть
понятна еще во вступлении, я советую прочесть ее
всем, чтобы проникнуться идеей и стать ее еванге-
листом.
В моей любимой бизнес-книге «Жесткий ме-
неджмент» есть глава «Вышла курнуть». В ней
автор рассказывает, как он хотел сделать какую-то
67
За прошедший год я провел над собой жестокий
эксперимент. За это время я почти не читал ни худо-
жественных, ни бизнес-книг. Не то чтобы я пошел на
это осознанно, просто как-то сильно привалило рабо-
той.
Результаты меня удивили. В какой-то степени я оту-

пел. Я даже почувствовал, как мои мысли стали более
поверхностными, шутки — более плоскими, слог — бо-
лее банальным.
Я понятия не имею, как это работает. Говорят, книги

тренируют мозг путем «прокачивания» синапсов...
Возможно, без книг мои синапсы и прохудились.
Но вот недавно я получил от своего отца «волшеб-

ный пинок» и перестроил график так, чтобы снова
находить время на чтение. За месяц я читаю уже чет-
вертую книгу. Прекрасное чувство, скажу я вам. Прямо
чувствую, как мой мозг обретает былой тонус.
Так что читайте, дамы и господа! Не важно что! По-

верьте, это скажется на всем — на карьере, на личной
жизни и, вообще, на мироощущении.
68
дорогую покупку в магазине, но не смог, так как
продавец вышла покурить.
Владелец бизнеса вложился в аренду, в склад,
в рекламу, в зарплаты — все ради этого момента.
А в итоге все разбилось о лень продавца.
Я часто вспоминаю эту главу. Я вспоминаю ее,
когда покупаю какую-то мелочь в интернет-мага-
зине. Я вспоминаю ее, когда мы заказываем партию
полотенец для спорт-клуба Smartass. Я вспоми-
наю ее, когда мы хотим сделать крупный заказ на
производство пластиковых карт для британского
банка.
Просто поразительно! Везде — независимо от
географии и масштабов бизнеса — равнодушные,
незамотивированные, безалаберные продавцы!
Которые снова и снова лишают выручки своих
работодателей.
69
Иногда мне кажется, что рецепт успешного
бизнеса — особенно B2B — состоит лишь в на-
личии адекватных продавцов. Впрочем, слово
«лишь» здесь, конечно, стоит взять в кавычки.
Есть бизнесмены, которые своих клиентов на-
зывают «лохами» или «калеками».
В нашей компании действует жесткое табу на
словечки вроде «впарить», «втюхать» и прочие
заменители слова «продать», а также любые
неуважительные отзывы о клиенте. Все свои
совещания мы проводим так, будто они — пря-
мая трансляция в интернет.
Я искренне верю, что такой подход — самый
выигрышный для бизнеса. По крайней мере,
в долгосрочной перспективе точно.
ПАВЕЛ ВРЖЕЩ
сооснователь banda.agency,
обладатель «Каннских львов»
КОЛИЧЕСТВО 40
СФЕРА рекламный бизнес, брендинг, дизайн

БИЗНЕС: сооснователь креативного агентства

banda.agency. В 2018 году banda.
agency стала агентством года в мире
по версии жюри премии Red Dot
и совместно с агентством Republique
получила бронзовую награду
«Каннских львов» за брендинг
«Евровидения–2017»
ГДЕ НАЧИНАЛ г. Киев

БИЗНЕС:
АВТОМОБИЛЬ: BMW X5
Как я стал дизайнером и почему
первый шаг к креативности —
это наивность
Я родился в Джанкое — маленьком городке в Крыму.
До 16 лет дальше Симферополя почти никуда не вы-
езжал. Лишь окончив школу, уехал учиться в Киев.
Тогда я не очень понимал, чего хочу от жизни.
Занимался точными науками — физикой и матема-
тикой, — но почему-то решил поступать на факультет
дизайна. Не самое гениальное решение! Отчасти
Павел Вржещ
потому, что я выбрал институт исключительно по

названию — «Киевский национальный университет
технологий и дизайна» — меня привлекло слово
«дизайн». И я подумал — «Вот это класс!».
Вместо дизайнера я случайно стал учиться
на программиста, решив, что информационные
технологии программирования — это и есть ком-
пьютерный дизайн. У меня тогда не было личного
компьютера, и я не знал даже, как его включить.
72
На первой лабораторной работе я сидел за ком-
пьютером и с умным видом водил мышкой, чтобы
никто не подумал, что я абсолютно не разбираюсь
в этом деле. Я подошел к лаборанту с вопросом:
«Скажите, пожалуйста, как включить компью-
тер?» — «Ха, приколист! Иди работай», — ответил
тот. Я отпросился в туалет и больше не возвращал-
ся в аудиторию до конца семестра.
Сессию я кое-как сдал. А после нее уговорил ро-
дителей купить мне компьютер. И как только его
купили, я сразу же вместо учиться день и ночь играл
в компьютерные игры. Однажды ко мне пришли
мои друзья-дизайнеры и попросили пару часов
поработать за компом. Они поставили Photoshop,
сделали за два часа визитки и ушли.
Я подумал — вот это круто! Хочу тоже так уметь.
Ребята ушли, а Photoshop остался. И я начал изу-
чать его самостоятельно, делать какие-то штуки.
Сделал сначала визитку себе, потом родителям.
Затем поехал на «Петровку» и купил книжку по
веб-дизайну. Я толком не знал, что такое дизайн,
но решил почитать.
В это же время в университете проводили кон-
курс по веб-дизайну для студентов 4-го курса.
Заведующий кафедрой пообещал автору лучшего
сайта засчитать сессию автоматом. И я решил —
рискну, проще полгода позаниматься сайтами, чем
учить все предметы. Это был тактический ход —
73
теперь можно не ходить на пары и ничего не делать,
кроме изучения дизайна. А еще у меня было конку-
рентное преимущество перед программистами —
я уже умел рисовать, а они этого делать не умели.
Конкурс я выиграл. Все были в шоке. Потому что
я учился на втором курсе, а второкурсникам нельзя
было участвовать. Конечно же, я этого не знал.
В конце курса мы с друзьями открыли студию
«Молодые дизайнеры». Мы тогда мало чего умели.
Я делал уродливый, плохой дизайн, но с уверен-
ностью презентовал клиентам и продавал. Сайт
«Молодых дизайнеров» до сих пор существует на
бесплатном домене kiev.ua. Он ужасен, как и то, что
мы тогда делали.
Мое занятие мне искренне нравилось, но я
не догадывался, что делаю все плохо. Знаете, как
ребенок мастерит подарок для мамы, чтобы было
красиво? Вот и я так же делал, только сам для
себя. Использовал все приемы, которые были
в Photoshop и которые сейчас считают дурным

тоном, и кайфовал от этого. Все эти обводки, тени,
выдавливания, — меня это все очень перло.
Нас спасало то, что мы не понимали, что делаем
некачественно. Нам не с чем было сравнивать, мы
не знали, что рисуем плохой дизайн, и искренне
верили, что он — крутой.
Потом я участвовал в конкурсе «Новые имена
в рекламе», попал в шорт-лист, и меня пригласили
74
в агентство LOWE and partners. Креативному
директору понравилась одна из моих работ, ему
показалось, что я способный дизайнер.
Через три месяца он уволил меня со словами,
что ошибся. Я вернулся в «Молодые дизайнеры»,
а спустя год меня пригласили в Leo Burnett на
должность арт-директора. Там я проработал
шесть лет, пять из которых мы становились самым
креативным агентством в стране.

Первый шаг к креативности — это наивность.
Нам кажется, что для того, чтобы стать кре-
ативнее, мы должны чему-то научиться. Но
все наоборот. Чтобы стать креативными — мы
должны разучиться быть слишком умными.
В большинстве случаев считается, что быть
наивным это плохо. Вспомните поговорки:
«Чистая наивность», «Наивный как дурачок»,
«Наивность — это слабость», «Наивность — это
не черта лидеров». Наивность и глупость стоят
в понимании людей очень близко. А ведь это
совершенно разные понятия!
Наивность — это умение смотреть на проблему
без готового решения. Наивность — это умение
мечтать. Наивность дает силы пробовать
себя в том, что для всех остальных кажется
провальным.
75
Рождение «Банды»
и почему экспертность
убивает креативность
Рано или поздно — штат компании насчитывает
уже 100 человек, но при этом всю главную работу
выполняют максимум пятеро. Так произошло и в
Leo Burnett. Нас было трое — я, Егор и Ярик. Мы
вместе делали проекты, ходили на обеды, словом,
дружили. Однажды у нас возникла идея сделать
что-то свое. И мы открыли «Банду».
Решили — приходим на работу, когда хотим,
не будем брать плохие проекты, прогибаться под
клиентов, а менеджеры перестанут нам указывать,
как надо делать.
Это было тяжелое время. Мы были уверены, что
к нам клиенты выстроятся в очередь. И вот настал
первый рабочий день. Ноль звонков, ноль заказов.
Второй и третий день — то же самое. Наши клиенты
по прошлой работе говорили: «Пусть у вас сначала

что-то получится, а мы посмотрим на ваши успехи
и потом, возможно, что-то купим». И вот они нача-
ли ждать, пока у нас что-то получится.
Тем временем денег не было совсем. Они даже
не предвиделись. Мы с Яриком ходили на обед
в самую дешевую треш-столовую и переживали,
чтобы нас там никто не увидел. Ведь в интернете
мы активно делали вид успешных рекламистов,
76
показывали, что ездим на встречи с большими
клиентами. И если бы нас кто-то увидел в этой
столовой с подносами — было бы стыдно.
Нам не хватало социализации и общения, и мы
решили — откроем клуб настольного тенниса. Рабо-
ты у нас все равно не было, и все скучали. Покупать
стол для тенниса было не за что, поэтому решили
проводить турниры в тех офисах, где были столы.
Как будто это было фишкой нашего клуба. Клуб
назвали «Гадкий утенок». Мы рисовали постеры,
сами расклеивали их по району, вручали победите-
лям дипломы.
Однажды нам позвонил маркетинг-директор
Puma. «Я был на вашем турнире, мне понравились
ваши постеры. У нас намечается большой проект,
можете ли приехать пообщаться?» — спросил он.
Мы ответили: «Конечно же, можем, но в следу-
ющую среду, так как сейчас заняты». Мы хотели
показаться очень востребованными, а на самом деле
дрожали от страха: лишь бы клиент не соскочил.
Оказалось, что в Puma делают большую евро-
пейскую рекламную кампанию, посвященную
футболу. Скоро начинается тендер, и они могут на
него пригласить украинское агентство.
Мы победили в тендере! Сделали первую кам-
панию на семь стран и получили первый кейс
в портфолио! Окрыленные успехом, поехали
в Канны на рекламный фестиваль, где решили, что
77
будем вести оттуда дневник для sostav.ua, его про-
чтут маркетинг-директора и закажут у нас проекты.
Отели во время мероприятия стоили дорого, и мы
решили жить на маленькой яхточке. Это удиви-
тельно, но аренда получалась дешевле, чем отели.
Но звучало же это круто!
Самое интересное то, что денег на аккредита-
цию и посещение фестиваля у нас не было, и мы
описывали фестиваль, не присутствуя на нем.
О происходящем внутри нам рассказывали друзья,
а мы фотографировали окрестности и вели живой
дневник с их слов. Мы в Каннах, на собственной
яхте, да еще ведем дневник — успех был макси-
мальный!
Потом был конкурс эффективных реклам-
ных кампаний. И там работы оценивали те же
маркетинг-директора. Мы решили оформить
запуск агентства как заявку на участие в кон-
курсе. Написать, какие мы молодцы, и тогда все
маркетинг-директора, которые будут в жюри,

прочитают нашу заявку в любом случае. Вот так
превратить заявку в саморекламу! Удивительно,
но мы с этой заявкой победили и получили за
нее серебро. А по сумме наград мы стали самым
эффективным украинским агентством через год
после запуска!
Мы учили с нуля многие базовые вещи. Во
время работы в Leo Burnett мы выполняли только
78
часть работы. Нас окружало много людей, кото-
рые знали все формальности — как встречаться
с клиентами, делать коммерческие предложения
и т. п. Это потом мы поняли, что никто из них
ничего не знал, но внутри системы складывалось
обманчивое впечатление, что все эти люди знали,
что делали.
В первый год работы к нам пришли двое успеш-
ных предпринимателей — каждый был партнером
известного агентства. Они предложили взять на
себя менеджмент, а за нами оставить творческую
часть. Не знаю, каким чудом мы отказались, но
для нас этот отказ был большим подарком судьбы.
Если бы мы согласились, то отдали бы агентство
и бизнес этим людям и остались бы только креа-
тивщиками.
А поскольку мы отказались от помощи, то нам
пришлось всему самостоятельно учиться. Помню,
нас попросили сбросить смету проекта, а я до это-
го ни разу не видел, как выглядит коммерческое
предложение агентства. Не знал, что там писать.
Я попросил знакомого аккаунт-менеджера, чтобы
тот сбросил мне образец сметы с измененными
цифрами. Так я впервые открыл Excel.
В этом плане мы были отчаянные. У нас не было
ни одного менеджера на старте, мы не знали,
как делать сметы, тайминги, писать предложе-
ния, развивать бизнес. Раньше мы презентовали
79
клиентам только креативную часть проекта, все
остальное делали другие сотрудники. И мы на-
чали заново изобретать все эти штуки. Стали
по-своему проводить переговоры — придумали
собственную «технику аматора», отказались
от почасовой оплаты и брали фиксированный
гонорар, по-своему составляли коммерческое
предложение.
Еще мы полностью выпали из коррупционной
темы. В рекламном рынке всегда было много кор-
рупции, но мы так в итоге ни разу не дали и не взяли
отката. Наверное, потому, что просто не умели.
Мне кажется, что у коррупционеров есть какие-то
свои знаки: всякие шуточки, подмигивания,
прочие условности. Как они друг другу намекают
на действие. А поскольку мы в этом плане были
полными профанами, то этих знаков не считывали
и не знали, как на них реагировать.
Отсутствие понимающих в бизнесе людей
только помогло нам стать сильнее. Мы все делали

с юмором, самоиронично, отказались от всего, что
любят делать лидеры, и назвали это контролируе-
мым безумием.
Кроме того, у нас исторически сложилась
любовь драться не в своей весовой категории.
Легковесы против супертяжей. На втором кур-
се я участвовал в конкурсе для веб-дизайнеров
4-го курса и выигрывал. Никто не знал, можно ли
80
мне участвовать. Все говорили «вроде не запре-
щено», но сами не пробовали.
Когда ты маленький и лезешь вперед с уверен-
ностью победителя, то поначалу тебя не замечают,
а когда выигрываешь, то начинают возмущаться:
«Какого черта?!»
На старте агентства у нас было шесть сотрудни-
ков, и мы стали самым эффективным агентством
в стране. Всех это возмутило. «Как это? Что это?»
Даже расследование какое-то начали. Недавно мы
стали агентством года по версии Red Dot Design
Award. Перед нами этот конкурс выигрывали ком-
пании в 10–20 раз крупнее нас, работающие по
20–30 лет на рынке по всему миру. Ну очень мощ-
ные чуваки. И тут мы такие — «та-та-там!» — взяли
и выиграли!
Ты тратишь те же усилия, столько же времени
на подготовку и участие, и в случае победы стано-
вишься не «чуть лучше, чем этот», а лучше всех.
Но для этого надо попробовать.
81
Многие люди не решаются что-то начать, по-
тому что видят много последствий, рисков
и подводных камней. Я всего этого не знал.
И именно эта наивность помогала мне дей-
ствовать.
Но что же убивает наивность? Да наша эксперт-
ность! Чем больше у нас опыта, чем больше нам
кажется, что мы понимаем, как что-то работает
или устроено, тем больше мы загоняем себя
в клетку экспертности.
Почему на экспертной почве не рожда-
ется ничего нового? Экспертность — это
всегда о прошлом. Наш экспертный мозг,
столкнувшись с проблемой, думает, исхо-
дя из аналогичных проблем, возникавших
в прошлом. И тех решений, которые тогда
сработали. Затем мы выбираем наиболее пер-
спективный подход, основанный на прошлом
опыте, и исключаем все другие. Из-за кажу-
щейся правильности шагов, основанных на

прошлом опыте, мы становимся высокомерно
уверенными в правильности нашего решения.
Хотя проблема может быть только внешне
похожа на прошлый опыт, а на самом деле —
сильно от него отличаться.
Когда наивные люди сталкиваются с про-
блемой, они спрашивают себя — сколько
существует разных способов для ее решения.
Они не задаются вопросом, как ее решали
82
ранее, им всегда интересно разработать свою
стратегию и разобрать задачу заново.
Вы заметили, сколько вокруг нас экспертов?
Экспертность — коварная вещь, ее вирус ов-
ладевает людьми незаметно. Все начинается
с того, что ты долго работаешь в одной сфере.
А какое-то мелкое издание не может найти
настоящего эксперта для комментария и от
безысходности просит тебя. Тебе нравится
публичность, ты начинаешь писать колонки
сначала на небольших, а затем на популярных
ресурсах, и в один момент «ваше величество»
зовут выступить на отраслевом форуме. Когда
организаторы мероприятия спрашивают: «Как
вас подписать?» Ты вроде ненавязчиво и крат-
ко бросаешь: «Напишите просто — эксперт
в онлайн-продажах».
Все. История окончена. Отныне ты не можешь
мыслить свободно, не можешь ошибаться,
каждая твоя фраза должна быть, как цитата,
послание или руководство к действию. Больше
всего эксперт боится выглядеть дураком или
не иметь ответа. Эксперт не может себе позво-
лить чего-то не знать. У него всегда есть ответ.
Но как мы зададим все те глупые вопросы,
которые нужны для изобретения нового, если
боимся выглядеть дураками?
Если мы попробуем убрать все вещи вроде
«это невозможно, потому что», «мы уже так
пробовали, и ничего не вышло», «мой опыт
83
показывает, что ничего не получится», тогда
к нам вернется наша креативность. На самом
деле она есть в каждом из нас с детства. Но
с возрастом мы замораживаем ее прошлым
опытом и знаниями.
Давайте разрешим себе быть наивными!
Какими бы взрослыми мы ни были и сколько
всего знали бы в своей отрасли, мы имеем
право на наивность. И эту наивность мы долж-
ны беречь и ценить.
Banda отказывает 90% клиентов.

В любом бизнесе — на первом месте
люди
Мы получаем около 300 предложений в год. Из
них выбираем 30, с которыми будем работать.
Главный критерий отбора: сможем ли мы сра-
ботаться с людьми на той стороне. Ведь если

проект будут саботировать с другой стороны, то
тебя и твою команду уничтожат письмами, претен-
зиями, правками и сомнениями. И в итоге ты все
равно окажешься виноват. Люди с другой стороны
для нас важнее, чем бренд. Если разговор с первой
встречи идет как битва, и нас пытаются проверить
на «экспертность» — это страшно бесит, и уже на
этом этапе знаем, что не сработаемся.
84
Например, к нам может прийти крутой между-
народный бренд, но в Украине у него настолько
дремучий офис и сотрудники, что ничего хорошего
с ними не получится.
Химия между людьми — это ключевое. Был
смешной случай. Однажды мы делали проект
в индустрии роскоши, целевая аудитория — очень
состоятельные люди. Заказчики — мультимил-
лионеры. На презентации проекта собрались
и заказчики, и потенциальная целевая аудитория
сурового вида. Ко всему прочему это был еще
и тендер — в нем участвовали другие агентства.
Презентацию сместили на час, мы все волнова-
лись, Ярик чесал шею. А наш третий партнер, Егор,
был в офисе и решил написать в мессенджер —
спросить, как у нас дела. И написал Ярику. Во время
самой презентации на большой экран выскочило
сообщение в Skype: «Ну что, бьют?»
Весь зал прочитал сообщение. Наступила тиши-
на. А потом все начали смеяться: «Не бойся, бить
не будем». После этого у всех отлегло. Они поняли,
что мы живые, нормальные ребята и нам тоже (как
и им) терять уже нечего.
При этом у нас не все клиенты простые. Про
IDS — владельца брендов «Боржоми» и «Мор-
шинская» — нам многие агентства говорили,
что это очень сложный клиент. Но у нас с ними
классно получается. У нас всегда интересные
85
встречи, они открыты к новым идеям и смелым
решениям. Сейчас мы пытаемся отходить от сло-
гана, что «Боржоми — спонсор первого января».
Это ограничивает бизнес, ведь если ты начинаешь
ассоциироваться только с похмельным синдро-
мом, то как часто ты будешь покупать минералку?
А если создать ассоциацию, что минералку надо
пить не только после пьянки, а еще и до...
Мы любим учиться новому. У нас есть внутренняя
методичка под названием «Как работает “Банда”».
И там есть пункт — «радость от незнания». Когда
мы чего-то не знаем, то кайфуем и радуемся как
дети. Обычно люди стыдятся этого, боятся на встре-
че спросить, если чего-то не поняли или не знают.
А мы такие сразу: «Класс, сейчас что-то новенькое
узнаем, разберемся». Недавно мы начали работать
с Prom.ua. Они хотят измерить возврат инвестиций
от креатива — ROI. И нам интересна эта задача —
там мы научимся чему-то новому.
С клиентами часто случаются смешные исто-

рии. Например, однажды к нам приехали в гости
клиенты из Москвы. Они строили огромный
жилой комплекс с вертолетной площадкой
и хотели заказать у нас брендинг. «Я прилечу,
встретимся у вас», — позвонил клиент. Думаю, они
хотели посмотреть, с кем имеют дело, убедиться,
что мы не голые и не босые. Хотя мы именно таки-
ми и были — голыми и босыми.
86
Мы тогда снимали квартиру под офис на
улице Чапаева. Внутри все было не так ужасно
и стилизовано под офис, но на улице как раз на-
чался ремонт — все перекопали, и со стороны все
выглядело кошмарно. Плюс подъезд был очень
убитый. Мы подготовились к встрече — купили
«Боржоми», поставили фрукты на стол и стали
ждать клиента. Его представители подъехали
по адресу, опустили окно машины, посмотрели
на улицу, закрыли окно и уехали. Мы им потом
звонили, пытались узнать, что случилось, а они
даже не брали трубку. Так мы не получили заказ
на $200 тыс.
КРАТКИЙ ВЫВОД
Десять лет назад я считал, что роль творче-
ского человека, или арт-директора, — сидеть
в сторонке, делать крутую работу и ждать, пока
ее презентует другой. Я занимал пассивную
позицию «я делаю, и это важно», остальное —
не мои проблемы.
Сейчас я понимаю, что сделать — это только
половина. Надо объяснять другим людям, что
мы делаем, почему оно получилось именно
таким. Я не люблю слово «продавать», но мы
должны вдохновлять и влюблять людей в то,
что мы делаем. И для этого нужно учиться
говорить и презентовать.
87
Большинство творческих людей в Украине
не могут себя реализовать не потому, что они
плохие. А потому, что считают всех вокруг
тупыми, — «я сделал гениальную вещь, а вы
ее не поняли, мне с вами не о чем говорить».
Заразить других людей и клиентов своей иде-
ей, влюбить в нее людей — вот это радикально
помогает самореализоваться.
Этому нигде не учат. Ни в одном институте
дизайна. Студентам никто не объясняет, что
людям не должно нравиться то, что ты делаешь,
но ты должен постараться сделать так, чтобы
им понравилось.
Мыслить вне категории

и искать инсайты
Мы все стремимся к счастью, и все наши поступки
в жизни — эмоциональные. Разве мы выбираем
для себя лучшую в мире женщину или мужчину?

Разве думаем, какая у твоей девушки родословная,
умеет ли она готовить, живы ли ее родители? Нет!
Ты втюрился в нее, и в этот момент она стала самой
лучшей. И ты абсолютно не видишь недостатков.
В бизнесе люди принимают решения тоже на
эмоциях. А уже потом обосновывают их логиче-
ски. Люди заходят в комнату на переговоры и за
2–3 минуты определяют, кто свой, а кто чужой.
88
Я точно такой же. Если пропускаю обед, то
становлюсь невероятно раздражительным. Если
у меня встреча, а я голоден, то мне все не нравится.
Скажите, когда больше кричат дети? Естественно,
когда голодны. У нас этот инстинкт еще с детства:
когда ты голоден, то раздражителен, начинаешь
злиться и кричать.
B Snickers нашли и первыми озвучили эту эмо-
цию. Когда ты голодный, то не такой продуктивный,
не такой счастливый и не такой рациональный. Ты
смотришь рекламу и думаешь — это же я!
Находить такие инсайты сложно, и исследо-
вания тут не помогают. Люди тяготеют к самым
простым, понятным вещам, и смелые идеи во вре-
мя их проведения наверняка провалятся. Однажды
Nike решил провести исследование, что публика
думает о невероятно успешной рекламной кам-
пании кроссовок «Джордан». Они нашли людей,
которые не видели эту рекламу, показали им ролик
и все поголовно сказали, что это ерунда и работать
не будет. Вот пример, как исследование могло бы
убить одну из самых легендарных и успешных ком-
паний в мире.
Инсайты можно искать в анекдотах, привыч-
ках, в поэзии. Как-то одна женщина рассказала,
что хранит конфеты в ванной. В стандартном
исследовании на этот момент не обратили бы
внимания.
89
Мы заинтересовались — почему в ванной?
И женщина рассказала историю:
«Ванная — это мой бункер. У нас небольшая
квартира. Дома муж, дети, я им всем нужна
и должна — приготовить ужин, убрать, погладить.
И все знают, что если мама в ванной, то ее не надо
трогать. И вот я захожу в ванную, смотрю в зер-
кало, сажусь на стульчик и наслаждаюсь парой
конфеток».
Мы начали тянуть за эту ниточку и открыли для
себя целый мир. Например, узнали, что почти у всех
женщин на работе есть «заначка» сладенького,
узнали, как они обращаются друг к другу — «дев-
чата, у кого есть сладенькое», а еще — как одна
женщина покупает домой два вида конфет: один
на стол детям, а второй, что подороже, — для себя.
Весь этот мир мы открыли благодаря одной
женской истории о ванной комнате. И такие рас-
сказы о жизни помогают лучше узнать людей, их
поведение. А ведь благодаря подобным историям

и возникают креативные идеи.
КРАТКИЙ ВЫВОД
Самый сильный инструмент продаж — это
инсайд. Это неозвученная правда, которая
влияет на принятие решений покупателем. Как
у Snickers: «Ты — не ты, когда голоден!»
90
Его тяжело находить, но если тебе это удалось,
то просто произносишь мысль вслух, и люди
спрашивают: «Откуда они знают, что я так
чувствую?»
Самая лучшая стратегия любого бизнеса
и любой рекламы — это правда. Когда ты
рекламируешь свою самую хорошую сторону
и не пытаешься говорить то, что говорят другие.
Ненормированный отпуск
и финансовая открытость для всех
сотрудников компании. Почему
важно быть искренним с коллегами
Есть такой подход к управлению — управление че-
рез давление. Руководители ставят высокие цели,
постоянно требуют от сотрудников выкладываться.
А есть подход к управлению через вдохновение. Мы
начинали с первого пути и долгие годы занима-
лись «выращиванием шампиньонов». Их держат
в темноте и удобряют навозом, чтобы лучше росли.
Так и мы делали с людьми — не умели к ним хоро-
шо относиться, мотивировать.
Вместо этого требовали, требовали и еще раз
требовали. Они много страдали, нервничали,
в агентстве была тяжелая атмосфера, и мы не по-
91
нимали почему. Нам казалось — мы крутые, а как
может не нравиться быть рядом c такими, как мы?
Сейчас мы приходим ко второму способу управ-
ления. Его суть в том, что ты увлекаешь команду
целями, задачами и даешь все ресурсы для их реше-
ния. Тогда люди не хотят тебя подвести и стремятся
сделать что-то великое. Новый сотрудник прихо-
дит к нам работать — и у нас все идеально. Тогда он
думает «мне нравится работать с этими ребятами,
я не хочу отсюда вылететь. Я не имею права делать
работу плохо».
Наша главная ценность — искренность. Мы
долго к ней шли. Я сам вырос в Джанкое, где
искренностью и открытостью не пахло. И когда пе-
реехал в Киев, был сильно удивлен, насколько тут
открытые люди.
Искренность очень влияет на нашу корпоратив-
ную культуру. Без нее не построить отношения, без
нее не будет ни сплоченной команды, ни доверия
к клиентам. Хочется, чтобы у людей было сильное

чувство безопасности, чтобы они не переживали,
что их уволят и не включали инстинкты самосо-
хранения. Хорошие идеи через силу не рождаются.
Например, у нас ненормированный отпуск —
можешь отдыхать, сколько захочешь. Мы говорим
«иди, отдохни, перезагрузись и возвращайся
с новыми идеями». Мы не считаем часы, нам все
равно, сколько времени человек занимался про-
92
ектом. Раз в месяц у нас проходит день похвалы.
В этот день запрещено критиковать и можно
отзываться о работе коллег исключительно в по-
зитивном ключе.
Мы настолько искренни с сотрудниками, что
в этом году открыли для них все финансовые ре-
зультаты компании — оборот, расходы на зарплату,
еду, офисные нужды и прочие вещи. Не знаю ни
одной компании в Украине с подобным подходом.
Текучка у нас меньше семи процентов в год,
ее практически нет. В основном люди уходят от
нас не в другие агентства, а когда что-то меняют
в жизни. Например, одна сотрудница переехала ра-
ботать в Лондон, а другой сотрудник открыл свою
дизайн-студию.
КРАТКИЙ ВЫВОД Павел Вржещ

Большинство творческих людей приходят
не за деньгами, а чтобы реализоваться. И твоя
задача — создать для них атмосферу доверия,
уверенности и спокойствия, где они смогут ре-
ализовать себя. Люди не должны переживать,
что их накажут, уволят или начальник плохо от-
зовется. Никаких интриг и игр за спиной — все
открыто. В такой атмосфере люди фонтанируют
смелыми и сумасшедшими идеями.
ВЛАДИСЛАВ
ЧЕЧЕТКИН
владелец Rozetka.ua, крупнейшего
украинского интернет-магазина
КОЛИЧЕСТВО 4000 человек

СФЕРА интернет-торговля
БИЗНЕС: сооснователь Rozetka.ua,

крупнейшего украинского интернет-
магазина
ГДЕ НАЧИНАЛ г. Киев

БИЗНЕС:
АВТОМОБИЛЬ: Audi
Первый предпринимательский
опыт и почему продать
товар важнее, чем сделать
или произвести
Владислав Чечеткин
Когда мне было лет семь-девять, мы с отцом об-

суждали разницу между оптовыми и розничными
продажами. Я, конечно, не помню, что послужи-
ло поводом для такого разговора. Видимо, меня
заинтересовало то, что в Киеве в то время был
оптовый кооперативный магазин сельхозтоваров.
Отец объяснил, что на опте цены ниже, и там мож-
но купить товары дешевле, а потом разбить на
мелкие партии и продать дороже. Меня это очень
заинтересовало.
Появилась бизнес-идея. Однажды в гастрономе,
что был напротив школы, «выбросили» на полку
прибалтийские жвачки в пластинках. В одной ко-
робке их было пять, пачка стоила 20 копеек. На
96
тот момент у меня была заначка — один рубль, я
купил на нее пять пачек — оптовую партию. Потом
разобрал их на пластинки, пошел в школу и стал
продавать каждую не по четыре копейки за штуку,
а уже по десять.
Это заметила учительница, изъяла у меня
жвачки, спрятала их в стол и вызвала родителей.
Меня эта ситуация взбесила — ведь я купил жвач-
ки за свои деньги! И не понимал, почему не могу
продать то, что принадлежит мне, за столько, за
сколько хочу. Особенности советского строя я тог-
да не понимал.
После общения учительницы с родителями
я забрал свои жвачки и бесплатно раздал одно-
классникам. О чем говорили взрослые, я до сих пор
не знаю. Но после этого разговора меня больше
никто не трогал.
Позже я узнал, что купить дешевле и продать
дороже — это уголовное преступление. У меня двое
старших братьев, и примерно тогда же их друзей
начали сажать в тюрьму за фарцовку. В тюрьму
не хочу. Фарцовку пришлось отложить.
Следующий опыт был скорее сервисным, чем
предпринимательским. У нас была большая
собака, и я занимался ее воспитанием, трениро-
вал — у меня это неплохо получалось. В то время
было много клубов собачников и специальных
площадок для обучения собак.
97
На этом фоне появилась идея тренировать
чужих собак. Я выполнял специфическую работу —
надевал «халат» из плотного пожарного брезента
и на меня травили собак: я был для них преступни-
ком-жертвой. За каждую такую травлю платили до
пяти долларов, а если это случалось на показатель-
ных выступлениях, то еще больше. Тогда это были
большие деньги, родители получали 20–30 долла-
ров в месяц, а я был школьником и гордился, что
зарабатываю больше родителей.
В старших классах школы я решил, что не хочу
больше учиться, а пойду сразу работать. И сразу
после школы я начал искать работу. Но ожидания
от работодателей у меня были завышенные, поэто-

му на работу с моими условиями меня никто брать
не хотел.
Закончилось тем, что мой школьный друг за
меня дал объявление о поиске работы, и мне
позвонили из курьерской службы Pony Express.
Я проработал курьером почти год и понял: учить-
ся — лучше, чем работать! Ненадолго.
Где-то на втором курсе института пошел я рабо-
тать к брату. Он занимался продажей компьютеров
и комплектующих. Там я и познакомился со своей
будущей супругой, с которой мы впоследствии ос-
новали «Розетку».
98
В конце 1980-х началось кооперативное дви-
жение, потом «купи–продай». Общественность
к торговцам относилась плохо. С голой задни-
цей, но через губу: вот торгаш. Или барыга
и тому подобное. Но отец, инженер и обычный
советский пахарь, много раз мне повторял:
«Произвести товар — это хорошо, но теперь
попробуй его продать». Я запомнил это на всю
жизнь.
Как начиналась «Розетка»
и почему скорость значит больше,
чем перфекционизм
До «Розетки» я работал наемным менеджером
в компании брата, где с 1996 года продавал
компьютеры и оргтехнику. Начиная с 1999-го,
я ходил за руководством и уговаривал сделать
интернет-магазин. В это никто не верил и никто
меня не поддерживал. Все говорили: «Уйди,
мальчик, не мешай работать. Какой интернет-
магазин? Это полная ерунда!»
Продолжение этой истории случилось, когда
я женился и у нас родился ребенок. Жена была
в декрете и поставила мне ультиматум: «Хочу свой
99
бизнес, чтобы оставалось больше времени на се-
мью». Последняя фраза сейчас звучит смешно.
Так я начал создавать бизнес. Тот бизнес,
который мне не позволили делать на работе, я орга-
низовал для жены. Мы знали, как все делать, у нас
уже был небольшой опыт — на то время жена семь,
а я восемь лет занимались торговлей электроникой
в офлайне. Но денег на супермаркет не было, и мы
решили сделать онлайн-магазин.
Пока что это был самый сложный период в моей
жизни. Я приходил с работы, играл с ребенком,
общался с женой, а потом до четырех часов утра
описывал товары для сайта и ставил задания про-
граммистам.
Изначально мы создавали парфюмерный
интернет-магазин, так как жена видела в этом
потенциал. Но за 2–3 месяца до предполагаемого
старта крупные парфюмерные компании приняли
новую стратегию борьбы с интернетом — и за-
претили продавать свою продукцию в интернете
вообще. Стало ясно, что парфюмерию продавать
мы не сможем. Решение пришло само собой —
продавать то, что знаем. И мы стали продавать
электронику.
100
Когда я создавал «Розетку»,
меня спрашивали: «Чем ты будешь
отличаться от “Фотоса” или
“Матрикса”?» У меня не было ответа
на вопрос. «Если ты не знаешь, чем
будешь отличаться, зачем тебе
заниматься этим бизнесом?» —
твердили все. И я придумал. «Фотос»
был желтым, «Матрикс» — каким-то
непонятным, а я был зеленым. Я сам
выбрал этот цвет. Не знаю почему.
Он мне нравился.
Затем я долго выбирал название магазина.
Уже почти все готово, а названия нет. Тогда были
в моде «трейды» — мобитрейды, технотрейды, те-
летрейды. Я сказал, что никакими трейдами я быть
не хочу. Мне нужно запоминающееся и понятное
название.
В какой-то момент я устроил себе мозговой
штурм, рассуждая: ведь мы будем продавать все,
что включают в розетку! Пришел домой и говорю:
«Жена, у нас будет “Розетка”». Мы немного подис-
кутировали, но я настоял на своем, и получилась
«Розетка»!
Что касается смайлика — нашего логотипа, —
то имя его создателя Евгений Васин. Вначале мы
101
пытались обыгрывать электрическую розетку, но
в итоге получался какой-то свиной пятачок. Я этот
вариант не принимал, но как сделать лучше, никто
не знал. Все разрешилось неожиданно. Однажды
мы рисовали баннер в стиле 1990-х, где наша ро-
зетка — кружок с двумя дырочками — начинала
танцевать. Баннер рисовал Евгений. В какой-то
момент эта розетка делала пируэт, кувырок и потом
подмигивала. И тут один из парней, которые делали
сайт (его звали Толя), рисовавший баннер, сказал:
«Стоп! Пацаны, берите вот этот кадр, так будет
выглядеть “Розетка”!» Так появился логотип.
Интернет-магазин был готов начать продажи
в марте 2005 года, но мы тянули с запуском. Была

куча ошибок, нюансов, которые нужно было
доделать, подправить. Наступил май, а мы все
доделываем. И один из моих знакомых, который
стал для меня ментором, сказал: «Парень, ты так
не взлетишь никогда. Открывай магазин, начинай
продавать, а дальше все исправишь по ходу.
Скорость важнее перфекционизма».
Он был прав. Через неделю после появления
магазина в эфире мы сделали первую продажу.
А дальше продажи покатились, как снежный ком.
Первым товаром, который принес мне значитель-
ные деньги, были смартфоны, или как их тогда
называли — коммуникаторы. Потом пошли ноут-
буки, а дальше понеслось...
102
ДВА СОВЕТА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМ
1 Самое главное — нужно пробовать. Если бы я не бо-

ялся и пробовал раньше, «Розетка» появилась бы лет
на пять раньше. И если бы не пинок, возможно, ее
вообще не было бы.
2 Никогда не останавливайтесь. Если вы чего-то до-

стигли, то ваши конкуренты достигнут этого быстрее,
потому что вы уже показали им путь, дорогу и цель.
103
Вначале все было на жене. Я работал на сво-
ей работе и давал советы. Но к сентябрю было
понятно, что она сама не справляется и нужно
сделать выбор. То ли зарплата и теплый офис, то
ли бизнес жены. С 1 октября 2005 года я работаю
в «Розетке».
Мы разделили обязанности. Я отвечал за
торговлю, а супруга занималась логистикой
и операционкой. Мы быстро начали зарабаты-
вать деньги. На каждом ноутбуке зарабатывали
200–250 долларов, на мобильном телефоне 50–
80 долларов.
Попытка захвата «Розетки»,

другие сложности в бизнесе
и как бороться с неприятностями
Я начал розничный бизнес, потому что не хотел
зависеть от одного конкретного клиента. До этого
у меня были только оптовые покупатели — 5–7 че-
ловек. Когда один из них уходил по каким-либо
причинам (то ли я совершил ошибку, то ли он был
не прав), у меня сразу испарялось 15–20 процентов
дохода. Это было очень неприятно и даже страш-
но. Создавая свой бизнес, я сознательно старался
не попадать в какие-либо истории. Поэтому у меня
104
не было никаких связей — ни в милиции, ни
в прокуратуре. Все проблемы я решал по ходу, так
сказать, пьесы.
Приведу пример одной из таких проблем.
В 2009 году ко мне пришли с обыском милицио-
неры. Оказалось, что начальник райотдела хотел
себе взятку в виде телевизора. Пришлось пода-
рить! Потом я нашел слова и способы, как с ним
договориться, чтобы он больше ко мне не прихо-
дил. Как мне это удалось? Да ничего особенного,
все мы люди в конце концов.
В том же году нам часто к праздникам не хва-
тало товаров, чтобы отправить клиентам. Тогда
я садился в машину, ехал в «Метро» и загружал
авто фотокамерами, ноутбуками. Со мной до сих
пор работают сотрудники, которые находили
в «Метро» нужные товары и помогали мне с по-
грузкой.
Еще одна неприятная история случилась
с «Лего». Там была сумасшедшая коррупция.
Директор сети за 18 лет построил в Украине свою
империю игрушечных магазинов. Изначально так
сложилось, что он сначала отгружал конструкто-
ры «Будинку іграшок» и «Антошке», а «Розетке»
и другим мелким покупателям — по остаточному
принципу. «Ваш заказ не пришел, извините» —
такие отговорки были регулярными. Но товар
тут же можно было купить дороже у «карманного
105
перепродавца», у которого мы не покупали прин-
ципиально. Противно было.
А у нас уже есть заказы, надо их выполнять. Тог-
да мы шли в «Антошку», покупали нужный товар
и отправляли заказ. Позже директора представи-
тельства обвинили во взяточничестве и уволили
с большим скандалом. В «Лего» на этот счет было
большое внутреннее расследование, после которого
изменилась структура управления представитель-
ством. В тюрьму никого не посадили, но «Лего»
теперь выполняет свои обязательства перед
«Розеткой» и коррупция оттуда ушла.
В 2012 году к нам снова нагрянула милиция.
Я до сих пор не могу сказать, что это было: попытка

захвата бизнеса или попытка поживиться. Скорее
всего, вначале было второе. А потом появился
аппетит.
Менты возбуждали дела — мы выигрывали
суды — и дела закрывали, и так было несколько
месяцев. До тех пор, пока они не придумали кре-
ативное решение. Было открыто уголовное дело
на не связанную со мной компанию, и у нее ре-
шили провести обыск. По случайному стечению
обстоятельств, адрес этой компании совпадал
с нашим.
Обыск у нас длился 31 день. Все это время
они не могли ничего найти и доказать. В нашей
деятельности не было состава преступления,
106
привязавшись к которому можно было бы изъять
товар или же задержать кого-то из людей. При этом
обыск нельзя было отменить. Можно отменить его
результаты, не признать доказательства, но саму
процедуру отменить и остановить нельзя.
Когда у тебя проходит обыск, тебе нельзя
звонить по телефону. Выходить в туалет можно
только с разрешения следователя. Тебе нельзя
зайти, выйти, спать, есть. Ты не можешь делать
ничего без разрешения следователя. А в это время
представители так называемых силовых структур
ели, спали, воровали телефоны на моем складе
и играли в покер.
Обыск проводили важные для системы мили-
ционеры, следователи, люди при должностях. Мне
звонила начальница одного из районов и говори-
ла: «Дай им уже денег, этим высшим, потому что
я работать не могу. Все мои следователи у тебя.
Весь район стоит, работать некому».
Всем моим процессом руководило начальство
«налоговой милиции “республики”», и обыском
руководили абсолютно конкретные личности.
Мне назвали конкретную сумму, чтобы от-
стать, — миллион долларов. Я согласился, переспал
с этим ночь, а потом мне назвали сумму в шесть раз
больше.
Я пробовал торговаться, но мне сказали, что торг
неуместен. И я понял, что дела не будет. На тебя
107
нападает прокуратура и говорит: с тебя полмил-
лиона. Ты бежишь решать в милицию, а там
спрашивают: «Чего ты пришел? Тебе же в прокура-
туре сказали, что с тебя полмиллиона!» Ты бежишь
в суд. В суде говорят: «Чего ты пришел? Тебе же
сказали: полмиллиона!»
Жену эта ситуация тоже зацепила, как партнера
по бизнесу. Ей угрожали, были комитрагические
моменты. На территории моей частной собствен-
ности мент, демонстративно передернув затвор
пистолета, направлял его жене в лицо и что-то при-
казывал. Не знаю точно, что именно: смотрел по
камерам без звука. Наверное, требовал, чтобы она
молчала. Когда у нее сдавали нервы, она кричала,

что они твари и подонки.
Когда ситуация приблизилась к апогею, я был
готов к тому, что все разрушу и уеду, а они ничего
не получат. На одной из встреч мне сказали: «Все,
чувак, отдавай». Я сказал, чтобы забирали. «Что
забирать?» — спросили меня. «Все, что видите, все
забирайте», — ответил я. Они говорят: «Так мы же
ничего не видим». Я отвечаю: «Тогда забирайте
все, что не видите».
Это был переломный момент. После этого
«включилась задняя», и все как-то решилось.
Нельзя было по закону забрать, можно было только
уничтожить. Позже было инициировано огромное
количество судов, которые мы выиграли. Для меня
108
это закончилось нервным истощением и потерей
большой суммы денег.
Существует ли рецепт успеха

и почему нельзя останавливаться
Меня постоянно спрашивают: «Ты многого достиг,
добился, расскажи, что ты для этого делал?» Для
меня лично нет никакого алгоритма и, уж тем бо-
лее, «серебряной пули». Разное время — разные
вызовы. Когда человек чего-то добивается и бизнес
обгоняет конкурентов, то это происходит потому,
что ты этим живешь, тебе это интересно, ты тра-
тишь на это большую часть своей жизни. Кроме
того, ты угадал, умеешь общаться с людьми и мно-
го других «потому что».
Я всегда говорю: «Отдохнем на пенсии». Ино-
гда хочется сесть, отдохнуть, никуда не бежать
и не спешить. Но тут же накатывает «ой, нет, я же
не успеваю, надо срочно что-то делать», и снова
куда-то бежишь.
109
Сделка с Horizon и зачем бизнесу
инвестиции
Никто не знает, что бы случилось, сделай мы дру-
гие шаги. Когда мы только начинали, то открыли
первую точку присутствия в офлайне. Это была пу-
стая квартира. Второй офис мы сняли где-то через
полтора-два месяца — это были 36 квадратных ме-
тров на пятом этаже офисного здания. Следующим
этапом был подвал с так называемым торговым
залом. Мы в нем провели три года — с 2006-го до
конца 2008-го. Следующие наши помещения уже
можно называть магазинами: сначала 120 метров,
потом 200, 1000, 2000, 4000 метров, сейчас их семь

в двух городах.
Инвестиции от Horizon Capital позволили нам
увереннее развиваться дальше, строить логистику,
инфраструктуру, вкладывать деньги в бизнес. До
момента появления фонда все деньги в бизнесе
были моими личными. В обычной жизни это вы-
глядит так: ты работал, заработал денег, чего-то
добился, стал, скажем, богатым человеком, а потом
купил склад, и у тебя снова ничего нет. Да, у тебя
есть склад, но в Украине. И это довольно спорный
актив.
Зачем нам инвестиции? До того, как начать
зарабатывать, Amazon сжигал деньги инвесторов
десять лет. Кстати, российские «Юлмарт», «Озон»
110
так же десять лет сжигали заработанные деньги.
И где сейчас «Юлмарт», а где Amazon? Когда я
встречался с «Юлмартом» в 2011–2012 годах, то
понимал, что их бизнес — сплошные убытки. На-
дежда была только на то, что рынок будет расти,
и в будущем затраты отобьются. «Юлмарт» не до-
жил до этого.
Мы себе такого не позволяем. Если мы по-
купаем склад за 20 миллионов долларов, то
рассчитываем, что в худшем случае мы этот склад
продадим за плюс-минус те же деньги. Западный
бизнес к этому относится так: «это инвестиции,
которые мы в будущем окупим, а если не окупим,
то спишем на расходы».
Такие долгосрочные вещи мы себе не позволя-
ем: нехватка денег, нестабильность в стране. Мой
подход отличается от западного варианта — мне
хочется контролировать, что со мной произойдет.
Таким образом мы неплохо прошли кризисные вре-
мена, когда все многие другие бизнесы рушились.
Развитие «за свои» дает и негативные плоды.
Например, каждый год в декабре происходит
увеличение продаж в три раза. «Розетка» их
выдерживает плохо. В позапрошлом году мы
кардинально улучшили склад: купили новое по-
мещение, автоматизировали многие процессы,
подобрали людей. И тут лег call-центр. В следующем
году легла «Новая Почта». Потом склад маленький.
111
И это происходит, к сожалению, регулярно.
Какой-то год лучше, какой-то хуже. К сожалению,
это не добавляет мне положительных эмоций,
потому что я воспринимаю бизнес как часть себя
и сильно переживаю из-за наших проколов и оби-
женных клиентов. Идеальных бизнесов на самом
деле нет, но мы очень стараемся.
Такие проблемы не только у нас. Когда я учил-
ся в Стэнфорде, то за месяц пребывания в США
у меня появилось много вещей, поэтому заказал
на Amazon чемоданы и несколько мелочей. Я жил
в Пало-Альто, в самом сердце Кремниевой долины,
вокруг самые богатые потребители, должен быть
идеальный сервис. Я купил чемоданы в субботу,

и мне их обещали доставить во вторник. В итоге
привезли в воскресенье, то есть более, чем через
неделю, когда я уже улетел.
112
ОБ ОТНОШЕНИЯХ С СЫНОМ, ЖЕНОЙ
И РОДИТЕЛЯМИ И ПОЧЕМУ СЕМЬЯ —
ЭТО САМОЕ ГЛАВНОЕ
О сыне
Моему старшему сыну 15 лет, он работает в PR-

агентстве. Там недавно создали отдел подростков, ко-
торые со своей колокольни частично переделывают
стратегии для известных брендов.
Параллельно он учится в Украине. Однако я хочу, что-

бы в будущем сын поступил в западный вуз. Но это
должен быть его выбор. Моя позиция в том, что когда
человеку 15 лет, его нельзя заставить что-то делать
насильно. Он должен прийти к этому сам.
К тому же в западных вузах деньгами все вопросы

не решишь. Нужна светлая голова, талант и удача. Но
даже если он никуда не поступит и будет валять дура-
ка, то я все равно буду его поддерживать — ведь это
мой сын, а я его отец.
Мне иногда кажется, что он меня немного стесняется.

Не знаю почему. Спрашивал его об этом. «Да нет, пап,
что ты», — отвечает. И я как родитель стараюсь найти
с ним общий язык, прошу, чтобы пригласил своих дру-
зей в гости познакомиться, пообщаться. Думаю, это
очень важно для наших с сыном отношений.
О родителях
113
Я вырос в нелегкое для Украины время — полное
безденежье. Родители пытались заработать детям на
еду и, кажется, о нашем ментальном развитии никто
не думал. Но все же я вырос, как я считаю, неплохим
человеком, и в этом значительная заслуга моих роди-
телей.
Сейчас у меня противоположная ситуация — у меня

есть деньги, и я могу заниматься воспитанием детей. Я
хочу, чтобы мой ребенок тоже вырос хорошим чело-
веком.
К сожалению, мой отец умер. Он очень болел — у него

была онкология. Когда отец пришел в больницу, ему
сказали: «Дед, иди умирать домой, мы тут молодых
спасти не можем». Никто даже не спрашивал, есть ли

у него деньги.
Я узнал об этой ситуации, когда отец позвал

нас, троих братьев, чтобы составить завещание
и разделить свое небольшое имущество.
Узнав о болезни, оплатил ему лечение — сначала
в Украине, потом за границей. К сожалению, я сделал
ошибку и поначалу лечил его в известной больнице
«израильской онкологии». Врачей этой клиники
считаю непорядочными людьми, недостойными на-
зываться врачами. Эта коммерческая организация
продает пожизненное обслуживание и привязку к
ним.
В результате их лечения отец не прожил долго, так как

они допустили врачебные ошибки, из-за которых он
вынужден был страдать. За границей мы спасли ему
114
жизнь, но до конца своих дней он так и не пришел
в себя.
Я рад, что у меня на тот момент были деньги, и я смог

оплатить лечение отца. Если бы у меня не было биз-
неса, то даже продав все, что у отца было, он не смог
бы оплатить свое лечение.
Об отношениях с женой. Как разделять личные

и рабочие отношения
Мы вместе уже 17 лет. Это большая часть моей со-

знательной жизни. Конфликтные ситуации на работе
у нас, конечно, бывают, но мы стараемся не перено-
сить их в семью.
Если говорить про плюсы в семейном бизнесе, то это

абсолютное доверие к партнеру, в том числе с финан-
совой стороны. На этапе стартапа это играет огромную
роль.
Есть и минусы. Например, родился ребенок —

и бизнес притормозил. Ребенок заболел — бизнес
снова тормозит. Или если ты предъявляешь какие-то
претензии своей половинке, то очень тяжело найти
грань — где работа, а где семья.
Вывод, которым хочу поделиться
115
Как-то я был в Израиле у родственников, которые
уехали туда в начале 1990-х. Там у одной из родствен-
ниц был единственный ребенок, и все ее жалели:
«Только один ребенок, бедняга! Хорошие люди долж-
ны рожать больше детей».
Семья — это самое главное в жизни. Все мы станем

старыми, всем нам нужно будет на кого-то опереться.
И это будут не деньги и не бизнес-партнеры. Это будет
ваша семья.
116
Почему надо отвечать
за свои слова
Я привык отвечать за свои слова. Мне неуютно де-
лать прогнозы, в которые я не верю. Мне не близка
история — бегать и стрелять заявлениями, что зав-
тра «Розетка» будет доставлять товары роботами
или дронами. Кстати, мы сейчас тоже запустили
доставку двумя дронами, но вероятность доставки
товара дроном для обычного покупателя у нас —
нулевая, такая же, как сейчас и в Amazon.
Люди, которым импонирует образ Безоса*, гово-
рят — тебе нужно быть наглее, смелее, постоянно
что-то говорить. Но это не моя история.
Я не могу сказать, что подражал кому-то кон-
кретному. Я беру то, что мне подходит и что ложится
на душу. Я многое взял от своих родителей и часто
вспоминаю это с радостью и с благодарностью.
Что-то взял от братьев, что-то от супруги. Многие
вещи я делаю под вдохновением.
Для меня главное качество в человеке — это
честность, открытость. Я стараюсь не врать: лучше
не доскажу, чем скажу неправду. Второе — я веду
* Джеффри Престон «Джефф» Безос — американский

предприниматель, глава и основатель интер-
нет-компании Amazon.com, основатель и владелец
аэрокосмической компании Blue Origin и владелец
издательского дома The Washington Post. — Прим.
ред.
117
себя на равных со всеми. У меня нет какого-то вну-
треннего ощущения, что я босс и кто-то ниже меня.
Понятно, что есть вопросы субординации с точки
зрения выполнения рабочих задач, но субордина-
ции по человеческим отношениям не существует.
Я не пытаюсь кому-то доказать, что я богатый,
знаменитый, а вы не такие. Надеюсь, это правда
и это существует не только в моем мозгу, но и в
ощущениях окружающих меня людей. Мне гораздо
ближе американская модель общения со внешней
открытостью и дружелюбием, чем европейская,
в которой больше барьеров и субординации. И уж
точно ближе, чем азиатская, где я начальник,
а ты — дурак.
До сих пор помню мероприятие у одного из ази-
атских вендоров. В зал зашел старый дед — один из
совладельцев компании, все встали и начали ему
кланяться. Ко мне подошли и говорят: «Вставай».
Спрашиваю: «Зачем?» — «Ну как же, это же ми-
стер…» — отвечают.
Вот этого я не понимаю. Почему я должен кла-
няться мистеру, а не наоборот. Мне ближе модель,
когда я хочу кланяться своим клиентам. «Спасибо
вам большое за то, что вы у меня покупаете. Спаси-
бо вам большое за то, что вы мне верите».
Идеальных бизнесов не бывает. И огромное
количество украинских компаний не хуже, даже
лучше, чем западные. Amazon не лучше по качеству
118
выполнения заказов, чем «Розетка». Например,
у нас есть номер с кодом 0800. Он нам обходится
в 2,8 миллиона гривен в месяц, и конверсия в по-
купки по этому телефону в восемь раз ниже, чем по
телефону 044.
Но клиенты требуют, чтобы у нас был телефон
0800. Их не устраивает общение по электронной
почте, в чате, они не хотят тратить 1–2 гривны на
звонок. И мы делаем это для них.
Я ассоциирую себя со своим бизнесом. Проколы
моего бизнеса — это мои проколы. И я готов нести
за это ответственность.
ВАСИЛИЙ
ХМЕЛЬНИЦКИЙ
владелец активов на $750 млн —
инвестгруппы UFuture и технопарка UNIT.City
КОЛИЧЕСТВО более 600

СФЕРА инновации, высокотехнологические

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: промышленные проекты, возобновляемая
энергетика, фармацевтика и образование
БИЗНЕС: Основатель инвестиционной группы

UFuture. В состав группы входят
девелоперская компания UDP,
международный аэропорт «Киев»
им. И. Сикорского («Жуляны»), оператор
наружной рекламы РТМ, индустриальный
парк «Белая Церковь», инновационные
парки UNIT.City и LvivTech.City,
фармацевтическая компания «Биофарма»
и UDP Renewables. Штаб-квартира группы
UFuture расположена в Брюсселе. Свои
активы группа оценивает в $750 млн.
ГДЕ НАЧИНАЛ Санкт-Петербург

БИЗНЕС:
АВТОМОБИЛЬ: Tesla
ЛЮБИМАЯ Стивен Кови, «Семь навыков

КНИГА: высокоэффективных людей»
Первые деньги и почему важно
не сдаваться при неудачах
Люди, в основной массе, чтобы скрыть свою лень
Василий Хмельницкий
или бездеятельность, уверены, что все богатые свой

первый миллион украли. Они не думают, что для
этого надо много работать, принимать сложные
решения, ошибаться, делать выводы из ошибок
и идти дальше. На самом деле 90% богатых людей
добились успеха благодаря тяжелой работе.
У меня есть друг-миллиардер, который начинал
свою карьеру с того, что в 21 год в США развозил га-
зеты. У меня похожая история. Я из бедной семьи,
отец — простой шахтер, мать — маляр-штукатур.
На старте мне было тяжело. Когда я после армии
приехал в Питер, то начинал с нуля, совмещал три
работы.
Одна из них — грузчиком. Помню, как я попал
в группу, которая доставляла пианино. Пианино
не помещались в лифт, их надо было заносить на
122
этаж вручную. Заработок на этой работе был только
на чаевых, которые в итоге делились на четверых.
В первый день я заработал четыре рубля, еле жи-
вой вышел из квартиры, сел в такси и за 3 рубля
50 копеек уехал в общежитие. Чистый заработок
вышел 50 копеек.
Вторая работа была прибыльнее. Тогда только-
только появились кооперативы, и я начал
подрабатывать в рабочей бригаде. Налогов на
строительную деятельность не было, и мы неплохо
зарабатывали. За два года я вырос от рабочего до
прораба, начал сам собирать бригады работников
из своего же общежития и искать заказы.
Помогло то, что я мало пил, много занимался
спортом, и вдобавок был из провинции. Я заметил,
что в Санкт-Петербурге большинство успешных
бизнесменов были не местными — у них не было
квартиры, машины, помощи от родственников
и им приходилось больше работать и чаще брать
на себя ответственность. Бедный человек всегда
больше мотивирован.
За три года я «дослужился» до замдиректора
кооператива и накопил около $100 тыс. Меня
заметил президент нашего холдинга Дмитрий
Варварин и начал приглашать на советы директоров
компании. «Мы будем говорить умные вещи, а ты
сиди и слушай», — сообщил он. Я сидел, слушал,
удивлялся, насколько глубоко руководители
123
холдинга вникают в процессы своих компаний,
учился у них и потом внедрял эти знания в жизнь.
Со временем мне предложили заняться ремон-
том нефтяных скважин в Сургуте. Мы загоняли
технику в буровую скважину, устраняли неполадки
в работе, и за счет этого скважина начинала прино-
сить больше прибыли. Вместо денег нам платили
нефтью — мы получали 50% от разницы между
добычей до ремонта и после. Это занятие дало мне
колоссальный толчок как бизнесмену, и через пять
лет после приезда в Санкт-Петербург у меня на сче-
ту было больше $200 тыс.
Когда в 1991 году Украина обрела независимость,

передо мной стоял непростой выбор: остаться
в Питере или вернуться на родину к родителям,
друзьям и семье. Я выбрал — вернуться в Украи-
ну. Имея знания и стартовый капитал, мне было
несложно начать бизнес. Россия была на то время
на шаг впереди — там вовсю шла приватизация,
зарождались биржи и рынок ценных бумаг. У меня
было ощущение, что я из девятого класса вернулся
в четвертый, где из троечника стал отличником.
Вскоре я столкнулся с первым разочарованием.
Мне было 28 лет, мы с партнерами занимались скуп-
кой активов и купили шесть облнефтепродуктов.
Для понимания — каждый облнефтепродукт, это
десяток нефтебаз и полторы сотни заправок. Стои-
мость активов — сумасшедшая. Как почти каждый
124
начинающий бизнесмен, я посчитал на калькулято-
ре стоимость активов и решил, что жизнь удалась.
Вскоре выяснилось, что еще не удалась. Тогда
не было такой валюты, как гривна, в ходу были
купоны, и их курс менялся несколько раз в день —
инфляция сумасшедшая. Ты мог получить деньги
на руки, и пока доходил домой, они обесценивались
в два раза. На волне этой инфляции компании пе-
рестали поставлять нефтепродукты, и нефтебазы
стали неликвидными.
Мы бегали за клиентами, уговаривали их что-то
у нас хранить, но им было нечего. Оставались еще
заправочные станции — 1200 штук. Мощно звучит,
да? В одном только Харькове у нас их было 200–
300. Мы пытались их продать Shell с огромной
скидкой и получали ответ, что они им не нужны
даже даром. «Станции 30–40 лет, все коммуника-
ции пришли в негодность, бывают утечки. Через
10–15 лет в Украине введут европейские нормы
учета топлива и их придется закрыть. Поэтому мы
лучше построим в ста метрах от вашей новую стан-
цию за миллион», — отвечали нам.
В итоге мы еле-еле продали все имущество,
вернули свои деньги и заработали всего 10–15%.
В 28 лет я получил хороший урок — не все вы-
ходит так, как мы планируем, а реальная жизнь
отличается от ожиданий. После этого я дважды
становился банкротом. После кризиса 1998 года
125
я потерял все деньги, а после кризиса 2008-го —
ушел в минус на $200 млн. Чтобы выплатить
долги, пришлось распродать все, что было в акти-
вах моих компаний.
ВОТ НАВЫКИ, КОТОРЫЕ СДЕЛАЛИ

МЕНЯ УСПЕШНЫМ
Множество навыков, такие как работоспособ-
ность и настойчивость, у меня остались еще
с 1990-х. В последние годы к ним добавились
гибкость и креативность. О них подробнее
ниже.
НАСТОЙЧИВОСТЬ. Я часто вижу, как

малый-средний бизнес годами борется за
выживание, а потом сдается посередине пути
или, что еще обиднее, за полшага до успеха.
Я плохо учился в школе. Вместо 9–11 классов,
куда отправляли талантливых учеников, мне
досталось ПТУ. Но я был настойчив и стал
более успешным, чем более талантливые мои
одноклассники.
Настойчивость помогает мне строить инно-
вационный парк UNIT.City. Первая попытка
построить технопарк Bionic Hill не задалась —
мы столкнулись с множеством трудностей.
От сложной экономической ситуации после
отъезда иностранных компаний из Украины
до нежелания «айтишников» переезжать
далеко от города. Оказалось, что молодежь
126
не хочет тратить время на дорогу и для них
важна не только внутренняя инфраструктура,
но и близость к центру города с барами, ресто-
ранами и прочими развлечениями.
Мы усвоили все уроки и спустя десять лет
строим UNIT.City как «город в городе». Уве-
рен, что через несколько лет его будут считать
центром Киева.
ЛОЯЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ К РИСКУ,

НЕУДАЧАМ И ПОТЕРЯМ. Если ты пред-
приниматель, то должен понимать, что любая
инвестиция, это риск. Но риск того стоит. Не-
сколько лет назад правительство Израиля
проинвестировало $500 млн в 1700 стартапов,
прекрасно понимая, что 95% из них провалится.
Но таким образом они дали толчок к разви-
тию предпринимательства и формированию
успешных команд. Как результат, Израиль се-
годня — это страна номер один по инновациям
на душу населения.
Вот пример отношения к неудачам. Представьте,
что вы хотите построить ресторан и уже вложили
в проект $100 тыс. И тут за месяц до открытия на
другом конце улицы открывается станция метро,
меняется поток людей и ваш бизнес-план летит
к черту. 95% бизнесменов начнут вытаскивать
изначально убыточный проект: брать новые
кредиты, вкладывать дополнительные деньги.
В итоге, промучавшись несколько лет, они про-
127
дадут ресторан за копейки. Моя рекомендация:
если вы промахнулись — не бойтесь признаться
себе в ошибке, продавайте проект с убытком
и идите в новый бизнес.
У нас была история, когда на одном из наших
производств сгорел цех. Через десять минут
после пожара, когда мы узнали, что нет че-
ловеческих жертв, проблема превратилась
в задачу. За полгода мы восстановили поме-
щение, не потеряв заказы и бизнес.
КРЕАТИВНОСТЬ. В советских школах ду-

мали, что математика и физика — это супер,

а рисование и лепка, это навыки низшего
уровня. Но именно сочетание творческого
и математического начала рождает новые про-
дукты и стартапы.
Креативность помогает понять, что нет вечного
бизнеса и каждый бизнес требует постоянно-
го обновления. Вот пример. Сейчас мы видим
много новых трендов, но они не спешат захо-
дить в нашу жизнь. Бензиновых автомобилей
все еще больше, чем электрокаров, роботы
не заменили рабочих заводов, и хлеб выпека-
ют все те же люди, что и раньше. И совершенно
не пропала потребность в столах, стульях или
выключателях.
Поэтому надо брать текущие потребности
населения, добавлять к ним новации и про-
изводить традиционные товары по новым
128
технологиям. А если роботы через 20–30 лет
все же отберут рабочие места, то тогда надо
будет подстроиться под тренд и начать произ-
водить роботов.
ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
И СТРАТЕГИИ. Когда я был в Венесуэле,
то удивился, узнав, что у них отсутствуют сло-
ва «нет» и «никогда». Вместо них есть слово
«завтра». Хотите одолжить $10 у соседа, а он
просит зайти завтра? Это значит, что вы не по-
лучите денег никогда. Так же и в бизнесе: если
вы хотите заработать деньги завтра, то никог-
да их не заработаете.
Надо начинать уже сейчас и сразу видеть путь
и цель, к которой вы идете. Это называется
долгосрочной стратегией. У меня есть дол-
госрочная стратегия на 3–5 лет, но каждые
полгода я соотношу ее с реальной жизнью
и корректирую. Потому что ни одна стратегия
не бывает такой, как планируется изначально.
Меняется мир, клиенты, их покупательная спо-
собность, желания.
Яркий пример — история из 1960-х годов,
когда Honda начала продавать в Америке
большие мощные мотоциклы. Старт продаж
провалился, за месяц удалось продать всего
один экземпляр.
Но японские менеджеры обратили внима-
ние, что их все чаще спрашивают, где купить
129
маленький мотоцикл, на котором они ездят
на работу. Компания быстро перестроилась
на выпуск небольших и легких в управлении
мотоциклов. Super Cub стал рекордным по
продажам в истории компании, и в 1964 году
каждый второй мотоцикл, проданный в США,
был создан Honda.
Провалы и неудачи, которые

сделали меня успешнее
У меня вагон неудач. Я часто начинал бизнес с мыс-

лью заработать, но не зарабатывал, а терял деньги.
Пятнадцать лет тому назад мы взяли в аренду 2000
гектаров земли и начали там что-то выращивать.
Ничего не получилось, мы потеряли деньги и за-
крыли это направление. В первую очередь потому,
что не понимали менталитет населения.
Мы платили работникам по $300, отличные
деньги для села на то время, а они продолжали
воровать. Едет человек на тракторе домой и «по
пути» прихватывает мешок пшеницы. Мы его ло-
вим и спрашиваем: «Что же ты делаешь, мы же тебе
хорошие деньги платим». А он отвечает без задней
мысли: «Так все берут, и я беру», даже не чувствуя,
что обманывает и ворует. С тех пор я убедился,
что есть два способа потерять деньги: быстрый —
130
в казино и надежный — на сельском хозяйстве.
Больше бизнесов в этой сфере у меня нет.
Вот еще один пример. Когда-то мы решили
торговать бразильской обувью — покупать там
по $5, а продавать у нас по $50. Нам казалось это
выгодной затеей. Мы купили три контейнера,
привезли их в Украину, растаможили, сняли по-
мещение под магазин на улице Красноармейской,
наняли персонал, запустили рекламу и тут выяс-
нилось, что после всех расходов прибыли почти
нет. К тому же вся обувь оказалась почти одной
модели и ее плохо покупали. Пришлось закрыть
этот бизнес с убытком.
Еще у меня есть большой участок земли в Тру-
скавце, где я хотел построить курорт в 2007 году
и который оказался никому не нужен из-за кри-
зиса, и множество некогда дорогих ценных бумаг,
которые сейчас ничего не стоят.
Часто провал случается после какого-то ярко-
го успеха. Много лет назад я торговал ценными
бумагами и купил среди прочих активов акции
«Белоцерковшины» за $3 млн. У меня уже были
клиенты, готовые купить их за $5 млн, как раз-
дался звонок товарища со словами: «Слышал, что
у тебя есть акции завода по производству шин.
Не продавай, я завтра куплю их за $7 млн». Я зво-
ню клиентам и поясняю, что сделка не состоится,
потому что другой клиент дает больше. Они берут
131
пять минут на размышление, перезванивают и го-
ворят: «Мы тоже готовы купить за $7 млн».
Делать нечего, я продаю им акции, звоню на
следующий день товарищу и сообщаю, что про-
дал их клиенту, который был первым. «Ничего
страшного, — говорит он. — Я все равно перепутал,
мне нужны были акции “Днепршины”, а у тебя
“Белоцерковшина”». Так я за день заработал до-
полнительно $2 млн.
Это были легкие деньги, и они так же легко
ушли. Через три месяца я начал скупать акции
энергетических компаний. Они росли каждые 2–3
недели, дошли до уровня 60 грн за акцию и когда

опустились до 30 грн, то я начал их скупать. Потом
акции опустились до 20 грн, и я купил еще — почти
на все деньги, что у меня были. А потом акции упа-
ли до 2 грн, и так продержались десять лет.
Все описанные выше истории — мой опыт.
Сейчас, имея весь этот опыт, я осторожно начинаю
любой новый бизнес. Начинаю с маленького, по-
том понемногу растем, учимся на ошибках. Если
не получается, то выясняю почему и дальше иду
вперед. В 90% я добиваюсь успеха, а в оставшихся
десяти теряю деньги, но приобретаю ценный опыт.
Я часто делюсь своим опытом с молодыми
предпринимателями в социальных сетях и на пу-
бличных выступлениях. Опыт успешного бизнеса
важен для начинающих предпринимателей, это
132
может ускорить их путь к успеху, сэкономить время
и деньги на ошибки.
Только у нашей «Школы малого и среднего
предпринимательства» более 500 выпускников
в Киеве, Харькове, Черкассах и Белой Церкви,
многие после обучения увеличили прибыль и мас-
штабировали свой бизнес. Кто-то из них, правда,
осознав всю ответственность, вообще отказался от
идеи заниматься бизнесом. И это тоже результат.
В 2019 году мы запустим 45 школ и расширим
географию проекта. Цель понятна — развитие
предпринимательства в Украине через качествен-
ное и доступное образование.
ПОЧЕМУ НЕ СТОИТ БОЯТЬСЯ НЕУДАЧ

Наше отношение к неудачам отличается от
американского или от израильского. Большин-
ство украинцев уверены, что неудача — это
слово противоположное успеху, но это не так.
В США, если ты потерпел неудачу, то ты не лу-
зер, а ценный работник с опытом. В Израиле
после 2–3 провалов за твоей командой будут
охотиться рекрутеры. У меня лично половина
проектов неудачные, но именно они научили
меня всему, что я знаю и умею.
Как любой человек, я переживаю, когда проект
проваливается. И я не говорю — о, как кру-
то, я только что потерял $10 млн. Я собираю
133
информацию, анализирую, что мы сделали
неправильно и решаю, что делать дальше. На-
пример, если в 2007 году мы набрали кредитов
и не могли их отдать, то это не значит, что мы
сидели и плакали. Часть активов продали
с убытком, часть проектов — заморозили, и вот
через два года были снова на коне.
Я не ругаю за провалы своих сотрудников,
если там нет их вины. Человек мог стараться
сделать как лучше, все просчитал, но тут обва-
лился рынок, и он потерял мои деньги. Вместо
увольнения, как сделали бы многие, я дам ему
еще один шанс. Правда, если этот же человек
второй раз потеряет деньги на той же ошибке,

то это будет катастрофой.
Если нет человеческих жертв и проблем со
здоровьем, то неудача через пять минут для
меня становится задачей, которая выполня-
ется и решается. Я смотрю на проблему, как
на новый вызов, возможность стать сильнее,
получить новые навыки и не допустить ее
в следующий раз. Не зря, китайский иероглиф
烦 означает одновременно и проблему, и воз-
можность.
134
Я считал, что разбираюсь
в образовании. Оказалось,
что нет. Вот почему надо
постоянно учиться
Один из проектов группы UFuture — «Новопе-
черская школа», директор которой — специалист
из Канады, где, на мой взгляд, одна из лучших
в мире систем высшего образования. И вот пред-
ставьте первое заседание Набсовета школы, где
присутствую я и мои коллеги. На повестке дня три
вопроса: что делать с опозданием детей в школу,
что делать с детьми из сложных семей и где искать
замену директору, у которого через шесть лет исте-
кает контракт.
Для меня все эти вопросы элементарные. Встает
мой коллега и озвучивает ответы: «Опаздывающих
детей мы заставим поработать — вымыть полы,
например, чтобы впредь им было стыдно за опозда-
ния. С родителями сложных подростков проведем
воспитательные беседы, и если те не выполнят
наши условия, то вернем документы и пусть идут
в другую школу. С директором еще проще: сейчас
найдем на рынке толкового управленца, сдела-
ем заместителем директора и через шесть лет он
займет ее место». Я говорю: «Отличные идеи,
голосуем, принимаем и переходим к следующим
вопросам».
135
На следующий день я услышал аргументы ди-
ректора школы: «Представьте, ребенок опоздал
в школу, и вы в виде наказания хотите заставить
его поработать. Вы понимаете, что он всю жизнь
будет думать, что работа — это наказание и ра-
ботать — это плохо? В Канаде же учат, что любая
работа — это ценность, и наша школа должна при-
вивать детям эти ценности», — пояснила директор.
В этом месте я немного ошалел. «А второй
вопрос, про сложных подростков?» — спраши-
ваю. «У вас в школе их всего десять человек. Во
всех остальных — 20%. В этом и состоит наша
задача — из сложных детей сделать несложных.

Поэтому мы к каждому проблемному ребенку и его
родителям должны приставить психолога, и через
полгода проблема решится», — снова пояснили
мне. «Что касается зама, то тут все еще проще.
Я поработаю в школе пару лет, найду сотрудника,
который больше всего живет школой, сделаю сво-
им заместителем, а после отъезда он займет мое
место», — на третьем вопросе мне тоже не оставили
шансов.
136
ВЫВОД ИЗ ЭТОЙ ИСТОРИИ:
любому руководителю надо постоянно
учиться и перенимать лучшие навыки
у других людей.
137
Я не передам сыновьям
бизнес по наследству
Все заработанные деньги я хочу потратить в конце
жизни сам. Не вижу возможности передать бизнес
детям по наследству — он не принесет им ничего,
кроме несчастий. Каждую копейку человек должен
заработать сам.
Приведу пример: в Америке есть лотерея
Powerball с призовым фондом в несколько сотен
миллионов долларов. В ней часто выигрывают
бедные люди. И все они несчастны, все в итоге разо-
рились. Одни накупили дорогих машин, и не учли

затрат на страховку, ремонт, парковку и обслужи-
вание. Другие купили дом и погрязли в судебных
тяжбах с соседями. Если на вас с неба упадет мил-
лиард долларов, он не сделает вас счастливым, его
надо только заработать самому.
Пока ты не заработаешь деньги сам, ты не на-
учишься их ценить. Как-то я взял младшего сына
поработать в кафе в UNIT.City. Два часа он мыл
там посуду, столы, перебирал гречку и заработал
100 грн. Я прихожу его забирать, а сын просит:
«Папа, купи сок». — «Так ты же заработал день-
ги, купи сам», — говорю я. «Дорого!» — смутился
сын.
Со старшим сыном Александром у меня тоже
интересная история отношений. После 20 лет я
138
не дал ему ни копейки, поддерживал только со-
ветами. Два года он проработал на 6–7 тыс. грн
в месяц, набрался опыта, потом создал небольшой
стартап и уже зарабатывает достаточно денег, что-
бы неплохо жить.
Моя основная функция в воспитании детей — на-
учить их делать бизнес. Я всегда буду им помогать,
делиться знаниями. Рядом с ними всегда будет мое
плечо. Но у меня нет цели оставить им наследство,
чтобы они его успешно тратили.
Не мечтать о миллионе уже
завтра, много работать и заводить
партнеров: мои советы начинающим
и не только предпринимателям
В современном мире мы видим много бесплатных
провокаций. Бизнес-тренеры наперебой галдят,
что не надо работать, достаточно вложить деньги
в это направление, и вы начнете получать 1000%
годовых.
Люди охотно этому верят. Все мечтают о вол-
шебной пилюле, которая поможет меньше
работать и быть более эффективным. Так вот я та-
кой пилюли не знаю. Нельзя рассчитать, что если
каждый вечер будешь выпивать 150 грамм коньяка
139
и 100 грамм водки, то спустя полгода проснешься
олимпийским чемпионом. Настоящие книги о том,
как заработать миллион за месяц если и продают-
ся, то только вместе с уголовным кодексом.
Добиться успеха можно только через труд,
учебу и внедрение знаний в жизнь. Начина-
ющим предпринимателям я бы посоветовал
ставить перед собой конкретные маленькие
цели, достигать их и переходить на следующий
уровень. Когда я начинал свой бизнес, то мечтал
о цветном телевизоре. Это было моей целью,
я достиг ее, еще через три года купил машину
и через пять — квартиру.

Главное, не ждать и начинать с завтрашнего
утра. Я знаю множество людей, которые посто-
янно чего-то ждут после кризиса 2008-го: то
нового закона, то нового президента или парла-
мента, то новых партнеров. Один мой знакомый
три года ходил и всем рассказывал про идею
бизнеса. В конце-концов о его идее услышал
коллега, взял ее и реализовал. Знакомый возму-
щается: «У меня украли идею!» Но как можно
украсть идею, если ее автор сам ничего не сде-
лал для реализации?!
Есть анекдот о богатом человеке, который про-
дал все активы, купил бочку золота, закопал возле
дерева и каждый день ею любовался. Это заметил
рабочий, вырыл бочку и сбежал с золотом. Чело-
140
век в отчаянии пошел к священнику с вопросом,
что делать, если у него украли цель всей жизни?
«Купи пустую бочку, закопай, ходи и смотри на
нее. Деньги и идеи бессмысленны, если они не ра-
ботают», — был ответ.
Нет денег платить команде? Предложите та-
лантливым менеджерам долю от бизнеса или долю
от будущей прибыли. Последняя может быть, как
десять, так и 50 процентов. Этим самым талант-
ливый сотрудник заработает деньги и себе и вам.
Любой бизнес успешен благодаря хорошей коман-
де, и жалеть на нее средств не стоит.
Найдите партнера, в конце концов. Всегда легче
решать возникающие проблемы вместе с кем-то,
чем одному. У меня 40 бизнесов и 100 партнеров,
и если у меня случается проблема, я ее решаю
в 100 раз быстрее, чем решал бы в одиночку. И если
у партнеров возникают проблемы, то я никогда
не отказываю в помощи — ведь это и мой бизнес.
И я хочу, чтобы с ним все было хорошо.
Когда я объединяю свои знания с более молодой
эффективной командой, то получается синергия из
моего опыта и финансовой поддержки с их энер-
гией и в хорошем смысле агрессивностью. Как
правило, я вхожу в бизнес, когда он уже успешен
и ему нужен дополнительный толчок. Я захожу на
25%, помогаю финансовым плечом, кредитами и в
выходе на следующий уровень. Мне не хотелось бы
141
получить 51%, а вместе с ним управление бизнесом
и ответственность за его судьбу. Предпочитаю по-
могать в роли ментора и инвестора, а команда в это
время развивается и растет самостоятельно.
С партнерством надо быть осторожным. Осо-
бенно с партнерством, где доли равны — 50 на 50.
Если два партнера растут и развиваются, то это
хорошее партнерство. Но часто бывает, когда один
партнер останавливается, начинает тратить день-
ги, отдыхать и не напрягаться. Другой же, по сути,
развивает и драйвит бизнес. Если бы доли были
распределены 25 на 75, было бы сразу понятно, чей
это бизнес, кто получает больше прибыли и кто за

него отвечает. Но если доли равны, то все начинает
рушиться.
Если у вас такое происходит, то расставайтесь
с партнером и ищите следующего. Ведь вы идете по
жизненной лестнице, и люди рядом с вами должны
стоять с вами на одной ступени, а не тянуть вниз.
ТРИ ЛЮБИМЫЕ КНИГИ
«7 НАВЫКОВ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ЛЮДЕЙ» ЛЮДЕЙ »

Стивена Кови. Библия для бизнеса, все правильно
и четко. Любой бизнесмен на любом уровне должен
прочитать эту книгу.
« ПРЫГНИ ВЫШЕ ГОЛОВЫ»

«ПРЫГНИ ГОЛОВЫ » Маршалла Голдсмита
и Марка Рейтера. Книга о том, что не всегда одни и те
же навыки приводят к одному и тому же результату.
КНИГИ ИЦХАКА АДИЗЕСА.

АДИЗЕСА . Автор понятным язы-
ком рассказывает про командную игру, о том, что все
люди разные и как объединить навыки разных людей.
Мысли из книги в жизни применить сложно, но все же
возможно. И это актуально для украинцев — у наших
соотечественников много лидерских качеств, и их
традиционно сложно объединить под одним крылом.
143
ВЯЧЕСЛАВ КЛИМОВ
сооснователь крупнейшей украинской службы
экспресс-доставки «Новая Почта»
КОЛИЧЕСТВО 28 000
СФЕРА логистические услуги

БИЗНЕС: основатель крупнейшей украинской

службы экспресс-доставки «Новая
Почта». Журнал «Новое время»
при помощи Dragon Capital в 2018
году оценил активы Вячеслава
Климова и его партнера Владимира
Поперешнюка в 102 млн дол.
«Бизнесмены создали свое предприятие с нуля и без

участия в приватизационных конкурсах, чем отличаются
от подавляющего большинства участников рейтинга самых
богатых», — пишет журнал.
ГДЕ НАЧИНАЛ Полтава

БИЗНЕС:
АВТОМОБИЛЬ: Porsche
КНИГА, КОТОРАЯ Айн Рэнд, «Атлант расправил плечи»

ИЗМЕНИЛА
ЖИЗНЬ:
Я хотел быть свободным,
поэтому стал предпринимателем
Мое фундаментальное требование к себе и окру-
жающей среде — это свобода. Желание быть
свободным — вот главная причина, почему я стал
предпринимателем. Когда мне было 16 лет, я уехал
Вячеслав Климов
из дома поступать в Харьковский авиационный

институт — хотелось свободы, самому принимать
решения и самому отвечать за свою жизнь. Роди-
тели поддержали мой порыв. Они тоже понимали,
что впредь я должен сам нести ответственность за
свои поступки.
146
Вместе со свободой хотелось создавать
что-то прекрасное. Поэтому я выбрал
авиационный институт. В юности
был полон романтики. А что можно
придумать романтичнее авиации?
Во время учебы я познакомился с будущим

партнером по «Новой Почте» Владимиром
Поперешнюком. Мы жили в одной комнате в об-
щежитии и с 18 лет «тренировались» уживаться
вместе. Установить график, кто готовит завтрак,
а кто ужин — это круче любого бизнеса.
— Надо было пригласить женщину Вячеслав Климов

для этого.
— Это был Харьковский авиационный
институт. Откуда там женщины,
Женя?!
После окончания института наши пути разо-

шлись. Я пошел работать в конструкторское бюро
«Антонов», а Владимир возглавил семейную
147
компанию по производству кондитерских изделий.
Авиаконструктором я проработал три года, с 22 до
25 лет. Это была единственная работа по найму
в моей жизни.
Помню, как за полгода до создания «Новой
Почты» я испугался остаться на наемной работе
навсегда. Я физически помню этот страх, это место
на улице Туполева в Киеве, где я испугался. Надо
было что-то менять.
В отпуске меня застал звонок Владимира,
который начал сумбурно рассказывать о сво-
ей работе и о том, что нам надо вместе «что-то
придумать». Сказал, что его компания начала
продавать конфеты по всей Украине и не могла
найти сервис для их отправки из Полтавы в дру-
гие украинские города. Доставка стоила дорого,

и расходы на логистику моментально «съели» бы
всю прибыльность.
Следующим «звоночком» стали жалобы
друзей из фармацевтического бизнеса на отсут-
ствие нормальной доставки. Каждое утро они
просыпались ни свет ни заря, брали клетчатые
сумки, ехали на вокзал встречать поезд из Киева
с лекарствами, а затем развозили их по аптекам.
И, наконец, еще несколько друзей занялись экс-
педированием грузов, так как увидели в этом
потенциал.
148
«Новая Почта» первые шесть лет
выживала. Но важно быть упертым
и идти к цели
Мы начали заниматься бизнесом в 2001 году на
чистом авантюризме. Стартовым капиталом были
6–7 тысяч долларов, которые мы взяли из конди-
терского бизнеса в счет будущих доставок. У меня
не было никакого бизнес-опыта, зато был здравый
смысл, инженерное мышление и амбиции создать
компанию национального масштаба.
Идея сервиса возникла у Владимира, а вот на-
звание и логотип придумал я. Смысл идеи был
в том, что мы планировали пересылать посылки
и для себя охарактеризовали этот бизнес как почту.
А так как мы хотели делать это суперкачественно,
то значит — это новая почта. Позже оказалось, что
мы занимаемся экспресс-доставкой, но это уже
было не важно.
Первые семь лет главной нашей с партнером чер-
той была упертость. Было очень тяжело. Не было
денег, инвестиций и приходилось выживать. За три
недели после открытия мы не получили ни одного
заказа. Не происходило ничего. Мы отправляли
факсы с нашим коммерческим предложением, на
них даже никто не отвечал.
Родственники предлагали нам закончить с про-
ектом. Говорили, что это игрушка. «Все, пацаны,
149
расходитесь и занимайтесь делом», — советовали
они.
Сложнее всего было выйти на устойчивую при-
быльность. До 2007 года компания либо несла
убытки, либо незначительно зарабатывала. Тогда
мы работали в сегменте B2B («бизнес для бизнеса»)
и занимались доставками для крупных сетей клас-
сического ритейла, например «Интертопа». Эти
шесть лет мы играли с денежными потоками — за-
тягивали платежи, старались ситуативно получить
небольшую прибыль, которая тут же вкладывалась
в развитие, влезали в долги перед поставщиками.
Словом, лавировали.
Все это время мы расширяли сеть. Понима-
ли, что вопрос прибыльности лежит в размере
бизнеса. На трех маршрутах и десятке посылках

много не заработаешь, прибыль появляется при
масштабе. Надо было разворачивать сеть по всей
стране, привлекать клиентов и тщательно счи-
тать деньги.
В 2007 году произошел переломный момент. Мы
почувствовали, что находимся на грани банкрот-
ства. Какое-то время мы перекрывали денежные
разрывы тем, что затягивали выплаты зарплат
и оплаты поставщикам. Летом пришло осознание,
что еще несколько недель такой «активности»
и сотрудники устроят забастовку и не выйдут на
работу.
150
Мы сели за стол и стали искать выход. Он ока-
зался единственным — повышать цены. Раньше мы
боялись это делать, думали, что из-за этого могут
уйти клиенты. Когда мы все-таки подняли цены на
35%, то ни один из них не отказался от наших ус-
луг. Так нам удалось отойти от края пропасти. Мы
раздали эти деньги сотрудникам, выплатив долги
и повысив зарплаты. С тех пор выплата зарплат —
это неприкосновенная статья расходов компании
и мы выплачиваем их день в день.
Мы спаслись от банкротства. Нас от него отделя-
ла пара недель. В 2008 году мы получили первую
прибыль, а спустя еще пару лет начали прилично
зарабатывать.
1. После повышения цен на 35% мы поняли,
что если ты делаешь качественную доставку,
то можешь просить за нее честные деньги.
ЗА КАЧЕСТВО ПЛАТЯТ ВСЕГДА.
2. САМОЕ ТЯЖЕЛОЕ В ЛЮБОМ БИЗНЕСЕ —

ЭТО СЧИТАТЬ ДЕНЬГИ. Многие бизнесмены
не обращают на это внимания и банкротятся.
Ты можешь продать свой продукт, но четко
посчитать, сколько ты заработал на прода-
же, — это сложная задача. Еще сложнее — эти
деньги получить.
151
3. КРИЗИС — ЭТО ВРЕМЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ.
КРИЗИС — ЭТО ЖЕСТКОЕ ВРЕМЯ. КРИЗИС —
ЭТО НЕСЛАДКОЕ ВРЕМЯ ДЛЯ СЛАБЫХ, НО
ЛУЧШЕЕ ВРЕМЯ ДЛЯ СИЛЬНЫХ.
Для нас кризисы 2008 и 2014 годов стали
переломными точками в бизнесе. Нам надо
было компенсировать убытки.
Как ни удивительно, из этих кризисов компа-
ния вышла более сильной и с еще большим
драйвом. Поэтому я считаю, что пусть кризисы,
стрессы и сложности — это не самое комфорт-
ное лекарство, но они заставляют тебя бежать
быстрее и меняться. Спокойные годы — это
хорошее время, чтобы нарастить мышцы, но
рывки ты делаешь именно в кризис.
4. В бизнес-школе преподаватель по корпо-

ративному праву дал мне один из мудрейших

советов в жизни. ЛЮБОЙ БИЗНЕС ДОЛЖЕН
НАЧИНАТЬСЯ С УСТАВА. Под уставом я имею
в виду документ, в котором расписано, кому
принадлежат доли, как распределяется при-
быль, как устроена работа компании.
Это я хочу сказать и будущим бизнесменам:
не относитесь к уставу, как к технической бу-
мажке, без которой нельзя стартовать. Через
десять лет, когда вы разбогатеете, а ваша ком-
пания станет большой, каждая запятая будет
иметь жизненно важное значение.
152
Как начинается мой
рабочий день. Дисциплина —
прежде всего
Мы с Владимиром Поперешнюком — люди дисци-
плинированные и, несмотря на позиции в списках
самых богатых украинцев, любим начинать работу
в девять утра. Я — человек распорядка. Соблюдать
сроки доставки и не терять товары клиентов без
дисциплины — невозможно.
Каждый мой день начинается стандартно.
Я просыпаюсь в начале седьмого утра, закры-
ваю двери в комнаты жены и сына, еще сонный
ложусь на ковер в свободной комнате и полчаса
занимаюсь растяжкой — в основном это йога. Для
меня важно хорошо себя чувствовать и хорошо
выглядеть. Я должен каждое утро видеть кубики
пресса в зеркале, если их нет — мое настроение
портится.
После тренировки я иду завтракать. Ем всег-
да плотно — мясо, кашу. Для меня это главный
прием пищи за день. В 8:55 я захожу в офис. В суб-
боту-воскресенье стараюсь не работать. Эти дни
принадлежат мне и семье. Я занимаюсь спортом,
провожу время с женой и сыном.
Мне нравится жить в такой дисциплине, и ни-
когда не приходила в голову мысль — остаться
дома в рабочий день. У нас большие амбиции, мы
153
руководим огромным бизнесом и хотим сделать
его еще лучше. Поэтому каждое утро бросаемся на
эту цель, как в драку.
Кто первый взял лопату,

тот и копает: отношения
с партнером
У нас с партнером простое правило — кто первый
взял лопату, тот и копает. Каждый курирует опре-
деленные зоны ответственности: у Владимира
более аналитический склад ума и он занимается
операционным блоком и логистикой. Мне же боль-
ше нравится маркетинг и продажи.
Каждый из нас может забежать на «чужую тер-

риторию», задать любые вопросы, раскритиковать
и убежать. Есть неписаное правило — не обижаться
друг на друга. Мы можем громко кричать, спорить,
но мы не принимаем эмоции на личный счет и спо-
ры не имеют отношения к нашей дружбе. Потом,
как правило, один из нас остывает и признает, что
был не прав.
Например, недавно у нас проходило заседа-
ние Набсовета, где мы утверждали бюджет на
следующий год. Я проголосовал за бюджет, а Вла-
димир — против. Но меня поддержали другие
члены Набсовета, и он оказался в меньшинстве.
154
Владимир не обиделся на меня и не применил
право вето, а позже, когда мы вместе обедали, то
поняли, что на самом деле имели в виду одно и то
же, просто излагали разными словами.
Мы доверяем друг другу. Когда Андрей Федо-
ров запускал ребрендинг «Новой Почты», за два
дня до анонса Владимир пришел ко мне с вопро-
сом: «Может, ну его, этот ребрендинг? Как-то
тревожно». Он переживал, что ребрендинг может
негативно отразиться на имидже компании. Но
я был уверен в результате и ответил: «Расслабься
и давай делать! Все будет хорошо». — «Ну, раз ты
так думаешь, то давай», — согласился Владимир.
Часто у нас потенциальные споры развеиваются
банальным доверием. Если ты видишь, что партнер
уверен в правильности решения, то поддержива-
ешь его.
В критических ситуациях мы всегда работаем
слаженно. Каждый знает, кто и за что отвечает,
и если я курирую юристов, то Владимир не спра-
шивает или не перепроверяет, как идут дела в моей
зоне ответственности.
155
Я НЕ ЗАПОМИНАЮ
ФАКАПЫ И НЕУДАЧИ
Мы не запоминаем факапы и неудачи. Это
разъедает. Поражение надо проанализировать
и забыть о нем. Когда летом 2016 года мы за-
пустили новый продукт доставки в Украину из
европейских интернет-магазинов NP Shopping,
то легкомысленно отнеслись к качеству продук-
та и потребителям. Через месяц сервис начал
сбоить, и нас засыпали жалобами.
Тогда впервые в истории компании мы нажали
на кнопку «стоп». Последней каплей стало сооб-
щение моего преподавателя из бизнес-школы.
Он очень вежливый и интеллигентный мужчина.
Явно писал в пятницу вечером и, скорее всего,
был выпившим, потому что никогда в жизни со
мной так не разговаривал. Письмо заканчива-
лось фразой «Мы же вас не тому учили!».

Тогда я понял, что надо нажимать на «стоп». Мы
остановили продукт, откатились назад и через
три месяца вышли с продуктом NP Shopping
2.0, который до сих пор прекрасно работает
и которым с удовольствием пользуется множе-
ство людей.
Вывод из этой истории лаконичен: сейчас
время честности. Если ты облажался, то нужно
признаться в этом своим потребителям, нажать
на «стоп», откатиться назад, зафиксировать
убытки и сделать выводы.
156
Про обыски и давление
на «Новую Почту». Почему за свой
бизнес нужно драться
В 2012–2013 годах мне было по-настоящему страш-
но. У нас всерьез вознамерились «отжать» бизнес.
Были грандиозные «маски-шоу», меня пригла-
шали в ресторан, где писали на салфетке новое
распределение долей в компании: 25 процентов —
мне с партнером, 75 — атакующим.
Мы сильно испугались, но не подали виду,
и начали сопротивляться, используя юридиче-
ские механизмы. Нам удалось отбиться, и тогда
я сделал для себя один важный вывод: в любых
ситуациях подобного рода надо сопротивляться,
надо драться. Атакующие не любят, когда цель
сложная.
Мы продолжили сопротивляться в 2014 году,
понимая: если ты не сражаешься за собственный
бизнес, то он может погибнуть.
Чтобы победить в сражении, надо к нему заранее
подготовиться. Есть замечательный фильм «Шпи-
онские игры». Мудрый наставник учит молодого
коллегу: «Как ты думаешь, когда Ной построил свой
ковчег? До потопа!» Вот и бизнесмену важно под
готовиться и построить свой ковчег до потопа. Когда
начнется война, то надо будет сражаться, а строить
вооружение и наращивать броню будет поздно.
157
Вот как мы строили свой «ковчег». В конце
ноября 2017 года Генеральная прокуратура по
нелепым обвинениям открыла уголовное дело
против нашей компании. Нас обвинили в подделке
документов, создании фиктивных компаний и об-
наличивании средств с их помощью.
О существовании уголовного дела мы узнали толь-
ко с началом обыска. С большой долей вероятности
вы тоже не будете знать, что атака на ваш бизнес уже
началась, и поэтому к ней надо готовиться заранее.
Пикантная подробность: через два часа после откры-
тия уголовного дела у прокуратуры заканчивались
полномочия вести следственные действия.
По нашей информации, за несколько дней до
завершения этих полномочий, прокуратура «выпе-
кала» огромное количество уголовных дел по

принципу «сначала откроем дело, а потом посмо-
трим, что из этого получится».
Через три месяца после открытия дела славный
Печерский суд в закрытом режиме разрешил про-
вести обыск в офисах компании. Спустя еще месяц,
16 марта 2017 года, правоохранители по классиче-
ской схеме начали обыски в наших офисах в восьми
городах Украины. Главный удар был направлен на
этаж главного офиса, где работают собственники
компании. Именно у нас оперативники искали ми-
фические деньги, документы и фальшивые печати
предприятий.
158
Мы начали сопротивляться. Через час, после
того как к нам в офис ворвались 15 человек, мой
партнер написал в Facebook короткий пост о том,
что у нас начался обыск, а я разослал SMS лидерам
мнений.
Тут же начался настоящий пожар в соцсетях,
в компанию стали звонить журналисты с теле-
каналов. После этого у нас отобрали мобильные
телефоны, но мы понимали, что реакция уже на-
чалась. Следователи каждые пять минут бегали
к начальнику группы и показывали ему со своих
смартфонов, что происходит.
Через восемь часов цирк закончился, а мы
с партнером вышли из офиса за полночь с ощу-
щением победы. В два часа ночи узнали, что
украинский Facebook и украинские СМИ бушуют
этой новостью.
Следователи ничего не нашли, за исключением
небольшой погрешности в Харькове. Они изъяли
якобы неучтенные наличные деньги — их мы сняли
для клиента, который ехал в отделение и заранее
попросил приготовить наличность. Он не успел
буквально на пять минут. Спустя неделю следствие
вернуло нам деньги.
Эта новость продолжала накручиваться все
выходные. Я раздал два десятка интервью, мы
насчитали 1500 публикаций в СМИ, 50 тысяч пу-
бликаций в соцсетях, 10 тысяч человек добавили к
159
фотографиям своих профилей в Facebook рамочки
«Я поддерживаю “Новую Почту”!». Мы были шо-
кированы охватом новости и уровнем поддержки
сообщества. За 17 лет бизнес-карьеры я не могу
вспомнить ни одного подобного случая, ведь мы
не потратили ни копейки на раскрутку этой исто-
рии. Пожар загорелся сам собой.
В понедельник мы вышли на пресс-кон-
ференцию с участием других уважаемых
предпринимателей и инвестбанкиров и рас-
сказали о том, что происходит. А за день до
пресс-конференции генпрокурор начал догова-
риваться со мной о встрече. Спустя еще несколько
месяцев все уголовные дела в отношении нас
были закрыты.
Три совета
по защите бизнеса
Если вы оказались в подобной ситуации, мой
ПЕРВЫЙ СОВЕТ — не молчите. Сразу же вклю-
чайте сопротивление — валяйте дурака, пассивно
сопротивляйтесь, делайте что угодно. Забудьте
о рассказах, что в драке нужно вести себя благород-
но, нельзя кусаться и бить ниже пояса. В настоящей
драке нет красоты или эстетики. Драться нужно
160
в кровь. Если ты видишь, что перед носом мелькну-
ла нога соперника, впивайтесь в нее зубами.
ВТОРОЙ СОВЕТ: заручайтесь поддержкой кли-

ентов заранее. Да, потребитель крайне капризен,
зачастую не любит предпринимателей, и тысячи
людей обрадуются вашей неудаче. В то же время
сотни тысяч людей могут пойти в контратаку за
вас. В этой войне ваша главная армия не адвокаты
и сотрудники, а потребители. Только они смогут
вас защитить.
Откуда берется любовь и доверие клиентов? Это
не происходит моментально, есть несколько этапов.
На первом этапе вам нужно получить как можно
больше потребителей.
На втором этапе надо стать брендом, которому
доверяют. Доверие в нашем случае — это когда кли-
ент отправляет посылку и знает, что она придет.
Только потом между вами и потребителем, как
в отношениях между мужчиной и женщиной, на-
чинается любовь. Вам начинают прощать ошибки
и шероховатости, когда люди готовы защитить
вас.
Чтобы добиться любви клиентов, мы 18 лет хоро-
шо делаем свою работу, и если провести аналогию
с рестораном, то все эти 18 лет мы печем одни и те
же пирожки, но они очень вкусные.
161
ТРЕТИЙ СОВЕТ ПО ЗАЩИТЕ БИЗНЕСА: делайте
добро. Мы бесплатно перевозим грузы почти для
всех волонтерских организаций Украины. Поверь-
те, у волонтеров больше доверия, чем у церкви
и власти вместе взятых. Волонтеры с сотнями ты-
сяч подписчиков первыми стали нас защищать.
Добро надо делать искренне, не ожидая
какого-то дохода. Если ваш финансовый директор
спросит вас, какой возврат инвестиций на
программу «Гуманитарная почта» или покупку ме-
дицинского робота в институт Шалимова, пошлите
этого финансового директора куда подальше. Ког-
да будет кризис, то он поймет, что это была лучшая
инвестиция в истории компании.
И напоследок: относитесь к бизнесу, как к части

себя. Мы с Владимиром Поперешнюком каждую
жалобу на компанию воспринимаем на свой счет.
На нас может произвести жесточайшее впечат-
ление жалоба в Facebook, после чего мы тут же
жестко включаемся, и менеджменту приходится
несладко.
Многие бы списали разовую ошибку на ариф-
метическую погрешность, но для нас — это как
красная тряпка для быка. Например, если клиент
напишет, что простоял полчаса в очереди в отде-
лении N в Сумах, то там вскоре будут серьезные
разборки.
162
Для меня «Новая Почта» — это не только биз-
нес-проект, а часть души, как бы высокопарно это
ни звучало. Поэтому, если для вас бизнес — это оче-
редная инвестиция, то вы не будете за него драться
по-настоящему. Если же это — ваша семья, ваш ребе-
нок, ваш дом, то, что бы ни произошло — финансовый
кризис или атака рейдеров, — вы будете драться
за него в кровь, не жалея патронов. Тогда ни один
Кощей Бессмертный не сможет нанести вам вред.
Уроки, которые мы вынесли

из обысков
Мы трактуем каждую такую историю как кейс,
который нас тренирует и делает сильнее. Наша
позиция простая: «Новая Почта» — полностью
прозрачный бизнес. Если у вас хватит мозгов —
приходите с обыском, только вы все равно ничего
не найдете.
Мы вели себя так нагло и самоуверенно

только потому, что знали — у нас
не к чему придраться. Если бизнес
«белый» и ведется правильно, то
следователю убить его практически
невозможно. В суде он проиграет.
163
Решение быть «белым бизнесом» мы приняли
много лет назад. Это было сложно и дискомфорт
но. Менеджеры, включая финансовый отдел,
были против и крутили пальцем у виска, когда
мы с партнером сообщили им эту новость. С этим
вопросом — работать «в белую» или «по-черно-
му» — сталкивается каждый бизнесмен. Мой ответ
один: если выбор стоит между «белой компанией»
или «мертвой компанией», то я не хочу владеть
мертвой компанией.
На выступлениях я часто рассказываю исто-
рию, свидетелем которой был лично. Один мой
товарищ владел сетью химчисток — отрасль
абсолютно другая, но я не хочу ее называть. Все
«химчистки» были ФОПами. У них был мощный
бренд, известный по всей Украине, но по юриди-

ческим документам этого бренда как компании
не было.
Они задались вопросом — сколько стоит ком-
пания и можно ли привлечь инвестиции? Начали
вести переговоры с банками. По итогам бесед стало
понятно, что получить деньги от западных банков
на 50 разных «химчисток» будет трудно.
Тогда этот предприниматель позвал своего ста-
рого друга и моего коллегу и попросил его помочь.
Тот спросил владельца сети «химчисток»:
164
— Ты не платишь НДС?
— Нет.
— Сколько он составляет?
— Двадцать процентов.
— Какая у тебя рентабельность
бизнеса?
— Двадцать процентов.
На это мой коллега сказал гениальную
фразу: «Твой бизнес — не химчистки.
Твой бизнес — мутить на НДС».
Бизнес должен быть «белым».

Иначе он будет мертвым
Самый частый аргумент украинских бизнесменов:
«если мы “обелимся”, то ничего не заработаем».
В этом их самая большая проблема. Работая
в «кэше», выплачивая зарплату в конвертах,
недоплачивая налоги, предприниматели маски-
руют собственную неэффективность. Для них
все закончится не с очередным обыском, а когда
в Украину придет Amazon, Fedex, General Electric
и другие западные бизнесы с миллиардными
инвестициями. Тогда им придется столкнуться
с настоящей конкуренцией, которой в Украине
сейчас нет.
165
Amazon уже дошел до западной границы Украи-
ны — он уже в Польше. Alibaba захватила Россию.
У вас осталось несколько лет «тепличной обста-
новки», она скоро закончится. И чем раньше вы
начнете «обеление», тем сильнее будете в буду-
щем. Это обеспечит вам броню, которая позволит
уверенно спорить со следователем, писать гневные
посты в соцсетях и отстаивать свою правоту.
Моя мечта и цель — чтобы украинские компании
платили «белые» заработные платы, а сотрудники
самостоятельно платили налоги с зарплаты. Как
только они начнут это делать, изменится струк-
тура отношений между народом и государством.
Если люди увидят, сколько налогов они платят
в казну, то перестанут голосовать за популистов,
будут требовать быстрого приезда скорой помо-

щи, перестанут давать взятки врачам и учителям.
При этом любой предприниматель имеет право
требовать у государства, чтобы налоги стремились
к нулю. Если законодательство позволяет платить
меньше налогов, то естественная и правильная
реакция бизнесмена будет пользоваться тем, что
позволяет закон.
Бизнес уже создал рабочие места и про-
дукт, тем самым сделав вклад в экономику
государства, а если государство хочет, чтобы ему
платили больше положенного, то пусть сначала
отчитается о тратах с налоговых поступлений. Ведь
166
если бизнес является источником дохода для
государства, то было бы логично перед ним отчи-
тываться, как и на что тратятся деньги.
Книга, которая изменила мою жизнь

«АТЛАНТ РАСПРАВИЛ ПЛЕЧИ»
Прочитав ее, я понял, что я — предприниматель,
я творец, мне нужно что-то создавать, и в этом
и заключается моя жизнь.
На мой взгляд, собственный

бизнес — это один из немногих видов
деятельности, обеспечивающий
сочетание материального достатка,
моральности и свободы. Я сейчас
нахожусь в максимально возможной
точке кайфа и свободы, какую
только можно придумать в жизни,
и не представляю себя наемным
работником или госслужащим.
Когда ко мне приходят менеджеры со словами,

что покидают компанию ради собственного бизне-
са, я с удовольствием говорю им: «До свидания!»
И в этот момент я за них искренне рад.
АНТОН НЕСТЕРОВ
совладелец крупнейшей в Хэмптонсе
компании по прокату лимузинов
КОЛИЧЕСТВО 15 водителей лимузинов

СФЕРА VIP-перевозки
БИЗНЕС: совладелец VIP-лимузин-сервиса

East Wind Limousine в пригороде
Нью-Йорка — Хэмптонсе. В автопарке
сервиса — 15 автомобилей класса
люкс. Его клиенты — американские
миллионеры, звезды кино и шоу-
бизнеса
ГДЕ НАЧИНАЛ Хэмптонс, США

БИЗНЕС:
АВТОМОБИЛЬ: BMW
Первая работа в США и старт
бизнеса. Почему нельзя сравнивать
себя с клиентом в сервисном
бизнесе и пытаться ему подражать
Я приехал в США по студенческой визе вместе
с тремя друзьями. Не знал ни языка, ни местно-
го менталитета. Контракт оказался фальшивым,
Антон Нестеров
но таксист в аэропорту сказал мне, что якобы

в Хэмптонсе — пригороде Нью-Йорка — нужны
работники в супермаркет.
В Хэмптонс я приехал на электричке и пер-
вые два дня ночевал прямо на железнодорожной
станции. Потом мы с друзьями познакомились
с русскими девчонками, которые нас бесплатно
приютили в подвале своего дома, но там не было
ни туалета, ни душа.
Спустя две недели меня уволили из супермар-
кета. Я шел по улице и громко ругался на русском
170
языке. Это услышала проходящая мимо женщина
и… предложила мне работу. Всем четверым она
помогла с жильем, дала машину и устроила на
работу.
Следующие три года я работал в компании,
которая занималась перевозкой мебели между
Хэмптонсом и Нью-Йорком. Работали в подвалах,
носили тяжелые шифоньеры, диваны. В конце
концов я понял, что надо учить английский язык.
На это ушло три года, после чего я устроился води-
телем в лимузин-сервис.
Проработав четыре года на босса, мы с другом
решили уйти и открыть собственную компанию,
не повторяя ошибки бывшего хозяина. Его про-
блема была в том, что он мог по пять месяцев
не платить зарплату сотрудникам, тратил больше,
чем зарабатывал, и хотел быть миллионером,
как некоторые его клиенты, хотя сам таковым Антон Нестеров
не являлся. Потому что по факту он жил на наши
деньги.
Сейчас этой компании уже не существует. Ее ру-
ководитель не хотел развиваться, делал всю работу
сам и, в итоге, загнал себя в тупик.
171
Я СДЕЛАЛ ИЗ ЭТОГО ВЫВОД:
нельзя себя идентифицировать с теми, кому
оказываешь услуги. Работая в сервисном
бизнесе, мы не можем сравнивать себя
с клиентами.
172
Клиент всегда прав, но сотрудников
тоже нельзя обижать
Мы исправили все недостатки босса в работе своей
компании. Среди наших клиентов — много звезд,
они не связываются с нами напрямую, а через
персональных ассистентов, отели, гольф-клубы,
рестораны.
Нашими услугами пользуются Конор Мак-
Грегор, Джон Бон Джови, Билли Джоэл, Гвинет
Пэлтроу, Бейонсе, U2, Сара Джессика Паркер
и другие знаменитости. Из известных русскогово-
рящих клиентов — модель Dolce & Gabbana Саша
Пивоварова. Недавно тут купила дом Алла Пуга-
чева, но она не наш клиент. Также здесь недавно
построил дом Игорь Крутой.
В большинстве — звезды простые, доброжела-
тельные люди. Раньше я трижды в неделю возил Антон Нестеров
Сару Джессику Паркер из Нью-Йорка домой. Доро-
га занимала три часа, все это время она дружески
со мной общалась, а когда у нее родился ребенок,
то пригласила домой, показала малыша и познако-
мила с мужем. Это было очень круто.
Я не зарабатывал больше денег от таких от-
ношений, но это вдохновляло работать дальше.
Я кайфовал от того, что всего несколько лет назад
приехал из Запорожья, а сейчас на моем заднем
сиденье сидит героиня сериала «Секс в большом
173
городе». К слову, еще до поездки в США сериал
увлеченно смотрела моя девушка, а сам я его не-
навидел.
Нестандартные ситуации возникают постоянно:
некоторые звезды приглашают к себе домой на
вечеринки. Иногда так классно гуляют, что мне
приходится в буквальном смысле заносить их
в машину на руках.
Бывают и неадекватные клиенты, которые
ругаются, хотят употреблять наркотики во время
поездки, а однажды даже пытались вытолкнуть
водителя из машины. Мы с такими не работаем,
и прежде всего потому, что они плохо относятся
к водителям. Это не наши клиенты.
В спорных ситуациях я всегда на

стороне клиента и в то же время
прислушиваюсь к водителям, которые
выполняют свою работу грамотно
и добросовестно.
174
Однажды наша компания обслуживала
владельца студии Miramax Films — богатого
и известного человека. Тот попросил водителя
включить какую-то радиостанцию на спутнико-
вом радио. Естественно, водитель не знал частоты,
на что клиент стал хамить и выгонять его с води-
тельского места. В данной ситуации я извинился
перед клиентом за то, что водитель не знал нуж-
ную станцию, а перед водителем за то, что у меня
такой клиент. Сейчас у нас правило: водитель
должен знать список всех радиостанций в районе,
потому что клиент не может и не должен помнить
все их названия.
Например, если при сложившихся

обстоятельствах они скажут,
что клиент обманывает
и это не соответствует
действительности, я их поддержу.
175
ВЫВОД:
дружеские отношения с клиентами —
это не то, что приносит больше денег, но то,
что двигает бизнес.
176
Однажды после финала чемпионата мира по
футболу я заметил, как один парень очень радо-
вался победе Франции, так как поставил на нее
огромные деньги. По отелю, где он проживал,
а это была одна из лучших гостиниц региона, я
определил, что речь идет о сотнях тысяч долларов,
которые он выиграл на ставке.
Как только я это понял, то подошел к нему и дал
визитку со словами — первая поездка бесплатно.
В США это называется socialize, общение со своими
клиентами. Это необходимо делать каждый раз,
находясь где-то в обществе.
Работать только с близкими по духу

и менталитету людьми
Хэмптонс — это курортное место, которое функцио-
нирует три месяца в году — с 1 июля по 30 сентября.
В это время мои люди и я работаем без единого
выходного по 19–20 часов в сутки.
Водитель может поспать час-два в машине —
пока ждет клиента, — и если он готов работать
дальше, то мы не против. Это не разрешено аме-
риканским законодательством, но никто не может
просчитать количество часов, которые водитель
работает или спит.
177
У нас часто бывают ситуации, когда нельзя все
просчитать заранее. Например, клиент заказал
машину на пять часов. Мой водитель до этого уже
отъездил пять, но легально, он может работать
только 12 часов. Клиенту же нужно поехать очень
далеко от города, а мы просто не можем поменять
водителя. Поэтому он довозит клиента до точки
назначения, а потом после длительного пути отды-
хает в машине или отеле.
Сила наших людей в Америке в том, что

они могут иногда что-то нарушить
ради эффективности бизнеса, если
это не выходит за рамки морали.
Это дает нам преимущество перед
конкурентами.
Конкурентов у нас шесть. Эти компании дольше

нас работают в этом сервисе. У одной автопарк
гораздо больше нашего. Но мы ее уже обогнали по
количеству заказов с меньшим парком машин.
У нас 15 машин — Lincoln MKT, Lincoln Naviga-
tor, Cadillac Escalade, Mercedes Sprinter, длинный
Stretch-Limousine. Мы работаем 24 часа в сутки,
чего не делает ни одна американская компания.
178
Нам можно позвонить в три часа ночи, и через
15 минут у вашего дома будет стоять лимузин. Мы
раздали все автомобили в личное пользование
водителей, и если клиент делает срочный заказ, то
тому не надо ехать в паркинг за машиной, а затем
к клиенту, — поэтому выигрываем время. Кроме
того, каждый водитель ухаживает за прикреплен-
ным за ним автомобилем — и он всегда в чистом
состоянии.
Из 15 водителей у меня только один американец.
И это единственный коренной житель, который
может с нами работать в принципе. Все амери-
канцы очень ленивые, ценят свое время, не хотят
слушать наставления руководителя, поэтому мы
предпочитаем работать с русскоязычными ребя-
тами. Они голодные на деньги, зарабатывают для
себя и помогают зарабатывать нам. Американцы
же не желают слушать никаких рекомендаций, Антон Нестеров
не хотят зарабатывать и развиваться. Они либо
живут с родителями, либо их устраивает зарплата
в 30 тысяч долларов в год.
Однажды к нам пришел на работу парень, прие-
хавший из Киева. Он только получил американские
права и в первый же день заработал 400 долларов.
Мы им до сих пор очень довольны. Есть в команде
также водители из России. Между работниками из
разных стран нет никаких конфликтов, мы все жи-
вем в Америке и все в одинаковых условиях.
179
Мы стараемся брать в нашу компанию ребят
не женатых, у которых нет обязанностей перед
детьми и женами и которые голодны на деньги.
Тогда я пытаюсь им помочь заработать деньги
сначала себе, а потом компании. Если же я буду
нанимать людей, которые хотят отдыхать три дня
в неделю, то мне будет очень тяжело заниматься
этим бизнесом и придется нанимать в два раза
больше водителей.
С американцами мы по душам
не общаемся, у них другая культура
и другой менталитет. Если хочется
с кем-то откровенно поговорить, то
тут много наших земляков, ребят из
одного города, с которыми мы росли
и учились вместе.
Знакомясь с новыми людьми из Запорожья, мы

стараемся дружить и общаться. Это наша семья, и в
личных отношениях я им ни в коей мере не босс.
Есть деловые отношения, а после работы мы все
классные друзья, которые хотят вместе разви-
ваться. Оглядываясь назад, если бы у меня была
возможность пройти тот же путь, я бы точно так же
его прошел, только, возможно, намного быстрее.
180
Когда едешь в другую страну —
надо знать местную специфику
Меня часто узнают на улицах — особенно хозяева
и менеджеры ресторанов и отелей, которые живут
здесь круглый год. Мы с ними постоянно пересека-
емся, потому что я хожу к ним в рестораны, а они
пользуются моим сервисом. Мы дружим со всеми
локальными бизнесами. Когда только начинали,
я ходил к ним лично, знакомился и предлагал бес-
платные поездки, чтобы они могли сравнить наш
сервис с другими.
Мы привлекаем клиентов с помощью рекламы
в Google и потом удерживаем сервисом — никогда
не опаздываем, у нас самые молодые и красивые
ребята, классные и чистые машины, приемлемые
цены.
Я свободно владею английским, несмотря Антон Нестеров
на грамматические ошибки. Но клиентов это
не смущает. Многие наши заказчики прилетают
из Европы, Бразилии, разных уголков США. Это
успешные и богатые люди, но часто они либо
не знают английского вообще, либо говорят не-
совершенно. Поэтому наш акцент их абсолютно
не пугает, они нас воспринимают как европейцев
и классно к нам относятся.
Чтобы лучше понимать местную специфику,
я несколько выходных подряд подрабатывал
181
на личной машине в Uber обычным водителем.
Меня часто спрашивают водители — зачем им
работать у меня, если есть Uber. Чтобы не приду-
мывать какие-то истории, я лично это проверил.
За шесть часов я заработал 100 долларов, — ра-
ботая на своей машине, своем бензине, со своей
страховкой.
Модель Uber подходит только тем, у кого есть
постоянная работа и на выходных нужна подра-
ботка. Если работать только там, то денег на жизнь
заработать не получится. У нас много преимуществ
перед Uber: наши лимузины на длинные рассто-
яния обходятся дешевле, и мы знаем местность
лучше любого водителя Uber. Кроме того, наши
клиенты — это успешные и богатые люди. Они
не хотят ждать Uber, ездить с незнакомыми во-
дителями разных национальностей, к тому же на
дешевых машинах.
Сейчас я все реже сажусь за руль, буквально пару
раз в неделю ради удовольствия вожу постоянных
клиентов — узнать, как у них дела, и рассказать
о своих.
Наш бизнес абсолютно легальный: платим на-
логи — 35% от дохода компании и 20% с личного
дохода, — получаем лицензии на вождение, не ис-
пользуем оптимизацию налогов. В США нельзя
шутить с этим, и мы хотим спать спокойно. За нашу
бухгалтерию отвечает внешняя компания — мы им
182
платим фиксированную сумму в год, а они следят
за всеми финансовыми операциями, напоминают
о проплатах и делают все отчеты.
Я никогда не давал взятки и даже не предлагал.
За это в этой стране — тюрьма. Не знаю никого,
кто бы так делал. Если я немного нарушу прави-
ла дорожного движения в пределах допустимого,
например еду 40 миль вместо 30, меня остановит
полицейский. Но он меня отпустит. Во-первых,
я местный, и все полицейские знают, что мы — ли-
музинные водители, которые стараются быстрее
забрать и отвезти людей. Естественно, я могу пре-
высить скорость только тогда, когда еду один без
пассажиров.
Ехать в ту страну, которая даст Антон Нестеров

тебе то, что ты хочешь
Я не жалею о том, что приехал сюда. И уверен —
если есть возможность уехать в страну, которая
может дать то, что хочет человек, — надо ехать.
Придется тяжело работать, но в этой стране такой
труд хорошо оплачивается.
С точки зрения комфорта, лучше всего уезжать
в раннем возрасте, тогда переезд переносится на-
много легче, и ты можешь менять не только свое
будущее, но и будущее своих детей.
183
Все, что я сейчас делаю, — это буду-
щее моих детей, моего имени и моей семьи.
Разрывать связь с Родиной я ни в коем случае
не собираюсь, я люблю свою страну, радуюсь, когда
прилетаю в Запорожье. Встречаюсь с родствен-
никами и друзьями. Хочу своих родных забрать
в Америку.
Из США Украина выглядит как коррумпи-
рованная страна, где идет дележка. Поначалу
я переживал, что происходит на родине, но потом
решил, что если живу в Америке, то мне надо ду-
мать о том, что происходит здесь. Если мы живем
в Америке, то должны мыслить по-американски,
жить по-американски и идти вперед, при этом
не теряя связи с Родиной, не забывая родной куль-
туры и знания родного языка.
Если бы я сейчас мог дать совет себе двадца-
тилетнему, то порекомендовал бы прежде всего

хорошо выучить английский язык. В США незна-
ние языка снижает капитализацию человека на
95%.
БОРИС ЛОЖКИН
основатель медиахолдинга UMH
со штатом в 4000 человек
КОЛИЧЕСТВО 4000 человек, на момент продажи

СОТРУДНИКОВ: «Украинского медиа-холдинга»
СФЕРА медиабизнес, инвестиционная

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: деятельность
БИЗНЕС: основатель «Украинского медиа-

холдинга», ранее — крупнейшего
украинского издательского дома.
В состав группы входило более
50 проектов в сфере печатной
прессы, радио и интернет-изданий.
В 2013 году продал компанию
Сергею Курченко, по неофициальным
данным, сумма сделки составила
450–500 млн дол.
ГДЕ НАЧИНАЛ Харьков

БИЗНЕС:
АВТОМОБИЛЬ: Lexus LX-570
ХОББИ: коллекционирование живописи
КНИГА, КОТОРАЯ Роланд Хантфорд,

ИЗМЕНИЛА «Гонка лидеров»
ЖИЗНЬ:
Прочитал роман о Крыме
и захотел стать журналистом
Журналистом я мечтал стать с седьмого класса —
после того как в 1987 году прочитал роман Василия
Аксенова «Остров Крым». В нем автор описывает
параллельную реальность, в которой Крым после
Гражданской войны остался у белых и превра-
тился в некое подобие Гонконга. Главный герой
Борис Ложкин
романа — собственник и главный редактор газеты

«Русский курьер» — самого влиятельного печатно-
го издания на полуострове. Когда я дочитал книгу,
то понял — это мое, я хочу создать собственную
газету и заниматься медиа как бизнесом.
Работать журналистом и зарабатывать первые
деньги начал с 14 лет. Это была насущная потреб-
ность — в те годы моя семья жила очень бедно даже
по советским меркам. Денег не было практически
ни на что, кроме еды, а ведь хотелось и джинсы
186
купить, и с девушкой в кино сходить, и мороженого
поесть.
В девятом классе я писал для газет «Ленинская
смена» и «Вечерний Харьков», где мне платили
50–70 рублей в месяц — это были хорошие деньги,
можно было ходить с девушками в ресторан чуть
ли не через день. В 15–16 лет я уже полностью себя
обеспечивал и помогал матери.
После школы я дважды пытался поступить
в Московский университет на факультет журнали-
стики. Конкуренция была сумасшедшая. В СССР
было множество ограничений в этой сфере:
разнарядки, связанные с союзными республика-
ми, разнарядки для медалистов, наличие блата,
а также пресловутая «пятая графа» — о нацио-
нальности. К тому же Харьков был «привязан»
к Киевскому университету и по умолчанию всех
харьковчан отправляли поступать в Киев. Я же Борис Ложкин
хотел в Москву — МГУ считался лучшим в Союзе,
там преподавал и учился весь цвет советской жур-
налистики.
В первый раз меня «срезали» с экзамена за
плохое поведение. Я пытался помочь девушке,
с которой познакомился накануне, и нас обоих
выгнали с экзамена. Но я был упорным человеком,
поступил на заочное подготовительное отделение
журфака МГУ, после него получил приглашение
на очную четырехнедельную сессию, окончил ее
187
с отличием и снова пришел на вступительные
экзамены.
Там меня «срезали» во второй раз. Я тогда был
либерально настроенным молодым человеком
и поддерживал поэтов Евгения Евтушенко и Ви-
талия Коротича — в 1988 году они участвовали
в выборах в народные депутаты в Харькове. На во-
прос о трудах Ленина я начал отвечать цитатами из
журнала «Новый мир» — одного из либеральных
рупоров перестройки.
Преподавателю это не понравилось. «Молодой
человек, вы сдаете экзамены по “Новому миру” или
по учебнику?» — спросили меня. Я вступил в дис-
куссию и окончательно похоронил свои шансы на
поступление в МГУ. После этого я вернулся в Харь-
ков и занялся бизнесом.
Первые деньги, как предприниматель, я зара-
ботал на реализации печатной продукции — тогда
отлично продавались газеты, журналы, плакаты

с Дольфом Лундгреном и книги о кунг-фу. Пер-
вым моим продуктом была газета «АТВ», которая
стала прообразом «Теленедели». Наверное, это
единственный случай в моей жизни, когда за
одной газетой выстраивалась очередь из 200 че-
ловек через центральную площадь Харькова —
площадь Дзержинского, нынешняя Свободы.
Тогда же я договорился с одноименным теле-
каналом «АТВ» на эксклюзивную публикацию их
188
телепрограммы. Это был первый коммерческий
телеканал в регионе, он показывал любые фильмы
без ограничений и пользовался большой популяр-
ностью.
Когда мы уже обо всем договорились, меня ждал
сюрприз. Оказалось, что программы фильмов у них
нет. Мне показали на большую комнату с видеокас-
сетами и сказали: «Иди и сделай себе программу
сам». Я просидел за этим занятием целую ночь
и на следующий день телеканал показывал филь-
мы в том порядке, в котором выбрал я.
Дальше было очень много работы. Я работал по
шесть, иногда и семь дней в неделю, а до 1997 года
не знал, что такое отпуск больше пяти дней.
И только в 2000-х годах я начал отвыкать от того,
что мобильный телефон звонит каждые 15 минут.
Сейчас люди часто говорят — мол, вам в 80–90-х
было легко, попробуйте заняться бизнесом сейчас. Борис Ложкин
С одной стороны, они правы — тогда было время
тотального дефицита, но при этом забывают, что
средняя зарплата в те годы была 25 долларов в ме-
сяц, бандиты были настоящие, а неприятности
круче нынешних.
Как пример неприятностей — цензура в Совет-
ском Союзе. В 1980-х годах я был ответственным
выпускающим редактором в горкоме партии. Ка-
ждую страницу газеты я вкладывал в пневмопочту
и отправлял в местный «обллит». Там сидел неиз-
189
вестный мне человек, который читал все тексты,
ставил подпись, печать и отправлял обратно. Если
он что-то вычеркивал, то это было финальным
вердиктом. Его невозможно было оспорить, даже
предложить перефразировать строчку. Без его под-
писи газета не шла в тираж.
Ты не будешь успешным,
если не будешь амбициозным
С самого начала я и моя команда мыслили стратеги-
чески. В 1994 году сразу после запуска «Теленедели»
мы сели и прописали все города, в которых газета
должна была появиться в ближайшие два года. Мы
сразу видели цель — «Теленеделя» должна стать
изданием номер один в Украине.
В каждом новом бизнесе я сходу знал, что мы
должны делать продукт номер один на макси-

мально широкой территории. Друзья, знакомые
и коллеги на моем пути часто не верили в мои идеи.
Они слушали информацию о моих проектах, кача-
ли головой и говорили — вряд ли это получится.
Они точно так же не верили в свой бизнес. Один
товарищ как-то похвастался тем, что открыл салон
мобильных телефонов. Я ему посоветовал: «Твое
будущее — это не 5–10 салонов через три года, как
ты мне сейчас рассказываешь, а самая большая
190
сеть в Украине, а может, и в бывшем СССР». Он же
ответил: «Это невозможно, где я возьму деньги,
чтобы все это построить?»
Нельзя стать лидером, если не веришь в свой
бизнес. В возможность заработка больших денег на
медиа-рынке не верил практически никто. Чаще
всего звучала фраза «медиа — это не бизнес». Мы
же с самого начала верили в успех, пахали кру-
глосуточно, зачастую на выходных, и это давало
плоды.
Вера в успех пронизывала весь холдинг, и носи-
телем этой веры был я. В конце 90-х у меня в голове
появилась цифра — один миллиард долларов. Я ее
распечатал на бумаге, поставил табличку «$1 млрд»
в кабинете и спустя несколько дней пригласил всех
топ-менеджеров компании со штатом в четыре ты-
сячи человек на общую встречу.
На встрече я вывел на экран огромную цифру Борис Ложкин
в миллиард и сказал примерно следующее: «Это
наша цель. Мы хотим стать компанией с капитали-
зацией в один миллиард долларов. Для этого нам
нужно приложить сверхусилия, учиться продавать,
быть мегаагрессивными и готовыми меняться
каждый день». Кто-то в это поверил сразу, кто-то
относился скептически, но я регулярно повторял
презентацию и спрашивал сотрудников: «Что сде-
лали сегодня конкретно вы, чтобы добиться этой
цели?»
191
Это не было пустыми словами. Мы «расшили»
этот миллиард на составляющие: радио, изда-
тельский дом, интернет-бизнес, офисы в Украине,
России, Казахстане, Беларуси — и определили, на
какие показатели должен выйти каждый сегмент,
чтобы достичь общей цели.
Каждый сектор холдинга, в свою очередь, «рас-
шивал» эту задачу внутри себя и топ-менеджер
каждого направления получал бонусы и опционы
на акции компании при достижении нужных ре-
зультатов.
К сожалению, на миллиард мы так и не
вышли. Мы первыми из украинских медиа-
компаний провели размещение на иностранной
бирже — Франкфуртской, капитализация компа-
нии составила 300 миллионов долларов.
Но уже вскоре после кризиса 2008 года акции
компании упали в цене, а когда мы начали думать
о выходе на IPO в Варшаве в 2012 году, то банки

предложили нам унизительные мультипликаторы.
Среди причин было то, что недавно акции одной
украинской компании обвалились после IPO на
90%, и европейцы настороженно относились к на-
шим соотечественникам. Позже мы посчитали, что
при темпах роста до 2008 года мы выходили на ка-
питализацию 850–900 млн долларов к 2010 году.
Спустя три года после так и не стартовавшего
IPO — в 2013 году — мне сделали предложение
192
о продаже холдинга. До последнего момента я
не предполагал продавать компанию целиком
и рассматривал только частичную продажу акций
инвесторам. Но когда мы увидели предложенную
цифру и сопоставили ее с потенциалом собственно-
го роста, то поняли, что правильно будет принять
предложение.
Были и другие причины. Ситуация в стра-
не с точки зрения бизнес-климата и развития
медиа-бизнеса не выглядела оптимистично. Лю-
бому бизнесмену на моем месте было понятно, что
дальнейшее развитие в условиях стагнирующей
экономики — малореально. Я не видел, что буду-
щее страны может измениться, и принял решение
о продаже.
Важно понимать, что к тому времени наша
группа практически достигла потолка роста. Это
частично была моя ошибка — я мыслил мер- Борис Ложкин
ками только издательского бизнеса и прежде
всего хотел быть издательским домом номер один
в стране. Но когда я это реализовал, то оказалось,
что нужно было думать не только об издательском
бизнесе, но и об интернете. Там мы тоже стали
номер один, но гораздо позже, чем должны были,
и потеряли темп.
193
Сейчас я не жалею о том, что продал
бизнес, которому отдал 25 лет жизни,
фактически всю молодость. Это было
осознанное решение. Не нужно жалеть
ни о чем.
Умение договариваться
и правильный выбор партнеров
Умение договариваться вырабатывалось, когда
нужно было найти решение в сложной и непро-
стой ситуации. Я начинал как журналист, и помню
первые задания в комсомольской газете Харько-
ва — писать новости харьковских предприятий.
Я брал телефонный справочник, звонил в ус-
ловный проектный институт, представлялся

внештатным корреспондентом и просил расска-
зать, что интересного происходит в компании. На
тот момент мне было 15 лет.
Умение находить общий язык с людьми помо-
гает и в бизнесе. Однажды мы стали партнерами
с акционерами группы «Приват» — Тигипко, Бого-
любовым и Коломойским. Мы приобретали активы
«Комсомольской правды» в Украине, где «При-
ватБанк» владел половиной проекта. Я пришел
194
к Тигипко со словами: «Мы хотим выкупить 50%
у ваших московских акционеров, что скажете?»
Тот покачал в ответ головой: «Это же неприбыль-
ный бизнес». Я его уверил, что в наших руках он
станет прибыльным. Вскоре мы купили 50% доли
москвичей и стали партнерами.
Похожим образом мы стали партнером с Ри-
натом Ахметовым: у них был портал, а у нас идея
создания единой интернет-группы, UMH + СКМ,
и совместной продажи рекламы. С братьями Сур-
кисами мы выкупили половину газеты «Команда»
у Михаила Бродского. Что интересно, все эти
партнерства шли не от людей, а от проектов — мы
приходили к будущим партнерам как покупатели
и начинали совместный бизнес.
Я люблю общаться с людьми, которые мотивиру-
ют и которые умнее и сильнее меня. У этих людей я
многому научился: ведению переговоров, умению Борис Ложкин
общаться с людьми и структурировать сделки, по-
строению бизнеса, жесткости в отстаивании своих
интересов, видеть перспективы или их отсутствие.
И самому главному — чувству успеха или неуспеха.
И то, и другое — это уникальная интуиция, которая
присутствует у гениальных писателей, режиссеров
и предпринимателей.
Это чувство помогает понять, получится проект
или нет, еще до того, как ты начал строить планы
или делать исследования.
195
Еще один важный навык — умение вычленять
суть вопроса. Часто люди идут на переговоры без
четкой позиции. А ведь это очень важно. Когда вы
точно сформулируете свою позицию и аргумента-
цию к ней, то считайте, что уже наполовину решили
вопрос. У меня бывали такие ошибки: не успел,
недоработал, не проанализировал заранее, а потом
уже на встрече начинал искать решение, которое
должен был придумать заранее.
Сформулировать позицию — сложнее, чем ка-
жется. Порой на это уходят часы, дни, а то и недели.
Зато дальше все идет значительно проще. Приведу
пример. У нас с партнерами была непрофильная
инвестиция в ресторан. В то время было модным
держать свои рестораны, мы дали товарищу денег
на этот бизнес.
Тот открыл ресторан, но дела шли плохо, по-
стоянно приходилось реинвестировать и снова
и снова давать ему деньги. Нам это надоело,

мы нашли новых управляющих партнеров, те
пришли и сказали: «Так жить нельзя. Ресторан
находится в арендном помещении, договор за-
ключен на год и при таких раскладах нет смысла
дальше что-то строить. Надо заключить договор
аренды на 7–10 лет — и не в долларе, а гривне.
Иначе придется закрываться». Мы не поверили
в реальность такого варианта развития событий.
«Дайте мне мандат, и я пойду договариваться
196
с собственником помещения», — сказал новый
управляющий.
Перед переговорами он изучил конкурентов
в этом районе, структурировал предложение,
пошел к собственнику помещения и, к нашему
удивлению, договорился с ним в первый же день.
Его мысль была простая и четкая: «Если ты сейчас
не согласишься, то мы съедем, придется искать но-
вого арендатора, а его найти тяжело. В поисках ты
потеряешь полгода или год, а мы тебе предлагаем
деньги сейчас». Собственник оценил все плюсы
и минусы и согласился практически без раздумий.
Вроде бы мелкий пример, но в крупных сделках
это работает точно так же.
Чтобы быть успешным и расширять Борис Ложкин

кругозор, надо путешествовать
Чтобы расширять кругозор, надо путешествовать.
Обязательно посещайте отраслевые меропри-
ятия — это крайне полезная штука. Когда вы
общаетесь с коллегами, которые занимаются тем
же бизнесом, что и вы, но в других странах, то полу-
чаете от них огромное количество информации. На
таких мероприятиях я за копейки получаю столько
же новых знаний, сколько McKinsey или другие
консультанты продадут вам за миллион.
197
Во время кризиса 2008 года многие
топ-менеджеры перестали ездить на
мероприятия, их затягивала рутина,
они теряли контекст своего бизнеса
и вместо того, чтобы строить
глобальные компании, становились
местечковыми предпринимателями.
Российский банкир Олег Тиньков после каждой

успешной продажи бизнеса уезжает на несколь-
ко месяцев в США, живет там несколько месяцев
и ищет новые идеи, которые потом реализует на
родине. С точки зрения бизнеса, я не знаю лучшей
страны, чем США, — это клондайк идей, биз-
нес-решений и ответов на те вопросы, которые ты
не можешь найти в Украине. Стоит месяц пожить

жизнью американца, как вы увидите массу реше-
ний, о которых ранее не догадывались.
В Украине множество неосвоенных ниш, и во-
прос лишь в том, чтобы их увидеть и реализовать
так, как это делают американцы. У нас привыкли
широко гулять — сразу снимают большой офис,
нанимают секретарей. В то время, как во многих
американских компаниях вообще не понимают,
зачем нужны секретари или водители.
198
Хотите добиться успеха —
меньше мечтайте
Если хотите чего-то добиться, то надо меньше
мечтать. А просто упорно идти к этой цели и быть
уверенным, что рано или поздно вы ее достигнете
и получите все, что вам нужно. А если не получите,
то, значит, это вам не очень то и надо было. Как
только ты начинаешь мечтать, то пытаешься запре-
тить себе думать о чем-то по-настоящему важном
и начинаешь бегать от решения проблем.
Например, ты боишься уволить человека или
не решаешься закрыть проект. И вместо конкрет-
ных действий начинаешь мечтать: вот бы поехать
на яхте в Италию на месяц! В это время вы уходите
от проблемы вместо ее решения.
Поэтому важно определить свои настоящие
цели. Нужно сформировать для себя, чего вы хоти- Борис Ложкин
те добиться в жизни. И как только вы это сделаете,
то точно получите желаемое. Удивительно, но это
делает крайне мало людей. Большинство ставит
цели для галочки, на этом все и заканчивается.
Секрет успеха простой: уверенность в том, что
вы хотите получить. Вы хотите стать богатым че-
ловеком, построить самый большой отель, самую
успешную сеть по продаже одежды? Самое важное,
чтобы вы внутри не подвергали сомнению, что это
будет реализовано. Все остальное вторично.
199
Резюмируя: жизнь стоит тратить только на то,
что вам по душе. Нужно определить, чего вы дей-
ствительно хотите от жизни, и понимать, в какие
сроки и какие результаты хотите получить.
Книга, которая изменила

мою жизнь
«ГОНКА ЛИДЕРОВ»
Эта книга — в обязательной программе запад-
ных бизнес-школ, читается как среднее между
романом и бизнес-литературой. Автор расска-
зывает о гонке между Амундсеном и Скоттом
по покорению Южного полюса, о пути каждого
исследователя: как они росли, готовились к по-
корению полюса, и почему у одного получилось,
а у другого — нет.
ВИТАЛИЙ АНТОНОВ
основатель концерна «Галнафтогаз»
с 400 заправочными комплексами
КОЛИЧЕСТВО 10 000 человек

СФЕРА торговля нефтепродуктами, ритейл

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: и ресторанный бизнес
БИЗНЕС: основатель Okko Group, президент

концерна «Галнафтогаз» (сеть АЗК
ОККО). ОККО — одна из крупнейших
автозаправочных сетей в Украине,
в нее входит более 400
автозаправочных комплексов
ГДЕ НАЧИНАЛ Львов

БИЗНЕС:
ХОББИ: фрирайд
КНИГА, КОТОРАЯ Теодор Драйзер,

СФОРМИРОВАЛА «Титан. Финансист. Стоик»
ПРЕДПРИНИ-
МАТЕЛЬСКОЕ
МЫШЛЕНИЕ:
Как я решил стать
предпринимателем и при чем
тут «Титан. Финансист. Стоик»
Теодора Драйзера
В 16 лет меня восхитила трилогия Теодора Драйзера
«Титан. Финансист. Стоик». Изложение, взгляды,
Виталий Антонов
мировоззрение героя книги — все эти вещи при-

шлись мне по душе. Тогда я был спортсменом и не
собирался становиться предпринимателем, но эта
книга прочно сидела у меня в подкорке все после-
дующие годы.
При поступлении в Тернопольский финансово-
экономический институт о предпринимательстве
даже и не думал. В институте собралась хорошая
команда скалолазов — их финансировало общество
«Буревестник». И это стало для меня решающим
аргументом при поступлении.
Учиться было несложно, у меня как у спортсме-
на был свободный график посещения. Благодаря
202
поддержке спорткомитета, меня освобождали от
экзаменов, я их сдавал досрочно и в итоге закон-
чил институт на отлично.
Главное, что я вынес из учебы, это основы
капитализма. «Капитал» Маркса и основы капита-
листического способа производства сформировали
мое мировоззрение как предпринимателя.
В СССР говорили: капитализм нужно изучать
для того, чтобы с ним бороться. Я учил политэко-
номию капитализма и не понимал, зачем с ним
надо бороться, если это так естественно и понятно.
Я не понимал основ социализма и не чувствовал
в себе элементов борьбы с капитализмом.
Однажды я поднял руку на семинаре по одно-
му из постулатов марксистско-ленинской теории
и задал вопрос о том, зачем она вообще нужна.
Преподаватель не смогла ответить. После занятий
она меня вызвала к себе и попросила больше таких
вопросов не задавать — она в этом ничего не пони-
мала.
ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ, КОТОРУЮ

Я ВЫНЕС ИЗ УЧЕБЫ В ИНСТИТУТЕ
Капитализм не самая идеальная система, но
ее двигатель — предприниматели. Кроме того,
лучше капитализма в мире еще ничего не при-
думали.
203
Первый бизнес
и как ОККО начиналось
с одной заправочной станции
Я вырос в горах и долгое время занимался альпи-
низмом и скалолазанием. В 1988 году я поступил
в школу инструкторов по альпинизму и планиро-
вал связать всю жизнь со спортом.
В 1990-м погиб один из моих лучших

товарищей. И на его похоронах
я принял судьбоносное решение бросить
спорт. Я увидел, как жена моего друга
убивается на похоронах, и в моей
голове произошел эмоциональный

взрыв. У меня на то время уже была
пятилетняя дочь. Я испугался, что она
может точно так же плакать на моих
похоронах.
Под впечатлением гибели друга я бросил альпи-

низм, но уже в 1993 году попытался в него вернуться.
Горы тянули к себе, и я устроился инструктором
в альпинистский лагерь. Но тут произошел тра-
гический случай. Погибли два человека — парень
204
из нашей команды и доктор из соседней. Тогда
я окончательно решил не возвращаться к этому
образу жизни.
В середине девяностых я оставил родной Стрый
и уехал во Львов, где были шире горизонты
и больше возможностей.
Там вместе с друзьями мы создали альпини-
стско-туристический клуб «Карпаты» и начали
зарабатывать свои первые деньги высотными ра-
ботами. Сейчас это называется «промышленный
альпинизм», но тогда это было в новинку и бла-
годаря альпинистскому снаряжению мы красили
трубы в 10–20 раз быстрее, чем это делали наши
конкуренты с обычными лесами.
Со временем появились и другие виды де-
ятельности. Мы вместе с товарищем стали
совладельцем компании «ТНК-сервис», которая
покупала и продавала все, что было возможно
в дефицитное время. Мы начали с продажи ци-
трусовых на Западной Украине, после перешли на
более серьезный бизнес — крупноузловую сборку
крановой техники. Одними из наших партнеров
были венгры, которые взамен на краны отдавали
бензин со своих заводов.
Так мы занялись торговлей нефтепродуктами.
Первую цистерну бензина мы продали за полдня,
так как венгерское топливо на порядок превос-
ходило украинское по технологии переработки.
205
Маржа в подобном бизнесе была громадная, и со
временем мы сосредоточились на оптовой торгов-
ле нефтепродуктами.
ОККО начинался с одной заправочной стан-
ции в 1998 году, когда мы из оптовых торговцев
топливом перешли в разряд владельцев сети за-
правочных станций. Заправки на то время были
в ужасном состоянии — советский ширпотреб,
который нужно было приводить в человеческий
вид. Мы увлеклись процессом, нам нравилось
заполнять нишу, которая должна быть в каждой
цивилизованной стране, — дорожная инфраструк-
тура. В Украине на то время она отсутствовала.
В постройке заправочной станции есть три важ-
ных момента: место, место и еще раз место. Первая
локация была не очень удачной — на выезде из

моего родного Стрыя. Мы тогда не понимали прин-
ципов выбора места и выбирали его по наитию. Вот
дорога, вот город, а здесь будет заправка.
Нам повезло. В те годы бизнес был в таком
состоянии, что, как говорится, воткни палку —
и она прорастет. Со временем мы начали изучать,
как устроены подобные бизнесы в мире и что
можно взять у них и внедрить у нас. Я за рулем
проехал десятки стран и в каждой старался взять
лучшее в дорожной инфраструктуре. Так роди-
лась ОККО.
206
Как выживать в кризис
и меняться
В 1998 году мы получили в наследство и забрали по
долгам 240 старых заправочных станций, которые
строились еще в советское время. На дворе стоял
кризис, надо было решать, как жить дальше, и это
мотивировало нас думать иначе.
Первым делом мы уволили почти всех сотруд-
ников за воровство. Новые работники продолжили
воровать. Решить проблему удалось только через
несколько итераций замены персонала. Парал-
лельно мы переоборудовали старые заправки
в автозаправочные комплексы.
В следующий кризис, 2008 года, нам снова
пришлось чесать затылок и думать, как жить даль-
ше. В 2009 году мы ввели программу лояльности
«Фишка», и она нам дала прирост реализации в са-
мый сложный посткризисный момент. Этот вызов
снова мотивировал нас думать иначе и смотреть
глубже на нашего клиента.
Сейчас этой программой пользуются 3,5 мил-
лиона клиентов. Мы знаем, что они хотят, каким
бензином заправляются и что покупают в наших
магазинах. Изучив клиента, мы можем предлагать
ему лучшие условия и с помощью обратной связи
улучшать сервис.
207
Мы помним уроки кризисных лет. Мы и сейчас
готовы меняться, и если нишу бензиновых автомо-
билей займут электрокары, то мы перестроимся
и будем торговать тем, что нужно потребителю. При
этом мы всегда будем лучше розеток в супермарке-
тах, ведь наша основа — мультисервис и большой
спектр услуг, а не просто заправка автомобилей.
Например, совсем недавно, 6–7 лет назад, мы
зарабатывали 14% прибыли не на топливе, сейчас
этот сегмент вырос до 20%. Планируем дойти до
30% в течение 5 лет. Торговец, в отличие от про-
изводителя, всегда может меняться в ту сторону,
в которую меняется рынок. И именно поэтому мы
позиционируем себя как сеть, которая дает каче-
ство во всем, начиная от топлива и заканчивая
кафе.
Крупный бизнес должен работать

«по-белому»
С самого начала мы работали вбелую. Так сло-
жилось, что до 1998-го мы занимались оптовой
торговлей топливом, в обороте у нас были десятки
миллионов долларов и возить их в спортивных
сумках — это не вариант. Когда ты руководишь
большим бизнесом с большими цифрами, то обя-
зан работать вбелую.
208
Как только ты начинаешь отвлекаться на черные
схемы с «кэшем», то перестаешь зарабатывать на
объеме, и закон больших чисел перестает работать.
Из-за постоянного погружения в мелкие детали,
которые присущи небольшому бизнесу, ты все
время будешь топтаться на месте и не построишь
большую компанию. Многие крупные компании
по сей день работают вчерную, зарабатывают
сверхприбыли, но это бесперспективно и работает
только до определенного момента.
В начале 2000-х мы начали кредитоваться
в иностранных финучреждениях, которые ценят
открытость и прозрачность бизнеса, и тогда по-на-
стоящему оценили преимущества работы вбелую.
Мы легко находили общий язык с зарубежными
партнерами, могли быстро пояснить суть нашего
бизнеса, а им, в свою очередь, легко принять реше-
ние относительно кредитования нас.
Если хочешь масштабировать бизнес, то тебе
нужен финансовый и человеческий ресурсы. Оба
они любят прозрачность.
209
Мои правила жизни и бизнеса
В БИЗНЕСЕ РИСКА МЕНЬШЕ, ЧЕМ В ГО-

1 РАХ. В горах можешь лишиться самого
главного — своей жизни. В бизнесе это воз-
можно только гипотетически.
2 Если хочешь добиться успеха в жизни, то

НУЖНО ИМЕТЬ БОЛЬШУЮ ЦЕЛЬ. Даже
если ты не достигнешь этой цели, то это все
равно часть успеха. Ты же двигался к этой
цели и делал что-то для ее достижения. А если
на этом пути ты начал встречать семизначные
цифры, то все отлично.
3 ДЕНЬГИ ДЛЯ МЕНЯ — ЭТО МЕРИЛО ОТ-

НОШЕНИЙ. Чем у тебя их больше, тем лучше
ты выстроил отношения с внешним миром.
Управлять деньгами — значит управлять
отношениями. Если построил качественные
отношения, то денег больше, плохие — денег
меньше.
210
4 Раньше я всегда считал, что чем больше
у меня будет денег, тем больше личной
свободы. На самом деле — это обратно про-
порциональная зависимость. ЧЕМ БОЛЬШЕ
У ТЕБЯ СОСТОЯНИЕ, ТЕМ БОЛЬШЕ ОБЯ-
ЗАТЕЛЬСТВ.
5 Когда идешь в горы и руководишь группой,

то БЕРЕШЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СВОЮ
ЖИЗНЬ И ЖИЗНЬ НАПАРНИКОВ ПО
СВЯЗКЕ. Это же делает и лидер в команде
единомышленников.
6 ИСКУССТВО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
СОСТОИТ В ТОМ, ЧТОБЫ ВОВРЕМЯ
ПОНЯТЬ И ВОВРЕМЯ ВЫПРЫГНУТЬ ИЗ
ЛОДКИ, КОТОРАЯ ПЛЫВЕТ НЕ ТУДА.
7 Сейчас миром правят деньги и информация.
211
8 ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ УСПЕХА, НАДО
ОПРЕДЕЛИТЬ ЦЕЛЬ, бóльшую, чем твои
внутренние средства, и организоваться к ее
достижению. Для этого нужно иметь биз-
нес-харизму, она у тебя либо есть — брать на
себя риски инвестирования в бизнес и ин-
вестировать не только денежный ресурс, но
и свой личностный, — либо ее нет.
9 Рокфеллер однажды сказал — ЛУЧШЕ

ДРУЖБА, КОТОРАЯ ВЫРОСЛА ИЗ БИЗ-
НЕСА, ЧЕМ БИЗНЕС, КОТОРЫЙ ВЫРОС
ИЗ ДРУЖБЫ. Это один из столпов предпри-
нимательства.
212
Правила бизнеса в ОККО
Когда я бываю на наших заправках, сотруд-

ники часто меня не замечают, настолько
увлечены работой. Если я вижу недостаток,
то звоню менеджеру и прошу их обратить
внимание на промахи, но сам не вмешиваюсь
в процесс. На каждой заправке у нас коллек-
тивная ответственность, и за процесс отвечает
вся команда. Поэтому я не могу предъявить
претензии к конкретному человеку и даю за-
дачу менеджеру выяснить детали.
Внутри компании — стопроцентное деле-

гирование. Я не контролирую ежедневные
показатели бизнеса, но раз в полгода-год
получаю параметры по выполнению KPI
и смотрю, насколько правильно распре-
делены те ресурсы, которые привязаны к
метрикам эффективности.
Основу компании составляют те, кто вырос

с нами. Топ-менеджеры редко уходят от нас.
Один из немногих исключений — Андрей
Худо, который пришел к нам студентом и до-
рос до инвестдиректора. Очень талантливый
парень, и я рад, что он выстрелил как пред-
приниматель.
213
Скоростью развития компании я недоволен.
Наш рост сдерживает развитие рынка, точнее,
его недоразвитость. Много фальсификата,
некачественного товара, много компаний,
которые не платят налоги и за счет этого
ломают цены. Бороться с этим можно толь-
ко большими вложениями и жесточайшим
контролем качества. На фоне «бодяжников»
ты должен выглядеть безукоризненно. Но
качество стоит денег, поэтому наш продукт
дороже, чем у них.
Не знаю, как это работало, но раньше на рын-

ке было больше порядка. Во всяком случае,
«бодяги» было намного меньше. Сегодня
кто угодно может выкатить бочку с бензином

сомнительного качества и начать заправлять
автомобили. До определенного момента та-
кие «бодяжники» стимулируют чиновников
и живут до той поры, пока не наступят на
горло другому, такому же конкуренту. И они
понемногу сами себя съедают.
214
Свободное время провожу
в горах, а совещания —
в спортзалах
За годы работы я научился выстраивать режим
труда и отдыха так, чтобы не «садить батарейки».
Время посадки батареек у меня ушло в 90-х годах,
когда я отдавался работе 24 часа в сутки и жил толь-
ко ею. Сейчас работа в моей голове все те же 24 часа
в сутки, но я занимаюсь ею дозированное время.
Свободное время провожу в горах. Сейчас я «забо-
лел» фрирайдом, или, если быть точнее, — хелиски*.
В Исландии ты получаешь от этого огромное
удовольствие, которое умножается, когда ты по-
нимаешь, что можешь делать это круглосуточно.
Когда там стоят белые ночи, то солнце практически
не уходит за горизонт.
В хелиски меньше риска, чем в альпинизме.
Когда идешь в поход, то там ты один на один с го-
рами и выживаешь, а хелиски — это все же более
респектабельный вид досуга. Так сказать, риск
с ограниченной ответственностью. Рядом с тобой
всегда есть вертолет, в любой момент готовый тебя
эвакуировать.
* Разновидность горнолыжного спорта, суть которого

состоит в спуске по нетронутым снежным склонам,
вдалеке от подготовленных трасс с подъемом к на-
чалу спуска на вертолете. — Прим. ред.
215
Кроме того, я часто провожу совещания в спорт-
залах. Включаю мессенджер в аудиорежиме и так
общаюсь с коллегами. Часто ловлю себя на мысли,
что когда меня застают за занятиями в спортзале,
то в это время в мой мозг заходит больше кисло-
рода, а значит — я принимаю лучшие решения
и нахожу интересные инсайты.
Планы на будущее и о том,

как защитить свои деньги
Сейчас мы работаем над строительством горно-
лыжного курорта в Славском. Я вырос там, катался
на деревянных лыжах с родителями и помню ста-
рый, бугельный подъемник и связанные с ним

истории.
Когда мне было шесть лет, среди пацанов мо-
его возраста было модным не просто садиться на
край бугеля, но еще и заталкивать его между ног.
Я насмотрелся на ребят постарше, затолкнул его
между ног и поехал наверх. Но я не очень твер-
до стоял на лыжах, ноги у меня перекрестились,
я запутался, упал и зарылся носом в снег. Помочь
было некому — так получилось, что на подъемнике
я был один. В общем, по дороге наверх я пропахал
лицом весь снег и только в конце чудом смог осво-
бодиться.
216
Сейчас в Славском работает все тот же старый
динамовский подъемник, мы хотим его заменить,
как и всю остальную инфраструктуру. С советских
времен, когда там была база по лыжному спорту,
осталась железная дорога и все составляющие для
современного курорта. Сейчас эту инфраструктуру
надо европеизировать и построить то, что будет
нравиться людям.
Стоимость проекта — от 300 до 500 милли-
онов долларов. Это будут этапные вложения
с привлечением инвесторов, в том числе и украин-
ских, а двигает проект моя команда.
Я надеюсь, что правительство и чиновники нас
поддержат, ведь это амбициозный для Украины
проект, который повысит нашу инвестиционную
и туристическую привлекательность.
Я не переживаю за сохранность своих вложе-
ний. Ведь словосочетание «защитить деньги», как
по мне, очень гипотетическое. Либо ты доверяешь
человеку, проекту или бренду или не доверяешь.
Если ты вкладываешь в проект деньги, надеясь на
результат, то защищенность состоит в гарантии
этого самого результата.
Если же в бэкграунде проекта есть составляю-
щая, которая уже приносит деньги, и у тебя есть
вторая составляющая, которая даст дополнитель-
ную прибыль, то это и есть самая лучшая защита.
АЛЕКСАНДР
ГАЛИЦКИЙ
основатель Almaz Capital Partners,
инвестфонда на сотни миллионов долларов
СФЕРА венчурное инвестирование

БИЗНЕС: создатель и основатель Almaz Capital

Partners, пионер технологий Wi-Fi
и VPN, создатель ряда успешных
компаний, автор более ста научных
трудов, изобретатель, имеющий более
30 патентов
ГДЕ НАЧИНАЛ Москва, Россия; Силиконовая долина,

БИЗНЕС: США; Амстердам, Нидерланды
КНИГА, КОТОРАЯ Джон Кэррейру,

ВПЕЧАТЛИЛА: «Bad Blood»
Карьера ученого: почему в любом
занятии важны менторы
Моя карьера ученого и инженера началась с того,
что мне повезло с менторами. В Московском инсти-
Александр Галицкий
туте электронной техники, начиная с четвертого

курса, мы на 2–3 дня в неделю уходили на практи-
ку на ведущие предприятия электронной отрасли.
Там я получил свою первую специальность — она
касалась электроники и проектирования больших
интегральных схем.
Моим первым ментором был выпускник Физте-
ха из Евпатории Валерий Плис, который показал
*
мне новый взгляд на физику, учил программирова-

нию, написанию компиляторов, интерпретаторов
и многим другим интереснейшим вещам. Что
* Московский физико-технический институт. — Прим.

ред.
220
интересно, я изначально поступал на физтех, но
не прошёл по конкурсу. Написал в анкете, что из
семьи служащих. Написал бы, что из семьи кол-
хозников, что было правдой, — то прошёл бы, но
не известно, как бы сложилась моя судьба.
Валерий тогда как раз писал диссертацию под
названием «Распространение волн в ограниченном
водном пространстве», где изучал, как с помощью
внешнего воздействия, например ядерной бомбы,
создать цунами максимально разрушительной
силы. Все было хорошо, но мне было немного
скучно, и Валерий сказал: это, не то, что тебе надо,
ты здесь заскучаешь. И представил меня доктору
технических наук Владимиру Брюнину, который
после собеседования со мной предложил перейти
на практику на базовую кафедру в другой более
секретный Научно-исследовательский институт
(НИИ).
Этот НИИ находился у нас под боком, был за-
крыт от внешнего мира, и работавшие там люди
не особо распространялись о своем роде деятельно-
сти. Это был Зеленоградский НИИ микроприборов
НПО «ЭЛАС» — главный в то время советский
научный центр по электронным системам и косми-
ческой технике для оборонной отрасли.
После завершения учебы меня распределили по
так называемому лимиту на должность младшего
научного сотрудника именно в НИИ микроприбо-
221
ров, или, как он тогда называли в п/я Х5865. Работа
на компьютере доставляла мне истинное удоволь-
ствие; Брюнин стал моим научным руководителем
по диссертации и мне все очень нравилось. Но
судьба распорядилась иначе.
В то время в нашем НИИ создавался первый
спутник электронной разведки, мы гнались за аме-
риканцами и многие наши технические решения
опережали заокеанских соперников. Но в то время,
когда вся электроника для спутника разведчика
и спутника радиоретранслятора была готова, то
программное обеспечение, было совсем сырое и не
работало. Меня оторвали от моих расчетов и дис-
сертации, и я стал членом аварийной бригады по

созданию программного обеспечения для этой
сложной космической системы.
Это было стартом моей новой карьеры. Здесь
тоже не обошлось без ментора — Виктора Лесина,
выпускника физфака МГУ, уроженца Черновцов,
который был моим руководителем по первона-
чальной работе в НИИ.
«Такие шансы бывают не часто, чтобы добиться
чего-то значимого — нужно быть на острие. Это
твое», — сказал мне тогда Виктор. Так начались
мои бессонные ночи, месячные командировки
и карьерный рост. Именно тогда на меня обратил
внимание генеральный конструктор и гендирек-
тор НПО «ЭЛАС» Геннадий Гуськов, уникальный
222
человек, гениальный ученый-практик, от которого
я многое перенял в жизни, например, здоровый
авантюризм и агрессивность.
Он любил ходить вечерами среди инженеров,
наблюдал, как мы работаем, общался с нами
и что-то ему во мне понравилось. После несколь-
ких наших бесед он вызвал меня к себе в кабинет.
«Саш, давай бери всю ответственность за штатное,
так сказать, программное обеспечение, запустим
спутник — дам тебе время на защиту диссерта-
ции», — сказал он мне.
Гуськов осознанно делал ставку на молодых
ребят, которых драйвил процесс, и продвигал их
вперед. Он делал это потому, что при советской
системе человек за 5–7 лет добивался всего — по-
лучал Ленинскую премию, докторскую степень,
дачу, автомобиль и после этого у него пропадал
запал. «Если ты вовремя не поменяешь лошадей,
то все встанет и никакого развития и движения
вперед», — говорил он.
Гуськова не интересовали чьи-то связи или фи-
нансовое положение, он просто выбирал лучших
из лучших. Именно он научил нас всех браться
за задачи, которые казались невыполнимыми
и которые было непонятно как решать. Он и сам
постоянно брался за такие задачи. Гуськов — со-
здатель первой мобильной связи, которая работала
через космос. Это были спутниковые телефоны,
223
которыми Брежнев пользовался во время поездки
в Штаты в 1976 году.
Связь была защищена и закодирована и из-
начально создавалась только для специальных
применений. В Советском Союзе таких телефонных
аппаратов было всего 100–200 штук. Каждый из
них был размером с так называемый «дипломат».
Чтобы поговорить, надо было поставить его на тре-
ногу, взять трубку и сказать: «Оператор, соедини
меня с таким-то номером». После чего вас соеди-
няли через коммутатор, в какой бы точке земного
шара вы ни находились.
Такая ранцевая станция появилась у нас
в 1976 году, но все началось с того, что четырьмя

годами ранее президент США Никсон показал
аналогичное устройство Брежневу. Генсек по воз-
вращении домой заявил: «Я хочу такое же». Все
ответили, что это невозможно, а мой шеф сказал:
«Я сделаю». И сделал.
Так я без связей в Москве, находясь за 1000 км от
родного Житомира, стал руководить разработкой
всего «софта» в этом необычном и сверхсекретном
НИИ. И первая сложнейшая задача — создание
программного обеспечения и участие в создании
спутника электронной космической разведки,
практически одновременно с «коллегами» из США.
Наш спутник из космоса делал цифровые сним-
ки территорий и стратегических объектов других
224
стран. После того, как он делал снимок, надо было
преобразовать электронный сигнал в то, что мы
видим на экране. По сути, то, что сейчас делают
цифровые фотоаппараты, мы изобретали в начале
1980-х годов.
Я отлично знал карту американского Сан-
Диего: там американский флот стоит, тут —
подводные лодки. Помню, когда я впервые
приехал в Сан-Диего, то мне не нужна была карта
для передвижения на автомобиле по городу.
Работа в НИИ мало чем отличалась от
современного бизнеса: там я получил
первые предпринимательские навыки
Мы постоянно решали сложнейшие задачи:

например, написать софт, который будет «весить»
не больше 32 кб или решить проблему устранения
программных ошибок на «боевом» спутнике, или
спроектировать новую компьютерную систему.
Еще одной непростой задачей для меня было ру-
ководить коллективом в 1000 человек, будучи в их
глазах «пацаном».
Мне часто приходилось принимать сложные
управленческие решения. Когда в мае 1988-го
готовился запуск ракеты-носителя «Энергия» для
225
корабля многоразового использования «Буран»,
моему шефу позвонил министр общего машино-
строения Олег Бакланов: «У одних хороших ребят
есть проблема, езжайте к ним и помогите».
Геннадий Гуськов провел оперативное совеща-
ние. Они были друзьями с Баклановым, и Гуськов
дал обещание срочно разобраться. Пуск был наме-
чен на 9 Мая. Я собрал бригаду и вместе со своими
ребятами и замом по науке нашего НИИ Валерием
Филатовым вылетел в Харьков, прямиком с опера-
тивки.
Этими «хорошими ребятами» оказались наши
коллеги с Харьковского приборостроительного за-
вода им. Т. Г. Шевченко, где делались практически

все компьютерные системы для ракет-носителей во
времена СССР. Мы владели всеми практически спут-
никовыми компьютерными системами, включая
орбитальную станцию «Мир», они — ракетоноси-
телями. Другими словами — друзья-конкуренты.
Мы сели в самолет и полетели. Нас встретили
радушно: борщом, пампушками и посвятили в суть
проблемы. В момент отделения «птички» — так мы
называли «Буран» — происходил сбой компьютер-
ной системы, и система «падала», что предвещало
большую вероятность неудачного запуска мощней-
шей в мире ракеты-носителя.
Это грозило аварией при запуске, но переносить
его никто не хотел. Дело в том, что пуск плани-
226
ровали на 9 Мая с участием Горбачева — чтобы
СССР показал всю свою мощь. Спустя два дня мы
нашли проблему. В блоке феритово-магнитной
памяти, используемом для перезапуска операци-
онной системы в случае активного радиоактивного
воздействия, при прокладке проводов была допу-
щена ошибка. Провода были расположены близко
друг к другу, и возникала наводка, которая при
считывании из памяти искажала информацию,
и происходил сбой.
Отказ программного обеспечения происходил
не всегда, но риск был слишком большим. Для ее
устранения, включая новую серию тестов, нужно
было 3–6 месяцев. Соответственно, пуск надо было
отложить на ноябрь.
Для ребят из Харькова это был удар по репута-
ции, крах надежд на получение медалей, премий
и повышений по службе. Я позвонил боссу по
закрытой связи; его ответ был однозначным: акт
о том, что все в порядке, подписывать нельзя. Харь-
ковчане возмутились, а представитель ЦК КПСС
попробовал меня уговорить: как же так, ты же, мол,
кандидат в члены партии, должен поддержать кол-
лег. На что я ответил: зачем нужна такая партия,
если меня заставляют обманывать.
Мы подписали акт с указанием всех ошибок
в проектировании, наша команда села на самолет
и улетела обратно под Москву. Нас никто не про-
227
вожал, до самолета мы добирались, как сейчас
помню, на трамвае. Харьковчане на нас обиделись
страшно, запуск перенесли на 7 ноября, и все в но-
ябре прошло удачно.
Таких историй много. По сути, работа в НИИ
мало чем отличалась от современного бизнеса.
Разница в том, что заказчик был всего один — го-
сударство, а весь маркетинг сводился к тому, чтобы
получить от него заказ. Ниже — история о том, как
я стал руководителем своей первой Национальной
программы.
Почему красивые презентации

не важны, а важна — суть
На начало 1988 года НПО «ЭЛАС» владело 85% всех
компьютеров компьютерных систем для обитаемых
и необитаемых космических объектов, которые ис-
пользовались для космических программ, и я был
главным конструктором этого направления.
Я со своей командой программистов часто кри-
тиковал наши компьютерные системы, и в итоге
Гуськов предложил нам разработать новую соб-
ственную архитектуру для космической отрасли.
Но чтобы внедрить ее в жизнь, мне нужно было
отстоять эту архитектуру не только перед научно-
техническим советом нашего НПО, но и перед
228
научно-техническим советом военно-промыш-
ленной комиссии (ВПК), при ЦК КПСС и Совете
Министров СССР.
На презентации перед ВПК у меня был кон-
курент — известный и авторитетный в стране
создатель компьютерной техники для наземного ба-
зирования. Мне было 30 лет, а ему — 52. PowerPoint
тогда не было, для презентаций рисовали красивые
плакаты.
Мы оба доложили о наших программах и тех-
нических решениях членам ВПК. У нас возник
достаточно жесткий спор — ведь на кону была
Национальная программа, поддерживаемая зна-
чительным бюджетом советского государства,
и его получит тот, кто сможет убедительнее до-
вести до членов комиссии преимущества своей
архитектуры.
Когда мы оба завершили свои доклады, я вышел
в коридор, нервничаю, и тут в курилку зашло не-
сколько человек из комиссии, от которых зависела
моя судьба. Они меня не видели, но я их прекрасно
слышал. И один член комиссии говорит другому:
«Плакаты у всех красивые, все нарисовано хорошо,
и говорят уверенно и убедительно. Так кого же нам
выбрать?» Второй ему отвечает: «Все очевидно,
тому 52 года, на него немного надави и — инфаркт,
а этого еще лет 20 насиловать можно. Поэтому вы-
бираем молодого».
229
Из этого я сделал вывод: красивые слайды
не нужны. Нужно продать себя с точки зрения
всех компетенций. Для этого не нужно специально
одеваться, приезжать на метро, если ты ездишь на
приличном автомобиле, и наоборот — показывать,
что ты очень крутой, когда на самом деле это не так.
Лучше всего вести себя естественно.
Карьера предпринимателя:
начать помог опыт работы в НИИ
До 1990 года нам были запрещены контакты с лю-
быми иностранцами, даже из социалистических

дружественных стран. Но в 1990 году началась
оттепель.
На деньги компаний военно-промышленного
комплекса создавались совместные предприятия,
через них можно было получать доступ не только
к зарубежному техническому оборудованию, но
и к носителям знаний об этом оборудовании.
В 1990-х годах многие мои коллеги ушли из
науки в другие направления. Но я уже достиг опре-
деленных высот в своей индустрии и просто не мог
выйти на улицу и начать, например, продавать
сигареты или заниматься торговой деятельностью.
К сожалению, многие мои коллеги не пережи-
ли этот переход — одни ушли пить водку, другие
230
просто «сгорели», так и не сумев себя реализовать.
Моему переходу из мира советской оборонки в мир
бизнеса помогла компания Sun Microsystems.
В какой-то момент представители Sun
Microsystems, включая основателя Билла Джоя
и технического директора Джона Гейджа, приеха-
ли в СССР. Через эти совместные предприятия они
встречались с кучей народа, в их числе оказался и я.
На этих встречах я получил первый урок бизнеса
в жизни: идея ничего не стоит, важно ее воплоще-
ние. Эту фразу сказал мне Джон Гейдж, когда я ему
рассказывал о своих планах. «Идей в мире много.
Бывает, что десяти разным людям из разных стран
приходят в голову одинаковые идеи, но кто-то их
реализует, а кто-то нет», — сказал он.
Первая наша встреча с американцами происхо-
дила странно. Мое знание английского оставляло
желать лучшего и находилось на уровне «перевожу
со словарем». Общаться было тяжело, но в какой-то
момент я достал из кармана 22-слойную поли-
амидную плату размера в кредитную карту. На
моих собеседников это произвело неизгладимое
впечатление: такого технологического уровня они
еще не видели, в мире никто не делал ничего по-
добного.
«Сколько стоит наладить производство таких
плат и где можно посмотреть на них живьем?» —
спросили американцы, придя в чувство. Я позвонил
231
своему шефу — Геннадию Гуськову. Он сказал:
«Пусть приезжают». Без согласования со всякими
органами мы приняли американцев у себя на пред-
приятии в субботу, в октябре 1990 года.
В то время я руководил программами ком-
пьютерных систем и цифровой связи в рамках
советского ответа американским «звездным вой-
нам». В числе систем, которые мы разрабатывали,
была система связи на основе низкоорбитальных
спутников. Мы ее создавали для того, чтобы
наши спутники-разведчики могли обменивать-
ся информацией. У нас уже была действующая
опытная система, и мы показали американцам,
как IP-пакеты «ходят» через космос. От этого

представители Sun Microsystems сначала выпали
в осадок, а потом захотели дружить и что-то де-
лать вместе.
Так, с октября–ноября 1990 года началась моя
трансформация в предпринимателя. К счастью,
тогда уже существовал интернет, а главное, он
был доступен в СССР. Курчатовский институт был
подключен к глобальной сети через академиче-
ский «линк» в Финляндии. У меня уже был свой
электронный ящик. Электронной почтой я начал
пользоваться года с 1990-го, если не с 1989-го.
232
Контракт с Sun Microsystems
и первые предпринимательские
ошибки
Когда СССР был на грани развала, после авгу-
стовского путча в 1991 году, из Sun Microsystems
на мой личный адрес пришло 20 рабочих стан-
ций. Я не мог их сдать на баланс государственной
компании, потому что не было соответствующе-
го закона. Продать тоже — мне присылали их
лично без права перепродажи. Я же честный че-
ловек, на ящиках было написано — «для личного
пользования». Продав их, я бы нарушил взаимо-
отношения с той компанией. И тогда один мой
бывший коллега, который в то время уже стал
успешным кооператором, сказал мне: «Стартани
компанию».
Каждая рабочая станция стоила 20 тысяч дол-
ларов — и это был мой стартовый капитал. Вскоре
после старта мы получили предложение от Sun
Microsystems на разработку прототипа современ-
ного Wi-Fi: реализовать на стандарте PCMCIA
протокол 802.11. В декабре 1992 года мы проде-
монстрировали рабочий прототип, в марте 1993-го
получили инвестиции от Sun Microsystems, а октяб
ре 1993-го продемонстрировали работу нашего
решения на выставке Interop в Париже. В 1997 году
протокол 802.11 стали называть Wi-Fi.
233
Но к тому времени мы прекратили работы, так
как вышли на рынок слишком рано. Радиосвязь
для компьютерных соединений была невостре-
бована с такими скоростями, а для передачи
электронной почты достаточно было 19,6 кбит/с,
которую предлагала компания Ericsson. Из
опасений, что мы можем снабдить террористов
защищённой связью, американское правитель-
ство выкупило у нас разработку, и у меня как
воспоминание остался только один «зажатый»
патент.
Воспитанные оборонкой, мы не хотели быть
публичными, и история выплыла наружу только
в момент объявления вложений Sun Microsystems

в российскую компанию ELVIS+. Я не общался тог-
да с журналистами, скрывал все, что можно было
скрыть, и этап вхождения в бизнес был для меня
очень болезненным.
Еще одна история, которая показывает нашу
неопытность как предпринимателей, произошла
в марте 1991 году. Академик Рональд Сагдеев,
который возглавлял Институт космических иссле-
дований Академии наук и был большим другом
моего шефа, организовал в Америке выставку
«СССР–Соединенные Штаты–Космос». Советский
Союз с большим доверием относился к зарубежным
партнерам, и на выставку привезли все достижения
космической индустрии.
234
Когда пришла пора возвращаться, оказалось,
что, по американским законам, мы не можем увез-
ти обратно большую часть оборудования. Ввезти
можно, а вывезти — нет. Для этого нужно было
получить разрешение департамента коммерции.
А мы тогда туда привезли и макеты ядерных дви-
гателей для космоса, и станции передачи, ставшие
прообразом мобильных телефонов. В итоге все
осталось в США. Эта ситуация показывает, что мы
ничего не понимали в бизнесе с точки зрения на-
шего советского опыта.
Еще одна проблема Советского Союза состояла
в незнании современных технологий производ-
ства. СССР был изолирован от внешнего мира, все
производилось небольшими партиями, и наши
разработки не ложились на западные линии произ-
водства. Мы были заточены на небольшие партии,
а не на масс-маркет. Даже получив в 1994 году
заказ на наши PCMCIA 802.11 платы в количестве
10 000 образцов, мы не могли ничего организовать.
А еще одной нашей болью — к слову, это до сих
пор боль всех людей с Восточной Европы, — было
отсутствие понимания технических и бизнес-
проблем в мировом технологическом мире и рас-
становки приоритетов этих проблем. Мы могли
сделать все, что нас попросят или у нас закажут,
но не знали, что же именно нужно делать и куда
девать эти знания, если такого заказа не было.
235
Не знали, какие задачи нужно было решать, пока
нам об этом не говорили, и все время искали для
себя эдакого «постановщика задач». В этом, кста-
ти, сила Силиконовой долины — там ты получаешь
понимание, какие проблемы надо решить и кому
можно поручить их решение.
В 1990-х годах мы этого не понимали, и мно-
гие предприниматели ходили и говорили: есть
IBM, а я сделаю лучше! Такое наше поведение
тогда я объяснял следующим образом: «Если
иностранец хочет понять душу российского или
советского разработчика — своди его в Кремль
и покажи самую большую пушку в мире, которая
никогда не стреляла, и самый большой колокол,

который никогда не звонил». В этом была вся
наша суть: мы всегда замахивались на задачи, ко-
торые были инженерно дико сложными, но особо
никому не нужны.
Зато если мы осознавали задачу, то решали ее
на ура. Однажды в Sun Microsystems в 1994 году
я услышал, что их инженеры не могут реализовать
виртуальную частную сеть — VPN для Windows.
Sun в те времена был чем-то наподобие сегодняш-
него Google или Facebook, то бишь законодателем
технической моды и революций.
Для использования интернета в бизнесе ну-
жен был VPN, а у Sun были только продукты для
Solaris — их UNIX-операционной системы. Но биз-
236
нес-мир требовал решение для Windows. В 1995-м
наши инженеры взломали NDIS-протоколы
Microsoft, а в 1996 году Sun купил у нас права на
наш VPN и в 1997-м выпустил под своей торговой
маркой SunScreen SKIP E+, читай ELVIS+. Как бы
там ни было, но мы стали участниками техноло-
гической революции: открыли дорогу интернету
в бизнес.
После этой истории мы начали делать соб-
ственные продукты, мы наконец-то поняли
разницу между продуктами и заказными техниче-
скими решениями. Для обеспечения собственного
финансирования запустили интернет-провайдера
«ЭЛВИС Телеком», системную интеграцию и дру-
гие вещи. С того времени я создал пять компаний.
Самая старая называется «ЭЛВИС», живет и рабо-
тает 25 лет. Эта аббревиатура расшифровывалась
как «электронно-вычислительные информаци-
онные системы», но ничего более умного я тогда
придумать не мог.
Конечно же, я знал, кто такой Элвис Пресли,
в США тогда это был летящий бренд, потому что
для них Элвис — просто Бог. Людям нравилось
название компании, они легко шли на контакт,
и новые компании появлялись, как гроздья: «Элвис
Телеком», «Элвис+». Свои активы я никогда не оце-
нивал, пусть этим занимается Forbes; последняя их
оценка — около 300 миллионов долларов.
237
В 1997–1998 году у нас возникли большие про-
блемы с государством и нас спасло правило «Ни
одного рубля с госзаказов». На меня сильно наеха-
ли силовики — а не использовал ли я результаты
госразработок в коммерческих целях и не продал
ли за границу «секреты Родины». У меня отобрали
паспорт, я почти год не мог выехать из страны, пока
велось расследование. В итоге все закончилось бла-
гополучно — я доказал, что не использовал в своей
работе те разработки, которые велись по заказу
государства.
Подводя итог раздела: из полученных в со-
ветское время компетенций я использую сейчас
буквально все. Мой подход состоит в том, что если

ты выучил физику, то в бухгалтерии уж точно раз-
берешься.
В Советском Союзе, при всей его неправильной
плановой экономике, велись системные разработ-
ки, и в космической отрасли был технологический
прорыв. Для меня это был богатый опыт, который
впоследствии помогал во всем. Без него мой пе-
реход в частный бизнес не состоялся бы так легко
и плавно.
238
Карьера инвестора:
увидел перспективы
там, где другие не видели
До 2003-го я строил свои компании, но после
TrustWorks Systems в определенный момент по-
чувствовал, что устал от всего. Я был измотан,
много нервничал и стал искать для себя новые
идеи — чем еще заняться. Тогда я запустил стар-
тап по контролю за телефонными разговорами
Ezwim, но вскоре почувствовал, что это слишком
мелкая для меня задача, нанял управляющую ко-
манду, дал им большую долю в проекте и полную
свободу действий.
Так у меня появилось время оглянуться назад
и поразмыслить над тем, как жить дальше. Я делал
аудит для венчурного фонда Index Ventures, пере-
страивал инженерную разработку в американских
и европейских IT-компаниях, входил в советы
директоров компаний PGP и Magnifire, мотался
между Америкой, Россией и Германией, и думал о
будущем. Когда-то тогда я начал делать свои соб-
ственные инвестиции и получать от этого не только
доходы, но и интерес.
Как-то раз я был по делам в Женеве и согла-
сился пообедать со Свеном Лингжардом из Vision
Capital, который был основателем программы
Tech Tour в европейском венчурном мире. Он
239
предложил мне провести очередной Tech Tour
в России. Так как я уже участвовал в таких турах,
когда сам поднимал деньги, то с легкостью согла-
сился. Для меня это была волонтерская работа, но
когда я начал ею заниматься, то начал инвести-
ровать свои деньги в IT-компании, и моя карьера
развернулась от предпринимательства в сторону
венчурных инвестиций.
Мне нравились компании, которые работали
на западные рынки, но офисы разработки дер-
жали в России. Зарубежные фонды почему-то
не хотели в них инвестировать, а я же увидел воз-
можность, которой надо серьезно заняться. Тогда
я проинвестировал в пять компаний, из которых

не взлетела только одна, остальные оказались
успешными. В остальных инвестициях я вернул
вложения в шестикратном размере. Так я вошел во
вкус венчурных инвестиций.
В первый фонд Almaz Capital I я легко и ком-
фортно собрал 50 млн долларов при первом его
так называемом закрытии, или первом раунде:
это были деньги Cisco, UFG Family, Европейского
банка реконструкции и развития и мои соб-
ственные. Потом дела пошли сложнее. Но, тем
не менее, мы успешно собрали второй фонд разме-
ром 185 млн долларов, и к нашим традиционным
«лимитед»-партнерам добавились деньги IFC от
Мирового банка и известных семейных фондов.
240
Казалось, что при успехах первого и второго
фонда мы легко поднимем Almaz Capital III. У нас
из 38 портфельных компаний — 12 успешных «вы-
ходов», несколько претендентов на капитализацию
в миллиард и всего пару потерь. Мне хотелось пе-
рейти к более свободной модели фонда и уйти от
ограничений, которые нам диктовали Институты раз-
вития (DFI), такие как Международная финансовая
корпорация или Европейский банк реконструкции
и развития. Наша изначальная модель фонда была
привязана к странам бывшего Советского Союза,
и мы изначально защитили модель глобального
фонда, направленного на вывод на глобальный ры-
нок компаний из бывшего СССР или использование
грамотных инженерных ресурсов из этих стран.
Россия, конечно, доминировала, особенно в пер-
вом фонде, с точки зрения поставки нам «сырого»
материала. Дело в том, что постсоветские рынки
для b2b компаний очень маленькие и поэтому
все наши успехи связаны с США, где наибольший
в мире рынок потребления новых технологических
решений. Именно поэтому наш главный офис был
размешен в Силиконовой долине рядом со Стэн-
фордским университетом. Но частные западные
партнеры вынудили нас вернуться к институтам
развития — они хотели быть уверены, что мы пра-
вильная команда и способны оперировать и на
других рынках Европы.
241
Как бы там ни было, но чем больше про-
исходило событий, таких как в Солсбери, тем
труднее становилось найти деньги для третьего
фонда. Пришлось снова обратиться к партнерам
из ЕБРР и Международной финансовой корпора-
ции со словами «извините, я был неправ» — для
limited partners, институты развития являются
показателем качества фонда и его команды. Мы
согласились исключить Россию из регионов, в ко-
торых мы ищем потенциальные портфельные
компании для глобального бизнеса и доказать,
что мы разбираемся в других рынках Восточной
Европы.
У нас во втором фонде уже были компании из

Балтии, Чехии и Венгрии, и это нам сильно помога-
ло. Так мы стали смотреть на стартапы из Польши,
Румынии, Болгарии, Сербии и других стран, до-
казали акционерам, что мы еще крутые ребята
и получили деньги на третий фонд. Мы открыли
наш офис в Берлине, представительства в Праге,
Варшаве и Киеве.
242
Почему в венчурном бизнесе
важна честность
При выборе компаний для инвестиций я смотрю
прежде всего на команду. Я не верю в бизнес-
планы. Если вы хотите получить деньги в Almaz
Capital — не пишите бизнес-планы. Технологиче-
ская жизнь такая быстротечная, что все меняется
очень быстро. Пока вы идете к условной страте-
гии «довести объемы продаж до 100 миллионов
долларов», может случиться множество измене-
ний. Вы выстроили стратегию движения, а тут
раз — ветерок подул в другую сторону — и вам
надо менять курс. И команда должна быть к это-
му готова.
При сделках на первое место всегда выходят
человеческие качества. Когда ты как венчурный
капиталист начинаешь с кем-то строить серьезный
бизнес, то работаешь вместе минимум пять лет.
А бывает и больше. Поэтому если ты изначально
не настроился на человека, а он не настроился на
тебя, то у вас возникают нерешаемые конфликты.
И вы теряете друг к другу интерес.
Ты уже забываешь об этой команде и на-
чинаешь думать о том, чтобы списать эти
5–10 миллионов долларов и заняться другими
проектами. В первом фонде мы списали две ко-
манды, во втором — одну.
243
В одном из случаев основатель поступил
по-мужски. Мы проинвестировали в компанию
If You Can, которую возглавлял первый стратег
Стива Джобса Трип Хоукинс. Мы дали им посев-
ные инвестиции, но вскоре этот парень пришел к
нам со словами, что он закрывает компанию. «Моя
идея не сработала — оно уже не полетит. Я не хочу
дальше тратить ваши деньги». У него еще осталось
около 40% от инвестиций, но он не стал их тратить
и честно вышел из игры.
Бывает и иначе. Когда слова предпринимате-
ля расходятся с тем, что он из себя представляет
на самом деле. Бывает, что к нам приходят за
инвестициями с надутыми метриками — на

B2C-рынке это особенно часто встречается. Одну
такую компанию возглавляла хорошо известная
на HR-рынке девушка-предприниматель. Мы ей
дали деньги, но когда увидели реальную карти-
ну, то даже не стали их забирать, махнули рукой,
сказали, что больше денег давать не будем, и ра-
зошлись.
Я часто привожу пример об отличии предприни-
мателя от венчурного инвестора. Предприниматель
со своим детищем носится как с ребенком, и это
и вправду его ребенок, выношенный в страданиях
и часто в муках. Предприниматель как одинокая
мать или отец ищет партнера, чтобы вырастить
и воспитать этого «ребенка» вместе.
244
Вложение финансов происходит, когда венчур-
ный капиталист «влюбляется» в этого «ребенка»,
и они начинают его вместе растить. Но венчурный
капиталист не работает только с одним предприни-
мателем и компанией. Венчурный инвестор — это
«этически плохой человек», потому что он своего
рода «многоженец», и у него одновременно под
управлением 5–10 компаний-«детишек». «Лю-
бовь» между ними распределена — где-то она
крепчает, где-то падает. Потому что один «ребе-
нок» оказался более талантливым, другой — нет.
Чтобы я полюбил «ребенка», то компа-
ния должна решать бизнес-технологическую
проблему, которая хорошо востребована на боль-
шом быстрорастущем рынке. Еще у нее должно
быть технологическое преимущество, которое дает
возможность этой компании выжить для пилотов
и сделать разворот в другом направлении, если
что-то пойдет не так.
Бывает, что ты делаешь ставку на звезд, а они
падают с неба, и у тебя с ними ничего не получа-
ется, а бывает и наоборот — когда из засеянного
бурьяном поля вырастает аленький цветочек, как
это произошло с одной IT-компаний в Житомире.
245
ТРИ ПРАВИЛА ВЕНЧУРНОГО
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ
Первое правило
правило — надо играть на самом большом
и на самом быстрорастущем рынке. Это правило
любого венчурного капиталиста номер один. Если ты
хочешь, чтобы выстрелили хотя бы несколько твоих
портфельных компаний, ты должен играть в такую
игру.
Идти туда, где существует самый большой спрос на

ваш продукт или сервис. Если вы стартанули бизнес
в Тюмени, но спрос на ваши услуги — в Краснодаре,
то нужно бросать все и ехать в Краснодар. Только при
таком подходе вы можете называть себя предприни-

мателем.
Второе правило заключается в том, что команды тво-

их проектов должны себе представлять эту игру и то,
что они выходят на большой, быстрорастущий рынок.
Поэтому, когда они начинают играть в более дешевые
или более эффективные предложения на рынках, где
уже существуют другие игроки, это становится неин-
тересным для венчурных капиталистов.
246
И третье правило —
правило я часто советую людям быть не-
нормальными, потому что нормальные люди ничего
нового не придумают. Если я мыслю или живу рутин-
ной жизнью по стандартам окружающего меня мира,
то я не сталкиваюсь с проблемами. Или эти проблемы
слишком мелкие. Если же я живу по каким-то другим
правилам, то я замечаю проблемы. Поэтому надо смо-
треть на жизнь более широко и отвечать на вопросы,
которые действительно важны.
В этих трех случаях я жду, что команда будет расти

либо с точки зрения капитализации, либо с точки
зрения объемов продаж, либо количества клиентов,
с которыми они работают.
247
Почему предприниматель должен
каждый день задавать себе
вопросы
Некоторые люди записывают анекдоты, что-
бы запомнить умные мысли. Человек, который
занимается предпринимательством, должен запи-
сывать вопросы и ответы на них везде, где бы он
ни был.
Мы многое понимаем через вопросы. Когда
я выступаю на мероприятиях за рубежом, мне
могут задать десятки умных и не очень вопросов
не стесняясь. Когда я на них отвечаю, то чувствую
аудиторию, и не я их учу своими ответами, а они

меня — вопросами. Когда этих вопросов нет, то
приходится сложно. Меня это расстраивает.
Важно слушать, какие вопросы задают другие.
Наши мозги не становятся лучше с возрастом, и ты
часто слышишь вопросы, которые кто-то задал
ранее. Например, люди сейчас много обсужда-
ют искусственный интеллект, блокчейн, другие
ключевые темы, и когда ты вслушиваешься в их
обсуждения и пытаешься найти ответы на их во-
просы, то сам получаешь дополнительные знания.
Предприниматель должен задавать каждый
день себе вопросы: «что мне делать сегодня?» или
«что сегодня не делать?». Вопрос «что делать?» —
более важен, он стоит перед нами всегда, но мы
248
постоянно откладываем на потом кучу вещей, и в
это время легко увлечься чем-то другим и забро-
сить главное. Вопрос «чего не делать?» экономит
ваше время на действительно важные вещи.
Это могут быть и другие вопросы: касательно
создания команды или стабилизации компании.
Взять простой пример — кафетерий. Владелец
заведения должен каждый день спрашивать себя,
«как научить персонал обслуживать клиентов так,
чтобы они были довольны?». Для этого нужно про-
верять их униформу каждый день, и если они будут
каждый день выходить на работу в чистой форме,
то эта же культура будет формироваться и у новых
сотрудников.
Вопросы «что делать?» и «что не делать?» при-
водят к формированию корпоративной культуры,
а потом и к прибыли.
249
Я ДЕЛЮ ЛЮДЕЙ НА ТРИ КАТЕГОРИИ
Вот какие качества должен совмещать

в себе предприниматель
Первая — ЧЕЛОВЕК « УЧЕНЫЙ », кото-

рый всю жизнь накапливает знания. Попытка
сделать из него предпринимателя мне кажется глу-
пой, он заточен на накопление знаний и на поиски
проблем, чтобы, решая их, накопить новые знания.
Вторая — « ИННОВАТОР », который знает, как при-
менить эти знания для конкретной проблемы, но он
часто не знает проблем. Часто перед ним нужно эту
проблему поставить. В этом «боль» Европы и стран
бывшего Советского Союза. Мы многое делаем, но

не знаем технических проблем, которые сегодня
востребованы и которые надо решать. Для этого надо
иметь большие рынки.
Третья — « ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ », который может
оценить бизнес-риски, связать технологию с потре-
блением, и рассмотреть проблему с другой точки
зрения.
Объединение всех трех составляющих в одном
человеке практически невозможно. Но это не все
понимают, к сожалению.
В Высшей школе экономики подсчитали, что в России
всего четверо предпринимателей на 1000 человек.
В США — 72. Четыре человека на тысячу — это очень
мало. Предпринимательству надо учить.
КНИГИ, КОТОРЫЕ МЕНЯ ВПЕЧАТЛИЛИ
Я всегда много читал и каждая книга — это
отдельная история. Я перечитал всего Джека
Лондона, а из последних книг я всем реко-
мендую прочесть «ПЛОХАЯ КРОВЬ» ДЖОНА
КЭРРЕЙРУ. Я был под впечатлением 2–3 неде-
ли после ее прочтения.
ЧТО ВАЖНЕЕ — ПУТЬ ИЛИ РЕЗУЛЬТАТ?

Для меня более интересен путь, ведь если
вы идете по жизни осмысленно, то результат
будет. Может случиться, что в конце жизни
произойдет крах, но зато вы проживете яркую,
интересную и правильную жизнь. И это тоже
будет результатом.
Не знаю, о чем я буду жалеть, когда буду уми-
рать, но ведь есть набор вещей, о которых мы
жалеем. И этот набор складывается не только
с финансовых результатов, но и из целой кучи
вещей — во скольких местах ты в жизни побы-
вал, сколько времени провел с теми или этими
людьми и что в жизни построил.
Моя жизнь разбита четко на три этапа: совет-
ское интеллектуально-оборонное прошлое,
предпринимательская деятельность и вен-
чурный бизнес. Все периоды жизни по-своему
ценны, и я могу сказать, что я счастлив.
16+
Автор-укладач текстів Тiмур Ворона

Літературний редактор Алла Долгая
Коректор Ян Матищак
Дизайнер макета і верстка Олена Бідненко
Дизайнер обкладинки Юлія Ясінська
Художній керівник і автор ідеї видання Вадим Савельєв
Керівник едиційної команди Євген Плясецький
Головний редактор Катерина Дем’янчук
Усі права захищені, жодна частина цього видання не може бути відтворена, збережена
в пошуковій системі або передана в будь-якій формі і будь-якими засобами:
електронними, механічними, фотокопіювальними чи іншими — без попереднього
письмового дозволу власника авторських прав.

Big Money Printsipy Piervykh. - Ievghienii Chierniak

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Big Money Printsipy Piervykh. - Ievghienii Chierniak

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Евгений Черняк

© Черняк Е., 2019

121 ВАСИЛИЙ ХМЕЛЬНИЦКИЙ

169 АНТОН НЕСТЕРОВ

185 БОРИС ЛОЖКИН

201 ВИТАЛИЙ АНТОНОВ

219 АЛЕКСАНДР ГАЛИЦКИЙ

УЧАСТНИК TOP 100 FORBES

АВТОР САМОГО ПОПУЛЯРНОГО

ЧТО ПЕРВИЧНЕЕ — УСПЕХ ИЛИ УВЕРЕННОСТЬ

НАСКОЛЬКО ВАЖНО ПАРТНЕРСТВО

КАК ПРИВЛЕЧЬ ПОКУПАТЕЛЯ

своему клиенту: вы с ним абсолютно искренни.

быть мировым лидером». Если они не вызовут

В ЧЕМ ВЫ ВИДИТЕ СМЫСЛ ЖИЗНИ?

Отвечу словами академика Сахарова: смысл жизни

КАК ПРАВИЛЬНО УЛОЖИТЬ В ГОЛОВЕ,

ПО КАКИМ ПРИНЦИПАМ Евгений Черняк

ду двумя топ-менеджерами компании — это как

Свободных денег в мире — миллиарды долларов.

КАК РАССКАЗЫВАТЬ О СВОЕЙ КОМПАНИИ

Ваш Facebook должен быть максимально жи-

чтобы люди дополняли друг друга. Один сильный

КАК ВОСПИТЫВАЕТЕ ДЕТЕЙ?

Думаете, ваши дети будут видеть вас толь-

КАК МАКСИМАЛЬНО ЭФФЕКТИВНО

исключительно с его трейд-маркетологом. Потому

За последний месяц я летал в эконом-классе, биз-

В этих перелетах посмотрел два сериала — «Молодой

не похож, вернее, мне этого не хотелось бы.

Два раза я прилетел в футболке из города с темпе-

Какой огонь горит внутри? Что меня мотивирует это

И да, я понял, путешествовать, имея возможность,

Родители живы, дети успешны, осень будет красивой.

КОЛИЧЕСТВО 400 человек

СФЕРА ресторанный бизнес

БИЗНЕС: основатель и владелец проектов

ГДЕ НАЧИНАЛ Одесса

ным условием — эти деньги пойдут исключительно

Контракт мы все же подписали, но… через полго-

ЧЕМУ МЕНЯ ЭТО НАУЧИЛО

«идея не взлетит», а перебороть страх и идти

Первый ресторан и почему надо

сделать такое же в Одессе! Прочитал массу крутых

Создайте все благоприятные условия

Я сам развозил бургеры на стареньком «Лек-

* Поскот — поселок Котовского, возле Одессы. —

ЧЕМУ МЕНЯ ЭТО НАУЧИЛО

Снова об ошибках и о том, почему

на улице, мы разожгли огонь и стали готовить

ставке, они говорят — через два часа все будет

ЧЕМУ МЕНЯ ЭТО НАУЧИЛО

Например, если директор ресторана хочет на-

ларов из-за неправильных решений. И тут ты

что «на Фонтанах» ловить нечего, — надо откры-

Сегодня ты — миллиардер,

Настоящая мотивация — это когда тебе дей-

цели — если я сегодня хорошо поработаю, то ве-

Я — пример того, что любой человек

ЧЕМУ МЕНЯ ЭТО НАУЧИЛО

так, как нравится только ему.

Как управлять 400 сотрудниками

в девять, и у меня начинается череда бесконечных

К обеденному времени я становлюсь самым де-