Саундерс Р. - Amazon.com. Секреты самого успешного в мире веб-бизнеса

БИЗНЕС ПУТЬ: AMAZON.
COM
Создав гигантский сетевой магазин по продаже книг он
лайн, Джеф Безос ведет теперь Amazon.com к новым
неизведанным горизонтам. Сетевые аукционы, прода
жа медикаментов и мультимедиа и многое другое — не
изменит ли это навсегда облик самого узнаваемого в
Интернете веб-сайта? Amazon ищет свое место в новой
реальности электронного бизнеса. Так называемая «кор
рекция рынка» поставила под вопрос будущее электрон
ного бизнеса в целом, но будущее самой Amazon.com
выглядит довольно оптимистично.
Новое, переработанное издание книги «Бизнес путь:

Amazon.com» повествует о том, как Джеф Безос намере¬
вается вывести свою компанию на стадию прибыльно
сти, развертывая сияющие перспективы перед инвесто¬
рами, обещая новые товары и услуги покупателям сайта
и предлагая новую бизнес-модель для предпринимате¬
лей и лидеров бизнеса. Ребекка Саундерс откроет вам
множество ранее неизвестных тайн, расскажет о новых
сделках и альянсах, бизнес-схемах и планах суперзвезды
электронного бизнеса. «Бизнес путь: Amazon.com» — это
вдохновляющий и вдумчивый анализ составляющих успе¬
ха и источник бесценных уроков бизнеса для следующего
поколения победителей.
ББК 88
УДК 316.6
С 21
This edition published under licence from Capstone Publishing Ltd

via The Susie Adams Rights Agency, UK.
No part of this book may be reproduced or transmitted in any
form or by any means electronic, chemical or mechanical,
including photocopying, any information storage or retrieval
system without a licence or other permission in writing from
the copyright owners.
Настоящее издание выпускается с разрешения правообладателя —

компании Capstone Publishing Ltd.
и агентства The Susie Adams Rights Agency, Великобритания.
Строго воспрещается воспроизведение настоящего издания
полностью или частично, в любой форме, включая электронную,
химическую или механическую, ксерокопирование,
использование любых носителей информации,
без письменного разрешения Правообладателя.
First published 2001 by Capstone Publishing, Ltd.
Саундерс Р.
С 21 Бизнес путь: Amazon.com. Секреты самого успешного в
мире сетевого бизнеса. — СПб.: Издательство «Крылов», 2003. —
240 с.
ISBN 5-94371-422-7
«Бизнес путь: Amazon.com» поможет менеджерам, предпринима¬

телям или инвесторам извлечь уроки из замечательной истории успеха
Amazon. Эта книга — одновременно вдохновляющая история успеха и
бесценный учебный курс для следующего поколения победителей.
ISBN 1-84112-155-Х © Rebecca Saunders, 2001

ISBN 5-94371-422-7 © Издательство «Крылов», 2003
•
СОДЕРЖАНИЕ
•
Вступление
ЧЕЛОВЕК, ПРИДУМАВШИЙ ВЕБ-САЙТ 9

1995: Amazon.com развивается 12
Ответственный момент 17
Коммерческая жилка 18
В путь 19
Охота за спонсорами 24
Абракадабра или Amazon.com 25
Вкус славы 26
За последние шесть лет 28
Идея сама по себе еще ничего не значит 31
Глава 1
ЖИЗНЬ В СЕТИ 39
Гибриды 43
Правильно поставленная цель 45
Возможности Интернета 49
6 BigShots
Глава 2
КАК СОЗДАТЬ НАДЕЖНУЮ КОМАНДУ 53

Культивируйте командный дух 55
В дело вступают профсоюзы 57
Возможный выход 63
Отвечайте за свои действия 64
Кое-что полезное об Интернете 69
Новое руководство 70
Менеджмент должен соответствовать целям компании 70
Глава 3
ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ 75
Amazon, 1999 год 78
Есть ли у Amazon перспектива? 79
Расставляйте приоритеты 81
Четко определяйте цель 84
Ценность продукции 87
Глава 4
О ВАЖНОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 89

Что такое брэнд 91
Система электронных сообщений в Интернете 92
Не забывайте о маркетинге 96
Фирменное название и стиль должны стать частью
корпоративной культуры 98
Название должно соответствовать имиджу компании 100
Об именах для брэндов 103
Логотип брэнда 105
Имя должно внушать доверие 106
Глава 5
ПРЕДЛОЖИТЬ КЛИЕНТАМ РЕАЛЬНУЮ ВЫГОДУ 109

Централизация на покупателе 111
Знайте своих покупателей 112
БИЗНЕС ПУТЬ: A M A Z O N . C O M 7
Обратите похвалы себе на пользу 117

Идите на все, чтобы сдержать обещания 118
Сосредоточиться на покупателях 125
Глава 6
СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ СИСТЕМУ ОБЕСПЕЧЕНИЯ 129

Определите точки соприкосновения 132
Обеспечить сохранность и быстроту доставки 134
Рассматривайте ситуацию в целом 136
Отношения с поставщиками 139
Отправить вовремя, доставить в целости 142
Распространение товара как часть стратегического плана . . . . 146
Постоянно обновлять систему,
чтобы обеспечить наличие того, что хотят покупатели 146
Глава 7
БЫТЬ ЭКОНОМНЫМ 149

Бережливость как стратегическая необходимость 152
Когда работа становится слишком тяжелой 152
Бережливость как часть системы ценностей 155
Вкладывайте деньги только туда, куда необходимо 155
Главные ценности 159
Уравновешивать плюсы и минусы 161
Три элемента Amazon 163
Секрет успешного начала 164
Глава 8
НЕ ОСТАНАВЛИВАТЬСЯ НА ДОСТИГНУТОМ 165

Успокойте самых осторожных 168
Приобретайте, если можете, развивайте, если необходимо . . . 169
Подтверждайте лидирующую роль своей компании 170
Поднимайте технологическую планку 173
Внедрять технологию повсюду 180
8 BigShots
Быть открытым будущим возможностям 181

Глядя в будущее 182
Глава 9
ИЗОБРЕТАТЬ И ВОПЛОЩАТЬ 185

Рост или застой 190
Одной хорошей идеи недостаточно 191
Преимущества объединения 194
Удобство потребителя 195
Детские сайты 197
Всегда и везде 200
Глава 10
РАЗВИВАТЬСЯ С ЛУЧШИМИ 203

Новый взгляд на партнерство 205
Приобретать целенаправленно 210
Торговые синдикаты 216
Кризис и партнерство 216
Контролировать рост! 217
Как насчет программ присоединения? 219
Глава 11
КУДА МЫ ПОЙДЕМ ДАЛЬШЕ? 221

Большой вопрос: доходность 224
Взгляд прессы 226
Это сетевая розничная торговля или Amazon? 231
•
Вступление
ЧЕЛОВЕК,
П Р И Д У М А В Ш И Й ВЕБ-САЙТ
Л у ч ш и й способ предсказать буду

щее — придумать его.
Алан Кей,
директор по исследовательской работе,
Apple Computer C°
Н
а протяжении всей истории человечества в
мире было множество первооткрывателей во
многих сферах жизни. Н е к о т о р ы х из этих
людей м о ж н о в буквальном смысле н а з в а т ь первопро
ходцами — например, и з в е с т н ы х всем Дэниеля Буна и
Дэви Крокета, а также менее прославленных Джима
Ф л е т ч е р а и Д ж и м а Б о у и . О н и р а с ч и с т и л и д о р о г у сре
д и ч а щ и и о т к р ы л и путь для м и р н ы х п о с е л е н ц е в .
В мире бизнеса тоже были свои лидеры подобного

рода, мужчины и ж е н щ и н ы , о т к р ы в ш и е в о з м о ж н о с т и
для с о з д а н и я н о в о г о б и з н е с а : У о л т о н — с о з д а т е л ь пер¬
вой в мире сети супермаркетов, Крок, основавший
M c D o n a l d s , Ф о р д , п о с т р о и в ш и й о д н о и м е н н у ю компа¬
нию, и м н о г и е другие.
Н о в а я э к о н о м и к а д а л а н а м н е с к о л ь к и х первоот¬
крывателей в области И н т е р н е т а , но ни один из них
не п р и в л е к а е т с т о л ь к о в н и м а н и я , как Д ж е ф Б е з о с ,
основатель и исполнительный директор компании
A m a z o n . c o m . , п р о с л а в и в ш и й с я б л а г о д а р я с в о е м у энту¬
зиазму и смелым идеям. У Б е з о с а было замечательное
ч у в с т в о ю м о р а , о к р у ж а в ш и е не р а з о т м е ч а л и е г о уди¬
вительную манеру смеяться.
Даже те, кто сомневался в успехе создания сетевого

м а р к е т а , в д у ш е н а д е я л и с ь , ч т о Б е з о с у в с е ж е удастся
и з м е н и т ь к лучшему сам с п о с о б с о в е р ш е н и я покупок.
М н о г и е в A m a z o n е щ е верят, х о т я число сомневаю
щихся выросло. П р и ч и н а тому кроется в отсутствии
былого энтузиазма, п л о х о м исполнении или слабом
руководстве.
12 BigShots
На протяжении шести лет существования компании

Д ж е ф Б е з о с п р о я в и л с е б я как л и д е р . Тем н е м е н е е о н ос
ваивает пока не исследованную область и, возможно,
с о в е р ш и л н е с к о л ь к о н е в е р н ы х ш а г о в в п о п ы т к е рас
ш и р и т ь бизнес и создать н о в ы е брэнды, сделав своей
главной стратегией о р и е н т и р о в а н н о с т ь на и н т е р е с ы
к л и е н т а , а т а к ж е уделив с л и ш к о м м н о г о в н и м а н и я ин¬
фраструктуре, что в конечном итоге стало угрожать
у б ы т к а м и с а м о м у с е т е в о м у бизнесу.
В р е з у л ь т а т е к о м п а н и и п р и ш л о с ь в с е р ь е з задумать
с я над п р и б ы л ь н о с т ь ю с в о е й д е я т е л ь н о с т и . К о н е ч н о ,
сетевой кризис был не лучшим средством, но он также
не оказал существенного давления на Б е з о с а и его
команду. О с о б о й р о л и н е с ы г р а л о и о б щ е е с о с т о я н и е
р ы н к а , х о т я дела A m a z o n стали идти хуже.
Н е к о т о р ы е с о м н е н и я п о п о в о д у н а ч и н а ю щ е й фир¬
мы п е р е р о с л и в н е д о у м е н и е : к о г д а же A m a z o n . c o m бу
дет приносить прибыль? Сам Безос, безусловно являясь
« о д н о й и з с а м ы х з н а ч и м ы х в с в о е м кругу ф и г у р » , с т а л
неоднократно повергаться критике. На сайте журнала
Forbes п о я в и л с я о т ч е т о п р о д а ж е а к ц и й к о м п а н и и , осу¬
щ е с т в л е н н о й в н а ч а л е ф е в р а л я 2 0 0 1 года, к а к р а з п е р е д
появлением оценки аналитической компании Лерман,
свидетельствующей об убытках компании. Для одного
из б о г а т е й ш и х людей получать 1 2 , 2 $ со сделки, имея
4,7 м л р д д о л л а р о в , — п л о х о й р е з у л ь т а т .
1 9 9 5 : AMAZON.COM РАЗВИВАЕТСЯ
О с н о в а н н ы й в и ю л е 1995-го, к р у п н е й ш и й в м и р е
к н и ж н ы й м а г а з и н A m a z o n . c o m к началу 1 9 9 9 года пре¬
вратился в гигантский супермаркет с «самым ши-
роким в мире ассортиментом». К с е р е д и н е 2001-го

A m a z o n . c o m м о г п о х в а с т а т ь с я 1 9 - м и л л и а р д н о й рыноч¬
ной с т о и м о с т ь ю , к а п и т а л и з а ц и е й в 1 млрд, выпуском
акций на о т к р ы т о м р ы н к е и, что самое главное, —
о д н и м и з с а м ы х г е н и а л ь н ы х р е ф о р м а т о р о в в совре¬
менной торговле — Д ж е ф о м Безосом.
На ф о н е этих данных долгосрочный долг Amazon

с о с т а в л я л 2,1 м л р д д о л л а р о в , и к о м п а н и и е щ е пред¬
стояло стать доходной к новому тысячелетию. Обе¬
щ а я с д е л а т ь к о м п а н и ю п р и б ы л ь н о й к 2 0 0 1 году, Б е з о с
предложил использовать только текущий доход, но
не основной. Это потребовало сокращения штата,
и 1300, и л и 1 5 % , р а б о т н и к о в б ы л и у в о л е н ы . В м е с т е
с э т и м б ы л з а к р ы т о д и н из р а с п р о с т р а н и т е л ь н ы х цен¬
тров компании в Сиэтле. Для н е к о т о р ы х инвесто¬
ров это было равносильно признанию Безоса в том,
что схема бизнеса, на которой построена компания,
ошибочна.
С самого начала Безос отмечал, что компании

A m a z o n п р е д с т о и т д л и т е л ь н а я ф а з а р а з в и т и я , о н на¬
з ы в а л е е « ф а з о й и н в е с т и р о в а н и я » , когда д е н ь г и долж¬
ны будут в к л а д ы в а т ь с я в р а с ш и р е н и е б р э н д а и улуч¬
ш е н и е к а ч е с т в а услуг. И д е я , л е ж а в ш а я в о с н о в а н и и
компании, предполагала, что прибыль будет увели¬
ч и в а т ь с я з а с ч е т с а м о г о о б ъ е м а б и з н е с а , т а к к а к ком¬
пания работает с огромным количеством клиентов
и предлагает м н о ж е с т в о р а з н о о о б р а з н о й продукции.
Н о н а п р а к т и к е о к а з ы в а е т с я , ч т о т е м п п р о д а ж сни¬
ж а е т с я , н е с м о т р я н а р а с т у щ е е к о л и ч е с т в о н о в ы х това¬
ров, п р е д л а г а е м ы х н а с а й т е . Р е з к о е с н и ж е н и е про¬
д а ж п р о и з о ш л о в с а м ы й р а з г а р г о р я ч е г о для в с е х тор¬
говых компаний сезона. Если в третьем квартале
14 BigShots
2 0 0 0 г о д а о б ъ е м п р о д а ж у в е л и ч и л с я н а 7 9 % , т о к чет
вертому кварталу р о с т составил всего 44%. Согласно
оценке Национальной торговой федерации, общий
рост объема продаж составил 4 9 % в о в р е м я празд¬
ничного сезона.
Д а н н ы е з а п е р в ы й к в а р т а л в п е р в ы й год н о в о г о
тысячелетия были немного оптимистичнее. К при¬
меру, м о ж н о б ы л о с м е л о о ж и д а т ь , ч т о о б ъ е м п р о д а ж
д о с т и г н е т 695 млн д о л л а р о в в м е с т о з а п л а н и р о в а н н ы х
670 млн. Лучшим же результатом стал р о с т в а л о в о й
прибыли — 2 5 % вместо ожидаемых 22%. Этот факт
тем не менее не в ы з ы в а л о с о б о г о воодушевления у
инвесторов. «Надеюсь, что мы еще получим более
точные данные о росте прибыли», — отметил Легг
М е й с о н , а н а л и т и к из Holly Gustafson. С к о т Р и м е р из
S. G. C o w e n н а з в а л о т ч е т к о м п а н и и о п р и б ы л и «не¬
сколько з а в ы ш е н н ы м » и так пояснил свои сомнения:
« А ч т о , е с л и э т о — р е з у л ь т а т в с е г о л и ш ь о д н о й сдел¬
ки, н а п р и м е р , к р у п н ы й п л а т е ж о т о д н о г о и з партне¬
р о в п о с е т и , т а к о г о к а к Toys „ R " U s ? » « Н и к т о т о ч н о
не з н а е т п о д р о б н о с т е й сделки с Toys „ R " U s » , — з а я в и л
он в б е с е д е с П е н е л о п о й П а т с у н с из Forbes, имея в
виду п а р т н е р с к о е с о г л а ш е н и е к о м п а н и й , п о к о т о р о м у
Amazon предоставляла клиентскую базу для сайта
toysrus.com.
« Н е т с о м н е н и й в т о м , ч т о A m a z o n п о л у ч и л а солид¬
н ы й куш с т е х 150 м л н , к о т о р ы е Toys „ R " U s заработа¬
ла на продажах во время праздников, и, может быть,
э т о т платеж поступил только после первого квартала».
П о з д н е е Б е з о с о б ъ я в и л , ч т о р о с т в к р у п н е й ш и х и са¬
м ы х д о х о д н ы х о т р а с л я х — к н и г и , м у з ы к а и в и д е о — за-
медлился, а продажа электроники, к о т о р а я считалась

с а м ы м д и н а м и ч н о р а з в и в а ю щ и м с я б и з н е с о м , н е прино¬
с и л а д е н е г . Тут в о з н и к а е т в о п р о с о р а з у м н о с т и с а м о й
с и с т е м ы . П р о и з в о д и т е л и с м и р о в ы м и м е н е м (Sony,
P a n a s o n i c , Pioneer, Toshiba и другие) п р о д а ю т т о в а р ы че
рез своих интернет-дилеров — BestBuy.com, Sears.com
и Wal-mart.com, но никак не ч е р е з A m a z o n , к о т о р о й
приходится покупать п р а в а на т о р г о в л ю их продукцией
у д и с т р и б ь ю т е р о в п о б о л е е в ы с о к о й ц е н е . « Э т о тяже
лое б р е м я » , — г о в о р и т Б е з о с . Между т е м он надеется,
ч т о с и т у а ц и я и з м е н и т с я к лучшему, как э т о п р о и з о ш л о с
о с н о в н ы м и т о в а р а м и к о м п а н и и — к н и г а м и , аудио- и ви¬
д е о п р о д у к ц и е й . Н о в с е ж е б ы т о в а я э л е к т р о н и к а (вто¬
р а я п о в е л и ч и н е и т е м п а м р а з в и т и я к а т е г о р и я про¬
д у к ц и и ) для к о м п а н и и — и с т о ч н и к о б р а з о в а н и я с к о р е е
з а д о л ж е н н о с т и , чем п р и б ы л и . Так как перекупка п р а в
на п р о д а ж у у д и с т р и б ь ю т е р о в н а н о с и т с е р ь е з н ы й фи¬
н а н с о в ы й ущерб Amazon, скидки, г а р а н т и и и другие
услуги п р о и з в о д и т е л е й с т а н о в я т с я н е д о с т у п н ы м и .
Даже если бы Amazon установила очень в ы г о д н ы е

партнерские о т н о ш е н и я с одним из дилеров, такое
с о т р у д н и ч е с т в о в с е р а в н о у д а р и л о б ы п о карману.
О д н и и з т а к и х п а р т н е р о в п р е р в а л и сотрудничест¬
в о , д р у г и е р а з о р и л и с ь , как, н а п р и м е р , P e t s . c o m — ком¬
пания, к о т о р о й не помогли ни х о р о ш а я реклама, ни
к о н с у л ь т а ц и и э к с п е р т о в A m a z o n . Е с л и к о м п а н и я обза¬
водится все большим числом партнеров, инвесторы
будут п р и в е т с т в о в а т ь з а к л ю ч е н и е т а к и х с д е л о к , как,
например, с Borders Group. Конечно, Borders.com.
не сделает A m a z o n н а м н о г о стабильнее, но сама идея,
если ее последовательно п р е т в о р я т ь в жизнь, м о ж е т
со временем сделать компанию прибыльной. Суть
16 BigShots
с д е л к и з а к л ю ч а л а с ь в т о м , ч т о B o r d e r s . c o m . з а опре¬
д е л е н н у ю плату и с п о л ь з о в а л а р а з р а б о т к и п о с о з д а н и ю
с а й т о в и о к о л о с и с т е м н у ю п о д д е р ж к у A m a z o n . Анало¬
г и ч н ы е сделки с к р у п н е й ш и м и т о р г о в ц а м и , н а п р и м е р ,
с BestBuy.com, т о р г у ю щ е й э л е к т р о н и к о й , могли бы
принести реальный доход. Ример отмечает, что «идея
п р е в р а щ е н и я A m a z o n в ресурсную базу для других
к о м п а н и й о ч е н ь удачна и п е р с п е к т и в н а , т е м б о л е е
ч т о п р о и з о ш е л спад в с а м о й п р и б ы л ь н о й с ф е р е ком¬
п а н и и — в п р о д а ж а х книг, аудио- и в и д е о п р о д у к ц и и ,
которые составляли 6 0 % от общего объема продаж.
К т о м у же и д р у г и е о с н о в н ы е н а п р а в л е н и я т о ж е на¬
чали п р и н о с и т ь убытки».
По словам Римера, Amazon использует всего лишь

4 0 % с в о и х п р о и з в о д с т в е н н ы х м о щ н о с т е й , а э т о поро¬
д и л о слухи о н а м е р е н и я х к о м п а н и и в будущем исполь¬
зовать заемные ресурсы.
О д н и м с л о в о м , для A m a z o n наступили н е л е г к и е
в р е м е н а . М о ж н о т о л ь к о п р е д п о л о ж и т ь , ч т о будет даль¬
ше. Результаты деятельности компании превзошли
м н о г и е о ж и д а н и я Б е з о с а в о в с е м , к р о м е о д н о г о — при¬
были. На сегодняшний день каждая двадцатая книга
п о к у п а е т с я ч е р е з A m a z o n . c o m . Д о х о д к о м п а н и и со¬
с т а в л я е т 3 м л р д д о л л а р о в в год, о н а в х о д и т в 40 с а м ы х
крупных брэндов в мире. Однако первоначальный
план — з а р а б о т а т ь 5 млрд по и с т е ч е н и и п я т и л е т —
о с т а л с я н е в ы п о л н е н н ы м . Р а з м е р ы б и з н е с а значитель¬
но п р е в ы ш а ю т планируемые Б е з о с о м изначально, и
у к о м п а н и и м н о ж е с т в о д о л г о в , а д е н ь г и т р а т я т с я впус¬
тую т о л ь к о для т о г о , ч т о б ы о с т а т ь с я н а плаву. Р а в и
С у р и я , с п е ц и а л и с т по и н в е с т и р о в а н и ю и б ы в ш и й экс¬
перт L e h m a n Brothers, предположил, что компания
исчерпала свои финансовые возможности. По словам

Безоса, это утверждение ложно.
Е с л и с р а в н и в а т ь п р о ц е с с р а з в и т и я A m a z o n с кино¬
ф и л ь м о м , т о м о ж н о с к а з а т ь , ч т о п е р в а я ч а с т ь закон¬
чилась «хеппи-эндом». А в о т как з а к о н ч и т с я в т о р а я —
пока е щ е не ясно, х о т я я, как и б о л ь ш и н с т в о тех, кто
с и н т е р е с о м наблюдает за деятельностью компании,
и м е ю о с о б о е м н е н и е н а э т о т счет, к о т о р ы м и поде¬
л ю с ь с в а м и в 11-й г л а в е .
Итак, вот что было в первой части.
ОТВЕТСТВЕННЫЙ МОМЕНТ
Н а п е р в ы й взгляд, начало походило на сценарий

для д в у х ч а с о в о й к и н о к а р т и н ы . Т о т ф а к т , ч т о конеч¬
ный результат можно было наблюдать на экране, х о т ь
и на компьютерном, о п р а в д ы в а е т такое сравнение,
т е м б о л е е ч т о у в л е к а т е л ь н о с т ь д е й с т в и я , а т а к ж е му¬
жество и энтузиазм главного героя очень н а п о м и н а ю т
именно сюжет кинофильма. Джеф Безос, молодой
мужчина тридцати лет (его мог бы х о р о ш о сыграть
Д ж и м м и С т ю а р т или Ш е в и Ч е й з ) , р е ш а е т о с т а в и т ь
п р и б ы л ь н у ю р а б о т у на У о л л - С т р и т и в м е с т е с ж е н о й
и с о б а к о й п е р е с е л я е т с я на з а п а д с т р а н ы , где состав¬
л я е т п р о е к т к о м п а н и и , с п е ц и а л и з и р у ю щ е й с я н а сете¬
в о й т о р г о в л е . А за два м е с я ц а до э т о г о — в а п р е л е
1994 г о д а — н а ш г е р о й Д ж е ф Б е з о с , ф и н а н с о в ы й ме¬
н е д ж е р , р а б о т а я в Н ь ю - Й о р к е и л и с т а я с т р а н и ц ы Ин¬
т е р н е т а , с т а л к и в а е т с я с о с л е д у ю щ и м и д а н н ы м и : коли¬
ч е с т в о п о л ь з о в а т е л е й И н т е р н е т а к а ж д ы й м е с я ц воз¬
р а с т а е т на 2300%. М н о г и х такая и н ф о р м а ц и я могла
18 BigShots
поразить, но не подвигнуть к действию. Для Б е з о с а

э т о я в и л о с ь о т к р о в е н и е м , и о н , н и ч е г о н и к о м у не ска¬
з а в , задумал з а н я т ь с я с е т е в ы м б и з н е с о м .
О б н а р у ж и в т а к о й с т а т и с т и ч е с к и й ф а к т , о н почув¬
с т в о в а л себя п р о с т о о б я з а н н ы м что-то п р е д п р и н я т ь .
Он был буквально вынужден немедленно п е р е й т и к
действию, а иначе жалел бы об этом всю оставшуюся
ж и з н ь . М ы с л ь о т о м , ч т о п р и т а к и х т е м п а х р о с т а име¬
ет з н а ч е н и е каждая секунда, не д а в а л а ему п о к о я . В ин¬
т е р в ь ю одному р е п о р т е р у Б е з о с говорил: «Я решил,
ч т о к о г д а м н е будет в о с е м ь д е с я т , я н е п о ж а л е ю , ч т о
о с т а в и л п р е с т и ж н у ю р а б о т у и н е упустил т а к о й ш а н с » .
КОММЕРЧЕСКАЯ ЖИЛКА
З н а я , н а с к о л ь к о Б е з о с у в л е к а е т с я в ы с о к и м и техно¬
логиями, а также учитывая его предпринимательские
способности, м о ж н о было легко предугадать такую
р е а к ц и ю . Сэм Уолтон, о с н о в а т е л ь сети супермаркетов,
писал в своей книге «Сделано в Америке» о том, что
м н о г и е л ю д и думали, будто в с я с е т ь м а г а з и н о в Wal-Mart
б ы л а п р и д у м а н а У о л т о н о м с о в е р ш е н н о с л у ч а й н о , когда
ему б ы л о у ж е о к о л о с о р о к а л е т . О д н а к о э т о н е с о в с е м
так. Его первый магазин и все последующие явились
следствием т о г о , что он « п р о с т о не мог остановить¬
ся на д о с т и г н у т о м » . То же с а м о е о т н о с и т с я и к Б е з о с у .
В в о з р а с т е 1 4 л е т о н т в е р д о р е ш и л с т а т ь и л и космонав¬
т о м , или ф и з и к о м , — г л а в н о е , ч т о б ы з а н и м а т ь с я чем-то
о ч е н ь в ы с о к о т е х н о л о г и ч н ы м . Г а р а ж р о д и т е л е й по¬
степенно заполнялся различными приспособлениями
для п е р в ы х к о н с т р у к т о р с к и х о п ы т о в . Будучи у ч е н и к о м
с т а р ш и х к л а с с о в , о н о с н о в а л с в о ю п е р в у ю ф и р м у — Ин-
ститут М е ч т ы ( D R E A M Institute), целью к о т о р о й было

развивать творческое мышление у подростков. Таким
о б р а з о м Б е з о с смог з а р а б о т а т ь , в з и м а я плату даже с
брата и сестры. П о с л е получения диплома с отличием
в П р и н с т о н с к о м у н и в е р с и т е т е , где о н с п е ц и а л и з и р о ¬
в а л с я н а п р о г р а м м и р о в а н и и и и н ж е н е р и и , Б е з о с по¬
ш е л п о с т о п а м о т ц а и д е д а . О т е ц е г о р а б о т а л инжене
р о м в E x x o n , а дед б ы л м е н е д ж е р о м в К о м и т е т е по атом¬
ной энергии. По окончании университета Б е з о с начал
р а б о т а т ь в к о м п а н и и F I T E L , з а н и м а ю щ е й с я разработ
кой технологических процессов. З а т е м он п е р е ш е л в
B a n k e r s Trust, где з а н и м а л с я к о м п ь ю т е р н ы м оснащени¬
е м — о н о и г р а л о з н а ч и м у ю р о л ь в о в с е й с и с т е м е управ¬
л е н и я и п р и н о с и л о 150 м л р д д о л л а р о в п р и б ы л и .
В ПУТЬ
В т е ч е н и е двух м е с я ц е в Б е з о с изучал в о з м о ж н о с т и
о р г а н и з а ц и и т о р г о в л и ч е р е з И н т е р н е т , з а т е м о н оста¬
вил с в о ю работу в ф и р м е D. E. Show & C ° , упаковал
в е щ и и в м е с т е с ж е н о й о т п р а в и л с я в з а п а д н о м направ¬
лении, по словам х о р о ш о осведомленных людей, не
и м е я п р е д с т а в л е н и я , куда т о ч н о о н едет. С н а ч а л а Бе-
зос определил 20 наименований товаров, которыми
м о ж н о т о р г о в а т ь ч е р е з И н т е р н е т , п о с л е э т о г о тща¬
т е л ь н о и з у ч и л р ы н о к п я т и о с н о в н ы х — книг, д и с к о в ,
в и д е о к а с с е т , д и с к е т и ж е с т к и х д и с к о в ( и н т е р е с н о от¬
метить, что все эти т о в а р ы теперь доступны либо
напрямую, либо косвенно на его с а й т е ) . П р е д м е т о м
н а и б о л ь ш е г о б е с п о к о й с т в а для Б е з о с а был р а з м е р
смежных рынков. Другим немаловажным ф а к т о р о м
являлась цена. Он стремился найти недорогой т о в а р ,
ч т о б ы р а з в е я т ь с т р а х п о т р е б и т е л е й п о п о в о д у суще-
20 BigShots
с т в о в а в ш е г о в т о в р е м я п р е д у б е ж д е н и я п р о т и в сете¬
в о й т о р г о в л и . Т о в а р т а к ж е д о л ж е н б ы л о б л а д а т ь дос
т а т о ч н ы м р а з н о о б р а з и е м . В р е з у л ь т а т е е г о в ы б о р пал
на книжную продукцию по следующим причинам:
• К н и ж н ы й р ы н о к — э т о 82-миллиардная прибыль.
• Книги — недорогой товар.
• К о л и ч е с т в о р а з л и ч н ы х н а и м е н о в а н и й в н у т р и то¬
варной группы достигает трех миллионов.
И в с е ж е Б е з о с д о с и х п о р н е з н а л , где о н о с я д е т .
Унего было четыре варианта: Портланд в штате
О р е г о н , Л е й к Тахоу в Н е в а д е , Боулдер в К о л о р а д о
и Сиэтл в Вашингтоне. Безос хотел поселиться в
штате, где н е с у щ е с т в о в а л о б ы а д м и н и с т р а т и в н о г о
налога, где были бы к в а л и ф и ц и р о в а н н ы е кадры и
где б ы и м е л а с ь р а з в и т а я с е т ь к н и г о т о р г о в л и . И т а к ,
н а п р а в и в ш и с ь со всем с е м е й с т в о м дальше на запад,
Б е з о с отправил все свои вещи отдельно в грузовике
и д о г о в о р и л с я с в о д и т е л е м , ч т о б ы т о т п о з в о н и л ему
на мобильный телефон для дальнейших указаний.
П р о е х а в п о л с т р а н ы , Б е з о с в ы б р а л С и э т л , где рас¬
полагалась дистрибьютерская книжная сеть Ingram,
р а с п р о с т р а н я в ш а я 6 0 % книжной продукции.
В пути м о б и л ь н ы й т е л е ф о н и с п о л ь з о в а л с я т а к ж е и
для р а з м е щ е н и я н а ч а л ь н о г о к а п и т а л а и п о и с к а вице-
п р е з и д е н т а н о в о й к о м п а н и и . Т а к о в о н а ч а л о основа¬
ния Amazon.
П о с е л и в ш и с ь в С и э т л е , Б е з о с и т р и е г о компаньо¬
на установили в г а р а ж е к о м п ь ю т е р ы и п р и н я л и с ь за
р а з р а б о т к у п р о г р а м м ы , к о т о р а я и д о л ж н а б ы л а явить¬
ся основой компании. Какое-то время потребовалось
и для т о г о , ч т о б ы с о б р а т ь н е о б х о д и м ы е с р е д с т в а . Бе-
зос вспоминал, что он и его коллеги часто проводили
время за обсуждением этих в о п р о с о в в к а ф е компании
B a r n e s & N o b l e , к о т о р а я , п о и р о н и и судьбы, впослед¬
с т в и и с т а л а о с н о в н ы м к о н к у р е н т о м A m a z o n н а книж¬
ном рынке.
БИОГРАФИЯ ДЖЕФА БЕЗОСА
1986: Заканчивает с отличием Принстонский универси

тет по специальности «электронная и н ж е н е р и я и програм¬
мирование».
1 9 8 6 — 1 9 8 8 : работает в компании FITEL (Нью-Йоркская

к о м п а н и я , специализирующаяся на р а з р а б о т к а х в области
в ы с о к и х технологий).
1 9 8 8 — 1 9 9 0 : работает в Б а н к о в с к о й о р г а н и з а ц и и .
1 9 9 0 — 1 9 9 4 : работает в D. E. S h o w & C°.
Ф е в р а л ь 1994: к о м п а н и я Barnes & Noble начинает за¬

воевывать сеть.
Июль 1994: основывает A m a z o n . c o m .
М а й 1997: A m a z o n . c o m становится ш и р о к о известной

компанией.
Июль 1 9 9 7 : A m a z o n . c o m начинает с о т р у д н и ч а т ь с
Yahoo!.
Июль 1997: A m a z o n . c o m становится э к с к л ю з и в н ы м ди¬

с т р и б ь ю т е р о м к н и ж н о й п р о д у к ц и и Excite.
Сентябрь 1997: Amazon.com становится э к с к л ю з и в н ы м

дистрибьютером книжной продукции Prodigy.
22 BigShots
О к т я б р ь 1997: A m a z o n . c o m становится э к с к л ю з и в н ы м
д и с т р и б ь ю т е р о м издательства A l t a Vista.
О к т я б р ь 1997: A m a z o n . c o m и Netscape объявляют о

к р у п н о й сетевой сделке.
Ноябрь 1997: A m a z o n . c o m и @Home N e t w o r k подписы¬

вают к о н т р а к т .
Ноябрь 1997: Amazon открывает второй торговый

центр.
Д е к а б р ь 1997: A m a z o n . c o m и Geo Cities з а к л ю ч и л и

сделку п о п р о д а ж е к н и ж н о й п р о д у к ц и и .
Д е к а б р ь 1997: Amazon.com полностью возвращает

кредит на 74 млн долларов.
Ф е в р а л ь 1998: Количество участников Объединенной

п р о г р а м м ы A m a z o n . c o m превышает 30 000.
М а р т 1998: К о м п а н и я образует новый п р о е к т для де¬

тей A m a z o n . c o m K i d s .
М а й 1 9 9 8 : A m a z o n . c o m п о к у п а е т B o o k p a g e s и Tele-
b o o k , таким о б р а з о м завоевывая р ы н о к В е л и к о б р и т а н и и .
Приобретает к и н е м а т о г р а ф и ч е с к у ю базу данных.
И ю н ь 1998: A m a z o n начинает продавать м у з ы к а л ь н у ю

продукцию.
Июль 1998: A m a z o n начинает сотрудничать с финан¬

совым сайтом компании Intuit и переходит на более совре¬
менное о б о р у д о в а н и е .
Август 1998: A m a z o n покупает PlanetAll и Junglee Cor¬

poration.
С е н т я б р ь 1998: A m a z o n и Yahoo! подписывают Все¬

м и р н о е т о р г о в о е соглашение.
О к т я б р ь 1998: A m a z o n выходит на е в р о п е й с к и й книж¬

ный р ы н о к .
Ноябрь 1998: M i c r o s o f t наделяет A m a z o n правом быть

первой к о м п а н и е й , осуществляющей т о р г о в л ю на M S N .
Ноябрь 1998: A m a z o n добавляет в свой ассортимент

видеопродукцию, а также подарочную продукцию.
Январь 1999: A m a z o n открывает третий дистрибьютер-

с к и й центр.
Январь 1999: З а ф и к с и р о в а н о р е к о р д н о е количество

покупателей в праздничное время.
Февраль 1999: Amazon п р и о б р е т а е т часть а к ц и й

Drugstore.com.
Февраль 1999: Amazon вкладывает деньги в

Drugstore.com.
М а р т 1999: A m a z o n инвестирует P e t s . c o m .
М а р т 1999: A m a z o n организовывает а у к ц и о н в Сети.
Апрель 1999: A m a z o n покупает LiveBid.com — интер¬

нет-провайдер а у к ц и о н о в .
Апрель 1999: A m a z o n присоединяет к себе Канзасский

д и с т р и б ь ю т е р с к и й центр, так к а к размеры к о м п а н и и у ж е
не отвечают темпам роста бизнеса.
Апрель 1999: A m a z o n запускает проект поздравитель¬

ных о т к р ы т о к .
М а й 1999: A m a z o n инвестирует H o m e G r o c e r . c o m .
М а й 1999: A m a z o n заявляет о своих намерениях расши

рить размер к о м п а н и и , чтобы отвечать растущему о б о р о т у .
Июль 1999: A m a z o n становится первой сетевой ком¬

панией, п р е д л а г а ю щ е й своим покупателям м у з ы к а л ь н ы е
записи.
Июль 1999: Открывается A m a z o n Toys.
Июль 1999: Открывается A m a z o n Electronix.
Сентябрь 1999: Открывается A m a z o n S h o p s , где каж¬

дый м о ж е т выставить на п р о д а ж у свои товары.
Ноябрь 1999: К A m a z o n присоединяются четыре новых

сетевых магазина: S o f t w a r e , Video Games, G i f t Ideas, Tools,
Hardware.
24 BigShots
Ноябрь 1999: A m a z o n запускает проект «Загадай Же¬

лание».
Ноябрь 1999: A m a z o n начинает сотрудничать с S o t h e -

bys через сайт S o t h e b y s . A m a z o n . c o m , продавая подлинные
произведения искусства.
Д е к а б р ь 1999: Д ж е ф Безос выбран человеком года,

согласно рейтингу ж у р н а л а Time Magazine.
Январь 2 0 0 0 : A m a z o n представляет новый л о г о т и п .
Январь 2 0 0 0 : A m a z o n совместно с компанией A u d i b l e

предоставляет новую услугу в Сети — г о р я щ а я линия.
Апрель 2 0 0 0 : о т к р ы в а ю т с я A m a z o n Lawn и Patio.
М а й 2 0 0 0 : открывается A m a z o n K i t c h e n .
Июль 2 0 0 0 : A m a z o n отмечает свое пятилетие. Количе¬

ство клиентов составило 20 млн.
Ноябрь 2 0 0 0 : A m a z o n начинает сотрудничать с Toys

«R» Us.
А п р е л ь 2 0 0 1 : A m a z o n начинает с о т р у д н и ч е с т в о с
Borders.com, оказывая поддержку в осуществлении
продаж.
ОХОТА ЗА СПОНСОРАМИ
Удачно составленный бизнес-план помог Безосу

посадить за стол переговоров двух крупных инве¬
с т о р о в K l e i n e r P e r k i n s C a u l f i e l d Byers и H u m b e r Win-
b l a d . Н е с м о т р я н а с в о и с в я з и с н ь ю - й о р к с к и м фи¬
н а н с о в ы м р ы н к о м , Б е з о с в п о и с к а х н а ч а л ь н о г о капи¬
тала обратился в С и л и к о н о в у ю долину. В то время
ф и р м ы на западе с т р а н ы были более заинтересова¬
н ы в и н в е с т и р о в а н и и р а з в и т и я т е х н о л о г и й , ч е м ком-
пании на восточном побережье. Согласно оценкам

C o o p e r s & L y b r a n d , з а п а д н ы е ф и р м ы в к л а д ы в а л и в раз
витие Интернета в три раза больше своих восточных
соотечественников.
Д ж о н Д о э р и з K l e i n e r P e r k i n s д о б и л с я н а перего
ворах права спонсировать Amazon. Подробности этих
п е р е г о в о р о в о т Э н Уинблад о п и с а н ы в к н и г е Стиве
н а С е г а л л е р а « К р а т к а я и с т о р и я И н т е р н е т а » . П о вос
п о м и н а н и я м Уинблад, Б е з о с г о в о р и л : « Я н и ч е г о , со¬
в е р ш е н н о ничего не з н а ю о книжном рынке. З а т о я
смогу х о р о ш о и х п р о д а в а т ь , а в с е о с т а л ь н о е уже н е
в а ж н о » . П р о д а в а я к н и г и ч е р е з И н т е р н е т , Б е з о с н е со¬
мневался в том, что он полностью изменит книжную
индустрию.
АБРАКАДАБРА
ИЛИ AMAZON.COM
В и ю н е 1 9 9 5 г о д а п о я в и л а с ь н а с в е т с е т е в а я ком
пания по продаже книг Amazon.com Books. Безосу
с н а ч а л а н р а в и л о с ь и м я К а д а б р а , но из-за с х о д с т в а это¬
го с л о в а с а н г л и й с к и м cadaver, ч т о в п е р е в о д е озна
чает «труп», н а з в а н и е п р и ш л о с ь з а м е н и т ь — компа¬
нию назвали Amazon. Сознавая, насколько важна в
деле, о с о б е н н о в с е т е в о м бизнесе, символика, Б е з о с
намеренно решил дать своему детищу имя самой
б о л ь ш о й в м и р е р е к и , з а я в л я я ж у р н а л и с т а м , ч т о , по¬
добно Амазонке, его компания станет тоже самой
большой в своей области. Однако, несмотря на столь
г р о м к о е и м я , п е р в ы е н е с к о л ь к о н е д е л ь Б е з о с у само¬
му на с в о е м джипе п р и ш л о с ь в ы п о л н я т ь погрузку и
о т п р а в к у к н и г н а почту.
26 BigShots
ВКУС СЛАВЫ
К а к будет в и д н о и з д а л ь н е й ш е г о п о в е с т в о в а н и я ,
Б е з о с о б л а д а л н е д ю ж и н н ы м и л и д е р с к и м и и управлен¬
ч е с к и м и с п о с о б н о с т я м и . Б е с с п о р н о , о д н и м и з е г о та¬
лантов является умение н а й т и п о д х о д к каждому, с
кем приходится сотрудничать, — с клиентами, парт¬
нерами, инвесторами и представителями деловых
кругов. Его успешная и г р а м о т н а я р а б о т а с прессой
начала приносить свои плоды в марте 1997 года,
когда он выставил н а п р о д а ж у 2,5 м л н п р о с т ы х ак
ций. Успешную продажу в с е х акций м о ж н о о б ъ я с н и т ь
т о л ь к о х о р о ш е й р е к л а м о й . А год н а з а д е г о с а й т б ы л
представлен на о б л о ж к е Wall Street Magazine. Джеймс
Роменеско, обозреватель журнала Knight — Ridder/
Tribune Business, сказал тогда, что лучшего способа
п р е д с т а в и т ь с я всему ф и н а н с о в о м у миру нельзя было
и придумать, т е м более что многие и н в е с т о р ы в то
время были склонны вкладывать деньги в заведо¬
мо прибыльный бизнес, связанный с Интернетом.
И с п ы т ы в а я о г р о м н о е ж е л а н и е о с в а и в а т ь н о в ы е сфе¬
р ы , п о д о б н о з о л о т о и с к а т е л я м , о т п р а в и в ш и м с я в по¬
и с к а х н е с м е т н ы х с о к р о в и щ н а п р и и с к и в Калифор¬
нию, и н в е с т о р ы буквально жаждали вложить деньги
и таким образом быть причастными к новому веянию
мирового бизнеса — электронной коммерции. Своим
у с п е х о м A m a z o n . c o m о б я з а н а н е т о л ь к о т е м уникаль¬
н ы м в о з м о ж н о с т я м , к о т о р ы е к о м п а н и я о т к р ы л а мил¬
л и о н а м ч и т а т е л е й по в с е м у миру, но т а к ж е и велико¬
л е п н ы м з н а н и я м Б е з о с а в о б л а с т и И н т е р н е т а , каки¬
ми не обладал ни один коммерсант. Главной победой
б ы л о т о , ч т о в б о л ь ш и н с т в е п е ч а т н ы х и з д а н и й ком¬
п а н и я ф и г у р и р о в а л а к а к ч р е з в ы ч а й н о у с п е ш н а я , не¬
с м о т р я на т о т факт, что A m a z o n пока е щ е не прино-
с и л а п р и б ы л и . О ц е н к и э к с п е р т о в и с в о е г о р о д а ро¬
мантическая возможность участвовать в совершенно
новом неизведанном предприятии, помогая молодому
п р е д п р и и м ч и в о м у б и з н е с м е н у , — в с е э т о я в и л о с ь сти¬
мулом для у в е л и ч е н и я ц е н ы а к ц и й в т е ч е н и е о д н о й
с е с с и и с 15 до 23,5 д о л л а р а .
У ф и н а н с о в ы х с п е ц и а л и с т о в и м е л о с ь неоднознач¬
ное мнение по поводу реальной с т о и м о с т и компании,
но Б е з о с , не н о в и ч о к в э т о й о б л а с т и , п р и л о ж и л не¬
м а л о у с и л и й для с о з д а н и я х о р о ш е г о и м и д ж а A m a z o n .
К а к п и ш е т Ч а р л ь з Ф о м б р у н в к н и г е « Р е п у т а ц и я : оцен¬
к а с т о и м о с т и ч е р е з и м и д ж к о м п а н и и » , д е л о в а я репу¬
тация имеет прежде всего экономический смысл, а
с л е д о в а т е л ь н о , я в л я е т с я в а ж н ы м к р и т е р и е м для ин¬
весторов. « И н в е с т о р а м важнее видеть, — пишет он, —
н а д е ж н о г о и у в е р е н н о г о л и д е р а , ч е м с т а б и л ь н у ю ор¬
ганизацию в целом». Прекрасно это понимая, Безос
д е л а л о ч е н ь с м е л ы е з а я в л е н и я в п р е с с е , д а б ы все¬
лить о п т и м и з м в и н в е с т о р о в по поводу данных ранее
обещаний расширять компанию, совершенствовать
т е х н о л о г и ю и у л у ч ш а т ь к а ч е с т в о услуг. В о т , н а п р и м е р ,
о д н о и з н и х : « М ы х о т и м , ч т о б ы н а ш и к л и е н т ы полу¬
чали удовольствие, с о в е р ш а я покупки».
Уже т о г д а , с т а л к и в а я с ь с з а м е ч а н и я м и п о п о в о д у
н е д о с т а т о ч н о й п р и б ы л ь н о с т и к о м п а н и и , Б е з о с от¬
вечал: «В настоящее время н а ш а основная задача —
п р е д с т а в и т ь к о м п а н и ю ш и р о к о й п у б л и к е . Концентри¬
р о в а т ь с я н а чем-либо д р у г о м б ы л о б ы н е р а з у м н о . Д л я
молодой компании в о в с е не так уж и н е о б ы ч н о не
приносить прибыли на первых порах и жить за счет
и н в е с т и р о в а н н ы х с р е д с т в . Н а о б о р о т , б ы л о б ы уди¬
вительно, если бы такая компания имела высокую
28 BigShots
рыночную стоимость». Далее в своих рассуждениях

Безос проводит аналогию с высокотехнологичными
к о м п а н и я м и , у к а з ы в а я н а и х п о д д е р ж к у с р е д и населе¬
н и я . « Л ю д и п о д д е р ж и в а ю т н а с , — п р о д о л ж а л о н , — по¬
т о м у ч т о И н т е р н е т п о з в о л я е т с о з д а в а т ь б р э н д ы гораз¬
до быстрее, чем это о б ы ч н о делалось. Соответствен¬
но, т е п е р ь все можно делать в более краткие сроки».
ЗА ПОСЛЕДНИЕ ШЕСТЬ ЛЕТ
С тех пор, безусловно, многое изменилось. Когда

A m a z o n т о л ь к о п о я в и л а с ь на р ы н к е , у к о м п а н и и не бы¬
ло с е р ь е з н ы х конкурентов, как не было и других ф и р м ,
о п р е д е л я ю щ и х с и т у а ц и ю н а э т о м р ы н к е . Н а и б о л е е зна
ч и м ы й п о с т а в щ и к — к о м п а н и я B a r n e s & N o b l e — обла¬
д а л а л и ш ь о д н о й д е с я т о й д о л е й р ы н к а и к т о м у же ни¬
как не была п р е д с т а в л е н а в И н т е р н е т е . Теперь, когда
к н и ж н а я п р о д у к ц и я ш и р о к о п р е д с т а в л е н а в с е т и таки¬
ми к р у п н ы м и к о м п а н и я м и , к а к B a r n e s & N o b l e , а т а к ж е
в т о р о й п о в е л и ч и н е — B o r d e r s , A m a z o n в с е ж е пользует¬
ся почетным правом называться основателем сетевой
индустрии. К о м п а н и я р а с ш и р и л а свой ассортимент,
начав продавать CD, видеопродукцию, туалетные
п р и н а д л е ж н о с т и , т о в а р ы для ж и в о т н ы х и б а к а л е й н ы е
товары, а т а к ж е с т а л а п р е д о с т а в л я т ь т а к и е услуги,
как а у к ц и о н в С е т и и с о з д а н и е п о з д р а в и т е л ь н ы х откры¬
т о к . Т а к о й р а з м а х п о з в о л и л з а н я т ь A m a z o n . c o m одну
и з о с н о в н ы х п о з и ц и й н а р ы н к е , д а в в о з м о ж н о с т ь кон¬
к у р и р о в а т ь на р а в н ы х с другими ф и р м а м и как в С е т и ,
т а к и за ее пределами.
В то время было гораздо легче отмахиваться от

вопросов о прибыльности компании, в конце концов,
м н о г и е у с п е ш н ы е к о м п а н и и с т а н о в и л и с ь прибыль¬
н ы м и т о л ь к о ч е р е з н е с к о л ь к о лет. Б е з о с полагал, что
первоначальная ориентация на прибыльность может
о т в л е ч ь в н и м а н и е р у к о в о д с т в а о т т о г о , ч т о , п о е г о мне¬
н и ю , с п о с о б с т в о в а л о е ж е д н е в н о м у п р и в л е ч е н и ю кли¬
ентов, — от положительного о б щ е с т в е н н о г о мнения.
В о с п р о и з в о д с т в о с п р и б ы л ь ю могли и п о д о ж д а т ь .
Тогда м н о г и е и н в е с т о р ы б ы л и н а с т р о е н ы н е с т о л ь
о п т и м и с т и ч н о , с о в е т у я к л и е н т а м д е й с т в о в а т ь с осто¬
р о ж н о с т ь ю , н о б ы л и и т а к и е , к т о с м о т р е л н а компа¬
нию с оптимизмом, кто признавал лидерство Amazon
в с е т е в о й т о р г о в л е , с п о с о б н о с т ь к о м п а н и и предостав¬
л я т ь к а ч е с т в е н н ы е услуги, б о г а т ы й а с с о р т и м е н т , дос¬
тупный через нажатие нескольких клавиш, а также
в о з м о ж н о с т ь б ы с т р о о п р е д е л и т ь , к а к о й т о в а р поль¬
зуется спросом, и начать о с в а и в а т ь новый рынок.
В то в р е м я как к о м п а н и я с т а л к и в а л а с ь с о б ы ч н ы м и
для т о р г о в ы х ф и р м с л о ж н о с т я м и , м н о г и е в и д е л и пре¬
имущество Amazon в возможности быстро привлекать
покупателей на свои сайты.
Н и к т о н е п р е д п о л а г а л , ч т о из-за и н т е н с и в н о г о рос¬
т а для т о г о , ч т о б ы с о х р а н и т ь с у щ е с т в у ю щ и й у р о в е н ь
услуг, к о м п а н и и п о т р е б у е т с я с о з д а в а т ь д и с т р и б ь ю т е р -
с к и е ц е н т р ы п о в с е м у миру. Н е в о з м о ж н о б ы л о т а к ж е
предугадать, ч т о A m a z o n будет и д а л ь ш е предостав¬
л я т ь с к и д к и и б е с п л а т н у ю доставку. П о о ц е н к е о д н о г о
н а с т р о е н н о г о п р о т и в A m a z o n и н в е с т о р а , э т о в с е рав¬
но что вместе с каждой заказанной книгой о т п р а в л я т ь
к л и е н т у е щ е и ч е к на 10 д о л л а р о в .
На с а м о м д е л е с у м м а м о г л а и п р е в ы ш а т ь 10 долла¬
р о в , т а к к а к р ы н о к к о м п а н и и н е о г р а н и ч и в а л с я толь-
30 BigShots
ко книжной продукцией. По п р о ш е с т в и и нескольких

л е т A m a z o n с т а л а п р о д а в а т ь н е т о л ь к о к н и г и , видео¬
кассеты, диски, но и более ш и р о к и й спектр т о в а р о в ,
начиная с дачной мебели, домашних инструментов,
з а к а н ч и в а я (!) а в т о м о б и л я м и , х о т я к р у п н о г а б а р и т н ы е
т о в а р ы не были основным направлением компании.
В к о н ц е к о н ц о в A m a z o n з а п у с т и л а п р о г р а м м у п о д на¬
званием « И з б а в ь с я от мусора». П о д мусором понима¬
лись все т о в а р ы , продажа к о т о р ы х через И н т е р н е т
не имела смысла. Как-то во время предпраздничной
суматохи Безос и Джеф Уилке, вице-президент по
п р о д а ж а м , п р и ш л и к выводу, ч т о на с б о р к у расклад¬
н о г о стула у х о д и т 2 0 минут. « Д л я н а с э т о б ы л о непо¬
з в о л и т е л ь н о » , — з а я в и л Уилке ж у р н а л и с т а м . Он доба¬
вил: «Я сомневаюсь, что люди покупают такого рода
т о в а р ы через Интернет. Книги, диски, видеокассеты
пользуются гораздо большим спросом, чем т о в а р ы
долгосрочного пользования, например, стулья или
с т р о и т е л ь н ы е и н с т р у м е н т ы для д о м а » .
Такова история компании, такой, какой мы ее

знаем сейчас. В ходе дальнейшего повествования вы
узнаете о новых возможностях и проектах Amazon.
В 11-й г л а в е вы п о з н а к о м и т е с ь с р а з л и ч н ы м и мне¬
н и я м и и н в е с т о р о в и с п е ц и а л и с т о в по п о в о д у ком¬
пании, сетевых продаж, а также роли Интернета
в бизнесе.
Ч т о бы ни случилось с к о м п а н и е й в д а л ь н е й ш е м ,
ее о п ы т о с т а н е т с я к л а с с и к о й в с е т е в о м б и з н е с е , а точ¬
нее — в с ф е р е продаж. И с т о р и я становления Amazon
будет и з у ч а т ь с я н е о д и н год, н а п о д о б и е т а к и х инно-
в а т о р о в в о б л а с т и т е х н о л о г и й , к а к A p p l e , Microsoft,
Dell C o m p u t e r и д р у г и е . Д л я т е х ж е , к т о с т р е м и т с я по-
п р о б о в а т ь с е б я в с е т е в о м б и з н е с е , н а и б о л е е интерес¬
ными покажутся действия, которые предпринимал
сам Д ж е ф Б е з о с .
И Д Е Я С А М А П О СЕБЕ
ЕЩЕ НИЧЕГО НЕ З Н А Ч И Т
Безос говорил, что генерировать идеи просто.

Н о в о т п р е т в о р я т ь и х в ж и з н ь к р а й н е с л о ж н о . Боль¬
шинство руководителей с э т и м с о г л а с я т с я . Те, кто
н е п о с р е д с т в е н н о з а н и м а л с я с о с т а в л е н и е м п л а н о в или
продумывал порядок дальнейших действий, на деле
убеждались, что задуманное не всегда осуществля¬
ется. Обобщая опыт многих руководителей, Безос
подтверждал, что самое трудное — в о п л о т и т ь идею
в жизнь.
Б е з о с д о б и л с я для A m a z o n з в а н и я с а м о г о крупно¬
го и и з в е с т н о г о с а й т а . Т е п е р ь ему п р и х о д и т с я доказы¬
вать, что компания приносит прибыль. Рассматривая
д е я т е л ь н о с т ь A m a z o n , м о ж н о в ы д е л и т ь с л е д у ю щ и е ос¬
новные принципы компании:
• П р и н ц и п № 1: и з у ч и т ь суть с е т е в о г о б и з н е с а . Пре¬
жде чем о с н о в а т ь к о м п а н и ю и в ы б р а т ь м е с т о ее
р а с п о л о ж е н и я , Б е з о с т щ а т е л ь н о изучил ситуацию
на к н и ж н о м р ы н к е . Но с а м о е главное — он изучил
Интернет. И все равно здесь может подстерегать
о п а с н о с т ь . Н е с о в е р ш и л л и о н т у ж е ошибку, ч т о и
другие его коллеги?
• Принцип № 2: собрать команду у в е р е н н ы х про¬

фессионалов. С момента основания компании в
32 BigShots
н е й с м е н и л с я в е с ь ш т а т м е н е д ж е р о в . С н а ч а л а Бе-
з о с у б ы л и н у ж н ы с п е ц и а л и с т ы в о б л а с т и Интер¬
нета, з а т е м в о б л а с т и р о з н и ч н о й т о р г о в л и . Ему
также пришлось прибегнуть к такой непопулярной
м е р е , к а к с о к р а щ е н и е ш т а т а , ч т о в р е з у л ь т а т е от¬
р и ц а т е л ь н о с к а з а л о с ь на е г о о т н о ш е н и я х с коллек¬
тивом. Что же произошло? Об этом поговорим
позже.
• П р и н ц и п № 3: п о с т а в и т ь цель. Б е з о с с о з н а в а л , ч т о
ц е л и могут м е н я т ь с я , а т а к ж е п о н я л , н а с к о л ь к о важ¬
но расставлять приоритеты.
• П р и н ц и п № 4: создать брэнд. О с у щ е с т в л я я дея¬

тельность компании, Безос продемонстрировал,
что фирменный стиль и название значат очень
м н о г о е к а к для к л и е н т о в , т а к и для и н в е с т о р о в .
• П р и н ц и п № 5: привлекать клиентов выгодными

предложениями. Это означает не только создание
г и б к о й с и с т е м ы с к и д о к , н о и б о г а т о г о ассортимен¬
т а т о в а р о в , а т а к ж е в ы с о к о г о у р о в н я обслужива¬
ния. Можно пойти еще дальше. П о м и м о скидок
м о ж н о п р е д л о ж и т ь с и с т е м у б ы с т р о г о п о и с к а , поч¬
т о в ы е услуги, оплату кредитными картами через
Интернет и организацию моментальной доставки
приобретенных товаров.
• Принцип № 6: создать сеть. Для нормального

функционирования своего гигантского с а й т а Бе-
з о с с о з д а л целую и н ф р а с т р у к т у р у . О д н а к о , несмот¬
р я н а в а ж н о с т ь к а ч е с т в а услуг, не п р е в ы ш а е т ли
размер этой инфраструктуры потребности самого
бизнеса?
• П р и н ц и п № 7: б ы т ь б е р е ж л и в ы м . Б е з о с у прихо¬
дится потуже затягивать пояс, и причина тому —
н и з к и й у р о в е н ь п р и б ы л и . В н а ч а л е ему б ы л и нужны
деньги для с о з д а н и я брэнда, т е п е р ь е м у прихо¬
дится сокращать ш т а т и текущие расходы, чтобы
выполнить свои финансовые обязательства.
• П р и н ц и п № 8: с о в е р ш е н с т в о в а т ь т е х н о л о г и ю . До¬
с т а т о ч н о в с е г о л и ш ь п о с е т и т ь с а й т A m a z o n и вос¬
п о л ь з о в а т ь с я услугами к о м п а н и и , ч т о б ы у б е д и т ь с я
в ее в ы с о ч а й ш е м т е х н о л о г и ч е с к о м уровне.
• П р и н ц и п № 9: не о с т а н а в л и в а т ь с я на д о с т и г н у т о м .
Э т о д о л ж н о с т а т ь п р а в и л о м для к а ж д о г о , к т о зани
м а е т с я с е т е в ы м б и з н е с о м . С е г о д н я в И н т е р н е т е вы¬
живает самый быстрый и активный.
• П р и н ц и п № 10: расти с партнерами, приобретая

н о в ы й о п ы т . Н а в т о р о й год д е я т е л ь н о с т и A m a z o n
выдвинула концепцию организации совместных
п р о д а ж , о б ъ е д и н и в ш и с ь с б о л е е ч е м 100 0 0 0 сай¬
тов, включая несколько основных порталов. Такого
р о д а сделки п о з в о л и л и увеличить т е м п ы р о с т а и
расширить ассортимент товаров, а также открыли
новые перспективы развития.
ПЕРВЫЕ КОММЕНТАРИИ
Обозреватели брали интервью у м н о г и х инвесторов,

пытаясь узнать их мнение об A m a z o n . Приводим выдерж
ки из н е с к о л ь к и х различных изданий. Более поздние к о м
ментарии в главе 11.
34 BigShots
« A m a z o n символизирует полный провал в такой сфере,

к а к сетевые п р о д а ж и . . . Они о к а з а л и с ь за б о р т о м » .
Кейт Бенжамин,
эксперт в области Интернета для BancAmerica.
Робертсон Стевенс, Сан Франциско, 1997
О различиях м е ж д у A m a z o n и Barnes & Noble:
«Разница между двумя компаниями заключается в т о м ,

что A m a z o n всего лишь новичок в к н и ж н о й индустрии, хоть
и очень стремительно р а з в и в а ю щ и й с я . Все же издатели
в п е р в у ю о ч е р е д ь о р и е н т и р у ю т с я на тех, к т о в с о с т о я
нии п р о д а т ь миллионы и миллионы книг, а это —
Barnes & Noble». И еще: «У A m a z o n лучше, чем у кого-либо
д р у г о г о , получилось создать магазин для людей. Они толь¬
ко что з а к л ю ч и л и сделку с A O L и Yahoo! и таким о б р а
з о м г л у б ж е п р о н и к л и в сеть Интернета. Магазины A m a z o n
встречаются в Сети г о р а з д о чаще остальных. Им предсто¬
ит ж е с т о к а я схватка с Barnes & Noble».
Бил Басс, аналитик,

Forrester Recearch, 1997
« Н е с м о т р я на то что к о м п а н и я Bertelsmann AG п р и
о б р е л а 5 0 % а к ц и й Barnes & Noble и несмотря на планы
д р у г и х сайтов создать сеть магазинов в Интернете, A m a z o n
по-прежнему остается сильнейшим к о н к у р е н т о м » .
Петер Красиновский,
вице-президент Arlen Communication,
ноябрь 1998
П о с т о я н н о внося р а з н о о б р а з и е в к а ж д у ю т о в а р н у ю
л и н и ю , A m a z o n тем с а м ы м с т а н о в и т с я все б о л е е кон¬
курентоспособной. По этому поводу возник следующий
комментарий:
« A m a z o n т е п е р ь сама м о ж е т к о н т р о л и р о в а т ь с в о ю
судьбу, и это в ы г о д н о с к а ж е т с я на ценах».
Стив Лебоу, председатель,

Всемирная торговая асоциация,
Лос-Анджелес, октябрь, 1998
«Безосу понадобится приложить немало усилий, чтобы

создать с в о ю собственную систему доставок и не зависеть
больше от д р у г и х к о м п а н и й » .
Джей М. Тененбаум,
председатель, CommerceNet
(Торговая ассоциация 500 сетевых компаний)
Комментарий по поводу п о к у п к и Junglee и его дальней¬

шего использования:
«На прилавках A m a z o n могут оказатся самые разнооб¬

разные товары, но покупатели будут требовать у п р о щ е н и я
системы».
Дженни Комз,
аналитик, Hambrecht & Quist,Inc.
«Я д у м а ю , что у A m a z o n верная стратегия. Используя

в о з м о ж н о с т и Интернета, м о ж н о создать так м н о г о , мож¬
но быстро расти и развиваться. Масштабы деятельности бу¬
дут играть о п р е д е л я ю щ у ю роль. Чем больше товаров вы
продаете по с х о д н о й цене, тем больше прибыли вы буде¬
те получать».
Скот Эплби, аналитик, ABN Amro
« Н е к о т о р ы е думали, что п р о н и к н о в е н и е г и г а н т с к и х су

п е р м а р к е т о в в Интернет ни к чему х о р о ш е м у не приведет.
Но в данном случае все вышло п о - д р у г о м у . Я д у м а ю , Бе-
з о с у будет сопутствовать успех, успех п о - к а л и ф о р н и й с к и ,
36 BigShots
и это — е г о п р е д н а з н а ч е н и е . Он всегда остается верен

главному принципу — думать о клиенте».
Джейн Гарднер,
сотрудник медиа-центра Amazon
По поводу расширения бизнеса:
«Нельзя изменять собственному стилю. A m a z o n была

известна к а к к о м п а н и я , п р о д а ю щ а я к н и г и и м у з ы к у . А те¬
перь она собирается превратиться в т о р г о в ы й центр?»
Дэйвид Симонс,
Digital Video Investment, Нью-Йорк
« A m a z o n — это целеустремленная к о м а н д а , к о т о р а я
думает о своих клиентах в Интернете. Им не н у ж н ы дру¬
гие специалисты. Обычные продавцы на улицах, естествен¬
н о , з н а ю т и понимают в т о р г о в л е , но они не о с о з н а ю т , на¬
с к о л ь к о технология влияет не т о л ь к о на них, но и на всю
э к о н о м и к у в целом. Тех, кто х о р о ш о разбирается в сете¬
вой т о р г о в л е , не так уж и м н о г о » .
Бад Марголис,
специалист по торговле через Интернет,
Лондон, август, 1998
Реакция инвесторов, к о т о р ы е п о з н а к о м и л и с ь с компа¬

нией на деле:
«Одно из самых больших достижений Безоса — это то,

что л ю д и , к о т о р ы е п о к у п а ю т а к ц и и к о м п а н и и , п о к у п а ю т в
Amazon книги».
Халси Майнор,
президент компании CNET Inc., Online Network
« Н е к о т о р ы х сетевых торговцев пугает постоянная д и

версификация A m a z o n — единственной верной стратегией
в этой к о н к у р е н т н о й борьбе может стать специализация на

о д н о м товаре или услуге».
Николь Вандербиль,
аналитик, Jupiter Communications,
Нью-Йорк
«Очень с к о р о н а арену выйдут новые к р у п н ы е к о м

п а н и и . Я д у м а ю , что к о г д а это с л у ч и т с я , р ы н о к сильно
изменится».
Джонатан Коен, первый вице-президент

и главный специалист по Интернет-технологиям
компании Merril Linch
«Они много работали, чтобы удержать клиентов.

Их преимущество состоит в т о м , что они не отвлекаются
ни на к а к о й д р у г о й вид деятельности, в то время к а к их
конкуренты и з числа р е а л ь н ы х с у п е р м а р к е т о в т о л ь к о
начинают исследовать Интернет. Их д о л я р ы н к а всего
лишь на н е с к о л ь к о сот миллионов долларов меньше доли
Barnes & Noble — д а ж е о б и д н о , правда? Это вызывает все¬
о б щ и й интерес к A m a z o n , но сама к о м п а н и я все время
развивается и б ы с т р о приспосабливается к изменяющим¬
ся условиям».
Мелисса Бейн,
главный аналитик,
Yankee Group, май 1998
•
Глава 1
Ж И З Н Ь В СЕТИ
•
Каждая перемена — это новая воз

можность.
Джек Уэлч,
президент компании General Electric
М
н о г о е и з м е н и л о с ь в И н т е р н е т е с т е х п о р , как
Д ж е ф Б е з о с о с н о в а л с в о ю к о м п а н и ю . Тогда,
в 1 9 9 5 году, И н т е р н е т б ы л т е м а б с о л ю т н ы м
н о в ш е с т в о м , к о т о р о е м о г л о и з м е н и т ь структуру в с е г о
б и з н е с а . Н а э т о т с ч е т б ы л а с д е л а н а п а р о д и й н а я рек
л а м а с е т и б и с т р о Wendy's — в о ч е р е д и с т о и т пустая
бочка с названием сайта.
К р и з и с н а я ситуация в С е т и н а ч а л а с ь в к о н ц е 1999-го,
р а з г а р п р и ш е л с я н а 2 0 0 0 г о д и п р о д о л ж а л с я в 2001-м.
Т я ж е л ы е в р е м е н а для т е х , к т о з а н и м а е т с я с е т е в ы м биз¬
н е с о м , г р о з я т з а т я н у т ь с я н а г о д - п о л т о р а . К т о м у време¬
н и , п о п р о г н о з а м и с с л е д о в а н и й ж у р н а л а Forrester, 5 0 %
сетевых компаний разорятся.
З а т о т е , к т о в ы ж и в е т , з а м е т н о у к р е п я т с в о и пози
ц и и . Э т о п р о и з о й д е т в случае, е с л и их к о н ц е п ц и я ве¬
дения бизнеса окажется максимально э ф ф е к т и в н о й .
П о я в я т с я т а к ж е и н о в ы е к о м п а н и и , н о уже совершен¬
но другого толка.
Ч т о явилось причиной возникновения кризиса?

Ф и н а н с о в ы е з а т р у д н е н и я , д о п о л н и в ш и е п л о х о проду¬
м а н н ы е б и з н е с - т е х н о л о г и и . П р а к т и ч е с к и п о л н о е от¬
с у т с т в и е ф и н а н с о в ы х б а р ь е р о в для в х о д а в с е т е в о й
б и з н е с п о з в о л и л о с л и ш к о м м н о г и м з а х в а т и т ь опреде¬
ленную долю рынка, что п р и в е л о к н е э ф ф е к т и в н о й
к о н к у р е н ц и и , к о г д а к о м п а н и я м с т а л о н е в ы г о д н о под¬
д е р ж и в а т ь к а ч е с т в о услуг и с о х р а н я т ь н и з к и е ц е н ы .
С а й т ы с у д а ч н о й и д е е й в о с н о в е т а к ж е п о д д а л и с ь ис¬
кушению легкой наживы и быстро разрослись, начав
42 BigShots
з а н и м а т ь с я н е с в о й с т в е н н ы м и и м н а п р а в л е н и я м и , как,
н а п р и м е р , P r i c e l i n e , к о т о р а я с н а ч а л а п р о д а в а л а авиа¬
б и л е т ы , а п о т о м з а н я л а с ь п р о д у к т а м и п и т а н и я и бен¬
зином.
П р и ч и н о й р а з р а з и в ш е г о с я кризиса могло явиться

в том числе и то, что многие сетевые компании были
не в с о с т о я н и и у д о в л е т в о р и т ь п о т р е б н о с т и и запро¬
сы пользователей, заглянувших на сайт п р о с т о ради
л ю б о п ы т с т в а и б ы с т р о р а з о ч а р о в а в ш и х с я . Исследова¬
ния п о к а з а л и , что, когда все е щ е т о л ь к о начиналось,
пользователи были более терпимыми к погрешностям
в о б с л у ж и в а н и и , н а п р и м е р — к н е о б е с п е ч е н н ы м зака¬
зам. Сегодня покупатели гораздо требовательнее,
и этот факт отрицательно сказался на репутации
и благосостоянии многих сетевых фирм, а также
на н а с т р о е н и и и н в е с т о р о в , ч т о в к о н е ч н о м и т о г е по¬
родило сомнения в целесообразности существования
сетевой торговли.
Есть уверенность в том, что Amazon выйдет из

кризиса победителем. Конечно, компания совершала
ошибки ( н а п р и м е р , продавала оружие, инструменты
и даже автомобили). Однако теперь Amazon стала
более уверенной и стабильной, чем несколько лет
н а з а д . З а г л я н у в н а и х сайт, м о ж н о т а к ж е у в и д е т ь , ч т о
и сам бизнес компании изменился. Э т о по-прежнему
компания, занимающаяся торговлей через Интернет,
но исходная — чисто и н т е р н е т о в с к а я база, которая
т е п е р ь стала слишком уязвима, — переросла в реально
с у щ е с т в у ю щ и й б и з н е с . В р е з у л ь т а т е т е с н о г о сотруд¬
ничества с другими компаниями Amazon в ы ш л а за
пределы Интернета.
ГИБРИДЫ
11 а п р е л я 2001 г о д а A m a z o n з а к л ю ч и л а сделку с
к о м п а н и е й B o r d e r s G r o u p , в т о р о й п о в е л и ч и н е ком
п а н и е й п о п р о д а ж е к н и г в С Ш А , для к о т о р о й A m a z o n
т е п е р ь с т а л а о с у щ е с т в л я т ь продажу, т а к к а к собствен¬
ный сайт Borders с этим не справлялся. П р и м е р н о
з а год д о э т о г о A m a z o n н а ч а л а с о т р у д н и ч а т ь с Toys « R »
U s , с к о т о р о й о н и в м е с т е п р о д а в а л и и г р у ш к и , видео¬
и г р ы и т о в а р ы для д е т е й . Т е п е р ь с а й т B o r d e r s начина¬
ет п р о д а в а т ь не т о л ь к о к н и г и , но и аудио- и видеопро¬
дукцию, а т а к ж е д и с к и . Э т а к о м п а н и я будет з а н и м а т ь с я
п о с т а в к о й т о в а р о в н а склад и с о с т а в л я т ь г р а ф и к про¬
д а ж . В о б я з а н н о с т и же A m a z o n будет в х о д и т ь обслу¬
живание клиентов, содержание сайта и подобные
з а д а ч и . B o r d e r s будет п о л у ч а т ь ч а с т ь п р и б ы л и с про¬
д а ж н а с а й т е B o r d e r s . c o m и п л а т и т ь A m a z o n з а управ
л е н и е с а й т о м . « М ы п о т р а т и л и м н о г о в р е м е н и и денег,
чтобы покупателям было легко пользоваться нашим
сайтом, — г о в о р и л п р е д с т а в и т е л ь Amazon, — з а т е м мы
п о с т а р а л и с ь , ч т о б ы и к л и е н т ы других к о м п а н и й т о ж е
смогли и с п о л ь з о в а т ь эти преимущества. Мы стали
с о т р у д н и ч а т ь с A p p l e , у к о т о р ы х мы п р и о б р е л и ли¬
ц е н з и ю на и с п о л ь з о в а н и е более удобной технологии,
а также с Toyrus.com — компанией, очень п о х о ж е й
на нас».
Н о в ы й сайт компании Borders присоединится к

Amazon, а не наоборот. П о л ь з о в а т е л и Borders.com
смогут з а х о д и т ь на сайт ч е р е з Amazon. « М ы х о т и м , —
п о я с н и л п р е д с т а в и т е л ь к о м п а н и и , — ч т о б ы н а ш и поль¬
з о в а т е л и смогли п о м и м о т о в а р о в , к о т о р ы е они могут
п р и о б р е с т и на с а й т е B o r d e r s , у з н а т ь и о д р у г о й про¬
дукции, п р е д л а г а е м о й н а м и » .
44 BigShots
Т а к и м о б р а з о м , на пути к р а с ш и р е н и ю с ф е р ы дея¬
т е л ь н о с т и к о м п а н и я с т р е м и т е л ь н о у в е л и ч и л а капита¬
л и з а ц и ю и п р е в р а т и л а с ь в одну из с а м ы х у с п е ш н ы х се¬
тевых фирм.
Amazon стала конкурентоспособной не только

н а с е т е в о м , н о и н а р е а л ь н о м р ы н к е , о т ч е г о поку¬
патели только выиграли. Это подтверждает вер¬
ность в ы с к а з ы в а н и я Теодора Л е в и т т а о том, что цель
л ю б о г о б и з н е с а — н а й т и к л и е н т а и с у м е т ь е г о удер¬
ж а т ь . В о з м о ж н о , т а к а я к о н к у р е н ц и я в ы н у ж д а е т по¬
в ы ш а т ь уровень обслуживания, но не стоит также
забывать и о прибыли, компенсирующей вложенные
средства.
В будущем у с п е х будет с о п у т с т в о в а т ь т е м с е т е в ы м
к о м п а н и я м , к о т о р ы е будут в е с т и б и з н е с к а к в С е т и ,
т а к и за ее п р е д е л а м и . К примеру, с о т р у д н и ч е с т в о
к о м п а н и и M i c r o n p c . c o m и B e s t B u y п о з в о л и л о поку
пать к о м п ь ю т е р ы прямо у производителя — Micron
E l e c t r o n i c s ч е р е з с а й т B e s t Buy. П р о д у к ц и я крупней¬
ш и х с у п е р м а р к е т о в Wal-Mart с т а л а д о с т у п н е е , т а к к а к
теперь товары компании можно приобрести на сайте
сетевой компании AOL. Это партнерство принесло
выгоду о б е и м к о м п а н и я м — доступность в И н т е р н е т е
в обмен на р а с ш и р и в ш и й с я ассортимент.
К а к п и ш е т Э л а н Б и т а н , с п е ц и а л и с т Ernst & Young,

слияние сетевых и реальных компаний приносит
в ы г о д у о б о и м п а р т н е р а м . У к о м п а н и й с о б ы ч н о й ре¬
а л ь н о с у щ е с т в у ю щ е й и н ф р а с т р у к т у р о й т е п е р ь появи¬
лась возможность легкого и относительно дешевого
доступа в И н т е р н е т через сетевые компании, ко¬
т о р ы е м о г у т п р е д л о ж и т ь б ы с т р ы й в ы х о д н а покупа-
теля, а взамен воспользоваться более с о в е р ш е н н о й

системой логистики.
О з н а ч а е т л и э т о , ч т о с е т е в а я ф о р м а б и з н е с а некото¬
р ы х к о м п а н и й н а п о м и н а е т и з д а н и е р е к л а м н о г о про¬
с п е к т а или к а т а л о г а для с о в е р ш е н и я п о к у п о к н е в ы х о д я
из дома? Я бы в э т о м усомнилась, но п о х о ж е , что это
д е й с т в и т е л ь н о т а к . П о к р а й н е й м е р е , для м н о г и х ф и р м
И н т е р н е т — одна из ф о р м дистрибуции т о в а р о в .
ПРАВИЛЬНО ПОСТАВЛЕННАЯ ЦЕЛЬ
В т о в р е м я к а к Д ж е ф Б е з о с и д е т н а л ю б ы е ухищ¬
р е н и я , з а щ и щ а я с ь о т н а п а д о к и н в е с т о р о в и конкурен¬
тов, его о б в и н я ю т в отсутствии определенной цели.
В о з м о ж н о , о н д е й с т в и т е л ь н о п о т е р я л ч у в с т в о целост¬
н о с т и в о т н о ш е н и и с в о е г о б и з н е с а и к о н е ч н о же за¬
был свои собственные наставления.
К о г д а Б е з о с т о л ь к о н а ч и н а л , о н учил с в о и х сорат¬
н и к о в н и к о г д а н е т е р я т ь и з виду д о л г о с р о ч н у ю пер¬
с п е к т и в у и р а в н я т ь с я н а н е е н е з а в и с и м о о т сиюминут¬
н ы х и з м е н е н и й к о н ъ ю н к т у р ы . З а год д о обрушивше¬
гося на весь И н т е р н е т кризиса Б е з о с предупреждал
и н в е с т о р о в о т о м , ч т о « у р о ж а й н а я п о р а » ( т а к о н ок¬
р е с т и л п е р и о д п о л н о й о к у п а е м о с т и и п о л у ч е н и е при¬
б ы л и ) н а с т у п и т н е р а н е е ч е м ч е р е з д е с я т ь лет. Н о в
н а ч а л е 2 0 0 1 года, ч т о б ы р а з в е я т ь с т р а х и в к л а д ч и к о в ,
о н п о о б е щ а л д о б и т ь с я п р и б ы л и д о з а в е р ш е н и я теку¬
щ е г о г о д а . В р е з у л ь т а т е он не т о л ь к о п о п л а т и л с я до¬
в е р и е м с в о и х коллег с Уолл-Стрит, но и и с п о р т и л
свою репутацию «славного п а р н я » среди сотрудников,
предпринимая разумные, но жесткие меры.
46 BigShots
ЧТО НУЖНО,
ЧТОБЫ САЙТ БЫЛ УСПЕШНЫМ
Многие сайты потерпели неудачу и прекратили свое су

ществование. Вот несколько правил, к о т о р ы е н у ж н о знать,
чтобы избежать их участи.
1. Никакие деньги не спасут плохую идею. Основные

правила бизнеса распространяются и на Интернет. Чтобы
сетевая к о м п а н и я развивалась, н е о б х о д и м о продавать то,
что будут покупать. К о н е ч н о , здесь может сыграть эффект
н о в и з н ы , но если товар по сути своей б е с п о л е з е н , если
есть лучшая ему альтернатива, его очень с к о р о перестанут
покупать.
2. Чудеса техники не всегда упрощают ведение биз

неса. П р е д п о л о ж и м , вам п р и ш л о с ь потратить 15 минут,
чтобы тщательно выбрать необходимые товары, и вот, сде¬
лав выбор, вы покидаете сайт, как вдруг п р о и с х о д и т тех¬
нический с б о й , и ваша т е л е ж к а с п о к у п к а м и оказывается
пустой. Что вы будете делать? Воспользуетесь более при
вычным с п о с о б о м — по телефону или по почте.
3. Покупателям нужны реальные, а не виртуальные

товары. Д а , они п о к у п а ю т товары виртуально, но это на¬
стоящие товары, и покупатели хотят получить их в указан¬
ный с р о к . В противном случае ваш д о х о д т о ж е о к а ж е т с я в
области виртуального.
В н а ч а л е с в о е г о п о в е с т в о в а н и я я у п о м и н а л а о важ¬
ности хорошего знания Интернета в таком деле,
как с е т е в о й бизнес. Именно это знание и помогло
Безосу сделать свою компанию одной из лучших и
и з в е с т н ы х с р е д и п о л ь з о в а т е л е й . Д л я т о г о ч т о б ы поль-
з о в а т ь с я у с п е х о м , с а й т д о л ж е н п р е д о с т а в л я т ь инфор¬
м а ц и ю о с в о и х п р о д у к т а х и услугах в у в л е к а т е л ь н о й ,
у д о б н о й и и н т е р а к т и в н о й ф о р м е . В о т л и ч и е от пуль¬
та телевизора, мышка позволяет быстрее переклю¬
читься с н е и н т е р е с н о г о с а й т а на д р у г о й и никогда
уже б о л ь ш е н е в о з в р а щ а т ь с я н а н е п о н р а в и в ш и й с я
сайт. А в о т е с л и пользователь заинтересовался, он
задержится надолго.
Ч т о б ы с д е л а т ь с а й т п о л е з н ы м для посетителей,
нужно п р е ж д е всего з н а т ь , ч т о э т о з а п о л ь з о в а т е л и .
Вы должны знать свою целевую аудиторию и, что не
м е н е е в а ж н о , п о н и м а т ь , ч т о ц е н н о г о в ы м о ж е т е пред¬
л о ж и т ь данному клиенту и как с м о ж е т е его п р и в л е чь.
С у щ н о с т ь п р е д л а г а е м о й услуги и л и п р о д у к ц и и сфор¬
м и р у е т о п р е д е л е н н у ю к л и е н т с к у ю б а з у и в дальней¬
ш е м о п р е д е л и т с т р а т е г и ю к о м п а н и и в р а б о т е с поку¬
п а т е л я м и . Н е с м о т р я н а т о ч т о в ы р а б о т а е т е в Интер¬
нете, н е л и ш н и м будет д а т ь р е к л а м у н а р а д и о и л и
т е л е в и д е н и е , д а б ы п р и в л е ч ь в н и м а н и е б о л е е широ¬
к о г о круга п о т е н ц и а л ь н ы х к л и е н т о в .
Оформление сайта играет важную роль. На нем

о б я з а т е л ь н о д о л ж н а п р и с у т с т в о в а т ь и н т е р е с н а я гра¬
ф и к а , о б щ а я и н ф о р м а ц и я о сайте, удобная с и с т е м а
п о и с к а . Н е л ь з я з а б ы в а т ь и о д р у г о м в а ж н о м момен¬
те — логистике. Если вы хотите заниматься сетевой
т о р г о в л е й , х о р о ш а я с и с т е м а н а в и г а ц и и п р о с т о необ¬
ходима.
Эти основные принципы, в а ж н ы е для создания

успешного сайта, не менялись в течение последних
д е с я т и л е т . У с п е х в С е т и з а в и с и т н е т о л ь к о о т хо¬
р о ш е й идеи. С а м а идея м о ж е т б ы т ь гениальной, рево-
48 BigShots
л ю ц и о н н о й , н о , в о п л о щ а я е е в ж и з н ь , н у ж н о учиты¬
вать все те же неизменные правила. Можно привести
множество примеров сайтов с неясным содержанием,
плохо организованной информацией, но дело не в
э т о м ; д о с т а т о ч н о в с е г о л и ш ь п о н я т ь суть т о г о , что
явилось причиной кризиса сетевых компаний. Джон
Мариотти, президент и создатель The Enterprise
G r o u p , а в т о р книги « М а р к е т и н г с умом», п р и ш е л к
с л е д у ю щ е м у в ы в о д у в х о д е а н а л и з а д е я т е л ь н о с т и мно¬
г и х с е т е в ы х ф и р м : « О н и ( с е т е в ы е к о м п а н и и ) н е со¬
б л ю д а л и о с н о в н ы е п р и н ц и п ы в е д е н и я б и з н е с а , о т ко¬
т о р ы х , в с у щ н о с т и , з а в и с и т , будет ли у э т о г о б и з н е с а
будущее. Э т и п р а в и л а , п о д о б н о з а к о н у т я г о т е н и я , не¬
в о з м о ж н о о б о й т и , и р а н о и л и п о з д н о с н и м и придет¬
ся столкнуться».
И з ж и л а л и с е б я с и с т е м а с о з д а н и я с а й т о в в Ин¬
т е р н е т е ? В о в с е нет. П р о г н о з ы Forrester п р е д с к а з ы в а ю т
р о с т п р и б ы л и с е т е в ы х к о м п а н и й с 7 м л р д в 2 0 0 1 году
д о 4 0 м л р д в 2005-м. Э т и к о м п а н и и , к а к , н а п р и м е р ,
Amazon, ждет процветание, поскольку они обладают
не только э ф ф е к т и в н о й стратегией, но и г р а м о т н ы м
руководителем наподобие Безоса, который не боится
и с к а т ь н о в ы х путей и п р и м е н я т ь не о п р о б о в а н н ы е
ранее технологии.
С м о ж е т л и Б е з о с с д е р ж а т ь с в о е о б е щ а н и е и сде¬
л а т ь к о м п а н и ю д о х о д н о й к концу 2001 года? Да, если
учесть, ч т о о б е щ а н и е касалось планируемой прибыли,
т. е. п р и б ы л и , з а ф и к с и р о в а н н о й на бумаге, а не в в и д е
реальных долларов. Зачем же требовать от сетевой
к о м п а н и и е щ е ч е г о - т о ? К о н е ч н о ж е , в р е м я в Интер¬
н е т е т е ч е т б ы с т р е е , ч е м в р е а л ь н о й ж и з н и , но и по¬
нятие прибыльности имеет отношение к бизнесу в
ш и р о к о м с м ы с л е , а не к м а р к е т и н г у . И в о с о б е н н о с т и
это касается торговли.
Amazon станет успешной компанией и надежным

партнером обычных реальных фирм, е с л и будет не¬
и з м е н н о с л е д о в а т ь правилу, о к о т о р о м п и с а л Л е в и т т :
«Цель бизнеса заключается в соблюдении интере¬
с о в к л и е н т а , а не а н а л и т и к о в с У о л л - С т р и т и л и инве¬
сторов».
ВОЗМОЖНОСТИ ИНТЕРНЕТА
П р а в и л а п р а в и л а м и , н о ч т о в а м д е л а т ь , е с л и в ы но¬
вичок в этом деле и с о б и р а е т е с ь предпринять п е р в ы е
ш а г и ? И л и в ы уже в С е т и , н о с о б и р а е т е с ь б р о с и т ь э т о
д е л о . С е й ч а с с а м о е в р е м я , ч т о б ы о с т а т ь с я и продол¬
жать развиваться в Сети, — инвестиции есть, кадры
имеются, компания основана. Теперь самое главное —
продумать стратегию увеличения клиентской базы.
Е с л и в ы з а х о т и т е о п р о б о в а т ь с в о й бизнес-план для
сетевой компании, помните, что вам придется иметь
дело с более низкими прибылями, чем в реальной
жизни. Впрочем, постепенно с и с т е м а м о ж е т изме¬
н и т ь с я к л у ч ш е м у для в а ш е й к о м п а н и и , и к л и е н т о в у
вас станет больше.
С л е д у е т т а к ж е у ч е с т ь , ч т о в с е т е в о й т о р г о в л е наи¬
б о л е е в а ж н у ю р о л ь и г р а е т в ы б о р н а д е ж н о й транспорт¬
н о й к о м п а н и и , а не к р а с о ч н о е о ф о р м л е н и е с а й т а , —
в е д ь в а ж н о т о , ч т о с т о и т з а э т и м о ф о р м л е н и е м . Со¬
гласно н а б л ю д е н и я м Business Week: « К а к о к а з а л о с ь , ос¬
новополагающую роль в сетевой коммерции играет
50 BigShots
н а л а ж е н н а я с и с т е м а л о г и с т и к и , а не о р г а н и з а ц и я ин¬
ф о р м а ц и и » . П о п о в о д у с о о т н о ш е н и я з а т р а т н а созда¬
н и е к р у п н о й с т а б и л ь н о й с е т е в о й к о м п а н и и в отче¬
т е М а й к л а М э н д е л а и Р о б е р т а Х о ф а с к а з а н о следую¬
щее: «Необходимые затраты на Интернет колеблются
в р а й о н е 15—25 м л н д о л л а р о в . А в о т на с о з д а н и е скла¬
д а у й д е т н е м е н е е 150 м л н » . А в т о р ы т а к ж е ц и т и р у ю т
Гэри Ришаля, исполнительного директора одного
и н в е с т и ц и о н н о г о банка: « Н е п о с р е д с т в е н н о н а саму
Интернет-систему уходит порядка 10% вкладываемых
с р е д с т в . В с е о с т а л ь н о е п р и х о д и т с я н а с о з д а н и е ин¬
фраструктуры».
По мнению автора, спрос становится все более

ч у в с т в и т е л ь н ы м к и з м е н е н и я м ц е н . К а к с ч и т а е т про¬
фессор экономики Чикагского университета Остен
Гулсби, « п р и б ы л и в с е т е в о м б и з н е с е будут стремитель¬
н о у м е н ь ш а т ь с я , т а к к а к к о н к у р е н ц и я н е и з б е ж н о при¬
ведет к снижению цен, что п р е в р а т и т весь с е т е в о й
бизнес в низкодоходный».
Так что следует л и ш н и й р а з подумать, прежде чем

начать заниматься торговлей в Сети.
КАК ПРИВЛЕЧЬ
П О К У П А Т Е Л Я В СЕТИ
Торговля через Интернет продолжает свое существо

вание, но делать бизнес в Сети стало г о р а з д о с л о ж н е е .
На первый план выходит проблема зарабатывания денег.
Это не означает, что вопрос привлечения клиентов поте¬
рял актуальность. По-прежнему важно не только привлечь
покупателей, но и превратить их в постоянных. Вот семь

правил, следуя к о т о р ы м м о ж н о повысить привлекатель
ность сайта для посетителей. Правила составлены в ре
зультате исследований Дейла Т р о п п и т о и Д о н ы Пейтон,
специалистов Gantry G r o u p , консультативной о р г а н и з а ц и и ,
составляющей бизнес-планы для сетевых о р г а н и з а ц и й .
1. Не у с л о ж н я й т е ж и з н ь пользователям. Д о с т у п и на¬
в и г а ц и я н а сайте д о л ж н ы быть м а к с и м а л ь н о удоб¬
ными и простыми, з а г р у з к а не д о л ж н а превышать вось¬
ми секунд.
2. П о о щ р я й т е клиентов. Это будет лишним поводом для

покупателя зайти на ваш сайт.
3. Найдите партнера. Расширяйте ваш сайт, сотрудничая с

д р у г и м и к о м п а н и я м и , т о р г у ю щ и м и с х о д н ы м и товарами.
4. Создайте б е з у п р е ч н у ю систему о б с л у ж и в а н и я . Сей

час предъявляются все большие требования к качеству
услуг к а к в Интернете, так и за его пределами. Поку
патели хотят иметь доступ к и н ф о р м а ц и и о состоянии
с в о и х с ч е т о в , а т а к ж е с о в е р ш а т ь п о к у п к и 24 часа в
с у т к и . Н у ж н о создать и н т е г р и р о в а н н у ю систему досту¬
па к л ю б о м у виду и н ф о р м а ц и и , к а с а ю щ е й с я вашей
компании.
5. Советуйте покупателю. Используя опыт прошлых про

д а ж , постарайтесь заинтересовать п о к у п а т е л я , найти
подход к каждому.
6. Идите навстречу клиенту. Постарайтесь понять, какая

именно услуга ценится вашими клиентами больше все¬
г о , и постарайтесь предоставить ее в полном объеме.
7. У в а ж а й т е клиентов. Ваши клиенты д о л ж н ы быть осве¬

домлены о т о м , к а к у ю и н ф о р м а ц и ю о них вы фикси¬
руете, и быть у в е р е н н ы м и , что эта и н ф о р м а ц и я будет
с т р о г о конфиденциальна.
•
Глава 2
К А К СОЗДАТЬ
НАДЕЖНУЮ КОМАНДУ
Одно из самых ценных качеств, ко

торым д о л ж е н обладать х о р о ш и й
руководитель, заключается в умении
найти в каждом работнике опреде
ленный талант и окружить себя спо¬
собными и нужными л ю д ь м и .
Норман Огьюстин,
президент и исполнительный директор
юридической компании
Augustine's Laws
К
огда к о м п а н и я A m a z o n б ы л а т о л ь к о о с н о в а н а ,
она сразу же прославилась дружной командой,
в к о т о р у ю п р и в л е к а л и с ь м о л о д ы е и талантли¬
в ы е в с в о е м д е л е л ю д и . И д е я Д ж е ф а Б е з о с а заключа
л а с ь в т о м , ч т о ч е м к о м ф о р т н е е будут о щ у щ а т ь с е б я
р а б о т н и к и , т е м в ы ш е будет у р о в е н ь п р о д у к т и в н о с т и
и с а м о о т д а ч и , а с л е д о в а т е л ь н о , и у р о в е н ь обслужива¬
ния клиентов. Но по мере того, как росло давление
со стороны инвесторов, недовольных отсутствием
п р о ц е н т а с в л о ж е н н ы х с р е д с т в , э т о д а в л е н и е перено¬
с и л о с ь и на р а б о т н и к о в , ч т о б ы о б е с п е ч и т ь в ы п о л н е н и е
ф и н а н с о в ы х о б я з а т е л ь с т в к о м п а н и и п е р е д вкладчика¬
ми. В р е з у л ь т а т е в к о л л е к т и в е р о с л о н е д о в о л ь с т в о , ко¬
т о р о е г р о з и л о р у к о в о д с т в у с о з д а н и е м о п о з и ц и о н н о на¬
с т р о е н н ы х п р о ф с о ю з о в . К началу р а б о т ы над д а н н о й
главой в к о м п а н и и б ы л о с о з д а н о уже т р и п р о ф с о ю з а ,
призванных объединить представителей по р а б о т е с
к л и е н т а м и и р а б о ч и х склада в С и э т л е .
КУЛЬТИВИРУЙТЕ КОМАНДНЫЙ ДУХ
В объявлении о вакансиях в Amazon двухгодичной

давности я обнаружила следующее высказывание: « М ы
о б ъ я в л я е м о с о з д а н и и к р у п н о й и п е р с п е к т и в н о й орга¬
н и з а ц и и , к о т о р а я в о й д е т в и с т о р и ю к а к п е р в а я сете¬
в а я к о м п а н и я . О д н а к о н а ш а з а д а ч а н е т о л ь к о предо¬
ставить миллионам наших покупателей необходимые
п р о д у к т ы и к а ч е с т в е н н ы е услуги, но и с о з д а т ь коман¬
ду необычайно талантливых, энергичных людей. Если
у вас есть желание создавать и с т о р и ю вместе с нами,
с т р о и т ь надежную п р о ц в е т а ю щ у ю компанию, если вы
56 BigShots
х о т и т е н а й т и и н т е р е с н у ю и у в л е к а т е л ь н у ю работу, м ы
ждем именно вас».
Д л я б о л ь ш е й у б е д и т е л ь н о с т и п р о д о л ж е н и е звуча
л о с л е д у ю щ и м о б р а з о м : « П о с к о л ь к у п е р и о д прибыль¬
н о с т и м о ж е т н а с т у п и т ь н е р а н ь ш е ч е м ч е р е з п я т ь лет,
н а п е р в о м э т а п е , в е р о я т н о , д о л е в о г о у ч а с т и я в компа¬
н и и не будет, но в к а ч е с т в е к о м п е н с а ц и и будут пред¬
л о ж е н ы акции каждого нового п р о е к т а » .
И т а к , Б е з о с с о з д а л команду.
К о л л е к т и в получился д о в о л ь н о р а з н о р о д н ы й , как
е г о о к р е с т и л а д е л о в а я п р е с с а — « э к л е к т и ч н ы й » , со¬
с т о я щ и й к а к и з с п е ц и а л и с т о в в о б л а с т и компьютер¬
ных технологий, так и гуманитариев по о б р а з о в а н и ю .
Г о в о р и л и , ч т о Б е з о с п о с т о я н н о з а с т а в л я л с в о и х под¬
ч и н е н н ы х с о в е р ш е н с т в о в а т ь с я , с т а в я в с е б о л е е слож¬
н ы е н о в ы е з а д а ч и . П о д о б н о з а в о д с к и м р а б о ч и м , со¬
трудники A m a z o n д о л ж н ы были м н о г о и н а п р я ж е н н о
р а б о т а т ь . Однако все были согласны на такие условия,
и н е т о л ь к о потому, ч т о о н и в л а д е л и ч а с т ь ю а к ц и й
компании или х о т е л и поддержать командный дух,
н о главным о б р а з о м потому, что они имели право
голоса при принятии решений. Безосу было важно,
ч т о б ы его сотрудники не п р о с т о много работали, но
действовали всегда с умом и были з а и н т е р е с о в а н ы
в результате. С п р а в е д л и в о о с о з н а в а я , ч т о люди могут
слишком расслабиться, поддавшись оптимистичным
н а с т р о е н и я м н а р ы н к е в п е р и о д м а к с и м а л ь н о й коти¬
р о в к и акций, или, наоборот, п о т е р я т ь всякий и н т е р е с
к работе, если с т о и м о с т ь акций резко снизится, Б е з о с
в интервью Business Week т а к о б е щ а л р е ш а т ь эту про¬
блему: « М ы будем у с т р а и в а т ь о б щ и е с о б р а н и я т р и р а з а
в год, где я буду п о с т о я н н о н а п о м и н а т ь о т о м , ч т о сей¬

час у нас н е д о с т а т о ч н о сил, ч т о б ы к о н т р о л и р о в а т ь
ситуацию на рынке, но зато через пять лет мы сможем
п р и н о с и т ь н а с т о я щ у ю п о л ь з у л ю д я м и в л и я т ь на стои¬
мость акций».
В ДЕЛО ВСТУПАЮТ ПРОФСОЮЗЫ
С о з д а е т с я в п е ч а т л е н и е , ч т о т е п е р ь в A m a z o n во¬
п р о с гуманного управления кадрами б о л ь ш е не играет
о с н о в н о й роли. И н а ч е как объяснить т о т факт, что
т е ж е с а м ы е р а б о т н и к и , к о т о р ы е с э н т у з и а з м о м под¬
держивали любую инициативу руководства, сейчас
в с е б о л е е о х о т н о в с т у п а ю т в п р о ф с о ю з ы для з а щ и т ы
своих прав?
Б е з у с л о в н о , Б е з о с н е с т а в и л п о д с о м н е н и е значи¬
мость корпоративной культуры. В одном из интер¬
в ь ю о н г о в о р и л , ч т о «культура в н у т р и к о м п а н и и — э т о
то, что конкуренты никогда не смогут перенять».
В д р у г о м же и н т е р в ь ю он з а я в л я л , ч т о , по е г о мне¬
н и ю , « A m a z o n д о л ж н а б ы т ь д р у ж н о й , н о в т о ж е вре¬
мя жесткой командой». По его словам, он был г о т о в
п о ж е р т в о в а т ь , если понадобилось бы, дружественной
атмосферой ради более продуктивной и напряжен¬
ной р а б о т ы , п р е в р а т и в компанию в поле битвы, что,
похоже, и произошло.
В ф е в р а л е 2 0 0 0 г о д а Б е з о с , в м е с т о т о г о ч т о б ы ути¬
х о м и р и т ь и н в е с т о р о в , смело обещал, что «каждый его
п р о е к т будет п р и н о с и т ь п р и б ы л ь » . П о с л е т а к и х заяв¬
л е н и й н а ч а л и с ь с о к р а щ е н и я ш т а т а . С о х р а н е н и е ра¬
б о ч е г о м е с т а п р е в р а т и л о с ь в о с н о в н у ю п р о б л е м у для
58 BigShots
работников компании. П о х о ж е , это стало последней

к а п л е й для т е х , к т о р а н ь ш е н е р е ш а л с я ж а л о в а т ь с я
на д о л г и й р а б о ч и й д е н ь — по 10 ч а с о в в о б ы ч н ы е д н и
и по 14 в п р а з д н и к и — а т а к ж е на о т н о с и т е л ь н о невы
с о к у ю о п л а т у : 11—13 д о л л а р о в в ч а с для т е х , к т о рабо
т а е т с п о к у п а т е л я м и , и 7,50—9,25 р а б о ч и м на складах,
н е г о в о р я уже о с м е н е г р а ф и к а б е з п р е д у п р е ж д е н и я ,
н а н е в н и м а т е л ь н о е о т н о ш е н и е с о с т о р о н ы начальст¬
ва к п р о с ь б а м и ж а л о б а м , б е з д о х о д н о с т ь а к ц и й и т а к
далее.
К а к и инвесторы, сами работники компании хотели

п о л у ч а т ь к о м п е н с а ц и ю за с в о й т я ж е л ы й труд в в и д е до¬
х о д а п о а к ц и я м . Р а б о ч и е о т к р ы т о з а я в л я л и журнали¬
стам, что «они сыты по горло беспомощностью такой
огромной организации». Изначально их привлекало
т о е д и н с т в о , к о т о р о е с у щ е с т в о в а л о в к о л л е к т и в е , те¬
перь же многие работники пытаются защитить свои
права, вступая в п р о ф с о ю з ы . О н и окрестили компанию
«Day2@. Amazon.com», поскольку Б е з о с всегда гово
рил им: «В п е р в ы е дни всегда сложно, нельзя отдыхать
и р а с с л а б л я т ь с я » . П е р в ы е д н и з а т я н у л и с ь н а п я т ь лет.
СИСТЕМА ПОДБОРА КАДРОВ

И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
В РАМКАХ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
После т о г о , что случилось с к о м п а н и е й , ее опыт, осо¬

бенно в области работы с персоналом, полезно было бы
изучить начинающим предпринимателям, з а н и м а ю щ и м с я
как сетевым, так и реальным бизнесом. Мастерство Безоса
п р о я в и л о с ь в т о м , что он н а х о д и л не п р о с т о л у ч ш и х
специалистов, а специалистов, лучших именно для своей
к о м п а н и и , к о т о р ы м о н предлагал часть а к ц и й A m a z o n ,
д а б ы з а и н т е р е с о в а т ь их и у д е р ж а т ь у себя. Вот основ¬
ные п р и н ц и п ы , к о т о р ы м и Безос пользовался при работе
с сотрудниками:
• Во-первых, он искал талантливых людей — специа

листов в области к о м п ь ю т е р н ы х т е х н о л о г и й либо в
с м е ж н ы х областях. Он подробно объяснял л ю д я м , ка¬
кие он предъявлял требования к своим с о т р у д н и к а м .
Его идея состояла в т о м , чтобы не просто найти чело¬
века на о п р е д е л е н н у ю п о з и ц и ю , а найти специалиста,
к о т о р ы й с м о ж е т работать в к о м а н д е , проявляя при
этом свои индивидуальные с п о с о б н о с т и .
• Во-вторых, Безос в процессе с о б е с е д о в а н и я и оцен¬

к и с п о с о б н о с т е й к а н д и д а т о в руководствовался н е
только своим собственным м н е н и е м . Он использовал
разносторонний подход при просмотре кандидатов и со¬
ветовался с д р у г и м и специалистами, что позволяло ему
избежать н е к о т о р ы х г р у б ы х о ш и б о к , а именно:
1. Нанимать л ю д е й , к о т о р ы е отвечают собственным

весьма субъективным представлениям руководите¬
ля о н е о б х о д и м ы х навыках и личных качествах.
2. Не видеть разницу м е ж д у не очень о п ы т н ы м и , но

красноречивыми претендентами и настоящими спе¬
циалистами, не отличающимися м н о г о с л о в и е м .
• В-третьих, использовал И н т е р н е т при п о и с к е кан¬

дидатов. Попробовав множество способов, Безос при¬
шел к выводу, что самым э ф ф е к т и в н ы м оказался его
собственный сайт с и н ф о р м а ц и е й о вакансиях и с при¬
з ы в о м о п о и с к е « н е о б ы ч а й н о талантливых специали¬
стов, энтузиастов, готовых строить будущее вместе с
перспективной развивающейся к о м п а н и е й » .
60 BigShots
• В-четвертых, Безос не отдалял себя от коллектива,

а, наоборот, п о д ч е р к и в а л свою близость к подчи
н е н н ы м . К а к о й бы н а п р я ж е н н о й ни была работа, л ю
ди будут легче переносить все т я г о т ы , если их началь¬
ник будет делить т р у д н о с т и , равно как и радости, со
всем к о л л е к т и в о м . Одним с л о в о м , р у к о в о д с т в у н у ж н о
постоянно совершенствовать свое умение находить об¬
щий я з ы к с с о т р у д н и к а м и .
• В-пятых, Безос распространял а к ц и и A m a z o n среди

с о т р у д н и к о в . Б е з о с нашел два с п о с о б а , чтобы у д е р
жать специалистов, к о т о р ы х могла разочаровать отно¬
сительно невысокая зарплата, н и ж е , чем обычная в дан¬
ной области: во-первых, дать им почувствовать, что они
воплощают в ж и з н ь самую заветную а м е р и к а н с к у ю меч¬
ту, и во-вторых, д е н е ж н о поощрять их в виде передачи
части акций к о м п а н и и . К о н е ч н о , такая стратегия очень
зависит от успешности компании и ее э ф ф е к т и в н о с т и , а,
соответственно, может оказаться н е д о л г о с р о ч н о й .
В к н и г е « К а к н а й т и и з а и н т е р е с о в а т ь л у ч ш и х спе
ц и а л и с т о в » а в т о р ы д-р Д ж и м Х а р р и с и д-р Д ж о н Б р а н -
н и к пишут, ч т о с п е ц и а л и с т ы , р а б о т а ю щ и е в к о м п а н и и ,
д о л ж н ы з н а т ь , к а к и е п р е и м у щ е с т в а и м м о ж е т предоста¬
вить компания и, наоборот, что они теряют, работая
и м е н н о в э т о й ф и р м е . В случае с A m a z o n , н а п р и м е р ,
люди о к а з ы в а ю т с я перед в ы б о р о м — либо рисковать и
и с с л е д о в а т ь с о в е р ш е н н о н о в ы е п е р е д о в ы е техноло¬
гии, при э т о м владеть ч а с т ь ю акций р а з в и в а ю щ е й с я
компании, либо искать работу с нормальной зарплатой
и не т а к и м з а г р у ж е н н ы м г р а ф и к о м и долгим р а б о ч и м
д н е м , к а к в A m a z o n . О д н а к о со в р е м е н е м п о л и т и к а ру¬
к о в о д с т в а к о м п а н и и и з м е н и л а с ь , и л ю д и з а с в о й нелег¬
кий труд п е р е с т а л и п о л у ч а т ь какие-либо п р е и м у щ е с т в а .
С о т р у д н и к и A m a z o n о б ъ е д и н и л и с ь в т р и профсою¬
за. П р е д с т а в и т е л и компании по р а б о т е с клиентами
вступили в Вашингтонскую ассоциацию специалистов
в о б л а с т и в ы с о к и х т е х н о л о г и й и в С о ю з информаци¬
о н н ы х т е х н о л о г и й А м е р и к и , а р а б о ч и е , з а н я т ы е пре¬
и м у щ е с т в е н н о в р а б о т а х на складе в С и э т л е , с т а л и со¬
т р у д н и ч а т ь с С о ю з о м р а б о т н и к о в п и щ е в о й промыш¬
ленности и коммерческой деятельности. Последняя
о р г а н и з а ц и я с п о н с и р о в а л а с ь о д н и м ф о н д о м , занимав¬
шимся исключительно поддержкой п р о ф с о ю з о в . Если
р а н ь ш е в с е п о п ы т к и п р о ф с о ю з о в п р и в л е ч ь работни¬
ков Amazon были тщетными, то теперь специалисты
к о м п а н и и в с е р ь е з з а и н т е р е с о в а л и с ь т а к и м и организа¬
ц и я м и , х о т я р е з у л ь т а т с о т р у д н и ч е с т в а п о к а предска¬
зать сложно.
О т н о ш е н и е р а б о т н и к о в к к о м п а н и и р е з к о измени¬
л о с ь с т е х п о р , к а к р у к о в о д с т в о л и ш и л о с в о и х подчи¬
н е н н ы х м н о г и х п р е и м у щ е с т в . П о с л о в а м о д н о г о сотруд¬
н и к а к о м п а н и и , « р у к о в о д с т в о р е ш и л о с о к р а т и т ь расхо¬
ды на медицинское обслуживание персонала, сочтя
э л е м е н т а р н о е м е д и ц и н с к о е о б с л е д о в а н и е и л и бесплат¬
ный аспирин с о в е р ш е н н о лишними дотациями». « О н и
( р у к о в о д с т в о ) в е р о я т н о думают, ч т о т е п е р ь и м ы и м н е
нужны», — г о в о р и л сотрудник Amazon журналистам.
КАК СОЗДАТЬ ЕДИНУЮ КОМАНДУ
Д л я т о г о чтобы и з б е ж а т ь и з л и ш н е г о вмешательства
п р о ф с о ю з о в в деятельность вашей к о м п а н и и и укрепить
чувство единства команды в коллективе, вам нужно настро¬
ить р а б о т н и к о в на то, чтобы они:
62 BigShots
• В о с п р и н и м а л и свои о б я з а н н о с т и ч е р е з п р и з м у
о б щ и х целей к о м п а н и и . К о г д а р у к о в о д с т в о и весь
коллектив осознают, каковы основные задачи, стоящие
перед к о м п а н и е й , у них есть больше стимулов дейст¬
вовать к а к единая к о м а н д а .
• З н а л и и осознавали важность долгосрочных, сред

н е с р о ч н ы х и к р а т к о с р о ч н ы х задач к о м п а н и и . Это
помогает р а б о т н и к а м почувствовать с в о ю значимость
в к о м п а н и и , а т а к ж е установить связь м е ж д у обязан¬
ностями и целями, что является х о р о ш и м стимулом ра¬
ботать д о п о з д н а на благо к о м п а н и и .
• Разделяли о б я з а н н о с т и . Работа в к о м а н д е з а к л ю ¬
чается не т о л ь к о в разделении о п р е д е л е н н ы х задач,
но и в совместном о б с у ж д е н и и плана работы, о б щ и х
результатов. Т а к и м о б р а з о м , к а ж д ы й о щ у щ а е т под¬
д е р ж к у с о с т о р о н ы коллег. Процесс работы д о л ж е н
быть организован так, чтобы вклад к а ж д о г о работника
в о б щ и й результат был м а к с и м а л ь н ы м . Со временем
л ю д и начинают доверять д р у г д р у г у и ощущать выгоду
от т а к о г о построения работы.
• Поощряли к а ж д о г о з а п о л у ч е н н ы е результаты.
Когда человека хвалят за х о р о ш о выполненную работу,
у него появляется ж е л а н и е достичь еще больших ре¬
зультатов.
• Научились принимать в а ж н ы е р е ш е н и я . Менедже¬

ры д о л ж н ы р е г у л я р н о проводить с о б р а н и я , проверяя
способности коллектива выявлять основные проблемы,
разрабатывать план их решения и действовать само¬
стоятельно.
• Находили о б щ и й язык друг с д р у г о м . Слова здесь

не имеют значения, важно само о щ у щ е н и е единства.
• З н а л и традиции своей к о м п а н и и . Дело не в т о м , что¬

бы м е н е д ж е р ы заставляли всех ходить в о д и н а к о в ы х
ф у т б о л к а х с л о г о т и п о м к о м п а н и и , но они д о л ж н ы сле¬
дить за соблюдением определенных традиций, которые
объединяют л ю д е й . В случае с A m a z o n Безос не уста¬
навливал единой ф о р м ы для с о т р у д н и к о в , они могли
п р и х о д и т ь на работу в рваных д ж и н с а х и с е р ь г о й в
носу, но, м о ж е т быть, в этом т о ж е проявлялась некая
традиция к о м п а н и и .
• З н а л и о б щ и е ш у т к и . Х о р о ш и й ю м о р помогает снять
напряжение, особенно при стремительно развивающих¬
ся темпах роста к о м п а н и и .
• З н а л и историю к о м п а н и и . Безусловно история о том,

как Безос основал A m a z o n , будет передаваться из уст
в уста, становясь все более романтичной. Это поможет
приобщить новых с о т р у д н и к о в к традициям к о м п а н и и .
Последнее замечание отчаявшегося сотрудника

Amazon отражает положение компании после того,
как было решено перейти от работы с клиентами
к деятельности на более дешевых рынках С е в е р н о й
Дакоты и Индии. Это все больше подготавливало
почву для успеха и п о п у л я р н о с т и п р о ф с о ю з о в среди
работников компании. Положение ш т а т н ы х сотруд¬
н и к о в усугублялось не только сокращением рабо¬
чих мест на 2%, но и н а б о р о м новых специалистов
из других с т р а н . Н е д о в о л ь с т в о в ы з ы в а л о с ь т а к ж е и
периодическими невыплатами зарплаты.
ВОЗМОЖНЫЙ ВЫХОД
П о м н е н и ю о б о з р е в а т е л е й , с в о и м и д о в о л ь н о же¬
сткими действиями руководство компании хотело
п р о и з в е с т и в п е ч а т л е н и е н а и н в е с т о р о в , п р о я в и в се-
64 BigShots
бя как серьезная компания, готовая пожертвовать

многим ради д о с т и ж е н и я целей. Однако все, чего они
добились, — это привлекли внимание профсоюзов.
П р е д с т а в и т е л ь к о л л е к т и в а з а я в и л п р е с с е , ч т о «у ра¬
б о т н и к о в н е т б о л ь ш е с т и м у л а о к а з ы в а т ь качествен¬
н ы е услуги к л и е н т а м , п о с к о л ь к у к н и м с а м и м отно¬
с я т с я к а к к д е ш е в о й р а б о ч е й с и л е » . A m a z o n превра¬
т и л а с ь в д о в о л ь н о крупную к о м п а н и ю , и э т о т о л ь к о
у в е л и ч и л о нагрузку с о т р у д н и к о в , и так работающих
на износ.
Е с л и бы р а б о т н и к и з а к л ю ч а л и к о л л е к т и в н ы е до¬
говора с работодателями, у них было бы гораздо
б о л ь ш е п р а в — р у к о в о д с т в о д о л ж н о б ы л о б ы совето¬
в а т ь с я с н и м и в случае к а р д и н а л ь н ы х и з м е н е н и й в
к о м п а н и и . С о т р у д н и к и A m a z o n могли б ы п о в л и я т ь н а
принятие важных решений, например, в случае с
м а с с о в ы м и у в о л ь н е н и я м и или с н а й м о м с п е ц и а л и с т о в
из-за р у б е ж а .
ОТВЕЧАЙТЕ ЗА СВОИ ДЕЙСТВИЯ
У г р о з а н а п а д е н и я с о с т о р о н ы в о и н с т в у ю щ и х проф
с о ю з о в н а в и с л а как р а з п е р е д Р о ж д е с т в е н с к и м и празд¬
н и к а м и 2 0 0 0 года, з а с т а в и в р у к о в о д с т в о и з л и ш н е по¬
в о л н о в а т ь с я , т а к как покупатели могли не получить в
с р о к с в о и п о д а р к и . В п о п ы т к е у с п о к о и т ь к л и е н т о в , ад¬
м и н и с т р а т о р ы с у п е р м а р к е т о в к о м п а н и и балансирова¬
л и н а г р а н и с з а к о н о м , з а с т а в л я я р а б о т н и к о в рассы¬
лать сообщения о том, что « н е с м о т р я на активную
р о л ь п р о ф с о ю з о в , в к о м п а н и и A m a z o n к а ж д ы й сотруд¬
н и к я в л я е т с я с о в л а д е л ь ц е м и м о ж е т п о в л и я т ь н а лю-
бое решение руководства». По мнению адвоката из

Н ь ю Д ж е р с и , т а к о е т р е б о в а н и е н а р у ш а е т т р у д о в о е за-
конадательство С Ш А . « Э т о м о ж н о т р а к т о в а т ь как то,
что р а б о т н и к и не могут п о л ь з о в а т ь с я к о л л е к т и в н ы м и
п р а в а м и » , — пояснил адвокат.
П о м и м о Amazon, другие с е т е в ы е к о м п а н и и т о ж е
могут с т о л к н у т ь с я с п р о б л е м о й п р о ф с о ю з о в . Нелег¬
кое положение на р ы н к е с е т е в ы х услуг м о ж е т под¬
толкнуть р а б о т н и к о в на сотрудничество с п р o ф с о ю з -
ными организациями, дабы з а щ и т и т ь и не п о т е р я т ь
свои рабочие места. Х о т я действия п р о ф с о ю з о в в
A m a z o n н о с я т н е в п о л н е с е р ь е з н ы й х а р а к т е р , работ¬
ников не устраивает решение, п р и н я т о е представи¬
телями коллектива.
ПРОФСОЮЗНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
В СЕТЕВОЙ КОМПАНИИ
По мнению многих профсоюзных организаций,

с т о п р о ц е н т н а я гарантия с т а б и л ь н о с т и р а б о ч и х мест в
сетевых компаниях н е в о з м о ж н а . В о с н о в н о м , профсою¬
зы з а н и м а ю т с я небольшими ф и р м а м и , хотя такие ком¬
пании, к а к A m a z o n , могут представлять д а ж е больший
интерес.
В небольших компаниях руководители р е д к о уделяют

внимание проблемам своих подчиненных. В A m a z o n , на¬
против, дела обстояли лучше — Д ж е ф Безос ценил своих
специалистов. О д н а к о желание угодить инвесторам заста¬
вило его принять ж е с т к и е меры по о т н о ш е н и ю к персона¬
лу, включая увольнения и с о к р а щ е н и е расходов на с о ц и -
66 BigShots
альные у с л у г и . Это п р и в л е к л о ч р е з в ы ч а й н о е в н и м а н и е
п р о ф с о ю з о в . Внутри к о м п а н и и создалась парадоксальная
ситуация — Безос стремился воодушевить р а б о т н и к о в об¬
щей идеей о повышении качества услуг, заботе о клиентах,
о д н а к о сам по о т н о ш е н и ю к с о т р у д н и к а м действовал пря¬
мо п р о т и в о п о л о ж н ы м о б р а з о м , з а б ы в о т о м , что лю¬
дей н у ж н о поощрять за переработку, заботиться о них и
уважать их.
Быстрый рост компании (до с е г о д н я ш н и х разме

ров) не и з м е н и л с и т у а ц и ю к л у ч ш е м у . В то время к а к
небольшим фирмам п р о ф с о ю з н а я деятельность м о ж е т
нанести серьезный у щ е р б , к р у п н ы м к о м п а н и я м г о р а з д о
легче в ы д е р ж и в а т ь этот натиск. Руководители мелких
предприятий лучше видят проблемы подчиненных и, со-
ответсвенно, под давлением п р о ф с о ю з о в охотнее идут на
у с т у п к и . К тому же чем меньше размеры ф и р м ы , тем про¬
ще выявить в коллективе лидера, с к о т о р ы м п р о щ е до¬
говориться, предоставив ему т р и б у н у и слушателей —
а больше ему ничего и не надо. Очень часто проблема
возникает не из за зарплаты или льгот, а просто из-за
недостатка внимательного о т н о ш е н и я со с т о р о н ы руко¬
водства, э л е м е н т а р н о г о у в а ж е н и я и п р и з н а н и я — всего
т о г о , что утратили с о т р у д н и к и A m a z o n , к о г д а компания
разрослась.
В то время к а к р у к о в о д с т в о A m a z o n совещалось со
с в о и м и с о т р у д н и к а м и , ж у р н а л и с т а м б ы л о почти н и ч е г о
не известно об о т н о ш е н и я х двух с т о р о н внутри к о м п а н и и .
В идеальном варианте пресса д о л ж н а была внимательно
слушать, тщательно пытаясь разобраться, в чем же заклю¬
чалась проблема. Они д о л ж н ы были помочь к о л л е к т и в у
к о м п а н и и донести свои ж а л о б ы до ш и р о к о й общественно¬
сти, будь это требованием права голоса или незначитель¬
ных уступок.
Д л я тех руководителей сетевых или с м е ш а н н ы х ком¬

паний, к о т о р ы е могут заинтересоваться п р о ф с о ю з н о й дея¬
тельностью, приводим н е к о т о р ы е о р г а н и з а ц и о н н ы е поло¬
жения профсоюзов в С Ш А : согласно «Акту о трудовых
о т н о ш е н и я х » , п р о ф с о ю з имеет право на существование
там, где он образован. Для т о г о , чтобы компания получила
право на объединение в п р о ф с о ю з , не менее 3 0 % сотруд
н и к о в д о л ж н ы согласиться в него вступить. Тогда п р о ф
с о ю з может потребовать о р г а н и з а ц и и выборов. Если тако¬
го количества с о т р у д н и к о в не наберется, о р г а н и з а ц и я не
получает право на выборы. Если п р о ф с о ю з хоть раз про¬
явил интерес к фирме, самое разумное, что м о ж н о посове¬
товать р у к о в о д с т в у в т а к о й с и т у а ц и и , — убедить работ¬
н и к о в , что без п р о ф с о ю з а им будет лучше.
Тем не менее р у к о в о д и т е л и имеют право препятство¬

вать вмешательству п о с т о р о н н и х лиц, не р а б о т а ю щ и х в
к о м п а н и и , в рабочий процесс. Руководство м о ж е т т а к ж е
запретить р а б о т н и к а м агитировать д р у г и х с о т р у д н и к о в в
рабочее время. На правах собственника р у к о в о д с т в о ком¬
пании м о ж е т запретить вход на т е р р и т о р и ю фирмы лицам,
м е ш а ю щ и м делопроизводству.
Будьте внимательны: п р о ф с о ю з ы любят разбивать ком¬

п а н и ю на н е с к о л ь к о з о н влияния. Н а п р и м е р , в A m a z o n
д е й с т в о в а л и три о р г а н и з а ц и и : о д н а о б ъ е д и н и л а персо¬
нал по работе с к л и е н т а м и , а две д р у г и е — р а б о ч и х на
складе. Таким о б р а з о м легче получить н е о б х о д и м ы е для
выборов 3 0 % .
Что в первую очередь следует предпринять? Как пра¬

вило, л ю б ы е о т н о ш е н и я м е ж д у работодателями и наем¬
ными р а б о ч и м и п р е д п о л а г а ю т два варианта действий —
красивый и некрасивый. Если б ы , например, руководители
A m a z o n объяснили объективные причины увольнений, то¬
гда бы они, в о з м о ж н о , сохранили то доверие с о т р у д н и к о в ,
68 BigShots
к о т о р ы м пользовались вначале. В л ю б о м случае крайне

неразумно действовать напролом. Руководитель компании
д о л ж е н п р е ж д е всего выяснить причину в о з н и к н о в е н и я
недовольства и вмешательства п р о ф с о ю з о в и у ж е в соот¬
ветствии с этим принимать меры.
Х о д я т слухи, ч т о и с п о л н и т е л ь н ы й д и р е к т о р и пре
з и д е н т A m a z o n Д ж о з е ф Галли у в о л и л с я и з к о м п а н и и
п о с л е г о д а р а б о т ы . Р а н е е Галли з а н и м а л в ы с о к и й п о с т
в компании Black Decker, но вынужден был уйти,
поскольку его дальнейший к а р ь е р н ы й р о с т оказался
н е в о з м о ж н ы м . В и ю н е 1999 г о д а он у ш е л в A m a z o n , где
ему о б е щ а л и м е с т о п р е з и д е н т а к о м п а н и и и д и р е к т о р а .
П о с л е у х о д а из A m a z o n Галли с т а л и с п о л н и т е л ь н ы м ди¬
р е к т о р о м одного сетевого рекламного агентства. Для
него это было о ч е н ь в ы г о д н ы м п р е д л о ж е н и е м , т а к как
р а н ь ш е он т о р г о в а л а к ц и я м и на 3, 9 м л н д о л л а р о в , кото¬
рые не представлялось никакой возможности вложить
в б л и ж а й ш и е 20 лет, а на н о в о м м е с т е у Галли п о я в и л а с ь
в о з м о ж н о с т ь п р о и н в е с т и р о в а т ь а к ц и и з а 4 года.
Галли объяснял причину ухода желанием быть

ближе к семье, проживающей в Балтиморе. Однако
приближенные заявляли, что истинной причиной
я в и л о с ь с е р ь е з н о е р а з н о г л а с и е Галли и Б е з о с а п о
поводу стратегии компании. М е т о д ы Галли носили
ж е с т к и й х а р а к т е р , в т о в р е м я к а к Б е з о с придержи¬
вался более гуманного стиля.
Е с л и Галли д е й с т в и т е л ь н о у ш е л и з к о м п а н и и , т о
теперь Безос может попытаться восстановить былое
ч у в с т в о е д и н с т в а в к о л л е к т и в е , к о т о р о е в с е г д а отли¬
ч а л о A m a z o n . О д н а к о н е следует з а б ы в а т ь , ч т о с а м о е
в а ж н о е для Б е з о с а — э т о о т с т а и в а т ь и н т е р е с ы компа¬
н и и , и он ни п е р е д ч е м не о с т а н о в и т с я , ч т о б ы до¬
биться своих целей.
КОЕ-ЧТО ПОЛЕЗНОЕ
ОБ ИНТЕРНЕТЕ
В ноябре 1998 г о д а к о м п а н и я Wal-Mart подала в

суд н а A m a z o n , а также на некоторых инвесторов
и клиентов, таких как Kleiner, Perkins, Caulfield и
DrugStore.com за то, что те переманивали работников
и б ы в ш и х к о н с у л ь т а н т о в с ц е л ь ю п о л у ч е н и я конфи¬
денциальной информации. Представитель Wal-Mart
заявил, что, возможно, эта информация касается
б а з ы д а н н ы х , м а р к е т и н г о в ы х с и с т е м и р а з л и ч н ы х тех¬
нических процессов организации продаж.
В с е н т я б р е 1 9 9 7 г о д а A m a z o n н а н я л а Р и ч а р д а Даль-
зела в качестве пресс-секретаря компании, а также
других с п е ц и а л и с т о в по с в я з я м с о б щ е с т в е н н о с т ь ю
для у д а ч н о г о р а з р е ш е н и я к о н ф л и к т а .
На все обвинения Безос отвечал, что бывших

с о т р у д н и к о в Wal-Mart специально инструктируют не
пользоваться технологиями, которые они освоили на
п р е д ы д у щ е м м е с т е р а б о т ы , к т о м у же A m a z o n и Wal-
M a r t и с п о л ь з у ю т с о в е р ш е н н о р а з н ы е м а т е р и а л ы и ба¬
зы данных, что и с к л ю ч а е т о п а с н о с т ь недобросовест¬
н о й к о н к у р е н ц и и . В х о д е с в о е й з а щ и т ы A m a z o n упо¬
м и н а л а т а к ж е одну н е м а л о в а ж н у ю д е т а л ь , а и м е н н о ,
с л е д у ю щ у ю : Б е з о с , с а м о с т о я т е л ь н о и з у ч а я д е л о , есте¬
с т в е н н о ч е р е з с в о й сайт, з а к а з а л книгу о с н о в а т е л я Wal-
M a r t С э м а У о л т о н а , где а в т о р х в а с т а л с я , к а к о н у м е л о
70 BigShots
в ы и с к и в а л с а м ы х т а л а н т л и в ы х с п е ц и а л и с т о в для сво¬
ей ф и р м ы в других м а г а з и н а х .
Б е з о с г о в о р и л , ч т о е г о ф и р м е н е н у ж н ы чужие сек
р е т ы , им нужны т а л а н т ы . И в э т о м он д е й с т в и т е л ь н о
преуспел. С п о м о щ ь ю Дальзела и б ы в ш и х сотрудников
Wal-Mart д о х о д за д е в я т ь м е с я ц е в в ы р о с с 82 м л н дол
л а р о в до 357 млн за а н а л о г и ч н ы й период. К л и е н т с к и е
с ч е т а у в е л и ч и л и с ь в п я т ь р а з и в ы р о с л и с 9 4 0 т ы с . до
4,5 м л н .
К о н ф л и к т между Wal-Mart и A m a z o n б л а г о п о л у ч н о
разрешился, в результате чего обе с т о р о н ы пришли к
о б о ю д н о м у с о г л а с и ю н е с о г л а ш а т ь с я друг с д р у г о м .
НОВОЕ РУКОВОДСТВО
Ч т о б ы п р и с т у п и т ь к р е ш е н и ю п р о б л е м ы с персо¬
налом, Б е з о с должен был обзавестись новой командой
менеджеров. В результате реструктуризации остались
л и ш ь немногие сотрудники администрации. Следует
о т м е т и т ь , ч т о п о с л у ж н о й с п и с о к н о в ы х руководите¬
л е й о т л и ч а л с я о т о п ы т а п р е д ы д у щ и х м е н е д ж е р о в , ко¬
т о р ы е управляли к о м п а н и е й в п е р в ы е два-три года.
МЕНЕДЖМЕНТ ДОЛЖЕН
СООТВЕТСТВОВАТЬ ЦЕЛЯМ
КОМПАНИИ
Успех о р г а н и з а ц и и н а п р я м у ю з а в и с и т о т т а л а н т а ,
о п ы т н о с т и и знаний ее сотрудников.
В самом начале на важные административные

позиции в компанию брали только специалистов
в области компьютерных технологий и Интернета.
Помимо Безоса, который сам увлекался всем, что
можно изменить с помощью к о м п ь ю т е р н ы х техно¬
л о г и й , и з н а ч а л ь н о в к о м п а н и ю в х о д и л и б ы в ш и й пре¬
з и д е н т к о н с а л т и н г о в о й ф и р м ы Digital B r a n d s Д ж о р д ж
Апоспорос, з а н и м а в ш и й в A m a z o n д о л ж н о с т ь вице-
п р е з и д е н т а по развитию. Также в число руководи¬
телей входили главный редактор Рик Айер, бывший
редактор одного компьютерного специализирован¬
ного журнала; Д ж о й Коуви, вице-президент по фи¬
нансовому планированию, ранее управлявший ком¬
п а н и е й Avid T e c h n o l o g y ; Р и ч а р д Д а л ь з е л , пресс-секре¬
тарь, ранее занимавший аналогичную позицию в
Wal-Mart; М э р и Э н г с т р о м М о р о у з , у п р а в л я ю щ и й се¬
тевыми продажами, ранее работавшая в компании
Symantec и о т в е ч а в ш а я за программное обеспечение;
Ш е л д о н К а ф а н , т е х н и ч е с к и й д и р е к т о р , б ы в ш и й со
т р у д н и к K a l e i d a L a b s ; Д ж о н Р и ш е р , д и р е к т о р п о про¬
г р а м м н о м у о б е с п е ч е н и ю и р а з в и т и ю , р а н е е сотрудни¬
ч а в ш и й с Microsoft; Д ж о э л Ш п и г е л ь , г л а в н ы й инже¬
нер сетевых магазинов, ранее также сотрудничавший
с Microsoft; и, н а к о н е ц , Д ж и м м и Райт, в и ц е - п р е з и д е н т
по системе логистики, ранее директор по продажам
в Wal-Mart.
Однако в п р о ц е с с е р о с т а и к а д р о в ы х и з м е н е н и й из
бывших руководителей в компании остались только
Д а л ь з е л и Р и ш е р . С е г о д н я ш н я я а д м и н и с т р а ц и я ком¬
пании по своему составу напоминает скорее обычные,
физически существующие ф и р м ы , а не сетевые. За
в с е м э т и м с т о я л а и д е я п о д о б р а т ь команду, к о т о р у ю б ы
одобрили представители финансовой элиты.
72 BigShots
СОСТАВ РУКОВОДСТВА AMAZON

НА ПОРОГЕ
НОВОГО ТЫСЯЧЕЛЕТИЯ
Основывая к о м п а н и ю , Безос собрал к о м а н д у настоя

щих п р о ф е с с и о н а л о в , но, несмотря на свои с п о с о б н о с т и ,
эти л ю д и не могли выглядеть авторитетно в глазах дело
вой общественности. Поэтому, вследствие развития ком¬
пании и н е и з б е ж н ы х к а д р о в ы х перестановок, н е к о т о р ы е
члены к о м а н д ы были уволены, а н е к о т о р ы е остались.
На с е г о д н я ш н и й день состав р у к о в о д с т в а к о м п а н и и
таков:
Д ж е ф р и Б е з о с . О с н о в а т е л ь , п р е з и д е н т и исполни¬
тельный д и р е к т о р к о м п а н и и A m a z o n , начавшей свое суще¬
ствование в 1994 г о д у . До т о г о , к а к переехать на запад
страны, он работал в к о м п а н и и D. E. Shaw and C° на Wall
S t r e e t , где занимался с о з д а н и е м , к а к тогда г о в о р и л и , «са¬
мого высокотехнологичного фонда по хеджированию».
Он т а к ж е возглавлял деятельность к о м п а н и и по компью¬
т е р н о м у о б е с п е ч е н и ю б а н к о в с к и х о п е р а ц и й , сумев до¬
биться 250-миллиардной п р о п у с к н о й с п о с о б н о с т и банка.
М а р к Бритто. Вице-президент по маркетингу и сетевым

п р о д а ж а м . В A m a z o n начал работать в июне 1999 года, по¬
сле т о г о к а к к о м п а н и я купила A c c e p t . c o m . В его обязан¬
ности входит к о н т р о л ь за всем м а р к е т и н г о м и планиро¬
ванием д е я т е л ь н о с т и к о м п а н и и . Д о A c c e p t . c o m Б р и т т о
работал в банке First U S A , где исполнял обязанности вице-
президента по к р е д и т н о й п о л и т и к е . До э т о г о работал в
National Bank и р у к о в о д и л страховым отделом.
Рик Дальзел. Пресс-секретарь A m a z o n . Отвечает за

и н ф о р м а ц и о н н у ю систему, базу данных, л о г и с т и к у , бух¬
галтерию. До э т о г о работал в Wal-Mart вице-президентом
по информационным системам, где заведовал маркетингом

и п р о д а ж а м и . До работы в Wal-Mart Дальзел был менед¬
ж е р о м к о м п а н и и E-Systems. Карьеру начал с д о л ж н о с т и
к о м п ь ю т е р щ и к а в армии.
У о р р е н Д ж е н с о н . Вице-президент и ф и н а н с о в ы й ди¬
р е к т о р . Отвечает за всю ф и н а н с о в у ю систему к о м п а н и и ,
имущество и связи с инвесторами. Перед тем к а к в 1999 го¬
ду начал работать в A m a z o n , был финансовым и испол¬
нительным д и р е к т о р о м а в и а к о м п а н и и Delta A i r l i n e s , где
способствовал п р и о б р и т е н и ю А т л а н т и ч е с к и х авиалиний
и о с у щ е с т в л е н и ю страхования через Интернет. До э т о г о
был вице-президентом и ф и н а н с о в ы м д и р е к т о р о м NBC,
где участвовал в о р г а н и з а ц и и сетевого вещания совмест¬
но с M i c r o s o f t .
Д и е г о Пьяченти. Вице-президент и д и р е к т о р по внеш

н е т о р г о в о й деятельности. Занял эту д о л ж н о с т ь в A m a z o n
в 2 0 0 0 г о д у и стал р у к о в о д и т ь п р о ц е с с о м г л о б а л и з а ¬
ции к о м п а н и и . До э т о г о был вице-президентом и главным
у п р а в л я ю щ и м A p p l e C o m p u t e r Europe в Европе, Б л и ж н е й
А з и и и А ф р и к е . Начинал работу в A p p l e д и р е к т о р о м по
п р о д а ж а м и руководителем итальянского подразделения
к о м п а н и и . До A p p l e работал в Fiat.
Дэвид Ришер. Один из самых давних сотрудников

к о м п а н и и , начал работать в A m a z o n в 1997 г о д у в качест¬
ве д и р е к т о р а по маркетингу и р у к о в о д и л р а з р а б о т к о й но¬
вых направлений бизнеса. В том же году стал вице-прези¬
д е н т о м . Сейчас р у к о в о д и т т о р г о в ы м и операциями и отно¬
шениями с д р у г и м и участниками рынка. До A m a z o n Ришер
основал и р у к о в о д и л инвестиционным отделом M i c r o s o f t ,
в рамках к о т о р о г о был создан веб-сайт для принятия вкла¬
д о в от ф и з и ч е с к и х лиц. О д н о в р е м е н н о с этим з а н и м а л
д о л ж н о с т ь д и р е к т о р а по маркетингу. До M i c r o s o f t рабо¬
тал в к о н с а л т и н г о в о й ф и р м е L E K P a r t n e r s h i p .
74 BigShots
Д ж е ф Уилки. Начал работать в A m a z o n в сентябре

1999 года в д о л ж н о с т и т е х н и ч е с к о г о д и р е к т о р а , в с к о р е
стал вице-президентом к о м п а н и и . До A m a z o n работал в
AlliedSinal (теперь Honeymoon) — компании с 200-миллион
ным о б о р о т о м — где исполнял о б я з а н н о с т и вице-прези
дента и д и р е к т о р а ф а р м а ц е в т и ч е с к о г о отделения.
М а р к Пик. Один из новых сотрудников, начал работать

в A m a z o n в марте 2000 года в д о л ж н о с т и ф и н а н с о в о г о ди¬
р е к т о р а . Месяц спустя стал т а к ж е руководителем отдела
бухгалтерии. До A m a z o n работал в а у д и т о р с к о й компании
D e l o i t t e Touche LLP, где занимался к р у п н ы м и технически¬
ми к о м п а н и я м и .
•
Глава 3
ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ
Человек, у которого нет цели, — все

равно что корабль без капитана.
Пословица
В
о с е м н а д ц а т ь м е с я ц е в н а з а д , когда я н а ч и н а л а пи
сать об Amazon, ее цель казалась ясной. В планы
компании входило гораздо больше, чем просто
создание самого крупного в мире книжного магазина.
Б е з о с с т р е м и л с я о с н о в а т ь г и г а н т с к и й с у п е р м а р к е т , где
м о ж н о было бы купить все.
Сейчас я не уверена, что мне п о н я т н ы цели Amazon.

З а п о с л е д н и й год, б л а г о д а р я в ы г о д н о м у п а р т н е р с т в у
и удачным приобретениям, Б е з о с у удалось с о з д а т ь
п р е в о с х о д н у ю т е х н и ч е с к о у ю базу и р а с ш и р и т ь с п е к т р
т о в а р о в и услуг. О д н а к о е г о д е й с т в и я и м е т о д ы , п р и
п о м о щ и к о т о р ы х он добивается получения прибыли,
вызывают беспокойство со стороны инвесторов. Это,
например, сокращение ш т а т а на 1 5 % (в результате чего
он п о т е р я л репутацию « с л а в н о г о п а р н я » , как тогда
писали г а з е т ы ) или внедрение п р о г р а м м ы « В ы б р о с и
мусор», направленной на устранение убыточных
направлений бизнеса. В лихорадочной погоне за тем
у р о в н е м п р и б ы л и , к о т о р ы й д о л ж е н б ы л у с т р о и т ь инве¬
с т о р о в , Б е з о с , в е р о я т н о , с а м п о т е р я л в е р н о е направле¬
н и е . А м о ж е т б ы т ь , он в е д е т с к р ы т у ю игру с представи¬
т е л я м и д е л о в ы х кругов и до п о с л е д н е г о м о м е н т а не рас¬
кроет своих целей.
М н о г о е и з т о г о , ч т о о н с д е л а л з а п о с л е д н е е вре¬
м я , н и к о и м о б р а з о м н е в х о д и л о в е г о первоначаль¬
ные планы, н а п р и м е р и з д а т е л ь с т в о к н и г в Интер¬
нете, к о т о р ы е можно слушать и перекачивать, или
беспроводный доступ к Amazon.com. Недоумение
в ы з ы в а е т т а к ж е с о т р у д н и ч е с т в о с B o r d e r s и Toys, пе
р е г о в о р ы с B e s t B u y s и д а ж е с Wal-Mart. Не в о с п р и н и -
78 BigShots
м а е т л и Б е з о с с в о ю к о м п а н и ю к а к о с н о в у для чего-то
б о л ь ш е г о ? Б е з о с э т о о т р и ц а е т , о д н а к о о н сделал заяв¬
л е н и е в п р е с с е о т о м , ч т о « в о з м о ж н о , о н и будут ис¬
к а т ь п а р т н е р о в для с о т р у д н и ч е с т в а в р а з н ы х направ¬
лениях».
Е с т ь над ч е м з а д у м а т ь с я , н е п р а в д а ли?
AMAZON, 1 9 9 9 ГОД
Р а з р е ш и т е п о в е д а т ь в а м одну и с т о р и ю .
4 а п р е л я 1999 г о д а п р е д с т а в и т е л и д е л о в о й п р е с с ы
получили по электронной почте пресс-релизы, со¬
общающие, что компания Amazon была поглощена
мелким книжным и з д а т е л ь с т в о м — Web Bookstore.
Заявление было сделано от лица руководства этого
издательства.
Я , получив это с о о б щ е н и е , испытала настоящий

шок, поскольку уже заканчивала писать книгу об
Amazon, а такой поворот событий явно потребовал
б ы д о п о л н и т е л ь н ы х глав. В с я и с т о р и я о п о г л о щ е н и и
оказалась первоапрельской шуткой, запоздавшей по
п р и ч и н е перегрузки С е т и , однако на какое-то в р е м я
в н е е м о ж н о б ы л о п о в е р и т ь в с в е т е т е х р е з к и х пере¬
м е н , к о т о р ы е с о п у т с т в о в а л и р а з в и т и ю A m a z o n , осо¬
б е н н о в п е р и о д а к т и в н о г о и н в е с т и р о в а н и я в компа¬
н и ю . Д а ж е в т о в р е м я , когда я р а б о т а л а над п е р в ы м
вариантом книги, по радио прозвучало объявление
о т о м , ч т о с а й т A m a z o n м о ж н о п о с е т и т ь ч е р е з совер¬
ш е н н о другие, не и м е ю щ и е о т н о ш е н и я к к о м п а н и и
страницы.
ЕСТЬ ЛИ У A M A Z O N ПЕРСПЕКТИВА?
Я д у м а ю , м н о г и е м о г л и бы з а д а т ь с л е д у ю щ и й во
п р о с : « Н е и з м е н и л л и Б е з о с с в о е п р е д с т а в л е н и е о по
с т р о е н и и б и з н е с а с т е х п о р , к а к он с ж е н о й и соба
кой переехал на запад, ч т о б ы создать Amazon?» К а к и
м н о г и м с о з д а т е л я м с а й т о в , м н е с т а н о в и т с я н е п о се¬
б е , когда я ч и т а ю о т ч а я н н ы е п р о е к т ы , п о с в я щ е н н ы е
тому, к а к з а р а б о т а т ь в С е т и . Да и с и с т е м а К л у б а дру¬
з е й , о р г а н и з о в а н н а я на с а й т е A m a z o n , у м е н я , к а к у че¬
ловека, к о т о р ы й с интересом наблюдает за Amazon,
в ы з ы в а е т скорее опасения, а не восхищение.
Ч т о это за система?
В к р а т ц е , э т о п о п р о ш а й н и ч е с т в о в э л е к т р о н н о м ви
де. Э т о т с а й т я в л я е т с я п р и л о ж е н и е м к п р о г р а м м е , вы¬
пущенной компанией, х о т я он и з а р е г и с т р и р о в а н под
с о б с т в е н н о й т о р г о в о й маркой. Ц е л ь его создания —
с о б и р а т ь п о ж е р т в о в а н и я ! Да-да, п о ж е р т в о в а н и я н а
организацию продаж. Предположим, вы заходите на
С 2 С ( ч а с т н ы й с а й т для в е д е н и я б и з н е с а между ком¬
п а н и я м и ) — с а й т , где я в а м не п р е д л а г а ю что-нибудь
купить, а п р о с т о даю в о з м о ж н о с т ь п р и в л е ч ь н о в ы х
к л и е н т о в . Н о м н е н у ж н а ф и н а н с о в а я п о д д е р ж к а , что¬
б ы с о д е р ж а т ь э т о т сайт. В р а м к а х п р о г р а м м ы К л у б а
д р у з е й , е с л и в ы д е й с т в и т е л ь н о х о т и т е п о м о ч ь сайту,
вы можете зайти на сайт Amazon и воспользоваться
с у щ е с т в у ю щ е й т а м с и с т е м о й о п л а т ы для в н е с е н и я по¬
ж е р т в о в а н и я в п о л ь з у м о е г о с а й т а в р а з м е р е от 2 до
50 д о л л а р о в . A m a z o n б е р е т 15 ц е н т о в в к а ч е с т в е ко¬
м и с с и о н н о г о с б о р а и е щ е 15 — в к а ч е с т в е с в о е й д о л и ,
а о с т а в ш у ю с я сумму п е р е ч и с л я е т на м о й с ч е т в б а н к е
каждые две недели.
80 BigShots
На сегодняшний день программа привлекла около

5 0 с а й т о в . П о л ь з о в а т е л я м п р е д л а г а е т с я в н о с и т ь по
ж е р т в о в а н и я для И н с т и т у т а в н е з е м н ы х ц и в и л и з а ц и й ,
М у з е я д у р н о г о и с к у с с т в а и л и с а й т а с к о л л е к ц и е й Му¬
зея лучших рекламных значков.
И м е е т с я л и о т э т о г о р е а л ь н а я п о л ь з а ? И н с т и т у т вне¬
з е м н ы х ц и в и л и з а ц и й с о б р а л т а к и м о б р а з о м 1600 долла¬
р о в , а М у з е й з н а ч к о в чуть м е н е е 100 д о л л а р о в .
Л ю б о п ы т н о , ч т о и д е я с о з д а н и я п р о г р а м м ы появи
лась в самой компании Amazon. Б е з о с считает, что с
ее п о м о щ ь ю нам г о р а з д о легче в н о с и т ь пожертвова¬
н и я для п о н р а в и в ш е г о с я с а й т а : т е п е р ь н а м н е н а д о
т р а т и т ь в р е м я на с о с т а в л е н и е и о т п р а в к у ч е к а . Неуже¬
ли такая многомиллионная компания, как Amazon,
настолько боится не выполнить данные инвесторам
о б я з а т е л ь с т в а п о в ы с и т ь п р и б ы л ь н о с т ь , ч т о е й прихо¬
д и т с я п р и л а г а т ь усилия для и з о б р е т е н и я какой-то про¬
граммы, которая не имеет ничего общего с торговлей?
В начале книги я не р а з в ы р а ж а л а с в о е в о с х и щ е н и е
Безосом. Ч т о бы ни произошло дальше, он является
первооткрывателем и заслуживает почетного места в
и с т о р и и р а з в и т и я б и з н е с а . О д н а к о т е п е р ь м о ж е т пока¬
з а т ь с я , ч т о о н п о т е р я л и з виду главную ц е л ь и отвлека¬
е т с я н а с и ю м и н у т н ы е к о н ъ ю н к т у р н ы е т р е б о в а н и я или,
ч т о е щ е хуже, р е ш и л с а м ы м п р о с т ы м и б ы с т р ы м спосо¬
б о м р е ш и т ь п р о б л е м у с и н в е с т о р а м и ( а и м е н н о , уволь¬
няя сотрудников и с о к р а щ а я расходы на м а р к е т и н г ) .
Он мне напоминает многих директоров солидных

ф и р м с в е к о в ы м и т р а д и ц и я м и , я в н о у с т у п а ю щ и х те¬
п е р ь м о л о д ы м и б о л е е м о б и л ь н ы м ч а с т н ы м предпри¬
н и м а т е л я м , д е й с т в у ю щ и м в С е т и . Э т и д и р е к т о р а со-
в е р ш е н н о н е п о н и м а ю т , к а к б о р о т ь с я с т а к о й конку¬
р е н ц и е й . В случае с Б е з о с о м с и т у а ц и я п р я м о проти¬
в о п о л о ж н а я . П р о д о л ж а ю щ и й с я спад к о т и р о в о к а к ц и й
Интернет-компаний на бирже заставляет полагать,
ч т о б и з н е с в С е т и н е н а д е ж е н , — т а к и с ч и т а л и пред¬
приниматели менее чем 12 месяцев назад. В о з м о ж н о ,
прежние схемы сетевых продаж устарели? К а к писал
Элан Б р и т в журнале Computerworld: « С е т ь уже д а в н о
вышла за свои собственные рамки».
Я п о л а г а ю , ч т о Б е з о с уже о п р е д и л и л с я с т е м , как он
выведет компанию на следующий этап р а з в и т и я — этап
п р и б ы л ь н о с т и или, к а к он с а м е г о н а з ы в а е т , « в р е м я сбо¬
р а у р о ж а я » . О н с о б и р а е т с я н а л а ж и в а т ь п а р т н е р с к и е от¬
ношения с традиционными реальными компаниями,
п р е д о с т а в л я я и м н е д о р о г о й д о с т у п в С е т ь для привле¬
ч е н и я к л и е н т о в ( н а п р и м е р , а л ь я н с с к о м п а н и я м и Toys,
B o r d e r s и в будущем, м о ж е т б ы т ь , с Wal-Mart). Б е з о с мо¬
ж е т е щ е р а з и з м е н и т ь в с ю с и с т е м у о р г а н и з а ц и и бизне¬
са, о п и р а я с ь н а н о в у ю э к о н о м и ч е с к у ю м о д е л ь . В э т о м
случае, о д н а к о , и н в е с т о р ы д о л ж н ы д а т ь ему необходи¬
м о е в р е м я . Б е з у с л о в н о , п р е ж н я я с е т е в а я м о д е л ь посте¬
п е н н о у т р а ч и в а е т с м ы с л , н о нужно е щ е н е м е н е е д е с я т и
лет для т о г о , ч т о б ы н о в а я с и с т е м а з а р а б о т а л а и стала
приносить прибыль. Сейчас Безосу необходимо заново
о б у ч и т ь с я и с к у с с т в у р а с с т а в л я т ь п р и о р и т е т ы и дейст¬
в о в а т ь во имя исполнения о с н о в н о й цели.
РАССТАВЛЯЙТЕ ПРИОРИТЕТЫ
С задачей решить, что в данный момент важнее,

ч а щ е в с е г о с т а л к и в а ю т с я п р а к т и к у ю щ и е в р а ч и , н о хо¬
р о ш и е руководители компаний также должны владеть
82 BigShots
э т и м и с к у с с т в о м в с о в е р ш е н с т в е . В п е р в ы е г о д ы су¬
ществования Amazon Безосу приходилось принимать
жесткие решения, чтобы компания росла и начала
п р и н о с и т ь п р и б ы л ь . В м е д и ц и н е п р и о р и т е т ы расстав¬
ляются на основании знаний о своего рода коэфици-
е н т а х в ы ж и в а е м о с т и п а ц и е н т о в . В б и з н е с е в с е зави¬
сит от рентабельности и м а р к е т и н г о в ы х аспектов.
Можно выделить четыре таких аспекта:
• Товар. Ц е л ь о р г а н и з а ц и й , д е л а ю щ и х с т а в к у на то¬
в а р , — п р о и з в о д и т ь т о в а р ы , к о т о р ы е м о г у т при¬
в л е ч ь м а к с и м а л ь н о е к о л и ч е с т в о п о к у п а т е л е й . Мно¬
гие к о м п а н и и в ы д е л я ю т э т о т аспект как о с н о в н о й ,
х о т я с в о и м у с п е х о м о н и о б я з а н ы в о в с е н е конеч¬
ному продукту, к о т о р ы й о н и в ы п у с к а ю т . К примеру,
H a r l e y D a v i d s o n . Да, к о м п а н и я в ы п у с к а е т и п р о д а е т
мотоциклы, но они также продают и стиль жизни
Harley Davidson, которому может следовать даже
мужчина преклонного в о з р а с т а , п р о ж и в а ю щ и й в
небольшом городке.
• Клиенты. О с в о е м к л и е н т е н у ж н о з н а т ь к а к м о ж н о
б о л ь ш е , ч т о б ы б ы т ь г о т о в ы м у д о в л е т в о р и т ь е г о по¬
требности. Например, компания Nike производит
не т о л ь к о с п о р т и в н у ю о б у в ь , но и одежду, сумки и
д р у г о е с п о р т и в н о е о б о р у д о в а н и е , к о т о р о е необхо¬
димо спортсменам.
• Технология. З д е с ь р е ч ь идет с к о р е е об и н н о в а ц и о н н ы х
м е т о д а х и т е х н о л о г и я х для в ы п у с к а п р о д у к ц и и . В ка¬
ч е с т в е п р и м е р а м о ж н о п р и в е с т и н е т о л ь к о компью¬
т е р ы , в ы п у с к а е м ы е к о м п а н и я м и I B M , O r a c l e , Dells,
но и с п е ц и а л ь н ы е п р о г р а м м ы , п о з в о л я ю щ и е произ¬
в о д и т ь ш и р о к и й а с с о р т и м е н т продукции, н а ч и н а я о т
аудио-кассет и з а к а н ч и в а я ф и л ь т р а м и для п е ч и .
• Каналы сбыта. В д а н н о м случае п р и м е р о м м о ж е т

с л у ж и т ь к о м п а н и я M a r y Key. О н и н а ш л и с в о й , со¬
в е р ш е н н о о с о б ы й п о д х о д к с б ы т у п р о д у к ц и и , ко¬
торому они во многом обязаны и своим успехом,
и с о л и д н ы м д е н е ж н ы м д о х о д о м для м н о г и х домо¬
х о з я е к и всех тех, кто р а с п р о с т р а н я е т косметику
ф и р м ы . К о м п а н и я м о ж е т п р о и з в о д и т ь т о в а р ы , ко¬
т о р ы е п р о д а ю т с я х о р о ш о и л и п л о х о , о д н а к о глав¬
н о е — э т о н а й т и у д а ч н ы й к а н а л с б ы т а и л и д а ж е не¬
сколько таких каналов.
Если сравнить все вышесказанное со стратегией

Amazon, становится очевидным, что приоритетами
к о м п а н и и я в л я ю т с я т р е б о в а н и я к л и е н т а и в ы п у с к со¬
путствующей продукции, как в Nike. Товары как у
A m a z o n , т а к и у N i k e о р и е н т и р о в а н ы на определен¬
н о г о п о к у п а т е л я . N i k e п р о д а е т с п о р т и в н у ю одежду и
а к с е с с у а р ы для с п о р т с м е н о в и с п о р т с м е н о к , A m a z o n
ориентируется на покупателей со средним и в ы с о к и м
д о х о д о м . О б е к о м п а н и и р а б о т а ю т н а с о в е р ш е н н о раз¬
ных рынках, но о с н о в н о й п р и н ц и п у н и х одинако¬
в ы й : для к л и е н т а — в с е с а м о е л у ч ш е е .
Последнюю фразу можно считать лейтмотивом

Amazon. Тот факт, что сайт компании был п р и з н а н
лучшим по доставке подарков во время праздников,
л и ш н и й р а з служит тому д о к а з а т е л ь с т в о м .
Технология, используемая компанией, позволяет

Б е з о с у п р е д о с т а в л я т ь о р г а н и з а ц и я м , з а н я т ы м обыч¬
ным и э л е к т р о н н ы м бизнесом, ценную и н ф о р м а ц и ю
о к л и е н т а х , п о с к о л ь к у п р и с о в е р ш е н и и з а к а з а в с я ин¬
ф о р м а ц и я о вкусах и п р е д п о ч т е н и я х п о к у п а т е л я фик¬
сируется в базе данных. Таким образом, сайт Amazon
84 BigShots
с л у ж и т с в о е г о р о д а а н к е т о й с и н ф о р м а ц и е й о клиен¬
тах партнеров компании, а это крайне необходимо
при исследовании рынка.
ЧЕТКО ОПРЕДЕЛЯЙТЕ ЦЕЛЬ
В случае, е с л и д е я т е л ь н о с т ь к о м п а н и и о ч е н ь разно¬
о б р а з н а , р у к о в о д с т в у н е о б х о д и м о ч е т к о з н а т ь ц е л ь сво¬
ей организации. Очень часто предприниматели видят
ее п р о с т о в достижении определенного уровня объема
п р о д а ж и л и ч и с т о й п р и б ы л и , и л и д р у г о г о количествен¬
н о г о п о к а з а т е л я . К о н е ч н о , в с е э т о в а ж н о , н о н а началь¬
ном этапе развития компании финансовая сторона
дела м о ж е т затмить истинную цель организации.
Ц е л ь A m a z o n н е и з м е н и л а с ь с м о м е н т а е е основа¬
ния — привлечь как м о ж н о больше покупателей на
свой сайт и продавать как м о ж н о больше р а з л и ч н ы х
т о в а р о в и услуг.
КАК ПОСТРОИТЬ ПЛАНЫ

НА БУДУЩЕЕ
Организация м о ж е т достичь своей цели на д о л г о с р о ч

ный период, если у нее будет четко выстроен план дейст
вий и определены задачи для д о с т и ж е н и я этой цели. Про
цесс составления плана д о л ж е н состоять из с л е д у ю щ и х
пунктов:
• Четко определить цель. Неважно, какая у вас к о м

пания — сетевая или обычная, — для начала вы д о л ж
ны определиться с направлением вашего бизнеса. Од-
ним с л о в о м , президент и его к о м а н д а д о л ж н ы ответить

себе на вопрос «Для чего мы собрались?»
• Чего мы хотим достичь? Вы ничего не с м о ж е т е дос¬
тичь, если вы не имеете представления о т о м , что вы
х о т и т е получить лет через пять или десять. При по
строении к р а т к о с р о ч н ы х задач правильнее всего было
бы исходить из о с н о в н о й цели.
• Чего мы уже достигли? Анализ своих достоинств

и недостатков обычно проводят уже устоявшиеся
ф и р м ы . О д н а к о это п о л е з н о делать и сравнительно
м о л о д ы м к о м п а н и я м . Т а к о й п о д х о д позволяет более
у в е р е н н о действовать в направлении к д о с т и ж е н и ю
своей цели.
• Выявить наиболее важные задачи. Компания долж¬

на определить три о с н о в н ы х направления своего биз¬
неса, к о т о р ы е приносят о р г а н и з а ц и и наибольшую
прибыль.
• Краткосрочные задачи. Как только вы определились

с целью и направлением вашего б и з н е с а , м о ж н о обра¬
тить внимание и на б л и ж а й ш у ю перспективу (обычно
это 12 м е с я ц е в ) , к о т о р а я д о л ж н а быть с о г л а с о в а н а
с о с н о в н о й задачей ф и р м ы и с главной концепцией ее
директора.
• Определить стратегию для каждой задачи. Страте¬

гия отличается от т а к т и к и , которая д о л ж н а принимать¬
ся у ж е на последнем этапе. Т а к т и к а — это последо¬
вательность действий для д о с т и ж е н и я о п р е д е л е н н о й
с т р а т е г и и . Стратегии представляют с о б о й более об¬
ш и р н ы й план действий, к о т о р ы е н у ж н о предпринять,
чтобы достичь трех главных задач. Для A m a z o n эти за
дачи определены так: «чтобы клиенты получали у д о
вольствие при с о в е р ш е н и и п о к у п о к » , «совершенство¬
вать т е х н о л о г и ю » , «надежность д о с т а в о к » .
86 BigShots
• Тактика. Это четкое детальное р у к о в о д с т в о к дейст¬

вию с указанием имени исполнителя, направленное на
решение поставленных задач.
Для т о г о ч т о б ы добиться своей цели, Б е з о с м о ж е т

с о т р у д н и ч а т ь к а к с о б ы ч н ы м и ф и р м а м и , т а к и с компа¬
ниями, представленными в Сети, помогая последним
налаживать работоспособность своего сайта. Amazon
м о ж е т д е й с т в и т е л ь н о п о м о ч ь с в о и м п а р т н е р а м повы¬
с и т ь с п р о с на п р о и з в о д и м у ю п р о д у к ц и ю и услуги. На¬
п р и м е р , к о м п а н и я Toys у в е л и ч и л а с в о и п р о д а ж и в т р и
р а з а в результате удачного сотрудничества с Amazon.
М о л о д ы е к о м п а н и и будут с т р е м и т ь с я к т а к о м у вы¬
годному партнерству, т а к как это п о з в о л и т ускорить
т е м п ы р о с т а з а к о р о т к и й п е р и о д . О д н а к о долгосроч¬
н о е р а з в и т и е з а в и с и т о т п о т е н ц и а л а с а м о й организа¬
ц и и и ее у м е н и я в е с т и р о з н и ч н у ю т о р г о в л ю . В с е ос¬
т а л ь н о е с к о р е е н а п о м и н а е т к р а с о ч н о е шоу, к о т о р о е
п р и з в а н о п р и в л е ч ь в н и м а н и е , в д а н н о м случае — кли¬
ентов. П р о с м а т р и в а я сайт Amazon, сразу становится
п о н я т н о , ч т о к о м п а н и я с т р е м и т с я з а и н т е р е с о в а т ь по¬
т е н ц и а л ь н ы х п о к у п а т е л е й г л а в н ы м о б р а з о м разнооб¬
разием продаваемых т о в а р о в и четкой организацией
продаж через Интернет. В качестве примера миссии
к о м п а н и и м о ж е т служить цель Уолта Д и с н е я : «Наш
б и з н е с з а к л ю ч а е т с я в т о м , ч т о б ы д е л а т ь л ю д е й счаст¬
л и в ы м и » . К о м п а н и я 3М с т а в и т перед собой такую
цель: « р е ш а т ь н е р а з р е ш и м ы е п р о б л е м ы , используя
достижения науки». Wal-Mart п р е д л а г а е т «обычным
людям покупать то же, что и б о г а т ы е » . Если бы меня
п о п р о с и л и в ы р а з и т ь в двух с л о в а х м и с с и ю A m a z o n , я
бы написала следующее: «Клиенты должны получать
удовольствие, с о в е р ш а я покупки ч е р е з И н т е р н е т » .
ЦЕННОСТЬ ПРОДУКЦИИ
Мы уже г о в о р и л и о в а ж н о с т и в ы с о к о г о у р о в н я об¬
служивания в главе, п о с в я щ е н н о й цели о р г а н и з а ц и и .
Теперь, чтобы понять н е к о т о р ы е р е ш е н и я Безоса, мы
должны подробнее рассмотреть понятие ценности,
о б ъ е д и н я ю щ е е н е с к о л ь к о ф а к т о р о в : цена, к а ч е с т в о то¬
в а р о в , с к о р о с т ь д о с т а в к и , о б с л у ж и в а н и е к л и е н т о в , но¬
вые технологии. Рассмотрим каждый аспект отдельно.
• Ц е н а . К л и е н т ы с т р е м я т с я з а п л а т и т ь з а т о в а р или
услугу к а к м о ж н о м е н ь ш е , н о т р е б у ю т п р и э т о м не¬
изменности качества.
• К а ч е с т в о . Е с т ь к а т е г о р и и т о в а р о в , в к о т о р ы х осо¬
бую в а ж н о с т ь п р е д с т а в л я е т к а ч е с т в о , а ц е н а п р и
этом не имеет значения. Получая эксклюзивный
т о в а р и л и услугу, л ю д и с о г л а с н ы п л а т и т ь . П р и ч е м
если ц е н а н е д о с т а т о ч н о в ы с о к а для т о г о , чтобы
подтвердить соответствующее качество, у клиентов
возникает вопрос, действительно ли они покупают
эксклюзивный товар.
• Скорость. К о м п а н и и , к о т о р ы е с п о с о б н ы органи¬
з о в а т ь б ы с т р у ю доставку, д о л ж н ы о б я з а т е л ь н о э т о
с д е л а т ь . Л ю д и не л ю б я т д о л г о ж д а т ь , п о к а им до¬
с т а в я т з а к а з . Е с л и з а к а з п о к а т а л о г у предусматри¬
вает ожидание в течение месяца, то покупатели
п р е д п о ч т у т п р и о б р е с т и то же с а м о е в м а г а з и н е роз¬
н и ч н о й т о р г о в л и или о б р а т я т с я в другой каталог.
Важность ф а к т о р а скорости подтверждается и тем,
ч т о м н о г и е к а т а л о г и п о л ь з у ю т с я услугами э к с п р е с с -
п о ч т ы , н е в з и м а я з а э т о о т д е л ь н у ю плату.
• Обслуживание и ремонт. Клиенты должны быть

у в е р е н ы , что они могут о б р а т и т ь с я в к о м п а н и ю в
88 BigShots
л ю б о е в р е м я дня и ночи и получить гарантирован¬

ное обслуживание.
• Н о в ы е технологии. Н а р ы н к е в ы с о к и х техноло¬
г и й б о л ь ш о е з н а ч е н и е и м е е т п о с т о я н н о е обновле¬
н и е п р о д у к ц и и . Л ю д и х о т я т в с е с а м о е н о в о е , бы
строе и современное. Именно поэтому компания
D e l l р е г у л я р н о о б н о в л я е т с в о ю п р о д у к ц и ю , изобре¬
т а я в с е б о л е е н о в ы е т е х н о л о г и и . О д н а к о постоян¬
н о с о в е р ш е н с т в о в а т ь с я д о л ж н ы н е т о л ь к о органи¬
зации, работающие в области высоких технологий,
но и т а к и е к о м п а н и и , к а к 3М и л и R u b b e r m a d e . Сю¬
да же о т н о с и т с я и Amazon.
В ходе р а б о т ы с клиентами Amazon учитывает все

п я т ь в ы ш е п е р е ч и с л е н н ы х а с п е к т о в . Н а п р и м е р , в ком¬
пании ш и р о к о используется система скидок. К а ч е с т в о
услуг п р е д о с т а в л я е т с я ч е р е з с и с т е м у 1-Click. Обеспечи
в а ю т с я т а к ж е и и н д и в и д у а л ь н ы е услуги. Представитель¬
с т в а A m a z o n п о в с е м у м и р у г а р а н т и р у ю т б ы с т р у ю до¬
с т а в к у т о в а р о в , н е з а в и с и м о о т т о г о , где в ы ж и в е т е . Ма¬
г а з и н ы к о м п а н и и о т к р ы т ы 24 ч а с а в сутки и с е м ь д н е й
в н е д е л ю , н е в з и р а я н а к о л и ч е с т в о ж е л а ю щ и х восполь¬
з о в а т ь с я услугами с а й т а A m a z o n . Н о в ы е т е х н о л о г и и ,
в н е д р я е м ы е A m a z o n , о с н о в ы в а ю т с я н а с а м ы х послед¬
них научных исследованиях, при этом пользователей
постоянно информируют о технических достижениях,
привлекая таким образом новых клиентов.
Б е з о с когда-то о х а р а к т е р и з о в а л суть с в о е г о б и з н е с а
как одного из видов р а з в л е ч е н и я . То есть покупатели
должны воспринимать процесс приобретения товаров
как удовольствие. A m a z o n удалось э т о г о д о б и т ь с я , и
п а р т н е р ы компании должны стремиться к тому же.
•
Глава 4
О ВАЖНОСТИ
Результаты зависят от маркетинга и

новых технологий, все остальное —
издержки.
Питер Дракер, «Люди и действия»

Ц
е н а , к а ч е с т в о , д о с т у п н о с т ь , с е р в и с — в с е отно¬
сится к к а т е г о р и я м бизнеса, к о т о р ы е могут
с к о п и р о в а т ь к о н к у р е н т ы . Ч т о я в л я е т с я по¬
истине неповторимым, так это ваша корпоративная
культура и л и б р э н д . К а к г о в о р и л Б е з о с , э т о к а к р а з т о ,
что не могут п е р е н я т ь другие.
Многим знакомы важность фирменного стиля в

р о з н и ч н о й торговле, однако немногие о с о з н а ю т его
н е о б х о д и м о с т ь в э л е к т р о н н о й к о м м е р ц и и . Б е з о с с са¬
мого начала с т р е м и л с я дать своему сайту имя, ч т о б ы
в п о с л е д с т в и и с а й т с т а л с а м ы м п о п у л я р н ы м и узнавае¬
мым в Сети. Как и различные товары, магазины тоже
могут обладать с в о и м о т л и ч и т е л ь н ы м н а з в а н и е м , в
том числе и электронные магазины. Н а з в а н и е Amazon
н а с т о л ь к о п о п у л я р н о , ч т о к о м п а н и я в к о н ц е 90-х смог¬
ла н а л а д и т ь в ы п у с к и п р о д а ж у с у м о к для п о к у п о к п о д
своим именем.
Для того ч т о б ы объяснить, почему Б е з о с придает

такое значение фирменному стилю компании, важно
понять, что об этом думают сами покупатели.
ЧТО ТАКОЕ БРЭНД
Определение термину «брэнд» я позаимствовала у

Д ж о н а М а р и о т т и , а в т о р а к н и г и « П о л е з н а я информа¬
ция о брэнде и о том, как его с о з д а ю т » : « Б р э н д — это
г а р а н т и я к а ч е с т в а , д о л ж н о г о с е р в и с а , и с т и н н о й цен¬
ности товара, п р о в е р е н н ы е временем и в результате
неоднократного и с п о л ь з о в а н и я » . П о д о б н о определен-
92 BigShots
н ы м с и м в о л а м , п о д т в е р ж д а ю щ и м п о д л и н н о с т ь про¬
и з в е д е н и я и с к у с с т в а , ф и р м е н н о е и м я д о л ж н о ассо¬
циироваться с надежной репутацией производителя
и л и п о с т а в щ и к а , а в случае с A m a z o n — э л е к т р о н н о г о
магазина. Выражаясь терминами сетевой коммерции,
брэнд п о з в о л я е т и з о дня в день п р и в л е к а т ь все н о в ы х
п о л ь з о в а т е л е й . Б е з о с у удалось п р е в р а т и т ь с в о й сайт
в ц е л ы й т о р г о в ы й к о м п л е к с , «где п о л ь з о в а т е л и полу
ч а ю т и с т и н н о е н а с л а ж д е н и е , с о в е р ш а я п о к у п к и » , как
говорил создатель Amazon.
СИСТЕМА ЭЛЕКТРОННЫХ
СООБЩЕНИЙ В ИНТЕРНЕТЕ
П е р в а я и н ф о р м а ц и я о б A m a z o n н а ч а л а распростра¬
н я т ь с я п о с р е д с т в о м э л е к т р о н н ы х с о о б щ е н и й или в ре¬
ж и м е он-лайн, где у ч а с т н и к и р а з л и ч н ы х ф о р у м о в де¬
л и л и с ь между с о б о й о п ы т о м п о с е щ е н и я с а й т а A m a z o n .
П о м н е н и ю Б е з о с а , т а к а я р е к л а м а о ч е н ь в а ж н а для ста¬
н о в л е н и я к о м п а н и и . И в о т почему. П о к у п а т е л ь обыч¬
ного розничного магазина может поделиться своими
впечатлениями, например, с пятью своими друзьями,
а пользователь Интернета может послать сообщение
сразу 5000 других п о л ь з о в а т е л е й и р а с с к а з а т ь о своем
н е у д а ч н о м о п ы т е с о в е р ш е н и я п о к у п о к . М н е н и я участ
ников электронного форума (например, сомнения
посетителей сайта по поводу с о в е р ш е н и я покупок и
т а к д а л е е ) у ч и т ы в а л и с ь Б е з о с о м и п о м о г л и впоследст
в и и р е ш и т ь н е к о т о р ы е п р о б л е м ы . Ш и р о к и й ассорти¬
мент т о в а р о в , предлагаемый на сайте Amazon, легкий
д о с т у п н а д р у г и е с т р а н и ц ы , у д о б н а я п о и с к о в а я систе¬
м а , б ы с т р а я и н а д е ж н а я д о с т а в к а — в с е э т о способст¬
в о в а л о м о м е н т а л ь н о м у успеху с а й т а с р е д и п о л ь з о в а -
т е л е й . О д и н р а з п о п а в н а A m a z o n . c o m , л ю д и с р а з у ста
в и л и е г о с е б е н а заметку. К т о м у ж е Y a h o o ! п о м е с т и л а
сайт на страничку « Ч т о интересного», где A m a z o n
п р о д е р ж а л а с ь ц е л ы й год.
СЕКРЕТЫ БЕЗОСА
Знает ли Безос что-то такое о методах создания б р э н

да в Интернете, о чем не знают другие? Согласно принци
пам Безоса, н у ж н о делать следующее:
• Имя нужно делать сегодня, чтобы оно работало на

тебя завтра. Именно так и действует Безос. Несмотря
на то что он собирался продавать не т о л ь к о к н и г и , он
намеренно не разделял совершенно разные линии про
д у к ц и и — к н и г и , м у з ы к у и видео. В о з ь м е м , к примеру,
компании Chevrolet, American Express, Levi Strauss или
Procter & Gamble. К а ж д а я к о м п а н и я развивалась, вы¬
пуская множество р а з н о о б р а з н о й п р о д у к ц и и под раз¬
ными фирменными названиями: Chevrolet производит
десять моделей автомобилей, A m e r i c a n Express пред¬
лагает ш и р о к и й выбор о т к р ы т о к и почтовых услуг, Levi
Strauss — джинсы всевозможных покроев, Proc¬
ter & Gamble — различную з у б н у ю пасту. К а ж д о е новое
имя подрывало стабильность о с н о в н о г о б р э н д а . На¬
пример, д ж и н с ы Levi Strauss, благодаря р а з н о о б р а з и ю
моделей, могут удовлетворить л ю б о й вкус, но вместе
с этим компания потеряла часть своей доли на рынке.
• Нужно иметь четкое представление, что стоит за

именем компании. Некоторые м а р к е т о л о г и могут по¬
думать, что Безос совершает о ш и б к у , продавая различ¬
ные товары и таким о б р а з о м разрушая представление
94 BigShots
об A m a z o n как о к н и ж н о м магазине. На первый взгляд,

такое замечание может показаться справедливым, ведь
сайт был изначально предназначен для п р о д а ж и к н и г .
О д н а к о по мере роста к о м п а н и и сайт стал ассоцииро¬
ваться не т о л ь к о с к н и г а м и , но и с д р у г о й п р о д у к ц и е й ,
равно к а к и с высоким качеством услуг. В этом отноше
нии A m a z o n м о ж е т сравниться с компанией S t a r b u c k s ,
предлагающей 30 видов к о ф е и с о х р а н я ю щ е й при этом
целостность своего брэнда.
• Работа с общественным мнением, наравне с рекла¬

м о й , д о л ж н а быть важным звеном в с о з д а н и и брэнда.
Если реклама и не п о м о ж е т увеличить д о л ю р ы н к а , то,
по крайней мере, она ее сохранит на п р е ж н е м уровне.
Работа с общественным мнением играет в а ж н у ю роль
при с о з д а н и и н о в о г о брэнда, а т а к ж е постоянно зна¬
комит потенциальных клиентов с продукцией компании.
• Имя должно обладать определенным значением. Об

ратимся к названию таких к о м п а н и й , как Q-Tips, Kleenex,
X e r o x или S c o t c h . Эти названия стали почти синонимами
своих товаров, главным о б р а з о м потому, что эти к о м п а
нии были о д н и м и из первых. Помимо э т о г о , в названии
или рекламе присутствует связь с собственно предназна
чением товара. Например, компания Kleenex, выпускаю¬
щая о д н о р а з о в ы е салфетки, использовала в своей рек¬
л а м н о й а к ц и и т а к о й с л о г а н : «Не клади простуду в к а р
ман». A m a z o n воспользовалась тем же приемом, обещая
стать « с а м ы м б о л ь ш и м в м и р е к н и ж н ы м м а г а з и н о м » ,
а затем «супермаркетом с самым большим в ы б о р о м » .
• Властвуй, но разделяй. Сайт A m a z o n м о ж н о сравнить

с мультибрэндовым т о р г о в ы м центром, д а ю щ и м ссыл¬
ки на д р у г и е сайты, например на сайт D r u g S t o r e . c o m .
К о м п а н и я A m a z o n сама могла продавать медицинские
препараты, но, не имея опыта и репутации в этой об¬
л а с т и , р у к о в о д с т в о компании решило ограничиться
с с ы л к о й на сайт фармацевтической ф и р м ы , что одно¬

временно является дополнительным поводом для поль¬
з о в а т е л е й посетить A m a z o n . c o m . П о д о б н о й с х е м о й
пользуется т а к ж е компания S t a r b u c k s , поместив ссыл¬
ку на свой сайт на странице к о м п а н и и Barnes & Noble.
• Качественное обслуживание — это имидж, а не ре

альность. Безусловно, Amazon д о с т а в л я е т качест¬
венные товары всегда вовремя, предлагает у д о б н у ю
систему оплаты, о д н а к о само понятие об уровне обслу¬
живания предполагает еще и создание о с о б о г о впечат¬
ления у клиентов. Поэтому A m a z o n стремится поддер¬
живать х о р о ш и й имидж компании, постоянно обновляя
сайт, расширяя ассортимент и пытаясь сделать процесс
совершения п о к у п о к приятным.
• Оправдывайте свою репутацию. Будучи уже крупной

и известной к о м п а н и е й , нетрудно забыть то, с чего ко¬
гда-то начинал. О д н а к о , работая в Сети, не стоит забы¬
вать д а н н ы х о б е щ а н и й , п о с к о л ь к у в Интернете инфор¬
мация р а с п р о с т р а н я е т с я г о р а з д о б ы с т р е е о б ы ч н о г о .
Не порти х о р о ш е е имя н и з к и м уровнем о б с л у ж и в а н и я .
П о м и м о почтовой рассылки, Amazon пользовалась

для с о б с т в е н н о й р е к л а м ы услугами других с е т е в ы х ком
п а н и й . В к а ч е с т в е к о м п е н с а ц и и э т и к о м п а н и и получа
ли п р о ц е н т с п р о д а ж и , е с л и п о к у п к а на A m a z o n . c o m бы
ла с о в е р ш е н а с п о м о щ ь ю ссылки на их сайте. Выгода
для с а й т о в , р а с п р о с т р а н я ю щ и х такую и н ф о р м а ц и ю ,
помимо денежной прибыли, состояла в возможности
бесплатного общения со своими клиентами.
A m a z o n и с п о л ь з о в а л а с с ы л к и н е с а й т а х л ю б ы х раз¬
меров. Из наиболее крупных были представлены такие,
как Spin, Vibes, Spinner.com, а т а к ж е R e b a McEntire,
T h e D o o r s . c o m и M o j o R e c o r d s . Б ы л и т а к ж е с а й т ы фан-
96 BigShots
клубов, к о н ц е р т н ы х з а л о в , р а д и о с т а н ц и й и р а з л и ч н ы х
ток-шоу. Б ы л д а ж е с а й т п о и с к о в о й к о м п а н и и Alta Vista.
Такие с а й т ы могли о б е с п е ч и т ь солидную информаци
о н н у ю п о д д е р ж к у A m a z o n . Ч т о м о г л о з а с т а в и т ь поиско
в ы е с а й т ы с о т р у д н и ч а т ь с A m a z o n ? То ж е , ч т о и д р у г и е
с а й т ы . A m a z o n . c o m уже б ы л х о р о ш о и з в е с т е н в С е т и
к а к л и д е р по п р о д а ж а м , и н е в а ж н о , к а к о й сайт, успеш¬
н ы й и л и нет, д а в а л ссылку н а A m a z o n . c o m : у п о м и н а н и е
г р о м к о г о и м е н и м о г л о п о й т и т о л ь к о н а пользу, к т о м у
же это было совершенно бесплатно.
НЕ ЗАБЫВАЙТЕ О МАРКЕТИНГЕ
И в с е ж е т а к у ю о б ш и р н у ю к л и е н т с к у ю базу A m a z o n
создала не т о л ь к о благодаря другим с а й т а м и п о ч т о в о й
р а с с ы л к е . К а к т о л ь к о в р а с п о р я ж е н и и к о м п а н и и появи¬
л и с ь д о с т а т о ч н ы е с р е д с т в а , о н а с т а л а п р и м е н я т ь обыч¬
ные традиционные методы маркетинга. Был арендован
о ф и с в Портланде, принадлежащий одному рекламному
агентству, где A m a z o n н а ч а л а с в о ю п е ч а т н у ю р е к л а м н у ю
к о м п а н и ю . В п р о ч е м , как п о к а з а л опыт, н а и б о л е е эффек¬
т и в н а я р е к л а м а для с а й т а — э т о р е к л а м а в с а м о й С е т и .
В т о в р е м я , к о г д а A m a z o n я в л я л а с ь т о л ь к о книж¬
ным магазином, рекламную кампанию р е ш е н о было
п р о в о д и т ь в ф о р м е описи всех книг по к а т е г о р и я м и
количеству в каждой категории. Н а п р и м е р : «859 книг
п о букмекерству, 1985 к н и г п о д и е т о л о г и и , 4 6 0 к н и г п о
марксистскому учению» и так далее. В чувстве ю м о р а
им не откажешь.
П р и м е р н о один п р о ц е н т выделенных средств ушел

на рекламу в С е т и , все остальное было п о т р а ч е н о на
средства массовой и н ф о р м а ц и и , на статьи в журналах
Wall Street, New York Times, USA Today. Тем с а м ы м предпо¬

л а г а л о с ь з а и н т е р е с о в а т ь с о л и д н у ю о б р а з о в а н н у ю ауди¬
т о р и ю и п р и в л е ч ь их на с а й т A m a z o n — в « с а м ы й боль¬
шой в мире книжный магазин». Помимо вовлечения
в рекламную кампанию крупных издательств, таких
как New Yorker и Atlantic Monthly, A m a z o n с о т р у д н и ч а л а
с небольшими сайтами, на к о т о р ы е тем не менее, по
с л о в а м п р о г р а м м н о г о д и р е к т о р а М а х е ш а М у р т а , воз¬
лагались грандиозные задачи.
В свое время, поскольку сайт предназначался не

т о л ь к о для п о с т о я н н ы х п о л ь з о в а т е л е й С е т и , дабы
привлечь внимание широкой общественности, была
п р о в е д е н а р е к л а м н а я к а м п а н и я п о р а д и о и телевиде¬
н и ю . В о в р е м я Р о ж д е с т в е н с к и х п р а з д н и к о в в 2 0 0 0 году
обычная реклама по телевидению была заменена на
в ы с т у п л е н и е х о р а , и с п о л н я в ш е г о р о ж д е с т в е н с к у ю пе¬
сенку о р а з н о о б р а з и и т о в а р о в и услуг на с а й т е A m a z o n .
В н о в о м т ы с я ч е л е т и и п о я в и л и с ь т а к ж е и п е р в ы е ката¬
л о г и с а й т а , р а с с ы л а е м ы е п о п о ч т е . В н и х предлагают¬
ся различные т о в а р ы — от домашних инструментов
до игрушек. На маркетинг компания п о т р а т и л а 2 0 % от
дохода — больше, чем на техническое обеспечение.
Несмотря на большие затраты, дорогая рекламная

к а м п а н и я в о в р е м я п р а з д н и к о в б ы л а н е о б х о д и м а для
с а й т а . С д р у г о й с т о р о н ы , Б е з о с не м о ж е т д а л ь ш е иг¬
н о р и р о в а т ь в а ж н о с т ь п р и б ы л ь н о с т и и думать только
л и ш ь об и н т е р е с а х к л и е н т о в , к а к он э т о д е л а л в по¬
с л е д н и е г о д ы . Д а в л е н и е с о с т о р о н ы и н в е с т о р о в воз¬
росло, что негативно отразилось на котировке акций
компании. Аналитики признают, что если бы Amazon
т р а т и л а м е н ь ш е н а м а р к е т и н г , т о , в о з м о ж н о , о н а смог¬
л а б ы с т а т ь п р и б ы л ь н е е уже ч е р е з полгода. О д н а к о
этот период прибыльности был бы краткосрочным.
98 BigShots
ФИРМЕННОЕ НАЗВАНИЕ И СТИЛЬ

Д О Л Ж Н Ы СТАТЬ ЧАСТЬЮ
Когда компания Amazon только создавалась, самым

в а ж н ы м д л я Б е з о с а б ы л о с о з д а т ь б р э н д , в т о р ы м наибо¬
л е е з н а ч и м ы м ф а к т о р о м я в л я л о с ь к а ч е с т в о услуг. В от¬
л и ч и е о т Б и л а Гейтса, Б е з о с а н е н а д о б ы л о л и ш н и й р а з
убеждать в ценности ф и р м е н н о г о стиля компании.
Б Р Э Н Д , А НЕ ИМЯ
Ф и л и п п Котлер в к н и г е « М а р к е т и н г : к а к создавать, з а
воевывать и побеждать на р ы н к е » у к а з ы в а л , что, несмотря
на в с е в о з м о ж н ы е т е х н о л о г и и по с о з д а н и ю имени продук¬
ц и и , самым в а ж н ы м и э ф ф е к т и в н ы м для успеха к о м п а н и и
является с о з д а н и е ф и р м е н н о г о стиля, или и м и д ж а . « М н о
гое» может «не сработать». В качестве примера Котлер при
водит рекламу консервированных супов, к о т о р ы е , несмотря
на к р а с о ч н у ю рекламу в глянцевом ж у р н а л е , не пользуются
с п р о с о м , так как всегда стоят в углу прилавков магазинов.
Таким же о б р а з о м навредить имиджу ш и к а р н о г о отеля, рек
ламирующегося в д о р о г и х журналах, может обычный служа
щ и й , который грубит клиенту. Все ваши усилия по поддержа
нию высокого уровня качества товара пойдут насмарку, если
клиент получит з а к а з а н н ы й товар с п о в р е ж д е н и е м , к о т о р о е
появилось в результате н е а к к у р а т н о й д о с т а в к и .
Вывод Котлера таков: «Процесс создания имиджа про¬

д у к ц и и или к о м п а н и и д о л ж е н с о п р о в о ж д а т ь т о в а р н а
п р о т я ж е н и и всей цепочки от производителя до клиента».
Это объясняет столь пристальное внимание Безоса к во¬
просам и м и д ж а и к интересам клиентов.
Г о в о р я т , ч т о н а ч и н а ю щ и й м и л л и о н е р Б и л л Гейтс
подвергал сомнению ценность рекламы, и Джер
ри Гиббонс, тогда — п р е з и д е н т к о м п а н и и Doyle D a n e
B e r n b a c k , п ы т а л с я у б е д и т ь Гейтса в о б р а т н о м с по¬
мощью круговой диаграммы на салфетке, изобра¬
жая в виде кусочка п и р о г а долю компании на р ы н к е .
З а т е м о н н а р и с о в а л б о л е е к р у п н ы й круг, ч т о б ы про
демонстрировать разницу между 1,5 м л р д долларов
и 5 м л р д , п о я с н и в , ч т о в п р е д с т о я щ и е г о д ы индуст¬
р и я будет с т р е м и т е л ь н о р а з в и в а т ь с я и о ч е н ь в а ж н о
уже с е й ч а с п о п ы т а т ь с я з а х в а т и т ь к а к м о ж н о б о л ь ш у ю
д о л ю р ы н к а . С т о и м о с т ь н о в ы х п р и о б р е т е н и й будет
возрастать одновременно с ростом рынка, и если
Гейтс сможет увеличить свою долю сейчас, то его
компания будет конкурентоспособной не т о л ь к о в
д а н н ы й м о м е н т , но и в будущем. Ему о с т а н е т с я т о л ь к о
сохранять свое положение.
П о с л е э т о г о Гейтс у в е л и ч и л б ю д ж е т н а рекламу
вдвое.
Безусловно, действуя в направлении увеличения

доли Amazon на рынке, необходимо было увеличить
р а с х о д ы на м а р к е т и н г — до 3 0 0 м л н д о л л а р о в . И Б е з о с
с ч е л т а к у ю сумму п р и е м л е м о й р а д и д о с т и ж е н и я с в о и х
ц е л е й . О д н а ж д ы о н с к а з а л п о э т о м у поводу, ч т о «брэн¬
ды можно сравнить с быстро сохнущим цементом:
из свежего ц е м е н т а м о ж н о л е п и т ь все что угодно, но
со в р е м е н е м он становится неподатливым, — так же
и и з с т а р о г о б р э н д а у ж е с л о ж н о с о з д а т ь н о в ы й » . Ком¬
пания Amazon — больше не начинающая, хотя все еще
н а х о д и т с я в с т а д и и п р и в л е ч е н и я и н в е с т и ц и й на раз¬
витие. Ее р а з м е р ы поистине гигантские, а бороться
ей п р и х о д и т с я с м е л о ч а м и .
100 BigShots
Д а ж е в т о т м о м е н т , когда Б е з о с и с к а л н а з в а н и е для
сайта, он д е й с т в о в а л как х о р о ш и й маркетолог.
НАЗВАНИЕ ДОЛЖНО
СООТВЕТСТВОВАТЬ ИМИДЖУ
КОМПАНИИ
П о с в и д е т е л ь с т в у о ч е в и д ц е в , с н а ч а л а Б е з о с намере
вался н а з в а т ь сайт « К а д а б р а » — от слова «Абракадабра».
Впоследствии он передумал, и сайт должен был быть
н а з в а н « А б р а » , к а к б ы н а м е к а я н а а л ф а в и т н ы й указа¬
тель в поисковой системе. П е р е д запуском сайта в Сети
б ы л о п о т р а ч е н о о к о л о т р е х м е с я ц е в н а п о и с к подходя¬
щего названия, причем имя должно было начинаться с
б у к в ы « а » , ч т о б ы с а й т с т о я л в н а ч а л е п о и с к а . Органи¬
з а т о р ы компании хотели подобрать такое имя на «а»,
к о т о р о е б ы л о б ы к о р о т к и м , з а п о м и н а ю щ и м с я и отра¬
ж а ю щ и м суть с а й т а и е г о г и г а н т с к и й о б ъ е м .
БОРЬБА КНИЖНЫХ МАГАЗИНОВ
Несмотря на то что A m a z o n торгует у ж е не только книга

ми, среди самых яростных к о н к у р е н т о в компании называют
Barnes & Noble и Borders. Как складываются их отношения?
На сегодняшний день отношения г о р а з д о лучше, чем в

начале, к о г д а A m a z o n торговала только к н и г а м и . По мере
т о г о как компания стала продавать буквально все, список
к н и ж н ы х наименований значительно уменьшился.
С к о р е е всего, это не намеренный маркетинговый х о д

и причина заключается в трудностях, связанных с достав-
к о й и т р а н с п о р т и р о в к о й . Так или иначе, если раньше я мог¬

ла составить определенное впечатление о т о м , что м о ж н о
купить на A m a z o n , сейчас я у ж е з а т р у д н я ю с ь это сделать.
В о з м о ж н о с т ь вернуть к н и г у , к у п л е н н у ю на сайте ком¬

п а н и и Barnes & N o b l e , в б л и ж а й ш и й к н и ж н ы й м а г а з и н
Barnes & Noble поразила меня как покупателя, хотя я ни ра¬
зу и не воспользовалась этой у с л у г о й . Д о с т о и н восхище¬
ния т а к ж е тот факт, что для клиентов, п р о ж и в а ю щ и х в этом
же г о р о д е , Barnes & Noble доставляет к н и г и в день зака¬
за. Несмотря на э т о , я всегда з а к а з ы в а ю к н и г и в A m a z o n .
Впрочем, я заметила т а к ж е , что на A m a z o n я обычно делаю
незапланированные, спонтанные п о к у п к и , а обдуманные —
на B o r d e r s или Barnes & Noble. По с к о р о с т и д о с т а в к и эти
три сайта практически равны. Если я сама п р и х о ж у забрать
книгу в магазин, расходы на транспортировку не взимаются
ни там, ни там. Я имею право т а к ж е отказаться от п о к у п к и ,
если к н и г а мне не понравится.
Иногда A m a z o n выставляет счет за доставку, иногда нет.

Я н и к о г д а не могла понять, от чего это зависит. Что касается
существовавших ранее с к и д о к , то они постепенно исчезли.
Теперь о с о д е р ж а н и и сайтов B o r d e r s и Barnes & Noble.

Мне приходит на ум одна заметка из прессы: «Они не уступа
ют д р у г д р у г у ни в чем: т о л ь к о один сайт п р е д л о ж и т что-то
новое, д р у г о й тут же представляет нечто п о х о ж е е . Эти два
сайта наравне к о н к у р и р у ю т с A m a z o n » . К о н е ч н о , ассорти
мент A m a z o n по своему с о д е р ж а н и ю у н и к а л е н , но у меня,
н а п р и м е р , нет времени для « п о к у п о к с удовольствием» —
чтения интервью со звездами или в ы д е р ж е к из новых к н и г .
Являюсь ли я типичным к л и е н т о м этих трех сайтов?

Сомневаюсь. О д н а к о я типичный представитель ш и р о к о й
о б щ е с т в е н н о с т и , и я начинаю задумываться, с к о л ь к о еще
может A m a z o n . c o m продержаться на том же пике популяр¬
ности, что и сейчас. И стоит ли Безосу серьезно относиться
102 BigShots
к совету издателей газеты «Особое мнение» — покупать

к н и г и в реальных магазинах.
Barnes & Noble стала равным конкурентом A m a z o n , до¬

к а з а в , что т е х н и ч е с к о е отставание м о ж н о очень быстро
преодолеть. Если борьба к н и ж н ы х гигантов происходит в
виртуальном мире, то д а ж е у черепахи есть шанс в резуль¬
тате прийти первой. Главная цель Безоса — не стать самым
к р у п н ы м у ч а с т н и к о м к а к о г о - л и б о р ы н к а , а стать самым
к р у п н ы м э л е к т р о н н ы м м а г а з и н о м , где м о ж н о купить все.
Т а к и м о б р а з о м , и м я б ы л о н а й д е н о — A m a z o n . Гово¬
рят, ч т о С т и в Д ж о б с , о с н о в а т е л ь A p p l e , п е р е д т е м к а к
д а т ь и м я к о м п а н и и , п о б ы в а л н а ф е р м е и р е ш и л на¬
з в а т ь с в о е с о з д а н и е « Я б л о к о » , т а к как, п о е г о м н е н и ю ,
я б л о к о — с а м ы й л у ч ш и й фрукт, с л е д о в а т е л ь н о — э т о са¬
м о е п о д х о д я щ е е н а з в а н и е для л у ч ш е й к о м п а н и и .
Т а к ж е и Б е з о с х о т е л , ч т о б ы н а з в а н и е ассоцииро¬
в а л о с ь с « с а м ы м б о л ь ш и м в м и р е к н и ж н ы м магази¬
ном», и, несмотря на то что ассортимент сайта вырос,
значение и масштаб остались прежними. Сегодня
A m a z o n н е п р о с т о « с а м ы й к р у п н ы й к н и ж н ы й мага¬
зин», а «магазин с самым богатым выбором».
A m a z o n п р и д а е т о г р о м н о е з н а ч е н и е с в о е м у назва¬
н и ю . В с е р е д и н е 1999 г о д а к о м п а н и я п о д а л а в суд на
с а й т п о д н а з в а н и е м A m a z o n . c o m . g r з а н е з а к о н н о е ис¬
пользование имени и названия марки. Обвиняемая
к о м п а н и я о п р а в д ы в а л а с ь т е м , ч т о о н и я в л я ю т с я са¬
мым большим книжным магазином в Греции. В о т что
с к а з а л в с в я з и с э т и м п р е д с т а в и т е л ь A m a z o n : « Ч т о де¬
лает нас лидерами в э л е к т р о н н о й коммерции, так это
н а ш о х в а т , т о , ч т о м ы п р е д о с т а в л я е м в ы с о к о е качест-
во услуг 24 ч а с а в сутки и о б с л у ж и в а е м 10,7 м л н кли¬

е н т о в по в с е м у миру. К с о ж а л е н и ю , м н о г и е недобро¬
с о в е с т н ы е компании п ы т а ю т с я и с п о л ь з о в а т ь нашу
идеальную репутацию в с в о и х целях».
П р а в и л а для п о и с к а и м е н и д о с т а т о ч н о п р о с т ы е —
н а з в а н и е д о л ж н о о т р а ж а т ь в н у т р е н н ю ю суть п р о д у к т а ,
п о д ч е р к и в а т ь е г о у н и к а л ь н о с т ь и будить воображе¬
ние. Н а п р и м е р , названия н е к о т о р ы х супермаркетов —
FindersKeepers, Florida, FurnitureMedic, R h o d e Island,
E b b e t s F i e l d F l a n n e l s , W a s h i n g t o n — с р а з у д а ю т пред¬
с т а в л е н и е л и б о о т о м , ч т о п р о д а е т м а г а з и н , л и б о где о н
расположен. Н а з в а н и е видеокамеры Polaroid's Captiva
предполагает то, что с ее п о м о щ ь ю можно запечатлеть
самые з а х в а т ы в а ю щ и е моменты жизни. Для сравнения
обратим внимание на название марки автомобилей
компании Mercury — Mounteneer ( « г о р е ц » ) , что четко
определяет его как внедорожник, но никак не выделяет
из р я д а других — H o n d a Passport или S u b a r u Forrester.
« О к у г и с т » — п р е п а р а т , п р е д н а з н а ч е н н ы й для тех, у к о г о
глаза с к л о н н ы к а л л е р г и ч е с к и м п р о я в л е н и я м . Н а з в а н и е
п р о и с х о д и т из двух с л о в — о к у л и с т и г и с т а м и н , логиче¬
ски н а з в а н и е , м о ж е т б ы т ь , и в е р н о , н о с ф о н е т и ч е с к о й
т о ч к и з р е н и я д о в о л ь н о неудачно, в о т л и ч и е о т д р у г о г о
лекарства — «Визин», это название легко запоминается,
е г о у д о б н о п р о и з н о с и т ь , и о н о и м е е т ч е т к у ю ассоциа¬
цию с латинским словом «зрение».
ОБ ИМЕНАХ ДЛЯ БРЭНДОВ
К а к о б с т о и т д е л о с н а з в а н и я м и для с а й т о в ? З д е с ь
п р и м е н я ю т с я в с е т е ж е т р а д и ц и о н н ы е м е т о д ы . На¬
звание должно быть оригинальным и предполагаю-
104 BigShots
щим нечто совершенно новое, даже если похо¬

ж и й с а й т уже существует в Сети. Название должно
воздействовать на воображение пользователя или
привлечь его внимание. П о м и м о прочего, название
сайта должно быть максимально простым, понятным,
у д о б н ы м для н а п и с а н и я и п р о и з н е с е н и я . Н а п р и м е р ,
в о з м о ж н о , н а з в а н и е с а й т а K r i t t e r k a r e д о в о л ь н о ориги¬
нально, но м н о г и е при его поиске могут о ш и б и т ь с я
в н а п и с а н и и , а э т о будет т о л ь к о р а з д р а ж а т ь пользо¬
вателей.
Теперь об акронимах. Если название не может

б ы т ь а б б р е в и а т у р о й и л и с л о в о м , т о , п о к р а й н е й ме¬
р е , п е р в ы е б у к в ы д о л ж н ы д а в а т ь п р е д с т а в л е н и е о со¬
держании сайта. Например, сайт www.igogolf—такое
и м я дал сайту с в о е й к о м п а н и и п р е з и д е н т I n t e r n a t i o n a l
G o l f O u t l e t , не п о д у м а в , к с о ж а л е н и ю , о т о м , л е г к о
л и будет е г о н а й т и в С е т и . П о э т о м у для н е г о с т а л о
б о л ь ш и м с ю р п р и з о м , когда о д и н я п о н с к и й пользова¬
т е л ь п р и с л а л п и с ь м о с б л а г о д а р н о с т ь ю и с поздрав¬
лениями по поводу такого оригинального названия.
П о м е р е т о г о к а к б и з н е с к о м п а н и и в с е б о л ь ш е пере¬
ходил в виртуальное пространство, Дэйвид Шоф-
м а н — с о з д а т е л ь к о м п а н и и , — п о ж а л е л , ч т о не н а з в а л
сайт п р о щ е , например, URLgolf.com. С т ю а р т Скор-
м а н — о с н о в а т е л ь с а й т а R e e l . c o m — п р и д у м а л назва
н и е , о т р а ж а ю щ е е с у щ н о с т ь е г о п р о д у к ц и и (видеокас
с е т ы ) , но не д а ю щ е е п р е д с т а в л е н и я о к о л и ч е с т в е то¬
вара, представленного на этом самом крупном сайте,
п р е д л а г а ю щ е м в и д е о п р о д у к ц и ю ( 8 5 0 0 0 к а с с е т , из ко¬
т о р ы х чуть м е н ь ш е п о л о в и н ы м о ж е т б ы т ь з а к а з а н о
по п о ч т е , и 32 к а т е г о р и и в и д е о ф и л ь м о в ) . В к а ч е с т в е
п р и м е р а д р у г о г о н е у д а ч н о г о н а з в а н и я м о ж н о привес¬
т и с а й т www.hothothot, где н а с а м о м д е л е п р о д а в а л и
с п е ц и и , н о п о л ь з о в а т е л и , глядя н а н а з в а н и е , ожида¬
л и с о в с е м д р у г о г о . Т о ч н о т а к ж е в в о д и л о в заблужде¬
н и е н а з в а н и е с а й т а www.gamesville.com, куда покупа¬
тели обращались за обычными играми, а на самом
деле сайт предлагал участие в играх наподобие « К а к
стать миллионером».
ЛОГОТИП БРЭНДА
Логотип и м е е т о г р о м н о е з н а ч е н и е для с о з д а н и я
брэнда, п о т о м у ч т о я в л я е т с я х у д о ж е с т в е н н ы м выра¬
жением основных задач компании. Когда в начале
2000 года A m a z o n р е ш и л а и з м е н и т ь свой л о г о т и п , это
в ы з в а л о м н о г о ш у м а . С о г л а с н о п р е с с - р е л и з у компа¬
н и и , и з м е н е н и я п р о и з о ш л и для т о г о , « ч т о б ы л у ч ш е
отражать наши отношения с более чем 16 млн (по
последним данным 25 млн) клиентов, а также ч т о б ы
п о к а з а т ь н а ш е с т р е м л е н и е в о в с е м с о б л ю д а т ь инте¬
р е с ы н а ш и х к л и е н т о в и в ы з ы в а т ь у н и х ч у в с т в о удо¬
вольствия — и как результат — улыбку». На с т а р о м
л о г о т и п е б ы л а и з о б р а ж е н а к р и в а я ч е р т а под назва¬
нием, н а н о в о м — ч е р т а к а к б ы о б р а з у е т улыбку, а
также соединяет первую и четвертую буквы н а з в а н и я
и несет в себе е щ е один смысл: на сайте м о ж н о найти
в с е — о т А д о Z.
Вице-президент по маркетингу пояснил причину

п о я в л е н и я н о в о г о л о г о т и п а : « М ы э т о с д е л а л и , что¬
бы подчеркнуть нашу основную задачу — д о с т а в л я т ь
удовольствие клиентам. Н а м кажется, что наш новый
логотип излучает радость, он оригинален и вполне
сможет стать одним из самых узнаваемых в мире
символов».
106 BigShots
ИМЯ ДОЛЖНО
ВНУШАТЬ ДОВЕРИЕ
Н а з в а н и е сайта важно, но самое важное — это то,

ч т о с т о и т з а э т и м н а з в а н и е м . С а й т A m a z o n х о р о ш о из¬
вестен своим богатым выбором и высоким уровнем
о б с л у ж и в а н и я — т а к а я р е п у т а ц и я будет т о л ь к о способ¬
ствовать расширению товарной линии. Об этом мы
е щ е р а з п о г о в о р и м в с л е д у ю щ е й г л а в е , а п о к а отме¬
т и м , ч т о к а ч е с т в о услуг в а ж н о и для ф о р м и р о в а н и я
брэнда. О с н о в а т е л ь компании Starbucks Х о в а р д Шульц
т а к о п р е д е л я л р о л ь о б с л у ж и в а н и я : «Успех н а ш е й фир¬
м ы д о к а з ы в а е т , ч т о м н о г о м и л л и о н н а я р е к л а м н а я кам¬
пания не является залогом создания национального
б р э н д а , с о л и д н ы е к а п и т а л ы т а к ж е н е и м е ю т опреде¬
л я ю щ е г о з н а ч е н и я . Г л а в н о е — н а й т и п о д х о д я щ и й мо¬
мент и б ы т ь в нужное в р е м я в нужном месте». Amazon
предлагает своим клиентам огромный в ы б о р книг,
р а в н ы й п р и м е р н о с е м и с т р а н и ц а м н а з в а н и й , а сайт,
помимо всего прочего, еще и объединяет людей,
с о з д а в а я у н и х в п е ч а т л е н и е н е к о й к о м м у н ы . По сло¬
в а м Б е з о с а , к л и е н т а м A m a z o n н р а в и т с я ш и р о к и й вы¬
бор, низкие цены и высокий уровень обслуживания.
Э т и т р и ф а к т о р а ч р е з в ы ч а й н о в а ж н ы для т о г о , что¬
бы быть конкурентоспособной компанией на рынке.
Amazon стремится предложить своим клиентам еще
б о л ь ш е . Д а , к а ч е с т в о услуг в а ж н о , н о э т а к а т е г о р и я , к
сожалению, недолговечна и хранится в памяти людей
н е т а к д о л г о , к а к т о о щ у щ е н и е о б щ н о с т и , к о т о р о е воз¬
н и к а е т у п о л ь з о в а т е л е й с а й т а п р и с о в е р ш е н и и поку¬
пок. Обмен благоприятными впечатлениями между
к л и е н т а м и с п о с о б с т в у е т успеху к о м п а н и и , — на э т о
указал д и р е к т о р одного рекламного агентства Чак
П е т т и с . О с н о в н ы е м о м е н т ы , к о т о р ы е в а ж н ы для по-
купателей, на основании которых создается плохое

и л и х о р о ш е е в п е ч а т л е н и е о т к о м п а н и и , т а к о в ы : «эмо¬
ц и о н а л ь н о е в п е ч а т л е н и е » , « к а ч е с т в о р а б о т ы » , «выгод¬
ность», « п р е д л о ж е н и е » . В случае к о м п а н и и A m a z o n
« п р е д л о ж е н и е » — э т о б о г а т ы й в ы б о р т о в а р о в , «выгод¬
н о с т ь » — в ы с о к а я н а д е ж н о с т ь и с т а б и л ь н о с т ь компа¬
нии (за с в о ю и с т о р и ю Amazon всего л и ш ь несколько
р а з н а х о д и л а с ь в з а т р у д н и т е л ь н о м п о л о ж е н и и ) , «каче¬
с т в о р а б о т ы » — н а д е ж н а я д о с т а в к а , удобная п о и с к о в а я
с и с т е м а . Ч т о к а с а е т с я « в п е ч а т л е н и я » — э т о т о удоволь¬
ствие, к о т о р о е получают люди в процессе с о в е р ш е н и я
покупок, читая и н т е р е с н ы е и н т е р в ь ю и з а м е т к и .
РАСШИРЕНИЕ КОМПАНИИ
С момента своего основания A m a z o n значительно рас¬

ширила ассортимент. Н а с к о л ь к о оправданны решения о
расширении? При запуске новых товаров менеджеры долж¬
ны учитывать следующее:
• Н а с к о л ь к о новая линия товаров связана с основной?

Положительно ли это повлияет на о с н о в н у ю деятель¬
ность к о м п а н и и .
• Не разочарует ли это постоянных клиентов?

• Не поглотит ли новый б р э н д о с н о в н у ю линию?
•
Глава 5
ПРЕДЛОЖИТЬ КЛИЕНТАМ
РЕАЛЬНУЮ ВЫГОДУ
Относитесь к покупателю как к цен

ному вкладу.
Том Петерс,
«Процветание в условиях хаоса»
В
самом начале покупатели приходили на
Amazon, п р и в л е ч е н н ы е в о з н и к ш е й вокруг нее
ш у м и х о й в С е т и . Но и м е н н о п р е д а н н о с т ь посто¬
я н н ы х к л и е н т о в сделала ее п о п у л я р н ы м с е т е в ы м супер¬
магазином. Из 80 млн посетителей со всего м и р а более
п о л о в и н ы д е л а л и п о к у п к и п о в т о р н о . И н е б е з при¬
ч и н ы : Б е з о с ц е л е н а п р а в л е н н о сделал и з A m a z o n орга¬
низацию, сосредоточенную на покупателях.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
НА ПОКУПАТЕЛЕ
Для сетевых магазинов розничной торговли типа

Amazon, к о т о р ы е вкладывают каждый лишний доллар
в р е к л а м у и р а з в и т и е м а р к е т и н г а и п р и э т о м сущест¬
вуют в условиях ж е с т о к о й конкуренции, к о т о р а я в
п е р с п е к т и в е л и ш ь у с и л и т с я , ц е н т р а л и з а ц и я н а поку¬
п а т е л е о ч е н ь в а ж н а . П о с к о л ь к у о б с л у ж и в а н и е покупа¬
телей связано исключительно с обработкой заказов,
о н о не п р е д п о л а г а е т каких-то н е о б ы ч н ы х услуг. Удов¬
л е т в о р е н и е п о к у п а т е л я — л и ш ь в о п р о с к а ч е с т в а серви¬
са. Е с л и с е р в и с с о о т в е т с т в у е т о ж и д а н и я м п о к у п а т е л е й
или т е м б о л е е п р е в о с х о д и т их, э т о п о м о г а е т в а м удер¬
ж и в а т ь п о к у п а т е л е й и д а ж е с т р о и т ь с н и м и отноше¬
н и я т а к и м о б р а з о м , ч т о к о н к у р е н т ы уже н е с м о г у т и х
переманить, даже предлагая более низкие цены.
Ф и н а н с о в ы е потери от перехода покупателей к

конкурентам в пять-шесть раз, а может быть, и более,
п р е в ы ш а ю т р а с х о д ы н а с о х р а н е н и е уже и м е ю щ и х с я .
У д о в л е т в о р е н и е п о т р е б н о с т е й п о с т о я н н ы х покупате-
112 BigShots
л е й я в л я е т с я в а ж н ы м п о к а з а т е л е м п р и б ы л ь н о с т и и од¬
ним из ведущих п р и н ц и п о в деятельности Amazon.
О д н а к о н с а л т и н г о в а я ф и р м а у т в е р ж д а е т , ч т о сохра¬
нение 5% постоянных покупателей компании может
у в е л и ч и т ь п р и б ы л ь н о с т ь н а 1 2 5 % . Д е я т е л ь н о с т ь Hon
da является наглядным примером стратегических
в ы г о д от с о х р а н е н и я п о к у п а т е л е й . К о м п а н и я т р а т и т го¬
раздо м е н ь ш е средств на рекламу в С Ш А , чем другие
я п о н с к и е п р о и з в о д и т е л и а в т о м о б и л е й , а между т е м о н а
я в л я е т с я с а м ы м б о л ь ш и м в С Ш А и н о с т р а н н ы м импор¬
т е р о м м а ш и н , в о с н о в н о м потому, ч т о з а н и м а е т п е р в о е
м е с т о п о с т а б и л ь н о с т и м н о г о к р а т н ы х п о к у п о к ( 6 8 % по
в т о р н ы х покупок), с о в е р ш е н н ы х б ы в ш и м и клиентами.
С р а в н е н и е з а т р а т на р е к л а м у H o n d a , Toyota и N i s s a n
также показывает, что благодаря стратегии сохранения
п о к у п а т е л е й з н а ч и т е л ь н о с н и ж а ю т с я з а т р а т ы н а рекла¬
му: H o n d a т р а т и т т о л ь к о $150 н а р е к л а м у о д н о г о авто¬
м о б и л я , а ее я п о н с к и е к о н к у р е н т ы Toyota и N i s s a n , соот¬
в е т с т в е н н о , $ 3 0 0 и $400.
Успехи A m a z o n в р а б о т е с к л и е н т а м и я в и л и с ь при¬
ч и н о й н е д а в н о в о з н и к ш е г о п а р т н е р с т в а с Toys « R » U s
и B o r d e r s . c o m , п р и ч е м о б а н о в ы х п а р т н е р а будут за¬
висеть от доказанной компетентности Amazon в этой
области.
ЗНАЙТЕ СВОИХ ПОКУПАТЕЛЕЙ
Amazon р а б о т а е т с заказами, доставляет книги, C D ,

в и д е о и другую п р о д у к ц и ю , п р и ч е м д е л а е т э т о хоро¬
шо. Однако удовлетворение покупателя достигается
н е т о л ь к о б л а г о д а р я с к о р о с т и и а к к у р а т н о с т и достав¬
ки, но и в н и м а т е л ь н ы м о т н о ш е н и е м к о ж и д а н и я м по-
БИЗНЕС П У Т Ь : A M A Z O N . C O M 113
к у п а т е л е й . Б е з о с т р е б у е т о т с в о и х р а б о т н и к о в по¬
добного уровня обслуживания, поскольку как раз
в нем нуждается его с е т е в о й магазин. Когда человек,
зашедший в магазин, получает именно то, что хочет,
т о р о з н и ч н ы й т о р г о в е ц м о ж е т п р е в р а т и т ь случайного
п о к у п а т е л я в п о с т о я н н о г о к л и е н т а , а п о т о м — и в стой¬
к о г о п р и в е р ж е н ц а с в о е й ф и р м ы . К а к с к а з а л однаж
д ы Б е з о с : « Г р у п п а т а к и х ф а н а т о в будет и с п о л ь з о в а т ь
И н т е р н е т к а к р у п о р для п р и в л е ч е н и я н а м о й с а й т в с е
новых и новых клиентов».
Джордж Сильверман, автор «Тайны сарафанного

маркетинга», цитирует одного эксперта:
« Д а ж е т о т , к т о п р и н ц и п и а л ь н о н е с л у ш а е т рыноч¬
н ы х з а з ы в а л , п р и с л у ш а е т с я к м н е н и ю д р у г а » . Незави¬
с и м о о т б и р ж е в о й с т о и м о с т и , о б A m a z o n и д е т хоро¬
шая молва. Я не п е р е с т а ю удивляться п о с т о я н н ы м
с с ы л к а м на A m a z o n на с е м и н а р а х и д и с п у т а х в Интер¬
н е т е , где е г о н а з ы в а ю т о б р а з ц о в ы м с а й т о м , н а кото¬
рый д о л ж н ы р а в н я т ь с я другие.
О з н а ч а е т л и э т о , ч т о к о м п а н и я п р о в о д и т грамот¬
ную п о л и т и к у в о б л а с т и ц е н т р а л и з а ц и и н а покупа¬
теле? Не совсем так.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
НА П О К У П А Т Е Л Е : С Х Е М А БЕЗОСА
Если бы Д ж е ф ф Безос захотел прочитать курс о т о м ,

к а к веб-магазины д о л ж н ы работать с клиентами, он бы
включил в него следующие моменты:
114 BigShots
• Пусть у посетителей сайта останется о нем по

ложительное впечатление. Даже если они не дела
ют п о к у п о к при первом посещении сайта. Человек, к о
т о р ы й постоянно б р о д и т по Сети, вероятно, сохранит
с с ы л к у на этот сайт на случай, если ему понадобится
какая-то книга. Потенциальный покупатель вернется на
сайт, к о г д а будет искать т р у д н о д о с т у п н у ю к н и г у или
альбом или к о г д а ему просто н у ж н о будет узнать, ка¬
кие существуют к н и г и по определенной тематике, а ес¬
ли он живет с л и ш к о м далеко от к н и ж н о г о магазина,
ему м о ж е т понадобиться информация о т о м , к а к удоб¬
нее приобрести к н и г у .
• Создавайте для потенциальных покупателей другие

поводы посетить магазин. Это специфика продавца
розничной торговли, работающего в Сети. Помимо про¬
д а ж и товара они д о л ж н ы продавать саму идею сетевой
торговли. Amazon.com привлекает посетителей обзора¬
ми, к о н к у р с а м и и д р у г и м и акциями и п р е д л о ж е н и я м и ,
и м е ю щ и м и косвенное отношение к предмету т о р г о в л и .
• Способствуйте тому, чтобы покупатель был дово¬

лен. Это зависит к а к от у р о в н я сервиса, так и от со¬
д е р ж а н и я с а м о г о сайта. Интересное с о д е р ж а н и е и от
личный сервис делают визит з а п о м и н а ю щ и м с я . То же
самое произойдет, если предоставить покупателям воз¬
можность пообщаться в форумах или отправить на сайт
личный отзыв.
• Персонализируйте и оптимизируйте сервис. Посети¬

тели A m a z o n . c o m могут пользоваться п о д п и с к о й , кото¬
рая позволяет следить за появлением новых к н и г лю¬
б и м ы х авторов, или получать о б з о р ы необычных к н и г
и альбомов из тех или иных к а т е г о р и й , представляю¬
щих для клиента интерес. Ebaugh's G i f t s в М а к ф е р с о -
не (Канзас) рассылает клиентам п о д а р к и , сувениры для
к о л л е к ц и о н и р о в а н и я , причем следит, чтобы в очеред-
ной к о л л е к ц и и покупателя не было д у б л и к а т о в , бос¬

сам он напоминает о п р и б л и ж а ю щ е м с я Д н е секретаря
(Secretary's Day) и вежливо интересуется, не хотят ли
они в этом году снова послать своим подчиненным кор¬
зину с подарками.
• Выполняйте свои обещания. Большинство покупа¬

телей ж а л у ю т с я , к о г д а о р г а н и з а ц и я , у к о т о р о й о н и
приобретают товары, обещает больше, чем м о ж е т сде¬
лать, и своих о б е щ а н и й не выполняет. У покупателей
A m a z o n . c o m очень в ы с о к и е т р е б о в а н и я , и к о м п а н и я
всегда выполняет взятые на себя обязательства.
• Переходите границы ожидаемого. В Amazon.com при¬

мером данной стратегии являются с о о б щ е н и я о том, что
з а к а з выслан, к о т о р ы е рассылаются по e-mail покупате
л я м . В w w w . I g o g o l f 4 0 % покупателей пользуются сете¬
вой с и с т е м о й о т с л е ж и в а н и я з а к а з а . П о и с к о в ы й номер
предоставляется по т р е б о в а н и ю ; покупатель м о ж е т най
ти свой з а к а з на сайте, нажав к н о п к у э к с п р е с с - с л у ж б ы
д о с т а в к и , к о т о р а я выводит на э к р а н и н ф о р м а ц и ю о за¬
к а з е . Сетевая т и п о г р а ф и я w w w . I P r i n t . c o m т а к ж е полу¬
чает по э л е к т р о н н о й почте в о п р о с ы п о к у п а т е л е й о
с о с т о я н и и з а к а з о в ; в этом случае покупатель получает
н е о б х о д и м у ю с с ы л к у и пароль, п о з в о л я ю щ и й ему д а ж е
отменить з а к а з , если он еще не отдан в печать.
• Централизация на клиенте — прежде всего. Безос

д е м о н с т р и р у е т это словом и д е л о м . Время, потрачен¬
ное им в прошлый у и к - э н д на то, чтобы организовать
своевременную доставку товаров ко времени отпусков,
б о л ь ш е г о в о р и т о з н а ч е н и и , к о т о р о е Безос придает
э т о м у п р и н ц и п у , чем е г о в ы с т у п л е н и я на е ж е к в а р ¬
тальных собраниях, где он заявляет, что централизация
на покупателе является частью брэнда к о м п а н и и . Его
с т р а т е г и ч е с к и е обязательства п е р е д а ю т с я менедже¬
рам, работникам и покупателям.
116 BigShots
• Делайте что-то лучше, чем другие. Amazon.com

предлагает « ш и р о ч а й ш и й в мире в ы б о р » по д и с к о н т
ным ценам при помощи о д н о г о нажатия м ы ш к и . Для со¬
временных потребителей, у к о т о р ы х вечно нет времени
на п о к у п к и , доступ через Интернет к ш и р о к о м у выбо¬
ру п р о д у к т о в без д о л г о г о о ж и д а н и я д о с т а в к и являет¬
ся большим п л ю с о м . А теперь сделайте приобретение
п о к у п о к не т о л ь к о д о с т у п н е е , но и приятнее — и вы
с о х р а н и т е свой б и з н е с . Breed & C° пытается сделать
посещение своего магазина о б о р у д о в а н и я и материа¬
лов для садов и лужаек приятным, персонально привет¬
ствуя к а ж д о г о покупателя при входе на сайт. Но это
еще не предел. Например, в A n n Breed, если покупа¬
телю н у ж е н новый к р а н , р а б о т н и к п о к а ж е т , к а к е г о
устанавливать, а если покупатель п о ж и л о й , то ф и р м а
сама берется этот кран установить.
• Продавайте не только продукты, но и знания. Све¬

дения о товарах на A m a z o n . c o m , помимо собствен¬
но и н ф о р м а ц и и о п р о д у к т е , п р е д о с т а в л я ю т допол¬
нительные в о з м о ж н о с т и п о и с к а тем, к т о , например,
не п о м н и т название к н и г и или видео или ищет по
с о д е р ж а н и ю , не зная к о н к р е т н о , что хочет найти. С по¬
м о щ ь ю т а к о г о метода учащиеся старших классов или
к о л л е д ж а , пишущие рефераты, могут найти подходя¬
щ у ю учебную литературу. Полезная и н ф о р м а ц и я , как
часть с е р в и с н о г о пакета, предлагается т а к ж е и Hahn
A p p l i a n c e Center, что делает его более чем к о н к у р е н ¬
т о с п о с о б н ы м по с р а в н е н и ю с с о п е р н и к а м и , т а к и м и
к а к Circuit City и Sam's d r i v e o . Помимо о б ы ч н о г о на¬
б о р а потребительских товаров, к о м п а н и я предлагает
впечатляющий каталог холодильников, печей, сти¬
ральных машин-сушилок, посудомоечных машин и
м и к р о в о л н о в ы х печей.
ОБРАТИТЕ ПОХВАЛЫ
СЕБЕ НА ПОЛЬЗУ
Д а , A m a z o n п р е д о с т а в л я е т услуги, б л а г о д а р я кото¬
р ы м покупатели могут х в а л и т ь сайт ф и р м ы з а быструю
доставку заказов, за в о з м о ж н о с т ь п р и о б р е т а т ь такие
книги или видео, к о т о р ы е недоступны в других местах,
за в о з м о ж н о с т ь бдительным покупателям отслеживать
п о л о ж е н и е д е л с з а к а з а м и с п о м о щ ь ю e-mail, з а при¬
оритет почтовой доставки, х о р о ш и й дизайн, а также за
простоту процедуры с о в е р ш е н и я покупок. Каждый из
э т и х э л е м е н т о в м о ж н о с ч и т а т ь к о м п о н е н т о м цепоч¬
ки ц е н н о с т е й , р а з р а б о т а н н о й с е д и н с т в е н н о й ц е л ь ю —
восхищать покупателей. Вполне вероятно, что Amazon
б ы л о п р о щ е с о з д а т ь т а к у ю цепочку, ч е м какой-нибудь
ф и р м е , использующей И н т е р н е т л и ш ь как в к р а п л е н и е
в е б - э л е м е н т а в у ж е с у щ е с т в у ю щ и й б и з н е с . Н о , д а в од¬
н а ж д ы п о в о д для о ж и д а н и й , т е п е р ь A m a z o n д о л ж н а
постоянно их оправдывать. Ч т о еще интереснее, она
должна постоянно поднимать уровень обслуживания
п о к у п а т е л е й — и т е м с а м ы м с п о с о б с т в о в а т ь обесцени¬
в а н и ю с о б с т в е н н ы х у с и л и й , п о с к о л ь к у д а в л е н и е с о сто¬
роны конкурентов усиливается.
С е т е в а я р о з н и ч н а я т о р г о в л я д о к а з а л а , ч т о о н а яв¬
л я е т с я о д н и м из с а м ы х с т о й к и х б и з н е с о в в С е т и . Я не¬
д а в н о с л ы ш а л а о т з н а т о к а И н т е р н е т а , ч т о 7 8 % посети¬
телей, «заполняющих корзинки» во время посещения
в е б - с а й т о в , н и к о г д а не « д о в о з я т » их до к а с с ы . Я нико¬
гда не д у м а л а об э т о м , но э т о п о х о ж е на правду. Я са¬
ма часто выхожу с с а й т а без единой покупки, х о т я
и п о д о б р а л а с е б е какие-то т о в а р ы и д а ж е с л о ж и л а и х
в корзинку. П о д о з р е в а ю , ч т о э т и п о д с ч е т ы н е являют¬
ся для A m a z o n н о в о с т ь ю . Я з а м е т и л а , ч т о потенциаль¬
н ы е п о к у п к и х р а н я т с я в в а ш е й к о р з и н к е 6 0 д н е й , по-
118 BigShots
э т о м у у в а с е с т ь ш а н с к у п и т ь их в в а ш с л е д у ю щ и й ви
з и т . Я в л я е т с я л и услугой х р а н е н и е в ы б р а н н ы х в а м и
т о в а р о в , н а случай, е с л и в ы п е р е д у м а е т е и в е р н е т е с ь
з а н и м и ? Д у м а ю , ч т о да. Э т о т а к ж е и о ч е н ь х о р о ш а я
технология маркетинга. Все это — часть бизнеса.
И Д И Т Е НА ВСЕ,
ЧТОБЫ СДЕРЖАТЬ ОБЕЩАНИЯ
Существует множество историй о качестве сервиса

A m a z o n . Н а п р и м е р , во в р е м я с е з о н а о т п у с к о в в 1998 го¬
ду р а б о т н и к и в с е х о т д е л о в и у р о в н е й — в к л ю ч а я топ-ме¬
неджеров — помогали центру распределения ф и р м ы в
С и э т л е о б е с п е ч и т ь с в о е в р е м е н н у ю д о с т а в к у покупате¬
лям т о в а р о в , п р е д н а з н а ч е н н ы х для п о д а р к о в . Ч а с т ь
работников, руководствуясь принципом «покупатель —
прежде всего», тратили время сверх графика, чтобы
р а з г р е с т и в о з н и к ш и е з а в а л ы в д е л а х . П о ч а с о в и к а м бы
ло уплачено д о п о л н и т е л ь н о . Б е з о с и другие служащие
к о м п а н и и , к о т о р ы е ц е л ы м и д н я м и с и д е л и в ц е н т р е рас¬
п р е д е л е н и я , о т в е ч а я н а з в о н к и п о к у п а т е л е й , проде¬
монстрировали модель работы с клиентами, крайне
важную для и м и д ж а к о м п а н и и . С м е н н ы й м е н е д ж е р в
распределительном центре Сиэтла заметил: « Н е имело
з н а ч е н и я ни в р е м я суток, ни трудность задания... т а м
всегда б ы л и р а б о т н и к и других п о д р а з д е л е н и й , к о т о р ы е
помогали нам. Мы не зря рассчитывали на их помощь,
и о н и с у щ е с т в е н н о и з м е н и л и м н е н и е н а ш и х покупате¬
л е й в лучшую с т о р о н у » .
Это был хлопотный сезон. Более миллиона новых

покупателей сделали покупки в Amazon. За один день
ф и р м а п е р е в о з и л а т о в а р о в б о л е е ч е м н а $ 6 м л н . З а се-
зон уровень продаж в четыре раза превысил уровень

предыдущего года.
В 1999 году A m a z o n б ы л о д н и м и з н е м н о г и х с а й т о в ,
в ы ш е д ш и х с н е з а п я т н а н н о й р е п у т а ц и е й и з затрудне¬
н и й , с в я з а н н ы х с д о с т а в к о й п о д а р к о в . Н е в с е , н о боль¬
шинство подарков прибыли вовремя. Не так успешно
все з а к о н ч и л о с ь у м н о г и х других веб-магазинов. Потер
п е в неудачу с в ы п о л н е н и е м о б е щ а н и й « д о с т а в и т ь по
дарки семье и друзьям вовремя», сетевые розничные
т о р г о в ц ы п о л у ч и л и в о т в е т н е г а т и в н о е о т н о ш е н и е по¬
купателей.
2 0 0 0 г о д б ы л к р и т и ч е с к и м д л я A m a z o n . « Н е разо¬
ч а р о в ы в а т ь покупателей — ц е н а не и м е е т з н а ч е н и я » —
таким стал главный девиз Amazon. Микель Х е л ф т из
Industry Standart з а м е т и л , что тогда как раз прекра¬
т и л и с ь х в а с т л и в ы е з а я в л е н и я о п о л к а х , д о в е р х у зава¬
ленных товарами. Теперь Безос, стараясь произвести
в п е ч а т л е н и е на п о к у п а т е л е й и на Уолл-Стрит, д е л а л за¬
явления о высокой эффективности системы поставок
ф и р м ы и о б е щ а л 25 м л н п о к у п а т е л е й , ч т о их з а к а з ы бу¬
дут д о с т а в л е н ы т о ч н о п о г р а ф и к у . П ы т а я с ь организо¬
в а т ь ц е н т р а л и з а ц и ю н а п о к у п а т е л е , Б е з о с одновремен¬
н о б ы л в ы н у ж д е н у д е л я т ь в н и м а н и е н а р а с т а ю щ и м де¬
батам финансовых аналитиков о качестве управления
в A m a z o n . Х е л ф т п и с а л : « Н е к о т о р ы е а н а л и т и к и пола¬
гают, ч т о р о з н и ч н а я т о р г о в л я п о с т е п е н н о р а з в и в а е т с я
и о н а у ж е на п у т и к тому, ч т о б ы с т а т ь п р и б ы л ь н о й , —
что ж, в о з м о ж н о . Другие возражают, говоря, что она
н а с т о л ь к о н е э ф ф е к т и в н а , ч т о н е в о з м о ж н о х о т я б ы вер¬
нуть в л о ж е н н ы е д е н ь г и — не г о в о р я уже о п р и б ы л и » .
С а н т а К л а у с б ы л б л а г о с к л о н е н к Б е з о с у и е г о ко
манде м е н е д ж е р о в . Yahoo! Internet Life назвал Amazon
120 BigShots
«лучшим сайтом» среди сетевых т о р г о в ы х сайтов за

п р а з д н и ч н ы й с е з о н 2 0 0 0 г о д а « Н е з а в и с и м о о т непо¬
стоянства фортуны, Amazon остается примером того,
к а к т о р г о в ы й с а й т д о л ж е н о б с л у ж и в а т ь с в о и х поль¬
з о в а т е л е й » , — г о в о р и т р е п о р т е р Л е с л и Б р е н н е р . К на
чалу с е з о н а п о к у п о к A m a z o n с о з д а л услугу «gift-click»,
позволяющую покупателям с легкостью отправлять
п о д а р к и , п р о с т о з а х о д я н а e-mail-адреса п о л у ч а т е л е й ,
а т а к ж е С п и с о к П о ж е л а н и й (Wish L i s t ) — он д а в а л воз¬
можность покупателям заказывать подарки, к о т о р ы е
о н и с а м и ж е л а л и бы п о л у ч и т ь от с е м ь и и д р у з е й . Так¬
ж е т а м б ы л и э л е к т р о н н ы е к н и г и и п р о г р а м м н о е обес¬
п е ч е н и е ; в с е э т о м о ж н о б ы л о з а к а з а т ь п о н о в о м у бес¬
п р о в о д н о м у м и н и - к о м п ь ю т е р у , к о т о р ы й т о ж е прода¬
вался, разумеется, на Amazon. В конце праздничного
с е з о н а A m a z o n с м о г з а я в и т ь , ч т о б о л е е ч е м 9 9 % зака¬
з о в б ы л и д о с т а в л е н ы в о в р е м я к п р а з д н и к а м , а, соглас¬
но «Delight-O-meter» — о т с л е ж и в а ю щ е м у у с т р о й с т в у
н а с а й т е , к о т о р о е п о д с ч и т ы в а е т к о л и ч е с т в о обслужен¬
ных з а к а з о в , — было з а к а з а н о более 31 млн т о в а р о в .
« Н а ш а р а б о т а — э т о г о т о в н о с т ь о б с л у ж и т ь покупате¬
л е й д а ж е в п о л н о ч ь 31 д е к а б р я , а т а к ж е г а р а н т и я т о г о ,
ч т о д е т и и в з р о с л ы е в С Ш А и за е г о п р е д е л а м и будут
р а д о в а т ь с я , о т к р ы в а я с в о и п р а з д н и ч н ы е п о д а р к и , по¬
лученные в о в р е м я » , — сказал Дэвид Р и ш е р , главный
вице-президент Amazon.
УЧИТЬСЯ У ЛУЧШИХ
Если и есть о р г а н и з а ц и я в сфере р о з н и ч н о й т о р г о в л и ,

к о т о р а я м о ж е т с л у ж и т ь п р и м е р о м для о с т а л ь н ы х , т о это
Wal-Mart. В книге «Сделано в А м е р и к е » , написанной неза-
долго до смерти автора, Сэм Уолтон приводит десять правил

успеха. Правило номер 8 гласит: «Не обманывайте ожидания
ваших п о к у п а т е л е й . Т о г д а о н и будут в о з в р а щ а т ь с я к вам
снова и снова. Дайте им то, что они хотят, и еще н е м н о г о » .
Основываясь на своем опыте р у к о в о д с т в а в A m a z o n . c o m ,
Безос определенно мог бы согласиться с У о л т о н о м .
Ч т о б ы достичь этих результатов, работники должны

б ы л и р а б о т а т ь с в е р х у р о ч н о , м н о г и е б е з предваритель¬
ного предупреждения. Ж а л о б ы на долгие часы работы,
б е с п р а в и е с л у ж а щ и х и о т х о д от п р е ж н и х т р а д и ц и й фир¬
мы в ы з в а л и в н а ч а л е н о в о г о года н о в ы й в с п л е с к профсо¬
ю з н о й а к т и в н о с т и с р е д и с о т р у д н и к о в о т д е л о в п о обслу¬
ж и в а н и ю покупателей и р а б о т н и к о в складов. Т о р г о в ы м
представителям было приказано отрицать в общении с
покупателями любые факты, касающиеся требований
п р о ф с о ю з о в . В с е р е д и н е 2 0 0 1 г о д а A m a z o n , к а к и мно¬
гие другие в е б - с а й т ы , у в о л и л а ч а с т ь р а б о т н и к о в ( п о ч т и
1 5 % ) , но в г а з е т а х п и с а л и , ч т о р а б о т н и к и A m a z o n уволь¬
н я л и с ь п о с о б с т в е н н о м у ж е л а н и ю и ч т о б а з о в ы е прин¬
ц и п ы о б с л у ж и в а н и я п о к у п а т е л е й п о ш а т н у л и с ь из-за не¬
хватки средств. На п о м о щ ь тогда п р и ш л а Daksh.com,
п р о в а й д е р с е т е в ы х услуг, б а з и р у ю щ и й с я в И н д и и .
ВОСЕМЬ ВЕЩЕЙ,
КОТОРЫЕ ХОТЯТ
ПОЛУЧИТЬ ПОКУПАТЕЛИ
Чего хочет покупатель — как в Сети, так и вне ее? Ре¬

зультаты многочисленных исследований на эту тему позво¬
ляют выделить несколько критериев оценки сайта, важных
для покупателей. Если бы вы посетили Amazon.com, как бы
122 BigShots
вы о х а р а к т е р и з о в а л и к о м п а н и ю , и с х о д я из с л е д у ю щ и х
восьми ф а к т о р о в ?
• Доступность. К о г д а сегодняшние покупатели чего-то
хотят, они хотят это «здесь и сейчас». Если это в дан¬
ный момент недоступно, они согласятся подождать, но
недолго. Они стали менее терпеливы и не любят отсро
чек; если вы пообещали доставку в определенный день,
они о ж и д а ю т ее именно в этот день. В противном слу¬
чае они обратятся за п о к у п к а м и куда-либо еще.
• Выбор. Они хотят не просто получить в о з м о ж н о с т ь вы¬

бирать товар по каталогу или списку; им нужна вся воз¬
м о ж н а я и н ф о р м а ц и я , к о т о р а я позволит покупателям
сделать лучший выбор.
• Время доставки. Покупатели хотят получить свои то¬

вары не т о л ь к о б ы с т р о , но так, чтобы их з а к а з ы были
х о р о ш о упакованы и доставлены в целости.
• Качество. С г о д а м и к р и т е р и и качества изменились.

Мы больше не г о в о р и м т о л ь к о об о д н о м п р о д у к т е . Мы
г о в о р и м об опыте сетевых п р о д а ж в о о б щ е : от просто¬
ты использования сайта до дополнительной информа¬
ции о з а к о н н о с т и товара и персональном сервисе.
• Надежность. Покупатели не хотят иметь каких-либо

проблем с товаром или о б с л у ж и в а н и е м . О д н а к о если
что-то не так, они хотят быть уверены в т о м , что роз¬
ничный т о р г о в е ц решит п р о б л е м у немедленно. Но и
э т о г о недостаточно: покупатели д о л ж н ы быть уверены
в т о м , что им не н у ж н о требовать решения этой про¬
блемы. Если им придется этим заниматься, то они бу¬
дут к р и т и к о в а т ь сервис в целом.
• Сервис. Понятия сервиса, как и качества, сейчас являют

ся в с е о б ъ е м л ю щ и м и и у н и в е р с а л ь н ы м и . С е г о д н я ш н и е
покупатели п р е ж д е , чем совершить п о к у п к и , хотят иметь
с т о л ь к о и н ф о р м а ц и и о п р о д а ю щ е м с я товаре, с к о л ь к о
вы м о ж е т е предоставить (с п о м о щ ь ю вашего специали-
ста-консультанта, или же информации, о п у б л и к о в а н н о й

на веб-сайте). К а к и качество, сервис является ф а к т о
р о м , который может выделить организацию из ряда к о н
курентов при д р у г и х равных х а р а к т е р и с т и к а х .
• Дружелюбные отношения с покупателями. В тради¬

ционной розничной торговле покупатели не хотят стал¬
киваться с г р у б ы м и продавцами. При совершении по¬
к у п о к на сайте они хотят найти что-нибудь веселое.
Как в сетевых, так и в обычных магазинах р о з н и ч н о й
т о р г о в л и покупатели т а к ж е хотят иметь в о з м о ж н о с т ь
возвращать товары без з а т р у д н е н и й и без ж е с т к о г о
ограничения по с р о к а м .
• Цены. Сегодня мы всё больше думаем о ценах, чем в

п р о ш л о м , о д н а к о большинство современных покупа¬
телей готовы переплатить за товар или услугу, если
им обеспечат ранее упомянутые семь ф а к т о р о в .
Как обеспечить эти восемь факторов? Возьмите на воо¬

р у ж е н и е опыт Д ж е ф а Безоса, к о т о р ы й примерно к а ж д ы е
три месяца проводит собрание персонала, чтобы напомнить
своим с о т р у д н и к а м , чему надо уделять внимание, а имен¬
но: с о з д а н и ю у покупателей чувства собственной значимо¬
сти и чувства восхищения сервисом.
«Энтузиазм, с которым Daksh.com заботится о своих

клиентах и старается достигнуть высочайшего уровня
услуг, с о о т в е т с т в у е т н а ш е м у с о б с т в е н н о м у » , — с к а з а л
Билл П р а й с , вице-президент Global C u s t o m e r Service.
Сотрудничая с Daksh.com, Amazon р а с с ч и т ы в а е т не
только обеспечить высокое качество обслуживания, но
и с э к о н о м и т ь на этом значительные средства.
П о сути, э т о б ы л о е д и н с т в е н н о е с е р ь е з н о е затруд¬
н е н и е A m a z o n в ее ж е л а н и и и з в е с т и т ь покупателей и
124 BigShots
в е с ь ф и н а н с о в ы й м и р о с в о е й э ф ф е к т и в н о с т и и про¬
изводительности. К р о м е того, однажды произошел
и н ц и д е н т с ц е н а м и , к о г д а п о к у п а т е л и на с а й т а х узна¬
ли, что A m a z o n н а з н а ч а е т р а з н ы е ц е н ы на один и т о т
ж е т о в а р . A m a z o n у т в е р ж д а л а , ч т о п р и ч и н а заключа¬
л а с ь в н е у р е г у л и р о в а н н о й с и с т е м е с к и д о к . Э т и экспе¬
р и м е н т ы с ценами, целью к о т о р ы х была, в е р о я т н о ,
проверка, действительно ли сетевых покупателей не
и н т е р е с у е т с т о и м о с т ь т о г о , ч т о о н и з а к а з ы в а ю т , вы¬
звали только раздражение у клиентов Amazon. Также
м н о г и е б ы л и н е д о в о л ь н ы , к о г д а у з н а л и , ч т о инфор¬
м а ц и я о б и х п о к у п к а х б ы л а д о с т у п н а т о р г о в ы м парт¬
нерам Amazon. Это вызвало повышенный интерес к
в о п р о с у к о н ф и д е н ц и а л ь н о й и н ф о р м а ц и и — аспекту,
к о т о р ы й б е с п о к о и т людей, когда они о т в е ч а ю т т о н а
один, то на другой в о п р о с ы о себе и с в о и х интересах,
посещая различные веб-сайты.
Т е п е р ь , с о г л а с н о н о в о й п о л и т и к е конфиденциаль¬
ности, предпочтения покупателей держатся в секрете.
С н е к о т о р ы х п о р A m a z o n н а ч а л а в ы с т а в л я т ь воз¬
вращенные, поврежденные, недоукомплектованные и
лишние т о в а р ы на сетевой аукцион. Р е п о р т е р Кен
Я м а д а и з Red Herring у т в е р ж д а е т : « К о м п а н и я н а з ы в а е т
э т о п р о я в л е н и е м с т р а т е г и и „ ц е н т р а л и з а ц и и н а по
купателе", но э т о всего л и ш ь р а з г о в о р ы . П р а в д а же в
том, что аукционы Amazon.com стали п р и с т а н и щ е м
для н е п о л ь з у ю щ и х с я с п р о с о м и н е п р о д а н н ы х т о в а р о в
и что эта стратегия определенно может запятнать
репутацию компании».
В с е э т и я в л е н и я н а в е р н я к а могут в ы з в а т ь с о м н е н и я
в том, действительно ли Amazon печется об интересах
п о к у п а т е л я , н о с т о и т у ч е с т ь , ч т о д а ж е н а и б о л е е успеш¬
н ы е о р г а н и з а ц и и с т а л к и в а ю т с я с п р о б л е м а м и . Э т и си¬
туации ч а щ е п е р е ж и в а ю т молодые ф и р м ы , б о р ю щ и е с я
з а в ы ж и в а н и е . О д н а к о будем ч е с т н ы м и — н е в з и р а я н а
с в о й р а з м е р , т е м ж е с а м ы м з а н и м а е т с я и A m a z o n . Толь¬
ко с р а ж а е т с я о н а не за в ы ж и в а н и е , а за дополнитель¬
ные источники прибыли.
Однако с т р е м л е н и е идти навстречу т р е б о в а н и я м

п о к у п а т е л е й в с е ж е п р о д о л ж а е т о с т а в а т ь с я основопо¬
л а г а ю щ и м п р и н ц и п о м ф и р м ы . Э т о вдвойне актуально
в с в я з и с их н е д а в н и м п а р т н е р с т в о м с Toys « R » Us a n d
B o r d e r s . c o m , а т а к ж е р а з г о в о р а м и о будущем партнер
с т в е с Wal-Mart.com. A m a z o n знает, как о б р а щ а т ь с я
с веб-покупателями.
СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ
НА ПОКУПАТЕЛЯХ
В прежние времена Amazon Безос говорил Brand-

week: « Б и з н е с м о ж е т з а й т и в т у п и к , е с л и сосредото¬
ч и т ь с я не на п о к у п а т е л я х , а на к о н к у р е н т а х . В а м нуж¬
но определить, что х о т я т покупатели и как им э т о
д а т ь » . С э т и м с о г л а с е н и другой п р е д с т а в и т е л ь рознич¬
ной т о р г о в л и , С э м Уолтон. В своей книге «Сделано в
А м е р и к е » о н п и с а л : « С е к р е т у д а ч н о й р о з н и ч н о й тор¬
говли состоит в том, чтобы дать вашим покупателям
то, что они х о т я т » . В Amazon.com покупатели среди
п р о ч е г о х о т я т , ч т о б ы о б е щ а н н а я д о с т а в к а б ы л а свое¬
в р е м е н н о й и а к к у р а т н о й . Д р у г и е о ж и д а н и я покупате¬
л е й A m a z o n . c o m — э т о у д о б с т в о з а к а з а ( « п р я м о из офи¬
са»), широкий выбор товаров и приятные эмоции при
с о в е р ш е н и и покупок. В заключение Уолтон пишет:
126 BigShots
«Вам нравится посещать магазин, который полностью

о т в е ч а е т в а ш и м о ж и д а н и я м . Е с л и м а г а з и н п о каким-
то п р и ч и н а м д о с т а в л я е т в а м неудобства, р а б о т а е т в не¬
п о д х о д я щ е е в р е м я и л и п р о с т о и г н о р и р у е т покупате¬
л я , т о в т о р о й р а з в ы туда н е п р и д е т е » .
A m a z o n . c o m о б е с п е ч и л с е б е п р е д а н н о с т ь покупате¬
лей, создав такой брэнд, к о т о р ы й включает в себя все
э т и с о с т а в л я ю щ и е п л ю с ч т о - т о е щ е . Д а , с е т е в о й мага¬
зин продает книги, C D , видеопродукцию, лекарства и
м н о г о е д р у г о е , но он т а к ж е с о з д а е т у п о к у п а т е л я нуж¬
ный э м о ц и о н а л ь н ы й настрой — на уровне «чувствуйте
себя как д о м а » . Ч т о б ы о ц е н и т ь это в о з д е й с т в и е « л ю б в и
и д о б р о т ы » н а п о к у п а т е л е й , н у ж н о р а с с м о т р е т ь исто¬
рию Prodigy и America Online. America Online обошла
P r o d i g y — в ы с т у п а в ш у ю в о с н о в н о м в к а ч е с т в е инфор
м а ц и о н н о й службы — в т о т м о м е н т , когда о б ъ я в и л а с е б я
у д о б н ы м п о с р е д н и к о м , ц е л ь ж и з н и к о т о р о г о — облег¬
чить людям пользование Интернетом, чтобы им было
п р о щ е и п р и я т н е е с о в е р ш а т ь покупки, знакомиться,
получать и н ф о р м а ц и ю и у з н а в а т ь что-то н о в о е .
Аналогичным образом себя позиционирует и

A m a z o n . c o m . О д н а к о ч е м к р у п н е е с т а н о в и т с я компа¬
ния, тем более ужесточается ее стратегия продаж.
В ЧЕМ ПРЕИМУЩЕСТВА
СЕТЕВОЙ ТОРГОВЛИ?
Если вы хотите начать сетевой бизнес р о з н и ч н о й тор¬

говли, наиболее важные вопросы, которые вы д о л ж н ы себе
задать, следующие:
• В чем преимущества торговли он-лайн?
• Чем товар или услуга он-лайн лучше своих аналогов,

с у щ е с т в у ю щ и х вне сети?
• Чем ваш сетевой магазин лучше других?
Если у вас есть четкие ответы на эти в о п р о с ы , значит,

у вас есть стратегия сетевой торговли и вы готовы двигать¬
ся вперед. Эта стратегия д о л ж н а быть с ф о к у с и р о в а н а на
покупателе. Исследования п о к а з а л и , что есть н е с к о л ь к о
причин т о г о , почему покупатели делают п о к у п к и в Сети.
Следующие моменты могут служить о с н о в о й для создания
стратегии сетевого бизнеса:
• у д о б с т в о — в к л ю ч а я 24-часовой д о с т у п , п р я м у ю до¬
ставку и автоматическое пополнение магазина;
• доступная п о д р о б н а я и н ф о р м а ц и я ;
• э к о н о м и я денег;
• приятные эмоции при п о к у п к е ;
• в о з м о ж н о с т ь найти дефицитные т о в а р ы ;
• персонализация.
•
Глава 6
СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ
СИСТЕМУ ОБЕСПЕЧЕНИЯ
Обслуживай и продавай.
Лозунг IBM
О
« м е н е д ж м е н т е а б с о л ю т н о г о к а ч е с т в а » (Total
Quality M a n a g e m e n t ) сегодня пишут м е н ь ш е ,
чем прежде. Э т о в ы р а ж е н и е было вытеснено
и з п р е с с ы о м е н е д ж м е н т е т а к и м и н о в ы м и термина¬
ми, как « C R M м е н е д ж м е н т » и «mass c u s t o m i z a t i o n ^ и
последним н о в ш е с т в о м в этой области — «knowledge
m a n a g e m e n t » ( « у п р а в л е н и е з н а н и я м и » ) . О д н а к о упо¬
минание о T Q M является не лишним, когда р е ч ь
заходит о системе распространения и доставки
A m a z o n . c o m . Успех в р о з н и ч н о й т о р г о в л е м о ж е т б ы т ь
определен семью понятиями, начинающимися на «н»:
• нужный товар;
• нужное место;
• нужное время;
• нужная у п а к о в к а ;
• нужное качество;
• н е в ы с о к а я цена;
• нужный покупатель.
Секрет розничной торговли состоит в том, чтобы

предложить нужный т о в а р в нужном месте в нужное
в р е м я в н у ж н о м к о л и ч е с т в е по р е а л ь н ы м ц е н а м нуж¬
ному покупателю. В A m a z o n . c o m в ы п о л н е н и е этих
п р а в и л — о с н о в а ее д е я т е л ь н о с т и , с в я з а н н о й с распро¬
с т р а н е н и е м и д о с т а в к о й т о в а р о в . Э т о д о в о л ь н о жест-
132 BigShots
кий с т а н д а р т , н о о п ы т о м п р о в е р е н о , ч т о о н р е а л е н , —
в качестве п р и м е р а упомянем т о р г о в л ю по каталогам
L. L. Bean с 99,9% нормой выполнения заказов.
Неудача в выполнении одного из семи «н» м о ж е т

погубить бизнес. В зависимости от п р и р о д ы про¬
блемы, результат м о ж е т меняться от безразличия до
враждебности покупателя. Например, вы пройдете
мимо магазина одежды, торгующего устаревшими
м о д е л я м и , но п о з в о н и т е и п о ж а л у е т е с ь , е с л и вы за¬
казали инструмент почтой, а он пришел без важных
деталей. Аналогично, если желе, к о т о р о е вы заказали
в качестве подарка, прибыло поврежденным, потому
ч т о к о р о б к а , в к о т о р у ю о н о б ы л о у п а к о в а н о , недо¬
с т а т о ч н о п р о ч н а для п о ч т о в ы х п е р е в о з о к , в ы выра¬
зите представителю ф и р м ы свое недовольство. И не
р а з д р а ж а й т е м е н я , у п о м и н а я о п и щ е « д л я в с е й се¬
мьи», которая продается в огромных супермаркетах
в с е г о в двух м и л я х о т м о е г о д о м а . М н е п р и х о д и т с я
в м е с т е с м о е й с о б а к о й е х а т ь ч е т ы р е м и л и в малень¬
кий б а к а л е й н ы й м а г а з и н , к о т о р ы й о б с л у ж и в а е т отды¬
х а ю щ и х и маленькие семьи.
ОПРЕДЕЛИТЕ ТОЧКИ
СОПРИКОСНОВЕНИЯ
Д ж е ф Б е з о с в ы я с н и л , ч т о е г о ш т а т и м е е т несколь¬
ко т о ч е к с о п р и к о с н о в е н и я с п о к у п а т е л я м и ( и л и «мо¬
ментов истины»), которые являются критическими
для к а ч е с т в е н н о г о с е р в и с а . Ц е л ь Б е з о с а — о б е с п е ч и т ь
у с л о в и я , п р и к о т о р ы х п о к у п а т е л и уходят, удовлетво¬
р е н н ы е о б с л у ж и в а н и е м . Т о ч к и с о п р и к о с н о в е н и я сле
дующие:
1. В и з и т в И н т е р н е т - м а г а з и н .
2 . М е с т о , где п о к у п а т е л и р а з м е щ а ю т с в о и з а к а з ы .
3 . С о о б щ е н и е п о e-mail, к о т о р о е и н ф о р м и р у е т , ч т о
их з а к а з будет д о с т а в л е н к о п р е д е л е н н о м у сроку.
4. Финал — доставка заказов.
М н о г и е м а г а з и н ы , т о р г у ю щ и е по к а т а л о г а м , и ком¬
пьютерные торговые сайты обращают повышенное
в н и м а н и е н а п е р в ы е т р и м о м е н т а , н о м а л о к т о потра¬
т и л с т о л ь к о у с и л и й и н е р в о в , с к о л ь к о Б е з о с , занима¬
ясь ч е т в е р т ы м пунктом. A m a z o n . c o m создал структуры,
п р е д н а з н а ч е н н ы е с п е ц и а л ь н о для т о г о , ч т о б ы убедить¬
ся, ч т о покупатель д о в о л е н всем, от начала до конца.
О с н о в н ы м а с п е к т о м п р и с т а л ь н о г о в н и м а н и я обще¬
с т в е н н о с т и в т е ч е н и е д е к а б р я 1999 г о д а б ы л а д о с т а в к а
с е т е в ы х п о к у п о к . П о ч т и в с е и з т е х , к т о д е л а л покуп¬
к и ч е р е з с е т ь , могли п о д е л и т ь с я п е ч а л ь н ы м и история¬
ми о п о д а р к а х , к у п л е н н ы х к п р а з д н и к у и не в р у ч е н н ы х
в о в р е м я . Э т о н е о т н о с и т с я к A m a z o n . З д е с ь к а к ра¬
ботники, так и руководство трудились долгие дни, и
99 (если не 100) п р о ц е н т о в з а к а з о в б ы л и д о с т а в л е н ы
по графику. В 2 0 0 0 году A m a z o n у с т а н о в и л с ч е т ч и к под
н а з в а н и е м «Delight-o-meter» для о т с л е ж и в а н и я количе¬
с т в а с в о и х з а к а з о в п о в с е м у миру. К к о н ц у п р а з д н и к о в
п р а к т и ч е с к и в с е з а р е г и с т р и р о в а н н ы е о т з ы в ы поку¬
пателей оказались восторженными; только отдельные
з а к а з ы , с д е л а н н ы е в п о с л е д н ю ю минуту, не б ы л и до¬
с т а в л е н ы в о в р е м я . В о в р е м я п р а з д н и ч н о г о с е з о н а сре¬
ди с е т е в ы х м а г а з и н о в A m a z o n получил с а м ы е в ы с о к и е
оценки от всех с е т е в ы х п о т р е б и т е л ь с к и х и бизнес-
журналов за отлично организованную перевозку и
своевременную доставку т о в а р о в к праздникам.
134 BigShots
ОБЕСПЕЧИТЬ СОХРАННОСТЬ
И БЫСТРОТУ ДОСТАВКИ
П о м н е н и ю Д ж е ф а Б е з о с а , о б с л у ж и в а н и е покупа¬
т е л я н е з а к а н ч и в а е т с я , п о к а п р о д у к т н е будет благопо¬
лучно д о с т а в л е н п о м е с т у н а з н а ч е н и я . В A m a z o n б ы л
с о з д а н э ф ф е к т и в н ы й м е х а н и з м с в я з е й м е ж д у систе¬
мой заказов на сайте и инвентаризационной системой
потребителей, способствующий повышению уровня
сервиса, благодаря к о т о р о м у структуры распростране¬
н и я и с к л а д и р о в а н и я A m a z o n о б е с п е ч и в а ю т качест¬
в е н н у ю у п а к о в к у т о в а р а и е г о д о с т а в к у в х о р о ш е м со¬
стоянии.
Чтобы оценить цепочку поставок, созданную

A m a z o n . c o m , нужно в н и м а т е л ь н о и з у ч и т ь в с е а с п е к т ы
к о м п ь ю т е р н о г о б и з н е с а в с в е т е т р а д и ц и о н н о й роз¬
ничной торговли.
AMAZON.COM:
КАК ОБОЙТИ КОНКУРЕНТОВ
Несмотря на то что к н и г и по бизнесу не являются, как

говорят, любимым чтением Безоса, нет сомнений в т о м , что
он з н а к о м с тремя стратегиями Майкла Портера, с помо
щью к о т о р ы х организации достигают преимуществ в к о н
куренции и берут верх над своими к о р п о р а т и в н ы м и про
тивниками. Выбор стратегии д о л ж е н быть основан на силь
ных сторонах фирмы и слабостях настоящих и будущих
к о н к у р е н т о в . Секрет заключается в выборе той стратегии,
которая способствует усилению вашей фирмы в той облас
т и , где ваши к о н к у р е н т ы слабее. Вот эти три стратегии:
• Стратегия № 1 : стратегия ценового преимущества. Ком¬

пании, п р и д е р ж и в а ю щ и е с я этой стратегии, дифферен¬
ц и р у ю т себя на базе н и з к и х цен. Портер указывает,
что к о м п а н и и , следующие этой стратегии, д о л ж н ы быть
у в е р е н ы , что они предлагают товары или услуги того
же качества, что и у д р у г и х , но по значительно бо¬
лее н и з к и м ценам. Ценовое преимущество м о ж е т быть
следствием к а к и х у г о д н о тактик, включая технологи¬
ческие нововведения, дешевый труд или с о к р а щ е н и е
расходов.
• Стратегия №2: стратегия дифференцирования покупа¬

теля. К о м п а н и и выбирают эту с т р а т е г и ю , если верят,
что их о р г а н и з а ц и я м о ж е т обеспечить потенциальных
покупателей чем-то, что для них является важным и что
им не могут обеспечить д р у г и е . Затем это становится
с р е д с т в о м , с п о м о щ ь ю к о т о р о г о о р г а н и з а ц и и диффе¬
ренцируются от своих п р о т и в н и к о в на р ы н к е . Диффе¬
ренцирование м о ж е т быть делом либо качества, либо
дизайна, удобства, качества сервиса или п о з и т и в н о г о
имиджа к о м п а н и и . Секрет использования этой страте¬
г и и , говорит Портер, состоит в выборе некой особенно¬
сти, не присущей конкурентам, которая служила бы важ¬
ным д о в о д о м для покупателей при приобретении това¬
ров по повышенным ценам. Так, к о с м е т и к а Mary Kay
имеет у н и к а л ь н у ю систему распространения, L. L. Bean
отличается о т д р у г и х к о м п а н и й , п р о д а ю щ и х о д е ж д у
по каталогам, н е о р д и н а р н ы м с е р в и с о м , ф и р м а Armani
известна к а к престижная торговая марка и т. д.
• Стратегия № 3 : стратегия ф о к у с а . Эта стратегия ис¬

пользует одну или две предыдущих стратегий и приме¬
няет их в зависимости от н и ш и , занимаемой на р ы н к е .
Так, примером может служить Lean Cuisine, продающая
з а м о р о ж е н н ы е о б е д ы , к о т о р а я предлагает в ы с о к о е
качество пищи для тех, кто считает к а л о р и и .
136 BigShots
A m a z o n . c o m , к а ж е т с я , попадает в эту п о с л е д н ю ю ка

т е г о р и ю . Ниша компании определена как ее товарной спе¬
циализацией, так и каналом распространения — веб-сетью.
Ее отличительная особенность — это с ф о к у с и р о в а н н о с т ь
на высоком качестве обслуживания покупателей. Как и The
Home Depot, виртуальный магазин предлагает ш и р о к и й вы¬
б о р наименований и не скрывает своих обязательств отно¬
сительно качества сервиса, что в ы с о к о ценят покупатели.
Внутренние операции компании, т а к ж е ориентированные на
эту стратегию, включают доверие к внешним поставщикам
и собственным сетевым распространителям. (В частности,
A m a z o n . c o m организовала п о д о б н у ю сеть в Европе.) Бла¬
годаря этим внешним партнерам возникла цепочка взаимо¬
о т н о ш е н и й , к о т о р а я оказала п о л о ж и т е л ь н о е влияние на
п р о д о л ж а ю щ и й с я рост и успех к о м п а н и и , а т а к ж е на ее
способность продемонстрировать прибыльность, чего все,
затаив дыхание, ж д у т от A m a z o n . c o m . Внутри самой ком¬
пании акцент ставится на идее, проводимой Д ж е ф о м Безо-
сом и д р у г и м и м е н е д ж е р а м и — в число к о т о р ы х входит
и один мой друг. Она состоит в т о м , что через н е с к о л ь к о
лет с е г о д н я ш н и е т о р г о в ы е центры исчезнут навсегда и
перестанут уродовать с о б о й пейзаж.
РАССМАТРИВАЙТЕ СИТУАЦИЮ
В ЦЕЛОМ
Национальная федерация розничной торговли

предполагает, что успех т о р г о в ы х о п е р а ц и й з а в и с и т
от ряда ф а к т о р о в , в к о т о р ы е входят следующие:
• наличие удобной парковки;
• демографический состав местного населения;

• п р и в л е к а т е л ь н о с т ь ф а с а д а м а г а з и н а и е г о местопо¬
ложение;
• близость к местам скопления народа;
• объемы продаж;
• б е з о п а с н о с т ь и надежная о х р а н а здания;
• о б ш и р н а я т о в а р н а я линия;
• д о с т а т о ч н ы й о б ъ е м складских помещений;
• н а л и ч и е к а т а л о г а з а к а з ы в а е м ы х т о в а р о в и возмож¬
ность их быстрого возврата.
И н т е р е с н о , что хотя список из десяти ф а к т о р о в был

р а з р а б о т а н для т р а д и ц и о н н о г о б и з н е с а р о з н и ч н о й тор¬
г о в л и , о н и в с е т а к ж е п о д х о д я т и для A m a z o n . c o m .
С е т е в о й ф и р м е н е нужна удобная п а р к о в к а для поку¬

пателей, но она должна б ы т ь доступной 24 часа в день
для п о с е т и т е л е й с а й т а . С м о м е н т а о с н о в а н и я д о сего¬
д н я ш н е г о д н я у A m a z o n . c o m с л у ч и л о с ь л и ш ь несколь¬
ко сбоев. С точки з р е н и я д е м о г р а ф и ч е с к о й ситуации,
A m a z o n х о р о ш о п о д х о д и т « м е с т н о м у » н а с е л е н и ю , по¬
с к о л ь к у л ю д и , к о т о р ы е « п о л з а ю т » по С е т и , в м а с с е яв¬
ляются технологически продвинутыми, образованны¬
ми и н е б е д н ы м и п о т р е б и т е л я м и .
С е т е в а я компания м о ж е т и не располагаться на
« г л а в н о й улице» или в каком-то д о р о г о м т о р г о в о м цен¬
тре, но многие из ее предложений, кажется, выглядят
для п о с е т и т е л е й в п о л н е з а м а н ч и в о . Д и з а й н веб-стра-
138 BigShots
н и ц ы и п о д с т р о й к а с о д е р ж а н и я п о д п о с т о я н н ы х по¬
к у п а т е л е й с о з д а ю т п р и в л е к а т е л ь н ы й « ф а с а д » ; добавь¬
те сюда дополнительное содержание в виде о б з о р о в ,
и н т е р в ь ю , в ы д е р ж е к и с о о т в е т с т в у ю щ и х рекоменда¬
ц и й , с д е л а н н ы х для б о л е е г л у б о к о г о и з у ч е н и я с а й т а
(подразумевается «выставка» магазина).
Н е с м о т р я на недавний кризис интернет-компаний,

м ы в с е е щ е м о ж е м о ж и д а т ь р о с т а С е т и з а с ч е т е е бли¬
з о с т и к м е с т а м н е у б ы в а ю щ е г о о б щ е с т в е н н о г о интере¬
са. Ц е н ы н а к о м п ь ю т е р ы п а д а ю т , и , с о о т в е т с т в е н н о ,
п о т о к п о с е т и т е л е й с а й т о в п о с т о я н н о р а с т е т . Надеж¬
ность использования кредитной карты не является
п р о б л е м о й п о ч т и ни для к о г о , с к е м я об э т о м беседо¬
вала, х о т я я и с л ы ш а л а ж а л о б ы на то, что н е к о т о р ы е
к р е д и т н ы е к а р т ы н е п р и н и м а ю т в о т д е л ь н ы х магази¬
н а х ( н а п р и м е р , A m e r i c a n E x p r e s s п р и е м л е м для Ama¬
z o n , н о н е п р и е м л е м для м н о г и х с е т е в ы х м а г а з и н о в ,
расположенных за пределами С Ш А ) . Разнообразие и
класс т о р г о в л и п о с т о я н н о в о з р а с т а ю т и п р о д о л ж а ю т
д и с т а н ц и р о в а т ь с я от т р а д и ц и о н н ы х м а г а з и н о в . И по¬
к а A m a z o m . c o m с о х р а н я е т с т а т ь ю р а с х о д о в н а обслу¬
живающий персонал, она обеспечивает посетителям
о г р о м н ы й о б ъ е м и н ф о р м а ц и и о п р е д л а г а е м ы х това¬
р а х и д а ж е о н е к а ч е с т в е н н ы х п р о д а ж а х в в и д е заме¬
ток негативного содержания.
В и т о г е , е с л и м ы в з г л я н е м н а р е з у л ь т а т ы деятель¬
ности к о м п а н и и в с ф е р а х х р а н е н и я , инвентариза¬
ции и обеспечения доступности т о в а р о в , мы увидим,
что уникальная сеть поставок и р а с п р о с т р а н е н и е от
Amazon.com, переделанная из исходной модели, все
е щ е д а е т в о з м о ж н о с т ь Б е з о с у д о с т а в л я т ь з а к а з ы в обе¬
щанные сроки в целости и сохранности. К сожалению,
п о л у ч е н н ы е д е н ь г и , к о т о р ы е м о ж н о б ы л о б ы с р а з у за¬
п и с а т ь в с т а т ь ю д о х о д о в , к о м п а н и я н е м е д л е н н о инве¬
стирует в строительство центров распространения и
перевозки товаров, таким образом откладывая переход
ф и р м ы о т т о г о , ч т о Б е з о с н а з ы в а е т « ф а з о й инвестиро¬
в а н и я » , к « у р о ж а й н о й » , или доходной, ф а з е .
ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ
По сравнению с обычными магазинами, имеющими

с в о ю с т р а н и ц у в С е т и , A m a z o n . c o m я в л я е т с я «виртуаль¬
н о й » б л а г о д а р я о д н о м у о с н о в н о м у п р и з н а к у — отсут¬
с т в и ю с к л а д с к и х п о м е щ е н и й из к и р п и ч а и б е т о н а . Ко¬
гда к о м п а н и я т о л ь к о н а ч и н а л а р а б о т а т ь , в о п р о с а м и
х р а н е н и я т о в а р о в з а н и м а л и с ь другие. С о о т в е т с т в е н н о ,
р а з м е р ы п р о с т р а н с т в для х р а н е н и я т о в а р о в н е и м е л и
значения. Когда Б е з о с понял, что можно приобрести
т а к и х д и с т р и б ь ю т е р о в , к а к I n g r a m , и т а к и м о б р а з о м ис¬
ключить большинство поставщиков, он начал выделять
« б е с т с е л л е р ы » в к а ж д о й к а т е г о р и и т о в а р о в , сосредота¬
ч и в а т ь их на складах и о д н о в р е м е н н о п р о д в и г а т ь ч е р е з
с в о й сайт. К а к п и с а л о с ь в с т а т ь е Wired о р а н н е й и с т о р и и
Amazon, ни одно другое п р е и м у щ е с т в о п о с т а в щ и к о в не
послужило A m a z o n так, как их складские п о м е щ е н и я —
для х р а н е н и я е е т о в а р о в .
Э т а м о д е л ь п о в е д е н и я б ы л а для A m a z o n б а з о в о й ,
но сейчас она начала разрушаться.
О б р а т и т е в н и м а н и е : п о с к о л ь к у к о м п а н и и приходи¬
л о с ь с а м о й з а к а з ы в а т ь к н и г и и другие т о в а р ы , выбран¬
н ы е е е п о к у п а т е л я м и , п р и б ы л ь о р г а н и з а ц и и , п о слу¬
хам, была менее 0,25% (незначительная по сравнению
140 BigShots
с в е л и ч и н о й в 3 0 % — н о р м а л ь н о й п р и б ы л ь ю в индуст¬
рии книгоиздательства). Н а и м е н о в а н и я т о в а р о в были
с о б р а н ы в ц и ф р о в о й к а т а л о г , к о т о р ы й , с редакцион¬
н ы м с о д е р ж а н и е м A m a z o n . c o m , п р е д о с т а в л я л покупа¬
телям столько же, а часто даже больше информации,
чем компании, р а б о т а ю щ и е с п о ч т о в ы м и заказами
п о каталогу, т а к и е как Lillian Vernon, Harriet Carter
и H a n o v e r D i r e c t . A m a z o n . c o m о ц е н и л а е г о содержа
ние как э к в и в а л е н т н о е 15 т е л е ф о н н ы м директориям
с а м ы х б о л ь ш и х г о р о д о в в м и р е . A m a z o n т о г д а б ы л а на¬
з в а н а « о д н о й и з т е х и д е й , к о т о р ы е н а с т о л ь к о вдохно¬
в е н н ы , ч т о в ы у д и в л я е т е с ь , п о ч е м у н и к т о н е додумал¬
ся до них р а н ь ш е » .
КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ
ДИСТРИБЬЮТЕРСКОЙ СИСТЕМЫ
БЕЗОСА
Опираясь на свою модель системы снабжения и интер¬

вью в прессе, Д ж е ф Безос заявляет, что логистика A m a z o n
основывается на с л е д у ю щ и х принципах:
• Начинать с покупателя. Бизнес-план, к о т о р ы й он пер¬

вым предложил капиталистам, делающим на него став¬
ку, демонстрировал глубокое понимание т о г о , что нуж¬
но покупателям от сетевого магазина. Безос и сейчас
п р о д о л ж а е т собирать и н ф о р м а ц и ю об их желаниях и
потребностях, без сомнения, с о б р а н н у ю на веб-сайтах,
форумах, сетевых конференциях и т. д. Поскольку пер¬
воначальный план предполагал, что торговля будет вес¬
тись без собственных с к л а д с к и х помещений, Безос хо¬
тел быть полностью уверенным, что покупатели будут
получать з а к а з а н н ы е товары в с о х р а н н о с т и и вовремя.
Отсюда — недавнее появление еще трех складов для

дальнейшего у с к о р е н и я поставок.
• Быть бдительным в отношении разнообразных «момен

тов истины». К а ж д ы й к о н т а к т с покупателем является
п о в о р о т н о й т о ч к о й во в з а и м о о т н о ш е н и я х с н и м . Это
у т в е р ж д е н и е р а с п р о с т р а н я е т с я на всех р а б о т н и к о в
Amazon.com.
• Привязывать л о г и с т и к у к р ы н о ч н о й стратегии компа¬

нии. Например, решение устроить склады в Делавере
и в Неваде (недалеко от границы с Калифорнией) было
спланировано для т о г о , чтобы уменьшить налоги с про¬
д а ж . Внутренним перевозкам и распределению товаров
т а к ж е придается очень большое значение — наверно,
по аналогии с обслуживанием покупателей, важность
к о т о р о г о стала почти мантрой для к о м п а н и и . Впрочем,
расходы на складирование, з а л о ж е н н ы е в цену товара,
т о ж е ложатся на плечи покупателя.
• С о з д а т ь и м и д ж — с п е ц и а л ь н о для п о к у п а т е л е й . Д а ,
существует о г р о м н о е количество разных оптовых тор¬
говцев и н е з а в и с и м ы х п о с т а в щ и к о в , но мы обраща¬
емся именно в A m a z o n . c o m для т о г о , чтобы заказать
книги или д р у г и е п о к у п к и через Сеть. И именно
от A m a z o n . c o m мы о ж и д а е м , что нам буду присылать
e-mail, с о о б щ а я , в к а к о м с о с т о я н и и н а х о д и т с я наш
з а к а з и с к о р о ли он прибудет. А если в о з н и к н у т про¬
блемы, то мы у ж е знаем, куда обратиться за п о м о щ ь ю .
К н е с ч а с т ь ю , у э т о й и д е и б ы л н е д о ч е т : о н а зависе¬
ла от регулярности п о с т а в о к книг и других т о в а р о в .
В течение п е р в ы х нескольких лет специализации на

книжной торговле 5 0 % наименований книг Amazon.com
п р и х о д и л о о т I n g r a m , к о т о р а я в 1 9 9 9 году б ы л а п р и о б -
142 BigShots
р е т е н а B e r t l e s m a n n AG и B a r n e s & N o b l e . c o m . Х о т я поку¬
пателям обещали, что эти приобретения не повлияют
на в з а и м о о т н о ш е н и я Amazon и Ingram, всем ясно, что
Б е з о с должен искать альтернативные источники книг
для п р о д а ж и .
И е щ е Б е з о с п о н я л , ч т о в д о б а в о к к с к л а д с к и м по¬
м е щ е н и я м , в к о т о р ы х х р а н я т с я т о в а р ы , ему пригодят¬
ся и т р а д и ц и о н н ы е з д а н и я для о б е с п е ч е н и я безопас¬
ных и быстрых перевозок товаров.
ОТПРАВИТЬ ВОВРЕМЯ,
ДОСТАВИТЬ В ЦЕЛОСТИ
На сегодняшний день у Amazon есть сеть центров

о б с л у ж и в а н и я п о к у п а т е л е й , п я т ь и з к о т о р ы х б ы л и от¬
к р ы т ы в 1 9 9 9 году. О б щ а я п л о щ а д ь э т и х ц е н т р о в поч¬
ти вдвое больше площади, которую занимает Empire
State Building. Существует ч е т ы р е з а о к е а н с к и х ц е н т р а
(в В е л и к о б р и т а н и и , Германии, Ф р а н ц и и и Я п о н и и ) .
С п о м о щ ь ю б а з ы д а н н ы х к о м п а н и и м г н о в е н н о достав¬
ляются не только з а к а з ы на книги от многочисленных
и з д а т е л е й , н о в д о б а в о к к к н и г а м т а к ж е м о г у т при¬
л а г а т ь с я C D и / и л и в и д е о к а с с е т ы , е с л и о н и т о ж е вклю¬
ч е н ы в з а к а з . В п р о ц е с с е р а б о т ы над з а к а з о м с л у ж а щ и е
A m a z o n . c o m п р о в е р я ю т т о в а р ы н а д е ф е к т ы (напри¬
мер, сломанная упаковка CD и т. д.).
П е р в о н а ч а л ь н о ц е н т р ы р а с п р о с т р а н е н и я б ы л и рас¬
п о л о ж е н ы в каком-то о п р е д е л е н н о м месте т о л ь к о по
о д н о й п р и ч и н е . Н а п р и м е р , в Д е л а в е р е , где ф и р м а ,
е д в а п о я в и в ш и с ь , с р а з у р а с п о л о ж и л а в т о р о й склад, н е
существует налога на продажи. Н е в а д а была выбра-
на для у с к о р е н и я д о с т а в о к на з а п а д н о е побережье.
Н о е с т ь и другая п р и ч и н а . Н е в а д а — э т о т а к ж е свобод¬
ное от налогов на продажи место, а Ф е р н л и находится
рядом с Рено — достаточно близко к густонаселенной
К а л и ф о р н и и , н о к а к р а з з а п р е д е л а м и г р а н и ц ы дей¬
ствия налогов. Но по м е р е т о г о , как к о м п а н и я росла,
на местоположение центров распространения начала
в л и я т ь г л а в н ы м о б р а з о м е е р ы н о ч н а я а к т и в н о с т ь . Сей¬
час и м е ю т с я ц е н т р ы в Кентукки, Д ж о р д ж и и , К а н з а с е ,
С е в е р н о й Дакоте, и это только малая часть.
Полученные заказы направляются в ближайшее

с к л а д с к о е п о м е щ е н и е . Р я д ы к р а с н ы х л а м п о ч е к пока¬
зывают, что товар заказан. Рабочие передвигаются от
л а м п о ч к и к л а м п о ч к е , к а к п и ш е т Time, з а б и р а я т о в а р
с в е р х н е й п о л к и и н а ж и м а я кнопку, к о т о р а я с н о в а
в к л ю ч а е т с в е т . К о м п ь ю т е р ы о п р е д е л я ю т , к а к и е рабо¬
ч и е куда идут.
К а ж д ы й п р о д у к т п о п а д а е т з а т е м в б о л ь ш у ю зеле¬
ную корзину, с о д е р ж а щ у ю м н о ж е с т в о з а к а з о в покупа¬
телей. Затем полные корзины направляются к серии
конвейеров, которые тянутся на расстояние более
м и л и ч е р е з в с е с к л а д ы , д в и г а я с ь с о с к о р о с т ь ю око¬
ло 3 ф у т о в в секунду. Штрих-код на каждом товаре
с к а н и р у е т с я 15 р а з , и н о г д а на м а ш и н а х , и н о г д а — вруч¬
ную. Н а к о н е ц в с е з а к а з ы с о б и р а ю т с я в н е к о й цен¬
т р а л ь н о й т о ч к е . Ш т р и х - к о д ы с о п о с т а в л я ю т с я с номе¬
р а м и з а к а з о в . В с о о т в е т с т в и и с о ш т р и х - к о д а м и , това¬
ры упаковываются в картонные коробки, которым
д а ю т с я н о в ы е к о д ы для о б о з н а ч е н и я з а к а з о в . Подар¬
к и з а в о р а ч и в а ю т с я вручную. A m a z o n о б у ч а е т э л и т н у ю
группу р а б о ч и х у п а к о в ы в а т ь т а к , « ч т о б ы в с е выгля¬
дело как к о н ф е т к а » . Считается, ч т о с л у ж а щ и е упа-
144 BigShots
к о в ы в а ю т о к о л о 30 п р о д у к т о в в ч а с . Е с л и о н и не мо¬
гут в ы п о л н и т ь эту норму, о н и п е р е в о д я т с я в другую
часть центра. В о в р е м я п р а з д н и к о в склады A m a z o n
будут использовать около 4,4 м л н ярдов лент и
7,8 м л н к в а д р а т н ы х ф у т о в у п а к о в о ч н о й бумаги (кото¬
р а я , п о м н е н и ю Time, м о г л а б ы н а к р ы т ь к о в р о м в е с ь
Диснейленд).
В итоге коробки упакованы, связаны, взвешены и

м а р к и р о в а н ы и м о г у т о т п р а в л я т ь с я н а п о ч т у С Ш А для
доставки.
П о ч т о в ы е расходы Amazon все в большей степени

перекладываются на покупателей, и, соответственно,
их стоимость постоянно возрастает. Конечно, такие
п о к у п а т е л и , как, н а п р и м е р , я , к о т о р ы е п р е д п о ч и т а ю т
п о л у ч а т ь п о к у п к и к а к м о ж н о б ы с т р е е , а не ж д а т ь , по¬
к а с ф о р м и р у е т с я в е с ь з а к а з , будут п л а т и т ь з а каждую
доставку. В о в р е м я п р о ш л о г о д н и х п р а з д н и к о в A m a z o n
с т о и м о с т ь п е р е в о з о к б ы л а с в ы ш е $100 з а доставку, ч т о
побудило одного и з п е с с и м и с т о в п р е д п о л о ж и т ь , ч т о
Б е з о с с т а к и м же у с п е х о м м о ж е т п о с ы л а т ь $10 в по¬
дарок с каждым заказом, поскольку с таким подходом
на прибыли надеяться нечего.
Первоначально существовавшие скидки до 40%

также исчезли. Б о л е е того, скидки на одни и те же
продукты могли б ы т ь р а з н ы м и . В н е к о т о р ы х с т а т ь я х
утверждалось что это был своеобразный ценовой
тест, о с н о в а н н ы й н а д е м о г р а ф и ч е с к о й и н ф о р м а ц и и
о п о к у п а т е л я х , но э т о A m a z o n у п о р н о о т р и ц а л . Со¬
гласно у в е р е н и я м п р е д с т а в и т е л е й к о м п а н и и , у р о в е н ь
скидок менялся на с о в е р ш е н н о п р о и з в о л ь н о й осно-
ве. Ц е л ь ю теста было определить, какое количество

п о к у п а т е л е й п р е д п о ч и т а е т в ы б и р а т ь т о в а р ы п о прин¬
ципу н и з к о й ц е н ы . « О г л я д ы в а я с ь н а з а д , — г о в о р и т с я
в A m a z o n , — мы в и д и м , ч т о э т о п р о и з в о л ь н о е тести¬
р о в а н и е б ы л о о ш и б к о й , о к о т о р о й мы с о ж а л е е м , по¬
т о м у ч т о р а з н и ц а в ц е н а х с б и л а с т о л к у н а ш и х поку¬
п а т е л е й и з а т р у д н и л а им в ы б о р , а н а ш а р а б о т а за¬
ключается как р а з в у п р о щ е н и и п р о ц е с с а с о в е р ш е н и я
п о к у п о к » . В будущем, продолжает Amazon, в случае
н о в о г о т е с т и р о в а н и я , п о к у п а т е л и а в т о м а т и ч е с к и по¬
лучат результаты т е с т а , определяющего наименьшую
цену н а д а н н о е н а и м е н о в а н и е т о в а р а , в к о н ц е перио¬
да тестирования. Таким образом, будут о б е с п е ч е н ы
у с л о в и я для т о г о , ч т о б ы в с е п о к у п а т е л и у п л а т и л и наи¬
м е н ь ш у ю цену. Тест, к о т о р ы й в к л ю ч и л в с е б я о к о л о
68 н а и м е н о в а н и й D V D и п р о в о д и л с я в т е ч е н и е п я т и
дней, привел к в о з м е щ е н и ю 6896 покупателям около
$3,10; по е г о р е з у л ь т а т а м б ы л и п р е д о с т а в л е н ы скид¬
к и о т 2 0 д о 4 0 % . В н а с т о я щ е е в р е м я A m a z o n предла¬
гает 2 0 % скидок на т о в а р ы .
Н а ч а л ь н а я м о д е л ь р а с п р о с т р а н е н и я т о в а р о в , мож¬
н о с к а з а т ь , н е о п р а в д а л а с е б я , н о н у ж н о о ц е н и т ь уме¬
н и е Б е з о с а а д а п т и р о в а т ь эту м о д е л ь к н о в ы м эконо
м и ч е с к и м у с л о в и я м . Р о з а б е т М о с с К а н т е р , признан¬
ный эксперт по стратегиям бизнеса, выделяет среди
тех свойств бизнесмена, которые с п о с о б с т в у ю т до¬
стижению успеха в сегодняшней Н о в о й экономике,
с в о й с т в о , к о т о р о е о н а н а з ы в а е т « с п о с о б н о с т ь к им¬
провизации» — умение творчески изменять страте¬
гию, приноравливаясь к изменению условий среды,
а также видеть и использовать новые благоприятные
возможности.
146 BigShots
РАСПРОСТРАНЕНИЕ ТОВАРА
К А К ЧАСТЬ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
Мечта о виртуальном книжном магазине осталась

н е с б ы т о ч н о й . Б е з о с был вынужден приспосабливать¬
ся к о б с т о я т е л ь с т в а м . И в с е же с е т ь , к о т о р у ю он соз¬
дал, д о с т и г л а с л е д у ю щ е г о :
• О н а о т р а ж а е т понимание требований покупателей

к доставке.
• П р е д л а г а е т как р а с п р о с т р а н е н н ы е т о в а р ы , так и
т р у д н о д о с т у п н ы е и з д а н и я и к о п и и , п о л ь з у я с ь услу¬
г а м и п о с т а в щ и к о в о п т о в о й т о р г о в л и и независи¬
мых производителей.
• О б е с п е ч и в а е т двухдневную доставку б о л ь ш и н с т в а
заказов при помощи своей системы складирования.
• Предоставляет покупателям возможность быть в

курсе, на к а к о й с т а д и и о б р а б о т к и н а х о д и т с я их за¬
к а з и к о г д а он прибудет.
• С т а в и т снабжение и доставку т о в а р о в в один ряд с

д р у г и м и ф у н к ц и я м и , т а к и м и к а к м а р к е т и н г , прода¬
жи и о б с л у ж и в а н и е п о к у п а т е л е й .
ПОСТОЯННО ОБНОВЛЯТЬ СИСТЕМУ,

ЧТОБЫ ОБЕСПЕЧИТЬ НАЛИЧИЕ
ТОГО, ЧТО ХОТЯТ ПОКУПАТЕЛИ
При старой системе распространения у компании

C a m p b e l l т о в а р ы и н о г д а п р и б ы в а л и н а склад в плачев-
ном состоянии. Контейнеры, в которых перевозились

диски, не были с т а н д а р т и з и р о в а н ы , и, соответствен¬
н о , к о м п а н и я т е р я л а д е н ь г и н а п о в р е ж д е н н ы х това¬
р а х . Ч т о б ы р е ш и т ь эту проблему, C a m p b e l l заключи¬
ла контракт на обеспечение стандартизированных
у п а к о в о к для в с е х т о в а р о в . Ф и р м а н е т о л ь к о с н и з и л а
п р о ц е н т п о в р е ж д е н и я т о в а р о в ; т а к ж е у в е л и ч и л о с ь ко¬
л и ч е с т в о к о н т е й н е р о в , к о т о р ы е м о ж н о б ы л о размес¬
тить в одном грузовике.
В A m a z o n . c o m в ы с о к а я с т о и м о с т ь п е р е в о з к и и до
ставки т о в а р а подтолкнула Б е з о с а увеличить объемы
и ч и с л о с к л а д с к и х п о м е щ е н и й , о б о р у д о в а т ь их по но¬
в е й ш е й т е х н о л о г и и и п р о д у м а т ь м е с т а и х расположе¬
ния. Э т о повлекло за собой дополнительные расходы
и заставило Безоса предпринять жесткие меры.
С о ф и ц и а л ь н ы м н а ч а л о м н о в о г о м и л л е н и у м а (ян
в а р ь 2 0 0 1 ) Д ж е ф Б е з о с в ы н у ж д е н б ы л у в о л и т ь 1300 ра¬
ботников в Сиэтле и в центре распространения в
Д ж о р д ж и и . Э т о в ы з в а л о б о л ь ш о е о з л о б л е н и е и в прес¬
се, и с р е д и р а б о т н и к о в , т а к к а к к о м п а н и я д е й с т в о в а л а
вопреки основному принципу экономики Интернета:
г л а в н а я ц е н н о с т ь д л я с е т е в о г о б и з н е с а — у м н ы е со
трудники с г е н и а л ь н ы м и идеями. Ч т о было дальше?
С н а ч а л а т е х , к о г о у в о л и л и , п о п р о с и л и п о д п и с а т ь со¬
г л а ш е н и е об о т с у т с т в и и п р е т е н з и й . В п о с л е д с т в и и ком¬
п а н и я о т с т у п и л а о т э т о г о т р е б о в а н и я , н о предложи¬
ла т о л ь к о 12 о п л а ч и в а е м ы х при увольнении недель, а
также долю акций инвестированных средств, к о т о р ы е
будут п о д л е ж а т ь о п л а т е в 2 0 0 3 году, и бонус в $500 т е м ,
к т о о с т а н е т с я р а б о т а т ь д о с е р е д и н ы г о д а . Представи¬
т е л ь A m a z o n с к а з а л , ч т о ф и р м а б ы л а щ е д р а настоль¬
ко, насколько это в о з м о ж н о , предлагая уволенным
рабочим не только выходное пособие, но и возмож-
148 BigShots
ности дальнейшей карьеры, а также шанс работать в

другом сервис-центре компании.
П р о д о л ж а я « т у ж е з а т я г и в а т ь р е м е н ь » , A m a z o n объ¬
я в и л а о с в о е м н а м е р е н и и п р е к р а т и т ь п р о д а ж у недо¬
ходных наименований товаров. Безос еще не решил,
к а к и е к а т е г о р и и т о в а р о в будут у р е з а н ы , н о аналити¬
к и д а в н о к р и т и к у ю т к о м п а н и ю з а н е п о м е р н о е расши¬
р е н и е к н и ж н о г о , м у з ы к а л ь н о г о и в и д е о б и з н е с а — то¬
в а р о в к о м п а н и и A m a z o n п е р в ы х лет, п р о к о т о р ы е Бе-
з о с с к а з а л , ч т о о н и будут « с т и м у л и р о в а т ь , в д о х н о в л я т ь
и р а з в л е к а т ь л ю д е й » . То же к а с а е т с я и к р у п н ы х това¬
р о в , с н а б ж е н и е и т р а н с п о р т и р о в к а к о т о р ы х обходит¬
ся слишком дорого. «В сокращении объемов продаж
э т и х т о в а р о в е с т ь о п р е д е л е н н ы й с м ы с л » , — с к а з а л ана¬
л и т и к А д а м Г а м и л ь т о н и з M c A d a m s Wright R a g e n , мак¬
лерской ф и р м ы из Сиэтла.
С д р у г о й с т о р о н ы , ч т о б ы у в е л и ч и т ь д о х о д ы незави¬
с и м о о т р а с х о д о в н а п е р е в о з к и , A m a z o n о б ъ я в и л а о сво¬
их планах подключить книгоиздателей к с о с т а в л е н и ю
e-mail-рассылок, с о д е р ж а щ и х р е к о м е н д а ц и и их книг
для л у ч ш е г о п р о д в и ж е н и я в р о з н и ч н о й т о р г о в л е . По су¬
ществу, A m a z o n с о з д а е т э т и р а с с ы л к и н а о с н о в е коопе¬
р а ц и и с к н и г о и з д а т е л я м и ; п р и ч е м п л а т а з а рекоменда¬
ц и и п о e-mail т а к а я ж е , какую п л а т я т и з д а т е л и владель¬
цам книжных магазинов за то, что они р а з м е щ а ю т их
книги на витринах.
Словом, времена переменятся к лучшему, если

A m a z o n будет и д а л ь ш е п о д д е р ж и в а т ь в ы с о к и й уро¬
в е н ь о б с л у ж и в а н и я п о к у п а т е л е й и в то же в р е м я на¬
к о н е ц в ы п о л н и т с в о е о б е щ а н и е в ы б р а т ь с я и з финан¬
совой пропасти за короткий срок.
•
Глава 7
БЫТЬ ЭКОНОМНЫМ
Вкладывай деньги только туда, куда

действительно нужно.
Меделайн Е. Коэн,
American Greeting Corporation
Training & Developmen Journal
Ж
урнальные истории о начале бизнеса
Amazon.com представляют собой трога¬
т е л ь н о е п о в е с т в о в а н и е об о с н о в а т е л е и ис¬
п о л н и т е л ь н о м д и р е к т о р е , чей с т о л б ы л с д е л а н и з ста¬
р о й д в е р и , с о т в е р с т и я м и для в с т а в н ы х н о ж е к ( с т о л ы
е г о р а б о т н и к о в б ы л и с д е л а н ы а н а л о г и ч н о ) ; о высоко¬
т е х н о л о г и ч н о й к о м п а н и и , где н о в е й ш и е к о м п ь ю т е р ы
стояли на пачках старых телефонных справочников,
а в о ф и с а х б ы л о т а к м а л о стульев, ч т о для п р о в е д е н и я
с о б р а н и й и х п р и х о д и л о с ь « з а и м с т в о в а т ь » т а м , где о н и
были случайно о с т а в л е н ы без п р и с м о т р а .
О р г а н и з а ц и я , в о з г л а в л я е м а я э т и м э к о н о м н ы м пред¬
с е д а т е л е м , п р о в о з г л а с и л а с е б я « м а г а з и н о м будущего»,
р а з м е щ а я с ь п р и э т о м в с е р о м т и п о в о м четырехэтаж¬
ном здании в Сиэтле. Более того, пока председатель
э т о й в ы с о к о м е т я щ е й ф и р м ы п о с т о я н н о г о в о р и л ре¬
п о р т е р а м о важности создания и раскрутки брэнда,
о ф и с ы к о м п а н и и , р а с п о л о ж е н н ы е над х и м ч и с т к а м и
и л и н а з а д н и х д в о р а х , н е и м е л и д а ж е в ы в е с о к , указы¬
вающих, кто занимает это здание. С тех п о р компания
м е н я л а с в о и ш т а б - к в а р т и р ы т р и р а з а , в н а с т о я щ е е вре¬
мя они р а с п о л а г а ю т с я в ц е н т р е Сиэтла.
В с е э т и д е т а л и к а к будто с п е ц и а л ь н о п о д о б р а н ы для
с т а т ь и и л и п е р е д а ч и о с т а р о й д о б р о й и в п о л н е тради¬
ц и о н н о й и с т о р и и о н а ч а л е б и з н е с а , д а ж е е с л и э т о исто¬
р и я и н т е р н е т - к о м п а н и и . П р и ч е м с т а т ь и и з т е х , кото¬
р ы е не с ч и т а ю т убогую о б с т а н о в к у о ф и с а и с к р о м н о е
ж и л и щ е п р о я в л е н и е м н е х в а т к и д е н е г ( т и п и ч н а я ситуа¬
ц и я для н а ч и н а ю щ е й ф и р м ы ) и л и т е м б о л е е ж а д н о с т и
н а ч а л ь с т в а , а о т н о с я т в с е э т о на с ч е т о с о б е н н о с т е й вир¬
туального бизнеса и эксцентричности председателя.
152 BigShots
БЕРЕЖЛИВОСТЬ
КАК СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
НЕОБХОДИМОСТЬ
Где ж е п р а в д а ? Э к о н о м и я , к о т о р а я п р а к т и к о в а л а с ь
A m a z o n . c o m с м о м е н т а е е о с н о в а н и я , я в л я е т с я стра¬
тегической необходимостью. Сокращение накладных
расходов позволяет организации тратить больше
средств на создание брэнда и р а с ш и р е н и е бизнеса,
чтобы дать ей возможность быстрее расти.
О с н о в н ы е дискуссии на т е м ы в р о д е э к о н о м и ч н ы х пе¬
р е в о з о к происходят во внутреннем окружении Безоса,
н о п р и н ц и п б е р е ж л и в о с т и п р о с т и р а е т с я д а л е к о з а пре¬
д е л ы о ф и с о в . У ш т а т н ы х с о т р у д н и к о в A m a z o n . c o m раз¬
м е р ы основных зарплат немного меньше, чем в среднем
у к о н к у р е н т о в . То же к а с а е т с я п р е м и й , д о п о л н и т е л ь н ы х
в ы п л а т и т. п., на к о т о р ы х к о м п а н и я т о ж е п ы т а е т с я эко
н о м и т ь . С д р у г о й с т о р о н ы , у ш т а т н ы х с о т р у д н и к о в име
ю т с я а к ц и и к о м п а н и и , т а к ч т о , когда A m a z o n . c o m полу
чит прибыль, это м о ж е т сделать их значительно богаче,
ч е м их к о л л е г в других о р г а н и з а ц и я х .
КОГДА РАБОТА СТАНОВИТСЯ

СЛИШКОМ ТЯЖЕЛОЙ...
Н е т сомнений, что потенциальным сотрудникам

A m a z o n с т а в я т с я т а к и е цели, к о т о р ы е я в л я ю т с я для н и х
н а с т о я щ и м в ы з о в о м . М е н е д ж е р ы к о м п а н и и предлага¬
ю т р а б о т н и к а м п о м о ч ь с е т е в о м у м а г а з и н у д о с т и ч ь успе¬
х а и т е м с а м ы м в п и с а т ь н о в у ю главу в и с т о р и ю с е т е в о г о
бизнеса; им предоставляется возможность поменять
м и р о в о з з р е н и е м а с с о в о г о покупателя. Да, м е н е д ж е р ы
о б е щ а ю т , ч т о р а б о т а будет у в л е к а т е л ь н о й , н о преду¬
п р е ж д а ю т , ч т о о н а будет т р у д н о й . В б р о ш ю р е п о н а й м у
персонала Amazon.com сказано: «Мы требовательны
к н а ш и м р а б о т н и к а м , п о э т о м у м ы и щ е м л ю д е й , требо¬
в а т е л ь н ы х к с е б е » . « К р е с т о в ы й п о х о д с д е в я т и до пя
т и ? » — с п р а ш и в а е т с я в и с с л е д о в а т е л ь с к о й а н к е т е для
и щ у щ и х работу, о п у б л и к о в а н н о й в Web F e e t . « Н е т , э т о
н е для A m a z o n . c o m » . Я с н о , ч т о п о к а A m a z o n . c o m про¬
д о л ж а е т н а х о д и т ь с я в ф а з е и н в е с т и р о в а н и я , для кото¬
р о й х а р а к т е р н ы б ы с т р ы й р о с т и п о с т о я н н ы й недоста¬
ток сотрудников, работники, не желающие работать
сверхурочно, скорее всего, не подойдут компании.
К с о ж а л е н и ю , в ы м о ж е т е п е р е с т а р а т ь с я , спраши¬
вая с в а ш и х р а б о т н и к о в слишком много. За п р о ш л ы й
год, когда к о м п а н и я н а ч а л а с о к р а щ а т ь ш т а т ы в секто¬
р а х п о о б с л у ж и в а н и ю п о к у п а т е л е й и п о распростра¬
нению продукции, в п о с л е д н ю ю минуту с о в е р ш а т ь
п е р е с т а н о в к и , в в о д и т ь 50- и 70-часовую р а б о ч у ю неде
лю, работники стали задаваться в о п р о с о м : «Так ли уж
увлекательна эта работа?»
ЭКОНОМНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
К А К Ф А К Т О Р УСПЕХА
Как показали прошедшие э к о н о м и ч е с к и е спады, в со

д е р ж а н и и компании на г о л о д н о м пайке есть свои плюсы.
Если компания разрастается очень б ы с т р о , как в случае с
A m a z o n . c o m , р а с ш и р е н и е м о ж е т подорвать ф и н а н с о в о е
обеспечение и создать у г р о з у д о л г о с р о ч н о м у успеху; по
этому в условиях стремительного роста требуется строгий
учет расходов. В п о д о б н о й ситуации оказалась компания
154 BigShots
Comp USA, о д н о из самых быстрорастущих предприятий

р о з н и ч н о й торговли начала 1990-х, чье выживание о к а з а
лось под у г р о з о й из-за в о з н и к ш и х финансовых проблем.
Д ж е ф Безос э к о н о м и т на перевозках не т о л ь к о потому,
что нуждается в деньгах для п о д д е р ж к и сайта и обеспечения
сетевого магазина, но и потому, что он х о р о ш о осведомлен
о т о м , что « э к о н о м н ы м » компаниям проще реагировать на
перемены и проводить п р е о б р а з о в а н и я , делая это настоль
ко быстро, насколько требуют изменения рынка. Экономный
менеджмент не д о л ж е н приравниваться к с к у п о с т и ; работа
на предприятии, практикующем бережливость во всем, даже
по-своему увлекательна, — как говорили сотрудники
A m a z o n . c o m на раннем этапе истории компании.
И з м у ч е н н ы е с о т р у д н и к и к о м п а н и и с т а л и идеаль
н ы м о б ъ е к т о м для п р о ф с о ю з н о й д е я т е л ь н о с т и . Факти¬
чески в Amazon начали создаваться целых три рабочих
о б ъ е д и н е н и я ( с м . главу 2 ) . Р а б о т н и к и б ы л и н е т о л ь к о
р а с с е р ж е н ы и з - з а у в о л ь н е н и й , н о и м о ч е н ь н е нрави¬
л о с ь , к а к э т и у в о л ь н е н и я п р о в о д и л и с ь . В о в р е м я одно¬
го из п е р е е з д о в р а б о т н и к о в уведомили об э т о м за час,
з а т е м п о п р о с и л и с о б р а т ь с в о и л и ч н ы е в е щ и и освобо¬
дить п о м е щ е н и е . Когда они ушли, их коллеги остались
в ожидании, что их постигнет та же участь. К о н е ч н о ,
а к ц и и а к ц и я м и , но р а б о т н и к и A m a z o n я в н о не б ы л и га¬
р а н т и р о в а н ы от у в о л ь н е н и й . В с т р е м л е н и и к прибыль¬
н о с т и A m a z o n с о к р а щ а е т т р у д о в ы е з а т р а т ы д о беско¬
н е ч н о с т и . В а к а н с и и з а п о л н я ю т с я в р е м е н н ы м и работ¬
никами или р а б о т н и к а м и извне, из таких ф и р м , как
D a k s h . c o m — н е б о л ь ш о й ф и р м ы с ц е н т р а м и в Гургаоне,
Индия, и Саннивейл, Калифорния, которая предлагает
о б с л у ж и в а н и е п о к у п а т е л е й он-лайн и ф о р у м , посвящен¬
н ы й э л е к т р о н н о м у бизнесу, для а м е р и к а н с к и х с е т е в ы х
к о м п а н и й . П о м е р е т о г о к а к и н в е с т о р ы в с е б о л ь ш е те-
р я ю т т е р п е н и е с н е у д а ч н ы м и п о п ы т к а м и A m a z o n до¬
биться прибыльности, компания снижает цены на свои
т о в а р ы , с т а р а я с ь с о х р а н и т ь с в о и х п о т р е б и т е л е й . Несо¬
м н е н н о , п о с к о л ь к у м е г а м а г а з и н не м о ж е т с о к р а щ а т ь ко¬
л и ч е с т в о п р и о б р е т а е м ы х т о в а р о в , с а м ы й п р о с т о й спо¬
с о б к а р д и н а л ь н о у м е н ь ш и т ь и х с т о и м о с т ь — э т о умень¬
шить зарплату рабочим. В Индии зарплата обычного
м е н е д ж е р а п о п р о д а ж а м с о с т а в л я е т о к о л о $109—175 в
месяц (сравните с зарплатой торгового представителя
в С Ш А —$1900).
БЕРЕЖЛИВОСТЬ К А К ЧАСТЬ
СИСТЕМЫ ЦЕННОСТЕЙ
Е с л и A m a z o n с о б и р а е т с я когда-нибудь с т а т ь при¬
быльной, бережливость, н е о б х о д и м а я для начинаю¬
щ и х к о м а н д , д о л ж н а о с т а т ь с я для A m a z o n . c o m о д н о й
из их корпоративных ценностей. Ч т о такое ценность?
Э т о — о р и е н т и р и ц е л ь для в с е й о р г а н и з а ц и и , н о н е
только. Э т о сила, идеал, ф и л о с о ф и я о р г а н и з а ц и и ,
критерий ее успешности. Amazon.com необходимо
быть экономной, чтобы позволить себе продолжить
инвестирование, увеличить поток посетителей сайта,
с т а т ь п р и б ы л ь н о й до т о г о , как и н в е с т о р ы устанут от
ожидания и начнут п р о я в л я т ь б е с п о к о й с т в о .
ВКЛАДЫВАЙТЕ ДЕНЬГИ
ТОЛЬКО ТУДА, КУДА НЕОБХОДИМО
Привлекая внимание людей к своему сайту,

Amazon.com п о т р а т и л а б о л ь ш и е с р е д с т в а , ч т о б ы за¬
я в и т ь о себе на р ы н к е и с о з д а т ь у з н а в а е м ы й брэнд.
156 BigShots
Эти деньги ушли на несколько инициатив, включая

следующие:
• у с т а н о в л е н и е п а р т н е р с т в а с п о и с к о в ы м и програм¬
мами, такими как Yahoo!;
• п р и о б р е т е н и е б а н н е р о в на к р у п н ы х п о р т а л а х , та¬
ких как AOL;
• проведение множества внесетевых мероприятий

рекламного характера;
• продолжение нововведений на самом сайте;
• с т р е м л е н и е б ы т ь в курсе н о в е й ш и х технологиче¬
ских достижений.
КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ
К а к и м и бы ни были к о р п о р а т и в н ы е ценности, они мо¬

гут побудить с л у ж а щ и х принимать решения и управлять их
действиями так, как это желательно для организации — в
виртуальном и реальном времени. Ценности объединяют
рабочих о б щ и м и целями. Д ж е ф Безос создал свою орга¬
н и з а ц и ю , поставив первичную цель — удовлетворенность
покупателя. На пути к д о с т и ж е н и ю этой цели появляется
вторая ценность — э к о н о м и я средств, к о т о р ы е затем мож¬
но вложить в п р о д в и ж е н и е брэнда и приобретение д р у г и х
ф о р м бизнеса, предназначенных для привлечения посети¬
телей в к о м п ь ю т е р н ы й магазин.
Независимо от т о г о , к а к о й бизнес вы создаете, ценности

д о л ж н ы соответствовать корпоративным целям, исходящим
из стратегии ф и р м ы . М н о г о написано о т о м , как корпоратив-
ные ценности п о м о г а ю т выигрывать в к о н к у р е н т н о й борьбе,

но между ценностями, провозглашенными менеджментом,
и реальными ц е н н о с т я м и часто пролегает пропасть. Д а ж е
р а б о т н и к и не имеют четких представлений о поведении, ко¬
торое требует та или иная ценность. Если организации нужно
и с п о л ь з о в а т ь к о р п о р а т и в н ы е ц е н н о с т и для п о в ы ш е н и я
о б щ е й и и н д и в и д у а л ь н о й п р о и з в о д и т е л ь н о с т и , т о г д а ее
менеджмент д о л ж е н делать следующее:
• Иметь четкое представление о том, в чем важ

ность ценностей. Говорят, что на начальном этапе ра¬
боты A m a z o n . c o m Д ж е ф Безос встречался со своими
штатными р а б о т н и к а м и к а ж д ы е три месяца, чтобы на¬
помнить, что они д о л ж н ы о б р а щ а т ь внимание не на
б и р ж е в у ю стоимость акций A m a z o n . c o m , к о т о р ы м и они
владеют, а на важность п о с т о я н н о г о сохранения высо¬
к о г о у р о в н я сервиса, в л и я ю щ е г о на успех организа¬
ции. Успешные о р г а н и з а ц и и , управляемые ценностями,
з н а ю т , что с л у ж а щ и е , не и м е ю щ и е представления о
важности ценностей, не будут у с е р д н о работать для их
д о с т и ж е н и я . Вероятно, они не будут заботиться о них
до тех пор, пока менеджмент не объяснит им, насколь¬
ко ценности связаны с позицией компании среди конку¬
рентов и / и л и с р ы н о ч н о й стратегией.
• Проецировать ценности на реальную деятельность

фирмы. Старшему менеджменту нужно продвигать сис¬
тему к о р п о р а т и в н ы х ц е н н о с т е й для т о г о , чтобы по¬
высить у рабочих чувство ответственности. Разговоры
с р а б о т н и к о м о целях и ценностях к о м п а н и и , будь то
обслуживание покупателей, бережливость или высокая
производительность, мало что дают, если они не пере¬
ходят в к о н к р е т н ы е у к а з а н и я и и н с т р у к ц и и , к о т о р ы м
д о л ж н ы следовать р а б о т н и к и .
• Установить приоритет ценностей. Пока менедж¬

мент не перечислит те действия, к о т о р ы е способствуют
158 BigShots
выполнению главных к о р п о р а т и в н ы х целей, эти дейст

вия не будут считаться приоритетными. Именно здесь
возникает пропасть м е ж д у заявленными и реальными
ценностями, к о т о р а я может сбить с т о л к у служащих.
• Обеспечить награду работникам, которые пекут

ся о корпоративных ценностях. Нет необходимости
говорить, что если A m a z o n . c o m получает прибыль, то и
р а б о т н и к и к о м п а н и и , являющиеся держателями а к ц и й ,
т а к ж е ее получат. О д н а к о к а к и м бы ни был стимул —
премия, дополнительный д о х о д или что-то д р у г о е , —
если р а б о т н и к старателен и п р и д е р ж и в а е т с я к о р п о ¬
ративных ц е н н о с т е й , это всегда надо отметить. Это
м о ж е т быть обед на двоих или табличка с именем, но
так или иначе работник д о л ж е н получить с о о б щ е н и е
«Ты все сделал правильно». Если с л у ж а щ и е не увидят
своей в ы г о д ы , их поведение не изменится к лучшему.
• Показывать пример. Это особенно важно для стар¬

шего менеджмента. Если с л у ж а щ и й не видит н и к о г о
к р о м е себя, кто бы следовал к о р п о р а т и в н ы м ценно¬
с т я м , т о г д а он р и с к у е т о к а з а т ь с я с к о р е е в д у р а к а х ,
нежели в героях.
Г л а в н а я ц е л ь с о с т о я л а в т о м , ч т о б ы с о з д а т ь мага¬
з и н , к о т о р ы й л ю д и х о т е л и б ы п о с е т и т ь с н о в а и сно¬
ва. П о с к о л ь к у у A m a z o n . c o m н е т п р о д а в ц а , в с е г д а стоя¬
щ е г о з а с п и н о й , к о т о р ы й п р о в е л б ы п о к у п а т е л я п о се¬
тевому магазину и все показал и рассказал, компании
п р и ш л о с ь и с п о л ь з о в а т ь такую технологию, которая
бы с о з д а л а а н а л о г т а к о г о п р о д а в ц а , а м о ж е т , и что-ни¬
будь п о л у ч ш е . И с н о в а б е р е ж л и в о с т ь л е ж а л а в о с н о в е
в с е г о . Е с л и м е н е д ж м е н т будет э к о н о м н ы м , т о появят¬
ся д е н ь г и для т о г о , ч т о б ы п р е с л е д о в а т ь и д р у г и е цен¬
н о с т и , в а ж н ы е для успеха о р г а н и з а ц и и , как т о :
• удовлетворенные покупатели;
• п о с т о я н н о р а с т у щ и й з а с ч е т с т р а т е г и ч е с к и х альян¬
сов поток посетителей сайта;
• р а с ш и р е н и е в ы б о р а п р о д у к ц и и и п р е д л о ж е н и е но¬
в ы х услуг;
• у к р е п л е н и е б р э н д а для в ы д е л е н и я A m a z o n . c o m сре¬
ди конкурентов как в т р а д и ц и о н н о й р о з н и ч н о й
торговле, так и в Интернете.
Последнее вытекает из обслуживания покупателей

в с о о т в е т с т в и и с их о ж и д а н и я м и и с в е р х т о г о . L a n d ' s
End является личным брэндом компании. Магазин
Container Store — это н е с е т е в о й магазин, но он также
я в л я е т с я б р э н д о м . A m a z o n . c o m — э т о т о ж е б р э н д , соз¬
данный на качестве фирменного сервиса.
ГЛАВНЫЕ ЦЕННОСТИ
Б е з о с и е г о т о п - м е н е д ж е р ы п о с т о я н н о напомина¬
ют своим работникам о необходимости проводить
быструю и аккуратную доставку (а также заботу об
у д о в л е т в о р е н и и п о к у п а т е л е й и н е о б х о д и м о с т и ново¬
введений). Лидеры руководят своими организациями
м н о ж е с т в о м р а з л и ч н ы х с п о с о б о в . О д н и м и з н и х явля¬
е т с я р е г у л я р н о е н а п о м и н а н и е о к о р п о р а т и в н ы х цен¬
н о с т я х . Л и д е р с т в о — э т о с п о с о б н о с т ь з а с т а в и т ь собы¬
т и я р а з в и в а т ь с я т а к , к а к э т о н у ж н о лидеру. Руководи¬
тели определяют возможности роста и п р е т в о р я ю т
их в ж и з н ь . О н и д е й с т в у ю т к а к к а т а л и з а т о р про¬
гресса, п о о щ р я я и используя д е я т е л ь н о с т ь других и
о п р е д е л я я ц е н н о с т и , в а ж н ы е для о р г а н и з а ц и и . Недав¬
н о Б е з о с з а я в л я л , ч т о п р и б ы л ь н о с т ь я в л я е т с я фоку¬
сом, н а к о т о р о м с о с р е д о т о ч е н о в н и м а н и е руковод-
160 BigShots
ства компании, тогда как в прошлом говорилось,

ч т о к л ю ч е в ы м м о м е н т о м будет р о с т и н и ч е г о б о л е е .
Теперь р о с т важен только с точки зрения его влияния
на наличие или отсутствие прибыли. Безосу будет
непросто выполнить свои обещания акционерам.
Хотя личности руководителей в чем-то различны,
имеется несколько о б щ и х для всех н и х характери¬
с т и к . Д ж е ф Б е з о с , как и другие в е л и к и е л и д е р ы в биз¬
несе, знает, насколько важно следующее:
• О с т а в а т ь с я н е п р е к л о н н ы м , когда э т о н е о б х о д и м о .
Э т о и м е н н о т о , ч т о д е л а л Б е з о с , когда в п о с л е д н и е
г о д ы A m a z o n н а ч а л а п е р е х о д н а б о л е е ж е с т к и е по¬
зиции. Деньги — это средство (такое же, как время
и люди), к о т о р о е должно быть и н в е с т и р о в а н о как
можно аккуратнее.
• О т к р ы т о признать, что ваша позиция может не

б ы т ь п о п у л я р н о й у в с е х , но з а т е м о б ъ я с н и т ь , поче¬
м у о н а в а ж н а для у с п е х а о р г а н и з а ц и и . Е с л и требу¬
е т с я с о к р а т и т ь ш т а т или ухудшить у с л о в и я р а б о т ы ,
мужественно отстаивайте свои позиции.
• П р о е ц и р о в а т ь г л а в н ы е ц е н н о с т и н а о с о б ы й регла¬
мент р а б о т ы и передавать его верхним эшелонам
работников. В свою очередь, менеджеры верхних
э ш е л о н о в передадут э т о т р е г л а м е н т р а б о т ы следую¬
щему, б о л е е н и з к о м у у р о в н ю . И т а к д а л е е . Ценно¬
сти должны быть переведены в регламент работы,
ч т о б ы р а б о т н и к и л у ч ш е п о н и м а л и , как и х д е й с т в и я
могут п о в л и я т ь на о б щ и й успех о р г а н и з а ц и и .
Е с л и для у с п е х а в а ш е й о р г а н и з а ц и и в а ж н а эконо¬
м и я , будь то на к о р о т к и й или д л и т е л ь н ы й п е р и о д , мо¬
ж е т б ы т ь д а ж е и на н е о г р а н и ч е н н ы й с р о к , будьте уве¬
р е н ы , ч т о к а н д и д а т ы в с о т р у д н и к и э т о о с о з н а ю т . Ина-
че т е к у ч к а к а д р о в будет у ж а с а ю щ а я . В с л у ч а е с Б е -
з о с о м , в начале он п р и в л е к а л в с в о ю о р г а н и з а ц и ю не
т о л ь к о р а б о т н и к о в т в о р ч е с к о г о склада, для к о т о р ы х
п о н я т и е « в ы з о в а » б ы л о о ч е н ь в а ж н о , н о и п р о с т о ода¬
р е н н ы х людей, к о т о р ы е верили так же, как и он сам,
в в е л и к о е будущее A m a z o n . c o m . И с с л е д о в а т е л ь с к о е за¬
ключение Web Feet Publishing об A m a z o n . c o m сравнива¬
ло энтузиазм р а б о т н и к о в Amazon.com с религиозным
п ы л о м к р е с т о н о с ц е в . Н о слухи, к о т о р ы е х о д я т в о к р у г
Amazon, наводят на мысль, что компания не только
с о к р а т и л а ш т а т , но и з а к р ы л а пути н о в ы м и д е я м , ко¬
т о р ы е н о в ы е т а л а н т л и в ы е р а б о т н и к и м о г л и б ы прив¬
нести в организацию.
УРАВНОВЕШИВАТЬ
ПЛЮСЫ И МИНУСЫ
Рассказы «из ранней истории Amazon» повествуют о

т о м , как в а ж н о , ч т о б ы у п р а в л е н и е в ф и р м е с т р о и л о с ь
на творческих способностях р а б о т а ю щ и х там людей.
И н т е р в ь ю , к о т о р ы е д а в а л и р а б о т н и к и к о м п а н и и , сви¬
д е т е л ь с т в о в а л и о т о м , ч т о у р а б о т н и к о в б ы л о м н о г о са¬
мостоятельности. Это компенсировало фактическую
нехватку рабочих площадей и плохие условия работы.
В н а ч а л е п р и с у т с т в о в а л о о щ у щ е н и е к о м а н д н о й рабо¬
т ы — т о , ч т о , п о у б е ж д е н и ю м н о г и х р а б о т н и к о в , отсут¬
с т в у е т в о м н о г и х с е г о д н я ш н и х р а з ж и р е в ш и х органи¬
з а ц и я х . « Э т о о ч е н ь о т к р ы т а я с р е д а , где р а б о т н и к и с
у д о в о л ь с т в и е м п о м о г а ю т друг другу», — с к а з а л о д и н и з
посетителей Amazon.com. Ф и р м а способствала этому
сотрудничеству, я в л я я с ь о р г а н и з а ц и е й - « к о м а н д о й » с
минимальной и е р а р х и е й . Сам Б е з о с был и з в е с т е н как
руководитель, к которому может подойти с вопросом
л ю б о й сотрудник. И м о ж е т быть, с а м о е в а ж н о е то, что
162 BigShots
если Б е з о с ждал б е р е ж л и в о с т и от сотрудников, он и

с а м б ы л э к о н о м н ы м . У н е г о не б ы л о б о г а т о г о и совре¬
м е н н о г о о ф и с а и л и с т о л а з а $ 2 0 0 0 — в с п о м н и м склад¬
н о й с т о л , с д е л а н н ы й и з д в е р и . Н о , к а ж е т с я , т е п е р ь ус¬
ловия работы изменились.
К о г д а я п и с а л а книгу о Dell, я с у д и в л е н и е м у з н а л а ,
ч т о в 1984 году, к о г д а D e l l C o m p u t e r п е р е ж и в а л а о д и н
и з с в о и х н а и б о л е е з н а ч и т е л ь н ы х с к а ч к о в р о с т а , адми¬
н и с т р а ц и я б ы л а ш о к и р о в а н а , о б н а р у ж и в , ч т о , несмот¬
р я н а о г р о м н о е к о л и ч е с т в о п р о д а в а е м ы х компьюте¬
р о в , д е н е г н а с ч е т у почему-то н е п р и б а в л я е т с я . Н о в а я
к о м п а н и я н у ж д а е т с я в п р о д у м а н н о й п о л и т и к е и ин¬
ф о р м а ц и и , к о т о р ы е п о м о г у т е й н е т е р я т ь д е н ь г и из-
за неправильного управления постоянно растущим
б и з н е с о м . К о г д а н а ч и н а ю щ и е ф и р м ы п е р е ж и в а ю т му¬
ки роста, им необходимо быть уверенными, что они
ничего не п о т е р я ю т в переходный период.
В случае с A m a z o n с у щ е с т в у е т с е р ь е з н а я о п а с н о с т ь
т о г о , ч т о с т р е м л е н и е к э к о н о м и и м о ж е т с т о и т ь компа¬
н и и п р е д а н н о с т и ее п е р с о н а л а — с в о з м о ж н ы м объеди¬
н е н и е м с о т р у д н и к о в о т д е л е н и й о б с л у ж и в а н и я покупате¬
л е й и с к л а д с к и х о п е р а ц и й . Р а с х о д ы и п р о б л е м ы с рабо¬
ч е й с и л о й у ж е п р и в е л и к тому, ч т о м н о г и е э к с п е р т ы с
Уолл-Стрит уже о б ъ я в и л и к о м п а н и ю н е с о с т о я т е л ь н о й .
КОРПОРАТИВНЫЙ ФОЛЬКЛОР
Истории о компаниях, начинающих свой бизнес, обрас

тают все новыми деталями по мере их пересказа. Со време¬
нем, к о г д а момент основания к о м п а н и и растворяется в ге¬
р о и ч е с к и х п о д р о б н о с т я х , эти с к а з к и становятся ф о л ь к л о -
ром бизнеса. Больше всего это относится к началу деятель¬

ности о д н о г о из наиболее успешных к о м п ь ю т е р н ы х магази¬
нов в Интернете. Молва сделала у х о д Безоса от его преды
д у щ е г о работодателя (с целью о т к р ы т ь с в о ю собственную
фирму) с к о р е е м и ф о л о г и ч е с к и м с ю ж е т о м , чем логическим
деловым р е ш е н и е м , о с н о в а н н ы м на тщательном изучении
Сети, бизнес-плане, составленном специально для работы в
Интернете, и духе предпринимательства в стиле Билла Гейт
са или Майкла Делла. Не в а ж н о , н а с к о л ь к о правдива исто
рия о переезде Безоса с восточного на западное побережье.
Это стало к о р п о р а т и в н ы м ф о л ь к л о р о м и в с в о ю очередь
создало к о р п о р а т и в н у ю культуру, с о з д а в ш у ю чувство общ¬
ности у тех, кто работает в к о м п а н и и . Общая история и чув¬
ство о б ъ е д и н е н н о с т и сделало более п р о с т о й п о д д е р ж к у
к о р п о р а т и в н ы х ценностей, считающихся основными для ус¬
пеха A m a z o n . c o m : бережливость, удовлетворение покупате¬
ля и постоянный рост с помощью укрепления брэнда, приоб
ретения компаний и стратегических альянсов.
ТРИ ЭЛЕМЕНТА AMAZON
Когда мы с м о т р и м на веб-сайт Amazon.com, мы

должны понимать, что мы видим конечный результат
р а б о т ы т р е х р а з л и ч н ы х групп:
• Группы п р о д в и ж е н и я п р о д у к ц и и — и м е ю щ е й д е л о с
р е д а к ц и е й , м а р к е т и н г о м , д и з а й н о м с а й т а и е г о на¬
вигацией.
• Группы п р о г р а м м н о г о о б е с п е ч е н и я — и н ф о р м а ц и о н
ные системы (поддержка, программное обеспечение
ц е н т р а р а с п р е д е л е н и я , ф и н а н с о в о е и к а д р о в о е про¬
г р а м м н о е о б е с п е ч е н и е ) и г р у п п а п р о г р а м м н о г о обес¬
п е ч е н и я веб-сайта. В д о б а в о к и м е е т с я с и с т е м н а я с е т ь
164 BigShots
и о п е р а ц и о н н ы й ц е н т р , о т в е т с т в е н н ы й з а информа¬
ц и о н н у ю т е х н о л о г и ю , п о д д е р ж к у в с е х с и с т е м и вне¬
дрение новых средств программного обеспечения.
• М е н е д ж м е н т а с и с т е м ы п о с т а в о к , к о т о р ы й включа¬
ет распределительную сеть компании и к о т о р ы й
отчитывается перед главным должностным лицом
по п е р е в о з к е и с н а б ж е н и ю . Э т о й г р у п п е т а к ж е под¬
чиняется сектор обслуживания покупателей.
СЕКРЕТ УСПЕШНОГО НАЧАЛА
Л ю б о й предприниматель скажет вам, что денежный

поток является наиболее важным моментом в первые
г о д ы д е я т е л ь н о с т и . Н о н е т а к о б с т о и т д е л о с коммерци¬
ей в И н т е р н е т е , где с е к р е т з а к л ю ч а е т с я в т о м , ч т о б ы за¬
м а н и т ь как м о ж н о б о л ь ш е п о с е т и т е л е й в свой магазин.
И м е н н о п о э т о м у э к о н о м и я и м е е т т а к о е з н а ч е н и е для
A m a z o n . Б е р е ж л и в о с т ь я в л я е т с я к о р п о р а т и в н о й цен
ностью в Amazon.com. А что можно сказать о Безосе?
• О б р а з ц о м п о в е д е н и я я в л я е т с я он с а м . У н е г о не бы¬
ло р о с к о ш н о г о о ф и с а , когда он начинал р а б о т у в
A m a z o n . Е с л и в ы х о т и т е в и д е т ь п р и м е н е н и е цен¬
н о с т е й на п р а к т и к е , следуйте этому сами.
• Он не т о л ь к о г о в о р и т , но и д е й с т в у е т . М о ж е т насту¬
п и т ь момент, когда н е о б х о д и м о у к а з а т ь р а б о ч и м
к о м п а н и и н а т о , к а к в а ж н о с т е ч е н и е м в р е м е н и пе¬
рейти от ф а з ы инвестирования к фазе пожинания
п л о д о в , пусть д а ж е п е р в а я ф а з а р а с т я н е т с я н а г о д ы .
Б е з о с и н о г д а в ы с т у п а е т с д о в о л ь н о ж е с т к и м и заявле¬
н и я м и — о д н а к о п о д д е р ж к а к о р п о р а т и в н о й культу¬
ры, при которой работники также имеют голос в
п р и н я т и и р е ш е н и й , м о ж е т сгладить п л о х и е н о в о с т и .
•
Глава 8
НЕ ОСТАНАВЛИВАТЬСЯ
НА ДОСТИГНУТОМ
Компьютерщики победили.
Том Петерс
A
m a z o n . c o m я в л я е т с я к о м п а н и е й , специализи¬
рующейся в области р о з н и ч н о й торговли, но
она также и технологическая компания. Это то,
что сделало Amazon лидером в сетевой к о м м е р ц и и
в начале деятельности и что продолжает оставаться
для н е е р е ш а ю щ и м ф а к т о р о м у с п е х а в б и з н е с е .
Технология:
• о т к р ы в а е т н о в ы е в о з м о ж н о с т и , п о м о г а я организа¬
ции получить преимущества за к о р о т к и е сроки и
н а с т р о и т ь с я н а д о л г о с р о ч н ы й успех;
• п о з в о л я е т к о м п а н и я м - н о в и ч к а м в е с т и б и з н е с не ху¬
же « в е т е р а н о в » , д е м о н с т р и р у я н о в ы е и л у ч ш и е пу¬
ти обслуживания той же области рынка;
• компания — обладатель «великих идей» мгновен¬

но п е р е м е щ а е т с я вверх по иерархической лест¬
нице, выходит за пределы исходной рыночной
н и ш и и р а с ш и р я е т ц е л е в у ю группу с в о и х покупа¬
телей.
Интернет-технология дает возможность Amazon.com

д е л а т ь т а к о й б и з н е с , к о т о р ы й о н а в п р о т и в н о м случае
не смогла бы осуществить. С начала своего основания
компания была способна выдерживать конкуренцию
с крупнейшими несетевыми магазинами, потому что
у нее имелась виртуальная опись товаров, доступная
через Интернет, от большого количества оптовиков
и независимых производителей.
168 BigShots
УСПОКОЙТЕ
САМЫХ ОСТОРОЖНЫХ
В н а ч а л е A m a z o n д о л ж н а б ы л а п е р е ш а г н у т ь опреде¬
ленный порог: убедить потенциальных покупателей,
что покупка ч е р е з сеть реальна и надежна. Поэтому,
из-за с л о ж н о с т е й , с в я з а н н ы х с в в о д о м н о м е р а кредит¬
н о й к а р т о ч к и , A m a z o n п р е д л о ж и л а п о к у п а т е л я м дру¬
г о й в а р и а н т : о п л а ч и в а т ь п о к у п к и ч е к о м и л и направ¬
лять их заказы в сеть, вводя только последние пять
ц и ф р кредитной карточки, передавая затем остальные
ц и ф р ы п о т е л е ф о н у . К о г д а к о м п а н и я т о л ь к о начина¬
ла т о р г о в ы е операции, около половины покупателей
компании делали з а к а з ы по телефону. В компании
п р е д п о л а г а л и , ч т о ч е р е з т е л е ф о н н у ю с е т ь пойдут поч¬
т и в с е з а к а з ы , н о о к а з а л и с ь н е п р а в ы . Н е к о т о р ы е пла¬
тили чеками, в то в р е м я как другие в ы б р а л и с п о с о б
передачи части номера кредитной карты нажатием
к л а в и ш и с п о с л е д у ю щ и м т е л е ф о н н ы м з в о н к о м . Те пер¬
в ы е п р о с т ы е души, к о т о р ы е в в о д и л и п о л н ы е н о м е р а
с в о и х к р е д и т о к , н е п о д о з р е в а л и , ч т о и х з а к а з ы регу¬
лировались процессом, называемым «sneakernet» —
«сеть-ворюга», о чем известно от П о л а Бартон-Дэвиса,
давнего работника Amazon. Первоначальная система
с о с т о я л а и з двух к о м п ь ю т е р о в , к о т о р ы е б ы л и связа¬
н ы п о р т а м и и и с п о л ь з о в а л и с в о й с о б с т в е н н ы й про¬
токол. Сразу же после о т п р а в к и книги покупателю и
загрузки н о м е р а его кредитной к а р т ы и н ф о р м а ц и я по
сделке п е р е д а в а л а с ь на гибкий диск. З а т е м р а б о т н и к
A m a z o n . c o m п е р е с т а в л я л г и б к и й д и с к и з о д н о г о ком¬
п ь ю т е р а в д р у г о й , с о е д и н е н н ы й ч е р е з м о д е м с цен¬
т р о м о б р а б о т к и к р е д и т н ы х к а р т . Э т о б ы л о т о ж е са¬
м о е у с т р о й с т в о , к о т о р о е и с п о л ь з о в а л и и для з а к а з а
книг, — о н о б ы л о е д и н с т в е н н о е , и м е ю щ е е м о д е м .
Тем р у к о в о д и т е л я м , ч ь и ф и р м ы е щ е д е л а ю т пер¬
вые шаги в сетевой коммерции, это может быть
очень знакомо. Мне и з в е с т н ы н е к о т о р ы е веб-сайты,
к о т о р ы е утверждают, ч т о з а н и м а ю т с я с е т е в ы м биз¬
несом, хотя то, что они делают, с о с т о и т и з зака¬
зов, получаемых наборщиками текста, которые затем
вводят заказы в компьютеры и о т п р а в л я ю т их по
электронной почте на корпоративные склады для
организации перевозки и одновременной отправки
покупателю извещения о заказе.
Б ы л а л и п е р в о н а ч а л ь н а я с и с т е м а в A m a z o n надеж
н о й ? Д а , т а к к а к е д и н с т в е н н ы м с п о с о б о м п о л у ч и т ь до¬
ступ к н о м е р а м к р е д и т н ы х к а р т б ы л о д о б р а т ь с я до ком¬
пьютера и гибкого диска в Сиэтле. Сейчас странно
думать о тех ранних днях и п р и м и т и в н ы х системах, с
к о т о р ы х н а ч и н а л с я п е р и о д у с п е х а A m a z o n . С е г о д н я ог¬
ромный магазин в Интернете обладает сложнейшими
т е х н о л о г и я м и . О д н а к о у р о к м е н е д ж м е н т а следует усво¬
ить. Б е з о с и его команда п р о г р а м м и с т о в о б р а щ а л и с ь к
т е к у щ и м нуждам, н о о д н о в р е м е н н о о н и р а с с м а т р и в а л и
в о з м о ж н о с т и р о с т а , с н а ч а л а с о з д а в а я т е х н о л о г и ю , ко¬
т о р а я п о д о й д е т д л я и х п р и с п о с о б л е н н о й п о д Интер¬
н е т - с т р а т е г и и , а з а т е м п р и о б р е т а я эту т е х н о л о г и ю или
к о м п а н и и , к о т о р ы е м о г у т е е о б е с п е ч и т ь , для достиже¬
ния своих к р а т к о с р о ч н ы х и д о л г о с р о ч н ы х целей.
П Р И О Б Р Е Т А Й Т Е , ЕСЛИ М О Ж Е Т Е ,
РАЗВИВАЙТЕ, ЕСЛИ Н Е О Б Х О Д И М О
К а к сказал Б е з о с в и н т е р в ь ю п р е с с е , когда A m a z o n
только появилась, сложнейшим аспектом пребывания
в р о л и н а ч и н а ю щ е г о э л е к т р о н н о г о т о р г о в о г о предпри¬
я т и я в 1 9 9 4 году б ы л о о т с у т с т в и е с р е д с т в п р о г р а м м н о -
170 BigShots
го обеспечения, к о т о р ы е бы дали в о з м о ж н о с т ь его

фирме обеспечить надежность заказов по кредитным
к а р т а м и л и п о д т в е р ж д а т ь з а к а з ы п о э л е к т р о н н о й поч¬
т е . Он о ж и д а л , ч т о с и т у а ц и я и з м е н и т с я , и с о в е т о в а л се¬
тевым предприятиям розничной торговли, которые
появлялись после него, покупать г о т о в ы е п р о г р а м м ы .
А в о т ч т о б ы н а ч а т ь д е я т е л ь н о с т ь в с в о е й ф и р м е , ему
п р и ш л о с ь с о з д а в а т ь с в о и с о б с т в е н н ы е п р о г р а м м ы , ис¬
п о л ь з у я с а м ы х л у ч ш и х п р о г р а м м и с т о в , к о т о р ы х ему
удалось н а н я т ь .
С в я з у ю щ и м з в е н о м сети веб-сайта, базируемого на

U n i x , с к о н ф и г у р а ц и е й IO B a s e - T , с а л ь ф а - с е р в е р а
м и Digital E q u i p m e n t , для з а к а з о в о п т о в о й т о р г о в л и ,
была технология EDI. Как только поступали заказы,
A m a z o n . c o m и с п о л ь з о в а л а E D I для с в я з и с к н и ж н ы м и
д и с т р и б ь ю т е р а м и , ч т о б ы в ы я с н и т ь н а л и ч и е у н и х зака¬
з а н н ы х книг. И н ф о р м а ц и я п о з а к а з а м ч а щ е п о с ы л а л а с ь
ч е р е з E D I , ч е м ч е р е з п р о г р а м м ы , б а з и р у ю щ и е с я н а IP,
потому что крупнейшие книжные поставщики Ingram и
B a k e r & Taylor и с п о л ь з о в а л и и м е н н о е е . Н о э т о н е в с е .
Б е з о с о т з ы в а л с я о ней к а к о с а м о м н а д е ж н о м и б ы с т р о м
с п о с о б е р а б о т а т ь с о г р о м н о й о п и с ь ю т о в а р а . E D I про¬
должает оставаться самым быстрым средством работы
A m a z o n с и з д а т е л я м и д а ж е с у х о д о м о с н о в н о г о книжно¬
г о п о с т а в щ и к а I n g r a m ( п о с л е т о г о , к а к о н а б ы л а приоб
ретена компанией Barnes & Noble).
ПОДТВЕРЖДАЙТЕ ЛИДИРУЮЩУЮ
РОЛЬ СВОЕЙ К О М П А Н И И
Когда люди говорят о «технологии Amazon», они

с р а з у же д у м а ю т о ее с и с т е м е з а к а з о в 1-Click ®, кото¬
р а я у с к о р я е т в е с ь п р о ц е с с , п о з в о л я я п о к у п а т е л я м де-
л а т ь п о к у п к и , не з а х о д я на с а й т с и н ф о р м а ц и е й о до¬
с т а в к е и п л а т е ж а х к а ж д ы й р а з , к о г д а о н и д е л а ю т по¬
купку. 1-Click в п е р в ы е с т а л д о с т у п е н п о к у п а т е л я м в
с е н т я б р е 1 9 9 7 г о д а . В 1 9 9 9 году ф и р м а A m a z o n полу¬
ч и л а п а т е н т н а э т о н о в о в в е д е н и е . Годом п о з ж е , к а к р а з
п е р е д д е к а б р ь с к и м и п р а з д н и к а м и , A m a z o n предста¬
в и л а Gift-Click, п о з в о л я ю щ и й п о к у п а т е л я м п о с ы л а т ь
п о д а р к и , п р о с т о в в о д я э л е к т р о н н ы е а д р е с а получа¬
т е л е й . С п о м о щ ь ю о п ц и и A m a z o n Wish L i s t ( с п и с о к
п о ж е л а н и й ) покупатели могут о т п р а в и т ь т е п о д а р к и ,
к о т о р ы е их адресаты хотели бы получить от семьи и
д р у з е й . 1-Click и Gift-Click для A m a z o n о к а з а л и с ь о ч е н ь
удачным н о в о в в е д е н и е м в о в р е м я Р о ж д е с т в а 2 0 0 2 года.
В 2 0 0 0 году Б е з о с з а п а т е н т о в а л с в о ю т е х н о л о г и ю .
П а т е н т ы к а к э т о й т е х н о л о г и и , т а к и 1-Click, п о п а л и в
к а т е г о р и ю п а т е н т о в « б и з н е с - с и с т е м а » , предоставляю¬
щую A m a z o n з а щ и т у н а 1 7 лет.
Ч т о к а с а е т с я 1-Click, в е р о я т н о , м н о г и е м а л е н ь к и е
б и з н е с - с а й т ы и с п о л ь з у ю т е г о в е р с и и , и A m a z o n , ско¬
р е е в с е г о , не будет д а в и т ь на н и х и з а с т а в л я т ь их ме¬
н я т ь с и с т е м ы . Н о в ц е л о м A m a z o n , о ч е в и д н о , серь¬
езно настроена з а щ и щ а т ь свою лидирующую роль,
д о с т и г н у т у ю с п о м о щ ь ю 1-Click. К о м п а н и я в о з б у д и л а
у г о л о в н о е д е л о п р о т и в B a r n e s & N o b l e . c o m з а нару¬
ш е н и е п а т е н т а н а р е г и с т р а ц и ю 1-Click. Э т а с и т у а ц и я
заставила главного конкурента Amazon по книжным
продажам изменить с в о ю систему заказов. Ж е с т к а я
позиция Amazon вызвала даже бойкот в Сети. Те,
кто возглавлял бойкот в Интернете, — такие как
NoWebPatents.org и noAmazon.com — настаивали на
том, что эта технология была очевидной и в ней нет
н и ч е г о у н и к а л ь н о г о . А м а н д а С. К у з е р з а м е т и л а в пуб-
172 BigShots
л и к а ц и и для E n t r e p r e n e u r . c o m , что стремительность

появления п а т е н т о в на веб-разработки и количество
судебных и с к о в с о з д а ю т у г р о з у для э л е к т р о н н о й ком¬
м е р ц и и к а к в м е л к о м , т а к и в к р у п н о м б и з н е с е . Реак¬
ц и я н а судебный и с к с о с т о р о н ы Б е з о с а б ы л а одно¬
значной: он не откажется от своих патентов. Кроме
всего прочего, как он сказал ранее, эта р а з р а б о т к а
з а н я л а « т ы с я ч и ч а с о в р а б о т ы » . В п р о ч е м , Б е з о с со¬
гласился с необходимостью патентной реформы.
В письме, переданном Amazon.com, Безос ведет речь
о р е т р о а к т и в н о м ( и м е ю щ е м о б р а т н у ю силу) трех-пя-
тилетнем ограничении времени действия патента и
создании базы данных более высокого уровня, что¬
б ы п о м о ч ь U S P a t e n t и T r a d e m a r k Office п р и н и м а т ь
решения.
Amazon не одинока в стремлении з а п а т е н т о в а т ь

свои технологии. Corporate intelligence.com, нью-
й о р к с к и й веб-сайт, п р е д л а г а ю щ и й и н ф о р м а ц и ю об ин¬
теллектуальной собственности, сообщает, что в С Ш А
новых патентов, связанных с Интернетом, которые
б ы л и п р е д о с т а в л е н ы в 2 0 0 0 году, н а 5 7 % б о л ь ш е , ч е м
п а т е н т о в 1 9 9 7 и 1998 г о д о в . В э т о м е с т ь с м ы с л . Патен¬
ты могут дать п р е и м у щ е с т в о к о м п а н и я м , т а к как они
д а ю т д е р ж а т е л я м а к ц и й п р а в о п о м е ш а т ь д р у г и м ис¬
п о л ь з о в а т ь и л и п р о д а в а т ь п р и н а д л е ж а щ и е и м изобре¬
тения. Когда это касается И н т е р н е т а , п а т е н т ы могут
б ы т ь в с е м — о т т е х н о л о г и й и т о в а р о в д о бизнес-про¬
ц е с с о в , в м е с т е или п о о т д е л ь н о с т и . Х о т я , к о н е ч н о , в с е
з а в и с и т о т т о г о , н а ч ь е й с т о р о н е суд.
Если ваша запатентованная технология спорна, вы

м о ж е т е о б р а т и т ь с я в суд, ч т о б ы о т с т о я т ь с в о е мне¬
н и е , и л и , к а к с д е л а л а A m a z o n о с е н ь ю 2 0 0 0 года, вы
м о ж е т е р а з р е ш и т ь д р у г и м е е и с п о л ь з о в а т ь . В сентяб¬
р е 2 0 0 0 г о д а A m a z o n о б ъ я в и л а , ч т о р а з р е ш и л а исполь¬
з о в а т ь с в о й п а т е н т на 1-Click, а т а к ж е т о р г о в у ю мар¬
ку для ее и с п о л ь з о в а н и я в с е т е в о м м а г а з и н е A p p l e ' s
Online Store, как часть т о р г о в о г о межлицензионного
с о г л а ш е н и я . В с в о ю о ч е р е д ь , A m a z o n п р е д л а г а л а за¬
г р у ж а т ь 1-Click ч е р е з ее с е т е в о й м а г а з и н . За $49 че¬
рез загрузку 1-Click покупатели могут приобрести
i M o v i e ™ — п р о г р а м м н о е о б е с п е ч е н и е для м о н т и р о в а
ния видеопродукции. «Apple Store оказался неверо¬
ятно успешным магазином, и теперь мы переходим
на следующий у р о в е н ь , — сказал С т и в Д ж о б с , гене¬
ральный директор Apple. — Лицензирование патента
1-Click A m a z o n . c o m и е г о т о р г о в о й м а р к и п о з в о л и т
нам предложить нашим покупателям более простой
и б ы с т р ы й способ сетевых покупок». Б е з о с сказал:
«У Apple большой опыт инноваций, и мы счастливы
работать с ними».
ПОДНИМАЙТЕ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКУЮ ПЛАНКУ
На раннем этапе Amazon.com Безос использовал

т е х н о л о г и ю для у с п е ш н о й к о н к у р е н ц и и с традицион¬
н ы м и к н и г о т о р г о в ц а м и . С е й ч а с , когда ч и с л о и иску¬
шенность конкурентов возросли, Amazon пришлось
р а с ш и р и т ь п е р в о н а ч а л ь н ы й с п и с о к и з 2 0 т и п о в това¬
р о в , к о т о р ы е Б е з о с с ч и т а л п о д х о д я щ и м и для п р о д а ж
в И н т е р н е т е . Когда несколько лет назад я в п е р в ы е
п и с а л а о к о м п а н и и , м н е не п р и ш л о бы в голову, ч т о
п о я в и т с я с а й т п о п р о д а ж е а в т о м о б и л е й , н е г о в о р я уже
о с а д о в ы х п р и н а д л е ж н о с т я х , или б а к а л е е , или т о в а р а х
для ж и в о т н ы х , а также лекарствах и косметических
174 BigShots
т о в а р а х . В т о в р е м я ш е л р а з г о в о р л и ш ь о возможно¬
с т и э л е к т р о н н о г о р а с п р о с т р а н е н и я книг. П р и м е р н о
т о г д а ж е Б е з о с а с п р о с и л и , п р а в д а л и , ч т о A m a z o n бу¬
д е т п р о д а в а т ь э л е к т р о н н ы е к н и г и . О н н е и с к л ю ч а л эту
в о з м о ж н о с т ь , но п р е д п о л о ж и л , ч т о э т о не я в л я е т с я де¬
л о м б л и ж а й ш е г о будущего. В то в р е м я он г о в о р и л :
« В о п р о с н е в т о м , будет л и , в о п р о с в т о м , к о г д а » .
В н о я б р е 2 0 0 0 г о д а A m a z o n о т к р ы л а н о в ы й элек¬
тронный книжный магазин. На экранах компьютеров
п о я в и л и с ь т е к с т ы , к о т о р ы е н и к о г д а р а н ь ш е н е выхо¬
дили в п е ч а т н о м виде, э к с к л ю з и в н ы е н а и м е н о в а н и я
э л е к т р о н н ы х к н и г в ф о р м а т е M i c r o s o f t R e a d e r , а так¬
ж е ц и ф р о в ы е аудиокниги, з а г р у ж а е м ы е с A u d i b l e , I n c .
Р а н ь ш е , когда Б е з о с у з а д а в а л и в о п р о с о б э л е к т р о н н ы х
к н и г а х , он г о в о р и л , ч т о их р а з в и т и е будет и д т и мед¬
л е н н о , п о т о м у ч т о к а ч е с т в о т е к с т а н а д и с п л е е н е со¬
о т в е т с т в у е т о б ы ч н ы м к н и г а м и з бумаги. Э т о п о к а н е
п о д х о д и т п о к у п а т е л ю . С о в р е м е н е м т е х н о л о г и я дой¬
д е т д о н у ж н о г о у р о в н я , в е д ь о н а п о с т о я н н о развива¬
ется». С точки зрения Безоса, это, кажется, наконец
с л у ч и л о с ь . С т и в С т о у н , г е н е р а л ь н ы й м е н е д ж е р про¬
изводственной группы Microsoft eBooks, сказал:
« A m a z o n . c o m о п я т ь п е р е с м а т р и в а е т к о н ц е п ц и ю элек¬
тронной книготорговли... Комбинация невероятного
т о р г о в о г о о п ы т а A m a z o n . c o m и у н и к а л ь н ы е возмож¬
н о с т и с е т е в о й т о р г о в л и , а т а к ж е н е м е д л е н н а я достав¬
ка, д о с т у п н а я с Microsoft R e a d e r , с д е л а е т э л е к т р о н н о е
чтение новой реальностью».
Первоначальный список электронного книжного

магазина Amazon состоял из 1000 э л е к т р о н н ы х и
15 000 з а г р у ж а е м ы х с с а й т а аудиокниг. Д у м а е т е , э т о в с е
н е для в а с ? A m a z o n о ж и д а л а н е к о т о р о г о с о п р о т и в л е -
н и я с о с т о р о н ы п о к у п а т е л е й , п о э т о м у с м о м е н т а соз¬
дания своего электронного магазина она предлагала
б е с п л а т н ы е к н и г и для з а г р у з к и — о к о л о 30 наименова¬
ний, — ч т о б ы дать в о з м о ж н о с т ь покупателям, ничем
не рискуя, и с п ы т а т ь э л е к т р о н н ы е книги и сделать
« п р о б н ы й в и з и т в Microsoft R e a d e r » .
Генеральный менеджер Amazon.com Books Лин

Блейк говорит: « Ч т о восхищает покупателей, так это
то, что мы имеем дело л и ш ь с в е р х н и м слоем как н а ш е й
технологии, так и содержания сайта, а потенциал того
и другого о г р о м е н . П о к а что покупатели находятся под
в п е ч а т л е н и е м р а з в и в а ю щ е й с я т е х н о л о г и и , н о м ы дума¬
е м , ч т о с о в р е м е н е м и х будет в о с х и щ а т ь и м е н н о уни¬
к а л ь н о е и э к с к л ю з и в н о е с о д е р ж а н и е » . М а г а з и н пред¬
л о ж и т к н и г и , н е д о с т у п н ы е где-либо е щ е в п е ч а т и и л и в
аудиозаписи. Т е м а т и к а э л е к т р о н н ы х к н и г п р о с т и р а е т с я
о т н а у ч н о й ф а н т а с т и к и д о б и з н е с а , о т в л о ж е н и я де¬
нег до л ю б о в н ы х и с т о р и й и з д о р о в ь я . В с о о т в е т с т в и и
с ц е л ь ю Б е з о с а « в с е для п о к у п а т е л я » , M i c r o s o f t с о з д а л
в е р с и ю Microsoft R e a d e r с п е ц и а л ь н о для A m a z o n . c o m ,
предоставив покупателям возможность приобретать
и загружать названия электронных книг прямо с сайта,
а также х р а н и т ь всю библиотеку содержания на своих
ноутбуках или P C .
С р е д и ц и ф р о в ы х а у д и о т е к с т о в е с т ь н е т о л ь к о кни¬
ги, но и е ж е д н е в н ы е а у д и о г а з е т ы и ж у р н а л ы , а т а к ж е
о б щ е с т в е н н ы е радиопрограммы. «Audible собирается
предложить покупателям в о з м о ж н о с т ь прослушивать
т е к с т ы ч е р е з к о м п ь ю т е р , ноутбук и л и у с т р о й с т в а мо¬
бильной связи, что не менее и н ф о р м а т и в н о и так же
р а з в л е к а т е л ь н о , как чтение», — сказал Дональд Кац,
основатель Audible, частью которой владеет Amazon.
176 BigShots
Будучи приверженцем традиционной печатной

п р о д у к ц и и , я по в о з м о ж н о с т и с т а р а ю с ь и з б е г а т ь чте¬
н и я с м о н и т о р а к о м п ь ю т е р а . Н о м о и к о л л е г и , рабо¬
т а ю щ и е в С е т и , г о в о р я т , ч т о э л е к т р о н н ы е к н и г и до¬
с т а т о ч н о у д о б н ы для ч т е н и я : с а й т A m a z o n обеспечи¬
вает ясное, без помех, изображение, п р и я т н ы й для
глаз ш р и ф т и и н т е р в а л между с т р о к а м и и д а ж е уст¬
р о й с т в а для п о м е щ е н и я в т е к с т з а к л а д о к , в ы д е л е н и й
и аннотаций.
Полагаете, здесь перечислены все технологиче¬

ские нововведения, к о т о р ы е Б е з о с либо р а з р а б о т а л
сам, либо получил в результате п а р т н е р с т в а , чтобы
з а в л е ч ь как м о ж н о б о л ь ш е покупателей на Amazon?
Не с о в с е м . В главе 6 вы м о г л и п р о ч и т а т ь о е г о систе¬
ме дополнительных распределительных центров,
п р е д н а з н а ч е н н ы х для т о г о , ч т о б ы н е з а в и с е т ь о т од¬
н о г о и л и двух н е з а в и с и м ы х д и с т р и б ь ю т е р о в . Приоб¬
р е т е н и е I n g r a m к о м п а н и е й B e r t e l s m a n n A G предосте¬
регло Б е з о с а от з а в и с и м о с т и от одного источника.
К о л и ч е с т в о и с л о ж н о с т ь т е х н о л о г и ч е с к и х возможно¬
стей Amazon постоянно увеличивается. Более того,
в более р а н н е м издании я писала о покупке ф и р м о й
Amazon Junglee Corporation, которая разрабатывала
технологии сравнения цен на приобретенные вами
товары, и P l a n e t All, интернет-сайта, помогающего
людям поддерживать связь с друзьями. В то время
думали, ч т о P l a n e t All м о ж е т п р е в р а т и т ь с я в о вспо¬
могательную службу A m a z o n , которая будет напоми¬
нать покупателям, что нужно покупать продукцию
A m a z o n для д р у з е й и с е м ь и . Б е з о с с к а з а л : « Э т о про¬
с т о п р о р ы в в т а к о м ф у н д а м е н т а л ь н о м и в а ж н о м де¬
ле, как п о д д е р ж а н и е о б щ е н и я » . П р и м е н е н и е техно-
логии э т и х ф и р м б р о с а е т с я в глаза при п о с е щ е н и и

A m a z o n , где вы м о ж е т е с р а в н и т ь с т о и м о с т ь в а ш и х по¬
купок и л и с о с т а в и т ь с в о й с о б с т в е н н ы й с п и с о к подар¬
к о в для д р у з е й , а т а к ж е к у п и т ь п о д а р к и о д н и м нажа¬
т и е м м ы ш и ч е р е з 1-Click Gift.
В п р о ш л о м году A m a z o n п р е д л о ж и л а с в о и м поку¬
пателям возможность приобретать товары, находясь
где у г о д н о . Тогда б ы л з а п у щ е н с а й т A m a z o n . c o m Any
where, б е с п р о в о д н ы й к о м м е р ч е с к и й м а г а з и н , позво¬
ляющий покупателям делать надежные покупки и
проверять состояние своего заказа в Amazon.com,
когда о н и н а х о д я т с я в д а л и о т с в о и х н а с т о л ь н ы х ком¬
п ь ю т е р о в . Д л я р а с ш и р е н и я в о з м о ж н о с т е й беспровод¬
ной связи Amazon приобрела Convergence Corpora¬
tion. C o n v e r g e n c e с о з д а е т п р о г р а м м н о е о б е с п е ч е н и е ,
п р е д о с т а в л я ю щ е е д о с т у п в И н т е р н е т для р а з н о о б р а з ¬
ных устройств — включая органайзер Palm VII от
P a l m C o m p u t i n g . Б е с п р о в о д н о е п о р т а т и в н о е устрой¬
ство позволяет пользователям с удобством делать
покупки в A m a z o n . c o m , просто загрузив бесплатное
п р и л о ж е н и е из A m a z o n . c o m / a n y w e r e или из Palm на
www.PalmNet.
ЗАЧЕМ БЫТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕМ,

ЕСЛИ М О Ж Н О БЫТЬ Л И Д Е Р О М ?
Основное требование к л ю б о й интернет-компании —

технология по последнему слову т е х н и к и . Для т о г о чтобы
превзойти с о п е р н и к о в , н у ж н о делать больше и больше и
всегда быть «впереди паровоза». Как демонстрирует Д ж е ф
Безос, чтобы достичь э т о г о , вам н у ж н о :
178 BigShots
• Д е р ж а т ь р у к у на пульсе, чтобы выявлять т е х н о л о г и ч е

с к и е потребности р ы н к а и своей о р г а н и з а ц и и . Такой
п о д х о д не т о л ь к о определяет п р и р о д у т е х н о л о г и и , но
помогает т а к ж е оценить ее влияние к а к на непосред¬
ственно р а б о ч и е п р о ц е с с ы , так и на с т р а т е г и ч е с к и е
планы. Например, если вы создали сайт, вам надо бу¬
дет п о д д е р ж и в а т ь к о н т р о л ь над развитием стратеги¬
ч е с к и х т е х н о л о г и й вашей о р г а н и з а ц и и и ежемесячно
отсматривать все ее п р о е к т ы , к о т о р ы е могут продви¬
нуть с у щ е с т в у ю щ у ю т е х н о л о г и ю или создать н о в у ю .
Безос, наделенный т е х н о л о г и ч е с к и м талантом, д е р ж и т
пульс на р а з р а б о т к а х т е х н о л о г и й к а к на своем сайте,
так и в Сети в целом.
• Стремиться вкладывать деньги в н о в у ю т е х н о л о г и ю .

Легче и быстрее купить готовое п р о г р а м м н о е обеспе
чение, чем изобретать свое. О д н а к о , чтобы преуспеть
в пространстве Интернета, в а ж н о , чтобы к о м п а н и и от¬
вечали о ж и д а н и я м своих покупателей и понимали, что
эти о ж и д а н и я постоянно будут расти.
• Подавать пример д р у г и м . Если вы собираетесь занять¬

ся сетевым б и з н е с о м , тогда вы хотите, чтобы ваш сайт
был единственным, с к о т о р ы м покупатели сравнивали
бы все с у щ е с т в у ю щ и е и новые сетевые к о м п а н и и в
вашей сфере б и з н е с а . Имейте в виду, что нет необ
х о д и м о с т и делать г и г а н т с к и е п р ы ж к и ; п о с т о я н н ы е
небольшие усовершенствования могут повлиять на впе¬
чатления покупателя о вашем сайте. A m a z o n . c o m был
и остается э т а л о н о м , п р о д о л ж а я отвечать о ж и д а н и я м
покупателей не т о л ь к о в товарных п р е д л о ж е н и я х , но и
в технологических возможностях.
• Проводить частые т е х н о л о г и ч е с к и е п р о в е р к и для оп¬

ределения т о г о , находится ли ваш сайт на высоте по
сравнению с к о н к у р е н т а м и . Вам не надо обязательно
л и ч н о о т с м а т р и в а т ь м н о ж е с т в о сайтов д р у г и х сете¬
вых магазинов в п о и с к а х новейших т е х н о л о г и й . Ваша
цель — определить, какая технология стоит за той или
иной новой у с л у г о й , к о т о р у ю предоставляют ваши кон¬
к у р е н т ы , и подумать, к а к ее м о ж н о применить в вашем
бизнесе.
• Покупать подходящие технологии. Безос купил как

Junglee, так и Planet A l l , приобретая таким образом тех¬
н о л о г и ю , к о т о р а я впоследствии оказала существенное
влияние на успех его сетевого магазина, к а к и м бы он
ни был до т о г о . М е ж д у тем приобретение технологии
д о б а в и л о ему п о п у л я р н о с т и в Сети и в п о с л е д с т в и и ,
вероятно, будет привлекать на сайт перспективных по¬
купателей, к о т о р ы е будут з а х о д и т ь на сайт в п о и с к а х
дополнительных п р е д л о ж е н и й . Этой же цели с л у ж и т и
его последняя акция — проведение сетевых аукционов.
• Преодолевать т е х н о л о г и ч е с к и е недостатки. Дайте по¬

сетителям вашего сайта повод с нетерпением о ж и д а т ь
к а ж д о г о его улучшения — например, и н т е р е с н о г о ре¬
д а к ц и о н н о г о с о д е р ж а н и я или использования забавных
с п о с о б о в привлечения п о к у п а т е л е й , в к л ю ч а я предо¬
ставление в о з м о ж н о с т и авторам-любителям завершить
главу к н и г и к а к о г о - н и б у д ь бестселлера. А тем, кто все
еще с о с т о р о ж н о с т ь ю о т н о с и т с я к п о к у п к а м в Сети,
предоставьте убедительные заверения и, если вы их все
еще не у б е д и л и , альтернативные варианты п о к у п о к .
• Быть г и б к и м и в своей стратегии. Новая технология мо¬

ж е т изменить т а к т и к у о р г а н и з а ц и и и д а ж е изменить ее
стратегию. Т е х н о л о г и ч е с к и й рычаг требует не только
увеличения до предела доступности новейшей техноло¬
г и и , но т а к ж е н е о б х о д и м о й адаптации организацион¬
ных планов и стратегий, о т р а ж а ю щ и х т е х н о л о г и ч е с к и е
изменения в Сети и на вашем сайте. Независимо от т о -
180 BigShots
г о , разрабатываете ли вы или приобретаете новые тех¬

н о л о г и и , вам н у ж н о оценить как их ближайшее, так и
д о л г о с р о ч н о е влияние на ваш сетевой бизнес.
ВНЕДРЯТЬ ТЕХНОЛОГИЮ
ПОВСЮДУ
Х о т я о с н о в н ы м п р е д м е т о м п р и л о ж е н и я н о в ы х тех¬
н о л о г и й A m a z o n я в л я е т с я е е веб-сайт, т е м н е м е н е е
к о м п а н и я н е з а б ы в а е т о с в о и х складах, базирующих¬
ся в С Ш А , откуда т о в а р ы , к у п л е н н ы е у о п т о в ы х тор¬
говцев и независимых производителей, перевозятся
п р я м о к п о к у п а т е л я м . К а ж д о е из э т и х п о м е щ е н и й обо¬
р у д о в а н о по н о в е й ш е й т е х н о л о г и и для у п а к о в к и , скла¬
д и р о в а н и я и н а и в о з м о ж н о г о у с к о р е н и я д о с т а в к и то¬
варов.
Склады являются частью всей технологической

стратегии, р а з р а б о т а н н о й для у л у ч ш е н и я обслужива¬
н и я п о к у п а т е л е й . П р о и з в о д и т е л и в с е г д а использова¬
ли т е х н о л о г и ю для у с т а н о в л е н и я взаимоотношений
со своими покупателями. I B M у с т а н о в и л а сотрудни¬
ч е с т в о с F u j i t s u и N E C , о б е с п е ч и в т а к и м о б р а з о м по¬
к у п а т е л я м к о н с у л ь т а ц и и п о в о п р о с а м о б р а б о т к и дан¬
ных. Bethlehem Steel перевела своих инженеров с
ф а б р и к и и п о м е с т и л их в о ф и с ы , р а с п о л о ж е н н ы е в
р а й о н а х п р о д а ж , ч т о б ы у с т а н о в и т ь б о л е е т е с н ы е свя¬
зи с покупателями. И м е е т с я м н о ж е с т в о в о з м о ж н о с т е й
для у л у ч ш е н и я к а ч е с т в а с е р в и с а , будь т о разнообра¬
зие товаров, предложений, обслуживания, п р о с т о т а
з а к а з о в и л и б ы с т р а я д о с т а в к а . Т е х н о л о г и ч е с к а я стра-
т е г и я A m a z o n . c o m р а з р а б о т а н а для у л у ч ш е н и я обслу¬
ж и в а н и я п о к у п а т е л я н а в с е х у р о в н я х . П р о с т о т а поль¬
з о в а н и я — э т о т о л ь к о ч а с т ь а й с б е р г а ; с у щ е с т в у е т так¬
же б ы с т р а я с в я з ь с о п т о в и к а м и и н е з а в и с и м ы м и про¬
изводителями по вопросам приобретения товаров,
отсутствующих на собственных складах. Немалые
с р е д с т в а и н в е с т и р у ю т с я для о б е с п е ч е н и я б ы с т р о й и
благополучной доставки заказов.
БЫТЬ ОТКРЫТЫМ
БУДУЩИМ ВОЗМОЖНОСТЯМ
В н а с т о я щ е е в р е м я в списке Б е з о с а имеется ряд

технологических возможностей, над к о т о р ы м и уже
и д е т р а б о т а . С о г л а с н о Р о б е р т у Бэлдоку, представите¬
л ю A n c l e r s e n C o u s u l t i n g , в р е м е н н ы е р а м к и и х разви¬
т и я м о г у т б ы т ь в п р е д е л а х о д н о й н е д е л и в Интерне¬
т е , где год, с о г л а с н о с е т е в ы м и н н о в а ц и я м , р а в н я е т с я
3 5 к а л е н д а р н ы м д н я м . Х о т я с е й ч а с н а б л ю д а е т с я спад
у с п е х а и н т е р н е т - к о м п а н и й , м ы в с е е щ е о ж и д а е м рос¬
т а э л е к т р о н н о й к о м м е р ц и и , х о т я уже и м е н е е стреми¬
т е л ь н о г о , ч е м п р е ж д е . Ч е м с р а з у к и д а т ь с я в омут, тра¬
д и ц и о н н ы е к о м п а н и и р о з н и ч н о й т о р г о в л и х о т я т дей¬
с т в о в а т ь о с т о р о ж н о . Те, к т о д о с и х п о р н е д о б и л с я
успеха, могут слиться со с в о и м и более удачливыми
к о л л е г а м и . Но б е з с о м н е н и я как к а н а л п р о д а ж С е т ь бу¬
дет расти по следующим причинам:
• р о с т недовольства традиционной торговлей по

п р и ч и н а м н е д о с т а т к а и н ф о р м а ц и и о т о в а р е и не¬
б о г а т о г о в ы б о р а п о с р а в н е н и ю с с е т е в ы м и магази¬
нами;
182 BigShots
• низкие цены на к о м п ь ю т е р ы ;
• растущее число сетевых магазинов.
ГЛЯДЯ В БУДУЩЕЕ
В предстоящие месяцы и годы Б е з о с а ждет р о с т

к о н к у р е н ц и и в И н т е р н е т е . И з в е с т н о , ч т о в н о в ь по¬
я в и в ш и е с я ф и р м ы в С е т и у с п е ш н о к о н к у р и р у ю т с «ве¬
т е р а н а м и » и д а ж е их о б г о н я ю т . В б и з н е с е , в С е т и
и вне ее, п р о м ы ш л е н н ы е н о в и ч к и могут м г н о в е н н о
стать и г р о к а м и м и р о в о г о уровня. Так случилось и с
Amazon. Однако сейчас ф и р м а Б е з о с а может потерять
свое положение основного магазина в компьютерном
п р о с т р а н с т в е , если он не п р о д о л ж и т р а з в и в а т ь с в о ю
технологическую стратегию, которую он применяет
с момента открытия магазина.
• И с п о л ь з о в а т ь т е х н о л о г и ю для р е ш е н и я р е а л ь н ы х
п р о б л е м . Э т о о с о б е н н о в е р н о для н а ч и н а ю щ и х роз¬
н и ч н ы х м а г а з и н о в , к о т о р ы е могут п о т е р п е т ь убыт¬
ки на « т е х н о л о г и и ради т е х н о л о г и и » . В случае
A m a z o n т е х н о л о г и я и с п о л ь з о в а л а с ь для у п р о щ е н и я
п р о ц е с с а с о в е р ш е н и я з а к а з о в , о х р а н ы н о м е р о в кре¬
д и т н ы х к а р т п о к у п а т е л е й , б ы с т р о й д о с т а в к и и но¬
в ы х и н т е р е с н ы х п р е д л о ж е н и й , з а с т а в л я ю щ и х лю¬
дей делать в ы б о р в пользу компании.
• О с н о в ы в а я с ь на этих п р и н ц и п а х , в ы д е л и т ь с а й т в
ряду д р у г и х и строить быстро растущий бизнес.
Безос сделал это, используя рыночные целевые
г р у п п ы для того, чтобы определить, что нужно
п о к у п а т е л я м — о т с е т е в о й п е р с о н а л и з а ц и и д о бес-
п л а т н о й э л е к т р о н н о й п о ч т ы для п о с т о я н н ы х по¬
купателей.
• П о с т о я н н о д е л а т ь и н в е с т и ц и и в н о в ы е техноло¬
г и и . C o n v e r g e n c e C o r p o r a t i o n б ы л а п о с л е д н и м при¬
о б р е т е н и е м такого плана.
• В с ю д у и с к а т ь н о в ы е р ы н к и для п р и м е н е н и я но¬
вых технологических возможностей. После того
к а к A m a z o n у т в е р д и л а с е б я в к а ч е с т в е с а м о г о боль¬
ш о г о с е т е в о г о м а г а з и н а , о н а р а с ш и р и л а с в о ю то¬
в а р н у ю л и н и ю от к н и г до м у з ы к и и в и д е о . В нача¬
ле 1 9 9 9 г о д а ф и р м а д о б а в и л а ф а р м а ц е в т и к у с по¬
мощью Drugstore.com. Затем появились товары
для ж и в о т н ы х и б а к а л е й н ы е т о в а р ы . П о з ж е — това¬
р ы для сада. Е с л и и в о з н и к н у т п р о б л е м ы , т о из-за
того, что список стал настолько длинным, что
некоторые товарные линии должны быть пере¬
смотрены, а другие исключены, чтобы попытки
организации стать прибыльной н а к о н е ц увенча¬
лись успехом.
• П о л н о с т ь ю и с п о л ь з о в а т ь в о з м о ж н о с т и для т о г о ,
ч т о б ы п о д а в и т ь ф и р м ы , я в л я ю щ и е с я потенциаль¬
ными конкурентами. П р и м е р о м является желание
п о к у п а т е л е й м а к с и м а л ь н о у п р о с т и т ь п р о ц е с с покуп¬
ки через Интернет. Amazon.com сохраняет записи
п р е д п о ч т е н и й п о к у п а т е л е й и з а т е м д е й с т в у е т в соот¬
ветствии с этой информацией.
• Е с л и вы с т а л к и в а е т е с ь с какой-нибудь н о в о й н и ш е й
н а р ы н к е п о т р е б и т е л ь с к и х услуг, о н а д о л ж н а б ы т ь
м а к с и м а л ь н о з а п о л н е н а . В е д ь б р е ш ь м о г у т запол¬
нить конкуренты. Б р е ш ь происходит от стремле-
184 BigShots
н и я и с п о л ь з о в а т ь т е х н о л о г и ю до т о г о , к а к о н а бу¬
дет достаточно совершенной. Не делайте этого.
• П о м н и т е — т о , ч т о с о з д а л о д и н п р о г р а м м и с т , мо¬
жет быть скопировано другим, п о э т о м у поддер¬
живайте новаторство. Технология — это скорее
орудие, с р е д с т в о с о в е р ш е н и я ч е г о б ы т о н и б ы л о ,
чем само действие. И с п ы т а й т е один подход, если
о н п р о в а л и т с я , и с п ы т а й т е другой, п о к а н е н а й д е т е
решение.
Но п о с т о я н н о е с т р е м л е н и е к с о в е р ш е н с т в у не ог¬
раничивается лишь поиском и приобретением новых
т е х н о л о г и й . К а к и л л ю с т р и р у е т с л е д у ю щ а я глава, о д и н
из секретов успеха Amazon состоит в ее способности
к новаторству.
•
Глава 9
ИЗОБРЕТАТЬ
И ВОПЛОЩАТЬ
Чтобы быть впереди всех, у тебя

должны быть наготове новые идеи.
Розабет Мосс Кантер

Ч
то значит быть инновационной компанией?
Э т о з н а ч и т — о п р е д е л я т ь , ч т о нужно покупате¬
л я м с е г о д н я , и п р е д у г а д ы в а т ь , ч т о им понадо¬
б и т с я з а в т р а . Ч т о б ы у д о в л е т в о р и т ь с е г о д н я ш н и е нуж
ды покупателей, инновационная ф и р м а генерирует
о п ы т других ф и р м и использует его в с в о е м бизнесе.
Ч т о к а с а е т с я з а в т р а ш н и х п о т р е б н о с т е й , о н а и д е т даль¬
ше, создавая новые системы, основанные на лучших
п р о е к т а х с е г о д н я ш н е г о д н я . С а н д е р А . Ф л а у м , предсе¬
датель и главный исполнительный директор ф и р м ы
R o b e r t A . B e c k e r . I n c ( г л о б а л ь н о г о а г е н т с т в а п о марке¬
тингу, с п е ц и а л и з и р у ю щ е г о с я в ф а р м а ц е в т и ч е с к о й инду¬
с т р и и ) , р а б о т а е т с о р г а н и з а ц и я м и , п о м о г а я им разраба¬
тывать такие стратегии, которые приводят не только
к у с к о р е н и ю т е м п о в р о с т а , но и к р е з к о м у п о в ы ш е н и ю
д о х о д о в . П о его м н е н и ю , н а п о р о г е н о в о г о тысячеле
т и я р е ш е н и е м для к о м п а н и й я в л я е т с я « в ы ж и в а н и е бы
с т р е й ш е г о » . Э т о з н а ч и т , к а к о н п о я с н и л , ч т о органи¬
зации должны не только меняться и перерождаться,
«они должны делать это все б ы с т р е е и б ы с т р е е » .
Флаум продолжает: «Сегодняшние лидеры должны

идти впереди индустрии, обгоняя п е р е м е н ы в ней.
Они должны уметь анализировать ситуацию и быстро
п р и н и м а т ь п р а в и л ь н ы е р е ш е н и я . О н и д о л ж н ы пред
принимать действия сегодня, что обеспечит им то,
ч т о о н и будут в н у ж н о м м е с т е с н у ж н ы м и р е с у р с а м и ,
чтобы иметь власть з а в т р а , д а ж е е с л и к а р т и н а буду¬
щего еще не ясна».
Б и л л Гейтс о п и с а л т о , о ч е м з д е с ь р а с с у ж д а е т Ф л а -
ун, к а к « б и з н е с с о с к о р о с т ь ю м ы с л и » . К о р о ч е г о в о р я ,
188 BigShots
с е г о д н я п о б е д а в б и з н е с е з а в и с и т от г о т о в н о с т и и воз¬
можности меняться ежедневно. Для долгосрочного
успеха вам н е о б х о д и м с т р а т е г и ч е с к и й фокус, но если
в ы будете с л е п ы к и з м е н е н и я м р ы н к а , э т о п р и в е д е т к
спаду и в д а л ь н е й ш е м — к п о т е р е п р и б ы л ь н о с т и . Темп
п е р е м е н у с к о р я е т с я в о в с е х о б л а с т я х д е л о в о й актив¬
ности, не т о л ь к о в т е х н о л о г и я х , и к о м п а н и и д о л ж н ы
быть готовы к новым возможностям на новых рынках
для с у щ е с т в у ю щ и х т о в а р о в и н о в ы м т о в а р а м н а суще¬
с т в у ю щ и х р ы н к а х и в р е з у л ь т а т е — к н о в ы м т о в а р а м на
новых рынках. Как р а с п р о с т р а н и т ь такой подход на
всю корпорацию? Например: Rubbermaid поставил
к о р п о р а т и в н у ю ц е л ь : в в о д и т ь к а ж д ы й год н о в у ю кате¬
г о р и ю т о в а р о в и п о л у ч а т ь т р е т ь ю ч а с т ь г о д о в ы х до¬
ходов от новых товаров, разработанных за последние
п я т ь лет. Д л я т о г о ч т о б ы о б е с п е ч и т ь и с п о л ь з о в а н и е
этого метода во всей организации, такие крупные
ф и р м ы , как Coca-Cola и Bell South, создали д о л ж н о с т ь
г л а в н о г о о б у ч а ю щ е г о д и р е к т о р а . М н о г и е и з т а к и х ди¬
р е к т о р о в о т ч и т ы в а ю т с я п р я м о п е р е д г л а в н ы м испол¬
н и т е л ь н ы м д и р е к т о р о м . В S e a r s эту р о л ь в ы п о л н я е т
г л а в н ы й а д м и н и с т р а т и в н ы й д и р е к т о р ф и р м ы . О н от
в е ч а е т з а культуру п о с т о я н н о г о о б у ч е н и я (подразуме
в а е т с я « п о с т о я н н ы й п р о г р е с с » ) , о с н о в а н н у ю н а отзы¬
вах покупателей.
Е с т ь , к о н е ч н о , о б о р о т н а я с т о р о н а м е д а л и . В ы мо¬
ж е т е п р и н я т ь н е в е р н о е р е ш е н и е . К а к у м н о г и х ком¬
паний, у Amazon не все эксперименты з а в е р ш и л и с ь
б л а г о п о л у ч н о . Б о л ь ш е в с е г о н а р е к а н и й в ы з в а л а дина¬
мичная схема цен, которая предлагала покупателям
р а з н ы е ц е н ы з а о д н и и т е ж е т о в а р ы , а т а к ж е пробле¬
ма к о н ф и д е н ц и а л ь н о с т и а н к е т и в о п р о с н и к о в покупа¬
т е л е й . М н о г и е т а к ж е с п р а ш и в а ю т , н е з а ш л и л и слиш-
к о м д а л е к о и н и ц и а т и в ы « в с е для п о к у п а т е л я » , обеспе¬
ч и в а я к а ч е с т в о о б с л у ж и в а н и я с в е р х т р е б о в а н и й кли¬
ента, к о т о р о е тем самым стимулирует нарастающую
«инфляцию сервиса». Существуют также вопросы по
п о в о д у с о о р у ж е н и я о д н о г о з а д р у г и м ц е н т р о в распре¬
деления т о в а р о в , образующих гибрид традиционного
б и з н е с а и б и з н е с а в И н т е р н е т е , где т р а д и ц и о н н ы й
б и з н е с я в л я е т с я о с н о в о й не для м а г а з и н о в , а для скла¬
дов, — т а к и м о б р а з о м о т к л а д ы в а е т с я момент, когда
фирма станет прибыльной.
С д р у г о й с т о р о н ы , м н о г и е н о в а т о р с к и е ш а г и Ama
z o n о к а з а л и с ь у с п е ш н ы м и . Н а п р и м е р , к а ч е с т в о орга¬
низации продаж Amazon остается одним из лучших
в Сети. В октябре 2000 года Forester Research назвала
A m a z o n л у ч ш е й р а б о т а ю щ е й в С е т и к о м п а н и е й роз¬
ничной торговли. Торговля остается информационно
насыщенной. В дополнение к критике изнутри, сайт
и м е е т г и г а н т с к у ю базу о т к л и к о в с е т е в ы х п о к у п а т е л е й .
О р г а н и з а ц и я т о в а р н ы х с т р а н и ц с ч и т а е т с я первокласс¬
ной; с м о е й т о ч к и з р е н и я как покупателя, п р и о р и т е т
информации кажется логичным и эффективным.
Процессы контроля и исправления недочетов в

A m a z o n т а к ж е о т л и ч н о о р г а н и з о в а н ы . П р о ц е с с зака
за я в л я е т с я п р о с т ы м и гладким. З а п а т е н т о в а н н а я ком¬
панией процедура покупки одним нажатием мышки
( A m a z o n з а п а т е н т о в а л а с в о ю с и с т е м у 1-Click в сентяб¬
р е 2 0 0 0 г о д а ) я в л я е т с я я в н ы м п р е и м у щ е с т в о м н а кон¬
курентном р ы н к е . Покупатели могут даже передумать
делать заказ, вплоть до м о м е н т а его доставки. Они
м о г у т д о б а в и т ь и л и у б р а т ь т о в а р ы , а т а к ж е скомбини¬
ровать и отменить заказы. Во время перевозки они
могут о т с л е ж и в а т ь , как п р о х о д и т д о с т а в к а .
190 BigShots
П о с т о я н н о э к с п е р и м е н т и р у я с н о в ы м и варианта¬
ми, A m a z o n предлагает на сайте п о д е р ж а н н ы е книги
и м у з ы к а л ь н ы е з а п и с и , к о т о р ы е п о к у п а т е л и м о г у т пе¬
р е п р о д а в а т ь , е с л и о н и в н и х уже не н у ж д а ю т с я . На то¬
в а р н ы х с т р а н и ц а х и м е е т с я д а ж е к о р о т к и й с п и с о к луч¬
ших товаров, составленный штатом и покупателями.
Э т о т о л ь к о т е и з м е н е н и я , к о т о р ы е з а м е т н ы поку¬
пателям.
О тех н о в о в в е д е н и я х , к о т о р ы е провалились, Фла-

у м п р а в о м е р н о г о в о р и т : « К о м п а н и и д о л ж н ы отказать¬
ся от принципа, что б ы т ь п р а в ы м важнее, чем быть
п е р в ы м . У н а с б о л ь ш е н е т в р е м е н и п р о в е р я т ь в с е сно¬
в а и с н о в а п е р е д т е м , к а к п р е д с т а в и т ь т о в а р н а рын¬
к е . Б ы л о б ы з д о р о в о и м е т ь уйму в р е м е н и для плани¬
р о в а н и я и п е р е п л а н и р о в а н и я и п о с л е д у ю щ е г о выпол¬
нения. Но мир сегодня устроен иначе».
РОСТ И Л И ЗАСТОЙ
С о г л а с н о п о с л е д н и м м а р к е т и н г о в ы м д а н н ы м , «удов¬
л е т в о р е н и е п о к у п а т е л я » — э т о д в и г а т е л ь р о с т а успеш¬
ных предпринимательских фирм. Преуспевающими в
С е т и или вне ее я в л я ю т с я те ф и р м ы , к о т о р ы е следят за
р а з в и т и е м индустрии в целом — как в о з м о ж н о с т я м и
(покупательским выбором, нуждами и предпочте¬
н и я м и ) , т а к и п р е п я т с т в и я м и ( с т р а т е г и я м и и тактика¬
ми к о н к у р е н т о в ) — и п р и н и м а ю т с т р а т е г и ч е с к и е реше¬
ния, о с н о в а н н ы е на анализе всех доступных данных.
Они меняются в соответствии с изменениями среды, в
к о т о р о й существуют, — и даже п е р е с м а т р и в а ю т с в о ю
изначальную миссию на вечно меняющихся рынках.
В И н т е р н е т е т а к п о с т у п а е т A m a z o n . c o m . К о м п а н и и , где
сильны тенденции к застою, кажется, з а б ы в а ю т об этих
и з м е н е н и я х . Э л л и о т Гудвин, п р е з и д е н т L a r r y ' s S h o e s в
Ф о р т В о р т , Т е х а с , з а я в и л , ч т о с а м в и н о в а т в р е з к о м спа¬
де п р о д а ж у к о м п а н и и в к о н ц е 1980-х. Он п р и з н а л , ч т о ,
сконцентрировавшись на оптовой стороне торговли,
имея дело с продавцами, каждый из к о т о р ы х обещал
н о в е й ш у ю моду в о б у в н о й п р о д у к ц и и , он н а ч а л дикто¬
в а т ь м а г а з и н а м , ч т о и м е н н о т е м с л е д у е т п р о д а в а т ь , за¬
б ы в а я о т о м , ч е г о х о т я т м е с т н ы е р ы н к и . Э т о с о з д а л о об¬
с т а н о в к у п р о т и в о с т о я н и я « м а г а з и н — к о м п а н и я » , при¬
вело к ухудшению м о р а л ь н о г о климата и с о к р а щ е н и ю
объемов продаж.
ОДНОЙ ХОРОШЕЙ ИДЕИ

НЕДОСТАТОЧНО
Когда Д ж е ф Б е з о с основал Amazon.com, он знал,

ч т о п р о с т о у ч р е д и т ь о р г а н и з а ц и ю , д а ж е такую, к о т о р а я
н а х о д и т с я в а в а н г а р д е с е т е в о г о б и з н е с а , е щ е недоста¬
т о ч н о . Он и е г о к о м п а н и я д о л ж н ы б ы л и з а к л ю ч и т ь не¬
гласное соглашение о п о с т о я н н о м с о в е р ш е н с т в о в а н и и .
В э т о с о г л а ш е н и е в х о д и л и в о п р о с ы э ф ф е к т и в н о г о ме¬
неджмента, распределения и доставки т о в а р о в и самое
г л а в н о е — п р и н ц и п « в с е для п о к у п а т е л я » .
Говорят, компании, с т р о я щ и е с в о ю д е я т е л ь н о с т ь
на инновациях, — это настоящие параноики; это т о т
случай, когда н е п р е р ы в н о о г л я д ы в а е ш ь с я ч е р е з п л е ч о
н а д о г о н я ю щ и х т е б я к о н к у р е н т о в . Д ж и м К л а р к , глав¬
ный исполнительный директор Netscape, признается,
что создавать параноидальную а т м о с ф е р у — одна из
его о с н о в н ы х о б я з а н н о с т е й . Б е з о с т о ж е упоминает о
192 BigShots
п а р а н о й е , но п р и ч и н у ее он в и д и т в о д е р ж и м о с т и иде¬
ей обогнать конкурентов. Нет, одержимость должна
и м е т ь м е с т о , н о в других с ф е р а х — с т р е м л е н и и п о н я т ь
будущие нужды п о к у п а т е л е й и т р а н с ф о р м а ц и и э т о й
и н ф о р м а ц и и в н о в о в в е д е н и я , д а ю щ и е ф и р м е преиму¬
щ е с т в о с р е д и к о н к у р е н т о в . « П р е д с е д а т е л ь Intel Э н д и
Гроув с к а з а л , ч т о в с о в р е м е н н о м б и з н е с е в ы ж и в а ю т
т о л ь к о п а р а н о и к и , и он б ы л п р а в , — с к а з а л Б е з о с . —
Но то, что движет всеми, — это желание создать нечто
г е н и а л ь н о е , ч т о п е р е м а н и т н а в а ш у с т о р о н у в с е х по¬
требителей. Б е з него ничего не произойдет».
Успех A m a z o n п о р о д и л н о в о е о т н о ш е н и е к рознич¬
ной торговле; сделав фирму одним из лучших сетевых
м а г а з и н о в в И н т е р н е т е , Б е з о с и з м е н и л у л ю д е й вос¬
п р и я т и е э л е к т р о н н о й к о м м е р ц и и . Тем, кто м е ч т а е т
с о з д а т ь с в о й с о б с т в е н н ы й б и з н е с , о д и н э к с п е р т , гово¬
ря об Amazon.com, дает совет: «Amazon.com является
п р и м е р о м т о г о , к а к в н о в ь п о я в и в ш а я с я к о м п а н и я мо¬
ж е т у с т р о и т ь п е р е о ц е н к у ц е н н о с т е й в о в с е й индуст¬
р и и » . Б е з о с н е т о л ь к о з а с т а в и л к о н к у р и р у ю щ и е тра¬
диционные компании розничной торговли Barnes &
N o b l e и B o r d e r s с о з д а т ь с а й т ы в И н т е р н е т е , но е г о ус¬
п е х п о д т о л к н у л и д р у г и е т р а д и ц и о н н ы е компании-ги¬
ганты к выходу в Сеть.
К о н е ч н о , успех A m a z o n дал п о в о д « т о р г о в ц а м в
реальном времени» задаться вопросом, являются ли
сегодня преимущества традиционной торговли столь
же н а д е ж н ы м и , к а к и п р е ж д е . В н а ч а л е с в о е й и с т о р и и
A m a z o n . c o m могла п р е д л о ж и т ь п о к у п а т е л я м «крупней¬
ший на планете книжный каталог», «уникальный о п ы т
продаж» и вдобавок такие ценные предложения, как
к н и ж н ы е о б з о р ы , и н т е р в ь ю и о т р ы в к и и з готовящих¬
ся к выпуску б е с т с е л л е р о в .
В и н д у с т р и и р о з н и ч н о й т о р г о в л и в ц е л о м Б е з о с сде¬
лал т о , ч т о Wal-Mart с д е л а л а д е с я т ь л е т н а з а д . Wal-Mart
з а п р о г р а м м и р о в а л а к о м п ь ю т е р ы н а о т с л е ж и в а н и е за¬
к а з о в п о к у п а т е л е й и о р г а н и з о в а л а с е т ь ц е н т р о в распре¬
деления таким о б р а з о м , ч т о б ы она могла пополнять
8 5 % своей огромной товарной линии в ее магазинах
за два дня, в с р а в н е н и и с 6 5 % т о в а р а за п я т ь или более
д н е й в д р у г и х т о р г о в ы х к о м п а н и я х с м е н ь ш и м и то¬
варными линиями. Б е з о с использует Интернет, чтобы
п р е д л о ж и т ь б о г а т ы й в ы б о р п р о д у к ц и и ( т о л ь к о наиме¬
н о в а н и й книг и м е е т с я в 15 р а з б о л ь ш е , чем в л ю б о м
к н и ж н о м м а г а з и н е ) и о б е с п е ч и т ь м и л л и о н а м покупате¬
лей п е р с о н а л и з и р о в а н н ы й с е р в и с .
Л ю б о й о б з о р е г о н о в а т о р с к и х о п ы т о в д о л ж е н на¬
чинаться с п е р в о г о года с у щ е с т в о в а н и я A m a z o n или
с двух п е р в ы х л е т в б и з н е с е , к о г д а к о м п а н и я специа¬
л и з и р о в а л а с ь на книгах. Amazon изменила не только
с п о с о б п р о д а ж и книг, но и п о в л и я л а на п о л и т и к у кни¬
г о и з д а т е л е й ; п е р е д а в а е м ы е им д а н н ы е о п р о д а ж а х с
с а й т а A m a z o n . c o m в л и я л и н а р е ш е н и я и з д а т е л е й от¬
носительно того, что печатать и какими тиражами.
Ч е р е з Интернет компания предоставила издателям
новый отличный канал р а с п р о с т р а н е н и я продукции —
причем не только крупным издательствам.
В ф е в р а л е 1998 года A m a z o n . c o m запустила с в о ю

п р о г р а м м у A d v a n t a g e для н е б о л ь ш и х к н и ж н ы х изда¬
т е л ь с т в . У т а к и х и з д а т е л е й и м е л и с ь п р о б л е м ы , связан¬
н ы е с д о с т у п о м к т р а д и ц и о н н ы м к а н а л а м распростра¬
н е н и я . Д л я т о г о ч т о б ы п о п а с т ь в с у щ е с т в у ю щ и е ка¬
налы о п т о в о й торговли, продажи книг должны были
у в е л и ч и т ь с я д о о п р е д е л е н н о г о к о л и ч е с т в а . В сооб¬
щ е н и я х для п р е с с ы A m a z o n . c o m у т в е р ж д а е т , ч т о про-
194 BigShots
г р а м м а « п о м о ж е т р а с ш и р и т ь и г р о в о е п о л е для м е л к и х
издателей, о б е с п е ч и в им с р е д с т в а и структуры для
т о г о , ч т о б ы их книги ч а щ е и з а м е т н е е п о я в л я л и с ь в
к а т а л о г е A m a z o n . c o m , п р е д с т а в л я ю щ е м 2,5 м л н наиме
нований печатной продукции». Amazon.com готова
д е р ж а т ь н е к о т о р о е к о л и ч е с т в о э к з е м п л я р о в к н и г та¬
к и х и з д а т е л ь с т в в р а с п р е д е л и т е л ь н о м ц е н т р е ком¬
пании; это значит, ч т о книги могут б ы т ь д о с т а в л е н ы
п о к у п а т е л ю з а 2 4 ч а с а в м е с т о 4—6 н е д е л ь , ч т о ч а с т о
о к а з ы в а л о с ь ф а к т о м , д е й с т в у ю щ и м в п о л ь з у к н и г круп¬
ных издательств. Так как н е б о л ь ш и м издательствам
м о ж е т н е х в а т и т ь с р е д с т в для п р о д в и ж е н и я с в о и х
к н и г ч е р е з сайт, A m a z o n . c o m п р е д л а г а е т б е с п л а т н о от¬
с к а н и р о в а т ь обложки их книг и п о з в о л я е т участникам
э т о й п р о г р а м м ы д о б а в л я т ь д о п о л н и т е л ь н у ю информа¬
ц и ю о к н и г е : з а г о л о в о к , о т р ы в к и , с о д е р ж а н и е и ком¬
ментарии издателя и автора.
П о ч е м у A m a z o n . c o m э т о д е л а е т ? П о т о м у ч т о э т а про¬
г р а м м а н е т о л ь к о п р и б л и з и л а A m a z o n . c o m к воссозда¬
нию первоначального брэнда «величайший книжный
м а г а з и н в м и р е » , но и д а л а п о к у п а т е л я м е щ е о д и н п о в о д
п р и о б р е т а т ь к н и г и у A m a z o n . П р о г р а м м а с д е л а л а кни¬
ги от н е б о л ь ш и х и з д а т е л ь с т в л е г к о д о с т у п н ы м и и увели¬
чила перечень т о в а р о в , представленных на сайте.
ПРЕИМУЩЕСТВА ОБЪЕДИНЕНИЯ
Другим нововведением Б е з о с a была объединенная

с е т ь п р о д а ж . К 1 9 9 8 году, ч т о б ы п о м о ч ь п р о д а в а т ь му¬
зыку и в и д е о ч е р е з A m a z o n . c o m , б ы л и о б ъ е д и н е н ы бо¬
лее 60 000 к о м м е р ч е с к и х сайтов, к о т о р ы е п о м о г а ю т
п р о д а в а т ь к н и г и , 100 0 0 0 х у д о ж е с т в е н н ы х с а й т о в , фа-
натских сайтов и т. д. Их число продолжает расти. К а к

п о к а з ы в а л и д а н н ы е и с с л е д о в а н и я ц е л е в ы х групп, поку¬
п а т е л и х о т е л и у д о б с т в а , и С е т ь п р е д о с т а в и л а и м воз¬
м о ж н о с т ь покупки с п о м о щ ь ю одного нажатия м ы ш к и .
Таким образом, посетители всех этих объединенных
с а й т о в могут п р и о б р е т а т ь т о в а р ы с р а з н ы х т о в а р н ы х
линий, одним «кликом» вернувшись на Amazon.
УДОБСТВО ПОТРЕБИТЕЛЯ
В ранний период существования Amazon почти

все поисковые веб-средства являлись элементами
A s s o c i a t e s P r o g r a m . С л и н и я м и б ы с т р о й с в я з и на каж¬
дой точке входа и каждой исследовательской стра¬
нице, о н а была как A m a z o n . c o m , и м е ю щ а я магазин в
каждом крупном т о р г о в о м центре мира.
Но покупатели хотели не только удобного места

для п о к у п о к , о н и н е х о т е л и х о д и т ь в о м н о ж е с т в о ма¬
газинов, ч т о б ы делать покупки, о с о б е н н о если т о , ч т о
о н и х о т я т , п о с в о е й сути с х о д н о . Т а к н а ч а л а с ь экспан¬
с и я т о в а р о в , к о т о р ы е м о ж н о з а к а з а т ь в A m a z o n . Сна¬
чала это были книги, з а т е м CD и в с к о р е после этого —
в и д е о . З а т е м , в о в р е м я с е з о н а о т п у с к о в 1998 года,
A m a z o n . c o m д о б а в и л а с с ы л к и н а и г р у ш е ч н ы е магази¬
ны, а также магазины к о м п ь ю т е р о в , и предоставила
в о з м о ж н о с т и для с р а в н е н и я ц е н в р а з н ы х м а г а з и н а х .
Его идея, как сказал Б е з о с , с о с т о я л а в т о м , ч т о б ы
« у с к о р и т ь д о с т у п к в е щ а м , к о т о р ы е в д о х н о в л я ю т , обу¬
чают и развлекают».
Вот так стратегия удобства Безосa включила в

себя сразу м н о ж е с т в о определений удобства. Да, на
196 BigShots
A m a z o n . c o m с т а л о в о з м о ж н о п о п а с т ь с п о м о щ ь ю од¬
ного «клика». Б о л е е т о г о , п о с е т и т е л и A m a z o n могли
сделать сразу несколько различных п р и о б р е т е н и й —
н е т о л ь к о книг. A m a z o n б ы с т р о п е р е ш л а о т р о л и «ве¬
л и ч а й ш е г о м а г а з и н а в м и р е » к р о л и с е т е в о г о мага¬
з и н а с « в е л и ч а й ш и м в м и р е в ы б о р о м т о в а р а » . С при¬
обретением трех европейских фирм Безос объявил
о своем р е ш е н и и р а с ш и р и т ь а с с о р т и м е н т от книг до
CD и в и д е о , и т а к ж е у в е л и ч и т ь с в о е п р и с у т с т в и е в
странах за океаном. Это были ф и р м ы : Bookpages Ltd,
м а л е н ь к и й э л е к т р о н н ы й к н и ж н ы й м а г а з и н в Велико¬
британии, Internet Movie Database, база данных по
ф и л ь м а м , к о т о р а я п о д д е р ж а л а п о п ы т к и A m a z o n про¬
д а в а т ь в и д е о в С е т и , и G e r m a n y ' s A B C T e l e b o o k Inc,
н е м е ц к и й с е т е в о й п р о д а в е ц книг. Б е з о с т а к с к а з а л о б
этих приобретениях: «Идеи со временем не просто
меняются. Они расширяются».
Покупкой трех европейских фирм Безос проде¬

монстрировал свою проницательность в отношении
р ы н к а , к а к р а з о ж и д а ю щ е г о п о я в л е н и я в Е в р о п е не¬
ч т о в р о д е A m a z o n . c o m . О н с о з д а л в е б - с а й т ы в Герма¬
нии и Соединенном Королевстве (соответственно
Amazon.de и Amazon.co.uk) и п о э т о м у с м о г умень¬
ш и т ь с т о и м о с т ь и в р е м я д о с т а в к и книг. A m a z o n . d e
р а с п о л о ж е н а р я д о м с ц е н т р о м р а с п р о с т р а н е н и я в Ре-
г е н з б у р г е и с и з д а т е л ь с к и м и и м а р к е т и н г о в ы м и офи¬
с а м и в М ю н х е н е . Т а м б ы л о с в ы ш е 3 5 0 0 0 0 наимено¬
ваний от н е м е ц к и х издателей и б ы с т р ы й доступ к
другим 400 000 н а и м е н о в а н и я м США. Amazon.co.uk
расположена рядом с центром распространения в
Слоу, Англия. О н а и м е е т к а т а л о г и з 1 2 м л н наимено¬
в а н и й п е ч а т н о й п р о д у к ц и и С о е д и н е н н о г о Королевст¬
в а , б ы с т р ы й д о с т у п к 200 0 0 0 н а и м е н о в а н и я м С Ш А и
б ы с т р у ю доставку. О б а в е б - с а й т а п р е д л а г а ю т м н о г и е
услуги для п о к у п а т е л е й , р а з р а б о т а н н ы е A m a z o n . c o m :
личные рекомендации, возможность поиска товаров
р а з н о о б р а з н ы м и с п о с о б а м и , с о т н и п о и с к о в ы х спи¬
с к о в , р а с п о л о ж е н н ы х в о п р е д е л е н н о м п о р я д к е , заме¬
ч а н и я э к с п е р т о в и п о к у п а т е л е й и з а к а з ы 1-Click™.
Н о Б е з о с н е с о б и р а л с я п е р е д е л ы в а т ь с в о ю компа¬
н и ю , в о в с е нет.
ДЕТСКИЕ САЙТЫ
Нововведение, которое почти совпало с появлением

в с е т и B a r n e r & N o b l e . c o m , п р е д с т а в л я л о с о б о й специ¬
а л ь н ы й р а з д е л A m a z o n . c o m , п о с в я щ е н н ы й д е т с к и м кни¬
г а м . Б о л ь ш и н с т в о б о л ь ш и х к н и ж н ы х м а г а з и н о в име¬
ли специальный раздел, посвященный таким книгам,
и A m a z o n . c o m не б ы л а и с к л ю ч е н и е м . В е с н о й 1 9 9 8 го
да A m a z o n . c o m о т к р ы л а A m a z o n . c o m kids, м а г а з и н в
пределах веб-сайта, к о т о р ы й предложил каталог более
ч е м 100 000 к н и г для д е т е й , п о д р о с т к о в и их р о д и т е л е й .
Б е з о с сделал б о л ь ш е , чем п р о с т о п р е д л о ж и л п е р е ч е н ь
н а и м е н о в а н и й к н и г для д е т е й . О н п р е д о с т а в и л серьез¬
н ы е с т а т ь и , о б з о р ы , и н т е р в ь ю и о б е с п е ч и л ц е л е в ы е по¬
и с к и и р е к о м е н д а т е л ь н ы е службы — то же с а м о е , ч т о он
сделал и для книг, а д р е с о в а н н ы х в з р о с л ы м . Б о л е е т о г о ,
в с а й т в к л ю ч е н ы и н о в ы е и д е и п о д а р к о в , рекоменда¬
ц и и и с р е д с т в а п о и с к а в с о о т в е т с т в и и с в о з р а с т о м . Сис¬
т е м а Gift-Ideas-for-Kids я в л я е т с я и н т е р а к т и в н о й , весе¬
л о й и л е г к о й в и с п о л ь з о в а н и и , ч т о п о з в о л я е т покупате¬
л я м н а й т и о т л и ч н у ю книгу для р е б е н к а , к о т о р ы й х о ч е т ,
когда в ы р а с т е т , с т а т ь в р а ч о м или п о ж а р н и к о м , или
б ы т ь а к т е р о м , и г р а т ь в к о в б о е в и индейцев, исследо-
198 BigShots
в а т ь к о с м о с , ч и т а т ь д е т е к т и в н ы е и п о д р о с т к о в ы е рома¬
н ы . Д л я ч л е н о в с е м ь и , н е у в е р е н н ы х , п о д х о д и т л и кни¬
г а для к а к о г о - т о о п р е д е л е н н о г о в о з р а с т а , служба выбо¬
ра м о ж е т с в я з а т ь предмет и н т е р е с а с его в о з р а с т н о й
группой.
Но гораздо больше изменений произошло с тех

ранних лет в самой Amazon.
A m a z o n о т к а з а л а с ь от а л ь я н с а с Y a h o o ! , с в о и м пер¬
в ы м о с н о в н ы м с о ю з н и к о м , и ш и р о к о разрекламиро¬
в а л а с о т р у д н и ч е с т в о с A O L , с д е л а в эту к о м п а н и ю са¬
мым крупным сетевым п а р т н е р о м Amazon на рынке.
С о г л а ш е н и е о т к р ы л о A m a z o n ш и р о к и й доступ ч е р е з
A O L . c o m , N e t s c a p e N e t c e n t e r и C o m p u S e r v e , д а в воз¬
м о ж н о с т ь п о л ь з о в а т е л я м э т и х б р э н д о в и м е т ь доступ
к ш и р о к о м у в ы б о р у т о в а р о в и услуг в A m a z o n . К не¬
о ф и ц и а л ь н о м у н а ч а л у н о в о г о т ы с я ч е л е т и я (для пури¬
стов миллениум начался с 2 0 0 1 г о д а ) A m a z o n пред¬
ставила более 18 млн у н и к а л ь н ы х товаров в раз¬
личных категориях, включая книги, CD, игрушки,
э л е к т р о н и к у , в и д е о , D V D , и н с т р у м е н т ы и оборудова¬
н и е , т о в а р ы для с а д а и д в о р а , к у х о н н ы е принадлеж¬
н о с т и , п р о г р а м м н о е о б е с п е ч е н и е и в и д е о и г р ы . Че¬
рез Amazon.com zShops любая ф и р м а или частное
лицо (более 23 млн покупателей) могут виртуально
продавать все, что хотят. С помощью Amazon.com
Payments п р о д а в ц ы могут в е с т и сделки по к р е д и т н ы м
картам, избегая суеты при платежах вне сети. Amazon
также участвовала в Sothebys.Amazon.com, ведущем
а у к ц и о н н о м с а й т е п о п р о д а ж е к р у п н е й ш и х произве¬
дений искусства, ю в е л и р н ы х изделий и коллекций.
Э т и м о м е н т ы , о с о б е н н о т р и п о с л е д н и х , рассматри¬
в а ю т с я к а к о с н о в н ы е н о в о в в е д е н и я э л е к т р о н н о й ком-
м е р ц и и A m a z o n . z S h o p s и д а ю т в о з м о ж н о с т ь в с е м пред¬
л а г а т ь т о в а р ы н а п р о д а ж у в A m a z o n , будь т о к р у п н ы е
или м е л к и е п р о и з в о д и т е л и , м а л е н ь к и й б и з н е с или гло¬
бальные к о р п о р а ц и и . A m a z o n . c o m Payments п о з в о л я е т
ф и з и ч е с к и м и ю р и д и ч е с к и м л и ц а м п р и н и м а т ь опла¬
т у ч е р е з 1-ClickAmazon.com, т а к и м о б р а з о м и с к л ю ч а я
главные неудобства с е т е в ы х сделок: з а т р а т ы в р е м е н и
н а д о с т а в к у ч е к о в и д е н е ж н ы х з а к а з о в п о п о ч т е . All
Products Search, обеспечивая покупателей удобным и
п р о с т ы м в и с п о л ь з о в а н и и р у к о в о д с т в о м для т о г о , что¬
бы п о н я т ь , ч т о им нужно из м и л л и о н о в п р е д л о ж е н и й
в И н т е р н е т е , п о м о г а е т п р о д а в ц а м н а х о д и т ь в Интер¬
н е т е в с е , ч т о г о д и т с я для п р о д а ж и . « A m a z o n . c o m в с е м
с е р д ц е м з а т о , ч т о б ы с д е л а т ь п р о ц е с с „ п о х о д а в мага
з и н " к а к м о ж н о п р и я т н е е для п о к у п а т е л е й , — с к а з а л
Б е з о с . — Э т о — в ы и г р ы ш для п о к у п а т е л е й , к о т о р ы е по¬
л у ч а ю т б о л ь ш и й в ы б о р , в ы и г р ы ш для п р о д а в ц о в , ко¬
т о р ы е м о г у т и м е т ь д е л о с б о л е е ч е м 1 2 м л н покупате¬
л е й , не и с п ы т ы в а я р а з д р а ж е н и я и у с т а л о с т и , и выиг¬
р ы ш для A m a z o n . c o m , п о т о м у ч т о м ы стали т е п е р ь
л у ч ш и м м а г а з и н о м С е т и » . П о д т в е р ж д а я м ы с л ь о б удоб¬
с т в е , о н п р о д о л ж а е т : « Э т о в с е для т о г о , ч т о б ы н а й т и
то, что хочешь, и сэкономить время и деньги».
Но и это е щ е не все. С е й ч а с A m a z o n разрабатыва¬

е т т р е т и й р а з д е л м е ж д у н а р о д н о г о веб-сайта: amazon.fr.
и I n t e r n e t M o v i e D a t a b a s e (www.imdb.com), всесторон¬
ний и а в т о р и т е т н ы й и с т о ч н и к и н ф о р м а ц и и о более
чем 220 т ы с . ф и л ь м о в и р а з в л е к а т е л ь н ы х п р о г р а м м и
800 т ы с . и с п о л н и т е л е й и ч л е н о в с ъ е м о ч н ы х групп,
н а ч и н а я с з а р о ж д е н и я к и н е м а т о г р а ф а (в 1 8 9 2 году) и
в п л о т ь д о 2 0 0 3 г о д а . A m a z o n т а к ж е с д е л а л а инвести¬
ции в несколько ведущих компаний, т о р г у ю щ и х ч е р е з
И н т е р н е т , т а к и м о б р а з о м в к л ю ч и в в с в о й к а т а л о г то-
200 BigShots
в а р ы для к р а с о т ы и з д о р о в ь я (www.drugstore.com), ба

к а л е й н ы е т о в а р ы ( w w w . h o m e g r o c e r . c o m ) , ч а с ы и юве
л и р н ы е и з д е л и я (www.ashford.com), п о р т а т и в н ы е циф¬
ровые аудиоустройства (www.audible.com от Audible
Ready), т о в а р ы ручного изготовления со всего мира
(www.eziba.com от e Z i b a . c o m ) , а в т о м о б и л и — да-да, —
а т а к ж е о б с л у ж и в а н и е и п о д д е р ж к у от м е с т н ы х ди¬
леров (от www.greenlight.com или Greenlight.com).
Большой магазин также имеет небольшой интерес в
WeddingChannel.com, который предлагает ведущим
т о р г о в ы м ф и р м а м п е р е ч е н ь п о д а р к о в , с о в е т ы экспер¬
т о в и п е р с о н а л и з и р о в а н н ы е п о д а р о ч н ы е предложе¬
н и я , N e x t C a r d , Inc., г л а в н о м о с н о в а т е л е с и с т е м ы по
требительского кредита в Интернете, и Kozmo.com,
ведущей интернет-службе доставки.
ВСЕГДА И ВЕЗДЕ
Ч т о е щ е ? П о с е т и т е л и A m a z o n могут делать покупки

в Сети с мини-компьютера благодаря программе
A m a z o n Anywhere. П р о г р а м м а м о ж е т и с п о л ь з о в а т ь с я
к а к д л я п р и о б р е т е н и я т о в а р о в с с а й т а , т а к и д л я уча¬
стия в аукционах на сайте. Служба T h e Mobile Auctions
д а е т п о к у п а т е л я м с б е с п р о в о д н ы м и т е л е ф о н а м и , под¬
с о е д и н е н н ы м и к И н т е р н е т у , в о з м о ж н о с т ь н а х о д и т ь но¬
в ы е п р е д л о ж е н и я , в х о д и т ь н а с а й т и п р и н и м а т ь уча¬
с т и е в а у к ц и о н е н е п о с р е д с т в е н н о ч е р е з трубку телефо¬
на. О н и м о г у т д а ж е с о з д а т ь с в о ю с о б с т в е н н у ю с и с т е м у
с и г н а л о в , к о т о р ы е , п о с т у п а я н а т е л е ф о н или мини-ком¬
п ь ю т е р , и з в е щ а л и б ы е г о в л а д е л ь ц а о с о с т о я н и и дел.
С т р е м я с ь ш а г а т ь в ногу с н о в ы м т ы с я ч е л е т и е м , сете¬
в о й м а г а з и н р о з н и ч н о й т о р г о в л и о т к р ы л н о в ы й элек-
т р о н н ы й к н и ж н ы й м а г а з и н (www.amazon.com/e-books),
п р е д с т а в л я ю щ и й содержание, к о т о р о е никогда р а н ь ш е
не б ы л о д о с т у п н о в п е ч а т и , наряду с э к с к л ю з и в н ы м и
э л е к т р о н н ы м и книгами в ф о р м а т е Microsoft R e a d e r и
з а г р у ж а е м ы м и ц и ф р о в ы м и к н и г а м и с A u d i b l e , I n c . Не¬
к о т о р ы е н а и м е н о в а н и я будут д о с т у п н ы с н а ч а л а в элек¬
т р о н н о м в и д е , з а т е м н а б у м а г е , д р у г и е — исключитель¬
н о в э л е к т р о н н о м в а р и а н т е . М а г а з и н т а к ж е предостав¬
л я е т н е к о т о р о е ч и с л о б е с п л а т н ы х э л е к т р о н н ы х книг,
ч т о б ы п о к у п а т е л и и м е л и в о з м о ж н о с т ь б е з р и с к а испы¬
тать, что т а к о е «e-books». К моменту запуска п р о г р а м м а
и м е л а п о к р а й н е й м е р е 1000 н а и м е н о в а н и й электрон¬
ных книг от научной ф а н т а с т и к и до книг по бизнесу
и и н в е с т и р о в а н и ю , л ю б о в н ы х р о м а н о в и к н и г о здо¬
р о в ь е , и о к о л о 1 5 т ы с . аудиокниг. П о с к о л ь к у A m a z o n ,
можно сказать, сама летит в неисследованные области
к о м п ь ю т е р н о г о п р о с т р а н с т в а , д в е и з п е р в ы х электрон¬
н ы х к н и г б ы л и и з с е р и и Star Trek.
•
Глава 10
РАЗВИВАТЬСЯ
С ЛУЧШИМИ
Когда компания перестает расти, она

начинает умирать.
Майкл Эйснер,
Walt Disney Production
На самом деле есть только т р и направлен
Amazon добивается безусловного успеха. 1. На
новых покупателей. 2. Увеличивать количеств
пок, с д е л а н н ы х о д н и м п о к у п а т е л е м . 3. Увеличив;
тоту покупок.
д е л е е с т ь т о л ь к о т р и н а п р а в л е н и я , где
ается безусловного успеха. 1. Н а х о д и т ь
т е л е й . 2 . У в е л и ч и в а т ь к о л и ч е с т в о поку-
х о д н и м п о к у п а т е л е м . 3. У в е л и ч и в а т ь час-
Н
а самом деле есть только т р и направления
Amazon д о б и в а е т с я безусловного успеха. 1
ходить новых покупателей. 2. Увеличи
количество покупок, сделанных одним покупате
3. У в е л и ч и в а т ь ч а с т о т у п о к у п о к .
Д о с т и ж е н и е л ю б о г о и з этих т р е б о в а н и й или
в м е с т е д а е т п о к у п а т е л я м п о в о д п о с т о я н н о пользов
ся э т и м с е т е в ы м м а г а з и н о м , а э т о , в с в о ю очер
приводит к росту компании.
С е г о д н я с т р а т е г и и р о с т а уже н е т а к и е , как в ч е р
п р и м е р тому план р а с ш и р е н и я Amazon.
В п р о ш л о м б ы л о д в а пути: « п о к у п а т ь » и л и «с
ить». О р г а н и з а ц и и м о г л и л и б о п р и о б р е с т и др
ф и р м у ( ч е р е з слияние или п о г л о щ е н и е ) , или о н и
ли создать себя самостоятельно от начала до ко
Сегодня о р г а н и з а ц и и всех с о р т о в , нацеленные на
личение, не только приобретают бизнес, но т
вступают в п а р т н е р с к и е о т н о ш е н и я или ослаб
а л ь я н с ы , ч т о б ы где т о л ь к о м о ж н о с о з д а в а т ь с е б е
можности осваивать новые предложения товаров
луг и / и л и н о в ы е р ы н к и .
НОВЫЙ ВЗГЛЯД НА ПАРТНЕРСТВ
С о в р е м е н и з а р о ж д е н и я A m a z o n для у в е л и ч
п р о д а ж , у л у ч ш е н и я к а ч е с т в а услуг и п р и в л е ч е н и я
206 BigShots
о б р е т е н и й и п а р т н е р о в к а ж е т с я б е с к о н е ч н ы м . Неко¬
гда д в а у д а ч н ы х п р и о б р е т е н и я д а л и A m a z o n возмож¬
н о с т ь в п е р в ы е в ы й т и в Европу. П о з д н е е приобретен
ные компании разместили свои филиалы в Европе
и д о б а в и л и в э т о т с п и с о к Я п о н и ю и Л а т и н с к у ю Аме¬
рику. Д р у г а я п р и о б р е т е н н а я к о м п а н и я д а л а возмож¬
ность посетителям Amazon проводить сравнение цен
в с е т е в ы х м а г а з и н а х и с о в е р ш а т ь п р а з д н и ч н ы е по¬
купки. Е щ е о д н а п р и о б р е т е н н а я к о м п а н и я д о б а в и л а
в е б - м а г а з и н у услугу, с п о м о щ ь ю к о т о р о й м о ж н о напо¬
м и н а т ь п о к у п а т е л я м о п р а з д н и ч н ы х д а т а х для д а р е н и я
п о д а р к о в . Н е забудем т а к ж е о п р и о б р е т е н и и A m a z o n
различных компаний, как р а б о т а ю щ и х в И н т е р н е т е ,
т а к и т р а д и ц и о н н ы х , к о т о р ы е р а с ш и р и л и л и н и ю про¬
даваемых ею товаров — от фармацевтики до т о в а р о в
для ж и в о т н ы х , а т а к ж е т о в а р о в для д о м а . И к о н е ч н о ,
электроники, второй по величине товарной линии
на веб-сайте.
Но п о г о д и т е — мы чуть не з а б ы л и о п о с л е д н е й сдел¬
ке Безосa: Borders.com. Х о т я об этом почти ничего не
г о в о р и т с я , A m a z o n . c o m т о л ь к о ч т о о б ъ я в и л а о парт¬
н е р с т в е с B o r d e r s . c o m . П р е с с а , п и ш у щ а я о б электрон¬
н о м б и з н е с е , к о м м е н т и р у е т эту сделку н а у д и в л е н и е
равнодушно, указывая на годовой доход Borders.com
в 2 0 0 0 году в р а з м е р е $27 м л н . В с р а в н е н и и с $2,7 м л р д
у A m a z o n з а т о т ж е год — э т о я в н а я ерунда. О д н а к о Бе-
з о с з а щ и щ а е т сделку, з а я в л я я , ч т о о н с о б и р а е т с я зна¬
ч и т е л ь н о у в е л и ч и т ь п р о д а ж и , улучшив о б с л у ж и в а н и е
п о к у п а т е л е й . И он м о ж е т у п о м я н у т ь о Toysrus.com,
сайте, который утроил свои продажи в четвертом
к в а р т а л е п р о ш л о г о г о д а . В с д е л к е A m a z o n с э т о й ком¬
панией по продаже игрушек последняя составляет
каталоги, зато Amazon управляет ее продажами.
Отсутствие энтузиазма в прессе относительно

Borders.com разделяется и сообществом инвесторов.
Безос может утроить продажи на книжном сайте, но
д а ж е е с л и о н п р о д а с т т о в а р о в н а $90 м л н з а о д и н год,
и н в е с т о р ы с ч и т а ю т , ч т о э т о г о будет н е д о с т а т о ч н о для
т о г о , ч т о б ы п р е о д о л е т ь м е д л е н н ы е т е м п ы р о с т а книж¬
н о г о , м у з ы к а л ь н о г о и в и д е о р ы н к о в A m a z o n . Компа¬
н и я о б ъ я в и л а л и ш ь о « н е б о л ь ш о м р о с т е » в с в о е м пред¬
варительном заявлении в первом квартале. А затем
Б е з о с заявляет, что сделка с B o r d e r s . c o m не п о в л и я е т
на увеличение годового дохода.
Скорее Б е з о с видит роль Borders.com в увеличении

ч и с л а п р е д л о ж е н и й в с ф е р а х э л е к т р о н и к и , инструмен¬
тов, кухонных принадлежностей и международных
п р о д а ж . Т а к к а к , п о д а н н ы м A m a z o n , с п р о с н а элек¬
тронику увеличился на 2 1 % , это может продвинуть
к о м п а н и ю б л и ж е к о б е щ а н н о й ц е л и — « с т а т ь прибыль¬
н о й » . В ы и г р ы ш здесь и в т о м , ч т о 30 млн с е т е в ы х
покупателей Border посещают Amazon и магазины
Border, к о т о р ы е о т н ы н е входят в состав Amazon.
Ч т о Б е з о с собирается со всем этим делать дальше?

Я п о л а г а ю , ч т о у з н а т ь э т о т а к ж е трудно, к а к измучен¬
н о м у п о с т о я н н ы м с т р е с с о м и н в е с т о р у A m a z o n — вы¬
яснить, что происходит в штаб-квартире Amazon в
С и э т л е . Н а п р и м е р , х о д я т слухи, ч т о A m a z o n м о ж е т
с т а т ь п л а т ф о р м о й с е т е в ы х п р о д а ж для д р у г и х круп¬
н ы х м а г а з и н о в , т а к и х к а к B e s t B u y и Wal-Mart. Н о Бе-
з о с о б э т о м м о л ч и т . К о г д а е г о с п р о с и л и , предполага¬
е т л и о н , ч т о с д е л к а с Toys « R » U s и B o r d e r s п о в л е ч е т
и з м е н е н и я в б и з н е с - м о д е л и A m a z o n — то е с т ь по по¬
воду и д е и с т а т ь п л а т ф о р м о й для с е т е в о й т о р г о в л и , —
Безос ответил: «Нет».
208 BigShots
С другой с т о р о н ы , он добавил: « М ы думаем, что

с е й ч а с в о з м о ж н о с о з д а в а т ь к а к и е у г о д н о а л ь я н с ы са¬
мых разных типов и конфигураций».
АЛЬТЕРНАТИВЫ
К О Р П О Р А Т И В Н О Г О РОСТА
Не следует думать о слиянии и п о г л о щ е н и и к а к един

с т в е н н ы х с р е д с т в а х , п р и г о д н ы х для роста о р г а н и з а ц и и
( к р о м е в о з м о ж н о с т и создать ее самостоятельно). Имеет
ся м н о г о д р у г и х путей, доступных м а г а з и н а м , т о р г у ю щ и м
через Интернет, или д р у г и м фирмам в Сети или вне ее.
• Объединение предприятий. Это позволяет двум или

более предприятиям объединить свои ресурсы для об¬
щей цели. Имеется множество стратегических причин
для создания н о в о г о м о л о д о г о бизнеса, от развития
новых технологий до э к с п а н с и и на новые р ы н к и . Не
которые компании являются экспертами в объединении
предприятий, такие как C o r n i n g , к о т о р а я образовыва¬
ла альянсы как с т е х н и ч е с к и м и , так и с нетехнически¬
ми фирмами и в результате получала половину д о х о д а
от совместного предприятия.
• Стратегические альянсы. Компании могут образовать

с т р а т е г и ч е с к и е альянсы для изучения т е х н о л о г и и или
для т о г о , чтобы снизить индивидуальные р а с х о д ы , гло¬
бально р а с ш и р и т ь с я , исследовать новые в о з м о ж н о с т и
р ы н к а , увеличить каналы распределения, улучшить ме
н е д ж м е н т цепи с н а б ж е н и я . В о з м о ж н о с т и о г р а н и ч е н ы
только желанием компаний союзничать с другими (вклю¬
чая к о н к у р е н т о в ) , чтобы найти новые источники д о х о д а .
Р е ш а ю щ и е ф а к т о р ы успеха для них те ж е , что и и для
объединенных предприятий, — общие цели и ценности и

минимальные столкновения к о р п о р а т и в н ы х культур.
• Инвестирование. Более крупные к о м п а н и и могут при

обретать д о л ю в меньших предприятиях (пример: ин
вестирования A m a z o n . c o m в D r u g s t o r e . c o m ) , или они
м о г у т обеспечить п р е д п р и я т и я м капитал для начала
бизнеса. В последнем случае инвестирование позволя
ет начинать самостоятельный бизнес.
• Лицензирование. Предприятие может лицензировать

д р у г о й бизнес, чтобы использовать патентованный про¬
д у к т или процесс, взамен получая авторские г о н о р а р ы
с л и ц е н з и и . Д л я к о м п а н и и , л и ц е н з и р у ю щ е й товар или
процесс, лицензирование может означать минимальные
траты на доступ к т е х н о л о г и и , товару или процессу, ко¬
торые д о р о г о о б х о д я т с я п р о и з в о д и т е л ю .
• Рыночные соглашения. Также соглашения могут по¬

мочь к о м п а н и я м расширить границы распространения
своих товаров по минимальным ценам. Некоторые к о м
пании вступают в эти с о г л а ш е н и я , потому что им недо¬
стает опыта в той о б л а с т и , к о т о р о й владеет д р у г а я
сторона соглашения, другие вступают в них, потому что
вторая сторона имеет особое преимущество (например,
каналы р а с п р о с т р а н е н и я ) и м о ж е т лучше выполнять
работу по п р о д а ж а м .
• Технологические соглашения. Высокая стоимость

т е х н о л о г и ч е с к о й р а з р а б о т к и подтолкнула к о м п а н и и к
обмену своими know-how и к долевым затратам на раз¬
р а б о т к и . Безос создал свой веб-сайт, разработав свое
с о б с т в е н н о е п р о г р а м м н о е обеспечение. Он по-преж
нему регулярно модифицирует то п р о г р а м м н о е обес¬
печение, к о т о р о е использует изначально, но т а к ж е и
завладевает новыми т е х н о л о г и я м и , приобретая компа¬
н и и , их создавшие.
210 BigShots
ПРИОБРЕТАТЬ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННО
Е с л и в ы р а с с м о т р и т е п р и о б р е т е н и я к о м п а н и й Бе-
з о с о м или альянсы его ф и р м ы с другими к о м п а н и я м и
в н а ч а л ь н ы й п е р и о д ее с у щ е с т в о в а н и я , вы у в и д и т е яс¬
ную ц е л ь : д о б и т ь с я в о з м о ж н о с т и п р е д л о ж и т ь «вели¬
ч а й ш и й в ы б о р в м и р е » . С е й ч а с не в с е т а к я с н о . С дру¬
гой с т о р о н ы , мы не м о ж е м и г н о р и р о в а т ь п р е ж н и е
приобретения и союзы.
Н а п р и м е р , количество книг в с е т е в о м магазине на

ранней стадии составляло 4,5 млн. Приобретение
компанией Exchange.com, р а б о т а ю щ е й с веб-сайтами
Bibliofind и Music Find, добавило по крайней мере
еще 9 млн книжных наименований. Приобретение
A c c e p t . c o m , б а з и р у ю щ е г о с я в Рэдвуд С и т и , Калифор¬
ния, подсказало компании решение, как у п р о с т и т ь
сделки типа «бизнес—потребитель». Покупка Alexa
Internet Inc, р а с п о л о ж е н н о г о в С а н - Ф р а н ц и с к о , дала
возможность сетевому магазину провести посетите¬
л е й э т о г о с а й т а на с в о ю с т р а н и ц у в И н т е р н е т е и ре¬
к о м е н д о в а т ь другие сайты, к о т о р ы е могут б ы т ь для
них интересны. Это также дает Amazon в о з м о ж н о с т ь
п о л у ч а т ь с в е д е н и я о б и н т е р е с а х п о с т о я н н ы х покупа¬
телей, что помогает расширять бизнес.
Перечень названий приобретенных предприятий

в с е у в е л и ч и в а е т с я и у в е л и ч и в а е т с я . О б з о р приобрете¬
ний и альянсов, п р е д п р и н я т ы х Amazon в начальный
период, п о з в о л я е т в ы д е л и т ь н е к о т о р ы е закономерно¬
с т и . С о г л а с н о М а р к у Н . К л е м е н т у и Д э в и д у С . Гринспэ-
ну, и м е е т с я д е в я т ь п р и ч и н т о г о , п о ч е м у о р г а н и з а ц и и
объединяются. П о с м о т р и м , насколько эти причины
с п р а в е д л и в ы и для A m a z o n :
• Стремление ускорить рост организации, которое,

разумеется, было главной целью Б е з о с a . Каждое из
п р и о б р е т е н н ы х п р е д п р и я т и й п р е д н а з н а ч а л о с ь для
у в е л и ч е н и я н а с а й т е к о л и ч е с т в а услуг, которые
должны заставить покупателя вернуться еще раз.
• У в е л и ч и т ь д о л ю р ы н к а , ч т о п о м о г а е т нейтрали¬
з о в а т ь последствия перехода покупателей от од¬
н о г о м а г а з и н а к другому. В случае A m a z o n покупа¬
т е л и п р и х о д я т и з двух и с т о ч н и к о в : м а г а з и н о в ре¬
а л ь н о г о в р е м е н и и других веб-сайтов, п р о д а ю щ и х
т е ж е т о в а р ы , ч т о и A m a z o n . С т р а т е г и ч е с к и е парт¬
н е р с т в а , к а к а я б ы н и б ы л а и х п р и р о д а , б ы л и соз¬
д а н ы , ч т о б ы д а т ь п о к у п а т е л я м в о з м о ж н о с т ь для та¬
кого перехода. Так было с п р и о б р е т е н и е м Amazon
Exchange.com, соглашением T h e Associate Program
с B r o a d c a s t . c o m — откуда A m a z o n п р о д а в а л а аудио-
и в и д е о к а с с е т ы , — и со с д е л к о й между A m a z o n и
Hbover Online (которая взамен потребовала от
Amazon привилегированное место на страницах
сайта Hoover's IPO Central и магазина Hoover
O n l i n e ) — в с е э т о р а с ш и р и л о для A m a z o n г р а н и ц ы
рынка.
• Завоевать пространства на новых рынках или

получить доступ к н о в ы м каналам распростране
н и я . П р и о б р е т е н и е м о щ н о с т е й в Г е р м а н и и , Вели
к о б р и т а н и и , Ф р а н ц и и , Я п о н и и и т. д. увеличило
доступ Amazon на рынки этих стран. Приобрете¬
ние компанией центров распространения т о в а р а
за границей и в С Ш А о з н а ч а е т более надежную
и б ы с т р у ю д о с т а в к у з а к а з о в . И ее ч а с т ь собствен¬
ности в компаниях, работающих через Интернет,
означает не только новые рынки, но также и новые
т о в а р н ы е линии торговли в веб-магазине.
212 BigShots
• П р и о б р е с т и н о в ы е т о в а р ы . Со времени запуска в
1 9 9 5 году A m a z o n у в е л и ч и л а с в о и т о в а р н ы е пред¬
л о ж е н и я — от книг до C D , видео- и к о м п ь ю т е р н о г о
о б о р у д о в а н и я и п р о г р а м м н о г о о б е с п е ч е н и я , това¬
р о в для ж и в о т н ы х , т о в а р о в для к р а с о т ы и з д о р о в ь я ,
д о м а ш н е г о и н в е н т а р я , т о в а р о в для с а д о в о д с т в а .
В A m a z o n вы м о ж е т е п р о д а т ь к о л л е к ц и о н н ы е или
д р у г и е т о в а р ы и л и к у п и т ь ч т о - т о , ч т о в ы н е собира¬
лись покупать, пока не увидели это на аукционе.
• И д т и в н о г у с п е р е м е н а м и . A m a z o n п о с т о я н н о ме¬
няет технологию, используемую для у п р а в л е н и я
с в о и м с а й т о м , а т а к ж е для б ы с т р о й и н а д е ж н о й
доставки т о в а р о в покупателям. В р е м е н н ы е рамки
существования Интернета требуют продолжения
п е р е м е н , и A m a z o n з а я в и л а себя в С е т и как одно
и з п р е д п р и я т и й , к о т о р о е з а д а е т т е м п технологиче¬
с к и х р а з р а б о т о к . К а к м о г б ы с к а з а т ь Д а р в и н , изу¬
ч а я Н о в у ю экономику, в ы ж и в а е т н е с и л ь н е й ш и й ,
но б ы с т р е й ш и й , адаптирующийся к изменениям.
• С л е д о в а т ь н о в о в в е д е н и я м и о т к р ы т и я м в отно
ш е н и и т о в а р о в и технологий. Н е к о т о р ы е из этих
р а з р а б о т о к рождаются внутри компании, а многие
были приобретены, чтобы помочь предприятию
о с т а в а т ь с я в п е р е д и в с е х в о б л а с т и т е х н о л о г и й . Тех¬
н о л о г и я , к о т о р о й в л а д е е т A m a z o n , п о з в о л я е т ком¬
п а н и и о т с л е ж и в а т ь и н т е р е с ы н а с т о я щ е г о и по¬
т е н ц и а л ь н о г о п о к у п а т е л я . З а т е м м е н е д ж м е н т , осно¬
вываясь на собранных данных, добавляет новые
п р е д л о ж е н и я т о в а р о в и услуг. Он т а к ж е д е р ж и т в
поле зрения сайты конкурентов, чтобы определить
з а к о н о м е р н о с т и в д е м о г р а ф и и п о т о к а покупате¬
л е й , и з а т е м с м о т р и т н а с п о с о б ы п р и в л е ч е н и я это-
г о п о т о к а н а с в о й сайт. Н а п р и м е р , р е ш е н и е пред¬
ложить посетителям сайта возможность посылать
через И н т е р н е т бесплатные открытки друзьям,
о к а з ы в а е т с я , в о з н и к л о и з н а б л ю д е н и й з а постоян¬
н о р а с т у щ и м п о т о к о м п о с е т и т е л е й н а B l u e Moun
t a i n Arts. В с т а т ь е , о п у б л и к о в а н н о й The New York
Times, д е л а е т с я п р е д п о л о ж е н и е , ч т о Б е з о с п ы т а л с я
п р и о б р е с т и B l u e M o u n t a i n Arts. К о г д а ему э т о н е
удалось, о н в м е с т е с о с в о е й к о м а н д о й м е н е д ж е р о в
р е ш и л с о з д а т ь э к в и в а л е н т н у ю службу н а с в о е м сай¬
т е . Ц е л ь ю б ы л о с т и м у л и р о в а т ь покупки п о д а р к о в —
к о н е ч н о , в A m a z o n — ч т о б ы п о с ы л а т ь их в м е с т е
с открытками.
• У м е н ь ш и т ь к о н к у р е н ц и ю . Е с л и вы не м о ж е т е ку¬
п и т ь к о н к у р е н т а , т о г д а и щ и т е пути у к р е п л е н и я сво¬
ей компании. П о с м о т р и т е на приобретение Безо-
с о м E x c h a n g e . c o m , к о м п а н и и р е д к и х книг, кото
рой добивалась Barnes&Noble.com, самый большой
книжный конкурент Amazon в Сети.
• Укреплять репутацию или з а в о е в ы в а т ь д о в е р и е .

К а ж д о е н о в о е п р е д п р и я т и е A m a z o n . c o m , присоеди¬
н е н н о е в р е з у л ь т а т е п р и о б р е т е н и я и л и партнерст¬
ва, означает увеличение числа потенциальных
посетителей сетевого магазина.
• Д е й с т в о в а т ь по э к о н о м и ч е с к о м у с ц е н а р и ю . До¬
х о д н о с т ь A m a z o n о с н о в а н а н а э к о н о м и ч е с к о й моде¬
л и , к о т о р а я п р е д п о л а г а е т Х п о с е т и т е л е й , из кото¬
р ы х Y я в л я ю т с я п о к у п а т е л я м и и л и , в е р о я т н о , ста¬
нут и м и . Х — э т о р е ш а ю щ е е ч и с л о , и Б е з о с будет
продолжать управлять сетевым магазином, чтобы
214 BigShots
д а т ь п р е с с е п о в о д п о м е с т и т ь с а й т в н о в о с т я х , рек¬
л а м и р о в а т ь е г о по р а д и о и т е л е в и д е н и ю и побу¬
дить тех, кто е щ е не пользуется сайтом, п о с е т и т ь
его и п о п р о б о в а т ь , а предыдущих посетителей —
в е р н у т ь с я и о з н а к о м и т ь с я с н о в ы м и услугами.
В с в о е й к н и г е « E v o l v e ! » Р о з а б е т М о с с К а н т е р заме¬
ч а е т , ч т о п а р т н е р с т в о — « с у щ е с т в е н н а я ч а с т ь » моде¬
л е й в е д е н и я б и з н е с а у с е т е в ы х п р е д п р и я т и й . В случае
c A m a z o n о н а п о л а г а е т , ч т о к о м п а н и я п о л у ч и т высо¬
к и е о ц е н к и з а о р г а н и з а ц и ю с в о и х г р а н д и о з н ы х сде¬
лок, но добавляет, что п о т р е б о в а л о с ь в р е м я , ч т о б ы
к о м п а н и я узнала, ч е м д ы ш а т п а р т н е р ы , п о с л е т о г о как
о н и п о я в и л и с ь в п о л е е е з р е н и я . П о е е м н е н и ю , фо¬
кус на п о к у п а т е л я х с т о и т с р е д и н а и б о л е е в а ж н ы х кри¬
т е р и е в в в ы б о р е п а р т н е р о в веб-сайта. О н а п о в т о р я е т
и с т о р и ю A m a z o n , р а с с к а з а н н у ю о д н и м и з е е менедже¬
ров: «Две недели назад был заключен н о в ы й союз, и
когда в с т р е т и л и с ь команды м е н е д ж е р о в , д и р е к т о р
A m a z o n с к а з а л : „ Е с л и кто-нибудь когда-нибудь вдруг ре¬
шит, ч т о м ы н е д о л ж н ы ф о к у с и р о в а т ь с я н а покупате¬
лях, п о з в о н и т е и с о о б щ и т е м н е " » .
Целью Amazon было увеличить поток посещений

их сайта. Для нее представляли интерес те ф и р м ы , у
к о т о р ы х б ы л э т о т п о т е н ц и а л . В с в о ю о ч е р е д ь , их ин¬
тересовала Amazon. В конце концов, как планеты
«солнечной системы Amazon», они получат выгоду
от потока посетителей Amazon. Скорость оборота
средств на A m a z o n в 20 р а з п р е в ы ш а л а показате¬
ли п о р т а л о в Yahoo! и AOL, потому что посетители
A m a z o n п р и ш л и п о к у п а т ь , а н е п р о с т о путешествова¬
ли по Сети.
A m a z o n н и к о г д а н е с т р е м и л а с ь о г р а н и ч и в а т ь товар¬
н ы е п р е д л о ж е н и я п а р т н е р о в , д а ж е е с л и о н и конкури¬
ровали с собственными магазинами Amazon.
С д р у г о й с т о р о н ы , A m a z o n д е л а л а о б е щ а н и я , ко¬
т о р ы е со временем стали невыполнимыми. В своей
книге «Evolve!» К а н т е р п р и в о д и т оптимистические
интервью, в которых компании, работающие через
И н т е р н е т , з а я в л я ю т , ч т о A m a z o n о б е щ а л а и м огром¬
н ы е р ы н о ч н ы е в ы г о д ы с в е р х о г о в о р е н н ы х в контрак¬
т е , п о з в о л я я п а р т н е р а м о ж и д а т ь б о л ь ш е , ч е м и м пред¬
с т о я л о п о л у ч и т ь . П а р т н е р ы т а к ж е н е б ы л и р а д ы уви¬
д е т ь z S h o p s и с е т е в ы е а у к ц и о н ы т о в а р о в С е т и , где т е
ж е с а м ы е т о в а р ы , ч т о и у них, п р о д а ю т с я з а б е с ц е н о к .
Отношение Amazon к соглашениям о партнерстве

состоит в том, что они готовы все п е р е п р о в е р я т ь и
и н т е р п р е т и р о в а т ь по-новому. Э т о м о ж е т р е а л ь н о уско¬
рить изменения сети Интернет. О т н о ш е н и е компании
к п а р т н е р с т в у м о ж н о п р о и л л ю с т р и р о в а т ь изобретен¬
ным Кантер понятием «коллабронавты». В Amazon
э т о м е н е д ж е р ы , к о т о р ы е о т с л е ж и в а ю т д е й с т в и я парт¬
н е р о в , ч т о б ы о п р е д е л и т ь , с о о т в е т с т в у ю т л и о н и ожи¬
д а н и я м A m a z o n , а т а к ж е и щ у т н о в ы е пути р а з в и т и я су¬
ществующих союзов.
О с о б е н н о в а ж н ы для A m a z o n т е д е й с т в и я е е парт¬
н е р о в , к о т о р ы е могут б ы т ь п р и п и с а н ы с а м о й Amazon.
К а к с о о б щ а е т К а н т е р , к о г д а в о з н и к а е т п р о с т о й сайта-
партнера, Amazon использует свои собственные
поддерживающие системы. Но потом представители
A m a z o n о б р а щ а ю т с я к неудачнику и д а ю т п о н я т ь , ч т о
для A m a z o n н е п р и е м л е м о р е ш а т ь п р о б л е м ы покупате¬
лей за партнера.
216 BigShots
ТОРГОВЫЕ СИНДИКАТЫ
С м о м е н т а с в о е г о з а п у с к а A m a z o n в с т у п а л в торго¬
вые соглашения с независимыми сайтами. Ч е р е з линии
с в я з и э т и с а й т ы н а п р а в л я ю т п о с е т и т е л е й в A m a z o n , где
о н и м о г у т п р и о б р е с т и к н и г и и л и д р у г и е т о в а р ы . О т са¬
м ы х м а л е н ь к и х с а й т о в д о с а м ы х б о л ь ш и х , п о т о к посе¬
т и т е л е й и д е т н а A m a z o n . c o m . С е т е в о й м а г а з и н забо¬
тился о д е л о в ы х сделках, от о б е с п е ч е н и я н а д е ж н о с т и
с е т е в ы х з а к а з о в д о п е р е в о з к и . Е ж е н е д е л ь н о с а й т ы по¬
лучали о т ч е т о п р о д а ж а х п о э л е к т р о н н о й п о ч т е .
В 1 9 9 8 году A m a z o n п р и н и м а е т в ч и с л о п а р т н е р о в
д а ж е Н е о н а ц и с т с к у ю У т о п и ч е с к у ю А н а р х и с т с к у ю пар
т и ю ( N e o - N a z i U t o p i a n A n a r c h i s t P a r t y ) . П о м и м о лого¬
типа Amazon, на странице компании был поначалу
р а з м е щ е н л о г о т и п г р у п п ы — кулак в ч е р н о й п е р ч а т к е .
Когда в ноябре 1999 г о д а A m a z o n о б ъ е д и н и л а с ь с

S o t h e b y для с о з д а н и я S o t h e b y s . A m a z o n . c o m , п о я в и л а с ь
и н ф о р м а ц и я о п р о б л е м а х в р а б о т е с а й т а , ч т о снизи¬
ло как их биржевую стоимость, так и с т о и м о с т ь 2%
д о л и к а п и т а л а A m a z o n . С о г л а с н о е в р о п е й с к о м у изда¬
н и ю Wall Street Journal, р а б о т н и к и S o t h e b y не и м е л и до¬
с т у п а к с о в м е с т н о м у с а й т у в то в р е м я , когда он б ы л
в п р о ц е с с е с о з д а н и я , и до п о с л е д н е г о м о м е н т а им не
была и з в е с т н а д а т а его запуска.
КРИЗИС И ПАРТНЕРСТВО
В с е р е д и н е 2 0 0 0 года, когда п о я в и л и с ь п е р в ы е при¬

знаки кризиса сетевого бизнеса, Amazon.com являлась
примером такого отношения к партнерам, которое
можно назвать «us vs them» (мы против них). После

т о г о к а к п а р т н е р ы с т о л к н у л и с ь с п о т р я с е н и я м и , по¬
с т и г ш и м и И н т е р н е т - к о м п а н и и , п о д д е р ж к а A m a z o n пе¬
р е а д р е с о в а л а с ь и с к л ю ч и т е л ь н о н а т о т б и з н е с , кото¬
р ы м полностью владела компания. Согласно К а н т е р ,
было высказано предположение, что Amazon просто
не может обеспечить помощь большинству партнеров,
поскольку сама н е п р е р ы в н о о т б и в а е т с я от в о п р о с о в
и н в е с т о р о в по поводу ее доходности.
Сравнивая поведение Amazon и B a r n e s f e ^ ^ ^ . ^ ! ) ! ,

К а н т е р д а е т п о с л е д н е й б о л е е в ы с о к у ю о ц е н к у как парт¬
неру, но о т м е ч а е т , ч т о « к а к ведущий и г р о к , A m a z o n могла
себе позволить бесцеремонно указывать партнерам, что
им надо делать». Ч т о б ы п р и о б р е с т и потенциальных
п а р т н е р о в , B a r n e s & N o b l e . c o m п о в е л а с о в е р ш е н н о дру
гую игру . К о м п а н и я в с к о р е н а ч а л а о б х о д и т ь A m a z o n , ч т о
им удавалось д а ж е когда с е т е в о й г и г а н т п р е д л а г а л боль¬
ш е денег. Р у к о в о д и т е л и B a r n e s & N o b l e . c o m з а я в и л и Кан-
т е р , ч т о A m a z o n ч а с т о п р о с т о и м и т и р у е т с в о и инициати¬
в ы . Р у к о в о д и т е л и A m a z o n считают, ч т о э т и з а я в л е н и я по¬
х о ж и на «слова отстающего конкурента о том, что „зелен
виноград"».
К т о б ы н и б ы л п р а в , г л а в н о е т о , ч т о д е л о в о й аль¬
янс, даже с одним из с а м ы х б о л ь ш и х с а й т о в в С е т и ,
ничего не принесет, пока этот мегасайт не предложит
нечто большее, чем просто связь.
КОНТРОЛИРОВАТЬ РОСТ!
К а к у ю б ы с т р а т е г и ю р о с т а б и з н е с а н и п р и н я л а ком¬
пания, ее лидер должен активно этому способствовать.
К о г д а я в п е р в ы е з а н я л а с ь и з у ч е н и е м A m a z o n , ч т о б ы на-
218 BigShots
п и с а т ь книгу, э т а к о м п а н и я т о л ь к о н а ч и н а л а с в о ю дея¬
тельность. В то время мне сказали, что руководитель
к о м п а н и и н е д о с т у п е н . Ч е м о н з а н и м а л с я ? Е г о предста
в и т е л ь с к а з а л м н е : « О н р а с ш и р я е т б и з н е с » . Б ы л о инте¬
р е с н о н е т о л ь к о т о , ч т о в т о т м о м е н т Б е з о с б ы л погло¬
щен процессом роста компании, но и то, что весь штат
признавал его ключевую п о з и ц и ю в этом процессе.
С е г о д н я п о п ы т к а н а н е с т и ему в и з и т , в е р о я т н о , так¬
же в с т р е т и т отказ, но по другой причине. Х о т я Б е з о с
п о - п р е ж н е м у п о г л о щ е н с в о и м б и з н е с о м , т е п е р ь е г о за¬
д а ч а — у в е л и ч и в а т ь не м а г а з и н , а д о х о д ы от н е г о . На пу¬
т и к э т о й ц е л и о н г о т о в д а ж е с о к р а т и т ь т о в а р н ы е ли¬
н и и , к о т о р ы е о н п р е ж д е в в о д и л с т а к и м т р у д о м . Про¬
блемы со многими последними дополнениями в э т о т
с п и с о к у п и р а ю т с я в цену д о с т а в о к . В е р о я т н о , в п е р в у ю
о ч е р е д ь э т о к о с н е т с я а в т о м о б и л е й , к о т о р ы е о н прода¬
вал со с в о е г о с а й т а в последний п р а з д н и ч н ы й с е з о н .
Согласно сообщению в Wall Street Journal, Б е з о с от¬

метил программу « И з б а в и т ь с я от мусора» в качестве
п е р в о с т е п е н н о й з а д а ч и на б л и ж а й ш е е в р е м я . Э т о — су¬
щ е с т в е н н о е о т с т у п л е н и е о т н а ч а л ь н о й с т р а т е г и и ком¬
п а н и и , з а к л ю ч а ю щ е й с я в п р о д а ж е в с е г о , ч т о х о т я т ку¬
пить люди, включая вышеупомянутые автомобили (и
не забудем о м е б е л и д л я в н у т р е н н е г о д в о р и к а , кото¬
рая недавно рекламировалась на сайте).
П о с в е д е н и я м э т о г о ж у р н а л а , Б е з о с п и с а л : « М ы су¬
рово обойдемся с теми товарами, доставка которых
о б х о д и т с я с л и ш к о м д о р о г о , и будем п р о д а в а т ь т о л ь к о
т е , к о т о р ы е п р и н о с я т д о х о д » . К а к у т в е р ж д а е т предста¬
в и т е л ь к о м п а н и и , для A m a z o n э т а идея о т н о с и т с я преж¬
де в с е г о к с у щ е с т в у ю щ е м у п а р т н е р с т в у к о м п а н и и с дру¬
гими с е т е в ы м и р о з н и ч н ы м и п р о д а в ц а м и , такими как
D r u d s t o r e . c o m , G r e e n l i g h t . c o m и Toysrus.com. Б е з о с заяв¬
лял: « М ы а б с о л ю т н о у в е р е н ы в т о м , ч т о будем и м е т ь при¬
б ы л ь в к о н ц е э т о г о года, и о д н и м из с п о с о б о в д о б и т ь с я
э т о г о я в л я е т с я у в е р е н н о с т ь в т о м , ч т о к а ж д о е наимено¬
в а н и е т о в а р а будет с п о с о б с т в о в а т ь п р и б ы л ь н о с т и » .
« И з б а в ь с я о т м у с о р а » — т а к о е н а з в а н и е Б е з о с дал
п р о г р а м м е п о с о к р а щ е н и ю н е л и к в и д н ы х наименова¬
н и й т о в а р о в . О н а п р е д н а з н а ч е н а для т о г о , ч т о б ы убе¬
диться, что каждый проданный товар способствует
прибыльности компании.
К А К НАСЧЕТ П Р О Г Р А М М
ПРИСОЕДИНЕНИЯ?
A m a z o n не т о л ь к о в с т у п а е т в п а р т н е р с т в а и приоб¬
р е т а е т ф и р м ы . Ч т о б ы у в е л и ч и т ь с в о е б о г а т с т в о , ком¬
пания также входит в программы присоединения.
Ч е р е з A s s o c i a t e s P r o g r a m A m a z o n . c o m п о д п и с а л а со¬
г л а ш е н и я о с о в м е с т н ы х п р о д а ж а х с б о л е е ч е м 200 т ы с .
н е з а в и с и м ы х с а й т о в , в к л ю ч а я м н о г о л е т н и е эксклюзив¬
ные или с о в м е с т н ы е п р о е к т ы .
Б е з о с з а к л ю ч а л сделки с о в с е м и о с н о в н ы м и с а й т а м и
И н т е р н е т а , п е р в ы м и з к о т о р ы х б ы л Y a h o o ! П р а в д а , не¬
давно Amazon решила отказаться от своего соглашения
с Y a h o o ! , ч т о б ы с э к о н о м и т ь д е н ь г и для с в о и х инвесто¬
р о в . С е г о д н я с а м ы й б о л ь ш о й их друг среди крупных
порталов — AOL.
Ч т о э т о за п р о г р а м м ы ? В о б м е н на р е к л а м у или ли¬
н и и с в я з и , и л и другую п р и в я з к у к A m a z o n , с а й т ф а н а -
220 BigShots
т о в , мелкий с е т е в о й р о з н и ч н ы й п р о д а в е ц или другой

в е б - с а й т п о с ы л а е т с в о и х п о с е т и т е л е й в A m a z o n . Сете¬
в ы е п р е д п р и н и м а т е л и могут з а р а б о т а т ь до 10—15% от
т е х сумм, к о т о р ы е п о л у ч а е т A m a z o n . Э т о м е н ь ш а я вер¬
сия с о в м е с т н о й п р о г р а м м ы продаж Amazon.
Amazon, кажется, довольна этой программой. Как

насчет предпринимателей, которые подписались на
э т о ? Д р у г и м и с л о в а м и , я в л я ю т с я л и п р о г р а м м ы при¬
с о е д и н е н и я ц е н н ы м и для п р и с о е д и н е н н ы х с а й т о в ?
Согласно Entrepreneur.com, в основном это хорошая

сделка. В с е , ч т о в а м нужно сделать, — э т о п о м е с т и т ь
чужую р е к л а м у на в а ш е м с а й т е , и ч е р е з н е к о т о р о е вре¬
мя вы у в и д и т е н е к о т о р у ю сумму денег. Но е с т ь и обо¬
ротная сторона.
A m a z o n п л а т и т в с е г д а , и б о л ь ш и н с т в о с а й т о в с из¬
в е с т н ы м б р э н д о м т о ж е , н о м е н е е и з в е с т н ы е с а й т ы час¬
т о н е в ы п о л н я ю т с в о и о б е щ а н и я . К р о м е т о г о , боль¬
ш и н с т в о с о г л а ш е н и й о п р и с о е д и н е н и и т р е б у ю т вне¬
с т и о п р е д е л е н н у ю сумму, перед тем как п р о и з в е с т и
п е р в ы е в ы п л а т ы . Ч а с т о э т о $100, р е ж е э т а сумма мень
ш е , и х о т я $100 к а ж е т с я м а л е н ь к о й с у м м о й , о н а доста¬
ется н е л е г к о . Н е д а в н о A m a z o n у м е н ь ш и л а сумму с о
$100 д о $ 2 5 , н о м н о г и е с а й т ы е щ е н е о п р е д е л и л и с ь , —
и э т о р е з у л ь т а т о п ы т а п р о д а ж за ш е с т и м е с я ч н ы й пе¬
р и о д . A m a z o n п у с к а е т в о б о р о т н е в ы п л а ч е н н ы е комис¬
с и о н н ы е за будущие к в а р т а л ы , но в ы п л а т ы других сай¬
тов основаны на квартальных продажах.
Х о т я Forrester Reseach п р е д в и д и т р е а л ь н ы й р о с т в ис¬

пользовании программ присоединения, не стройте
планы по поводу в а ш и х годовых прибылей на доходы
от присоединенных компаний.
•
Глава 11
КУДА МЫ ПОЙДЕМ
ДАЛЬШЕ?
Вы должны быть осторожны, если не

знаете, куда идете, потому что вы
можете туда не дойти.
Йог Бера
К
н а с т о я щ е м у м о м е н т у у в а с д о л ж н о б ы л о сло¬
житься с о б с т в е н н о е мнение об Amazon.com —
е с л и е г о н е б ы л о д о т о г о , к а к в ы в з я л и в руки
эту книгу. О д н а к о с е й ч а с м е г а с а й т н а х о д и т с я в крити¬
ческой точке своей истории. Компания, которая не
с д е р ж а л а д а н н о е и н в е с т о р а м о б е щ а н и е продемонст¬
р и р о в а т ь п р и б ы л ь к к о н ц у года, м о ж е т о к а з а т ь с я н а
грани краха. Самое время вспомнить того аналитика,
который интересовался, почему стратегия Amazon
ушла в сторону от своего первоначального бизнеса
по п р о д а ж е книг, м у з ы к и и в и д е о и о т к р ы л а т о в а р н ы е
линии, включающие оборудование, электронику и
игрушки.
Кен Кассар, аналитик Jupitor Communications, —

один из немногих, кто считает р а з н о о б р а з и е т о в а р а
на Amazon положительным фактом. «Я сомневался в
в е р н о с т и и х р е ш е н и я п р о д а в а т ь е щ е какие-то т о в а р ы
п о м и м о книг, н о с е й ч а с я п р и з н а ю , ч т о э т о б ы л а хоро¬
ш а я и д е я , — с к а з а л он р е п о р т е р у . — О н и б ы с т р о освои¬
ли многие категории т о в а р о в и не нанесли никакого
в р е д а своему брэнду по м е р е р а с ш и р е н и я с в о е й н и ш и
на рынке».
Б е з о с продолжает убеждать инвесторов не терять

в е р у в е г о с л о в а , н е с м о т р я на м н о г и е п р о б л е м ы ком¬
п а н и и . « М ы — ч а с т ь п р о с т р а н с т в а И н т е р н е т а , где н е т
н и ч е г о п о с т о я н н о г о , — с к а з а л Б е з о с CNN fn.com во вре¬
мя в и з и т а в Л о н д о н в 1 9 9 9 году. — М о ж е т с л у ч и т ь с я
у в е л и ч е н и е н а 3 0 % з а о д и н м е с я ц , м о ж е т — уменьше
н и е н а 3 0 % з а м е с я ц , и м и н у т а , п о т р а ч е н н а я н а разду¬
мья о к р а т к о с р о ч н ы х ценах на т о в а р ы , это потерян-
224 BigShots
н а я м и н у т а » . В то в р е м я Б е з о с о т н о с и л неудачу ком¬
п а н и и с п р и б ы л ь н о с т ь ю к тому, ч т о он п р и д а в а л слиш¬
к о м б о л ь ш о е з н а ч е н и е фокусу н а п о к у п а т е л е . « М ы бы¬
ли буквально о д е р ж и м ы обслуживанием покупателей
и п о л а г а л и , ч т о д е н ь г и придут с а м и с о б о й . Мы интере¬
с о в а л и с ь т о л ь к о н о в о в в е д е н и я м и , п р и з в а н н ы м и улуч¬
шать качество сервиса».
К а к з а м е т и л Том Р а й н л е н д е р , а н а л и т и к и з Forrester,
Amazon, без сомнения, демонстрирует «лучший о п ы т
п р о д а ж в С е т и » . О д н а к о н е к о т о р ы е и н в е с т о р ы сомне¬
в а л и с ь и п р о д о л ж а ю т с о м н е в а т ь с я , не з а х о д я т ли уси¬
лия Б е з о с а улучшить покупательский с е р в и с слишком
д а л е к о з а т р е б у е м ы е п р е д е л ы , о к а з ы в а я н у л е в о е воз¬
д е й с т в и е на п р о д а ж и или у з н а в а е м о с т ь брэнда, и не
слишком ли велик объем складов его компании.
БОЛЬШОЙ ВОПРОС: ДОХОДНОСТЬ
В том, что касается вопроса доходности, имеются

о с н о в а н и я п о п р о с и т ь и н в е с т о р о в п о д о ж д а т ь . Генри
Б л о д ж е т т из Merrill Lynch принимает утверждение
Б е з о с a о т о м , ч т о и н в е с т о р ы д е л я т с я н а р а з н ы е груп¬
пы — н е к о т о р ы е нацелены на к р а т к о с р о ч н ы й риск,
д р у г и е н а б о л ь ш о й улов, — н о о н с к а з а л р е п о р т е р а м :
« Б о л ь ш и м в о п р о с о м в с в я з и с A m a z o n я в л я е т с я доход¬
н о с т ь и т о , когда о н а н а к о н е ц м а т е р и а л и з у е т с я . . . Мы
верим, что компания получит десятки миллиардов
долларов годового дохода, что является значительной
п р и б ы л ь ю , и , н е с о м н е н н о , в е р н е т в л о ж е н н ы й капи¬
т а л . О д н а к о в т о ж е в р е м я м ы п р о д о л ж а е м недоуме¬
в а т ь п о п о в о д у о д н о й о с н о в н о й т е н д е н ц и и : устойчи¬
вого увеличения наших расходов без соответственно-
го увеличения смет доходности». Кажется, Блоджетт

с о с в о и м в з г л я д о м н а A m a z o n н а х о д и т с я где-то посе¬
р е д и н е между двух л а г е р е й .
Взгляды на Amazon очень полярны. Н е к о т о р ы е ,

как Х о л л и Густавсон, аналитик из L e g g M a s o n Wood
Walker, в е р я т , ч т о у с е т е в ы х м а г а з и н о в б о л ь ш о й потен¬
ц и а л . П о е е м н е н и ю , A m a z o n я в л я е т с я л и д е р о м в пер¬
спективной р а с ш и р я ю щ е й с я индустрии. « К о м п а н и я
продемонстрировала, что она является новатором, и
с о з д а л а б о л ь ш у ю п о к у п а т е л ь с к у ю базу, с и л ь н ы й гло¬
б а л ь н ы й б р э н д и э ф ф е к т и в н у ю т е х н о л о г и ч е с к у ю ин¬
фраструктуру. П е р е о ц е н к а м н о г и х с е т е в ы х к о м п а н и й ,
п р о и з о ш е д ш а я з а п о с л е д н и е д в а года, в ы з в а л а негатив¬
ную р е а к ц и ю н а р ы н к е . Я в е р ю , ч т о A m a z o n с м о ж е т
это пережить и двигаться вперед к доходности».
« П р о г н о з ы о т н о с и т е л ь н о и н д у с т р и и с е т е в о й роз¬
ничной т о р г о в л и , — п р о д о л ж а е т Густавсон, — г о в о р я т
о б о б ъ е м а х о б ъ е д и н е н н о г о е ж е г о д н о г о р о с т а в 35—
6 0 % с 1999 г о д а д о 2 0 0 3 г о д а . М ы , к а ж е т с я , п о п а л и в
цель. Я думаю, д о с т у п н о с т ь н о в о й т е х н о л о г и и м о ж е т
с т и м у л и р о в а т ь д а л ь н е й ш и й р о с т в э т о й с ф е р е . В от¬
л и ч и е о т п р о с т ы х с е т е в ы х к о м п а н и й , н е и м е ю щ и х из¬
вестного брэнда, в е р н ы х покупателей, существующей
и н ф р а с т р у к т у р ы и ф и н а н с о в ы х р е с у р с о в , A m a z o n сде¬
л а л а с е б е и м я и в ы х о д и т н а н о в ы е р ы н к и с известны¬
м и п а р т н е р а м и , т а к и м и к а к Toys „ R " U s , ч е р е з собст¬
венную коммерческую сеть».
Э т о м н е н и е о д н о й с т о р о н ы . Д р у г а я , представлен¬
ная Х о л л и Л. Гатри, аналитиком из J a n n e y Montgomery
S c o t t , п о л а г а е т , ч т о р о с т с е т е в о й т о р г о в л и значитель¬
но замедлился. Гатри з а я в л я е т р е п о р т е р у Forbes.com,
226 BigShots
что, до появления дополнительных возможностей

п р о д а ж , т а к и х к а к веб-TV, п л а т н ы е п р о г р а м м ы и мо
б и л ь н ы й И н т е р н е т и т. д., м а л о в е р о я т е н е щ е о д и н ры¬
в о к р е а л ь н о г о р о с т а — во в с я к о м случае, не в ближай¬
шие 3—4 г о д а . «Лишь через год-два мы будем на¬
блюдать некоторый рост Amazon и всего сектора».
И далее: «Я полагаю, ч т о A m a z o n будет действитель¬
но п р о ц в е т а т ь и п о л у ч и т п р и б ы л ь в к о н ц е 2 0 0 2 года,
но сейчас это пока п р е ж д е в р е м е н н а я идея. Бизнес-
м о д е л ь в с е е щ е н у ж д а е т с я в б о л ь ш о й д о р а б о т к е , что¬
бы добиться прибыльности». Как многие брокеры
и и н в е с т о р ы , Г а т р и п о д д е р ж и в а е т п л а н Б е з о с a по сни¬
ж е н и ю р а з н о о б р а з и я а с с о р т и м е н т а для л у ч ш е г о обо¬
р о т а . « М ы т а к ж е д у м а е м , ч т о о н и д о л ж н ы рационали¬
зировать распределение своих товаров. Это должно
с л у ч и т ь с я , р а з о н и уже р е ш и л и , к а к и е и м е н н о т о в а р ы
они могут п е р е в о з и т ь и п р о д а в а т ь с выгодой. Р а з они
с д е л а л и э т о , о н и м о г у т в ы я с н и т ь , с к о л ь к о и м требует¬
с я ц е н т р о в р а с п р о с т р а н е н и я и к а к п р о в о д и т ь достав¬
ки с в ы г о д о й для с е б я » .
ВЗГЛЯД ПРЕССЫ
В о т в е т на у в е л и ч и в ш и й с я и н т е р е с к э т о м у вопро¬
с у Б е з о с п о о б е щ а л и н в е с т о р а м , ч т о к о м п а н и я проде¬
м о н с т р и р у е т п р и б ы л ь н о с т ь р а б о т ы к концу 2 0 0 1 года.
A m a z o n достигла т а к о й т о ч к и в с в о е й и с т о р и и , когда
о н а д о л ж н а б ы л а л и б о п о д н я т ь с я д о с л е д у ю щ е г о уров¬
ня б и з н е с а — к а к э т о с д е л а л а в и т о г е A O L , — и л и с т а т ь
е щ е о д н о й к о м п а н и е й — п р и м е р о м п р о в а л ь н о г о бизне¬
са, к а к п о л а г а л и П е т Х е н и г и Н и к о л ь С п е р л и н г и з Red
Herring в к о н ц е 2 0 0 0 г о д а . Б е з о с с о о б щ и л двум репор¬
терам, ч т о к о м п а н и я и з у ч и л а т о л ь к о « в е р х у ш к у айс-
б е р г а » э ф ф е к т и в н о с т и р а б о т ы . С т е х п о р б ы л о сокра¬
щено 1 5 % штата, принято р е ш е н и е з а к р ы т ь один из
складов и о г р а н и ч и т ь работу покупательского ц е н т р а
в С и э т л е . К о г д а Б е з о с a с п р о с и л и о в л и я н и и опреде¬
л е н н ы х к а т е г о р и й т о в а р о в н а е г о б и з н е с , о н катего¬
р и ч е с к и о т р и ц а л т о , ч т о г р а н и ц ы л и к в и д н о г о ассор¬
тимента оказались настолько узкими. «Иногда то, что
м о ж е т п р о д а в а т ь с я в С е т и , я в л я е т с я антиинтуитив¬
н ы м , — с к а з а л о н . — Л ю д и думают, ч т о в ы н и к о г д а н е
продадите 60-дюймовый т е л е в и з о р через Сеть. А на
с а м о м д е л е э т о о т л и ч н а я в е щ ь для п р о д а ж и о н - л а й н » .
Сравнивая Amazon с традиционными розничными

п р о д а в ц а м и , Б е з о с с к а з а л : « С у щ е с т в у е т фундаменталь¬
н о е р а з л и ч и е между н а ш е й б и з н е с - м о д е л ь ю и традици¬
о н н ы м и п р о д а в ц а м и . У н а с в с е ц е н т р а л и з о в а н о : и ката¬
лог, и с и с т е м а р а с п р о с т р а н е н и я » . И д а л е е : «Централи¬
зованное распространение в конечном итоге приведет
к возврату утроенного инвестированного капитала».
Н а в о п р о с , к а к к о м п а н и я будет в ы п л а ч и в а т ь с в о и
о г р о м н ы е долги, Б е з о с сказал Red Herring: « Э т о про¬
изойдет в результате роста, п о в ы ш е н и я эффективно¬
сти и фундаментальных и з м е н е н и й , к о т о р ы е , как вы
с а м и у в и д и т е , п р о и з о й д у т в с е т е в о й к о м м е р ц и и в те¬
ч е н и е с л е д у ю щ и х д е с я т и лет. Л ю д я м трудно предста¬
вить, насколько разовьется сетевая коммерция через
десять лет». Такое заявление заставляет р е п о р т е р о в
задавать вопрос: « М о ж н о заглядывать и на двадцать
лет вперед, н о когда ж е в а ш а модель б и з н е с а н а ч н е т
работать?»
Б е з о с о т в е ч а л : « П о с м о т р и т е , м ы у ж е продемон¬
стрировали э ф ф е к т и в н о с т ь р а б о т ы нашей модели на
228 BigShots
книгах, видео и музыке. Н и к т о не м о ж е т подвергать

с о м н е н и ю б а з о в у ю м о д е л ь » . О т с ю д а ж е в ы т е к а е т во¬
прос, з а с т а в л я ю щ и й Б е з о с а , его команду м е н е д ж е р о в
и и н в е с т о р о в A m a z o n не с п а т ь н о ч а м и : в о з м о ж н о ли,
что Amazon, в л о ж и в ш а я о г р о м н ы е деньги в развитие,
окажется т и п о м компании, к о т о р а я никогда не станет
доходной. Редакторский штат Red Herring долго рас¬
с п р а ш и в а л руководство Amazon на предмет бизнес-
модели, которая была основой Amazon. В сентябре
1999 г о д а ж у р н а л Red Herring п о с л а л о т к р ы т о е п и с ь м о
Д ж е ф у Безосу, в к о т о р о м ему н а с т о я т е л ь н о советова¬
л и р а с с м о т р е т ь в о з м о ж н о с т ь и с п о л ь з о в а н и я е г о ры¬
н о ч н ы х в о з м о ж н о с т е й для п о к у п о к с у щ е с т в у ю щ е й це¬
пи к н и ж н ы х м а г а з и н о в , т а к и х как B o r d e r s , и з а т е м
т р а н с ф о р м и р о в а т ь с в о и ц е н н ы е бумаги в р е а л ь н ы е
а к т и в ы . « Ч т о с т о и т между A m a z o n . c o m — в е б - с а й т о м и
A m a z o n . c o m — м а г а з и н о м т р а д и ц и о н н о г о т и п а ? — спра¬
ш и в а л и о н и . — Д а н и ч е г о , к р о м е д р а г о ц е н н о г о имид¬
ж а к о м п а н и и , р а б о т а ю щ е й и с к л ю ч и т е л ь н о в Интерне¬
те». Журнал заявил, что модель бизнеса в Интернете
в силу с в о е й п р и р о д ы з а с т а в л я е т с о г л а ш а т ь с я на заве¬
домо ограниченную долю рынка сетевой розничной
торговли, оставаясь на вторых ролях по отношению
к т р а д и ц и о н н о й р о з н и ч н о й т о р г о в л е . О н и ссылают¬
ся на о с н о в н о г о конкурента Amazon, Barnes & Noble,
у к а з ы в а я на их г о д о в о й д о х о д в $3 м л р д и у в е л и ч е н и е
с е т е в о г о д о х о д а н а 7 3 , 7 % д о $ 9 2 , 4 м л н . « В а ш а ком¬
пания, наоборот, имела годовые доходы в прошлом
году $ 6 1 0 м л н и с е т е в ы е п о т е р и $ 1 2 4 , 5 м л н . В настоя¬
щее в р е м я и н в е с т о р ы удовлетворены. Но как долго
это продлится?»
Ж у р н а л п р о д о л ж а л : « П р о д а в ц ы р о з н и ч н о й торгов¬
ли должны в з а и м о д е й с т в о в а т ь с покупателями ч е р е з
л ю б о й к а н а л , п р е д п о ч и т а е м ы й п о к у п а т е л я м и , будь т о
ч е р е з С е т ь , л и ц о м к лицу, по п о ч т е и л и по т е л е ф о н у , и
п р и н и м а т ь м н о г о о б р а з н ы е ф о р м ы п л а т е ж е й — налич¬
н ы е , к р е д и т , чек, к р е д и т н а я к а р т а , р а з л и ч н ы е с и с т е м ы
э л е к т р о н н ы х п л а т е ж е й . Ч т о A m a z o n . c o m будет д е л а т ь с
в о з м о ж н ы м п о к у п а т е л е м , к о т о р ы й п о с е т и т склад в Си¬
этле с бумажником, п о л н ы м д о л л а р о в ы х ч е к о в ? »
Годом п о з ж е т о т же ж у р н а л Red Herring опублико

в а л с т а т ь ю , п о д д е р ж и в а ю щ у ю с л и я н и е A m a z o n с eBay
(союз, к о т о р ы й даст Amazon столь желаемый приток
ф и н а н с о в ) . Генри Б л о д ж е т т , а н а л и т и к И н т е р н е т а и з
Merrill L y n c h , с к а з а л р е п о р т е р у : « A m a z o n р а б о т а е т н а
о г р о м н о м р ы н к е , н о о н п о л у ч а е т с л и ш к о м н и з к и й го¬
довой доход. eBay имеет большие годовые доходы,
но в т о р и ч н ы е р ы н к и и р ы н к и малого б и з н е с а всегда
будут о г р а н и ч е н н ы м и по с р а в н е н и ю с р а з м е р о м рын¬
к а р о з н и ч н о й т о р г о в л и . О б ъ е д и н и т е э т и д в а момен¬
та — и получите о ч е н ь м о щ н о е с о ч е т а н и е » .
Red Herring не е д и н с т в е н н ы й ж у р н а л , к о т о р ы й учит

Amazon, как вести бизнес. Forbes п о д д е р ж и в а л с о ю з
Amazon и General Growth (чикагский инвестицион¬
н ы й т р е с т , к о т о р ы й в л а д е е т 136 б о л ь ш и м и магазина¬
ми в 37 ш т а т а х ) . Х о т я в то в р е м я у G e n e r a l Growth
б ы л о $4,3 м л р д д о л г о в , Forbes з а м е т и л , ч т о е г о д о х о д ы
с о с т а в л я л и $800 м л н е ж е г о д н о г о д о х о д а и л и $350 м л н
с е т е в о г о д о х о д а , т а к ч т о о н и п о к р о ю т д е н е ж н ы е по¬
т е р и A m a z o n за 2000-й и, в о з м о ж н о , 2 0 0 1 год. Forbes за¬
м е т и л , ч т о э т о т с о ю з т р а д и ц и о н н о й и с е т е в о й торгов¬
л и д а е т в о з м о ж н о с т ь A m a z o n п о д д е р ж а т ь с е т е в о й биз¬
нес владельцев больших т о р г о в ы х ц е н т р о в . «Amazon
м о г б ы р а з р а б о т а т ь и п р е д о с т а в и т ь и м с а й т ы , управ¬
л я т ь и х с е т е в ы м и к а с с о в ы м и а п п а р а т а м и и д а ж е вы-
230 BigShots
п о л н я т ь их з а к а з ы — за г о н о р а р , п р и в я з а н н ы й к объ¬
ему п о т о к а п о с е т и т е л е й и п р о д а ж а м н а с а й т е » . « Б е з -
ос з н а е т э т о т б и з н е с , — п р о д о л ж а е т Forbes. — A m a z o n
с д а е т м е с т о н а с в о е м веб-сайте с о т н я м м а л е н ь к и х пред¬
п р и я т и й р о з н и ч н о й т о р г о в л и , н а з ы в а е м ы х z S h o p s , ко
торые торгуют всем: от „Кентерберийских рассказов"
д о м и н и а т ю р н ы х ч а ш е к и б л ю д е ц . . . Е с л и Б е з о с хо
ч е т п р о д в и н у т ь с я д а л ь ш е п р о д а ж и к н и г и CD и при¬
ступить к продаже таких крупногабаритных вещей,
как, н а п р и м е р , п о с у д о м о е ч н а я м а ш и н а , о б ъ е д и н е н и е
компании с владельцем торгового центра — скажем,
S e a r s — будет е с т е с т в е н н ы м и л о г и ч н ы м » .
М ы в р я д л и т о ч н о у з н а е м , ч т о Д ж е ф Б е з о с будет де¬
лать дальше, но большинство его недавних действий
б л и з к и к тому, ч т о п р е д п о л а г а л и Forbes и Red Herring. По¬
к а A m a z o n е щ е н е п р и о б р е л а G e n e r a l Glowth или другой
т р а д и ц и о н н ы й б и з н е с ( х о т я слухи т в е р д я т о п р и о б р е
т е н и и к о м п а н и е й B o r d e r s и / и л и п р и о б р е т е н и и Wal-
M a r t к о м п а н и и A m a z o n ) . В м е с т о э т о г о A m a z o n вступи¬
ла в сделку в с в о е м к л ю ч е с с е т е в ы м B o r d e r s , ч т о б ы под¬
держать свой сетевой бизнес, и, по предварительным
с в е д е н и я м , с о в е р ш и л а сделку с Toys « R » U s , ч т о б ы сде¬
лать почти то же самое. И ожидается еще больше таких
сделок.
Далее, компания предприняла некоторые жесткие

м е р ы по з а в и н ч и в а н и ю гаек. Э т о с у щ е с т в е н н о по¬
влияло на сокращение ее расходов.
В начала 2001 года Б е з о с мог с г о р д о с т ь ю з а я в и т ь о

т о м , ч т о ф и н а н с о в ы е п о т е р и в д е я т е л ь н о с т и ф и р м ы со¬
с т а в л я л и н е с у щ е с т в е н н о е п р о ц е н т н о е ч и с л о о т про¬
даж. « М ы н а х о д и м с я н а т а к о м р ы н к е , где е д и н с т в е н н о е ,
что может помочь, это — демонстрация результатов.

И м е н н о э т о мы и сделали», — сказал он п р е с с е .
Если компания уменьшит количество недоходных

т о в а р о в , о н а м о ж е т д о б и т ь с я е щ е б о л е е положитель¬
ных результатов.
Е с л и б ы м н е н а д о б ы л о п р е д у г а д а т ь , к а к завершит¬
ся э т а с и т у а ц и я , я бы в ы б р а л а п р и б ы л ь н о с т ь — реаль¬
ную п р и б ы л ь н о с т ь — к 2 0 0 2 году и с у щ е с т в у ю щ у ю толь¬
ко на б у м а г е п р и б ы л ь н о с т ь к к о н ц у 2 0 0 1 г о д а . Но я не
с о г л а с н а , ч т о б ы л о у п у щ е н о в р е м я для т о г о , ч т о б ы за¬
ново обдумать первоначальную модель и определить,
у к р е п я т л и н е к о т о р ы е т р а д и ц и о н н ы е т о р г о в ы е ком¬
пании финансовую основу компьютерных операций
A m a z o n , л и б о н а д о п о - п р е ж н е м у в с т у п а т ь в партнер¬
с к и е с д е л к и , к а к в случае с B o r d e r s .
ЭТО СЕТЕВАЯ
РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ
ИЛИ AMAZON?
Для сетевого бизнеса наступили трудные времена.

О д н а ж д ы с т а в п р е д м е т о м о б с у ж д е н и я как в е л и ч а й ш е е
б л а г о для р о з н и ч н о й т о р г о в л и ( к а к когда-то — созда¬
ние кредитных карт), сетевые продавцы страдают от
д е м о н с т р а т и в н о г о скептицизма и н в е с т о р о в . Следует
л и з а к о н ч и т ь эту книгу п р е д у п р е ж д е н и е м , ч т о т е , к т о
м е ч т а е т о с о б с т в е н н о м в е б - м а г а з и н е , д о л ж н ы отка¬
з а т ь с я о т э т о й м е ч т ы в п о л ь з у т р а д и ц и о н н ы х торго¬
в ы х ц е н т р о в ? Э т о н е т а к . П о к у п к а в е щ е й в Интерне¬
те — это не прихоть. Как сообщает Gartner Group,
рост продаж в Интернете — реальная перспектива.
232 BigShots
О д н а к о п о к а н е с т а н е т я с н о , ч т о р а б о т а е т , а ч т о нет,
будут п р о д о л ж а т ь с я н а п а д к и на с е т е в ы е к о м п а н и и , ко¬
т о р ы е с т р о я т с в о й б и з н е с н а н е п о м е р н ы х обещани¬
ях, р а з в л е к а т е л ь н о й р е к л а м е и м а н и а к а л ь н о м энтузи¬
а з м е , к о т о р ы е в с в о е в р е м я о с л е п и л и Уолл-Стрит. Хо
рошей новостью (основанной на многочисленных
и с с л е д о в а н и я х , о п у б л и к о в а н н ы х б и з н е с - п р е с с о й ) для
т а к и х ж у р н а л и с т о в , к а к я , я в л я е т с я т о , ч т о н а подхо¬
де — целая плеяда н о в ы х сетевых т о р г о в ы х компаний,
о к о т о р ы х м ы е щ е будем п и с а т ь . Э т и ж е исследова¬
н и я п р е д у п р е ж д а ю т , ч т о п р и б ы л ь н о с т ь с е т е в ы х ком¬
паний в будущем м о ж е т н е с л и ш к о м о т л и ч а т ь с я о т
прибыльности их несетевых противников. Роберт
Х и г г и н с и з H i g h l a n d C a p i t a l P a r t n e r s с к а з а л репорте¬
р а м Industry Standard: « К о п и р о в а т ь т р а д и ц и о н н ы й биз¬
нес, полагая, что р а б о т а ю щ и е в нем люди медленно
соображают и реагируют, — не самая лучшая идея.
Н е з а ч е м к р а с т ь чужой бизнес; надо и з о б р е с т и н е ч т о
новое, и э т о п р и н е с е т успех». Для того, кто придет
за последней когортой сетевых компаний, это дело
будет более трудным. «Директора очень больших
компаний в з д ы х а ю т с облегчением, но не отпускают
педаль», — г о в о р и т П о л С е ф ф о , директор Института
Будущего ( T h e I n s t i t u t e for t h e F u t u r e ) . Т а к о й быст¬
р ы й р о с т с е т е в о г о б и з н е с а , будь т о ж е л а н и е с о з д а т ь
компании розничной торговли, медиа или гиган¬
та ф и н а н с о в о г о с е р в и с а — как это сделали Amazon,
Y a h o o ! и E - T r a d e , — в будущем м а л о в е р о я т е н .
Ч т о к а с а е т с я с е т е в о й р о з н и ч н о й т о р г о в л и , буду¬
щие предприниматели должны осознать реальность;
И н т е р н е т с а м п о с е б е н е м е н я е т п р а в и л а б и з н е с а . Луч¬
ш е д р у г и х о б э т о м о с в е д о м л е н Д э н Н о р д с т р е м , пре¬
зидент и директор Nordstrom.com (разделы дорого-
с т о я щ е г о у н и в е р м а г а в И н т е р н е т е и к а т а л о г ) . Он ука¬
з ы в а е т на р а з л и ч и е в т о р г о в л е ч е р е з магазин и по
каталогу, ч т о т а к ж е я в л я е т с я ф о р м о й р о з н и ч н о й тор¬
говли. О б а варианта имеют свои преимущества — но
в р а з н ы х у с л о в и я х . О д и н т р е б у е т п о м е щ е н и я и слу¬
жащих, другой нуждается в ц е н т р а х р а с п р о с т р а н е н и я
и обслуживания покупателей, каталогах и х о р о ш е й
о р г а н и з а ц и и п о ч т о в ы х р а с х о д о в и о п е р а ц и й по оп¬
л а т е . С р а в н и в а я И н т е р н е т и п р о д а ж и п о каталогу,
Нордстрем заметил, что сетевая торговля позволяет
сэкономить на печати каталогов, но она создает новую
с т а т ь ю р а с х о д о в — р а с х о д ы н а т е х н о л о г и ю . К р о м е то¬
го, е с л и в ы д о б и в а е т е с ь у с п е х а , э т о п р и в л е к а е т в в а ш у
о б л а с т ь в с е б о л ь ш е и б о л ь ш е н о в ы х ф и р м , ч и с л о кон¬
курентов растет, ц е н ы падают, и таким о б р а з о м с н о в а
снижается прибыль.
Да, б и з н е с в И н т е р н е т е м о ж е т б ы т ь р е н т а б е л ь н ы м ,
н о с т о и т у ч е с т ь , ч т о к о н к у р е н т ы н а х о д я т с я н а рас¬
стоянии одного «клика».
И т а к , в ы м о ж е т е с п р о с и т ь , е с т ь л и п л ю с ы в сете¬
в о й т о р г о в л е ? Д а , е с т ь . С е т е в а я т о р г о в л я и м е е т цен¬
н ы е п р е и м у щ е с т в а — р а з н о о б р а з и е , к а ч е с т в о и удоб¬
с т в о для п о к у п а т е л е й . Т е с е т е в ы е м а г а з и н ы , к о т о р ы е
могут д о с т и ч ь эффективности работы традицион¬
ных розничных торговцев и при этом обеспечивают
х о р о ш е е к а ч е с т в о т о в а р о в , н е с о м н е н н о , будут и м е т ь
успех.
ДЛЯ ОПТОВЫХ ПОКУПАТЕЛЕЙ
ТЕЛ./ФАКС ОТДЕЛА СБЫТА (812) 235-61-37, 235-70-87, 235-67-96
E-mail: sales@nprospect.sp.ru, sf@nprospect.sp.ru

О П Т О В О - Р О З Н И Ч Н Ы Й МАГАЗИН «Книжный дом „Невский проспект"»
С.-Петербург, пр. Обуховской обороны, д. 105, павильон № 37 (ДК им. Крупской)
РЕГИОНАЛЬНЫЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ
Санкт-Петербург « Д и л я » (812) 314-0561
« Д о м к н и г и » (812) 318-6224
Москва « А р б а л е т » (095) 261-93-05, 267-37-58
« А т б е р г » (095) 973-0810, 973-0086
« Д и л я » (095) 261-7396
« И н т е л л е к т М а р к е т » (095) 288-3211; 504-0708
К н и ж н ы й клуб «36,6» (095) 261-2490; 267-2969
« Л а б и р и н т » (095) 932-7901, 932-7902, 932-7785, 932-2923
« М а с т е р - к н и г а » (095) 363-9213; 363-9217
ООО « К а л ь м а р у с » (095) 919-9611, 787-5945;
gp2r@gpress.ru; kalmarus@gpress.ru
П р е д с т а в и т е л ь и з д а т е л ь с т в а ( 0 9 5 ) 998-5972(только опт)
« Р И П О Л К л а с с и к » (095) 513-5777, 513-5785, 513-5471;
infosklad@ripol.ru; www.ripol.ru
« С т о л и ц а - с е р в и с » (095) 375-2118, 375-3673
«Стрела»(095)755-9166
« Т е х н о п р о г р е с с » www.bookspb.narod.ru
«Триэрс» (095) 157-4395
Екатеринбург « В а л е о - к н и г а » (3432) 420-775; 425-600
Казань «Таис» (8432) 76-3455
Киев ЧП « П е т р о в » (1038044) 452-1161; E-mail: petrov_kiev@svitonline.com
«Орфей-1»:
Магазин, ул. Кр. Казаков, 6, (044) 418-8473
Оптовая торговля (044) 464-4945, 464-4970
Новосибирск « Т о п - К н и г а » (3832) 36-1026, 36-1027
Ростов-на-Дону ЧП « О с т р о м е н с к и й » (8632) 32-1820
«Эмис» (8632)328-771
Уфа « А з и я » (3472) 50-3900
Хабаровск « М и р с » (4212) 22-7124
Челябинск «Интерсервис»(3512)21-3374,21-3453
КНИГА-ПОЧТОЙ 199397, Санкт-Петербург, а/я 196, З А О «Грифъ»; тел. (812) 914-8012
наложенным 192284, Санкт-Петербург, а/я 300, ЗАО «Ареал»;
платежом тел. (812) 268-9093, 268-2297
Р е б е к к а Саундерс
Б И З Н Е С П У Т Ь : AMAZON.COM.
С Е К Р Е Т Ы САМОГО УСПЕШНОГО В МИРЕ СЕТЕВОГО Б И З Н Е С А
Ведущий редактор А. Е. Гурова

Художественный редактор О. М. Бегак
Лицензия ИД № 0 6 2 9 5 от 16 ноября 2 0 0 1 г.
Подписано к печати 0 2 . 1 0 . 2 0 0 3 . Гарнитура Б а с к е р в и л ь .
Ф о р м а т 60 х 90 V16. Объем 15 печ. л. Печать в ы с о к а я .
Т и р а ж 5000 э к з . З а к а з № 38.15
Налоговая льгота — общероссийский классификатор продукции

ОК-005-93, том 2 — 953000
Издательство «Крылов»
Адрес для писем: 1 9 0 0 6 8 , СПб., а/я 6 2 5 .
Тел. (812) 114-68-46; т е л . / ф а к с отдела сбыта (812) 235-61-37, 235-70-87, 235-67-96.
E-mail: n p r @ n p r . s p . r u , sales@nprospect.sp.ru, sf@nprospect.sp.ru, kv@npr.sp.ru
Отпечатано с диапозитивов
в ООО «Северо-Западный печатный д в о р » .
г. Гатчина, ул. Солодухина, 2.

Саундерс Р. - Amazon.com. Секреты самого успешного в мире веб-бизнеса

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Саундерс Р. - Amazon.com. Секреты самого успешного в мире веб-бизнеса

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

БИЗНЕС ПУТЬ: AMAZON.

Новое, переработанное издание книги «Бизнес путь:

This edition published under licence from Capstone Publishing Ltd

Настоящее издание выпускается с разрешения правообладателя —

First published 2001 by Capstone Publishing, Ltd.

«Бизнес путь: Amazon.com» поможет менеджерам, предпринима¬

ISBN 1-84112-155-Х © Rebecca Saunders, 2001

ЧЕЛОВЕК, ПРИДУМАВШИЙ ВЕБ-САЙТ 9

КАК СОЗДАТЬ НАДЕЖНУЮ КОМАНДУ 53

О ВАЖНОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 89

ПРЕДЛОЖИТЬ КЛИЕНТАМ РЕАЛЬНУЮ ВЫГОДУ 109

Обратите похвалы себе на пользу 117

СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ СИСТЕМУ ОБЕСПЕЧЕНИЯ 129

БЫТЬ ЭКОНОМНЫМ 149

НЕ ОСТАНАВЛИВАТЬСЯ НА ДОСТИГНУТОМ 165

Быть открытым будущим возможностям 181

ИЗОБРЕТАТЬ И ВОПЛОЩАТЬ 185

РАЗВИВАТЬСЯ С ЛУЧШИМИ 203

КУДА МЫ ПОЙДЕМ ДАЛЬШЕ? 221

Л у ч ш и й способ предсказать буду­

В мире бизнеса тоже были свои лидеры подобного

Даже те, кто сомневался в успехе создания сетевого

На протяжении шести лет существования компании

роким в мире ассортиментом». К с е р е д и н е 2001-го

На ф о н е этих данных долгосрочный долг Amazon

С самого начала Безос отмечал, что компании

медлился, а продажа электроники, к о т о р а я считалась

Даже если бы Amazon установила очень в ы г о д н ы е

По словам Римера, Amazon использует всего лишь

исчерпала свои финансовые возможности. По словам

Итак, вот что было в первой части.

Н а п е р в ы й взгляд, начало походило на сценарий

поразить, но не подвигнуть к действию. Для Б е з о с а

ститут М е ч т ы ( D R E A M Institute), целью к о т о р о й было

• Книги — недорогой товар.

БИОГРАФИЯ ДЖЕФА БЕЗОСА

1986: Заканчивает с отличием Принстонский универси­

1 9 8 6 — 1 9 8 8 : работает в компании FITEL (Нью-Йоркская

1 9 9 0 — 1 9 9 4 : работает в D. E. S h o w & C°.

Ф е в р а л ь 1994: к о м п а н и я Barnes & Noble начинает за¬

Июль 1994: основывает A m a z o n . c o m .

М а й 1997: A m a z o n . c o m становится ш и р о к о известной

Июль 1997: A m a z o n . c o m становится э к с к л ю з и в н ы м ди¬

Сентябрь 1997: Amazon.com становится э к с к л ю з и в н ы м

О к т я б р ь 1997: A m a z o n . c o m и Netscape объявляют о

Ноябрь 1997: A m a z o n . c o m и @Home N e t w o r k подписы¬

Ноябрь 1997: Amazon открывает второй торговый

Д е к а б р ь 1997: A m a z o n . c o m и Geo Cities з а к л ю ч и л и

Д е к а б р ь 1997: Amazon.com полностью возвращает

Ф е в р а л ь 1998: Количество участников Объединенной

М а р т 1998: К о м п а н и я образует новый п р о е к т для де¬

И ю н ь 1998: A m a z o n начинает продавать м у з ы к а л ь н у ю

Июль 1998: A m a z o n начинает сотрудничать с финан¬

Август 1998: A m a z o n покупает PlanetAll и Junglee Cor¬

С е н т я б р ь 1998: A m a z o n и Yahoo! подписывают Все¬

О к т я б р ь 1998: A m a z o n выходит на е в р о п е й с к и й книж¬

Ноябрь 1998: M i c r o s o f t наделяет A m a z o n правом быть

Ноябрь 1998: A m a z o n добавляет в свой ассортимент

Январь 1999: A m a z o n открывает третий дистрибьютер-

Январь 1999: З а ф и к с и р о в а н о р е к о р д н о е количество

Февраль 1999: Amazon п р и о б р е т а е т часть а к ц и й

Февраль 1999: Amazon вкладывает деньги в

М а р т 1999: A m a z o n организовывает а у к ц и о н в Сети.

Апрель 1999: A m a z o n покупает LiveBid.com — интер¬

Л у ч ш и й способ предсказать буду

1986: Заканчивает с отличием Принстонский универси

М а й 1999: A m a z o n заявляет о своих намерениях расши

« Н е к о т о р ы е думали, что п р о н и к н о в е н и е г и г а н т с к и х су

« Н е к о т о р ы х сетевых торговцев пугает постоянная д и

«Очень с к о р о н а арену выйдут новые к р у п н ы е к о м

Каждая перемена — это новая воз

Многие сайты потерпели неудачу и прекратили свое су

2. Чудеса техники не всегда упрощают ведение биз