МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ДОНЕЦКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

ОБРАЗОВАНИЯ
«ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ «Компьютерных наук и технологий»

(название)
КАФЕДРА «Экономической кибернетики»
(название)
НАПРАВЛЕНИЕ 38.03.05 «Бизнес-информатика»
(код, название)
ПРОФИЛЬ «ИТ-менеджмент»
(название)

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ:
Заведующий кафедрой ____
экономической кибернетики
________ Коломыцева А.О.
(подпись) (ФИО)
«___» ____________ 2019 г.

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
к дипломной работе
НА ТЕМУ: Проектирование целевой архитектуры в управлении финансовым
обеспечением проектов информатизации ГП «Астелит»

АВТОР ДИПЛОМНОЙ РАБОТЫ

Нечаев Артур Вячеславович
(фамилия, имя, отчество) (подпись)

РУКОВОДИТЕЛЬ ДИПЛОМНОЙ РАБОТЫ

зав. кафедры ЭК, к.э.н., доцент Коломыцева Анна Олеговна
(должность, ученая степень, ученое звание, фамилия, имя, отчество) (подпись)

КОНСУЛЬТАНТЫ:
Охрана труда, ст.преп. кафедры ОТиА Никишаева Серафима Семеновна
(наименование раздела, должность, ученая степень, звание, ФИО, подпись)

Донецк – 2019
 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ДОНЕЦКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ДОНЕЦКОЙ НАРОДНОЙ
РЕСПУБЛИКИ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ
«ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ «Компьютерных наук и технологий»

(название)
КАФЕДРА «Экономической кибернетики»
(название)
НАПРАВЛЕНИЕ 38.03.05 «Бизнес-информатика»
(код, название)
ПРОФИЛЬ «ИТ-менеджмент»
(название)

УТВЕРЖДАЮ:
Заведующий кафедрой ____
экономической кибернетики
________ Коломыцева А.О.
(подпись) (ФИО)
«___» ____________ 2019 г.

ЗАДАНИЕ
на дипломную работу

студенту Нечаеву Артуру Вячеславовичу Группы ЭК-15

(фамилия, имя, отчество)

1. Тема дипломной работы:

Проектирование целевой архитектуры в управле-
нии финансовым обеспечением проектов информатизации ГП «Астелит»

Тема дипломной работы утверждена приказом № _229-14_ от _21. 03. 2019 г.

2. Исходные данные к дипломной работе: материалы преддипломной практики,

литературные и другие источники по теме дипломной работы

3. Содержание пояснительной записки к дипломной работе: 1. Теоретико-методоло-

гические основы применения архитектурного подхода для управления финансовым
обеспечением 2. Проектирование целевой архитектуры сегмента управления финансовым
обеспечением 3. Общие положения об охране труда при работе с персональными
электронно-вычислительными машинами.
4. Перечень графического материала: 16 рисунков, 4 таблицы
 5. Данные о консультантах, с указанием разделов пояснительной записки

Раздел Консультант Задание выдал Задание принял

(ФИО, должность, ученая степень, звание) подпись дата подпись дата
3 Никишаева С.С., ст.преп. каф. ОТиА

6. Срок сдачи студентом законченной дипломной работы __20.06.2019 г.___________

7. Дата выдачи задания на дипломную работу ______15.04.2019 г. _________________

Руководитель _Коломыцева Анна Олеговна______ ______________________

(фамилия, имя, отчество) (подпись)
Задание принял к исполнению ____15.04.2019 г.______ __ _____________________
(дата) (подпись)

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН
№ Срок выполнения Отметка о
Название этапов дипломной работы
п/п этапов работы выполнении
1 Обзор и анализ литературы по теме работы, 15. 04. 2019 г.-
анализ проблемы исследования 24. 04.2019 г.
2 Анализ теоретических положений и изучение 25.04.2019-
методов моделирования изучаемых процессов 2.05. 2019 г.
3 Разработка имитационной модели, и 3.05.2019 г. –
проведение экспериментов 10.06. 2019 г.
4 Анализ особенностей охраны труда 10.06. 2019 г. -
15.06. 2019 г.
5 Оформление квалификационной работы как 15.06.2019 г. -
законченного документа 20.06.2019 г.

Студент ______________________________
(подпись)

Руководитель__________________________
(подпись)
 Министерство образования и науки Донецкой Народной Республики
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Донецкий национальный технический университет»

ОТЗЫВ
руководителя выпускной квалификационной работы
Выпускная квалификационная работа выполнена на тему
_Проектирование целевой архитектуры в управлении финансовым обеспечением проектов
информатизации ГП «Астелит» ______________________
Студентом _Нечаевым А.В. группы ___ЭК-15____
Направление (специальность): 38.03.05 «Бизнес-информатика»
Профиль: _ИТ-менеджмент________
Руководитель: _зав. кафедрой ЭК, к.э.н.,доцент Коломыцева А.О.________________________
Оценка соответствия требованиям ГОС ВПО подготовленной выпускной квалификационной
работы
Требования к профессиональным компетенциям Соответствует В основном
соответствует
способности использовать основы экономических знаний
в различных сферах деятельности (ОК-3);
проведение анализа экономической системы и ее
архитектуры (ПК-1);
проведение обследования деятельности и ИТ-
инфраструктуры предприятий (ПК-5);
выработка управленческих решений на основе
применения количественных методов и математического
моделирования (ПК-8);
умение выполнять технико-экономическое обоснование
проектов по совершенствованию и регламентации бизнес-
процессов и ИТ-инфраструктуры предприятия (ПК-12);
умение проектировать и внедрять компоненты ИТ-
инфраструктуры предприятия, обеспечивающие
достижение стратегических целей и поддержку бизнес-
процессов (ПК-13);
способность использовать основные методы
естественнонаучных дисциплин в профессиональной
деятельности для теоретического и экспериментального
исследования (ПК-17);
способность использовать соответствующий
математический аппарат и инструментальные средства
для обработки, анализа и систематизации информации по
теме исследования (ПК-18);
умение готовить научно-технические отчеты,
презентации, научные публикации по результатам
выполненных исследований (ПК-19);

Заключение. Выполненная работа является самостоятельным, законченным исследованием,

достойным представления перед ГАК. Студент Нечаев А.В. заслуживает присуждения
квалификации бакалавр по направлению 38.03.05. «Бизнес-информатика». Рекомендуемая
оценка «_____________».
Руководитель:____________________________ « ____ » _____________ 20____ г.
(подпись)
 РЕФЕРАТ

Выпускная квалификационная работа по теме «Проектирование целевой

архитектуры в управлении финансовым обеспечением проектов
информатизации ГП «Астелит».
Работа содержит: 118 страниц, 65 источников, 16 рисунков, 4 таблицы
Цель дипломной работы – применить архитектурный и системно-
динамический подходы к управлению финансовым обеспечением проектов
информатизации.
Объектом исследования являются управление финансовым обеспечением
проектов информатизации ГП «Астелит».
Предметом исследования являются модели и методы проектирования
целевой архитектуры и стратегических показателей в управлении финансовым
обеспечением проектов информатизации
Методы исследования: методы имитационного моделирования, методы
архитектурного подхода, метод сравнения.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: АРХИТЕКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ,

АРХИТЕКТУРА СЕГМЕНТА, АРХИТЕКТУРНЫЙ ПОДХОД,
ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ, ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ,
СИСТЕМНАЯ-ДИНАМИКА, ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ,
ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ, ПРОЕКТ ИНФОРМАТИЗАЦИИ.
 СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 7
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИМЕНЕНИЯ
АРХИТЕКТУРНОГО ПОДХОДА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМ
ОБЕСПЕЧЕНИЕМ ...................................................................................................... 9
1.1 Теоретические аспекты архитектурного подхода .......................................... 9
1.2 Особенности информационных и финансовых ресурсов ............................ 31
1.3 Анализ бизнес-процессов ГП «Астелит» ...................................................... 38
Выводы по разделу 1................................................................................................. 44
2 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЦЕЛЕВОЙ АРХИТЕКТУРЫ СЕГМЕНТА
УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМ ОБЕСПЕЧЕНИЕМ ......................................... 46
2.1 Анализ ключевых показателей эффективности ГП «Астелит» .................. 46
2.2 Системно-динамическая модель целевого состояния архитектуры
сегмента управления финансовым обеспечением .............................................. 52
2.3 Анализ результатов применения имитационной модели архитектуры
сегмента управления финансовым обеспечением .............................................. 63
Выводы по разделу 2................................................................................................. 72
3 ВОПРОСЫ ОХРАНЫ ТРУДА, БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И ГРАЖДАНСКОЙ ОБОРОНЫ .............................................................................. 74
3.1 Вопросы охраны труда .................................................................................... 74
3.2 Вопросы безопасности жизнедеятельности .................................................. 75
3.3 Вопросы гражданской обороны ..................................................................... 79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ............................................... 83
ПРИЛОЖЕНИЕ А ..................................................................................................... 89
ПРИЛОЖЕНИЕ Б .................................................................................................... 115
 7

ВВЕДЕНИЕ

В текущий сложный момент развития экономики всё более на передний

план выходят непрерывные изменения и постоянная динамика, которые
вызваны в первую очередь сильнейшим влиянием цифровых технологий.
Однако изменения происходят не только в области ИТ-инфраструктуры, но и в
области финансового обеспечения компании. Наиболее актуальными для
оптимального проектирования всех компонентов нового состояния организации
являются понятия архитектуры предприятия и архитектуры сегмента
управления. Архитектура предприятия обозначает некоторый объект
управления, обеспечивающий в бизнесе общий взгляд на предприятие и
взаимную увязку частей этого предприятия в единое целое. Архитектура
сегмента является ничем иным, как отдельной гранью архитектуры
предприятия, которая обеспечивает более углублённое видение влияния
различных факторов на отдельные составляющие компании, например, на
финансовое обеспечение.
Архитектурный подход к моделированию и проектированию предприятия
изначально возник в области информационных технологий и использовался для
проектирования информационных систем и технологической инфраструктуры,
а также формализации бизнес-требований. Сегодня архитектурный подход
позволяет описывать, анализировать и проектировать компанию с точки зрения
реализации целей предприятия, фокусируясь на её устройстве, структурах,
функционировании и используемых информационных технологиях. В рамках
такого подхода предприятие рассматривается как система процессов, целей и
показателей деятельности, что наиболее сочетается с использованием
системно-динамического подхода.
Цель: применить архитектурный и системно-динамический подходы к
управлению финансовым обеспечением проектов информатизации
Задачами исследования являются:
1. Выявить теоретические аспекты архитектурного подхода;
 8

2. Описать особенности информационных и финансовых ресурсов;

3. Провести анализ бизнес-процессов ГП «Астелит»;
4. Проанализировать ключевые показатели эффективности ГП «Астелит»;
5. Разработать системно-динамическую модель целевого состояния
архитектуры сегмента управления финансовым обеспечением;
6. Проанализировать результаты применения имитационной модели
архитектуры сегмента управления финансовым обеспечением.
Предмет: модели и методы проектирования целевой архитектуры и
стратегических показателей в управлении финансовым обеспечением проектов
информатизации
Объект: управление финансовым обеспечением проектов
информатизации ГП «Астелит».
Методы исследования, использованные в работе: методы имитационного
моделирования, методы архитектурного подхода, метод сравнения.
 9

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИМЕНЕНИЯ

АРХИТЕКТУРНОГО ПОДХОДА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМ
ОБЕСПЕЧЕНИЕМ

1.1 Теоретические аспекты архитектурного подхода

В основе архитектуры предприятия лежат несколько основополагающих

идей и принципов: системный, инженерный и архитектурный подходы.
Системный подход подразумевается в отношении к организации как
системе, имеющей социальную, экономическую и техническую природу. Учет
системных свойств организации: эмерджентность, мультиразумность,
открытость, целенаправленность [9].
Инженерный подход видит моделирование как основу планирования и
коммуникации между агентами изменений. Применение специализированных
инструментов. Накопление и анализ информации об устройстве организации.
Понимание роли фазы проектирования. Стандартизация, типовые решения и
ориентация на повторно используемые знания.
Архитектурный подход имеет самостоятельную значимость и
распространение в различных областях деятельности. В глубоком смысле
архитектура позволяет увидеть «высший замысел», работать с большими
горизонтами времени и ориентироваться не только на сиюминутную пользу.
Сравнение подходов содержится в таблице 1.
Архитектура нацелена в том числе на создание полезных типовых
решений для определённых проблем предприятий. Архитектура предприятия
устраняет разрыв между теоретическими знаниями организационной науки, с
одной стороны, и актуальными конкретными проблемами предприятий – с
другой. Данный разрыв существует потому, что теории позволяют хорошо
объяснять существующие явления на предприятиях, но плохо применимы для
 10

создания решений проблем, т.е. для поддержки инноваций и эволюции. С

научных позиций, деятельность в рамках архитектуры предприятия может
рассматриваться как управляемый итеративный поиск научно-обоснованных
решений [16].
Таблица 1
Сравнение подходов
Основы архитектуры В чём проявляется Какие полезные свойства
предприятия (источники позволяет реализовать
развития)
Системный подход Рассмотрение частного в Поиск выгоды для
контексте целого. организации в целом. Учёт и
Применение декомпозиции, анализ взаимосвязей внутри
классификации и системы, поиск синергии и
ассоциации, учёт внешних эмерджентности
факторов и движущих сил
Инженерный подход Перевод из Снижение рисков неверных
неструктурированной решений; предсказуемость
информации в результатов
структурированную масштабирования;
посредством использование
моделирования. возможностей
Использование
общепризнанных
стандартов, участие в
формировании отраслевых
стандартов. Работа в
программных инструментах
управления архитектурой
предприятия
Архитектурный подход Стандартизация элементов, Стандартизация элементов
выделение и применение позволяет переходить к
архитектурных стилей, быстрому проектированию,
применение архитектурных способствует гибкости
принципов организации и повышению
операционной
эффективности.
Архитектурные принципы
позволяют точнее
развиваться в условиях
неопределённости.

Моделирование – это основной атрибут архитектурного подхода.

Некоторые модели позволяют представить существующее устройство
предприятия, некоторые являются результатом проектирования будущего,
 11

другие – вспомогательным аналитическим инструментом. Хотя основу

архитектурного подхода составляют статические модели, для решения
отдельных вопросов могут быть полезны динамические и имитационные
модели.
Архитектура востребована в контексте управления развитием и
постоянными изменениями. Управление развитием на основе архитектурного
подхода меняет представление о жизненном цикле управления изменениями,
где значительная роль отводится задачам моделирования и проектирования.
Описание и представление предприятия в виде формализованных моделей
позволяет не только описывать текущее состояние, но и проектировать
будущее. Можно выделить три ступени применения архитектурного подхода по
«глубине применения»:
- первая ступень – умение в окружающем хаосе видеть архитектуру и
способность её отразить и описать;
- вторая ступень – способность анализировать архитектуру, понять её
качественные и количественные характеристики, классифицировать и уметь
относиться к тому, насколько хорошая или плохая архитектура;
- третья ступень – умение проектировать будущую целевую архитектуру,
руководствуясь целями и задачами, ограничениями и драйверами организации,
а также архитектурными принципами, стандартами и референтными моделями
[17].
Архитектура – фундаментальная организация системы, воплощенная в её
компонентах, их взаимосвязях друг с другом и со средой, а также руководящие
принципы проектирования и развития системы.
Архитектура предприятия – фундаментальная организация предприятия
либо как целого, либо вместе с партнёрами, либо части, а также руководящие
принципы его проектирования и развития.
Архитектурное проектирование – деятельность по осмыслению,
определению, выражению, документированию, сертификации надлежащей
 12

реализации, поддержке, совершенствованию архитектуры на протяжении всего

жизненного цикла системы.
Архитектурное описание – рабочий продукт, используемый для
выражения архитектуры.
Архитектура предприятия определяет общую структуру и функции
систем в рамках всей организации в целом и обеспечивает рамочную модель,
стандарты и руководства для архитектуры последующих уровней. Общее
видение, обеспечиваемое архитектурой предприятия, создаёт возможность
единого проектирования систем, адекватных с точки зрения обеспечения
потребностей организации и способных к взаимодействию и интеграции там,
где это необходимо. Такой взгляд является наименее детальным, зато
охватывает всю организацию и рассчитан на долгосрочное планирование.
Сегмент – это часть предприятия, которая может быть выделена по
различным признакам. Например, по функционально-организационному, –
тогда сегментами будут отделы или департаменты. Другое деление может быть
по бизнес-направлениям или по продуктам. Критерии выделения сегментов
зависят от конкретной организации и того, вокруг чего выстроена общая
система управления. Архитектура сегмента детализирует, соответствует
архитектуре предприятия и существует в её рамках. Архитектура сегмента
является более детальной, при этом имеет меньший охват и более
краткосрочное планирование.
Отличительной характеристикой решений, принимаемых в отношении
архитектуры, является то, что эти решения должны приниматься с учётом
широкой, или системной перспективы. Любое решение, которое может быть
принято локально, не является архитектурным для системы в целом. Это
позволяет делать различие между детальным проектирование и принятием
решений по поводу практической реализации системы, с одной стороны, и
архитектурными решениями – с другой. Первые решения имеют локальное
влияние, а вторые – систематическое. Поэтому для проектных решений нужна
соответствующая более широкая перспектива, позволяющая учесть системное
 13

влияние решений более высокого уровня, что даёт возможность достичь

желаемого уровня компромиссов и соглашений между составными частями для
обеспечения должного уровня качества системы в целом [26].
В настоящий момент архитектурный подход применяется различными
компаниями по всему миру, в основном в крупных и средних фирмах.
Архитектурный подход находит своё применение как среди компаний в разных
рыночных сегментах, так и среди государственных или некоммерческих
организаций.
В работе Д.В. Кудрявцева и М.Ю. Арзуманяна предложено шесть
основных сценариев применения архитектуры предприятия:
- управление развитием организации;
- обеспечение единого языка для коммуникаций и интеграции
управленческих дисциплин;
Выравнивание бизнеса и ИТ;
- операционное совершенствование бизнеса и ИТ;
- повышение капитализации и обеспечение соответствия;
- использование передовых практик;
- управление сложностью или снижение рисков [30].
Управление развитием организации приобретает особенное значение,
когда перед руководством встаёт вопрос о поглощении какой-то компании или
слиянии нескольких организаций. Нередко перед компанией встаёт вопрос о
«смене курса», что фактически означает формирование новой стратегии и
обеспечение её успешной реализации. Также управление развитием
организации на основе архитектурного подхода крайне эффективно,
потребность в трансформации вызвана сменой бизнес-модели или
необходимостью так называемой цифровой трансформации, поскольку в
данному случае архитектурный подход позволяет добиться наиболее
качественных результатов. Впрочем, архитектурный подход может
применяться и в «повседневной жизни» компании для получения
конкурентного преимущества, повышения эффективности и т.п.
 14

Обеспечение единого языка – важная область применения

архитектурного подхода. Мнение о том, что представители бизнеса и
представители ИТ до сих пор говорят на двух разных языках, остаётся правдой
и сегодня. Именно архитектурный подход позволяет «навести мосты» между
двумя сторонами диалога, от которых и зависит успех трансформации
организации. Обеспечение единого языка внутри компании и с подрядчиками
позволяет снизить риски и повысить точность реализации внешних и
внутренних проектов [29].
Выравнивание бизнеса и ИТ уже давно стало одной из ключевых тем, на
которой фокусируется внимание теоретиков и практиков архитектурного
подхода. Этот подход позволяет обеспечить оптимальное применение ИТ в
интересах организации, повысить отдачу от инвестиций, а также добиться
решения крайне важной задачи: сделать так, чтобы ИТ полностью
соответствовали интересам и ожиданиям бизнеса. Помогая получить
добавленную стоимость, а не становясь лишним центром затрат.
Операционное совершенствование позволяет существенно снизить
издержки компании, и архитектурный подход применяется в этой области
крайне эффективно. Огромный объём издержек в деятельности любой
организации обусловлен прежде всего неправильной конструкцией
организации, причём ошибки в конструкции были заложены на ранних этапах
её создания. Архитектурных подход позволяет выявлять и устранять эти
ошибки. Кроме того, архитектурный подход помогает избавиться от
дублирования и ненужных для компании операций [7].
Повышение капитализации и обеспечение соответствия достигаются в
результате применения архитектурного подхода за счёт повышения
прозрачности управления. Архитектурный подход помогает формализовать
бизнес-модель организации, сформировать её подробное и прозрачное
описание, а также определить стратегию компании. Также архитектурный
подход всегда уделяет внимание обеспечению соответствия стандартам и
 15

законам – на протяжении последних десятилетий эта тема стала для подхода

классической и применяющейся по умолчанию.
Применение и адаптация лучших практик позволяют любой компании
использовать передовой опыт, на получение которого затрачены колоссальные
финансовые ресурсы и огромное число человеко-часов. Разумеется, одно лишь
применение практик лидеров рынка не сделает любую компанию такой же
эффективной и успешной, однако снизить издержки, сделать деятельность
прозрачной, добиться соответствия бизнеса и ИТ вполне возможно.
Снижение рисков и управление сложностью обеспечиваются за счёт
принципа декомпозиции, который используется в архитектурном подходе.
Организация условно разделяется на различные уровни и составные элементы,
которые достаточно понятны и прозрачны [14].
Не смотря на кажущееся разнообразие, могут быть выделены несколько
групп элементов архитектуры предприятия. В различных руководствах могут
использоваться собственные способы классификации элементов. Рассмотрим
общий случай, когда элементы архитектуры предприятия разделяются по
аспектам:
- аспект «Структура» включает объекты, которые в рамках архитектуры
предприятия могут выполнять различные действия;
- аспект «Деятельность» включает объекты, при помощи которых могут
быть описаны какие-то виды деятельности или действия без привязки к
конкретному исполнителю;
- аспект «Объект деятельности» включает те объекты, которые
используются или создаются в организации;
- аспект «Цели» охватывает элементы, при помощи которых описываются
мотивы принятия решений в организации.
 16

Аспекты архитектуры предприятия условно можно назвать «сквозными».

Они проходят через все области архитектуры предприятия. Часто об аспекте
«Цели» традиционно говорят на уровне бизнес-архитектуры. Разумеется, цели,
показатели, требования и иные объекты присутствуют в каждой архитектурной
области. Основные аспекты архитектуры предприятия приведены на рисунке 1.

Цель

Структуры Деятельность Объект дея-

теьности

Архитектура информационных систем

Технологическая архитектура

Рис.1. Основные аспекты архитектуры предприятия

Показатели – индикаторы или метрики, которые могут отслеживаться для

определения успеха, оценки производительности и оценки выполнения целей и
задач. От правильно выбранных показателей зависит сама возможность
достижения целей предприятия, поскольку с их помощью будет производиться
соответствующая оценка, в том числе оцениваться эффективность
деятельности.
Показатели позволяют оценить достижение цели или выполнение задачи,
а также понять результативность и эффективность объектов, относящихся к
аспекту «Деятельность». Рассмотрим их на уровне бизнес-архитектуры, однако
показатели могут применяться и в других областях ИТ-архитектуры [18].
Показатели в архитектурном подходе позволяют оценить состояние
организации и дать измеримую оценку желаемого состояния организации.
 17

Любой показатель должен так или иначе согласовываться с ранее выделенными

целями, в противном случае его применение не является осмысленным.
Показатели используются для мониторинга деятельности
организационных подразделений. Как было указано ранее, в данном случае
показатели имеют роль обратной связи, мотивируя организационное
подразделение на оптимизацию и повышение эффективности деятельности, а
вместе с тем показывая основные аспекты его работы в объективном формате,
удобном для анализа и принятия решений.
Фактически, показатели содержат в себе следующую ценность для
организации:
- обеспечивают стратегическую обратную связь с лицами,
ответственными за принятие решений;
- обеспечивают диагностическую обратную связь с объектами аспекта
деятельности;
- позволяют отследить временные тенденции изменения эффективности;
- являются также количественными входными параметрами для методов
прогнозирования и систем поддержки принятия решений [25].
Как и цели, все показатели могут быть разделены на группы. В разных
методологиях и подходах допускается выделение разных групп показателей.
Не все показатели могут быть отслежены в реальном времени. Также
существуют запаздывающие и опережающие показатели. Так, запаздывающие
показатели отражают результаты деятельности по истечении какого-либо
периода, а опережающие показатели позволяют управлять ситуацией в рамках
периода для достижения заданных показателей в следующем периоде.
Можно привести следующие примеры показателей:
- годовая прибыль компании в рублях;
- рыночная стоимость компании;
- средний доход компании от продажи 1 ед. товара;
- индекс удовлетворённости клиентов;
- средний срок работы персонала в компании;
 18

- доступность информационных систем;

- и др.
Часто показатели используются для формирования системы
сбалансированных показателей, которая позволяет связать цели, показатели,
задачи и конкретные инициативы по их реализации [47].
Организационная структура – важнейшая часть бизнес-архитектуры
любой организации. Организационная структура тесно связана с целями,
функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением
между ними полномочий. В рамках этой структуры протекают все
управленческие процессы, в который участвуют менеджеры всех уровней,
категорий и профессиональной специализации. Существует множество
определений организационной структуры. В качестве упрощённого варианта
можно использовать следующее – состав и взаимосвязи звеньев управления и
исполнения. Более формальное определение – множество иерархически
упорядоченных элементов организации, с закреплёнными ответственностью и
полномочиями. Организационная структура часто разделяется на ролевую и
административно-штатную структуру.
Процессы – один из важнейших элементов архитектуры предприятия.
Процесс – это сочетание всех действий, необходимых для достижения цели,
получения результата, продукции или услуги, вне зависимости от того, где они
выполняются, и необходимого обеспечения. Подобное объединение
деятельности обычно выходит за рамки функциональных границ, а нередко и за
рамки организации. Все действия, показанные в процессе, образуют некую
последовательность или поток [12].
В контексте описания процессов определяется набор действий или
активностей, выполняемых людьми, системами или ими совместно для
достижения определённых целей. Процесс инициируется каким-то
определённым событием и всегда производит какой-либо результат, причём
результатом может быть завершение процесса или передача ответственности
 19

другому процессу. Действия, которые входят в состав процесса, нацелены на

решение какой-либо конкретной проблемы.
Хотя процессы используются для описания архитектуры предприятия
достаточно низкого уровня, их рассмотрение целесообразно с архитектурной
точки зрения. Процесс должен быть объектом управления, и если в настоящий
момент он не является таковым, то этого следует достичь в будущем. Процессы
тесно связаны со стратегией компании, поскольку реализация стратегии
зависит от выполнения процессов, в том числе и наиболее низкоуровневых.
Основные процессы предприятия напрямую связаны с созданием
добавленной стоимости. Основная деятельность позволяет создать конечный
продукт или услугу, с которыми компания и находится на рынке.
Основные процессы серьёзно отличаются от предприятия к предприятию
и зависят от его специфики и ценностного предложения потребителям. К
примеру, основные процессы компании, занимающейся доставкой
отправлений, будут включать приём отправлений, их сортировку и доставку
непосредственному получателю. Действительно, для компании доставки
именно за счёт этих видов деятельности и создаётся добавленная стоимость,
формируется ценностное предложение для клиентов. Очевидно, что основные
процессы могут быть детализированы до более низкого уровня [2].
Вспомогательные процессы не создают добавленной стоимости
напрямую, но без них работа организации и выполнение основных процессов
становятся невозможными. К вспомогательным процессам относятся
руководство и управление, бухгалтерский учёт, управление персоналом,
закупки, юридическое сопровождение, обслуживание оборудования и пр.
Вспомогательные процессы в буквальном смысле помогают организации
выполнять основные процессы. Очень часто отдельно рассматривают процессы
управления. В таком случае отсутствует необходимость совместного
рассмотрения управленческих процессов и процессов обеспечения.
 20

Для анализа организационной структуры полезно знание типов

организационных структур, а также способов определения наиболее
подходящих типов для конкретной ситуации.
Исторически первым сформировался так называемый «механистический»
тип организационной структуры предприятия, а именно бюрократическая,
иерархическая организация. В такой структуре полномочия и ответственность
делегируются строго сверху вниз, на нижестоящие уровни иерархии.
В рамках «механистического» типа выделяют линейные и
функциональные организационные структуры предприятия. Основным
принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия.
При линейной структуре чётко осуществляется принцип единоначалия: во главе
каждого подразделения находится руководитель, наделённый всеми
полномочиями и консолидирующий все функции управления [6].
При таком построении переплетаются задачи выполнения
узкоспециализированных функций с задачами производства и поставки
продукции потребителям. В линейных структурах имеют место только
вертикальные связи. Линейная организационная структура предприятия
применима на малых предприятиях в период их становления или в малых
командах.
Для функциональной организационной структуры предприятия
характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет
свою чётко определённую, конкретную задачу и обязанности.
В основе функциональной организационной структуры предприятия –
выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции
обязательно для подразделений. Если размер организации или отдела велик, то
основные функциональные отделы подразделяются на более мелкие
функциональные подразделения для максимального использования
преимуществ специализации.
В такой структуре трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в
конечный результат и общую прибыльность организации.
 21

Линейно-функциональная структура управления представляет собой

объединение идей линейной и функциональной структуры. В ней имеются обе
модели подчинённости. По линейной модели руководители выстраиваются в
иерархию по вопросам, например, производства, в то время как
функциональные звенья управляют по основным показателям деятельности:
прибыли, рентабельности, производительности труда, фонду заработной платы,
ритмичности, объёму реализации, техническому уровню производства и др.
Линейно-функциональная структура является наиболее
распространённым типом организационной структуры предприятия. Она
подразумевает, что функциональные подразделения могут сами отдавать
распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу
вопросов, определённому их функциональной специализацией. Основу
линейно-функциональной организационной структуры предприятия составляет
«шахтный» принцип построения и специализация управленческой деятельности
по функциональным подсистемам организации [10].
Процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной
структуры приводит к тому, что права и ответственность более
специализированно разделяются между разными службами.
Эффективность и качество работы организации в целом собираются из
качественной работы её элементов.
Организационная структура предприятия наиболее эффективна там, где
приходится иметь дело со множеством рутинных операций и процедур при
общей стабильности организации и внешнего контекста. В организационной
структуре предприятия посредством жёсткой системы связей обеспечивается
чёткая работа каждой подсистемы и организации в целом.
Вместе с тем потребность в постоянных изменениях и адаптации
приводят к снижению применимости функциональных форм управления. По
мере роста размеров предприятий, расширения номенклатуры выпускаемых
продуктов и рынков их сбыта, линейно-функциональные организационные
структуры предприятия в силу разобщённости прав и ответственности по
 22

отдельным функциям теряют способность реагировать на внешние и

внутренние драйверы. В процессе управления возникают конфликты из-за
приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций
удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.
На следующей ступени эволюции для устранения недостатков
предыдущей модели начал развиваться дивизиональный подход к построению
организационной структуры предприятия. Стремясь повысить гибкость и
приспособляемость к изменениям во внешней среде, компании стали выделять
из своего состава производственные отделения с предоставлением им
определённой самостоятельности в осуществлении оперативного управления
[13].
При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления
оставались в ведении центрального аппарата управления, который
разрабатывал стратегию развития организации в целом, решая проблемы
инвестирования, научных исследований, разработок и т.п. Такой подход
обеспечил более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускорил
реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
Для дивизиональных организационных структур предприятия характерно
сочетание централизованного стратегического планирования и
децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых
осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение
прибыли.
В организационной структуре предприятия управляющие
производственными отделениями становятся ключевыми фигурами. Могут
использоваться следующие критерии для формирования организационных
элементов: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам
(продуктовая специализация); по ориентации на группы потребителей
(потребительская специализация); по обслуживаемым регионам (региональная
специализация). Возможно также сочетание этих типов в единой
организационной структуре предприятия.
 23

Следующим этапов эволюции являются органические варианты

организационных структур предприятия, которые получили общее название
программно-целевых структур. Отличие организационных структур
предприятия программно-целевого типа от предыдущих идей в том, что
программно-целевые организационные структуры предприятия базируются на
комплексном управлении системой в целом, как единым объектом,
ориентированным на определённую цель.
Программно-целевая структура координационного типа предполагает
создание специального координационного органа в действующей линейно-
функциональной структуре. Линейные руководители высшего ранга передают
часть своих полномочий координационному органу, но правами
непосредственного распорядительства этот орган не наделяется. Структура
координационного типа не является сильным организационным механизмом
для решения крупных производственных задач, так как, как правило,
координационному органу не хватает предоставленных прав [19].
К проектным структурам как отдельному типу организации прибегают в
тех случаях, когда возникает необходимость разработать и осуществить
важнейшие проекты развития. Существует вариант сочетания функциональной
и проектной модели, – построение матричной структуры. В матричной
структуре управления функциональные специалисты работают в
функциональном отделе под руководством функционального руководителя,
который оценивает их деятельность и оплачивает труд, но одновременно
подчиняются руководителю проекта, который непосредственно координирует
работы и руководит ими. Таким образом, по горизонтали создается проектная
организация производства, а по вертикали – функциональная организация.
Такое наложение, с одной стороны, придаёт структуре гибкость, способность к
быстрой концентрации специалистов, а с другой – стабильность [9].
Мотивация сотрудников может быть привязана как к результатам
функциональной оптимизации, так и к проектным работам.
 24

Важно не только знание типов организационных структур, но и

понимание того, в каких ситуациях подходит тот или иной тип. Этот выбор
зависит от многих факторов, например, для разных этапов жизненного цикла
предприятия характерны разные типы организационных структур.
Другим примером принципа проектирования организационной структуры
является выбор между централизацией и децентрализацией в зависимости от
стратегии компании.
Для стратегии снижения затрат полезна «централизация однородной
деятельности». На основе этого принципа реализуются конкретные
организационные решения, например, создание собственного центра
предоставления услуг. Другое правило централизации деятельности –
«концентрация компетенций», может быть применимо в случае ограничений по
числу специалистов в каких-либо ключевых функциональных областях. Тогда
этих специалистов объединяют в единую службу [17].
Диаграмма – это графическое представление объектов архитектуры
предприятия и их взаимосвязей с использованием специальных нотаций,
например:
- модель процесса;
- модель цепочки создания ценности;
- модель использования информационной системы;
- диаграмма перехода;
- модель использования ИТ-инфраструктуры;
- и пр.
Целевое состояние – это интегральное значение ключевых показателей
эффективности сохраняющие свои устойчивые параметры в динамике.
Метод достижения целевого состояния архитектуры состоит из четырёх
последовательных этапов.
Действия по достижению целевого состояния архитектуры напрямую
связаны с областями интересов заинтересованных сторон. К заинтересованным
сторонам относятся не только представители топ-менеджмента компании, а все,
 25

чьи интересы пересекаются с преобразуемой архитектурой, все, кого затронут

преобразования, начиная с генерального директора и заканчивая
пользователями информационных систем.
Заинтересованные стороны ожидают, что программа проектов
достижения целевого состояния архитектуры будет как-то соответствовать их
интересам, поэтому выявить эти интересы – важнейшая задача начального
этапа.
Также на начальном этапе выявляются причины, цели и задачи проекта
по достижению целевого состояния архитектуры. Не следует путать цели и
задачи проекта с целями и задачами предприятия, хотя в ряде случаев между
ними имеется явная корреляция. Так, и проект, и предприятие могут иметь в
качестве цели «повышение эффективности производства», однако на начальном
этапе эта цель будет рассматриваться именно в контексте цели проекта [31].
Если организация раньше никогда не сталкивалась с архитектурным
подходом и не реализовывала архитектурные проекты, то этап начала проекта
имеет ещё большее значение. В этом случае предстоит сначала сформировать у
организации способность к управлению архитектурой, которая может
рассматриваться точно так же, как и любая другая способность организации.
Для создания и развития этой способности могут использоваться различные
подходы, методы и инструменты.
На этапе идентификации и анализа существующей архитектуры
производится описание основных слоёв архитектуры предприятия: бизнес-слоя,
слоя информационной системы и технологического слоя. От архитекторов
требуется выявить основные объекты архитектуры предприятия для каждого
слоя, а затем отразить их в соответствующих артефактах.
Как правило, исчерпывающее описание каждого из сегментов компании
не является обязательным. Более того, в ряде случаев на практике это и вовсе
невозможно из-за сложности компании и огромных финансовых и временных
расходов на такой проект.
 26

При анализе и проектировании архитектуры предприятия можно

выделить два крайних подхода. Первый подход предполагает, что изначально
описывается по каждому слою текущая и целевая архитектуры предприятия.
Второй подход идёт другим путём: первой описывается текущая архитектура
всех трёх слоёв, а затем – целевая. На практике данные подходы могут
комбинироваться.
При формировании целей этапа анализа архитектуры крайне важно
понимать место данного этапа в общем цикле. Проведённый ранее этап анализа
мотивации позволил нам понять, в чём именно нуждается организация для
успешного функционирования на рынке. Соответственно, на этапе анализа и
разработки ядра архитектуры нам нужно понять, что в дальнейшем должно
быть реализовано в компании [46].
Разумеется, на данном этапе речь всё ещё ведётся в терминах
архитектуры предприятия, а не в терминах конкретных решений и тем более не
в логике проектного управления.
В самом начале этапа анализа и разработки архитектуры формируются
наиболее абстрактные артефакты. Для обеспечения общего понимания
деятельности организации чаще всего требуется определить внешнее
окружение предприятия и бизнес-модель организации.
Диаграмма внешнего окружения предприятия показывает представителей
внешнего окружения, с которыми взаимодействует организация и которые так
или иначе влияют на неё. На диаграмме внешнего окружения могут быть
отмечены ключевые партнёры компании – организации, с которыми связана
деятельность компании, будь то банки, страховые, инвестиционные фонды и
т.п. Все организации, отражённые на этой диаграмме, являются внешними по
отношению к компании.
На диаграмме внешнего окружения также отражают клиентов и основных
конкурентов компании. При необходимости как клиенты, так и конкуренты
могут быть отражены с низкой или с высокой степенью детализации. Так, очень
часто на диаграмме внешнего окружения показывают клиентские сегменты.
 27

Информация о конкурентах может быть получена из разных источников.

Как правило, для этого необходимо привести анализ рынка. Также информация
может быть получена в ходе обсуждения с менеджментом организации.
Аналогичным образом формируется информация о потребительских сегментах
компании.
Диаграмма внешнего окружения относится к диаграммам обзорного
уровня. С её помощью формируется обзорное представление контактов
организации с внешним миром. Диаграмма внешнего окружения позволяет
понять ключевые связи организации, которые в дальнейшем будут учитываться
при формировании требований, определении движущих сил и целей,
разработке конкретных решений [49].
Бизнес-модель компании определяет, как она получает прибыль,
обращается к своему рынку, представляет свои предложения и развёртывает
бизнес-отношения.
Бизнес-модель компании – это способ, который компания использует для
создания ценности и получения прибыли.
Бизнес-модель может успешно применяться для формализации и
описания существующего бизнеса, анализа и планирования его изменений и
проектирования новых бизнесов.
В контексте анализа и проектирования архитектуры предприятия бизнес-
модель является ключевой верхнеуровневой моделью, позволяющей выявить
главное и дать основу для дальнейшего детального моделирования.
При моделировании деятельности «как есть» в терминах бизнес-
процессов используется ракурс бизнес-процессов. Описание процессов и
сервисов подразумевает создание ряда артефактов, среди которых: реестр
процессов, реестр сервисов, таблица соответствия процессов и сервисов,
таблица взаимодействия процессов, а также диаграмма процессов и сервисов.
Верхнеуровневая модель архитектуры предприятия отражает ядро
архитектуры в наиболее общем виде. Такая модель включает все три слоя,
которые входят в ядро, но рассматривает их очень абстрактно, отражая лишь
 28

наиболее важные архитектурные объекты. Модель фактически является

представлением многослойного ракурса.
Верхнеуровневая модель позволяет понять, с чем предстоит работать в
дальнейшем. Поскольку полное описание архитектуры редко представляется
возможным, именно верхнеуровневая модель архитектуры предприятия служит
стартовой позицией, с которой будет происходить выбор области для
подробного описания.
Формируется как текущая, так и целевая верхнеуровневая модель
архитектуры предприятия. Важно, чтобы целевая модель была согласованной и
в ней отсутствовала избыточная сложность, в противном случае архитектурный
проект только заложит фундамент для будущих проблем организации. Кроме
того, целевая модель должна быть гибкой – в этом случае последующие
проекты по разработке архитектуры будут выполняться с меньшими затратами.
Очень важно отметить, что основой для построения врехнеуровневой
модели может служить бизнес-модель [1].
Этап проектирования целевой архитектуры является наиболее сложным,
поскольку требует не только знаний и навыков сбора и структурирования
информации, но и способности создавать новое с учётом понимания принципов
функционирования предприятия, существующих технологических
возможностей, ограничений и т.п. На данном этапе формируются те артефакты,
в которых отражаются изменения по отношению к существующей архитектуре
предприятия. Такие изменения, как правило, визуально отображаются через
цветовое кодирование.
В самом начале описания целевого состояния может разрабатываться
видение целевой архитектуры предприятия. Как правило, видение целевой
архитектуры предприятия обсуждается вместе с заинтересованными сторонами,
ответственными за принятие решений. Обсуждение позволяет понять, каким
хотят видеть предприятия ключевые заинтересованные стороны. Именно на
основе этого видения будут определяться дальнейшие «правила
проектирования».
 29

Видение целевой архитектуры предприятия формируется на абстрактном,

а не детальном уровне и может включать сразу все слои архитектуры
предприятия или ограничиваться несколькими наиболее важными. Видение
должно предоставить заинтересованным сторонам информацию о том, какие в
целом изменения будут осуществлены, на что это повлияет и какие выгоды
несёт.
При описании целевой модели зачастую значительное внимание
уделяется описанию сервисов на всех уровнях. Это помогает лицам,
принимающим решения, оценить экономическую целесообразность
инвестиций. Поставки металлических изделий и сопутствующие услуги
рассматриваются в качестве сервиса, который предоставляется конечному
клиенту. Эта условность очень полезна при взаимодействии с
заинтересованными сторонами, поскольку воспринять на модели обзорного
уровня полный перечень продуктов не представляется возможным.
На предыдущих этапах были решены задачи описания текущей
архитектуры, проектирования целевой и определение разрывов между ними.
Именно эти разрывы, т.е. элементы архитектуры, которые в текущем и целевом
состоянии имеют определённые отличия, и являются основным входом для
настоящего этапа. На этапе планирования перехода происходит формирование
проектов для перевода элементов архитектуры в целевое состояние,
подключается «проектное управление» [8].
Случается, что при переходе к реализации реальных проектов связь с
разработанной целевой архитектурой теряется, и созданные решения не
полностью соответствуют сформулированному ранее видению.
Планирование перехода между состояниями архитектуры предприятия
обычно выполняется после определения разрывов и связей между ними. При
планировании перехода между состояниями архитектуры предприятия
требуется визуально отобразить основные состояния архитектуры, пакеты
работ и поставляемые результаты. Как правило, поставляемые результаты
 30

отражаются в виде объектов архитектуры предприятия, которые будут

изменены, удалены или добавлены на каком-либо состоянии архитектуры [21].
При группировке объектов следует учитывать последовательность
реализации объектов архитектуры предприятия.
Чаще всего календарный план проектов трансформации основывается на
созданных ранее артефактах, в особенности – на диаграмме перехода.
Артефакты описывали переход в виде объектов архитектуры предприятия, будь
то пакеты работ, разрывы, плато, поставляемый результат и др. Во время
планирования реализации и перехода необходимо пользоваться терминологией
проектного управления.
Этап оценки реализации архитектуры обычно начинается ещё до того, как
будут завершены все проекты, начатые на предыдущем этапе. На этом этапе
выделяется достаточно большое число проектов. По множеству объективных
причин результаты их реализации могут отличаться от того, что заказчик
ожидает увидеть и согласовал в целевой архитектуре. Таким образом, целью
становится оценка соответствия реализации проектор относительно целевой
архитектуры предприятия [37].
Фиксация текущего состояния – это не академическая формальность, а
приём, который экономит компании огромные средства как в виде финансов,
так и в виде человеко-часов. Все четыре этапа проекта трансформации
архитектуры предприятия представляют собой цикл, в котором существует
переход от этапа оценки реализации архитектуры к этапу начала проекта.
Реализованная в одном цикле целевая архитектура однажды устареет.
Компании вновь потребуется изменить текущее состояние архитектуры
предприятия для достижения определённого целевого состояния. И если у
компании уже будет иметься описание текущего состояния архитектуры, то
второй этап будет выполнен быстрее и качественнее [48].
 31

1.2 Особенности информационных и финансовых ресурсов

В процессе развития информационной экономики появляются новые

явления, процессы, в производственно-коммерческую деятельность
включаются новые объекты. Это приводит к возникновению новых и
необходимости уточнения существующих понятий, а также вызывает
потребность в формировании описания данных понятий [32].
Информационные ресурсы – знания, сведения, данные, получаемые в
процессе развития науки и в практической деятельности людей, которые могут
быть использованы в общественном производстве и управлении как фактор
увеличения объёма производства и повышения его эффективности.
Одной из составляющих информационного ресурса является понятие
информации, не имеющее однозначного определения, поскольку в зависимости
от конкретной практической сферы использования данная категория
приобретает некоторые особенности, свойственные именно этой области
применения и во многом специфичные. Однако можно выделить ряд признаков,
при помощи которых можно охарактеризовать понятие «информация» [35].
Так, информация в самом общем её понимании представляет собой меру
неоднородности распределения материи и энергии в пространстве и во
времени, а также ту меру изменений, которыми сопровождаются все
протекающие в мире процессы.
С практической же точки зрения информацию можно определить как
уменьшение неопределённости, вплоть до её устранения вообще.
Информация в экономике проявляется во множестве аспектов, вот только
некоторые из них:
во-первых, производство информации как таковой – это
производственная отрасль, то есть вид экономической деятельности;
во-вторых, информация является фактором производства, одним из
фундаментальных ресурсов любой экономической системы;
 32

в-третьих, информация является объектом купли-продажи, то есть

выступает в качестве товара;
в-четвёртых, некоторая часть информации является общественным
благом, потребляемым всеми членами общества;
в-пятых, информация – это элемент рыночного механизма, который
наряду с ценой и полезностью влияет на определение оптимального и
равновесного состояний экономической системы;
в-шестых, информация в современных условиях становится одним из
наиболее важных факторов в конкурентной борьбе;
в-седьмых, информация становится резервом деловых и
правительственных кругов, используемым при принятии решений и при
формировании общественного мнения [36].
Термин «ресурс» определяется в научной литературе как одна из
основных внутренних характеристик организации. В настоящее время в любой
организации выделяются материальные, энергетические, финансовые,
интеллектуальные и информационные ресурсы.
Термин «информационный ресурс» следует определить как:
ресурс, имеющий информационную основу, продуцируемую внутри
предприятия или привлекаемую из внешней среды предприятия;
ресурс, имеющий локализацию на носителях различной природы,
которыми являются знания, умения, компетентность людей, информационные
системы, печатные материалы;
процесс, лежащий в основе интеллектуальной деятельности как
персонала предприятия, так и агентов внешней среды, связанных с
предприятием для достижения конкретных целей экономической или
социальной деятельности;
совокупность информационных массивов в информационной системе
предприятия;
результаты интеллектуальной деятельности учёных, специалистов,
менеджеров и других работников;
 33

знания о предприятии во внешней среде, выражаемые через имидж и

бренд, потенциально пригодные сразу или после соответствующей обработки
для использования в воспроизводственном процессе предприятия [38].
Термин «информация» в последнее время используется в литературе и
как самостоятельное понятие, и для определения родственных понятий:
информационный ресурс, информационный процесс, информационный образ,
информационное поле. Принимая во внимание огромное значение данного
термина и его участие в формировании различных понятий, информация
действительно является двигателем развития как предприятия, так и общества в
целом. Поэтому необходимо определить сущность категории информации [47].
Само понятие «информация» вошло в постоянное употребление не так
давно, в середине двадцатого века, с подачи Клода Шеннона. Он ввёл этот
термин в узком техническом смысле, применительно к теории связи или
передачи кодов (которая получила название «теория информации»). В
настоящее время наполнение этого термина получило гораздо более глубокий
смысл. Трактовка понятия «информация» во многом остается интуитивной и
получает разные смысловые наполнения в различных отраслях человеческой
деятельности. Поэтому, говоря о данном понятии, прежде всего необходимо
уяснить его сущность [20].
Существует множество определений информации, и все они носят
разнородный характер. Приведём одно из таких определений: «Все, что
потенциально позволит снизить степень неопределённости, будь то факты,
оценки, прогнозы, обобщённые связи или слухи, должно считаться
информацией». Не имея ни каких существенных возражений против данного
определения, необходимо все же отметить, что оно несколько абстрактно и
обще [3].
В мировой экономической литературе понятие «информация» учёные
трактуют по-разному. Например, некоторые говорят, что информация в самом
общем её понимании представляет собой меру неоднородности распределения
 34

материи и энергии в пространстве и во времени, а также ту меру изменений,

которыми сопровождается всё протекающие в мире процессы [4].
На настоящем этапе развития экономики нет единого понятия
«информация» которые подходило бы ко всем областям науки. Сущность
информации можно определить такими её свойствами:
1. Идеальность – существование только в сознании человека и,
вследствие этого, невозможность восприятия органами чувств.
2. Субъективность – зависимость количества и ценности сведений от
информационной модели субъекта, получающего сведения.
3. Информационная неуничтожаемость – невозможность уничтожения
сведениями, полученными человеком.
4. Динамичность – возможность изменения ценности имеющихся
сведений и знаний под воздействием времени, других поступающих сведений.
5. Накапливаемость – возможность практически неограниченного
накопления сведений в информационной модели человека [5].
Современная экономическая энциклопедия определяет информацию как
значение, вкладываемое человеком в данные на основании известных
соглашений, относящихся к представлению данных; сведения, данные и
значения экономических показателей, являющиеся объектами хранения,
обработки и передачи и используемые в процессе анализа и выработки
экономических решений в управлении; один из видов ресурсов, используемый
в экономических процессах, получение которого требует затрат времени и
других видов ресурсов, в связи с чем эти затраты следует включать в издержки
производства и обращения; одна из трёх фундаментальных субстанций,
составляющих любой продукт мыслительной деятельности, прежде всего
знания, образы [33].
Понятие информационного ресурса предприятия на сегодняшний день не
является полностью устоявшимся, с чётко очерченным объёмом и
содержанием.
 35

Ключевыми элементами информационной экономики являются:

информационные ресурсы – главный фактор успешного развития каждого
экономического субъекта и экономики в целом; новые формы делового
взаимодействия, реализуемые через технологии ИТ-бизнеса; мировое
информационное пространство на основе глобальной компьютерной сети
Интернета; сотрудничество и кооперация как базовые формы рыночного
взаимодействия; самоуправление и самоорганизация как базовые принципы
управления [39].
Ведущая роль в создании информационного ресурса принадлежит
технологической платформе компании. Информационные технологии и
средства коммуникации, составляющие технологическую платформу,
обеспечивают движение информационных потоков, организацию доступа к
различным видам информационных ресурсов, управление информационными
подсистемами производственно-коммерческой деятельности предприятия [15].
Развитие ИТ-бизнеса на уровне высокотехнологичной компании
предусматривает необходимость создания прибыли, осуществление процессов
обеспечения конкурентоустойчивости и формирование технологических
цепочек с другими компаниями [24].
Интенсивная динамика технологий и массированная информатизация
общества обуславливают повышение доли информационной составляющей в
стоимости товаров и услуг. Распространение новых информационных и
телекоммуникационных технологий вносит определённую специфику в
процесс создания прибыли в бизнесе и обуславливает изменение содержания
моделей и механизмов формирования прибыли.
Прибыль является одним из важнейших показателей эффективности
деятельности ИТ-компании и определяется на всех этапах развития как
разность между доходами и расходами [45].
Выпуск представляет собой стоимость товаров и услуг, являющихся
результатами производственно-коммерческой деятельности интернет-
 36

компаний. Как и в традиционной экономике, в ИТ-бизнесе можно выделить два

типа выпуска: рыночный и нерыночный [40].
В структуру рыночного выпуска входят:
а) товары и услуги, реализуемые в сети и оплачиваемые клиентов либо
традиционным способом, либо с помощью электронных платёжных систем;
б) товары и услуги, являющиеся объектами сетевого обмена между
компаниями;
в) товары и услуги, реализуемые между подразделениями сетевого
сообщества;
г) складируемая продукция, являющаяся запасом для совершения
электронных транзакций в ближайшем будущем [42].
Нерыночный выпуск включает:
а) товары и услуги, реализуемые бесплатно в рамках послепродажной
поддержки клиентов;
б) товары и услуги, произведённые ИТ-компаниями для их собственного
конечного пользования. Например, разработка web-сайта или отдельных его
элементов для внутреннего пользования компании; создание и поддержка
бизнес-решений с целью оптимизации внутренних бизнес-процессов и
налаживания тесного сотрудничества с деловыми партнёрами; разработка
прикладных программ ИТ-бизнеса с целью их хостинга подразделениями
компании и т.д.
Затраты представляют собой стоимость потреблённых товаров и услуг и
других статей расходов с целью производства других товаров и услуг [41].
Включает следующие элементы:
а) технологические издержки, к которым относятся:
- затраты на покупку, аренду, установку и обновление аппаратного и
программного обеспечения;
- затраты на сетевое и системное администрирование и проектирование;
- затраты на организацию технической поддержки, на обучение и
заключение контрактов на поддержку и сопровождение;
 37

- затраты на разработку приложений ИТ-бизнеса, документирование,

тестирование и сопровождение;
- затраты на обслуживание каналов связи;
- издержки по оформлению дизайна сайта и управлению им;
б) издержки управления и администрирования:
- стоимость обновления и модернизации коммерческих приложений;
- затраты на заработную плату, на привлечение внешних консультантов,
аутсорсинг, сертификацию, организационное администрирование и сервисное
обслуживание клиентов;
- затраты на обеспечение комфортной работы клиентов с фирмой;
в) транзакционные коммерческие затраты:
- затраты на выполнение внутреннего и внешнего аудита ИТ-бизнеса;
- затраты на управление процессами торговли и на поддержку
онлайновых платежей;
- затраты на составление финансовой отчётности и на мониторинг
коммерческой деятельности ИТ-компании [43].
Процессы формирования оценок и прогнозов величины прибыли
являются слабо формализуемыми вследствие большого числа допущений и
предположений о будущем состоянии рынка информационных технологий.
Кроме того, анализ этих процессов осложняется наличием большого числа
причинно-следственных и корреляционных связей между финансовыми
характеристиками среды осуществления бизнеса.
Программа развития ИТ-компании формируется на предварительном
этапе развития бизнеса, корректируется на всех последующих этапах и
включает определённый перечень мероприятий, обеспечивающих нормальную
деятельность компании на выбранном целевом сегменте рынка. Данные
мероприятия должны учитывать особенности использования информационных
технологий в стратегическом развитии [44].
Стратегическое планирование процесса создания прибыли
осуществляется в рамках программы финансового развития ИТ-компании.
 38

1.3 Анализ бизнес-процессов ГП «Астелит»

«Астелит» – это государственное коммерческое предприятие, которое

находится в ведомственном подчинении Министерства связи Донецкой
Народной Республики. Создано 25.10.2018, расположено по адресу: Донецкая
Народная Республика, 83001, город Донецк, Ворошиловский район, улица
Артема, дом 125.
Предприятие осуществляет в установленном законодательством ДНР
порядке следующие виды деятельности:
- компьютерное программирование, разработка, модификация,
тестирование и техническая поддержка программного обеспечения;
- планирование и проектирование интегрированных компьютерных
систем, объединяющих аппаратные средства, программного обеспечения и
коммуникационных технологий;
- издание стандартного программного обеспечения (системного или
приложений), в т.ч. его перевод или адаптацию за свой счет: операционных
систем бизнес и других приложений;
- управление и эксплуатацию компьютерных систем клиентов и средств
обработки данных для обеспечения их функционирования в рамках
информационной системы клиента;
- создание кластерных вычислительных систем, адаптированных под
нужды конкретных заказчиков;
- разработка программного обеспечения для работы с базами данных,
проектирование баз данных, администрирование баз данных в том числе
обеспечение возможности доступа в режиме непосредственного или
телекоммуникационного доступа;
- создание веб-ресурсов;
- предоставление инфраструктуры для размещения, размещение
информации на веб-узлах и связанная с этим деятельность;
 39

- полная обработка данных, в том числе, полученных от клиента,

составление, специализированных отчетов на основе полученных данных,
оказание услуг по вводу данных;
- предоставление услуг по обеспечению информационной безопасности
вычислительных систем и сетей;
- консультации по вопросам информатизации;
- другая деятельность в сфере информационных технологий и
компьютерных систем;
- ремонт и обслуживание компьютеров, периферийного оборудования и
оборудования связи;
- установка и монтаж оборудования;
- научные исследование и разработки, технические испытания и
исследования в области технических наук;
- рекламная деятельность;
- розничная и оптовая торговля информационным и коммуникационным
оборудованием;
- посредническая деятельность;
- осуществление операций с движимым и недвижимым имуществом.
ГП «Астелит» строит свои отношения с государственными органами,
другими предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах
хозяйственной деятельности на основе договоров, соглашений, контрактов.
Также ГП «Астелит» является фактически монополистом в ИТ-отрасли ДНР.
 40

Организационная структура ГП «Астелит» изображена на рисунке 2.

ГП «Астелит»

Директор

Заведующий режимно- Помощник Директора Главный бухгалтер

Заместитель Директора
секретного сектора

Отдел Web-разработки
Инспектор по кадрам

Отдел 1С-разработки
Режимно-секретный

администрирования
Отдел разработки и

Отдел аналитики и
проектирования
сопровождений
программных
Заведующий
хозяйством

продуктов
Деловод

сектор

Отдел
Рис.2. Организационная структура ГП «Астелит»

Общее количество должностей на предприятии составляет 24. Штат на

предприятии составляет 33 единицы. Месячный фонд оплаты труда составляет
654000 руб.
В администрации ГП «Астелит» задействованы такие должности как:
директор, заместитель директора, главный бухгалтер, помощник директора,
деловод, инспектор по кадрам и заведующий хозяйством.
В отдел администрирования входят такие должности: начальник отдела,
ведущий инженер по компьютерным системам, администратор системы.
В отдел разработки и сопровождения программных продуктов входят:
начальник отдела, ведущий инженер-программист, программист прикладной.
В отдел аналитики и проектирования входят: начальник отдела, ведущий
аналитик компьютерных систем, аналитик операционного и прикладного
программного обеспечения.
В отдел веб-разработки входят: начальник отдела, ведущий инженер-
программист, программист прикладной.
 41

В отдел 1С-разработки входят: начальник отдела, ведущий инженер-

программист, программист прикладной.
В отдел режимно-секретного сектора входят: заведующий режимно-
секретного сектора и специалист режимно-секретного сектора.
Существует несколько типов нотаций для осуществления анализа и
изучения бизнес-процессов: IDEF0, процедура, процесс, EPC и BPMN.
IDEF0 – нотация графического моделирования, используемая для
создания функциональной модели, отображающей структуру и функции
системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающих
эти функции.
Нотации "Процесс" (Basic Flowchart в Microsoft Visio) и "Процедура"
(Cross-Functional Flowchart в Microsoft Visio) используются для представления
алгоритма (сценария) выполнения процесса и позволяют задать причинно-
следственные связи и временную последовательность выполнения действий
процесса.
Диаграмма процесса в нотации BPMN представляет собой алгоритм
выполнения процесса. На диаграмме могут быть определены события,
исполнители, материальные и документальные потоки, сопровождающие
выполнение процесса. Каждый процесс может быть декомпозирован на более
низкие уровни.
Нотация EPC (Event-Driven Process Chain - событийная цепочка
процессов) используется для описания процессов нижнего уровня. Диаграмма
процесса в нотации EPC, представляет собой упорядоченную комбинацию
событий и функций.
Для описания бизнес-процессов была выбрана нотация BPMN, т.к. она
обладает необходимым набором инструментов, необходимых для изучения и
анализа бизнес-процессов такого типа: элементы потока, объекты данных,
потоки сообщений, зоны ответственности и артефакты [11].
BPMN (англ. Business Process Model and Notation, нотация и модель
бизнес-процессов) — система условных обозначений (нотация) и их описания в
 42

XML для моделирования бизнес-процессов (используется для описания

процессов нижнего уровня). Разработана Business Process Management Initiative
(BPMI.org) и поддерживается Object Management Group, после слияния обеих
организаций в 2005 году. Последняя версия BPMN — 2.0 (2.0.2), предыдущая
версия — 1.2.
Спецификация BPMN описывает условные обозначения и их описание в
XML для отображения бизнес-процессов в виде диаграмм бизнес-процессов.
BPMN ориентирована как на технических специалистов, так и на бизнес-
пользователей. Для этого язык использует базовый набор интуитивно понятных
элементов, которые позволяют определять сложные семантические
конструкции. Кроме того, спецификация BPMN определяет, как диаграммы,
описывающие бизнес-процесс, могут быть трансформированы в исполняемые
модели. Спецификация BPMN 2.0 также является исполняемой и переносимой
(то есть процесс, нарисованный в одном редакторе от одного производителя,
может быть исполнен на движке бизнес-процессов совершенно другого
производителя, при условии, если они поддерживают BPMN 2.0).
Основная цель BPMN — создание стандартного набора условных
обозначений, понятных всем бизнес-пользователям. Бизнес-пользователи
включают в себя бизнес-аналитиков, создающих и улучшающих процессы,
технических разработчиков, ответственных за реализацию процессов и
менеджеров, следящих за процессами и управляющих ими. Следовательно,
BPMN призвана служить связующим звеном между фазой дизайна бизнес-
процесса и фазой его реализации.
В настоящий момент существует несколько конкурирующих стандартов
для моделирования бизнес-процессов. Распространение BPMN поможет
унифицировать способы представления базовых концепций бизнес-процессов
(например, открытые и частные бизнес-процессы, хореографии), а также более
сложные концепции (например, обработка исключительных ситуаций,
компенсация транзакций) [34].
 43

Выполним построение бизнес-процессов по созданию

автоматизированных систем.
Таблица 2
Перечень используемых объектов в нотации BPMN
Название Графический символ Описание
Задача - это простое действие (или операция),
которое не имеет дальнейшей декомпозиции в
рамках рассматриваемого процесса.
Процесс
(Задача, Подпроцесс (декомпозированный процесс,
Подпроцесс) включенный в состав рассматриваемого процесса
и описанный более подробно на своей диаграмме)
на диаграмме обозначается блоком со знаком
"плюс" в центре нижней части фигуры.
Событие - состояние, которое является
существенным для целей управления бизнесом и
оказывает влияние или контролирует дальнейшее
развитие одного или более бизнес-процессов.
Если на диаграмме процесса есть конечное
событие, то на диаграмме должно быть по
крайней мере одно стартовое событие. По типу
Событие
триггера события делятся на следующие типы:
Неопределенное (без триггера), Сообщение,
Таймер, Условие, Сигнал, Множественное,
Параллельное множественное, Эскалация,
Ошибка, Ссылка, Компенсация, Завершение.
Триггер обозначается специальным маркером
внутри события.
Стрелка используется для связи элементов
потока BPMN (событий, процессов, шлюзов).
Поток
Поток управления отображает ход выполнения
управления
процесса. При необходимости поток может быть
именованным.
Стрелка используется для отображения
межпроцессного взаимодействия - для связи
элементов потока со свернутыми пулами. При
Поток необходимости поток может быть именованным.
сообщений Поток сообщений не отображает ход выполнения
процесса, а показывает передачу сообщений или
объектов из одного процесса в другой процесс
или внешнюю ссылку.
Стрелка используется для отображения связи
объектов данных и баз данных с процессами.
Ассоциация Связь может быть направленной и
ненаправленной в зависимости от соединяемых
элементов и типа связи.
 44

Название Графический символ Описание

Пул предназначен для отображения потока
рассматриваемого процесса. Содержимое пула -
Пул это и есть тот процесс, диаграмма которого
рассматривается. На диаграмме развернутый пул
может быть только один.
Дорожка предназначена для отображения
организационных единиц (должности,
подразделения, роли, внешнего субъекта) -
Дорожка
исполнителей задач и подпроцессов процесса
BPMN. Внутри блока помещается наименование
организационной единицы.
Элемент, обозначающий внешний (по
отношению к текущей диаграмме) процесс или
Свернутый
внешнюю ссылку. Внутри блока помещается
пул
наименование внешнего процесса или внешней
ссылки.
Используется для отображения на диаграмме
Объект объектов деятельности, сопровождающих
данных выполнение процесса. Рядом с блоком
размещается наименование объекта данных.
Выносной элемент, предназначенный для
нанесения текстовых комментариев.
Сноска
Элемент может быть использован на диаграммах
процессов в любых нотациях.

В результате анализа бизнес-процессов в приложении А выяснилось, что

причинами частых продлений сроков реализации проектов является отсутствие
автоматизированной системы контроля ресурсов проектов и качества
выполнения поставленных задач (система KPI).

Выводы по разделу 1

Выявлены теоретические аспекты архитектурного подхода, а именно

основополагающие идеи и принципы, знание которых позволяет более широко
видеть архитектуру предприятия. Описаны основные атрибуты и степени
применения архитектурного подхода, т.е. способность видеть архитектуру
предприятия, способность её анализировать и способность моделировать
 45

будущую целевую архитектуру, опираясь при этом на типовые решения

прошлых периодов, а также на текущие цели и задачи, руководствуясь
архитектурными принципами и стандартами. Выведены основные понятия
архитектурного подхода, аспекты и метрики, которые могут отслеживаться для
определения успеха. Рассмотрены основные этапы реализации архитектуры.
Описаны особенности информационных и финансовых ресурсов, а
именно основные понятия, также рассмотрены основные свойства информации,
что позволяет более компетентно рассматривать интенсивную динамику
технологий и специфику создания прибыли в ИТ-бизнесе. Описаны основные
финансовые ресурсы ИТ-предприятия: прибыль, как один из важнейших
показателей эффективности; понятие рыночного и нерыночного выпуска;
основные статьи расходов. Также описаны процессы формирования оценок и
прогнозов прибыли и причинно-следственные и корреляционные связи между
финансовыми характеристиками среды осуществления ИТ-бизнеса.
Проведён анализ бизнес-процессов ГП «Астелит», в результате которого
выяснилось, что причинами частых продлений сроков реализации проектов
является отсутствие автоматизированной системы контроля ресурсов проектов
и качества выполнения поставленных задач (система KPI), также были описаны
организационная структура предприятия, проанализированы основные типы
нотаций и обоснован выбор нотации BPMN.
 46

2 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЦЕЛЕВОЙ АРХИТЕКТУРЫ СЕГМЕНТА

УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМ ОБЕСПЕЧЕНИЕМ

2.1 Анализ ключевых показателей эффективности ГП «Астелит»

Сбалансированная система показателей, или критериев, рассматривает

цели и стратегию компании сквозь призму некой всеобъемлющей системы
оценки её деятельности, обеспечивая определённой методикой для создания
системы стратегических критериев и системы управления [51]. Основной упор
в ССП по-прежнему делается на оценку достижения финансовых результатов,
которая дополняется финансовыми показателями деятельности
непосредственных исполнителей. ССП оценивает работу компании на основе
четырёх сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с
клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и повышение
квалификации персонала. С помощью ССП можно не только анализировать
финансовые результаты, но одновременно участвовать в создании новых
возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для
дальнейшего роста [50].
Организации использовали системы, состоящие из сочетания финансовых
и нефинансовых мер, для отслеживания прогресса в течение достаточно
долгого времени [65]. Одна такая система была создана Артом Шнайдерманом
в 1987 году в компании Analog Devices , компании среднего размера,
занимающейся полупроводниками; сбалансированная система показателей
Analog Devices [58]. Дизайн Шнайдермана был похож на то, что сейчас
признано дизайном сбалансированной системы показателей «Первое
поколение» [56].
В 1990 году Арт Шнайдерман участвовал в не связанном научном
исследовании, которое провел Роберт С. Каплан совместно с американской
 47

консалтинговой компанией Nolan-Norton и во время этого исследования описал

свою работу по измерению производительности [60]. Впоследствии, Каплан и
Дэвид П. Нортон включили анонимные подробности этого дизайна
сбалансированной системы показателей в статью 1992 года [55]. Статья
Каплана и Нортона была не единственной статьей на эту тему, опубликованной
в начале 1992 года , но статья Каплана и Нортона 1992 года имела популярный
успех, и вскоре в 1993 году последовала вторая [57, 51]. В 1996 году Два автора
опубликовали книгу «Сбалансированная система показателей» [64]. Эти статьи
и первая книга широко распространили знания о концепции сбалансированной
системы показателей и привели к тому, что Каплан и Нортон стали
рассматриваться как создатели этой концепции [61].
Хотя термин «корпоративная система показателей» был придуман Артом
Шнайдерманом, корни управления эффективностью как деятельности уходят
глубоко в литературу и практику менеджмента. Историки управления, такие
как Альфред Чандлер, предполагают, что истоки управления эффективностью
можно увидеть в появлении сложной организации - особенно в 19 веке в США
[54]. Более недавние влияния могут включать в себя новаторскую работу
General Electric по отчетности об измерениях производительности в 1950-х
годах и работу французских инженеров-технологов (которые создали таблицу
de bord - буквально «панель инструментов» показателей эффективности) в
начале 20-го века [62]. Инструмент также сильно опирается на идеи
«ресурсного взгляда на фирму», предложенные Эдит Пенроуз [53]. Ни одно из
этих влияний явно не связано с оригинальными описаниями сбалансированной
системы показателей Schneiderman, Maisel или Kaplan & Norton.
Первая книга Каплана и Нортона остается их самой популярной. Книга
отражает самые ранние воплощения сбалансированных систем показателей -
эффективно воссоздает концепцию, описанную во второй статье Harvard
Business Review [50, 61]. Их вторая книга «Организация , ориентированная на
стратегию» повторила работу других (особенно книгу, опубликованную годом
ранее Олве и др. В Скандинавии) о значении визуального документирования
 48

связей между мерами, предлагая «Модель стратегической связи » или карта

стратегии .
Как подчеркивается в названии второй книги Каплана и Нортона, даже к
2000 году центр внимания лидеров мыслей переместился с разработки самих
сбалансированных систем показателей на использование сбалансированных
систем показателей в качестве координационного центра в рамках более
всеобъемлющей стратегической стратегии. система управления. Последующее
письмо о сбалансированной системе показателей Kaplan & Norton было
сосредоточено на использовании сбалансированной системы показателей, а не
на ее дизайне (например, «Премиум исполнения» в 2008 году), однако многие
другие продолжали совершенствовать само устройство.
Сбалансированная система показателей является примером контроллера с
обратной связью или кибернетического контроля, применяемого для
управления реализацией стратегии [63]. Замкнутый или кибернетический
контроль – это место, где измеряется фактическая производительность.
Измеренное значение сравнивается с контрольным значением и основывается
на разнице между двумя корректирующими вмешательствами, выполняемыми
по мере необходимости. Такой контроль требует трех вещей, чтобы быть
эффективным:
- выбор данных для измерения,
- установка контрольного значения для данных,
- умение делать корректирующие вмешательства.
В контексте управления стратегией все три из этих характерных
элементов управления с обратной связью должны быть получены из стратегии
организации, а также должны отражать способность наблюдателя
контролировать производительность и впоследствии вмешиваться - оба из них
могут быть ограничены. Сбалансированная система показателей изначально
была предложена в качестве системы управления эффективностью общего
назначения. Впоследствии, это было продвинуто специально как подход к
стратегическому управлению эффективностью. Сбалансированная система
 49

показателей стала в последнее время ключевым компонентом

структурированных подходов корпоративного стратегического управления.
Две идеи, лежащие в основе современных конструкций
сбалансированных систем показателей, касаются упрощения выбора данных
для наблюдения и обеспечения того, чтобы выбор данных соответствовал
способности наблюдателя вмешиваться [59].
Следующие основные ключевые показатели эффективности (KPI),
отражают успешность ГП «Астелит» в создании выручки:
- прибыль: разница между суммарными доходами и затратами на
производство услуг;
- чистый доход: выручка от реализации услуг после выплаты сумм
налоговых платежей;
- объём продаж: общая стоимость реализованных услуг;
- расходы на продажу: расходы, связанные с реализацией услуг;
- коэффициент удержания клиентов: доля клиентов, которые
пользовались услугами компании в течение определённого периода времени;
- количество клиентов;
- количество новых клиентов;
- количество проектов;
- индекс удовлетворённости клиентов: уровень удовлетворённости
клиента после взаимодействия с компанией;
- эффективность использования вычислительных средств;
- количество допущенных ошибок;
- среднее время выполнение этапов по проектам;
- процент соблюдения бюджета проектов: отношение фактического
использования денежных средств для осуществления проекта к планируемому;
- время задержки выполнения бизнес-процессов: общее количество
времени, которое выходит за рамки регламента по длительности бизнес-
процессов;
 50

- эффективность обучения: отношение производительности труда

сотрудников до и после обучения;
- индекс удовлетворённости сотрудников;
- коэффициент увольнений: отношение числа увольнений за период к
средней численности персонала за период;
- уровень производительности сотрудников;
- степень осведомлённости сотрудников.
Соответствие ключевых показателей составляющим стратегической
карты показано в таблице 3.
Таблица 3
Основные показатели, отражающие успешность ГП «Астелит» в создании
выручки
Цели Показатели Целевое значение
1 2 3
Финансовая составляющая
Увеличение прибыли от Прибыль Max
оказания услуг
Увеличение доходов Чистый доход Max
Увеличение объема продаж Объём продаж Max
Уменьшение издержек Расходы на продажу Min
Клиентская составляющая
Сохранение клиентской Коэффициент удержания Max
базы клиентов
Количество клиентов Max

Увеличение клиентской
базы
Количество новых клиентов Max
Повышение Индекс удовлетворённости Max
удовлетворённости клиентов клиентов
Увеличение количества Количество проектов Max
проектов
Составляющая бизнес-процессов
Уменьшение длительности Среднее время выполнения Min
выполнения этапов по этапов по проектам
проектам
Своевременная поставка Эффективность Max
ИТ-инфраструктуры использования
вычислительных средств
Определение потребностей в Количество допущенных Min
ИТ-инфраструктуре ошибок
Повышение эффективности Процент соблюдения Max
выполнения проектов бюджета проектов
 51

Окончание таблицы 3
Цели Показатели Целевое значение
1 2 3
Оптимизация бизнес- Время задержки выполнения Min
процессов бизнес-процессов
Составляющая персонала
Повышение эффективности Уровень Max
работников производительности
сотрудников

Чёткое распределение ролей

в проектах

Повышение квалификации Эффективность обучения Max

сотрудников
Уменьшение увольнений Коэффициент увольнений Min
сотрудников Индекс удовлетворённости Max
сотрудников
Соотношение личных целей Степень осведомлённости Max
с целями компании сотрудников

Стратегическая карта ГП «Астелит» изображена на рисунке 3.

Рис.3. Стратегическая карта ГП «Астелит»

 52

2.2 Системно-динамическая модель целевого состояния архитектуры

сегмента управления финансовым обеспечением

Модель, отражающая управление финансовым обеспечением проектов

информатизации, зависящая от таких факторов как доход, расход, скорость
поступления проектов, скорость выполнения проектов и т.д., позволяет
отследить динамику целевого состояния архитектуры сегмента управления
финансовым обеспечением.
Уровнями модели являются накопленный капитал и количество проектов.
Входными потоками являются доход и скорость поступления проектов.
Выходными потоками являются расход, налог на прибыль и скорость
выполнения проектов. Расходы зависят от фонда оплаты труда,
амортизационных отчислений, коммунальных счетов, переменных расходов,
которые в свою очередь зависят от дополнительных коммунальный счетов,
количества текущих проектов, других расходов, аутсорсинговых расходов,
затрат на инфраструктуру и дополнительного фонда оплаты труда. Доход
зависит от средней стоимости проекта и количества текущих проектов, которое
в свою очередь зависит от накопленного капитала и количества проектов.
Налог на прибыль зависит от прибыли, которая зависит от дохода и расхода.
Скорость поступления проектов зависит от прибыли, ограничения количества
проектов, индекса удовлетворённости клиентов и количества проектов.
Скорость выполнения проектов зависит от усиления скорости выполнения
проектов, которая зависит от усиления от оптимизации бизнес-процессов,
усиления от дополнительного аутсорсинга, усиления от определения
потребности в инфраструктуре, усиления от увеличения длительности рабочего
дня.
 + −
Прибыль

+ −
Накопленный
Доход Расход
капитал
− +
+

+
Количество + Переменные
текущих Налог на
расходы
проектов прибыль
+

Скорость + − Скорость
Количество
поступления выполнения
проектов
проектов проектов

Рис.4. Диаграмма причинно-следственных связей

53
 54

Применительно к задаче, которая рассматривается в данной работе,

представим моделируемую систему информационного взаимодействия
процессов реализации проектов информатизации при условии управления
финансовым обеспечением, как показано на рисунке 5.

𝐹𝑖𝑛1 (𝑡) f 3 (t )
𝐹𝑖𝑛3 (𝑡)

f1 (t ) f 2 (t )

𝐹𝑖𝑛2 (𝑡)

Рис.5. Моделируемая система

𝐹𝑖𝑛𝑖 (𝑡0 ) – начальное значение уровней-накопителей эффекта от
выполнения работ по проектам информатизации до начала реализации
мероприятий по улучшению финансового обеспечения.
𝐹𝑖𝑛𝑖 (𝑡) – узлы, накопители эффекта выполнения работ по проектам
информатизации, которые являются результатом притоков и оттоков денежных
средств для 𝑖-каналов передачи ресурсов 𝑗-мероприятий по улучшению
финансового обеспечения.
𝑓𝑖𝑗 (𝑡) – дуги (связи) – потоки денежных средств 𝑖-каналов пер едачи
ресурсов 𝑗-мероприятий, которые рассматриваются, как непрерывные
переменные величины, изображены в виде линий стрелок, направление
которых определяет положительный результат передачи ресурсов.
Моделируемая система (рис.5) может быть представлена в виде
интегрально-разностного уравнения:
𝑡
𝐹𝑖𝑛𝑖 (𝑡) = ∫𝑡 (𝑓𝑗 (𝜏) − 𝑓𝑗 (𝜏)) 𝑑𝜏 + 𝐹𝑖𝑛𝑖 (𝑡0 ) (1)
0

где 𝑖 – индекс канала передачи; 𝑗 – индекс мероприятия по улучшению.

На основании теоремы Барроу после дифференцирования определённого
интеграла по переменному верхнему пределу получаем следующее
дифференциальное уравнение:
 55

𝑑𝐹𝑖𝑛𝑖
= 𝑓𝑗 (𝑡) − 𝑓𝑗 (𝑡), (2)
𝑑𝑡
то есть скорость изменения содержимого уровня-накопителя равна
алгебраической сумме интенсивностей притоков и оттоков с учетом их знаков.
При разработке данной моделируемой системы за основу была взята
моделируемая система Клебановой [23, 105 с.].
Далее для проведения серии экспериментов необходимо выполнить
описание базовых и управляемых параметров модели.
Таблица 4
Параметры модели
№ Наименование Значение Ед. Описание
п/п измерен
ия
Уровни

1 NK 0 - Накопленный
капитал
2 KOP 3 - Количество
проектов
Потоки

1 Dohod KolvoProektov*SSP/1<<mo>> RUB/mo Доход в

месяц
2 Rashod (AO+Bills+FOT+RP)/1<<mo>> RUB/mo Расход в
месяц
3 NNP Pribil*0,18/1<<mo>> RUB/mo Налог на
прибыль
4 SPP IF(Pribil<0;0/1<<mo>>;IF(KOP>OK 1/mo Скорость
P;0/1<<mo>>;ROUND(IF(IUK<4;0;I поступления
F(IUK<6;1;IF(IUK<8;2;3))))/3<<mo> проектов
>))
5 SVP 1/BSVP/1<<mo>> 1/mo Скорость
выполнения
проектов
Переменные

1 Pribil (Dohod-Rashod)*1<<mo>> RUB Прибыль

2 CD Dohod-NNP RUB Чистый доход

3 SSP 1200000 RUB Средняя

стоимость
проекта
4 STOP STOPIF(KolvoProektov=0) - Остановка
цикла
 56

Продолжение таблицы 4
№ Наименование Значение Ед. Описание
п/п измерен
ия
5 KolvoProektov IF(NK<0;0;ROUND(KOP)) - Количество
текущих
проектов
6 Bills 300000 RUB Коммунальны
е счета
7 FOT 646000 RUB Фонд оплаты
труда
8 AO 200000 RUB Амортизацио
нные
отчисления
9 DBills 50000 RUB Дополнительн
ые
коммунальны
е счета
10 RP KolvoProektov*(AR+DBills+DFOT+ RUB Переменные
ZI+DR) расходы
11 IUK ROUND(IF(SVP<(1/9)/1<<mo>>;1,2 - Индекс
5;IF(SVP<(1/8)/1<<mo>>;2,5;IF(SVP удовлетворён
<(1/7)/1<<mo>>;3,75;IF(SVP<(1/6)/1 ности
<<mo>>;5;IF(SVP<(1/5)/1<<mo>>;6, клиентов
25;IF(SVP<(1/4)/1<<mo>>;7,5;IF(SV
P<(1/3)/1<<mo>>;8,75;10))))))))
12 DR IF(OBP=0;0;170000*((TIME- RUB Другие
STARTTIME)/TIMESTEP)/(100/Kol расходы
voProektov))
13 AR IF(A=0;100000;250000*((TIME- RUB Аутсорсингов
STARTTIME)/TIMESTEP)/(30/Kolv ые расходы
oProektov*15))
14 ZI IF(OPVI=0;300000;450000*((TIME- RUB Затраты на
STARTTIME)/TIMESTEP)/(25*14/K инфраструкту
olvoProektov)) ру
15 DFOT IF(PPRD=0;60000;160000*((TIME- RUB Дополнительн
STARTTIME)/TIMESTEP)/(35*17/K ый фонд
olvoProektov)) оплаты труда
16 BOBP IF(OBP=0;0;-2) - Усиление от
оптимизации
бизнес-
процессов
17 BA IF(A=0;0;-2) - Усиление от
дополнительн
ого
аутсорсинга
 57

Продолжение таблицы 4
№ Наименование Значение Ед. Описание
п/п измерен
ия
18 BOPVI IF(OPVI=0;0;-2) - Усиление от
определения
потребностей
в
инфраструкту
ре
19 BPPRD IF(PPRD=0;0;-1) - Усиление от
увеличения
продолжитель
ности
рабочего дня
20 BSVP 10+BA+BOBP+BOPVI+BPPRD - Усиление
скорости
выполнения
проектов
21 KR IF(Rashod<10000000/1<<mo>>;1;0) - Целевое
значение
расхода
22 KP IF(Pribil>1700000;1;0) - Целевое
значение
прибыли
23 KD IF(Dohod>6000000/1<<mo>>;1;0) - Целевое
значение
дохода
24 KCD IF(CD>6000000/1<<mo>>;1;0) - Целевое
значение
чистого
дохода
25 NCS IF(KCD+KD+KP+KR=4;TRUE;FAL - Границы
SE) целевого
состояния
Константы

1 OKP 25 - Ограничение
количества
проектов
2 OBP 0 - Переключате
ль
оптимизации
бизнес-
процессов
3 A 0 - Переключате
ль
дополнительн
ого
аутсорсинга
 58

Окончание таблицы 4
№ п/п Наименование Значение Ед. Описание
измере
ния
4 OPVI 0 - Переключатель
определения
потребности в
инфраструктуре
5 PPRD 0 - Переключатель
увеличение
длительности
рабочего дня
Параметры модели

1 Единица измерения месяцы -

2 Начальное время 08.06.2019 -

моделирования
3 Конечное время 08.06.2029 -
моделирования
4 Временной шаг 1 месяц
модели

Рис.6. Форма управления модели

На рисунке 6 изображена форма управления для имитационной модели,
на которой задаются варианты управленческих решений.
Рис.7. Модель управления финансовым обеспечением проектов информатизации

59
 60

Разработанная модель отражает управление финансовым обеспечением,

факторами основных зависимостей которого являются доход, расход, скорость
выполнения проектов и т.д., что позволяет отследить динамику целевого
состояния архитектуры сегмента управления финансовым обеспечением.
Индексы, используемые в модели:
𝑡 ∈ {𝑡0 , 𝑡0 + ∆𝑡, … , 𝑡𝑘 } – период, горизонт планирования принят 120
месяцев,
где 𝑡0 – начальный момент времени;
𝑡𝑘 – конечный момент времени;
∆𝑡 – шаг моделирования (1 месяц).
Экзогенные переменные:
𝑁𝐾(𝑡0 ) – накопленный капитал в нулевой момент времени;
𝐾𝑂𝑃(𝑡0 ) – количество проектов в нулевой момент времени;
𝑆𝑆𝑃(𝑡) – средняя стоимость проекта;
𝐵𝑖𝑙𝑙𝑠(𝑡) – величина коммунальных счетов;
𝐹𝑂𝑇(𝑡) – фонд оплаты труда;
𝐴𝑂(𝑡) – амортизационные отчисления;
𝐷𝐵𝑖𝑙𝑙𝑠(𝑡) – дополнительные коммунальные счета.
Управляющие параметры модели:
𝑂𝐵𝑃(𝑡) – оптимизация бизнес-процессов;
𝐴(𝑡) – дополнительный аутсорсинг;
𝑂𝑃𝑉𝐼(𝑡) – определение потребности в инфраструктуре;
𝑃𝑃𝑅𝐷(𝑡) – увеличение продолжительности рабочего дня;
𝑂𝐾𝑃(𝑡) – ограничение количества проектов.
Приведём динамику основных показателей модели (эндогенных
переменных) в момент времени 𝑡.
Расходы предприятия:
𝑅𝑎𝑠ℎ𝑜𝑑(𝑡) = 𝐴𝑂(𝑡) + 𝐵𝑖𝑙𝑙𝑠(𝑡) + 𝐹𝑂𝑇(𝑡) + 𝑅𝑃(𝑡),
где 𝑅𝑃(𝑡) – переменные расходы:
 61

𝑅𝑃(𝑡) = 𝐾𝑜𝑙𝑣𝑜𝑃𝑟𝑜𝑒𝑘𝑡𝑜𝑣(𝑡) ∙ (𝐴𝑅(𝑡) + 𝐷𝐵𝑖𝑙𝑙𝑠(𝑡) + 𝐷𝐹𝑂𝑇(𝑡) + 𝑍𝐼(𝑡) + 𝐷𝑅(𝑡))

Количество текущих проектов:
0, 𝑁𝐾(𝑡) < 0
𝐾𝑜𝑙𝑣𝑜𝑃𝑟𝑜𝑒𝑘𝑡𝑜𝑣(𝑡) = {
𝐾𝑂𝑃(𝑡), 𝑁𝐾(𝑡) ≥ 0
Аутсорсинговые расходы:
100000, 𝐴(𝑡) = 0
𝐴𝑅(𝑡) = {
555𝑡 ∙ 𝐾𝑜𝑙𝑣𝑜𝑃𝑟𝑜𝑒𝑘𝑡𝑜𝑣(𝑡), 𝐴(𝑡) ≠ 0
Дополнительные расходы на фонд оплаты труда:
60000, 𝑃𝑃𝑅𝐷(𝑡) = 0
𝐷𝐹𝑂𝑇(𝑡) = {
268,9𝑡 ∙ 𝐾𝑜𝑙𝑣𝑜𝑃𝑟𝑜𝑒𝑘𝑡𝑜𝑣(𝑡), 𝑃𝑃𝑅𝐷(𝑡) ≠ 0
Затраты на инфраструктуру:
300000, 𝑂𝑃𝑉𝐼(𝑡) = 0
𝑍𝐼(𝑡) = {
1285,714𝑡 ∙ 𝐾𝑜𝑙𝑣𝑜𝑃𝑟𝑜𝑒𝑘𝑡𝑜𝑣(𝑡), 𝑂𝑃𝑉𝐼(𝑡) ≠ 0
Другие расходы:
0, 𝑂𝐵𝑃(𝑡) = 0
𝐷𝑅(𝑡) = {
1700𝑡 ∙ 𝐾𝑜𝑙𝑣𝑜𝑃𝑟𝑜𝑒𝑘𝑡𝑜𝑣(𝑡), 𝑂𝐵𝑃(𝑡) ≠ 0
Доходы предприятия:
𝐷𝑜ℎ𝑜𝑑(𝑡) = 𝐾𝑜𝑙𝑣𝑜𝑃𝑟𝑜𝑒𝑘𝑡𝑜𝑣(𝑡) ∙ 𝑆𝑆𝑃(𝑡)
Налог на прибыль:
𝑁𝑁𝑃(𝑡) = 𝑃𝑟𝑖𝑏𝑖𝑙(𝑡) ∙ 0,18,
где 𝑃𝑟𝑖𝑏𝑖𝑙(𝑡) – прибыль:
𝑃𝑟𝑖𝑏𝑖𝑙(𝑡) = 𝐷𝑜ℎ𝑜𝑑(𝑡) − 𝑅𝑎𝑠ℎ𝑜𝑑(𝑡)
Скорость поступления проектов:
0, 𝑃𝑟𝑖𝑏𝑖𝑙(𝑡) < 0 ⋁ 𝐾𝑂𝑃(𝑡) > 𝑂𝐾𝑃(𝑡) ⋁ 𝐼𝑈𝐾(𝑡) < 4
1, 𝑃𝑟𝑖𝑏𝑖𝑙(𝑡) ≥ 0 ⋀ 𝐾𝑂𝑃(𝑡) ≤ 𝑂𝐾𝑃(𝑡) ⋀ 4 ≤ 𝐼𝑈𝐾(𝑡) < 6
𝑆𝑃𝑃(𝑡) = ,
2, 𝑃𝑟𝑖𝑏𝑖𝑙(𝑡) ≥ 0 ⋀ 𝐾𝑂𝑃(𝑡) ≤ 𝑂𝐾𝑃(𝑡) ⋀ 6 ≤ 𝐼𝑈𝐾(𝑡) < 8
{ 3, 𝑃𝑟𝑖𝑏𝑖𝑙(𝑡) ≥ 0 ⋀ 𝐾𝑂𝑃(𝑡) ≤ 𝑂𝐾𝑃(𝑡) ⋀ 𝐼𝑈𝐾(𝑡) ≥ 8
где 𝐼𝑈𝐾(𝑡) – индекс удовлетворённости клиентов:
 62

1
1,25,𝑆𝑉𝑃(𝑡)<
9
1 1
2,5, ≤𝑆𝑉𝑃(𝑡)<
9 8
1 1
3,75, ≤𝑆𝑉𝑃(𝑡)<
8 7
1 1
5, ≤𝑆𝑉𝑃(𝑡)<
7 6
𝐼𝑈𝐾(𝑡) = 1 1
6,25, ≤𝑆𝑉𝑃(𝑡)<
6 5
1 1
7,5, ≤𝑆𝑉𝑃(𝑡)<
5 4
1 1
8,75, ≤𝑆𝑉𝑃(𝑡)<
4 3
1
{ 10,𝑆𝑉𝑃(𝑡)≥3
Скорость выполнения проектов:
1
S𝑉𝑃(𝑡) = ,
𝐵𝑆𝑉𝑃(𝑡)
где 𝐵𝑆𝑉𝑃(𝑡) – усиление скорости выполнения проектов:
𝐵𝑆𝑉𝑃(𝑡) = 10 + 𝐵𝐴(𝑡) + 𝐵𝑂𝐵𝑃(𝑡) + 𝐵𝑂𝑃𝑉𝐼(𝑡) + 𝐵𝑃𝑃𝑅𝐷(𝑡)
Усиление скорости выполнения проектов от дополнительного
аутсорсинга:
0, 𝐴(𝑡) = 0
𝐵𝐴(𝑡) = {
−2, 𝐴(𝑡) ≠ 0
Усиление скорости выполнения проектов от оптимизации бизнес-
процессов:
0, 𝑂𝐵𝑃(𝑡) = 0
𝐵𝑂𝐵𝑃(𝑡) = {
−2, 𝑂𝐵𝑃(𝑡) ≠ 0
Усиление скорости выполнения проектов от определения потребности в
инфраструктуре:
0, 𝑂𝑃𝑉𝐼(𝑡) = 0
𝐵𝑂𝑃𝑉𝐼(𝑡) = {
−2, 𝑂𝑃𝑉𝐼(𝑡) ≠ 0
Усиление скорости выполнения проектов от увеличения
продолжительности рабочего дня:
0, 𝑃𝑃𝑅𝐷(𝑡) = 0
𝐵𝑃𝑃𝑅𝐷(𝑡) = {
−1, 𝑃𝑃𝑅𝐷(𝑡) ≠ 0
Целевое значение расхода:
1, 𝑅𝑎𝑠ℎ𝑜𝑑(𝑡) < 10000000
𝐾𝑅(𝑡) = {
0, 𝑅𝑎𝑠ℎ𝑜𝑑(𝑡) ≥ 10000000
 63

Целевое значение прибыли:

1, 𝑃𝑟𝑖𝑏𝑖𝑙(𝑡) > 1700000
𝐾𝑃(𝑡) = {
0, 𝑃𝑟𝑖𝑏𝑖𝑙(𝑡) ≤ 1700000
Целевое значение дохода:
1, 𝐷𝑜ℎ𝑜𝑑(𝑡) > 6000000
𝐾𝐷(𝑡) = {
0, 𝐷𝑜ℎ𝑜𝑑(𝑡) ≤ 6000000
Целевое значение чистого дохода:
1, 𝐶𝐷(𝑡) > 6000000
𝐾𝐶𝐷(𝑡) = {
0, 𝐶𝐷(𝑡) ≤ 6000000
Границы целевого состояния:
1, 𝐾𝐶𝐷(𝑡) + 𝐾𝐷(𝑡) + 𝐾𝑃(𝑡) + 𝐾𝑅(𝑡) = 4
𝑁𝐶𝑆(𝑡) = {
0, 𝐾𝐶𝐷(𝑡) + 𝐾𝐷(𝑡) + 𝐾𝑃(𝑡) + 𝐾𝑅(𝑡) ≠ 4
Накопленный капитал:
𝑁𝐾(𝑡 + ∆𝑡) = 𝑁𝐾(𝑡) + 𝐷𝑜ℎ𝑜𝑑(𝑡) − 𝑅𝑎𝑠ℎ𝑜𝑑(𝑡)
Количество проектов:
𝐾𝑂𝑃(𝑡 + ∆𝑡) = 𝐾𝑂𝑃(𝑡) + 𝑆𝑃𝑃(𝑡) − 𝑆𝑉𝑃(𝑡)

2.3 Анализ результатов применения имитационной модели архитектуры

сегмента управления финансовым обеспечением

Предполагается, что при неэффективном финансовом обеспечении,

ключевые показатели эффективности не достигнут целевого значения, а значит
Предприятие не сделает необходимого минимума проектов информатизации и
прекратит свою деятельность.
 64

Рис.8. Результат при неэффективном финансовом планировании

Из рисунка 8 видно, что все ключевые показатели эффективности не

достигают целевых значений из-за чего архитектура сегмента управления
финансовым обеспечением не достигает целевого состояния. Было принято
решение осуществить меры по оптимизации финансового обеспечения.

Рис.9. Результат при проведении мероприятий по оптимизации

финансового обеспечения

Из рисунка 9 видно, что на управляющей панели ограничение количества

проектов не было и был использован дополнительный аутсорсинг, как средство
для достижения архитектурой сегмента целевого состояния.
 65

Результатом проведения данных мероприятий стало целевое состояние,

которого достигла архитектура в мае 2020 года, а вышла из него в апреле 2023
года и, таким образом, целевое состояние продлилось 36 месяцев. Выход из
целевого состояния обусловлен тем, что в какой-то момент количество
проектов начало стремительно расти и, в связи с этим, возросли затраты на
производство услуг по проектам информатизации. На диаграмме количества
проектов можно видеть, что на апрель 2023 года выполнялось приблизительно
13 проектов, при этом несмотря на выход из целевого состояния количество
проектов росло, до тех пор, пока деятельность предприятия не стала
убыточной, однако, накопленного капитала хватало для того, чтобы завершить
оставшиеся проекты вплоть до конца конечного времени моделирования.

Рис.10. Результат при проведении мероприятий по оптимизации

финансового обеспечения

Из рисунка 10 видно, что на управляющей панели было задано

ограничение количества проектов в 12 и был использован дополнительный
аутсорсинг, как средство для достижения архитектурой сегмента целевого
состояния.
Результатом проведения данных мероприятий стало целевое состояние,
которого архитектура сегмента достигла в мае 2020 года, а вышла из него в
 66

августе 2023 года. Таким образом, целевое состояние длилось 40 месяцев.

Выход из целевого состояния обусловлен ростом количества проектов, из-за
которого увеличились расходы на производство услуг по выполнению проектов
информатизации. Однако, в отличие от предыдущего варианта применения
мероприятий в этом варианте из-за ограничения количества проектов даже
после выхода из целевого состояния довольно долгое время предприятие не
было убыточным и только под конец времени моделирования количество
проектов информатизации начало уменьшаться.

Рис.11. Результат при проведении мероприятий по оптимизации

финансового обеспечения

Из рисунка 11 видно, что на управляющей панели было задано

ограничение количества проектов в 6 и был использован дополнительный
аутсорсинг, увеличение продолжительности рабочего дня и определение
потребностей в инфраструктуре, как средства для достижения архитектурой
сегмента целевого состояния.
Результатом проведения данных мероприятий стало целевое состояние,
которого архитектура сегмента достигла в сентябре 2019 года, а вышла из него
в сентябре 2023 года. Таким образом, целевое состояние длилось 49 месяцев.
Выход из целевого состояния обусловлен количеством осуществлённых
мероприятий, так как, несмотря на ограничение количества проектов, расходы,
 67

связанные с мероприятиями, постоянно росли из-за чего в какой-то момент

прибыль от производства услуг по выполнению проектов информатизации
вышла за рамки целевого значения. Отклонение в пользу целевого состояния
связано с тем, что выход из целевого состояния попал на выполнение
последнего проекта в связи с чем уменьшились расходы.

Рис.12. Результат при проведении мероприятий по оптимизации

финансового обеспечения

Из рисунка 12 видно, что на управляющей панели было задано

ограничение количества проектов в 6 и было использовано увеличение
продолжительности рабочего дня и определение потребностей в
инфраструктуре, как средства для достижения архитектурой сегмента целевого
состояния.
Результатом проведения данных мероприятий стало целевое состояние,
которого архитектура сегмента достигла в июле 2020 года, а вышла из него в
августе 2024 года. Таким образом, целевое состояние длилось 50 месяцев.
Несмотря на то, что количество задействованных мероприятий в этом
варианте меньше, длительность целевого состояния увеличилась на 1 месяц.
Это связано с тем, что соотношение стоимости предыдущего набора
мероприятий к его эффективности было меньше, чем в этом случае.
 68

Выход из целевого состояния обусловлен тем, что прибыль упала ниже

целевого значения. Это связано с тем, что в какой-то момент выполнять данные
мероприятия при таком же количестве одновременных проектов стало дорого.
При этом деятельность предприятия стало убыточной только через 2 года после
выхода из целевого состояния.

Рис.13. Результат при проведении мероприятий по оптимизации

финансового обеспечения

Из рисунка 13 видно, что на управляющей панели было задано

ограничение количества проектов в 6 и был использован дополнительный
аутсорсинг и определение потребностей в инфраструктуре, как средства для
достижения архитектурой сегмента целевого состояния.
Результатом проведения данных мероприятий стало целевое состояние,
которого архитектура сегмента достигла в октябре 2019 года, а вышла из него в
январе 2024 года. Таким образом, целевое состояние длилось 52 месяца.
Несмотря на то, что количество задействованных мероприятий в этом
варианте такое же, как и в прошлом, длительность целевого состояния
увеличилась на 2 месяца. Это связано с тем, что соотношение стоимости
предыдущего набора мероприятий к его эффективности было меньше, чем в
этом случае.
 69

Выход из целевого состояния обусловлен тем, что прибыль упала ниже

целевого значения. Это связано с тем, что в какой-то момент выполнять данные
мероприятия при таком же количестве одновременных проектов стало
невыгодно.

Рис.14. Результат при проведении мероприятий по оптимизации

финансового обеспечения

Из рисунка 14 видно, что на управляющей панели было задано

ограничение количества проектов в 6 и было использовано определение
потребностей в инфраструктуре, как средства для достижения архитектурой
сегмента целевого состояния. Результатом проведения данных мероприятий
стало целевое состояние, которого архитектура сегмента достигла в мае 2020
года, а вышла из него в январе 2025 года. Таким образом, целевое состояние
длилось 57 месяцев.
Несмотря на то, что количество задействованных мероприятий в этом
варианте меньше, длительность целевого состояния увеличилась на 5 месяцев.
Это связано с тем, что соотношение стоимости предыдущего набора
мероприятий к его эффективности было меньше, чем в этом случае. Выход из
целевого состояния обусловлен тем, что прибыль упала ниже целевого
значения. Это связано с тем, что в какой-то момент выполнять данные
 70

мероприятия при таком же количестве одновременных проектов стало

невыгодно.

Рис.15. Результат при проведении мероприятий по оптимизации

финансового обеспечения

Из рисунка 15 видно, что на управляющей панели было задано

ограничение количества проектов в 6 и было использовано увеличение
продолжительности рабочего дня и дополнительный аутсорсинг, как средства
для достижения архитектурой сегмента целевого состояния. Результатом
проведения данных мероприятий стало целевое состояние, которого
архитектура сегмента достигла в июль 2020 года, а вышла из него в октябре
2025 года. Таким образом, целевое состояние длилось 64 месяца. В данном
случае по сравнению с предыдущим вариантом количество задействованных
мероприятий больше, но тем не менее соотношение стоимости предыдущего
набора мероприятий к его эффективности меньше, чем в этом случае. Таким
образом длительность целевого состояния увеличилась на 7 месяцев. Выход из
целевого состояния обусловлен тем, что прибыль упала ниже целевого
значения. Однако, как можно заметить, деятельность предприятия на конец
времени моделирования так и не стала убыточной, то есть степень снижения
прибыли в этом случае намного ниже, чем в предыдущих. Также это можно
 71

увидеть, если посмотреть на состояние накопленного капитала, которое ещё не

завершило рост.
После анализа полученных результатов из приложения Б по проведённым
экспериментам было принято решение осуществить меры по оптимизации
финансового обеспечения, а именно ограничение одновременного количества
проектов, которые выполняет предприятие, и привлечение дополнительного
аутсорсинга.

Рис.16. Результаты оптимизации финансового обеспечения

Итак, по графику статуса целевого состояния на рисунке 16 можно

видеть, что архитектура сегмента управления финансовым обеспечением
достигла целевого состояния в мае 2020 года, а вышла из целевого состояния в
мае 2027 года, при этом количество проектов, выполняемых одновременно, не
превышало шести, а также уровень накопленного капитала превысил 200 млн.
руб. Таким образом, целевое состояние длилось 85 месяцев. В данном случае
всё также соотношение стоимости предыдущего набора мероприятий к его
эффективности меньше. Таким образом длительность целевого состояния
увеличилась на 21 месяц. Выход из целевого состояния обусловлен тем, что
прибыль упала ниже целевого значения. Однако, как можно заметить,
деятельность предприятия на конец времени моделирования так и не стала
убыточной, то есть степень снижения прибыли в этом случае ещё более низкая,
 72

чем в предыдущем варианте. Также это можно увидеть, если посмотреть на

состояние накопленного капитала, которое ещё не завершило рост.
Преимуществом долгого целевого состояния также является то, что на
принятие различных стратегических управленческих решений отводится
больше времени.

Выводы по разделу 2

Были проанализированы ключевые показатели эффективности ГП

«Астелит», рассмотрено понятие системы сбалансированных показателей,
выведены и описаны относительно составляющих ключевые показатели
эффективности, которые отражают успешность ГП «Астелит» в создании
выручки. В результате анализа были выведены целевые значения ключевых
показателей эффективности и построена стратегическая карта ГП «Астелит».
Была разработана системно-динамическая модель целевого состояния
архитектуры сегмента управления финансовым обеспечением. Описаны
основные уровни и потоки. Составлена диаграмма причинно-следственных
связей. Разработана моделируемая система информационного взаимодействия
процессов реализации проектов информатизации при условии управления
финансовым обеспечением. Были описаны базовые и управляемые параметры
модели, также была выполнена формализация основных уровней и потоков.
Проанализированы результаты применения имитационной модели
архитектуры сегмента управления финансовым обеспечением, а именно
выборка из восьми экспериментов по порядку возрастания срока целевого
состояния. Наиболее оптимальным вариантом является применение таких
средств для достижения архитектурой сегмента целевого состояния как
ограничение количества одновременно выполняющихся проектов до 6 и
привлечение дополнительного аутсорсинга. Как результат архитектура
 73

сегмента управления финансовым обеспечением достигла целевого состояния в

мае 2020 года, а вышла из целевого состояния в мае 2027 года, при этом
уровень накопленного капитала превысил 200 млн. руб. Таким образом,
целевое состояние длилось 85 месяцев.
 74

3 ВОПРОСЫ ОХРАНЫ ТРУДА, БЕЗОПАСНОСТИ

ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ГРАЖДАНСКОЙ ОБОРОНЫ

3.1 Вопросы охраны труда

Умственным трудом принято считать выполнение работы, которая

связана с приёмом и переработкой информации, что требует активного
функционирования сенсорного аппарата, а также структур мозга,
обеспечивающих такие психические процессы как внимание, память,
мышление, эмоции.
Условия труда пользователя, работающего с персональным компьютером,
определяются: особенностями организации рабочего места; условиями
производственной среды; характеристиками информационного взаимодействия
человека и персональных электронно-вычислительных машин.
При выполнении работ на персональном компьютере могут иметь место
следующие факторы: повышенная температура поверхностей ПК (допустимая
температура не выше 45 oC); повышенная или пониженная температура воздуха
рабочей зоны (допустимая верхняя граница температуры воздуха составляет 25-
26oC, допустимая нижняя граница – 18-21oC); выделение в воздух рабочей зоны
ряда химических веществ (ПДК двуокиси углерода – 20 мг/м3 , озона – 0,1
мг/м3 , аммиака – 20 мг/м3 , фенола –1 мг/м3 , формальдегида – 0,5 мг/м3 ,
полихлорированные бифенилы – 1 мг/м3 ); повышенная или пониженная
влажность воздуха (допустимая влажность не более 75%); повышенный или
пониженный уровень отрицательных и положительных аэроионов (допускается
отсутствие аэроионов положительной полярности, максимально допустимая
концентрация аэроионов положительной полярности не превышает 50000
ион/см3 , минимально допустимая концентрация аэроионов отрицательной
полярности >600 ион/см3 , максимально допустимая концентрация аэроионов
отрицательной полярности <50000 ион/см3 ); повышенное напряжение в
электрической цепи, замыкание; повышенный уровень статического
 75

электричества; повышенный уровень электромагнитных излучений

(допустимый уровень излучений 10 мкВт/см2 ); повышенная напряжённость
электрического поля; отсутствие или недостаток естественного света;
недостаточная искусственная освещённость рабочей зоны; повышенная яркость
света; повышенная контрастность; прямая и отражённая блесткость; зрительное
напряжение; монотонность трудового процесса; нервно-эмоциональные
перегрузки.
Поражение электрическим током организма человека носит название
электротравмы. Проходя через организм человека, электрический ток оказывает
термическое, электролитическое и биологическое действие.
Основными источниками тепловыделения, шума, вибрации,
электромагнитных полей, ионизирующих, лазерных излучений являются ИТ-
оборудование.
Основными источниками выбросов в воздух химических веществ
являются разлагающиеся платы внутри ЭВМ.
К профессиональным заболеваниям, связанным с травмой
повторяющихся нагрузок, относятся: тендовагинит – воспаление сухожилий
кисти, запястья, плеча; тендосиновит – воспаление синовиальной оболочки
сухожильного основания кисти и запястья; синдром запястного канала –
вызывается ущемлением срединного нерва в запястном канале.
Также к профессиональным заболеваниям относятся: близорукость,
синдром сухого глаза, остеохондроз, аллергия.

3.2 Вопросы безопасности жизнедеятельности

Наиболее актуальными для объекта являются проблемы с

освещённостью, т.к. рядом с объектом находятся жилые здания, которые
препятствуют естественному освещению, и высокий уровень шума, который
 76

создаётся различным оборудованием для кондиционирования воздуха,

печатными устройствами и вентиляторами систем охлаждения ПК.
Обычно искусственное освещение выполняется посредством
электрических источников света двух видов: ламп накаливания и
люминесцентных ламп. Будут использованы люминесцентные лампы, которые
по сравнению с лампами накаливания имеют ряд существенных преимуществ:
- по спектральному составу света они близки к дневному, естественному
свету;
- обладают более высоким КПД (в 1,5-2 раза выше, чем КПД ламп
накаливания);
- обладают повышенной светоотдачей (в 3-4 раза выше, чем у ламп
накаливания);
- более длительный срок службы.
Расчет освещения производится для комнаты площадью 15 м2 , ширина
которой 5 м, высота – 3 м. Воспользуемся методом светового потока.
Для определения количества светильников определим световой поток,
падающий на поверхность по формуле:
𝐸∙𝐾∙𝑆∙𝑍
𝐹= ,
𝑛
где 𝐹 – рассчитываемый световой поток, Лм;
𝐸 – нормированная минимальная освещённость, Лк. Нормированная
минимальная освещённость будет равна 300 Лк, т.к. работу за ПК можно
отнести к разряду точных работ;
𝑆 – площадь освещаемого помещения (𝑆 = 15 м2 );
𝑍 – отношение средней освещенности к минимальной (𝑍 = 1,1);
𝐾 – коэффициент запаса, учитывающий уменьшение светового потока
лампы в результате загрязнения светильников в процессе эксплуатации (его
значение зависит от типа помещения и характера проводимых в нем работ и в
данном случае 𝐾 = 1,5);
 77

𝑛 – коэффициент использования, (выражается отношением светового

потока, падающего на расчетную поверхность, к суммарному потоку всех ламп
и исчисляется в долях единицы; зависит от характеристик светильника,
размеров помещения, окраски стен и потолка, характеризуемых
коэффициентами отражения стен (РС) и потолка (РП)), РС=40%, РП=60%.
Значение 𝑛 определяется по таблице коэффициентов использования различных
светильников. Для этого вычислим индекс помещения по формуле:
𝑆
𝐼= ,
ℎ(𝐴 + 𝐵)
где 𝑆 – площадь помещения, 𝑆 = 15 м2;
ℎ – расчетная высота подвеса, ℎ = 2,92 м;
𝐴 – ширина помещения, 𝐴 = 3 м;
𝐵 – длина помещения, 𝐵 = 5 м.
Подставив значения выходит:
15
𝐼= = 0,64
2,92 ∙ (3 + 5)
Зная индекс помещения 𝐼, по таблице находим 𝑛 = 0,22.
Подставим все значения в формулу для определения светового потока 𝐹:
300 ∙ 1,5 ∙ 15 ∙ 1,1
𝐹= = 33750 Лм
0,22
Для освещения выбраны люминесцентные лампы типа ЛБ40-1, световой
поток которых 𝐹 = 4320 Лк. Рассчитаем необходимое количество ламп по
формуле:
𝐹
𝑁= ,
𝐹Л
где 𝑁 – определяемое число ламп;
𝐹 – световой поток, 𝐹 = 33750 Лм;
𝐹Л – световой поток лампы, 𝐹Л = 4320 Лм.
33750
𝑁= = 8 Шт.
4320
 78

При выборе осветительных приборов используются светильники типа

ОД. Каждый светильник комплектуется двумя лампами.
Для решения вопросов о необходимости и целесообразности снижения
шума необходимо знать уровни шума на рабочем месте оператора.
Уровень шума, возникающий от нескольких некогерентных источников,
работа­ющих одновременно, подсчитывается на основании принципа
энергетического сумми­рования излучений отдельных источников:
𝑛

𝐿∑ = 10 lg ∑ 100,1𝐿𝑖 ,
𝑖=1

где 𝐿𝑖 – уровень звукового давления -го источника шума;

𝑛 – количество источников шума.
Полученные результаты расчета сравниваются с допустимым значением
уровня шума для данного рабочего места. Если результаты расчета выше
допустимого значения уровня шума, то необходимы специальные меры по
снижению шума. К ним относятся: облицовка стен и потолка зала
звукопоглощающими материалами, снижение шума в источнике, правильная
планировка оборудования и рациональная организация рабочего места.
Уровни звукового давления источников шума, действующих на рабочем
месте представлены в таблице 5.
Таблица 5
Уровни звукового давления различных источников
Источник шума Уровень шума, дБ
Жесткий диск 40
Вентилятор 45
Монитор 17
Клавиатура 10
Принтер 45
Сканер 42
 79

Обычно рабочее место оснащено следующим оборудованием: винчестер в

системном блоке, вентиляторы системы охлаждения ПК, монитор, клавиатура,
принтер и сканер.
Подставив значения уровня звукового давления для каждого
оборудования в формулу, получим:
𝐿∑ = 10 ∙ lg(104 + 104,5 + 101,7 + 101 + 104,5 + 104,2) = 49,5 дБ
Полученное значение не превышает допустимый уровень шума для
рабочего места. И если учесть, что вряд ли такие периферийные устройства как
сканер и принтер будут использоваться одновременно, то эта цифра будет еще
ниже. Кроме того, при работе принтера непосредственное присутствие
необязательно, т.к. принтер снабжен механизмом автоподачи листов.

3.3 Вопросы гражданской обороны

Согласно Нормам пожарной безопасности НПБ 105-95, помещения с

ЭВМ и ПЭВМ относятся к категории В (пожароопасные). Согласно СНиП 21-
01-97, вычислительные центры должны располагаться в зданиях не ниже II
степени огнестойкости, залы ЭВМ – не ниже первого этажа (допускается III
степень огнестойкости).
Наиболее вероятные классы пожаров в помещениях с ПЭВМ – «А» и «Е»
(т.е. могут гореть в основном твердые вещества, горение которых
сопровождается тлением – класс А; или возможны пожары, вызванные
возгоранием электроустановок – класс Е).
Помещения с ПЭВМ должны оснащаться аптечкой первой помощи и
углекислотными огнетушителями. Количество и состав огнетушителей
выбирают согласно Правилам пожарной безопасности ППБ-01-93 в
зависимости от площади защищаемого помещения и класса пожара. При
наличии нескольких помещений одного класса (с небольшой площадью
 80

каждого из них) количество средств тушения выбирают с учетом суммарной

площади этих помещений.
Согласно требованиям Правил ППБ-01-93, расстояние от возможного
очага возгорания до места размещения огнетушителя не должно превышать 20
м, если ПЭВМ установлены в общественных зданиях и сооружениях; 30 м – для
помещений ВЦ.
Дополнительно к огнетушителям на каждые 200 м2 площади
рекомендуется иметь: грубошерстную ткань или войлок размером не менее 1x1
м, асбестовое полотно и пожарный стенд с емкостью для песка не менее 0,1 м3 .
Асбестовое полотно и войлок хранят в металлических футлярах с
крышками. Не реже одного раза в три месяца их следует просушивать и
очищать от пыли.
Помещения с ПЭВМ, как правило, оснащают автоматической системой
газового пожаротушения, однако в труднодоступных местах (короба,
кабельные тоннели, межпольное пространство) или местах хранения
информации также рекомендуется устанавливать огнетушители ОСП (ОСП-1
или ОСП-2).
В замкнутых помещениях объемом до 50 м3 вместо переносных
огнетушителей (или в дополнение к ним) можно использовать подвесные
автоматически срабатывающие порошковые огнетушители (ОСП и другие).
 81

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения данной квалификационной работы были

сделаны следующие выводы:
1. Выявлены теоретические аспекты архитектурного подхода, а именно
основополагающие идеи и принципы, знание которых позволяет более широко
видеть архитектуру предприятия. Описаны основные атрибуты и степени
применения архитектурного подхода, т.е. способность видеть архитектуру
предприятия, способность её анализировать и способность моделировать
будущую целевую архитектуру, опираясь при этом на типовые решения
прошлых периодов, а также на текущие цели и задачи, руководствуясь
архитектурными принципами и стандартами. Выведены основные понятия
архитектурного подхода, аспекты и метрики, которые могут отслеживаться для
определения успеха. Рассмотрены основные этапы реализации архитектуры.
2. Описаны особенности информационных и финансовых ресурсов, а
именно основные понятия, также рассмотрены основные свойства информации,
что позволяет более компетентно рассматривать интенсивную динамику
технологий и специфику создания прибыли в ИТ-бизнесе. Описаны основные
финансовые ресурсы ИТ-предприятия: прибыль, как один из важнейших
показателей эффективности; понятие рыночного и нерыночного выпуска;
основные статьи расходов. Также описаны процессы формирования оценок и
прогнозов прибыли и причинно-следственные и корреляционные связи между
финансовыми характеристиками среды осуществления ИТ-бизнеса.
3. Проведён анализ бизнес-процессов ГП «Астелит», в результате
которого выяснилось, что причинами частых продлений сроков реализации
проектов является отсутствие автоматизированной системы контроля ресурсов
проектов и качества выполнения поставленных задач (система KPI), также
были описаны организационная структура предприятия, проанализированы
основные типы нотаций и обоснован выбор нотации BPMN.
 82

4. Были проанализированы ключевые показатели эффективности ГП

«Астелит», рассмотрено понятие системы сбалансированных показателей,
выведены и описаны относительно составляющих ключевые показатели
эффективности, которые отражают успешность ГП «Астелит» в создании
выручки. В результате анализа были выведены целевые значения ключевых
показателей эффективности и построена стратегическая карта ГП «Астелит».
5. Была разработана системно-динамическая модель целевого состояния
архитектуры сегмента управления финансовым обеспечением. Описаны
основные уровни и потоки. Составлена диаграмма причинно-следственных
связей. Разработана моделируемая система информационного взаимодействия
процессов реализации проектов информатизации при условии управления
финансовым обеспечением. Были описаны базовые и управляемые параметры
модели, также была выполнена формализация основных уровней и потоков.
6. Проанализированы результаты применения имитационной модели
архитектуры сегмента управления финансовым обеспечением, а именно
выборка из восьми экспериментов по порядку возрастания срока целевого
состояния. Наиболее оптимальным вариантом является применение таких
средств для достижения архитектурой сегмента целевого состояния как
ограничение количества одновременно выполняющихся проектов до 6 и
привлечение дополнительного аутсорсинга. Как результат архитектура
сегмента управления финансовым обеспечением достигла целевого состояния в
мае 2020 года, а вышла из целевого состояния в мае 2027 года, при этом
уровень накопленного капитала превысил 200 млн. руб. Таким образом,
целевое состояние длилось 85 месяцев.
 83

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арзуманян М.Ю. Переход от управления архитектурой предприятия к

разработке информационных систем: согласование стандартов // URL:
http://arzumanyan.com.ru/files/2016/Feed/Conf.%20EE&KM/2016_arzumanyan_ku
dryavtsev_zaramenskih_togaf_adm_rup_gost_34_ipuz.pdf (дата обращения:
13.06.2019).
2. Арзуманян М.Ю., Кудрявцев Д.В. Архитектура предприятия как
связующее звено управленческих дисциплин // 18-я российская научно-
практическая конференция «Инжиниринг предприятий и управление
знаниями»: сб.науч.тр.. - М.: Изд-во Гос. ун-та экономики, статистики и
информатики, 2015.
3. Афонин И.В. Управление развитием предприятия. Стратегический
менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учебное пособие. – М.: Дашков и
К: 2002.
4. Войчишин К.С. Создание системы информационных ресурсов:
стандартизация и сертификация – основа информационной инфраструктуры /
К.С. Войчишин, Г.В. Никитин // Информационные технологии и системы. –
2002. – №1.
5. Вопросы формирования ИР руководителей высшего уровня //
Информационные ресурсы России. – 2001. – №2.
6. Герасимов Б.И. Моделирование организационной структуры
промышленного предприятия / Б.И. Герасимов, А.В. Шубин, А.П. Романов и
др. - Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2005.
7. Громов А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы:
монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт и др.; под ред. А.И.
Громова. - М.: Издательство Юрайт, 2017.
 84

8. Громов А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы:

монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт; под ред. А.И. Громова. –
М.: Издательство Юрайт, 2017.
9. Громов А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы:
монография / Громов, Фляйшман, Шмидт и др. - М.: Издательство Юрайт, 2017.
10. Громов А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы:
учеб. пособие для бакалавров / А.И.Громов, А.Фляйшман, В.Шмидт и др.; под
ред. А.И. Громова. - М.: Издательство Юрайт, 2017.
11. Д. Марка и К. МакГоуэн. Методология структурного анализа и
проектирования. Москва, Метатехнология, 1993.
12. Д.В. Кудрявцев, М.Ю. Арзуманян Архитектура предприятия: переход
от проектирования ИТ-инфраструктуры к трансформации бизнеса //
Российский журнал менеджента. - 2017. - №2.
13. Данилин А. Архитектура предприятия и архитектура сегмента
управления / А. Данилин, А. Слюсаренко // Интернет-университет
информационных технологий ИНТУИТ.ру, 2005.
14. Данилин А. Архитектура предприятия: учеб. курс // А. Данилин, А.
Слюсаренко // Интернет-университет информационных технологий –
ИНТУИТ.ру, 2005.
15. Ефремов В.С. Проблемы экономики и организации @-бизнеса / В.С.
Ефремов, Д.В. Зудов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – №4.
16. Зараменских Е.П. Основы бизнес-информатики: учебник и практикум
для бакалавриата и магистратуры. - М.: Издательство Юрайт, 2018.
17. Зараменских Е.П. Управление жизненным циклом информационных
систем: учебник и практикум для академического бакалавриата. - М.:
Издательство Юрайт, 2018.
18. Зиндер Е.З. Архитектура предприятия в контексте бизнес-
реинжиниринга: в 2 ч. // Intelligent Enterprise. - 2008. - №4,7.
 85

19. Зиндер Е.З. Результаты и перспективы «тихой революции»

архитектуры предприятия и сервисного подхода / Е.З. Зиндер, В.К. Батоврин -
М.: ФОСТАС, 2007.
20. Иванов Е.Ю. Информация как категория экономической теории /
Иванов Е.Ю. – М.: Лори, 2002.
21. Калянов Г.Н. Методы и инструменты моделирования архитектуры
предприятия / Г.Н. Калянов // Проблемы теории и практики управления. – 2006.
22. Каплан Р. Сбалансированная система показателей: от стратегии к
действию / Р.Каплан, Д.Нортон. – М.: Олим-Бизнес, 2003.
23. Клебанова Л.С. Моделирование финансовых потоков предприятия в
условиях неопределённости: Монография / Т.С. Клебанова, Л.С. Гурьянова, Н.
Богониколос, О.Ю. Кононов, А.Я. Берсуцкий. – Х.: ИД «ИНЖЭК», 2006.
24. Козье Д. Электронная коммерция. – М.: Русская редакций, 1999.
25. Кондратьев В.В. Организационный дизайн. Решения для корпораций,
компаний, предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2010.
26. Кондратьев В.В. Управление архитектурой предприятия: конструктор
регулярного менеджмента: учеб. Пособие. - М.: ИФРА-М, 2015.
27. Кондратьев В.В. Управление архитектурой предприятия: учеб.пособие
/ В.В. Кондратьев. – М.: ИНФРА-М, 2015.
28. Кондратьев В.В. Управление архитектурой предприятия: учеб.пособие
/ Д.В. Кудрявцев, М.Ю. Арзуманян, Л.Ю. Григорьев и др. - СПб.: Изд-во
Политехн. ун-та, 2014.
29. Кудрявцев Д.В, Технологии бизнес-инжиниринга: учеб.пособие / Д.В.
Кудрявцев, М.Ю. Арзуманян, Л.Ю. Григорьев и др. - СПб.: Изд-во Санкт-
Петербург политех. ун-та Петра Великого, 2014.
30. Кудрявцев Д.В. , Арзуманян М.Ю. Архитектура предприятия: переход
от проектирования ИТ-инфраструктуры к трансформации бизнеса //
Российский журнал менеджмента. - 2017. - №2.
 86

31. Кудрявцев Д.В. Системы управления знаниями и применений

онтологий: учеб. пособие / Д.В. Кудрявцев. – СПб.: Изд-во Санкт-Петерб.
Политех. ун-та Петра Великого, 2010.
32. Кудрявцева С.С. «Новая экономика» – продукт современной стадии
экономического развития // Экономика XXI века. – 2003. – №11.
33. Лисянский К. Архитектурные решения и моделирование хранилищ и
витрин данных // Директор ИС. – №3. – 2002.
34. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации:
Манифест революции в бизнесе. Манн, Иванов и Фербер, 2006.
35. Меджибовская Н.А. Электронная коммерция. – К.:КНЭУ, 2004.
36. Минс Г. Метакапитализм и революция в электронном бизнесе: какими
будут компании и рынки в 21 веке. – М.: Альпина Паблишер, 2001.
37. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей: настольная книга
стратега и инноватора / А. Остервальдер, И. Пинье. – 4-е изд. – М.: Альпина
Паблишер, 2014.
38. Парионов С.И. Экономика 21 века на базе интернет технологий / С.И.
Парионов, Т.И. Яковлева. – Харьков: ХГЭУ, 1997.
39. Пономаренко Е.В. Факторы стратегического развития
информационных ресурсов / Е.В. Порномаренко, Е.Н. Грабовский //
Управление развитием. – 2005. – №1.
40. Попов Г. Новая экономика: миф и реальность // Проблемы теории и
практики управления. – 2001. – №6.
41. Попов М.Л. Особенности управления высокотехнологичными
информационными компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001.
№4.
42. Попович З. Прорыв неизбежен: развитие Интеренет // Телеком. Сети и
коммуникации. – 2003. – №1-2.
43. Пороховский А.А. Вектор экономического развития. – М.: Теис, 2002.
44. Портер М. Стратегия и Интернет // Искусство управления. – 2001. –
№4(10).
 87

45. Потрашкова Л.В. Моделирование управление развитием предприятия:

Автореферат дис. канд. экон. наук. – Харьков: ХДЭУ. – 2002.
47. Принцип электронного бизнеса. – М.: Открытые системы, 2001
46. Прахалад К. Пространство бизнес-инноваций: создание ценности
совместно с потребителем: пер. с англ. / К. Прахалад, М. Кришнан. – М.:
Альпина Паблишер: Издательство Юрайт, 2011.
48. Тельнов Ю.Ф. Инжиниринг предприятий на основе интеллектуальных
технологий / Ю.Ф. Тельнов // Информационно-измерительные и управляющие
системы. – 2013. – № 6.
49. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: компонентная
методология / Ю.Ф. Тельнов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и
статистика, 2004.
50. Abernethy, Margret A; Horne, M.; Lillis, A.M.; Malina, M.A.; Selto, F.H.
"A multi-method approach to building causal performance maps from expert
knowledge". Management Accounting Research. 2005.
51. Chandler, Alfred D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the
American Enterprise. Boston, MA. 1962.
52. Epstein, Marc; Manzoni, J "The balanced scorecard and tableau de bord:
Translating strategy into action". Management Accounting. 1997.
53. Kaplan, Robert S.; Norton, D. P. The Execution Premium: Linking Strategy
to Operations. Boston, MA.: Harvard Business School Press. 2008.
54. Kaplan, Robert S.; Norton, D. P. The Strategy-Focused Organization: How
Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston,
MA: Harvard Business School Press. 2000.
55. Kaplan, Robert S; Norton, D. P. "Putting the Balanced Scorecard to Work".
Harvard Business Review. 1993.
56. Kaplan, Robert S; Norton, D. P. "The Balanced Scorecard – Measures That
Drive Performance". 1992.
57. Kaplan, Robert S; Norton, D. P. The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Action. Boston, MA.: Harvard Business School Press. 1996.
 88

58. Lawrie, Gavin J G; Cobbold, I "3rd Generation Balanced Scorecard:

Evolution of an effective strategic control tool". International Journal of Productivity
and Performance Management. 2004.
59. Legace, Martha. "Strategy Execution and the Balanced Scorecard". Harvard
Business School Working Knowledge (August). 2008.
60. Maisel, L. S. "Performance measurement: the Balanced Scorecard
approach". Journal of Cost Management. 1992.
61. Muralidharan, Raman "A framework for designing strategy content
controls". International Journal of Productivity and Performance Management. 2004.
62. Olve, Nils-Göran; Roy, J.; Wetter, M. Performance Drivers: A practical
guide to using the Balanced Scorecard. New York: John Wiley and Sons. 1999.
63. Ouchi, W. G. "The relationship between organisational structure and
organisational control". Administrative Science Quarterly. 1977.
64. Penrose, Edith The Theory of the Growth of the Firm. New York: John
Wiley and Sons. 1959.
65. Schneiderman, Arthur M. "Analog Devices: 1986–1992, The First
Balanced Scorecard". Arthur M. Schneiderman. 2006.
 89

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рис. А1. Бизнес-процесс: А0. Создание АС

 90

Рис. А2. А1. Формирование требований

 91

Рис. А3. А1.1 Обследование объекта и обоснование необходимости

создания АС, А1.2 Формирование требований пользователя к АС
 92

Рис. А4. А1.3 Оформление отчета о выполненной работе

 93

Рис. А5. А2 Разработка концепции

 94

Рис. А6. А2.3 Разработка вариантов концепции АС, удовлетворяющего

требованиям пользователя
 95

Рис. А7. А3 Разработка ТЗ

 96

Рис. А8. А4 Эскизное проектирование

 97

Рис. А9. А4.1 Разработка предварительных проектных решений по

системе и её частям
 98

Рис. А10. А4.2 Разработка документации на АС и её части

 99

Рис. А11. А5 Техническое проектирование

 100

Рис. А12. А6. Разработка рабочей документации

 101

Рис. А13. А6.1. Разработка рабочей документации на систему

 102

Рис. А14. А6.2. Разработка и адаптация программ

 103

Рис. А15. Бизнес-процесс: А7. Ввод в действие

 104

Рис. А17. А7.1. Подготовка объекта автоматизации к вводу АС в действие

 105

Рис. А18. А7.2. Подготовка персонала

 106

Рис. А19. А7.3. Комплектация АС поставляемыми изделиями

 107

Рис. А20. А7.4. Строительно-монтажные работы

 108

Рис. А21. А7.5. Пусконаладочные работы

 109

Рис. А22. А7.6. Проведение предварительных испытаний

 110

Рис. А23. А7.7 Проведение опытной эксплуатации

 111

Рис. А24. А7.8 Проведение приёмочных испытаний

 112

Рис. А25. Бизнес-процесс: А8. Сопровождение

 113

Рис. А26. А8.1. Выполнение работ в соответствии с гарантийными

обязательствами
 114

Рис. А27. А8.2. Послегарантийное обслуживание

 ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Таблица Б.1
Результаты экспериментов

Дата Дата
Ограничение Оптимизация Определение Увеличение
Дополнительный начала конца Продолжительность
количества бизнес- потребности в продолжительности
аутсорсинг целевого целевого целевого состояния
проектов процессов инфраструктуре рабочего дня
состояния состояния
- - - - 0
+ - - - май.20 июл.21 14
- + - - май.20 ноя.22 30
- - + - 0
- - - + май.20 апр.23 36
+ + - - окт.19 ноя.20 13
+ - + - июл.20 авг.21 13
+ - - + окт.19 окт.20 12
24
- + + - июл.20 окт.22 27
- + - + окт.19 мар.21 17
- - + + июл.20 мар.23 32
+ - + + сен.19 июн.20 9
+ + + - сен.19 июл.20 10
- + + + сен.19 окт.20 13
+ + - + сен.19 июл.20 10
+ + + + сен.19 сен.20 12

115
 Продолжение таблицы Б.1

Ограничение Оптимизация Определение Увеличение Дополнительный Дата Дата Продолжительность

количества бизнес- потребности в продолжительности аутсорсинг начала конца целевого состояния
проектов процессов инфраструктуре рабочего дня целевого целевого
состояния состояния
- - - - 0
+ - - - май.20 июл.21 14
- + - - май.20 ноя.22 30
- - + - 0
- - - + май.20 апр.23 36
+ + - - окт.19 ноя.20 13
+ - + - июл.20 авг.21 13
+ - - + окт.19 окт.20 12
18
- + + - июл.20 окт.22 27
- + - + окт.19 мар.21 17
- - + + июл.20 мар.23 32
+ - + + сен.19 июн.20 9
+ + + - сен.19 июл.20 10
- + + + сен.19 окт.20 13
+ + - + сен.19 июл.20 10
+ + + + сен.19 сен.20 12

116
 Продолжение таблицы Б.1
Дата Дата
Ограничение Оптимизация Определение Увеличение
Дополнительный начала конца Продолжительность
количества бизнес- потребности в продолжительности
аутсорсинг целевого целевого целевого состояния
проектов процессов инфраструктуре рабочего дня
состояния состояния
- - - - 0
+ - - - май.20 июл.21 14
- + - - май.20 ноя.22 30
- - + - 0
- - - + май.20 авг.23 40
+ + - - окт.19 ноя.20 13
+ - + - июл.20 авг.21 13
+ - - + окт.19 окт.20 12
12
- + + - июл.20 окт.22 27
- + - + окт.19 сен.21 23
- - + + июл.20 мар.23 32
+ - + + сен.19 июн.20 9
+ + + - сен.19 окт.20 13
- + + + сен.19 авг.21 23
+ + - + сен.19 июл.20 10
+ + + + сен.19 окт.20 13

117
 Окончание таблицы Б.1
Ограничение Оптимизация Определение Увеличение Дополнительный Дата Дата Продолжительность
количества бизнес- потребности в продолжительности аутсорсинг начала конца целевого состояния
проектов процессов инфраструктуре рабочего дня целевого целевого
состояния состояния
- - - - 0
+ - - - май.20 апр.21 11
- + - - май.20 янв.25 57
- - + - 0
- - - + май.20 май.27 85
+ + - - окт.19 ноя.21 25
+ - + - июл.20 июн.21 11
+ - - + окт.19 июн.21 20
6
- + + - июл.20 авг.24 50
- + - + окт.19 янв.24 52
- - + + июл.20 окт.25 64
+ - + + сен.19 июл.21 22
+ + + - сен.19 дек.21 27
- + + + сен.19 сен.23 49
+ + - + сен.19 ноя.21 26
+ + + + сен.19 окт.21 25

118