7.

 Основы организационных концепций (Дж. Вудворд, Р. Кантер, Т.

Питерс).
Ситуационный подход Дж. Вудворд.  Джоан Вудворд и ее коллеги из
Технологического колледжа Южного Эссекса провели серию исследований,
посвященных связи технологии и организации. Их наиболее важным открытием было
то, что успех или неуспех организации, оказывается, прямо связан с соответствием ее
структуры используемой в ней технологии.
Вместе со своими сотрудниками она обследовала более 100 британских
компаний с персоналом свыше ста сотрудников, проводя интервью, опросы,
наблюдения и анализ документации, по результатам которых она разделила
предприятия на три класса:
1. производящие единичную специализированную продукцию или продукцию
малыми партиями;
2. производящие широкомасштабную и массовую продукцию (прежде всего,
использующие конвейерное производство);
3. с непрерывным производственным процессом (например, в химической,
металлургической или нефтяной промышленностях).
Вудворд обнаружила, что используемые технологии связаны со структурой
организации и процессом управления в ней следующим образом:
1. Фирмы, занятые производством штучного товара, как правило,
демонстрировали гибкость отношений "начальник - подчиненный", подразделения в
них соответствовали какому-то из типов изготовляемой продукции, специализация
внутри подразделений была низкой, принятие решений децентрализовано, и в
подчинении у одного руководителя было небольшое количество служащих.
2. Фирмы, осуществлявшие серийное производство, чаще всего отличались
жесткостью административной структуры, подразделения формировались из людей,
выполнявших одну и ту же операцию в общем технологическом процессе, степень
специализации была высокой, решения принимались централизованно, и каждый
руководитель имел большое количество непосредственных подчиненных.
3. Предприятия, в которых технологический процесс был непрерывным, больше
напоминали первый тип: структура в них была гибкой, принятие решений -
децентрализованным, а степень специализации - низкой.

1
 Вудворд также установила, что в фирмах первого и третьего типов большее
значение имело прямое неформальное общение, в то время как на предприятиях
второго типа предпочтение отдавалось формальным, письменным договорам и
распоряжениям. Кроме того, средний уровень квалификации всех работников
предприятий второго типа был ниже, а количество ступеней административной
структуры и подчиненных у каждого руководителя – больше. Вудворд сделала вывод
о том, что это связано со стандартизацией задач на предприятиях, где осуществляется
массовое производство, и что, таким образом, технология определяет свойства
организационной структуры.
Монография «В поисках эффективного управления» Г. Питерсона и Р.
Уотермена. С практической точки зрения главным в этой концепции является
осознание двух видов факторов применительно к деятельности организаций,
подразделений, руководителей — «своих» и/или «чужих»:
1. факторы эффективности — то, что способствует достижению необходимых
количественных и качественных результатов, или, другими словами, из чего
складывается «наша сила»;
2. факторы неэффективности — то, в чем заключаются наши слабости,
недостаточная конкурентоспособность, малая или низкая эффективность.
Согласно данной концепции, название стиля управления не имеет
принципиального значения, поскольку оно недостаточно информативно для
понимания эффективности/неэффективности. Весьма важна та информация, которая
раскрывает особенности или стиль достижения результатов — высоких, средних или
низких.
На этой концептуальной основе построены многие современные методики
анализа и совершенствования стиля управления, начиная с экспресс- методик и
заканчивая так называемыми «глубокими методиками», которые отличаются большей
трудоемкостью при своем использовании.
В рамках своей концепции Питерс Г. и Уотермен Р. определили
главные составляющие эффективного стиля руководителей.
1. Ориентация на действия и упорный труд. Руководители умеют извлекать
уроки из ошибок, неудач, промахов — как своих, так и чужих. Оставаясь активными,
становятся мудрее.

2
 2. Руководители внимательны к подчиненным, которые отвечают им тем же —
не отгораживаются от людей и практически осваивают искусство человеческого
общения.
3. В компании поощряются самостоятельность и
творчество. Несамостоятельный руководитель просто не может быть руководителем,
потому что он является всего-навсего исполнителем. Его постоянно лишают
привилегии быть руководителем.
4. Результаты — от человека. Условия для достижения требуемых результатов
обязан создавать руководитель. Если от человека ждут высоких результатов и не
создают условий или, по крайней мере, мешают в их создании — никакая система
стимулирования не поможет.
5. Преданность выбранному делу если руководитель раздваивается и одно
мешает другому, напрасно ждать от него профессиональной работы и результатов. Он
просто мешает самому себе.
6. Нет никаких сложных процедур, структур и форм: все очень просто, ясно,
четко и экономично. Время тратится рационально и продуктивно.
7. Поддерживаются и развиваются традиции и ценности, свойственные
данному коллективу, — ломать хорошие традиции означает ломку людей и того, что
им дорого.
8. Каждый в системе управления за что-то отвечает: важно добиться, чтобы
каждый осознавал ответственность в меру своей самостоятельности и спроса.
Таким образом, существуют некие универсальные составляющие стиля
управления, приведение в действие которых обеспечивает его эффективность.
Р. Кантер. Кантер полагал, что изменения в компании могут происходить на
разных уровнях и оказывать разное влияние на результаты ее деятельности. По его
мнению, управление изменениями происходит на трех уровнях: проекты изменений,
программы изменений и организации — проводники изменений.
1. Изменение проектов — это определенная последовательность действий,
нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности.
Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они
сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций
компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные

3
проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о
них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же потребность.
2. Программы изменений — взаимосвязанные проекты, разработанные для
оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не
столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как
каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы
изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей
деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом,
или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить
и присоединиться к проповедуемому ею культу.
3. Организации — проводники изменений. Так называются компании, которые
способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это
прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации,
мобилизующие многих людей на проведение изменений
8. Управление по целям П. Друкера
Питер Друкер – американский учёный австрийского происхождения;
экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента
XX века.
В отличие от Ф. У. Тейлора и Г. Форда, рассматривавших управление как
точную науку, П. Друкер трактовал менеджмент как своего рода новую философию.
По мнению зарубежных ученых, вместо того чтобы подробно анализировать каждую
из возникающих задач, он исследовал лежащие в их основе общие принципы
управления. Тем самым П. Друкер сместил акцент с производительности на конечный
результат, что позволило ему разработать концепцию «управления по целям» – одну
из наиболее известных его концепций на Западе.
Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован
Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management». Управление по
целям — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что
руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают
для организации.
Центральная идея данной концепции – в множественности целей организации
(не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на долгосрочный
успех). Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей

4
организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности
позволяет, во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких
обобщающих формулировках; во-вторых, проводить проверку этих суждений на
практике; в-третьих, предсказывать поведение фирмы.
Управление по целям предполагает, что руководство организацией является
функцией группы менеджеров, а не исключительным правом одного человека.
Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем
нижестоящих работников, высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество
с ними и их участие в выработке решений.
Друкер определил набор целей, определяющих долгосрочный успех, в который
входят совершенствование
 положения компании на рынке,
 производительности труда,
 показателей прибыльности,
 инновационной активности,
 физических и финансовых ресурсов,
 деятельности менеджеров и развития их способностей,
 деятельности работников и отношения их к труду,
 ответственности компании перед обществом.
По мнению Друкера, использование механизма управления по целям как метода
повышения эффективности организации объединяет планирование и контроль,
повышает вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и
стимулирует процессы обратной связи.