Максим Роменский

ПЕРЕГОВОРЫ С ДЕЛЬФИНАМИ

ИД «Фабула»

2020

© М. Роменский, 2020

© ИД «Фабула», макет, 2020

ISBN 978-617-09-6168-6 (epub)

Все права сохранены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в
какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельца
авторских прав.

Електронная версия создана в соответствии с изданием:

Роменский Максим

Р69 Переговоры с дельфинами.— Харьков : ИД «Фабула», 2020. —

176 с.

ISBN 978-617-09-6113-6

Как говорить с ценным разработчиком, который ведет себя по-

свински? Как реагировать на бесчисленные «хотелки» клиента?
Почему многие специалисты на собеседовании ведут себя
странно, и что с этим делать? Как заинтересовать и
мотивировать собеседника?
«Переговоры с дельфинами» Максима Роменского — трезвый и
внимательный взгляд на современные реалии IT-индустрии.
Книга безусловно поможет всем, кому приходится регулярно
общаться с IT-отделами, поставщиками и даже отдельными
программистами, и прежде всего — руководителям уровня Team
leader и Project manager. Но и профессионалы с большим стажем
и опытом наверняка найдут нечто для себя новое в
предлагаемых автором подходах. На основе реальных кейсов вы
узнаете о том, что делает переговоры в IT-среде особенными,
какие поведенческие алгоритмы им сопутствуют и какие
техники могут быть использованы в тех ситуациях, когда
переговоры явно заходят в тупик.

УДК 658:004

Уважаемый читатель!

Спасибо, что приобрели эту книгу.

Напоминаем, что она является объектом Закона Украины «Об

авторском и смежных правах», нарушение которого карается по
статье 176 Уголовного кодекса Украины «Нарушение авторского
права и смежных прав» штрафом от ста до четырехсот
необлагаемых минимумов доходов граждан или
исправительными работами на срок до двух лет, с конфискацией
всех экземпляров произведений, материальных носителей
компьютерных программ, баз данных, исполнений, фонограмм,
программ вещания и оборудования и материалов,
предназначенных для их изготовления и воспроизведения.
Повторное нарушение карается штрафом от двухсот до
восьмисот необлагаемых минимумов доходов граждан либо
исправительными работами на срок до двух лет, либо лишением
свободы на тот же срок, с конфискацией всех экземпляров,
материальных носителей компьютерных программ, баз данных,
исполнений, фонограмм, программ вещания, аудио- и
видеокассет, дискет, других носителей информации,
оборудования и материалов, предназначенных для их
изготовления и воспроизведения. Уголовное преследование
также происходит согласно соответствующим законам стран,
где зафиксировано незаконное воспроизведение
(распространение) произведения.

Книга содержит криптографическую защиту, что позволяет

определить, кто является источником незаконного
распространения (воспроизведение) произведения.

Искренне надеемся, что Вы с уважением отнесетесь к

интеллектуальному труду других и еще раз Вам благодарны!
Отзывы о книге
М. Роменского
Замучившись отвечать на вопросы — какую книгу по
переговорам в сфере IT-индустрии почитать, Максим в конце
концов решил ее написать. Получилось живо, полезно — и точно
в цель. Браво!

Кира Рудик, народный депутат ВР Украины,

экс-СЕО компании «Ring Ukraine»

Многие эксперты считают, что при наличии в Украине

множества прекрасных программистов, именно отсутствие
высококлассных гуманитариев-маркетологов и продажников не
позволяет сделать следующий шаг в эволюции отечественной
IT-индустрии — от ресурсной к продуктовой. Автор книги
решительно восполняет этот пробел — тот случай, когда
погружение человека с сильной внутренней референцией
и критическим мышлением в новую среду привело не к
«растворению», а к синтезу классических переговорных практик
и условий ведения бизнеса в XXI столетии. На каждой странице
мы узнаем себя, своих клиентов из США, Европы, Китая, Индии,
свой стиль мышления и свои… ошибки. Если вы чувствуете, что
ваша первая эмоциональная реакция заводит переговоры
в тупик, в книге Максима Роменского вы точно найдете простые
и эффективные инструменты для более глубокого анализа
ситуации «со стороны» и дадите себе и клиенту второй шанс.

Книга просто великолепна!

Дмитрий Овчаренко, СЕО компании «Alcor»

«Переговоры с дельфинами» — весьма любопытный взгляд на

текущую реальность IT-индустрии. Книга безусловно поможет
всем, кому приходится регулярно общаться с IT-отделами,
поставщиками и даже отдельными программистами. Как
и в тренингах Максима Роменского, здесь вы найдете гораздо
больше того, что значится на обложке и в аннотации.
Ознакомившись с этим текстом, вы узнаете:

как работать с группой в ситуации, когда отдавать

приказы невозможно или бессмысленно;
как заинтересовать и мотивировать собеседника;
как выжить в ходе переговоров, и почему это важно.

С удовольствием рекомендую руководителям всех уровней:

нюансы переговоров с дельфинами весьма важны, поскольку эти
млекопитающие водятся не только в сфере IT.

Илья Комахин, director of PNW delivery компании «Epam»

Посвящается Инке, жене и лучшему другу
Вступление.
Почему «дельфины»?
Я всегда любил истории. И больше всего те, в которых речь шла
о взаимоотношениях и поведении людей. Особенно
притягательными для меня были истории о людях
в экстремальных обстоятельствах. «Смок Беллью» Джека
Лондона лежал у меня под подушкой, иногда его сменяла
«Легенда об Уленшпигеле». Эти книги сформировали во мне
идеальный образ человека: находчивого, коммуникабельного,
способного разрешать сложные ситуации с помощью ума, а не
кулаков. С ироничным взглядом на себя и окружающих. Умение
взглянуть на то или иное событие с усмешкой
и заинтересованностью — великий дар.

Закончив школу на окраине и преодолев родительские протесты

(ну что это за профессия!), я поступил на биологический
факультет университета, где планировал изучать поведение
живых существ. Впереди маячила карьера кабинетного
ученого — как тогда казалось, именно то, что мне и нужно. Пять
лет промелькнули быстро, и одновременно исчезла та страна,
в которой я поступал в университет. Ворох студенческих работ
и десяток публикаций были не слишком прочным фундаментом
в новых условиях. Столичный институт, который еще год назад
приглашал меня к себе, равнодушно отвернулся от жителя
соседней страны. Подвернувшаяся аспирантура оказалась,
скорее, последней соломинкой, за которую я уцепился перед
тем, как окончательно порвать с наукой. Была, правда, еще одна
попытка — недолгий рывок на север, в Архангельскую область,
где мне предложили должность заместителя директора
национального парка (нашел вакансию в газете). Но это была
всего лишь игра по Джеку Лондону, правда, с годичным полным
погружением в реальность.

Когда я вернулся в совершенно незнакомую страну (несмотря на

то что я прожил в этом городе четверть века, все казалось
абсолютно новым), мне пришлось смириться с тем, что моя
научная карьера завершилась, так и не начавшись. Пришлось
учиться выживать, приобретая новые навыки. Я был
художником, продающим свои картины на улице. «Челноком»,
таскавшим всякую дребедень через границу. Фотографом,
снимавшим домашних любимцев неизвестно откуда возникших
богачей. Руководителем отделов маркетинга, рекламы, пресс-
службы (как правило, каждое из этих подразделений состояло из
одного меня). А еще — продавцом. Я продавал подшипники
и рекламу, женское белье и парфюмерию, лакокрасочную
продукцию и одежду, политиков и взаимозачеты по газу...
В общей сложности это заняло около десяти крайне
насыщенных и богатых событиями лет.

Мало-помалу на смену продажам как таковым пришло

управление и обучение продажам. Пригодились и навыки
работы с информацией. Преподавание стало основной
профессией, и я обнаружил себя в роли внутреннего тренера с
первым собственным тренингом «Продажи в торговом зале».
Я вел его одновременно в двух странах по 4–5 раз в неделю.
Мог бы вести, даже не приходя в сознание! Медленно, очень
медленно расширялся диапазон программ, формировалась
сфера интересов в активном обучении: сложные переговоры
и стратегии изменений. Пришлось поучиться у британцев
технике социодрамы и работе с группами. У немцев —
организационной и личной терапии и работе с семейными
системами. У профессора Мориса Швайцера из Гарварда —
техникам интегративных переговоров. У Билла Стейплза —
ведению стратегических сессий и техникам фасилитации. Все
эти новшества были совсем не актуальны для моих
работодателей, и в конце концов я ушел на вольные хлеба.
В 2004 году был создан тренинговый центр Maxtraining,
состоявший, как обычно, из меня одного.

Прошло шесть лет. Я вел тренинги по переговорам, продажам

и командным изменениям. Как правило, моими клиентами
становились компании среднего бизнеса, продающие самые
различные товары и услуги. С их специалистами я быстро
находил общий язык. Как убеждать клиента, какие проблемы
могут возникнуть в процессе роста, как выйти из зоны
конфликта… Руководители, продажники, закупщики…
Постепенно сложился и мой собственный подход — еще не
система, но именно подход к переговорам. Хорошим
подспорьем был еще один сегмент деятельности — работа
наемным переговорщиком. Это заставляло вникать
в проблематику, готовиться вместе с командой клиента
и непосредственно участвовать в переговорах. А потом —
анализ. Что-то вроде «играющего тренера», я до сих пор иногда
так работаю.

Словом, все шло превосходно, и даже кризис 2008 года,

уничтоживший значительную часть отечественного
консалтингового рынка, практически не затронул мой
Maxtraining. И вдруг…

Эти чертовы дельфины!

Я ничего не понимал. Несколько человек сидели на моей

программе, играли в игры, задавали вопросы
и переговаривались. Но тут была проблема — они обменивались
мнениями и задавали вопросы, а я не понимал большую часть
того, что они говорили. «Прости, но у нас в одиннадцать
митинг». Какой митинг, зачем им митинговать в рабочее
время?! «Мы заапрувили задачу, а они не камитятся…»

Сегодня, после десяти лет практически ежедневного общения с

представителями IT-индустрии я освоил их сленг и могу понять,
о чем речь. Но в тот день это была просто катастрофа. Темп
общения был слишком медленным для них. Они не понимали
элементарных задач, а у меня не было навыка объяснять
«простые» на первый взгляд вещи взрослым умным людям.
А в том, что они умные, не было ни малейших сомнений. Даже
по их вопросам было понятно — с логикой у них все в порядке.
При этом их совершенно не волновало, как я отреагирую на
критику. Никто не пытался смягчить отдельные выражения
несогласия или непонимания. А остальные просто пребывали «в
отключке», уткнувшись в ноутбуки. Все попытки выработать
общие правила, воззвать к дисциплине или как-то договориться
натыкались на удивленное: «Но у меня релиз, мне некогда
заниматься фигней».

В общем, первый день тренинга по командообразованию в моей

первой IT-компании выглядел тотальным провалом.

Именно тогда у меня возникла метафора, которая до сих пор

определяет мой подход к переговорам в IT-индустрии. Передо
мной была стая дельфинов. Очень умных, изящно владеющих
логикой, общающихся на непонятном языке, любящих играть,
но абсолютно неспособных сосредоточиться на чем-то таком,
что их не интересует. В этих случаях они просто уплывали. Весь
мой опыт работал ровно до тех пор, пока им было интересно.
Если нет — эти дельфины с лэптопами моментально с
комфортом располагались на дне и переставали меня замечать.

Выводы
Они действительно другие. И ценны они потому, что
другие.
Им все равно, что вы чувствуете, до тех пор, пока вы не
стали им интересны или полезны. Вообще-то это
относится ко всем людям, хотя обычные люди это
скрывают. Но не дельфины. Если вы говорите долго и не
по делу — вас прервут или вообще уплывут.

Порог входа в переговоры в IT-индустрии четкий,

жесткий и быстрый. Если у вас нет навыка мгновенно
формулировать важность и преимущества своего
предложения — срочно вырабатывайте его. Здесь
пятичасовая презентация возможна только в одном
случае — вы невообразимо статусный человек, и на вас
вынуждены смотреть. Не слушать, а смотреть. И то одним
глазом, второй будет в смартфоне.

Им либо интересно, и тогда они будут играть до упаду,

либо не интересно. И тогда обязательно найдется способ
вас проигнорировать.

Учите матчасть. Как правило, в IT-команде есть человек,

который хорошо понимает, о чем идет речь. Иногда
понимают все члены команды. На своем уровне. И если
они просекли, что вы не в теме — это диагноз. Нет, с вами
продолжат общаться, но от ярлыка «он абсолютно не
рубит» избавиться будет сложно. Хуже только ярлык «не
рубит и фантазер», к которому мы еще вернемся.
Примерно половина конфликтных кейсов «вендор —
клиент» связаны с тем, что подобный диагноз был
поставлен и не подлежал пересмотру.

Забудьте стереотипный образ айтишника — свитер с

оленями, тихий очкарик, боится девушек… Сегодня в IT
работают очень разные люди. Просто они отчасти другие,
и у них чуть меньше времени на всякую фигню.

Еще раз про вход в контакт: надо готовиться.

И помните — никто не будет держать в своей
дорогостоящей айтишной голове кирпич ненужного
 текста.

Тогда, во время первого тренинга для айтишников, я потратил

большую часть ночи на переписывание его программы. На
следующий день мы играли — все восемь часов подряд. Даже
выводы из игр строились в форме игры. Тогда я впервые
использовал игру «Агент» — работу от противного. В данном
случае ставилась задача: тимлид — агент конкурентов,
внедренный для саботажа. Его действия не должны вызвать
подозрений и при этом их цель — дестабилизация команды.
Готовый список действий «агента» мы сравнили со
стандартными действиями тимлидов… И дело сдвинулось
с места.

Прошло больше десяти лет, а я продолжаю работать с этой

компанией. Один из участников того памятного тренинга стал
моим другом. И на протяжении всего этого времени я собирал
и структурировал переговорные подходы, которые оказались
действенными в сфере IT — иначе говоря, в той самой среде, где
обитают дельфины.
«Культура ест стратегию на
завтрак»[1]
Два вектора культуры
Тех, кто попытается найти универсальный принцип переговоров
с представителями IT-индустрии, ждет колоссальное
разочарование. Истоки этого разочарования кроются во
внешнем сходстве представителей индустрии. Сравнительно
короткий период существования этого рынка, поведенческие
атрибуты, охотно смакуемые масс-медиа, и т. п. Все это
подталкивает к простому выводу — перед нами континент с
однородным населением. Да, они отличаются от нас, обычных
людей. Да, их язык непонятен. Но в своей среде они однородны!
И то, что сработало с одним, наверняка сработает с другими.
И конечно же — все они без исключений настолько влюблены
в свою работу, что на всякие переговорные трюки у них не
остается ни сил, ни времени.

Спешу вас огорчить: все обстоит иначе.

Никакого континента нет и в помине. Перед вами — Океания,

часть света, состоящая из тысяч островов. На каждом из них —
особая культура. И пусть вас не вводит в заблуждение широко
известный логотип на красивом офисном здании. Внутри —
те же острова, причем расстояние между соседними может
составлять каких-нибудь десять метров офисного коридора, но
этот «пролив» порой достигает двухкилометровой глубины.
Вдобавок все это пространство озаряют мрачные сполохи
многолетней войны («А помните, как они нас кинули, когда нам
понадобились джависты!»). Не важно, что реальных виновников
той ситуации давно уже нет в компании. Разве подобная мелочь
может стать помехой добротной вражде?
Безусловно, не всегда и не везде разница культур проявляется
столь отчетливо. Иногда это просто некоторое разнообразие. Но
не принимать во внимание это разнообразие в ходе
переговоров — серьезная ошибка.

Существует огромное количество подходов к описанию культур.

Лично мне близок подход Чарльза Хэнди[2]. В реальной
подготовке к переговорам я пользуюсь модифицированной
матрицей[3]. В ней всего два вектора: вектор формализации
и вектор централизации. Два вектора, четыре квадранта —
отличный формат для быстрого анализа. Если вы в состоянии
легко оперировать ими — карьера бизнес-тренера у вас
в кармане. Шутка.

Итак:

Централизация — вектор личной власти лидера. Чем выше

степень централизации, тем более сплоченной вокруг лидера
становится группа, тем большим влиянием он обладает.

Формализация — власть правил. Процессы, правила и нормы.

Чем выше степень формализации, тем большее влияние на
жизнь группы оказывает система правил, тем лучше эти правила
работают.

Рассмотрим квадранты, образованные данными векторами.

Иерархическая пирамида
Четкая вертикальная структура с отлаженными процессами
и сформировавшейся иерархией. Правила понятны, имеется
возможность добиться их соблюдения за счет личной власти
лидеров на местах. Четко работает система продвижения по
карьерной лестнице. Лидеры обладают личной властью только
на своем уровне. Понимание процессов и следование правилам
пронизывает организацию сверху донизу. В сфере IT такие
компании — это, как правило, мощные аутсорс-гиганты, с
каждым годом продвигающиеся все выше в правый верхний
угол нашей схемы.

Переговоры в этом квадранте обычно ведутся с людьми,

принимающими решения. В большинстве случаев именно они
являются выделенными для переговоров лидерами и обладают
достаточной властью. Чтобы было понятно, с кем вы имеете
дело, здесь существует система знаков и званий. Именно она
определяет человека, к которому есть смысл обращаться по
поводу качества готового кода, и отличает его от человека
той же квалификации, обращаться к которому по такому
вопросу бессмысленно.

Если мы имеем дело с иерархической пирамидой, то все более-

менее понятно: ищем нужного человека, представляемся,
демонстрируем свой пропуск и «погоны», дающие право
говорить с ним,— и говорим. Если все сделано правильно,
«погоны» — те, что требуются, пропуск в порядке — нам
повезло. Если этот человек — не тот, кто нам требуется, еще не
все потеряно. Можно воспользоваться им в качестве
проводника, который поможет пробраться через весь архипелаг
именно к тому острову, который нам нужен. Если повезет, и мы
заручились его поддержкой, и тот, кто способен разрешить нашу
проблему, не с враждебного острова,— ура!

Обратили внимание, как часто звучало слово «повезет»?

Привыкайте, с дельфинами всегда так, даже если они в форме
и при «погонах».

Смазанная машина
Существуют отдельные острова, где все подчинено правилам
и процессам. Там нет существенной разницы, кто именно
осуществляет руководство. Главное — понимание процесса как
такового. Представьте себе, что вы приглашены на обед к
английскому лорду в его загородное имение. Что надеть? Как
вести себя? О чем можно и, главное, о чем нельзя говорить?
И какая вилка используется для этого блюда?! Господи, да
когда же все это кончится!..

Примерно такие чувства испытывают неподготовленные

переговорщики, сталкиваясь с «процессными» отделами или
проектами (компаний полностью такого типа на рынке IT за
восемь лет я не встречал ни разу, но, возможно, они где-то
существуют). Здесь также необходим проводник, который
познакомит вас с действующими правилами, или тщательная
подготовка к переговорам, изучение «карты местности».
В любом случае закладывайте на это дополнительное время.
И тогда вам не придется пользоваться ненормативной лексикой,
вызволяя свой договор из недр юридического департамента.

Можно ли проломить эту стену молодецким натиском или

подкупом должностного лица? Нет. Это Антарктида. Роберт
Скотт, великий полярный исследователь, говорил:
«Антарктида — место, где боги нисходят на землю, и смирение
занимает их место». Так что запаситесь провиантом, временем
и спокойствием. И не забывайте делать копии документов.

Кое-кто попытается возразить: «Все это ерунда, ведь в конце

концов все стремятся отладить процессы и следовать им. Это
полезно и хорошо…» Но мы-то помним: Океания и дельфины.
Дельфинам скучно следовать процессам, которые им не
интересны / сложны для понимания / кажутся неверными.
Поэтому процесс, успешно работающий на одном острове,
совсем не обязательно приемлем для другого.

Любопытный феномен: довольно часто крупная IT-компания

формирует миф о своей культуре. В этом случае все сотрудники
компании или ее подразделения убеждены, что где-то
существуют работающие процессы, четкая иерархия
и структурированное лидерство. А культура компании
пребывает в квадранте Смазанной машины. Ну, или, в крайнем
случае,— в квадранте Иерархической пирамиды. За
исключением нашего проекта: мы всего лишь исключение, у нас
все по-другому, ведь у нас есть Сережа!

Большая семья
Сережа начинал этот проект, его любят клиент, начальство и вся
команда. Сережа лично обещал клиенту «сделать хорошо».
Вокруг него формируется Большая семья, доверяющая лидеру,
который ведет ее к светлому будущему. Правил на этом пути
мало, да и те либо не работают, либо постоянно меняются.
Иногда в этом виноваты обстоятельства, начальство или клиент.
Иногда — мятущаяся душа Сережи, который обрубает внешние
процессы на корню, предпочитая ручное управление вместе с
парой верных тимлидов (с тем же ручным управлением
в лидерском арсенале). И вот фрегат под пиратским флагом
летит по волнам!

Здесь все привыкли оглядываться на Сергея и угадывать его

настроения. Недаром у команд и компаний с такой культурой
огромной популярностью пользуются тренинги по развитию
эмоционального интеллекта, особенно та их часть, где речь идет
о распознавании эмоций. Ведь в правой руке у капитана
фрегата — хлыст, а в левой — мешок пряников. А поскольку
правил нет, он их изобретает на ходу. Поэтому для команды
жизненно важно понимать, какая рука сегодня «рабочая»,
а какая отдыхает.

Я не склонен называть такую культуру диктатурской. Где угодно,

но только не в IT: дельфины мигом разбегутся от диктатора-
самодура. Подобный стиль общения в этой сфере можно
было бы определить термином «жесткая эмпатия». Это понятие
впервые ввели исследователь организационного поведения
Роберт Гоффи и Гаррет Джоунс, директор BBC по персоналу. По
их мнению, «жесткая эмпатия» — это равновесие между
уважением к человеку и суровой требовательностью.
Руководители такого типа могут быть непримиримыми к
промахам и ошибкам, но при этом четко знают, что нужно их
сотрудникам: они готовы принимать справедливые решения
в отношении команды как целого, обучать своих людей
и вкладывать в них силы и время[4].

Переговоры в этом квадранте надо вести с Сергеем. Да никто

больше и не возьмется за это, если лидер не назначит
специального переговорщика. Но не это самое главное.
Главное — решить его проблему. А это значит, что любые
переговоры так или иначе превращаются в трехходовку:

прояснить проблематику команды;

увязать свой вопрос с проблематикой команды;

продемонстрировать, каким образом возможное

решение поможет команде и Сергею лично.

Важный принцип психологии торговли: если человек не считает

проблему проблемой, то она для него не существует. И помните:
здесь не Антарктида, здесь правила создаются и отменяются
в считанные часы и минуты. Это значит, что переговорные
итерации короче, ключевые показатели четче. Если вы
работаете с клиентом из этого квадранта, то едва ли не
основным пунктом станет структура отчетности и порядок
коммуникации. Вы должны помнить: клиент хочет получать
информацию в режиме реального времени. Он может не
заглядывать в данные месяцами и вдруг среди ночи затребовать
их все сразу. И данные должны оказаться на тумбочке у его
кровати! Он натаскал на это своих людей, и вам также придется
соответствовать. Договоритесь еще на берегу о том, как вы
будете договариваться.

Рыночная площадь
Иногда никакого «Сережи» нет. То ли проект совсем новый, то
ли дюжина людей, обладающих равными правами
и квалификацией, решили замутить стартап (это реальный кейс,
и мы его также рассмотрим). А может у HR закончились
«Сережи», и новых поступлений пока не предвидится.

Правил особых нет. И лидера нет. Все бегают и орут друг на

друга. Не путать с agile-подходом! Там, если все по-настоящему,
мы имеем дело с сыгранной командой и четко
распределенными командными ролями. А здесь — Рыночная
площадь. Сегодня на ларьке написано «Штаны», завтра —
«Шоколад», послезавтра ларек снесли и на его месте начали
строить фонтан. Но забыли про него.

Вполне нормальная культура для IT, между прочим. Практика

показывает, что здесь неплохо работают три следующих
переговорных подхода:

1. Отгородиться и заниматься своими процессами. Для

переговоров время от времени выхватывать
пробегающего мимо индивидуума, который орет громче
остальных. С большой долей вероятности именно он
сейчас руководит. В современной литературе этот стиль
называется «ситуативное лидерство». Системных людей
из культуры Иерархическая пирамида подобный подход
чрезвычайно бесит. Вокруг мечутся эти… оглашенные.
Нет того, чтобы строем ходить. Даже слегка завидно! Но
что поделаешь, работа есть работа. Если на Рыночной
площади с комфортом расположился заказчик, то
договариваться об одном и том же придется по нескольку
раз с разными людьми. И здесь выручает второй подход.
 2. Публикация ключевых договоренностей. Плюс другие,
столь же простые вещи вроде регулярных митингов с
предварительной повесткой, четким таймингом,
протоколом и резюме (а не как обычно). В данном случае
вы постепенно и ненавязчиво внедряете свои процессы.
Ведь нет никаких, так почему бы и не ваши? Но здесь
возникает проблема.

3. Человек, с которым вы договаривались о процессах, уже

охрип. Теперь орет другой. И тут работает третий подход:
договариваться с шарманщиком, а не его обезьяной. С
руководством программы, инвестором, отцом —
спонсором того балбеса, который заказал вам этот сайт.
Здесь векторы переговоров разделяются. Отдельно —
переговоры с высшей инстанцией, отдельно — игры на
рыночной площади. Эти игры нельзя прекращать ни
в коем случае! Больше того, их частотность — самая
высокая во всей системе. Речь о тех самых клиентах,
которые истерят — мол «нет отчета уже целых четыре
часа!» «Так мы же договаривались, что в конце недели все
подобьем и презентуем»,— отвечает невозмутимый
синьор аутсорсинговой галеры на 10 тысяч гребцов.
«С кем договаривались?! Ну хотя бы ПРОСТО СКАЗАТЬ,
что у вас там происходит, можно?!!»

Не оставляйте их в этой суматохе. Лучше поставьте в телефоне

напоминалку: «Успокоить клиента»,— и регулярно общайтесь с
ним. Именно регулярно! Этот фактор в данном случае важнее
содержания бесед. Эмоции на данном этапе могут полностью
разрушить еще не сформировавшиеся отношения. А поддержки
в виде процессов или персональной власти лидера у вас здесь
нет.

Выводы:
Сформулируйте для себя ответ на простой вопрос: где
находится ваш проект в данной матрице? Правее? Может,
левее? Чуть выше? Определив позицию проекта, вы
 поймете, в какую игру играете.

Задумайтесь о том, где находится ваша компания (в том

случае, если ваш проект в структуре крупной компании).
Честный ответ на этот вопрос даст вам пищу для
размышлений о неочевидном, но очень важном
процессе. А именно: как компания оценивает вас, по
каким правилам? Каким специалистом нужно быть,
чтобы продвигаться по корпоративной лестнице?
Согласитесь, обидно разруливать сложнейшие ситуации
и вдруг обнаружить, что тебя не ставят на перспективный
проект только потому, что твой предыдущий отчет
оформлен не вполне в корпоративном стиле.

Примерно представьте, где в этой матрице находится

клиент. Если их несколько — где находится каждый из
них? Если вы ведете переговоры с одним клиентом,
представителями которого являются люди из трех
абсолютно разных отделов — где они? И тогда станет
понятно, что вот этому немцу из левого верхнего угла
важно, чтобы в 9:45 данные были в почте, а кто именно
их туда отправил, его не касается. А для парня из правого
нижнего угла слова про «общее дело» и «личную
преданность» — вовсе не пустой звук.

Нарисуйте свою матрицу культур. Это работает.

Культура в квадрате
Особенно очевидным столкновение культур в IT становится
тогда, когда в нем задействованы не только различия в уровнях
корпоративных культур, но и национальные особенности.

Клиент крупной аутсорсинговой компании с офисом

в Украине — японская компания. От лица клиента выступает
господин Такэда, сорокадвухлетний бизнесмен. По словам
участников кейса, «он не хотел браться за этот проект, но
его назначили боссы». Со стороны вендора проект ведет
команда. В команде есть опытный РМ с ворохом самых
разнообразных проектов (причем этот — не самый
значимый). Поэтому коммуникация возложена на молодого
двадцатисемилетнего тимлида (TL). Отличный технический
специалист с четким, но «деревянным» английским. По его
словам, «японец не демонстрирует заинтересованности
в данном проекте». Получив от клиента запрос: «У меня не
работают части поставленной вами системы», лид провел
проверку и дал ответ: «Мы проверили, проблема на вашей
стороне». Клиент повторяет свое письмо практически
дословно. Лид, удивляясь непонятливости японца
и расстроенный тем, что его отрывают от «нормальной
работы», повторяет проверку и копипастит свое первое
письмо. Господин Такэда отвечает: «Нам не о чем говорить»,
— и прерывает коммуникацию. Лид окончательно
утверждается в мнении: клиент «тяжелый», не
заинтересованный в проекте.

Ситуация в начале анализа[5]

Разбор ситуации мы начали с формулирования ключевых
особенностей японского делового этикета. Не стоит
обманываться насчет того, что понятие «IT-индустрия»
полностью нивелирует значение традиционных для той или
иной страны этических и деловых норм. Вот два важнейших
момента, послуживших причиной данного конфликта:

Одним из столпов японской деловой этики является

понятие гири — «долга чести», иначе говоря — некой
моральной необходимости, заставляющей человека
 порой делать что-то против собственного желания или
вопреки собственной выгоде. Сегодня также широко
используется понятие «го-он то хоко» — «феодальный
сеньор награждает землей своих вассалов,
а нижестоящие испытывают благодарность к
вышестоящим и стараются заплатить им уважением
и преданностью». Испытывать гири по отношению к
тому, кто тебя нанял, в японской традиции так же
естественно, как дышать!

Статусность. В европейских IT-проектах статус

и возраст с каждым годом значат все меньше. Но если
в проектах принимают участие японцы, американцы,
индусы или, скажем, арабы, это не происходит. Для них
очень важно, кто именно с тобой говорит, какое место он
занимает в иерархии компании, каков его возраст,
мужчина это или женщина, в какой тональности идет
диалог, как долго электронное письмо оставалось
непрочитанным и сколько времени прошло с момента
прочтения до момента ответа.

Выдвинув молодого лида в роли коммуникатора против

опытного бизнесмена (который, к тому же, был в полтора раза
старше), сторона вендора, с точки зрения японцев, уже
допустила бестактность. А когда лид отмахнулся от проблемы,
более того — переложил ответственность на сторону заказчика…
Тут и в самом деле говорить больше не о чем. Заметьте, как
четко разграничиваются поле содержания («Существует
объективная реальность, технические проблемы действительно
на стороне заказчика») и поле ощущений («Я нанял вас сделать
хорошо. Из-за вас я выгляжу глупо в глазах своего босса! Вы не
уважаете меня, если послали мальчишку говорить с мужчиной»).

Этот кейс мы обсудили, сформулировали стратегию, а далее

команда осуществляла реализацию выработанной стратегии.
Забегая вперед, скажу: она оказалась успешной. Решение
проблемы состояло из трех последовательных шагов:
1. РМ в личном письме принес извинения за свою команду
и выразил надежду, что вместе с господином Такэда они
смогут решить эту небольшую задачу. Что позволит обеим
компаниям и в дальнейшем взаимовыгодно сотрудничать.

Ситуация после письма PM господину Такэда

Также он писал, что с этого дня лично контролирует ход

проекта. Ключевые месседжи здесь: «с вами говорит равный
вам», «мы осознаем свой промах и приносим извинения»,
«общее благо всегда важнее личных обид и недоразумений».
Ответ последовал практически мгновенно. В общих чертах
он звучал так: «Именно это я и хотел услышать».

Отныне РМ стал основным коммуникатором с клиентом,

статусная война завершилась.

2. Вторым шагом стала замена технического коммуникатора

(им стал специалист из состава команды, имеющий лучшие
коммуникативные навыки и более продвинутый
английский. При этом его технические скилы были ниже,
чем у лида, но в данном случае это не имело значения). Лид
со вздохом облегчения вернулся к своим задачам. Ключевой
месседж: «мы не бросаем слов на ветер и действуем
решительно, изменения налицо». Чтобы не возникла
ситуация «продажи невозможного», лид и новый
коммуникатор начали работать в связке, даже столы
поставили рядом. Кроме того, были определены временные
рамки коммуникации: сколько раз в неделю репортим,
какой формат данных удобнее.

3. И только после всех этих «танцев» удалось вернуться к

самой проблеме, возникавшей на стороне заказчика. Вендор
предложил несколько вариантов решения, включая
готовность прислать специалиста и разобраться на месте.
Но это не понадобилось, поскольку диалог между
господином Такэда и РМ (а они оказались профессионалами
примерно одного уровня и близкого возраста) позволил
стороне клиента, не теряя лица, проверить свою часть
проекта, найти ошибку и внести необходимые изменения.
Эти действия РМ озвучил как найденное сообща решение
общей проблемы.

Ситуация в проекте на стадии продуктивной работы

Мог ли господин Такэда сделать это сразу? Да. Стал бы он это
делать? Нет!

В этом — ключевой момент переговоров в IT-индустрии. Они,

в большинстве случаев, не приводят к интеллектуальным
прорывам, зато позволяют людям захотеть сделать то, что они
и без того в состоянии сделать. Напоминаю снова и снова: мы
почти никогда не можем никого принудить. Наша задача —
помочь им захотеть!

Китайский гамбит
Команда back-end — в Китае. Договорились, согласовали, все
со всем согласны. На стадии интеграции выясняется: не
стыкуется. Начинаем выяснять — они нас не так поняли.
Начинается пинг-понг эскалаций. Куча времени уходит на
доказательства, после этого получаем: ок, вы правы, но нам
нужен еще месяц.

Стартуем новый проект, закладываем риски по времени, но

начальство спрашивает: почему? И говорит: ну, в этот раз
точно не будет никаких неожиданностей, все успеете,
закладывайте сроки по минимуму.

Спойлер: разумеется, они не успели. Снова были взаимные

обвинения, эскалации и перенос сроков. Работа с китайской
командой back-end в компании постепенно стала средством
наказания провинившихся.

Можно ли вести переговоры в такой ситуации, или эта проблема

ляжет в необъятный контейнер «так исторически сложилось»?

Здесь мы сталкиваемся сразу с тремя существенными

моментами: культура, позиция и менеджмент. Все они должны
быть приняты к сведению до переговоров.

Культурные различия:

язык;

разный темп переговоров;

нежелание / неумение китайских разработчиков говорить

«нет»;

концепция «Китай — великая держава».

Позиция:

Мы на стороне клиента.

Мы далеко.

Наш босс нанял вашего босса.

Менеджмент:

общая цель;

точки контроля;

кто управляет проектом;

кто кому репортит;

частотность в обмене информацией;

кто что потеряет в случае задержки по срокам;

еще тысяча мелочей.

Если изобразить этот кейс упрощенно, то его восприятие извне

выглядело примерно так. Солидный клиент в Китае нанял
компанию с офисом в Украине. На стадии пресейла сторона
клиента соглашалась со всем. Украинская сторона не лезла
в дебри: соглашаются, и слава Богу! Работа пошла, каждый
погрузился в свою часть задачи и лишний раз китайцев не
тревожил: они же заявили, что все нормально. Так их и не
тревожили до стадии интеграции, в результате получили
проблему и ценой потери времени справились с интеграцией.
На новом этапе проекта не смогли (или даже не пытались)
изменять процессы взаимодействия — просто поменяли сроки
(уже хорошо, значит поняли «треугольник проекта»).
Натолкнулись на сопротивление руководства, которому было
страшно потерять клиента и обидно за маржу. В результате
пошли путем опасного оптимизма, надеясь (!), что как-нибудь
обойдется.
Пять векторов в переговорах с китайскими
партнерами:
Presale. Заключая сделку, особенно с представителями тех
культур, которые не говорят «нет» (Япония, Китай),
никогда не спешите. Спросите, что будет, если…
И заложите повышенную частотность коммуникации
в начале. Да, это стремно, я знаю, что вы боитесь
спугнуть клиента. Если очень боитесь говорить о
проблемах, действуйте в формате «у меня есть знакомая
компания, так вот у них было такое и такое». Необходимо
помнить о различиях в темпе: там, где мы привыкли
в ходе одной встречи решать десяток вопросов, китайцы
скорее проведут десять встреч. Вполне возможно, что вы
имеете дело с переговорщиками, у которых нет никаких
полномочий. Они просто выслушивают вас, кивают
и улыбаются. А решения принимают совсем другие люди.

Начало работы. Уделите этому особое время, заложите

его в план. Добавлять людей в конце проекта
бессмысленно, поэтому вам останется только продлевать
время. Пусть частотность вашей коммуникации будет
значительно выше, чем принято в среднем. Китайцы
очень социальны, они постоянно контактируют,
примерно в два раза чаще, чем мы привыкли. И если мы
не создадим постоянный контакт в самом начале, то
окажемся за бортом. И помните — их «да» и улыбка — это
вежливость, не больше. Задавайте прямые вопросы,
требуйте развернутых ответов. Говорите, куда вы
движетесь и что за этим последует. Конкретизируйте
сроки.

Гуанси (связи). Без них вы в Китае никто. Очень важно,

кого вы знаете, с кем общаетесь, кто за вас замолвил
слово. Ваша личность и заслуги всегда будут
рассматриваться в контексте связей. И если вы
рассматриваете себя только как исполнителя части
 проекта — это ошибка. Вы входите в сложную систему
связей, поэтому необходимо интересоваться ею в полной
мере. Или не входите — со всеми вытекающими
последствиями.

Жесткая вертикаль. Китайский социум чрезвычайно

иерархичен. Не надейтесь, что, работая в IT, вы найдете
в Китае некий «общемировой» подход. Да, технологии
могут оказаться технологиями XXII века. Но подход к
управлению и коммуникации мало изменился со времен
Конфуция. Попытки перепрыгнуть пару уровней и выйти
непосредственно на руководство ни на йоту не приблизят
вас к результату. Наоборот, прогресс существенно
замедлится. Здесь очень важен ранг переговорщиков с
обеих сторон, последовательность переговорных
транзакций, проявление уважения к руководству. Кстати,
аргумент, что у руководства китайской стороны из-за ее
переговорщиков могут возникнуть проблемы, действует
гораздо сильнее, чем у нас (однако это очень серьезный
аргумент, не стоит бросаться такими словами!).

Договоритесь со своим руководством. Жизненно важно,

чтобы оно играло на вашей стороне. «Продайте» им
проблему, возможно, только такой уровень позволит ее
решить. Или получите статус, позволяющий говорить с
руководством противоположной стороны на равных.
Предостерегайте своих руководителей от проявлений
«опасного оптимизма». Помните: если существует
возможность улучшить свои переговорные позиции за
ваш счет, китайцы ею непременно воспользуются.

Переговоры с американцами:
маленькие причины больших
сложностей
Если переговоры с представителями Японии, Китая или Южной
Кореи ожидаемо сложны ввиду труднопреодолимого
культурного барьера, то от переговоров с американцами ничего
подобного не ждут. Страна эмигрантов, свободы
и толерантности — чего тут опасаться? Но, наткнувшись на
явные кросс-культурные противоречия, наши переговорщики
начинают суетиться и выдавать такие поведенческие реакции,
которые лишь усугубляют проблему. И речь вовсе не о
многочисленных выходцах из Индии и Пакистана,
натурализовавшихся в США (невзирая на свою
американизированность, они частенько выдают традиционные
для этих стран переговорные стопперы), а о самых что ни на
есть англосаксах.

Различия в культурных кодах приводят к тому, что самые

элементарные коммуникативные моменты подают
американскому переговорщику сигнал: «Перед тобой опасный
чужак, необходимо соблюдать осторожность». Давайте
рассмотрим несколько таких опорных точек.

Лицо
Представьте себе: вы идете по родному городу — пусть это
будет, скажем, Харьков. Навстречу вам движется обычный
прохожий: человек с таким же, как у вас, цветом кожи, глаз
и волос, одетый практически так же, как и вы. И вдруг вы
понимаете: это иностранец. И действительно — подойдя ближе,
прохожий, коверкая слова, осведомляется, как пройти
в библиотеку имени Короленко. Но ведь вы-то «считали» его
еще до того, как он заговорил. А как? Дело в выражении лица —
как заметил один мой знакомец: «Оно у них придурковатое».

Попытка конкретизировать эту крайне нетолерантную

характеристику привела вот к чему: оказывается,
«придурковатостью» считается общая расслабленность лицевых
мышц и значительно большее, чем принято в нашей культуре,
количество спонтанных улыбок. Попробуйте провести
эксперимент: прогуляйтесь по городу без спутника, просто
улыбаясь собственным мыслям. Гарантирую: вы поймаете
такие же взгляды, какие ловят на себе иностранцы (в лучшем
случае за ними стоит: «Славный парень, хоть и чуток
малохольный»). Мы умеем бурно смеяться в ответ на шутку
собеседника. Смех, в особенности у подростков, подчас
становится вызовом, который они бросают миру, демонстрирует
их раскрепощенность и независимость. Ключевое слово здесь —
глагол «демонстрировать». Когда человек остается один,
демонстрировать нечего и некому. Он мгновенно напрягается,
стирает «ненужную» улыбку с лица, его взгляд становится
настороженным и пристальным. Да, он уже
высокооплачиваемый профессионал, владеющий четырьмя
языками, но ожидание вопроса: «Ты с какого района?» сидит
в нем, как ржавый гвоздь. Надо быть предельно осторожным,
чтобы не нарваться на неприятности, ничего лишнего,
в особенности в сфере эмоций.

И вот это лицо возникает на сайте (фото как для паспорта, на

белом фоне, утомленное, основное выражение: «Врешь, не
возмешь!»), в него всматриваются американские коллеги.
Непроизвольно сопоставляют со своими культурными
шаблонами (стоит посмотреть фильм Люка Бессона «Анна»,
выпущенный в прокат в 2019 году) и понимают — этому
человеку не стоит доверять, а еще лучше — отказаться от всяких
контактов с ним.

Вы хотите работать с американцами? Что-то им продавать?

Тогда смените свое старое фото на снимок, где вы открыто
и расслабленно улыбаетесь на фоне цветов или зелени (в парке,
например). Да, у нас это не принято. Да, с первого раза сложно
добиться такого выражения лица, оно то и дело норовит вернуть
себе привычное выражение. Но если получится — сравните
количество кликов на ваше предложение и количество личных
обращений американских коллег до и после замены фото.

Разница вас поразит.

Минута на вход
Одна из ключевых проблем в коммуникации с американцами:
ненавистный small talk. Я имею в виду не язык
программирования, а обязательный легкий и непринужденный
разговор о пустяках. Ну на кой она нужна, эта фигня? Все эти:
«Какой дождь сегодня в Сиэтле, в прошлый мой приезд лило так
же! О, у вас отличный галстук!» Обычно наши переговорщики
стараются проскочить все это побыстрее, времени и без того
в обрез. И пропускают важнейший этап коммуникации: этап
раппорта, сканирования, присоединения. Этот этап позволяет
выстроить коммуникацию на уровне «я — человек, и ты —
человек». Который значительно более глубок, чем уровень: «я —
функция, и ты — функция».

Тренируйте свой small talk. Осознанно тренируйте. Он

подразумевает искреннее внимание к словам собеседника,
полную включенность (невозможно болтать о серфинге, держа
в воображении четвертый слайд презентации, да еще с
таблицей). Small talk — это значит, что вы чуть-чуть расширяете
поле «я знаю что-то о себе и о тебе, и ты теперь тоже это
знаешь». Он сокращает дистанцию и включает в коммуникацию
не только факты, но и эмоции.

Простые рекомендации для small talk:

Вам действительно должен быть интересен собеседник.

Внимательно слушайте и проявляйте интерес к

услышанному, проявляйте этот интерес внешне (лицом,
жестами).

Задавайте «открытые» вопросы, то есть такие, на которые

не последует односложный ответ вроде «да» или «нет».

Хвалите обоснованно.

Включайте все чувства. Помимо слуха, есть еще зрение,

осязание, обоняние и вкус. И в этих чувствах тоже
найдутся темы для беседы, значительно менее
банальные, чем обычно принято.
 Small talk должен занимать от 30 секунд до двух минут.

Есть темы, о которых не принято говорить в тех или иных

странах. Универсальные темы-табу: политика, религия,
болезни.

В Америке будьте готовы к тому, что в ходе small talk

всплывет тема денег (для нас эта тема, как правило,
сложна и требует солидного «разогрева»).

И еще раз: тренируйтесь говорить спонтанно, без

напряжения. Начинайте с малого: поздоровайтесь с
соседями в купе поезда, познакомьтесь с ними. Вы
наверняка столкнетесь с их напряженностью, увидите,
как им сложно. Вот так выглядите и вы, когда
напрягаетесь.

Несколько слов о языке

Мы учим английский язык. Английский английский, а не
американский английский. Темп, артикуляция, мимика,
а главное, сленг,— все выдает в нас чужаков. А заодно напрягает
собеседника. Даже с теми, у кого «свободный английский», small
talk обычно начинается с вопроса: «Where are you from?» И после
ответа тебя начинают расспрашивать о политике, мысленно
отыскивать твою страну на карте и наконец заносят в категорию
«ну эти, из… в общем, откуда они там». Поэтому есть смысл
осознанно осваивать американский вариант языка, тренировать
беглость речи и владение сленгом. Ну, или поступать, как один
мой хороший знакомый, который, задолбавшись терять время
на описание политики родной страны, начал в Нью-Йорке
отвечать на вопрос «Where are you from?» односложным:
«Arizona». Собеседники мгновенно переставали задавать
лишние вопросы и сетовать на акцент. Не знаю, почему, но это
работает.

Юридическая позиция
Для нормальных переговоров нужна хорошая переговорная
позиция. Предположим, вы — американец, планируете
приобрести ПО. При всех прочих равных, вы купите его
у американской или украинской компании? Только честно!
Подчеркиваю: при всех прочих равных. Подумайте о том, что
юридическое лицо и почтовый адрес в глазах потенциального
клиента делает вашу компанию либо украинской, либо
американской. А больше доверяют американским компаниям,
и не имеет значения — кто в них работает и где они базируются.
Почтовый адрес за 500 долларов и юридическое лицо — иногда
это тот критический момент, который позволяет переломить
ход переговоров в вашу пользу.

Повестка дня
Мы привыкли просто вести встречу, как можно быстрее
переходя к презентации. В результате собеседник остается
в подвешенном состоянии. Он не понимает: сколько продлится
встреча, что он получит в результате, и не может
контролировать ситуацию. А отсутствие контроля над ситуацией
очень быстро приводит его в нервозное состояние, чреватое
антипатией.

Обозначьте повестку, даже если вы приложили ее к

приглашению на встречу. «Добрый день, спасибо, что
согласились прийти. У нас 15 минут, и за это время я хотел бы
обсудить то-то и то-то… В конце будет еще немного времени
для вопросов…» Вы обозначили рамки и вернули собеседнику
контроль над ситуацией, теперь он знает, что именно будет
происходить. При этом вы продвигаете свою переговорную
позицию, блокируя попытки впихнуть туда нечто такое, к чему
в данный момент вы не готовы. Безусловно, это не абсолютная
страховка от каких-либо неожиданностей, но основательно
помогает.

Вопросы, больше вопросов!

Наша культура монологична. Если уж «взял слово» — держи его
до конца, не выпускай! Уже во время первой встречи мы
норовим поведать о преимуществах своего предложения
и продать собственную идею. Безусловно, это важно. Но не
забывайте — продают вопросы. Мы еще поговорим об этом
подробнее в следующих главах, а пока просто проанализируйте
свою речь и вычлените из нее вопросы, которые вы задаете
своему собеседнику (отлично помогает аудиозапись).
Получилось? А теперь попробуйте увеличить количество
вопросов вдвое. Сложно? Да, получается не всегда. Но ведь
продают вопросы, так что как следует поработайте над этим,
чтобы сделать свою речь как можно более диалогичной.

Америка — страна возможностей. Но эти возможности не

падают с неба. Они — результат постоянной коммуникации. Как
говорил когда-то один американский тренер, обучавший
в девяностых годах представителей MLM-компаний: «Отряхните
прах обид и двигайтесь дальше, стучитесь в соседнюю дверь».
Работая с американцами, будьте готовы к тому, что придется
общаться с очень большим количеством людей, постоянно
расширять переговорное поле. И все они будут разными,
и каждому прежде всего придется доказывать, что с вами
вообще стоит общаться. Первый этап доступа — разбудить. А уж
потом можно вытаскивать на свет божий потребности и строить
отношения. И только после этого — что-то продавать.

Смена парадигмы: о поколениях X,

YиZ
Про поколения написано много. Х — это «старики», то есть те,
кто родился между 1965 и 1979 гг. Y — «миллениалы»,
родившиеся после 1980 г. и выросшие в «бурных девяностых».
Поколение Z — «цифровые люди», родившиеся после 1995 г.
Теория поколений (термин, введенный Уильямом Штраусом
и Нилом Хау еще в 1991 году) описывает их основные
характеристики и особенности. Нас с вами эти поколения
интересуют прежде всего с точки зрения их
договороспособности и методов ее достижения. И тут нас ждут
любопытные открытия. Но сначала — простая табличка для тех
занятых людей, которые пропустили мимо ушей всю эту
«поколенческую шумиху».

Основные характеристики поколений Х, Y и Z

Классификация людей — дело заведомо неблагодарное. Тут с
неандертальцами и кроманьонцами никак не разберутся, не то
что с современными парнями, обвешанными гаджетами!

И все-таки попробуем вернуться к поколению Х в сфере IT

(многие усомнятся, но там эти люди все еще есть). Мне это тем
более легко — я и сам его типичный представитель. Правда, не
сложилось с IT (а вот не надо было списывать математику
у соседки по парте Танечки в обмен на сочинения по
литературе!). Итак, кем были парни, которые лет 25–30 назад
пришли в эту индустрию, и почему они туда пришли? На всякий
случай напоминаю: Интернет в его современном виде появился
в 1991 году.
Они были самыми популярными в школе и ВУЗе? Едва ли. Они
были достаточно умными «ботанами» из тех, кто разбирался
в математике и физике, но не стремился на этом заработать. Те,
кто хотел заработать, выбирали все что угодно, только не IT.
Туда двинулись те, кто любил решать задачи. Перед этими —
тогда еще молодыми — дельфинами простирался безбрежный
и совершенно неизведанный океан. И они окунулись в него,
наслаждаясь всяким вызовом, который им предлагали судьба
и рынок.

Именно тогда родился следующий анекдот.

Идет себе айтишник, в свитере с оленями. Видит — сидит

лягушка в короне. И говорит она ему человеческим голосом:
«Поцелуй меня — и я превращусь в прекрасную обнаженную
девушку и стану твоей!» Он внимательно смотрит на нее,
а потом засовывает в карман джинсов, бормоча при этом: «На
фиг мне какая-то обнаженная девушка? Говорящая лягушка
прикольнее!»

Челендж, вызов. Стремление сделать лучше, интереснее или то,

чего никто никогда не делал. Вот что двигало этими людьми.
Сохранился ли этот запал? Безусловно, не у всех, но базовые
предпосылки никуда не делись. Челендж — это круто! «А
давайте-ка чего-нибудь замутим… эй, кто там есть, закажите
пиццу!»

А теперь посмотрим на тех, кем эти заматеревшие, но по-

прежнему игривые дельфины пытаются управлять.

Поколение Y — им сейчас уже за тридцать. Их не задалбывали

в школе политинформациями, они не паяли свои первые
компьютеры по вечерам из «железа», купленного на
радиобарахолках. Их родители челночили в Польшу и сажали
картошку, а они начинали «с нуля» и доводили до завершения
проекты. «С нуля» потому, что еще вчера ниши не было, а завтра
ее уже заняли. Про челендж они знают все. Им редко нормально
ставили задачи, потому что процессы еще не были отстроены,
а надо педалить. Обычно говорилось так: «Надо сделать
хорошо». И они делали, обучаясь на ходу. Они и сейчас готовы
сделать любой процесс «под себя», а завтра выбросить за
ненадобностью. Самое главное ругательство для них —
«микроменеджмент». Под это определение часто подпадают
любые попытки управлять ими.

Вести переговоры с представителями поколения Y проще,

начиная с крупных блоков, общих идей, оставляя пространство
для маневра. Здесь отлично работают вопросы: «А как ты
думаешь? А что, если? И как тебе это?» В ответ вы будете
постоянно слышать: «Дайте мне возможность работать, и я дам
результат. Не доставайте придирками, сведите контроль
к минимуму, я сам себе контролер!» В переговорах с этой
группой основной ошибкой станет попытка продать готовое
решение. Все коучинговые «танцы с бубном», когда в ходе
переговоров рождается именно то решение, которое вы хотели,
— это про поколение Y. Это проект-менеджеры, лиды — словом,
те, кто сегодня руководит командами разработчиков. Они
пришли в IT за своей возможностью, поймали шанс, зубрили
английский на вечерних курсах, потому что в школе был другой
язык. Они постоянно готовы все создать с нуля.

Исходя из постоянно возрастающей степени свободы в социуме,

следовало бы ожидать, что поколение Z, родившееся на рубеже
тысячелетий, окажется еще более раскованным, еще более
«заточенным» на великие свершения. «Челендж! — говорят уже
слегка поседевшие СЕО из поколения Х.— Это же круто! Эх,
нам бы в свое время все эти технологии, уж мы бы…» Над их
деревянным английским только посмеиваются. «Отойдите и не
мешайте, сейчас мы тут как накреативим!» — отбиваются от
стариков лиды из поколения Y.

«Эй, молодежь, вот вам крутая задача, радуйтесь и дерзайте!» —

«А где пошаговое ТЗ?» — осведомляется хмурый
двадцатилетний senior с тату за 500 долларов (мама ко дню
рождения подарила). «Так я же в письме все четко расписал:
сделать хорошо к первому сентября. Бери и делай, это же
круто!» — «Так, здесь все понятно… Сколько денег?» — «Деньги
будут потом, сначала надо показать результат, а тогда —
развитие, счастье и много денег. А пока вот наши рейты…» — «А
вот мое заявление, я ухожу».

Вполне типичный, хоть и несколько утрированный диалог.

Поколение Z — парни, выросшие в эпоху относительной
стабильности в обнимку с компьютером. Принципиальную
разницу между ними и поколением Х запросто
продемонстрировала моя старшая дочь, когда ей было лет
восемь. Открыв для себя мир компьютерных мультфильмов, она
одновременно столкнулась с представителем мирового зла
в виде меня, запрещавшего смотреть их непрерывно. После
очередной баталии я разразился пространной речью о том,
сколько мне самому приходилось смотреть этих самых
мультяшек на экране черно-белого телевизора в ее возрасте (10
минут в день плюс передача «В гостях у сказки» по
воскресеньям). Выслушав весь этот ужас, моя любознательная
дочь спросила: «А как мультфильмы попадали в телевизор?»
Я поведал, что была такая тетка-редактор на телевидении,
которая выбирала мультфильм, ставила его в программу, и уж
потом он попадал в телевизор. И даже какую-то схему
нарисовал. Но тут мой ребенок задал вопрос, разрушивший всю
эту педагогическую поэму: «А откуда эта тетка знала, какой
мультик ты в этот день хочешь посмотреть?»

И все. Вот она, пропасть, разделяющая поколения! Тем, кто

принадлежит к поколению Z, крайне сложно объяснить, что они
в принципе что-то должны делать. Подчиняться, выполнять
процессы, дорожить работой. К двадцати годам такой
разработчик уже сменил три-четыре компании. Если условия
становятся невыносимыми (тренажерный зал чересчур далеко
от рабочего места или четвертый день подряд нет нормального
кофе, к которому он привык) — тогда ладно, ок, он идет дальше.
Его нанимают не ради креатива — его нанимают кодить: ок,
я буду кодить. А ваша функция — поставить ему задачу так,
чтобы он ее понял, четко и недвусмысленно. Там, где
тридцатилетний усмотрит микроменеджмент и ущемление
своих творческих прав, двадцатилетний без возражений сделает
все так, как понял, и воспользуется теми технологиями,
которыми владеет. Если задача поставлена слишком
«крупноблочно», он погуглит и сделает так, как кто-то делал
нечто подобное до него. Он не будет креативить сам или
обращаться за помощью к соседу. Эти парни выросли с
компьютером, им нечего вспомнить, и они не особенно
задумываются — они гуглят. Клиповое мышление позволяет им
спокойно вести несколько направлений работы и без проблем
переключаться.

Чем они расплачиваются за эту способность? Отсутствием

эмоциональных привязанностей, которых полным-полно
у поколений Х и Y. Бессмысленно апеллировать к цеховому
братству и чувству долга, напоминать о вызовах и отдаленной
перспективе. Четкие задачи, короткие итерации, видимые вехи
достижений. Зачем покупать квартиру, если ее можно
арендовать? Зачем семья — нам и так хорошо. И, конечно же —
фан, игра. Пока интересно, пока плещется восторг — есть
результаты. Но восторг, как и любая подобная мотивация,—
вещь скоропреходящая. Поэтому в современном менеджменте
IT все больше геймификации.

Что способна дать теория поколений в плане переговорной

практики? И вступление в переговоры, и само их ведение будут
сильно отличаться в зависимости от того, с представителем
какого поколения вы имеете дело.

Четкость плана, конечная цель, обязательства

и гарантии — для поколения Х.

Конечная цель и вопросы по плану действий — для

поколения Y.

Очень конкретно обозначенная цель и короткие шаги с

понятными промежуточными результатами. И все это
весело, играючи. Это — для поколения Z.
Несколько слов о гендерном
равенстве в переговорах
Вредный стереотип: мужчины рациональнее женщин,
женщин надо поправлять и направлять, иначе они создадут
хаос и все запутают своими идиотскими
и маловразумительными чувствами.

Леонид Кроль, тренер, коуч, консультант

Как только женщины были широко «допущены» к традиционно

мужской сфере коммерческих переговоров (а это, между
прочим, произошло не так давно — в 1960-х годах прошлого
века), их стали изучать. То есть, не собственно женщин,
а различия в женском и мужском подходе к переговорам.

Чем дальше мы отходим от традиционных социальных ролей,

тем ощутимее стирается граница между «мужским» и «женским»
бизнесом. Тем не менее, некоторые различия существуют.
И они, видимо, достаточно глубоки, потому что до сих пор не
подвержены размыванию. Остается их только учитывать.

Психологию поведения женщин и мужчин во время переговоров

изучали Б. Смит, Ш. Дуган и Ф. Тромпенаарс[6]. В их
исследовании приняли участие представители 14 стран
(Латинская Америка, Азия, Восточная и Западная Европа).
В результате исследователи пришли к выводу, что женщины,
занимающие более-менее высокую должность, в меньшей
степени контролируют ситуацию и менее способны влиять на
обстоятельства, чем мужчины на аналогичной должности.
Строго говоря, женщины считают, что существуют
обстоятельства, которые могут быть им не подконтрольны,
тогда как мужчины убеждены, что могут изменить ситуацию
так, как это необходимо им, и предпринимают активные усилия
в этом направлении.

А раз это так, то напрашивается, казалось бы, очевидный вывод:

надо нанимать мужчин-руководителей, они — лучшие
переговорщики. Ничего подобного! Мужчина обычно
воспринимает себя как самый важный ресурс и выстраивает
переговорные отношения, опираясь на собственные знания,
опыт и позицию. Женщина поступает иначе: она стремится
расширить переговорное поле, вовлекая в него других
участников. Ее коммуникация имеет «сетевой» характер, тогда
как коммуникация мужчины напоминает что-то вроде прямой с
нанесенными на нее контрольными точками.

Женщины с легкостью меняют тему разговора, не теряя при

этом сфокусированности на конечной цели. Это часто сбивает с
толку их оппонентов-мужчин, которые подсознательно считают,
что если уж мы перестали говорить о чем-либо, то и сама тема
закрыта. Женщины считывают информацию «объемно»,
придают очень большое значение эмоциям, контексту и форме
ее подачи, противопоставляя все это выхолощенному
содержанию, которое так по душе мужчинам.

Женщины и мужчины по-разному реагируют на боль. Будучи

«разнообразно внимательными», женщины воспринимают
болевые ощущения на самых ранних этапах. И при этом
способны справляться с ними в течение гораздо более
длительного времени. Мужчины, наоборот, часто не замечают
очевидных симптомов, однако долго помнят болезненные
ощущения и острее реагируют, когда им вновь приходится
испытывать боль (с этим связаны крайне острые реакции на
такие вещи, как «они опять выдали не те цифры!») Любопытно,
что в социуме отношение к проявлениям боли у женщин
традиционно более легковесное, чем на проявления боли
у мужчин, в том числе и в развитых странах. Так, исследование,
проведенное в 2014 году в Швеции, показало, что даже медики
скорой помощи воспринимают жалобы женщин на боль менее
серьезно, чем жалобы мужчин. Такая реакция социума
порождает у женщин ответную поведенческую реакцию,
в особенности в конкурентной сфере бизнеса.

Но как все это использовать в поле переговоров?

Женщины менее расположены говорить о лучших

условиях лично для себя. Что касается переговоров о
повышении в должности или об увеличении зарплаты (их
часто приводят в пример, когда речь заходит о
гендерных различиях среди переговорщиков), то
американские исследовательницы Линда Бабкок и Сара
Лашевер предположили, что, возможно, проблема
заключается не в том, что женщины не способны
добиться более высокого вознаграждения, а в том, что
они недостаточно часто участвуют в переговорах. Также
женщины не всегда могут определить момент, когда
переговоры по поводу повышения в должности или
зарплате в принципе возможны, а порой просто боятся
вступать в дискуссию в силу социального стереотипа,
согласно которому женщине не следует отстаивать свои
права. Бабкок и Лашевер[7] подтверждают свои выводы
статистикой: так, в одной из групп выпускников
университета Карнеги — Меллон (США) 57 % мужчин
обсуждали размер своей заработной платы с
работодателем, и лишь 7 % женщин затрагивали этот
вопрос при трудоустройстве. Отсюда вывод: если
женщина не просит повышения, это не значит, что это
повышение ей не нужно. Она так или иначе его получит,
вопрос только в том — в какой компании?

Женщины, как правило, лучше задают вопросы,

сглаживают углы и вовлекают стороны в переговорный
процесс.

Исследования Патрика Кэлхуна и Уильяма Смита (2002)

выявили разницу в результатах в связи с подготовкой.
Женщина-переговорщик может добиваться высоких
результатов только в том случае, если она хорошо
подготовлена к переговорам, ясно представляет себе
цели, владеет всей необходимой информацией и твердо
отстаивает свои позиции. Без подготовки женщина-
переговорщик более склонна к уступкам. Мужчина же
может добиться успеха в переговорах без подготовки,
просто проигнорировав вопрос о степени
взаимовыгодности отстаиваемых им решений. Отсюда
ошибочная установка на «спонтанные» переговоры.
«Сначала ввяжемся в драку, а там будет видно!»
Тактические решения при таком подходе еще возможны,
а вот стратегические могут оказаться большой
проблемой.
Сила, опирающаяся на страх
Эмоциональная безопасность
Страусов не пугать, пол бетонный!

Шутка

При подготовке к тренингам в IT-командах я встречался с

самыми разными людьми. Собственниками, сотрудниками HR,
СEO, лидами, руководителями проектов. Это были люди разного
возраста и пола, представители разных стран. Различными были
и задачи тренинга, проблемы и кейсы. Но рано или поздно
в наших беседах звучала фраза: «Вы уж, пожалуйста,
поаккуратнее с ними, поделикатнее…» Порой складывалось
странное впечатление: словно директор пансиона для
благородных девиц доверяет неотесанному гусару вручать
призы на ежегодном выпускном балу.

Тема эмоциональной безопасности так или иначе будет

возникать почти во всех главах этой книги. Эмоциональной
безопасностью коммуникации пронизана вся ІТ-индустрия,
существуют компании, буквально помешанные на ней. Это,
разумеется, прекрасно, такой подход позволяет сотрудникам
изо дня в день продуктивно работать в зоне высокой
напряженности и крайней неопределенности. Вместе с тем
подобный подход снижает естественный иммунитет организма
к коммуникативным стрессам. И в случае их возникновения мы
нередко становимся свидетелями абсолютной беспомощности.
Там, где другой человек просто проигнорирует словесный выпад
или ответит рефлекторно, от IT-специалиста можно ожидать
самых странных реакций. От многодневных рефлексий с
привлечением HR отдела до немотивированной физической
агрессии (а вы думали, айтишники не дерутся? Ошибаетесь!) Не
говоря уже о спонтанных увольнениях и срыве многомесячной
работы над проектом. Вот почему эмоциональная безопасность
в IT-переговорах — краеугольный камень.

Проблема заключается в том, что эмоциональная безопасность

является чем-то само собой разумеющимся, и все внутренние
процедуры на этом построены. Поэтому изначально никто не
закладывает такие вещи, как ее создание и поддержание, в план
переговоров. А зря. В следующих разделах мы достаточно
подробно разберем природу страха и его влияние на
формирование переговорных стратегий. А пока — базовые
принципы, позволяющие сделать работу с эмоциональной
безопасностью осознанной.

При составлении плана переговоров включите в него

пункт «Создание атмосферы безопасности». И еще один:
«Поддержание атмосферы безопасности». Это касается
любых переговоров — от конфиденциальной беседы с
подчиненным до сложных переговоров с клиентом.

Каждый из этих пунктов — система действий и речевые

модули. Что их может напугать? Что они уже себе
придумали? Что необходимо сказать, чтобы они меньше
тревожились? Как подтвердить свои слова действиями
и общей атмосферой переговоров?

На это потребуется время, выделите его в своей повестке

дня.

Помните — в первые минуты диалога вы с собеседником,

скорее всего, не равны эмоционально. Либо он перегрет,
а вы спокойны, либо он пока не знает о проблеме, а вы
уже второй день бегаете по потолку. Учтите это
и продумайте стратегию выравнивания эмоций. И только
после этого начинайте говорить о деле. Иначе ваш
дельфин уплывет или выпрыгнет из бассейна еще до
того, как вы доберетесь до фактов.

Люди не любят сюрпризов.

Страх потерять сильнее желания
приобрести

Когда мы имеем дело с представителями IT (людьми

в большинстве разумными), наш мозг подсказывает: «Перед
тобой — логик. Ему необходимо все последовательно
разъяснить, сообщить о возможных преимуществах, и он
поймет и согласится». Насчет логика — все верно. Неверен
изначальный посыл: делать акцент на приобретениях.
Разумеется, если вы не собираетесь никого убеждать,
достаточно просто изложить факты и описать преимущества.
Здесь отлично работает простая последовательность ХВД:

Х — характеристики. Мы предлагаем вот это…

В — выгоды. Это вам позволит…

Д — доказательства. Мы уверены, потому что… и можем это

доказать следующим образом…

Отличная, кстати, последовательность для стандартного sales-

pitch[8]! Простая и эффективная.

Но если вы столкнулись с необходимостью убеждать,

и ожидается сопротивление, то ситуация выглядит совершенно
иначе. Дело в том, что поражения волнуют человека больше, чем
победы. И страх потерять сильнее, чем желание приобрести.
Страх вообще очень важная вещь. Не зря же в головном мозге
центры радости и удовольствия расположены вблизи
префронтальной коры — центра принятия решений. Эта штука
в передней части лобных долей потребляет энергию, как
«Феррари», и не менее быстра и маневренна (решил —
передумал, радует — не радует). А вот центр страха находится
в миндалевидном теле, глубоко в недрах мозга. Это парные
образования в форме миндалин — по одному на каждое
полушарие — расположенные в белом веществе височной доли
и связанные со всеми основными центрами мозга.
Миндалевидное тело отвечает не только за страх, но и за память
о страхе. Например: четыре года назад руководитель прямо
во время вашей презентации всего однажды брюзгливо
обмолвился: «Что за фигня?!»,— и с тех пор, услышав банальное
«Подготовь презентацию!», вы начинаете поспешно собираться
в командировку в Исландию.

Даниэль Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике,

аргументированно утверждает, что человек, оказавшийся
в стрессовой ситуации, гораздо глубже сосредотачивается на
страхе потери. И чем масштабнее стресс, тем активнее человек
стремится найти такой вариант решения, который гарантирует
ее отсутствие. Вот почему РМ видит ускользающий взгляд
разработчика и слышит беспомощный лепет: «Да знал я, знал,
что бету мы не выкатим к сентябрю… просто не хотел
говорить…» — «Но почему?!» — «Ну-у-у…» А причина проста:
в тот момент, когда это стало очевидным для разработчика,
страх лишиться покоя (любой РМ это обеспечит всей команде,
не сомневайтесь) оказался существенно сильнее желания
прослыть прозорливцем, задолго предсказавшим срыв всех
сроков.

Что это дает нам в практическом плане?

Чем выше ставки и сильнее стресс, тем более весомым должен

быть акцент на возможных потерях. Говорите о своих
опасениях, о том, что именно оппонент / проект / команда могут
утратить. Затем переходите к тому, что необходимо сделать,
чтобы исключить потери. И только после этого заводите речь о
«плюшках», которые ожидаются после принятия и реализации
вашего предложения.

Итак, снова трехходовка:

Блок о возможных потерях;

Блок о необходимых действиях, которые могут эти

потери предотвратить;
 Блок о «плюшках» для победителей в финале.

Именно эти блоки использовал Джеральд Аткинсон,

формулируя свой подход к понятию «переговорная сила».
Сложный, спорный, но, как свидетельствует мой личный опыт
и опыт участников моих программ, чрезвычайно эффективный.

Понятие «переговорная сила» рассматривалось разными

исследователями, но практическое применение нашли только
два подхода. Подход Дж. Аткинсона — один из них. Представьте
себе дробь, в числителе которой — то, что потеряет ваш
оппонент, отказавшись от вашего предложения.
А в знаменателе — то, что теряет ваш оппонент, если примет
ваше предложение.

Дж. Аткинсон, естественно, не рассчитывал «алгеброй гармонию

поверить» и вывести точные показатели. Основное достоинство
его подхода для меня как для практика заключается в другом.
В командном коучинге и в подготовке к реальным переговорам
в IT-индустрии это едва ли не единственный способ заставить
группу технических специалистов отказаться от тривиального
«ввяжемся в драку, потом разберемся» и заняться реальной
подготовкой к переговорам. Вы ведь наверняка замечали, что
нам вечно не хватает времени как следует подготовиться, но
всегда находится время для переделок? А здесь необходим
мозговой штурм в сочетании с простыми арифметическими
действиями. И числа! Именно то, что так любят наши дельфины.

«Метод Аткинсона требует, чтобы переговорщик оценил по

шкале от нуля до десяти те факторы, которые, по его мнению,
могут поставить другую сторону в невыгодное положение,
а затем дал взвешенную оценку вероятности их возникновения
(от нуля до единицы). Перемножив полученные оценки
вероятности отказа или согласия, вы получите показатель,
состоящий из двух чисел, одно из которых является числителем,
а другая — знаменателем. Поделив эти цифры, вы вычислите
значение показателя, на основе которого можно оценивать
баланс сил»[9].
Главное — помнить, что это всего лишь опорные точки для
размышления, а не жесткая инструкция. Если у вас получилось
число, заметно меньшее, чем единица (оппонент больше теряет
от согласия работать с вами, чем от отказа),— скорее всего, вас
ждет отказ. Надо либо выходить из переговоров, либо искать
доводы или людей, которых пока нет в переговорном поле. Если
число приближается к единице — вас ждет «схватка воли»,
эмоциональные переговоры. Если число ближе к трем или даже
больше, значит, у вас сильная позиция (или вы себе врете, не
желая трезво оценивать реальность). В таких переговорах надо
спокойно и четко конкретизировать потери для оппонента. Не
оскорбив его и не напугав до истерики. Базовая эмоция здесь:
«Да, такое возможно. Но мы знаем, как этого избежать».

Подготовка к переговорам — необходимость. Однако именно эту

фазу игнорирует большинство участников переговоров в IT-
индустрии. Они полагаются на свой интеллект и опыт. Увы,
весьма часто интеллект в стрессовой ситуации дает сбои, а ранее
проведенные переговоры… Нет, они, безусловно, в помощь. Но,
скорее, в аспекте развития самоконтроля и умения «быть
разным».

Всегда что-то может пойти не по плану. Поэтому следует

готовиться. И не просто к переговорам, а к переговорам с
конкретным человеком и данной организацией (на случай, если
переговорщика, с которым вы собирались иметь дело,
в последний момент заменят). И будет отлично, если в ходе
процесса подготовки вы сформируете для себя сильную
переговорную позицию.

Давайте посмотрим на потери.

Спокойно
Клиент (небольшой банк) заказал вендору мобильное
приложение. Для вендора это новый сегмент рынка. Спустя
некоторое время клиент начал вбрасывать «хотелки», не
предусмотренные первоначальным контрактом («Вам что,
 сложно чуть-чуть добавить?!»). Затем начались претензии к
отдельным членам команды («Мало проактивности»).
Далее — задержки в ответах на регулярные письма.
Атмосфера тихого саботажа.

Проект — fixed price, этапные проплаты, примерно треть работы

уже сделана и оплачена. Со стороны клиента переговоры ведет
сравнительно молодой (тридцатилетний) начальник IT-
департамента с позицией «этим, понаехавшим, только бы
деньги, мы бы с ребятами сами такое, да еще и за полцены…» На
любые доводы следует ответ: «Да за углом стоит очередь из
компаний, желающих занять ваше место». Рынок мобильных
приложений в этом сегменте очень перспективен, но клиент
явно токсичный. В какой-то момент вопрос встал ребром:
выходить из проекта и списывать потери или завершать
и использовать, как опорную точку для выхода на рынок. Но как
не потерять при этом уже вконец издерганную команду?

Ситуация на стадии конфликта — начало анализа

Подготовка к переговорам началась с прояснения двух основных
моментов:

1. Кому репортит начальник IT-департамента? Вскоре

выяснилось, что коммерческому директору.

2. Анализ переговорной позиции (по Аткинсону). Не

забываем: субъектом такого анализа всегда выступает
конкретный человек, и лишь тогда, когда мы его не
знаем,— организация в целом.

Потери от прекращения сотрудничества

Потери в случае продолжения сотрудничества

Заметьте — в ходе мозгового штурма были отвергнуты
малосодержательные утверждения, вроде «потери имиджа».
В реальной жизни и на таком уровне переговоров подобные
аргументы лишь сотрясают воздух, но не действуют на
оппонента.

Переговоры ведутся на уровне эмоций, очевидной переговорной

силы у вендора нет. А значит, необходимо сосредоточиться на
уменьшении знаменателя и увеличении числителя.

Была изучена экономическая эффективность аналогичных

мобильных приложений (часть данных уже имелась, ее
использовали при разработке). Подсчитана стоимость «не-
внедрения». Она, безусловно, была умозрительной, но кое-какие
обоснования в виде рыночных примеров нашлись. Эта работа
дала вполне легитимный повод ввести в поле переговоров
коммерческого директора банка и РМ вендора (отвечающего за
несколько стран, занимающего достаточно высокую позицию
в иерархии, с соответствующими регалиями) и назначить общий
митинг. Тема — общий отчет о проделанной работе.

Строго говоря, подготовка к этому митингу и явилась

переговорным процессом с руководителем IT-отдела. Ему было
предложено присутствовать на митинге либо в качестве
соавтора проекта (атака на позицию 2 знаменателя), либо
в качестве лица, чьи действия привели к срыву перспективного
в финансовом отношении проекта и потере уже вложенных
в него средств (явное возрастание значения пункта 1 числителя
до 10). Несколько писем в мягком, но недвусмысленном тоне
оказались убедительными. Их общая тональность: «Нам очень
жаль, но мы как профессионалы не можем гарантировать успех
проекта при подобной коммуникации». Все коммуникативные
проколы и задержки были зафиксированы и, что самое главное,
сведены в таблицу и «монетизированы».

Таблица, впрочем, не понадобилась: руководитель IT-

департамента банка сразу же спросил, что именно от него
требуется. И тут пришло время для третьего блока — о
«плюшках», которые достанутся победителю в финале. Был
созван предварительный митинг, выслушаны предложения
и пожелания руководителя IT и зафиксированы в качестве его
личной полезной инициативы. Общий митинг начался именно с
них. В презентации был использован слайд, представляющий
команду проекта. И кто, по-вашему, был в нее включен?
Верно — руководитель IT-департамента банка. Были
представлены возможности, которые уже используются в других
банковских структурах, названы сроки, скоуп задач, ожидаемый
функционал и необходимый уровень коммуникации. Высокое
начальство с обеих сторон важно покивало головами, все
обменялись рукопожатиями и разошлись.

Ситуация после завершения всех переговорных действий

Стал ли руководитель IT-департамента другом и братом
вендору? Нет. Перестал ли он саботировать проект? Да,
поскольку теперь это был его проект. Проект был успешно
завершен, коммерческий директор отметил это в ежегодном
отчете банка с упоминанием компании-разработчика,
руководитель IT-департамента получил солидную премию (что,
возможно, отчасти сгладило для него послевкусие от
эмоционального поражения).

Метод Аткинсона, помимо овеществления переговорной силы,

обладает еще двумя важными свойствами:

1. Он заставляет вспоминать и прогнозировать — что еще,

кроме того, что лежит на самой поверхности, может
находиться в голове у оппонента.

2. Он четко указывает цели для аргументации.

Попробуйте провести подготовку к переговорам с его помощью.

И заставьте себя вспомнить как можно больше вариантов
потерь. Выше я привел четыре варианта для каждой группы
потерь. В реальной подготовке нам пришлось иметь дело с более
чем двадцатью.

Зависимость и заинтересованность
Второй подход к понятию «переговорная сила».

И снова те же персонажи: вендор и банк (на этот раз довольно -

крупный).

Вендор получил заказ от крупного банка и работает с ним.

Проект связан с внедрением единой фронтальной системы,
так что с представителями клиента приходится общаться
плотно. После нескольких месяцев реализации проекта
отчетливо вырисовываются цели вендора (снизить
возможные риски, связанные с внедрением). Цели
представителей отдела внедрения клиента также
становятся понятны (переложить ответственность за все
возможные риски на представителей вендора). В общем,
вполне стандартная ситуация на этом рынке.

Помимо методологии Аткинсона существует гораздо более

простой и наглядный способ определения переговорной силы —
метод С. Бакара и Э. Лоулера[10].

Рассмотрим два следующих вектора:

 1. Вектор зависимости от оппонента и ситуации. Его
эмоциональная окраска скорее отрицательная. Чем выше
зависимость, тем сложнее найти альтернативу, тем
дороже обойдется «выход» из переговоров.

2. Вектор заинтересованности продолжением

взаимоотношений  /  предложением. Его окраска скорее
положительная (но не всегда). Чем больше показатель
заинтересованности, тем сильнее желание продолжать
сотрудничество, выше степень эмоциональной
вовлеченности в переговорный процесс. Субъективные
ожидания также завышены — и опять-таки выход из
переговоров обходится недешево.

Вернемся к героям кейса, с которого мы начали этот раздел.

На субъективную зависимость вендора от клиента влияют

несколько факторов: есть ли у вендора другие клиенты,
насколько они привлекательны, в какой степени возможно
давление клиента за пределами данного переговорного поля
(криминальное, государственное и т. п.). В качестве примера
оценим эту зависимость в 7 баллов из 10.

Зависимость клиента от вендора? Фронтальная система

необходима, уже ввязались в проект, искать новых
исполнителей — потеря времени, деньги частично истрачены…
Остановимся также на 7 из 10.

Заинтересованность вендора? Клиент — крупный банк, деньги

приличные, возможность выйти в крутой сегмент рынка. С
другой стороны, парни со стороны клиента уже заколебали, но
пока не критично. Пусть будет 8 из 10.

Заинтересованность клиента? Нам бы уже начать пользоваться

этой системой и убрать этих посторонних из офиса. В общем,
скорей бы покончить с этой затеей! Пусть тоже будет 8.

Цифры, которые я здесь привожу, получены в ходе обсуждения

данного кейса с командой вендора. Давайте расположим их на
координатной плоскости.

Поле переговорных сил: пока все нормально

Пока все выглядит нормально.

Но вот пришло время устанавливать одну из частей системы

силами сотрудников клиента. РМ вендора предлагает отложить
установку на неделю и потратить это время на обучение
сотрудников клиента. Не из чистого альтруизма, а исходя из
опыта. Сотрудники клиента на первых порах регулярно
допускают ошибки. При этом ошибки фиксируются в виде
дефектов системы. А количество этих дефектов — один из
отчетных показателей вендора. Ну, вот так был заключен
контракт, недоглядели.

Естественно, позиция клиента — никаких отсрочек, «сделайте

все возможное, чтобы все работало нормально».

Не найдя в себе решимости настоять на своем, РМ предлагает,

на его взгляд, более-менее разумный вариант: написать
инструкцию для персонала клиента и выделить отдельного
сотрудника для сопровождения процесса установки.

Ход сделан. Что в этот момент происходит с переговорной

силой?

Зависимость и заинтересованность вендора возрастают, ведь он

берет на себя конкретные обязательства и увеличивает зону
личной ответственности за счет зоны ответственности клиента.
Зависимость и заинтересованность клиента снижаются. Ведь
теперь в наличии инструкция и сотрудник, непосредственно
отвечающий за установку. И это не его сотрудник!

Поле переговорных сил: вендор и клиент расходятся

после переговорных действий

Что происходит дальше?

Дальше начинают давать о себе знать последствия изменений

в соотношении переговорных сил. Через два дня после
установки сотрудниками клиента была осуществлена попытка
самостоятельной переустановки системы, в результате чего
была утрачена большая часть настроек. Это привело к частичной
неработоспособности системы. Вина за данный инцидент была
возложена на вендора: «Ваша инструкция оказалась
недостаточно исчерпывающей, и ваш человек слишком рано
покинул банк, мог бы и последить за работой системы несколько
дней».

Поле переговорных сил: основные зоны

Работа с переговорной силой по методу С. Бакара и Э. Лоулера

опирается на четыре основных действия:

снижение зависимости от оппонента. Альтернативные

клиенты/ поставщики/источники информации и т. п.;

повышение зависимости оппонента от вас. Высокая

 стоимость передачи знаний, уникальность технологии
или специалистов, жесткие сроки, установленные
клиентом, и проч.;

уменьшение своей заинтересованности. Речь не о

«пофигизме», а о том, что необходимо прекратить
демонстрировать чрезмерный энтузиазм. Иногда это
приводит к тому, что клиент задумывается: «Зачем
я плачу деньги, если они так счастливы, совершенствуя
технологии?»;

увеличение заинтересованности клиента. Здесь —

маркетинговый простор, «прогулки в желаемое будущее»
и прочие радости позитивного мышления. Люди мыслят
картинками и образами? Окей, будем рисовать красивые
картинки.

Куда приводят мечты?

Документальная книга Джона Каррейру Bad Blood: Secrets and Lies
in a Silicon Valley Startup[11] вполне заслуженно стала
бестселлером «Нью-Йорк Таймс» и была удостоена нескольких
престижных премий. Речь в ней о взлете и падении компании
Theranos, многомиллиардного биотехнологического стартапа,
который возглавила Элизабет Холмс. Это был, вероятно, самый
нашумевший провал в области IT-технологий за последнее
десятилетие.

Историю Элизабет Холмс еще будут всесторонне изучать на

факультетах бизнеса — подобно тому, как сейчас изучают
историю компании Enron. Двадцатидвухлетняя девушка за
несколько лет создала компанию, которой удалось
аккумулировать более $ 9 млрд. Ее поддерживали Руперт
Мердок и Генри Киссинджер, ей присваивали почетные звания,
а ее лицо не сходило с обложек солидных изданий —
в частности, журналов Fortune и Forbes.
И на протяжении всех этих лет компания не имела работающего
продукта, о котором широко заявляла. Абсолютно!

Для меня во всей этой многостраничной истории пиара,

лоббирования и создания иллюзий важен момент утраты
переговорной силы — а именно, на оси «заинтересованность».
Это ось энергии. Высокая заинтересованность оппонента
помогает вам добиться желаемого. В случае с Элизабет Холмс
сыграла свою роль заинтересованность человечества в гаджете,
способном по одной капле крови выдать комплексный анализ,
а в перспективе — поставить диагноз и предложить структуру
лечения множества заболеваний. Это казалось волшебством, но
вполне возможным, в него хотелось верить! И еще больше
хотелось верить в нового Стива Джобса, готового совершить
очередной цивилизационный прорыв для человечества.

Поле переговорных сил и основные векторы в кейсе Элизабет Холмс

Звезды сошлись, деньги рекой потекли к Элизабет. Оставалась
единственная проблема: надо было создать продукт. Продукт на
стыке IT и медицинских технологий, с их жесткими допусками
и стандартами. А это значит — проверять себя, сомневаться,
тестировать в самых различных условиях — и снова
сомневаться.

И тут острая заинтересованность в результате сыграла с

основательницей компании злую шутку, сделав ее переговорную
силу крайне низкой, а переговорную позицию уязвимой.
Деньги, текущие со всех сторон, также сыграли свою роль,
подняв зависимость до небес, то есть, в правый верхний угол на
графике.

В такой позиции практически невозможно вести реальные

переговоры: нет переговорной силы. Остается фантазирование,
создание альтернативной реальности. И на это компания
Theranos потратила большую часть времени из отпущенных ей
десяти лет. В ход пошли подтасовка данных, использование
чужого оборудования, липовые финансовые прогнозы, режим
тотальной секретности. Сложно поверить, что все это оказалось
возможным в XXI веке в Кремниевой долине. И тем не менее,
факты остаются фактами.

Личная заинтересованность часто загоняет людей в ту зону, из

которой в действительности нет выхода. Остается одно —
конструировать иную реальность и тратить все силы и средства
на ее поддержание. Поэтому, анализируя свою переговорную
позицию, в каждом случае попытайтесь почувствовать себя
хотя бы отчасти буддистом, чтобы абстрагироваться от личной
заинтересованности в результате.

Это не помешает вам поддерживать заинтересованность

в партнерах по переговорам. В конце концов, ведь одна из
основных переговорных задач — хотеть самому и помогать
захотеть оппоненту. Просто не забывайте, что всегда есть риск
зайти слишком далеко в этом прибое, и следующая волна
увлечет вас туда, где темно, нечем дышать и вдобавок полным-
полно острых камней.
Коробка с принципами
Мы верим простому и понятному
Команда готовила презентацию два дня. Подбирались
аргументы, отрисовывались блок-схемы. Порядка тридцати
слайдов, качественный пресейл… На переговоры вместе с
основным стейкхолдером клиента (банка) явился
представитель его внутренней IT-службы, матерый профи,
работавший в банке едва ли не со дня основания. По его лицу
сразу становилось ясно: пускать посторонних спецов в свою
вотчину он не расположен. Тем не менее — стандартные
улыбки, обмен визитками и прочие ритуалы. Презентация
началась.

Нет, представитель IT-службы не задавал провокационных

вопросов, не перебивал, не тролил. Он внимательно
и спокойно слушал презентацию (предложение включало смену
технологий с потенциальным улучшением
производительности и качества). Куча слайдов, сложные
схемы и графики, много умных слов, примерно сорок минут
пояснений. Затем — вопросы. Слегка утомленный и не
особенно разбирающийся в технологиях клиент обернулся к
коллеге. Тот кивнул, похвалил полноту презентации
и поинтересовался:

— А если в двух словах, чем это отличается от того, что

у нас уже есть?

— Ну-у… это качественнее и более современно. Новые

технологии, развитие, в ногу со временем…

Представитель IT-службы встал, потянулся и шагнул к

флипчарту.
— Вот столько мы тратим сегодня,— произнес он.— А вот
за такие деньги мы своими силами, ну или с привлечением… да
хотя бы этих ребят (он кивнул на ошарашенных
переговорщиков) модернизируем свою систему, месяца за три
уложимся.

— А вот столько нам предлагают заплатить, чтобы

примерно за полгода полностью перестроить нашу систему,
чтобы она стала чуть современнее и технологичнее. И это
еще оптимистичная оценка — по срокам и деньгам.
На лице стейкхолдера появилось выражение: «Этот час
я вполне мог бы провести в спортзале».

— Мы с вами свяжемся, спасибо, было интересно…

И с ними действительно связались, наняв модернизировать

уже существующую систему. А заодно повесив на «чужаков»
всю грязную работу по сопряжению нестыкующихся частей.

Но это уже совсем другая история.

Наш мозг — мощная, но ленивая субстанция.

Известна примитивная метафора, абсолютно ненаучная и, с

точки зрения биологии, не выдерживающая никакой критики.
Она весьма популярна в различных псевдонаучных сектах. Речь
идет о якобы последовательно сформировавшихся трех частях
головного мозга: рептильном мозге, лимбической системе
и неокортексе. Причем примитивный рептильный мозг
будто бы возник всего пару миллионов лет назад, а неокортекс,
наиболее современная структура, образовался каких-нибудь 40
тысяч лет назад. Все это не выдерживает даже поверхностной
критики: неужели двести миллионов лет назад рептилии
Юрского периода жили с пустой черепной коробкой, а рыбы (500
миллионов лет назад) также плавали с вакуумом в голове?
И только наши отдаленные предки вдруг спохватились, ощутили
необходимость в более сложном мозге, и начали его
«отращивать». Неокортекс анатомически существует даже
у самых примитивных млекопитающих (также, между прочим,
появившихся двести миллионов лет назад и путавшихся под
ногами у динозавров). Мы всего лишь несколько развили
неокортекс и научили его создавать сложные презентации
в PowerPoint.

Чем же эта метафора любопытна, помимо ее

распространенности и пренебрежения к элементарной логике?
Тем, что она очень четко демонстрирует различия типов
человеческого восприятия.

Аналитическое восприятие (то, за которое якобы и отвечает

собственно неокортекс) — это сложные логические построения,
многосоставные конструкции, требующие привлечения самых
различных аргументов.

Здесь-то и кроется главная ловушка. Выстраивая сложную

конструкцию и опираясь на многочисленные данные, мы
подсознательно рассчитываем, что тот, кому она
предназначена, имеет возможность и желание ее понять. Иначе
говоря — мы готовим сложное блюдо, закупориваем его
в жестяную банку и вручаем оппоненту, предполагая, что у него
имеется консервный нож, которым он эту банку вскроет.
Приложив к этому некоторые усилия.

Но эволюция диктует нам экономию ресурсов. Мы — не

слишком крупные приматы, противостоящие огромному
внешнему миру. И если мы решаем, что энергию не стоит
тратить,— то и не тратим! Кстати, именно этим объясняется
следующее странное с виду «пакетирование» действий: «Я хочу
в туалет, но пока потерплю, допишу страницу, потом схожу,
заодно кофе на обратном пути прихвачу, там рядом, за углом,
кофеварка». Мозгу не объяснишь, что обычный поход в туалет —
вовсе не вылазка из безопасной пещеры в кишащую хищниками
саванну.

Аналитическое восприятие энергозатратно. Поэтому чаще всего

мы обходимся без него — включая и поведение на работе. Наш
якобы «рептильный мозг» (а на самом деле — автоматическое
восприятие) живет по простым законам, выстраивая короткие
поведенческие цепочки:

мозг стремится игнорировать внешнее воздействие, если

это возможно;

фокусируется только на крупных «мазках» (а чтобы

сделать выбор, нуждается в четко различающихся
вариантах);

сосредоточен на том, что происходит здесь и сейчас;

нуждается в конкретных фактах и не любит абстрактных

идей.

Именно поэтому, готовясь к переговорам, необходимо

задуматься над тремя немаловажными моментами:

1. Как «включить» аналитическое мышление оппонента?

Понимает оппонент то, что вы говорите, или нет?
 2. Если мы не знаем точно, как его «включить» (или не
знаем, кто именно будет участвовать в переговорах),
необходимо составить презентацию, предназначенную
для автоматического восприятия с учетом закона
коротких поведенческих цепочек.

3. А это означает, что необходимо излагать суть дела

простыми словами, наши графики должны быть
элементарны, а мы сами сосредоточены на том, что
происходит здесь и сейчас. Обязательно включайте
в предложение интересы присутствующих на
переговорах людей.

Люди больше доверяют тому, что им понятно. Люди чаще верят

коротким сообщениям. Проведите аудит своих сообщений. Даже
самые сложные вещи можно объяснить простым языком. Когда
в 1953 году Фрэнсис Крик и Джеймс Уотсон выступили с
докладом, в котором миру была представлена модель структуры
ДНК и механизм наследственности, длился он всего пять минут.

Мы хотим того, что уже имеем.

Только больше
Это утверждение выглядит абсурдно — ведь всем известно, что
люди хотят нового, принципиально нового!

В книге «Менеджмент абсурда»[12] выдающийся американский

психолог и менеджер Ричард Фарсон рассматривает целый ряд
парадоксов современного менеджмента. Один из них он
описывает так: «Мы хотим не того, чего у нас нет, а еще больше
того, что мы уже имеем». Те, кто умеют убедительно говорить,
стремятся к еще большей красноречивости. Люди, обладающие
властью, стремятся к еще большей власти. И так далее.

Я анализировал сам и опрашивал множество участников

тренинговых программ, и они подтвердили — да,
действительно, этот принцип работает. Тогда я попробовал
использовать его в переговорах и начал предлагать на тренингах
в качестве одной из техник, способствующих достижению
соглашения.

В сущности, это даже не техника, а скорее рекомендация по

проведению подготовки к переговорам. В процессе подготовки
на стадии изучения оппонента необходимо сосредоточиться на
том, что в данный момент у него получается хорошо. Выделив
1–3 пункта, следует трансформировать свое предложение таким
образом, чтобы оно выглядело усиливающим
и подкрепляющим эти пункты. В процессе презентации
своего предложения особое внимание надо уделить именно
данным пунктам. Это работает как во внешних, так и во
внутрикомандных переговорах.

Чаще мы поступаем наоборот, концентрируясь на слабых

сторонах позиции клиента и презентуя свое предложение
в качестве решения. А вам понравилось бы, если бы равный вам
по статусу человек начал навязывать вам решение вашей
проблемы? Да, проблема существует, ее необходимо решить,
и предлагаемое решение довольно привлекательно, иногда —
просто превосходно... Но НРАВИТСЯ ли вам это? Ведь результат
переговоров — это, в первую очередь, ощущения сторон. Так
пусть же ощущения вашего клиента будут преимущественно
позитивными.

Подумайте о том, как ваше решение может улучшить

то, что у клиента и без того неплохо получается.
И предложите ему именно это!

Как истории влияют на понимание

Помимо знаменитого термина «черный лебедь», Нассим Талеб
ввел понятие «искажения нарратива». Речь о том, каким
образом поучительные истории объясняют — с точки зрения
логики — намерения и действия человека, которые привели к
определенному результату[13].
Мозг не терпит незавершенности. Он активно «достраивает»
картинку, выхватывая знакомые формы и цепляясь за них. «Вон
плывет облако, похожее на коня… нет, на черепаху, смотри же!»
Чем детализированнее и качественнее история, тем охотнее
мозг в нее верит. Мы принимаем имеющуюся информацию как
полную, достраивая недостающее материалом собственных
фантазий, заимствованных или подброшенных нам чужих
фантазий и воспоминаний (истинных и ложных). Этот коктейль
из реальности и вымысла приводит к важнейшей ошибке и еще
более важным выводам.

Ошибка: если все проанализировать и «разложить по

полочкам», то мы можем полностью понять прошлое.

Следствие: если сделать правильные выводы из

прошлого, то мы гарантированно познаем будущее.

Слово «гарантированно» несколько смущает, не так ли? Именно

поэтому его обычно не используют.

В переговорах мы имеем дело с фактами и нарративами —

историями, в которые эти факты упакованы. Необходимо
помнить: история всегда влияет на восприятие факта. Отсюда
яркие презентации, истории успеха как руководство к действию,
шоу покойного Стива Джобса и его «поле искривления
реальности» — способность убедить кого угодно в чем угодно,
которой порой сопутствовало игнорирование логики
и реальности как таковой.

Бороться с влиянием нарратива очень сложно. Мы верим ярким

историям, харизматичной подаче фактов, на нас влияет «эффект
ореола» (например, широко распространено мнение, что
у людей с привлекательной внешностью умственные
способности выше средних). Но как с этим работать в ходе
переговоров?

В первую очередь — сами используйте нарративы. Вашим

словам охотнее поверят, если они упакованы в хорошую,
поучительную историю и снабжены примерами. Помните: то,
что знакомо, кажется правильным. Поэтому, говоря о сложных
для оппонента вещах, нащупывайте знакомые ему образы
и истории и упаковывайте в них факты, которые пытаетесь
донести.

Если вас, в свою очередь, пытаются убедить подобной историей,

важно разнести во времени этапы восприятия, анализа
и принятия решений. Не стесняйтесь попросить время на
размышление. И это размышление окажется более
результативным за пределами непосредственного контакта
с автором истории. Кстати, фразы типа «я тут рядом посижу и,
если будет необходимо, все поясню» — тревожный звонок.
Так же, как и требование принять решение немедленно, ни с
кем не советуясь. Есть полезное правило — чем больше вас
торопят, тем сильнее надо «тормозить».

Факт-чекинг, консультации, предложение продумать

альтернативные варианты, чтение текста собственными глазами
вместо восприятия на слух, паузы для анализа — все это
позволит вам не поддаться гипнозу историй.

Ложь для интеллектуалов

Тема лжи широко освещается в масс-медиа и популярной
психологии. Но когда мы попадаем в сферу IT, она как бы
растворяется, более того — считается «неупоминаемой». Не
может такого быть, чтобы взрослые дяди и тети, обладающие
статусом скрам-мастеров и ворохом agile-сертификатов, лгали.
Они могут ошибиться в прогнозах, их могут ввести
в заблуждение люди с низкой социальной ответственностью из
других секторов экономики. Но сами они, добровольно —
никогда! Давайте мельком заглянем в те бассейны, в которых
наши умные и честные дельфины выглядят столь же умными, но
гораздо менее честными, чем можно было бы ожидать. Речь не о
злом умысле или преступлении. И не о рациональном, холодном
обмане с целью получения выгоды любой ценой. Пусть этим
занимается менеджмент. Поговорим об иррациональной лжи,
возникающей спонтанно. Которая от этого не перестает быть
ложью, влияющей на исход любых переговоров.

Итак, приступим.

Границы честности размыты

Если мы живем в черно-белом мире, то все отлично. Здесь
существуют только два полюса — истина и ложь. Границы
очерчены, предельный срок выполнения задачи — скажем,
девятого марта к 18:00,— означает, что девятого марта в 18:01
уже можно ничего не сдавать: «все умерли». Иначе зачем бы ему
называться «deadline»?

Но мир IT — разноцветный и многополярный. И границы в нем

основательно размыты. Дедлайн — это действительно «кровь из
носу» или «легкий насморк»? Я должен открыть всю правду,
которую знаю, или часть ее не стоит озвучивать? А если есть
возможность получить личную выгоду от подобной
«недосказанности», то каков ее размер? Стандартный или
несколько больше?

Мы привыкли совершать мелкие акты мошенничества (списать

контрольную в школе, например, вещь самая обычная). Но
почему-то забываем об этой привычке, общаясь со взрослыми
и умными профессионалами. Более чем вероятно, что им тоже
изредка приходилось мошенничать с контрольными или на
экзаменах. Нет, возможно, где-то действительно существуют
кристально честные люди, и нечего стричь всех под одну
гребенку. Но лично мне не известны координаты того
заповедника, где их содержат. Что касается всех прочих, то,
как бы цинично это ни звучало, границы их морали, этических
норм и восприятия действительности весьма проницаемы.

Сунуть в сумку маркер в офисе чужой компании — это мелкая

кража или рассеянность? А пользоваться два года подряд
мобильным номером, который оплачивает компания, после
того, как ты уволился,— это воровство или «сами, лохи,
виноваты, внимательнее надо быть»? А как вам вариант: «Пока
все отлично, но нам придется провести еще один раунд -
собеседования»,— и все это для того, чтобы подстраховаться,
пока другой кандидат с вашим офером не выйдет на работу?

Следует помнить — представления о правде у разных людей

различны. Их должность и знания автоматически не делают их
безусловно честными. Как только вы произносите: «Он сказал,
и я ему поверил»,— вы принимаете на себя риск. Да-да, с этого
мгновения рискуете именно вы.

Заповеди
Зачем нужны все эти заповеди, законы и прочие ограничители,
если люди все равно совершают преступления? Для того чтобы
их не совершали все подряд. Часть людей (незначительная) ни
за что не станут лгать, как бы вы ни соблазняли их своей
открытостью. Часть (также незначительная) все равно обманет
вас, как бы осторожно вы себя ни вели. А основная масса людей
воспользуется возможностью слегка смошенничать
(действительно слегка, в пределах личных этических критериев)
только тогда, когда вы дадите им такую возможность
и полностью «отключите контроль». Но разве возможно
постоянно контролировать все и всех?! Именно для этого
и существуют напоминания, заповеди, NDA[14] и прочие
варианты пассивного контроля.

Подумайте, как напомнить партнерам по переговорам о том,

что необходимо быть честными. Способов немало: просто слова,
документ, плакат на стене, видеокамера под потолком,
присутствие юристов на переговорах.

Усталость и тортик
Есть несколько элегантных исследований, в ходе которых
изучалось поведение людей, оказавшихся под воздействием
стресса. Среди прочего выяснилось, когда люди выбирают более
здоровую пищу, а когда — тортик или что-то в этом роде.
Оказывается, желание съесть что-то крайне неполезное заметно
выше у тех, кто находится в стрессовой ситуации или
испытывает высокую когнитивную нагрузку (необходимо что-то
запомнить или о чем-то напряженно размышлять). И чем
интенсивнее эта нагрузка, тем менее здоровым оказывается
сделанный выбор. Вспомните, как стремительно наполняются
пепельницы у обычно некурящих команд в ходе тяжелого
релиза.

Но причем тут ложь?

Дело в том, что когнитивная нагрузка размывает силу воли,
и мозг переходит в режим работы, в котором преобладают
импульсивные сиюминутные желания. Вместе с силой воли
исчезает способность соответствовать социальным нормам.
Вы же помните, как выглядит рабочая комната после
затянувшихся сложных совещаний? Кофейные стаканчики,
коробки из-под пиццы, мусор на полу. И, конечно же, никто не
закрывает колпачками маркеры, а они высыхают. Истощение
воли, помимо хаоса в помещении, приводит к тому, что люди
испытывают большую склонность солгать, если это облегчит их
участь или приведет к тому результату, на котором они
сфокусированы.

Вывод выглядит элементарным, что не делает его менее

важным. Попробуйте не бороться с истощением, а избегать
участия в переговорах, когда вы истощены. И примите к
сведению: вероятность того, что вам солгут члены команды,
десятый час подряд бьющейся над задачей, значительно выше,
чем утром следующего дня, когда они же, выспавшиеся
и отдохнувшие, явятся на работу.

Самообман
Люди лгут. Иногда даже себе. Сфокусированность на задаче
порой заставляет их настолько игнорировать помехи, что во
внимание не принимаются любые внешние воздействия,
идущие вразрез с выработанным решением. Пытаться
переубедить такого человека с помощью логических доводов —
дело гиблое: эмоциональный якорь слишком силен, всякие
аргументы воспринимаются как «белый шум». Иногда с этим
вообще ничего нельзя поделать. Иногда срабатывает метод
«Отход и раскачка»: вы возвращаетесь вместе с партнером по
переговорам на несколько шагов назад и заново проходите
этапы решения, рассматривая их еще более внимательно. Это
нелегко, «разогретость» оппонента заставляет его воспринимать
такие действия, как пустую трату времени.

Я часто сталкивался с этим на сессиях стратегического

планирования: «Мы просто тратим время, ведь всем все ясно,
надо двигаться вперед, и как можно быстрее». Если вам удастся
остановить собеседников, вернуть их назад и «раскачать», то
шанс обнаружить разрывы в их логике еще не потерян. В этом
случае помогите им сохранить лицо, сосредоточившись на
проблеме и избегая фраз вроде: «А я же вам говорил!»

Срыв и заражение
Иногда мы лжем по указанию начальства. Ну, не лжем, а, так
сказать, слегка подправляем действительность. Ради пользы
дела, не подумайте плохого. При этом происходят две
любопытные вещи:

Отменяется табу на ложь не только в отношении вопроса,

по которому было отдано распоряжение. Происходит
размывание необходимости быть честным и во всех
остальных областях бизнес-коммуникации.

Если в группе часть сотрудников неискренна, то ложь

распространяется подобно вирусу, поражая все новых
и новых людей. Те, кто продолжают быть искренними,
вскоре вытесняются на периферию коммуникации,
поскольку оказываются неконкурентоспособными.
Здесь сложно предложить выход, чтобы он не выглядел
тривиальным. Не надо врать? Но мы с вами живем в реальном,
крайне сложном и конкурентном мире. Скорее всего, стоит
удвоить осторожность и усилить контроль, используя (опять-
таки!) столь эффективный и мощный инструмент, как ложь.

Еще немного о планировании и решениях

Нобелевский лауреат Дэниел Канеман в одном из своих
выступлений на MTT Forum следующим образом высказался о
принципах планирования и принятия решений: «Смотрите, вы
собираетесь в отпуск, и вам говорят, что, когда вы вернетесь, все
ваши фотографии из отпуска уничтожат, а с вами сделают что-
то такое, что вы все забудете. Вопрос: в таком случае вы поедете
в отпуск? Люди говорят, что нет, что лучше они займутся чем-то
еще. Почему? Потому что вы включаете свое "помнящее я".
Зачем мне отпуск, если я ничего не буду помнить? Когда мы
что-то планируем, мы планируем это ради памяти, а не ради
процесса или опыта. Так что ваше "помнящее я" руководит
вашими решениями. То, что вы запомнили, является самым
важным. Так работают все наши действия, основанные на
прошлом опыте».

Когда мы выстраиваем переговорные месседжи, а затем ведем

переговоры (впрочем, кое-кто обходится без первой части),
необходимо сделать три простые вещи:

выделить то, что собеседник должен запомнить. Сделать

это заранее, упаковать в историю, эмоционально
окрасить;

выделить заранее то, что вы обязаны сказать, но вам

очень хотелось бы, чтобы на это не обратили внимания.
И здесь вы поступаете наоборот: убираете
эмоциональную окраску, ставите подряд несколько
таблиц с мелким кеглем и т. п.;

в ходе переговоров необходимо следить за тем, чтобы

 собеседник обратил внимание и запомнил именно то, что
вы изначально запланировали.

Тот же Д. Канеман подчеркивал: «Для памяти важна

интенсивность опыта, все определяется пиковым и конечными
моментами, а длительность не важна». Именно поэтому так
хорошо работают в переговорах элементы смены сигнальных
систем, когда, после длительного разговора, людям вдруг
предлагают что-то сделать самим. Или на фоне сложной
технической информации вдруг звучит короткая смешная
история.

Этот принцип играет с нами злую шутку, когда возникает

необходимость, например, работать с клиентом, которого вы
подвели в прошлом проекте. С точки зрения логики, то, что
было вчера (и уже завершено), никак не влияет на вероятность
будущего успеха. Но в голове у клиента все обстоит иначе! И в
переговорах необходимо это учитывать, выделяя время для
формирования нового взгляда и поисков аргументов и ресурсов
для создания доверия. И самое главное — внутренняя
готовность каждого из переговорщиков с вашей стороны к тому,
что в любом спорном моменте клиент может вернуться к
негативному прошлому. Тогда вам придется спокойно
возвращать его к настоящему. Снова и снова.

А как же деньги?
Небольшое, но крайне важное дополнение в котел стратегий IT-
переговоров: деньги. Если посмотреть на отрасль в целом, то
иногда возникает ощущение, что единственная ее забота —
именно они. «Эту компанию продали за квадриллион
тугриков!!!» «Самые высокооплачиваемые СЕО!» Плюс все эти
рейтинги зарплат и зарплатные войны между тестировщиками
и разработчиками.

Казалось бы: вот он, тот самый переговорный рычаг, с помощью

которого решаются любые переговорные проблемы. Стоит
только свести их к деньгам, а затем все подсчитать — ведь кто,
если не айтишники, умеет считать?

Идея, кстати, не новая. Ее периодически пытаются воплотить

в самых разных компаниях, предлагая деньги вместо реальных
переговоров. Работает? Да! Деньги вообще универсальный
пластырь, быстро излечивающий ссадины недовольства. Но есть
несколько моментов, мешающих использовать этот пластырь
регулярно.

Денег может просто не быть.

Деньги воспринимаются по-разному. Помните про

ожидания и ощущения?

Согласно теории Ф. Герцберга[15], деньги —

гигиенический фактор. Это значит, что в первую очередь
эффективность денег проявляется тогда, когда
существует их объективная нехватка. Это как с мылом:
если его нет — руки грязные, плохо. Мыло имеется
в адекватных количествах — хорошо. Если каждые три
минуты моем руки с мылом — опять-таки плохо, так
и свихнуться недолго. Повышая зарплату, сотрудника
можно удержать на месте. Но может ли это повысить его
креативность, вовлеченность, ответственность? Нет! Все
это — следствия мотивирующих факторов, а деньги,
повторяю, фактор гигиенический, не более.

Тогда почему переговоры, в особенности с подчиненными, так

часто сводятся к деньгам? Да потому, что это — простейший
способ ведения счета в игре. Как иначе понять, кто в выигрыше?
Как выяснить: кто важнее, кто победил, кто сильнее бьет
хвостом по глади айтишного океана? Ага, мне повысили
зарплату, наши рейты выше, наш travel-budget бесконечен… Еще
раз: деньги — это счет в игре. Следовательно, если в ходе
переговоров (а лучше раньше, еще в процессе формирования
локальной культуры проекта) вы использовали для ведения
игрового счета что-то другое — отлично, про деньги вспомнят
очень нескоро. Это не значит, что про них можно забыть совсем,
просто, кроме них, появятся другие точки отсчета и игровые
очки.

В Киеве работает небольшая компания, занимающаяся

созданием компьютерных игр. Attrition после испытательного
срока практически нулевой. Ни один one to one за два года не
был посвящен деньгам, ни один сотрудник не ушел только
потому, что «за углом» ему предложили больше. Может, там
больше платят? Нет, зарплата — средняя по рынку. Все дело
в высоком пороге входа и серьезном отборе во время
испытательного срока, компанию интересуют только настоящие
фанаты. Все переговоры с недовольными/

желающими продвижения/выгоревшими вращаются вокруг

проектов и технологий, деньги практически всегда остаются за
скобками.

А как быть с теми, кто заходит на сайт DOU и часами пялится на

рейтинги зарплат? В ходе переговоров с такими людьми надо
расстаться с иллюзиями: +500 не делают специалиста лучше.
Этот шаг лишь некоторое время удерживает его на достигнутом
профессиональном уровне, не более.

С клиентом — аналогичный эффект. Если вы снизили стоимость,

но сделали работу хуже, чем могли, то стоимость будет быстро
забыта, а качеством клиент будет попрекать вас годами (если,
конечно, останется с вами). Мало того: расставшись с вами, он
может начать распространять свое мнение в публичном
пространстве.

Каков итог? Столкнувшись с вопросом о деньгах в ходе

переговоров, остановитесь и попытайтесь взглянуть на
ситуацию со стороны. Какую задачу вы решаете? Если вам
необходимо удержать сотрудника в важном для вас проекте, его
ценность адекватна и размер желаемой прибавки также
адекватен — не тратьте время, не рискуйте и дайте ему эту
прибавку. В идеале, вы должны были дать ее еще до того, как
сотрудник о ней попросил! Но кто же на такие мелочи обращает
внимание, пока на столе перед вами не возникнет предложение
конкурентов, адресованное ему…

Вместе с тем, повышая зарплату, потратьте переговорное время

на прояснение обстоятельств, которые лежат в основе просьбы
сотрудника. Что он должен делать иначе? Готов ли он к более
сложным задачам и новому уровню ответственности? Зачем ему
эти деньги, наконец? Но не повторяйте чужих ошибок — не
спрашивайте «Зачем тебе эти деньги?» в самом начале. Только
в конце разговора, «впроброс», полушутя.

И не забывайте: изменение зарплаты — это перезаключение

контракта, важный поворотный момент. После этого изменится
не только сумма. Попытайтесь сделать этот момент
максимально прозрачным. Если же сотрудник недоволен
проектом, руководством, коллегами или используемыми
технологиями, «финансовый пластырь» поможет лишь на
короткое время. И большую часть этого времени ваш сотрудник
проведет в LinkedIn.

Недостатки посредников
Проект в IT — это всегда система взаимных договоренностей.
Как правило, в нем участвует множество людей. Любопытная
особенность: чем больше организация, тем больше сотрудников
она привлекает к решению задачи. Это происходит почти
рефлекторно даже в тех случаях, когда с задачей мог бы
справиться один сотрудник. В результате увеличения
численности вовлеченных в проект людей нам постоянно
приходится иметь дело с посредниками. По идее, они должны
облегчать работу, осуществлять экспертизу и ускорять
процессы. Но это — в теории. Что же происходит в реальности?

Вот, например, проектный менеджер (РМ) и программный

менеджер (РММ). Клиент объявляет тендер и выдает задачу на
просчет. За задачу можно взяться, а можно не браться,
поскольку уже есть какое-то количество клиентов, в целом
заинтересованность — пять пунктов. РМ прикидывает на основе
предыдущего опыта, что задача стоит 60 К, но в глубине души
сознает, что за 50 К он бы взялся за нее со своей командой
и вполне справился. Но не дешевле. Естественно, начинать торг
он будет примерно с 65 К, постепенно уступая.

РММ, для которого клиент важен, да и годовые бонусы на носу,

постарается не рисковать. Он начнет переговоры с РМ и его
командой с 45 К, понимая, что придется уступить, и с
внутренней готовностью продать за 50, а если напрячься, то и за
55 К. Выше этого риск потерять клиента становится чересчур
большим.

Очевидно, что торг будет жестким. Впрочем, его может и не

быть вообще, достаточно просто приказать, но это не вариант
для IT. В случае прямого приказа наши дельфины просто залягут
на дно, и в результате получится тот же торг, но отсроченный.
При всей предполагаемой жесткости, зона согласия составляет 5
К. Вполне достаточно, чтобы найти компромиссное решение
и не чувствовать себя проигравшим.

Все развивалось бы именно так, если бы РМ и РММ сели за стол,

вместе составили бюджет и отправили его клиенту. Но компания
большая, и оба они — люди крайне занятые. Да и процессы
требуют задействовать подчиненных, поэтому РМ поручает
составить бюджет тимлиду (TL), а РММ обращается к менеджеру
по продажам (SM). TL — отличный инженер, хороший лидер,
пользуется уважением команды. В первую очередь потому, что
привлекает ключевых членов команды к выработке решений.
Они посидели вечерок и набросали все по максимуму (надо же
сделать по уму!) Получилось — минимум 80 К. Ну... за 60 К
сделаем, но если ниже — даже браться не стоит.

SM тоже времени зря не терял. Он прикинул минимальные

варианты, чтобы уж наверняка прыгнуть в этот поезд
и оторваться от конкурентов сразу, в первом туре. Его цифры:
хорошо бы сразу выкатить 40 К, с этим нас точно возьмут.
Максимум 50 К. Парни спокойно справятся, эта работа — вообще
для джунов…

Что произошло? Зона согласия сформирована посредниками.

Любые посредники влияют на обмен информацией:

сокращают информацию;

добавляют информацию;

искажают информацию.

Каждый участник переговорного процесса стремится к своей

цели. Даже если не декларирует и не осознает этого. Можно
возразить: но ведь тимлиду с командой все это делать, им
виднее! Безусловно, они отличные профи, они знают, как лучше,
и хотят этого добиться. О чем же думает тимлид (возможно, не
вполне осознанно)?
 Хочу сделать красиво хотя бы раз. Эта криворукая
архитектура двух предыдущих проектов просто
задолбала!

Парням обещал совсем недавно, что выбью проект с

нормальными рейтами.

Им лишь бы продать! В прошлый раз столько всякого

повылазило, а уже и на fix-price подписались.

Мы же знаем, где работаем, лучше подстраховаться.

У SМ ситуация такая же:

Они обязаны облегчить мне продажи.

Меня оценивают по факту сделки, а мизерный бонус за

отыгранные 10 К не стоит моих нервов.

Рынок сложный, конкуренты демпингуют, компания

в маркетинг не вкладывается, надо брать, что есть.
А кодеры совсем зажрались, раз в год машины меняют…

В результате, после изнурительной переписки и обоюдных

обвинений получаем: демотивированная команда, ничего не
понимающий клиент и, рано или поздно (чаще поздно),—
личное вмешательство РМ и РММ.

Что делать?

Если есть возможность обойтись без посредников —

обойдитесь без них. Корона не свалится.

Если без посредников не обойтись — четко ставьте им

задачи, вводя ключевые ограничения и контролируя их.
Сосредоточьтесь на простых цифрах, основных
измеримых характеристиках. И ради всего святого
уберите из своих расчетов проценты! Никогда не ясно,
кто и из каких средств их выплачивает.
 В самом начале взаимодействия с посредниками
сократите время переговорных итераций, увеличив их
количество. Это значит, что опять начинается
ненавистный микроменеджмент. «Что будешь делать?
Покажи цифры. Покажи презу. Что он ответил дословно?
Сходи, задай этот вопрос, и только этот. Вернешься —
обсудим».

На все это нужно время. Если его не выделить сразу — придется

выделить позже и больше, потратив ресурсы и нервы. На этом
этапе переговоры ведете вы, все остальные — ваши ноги и руки.
И отчасти язык.

Только выстроив взаимодействие и добившись прогресса,

можно постепенно увеличивать длительность переговорных
итераций, обсуждать больше вопросов за одну встречу,
выходить на более высокоуровневый контроль.

Для примера — короткая история про агентов по продаже

недвижимости, классических посредников. Продавая вашу
квартиру, они уговаривают вас продать ее как можно быстрее
и подешевле. Рынок, курс, конкуренты, да все что угодно… Но
что происходит, когда они продают собственную квартиру, как
они себя ведут? Наблюдения Стивена Левитта[16] показали, что
свои дома и квартиры агенты выставляют в среднем на 15 %
дороже, чем рекомендуют клиентам, и готовы продавать их на
треть дольше. Это позволяет им добиться лучшей сделки,
увеличив собственную прибыль в среднем на 12 %. При
стоимости дома в $100 К это составит $12 К. Неплохая цена за
пассивное ожидание!

Ранги не видны, но они существуют

— Тут один сотрудник… В сущности, он занимается
отчетами. Но в нерабочее время написал программу. Сам, вне
всяких процессов. А теперь представил ее и предлагает
использовать в проекте. Есть специальные люди, они недаром
 учились. И ему, естественно, сразу указали на все недостатки
и недоработки. Но что теперь делать с продуктом? И с этим
сотрудником?

— А программа полезна?

— Очень нужна, этот кусок… ну вообще не ясно было, как его

сделать… Но есть же профи! А он отчетами занимается, его
вообще никто не просил в это нос совать!..

Один из лучших лекторов-нейробиологов, Роберт Сапольски

(его лекции по поведению животных в Стенфорде — просто
шедевр, посмотрите обязательно), начинал свою научную
деятельность в Африке, изучая популяцию павианов.
Сообщество павианов — это постоянная упорная борьба за ранг.
Кто будет «альфой»? Кто станет вторым после «альфы»? Кого
бьют все? Иногда борьба ненадолго затихает, но разгорается с
новой силой, когда в стаде появляется молодой сильный самец.
Или происходит нечто из ряда вон выходящее: например, самец
низшего ранга вдруг пишет компьютерную программу,
решающую проблему высокостатусных самцов. И теперь перед
ними новая проблема: как воспользоваться программой, не
создавая прецедент, и избежать повышения статуса выскочки?

Павианы разрешают эту дилемму просто: они атакуют

вундеркинда и присваивают результат его труда, не испытывая
ни малейших угрызений совести. А если тот не поспешит
убраться — его ждет еще и солидная взбучка. Но люди,
в особенности те из них, кто получил компьютерное
образование, вынуждены таскать на себе гири этических норм,
невзирая на их тяжесть.

Снова и снова мы оказываемся в ситуации, когда за кулисами

логики и формальных правил кипят шекспировские страсти.
Прежде чем вступить в переговоры, всегда неплохо осознать
свое положение в данной переговорной «стае». Чем больше
культура компании тяготеет к централизации, тем это важнее.
Ранги не видны невооруженным глазом, но они существуют.
И как только переговоры переходят невидимые границы,
описываемые процессами, их влияние резко возрастает.

Определить свой собственный ранг в ходе переговорного

процесса очень просто, достаточно посмотреть со стороны на
то, как выглядит сам ход переговоров.

Вы молчите и слушаете, кивая, даже если говорится то, с

чем вы не согласны? Увы, ваш ранг значительно ниже,
чем у оппонента. Ах, вы сделаете потом по-своему
и поставите его перед фактом? Но ведь это будут уже
другие переговоры, и, как ни прискорбно, вы их, скорее
всего, проиграете, понеся урон, определяемый культурой
и процессами компании.

Вы долго молча слушаете, даже если оппонент несет

полную чушь, а потом, после особенно нелепого пассажа,
не выдерживаете и жестко заявляете о своем несогласии?
После этого оппонент разносит вас, припоминая массу
вещей, совершенно не связанных с конкретной темой.
Ваш ранг опять-таки ниже, вы просто огрызаетесь, давая
выход накопившейся агрессии (а потом идете в спортзал
и делаете лишних три десятка отжиманий, пока не
рухнете в лужу собственного пота,— или уволитесь,
окончательно психанув). Ничего конструктивного, увы.

Вы возражаете сразу, как только, по вашему мнению,

разговор повернул не туда? Вам возражают в ответ, но вы
снова находите веские доводы? Диалог, обмен короткими
сообщениями? Отлично, поздравляю — перед нами две
особи с равными рангами. В результате можно
разбежаться, разругавшись (или, например, найти новые
аргументы или сформировать коалицию и перевести
переговоры на новый уровень). Бывает и так, что прямо
в ходе обмена мнениями рождаются новые смыслы,
приемлемые для обеих сторон.

Вас слушают молча, не перебивая, без вопросов

 и сомнений? Вы магистр Йода, перед вами — впервые
пришедшие на занятия ученики. Спрячьте световой меч
и успокойте их, пока кого-нибудь не хватил сердечный
приступ.

Высокого статуса можно добиваться годами, шаг за шагом

поднимаясь по иерархической лестнице. Можно повысить свой
ранг почти мгновенно, проявив себя в схватке с альфа-самцом,
то есть аргументировано доказав свою правоту сениору
и выручив проект (главное при этом — остаться в живых).
Спокойный рост надежнее — вы учитесь, осознаете ограничения
системы, обрастаете людьми, готовыми вас поддержать... Но
когда это люди соглашались ждать и терпеть?

Если вы вступили в переговоры и понимаете, что дело, скорее

всего, в рангах, отслеживайте наиболее простой показатель: кто
кого ведет, то есть, кто чьи распоряжения выполняет. Эти
распоряжения не обязательно звучат как громогласное:
«Повелеваю тебе!..» Чаще всего это короткие предложения,
высказанные сдержанным тоном, ответом на которые может
служить действие: «Давай сядем прямо в переговорке, и ты мне
все объяснишь, согласен?» Или: «Нарисуй прямо здесь, вот
маркер, как ты видишь эту схему?» И еще: «Давай договоримся:
я говорю три минуты, и ты не перебиваешь, ладно?»

И вам также следует учиться без принуждения «вести»

собеседника, будучи при этом готовым в любой момент
отступить в сторону и предоставить ему свободу действий.
Прием работает даже тогда, когда ваш ранг ощутимо ниже.
В этом случае вы повышаете собственный статус не посредством
лобовой атаки оппонента, а опосредованно — играя роль
«стороннего эксперта», не претендующего на статус
собеседника.

А что же наш незадачливый специалист по отчетам, ненароком

задевший достоинство «специалистов»? В ходе разбора кейса
возникло несколько вариантов: от создания новой рабочей
группы до изменений в структуре проекта. Выдвигались
предложения на основе вновь созданной программы
усовершенствовать существующие и «заточить» ее под уже
работающие процессы. Кто-то даже заговорил о новом
продукте!

Спустя месяц я узнал, что парню предложили уволиться,

снабдив его отличной характеристикой. Судьба его программы
по сей день неизвестна.

Нельзя безнаказанно атаковать альфа-самца, он этого не

прощает.

«Как они могут этого не

понимать?!»
На дороге всегда так... всякий, кто едет медленнее вас,
— слабоумный; всякий, кто едет быстрее,— псих.

Джордж Карлин

После недели общения с подчиненными и начальством

менеджер в пятницу вечером, в узком кругу коллег, равных ему
по рангу, удивляется: «Ну вот как можно этого не понимать? Как
можно придираться к сущей ерунде, когда на самом деле важно
другое…»

Объяснение этому (кроме неадекватности, которую мы здесь не

обсуждаем) предлагают две любопытные психологические
теории.

Первая — фундаментальная ошибка атрибуции. Человек

склонен объяснять свои успехи диспозиционно, а неудачи —
ситуационно; для чужих успехов и неудач все в точности
наоборот. Например, чужое опоздание часто объясняют
непунктуальностью или несобранностью опоздавшего,
а собственное опоздание — пробками на дорогах или «вчера
уснул слишком поздно». Существуют исследования,
опровергающие всеобщность данной теории,[17] однако даже ее
критики сходятся в том, что подобная асимметрия сохраняется,
если речь идет о негативных событиях.

К чему это приводит? К длительным и бесплодным дебатам на

митингах, когда каждый отдел пытается переложить
ответственность за просроченный дедлайн на соседей. Или к
диалогу с клиентом, не предоставившим необходимые данные
(он искренне убежден, что сделать это ему помешали серьезные
причины, что данные сами по себе малозначительны, а проект
не двигается из-за лени и непрофессионализма команды
вендора).

Что с этим делать? Первым делом — расширить переговорное

поле. Это позволит тем аргументам, которые пока еще не
работают, также поучаствовать в игре. А для этого нужны:

готовность это сделать;

эмоциональная нейтральность;

готовность слышать ответы и задавать вопросы. Именно

в таком порядке, и именно «слышать», а не просто
«выслушивать»;

готовность поменять точку зрения или, как минимум,

расширить ее.

В этом и заключается самое сложное, ведь всякая ошибка

атрибуции начинается с недоопущения каких-либо сомнений
в собственной правоте. Как только мы перестаем сомневаться,
фокус нашего внимания сужается. Мы перестаем видеть что-
либо, кроме целевой точки, и замечать фон. А решение, как
правило, находится в этом самом фоне.

Лично я перед конфликтными переговорами записываю их цель

в блокноте. Цель, а не целевую точку. Вот, например, целевая
точка: доказать, что мы не виноваты в срыве сроков. Тогда как
цель — продолжить сотрудничество и гарантированно получить
данные. Принципиальное различие ощутимо? Безусловно! Но
ровно до тех пор, пока вы не сядете за стол переговоров и не
услышите первое обвинение из уст оппонента. После чего ваш
внутренний «воин» проснется, отключит мозг и ринется в атаку.
Вот почему так важно записать цель заранее, держать перед
собой и время от времени поглядывать на нее. Когда именно?
Сигналом к этому является ощущение собственной
непогрешимости. Уловили его — загляните в блокнот. Или
просто подойдите к доске и напишите на ней формулировку
своей цели. Крупно. Маркером. В самом начале переговоров.

Необходимо научиться устранять эмоциональную окраску

собственного голоса и эмоциональные реакции на слова
оппонента. Человек реагирует в первую очередь на вид и жесты
другого человека, потом — на тон, темп, тембр
и эмоциональную окраску его речи. И только после этого — на ее
содержание. Попробуйте произнести вслух: «Да, конечно,
отличная идея» — но так, чтобы собеседник почувствовал — его
идея не стоит ни гроша, а сам он слабоумный. Получилось?
Повторите еще раз и запомните, как это звучит. Именно таким
тоном говорить нельзя! Содержание точно не дойдет до
собеседника, поскольку сопротивление на эмоциональном
уровне уже заблокировало восприятие смыслов, он вас не
услышит.

И последний штрих. Вам случалось замечать следующий

феномен: чем более мы не уверены в себе, тем легче впадаем
в речевые крайности. Либо молчим, либо говорим такими
длинными фразами, что собеседник теряет нить наших
рассуждений. Поэтому во избежание ошибки атрибуции лучше
позволить говорить собеседнику — но «управляемо». Как этого
добиться? Задавать вопросы. Я предпочитаю использовать
систему вопросов Нила Рекхема — под названием СПИН она
давно уже стала переговорной классикой[18]. Здесь я попытаюсь
коротко описать четыре основных типа вопросов.

Ситуационные вопросы связаны с фактической стороной дела:

«Что именно было сделано?», «Сколько ошибок
зафиксировано?», «Сколько времени мы потеряли из-за этого
глюка с пропуском кадра?».

Проблемные вопросы посвящены наиболее общим проблемам:

«В чем сложности?», «Где мы застряли?», «Что нас задерживает
больше всего?».

Извлекающие вопросы — о последствиях возникших проблем:

«Что будет, если до начала месяца мы не закроем эту
вакансию?».

Направляющие вопросы — предложение готового или

предполагаемого решения в виде вопроса. «Если мы полностью
сосредоточимся на основном функционале, покажем результат
в течение месяца и только после этого возьмемся за
дополнительные возможности… Как по-твоему, пойдут они на
это? Их удастся убедить?»

Не обязательно использовать все типы вопросов. Но

обязательно слышать ответы. А то ведь как бывает: вы задали
вопрос, проявили уважение к собеседнику, а теперь тупо ждете
своей очереди снова заговорить. Прокручивая в голове
собственную аргументацию. А собеседник все отвечает,
отвечает… Да когда же он, наконец, умолкнет?!.

Самый простой и эффективный способ слушать ответы —

записывать их. Да, карандашом или ручкой в блокноте.
В идеале — на доске. Вы немедленно получаете ряд
преимуществ:

возможность фиксировать язык собеседника, его речевые

обороты;

контроль за темпом переговоров («Простите, секунду, это

важно, я запишу»);

возможность вернуться к ответу оппонента по мере

развития диалога и резюмировать сказанное.
Собственно, это и есть диалог, а не пара кирпичей текста,
которыми обычно перебрасываются переговорщики. Короткие
фразы, учитывающие сказанное собеседником. Простые формы
речи, легкая и ажурная конструкция смыслов, вовлекающая в ее
создание обе стороны. Мы ведь помним — ощущения важны.
Ощущения от обоюдного вклада в решение, которое
формируется. Настойчиво ведите диалог, он не позволит вам
угодить в ловушку ошибки атрибуции.

Вторая причина видимой нелогичности — фактор страха. Этот

термин предложил доктор Питер М. Сэндмен[19]. Он исследовал
такие вещи, как опасность и беспокойство, а также реакции
людей на сумму этих факторов. Выяснилось, что беспокойство
вовсе не непосредственно связано с опасностью. Эти два
фактора вполне могут существовать сами по себе. И вдобавок
они крайне субъективны. К тому, что у одного человека
вызывает острое беспокойство, другой относится совершенно
спокойно. То, что для одного — реальная опасность, для
другого — банальная ситуация. Если же мы рассмотрим эти
факторы вместе, то получим простое и логичное объяснение
нелогичности человеческих реакций:

Если мы имеем дело с серьезной опасностью, но

беспокойство находится на низком уровне, реакция
окажется вялой, и вовлеченности в процесс принятия
решения также не следует ожидать;

Высокая степень беспокойства при низкой степени

опасности дает излишне бурную, утрированную реакцию.

Поэтому иногда мы видим абсолютное спокойствие

и бездействие сотрудников в процессе враждебного поглощения
той или иной компании. И наряду с этим — всеобщее бурное
негодование из-за отсутствия бумажных полотенец в туалете.

Как понимание этих явлений может помочь нам в переговорах?

1. Необходимо синхронизировать восприятие опасности.

Если вам кажется, что опасность велика, а ваш
 собеседник так не считает,— значит, надо рисовать
другую картину, затрагивающую его ценности. Если
необходимо мобилизовать ресурсы команды для выпуска
демоверсии, то есть смысл говорить о рейтах, ипотеках
и ожидаемых бонусах, а не о командном духе или
стоимости акций компании на бирже.

2. Необходимо сосредоточиться на уровне беспокойства —

своем и собеседника. Максимальное беспокойство
вызывают четко персонифицированные события
(муравей укусил меня!) в настоящем времени (прямо
сейчас!!), с опорой на глубинные стереотипы
и с максимальным уровнем неопределенности
в ближайшем будущем (я никогда таких муравьев не
видел! Что если он ядовит, и я вот-вот умру?.. Мне
становится все хуже!!!)
Наоборот (снижение беспокойства) все работает точно
так же: общая информация (всей компании сообщили),
максимальная удаленность от текущего момента (что,
возможно, через год-два), смягчение формулировок
(динамика развития нашего проекта будет
скорректирована). И наконец — перенос внимания на
простые, контролируемые, безопасные действия: «А
сейчас мы еще раз пройдемся по той части проекта,
который уже подготовили, и сверим результаты».

Итак: хотим получить реакцию на уровне действий — вызываем

беспокойство. Хотим эту реакцию погасить — снижаем уровень
беспокойства. Важно четко понимать, чего именно мы
добиваемся. Возможен ли вариант: хочу просто поговорить? Да,
конечно. Только не называйте это переговорами, ладно?
Разбирая переговорные игры
В какую игру вы играете?
Одной из классических метафор при описании переговоров
является метафора игры. Среди многочисленных подходов
в теории игр важнейшим является простое разделение всех
игровых взаимодействий на три типа:

игра с нулевой суммой, в которой есть победители

и проигравшие;

игра с положительной суммой, в которой все —

победители;

игра с отрицательной суммой, в которой все —

проигравшие.

Вступая в переговоры, вам необходимо решить: в какую из этих

трех игр вы играете. А затем сделать следующий шаг
и проанализировать: в какую игру играют остальные участники
переговоров. Причем признавая, что установить это вы можете
лишь с той или иной степенью вероятности.

Игра с положительной суммой — образ, культивируемый

в современном бизнесе, в особенности — в сфере IT. Мы все —
одна команда! Мы создаем продукт и зарабатываем. Создаем
рабочие места и поддерживаем экономику. Клиент использует
наш продукт и получает желаемый результат. Все счастливы.

Если речь идет о переговорах внутри компании, то ситуация

выглядит похожей: мы обмениваемся информацией и идеями,
каждый вносит свой вклад, в процессе взаимодействия мы
продвигаем проект от этапа к этапу, получая в финале общий
положительный результат. В идеале все это позволяет компании
расти и развиваться.
Все логично, всем об этом известно, не о чем толковать.
Руководителю достаточно найти стул повыше и помещение
повместительнее и произнести вдохновляющую речь.
А переговорщикам, работающим с клиентами, достаточно
вывести свои слайды на экран. Тогда почему возникают все эти
сложности с коммуникацией, негласные коалиции, интриги
и подковерные войны? Почему сотрудники пытаются
придерживать информацию? Зачем клиенту трепать вам нервы,
добиваясь сокращения состава команды или увольнения одного
из ее членов, ставя при этом под угрозу весь проект?

Дело в том, что люди нелогичны. Вернее — не только логичны.

Они эмоциональны, склонны образовывать небольшие группы,
бороться за свой статус в этих группах. А еще они без конца
сравнивают. Так уж устроены их мозги.

Итак, еще раз: в какую игру вы играете?

К игре с нулевой суммой нас так или иначе приучают с детства.

В детском саду один становится главным героем на утреннике,
а другому достается роль бессловесного гриба в заднем ряду.
В школе кого-то отбирают для участия в престижной олимпиаде,
а остальных — нет. Если ты выиграл — оглянись, вокруг те, кто
проиграл. Разумеется, новое поколение менее подвержено
такому давлению, а месседжи, которые получают молодые
люди, не столь категоричны, как те, что доминировали в 1970–
1990-х годах. Но отношение к жизни как к игре с нулевой
суммой все равно остается доминирующим. Оно уже настолько
привычно, что его просто не замечают.

Характерный пример. Моя младшая дочь в течение трех лет

занималась скалолазанием. У нее была отличный тренер —
чемпионка мира в этом виде спорта. Платная группа, посещали
ее дети с разной физической подготовкой, но одного возраста.
Того самого, когда карабкаться по стенам — одно удовольствие.
Казалось бы, подход тренера к каждому подопечному должен
быть одинаковым. Но нет. У кого-то получается лучше, у кого-
то — хуже. Один любит соревноваться, другой — не очень. Моя
дочь делала успехи, но недолюбливала соревнования. Она
просто любила лазить. Тем временем тренер выбрала из общей
массы одну (!) девочку — одаренную, с задатками спортсменки,
обожающую соревнования,— и начала усиленно заниматься с
ней. Сначала чуть дольше, чем с остальными, а затем —
исключительно с ней. Девочка начала побеждать
в соревнованиях. А что же остальные дети? «Ну, идите,
потренируйтесь сами…»

Через полгода после появления этой девочки в группе моя дочь

и еще двое детей оставили занятия. Их никто не удерживал, не
был даже задан вопрос — почему? С коммерческой точки зрения
компания, продающая спортивные услуги, потеряла в три раза
больше, чем приобрела (на самом деле больше, потому что
я сообщил об этой ситуации всем знакомым, планировавшим
отдать в эту группу своих детей). Но какое это имеет значение
по сравнению с эйфорией от победы? Ведь за победу дают
медаль, а вы — о каких-то там деньгах…

Итак, снова спрошу: в какую игру вы играете? А они?

Игры с нулевой суммой возникают тогда, когда переговорное

поле невозможно расширить. А ресурс, являющийся темой
переговоров, является неделимым и конечным. Одна должность
PM и двое претендентов. Три компании и один потенциальный
клиент. Одна задача и два принципиально различных
технологических подхода. Для того чтобы побеждать в таких
играх, необходимо понимать, как работает мышление. Самая
простая схема его работы — элементарный контур:

Данные ⇒ Анализ ⇒ Решение ⇒ Действие.

Чем дальше мы продвигаемся по контуру, тем дороже обходятся

наши шаги. Данные — самый недорогой блок. Их много, они
разные. Действие — самый дорогой блок. Оно необратимо
и всегда имеет последствия. Приучая себя накапливать данные,
анализировать их, принимать решение и только после этого
начинать действовать, мы приучаем себя мыслить правильно.
Именно поэтому, разбирая кейсы на этих страницах, мы будем
снова и снова возвращаться к сбору данных и их анализу.
В конце концов, если ставки высоки, и мы вступили в борьбу, то
шансы на победу выше у того, кто знает, что вскоре произойдет.

Хорошо известно также, что в играх с нулевой суммой

побеждает тот, кто сильнее в данный конкретный момент.
И проще всего добиться этого, если к своей силе добавить еще
чью-то силу. Для этого необходимо отлично владеть навыками
игр с положительной суммой. Вы можете достичь многого,
помогая другим людям реализовать их цели и тем самым
обеспечивая себе их поддержку.

Игра с положительной суммой — это непрерывный обмен, от

которого выигрывают обе стороны. Кроме того, обе они
становятся сильнее. И эта сила очень и очень пригодится, если
придется вступить в борьбу за некий ограниченный ресурс.
Поэтому важнейшими стратегиями для переговорщика остаются
создание коалиций, а также поиск спонсоров и партнеров.

Игра с положительной суммой в ходе переговоров возможна

и желательна. Это так называемые «интегративные
переговоры», в ходе которых стороны усиливаются за счет
ресурсов друг друга, становясь сильнее и конкурентоспособнее.
Здесь главная проблема — формирование необходимой
культуры и атмосферы доверия, в которой такие переговоры
возможны. А во многих случаях необходима и смена парадигмы
мышления, свойственной одной или обеим сторонам. Ведь
далеко не у всех в голове укладывается простая мысль, что
в выигрыше могут оказаться все, и если не отказаться от старой
парадигмы, рано или поздно мы получим игру с отрицательной
суммой. IT-проект, особенно крупный,— прекрасное поле для
таких игр, в которых проигрывают все, и при этом масса сил
тратится на то, чтобы доказать себе и всем окружающим:
я проиграл меньше, чем эти жалкие неудачники из соседнего
отдела.

Хорошо известна классическая IT-игра с отрицательной

суммой — Schedule chicken. Именно ей посвящен следующий
раздел этой главы.

Короче говоря, все зависит от того, в какую игру вы играете.

Если вы в игре с нулевой суммой — спокойно продвигайтесь по
контуру мышления и накапливайте силы для финального этапа.
Если вы в стабильной игре с положительной суммой —
контролируйте зоны, отвечающие за взаимное доверие. И не
забывайте о том, что при увеличении численности группы
доверие падает, а значит, необходимы дополнительные меры по
его формированию/поддержанию/восстановлению.

Ну а если вы в состоянии игры с отрицательной суммой… STOP

IT!

Schedule chicken
Игра «в цыпленка» — это когда два крутых парня на крутых
тачках мчатся навстречу друг другу, лоб в лоб, и кто первый
отвернет или выскочит из машины, тот и «цыпленок». Это игра с
нулевой или отрицательной суммой. Либо кто-то выиграл, а кто-
то проиграл, либо оба в лепешку (полагаю, этих игроков с
радостью встретят в Валгалле, хотя это не точно). В подобную
игру в ІТ часто играют команды, задействованные в больших
проектах, ведя «обезличенные» переговоры на уровне
расписания.

В проектах по разработке ПО или новых продуктов игра Schedule

Chicken возникает, когда сразу несколько групп разработчиков
начинают утверждать, что они в состоянии обеспечить
нереально близкую дату поставки, одновременно предполагая
или надеясь, что оценки графика других групп еще более
нереалистичны, чем их собственные. Суть игры — в ожидании,
что кто-то другой в этой цепочке первым признает
нереальность заявленных сроков. В таком случае это
подразделение считается слабаком («цыпленком»), а остальные
якобы «вынуждены» отодвинуть свои блистательные сроки (так
и не признав, что у них не было ни малейших шансов их
обеспечить).

Традиционно считается, что это игра с отрицательной суммой,

поскольку в результате страдает проект, а вместе с ним — и все
задействованные в нем команды. Так оно и есть. В сущности,
любой руководитель проекта, зная, что подобная игра опасна,
должен приложить все усилия, чтобы ее прекратить. Но
в реальной жизни все жестко зависит от корпоративной
культуры. Если мы имеем дело с «островами», налицо все шансы
ввязаться в хронический вариант этой игры, который будет
«рецидивировать» в ходе реализации каждого последующего
проекта. Более того, ее длительность будет увеличиваться по
мере продвижения к точке интеграции, когда уже невозможно
спрятаться. И даже тогда важнейшим остается факт: кто первым
заявит об отставании.

Обычный результат игры в Schedule chicken — не только

отсутствие возможности адекватного планирования, но
и «вымывание цыплят» (на самом деле — тех людей, которым
небезразлична судьба проекта). Они просто не в состоянии
находиться в такой среде.

Как определить, что команды играют в Schedule chicken?

Судя по отчетам, у вас все прекрасно. Ноль проблем. Никаких

скандалов и свар между командами. В какой-то момент
руководитель проекта уезжает в командировку на неделю-
другую. А одна из команд по телефону/скайпу/в идеале — по
почте сообщает ему, что возникла серьезная проблема,
способная надолго затормозить проект. Удаленность
руководителя не позволяет ему провести полноценные
переговоры, собрать кросс-команды, осуществить
ретроспективу. Ему остается одно: принять факт задержки как
данность и отправиться на ковер к клиенту — выпрашивать
дополнительные месяцы на разработку, а заодно требовать от
команд, «чтобы это было в последний раз, иначе все будут
уволены!». Иногда тимлид — «цыпленок», сообщивший плохую
новость,— отправляется на бойню, а вместо него ставят другого
сотрудника. И этот новичок с первой минуты получает четкий
месседж: вовремя сказать правду — верный путь к тому, чтобы
стать мучеником. Поэтому в следующей игре он будет цепляться
за руль своей машины до последнего, и ни за что не свернет.
Игра продолжается.

Но почему все-таки в эту игру играют?

Причин две. Первая — «островная» культура, о характеристиках

которой мы уже говорили. Людям свойственно считать
нормальными себя, а всех прочих — менее адекватными. И чем
эти «прочие» дальше — тем менее они адекватны. Вторая
причина — культ вины. Когда вместо поиска ответа на вопрос
«Что делать?» на первый план выдвигаются поиски ответа на
вопрос «Кто виноват?» На уровне подсознания у лидеров часто
срабатывает формула: «Найди виновника, и ситуация
разрешится сама собой». В итоге ресурсы, затраченные на
поиски виноватых (и на то, чтобы не оказаться этим
виноватым), многократно превышают ресурсы, выделенные на
поиск решения.

Как вести переговоры с командами, склонными играть в Schedule

chicken?

Прежде всего — важный момент: у них есть позитивный опыт.

Корпоративная культура дала им положительный фидбек,
сформировав в их головах образ победителя. Вы будете иметь
дело с теми, кто в этой игре выигрывал, иногда — в течение
многих лет. Они всегда успевали после признаний очередного
неудачливого «цыпленка» («ха, в нашей команде таких слабаков
точно нет!») подогнать свои результаты до более-менее
приемлемых. Они способны выстроить стену из «снежной
пыли» — то есть отписок. И все это потому, что в их картине
мира существуют «мы» и «они». И проект — это «они»!

Переговоры с такими командами следует начинать со смещения

этих границ с тем, чтобы впустить проект в зону «мы». Здесь не
работают переговоры «сверху» по типу: РМ собирает всех и вся
и произносит часовую речь на тему всеобщей сплоченности.
Если вы не Уинстон Черчилль, такая затея вызовет лишь
недоумение — и это в лучшем случае. Вы должны работать
«снизу» — собирая лидов на десятиминутные митинги,
встречаясь с сотрудниками у кулера, распивая вечером
в пятницу кружку-другую пива с разработчиками, общаясь снова
и снова. Две главные цели этой активности:

выстроить мостики между «островами» и постоянно

укреплять их;

доказать, что говорить правду сразу, как только

неприятности возникли,— не причина для наказания, а,
наоборот,— повод для поощрения.

Возвращение на твердую почву действительности из

искривленной реальности Schedule chicken — дело не быстрое.
Люди еще долго будут инстинктивно защищать свое внутреннее
спокойствие, соглашаясь на «хотелки» клиента, которые
в принципе невозможно выполнить. И вашей целью должны
стать поддержка и развитие адекватного поведения команд,
в первую очередь — их лидеров. Необходимы
аргументированный анализ, концентрация внимания на
критических точках, искоренение опасного оптимизма («ладно,
наверстаем на финальных этапах, мы там оставили буфер»).
Помогает и простейший инструмент, который много лет
использует в своей компании Bridgewater Associates
американский миллиардер и один из самых успешных
инвесторов в мире Рэй Далио: «Мы вели "Журнал ошибок"
в рамках всей компании. Правило простое: при возникновении
проблемы ее следовало зафиксировать в журнале, указав
степень серьезности, а также ответственного сотрудника. Если
случилась ошибка, и сотрудник зафиксировал ее в журнале, ему
ничего не грозит. Если он не зафиксировал ошибку, у него будут
крупные неприятности. Таким образом руководители сразу
узнают о проблемах, что в разы лучше, чем если бы им
приходилось выискивать их. "Журнал ошибок" (который мы
переименовали в “Журнал возникающих вопросов” — Issue Log)
стал нашим управленческим инструментом»[20].

Многие опасаются, что если предоставить сотрудникам

возможность самим оценивать сроки, то в результате мы
получим неконкурентоспособную тягомотину. В этих опасениях
есть доля правды. Но надо понимать и то, что чем меньше
команды вовлечены в анализ на начальных стадиях проекта, тем
в меньшей степени сроки проекта являются «их» сроками.
А значит, куда больше шансов, что на финальном этапе мы
увидим несколько машин, мчащихся на полной скорости к месту
столкновения, с единственной мыслью в голове их водителей —
не проиграть.

Изменение парадигмы «наша группа не должна проиграть» на

«выиграть должны все» — пожалуй, самое важное в проектном
менеджменте. Выиграете переговоры в этой части — получите
опорную точку и переговорную силу для ведения дальнейших
переговоров. Ведь вовлеченность команд и их зависимость друг
от друга теперь достаточно высоки. Нахождение баланса между
агрессивностью заявленных характеристик проекта и реальным
сопротивлением среды — одна из ключевых задач лидера.
Собственно, стратегия проекта в этом и заключается. И ваша
задача как переговорщика — вовлечь все команды проекта
в анализ и разработку этой стратегии.

Только в этом случае вы вправе рассчитывать на ее адекватную

реализацию.

Теория игр в IT-проектах

В 1944 году Джон фон Нейман и Оскар Моргенштерн
опубликовали книгу «Теория игр и экономическое
поведение»[21], которая познакомила мир с тем, чем он
столетиями занимался и до появления этого исследования.
Основные задачи, которую ставили перед собой авторы:
проанализировать стратегии поведения в ситуациях, в которых
абсолютный выигрыш невозможен, и как минимизировать
потери. С тех пор лучшие умы человечества развивали
и дополняли эту тему. В IT-компаниях теория игр проявляется
во всем своем блеске и многообразии. Еще бы: столько умных
людей, и у каждого свои интересы! В принципе, этого материала
хватило бы на пару добротных диссертаций, но наш принцип —
краткость и возможность практического применения. Поэтому
мы лишь коснемся базовых принципов теории и рассмотрим
несколько стандартных игр. С игрой Schedule сhicken мы с вами
уже познакомились. В ее основе, как и в основе всей теории игр,
лежит фундаментальная задача: добиться лучшего из
возможных результатов с учетом вероятных действий
партнеров.

В любом проекте вы ограничены как минимум «железным

треугольником» (время, объем работы, ресурсы). Но кроме этих
существуют ограничения, связанные с личными целями
участников проекта и коммуникацией. В своих расчетах
менеджеры постоянно забывают элементарную, но важную
вещь — вокруг них другие люди. И у этих людей имеется
собственное представление о том, как выглядит «хороший
результат».

Free-rider problem (эффект безбилетника)

Роли в команде более-менее установились, реорганизация
подходила к концу. Наконец-то три большие службы были
объединены в одну, задачи сформулированы, коммуникации
начали выстраиваться. Безусловно, все еще приходилось
засиживаться на работе допоздна, отправляя потерявшееся
письмо или в четвертый раз объясняя новичку, какие именно
документы необходимо «подложить» под этот контракт,
чтобы юристы его не завернули. «Серых зон» — когда неясно,
кто именно отвечает за данную часть работы,— все еще
оставалось немало, но все старались не поднимать из-за
этого шум, а просто сделать дело, даже если придется
потратить лишний час. Иногда записав: «отметить в карте
процессов».
 Так работали все, кроме двоих экономистов, сидевших в углу
огромного, только что отремонтированного оупенспейса. Они
приходили и уходили вовремя. Если информация поступала
в 17:56… ну, значит, ответ будет отправлен завтра в первой
половине дня. Срочно? Но рабочий день закончился. Они не
спорили, не ввязывались в разборки, не реагировали на
всеобщую беготню. «Мы просто делаем свою работу»,—
прекрасный ответ и снисходительная улыбка. При этом они
были отличными специалистами, и качество их работы было
превосходным. Но все остальные делали что-то сверх
обычного, стараясь как можно быстрее завершить процесс
реорганизации. А эти парни — нет.

При этом они пользовались всеми благами, которые дала

реорганизация. Оба получили повышение и прибавку. Оба
серьезно продвинулись по иерархической лестнице, да и работа
стала намного интереснее, и они были заинтересованы в том,
чтобы их запросы обрабатывались своевременно. Они не
собирались никуда уходить, не искали новое место — просто
делали свою работу. СВОЮ.

Согласно К. Р. Макконнеллу и С. Л. Брю, эффект безбилетника —

невозможность для тех, кто несет расходы за неделимые товары
и услуги, получить плату с тех, кто извлекает выгоду из этих
товаров и услуг[22].

Тот же самый эффект возникает тогда, когда муж и жена, оба

работающие, живут вместе, но работу по дому выполняет только
жена. При этом муж охотно пользуется чистыми футболками
и домашней едой, не особенно задумываясь над тем, откуда они
берутся.

Мы не будем здесь разбирать ошибки менеджмента, которые

привели к данной ситуации. Остановимся на переговорных
стратегиях: что делать с такими экономистами? Вот два
решения, хотя в действительности их, безусловно, больше.

Стандартное
Когда ненависть «народа» к «безбилетникам» переходит в фазу
эскалации и достигает ушей представителей высшего
менеджмента, те пытаются действовать. Сперва увещеваниями
(получая в ответ аргументированные объяснения, почему
именно в данный момент не было возможности предоставить ту
или иную информацию). Потом — на уровне процессов и / или
расширения штата, получая в результате вместо одного
проблемного места несколько. Экономисты (или любой
сотрудник на любой должности, игнорирующий всеобщую
вовлеченность в процесс) продолжают делать свою работу
и отчитываться по персональным KPI. Иногда KPI меняют,
включая в них метрики вовлеченности: таким образом прежнее
поведение становится невозможным на уровне процесса. После
чего либо меняется поведение «безбилетников», либо они
покидают компанию. После длительного шторминга (фазы
психологической напряженности в группе) все кое-как приходит
в норму, а зона «экономистов» еще долгое время считается
в компании «зоной безбилетников».

Смешанная стратегия,
или система произвольного подкрепления
В этом случае возникает инициативная группа сотрудников,
регулярно коммуницирующих с «экономистами», которая
проясняет для себя простую вещь: что является приемлемым
решением проблемы, на какие запросы действительно
необходимо реагировать срочно, а какие могут подождать.
После этого необходимо сделать «катание без билета»
дорогостоящим. Это значит, что вместо регулярного
выполнения запросов «экономистов» начинает работать
смешанная система — иногда запрос выполняется сразу,
а иногда — нет. Цель — создать напряжение, лишить этих людей
удобной позиции и переместить их в ту зону, где уже можно
предлагать обмен. Поскольку мы имеем дело с
профессионалами, которые хотят решать свои задачи и получать
вознаграждение, они очень быстро понимают, что не смогут
работать эффективно, если не начнут помогать другим. И если
цена не слишком высока (а мы, кстати, не собираемся требовать
все, мы требуем приемлемое, то есть часть), появляется
вероятность, что обмен состоится. Я никого не призываю
саботировать работу — просто предлагаю уравнять вклады
в общее дело насколько это возможно. Потому что если вы
делаете все, а оппонент — ничего, то почвы для обмена нет,
ваши позиции слишком неравнозначны.

Может показаться, что в этом случае «экономисты» развернутся

и покинут компанию. Да, риск есть. Однако вариабельность
вашей реакции снижает его до минимума. Человеческий мозг
прикидывает: «Но ведь в прошлый раз все было нормально,
значит, и в этот раз получится... Не получается… Ну ладно, что
там у вас?!» Следует помнить: перед вами не стоит задача
сделать так, чтобы они получали удовольствие от
дополнительной (с их точки зрения) работы. Или
демонстрировали сверхвовлеченность. Вам нужно, чтобы
«экономисты» вносили свой вклад в общий котел коммуникаций
и решений. Определите размер их вклада и следите за
регулярностью поступления взносов.

Преимущество первого хода

При взаимодействии двух игроков тот, кто принимает решение
первым, действует активно, а значит, обусловливает возможные
варианты ходов оппонента, действующего реактивно. В игре с
нулевой суммой активный игрок чаще предпочитает те
варианты, которые оставляют доступными для противника
наименее удобные ходы.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер писал:

«Кардинальное правило наступательной стратегии состоит
в том, что лидера нельзя атаковать в лоб. Нельзя повторять его
стратегию, как бы велики ни были ресурсы и выдержка
претендента. "Встроенные" преимущества позиции лидера
обычно позволяют ему справиться с подобным вызовом,
и велика вероятность, что он мощно контратакует. Начавшаяся
схватка почти наверняка вызовет более быстрое истощение
ресурсов претендента, чем лидера»[23].

В сфере IT мы часто имеем дело с различными предложениями

по одному и тому же вопросу, которые вносят «лидеры» (те, кто
имеет местный опыт, статус и связи) и «не-лидеры» — люди, не
имеющие всего перечисленного. Переговоры с клиентом с
участием внутренней IT-службы клиента, переговоры по поводу
новой архитектуры со старой командой и новым PM,— все это
борьба за преимущество, которое дает первый ход. Если вы
в этой игре делаете второй ход, твердо помните: нельзя
атаковать в лоб. Заручайтесь поддержкой, выбирайте точку
и время воздействия, ищите возможность взять игру под
контроль, самостоятельно сделав первый ход.

Полярность мнений
Он ходил в шортах даже зимой, бегал триатлоны и обливался
ледяной водой. Особо ценные медали висели на стенке его
«кубика». Еда из аккуратных судочков, мюсли и много воды.
При этом он был отличным разработчиком, готовым
выручить любого в команде. Его любили все, и все было бы
прекрасно, если б не окно.

Окно должно быть всегда открыто!

Остальные члены команды, сидевшие в комнате, мерзли.

Когда он выходил пройтись, окно закрывали. Он возвращался,
журил всех за неспособность адаптироваться к здоровому
образу жизни, и открывал окно.

Машеньке было холодно, но она не была тихоней. Они без

конца ссорились. Она закрывала окно, а он с упорством
маньяка сначала слегка приоткрывал фрамугу, а затем
постепенно расширял просвет. Она пересела подальше
и купила обогреватель. Обогреватель сушил воздух, но
нагревал помещение. Он ставил на подоконник миски с водой,
старался не дыша преодолевать зону обогревателя, и сразу
открывал окно нараспашку. Машенька выворачивала
 регулятор на максимум и искала в Интернете модель
помощнее. Часть группы жалась к обогревателю
и комфортным тридцати градусам, остальные, натянув
фирменные свитшоты, откочевали к окну. С коммуникацией
начались проблемы. Стояла всего лишь середина ноября, зима
обещала быть долгой…

В комнате образовалось классическое равновесие Нэша[24] —

когда каждая из сторон не может улучшить свое положение,
пока другая сторона хоть что-то не сделает. Если же ни одна из
сторон не склонна уступить, обе остаются на занятых ранее
позициях.

Решение проблемы лежит в зоне, где пересекаются общение

и кооперация. Общение без кооперации (общие цели)
бессмысленно. Кооперация без общения невозможна. И то
и другое возможно только после того, как произойдет
деэскалация напряженности, иначе говоря — стороны
перестанут наращивать градус противостояния. Кроме того,
необходима точка начала диалога: например, вмешательство
менеджера, который без всяких шуток заявит, что проект под
угрозой, других помещений нет, поэтому необходимо принять
решение, устраивающее всех. Неплохо, если этот разговор будет
происходить в другой комнате с нормальной температурой.

Действительно ли надо открывать пластиковое окно полностью

или достаточно стандартной щели для «микропроветривания»?
Действительно ли «сквозит» или это, скорее, реакция на
человека, а не на окно? Чего здесь больше — обиды из-за
пренебрежения твоими интересами или дискомфорта,
вызванного струей холодного воздуха?

Любопытно, как образованные люди, имеющие немалый

профессиональный опыт и владеющие парой иностранных
языков, уподобляются капризным детям, не желающим ни за
что уступать. Причем страх здесь находится за пределами
ситуации. Его можно сформулировать примерно так: «Если
я уступлю сейчас, мне окончательно на голову сядут!»
Переговоры в этом случае обязательно должны модерироваться
третьей стороной и, опять-таки, иметь характер взаимного
обмена. «Что я могу сделать для тебя, если ты сделаешь вот это
для меня? Для меня это действительно важно… А для меня
важно вот это…» Иногда не удается найти зону пересечения —
скажем, наш триатлонист при температуре выше 16 градусов
начинает чахнуть (кстати, а как же он летом-то выживает?).
Тогда надо прощаться или искать для него отдельное
пространство. Но обычно, если напряженность снята, а диалог
налажен — недалеко и до кооперации.

Ведь это была всего-навсего игра.

На перекрестке договоров
Сейлз и менеджер проекта большой аутсорсинговой компании
встретились с потенциальным клиентом, которому
понадобилось мобильное приложение. Отлично поговорили,
быстро прикинули фиксированный бюджет и быстро продали.
Никаких формальных договоренностей по объему работ
в письменном виде зафиксировано не было. Только
минимальная верхнеуровневая информация в неподписанном
договоре. Дожидаться подписания не стали, выставили счет
на первую проплату, клиент проплатил, команда была
собрана и начала работать над спецификацией и первым
функционалом.

Давайте на минуту остановимся. Любой грамотный РМ уже

насчитал штук двадцать нарушений в этом кейсе и, возможно,
возмущается: зачем обсуждать такую фантастику?!

И тем не менее, это — реальный кейс. Материнская компания,

которой принадлежит проект, находится в квадранте «Иерар-
хическая пирамида» со всеми его атрибутами, процессами
и известным брендом. Но «островная» коммуникация позволяет
существовать внутри подобной компании проектам с ярко
выраженной культурой «Рыночная площадь». А это значит — без
процессов, без четкого лидерства, без формальных
договоренностей. И с большим энтузиазмом.

Распишем роли участников:

Сейлз (SM). Его задача — продать, и как можно быстрее.

Его мотивация — получить деньги и заняться другим
проектом, оставаясь на связи с клиентом (а вдруг
получится что-то допродать).

РМ. Наверняка неплохой разработчик, который терпеть

не может всех этих предварительных танцев с клиентом.
Примерно наметили направление? Деньги пришли? Ок,
поехали, упремся — разберемся.

Клиент (Kl). Ничего не понимает ни в разработке, ни

в этой сфере бизнеса. Он просто обнаружил, что
подобное приложение привлекло серьезные инвестиции.
Вполне канонический персонаж. Он взял у папы денег
(это важно) и нашел брендовую компанию для
разработки. На встречу явились два парня от компании,
все красиво рассказали, попросили не очень много.
Деньги пошли, процесс стартовал, пока все отлично.

Высшее руководство материнской компании. Сейлз и РМ

принесли проект, команда под него есть, первые деньги
пришли, все отлично, можно особо не вникать.

Ситуация на старте проекта (верхний уровень)

Ситуация на старте проекта (два уровня)
У нас появились команда и тимлид. Команда вполне сениорная,
с отличной экспертизой в данной теме. Тимлид давно
в команде, и тоже вполне сениорный. Он заявляет, что оценка
проекта нереальна. РМ просит его не сеять панику, а работать.
Команда и тимлид работают.

Через полтора месяца ситуация меняется. Клиент начинает

жаловаться сейлзу (который его в это втянул и все это время
контактировал с ним), что РМ ему ничего не сообщает, а весь
ход проекта крайне непрозрачен. Параллельно клиент пишет
высшему руководству материнской компании, высказывая те же
претензии. Руководство впопыхах «тушит пожар», убрав
с проекта прежнего РМ и назначив нового, молодого
и амбициозного (это его первый самостоятельный проект такого
масштаба). Вместе с командой и тимлидом он проводит оценку
проекта и формулирует скоуп задач. По самым скромным
подсчетам, оценка в часах превышает первоначальную в 2,5
раза.

Ситуация в проекте через полтора месяца после старта

На общей встрече высшего руководства, нового РМ и SM —
традиционный «пинг-понг ответственности». Сейлз заявляет,
что предупреждал о том, что оценка занижена, добавляя:
допродать что-либо этому клиенту невозможно. Руководство
возражает, что никто никого ни о чем не предупреждал,
и надо бы сейлза наказать. Но не наказывает. Результатом
внутренних переговоров становится «стратегическое решение»,
обращенное к новому РМ: «Сделайте что-нибудь! Теперь вы с
тимлидом за это отвечаете. Особенно в случае негативного
баланса. Особых инвестиций не ждите». Клиент в панике
твердит: «Мы же договаривались…»

Оставим за скобками возмущение и риторические вопросы.

Перед нами — задача. Рынок для компании новый, растущий,
есть шанс на нем закрепиться. Причем это рынок из тех, где «все
всех знают». Итак, с чего начать?

Неплохой вариант: отложить на время эту книгу, запастись

ручкой и несколькими листами чистой бумаги и продумать,
как бы вы обошлись с этим кейсом, оказавшись в положении
нового РМ. Эта ситуация реальна, и вы вполне можете оказаться
в аналогичной или весьма сходной.

Определите цель переговоров. Попробуйте расписать их ход

в виде трех–пяти блоков. Подумайте о своей переговорной силе
в каждом из блоков решения. Попробуйте сформировать
краткий месседж, характеризующий каждый из блоков.
Сформулируйте, как должен выглядеть прогресс, и ваши
действия после каждого блока. Запишите, каким вы видите
конечный результат переговорного процесса. Таких сценариев
может быть несколько — в зависимости от выбранной цели
переговоров.

Решение данного кейса, найденное в ходе его разбора и в

дальнейшем реализованное, приведено в Приложении 1.

Технический долг,
или как расширить переговорное
поле?
Когда во время тренинга по переговорам я прошу IT-
менеджеров описать кейс, обычно они сосредоточиваются на
фактаже. «Есть команда, есть клиент — сложный и многого
хочет: вот это и вот это». Просьба описать клиента зачастую
застает их врасплох: чего там описывать, зачем эти
подробности? Проблема, однако, заключается в том, что
в подробностях прячется ключ к решению. А иногда этот ключ
находится вообще за пределами описанной переговорной
системы. И для того, чтобы его отыскать, необходимо
расширить переговорную систему, чтобы решение
«поместилось» в ней. Расширить горизонт поиска, изменить
точку зрения, использовать широкоугольную оптику. И в первую
очередь необходимо… Правильно: осознание необходимости
смены оптики и осознанные действия в этом направлении.

Если решение вне переговорной системы —

стоит ее расширить

Смена оптики — отличная метафора для подобных случаев.

Представьте: вы фотографируете в горах. У вас есть зеркальный
фотоаппарат и несколько сменных объективов (безусловно,
можно все отщелкать айфоном и ни о чем не беспокоиться; для
Инстаграма достаточно, но нам с вами нужны качественные
снимки). Вы ставите телеобъектив и видите в видоискателе
великолепную горную вершину во всех подробностях.
Сосредоточившись на сверкающих снегах, вы делаете несколько
кадров — и вдруг обнаруживаете, что не вполне понятно,
насколько высок этот пик, и где он вообще находится.
Необходимо сменить угол зрения, поэтому вы ставите другой
объектив — стандартный — и снова делаете несколько кадров.
В видоискателе почти целиком видны склоны горы, прекрасно
выходит вершина. Но вряд ли зритель поймет, как все это
вписано в ландшафт, да и небо выглядит скучновато. Наконец
вы решаете использовать широкоугольный объектив. Теперь
в кадре гораздо меньше подробностей, зато ландшафт передан
превосходно и сразу становится ясно, насколько снежный пик
выше окружающих его холмов и каково состояние атмосферы
в этот день.

То же самое происходит при анализе переговорной ситуации. С

чего следует начать расширение переговорного поля? Самый
простой способ — с описания участников процесса. При этом
важно не забыть и о тех, кто остается невидимым, но как бы
присутствует. Вот пример такого описания, данного
менеджером.

Есть клиент, с ним — длинный контракт, много проектов.

По итогам одного из проектов вдруг возникает «технический
долг», по крайней мере, по мнению менеджера клиента. При
этом технический специалист того же клиента так не
считает, он уже подписал все документы, деньги выплачены.
Даже акты закрыты! Но менеджер клиента настаивает. С
этим клиентом придется работать в других проектах. Как
быть?

Первый взгляд на данную переговорную систему

Кейс очень похож на ситуацию «Дай откусить», собственно, это
она и есть. Все формализовано, подписанные документы
свидетельствуют в пользу исполнителя. Почему бы вообще не
отказаться от переговоров?

Почему? Именно этот вопрос следует задать пять раз подряд.

Отличная, кстати техника, давным-давно изобретенная Сакити
Тоёда. Компания Toyota широко использовала ее в процессе
эволюции своих методологий производства. Основной задачей
этой техники является поиск первопричины проблемы путем
повторения одного вопроса — «почему?» Каждый последующий
вопрос адресуется к ответу на предыдущий. Число вопросов
подобрано эмпирическим путем и считается достаточным для
того, чтобы найти решение типичной проблемы.

Почему менеджер клиента так себя ведет? Мы не знаем, но

можем предполагать. Ответ на одно из «почему», возможно,
будет звучать следующим образом: «Он хочет выглядеть
жестким профессионалом перед своим начальством». Эта версия
позволяет нам расширить систему.

Расширяем систему: настоящее и будущее

В поле переговоров появляется начальство, четко оформляются
зоны настоящего и будущего, становятся видны будущие
проекты (см. блок-схему на с. 109). Вероятно и то, что
требование возвращения «технического долга» — часть большой
коммуникации менеджера клиента со своим начальством.
В этой коммуникации много «белых пятен» — скрытых причин,
не известных стороне исполнителя. С какой стати ситуация
возникает так внезапно, причем в крайне невыгодной
переговорной позиции, после подписания документов?
Возможно, менеджер пытается перекрыть этими деньгами
проблему в другом проекте. Или он закомитился перед
начальством на что-то, не вводя это самое начальство в курс
дела, а теперь ему необходимо сохранить и маржу, и лицо.

Технический эксперт со стороны клиента оказывается

в сложной ситуации, ведь именно он подписал документы. Если
исполнитель признает «технический долг» — он выглядит
непрофессионалом, упустившим из виду неделю работы. Если
менеджеру отказывают — он оказывается на стороне «врагов».
Будущее и настоящее здесь также под угрозой. Менеджер
получил то, на чем настаивал,— создан опасный прецедент.
Менеджеру отказано — эмоции и угроза потери лица перед
вышестоящими руководителями могут подтолкнуть его
к необдуманным шагам как в отношении текущих, так
и последующих проектов.
Расширение переговорного поля позволяет увидеть ситуацию
целиком. Становится очевидным, что обсуждаемые вопросы
и интересы в текущих переговорах достаточно локальны. Они
явно не затрагивают ни судьбу будущих проектов, ни судьбу
других программ, уже осуществляемых другими командами с
этим клиентом. А ведь именно там сосредоточены основные
интересы обеих сторон!

Один из вариантов решения этого кейса выглядит так:

замена переговорщика со стороны исполнителя на более

статусного;

изменение повестки переговоров: вместо обсуждения

локального вопроса «технического долга» — обсуждение
 будущих проектов; это позволит включить
в переговорное поле руководителя менеджера со стороны
клиента;

изменение формулировок: вместо «технического долга»

в ходе переговоров обсуждается запрос на изменения;

демонстрация готовности предоставить эти изменения

в обмен на льготы и гарантии в отношении будущих
проектов.

Один из вариантов коммуникации в расширенной системе

Расширяя переговорное поле, мы расширяем и зону торга,

включая в нее обсуждаемое соглашение как один из элементов,
далеко не самый главный. Факт возможного изменения
повестки можно подать как заслугу менеджера клиента, якобы
убедившего лидов команды исполнителя. Этот момент
позволяет ему позиционировать себя как «жесткого менеджера»
и одновременно включает его в общую «команду проекта».
А изменение формулировок выводит из-под удара технического
специалиста клиента, подписавшего документы. Ведь запрос на
изменения — это уже новая фаза, надстройка над уже
состоявшимся проектом.

Согласие на изменения, таким образом, перестает быть

уступкой под давлением и становится элементом обмена.

Вероятность такого развития событий достаточно высока. Ведь

хорошо известно: деньги, полученные прямо сейчас, ценятся
значительно выше, чем деньги, которые можно потерять
в будущем. Добротный договор, закрепляющий роль
исполнителя в будущих проектах, будет хорошим подспорьем
в фазе «гарантии».

Переговоры в рекрутменте:
«хороший», «плохой», «злой»,
«потерявшийся»
Подбор персонала в IT-сфере — отдельный и сам по себе
чрезвычайно интересный переговорный водоем. Именно здесь
вольных дельфинов отлавливают и распределяют по
всевозможным дельфинариям. Разнонаправленность желаний
(оставаться свободным и одновременно быть пойманным),
сложность объективной оценки, высокая ситуативная цена на
отдельных особей и общее истероидное состояние рынка
приводят к жестким и нелогичным переговорам. В Сети можно
найти массу советов и рекомендаций (разной степени
инструментальности), адресованных соискателям: как продать
себя подороже, получить проект получше, выбить повышение
или деньги еще на старте.
Все дело в том, что при столь «перегретом» рынке любая
подобная рекомендация сработает. Просто прочитайте —
и действуйте. Больше того, можно вообще ничего не читать,
а просто прошептать в LinkedІn: «Java-developer, 10 лет опыта,
список подтвержденных проектов и сертификаты прилагаю».
А потом отойти подальше от компьютера, чтобы волна
предложений не сбила вас с ног.

Что ж, разнообразия ради попробуем поиграть на стороне

рекрутеров. Перед нами — четыре классических типа
дельфинов, явившихся на собеседование. Начнем с самого
приятного.

«Хороший»
Он действительно хороший! И с сениорностью все в порядке,
и язык — отлично, и резюме не врет, и сверхъестественных
денег не просит. Что здесь может пойти не так?

Стандартными проблемами в работе с хорошими кандидатами

часто становится инерция и контрастность восприятия. После
пяти предыдущих придурков измочаленный рекрутер ожидает
шестого — в точности такого же. Потому и начинает
собеседование в позиции обороняющегося. Действительно,
крайне сложно в этом потоке без конца возвращаться к нулевой
точке эмоций, негатив имеет свойство накапливаться. И тогда
мимика, жесты, тон и сами вопросы рекрутера демонстрируют
потенциальному кандидату: не очень-то его тут и ждали. Иногда
ситуацию спасает сам кандидат, если ему хватает мотивации.
Он просто пропускает агрессию мимо ушей и пытается выйти на
техинтервью или интервью с менеджером. Но чаще у такого
кандидата в запасе еще пять предложений, поэтому он вежливо
откланивается и отправляется писать небольшой пост о данной
конторе на каком-нибудь малопристойном сайте.

Рекрутеру, даже начинающему и нервному, помогут не упускать

«хороших парней» два простых инструмента. Во-первых — чек-
лист с вопросами. С них надо начинать, и по идее, он у всех
должен быть под рукой. Но здесь маленькая хитрость: этот чек-
лист нужен не для того, чтобы получить ответы на стандартные
вопросы, а чтобы самому успокоиться после предыдущего
интервью, опираясь на знакомый ритуал. А значит, требуется
«заставка» — перед тем, как бодро зачитать опросник, надо
произнести простую фразу, что-нибудь вроде: «Итак, сейчас
я задам пять простых вопросов, на которые вы отвечали не
менее сорока раз. Но это часть важного ритуала, так что давайте
приступим, согласны?» После чего улыбнуться и посмотреть
в глаза кандидату.

Вы только что соорудили мостик. Теперь можно задавать

вопросы и следить за тем, как далеко ваш собеседник готов идти
по этому мостику. Вопросы просты, ответы также, ничего
сверхъестественного, вы просто ведете диалог. Немного
прошли — можно сделать паузу, оторваться от чек-листа —
а заодно и от образа того придурка, который выносил вам мозг
полчаса назад. Теперь самое время взглянуть на собеседника
внимательно, так сказать, «объемно».

Кстати, о вопросах: пожалуйста, не поленитесь и составьте свой

список. Список Google пригодится вам в том случае, если вы там
работаете. Если же вы работаете в небольшой компании,
насчитывающей тридцать сотрудников, список обязан быть
другим. И вопросы в нем должны быть такие, на которые вы
действительно знаете ответы. Ничто так не выводит людей из
себя, как необходимость отвечать на вопросы, читая на вашем
лице только скуку. А по вашему лицу это будет видно, не
сомневайтесь!

Второй простой инструмент — комфортные стулья и свободное

пространство перед глазами. Когда вы сидите под углом в 45
градусов к собеседнику (а не напротив в позе следователя)
и ведете непринужденный разговор, он неизбежно
расслабляется. И чай/кофе с печеньками, обязательно! После
обязательных вопросов (которые, как мы помним, нужны для
вас, а не для соискателя), поговорите о том, что их на самом
деле интересует. Сениора 35+, скорее всего, не будет
интересовать цвет стен и наличие столов для настольного
тенниса. А вот овертаймы, технический стек и возможность
стать лидом — весьма вероятно. После таких интервью хорошие
парни и девушки задерживаются в компании, да и на интервью
раскрываются глубже, чем сами собирались.

Уже слышу возражения: да на них печенек не напасешься, и как

все это делать в потоке?! Ну, тут все зависит от того, что именно
вы делаете. Если просто самоутверждаетесь за счет «уродов,
которые непонятно за что гребут бешеные деньги» — тогда
отбросьте все эти телячьи нежности. Если же вы действительно
хотите найти и удержать нормальных спецов, если вас волнует
хотя бы то, как будет выглядеть ваша компания в глазах
посетителей тематических сайтов,— стоит попробовать.

Еще одна досадная причина, из-за которой теряют «хороших»

кандидатов: контраст. На фоне рвачей и самовлюбленных
бездарей они выглядят слишком… скажем так: безобидно. И у
вас мелькает мысль: «Он очень заинтересован, очевидно, на нем
можно сэкономить, ведь бюджет проекта ограничен». К
сожалению, обычную вежливость в нашей бизнес-среде все еще
принимают за слабость. Просто запишите на карточке:
«Вежливость — это не слабость, не экономь на "хороших"!» —
и положите ее в ежедневник.

Цените «хороших», нанимайте их, потому что гораздо чаще вам

придется иметь дело с совсем другим кандидатом.

«Плохой»
Сениор, 23 года, с опытом, как он утверждает, лет пятнадцать.
Меняющий шестнадцатую компанию девелопер, «потому что
дуло из окна, и до кулера далеко». Агрессивный невротик с
манией величия. Или все перечисленное в одном флаконе.

Не забываем — люди разные. Проблемы рекрутеров с этим

контингентом возникают в первую очередь из-за того, что его
представители вообще оказались на собеседовании. Еще раз:
проблемы на собеседованиях часто возникают только потому,
что вы позволили усесться за переговорный стол человеку,
которому садиться за него не стоило. Согласуйте с менеджером,
открывающим вакансию, понятие «плохой». Да, у него всегда
нет времени, это известно. И тем не менее, загоните его в угол,
надежно зафиксируйте и все-таки согласуйте понятия. Иначе вы
окажетесь крайним и будете бесконечно долго закрывать
вакансию.

«Нужно на вчера, давай поживее, широким бреднем!»

И объявление о вакансии в этом случае звучит примерно так:
«Нужны люди на проект, компания классная, опыт
программирования в Java, хорошая зарплата». Не мне учить
рекрутеров составлять объявления, но если вы снова и снова
сталкиваетесь с неадекватными соискателями, причина тому —
именно объявление. Проведите аудит, добавьте деталей, не
забывайте технологию: на три повышения имиджа — одно
снижение. Сказали про новые технологии, современный офис
и печеньки — скажите и про овертаймы или сдвигаемый под
заказчика график. Это собьет со следа тех, кто просто шатается
по собеседованиям, вынося мозг (их не так много, но они есть
и питаются вниманием к себе).

Следующий контрольный пункт — первый контакт. Подумайте о

тестовых вопросах при первом контакте. Скорее всего, вы
будете писать соискателю в мессенджер или коротко звонить.
Несколько фраз, максимум три вопроса и приглашение на
собеседование. Дам простой совет: проведите аудит десяти
ваших последних собеседований с неадекватами и запишите,
как и почему вам стало ясно, что с этими людьми нельзя иметь
дело. Скорее всего, вы достаточно быстро обнаружите нечто
общее. Теперь попробуйте придумать тестовый вопрос,
выявляющий эту неадекватность раньше.

Что это может быть? Дополнительные требования, специфика

проекта, язык, команда, технологии, особенности офиса… Очень
часто это возвращает нас к описанию вакансии. Допустим,
человек проходит три интервью, тратит две недели, и тут
выясняется, что его еще хочет протестировать клиент, а для
этого он ждет окончательного формирования команды, и на это
уйдет месяца два. А потом возможна релокация. В объявлении о
вакансии об этом — ни слова. Человек срывается, всячески
обзывает вас и отправляется жаловаться сообществу обиженных
программистов, матерно поливая и вас, и компанию. Неадекват?
Нет, это ваша ошибка.

Что делать, если он все-таки проник, уселся, и только в диалоге

выясняется — соискатель по-настоящему «плохой». И ваше
мнение о понятии «плохой» совпадает с мнением менеджера.
Во-первых: вы молодец. Вы сэкономили компании кучу денег.
Во-вторых: никогда не обнадеживайте кандидата, если уже
поняли, что он «плохой». Отказывайте четко, никаких «может
быть» или «давайте попробуем еще одно задание» в надежде,
что он в конце концов задолбается и уйдет. Самые «плохие» не
уходят сами, они выполняют все задания. И чем больше
вкладываются, тем более бурной будет их реакция после
окончательного отказа. Необходимо помнить — на этапе
первого собеседования от вашей интуиции зависит, будет ли
кандидат допущен до технического и прочих интервью. Чем
дальше он пройдет, тем больше денег истратит на него
компания. Поэтому составляем для себя портрет «плохого» и,
если соискатель в него вписывается, немедленно отказываем.

В технологии отказа есть два важных момента.

Первый — отказываете не вы, отказывает компания.

Поэтому ко всем нелицеприятным эпитетам, которыми
такие кандидаты могут сыпать, вы просто глухи — они
адресованы компании. Представьте, что он произносит
все эти слова в нутро массивного сейфа, где хранятся
уставные документы. Не пытайтесь перебивать,
подождите, пока фонтан иссякнет. Проявление
сочувствия необходимо, но чрезвычайно краткое.
Никогда не ругайте свою компанию или руководителя,
никогда не хулите проект («да вам бы там все равно не
понравилось, они же пашут с утра до вечера без
 выходных!»). Рынок — очень тесное пространство.

Второй — вам надо продолжать работу. Поэтому, как

только «плохой» наконец-то удалится, встаньте,
потянитесь, сделайте пару упражнений, выпейте воды.
Почувствуйте себя живым. И не стоит возгонять эмоции,
обсуждая ситуацию с соседями по комнате, иначе вы
будете постоянно находиться в состоянии легкой
истерики, а к этому привыкаешь. Истерика «съедает»
вашу энергию, и ее может не хватить в самый
ответственный момент. Например, когда появится злой.

«Злой»
Вообще-то он хороший. Только озлобленный. Почему?
Возможно, вы этого никогда не узнаете. Ему не понравился ваш
сайт (он действительно мог бы быть и получше!). У него
состоялось неудачное собеседование час назад. Вы слишком
долго/излишне сухо говорили с ним по телефону. Ему не
понравились лицо и дикция менеджера на митапе годичной
давности, который проводила ваша компания (а вы, небось,
думали, что то чертово видео никто не смотрит?) В общем, его
эмоции уже в красной зоне, и ему нужен повод их выплеснуть.
А вот и повод — вы и предстоящее собеседование.

Снова повторюсь — к сожалению, рынок IT позволяет многим

его участникам начисто забывать о существовании
сдержанности. Наличие пяти офферов одновременно
превращает рядового кодера в супергероя из компьютерной
игры с неограниченным запасом жизней. О том, что рекрутеры
тоже профессионалы и у них есть чувство собственного
достоинства и, что еще существеннее,— телефоны других
рекрутеров, такой человек обычно забывает.

Тут есть пара вариантов. Либо «злой» шаг за шагом провалит

собеседование, а затем выплеснет все накопившееся
раздражение на соответствующих сайтах. Либо займется этим,
не сходя с места. Троллинг, отрывистая речь, обесценивание,
утрирование — это же умные ребята, зачастую со слабо развитой
эмпатией, в этом плане они умеют довольно многое. И здесь
важно оставаться спокойным, больше того — занять позицию
эксперта. Для этого существуют два отличных приема.

1. 1. Подсчет. Понаблюдайте за тем, сколько действий он

предпримет, чтобы вас достать. Разделите их на
вербальные и невербальные. Можно записывать
в блокноте. При этом ваше лицо должно оставаться
сосредоточеным и внимательным.

2. 2. Метод комикса (я уже упоминал его, отличная штука).

Представьте «злого» в виде собаки. Какой он породы? Как
играет с хозяином? А как злится? Ваше лицо при этом
будет категорически не соответствовать той гамме
чувств, которую он от вас ожидает.

Получилось успокоиться и не вестись на троллинг? Отлично,

теперь возвращаемся к его резюме и вашей задаче. Да, и еще:
если каким-то образом случилось, что подобный персонаж
оказался на групповом собеседовании среди других
кандидатов — убирайте его под любым предлогом в другую
переговорную комнату. Следить одновременно за фейерверком
злобы и вести собеседование с вменяемыми людьми крайне
сложно.

И все-таки возвращаемся к вашей задаче — закрыть вакансию.

Если резюме нормальное, человек нужен, и все, кроме
вызывающего поведения, вас устраивает,— пусть поработает.
Довольно часто отличные профи валят собеседования
и наживают врагов только потому, что так звезды сошлись или
это был не лучший для них день. Тролливший вас кандидат,
кстати, уже немного устал. Не так просто долго злиться, когда не
получаешь фидбек, не на что опереться. Теперь отложите
в сторону резюме и протестируйте его на эмоциональную
гибкость. Самым простым методом: поинтересуйтесь, что
происходит. Примерно так: «Передо мной сидит
тридцатидвухлетний сениор с отличным резюме и нормальным
опытом. И уже десять минут пытается доказать мне, что он —
самый злобный тип во всей Вселенной. Расскажите, что вас так
взбесило? Я, собственно, почему спрашиваю? Тут у нас недавно
побывал прекрасный парень, но пришел он после четырех
собеседований подряд, и ни на одном ему даже чашку кофе не -
предложили. Я уж думал, он нас всех тут просто растерзает. Мы
его взяли ведущим тестировщиком… Так как насчет кофе?»

Не забывайте: ваша задача не в том, чтобы решать его

проблемы, у вас для этого пока нет контракта. Ваша задача —
проверить, насколько этот человек способен выйти из
накатанной эмоциональной колеи. И если вы обнаружите, что
это так (расслабятся мимические мышцы, изменится положение
тела, возможно, мелькнет улыбка — или, наоборот, он закроется,
скрестив руки на груди) — все отлично! Человек нормально
реагирует, есть возможность вполне нормально с ним работать.
Поэтому слегка забалтываем его, выходя из образа следователя,
выпытывающего правду. «Впроброс» задаем вопросы,
констатируем, заставляем двигаться кандидата, и двигаемся
сами.

Если убедились, что ничего не выйдет,— скажите честно и сразу.

Можно спросить, советовать ли его вашим знакомым (только
в том случае, если вы знаете кого-то, кому он может подойти).

Если шанс есть — разбивайте дальнейшие действия на короткие

итерации, обозначайте длительность каждого этапа. Чертите
дорожную карту. Спрашивайте о важном, забудьте стандартный
опросник. Цезарь набирал в гвардию тех, кто краснел от гнева.
Не самый существенный признак в ІТ-индустрии, но иногда это
те самые ребята, которые потом вытаскивают на собственном
горбу весь проект. По крайней мере, они открыты. В отличие от
нашего следующего персонажа.

«Потерявшийся»
Передо мной сидит вдребезги расстроенная девушка-рекрутер.
Слезы на глазах. Ее кейс с разными вариациями я слышу
примерно раз в месяц. Последовательность развития ситуации
примерно такова:

Кандидат прошел все этапы успешно, был в восторге от

нашего проекта и технического стека, принял оффер по
почте, а затем, по условиям компании, где он числился,
ему было необходимо отработать еще месяц до перехода
к нам.

Весь месяц мы на связи, в понедельник наконец-то

должен выйти на работу. В пятницу звонок: нынешний
работодатель предлагает необыкновенно интересный
проект, и дело тут совсем не в деньгах. Мы, со своей
стороны, снова звоним ему вместе с менеджером, чтобы
еще раз объяснить, какой у нас замечательный проект,
и все-таки убедить перейти к нам. Заодно предлагаем за
это денежную компенсацию.

После звонка менеджер уверен, что убедил кандидата

и все хорошо, но через несколько часов тот пишет, что
принял решение остаться в прежней компании, и для его
семьи так будет лучше.

«Потерявшиеся» — это те, кто не в силах справиться с боязнью

каких-либо перемен. И когда отступает волна адреналина:
«новый проект, новые возможности, новые деньги»,— они
остаются с этим страхом один на один. И страх побеждает.

Эта категория радикально отличается от грамотных

«торговцев», в последнюю секунду выбивающих прибавку к
офферу. Подобный трюк, как правило, успешен, и выглядит
примерно следующим образом:

«Я тут сижу, заполняю подробные данные, которые

обещала сегодня вам сбросить, и уже собиралась
выходить в следующую среду...

Но я уже говорила вашей коллеге, что сейчас я в очень

активном поиске, и на этой неделе начали приходить,
 буквально посыпались офферы от разных компаний.
Например, сегодня поступило очень интересное
предложение на 400 больше и без испытательного срока...

Полностью осознаю, что уже приняла ваше предложение,

и проект интересный, и технологии, и, честно говоря, не
хотела бы торговаться, но ситуация складывается таким
образом, что для меня сейчас решающим фактором
являются именно финансовая сторона… ну, и время,
которое я буду тратить на поездки к вам.

Вы готовы предложить такие же условия? Если ответ

будет положительным, могу завтра же подписать
договор, чтобы, так сказать, больше не возникало
никаких сомнений по поводу моих намерений».

Отличное исполнение, умеренный запрос, полная вербальная

лояльность… Часто срабатывает.

Но с нашими «потеряшками» все намного сложнее, деньги здесь

не так важны. Поэтому разрулить подобную ситуацию с
помощью денежной компенсации сложно, практически
невозможно. Даже если человек снова почувствует победный
адреналин в крови, через самое короткое время его страх
вернется, и налицо все шансы потерять его во время
испытательного срока. Но чаще — что парадоксально —
дополнительные деньги пугают его еще больше, он решает:
ловушка вот-вот захлопнется, надо бежать!

Практика работы с такими людьми показывает, что необходимо

проявить и «обработать» скрытый страх соискателя. Ведь
в повседневной жизни он тратит огромные усилия для того,
чтобы не признавать сам факт существования этого страха.
Рекрутер всячески пытается увести его из этой сферы в сферу
логики, потенциального развития и радужных перспектив.
И оставляет его там в одиночестве, иногда на месяц-два,
в привычной компании, с хорошо знакомыми сотрудниками
и распорядком дня. Но важно то, что страх при этом никуда не
девается, больше того — он растет. Ведь там, в новой компании,
полным-полно неизвестных и пугающих вещей, правил,
требований, а мозг боится неизвестности.

Я предпочитаю работать со страхом перемен с помощью двух

простых методов:

«Метод раскрытия карт» плюс прогресс. Это самый

простой метод. Сразу после принятия оффера вы должны
прямо сказать соискателю, что любой нормальный человек
страшится менять привычную позицию, этот страх сидит
у него глубоко в подсознании. И когда пройдет эйфория,
ему начнет казаться: все, что он приобретет в результате
смены позиции,— ничего не стоит. А все, что потеряет —
очень дорого и важно. Как люди, способные логично
рассуждать, мы понимаем, что это не так. Но мозг об этом
не знает. И с этим внутренним конфликтом придется
справляться посредством мобилизации воли.

Вы честно предупреждаете соискателя о том, что его ждет.

А чтобы справиться с этим было легче, необходимо помочь
ему сформировать новые привычки. Подумайте о том, как
в течение того времени, пока он еще не выполнил условия
контракта с прежней компанией, помочь ему
адаптироваться в вашей компании. Возможно, у вас имеется
какой-то процесс передачи знаний или обучения — или
просто регулярные митинги с участием команды. Да, это
сложно и, возможно, потребует затрат. Но не сложнее и не
дороже, чем поиск нового кандидата.

«Метод метафор». Бывает и так, что рекрутер заявляет: «Я

не могу сказать все эти вещи прямо в глаза кандидату.
Он же моментально сбежит!» Да, дельфины — существа
ранимые и пугливые. Поэтому стоит воспользоваться
процессом «помнится, был аналогичный случай». Вы просто
рассказываете некую историю. «Мы уже взяли этого
человека, он прошел все тесты, но потом испугался сам,
и его жена испугалась, и он пошел на попятный. В старой
 компании ему дали новый проект, чтобы удержать.
Добавили денег. Но поскольку проект был сляпан «на
коленке», только затем, чтобы его удержать, через два
месяца все рассыпалось. Парень упустил возможность
релокации, о которой мечтал, и остался с работой, которую
не любит. Сейчас ссорится из-за этого с женой… Бывает…»

Гениальный консультант Леонид Кроль однажды поделился

со мной превосходной метафорой. Речь шла об эмиграции,
но в принципе эта метафора работает в ситуациях любых
серьезных изменений в жизни. «Допустим, ты живешь на
семнадцатом этаже. Если очень постараешься, то через пять
лет переедешь на восемнадцатый. Но рядом стоит
сорокаэтажный небоскреб, и тебе хочется на сороковой.
Туда можно попасть. Но для этого надо спуститься вниз,
пройти по земле, а затем подняться на сороковой. Именно
этот момент — "пройти по земле" — и удерживает нас на
осточертевшем семнадцатом».

Прекрасный пример и отлично работает с людьми, которые

очутились на развилке дорог.

Чтобы завершить раздел о переговорах в рекрутинге, предлагаю

рассмотреть любопытную модель социального опыта,
предложенную бизнес-консультантом и коучем в области
лидерства Дэвидом Роком[25].

В целом эта модель описывается аббревиатурой SCARF, где

S — cтатус (status), то есть относительная важность человека для

других;

С — определенность (сertainty), уверенность в своем будущем;

А — автономия (аutonomy), чувство контроля над событиями,

возможность выбора;

R — связанность (relatedness) — ощущение безопасности в мире,

дружественные, а не враждебные отношения;
F — справедливость (fairness), восприятие равнозначности
обменов между людьми.

Когда вы проводите интервью с кандидатом — используйте все

пять блоков этой модели. Какие-то из них окажутся для
кандидата более важными, какие-то — менее. Но ваши доводы
должны касаться всех до единого. Следите за ответами
и встречными вопросами кандидата, это позволит вам
определить главные области его социального опыта.
Распространенной ошибкой является ситуация, когда наиболее
важными для человека являются статус и определенность, а его
пытаются убедить аргументами из области связанности или
справедливости.

Grande politique, или кейс без

решения
Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем
руководить введением нового порядка вещей, потому
что у каждого нововведения есть ярые враги, которым
хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники,
которые не уверены, смогут ли они жить по-новому.

Никколо Макиавелли

Обычно переговоры в IT логичны, сфокусированы и являются

одним из вариантов проектной работы. Есть цель, есть
участники, есть аргументы сторон, есть некое понимание
результата (как хорошего, так и плохого). Это замечательный
подход. Но в нем есть одна ловушка: та самая
сфокусированность. Человеческий мозг устроен таким образом,
что то, на чем мы сфокусированы, кажется нам наиболее
важным. Причем в ущерб остальному вороху информации,
которая, в лучшем случае, болтается где-то на периферии
сознания, в худшем — полностью вытесняется, создавая «белый
шум».

Это позволяет толковым переговорщикам сократить число

рассматриваемых вариантов и не забираться в те дебри, где
у них нет ни компетенций, ни влияния. Если мы возьмем
повседневную переговорную работу, то сокращение количества
вариантов до разумного — отличная вещь! Но как только речь
заходит о расширении переговорного поля —
сфокусированность тут же начинает играть с нами злые шутки.
То, о чем вы напряженно думаете, становится для вас крайне
важным. На самом же деле это не так важно, как вам кажется.
Иначе говоря — важно только потому, что вы об этом думаете.
Но «увеличительное стекло» уже сработало, и вы
соответствующим образом выстраиваете свою аргументацию
и переговорные действия. Которые в действительности также
могут оказаться не имеющими значения.

Приведу одну историю, развивавшуюся на протяжении двух лет.

Аутсорс-компания годами выстраивала линейки своего

бизнеса. Линейки практически не взаимодействовали между
собой, специализируясь на определенных группах клиентов.
В каждой из линеек сложилась определенная культура. Двумя
основными факторами, формировавшими эту культуру, были
личность руководителя и специфика клиентов. Власть
и карьерный рост доставались тем, кто мог вполне
соответствовать специфическим требованиям бизнеса,
балансируя между KPI и личностными особенностями
руководства.

Легко представить, что основные переговорные усилия

тратились на формирование «личной гвардии», улавливании
«слабых сигналов» со стороны руководства и бизнеса
и корректировку собственного поведения. Союзы были
длительными, люди притерлись друг к другу, и многие
переговоры выглядели скорее ритуалом, нежели
необходимостью. Считалось важным выдать результат,
и если ты его выдавал, твое будущее было более-менее
прогнозируемым. Конфликты также имели прогнозируемый
характер, и менеджеры — каждый на своем уровне —
научились их разрешать. Мир стал понятным. Переговорные
навыки постепенно атрофировались.
Макроэкономические изменения повлекли изменения на уровне
выбора бизнеса и векторов стратегии. Линейки перестали
быть «условно равными». Турбулентность «наверху» привела к
тому, что стратегические решения стали более
краткосрочными, они скорее напоминали тактические
маневры. Формировались временные союзы. Четкие
показатели личной эффективности уступили место плохо
измеряемым комбинациям преданности, активности
и результатов. Однако вихрь перемен затронул не все
команды и не все линейки. И перемещался он в основном по
вертикали, разрушая прежние перегородки и создавая новые.
В результате на первый план в иерархии выдвинулись люди,
способные работать в режиме тотальной неопределенности.
Они привели своих людей, а те — свои команды. Переговорный
стиль, сформировавшийся в это время, основывался на
коротких коммуникативных цепочках, своеобразном
«переговорном Аgile», когда, начиная диалог, ты не
представляешь, чем он закончится. Когда сперва комитишься
на задачу, а уже потом вместе с командой чешешь репу
и думаешь — как ее решать. Эфемерность союзов сместила
акценты с длительной преданности в сторону «экспертной
преданности», когда важно, какую пользу ты приносишь здесь
и сейчас, какую пользу прогнозируешь, и как все это
соотносится с реальностью рынка. Эти парни не боялись
допускать к своей «кухне» консультантов и были
чувствительны к любым идеям извне, если эти идеи могли
облегчить им решение задач или хотя бы прояснить — что
именно мы делаем сегодня и с чем, возможно, столкнемся
завтра. В конце концов им удалось создать гибкие, легко
трансформируемые структуры. Но с их точки зрения, это
было только начало.

На фоне всей этой вольницы часть компании продолжала

жить так, словно ничего не происходит. Это были люди,
закаленные десятилетиями работы в компании, долго
обитавшие в сфере среднего и высшего менеджмента. Они
никогда не стремились на передний план, но в большинстве
считались экспертами высокого уровня, тщательно выстроив
этот образ в глазах всех значимых персон. Их коммуникации
были четкими, границы определенными, задачи — понятными.
Они побеждали в основном потому, что никогда не брались за
невыполнимые задачи, находя массу причин, чтобы
объяснить — почему.

Макроэкономика не улучшалась, и после периода

«эффективности» наступил период «оптимизации». Бизнес
стал унифицироваться, что повлекло за собой период
унификации структуры. Шторм, бушевавший в компании на
верхнем и нижнем уровнях, проредил управленческую команду.
Было решено объединить линейки и все сопутствующие
структуры. Процесс объединения поручили тем самым Аgile-
переговорщикам, которые выжили во время Большого
шторма. И они, само собой, взяли за основу те самые методы,
которые им помогли выжить: короткая коммуникация,
короткие союзы, «выдвиженцы» (люди с потенциалом, но без
управленческого опыта). На длинные переговоры, уговоры
и «танцы с бубном» времени не было — результаты нужны
были сегодня.

Опытные менеджеры, специалисты по «безнадежным

проектам», выигравшие множество битв и отточившие
стиль «быстрой коммуникации», принялись за дело. Они были
сфокусированы на простой мысли: огромная компания может
коммуницировать как небольшая организация только если
договориться о правилах общения и принятия решений,
которые работают в малых компаниях, и разрушить
перегородки (часть которых уже была разрушена Большим
штормом). У них имелись команды, которые на уровне
внутренних убеждений приняли данный тип управления, и они
могли на них опереться. Они были настолько сфокусированы
на образе идеального будущего, что упустили из виду главное:
компания неоднородна. И вместо того, чтобы вести
переговоры, начали выстраивать процессы.

Процессы — это всегда сложно. Их непросто создавать и легко

 саботировать. Но они становятся бесполезными в тех
случаях, когда часть группы не считает их процессами.
Благодаря сфокусированности на переменах тех, кто их
инициировал, факт неоднородности был признан
малозначительным. Однако в той части компании, которая
не была затронута Большим штормом, немедленно нашлись
люди, осознавшие грозящую им потерю власти. И они
действовали решительно, так как проработали в компании
много лет и их авторитет не вызывал сомнений. Оперативно
создав индивидуальный канал связи с представителем высшего
менеджмента, они построили индивидуальные процессы,
оставив крохотные «воротца» для коммуникации с
«остальными». Любопытно, что в ходе этого демарша в роли
«серых кардиналов» выступили представители среднего звена
менеджмента, главным достоинством которых были
многолетние связи с самыми различными слоями компании.
Именно они стали «голосом масс» (не неся при этом
персональной ответственности за результат).

Момент для радикальных изменений был упущен, а стороны

вступили в переговоры на фоне попыток укрепления
собственных позиций и привлечения на свою сторону высшего
менеджмента (стараясь при этом его не слишком пугать).

Данный кейс смонтирован из трех историй, происходивших

в трех разных компаниях, и не имеет решения. Я ни малейшего
понятия не имею, кто тут прав, а кто виноват. Можно лишь
предположить с той или иной степенью вероятности
дальнейший ход событий. Здесь же я всего-навсего хотел
показать, каким образом вектора переговоров смещаются под
воздействием внешних перемен. А так же то, что мы склонны
упрямо вести прошлые переговоры, а вовсе не те, которые идут
в настоящий момент.

Обращайте внимание на то, что происходит вокруг. Ловите

«слабые сигналы». Анализируйте варианты, и лишь затем
приступайте к планированию — не говоря уже о действиях. Ведь
как только вы приступили к планированию — вы уже
сфокусированы на определенных группах фактов. Они
автоматически стали для вас важными. Но стали ли они
важными для всех остальных и ситуации в целом? «Продали» ли
вы их важность группе?

Именно на эти вопросы стоит потратить немного времени, если

уж вы взялись играть в grande politique — то есть, в большую
политику.
Альтернативно одаренные
люди и как с ними
договариваться
«Здесь живут драконы»
Раньше на картах писали: «Здесь живут драконы».
Теперь не пишут. Но это не значит, что драконы
исчезли.

Сериал «Фарго»

Бизнес ориентируется по картам. Самым различным. Иногда это

четкая, испытанная временем и опробованная многими
мореплавателями карта. Иногда — набросок трясущейся рукой
на клочке пергамента. А сам автор наброска давным-давно
продает гамбургеры и старается забыть свой бизнес-опыт, как
страшный сон. Редко, крайне редко, карты вообще нет. И тогда
капитан ведет свой корабль по звездам, руководствуясь
интуицией и ежеминутно рискуя. Происходит это потому, что
капитан поначалу оказался на корабле в качестве пассажира,
пересекать океан не собирался, но как-то все вышло само собой.
Про карты он только кое-что слышал или видел их в Интернете.
Но задул попутный ветер, подхватил судно, волны, соленые
брызги… Романтика, прикольно!.. И команда у него — точно
такие же обормоты, которые учатся кое-чему прямо на ходу.

По статистике, большинство из них утонут. Но они знали, на что

идут.

Хуже другое — когда за штурвалом стоит капитан, имеющий

абсолютно точную, идеально вычерченную карту. Она висит
у него в каюте, она же лежит на столе в штурманской рубке,
копия — у каждого матроса в кубрике. Экипаж изучил ее, как
свои пять пальцев, потому что это — КАРТА! Но никто даже
не подозревает, что эта карта — выдумка капитана. Где-то
он мельком заглянул в чужую, кто-то на словах описал ему
маршрут, однажды ему попался на глаза чей-то набросок
береговой линии — и с этим он вышел в море. В общем, ему
повезло: он не наткнулся на прибрежные скалы и быстро
набрал ход. К тому же у него есть диплом капитана, он
отважен, харизматичен, ему доверяет команда. Но вместо
того, чтобы признаться (в первую очередь себе), что его
КАРТА — выдумка чистой воды, он убедил себя и свою команду
в том, что все изображенное на ней — реальность.

Дальше срабатывает «парадокс спасенных»: вся команда

воспринимает только ту информацию, которая
подтверждает истинность капитанской карты и верность
избранного им курса. Забавная штука этот парадокс. Многие
до сих пор убеждены, что умные дельфины спасают моряков,
чьи суда потерпели крушение. Никого не смущает тот факт,
что об этом рассказывают только выжившие. Да, их
действительно подталкивали к берегу разыгравшиеся
дельфины. Зато те, кого толкали прочь от берега, уже не
в состоянии им возразить.

Со временем отклонения от курса становятся все ощутимее.

Корабль давно в море, да и команда уже не та, с которой
капитан отчалил от берега. А молодежь, известное дело, ей
только дай в чем-нибудь усомниться, ничего святого!
Капитану остается только наращивать скорость и прятать
драгоценную КАРТУ под тонированным стеклом, защищая ее
от соленой воды и косых взглядов. Под таким стеклом ничего
толком не разглядеть кроме слов: «КАРТА» и «КУРС ВЕРЕН!»

Иногда меня приглашают на такие корабли. Как правило, для

того, чтобы я зачитал пару лозунгов с КАРТЫ и взбодрил
команду, которую уже основательно укачало в малоизвестных
водах. И тогда я черчу свою карту — прямо на полу. Или беру
какую-нибудь другую, хорошо известную. И показываю
некоторые территории. В прошлом картографы помечали их
надписью «Здесь живут драконы». Сегодня уже не помечают.
Сегодня — время позитива и безграничных возможностей. Но
 это не значит, что драконов там нет.

Обычно после этого меня вежливо выпроваживают и больше

никогда не приглашают в эту компанию. А капитану
приходится еще некоторое время убеждать своих подчиненных
в необходимости выбросить из головы странные речи этого
чужака в деловом костюме. Кто-то забывает их сразу, кому-
то это дается с трудом, а кто-то наконец понимает, что
КАРТА — фикция, и списывается на берег (таких крайне
мало). А корабль плывет себе дальше.

«Черный лебедь» Нассима Талеба — отличная метафора. То,

что никогда не происходило, не могло произойти — и вдруг
случилось. Но драконы… Они существуют всегда, и не только
на старых картах. Когда твое судно несется на всех парусах,
а ты наслаждаешься звуком собственного мужественного
голоса, меньше всего хочется обращать внимание на какие-то
странные места, от которых советуют держаться подальше.
Потому что там якобы живут драконы. И терпения им
хватает.

Как вести переговоры с подобными капитанами? К сожалению,

на переговорном уровне у вас будет только один инструмент:
строгое следование его КАРТЕ. Независимо от реальности.
Подобные люди живут в своем мире, в информационном плане
абсолютно изолированном от окружающей среды.
Единственным ориентиром здесь является та система эталонов,
которая признается единственно верной. Если вашей задачей
является что-то продать такому человеку — вы должны
следовать его системе эталонов, буквально (я не шучу!) повторяя
его слова и принципы. Если вам придется работать на такого
человека, то опять-таки надо считаться с его эталонами.
Эмоциональная сопричастность и «горящие глаза» в данном
случае куда важнее объективной пользы. Чрезвычайно важно
в ходе переговоров с такими людьми ни в коем случае не
посягать на их право считаться «гуру». А это может произойти
совершенно случайно, если вы, допустим, просто выступите на
общем митинге и сделаете качественную презентацию. А если
вы еще и поставите под сомнение хоть один квадратный
сантиметр КАРТЫ — считайте переговоры оконченными.

Значит ли это, что переговоры с такими людьми вести

невозможно? Вовсе нет. Наоборот: сформировав четкое
понимание КУРСА, изучив основные эталоны, контролируя
выражение собственного лица и внимательно отслеживая свою
позицию по отношению к капитану (чуть ниже в табеле о
рангах, киваем, улыбаемся шуткам, но без подобострастия,
демонстрируем энтузиазм, клеймим изменников, повторяем
ключевые слова вроде «best practice»), такую «коровку» можно
доить до полного истощения. Пределом будут служить лишь
ваши этические ограничения. И снова повторяю: не мне их вам
навязывать.

Такие корабли и капитаны могут бороздить океан достаточно

долго. Когда мы с вами доберемся до кейса компании «Teranos»,
то убедимся, насколько серьезным может быть воздействие
«искривленной реальности» на вполне разумных людей. Но
потом обязательно что-то происходит. Или корабль ветшает до
такой степени, что вызывает у окружающих лишь горькие
усмешки и сожаление. Или его капитан плавно скатывается от
бравурных речей на первых страницах «Forbs» к интервью
какому-нибудь заштатному телеканалу. Впрочем, он уже не
чувствует разницы — ведь его курс верен, и глаза по-прежнему
горят!

Дело о пропавшем клиенте

Взлохмаченный РМ буквально трясется от ярости и чуть ли
не подпрыгивает на месте. «Вам нужен кейс?! Да?
Пожалуйста: клиент ставит задачу, оговариваются сроки
выполнения, начинаем работать. Но когда ему задают
уточняющие вопросы, на письма не отвечает, телефон
отключает, в мессенджерах игнорит. Может ответить, но с
задержкой в сутки и больше! А тем временем процесс
выполнения задачи идет так, как ее поняли разработчики,
 и в согласии с уже имеющимся опытом. Когда приходит время
показать сделанное, выясняется, что у клиента совсем другое
видение, и надо все переделывать. А если ему пытаются
возразить: мы же вам писали / звонили, чтобы получить
уточнения, то в ответ слышится: «Почему я должен вам это
объяснять, вы же профессионалы! Или нет?»

Этот кейс можно разбирать по-разному. С позиции

профессионализма команды, не попавшей в ожидания. Или с
позиции коммуникативного диссонанса и различного
ощущения времени у сторон (не отвечает, игнорит, может
ответить через сутки!). Можно также вернуться к начальным
главам этой книги и поразмыслить о несостоявшейся продаже
проблемы.

Но сейчас я хочу обратить ваше внимание на одну важную вещь,

которая часто всплывает именно в IT-переговорах. Это
молчание.

Молчание в подавляющем большинстве случаев расценивается

здесь как знак согласия. Если человек пришел, например, в банк
за ипотекой, задал вопрос, но ему не ответили, вряд ли он сразу
отправится выбирать квартиру и давать задаток. А здесь без
колебаний начинается проект, идет процесс решения задачи
«так, как ее поняли». Разумеется, сомнения возникают, иначе не
требовались бы уточнения. Но приходится дожимать,
выспрашивать, клиент не отвечает, дискомфорт
и неопределенность растут. РМ силен в разработке, но далеко не
настолько силен в вопросах коммуникации с клиентом,
избегающим контактов. Что он делает в этом случае?
Правильно: занимается тем, что умеет делать хорошо.

Эта особенность (молчание — знак согласия) проявляется

в самых различных моментах айтишной жизни. В разговорах с
начальством, когда предпочтительнее промолчать о своих
сомнениях, чем получить немедленную эмоциональную
реакцию. Лид, заказывающий поиск пары разработчиков,
спрашивает у рекрутера: «Ну, ты же за недельку управишься, а?»
Ответа нет. Лид исчезает за углом. А потом с удивлением
вопрошает: «Ну как же так можно, ты же обещала!» При этом его
мозг, известный фантазер, с готовностью дорисовывает
картинку получения согласия, расцвечивая ее подробностями.

Вывод из всего этого прост: попробуйте перевернуть с ног на

голову восприятие молчания. Просто считайте всякое
отсутствие ответа оппонента отказом. Обычно это так и есть,
только узнаем мы об этом слишком поздно. Есть люди, которые
просто не в состоянии сказать «нет». Поэтому они молчат. Или
«гонят пургу», загружая ваш мозг лишней информацией,
в надежде, что вы сами обо всем догадаетесь. Существуют целые
культуры (японская, например), где прямой отказ — проявление
крайней неучтивости. Вам будут улыбаться, твердить, что у вас
отличная идея, свежий взгляд на проблему, и в целом все
хорошо. Но не шевелить даже пальцем ради воплощения этой
идеи.

Простейшим тестом на отказ является техника «малого

прогресса». Когда в ответ на молчание или словесную пургу, не
имеющую отношения к делу, вы предлагаете некое совместное
действие. Самый простой вариант такого действия —
публикация ключевых договоренностей, достигнутых на данном
этапе переговоров, заверенных подписями обеих сторон. Да,
старомодно. Зато отлично работает!

Вы можете придумать любой другой способ вовлечения

оппонента в процесс. Главное, помнить: если действия с его
стороны отсутствуют, то лучше остановиться и не пытаться
действовать в одиночку. Иначе будет, как в старой присказке:
«Потеряв направление, мы удвоили усилия».

Как говорить с «принцем крови»?

Разработчик с десятилетним опытом работы очень категоричен
в выборе технических решений проекта. «Это мы не делаем.
Почему?.. Потому что я не хочу!» В результате проект
реализуется с использованием устаревших технологий. А еще
этот разработчик — большой любитель изобретать что-то свое,
и, как правило, далеко не лучший вариант. При этом, ссылаясь
на свой опыт, отметает всяческие возражения. Ну, а клиент
изрядно теряет в деньгах.

Вы же помните, как выглядит и чем мотивируется

представитель поколения Y? Да, это он. Порой он выглядит
именно так.

Люди живут воображением. Если эти фантазии всячески

поддерживают окружающие, то вокруг человека формируется
пузырь «искривленной реальности». Все, что находится за
пределами этого пространства, его мало интересует. Да
и выходит он за них редко. Зато все, что происходит внутри
такого пузыря, обретает субъективный вес и значимость,
понимание которых недоступно людям заурядным.

Кейт Миддлтон и Меган Маркл вместе вошли в церковь,

оживленно беседуя. Королева выбрала бежевую сумочку в тон
пальто. Принц Уильям и герцогиня Кембриджская
сфотографировались вместе с детьми. Обычные события? Не
для всех: сотни обсуждений, трактовок, комментариев. Это
действительно влияет на реальный мир?! Но внутри
«искривленной реальности», именуемой «британская
королевская семья», каждое из этих событий наполнено
безумной значительностью. И для участников этого
марлезонского балета каждый шаг и взгляд важен.

Инструктаж перед аудиенцией у королевы длится долго.

Примерно столько же — перед встречей с некоторыми
представителями IT-отрасли с опытом работы 10+. К таким
встречам надо готовиться. Пусть и не так, как к обеду с
королевой,— скорее, как к чаепитию в обществе принца крови.
Следует знать, что можно говорить (вот этот проект,
завершенный шесть лет назад — его звездный час), о чем лучше
промолчать (прошлогодний провал, когда были уволены три
четверти его команды), какими столовыми приборами (пардон,
технологиями) уместно пользоваться, а какими — нет. И только
преодолев все эти барьеры входа и выдержав тест на «свой —
чужой», можно осторожно начать говорить о своем запросе.

Изменить что-либо в пространстве искривленной реальности

способен только человек, допущенный в него и готовый
действовать терпеливо, шаг за шагом, с величайшей
осторожностью. Изменения формируются намеками, вопросами
(«а что, если сделать так, ну просто для примера?»),
регулярными реверансами к его опыту («ты единственный, кто
в состоянии эффективно рассмотреть несколько вариантов!»).
Он постоянно пытается спорить? Отлично — предложите ему
разбить вескими доводами некий проект. Действуем от
противного, чтобы понять, почему может не получиться.

Все эти ритуальные танцы требуют времени, энергии и денег.

Грант суверена, выделяемый британским правительством на
официальные расходы королевской семьи, зарплату персоналу
и содержание дворцов, в 2018–2019 гг. составил 82,2 млн фунтов
стерлингов. Таким образом, каждый житель Соединенного
Королевства тратит на королевскую семью 1,25 фунта в год. Это
чуть дороже маленькой бутылочки кока-колы (1,18 фунта).
Вполне можно себе позволить, чтобы полюбоваться
королевскими приемами на телеэкране или ностальгически
вздохнуть, глядя на королевскую охоту. Не говоря уже о поводах
для сплетен. В конце концов, это красиво!

Вот почему каждая страна и каждый IT-проект сами решают:

нужны ли им короли и принцы, как их использовать и во
сколько им это обойдется.

Вечно недовольный
Есть согласованный объем работ, описанное
и согласованное ТЗ, проводятся ежедневные митинги для
обсуждения работы, но что бы ни делала команда, заказчик
постоянно недоволен. То слишком медленно идет работа, то
 пропущен незначительный дефект на показе, то, наоборот,
слишком быстро все сделано, и те, с кем предстоит
интегрироваться, оказались не готовы. Никакие логические
пояснения не помогают.

Распространенная ситуация. Для логически мыслящих

айтишников серьезный стресс — пытаться угодить
недовольному человеку, не способному мыслить логически. Они
стремятся быть лучше, сильнее и внимательнее, пытаются
предугадывать его «хотелки», но это ни к чему не приводит.
Результат — выгорание, отрицательная селекция команды,
снижение качества, и в итоге — потеря клиента.

Однако у внешне столь простого сценария могут быть

различные «подкладки». Давайте посмотрим, как их
обнаружить, и что с этим можно сделать.

Клиент недоволен потому, что вас ему навязали. Он не

хочет с вами работать (более того, скорее всего где-то
в его поле зрения присутствует тот, с кем он работать как
раз хотел бы). Его задача — сделать так, чтобы вы
вымотались/ошиблись/ушли самостоятельно. Никакая
логика и никакие усилия здесь не помогут. Поможет
понимание того, что вы решаете проблему не только
клиента, но и всей компании. И пусть у вас нет доступа к
этой компании (об этом клиент позаботится, будьте
уверены!), ваша задача — найти этот доступ, постепенно
формируя свой имидж как эксперта и устанавливая
горизонтальные связи. Если у вас есть доступ к высшему
менеджменту, чей статус и контакты превосходят статус
клиента,— используйте его не для эскалации, а в качестве
спонсора для налаживания связей с бизнесом. Это не
делается мгновенно, и вам понадобятся легитимные
поводы для контактов. Пусть вас берут с собой к клиенту,
знакомят с сотрудниками компании, будьте готовы
отвечать на вопросы и быть полезным в плане
«сопредельной» экспертизы. Объясняйте специфику,
«продавайте» ценность своей команды и отстраивайтесь
от конкурентов. Через некоторое время у вас появятся
сторонники на стороне клиента.

Клиент не доволен, потому что его статус на несколько

миллиметров выше. Этого бывает достаточно, особенно
для менеджеров из стран с развитой кастовой культурой.
Кстати, в кейсе, озвученном в начале главы, заказчиком
был менеджер-пакистанец. Когда я спросил на тренинге:
«Скажите, пожалуйста, этот менеджер — он, случайно, не
с полуострова Индостан?» — вся группа еще с полчаса
таращилась на меня, как на ясновидящего. На самом деле
такие люди попадаются повсюду, но чаще всего их можно
встретить среди жителей Индии и Пакистана. Никакого
расизма — просто нелепо делать вид, что никаких
культурных различий не существует. Вы для такого
человека — в известной мере слуга, которого не стоит
баловать похвалой. Не стоит полностью отбрасывать
и возможность отыграться за вековое угнетение со
стороны белых колонизаторов. Думаете, я шучу? Ничего
подобного, мы обычно недооцениваем глубинные
исторические обиды. Зачастую они крайне нелогичны, но
тем не менее широко распространены и активно влияют
на повседневную коммуникацию. Что с этим делать?
Можно просто смириться с тем, что клиент постоянно
недоволен. Главное — тщательно фиксировать
договоренности и промежуточные результаты.
И мотивироваться деньгами. Отлично срабатывает
демонстрация знакомства с теми, кто стоит в иерархии
на пару ступеней выше оппонента. Иногда даже
упоминание об этом заметно меняет его поведение.

Среди «вечно недовольных» встречаются люди,

пытающиеся отыграться на вас из-за какой-то личной
травмы. Что это за травма, вы, скорее всего, никогда не
узнаете. И, соответственно, не сможете повлиять на их
поведение. На помощь снова приходит понимание, что
это — бизнес. Сократите до минимума общение самых
тревожных и уязвимых членов команды с таким
 клиентом. Пусть у него не будет возможности каким-
либо образом влиять на них. В таком контексте
ежедневные митинги — формат, весьма осложняющий
работу команды из-за регулярных мелких
психологических укусов клиента. Если возможностей для
таких укусов становится меньше — у людей появляются
шансы сосредоточиться на работе, а не на собственных
переживаниях.

Гнев боярина
Редкий, дорогой специалист. Долго искали, долго вели
переговоры, наконец, принял оффер. И практически сразу
стало ясно — ведет себя крайне токсично. Язвительно
отзывается о коллегах, ругается, кричит…

Запрос в таком формате может иметь несколько вариантов:

Оставлять или не оставлять после испытательного срока?

Как с ним общаться?

Как уберечь от него команду, и как команде его не

раздражать?

Практика показывает, что обычно все подобные жалобы

и доводы команды игнорируются, ибо проект надо довести до
конца, а больше никого из тех, кто владеет данной технологией,
нет, и вообще: тимлид, у тебя погоны на плечах, ступай
и менеджируй так, чтобы все было в ажуре.

Подобные проблемы отлично решаются, если исключить фактор

вложений в сделку и стоимость выхода («редкий, дорогой
специалист, на его позицию больше никого нет»). Как только мы
убираем из уравнения эти две величины, все становится на свои
места: у тимлида находятся нужные слова, команда доходчиво
формулирует свою позицию, а обучение нормальным
коммуникативным навыкам происходит быстро (или
необучаемый специалист пополняет толпу соискателей). Но не
в этом случае — что в очередной раз доказывает: ранги не
видны, но они существуют. Решая задачу общения с подобными
персонажами, следует разбить ее на две части.

1. Работа с собой
Как остаться живым, вменяемым, не нести обиды домой,
меньше жаловаться и отлично спать по ночам — а заодно
двигать проект, насколько это возможно в вашей позиции?

Большинство людей начинает с попыток изменить поведение

другого человека, сами находясь при этом в режиме
перманентной истерики. Предлагаю прежде всего
сосредоточиться на себе, и только после этого переходить к
общей проблеме. В конце концов, пользы от вас после инфаркта
будет значительно меньше. А инфаркты, как известно,
«молодеют»!

В то время как мировая статистика смертности от

болезней сердца постепенно снижается, группа риска
инфаркта миокарда «молодеет» — согласно самым
свежим данным, ныне сердечные приступы в высокой
степени угрожают мужчинам и женщинам в возрасте от
20 до 30 лет.

Рейчел Реттнер, молекулярный биолог, научный обозреватель

интернет-издания «Live Science»[26]

Итак, на чем стоит сосредоточиться? Существует множество

книг, посвященных работе с вербальной агрессией. Там описаны
сложные приемы и многоступенчатые алгоритмы. Знакомство с
такими книгами не помешает. Но если вы обычный специалист
в сфере IT, у вас два горящих проекта (и эта ситуация длится уже
несколько лет подряд), то вам наверняка недосуг осваивать
заковыристые методики восстановления контроля. Поэтому —
всего два пункта.
Первый — тело и дистанция. То есть, ваше тело
и дистанция между вами и агрессором. Подвергаясь
атаке, мы рефлекторно замираем. При этом частота
сердечных сокращений зашкаливает, сердце колотится
буквально в горле, все мышцы напряжены — вы готовы
бежать. Задача — снизить частоту пульса, расслабиться.
Самый простой способ — сменить позу, встать, пройтись,
зевнуть. Кстати, зевок — невероятно эффективный
инструмент. Мозг получает мгновенный сигнал: это не
тигр у входа в вашу пещеру, а какая-то мелкая живность
застряла в печной трубе. И хоть она и визжит, но никакой
опасности не представляет. Попробуйте прямо сейчас:
зевните и вслушайтесь в собственные ощущения. Это
работа с первой сигнальной системой, она у нас такая же,
как у животных. Вот и давайте позволим себе хотя бы
ненадолго почувствовать себя свободным
и раскованным, а не забитой особью, запрещающей себе
любое лишнее движение. Дистанция — тоже об этом.
Орущий человек, нависающий над тобой,— тяжелое
испытание для психики. Разорвите дистанцию — просто
увеличьте расстояние. Если вы сидите в «кубике» —
выйдите из него. Есть отличный образ: люди во время
ссоры кричат потому, что внутренне отдалили от себя
оппонента и теперь пытаются докричаться. Давайте
действительно отдалимся и дадим передышку телу
и мозгу. И не забываем: ничего личного, мы всего лишь
защищаем свой разум и сердце. А когда уровень
адреналина снизится, можно и поговорить.

Вторая сигнальная система — речь. Человек обладает

способностью формировать отвлеченные образы.
Достаточно произнести «лимон» — и вы почувствуете его
кислоту и, возможно, непроизвольно поморщитесь.
Произнесенное слово вызывает в памяти образ —
срабатывает вторая сигнальная система; если же при
этом начинается повышенное слюноотделение, то это
уже работа первой сигнальной системы. Именно поэтому
 язвительные замечания «ранят» в самом буквальном
смысле — на негативное воздействие отзывается все
тело. Заодно «включаются» все обиды и комплексы,
лежащие за пределами переговорной зоны.

Давайте этим воспользуемся. Начнем с простого: он ругает

(тролит) не вас, а вашу роль или образ. Например,
«толстовку» с логотипом компании, которая на вас надета.
«Толстовку» можно мысленно снять, повесить на стул,
и пусть оппонент продолжает на нее орать, а вы
невозмутимо наблюдайте за этим довольно странным
процессом. Представили, как это выглядит? Попробуйте при
случае, это действительно работает. И незачем тащить
«толстовку» домой, пусть болтается в шкафу на работе.

В этом подходе происходит любопытное совмещение

первой и второй сигнальных систем. Я имею в виду
привычку переодеваться до и после работы, пусть
и символически — например, менять уличную обувь на
тапочки. Этот простой ритуал позволяет оставлять
проблемы на работе, не унося их с собой.

И снова о речи. Поделитесь с оппонентом своими

ощущениями, просто констатируя, без эмоциональной
окраски. «Ты очень громко кричишь». «Прямо сейчас ты
произнес пять оскорбительных фраз подряд». «Всем
известно, что подобные фразы — типичная манипуляция».
Эмоциональность — ключ к эмпатии. Отсутствие эмоций,
напротив, заземляет, выводит вас из формата общения,
в котором оппонент может опереться на эмоции
собеседника. И он остается в буквальном смысле в пустыне,
где нет ничего, кроме произнесенных им слов, смысл
которых становится совершенно очевидным.

2. Как изменить поведение человека, чтобы

проявления его недовольства стали
адекватными?
Если вам удалось немного снизить остроту восприятия, если не
вся энергия уходит на обуздание себя («только бы не вмазать
этому олуху!»), тогда часть энергии можно направить на работу
с его поведением. И здесь есть простой подход,
основывающийся на теории оперантного подкрепления,
разработанной одним из самых влиятельных психологов
середины XX столетия Берресом Скиннером (1904–1990)[27].
Оперантное подкрепление — это метод обучения,
осуществляемого посредством вознаграждения и наказания за
тот или иной тип поведения. Суть оперантного подкрепления
заключается в том, чтобы установить ассоциативную связь
между поведением и последствиями этого поведения. Важное
преимущество такого подхода — он работает с самыми
язвительными, логичными и интеллектуальными оппонентами.
Мы просто «выносим за скобки» всю их язвительность и ум,
а реагируем только на характеристики поведения (громкость
голоса и высоту тона, например). И наоборот — не реагируем на
характеристики, которые в данный момент нас не устраивают.
Чуть-чуть похоже на игру в «горячо — холодно», только без
«холодно». Специалист в сфере IT в своей коммуникации выдает
огромное количество различных реакций. Даже самый
«тяжелый» в общении человек не может быть «плохим»
непрерывно. И ваша задача (а мы помним, что для этого
понадобится энергия, которую нам удалось высвободить) —
реагировать положительно на те элементы поведения, которые
находятся на шкале слева. И абсолютно не реагировать — ни
позитивно, ни негативно, на поведенческие проявления,
которые на шкале справа.

Начнем с «нереагирования» на особо отталкивающие

проявления нежелательного поведения. Важный момент: мы
никак не аргументируем, не объясняем («я тебя воспитываю!»)
и не рационализируем свое поведение. И на уровне рефлексов
постепенно устанавливается взаимосвязь: «Я пришел и говорил
спокойно — мне ответили. Орал и стебался — все куда-то
разбежались и не ответили». Ключевой момент здесь —
отсутствие рационализации, объяснений. Потому что если
человеку все объяснить, то посредством волевого усилия
и личной мотивации «переломить ситуацию в свою пользу» он
продолжит ту самую линию поведения, которую вы пытаетесь
погасить. Через какое-то время вы увидите человека, который
«звучит» чуть тише. Теперь можно «сдвинуть планку»
и подкреплять реакцией только такое поведение, которое
укладывается в рамки «нормально общаемся».

Всегда ли это работает? Да, но результат зависит от вашей

настойчивости, внимательности, терпения и количества
времени, которое вы готовы потратить. Если речь идет о
длинном проекте — вполне реализуемый сценарий. Разбирая на
тренинге по оперативному управлению для менеджеров IT эту
технику, мы разработали стратегию изменения поведения
одного сениорного, но крайне вспыльчивого и истеричного
разработчика. Для его тимлида это стало своего рода игрой. Он
внимательно отслеживал весь круг общения данного персонажа,
и появлялся рядом с похвалой, хорошими новостями или
«просто пообщаться» только в тот момент, когда разработчик
вел себя спокойно. Но как только тот срывался и начинал
вопить — мгновенно находилось срочное задание для всех, кто
находился рядом, и персонаж оказывался в вакууме. Через
месяц вспышки агрессии стали значительно реже. К этому
моменту в игру были посвящены еще два человека из команды.
Сениор стал получать нужную информацию практически
мгновенно, но только в тех случаях, когда запрашивал ее
нормальным образом. А если все-таки повышал голос — получал
вместо информации «социальные звуки»: мычание, хмыкание,
«ну-у-у», «э-э-э», а его собеседник немедленно покидал комнату.

Через два месяца в команде работал совершенно другой

человек. Он успешно общался с окружающими, говорил
спокойно и взвешенно, а проект катился, как по рельсам.
Побочным эффектом стало удивление жены в прошлом
агрессивного сениора, которая вполне серьезно допытывалась
у менеджера, не дают ли они какое-то седативное сотрудникам:
«Он так изменился…»

Но тайна эта осталась тайной. Да и зачем рисковать?

Они учились вместе…

Взрослый, умный, бородатый PM кипятится:

— Нормальный проект, классная команда, полгода уже

работаем. С заказчиком отношения выстроились, нет особых
факапов. И тут он берет эту дуру!

— Кого?

— Переманил из конкурирующей конторы руководить частью

проекта. На своей стороне. Вроде и не непосредственная
начальница, но я постоянно должен согласовывать с ней
ресурсы и результат. Так что все-таки начальница. И она
тащит своих людей, саботирует все, что мы с ней обсуждаем.
И чуть что — эскалирует ему: я, мол, мешаю работать.
Я каждый день ей звоню и требую, чтобы не лезла не в свое
дело! Пока не критично, но градус явно повышается. Своей
команды у нее еще нет, но такими темпами скоро будет.
И главное — мы все, включая клиента, теряем и время,
и деньги из-за этого саботажа. Так что, в общем, уже
 критично.

— Вы клиенту эскалировали свои опасения по поводу потери

денег?

— Да, он не обратил внимания.

— А где она территориально находится?

— В Штатах, рядом с ним. Они, кажется, вместе учились

в университете…

— А вы с командой — в Украине? И вместе с ним не учились?

— Ну да! Но я же логично объясняю — вот они, потери, что

здесь непонятного?!.

Мне было искренне его жаль. Первый большой проект в статусе

РМ. И он, скорее всего, его потеряет, хорошо если без большого
ущерба для репутации. Но почему? Ведь логика подсказывает:
вот они, реальные потери, вот она — реальная польза, ведь уже
есть небольшая история успешного сотрудничества!

Дело в том, что уже произошли несколько непримечательных

событий, которые не были приняты к сведению. И их
совокупное влияние купировать крайне сложно. Давайте
вернемся назад и рассмотрим их.

Клиент берет в проект представителя конкурирующей

компании. И не просто берет — открыто хантит. И не какого-то
там представителя, а знакомую, с которой учился
в университете. Общая культура, одни и те же шутки... Знакомой
прочат роль «смотрящей» за проектом, без команды. Это
мощный сигнал о том, что со стороны работающей команды
допущены серьезные коммуникативные промахи. Клиент не
чувствовал себя в безопасности. Виной ли тому языковой
барьер, интенсивность коммуникации, формат отчетности или
слишком редкие встречи «вживую» — неизвестно. Скорее — все
вместе. В конце концов клиенту понадобился человек, с
которым можно обсуждать ситуацию на одном языке.

Здесь вторая ошибка: коммуникативно этот человек был

противопоставлен уже существующей команде. Можно ли было
заключить со «смотрящей» коалиционное соглашение
и выстроить нормальную коммуникацию? Этого мы не знаем.
Похоже, что нет. Не для того ее взяли, чтобы выслушивать
каких-то парней, нанятых на противоположном берегу океана.
Намного проще привести своих людей, а тех, которые из-за
океана, вернуть в привычную позицию «бери побольше, кидай
подальше и не рассуждай». Но попытаться, как минимум,
выстроить границы коммуникации и разделить зоны
ответственности все-таки стоило. И сделать это надо было
в трехстороннем формате, в присутствии клиента. Но и эта
возможность была упущена, поэтому команда просто
продолжала делать то, что умела лучше всего,— писать код.

Неладное было замечено лишь тогда, когда стало очевидно —

мало-помалу «отгрызаются» самые маржинальные части
проекта, информация фильтруется, и вообще работать
становится все сложнее. С неизбежностью последовала третья
ошибка — общение с дамой «на нервах». Когда парень из
Украины пытается «наехать» на даму из Штатов, ему следует
учитывать, что именно она передаст суть этого разговора
клиенту, сидящему, скорее всего, в соседней комнате. И они
ведь учились вместе, разве не так? Верно ли будут изложены
факты? Не будет ли искажен месседж? И как все это будет
выглядеть со стороны?

На робкие попытки объясниться непосредственно с клиентом

последовал ничего не значащий ответ: «Парни, не ссорьтесь,
надо работать вместе», а потери на фоне тех цифр, с которыми
привык иметь дело клиент, вовсе не выглядят устрашающе. К
тому же, неизвестно, кто в действительности виноват в этих
потерях, ведь их причины обе стороны трактуют по-разному.
Причем одна из сторон преподносит свою точку зрения на
языке, к которому клиент привык, и эта сторона — человек,
в которого он вложился и которому доверяет.
Прогноз неутешителен. Скорее всего, узурпация кусочков власти
над проектом и маржи продолжится на фоне устойчивого роста
команды новоявленного менеджера. У нашего PM крайне мало
шансов самостоятельно переломить ситуацию, время упущено.

Выход? Единственно возможный: «заход сверху» с помощью

статусного менеджера, воспользовавшись любым легитимным
поводом для встречи с клиентом. Далее — обсуждение
настоящего и будущего проекта, «демаркация» новых границ
и зон ответственности, «продажа» проблем и решений.
И наконец, перезаключение контракта.

В случае качественно проведенных переговоров такой подход

спасет проект для компании. Но для взрослого, умного и даже
бородатого проект-менеджера будущего в данном проекте нет,
разве что (в случае провала переговоров) его в качестве
«офицера штрафного батальона» бросят на решение
низкомаржинальных задач, которые тут же посыплются на него
из-за океана. Скорее всего, чувство собственного достоинства не
позволит ему принять эту роль. Даже в случае выигрыша
переговоров и перезаключения контракта, перенос
накопившихся эмоций будет постоянно ставить этот контракт
под угрозу. Поэтому максимально быстрая смена PM будет
вполне разумным решением, которое, вероятно, позволит ему
остаться в компании и реализовать себя в другом проекте.

Краткие выводы
Мы часто приуменьшаем значимость факторов
«территориальная близость», «студенческая дружба»,
«общие язык и культура».

Новых менеджеров в реализуемый проект не берут

просто так. Всегда существует конкретная причина.

Потери, которые мы считаем значимыми, для клиента

могут быть малозначительными и не являться
аргументом,— и наоборот;
Ввод нового менеджера со стороны клиента в проект —
повод пересмотреть контракт и заново обозначить
границы.

Эмоции — это всегда очень дорого!

Магия малых форматов
«Дай откусить»
Есть определенный объем работ, которые можно выполнить,
скажем, за две недели. Объем этот согласован с клиентом. Но
в течение этих двух недель клиент приходит и увеличивает
объем работы. На вопрос — как же так, объем уже утвержден,
и просто физически невозможно успеть, следует
«конструктивный» ответ: «А вы постарайтесь! Другие
компании, например, утверждают, что вполне могут
уложиться в эти сроки». Вариант «добавить денег»
исключается, поскольку оплата по контракту и суммы
согласованы. Что с таким клиентом делать, как с ним
говорить?

Несмотря на видимую простоту, в данном кейсе несколько

слоев.

Слой первый: тест «дай откусить». Это когда в школе к

очкарику, жующему яблоко на перемене, подходит
старшеклассник и говорит: «Привет! Дай откусить».
Невинная просьба с легким, по школьным меркам,
давлением. И старшеклассник покрупнее, и жмотничать
плохо, а может, ему сегодня и есть нечего… И очкарик
сам (!) протягивает яблоко. От которого моментально
отгрызается большая часть. И еще одна. Затем
старшеклассник возвращает оторопевшему очкарику
огрызок со словами: «Ну, пока, я пошел. Завтра еще
приноси».

Почему он так поступает? Потому что может. В его системе

«риск — польза» в данном случае риск минимален, а польза
(яблоко + самоутверждение) несомненна. Причем масштаб
самоутверждения можно увеличить, проделав то же самое
публично. В ситуации «клиент — вендор» поведение
 клиента зачастую выглядит точно так же. А публичность
достигается рассказами типа: «Как я этим ботанам хвост
прищемил! Пусть знают свое место».

Слой второй: лингвистический. Фраза «Как же так, объем

уже утвержден, и физически невозможно успеть…» дает
нам важный материал для размышления. Вопрос,
в отличие от утверждения, весьма мягкая конструкция.
«За спрос не бьют в нос». Если я задаю вопрос, то
у оппонента сразу возникают две основные версии
реакции. Первая: могу ответить или не ответить, или
вообще проигнорировать. Вторая: сам факт наличия
вопроса ставит ранее достигнутую договоренность под
сомнение, по крайней мере, это происходит в голове
у того, кто спрашивает (разумеется, если вопрос не
является скрытым утверждением или элементом более
сложной стратегии). Сомнение означает, что первая
часть фразы («объем согласован») является ложной — не
так уж он, значит, и согласован, если требуется
подтверждение. Либо факт договора вообще ничего не
значит, и культура в переговорном поле ближе, скорее, к
личной власти, чем к формальным процессам. Сомнение
в легитимности собственного договора при отсутствии
личной власти сразу ослабляет позицию вендора.

Слой третий: манипулятивный. «Тут, буквально за углом,

толпа желающих, я вас облагодетельствовал, а вы этого
не цените». Как и большинство подобных
манипулятивных приемов, ответ сопровождается
выражением крайнего разочарования в человеческой
природе.

Что же с этим трехпалубным сэндвичем делать? Для начала:

определить для себя и, в идеале, согласовать с начальством ту
зону, где подвижки возможны,— зону торга. Нет ничего хуже
ситуации, когда РМ отказывает клиенту в дополнительной
работе, а его за это журит в присутствии клиента руководитель,
затем приказывает сделать все, что пожелал клиент, и вдобавок
извиниться. Поэтому заранее договаривайтесь с руководством о
границах «хотелок».

Выяснив пределы зоны торга, вы обретаете фундамент

переговорной позиции. Давайте ее сформулируем. Что здесь во
главе угла? Академически правильный ответ — интересы
клиента. Их-то мы и должны защищать, подчас от него самого.
Здесь великолепно работает прием, который ведущий бизнес-
тренер и социальный технолог Владимир Тарасов назвал «пус-
тая лодка»[28]. Отказываю не я, Саша такой-то, потому что не
хочу или не могу, и команда моя не тянет. Отказывает вам РМ с
десятилетним опытом и тридцатью проектами за плечами.
Потому что ваша сегодняшняя «хотелка» ставит под угрозу
реализацию всего блока задач, которые мы с вами же наметили
на полугодие вперед. Вот здесь и здесь сроки будут полностью
сорваны, и мы не выдадим бету к 11 февраля. А значит вам,
уважаемый клиент, не с чем будет ехать на «Битву стартапов»
в Абу-Даби. Мне кажется, что потеря полугода работы и рынка
Арабских Эмиратов — слишком высокая цена. Или нет?

Все это произносится совершенно спокойно, с позиции

эксперта. Клиент и в этом случае может продолжать настаивать.
Вот для этого вам необходим качественный контракт.
И готовность запросить дополнительные деньги за то, что в него
не входит. Но кое-что и просто подарить. Чаще, чем мы думаем,
клиент считает важным получить хоть что-то даром. Чтобы
почувствовать себя крутым победителем. У вас в кармане уже
должно лежать нечто такое, что можно сделать легко и без
напряжения, но подать клиенту как его личный выигрыш. Имея
при этом сокрушенный вид и сопровождая «уступку» словами:
«Ладно, вот здесь мы, пожалуй, можем пойти вам навстречу,
а вот здесь, уж простите, невозможно, это чистое убийство
проекта».

Но ведь за углом дешевле и очередь из желающих! В самом

деле? Тогда простой вопрос: почему клиент не за углом, а за
столом напротив вас? Прикиньте: если вам известно, что рядом
есть магазин с ценами в полтора раза ниже и товарами в два
раза качественнее, неужели вы будете покупать там, где
дороже? Вы же не станете уговаривать тамошних менеджеров
снизить цены, а просто развернетесь и перейдете на другую
сторону. Ничего личного, только бизнес.

Поэтому реакция на такую манипуляцию должна быть очень

простой. «Да, возможно. Где-нибудь за углом вам даже доплатят
за возможность потренироваться на вас. Но мы не тренируемся
на клиентах. Мы делаем свою работу на протяжении многих лет
качественно, в срок и строго соблюдаем условия контрактов.
И того же ожидаем от своих клиентов. Вы ведь пришли к нам не
случайно. Вас привел к нам результат, который получили фирмы
А, В и С. Позвольте нам помочь вам так же, как мы помогаем
всем своим клиентам. И давайте вернемся к нашему проекту. До
11 февраля уйма работы, а в Эмиратах ждать не будут».

Прием «дай откусить» — это работа с балансом векторов «риск —

прибыль». Представляя вектор риска чрезмерно дорогим
и снижая «эмоциональную прибыль», мы вполне в состоянии
развернуть ситуацию. В противном случае нам, скорее всего,
придется довольствоваться хвостиком от яблока: «Да, прибыли
вы не получите, но можете ссылаться на нашу компанию в своем
портфолио!»

Как извиняться?
В IT рано или поздно случаются факапы. Иногда в них виноваты
звезды или клиент. Иногда — лично вы или ваш коллега. Иногда
от этого страдают абстрактные показатели, теряющиеся
в хитросплетениях командных KPI и мотивационных схем. Но
в некоторых случаях есть конкретный пострадавший, четко
знающий, что виноваты именно вы — и никто иной. Это
нормально, бывает со всеми. Вопрос в том, как сделать так,
чтобы человек, перед которым вы провинились, продолжал с
вами нормально сотрудничать.

Казалось бы, чего проще — надо извиниться, этому еще

в детском саду учат! Но почему в повседневной жизни мы
постоянно сталкиваемся с людьми, готовыми пустить под откос
весь проект, но не готовыми принести извинения? Или
извиняющимися так, что после это ситуация только
усугубляется?

Дело в социальном интеллекте. Увы, социум влияет на нас

гораздо сильнее, чем нам кажется. Здесь, на постсоветском
пространстве, сам факт извинения традиционно
приравнивается к признанию собственной слабости. А слабым
быть ни в коем случае нельзя, погибнешь! И даже если человек
чувствует, что действительно не прав, и надо хотя бы словесно
загладить свою вину,— в ход идут любые средства
рационализации, препятствующие этому. Виноват кто угодно,
только не он.

Любопытное наблюдение: поколение Z само по себе крайне

эмоционально, его представители способны довольно глубоко
судить о своих чувствах и описывать собственные ощущения (а
это значит, что их эмоциональный интеллект развит лучше, чем
у «железных людей», выходцев из легендарных 1990-х). Но когда
дело доходит до извинений, даже у этих свободных
и раскованных молодых людей срабатывают рудиментарные
блоки, мешающие принести искренние и результативные
извинения.

Искренность и результативность возможны только в том случае,

если в процессе признания своей вины мы проходим три
описанных ниже уровня.

1. Информационный уровень. «Прости, я больше не буду.

Все, я могу идти?» Сказано потому, что надо было сказать,
вернее — вынудили. С отвращением произнесена некая
формула, позволяющая завершить ритуал и вернуться к
работе. Большинство на этом останавливаются. Сам по себе
факт извинения не плох, но практика показывает, что если
оно ограничивается только информационным уровнем,
вреда от такого извинения больше, чем пользы. Сторона,
перед которой извиняются, не получает ни малейшего
удовлетворения (это удовлетворение лежит гораздо глубже
логики и фактов). Сторона, приносящая извинения, также
внутренне противится принуждению и с нетерпением
ожидает смены ролей, когда можно будет взять реванш.
Иногда дело доходит до откровенного саботажа или
«итальянской забастовки». «Меня вынудили перед тобой
извиниться за недостаточно полную информацию? О’кей,
я не буду давать никакой информации, пока не соберу ее
полностью. И плевать мне на срыв релиза!»

Информационный уровень необходим, но абсолютно

недостаточен.

2. Эмоциональный уровень. «Прости, я действительно

виноват, что эта чертова фигня случилась…» Вид и тон
голоса не оставляют сомнений — человек чувствует именно
то, что говорит, он расстроен. Извинения на этом уровне
случаются тогда, когда вы позволили логической защите
собственной личности допустить возможность того, что вы
не правы. Для личности это очень болезненно, ведь сами
для себя мы идеальны (что бы мы ни говорили и как бы ни
ругали себя на логическом уровне). Поэтому внутри будет
кипеть борьба, возможно, будут предприниматься попытки
каким-то образом «разделить» эту боль или переложить
ответственность на обстоятельства: «Эта дурацкая база…
и т. п.» Подобные вещи обесценивают ваше извинение.

Как правило, чтобы добраться до эмоционального уровня

необходима сложная внутренняя работа. Иногда ее может
заменить внешняя работа с ментором, которому вы
доверяете. Но в любом случае на это требуется время
и энергия. Зато само по себе такое извинение волшебным
образом меняет диалог. И если речь идет о межличностном
конфликте, то иногда этого уровня вполне достаточно,
чтобы продолжить нормальное общение.

Однако в IT-сфере общение само по себе не важно — важна

 совместная работа. Поэтому извинения должны включать
в себя третий уровень.

3. Действия. «Давай сделаем так… А как по-твоему? Что ты

об этом думаешь?» Примерно так звучит предложение, как
решить проблему, которое включает собеседника в процесс
принятия решения. Переговоры, особенно конфликтные,
похожи на весы. И в случае конфликта тот, кто извиняется,
кладет на весы свою гирьку-предложение. Часто поступают
наоборот: перекладывают ответственность за решение на
собеседника. «Я извинился, а теперь давай, предлагай, и мы
сделаем так, как ты хочешь…» В этом случае у оппонента
остается осадок — вроде бы перед ним извинились, но
ему же и придется все разруливать.

Последовательность ясна, но как заставить себя и других

следовать ей?

На помощь приходит теория ролей. Почему так сложно

извиниться на эмоциональном уровне — даже тогда, когда
искренне раскаиваешься и мучаешься из-за того, что был не
прав? Потому что факт признания неправоты затрагивает
структуру всей личности, заставляет усомниться в ее
монолитности, посягает на ее «крутизну». Вот мы
и сопротивляемся этому всеми доступными способами,
выдвигая в ходе внутренних монологов все новые и новые
аргументы. Будь мы психотерапевтами или коучами,
работающими с человеком, не умеющим извиняться, в нашем
распоряжении была бы широкая палитра техник — от
психоанализа до быстрых коучинговых сессий с целью поиска
зон выхода из позиции «крутого». Но мы общаемся с собой или с
сотрудником в режиме постоянного цейтнота, и здесь хорошо
работает простой ролевой подход, позволяющий разделить
личность и роль. Личность остается неизменной, а вот роль
аналитика дала сбой, приняв желаемое за действительное. Как,
допустим, аналитик я ошибся, предоставил неверные данные,
и готов это признать. Я действительно сожалею, но уже знаю,
как это исправить. Моя личность остается неизменной, а роль
можно переиграть, сделав еще один дубль. Ведь бывают же
у актеров на съемках неудачные дубли, и порой целые сцены
вырезаются при монтаже. Это — нормально. Фиксация на
принципе «здесь и сейчас» позволит не впасть в самобичевание
(«Я — никудышний аналитик»). Кстати, с актерами это
происходит сплошь и рядом, когда они норовят примерить на
себя новую роль: «я — неудачник, жизнь окончена».

Кроме того, факт признания собственной неправоты следует

пропускать через фильтр «возможных потерь» (не забываем:
страх потерять всегда сильнее желания приобрести). Я чувствую
себя плохо, понимаю, что накосячил, но не могу заставить себя
пойти и извиниться. Но что я в этом случае теряю? Время,
проект, работу, деньги. Стоит оно того? Такой подход
отвешивает сопротивляющемуся «я» весьма необходимый
«волшебный пендель». Иногда, как в детском саду, приходится
идти вместе с сотрудником, держа его за ручку, и то и дело
напоминать мычащему и прячущему глаза тридцатилетнему
бородатому двухметровому Мише: «Ну-ка, что ты хотел сказать
Машеньке?.. Молодец! А теперь Машенька, прости его и чмокни
в щечку. Ладно, можешь слегка подергать за бороду…»

Если все вокруг очень серьезно

Среднестатистический программер не слишком заморачивается
по поводу дресс-кода. Наверно, потому, что его, как правило, не
соблюдают даже его боссы. И будем честными — скрупулезным
следованием процессам он тоже заморачивается реже, чем
следовало бы. Вспомните матрицу Хэнди: типичные IT-
компании чаще всего располагаются в квадрантах «Большая
семья» или «Рыночная площадь». Такие себе быстрые,
динамичные, готовые завтра перепланировать все, что
недопланировали сегодня. Но иногда компания срывает джек-
пот. И в виде выигрыша получает серьезного клиента — какой-
нибудь крупный банк или столь же серьезную организацию (с
костюмами, галстуками и множеством уровней принятия
решений). Среди вороха переговорных проблем, связанных с
такими клиентами, мои знакомые, и сегодня продолжающие
работать с ними, выделяют общение с аудиторами.

Во время работы с крупным банком вам придется столкнуться с

множеством абсолютно чуждых правил и процессов. И многие
из них вы обязательно нарушите. Одни — потому что не
удосужились с ними ознакомиться. Другие — потому что просто
невозможно их не нарушить: создавались они давным-давно,
устарели еще в прошлом веке, а сегодня просто мешают
нормально работать.

Но правила существуют, их никто не отменял! Если с обычным

клиентом всегда существует шанс договориться, с крупными
финансовыми холдингами все намного сложнее: там просто не с
кем договариваться. Вы будете работать с одной группой людей,
а проверять соответствие процессам будет совершенно другая
группа, состоящая из людей, которые вам не знакомы и понятия
не имеют, каким проектом вы занимаетесь и насколько он
важен. Их будет интересовать только одно: насколько четко
соблюдается процесс. Например, прошел ли кандидат все семь
уровней проверки на безопасность или приступил к работе уже
после пятого уровня, а оставшиеся два вы дорисовали позже.
Никого не волнует, что от заполнения этой вакансии зависел
весь релиз, и что вы долго искали подходящего человека.
Аудиторы — из другого подразделения, поэтому можете забыть
о подобных доводах. Единственное, что следует твердо
помнить,— вы для них чужаки. «Друзьям — все, чужакам —
закон», как заметил еще в 1937 году испанский диктатор
Франко. Поэтому необходимо тщательно подготовиться, а затем
попытаться распределить возможный удар по максимально
большой площади, снизив тем самым его поражающую силу.
В особенности это касается устаревших и зачастую вредных
правил. Ошибкой будет неисполнение их на том основании, что
они — устаревшие. И упаси вас бог радостно объявить: мы тут
обнаружили в вашем супербанке неработающий процесс, не
выполнили его и этим гордимся. Это — их процесс, и таких
процессов в банке могут найтись сотни.
Не ждите похвалы. И это еще мягко сказано.

Поэтому простой совет — «снежная пыль». Вам случалось

заметить, как зимний ветер задувает мелкую снежную пыль
в самые крохотные щели? Оглянуться не успеешь, а внутри уже
небольшой сугроб. Именно так должны действовать и вы.
Столкнувшись с вредным процессом, ни в коем случае не
обрушивать на него и на сторону клиента всю мощь своего
возмущения. Вы начинаете писать письма, где среди прочего
упоминаете и эту проблему. Одно письмо, второе, третье. Затем
вы предлагаете возможные решения — приводите варианты,
рассматриваете альтернативы и сами же их отбрасываете.
Сообщаете о своих опасениях и возможных потерях, просите
совета и по мере развития диалога снова предлагаете способ
разрешения проблемы. Писем должно быть много, и адресовать
их следует разным людям.

Я знаю: фактор времени, релиз все ближе, вокруг кишат

бюрократы, вы наверняка можете и быстрее, и лучше. Но снова
повторяю: письма эти не предназначены для устранения
проблемы. Вы и без них знаете, как с ней разделаться. Письма
нужны для того, чтобы в виде распечаток выложить их на стол,
когда несколько джентльменов в строгих костюмах возьмутся
проверять, насколько скрупулезно ваша команда следовала
процессам их могущественной организации. Вся эта переписка
станет свидетельством того, каким именно образом вы
коммуницировали с представителями банка. И тогда сложится
впечатление, что вовсе не чужаки проигнорировали некий
важный процесс, а в процессе консультаций с сотрудниками
банка устаревшие процессы были частично реформированы.

Поверьте — разница действительно принципиальная.

Блокнот переговорщика
Существуют вещи, которые стали символами профессии.
Человек в белом халате и со стетоскопом — врач. Седоватый
мужчина с черным футляром — похоже, музыкант. Вещи порой
говорят настолько выразительно, что всякие вопросы отпадают.
А какой предмет олицетворяет переговорщика?

Ну конечно же, переговорный блокнот! На Западе дорогой

блокнот с желтыми линованными страницами является
непременным атрибутом любого консультанта и символом
консалтинга вообще. На постсоветском пространстве блокноты
используют в ходе переговоров гораздо реже, а порой и вовсе
отсутствуют. Я убедился в этом, проводя в течение последних
десяти лет тренинги по переговорам для менеджеров различных
компаний. Размеры, форма собственности и специфика
деятельности компаний роли не играет — наши люди не
привыкли писать во время переговоров. «Как это — я буду что-
то записывать?! Да кто мне позволит?» Люди пришли говорить,
и говорят. Порой очень долго. Иногда показывают презентации.
Забывают, о чем шла речь. И в результате переговоры часами
безрезультатно движутся по кругу. В сфере IT у переговорщиков
сплошь и рядом нет даже ручек. А зачем — ведь это вчерашний
день, вот мой ноут! Но в процессе реальных переговоров ноут не
предоставляет и десятой доли тех возможностей, которые дает
обычный блокнот.

Блокнот позволяет фиксировать достигнутое. В нем можно

рисовать и чертить схемы. Из него можно вырвать листок.
Можно зачеркнуть написанное или предложить собеседнику
нарисовать что-то самому, сократив при этом официальную
дистанцию. Можно перевернуть страницу, начать с чистого
листа — в прямом смысле, а не фигурально выражаясь.
И проделать все это в режиме реального времени, «на коленке».
Но главное — вы делаете процесс переговоров видимым!
Человек с помощью зрения получает 80–85 % всей информации
об окружающем мире. Используйте это. Невозможно лучше
подчеркнуть статус человека и важность его слов, чем прилежно
записав их и, прочитав вслух, уточнить: «Именно так, я не
ошибаюсь?»

Блокнот должен быть достаточно большого формата (минимум

А4), на пружине (клееные или шитые плохо раскрываются где-
нибудь на углу стола), он должен иметь твердую обложку (не
придется подкладывать что-то, если вы пишете на весу)
и страницы с линейками или в клеточку (проще рисовать блок-
схемы). Ежедневник для этих целей не годится!

В самом начале переговоров, доставая блокнот, спросите

собеседника: «С вашего позволения, я буду делать пометки
в процессе разговора. Вы не возражаете?» Вопрос должен
прозвучать спокойно, с утверждающей интонацией. За многие
годы использования этой фразы мне лишь дважды отказывали
в разрешении вести записи, и оба раза я был рад, когда
в результате переговоров клиент доставался конкурентам (и те
вскоре об этом пожалели!). Считайте этот вопрос самым
коротким тестом на вменяемость собеседника.

В самом начале разговора в правом верхнем углу чистой

страницы напишите название компании, имя собеседника и его
должность. Это позволит вам обращаться к собеседнику по
имени, не заглядывая в визитку и не напрягая память.

Раз уж вы достали блокнот — пишите! Не делайте вид, что

пишете, а действительно записывайте все, что покажется вам
значимым. Однажды я писал целых полтора часа подряд,
заполняя страницу за страницей подробностями биографии
собеседника и историей становления его бизнеса. За все время
я не проронил ни слова о своей компании (у меня просто не
было такого шанса). Однако, закончив говорить, собеседник
пожал мне руку и предложил зайти с договором. Мы работаем с
его компанией по сей день, и я все еще использую эти записи,
вставляя выдержки из них в тренинговые программы.

Ведите записи митингов. Ведите записи встреч с глазу на глаз.

Возвращайтесь к этим записям. И вскоре обнаружите: фраз типа
«а я понял иначе, да и вообще ничего подобного не говорил»
станет значительно меньше.

Купите хороший блокнот и активно используйте его

 в переговорах! Поверьте, это одно из лучших вложений
сравнительно небольшой суммы денег.

Тактики Коломбо
Питер Фальк, американский актер, режиссер и сценарист, создал
в сериале «Коломбо» настолько яркий и запоминающийся образ
детектива, что многие из его приемов вошли в реальный
переговорный арсенал под названием «тактик Коломбо». Их
несколько, и все они в некоторых ситуациях чрезвычайно
эффективны.

Маленький, неказисто одетый человек всем своим

обликом демонстрирует — я безобиден! Вы — гораздо
умнее и образованнее меня. Я просто задам несколько
вопросов и сразу уйду. Его не боятся, от него не
защищаются, с ним чувствуют себя в полной
безопасности — ведь это такой недотепа.
Пусть клиенты чувствуют себя круче вас. Позвольте
им это.

Лейтенант Коломбо постоянно просит своих «клиентов»

об одолжениях. Просит клубни цветов для мадам
Коломбо, просит собачьего тренера сделать «собаку-
убийцу» из его симпатичного бассет-хаунда; он будет
счастлив, если художник найдет время нарисовать его
портрет. Мы любим тех людей, которым сделали
одолжение. Этот прием использовал и Бенджамин
Франклин — он просил своих политических противников
одолжить ему книгу. Этим простым действием
достигаются сразу два результата: есть повод еще раз
встретиться и общая тема для разговора.
Помогите клиентам сделать вам одолжение.

Коломбо просит помощи у своих «клиентов». Это

разновидность техники «одолжение». Люди хорошо
думают о тех, кому помогли, и не очень хорошо о тех, кто
 помог им. Парадокс, но чистая правда! (Вспомните
собственные ощущения, только честно.)
Не стесняйтесь просить помощи у клиентов.

Он нередко возвращается, чтобы задать «самый

последний вопрос». Уже скрывшись за дверью, Коломбо
вдруг появляется снова с неподражаемо-озадаченным
лицом и словами: «Все верно, но я никак не могу понять,
как вышло, что…» Вопрос как бы в воздух, никакого
давления. Эта тактика отлично работает в случае
проигранных переговоров. Уже уходя, одевшись и взяв
портфель, можно остановиться и спросить: «Никак не
могу понять, почему же вы все-таки нас не купили?»
И добавить: «Только честно, ладно?» Удивительно, но
благодаря этому простому приему часто всплывают
причины и обстоятельства, о которых и речи не было
в ходе неудачных переговоров. И они служат ступенькой
к новым переговорам или, по крайней мере, к выводам
на будущее. Ведь знать истинную причину своего
поражения крайне важно.
Возвращайтесь, чтобы задать «последний вопрос».

Коломбо часто говорит «да». Настолько часто, что это

бросается в глаза. Если просмотреть несколько серий
подряд, возникает ощущение, что лейтенант только
и делает, что поддакивает, энергично кивая и всем своим
видом подчеркивая полное согласие с собеседником.
Люди любят тех, кто с ними соглашается. Вспомните свои
ощущения после сказанных в ваш адрес слов: «Конечно,
ты прав. Абсолютно прав!» Так что соглашайтесь со
своими клиентами. Они имеют право думать то, что
думают, и поступать так, как поступают.
Соглашайтесь с их правом поступать и действовать
так, как они считают необходимым, и они согласятся
с тем, что вы имеете право их переубедить.

Повседневная манипуляция
Ко мне подходит жена, заглядывает в текст, обсуждает со мной
особенности моей манеры и хвалит прочитанное. После этого
спрашивает: «Тебе не помешает, если я включу малышке
мультики?» «Конечно, нет»,— автоматически отвечаю я.
Мультики включаются, жена выходит из комнаты, дочь
прилипает к телевизору. Вы когда-нибудь пробовали написать
что-либо внятное под мультики? И не пробуйте.

Что произошло? Я только что проиграл переговоры.

И проиграл их по двум причинам:

1. Не включился в переговорный процесс. Просто не

осознал, что переговоры уже начались.

2. Стереотипно прореагировал на стереотипное начало

переговорного процесса.

Точно такой же кейс сейчас разворачивается в тысяче IT-

компаний по всему миру. Между начальниками
и подчиненными. В итоге один из них выходит из переговорной
комнаты в полном недоумении: ну почему он взялся за этот
проект, не получив ресурсов?!

Истоки переговорных манипуляций, о которых написаны сотни

книг и тысячи статей, лежат в нашей способности просто
и быстро реагировать на сложные воздействия окружающей
среды. Представьте, что в вашей голове находятся два прибора.
Первый прибор — автопилот. Он стандартно реагирует на
заранее запрограммированные ситуации и воздействия.
Я привык выходить из подъезда и поворачивать направо, к
остановке маршрутки. И поступаю так уже в течение десяти лет.
Но вот я переселился в другую квартиру, где возле дома нет
никакой остановки, однако я с упорством маньяка продолжаю
поворачивать направо. Повернул, сделал несколько шагов,
остановился, на секунду задумался. Это значит, что включился
другой прибор — анализатор. Он замедляет принятие решения
и начинает выдавать варианты.
Итак:

ВОЗДЕЙСТВИЕ ⇒ АВТОПИЛОТ ⇒ РЕШЕНИЕ ⇒

⇒ АНАЛИЗАТОР ⇒ РЕШЕНИЕ.

Примерно так. Но проблема в том, что весь этот процесс часто

сокращается и принимает вид:

ВОЗДЕЙСТВИЕ ⇒ АВТОПИЛОТ ⇒ РЕШЕНИЕ.

Выходишь из магазина, тебя цепляет какой-то гопник, ты

машинально его посылаешь куда следует, вспышка — ты лежишь
на асфальте. Переговоры окончены.

Манипулятивные техники в большинстве своем нацелены на то,

чтобы разорвать эту цепочку и не дать включиться второй —
анализирующей системе мышления. Вот несколько примеров:

СКОРЕЕ, ТОЛЬКО СЕГОДНЯ!!!

Беги, хватай, «черную пятницу» встречай!!!

Вот эти конфеты именно для вас положили прямо возле

кассы! Смотрите, как удобно!

Здорово, я тоже учился в МИСИ!

Вторая цель манипулятивных техник — сделать необходимое

манипулятору действие или решение максимально легким.
«Договор заполнен и подписан всеми, кроме вас! Вот здесь,
возле галочки... Благодарю». Аналогичным образом
нежелательные действия максимально затрудняются. -
Попытайтесь прочитать любой кредитный договор. Полностью,
внимательно, анализируя каждый пункт. Если получилось — вы
гений, можете отложить эту книгу.

Манипулятивные техники нарушают физиологическую

структуру принятия решений. Чтобы противостоять им,
необходимо восстановить эту структуру — включить
анализатор. Но это легче написать, чем сделать. Хотя
 если вы просто задумаетесь об этом — уже неплохо.

Статус эксперта
Если вы ведете переговоры с внешними клиентами, большую
часть переговорного времени напротив вас будут сидеть люди,
имеющие более высокий статус. Или уверенные в том, что его
имеют. И они обязательно дадут вам это понять. Как это
происходит?

В первые тридцать секунд после встречи вы обменялись

визитками, вам предложили сесть, small talk... И вот оно,
начинается: «Расскажите нам о себе…», «Итак, что вы
предлагаете?»

Вариантов множество. Цель этих фраз — подчеркнуть

распределение ролей «продавец — покупатель».
В существующей системе стереотипов продавец уговаривает, он
зависим; покупатель решает, он независим. Чаще всего
продавец принимает предложенную ему роль и начинает
отвечать. Ведь его спросили, значит интересуются!

Вас выслушивают. Не слишком внимательно — так вполуха

слушают рассказы об успехах чужих детей. Затем вас
провоцируют: «И это все?» Вы усердствуете, начинаете
спотыкаться, в интонациях сквозит желание понравиться.

И вдруг: «Спасибо, мы с вами свяжемся». Или, что еще хуже:

«Это замечательно, мы все обсудим и обязательно свяжемся с
вами!» Вы ждете, надеетесь, звоните. Вас плохо помнят. Ваше
предложение где-то затерялось, повторите еще раз. Вы
высылаете предложение и снова ждете... Продолжать?

Но когда эти переговоры были проиграны? Прямо на старте. Да-

да, именно тогда, когда вы начали увлеченно отвечать на
вопросы и утратили возможность получить статус эксперта.

Что делает эксперт, сталкиваясь с проблемой? Любой эксперт

в любой области действует одинаково:

отделяет эмоции от фактов;

собирает и анализирует информацию;

на основе полученных данных решает, стоит браться за

дело или нет;

выдвигает свои условия.

Иногда у экспертов экстра-класса этот процесс занимает

считанные секунды, но происходит он именно так.

В последней серии шестого сезона сериала «Доктор Хаус» врачи

работают на месте крупной аварии (рухнул башенный кран,
много жертв). Один из пострадавших находится в сознании,
парамедики собираются грузить его в машину «скорой
помощи». Но Грегори Хаус, проходя мимо, невозмутимо
советует: «Не стоит». Его спрашивают, почему. «Пострадавший
не доедет до больницы, зря будете гонять машину». «Но мы не
можем лишить человека помощи!!!» Тогда герой подробно
объясняет, по каким признакам он распознал, что жертва
аварии обречена. Ему верят. И действительно — спустя две
минуты экранного времени мы видим, что тело умершего
накрывают простыней.

Если вы хотите, чтобы оппонент воспринимал вас в качестве

эксперта, ведите себя, как эксперт.

Избавьтесь от внешних проявлений эмоций — настолько,

насколько сможете.

Говорите медленнее, чем обычно. Запишите у себя

в блокноте: «Говори медленнее!».

Перестаньте нервно шутить и смеяться, если пошутил

кто-то из лагеря оппонентов. Можно сдержанно
и коротко улыбнуться.
 Вы не должны чувствовать, что нуждаетесь в этой сделке.
Вы эксперт, ваше дело — факты и знание о последствиях.

Что бы вам ни говорили вначале — старайтесь как можно

быстрее перейти к своим вопросам. И записывайте
ответы.

Не бойтесь взять паузу для размышления. Именно паузу.

«Я подумаю…» Прекратите истерить и бояться, что
клиенты уйдут к кому-нибудь другому. Когда врач
говорит вам: «Я подумаю» — разве вы тут же бросаетесь к
другому врачу? Нет, вы сидите и ждете.

Статус эксперта — одна из лучших ролей, которую вы можете

получить на переговорах. Поработайте над ней.

Не надо дружить — ведите

переговоры
Многие менеджеры одной из целей переговоров считают
«налаживание дружественных отношений с клиентом». К этому
их побуждают многочисленные издания, продвигающие мысль
об «эре дружественного сервиса» и деловых подходах,
основанных на дружбе. Длительный опыт общения со
специалистами, которые пытались реализовать эти принципы
в своей практике, вынуждает меня сделать вывод — это ошибка.
Попытки наладить дружественные отношения в ходе
переговоров могут иметь только два результата:

1. Человек, который представляет другую сторону, стал

вашим другом.

2. Человек, который представляет другую сторону, так и не

стал вашим другом, несмотря на вашу настойчивость.

Оба итога плачевны. И вот почему.

Дружеские отношения действительно дают некоторое

преимущество в начале переговорного процесса — само их
наличие сокращает фазу «входа в переговоры». Но вот чем
приходится за это расплачиваться:

Мы хуже готовимся к переговорам (зачем, ведь нам

предстоит встреча с другом!).

Охотнее соглашаемся на уступки.

Нам намного сложнее обсуждать «острые» вопросы

и настаивать на выполнении соглашений, затрагивающих
интересы противоположной стороны.

В результате мы получаем переговорщика, которого больше

заботит сохранение дружеских отношений, чем достижение
цели переговоров. Эти цели автоматически переходят в разряд
«сиюминутных», не сравнимых с «долгосрочными целями
поддержания хороших взаимоотношений с клиентом». Это
относится и к переговорам со своей командой, так и к
переговорам с внешним клиентом.

Не лучше и вариант, когда после долгих и изнурительных

попыток подружиться человек из команды оппонентов ясно
дает понять — ничего из этого не выйдет. Усилия, которые вы
затратили, дают единственный результат: заставляют
усомниться в вашем предложении (а зачем еще мог вам
понадобиться столь мощный «рычаг» — личная дружба?).

Компания, которую я консультировал, вела переговоры с

представителями немецкого концерна. По давно сложившейся
в наших краях традиции немцев «гуляли» по полной программе.
Когда же со стороны группы консультантов поступило
предложение более качественно отработать презентацию
и сосредоточиться на вариантах вероятных возражений, оно
было отвергнуто как «пораженческое». Однако наших
аргументов оказалось недостаточно, чтобы изменить ситуацию.
На переговорах менеджеры моего клиента были крайне
удивлены, когда немцы, с которыми они еще вчера «зажигали»
в ночных клубах, вдруг начали задавать неудобные вопросы
и требовать разъяснений. Переговоры были полностью
проиграны, контракт не был заключен.

Эта история вошла в копилку моих поражений в качестве

примера того, что ни в коем случае не следует надеяться на
«дружеские отношения». И сегодня при подготовке
переговорных команд я уделяю этому особое внимание.

Друзья вправе рассчитывать на нашу бескорыстную

помощь. Друзья знают наши слабости. Друзья вправе
требовать от нас внимания и сочувствия даже тогда,
когда мы в цейтноте. Подумайте, всегда ли это уместно
за столом переговоров?

Пауза на два вдоха

На большинство вещей и процессов, происходящих вокруг нас,
мы реагируем автоматически. И это нормально. Сложно
требовать от современного человека, живущего в бизнес-среде,
постоянной, ежесекундной вовлеченности во все процессы
(пожалуй, только буддийские монахи это умеют!). Однако все
это не относится к завершению переговоров. Уже после того, как
все проверено и просчитано, осталось только подписать/
заплатить/отгрузить, остановитесь. На пару глубоких вдохов
и длинных выдохов. Пауза. Еще один вдох и длинный выдох.
Приучите себя к этому странному ритуалу, и вы увидите, что
произойдет. Вы начнете понимать, ту ли сделку закрываете. Это
действительно то, чего вы добивались? Взвесьте все вероятные
результаты. Проследите за поведением оппонентов. И не
бойтесь остановить процесс закрытия сделки и вернуться к
переговорам.

В конце переговоров возьмите паузу и убедитесь: ту ли

сделку, которая вам нужна, вы закрываете?
Заключение.
Оставайтесь живыми
Нас призывают стать успешными. Каждое пособие по
персональному росту и развитию личной эффективности
требует технологичного подхода к жизни. Нас учат, как стоять,
где сидеть, куда смотреть и что говорить. Многое из этого,
между прочим, работает! Однако стоит спросить клиентов
(особенно тех, с которыми вы достаточно долго
сотрудничаете) — и вы услышите нечто странное. Оказывается,
во время переговоров вас запомнили не из-за качественного
изложения аргументов, а из-за забавного галстука, которого вы
слишком явно стеснялись. Вам стали доверять не вследствие
реализации программы повышения лояльности клиентов,
внедренной вашей компанией, а благодаря звонку, которым вы
предупредили о задержке в поставках. Вы звонили из машины,
была плохая слышимость, да и шеф запретил вам тревожить
клиента, но вы все равно позвонили. И сообщили, что
запаздываете с поставкой, и у компании-клиента есть все
основания расторгнуть договор с вами. В результате эта
поставка давно забылась, а клиент работает с вами по сей день.

Просто напрягите память: подобных случаев в вашей жизни

множество!

Одна моя знакомая просидела четыре часа в очереди на прием к

высокому начальству. Наконец-то войдя в кабинет, она
обнаружила там изможденного человека, явно страдающего от
сильнейшей головной боли. «Слушаю вас»,— произнес
начальник. «Давайте я зайду в следующий раз»,— сказала моя
знакомая, а потом, по какому-то внутреннему импульсу, вынула
из сумочки упаковку таблеток от головной боли и протянула
чиновнику. Сделала она это не потому, что прочитала одну из
книг Роберта Чалдини[29] и знала, что принцип возврата долга —
один из самых мощных интсрументов в психологии влияния.
Она не просчитывала последствия — просто попыталась
облегчить его боль. Впоследствии они сотрудничали более
полутора лет, и начальник ни разу не вспомнил об этом ее
поступке.

Мой учитель, к сожалению, уже ушедший от нас гениальный

социодраматург Фрэнсис Баттен, говорил, обращаясь нашей
группе: «Вы слишком хотите быть идеальными. Не стоит быть
идеальным, лучше быть адекватным».

Будьте адекватны ситуации, будьте спонтанны в проявлении

своих чувств, и вы станете живыми для своих собеседников.
Живыми на фоне огромного количества клонированных
менеджеров со стандартными улыбками на лицах.
Приложения
Приложение 1
Идеальных переговорщиков не существует. Как и «единственно
правильного решения» переговорного кейса. Сам по себе разбор
ситуации скорее тренирует вариабельность поведения, чем дает
готовый рецепт.

Мы оставили наших героев из раздела «На перекрестке

договоров» (глава «Разбирая переговорные игры») на распутье.
Новый PM озирается в поисках поддержки, клиент в панике,
коммуникация балансирует между формальной и истерической.
Именно на этом этапе кейс попал на разбор на одном из
тренингов. После детального разбора у меня сохранилась
возможность некоторое время наблюдать за реализацией нашей
стратегии и ее последствиями.

Итак, пять последовательных блоков.

Блок 1
Месседж: «Я Уинстон Вульф, я решаю все
проблемы»
Герой превосходного фильма Квентина Тарантино
«Криминальное чтиво» ненадолго появлялся в кадре, решал
проблему и исчезал. С первой и до последней секунды зритель
понимал — вот человек, который решает проблему, ведь он сам
об этом заявил.

В этом блоке происходят несколько важных процессов. Они не

очевидны, тем не менее, имеют место.

Определяется цель переговоров. В первую очередь —

благодаря личности нового РМ и ее переговорного стиля.
 Это амбициозная молодая женщина, уже заявившая о
себе в компании как о «решателе сложных задач»
и теперь стремящаяся закрепить этот образ в ходе
реализации значимого проекта. Для нее важно не просто
продать часы работы команды. Ее цель — определенный
сегмент рынка, именно в этом сегменте она стремится
зарекомендовать себя и свою команду как
профессионалов.

Из этого следует, что завершить проект с минимальными

потерями — недостаточно. Он должен быть реализован
ярко, качественно, с максимально возможным PR-
эффектом как внутри материнской компании, так и на
внешнем рынке. Лицом проекта становится РМ. И здесь
никто не собирается экономить деньги клиента!

Прогрессом данного блока стал четкий месседж РМ

руководству: я берусь за данный проект только в том случае,
если лично осуществляю коммуникацию с клиентом. Никаких
посредников, никаких сейлзов. Забегая вперед, скажу:
руководство дало на это согласие, напомнив, что не готово
инвестировать в проект, а в случае провала ответственность
также будет возложена на РМ. Клиенту было отправлено письмо
с уведомлением, что отныне проектом занимается новый
руководитель, вся коммуникация осуществляется через него.
Также в письме говорилось о том, что проводится полный
анализ технической и экономической сторон проекта,
и содержалось предложение о личной встрече через неделю (вся
коммуникация до этого осуществлялась через Skype).

Блок 2
Месседж: «Мы продаем длинное
сотрудничество»
Неделя была потрачена на переговоры с командой. Основной их
месседж: «Ребята, есть шанс получить проект, который принесет
нормальные деньги в течение длительного времени и даст
возможность ссылаться на него в резюме. Технический стек —
как вы любите».

Мозговые штурмы велись в трех основных направлениях:

были четко разделены части собственно приложения

и блока монетизации, без которого приложение
осталось бы всего лишь анимированной картинкой;

были собраны кейсы наиболее успешных подобных

приложений, проанализированы их достоинства
и недостатки и определены точки различий в сравнении
с будущим продуктом, его уникальное торговое
предложение;

были собраны и проанализированы результаты работ за

последние полтора месяца. Выяснилось, что вектор
верный, ничего откатывать не надо, и функционал, уже
собранный командой,— вполне рабочий. За исключением
блока монетизации, про который просто забыли при
продаже (а он, вероятно, потребует массу времени
и ресурсов), все остальное в норме.

Блок 3
Месседж: «Точка входа: у нас отличные
новости!»
Особое внимание было уделено началу встречи. Что может
заставить клиента слушать нового РМ? Почему он должен ей
поверить?

Все доводы для «точки входа» были сведены к трем основным

цифрам:

объем рынка сегодня (достаточно большой);

динамика роста рынка (отличная);

процент работ по проекту, которые уже выполнены

 (порядка 15 %, ровно столько, сколько потерять уже
досадно).

РМ намеренно избегала упоминания объема уже перечисленных

средств. Причина этого заключалась в том, что результатом
переговоров должно было стать увеличение объема работ (и,
соответственно, бюджета, бесплатно никто работать не
собирался) в 2,5 раза. Прошедшая оплата на фоне предстоящих
расходов выглядела мизерной (а значит, существовал риск, что
клиент просто спишет ее и остановит проект). Если развернуть
ключевой месседж этого блока, то он выглядел так: «Вы — на
грани, именно сейчас надо решить: идти ли на потенциально
прибыльный рынок или сдаться. Мы можем вас туда привести.
Дорога, однако, не так проста. Мы признаем, что наши (и ваши)
первоначальные оценки этого пути были слишком
оптимистичными. И хорошо, что профессионализма команды
хватило, чтобы увидеть это сейчас».

Прогрессом блока стал бюджет на командировку и три ключевые

цифры, на которых строилась презентация.

Блок 4
Месседж: «Нам нужна карта, Билли!»
Ключевой претензией клиента была непрозрачность
коммуникации. Как человек, слабо разбирающийся в вопросе,
он постоянно тревожился в связи с каждым шагом команды.
Состояние неопределенности было для него невыносимым.
Поэтому на переговорах РМ предложила клиенту максимально
прозрачную дорожную карту. В презентацию был даже включен
слайд с портретами членов команды и кратким списком
успешных проектов, которые она реализовала. Проект перестал
быть анонимным.

Самой сложной частью переговоров была задача изменить

ощущения клиента, который все еще чувствовал себя
обманутым компанией. Опираясь на психологический портрет
клиента, была избрана рискованная, но потенциально выгодная
стратегия «полной открытости». Полной неожиданностью для
РМ (не учтенной в процессе анализа кейса), стало то, что клиент
явился на первую встречу с папашей-инвестором. Поэтому
презентовать проект пришлось для обоих. Мы учитывали
возможность и даже необходимость встречи с инвестором, но не
на первом митинге. Правда, в конечном счете это сократило
время переговоров. Подготовка принесла два важных
результата:

РМ сама поверила в то, о чем собиралась говорить.

Теперь она ясно понимала, что говорит правду.

Расписанная в трех вариантах дорожная карта

(оптимистичный, реалистичный и пессимистичный
сценарии) включала в себя четкую картину монетизации
и шаги, ведущие к ней. Это была вишенка на торте —
консалтинг, за который клиенту не пришлось платить.

Основная презентация выглядела примерно так: вот прежняя

договоренность, за эти деньги вы получаете вот такой
функционал. Это то, что вы описали в ТЗ. Но для бизнеса этого
мало, требуется блок монетизации, он сложен и дорог. Вы
можете привлечь других исполнителей или остаться с нами, все
прозрачно. Если вы остаетесь с нами, то вот что мы делаем —
пошагово. Вот бюджет, вот три (в зависимости от избранного
сценария) даты выхода на рынок.

Прогрессом блока стали полная презентация и три сценария

развития.

Блок 5
Месседж: «Гарантии важны»
Презентация завершилась успешно. Ознакомившись с
развернутыми данными о потенциале рынка, клиент еще
сильнее захотел в него войти. Выяснилось, что порог входа
вполне приемлем для его папаши-инвестора.
Прогрессом данного блока переговоров стало утверждение
новой структуры коммуникации и создание платформы для
публикации ключевых договоренностей. Был подписан
полноценный договор. Работы продолжились согласно новой
дорожной карте.

Как могли бы развиваться переговоры, если б РМ оказалась

менее амбициозной? Возможно, шла бы игра вокруг того, что
формального договора между вендором и клиентом нет. Или
было бы предложено выполнение договоренностей в рамках уже
озвученных, без блока монетизации и с недовольным клиентом
в итоге.

Можно ли проиграть даже на этой стадии? Разумеется.

Существует масса привходящих факторов. Например,
руководство компании решит ввести в проект дополнительного
наблюдателя, более опытного и менее склонного к риску. Или
у клиента закончатся деньги. Опять же, конкуренты…

Это рынок, мы всего лишь чуть-чуть подробнее рассмотрели его

крохотную часть.

Приложение 2
Мысли о стратсессиях

Всякий знает, что стратегические сессии — это формы работы

группы, состоящей, как правило, из руководителей. Их
участниками в ходе спланированного процесса принимаются
решения, имеющие существенное значение для компании. При
этом используется целый ряд фасилитационных и других
технологий, которые так или иначе зарекомендовали себя
в сфере повышения эффективности бизнеса. Однако при
проведении стратсессий непременно следует учитывать
некоторые нюансы.

1. Стратсессия — инструмент, а не волшебная таблетка/

 пендель. Здесь не учат, не лечат, не наказывают и не
решают за вас.

2. Однако это ни в коем случае не инструмент для введения

нового человека в команду. Если вы планируете ввести
статусного менеджера в новую команду — сначала
введите его, позвольте адаптироваться, а уж потом
решайте, нужна ли для этого стратсессия.

3. Специалист по ведению стратсессии может мягко

и безэмоционально фиксировать ваши наработки в ходе
процесса, организовывая обсуждения и позволяя всем
участникам высказать свои мысли. Но может
и провоцировать участников, извлекая на свет их
затаенные опасения и сомнения. Стили ведения,
эмоциональный фон и результат будут кардинально
отличаться. Поэтому договоритесь еще «на берегу» о
формате и роли ведущего, иначе вас может ожидать
сюрприз.

4. Стратсессия не проводится без тех, кто выделяет ресурсы

на реализацию стратегии.

5. Стратегия — инструмент вовлечения менеджмента

в процесс реализации. А уже во вторую очередь — поиски
Святого Грааля. Ведь Грааля может и не оказаться,
а вкалывать в условиях конкретного рынка все равно
придется.

6. Стратсессия — это про реализацию в условиях ресурсных

и коммуникативных противоречий. Результатом
стратсессии (причем положительным) может стать
вполне консервативное решение: убрать шаловливые
ручки от уже сложившихся процессов и ничего не
трогать.

7. Бывают стратсессии, посвященные далекому будущему,

развитию целых регионов и стран, стратегии голубых,
зеленых и радужных океанов — и прочим классным
 вещам. Сами по себе они прекрасны, позволяют в полной
мере реализоваться серьезным технологиям
фасилитации, а еще на них предлагают замечательные
бутерброды. А бывают сессии о том, как выжить на
конкурентном рынке в ближайшие полгода и что
конкретно делать с логистикой. Красота
фасилитационных инструментов в этом случае слегка
меркнет, потому что матерную речь участников не так-то
просто перенести на красивые карточки. И бутерброды
обычно сметаются сразу, а потом уже никому нет до них
дела.

Я очень люблю стратсессии первого типа. Но обычно меня

приглашают вести вторые. Не берусь объяснить, почему.
Условные обозначения
В ходе тренингов по переговорам мы много рисуем, разбирая
возникающие ситуации. Со временем у нас выработался набор
условных обозначений, с помощью которых можно
«протоколировать» ход переговорного разбора. Эти обозначения
не являются чем-то общеобязательным, но, на мой взгляд,
удобны. Здесь приведены наиболее существенные из них.
Благодарности
Мне посчастливилось на протяжении многих лет учиться
у лучших педагогов и тренировать прекрасные группы. Эта
книга смогла увидеть свет лишь благодаря им.

Я выражаю глубокую признательность Фрэнсису Баттену,

безвременно ушедшему, и Рону Винеру: они не просто
знакомили нас на своем курсе с принципами социодрамы, но
и формировали ключевые подходы к экологичной работе с
группами.

Моим другом и учителем является Леонид Маркович Кроль. Его

глубокие и острые советы-метафоры просто бесценны.

Диалоги с выдающимися IT-лидерами Кирой Рудик, Андреем

Шкляровым, Олегом Богуславским, Дмитрием Овчаренко, Ильей
Комахиным, Романом Братищевым, Юрием Ланграфом, Женей
Купряшкиной, Александрой Алхимович и Андреем
Половинкиным помогли мне понять многие особенности
отрасли. Спасибо вам за потраченное на меня время и опыт.

Сергей Печенежский, мой друг, бессменный напарник в горах

и блестящий айтишник, тебе — отдельное спасибо за терпение
и понимание.

Я глубоко признателен всем HR-специалистам, помогавшим мне

на протяжении всех этих лет разбираться в хитросплетениях IT-
коммуникации. Ирина Бурмистрова, Лидия Елистратова, Ирина
Данылив, Татьяна Бабий, Галина Кириченко, Полина Морозова,
Наталия Быкова, Кристина Соколова, Ксения Третьякова,
благодарю вас за вашу заботу и внимание к деталям.

Благодаря тысячам участников тренингов: девелоперам, лидам

и пиэмам, программерам и бизнес-аналитикам, я получил
возможность день за днем погружаться в самые острые
проблемы отрасли. Спасибо за то, что делились своими
радостями и болью.

Моя признательность Георгию Пинхасову, великому фотографу:

его уроки научили меня, смотреть на мир с самых разных точек
зрения, замечая его странности.

Благодаря кропотливой работе редактора Андрея Климова книга

обрела форму. Спасибо за Ваше терпение и шикарную подпись
«Сердечно» в письмах.

И, наконец, спасибо моей жене Инне, вдохновителю, первому

редактору этой книги и ее самому доброжелательному критику.
Без тебя я бы ничего не написал!
Об авторе
Максим Роменский — бизнес-тренер, модератор сессий
стратегического планирования, руководитель тренингового
центра Maxtraining. Основная специализация — сложные
переговоры, технологии оперативного управления, работа с
конфликтными ситуациями, коммуникация и развитие команд
и компаний. Работает с техниками социодрамы и
интегративных переговоров. Родился в 1971 году в Краматорске,
Украина. Живет в Харькове. Окончил биологический факультет
Харьковского государственного университета, занимался
алгоритмами поведения. После окончания университета
поступил в аспирантуру, но после окончания не стал защищать
написанную диссертацию и ушел в бизнес, которому посвятил
десять лет.

Необходимость развивать подчиненных привела к

структурированию собственных переговорных наработок и
превращению их в обучающие курсы. Прошел двухлетнее
обучение методам социодрамы и работы с группами
(сертификат Британской психодраматической ассоциации).
Также обучался интегративным переговорам
(сертификационный курс у Мориса Швайцера, профессора
Wharton School of Business, США) и ведению сложных
стратегических сессий у Билла Стейплза, одного из лучших
фасилитаторов мира. В 2004 году открыл собственный
тренинговый центр Maxtraining (maxtraining.com.ua). В течение 15
лет в авторских тренингах Максима Роменского приняли
участие более 60 000 руководителей и специалистов из Украины,
России, США, Польши, Чехии, Германии, Великобритании и ряда
других стран.

С 2010 года активно работает с IT-компаниями. Среди его

клиентов — Luxoft, Global Logic, Ring Ukraine, SoftServe, Crytec,
Intetix и десятки других компаний. В 2012 году авторский
тренинговый курс «От менеджера к лидеру», созданный для IT-
компании Luxoft, стал лучшим проектом года в мире в категории
Skills Development Programme of the year на отрaслевом конкурсе
National Outsourcing Association Awards (NOAAs).

На сегодняшний день основной сферой профессиональных

интересов Максима являются эксклюзивные корпоративные
тренинги, направленные на решение многоуровневых
управленческих задач, развитие корпоративной культуры
и деловых коммуникаций, работа с прояснением стратегии
компаний и команд. Участники программ характеризуют стиль
тренингов Максима Роменского, как «пограничный»,
сочетающий мягкость, провокативность и четкость разбора
сложных ситуаций. С 2015 года работает как коуч с
управленцами и владельцами бизнеса.

Женат, воспитывает троих детей. Свободное время делит между

семьей и двумя увлечениями: фотографией и горным туризмом.
[1]
Афоризм Питера Друкера (1909–2005) — американского
ученого австрийского происхождения, экономиста, публициста
и педагога, одного из самых влиятельных теоретиков
менеджмента прошлого столетия. Вернуться

[2]
Handy C. B. Understending Organizarions, Oxford, Oxford University
Press, 1976. Вернуться

[3]
Gellert M., Nowak C. Teamarbeit, Teamentwicklung, Teamberatung.
Verlag Christa Limmer, Meezen, 2002. Вернуться

[4]
Goffee R., Jones G. Why Should Anyone Be Led by You? What It Takes
to Be an Authentic Leader, 2006. Вернуться

[5]
Здесь и далее на схемах использованы условные обозначения,
приведенные в конце книги. Cм. "Условные обозначения".
Вернуться

[6]
Smith P. B., Dugan Sh., Trompenaars F. Locus of control and
affectivity by gender and occupational status: A 14 nation study. Sex
Roles, 1997, V. 36, Issue 1–2. Вернуться

[7]
Babcock L., Laschever S. Ask for It: How Women Can Use the Power
of Negotiation to Get What They Really Want. Bantam, 2008.
Вернуться

[8]
Коммерческого предложения (англ.). Вернуться

[9]
Kennedy G. Kennedy on Negotiation. Routledge, 1997. Вернуться

[10]
См. в: Lawler E. J., Bacharach S. B. Research in the Sociology of
Organizations: The Social Psychological Processes. JAI Press (NY),
1982. Вернуться

[11]
Carreyrou J. Bad Blood: Secrets and Lies in a Silicon Valley Startup.
Knopf Publishing Group, 2018. Вернуться

[12]
Farson R. Management of the Absurd. New York : Free Press, 1997.
Вернуться

[13]
Taleb N. N. The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable.
New York : Random House, 2007. Вернуться

[14]
Соглашения о неразглашении (англ. Non-disclosure
agreement, NDA). Вернуться

[15]
Herzberg F. One More Time: How Do You Motivate Employees?
Harvard Business Review Press, 2008. Вернуться

[16]
Levitt S., Dubner S. Freakonomics: A Rogue Economist Explores the
Hidden Side of Everything. William Morrow, 2005. Вернуться

[17]
См.: Malle B. F. The actor-observer asymmetry in attribution: A
(surprising) meta-analysis // Psychological Bulletin, 2006. Вернуться

[18]
Rackham N. Education SPIN Selling: Situation Problem Implication
Need-payoff. McGraw-Hill Education, 1988; Rackham N. The Spin
Selling Fieldbook: Practical Tools, Methods, Exercises and Resources.
McGraw-Hill, 1996. Вернуться

[19]
Sandman Р. Responding to Community Outrage: Strategies for
Effective Risk Communication. American Industrial Hygiene Association,
1993. Вернуться

[20]
Далио Р. Принципы. Жизнь и работа.— Манн, Иванов и
Фарбер, 2018. Вернуться

[21]
Нейман Дж., Моргенштерн О. Теория игр и экономическое
поведение.— М.: Наука, 1970. Вернуться

[22]
Макконнелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс: принципы,
проблемы и политика.— М.: Республика, 1992. Вернуться

[23]
Porter M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. New York: Free Press, 1998. Вернуться

[24]
Джон Нэш (1928–2015) — американский математик,
работавший в области теории игр и дифференциальной
геометрии. Доказал существование такого равновесия в
смешанных стратегиях в любой конечной игре. Вернуться

[25]
Рок Д. Твій мозок у роботі. Як припинити відволікатися і
працювати продуктивніше.— К. : Наш формат, 2019. Вернуться

[26]
Rettner R. Why Are More Young People Having Heart Attacks?
(https://www.livescience.com/64945-heart-attacks-young-people.html).
Вернуться

[27]
Скиннер Б. Ф. Оперантное поведение. История зарубежной
психологии. Тексты.— М., 1986; Skinner В. Recent issues in the
analysis of behavior. Columbus, OH: Merrill, 1989. Вернуться

[28]
Тарасов В. Мистецтво управлінської боротьби. Технології
перехоплення і утримання управління. — Київ : ТОВ «Софія-А»,
2016. Вернуться

[29]
Cialdini R. B. Influence: Science and practice (5th ed.). Boston: Allyn
and Bacon, 2009. Вернуться