Диагностика Оргкультуры (Статья Чанько А.Д.)

Российский журнал менеджмента
Том 3, № 4, 2005. С. 29–54
ОПЫТ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ
А. Д. ЧАНЬКО
Факультет менеджмента СПбГУ
В статье представлен анализ результатов пилотажного исследования организацион

ной культуры восьми российских компаний. Исследование предусматривало массо
вые опросы разных категорий персонала организации (топменеджмента, линейного
менеджмента, сотрудников) по вопроснику OCAI К. Камерона и Р. Куинна. Проведено
сравнение данных российских компаний с усредненными культурными профилями,
полученными авторами методики при анализе зарубежных компаний. Акцентируется
внимание на сведениях, позволяющих определить задачи практических исследова
ний, адекватные диагностическим возможностям вопросника OCAI.
Взгляд на корпоративную (организаци! хов на рынке, актуальными стали про!

онную) культуру как на мощный источ! блемы организационного развития, повы!
ник конкурентных преимуществ разделя! шения эффективности и качества труда
ют и ученые США [Kotter, Heskett, 1992; и поиска дополнительных резервов для
Schein, 1990; 1991], и авторы из других дальнейшего роста. Активизация челове!
стран, активно изучающие особенности ческих ресурсов все чаще рассматривает!
национальных управленческих практик ся отечественными руководителями как
[Fey, Denison, 2003; Suutari, 1995; Ral! важнейшее условие эффективности орга!
ston, Holt, Kai!Cheng, 1997]. Одной из низации. Результаты научно!прикладных
актуальных задач современного этапа исследований внутренней организацион!
развития отечественной управленческой ной среды призваны помочь обретению
науки также признается активный диа! новой идентичности и усилению конку!
лог ученых различных регионов и на! рентных позиций растущих компаний.
учных школ по вопросам анализа орга! Стремление иностранных компаний
низационной культуры [Шекшня, 1998; к использованию богатых возможностей
Спивак, 2001; Макарченко, 2004]. Для России как страны, имеющей серьезный,
российских компаний, добившихся успе! но не полностью раскрытый потенциал,
Автор выражает искреннюю признательность С. Р. Филоновичу за его замечания и предложения,

высказанные при подготовке статьи.
© А. Д. Чанько, 2005
30 А. Д. Чанько
стимулирует и интерес западных анали! ных отраслей и размера. При этом во всех
тиков к изучению «специфики русского исследованных компаниях применялись
контекста». Однако недостаточное зна! идентичные методики и соблюдалась еди!
комство с культурно!историческими осо! ная процедура опроса. В настоящей ста!
бенностями страны, а также культурно тье мы представим анализ данных, по!
обусловленные различия в стиле мышле! лученных с помощью вопросника OCAI
ния приводят к тому, что они сталкива! К. Камерона и Р. Куинна.
ются с рядом трудностей. Специалисты, Выбор именно этой методики публика!
занимающиеся сравнительными иссле! ции результатов исследования обусловлен
дованиями, нуждаются в сведениях, по! не только и не столько тем, что она пред!
зволяющих определить характерную для ставляет собой одну из самых простых и
России диагностическую и прогностиче! наглядных форм обработки полученных
скую силу ряда методик, зарекомендовав! результатов по сравнению с другими ис!
ших себя в других странах. Наша работа, пользованными нами вопросниками. Ана!
направленная на изучение диагностиче! лиз особенностей и диагностических воз!
ских возможностей различных зарубеж! можностей OCAI кажется нам в насто!
ных методик анализа организационной ящее время наиболее актуальным для
культуры, в том числе методики OCAI российских условий, что обусловлено не!
(Organizational Culture’s Analyze Instru! давней публикацией на русском языке
ment), носит пилотный характер и посвя! известной книги К. Камерона и Р. Куин!
щена изучению совокупности результатов на «Диагностика и изменение организа!
локальных научно!прикладных проектов, ционной культуры» [Камерон, Куинн,
реализованных в российских компаниях 2001], основанной на результатах иссле!
в 2002–2005 гг. дований с помощью методики OCAI.
Знакомство с этим, бесспорно, ком!
пактным и удобным в обработке иссле!
ЦЕЛИ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ довательским инструментом подтолкну!
ло многих отечественных ученых к тому,
Основной целью серии локальных иссле! чтобы опробовать его на практике, вклю!
дований организационной культуры рос! чив в собственный исследовательский
сийских предприятий, начатой нами в арсенал. По нашим сведениям, только в
2002 г., являлась апробация различных 2003–2004 гг. в Санкт!Петербурге было
диагностических вопросников, применя! реализовано не менее 20 локальных при!
емых в мировой практике. Рассматри! кладных организационных исследований
вались методики, разработанные таки! разного масштаба с применением в каче!
ми известными зарубежными исследо! стве основного именно вопросника OCAI.
вателями, как Д. Боллинже, К. Камерон К числу немногих опубликованных и
и Р. Куинн, Р. Рюттингер, Р. Харрисон, наиболее крупных, несомненно, следует
Г. Хофштеде и др. отнести научно!практическое исследова!
Апробация в данном случае предпола! ние М. А. Макарченко [Макарченко, 2004].
гала сопоставление результатов примене! Однако, с нашей точки зрения, ряд во!
ния разных методик на одних и тех же просов, связанных с практикой примене!
выборках, а также сбор предварительных ния вопросника OCAI, остается нерешен!
данных для последующих сравнительных ным, а получаемые российскими иссле!
кросс!культурных исследований. Пилот! дователями данные не всегда корректно
ный характер исследования обусловил мас! интерпретируются. В будущем неадекват!
совый характер проводимых опросов и ная оценка диагностических возможно!
достаточно разнородный состав его вы! стей вопросника может препятствовать
борки, включающей организации различ! дальнейшему эффективному использова!
Опыт диагностики организационной культуры российских компаний 31
Рис. 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей [Камерон, Куинн, 2001, с. 67]
нию данного инструмента при изучении графически профиль организационной

российских организаций как в практике культуры. Это позволяет исследователям
консультирования, так и в целях сравни! наглядно фиксировать вариативные пред!
тельного анализа. Именно поэтому мы почтения опрашиваемых по каждому из
уделяем внимание, в первую очередь, той четырех основных типов культуры (ква!
части результатов нашего исследования, дрантов профиля), выделяемых автора!
которая, как представляется, позволяет ми концепции: клановой, адхократиче!
несколько расширить и углубить понима! ской, рыночной, бюрократической (иерар!
ние диапазона применения вопросника хической) (рис. 1).
OCAI в российских условиях. В число значимых аспектов внутрен!
Не останавливаясь подробно на опи! ней рабочей среды, изучаемых по на!
сании концепции и методики анализа званным шкалам, К. Камероном и Р. Ку!
организационной культуры К. Камерона инном включены общие характеристики
и Р. Куинна, напомним, что авторы ба! организации, стиль лидерства, управле!
зировались на теоретической модели, на! ние наемными работниками, связующая
зываемой ими «Рамочная конструкция сущность организации, стратегические
конкурирующих ценностей». В ее осно! цели, критерии успеха. Авторы методи!
ве лежат две шкалы, отражающие кон! ки предлагают прием «двойного замера»
тинуум критериев эффективности орга! (вопросник заполняется каждым рес!
низации (стабильность и целостность/ пондентом дважды). Это позволяет ис!
гибкость и дискретность, а также вну! следователям направлять внимание рес!
тренняя ориентация/внешняя направлен! пондентов сначала на более или менее
ность). На основании диагностики степе! осознанное ими собственное восприятие
ни доминирования тех или иных осозна! актуальной для компании ситуации, а за!
ваемых ценностей сотрудников компании тем — на предпочтения в отношении
в отношении различных аспектов рабо! идеальной или желаемой культуры фир!
чей среды определяется и изображается мы в будущем.
ВОПРОСЫ ИССЛЕДОВАНИЯ бостью, существует в неявном виде» [Ма!

карченко, 2004]. Важно определить, на!
Проблемы, обсуждаемые нами, касаются сколько применим данный вопросник для
прежде всего возможностей применения решения подобных задач, а также то,
методики OCAI для изучения культуры приемлема ли предлагаемая схема опроса
российских предприятий и сопоставления для российских респондентов.
получаемых результатов с данными ис! Вопрос 2. Существуют ли и в чем заклю!
следований в других странах. Нас инте! чаются особенности восприятия органи!
ресовали также потенциальные проблемы зационной культуры различными катего!
и ограничения при использовании во! риями сотрудников российских компаний?
просника в российском контексте. Кро! Отличается ли видение существующей и
ме того, мы пытались наметить допол! желаемой организационной культуры со
нительные практические возможности стороны топ!менеджеров, линейных ру!
диагностических исследований организа! ководителей и рядовых сотрудников рос!
ционной культуры для решения таких сийских компаний?
актуальных задач организационного кон! К. Камерон и Р. Куинн отмечают в сво!
сультирования, как оценка эффективно! ей книге лишь одну специфическую чер!
сти корпоративного обучения и внедрение ту оценок существующей организацион!
нововведений. Таким образом, ключевы! ной культуры руководителями компаний:
ми направлениями анализа результатов «Высшие менеджеры стремятся давать
явились следующие вопросы. более высокий рейтинг клановой состав!
Вопрос 1. Сопоставимы ли результаты, ляющей культуры, чем сотрудники, на!
приводимые К. Камероном и Р. Куинном, ходящиеся на нижних ступенях иерар!
полученные в американских компаниях, хии» [Камерон, Куинн, 2001, с. 191]. Вме!
с результатами российской выборки? По! сте с тем К. Фей в отношении результатов
нятны ли российским респондентам ин! других методик отмечает, что «респон!
струкция и формулировки вопросов, ис! денты, работающие в разных частях орга!
пользуемые авторами методики? низации или на разных уровнях органи!
Как подчеркивает К. Фей [Fey, Deni! зационной структуры, склонны одинако!
son, 2003], многие авторы, специали! во оценивать организационную культуру
зирующиеся на анализе корпоративной своей компании». Правда, одновременно
культуры, сейчас задаются вопросами: с этим он же отмечает, что «элементы
«Возможно ли здесь (в России. — А. Ч.) российской национальной культуры...
использование организационных иссле! способствуют формированию субкультур
дований в том виде, в каком они суще! в рамках отдельной организации» [Fey,
ствуют на данный момент в других стра! Denison, 2003, p. 691]. Подобные разно!
нах? В какой степени организационные чтения и стимулировали наш интерес к
исследования должны модифицировать! тому, какое из вышеупомянутых мнений
ся под влиянием национальных особен! окажется справедливым для исследуемых
ностей?» российских компаний, а следовательно,
Как отмечалось выше, методика OCAI как различаются оценки организацион!
уже активно применяется исследователя! ной культуры на разных иерархических
ми для анализа национальных особенно! уровнях одной и той же компании.
стей организационной культуры россий! Вопрос 3. Различаются ли культурные
ских компаний. На основе изучения по! профили высоко! и менее эффективных
лученных данных высказывается мнение подразделений в составе одной органи!
о том, что организационная культура рос! зации?
сийских компаний, в отличие от компа! В рамках данного исследовательского
ний зарубежных, «характеризуется сла! проекта был проведен опрос сотрудников
крупной торговой компании, имеющей УСЛОВИЯ ПРОВЕДЕНИЯ

более 10 аналогичных (по численности и И ПРОЦЕДУРА ОПРОСОВ.
социально!демографическому составу пер! ХАРАКТЕРИСТИКА ВЫБОРКИ
сонала, уровню средней посещаемости и ИССЛЕДУЕМЫХ КОМПАНИЙ
транспортной досягаемости, площади тор!
говых залов и т. п.), но различающихся В рамках исследования был собран эмпи!
по экономическим показателям рознич! рический материал, включающий резуль!
ных магазинов. Благодаря этому у нас таты анкетирования более 1500 сотруд!
появилась возможность проведения срав! ников восьми российских (в основном
нительного анализа субкультур этих под! санкт!петербургских) компаний с ис!
разделений, работающих с разной эффек! пользованием комплекса методик, в том
тивностью. Для сравнения использова! числе вопросника OCAI. Анкеты запол!
лись данные сплошного анкетирования нялись респондентами индивидуально в
сотрудников и администраторов магази! присутствии интервьюера во всех случа!
нов, имеющих наилучшие и наихудшие ях. Часть данных была собрана в рам!
по компании экономические показатели ках реализуемых компаниями корпо!
(оборот и объем продаж) по итогам ка! ративных обучающих программ. По со!
лендарного года. гласованию с менеджментом компаний
Вопрос 4. Изменяются ли профили ис! параллельно с обучением, как правило,
следуемых подразделений компании при в первые дни занятий проводилось анке!
замерах до и после корпоративного об! тирование обучаемых сотрудников. Та!
учения? ким образом, было опрошено более 500 че!
Нами были получены эмпирические ловек в 3 компаниях — 1 крупной тор!
данные, свидетельствующие о том, что в говой, 1 — средней строительной и 1 —
результате корпоративных тренингов до! малой научно!исследовательской (НИР).
стоверно происходят выраженные изме! В торговой компании спустя 8 месяцев
нения таких социально!психологических был проведен повторный опрос тех же
характеристик группы и организации, сотрудников.
как неформальная структура, уровень Часть данных была собрана студен!
групповой сплоченности, групповые нор! тами факультета менеджмента СПбГУ в
мы [Чанько, 2004]. Было показано, ка! процессе осуществлявшихся под нашим
кие именно послетренинговые социально! руководством курсовых и дипломных ис!
психологические изменения характерны следований.1 В этих работах были обсле!
для групп в составе организаций по срав! дованы 2 компании среднего и 2 — мало!
нению со сводными группами открытых го бизнеса (опрошено около 100 человек).
тренингов. В рамках настоящей статьи Ряд данных был получен в ходе реализа!
мы рассматриваем изменения культур! ции консалтингового проекта для круп!
ных профилей нескольких подразделений ной российской промышленной компа!
исследуемых компаний, которые прохо! нии. Параллельно с опросами по другой
дили корпоративный тренинг в полном проблематике проводилась диагности!
составе. ка организационной культуры ее цен!
Таким образом, ответы на поставлен! трального офиса (Санкт!Петербург, воз!
ные вопросы предполагали количествен! раст организации — 10 лет) и двух круп!
ный и качественный анализ и опирались ных удаленных филиалов (регионы РФ,
на данные анкетирования и интервью ме!
неджеров и массовых опросов сотрудни! 1
Курсовые и дипломные работы были вы!
ков 8 компаний (2 — относящиеся к круп! полнены студентами факультета менеджмента
ному бизнесу, 5 — к среднему и 1 — СПбГУ А. Быковой, В. Пархоменко, И. Снего!
к малому). вой, М. Хомутовой в 2004 г.
возраст предприятий — 45 и 30 лет). вании крупной промышленной компа!

Своеобразие данной компании, как мож! нии, имеющей региональные филиалы и
но заметить, состоит в том, что ей при! представительства, нами анализирова!
надлежат производственные предприя! лись 4 усредненных профиля — для каж!
тия, основанные в разные годы в раз! дой региональной организации в рамках
личных регионах страны. Их действия компании в отдельности и по всей ком!
координируются и управляются из цен! пании в целом. Таким образом, при из!
трального офиса, имеющего, как органи! учении данных на предмет своеобразия
зация, существенно более молодой воз! культуры российских организаций, по
раст. Все это, наряду с удаленностью сравнению с зарубежными, было изуче!
предприятий друг от друга, обусловли! но 12 профилей предприятий различных
вает особенности управления и культу! отраслей, а также их общий усредненный
ры этой компании. профиль. Они сопоставлялись с усред!
Таким образом, в серии диагностиче! ненными (общим и отраслевыми) профи!
ских опросов были задействованы только лями компаний, представленными К. Ка!
российские компании различного разме! мероном и Р. Куинном. Сопоставление
ра, возраста и отраслей. В небольших позволило отметить некоторые различия
компаниях был реализован почти сплош! в степени выраженности оценок в от!
ной опрос менеджмента и персонала ком! дельных квадрантах и по общему абри!
пании (более 50% общей численности). су. На диаграмме (рис. 2) приведены об!
В более крупных фирмах проводилось щие усредненные профили зарубежных
сплошное анкетирование для малочис! (по данным К. Камерона и Р. Куинна) и
ленных категорий сотрудников (топ!ме! исследуемых российских компаний.
неджеры и линейный менеджмент, клю! Выявленные различия вряд ли могут
чевые подразделения) и выборочное — свидетельствовать о выраженных нацио!
для массовых. Ниже представлена более нальных особенностях, так как контуры
подробная характеристика выборки ис! (или общий абрис) представленных про!
следования (табл. 1). филей очень близки. Отметим, что и для
сферы торговли, и для производственных
предприятий, и для компаний из сферы
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ строительства различия также выгляде!
ли скорее случайными и были столь же
Представим полученные результаты, сле! невыразительны. Объяснение этого фак!
дуя логике и последовательности пере! та, на наш взгляд, дают комментарии
численных выше вопросов. К. Камерона и Р. Куинна к приводимым
Поиск ответа на вопрос о сопоставимо! в книге данным [Камерон, Куинн, 2001,
сти российских результатов с данными с. 114–120].
К. Камерона и Р. Куинна, полученными Авторы неоднократно подчеркивают,
в американских компаниях, подразуме! что профиль каждой из исследуемых ими
вает, в первую очередь, сравнительный компаний в той или иной степени отли!
анализ профилей исследованных нами чался от усредненного, и предпочтения,
российских компаний и усредненных про! касающиеся определенных аспектов дея!
филей зарубежных фирм, приводимых тельности конкретной компании в рас!
авторами методики. В большинстве слу! сматриваемый временной период, изуча!
чаев (для малых и средних компаний, емые с помощью методики, ситуативно
а также для крупной компании, работа! изменчивы. Таким образом, о выявлении
ющей только в Санкт!Петербурге) нами национального своеобразия организаци!
рассматривались общие усредненные про! онных культур можно было бы говорить
фили исследуемых фирм. При обследо! лишь при анализе однотипных по раз!
Таблица 1
Характеристика выборки исследования
Общее количество
№ Количество опрошенных, в
Размер*/возраст Категории опрашивае-
ком- Отрасль опрошенных скобках — % от
компании, лет мых сотрудников
пании по категориям общей численности
категорий
1 Торговля Крупная/14 Топ-менеджмент 6
Линейный менеджмент 34 552 (более 50%)
Сотрудники 512
2 Строительство Средняя/15 Линейный менеджмент 25 25 (более 80%)
3 НИР Малая/8 Топ-менеджмент 3
(микробиоло- 21 (100%)
гическая) Сотрудники 18
4 Торговля Средняя/75 Линейный менеджмент 15 15 (более 70%)
5 Архитектура, Средняя/12 Топ-менеджмент 2
дизайн
Линейный менеджмент 2 32 (100%)
6 Торговля Средняя /6 Сотрудники 35 35 (более 85%)
7 Производство Средняя/12 Топ-менеджмент 8 8 (100%)
8 Производство Крупная/10–45 Офис Топ-менеджмент 5
Пред- Топ-менеджмент 2
прия- 742 (более 60%)
тие 1 Сотрудники 355
Пред- Топ-менеджмент 4
прия-
тие 2 Сотрудники 276
Топ-менеджмент 30
ВСЕГО Линейный менеджмент 76 1981

Сотрудники (включая 1875
студентов)
П р и м е ч а н и е:
* Использовалась следующая классификация компаний по размеру: крупные компании — численность
персонала более 200 человек; средние компании — с численностью от 20 до 200 человек; малые компании —
с численностью до 20 человек.
меру, отрасли, возрасту и т. п. компа! нальная принадлежность и/или этниче!

ний. Также важно отметить, что, приво! ский состав опрошенных сотрудников
дя усредненные профили компаний, яв! исследуемых фирм.
ляющиеся результатами обследования Несмотря на малый (с точки зрения
«более 1000 различных компаний» [Ка! количества обследованных компаний) раз!
мерон, Куинн, 2001, с. 106], авторы не мер нашей выборки, полученные резуль!
сообщают подробно о том, какова нацио! таты ставят под вопрос вышеупомянутую
Рис. 2. Сравнение усредненных профилей культуры исследуемых российских и зарубежных

организаций
точку зрения о характерной слабости туру, или иерархическую вместе с адхо!

организационной культуры отечествен! кратической» [Камерон, Куинн, 2001,
ных компаний [Макарченко, 2004]. Дан! с. 120].
ный вывод, судя по контексту, осно! Напомним также, что сила организа!
вывается лишь на анализе конфигура! ционной культуры, по мнению К. Каме!
ций усредненных профилей исследуемых рона и Р. Куинна и других зарубежных
предприятий. При этом аналогичные, исследователей, заключается не только и
хоть и имеющие несколько иную конфи! не столько в выраженности определенного
гурацию, усредненные профили, пред! типа (квадранта, в терминах К. Камеро!
ставляемые К. Камероном и Р. Куинном, на и Р. Куинна). Залогом силы здесь при!
отнюдь не интерпретируются ими как знается скорее согласованность ценност!
профили «слабых» культур, хотя авторы ных ориентаций организации в различных
и говорят о том, что количество пунктов аспектах ее деятельности и привержен!
оценки, отдаваемых конкретному типу ность всех сотрудников этим ценностям.
культуры, является индикатором силы К сожалению, в статье М. А. Макарчен!
доминирующего типа культуры. В этом ко не упоминается о том, насколько еди!
смысле важно подчеркнуть мысль авторов нодушными были полученные оценки
методики OCAI о том, что «культурные культуры исследуемых ею предприятий
профили зачастую выглядят парадок! и какое количество сотрудников или ме!
сальными. Многие организации высокой неджеров на каждом из них при этом
продуктивности одновременно подчер! опрашивалось. На наш взгляд, именно
кивают и клановую, и рыночную куль! эта информация дала бы возможность
окончательно судить о силе культуры ских организациях клановых ценностей

исследуемых компаний. и адхократических устремлений (нова!
Очевидно, что здесь важен и тот факт, торство, стремление рисковать, желание
что усредненный профиль интегрирует совершенствоваться, помогающие отно!
не только индивидуальные оценки, но и шения и т. п.).2
оценки по 6 различным аспектам вну! В связи с этим интересно мнение
тренней среды организации. Как неодно! К. Камерона и Р. Куинна по данному во!
кратно подчеркивают авторы вопросника, просу. В частности, они отмечают, что ряд
такая усредненная оценка может являть авторов «ставят знак равенства между
собой внешне гармоничную картину, сви! „лидерством“ и культурами, которые ас!
детельствующую о наличии в организа! социируются с двумя верхними квадран!
ции явных приоритетов ценностей одного тами («клан» и «адхократия». — А. Ч.),
из квадрантов или об отсутствии тако! а понятие „менеджмент“ сделали тожде!
вых. Рассмотрение же оценок по каждо! ственным культурам двух нижних ква!
му из блоков вопросника в отдельности дрантов» [Камерон, Куинн, 2001, с. 119].
(т. е. частных профилей культуры орга! Полемизируя с этой точкой зрения, они
низации) позволяет увидеть, за счет чего пишут далее, что «для организационной
возникает эта внешняя гармония, и то, эффективности необходимы и лидерство,
насколько согласованы культурные ори! и менеджмент» [Камерон, Куинн, 2001,
ентации и предпочтения в разных обла! с. 120].
стях жизни компании. Мы предположи! С этих позиций можно отметить, что
ли, что анализ усредненных частных про! исследуемым нами российским компани!
филей по всем исследуемым компаниям ям оказалось свойственно довольно про!
также может оказаться более информа! тиворечивое отношение к «лидерским»
тивным с точки зрения анализа межкуль! и «менеджерским» аспектам своей дея!
турных различий. Нами был проведен та! тельности, отличающее их от зарубежных
кой анализ. Ниже приведены диаграммы, компаний, изучавшихся К. Камероном и
позволяющие сопоставить усредненные Р. Куинном. Управленческая жесткость
частные профили существующей куль! контроля, ориентация на результаты,
туры по выборке К. Камерона и Р. Куин! конкуренцию (квадранты «рынок» и «бю!
на и наши данные (рис. 3–8). Их анализ рократия») в среднем более проявлены в
(а также изучение частных профилей оценках различных аспектов внутренней
каждой из исследуемых компаний) позво! среды (характеристики организации, ее
ляет сформулировать следующие предва! наемные работники, лидеры). При этом
рительные выводы. такие посылки, как стремление обладать
В исследуемых российских организа! новейшей продукцией, приверженность
циях при оценке культуры, существу! новаторству, развитие человеческих ре!
ющей в данный момент, сотрудники чаще сурсов (квадранты «клан» и «адхокра!
дают в среднем несколько более высокие тия») оказались более явными при оцен!
(по сравнению с результатами К. Ка! ке стратегических акцентов, критериев
мерона и Р. Куинна) оценки рыночному успеха, связующей сущности компании.
и бюрократическому квадрантам в 1– Эти результаты позволяют высказать
3 блоках утверждений вопросника, т. е. предположение о наличии неких «двой!
в блоках «Характеристики организации», ных стандартов» существующей куль!
«Стиль лидерства, преобладающий в ком! туры российской компании — внутрь
пании» и «Отношение к наемным работ! обращены «менеджерское» честолюбие,
никам». При этом оценка по блокам 4–
6, как правило, позволяет говорить об 2
Подробно о клановых и адхократических
относительном преобладании в россий! ценностях см.: [Камерон, Куинн, 2001, с. 105].
Рис. 3. Характеристики организации
Рис. 4. Лидер организации

Рис. 5. Управление наемными работниками
Рис. 6. Связующая сущность организации

Рис. 7. Стратегический акцент
Рис. 8. Критерии успеха

Как часто во время работы Вы открыто Какой стиль руководства

выражаете несогласие с руководителем? Вам больше нравится?
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaa
aaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaa
aaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaa
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa aaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaa
aaaaa
aaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaa
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
Рис. 9. Распределение ответов на вопросы методики Г. Хофштеде. Усредненные данные по трем

подразделениям крупной производственной компании
стремление подчинять, формализовать, Учитывая субъект!субъектный харак!

контролировать во имя достижения по! тер управленческих отношений, следует
ставленных целей. В стратегических же обратить внимание на то, что подобная
ориентирах и понимании объединяющих амбивалентность оценок сотрудниками
принципов проявляются бо′ льшая «ли! существующей организационной культу!
дерская» склонность идти на риск, стрем! ры может равновероятно возникать и как
ление к командной работе, совершен! следствие противоречивых установок ру!
ствованию и участию сотрудников в при! ководителей, и как отражение диссонан!
нятии решений. Эта ситуация похожа на са между реальным и декларируемым по!
известную русскую поговорку: «Бей сво! ведением самих руководимых. Возможно,
их, чтоб чужие боялись». Вполне за! именно таким образом в оценках культу!
кономерно, видимо, что вслед за этим ры компании преломляется патернализм,
в оценках желательной культуры про! который характерен, по данным много!
слеживается зеркально противоположная численных социологических исследова!
картина. Здесь для внутренней среды ний массового сознания, для российского
предпочтительнее клановая культура — общества. Для иллюстрации устойчивого
обучающая, развивающая профессиона! характера такой двойственности приве!
лизм, стимулирующая к участию в при! дем полученное на той же выборке рас!
нятии решений, доверительная в плане пределение ответов на вопросы другой
отношений лидеров компании к сотруд! применявшейся нами методики, а имен!
никам. В отношении же внешней среды но анкеты, разработанной Г. Хофштеде
(в смысле оценивания успехов компании (рис. 9). Это сопоставление, как нам ка!
и в ее стратегических ориентирах) — жется, позволяет особенно наглядно убе!
приоритетны позиции бескомпромисс! диться в своеобразии российской ситуа!
ного борца на жестком конкурентном ции. При предпочтении демократиче!
рынке. ского стиля руководства большинством
опрошенных (72%), свое несогласие с ру! от стратегических целей. Разумеется, на

ководством «довольно часто» проявляют следующих этапах этой работы для ме!
лишь 12% сотрудников, а 38% делают неджеров оказываются полезными ре!
это очень редко или никогда. зультаты аналогичных опросов сотрудни!
Таким образом более дифференциро! ков, поскольку это, в качестве обратной
ванный анализ ответов на вопросник связи, помогает корректировать плани!
OCAI может проявить некоторые менее руемые шаги и этапы преобразований с
явные особенности культуры российских учетом ценностных ориентаций сотруд!
предприятий. К сожалению, в работе ников всей компании в целом и ее кон!
К. Камерона и Р. Куинна отсутствуют кретных подразделений — в частности.
столь подробные сведения и анализ типич! Здесь следует охарактеризовать про!
ных распределений по отдельным утверж! блемы, возникающие у респондентов при
дениям для обследованных ими зару! заполнении вопросника. Отличие мето!
бежных компаний. В то же время такой дики OCAI от других, использованных
анализ, без сомнения, может явиться нами, кроется, с нашей точки зрения,
предметом будущих кросс!культурных как минимум, в трех существенных ню!
исследований. ансах. Первый касается своеобразия пред!
Очевидно, как отмечают сами авторы лагаемой формы ответов. Респондентов
методики, противоречивость или согласо! просят в каждом из шести блоков суж!
ванность индивидуальных и групповых дений распределить вес в 100 баллов
оценок культуры по различным аспектам между четырьмя не альтернативными
организационной жизни должна рассма! (не взаимоисключающими) утверждени!
триваться как основа для последующего ями, соответствующими различным ти!
диалога внутри компании. Вследствие пам культуры. Второй нюанс заключает!
опроса, а также последующих дискуссий ся в том, что опрашиваемым предлагает!
и диалогов, по мнению К. Камерона и ся взглянуть на собственную компанию
Р. Куинна, их участникам приходится как на целое и как бы со стороны. Ины!
осознавать полученные оценки и соб! ми словами, внимание сотрудников ока!
ственный выбор. Они начинают искать и зывается направленным на суждения,
приводить аргументы о стратегической относящиеся не к собственному трудово!
целесообразности избранных ценностных му поведению, не к поведению ближай!
ориентиров для согласования мнений и ших коллег или своего подразделения,
точек зрения, прежде всего в управлен! а ко всей организации, в которой они ра!
ческой команде. Совместные обсуждения ботают. Третий нюанс кроется в необхо!
и определение приоритетов «конкуриру! димости оценивать и актуальную ситуа!
ющих ценностей», с точки зрения авто! цию в фирме, и видение ее желаемого
ров, позволяют стимулировать или ини! будущего.
циировать процессы организационного Для многих участников нашего иссле!
развития сверху вниз: от стратегической дования необычность этих посылок яви!
верхушки — к вспомогательным подраз! лась серьезной проблемой, а некоторое
делениям. замешательство встречалось едва ли не в
Как свидетельствуют современные ис! каждом случае. Важно отметить, что мы
следователи, именно согласованность цен! ни разу не столкнулись с принципиаль!
ностных ориентиров и принципов взаи! ным отказом от участия в этой части
модействия в фирме на высших иерархи! опроса. Все анкеты в итоге оказывались
ческих уровнях позволяет управленцам заполненными, а процент испорченных
делать эффективные шаги в сфере уси! ответных листов, непригодных для даль!
ления или изменения существующей ор! нейшей обработки, не превышал средней
ганизационной культуры в зависимости нормы по другим методикам. И все же
следует обратить внимание на то, что просника. Таким образом, видимо, мож!
описываемое своеобразие OCAI, по срав! но сделать вывод о пригодности методи!
нению с другими вопросниками, как пра! ки OCAI для анализа отечественных ком!
вило, вызывает у российских респонден! паний. Все же, как нам представляется,
тов некоторое смятение. При этом, как вопросник не должен использоваться в
мы заметили, для лиц, не имеющих выс! дистантных опросах (рассылках, выдачах
шего образования, особенно в регионах, и т. п.). При его применении важно при!
наибольшую трудность представляет рас! влекать опытных интервьюеров, способ!
пределение 100 баллов между суждения! ных осуществлять дополнительный ин!
ми, не противоречащими друг другу и структаж и корректно отвечать на вопро!
использующими экономические терми! сы, возникающие у респондентов.
ны. Респонденты этой категории чаще Ответы на вопросы об особенностях
других стремились поровну распределить различных категорий сотрудников рос!
оценки между всеми суждениями. сийских компаний и об отличии ви′ дения
Для людей старше 50 лет основная существующей и желаемой организаци!
сложность чаще, чем для других катего! онной культуры у их топ!менеджеров,
рий, состоит в необходимости представ! линейных руководителей и рядовых со!
лять будущее компании, причем эта про! трудников отчасти обусловлены логикой
блема для них часто оказывалась тем приведенных выше рассуждений. Они
сложнее, чем дольше они работали на предполагали сравнительный анализ дан!
предприятии. Самым же удивительным, ных по различным иерархическим го!
на наш взгляд, явилось то, что для мно! ризонтам одной компании (топ!менедж!
гих руководителей (не только линейных, мент, линейный менеджмент, рядовые
но и топ!менеджеров) было достаточно сотрудники). На этом этапе нами рассма!
сложно представить компанию как некое тривались в первую очередь те компании,
целое, имеющее общие интегральные ха! где были опрошены разные категории со!
рактеристики. При «планировании» же трудников (табл. 1, компании 1, 3, 5, 8),
будущего, как это ни странно, даже в а также анализировались общие резуль!
этой категории участников звучали мне! таты выборки топ!менеджеров (общее
ния типа: «Какая разница, что хочу я, количество опрошенных — 30 человек,
все равно будет так, как есть». Требовали 7 управленческих команд).
уточнения некоторые формулировки во! Как уже отмечалось, вопрос о разли!
просов, среди которых наиболее часто чиях во взглядах сотрудников разных
уточнялся смысл понятия «мониторинг» иерархических горизонтов на культуру
в контексте обучения сотрудников (суж! собственной компании исследован недо!
дение 1, блок 2 «Стиль лидерства» во! статочно. Напомним, что данное исследо!
просника OCAI). вание и в этом аспекте следует считать
В то же время отметим, что при зна! пилотажным. Для проверки возника!
комстве с результатами диагностики по ющих на его основе гипотез необходимо
методике К. Камерона и Р. Куинна все провести более узкосфокусированное по
руководители уверенно узнавали своеоб! целям и задачам исследование.
разное «лицо» своей компании в начерта! Уже приводившийся тезис К. Камеро!
нии и интерпретации усредненного про! на и Р. Куинна о том, что «высшие мене!
филя. Свидетельством того, что методика джеры стремятся обладать повышенными
успешно «работает» в российских усло! клановыми оценками», в нашем исследо!
виях, может служить и высокая степень вании подтвердился лишь в одной компа!
совпадения конфигураций полученных нии (табл. 1, компания 1). При этом в ней
нами результирующих частных и усред! и общий усредненный профиль оценки
ненных профилей с данными авторов во! существующей культуры сотрудниками
Рис. 10. Профили оценок существующей организационной культуры сотрудниками разных

иерархических уровней компании 1
также свидетельствовал о преобладании культуры и, в особенности, культуры,

кланового квадранта (рис. 10). предпочитаемой в будущем. При этом про!
Клановый квадрант в этой компании явились следующие отличительные чер!
явно преобладал и в усредненных оцен! ты категории топ!менеджмента. В боль!
ках желательной культуры. При этом шинстве случаев, рассматривая индиви!
любопытны особенности социально!де! дуальные профили руководителей, мы
мографического состава данной фирмы. наблюдали: а) более «сигарообразные»
Более 80% сотрудников компании — профили, чем у сотрудников, свидетель!
мужчины, средний возраст топ!менедже! ствующие о склонности давать радикаль!
ров (39 лет) выше среднего возраста со! ные оценки как для существующей, так
трудников (23 года), а управленческая и для желательной культуры и б) вы!
команда (6 человек) отличается высокой раженную рассогласованность оценок
сплоченностью и дружеской атмосферой. внутри каждой из управленческих ко!
Именно в этой команде наблюдалась так! манд.
же очень высокая степень согласованно! Мы назвали подобные вытянутые про!
сти индивидуальных оценок топ!мене! фили «акцентуированными» и обратили
джеров. внимание на то, что среди линейных
В других компаниях такой закономер! менеджеров и тем более рядовых сотруд!
ности выявлено не было. Напротив, боль! ников такие оценки как для существу!
шинство высших менеджеров выказали ющей культуры, так и для культуры бу!
явную ориентацию на ценности других дущего встречаются значительно реже.
квадрантов — адхократии, рынка или Таким образом, усредненные профили
иерархии — в оценках существующей этих категорий также выглядят скорее
нейтральными, «нормированными», сба! никак не непроясненными принципами

лансированными. Иллюстрацией отме! взаимодействия. При наличии в нашей
ченной закономерности может служить выборке топ!менеджеров множества по!
рис. 10, четко выявляющий типичное по второв этой ситуации возникает мысль о
форме соотношение профилей культуры ее типичности. Возможно, в качестве на!
во мнениях управленцев и персонала. циональной черты российских управлен!
К сожалению, у нас нет возможности цев здесь наблюдается явная, хотя, воз!
сравнить эти данные с теми, которые можно, и неосознанная попытка ухода от
получены на других национальных вы! «идеологических споров», т. е. от глубин!
борках. Но встречающиеся более чем в ного анализа происходящего, и замена их
половине рассматриваемых нами случаев «простым» и более поверхностным описа!
и порой просто полярно акцентуирован! нием ситуации. Несколько забегая вперед,
ные профили генерального директора и заметим, что кристаллизация проблемы,
его заместителей наталкивают на вопрос происходящая в результате знакомства
о том, не является ли это типичным менеджеров с результатами опроса, в боль!
для управленцев высшего уровня вооб! шинстве компаний была воспринята как
ще и российских в частности. Другая стимул к совместному анализу и обсужде!
особенность полученных результатов за! нию обнаруженных с помощью диагно!
ключается в том, что для ряда руково! стики противоречий.
дителей — участников нашего исследо! Таким образом, первой особенностью
вания — такие противоречия, наглядно топ!менеджеров явилась склонность к ра!
проявленные в рисунках профилей, ока! дикальным оценкам. Второй — частая и
зались удивительным открытием. Воз! довольно высокая степень рассогласован!
можно, мы действительно можем гово! ности индивидуальных оценок существу!
рить о национальных особенностях рос! ющей, и в еще большей степени, жела!
сийских менеджеров, нередко считающих тельной культуры фирмы в рамках одной
согласованность ценностных ориентаций управленческой команды. Третья особен!
в управленческой команде чем!то само ность состояла в слабой степени понима!
собой разумеющимся. ния ими роли такой рассогласованности,
Выше отмечалось, что заполнение ан! как глубинного источника напряжения в
кеты вызывало у многих руководителей межличностных отношениях. Естествен!
характерные затруднения, а далее, в тех но, мы предположили, что данная проти!
случаях, когда мы обсуждали получен! воречивость устремлений управленческой
ные результаты с «топ!респондентами», команды не могла не отразиться на пред!
они неоднократно удивлялись тому, на! почтениях сотрудников следующих иерар!
сколько различались их индивидуальные хических горизонтов.
оценки и оценки коллег, особенно замет! Однако, как мы отметили выше, кате!
ные в профилях желательной культуры. гория линейных менеджеров может быть
При этом в ряде изученных нами случаев, описана как группа, дающая «нормиро!
когда оценки управленцев в одной коман! ванные» — более умеренные и сбаланси!
де расходились почти диаметрально, ими рованно распределенные оценки как вну!
самими хорошо осознавалась существу! три каждого из рассматриваемых блоков,
ющая — скрытая или явная — межлич! так и в усредненном групповом профиле
ностная напряженность. Ее причины, как при выборе предпочтительного квадранта.
правило, руководители были склонны Видимо, за счет такой умеренности груп!
объяснять в основном внешними фактора! повые оценки этой категории являются и
ми — возрастными и гендерными разли! более согласованными внутренне. Для ил!
чиями, неравноценным опытом, различ! люстрации этого утверждения приведем
ным стажем работы в компании и т. п., но результаты расчета средних квадратичных
Таблица 2 профиль в большей степени был похож

Средние квадратичные отклонения в группах на их профили.
топ/менеджмента и линейных менеджеров Здесь вновь довольно сложно судить о
том, насколько представленная картина
Категория типична именно для российских компа!
Топ- Линейный
менеджмент менеджмент ний, однако, возможно, как раз это яв!
Квадрант
ление послужило основой для мнения
Клановый 9,4 7,1 К. Фея о том, что для российской нацио!
Адхократический 8,2 8,1 нальной культуры в большей степени, чем
для других стран, характерно формиро!
Рыночный 6,4 5,3
вание субкультур в рамках одной орга!
Бюрократический 9,2 6,0 низации. Если это так, то мнение того
же автора о том, что сотрудники разных
отклонений по категориям «топ!менедж! уровней иерархии одинаково оценивают
мент» и «линейный менеджмент» (табл. 2). культуру компании, оказывается слабо
Выявление причин данной умеренно! применимым к компаниям России. Ско!
сти, с нашей точки зрения, требует даль! рее можно говорить о сходстве оценок со!
нейших исследований с использованием трудников, расположенных не в разных
не только количественных, но и каче! горизонтальных уровнях, а в различных
ственных методов организационной со! вертикально!интегрированных когортах.
циологии, таких как фокус!группы или Далее, не вдаваясь в подробный анализ,
глубинные интервью. В качестве гипотез отметим, что для категории рядовых со!
такого исследования можно было бы рас! трудников характерны усредненные про!
сматривать предположение о том, что фили, еще менее акцентуированные, чем
линейные менеджеры склонны менее от! профили линейных руководителей. Таким
крыто высказывать свои предпочтения, образом, метафорически и несколько
или о том, что у данной категории в утрируя, российскую компанию в очеред!
меньшей степени сформирована способ! ной раз можно представить как известное
ность (или возможность) видеть компа! существо из русских сказок с множеством
нию как единое целое. Также подобное голов и неповоротливым, массивным те!
поведение линейных менеджеров может лом. Причем к мнению каждой из голов,
объясняться дефицитом у них информа! смотрящих в разные стороны и предпочи!
ции о стратегических приоритетах ком! тающих не слушать друг друга, «прислу!
пании, что, без сомнения, препятствует шивается» своя группа мышц шеи и, ви!
формированию личной позиции о суще! димо, далее — дискретно!внутренних ор!
ствующих в ней или желательных для ганов и конечностей. Как утверждают
нее ценностных ориентирах. сказки, такое существо очень живуче, но
При этом важно также, что при па! не способно стабильно побеждать серьез!
раллельном анализе профилей высших ных противников.
руководителей и линейных менеджеров Для ответа на вопрос о различиях куль!
в рамках одной компании, в группах турных профилей высоко! и менее эффек!
линейных менеджеров были выявлены тивных подразделений в составе одной
яркие сторонники тех топ!менеджеров, организации приведем результаты срав!
культурные профили которых расходи! нительного анализа данных опроса в раз!
лись по квадрантам наиболее сильно. ных подразделениях одной компании. Из
Как правило, такими приверженцами 8 опрошенных подразделений крупной
выступали линейные руководители, на! торговой компании нами были выбраны
ходящиеся в непосредственном подчине! по два — с наилучшими и самыми низки!
нии у руководителя, чей культурный ми экономическими показателями по ито!
Рис. 11. Субкультуры наиболее и наименее эффективных подразделений крупной торговой

компании в сравнении с ее усредненным профилем
гам календарного года. Профили иссле! ниях показатели разброса данных доволь!
дуемых подразделений сопоставлялись но близки. Более внимательный взгляд,
друг с другом и с усредненным профи! однако, обнаруживает некоторую законо!
лем среднеуспешных подразделений. На мерность. В низкоэффективных подразде!
рис. 11 представлены результаты сопо! лениях прослеживаются регулярные скач!
ставления. кообразные колебания уровня дисперсий
Наблюдаемые различия не были столь по квадрантам. В высокоэффективных —
явны, чтобы на их основе можно было уровень дисперсии почти неизменно одно!
серьезно рассуждать о взаимосвязи куль! роден. Таким образом, можно, наверное,
туры и эффективности, тем более что, говорить об очередном подтверждении те!
несмотря на практически полную иден! зиса о том, что менее эффективным ока!
тичность обследуемых подразделений по зывается не тот трудовой коллектив, в ко!
социально!демографическим характери! тором вообще отсутствует ценностная общ!
стикам и условиям деятельности, нель! ность, а скорее тот, где относительное
зя абсолютно исключить влияние иных единодушие в одних аспектах контрасти!
скрытых факторов. И все же мы на! рует с большей, если не абсолютной не!
чали рассматривать не только результа! определенностью по другим. Эта неравно!
ты стандартной обработки, предлагаемой мерность, видимо, и приводит к низкой
К. Камероном и Р. Куинном, но и ряды эффективности деятельности.
средних квадратичных отклонений по Возможно, такой достаточно тривиаль!
каждому из квадрантов (табл. 3). ный вывод вызовет у читателя больший
Нетрудно определить, что и в эффек! интерес при последующем анализе ситуа!
тивных, и в неэффективных подразделе! ции на уровне микросоциума. Так, при
Таблица 3
Дисперсии (средние квадратичные отклонения) по различным квадрантам профиля существующей
организационной культуры в высоко/ и низкоэффективных подразделениях торговой компании 1
Подразде- Низко- Низко- Высоко- Высоко-

ление эффективное – 1 эффективное – 2 эффективное – 1 эффективное – 2
Квадрант (35 человек) (27 человек) (42 человек) (27 человек)
Клановый 8,91 8,88 7,13 7,05

Адхократический 4,67 6,22 6,63 7,45
Рыночный 5,3 8,78 6,09 7,39
Бюрократический 9,53 5,92 5,88 7,59
изучении отдельных анкет в эффектив! метафоре о многоголовом существе из

ных и неэффективных подразделениях русских сказок. В ее рамках более живу!
в последних было обнаружено сравнитель! чим (эффективным) оказывается дракон,
но большее количество акцентуирован! тело которого равномерно «переваривает»
ных профилей. Поскольку здесь опросы все происходящее с ним. Все части его
проводились нами во время корпоратив! большого организма достаточно спокойно
ных тренингов, мы, как правило, имели выполняют некую «усредненную» коман!
возможность идентификации этих анкет ду, игнорируя споры противоречивых го!
с конкретными участниками, благодаря лов. Более слабым (неэффективным) ока!
чему была выявлена ситуация, удиви! зывается тот, который рьяно пытается
тельно созвучная той, что описывалась прислушаться к каждой из команд, в ре!
нами в случае с топ!менеджерами. зультате чего действия становятся хао!
Дело в том, что в процессе тренингов тичными. Рваный ритм внутренней жиз!
были проведены также и социометриче! ни оказывается более существенной при!
ские замеры, фиксирующие неформаль! чиной низкой успешности действий, чем
ную структуру обучаемых групп, в част! равномерное, пусть и лишенное энтузиаз!
ности наличие и состав неформальных ма, восприятие происходящего. Возмож!
микрогрупп.3 Соответствующая «социоме! но, что сверхнормативная изменчивость
трически выверенная» группировка инди! среды и переизбыток факторов и собы!
видуальных профилей выявила наличие тий, стимулирующих изменения культу!
субкультурных образований, несколько бо! ры российских предприятий, и приводят
лее «нормированных», но крайне похожих к такой своеобразной и «взболтанной» в
на облик противоречивой управленческой культурном отношении ситуации в оте!
команды. Ниже мы приводим графиче! чественных компаниях. В то же время
скую иллюстрацию, позволяющую на! судить о том, насколько описываемая
глядно представить этот феномен (рис. 12). картина типична именно для России, не
Таким образом, речь вновь идет о цен! представляется возможным как в силу
ностной согласованности, но не в содер! недостаточных пока объемов соответству!
жательном плане (какие принципы явля! ющих российских выборок, так и из!за
ются ключевыми), а в структурном ас! отсутствия аналогичных результатов (или
пекте (все ли элементы и компоненты сведений о них), полученных на других
структуры готовы следовать этим прин! национальных выборках.
ципам). Здесь можно вернуться к нашей С целью ответа на вопрос об изменени!
ях профилей исследуемых подразделений
3
Более подробно см.: [Чанько, 2004]. компании при замерах до и после корпо!
Рис. 12. Субкультуры наименее эффективного подразделения компании 1
ративного тренинга нами изучались ре! но степень их выраженности несколько

зультаты опросов, проведенных в учеб! различалась. Здесь мы приводим иллю!
ных группах в первый день тренинга и страцию средневыраженных изменений.
спустя месяц!полтора после его завер! Более яркими они были в тех подразде!
шения. Приведем один из типичных ва! лениях, где тренинг получил наиболее
риантов, демонстрирующих характер вы! высокие оценки со стороны участников
явленной динамики изменений усред! по критериям полезности, интересности
ненных профилей тренинговой группы и и личной включенности. Таким образом,
профилей субкультур неформальных ми! нашло свое отражение довольно распро!
крогрупп в ее составе (рис. 13, 14). страненное среди руководителей мнение
Как следует из рисунков, усредненный о том, что тренинг способен изменить на!
профиль группы изменился очень незна! строй сотрудников. В то же время важно
чительно, что косвенно свидетельствует понимать, что, к сожалению, далеко не
также и о надежности инструмента изме! всегда возникающие изменения, если их
рений. В то же время достаточно хорошо не прогнозировать и не учитывать, будут
заметно, что субкультуры микрогрупп полезны компании в том смысле, что
проявляют тенденцию к сближению, фор! итоговое «смещение» не обязательно про!
мированию более согласованного воспри! исходит в пользу предпочтений, совпада!
ятия внутренней среды компании. ющих со стратегическими предпочтения!
Подобные тенденции оказались устой! ми менеджеров.
чиво повторяющимися от группы к груп! Таким образом, известное, но пока не
пе (опрошено 8 групп, 104 респондента), часто выполняемое в России методическое
Рис. 13. Субкультуры неформальных групп подразделения до тренинга
требование, относящееся как к подготов! Здесь мы можем отметить, что методи!

ке корпоративных тренингов в отдельно! ка OCAI в данном случае оказывается
сти, так и системы корпоративного об! достаточно удачным инструментом при!
учения в целом, оказалось довольно чет! кладного анализа, поскольку имеет ряд
ко проиллюстрированным. Речь здесь выраженных преимуществ по сравнению
идет о необходимости учета целей и цен! с другими вопросниками и тестами, ис!
ностей, декларируемых и осознаваемых пользуемыми для оценки эффективности
топ!менеджментом фирмы, с целями и корпоративных тренингов.
принципами тренинга. Как отмечают со! Затрудненность измерения эффектов
временные исследователи сферы тренин! тренинга и бездоказательность его поль!
га, необходимо «построение трехсторон! зы для компании служат одним из осно!
них альянсов» между руководителями ваний серьезной критики и присталь!
фирмы, тренерами (тренинговыми ком! ного внимания к методу со стороны не
паниями) и самими обучаемыми. Оче! только пользователей (организаций), но
видно, что в отсутствие диагностики ор! и разработчиков метода (тренеров). Мно!
ганизационных потребностей как в ин! гие исследователи при этом отмечают
струментальном, так и в терминальном узость выбора диагностических методик
аспектах, тренинг может оказаться не для измерения эффектов тренинга. При
только малоэффективным, но даже вред! решении подбора диагностических про!
ным для фирмы.4 цедур для оценки эффективности тре!
нинга исследователи сталкиваются, на!
4
Подробнее эти проблемы рассматривались пример, с тем, что процедура двойной
нами в [Чанько, 2001]. регистрации (тестирование до и после
Рис. 14. Субкультуры неформальных групп подразделения после тренинга
тренинга), необходимая для установле! ляют судить лишь о том, насколько «эф!
ния полученных в ходе тренинга изме! фектным» было обучение, т. е. оказыва!
нений, может не столько фиксировать ются недостаточно информативными для
динамику изменений, сколько сама по компании. Такой вариант, как тесты по
себе служить своеобразным «тренаже! результатам усвоения теоретических ас!
ром», стимулирующим «рефлексивный» пектов программы (контроль остаточных
потенциал обучаемых. Авторы, уделя! знаний), не позволяет фиксировать факт
ющие особое внимание разработке кри! использования полученных знаний в про!
териев эффективности корпоративного фессиональной деятельности и то, при!
обучения, обычно подчеркивают, что эти водят ли новые знания к повышению ее
критерии должны эмпирически прове! успешности. Другие варианты оценки —
рять как валидность общей концептуаль! психологические тесты и экспертные на!
ной схемы, так и успешность практи! блюдения за изменениями в поведении
ческой реализации программы. Иными обучаемых со стороны их коллег и руко!
словами, методики оценки обучающих водителей — не дают возможности уверен!
организационных программ призваны фик! но судить о том, являются ли возник!
сировать некие параметры, свидетельству! шие изменения последствиями именно
ющие о пользе обучения для компании и обучения, а не повышенного внимания
позволяющие сравнивать этот вид воздей! экспертов к тем, чье поведение они оце!
ствия с другими, возможно, менее затрат! нивают. Анализ тех или иных эконо!
ными для нее. мических показателей подразделений,
В этом случае шкалы субъективных сотрудники которых прошли обучение,
оценок обучения его участниками позво! также затруднен в силу сложности учета
влияния внешних факторов (сезонные который является одним из важных ин!

колебания спроса, активность конкурен! струментов управления человеческими ре!
тов и др.). сурсами.
Таким образом, не являясь панацеей,
методика OCAI, с одной стороны, может
быть охарактеризована как диагностиче! ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ский инструмент, с помощью которого
фиксируется изменение важного фактора Представим выводы, следуя логике вопро!
внутренней организационной среды, а не сов, положенных в основу исследования.
пристрастие участников учебной програм! 1. Нами были получены данные, свиде!
мы к той или иной теме обучения или ее тельствующие о том, что усредненные про!
конкретным исполнителям. С другой сто! фили культуры российских компаний не
роны, ее можно рассматривать как аб! имеют принципиальных отличий по обще!
солютно соответствующую целям таких му абрису от зарубежных фирм, обследо!
корпоративных программ, которые на! ванных авторами методики, и сами по се!
правлены на развитие коммуникативных бе не свидетельствуют о характерной для
навыков сотрудников, поскольку качество России силе или слабости культур иссле!
внутренних коммуникаций, без сомнения, дуемых предприятий. Для того чтобы го!
теснейшим образом связано с такими ха! ворить о какой!либо национальной специ!
рактеристиками организационной культу! фике профилей, требуется, во!первых, точ!
ры, как ее сила и согласованность. но знать национальный состав выборки
К числу конкретных достоинств во! К. Камерона и Р. Куинна. Во!вторых, важ!
просника К. Камерона и Р. Куинна в этом но иметь сопоставимую с ними по объему
контексте, с нашей точки зрения, также и другим характеристикам выборку (и те
могут быть отнесены: и другие данные в книге отсутствуют). Не!
• относительно слабое «привыкание» к которые выявленные «отклонения» про!
методике при повторных замерах (так филей российских компаний, возможно,
как респондентам трудно воспроизво! характеризуют особенности внутренней
дить однажды уже определенное соот! организационной среды, но говорить о
ношение «весов» различных формули! профиле «типичного российского» или
ровок по статьям вопросника); «типичного зарубежного» предприятия на
• возможность достаточно широкого тол! основе диагностики по суммарному про!
кования формулировок вариантов от! филю методики OCAI, с нашей точки зре!
ветов, что стимулирует их последу! ния, некорректно. Эти выводы кажутся
ющее обсуждение; нам тем более справедливыми, что и сами
• небольшое время на заполнение анкеты; авторы вопросника отмечают, что создава!
• высокая скорость и простота обработ! ли его в первую очередь в целях организа!
ки результатов; ционного консультирования, а не кросс!
• наглядность представления результатов; культурных исследований.
• возможность проведения опроса в кон! 2. В то же время при более подробном
тексте тренинговых занятий; анализе частных вопросов и усредненных
• возможность использования результа! профилей различных иерархических «го!
тов опроса как основы для последу! ризонтов» каждой из исследуемых ком!
ющей групповой работы в рамках кор! паний выявлена специфика, которая мо!
поративных тренингов. жет свидетельствовать о национальных
Таким образом, методика вполне аде! особенностях российского менеджмента.
кватна и, как показывают наши замеры, Эти особенности, на наш взгляд, состоят
релевантна целям прикладного анализа в слабой осознанности российскими руко!
эффективности корпоративного тренинга, водителями как собственных ценностей,
так и необходимости и возможности их между ними. Для низкоэффективных под!

согласования с другими участниками разделений в большей степени характер!
управленческой команды, а далее — их но присутствие конфронтирующих суб!
внятной артикуляции и трансляции на культур. Их наличие трудно выявить
следующие уровни иерархии. путем анализа усредненных профилей
Особенностью топ!менеджеров являет! эффективного или неэффективного под!
ся склонность к более резким акцентуи! разделений, внешне слабо различающих!
рованным оценкам как существующей, ся между собой. Однако оно заметно при
так и желательной культуры собствен! группировке индивидуальных профилей
ных компаний. Для сотрудников следу! сотрудников в соответствии с составом
ющих уровней иерархии характерны бо! микрогрупп неформальной структуры под!
лее умеренные оценки, что в сочетании с разделения.
противоречивыми профилями участников 4. Микроанализ диагностических воз!
управленческих команд действительно можностей вопросника OCAI позволяет го!
может свидетельствовать о слабости ор! ворить о возможности его применения для
ганизационной культуры обследуемых оценки организационной эффективности
предприятий. корпоративных тренингов. Как показало
Кроме того, выявлена некая амбива! наше исследование, тренинг приводит к
лентность — двойственность ценностных появлению большей согласованности куль!
предпочтений сотрудников исследуемых турных профилей неформальных микро!
отечественных компаний в различных групп, а применяемая методика в данном
аспектах оценки организационной куль! случае оказывается удачным и адекват!
туры, что также может служить предме! ным инструментом прикладного анализа.
том дальнейших исследований и выяс! В целом методика OCAI может рас!
нения того, не выступает ли это нацио! сматриваться как надежный инструмент
нальной особенностью. Двойственность, диагностики организационной культуры
в частности, выражается в противоречи! российских компаний в той же степени,
вом сочетании доминирования ценностей что и зарубежных. Она обеспечивает воз!
рынка и бюрократии в оценках факто! можность идентификации компании как
ров внутренней среды, с одной стороны, в части выявления доминирующих цен!
и преобладании ценностей адхократии и ностных ориентиров сотрудников, так и в
клана в аспектах, описывающих внеш! отношении определения силы и согласо!
ние проявления организационной жизни ванности культурных ориентаций. В то
и т. п., — с другой. же время ее применение в отечественных
3. Анализ субкультурных профилей компаниях в настоящий момент требует
эффективных и неэффективных подраз! высокой квалификации исследователей,
делений в составе одной из изучаемых поскольку респонденты нуждаются в до!
компаний позволил выявить различия полнительном инструктировании.
ЛИТЕРАТУРА
Камерон К., Куинн Р. 2001. Диагностика и бургского ун#та. Сер. Менеджмент (3):
изменение организационной культуры. 53–77.
СПб.: Питер. Спивак В. А. 2001. Корпоративная культу#
Макарченко М. А. 2004. Исследование орга! ра. СПб.: Питер.
низационной культуры санкт!петербург! Чанько А. Д. 2001. Социально!психологи!
ских предприятий. Вестник С.#Петер# ческий тренинг: цели, эффекты, эффек!
тивность. В сб.: Демин А. А., Катька! Ralston D., Holt D., Kai!Cheng Y. 1997. The
ло В. С. (ред.). Российский менеджмент: impact of national culture and economic
Теория, практика, образование. Вып. 1. ideology on managerial work values: A
СПб.: Изд!во С.!Петерб. ун!та; 141–155. study of the United States, Russia, Japan
Чанько А. Д. 2004. Социально#психологи# and China. Journal of International Busi#
ческий тренинг как метод воздействия ness Studies 28 (1): 177–207.
на группу в организации. Автореф. дисс. Schein E. H. 1990. Innovative cultures and
канд. психол. наук. СПб.: СПбГУ. adaptive organizations. Sri Lanka Journal
Шекшня С. В. 1998. Управление персона# of Development Administration 7 (2): 9–39.
лом современной организации. М.: Ин! Schein E. H. 1991. Legitimating Clinical Re#
тел!Синтез. search in the Study of Organizational Cul#
ture. Sloan School of Management Working
Fey C. F., Denison D. R. 2003. Organization! Paper № 3288!91. Massachusetts Institute
al culture and effectiveness: Can Ameri! of Technology.
can theory be applied in Russia? Organi# Suutari V. 1995. Leadership beliefs of Finnish
zation Science 14 (6): 686–706. and Russian managers: A comparative sur!
Kotter J. P., Heskett J. L. 1992. Corporate vey. International Journal of Management
Culture and Performance. Free Press: N. Y. 14 (2): 185–200.
Статья поступила в редакцию

21 октября 2005 г.

Диагностика Оргкультуры (Статья Чанько А.Д.)

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Диагностика Оргкультуры (Статья Чанько А.Д.)

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Российский журнал менеджмента

Том 3, № 4, 2005. С. 29–54

ОПЫТ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

В статье представлен анализ результатов пилотажного исследования организацион

Взгляд на корпоративную (организаци! хов на рынке, актуальными стали про!

Автор выражает искреннюю признательность С. Р. Филоновичу за его замечания и предложения,

Рис. 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей [Камерон, Куинн, 2001, с. 67]

нию данного инструмента при изучении графически профиль организационной

ВОПРОСЫ ИССЛЕДОВАНИЯ бостью, существует в неявном виде» [Ма!

крупной торговой компании, имеющей УСЛОВИЯ ПРОВЕДЕНИЯ

возраст предприятий — 45 и 30 лет). вании крупной промышленной компа!

ВСЕГО Линейный менеджмент 76 1981

меру, отрасли, возрасту и т. п. компа! нальная принадлежность и/или этниче!

Рис. 2. Сравнение усредненных профилей культуры исследуемых российских и зарубежных

точку зрения о характерной слабости туру, или иерархическую вместе с адхо!

окончательно судить о силе культуры ских организациях клановых ценностей

Рис. 3. Характеристики организации

Рис. 4. Лидер организации

Рис. 5. Управление наемными работниками

Рис. 6. Связующая сущность организации

Рис. 7. Стратегический акцент

Рис. 8. Критерии успеха

Как часто во время работы Вы открыто Какой стиль руководства

Рис. 9. Распределение ответов на вопросы методики Г. Хофштеде. Усредненные данные по трем

стремление подчинять, формализовать, Учитывая субъект!субъектный харак!

опрошенных (72%), свое несогласие с ру! от стратегических целей. Разумеется, на

Рис. 10. Профили оценок существующей организационной культуры сотрудниками разных

также свидетельствовал о преобладании культуры и, в особенности, культуры,

нейтральными, «нормированными», сба! никак не непроясненными принципами

Таблица 2 профиль в большей степени был похож

Рис. 11. Субкультуры наиболее и наименее эффективных подразделений крупной торговой

Подразде- Низко- Низко- Высоко- Высоко-

Клановый 8,91 8,88 7,13 7,05

изучении отдельных анкет в эффектив! метафоре о многоголовом существе из

Рис. 12. Субкультуры наименее эффективного подразделения компании 1

ративного тренинга нами изучались ре! но степень их выраженности несколько

Рис. 13. Субкультуры неформальных групп подразделения до тренинга

требование, относящееся как к подготов! Здесь мы можем отметить, что методи!

Рис. 14. Субкультуры неформальных групп подразделения после тренинга

влияния внешних факторов (сезонные который является одним из важных ин!

так и необходимости и возможности их между ними. Для низкоэффективных под!

Статья поступила в редакцию

Вам также может понравиться

В статье представлен анализ результатов пилотажного исследования организацион