Оглавление

1. Сущность, принципы и задачи финансового планирования 3

2. Финансовая ответственность в системе финансового планирования. Типы ЦФО. 3
3. Роль финансового планирования в управлении компаниями. 4
4. Значение норм и нормативов в финансовом планировании организации. 5
5. Количественные методы финансового планирования. 7
6. Качественные методы финансового планирования. 8
7. Бюджетирование как инструмент финансового планирования организации 8
8. Основные показатели финансовых планов. 9
9. Виды финансовых планов и их взаимосвязь. 11
10. Финансовые планы: основные формы и виды. 14
11. Понятие ЦФО. Типы ЦФО. 15
12. Основные службы и функции организации финансового планирования в организации. 16
13. Организация финансового планирования в компании: службы, функции, взаимодействие,
компетенции и ответственность. 18
14. Бюджетная модель компании. 21
15. Сбалансированная система показателей. 21
16. Платежный календарь в системе планирования. 22
17. Сущность, цели и задачи финансового прогнозирования. Сравнение понятий плана и
прогноза. 24
18. Финансовый контроль в системе бюджетного управления корпорацией. 25
19. Стратегическое финансовое планирование: цели, задачи и основные методы. 26
20. Текущее финансовое планирование 28
21. Система оперативного финансового планирования и основные документы оперативного
финансового планирования. 29
22. Фиксированные и гибкие бюджеты организации. 30
23. Достоинства и недостатки бюджетирования. 30
24. Нормативный метод финансового планирования. 31
25. Планирование «сверху-вниз», «снизу-вверх», смешанное. 32
26. Балансовый метод планирования финансовых показателей организации, его сущность и
использование на практике. 34
27. Основные классификации бюджетов. Привести примеры. 37
28. Бюджетный процесс и его этапы в корпоративных структурах. 38
29. Виды бюджетного контроля. Роль контроля на каждом этапе бюджетирования. 39
30. Состав и структура финансовых бюджетов. 40
31. Этапы процесса формирования основных бюджетов организации. Бюджетный регламент. 40
32. Основные факторы, влияющие на организацию стратегического финансового планирования. 42
33. Место оперативного финансового планирования в системе финансового планирования
организации. 42
34. Информационная база системы финансового планирования. 42
35. Сравнительная характеристика классического и скользящего бюджетирования. 42
36. Основные факторы, влияющие на организацию стратегического финансового планирования. 44
37. Последовательность формирования бюджетов организации. 44
38. Виды и формы контроля в системе бюджетирования. 46
39. Методы финансового прогнозирования. 49
40. Влияние отраслевых особенностей на организацию финансового планирования. 50
41. Планирование выручки в коммерческой организации. 51
42. Планирование затрат и себестоимости в коммерческой организации. 52
43. Планирование денежных потоков в коммерческой организации. 554
44. Финансовое планирование в общей системе планирования организации. 57

1
 1. Сущность, принципы и задачи финансового планирования
Финансовое планирование – это процесс разработки системы финан. планов и плановых
показателей (нормативов) по обеспечению развития организации необходимыми финан. ресурсами и
повышению эфф-ти его финан. деят-ти в будущем.

Основными задачами финансового планирования являются: обеспечение необходимыми

финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финан. деят-ти организации;
определение путей эффективного вложения капитала; выявление внутрихоз-ных резервов увеличения
прибыли: установление рациональных финан. отношений с бюджетом, обслуживающими банками и
контрагентами.

Принципы финан. планирования базируются на общих принципах теории планирования,

основными из которых явл-ся:
- единства, означающий единое направление плановой деятельности, общность целей всех
подразделений;
- координации планов отдельных подразделений;
- непрерывности заключается в том, что процесс планирования должен осущ-ся систематически,
планы должны уточняться и корректироваться;
- точности предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в той
степени, в которой позволяют условия работы орг-ции;
- финан. соотношения сроков, т.е. получение и использование средств должны происходить в
установ. Сроки, вложения с длит. сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет
долгосрочных заемных средств;
- платежеспособности означает, что планирование денежных средств должно обеспечивать
платежеспособность организации в любое время года;
- рентабельности капитала означает, что для вложений во внеоборотные активы необходимо
выбирать самые дешевые способы финансирования. Заемный капитал необходимо привлекать лишь в
том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала, т.е. обеспечивается действие
эффекта финансового рычага (левериджа);
- сбалансированности рисков означает, что рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно
финансировать за счет собственных ср-в;
- приспособления к потребностям рынка, т.е. необходимо учитывать конъюнктуру рынка и свою
зависимость от предоставленных кредитов;
- предельной рентабельности означает, что целесообразно выбирать такие вложения средств,
которые обеспечивают максимальную рентабельность.

Целью финан. планирования является обеспечение процесса пр-ва финан.ресурсами и

выполнение обязательств перед финансово-кредитной системой.

2. Финансовая ответственность в системе финансового планирования. Типы

ЦФО.
Деятельность любого хозяйствующего субъекта основана на взаимодействии его структурных
подразделений. Тесная взаимосвязь производственных процессов, протекающих в структурных
подразделениях приводит к необходимости формирования структуры, устанавливающей порядок
финансовых взаимоотношений внутри компании. Для этих целей выделяются структурные
подразделения, которым предназначаются бюджетные планы и которые отвечают за их выполнение.
Финансовая структура любой компании представляет собой совокупность структурных
подразделений, называемых центрами финансовой ответственности. Каждому центру финансовой
ответственности сопоставляется один или несколько элементов организационной структуры
компании.

Для каждого центра финансовой ответственности формируются:

 - набор используемых в системе бюджетирования бюджетов;
- процедуры формирования бюджетов и порядок их консолидации;
- регламенты подготовки отчетов об исполнении бюджетов;
- форматы и технологии применяемой системы бюджетирования.

Для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) определяется:

- его тип (центр доходов, центр затрат, центр прибыли и инвестиций, центр эффективности);
- структура доходов и расходов;
- финансовые взаимоотношения между структурными подразделениями, входящими в ЦФО;
- финансовый результат;
- система ключевых показателей эффективности деятельности.

Тип ЦФО определяет:

- права и ответственность руководителей за достижение финансовых результатов;
основные финансовые показатели деятельности ЦФО;
- перечень бюджетов, формируемых для данного центра финансовой ответственности;
- процедуры и регламенты формирования бюджетов.

Тип ЦФО определяет основные финансовые показатели, перечень бюджетов, который он

формирует, процедуры и регламенты бюджетирования.

Типы центров финансовой ответственности определяют по показателям, над которыми они

работают. Не существует исчерпывающего списка типов ЦФО — на каждом предприятии будет своя
структура. Все зависит от направлений деятельности, бюджета, целей и задач бизнеса.

Стандартно выделяют 5 ключевых показателей, вокруг которых формируют ЦФО:

доходы;
расходы;
прибыль;
маржинальный доход;
инвестиции.

Разные виды ЦФО в финансовой структуре формируют иерархию, в которой один центр может
включать в себя другой, а второй центр — входить в состав третьего.

3. Роль финансового планирования в управлении компаниями.

В современных условиях финансовое планирование является неотъемлемым элементом экономической
деятельности каждой организации. В процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности
организации разрабатывают и реализуют на практике различные виды планов.

Планирование можно определить как процесс, целью которого является предвидение будущего состояния
и развития компании на практике. Кроме того, планирование можно определить как способность предвидеть
возникающие в процессе хозяйственной деятельности неожиданности и умение с ними справиться, т.е. умение
минимизировать риск.

Финансовое планирование можно рассматривать с двух сторон. С одной стороны, оно представляет собой
важнейшее направление осуществления финансовой деятельности в организации, заключающееся в
управлении процессом мобилизации, распределения и использования финансовых ресурсов. С другой стороны,
финансовое планирование является органической частью общей системы планирования в организации, т.е.
теснейшим образом связано со всеми другими планами — производственными, маркетинговыми и др. Однако
в процессе разработки финансовых планов не происходит простой пересчет производственных показателей в
финансовые. При составлении проекта финансового плана происходит критический анализ показателей
производственных и других планов, выявляются скрытые резервы повышения эффективности
производственно-хозяйственной деятельности предприятия, намечаются пути ее мобилизации.

Можно выделить следующие цели финансового планирования в организации:

● обеспечение оптимальных условий для осуществления хозяйственной деятельности организации;

● мобилизация необходимых для этого финансовых ресурсов;

● обеспечение прибыльности работы организации;

● достижение конкурентоспособности компании на рынке;

● контроль за доходами и расходами на предприятии;

● обеспечение рационального и эффективного использования всех видов ресурсов.

Достижение этих целей обеспечивается за счет существующей в процессе финансового планирования

возможности влиять на все важнейшие показатели работы организации. Таким образом, финансовое
планирование призвано выступать действенным инструментом управления финансовой деятельностью
предприятия.

Значение финансового планирования состоит в том, что оно:

● воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

● предоставляет возможности определения жизнеспособности финансовых проектов;

● служит инструментом получения внешнего финансирования.

Таким образом, мы приходим к тому, что финансовое планирование – это основа механизма управления
финансами предприятия.

4. Значение норм и нормативов в финансовом планировании организации.

Финансовое планирование на предприятии – это вид деятельности предприятия, направленный на
формирование и распределение финансовых ресурсов с целью обеспечения эффективности деятельности
хозяйствующего субъекта в долгосрочном и краткосрочном периодах. Финансовые показатели предприятия, и,
в частности, его затраты планируются с помощью определенных методов. Методы планирования – это
конкретные способы и приемы расчетов показателей. При планировании затрат предприятия могут применяться
следующие методы:

● расчетно-аналитический,

● нормативный,

● метод оптимизации плановых решений,

● сетевой метод,
 ● программно-целевой метод,

● экономико-математическое моделирование,

● бюджетирование и некоторые другие.

В России при финансовом планировании для исчисления затрат традиционно используется нормативный
метод. Задачи планирования внутренне противоречивы: например, максимизация текущей прибыли и
минимизация рисков. Поэтому и применение методов планирования также противоречиво: отдельные методы,
будучи приспособленными для решения отдельных задач, не обеспечивают одновременно максимизации
решения других. Потому планирование – это не только стандартный набор процедур, но и искусство разумного
компромисса, экономической политики. При этом управляющие предприятиями, реализуя поставленные цели,
несут моральные риски, связанные с тем, что общественные цели не совпадают с частными, например, интересы
крупных банков не совпадают с интересами организаций реального сектора экономики. Нормативный метод
финансового планирования финансовых показателей состоит в том, что на основе заранее установленных норм
и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых
ресурсах и в их источниках. Применяемая система норм и нормативов в финансовом планировании состоит из
федеральных нормативов, местных, отраслевых и нормативов хозяйствующего субъекта.

При построении системы норм и нормативов соблюдаются определенные принципы. В первую очередь
соблюдается принцип прогрессивности, т.е. в нормах и нормативах должны отражаться достижения новой
технологии, научной организации труда, производства и управления, а также передового опыта экономии
живого и овеществленного труда. Разработка системы норм и нормативов должна вестись на основе
технических расчетов и анализа производства (принцип обоснованности). Формирование нормативной базы
должно быть комплексным для всех разделов плана (принцип комплексности). При этом сформированная
нормативная база должна систематически обновляться по мере изменения организационно-технических
условий производства (принцип гибкости). Нормативная база также должна быть сопоставима на различных
уровнях планирования (принцип сопоставимости). Процесс формирования, обновления и использования
нормативной базы должен быть автоматизирован с помощью компьютерных технологий (принцип
автоматичности). Разработка нормативной базы должна основываться на реально существующей первичной,
отчетной, прогнозной и мониторируемой информации. Система норм и нормативов должна помогать находить
резервы в повышении эффективности работы предприятий, организаций и отраслей экономики.

Нормативный метод планирования обладает рядом преимуществ. Главное преимущество – эго простота.
Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель. При использовании этого
метода применяются достаточно простые математические расчеты, и мала вероятность счетной ошибки, в
результате чего метод считается самым надежным среди прочих. Более того, чтобы проанализировать и
обработать полученные данные нет необходимости нанимать высококвалифицированный персонал, так как
методики отслеживания и анализа являются простыми и производятся на основании изучения отклонений,
получаемых от нормативных расчетов. Еще одним преимуществом нормативного метода является то, что в
процессе планирования устанавливается четкая зависимость между расходуемыми ресурсами и ожидаемыми
результатами, что особенно важно в бюджетном планировании.

На практике установление оптимальных норм и нормативов – процесс достаточно трудоемкий.

Оптимальность заключается в том, что разработанная система норм и нормативов служит на благо
хозяйствующего субъекта. А вот слишком жесткие нормативы и нормы могут негативно влиять на мотивацию
работников, так как осознание того факта, что выполнение норм требует чрезвычайных усилий, приведет к
обратному эффекту – никто из персонала не будет стремиться выполнить подобные нормы.

К недостаткам нормативного метода можно отнести изменчивость централизованно регулируемых норм, а

также необходимость корректировки внутренних нормативов хозяйствующего субъекта, в связи с изменением
внешних и внутренних факторов. В рыночных условиях при определении нормативных затрат стало
необходимо ориентироваться на уровень цен.
 Для установления норм и нормативов в основном используются два метода: аналитический и суммарный.
Аналитический метод подразумевает изучение трудового процесса, организации труда и эффективности
использования существующих технологий. Существует две разновидности этого метода: аналитическо-
исследовательский метод и аналитическо-расчетный метод. При аналитическо-исследовательском методе
затраты времени и ресурсов на каждый элемент операции определяются на основе непосредственных
измерений этих затрат на рабочем месте. Аналитическо-расчетный метод заключается в том, что
устанавливаются технически обоснованные нормативы, по которым определяются затраты времени на
операцию и ее элементы. Суммарный метод используют в том случае, когда нормы по операциям
рассчитываются без анализа и проектирования их структуры, т.е. на основе опыта нормировщика и
статистических данных о фактических затратах времени и ресурсов на работы. Нормы, установленные таким
путем, называются опытно-статистическими. На современном этапе развития научно обоснованная система
норм и нормативов, вместе со своей традиционной задачей определения меры расхода (запаса, потребности)
всех видов ресурсов, все в большей мере берет на себя функцию инструмента принятия стратегических и
оперативных управленческих решений. Оптимально разработанные нормы и нормативы служат на благо
хозяйствующему субъекту, повышая его конкурентоспособность и устойчивость в современной рыночной
экономике. Однако только на основе стратегического управления организацией можно достичь эффективной
комбинации основных методов планирования и решаемых на их основе задач.

5. Количественные методы финансового планирования.

- Нормативный метод планирования основан на определении и использовании системы норм и
нормативов, которые учитывают мероприятия по повышению
организационного и технического уровня производства, использованию сырья и
материалов, повышению производительности труда
(Зная норму и текущие цены можно рассчитать сколько и чего понадобится)

- Балансовый метод планирования предоставляет собой метод выявления и

обеспечения пропорций в развитии компании, другими словами, определенных
количественных отношений между развитием всех взаимосвязанных структурных
элементов и факторами производства путем создания системы балансов
( Балансируем например продажи с возможностью производства)

- Метод денежных потоков носит универсальный характер при составлении

финансовых планов, а также служит инструментом прогнозирования размеров и
сроков поступления необходимых финансовых ресурсов компании. Теория прогноза
денежных потоков базируется на ожидаемых поступлениях средств на
определенную дату и бюджетирование всех издержек и затрат. Такой метод
планирования дает более объемную информацию, чем метод сметы

- Метод многовариантности расчетов состоит в разработке альтернативных вариантов плановых

расчетов, из которых выбирается более целесообразный, при этом критерии отбора могут быть
различными. Так, к примеру, в одном варианте может быть заложен рост процентных ставок и, как
следствие, замедление темпов роста мировой экономики и снижение цен на продукцию, а в другом -
продолжающийся спад производства инфляции и слабость национальной валюты

- Экономико-математический метод планирования основывается на использовании экономико-

математических моделей и вычислительной техники, что позволяет
проанализировать большое число вариантов плана и выбрать наиболее оптимальный.

- Расчетно-аналитический метод планирования основан на анализе достигнутого

уровня финансовых показателей компании, прогнозирования их уровня на будущий
период. Данный метод применяется тогда, когда отсутствуют финансово-
экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями устанавливается не
прямо, а косвенно - на основе изучения их динамики за определенные периоды (месяцы, годы)

6. Качественные методы финансового планирования.

Качественные методы используются, когда специалисты не могут словесное описание поставленной задачи
перевести в формальное или не имеют для этого соответствующих ресурсов.

Метод экспертных оценок предполагает получение искомой информации путем опроса и обработки особым
способом мнений экспертов. Экспертиза – это мнение, идея, решение или оценка, основанные на реализации
ценного опыта специалистов, глубоких знаниях предмета исследования и технологиях качественного анализа.
В современной интерпретации методы экспертного прогнозирования могут предусматривать
многоступенчатый опрос экспертов по специальным схемам и обработку полученных результатов с помощью
научного инструментария экономической статистики. Метод экспертных оценок достаточно ценен в
финансовом планировании, осуществляемом в нестабильной среде и используется при определении
финансовой стратегии, направлений финансовой политики, оценке проектов финансовых планов,
прогнозировании объемов продаж, индексов инфляции, курсов валют, объема затрат по новым проектам и т.
д.

Сущность метода «Дельфи» заключается в получении информации путем последовательного

индивидуального опроса экспертов и интеграционном сведении их мнений к единому. При этом проводится
несколько туров опроса экспертов. Данный метод ориентирован на составление различного рода прогнозов,
оценку вероятности осуществления того или иного события. Его использование наиболее актуально при
разработке финансовой стратегии предприятия.

Метод построения дерева целей позволяет выявить количественные и качественные взаимосвязи и

отношения между целями, увязать их разные уровни с конкретными средствами и сроками достижения.
«Дерево целей» состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель, цели 1-го уровня, цели 2-го уровня
и так до необходимого уровня декомпозиции. Достижение генеральной цели предполагает реализацию
главных целей, а реализация каждой из главных целей – достижение соответственно своих конкретных целей
2-го уровня и т.д.

К методам структуризации относится и метод построения дерева факторов. Пример факторного дерева
рентабельности операционного капитала представлен на рис. 3.1.

Метод сценариев основан на разработке и анализе документов, содержащих описание проблемы и

предложения по ее решению. Сценарий предусматривает не только содержательные рассуждения,
помогающие не упустить детали, которые невозможно учесть в формальной модели, но и содержит, как
правило, результаты экономического и статистического анализа с предварительными выводами. Данный
метод используется при формировании долгосрочных и среднесрочных прогнозов финансовых показателей,
при формировании финансовой стратегии и финансовой политики предприятия.

7. Бюджетирование как инструмент финансового планирования организации

Бюджетирование представляет собой один из инструментов управления
предприятием, суть которого сводится к текущему планированию на конкретный
период времени (как правило, непродолжительный). Бюджетирование – это процесс
формирования и распределения финансовых потоков, оперативной корректировки
имеющихся у организации планов и приведение их в соответствие с новыми фактами
и условиями, реальной экономической ситуацией, гибкое управление ресурсами с
учетом различных меняющихся показателей.

Бюджеты – набор взаимосвязанных планов на определенный период времени, которые

выражены в финансовых и натуральных показателях.

- Бюджетирование является инструментом реализации стратегии и тактики

компании.
- Помогает более точно и реально определить место компании в
конкурентной среде и просчитать риски деятельности.
- Позволяет увязать цели подразделений между собой.
- Бюджетирование представляет собой инструмент планирования и контроля.
- Бюджет указывает пути использования ресурсов с учетом имеющихся в
данный момент и ожидаемых в ближайшем будущем рыночных возможностей, и
оптимальной эффективности.
- В процессе разработки бюджетов руководители, ответственные за этот
процесс, должны предусмотреть возможные проблемы и пути их
разрешения
- Планирование, осуществляемое экспертами, носит во многом субъективный
характер. Бюджет, в жестких рамках которого опыт и знания менеджеров
превращаются в прогноз, сводит подобного рода субъективизм к минимуму.

8. Основные показатели финансовых планов.

Финансовый план — обобщенный плановый документ, отражающий
поступление и расходование денежных средств предприятия на текущий (до
одного года) и долгосрочный (свыше одного года) период.

Финансовый план – баланс доходов и расходов, поэтому он должен обязательно

содержать три раздела:

1) доход и поступление денежных средств (выручка от реализации, доход от

прочих операций)

2) расходы и отчисления (затраты на реализацию продукции, капитальные

вложения, арендная плата и т.д.)

3) взаимоотношения с бюджетом, внебюджетными фондами и банками (налог с

прибыли, имущества, плата за воду)
Законодательство не предусматривает формальное указание на составление
данных планов, но косвенно регулирует.

Например, план движения денежных средств в годовой отчетности, заполнение

кассовой заявки при расчете с банком, инвестиционный план при получении
бюджетных ассигнований и т.д.; через налоги и получение льгот определенным
категориям предприятий.

Как правило, на малые предприятия разрабатываются только оперативные

финансовые планы, т.к. невозможно рассчитать на какую-либо перспективу
состояние ресурсов, производства выручки (можно рассчитать только на
стабильном малом предприятии).

Оперативные и текущие планы начинают разрабатываться, как правило, со

средних предприятий целью развития является расширение сферы деятельности
и закрепление на рынке. Цель разработки: наиболее эффективное использование
прибыли и нахождение дешевых привлеченных или заемных ресурсов.

Перспективные планы разрабатываются ограниченно, только на конкретные

программы.

Перспективные, текущие и оперативные разрабатываются на крупных

предприятиях, концернах и ТНК. Цель их составления: освоение рынков, как
внутренних, так и за рубежных; выпуск новых видов продукции, наиболее
эффективное использование свободных денежных средств или прибыли;
оптимизация системы налогообложения.

Основные показатели финансового плана

9. Виды финансовых планов и их взаимосвязь.

Финансовый план – это документ, отражающий объем поступления и
расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений
расходов предприятия на планируемый период.

Система финансовых планов (балансов) включает разные виды планов, которые

отличаются широтой охватываемых отношений, а, следовательно, объемом
планируемых к поступлению и использованию ресурсов. По этому признаку
различают первичные и сводные финансовые планы.

К первичным относятся финпланы хозяйствующих субъектов сферы

материального производства; планы коммерческих и некоммерческих
организаций непроизводственной сферы; сметы государственных учреждений и
организаций, расходы которых полностью или в основной части финансируются
за счет бюджетных средств.
 Сводные финансовые планы включают общегосударственные, отраслевые,
территориальные. Общегосударственными являются: сводный финансовый
баланс государства, государственный бюджет, внебюджетные фонды.

Система отраслевых (ведомственных) финансовых планах включает: балансы

доходов и расходов министерств (ведомств) отраслей материального
производства, сводные сметы расходов министерств (ведомств)
непроизводственных отраслей, финпланы общественных организаций.

К территориальным финансовым планам относятся: сводные финансовые

балансы регионов, местные бюджеты, планы общественных организаций на
соответствующей территории и т.д.

Разные виды финансовых планов связаны между собой: так, отраслевые

объединяют планы подведомственных хозяйствующих субъектов;
территориальные, как правило, являются частью общегосударственных или
отраслевых.

В связи с неустойчивостью хозяйственных связей, разбалансированностью

экономики, неопределенностью факторов функционирования хозорганов,
вызванных кризисом, пятилетнее и перспективное планирование в переходный к
рынку период резко ограничено. Исходя из назначения, на три года должны
разрабатываться сводный финансовый баланс, некоторые другие сводные
финансовые планы, производиться расчеты по основным показателям доходов и
расходов государственного бюджета.

Финансовый план, как важнейшая составляющая, обобщает материалы и

показатели других частей бизнес-плана и представляет их в стоимостном
выражении. Здесь подготавливается несколько документов:

- прогноз объемов реализации;

- баланс денежных доходов и поступлений;

- таблица доходов и затрат;

- сводный баланс активов и пассивов предприятия; график достижения

безубыточности.

В зависимости от уровня планирования и продолжительности периода, к которому

относится разрабатываемый план, различают планы:

● стратегический финансовый;

● долгосрочные финансовые;
● среднесрочные финансовые;

● годовые финансовые;

● оперативные финансовые.

Виды и последовательность разрабатываемых планов могут меняться в

зависимости от ряда факторов, в первую очередь - от изменения внешней среды.
Главное, что на любом уровне планирования деятельности предприятия
финансовая компонента является обязательной составляющей.

Стратегический финансовый план входит в состав стратегического плана

предприятий и определяет систему долгосрочных целей финансовой
деятельности предприятия в соподчинении с общей стратегией хозяйствования.
В составе финансового плана на стратегическом уровне разрабатывается
финансовая стратегия и финансовая политика, составляются финансовые
прогнозные документы, определяется общая потребность компании в
финансовых ресурсах осуществляется прогнозирование структуры источников
финансирования, процедура внесения изменений в систему планов.

Долгосрочные финансовые планы охватывают период планирования в 10, 5 и 3

года в зависимости от сферы деятельности и изменчивости внешней среды.
Долгосрочное планирование связано, как правило, с разработкой тех или иных
инвестиционных проектов и привлечением долгосрочных источников
финансирования. Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся
иметь дело с агрегированными инвестиционными показателями и не погружаться
в детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и
затем рассматриваются как единый проект.

По содержанию долгосрочный финансовый план включает основные прогнозные

формы, отражающие финансовые цели компании.

В системе стратегического и долгосрочного планирования с позиции практики

рекомендуется готовить три варианта финансового плана: пессимистический,
наиболее вероятный и оптимистический.

В современных условиях одним из важнейших элементов процесса планирования

в целом является составление бизнес-планов. В рыночной экономике существует
множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т.д.

Бизнес-планы необходимы прежде всего для обоснования некоторого нового

направления развития; бизнес-план финансового оздоровления является
основным документом для неплатежеспособных предприятий; бизнес-план
оценивает все основные аспекты деятельности при создании нового предприятия
 и т.д. В зависимости от масштаба и значимости вопросов, затронутых в
конкретном бизнес-плане, его можно трактовать и как стратегический план
развития компании, и как плановый документ, имеющий четко очерченные
временные границы с конкретными проработками. То есть, бизнес-план может
разрабатываться и на год. Чем короче планируемый период, тем более детальной
должна быть проработка основных аспектов деятельности. В случае если проект
рассчитан на несколько лет, ключевые показатели и ориентиры для первого года
даются в разбивке по месяцам.

10.Финансовые планы: основные формы и виды.

P.s. вторая презентация в базе
Финансовый план представляет собой совокупность документов определённой
формы, которые характеризуют определенные стороны финансовых отношений
организации.

Классифицируется в зависимости от планового периода, на который они

разрабатываются:

Стратегическое финансовое планирование – долгосрочное планирование,

направленное на определение потребности в ресурсах и постановку целей и задач перед
компанией в целом, например, какие новые продукты производить. Эти планы
составляются на срок – 3-5 лет.
Стратегическое планирование ставит задачи определения пропорций развития, поиска
долгосрочных источников финансирования, разработки инвестиционной и
дивидендной политики.
Финансовая часть бизнес-плана разрабатывается в виде прогнозных финансовых
документов, которые призваны обобщить материалы предыдущих разделов и
представить их в стоимостном выражении, как, например, прогноз доходов и расходов,
прогноз движения денежных средств, прогноз баланса, прогноз капиталовложений.
Текущее финансовое планирование – краткосрочное планирование на уровне
подразделений, определяющее способы использования ресурсов. Главной задачей
текущего плана является управление капиталом компании на определенном временном
промежутке, обычно не больше года. А также задачами являются: анализ исполнения
бюджетов, оценка финансового состояния, управления ценами, управления затратами.
Текущий финансовый план - текущий финансовый год с детализацией по кварталам и
месяцам в форме бюджетов:
План/бюджет доходов и расходов: цель — определить суммы чистой прибыли.
Показателями этого плана выступают объем производства продукции (товаров, услуг),
сумма и уровень доходов от реализации продукции, сумма постоянных издержек,
сумма и уровень переменных затрат, ставки и виды налоговых платежей, сумма
балансовой и чистой прибыли
План/бюджет движения денежных средств :цель — обеспечение постоянной
платежеспособности на всех этапах планового периода. План состоит на всех этапах
из двух частей: поступление денежных средств и расходование денежных средств.
При планировании необходимо учитывать не только поступление и расходование, но
и наличие определенных резервов.

Прогнозный баланс/бюджет: цель — определение возможности прироста отдельных

активов и формирование оптимальной финансовой структуры капитала предприятия,
обеспечивающей его финансовую деятельность.При планировании пассивов
оптимизируется соотношение собственных и заемных средств, состав заемных —
краткосрочных и долгосрочных — обязательств.
Оперативное финансовое планирование – ежемесячное планирование,
ориентированное на текущий контроль над бизнес-процессами. В задачи этого
планирования входят: управление остатком денежных средств, оперативный контроль,
контроль за уровнем ликвидности и платежеспособности, привлечение краткосрочных
финансовых ресурсов, организация расчетов с контрагентами. Оперативные планы-
краткосрочные тактические планы, непосредственно связанные с достижением целей
фирмы, например, план производства, план закупку материалов и т.п. , могут
формироваться в виде ежемесячного платежного календаря подразделения, цель
которого – формирование графика денежных потоков на ближайший период ( от
нескольких рабочих дней до одного месяца ) таким образом, чтобы гарантировать
оплату всех необходимых платежей, минимизировать излишки денежных средств на
счетах и избежать кассовых разрывов.
Продолжительные планы разрабатываются высшим и средним руководством. После утверждения
более крупных финансовых планов, разработкой оперативных задач занимаются руководители
отделов и старшие менеджеры. Так планы получаются более адаптивными и выполнимыми. Также
текущее планирование необходимо для разрешения форс-мажорных обстоятельств,
перераспределения нагрузки и финансовой ответственности между подразделениями.

11.Понятие ЦФО. Типы ЦФО.

Центр финансовой ответственности – это подразделение предприятия, где
ответственным лицом (руководителем) контролируется появление затрат, получение
прибыли, использование инвестируемой прибыли.

Основные типы ЦФО: центр затрат, центр дохода, центр прибыли, центр инвестиций
(венчур-центр).

Центр затрат - структурное подразделение (или группа подразделений),

осуществляющее определенный набор обеспечивающих видов деятельности,
непосредственно не приносящих доход, но способных оказывать непосредственное
воздействие на расходы данной деятельности в заданных лимитах. Не существует
объективных целевых установок и показателей эффективности работы центров затрат,
т.к. по ним нельзя посчитать финансовый результат.

Центр дохода - структурное подразделение (или группа подразделений),

осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов
деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы данной
деятельности. В качестве критериев оценки работы центров доходов в зависимости от
стратегии компании могут применяться следующие показатели: объем реализованной
продукции, выручка от реализации; доля рынка; число клиентов (или динамика их
роста), и др.

Центр прибыли - структурное подразделение (или группа подразделений),

осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное
оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности.
Руководитель центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых
ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого
центра служит размер получаемой прибыли.

Центр инвестиций - структурное подразделение (или группа подразделений),

осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов
деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы,
расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой
ожидается в будущем. В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в
зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:
рентабельность на инвестированный капитал (ROI), срок окупаемости, прибыль, другие
показатели бизнес-плана.

12.Основные службы и функции организации финансового планирования в

организации.
Для организации финансового планирования на предприятии строится финансовая структура. Под
финансовой структурой будем понимать совокупность центров финансовой ответственности и
связей между ними.

Центр финансовой ответственности — это структурное подразделение или группа подразделений,

осуществляющих определенный набор хозяйственных операций и способных оказывать воздействие
на расходы (доходы) и отвечающее за эти статьи расходов (доходов).
Базой для построения финансовой структуры выступает существующая организационная структура
предприятия. Проводится ее обследование, и в случае если организационная структура не отвечает
существующим требованиям (т.е. неэффективна с точки зрения достижения стратегических целей
предприятия), она пересматривается. Таким образом, финансовое планирование и бюджетирование
как задача и одновременно инструмент финансового планирования напрямую связаны со
стратегическим планированием на предприятии.

Организация финансового планирования в организации включает в себя ряд служб и функций.

Некоторые из них:

1. Финансовый отдел: отвечает за управление финансами компании, в том числе за бюджетирование,

составление финансовых отчетов и анализ финансовых результатов.

2. Служба планирования: занимается составлением стратегических планов компании, разработкой

бизнес-планов и расчетом прогнозных показателей.

3. Контроллинг: отвечает за контроль за выполнением бюджета, а также за анализ финансовых

результатов и корректировку стратегии компании.

4. Управление рисками: занимается выявлением и управлением рисками, связанными с финансовыми

операциями компании.

5. Инвестиционный отдел: отвечает за принятие решений о вложении денег в активы, которые

приносят компании доход.

6. Финансовый консультант: обеспечивает консультационную поддержку по финансовым вопросам,

участвует в составлении планов и прогнозов.

7. Служба налогообложения: отвечает за стратегии налогообложения, учет и приведение налоговой

отчетности в соответствие со стандартами.

8. Аудиторская служба: занимается процессом ревизии, проверки и оценки финансовых результатов

компании.
Целью всех этих служб является обеспечение финансовой стабильности, эффективного управления
ресурсами и максимизации прибыли организации.

13.Организация финансового планирования в компании: службы, функции,

взаимодействие, компетенции и ответственность.
Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и
показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и
повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.

Финансовое планирование должно быть направлено на достижение следующих целей:

·определение объема предполагаемых поступлений денежных ресурсов (в разрезе всех источников,

видов деятельности) исходя из намечаемого объема производства;

·определение возможностей реализации продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с

учетом заключаемых договоров и конъюнктуры рынка;

·обоснование предполагаемых расходов на соответствующий период;

·установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов;

·определение результативности каждой крупной хозяйственной и финансовой операции с точки

зрения конечных финансовых результатов;

·обоснование на короткие периоды равновесия поступления денежных средств и их расходования

для обеспечения платежеспособности компании, ее устойчивого финансового положения.

К проблемам, которые призвано решать финансовое планирование, можно отнести следующие:

·обеспечение финансовыми ресурсами производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

·увеличение размера прибыли, повышение показателей рентабельности;

·обеспечение реальной сбалансированности планируемых расходов и доходов предприятия;

·определение финансовых взаимоотношений с бюджетом, банками и т. д.;

·контроль финансового состояния и платежеспособности предприятия.

Организация финансового планирования в компании является многоуровневым процессом,

включающим в себя ряд служб и функций, а также требует тесного взаимодействия между ними.
Основными службами, ответственными за финансовое планирование в компании, являются:

1. Финансовый отдел: отвечает за управление финансами компании, в том числе за составление

бюджета, управление капиталом, финансовые отчеты и анализ финансовых результатов.

2. Служба планирования: занимается разработкой стратегических планов компании, бизнес-планов и

составлением прогнозных показателей.

3. Контроллинг: отвечает за контроль за выполнением бюджета, а также за анализ финансовых

результатов и корректировку стратегии компании.

4. Управление рисками: занимается выявлением и управлением рисками, связанными с финансовыми

операциями компании.

5. Инвестиционный отдел: отвечает за принятие решений о вложении денег компании в активы,

которые приносят доход.

6. Служба налогообложения: отвечает за стратегии налогообложения, учет и приведение налоговой

отчетности в соответствие со стандартами.

Взаимодействие между службами и функциями происходит на нескольких уровнях и должно быть

правильно организовано для обеспечения эффективной работы:
1. Координация планирующих служб с финансовым отделом - для уточнения финансовых
параметров и разработки бюджета.

2. Взаимодействие финансового отдела со службами планирования, инвестиционной, управления

рисками, а также с контроллингом - для координации финансовой стратегии компании, анализа
финансовых показателей и корректировки бюджета.

3. Взаимодействие финансового отдела со службой налогообложения - для обеспечения

корректности налогообложения и учета налоговых показателей.

Компетенция и ответственность каждой службы и функции различны и зависят от уровня

уполномоченности, объема работы и компании в целом. Однако основные ответственности каждой
службы следующие:

1. Финансовый отдел отвечает за правильное управление финансами компании, составление

финансовых отчетов, анализ финансовых результатов и утверждение бюджета.

2. Служба планирования отвечает за разработку стратегических планов, бизнес-планов и прогнозных

показателей.

3. Контроллинг отвечает за контроль за выполнением бюджета и анализ финансовых результатов.

4. Управление рисками отвечает за управление рисками, связанными с финансовыми операциями

компании.

5. Инвестиционный отдел отвечает за принятие решений о вложении денег компании в активы,

которые приносят доход.

6. Служба налогообложения отвечает за стратегии налогообложения, учет и приведение налоговой

отчетности в соответствие со стандартами.

Кроме того, все службы и функции имеют общую ответственность за выполнение финансовых
показателей, денежных потоков и прибыли компании.
 14.Бюджетная модель компании.
Бюджет — это количественное выражение плановых показателей предприятия на текущий
период:
• по использованию капитальных, товарно-материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
• привлечению источников финансирования для операционной и инвестиционной
деятельности;
• доходам и расходам;
• движению денежных средств;
• инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Выделяют операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты. При разработке отдельных

видов бюджетов следует учитывать имеющиеся между ними взаимосвязи, определяющие порядок их
формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления называют бюджетной
моделью корпорации. Типовая модель процесса формирования бюджета представлена на рисунке.

Рис. Бюджетная модель корпорации

15.Сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система показателей (Balanced Score Card) — инструмент
стратегического менеджмента и управления эффективностью компании на основе измерения и оценки
ее эффективновти по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты
деятельности организации.
 Система построена на работе с ключевыми показателями деятельности и сконцентрирована на
основных бизнес-процессах компании:
● включает в себя внутренние показатели деятельности организации;
● описывает внешние влияния и воздействия;
● показывает степень удовлетворенности потребителей;
● отражает внутренний потенциал и стратегию развития организации (и ее реализацию) в
реальном времени.
Стратегические цели, при включении в ССП, разделяются на четыре проекции (перспективы):
● финансы;
● клиенты;
● процессы;
● обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

● Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров,
чтобы достичь финансовых успехов?;
● Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы
реализовать свое видение будущего?;
● Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес-процессах мы должны
достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
● Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность
изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?
Преимущества
1. Прозрачность значимых участков деятельности компании – то есть степень продвижения
к цели и соответствия выбранной стратегии.
2. Постановка реальных целей, а не результатов.
3. Оценка степени достижения целей.
4. Абсолютно точное планирование деятельности.
5. Стратегическое единство в компании.
6. Оценка персонала по реальному вкладу в общее дело.
7. Конкурентное преимущество в области управления издержками.
8. Своевременное реагирование на внешние изменения.
 16.Платежный календарь в системе планирования.
План поступления и расходования денежных средств, разработанный на предстоящий год с
разбивкой по месяцам, дает лишь общую основу управления денежными потоками предприятия.
Вместе с тем, высокий динамизм этих потоков, их зависимость от множества факторов краткосрочного
действия определяют необходимость разработки планового финансового документа,
обеспечивающего ежедневное управление поступлением и расходованием денежных средств
предприятия. Таким плановым документом выступает платежный календарь.
Платежный календарь, разрабатываемый на предприятии в разнообразных вариантах, является
самым эффективным и надежным инструментом оперативного управления его денежными потоками.
Он позволяет решать следующие основные задачи:
• свести прогнозные варианты плана поступления и расходования денежных средств
(„оптимистический", „реалистический", „пессимистический") к одному реальному заданию по
формированию денежных потоков предприятия в рамках одного месяца;
• в максимально возможной степени синхронизировать положительный и отрицательный
денежные потоки, повысив тем самым эффективность денежного оборота предприятия;
• обеспечить приоритетность платежей предприятия по критерию их влияния на конечные
результаты его финансовой деятельности;
• в максимальной степени обеспечить необходимую абсолютную ликвидность денежного
потока предприятия, т.е. его платежеспособность в рамках краткосрочного периода;
• включить управление денежными потоками в систему оперативного контроллинга (а
соответственно и текущего мониторинга) финансовой деятельности предприятия.
Основной целью разработки платежного календаря (во всех его вариантах) является
установление конкретных сроков поступления денежных средств и платежей предприятия и их
доведение до конкретных исполнителей в форме плановых заданий. С учетом этой цели платежный
календарь определяют иногда как „план платежей точной даты".
Наиболее распространенной формой платежного календаря, используемой в процессе
оперативного планирования денежных потоков предприятия, является его построение в разрезе двух
разделов:
1) графика предстоящих платежей;
2) графика предстоящих поступлений денежных средств.
Однако если планируемый вид денежного потока носит односторонний характер (только
положительный или только отрицательный), платежный календарь разрабатывается в форме одного
соответствующего раздела.
Временной график платежей дифференцируется в платежном календаре обычно в ежедневном
разрезе, хотя отдельные виды этого планового документа могут иметь и другую периодичность —
еженедельную или ежедекадную (если такая периодичность не оказывает существенного влияния на
ход осуществления денежного оборота предприятия или вызвана неопределенностью сроков
платежей).
Виды платежного календаря дифференцируются в рамках предприятия в разрезе отдельных
видов хозяйственной деятельности, а также в разрезе различных типов центров ответственности
(структурных единиц и подразделений).
В системе оперативного управления денежными потоками по операционной деятельности
предприятия основными видами платежного календаря являются следующие:
Налоговый платежный календарь. Этот плановый документ разрабатывается по предприятию
в целом и содержит обычно только один раздел — «график налоговых платежей».
Календарь инкассации дебиторской задолженности. Этот вид платежного календаря разрабатывается
обычно по предприятию в целом (хотя при наличии специализированного подразделения —
кредитного отдела — он может охватывать группу платежей только этого центра ответственности).

17.Сущность, цели и задачи финансового прогнозирования. Сравнение

понятий плана и прогноза.
Финансовое прогнозирование – это деятельность по формированию финансовых прогнозов,
которая помогает организации более эффективно организовывать свою экономическую деятельность,
формировать точные финансовые планы и предупреждать негативные воздействия внешних и
внутренних факторов в постоянно меняющихся условиях рыночной экономики .
Основная цель финансового прогнозирования заключается в определении объема финансовых
ресурсов и их потребности в прогнозируемом периоде. Финансовые прогнозы являются необходимым
элементом и одновременно этапом в выработке финансовой политики.
В общем понимании прогнозирование – это предсказание определенных финансовые
показателей, результатов финансовых действий и их последствий, а также влияния тех или иных
факторов на деятельность организации .
Результатом финансового прогнозирования является составления прогнозов.
Прогноз – это описание вероятного состояния или поведения объекта прогнозирования
(системы или внешней среды этой системы) на протяжении некоторого промежутка времени.
Существует несколько классификаций видов прогнозов. Так, например, в зависимости о целей
прогнозирования выделяют два вида прогнозов:
- поисковый прогноз;
- нормативный прогноз.
Поисковый прогноз направлен на определение вероятных состояний объекта прогнозирования
в бедующем. Данный прогноз дает ответ на вопрос: «что вероятнее всего произойдет при условии
сохранения действующих тенденций?».
Нормативный прогноз направлен на формирование путей и сроков достижения вероятных
состояний объекта прогнозирования в будущем, которые установлены в качестве целей.
В зависимости от временных горизонтов прогнозирования выделяют:
- оперативные прогнозы (до 1 месяца)
- краткосрочные прогнозы (до 1 года)
- среднесрочные прогнозы (от 1 года до 5 лет)
- долгосрочные прогнозы (свыше 5 лет)

Между прогнозом и планом имеются существенные различия. Прогноз носит

вероятностный, а план обязательный характер. План - это однозначное решение, прогноз же по своей
сущности имеет вероятное содержание. В то время как планирование направлено на принятие и
практическое осуществление управленческих решений, цель прогнозирования - создать научные
предпосылки для их принятия.
Прогнозы должны предшествовать планам, содержать оценку хода, последствий выполнения
(или невыполнения) планов, охватывать все, что не поддается планированию, решению. Они могут
охватывать в принципе любой отрезок времени.
Прогноз и план различаются способами оперирования информацией о будущем. Вероятностное
описание возможного или желательного -- это прогноз. Директивное решение относительно
мероприятий по достижению возможного, желательного -- это план. Прогноз и план могут
разрабатываться независимо друг от друга. Но чтобы план был эффективным, оптимальным, ему
должен предшествовать прогноз, по возможности непрерывный, позволяющий научно обосновывать
данный и последующие планы.

18.Финансовый контроль в системе бюджетного управления корпорацией.

Контроль — завершающий этап управления корпоративными финансами — выступает в то же
время необходимым условием управления ими. Он сопутствует всем фазам индивидуального
кругооборота фондов, начиная от авансирования средств в производственные запасы и заканчивая
процессом реализации готовой продукции и поступления денежной выручки на счета корпорации в
банках.
Финансовый контроль — это метод управления финансовыми ресурсами хозяйствующих
субъектов. В западной экономической литературе внутрифирменный контроль часто отождествляют
с аудитом. Под аудитом обычно понимают ежегодную независимую проверку бухгалтерской
отчетности компании, проводимую в интересах ее акционеров. Внутренний аудит представляет собой
действенный инструмент управления, позволяющий определить отклонения от утвержденных
плановых норм и стандартов. Он призван помочь руководству реально оценить позитивные и
негативные аспекты деятельности корпорации.
Система контроля (как совокупность объектов и субъектов контроля) предназначена для
помощи руководителям компаний в вопросах:
- выбора между альтернативными действиями и планирования действий, которые должны быть
осуществлены в течение определенного периода;
- выявления ошибок конкретных исполнителей, которые могут заключаться в постановке
нереальных целей при наличии точных прогнозов или в невыполнении тех действий, которые должны
быть предприняты для реализации финансовых, инвестиционных и иных решений; - исправления
ошибок и закрепления успеха.
Руководству корпорации необходимо обеспечить разработку достоверной финансовой
отчетности, поскольку она: - формирует основу ежегодно публикуемых отчетов; - предоставляет
сведения о ежедневно принимаемых решениях, которые помогают руководству оценить текущее
положение компании и детально изучить ее деятельность за истекший период; - помогает при
составлении прогнозов; - позволяет сравнить фактические результаты с планом и выявить причины
отклонений.
Важным объектом финансового контроля являются финансовые показатели бюджетов
компании. Для осуществления контроля исполнения бюджетов Министерство экономического
развития РФ рекомендует использовать двухуровневую систему. Нижний уровень — контроль
исполнения бюджетов структурных подразделений компании (центров финансовой ответственности).
Такой контроль осуществляют их руководители. Верхний уровень — контроль исполнения бюджетов
структурных подразделений компании. Его проводит финансово-экономическая служба совместно с
бухгалтерией. Ключевыми элементами системы контроля являются: - объекты контроля — бюджеты
структурных подразделений (бизнесединиц); - предметы контроля — отдельные показатели бюджетов
(соблюдение лимита фонда оплаты труда, расходов сырья, материалов и энергии и др.); - технология
контроля бюджета — осуществление процедур, необходимых для определения отклонения
фактических показателей бюджетов от плановых в абсолютных суммах и в относительном выражении
(в процентах); - субъекты контроля — структурные подразделения и экономические службы
компании. Контроль за выполнением доходной части бюджета призван обеспечить бесперебойность
финансирования текущей и инвестиционной деятельности корпорации. Его осуществляет финансовая
служба. Контроль соблюдения расходной части консолидированного бюджета является важной
проблемой, от решения которой зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности
компании.
Рекомендуют устанавливать четкий порядок проведения управленческих процедур, который
обеспечивает: - оперативный анализ фактических отклонений от планового, функционального и
сводного бюджетов за месяц, квартал, год;
- разработку мероприятий по устранению непроизводительных расходов и потерь, а также
удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;
- оформление и передачу руководству корпорации аналитических материалов но исполнению
сводного и функциональных бюджетов в целях корректировки их доходной и расходной частей.
На практике используют метод пересмотра расходов бюджета, основанный на принятой
системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов корпорации. Приоритетными
являются следующие расходы бюджета: - оплата труда работников в расчете на производственную
программу; - выплата налогов и сборов в федеральный, региональные и местные бюджеты; - взносы в
государственные внебюджетные фонды; - оплата закупок материальных ресурсов и энергии. В целях
повышения эффективности управления корпоративными финансами целесообразно создавать и
внедрять в каждой компании комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования
(на базе локальной компьютерной сети). Такая система позволяет получать оперативную
(ежедневную) информацию об исполнении бюджетов и своевременно вносить коррективы в доходный
и расходный разделы. Следовательно, финансовая система сквозного планирования и контроля
(посредством бюджетирования доходов, расходов и капитала) должна быть направлена на: -
повышение управляемости и адаптации компании к непрерывно изменяющимся условиям на товарном
и финансовом рынках; - обеспечение быстрого получения информации о стратегии и тактике
управления корпоративными финансами; - создание условий для усиления взаимодействия с
зарубежными партнерами в сфере финансов, кредита и инвестиций. После перехода на качественно
новый уровень планирования и контроля предприятие (корпорация) становится более
привлекательным и открытым для инвесторов, кредиторов и иных партнеров, что расширяет его
финансовые возможности.

19.Стратегическое финансовое планирование: цели, задачи и основные

методы.
Стратегическое планирование - долгосрочное планирование, направленное на
определение потребности в ресурсах и постановку целей и задач перед компанией в
целом, например, какие новые продукты производить.
 20.Текущее финансовое планирование
Текущее (тактическое) планирование - краткосрочное планирование на уровне
подразделений, определяющее способы использования ресурсов.
 21.Система оперативного финансового планирования и основные документы
оперативного финансового планирования.
Система оперативного финансового планирования является важной составляющей финансового
управления организацией. Она позволяет планировать и контролировать финансовые ресурсы
компании на краткосрочном периоде, обеспечивая эффективное использование средств и достижение
поставленных финансовых целей.
Система оперативного финансового планирования представляет собой комплекс мер и процедур,
разработанных для планирования и управления финансовыми ресурсами организации на
краткосрочном периоде. Она осуществляет детальное планирование доходов и расходов, управляет
денежными потоками и обеспечивает контроль финансовых результатов.
Целью системы оперативного финансового планирования является обеспечение эффективного
использования финансовых ресурсов, достижение финансовых целей организации и минимизация
финансовых рисков. Она позволяет предсказать и планировать поступление доходов, распределить
финансовые ресурсы на различные виды расходов и контролировать исполнение планов.
Система оперативного финансового планирования включает следующие основные аспекты:
1) Постановка финансовых целей: определение конкретных целей и показателей, которые должна
достигнуть организация в краткосрочной перспективе. Это могут быть, например, достижение
определенного уровня прибыли, сокращение затрат или обеспечение оптимального уровня
оборотного капитала.
2) Прогнозирование доходов и расходов: анализ и оценка ожидаемых доходов и затрат на основе
имеющихся данных и прогнозных показателей. Прогнозируются объемы продаж, стоимость
производства, административные расходы, налоги и другие финансовые параметры.
3) Разработка бюджета: составление оперативного бюджета, который определяет распределение
финансовых ресурсов на различные виды расходов, такие как сырье и материалы, заработная
плата, маркетинг, административные расходы и т.д. Бюджет позволяет контролировать и
сравнивать фактические результаты с запланированными и принимать корректирующие меры
при необходимости.
4) Управление денежными потоками: планирование и контроль денежных поступлений и
платежей организации. Это включает управление сроками оплаты поставщикам, управление
кредитами и займами, учет прогнозируемых денежных средств и обеспечение их достаточности
для покрытия текущих обязательств.
5) Анализ и контроль финансовых результатов: систематическое сравнение фактических
результатов с запланированными и анализ отклонений. Это позволяет выявлять причины
отклонений и принимать меры для улучшения финансовых показателей.
6) В целом, система оперативного финансового планирования обеспечивает организацию
информацией и инструментами для эффективного управления финансовыми ресурсами на
операционном уровне, что способствует достижению финансовой стабильности и роста
компании.

Основными документами оперативного финансового планирования являются:

1) Бюджет операций: это документ, который определяет планируемые доходы и расходы
организации на определенный период времени, обычно на год. Бюджет операций включает в
себя такие элементы, как продажи, себестоимость продукции или услуг, административные
расходы, маркетинговые расходы, налоги и другие операционные расходы. Он помогает
оценить финансовые возможности и потребности компании, а также служит основой для
контроля и анализа финансовых результатов.
2) Календарный план платежей: данный план определяет сроки и суммы предстоящих платежей,
включая оплату поставщикам, выплату зарплаты и налогов, погашение кредитов и другие
 обязательства организации. Календарный план платежей позволяет более точно планировать
денежные потоки и обеспечивать своевременную оплату обязательств.
3) Анализ финансовых показателей: оперативное финансовое планирование включает также
систему анализа и контроля финансовых показателей. В процессе планирования и контроля
осуществляется сравнение фактических показателей с запланированными, выявляются
отклонения и причины их возникновения. Это позволяет принимать меры по корректировке
планов и обеспечивает своевременное реагирование на изменения финансовой ситуации.
4) В целом, система оперативного финансового планирования и связанные с ней документы
помогают организации эффективно управлять своими финансами, контролировать денежные
потоки и достигать поставленных финансовых целей.

22.Фиксированные и гибкие бюджеты организации.

Фиксированные и гибкие бюджеты являются двумя различными подходами к планированию и
управлению финансами организации. Они различаются по степени детализации и гибкости в учете
изменяющихся условий и обстоятельств.

Фиксированный бюджет (также известный как статический бюджет) представляет собой план доходов
и расходов, разработанный на основе предполагаемых условий, которые ожидаются на начало
финансового периода. Фиксированный бюджет остается неизменным на протяжении всего периода
действия, даже если фактические условия и результаты отличаются от плана. Он предполагает, что
условия остаются стабильными и не подвержены изменениям.
Гибкий бюджет (или переменный бюджет) представляет собой план, который учитывает изменения
условий и обстоятельств в течение финансового периода. Он может быть адаптирован и пересмотрен
в ответ на фактические изменения в объеме продаж, ценах, расходах и других факторах. Гибкий
бюджет позволяет организации более гибко реагировать на изменения внешней среды и внутренних
условий.
При гибком бюджетировании применяются различные инструменты и методы, которые позволяют
адаптировать бюджет к изменяющимся условиям и обстоятельствам. Вот несколько примеров таких
инструментов:

Использование гибких ставок и коэффициентов: В гибком бюджете можно применять переменные

ставки и коэффициенты, которые позволяют учесть изменения объемов продаж, цен, затрат и других
факторов. Например, при расчете расходов на материалы можно использовать гибкую ставку, которая
будет изменяться в зависимости от фактических объемов производства или закупок.

Построение различных сценариев: Гибкий бюджет может включать построение нескольких сценариев,
которые учитывают различные возможные варианты развития событий. Например, можно разработать
сценарии с разными уровнями объемов продаж, ценовой политики, ставок процентов и анализировать
их влияние на финансовые результаты.

Rolling Forecast (прогноз на основе актуальных данных): В гибком бюджете используется метод
Rolling Forecast, при котором финансовый план периодически обновляется на основе актуальных
данных и прогнозов. Это позволяет учитывать изменения внешних и внутренних факторов и обновлять
бюджет в режиме реального времени.

Zero-based Budgeting (бюджетирование с нулевой базой): Этот подход предполагает, что все расходы
должны быть оправданы и проработаны заново на каждый период. Гибкий бюджет может
использовать принципы zero-based budgeting для периодического пересмотра и оценки необходимости
и эффективности каждого расхода.

Использование ключевых показателей производительности (KPI): Гибкий бюджет может включать

определение и отслеживание ключевых показателей производительности, которые помогают
контролировать и анализировать финансовые результаты в реальном времени. Например, можно
использовать KPI для отслеживания уровня прибыльности, оборачиваемости запасов, эффективности
использования ресурсов и других финансовых показателей.
Эти инструменты помогают организации адаптировать гибкий бюджет к изменяющимся условиям,
принимать во внимание фактические данные и прогнозы, а также принимать решения на основе
актуальной информации для достижения финансовых целей.
Сравнение фиксированного и гибкого бюджетов:
Детализация и гибкость: Фиксированный бюджет обычно разработан с более общим уровнем
детализации и не предусматривает изменений. Гибкий бюджет, напротив, может быть более
детализированным и подвержен изменениям в зависимости от фактических обстоятельств.
Адаптация к изменениям: Фиксированный бюджет требует пересмотра и корректировки только в
случае серьезных отклонений от плана. Гибкий бюджет может быть быстро адаптирован и
пересмотрен в ответ на изменения рыночных условий, требований клиентов, ценовой политики и
других факторов.
Преимущества и недостатки: Фиксированный бюджет обладает преимуществами, такими как простота
разработки и более прогнозируемая структура расходов. Однако он может быть менее гибким и
неспособным адекватно реагировать на изменения внешних условий. Гибкий бюджет позволяет более
точно адаптироваться к реальным условиям, но может быть более сложным в разработке и управлении.
В итоге, выбор между фиксированным и гибким бюджетом зависит от конкретной организации, ее
потребностей, степени неопределенности в бизнес-среде и желаемой степени гибкости в
планировании и управлении финансами. Некоторые компании могут предпочитать использовать
комбинированный подход, объединяя элементы обоих типов бюджетирования для достижения
наилучших результатов.

23.Достоинства и недостатки бюджетирования.

Бюджетирование – особая методология финансового планирования, сущность
которой заключается в обособлении доходов и расходов по исследуемому
направлению, проекту, подразделению и составлении отдельного финансового плана.
Бюджеты – набор взаимосвязанных между собой планов на определенный
период времени, выражены в финансовых и натуральных показателях.
 Посредством бюджетирования реализуется текущее и оперативное финансовое
планирование, обеспечивается их взаимосвязь и подчиненность финансовой стратегии
предприятия.
Достоинства бюджетирования:
- более рациональное использование средств организации за счет своевременного
планирования хозяйственных операций, финансовых и материальных потоков,
контроль над ними;
- дает более точные показатели объемов и структуры затрат при годовом
планировании бюджетов структурных подразделений;
- позволяет осуществлять режим строгой экономии финансовых ресурсов,
своевременно выявлять и минимизировать риски;
- позволяет повышать материальную заинтересованность работников за счет
предоставления структурным подразделениям большой самостоятельности в
расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда при формировании месячных
бюджетов.
Предпосылки успешного бюджетирования: наличие целевых показателей,
стратегии предприятия, четкой бюджетной структуры, бюджетного комитета,
понимание целей бюджетирования на всех уровнях компании, автоматизация процесса
бюджетирования.
Недостатки бюджетирования:
- трудоемкость – процесс трудоемкий, недостаточно предсказуемый, требует
много времени;
- проблемы с информационным обеспечением – отсутствует или недостаточно
совершенен источник фактических данных, отсутствует система норм и нормативов;
- нерыночные подходы к планированию – обязательность учитывания изменений
факторов внешней среды и финансового состояния организации, потребностей
развития, ресурсного потенциала;
- организационные проблемы – необходимость разработки нескольких вариантов
управленческих решений с учетом различных вариантов развития событий, наличия
альтернативных возможностей;
- низкая оперативность и слабая гибкость – текущие оперативные решения, не
смотря на их сиюминутную эффективность, не могут противоречить стратегическим
задачам организации.

24.Нормативный метод финансового планирования.

Сущность нормативного метода заключается в том, что потребность организации
в финансовых ресурсах и источниках их образования определяется на основе заранее
установленных норм и нормативов. Норматив – научно обоснованная величина затрат,
разработанная в централизованном порядке специальными научными учреждениями
отрасли или государства. Норма – обоснованная величина затрат, разработанная
компанией.
 Нормы и нормативы учитывают мероприятия по повышению организационного
и технического уровня производства, использованию сырья и материалов, повышению
производительности труда.
Нормативный метод планирования является простым в применении и точным.
Чтобы рассчитать размер планового показателя, достаточно знать величину норматива
и объемный показатель, лежащий в основе расчета.
Метод широко распространен в планировании материальных ресурсов.
В финансовом планировании используется сложная система норм и нормативов.
Они могут быть федеральными, региональными, местными, отраслевыми или
нормативами самой организации.
К федеральным нормативам относятся: ключевая ставка Банка России, ставка
налога на прибыль и ставки других налогов и сборов, поступающих в федеральный
бюджет, нормативы отчислений во внебюджетные фонды.
К региональным и местным нормативам относятся: ставки налога на прибыль и
некоторых других налогов и сборов, поступающих в бюджеты субъектов РФ и в местные
бюджеты, отдельные виды тарифов на электроэнергию, коммунальные услуги и
транспорт и др.
Отраслевые нормативы используются в масштабах отдельных отраслей
экономики или разрабатываются и используются на предприятиях определенных
организационно-правовых форм. Эти нормативы включают в себя льготные ставки
налога на прибыль, нормативы отчислений в резервные фонды, нормативы
предельного уровня рентабельности для продукции, производимой предприятиями-
монополистами.
Нормативы, разрабатываемые самим предприятием, используются им для
управления производственно-финансовой деятельностью, осуществления контроля за
затратами, эффективного использования имеющихся ресурсов. К ним относятся: нормы
расходования материалов, нормы запасов товарно-материальных ценностей,
нормативы для расчета потребности организации в оборотных средствах, нормативы
распределения чистой прибыли на фонды потребления и накопления, нормативы
отчислений в страховые фонды и др.
25.Планирование «сверху-вниз», «снизу-вверх», смешанное.

Сверху вниз

Снизу вверх
 Смешанное (комбинированное) бюджетирование обобщает в себе и
балансирует лучшие черты первых двух подходов, когда сверху спускаются
стратегические ориентиры (в том числе ключевые показатели), а внизу подразделения
разрабатывают планы их выполнения и переводят в рубли (будущие доходы и расходы,
отражаемые в операционных бюджетах). Высшее руководство издает общие директивы
о целях компании, а руководители низшего и среднего звена готовят бюджеты,
направленные на достижение целей компании.
В процессе составления и обобщения бюджетов проводится их обсуждение и
согласование руководителями разных уровней. Согласованные бюджеты анализирует и
координирует бухгалтер-аналитик. Он определяет соответствие запланированных
затрат и имеющихся ресурсов, согласованность других показателей, составляет
проформы финансовых отчетов. Таким образом, бухгалтер-аналитик играет очень
важную роль в процессе бюджетирования, поскольку готовит исходные данные для
планирования (информацию о результатах прошедшей деятельности), проверяет и
обобщает подготовленные бюджеты, предоставляет необходимые консультации.
После утверждения общего бюджета высшим руководством предприятия
бюджеты направляют в соответствующие подразделения, и они являются основанием
для выполнения руководителями бюджетных центров.
 26.Балансовый метод планирования финансовых показателей организации,
его сущность и использование на практике.
Балансовый метод планирования предоставляет собой метод выявления и
обеспечения пропорций в развитии компании, другими словами, определенных
количественных отношений между развитием всех взаимосвязанных структурных
элементов и факторами производства путем создания системы балансов.
 Особенности применения балансового метода:
1. Обеспечение увязки потребностей потребителей в различных видах продукции,
материальных, трудовых и финансовых ресурсах с возможностями производства этой
продукции и наличием источников ресурсного обеспечения.
2. Расчеты производятся на основании сопоставления ресурсов и источников их
формирования.
3. Результаты балансовых расчетов служат основой проектирования структурной,
социальной, финансово-бюджетной и кредитно-денежной политики, а также политики
занятости и внешнеэкономической деятельности на макроэкономическом уровне и
стратегии развития организации и ее перспективных планов на микро уровне.
4. Балансы используются для определения диспропорций в текущем периоде,
вскрытия неиспользованных резервов и обоснования новых показателей деятельности.
5. Применение балансового метода опирается на соблюдение принципов
системности, целевой ориентации и пропорциональности проведения расчетов.
Балансовый метод обеспечивает: а) единство планирования на всех уровнях
управления предприятием; б) координацию, согласование и увязку различных разделов
и показателей плана; в) выявление и устранение «узких мест» и диспропорций,
вскрытие резервов в развитии отдельных производств и их использование в решении
плановых задач; г) установление необходимых пропорций и темпов развития
различных подразделений и служб предприятия.
Алгоритм проектирования экономических процессов на основании
применения балансового метода
1. Выявление ресурсной потребности. Оно производится на основании анализа
ресурсного обеспечения деятельности конкретного предприятия, процесса или на
уровне всего государства. Для выявления ресурсной потребности применяется
нормативный метод, позволяющий сопоставить объемы ресурсов с нормативными
значениями их расходования по конкретным видам деятельности, операциям.
2. Формирование объемов ресурсов. Они рассчитываются на основании
выявленных потребностей. Ресурсы формируются за счет конкретных источников их
финансирования. Главным источником ресурсов является их производство. Если страна
не обеспечивает потребностей в ресурсах за счет собственного производства, то
проблема обеспечения ресурсами решается путем их импорта. При этом учитываются
параметры структурной политики и политики внешнеэкономической деятельности.
Остатки на начало периода рассчитываются по нормативам, прочие поступления - на
основании намечаемых мероприятий на прогнозный период.
3. Сопоставление величины потребностей с объемами ресурсов. Здесь,
прорабатываются методы снижения издержек производства, сокращения норм расхода
на единицу производства продукции. На данном этапе анализируется обеспеченность
всех потребностей ресурсами и, в случае расхождения, т. е. нехватки ресурсов
возникают диспропорции. Они связаны с возникновением несогласованности объемов
производства конкретной продукции с величиной потребностей в ней, несоотношением
объемов производства с платежеспособным спросом потребителей, а также, отражают
нерациональное ресурсное потребление в различных отраслях и сферах экономики.
Использование на практике (формирование бюджета закупок)

27.Основные классификации бюджетов. Привести примеры.

- По степени обобщения информации (Генеральный/главный(по предприятию в
целом), Частный(по центрам ответственности), Общий)
- По целостности бизнес-процессов ( Бюджеты в целом по компании
(консолидированный /сводный, бюджеты по подразделениям)
- По непрерывности формирования (Дискретный, Скользящий)
- По диапазону деловой активности (Гибкий(по различным сценариям),
Статичный(жёсткий)
- По объекту планирования (Финансовые, Операционные, Функциональные,
Бюджеты проектов)
Примеры:
1) Операционные бюджеты (Бюджет продаж, Бюджет производства, Бюджет
запасов готовой продукции, Бюджет расходов, Бюджет закупок)
2) Финансовые бюджеты( Бюджет прибыли и убытков/доходов и расходов,
Бюджет денежных потоков/движения денежных средств, Бюджет балансового
отчета/бюджет по балансовому листу/бюджет финансового состояния, Бюджет
налогов и внебюджетных платежей, Бюджет финансовых операций, Бюджет
инвестиционный/Бюджет капитальных затрат)
3) Сводный бюджет (Бюджет прибыли и убытков/доходов и расходов)
4) Гибкий бюджет (Бюджет прибыли и убытков/доходов и расходов)
Необходимо оценивать фактические результаты в тех же показателях, в каких
составлялся бюджет, иначе сравнение невозможно. Гибкий бюджет отражает
изменения уровня деятельности. Скорректировать бюджет означает изменить
показатель объема деятельности.
 5) Бюджеты проектов — это план инвестиционной деятельности, выраженный в
финансовых и количественных показателях и отражающий капитальные затраты
и долгосрочные финансовые вложения на бюджетный период. Инвестиционный
бюджет является финансовым обеспечением инвестиционной программы
предприятия (совокупности всех утвержденных инвестиционных проектов).
6) Дискретный и скользящий бюджеты (В отличие от дискретного ежегодного
бюджетирования с разбивкой по кварталам, месяцам, скользящие бюджеты
обычно обновляются ежемесячно или ежеквартально и прогнозируются на 12, 18
или 24 месяца вперед. Например, годовой бюджет компании на 2023 год станет
скользящим бюджетом, если в марте 2023 года к нему будет добавлен бюджет на
февраль 2024 года (вместо бюджета на февраль 2023 года)

28.Бюджетный процесс и его этапы в корпоративных структурах.

https://gsom.spbu.ru/files/upload/exec_edu/tema_4_-_byudzhet.pdf

Координация и согласование бюджетов.

Проводятся Бюджетной службой (БС) предприятия в форме:
- Определения структуры бюджетов и процедуры их подготовки;
- Определения соответствия разработанных бюджетов планам деятельности
предприятия и «Положению о бюджетировании». Согласование проводится после
каждого этапа подготовки бюджетов;
- Составления сводных финансовых бюджетов.

Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям

или функциям) план работы для организации в целом; это финансовое, количественно
определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых
для достижения поставленных целей деятельности предприятия.

29.Виды бюджетного контроля. Роль контроля на каждом этапе

бюджетирования.
https://ibs.ru/media/media/natalya-platonova-ibs-byudzhetnyy-kontrol-eto-ne-tolko-kontrolnye-protsedury-no-i-tselaya-
sistema-otvetstvennosti-za-byudzhety/
Комплексная система контроля включает:
1)превентивный контроль (на этапе планирования),
2)текущий (на этапе исполнения бюджетов),
3)последующий (по завершении квартала, года). При этом все виды контроля должны
быть активными, а не формальными.
На этапе планирования осуществляется превентивный контроль. Его цель — прогноз
и предвидение.
При исполнении бюджетов компании ведут текущий контроль. Его цель — вовремя
подать сигнал, что текущая ситуация отклоняется от запланированной.
Когда период завершился, можно проводить последующий контроль и анализировать
результаты исполнения бюджетов. Здесь основная цель — оценка результата,
эффективности.

Длинный вариант:
Бюджетный контроль предполагает не только создание контрольных процедур на всех
своих стадиях, но и формирование системы ответственности за планирование и
исполнение бюджетов. Если у ЦФО (центров финансовой ответственности) нет
должной мотивации, то и система бюджетного контроля не будет эффективной.
Поэтому при создании системы бюджетного управления, в том числе бюджетного
контроля, ЦФО должны понимать меру своей ответственности: на что они могут влиять,
а какие факторы находятся вне их зоны влияния, чтобы обеспечить выполнение
бюджета.
Также бюджетный контроль включает в себя организационную составляющую — кто
организует этот процесс, кто осуществляет контрольные процедуры.
Для усиления бюджетного контроля целесообразно разрабатывать систему КПЭ как
для компании в целом, так и для подразделений (ЦФО) и отдельных сотрудников.
Рекомендуем обратить внимание на то, что КПЭ должны быть понятными,
достижимыми и ориентированными на стратегию компании. КПЭ в виде темпов роста
затрат / цен не помогут найти способы снизить затраты.
 30.Состав и структура финансовых бюджетов.
Финансовый бюджет как составляющая общего бюджета
Финансовый бюджет представляет собой план, который учитывает возможные источники
пополнения или поступления финансовых средств, их перераспределение и использование на
протяжении определенного периода времени (недели, месяца, квартала, года).
Финансовый бюджет является важной составляющей главного бюджета предприятия (страны).
Он отражает баланс расходов и доходов объекта экономической деятельности. Количественные
оценки доходов и расходов, содержащиеся в операционном бюджете, в финансовом бюджете
переводятся в
денежное выражение.
Главной целью финансового бюджета является стремление максимально полно отразить
предполагаемые источники поступления денег, их перераспределение и направление на
использование.
С его помощью можно получать информацию об объемах продаж продукции и общей
прибыли, о себестоимости продаж и процентном соотношении общей совокупности доходов и
расходов. Из финансового бюджета мы можем узнать об общем объеме инвестиций, а также об
использовании собственных и заемных средств. Кроме того, финансовый бюджет содержит
сведения о сроках окупаемости вложений, о возможных прибылях и потерях (убытках), о движении
денежных средств.
Иными словами, финансовый бюджет - это подробный баланс активов и пассивов субъекта
хозяйственной деятельности.

Структура финансового бюджета

Финансовый бюджет, как и любой другой сложный план, имеет свою структуру. Он включает в
себя бюджеты капитальных затрат (инвестиций) и финансов предприятия, прогнозные отчеты о
прибылях и возможных убытках (потерях), прогнозный бухгалтерский баланс и отчет о финансовом
положении предприятия.
Бюджет капитальных затрат
Эта составляющая финансового бюджета содержит важную информацию о долгосрочных
капиталовложениях. Она оказывает влияние на бюджет денежных средств, затрагивает вопросы
расходов на приобретение или строительство, а также влияет на выплаты процентов за кредиты, на
прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяет сальдо на
счетах основных средств и других долгосрочных активов.
По этой причине все решения по капитальным расходам должны тщательно планироваться и
включаться в общий бюджет.
Бюджет денежных средств
Данная составляющая представляет собой перечень всех планируемых поступлений денег и
различных платежей, которые будет необходимо оплатить в заданном финансовом периоде
(неделя, месяц, квартал, год).
При его составлении становится четко видно наличие излишков или нехватка финансовых
ресурсов. С помощью бюджета денежных средств можно прогнозировать конечные остатки на
счетах денежных средств, необходимые для составления прогнозного бухгалтерского баланса.

31.Этапы процесса формирования основных бюджетов организации.

Бюджетный регламент.
Этапы формирования бюджета в компании:
Бюджетный регламент – это документ, который содержит инструкции и схемы составления бюджетов, а
также шаблоны и формы бюджетных документов. В крупных компаниях и холдингах под бюджетным
регламентом понимается совокупность внутрифирменных документов и стандартов, описывающих систему
бюджетирования на уровне всех вовлеченных подразделений.
Руководство компании, при организации процесса бюджетирования, определяет методологию
планирования, финансовую структуру, создает бюджетную модель (виды, состав и структуру бюджетов).
Далее к составлению бюджетного регламента привлекают руководителей подразделений, поскольку они
отвечают за правила и методы бюджетного управления на местах.
Структура документа

Состав и необходимые положения бюджетного регламента каждая компания определяет самостоятельно.

Однако есть общие правила и положения, которые надо отразить в бюджетном регламенте, независимо от
вида деятельности, формы организации и иных факторов.
Регламент бюджетного процесса должен включать четыре основные части:
1. Общие положения: цели и задачи, глоссарий, общие требования к системе бюджетов
компании, а также ключевые экономические и финансовые показатели для контроля, определение
бюджетного комитета.
2. Структура организации: центры ответственности, формы отчетности и т.д.
3. Система бюджетов: перечень формируемых бюджетов,график и порядок разработки
бюджетов различных уровней.
4. Сроки: сроки сбора данных и необходимый перечень информации, который требуется для
составления конкретного бюджета.

В большинстве случаев бюджеты составляются на календарный год, это среднесрочное планирование. При
краткосрочном период составляет квартал или месяц.
 32.Основные факторы, влияющие на организацию стратегического
финансового планирования.
Внешние:

● Макроэкономика. Состояние экономики в стране напрямую влияет на развитие

компании. Важно обращать внимание на темпы инфляции, показатели ВВП и
состояние экономики в целом.
● Политика. Здесь нужно учитывать, какое участие принимает государство в
развитии экономики и поддержке предпринимателей.
● Технологии. Руководитель организации должен быть в тренде последних
научных разработок, чтобы тщательно подготовиться к надвигающимся
изменениям.
● Духовная и социальная сферы. Необходимо дать оценку целевым потребителям.
Выявить их уровень образования и возрастные группы.
● Право. Важно изучить действующие документы и уставы, которые
регламентируют работу организации со стороны регулирующих органов.
● Уровень конкуренции в отрасли.
● Влияние поставщиков.
● Возможность появления товаров-заменителей.

Внутренние:

● Оценка компании потребителями.

● Качество продукции и услуг.
● Завышены или занижены цены на продукцию.
● Оценка прибыли организации.
● Безопасность и стабильность доходов.
● Корпоративная культура.
● Характеристика руководителя и сотрудников.
● Анализ сбыта и рекламы.
● Перспектива улучшения производства
 33.Место оперативного финансового планирования в системе финансового
планирования организации.

В ходе оперативного финансового планирования формируются алгоритмы, с помощью

которых решаются краткосрочные задачи на уровне локальных бизнес-процессов. Эти
задачи имеют прямую связь с теми, что были установлены в порядке текущего
финансового планирования, группируются по критериям концептуальной схожести с
ними.

К примеру, если тактический финансовый план (плановый бухгалтерский баланс за

год) предусматривает обеспечение коэффициента оборачиваемости капитала в
больших величинах, то посредством оперативного планирования могут
формироваться:

● План продаж предприятия на месяц;

● Платежный календарь подразделения на неделю;
● План продаж отдела или конкретного менеджера на день.

В ходе оперативного планирования учитываются особенности корпоративного

управления. Наиболее долгосрочные планы формируются высшим руководством,
менее длительные –сотрудниками маленьких подразделений либо, отдельными
специалистами.

Оперативное финансовое планирование, как составной элемент текущего

планирования, призвано обеспечить контроль за его выполнением, и обеспечить
синхронизацию процессов поступления и расходования денежных средств
предприятия в краткосрочном периоде. В организационном плане, оперативное
планирование включает в себя составление и исполнение платежного календаря,
кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите. Функциональная
деятельность финансовых органов предприятия при составлении и исполнении этих
документах заключается в следующем:
- организация работы по синхронизации денежных потоков предприятия;
- создание динамической базы данных, отражающей оперативное изменение в
характере движения денежных средств, в разрезе видов деятельности
(производственная, финансовая, инвестиционная) и источников возникновения;
- расчет потребности в краткосрочном кредитовании при образовании временных
«кассовых разрывов», а также анализ потенциальных источников привлечения средств
посредством инструментов финансового рынка;
- расчет величины временно свободных денежных средств предприятия, и
определение возможных направлений инвестиций в краткосрочные активы
финансового рынка;
- работа по организации мероприятий, направленных на устранение выявленных
недостатков.
 34.Информационная база системы финансового планирования.
Информационная база системы финансового планирования может быть сформирована на основе следующих
источников информации:

1. Федеральная налоговая служба (ФНС): ФНС предоставляет доступ к информации о налоговых ставках,
правилах учета и отчетности. Вы можете получить информацию о налоговых обязательствах и
требованиях, а также о сроках и порядке подачи финансовой отчетности.
2. Банк России: Банк России является основным регулятором финансовой системы страны. Их веб-сайт
предоставляет доступ к экономической статистике, финансовым отчетам банков, ставкам
рефинансирования и другой информации, которая может быть полезна при финансовом
планировании.
3. Федеральная служба государственной статистики (Росстат): Росстат собирает и публикует широкий
спектр статистических данных о состоянии экономики и различных отраслях в России. Вы можете
использовать их данные для анализа отраслевых трендов, показателей занятости, объемов
производства и других факторов, влияющих на финансовое планирование.
4. Биржи и торговые платформы: Если ваша организация торгует на фондовом рынке или занимается
инвестиционной деятельностью, информация от бирж и торговых платформ может быть важным
источником данных. Например, Московская биржа предоставляет информацию о котировках,
объемах торгов и других финансовых показателях компаний.
5. Отчеты публичных компаний: Публичные компании обязаны публиковать финансовую отчетность и
другую информацию для своих акционеров и регуляторов. Вы можете получить доступ к отчетам
публичных компаний, которые действуют в вашей отрасли или являются конкурентами, и
использовать их данные для анализа и сравнения.
6. Аналитические агентства: В России существуют аналитические агентства, которые проводят
исследования и предоставляют аналитические отчеты о различных отраслях и компаниях. Некоторые
из них включают Аналитический центр при Правительстве России, Рейтинговое агентство Эксперт РА и
другие.

35.Сравнительная характеристика классического и скользящего

бюджетирования.
Классическое бюджетирование и скользящее бюджетирование являются двумя различными подходами к
процессу планирования и управления бюджетом в организации. Вот сравнительная характеристика этих двух
подходов:

Классическое бюджетирование:

1. Характеристики:

a. Основывается на годовом планировании и составлении бюджета на основе фиксированных

целей и показателей.

b. Ориентировано на долгосрочное планирование, обычно на 1 год.

c. Использует статический подход, при котором бюджет фиксируется на весь плановый период и
изменяется только при пересмотре бюджета.

d. Прогнозирует доходы, расходы и прибыль на основе ожидаемых объемов продаж и издержек.

 2. Преимущества:

a. Простота в разработке и понимании.

b. Позволяет установить конкретные цели и мониторить их достижение.

c. Удобен для использования в стабильных и предсказуемых условиях.

3. Ограничения:

a. Не гибкий подход к управлению, не способствует быстрой адаптации к изменяющимся

условиям и ситуациям.

b. Основан на предположениях, которые могут быть неточными или устаревшими.

c. Ограниченное использование фактических данных и анализа прошлых результатов.

Скользящее бюджетирование:

1. Характеристики:

a. Основывается на гибком и динамическом подходе к планированию, при котором бюджет

пересматривается и корректируется в течение планового периода.

b. Ориентировано на короткосрочное и среднесрочное планирование.

c. Использует активный подход, при котором бюджет пересматривается и обновляется

регулярно с учетом актуальных данных и изменений в условиях.

2. Преимущества:

a. Более гибкий и адаптивный подход к управлению бюджетом.

b. Позволяет быстрее реагировать на изменения в экономической среде и бизнес-ситуации.

c. Учитывает актуальные данные и результаты, повышая точность планирования.

3. Ограничения:

a. Требует более частого мониторинга и анализа данных.

b. Может быть сложным в реализации и требовать большего участия и коммуникации между

различными отделами организации.

c. Может потребовать более высокой степени гибкости в управлении и принятии решений.

Оба подхода имеют свои преимущества и ограничения, и их выбор зависит от особенностей и целей
организации. Некоторые организации могут предпочитать использовать классическое бюджетирование для
стабильных условий, в то время как другие могут использовать скользящее бюджетирование для адаптации к
быстро меняющейся среде. Также возможен гибридный подход, комбинирующий элементы обоих методов.
 36.Основные факторы, влияющие на организацию стратегического
финансового планирования.
Основными факторами эффективного планирования в современных условиях являются
увеличение размеров организации и экономической деятельности. Кроме этого, влияет высокая
нестабильность внешних рыночных условий.

Возможности планирования ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее

важными из них являются: неопределенность внешней среды; возможность слияния или
поглощения другой организацией; возможность монопольного установления цены реализации
продукции.

37.Последовательность формирования бюджетов организации.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета
выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом
планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

● бюджет продаж;

● бюджет производства;

● бюджет производственных запасов;

● бюджет прямых затрат на материалы;

● бюджет производственных накладных расходов;

● бюджет прямых затрат на оплату труда;

● бюджет коммерческих расходов;

● бюджет управленческих расходов;

● прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

● инвестиционный бюджет;

● бюджет денежных средств;

● прогнозный баланс.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3).
Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает
логическую последовательность процесса бюджетирования.
В ссылке блок схема - https://www.cfin.ru/management/budgeting/image3.gif
Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на

блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-
первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых,
коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные

номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).
Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение
запасов, а также величину внешних закупок.
Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он
должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет
подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев
предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация
бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета
о прибылях и убытках.
Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых
затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм
составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет
желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).
Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат
компании на оплату труда основного производственного персонала.
При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

● он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок

оплаты труда основного производственного персонала;

● в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты
труда.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно

всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на
материалы и оплату труда.

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на

мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.
К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ,
отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по
полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер,
переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило,
играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).
Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного
финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках
компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до

начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет
о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в
оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах
продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется
информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.
Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление
бюджета денежных средств.
Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление
денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям
использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной
суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы
определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный
излишек денег, либо недостаток денежных средств.
На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.
Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем
состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.
Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением
которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия).
Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец,
прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период –
действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е.
сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

38.Виды и формы контроля в системе бюджетирования.

Система бюджетирования - это не просто система взаимосвязанных бюджетов. Бюджетирование – это система
обязательных процедур и правил на всех этапах, начиная с планирования и заканчивая анализом исполнения бюджета,
и, конечно, включая промежуточные этапы – учет, контроль и принятие решений.

Исполнение бюджета – это управление предприятием в течение всего бюджетного периода с целью достижения
финансовых и производственных результатов в соответствии с параметрами утвержденного бюджета. В своей
ежедневной работе менеджеры руководствуются плановыми показателями. Финансовая служба контролирует
исполнение бюджета с помощью различных инструментов.

Инструменты исполнения бюджетов включают в себя процедуры:

● управленческий учет
● оперативное планирование
● управление договорами
● управление платежами
● управление денежными потоками
● управление материальными потоками
● управление финансовыми рисками
● контроль соответствия бюджету
● анализ исполнения бюджета
● корректировки бюджета

Контроль исполнения бюджета бывает текущий (оперативный) и заключительный. Любой контроль исполнения
бюджета базируется на сравнении факта с планом.

Оперативный контроль исполнения бюджета происходит в текущем месяце и включает

● управление платежами и согласование заявок на оплату с целью контроля затрат в соответствии с бюджетом
предприятия,
● операционный менеджмент (управление производством, логистикой) с целью мониторинга наличия необходимых
ресурсов для обеспечения плановых продаж,
● управление продажами и мониторинг поступления денег от клиентов с целью обеспечения бесперебойного
денежного потока в соответствии с бюджетом.
● Оперативный контроль проводится ежедневно и еженедельно по данным оперативной отчетности. При
оперативном контроле мониторинг осуществляется фрагментировано, по тем данным, которые проще всего получить
моментально – это все поступления и платежи по банковским выпискам, данные по производству и по отгрузкам в
денежном и натуральном показателях и т.д.
● Заключительный контроль – это анализ выполнения планов и подведение итогов после окончания периода. Как
правило, анализ исполнения бюджета проводится в компаниях по окончании каждого месяца. Такая регулярность
позволяет менеджменту контролировать реализацию текущих задач и оперативно реагировать на возникающие
отклонения от планов.
 ● Контроль исполнения бюджета – выявление отклонений
фактических показателей от запланированных.

Анализ исполнения бюджета – выявление причин отклонений фактических показателей от запланированных.

Заключительный план-факт анализ эффективен на более длительных бюджетных периодах, чем месяц. Детальный анализ
исполнения бюджета и подробный разбор причин отклонений проводится раз в квартал. Такой период позволяет увидеть
не только случайные проблемы, которые уже заметны по итогам месяца, но и выявить определенные тенденции в развитии
компании и системные отклонения. Контролируя и анализируя отклонения, менеджмент компании может и должен
принять эффективные управленческие решения для выравнивания показателей по году, либо для принятия решения о
пересмотре бюджета.
Виды анализа исполнения бюджета
План-факт анализ исполнения бюджета – это базовый способ оценить результаты работы компании по итогам
месяца/квартала/года. В отчетах об исполнении бюджетов приводятся фактические и плановые данные за истекший
период, рассчитываются отклонения в абсолютном и в относительном выражении. Дополнение отчета фактическими
данными нарастающим итогом с начала года, а также прибавление плановых значений будущих периодов до конца года
поможет сделать выводы о существующих тенденциях и спрогнозировать возможность выполнения бюджета по итогам
года.
В дополнение к план-факт анализу целесообразно также проводить сравнительный анализ факта текущего года к
факту прошлого года, чтобы увидеть развитие компании в динамике - прогресс или регресс в целом и по отдельным
направлениям. Также полезен факторный анализ, который помогает выделить и разложить влияние каждого элемента по
отдельности в формате: статья дохода/расхода – сумма отклонения – процент (вклад) выполнения/невыполнения плана по
прибыли.
● сравнение фактических данных за текущий период с запланированными (план-факт)
● прогнозирование результатов года (факт прошедших месяцев плюс план будущих месяцев)
● сравнение фактических данных за текущий период и аналогичный период прошлого года
● оценка влияния факторов на исполнения бюджета (факторный анализ)
Задача план-факт и факторного анализа – выявление причин, повлиявших на величину отклонений, и выработка
рекомендаций по их устранению. Чем именно были вызваны расхождения по той или иной статье бюджета, кто
ответственный за полученный результат. В зависимости от типа и суммы отклонений руководством предприятия
принимаются оперативные управленческие решения. Также необходимо разработать мероприятия по минимизации
влияния внешних негативных факторов, обнаруженных в ходе анализа.
В общем виде последовательность действий:

1. сбор информации и формирование отчетности

2. выявление и анализ причин отклонений факта от плана

3. принятие управленческих решений

По окончанию бюджетного периода подводятся итоги, при выполнении и перевыполнении планов определяются премии
и бонусы. А что происходит, если план не выполняется?
Существенность отклонений
Отклонения без корректировок бюджета допустимы, когда факт отличается от плана в пределах до 10 процентов. Свыше
– есть все основания для пересмотра бюджета. Но это общий подход. Определение пределов допустимости зависит от
отрасли, в которой работает предприятие. В некоторых отраслях допустимыми считаются и 15 - 20 процентов. Также
следует установить критерии допустимых отклонений по видам затрат. Например, превышение в 10 % по себестоимости
будет критичным, а превышение расходов на обучение на 10 % не критично. Обычно предел устанавливается процентах
и в абсолютном значении, например, не более 5 % или 100 тысяч рублей. Таким образом ограничение будет охватывать
значимые статьи (ограничение по процентам) и менее значимые (ограничение по сумме).
Помимо предела допустимости следует определить вид отклонения, ведь в зависимости от вида могут быть приняты
разные управленческие решения.
Виды отклонений:
● Благоприятные и неблагоприятные отклонения
● Контролируемые и неконтролируемые отклонения
● Временные и систематические отклонения
Учитывая вид и масштаб отклонения, принятие решения о корректирующих действиях делегируется руководителям
разных уровней – от руководителя ЦФО до Генерального директора.
Корректировка бюджета
Пересмотр бюджета (перебюджетирование) целесообразно проводить в случае существенных изменений
функционирования предприятия (кризис, новые собственники, смена технологии и т.д.), или существенных отклонений от
принятого бюджета.
Необходимо заранее определить ключевые (контрольные) показатели бюджета и допустимый предел их отклонений. При
существенном отклонении выше условной нормы запускается процедура перебюджетирования. Как правило, такими
показателями являются выручка, валовая прибыль, чистая прибыль (БДР - бюджет доходов и расходов) и поступления от
клиентов и чистый денежный поток от операционной деятельности (БДДС - бюджет движения денежных средств).
Нужно с осторожностью подходить к внесению корректировок и к перебюджетированию. Вместо того, чтобы приложить
усилия и попытаться достичь поставленных целей, руководство просто их пересматривает. План для того и нужен, чтобы
пытаться его достичь. Пересмотр бюджета обычно происходит раз в полугодие. Не нужно прибегать к квартальным
корректировкам бюджета, иначе бюджетирование превращается в пустую формальность. Стремление часто
пересматривать бюджетные показатели может слишком перегрузить бюджетный процесс и превратить работу финансово-
экономической службы в череду бесконечных корректировок. А результатом этих работ будет множество вариантов
бюджета и непонимание менеджеров, на какие цели следует ориентироваться.
Регламенты исполнения бюджета
Регламентация процедур и автоматизация процессов повышает дисциплину исполнения и делает ее обязательной для всех.
Необходимо создать регламент бюджетного контроля и зафиксировать в нем все виды проверок, их периодичность,
ключевые показатели и диапазоны их отклонений, порядок пересмотра бюджетов. систему мотивации. Это сделает процесс
контроля прозрачным и понятным для всех участников бюджетного процесса.

Регламент согласования платежей

Регламент согласования платежей определяет правила платежной дисциплины в компании и фиксирует:
● порядок прохождения заявок на оплату
● сроки и ответственных на каждом этапе
● обязанности и полномочия сотрудников
● последовательность действий
Заявка должна проходить три уровня контроля:
● Руководитель ЦФО проверяет целесообразность и обоснованность платежа
● Сотрудник бухгалтерии – правильность оформления документов на оплату
● Бюджетный контролер – наличие лимита в бюджете по данной статье
В случае превышения бюджета и/или спорности ситуации маршрут согласования удлиняется на дополнительных
участников, имеющих полномочия принимать решение по платежу.

39.Методы финансового прогнозирования.

 40.Влияние отраслевых особенностей на организацию финансового
планирования.
Отраслевые особенности оказывают значительное влияние на организацию
финансового планирования. Каждая отрасль имеет свои уникальные характеристики,
которые необходимо учитывать при разработке финансового плана.

Например, в отрасли производства товаров необходимо учитывать затраты на

материалы, рабочую силу, оборудование и другие производственные ресурсы. В
отрасли услуг, таких как транспорт и связь, важно учитывать расходы на топливо,
техническое обслуживание и ремонт автомобилей и оборудования. В финансовом
секторе необходимо учитывать особенности деятельности банков, инвестиционных
компаний и других финансовых учреждений.

Кроме того, отраслевые особенности могут влиять на структуру финансовых

потоков, такие как сезонность и цикличность. Например, в некоторых отраслях
наблюдается сезонный спрос на продукцию или услуги, что может привести к
увеличению затрат в определенные периоды времени. Также цикличность может влиять
на прибыль компании, так как некоторые отрасли могут испытывать спад в период
экономического спада.

В целом, организация финансового планирования должна быть адаптирована к

особенностям каждой отрасли, чтобы обеспечить эффективное управление финансами
и достижение стратегических целей компании.

41.Планирование выручки в коммерческой организации.

Планирование выручки является важным этапом финансового планирования в
коммерческой организации. Выручка – это основной показатель, который отражает
успешность деятельности компании и ее способность генерировать прибыль.

Для планирования выручки необходимо провести анализ рынка и определить

потенциальную клиентскую базу. Также необходимо учитывать конкуренцию на рынке
и анализировать поведение конкурентов.

Одним из методов планирования выручки является анализ продаж за прошлые периоды.

Это позволяет определить тенденции изменения спроса на продукцию или услуги
компании. Также можно использовать методы прогнозирования, например, метод
экстраполяции или метод экспертных оценок.

После определения потенциального объема продаж необходимо разработать

стратегию маркетинга и продвижения продукции или услуг. Это может включать в себя
рекламу, участие в выставках и конференциях, а также работу с дистрибьюторами и
партнерами.

Наконец, необходимо установить цели по выручке на определенный период

времени и разработать план действий для их достижения. Этот план должен учитывать
все аспекты деятельности компании, включая производство, маркетинг, финансы и
управление персоналом.
 Планирование выручки в коммерческой организации является сложным
процессом, который требует тщательного анализа рынка, конкурентов и поведения
клиентов. Однако правильное планирование выручки может помочь компании достичь
своих целей и обеспечить стабильность ее финансового положения.

42.Планирование затрат и себестоимости в коммерческой организации.

Планирование затрат и себестоимости является важным элементом финансового
планирования в коммерческих организациях. Затраты включают в себя все расходы,
связанные с производством и продажей продукции или услуг, а себестоимость – это
стоимость производства единицы продукции или услуги.

При планировании затрат и себестоимости необходимо учитывать следующие

факторы:

1. Объем производства и продаж. Чем больше объем производства и продаж, тем

больше затраты на производство и реализацию продукции или услуг.
2. Цена продукции или услуг. Цена зависит от многих факторов, таких как
себестоимость, конкуренция на рынке, спрос и предложение.
3. Материалы и сырье. Стоимость материалов и сырья может сильно
варьироваться в зависимости от их качества и количества.
4. Заработная плата. Заработная плата сотрудников является одним из основных
затрат производства.
5. Амортизация. Амортизация – это процесс постепенного списания стоимости
основных средств, таких как оборудование и здания.
6. Налоги и сборы. Налоги и сборы являются обязательными платежами, которые
должны быть уплачены в соответствии с законодательством.
7. Маркетинг и реклама. Расходы на маркетинг и рекламу могут быть
значительными.
8. Управление персоналом. Расходы на управление персоналом включают
заработную плату, обучение и развитие персонала.
9. Прочие затраты. К прочим затратам можно отнести аренду помещений,
коммунальные услуги, страхование и т.д.

Чтобы правильно спланировать затраты и себестоимость, необходимо провести

анализ всех этих факторов и разработать бюджет на каждый из них. Бюджет должен
быть реалистичным и учитывать возможные изменения в затратах и себестоимости.
 43.Планирование денежных потоков в коммерческой организации.
Прогнозирование движения денежных средств — залог эффективной работы любого предприятия. Изучая, анализируя и
прогнозируя движение финансовых ресурсов, нужно настроить систему управления денежными потоками предприятия.
Это обеспечит сбалансированность поступления и расхода денежных средств.

Основным документом, который позволяет построить эффективную систему управления денежными потоками, является
бюджет движения денежных средств. БДДС предполагает отображение информации по планируемому приходу и
расходу денег. На первый взгляд, создание данного документа не влечет за собой никаких сложностей, однако это не так.
Для формирования БДДС нужно собрать полный комплект исходной информации как о расходной части, так и о
планируемой доходной.

МЕТОДИКА ПЛАНИРОВАНИЯ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ

Рассмотрим, как поэтапно планировать движение денежных потоков организации.

Этап I
Учет денежных средств на начало анализируемого периода
Данный учет необходим в качестве точки отсчета. Эти денежные средства формируют некий страховой запас для
осуществления операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия в течение анализируемого
периода.

Этап II
Классификация денежных потоков
Денежные потоки предприятия принято делить на потоки от текущих, инвестиционных и финансовых операций.

1. Денежные потоки предприятия от операций, связанных с ведением обычной деятельности, приносящей выручку,
классифицируются как денежные потоки от текущих операций. Как правило, они формируют прибыль (убыток)
предприятия от продаж.
На основе информации о денежных потоках от текущих операций можно определить уровень обеспеченности
предприятия денежными средствами — достаточно ли их для погашения кредитов, поддержания деятельности на
существующем уровне, выплаты дивидендов, инвестирования новых проектов без привлечения внешних источников
финансирования.

Денежными потоками от текущих операций являются:

● поступления денежных средств от продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг;
● поступления арендных платежей;
● платежи по налогам;
● оплата труда работников предприятия и др.
2. Денежные потоки предприятия от операций, связанных с приобретением, созданием или выбытием внеоборотных
активов, классифицируются как денежные потоки от инвестиционных операций.
Примеры денежных потоков от инвестиционных операций:
● платежи, связанные с приобретением, созданием, модернизацией, реконструкцией и подготовкой к
использованию внеоборотных активов;
● поступления от продажи внеоборотных активов;
● предоставление займов;
● возврат предоставленных займов;
● платежи в связи с приобретением акций, долговых ценных бумаг и др.
Информация о денежных потоках от инвестиционных операций показывает уровень затрат на приобретение или
создание внеоборотных активов, обеспечивающих денежные поступления в будущем.
3. Денежные потоки от операций, которые связаны с привлечением финансирования на долговой или долевой основе и
приводят к изменению величины и структуры капитала и заемных средств организации, классифицируются
как денежные потоки от финансовых операций.
Информация о денежных потоках от финансовых операций позволяет прогнозировать требования кредиторов и
акционеров (участников) в отношении будущих денежных потоков предприятия, а также потребности организации в
долговом и долевом финансировании.

Примеры денежных потоков от финансовых операций:

● денежные вклады собственников;
● поступления от выпуска акций;
● платежи собственникам в связи с выкупом у них акций предприятия;
● уплата дивидендов в пользу собственников и т. д.
Этап III
Расчет планируемых поступлений денежных средств
Этот расчет предполагает прогнозирование сумм прихода по каждому типу денежных потоков в соответствии с
представленной выше классификацией. При планировании поступлений денежных средств, особенно от текущих
операций, рекомендуется начинать с формирования бюджета (плана) продаж, который отражает информацию в
стоимостном и натуральном выражении.

Замечания
1. Бюджет продаж включает информацию о прогнозируемых объемах продаж, цене единицы продукции и выручке
от реализации.
2. Наиболее удобный вариант — формирование плана продаж по месяцам. Так проще планировать движение
денежных средств и следить за динамикой изменения спроса на продукцию.
Прогнозом объемов продаж на предприятиях чаще всего занимаются специалисты отделов сбыта или маркетинга. Чтобы
сделать прогноз корректным, они анализируют:

● рынок и его конъюнктуру;

● конкурентную среду;
● недостатки и преимущества своих конкурентов.

Построение системы управления денежными потоками на примере производственного предприятия

Рассмотрим пример формирования бюджета продаж с разбивкой по месяцам (табл. 1).

На основании сформированного бюджета продаж планируют график поступления денежных средств от реализации
продукции. Следует отметить, что выручка от реализации запланированного объема продаж может поступать не всегда в
том же месяце, в котором состоялся факт реализации (например, при контрактной работе, предусматривающей
предоплатную систему оплаты за продукцию и окончательный расчет за отгруженную продукцию).
Если взять розничную торговлю, то выручка от реализации запланированного объема продаж учитывается в графике
поступления денежных средств в том же месяце, в котором запланирована реализация, то есть идентична
представленному выше бюджету продаж.

Важный момент: решение о целесообразности оформления графика поступления денежных средств предприятие
принимает самостоятельно.
Единственное преимущество, о котором нужно сказать, — это включение в график поступления денежных средств
информации об остатках дебиторской задолженности на начало анализируемого периода, планируемых расчетах по
задолженностям в течение анализируемого периода. На основании такой информации рассчитывают и включают в
график данные об остатках дебиторской задолженности на конец анализируемого периода.

Этап IV
Расчет планируемых расходований денежных средств
Планируемые расходования денежных средств рассчитывают так же, как при планировании поступлений денежных
средств, то есть определяют все издержки предприятия, необходимые для производства и реализации продукции. В
данном случае анализируют прямые расходы, непосредственно влияющие на процесс производства продукции,
и косвенные расходы, которые не влияют на производство продукции или имеют исключительно условное влияние.
Рассмотрим основные (типовые) категории расходов, которые необходимо учесть при планировании расходования
денежных средств:
1. Расходы на оплату труда основных производственных рабочих. Они включают основную и дополнительную
заработную плату производственных рабочих, относящуюся на производство конкретных изделий или оказание услуг в
качестве прямых затрат. В состав основной заработной платы входят:
● расходы на оплату труда за выполнение работ, непосредственно связанных с процессом производства (оказанием
услуг);
● начисления стимулирующего характера (премии, надбавки и др.);
● доплаты за выполнение работ в условиях, отклоняющихся от нормальных, и т. д.
В состав дополнительной заработной платы включаются компенсации, такие как начисления за неотработанное время.

1. Страховые взносы на оплату труда основных производственных рабочих. В эту категорию входят расходы
на уплату страховых взносов:
2. в Пенсионный фонд РФ на обязательное пенсионное страхование;
● Фонд социального страхования РФ на обязательное социальное страхование на случай временной
нетрудоспособности и в связи с материнством, а также на обязательное социальное страхование от несчастных
случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
● Федеральный фонд обязательного медицинского страхования на обязательное медицинское страхование.
Тариф страховых взносов составляет 30 %:
● Пенсионный фонд РФ — 22 %;
● Фонд социального страхования РФ — 2,9 %;
● Федеральный фонд обязательного медицинского страхования — 5,1 %.
4. Прямые материальные расходы. Данная категория затрат включает расходы на сырье и материалы (основные и
вспомогательные), покупные полуфабрикаты и комплектующие, топливо, тару, запасные части и др.
5. Косвенные расходы. К данной категории условно можно отнести общепроизводственные расходы (одноименный счет
25) и общехозяйственные расходы (одноименный счет 26).
Общепроизводственные расходы (ОПР) включают затраты на обслуживание основного производства и управление
отраслями, цехами, отделениями и другими подразделениями предприятия. К ним относят:
● расходы на оплату труда аппарата управления цехов и подразделений с отчислениями на социальные нужды;
● затраты на амортизацию основных средств производственного назначения;
● затраты на мероприятия по охране труда и технике безопасности;
● расходы на транспортное обслуживание работ;
● другие расходы, связанные с обслуживанием отраслей основного производства:
- арендная плата за основные средства общепроизводственного назначения;

- расходы по содержанию машин и оборудования.

Общехозяйственные расходы (ОХР) включают затраты для нужд управления, не связанных непосредственно с
производственным процессом:
● расходы на оплату труда административно-управленческого аппарата со страховыми взносами;
● амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств управленческого и общехозяйственного
назначения;
● арендная плата за помещения общехозяйственного назначения;
● расходы по оплате информационных, аудиторских и консультационных услуг;
● другие аналогичные по назначению управленческие расходы.
ЭТО ВАЖНО
Планируя суммы расходования денежных средств, необходимо уделить внимание каждой категории расходов в
отдельности.

Для формирования плана по расходованию прямых затрат требуется определиться с планируемым объемом
производства. Здесь нужно понимать, что план продаж и план производства — абсолютно разные документы. Ведь
объем продаж может быть выше объема производства (в случае значительного запаса готовой продукции у предприятия).
И наоборот, объем продаж может быть ниже объема производства (в случае формирования запаса готовой продукции).

Производственная программа (план производства, бюджет производства) — произвольный документ, который

необходим исключительно для планирования. Его можно корректировать в течение года в зависимости от изменений во
внешней среде.
Наиболее упрощенная схема бюджета производства представляет собой наличие четырех основных
составляющих:
● запас готовой продукции на начало анализируемого периода
● план производства;
● план продаж;
● запас готовой продукции на конец анализируемого периода.
Рассмотрим пример формирования бюджета производства с разбивкой по месяцам (табл. 2).

Бюджет производства можно формировать не только в натуральном, но и в стоимостном выражении, дополнять

информацией о незавершенном производстве.

К СВЕДЕНИЮ
Объем производства планируют исходя из производственной мощности предприятия, численности основных
производственных рабочих и т. д.

В случае значительного превышения планируемого объема реализации над максимально возможным объемом
производства перед руководством встает вопрос о наращивании производственной мощности (например, о расширении
производства, производственной площади, дополнительном наборе основных производственных рабочих). В обратной
ситуации возможными решениями могут быть:
 ● поиск новых рынков сбыта;
● сокращение численности основных производственных рабочих;
● выпуск новой продукции и др.
Имея информацию о планируемом объеме производства, можно спланировать прямые расходы (рассмотренные выше
материальные расходы и затраты на оплату труда основных производственных рабочих, включая страховые взносы).

При планировании материальных расходов используется или .

В первом случае руководитель предприятия утверждает нормы расходования материалов на единицу продукции, в
которых указан полный перечень всех материалов, сырья, комплектующих, полуфабрикатов, необходимых для
изготовления единицы продукции, и норму расходования на единицу. Затем рассчитывается плановая сумма
материальных расходов путем перемножения нормы расходования материальных ресурсов на стоимость приобретения
единицы материалов.
Во втором случае за основу берут информацию предшествующего периода (зачастую пользуются информацией из
оборотно-сальдовой ведомости по счету 20 «Основное производство» в корреспонденции со счетом 10 «Материалы»).
То есть рассматривается информация по материальным расходам всего объема производства и рассчитывается удельная
сумма материальных расходов в среднем на единицу произведенной продукции. При этом допустимо применять индекс
роста потребительских цен на случай увеличения стоимости приобретения материалов.
Важный момент: планируя расходы на материалы, недостаточно руководствоваться только нормативами и средней
стоимостью материальных расходов на единицу продукции. Необходимо учитывать запасы материалов на складах,
аналогично запасам готовой продукции при планировании объема производства.

44.Финансовое планирование в общей системе планирования организации.

1. Общие принципы финансового планирования
В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия
претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали
себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система
планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как
оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы,
отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную
управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых
на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.
Почему планирование жизненно важно для хозяйствующего субъекта? Планировать необходимо для того

● чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собираетесь производить и продавать продукцию;

● чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;

● чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;

● наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать

конкретные мероприятия по их снижению.

С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий. Характерным
примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или
расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской
деятельности.
После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать
новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу
невыполнимой. Слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное планирование
должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися
условиями и позитивным зарубежным опытом.
Даже сейчас, когда Украина подключена к мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество
квалифицированных специалистов возросло, системы планирования деятельности на украинских предприятиях не
лишены недостатков:

● формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа;

● процесс планирования по традиции начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном

продукте;

● при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;

● не производится анализа безубыточности продаж;

● экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить

потребность в финансировании деятельности предприятия;

● при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно
проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях
деятельности.

Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой.
Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования
финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое
планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса,
осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:

● анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

● прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между
текущими и будущими решениями;

● обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в
окончательной редакции плана);

● оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы

предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут
практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые
планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть
неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в
долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 1.
Рис. 1. Комплексный характер планирования предприятия
С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное
планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется
использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:

● группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные

обязательства);

● решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность

компании на длительное время;

● плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного
года, обычно более трех лет).

Например, сравните кредит в 10 миллионов долларов, полученный в банке на 60 дней, с выпуском облигаций на 10
миллионов долларов на 10 лет. Получение банковского кредита, безусловно, относится к категории краткосрочных
решений. Компания может погасить его два месяца спустя и оказаться вновь в начале пути принятия краткосрочных
решений. Компания может осуществить выпуск в обращение облигаций, рассчитанных на 10 лет, в январе и погасить его
в марте, но такое решение крайне неразумно и обойдется очень дорого. В действительности подобный выпуск облигаций
относится к категории долгосрочных решений, не только потому, что облигации выпущены на 10 лет, но также в связи с
тем, что решения о выпуске облигаций невозможно быстро приостановить и изменить. Долгосрочное планирование
связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного
проекта.
Финансовый менеджер, отвечающий за краткосрочные финансовые решения, не должен заглядывать далеко вперед. Его
решение о 60 дневном кредите в банке может быть основано всего лишь на прогнозе потока денежных средств на 2
месяца. Но решение о выпуске облигаций обычно требует прогноза потоков денежных средств на 5, 10 или более лет.
Менеджеры, занятые краткосрочным финансовым планированием, могут избежать многих принципиальных вопросов.
Иначе говоря, краткосрочные финансовые решения легче, чем принятие долгосрочных решений, однако это не означает,
что они менее важны. Компания может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций,
определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику
дивидендов и тем не менее не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных
средств для оплаты ее текущих счетов.
Однако в такой классификации имеются два ограничения: 1) отнести период к той или иной срочности в различных
отраслях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный период судостроительной компании не
равнозначен долгосрочному периоду супермаркета; 2) в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут
приобрести стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности с текущими платежами часто приобретают
фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия.
Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется
в виде инвестиционного проекта.
Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегатными инвестиционными показателями и
не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и
рассматриваются, как один крупный проект.
Например, каждое подразделение предприятия составляет три возможных варианта его деятельности:

● план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения, развитие новых продуктов, освоение
новых рынков;

● план нормального роста, предполагающий рост подразделения темпами роста рынка, а не за счет наступления на
конкурентов;

● план сокращения расходов, предполагающий свести к минимуму требуемые капиталовложения.

Финансовый менеджер, в данном случае, не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов
деятельности. Его задача принципиально одобрить один из вариантов.
Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и
требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

1. Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе
определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с
использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов
моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними
факторами), экспертных оценок и др.
2. Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний
день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение
принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без
текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый
план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с
помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются
прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств. Сформулируем основные
технологические принципы финансового планирования [9].
Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать
преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии
товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться
краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения
модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в
прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его
краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет
ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться
из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет
меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь
некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из
плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег
предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к
покупке высоколиквидных ценных бумаг.
При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу менеджер использует математические, статистические
и другие методы для прогнозирования будущей ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем лучше “сработает”
компания, но основываться только на результатах прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы
отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестандартный поворот событий.
В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный
финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и компания оказывается
перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумней на стадии подготовки финансового
плана применить ситуационный анализ "Что будет, если…?".
Основные положения ситуационного анализа состоят в следующем:

1. существует бесконечное множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое

состояние компании в плановом периоде;
2. некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке;
3. значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени “сейчас” неизвестны и поддаются
только вероятностной оценке;
4. реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные значения факторов, а
определенный диапазон значений;

Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы
анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий.
Ситуационный анализ практически невозможно провести без вычислительной техники. Как правило, финансовый план –
это большого объема документ со сложными арифметическими и статистическими расчетами внутри. Составление
одного варианта финансового плана без ЭВМ является сложным процессом, а ситуационное моделирование
предполагает в некоторых моментах составление десятков и более родственных финансовых планов.
Большинство финансовых моделей, которые применяются менеджерами корпораций, относятся к методам
моделирования, направленным на прогнозирование последствий альтернативных финансовых стратегий при разных
исходных допущениях. Эти модели включают как модели общего характера, практически не очень сложные, так и
модели, содержащие сотни уравнений и взаимосвязанных переменных.
Большинство крупных компаний применяют одну финансовую модель или имеют доступ только к одной. Иногда можно
встретить использование нескольких моделей: вероятно, развернутую модель, интегрирующую планирование
инвестиций и оперативное планирование, и более простую модель, сфокусированную на анализе последствий
финансовой стратегии, а также модель, специально предназначенную для анализа предполагаемых слияний.
Причина популярности именно таких моделей заключается в их простоте и практичности. Они поддерживают усилия
менеджеров, разрабатывающих прогнозные формы финансовых отчетов, облегчая и существенно удешевляя эту
процедуру. Модели автоматизируют значительную часть их работы, которая обычно бывает наиболее утомительной,
трудоемкой и требует много времени.
Разработка программного обеспечения для таких моделей может осуществляться командами высококвалифицированных
и талантливых программистов. В настоящее время для решения достаточно сложных вопросов, возникающих в
финансовом планировании, используются стандартные программы, основанные на работе пользователя с электронными
таблицами, например, Excel.
Большинство компаний относятся серьезно к финансовому планированию и выделяют значительные ресурсы на эти
цели. Что же они получают в обмен на эти усилия?
Материальный продукт всего процесса - финансовый план, описывающий финансовую стратегию компании и
прогнозирующий ее результаты с помощью прогнозных финансовых отчетов: балансового, отчета о прибылях и убытках,
об источниках и использовании фондов. План формулирует финансовые цели и эталоны для оценки положения
компании. Обычно он также дает обоснование выбранной стратегии и объяснение того, как поставленные цели должны
быть достигнуты.
План - это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование
вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с
результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать
события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в
качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.
Как правило, современные компании в России используют три основных типа финансовых планов:
● Фин. планы краткосрочных периодов: максимальный горизонт планирования составляет год. Используются для
операционной деятельности и могут включать максимальную детализацию плановых и фактических
показателей, которыми управляет команда компании.
● Фин. планы среднесрочных периодов: горизонт планирования больше года, но не более пяти лет. Используются
для планирования в горизонте 1-2 года, включают инвестиционные и модернизационные планы,
способствующие росту или укреплению бизнеса.
● Фин. планы долгосрочных периодов: самый длительный горизонт планирования, начинающийся от пяти лет,
включающий в себя интерпретацию долгосрочных финансовых и производственных целей компании.