King P. Kak Uluchshit Navyiki Obs.a4

Патрик Кинг
КАК УЛУЧШИТЬ
НАВЫКИ ОБЩЕНИЯ
Строить отношения
и управлять ими,
эффективно общаться,
понимать других
и стать душой компании
IMPROVE YOUR
PEOPLE SKILLS
Build and Manage Relationships,
Communicate Effectively,
Understand Others,
and Become the Ultimate
People Person
By Patrick King,
Social Interaction Specialist at
www. PatrickKingConsulting. com
КАК УЛУЧШИТЬ
НАВЫКИ ОБЩЕНИЯ
Строить отношения
и управлять ими,
эффективно общаться,
понимать других
Москва
Библос
2018
УДК 159.923
ББК 88.3
К 41
К 41 КАК УЛУЧШИТЬ НАВЫКИ ОБЩЕНИЯ. Строить отношения
и управлять ими, эффективно общаться, понимать других и стать
душой компании. / Пер. с англ. М.: Библос, 2018. — 240 с. Ил. 65.
ISBN 978-5-905641-48-0
Умение общаться открывает двери в жизни так, как ничто дру-
гое — в буквальном смысле. Мир не создан по принципу мерито-
кратии, когда высшее положение занимают наиболее талантливые
люди; и это шокирующее открытие для большинства и приятное
озарение для тех немногих, кто обладает навыками общения. Тех-
нические навыки практически всегда можно приобрести и раз-
вить, а вот навыки общения — крайне редки и ценны. Овладев
ими, вы сможете строить плодотворные отношения практически
везде и со всеми. Вы руководите людьми в офисе или хотите по-
знакомиться с кем-то на вечеринке? Или просто пришли к другу
в гости? И там и здесь главную роль играют люди, которые умеют
общаться. Ваши отношения значительно улучшатся, вы сможете
намного проще добиться того, о чем всегда мечтали, и в вашем
присутствии люди никогда не будут чувствовать себя неловко и не-
комфортно. Когда вы заговорите, они прислушаются. Станьте об-
щительным, душой компании, и успех придет к вам.
Из книги вы узнаете:
• почему личный интерес имеет большое значение и что такое вто-
ричный интерес;
• как изменить собственные токсичные привычки общения;
• как избавиться от убеждений и мыслей, которые разрушают вза-
имопонимание;
• как правильно слушать, вызывать доверие и выстраивать эмоцио
нальную связь;
• что такое эмоциональный интеллект и как он поможет вам;
• как полезно иногда просто закрыть рот.
УДК 159.923
ББК 88.3
Возрастная категория 12+.
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой
бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети
Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или пуб
личного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Patrick King, 2017.

© CARTOON RESOURCE, 2018.
© Студия Артемия Лебедева,
ISBN 978-5-905641-48–0 (рус.) дизайн обложки, 2018.
ISBN 978-1-97585-679–3 (англ.) © ООО «Библос», 2018.
Шпаргалка
Book-kit............................................. 9
Об авторе.......................................... 11
Введение............................................ 13
Глава 1. Ответственность и контроль..... 21

Первый шаг для улучшения навыков общения — осознать
свою ответственность за них. Это исключительно ваш
долг, ваша задача, и это влияет на отношение к жизни
в целом. Активность и гибкость в этом вопросе зависят
только от вас, так что не ждите, что все получится само
собой.
Глава 2. Ищем вторичные интересы.... 33

Когда выясните первичные и вторичные интересы лю-
дей, сможете понять их на очень глубоком уровне. Пер-
вичные интересы, как правило, очевидны, однако именно
скрытые, завуалированные интересы могут быть намного
важнее.
 5 
Глава 3. Исправляем
токсичные привычки............................47
Иногда важно не только развивать позитивные навыки,
но и избавляться от негативных качеств. Всем нам свой-
ственны токсичные привычки, которые отталкивают
окружающих, какими бы очаровательными вы ни были.
К примеру, нарциссизм в общении, неумение слушать
и потребность всегда быть правым.
Глава 4. Критический взгляд

на предположения...............................67
Предположения, которые мы строим относительно дру-
гих людей и мира в целом, как правило, ошибочны. Поэ-
тому пересмотрите их и старайтесь не приписывать лю-
дям злые помыслы преждевременно.
Глава 5. Пару слов об умении

внимательно слушать......................... 83
Недаром у нас два уха и один рот. Научитесь слушать,
причем внимательно. Это не пассивное занятие, а стрем-
ление уделить собеседнику максимум внимания.
Глава 6. Эмоциональный интеллект.... 103

Эмоциональный интеллект — способность понимать свои
эмоции и, следовательно, эмоции окружающих людей.
Это позволяет понять их мотивацию на глубоком уровне.
 6 
Глава 7. Открывайте!
Полиция убеждений!..........................117
Иногда у нас возникает потребность поправлять чужие
ошибки. Но чего мы этим добьемся? Практически всег-
да — ничего. Не будите спящую собаку и научитесь за-
крывать глаза на некоторые вещи ради укрепления отно-
шений.
Глава 8. Четыре стиля общения..........129

Четыре стиля общения — пассивный, агрессивный, пас-
сивно-агрессивный и ассертивный. Ассертивный — луч-
ший вариант, он позволяет отстоять свои потребности
и при необходимости позаботиться об интересах других
людей.
Глава 9. На чужом месте................... 157

Поставьте себя на место другого человека. Только тогда
вы поймете, что он чувствует на самом деле. Это ключ
к развитию эмпатии, это процесс, который позволяет об-
ратить внимание, в первую очередь, на других людей.
Глава 10. О том, как важно молчать....181

Всем нам нужно чаще молчать. Вам не дают покоя мыс-
ли — отбросьте их, остановитесь, замолчите. Вы ничего
не добьетесь; те, кто привык все свои мысли доверять
языку, — на самом деле не более чем пустозвоны.
 7 
Глава 11. Контакт с первого слова....... 197
Умение наладить контакт — «побочный продукт» навыков
общения, который может принимать самые разные фор-
мы. Если вы стараетесь заботиться о людях, гоните прочь
свои скрытые мотивы, тренируетесь и учитесь справлять-
ся с негативом, это поможет вам в общении.
Глава 12. Общение на работе..............217

Общение на работе сопряжено с некоторыми особенно-
стями. Главные из них — чувство такта и умение произво-
дить впечатление, без которых нелегко пережить все ин-
триги и учитывать тонкости взаимоотношений. Качества
лидера, ответственность, признание чужих достижений
и умение разрешать конфликты — другие навыки, кото-
рые вам предстоит развивать.
Заключение...................................... 235
 8 
Book-kit
Навыки общения
и социальный интеллект
для любой ситуации
В
Ы НАУЧИТЕСЬ АДАПТИРОВАТЬСЯ
к любым обстоятельствам, налаживать вза-
имопонимание и завоевывать друзей. Если
вы умеете говорить только о погоде и не можете по-
добрать правильные слова, чтобы вызвать доверие
и показать свой эмоциональный интеллект, если вы
понятия не имеете, как общаться с определенны-
ми типами людей, совершенно необязательно всю
жизнь бояться общения. Эта книга — ваш ключ к гра-
мотным, качественным отношениям, которые обо-
гатят вашу жизнь. Овладейте навыками общения,
которые сделают из вас всеобщего любимчика. Здесь
вы найдете практичные советы о том, как слушать
людей, понимать их и говорить на их языке, каким бы
он ни был. Вы научитесь производить хорошее впе-
чатление, завоевывать новых друзей и укреплять
взаимосвязи со старыми. Вы станете интересным,
 9 
Как улучшить навыки общения. Патрик Кинг
приятным и желанным собеседником. Будь то про-

движение по работе, новые знакомства или улучше-
ние взаимоотношений, приобретение навыков об-
щения — самый быстрый и надежный путь к успеху
в любой ситуации.
Если вы устаете даже после непродолжительно-

го разговора в незнакомой компании или вы часто
не знаете, как себя вести, и теряете дар речи при об-
щении с определенными людьми и в различных
ситуациях, то, овладев предложенными в книге на-
выками, вы больше не должны испытывать чувство
страха. Найдите ваш ключ к социальному интеллекту
и лучшим отношениям, чтобы обогатить вашу жизнь,
что неизбежно последует за этим.
Это книга конкретных действий, которая по-

зволит по-настоящему понять других и говорить
на их языке. Вы узнаете, как использовать свое оча-
рование, чтобы завести новых друзей и наслаждать-
ся общением со старыми. Это кардинально изменит
ваш подход к людям и сделает ваше существование
в социуме комфортным.
 10 
Об авторе
П АТ Р И К К И Н Г — автор бестселлеров, кото-

рые продаются по всему миру, а также востребован-
ный коуч и тренер по навыкам общения. Он по соб-
ственному опыту знает ценность навыков общения,
потому что именно они помогли ему подняться
над заурядными достижениями и начать успеш-
ную карьеру. Умение вписаться в любую ситуацию
и в любые обстоятельства, считает он, невозможно
переоценить. С этим умением любой разговор прой-
дет как по маслу.
 11 
Введение
«Как вас понимать, коллега?»

Н
А МОЙ ВЗГЛЯД, один из лучших фильмов
всех времен — «Назад в будущее», особенно
первая часть трилогии, хотя третью серию
тоже не следует сбрасывать со счетов. Про суще-
ствование второй серии можно просто-напросто за-
быть. Простите, отвлекся. Для моих друзей не секрет,
что я большой поклонник этого фильма и мечтаю
в один прекрасный день все-таки приобрести «Де-
Лореан». К сожалению, эта книга не о моей большой
любви к 1980-м.
Мой друг однажды устроил праздничный

ужин — по большому счету это был вечер встреч:
каждый гость должен был привести с собой друга
 15 
противоположного пола, и нам велели «выглядеть

шикарно». Я предвкушал приятный вечер — по край-
ней мере, надеялся на это.
И все шло замечательно, пока я не познакомился

с Дороти. Она была мила и приветлива, пока я не за-
икнулся о том, что обожаю «Назад в будущее», и тут
все пошло наперекосяк. Она состроила такую грима-
су, будто ей подсунули грязный подгузник под нос,
а затем выдала мне свое мнение о фильме, при этом
развила целую теорию о путешествии во времени
и поведала о каждой логической ошибке в сценарии.
А вы знали, что Майкл Дж. Фокс вообще не дол-

жен был сниматься в роли Марти Макфлая? Да и ак-
тер из него никудышный.
Почему герои не сказали друг другу правду?
Что за влечение мамы Марти к собственному

сыну? Это совершенно неправдоподобно. (Как будто
во всех несуразицах и нестыковках фильма виноват
Майкл Дж. Фокс.)
После такого монолога не оставалось сомне-

ний: она считает фильм ужасным, и мне должно
 16 
Введение
«Ее монолог не оставил мне ни шанса

произнести слово»
быть стыдно, что я люблю его, и я, кстати, тоже не-

много ужасен. Даже когда я попытался уйти от разго-
вора, превратившегося в лекцию, она приперла меня
к стенке возле столика с роллами и повторила всю
свою речь, чтобы окончательно меня убедить.
В тот момент, помню, я решил, что она один

из самых настырных и неприятных людей, каких
я когда-либо встречал, но далеко не сразу я смог чет-
ко сформулировать почему.
 17 
Она была самым настоящим, ревностным чле-

ном Полиции убеждений. Она была из тех людей,
что готовы преследовать вас лишь с одной целью —
доказать, что вы ошибаетесь. Как говорится, кого
хочу я осчастливить, тому уже спасенья нет.
Для них совершенно необъяснимо, как люди

могут придерживаться иных взглядов и мыслей. Им
не выносим тот факт, что вы не согласны с их мнени-
ем или делаете другие выводы, и они патрулируют
ваш мозг в поисках неприемлемых мнений, якобы
следя за порядком.
Это как раз те люди, которые обязательно вы-

скажут, что ваши взгляды и вкусы ошибочны. Они
не злые, их поведение можно объяснить катастро-
фическим отсутствием самосознания, то есть по-
нимания самого себя, своего значения и своей роли
в жизни.
Обдуманное поведение, открытость и умение

слушать — краеугольные камни полноценного обще-
ния, которые помогут вам справиться с любой ситу-
ацией и всегда знать, что и как отвечать. Значение
этой сферы жизни часто приуменьшают, но на са-
мом деле умение общаться — это умение получить
 18 
Введение
«Я сделаю что угодно, за исключением

общения с вами»
то, что вы хотите, несмотря ни на что. Ведь нас раз-

дражают и напрягают не обстоятельства, нас раздра-
жают и напрягают люди. Именно от людей зависит
окончательное решение, а не от резюме или других
факторов, которые вы ставите выше эффективного
взаимодействия с людьми.
Даже если вы не состоите в Полиции убежде-

ний, зачастую именно нюансы, еле заметные сиг-
налы, которые мы посылаем людям, отталкивают
 19 
их или разрушают доверие и симпатию к нам. Чтобы

избежать этого, нужно приобрести определенные на-
выки. Их можно назвать навыками межличностного
общения, человеческими отношениями или просто
умением ладить со всеми. Как бы они ни назывались,
они ведут к потрясающим результатам — налажи-
ванию взаимоотношений в любом месте и в любое
время.
Я расскажу вам о важнейших аспектах взаи-

мопонимания и налаживания связей, которые нуж-
но знать, чтобы добиться определенных действий
от людей. Некоторые методы покажутся спорны-
ми с точки зрения здравого смысла, очевидными
или притянутыми за уши — но они имеют значе-
ние, а люди склонны игнорировать их, что и при-
водит к таким разговорам, как в том углу возле
роллов. В конце концов, если бы все было так оче-
видно, вы бы не обратили на эту книгу внимания,
не так ли?
Для протокола: свое мнение о фильме «Назад

в будущее» я не изменил.
Глава 1.
Ответственность
и контроль
Я не собираюсь А я вообще
нести ответст себя не
венность контролирую
П
УТЕШЕСТВИЯ: чем чаще вы ездите, тем
больше вам это нравится — или не нравится
из-за таких банальностей, как диарея от не-
привычной пищи и нарушение сна после смены
часовых поясов. В путешествиях каждый из нас на-
ходит что-то свое, однако есть и то общее, через ко-
торое все мы проходим — этап планирования. Если
вы путешествуете с другом, то можете взять на себя
одну из двух ролей.
Если вы знаете, что ваш друг любит планировать

и у него в голове встроенный GPS, вы расслабитесь
и пойдете, куда он скажет. Можно слепо довериться
ему, ведь он знает, что делать. Всю ответственность
 23 
вы возложите на него, а сами займетесь чем-нибудь

другим.
Напротив, если вы знаете, что ваш друг не в со-

стоянии ориентироваться по карте и может заблу-
диться в трех соснах, вы совершенно по-другому
подготовитесь к поездке.
Чем эти два подхода различаются? Вы либо бе-

рете на себя ответственность, либо нет.
Если вам известно, что ваш друг не умеет пла-

нировать, вы возьмете на себя ответственность
за все, что будет происходить во время поездки, по-
тому что других кандидатов нет. Вы по-другому от-
несетесь к поездке, составите список необходимых
вещей. Зная, что, если вы не пошевелитесь, дело
не будет сделано, вы подготовитесь совершенно
по-другому.
Приведем еще один пример ответственности.

Допустим, двое переезжают в новый город. Один хо-
чет активно общаться с новыми людьми, ищет меро-
приятия, которые можно посетить, и общественные
занятия, в которых можно участвовать. Второй ходит
на работу, а с работы сразу домой, и все время пе-
 24 
Глава 1. Ответственность и контроль
реживает, почему же ему никак не удается познако-

миться с новыми людьми.
Очевидно, что один из них будет вести гораздо

более полноценную общественную жизнь, и все из-
за уровня ответственности и контроля над собствен-
ной судьбой. Если вы считаете, что все зависит толь-
ко от вас, вполне вероятно, что вы действительно
предпримете какие-либо действия. То же самое ка-
сается навыков межличностного общения. Не надей-
тесь, что другие помогут вам и сделают каждое обще-
ние гладким и комфортным. И не думайте, что люди
первыми заговорят с вами и примут в свою группу
с распростертыми объятиями. Это ваша обязанность,
и ответственность несете только вы!
Если у вас ничего не получается, люди не станут

лезть из кожи вон, чтобы помочь вам исправить ситуа-
цию или разрешить конфликт. Придется взять на себя
единоличную ответственность за межличностные
взаимодействия. Это первый шаг к тому, чтобы усо-
вершенствовать их и стать тем общительным, компа-
нейским человеком, который скрывается внутри вас.
Когда возьмете ответственность на себя, вы бу-

дете заранее обдумывать все свои действия, гото-
 25 
виться к ним и оттачивать свои навыки до блеска.

Это естественное беспокойство вкупе с обдуманно-
стью — секретный и зачастую недооцененный фун-
дамент потрясающих навыков в любой сфере жизни.
Большинство склонны обвинять других лю-

дей в своих неудачах и промахах, и это освобож-
дает их от ответственности и тем самым лишает
возможности честно взглянуть на свои действия
и пересмотреть их. Что касается социального
и межличностного общения, этот подход приводит
к оправданиям и отговоркам: «До чего же они стран-
ные и скучные, с ними и поговорить-то невозмож-
но» или «Что с ними не так?» — вместо того чтобы
взглянуть на себя в зеркало и подумать, что можно
было сделать лучше.
Если за весь день не нашлось человека, с кото-

рым вы могли бы поболтать по-дружески, это не по-
тому, что все «грубые» и «неприветливые» — а потому
что вы такой. Найти ключ к постоянному и последо-
вательному совершенствованию навыков межлич-
ностного общения — значит нести ответственность
за процесс. Вы сможете постоянно адаптироваться,
меняться и учиться. Лишь крошечный процент лю-
дей, с которыми вы встречаетесь, обладает блестя-
 26 
«Я не умею общаться, а вот мой дружок –

настоящий мастер»
щими навыками межличностного общения. Они не

родились такими. Возможно, они наделены опреде-
ленными талантами и способностями в этом деле,
однако это не значит, что они не работали над ними.
Каким бы ни был путь, они научились общаться с
людьми на невероятно высоком уровне, чтобы до-
биться позитивных результатов, которые приносят
им удовольствие. Можно сказать с уверенностью, что
 27 
«Извини, Боб, но я снял тебя с проекта.

Я беспокоюсь, что мы разобьем головы»
они взяли ситуацию в свои руки и намеренно взра-

щивали свои навыки, потому что сам по себе навык
не появится.
Как выглядит противоположная ситуация? На-

деюсь, вам она не знакома: вместо того чтобы кон-
тролировать свою жизнь, вы берете на себя роль пас-
сивного наблюдателя и смотрите на собственную
жизнь с обочины. Словно перед вами фильм о вашей
жизни, и вы можете только наблюдать, как развора-
чивается сцена за сценой по сценарию, который пи-
сали не вы. Вы с места сдвинуться не можете, что бы
ни происходило вокруг; вы ничего не делаете, никак
 28 
не влияете на события. Вы бессильны и беспомощны.

Вы зависите от внешних действий и событий, кото-
рые происходят с вами, но сами не действуете. Если
увидите группу людей, которые разговаривают друг
с другом, вы не присоединитесь к ним, а будете про-
сто надеяться, что они сами заговорят с вами.
На самом деле неважно, какой у вас собесед-

ник: капризный и сумасбродный или дружелюбный
и открытый. Нужно самостоятельно выстраивать хо-
рошие отношения, взаимодействие или другой тип
межличностного общения. Важно, как вы реагируе-
те на внешние стимулы, которые подкидывает вам
жизнь. Если вы контролируете ситуацию и несете от-
ветственность за свои действия, шансы достичь по-
зитивных результатов взлетают до небес. Вы созда-
ете для себя условия, в которых можете действовать,
чтобы добиться благоприятного исхода.
Вы сами куете свою удачу в социальной обла-

сти; нельзя сидеть сложа руки и надеяться, что по-
везет. Возможно, один из первых шагов вы сделали,
когда выбрали эту книгу. Возможно, вы осознали,
что нельзя полагаться на удачу как фактор успе-
ха межличностных отношений, так что вы активно
ищете способ повысить вероятность такого успеха.
 29 
Комната
отдыха для
болтовни
Подтекст этой главы, да и книги в целом, —

именно вы должны «конструировать» социальные
взаимодействия, в которых сможете практиковать
навыки общения. Если вы не осознаете свою ответ-
ственность (1) за усовершенствование навыков об-
щения в создавшихся ситуациях, и (2) за создание
самих ситуаций, вы будете раз за разом биться го-
ловой о стену, и не сдвинетесь с мертвой точки.
 30 
В качестве дополнительного бонуса понимания

своей ответственности за ситуацию вы подготови-
тесь ко всем внештатным ситуациям, о которых даже
не задумались бы, если бы возлагали ответствен-
ность на других людей. Вы выработаете привычку
обращать внимание на малейшие детали и нюансы
в межличностных взаимодействиях, что позволит
вам стать интересным и обаятельным участником
процесса общения. Это, как во время планирования
поездки — чтобы чувствовать себя подготовленным
и ни о чем не беспокоиться, вы голову себе ломаете,
где остановиться и что делать каждый день.
Во время общения вы думаете: Что если он скажет

то-то и то-то, что если он сделает то-то и то-то, что
если я чихну и пролью свой напиток прямо на него?
Все, над чем вы сосредоточенно работаете, бу-

дет развиваться и совершенствоваться. Хорошенько
подумав, мы зачастую можем прогнозировать, какое
направление примет разговор или то или иное вза-
имодействие. Минимальное понимание возможно-
стей и подготовка могут сыграть решающую роль.
Допустим, вы плывете в шлюпке с человеком,

у которого только одна рука. Кто, по-вашему, будет
 31 
грести? Не ждите, что другая сторона примет эста-

фету. Не надейтесь, что мир распахнет перед вами
двери. Придется открыть их самостоятельно и ре-
шительно перешагнуть порог. Представьте, что все,
с кем вы общаетесь, «инвалиды». Не ждите никакой
помощи, и вы будете подготовлены, если не получите
ее, и приятно удивлены и благодарны, если получите.
Главное — контролировать весь процесс. Никто

не сделает этого вместо вас. Каждое социальное вза-
имодействие представьте в виде бензобака. Ваша
задача — наполнить его на 100%. С завтрашнего дня
примите решение изменить свое поведение — изме-
нить неосознанное, пассивное следование шаблону,
потому что, как вы понимаете, этот шаблон не при-
носит вам желаемых результатов.
В этой книге предложен процесс, который вы-

ведет ваши навыки общения на следующий уровень.
Однако чтобы советы и инструменты принесли поль-
зу, нужно начать с самого базового принципа — необ-
ходимо взять на себя ответственность и применять
эти навыки на практике. Представьте, что ответ-
ственность за развитие навыков общения — это мо-
лоток. Что видит молоток? Только то, по чему нужно
ударить.
 32 
Глава 2.
Ищем вторичные
интересы
Когда
я говорил
об общих
интересах, то
не это имел
в виду
У
МЕНИЕ ЛАДИТЬ С ЛЮДЬМИ не обя-
зательно предполагает, что нужно каждый
день заводить нового лучшего друга. На са-
мом деле уметь ладить с людьми значит показывать,
что вы понимаете их на более глубоком уровне, чув-
ствуете их самих и их мотивации — даже если это
не так на самом деле. Если вы не в состоянии достичь
такого уровня понимания, скорее всего, вы чаще
будете получать прохладную реакцию, чем друже
любную.
Кстати, именно поэтому мы играем в игру под

названием «Откуда вы?» и «Правда? Я жил там неко-
торое время. Вы знаете Джо Джонсона?», когда зна-
 35 
комимся с новыми людьми. Мы искренне ищем спо-

соб продемонстрировать, что понимаем друг друга,
так как это кратчайший путь к тому, чтобы наладить
контакт и плодотворно общаться. Нам хочется с са-
мого начала показать, что мы на одной волне и даже
думаем одинаково.
Эта глава посвящена на удивление простому

способу понимать людей с первого слова. Нет секрет-
ного метода, который даст людям почувствовать,
что вы понимаете их; просто нужно встать на их ме-
сто и воспринимать их как такое же сложное суще-
ство, как вы сами.
Что для вас важно? Вы сами и то, что приносит

вам пользу. А теперь подумайте об интересах других
людей, какую пользу принесет им то или иное дей-
ствие, событие или заявление. Именно так вы сра-
зу же покажете, что понимаете человека, — подумав
о том, что его мотивирует и чего он ждет от ситуа-
ции. Можно мыслить масштабно, в целом или доко-
паться до отдельных конкретных целей.
Людей мотивирует личный интерес, нравится

нам это или нет. Многие из нас любят громкие слова
об альтруизме, но глубоко в душе мы руководству-
 36 
Глава 2. Ищем вторичные интересы
«Я не понимаю что он говорит,

но он такой чертовски милый…»
емся довольно узким перечнем личных интересов.

Если будете предельно честным с собой, вы увидите,
что многие, казалось бы, альтруистические дела, ко-
торыми вы занимаетесь, на самом деле эгоистичны
в некоторой степени.
Хотя это не всегда плохо. Без личного интере-

са мир превратится в хаос. Руководствуясь личным
интересом, люди становятся намного более предска-
 37 
зуемыми и действуют разумно. Личный интерес по-

зволяет вам читать эту книгу; кто-то придумал ком-
пьютер или планшет из личного интереса, а Amazon
продает товары из личного интереса, хотя другие
люди тоже получают пользу. Мир зиждется на лич-
ном интересе, и если вы поймете это, то станете са-
мым общительным, компанейским и дружелюбным
человеком.
Стремитесь к взаимной выгоде
Теперь, когда вы четко представляете себе,

насколько важен личный интерес, учитывайте это
в социальных взаимодействиях. Когда общаетесь
с людьми, активно думайте о том, чтобы создать вза-
имовыгодную ситуацию, учитывая личные интересы
обеих сторон или, по крайней мере, выяснив и при-
знав интересы собеседника.
Подумайте вот о чем: вы в выигрыше, потому

что удовлетворили свое желание поговорить и нала-
дить связь с человеком; он в выигрыше, потому что вы
уделили внимание его интересам и принесли ему цен-
ность. Даже если вы ни о чем не просите, вы получи-
те то, что хотите, потому что затронете то, что важно
для собеседника, и дадите ему то, к чему он стремился.
 38 
Допустим, если вы хотите заговорить с незна-

комым человеком на мероприятии по нетворкин-
гу, лучше всего (1) определить его личный интерес,
а затем (2) выстроить взаимовыгодное общение,
буквально спросив, чего он ждет от этого меро-
приятия.
Как правило, основная цель участников это-

го мероприятия — познакомиться с влиятельными
людьми или найти новых клиентов. В таком слу-
чае мы поможем им обдумать, с кем встретить-
ся, с кем связаться, представим их другим людям
или пригласим других людей присоединиться к на-
шему разговору. Вы заполучите нового друга и со-
юзника, а он получит крупную выгоду. Вы играете
роль помощника, который способствует достижению
цели. Что это даст вам? Он будет считать вас ценным
союзником, а это большой плюс.
Другие личные интересы в социальной ситуа-

ции никак не связаны с деловыми целями: людям
просто хочется пообщаться с кем-то, найти хороше-
го слушателя, самоутвердиться, рассмешить кого-то,
рассказать о себе — это реальные повседневные же-
лания, которые вы можете помочь осуществить. Ка-
ким бы ни был личный интерес, покажите, что хоти-
 39 
Они всегда соревновались за внимание

начальства
те помочь людям, и их реакция обрадует вас, кроме

того, вы узнаете много интересного.
Когда речь идет о более структурированных

ситуациях, например, на работе, личный интерес
 40 
становится еще важнее, так как вы будете регуляр-

но сталкиваться либо с конфликтными ситуациями,
либо с ситуациями, когда один выигрывает за счет
другого. Не случайно существуют такие неприятные
вещи, как офисная политика, интриги, козни, пото-
му что практически у всех одинаковые стремления
и интересы. Другими словами, пирога на всех не хва-
тает, и это порождает обиду и ожесточение, а также
ситуации, в которых одна из сторон обязательно
должна проиграть.
К примеру, вы и ваш коллега стремитесь произ-

вести впечатление на босса. Лучший способ произ-
вести впечатление на начальника — общаться с ним
лично или работать так, чтобы он заметил ваше усер-
дие. Зная личный интерес вашего коллеги, вы мо-
жете помочь ему произвести впечатление на босса
в личном общении, а сами отправите ему подробный
отчет о проделанной работе, чтобы показать, на что
вы способны. Пирог один — внимание босса, но вы
делитесь им — берете себе верхний слой, а коллеге
оставляете клубничную начинку. Вы создаете вза-
имовыгодную ситуацию и делаете стратегический
ход: показываете человеку, что он может тоже удов-
летворить свой личный интерес.
 41 
Вторичные интересы
А теперь представьте, что ваш коллега чудовищ-

но жадный и ставит вам палки в колеса на каждом
повороте. Как превратить это во взаимовыгодную
ситуацию, чтобы не складывалось такого ощущения,
будто вы помогаете ему портить вам жизнь? Обду-
майте его вторичные интересы. Именно на этом эта-
пе вы начинаете по-настоящему понимать людей
и их мотивацию.
В этой главе мы будем развивать и оттачивать

этот навык. Подумаем над двумя вопросами.
1. Если изначальный пирог слишком мал, какие

куски этого пирога доставят удовольствие людям?
2. Какие еще пироги (вторичные) можно найти,

чтобы все стороны были счастливы? Назовем их вто-
ричными интересами, и именно они могут перело-
мить ход любого взаимодействия — дружеского или
конфронтационного.
Итак, помимо продвижения на работе, что

еще мотивирует вашего коллегу? Другими словами,
что помимо продвижения сделает его счастливым,
 42 
и как вы можете помочь ему в этом? Тем самым вы

готовите еще один пирог, который нужен только ва-
шему коллеге, чтобы он утолил голод, не навредив
вашим личным интересам. И обе стороны остаются
в выигрыше.
Теперь, когда вы стремитесь к взаимовыгод-

ным ситуациям, вы ищите способ приготовить дру-
гие пироги или дать людям кусочек пирога, который
доставит ему больше всего удовольствия. Как пра-
вило, когда люди соперничают, они всегда стремят-
ся разделить пирог ресурсов таким образом, чтобы
их кусок был больше, чем у других, чтобы другие
проиграли.
Это еще один предмет для анализа — како-

вы тайные мотиваторы, о которых люди умалчива-
ют? К чему еще они стремятся в данном контексте
и что сделает их счастливыми? Всегда есть не только
одна цель и не только одна задача.
В случае с вашим коллегой серьезно подумай-

те, почему он так агрессивно пытается добиться
внимания начальства? Возможно, это потребность
в признании, неуверенность, романтические чувства
к боссу, или же он чувствует себя изгоем в коллекти-
 43 
ве, у него нет друзей на работе, или ему не хватает

понимания своей роли в компании, или он считает,
что не нравится вам? Большинство этих проблем до-
вольно легко решить, и если вы поможете, это улуч-
шит ваши взаимоотношения, и вы поладите друг
с другом.
Люди не любят проигрывать, они расстраива-

ются, когда не получают, чего хотят. Именно поэтому
многие считают, что, чтобы им выиграть, другая сто-
рона должна проиграть. Если копнуть глубже, можно
найти способ показать им, что они останутся в вы-
игрыше, общаясь с вами, или, еще лучше, благодаря
вам.
Если вы сможете определить и удовлетворить

первичные и вторичные интересы человека, вы улуч-
шите впечатление, которое производите на людей,
а заодно улучшите свои навыки общения. Во многих
случаях это будет вашим единственным выигрышем,
однако он приносит солидные дивиденды.
Огромное преимущество этой тактики обще-

ния заключается в том, что вы открыто показываете,
к чему стремитесь — помочь человеку удовлетворить
свои интересы.
 44 
«Раз уж мы соседи, приготовлю тебе спагетти

с кошачьей мятой»
Вспомните, как вы ищете работу. Первичный ин-

терес, конечно, — деньги и престиж, но это не един-
ственное, что важно на новой работе. Решение никог-
да не принимается в вакууме, и тогда в игру вступают
вторичные интересы. Они могут называться вто-
ричными на бумаге, но зачастую по своей значимости
они превосходят первичные. Потому что вторичные
интересы, как правило, более эмоциональные и сен-
тиментальные по природе своей. Вспомните, почему
вам бывает жалко выбросить старую рубашку: потому
что вы все еще надеетесь надеть ее в один прекрасный
день или потому что она напоминает о милых сердцу
отношениях во времена вашей бурной молодости?
 45 
Или, к примеру, если речь идет о новой рабо-
те, такие факторы, как близость к дому, активное
участие в жизни местного сообщества, интересная
корпоративная культура, работа непосредственно
с людьми или замечательное местоположение, могут
быть гораздо более важными, чем зарплата.
Когда два человека тянутся за одним и тем же

куском пирога — такая ситуация должна возникать
редко. А после того как вы прочитаете эту главу, ее
вообще не должно быть. Мы склонны к здоровому
эгоизму, именно это помогло нам выжить. Это один
из самых стабильных показателей человеческого
поведения, и с его учетом можно оценивать моти-
вацию окружающих людей каждый день. Это почти
как читать мысли людей, хотя на самом деле доста-
точно подумать о правдоподобном объяснении того
или иного поведения. Не ограничивайтесь самыми
очевидными причинами, и вы сразу же поймете, по-
чему люди ведут себя так, а не иначе.
Глава 3.
Исправляем
токсичные привычки
«Хватит говорить о тебе…»

О
ДИН ИЗ МОИХ ЛУЧШИХ ДРУЗЕЙ
никогда не знает, когда нужно замолчать.
Чаще всего меня это даже радует, потому
что обычно он рассказывает интересные и до непри-
личия смешные вещи. Он — неизменный источник
веселья, потому что не стесняется высмеивать свои
недостатки. Думаю, он самый бесстыдный человек
среди моих знакомых, и когда он рядом, вы обяза-
тельно либо смеетесь, либо добродушно морщитесь,
укоряя его. В школе его прозвали радиостанцией, по-
тому что он не переставал «вещать».
Но проблема в том, что он не умеет слушать.

Это проявляется даже в мелочах: иногда мне хочет-
 49 
ся пожаловаться на какую-нибудь досадную мелочь,

например, меня подрезали на дороге или в магазине
кончились мои любимые пончики (с кленовым си-
ропом). Единственная причина этого нытья — дать
выход раздражению, чтобы оно не испортило мне
день. Много времени это не занимает, и я не кричу
и не стучу кулаками по столу. Правда, чтобы мне ста-
ло легче, ему достаточно сидеть молча и кивать го-
ловой. Никаких слов не нужно, да и минимального
понимания вполне достаточно.
Но ему просто необходимо перебить, предложить

решение проблемы или рассказать, что он бывал в по-
хожей ситуации. К примеру, если я действительно се-
тую на отсутствие пончиков, он сразу спросит, что я со-
бираюсь с этим делать, и предложит пять вариантов,
чтобы найти пончики или отправить жалобу с прось-
бой готовить больше пончиков в обеденный перерыв.
Спасибо, я как раз хотел узнать, как растолстеть.
Я ценю его старания, но дико раздражает, когда

он не дает мне закончить мысль и предлагает сове-
ты, которыми я никогда не воспользуюсь, они мне
вообще безразличны. Иногда просто хочется поныть,
чтобы тебя выслушали; никаких советов и даже ре-
шений ты не ищешь.
 50 
Глава 3. Исправляем токсичные привычки
Именно это я называю токсичной привычкой.

Он не токсичный, но его привычка отказываться
слушать — вполне может быть токсичной. Он ни-
когда не перегибает палку настолько, чтобы я пере-
стал с ним общаться, но иногда я его избегаю именно
по этой причине. Каким бы замечательным чело-
веком вы ни были, наверняка у вас есть токсичные
привычки, которые отталкивают людей, вместо того
чтобы притягивать, и делают вас человеком, не со-
всем желательным в компании.
Если принцип «просто будь собой» не работает

в вашем случае, то, вероятно, потому, что «быть со-
бой» — значит не проявлять ни малейшего чувства
такта и не только не ладить с другими, но и раздра-
жать их.
Возможно, некоторые привычки мешают вам

стать общительным, дружелюбным человеком. Всег-
да можно что-то улучшить, и вы должны быть го-
товы к тому, чтобы отказаться от некоторых ярких,
но деструктивных черт характера, которые, как вам
кажется, составляют вашу личность. Действитель-
но, иногда намного важнее исправить ошибки и не-
достатки, чем настаивать на своей индивидуаль-
ности.
 51 
Вредная привычка № 1:
вы отсутствуете
В общении вы производите впечатление чело-

века, который охотнее оказался бы в другом месте,
с кем-нибудь другим.
На подсознательном уровне вы думаете, что ваш

собеседник не так уж интересен. Скажем прямо, вы
считаете подавляющее большинство людей скучными.
Вы ждете, что они будут развлекать вас, и демонстри-
руете отсутствие интереса, тем самым не позволяя
им проявить свои интересные стороны. Вы считаете,
что люди должны быть, как фильмы, — захватывать,
завораживать. И это само по себе плохо, но вы услож-
няете ситуацию еще и тем, что проявляете свои чув-
ства через язык тела и зрительный контакт.
Глядя на вас, люди сразу видят отсутствие ин-

тереса и в свою очередь считают вас не самым при-
ятным человеком для общения. В лучшем случае они
решат, что вам все равно. В худшем — вы создадите
атмосферу враждебности. И знаете что? Это вы ви-
новаты в том, что не цените собеседника достаточно
высоко, чтобы приложить усилия. Вы потакаете сво-
ему желанию найти что-то получше.
 52 
Что бы
посмотреть
по телевизору
вечером?
«Основная претензия к вам на работе —

вы постоянно отвлекаетесь»
Скорая помощь
Чтобы быстро избавиться от этой плохой привычки,

признайте ее. Если вам наскучил разговор и не терпится
сбежать, признайте, что именно вы — причина проблемы.
Именно из-за вас разговор стал скучным, потому что вы
ждали, что он будет интересным, что человек развлечет
 53 
вас, вместо того чтобы вам вместе, совместными усилия-

ми выстроить общение.
Сколько усилий вы планировали вложить? Вы счи-

тали, что вам что-то должны, и из-за вашей отстраненно-
сти собеседник тоже не вынес никакой пользы из этого
общения. Разговор предполагает минимум двоих, то есть
это бремя нужно разделить поровну.
В данной ситуации нужно осознать, что это именно

ваша задача — сделать разговор интересным. Это ваша
обязанность; помните главу про ответственность? Пред-
ставьте, что вы ведущий ток-шоу, и задавайте собесед-
нику вопросы о нем, чтобы понять его поведение. Рас-
спросите о его убеждениях. Постарайтесь найти общие
цели и стремления или обратите внимание на любопыт-
ный момент из его жизни.
Это возможно, только если вы проявите любопыт-

ство по отношению к человеку. А если вы по природе сво-
ей не интересуетесь тем, что происходит в жизни людей,
притворитесь. Вспомните людей, с которыми вам всегда
хотелось познакомиться. Какие вопросы вы бы задали им?
Продемонстрируйте любопытство и энергичность, и люди
ответят вам тем же.
 54 
ваш мир черно-белый
Другими словами, вы видите только один пра-

вильный путь, а любые отклонения от него считаете
ошибкой. И этот единственно верный путь — как раз
ваш путь.
Эта привычка особенно токсична, потому

что люди, которые придерживаются такого мыш-
ления, склонны осуждать. Когда они сталкиваются
с теми, кто не вписывается в их восприятие мира,
они критикуют, осуждают, иногда прямо в лицо. Они
считают, что этот человек ошибается, и реагируют
на него исключительно стереотипно.
Вам вряд ли захочется, чтобы вас пригвозди-

ли к позорному столбу, как только вы заговорите
с человеком; точно так же люди вряд ли обрадуют-
ся вашим осуждениям. От этой привычки непро-
сто избавиться, потому что вы легко переходите
на личности. Вы склонны обижать людей, не давая
им возможности свободно выражать свои мысли
в вашем присутствии. В итоге они станут избегать
вас, чтобы не пришлось следить за каждым своим
словом.
 55 
К сожалению, наш врожденный эгоизм подтал-

кивает к черно-белому мышлению, и когда критику-
ют нашу позицию, нам кажется, что осуждают и на-
падают на нас самих. И люди не захотят открываться
нам, а вскоре вообще перестанут общаться. Кому за-
хочется постоянно наталкиваться на сопротивление?
Если у человека есть свое мнение, уважайте его.

Спросите, как он пришел к этому мнению, какой ин-
формацией и какими предположениями он руковод-
ствовался.
Черно-белое мышление легко объяснить. Обычно

мы судим кого-то, потому что считаем себя лучше. Поэто-
му мы всегда правы. Чтобы трансформировать токсичное
мышление, нужно рассмотреть объяснения, альтернатив-
ные нашим суждениям.
Ваше блестящее объяснение того или иного явле-

ния — всего лишь один из возможных выводов, ни пло-
хой, ни хороший, а просто основанный на той инфор-
мации, которой вы владеете. Включите воображение
и постарайтесь понять, как другие люди пришли к совер-
шенно иной точке зрения. Их восприятие мира значи-
 56 
Как вы смеете
ГАВ!!! затыкать
мне рот!
тельно отличается от вашего? Возможно, они приобрели

опыт, который объясняет, почему их позиция противопо-
ложна вашей? Помните, что у людей есть свои причины
придерживаться тех или иных убеждений, и не все дума-
ют так, как вы. Можно либо признать это, либо нет.
Проявите любопытство и выясните, как они пришли

к таким выводам. Поинтересуйтесь историей, которая
 57 
стоит за всем и каждым. А также признайте, что осужде-

ние зачастую рождается из сомнений, зависти и высоко-
мерия. А главное, избегайте окончательных негативных
заявлений, не ставьте жирную точку, а отдавайте пред-
почтение многозначительному многоточию и любопыт-
ствующим вопросительным знакам.
нарцисс, доминирующий в разговоре
Некоторые просто влюблены в свой голос. Они

не слушают, а просто ждут, когда собеседник за-
молчит, чтобы снова заговорить самому. То время,
что говорит кто-то другой, они считают потерянным
для своих голосовых связок. Само их представление
о разговоре нарушено — как будто разговор нужен
только для того, чтобы они смогли рассказать о себе
и выпустить лавину идей из своего мозга в мир.
Им все равно, что хотят сказать другие. Они даже

не спрашивают у них, как дела. Как правило, такие
люди считают себя более удивительными, неотрази
мыми и интересными созданиями, чем окружаю-
щие. Это крайне эгоистично и показывает полней-
шее отсутствие интереса к стремлениям, мотивам
и целям других людей.
 58 
«Он является лучшим авторитетом в мире

для самого себя»
Не будьте тем, кто берет людей в заложники

и заставляет слушать, пока их уши не завянут. В ито-
ге они станут избегать вас, чтобы спасти свои уши.
 59 
К счастью, есть быстрое спасение от такого нар-

циссического типа общения. Установите для себя огра-
ничения. К примеру, на каждую историю, которой вы
делитесь, должно приходиться два вопроса собеседнику
об этой истории или о том, что важно для него. Следи-
те, насколько вы зациклены на себе при обсуждении тех
тем, которые выбираете для разговора.
Представьте, что разговор — это квест, игра, цель ко-

торой выяснить о человеке как можно больше и при этом
говорить как можно меньше о себе или о том, что вас ин-
тересует. Запомните, что люди радуются общению только
в том случае, когда делятся чем-то — вас это тоже касает-
ся. Позвольте им порадоваться, предоставив время и ме-
сто для того, чтобы они рассказали о важных для них ве-
щах. Иначе они решат, что вам все равно. Возможно, они
уже близки к такому мнению.
Эта нарциссическая привычка общения объясня-

ется неуверенностью и потребностью доказать свою
значимость. Она легко может наскучить. Дайте людям
«эфирное время» и не забывайте, что стремление про-
демонстрировать свою значимость — явный признак
неуверенности. Введите ограничения для себя и даже
 60 
постарайтесь задать собеседнику пять вопросов подряд.

Если это слишком тяжело, то вы сразу поймете, каким
нарциссом вы были в общении с людьми.
непрошеные советы и мнения
Это как раз о моем лучшем друге.
Зачастую люди просто хотят рассказать о чем-

то и мыслят вслух. Им не нужны никакие обсужде-
ния, дискуссии, глубокий анализ проблемы, советы
или решения. Они хотят, чтобы их выслушали и под-
держали в удобной, безопасной обстановке. Во мно-
гих случаях они всего лишь хотят снять груз с плеч
и поделиться переживаниями. По сути, они хотят
озвучить свои мысли. Это не значит, что они боль-
ны нарциссизмом; они ведут внутренний монолог
вслух.
Не более того. Только это им и нужно. Если лю-

дям понадобится совет, они так и скажут. В конце
концов, решение большинства проблем не требует
сверхчеловеческой изобретательности и проница-
тельности. Люди почти всегда знают, что нужно сде-
лать, чтобы решить проблему, и не хотят слышать
 61 
«Я уверен, вы ошиблись.
Просто компьютер еще не понял этого»
это от других раньше времени. Им нужно самим

дойти до этого, и важная часть процесса — сетование
и мысли вслух.
Нужно научиться «читать» людей, чтобы не га-

сить их порывы, игнорируя эти важные факты. Если
вы даете советы, которых люди не ждут, они станут
избегать вас.
 62 
Уделите минутку тому, чтобы выяснить цели собе-

седника. Подумайте: он действительно ждет моего уча-
стия или просто выпускает пар, и ему нужен тот, кто вы-
слушает его вопли и стоны? Разница колоссальная.
Если вас просят дать совет, пусть зададут конкрет-

ный вопрос. В противном случае молчите. Если у вас
не просят конкретного совета или от вас не ждут конкрет-
ного решения, довольствуйтесь ролью сочувствующего
слушателя. Молчите. Вы либо слушатель, либо советчик.
Нетрудно определить, кто именно, потому что собесед-
ник либо пригласит вас высказаться, либо сам продол-
жит говорить. Позвольте ему излить душу, и он станет вам
доверять гораздо больше.
вы всегда должны быть правы
Есть старая поговорка: «Я лучше буду счастлив,

чем прав». (По-видимому, ее придумал жених перед
свадьбой. Шутка.)
К сожалению, многие предпочитают противо-

положное — быть правым. Им кажется, что они про-
 63 
являют слабость, если уступают. Такие люди всегда

придумывают оправдания и рациональные обосно-
вания, если кто-то считает неубедительными их ар-
гументы или заявления. Они опровергают все, даже
если это не имеет никакого значения, просто чтобы
потешить свое эго и продемонстрировать моральное
и интеллектуальное превосходство.
Как ни удивительно, они напрочь лишены вос-

приимчивости, и разговор с такими людьми при-
водит в бешенство. Легко понять почему. Если вам
не понятно, то, возможно, вы как раз один из таких
людей. За этим фасадом скрывается все та же неуве-
ренность — они считают, что должны доказать свою
осведомленность, а иначе их посчитают пустышкой.
С таким человеком невозможно выстроить ди-

алог. Все превращается в черно-белый спор. Такие
люди считают, что в каждом разговоре должен быть
победитель и проигравший. Они не склонны рас-
крывать что-то личное или обнаруживать слабости,
изъяны, так как считают, что это подрывает их «я»,
а кроме того, ими руководит крайняя неуверенность.
Они хотят произвести впечатление человека сильно-
го и убеждены, что единственный способ добиться
этого — никогда не ошибаться.
 64 
Дуэль точек зрения
Прежде всего, вы должны осознать, что делаете

это — спорите и спорите.
Во-вторых, нужно понять, почему вы это делаете.

Как правило, такие люди крайне не уверены в себе. Они
делают это, потому что стараются защитить свое эго. Им
невыносимо казаться несовершенными.
Нет такого понятия, как совершенный человек.

Притворяясь, что вы такой, вы выглядите смешно и воз-
мутительно.
В-третьих, научитесь выбирать битвы. Нельзя взры-

ваться при малейшем разногласии с друзьями. Люди не бу-
 65 
дут воспринимать вас всерьез; помните мальчика, который

слишком часто, пугая всех, кричал, что пришел волк, а ког-
да тот действительно пришел, мальчику уже не поверили?
Если почувствовали потребность поправить собеседника,
подумайте, действительно ли это важно и всплывет ли эта
тема снова. Если ответ на эти вопросы отрицательный,
то оставьте все как есть. Сначала будет нелегко, но когда
вы привыкните не спорить по поводу и без, то обнаружите,
что это прекрасный способ избавиться от напряжения.
Кроме того, важно осознать, что ваше восприятие —

это ваша реальность. Это ваша вина, если вам кажется,
что на вас нападают или вас осуждают все время настоль-
ко, что вам приходится защищаться. Если дело обстоит
именно так, измените свое восприятие. Нет нужды в из-
лишнем драматизме и негативных последствиях, вызван-
ных вашей потребностью отстаивать свою правоту.
Когда мы думаем о плохих привычках, то обыч-

но вспоминаем такие привычки, как грызть ногти
или ковырять в носу. То же самое касается привычек
общения. Возможно, вас любят, но если вам свой-
ственна одна токсичная привычка, все остальное по-
теряет смысл. Это то же самое, что сказать: «Какая
симпатичная, веселая собачка! Жаль, что она смер-
тельно опасна».
 66 
Глава 4.
Критический взгляд
на предположения
Какие они
высокомерные
Настоящие снобы
Э
ТУ ИСТОРИЮ Я РАССКАЗЫВАЛ много
раз, потому что, на мой взгляд, она блестяще
иллюстрирует роль предположений в нашей
жизни, и почему нужно постоянно переосмысливать
и пересматривать их.
На новой работе мне выделили место на парковке;

прошло две недели, и кто-то стал парковаться на моем
месте каждое утро. Я старался приезжать все раньше
и раньше, чтобы поймать преступника с поличным,
но прошло еще две недели, прежде чем мне это уда-
лось: казалось, он вставал с первыми лучами солнца,
чтобы успеть занять мое место. Какой ненормальный
стал бы это делать? Настоящий безумец, обозленный
 69 
на весь мир, или у него зуб на меня. Так что я тоже его
возненавидел. Эти мысли занимали по нескольку часов
моего рабочего времени каждый день.
Я места себе не находил от бешенства, и когда

в один прекрасный день я решил проснуться в пять
утра, мне наконец удалось поймать преступника.
Им оказался уборщик нашей компании, который еле
понял мое приветствие «Доброе утро, как дела?» Он
только кивнул головой, схватил свою швабру и во-
шел в здание. Я сразу понял, что само понятие рас-
пределения парковочных мест вряд ли ему знакомо,
так что я решил вернуться к машине и вздремнуть
перед работой.
Мной двигало ложное предположение, что тот,

кто паркуется на моем месте, делает это злонаме-
ренно. На чем основывалось мое предположение?
Никаких подтверждений, пальцем в небо, как гово-
рится. Я должен был проанализировать свои предпо-
ложения, прежде чем тратить часы сна на то, чтобы
мысленно ругаться, как оказалось, с добродушным
стариком.
Поведение людей обусловлено, как правило,

их предположениями и убеждениями. Откуда же бе-
 70 
Глава 4. Критический взгляд на предположения
НЕ ВЕРЬТЕ
ЕМУ!
рутся эти предположения и убеждения? Не всегда по-

нятно, иногда они появляются из ниоткуда. Но важ-
но понимать, что вы принимаете за данность, когда
общаетесь с людьми.
К примеру, если человек молча сидит в углу,

что вы предположите? Он стеснительный, интро-
верт, или у него проблемы с общением? Не иссле-
довав альтернативные возможности и поспешив
с осуждением, вы поведете себя так, что у человека
 71 
действительно возникнут проблемы с общением.

Он может сидеть в углу по самым разным причи-
нам, а ваши преждевременные суждения сразу же
захлопнут все двери перед ним, правы вы или нет.
Одна из основных причин неудачного межличност-
ного взаимодействия — как раз этот процесс. Люди
выносят суждения за долю секунды, судя по незна-
чительным действиям, и даже не задумываются, на-
сколько ошибочным может быть основание для этих
выводов.
Необоснованные предположения ставят вас

в такие условия, что невозможно избежать не-
понимания, причем вы можете и не подозревать
об этом. Если вы составили о человеке превратное
представление, вы будете общаться с ним через
этот негативный подтекст и пассивную агрессив-
ность.
Лучший способ решить эту проблему — вспом-

нить, что большинству людей свойственно благоразу
мие в той или иной степени. Благоразумие — про-
тивоположность намеренной враждебности, оно
опровергает мнение, что люди живут только для того,
чтобы злить и раздражать вас. Всегда есть причины,
по которым люди ведут себя так или иначе, эти при-
 72 
чины могут быть не связаны с вами и далеко не всег-

да негативны.
Если благоразумие — ваша отправная точка,

споров будет намного меньше. Если вы считаете,
что люди основывают свои аргументы и составляют
мнения, опираясь на логику, то, следовательно, они
опираются на факты и информацию, которыми вы
не располагаете. А главное, если допустить, что люди
не строят козни против вас, вы посмотрите на них
в более позитивном свете.
Если вы сделаете предположения, которые иг-

норируют их логику или информацию либо противо-
речат им, больше шансов ввязаться в бессмысленный
спор, где одна из сторон в конце концов выкрикнет:
«Что? Я совсем не это имел в виду!» Как минимум, вы
зациклитесь на своем мировоззрении и будете шо-
кированы, когда люди выскажут несогласие.
Несколько следующих предположений особен-

но вредоносны, если не уделить им внимания, и они
могут оказать колоссальное негативное влияние
на ваше общение. В них нет ничего страшного, если
вы способны придумать альтернативные объясне-
ния своим выводам.
 73 
«Вы сказали, что я могу добавить креатива

в своей работе»
Ошибочное предположение № 1:
все стороны понимают, о чем мы говорим
Вы говорите об одном и том же? Или между

вами стена непонимания, которая объясняет разно-
 74 
гласия в мнениях? Или случайно возникла путаница,

которая породила напряжение и конфликт? Не бой-
тесь остановить разговор и проверить, что все на од-
ной волне. Зачастую люди так заняты тем, чтобы
высказаться самим, что не слышат других и поэтому
не приходят к взаимопониманию.
мы уже знаем точку зрения
собеседника относительно ситуации
Часто нам кажется, что мы знаем, на какие

предположения опирается человек и почему при-
держивается именно этой точки зрения. По сути, мы
самостоятельно заполняем пробелы, так как не мо-
жем с уверенностью сказать, как наш собеседник
пришел к конкретному выводу или действию. Но где
гарантия, что вы не ошибаетесь? Если не задать во-
прос напрямую, невозможно узнать наверняка,
как человек относится к тому или иному вопросу
и какой логикой он руководствуется. Мы лишены
способности читать мысли, но иногда нам кажет-
ся, что мы точно знаем, почему человек пытается
оскорбить нас или причинить вред. Уточните его
точку зрения, его мнение и не перебивайте, пока он
не разъяснит их вам.
 75 
мы правы, а они нет
Когда вы подходите к ситуации, опираясь на это

предположение, нет никаких шансов, что дело кон-
чится мирно и плодотворно. Подобная позиция —
прямая противоположность презумпции невино-
вности. Вы считаете мнение и логику собеседника
неубедительными и уверены в своем моральном
и интеллектуальном превосходстве. Вы переходите
в наступление и не оставляете человеку никакого
выбора, только защищаться.
Конечно, в некоторых случаях вы ошибае-

тесь, если уверены в своей правоте. Однако, если
вы точно знаете, что правы и можете доказать это
фактами, по крайней мере, не стоит быть грубым
и бестактным. Лучше заменить это предположение
другим принципом: у вас свои достоинства, у дру-
гих свои.
все располагают одинаковым набором фактов
Похоже на первое ошибочное предположение,

но, согласно этой иллюзии, если бы люди распо-
 76 
Я так рад,
что могу разделить Он пытается
радость с любимой напугать меня
до смерти?!
лагали одними и теми же фактами, то сделали бы

одинаковые выводы. Это предположение гласит,
что логика у всех одинаковая и все думают точно
так же, как вы. Возможно, действительно, если бы
у каждого человека был доступ к той же информа-
ции и сведениям, что у вас, они пришли бы к одина-
 77 
ковым выводам. Возможно, человек не видит клю-

чевых факторов, которые и делают ваш аргумент
вашим.
Однако информация и знания — не одно и то же,

и вряд ли можно найти двух человек с абсолютно
идентичными знаниями. Это, совершенно очевидно,
приводит к непониманию и конфликтам.
Вам свойственны эти скороспелые предположе-

ния? Если вы верите в них, то помещаете собеседника
в некие строгие рамки, и общение превращается в на-
пряженный или враждебный опыт. Вы плюете в лицо
рассудительности и ведете себя так, словно люди либо
глупы, неразумны, либо в обратном порядке.
Намного более плодотворный подход — проя-

вить любопытство и интерес к знаниям собеседни-
ка и фактам, которые привели его к определенному
выводу. Таким образом разговор не ограничивает-
ся черно-белым мышлением. Напротив, вы откры-
ты для того, чтобы узнать новые факты, которые
либо изменят ваше мнение, либо укрепят ваше
представление о собеседнике. Как вы понимаете,
это принесет огромную пользу вашим навыкам об-
щения.
 78 
Перечислим еще несколько предположений,

которые оказывают гораздо более сильное влияние
на общение, чем вы осознавали.
последствия равны намерениям
Это особенно токсичное предположение, пото-

му что вы приравниваете негативные последствия
каких-либо действий к намерениям того, кто стоит
за этими действиями.
Именно так я думал об уборщике нашей компа-

нии, который занимал мое парковочное место.
Если кто-то сделал что-то плохое, это еще не

значит, что он сделал это намеренно. На самом деле
это практически всегда не так. Если вы не распола-
гаете неоспоримыми фактами, подтверждающими
враждебные намерения, такие скороспелые выводы
с вашей стороны вызовут оправданную неприязнь.
Не нужно автоматически связывать негативные со-
бытия с негативными мотивами. Неприятности слу-
чаются, и они ничего не говорят о намерениях чело-
века относительно вас.
 79 
вы кажетесь людям
таким же проницательным
или понятным, как вы думаете
Если вы считаете что-то остроумным и пикант-

ным, это еще не значит, что ваш собеседник придержи-
вается того же мнения. Нельзя предполагать, что люди
понимают ваши каламбуры, остроты и причуды.
Только те, кто давно вас знает или кто наблюдал

вас в самых разных обстоятельствах, смогут проник-
нуть в вашу голову и правильно интерпретировать
ваши слова. Чаще всего будет иначе.
Моменты, когда можно воскликнуть: «Я тоже

об этом подумал!», связывают нас лишь с немногими
людьми, поэтому, если вы предполагаете, что люди
поймут ваши тонкие остроты или неочевидные
утверждения, зря вы так уверены. Не возлагайте
на собеседника задачу читать ваши мысли, потому
что практически наверняка он ошибется.
Ни в коем случае не полагайтесь на то, что люди

поймут вторичный или даже первичный смысл ва-
ших слов. Особенно это относится к двусмысленным
 80 
ЛАЮЩИЕ
КОММЕНТАРИИ
КУСАЮЩИЕ
КОММЕНТАРИИ
шуткам, когда можно запросто выставить себя в са-

мом ужасном свете. Именно в таких случаях люди го-
ворят: «КОНЕЧНО, я не это имел в виду! Как вы могли
так подумать?»
Во многих случаях придется все объяснить

или предупредить собеседника, что это шутка.
предполагать, что это личное
Если было сказано или предложено что-то не-

гативное, это еще не значит, что вас оскорбили
 81 
или осудили. Зачастую это всего лишь мимолетные

замечания, и у людей есть гораздо более интересные
занятия, чем зацикливаться на ваших недостатках.
Даже умные люди иногда поступают бездумно. Это
не делает вас глупым. Вы чувствуете себя жертвой,
когда воспринимаете все как личное оскорбление.
И это превращается в самоисполняющееся пророче-
ство, потому что люди начнут избегать вас или раз-
дражаться — и тогда вы действительно пострадаете.
Помните, что практически никогда ничего

не бывает личным, и главное — воздержитесь от эмо-
циональных реакций.
Научитесь пресекать эти пагубные предполо-

жения, и ваши навыки общения значительно улуч-
шатся. В предыдущей главе мы обсудили токсичные
привычки — предположения следует рассматривать
как еще один вид токсичности, отталкивающий людей.
Глава 5.
Пару слов об умении
внимательно слушать
«Извините, задумалась. Так вы говорили,

ваша жизнь в опасности?»
К
АК ПРАВИЛО, я гораздо больше слушаю,
чем говорю. Потому что мне действительно
нравится слушать то, что мне рассказывают,
но, главное, мне нравится давать людям «простран-
ство» в общении. Пространство — это возможность
говорить, не опасаясь, что вас прервут, перебьют
или не дадут вам поделиться тем, чем вы хотели поде-
литься. Я считаю, что люди говорят свободнее и охот-
нее, когда даешь им пространство для этого.
В произвольном порядке перечислим, что лю-

дям нравится в общении: когда их развлекают, когда
можно свободно говорить и делиться мыслями, сме-
яться, узнавать что-то новое.
 85 
Собрание для тех,

кто умеет слушать
Заметили тенденцию? Если мы не слышим

то, что важно для нас, то предпочитаем рассказы-
вать о своей жизни и делиться мыслями. Подумай-
те, что вы чувствуете после разговора, где у вас не
было возможности высказаться, и пространство це-
ликом и полностью захватил собеседник. Наверняка
у вас шея болит от кивания, и такое ощущение, что
вы побывали на лекции. Вы чувствуете пренебреже-
ние. Теперь представьте сценарий, когда вам предо-
ставили столько пространства, сколько было нужно,
 86 
Глава 5. Пару слов об умении внимательно слушать
и люди слушали вас как зачарованные. После такого

общения у вас будет совершенно другое впечатле-
ние, и именно такие чувства вы должны постараться
вызвать в других людях — внимательно их слушая.
Чтобы стать приятным собеседником, нужно

научиться слушать больше, чем говорить. Как ни
прискорбно, невозможно сделать так, чтобы каждое
ваше слово было увлекательным и впечатляющим,
так что дайте другим людям высказаться — вы по-
радуете их и произведете хорошее впечатление.
Важное предостережение: чтобы быть хорошим

слушателем, не достаточно предоставить челове-
ку пространство и уступить свою очередь говорить.
Многие считают, что, чтобы внимательно слушать,
нужно просто помолчать и позволить человеку гово-
рить. В каком-то смысле так оно и есть, однако это
далеко не все. Это пассивное слушание. Вашему со-
беседнику может показаться, что он разговаривает
со стеной.
Активное слушание — ключ к самоутвержде-

нию вашего собеседника. На первый взгляд это тяже-
лая задача, однако на практике все довольно просто.
Научитесь слушать внимательно.
 87 
Допустим, ваш собеседник говорит: «В про-

шлые выходные я катался на лыжах, но никакого
удовольствия не получил». Пассивное слушание вы-
глядит так: «Да, круто» или «Гм», то есть вы только
признаете сказанное, но не продолжаете разговор.
Активное и внимательное слушание выглядит

следующим образом:
«Не получил удовольствия?..» (то есть повторить

последнюю фразу собеседника), или
«Значит, ты катался на лыжах, но тебе не по-

нравилось?» (перефразировать утверждение), или
«Ты хотел весело провести время, но что-то слу-

чилось?» (резюмировать мысли и положение собесед-
ника).
Когда читаешь эти строчки, кажется, что, следуя

этим рекомендациям, будешь выглядеть попугаем
или роботом. Активное слушание — это просто по-
вторение слов собеседника? Какая в этом польза?
Это очень полезно, потому что люди слышат

намного больше, чем простой повтор. Они слышат,
 88 
что вы используете их слова в новом предложении,

а это производит сильное впечатление. Вы показы-
ваете, что с интересом следите за их мыслями. Вы хо-
тите четко обозначить, что понимаете их, и можно
перевести разговор в более глубокое русло.
У этого метода есть еще одно преимущество:

чем больше вы его практикуете, тем больше ваш со-
беседник углубляется в тему разговора. Можно бук-
вально чередовать эти три типа фраз в течение часа
и с удивлением наблюдать, как люди откровенно
изливают вам душу, пытаясь объяснить, обосновать
и уточнить свою точку зрения.
Ваша цель — расколоть их как орех и узнать

как можно больше о том, что происходит у них
внутри. Люди хотят чувствовать, что они важны.
Люди хотят чувствовать, что их слова имеют зна-
чение, — именно в этом проявляется самоутверж-
дение. Продемонстрируйте любопытство, не осу-
ждайте: «Я правильно вас понял? Поправьте, если
я не прав».
— Я не уверен, стоит ли мне уехать летом.
— Уехать летом?
 89 
«Я-то думала, мои жалобы произведут на тебя

хоть какое-то впечатление»
— Да, я подумываю о Греции, но, кажется, это

слишком дорого.
— То есть вы хотели бы поехать в Грецию, если бы

не цена?
— Да, я уже несколько лет никуда не ездил, и я видел

столько потрясающих фотографий греческих островов.
 90 
— Кажется, вам просто необходимо уехать, даже

несмотря на цену!
— Наверное, вы правы. Молодость так бы-

стротечна, верно? Я всегда мечтал путешествовать
по миру, но работа не позволяла.
— Значит, работа всегда была главным препят-

ствием?
Разговор может продолжаться вечно, но обра-

тите внимание, что одна из сторон занимается толь-
ко тем, что повторяет фразы собеседника, чтобы ему
захотелось разъяснить и уточнить.
Не удивительно, что именно этот метод исполь-

зуют психологи во время терапии, чтобы помочь
людям раскрыться и сформулировать вслух свои
мысли. Несколько своевременных вопросов в рам-
ках активного слушания помогут людям раскрыться
и узнать самих себя. Если вы умеете внимательно
слушать, то никогда не превратитесь в нарцисса.
В большинстве случаев, когда люди делятся на-

болевшим или хотят скинуть груз с плеч, они ищут
признания и поводов для самоутверждения. Но они
 91 
не получат этого, если вы будете молча сидеть

с постным выражением лица. Запомните, умение
слушать требует активного внимания и участия.
Самые распространенные эмоции, которые

люди хотят вызвать в вас при общении, — воодушев-
ление, удивление, интерес и веселье. Постарайтесь
удовлетворить их желание. Не забывайте об этих эмо-
циях и проявляйте их — так вы покажете собеседнику,
что его слова действительно интересны и восприняты
благосклонно; это поощряет их продолжить разговор.
Дело в том, что умение слушать помогает вы-

полнить все остальные задачи, о которых мы гово-
рим в этой книге. Когда вы больше слушаете, вы чув-
ствуете обратную связь от людей и видите, как они
на самом деле реагируют на вас. Когда вы активно
слушаете, то начинаете понимать людей и их моти-
вацию на более глубоком уровне. Когда вы активно
слушаете, то видите свои токсичные привычки. Этот
навык позволяет проникнуть в мир собеседника,
от вас нужно только воздержаться от желания вста-
вить замечание, вопрос или перебить.
В стремлении улучшить свои навыки не забы-

вайте, что умение слушать — возможно, самая важ-
 92 
— Док, что с ним?

—Я наблюдал такие нарушения.
Это человек, парализованный в общении,
из-за того, что не умеет слушать
ная задача, и не только на мой взгляд. Настоящие

титаны в своем деле достигли потрясающих резуль-
татов не благодаря врожденному интеллекту, а бла-
годаря умению работать с людьми и руководить ими.
«Два монолога — это не диалог».

Джефф Дэйли
Джефф Дэйли — известный американский ар-

хитектор, бывший главный дизайнер Метрополи-
тен-музея в Нью-Йорке. Что он имеет в виду?
 93 
Во-первых, когда разговариваете с человеком,

убедитесь, что двигаетесь по улице с двусторонним
движением. Это не лекция и не проповедь. Это ин-
терактивный диалог, где две стороны совместными
усилиями создают что-то новое.
Во-вторых, убедитесь, что действительно слу-

шаете и участвуете в разговоре, а не просто уступаете
место и ждете своей очереди заговорить, не прояв-
ляя никакой заинтересованности и никакого уваже-
ния к собеседнику. Зачастую складывается впечатле-
ние, что каждый произносит свои реплики, но они
не связаны между собой. Если вы разойдетесь, ниче-
го не потеряв и ничего не получив, именно этим вы
и занимались.
Разговор лучше всего воспринимать как воз-

можность для обучения, для получения новой ин-
формации. Это может быть возможность для наве-
дения мостов, вместо того чтобы каждая сторона
пыталась продемонстрировать свой интеллект. Что-
бы получился настоящий диалог, нужно быть откры-
тым и подумать, что может дать вам собеседник —
для вашего личного образования. Будьте любопытны
и, главное, старайтесь меньше думать о себе — имен-
но так и рождаются значимые, грамотные диалоги.
 94 
«За два месяца можно завести больше

друзей, если искренне интересоваться
людьми, чем за два года, если пытаться
заинтересовать их собой».
Дейл Карнеги
Дейл Карнеги — автор эпохальной книги «Как

завоевывать друзей и оказывать влияние на людей».
Его считали пионером движения самосовершенство-
вания, его наследие живо и по сей день. Многие люди
называют его работы универсальными и практич-
ными — он сам их такими сделал.
Что хочет сказать Карнеги? Нелегко заводить

друзей, если вы пытаетесь произвести впечатление
и показать себя с выгодной стороны. По сути, это
совершенно контрпродуктивно. Вы превращаетесь
в пустослова, которому не достает самосознания
и который ни у кого не вызывает интереса. Людям
вы безразличны; их заботят только они сами.
Проявляя интерес к людям и позволяя им пого-

ворить о себе, высказаться, вы завоюете друзей.
Нам нравятся люди, которых мы интересуем,

которые считают нас замечательными. А еще нам
 95 
нравится говорить о себе; любимая тема большин-

ства людей — они сами, причем нам всем нравится
разглагольствовать о своей уникальной чуткости
и эмоциональности. Воспользуйтесь этим фактом,
проявите интерес и любопытство к людям, дайте
им возможность высказаться. Вы увидите, что, если
вы произнесете лишь два слова во время разговора,
у вашего собеседника останется такое чувство, будто
он пережил удивительный опыт.
Искренний интерес — повседневная суперси-

ла, которая позволяет людям раскрыться больше,
чем вы ждали. Когда последний раз вы задавали со-
беседнику пять вопросов кряду?
«Многие попытки наладить общение

сводятся к нулю, если вы слишком
много говорите».
Роберт Гринлиф
Роберт Гринлиф — основатель движения Servant

Leadership (лидеры-служители), лидерской филосо-
фии и уникального подхода к управлению людьми.
Если отложить в сторону ваши личные интере-

сы, общение может сложиться вполне плодотворно.
 96 
«Мы чем-то расстроили соседей?»
Другими словами, если сосредоточиться на собе-

седнике и на том, чего он ждет от этого разговора
и что он хочет сказать, общение получится намного
лучше. Есть две стороны, и ваша — не имеет никако-
го преимущества перед другой.
Вы слушаете и проникаетесь его тревогами

и проблемами, позволяете свободно говорить и да-
 97 
ете возможность самоутвердиться. Это сложно.

Но если вы захватите все пространство общения
и будете говорить только о своих интересах, вы ни-
чего не добьетесь, а даже если и добьетесь, то ничего
хорошего, потому что не получите обратную связь
от собеседника.
Общение — это взаимообмен. Если вы узурпи-

руете все внимание, то рискуете не просто наскучить
собеседнику, но вызвать у него раздражение. Нуж-
на прямо противоположная тактика. Постарайтесь
говорить как можно меньше и дать людям возмож-
ность высказаться.
«Мне не нравится этот человек. Значит,

надо познакомиться с ним поближе».
Авраам Линкольн
Авраам Линкольн был шестнадцатым прези-

дентом США; именно он произнес Геттисбергскую
речь, отменил рабство, возглавил страну во время
Гражданской войны и, наконец, был убит.
Причина, по которой люди не нравятся нам

или раздражают, заключается в том, что мы плохо
их знаем. А то немногое, что знаем, раздуваем, соз-
 98 
давая карикатурную версию человека, никоим обра-

зом не соответствующую оригиналу. Мы берем то,
что успеем разглядеть за первые 30 секунд, и если
это негативная информация, то делаем аналогичный
вывод о характере человека. Нет ни одной причины
считать его невиновным. Мы осуждаем. Но, знаете,
все мы устаем, обижаемся и глубоко в душе имеем
одни и те же потребности и желания. Кто-то мо-
жет показаться неприятным, но если дать ему шанс
проявить себя, показать живой образ, вы обнаружи-
те такие черты характера, которые по-настоящему
понравятся вам, даже вызовут восхищение — или,
по крайней мере, объяснят, почему он такой, какой
есть.
Вы не станете называть его несносным — воз-

можно, он действительно несносный, но он хоро-
ший человек, который периодически бывает не-
выносим, в отличие от отъявленного преступника,
например.
Как правило, люди не рождаются плохими или

хорошими. Наше впечатление — всего лишь отра-
жение наших предположений и отношения. Не осу-
ждайте людей и будьте открыты для общения. Слу-
шайте внимательно, чтобы понять их.
 99 
«Мудрые люди говорят, потому что им

есть что сказать, дураки, потому что
должны сказать что-то».
Платон
Платон был одним из самых известных древ-

негреческих философов наряду со своим учителем
Сократом и учеником Аристотелем.
Это последнее замечание о том, как важно слу-

шать. Мудрые люди много слушают, наблюдают и об-
думывают. Поэтому, когда они говорят, к ним при-
слушиваются, так как их слова обычно взвешены
и мудры. Они думают в два раза больше, чем говорят,
потому что именно так рождается мудрость. Глупцы,
напротив, тратят время не на то, чтобы чему-то на-
учиться, а на то, чтобы говорить, вставлять свои ре-
марки, советы и перебивать. Это идеальный способ,
чтобы никого не понять и самому показаться совер-
шенно несведущим. Они говорят, ни о чем не заду-
мываясь.
Хорошее общение всегда содержательно, обду-

манно и взвешенно, а тишина не всегда проблема.
Прежде чем заговорить, подумайте, есть ли для этого
причины.
 100 
Он всегда стремился вставить «свои 5 копеек»

в чужой разговор
Вам действительно есть что сказать, или вы

просто хотите заполнить паузу либо послушать соб-
ственный голос? Что необходимо сказать, а что мож-
но отбросить ради того, чтобы выслушать человека?
Умение внимательно слушать показывает,

что плодотворное общение возможно, только ког-
 101 
да для него есть место. Противоположная тактика

не всегда ведет к ненависти и отвращению, но может
породить массу недопонимания и ссор.
Глава 6.
Эмоциональный
интеллект
«У меня больше эмоционального интеллекта,

чем у вас, бла бла бла бла бла бла бла»
Т
ЕРМИН «ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ интел-
лект» у всех на слуху последние несколько
лет, однако большинство плохо понимают,
что же он означает. Эмоциональный интеллект по-
зволяет распознавать свои эмоции и знать причи-
ны, которые вызывают их. Обладая им, вы способ-
ны сформулировать свое эмоциональное состояние,
определить его причину и последствия. Кроме этого,
эмоциональный интеллект — это способность точно
считывать эмоции людей и объяснять их.
Когда вы задумываетесь «Почему она это сказа-

ла?» или «Что заставило его так поступить?» вместо
мгновенной реакции на слова человека, это первый
 105 
«Это поможет познать себя…

и вызовет мучительные спазмы в области живота»
шаг к эмоциональному интеллекту. Почему это так

важно?
Те, кто обладает эмоциональным интеллектом,

реже судят и чаще проявляют сопереживание, пото-
му что понимают мотивацию и намерения людей,
а также факторы, влияющие на их эмоции. Во время
конфликта они воздерживаются от эмоциональных
реакций и не принимают слова собеседника близ-
 106 
Глава 6. Эмоциональный интеллект
ко к сердцу. В социальной ситуации это означает,

что люди с высоким эмоциональным интеллектом
точно знают, о чем поговорить, что радует людей,
а что нагоняет тоску.
Высокий эмоциональный интеллект практиче-

ски позволяет читать мысли. Как же заполучить эту
суперсилу и повысить свой эмоциональный интел-
лект?
Первый шаг — лучше узнать самого себя
Почти невозможно понять мысли людей, если

вы плохо понимаете себя. То, что я скажу, покажет-
ся невозможным, но вам необходимо задуматься
о том, как вы думаете.
На самом деле нужно сделать шаг назад и нажать

на паузу, когда вы испытываете сильные эмоции.
Закройте глаза и постарайтесь осмыслить, что про-
изошло за последний час или два и вызвало у вас та-
кие эмоции. Возможно, некоторые факты или опыт
из прошлого помогут объяснить, почему определен-
ные события и люди вызывают у вас именно такую
реакцию? Что влияет на ваше настроение на подсо-
знательном уровне?
 107 
Вас может удивить то, что выяснится.
К примеру, если вы разозлились в шесть часов

вечера, подумайте, чем вы занимались с трех часов
дня. Вы приехали домой, перекусили, переоделись,
посмотрели телевизор.
Но, прокручивая в голове путь домой, вы не

ожиданно вспомнили, что вас подрезали на дороге
и сигналили раз сто. Вы разволновались и несколько
часов спустя все еще чувствовали последствия пло-
хого настроения. Это, конечно, упрощенный пример
процесса, который вступает в силу мгновенно.
К сожалению, большинство людей не осознают

своих чувств. Зачастую на нас оказывает негативное
влияние то, что давно уже не имеет значения. Боль-
шинство реагируют автоматически, не понимая по-
чему и не задумываясь, что происходит у них внутри.
Они следуют шаблону, негативному или деструктив-
ному.
Почему некоторые страдают перееданием?

Не потому, что они постоянно голодны. А потому, что
они используют еду как терапию, не осознавая, что
на самом деле они не хотят есть, а просто расстроены.
 108 
Понять самого себя — вероятно, самая сложная зада-

ча в мире. Намного легче судить людей, чем честно
и пристально взглянуть на свои чувства и мысли. Од-
нако это ключ к пониманию мышления других людей.
Второй шаг — наблюдать

за своими действиями
Вместо того чтобы заглянуть внутрь себя и по-

стараться определить свои эмоции, опираясь на веро-
ятные причины их возникновения, вы анализируете
свои действия.
В первом случае вы обращаетесь к прошлому,

чтобы выяснить причину. Во втором случае вас ин-
тересует проявление эмоции в настоящем. В каком-
то смысле вы прорабатываете ситуацию в обратном
порядке — от результата к причинам (по крайней
мере, одной из них).
Как и с другими людьми, о самом себе легче

судить по своим действиям, а не словам (или тому,
что вы внушаете себе).
Как и первый шаг, это требует определенного

самоанализа. Когда вы действуете нехарактерным
 109 
для себя образом, сделайте шаг назад и подумайте,

какие эмоции обычно вызывают такую реакцию.
К примеру, если я проявил холодность в общении
с другом, мне нужно подумать, что произошло меж-
ду нами и что на подсознательном уровне беспокоит
меня до сих пор. Причиной могла стать какая-нибудь
мелочь — к примеру, он всегда забывает кошелек,
когда мы обедаем в кафе.
Обратите внимание, как вы ведете себя, когда

испытываете определенные эмоции, и вы замети-
те конкретные тенденции. На данном этапе очень
легко увлечься суждениями и навешать ярлыки
на свое поведение. Если вы ведете себя так, как не
следовало бы, напрашивается вывод — вы плохой
человек.
Это ошибка, которая ведет вас на скользкий

путь негатива. Основная задача сейчас — просто со-
ставить четкую картинку того, что руководит вами
и мотивирует вас. Крайне трудно выстроить досто-
верную картину, если вы постоянно осуждаете себя.
Вам просто нужно выяснить, что делает вас счастли-
вым, а что несчастным.
Затем можно перейти к следующему шагу.
 110 
Следите за своими эмоциями
Третий шаг — сначала думаем,

потом реагируем
Люди с высоким эмоциональным интеллектом

со временем приходят к выводу, что вполне способ-
ны контролировать свое эмоциональное состояние.
Потому что знают причины и пытаются разобраться
с ними сразу же.
 111 
Дело не в конфронтации с другими людьми;

дело во внутреннем диалоге: «Вот почему я расстро-
ился. Меня оскорбило то, что уже в пятый раз Дейв
забыл кошелек. На самом деле ничего страшного
в этом нет. Думаю, я легко смогу вернуться к нор-
мальному настроению».
В этом разница между мгновенной необдуман-

ной реакцией и обдуманной реакцией. Если позволять
эмоциям взять над вами верх, вы будете реагировать
необдуманно. Крайне важно заранее обдумать ситу-
ацию. Вы учитываете все факторы и делаете обосно-
ванный выбор — что сказать и что делать. Бездумная
реакция, напротив, — когда вы позволяете эмоциям
доминировать. Причем эта реакция зачастую не
уравновешенная и во многих случаях ведет к эмоци-
ональной перепалке.
Когда негативно реагируете на людей, это про-

воцирует ответную негативную реакцию, а вы затем
реагируете еще более негативно. Это гонка по нис-
ходящей.
Когда не понимаете, что чувствуете, то не зна-

ете, как реагировать или как поднять себе настрое-
ние. Такой простой шаг как умение сформулировать
 112 
свои эмоции дает доступ к проверенным моделям

поведения, которые вернут вас к статус-кво. Вы зна-
ете, как бороться с гневом, грустью и раздражением.
Но вы не знаете, как справиться с абстрактным чув-
ством негатива.
Итак, во-первых, нужно знать самого себя. Если

вам не достает самосознания, все попытки не насту-
пать людям на ноги провалятся. Ваша неспособность
совладать с эмоциями помешает объективно распоз-
навать чувства других людей.
Предлагаю краткий перечень факторов, которые

помогают развивать эмоциональный интеллект. За-
давайте себе эти вопросы — сначала по очереди, один
за другим, пока этот процесс не превратится в ин-
стинктивную привычку. Это непростая задача, потому
что нельзя сосредоточиться только на одном факторе.
Каждая ситуация особенная, и придется применять
самые разные методы, чтобы найти причины эмоцио
нального состояния собеседника. Этот контрольный
список вопросов поможет считывать эмоции людей
настолько эффективно, что вы удивитесь.
• Насколько неверно могут быть поняты ваши

мысли и действия?
 113 
• Что мотивирует человека, и о каких скрытых

мотиваторах он (да и вы тоже) даже не подо-
зревает?
• Учтите предубеждения и склонности чело-

века, а также жизненные обстоятельства,
которые порождают определенные эмоции.
Какой у него опыт и воспитание?
• Как люди проявляют эмоции — позитивные

и негативные?
• Насколько явно они проявляют эмоции?
• Как можно охарактеризовать их исходное

эмоциональное состояние и предпочтитель-
ный стиль общения?
Учитывая эти факторы, вы повышаете свой

эмоциональный интеллект, потому что способны
«читать» людей намного точнее. Более того, вы смо-
жете реагировать на них гораздо более грамотно,
что сократит число негативных реакций. Конечно,
этот процесс занимает время — как раз в этом и за-
ключается разница между моментальной реакцией
и обдуманным ответом.
 114 
Я ВАС
ИГНО-
РИРУЮ
На самом базовом уровне эмоциональный ин-

теллект предполагает, что вы знаете, какие реакции
могут последовать на те или иные заявления и об-
стоятельства, а также кто может отреагировать со-
вершенно по-другому и почему.
Если вы оскорбите маму человека совершенно

серьезно, с серьезным выражением лица, одна из ве-
 115 
роятных реакций — гнев и обида. Эту реакцию мож-

но ожидать в большинстве случаев. Однако какие
еще реакции возможны и от чего они зависят? Кто-
то может предположить, что вы шутите, и засмеется,
смутившись, или пропустит ваши слова мимо ушей,
потому что просто не расслышал.
Эмоциональный интеллект позволит выстро-

ить гораздо более глубокую взаимосвязь с людьми,
потому что вы понимаете их без слов. Вы просто чув-
ствуете их. Именно это многие люди называют «вза-
имопониманием» и «гармонией отношений», и вы
достигнете этого практически без усилий.
Глава 7.
Открывайте!
Полиция убеждений!
«Как только у меня появляется свое мнение,

ты отправляешь его в мусор»
У ВАС БЫВАЛО непреодолимое жела-
ние расставить все точки над i, исправить
недоразумение, устранить недопонима-
ние? Возможно, ситуация даже не касается вас и уж
точно не влияет на вашу жизнь. Другому человеку
тоже наверняка все равно. Если задуматься, то ста-
нет очевидно, что вы делаете это только для себя.
Никакой пользы это не принесет ни одной стороне,
единственная цель — почувствовать свое превос-
ходство.
Как правило, именно к этому мы и стремимся,

когда хотим расставить точки над i. Почему это чув-
ство настолько притягательно? Потому что вам не
 119 
выносимо, что кто-то верит в то, во что не верите вы,

особенно если ему кажется, что вы ошибаетесь.
В двух словах, вы прирожденный и полноправ-

ный член Полиции убеждений.
Вы тратите слишком много времени, пререка-

ясь и ругаясь из-за того, что на самом деле неваж-
но, только потому, что люди придерживаются других
убеждений или мнений, и вы считаете, что их нужно
наставить на путь истинный. Честно говоря, мы де-
лаем это, потому что нас задели, и мы хотим отпла-
тить человеку той же монетой.
Если вам когда-нибудь доводилось общаться

с всезнайкой, вы точно знаете, что я имею в виду.
Если не доводилось, возможно, вы сами член Поли-
ции убеждений. Открывайте! Я должен сказать вам,
что вы не правы!
С кем бы вы ни говорили, неизбежно наступит

момент разногласия. Если он касается темы, к кото-
рой у вас личный интерес, вряд ли вы устоите от ис-
кушения уйти с головой в спор и попытаться пере
убедить человека. Вы говорите себе: «Как он может
думать по-другому? Вывод совершенно же очевиден!»
 120 
Глава 7. Открывайте! Полиция убеждений!
ПО
ЛИ
УБЕ ЦИ
ЖД Я
ЕН
ИЙ
Но часто ли это так важно? В подавляющем

большинстве случаев такие споры происходят в ком-
ментариях к видео на YouTube или к новостным
блогам. Прекрасный пример того, как люди спорят
о мелочах и придираются к каждому слову на про-
тяжении многих дней. В основном полемика идет
между двумя людьми, которые просто отказываются
уступить друг другу. Кто знает, сколько часов они по-
 121 
тратили на то, чтобы сочинить ответ этому мерзкому

комментатору на YouTube?
Нам кажется, что раз мы знаем лучше, чем дру-

гой человек, на нас лежит ответственность наставить
его на путь истинный. В других случаях мы знаем,
что правы, а другой человек неправ, и воспринима-
ем ситуацию в черно-белом свете. И ставим себе за-
дачу — доказать ему, какие мы умные. Нам просто
не выносимо видеть, что другой человек может ве-
рить в неправду или придерживаться мнений, проти-
воположных нашим! Мы наблюдаем эту тенденцию
постоянно, и во многих случаях это касается совер-
шенно несущественных тем. Вы хотите быть правым
всегда — типичное стремление Полиции убеждений.
Полиция убеждений может крайне эффектив-

но навязывать свое мнение другим, но эта привычка
превратит вас в человека настырного, назойливого
и совершенно несимпатичного. Люди станут вас из-
бегать. Кому захочется проводить время с тем, кто по-
стоянно судит, нападает и вынуждает защищаться?
Запомните, что большинство этих споров вы-

званы распространенной среди людей привычкой
патрулировать чужие мнения.
 122 
Эта склонность опирается на следующее

убеждение: «Я должен показать им, что я прав, и они
признают мою мудрость». Все превращается в сло-
весную перепалку, и, как всегда, вызвано тяжелей-
шей формой неуверенности.
Вы используете любую возможность проде-

монстрировать, насколько ваши знания и опыт
превосходят знания и опыт собеседника. Потому
что иначе вас посчитают неадекватным и второ-
сортным, так? Вместо того чтобы сказать «Что ж,
возможно, вы правы. Поговорим о чем-нибудь дру-
гом», вы отстаиваете свою точку зрения и хотите
показать интеллектуальное превосходство. В этой
фразе хорошо то, что вы ничего не утверждаете
и не делаете никаких уступок; вы просто признаете,
что у человека есть право на свое мнение, и двига-
етесь дальше.
Однако…
Нужно вовремя остановиться, когда вы выби-

раете эту тактику, потому что это не просто деликат-
ный, тактичный метод, он вызывает привыкание.
Посмотрим правде в глаза: так приятно, когда чело-
век соглашается с вами: «Да, вы правы. Я неправ».
 123 
Но какова цена? И, в конце концов, насколько

это важно?
Если взглянуть объективно на вашу разгорячен-

ную полемику с друзьями, коллегами и партнерами,
практически во всех случаях можно сделать вывод,
что все это не так уж и важно. Вас обуревает соб-
ственная гордыня, и для вас важно свое эго, а не тема
обсуждения.
В большинстве случаев причина споров заклю-

чается в том, что вы взяли на себя роль Полиции
убеждений. Вы сами поручили себе патрулировать
мысли, предположения и убеждения людей.
Это не только абсолютно ненужное занятие, оно

практически всегда нежелательно, когда речь идет
о пустяках. А что если бы речь шла о более личных во-
просах, таких как религиозные убеждения, и ваш собе-
седник всеми силами старался бы обратить вас в дру-
гую религию? Что если бы вы рассказали, что любите
определенные блюда или напитки, а собеседник при-
нялся доказывать вам, насколько они отвратительны?
Что если бы вы высказали свое мнение о любимом
фильме или телешоу, а собеседник стал бы убеждать
вас, что нужно смотреть другие вещи?
 124 
«Понимаю, прозвучит странно, но что если начать

общаться с нашими сотрудниками?»
Невыносимо выносить такое отношение: вы

чувствуете, что на вас нападают, и при этом пре-
красно понимаете, что человек все равно вас не пе-
реубедит. Это бессмысленно. Так почему же вы ду-
маете, что собеседника обрадует ваша позиция?
Она больше характеризует вас, а не его, если вы де-
монстрируете потребность постоянно перебивать
и навязывать свои мысли и мнения. Быть членом
 125 
Полиции убеждений приносит пользу вам, а не дру-

гим, хотя вам и кажется, что вы действуете ради
их блага.
Вы только тешите свое самомнение и хотите по-

казать людям, чего вы стоите. Как ни странно, из-за
этого люди станут ценить вас еще меньше, потому
что это один из признаков неуверенности и неадек-
ватный путь преодоления комплекса неполноценно-
сти.
Следуйте простому правилу, чтобы нарушить

этот поведенческий шаблон: высказывайте свое
мнение, только когда вас спросят. Если собеседник
не попросит вас поделиться мнением или не при-
зывает участвовать в дискуссии, не вмешивайтесь,
постарайтесь закрыть на это глаза. Займите ней-
тральную позицию. Известна молитва одного про-
стодушного старца: «Не суй мене, Господи, туды,
куды мене не просят».
Можно вмешаться в разговор только для того,

чтобы признать, что собеседник имеет право на свое
мнение, и, возможно даже, поделиться своим взгля-
дом на ситуацию, но не пытайтесь убеждать его или
доказывать, что он ошибается.
 126 
«Я рад, что мы уладили конфликт таким способом.

Война — это слишком дорого»
Особенно когда речь идет о вкусах и предпочте-

ниях. Это абсолютно субъективно. То, что нравит-
ся вам, может показаться отвратительным другим.
Вы не убедите человека полюбить шоколад, если он
не любит его, или полюбить свеклу, если он терпеть
ее не может, так что это пустая трата времени и край-
не раздражающее занятие.
Итак, если тема не касается напрямую вас или

если это единичный инцидент и речь идет о чем-то
личностном и близком для вас, постарайтесь удер-
жаться от желания сыграть роль Полиции убежде-
ний. И сделайте еще один шаг вперед.
 127 
Пусть ваш собеседник будет прав (или дума-

ет, что прав) в большинстве случаев. Выбирайте,
за что бороться, а за что нет, и не переживайте из-
за мелочей, которые не можете изменить. Вы бу-
дете намного счастливее и спокойнее и заметите,
насколько улучшится качество ваших отношений
с друзьями и знакомыми.
Глава 8.
Четыре стиля общения
Мяу
«На данный момент этот стиль общения

мне нравится больше всего»
К
ОГДА Я ЕЩЕ РАБОТАЛ ЮРИСТОМ,
мне часто приходилось общаться с агрессив-
ными личностями, и это не удивительно.
Это те типы людей, которые стремились домини-

ровать над оппонентами — в суде, в документах или
даже в столовой. Они поступили на юридический, что-
бы быть лучшими, и иногда такая целеустремленность
действительно вызывала восхищение.
Однако они стали основной причиной, по ко-

торой я ушел из юриспруденции. Меня охватывал
неподдельный ужас, когда я открывал электронные
письма от адвоката противной стороны и от моего
 131 
начальства. Встречи никогда не доставляли удоволь-

ствия, и я часто думал: «Почему мы не можем хоть
немного расслабиться?»
Дело в том, что я не знал, что существуют раз-

ные стили общения и чем люди руководствуются,
когда выбирают тот или иной стиль. Я хорошо ладил
с людьми спокойными — другими словами, похожи-
ми на меня. Но это никак не помогало мне выстраи-
вать отношения с незнакомыми людьми и получать
то, что мне нужно.
Один из многих секретов успешных отношений

с людьми, кем бы они ни были, — умение определить
их стиль общения и таким образом лучше их по-
нять. В этой главе мы поговорим о том, чем другие
люди отличаются от вас и как эти отличия влия-
ют на их стиль общения, когда они выражают свои
убеждения и мысли.
Применяя этот подход к общению с друзьями

и незнакомыми людьми, можно выстроить план вза-
имодействия — и вы удивитесь, насколько он эффек-
тивен. Можно составить конкретную карту общения
с разными типами людей. Точно так же, зная мышле-
ние, поведение и стиль взаимодействия различных
 132 
Глава 8. Четыре стиля общения
типов личности, можно избежать ненужных кон-

фликтов и неловких моментов.
К примеру, если бы я знал о четырех стилях об-

щения и о том, что я столкнулся с агрессивным сти-
лем, я бы подобрал такие слова, которые помогли бы
этим людям достичь целей и избежать пустых лю-
безностей и шуток. Для тех, кто выбирает агрессив-
ный стиль общения, главное — достичь своих целей,
и если вы покажете, что можете помочь им в этом,
то добьетесь расположения. Люди вступают в обще-
ние, на работе или в других условиях, с разными на-
мерениями. Вы должны понимать это и приспосаб
ливаться.
Существует четыре основных стиля общения —

постарайтесь определить, какой из них больше всего
подходит вам, а какой свойственен тем людям, с ко-
торыми вы чаще всего общаетесь. Перечислим эти
четыре стиля: пассивный, агрессивный, пассивно-
агрессивный и ассертивный.
Если знать, какой стиль предпочитает ваш со-

беседник, можно кардинальным образом изменить
взаимодействие с ним. Иногда это подобно вспыш-
ке понимания, как будто вы смотрите на шаблон,
 133 
и неожиданно у вас в голове формируется 3D-кар-

тинка.
Пассивное общение
Люди, предпочитающие пассивное общение,

редко высказывают свои мнения и чувства.
Они избегают любых конфликтов, не отстаива-

ют свою позицию и даже отказываются от законных
привилегий. Это им не нужно; они предпочитают,
чтобы другие привлекли к ним внимание, а им са-
мим ничего не пришлось бы делать.
Их потребностями часто пренебрегают. Их на-

зывают тихонями и аутсайдерами, и они общаются
ровно столько, сколько нужно, чтобы донести до со-
беседника свое мнение — один раз. Если назревает
конфликт, они чаще всего молчат. Пассивные люди
склонны говорить тихо или постоянно извиняться.
Когда пассивные люди говорят, они обычно выража-
ют одно из следующих чувств:
• я не собираюсь защищать себя и свои права;
• я не знаю своих прав, и мне все равно;
 134 
• я не возражаю, чтобы об меня вытирали

ноги;
• мне нужна ваша помощь, чтобы отстоять

свою позицию;
• никто, включая меня, не интересуется мои-

ми чувствами.
Общая тенденция налицо — пассивные люди

не уверены в своих способностях и личностных каче-
ствах, и этот страх заставляет их молчать и прятаться
от внимания. Лучший способ вовлечь их в разговор —
мягкий, деликатный подход, никакого осуждения,
наоборот, поощряйте их комплиментами, подчерки-
вая их значимость и ценность.
Они будут сдержанны и настороженны, пока

не почувствуют себя в безопасности, и этот процесс
потребует определенных усилий и времени.
Иногда действительно возникает такое чувство,

что нужно нянчиться с пассивными людьми. Низкая
самооценка превратила их в инвалидов межличност-
ного общения. Однако каждая команда (или группа
друзей) нуждается в таких «особенных» людях, пото-
 135 
му что иначе все только и будут делать, что сталки-

ваться лбами. В какой-то момент должно наступить
примирение.
Агрессивное общение
Агрессивные люди эгоцентричны. Хоть и нена-

меренно, но о себе они думают больше и, таким об-
разом, склонны нарушать пространство собеседника,
потому что приоритизируют себя.
Это не просто уверенность, а самоуверенность,

потому что она выходит за личные рамки и вызвана
потребностью доминировать, завоевывать и доказы-
вать, что другие ошибаются.
Люди с агрессивным стилем общения всегда

стремятся доказать свою точку зрения. Зачастую они
выбирают жесткие, грубые слова. Можете смело ожи-
дать, что они негативно отреагируют, если бросить
им вызов или доказать их неправоту.
Агрессивное общение, как правило, результат

низкой самооценки. Люди с агрессивной формой об-
щения, возможно, страдают от давнишних эмоцио-
нальных ран и глубоко в душе чувствуют себя беспо-
 136 
«Будучи Главой Отдела Закупок в семье, она иногда

вступала в конфликт со своим поставщиком»
мощными. Агрессивные люди нетерпимы к любому

разочарованию, нарушению планов и склонны уни-
жать и перебивать, чтобы самоутвердиться. С их точ-
ки зрения, они просто отстаивают свои права, потому
что когда-то давно совершили ошибку и не отстояли
их. В основном их поведение направлено на то, что-
бы защитить свое эго от синяков и ушибов.
В каком-то смысле именно эта установка «Я ни-

когда больше не позволю проявлять ко мне неува-
жение» вынуждает их не уважать других. Соответ-
 137 
ственно они пользуются любыми средствами, чтобы

не дать себя в обиду: это может быть и критика, и об-
винения, и нападки.
При этом они ориентированы на достижение

целей, так что из них вряд ли получатся хорошие
слушатели.
Люди агрессивные в общении демонстрируют

следующее отношение к собеседнику:
• он хуже меня и ошибается;
• в проблеме виноват только он;
• я лучше и я прав, как всегда;
• я все равно добьюсь своего, несмотря на не-

гативные последствия;
• мне все должны.
Агрессивным людям зачастую некомфортно

с собой, и они набрасываются на других, чтобы из-
бавиться от напряжения и почувствовать себя лучше.
Прямой вызов агрессивному человеку может мгно-
 138 
венно перерасти в перепалку и взаимное поливание

грязью, в котором не бывает победителей.
Так как они нацелены на то, чтобы защитить

свои права и получить то, что им причитается, обра-
щайтесь с ними как с сердитым ребенком.
Покажите, что вы услышали их и признаете обо-

снованность их мнения. Другими словами, без уми-
ротворения не обойтись. Как только они увидят,
что вы признаете их значимость или просто не угро-
жаете их гордыне, они откроются вам. Агрессивные
люди могут стать настоящей проблемой, но на са-
мом деле такой тип личности тоже нужен. Они пре-
красно подходят для юриспруденции, к примеру, по-
тому что юристам необходимо отстаивать правоту
клиента. Вы будете рады, что существует такой тип
личности, когда он окажется на вашей стороне в зале
суда, а не на противоположной.
Пассивно-агрессивное общение
Пассивно-агрессивные люди кажутся пассив-

ными на первый взгляд. И, конечно, в глубине души
они действуют пассивно с определенной целью — из-
за своей внутренней гневливости. Они, как утки, —
 139 
«Ты будешь пассивно-агрессивным,

а я агрессивно-агрессивным»
безмятежные на поверхности, но отчаянно гребут

лапками под водой. Пассивно-агрессивные люди
применяют изощренные методы, намеренно вводят
в заблуждение и устраивают хитроумные провока-
 140 
ции, чтобы донести свое мнение до человека и до-

биться цели. Поэтому, хоть они и кажутся пассив-
ными, но применяют принципы агрессивного стиля
общения.
Они стремятся доминировать над людьми и об-

стоятельствами, но делать это так, чтобы создать
себе репутацию социально приемлемого и вежли-
вого человека. Прямая конфронтация — их худший
кошмар; для них лучше отказаться от целей. Агрес-
сивное общение похоже на поведение школьни-
ка-задиры, в то время как пассивно-агрессивный
стиль — тот же задира, только женского пола, ко-
торый ведет психологические войны. Агрессивный
человек поругается с соседом по комнате из-за не-
мытой посуды, а пассивно-агрессивный человек
оставит записку: «Привет, ты не мог бы подумать
и о других людях и помыть посуду в следующий раз?
Спасибо!»
Пассивно-агрессивное общение обычно вызва-

но затаенным чувством беспомощности и недоволь-
ства. Им хочется накричать на кого-то, но не хватает
смелости и асоциального сознания. Следовательно,
отчужденность и обида растут, и в итоге они начи-
нают действовать — комфортным для себя образом.
 141 
Они всегда пытаются все сделать окольным путем,

потому что не способны справиться с прямой кон-
фронтацией. В таких ситуациях они чувствуют себя
слабыми, и именно поэтому всегда ищут более изощ-
ренные способы нападения.
Они тайно подкапывают под реальный или во-

ображаемый предмет или человека, который вызы-
вает у них негодование. Они бурчат себе под нос,
вместо того чтобы прямо высказаться. Они улыбают-
ся вам, хотя и злятся. Они используют сарказм, дву
смысленности и завуалированные угрозы.
Когда пассивно-агрессивные люди общаются,

они передают следующие сообщения:
• я не люблю конфронтации, так что я занима-

юсь саботажем и подрывными работами;
• почему они не понимают, что я чувствую?
• внешне я готов к сотрудничеству, но в тайне

надеюсь, что вас постигнет неудача;
• я очень зол, но не могу показать это;
 142 
• вы глупы, потому что не видите мои пассив-

но-агрессивные намеки и признаки;
• я хочу получить свое, но не скажу вам, что

именно и как это получить; сами догадайтесь.
В отличие от двух других стилей общения, в ос-

нове пассивно-агрессивного не только неуверен-
ность. На людей с таким стилем общения влияет со-
четание неуверенности с глубочайшей обидой на то,
что другие не обращают на них внимания. Они счи-
тают, что заслуживают большего, но не знают, как это
выразить. В большинстве случаев все это выглядит
довольно неуклюже и очевидно. Поэтому лучший
способ общаться с пассивно-агрессивными людь-
ми — признать их чувства. Покажите, что вы поняли
их намеки, даже если это не так, и придется приду-
мать что-то на ходу, а затем попросите разъяснить,
что вы упустили и что конкретно они хотят.
Так они почувствуют, что их закулисные методы

и маневры действительно принесли результат. Это
даст им как раз то, что им нужно — контроль и доми-
нирование без конфронтации. Иногда всем хочется
одного и того же — контролировать ситуацию и быть
правым.
 143 
«Я уверен. Я настроен позитивно.

Устал, пора вздремнуть»
Ассертивное общение
Последний стиль общения наиболее близок к иде-

алу. Ассертивные люди четко формулируют свои мне-
ния и чувства и уверенно отстаивают свои права и по-
требности. От агрессивного общения это отличается
тем, что нет необходимости нарушать чужие права. Вы
объективно признаете, в чем заключаются ваши права
и где проходит граница, и защищаете их по существу.
Вам не нужно идти по головам, чтобы получить свое.
 144 
Ассертивное общение* — результат высокой

и здоровой самооценки. Эти люди знают себе цену
и чего они заслуживают и не позволят другим пре-
небрегать собой. Ассертивные люди ценят себя, свое
время и эмоциональные, духовные и физические
потребности. Они решительно защищают себя и при
этом уважают права других людей. Они не счита-
ют, что чтобы выиграть, другие должны проиграть.
С другой стороны, они никогда не побоятся посто-
ять за себя и не любят конфликты, когда общаются
с другими типами личности. Они не будут добивать-
ся цели любой ценой.
Ассертивные люди чувствуют связь с други-

ми людьми и четко заявляют о своих потребностях
и чувствах — адекватно и уважительно. Они контро-
лируют свои эмоции, говорят спокойно и понятно.
Они умеют слушать, грамотно поддерживают зри-
* Ассертивность наиболее полно и в доступной форме описана в кни-

ге Сью Хэдфилд и Джилл Хэссон: «ОБРЕСТИ УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ.
Что означает быть ассертивным» / Пер. с англ. М.: Претекст, 2011.
Из этой книги вы узнаете: что значит быть уверенным в себе, каковы
правильные стили поведения и общения, когда стоит быть агрессив-
ным или пассивным, как найти компромисс, как не чувствовать себя
виноватым, как сказать «нет» без лишних оправданий и извинений,
как реагировать на критику, как критиковать, как принимать компли-
менты, как говорить комплименты, как изложить свою просьбу, как
настоять на своем, как быть уверенным в себе на собеседовании, как
принимать уверенные решения, и многое другое. — Прим. ред.
 145 
тельный контакт и проявляют уважение к собесед-

никам. Они не позволяют другим оскорблять себя
или манипулировать собой.
Когда ассертивные люди общаются, они переда-

ют следующие сообщения:
• я знаю, кто я, и уверен в себе;
• я извлеку максимальную выгоду из ситуации;
• я говорю честно и прямо, без камня за пазу-

хой;
• я знаю, чего заслуживаю, и не согласен на

меньшее;
• у меня есть недостатки, и я готов их при-

знать;
• у меня есть границы терпения, и я не потер-

плю неадекватного поведения.
Как общаться с ассертивными людьми? Что ж,

лучше, чтобы все ваши знакомые были такими, пото-
му что с ними легче всего разговаривать. Нет одно-
 146 
го наиболее эффективного способа общения с ними,

потому что они могут приспосабливаться и мастер-
ски взаимодействовать с любым типом личности.
Именно поэтому к этому стилю следует стре-

миться. Эти люди говорят открыто, честно, и у вас
не остается такого чувства, будто они стремятся до-
биться своей цели, используя вас за вашей спиной.
В частности, они не руководствуются потребно-

стью самореализоваться или отстоять свое самовос-
приятие. Удивительно, что может сделать здоровая
самооценка: если вам комфортно в своей шкуре, дру-
гим тоже будет приятно общаться с вами. Внутрен-
няя борьба, когда вы чувствуете себя недостаточно
хорошим и стремитесь компенсировать это, порож-
дает негативные аспекты других стилей общения.
Ассертивные люди находятся на тонкой грани

между желанием нравиться и здоровыми границами.
Большинство людей считают человека прият-

ным, если он обладает следующими качествами:
умением приспосабливаться, адаптироваться, быть
гибким и, вероятно главное, позволять людям по-
ступать так, как они посчитают нужным. В целом
 147 
это может быть полезным навыком, однако если

постоянно быть приятным, могут возникнуть про-
блемы.
Желание нравиться в крайних своих проявле-

ниях приводит к тому, что вы превращаетесь в ков-
рик, о который все вытирают ноги. Вы не хотите,
чтобы вас использовали, но иногда бывает нелегко
провести черту, и получается, что вы становитесь
пассивным участником общения. К сожалению,
многие, кто пытается быть приятным, попадают
именно в эту ловушку. Они размывают свои соб-
ственные границы и неожиданно вместо создания
взаимовыгодной ситуации начинают служить ин-
тересам других людей и пренебрегать своими по-
требностями.
Нужно научиться устанавливать границы, что-

бы этого не произошло. Люди должны воспринимать
вас как человека, обладающего свободой выбора
и жесткими принципами. Нельзя позволить вытес-
нить себя в бестолковую и беспечную группу людей,
которых легко обмануть, которыми легко манипу-
лировать и через которых легко переступить. Как же
найти баланс между желанием нравиться и желани-
ем охранять свои границы?
 148 
Границы — это ограничения, когда вы не позво-

ляете пользоваться собой или проявлять какую-ли-
бо другую несправедливость по отношению к вам.
С субъективной точки зрения эти ограничения ка-
саются того, что вы готовы сделать и с чем вы го-
товы мириться. В двух словах, это та грань, где мы
начинаем чувствовать, что нас используют или ма-
нипулируют нами. Как построить грамотные гра-
ницы и при этом оставаться приятным и гибким?
Как быть приятным и в то же время уверенно отста-
ивать свои потребности?
Люди, как правило, склонны перегибать палку

либо в одну, либо в другую сторону, так что опти-
мальный подход — определить, где вы находитесь
на спектре «приятность — границы», и постараться
достичь золотой середины. Это поможет не только
общаться твердо и уверенно, но и обозначить свои
собственные приоритеты, когда они пересекаются
с приоритетами других людей.
Как узнать, нужно ли вам укрепить границы?
• Вы боитесь показаться неловким больше,

чем лишиться того, что важно для вас.
 149 
• Вы избегаете всех конфликтов, даже вопро-

сов, которые заданы из чистого любопыт-
ства и не предполагают никаких требований.
• Вы постоянно ставите потребности других

людей выше своих.
• Вы всегда считаете других людей невиновными.
• Вам не нравится защищать себя или свой

выбор от критики.
• Вы чувствуете угрозу, неуверенность, когда

ваши слова подвергают сомнению.
• Вас легко убедить, вами легко манипулировать.
• Вы принимаете критику людей мгновенно,

без вопросов.
• Вы готовы мириться с любой ситуацией, так

как чувствуете неуверенность и боитесь, что
вас отвергнут.
Если вам все это знакомо, пора осознать, что

люди не отвергнут вас и не возненавидят просто по-
 150 
Наконец-то она научилась устанавливать границы
тому, что вы откажете им в том, что им хочется полу-

чить. Если они не способны отличить одно от друго-
го, вина целиком и полностью ложится на их плечи,
и это они ведут себя неуместно, а не вы. Кроме того,
нужно отделять себя от конфликта по поводу ситуа-
ции, а также чувств и эмоций людей по отношению
к вам. Вряд ли их отношение к вам изменится из-
за мелких размолвок — действительно, любое по-
 151 
ведение, которое нельзя назвать оскорбительным,

не повлияет на их чувства к вам.
Если вам кажется, что вас перестанут уважать

из-за простого разногласия, или что человек рас-
строится, если в коем-то веке не получит то, что хо-
чет, — вам точно нужно укреплять границы. Все сво-
дится к предубеждению о том, что любое несогласие
порождает негатив. Мы избегаем подобных чувств
на протяжении многих лет, к тому же это так про-
сто — уступить другому человеку. Иногда так оно
и есть, но накапливается совокупный эффект, кото-
рый влияет на поведение обеих сторон.
Помните, что есть объективный и субъектив-

ный компоненты принципа «приятность — грани-
цы». Убедитесь, что не жертвуете всем ради субъек-
тивных представлений.
С другой стороны, вот симптомы, говорящие

о том, что вам нужно стать более приятным в обще-
нии:
• Вы видите мир черно-белым.
• Вы думаете: «Либо по-моему, либо никак».
 152 
• Вы отказываетесь идти человеку навстречу

из принципа.
• Вы игнорируете потребности других лю-

дей.
• Вы считаете, что ваши потребности намного

важнее.
• Вам кажется, что мир рухнет, если вы не до-

бьетесь своего.
• Вы не признаете разницу между вашим мне-

нием и правильным мнением.
• У вас жесткие, деспотичные правила да/нет.
• Вы придираетесь к мелочам, которые не

имеют абсолютно никакого значения.
• Вы пренебрежительно относитесь к людям.
• Вы чувствуете потребность отстоять свое

мнение.
• Вы жутко боитесь ошибиться.
 153 
В таком случае придется немного ослабить гра-

ницы и научиться подстраиваться под ситуацию.
В редких ситуациях, например на работе, вопрос дей-
ствительно может быть черно-белым. Но обычно, осо-
бенно в социальном общении, нужно подстраиваться
под собеседника, если хотите понравиться ему.
Очень быстро люди догадаются, что вы хоти-

те все сделать по-своему, а это дорога в никуда —
то есть туда, где люди не хотят проводить с вами вре-
мя или даже разговаривать с вами.
Вас будут больше уважать, если вы способны

адаптироваться, а не зацикливаетесь на одной мыс-
ли. Обычно никто не любит упертых. С другой сторо-
ны, не позволяйте вытирать об себя ноги. Слишком
много ограничений создадут впечатление, что вы
эгоистичный, непреклонный человек. Напротив,
если вы изо всех сил стремитесь нравиться, вами бу-
дут пользоваться.
Как найти баланс? Ответ у каждого свой. Боль-

шинство склонны к одной из сторон спектра, одна-
ко способны проявить гибкость. Проанализируй-
те каждую ситуацию с точки зрения объективной
справедливости. Затем подумайте, действуете ли вы
 154 
по собственному решению или реагируете на дина-

мику отношений.
Как бы мне хотелось заверить вас, что, опре-

делив эти четыре стиля общения, я всегда попа-
даю в ассертивную категорию. Но это не всегда так,
и в вашем случае тоже не всегда будет так.
И в этом нет ничего страшного. Все мы люди, и, где

бы вы ни находились на спектре общения, если вы зна-
ете, что существует разница между людьми с разным,
присущим им стилем общения, и понимаете их моти-
вы и как с ними общаться, вы значительно улучшите
взаимодействие с людьми в любой ситуации.
Глава 9.
На чужом месте
«Наша семейная жизнь наладилась.

Мой муж научился изображать эмпатию»
Э
МПАТИЯ — осознанное сопереживание эмо-
циональному состоянию другого человека. Эм-
пат способен поставить себя на место другого
человека и ощутить его чувства. Когда между вами
существует взаимосвязь, вы можете понять мотива-
цию и поведение человека.
На первый взгляд все просто — достаточно

представить, что может чувствовать собеседник,
и вы практически достигли цели, так? Нет. Это ред-
кое качество, потому что в большинстве своем люди
либо безразличны по отношению к другим и лишь
внешне стараются приноровиться к ним, либо они
просто не обладают богатым эмоциональным опы-
 159 
том в том смысле, что буквально никогда не пережи-

вали то, что чувствуют другие.
Позвольте объяснить, почему именно глубо-

кое, а не поверхностное понимание собеседника так
важно. Если вас не заботит эмпатия, вы не увидите
никакой разницы в общении с человеком, который
только что вернулся с похорон, и тем, кто побывал
на свадьбе. Конечно, в большинстве случаев разница
намного тоньше. Но эмпатия оказывает колоссаль-
ное влияние на то, насколько комфортно и открыто
люди чувствуют себя в вашем присутствии. Эмпа-
тия позволяет лучше «читать» людей и быть с ними
на одной эмоциональной волне, причем им не при-
ходится ничего объяснять вам.
Как интерпретировать внезапные изменения

тона собеседника или то, как он закрыл дверь? Как уз-
нать, что он рад общаться с вами? Как узнать, действи-
тельно ли человек понимает ваши шутки и искренно
смеется или он просто вежлив? Как проникнуть в мыс-
ли собеседника, чтобы понять его чувства?
Умение общаться — это также умение осоз-

нать как можно больше возможных точек зрения.
Конечный результат высокой эмпатии — когда вы
 160 
Глава 9. На чужом месте
слышите от собеседника риторический вопрос:

«Вы же понимаете, что я имею в виду?» — и може-
те сформулировать его мысли вместо него. Невоз-
можно переоценить, насколько это важно для глу-
боких связей.
Однако, как я говорил, не достаточно задаться

вопросом: «Интересно, что он чувствует?»
Вспомним, к примеру, Патрицию Мур. Она —

блестящий пример стремления понять окружающих
и стать их рупором. Мур — американский промыш-
ленный дизайнер, в 1970-х годах она провела экспе-
римент, кардинальным образом изменивший отно-
шение к эмпатии.
Все начиналось как социальный эксперимент,

но вскоре превратилось в нечто гораздо более важ-
ное. Патриция, в возрасте 26 лет, оделась как 85-лет-
няя бабушка, чтобы исследовать, как выглядит жизнь
престарелого человека — в частности, с какими труд-
ностями они сталкиваются в этом возрасте и как пре-
одолеть эти трудности?
Целых три года Мур гримировалась, прихра-

мывала, чтобы симулировать артрит, и обвязыва-
 161 
лась бинтами, чтобы изобразить болезни и недо-

могания. Для полноты образа она надевала толстые
очки, в которых ничего не видела. Полное перево-
площение.
В таком виде она посетила множество городов

и вела себя, как настоящая старушка. Она ездила
на общественном транспорте, ходила по магазинам
и буквально попробовала себя во всех сферах по-
вседневной жизни, испытывая чудовищные неудоб-
ства из-за своего «солидного возраста и недугов».
После этого эксперимента Мур совершенно

по-другому взглянула на промышленный дизайн.
Оказалось, что в Америке он рассчитан в основном
на людей намного моложе и здоровее.
Консервные ножи, двери и другие блага циви-

лизации предназначены для людей с определенны-
ми физическими способностями. Эти вещи созданы
для тех, кто находится в расцвете сил. Они не очень-
то рассчитаны на детей и абсолютно неприемлемы
для престарелого населения с физическими ограни-
чениями. Они совсем не удобны для людей с опре-
деленными заболеваниями, такими как слабость рук
или плохое зрение.
 162 
«Постараюсь встать на ваше место»
Опираясь на свой трехлетний опыт и трудности,

с которыми ей пришлось столкнуться, Мур придума-
ла новый консервный нож, которым удобно было бы
пользоваться престарелым людям. Или, к примеру,
она доработала традиционные картофелечистки,
сделав ручку с толстой резиной, чтобы престарелым
людям, которым сложно удерживать их в руках, было
удобно. Она также изобрела новое кухонное обору-
 163 
дование, которое легко использовать тем, кто стра-

дает артритом.
Мур стала одним из самых активных и извест-

ных защитников прав престарелых в Соединенных
Штатах. В основном благодаря ее личным усилиям
и стремлению переосмыслить современную жизнь
с точки зрения престарелого населения Америки,
был принят Закон об инвалидах.
Сейчас она занимается устройством реабили-

тационных центров для ветеранов войны, лишив-
шихся конечностей или получивших травмы мозга,
чтобы они смогли заново научиться жить самостоя-
тельно и делать все — от покупок до мытья машины.
Что говорит опыт Мур относительно эмпатии?
Приняв простое решение — встать на место дру-

гих людей, мы увидим мир абсолютно по-другому. Кро-
ме того, вы заметим свои собственные неосознанные
предрассудки и склонности. Возьмем простой консерв-
ный нож; большинство не удивляются, что у консервно-
го ножа тонкая ручка, но если вы человек престарелый,
с руками, изуродованными артритом, пользоваться та-
ким ножом — непростая задача. Мур пробилась через
 164 
личностные барьеры, невысказанные проблемы, кото-

рые зачастую остаются незамеченными, учтя физиче-
ские ограничения другого человека.
Ее опыт — мощный пример того, как мы можем

изменить себя и мир вокруг нас, для этого достаточ-
но стать открытым и стремиться взглянуть на мир
глазами других людей, с которыми у нас, по крайней
мере, на первый взгляд, нет ничего общего. Попро-
буйте найти способ провести подобный эксперимент
в своей жизни.
К примеру, какие трудности испытывают ваши

друзья и коллеги? Допустим, один из них переживает
развод. Представьте, какие проблемы ему приходит-
ся решать, можно даже провести небольшое исследо-
вание, чтобы лучше понять ситуацию. Можно пойти
еще дальше. Как выглядят его ежедневные победы
и поражения? С разводом связаны болезненные вос-
поминания и тревоги, и вы значительно укрепи-
те отношения с этими людьми, если будете время
от времени задумываться об этом.
Подумайте о тех, кто вас окружает. Что вам не

понятно в этих людях, что в них совершенно скрыто
от вас? Исправьте свое неведение. Попытка понима-
 165 
ния означает, что вы не просто гадаете — это значит,

что вы работаете над выстраиванием успешных от-
ношений. Поговорите с людьми и постарайтесь выяс-
нить, каких убеждений они придерживаются. Задай-
те вопросы, связанные с прошлым опытом, который
может объяснить их точку зрения. Даже если их мне-
ние раздражает вас, оскорбляет или кажется смеш-
ным, чем чаще вы будете смотреть на вещи с их точки
зрения, тем больше смысла вы найдете. Вы станете
не только хорошим собеседником, но и просто прият-
ным человеком.
Откажитесь от эгоизма, проявите интерес к чу-

жому мнению, и вы сможете понять людей. Суще-
ствует огромная разница между пониманием и до-
гадками. Когда вы пытаетесь угадать, вы все равно
зациклены на собственных предубеждениях и стерео-
типах. Понимание рождается только тогда, когда вы
действительно переживете тот же опыт и посмотри-
те на вещи теми же глазами, что и другой человек.
Сострадание
С эмпатией тесно связано сострадание (эти по-

нятия даже путают). Это способность сопереживать
страданиям и трудностям других людей.
 166 
Ты
справишься!
Я тебя
Молодчина! понимаю!
Отлично!
Смелей!
В очевидных случаях мы, конечно же, проявля-

ем сострадание, например, когда близкий друг пере-
живает тяжелую утрату.
Легко сочувствовать и заботиться о людях, ко-

торых вы любите — кто входит в ваш тесный круг се-
 167 
мьи и друзей. Но люди «обитают» на самых разных

концентрических кругах. Чем дальше круг, тем мень-
ше сострадания. В некоторых случаях наши чувства
близки к безразличию.
Если человек выпадает из круга семьи и друзей,

мы можем совершенно потерять к нему интерес.
Или же мы больше сосредоточены на своей стране
или этнической либо религиозной группе, а люди
за рамками этой группы не удостаиваются нашего
внимания. У всех разные представления о сострада-
нии.
В идеале сострадание — способность ставить

себя на место другого человека, независимо от его
внешности, убеждений, веры в Бога (и в какого бога),
независимо от пола или национальности. Раз это че-
ловек, вы обязаны чувствовать его боль и сопережи-
вать. Легче сказать, чем сделать.
Этот навык не стоит развивать ради самого на-

выка. Он позволяет найти настоящее взаимопони-
мание с людьми. Он превратит вас в приятного, ком-
муникабельного человека.
Как это работает?
 168 
«Видимо, мы не поняли друг друга. Я хотел

реконструкцию в современном стиле»
Представьте, что страдает любимый человек,

с ним случилось что-то ужасное. Попробуйте пред-
ставить трудности, через которые ему приходится
пройти, и взглянуть на мир его глазами.
Что он чувствует?
 169 
Представьте себя на месте другого человека, как

вы занимаетесь повседневными делами — ходите
в ванную, встаете, гуляете, покупаете газеты, то есть
самыми что ни на есть бытовыми делами, о которых
мы не задумываемся.
Вы чувствуете его боль? Чувствуете неуверен-

ность, ужас, сожаление или укоры совести? Поста-
райтесь взвалить на себя груз негативных эмоций,
которые он тянет. На первый взгляд занятие утоми-
тельное, и так оно и есть, но если потренироваться
пару недель, вам будет легче представить себе стра-
дания тех, кого вы знаете.
Вы удивитесь, насколько открытым, восприим-

чивым и непредубежденным человеком вы стане-
те. Вы увидите также, что между всеми нами не так
уж много различий, и важно сосредоточиться на схо-
жих опыте и эмоциях.
Находясь внутри своего кокона, или пузыря,

мы видим мир через фильтр собственных верований
и ожиданий, а не таким, как он есть. К примеру, те,
кто много зарабатывает, часто считают, что у всех
остальных должен быть определенный стандарт жиз-
ни и определенное восприятие мира. Верно и обрат-
 170 
ное. Если вам всегда не хватало денег, напрашивается

вывод, что все остальные тоже мучаются и смотрят
на мир так же, как вы. Проявляя сострадание, вы раз-
рушаете все эти искусственные барьеры и видите,
что все мы люди. Все мы испытываем голод. Все мы
испытываем жажду. Все нуждаемся в любви и ищем
смысл жизни. Признание этого сходства лежит в ос-
нове сострадания. Вместо того чтобы сосредоточить-
ся на различиях между нами, постарайтесь понять,
что все эти различия — иллюзия. Один из лучших
способов добиться этого — подумать, что нас объеди-
няет.
Несмотря на разные языки, манеру одеваться,

разговаривать и решать определенные вопросы, все
мы стремимся к одним и тем же целям. Все мы ну-
ждаемся в пище, воде, сексе, уважении, защите, га-
рантиях — и это еще не все.
Основа сострадания — то, что объединяет нас,

а не разделяет.
В 1940-х годах психолог Абрахам Маслоу выдви-

нул концепцию под названием «Иерархия потребно-
стей». Согласно этой концепции, человечество имеет
ряд потребностей, и все эмоциональные личностные
 171 
ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ
Самоактуализация
Уважение, одобрение,
власть, деньги
Любовь, привязанность,
принадлежность
к социальной группе
Безопасность
Физиологические
потребности
трудности — следствие неудовлетворения этих по-

требностей. Все мы одинаковые, только в каждый мо-
мент времени находимся на разных уровнях потреб-
ностей.
На базовом уровне, конечно же, — примитивное

выживание и самосохранение. Вам же не хочется го-
лодать и умирать. Это общее стремление.
Помимо базовой потребности есть потребность

что-то сделать в своей жизни, чего-то достичь. Лю-
дям хочется доказать себе, что они способны сози-
дать — превратить свою мечту, идею в реальный
предмет, который можно увидеть, услышать, поню-
хать, потрогать и попробовать на вкус.
 172 
Над этими потребностями находится стрем-

ление к социальному признанию. Очень приятно
осознавать, что другие люди обращают внимание
на ваши дела и занятия, помогая вам самоутвер-
диться. Пик этой потребности, конечно же, — лю-
бовь.
Пока что потребности довольно-таки эгоис-

тичные. Маслоу предположил, что высшая потреб-
ность — вырваться из темницы собственного «я»,
преодолеть себя и перестать думать о том, что важно
только для нас (эгоцентричные стремления), и со-
средоточиться на универсальных истинах — спра-
ведливости, доброте и общении с людьми, не потому
что они — отражение наших собственных потребно-
стей, а потому что они самоцель.
Это наивысшее проявление сопереживания

и стимул, присущий каждому из нас. Взгляните на че-
ловека, с которым у вас нет ничего общего, или ко-
торый даже вызывает у вас антипатию. Какими бы
обидными ни были его слова или действия, по боль-
шому счету у вас одни и те же заботы и нужды. Но,
возможно, он застрял на нижнем уровне эгоцентрич-
ных стремлений. Подумайте, что представляют собой
его повседневные трудности. Теперь представьте,
 173 
Кот: «Если бы ты относился ко мне с эмпатией,

наши отношения вышли бы на новый уровень»
что именно вам приходится испытывать эти мучения.

Подумайте, как сильно вы мечтали бы о том, чтобы
эти страдания кончились, и как бы вы были счастли-
вы и благодарны тому, кто помог бы вам или про-
сто уделил вам внимание. Это чувство можно в себе
развить.
Враждебные или негативные действия так ред-

ко связаны лично с вами и практически всегда вы-
 174 
званы тем, что происходит в жизни других людей.

Мы быстро забываем о позитивных качествах чело-
века, когда он набрасывается на нас, но постарайтесь
в такой ситуации напомнить себе, по крайней мере,
одну или две позитивные черты, которые восхищают
вас в нем. Смягчите его образ, не сводите свое пред-
ставление о человеке к одному-единственному по-
ступку, который ко всему прочему может быть никак
не связанным с вами.
Настоящие сочувствие и сопереживание как раз

никак не связаны с вашей личностью и вашими по-
требностями. Они никак не связаны с вашим удо-
вольствием, с вашей репутацией или самореализа-
цией.
Настоящее сочувствие — это когда вы наконец

вырываетесь из оков эгоизма и поглощенности со-
бой и по-настоящему посвящаете себя потребно-
стям и нуждам другого человека. Как вы заметили,
это основная тема главы. Как бы вы ни называли этот
подход — эмпатия, сопереживание, сочувствие, —
очевидно, что зачастую мы слишком эгоистичны
и зациклены на себе, чтобы выстраивать эффектив-
ные отношения с другими на его основе.
 175 
Платиновое правило
На подсознательном уровне мы даже пытаемся

с ним бороться. К примеру, когда речь идет о добро-
те, действует стандартное Золотое правило. Золотое
правило, сформулированное еще в Библии, гласит:
относитесь к людям так, как хотите, чтобы они от-
носились к вам.
Разве не нужно задуматься о том, как другие

люди хотят, чтобы относились к ним? Золотое пра-
вило звучит прекрасно, но при более пристальном
рассмотрении не выдерживает критики.
У каждого из нас разное представление о том,

что хорошо, плохо и приемлемо. Абсолютно не эф-
фективно и, честно говоря, странно пытаться при-
менить единый стандарт ко всем, даже если это ваш
стандарт. Можно ли найти другой подход?
Платиновое правило: относитесь к людям так,

как они хотят, чтобы к ним относились.
На первый взгляд все просто, но эта установка

способна преобразить ваше общение. Золотое прави-
ло, несмотря на благие намерения, представляет со-
 176 
«Как же замечательно, что мы встретились.

Ты относишься ко мне именно так, как я хочу,
чтобы ко мне относились»
бой эгоцентричный подход к людям. Когда вы реша-

ете, как вести себя по отношению к другим, на самом
деле вы не задумываетесь о них. Напротив, вы пред-
полагаете, что люди похожи на вас и думают так же,
как вы; вы приписываете или навязываете им свои
 177 
мысли. То есть вы предполагаете, что вы разумный

человек с нормальными чувствами и представлени-
ями, а это тоже может быть далеко от истины.
Вот почему мы так часто слышим: «Зачем ты

сердишься? Ты же знал, что я просто шучу. У меня та-
кое чувство юмора!» Неужели вы ждете, что окружа-
ющие либо подстроятся под вас, либо каким-то вну-
тренним чутьем поймут вас?
Один из секретов эффективного общения

и умения добиться симпатии — начать с чистого ли-
ста и считать, что вы не знаете, как люди хотят, что-
бы к ним относились. Когда начнете смотреть на лю-
дей их собственными глазами и откажетесь от своего
предвзятого мнения, результаты улучшатся.
Допустим, вы богаты и хотите сделать подарок

на день рождения своему другу Джонатану. Так как
вы любите дорогие, шикарные подарки, вы решили,
что Джонатан разделяет ваши предпочтения. Одна-
ко Джонатан — человек крайне бережливый и жи-
вет в бедном районе, где воровство не редкость.
В данном случае относиться к человеку так,

как вы хотите, чтобы относились к вам, неразумно
 178 
и не принесет ему никакой пользы. У всех у нас на гла-

зах шоры — наши личные интересы, прошлый опыт
и воспоминания. К сожалению, эти шоры иногда
настолько сильно ограничивают наш обзор, что мы
считаем окружающих людей продолжением себя. Мы
воспринимаем различные ситуации как возможно-
сти для продвижения наших интересов, вместо того
чтобы просто сделать шаг назад и подумать, как смо-
трит на ситуацию другой человек.
Золотое правило ставит еще одну проблему:

что если вы не питаете особого уважения к себе?
Что если у вас низкая самооценка и вы не следите
за своим психологическим и физическим здоро-
вьем? Что если вы считаете, что мир жесток и никто
не заслуживает симпатии или помощи? Не самое
подходящее отношение к людям.
Следование Платиновому правилу дает на-

много более эффективные результаты, так как за-
ставляет встать на место другого человека. Откажи-
тесь от универсального шаблона, когда всех стригут
под одну гребенку.
К примеру, в вашем офисе появился новый со-

трудник; у него есть дети. Вы молоды, неженаты, и де-
 179 
тей у вас нет. Если вам захочется пообщаться с ним,

вряд ли вы будете обсуждать детей. Золотое правило
диктует избегать этой темы, а Платиновое правило
предписывает подумать, о чем хочет поговорить собе-
седник. И знаете что? Он захочет поговорить о детях.
Одно из самых ценных упражнений для разви-

тия такой эмпатии — читать художественную литера-
туру и четко формулировать чувства героев и причи-
ны этих чувств. Это позволит хоть ненадолго забыть
о себе и сосредоточиться на желаниях людей. Если
книга хорошая, вы сможете предугадать развитие
сюжета по личным качествам героев и их поведению.
В некотором смысле вам может показаться,

что я призываю игнорировать ваши собственные же-
лания и превратиться в марионетку в чужих руках.
Отчасти это так.
Люди всегда лучше реагируют на то, что им

близко, на то, что касается их напрямую. Но ис-
пользовать эти знания — не значит манипулировать
или потворствовать. Напротив, это показывает, что,
несмотря на все различия между вами, есть гораздо
более легкий путь к сердцу человека.
Глава 10.
О том, как важно
молчать
Не Не
перебивайте перебивайте
меня! меня!
Не
Не перебивайте перебивайте
меня!! меня!!
НЕ НЕ ПЕРЕБИВАЙТЕ
ПЕРЕБИВАЙТЕ МЕНЯ!!!
МЕНЯ!!!
Л
ЮДЕЙ РАЗГОВОРЧИВЫХ и общитель-
ных мы считаем величайшими мастерами
общения, так как им удается предотвратить
неловкое молчание и создать комфортную, непри-
нужденную атмосферу, взяв на себя тяготы коммуни-
кации в той или иной ситуации. Однако эта глава по-
священа другому ценному качеству — умению понять,
когда говорить, а когда закрыть рот. В тот или иной
момент каждый попадает в ситуацию, когда молчание
уместно, а также когда знакомый, друг или любимый
человек нуждается в том, чтобы его выслушали.
В этой главе вы не найдете специальных иссле-

дований: чтобы знать, когда лучше помолчать, нуж-
 183 
«Кажется, моя очередь поругаться

с мамой и папой»
на интуиция, чуткое восприятие и здравый смысл.

Разговорчивость может привести к серьезным про-
блемам, так что крайне важно знать, что не следует
говорить и когда превратиться в невидимку.
 184 
Глава 10. О том, как важно молчать
Выбирайте битвы
Одна из самых распространенных ошибок об-

щения — с пеной у рта доказывать правоту своих
идей и мыслей, даже если это вредит отношени-
ям. Это особенно часто происходит в межличност-
ных конфликтах, когда мы эмоционально уязвимы
и тем самым реже мыслим ясно и рационально.
Вы когда-нибудь в сердцах говорили много

о том, что казалось важным, а спустя несколько ми-
нут или дней осознавали, что все это не так уж и важ-
но? Или хуже, вы когда-нибудь вредили отношениям
с человеком, который близок и дорог вам, из-за того
что позволили эмоциям взять над вами верх?
Иногда лучшее, что можно сделать, — рассла-

биться и плыть по течению, вместо того чтобы все
воспринимать слишком серьезно. Нет нужды спо-
рить при любой возможности, иначе это приведет
к катастрофическим последствиям для общения.
Достаточно немного подумать, и вы поймете,

что на самом деле вы спорите не ради истины, а из-
за того, что задето ваше самолюбие. Естественно, мы
чаще говорим то, о чем потом сожалеем, когда чув-
 185 
ствуем себя неуверенно или под угрозой, так как вы-

званные страхом чувства приводят к тому, что ин-
стинкты подавляют разум. Однако, практикуясь, вы
сможете пресечь эти вредные защитные реакции
и удержитесь от слов, о которых потом пожалеете.
Возможно, вы думаете, что не всегда понятно,

когда стоит вступить в дискуссию, а когда нет.
Вы правы, иногда нелегко решить, что лучше —

быть приятным или твердым и непреклонным. Нуж-
но знать, когда замолчать, а когда отстаивать свое
мнение, и если границы размыты, придется опи-
раться на свое восприятие и опыт, чтобы выбрать
правильный курс. Подумайте, будет ли так же важен
предмет спора для вас через 30 дней; это простейший
способ решить, стоит настаивать на своем или нет.
А если вы решите, что не стоит, один из лучших

способов избежать ненужного конфликта — притво-
риться, что вы не расслышали собеседника. Когда
вы готовы сыграть роль «взрослого человека» и со-
хранить мир, вместо того чтобы давать волю эмоци-
ям, вы проявляете зрелость и уверенность, которые
улучшают вашу репутацию как истинного мастера
общения.
 186 
Допустим, ваш коллега сказал, что лучше справ-

ляется с работой, чем вы. Либо он прав, и вам нужно
работать усерднее, либо он неуверен в собственных
способностях и пытается самоутвердиться за ваш счет,
а в этом случае явно не стоит спорить с ним. Ваши
коллеги вряд ли оценят, если вы вовлечете их в свою
трагедию, так что защитная реакция и споры не при-
несут вам всеобщую любовь. А что если вообще ничего
не говорить и просто качественно делать свою рабо-
ту? Так вы докажете лживость обвинений и завоюете
уважение коллег, потому что проявите зрелость и про-
фессионализм. Вы избавите себя от лишних проблем,
если вовремя закроете рот и смиритесь с тем, что да-
леко не всегда все будет так, как хотите вы.
Больше слушайте
и меньше хвастайтесь
В какой-то степени все мы преследуем личные

интересы — одни больше, чем другие. Помня об этом
во время общения, вы сможете произвести гораздо
более благоприятное впечатление, и люди захотят
развивать отношения с вами.
Первый способ использовать эту человеческую

особенность — удовлетворить желание людей по-
 187 
говорить о себе, выслушав их и проявив интерес.

Разговор станет приятным для вашего собеседни-
ка, позволит самореализоваться, и ему понравится
делиться мыслями с вами. Это как раз то, что вам
нужно! Позвольте ему высказаться, поощряйте от-
крытость, чтобы укрепить его уверенность в себе
и выстроить доверительные отношения.
Скорее всего, вам больше всего нравится об-

щаться с теми, с кем вы чувствуете себя лучшим
из лучших. Комфорт и признание позволяют от-
крыто выражать свои мысли, что естественно про-
изводит лучшее впечатление, чем когда вам нелов-
ко, скучно или когда вас осуждают. Можно извлечь
из этого пользу, проявив искреннее любопытство
к новым или старым знакомым и внимательно вы-
слушав их в надежде узнать что-то интересное.
Допустим, новый знакомый стал жаловаться

вам на работу. Наверняка разговор примет непри-
ятный оборот, так? Вы можете слушать краем уха
из чистой вежливости и перебить при первой же
возможности или же проявить искренний интерес
и постараться наладить взаимопонимание. Можно
разузнать, почему он недоволен работой и чем бы
он хотел заниматься. Включившись таким образом
 188 
в разговор, вы, по крайней мере, сможете перевести

тему обсуждения с негативной на более позитив-
ную волну — обсудить увлечения вашего собеседни-
ка, и вы оба получите намного больше удовольствия
от разговора.
Обратная сторона ситуации — хвастуны, то есть

люди, которые, не замолкая, разглагольствуют о сво-
их достижениях и какие они замечательные. Сделай-
те все возможное, чтобы не быть в их числе, потому
что практически всех раздражает чрезмерная бравада.
Хвастуны зачастую не осознают этого, но собе-

седники делают свои выводы о них: эти люди таким
образом компенсируют свои недостатки, и им не до-
стает чувствительности и восприимчивости — то есть
с ними сложнее найти общий язык. Более того, ба-
хвальство создает такое впечатление, будто вы пытае-
тесь изобразить из себя того, кем на самом деле не яв-
ляетесь, — то есть вы не уверены в себе, и многие сразу
заметят это. Хвастуны также болезненно реагируют
на критику и всегда обороняются, что лишь усиливает
отрицательное впечатление от общения с ними.
Вероятно, самое раздражающее в хвастунах то,

что они постоянно пытаются превзойти других людей.
 189 
Допустим, человек искренне радуется тому, что поху-

дел на 15 фунтов, но вместо того чтобы поздравить
и подбодрить его, вы начинаете разглагольствовать
о своих фитнес-достижениях и переводите внимание
на себя. Честно говоря, никому дела нет до вашей фи-
зической формы, и вы не будете выглядеть крутым.
Все подумают, что вы эгоцентричный грубиян, кото-
рый испортил настроение своему собеседнику.
Как правило, вас будут воспринимать более по-

зитивно, если вы постараетесь больше слушать, чем
говорить, и проявите искренний интерес к словам со-
беседника. Небольшая похвала в свой адрес еще ни-
кому не мешала, но если вы регулярно превозносите
себя, это контрпродуктивно для успешного общения.
Так что просто помолчите, даже если считаете

себя центром вселенной, потому что ваш собеседник
наверняка придерживается иного мнения.
Покончим с неуместной
откровенностью и советами
Сколько раз вы слышали, как люди оправдыва-

ют грубые, оскорбительные комментарии, заявляя,
что они называют вещи своими именами или что они
 190 
«Моя предельная откровенность

оказалась слишком взрывоопасной»
откровенны или предельно честны? Скорее всего,

вам доводилось встречать хоть несколько человек
с такой манерой общения, и, скорее всего, это были
не самые приятные знакомства.
Быть предельно честным чаще всего означает

критиковать других без всякого чувства такта и со-
 191 
чувствия. Эти прямолинейные замечания и критика

якобы идут на пользу адресату и причиняют боль,
только если принимать их близко к сердцу или вос-
принимать как нападки.
Дело в том, что никто не радуется неуместной

откровенности, и в большинстве случаев ее считают
грубостью. Чаще всего негатив абсолютно не нужен,
ведь можно достичь цели, высказав свое мнение
или даже критические замечания более грамотно
и учтиво. Если жаловаться и придираться к тому,
что на самом деле неважно, вы покажетесь челове-
ком осуждающим и грубым, унижающим других,
чтобы почувствовать собственную значимость.
Честность и откровенность полезны сами по

себе, и умение откровенно выражать свои мысли,
соблюдая при этом учтивость и вежливость, чтобы
не унижать людей, — бесценный жизненный навык.
Но многие считают, что откровенность приемлема
в любой форме. Дело в том, что если вы хотите всег-
да обнажать свои чувства без малейшего фильтра,
люди не будут любить вас. Если, конечно, вы не пер-
вый в мире откровенный человек, который всегда
думает и чувствует исключительно в позитивном
ключе.
 192 
Есть особый тип откровенности — суровость

с любовью, которую применяют родители, чтобы
преподать своим маленьким детям важные уро-
ки. Но суровость с любовью подходит не для всех
и не для любой ситуации и даже контрпродуктив-
на для воспитания детей во многих случаях, так
как урок, который они усвоят, может больно ударить
по их самооценке.
Каждый раз, когда у вас возникает желание

покритиковать человека, подумайте, насколько эта
критика поможет ему. Если нет, оставьте ее при себе.
А если в ней есть польза, сформулируйте ее тактич-
но, чтобы она не походила на нападение.
Допустим, у вас есть друг, который плохо оде-

вается, и это негативно влияет на его отношения
с людьми. Если ваш друг это понимает и хотел бы
что-то изменить, то продуктивный способ помочь
ему — предложить конкретную одежду, которая пой-
дет ему, а затем сделать комплимент, чтобы укрепить
его уверенность в себе. Кроме особых случаев, пози-
тивное поощрение намного эффективнее критики —
особенно критики, которая предлагается в виде от-
кровенности, но лишена какого-либо практического
совета.
 193 
Между прочим,
я знаю больше,
чем ты, – обо всём
А теперь представим, что ваш друг никогда

не выказывал ни малейшего желания изменить свой
внешний вид, и его вообще не заботит гардероб. Лю-
бые ваши советы будут нежелательными, и кроме
раздражения вы не добьетесь ничего.
 194 
Как правило, такие советы не вызывают радость,

какими бы замечательными ни были ваши намере-
ния. Когда люди хотят выпустить пар или пожаловать-
ся, сетуя на свои проблемы, грамотный ответ — позво-
лить им говорить, не перебивая и не предлагая свои
собственные решения. Рассказывая о своих пробле-
мах, мы получаем эмоциональную разрядку, то есть
само это может стать решением проблемы, а вы бу-
дете частью этого решения, если просто выслушаете.
Наконец, один из самых контрпродуктивных

методов общения — педантичные поправки. Лю-
бые намеки на то, что вы выше других, вызовут ан-
типатию. Возможно, вы убеждены, что люди хотят
или должны хотеть, чтобы им поправляли ошибки,
однако если эти ошибки не имеют вселенского зна-
чения и никому не вредят, не ваша ответственность
и не ваша социальная прерогатива указывать на них,
тем более прилюдно.
Так что сделайте одолжение себе и всем осталь-

ным — замолчите и перестаньте вставлять свои мне-
ния и советы, когда никто не просит.
Общее для всех этих ошибок общения — их мож-

но избежать, только если чаще молчать. Возможно, вы
 195 
грешите одной или двумя нежелательными привыч-

ками, а может, и не одной, если вы уже мастер обще-
ния. Возможно также, самоанализ покажет, что вам
свойственны практически все эти типы поведения.
Полезно проанализировать свои ошибки

из прошлого, так как это покажет области, на кото-
рые следует обратить особое внимание в будущем.
Тем не менее нет смысла корить себя за эти ошибки,
потому что все мы допускаем их в той или иной сте-
пени. Если вы не знаете, когда лучше помолчать, это
еще не значит, что никто не любит общаться с вами;
это просто мешает раскрыть весь ваш потенциал об-
щения.
Когда вы научитесь определять, когда уместно

говорить, а когда молчать, вы выстроите глубокие
отношения и станете приятным собеседником. По-
вторяя знаменитые слова актера XIX века Уилла Род-
жерса, «никогда не упускайте шанс заткнуться».
Глава 11.
Контакт с первого слова
«Пожениться после первого свидания –

не слишком ли поспешная связь?»
Е
СЛИ ХОТИТЕ БЫСТРО НАЛАДИТЬ контакт
и более эффективно и плодотворно «внедриться»
в среду, нужно выработать правильное отноше-
ние к людям. Ваша способность налаживать контакт
и добиваться принятия — отражение именного этого
отношения. Если новые люди и социальные ситуации
пугают вас, скорее всего, не удастся легко наладить
контакт с незнакомыми людьми. Либо вы избегаете
их, либо ведете себя так, что кажетесь замкнутым, не-
общительным, нервным или неприятным. Люди будут
реагировать на вас соответствующим образом.
Главный урок этой главы — ментальное воспри-

ятие определяет внешнюю реальность. То, как вы
 199 
«Мне всегда нравится общаться с тобой»
воспринимаете мир и людей, воплотится в жизнь.

Потому что ваше отношение к миру определяет от-
ветную реакцию, которую вы получаете.
Несколько полезных подходов помогут добить-

ся взаимопонимания и регулярно получать позитив-
ную обратную связь.
 200 
Глава 11. Контакт с первого слова
Интерес
Подумайте, какой он человек? Что он может от-

крыть для меня? Что у нас общего? В чем он настоя-
щий мастер и чему я могу научиться у него? Задай-
те себе эти вопросы. Когда встречаете новых людей,
почувствуйте их позитивные эмоции. Убедите себя,
что они ценные и удивительные. Поставьте себе за-
дачу — выяснить о них все, что можно. Только так
вы проникнетесь к ним интересом, если по природе
своей вы не самый любопытный человек на свете.
Подумайте, ведь у нас не всегда все хорошо по-

лучается, и мы не можем быть лучше всех. Окружа
ющие могут научить нас, как минимум, пяти вещам —
обязательно выясните, что это за вещи, и извлеките
максимальную пользу из общения, а также внесите
свой собственный вклад.
Даже если вам тревожно и страшно, даже если

вы неуверенны и страдаете низкой самооценкой,
заблокируйте эти негативные импульсы и сконцен-
трируйтесь на вопросах. Развивая природное любо-
пытство и тягу к приключениям, которая устремляет
вас вперед, вы сможете легко и быстро налаживать
контакт с людьми.
 201 
Если вы не считаете, что люди интересны и мо-

гут дать вам что-то ценное (будь то лишь информа-
ция или хорошее настроение), то вы поведете себя
соответственно своим представлениям, и никакого
взаимопонимания не получится. Как я говорил, вы
получаете то, что даете миру, и когда люди чувствуют
отсутствие интереса с вашей стороны, они платят вам
той же монетой. Допустим, вам кажется, что целый
день вы встречаете только скучных людей, но если
вы сами решили, что они скучные, то скучны именно
вы, потому что не пытаетесь вовлечь их в разговор.
Каждый человек стоит потраченного време-

ни — хотя с первого взгляда это не всегда видно,
так что исследуйте, анализируйте, это пойдет вам
на пользу.
Интерес к людям — активная позиция. А чего

стоит активно избегать? Это далеко не всегда ток-
сичные привычки, а скорее, те методы, которые сни-
жают шансы на взаимопонимание.
Не планируйте заранее
Если вы вступаете в общение с определенной

целью, скорее всего, вы не добьетесь желаемого ре-
 202 
«Мне приходится прыгать из одних отношений в другие.

Так сложно налаживать контакт»
зультата, потому что проявите неуместное отноше-

ние к человеку.
Ваши цели порождают требования, претензии

и давление, которые влияют на все взаимодействие.
Некоторые из нас не умеют скрывать помыслы,
и они заметны, так как вас интересует не собесед-
 203 
ник, а ваши собственные цели. Иногда нацеленность

на результат действительно приносит плоды,
но она же может заслонить от вас возможные пути
к взаимопониманию и тесной связи с человеком —
когда вы забываете обо всем, кроме своей задачи.
Другими словами, вы слишком сосредоточены на Х
и упускаете возможности Y и Z, которые могли бы
принести вам колоссальную пользу.
Точно так же, если вы вступили в общение с опре-

деленными ожиданиями, вместо того чтобы проявить
радость и дружелюбие, вы произведете впечатление
человека бестактного, бесчувственного или расчет-
ливого и лукавого. Это тоже повлияет на вашу мане-
ру общения — люди с ожиданиями зациклены толь-
ко на том, что они получают, а не дают. Окружающие
зачастую гораздо проницательнее, чем вы думаете,
и сразу распознают ваше отношение к ним.
Практика
В следующий раз, когда пойдете в кафе или ма-

газин, поработайте над умением устанавливать на-
стоящий контакт. Для вас это может быть совершенно
незнакомым опытом. Потренируйтесь на слушате-
лях поневоле. Я имею в виду, конечно же, сотрудни-
 204 
«Правда, что ты шикнул на клиента?!»
ков кафе и магазинов. Бариста в Starbucks или кассир

в магазине не сможет сбежать от вас. Это их работа.
Они должны общаться с вами и смеяться над ваши-
ми шутками.
А самое главное — они обязаны быть вежли-

выми и дружелюбными. Так что даже если вы уда-
 205 
рите в грязь лицом, пытаясь завязать знакомство,

это неважно, потому что вы не почувствуете горечь
отвержения и не будете осмеяны: этим людям пла-
тят за то, чтобы быть приветливыми. Если у них есть
время для общения, спросите, как у них дела. Спро-
сите, как прошел день и что они думают о последних
новостях.
Уделите им сто процентов своего внимания

и поработайте над разными способами проявить
интерес, без всякой заранее определенной цели;
просто выслушайте их. Тренируйтесь. Постарайтесь
отследить, когда вы переводите разговор на себя,
и выработайте привычку проявлять любопытство
и интерес. Задайте пять вопрос к ряду. Копните по-
глубже и выясните подробности того, что раньше вас
не волновало. Спросите, где родился и вырос ваш ба-
риста или кассир.
А главное, проверьте, что произойдет, когда

вы отбросите свои предвзятости, предубеждения
и скрытые мотивы и просто взгляните на человека,
с которым общаетесь.
И что произойдет, если вы запнетесь, запутае-

тесь или окажетесь в неловком положении? Ничего.
 206 
И это самое замечательное. Этим людям платят, что-

бы они были вежливы с вами. Можете попробовать
снова завтра, и послезавтра, и послепослезавтра —
пока не добьетесь успеха. Это безопасная обстановка
для тренировки и укрепления уверенности.
Негатив
Каждый из нас встречал в жизни людей, похо-

жих на черные дыры.
Они звонят вам, когда расстроены, и часами

грузят своими проблемами. Они даже не спраши-
вают, как у вас дела, а когда выговорятся, окажется,
что они слишком заняты, чтобы продолжить разго-
вор и дать вам возможность высказаться.
Остается ужасное послевкусие, словно вас выва-

ляли в грязи, но самим этим людям станет намного
легче. Хочется поддержать их, но если позволить пре-
вратить себя в жертву вампира, со временем вы начне-
те поглощать их негатив и смотреть на мир в мрачных
тонах.
К счастью, меня осенило, что, чтобы помочь им,

не нужно впитывать их негатив. Хорошие навыки
 207 
общения позволят ослабить их напряжение, преодо-

леть депрессию и отчаяние и устранить то, что по-
рождает или продлевает негативные эмоции и гнев.
Вместо того чтобы пассивно слушать и впиты-

вать их негатив, как губка, станьте посредником.
Это похоже на умение активно слушать, когда вы

используете слова собеседника и по большому счету
ничего не делаете, только даете им чистый холст, ко-
торый они могут заполнить своими мыслями.
Станьте тем, кто направит их в этот непростой

момент и поможет определить, что на самом деле
расстраивает их. Действительно, некоторые люди
предпочитают высказать вслух свой негатив, чтобы
очиститься, и не ищут решений, но это дорого обхо-
дится вам, особенно если один и тот же человек раз
за разом вываливает на вас одни и те же проблемы.
Первый шаг — помочь ему понять, почему он

расстроен. Есть очевидные причины, например,
его бросил любимый человек. Но менее очевидные
и, вероятно, более важные причины — те, которые
предстоит выискать, например, страх одиночества
или неуверенность в себе. Причина отчаяния кажет-
 208 
ся очевидной, но на самом деле проблема вызвана

чем-то совершенно другим — неожиданным. Вам
поможет не только умение слушать, но и интуиция.
Второй шаг связан с тем, что в большинстве слу-

чаев негатив и депрессия вызваны неуверенностью.
Однако многие из нас имеют прочный механизм
защиты, который не позволяет честно заглянуть
в себя, — но это необходимо, чтобы понять, что на са-
мом деле происходит с нами.
Постарайтесь создать безопасные условия

для человека, чтобы он признал свои истинные со-
мнения и страхи. Это позволит вам эффективнее ра-
ботать над решением проблемы, вместо того чтобы
ходить вокруг да около и разглагольствовать о том,
что все равно не изменит негативную ситуацию.
Можно использовать наводящие утверждения:

«Кажется, ты чувствовал себя неуверенно в этой си-
туации, или тебе показалось, что друзья игнорируют
тебя…»
Третий шаг — подвести к решению. Помните,

что на этом этапе собеседник нуждается не только
в том, чтобы его выслушали. Мы имеем дело с чело-
 209 
веком, живущим по негативному шаблону, который

нельзя больше поддерживать.
Как подвести его к решению? К счастью, вам

не придется предлагать идею за идеей. Как ни стран-
но, несмотря на негативную позицию предполага-
ется, что большинство людей глубоко в душе знают,
что нужно делать. Им просто нужно сформулировать
это и взять на себя ответственность. Им можно по-
мочь, задавая наводящие вопросы: «Как вы думаете,
что нужно сделать? Насколько это реально? А что вы
скажете об этом?»
Постарайтесь к концу беседы наметить хотя бы

один конкретный шаг для дальнейших действий. Так
можно негатив превратить в достижение и избежать
неприятного осадка после разговора.
Посредничество не всегда дает результат, так

как многие люди не приветствуют это. Они не гото-
вы услышать правду или не хотят признавать ошиб-
ку и вину. Если ваши усилия не встретят отклика, по-
пробуйте метод отвлечения.
Нужно перенести внимание с проблемы, кото-

рая вышла из-под контроля. Главное, отвлечь чело-
 210 
века на достаточно долгий период времени, чтобы

эмоциональное напряжение значительно ослабло,
и вы смогли бы либо плодотворно поговорить, либо
вообще забыть о проблеме. Практически невозмож-
но использовать факты и логику, когда люди реа-
гируют эмоционально. Если они готовы задушить
друг друга, никакие факты, логика и мудрые советы
в мире не произведут на них впечатление.
Как только эмоции улягутся, можно попробовать

вернуться к роли посредника. Ваша основная задача —
не убеждать. Ваша задача — продемонстрировать,
что вы слушаете настолько внимательно, что они мо-
гут избавиться от негативной атмосферы сами.
Иногда людям нужно просто выпустить пар —

уткнуться лицом в подушку и кричать, сколько сил
хватит, но иногда они действительно ждут, что вы
поможете им найти выход.
Этос, пафос и логос
Не пугайтесь греческого языка. Этос, пафос

и логос — особые принципы понимания людей. Они
разработаны древнегреческим философом Аристот-
елем и в той или иной форме применяются уже ты-
 211 
сячи лет. Другими словами, они проверены на прак-

тике.
Хотя концепция личного интереса позволя-

ет предсказать и понять поведение человека, есть
и другие важные факторы. Этот метод затрагивает
три самые важные мотивации помимо собственного
«я»: этос, пафос и логос. Этос относится к этическим
вопросам, пафос — к эмоциям, а логос — к разуму
и логике. Что важно для людей, когда они принима-
ют решения, и на чем они основываются в своих су-
ждениях? Что ж, у нас есть логические, эмоциональ-
ные и этические соображения на этот счет.
Этос, пафос и логос обычно упоминаются в кон-

тексте аргументации и убеждения. Как вы понимае-
те, они крайне эффективны в общении, так как по-
зволяют понять собеседника.
Обращаясь к этосу, вы опираетесь на тот факт,

что людям интересна ваша личность. Другими сло-
вами, они смотрят на источник утверждения или ар-
гумента и действуют в соответствии с тем, насколько,
на их взгляд, надежен и авторитетен этот источник.
Вы должны показать, что достойны доверия, а ваши
аргументы весомы, и вы никогда не посоветуете
 212 
ЧЁ?
«Кажется, у пещерных людей

тоже были проблемы с общением»
плохого. Если ваша репутация вызывает доверие,

то у слушателей есть все причины, чтобы симпати-
зировать вам и даже последовать вашему примеру.
Как привести доводы в свою пользу? Обычно

апеллируют к опыту и знаниям. «Я никогда не об-
манывал вас, не так ли?» или «Я делал это сто раз;
не волнуйтесь».
 213 
Возможно, вы родились в уважаемой семье или

учились в престижном институте. Можно также со-
слаться на свои достижения. Например, вы справед-
ливый, беспристрастный человек, который всегда
делает правильный выбор. Или вы способны в лю-
бой ситуации держаться с достоинством и благо-
родством. Главное, не забывайте, что умение убеж-
дать зависит от вашей личности. Людям нравится то,
что им близко и понятно.
Что касается пафоса, вы наверняка слышали

слова — патетичный, симпатичный и психопат. У них
общий корень — pathos. Пафос — это эмоции. Обра-
щаясь к пафосу, вы обращаетесь к эмоциям людей и,
по определению, не делаете логического обоснова-
ния. Все зависит от вашего умения воспользоваться
эмоциональной неуравновешенностью и перемен-
чивостью человека, чтобы убедить его.
Можно либо вызвать эмоциональный отклик

в людях, чтобы склонить их к той или иной точке
зрения, либо запустить существующие эмоциональ-
ные триггеры и использовать их в своих целях.
Заставьте людей забыть реальность и логику.

Используйте гиперболы и яркий, наглядный язык,
 214 
который побуждает выйти за рамки возможного.

Придумайте эмоциональные, напряженные исто-
рии, чтобы обойти логику и задействовать чувства.
Ваша история должна стать для них личным пережи-
ванием — чтобы они восприняли ее близко к сердцу.
А главное, они должны почувствовать себя непосред-
ственными участниками событий.
Вспомните телерекламу, где показывают груст-

ных собак и кошек в ужасающих жизненных усло-
виях. Это яркий пример обращения к эмоциям зри-
телей, так как заставляет вас чувствовать личную
ответственность и пожертвовать деньги на их содер-
жание или взять животное из приюта. Эти рекламные
ролики, несомненно, эффективнее, чем простое пе-
речисление всех «за» и «против» того, чтобы пожерт-
вовать этим организациям или взять собачку из при-
юта. Сложно поверить, сколько наших повседневных
решений основано на эмоциональных триггерах.
Наконец, логос — это когда вы убеждаете ауди-

торию с помощью логики и разума.
Прямое обращение к логике очень легко распоз-

нать. Сразу видно, что человек обращается к ваше-
му разуму, когда он выдвигает утверждение, а затем
 215 
подтверждает его фактами. По-настоящему блестя-

щая аргументация еще более детальна. Берутся фак-
ты и предлагаются разные трактовки, либо «за», либо
«против» высказанных утверждений, затем опровер-
гаются возражения, вызванные этими фактами.
Речь строго структурирована, апеллирование

к разуму собеседника походит на научное исследо-
вание. Логика требует тщательно проанализировать
все «за» и «против», а затем принять решение.
Любая другая мотивация пытается выдать себя

именно за обращение к логосу. На первый взгляд все
выглядит как обоснованный аргумент, взывающий
к логике и разуму, но на самом деле человек всяче-
ски хитрит, чтобы помешать аудитории принять ло-
гическое решение.
Чтобы мгновенно наладить контакт или чтобы

вообще наладить контакт, не достаточно поговорить
о погоде. Задачу можно значительно упростить, если
сосредоточиться на нескольких принципах, которые,
помимо всего прочего, помогут вам проявить откры-
тость и эмоциональную осознанность.
Глава 12.
Общение на работе
«У нас не принято лаять друг на друга»

Н
АВЫКИ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ
важны не только в личной жизни, они мо-
гут принести успех на работе или разрушить
вашу карьеру и лишить средств к существованию.
В социальной и личной жизни мы, как правило,

выбираем людей, с которыми нам нравится общать-
ся. Мы не случайно выбираем тех, с кем нам хочется
проводить время, и избегаем тех, с кем у нас нет ни-
чего общего.
Конечно, на работе все по-другому. Иногда един-

ственное, что вас связывает с коллегой в офисе, — тот
факт, что вы оба подали резюме в одну и ту же ком-
 219 
«Мне сказали, мы оба претендовали

на одну и ту же должность»
панию примерно в одно и то же время. Возможно,

сотрудники абсолютно отличаются от вас, но ваша
карьера во многом зависит от того, насколько пло-
дотворно вы с ними общаетесь. Более того, на работе
возникает много напряженных, конфронтационных
или просто неловких ситуаций. Именно это происхо-
дит там, где людей объективно оценивают по резуль-
татам работы в рамках четкой иерархии.
 220 
Глава 12. Общение на работе
Сказать коллеге, что от него дурно пахнет? При-

гласить его к себе в офис и сказать, что его работа
не на уровне? А что если вам придется уволить его?
Неважно, насколько вы умны и какие у вас за-

мечательные намерения; никто не способен добить-
ся успеха на работе сам по себе, в вакууме. Помимо
умения нравиться и быть приятным собеседником,
нужно знать, как вести себя в неловких, неприятных
ситуациях, которые неизбежны. Некоторые называ-
ют это офисными интригами или офисной политикой,
но на самом деле это лишь умение добиться успеха
в любой социальной ситуации.
Если вы прикладываете сто процентов усилий

к развитию межличностных отношений, то на рабо-
те в этом плане придется выложиться на пятьсот про-
центов, потому что последствия намного серьезнее.
Если вы не видите позитивных результатов от хоро-
ших взаимоотношений с коллегами и начальством,
то вы еще не раскрыли свой истинный потенциал
общения.
Существует несколько основных тактик, кото-

рые нужно научиться применять в офисе, чтобы по-
нравиться людям и улучшить свою репутацию.
 221 
Управление конфликтами
Даже если вы не менеджер и не супервайзер, эта

способность вам необходима. Независимо от долж-
ности, она ставит вас в положение лидера. Люди
начнут сплачиваться вокруг вас, стоит возникнуть
проблемам, и именно к вам они придут в случае
межличностных конфликтов.
Лишь вопрос времени — когда ваши супервай-

зеры и менеджеры заметят ваши уникальные спо-
собности и предложат повышение. Как лучше всего
решать конфликтные ситуации?
Взгляните на аргументы каждой стороны и по-

старайтесь определить три вещи, к которым стре-
мится каждая сторона. Вместо того чтобы соперни-
чать за что-то одно, у них будет по три способа найти
удовлетворительный выход их конфликта. Большин-
ство конфликтов возникают либо из-за эмоциональ-
ной реакции, либо из-за серьезного недопонимания.
К примеру, зачастую единственное, что нужно

людям, — возможность самореализации, доверие
и признание. Это мотивирует всех без исключения.
Что если вы узнаете, что коллега по работе на самом
 222 
«Надеюсь, я не слишком пугаю вас»
деле стремится именно к этому, а не к тому же повы-

шению, что и вы?
Воспользуйтесь воображением, интеллектом,

информацией о сторонах конфликта, чтобы найти
взаимовыгодные решения, вместо того чтобы руко-
водствоваться черно-белым мышлением и провоз-
гласить победителя и проигравшего. Такого не слу-
 223 
чится, если вы уважаете разные мнения. Взяв на себя

роль посредника, вы сможете усадить обе стороны
за стол переговоров и помочь им обсудить проблему
без враждебности и криков.
Ответственность
В любой организации всегда есть люди, которые

пытаются выставить себя в выгодном свете, взва-
ливая вину на других. К примеру, новый маркетин-
говый директор приступил к работе и обнаружил,
что не справляется. Что делать? Он обвиняет пре-
дыдущего маркетингового директора и рисует столь
ужасную картину, что генеральный директор прини-
мает плачевные результаты работы нового марке-
тингового директора за прогресс.
Такое поведение не останется незамеченным.

Дело не в том, что вы не соответствуете высоким
стандартам; вы отказываетесь нести ответствен-
ность за свои действия, а вину возлагаете на других.
Эта склонность оправдываться вызвана тем, что (1)
вы не уверены в себе и не хотите взглянуть правде
в глаза или (2) вы эгоист и без зазрения совести уни-
жаете других, чтобы самому остаться на плаву. Не са-
мые привлекательные качества.
 224 
Они характеризуют человека, которому ни

в коем случае нельзя доверять, которого заботит
только его собственная репутация, ради нее он готов
пожертвовать другими людьми. Вы, если ведете себя
подобным образом, также создаете дискомфорт-
ную атмосферу для тех, кто работает с вами, потому
что они не уверены, бросите вы их под колеса авто-
буса ради собственной выгоды или нет. Итак, если
вы не возьмете ответственность за свои поступки,
то станете «темной лошадкой» для окружающих.
Если вы не в состоянии признать реальность, каких
еще уловок и хитростей ждать от вас?
Вместо этого возьмите на себя всю ответствен-

ность и воспринимайте свои ошибки как личный
вызов вашему креативу и интеллекту. Признайте не-
дочеты и проступки, и только тогда вы сможете ис-
править их. Говорят, ошибки — лучший учитель, и это
действительно так, потому что они не врут и точно
говорят, что нужно сделать, чтобы не потерпеть не
удачу в следующий раз.
Если брать на себя ответственность за негатив-

ные случаи, ваши триумфы и достижения принесут
намного больше удовлетворения и будут намного
значимее в глазах тех, кто следит за ними.
 225 
Признание
Это могут быть совершенно простые слова —

«спасибо» или «молодец», но на работе именно их
чаще всего не хватает.
Если досьавить вам пиццу входит в обязанно-

сти курьера, это еще не значит, что ему не понра-
вится, когда вы озвучите благодарность и похвалите
его. Нужно показать людям, что вы цените их самих
и их помощь. Если человек занимает низкое положе-
ние в корпоративной иерархии, это еще не значит,
что он никчемный. Каждый из них работает, что-
бы вы могли сосредоточиться на своих задачах, ка-
кой бы ни была их ценность.
Покажите людям, что признаете и цените

пользу, которую они приносят. Искренняя похва-
ла и благодарность позволят вам стать источником
эмоционального ободрения и поддержки в вашей
организации. Не думайте, что признательность сама
собой разумеется или негласно подразумевается.
Скажите о ней вслух и прямо.
К примеру, если один из ваших подчиненных

принес отчет, который вы просили подготовить
 226 
в сжатые сроки, можно поблагодарить его за то, что

он оставался на работе допоздна, и сказать, как вы
цените его усилия, и что ваша работа была бы невоз-
можна без него, и вы обязательно сообщите началь-
ству об этом.
Никто никогда не устает от благодарности

и признания. Возьмите себе за привычку хвалить
людей, и она заразит весь ваш коллектив как грипп.
Особенно важно хвалить человека перед другими
людьми, коллегами или начальством. Это создает
душевную, дружественную корпоративную культуру
и сразу несколько источников позитива помимо вас
одного. Наконец, это основной источник позитивно-
го настроя.
Лидерство
В любой организации всегда есть два типа ли-

деров: формальные и прирожденные. Формальные
лидеры — это те, чьи фамилии указаны в органи-
зационной структуре. Люди считают вас лидером
не только потому, что хотят этого, а потому что ино-
гда у них нет выбора. Но когда речь идет о перелом-
ных моментах или задачах, которые действительно
важны, например повседневные операции, то успех
 227 
любой фирмы или учреждения зависит от того,

сколько в нем прирожденных лидеров.
Когда я учился в колледже, то подрабатывал

на нескольких работах, и стал замечать определен-
ный шаблон. Он повторялся также на всех моих ра-
ботах уже после того, как я получил диплом. Всегда
были «официальные» лидеры и «настоящие» лиде-
ры. Настоящие, прирожденные лидеры — это люди,
вокруг которых группируются все остальные. Когда
нужно было сформулировать мнение или выразить
чувства сотоварищей, или же организовать совмест-
ную работу, или решить вопрос, мои коллеги всегда
обращались к одним и тем же людям.
Улучшая навыки общения, вы совершенно есте-

ственным образом станете лидером. Развивайте свои
врожденные лидерские качества через умение вни-
мательно слушать. Не вступайте в разговор с заранее
спланированным списком вопросов для обсуждения.
Вместо этого обратите пристальное внимание на то,
что говорят, а затем попробуйте выяснить, почему
люди придерживаются именно этой позиции.
Возможно, они хотят решить определенную

проблему? Стоит ли обратиться за помощью к тре-
 228 
тьей стороне? Или они просто хотят, чтобы их мнение

услышали? Если люди измучились из-за какого-либо
одного человека или трудности, задайте вопросы,
которые не осуждают, а позволяют выяснить причи-
ны таких чувств. Дайте им возможность высказать-
ся, облегчить душу, но при этом контролируйте ход
разговора. Кроме того, создайте безопасные условия,
чтобы люди не боялись делиться своими мыслями,
не спешите с суждениями.
Нужно также стремиться к двустороннему диа-

логу. Пусть вопросов с вашей стороны будет больше,
чем ответов. На каждый свой ответ или высказыва-
ние задавайте по два вопроса, чтобы поддержать ба-
ланс. Проявите интерес к собеседнику и перестаньте
думать только о себе. Без этого не обойтись — мы ча-
сто ведем монологи, потому что больше интересуем-
ся собой, чем другими.
Много лет назад один из моих напарников

на работе, который в то время не был даже помощ-
ником менеджера, заметил, что я умею выявлять
ошибки в планировании.
Он рекомендовал меня нашему менеджеру, когда

речь зашла об улучшении планирования. Позже я уз-
 229 
нал, что он делал это регулярно: передавал началь-

ству идеи других сотрудников. И в итоге наш отдел
стал самым эффективным и продуктивным во всей
компании, причем компания была довольно крупная.
И люди стали обращать больше внимания на моего
напарника. Меня не удивило, когда через несколько
лет он занял одну из высших должностей в компании.
У него не было весомого места в иерархии, но он, не-
сомненно, заботился об интересах компании.
Он хотел, чтобы компания преуспела. Вот поче-

му он решил выяснить, какими талантами и знания-
ми обладают члены команды, и сообщил начальству,
какой вклад эти люди могут внести. Он позволил
команде проявлять свои сильные стороны и выйти
на совершенно новый уровень качества и продук-
тивности. Вокруг него все были хорошими, потому
что его всегда волновала взаимная выгода.
Прирожденные лидеры стремятся к тому, чтобы

вокруг них все преуспевали. Их не пугает, когда люди
проявляют таланты. Их не беспокоит, что у других,
а не у них могут быть потрясающие идеи. Напротив,
они заботятся о благе всей команды — будь то на ра-
боте, среди друзей или в бейсболе. Они думают о ко-
манде в целом. И будучи тем клеем, который дер-
 230 
Характеристики прирожденного лидера:

сохранять спокойствие, работать в команде,
давать обратную связь, не лаять на сотрудников
жит людей вместе, они растут и развиваются наряду

со всеми остальными.
Наконец, прирожденные лидеры активно ищут

конструктивную обратную связь, даже если она
оформлена в негативных тонах. Они не реагируют
эмоционально. Напротив, их волнует суть вопроса
и что они могут извлечь из этого.
 231 
«Конструктивная» обратная связь — не самый

удачный термин, так как в большинстве случаев «кон-
структивная» обратная связь представляет собой
упреки, выговор или резкую критику. Однако если
вы человек достаточно зрелый, то сможете сформу-
лировать ее таким образом, чтобы стимулировать
конструктивные изменения. Прирожденные лиде-
ры большие эксперты в этом. Вот почему они могут
вычленить позитивную обратную связь, которая за-
частую представлена в негативных формулировках,
и перефразировать ее в более мотивирующем и пози-
тивном тоне. Это улучшает атмосферу и рабочий про-
цесс.
«Да ты совершенно не умеешь ничего планиро-

вать. Выходные прошли ужасно!»
Неприятно, конечно, но почему человек так

расстроен? Это сильная реакция, которая требует
анализа, если вы примете такую обратную связь.
Точно так же прирожденные лидеры активно об-
суждают вопросы и сомнения, а не сидят, сложа
руки.
Слушать людей и давать им возможность из-

лить свои эмоции — лишь первый шаг.
 232 
«Работники недовольны вашими

методами управления»
Прирожденные лидеры стремятся поставить

себя на место других и взглянуть на ситуацию с их точ-
ки зрения. Как только у них сложится точное пони-
мание проблемы, они постараются найти взаимовы-
 233 
годное решение. Это не всегда возможно, но когда
получается, результаты значительно весомее.
Возможно, вы не в восторге от людей, с которы-

ми приходится работать, но это не значит, что нельзя
превратить их в друзей или, по крайней мере, в со-
юзников с помощью методов, обозначенных в этой
главе. Да, и в офисе люди не перестают преследовать
свои интересы. Просто помните, что все они похожи
на вас и хотят, чтобы их ценили, хотят самореали-
зоваться и почувствовать себя важными. Если взять
это за отправную точку, можно сразу же решить мно-
жество проблем. В конце концов, если весь день вы
сталкиваетесь только с неприятными людьми, ско-
рее всего, вы сами играете роль неприятного челове-
ка в жизни окружающих.
Заключение
«Мне кажется наше общение

было очень успешным»
В
ОЗМОЖНО, вы пришли к выводу, что
у вас намного больше токсичных привы-
чек, чем вы думали. Если вам не по себе,
ничего страшного, это может даже спасти вас в бу-
дущем.
Может, вы и не Дороти (из введения к этой

книге), однако именно детали и нюансы обеспечи-
вают вам расположение и симпатию окружающих
и позволяют правильно вести себя в самых разных
ситуациях. Люди бывают такими непостоянными
и капризными, что стоит вооружиться как мож-
но лучше и подготовиться к общению с кем бы то
ни было.
 237 
Возможно, вы также осознали, что Дороти за-

ботили лишь ее личные интересы, она даже не пы-
талась проявить эмпатию и создала пугающую ат-
мосферу для меня — отбив всякую охоту общаться
с ней. Не такое впечатление мы хотим производить
на окружающих.
Зачастую мы можем достичь своей цели или ма-

стерски выйти из затруднительной ситуации, если
сделаем шаг назад и взглянем на наших собеседни-
ков, как на живых людей, — со всеми их положитель-
ными и отрицательными качествами.
Искренне ваш,
специалист по социальному общению
www. PatrickKingConsulting. com
P. S. Если вам понравилась книга, не стесняйтесь

и напишите мне, оставьте отзыв или и то и другое!
Я люблю читать комментарии, к тому же они «хлеб на-
сущный» для Amazon Kindle, так что я всегда рад узнать
ваше мнение.
 238 
Заключение
Спикер и коуч
Что если не ограничиваться контентом этой
книги и кардинальным образом изменить свою ма-
неру общения и отношения, которые вы строите.
Вы всегда можете обратиться к Патрику за по-

мощью в следующих сферах:
• семинар для вашей компании по навыкам
общения, умению активно слушать и решать
конфронтационные ситуации;
• выступления, посвященные силе общения
и харизмы;
• персонализированный коучинг по социаль-
ным навыкам и общению.
Патрик выступает с лекциями по всему миру, по-

могает людям повысить качество жизни, научившись
строить отношения и улучшив навыки общения. Он
признанный эксперт, автор бестселлеров и спикер.
Чтобы пригласить Патрика выступить на ва-

шем мероприятии или провести коучинг, свяжитесь
с ним напрямую через веб-сайт:
http://www. PatrickKingConsulting. com/contact
 239 
КАК УЛУЧШИТЬ НАВЫКИ ОБЩЕНИЯ

Строить отношения и управлять ими,
эффективно общаться, понимать других
Научно-популярное издание
Издатель — Дмитрий Пасечник

Переводчик — Мария Чомахидзе-Доронина
Литературный редактор — Анна Амелина
Корректор — Анна Амелина
Макет и верстка — Анастасия Ельцева
Дизайн обложки — Студия Артемия Лебедева,
арт-директор Артемий Лебедев,
иллюстратор Антон Бугаев,
верстальщик Ярослав Бондаренко
Подписано в печать 15.01.2018.

Формат 70х100/16 (165х235 мм).
Печать офсетная. Бумага офсетная.
Гарнитура PT SANS, PT Serif, Zubilo.
Тираж 500 экз.
Усл. печ. л. 19,5. Уч.-изд. л. 7,5. Заказ №
ООО «Библос». E-mail: info@ibyblos.ru, www.ibyblos.ru.
Отпечатано с готовых файлов заказчика
в ОАО «Первая Образцовая типография»
филиал «Ульяновский Дом печати»
432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14

King P. Kak Uluchshit Navyiki Obs.a4

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

King P. Kak Uluchshit Navyiki Obs.a4

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Патрик Кинг

Возрастная категория 12+.

© Patrick King, 2017.

Глава 1. Ответственность и контроль..... 21

Глава 2. Ищем вторичные интересы.... 33

Глава 4. Критический взгляд

Глава 5. Пару слов об умении

Глава 6. Эмоциональный интеллект.... 103

Глава 8. Четыре стиля общения..........129

Глава 9. На чужом месте................... 157

Глава 10. О том, как важно молчать....181

Глава 12. Общение на работе..............217

приятным и желанным собеседником. Будь то про-

Если вы устаете даже после непродолжительно-

Это книга конкретных действий, которая по-

П АТ Р И К К И Н Г — автор бестселлеров, кото-

«Как вас понимать, коллега?»

Мой друг однажды устроил праздничный

противоположного пола, и нам велели «выглядеть

И все шло замечательно, пока я не познакомился

А вы знали, что Майкл Дж. Фокс вообще не дол-

Почему герои не сказали друг другу правду?

Что за влечение мамы Марти к собственному

После такого монолога не оставалось сомне-

«Ее монолог не оставил мне ни шанса

быть стыдно, что я люблю его, и я, кстати, тоже не-

В тот момент, помню, я решил, что она один

Она была самым настоящим, ревностным чле-

Для них совершенно необъяснимо, как люди

Это как раз те люди, которые обязательно вы-

Обдуманное поведение, открытость и умение

«Я сделаю что угодно, за исключением

то, что вы хотите, несмотря ни на что. Ведь нас раз-

Даже если вы не состоите в Полиции убежде-

их или разрушают доверие и симпатию к нам. Чтобы

Я расскажу вам о важнейших аспектах взаи-

Для протокола: свое мнение о фильме «Назад

Если вы знаете, что ваш друг любит планировать

вы возложите на него, а сами займетесь чем-нибудь

Напротив, если вы знаете, что ваш друг не в со-

Чем эти два подхода различаются? Вы либо бе-

Если вам известно, что ваш друг не умеет пла-

Приведем еще один пример ответственности.

реживает, почему же ему никак не удается познако-

Очевидно, что один из них будет вести гораздо

Если у вас ничего не получается, люди не станут

Когда возьмете ответственность на себя, вы бу-

виться к ним и оттачивать свои навыки до блеска.

Большинство склонны обвинять других лю-

Если за весь день не нашлось человека, с кото-

«Я не умею общаться, а вот мой дружок –

щими навыками межличностного общения. Они не

«Извини, Боб, но я снял тебя с проекта.

они взяли ситуацию в свои руки и намеренно взра-

Как выглядит противоположная ситуация? На-

не влияете на события. Вы бессильны и беспомощны.

На самом деле неважно, какой у вас собесед-

Вы сами куете свою удачу в социальной обла-

Подтекст этой главы, да и книги в целом, —

В качестве дополнительного бонуса понимания

Во время общения вы думаете: Что если он скажет

Все, над чем вы сосредоточенно работаете, бу-

Допустим, вы плывете в шлюпке с человеком,

грести? Не ждите, что другая сторона примет эста-