Отважные аккаунт-менеджеры. Как работать с клиентами без стресса

Борис Шпирт
Отчаянные аккаунт-менеджеры:
Как работать с клиентами без
стресса и проблем. Настольная
книга аккаунт-менеджера,
менеджера проектов и фрилансера
«Альпина Диджитал»
2018
Шпирт Б.
Отчаянные аккаунт-менеджеры: Как работать с клиентами
без стресса и проблем. Настольная книга аккаунт-менеджера,
менеджера проектов и фрилансера / Б. Шпирт — «Альпина
Диджитал», 2018
ISBN 978-5-9614-5194-8
Правильные отношения с клиентом – залог долгосрочного сотрудничества

и успешных продаж. Создать их бывает непросто, а сохранить и укрепить –
еще сложнее. Что нужно делать, чтобы даже самый «сложный» заказчик
остался доволен? Как работать с клиентами-манипуляторами? Как правильно
говорить клиенту «нет» и не допускать конфликтов? Как быть гибким,
но не «прогибаться»? На все эти вопросы найдутся ответы и примеры
из практического опыта автора книги, опытного специалиста по клиентскому
сервису и продажам Бориса Шпирта. Вы узнаете, как сделать отношения
«клиент – подрядчик» взаимовыгодными, а кейсы с рисунками автора помогут
вам запомнить самое важное.
ISBN 978-5-9614-5194-8 © Шпирт Б., 2018

© Альпина Диджитал, 2018
Б. Шпирт. «Отчаянные аккаунт-менеджеры: Как работать с клиентами без стресса и проблем. Настольная книга
аккаунт-менеджера, менеджера проектов и фрилансера»
Содержание
Предисловие 8
Глава 1 9
Глава 2 10
Глава 3 13
Глава 4 14
Глава 5 17
Глава 6 19
Глава 7 21
Глава 8 24
Глава 9 26
Глава 10 28
Глава 11 31
Глава 12 35
Глава 13 38
Глава 14 41
Глава 15 42
Глава 16 44
Глава 17 46
Глава 18 47
Глава 19 49
Глава 20 52
Глава 21 55
Глава 22 61
Глава 23 66
Глава 24 70
Глава 25 72
Глава 26 75
Глава 27 78
Глава 28 81
Глава 29 84
Глава 30 88
Глава 31 91
Глава 32 93
Глава 33 95
Глава 34 98
Глава 35 101
Глава 36 102
Глава 37 106
Глава 38 110
Заключение 112
Благодарности 113
Что почитать 114
Об авторе 115
4
Борис Шпирт
Отчаянные аккаунт-менеджеры:
Как работать с клиентами без
стресса и проблем. Настольная
книга аккаунт-менеджера,
менеджера проектов и фрилансера
5
6
Редактор Н. Нарциссова
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта О. Равданис
Корректоры Е. Аксёнова, М. Смирнова
Компьютерная верстка А. Абрамов
Дизайнер обложки Ю. Буга
© Борис Шпирт, текст, иллюстрации, 2018

© ООО «Альпина Паблишер», 2018
Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного исполь-

зования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизве-
дена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение
в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования
без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законо-
дательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. руб-
лей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до
6 лет (ст. 146 УК РФ).
***
Моей любимой Анюте, моим сыновьям и всем, кто поддерживал и

вдохновлял меня во время написания этой книги
7
Предисловие
Почему я написал эту книгу?
Честно говоря, лет десять назад я и не подумал бы, что буду ее писать. На свете и без
того уже есть миллионы книг на любые темы. И наверняка сотни книг, посвященных работе
с клиентами. Зачем нужна еще одна?
Однако так я считал только до тех пор, пока не начал тренировать аккаунт-менеджеров,
то есть менеджеров по работе с клиентами различных компаний и агентств. После тренингов
слушатели часто спрашивали меня, что можно почитать для саморазвития. Конечно, я мог
бы предложить им длинный список: «Вот вам 22 книги для вашего профессионального роста.
Читайте из каждой по кусочку». Но по собственному опыту я хорошо знал, что у них просто
нет времени на выборочное чтение и тем более на чтение такого количества специальной лите-
ратуры. Правильным решением было бы найти одну, ну максимум две книги, в которых есть
все, что нужно для работы аккаунтов (иностранное словечко, заменившее в рекламных агент-
ствах исконно русское «менеджер по работе с клиентами»).
И тут выяснилось, что такой книги нет! Это надо было исправить.
Вот так и появилась эта книга. Я вложил в нее весь свой опыт продаж (20 лет) и акка-
унт-менеджмента (больше 12 лет). А также опыт работы директором по маркетингу на стороне
клиента, который помог мне лучше понять его проблемы и посмотреть на все его глазами. Это
книга для тех, кто понимает выгодность работы с заказчиком «вдолгую», кто не ищет способа
быстро урвать сейчас и переключиться на новых клиентов. Для тех, кто верит, что долгосроч-
ные прочные отношения в итоге принесут больше.
По сути, это набор практических советов по разным аспектам работы с клиентом.
Здесь почти нет простых методик «делай раз-два-три – и будет тебе счастье». Это сейчас
модно. Это покупают. Но чаще всего простые методики не дают результатов. Работа с клиен-
тами очень непроста, и ее трудно втиснуть в схемы.
Зато эта книга поможет вам развить в себе правильные ментальные установки и узнать
техники, которые, если вы поработаете над собой и внедрите их в практику, приведут к успеху.
Некоторые мысли – это плод моих неудач и ошибок. Я набил немало шишек и надеюсь,
что, честно рассказывая о них, помогу вам избежать неверных шагов.
Некоторые идеи я заимствовал у замечательных авторов, практиков бизнеса, и все они
проверены на моем опыте и сопровождены ссылками на источники.
Вы можете прочесть все сразу, но лучше понемногу, соразмеряя мои советы со своими
ощущениями и проверяя их на практике. Так оно «лучше ляжет».
Надеюсь, что книга будет полезна всем, кто работает с клиентами, – аккаунт-менеджерам,
менеджерам проектов, менеджерам по продажам и, конечно, фрилансерам.
8
Глава 1
Вникать в себя
Вникай в себя и в учение;
занимайся сим постоянно.
Апостол Павел
Об этом в последнее время много говорят и пишут. И я не претендую на полноту или

особую глубину понимания вопроса. Но все же тоже напишу об этом. Это важно.
Если мы хотим достичь успеха в работе с клиентами, нам надо учиться понимать их.
Считывать их состояние, намерения, чувства, желания. Но делать это, не понимая себя и не
управляя своим внутренним миром, невозможно. Так же невозможно и влиять на клиентов,
не научившись управлять собой.
Осознание своих реакций – это первый шаг к успеху. Ну а второй – управление этими
реакциями.
«Вникай в себя и в учение», – писал еврейский раввин Шауль, известный нам как апостол
Павел. И его совет крайне актуален и сегодня. Нам стоит постоянно заглядывать внутрь себя.
Есть две крайности, в которые хорошо бы не впадать.
Первая – это полностью избегать такого «внутрьсмотрения». «Зачем мне это
надо? У меня все в порядке, это у них у всех проблемы».
Вторая – загонять себя в воронку паталогического самокопания: «Ой, я тут
неправильно среагировал, ох и тут тоже! Ужас, ужас, ужас!» Это путь к неврозу.
Я периодически спрашиваю себя: «Почему я сделал это?», «Почему я сказал то?», «Что
я чувствовал, когда был в этой ситуации? Почему?».
Без такой самодиагностики, наверное, можно расти профессионально, но гораздо мед-
леннее, чем с ней.
Если вы не хотите «вникать в себя», то моя книга вам вряд ли поможет. Она направлена
не просто на изменение внешнего поведения, но на изменение менталитета. А здесь без осо-
знания себя ничего не выйдет.
Вы не передумали? Тогда поехали!
9
Глава 2
Идеальные отношения с клиентами,
или «Аккаунт-менеджерский рай»
Это так называемая Железная Стена… она разделяет два мира –
Мир Гуманного Воображения и Мир Страха перед Будущим.
Аркадий и Борис Стругацкие.
Понедельник начинается в субботу
10
Предупреждаю: в этой главе я рискую выглядеть Капитаном Очевидность. Но придется

рискнуть, просто для того, чтобы дальше вам все было понятно.
Итак, какие отношения с клиентами вы хотели бы иметь, к каким отношениям вы стре-
митесь?
Я часто начинаю свои тренинги с этого вопроса. И получаю ответы, которые в основном
можно выразить одним словом. Это слово – «дружба». Хотим дружить с клиентом (на заднем
фоне рефреном звучит битловское «All you need is love»).
И вроде все правильно. Все продвинуто и по науке. Но на самом деле ответ неверный.
Точнее, не совсем верный.
11
Дружба с клиентами – это прекрасно, но получается она не с каждым и не у каждого. Это

зависит от совпадения многих факторов. Например: от темперамента, возраста, происхожде-
ния, опыта работы на стороне клиента и опыта работы аккаунтом и т. д.
Бородатый менеджер-хипстер вряд ли сможет подружиться с директором по маркетингу
из поколения Х, ездящим в выходные в стрелковый центр для снятия стресса. Слишком они
разные. И таких несовпадений может быть сколь угодно много. Так что дружба – это не совсем
то, что вам нужно.
А вот доверительные, партнерские отношения с клиентом – это как раз то, что
должно быть. Ведь доверие и партнерство – ключ к успеху. Доверие позволяет мно-
гие вопросы решать в разы быстрее и легче. Доверяя партнеру, меньше волнуешься
по мелочам, не тратишь лишнюю энергию на убеждение и преодоление ментальных
барьеров.
Партнерство всегда подразумевает объединение усилий ради общего успеха.
ПАРТНЕРСТВО с клиентом – вот то, что нужно нам всем.
Взаимная выгода, доверие, поиск решений, учитывающих интересы обеих сторон, вза-
имное стремление к результату.
Это рай любого подрядчика. Такой, знаете, с ангелочками и розово-золотистыми обла-
ками.
И это не просто теория. Я мог бы привести немало примеров, когда доверие клиентов
помогало мне решать довольно сложные проблемы и добиваться хорошего результата.
Такого рая мы все хотим. А что же в жизни?
12
Глава 3
Удручающая реальность
Я же вижу по глазам: вас же тошнит!
В.С. Черномырдин
– У вас партнерские отношения с клиентами?

Обычно при этом вопросе лица участников тренинга омрачаются, на лбу появляются
морщины…
По моим грубым оценкам, у 80–90 процентов менеджеров работа с клиентами проис-
ходит по сценарию «прогиба» 1. Я бы назвал эти отношения, по аналогии с психологией, дис-
функциональными.
Клиенты постоянно «прогибают» менеджеров, а в их лице компанию (или, может,
наоборот?). Клиенты заставляют их делать работу сверх сметы бесплатно: «Ну что, вам сложно,
что ли? Мы же вам платим вон сколько!»
Клиенты продавливают менеджеров по скидкам: «Пятьдесят процентов от прайса у нас
уже год как! Теперь хотим семьдесят процентов! А то уйдем к конкурентам!»
Клиенты ставят неадекватные сроки: «Да, надо вчера! Не надо мне про загрузку, я кли-
ент! Тут и работы-то всего на пять минут!»
Вы же знаете, к чему это все приводит, правда? К потере прибыли компании и времен-
ного ресурса ее сотрудников, к демотивации и стрессу у аккаунт-менеджеров.
И соответственно – к выгоранию. Когда хочется на все плюнуть и (нужное подчеркнуть)
убить клиента, убиться самому, все бросить и убежать.
Почему я так в этом уверен?
Как говорят наши западные партнеры: «Been there, done that»2.
Есть и другая сторона медали. Часто люди, работающие с клиентами, ну просто совсем
на них не ориентированы. Им, видимо, все равно. Уйдет клиент? Да не проблема! Раструбит
всем о своем негативном опыте с компанией? Переживем!
Откуда берется такое отношение? Мне думается, корнями оно уходит все в то же совет-
ское прошлое. Раздраженная толстая продавщица в грязном халате, королева прилавка: «Вас
много, а я одна!» Плюс желание заработать на клиенте сейчас, «вбыструю». При дефиците или
монополии на ваши услуги такой подход работает. А там, где есть сформированный рынок с
известными игроками и конкуренцией, – нет. Но конкуренция сегодня почти везде.
В новом прозрачном мире, где все моментально становится известно всем, с подходом
«вы мне не сдались» выживать будет все труднее. И сотруднику, и компании. Даже если вы
водитель Uber, у вас есть рейтинг и отзывы. Так что начинайте думать о клиенте или выми-
райте.
Все очень просто.
1
В книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» (М.: Альпина Паблишер, 2018) эта парадигма отно-
шений называется LOSE-WIN: первая сторона проигрывает, за счет чего выигрывает вторая сторона, в нашем случае клиент. –
Здесь и далее прим. авт.
2
«Знаем, пробовали» (англ.).
13
Глава 4
Корни зла
Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором
она возникла. Нужно встать выше этой проблемы, поднявшись на
следующий уровень.
Альберт Эйнштейн
Почему не всегда получается партнерство с клиентом?

Почему так часто не удается соблюсти баланс интересов – заказчика и своей компании?
Почему нередко все сползает к «прогибу» перед ним?
Почему мы не можем сказать клиенту «НЕТ», когда так хочется?
Иными словами: почему наши отношения ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫ?
Профессор Преображенский считал, что разруха не в клозетах, а в головах. И все «про-
гибы», очевидно, там же. Дело не просто в отсутствии у нас техник работы с клиентом (хотя это
все важно). Корни в нашей ментальности, которая чаще всего далека от ментальности парт-
нерства как со стороны клиента, так и со стороны подрядчика.
Я общался с сотрудниками агентств и компаний, размышлял и пришел к следующим
выводам: есть пять причин возникновения проблемы – такая зловещая пентаграмма.
Первая и самая важная – страх. Нет, вот так: СТРАХ. У аккаунта и его руководителей.
Страх потерять заказчика и, следовательно, потерять деньги. Страх за свое место. Да-да! Я
понимаю – выполнение плана, клиентские бюджеты и т. д. И все же подумайте, ведь если вы
боитесь что-то потерять, это «что-то» может вами управлять. Клиент, он, извините за сравне-
ние, как собака, чует запах страха. И если вы боитесь потерять его, то сами даете ему в руки
ниточки и становитесь марионеткой. Но это ведь совсем не то, к чему вы стремились.
А спасти вас от страха, не дать превратиться в марионетку может и должно САМОУВА-
ЖЕНИЕ. ОТСУТСТВИЕ у клиентских менеджеров УВАЖЕНИЯ К СЕБЕ и своей компа-
нии ведет к отсутствию уверенности в себе, и это и есть вторая причина проблемы. Возникают
рефлексии: «Кто я? Что я? Что я могу?» И непросто бывает адекватно ответить на эти вопросы
самому себе. Но ведь никто, и в первую очередь – клиент, не станет вас уважать, если вы не
уважаете себя. И тогда он может и, скорее всего, будет давить на вас, усугубляя ситуацию.
Почему? Смотри следующий пункт.
14
Третья причина – продолжение первой и второй, и она кроется в голове заказчика. Это
ПРАВО СИЛЬНОГО. Кто платит, тот и заказывает музыку. Танцует девушку. И, конечно,
всегда прав! Или мы их, или они нас. Такой образ мышления очень эффективен для ведения
войны. И для многих бизнесов, например рейдерства, промышленного производства. Я назы-
ваю этот подход культурой бизнес-насилия. Но для производства интеллектуального продукта
она не подходит. Ведь если подрядчик устает от постоянного «прогиба», то демотивируется
и снижает качество работы. Жаль, что эта простая мысль неочевидна для многих клиентов.
Среди таковых и закупщики-«костоломы», обученные «ронять» поставщиков по цене, и мене-
джеры, работающие с подрядчиком и доводящие аккаунт-менеджера до истерики давлением
и постоянными претензиями. О да! Это все адепты секты «Игра с нулевой суммой». Подряд-
чика надо «дожать и отжать». Понятие «синергия» для этой секты – бессмыслица. Для них
«партнерство с подрядчиком», я имею здесь в виду не «откаттинг», а совместную работу на
результат, есть страшная глупость.
Четвертая причина – опять в аккаунт-менеджерах. Это СЛАБЫЕ ТЕХНИКИ КОМ-
МУНИКАЦИИ с клиентом, управления проектами (контроль сроков, работа с командой
внутри и т. п.). И конечно, неумение защитить свою и компании позицию перед клиентом
(отчасти это перекликается со второй причиной). Понятно, что, видя непрофессионализм
такого менеджера, клиент начинает давить, требуя результата. Получается, что процессом или
никто не управляет, и тогда проекты заваливаются, а клиент пытается взять управление на
себя, или он требует замены менеджера. В любом случае недовольство клиента неизбежно, а
его уход очень вероятен.
Наконец, пятая причина – НЕПРАВИЛЬНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О КЛИЕНТО-
ОРИЕНТИРОВАННОСТИ. Все о ней говорят. Все понимают, что без нее никак. И многие,
начитавшись «умных» книг, понимают ее так: «ВСЕГДА ГОВОРИ КЛИЕНТУ “ДА”».
К чему приводит такой подход? К тому, что и в мозге клиента, и в рабочем процессе про-
исходят пагубные изменения, которые могут навредить и вам, и, как это ни странно, заказчику.
На следующих страницах мы поговорим подробнее о каждой причине и о способах реше-
ния проблемы.
Отмечу, что до сих пор во многих областях бизнеса (например, в строительстве, продаже
автозапчастей и т. п.) есть много клиентских менеджеров, которые не пытаются быть клиенто-
15
ориентированными, хотя бы слегка. Таких становится меньше (хочу в это верить, хотя иногда
сомневаюсь), они медленно вымирают, но их популяция еще очень далека от полного исчез-
новения. Таким товарищам советую задуматься над вопросом «Чьи деньги платит мне моя
фирма?». Если вы считаете, что это деньги компании, то нет. Это деньги клиента, которыми
компания делится с вами. Нет хорошего обращения с клиентом – нет клиента. Нет клиента –
нет денег.
Думаете, что и так, по старинке, прокатит?
Не надейтесь.
16
Глава 5
Как перестать бояться?
Насколько человек побеждает страх, настолько он – человек.
Томас Карлейль
Расскажу реальный случай. Просто классический. Одна известная FMCG-компания 3

обратилась в digital-студию с запросом на разработку большого, сложного веб-сайта. Это был
нестандартный проект, такого никто прежде не делал. Оценить трудозатраты было непросто,
информации от клиента не хватало, поскольку он и сам точно не знал, что надо. Не знала и веб-
студия. Ее команда, как могла, оценила проект. Заказчик выбрал студию, и та с энтузиазмом
начала разработку. В процессе выяснилось (дьявол же в деталях), что трудозатраты намного
больше заложенных в смету. Руководство побоялось поднимать вопрос о пересмотре сметы.
Побоялось выглядеть непрофессионально. Побоялось претензий от клиента. Проект продол-
жали делать себе в убыток. В итоге пришлось перебрасывать ресурсы на другие проекты, чтобы
закрыть финансовые дыры, проект остановился, а клиент, не получив результата, попытался
получить выплаченные деньги назад. Проиграли все.
Любой психолог скажет вам, что страх – это одна из основных реакций нашей психики,
а его отсутствие может быть симптомом болезни. В обычной жизни страх помогает нам не
совершать безрассудных поступков, например не прыгать с третьего этажа. Даже самые смелые
люди могут испытывать страх, но умеют контролировать и, если надо, блокировать его. Надо
прыгнуть – прыгнут. Потому что иногда преодоление страха может спасти ситуацию.
В бизнесе страх вообще не помогает, ни при каких обстоятельствах: ни страх
потери клиента, ни страх потери работы или денег, ни даже страх потери своего
реноме.
Конечно, все эти страхи могут иметь под собой основания. Вам действительно нельзя
потерять этого клиента. Или этот проект. Или эту работу.
Опасения давят на ваши плечи. Вы постоянно помните о них.
И они мешают строить отношения с клиентом. Как я уже писал, запах вашего страха
клиент чует за версту. И он непременно почувствует, что вы нуждаетесь в нем больше, чем
он в вас и вашей компании, а потому и вести себя будет как хозяин положения. Будет дергать
за ниточки, которые вы сами повязали себе на руки и ноги. Ведь у него же деньги, значит, он
главный! Так?
Нет, не так. Так будет, только пока вы боитесь.
Как же победить страх?
Во-первых, надо осознать, что не только вам что-то нужно от клиента, но и ему
что-то требуется от вас. А соответственно, раз две стороны нуждаются друг в друге, они,
по сути, равноправны. Стоит вам это понять, и вы сможете к обоюдной пользе донести такую
простую мысль до клиента. О том, как это лучше сделать, мы поговорим потом, но главное –
вы сами должны твердо верить в то, что так правильно.
Во-вторых, начните играть. Посмотрите на ситуацию с клиентом со стороны,

как на сцену с актерами, играющими спектакль.
3
Fast Moving Consumer Goods – товары повседневного спроса (англ.).
17
Есть такое выражение – «делать что-либо играючи». Он это играючи сделает. То есть
легко и непринужденно.
Почему возникло это выражение? Потому что, когда мы играем, мы понимаем, что
это все «понарошку», и на нас не давит бремя опасений за результат или последствия игры.
Поэтому мы легче принимаем верные решения, быстрее и точнее реагируем.
Ровно по этой причине спортсмены показывают лучшие результаты на тренировках, а не
на соревнованиях. На них не давит бремя ответственности и страха провала.
Помните, как у Шекспира? Весь мир театр, а люди в нем – актеры. Вот и представьте себе,
что вы не аккаунт-менеджер или аккаунт-директор, а человек, играющий эту роль. И клиент –
тоже актер, играющий роль клиента. Взгляните на ситуацию как бы со стороны, понаблюдайте
за реакциями клиента на ваши слова, за своей реакцией. И подумайте, что было бы правильно
сделать тому актеру, что играет аккаунта? Спросите себя и просто сделайте это. И посмотрите,
что будет.
Сделайте так раз, два, три.
Попробуйте играть, и страх начнет отступать с каждым разом все быстрее.
Вы увидите, что, если человек внутренне свободен от страха, другие это чувствуют. И
ведут себя иначе. Это касается и клиентов.
Конечно же, я не говорю, что надо забыть об ответственности и обязательствах перед
руководством, клиентом и т. п.
Я говорю лишь о том, как сделать, чтобы эта ответственность не подпитывала ваши
страхи, которые не позволяют работать с клиентом на равных.
В-третьих, не бойтесь разочаровать клиента тем, что ваше мнение не совпадает

с его или ваши действия не соответствуют его ожиданиям. Клиенты – люди и поэтому
могут быть неправы, как и все остальные. А у вас есть собственное мнение. Высказывайте его
корректно и доброжелательно, даже если оно противоположно мнению клиента.
В приведенном мной примере, если бы менеджмент студии преодолел страх перед непри-
ятным разговором с клиентом, все могло бы пойти иначе. Конечно, могло бы и не пойти. Гаран-
тий в такой ситуации никто дать не может. Но ведь они даже не попытались!
18
Глава 6
О самоуважении и уважении
Чувство гуманности оскорбляется, когда люди не уважают в
других человеческого достоинства, и еще более оскорбляется и страдает,
когда человек сам в себе не уважает собственного достоинства.
В.Г. Белинский
Однажды моему приятелю, генеральному директору молодой и быстро растущей компа-

нии, в девять вечера (!) позвонил продажник фирмы-подрядчика.
– А почему вы не подписали наш договор? – настойчиво и строго поинтересовался он
у клиента.
– Я болею, не смог, – просипел мой приятель, лежавший с температурой.
– Как же так? Если не подпишете до среды, я же могу премии лишиться! – искренне
вознегодовал менеджер. Он не посочувствовал клиенту, даже не пожелал выздоровления. Он
переживал из-за своей премии.
После этого (сюрприз! сюрприз!) потенциальный клиент расхотел работать с ним, а
заодно и с его фирмой.
Нужно объяснять почему?
Приведу другую историю. Одна девушка работала аккаунт-менеджером в агентстве и
вела крупного клиента. И очень не хотела его потерять. На стороне клиента была бренд-мене-
джерша. Та забрасывала бедную девушку кучей запросов и пожеланий – по работе и не только.
Звонила ей просто поболтать, когда было одиноко (а, видимо, одиноко бывало часто). Просила
утром разбудить звонком («А вдруг я не услышу будильник»!) или подобрать отель для отпуска
(!!!). Похоже, она перепутала аккаунт-менеджера агентства с консьерж-сервисом и закадычной
подругой. А аккаунт-менеджер боялась возразить клиентке.
Чем же все закончилось?
Нервным срывом несчастного аккаунт-менеджера и ее отказом продолжать сотрудни-
чество в таком формате. И, конечно же, обидой со стороны клиентки. Ведь та не понимала,
почему раньше было можно, а теперь вдруг стало нельзя.
О чем эти истории? Об уважении к клиенту и к себе. Точнее, об его отсутствии.
В первом случае менеджер по продажам не уважал клиента и его интересы и чувства.
Как только возникла ситуация, в которой это проявилось, неуважение к клиенту привело к
провалу. Во второй истории аккаунт-менеджер не уважала себя. А если вы не уважаете себя,
то вряд ли вас будут уважать другие.
Так ведь бывает и в жизни, не правда ли?
Это просто. Отсутствие уважения к вашему визави или самоуважения разру-
шает отношения с клиентами, делая их дисфункциональными или сводя на нет. Эти
чувства всегда должны уравновешивать друг друга. Отсутствие одного из них иска-
жает ваши отношения с окружающими, в том числе и с клиентами. Делает их урод-
ливыми и разрушительными.
Я хочу, чтобы вы ответили себе (только честно!) на следующие вопросы: уважаете ли вы
клиента? Считаете ли его интересы, чувства, просьбы важными? Берете ли их в расчет в своих
действиях? Демонстрируете ли это клиенту?
Если нет, понимаете ли вы, что это проблема? Что собираетесь изменить в своем отно-
шении?
Поймите: если вы не уважаете клиента, то это станет заметно. Рано или поздно. Не помо-
гут ни формальная вежливость, ни показное дружелюбие, ни заученные фразы. А клиент –
19
он же человек. Никто не любит неуважения к себе. Даже самый неприятный, глупый клиент
хочет, чтобы к нему относились должным образом. Не научитесь уважать его чувства и инте-
ресы – потеряете клиента.
Готовы ли вы к этому?
Если ваш ответ «ДА» – нет проблем. Важно лишь не растерять всех клиентов, что при
таком подходе вполне вероятно.
А теперь вопросы другого рода. Уважаете ли вы себя? Считаете ли себя достойным этого
уважения? Пресекаете ли проявления неуважения со стороны клиентов?
Если ваш ответ «НЕТ», то к чему это приводит? Вам это нравится? Хотите ли вы начать
уважать себя?
Если хотите – начните работать над этим. Обратитесь к психологу, коучу, наставнику,
человеку, которому доверяете. Отсутствие самоуважения коренится очень глубоко – в детстве,
в отношениях с родителями и близкими. Не буду здесь давать советы по решению такого слож-
ного психологического вопроса. Это должны делать специалисты в данной области.
20
Глава 7
«А кто ты вообще такой?», или
Подвиды клиентских менеджеров
Важно не то, кем тебя считают, а кто ты на самом деле.
Публий Сир
– Да кто ты вообще такой?

Хороший вопрос. Хотя и неприятный.
Чтобы не услышать его от клиента, пусть даже и в более мягкой форме, вам самому надо
точно знать ответ на него.
Переформулирую вопрос: «Кто вы такой по отношению к клиенту? Кем себя ощущаете?»
Если бы вы попросили клиентских менеджеров честно ответить на него, то получили бы
ответы нескольких типов. Я их сгруппировал по подвидам.
Итак:
Подвид № 1: «обслуга», или «чего изволите»

Не самый многочисленный, но самый благонамеренный и страдающий типаж. Ощущает
себя, соответственно, обслугой. Помните историю «консьерж-менеджера»? Чувствует, что дол-
жен всё делать для клиента и ради клиента. Всё – это буквально ВСЁ. В смысле – что угодно.
Всегда идти навстречу, выполнять все просьбы. Предельно клиентоориентирован, но не ценит
и не уважает себя. Поэтому клиенты нередко помыкают им. Как результат, после нескольких
лет работы – фрустрация, обида на клиентов и выгорание: «Я же к ним со всей душой, а они…».
Финансовые результаты работы – чаще всего неудовлетворительные.
Подвид № 2: «пофигисты», или «моя хата с краю»

Достаточно часто встречающийся типаж и самый безнадежный.
Отличается низкой вовлеченностью в рабочий процесс и равнодушием к клиенту. Рабо-
тает, но без лишнего энтузиазма. Любит пересылать (форвардить) запросы клиента непосред-
ственным исполнителям, не вникая в суть вопроса. Боится не столько неудачи, сколько нака-
зания за нее от руководства, поэтому перестраховывается больше, чем нужно, замедляя и
усложняя рабочий процесс. Старается не брать на себя ответственность где только возможно.
«Пофигисты» напоминают продавца сетевого супермаркета, который при любой претен-
зии клиента отвечает: «Это не я, это наше руководство. К нему все вопросы, я человек малень-
кий, я тут ничего не решаю».
21
Подвид № 3: «знайки», или «типа самый умный»

В целом редкий подвид. Встречается чаще всего среди менеджеров проектов. Я видел за
свою карьеру не так уж и много подобных особей. Но видел.
Это менеджеры с хорошей профессиональной экспертизой. Часто достаточно сильные
психологически. Иногда закомплексованные и самоутверждающиеся за счет окружающих.
Любят выказывать свою экспертность к месту и не к месту. Невербально, а иногда и вер-
бально транслируют свое профессиональное превосходство над клиентом. Изначально зани-
мают позицию «вы все дураки, а я знаю, как надо». Вызывают у многих раздражение. Но неко-
торым «знайкам» удается «построить» клиентов и подать себя как непререкаемый авторитет.
Могут быть (хотя и не всегда) эффективны в работе со сложными заказчиками, которых нужно
привести в адекватное состояние.
Помните, как у «Машины времени»: «Он считает вас за козлов»? Это про них, «знаек».
Подвид № 4: «хорошие ребята», или «давайте жить дружно»

Антипод «знаек» в плане отношения к клиенту. Приятные в общении люди-коммуника-
торы. Настроены на налаживание контакта с клиентом. Часто понимают под этим дружбу с
ним и пытаются «задружиться». Нехватку экспертизы в предметной области «хорошие ребята»
могут компенсировать эмоциональным интеллектом и находчивостью. В отличие от «обслуги»
с трудом, но все-таки могут сказать «НЕТ» клиентам, если этого требует ситуация. Но избе-
гают этого до последнего. Они же воспринимают себя как друзей клиентов. А друзьям трудно
отказывать.
Узнали ли вы себя в каком-либо подвиде?

Если нет, то, может быть, вы идеальный аккаунт-менеджер? Тот самый. Мечта любого
руководителя. Давайте именовать этот подвид «синие птицы». Очень скоро мы поговорим о
22
нем, потерпите. А те, кому до идеала пока далеко (есть такие?), узнают, как «синей птицей»
стать. Ну, или приблизиться к ней. Но прежде давайте вернемся к столь нелюбимым нами
клиентам.
23
Глава 8
Чего же хотят клиенты?
– Неужели тарелочка?!
– Да-да. С голубой каемочкой!
Из кинофильма «Золотой теленок»
Чего хотят клиенты?

(Спойлер: они хотят на ручки!)
Чтобы вы сняли с них головную боль. Ведь жизнь клиента нелегка. Его долбит руковод-
ство, требуя выполнения не всегда выполнимых KPI4, планов, задач. На него давят смежные
отделы со своими задачами и претензиями (отдел продаж обычно наезжает на маркетинг, и
наоборот, и т. п.). У него, помимо вас, еще двадцать подрядчиков, и каждый от вашего кли-
ента чего-то хочет. И все пишут, звонят, эсэмэсят, назначают встречи и созвоны. Грузят его
вопросами, ждут его скорейшей реакции и т. д. И так каждый день, по кругу.
А клиент хочет, чтобы кто-то решил его задачи и проблемы.
Если он наемный сотрудник, то хочет, чтобы его повысили, не уволили, дали
бонус, прибавку к зарплате, хочет показать рынку, коллегам, руководству, себе,
маме-папе, что он может чего-то достичь (нужное подчеркнуть). И еще он хочет в
отпуск. К пальмам, к морю и горячим девушкам или парням источникам.
А если клиент не наемный менеджер, а владелец, ну, например, малого бизнеса?
Все примерно то же самое, но без мечты о повышении. Только еще он хочет себе опера-
ционного директора, на которого он сгрузит весь этот головняк ворох проблем.
Просто определите, что нужно вот этому конкретному клиенту (в следующих главах я
расскажу, как этому научиться), и постарайтесь ему это дать.
4
Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности (англ.).
24
Если клиент увидит, если он убедится в том, что вы МОЖЕТЕ и ХОТИТЕ

помочь ему решить его задачи, то он будет вам доверять. А если вы будете решать
их ЗА него, при минимальном его участии, то он будет еще и счастлив.
Причем это относится как к задачам компании, озвученным клиентом (поднять показа-
тели, увеличить долю, сделать проект, поднять бизнес на новый уровень), так и к неозвученным
личным (повышение, бонус, удержаться на работе, спасти свое дело от банкротства и т. п.).
Еще раз.
Заказчик хочет увидеть в вас всего две вещи:
• что вы МОЖЕТЕ решить его задачи (это экспертиза и профессионализм);
• что вы ХОТИТЕ их решить (это мотивация). Такую мотивацию еще называют «огонь-
ком в глазах».
Вот и всё, ребята. У всех клиентов плюс-минус одно и то же. Знаю не понаслышке. Там,
на стороне клиента, не лафа, как некоторые из вас, возможно, думают. Там свои трудности.
И слава богу, что так! Иначе если бы у клиентов их не было, то зачем бы им были нужны
клиентские менеджеры?
25
Глава 9
Манипуляции и вот это все, или Чего клиенты не хотят
Отвергни от себя лживость уст и лукавство языка удали от себя.
Царь Соломон
«А мы всегда так делаем, – рассказал участник тренинга, продавец SEO-конторы. – Наве-

шиваем клиенту, какие мы крутые, он нам оплачивает первые три месяца, потом отвалива-
ется – результаты ведь у нас не очень. А потом новых таких же находим. А что? Рынок боль-
шой! Ничего так, норм живем».
Признаюсь, в этот момент я немного удивился. Нет. Если честно, я просто выпал в оса-
док.
С этой темой мне все казалось абсолютно понятным. Ясным как день.
Но, судя по развернувшейся активной дискуссии на тему, можно или нельзя так работать,
для многих людей все совсем не очевидно.
Поэтому давайте поразмышляем над этим и мы с вами.
Можно ли для пользы дела (или для прикрытия точки № 5, что почти одно и то же)
обманывать клиента? Можно ли им манипулировать, преследуя свои интересы в ущерб его
интересам?
Полагаю, что очень многие скажут в ответ «ДА».
Действительно! Как выкрутиться, если клиент предъявляет претензии по результатам
рекламной кампании, но не является экспертом в этой области? Подтасовать результаты. Нари-
совать нужные цифры. Искушение сильно, правда?
Или если вам надо получить деньги, а для этого необходимо, чтобы клиент принял
работы в незаконченном виде? Он ведь не разобрался пока, что они не завершены. Есть мани-
пулятивные приемчики, которые можно применить, и все будет о’кей. Вам же нужны деньги!
О манипуляциях пишут книги, их восхваляют эксперты, им обучают.
Это эффективно. Это круто. Это выгодно.
Отчасти согласен.
В краткосрочной перспективе мошенничество и обман – эффективная страте-
гия решения проблем. (О ужас, это я написал?)
Множество нечистых на руку людей применяло и применяет все это и достигает желае-
мого эффекта. И если у вас имеются соответствующие навыки, то почему нет?
Кстати, это характерно для России. Здесь немало владельцев бизнеса и сотрудников ком-
паний в силу специфичных условий не привыкли думать в категориях долгосрочного разви-
тия и заморачиваться работой на перспективу. Их компании – это комбайны по переработке
новых клиентов в бывших. Урвать от клиента «здесь и сейчас». Не думая о завтрашнем дне
своего бизнеса. Продали, кинули заказчика, потеряли его. Продали другому, слажали, поте-
ряли и этого. И так по кругу. Ничего, продажники новых клиентов найдут!
Почему же манипуляции и ложь в работе с клиентом – неэффективная стратегия?
По одной простой, но важной причине.
(Капитан Очевидность, ваш выход!)
Ни один нормальный homo sapiens (кроме экземпляров с психическими откло-
нениями) не хочет, чтобы его обманули, выставили идиотом или чтобы им манипу-
лировали.
И если, а точнее когда, ложь всплывет на поверхность и клиент поймет, что его
надурили или дурили какое-то время, он перестанет вам доверять. А без доверия не
26
обойтись, если вы хотите партнерства, а не враждебно-контролирующего отноше-

ния и – в скорой перспективе – ухода клиента.
Более того, обиженный клиент, как хорошо известно, трубит всем о вашей ужасной
работе. Пишет в сетях и блогах. А это уже немалые репутационные потери.
Поэтому, если вы считаете подобные «техники» приемлемыми (все так делают, не я
такой – жизнь такая и т. п.), то вы ходите по тонкому льду. Никогда не знаешь, в какой момент
провалишься в ледяную воду. Простая мудрость заключается в том, что доверие и репутация
долго завоевываются, но очень быстро утрачиваются.
С вашего позволения не буду приводить в этой главе примеры. Я уверен, вы легко это
сможете сделать сами.
27
Глава 10
Подвид «синяя птица», и как в нее превратиться
Дичь не улетит, она жареная.
Геннадий Петрович Козодоев.
Из кинофильма «Бриллиантовая рука»
Есть еще один подвид менеджеров, пятый по счету. Это голубая мечта любого руковод-
ства подрядчика и любого клиента. «Синие птицы».
Кто же это?
Во-первых, они эксперты в решении задач и достижении целей клиента. Они
наращивают свой экспертный опыт и знания, вообще любят учиться и развиваться.
Во-вторых, их главная мотивация – помочь клиенту. Они всегда думают о том, как
найти оптимальные решения, и предлагают их клиенту. Они умело считывают не только его
потребности, но и его архетип, настроение в данный момент, намерения. То есть обладают
высокой эмпатией.
Если бы этого «во-вторых» не было, получился бы «знайка» – толковый, но высокомер-
ный. А если бы не было «во-первых», были бы просто «хорошие ребята», выезжающие за счет
отношений.
28
Всё?
Вроде бы да. Но чего-то не хватает. Что-то мы упустили. Есть еще один ингредиент.
В-третьих.
Менеджеры – «синие птицы» хотят и умеют строить партнерство с клиентом.
Они воспринимают себя как равного клиенту участника рабочего процесса.
Они помнят, что их компания не благотворительный фонд, а коммерческая организа-
ция, зарабатывающая деньги. Поэтому соблюдают баланс между выполнением задач клиента
и интересами своей компании.
Экономят где возможно ее ресурсы (время сотрудников), не прогибаются под неадекват-
ные «хотелки» клиента: не дают лишние скидки, не выполняют бесплатные работы и т. д. Они
вежливо, но твердо отстаивают свою позицию (и позицию компании), если клиент неправ или
ведет себя некорректно.
Итак, соблюдать баланс интересов клиента и компании – вот третий важный навык иде-
ального клиентского менеджера.
«Хм, это же супергерои!» – скажете вы.
Да. Именно поэтому «синими птицами» не рождаются. Ими становятся. Только не по
мановению волшебной палочки, а в результате работы над собой.
29
Давайте рассмотрим наши четыре подвида аккаунт-менеджеров и разберем, в чем каж-

дому подвиду надо расти, куда двигаться, чтобы стать «синей птицей».
Подвид «обслуга» – вам надо научиться уважать себя и соблюдать интересы компании.
Помните: клиент – не ваш господин. Он и его мнение важны, но не закон для вас. Недостаток
уважения к себе – вот ваше поле для роста. У вас же есть и своя голова на плечах, верно? И
клиент вроде бы не имеет отношения к вашему руководству?
Подвид «пофигисты» – тут я пас. Я честно не знаю, что вам посоветовать. Потому
что, если у вас в заводскую комплектацию не добавили нет желания помогать людям, тут вряд
ли что-то можно сделать. Вам самому надо понять, тем ли вы занимаетесь в жизни? Может,
вам надо стихи писать, например? Или кактусы разводить? Ведь если вы формально, без души
подходите к работе, быть может, она просто не для вас? Или вы выгорели?
«Знайки» – у вас все отлично и с экспертностью, и с соблюдением интересов компании.
А как обстоят дела с эмпатией? Как с желанием помогать клиентам? Может ли оно сочетаться
с высокомерием по отношению к ним? Вряд ли.
И еще подумайте: может, ваш высокий IQ, ваше знание технологий и бизнес-процессов
еще не повод считать других глупцами? Ведь они, вероятно, в чем-то другом разбираются
лучше вас. И, возможно, вам стоит попробовать относиться немного снисходительнее к кли-
ентам и их непросвещенности? Глядишь, и люди к вам потянутся.
«Хорошие ребята» – вашему подвиду проще всех остальных стать «синими птицами»,
так как у вас уже есть желание помочь, а этому качеству невозможно научить. Экспертизу
можно нарастить, и вам очень нужно это сделать. Но главное – научиться находить правильный
баланс между дружбой с клиентом и рабочими моментами. Повторюсь, что дружба с клиентом
иногда помогает, иногда – нет. Не всегда просто отказать клиенту, если он тебе «друг». А
отказывать, бывает, приходится.
Итак, я наметил только общие направления роста для каждого подвида. Но есть еще
много важных идей и техник, которые помогут вам почувствовать за спиной элегантные аква-
мариновые крылья.
Это возможно! Вот увидите!
30
Глава 11
«Э» значит экспертность, или
При чем здесь «утиный тест»
– С приветом, Привалов! Давно служишь?
– Собачки служат, – сердито сказал я. – Я работаю.
Аркадий и Борис Стругацкие.
Понедельник начинается в субботу
Я думаю, понятно, почему, если хочешь стать «синей птицей», надо быть экспертом в
своей области.
Потому что клиенты хотят работать со знающими людьми, а не с менеджерами типа «я
вообще-то не в курсе, перешлю ваш вопрос специалистам».
Но всегда ли мы достаточно компетентны в своем деле?
Есть такой всем известный «утиный тест» (duck test):
«Если что-то выглядит как утка, плавает как утка и крякает как утка, то это, вероятно,
утка и есть».
Вот то же самое клиент думает и про эксперта:
«Если кто-то выглядит как эксперт, знает столько, сколько эксперт, и говорит
как эксперт, то, наверное, это эксперт».
Здесь мы видим три отличительных признака эксперта, которые я редуцировал (да, я
тоже знаю умные слова) до двух признаков, точнее, двух составляющих экспертности:
«Знает столько, сколько эксперт», или экспертиза.
Очевидно, что нам надо постоянно развиваться профессионально, знать тренды рынка и
индустрии. Читать профессиональные СМИ и образовываться (в интернете и офлайн).
Если вы не будете заниматься саморазвитием, то неминуемо отстанете от остальных, так
как скорость изменений во всех сферах бизнеса выросла многократно и то, что вы знаете
сегодня, быстро устаревает и завтра станет нерелевантным.
Казалось бы, экспертизы достаточно, чтобы тебя считали экспертом?
Не совсем.
Однажды на мой тренинг пришла девушка. Она хорошо разбиралась в технологиях и
рабочих процессах, но, по ее словам, с клиентами не ладилось. Они не воспринимали ее все-
рьез. Во-первых, на это работали ее молодость и внешность «блондинки». Во-вторых, говорила
она неуверенно, как бы постоянно сомневаясь в своей правоте. В-третьих, заказчики могли
легко сбить ее с толку неожиданными вопросами и замечаниями.
И это не единичный случай. Есть немало вполне профессиональных людей, которым
трудно позиционировать себя как экспертов, хотя они таковыми являются.
31
В психологии это явление названо эффектом Даннинга – Крюгера. Суть его в том, что чем
умнее человек, тем больше он понимает ограниченность своего опыта и знаний, рефлексируя
над ошибками. И начинает сомневаться в своей компетентности. И наоборот: чем человек
глупее, тем больше он уверен в своем профессионализме, непогрешимости и «опупенности».
Что же делать, если экспертиза у вас есть, а «продать» ее не получается?

Тут-то и всплывает вторая составляющая экспертности.
«Выглядит и говорит как эксперт», или Ассертивность.
Модным словом «ассертивность» в психологии именуют навык уверенного поведения и
общения в различных ситуациях. Это золотая середина между неуверенностью и зашкаливаю-
щей самоуверенностью, даже агрессивностью. Это способность проявлять силу и уверенность
в себе без внешней агрессии. Если вы ощущаете, что вам не хватает ассертивности, вы, скорее
всего, принадлежите к типу «обслуга» или к «хорошим ребятам».
Развитие этого навыка дело не быстрое, но оно того стоит. Имеет смысл почитать книгу
«Как делать все по-своему» Сью Бишоп5 (или другие ее книги), не помешают и тренинги по
ассертивному поведению. Несколько позже и я подробнее расскажу об ассертивности, или,
иначе, мягкой силе в коммуникациях с клиентом.
5
Бишоп С. Как делать все по-своему. – СПб.: Питер, 2003.
32
А пока поделюсь тем, что помогает мне ощущать себя экспертом и выглядеть таковым
в глазах заказчиков.
Итак, вы чувствуете неуверенность в себе, хотя знаете свою работу. Вам поможет следо-
вание простым правилам:
• Поверьте сами в то, что вы эксперт. Внушайте себе это каждое утро и напоминайте
перед каждой встречей с клиентом, пока внутренне не уверитесь в этом. Похоже ли это на
самовнушение? Да. Но какая разница, если это работает?
• Слушайте, слушайте и еще раз слушайте клиента. Если правильно выслушаете его,
то вам самому много говорить не придется. Дальше я еще расскажу, как делать это правильно.
Когда я был молодым менеджером, я тараторил, как из автомата, и думал, что чем больше
расскажу клиенту, тем лучше. Со временем понял, что часто все бывает ровно наоборот. О,
опыт, сын ошибок трудных!
• Говорите четко, небыстро и не будьте многословны. Так ваши слова прозвучат
увереннее и весомее для собеседника. Кроме того, вы не будете выглядеть нервозно.
• Выражайтесь просто и понятно. Искусство коммуникации в том, чтобы просто объ-
яснить сложное, а не наоборот. Умные слова, как и умное лицо, еще не признак ума, как гова-
ривал Мюнхгаузен в культовом фильме.
• Используйте метафоры, аллегории, фразы из фильмов, пословицы и мемы,
чтобы сделать речь живой и красочной. Очень полезно также применять энкоды, смеш-
ные и озадачивающие собеседника фразы 6. Зануд никто не любит, даже другие зануды. Схо-
дите на тренинги деловой презентации и переговоров, слушайте лучших спикеров.
• Не стоит перегружать клиента деталями (если он этого не хочет), но раз-два за
время общения стоит продемонстрировать глубокое знание темы на примере какого-либо про-
цесса или технологии. Будьте готовы рассказать больше, если клиент попросит.
• Старайтесь избегать профессионального сленга, если он непонятен заказ-
чику. Это может его раздражать. Если же клиент в теме, то это вполне допустимо как знак
того, что вы «одной крови».
• Не бойтесь противоречить клиенту, но делайте это аргументированно. Если у
вас будет своя точка зрения и другой взгляд на некоторые вопросы, это вызовет у него большее
уважение.
• Изучите язык тела. Это знание помогает считывать состояние клиента и ваше соб-
ственное. Например, я знаю: когда скрещиваю руки, это значит, что в этот момент я подсо-
знательно закрыт для общения. Интересно, что язык тела работает в обе стороны. Принимая
соответствующие позы (открытые, закрытые, позы уверенности и пр.), мы можем чувствовать
себя увереннее или, наоборот, менее уверенно и т. д. Если я заставляю себя разомкнуть скре-
щенные руки, то сразу приоткрываюсь собеседнику ментально. Хотите, чтобы вас восприни-
мали как эксперта? Не сидите перед клиентом на краешке стула. Так сидит провинившийся
перед боссом подчиненный, а не уважающий себя специалист.
А что, если с уверенностью в себе все в порядке, а с экспертным знанием не очень?
Признаюсь, в большинстве случаев вы можете «выехать» за счет ассертивности.
Человек, который многого не знает (ну это мы с вами понимаем), но говорит уверенно,
может, и какое-то время будет вызывать доверие, пока его не раскусят. Встречали таких? Уве-
рен, что да. У меня в институте был одногруппник, не учивший предметы, но отвечавший на
экзамене с неизменным ЧСД (чувством собственного достоинства), обстоятельно и спокойно.
Этим он подкупал и располагал преподавателей. Тройку получал всегда, иногда даже выходила
четверка.
6
Подробно об энкодах можно узнать в книге А. Ходорыча и В. Петровского «Энкоды: Как договориться с кем угодно и
о чем угодно» (М.: Эксмо, 2011).
33
Тем не менее не стоит полагаться только лишь на коммуникационные навыки. Некомпе-

тентность в матчасти может выйти наружу в самый неподходящий момент и сыграть против
вас. Есть такие вопросы, не ответив на которые вы сразу потеряете уважение клиента. «Да он
же элементарного не знает!» – подумает клиент. После этого вернуть его доверие будет очень
трудно – даже если вы исправитесь и выучите эту самую матчасть. «Ложки-то нашлись, а оса-
док остался» – помните?
34
Глава 12
Собака или хвост?
Человеческая свобода – это конечная свобода. Человек не свободен
от условий. Но он свободен занять позицию по отношению к ним. Условия
не обуславливают его полностью.
Виктор Франкл
Кто управляет вашими отношениями с заказчиками? Заказчики? Ведь они же главные.

Или вы? Ведь вы же аккаунт-МЕНЕДЖЕР7.
В этой главе я расскажу о том, о чем, возможно, вы уже слышали или читали. О навыке,
который крайне важен для аккаунт-менеджера.
О проактивности.
В прошлом веке жил великий психотерапевт и удивительный человек Виктор Франкл.
Он, прошедший ужасы нацистского концлагеря и спасший там сотни людей от смерти, и ввел
это понятие в обиход.
В книге «Сказать жизни “да”»8 (ее стоит прочесть всем, а не только любителям психо-
логии) Франкл рассказал о своем опыте. О том, как он осознал, что от него, и только от него
зависит его поведение. О том, как научился сохранять рассудок и человеческое достоинство
там, где другие теряли и то и другое. Он не только сумел сохранить волю к жизни в нечелове-
ческих условиях, но и помогал другим узникам не погрузиться в апатию и безнадежность.
Позднее Стивен Кови провозгласил проактивность одним из семи навыков эффективно-
сти, и понятие широко вошло в бизнес-психологию.
Проактивность – это способность управлять своими реакциями. Это способ-
ность управлять своим поведением с учетом, но не под воздействием внешних обсто-
ятельств. Реактивность – ровно наоборот. Отсутствие свободы среагировать по
своему выбору. Реактивность – это как аппарат с кофе. Нажали мне на кнопку –
получили результат.
Проактивность – это «Я в ответе за свою жизнь, и только я решаю, как посту-
пить в предлагаемых условиях».
Реактивность же звучит так: «Во всех моих проблемах виноват кто-то еще. Это
все (нужное подчеркнуть) тяжелое детство, неправильное воспитание, школа, обсто-
ятельства так сложились, супруга или супруг, власти, евреи, тупой начальник и т. д.».
Звучит знакомо, не правда ли?
Да, иногда не только отдельные люди, но целые нации заболевают реактивным отноше-
нием к жизни. И наша многострадальная страна тому доказательство.
«Мне на ногу наступили в метро, вот я и послал!» – говорит реактивный человек.
Проактивный в той же ситуации скажет: «Мне наступили на ногу, но я решил, что не
буду проявлять агрессию и улыбнусь в ответ».
А теперь вернемся к нашим баранам клиентам.
Но начну не с них. Однажды я смотрел передачу про бальные танцы. Опытные танцоры
рассказывали, что уровень выступления зависит от обоих партнеров в неравной пропорции.
Странно, правда? Роль мужчины – быть лидером, ведущим свою партнершу. И если мужчина –
опытный и профессиональный танцор, то даже начинающая и плохо танцующая женщина с
ним начинает танцевать лучше.
7
Менеджер в переводе с английского – управленец.
8
Франкл В. Сказать жизни «да». – М.: Альпина нон-фикшн, 2017.
35
Так и в отношениях с заказчиками. Опытный и проактивный менеджер «синяя птица»

может вытащить проект даже некомпетентного клиента. А у неопытного и реактивного с кли-
ентами всегда будут возникать проблемы.
Как можно понять, что ваши отношения с клиентом реактивны?
Вот три признака, указывающих на реактивность:
• Вы чаще всего делаете только то, что он «велел». Инициатива обычно исходит от
клиента, а вы лишь реагируете на нее.
• Руль управления рабочим процессом не в ваших руках. Чаще он в руках заказ-
чика, который «рулит» через свои требования и контроль вашей работы, всегда получая то,
чего хочет он.
• Вы периодически чувствуете себя жертвой или заложником происходящего,
клиентов, их неадекватности. Как это понять на 100 процентов? По вашей речи. Если вы
используете язык жертвы обстоятельств, если не говорите как человек, управляющий ситуа-
цией и несущий ответственность за нее, то вы реактивны.
Вот несколько фраз-маркеров реактивного мышления: «Что я мог сделать?»,
«От меня ничего не зависело», «При чем тут я, это все они» и т. п.
А теперь, внимание, вопрос: ваши отношения с клиентами проактивны или реактивны?
Вы в них собака или ее хвост? Понятно, что с разными людьми и отношения могут склады-
ваться по-разному, но «в среднем по больнице»?
Если в большинстве случаев проактивны – вы молодец! Можете сразу переходить к сле-
дующей главе.
Если же реактивны и вы хотите это исправить, то у меня для вас есть Волшебная Пилюля
Проактивности!
Всего пять минут, три простых шага – и вы проактивны!
Киргуду. Пошутил.
Простого средства нет.
Если в жизни вы привыкли плыть по течению, то так же будете плыть и в работе. Но есть
кое-что (кроме осознания проблемы, которое, полагаю, наличествует), что вы можете начать
практиковать, чтобы сделать свое поведение более проактивным.
• Старайтесь выдерживать паузу между раздражителем (запросом клиента,
претензией и т. п.) и вашей реакцией. Оцените ситуацию трезво и решите, соглашаться
на просьбу или нет (как не соглашаться, позже расскажу подробнее). Если не знаете, как пра-
вильно среагировать, постарайтесь взять короткий тайм-аут и вернитесь с продуманным отве-
том.
• Задавайте вопросы, старайтесь понять, зачем и почему заказчик хочет то или
иное. Вы понимаете, что клиент ошибается? Постарайтесь переубедить его (но не пережи-
майте – клиент имеет право за свои деньги делать что ему угодно). Так вы будете чаще делать
то, что считаете действительно эффективным, а не то, чего требует клиент. Он ведь может
оценивать ситуацию неверно.
• Не ждите, что клиент сам четко сформулирует запрос, зачастую ему нужно
помогать в этом. Выявляйте не осознаваемые им потребности и сообщайте ему о них. А
потом вместе вырабатывайте решения.
• Не откладывайте на завтра то, что можно сделать послезавтра сегодня. Дей-
ствовать в последний момент, когда клюнул «жареный петух», – по-человечески это вполне
естественно, но создает постоянный аврал, ситуацию «тушения пожара». Позже мы также пого-
ворим об этом подробнее.
• Реагируйте на срочные просьбы клиентов, но избегайте постоянных авралов
типа «все бросил и начал решать эту проблему клиента». Подобные ситуации возникают, но
они не должны стать постоянной и привычной для обеих сторон практикой.
36
Вам кажется, что все это невозможно? Что вы от рождения весь из себя реактивный,
этакий «ни рыба ни мясо»?
Вспомните о Викторе Франкле, о том, что смог преодолеть этот человек. И обязательно
почитайте о нем побольше.
37
Глава 13
Клиентоориентированность –
что же это на самом деле?
Есть многое на свете, друг Горацио, что и не снилось нашим
мудрецам.
Уильям Шекспир
У клиентоориентированности много определений. Я запутался примерно на пятнадца-

том. Поэтому не буду мучить вас цитатами, попробую сформулировать сам.
Клиентоориентированность – это способность выявлять реальные потребно-
сти клиента плюс желание и способность их удовлетворять.
Звучит очень похоже на что-то, да?
Конечно, ведь я почти повторил описание «синих птиц». Да, они клиентоориентиро-
ванны.
Но есть ментальная ловушка, связанная с пониманием того, что же такое клиентоориен-
тированность.
В книге К. Сьюэлла и П. Брауна «Клиенты на всю жизнь»9 есть одна мысль, которая,
если понимать ее буквально, превратит вашу работу в кошмар. Вот цитата, вынесенная прямо
в описание книги:
Всегда говори «ДА».
Обслуживание клиентов – это работа 24 часа в сутки. Во всяком случае она должна
быть такой. Во-первых, клиенты иногда могут попросить вас сделать что-то после 17:00
или в воскресенье. «Вы можете приехать только в девять, а мы закрываемся в восемь? Не
проблема. Мы подождем».
А теперь смотрите.
Предположим, ваш клиент не может приехать до восьми и приезжает в девять. Он думает:
«Какие классные ребята!» «Он оценит, что мы такие гибкие и клиентоориентированные», –
думаете вы.
Отлично!
Вы ждете сначала до восьми, а потом еще час, сообщив жене, что поход в кино придется
отложить на другой день – хотя вы его запланировали неделю назад. Ведь клиент – это святое!
Что произойдет в следующий раз?
Клиент снова приедет к девяти вместо восьми (опять задержится на работе, заедет к маме
или еще что-то), но уже не станет вас предупреждать. Вы узнаете об этом в четверть девятого,
когда позвоните ему сами. «А что такого? – подумает клиент. – Они же сказали, что это не
проблема. Подождут, куда денутся».
Ну а в третий раз вы, с большой долей вероятности, можете рассчитывать, что он опоздает
на два часа. Потому что если ему надо задержаться и он уверен, что вы подождете, то, конечно,
он так и сделает!
Те экстра-услуги (а работа в нерабочее время – это экстра-услуга, то есть
услуга сверх обещанного), которые вы оказываете со словами «НЕ ПРОБЛЕМА.
МЫ ПОДОЖДЕМ», едва ли будут оценены клиентом, если вы не покажете, что это
исключение из правил, которое делаете РАДИ клиента, потому что очень его любите.
9
Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.
38
Такова уж человеческая природа. Мы редко ценим доброе отношение к нам, если при-
нимаем его как должное. И либо вы говорите, что работаете 24 × 7, и клиент выбирает вас
как раз за это, либо, работая в неурочное время, «продаете» это клиенту как свое особенное
к нему отношение (только для вас!).
В такой ситуации правильно ответить не так, как советуют в книге: «Не проблема. Мы
подождем», а примерно так:
«Это, конечно, создаст для нас некоторые сложности, но мы подождем, чтобы вас обслу-
жить (вам помочь, решить вашу проблему)».
Чувствуете разницу?
В первом случае вы «прогибаетесь» под клиента, но «прогиб», скорее всего, засчитан не
будет. Если для вас подождать не проблема, то и говорить не о чем. Правда ведь?
Во втором случае вы, проявляя клиентоориентированный подход, повышаете свою цен-
ность в глазах клиента.
Другими словами, не все проявления клиентоориентированности одинаково
полезны. А только те, что увеличивают лояльность клиента. Поэтому аккуратно «про-
давайте» клиенту все свои «клиентоориентированные» уступки и «прогибы». Ни в коем слу-
чае не совершайте их незаметно для него! Извлекайте из них пользу, повышая свое реноме в
глазах клиента. Иначе вы просто теряете деньги или время (либо и то и другое) и показываете,
что вам клиент нужнее, чем вы ему. А это не лучшая основа для партнерских отношений. Но
мы же именно их хотим строить, помните?
Точно так же все работает и в других ситуациях. «Клиент всегда прав», «Желание кли-
ента закон» – мы все знаем эти выражения. И в них есть большая доля правды. Конечно, кто
платит, тот и заказывает музыку. Пуговицы к пиджаку должен выбирать клиент. Да и фасон с
тканью тоже. Наша работа действительно вращается вокруг клиента и решения его задач.
Но иногда пожелания клиента бывают губительны и для рабочего процесса, и для резуль-
тата.
Приведу в качестве примера еще одну историю.
У меня была лояльная клиентка из одной розничной сети. Наше агентство в моем лице
сотрудничало с ее компанией года три. И вот они заказали у нас дизайн интернет-магазина.
Мы с энтузиазмом приступили к проекту и через какое-то время показали первые варианты.
Получили от клиентки много правок. Внесли. Показали.
Еще +100 500 правок. Сначала я пытался спорить, защищать наши решения, но клиентка
была глуха к логике (не знаю, какой петух ее тогда клюнул, раньше ничего подобного не наблю-
далось). Так повторялось много раз.
В конце концов я плюнул, и мы перешли в ручной режим «получили правки – внесли
правки».
Я просто боялся недовольства клиентки поступал так, как должен поступать клиентоори-
ентированный менеджер. Если клиент просит доработать, я же не могу отказать, правда?
Этот ужас продолжался месяц. Было сделано, наверное, больше полусотни вариантов.
Мне кажется, что дизайнеры из ненависти тайно слепили мою и клиентки восковые куклы и
втыкали в них иголки прямо на рабочих местах. По иголке за каждую новую правку.
Наконец клиентка сказала: «Ну вроде сейчас все о’кей. Покажу нашему руководству».
А на следующий день она перезвонила: «Что за ХАЛТУРУ сделали ваши дизайнеры?
Директору категорически не понравилось!»
Я от возмущения просто потерял дар речи. Мало того, что она явно не понимала, рисуя
нашими руками, что нужно ее руководству, так и еще на нас свалила вину!
И это был тот самый случай, когда я не выдержал. Я цензурно, но очень эмоционально
высказал ей все, что думал о ней в тот момент. После чего передал клиента другому менеджеру,
и по сдаче проекта отношения с этим клиентом завершились.
39
Сегодня, вспоминая ту ситуацию, я спрашиваю себя: «Как нужно было тогда поступить?»
Не соглашаться на ручной режим работы, не говорить постоянно «да-да». Не работать
как «обслуга». Управлять отношениями, а не отдать все в руки клиентки.
Ведь смотрите, что получается.
Если все время говорить клиенту «ДА», тот, как избалованный ребенок, к этому при-
выкает. И когда аккаунт пытается робко проблеять свое «не-е-ет», клиент бывает поражен.
Неприятно удивлен. Как же так? Почему до этого всегда было «ДА» и только «ДА», а сейчас
вдруг «НЕТ»?
Менеджер сдается, а заказчик, привыкший к безропотному «послушанию» подрядчика,
еще и винит его во всех смертных грехах.
Поэтому клиентоориентированность – это точно не про «всегда говорите
“ДА”». Простите, уважаемые классики.
Это про неравнодушие, живое участие в проблемах клиента и умение его пони-
мать. Это про внутренний настрой на помощь клиенту.
Как научиться такому желанию помогать?
Тут не скажешь лучше, чем в Евангелии: поступайте с другими так, как хотите,
чтобы поступали с вами. Просто поставьте себя на место клиента. Подумайте, какого
отношения к себе вы хотели бы? И старайтесь поступать так.
Например, когда у вас личные проблемы и плохое настроение, помните: вы – МЕНЕ-
ДЖЕР ПО РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ. Вы здесь ради клиента. Ваши трудности надо оставить
за порогом офиса.
Ведь вам же не нравится, когда к вам равнодушен или с вами невежлив продавец в мага-
зине или приемщик в прачечной? И то, что у них есть свои личные проблемы, не оправдывает
их, не так ли?
Если же желания помочь клиенту у вас никогда не было и сейчас не наблюдается, то вот
вам мой совет: срочно меняйте профессию! Вам просто не надо работать с клиентами.
А если желание было, но исчезло, то это другое дело. Это выгорание. Оно случается почти
у всех, кто работает с людьми. Как с ним бороться – тема многих статей и книг, появляющихся
чуть ли не каждый день. Разным людям помогает разное – отпуск, смена деятельности, хобби,
спорт и т. д. Но, думаю, наша книга не про это. «Гугл» и социальные сети вам в помощь!
Пока вы все это читали, у вас, возможно, возник вопрос. Если всегда говорить «ДА» не
надо, то когда же все-таки говорить? И когда говорить «НЕТ»?
Об этом я подробно расскажу чуть дальше.
40
Глава 14
Как продавать клиенту «плюшки»
Пилите, Шура, пилите – они золотые!
И. Ильф, Е. Петров.
Золотой теленок
А пока хочу еще раз вернуться к важной теме – она настолько значима, что о ней стоит
поговорить отдельно.
Друзья, если вы (или ваши коллеги) что-либо сделали для клиента сверх устной или пись-
менной договоренности либо бесплатно, работали внеурочно, в чем-то пошли ему навстречу
(тем более в ущерб интересам вашей компании), короче говоря, если клиент получил от вас
«плюшку», то вы просто обязаны с выгодой для себя это ему «продать». Иначе полу-
чится, что вы просто «прогнулись» под клиента.
Рассчитывать на то, что он сам все правильно поймет, не стоит, и вот почему.
Во-первых, он может этого не понять, так как не знает вашего рабочего процесса, реа-
лий рынка, сути услуги или продукта и считает, что сделанное вами одолжение ничего вам не
стоило.
Во-вторых, клиент может все понимать, но не показывать вида, играя «под дурачка». Ну,
как-то так, например: «Вы мне не говорите, что это сложная работа, это любой курьер может
сделать, если ему раз объяснить».
В-третьих, он может все понимать, но считать «плюшку» само собой разумеющейся. И
здесь надо зафиксировать и акцентировать факт «плюшки».
Как же продавать «плюшки»?
Если вы сделали работу бесплатно, то назовите ее прайсовую стоимость, чтобы клиент
понимал, сколько денег вы ему сэкономили.
Если вы выполнили работу быстрее обычного, обязательно подчеркните не только то,
что вместо пяти дней сделали за три, но и то, что для этого работы других клиентов были
отложены. Если заказчик не понимает, почему это делается пять дней, а не три, расскажите
ему про производственный процесс.
Если команда работала сверхурочно, в выходные или ночью, чтобы успеть к нужному для
клиента дню (и не по своей вине), – обязательно подчеркните это.
Вариантов может быть много, но в целом примерно так.
«Аморальная» мораль главы такова: ничего не делайте для клиента из чистого и
скромного альтруизма. Ваш альтруизм должен быть хорошо просчитан (об этом в
следующей главе) и «продан» клиенту.
Мы же в бизнесе, ребята!
41
Глава 15
А нужно ли вообще уметь продавать?
Приветствуем Bac!
Вы получили эту информацию, потому что прошли отбор
автоматической системой! Данный способ заработка прошел проверку
и имеет высокую репутацию. Главное, что Вам нужно для начала
работы, – это Ваше желание! Если Вы хотите зарабатывать от 25 195
рублей и выше, подробно можно ознакомиться ниже.
Можно начать прямо сейчас!
Жмите здесь!
Электронное письмо, не прошедшее спам-фильтр
«Я вообще не люблю продавать», – с плохо скрываемой гордостью сообщил мне один

менеджер по работе с ключевыми клиентами.
Почему он так сказал? Полагаю, я знаю ответ. Слово «продавать» часто воспринимается
нами как синоним слов «навязывать», «впаривать» и «втюхивать». И немало для этого сде-
лали сами продавцы. Они пристают к нам по телефону с ненужными предложениями. Они не
понимают наши реальные потребности. Они часто бывают наглы и бесцеремонны. И если все
это понимать под словом «продавать», то я тоже не люблю продавать. Тем более не люблю,
когда продают мне. Мой внутренний спам-фильтр режет этих шлемазлов смешных людей за
три секунды. Но я люблю покупать. Делать правильный выбор. Находить верные решения. И
если мне помогают купить то, что нужно, помогают решить проблему и делают это доброже-
лательно и ненавязчиво, то я благодарен такому человеку. И воспринимаю его как партнера.
42
Вот такую помощь – вместе с клиентом прийти к решению – я называю высоко-

классной продажей. И тогда продавцу не приходится преодолевать сопротивление.
Ведь решение – не только продавца, но и клиента тоже, а какие возражения могут
быть против того, что решил ты сам.
В этом смысле каждый аккаунт-менеджер – продавец. Только продавать он должен не
продавая.
А для этого надо уметь слушать и слышать. Об этом мы и поговорим дальше.
43
Глава 16
Слушать, слышать, проникаться
Природа дала людям один язык и два уха, чтобы мы больше
слушали других, нежели говорили сами.
Эпиктет
Как часто вы говорите больше, чем клиент?

Я уже признавался вам, что в начале работы у меня такое бывало частенько. Со временем
я понял, что моя работа – больше слушать, чем говорить.
Но слушать можно по-разному. Можно слушать, дожидаясь паузы, чтобы вставить свой
«правильный ответ». Можно ли это назвать слушанием?
Думаю, нет. Это его имитация, бесполезная как для слушателя (аккаунт-менеджера), так
и для слушаемого (клиента).
Какое же оно – настоящее слушание?
Мне нравится модель четырех видов слушания, разработанная Отто Шармером, старшим
преподавателем школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте.
Он выделил четыре типа слушания. В каждый конкретный момент для человека возмо-
жен лишь один из них. Я описал их своими словами, стараясь максимально передать смысл.
Тип № 1: «через призму привычек» (Downloading). Слушатель имеет фиксирован-

ную картину мира, четкие установки, что и как работает, что правильно, что нет. Он не готов
подвергнуть их даже легкому сомнению. Все, что он слышит, он пропускает через эту призму,
внутренне соглашаясь или споря с говорящим. «Да, он все верно говорит», «Ничего нового
ты мне не сказал» или «Нет, это не так, потому что…» – вот что звучит в голове такого слу-
шателя. Этот внутренний голос может быть таким громким, что иногда слушатель теряет нить
беседы. Так может говорить плохой босс с сотрудником, так иногда говорят аккаунт-мене-
джеры с заказчиком.
Тип № 2: «через открытый разум» (Factual Listening). При этом типе слушания
разум слушателя открыт к новому, к переосмыслению текущих установок и парадигм. Слуша-
ющий без предвзятости человек может узнать для себя много нового, посмотреть на ситуацию
под абсолютно другим углом. Это может звучать как «Я не думал об этом, хмм!» или «Неожи-
данно, но почему бы и нет?». Так слушают друг друга люди, настроенные на конструктивный
поиск решения, а не на «Я точно знаю, что делать надо так!». Этот стиль слушания отлично
подходит для мозговых штурмов.
Тип № 3: «через открытое сердце, или эмпатическое слушание» (Empathic

Listening). Его еще называют активным слушанием. Это сопереживание и осознание того, что
чувствует собеседник в данный момент. Слушатель начинает видеть все глазами того, кого
слушает. И когда он говорит «Думаю, я понимаю, что вы хотите сказать», его собеседник чув-
ствует, что это так и есть. Очень важно уметь слушать «через открытое сердце», если вы хотите
не выглядеть как всезнайки и снобы (тип слушания № 1), а действительно понять клиента, его
ситуацию и переживания (иногда невысказанные).
Хотите легко налаживать контакт с клиентом? Развивайте эмпатию. Ставьте себя на
место клиента, смотрите на ситуацию его глазами.
44
Тип № 4: «через открытую волю, или созидательное слушание» (Generating

Listening). Это слушание в состоянии внутреннего покоя. Когда бег наших суетливых мыс-
лей замедляется, внутренние голоса замолкают. Это состояние, в котором рождаются идеи.
Это слышание говорящего, осознание обозначаемых им проблем и задач и поиск внутри себя
решения, некоего «проекта будущего». По сути, креативное слушание уже не просто слуша-
ние, но сотворчество с вашим партнером.
Научиться слушать таким образом очень непросто, но если получится – это джекпот! Это
вершина общения, когда благодаря вашему правильному настрою клиент полностью открыва-
ется и начинает созидать вместе с вами.
А теперь спросите себя: сколько времени вы слушаете и сколько говорите? Что ощущают
те, кого вы слушаете? Ваше желание перебить их, чтобы вставить свои «пять копеек»? Или
ваше сосредоточенное внимание?
Ваше превосходство в знаниях или желание совместно найти решение?
Вашу открытость к проблемам клиента или желание, не разбираясь, перейти к выстав-
лению счетов?
Попробуйте понять, какие виды слушания характерны для вас.
Слушание «открытым разумом», «открытым сердцем» и «открытой волей»
даже в зачаточном состоянии, даже время от времени – это очень хорошо. Эти типы
слушания создают доверие между вами и клиентом. Только так можно реально помочь клиенту
в достижении его целей.
Если же вы слушаете «через призму привычек», то рискуете потерять многое. Вы можете
не услышать важные детали, не уловить сути того, что говорит вам заказчик. Вы можете сопро-
тивляться правильному решению, которое подсказывает вам клиент. По сути, вы вращаетесь
в этом диалоге вокруг себя, а не вокруг него. Учитесь быть «зацикленными» на клиенте, а не
на себе. Всегда.
Иначе никак.
И никакие «сейлзовые фишки» и «техники» не помогут.
45
Глава 17
Мучительная дилемма: «ты» или «вы»?
Будь со всеми обходителен, но никак не запанибрата.
Уильям Шекспир
Обращаться на «ты» или на «вы»? Бывало ли, что вас мучил этот вопрос, когда вы рабо-
тали с клиентом? Вроде бы уже общаетесь не в первый раз. Вроде бы складывается все хорошо.
Но вы не уверены, как будет лучше. Однажды одна девушка меня так и спросила: «Скажите,
когда же переходить с клиентом на “ты”? Как понять, когда уже можно? Я иногда переходила
слишком рано, и получалось как-то неудобно».
В тот момент мне вспомнился один неприятный человек. Это был продажник, с которым
я общался в бытность директором по маркетингу одного онлайн-кинотеатра. Он тыкал мне,
хотя мы не были ни друзьями, ни даже хорошими знакомыми. Разговаривал со мной как с
одноклассником, встреченным через 20 лет после школы. Что в итоге? От его дурацкой фами-
льярности меня так корежило, что я свернул наше общение. В итоге парень остался с носом,
не продав мне ничего.
Вспомнив эту историю, я подумал, что сам вопрос девушка ставит неверно. Клиент-мене-
джеры вообще не должны пытаться перейти на «ты». Ведь «ты» или «вы» определяет психоло-
гическую дистанцию. «Вы» – большая дистанция. «Ты» – малая. И если вы сократите дистан-
цию раньше, чем стоило бы, одна из сторон будет испытывать дискомфорт. Ладно, если это
будете вы, куда хуже – если заказчик.
Быть с клиентом на «ты» – вообще не самоцель и не мерило успеха акка-
унт-менеджера. С некоторыми из своих клиентов я был на «вы» много лет, несмотря
на успешную работу. И все шло хорошо и без «Теперь мы на “ты”!».
Обращаться к заказчику на «вы» для клиентского менеджера безопаснее. Так
он подчеркивает профессиональное и уважительное отношение к клиенту. Если же тот захочет
сократить дистанцию – он сам предложит перейти на «ты». И тогда можно согласиться или
нет – если вам некомфортно (а такое бывает).
Поэтому не пытайтесь перейти на «ты» побыстрее и не ждите подходящего момента.
Выбор дистанции – это в первую очередь дело клиента, а не ваше. Ферштейн?
46
Глава 18
Не все клиенты одинаково клиенты
Она не женщина, она – директор.
Из кинофильма «Служебный роман»
В начале своей карьеры, молодой и полный энтузиазма, я столкнулся с одним странным

и непонятным для меня явлением.
Это были 2000-е годы. Западные корпорации активно осваивали целину российского
рынка. Рекламный рынок рос как на дрожжах. Мы в нашем digital-агентстве, чтобы выделиться
на фоне остальных, старались предлагать клиентам оригинальные креативные решения. Пери-
одически они «цепляли» бренд-менеджеров и маркетологов, и с нами начинали работать. Но
в процессе сильные и оригинальные идеи выбрасывались в корзину. В дело шли в основном
шаблонные концепции и механики с гарантированными, но заведомо средними результатами.
Я недоумевал. Почему менеджеры на стороне клиентов здесь, в России, так боятся пробовать
новое? Почему их явно мало волнует реальная эффективность их проектов? Как же так? Разве
им самим не хочется сделать что-либо сто́ящее, а не еще одну банальную рекламную акцию?
Со временем я понял их логику. Новые инструменты и подходы несли для этих людей
персональные риски. Риски неудачи. А для менеджеров неудача – это непозволительная рос-
кошь в их «забеге» вверх по карьерной лестнице. И поскольку начальство требовало правиль-
ного «отчеттинга», зачастую не вникая в суть, то и настоящая польза делу многих не волно-
вала. Значение имело лишь то, что помогало быстро заработать очки в глазах руководства. То
есть красивые отчеты с таблицами и фотографиями и отсутствие очевидных провалов. В 2000-
х рынок глотал новые товары и услуги и без суперкреативных решений и идей и рос почти по
экспоненте. Поэтому рисковать и связываться с маркетинговыми инновациями многим мене-
джерам, с их точки зрения, не имело смысла. Ну разве что ради личного пиара в среде марке-
тологов.
Иначе говоря, то, что предлагали мы, могло помочь компаниям достичь лучших резуль-
татов, но не соответствовало личным целям их наемных сотрудников и потому не шло в работу.
Этот феномен хорошо известен всем digital-агентствам, работавшим на рынке в 2000-х
годах с крупными клиентами.
К чему я все это рассказал? А вот к чему.
Ведя дела с клиентом-компанией, мы коммуницируем с конкретным человеком
или группой людей. И у них есть свои личные цели, которые иногда полностью сов-
падают с целями компании, а иногда (и довольно часто) – нет.
Мы хотим, чтобы клиент был на нашей стороне, а не против нас?
Если да, то нам нужно помочь ему достичь и целей компании (запустить проект,
повысить показатели, наладить производство), и его личных целей (показать колле-
гам или руководству свой профессионализм, получить бонус, удержаться на своем
месте и т. п.).
Но если интересы компании обычно озвучиваются, то интересы ваших контакт-
ных лиц – нет. И в этом основная сложность.
Однажды у моей коллеги по агентству был забавный случай. Известная корпорация зака-
зала исследование. Оно было сделано согласно ТЗ, отчет написан. Но почему-то клиент никак
не принимал его. Все просил доработать. И еще доработать. И вот тут развернуть, а здесь рас-
писать. Моя коллега не понимала, зачем отчету такая детальность. Но потом поняла. Заказчик
вдруг защитил кандидатскую. Надо ли объяснять, откуда он ее взял?
47
Конечно, это не лучший пример. Моя коллега не собиралась помогать клиенту с диссер-
тацией. Но он ярко демонстрирует, как клиенты пытаются решать личные задачи за счет под-
рядчиков.
Итак, как же нам понять личные цели клиентов?
Для этого надо собирать информацию из разных источников: рынок, СМИ, инсайдеры в
компании, сами клиенты. Надо понимать, какую должность занимает в компании контактное
лицо, его положение (лидирующее, устойчивое, неустойчивое), ситуацию внутри этой компа-
нии (подъем, спад, стагнация) и на рынке. Главное – определить, кто является ключевым чело-
веком или группой людей, определяющих сотрудничество с вашей компанией. Тут возможны
три варианта:
а) Владелец бизнеса. С ним все просто. Его цель – развитие своего дела, поэтому его
личные интересы и интересы компании полностью совпадают. Такие люди искренне заинте-
ресованы в любых ваших идеях относительно того, как сделать их бизнес лучше. Подчас они
готовы буквально вытрясать из вас эти идеи. Но часто бывают подозрительны к подрядчикам и
скупы. Ведь они тратят свои деньги, а не чужие. Собственник бизнеса может не очень хорошо
понимать специфику вашей работы, но компенсировать это умом и смекалкой. И если он на
вашей стороне, то многие вопросы решаются быстрее. Тем не менее возможен скрытый сабо-
таж со стороны линейных исполнителей, с которыми также необходимо строить взаимоотно-
шения.
б) Топ-менеджер (генеральный директор, директор по маркетингу, начальник
отдела продаж и т. п.). Эти люди обычно глубже понимают предметную область, чем вла-
делец бизнеса. Но, будучи нанятыми работниками, они очень зависимы от мнения владель-
цев (совета директоров, инвесторов и т. п.). Могут быть замотивированы развивать дело, а
могут заниматься «симуляцией бурной деятельности». Например, если им надо «досидеть» до
конца контракта (а после хоть трава не расти) или выполнить определенные KPI (а все осталь-
ное неважно). В таких случаях топам часто требуется быстрый эффект, их не очень волнуют
долгосрочные результаты. Вам необходимо понять ситуацию топа и помочь ему в решении
его проблем, например если идет война отдела маркетинга против отдела продаж, если ему
нужно аргументировать свои идеи перед руководством или снизить сопротивление команды.
Будьте готовы сделать ему больше графиков, презентаций и аналитики, и он, выдавая их за
свою работу, будет ценить вас за помощь. Топ-менеджер может быть вашим лоббистом внутри
компании, поэтому очень важно привлечь его на свою сторону.
в) Линейный исполнитель. Чаще всего линейные исполнители, работая «в поле»,
хорошо понимают все нюансы (тут, я знаю, многие не согласятся, но все же). Исполнители
также могут решать свои личные задачи типа получения бонуса, сохранения места, конкурен-
ции за повышение и т. п., вплоть до смены поставщика услуг, то есть вас ☺. В этом случае
они будут постоянно вставлять палки в колеса, и вам необходимо быть предельно точными и
аккуратными в работе с такими людьми. Зато линейные сотрудники часто бывают более откро-
венны и, если вы построите достаточно доверительные отношения с ними, могут (в отличие от
топ-менеджеров) прямо рассказать о своих проблемах.
Вы собрали информацию? Теперь учитывайте все эти факторы. И «нелогичного» сопро-

тивления со стороны клиента предлагаемым вами решениям станет меньше.
Люди – это всего лишь люди. В крупных компаниях часто можно услышать: «Мы все
как один – за общее дело!» или «Мы как одна большая семья». На деле же, увы, большинство
занято собой и своими проблемами. За исключением рабочих лошадок-трудоголиков, на горбу
которых обычно выезжают остальные. И не надо мне рассказывать про «бирюзовые органи-
зации», где все фанатично ратуют за дело. Конечно же, где-то они есть. Наверняка! Но, как
говорят в Одессе, – я вас умоляю!
48
Глава 19
Когда говорить «ДА», а когда «НЕТ»?
Будьте мудры, как змии, и просты, как голуби.
Иисус Христос
Знать, когда соглашаться на просьбу клиента, а когда отказать, критически важно, если
вы хотите работать в парадигме партнерства. Это один из ключевых навыков его построения.
Как бы я ни хотел обойтись без теории, совсем без нее, видимо, не получится.
Для того чтобы нам разобраться с этим вопросом, я введу здесь понятие, описанное Сти-
веном Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей».
Это понятие эмоционального банковского счета (ЭБС).
Представьте, что, когда вы начинаете общаться с клиентом, у него в голове, как в банке,
открывается для вас специальный счет. На него записываются в некой условной валюте все
ваши поступки, слова и просто ощущения от взаимодействия с вами. Весь его, как сейчас
модно это называть, customer experience.
49
Обратите внимание: большой положительный счет в голове клиента – это

совсем не обязательно его безумная любовь к вам или дружеское отношение.
Не стоит наивно считать, что клиент просто мечтает с вами дружить и целовать
вас в лобик. Но это его уважение и доверие к вам. Это ваша ценность как подрядчика
и партнера в его глазах.
Если у вас на счету есть средства, то все хорошо. Если надо снять – проблем не будет.
Но если там ноль или тем более минус, то вашей ситуации не позавидуешь.
Ваш эмоциональный счет у клиента пополняется (уверен, вы все это понимаете, но на
всякий случай пропишу), когда вы:
• соблюдаете сроки и выполняете обещания;
• адекватно коммуницируете с клиентом;
• делаете больше, чем должны, или идете навстречу клиенту и «продаете» это ему.
Ваш счет становится меньше, когда вы:
• допускаете ошибки;
• не соблюдаете сроки;
• не выполняете обещания;
• ведете себя, с точки зрения клиента, неприятно или неэтично.
Все вышеперечисленные «снятия средств» с эмоционального банковского счета, по сути,
есть ваши ошибки или проявления непрофессионализма. Проще говоря (Капитан Очевидность
снова в деле), чем больше вы будете косячить, тем менее клиент будет лоялен к вам. И когда
счет уйдет в минус – ждите проблем. Клиент нажалуется на вас руководству, возможно, даже
откажется от сотрудничества с вами и начнет рассказывать всему рынку о том, какие идиоты
работают в вашей компании.
Но есть и другая причина, по которой надо постоянно пополнять эмоциональный счет
клиента.
Когда там накопится приличная «сумма», то есть клиент будет к вам лоялен, вы сможете
«снимать со счета». Например, обращаться к клиенту с такими просьбами:
«Вы могли бы ускорить оплату нашего счета? Спасибо большое».
«Пожалуйста, донесите со своей стороны руководству, что работу надо продолжать с
нами, а не с конкурентом, у которого дешевле. Вы же знаете, как мы работаем».
«Условия с отсрочкой платежа для нас ну просто очень неудобны. Вы могли бы попросить
финансового директора об ее отмене или хотя бы сокращении срока?»
Я о таком просил своих клиентов не раз, и очень часто они мне помогали. И это была
честная лояльность с их стороны, заработанная хорошей работой и отношением к ним, а не
скрытой мотивацией (если вы понимаете, о чем я).
Мне удалось объяснить, почему важно думать о пополнении счета у клиента?
Надеюсь, что да.
Поэтому, если клиент о чем-то вас просит, решая, что ему ответить, вы должны учиты-
вать три фактора и находить разумный баланс между ними.
Вот они:
• прямая/косвенная польза или вред для клиента либо его проекта;
• прямая/косвенная польза или вред для вашей компании;
• влияние вашего ответа на эмоциональный банковский счет в голове клиента.
Если соблюсти баланс получится, то есть все шансы построить партнерство с клиентом.
Не получится – ну тут все понятно…
Но как это сделать? Это же клубок с тремя концами? За какой тянуть первым, чтобы
распутать ситуацию?
Исходя из своего практического опыта, а также из здравого смысла, я выработал алго-
ритм принятия решений, который назвал ДАНЕТОРом. Задаваемая им четкая последователь-
50
ность вопросов позволяет в большинстве ситуаций принять решение относительно «ДА» или
«НЕТ». Хотя бывают более сложные случаи, когда в дело замешаны интересы третьей стороны.
В таких ситуациях найти баланс еще сложнее, и эту задачу с помощью алгоритма не решишь.
Остается включать здравый смысл и «синюю птицу» внутри и принимать решение.
Применять ДАНЕТОР можно не только в отношении запросов клиентов, но и в отноше-
нии любых ваших действий и инициатив, направленных на клиента.
Итак, вот этот алгоритм, изображенный в виде схемы:
Вот так, отвечая на вопросы по схеме, в большинстве случаев можно понять, что говорить
клиенту – «ДА» или «НЕТ».
51
Глава 20
Мягкая сила, или Почему
немного доктора не помешает
Истинно мягкими могут быть только люди с твердым
характером: у остальных же кажущаяся мягкость – это в
действительности просто слабость, которая легко превращается в
сварливость.
Франсуа де Ларошфуко
«Хорошо, хорошо, убедили, – скажете вы. – Мы хотим помогать клиенту и при этом
соблюдать интересы своей компании. И понимаем, когда говорить “НЕТ”, а когда “ДА”. Но как
это делать в реальной работе с такими разными и непростыми заказчиками?»
Как вы помните, мы склонны использовать одну из стратегий: либо «прогибаться» под
клиента из страха потерять его, либо излишне жестко отстаивать свои интересы. Ни та ни дру-
гая не приводит к партнерским отношениям.
Где же золотая середина?
Давайте посмотрим вокруг. Точнее, себе под ноги.
Как мягкая трава пробивается сквозь твердый асфальт? Почему это вообще возможно?
Попробую объяснить это так: хотя трава и мягкая, но у нее есть сильная «воля». Стрем-
ление к солнцу. И она растет, движимая этой волей. В какой-то момент асфальт не выдержи-
вает напора ростков и… Они пробиваются наружу!
Или приведу в пример холодное оружие.
Знаете, в чем особенность шпаги?
Ее клинок гибок и гнется под ударами противника, но не ломается. И поэтому может
нанести разящий удар.
Вот что такое мягкая сила.
Это способность сочетать доброжелательность и вежливость с твердостью и
последовательностью.
Гнуться, но не ломаться.
Четко обозначать свою позицию и отстаивать ее, не поддаваясь на психологи-
ческое давление со стороны клиента.
При этом оставаться корректным.
Если заказчик позволяет грубость, не отвечать ему тем же.
Объяснять, не закипая, если клиент не понимает, и делать это столько, сколько
нужно.
Как выработать такой стиль общения? Как стать мягко-сильным?
Есть много разных подходов, но я расскажу о том, который работает в моем случае. Он
может показаться вам странным, но…
Вы когда-нибудь видели, как общается с пациентом психиатр?
Однажды я наблюдал прием пациента у такого специалиста. Нет, не думайте, пациентом
был не я! Врач был вежлив и корректен, доброжелателен и очень спокоен. Было интересно
наблюдать, как он слушает рассказы клиента пациента про голоса в голове и преследователей.
Врач ничему не удивлялся, и, казалось, его ничем нельзя было задеть. Даже если бы
пациент стал бросаться в него стулом. Он просто делал свое дело. Спрашивал, уточнял, ставил
диагноз.
Почему он был так неуязвим и так эффективен?
52
Во-первых, для него это была работа, профессиональные отношения, а не личные. А если
они не личные, то, что бы ни делал и ни говорил визави, это не может задеть или вывести из
рабочего состояния.
Во-вторых, у психиатра не было никаких ожиданий относительно пациента – ни что
он окажется здоровым, ни что больным. Зеленые человечки? Хорошо! Слежка и облучение?
Понятно, так и запишем!
К чему это я? Надо ли относиться к клиентам как к душевнобольным?
Ни в коем случае!
В моей практике клиенты были в основном адекватны и профессиональны. И это боль-
шая удача. Но иногда встречались и очень сложные люди. С ними мягкая сила и «психиатри-
ческий» подход очень выручают.
Если отношения с клиентом скорее рабочие, чем личные, то вам гораздо проще
воспринимать его странное или неэтичное поведение. Именно поэтому, как я уже
объяснял, дружба с заказчиком – это не всегда хорошо.
И если вы не имеете никаких ожиданий относительно клиента (например, что
он должен быть адекватен, понимать все правильно и т. п.), то вас труднее выбить
из колеи. Представляйте, что вы – доктор и находитесь здесь для того, чтобы помочь пациенту
(клиенту). А он может быть любым. Профессиональным или не очень. Умным или недалеким.
Вежливым или грубым. Тут уж как повезет. И неприятных пациентов кому-то надо лечить,
хотя это никому не нравится.
У меня была одна клиентка, мы делали для ее компании мультимедиапрезентацию годо-
вого отчета. Мнения и пожелания этой молодой и экспрессивной дамы менялись каждый день.
Периодически у нее случались беспричинные истерики с претензиями и обвинениями нас в
непрофессионализме. А потом они сменялись периодами адекватности. С большим трудом, но
мы сделали проект и даже были рекомендованы клиенткой другой компании, с которой потом
долго сотрудничали.
Если бы я не использовал мягкую силу и не проводил с той дамой психотерапевтическую
работу, мы бы расстались крайне разочарованными друг другом.
Вот так это работает в моей практике. Но есть одна проблемка.
Точнее, проблема. Даже ПРОБЛЕМИЩА.
53
Быть мягко-сильным не всегда легко. Особенно в ситуациях, когда заказчику надо отка-
зать или не согласиться с чем-то важным для него.
Как же действовать в таких случаях?
54
Глава 21
Как сказать клиенту «НЕТ» и не потерять его
– Пойди подними Ипполита!
– И не подумаю!
– Я тебе повторяю!
– Не надо мне повторять, я этого не сделаю!
Из кинофильма «Ирония судьбы, или С легким паром»
В 2001 году я работал директором по маркетингу первого в России большого онлайн-

кафе. Не все мои читатели поймут, что это. Поэтому объясню. Представьте, что wi-fi нет,
смартфонов тоже, а людям где-то надо проверить почту или полазить по интернету. И вот стоят
200 компьютеров с интернетом, к ним добавили кофе и снеки, и супермодное интернет-кафе
готово! А мне, новоиспеченному маркетологу, доверили раскрутку многообещающего про-
екта. Сроки, как обычно, жесткие, то есть «вчера». Я провел небольшой тендер, предложение
одного из агентств понравилось и мне, и генеральному директору. Начали работу. Надо быстро
заключать договор – каждый день на счету. Аккаунт-менеджер сказал, что без договора никак,
гарантийное письмо не прокатит.
– Хорошо, понимаю, давайте договор, – ответил я, деваться-то уже некуда. Сроки.
Начали работать над договором.
И тут возникла проблема. Даже не проблема. А полный затык.
Наш главбух наотрез отказался принимать финансовую схему работы агентства. А их
главбух – нашу.
– Повлияйте на вашу бухгалтерию, – просил я.
– Не могу, мы работаем только так, – отвечал мне аккаунт-менеджер.
– Ну, сделайте что-нибудь, нам же надо двигаться вперед, – почти умолял его я.
55
– Нет, это невозможно, – отрезал тот.

Казалось, проще было пробить железобетон, чем его формализм. Возникало ощущение,
что он больше боялся нарушить свои внутренние правила, чем сорвать сроки запуска проекта.
Мне очень хотелось закатать его в асфальт донести до него, что он неправ и что наше
сотрудничество едва ли можно назвать успешным.
Что в итоге?
Поняв, что потеря времени будет колоссальной, а спорить бесполезно, я уломал своего
главбуха (заметьте, не менеджер своего, а я, заказчик, – своего!) принять схему подрядчика, и
мы стартовали. Как-то завершили проект. И, выдохнув, я сразу сменил агентство.
Такое поведение аккаунт-менеджера – классика. Это одна из двух часто встречающихся
неправильных стратегий «говорения клиенту “НЕТ”».
Я называю ее «синдромом Цербера». Была такая «добрая» собачка в римско-греческой
мифологии. Обычно этой стратегией грешат «пофигисты» (как в моей истории) и «знайки».
Эмпатия к клиенту? О чем вы?
А может, предложите решение? Вам же сказали, «нет»!
Диалог с клиентом? Нет, не слышали!
К чему это приводит, понятно из моей истории. К взрыву ярости в голове клиента.
Вторую неверную стратегию можно назвать «синдром эльфа Добби». Помните, был такой
жалкий персонаж, друг Гарри Поттера? В фильме он такой маленький, с вечно плаксивым
лицом.
Вот и наш менеджер чуть не плачет, говоря клиенту «НЕТ». Всячески извиняется, беско-
нечно сожалеет и лепечет что-то типа: «Это все наш директор, это его решение. Вы правы, это
неправильно, но ничем не могу помочь». В результате клиент еще больше убеждается в своей
правоте и закипает: «Не надо мне ваших извинений, давайте сюда ваше начальство!» А когда
клиент пытается решить вопрос напрямую с руководством, в обход менеджера, менеджер этот
выглядит ничего не решающей куклой. В итоге клиент злится и считает себя несправедливо
обиженным.
Синдромом эльфа Добби обычно страдают менеджеры из подвидов «обслуга» и «хоро-
шие ребята». Причина такого поведения – в их повышенной эмпатии и нежелании (страхе)
огорчить или разочаровать клиента.
Интересно, что если нарисовать карту эмоций клиента (я вычитал, что ее называют эмо-
циограммой, о!) в разных фазах подобного конфликта, то обнаруживается, что она выглядит
абсолютно одинаково для обеих стратегий.
Примерно так:
56
И «железные» Церберы, и заискивающие Добби одинаково доводят клиента до белого

каления и рискуют потерять его.
Представьте себе отношения между менеджером и клиентом как некую пуповину, свя-
зывающую их. Это и первоначальное доверие клиента, и его ожидания…
Одно неправильно сказанное «НЕТ» просто обрывает эту пуповину. Как будто захлопы-
вается бронированная дверь между двумя людьми.
Как же надо говорить «НЕТ»?
Мне не раз приходилось это делать. И почти всегда клиент понимал все правильно, и мы
продолжали работать.
Я проанализировал свой позитивный опыт, и он свелся к пяти шагам. Я назвал этот спо-
соб «техникой эмпатического “НЕТ”».
Чтобы понять, как работают эти шаги, вернемся к тому примеру, когда две бухгалтерии
не могли договориться.
Итак, как бы я поступил, если бы был на месте того злосчастного аккаунт-менеджера:
Шаг № 1. Проявите эмпатию к клиенту.

«Борис, я понимаю вашу ситуацию. Ваша бухгалтерия не согласна с нашей, а сроки
горят».
Здесь важно показать, что вы понимаете чувства клиента и ситуацию, в которой он нахо-
дится. Вы не обязаны соглашаться с его видением ситуации (бывает, что просьба клиента
неадекватна). Вы просто разделяете с ним его переживания.
Если вы проявили эмпатию, то эмоции клиента из нейтральных или отрицательных
перейдут в зону позитива:
57
Шаг № 2. Вежливо, но твердо скажите «НЕТ».

«К сожалению, мы не сможем поменять схему оплат на ту, которую хочет ваш главбух».
Никаких извинений в стиле Добби, но и не равнодушно-агрессивное «Нет, и точка!».
Вежливо, но четко выразили свою позицию. Любая дрожь в голосе, как и металл, спровоцирует
клиента на атаку.
На эмоциограмме видно, что, услышав ваше «НЕТ», клиент, скорее всего, испытает раз-
дражение:
Шаг № 3. Укажите причину отказа.

«Предложенная схема, к большому сожалению, не устраивает нашу бухгалтерию».
Привести причину отказа очень важно. В нашем случае она кажется недостаточно обос-
нованной (и потому будет еще шаг № 4). Но иногда отказ клиенту связан с объективной невоз-
можностью выполнить его просьбу – нереальными сроками, отсутствием ресурсов и т. п. Тогда
причина прозвучит, например, так: «К сожалению, выполнить работу в эти сроки при всем
нашем желании невозможно даже с задействованием дополнительных сотрудников и фрилан-
серов». Часто заказчик просто не понимает процесса производства/разработки, потому и про-
сит невыполнимое. Тогда ему надо объяснить все как есть. И не скупиться на слова «к сожа-
лению». Вы же хотите помочь клиенту, помните? Но не можете сделать это так, как просит он.
Если вы все сделаете правильно, то на шаге № 3 негативные эмоции начнут спадать:
58
Шаг № 4. Дайте обоснование причины (опционально).

«Дело в том, что мы работаем по упрощенке, поэтому так сделать не сможем».
Если причина не очевидна для клиента (как в нашем случае с бухгалтерией) и потому
не снимает его раздражения, то надо помочь клиенту. Объяснить подробнее, в чем проблема.
Например, почему бухгалтерия не может пойти навстречу.
Постарайтесь, проявив эмпатию к заказчику в шаге № 1, подтолкнуть его к встречному
проявлению оной.
Это может звучать так: «Поймите и нас, пожалуйста. Мы же должны зарабатывать деньги,
так как мы коммерческая компания. А если мы пойдем на ваши условия, то уйдем в минус.
Разве вы бы на нашем месте согласились на такие условия?»
Этот прием поможет нейтрализовать оставшийся у клиента негатив, сведя его к мини-
муму. Вот как я отобразил это на эмоциограмме:
Очевидно, что шаг № 4 нужен не всегда: если причина проста и уже приведена в шаге
№ 3, то можно обойтись без него.
Шаг № 5. Предложите альтернативу и план действий.

«Борис, понимая ситуацию, мы предлагаем другую схему. Вот как надо сделать…»
59
Если вы все смогли объяснить клиенту и он понял – хорошо. Но этого мало. Обяза-
тельно предлагайте альтернативное решение и план действий. Иногда такое решение оказыва-
ется очень простым – не надо ничего делать. И это нормально. Но чаще бывает нужно предло-
жить клиенту варианты, и тогда он еще больше убедится в том, что не вы такой, жизнь такая вы
на его стороне. А на эмоциограмме все и вовсе расцветет: увидев ваш конструктивный подход,
визави почувствует удовлетворение (ну или что-то похожее на него):
Если бы тот злосчастный менеджер сказал это все мне, я бы, наверное, не поменял агент-
ство.
Все просто: проявили взаимную эмпатию, предложили альтернативный план действий,
и пуповина не порвана. И волки целы, и овцы сыты. В общем, все хорошо.
Ничего сложного, правда?
Конечно, это кажущаяся простота. Но «Practice makes perfect»10, как говорят наши парт-
неры из блока НАТО.
Так что идите тренируйтесь!
10
Аналог пословицы «Повторение – мать учения». Буквально: «Практика делает совершенным» (англ.).
60
Глава 22
Как противостоять манипуляции и давлению
Знать, когда не стоит вступать в драку, не менее важно, чем
уметь драться.
Терри Гудкайнд
Есть много замечательных клиентов. Доброжелательных, корректных и настроенных на

конструктив. Работать с ними одно удовольствие. Они могут попросить скидку или сделать
что-то быстрее. И они адекватны. Они понимают, как устроен бизнес и рабочий процесс под-
рядчика, а если не понимают, то открыты к обсуждению. Такие заказчики настроены на сов-
местную работу на результат.
Однако есть и другие. Я уже упоминал о них в начале книги. Помните? Они не верят во
взаимную выгоду. Но верят в «право сильного» и в так называемую «игру с нулевой суммой».
Я проиграл – ты выиграл. Ты выиграл – я проиграл. Если есть тысяча рублей, то лучше пусть
это будет наша тысяча, а не ваша. Согласитесь, звучит логично. Но в пределах, ограниченных
здравым смыслом. А этот тип клиентов таких пределов не знает. Ты ему даешь палец, а он
норовит откусить руку.
И действует соответственно: при любой возможности подрядчика отжимают как лимон,
роняют по цене, продавливают по срокам и условиям.
Таких заказчиков можно назвать «костоломами»-манипуляторами. Бывают еще и особо

тяжелые случаи – «костоломы» с высокой степенью неадекватности. Они не просто агрессивно
давят на бедного подрядчика, но еще и крайне невосприимчивы к логике, да и вообще не спо-
собны услышать то, что им слышать не хочется. Они тупо повторяют свои требования и усло-
вия, не воспринимая даже самую убойную аргументацию со стороны подрядчика (что греха
61
таить, этим грешат и некоторые боссы, но книга не об этом). Такие люди склонны манипули-
ровать, извращая факты, сваливая на вас свои проблемы и перекладывая вину за свои ошибки.
Знакомая картина?
Не открою здесь тайны – крупные компании часто используют «костоломный» подход
в работе с подрядчиками. Для этого у них есть специально обученные люди из отдела заку-
пок, работа которых заключается в том, чтобы проводить тендеры, выбивать дополнительные
скидки и специальные условия и т. д. Ведь если ваш продукт или услуга не уникальны и на
рынке много конкурентов, то у покупателя, и особенно крупного, есть рычаги давления на вас.
Так бывает на этапе продаж.
А что во время оказания услуг, разработки или выполнения проекта?
Да то же самое!
В ходе разработки или оказания услуг многие исполнители или интересанты проекта на
стороне заказчика продолжают гнуть ту же линию и постоянно тянут одеяло на себя всеми
возможными способами: это и нереальные сроки «Вчера надо, а что тут такого, это школьник
сможет?», и «Сделайте бесплатно, мы же ваш лучший клиент!», и «Надо быстренько немного
переработать. Вот пятьдесят три страницы наших комментариев». И т. д. и т. п.
Представьте, что мы с вами работаем в парадигме партнерства. То есть думаем о кли-
енте, об его интересах, хотим ему помочь и в то же время заработать для компании деньги. И
вот нам, таким прекрасным ребятам, попадается клиент «костолом»-манипулятор. И начинает
проявлять свои замечательные «профессиональные» качества во всей красе.
Помните анекдот про медведя и туриста? Турист хочет подружиться с медведем, а тот
хочет поесть. Диалог, к сожалению, не складывается. Так и в нашем случае.
Как же вести себя в подобных ситуациях? Как противостоять манипулирующему или
неадекватному клиенту, отстаивая свои позиции?
Есть пять правил работы с такими клиентами. Вот они:
1. Никогда не показывайте «костолому»-манипулятору, что вы нуждаетесь в

нем больше, чем он в вас.
Это очень важно, особенно в работе с такими заказчиками.
Вам, безусловно, нужен клиент, и клиент удовлетворенный, ведь он платит вашей компа-
нии и опосредованно вам. И он понимает это. И даже слишком хорошо. Но если вы ощущаете
и демонстрируете манипулятору свою нужду в нем, то сами вкладываете ему в руки ниточки,
идущие к вашим ручкам и ножкам. А он не преминет с удовольствием за них подергать, чтобы
получить от вас то, что хочет.
Для того чтобы не демонстрировать слишком явно свою потребность в заказчике,
помните, что, если он с вами работает, значит, вы ему нужны! Особенно если вы делаете для
него что-то серьезное. Зачастую при смене подрядчика потери (времени и ресурсов на под-
бор и обкатку нового подрядчика, на технологическую интеграцию, а также возможные потери
данных и т. п.) оказываются непомерно велики. И клиент это понимает не хуже, а возможно,
и лучше вас.
Как советует Джим Кэмп, надо научиться не нуждаться в клиенте, а хотеть с ним рабо-
тать. Показывайте ему, что ХОТИТЕ с ним работать, потому что это интересно вам и вашей
компании, но вы НЕ НУЖДАЕТЕСЬ в работе с ним. Даже если на самом деле нуждаетесь,
настройтесь иначе. В противном случае невербально или вербально выдадите себя. И ушлый
манипулятор не преминет воспользоваться вашей слабостью.
Конечно, сложно настроить себя таким образом, если клиент действительно важен для
компании и вы не можете позволить себе его потерять.
Но парадокс в том, что вам надо вести себя так, будто вы это можете. Просто не хотите.
62
Джим Кэмп точно подметил, что тот, кто много говорит на встрече, демонстрирует свою
острую потребность. Поэтому в коммуникации старайтесь не быть многословны. Долгие объ-
яснения, размазывание каши по тарелке перед клиентом хуже, чем спокойные, в меру аргу-
ментированные и краткие ответы.
2. Применяйте мягкую силу.

С агрессивными клиентами иногда помогает «отзеркаливание» их вербальной агрессии.
Проще говоря, это когда на вас «наехали», а вы «наехали» в ответ. Но в этом случае ситуация
может выйти из-под контроля и перейти в неконструктивный конфликт, что грозит потерей
клиента. Этот риск стоит учитывать.
А вот мягкая сила – эффективная, но безопасная стратегия.
Будьте с «костоломами» как персик. Мягкий снаружи, твердый внутри.
«Я понимаю ваше желание все переделать. Но в рамках нашего бюджета и при том, что
все сделано согласно утвержденному вами ТЗ (плану действий, графику и т. д.), возможны
лишь такие доработки…»
Непросто?
Конечно. Но возможно.
3. Говорите «костолому» «НЕТ», но не постоянно.

Если вы будете говорить «НЕТ» всегда и на все неразумные «хотелки» сложного клиента,
он может обвинить вас в неконструктивности. Поэтому важно разбавлять ваши мягко-твердые
«НЕТ» небольшими уступками. (Как говорить «НЕТ» – я уже писал. И как правильно согла-
шаться, продавая это как «плюшку», тоже.)
Тут можно использовать закон Парето (или другую процентовку, все зависит от ситуа-
ции): если клиент засыпает вас странными или неадекватными требованиями, то на восемь
из десяти из них отвечайте отрицательно. На два, наименее трудо- или времязатратные, согла-
шайтесь.
Помните мою историю про дизайн, в который клиентка внесла нашими руками 100 500
правок? Если бы я не сдался, а имел решимость применить этот подход, их было бы значи-
тельно меньше.
4. Помогите ему взглянуть на ситуацию вашими глазами и понять, что ему невы-
годно давить на вас.
Не всегда и не везде, но часто это бывает именно так.
Если ваша компания дистрибутирует мыло, газировку или готовые продукты (коробоч-
ные решения, онлайн-сервисы и т. п.), то клиент, «прогибающий» вас, оценивает ситуацию
вполне адекватно. Ведь качество газировки при получении таким клиентом более выгодных
условий, скорее всего, не изменится.
Хотя… И это не всегда так.
Скажем, при заказе бытовой техники или электроники на заводе (например, в Китае) тот
может поставить продукцию из более дешевых комплектующих, если, конечно, покупатели в
процессе заключения договора не загонят его в угол настолько подробными требованиями, что
это станет невозможным.
А если вы продаете не готовый продукт, а услуги или работы? Если это интеллектуальный
продукт?
В этом случае подход с газировкой не работает. Неадекватные требования или поведение
клиента могут привести к следующим последствиям:
• команда проекта будет демотивирована, значит, качество работы серьезно снизится,
что неминуемо скажется на финальном результате;
63
• экономика проекта перестанет сходиться, руководство подрядчика вынуждено будет

перераспределить ресурсы на более выгодные проекты, что также скажется на результате.
Другими словами, в триаде «быстро, качественно, недорого» можно выбрать ТОЛЬКО
ДВА ПУНКТА ОДНОВРЕМЕННО.
Что же делать, если клиент этого не понимает?
Объяснить ему прямо, что постоянное давление на подрядчика, так же как и отрицание
естественных ограничений систем и процессов (к примеру, нельзя сделать за день то, что дела-
ется за месяц, даже если очень сильно этого хотеть и «прогибать» подрядчика), невыгодно
ему самому. Надо сказать: «Дорогой клиент, посмотрите, как это выглядит с нашей стороны.
Видите, к чему может привести такое отношение? Оно вам надо? Пожалуйста, прекратите на
нас давить, лучше давайте вместе идти к достойному результату».
У меня на тренинге был интересный кейс.
У компании был важный клиент, который приносил ей немалую долю продаж. При этом
менеджер со стороны клиента вел себя странно. Постоянно требовал дать больше скидок (а
они и так были уже предельно высоки), без особых на то оснований высказывал недовольство
результатами работы, подчеркнуто отстраненно разговаривал с аккаунтом и аккаунт-директо-
ром. При этом команда знала, что с другим агентством этот клиент вел себя гораздо более
позитивно и открыто. И она не понимала причин такого отношения с его стороны. А тот о них
тоже не говорил.
Мы разобрали ситуацию с командой и решили вывести клиента на прямой разговор.
Наметили следующие цели:
а) донести до клиента неудовлетворенность текущим сотрудничеством;
б) показать, что команда хочет действительно плодотворно сотрудничать с ним и прино-
сить ему пользу;
в) объяснить, что отношение клиента не дает ей возможности приносить ему максималь-
ную пользу и при этом нервирует команду;
г) предложить клиенту сделать «перезагрузку» отношений.
К концу тренинга аккаунт-менеджеру удалось провести с клиентом обстоятельный разго-

вор. Он смог донести все то, что мы наметили. И клиент услышал. К удивлению всей команды,
давно поставившей на нем крест. И с ним начался конструктивный диалог.
5. Максимально регламентируйте работу и фиксируйте все письменно.

Клиенты-манипуляторы могут регулярно менять свои требования и пожелания, «забы-
вать» об устных и даже письменных договоренностях, когда это им выгодно. Однако есть очень
простые, но действенные приемы, позволяющие сократить пространство для таких манипуля-
ций:
• Фиксируйте договоренности с клиентом на всех этапах работы: однозначно и подробно
описывайте конечный и промежуточные результаты работ или услуг в сметах, договорах,
дорожных картах и т. п. Высылайте клиенту резюме встреч, прописав там все намеченные дей-
ствия, ответственных за их исполнение и сроки. Очень важно убедиться, что вы понимаете эти
договоренности одинаково, поэтому лучше еще раз все проговаривать с клиентом.
• Согласовывайте с ним на начальном этапе протокол взаимодействия между заказчи-
ком и подрядчиком и придерживайтесь его: на каких этапах проекта (или процесса) и с какой
частотой происходят статус-митинги, скайп-коллы, высылка отчетов и т. п. Договоритесь также
о максимальном времени реакции обеих сторон и предпочтительных каналах коммуникации.
• Заранее в письмах (и можно дублировать в мессенджерах) предупреждайте клиента
обо всех требующихся от него действиях и дедлайнах (утвердить или прокомментировать что-
либо, произвести некие работы на своей стороне, ответить на письмо и т. п.). Очень важно
64
информировать его, что произойдет, если он не выполнит свою часть вовремя: «Если вы не
ответите до пятницы, вероятна задержка запуска проекта». Причем чем чаще вы будете напо-
минать (можно хоть в каждом письме, а также по другим каналам), тем труднее будет кли-
енту-манипулятору утверждать, что он не знал, вы не предупреждали и т. п.
Далее я еще расскажу о том, как это делать.
65
Глава 23
О токсичности и ярлыках
Каждый человек, которого ты встречаешь, сражается в битве, о
которой ты не знаешь ничего. Будь добр к нему. Всегда.
Неизвестный автор
В последнее время мне часто приходится слышать о токсичных людях, ну и, конечно

же, о токсичных клиентах. Они поглощают энергию, как вампиры, выносят мозг, отнимают
время и т. д. и т. п. За этими рассказами обычно следует совет не работать с ними. В таких
советах, конечно, есть определенный смысл. Ведь неадекватные, игнорирующие ваше мнение,
обвиняющие вас во всех проблемах заказчики действительно встречаются. И работу с ними
в самом деле надо прекращать как можно быстрее, так как издержки, скорее всего, окажутся
выше, чем выгода от проекта. Я читал посты людей, которые хвалятся «селекцией» клиентов
и тем, как хорошо им работается с «тщательно отобранными заказчиками». Наверное, в чем-
то эти люди правы. Но я вижу тут лазейку для нашего эго. Мне не раз приходилось наблюдать,
как аккаунт-менеджеры оправдывали свой непрофессионализм «токсичностью» клиентов. Но
может быть, не стоит спешить с ярлыками? Может, лучше попробовать выстроить отношения,
даже если клиент не нравится?
Приведу случай из своей практики. Это была первая встреча с заказчицей. Та вошла
в переговорную комнату, цокая шпильками. Cела. Нервно, изучающе посмотрела на меня и
моего аккаунт-менеджера.
«Мне вас рекомендовали, – сказала она, капризно поджимая губы, – как надежное агент-
ство. Но я сразу хочу расставить все точки над i. Вы имеете дело с настоящим профессиона-
лом, я уже много лет в маркетинге. Таких, как я, поискать. За меня владелец держится как
за соломинку. И сразу скажу: на меня где сядешь, там и слезешь. Так что вы должны заранее
понимать, что…»
Она не понравилась мне сразу. Что за пафос? К чему это хвастовство? Зачем начинать
общение с агрессии?
66
Работать с ней категорически не хотелось. Эта экзальтированная, неприятная дама полу-

чила по моей внутренней шкале оценки клиентов 2 из 10 баллов.
Но работать было надо. И я постарался отнестись к ней как к не совсем здоровому род-
ственнику. Доброжелательно, стараясь не обращать внимания на странные манеры и хвастов-
ство. С пониманием, что этот человек по-другому не может. А значит, не стоит ничего другого
ожидать.
Со временем, в процессе сотрудничества, клиентка стала раскрываться и с другой сто-
роны. Оказалось, что она действительно неплохой профессионал и хороший человек, но с
неустроенной личной жизнью, кучей проблем и неудач.
Она была моей клиенткой еще несколько лет, пока я не сменил место работы.
О чем эта история?
О том, что я, как и большинство из нас, склонен навешивать на других ярлыки. По пер-
вому впечатлению, речи, брошенным словам или по поступкам. Ведь так проще. И эти ярлыки
бывают и со знаком плюс, и со знаком минус. В нашей стране они, что греха таить, чаще со
знаком минус. Западная культура более ориентирована на positive mental attitude 11, чем наша.
Там негатив уже не в моде, но в России он считается нормой общения. Достаточно посмотреть
на СМИ и социальные сети.
11
Позитивные ментальные установки (англ.).
67
Человек устроен таким образом, что, когда ему кажется, что в другом что-то
не так, он склонен наградить этого другого хлестким ярлыком. Это одно из всеми
любимых и всем доступных бесплатных удовольствий. Иногда ловлю себя на том,
что, внутренне осуждая людей (а негативные ярлыки – это форма осуждения), воз-
вышаюсь в собственных глазах.
Но наше первое впечатление о человеке часто бывает неверным, и при этом
оно может отравить все дальнейшее взаимодействие с ним.
Если бы это была только моя проблема! Чего только не услышишь от аккаунт-менедже-
ров, если спросишь их о клиентах: «Клиент меня вообще не слышит, тупой, видимо», «Он –
непрофессионал, не знает, чего хочет», «Не в теме, задает глупые вопросы», «Дурак, ничего
не понимает». А один из участников тренинга, менеджер по продажам, как-то сказал: «Все
клиенты – полные идиоты!»
Может ли быть такое, что эти аккаунт-менеджеры правы, все так и есть? Хотя бы отчасти?
Как посмотреть… У каждой медали две стороны. Может быть, клиент не слышит, потому что
мы не умеем донести до него свою мысль? Или он не знает, чего хочет… В этом нет ничего
плохого, потому что для нас это шанс помочь ему разобраться и завоевать его доверие. Клиент
задает глупые вопросы? Что ж, можно стать экспертом в его глазах.
Словом, всегда ли мы уверены, что проблема с клиентом, а не с нами?
Вдруг то, что кажется нам проявлением неадекватности, на самом деле есть
наш непрофессионализм?
И это мы, специалисты по работе с клиентами, не умеем слышать, понимать и
строить отношения.
Я не раз видел аккаунт-менеджеров, винящих во всех проблемах клиентов. Отличный
способ оправдывать свои проколы и плохие результаты! Очень удобно!
Плохому танцору танцевать мешают известные части тела.
А плохому аккаунт-менеджеру, получается, клиенты. Так?
И в эту ловушку «не я такой, клиенты плохие» попадает немало менеджеров. Уставших
от постоянного стресса, выгоревших от рутины. Понимаю, что работа у них не из легких, но
вот чего не могу понять: если им не нравятся клиенты, не хочется с ними работать, то зачем
они все еще это делают? Мне кажется, для них выбор прост: надо менять либо отношение к
клиентам, либо профессию.
К тому же все осложняется еще одной проблемой: работать, считая своих клиентов «иди-
отами», не просто неприятно и трудно. Это еще и неэффективно.
Если вы повесили на заказчика ярлык «неадекват», «дурак» и т. п., то и рабо-
тать с ним начинаете соответственно. Без души, «на отвали». Скрыть отношение к
заказчику чаще всего не удается. Оно проявляется само – в интонациях, жестах, ого-
ворках. И что получается? Испорченные рабочие отношения.
В моей истории до этого не дошло. Я «включил доктора». А как часто менеджеры этого
не делают?
Тут, возможно, вы начнете со мной спорить. Вспомните свои случаи, от которых у вас
до сих пор волосы встают дыбом и глаз дергается.
Хочу ли я сказать, что неадекватных клиентов не бывает?
Ни в коем случае. Конечно, такие бывают!
И еще какие! Но настоящих буйных мало, как сказал поэт.
Чаще у клиентов случаются МОМЕНТЫ или ПЕРИОДЫ неадекватности. Воз-
можно, из-за стресса, личного или рабочего, из-за недостатка знаний, профессио-
нальных навыков или по другим причинам.
68
На эти проявления нужно правильно реагировать. Иногда просто переждать,

стиснув зубы. Стрессовое состояние у клиента пройдет, и он вернется в нормальный
рабочий режим. Или станет больше вам доверять, и тогда работа наладится.
Не зря в Евангелии сказано: «Не судите, да не судимы будете». Ярлыки, навешиваемые
на клиентов, и осуждение других будут тянуть нас вниз. И в работе, и в жизни в целом.
69
Глава 24
Снова о ярлыках и о типах личности
Одно из самых обычных заблуждений состоит в том, чтобы
считать людей добрыми, злыми, глупыми, умными. Человек течет, и в
нем есть все возможности: был глуп, стал умен, был зол, стал добр, и
наоборот. В этом величие человека. И от этого нельзя судить человека.
Какого? Ты осудил, а он уже другой. Нельзя и сказать: не люблю. Ты
сказал, а оно другое.
Лев Толстой
У личности каждого из нас много граней, много «подличностей». Мы сложные. В нас

уживаются палачи и жертвы, спасители и преследователи, периодически напоминая о себе и
всплывая на поверхность в виде неожиданных для нас самих эмоций и поступков.
Нет, я не про расщепление личности, как у Билли Миллигана12. И не про шизофрению
а-ля Ганнибал Лектер из «Молчания ягнят».
Просто в зависимости от ситуации, внутреннего состояния и своей психологи-
ческой зрелости мы реагируем на одни и те же вещи абсолютно по-разному. Сегодня
с одним человеком можем быть приветливы и доброжелательны, завтра в такой же
ситуации – букой, занудой или хамом.
Неверно и широко распространенное утверждение «люди не меняются». Еще как меня-
ются, друзья! Я был свидетелем радикальных перемен в людях, происходивших со временем.
И в других, и в себе.
Не верите? Почитайте классику. Например, «Отверженных» Гюго. Или вот вам пример
одного моего клиента. Это довольно известный человек, владелец нескольких успешных ком-
паний. Сейчас он апологет осознанного подхода к работе, бизнеса, построенного на любви к
людям, и других замечательных вещей. А еще десять лет назад, в приватной беседе, говорил
мне, что самая лучшая стратегия выживания – это цинизм. Мы с ним даже спорили на эту тему.
Совершенно очевидно, что за прошедшее время его мировоззрение радикально изменилось.
А это, я уверен, не могло не повлиять на его отношение к людям, которое также стало другим.
К чему я веду? К тому, что в нас заложена вариативность поведения, множественность
реакций. Сводя все к ярлыкам из прошлой главы, таким, например, как «неадекват» или «хам»,
мы получаем искаженную картину действительности. Если человек повел себя неадекватно
вчера, вполне возможно завтра этого не случится, так как изменятся условия, его состояние и
т. п. Тем не менее вариативность поведения все равно не бесконечна. У каждого человека (а
значит, и клиента) она ограничена определенными рамками. Достаточно широкими, но все-
таки рамками. В психологии это называется паттернами поведения. Когда мы рождаемся, в
нашу психику уже встроены базовые реакции на различные раздражители. Это так называе-
мый темперамент. Все родители, имеющие больше одного ребенка, подтвердят, что каждый
малыш с детства реагирует иначе, чем братья и сестры, хотя чаще всего и условия воспитания,
и отношение родителей не особо различаются. На темперамент наслаивается и значительно
влияет жизненный опыт. В результате формируется набор паттернов поведения. Его можно
назвать характером.
Почему это важно?
12
Билли Миллиган был первым в истории правосудия преступником, оправданным из-за диагноза «множественное рас-
щепление личности». Принято считать, что он обладал 24 личностями. Но некоторые психиатры не признают такой диагноз,
а Миллигана подозревают в симуляции.
70
Потому что, если мы работаем с людьми, нам надо научиться раcпознавать хотя бы на
базовом уровне их темпераменты и характеры и с учетом этого адаптировать свой подход к
каждому человеку.
Существуют различные системы типизации клиентов. Одна из самых распространенных
сейчас – это западная модель DISC с четырьмя типами личности (доминирующие, влияющие,
постоянные, соответствующие). Ее используют в больших корпорациях и розничных сетях.
Есть и отечественный вариант – соционика, но на то, чтобы изучить все 16 типов личности и
их особенности, уйдет не меньше года интенсивного обучения.
Я лично предпочитаю олдскульные темпераменты от Гиппократа. Да-да, наших родных
холериков, флегматиков, меланхоликов и сангвиников. Не потому, что считаю эту модель
лучше остальных. Скорее потому, что хорошо знаю и умею использовать ее в работе. Если вам
больше интересны другие системы – материалы по ним легко найти в сети. А пока перейдем к
темпераментам наших клиентов и особенностям работы с ними.
Для вашего удобства я освещу три аспекта работы с обладателями каждого из темпера-
ментов:
• особенности взаимоотношений с ними;
• переговоры, встречи и рабочие коммуникации;
• «отчеттинг» перед клиентом.
И да! Помните, что темперамент в чистом виде встречается нечасто. В основном
люди являются обладателями двух темпераментов в разных пропорциях. Например, «сангви-
ник-флегматик», «сангвиник-холерик» и т. д. Поэтому и комбинируются особенности в каж-
дом человеке по-разному. Одинаковыми люди кажутся только на столе патологоанатома.
И то не совсем.
71
Глава 25
Клиенты-холерики, и с чем
их едят (если они не едят вас)
Я могу встать посреди Пятой авеню и стрелять в людей, и я не
потеряю сторонников.
Дональд Трамп
На тренинге в одной компании участники поделились со мной забавной историей. Их

коммерческий и генеральный директора приехали на встречу с потенциальным клиентом. Это
был директор по маркетингу розничной сети, известная на рынке персона, популярный спикер
профессиональных конференций.
Представились. С плохо скрываемой издевкой клиент произнес:
– Ну что ж, объясните мне. Вот почему я должен работать с вами?
– А вы и не должны! И у нас клиентов хватает! – резко ответил генеральный директор
и сделал вид, что собирается уходить.
Клиент как-то сразу сдулся, успокоился, и беседа потекла в конструктивном русле. В
результате уже несколько лет компания успешно сотрудничает с этим клиентом.
Почему же он начал общение с вызова? Зачем ему нужно было атаковать собеседников
в самом начале встречи?
Интриги не будет. Из названия главы вы все поняли. Потому что это был классический,
ярко выраженный холерик.
Кто такие холерики?
Это вспыльчивые, эмоциональные люди с сильной волей. Бывают резки и даже
грубы с окружающими. Легко нарушают чужие границы, нечувствительны к эмо-
циям других, стремятся добиться своего любой ценой. Предпочитают принимать
решения и действовать быстро. Не любят вникать в детали, визионеры. Холерики
быстро вспыхивают, но так же быстро отходят. Среди них много основателей и вла-
дельцев бизнеса, харизматичных политиков, общественных деятелей.
Известные личности-холерики – Дональд Трамп, Олег Тиньков, Владимир Жиринов-
ский, Халк, он же доктор Бэннер (но тут к холерику примешан меланхолик).
А теперь перейдем к особенностям работы с ними.
Особенности взаимоотношений с клиентами-холериками
В рабочих отношениях холерик занимает позицию либо «на равных», либо «сверху
вниз», но стремится ко второй, доминирующей.
Во взаимодействии с холериком необходимо отстаивать себя как равнозначного парт-
нера. Холерик нормально воспримет проявление мягкой силы в ответ на его давление. И если
встретит достойный отпор, то начнет уважать вас. И тогда окажется готов к партнерским отно-
шениям (как в нашей истории).
72
Как видно из нее, «наехав» на потенциального подрядчика, клиент хотел «проверить его
на вшивость». И если бы тот проверку не прошел, то отношение к нему было бы такое: «Я –
хозяин, делай, что я сказал».
Но что, если у вас не хватает опыта и навыков, чтобы отбить подобную атаку? Например,
если вы начинающий менеджер, а ваш заказчик – некий «Дональд Трамп» с комплексом соб-
ственной правоты?
Скорее всего, в этой ситуации рабочие отношения могут развиваться только по схеме
«хозяин – слуга». Можно лишь смириться с этим, но надо не позволять вашему «Трампу»
переходить на хамство или грубость, четко проводя границу допустимого. Иначе клиент может
пойти вразнос. И тогда мало вам не покажется.
Если уж быть слугой, то таким, как Бэрримор из «Собаки Баскервиллей», а не холопом
«не вели казнить – вели миловать» из русских сказок.
Холерик всегда готов дать вам первоначальный кредит доверия, но быстро
теряет его в случае каких-либо ваших «осечек». Тогда он может поставить на вас
крест «без права обжалования». Поэтому любые ошибки в работе с холериком стоят
дорого, и строить с ним отношения нужно особенно тщательно.
Встречи, переговоры и рабочие коммуникации с клиентами-холериками
Во время любой коммуникации с холериками стоит придерживаться следующих правил.

Не растекайтесь мыслью по древу, говорите и пишите емко, не углубляйтесь в
детали. Холерика раздражают долгие ответы и подробные объяснения, если он сам о них не
попросил. Ему важно видеть картину целиком. Он же визионер и мыслит масштабно.
73
Холерики мыслят и говорят быстро, и им нужны такие же быстрые ответы и немедлен-

ные реакции на их запросы. Любое промедление будет восприниматься как тормознутость или
некомпетентность.
Пришел срочный вопрос от такого клиента? Реагируйте максимально оперативно, иначе
он будет «закипать» в ожидании вашего ответа. Если не смогли ответить быстро, обязательно
укажите почему (был на встрече, заболел, умер и т. п.).
При этом ни при каких обстоятельствах не подвергайте сомнению авторитет и
компетентность самого «Трампа». Этого он не простит. Вместо «Вы не правы» скажите:
«На этот счет есть разные мнения». Вместо «Вы не понимаете, как это работает» – «Возможно,
вас ввели в заблуждение».
Холерику особенно трудно (по сравнению с обладателями других темпераментов) дается
понимание того, что он не единственный ваш клиент. Он чаще других требует, чтобы все было
сделано сегодня или еще вчера. Аккуратно донесите до клиента тот факт, что он у вас
не один, но не перегибайте палку. Холерики не умеют входить в положение других и
могут воспринять это как признак непрофессионализма.
В случае таких требований со стороны клиента можно, например, сказать: «К сожалению,
не мог ответить вам вчера вечером, так как был занят на проекте другого клиента. Но сейчас
я весь ваш!» Так вы мягко продемонстрируете и свою лояльность клиенту, и то, что у вас есть
и другие проекты помимо его.
Вам нужно решение холерика по какому-либо вопросу? Не стесняйтесь требовать от
него оперативного ответа. Он не почувствует, что вы давите. Он сам такой.
«Отчеттинг» перед клиентами-холериками
Предоставляйте клиенту-холерику столько информации, сколько нужно, чтобы он чув-

ствовал, что контролирует ситуацию. Но не больше. Не грузите его большими и развернутыми
отчетами о ходе работ или промежуточных результатах. То, что холерики не любят вникать
в детали, облегчает вашу задачу. Без особой нужды они не будут звонить вам каждый день и
мучить расспросами – у них слишком много других дел.
Но это не значит, что в момент Икс холерик не вспомнит о вас и не поинтересуется
результатом. И если такового не будет или он окажется не таким, как ожидалось, ждите взрыва.
Я ведь не случайно упомянул здесь Халка ☺.
74
Глава 26
Клиенты-сангвиники: друзья или притворяются?
Я, может быть, не самый великий из президентов, но никто из них
не наслаждался жизнью в Белом доме так, как я.
Билл Клинтон
«Боря, ну что, как нам тут лучше сделать?» – сразу перешел на «ты» новый клиент, дирек-
тор по digital-маркетингу производителя FMCG.
Это слегка сбивало с толку.
Мы еще даже не начали работать, а он уже общался со мной как с закадычным приятелем.
Как будто знал меня сто лет. Несколько навязчивое дружелюбие сочеталось в нем с настойчи-
востью, даже настырностью. Не сразу, но очень скоро стало понятно, что если он чего-то хочет,
то не мытьем, так катаньем этого добивается.
Мы начали работать. В процессе разработки клиент стал серьезно расширять функцио-
нал проекта, помимо того, что было в смете.
Я и так и сяк пытался объяснить ему: «Да, мы очень хотим сотрудничать, но сделать бес-
платно не можем. Вы же не упоминали об этом функционале раньше. Давайте мы посчитаем
стоимость допработ?» «Хотя мы не упоминали, но подразумевали его, – мило улыбаясь, отве-
чал заказчик. – И да, ребята, мы же хотим сотрудничать. Почему вы не идете нам навстречу?»
На самом деле по ходу работы у него «пошел креатив», возникли новые идеи, а бюджет
увеличивать было не с руки. И этот чудесный менеджер пытался банально «прогнуть» нас, но
под соусом «большой дружбы».
Чем же она закончилась?
Найти компромисс не получилось. Заказчик отказывался понимать очевидное, апелли-
руя к нашей порядочности. Расстались мы недовольные друг другом, так и не сделав проект.
Другая моя клиентка была чудесна. Миловидная и очень общительная женщина, гово-
рившая без умолку, с шутками и прибаутками, обожавшая как бы между делом рассказывать
о своих профессиональных достоинствах и о том, как ценит ее руководство. «И вот вызы-
вает меня наш генеральный и говорит мне: “Дорогая, ты нам так нужна! Что бы мы без тебя
делали!”» «Э-э-э, – мычал я в ответ, думая, как среагировать, и выдавливал лишь: – Это здо-
рово!»
Надо сказать, что в остальном она была вполне профессиональна, но ее потребность в
«саморекламе» одновременно и забавляла, и ставила меня в тупик.
Ох уж эти сказочки! Ох уж эти сказочники! сангвиники!
Нет-нет, я совсем не хочу выставить их монстрами. Сангвиники – замечательные! Мне
нравится их открытость и доброжелательность. Они легко находят контакт со всеми и каж-
дым и при этом умеют добиваться своего. C ними обычно удобно взаимодействовать. Они
легки и позитивны. При этом «чистые», стопроцентные сангвиники непунктуальны, склонны
не выполнять обещанное и не всегда вникают в суть дела. Часто выставляют напоказ свои
успехи, реальные или мнимые, как в случае с моей клиенткой. Известные сангвиники – Билл
Клинтон, Винни-Пух и озвучивавший этого персонажа в мультфильме Евгений Леонов.
Как же с ними работать?
75
Особенности взаимоотношений с клиентами-сангвиниками
Чтобы понять, как работать с сангвиниками, давайте определим, каков их внутренний

мотив.
Они настроены на построение отношений и извлечение пользы из них. Нетворкинг, о
котором часто говорят последнее время, для этих людей естественен. Они природные комму-
никаторы.
Поэтому клиент-сангвиник сам расположен строить с вами контакт.
Какова ваша задача?
Не мешать ему это делать.
Это значит – не быть букой или формалистом.
Сангвиники стараются перейти с формальных отношений на личные и плохо переносят
отстраненность и закрытость другой стороны. Даже если ваш подход к делу вполне профес-
сионален, но вы держите большую дистанцию с сангвиником, он испытывает дискомфорт. И
тогда продуктивных отношений не получится.
Но будьте внимательны.
Следите, чтобы взаимопонимание и доверительные отношения не перешли в панибрат-
ство. Я уже писал о минусах такой «дружбы» с клиентом, и к сангвиникам это относится в
полной мере.
Используйте с ними стратегию «синих птиц». Станьте их помощником, палочкой-выру-
чалочкой, но не забывайте про свой интерес. И не бойтесь прямо его озвучивать. Сангвиники
умеют понимать людей и могут идти навстречу другим. Если только им не выгодно обратное,
как в случае с тем хитрым директором по маркетингу, о котором я рассказал в начале.
Встречи, переговоры и рабочие коммуникации с клиентами-сангвиниками
Сангвиник – это приятный собеседник, располагающий к себе. На встрече такой кли-

ент будет общаться на равных, не пытаясь демонстрировать свое превосходство. Наоборот, он
склонен сокращать дистанцию и может вести себя фамильярно.
Если фамильярность начинает раздражать – дайте ему знать об этом, без агрессии, но
достаточно твердо.
Например, так: «Пожалуйста, называйте меня Алексеем. Леша – мне не очень нравится».
И да, сангвиники любят поговорить на отвлеченные темы. О бизнесе. О новостях. О чем
угодно.
Что делать, если сангвиник никак не может остановиться и говорит, говорит и говорит?
Извинитесь и сошлитесь на отсутствие времени (другая встреча, созвон и т. п.), не пока-
зывая, что вам неинтересен этот разговор. Сангвиники этого не переносят.
Сангвиники могут демонстрировать заинтересованность в ваших услугах, даже если им
они не очень интересны.
Почему они это делают?
Им не нравится говорить неприятные вещи в лицо собеседнику. Они интуитивно смяг-
чают формулировки, стараются избежать того, что может вызвать огорчение или несогласие.
Именно поэтому сангвиники часто «забывают» выполнять обещанное – им проще ска-
зать «ДА» и не сделать, чем сразу сказать «НЕТ».
Именно в работе с сангвиниками возникает интересный эффект, который я называю
«эффект Нью-Васюков». Помните, как Остап Бендер рассказывал членам шахматного клуба
города Васюки про основание Нью-Васюков и проведение там межгалактического турнира по
шахматам?
76
Нечто подобное часто происходит на встречах с сангвиниками – планов строится гро-

мадье. В ответ на ваши предложения клиент восклицает «Круто, давайте!» или «Решено, будем
делать!».
А что на выходе?
К сожалению, довольно часто ничего.
Почему?
Причина в особенностях психики сангвиника. Если вы нравитесь ему (то есть ведете себя
дружелюбно и готовы его слушать), то он получает удовольствие от общения и с энтузиазмом
подхватывает все, что вы предлагаете. Но после встречи «магия» рассеивается, и клиент осо-
знает, что это ему либо не нужно, либо по каким-то причинам нереализуемо. И «включает
заднюю» или тихо спускает все на тормозах.
Столкнулись с «эффектом Нью-Васюков»?
Не удивляйтесь и не расстраивайтесь, это нормально. Если в работу пойдет 20 процентов
от «планов громадья» – уже хорошо.
Больше? Замечательно!
«Отчеттинг» перед клиентами-сангвиниками
Сангвиники (если в них нет примеси флегматика) не слишком вникают в детали. А зна-
чит, к ним нужен тот же подход, что и к холерикам, – не перегружайте их неважной информа-
цией, но держите в курсе всего значимого, что делается по проекту.
И в заключение.
Как же ответить на вопрос в названии этой главы? Сангвиники друзья или притворяются?
Мой ответ не сделает вашу жизнь проще. Возможно и то и другое.
77
Глава 27
Клиенты-меланхолики, или Не забудьте свою жилетку
Меланхолик примет за трагедию то, в чем сангвиник увидит
лишь интересный инцидент, а флегматик – нечто не заслуживающее
внимания.
Артур Шопенгауэр
Он всегда говорил с какой-то странной интонацией. Как будто сомневался в собственных

словах. Как будто искал в них какой-то подвох. Часто он начинал отвечать на вопросы со слов
«Ну не знаю…». В процессе работы часто советовался даже по мелочам: «Боря, как тут лучше
сделать-то, что думаешь?» Причем по ходу обсуждения выяснялось, что он чаще всего и сам
знал, как правильно. Но, похоже, ему требовалось некое внешнее подтверждение его мнения.
Себе он, казалось, не вполне доверял.
Его компания была лидером в продажах климатического оборудования в России, рабо-
тал он не младшим бренд-менеджером (что могло бы как-то оправдывать его неуверенность),
а руководителем отдела маркетинга и рекламы. И, судя по тому, что работал там давно, руко-
водил вполне успешно.
Он был ярким примером меланхолика. Работается таким людям непросто. Они тонки и
ироничны, ранимы и чувствительны, переживают по поводу и без. У них часто бывает зани-
женная самооценка, и они склонны к депрессии, или «меланхолии», как называли это раньше.
Среди политиков, бизнесменов и топ-менеджеров меланхоликов очень мало. Этим
людям трудно карабкаться вверх по карьерной лестнице или делать свой бизнес. Зато их много
среди творческих людей – актеров (особенно комиков), писателей, художников. В бизнесе их
немало среди креативщиков, рекламщиков и маркетологов.
Кого можно назвать настоящим меланхоликом? Актера Робина Уильямса, ослика Иа-Иа,
мушкетера Арамиса.
В чем же специфика работы с меланхоликами?
78
Особенности взаимоотношений с клиентами-меланхоликами
У меланхоликов особое мироощущение. Для них мир полон опасностей и рисков, и

потому они постоянно чувствуют свою уязвимость. Неудивительно, что меланхолики всегда
тревожны и часто пребывают в унынии. В принятии решений они руководствуются интуицией
и чувствами, но поскольку не уверены в себе, то решения даются им трудно и они ищут опору
вовне (в отличие от стабильных сангвиников и флегматиков и самоуверенных холериков).
А раз так, вы можете стать для них этой опорой. Проводником-шерпой, который поможет
избежать проблем и не подставиться и подскажет, как все сделать правильно. Клиент-мелан-
холик с радостью доверится вам, как только убедится, что вы достойны его доверия. До этого
момента он будет насторожен и подозрителен.
Как же завоевать доверие меланхолика?
Тут важна их вторая особенность – они нуждаются в понимании и сопереживании. Упо-
мянув жилетку, я не преувеличил. Вы можете не хотеть выслушивать его жалобы на жизнь,
начальника или подчиненных. Это легко понять.
Но если вы все же выслушаете клиента-меланхолика и сделаете это правильно (помните
про эмпатическое слушание?), то он расположится к вам всерьез и надолго.
Это может быть трудно. Это может быть энергозатратно. Но это того стоит.
«Сумма», на которую пополнится ваш «счет» в эмоциональном банке клиента, будет
несопоставимо больше, чем потраченные на «психотерапию» время и силы.
И совсем не обязательно откровенничать в ответ. Помните: вы в этом общении – врач-
психотерапевт и ваша задача – дать клиенту ощущение, что его понимают и ему сопереживают.
Только не переборщите с этим. Иначе работа может остановиться, а отношения уйдут
не в ту сторону.
79
Встречи, переговоры и рабочие коммуникации с клиентами-меланхоликами
В личном общении клиенты-меланхолики чаще всего доброжелательны и мягки. Если

вы преодолели первоначальную настороженность, то они готовы вести разговоры по душам
часами. Ограничивайте их по времени и частоте. Одного часового «сеанса» в несколько недель
достаточно, чтобы поддерживать хорошие отношения с клиентом. Все остальное время – обще-
ние по рабочим вопросам.
Есть несколько моментов, которые стоит учитывать в коммуникации с меланхоликами:
• Хотя клиенты-меланхолики готовы к достаточно неформальному общению, они в то
же время очень обидчивы. Поэтому будьте особенно аккуратны с шутками в их адрес. Даже
нейтральная шутка может привести к обиде, которую меланхолик будет долго держать в себе.
Она проявится не сразу, но проявится обязательно.
• Клиентам этого типа свойственно опасаться всего нового, для них оно таит опасность.
Поэтому фразы вроде «Не знаю, как сработает, но давайте пробовать» или «Давайте рискнем»
вызывают у них приступы легкой паники. Им нужны минимальные, но гарантии успеха или
хотя бы «непровала».
• Когда вам удастся преодолеть изначальное недоверие клиента-меланхолика, вы сможете
довольно легко изменить его мнение по многим вопросам. Но, убеждая его, будьте осторожны.
Не передавите. Иначе клиент хотя и согласится с вами, но почувствует себя «жертвой» вашего
давления.
Меланхолики – «хрупкие» и тонкокожие. С ними надо поосторожнее, как с хрустальной
вазой.
«Отчеттинг» перед клиентами-меланхоликами
Мнительным меланхоликам нужно знать все о ходе работ и результате проекта. Вдруг
что-то не так. Поэтому подробные и регулярные отчеты для них крайне важны. Иначе их охва-
тывает тревога: «А-а-а! Все выходит из-под моего контроля!» Если не будете эту тревожность
снимать, то она сильно усложнит вам работу.
Итак, вы не любите меланхоликов?

Вы просто не умеете их готовить с ними работать!
Иметь меланхоликов в клиентах – на самом деле это удача. При правильном обращении
это благодарные и лояльные клиенты, которые могут оставаться с вами годами. Не стоит упус-
кать такую возможность.
80
Глава 28
Клиенты-флегматики, или Дьявол в деталях
Я же просил четыреста капель валерьянки, а тут четыреста
две…
Громозека.
Мультфильм «Тайна третьей планеты»
У меня был один замечательный клиент. Директор по маркетингу известного производи-

теля ноутбуков, образцово-показательный карьерный менеджер. Всегда в модном, с иголочки
костюме, всегда подтянут и свеж. Говорил четко, мало и по делу. Общался всегда ровно. Харак-
тер, как у Штирлица, нордический. Ни тебе ненужных шуток, ни вспышек веселья или гнева.
Иногда мне казалось, что передо мной робот-андроид, и возникало желание потыкать в него
пальцем и спросить, настоящий ли он.
Мы делали для него большую рекламную кампанию. Шла она непросто, много сил и
времени ушло на разработку креатива, запустили мы ее с задержками и нервами. Наконец она
завершилась.
И вот медиапланер свела все цифры для отчета, а я написал выводы. И, в меру бодрые
и веселые, мы приехали представлять его клиенту.
Это был провал. Точнее, epic fail13.
Клиент стал прямо при нас копаться в таблице с цифрами. Он лез в каждый столбец, в
каждую строку. Я не понимал, зачем он это делает, ведь от этих цифр особо ничего не зависело.
Но он все равно лез.
И что?
Оказалось, в таблицу вкрались серьезные ошибки. И мы прохлопали их. Медиапланер и
я. Мы сидели пунцовые, а клиент, ничуть не изменившись в лице, показывал нам из нашего
же отчета, какие мы дураки.
Удивительно, но после этого он продолжил работать с нами.
Не знаю почему.
Может, ему понравились наши красные уши?
13
Полный провал (англ.).
81
Да, клиенты-флегматики они такие.

В бизнесе «флегмы» часто занимаются аналитикой, бухгалтерией, финансами, а также
работают в IT. Если представить их эмоции как линию осциллографа, то это будет… почти
прямая. Без экстремумов. Флегматик несильно порадуется, несильно и огорчится. И даже если
эмоции сильны, все держится внутри. В свисток, как у других темпераментов, пар почти не
уходит, потому что флегматику проявление эмоций (и своих, и чужих) доставляет дискомфорт.
Такие клиенты очень рациональны в решениях, принимают их не спеша, собрав макси-
мум информации. Можно сказать, что они не любят три вещи: риск, спешку и эмоции.
Хотите с ними большой и светлой любви успешно работать?
Тогда возьмите на заметку следующее.
Особенности взаимоотношений с клиентами-флегматиками
Завоевать доверие клиента-флегматика очень просто. Если вы сами флегматик.

Для других темпераментов взаимодействовать с такими клиентами – задача не
всегда простая. Помните, что флегматик хочет знать все подробности. И в любой
момент может спросить у вас что угодно. Если на такой вопрос клиента вы ответите:
«Не знаю, уточню у наших специалистов» – то потеряете в его глазах тысячу очков.
Поэтому, если хотите завоевать доверие флегматика, вам надо глубоко знать и тему
в целом, и ваш проект и быть в состоянии ответить на ЛЮБОЙ вопрос клиента.
82
Иначе вы для него – полный дилетант. Именно поэтому флегматики еще больше,
чем другие клиенты, не любят менеджеров-«пофигистов».
Ну и, конечно, нельзя допускать ошибок. Особенно в цифрах (как в моем случае). В
глазах флегматиков это страшный грех.
Все остальное, что вы будете делать – много говорить или молчать, пытаться очаровывать
или нет, – на такого заказчика не повлияет.
Встречи, переговоры и рабочие коммуникации с клиентами-флегматиками
Флегматики могут быть вполне дружелюбны во время встреч, но, в отличие от сангви-
ников, они не испытывают потребности в установлении близкого контакта, предпочитая под-
держивать довольно формальные отношения. Не стоит пытаться заигрывать и «дружиться»
с ними, они этого не любят.
Чем больше информации вы предоставите флегматику, тем легче ему будет принять
решение. Если у вас нет на руках фактов и серьезных аргументов, почему что-либо сработает,
флегматик, вероятнее всего, скажет вам «НЕТ». Такие железобетонные аргументы, как «Я чув-
ствую» или «Я верю, должно получиться», на него едва ли подействуют. Только факты и опыт.
К тому же, поскольку клиенты-флегмы не любят спешки, крайне нежелательно заго-
нять их в угол дедлайнами. Они могут воспринять это как давление и начнут нервничать. Да,
они нервничают, хотя и почти незаметно для окружающих ☺. Давайте им больше времени,
насколько позволяет ситуация.
«Отчеттинг» перед клиентами-флегматиками
Думаю, вы и сами догадались.

Флегмам мало ваших уверений, что в целом все в порядке и под контролем. Им нужно
понимать что, сколько, как и почему. Поэтому они не читают ваши отчеты по диагонали, а
вникают во все детали.
Не хотите попасть в неприятную ситуацию, как я когда-то?
Тогда делайте очень подробные отчеты. Перепроверяйте все по десять раз и будьте в
курсе каждой мелочи.
С такими людьми можно только так. И никак иначе.
83
Глава 29
Телефон, телеграф, голубиная почта?
И больше не звони, и меня не зови,

Я аннулирую все, что тебе говорил,
Я поломаю все, что тебе подарил!
Группа «Несчастный случай».

«Ой, Катя, Катя»
Есть вопрос, который часто становится камнем преткновения для клиент-менеджеров.

И от ответа на него во многом зависит успех ежедневной работы с заказчиками.
Вот этот вопрос, точнее, вопросы:
• Когда звонить клиенту?
• Когда писать письма?
• В каких случаях использовать мессенджеры или SMS?
• Когда нужны встречи?
Сразу скажу, что универсальных ответов, подходящих для всех случаев, не существует.
Все зависит от темперамента клиента, его предпочтений, а также от загруженности.
Есть люди, которые любят говорить по телефону, есть те, кто предпочитает
общаться через электронную почту и мессенджеры, а некоторые с удовольствием
встречаются с подрядчиками.
Поэтому первым делом постарайтесь выяснить предпочтения клиента. И по
возможности учитывайте их.
Почему по возможности?
Потому что иногда привычки клиентов оказываются довольно странными и мешают
вашей работе. Если клиент из-за каждой мелочи звонит вам или тем более хочет встречаться,
вас это вряд ли устроит. В таком случае стоит обговорить с ним регламент вашего взаимодей-
ствия. Например, если нет крайней необходимости обсуждать что-то по телефону прямо сей-
час, то лучше использовать мессенджер или электронную почту.
Помимо индивидуальных предпочтений, есть сильные и слабые стороны каждого канала
взаимодействия.
Вот как их вижу я.
Электронная почта
Плюсы
– Удобна для фиксации договоренностей, предупреждения о возможных рисках и любой
другой формальной коммуникации.
– Ваш заказчик склонен валить с больной головы на здоровую или «забывать» свои обе-
щания? Прописывайте все в электронных письмах, и в случае каких-либо претензий или раз-
бирательств вы будете прикрыты.
– В почте легко искать информацию и отслеживать историю общения.
Минусы
– Люди проверяют почту с разной частотой, и иногда ожидание ответа затягивается.
84
– Поскольку почта – это асинхронная связь, то, отправив письмо, вы не можете видеть
реакцию клиента, и, если она будет негативной или возникнет недопонимание, вы не сумеете
оперативно скорректировать линию поведения. Поэтому… (См. следующий пункт.)
– Диалог по электронной почте может легко перейти в пинг-понг со ссылками на письмо
от такого-то числа, такой-то пункт. Такое происходит, если стороны не настроены на конструк-
тивное решение вопросов. Иногда это может случиться потому, что… (См. следующий пункт.)
– Текст не передает эмоции (эмодзи возникли именно поэтому), и ваш адресат склонен
додумывать их по своему разумению, что повышает риск недопонимания и возникновения
конфликтов.
Текстовые мессенджеры и SMS
Плюсы
– Скорость ответной реакции выше, чем при использовании электронной почты. Мес-
сенджеры удобны, если ответ от клиента нужен быстро или требуется срочно донести инфор-
мацию.
– Общение с клиентом происходит в более неформальной манере, чем по почте, что
также упрощает коммуникацию.
– Обращение к клиенту через мессенджер не доставляет ему неудобств, если он занят
или находится на переговорах.
Минусы
– Коммуникация в мессенджерах не структурирована (нет ни тем писем, ни веток пере-
писки).
– Поиск по переписке есть не во всех мессенджерах, найти сообщения за определенный
период довольно трудно.
– Переписка в мессенджерах пока не является «официальной». В договорах предписы-
вается переписка по электронной почте. Это значит, что если (не дай Бог!) дело дойдет до
разбирательства в суде, то доказать свою правоту с помощью скриншотов из Whatsapp или
Telegram не получится.
Голосовая связь (сотовая или через мессенджеры)
Плюсы
– Голосовые звонки удобны для обсуждения и решения сложных или требующих погру-
жения в тему вопросов.
– Легко корректировать линию поведения, учитывая реакцию собеседника и его состо-
яние.
– Часто так бывает проще и быстрее убедить в чем-либо собеседника, потратив на это
минут 20, чем сделать это в переписке тремя письмами, на каждое из которых уйдет 15 минут.
Минусы
– В последние годы появилось много клиентов, предпочитающих голосовому общению
текстовое (преимущественно в мессенджерах).
– Не согласованный с клиентом заранее звонок может вызвать раздражение, если тому
неудобно говорить или он не готов к разговору. Теперь такие звонки воспринимаются многими
как нарушение бизнес-этикета и вторжение в частное пространство.
– На то, что было сказано в телефонном разговоре (если не фиксировать это постфактум),
нельзя сослаться в случае спора или конфликта с клиентом.
85
Встречи
Плюсы
– Личное общение есть личное общение. Посмотреть в глаза клиенту (и наоборот) очень
важно, особенно в начале сотрудничества.
– Дают много возможностей и инструментов для налаживания контакта с клиентом и
построения отношений. Как, впрочем, и для обратного.
– Это лучший способ презентации и обсуждения идей, концепций и результатов работы.
Все остальные способы коммуникации проигрывают личному общению.
Минусы
– Отнимают очень много времени за счет дороги.
– Имеют свойство затягиваться дольше запланированного.
– Если не вести их правильно, могут только запутать участников, и прийти к решению не
удастся. Кто-то сказал, что, чтобы завести дело в тупик, надо провести побольше совещаний.
Видеосвязь/видеоконференции (Skype и аналоги)
Плюсы
– Среди всех каналов коммуникации видеозвонки ближе всего к встречам по уровню
восприятия собеседника (за счет картинки).
– Существенно экономит время по сравнению со встречами. Ездить никуда не надо,
поэтому видеозвонки и конференции становятся все популярнее.
– Нет привязки к месту. Не важно, где находится заказчик и где вы, вас может ограни-
чивать только разница во времени.
– Множество различных платформ.
Минусы
– Не все любят такой способ общения.
– Периодические проблемы с качеством связи у наиболее популярных приложений,
например у Skype.
Какой же канал связи с заказчиком выбрать в конкретной ситуации?

Нужно учесть его предпочтения, плюсы и минусы каналов и цель общения. Я разделил
все возможные ситуации на несколько основных типов.
Штатная ситуация и несрочные вопросы к клиенту
Если все идет нормально и у вас есть негорящие вопросы, лучше использовать электрон-
ную почту или мессенджеры. Звонить имеет смысл, только если клиент любит общаться по
телефону, а вы располагаете временем и хотите обсудить вопросы именно таким образом.
Нештатная ситуация и срочные вопросы к клиенту
Если ситуация требует срочного ответа или действия от клиента, то теребите его по всем
имеющимся каналам!
86
Для начала напишите ему письмо и продублируйте запрос в мессенджере. Если ответа
нет – смело звоните.
Не забудьте объяснить заказчику, что дергаете его ради общего дела, а не потому, что
вам нечем заняться. Он это оценит.
Нештатная ситуация, вовлечения клиента не требуется
Предположим, что-то пошло не так и клиент об этом не знает, но узнает позже. Тогда
обязательно напишите ему об этом в письме или мессенджере. Даже если он не может помочь
в решении проблемы, надо, чтобы он узнал о ней от вас, а не от кого-то другого. Вы же не
хотите, чтобы он задумался: «А какие еще проблемы эти ребята от меня скрывают?»
Представление идей, концепций и решений клиенту
Тут, без сомнения, нужна встреча или, на худой конец, видеозвонок. Все остальные
каналы не позволят вам быстро оценить реакцию клиента и отработать ее. Именно поэтому
надо избегать отсылки своих идей по почте.
Презентация результатов работы
Если это результат большого и важного проекта – однозначно надо встречаться. Если же у
вас есть промежуточные результаты или результаты какой-либо повторяющейся деятельности
(например, ежемесячный отчет по рекламной кампании), обычно достаточно выслать их по
почте с комментариями. Можно, помимо этого, обсудить их по телефону.
Но главное – заранее договориться с клиентом о предпочтительных для него форматах

коммуникации.
87
Глава 30
Пишем имейл правильно
Это письмо получилось таким длинным, потому что у меня не
было времени написать его короче.
Блез Паскаль
Однажды я объяснял своим менеджерам, как надо писать электронные письма. И одна
девушка спросила меня: «Разве можно вначале не поинтересоваться, как дела у клиента? Как-
то невежливо будет без вступления. Суховато. Клиент не обидится?»
Послушайте. Помните, я рассказывал про будни клиента? У него таких, как вы, подряд-
чиков – пачка. И каждый пишет и пишет ему письма. И их количество в его папке «Входящие»
все растет и растет. Пять, десять… тридцать писем, которые надо прочесть. Как вы думаете,
насколько внимательно он их читает? Правильно.
Он читает их по диагонали, потому что у него мало времени и он устал. Поэтому если
вы любитель длинных писем из двадцати пунктов (а может, даже и без пунктов обходитесь),
то я предлагаю вам пять принципов. Следуйте им, и клиент все поймет и ничего важного не
пропустит.
Принцип № 1. Краткость – известно, чья сестра.

Монах и философ Уильям из Оккама сформулировал принцип, который вошел в исто-
рию как «бритва Оккама». Он гласит: «Не умножай сущности без необходимости». Это при-
менимо ко всему, и в первую очередь к тому, как мы говорим и пишем.
Для переписки я формулирую этот принцип так:
а) если в письме можно обойтись без абзаца (то есть суть не изменится и ничего важного
упущено не будет), выкинь его из письма;
б) если в абзаце можно обойтись без предложения, выкинь его из абзаца;
88
в) если в предложении можно обойтись без слова, выкинь его из предложения.
Чем меньше слов, тем больше смысла в каждом из них и он лучше воспринимается. При
этом написать коротко сложнее, чем написать длинно.
Так что, когда вы написали письмо, пройдитесь по нему «бритвой Оккама» и отсеките
все лишнее. Потратьте на это пять минут, чтобы потом не объяснять все еще в одном письме.
Принцип № 2. Один предмет обсуждения – одна тема письма.

Все любят в почте кнопку Re. Нажал – и не надо париться с темой письма, она осталась
такой, как была.
Но делать это можно, ТОЛЬКО если вы отвечаете по вопросу, который описан в теме.
Если хотите обсудить в письме новый вопрос – меняйте тему.
Если вы так не делаете, то и вам, и клиенту будет трудно найти нужное письмо среди
бесконечных Re: Re: Re: и невозможно отфильтровать письма с обсуждением этого вопроса.
Не надо втискивать в одно письмо много разных вопросов. Вам надо обсудить запуск
нового проекта, согласовать приложение к договору и обговорить результаты завершенного
проекта? Пишите три разных письма. Лучше три коротких, чем один лонгрид.
Принцип № 3. Структурируйте текст.

Люди ненавидят читать сплошной длинный текст и плохо его воспринимают. Увидев
такое письмо, клиенты обычно читают начало и конец и могут пропустить что-то важное.
Как этого избежать? Просто.
У письма, как у любого литературного произведения, должны быть три части: вступле-
ние, основная часть и эпилог.
Вступление должно быть без ненужной лирики (это деловая переписка!) и без воды. Но
оно сразу (после темы письма, естественно) должно прояснить для читателя, к чему и о чем
это письмо.
Например, оно может быть таким:
«В продолжение нашей встречи хочу обсудить с вами следующие моменты…» или «Спа-
сибо вам за ваши вопросы. Я отвечу на них ниже».
В основной части изложите суть, разбив ее на пункты. Одна мысль – один пункт. Их
надо нумеровать. Мы ведь пишем не личное, а деловое письмо, и пункты с номерами помогают
и нам, и клиенту легче воспринимать мысли. А в дальнейшем их удобнее обсуждать в том
порядке, в котором они пронумерованы:
«1) Вопрос/мысль № 1.
2) Вопрос/мысль № 2.
3) Вопрос/мысль № 3».
Старайтесь не делать больше пяти – семи пунктов. Письмо из восьми и более пунктов
выглядит лонгридом и пугает заказчика.
Заключение может повторять главную мысль (если она в письме одна) и содержать при-
зыв к действию, а также сообщать о дедлайне. Здесь же можно напомнить клиенту или преду-
предить его о чем-то важном, например о горящих сроках:
«Пожалуйста, ответьте до пятницы по вопросам, изложенным в этом письме. Также

жду от вас реакцию по новому договору до 27.09. Это важно, так как иначе мы можем не
успеть запустить проект вовремя».
89
Принцип № 4. Сделайте акценты на важном.

Внутри письма акцентируйте самые важные моменты. Повторите их в заключении,
лучше другими словами.
В критических ситуациях можно также визуально выделить самое важное, например
жирным шрифтом или подчеркиванием. Но не стоит злоупотреблять этим. Помните: выде-
ляя все, вы не выделите ничего.
Принцип № 5. Используйте позитивный язык.

Даже если возникли серьезные проблемы, не стоит писать клиенту в духе «Лелик, все
пропало!». Это не поможет решить проблему, а лишь заставит клиента еще больше нервничать.
Например, не стоит писать: «Ааа… у нас не работает сайт!!! Мы возимся с ним уже
полдня и до сих пор не починили!!!»
Напишите вот как: «Мы обнаружили некорректную работу сайта и делаем все для ско-
рейшего решения проблемы».
Вот, наверное, и всё, если коротко.

Если хотите узнать о деловой переписке больше, то можно почитать что-то дополни-
тельно, но выбор книг по теме невелик. Я советую труд Брайана Гарнера «Эффективные пись-
менные деловые коммуникации»14.
В завершение дам слово философу Пьеру Буасту, который как-то сказал: «Самый совер-
шенный язык тот, который выражает наибольшее количество понятий наименьшим количе-
ством слов».
Лучше сформулировать, на мой взгляд, невозможно.
14
Гарнер Б. Эффективные письменные деловые коммуникации. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
90
Глава 31
Как звонить в голову клиента
Просить или отказывать гораздо легче по телефону. Когда ты не
видишь лица собеседника, воображение лишается своей опоры.
Андре Моруа
У меня зазвонил телефон.

Кто говорил?
Нет, не слон.
Аккаунт-менеджер агентства.
– Борис, я ненадолго вас отвлеку, тут пара срочных вопросов, прямо вот очень надо, –
извиняющимся, но настойчивым тоном сказала она.
– Ну давайте, – с плохо скрываемым недовольством пробурчал я. Было некогда, голова
занята совсем другим, но ее слова «срочные вопросы» и «очень надо» сработали, и я сдался.
За этим последовал длинный монолог с описанием проблемы. Одна часть моего мозга
пыталась уловить суть произносимых слов, другая досадовала, что ее отвлекают, и пыталась
додумать то, от чего отвлек звонок.
Раздражение нарастало, а менеджер все никак не могла закончить разговор, несмотря на
мои «толстые» намеки на то, что мне все это неудобно. В конце концов, помучив меня вопро-
сами, ответы на которые она могла бы дать сама, и извинившись еще раз, девушка повесила
трубку.
Я еще минут пять злился на себя за то, что не смог сказать «Я занят, перезвоните позже»,
и только через десять минут сумел наконец вернуться к делу, которое прервал из-за этой
настойчивой девушки.
Проговорю это еще раз.
Когда вы хотите позвонить клиенту, первое, что надо сделать, – это спросить себя: а мне
точно нужно звонить, отвлекая его от дел? Или можно обойтись эсэмэской либо письмом?
Если ответ – да, тогда вот алгоритм правильного звонка (при условии, что это не срочный
авральный звонок):
Шаг № 1. Спланируйте звонок.

Определите темы и вопросы для обсуждения. Лучше предварительно записать их. Но не
нужно делать это, если они уже были обозначены в вашей с клиентом предыдущей переписке.
Прикиньте, сколько времени займет разговор. Обязательно учитывайте, насколько кли-
ент говорлив или немногословен.
Шаг № 2. Согласуйте время и длительность звонка.

По почте, SMS или мессенджеру уточните заранее, когда клиент сможет уделить вам
время для разговора по телефону.
Это может выглядеть примерно так:
«Василий, добрый день! Хотел бы обсудить с вами наши текущие вопросы по проекту.
Нужно не более 15 минут. Будет удобно завтра в двенадцать? Если нет, то когда? Спасибо!»
Можно и даже хорошо заранее выслать клиенту вопросы, чтобы он был готов к общению.
Шаг № 3. Начните с «Вам удобно говорить?».

91
Набрав номер клиента и поздоровавшись, В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ уточните, удобно ли ему

говорить. Даже если он ранее подтвердил вам время, могли возникнуть срочное дело или неза-
планированная встреча. А ваш вопрос лишь продемонстрирует вашу клиентоориентирован-
ность и заботу о клиенте.
Нужно ли говорить, что этот вопрос тем более ОБЯЗАТЕЛЕН, если вы позвонили без
предварительной договоренности?
С личных вопросов вроде «Как дела?» начинать телефонный разговор можно, но увле-
каться ими не стоит. Такие вопросы помогают «синхронизироваться» с клиентом на личност-
ном уровне, но не со всеми клиентами и не всегда они уместны. В любом случае это должно
быть лишь прологом к обсуждению рабочих вопросов.
Шаг № 4. Пройдите с клиентом по всем вопросам.

Используя «бритву Оккама» (да, она применима везде, не только при написании писем),
пройдите по пунктам вашего конспекта и обсудите их с клиентом. Он будет благодарен вам,
если вы не станете растекаться мыслью по древу и побережете его время.
Очень полезно записывать ответы клиента, не надеясь на свою память. Если вы забудете
его слова, спрашивать во второй раз будет не слишком-то удобно.
Если вы хотите попросить о чем-то клиента и не уверены, что он согласится, то помните,
что по телефону отказать всегда легче, чем глядя в глаза.
Просто помните об этом.
Шаг № 5. Дайте клиенту обсудить то, что хочет он.

Спросите клиента, есть ли у него вопросы к вам.
Если нет, переходите к шагу № 6.
Шаг № 6. Попросите клиента письменно подтвердить все договоренности.

Завершая разговор, проговорите ваши договоренности. Составьте резюме телефонного
разговора в виде отдельного файла или в теме письма: кто что делает, в какие сроки и кто
ответственный.
Вышлите его клиенту по электронной почте и попросите подтвердить это резюме.
Если у вас авральный звонок, то тут алгоритм проще. Позвоните клиенту, постарайтесь
не кричать «Все пропало! Аааааааа!!!» извинитесь за беспокойство и в конструктивном ключе
изложите суть проблемы. Как это делать, я уже рассказывал в главе об электронных письмах.
92
Глава 32
Встречи: «мы – вы» или «мы с вами»?
Мы никогда не будем вести переговоры из страха и никогда не
будем страшиться переговоров.
Джон Ф. Кеннеди
Есть много подходов к проведению встреч. Кто-то, как Джим Кэмп, рассматривает их как
боевые действия, в которых всегда есть проигравший и победитель. Кто-то стремится половчее
сманипулировать заказчиком, чтобы получить то, что хочет. Кто-то старается строить отноше-
ния в парадигме взаимной выгоды, согласно заветам Стивена Кови.
Лично мне ближе, как вы, наверное, догадались, как раз последний подход. Хотя в сове-
тах Кэмпа, ярого антагониста Кови, тоже есть много полезного. Вырабатывая свой подход к
проведению встреч, я попытался взять лучшее из этих двух подходов.
Согласен с Кови, что нет лучшего способа расположить заказчика к сотрудничеству, чем
показать ему свой настрой на решение его проблем. В то же время, как справедливо замечает
Кэмп, клиент может быть не готов ответно учитывать ваши интересы. И нельзя позволить ему
манипулировать вами.
Как же провести встречу, чтобы настроить клиента на партнерские отношения?
Очевидно, вам понадобится все, о чем я уже писал. Вам надо быть проактивным, гибким
и стремиться помочь клиенту. Вам нужно быть мягко-сильным и не «прогибаться» под него.
Вы должны понимать, когда сказать «ДА», а когда – «НЕТ». Для этого у вас есть метод ДАНЕ-
ТОР. И вы должны уметь говорить «НЕТ» правильно. А кроме того, вам нужно избавиться от
страха неудачи и потери клиента.
При этом есть три правила, которые особенно хорошо работают именно на встречах: их
соблюдение помогает настроить клиента на партнерство. Они переключают коммуникацию из
парадигмы «МЫ и ВЫ» на «МЫ И ВЫ ВМЕСТЕ».
Вот эти правила.
Правило № 1. Хотеть достижения своих целей – хорошо, нуждаться в этом –

плохо.
Мне очень нравится эта мысль Джима Кэмпа. Если вы едете на встречу с осознанием,
что вам просто ПОЗАРЕЗ нужно, чтобы клиент что-то сделал (утвердил смету, принял работу,
согласился на что-либо), то вы незаметно для себя (но заметно для него) показываете ему, что
нуждаетесь в нем. Ваш настрой на сотрудничество начинает выглядеть как заискивание. Это
подталкивает клиента занять позицию хозяина, а вас ставит в положение «мне от вас очень
нужно».
Чтобы избежать этого и вести себя как равноправный партнер, скажите себе
перед встречей: «Я очень хочу достичь на встрече того-то и того-то, но НЕ НУЖДА-
ЮСЬ в этом. Земля не упадет на землю, если этого не произойдет».
Настроившись таким образом, вы сможете вести себя независимо и с достоинством, и
клиент сразу «считает» это.
Только не подумайте, что я хочу, чтобы вы стали менеджером-«пофигистом»! Нет, ни
в коем случае!
Просто если мы желаем чего-то слишком сильно, то можем этим все испортить. Мыс-
ленно отпустите клиента, и тогда сможете удержать его. Как сказал бизнес-спикер Владимир
Тарасов, сила в безразличии.
93
Правило № 2. Объединяйте себя и клиента в одну команду.

В постоянной работе с клиентом невозможно добиться успеха без партнерства и сотруд-
ничества. А значит, надо забыть про МЫ и ВЫ. Есть только МЫ ВМЕСТЕ С ВАМИ
и наш общий интерес – создать продукт и услугу для заказчика и дать заработать на этом
подрядчику.
Не разделяйте себя и клиента. Ни в мыслях, ни в общении с ним. Говорите о
себе и о нем как о команде, состоящей из двух частей и имеющей общие цели.
Верьте в партнерство сами, и клиент начнет заражаться этой верой. Постоянно подчер-
кивайте свою заботу о клиенте, но при этом призывайте его учитывать ваши интересы.
В какой форме это можно делать? Ну, например, так:
«Как тут лучше сделать для нас с вами?»

«Это было бы удобно нам, но для вас это не очень хороший вариант. Поэтому давайте
найдем другое решение».
«Если мы дадим вам эту скидку, то проект для нас станет совсем неприбыльным,
поэтому давайте искать другое решение».
Правило № 3. Используйте невербальную коммуникацию.

Чаще всего участники встречи садятся в переговорной по разные стороны прямоуголь-
ного стола, друг напротив друга. Это невербальная коммуникация – вот мы, а вот вы.
Неправильное расположение затрудняет объединение в команду, поскольку вы оказыва-
етесь визуально разделены столом, и психика интерпретирует это соответственно. Чтобы не
допускать разделения, желательно садиться под прямым углом к клиенту (клиен-
там).
Принимайте позу близкую к позе собеседника (если она незакрытая), перени-
майте его жесты и фразы. Так вы невербально транслируете ему: «Мы с тобой одной
крови».
Благодаря этому вы будете восприниматься не как оппонент, а как соработник и совет-
ник.
Правила № 1 и 2 кажутся простыми, но, увы, только на первый взгляд. Но начните при-
менять их, и со временем вы заметите, что встречи с клиентом все больше походят на совмест-
ные мозговые штурмы.
Гарантирую – вот увидите!
94
Глава 33
Встречи: как получить 6.0 за технику и артистизм?
Встреча двух личностей подобна контакту двух химических
веществ: если есть хоть малейшая реакция, изменяются оба элемента.
Карл Густав Юнг
Создание настроя и атмосферы партнерства – это хорошо. Даже замечательно! Но на

одном этом далеко не уедешь. Есть еще много всего, что должен сделать менеджер по работе с
клиентами для того, чтобы встреча прошла успешно. Эти техники я описал в виде одиннадцати
простых правил.
Правило № 1. Формат должен соответствовать цели.

Четко определите, какие цели и задачи преследует ваша встреча. Например, это может
быть обсуждение текущих вопросов по проекту, разговор о продолжении сотрудничества или
совместный поиск решений. Формат должен соответствовать целям – рабочая встреча, сов-
местный ланч или мозговой штурм.
Напишите повестку встречи и вышлите ее на согласование заказчику.
Правило № 2. Посторонним вход запрещен нежелателен.

Понимая цели и формат, вы можете приглашать на встречу участников с вашей стороны.
Берите только тех, без кого не обойтись. Технического директора или начальника производ-
ства (если надо), проджект-менеджера. Не стоит приводить с собой много людей, которые не
скажут на встрече ни слова и вообще не вполне в теме. Главное правило относительно участ-
ников с обеих сторон – они должны иметь соответствующий статус. Если планируется встреча
с руководством заказчика – берите и свое руководство. Иначе может получиться некрасиво,
а директора этого не любят.
Правило № 3. Подготовлен – значит вооружен.

Готовьтесь к встрече. Прорепетируйте презентацию, пройдитесь по всем вопросам
повестки. С вами едут члены команды? Проконтролируйте, чтобы они тоже подготовились.
Если надо, проведите внутреннюю встречу с ними за день до клиентской.
И не говорите себе, что это «их» ответственность! Если что, шишки от клиента полетят
в первую очередь в вас.
Правило № 4. Длинные встречи – враг эффективности.

Результативность затянувшихся встреч крайне низка. Участники устают, утрачивают
концентрацию, отключаются. Старайтесь планировать встречи на один час, максимум на пол-
тора. Два часа – это уже край.
Правило № 5. Small talk должен быть small.

Если у вас неофициальная встреча и на ней присутствует не больше четырех человек, то
легкая болтовня о том о сем (small talk – англ.) хорошо помогает настроитьcя на одну волну с
клиентом и расслабиться. Но не стоит этим увлекаться. Ведь клиент понимает, что вы здесь не
для того, чтобы обсудить погоду, правда? Поэтому поболтать можно две-три минуты, а затем
нужно переходить к рабочим вопросам.
Правило № 6. Аккаунтское дело маленькое – управлять процессом.

95
В чьих руках «штурвал» встречи? Кто ее ведет?

Иногда это хочет делать клиент. Не лучший вариант, но если ему очень хочется, то
можно.
Иногда ведение встречи берет на себя руководство, и это тоже неплохо, если оно в теме.
Но если нет, всеми правдами и неправдами перехватывайте у него штурвал.
В целом всегда лучше, чтобы он был в ваших руках.
Что это значит на практике?
Это значит, что вы должны следить за соблюдением повестки, чтобы все вопросы были
обсуждены, все нужные решения приняты. Предоставлять слово членам своей команды, фик-
сировать договоренности.
При этом не надо быть в каждой бочке затычкой, что иногда случается, и к каждой
реплике производственного отдела добавлять «свои пять копеек». Давайте говорить специа-
листам.
Правило № 7. Следуйте повестке, но будьте готовы отклониться от нее.

Нужно ли строго пресекать любые отклонения от повестки встречи, как учат нас неко-
торые западные бизнес-гуру?
И да и нет.
Наверное, в российском бизнесе многое работает по-другому. Возможно, наши люди
более спонтанны и менее структурированны, чем западные. При этом часто лучшие и самые
неожиданные идеи рождаются внезапно, во время обсуждения. И эти идеи могут не относиться
к вопросам из повестки.
Возникла такая идея, а еще нужно обсудить многое из повестки?
Определите для себя, сколько времени вы можете дать на обсуждение этой идеи (пять
минут, десять?), и постарайтесь, чтобы за это время оно дало какой-то результат. Например,
чтобы было принято решение провести отдельную встречу только по этой идее. После этого
возвращайте обсуждение к вопросам из повестки.
Правило № 8. Клиент говорит.

Клиенты любят говорить. Дайте им эту возможность. А вы задавайте вопросы. Потому
что тот, кто задает вопросы, направляет диалог.
А к вашим словам применяйте – что? Правильно, все ту же «бритву Оккама».
Правило № 9. Учитывайте темперамент клиента.

Подстраивайте стиль общения под темперамент клиента.
Если на стороне заказчика несколько человек, то в первую очередь – под темперамент
их лидера (лица, принимающего решения).
Правило № 10. Постоянно «считывайте» клиента.

Где же проявлять эмпатию, как не на встречах? Они тем и хороши, что если вы внима-
тельны, то можете многое узнать о клиенте.
Слушайте не только что, но и как он говорит. Обращайте внимание на язык его тела,
следите за его интонациями и выражением лица.
В каком он состоянии? Воодушевлен? Сосредоточен? Устал или нервничает? Не хочет
обсуждать запланированное? Занят чем-то еще?
Все это важная информация для вас.
Попытайтесь понять, в чем причина такого поведения заказчика, и подкорректируйте
свое. Не стоит ломиться в закрытую дверь.
96
Если клиент начал отвлекаться на другие дела, значит, ему неинтересно или вы слишком
затянули разговор. Если клиент спешит и из-за этого нервничает, не начинайте долгие обсуж-
дения. Лучше перенесите их на следующую встречу.
Правило № 11. Доводите обсуждение до плана действий.

Старайтесь не оставлять вопросы недообсужденными, подвешенными.
Фиксируйте решения и дальнейшие шаги, устанавливайте ответственных и сроки испол-
нения. После встречи высылайте все это по почте в едином документе (его называют резюме
встречи) всем участникам и просите каждого подтвердить, что он согласен со всем, в том числе
и с дедлайнами по его части работы.
Вот и все, что важно. Остальное, как говорят популярные фуд-блогеры, вы можете добав-
лять по вкусу.
А в завершение расскажу один случай.
Одна моя приятельница, бренд-директор известного интернет-магазина, сотрудничала с
замечательным агентством. А там с ней работал волшебный аккаунт-директор. Назовем его…
ну, к примеру, Петя. И этот Петя не просто так с ней работал как аккаунт-менеджер, а посто-
янно подчеркивал, что делает это потому, что для его компании очень важен этот клиент.
Но мою знакомую кое-что смущало: Петя никогда не присылал ей резюме встреч. И когда
она спросила его почему, знаете, что он ответил? Он сказал, что он же аккаунт-директор и не
его это царское аккаунт-директорское дело – резюме встреч рассылать.
Петя – не молодец! Не делайте как Петя!
97
Глава 34
Как управлять ожиданиями клиентов
– Папа, ты обещал отвезти нас на озеро.
– Я много чего обещал, поэтому я – хороший отец.
Гомер Симпсон.
Сериал «Симпсоны»
Это была встреча с маркетологом производителя бытовой техники. Маркетологом ока-

залась уверенная дама среднего возраста, судя по всему из офлайн-маркетинга, мало знакомая
с реалиями интернета. Компания спонсировала модное мероприятие в Москве, и мы обсуж-
дали, как можно попиарить это в интернете.
– Вы знаете, у нас будет у нас такой классный баннер, – с энтузиазмом говорила она, –
большой, вдоль всей сцены. Будет всем видно! Я хотела бы, чтобы ведущие блогеры написали
про наш баннер, про то, как мы классно забрендировали сцену! Пусть это будет, например,
Тема Лебедев или Варламов.
– Как вы себе это представляете? Топовые блогеры прямо вот возьмут и напишут про
ваш баннер на сцене? – спросил я.
– Ну а почему нет? Что им сложно, что ли? – невозмутимо парировала клиентка. До нее
явно не доходило, что это нереально. Мои коллеги тихо сползали под стол, пытаясь скрыть
улыбки.
Такое часто случается, правда?
Клиенту пообещаешь мышь, он начинает ждать слона. И когда приходит время, очень
удивляется, что слон очень маленький, с длинным хвостом и без хобота.
Почему это происходит? Почему ожидания клиента не соответствуют реалиям? Я вижу
несколько проблем, которые могут привести к этому.
Проблема № 1. Синдром «Не хочу ничего знать».

Зачастую клиент плохо разбирается в теме. Он не осознает, что его желания почти или
вовсе невыполнимы.
Или же у него произошла профессиональная аберрация. Он живет в своей параллельной
реальности. Например, как в случае с той маркетологиней: если ты горд своим баннером на
сцене, то тебе может казаться, что публике тоже будет интересно об этом узнать, а блогерам
об этом написать.
Проблема № 2. «Эффект соломинки».

Такое порой случается в голове клиента. Находясь в сложной ситуации (а в последние
годы это норма для бизнеса), он хватается за ваше решение/проект/услугу как за соломинку
и склонен возлагать на него гипертрофированные надежды, даже если вы не давали для этого
повода.
Проблема № 3. Синдром «продавца-обещалкина».

Менеджеры по продажам склонны формировать у клиентов завышенные ожидания от
проекта/услуг. Такая ситуация возникает довольно часто. В этом случае аккаунт-менеджеры
избивают продавца прямо на рабочем месте предъявляют продавцу претензии, что может
помочь, но только в следующих проектах, а не в текущем.
98
Как же быть в подобных ситуациях? Как свести к минимуму возможность их возникно-

вения?
Подход, который помогает избежать проблем № 1 и 2, насколько прост, настолько и дей-
ственен. И на этапе продаж, и после него.
Если вы работаете с клиентом, то формирование его ожиданий – одна из ваших
ПОСТОЯННЫХ задач. Для ее решения хороши все средства.
Многократно проговаривайте с клиентом результат работ устно, описывайте
его в письмах. Одного раза недостаточно, не надейтесь на это.
Приводите примеры, которые помогут клиенту осознать, что он получит на
выходе: «Наш жираф будет вот такой, как на этом фото, но только шея покороче,
а ноги подлиннее» или «Корова, которую мы делаем, питаться воздухом не сможет,
давать Jack Daniel’s тоже, но будет работать на траве и давать молоко».
Обязательно прописывайте результат в договоре – максимально подробно, со
всеми возможными характеристиками.
Если вы не будете этого делать, то, когда клиент получит от вашей коровы молоко, а не
виски, вам придется несладко.
А вот в случае с «обещалкиными» дело обстоит сложнее. Если такой продавец (или вы
сами) уже пообещал заказчику что-то невыполнимое, то остается сделать две вещи.
Во-первых, провести с продавцом воспитательную работу. Объяснить, что мало
продать, но надо еще и выполнить обещанное. И что, обещая нереальное, он подставляет не
только вас, но и всю компанию, включая его самого. Во многих компаниях продавцы не могут
ничего пообещать без аккаунт- и проджект-менеджеров, и это правильно. Если у вас в органи-
зации не так, поднимайте вопрос об изменении этой практики.
99
Если же «обещалкиным» были вы сами, сделайте выводы на будущее.

А во-вторых, вам придется «приземлить» клиента.
Можно, конечно, сделать это быстро:
«Вы знаете, сначала, после первичного анализа, мы думали, что коровы могут давать
виски, но, к сожалению, выяснилось, что нет… Только молоко. И да, они все-таки едят траву,
а не воздух!»
Вот так прямо, честно и откровенно. Но будьте готовы к тому, что заказчик может отре-
агировать крайне негативно.
Если вы не готовы рисковать, то можете «приземлять» его ожидания плавно и аккуратно.
Не за один раз, а в несколько заходов. Вот как может выглядеть первый из них:
«Мы анализируем ситуацию с коровами. Возможно, мы переоценили их возможность
питаться воздухом. Мы пока не нашли таких коров, но продолжаем работать в этом направле-
нии. Исходя из последних данных, вероятно, они также не смогут дать нам Jack Daniel’s, только
напиток Jaguar, но мы изучаем все варианты».
И так далее, пока через одну-две итерации, растянутые во времени, вы не придете к опи-
санному чуть выше каминг-ауту.
Так и только так, коллеги.
Иначе о партнерских отношениях с клиентами можно забыть. Неоправдавшиеся ожида-
ния убьют его доверие к вам. И тогда оправдываться и что-либо объяснять будет уже поздно.
100
Глава 35
«Звоночки», «звонки», «паровозные гудки»
Смотрите внимательно. Потому что чем вы ближе, тем меньше
вы видите.
Из кинофильма «Иллюзия обмана»
Проблемы организма проще решить на начальной стадии, скажет вам любой доктор, – а
не тогда, когда они приняли хронический и глубокий характер. Так бывает не только со здоро-
вьем. Это справедливо и для отношений с близкими людьми. И для отношений с заказчиками.
Если клиент чем-то недоволен, но не обозначает открыто, чем именно (а с некоторыми
заказчиками такое бывает), то в какой-то момент (и заранее не известно в какой) его чаша
терпения переполняется.
То, что вчера могло породить лишь легкие волны, послезавтра породит шторм.
Как же не допустить этого? Как понять, что клиент недоволен, если он не говорит об
этом прямо?
Надо быть внимательным. Смотреть. Слушать. Даже если клиент ничего не говорит, в
его общении с вами можно услышать тихие «звоночки».
Что это за «звоночки»?
Обычно это фразы «по Фрейду», между делом оброненные клиентом.
Например, вот такие: «Не знаю, разберитесь сами»; «Вы профессионалы – и этого не
умеете?» или «Вы сами не можете понять?».
Никогда не игнорируйте такие фразы.
Проявите инициативу. Вежливо поинтересуйтесь, всем ли доволен клиент,
постарайтесь выяснить, что он думает на самом деле. Может быть, у него тяжелый
период и это не связано с вами. Но не исключено, что дело именно в вас.
Если же вы будете игнорировать «звоночки», то вполне вероятно, что со вре-
менем они превратятся в «звонки» погромче.
Ведь при нарастании недовольства меняется уже не только речь, но и поведе-
ние заказчика.
Вот как это может выглядеть:
• если раньше клиент любил говорить с вами по телефону, то теперь перешел на письма,
он сбрасывает ваши звонки, отвечая эсэмэской типа «Занят, пишите» или вообще не отвечает;
• клиент уже некоторое время отвечает на ваши письма с задержкой и крайне скупо;
• клиент не хочет встречаться, ссылаясь на занятость.
Возможно, дело действительно в его загруженности. Но если такие «звонки» происходят
на фоне более мелких «звоночков» – не тяните, действуйте.
Ну а если быть внимательным и проактивным у вас не получилось и вы проворонили
процесс тихого «закипания» заказчика, то не удивляйтесь, если услышите «паровозный гудок».
Это может быть жалоба на вас руководству, неожиданное расторжение контракта или что-то
другое, не менее впечатляющее. Как я уже говорил выше, в этом случае решить проблему без
потерь или с минимальными потерями будет намного труднее. Хотя и возможно.
Возможно даже тогда, когда вы допустили серьезный прокол.
Как это сделать?
Как минимизировать проблемы и вернуть доверие клиента?
Об этом далее.
101
Глава 36
«Хьюстон, у нас проблема», или
Что делать, если случился косяк
Что может быть хуже сознания, что прав другой, а не ты? У
Чехова есть для этого точное выражение: он чувствовал себя так, будто
мыла наелся.
Шолом-Алейхем
Мой сын, когда был совсем маленьким, не любил ездить на велосипеде в шлеме. Я объ-
яснял, что шлем нужен на случай, если он упадет. «Но я же не собираюсь падать!» – объяснял
мой ребенок.
Ничего не напоминает?
Часто и мы, как дети, не хотим учитывать, что что-то может пойти не так. Зачем думать,
что делать, если случится серьезный косяк? Надо мыслить позитивно! Мы же не собираемся
косячить! Мы что, глупые, что ли?
Но в реальности косяки случаются. Иногда в них виноваты мы сами, иногда коллеги
или партнеры, иногда сами клиенты. И пока людей не заменили роботы (хотя и они не на
100 процентов надежны), ошибки будут происходить. Человеческий фактор нельзя исключить
полностью, хотя делать все возможное для этого, конечно, надо. Поэтому необходимо знать,
как действовать в случае провала.
Серьезные косяки, естественно, не улучшают отношений с клиентами, но насколько они
фатальны для этих отношений?
Тяжесть последствий может быть разной. Худший вариант – это потеря клиента, сред-
ний – клиент остался с вами, но стал более настороженным и напряженным, наилучший –
отношения почти не изменились.
От чего же зависят эти последствия?
Есть три ключевых фактора, которые и определяют их.
Фактор № 1. История отношений с клиентом и уровень его лояльности.

Если клиент не лоялен или тем более враждебен по отношению к вам (например, симпа-
тизирует другому подрядчику и т. п.), то любой ваш прокол, даже небольшой, будет раздут до
небес и может привести к тому, что заказчик уйдет. Он может принять такое решение сам или
лоббировать его принятие руководством.
Если же у вас длительная и успешная история сотрудничества и большой эмоциональный
банковский счет, то ваш косяк, особенно при невысоком ущербе (фактор № 2) и при правиль-
ной отработке (фактор № 3), может и не повредить отношениям.
Фактор № 2. Степень ущерба от косяка.

Ущерб может выразиться по-разному:
• в срыве сроков поставки продукта или услуги;
• в низком качестве или неправильном результате работ;
• в репутационных издержках для компании клиента или для самого клиента внутри
компании.
Все перечисленное в конечном счете приводит к финансовым потерям клиента.
Чтобы понять степень тяжести ущерба, постарайтесь оценить масштаб этих потерь в циф-
рах. Нет-нет, если для этого надо спрашивать клиента, то не стоит лезть в его бухгалтерию. Но
102
примерно прикинуть цифры надо. Иногда клиент может, предъявляя претензии, сам назвать
цифры, но, скорее всего, они будут несколько завышены.
По сути, помимо всех финансовых или имиджевых потерь для компании-заказчика, вы
подводите лично клиента, с которым работаете. Приносите ему головную боль и проблемы.
Выставляете в плохом свете перед руководством, инвесторами, коллегами и т. п. Это тоже надо
учитывать в оценке ущерба.
Помните про эмоциональный банковский счет?
Так вот. Чем выше потери клиента, тем больше «денег» снимается с вашего счета в его
голове и тем больше усилий вам надо приложить, чтобы нивелировать произошедшее.
Фактор № 3. Как вы отработали (или не отработали) свой косяк с клиентом.

Среагировать на свой провал правильно – это непросто. Представьте (уверен, это будет
легко ☺), что вам звонит клиент, который только что узнал о случившемся. К примеру, о том,
что проект не запустился вовремя, потому что в последний момент что-то произошло. А у него
уже идет реклама с анонсом этого проекта. Клиент раздражен и возмущен. Он может кричать
и даже оскорблять вас. Он может преувеличивать тяжесть ситуации и масштаб потерь. Грозить
всеми карами и страшными для вас последствиями.
Одна девушка рассказала на моем тренинге о случае с клиентом, горячим кавказским
парнем. В подобной ситуации он вызвал ее на встречу к себе в офис, запер в переговорной и
отказался выпускать. Пока она не решит вопрос. Проблему как-то решили, девочку заказчик
«освободил». Но, как в анекдоте, «осадок остался».
Что делать в подобной ситуации? Как выйти из нее с минимальными для себя потерями,
не разрушив отношения с клиентом?
Есть несколько типичных ошибок, которые в таких случаях допускают аккаунт-мене-
джеры:
а) Знать о том, что случилось, но не сообщать заказчику, ожидая, пока он сам
прибежит бить вас по голове разбираться.
Чем дольше вы тянете время, тем хуже выглядите в глазах клиента (если он уже все знает).
Также клиент может узнать о случившемся от руководства или коллег, и тогда его воспри-
мут как непрофессионала, не контролирующего подрядчиков. К тому же негодующий заказчик
может позвонить, когда вы будете не готовы к разговору, что еще больше ослабит вашу и без
того невыигрышную позицию. А если звоните вы, то можете подготовиться к общению.
б) Отказывать клиенту в праве выражать свои отрицательные эмоции.
Если вы подвели клиента, он может быть очень недоволен и зол. И может, а точнее,
ИМЕЕТ ПРАВО выразить свои чувства. Даже на повышенных тонах. Даже в не совсем прият-
ных формулировках. Часто сотрудники клиентских отделов начинают в такой ситуации учить
клиента манерам («Не смейте повышать голос», «Как вы со мной разговариваете?» и т. п.).
Если клиент не переходит на личные оскорбления и хамство (такое надо пресекать), то «вклю-
чать» в этой ситуации «Макаренко» – серьезная ошибка. Вы просто не в том положении, чтобы
требовать от клиента спокойного и доброжелательного отношения. Вы (или ваша компания)
сели в лужу. Да и клиент – не далай-лама! Пытаясь воспитывать заказчика, вы лишь подлива-
ете бензин в костер его возмущения.
в) Переводить стрелки на кого-то еще, не принося извинений.
«Понимаете, я тут ни при чем! Это программисты накосячили (или дизайнеры не успел /
строители запили / смежники подвели – нужное подчеркнуть)!». В таком стиле почему-то
любят отвечать кассирши в супермаркетах, но иногда так же делают и аккаунт-менеджеры.
Послушайте!
103
Клиенту по барабану, кто накосячил: вы, или дизайнер, или рабочий. И претензии он
предъявляет не только вам, а всей компании. Так что подобный «перевод стрелок» ничего,
кроме еще большего раздражения, не вызовет.
г) Извиняться, но не решать проблему.
Как-то у меня барахлил интернет. Я позвонил в службу поддержки провайдера. Меня
внимательно выслушали и сказали: «От лица компании мы приносим глубокие извинения. К
сожалению, еще некоторое время (какое – не знаем) все будет работать плохо, так как обору-
дование на вашем участке не совсем исправно».
Я был взбешен. Извинения – это, конечно, здорово. Но когда вы все поправите? И как
ваши извинения помогут мне выслать презентацию клиенту?
д) Решать проблему, но не извиняться.
В другой раз у меня несколько дней были проблемы с интернетом. Я позвонил в ту же
службу поддержки. «Чиним, чиним, заработает к вечеру. Какие претензии-то?» – ответили
мне. Они искренне недоумевали, почему я не пришел в восторг от их ответа. А я ждал, что они
все-таки извинятся за причиненные неудобства, а еще лучше – дадут мне скидку на следующий
месяц. Помимо устранения последствий, клиент всегда ждет извинений.
Итак, как же правильно «отрабатывать» с клиентом провальную ситуацию?

Как мы видим, он несет и финансовый, и эмоциональный ущерб. И каким-то образом
надо компенсировать ему и то и другое.
Ниже я привожу нехитрый алгоритм, следуя которому можно по максимуму снизить
негативную реакцию клиента.
а) Сообщите о произошедшем косяке первым.
Как я уже писал, лучше, если вы скажете клиенту, а не он вам.
Покажите ему, что вы держите руку на пульсе, ну а ошибки бывают у всех. Подготовьте
сценарий разговора. Не рекомендую обходиться только лишь сообщением (письмом), так как
тогда у вас не будет возможности понять и «отработать» реакцию клиента. Лучше, написав
письмо, перезвоните ему. Или просто позвоните, если он предпочитает общение по телефону.
б) Внимательно выслушайте клиента и примите его эмоции.
Постарайтесь понять, насколько реалистично тот оценивает последствия случившегося
и свой ущерб. Дайте ему возможность выплеснуть эмоции, не отрицайте их. Не пытайтесь
убедить его, что все в порядке (если, конечно, проблема реальна и клиент ее не придумал).
в) Принесите извинения или выразите сожаление.
Если вина за случившееся лежит на вашей компании (на вас лично или на вашей
команде), принесите извинения. Чем искреннее, тем лучше.
«Я понимаю, что эта ситуация, возникшая по нашей вине, повредила нашему общему
делу. Приношу извинения от лица компании и от себя лично».
Если прокол случился в результате форс-мажора или по вине третьей стороны, выразите
сожаление. Таким образом вы встанете на сторону клиента, разделив его чувства, и хотя бы
отчасти компенсируете ему моральный ущерб.
«Нам очень жаль, что ваш поставщик не смог вовремя поставить вам необходимое обо-
рудование и поэтому мы не смогли завершить проект в срок».
Ну а если вашей вины в случившемся нет, а заказчик считает, что вы виноваты?
В таком случае крайне важно прояснить ситуацию. Не стоит брать на себя чужие ошибки.
Но если клиент не принимает ваших объяснений, излишне усердствовать с оправданиями
не имеет смысла. Нужно продемонстрировать ему настрой на решение проблемы и перевести
диалог с темы «кто виноват» на «что делать».
104
Это может звучать так: «Я вижу, что мои подробные и аргументированные объяснения
вас не убедили. Что же, давайте останемся каждый при своем мнении, а сейчас сконцентриру-
емся на решении проблемы».
г) Предложите клиенту решение и/или компенсацию.
Да. Решение – это именно то, чего хочет заказчик.
Вы обязательно должны проговорить с ним, что вы сделаете для решения проблемы:
«Со своей стороны постараемся максимально ускорить работу и минимизировать задержку с
запуском» и т. п.
Если заказчик понес заметные потери, очень помогает адекватная компенсация. Услу-
гами или работами, скидкой на будущие работы, чем-то с минимальной для компании себе-
стоимостью, но имеющим ценность для заказчика, сопоставимую (хотя бы на уровне порядков)
с потерями. Если он потерял миллион, а вы предлагаете скидку на тысячу, что, кроме раздра-
жения, это может вызвать?
д) Расскажите клиенту, что вы сделаете, чтобы такое не повторилось.
Опишите конкретные меры, которые вы предпримете, чтобы такое не могло повториться.
Меры должны быть реалистичны, и, главное, вы должны это действительно сделать. Таким
образом вы купируете у клиента страх перед повторением проблемы и намерение «соскочить».
Делал ли я сам так? Да, и не раз. Это работает – проверено.
105
Глава 37
Параллельность, внутреннее напряжение и СЧСВ
– Добрый день. Я король, дорогие мои.
– Добрый день, ваше величество…
– …Я – страшный человек.
– Да?
– Да. Тиран-деспот, коварен, капризен, злопамятен. Кто-нибудь,
поди сюда, ну ты, ну поди сюда, я говорю. Ну! Поздоровайся с ними.
– Здравствуйте.
(Король выливает на голову человека содержимое кофейника.)
– Видите, что делаю? О! И самое обидное, не я в этом виноват.
Правда?
Из кинофильма «Обыкновенное чудо»
Я очень старался.
Я привел все доводы в пользу нашего решения, повторив каждый не менее раза. Я задей-
ствовал все имеющееся красноречие и логику. Мне казалось, даже глухой понял бы, почему
надо делать так, как предлагали мы, а не как хотела клиентка, бренд-менеджер пивной компа-
нии.
Не помогало.
В голове у клиентки что-то не щелкало и не сходилось.
Она настаивала на своем: «Просто сделайте так, как я говорю».
Я понял, что в данном случае спорить неразумно. Если клиент хочет за свои деньги сде-
лать себе хуже, то это его право.
В общем, надо было вносить правки в дизайн.
Я поплелся к дизайнеру. Вносить правки ну очень не хотелось. Дизайнер был профес-
сионален, но отличался крутым нравом. В мире этого чудесного человека существовало его
мнение и все остальные. Естественно, неправильные.
– Чё там? – нехотя спросил он, глядя исподлобья.
– Тут правки по пивному сайту, – робко произнес я.
– Опять правки? – возмутился дизайнер.
Начало разговора не предвещало ничего хорошего.
106
Что было дальше?

После долгого метания громов и молний с его стороны и уговаривания, грязных мани-
пуляций и шантажа с моей правки были с большим скрипом внесены.
Это стоило мне времени, нервов и подпорченных отношений с дизайнером.
Как же предупредить такие клинчи, когда исполнители не хотят делать то, что просит
клиент?
Чтобы ответить на этот вопрос, давайте разберемся, почему эти клинчи возникают и как
устранить те проблемы, которые их вызывают.
Проблема № 1. Параллельность.
Во многих компаниях работа построена так, что непосредственные исполни-
тели и их руководители мало взаимодействуют с заказчиком (хотя отмечу, что ситу-
ация в бизнесе меняется к лучшему). И понятно, почему это так: в 80 процентах
случаев этот исполнитель совершенно не умеет общаться с клиентом. Более того,
редкий айтишник или дизайнер мыслит в категориях бизнеса, умеет вовремя про-
молчать и вовремя высказаться.
Обратная сторона их параллельности клиенту – плохое понимание ситуации
заказчика и его логики.
Как это исправить?
Периодически привлекайте исполнителей к общению с клиентами. Дайте им возмож-
ность самим услышать, чего хочет заказчик, почему просит то или иное.
Могут ли они общаться напрямую, без вас?
Да, если это общение с узкими специалистами на стороне клиента. Например, вашему
программисту лучше поговорить непосредственно с айтишниками заказчика. Они отлично
поймут друг друга.
107
Если же вы решили привлечь дизайнера к общению с клиентом-маркетологом, то тут без

вас не обойтись. Контролируйте и направляйте это общение. Следите за тем, чтобы дизайнер
не пытался отвечать на менеджерские вопросы, например о стоимости работ.
Теперь я понимаю, что в том случае с пивным сайтом мне стоило подключить к комму-
никации дизайнера. И либо он смог бы убедить клиентку, либо был бы побежден ее непроби-
ваемостью и внес бы правки без сопротивления.
Проблема № 2. Внутреннее напряжение.

Один известный владелец веб-студии рассказывал мне, что в бытность свою дизайнером
презирал и клиентов, и менеджеров. Считал первых идиотами, а вторых бездельниками. И
только начав работать с клиентами напрямую, он понял, насколько это сложно. «Лишь тогда
я въехал, сколько тут головной боли и за что менеджеры по продажам и аккаунт-менеджеры
получают свои деньги», – рассказывал он.
Обычно между отделом производства и клиентским отделом существует напря-
жение. Оно естественно. Производственники воспринимают аккаунт-менеджеров
как «обещалкиных», которые стремятся ублажить клиентов и продать им что-то
нереализуемое или идут у них на поводу.
У производства и без того полно проблем, а новые запросы и изменения, кото-
рые приносят аккаунт-менеджеры, для них лишняя работа. Невосприимчивость
клиента к логике (как в моем случае) и другие проблемы такого рода восприни-
маются исполнителями как следствие непрофессионализма менеджеров. И, кстати,
часто так и бывает.
Что делать в такой ситуации?
Первое – заработать профессиональный авторитет у разработчиков. Быть не дилетантом,
а экспертом, которого они воспримут как равного. То, что со временем я начал разбираться в
дизайне, не раз помогало мне разговаривать с дизайнерами на равных.
Второе – стать для них максимально «своим». Показать на практике, что вы не «обе-
щалкин», не форвард-менеджер, а «синяя птица». Вы защищаете команду от бессмысленной
работы и экономите ее время. Боретесь с неадекватными «хотелками» клиента до последнего
патрона (в разумных пределах, конечно). Вы на их стороне в этой войне.
Проблема № 3. СЧСВ исполнителя.

Многие исполнители (особенно часто такие встречаются среди программистов и разно-
образных айтишников) заражены профессиональным снобизмом. Ими владеет чувство пре-
восходства над остальными «идиотами», в частности над клиентами.
«Он же ламер15, а я профи! – думает о клиенте такой непризнанный гений. – Он должен
быть просто в восторге от моей работы, а свое мнение пусть засунет куда подальше».
Назову это явление СЧСВ (синдром чувства собственного величия).
Из-за этого синдрома все просьбы и комментарии от клиента или акка-
унт-менеджера воспринимаются таким исполнителем в штыки. У него находится
куча аргументов, почему они глупые и почему выполнять эти просьбы нельзя ни в
коем случае. Любые, даже очень разумные доводы отвергаются. Именно исполни-
телей с СЧСВ рискованно привлекать к общению с клиентом.
Бороться с СЧСВ в голове исполнителя непросто. Если есть возможность, лучше предо-
ставить эту неблагодарную работу его руководителю. И в дальнейшем взаимодействовать с
15
Ламер – человек, плохо умеющий обращаться с компьютером, неспособный как следует освоить работу на нем.
108
исполнителем только через него. Если СЧСВ живет в голове руководителя, то стоит привлечь
и свое руководство.
Это невозможно?
Донесите до исполнителя, что вся его зарплата выплачивается из клиентских денег (для
многих исполнителей, сидящих на окладе, это, увы, откровение) и потому слушать того все-
таки надо.
Уфф…
Написал эти советы и понимаю, что помочь они могут не всегда. Бывают ситуации, когда
проблема не в конкретном программисте или клиент-менеджере, а в консерватории, то есть
в компании. В ней надо что-то менять. Бизнес-процессы, взаимодействие между отделами и
настрой команды. Может ли аккаунт-менеджер повлиять на это?
Может. И своим примером, и обратной связью с руководством.
109
Глава 38
Успеть за 8, 10, 12 часов?
На самом же деле никакого времени не существует, нет никакого
«завтра», есть только вечное «сейчас».
Борис Акунин
Бывало ли у вас так, что вам кажется, будто вы играете в пинг-понг против сторукого
робота и на вас летит сто мячиков одновременно?
Сначала вы пытаетесь как-то отбивать их половчее. Потом, с нарастающим отчаянием,
пытаетесь отбить хотя бы большую часть. А остальные начинают падать на вашей стороне стола.
Иногда удается отбить почти все. Иногда почти все мячики падают у вас. И это приводит в
ужас.
Как успеть все сделать за восемь часов рабочего дня?

Вот вопрос, мучающий всех аккаунт-менеджеров (и не только их, но и почти всех, кто
работает в бизнесе). Этот вопрос мучает и меня, я так же, как и большинство людей, склонен
увязать в рутине, откладывая стратегические вопросы и дела.
Возможно, я просто не познал дзен, но думаю, ответ на этот вопрос звучит так: НИКАК
нельзя успеть сделать ВСЕ. Ни за восемь, ни за десять часов.
Можно успеть сделать лишь часть того, что валится на нас и что от нас требуется.
Но в наших силах сделать так, чтобы в этой части было самое важное, а не только срочное.
Однако обычное планирование у меня не очень-то работало и работает. Часто
бывало, что мой заранее распланированный день рушился, когда звонил клиент со
срочной задачей (ну или он считал, что со срочной), прилетало задание от руковод-
ства и т. п. И я переключался на эту задачу, откладывая что-то важное на завтра,
послезавтра или на потом. Задача попадала в долгий список, напоминавший клад-
бище, и либо оставалась в нем навечно, либо решалась в авральном режиме за день
до того, как «жареный петух клюнет».
Мне все время казалось, что если я переделаю всю срочную рутину, то наконец смогу
выделить время на главное. Но каждый раз сваливалась новая порция срочных задач, и момент,
когда я начну заниматься важным, снова отодвигался. Это как мираж. Он всегда на горизонте,
и до него нельзя добежать.
Звучит знакомо, да?
Были и задачи для меня просто неприятные. Скучные, неинтересные. Я подолгу «не мог»
к ним притронуться (на самом деле мог, но прокрастинировал). У меня же много других дел!
Но вот прилетал «вселенский пендель» в виде дедлайна, и я, превозмогая себя, откладывал
текучку, которая мешала приступить к делу раньше, и за полдня делал то, что в спокойном
режиме не сделал бы за три.
У вас тоже есть такие задачи. И вы их тоже отодвигаете. (Если только у вас не волшеб-
ная работа типа смотрителя тропического острова или дегустатора коктейлей в отелях «пять
звезд». Хотя, вероятно, и дегустаторы коктейлей тоже прокрастинируют «о своем».)
Как же бороться с авралами?

Я пробовал разные варианты тайм-менеджмента и планирования.
Работало плохо. Рукотворные авралы оставались. Пендели в виде горящих дедлайнов
регулярно прилетали.
110
А потом я услышал про технику Getting Things Done Дэвида Аллена. Познакомился с ее
творческой переработкой от Максима Дорофеева. В его версии это называется «Метод пустого
инбокса». Максим подробно описал его в своей книге «Джедайские техники» 16. Советую ее
прочитать, ну а здесь коснусь коротко того, что срезонировало у меня и что помогло сделать
работу эффективнее.
Итак…
Основная наша проблема не в недостатке времени, а в том, что у нас быстро
заканчивается мыслительная энергия (у автора – «мыслетопливо»). Мозг может
думать не больше двух-трех часов в день. Остальное время мы действуем «на авто-
мате». Соответственно, чтобы быть эффективными, нам надо экономить эту энер-
гию и заботиться о ее пополнении.
Экономить мыслительную энергию можно следующими способами:
• Снижать количество «вредных» переключений. Когда мы скачем с задачи на задачу,
наша мыслительная энергия тратится впустую. Для этого нужно выключить уведомления в
соцсетях, смартфонах, почте и т. п. Каждый «бзиньк» на наших гаджетах – это прерванная или
ускользнувшая мысль либо намерение. А итог – бессмысленно потраченная энергия.
• Работать квантами по 30 минут. Дольше мозг не может удерживать внимание на чем-
то одном. Стараться получить за это время какой-то законченный результат, пусть даже про-
межуточный.
• Не держать в голове все то, что можно выгрузить оттуда куда-либо. Наш мозг тратит
мыслительную энергию, стараясь удержать в памяти информацию. Поэтому нам нужно посто-
янно вести список задач (простых и понятных действий), список проектов (больших кусков
работы, объединенных одной целью) и иметь «мыслехранилище» – место, куда мы выгружаем
все интересные мысли, концепции и т. п.
• Ставить себе задачи так, чтобы не нужно было «включать мозг». Сложные задачи
пугают нас и отодвигаются нами на потом. Например: не «встретиться с Васей», а «позвонить
Васе сегодня и предложить встречу завтра».
• Регулярно (раз в день и раз в неделю) проходить по спискам задач и проектов и обнов-
лять статусы.
• Выработать привычку регулярно, а не каждую секунду (!) проверять инбоксы: почту,
мессенджеры и другие каналы, по которым нам идет информация. Сортировать эти сообщения
по категориям:
– сделать немедленно (если можно сделать за две минуты);
– сделать позже;
– оставить для информации;
– в корзину.
Я начал применять этот подход. Точнее, начал пытаться применять. И, скажу я вам, помо-
гает. Что-то получается, что-то нет, но больше получается.
Но это у меня.
А вы выберите себе то, что подходит вам.
Есть разные подходы к управлению собой и своим временем. Это и «Семь навыков» Сти-
вена Кови, и система Майкла Линенбергера (1MTD & MYN), и Getting Things Done Дэвида
Аллена, и прочие.
Пробуйте, изучайте, выбирайте.
16
Дорофеев М. Джедайские техники. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.
111
Заключение
Ты должен быть сильным, дитя,

Чтоб обещать и делать,
Ты должен быть смелым, дитя,
Чтоб из беды спасать умело.
Гера Алексеев.
Время собирать камни
Вот, пожалуй, и все, что я хотел рассказать вам на сегодня. Очень надеюсь, что эта книга
поможет вам. Желаю, чтобы работа приносила вам удовольствие, а не разочарование. Чтобы
усталость от нее компенсировалась удовлетворением от отличных проектов и классных отно-
шений с клиентами. Хочу, чтобы у вас за спиной выросли крылья. Желаю вам успеха!
И да пребудет с вами мягкая сила!
112
Благодарности
Написать книгу достаточно непросто. Особенно когда у тебя много дел и обязанностей. И
когда ты раньше никогда ничего не писал длиннее школьного сочинения или поста в Facebook.
Конечно, я бы точно не справился один. Поэтому хочу поблагодарить всех, без кого эта книга
не получилась бы такой, какой получилась.
Спасибо Денису Петрову за консультации на этапе брожения идеи книги в моей голове.
Спасибо Ольге Александровне Колесниковой, Юлии Стовбер, Ильдару Багаутдинову и
Тачату Игитяну за то, что помогли мне поверить в свои «писательские» способности.
Спасибо Ирине Гусинской и в ее лице всей редакции издательства «Альпина Паблишер»
за поддержку и веру в успех.
Спасибо Наталье Нарциссовой за отличную редактуру, Марии Смирновой и Елене Аксё-
новой за тщательную корректуру, а Ольге Равданис за внимательность к деталям.
Спасибо всем, чьи кейсы я использую в книге: экс-коллегам Лене Молчановой, Лене
Богдаловой и Леше Кутейникову, а также участникам моих тренингов – без ваших историй
было бы не так интересно.
Спасибо всем, кто помогал в придумывании названия: Илье Ноткину, Максу Таланову,
Диме Мыскову, Тиму Непомнящему. Это было реально весело, и жаль, что ваши прикольные
варианты не пропустила бы редакция, да и, пожалуй, я сам ☺. Также спасибо Ане Колеснико-
вой, Карине Политовой, Ваду Сняткову, Улугбеку Каланову, моему брату Илье Шпирту и Лии
Сидлиной.
Спасибо моей супруге Анюте Шпирт за любовь, терпение и… еще раз терпение.
Надеюсь, никого не пропустил…
И еще: благодарю всех, кто прочитал, читает и еще прочтет эту книгу.
Если ее читают, значит, все было не зря.
113
Что почитать
Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. – М.: Альпина Паблишер, 2018.
Кэмп Д. Сначала скажите «нет». Секреты профессиональных переговорщиков. – М.: Доб-
рая книга, 2018.
Петровский В., Ходорыч А. Энкоды: Как договориться с кем угодно и о чем угодно. –
М.: Эксмо, 2011.
Гарнер Б. Эффективные письменные деловые коммуникации. – М.: Манн, Иванов и Фер-
бер, 2012.
Дорофеев М. Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и
сберечь мыслетопливо. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.
Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. – М.: Эксмо, 2014.
Черри П. Продающие вопросы. Эффективный способ выяснить, чего действительно
хотят ваши клиенты. – М.: Альпина Паблишер, 2017.
114
Об авторе
Борис Шпирт – эксперт по клиентскому сервису и продажам.
Более 20 лет работал в продажах, из них 12 лет в digital-агентствах как директор по раз-
витию бизнеса, директор по работе с клиентами и управляющий директор.
Продавал и продюсировал digital-решения для сотен компаний и брендов. Среди них
такие, как Intel, Epson, Fujitsu-Siemens, Coca-cola, Mars, Nestlé, Pepsico, Heineken, Goodyear,
SAB Miller, Groupe SEB, Panasonic, Nokia, МТС, Royal Canine, Brother, Pfizer, Takeda, «Спорт-
мастер» и многие другие.
Работал директором по маркетингу в Deutsche Telekom AutoScout24 Russia и онлайн-
кинотеатре ivi.ru.
Борис помогает компаниям выстраивать клиентский сервис и продажи, проводит обуче-
ние сотрудников.
Если у вас возникли вопросы, вы хотите участвовать в открытом тренинге Бориса, полу-
чить консультацию или организовать корпоративный тренинг, информацию и контакты вы най-
дете на www.shpirt.ru.
115

Отважные аккаунт-менеджеры. Как работать с клиентами без стресса

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Отважные аккаунт-менеджеры. Как работать с клиентами без стресса

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Борис Шпирт

Правильные отношения с клиентом – залог долгосрочного сотрудничества

ISBN 978-5-9614-5194-8 © Шпирт Б., 2018

© Борис Шпирт, текст, иллюстрации, 2018

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного исполь-

Моей любимой Анюте, моим сыновьям и всем, кто поддерживал и

Об этом в последнее время много говорят и пишут. И я не претендую на полноту или

Предупреждаю: в этой главе я рискую выглядеть Капитаном Очевидность. Но придется

Дружба с клиентами – это прекрасно, но получается она не с каждым и не у каждого. Это

– У вас партнерские отношения с клиентами?

Почему не всегда получается партнерство с клиентом?

Расскажу реальный случай. Просто классический. Одна известная FMCG-компания 3

Во-вторых, начните играть. Посмотрите на ситуацию с клиентом со стороны,

В-третьих, не бойтесь разочаровать клиента тем, что ваше мнение не совпадает

Однажды моему приятелю, генеральному директору молодой и быстро растущей компа-

– Да кто ты вообще такой?

Подвид № 1: «обслуга», или «чего изволите»

Подвид № 2: «пофигисты», или «моя хата с краю»

Подвид № 3: «знайки», или «типа самый умный»

Подвид № 4: «хорошие ребята», или «давайте жить дружно»

Узнали ли вы себя в каком-либо подвиде?

Чего хотят клиенты?

Если клиент увидит, если он убедится в том, что вы МОЖЕТЕ и ХОТИТЕ

«А мы всегда так делаем, – рассказал участник тренинга, продавец SEO-конторы. – Наве-

обойтись, если вы хотите партнерства, а не враждебно-контролирующего отноше-

Давайте рассмотрим наши четыре подвида аккаунт-менеджеров и разберем, в чем каж-

Что же делать, если экспертиза у вас есть, а «продать» ее не получается?

Тем не менее не стоит полагаться только лишь на коммуникационные навыки. Некомпе-

Кто управляет вашими отношениями с заказчиками? Заказчики? Ведь они же главные.

Так и в отношениях с заказчиками. Опытный и проактивный менеджер «синяя птица»

У клиентоориентированности много определений. Я запутался примерно на пятнадца-

«Я вообще не люблю продавать», – с плохо скрываемой гордостью сообщил мне один

Вот такую помощь – вместе с клиентом прийти к решению – я называю высоко-

Как часто вы говорите больше, чем клиент?

Тип № 1: «через призму привычек» (Downloading). Слушатель имеет фиксирован-

Тип № 3: «через открытое сердце, или эмпатическое слушание» (Empathic

Тип № 4: «через открытую волю, или созидательное слушание» (Generating

В начале своей карьеры, молодой и полный энтузиазма, я столкнулся с одним странным

Вы собрали информацию? Теперь учитывайте все эти факторы. И «нелогичного» сопро-

Обратите внимание: большой положительный счет в голове клиента – это

В 2001 году я работал директором по маркетингу первого в России большого онлайн-

– Нет, это невозможно, – отрезал тот.

И «железные» Церберы, и заискивающие Добби одинаково доводят клиента до белого

Шаг № 1. Проявите эмпатию к клиенту.

Шаг № 2. Вежливо, но твердо скажите «НЕТ».

Шаг № 3. Укажите причину отказа.

Шаг № 4. Дайте обоснование причины (опционально).

Шаг № 5. Предложите альтернативу и план действий.

Есть много замечательных клиентов. Доброжелательных, корректных и настроенных на

Таких заказчиков можно назвать «костоломами»-манипуляторами. Бывают еще и особо

1. Никогда не показывайте «костолому»-манипулятору, что вы нуждаетесь в

2. Применяйте мягкую силу.

3. Говорите «костолому» «НЕТ», но не постоянно.

• экономика проекта перестанет сходиться, руководство подрядчика вынуждено будет

К концу тренинга аккаунт-менеджеру удалось провести с клиентом обстоятельный разго-

5. Максимально регламентируйте работу и фиксируйте все письменно.

В последнее время мне часто приходится слышать о токсичных людях, ну и, конечно

Работать с ней категорически не хотелось. Эта экзальтированная, неприятная дама полу-

На эти проявления нужно правильно реагировать. Иногда просто переждать,

У личности каждого из нас много граней, много «подличностей». Мы сложные. В нас

На тренинге в одной компании участники поделились со мной забавной историей. Их

Особенности взаимоотношений с клиентами-холериками

Встречи, переговоры и рабочие коммуникации с клиентами-холериками

Во время любой коммуникации с холериками стоит придерживаться следующих правил.