Evolyuciya Haier

Эту книгу хорошо дополняют:
Слон на танцполе
Евгений Карасюк
Обновить страницу
Сатья Наделла
Работа в радость
Деннис Бакке
Открывая организации будущего

Фредерик Лалу
Революция платформ
Сангит Пол Чаудари, Маршалл ван Альстайн
и Джеффри Паркер
Hu Yong & Hao Yazhou
HAIER PURPOSE
THE REAL STORY OF CHINA’S
FIRST GLOBAL SUPER-COMPANY
Ху Юн и Хао Ячжоу
ЭВОЛЮЦИЯ HAIER
ОТ УБЫТОЧНОГО ЗАВОДА
ДО ГЛОБАЛЬНОЙ СУПЕРПЛАТФОРМЫ
Перевод с английского
Василия Горохова
Москва
«МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР»
2019
УДК 658.5
ББК 65.291
Ю49
Нау чный р ед а к тор Арина Смирнова
Издано с разрешения INFINITE IDEAS LTD
На русском языке публикуется впервые
Возрастная маркировка в соответствии с Федеральным законом

от 29 декабря 2010 г. № 436-ФЗ: 12+
Юн, Ху
Ю49 Эволюция Haier. От убыточного завода до глобальной суперплатформы / Ху Юн, Хао Ячжоу ;
пер. с англ. В. Горохова ; науч. ред. А. Смирнова. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2019. — 224 с.
ISBN 978-5-00117-812-5
Перед вами история Haier — компании-феномена. Ее руководитель Чжан Жуйминь сумел

превратить умирающий завод холодильников в процветающую компанию с огромным ассор-
тиментом и вывел китайские товары на высокий международный уровень. Он изучал и внедрял
лучшие бизнес-идеи, не боялся менять мышление сотрудников и подходы к управлению. Эта
история для всех, кто интересуется китайским бизнесом и менталитетом, лучшими бизнес-
практиками и инновациями.
Сегодня Haier — глобальная платформа для предпринимателей, лидер по инновациям
и узнаваемый во всем мире бренд. Чжан Жуйминь — миллиардер, обладатель многочислен-
ных наград, в том числе Thinkers50 и Йельской школы менеджмента. В 2014 и 2017 годах он
входил в список величайших лидеров мира журнала Fortune.
УДК 658.5
ББК 65.291
Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена
в какой бы то ни было форме без письменного разрешения
владельцев авторских прав.
ISBN 978-5-00117-812-5 © I nfinite Ideas Ltd 2016. All rights reserved.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке,
оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019
ОГЛАВЛЕНИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ 9
ВВЕДЕНИЕ 12
1. ДО HAIER (1978–1983) 19
2. РОЖДЕНИЕ HAIER (1984–1991) 29
3. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ HAIER (1992–1998) 69
4. ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЯ HAIER (1998–2005) 89
5. ГЛОБАЛИЗАЦИЯ HAIER (2005–2012) 113
6. СЕТЕВАЯ HAIER (С 2012 ГОДА ДО НАШИХ ДНЕЙ) 167

ПРЕДИСЛОВИЕ
Обращение Чжан Жуйминя,
председателя и генерального директора Haier Group,
к производителям
Развитие технологий — ключевой фактор в деле повышения благо

состояния человечества. Благодаря разуму становятся возможными все
более мощные цивилизационные прорывы. Интернет привел к неверо-
ятному росту наших технических ресурсов, и мы подошли к критически
важной точке. Крупномасштабная индустрия будет развиваться таким
образом, что человек станет частью большого механизма, пойдет по новым
путям развития. Нулевое расстояние, децентрализация и распределен-
ное интернет-мышление вводят нас в эру, полную новых перспектив
и вызовов.
За тридцать лет развития и инноваций Haier превратилась из малень-
кого, близкого к банкротству коллективного предприятия в ведущий
бренд крупной бытовой техники. У компании сотни миллионов пользо-
вателей во всем мире, и каждый день на рынке появляются сотни тысяч
товаров нашей марки. Благодаря промышленным достижениям мы менее
чем за треть века преодолели путь, который у предприятий в развитых
странах занял столетие. Мы рассчитываем стать классическим примером
развития бизнеса, на который будут ориентироваться другие. Наша цель
перед лицом новых вызовов — и впредь сохранить дух новаторства,
9
лежащий в основе Haier. Мы должны остаться предприимчивыми

и современными.
Как-то раз император спросил своих сановников, в чем разница
между предпринимателем и хранителем, то есть между созданием нового
и поддержанием его на должном уровне. Ему ответили, что начать дело
трудно, однако продолжать его еще труднее. Корпоративная культура
Haier отвечает на этот вопрос иначе. И начало, и развитие начатого —
это две стадии единого процесса. Единственный путь вперед — это
проявлять предпринимательскую инициативу.
Дух предпринимательства как установка на успех описан в класси-
ческом китайском трактате «Дао дэ цзин»*: враг подавляется силой,
но истинным победителем человека делает лишь победа над самим
собой. Сущность культуры Haier в том, что мы не почиваем на лаврах.
Это верно не только для компании, но и для любого нашего сотруд-
ника. В эпоху интернета каждый сам себе бизнесмен и генеральный
директор в одном лице.
В китайском языке иероглиф «предприниматель» лишь немного отли-
чается от иероглифа «предприятие», и тем не менее эти понятия разные
по смыслу. Предприятие сосредоточено на бизнесе, а предприниматель —
на клиенте. Сверхзадача предприятия — создать идеальные продукты
и услуги, а предпринимателя — максимально удовлетворить чаяния
потребителя. Лицом предприятия являются его размеры и прибыли,
а лицом предпринимателя — лояльные клиенты. Предприятия пользу-
ются менеджментом, а предприниматели — собственным уникальным
набором методов. И каждая их инновация может привести к рождению
новой компании.
На заре существования Haier нашим вкладом в развитие общества
были товары, а затем и услуги под брендом компании. После этого Haier
решила перейти от замкнутой иерархической структуры к открытой
* «Дао дэ цзин» («Книга пути и достоинства») — основополагающий источник учения

и один из выдающихся памятников китайской мысли, оказавший большое влияние
на культуру Китая и всего мира. Основная идея этого произведения — понятие
дао — трактуется как естественный порядок вещей, не допускающий постороннего
вмешательства, «небесная воля» или «чистое небытие». Споры о содержании книги
и ее авторе продолжаются до сих пор. Прим. ред.
10
Предисловие
бизнес-платформе, от огороженного стеной сада — к большой экосистеме

новых производителей и предприятий. Сегодня мы делимся с обществом
нашими ресурсами, предоставив производителям бизнес-платформу
с брендом Haier, на которой новаторы-энтузиасты могут разработать
новые продукты.
Кроме того, мы предлагаем всем желающим свою цепь поставки
ресурсов, благодаря которой любой контрагент или клиент может
участвовать в новых процессах Haier и создавать потребительскую
ценность. Именно на почве равных, честных и взаимовыгодных для
всех заинтересованных сторон возможностей и условий и возникают
инновации.
С 2005 года Haier применяет бизнес-модель «индивидуальные цели
сообща». Мы отказались от привычного всем стремления к традици-
онным бизнес-результатам. Эта смена модели вызвала волну критики
и непонимания, но мы полны решимости выстоять. Нами руководит
не только жажда успеха, но и исследовательский дух.
Отмечая десятилетие основания компании в 1994 году, я написал
статью под названием «Haier* — это океан». Теперь же я представляю
Haier в виде облака: ведь как ни велик океан, у него все же есть берега,
а небо бескрайне.
Открывать, открывать и еще раз открывать! На облачной платформе
Haier зародилось и выросло более ста небольших компаний. Они уже
покинули нас и стали самостоятельными предприятиями. Интернет-
платформой пользуются и социальные предприниматели, заслуживаю
щие особого уважения. В отличие от самой компании, у инновационной
платформы Haier нет тридцатилетней истории. Она — новорожденный
ребенок, восходящее солнце. Производители, работающие на ней, —
и ее строители, и предприниматели одновременно.
Я хотел бы отдать должное великой эре созидателей. Haier стремится
быть домом и сообществом для производителей-новаторов.
* Один из иероглифов в названии компании означает «море» или «океан». Прим. ред.
ВВЕДЕНИЕ
Стюарт Крейнер и Дез Дирлав
Организации, управляемые наиболее эффективным и инновационным

образом, с большой вероятностью превзойдут соперников. Управление —
это одно из ключевых конкурентных преимуществ.
Такова основа концепции управленческой инновации, которую
проповедуют Гэри Хэмел и Джулиан Биркиншоу* из Лондонской школы
бизнеса. Организации всех видов постоянно ищут новые, более совер-
шенные, способы управления — от бережливого производства** Toyota
* Гэри Хэмел (род. 1954) — американский эксперт по вопросам менеджмента и стратегий

управления, практикующий консультант. Работал в качестве консультанта по управ-
лению с такими компаниями, как General Electric, Nokia, Nestle, Shell, IBM, Microsoft,
Alcoa, Ford, Dow Chemical и другими. В качестве приглашенного профессора преподавал
международный бизнес в Мичиганском университете и Гарвардской школе бизнеса.
Джулиан Биркиншоу (род. 1964)— доцент кафедры стратегического и международного
менеджмента Лондонской школы бизнеса и сотрудник Advanced Institute of Management
Research. Его исследования, преподавание и консультационные услуги сосредото-
чены на стратегическом управлении в крупных мультинациональных корпорациях.
Прим. ред.
** Бережливое производство (lean production) — подход к управлению организацией,
основанный на повышении качества продукции при одновременном сокращении рас-
ходов. Концепцию бережливого производства разработал инженер компании Toyota
Тайити. Она предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника
компании и полную ориентацию на потребителя. Главная задача бережливого произ-
водства — непрерывное устранение потерь: только таким образом можно добиваться
совершенства, снижать стоимость продукта и повышать его качество. Прим. ред.
12
Введение
до «стратегии голубого океана»*, принятой правительством Малайзии.

Задача менеджеров — более результативно использовать имеющиеся
и выявлять потенциальные ресурсы, которые понадобятся в будущем.
Крупнейшие современные корпорации осознают все более насущную
важность менеджмента. Вызовы, стоящие сейчас перед Facebook, Apple
и Google, в сущности, сводятся к вопросам управления. Все эти компании
разработали революционные технологии и теперь стремятся максими-
зировать социальное и экономическое влияние этих нововведений, что
тоже входит в круг задач управленцев.
К сожалению, в последние десятилетия слово «менеджмент» приобре-
ло дурную славу, став своего рода синонимом мелочной бюрократии —
безликой массы клерков, забивающих цифры в электронные таблицы.
В больших государственных структурах к менеджерам относятся
с подозрением. В быстро растущих высокотехнологичных компаниях
их воспринимают как выскочек в строгих костюмах, которые играют
во «взрослых», — в отличие от парней в джинсах и футболках, авторов
блестящих идей и еще более великолепных продуктов.
Однако без должного менеджмента легко зайти в тупик. Для роста
и развития предприятиям необходимо правильное управление.
КТО ТАКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ?

Если согласиться с утверждением о важности менеджмента, то возникает
вопрос: кто такие менеджеры? Кто, в сущности, занимается управлением?
В прошлом веке и даже раньше под эту область стремились под-
вести научный фундамент — благодаря этому нынешние менедже-
ры лучше образованы. Они обучаются в бизнес-школах, постоянно
* «Стратегия голубого океана» — книга по стратегии бизнеса, авторы Чан Ким и Рене
Моборн (М. : МИФ, 2017). Книга иллюстрирует бурный рост и высокую прибыль-
ность компаний, которые могут генерировать продуктивные бизнес-идеи, создавая
не существовавший ранее спрос на новом рынке («голубой океан»), где практически
отсутствуют конкуренты, вместо того чтобы соревноваться со множеством конкурентов
на малоприбыльных рынках («алый океан»). Прим. ред.
13
повышают свою квалификацию, черпают новейшие идеи из книг, жур-

налов и онлайн-семинаров.
Проблема, однако, в том, что менеджмент стал видом деятельности
для избранных, хотя для дальнейшего развития ему необходим приток
новой крови. Конечно, профессиональные управленцы со степенью
MBA, чьи книжные полки прогибаются под спудом умных мыслей,
заинтересованы в том, чтобы оградить свою вотчину от непрошеных
гостей. Курица не станет голосовать за суп.
Неприглядная правда в том, что заводского рабочего, предложив-
шего удачную идею об оптимальном использовании ресурсов, сегодня
вряд ли услышат, как и сто лет тому назад (несколько громких исключе-
ний только подтверждают это правило). В очень многих организациях
управленцы элементарно не допускают к административным высотам
талантливых людей.
Но, на наш взгляд, ситуация постепенно меняется. Нет сомнения, что
менеджмент постепенно перестраивается, чтобы максимально аккуму-
лировать новые ресурсы. Для этого нужно осознать пять ключевых черт
эффективного управления.
1. Естественность. Эффективный менеджмент не имеет ничего

общего с запутанными отчетами, лабиринтами таблиц и скру-
пулезным измерением второстепенных параметров. Все это тоже
важно, но нельзя забывать, что менеджмент — это не только
наука, но и искусство. Сердце управления — это люди, и им
надо дать свободу распоряжаться собой, раскрывать потенциал
и индивидуальные особенности.
2. Открытость. Одна из важнейших парадигм ведения бизнеса послед-
него десятилетия — это открытые инновации. Классический пример
такого продуктивного подхода демонстрирует Procter & Gamble, где
охотно внедряют идеи клиентов, поставщиков и других советчиков
со стороны. Ни одна компания не обладает монополией на мудрость,
в том числе на мудрость в сфере управления. Чем шире распахнуты
двери для управленческих идей, тем выше вероятность, что мощный
менеджмент станет конкурентным преимуществом организации.
14
Введение
3. Свобода от иерархии. В 1990-х годах Том Питерс* заявил о скором

вымирании менеджеров среднего звена, назвав их «печеными гуся-
ми». Если бы! Недавно, работая с одной компанией в Кремниевой
долине, мы обнаружили там целую группу таких настроенных
на бездействие управленцев. И даже прозвище «зомби» не мешало
им формально заправлять в этой части долины. Осмотритесь —
и вы увидите, что эти заносчивые «менеджеры среднего звена»,
а проще — балласт, живы и здравствуют, в том числе в крупных
корпорациях. Любой менеджер должен оправдывать свое пребыва-
ние на должности пользой, которую он приносит компании. Сам же
факт того, что он занимает место в иерархии, ничего не значит.
4. Использование технологий. Поразительно, как часто в посещенных
нами организациях передовые технологии используются везде —
от производства до взаимодействия с клиентами и пользователя-
ми, но только не в управлении! Хотя, по сути, технологии дают
менеджерам простор для творчества, делают управление более
глобальным, интерактивным и смелым, чем когда бы то ни было.
Лучшие менеджеры, которых мы встречали, всегда в восторге
от открывшихся возможностей.
5. Небольшие структурные единицы. В идеале управляющие органы
должны иметь ограниченный размер и неограниченные устрем-
ления. Наличие небольших, гибких, вооруженных технологиями
команд — характерная черта отделов исследований и разработок
инновационных компаний, но не других подразделений. Совету
директоров следует быть маленьким, кругу топ-менеджеров —
узким, и так на всех уровнях компании. Микрокоманды — своего
рода виагра для качества управления.
Кроме «перенастройки» менеджмента, которая придаст эффективность

работе компании, следует задуматься о самой природе организаций.
Организация — это «контекст», в рамках которого осуществляется
управление.
* Том Питерс (род. 1942) — американский писатель, бизнес-гуру. Прим. ред.
15
Менеджмент и организация работают в тандеме и не должны быть

статичными. Организации постоянно меняют — по крайней мере,
должны менять — форму и вектор действий.
Увы, как и менеджмент, многие современные организации построе
ны по образцам столетней давности. В эру интернета по-прежнему
доминируют промышленные корпорации с устаревшими структу-
рой и ожиданиями. Не давайте сбить себя с толку косметическими
послаблен иями вроде бесплатных обедов, свободного дресс-кода
и так далее: у современных предприятий излишне жесткая структура.
Возможно, замысловатые организационные схемы ушли в прошлое,
но по своей структуре и мышлению компании и в наши дни беспощадно
линейны.
Современные корпорации застряли в прошлом веке. Тогда делали
акцент на размерах, эффекте масштаба, который создавали конвейеры
и массовое производство. Именно возможность наращивать объемы
оправдывала существование корпораций ХХ века. Но времена меняются.
Численность сотрудников больше не служит коммерческим преиму-
ществом и залогом долголетия организации. Неповоротливые гиганты
умирают. Размеры действительно защищают организацию — но лишь
от изменений, необходимых для выживания.
Исследования доказали: сомневающиеся в себе люди более успешны.
Примените ту же логику к менеджерам и организациям — и вы поймете,
что необходимо для конкуренции в грядущем мире. Лучшими станут
те, кто анализирует каждый элемент своих действий.
Как явствует из данной книги, Чжан Жуйминь — выдающийся гене-
ральный директор Haier — и другие сотрудники этой компании много
лет размышляют о природе своей организации и задумываются над тем,
правильно ли они управляют. «Нет успешных компаний, есть компании,
идущие в ногу со временем, — сказал Чжан Жуйминь во время нашей
встречи в штаб-квартире Haier в Циндао. — Изучать бизнес-модели
и управленческое мышление можно бесконечно. Надо бросить себе
вызов: сумеешь ли ты не устареть во времена перемен?»
Чжан Жуйминь — скромный человек, что проявляется и в его ма-
нерах, и необычайно любознательный. Он также самый начитанный
16
Введение
руководитель, которого мы встречали, и знает Минцберга и Хэмела,

Хэнди и Кантер*.
Он хочет совершенствовать себя и свою компанию.
Если вы думаете, что в этом желании нет ничего особенного, то вы
ошибаетесь. Многие руководители высшего звена, с которыми нам дове-
лось общаться, одержимы сохранением своего статус-кво и фондовыми
опционами, а не повышением производительности — и организации,
и своей собственной. Вероятность, что они начнут обсуждать последние
веяния в области инноваций, не больше того, что они вылезут из окна
кабинета и спустятся по канату на улицу. Конечно, бывают и исключения,
но смирение и любопытство — редкость в мире западных корпораций.
История Haier уникальна, но ее опыт актуален и бросает колоссальный
вызов другим компаниям. Эта корпорация прошла путь от терпящего
бедствие заштатного завода к поглощению GE Appliances — части круп-
нейшей корпоративной империи современной Америки. То, как Haier
изменила подходы к управлению, должно стать уроком для менеджеров
по всему миру и повлиять на их отношение к работе.
Пока что Haier успешно проходит придуманную ее генеральным
директором «проверку на современность». Мы отдали должное славной
истории компании, присудив ей и лично Чжан Жуйминю премию
Thinkers50**. Это история о том, как могут и должны меняться менедж
мент и организации, которые хотят создавать будущее.
Стюарт Крейнер и Дез Дирлав
Март 2017 года
* Генри Минцберг (род. 1939) — специалист в области бизнеса и управления. Сторонник

позиции, что современное преподавание менеджмента идет по неверному пути: попыт-
ки превратить менеджмент в науку (сам Минцберг считает его искусством) наносят
дисциплине непоправимый вред. Сторонник обучения менеджеров, уже имеющих опыт
работы, а не студентов, совершенно не представляющих, с чем им придется с толкнуться
в реальном мире бизнеса. Чарльз Хэнди (род. 1932) — английский специалист в об
ласти психологии менеджмента, управления изменениями, теории и практики процесса
индивидуального познания. Розабет Кантер (род. 1943) — автор работ по управлению
изменениями, инновациями, реорганизацией. Прим. ред.
** Основанный в 2001 году рейтинг Thinkers50 — первый в мире рейтинг бизнес-
теоретиков. Составляется на основе онлайн-голосования, публикуется каждые два
года. Бренд Thinkers50 выпускает книги, видеоблог, подкасты. Прим. ред.
1
ДО HAIER (1978–1983)
КИТАЙСКИЙ ПРАГМАТИЗМ
Китайская экономическая реформа началась с деревни. Однажды ве-
чером в ноябре 1978 года в маленьком местечке Сяохэ в уезде Фэнъян
округа Чучжоу, расположенного в провинции Аньхой, восемнадцать
крестьян, рискуя свободой, поставили свои красные отпечатки ладоней
на договорах. Сельский Китай начал исторический переход от системы
народных коммун к семейной подрядной ответственности. С самого
начала эту реформу приводило в движение меньшинство.
В книге «Как Китай стал капиталистическим»* Рональд Коуз и Нин
Ван представили систематический обзор китайской реформы. Они
полагают, что, в сущности, реформ было две: одну продвигало прави-
тельство, а другая была революцией меньшинства. Но именно последняя
и привела к подлинному изменению экономики Китая, возрождению
рыночных сил и предпринимательского духа. Реформа способствовала
созданию коллективных, домашних и городских предприятий, а также
легализовала самозанятость и создание Шэньчжэньской особой (сво-
бодной) экономической зоны**. Возникшие на обочине социалистической
* Коуз Рональд, Ван Нин. Как Китай стал капиталистическим. М., 2016. (Серия «Библиотека
свободы»). Прим. ред.
** СЭЗ Шэньчжэня, созданная в 1980 году, стала первой свободной экономической
зоной на территории КНР. Носит преимущественно промышленный характер; здесь
развиваются ядерная энергетика, электроника, машиностроение, высокотехнологичные
отрасли, химическая промышленность, проводится разработка месторождений нефти
в Южно-Китайском море. По экспорту и импорту Шэньчжэнь лидирует среди самых
больших континентальных городов Китая. Прим. ред.
19
системы, именно эти силы стали главными факторами экономических

преобразований.
Практицизм — это сердце философии китайских реформ и политики
открытости. Вызванная проблемами, реформа все шире распространя-
лась по мере их решения.
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ
В сентябре 1978 года Дэн Сяопин совершил инспекционную поезд-
ку на северо-восток страны. Он посетил много предприятий, изучал
проблемы народного хозяйства и в итоге заявил: «Мы должны быстро
и решительно сосредоточить внимание на подъеме экономики».
В декабре того же года на Третьем пленуме ЦК КПК одиннадца-
того созыва была поставлена задача стратегической модернизации
социалистической экономики — от плановой к современной рыночной.
Экономист Чжуан Учан назвал это преобразование «величайшей про-
граммой экономических реформ». На этом фоне зародился новый класс
китайского общества — предприниматели. Движение происходило
постепенно, и коммерческий ландшафт формировался медленно.
ОТКРЫТИЕ
У любых социальных изменений есть передний край. Дэн Сяопин
заявил, что «создание единой общенациональной программы можно
начать с регионов: запустить новую систему в одном месте или от-
расли, а затем постепенно расширить ее. Центральные органы власти
должны разрешать и поощрять такие попытки на местах». В апреле
1979 года Дэн Сяопин выдвинул идею создания пилотных проектов:
«Чтобы проложить новый путь, можно выделить специальную пло-
щадку — особые зоны». По его инициативе Центральный комитет КПК
и Государственный совет КНР приняли решение о создании таких
зон в Шэньчжэне, Чжухае, Шаньтоу в провинции Гуандун, а также
в Сямыне в провинции Фуцзянь. В мае 1980 года по предложению
Дэн Сяопина уже имеющиеся экспортные зоны были переименованы
20
1. До Haier (1978–1983)
в особые экономические зоны, а 25 августа 1980 года Постоянный

комитет Всекитайского собрания народных представителей принял
декрет об Особой экономической зоне в провинции Гуандун. Этот шаг
стал официальным рождением особых экономических зон в Китае.
БЫТОВАЯ ЭЛЕКТРОНИКА
Начиная с 1978 года двери китайского бизнеса открылись миру, и страну
посетили некоторые известные топ-менеджеры и руководители.
Первый визит Коносукэ Мацуситы* состоялся в 1979 году. Он хотел
помочь развитию китайской электронной промышленности путем
сотрудничества с японскими производителями. В том же месяце Китай
посетил глава компании Sony Акио Морита.
Двадцать седьмого декабря 1979 года под лозунгом «Улучшим куль-
турную жизнь с помощью бытовой техники!» в Пекинском универ-
маге появилась продукция фирмы Panasonic. В витрине стояла юная
красавица-фотомодель, держащая в руках поднос с чаем. Ее окружали
телевизоры, холодильники, стиральные машины, стереомагнитофоны
и другая современная домашняя электроника. Это была картина новой,
прекрасной семейной жизни. Сверху яркими иероглифами было напи-
сано китайское название фирмы.
Эта витрина стала для еще вчера закрытого общества настоящим
окном в мир. Ее, конечно, немедленно раскритиковали за «пропаганду
потребленчества и капиталистического образа жизни», а кто-то даже
приклеил на стекло бумагу с надписью: «Это измена!» — но энтузиазм
в отношении бытовой техники только разгорался. Японские телеви-
зоры приобрели невероятную популярность. Благодаря электронике
из Страны восходящего солнца китайский народ узнавал о мире.
Многие девушки в те годы мечтали получить в приданое магнитофон
марки Sanyo, а также модные солнечные очки и брюки клеш. Много
лет спустя все производственные мощности Sanyo по выпуску бытовой
техники приобретет китайская компания Haier.
* Коносукэ Мацусита (1894–1989) — японский бизнесмен, основатель Matsushita Electric,

известной бытовой электроникой под брендами Panasonic, Technics, National. Прим. ред.
21
МЕНЕДЖМЕНТ ПО-ЯПОНСКИ
Японцы не только поставляли в Китай современную технику — не менее
важно было и проникновение в страну японского стиля управления. «Бог
менеджмента» Коносукэ Мацусита стал первым японским бизнесменом,
привлекшим к Поднебесной всеобщее внимание. Основатель фирмы
Panasonic выступил инициатором деления компаний на отделы, пожиз-
ненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и других японских
принципов управления предприятием.
С 1949 года и почти до начала экономической реформы в Китае
не существовало менеджмента в его современном понимании, осно-
ванного на свободе предпринимательства и рыночной конъюнктуре.
В стране действовала централизованная плановая модель экономики,
базирующаяся на государственной собственности. Предприятия играли
роль мастерских, выполняющих производственные задачи, и управ-
ленцы занимались исключительно организацией производственных
процессов.
Интересны национальные различия в интерпретации принципов
научного менеджмента, разработанных в начале ХХ века Фредериком
Тейлором*. Эту систему тогда жестко критиковали в России и Китае,
называя ее «утонченным зверством буржуазной эксплуатации» ра-
бочего класса. Считалось, что принципы организации производства
повышают производительность, но, в сущности, порабощают трудя-
щихся. Из тейлоризма хотели позаимствовать все ценное, но без вреда
для рабочих.
В 1980-х годах, когда Китай приступил к экономическим преоб-
разованиям, желание адаптировать систему Тейлора использовали
* Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) — американский инженер, основоположник науч-

ной организации труда и менеджмента. Утверждал, что главнейшей задачей управления
предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя
в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии
работника, а также что власть на предприятии не должна принадлежать его владельцу
только на основании права собственности. Управлять должны специально подготов-
ленные люди — менеджеры. Прим. ред.
22
1. До Haier (1978–1983)
не только для пропаганды внедрения конвейеров, но и как обоснование

введения западных приемов управления. Однако ключевые принципы
Тейлора вели к созданию жесткой корпоративной культуры. Китайским
предпринимателям был по душе скорее гибкий менеджмент Мацуситы.
Он стал для них первым примером для подражания. После него пришли
Кадзуо Инамори из Kyocera, Акио Морита из Sony, Тайити Оно из Toyota
и Соитиро Хонда из Honda Motor.
Благодаря Мацусите и другим японским управленцам первое поко-
ление китайских бизнесменов осознало роль компаний в возрождении
национальной экономики и поверило, что «промышленность может
служить родине».
МЕНЕДЖМЕНТ ПО-АМЕРИКАНСКИ
Когда в 1979 году Коносукэ Мацусита и Акио Морита посетили Китай,
большинство китайцев не знали даже азов менеджмента и совершенно
не понимали, как устроен международный рынок. Япония в тот пе-
риод переживала подъем. Благодаря нефтяному кризису 1970-х годов
экономичные японские автомобили завоевали американский рынок,
а в высокотехнологичных областях японские производители электрони-
ки даже обошли своих американских конкурентов. Система производства
Toyota стала считаться образцовой. В то время в бизнес-сообществе
вошли в моду автоматизация и стандартизация процессов, метод канбан*
и другие концепции.
В том же 1979 году гарвардский профессор Эзра Фогель написал
книгу Japan as Number One: Lessons for America. Два года спустя другой
американский эксперт, Уильям Оучи, использовал японские компании
* Канбан — система бережливого производства, позволяющая реализовать принцип

«Точно в срок», то есть производить только необходимую продукцию в требуемом
количестве и в нужное время. Канбан популярен в ИТ-отрасли как гибкий метод
управления разработкой, реализующий принцип «Точно в срок» и способствующий
равномерному распределению нагрузки между работниками. Подробнее см.: Андерсон
Дэвид. Канбан. Альтернативный путь в Agile. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017.
Прим. ред.
23
как иллюстрацию в своей книге Theory Z: How American Business Can

Meet the Japanese Challenge — одной из первых, где подчеркивалась важ-
ность корпоративной культуры. Оучи писал, что суть корпоративного
управления в Японии заключается в ориентации на человека и уважении
к правам каждого сотрудника. Он предупреждал американские компа-
нии: «Наш противник — не японцы, а ограниченность корпоративной
управленческой культуры».
В тот год из-за давления японских конкурентов с серьезным кризи-
сом столкнулся американский автопроизводитель Chrysler. Компанию
возглавил Ли Якокка*. Ему удалось переломить ситуацию и стать ге-
роем американской индустрии. А два года спустя, в 1981 году, сорока
двухлетний Джек Уэлч стал генеральным директором GE (General
Electric). Его система американского менеджмента породила бурю в мире
бизнеса.
В Японии перенимали американские идеи, но при этом уделяли
большое значение сохранению национальных традиций, которые, в соче-
тании с передовым западным опытом, привели к созданию уникального
управленческого стиля. В целом американский корпоративный менедж
мент в большей мере сосредоточен на технологиях, оборудовании,
системах, методах, организационной структуре и других «жестких»
факторах, а японские компании делают акцент на людях, целях, убежде-
ниях, ценностях и прочих «мягких» элементах. Японским сотрудникам
знакома любовь к рабочему месту, похожая на любовь к родному дому.
В американских корпорациях не разделяют этих взглядов.
Борьба между японским и американским стилем управления быстро
вышла на передний план в китайских деловых кругах. Японские «боги
бизнеса» уже были на взлете, но и американские компании стали меч-
тать о китайском рынке. В 1979 году Coca-Cola официально начала
в Поднебесной свою PR-кампанию: тридцать тысяч ящиков напитка
было отправлено из Гонконга в Пекин, Шанхай и Гуанчжоу, а также
* Ли Якокка (род. 1924) — знаменитый американский менеджер. Прошел путь от простого

инженера до руководителя автомобильных корпораций Ford и Crysler. Прим. ред.
24
1. До Haier (1978–1983)
крупные торговые центры и гостиницы в других городах. Кампания

включала в себя и первые в современном Китае промоакции в магазинах,
и создание образа бренда, и мероприятия по локализации, которые
вызвали волну интереса у китайских бизнесменов.
В этом отношении первым предпринимателям Поднебесной повезло:
у них была возможность учиться одновременно и японской, и амери-
канской культуре менеджмента.
РОЖДЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ
В марте 1978 года Дэн Сяопин заявил:
«Наше развитие замедляется из-за неумения управлять. Техноло

гическое отставание, низкое качество управления этими технология
ми и другие факторы — больные проблемы для промышленности.
Если мы считаем, что социализм превосходит капитализм, значит,
мы должны управлять лучше капиталистов. Крайне важно повышать
научный и технологический уровень и качество менеджмента. Между
хорошим и плохим управлением огромная разница. Откровенно
говоря, китайцы просто не умеют управлять».
В начале 1980-х годов во время визита в страну-соседку японский

экономист Рютаро Комия неожиданно заявил, что, с его точки зрения,
в Китае вообще нет фабрик и заводов в их современном понимании.
А уже в 1987 году Дэн Сяопин смог сказать: «Урожай превзошел самые
смелые ожидания. Это связано с развитием местных предприятий».
Именно последние стали средством перевода коллективного про-
изводства на рыночные рельсы. Они начали развиваться с 1979 года
и пережили два взлета: в 1984–1988 и 1992–1998 годах, став самой актив
ной частью китайской экономики. Ху Юнтай, Хай Вэнь и Цзинь Ибяо
в статье How Successful has Chinese Enterprise Reform Been? писали,
что «крупнейшим достижением стало рождение и быстрое развитие
китайских местных предприятий».
25
Возникли различные модели развития таких предприятий: сунъюань-

ская, вэньчжоуская, цзиньцзянская, модель дельты Жемчужной реки*.
В новом столетии все они претерпели фундаментальные изменения,
а некоторые из них были полностью вытеснены новыми частными
компаниями. Китайская рыночная экономика появилась с нуля и разви-
валась от немногих к многим, от малого к большому, от самозанятости
к частному сектору. От смешанной экономики государственных и кол-
лективных предприятий страна постепенно перешла к трем двигателям
коммерции: государственным, частным и иностранным инвестициям,
а также расширению доли частной экономики.
В ходе развития рождались разнообразные организационные формы.
Государственные и государственно-частные предприятия никуда не ис-
чезли, но к ним присоединились частные предприятия, многонациональ-
ные компании и различные социальные организации. На основе этого
плюрализма китайский народ начал переход от знакомых обособленных
организационных единиц (даньвэй), закрытых двориков и деревень
к открытости и разнообразию.
Чжан Жуйминь. Истоки

Чжан Жуйминь родился в январе 1949 года в Циндао. Он был «лаосань
цзе» — так называют тех, кто окончил школу и вступил в боль
шую жизнь в особенно бурный период Культурной революции конца
1960-х годов. Чжан пошел по стопам отца и занялся физическим трудом,
устроившись рабочим на завод бытовой техники в Циндао, со временем
стал бригадиром, позднее — начальником цеха, а в декабре 1984 года воз
главил предприятие. Из этого завода впоследствии и выросла Haier Group.
В Haier я пришел прежде всего потому, что принадлежал к рабочему клас-

су и имел за плечами патриотическое, «красное» школьное образование.
* Дельта Жемчужной реки — низколежащие области вдоль эстуария Жемчужной реки

(Чжуцзян) в месте ее впадения в Южно-Китайское море. После того как страна взяла
курс на либерализацию экономики в конце 1970-х годов, район дельты Жемчужной
реки стал одним из ведущих экономических и производственных центров в матери-
ковой части Китая. Прим. ред.
26
1. До Haier (1978–1983)
Нам внушали, что мы не должны быть посредственностями, должны

что-то сделать для родины.
Конечно, у меня было мало возможностей проявить себя: какие
шансы у молодого рабочего? Возьмите, например, период Культурной
революции: тогда молодой человек, рассчитывавший на карьерный
рост, мог либо поступить в техникум, либо пойти служить в армию.
Но и в том, и в другом случае подразумевалось, что кто-то пустит тебя
через «черный ход»: везде нужны были связи. Да и на предприятии
в то время без связей не приходилось рассчитывать на продвижение.
В общем, все эти пути для меня были недоступны.
В годы Культурной революции техникумы закрыли, и я пошел работать
на завод. Тогда мне казалось, что я никогда ничего не добьюсь в жизни.
Но очень не хотелось тратить время попусту, и я начал самостоятельно
изучать механическое производство, даже внедрил у нас на заводе
небольшие нововведения. В те времена у меня оставалось много времени.
Я брал в библиотеке книги и читал. Особенно мне нравились биографии
великих людей, например Наполеона.
Затем неожиданно для себя я столкнулся с производством бытовых
приборов, хотя физически и не работал на заводе. И мне, безусловно,
очень хотелось сделать что-то важное, но руки были связаны. Я ходил
на службу, читал газеты, проводил совещания и не предполагал, что
вернусь на родное предприятие.
В какой-то момент мне пришлось заняться организацией коман-
дировки специалистов завода в Западную Германию: встал вопрос
о внедрении немецких технологий и поставке соответствующего обо-
рудования*. Предприятие в то время находилось в плохом состоянии.
Никто им не занимался, а я был руководителем другого подразде-
ления. Но постепенно я все больше вовлекался в его судьбу. За три
года на заводе трижды менялось руководство. Последний директор
тоже опустил руки и заявил, что, если ему не дадут расширить штат,
* В начале 1980-х годов заводом холодильников заинтересовалась компания Liebherr,

которая предложила администрации Циндао предоставить оборудование. Одним
из условий сотрудничества с немецкой фирмой было повышение качества произво-
димой продукции. Прим. ред.
27
он уйдет, — и действительно ушел. Место осталось вакантным. Это было

в 1984 году. В мае 1985 года в Циндао прибыло немецкое оборудование,
его выгрузили в заводском дворе и забыли.
Хотя я и не отвечал за него, завод был мне небезразличен: воспитание
заставляло меня бороться за дело социализма. В детстве мы каждый день
хором скандировали, что готовы к борьбе. Для кого-то это дежурный
лозунг, но я действительно чувствовал, что хочу сделать что-то для
родины, своего народа, и вынашивал в голове определенные идеи.
Глядя на оборудование, сваленное на заводском дворе и грозящее
превратиться в груду металлолома, я понимал, что — пусть я за это
и не отвечаю — подобная бесхозяйственность вредит всему обществу.
В то время в газетах часто писали о подобных случаях, за которые в итоге
никто не нес наказания. Я рассмотрел целый ряд потенциальных канди-
датов на должность директора завода, но найти подходящего человека
так и не получилось. И в конце концов я возглавил его сам.
Конечно, бросить стабильную работу было довольно рискованно.
Прежде всего я беспокоился за свою семью: в случае моего неуспеха
домашним реально пришлось бы голодать. Я позвонил жене, сказал
ей о своем решении и о том, что, если дела пойдут неважно, вернуться
на прежнюю должность я уже не смогу. Еще я добавил, что меня лично
это не пугает: в прошлом я уже был простым рабочим и нисколько
не боюсь, если придется снова им стать. Жена не возражала и заверила
меня, что в крайнем случае мы проживем и на маленькую зарплату.
2
РОЖДЕНИЕ HAIER (1984–1991)
1984 ГОД. СТАРОЕ МЫШЛЕНИЕ, НОВЫЕ ИДЕИ

С легкой руки Джорджа Оруэлла 1984 год в Европе и Америке ассо-
циируется с тоталитарным «Большим братом». В Китае же этот год
запомнился всплеском жизненных сил.
Экономист Мао Юши* писал, что в 1984 году «старое мышление
еще не ушло, а новые идеи только дали первые ростки». Общество
по-прежнему находилось во власти прежних представлений, по-новому
думала лишь горстка людей. В частности, о негосударственной, частной
экономике в Китае заговорили только к концу 1980-х годов.
На заре перемен большинство китайских рабочих мечтало о ста-
бильной работе в государственном секторе, так как она давала доступ
к разнообразным привилегиям — образно говоря, «железной миске
риса». Однако с углублением реформ и политики открытости во второй
половине 1980-х годов все популярнее становилась фраза «прыгнуть
в море» — то есть перейти в частный сектор.
Бывший сотрудник отдела новостей газеты «Жэньминь жибао»
Ма Личэн прокомментировал этот переход следующим образом: «У граж-
дан стало больше пространства для маневра, поэтому появились воз-
можности для социальных и общенациональных инноваций. Ширилась
* Мао Юши (род. 1929) — китайский экономист, известный резкой критикой Мао
Цзэдуна, лауреат премии Милтона Фридмана за развитие идей свободы. Прим. ред.
29
свобода действий, росла зажиточность, накапливались капиталы, наби-

рала обороты модернизация».
В начале 1980-х годов Нянь Гуанцзю встал перед необходимостью
продать семеноводческое предприятие «Шацзы», занимавшееся выра-
щиванием и продажей семян подсолнечника в городском округе Уху
провинции Аньхой. Поначалу Нянь Гуанцзю работал с сыном и четырьмя
помощниками, но уже через пару лет ежегодные обороты достигли
7,2 миллиона юаней, а число сотрудников выросло до ста сорока. Это
противоречило введенному в 1979 году запрету на трудоустройство
в частных предп риятиях. Действовавшая в то время норма закона
разрешала принимать на работу до семи человек: это еще считалось
самозанятостью. Восемь и более сотрудников, если следовать доктрине,
основанной на «Капитале» Карла Маркса, производили уже добавленную
стоимость, что являлось признаком эксплуатации.
История семьи Гуанцзю и их бизнеса разожгла в обществе дискуссию
на тему возврата к капитализму. В городе Уху была даже создана спе
циальная следственная группа, которой предстояло составить отчет
для Центрального комитета КПК. Происходящее обеспокоило самого
Дэн Сяопина. Двадцать второго октября 1984 года он заявил: «Я хотел
бы отложить этот вопрос и вернуться к нему через два года. Пусть
предприятие занимается своим делом. Чего нам бояться? Разве это
повредит социализму?»
Двадцать второго января 1987 года Коммунистическая партия Китая
приняла решение «углубить сельскую реформу» и признала легитимность
частных предприятий. Предпринимателям в Китае снова стали рады.
А в 2013 году частный сектор экономики уже обеспечивал примерно
60% китайского ВВП.
ТОВАРНАЯ ЭКОНОМИКА
В октябре 1984 года Центральный комитет КПК принял постановление
о реформе хозяйственной системы, из которого ясно следовало, что со-
циалистическая экономика страны должна стать плановой товарной эко-
номикой, основанной на государственной собственности. Формулировка
«плановая товарная экономика» появилась в партийных документах
30
2. Рождение Haier (1984–1991)
впервые: это был шаг вперед по сравнению с «плановой экономикой,

дополненной рыночным регулированием». С позиций сегодняшнего
дня товарную экономику можно рассматривать как переходный этап,
но тогда заявление о том, что ресурсы и товары можно обменивать
на рынке, встретили совсем не просто.
«Некоторые слова наши предки не произносили. Некоторые формули-
ровки новые… Раньше такой документ был невозможен», — комментиро-
вал Дэн Сяопин это решение. Постановление порвало с представлением
о том, что плановая и товарная экономика несовместимы, заложило
фундамент для создания системы рыночной экономики. Традиционные
ценности эпохи социализма стали уступать место новым. Слово «кон-
куренция» перестало быть ругательным, а сама конкуренция больше
не считалась абсолютно недопустимым капиталистическим явлением.
Двадцать третьего октября 1985 года на встрече с делегацией видных
американских бизнесменов, организованной компанией Time*, Дэн Сяопин
заявил: «Некоторые области и некоторые люди обогащаются и ведут
за собой других, помогают им, чтобы мы постепенно достигли всеобщего
благоденствия». Это был явный отход от планового принципа. Прежняя
система постепенно теряла жизнеспособность, и Китай остро нуждался
в богатых людях — наглядном свидетельстве успешности нового курса.
Теория рыночной экономики воодушевила многих способных пред-
принимателей. Они начали «разворачивать войска» исходя из нужд
своих компаний и готовиться к активным действиям.
ПЕРВЫЙ ГОД КИТАЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

В начале 1980-х годов в Китае была введена система семейной подрядной
ответственности, охватывающая деревни и отдельные домохозяйства**.
Договорные права были выделены из права тех же крестьян на владение
* Time — самый крупный издатель журналов в США и Великобритании и третий по вели

чине издатель в Мексике. Десятого января 1990 года Time Inc. объединилась с Warner
Communications и образовала Time Warner Inc.
** Система полной ответственности за производство, предусматривающая полную свободу
использования продукции, остающейся после расчетов по государственному договору,
по статьям налогового законодательства и после отчислений в местные фонды органов
власти. Прим. ред.
31
и пользование землей как коллективной собственностью. Яшэн Хуан,

профессор Школы менеджмента имени Альфреда Слоуна в Массачусет
ском технологическом институте, считает эту меру, в сущности, при-
ватизацией договорных прав: «Политика договоров о землевладении
была революционной и невероятно важной на начальном этапе реформ.
Без нее дальнейшие шаги оказались бы невозможными: не появилось бы
ни Vanke*, ни Lenovo, ни таких людей, как Лю Чуаньчжи**. Китайские
реформы начались прежде всего в сельском хозяйстве и лишь затем
распространились на сферу производства в городах. Они сыграли очень
важную роль. Благодаря им такие деятели, как Лю Чуаньчжи, заявили,
что готовы идти вперед».
В 1984 году китайская реформа переключилась с сельской местнос
ти на города. Главным направлением действий на этом этапе стало
расширение независимости предприятий и введение персональной
ответственности их руководителей. Бу Синьшэн, директор фабрики
по производству рубашек в уезде Хайянь провинции Чжэцзян, ввел
систему бонусов, которая стала образцом для реформаторов первой
волны, а Ма Шэнли, один из подрядчиков бумажной фабрики в Шицзяч
жуане, проложил путь созданию системы договорных отношений для
сотен государственных предприятий.
В тот же период власти предприняли и первые попытки рефор-
мировать государственный промышленный сектор. В Шэньчжэне
была создана компания Vanke, в пекинском Чжунгуаньцуне — Lenovo,
в Циндао — Haier. Тридцать лет спустя они образовали хребет китайской
экономики, став бесспорными лидерами в своих отраслях.
Именно в то время Чжан Жуйминь первым ввел на китайском пред-
приятии концепцию стандарта качества, разбив для наглядности кувалдой
семьдесят шесть холодильников, в которых были обнаружены заводские
дефекты (об этом мы расскажем чуть ниже). Основатель компании
* China Vanke — китайская девелоперская корпорация, которой принадлежат ведущие
позиции среди аналогичных организаций КНР; занимается управлением коммерческой
недвижимостью, участвует в развитии зданий гражданского назначения, инвестирует
средства в разнообразные строительные проекты. Прим. ред.
** Лю Чуаньчжи (род. 1944) — один из основателей и председатель совета директоров
крупнейшего китайского компьютерного бренда Lenovo. Прим. ред.
32
Jianlibao* Ли Цзинвэй поручил разработать для компании торговую марку

и спонсировал возвращение китайской сборной на Олимпийские игры**.
Это были первые в Китае мероприятия по формированию узнаваемости
бренда. Компания-застройщик Vanke пробовала свои силы в разных
направлениях, но в конце концов ее основатель Ван Ши принял решение
специализироваться на жилищном строительстве и, использовав эффект
масштаба, сумел добиться быстрых темпов развития. Вспоминая то время,
основатель Lenovo Лю Чуаньчжи пишет: «В 1984 году одновременно
со мной на старт вышли многие знаменитые люди, известные предпри-
ниматели. Однако далеко не все удержали свои позиции до сегодняшнего
дня. Чтобы преуспеть, надо было грамотно оценивать ситуацию и идти
на серьезные реформы». Первое поколение бизнесменов, бесспорно,
обладало здоровым авантюризмом. Они быстро улавливали изменения
политического климата и использовали открывающиеся возможности.
БУМ ИНОСТРАННЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

В 1984 году Дэн Сяопин посетил Шэньчжэньскую и Чжухайскую особые
экономические зоны и подтвердил курс на их развитие. Это был первый
из двух его знаменитых визитов на юг страны.
Два месяца спустя Центральный комитет КПК принял важнейшее
решение: было объявлено, что «Китай откроет для иностранных инвесто
ров четырнадцать приморских городов и остров Хайнань». Эту зону
впоследствии постоянно расширяли, пока она не охватила практически
все побережье.
В тот год в Поднебесной была создана компания Shanghai Volkswagen
Automotive Co. Ltd, открыты офисы, дочерние предприятия DuPont,
Kraft, 3M, Hill & Knowlton и других транснациональных корпораций.
В 1986 году Государственный совет КНР издал «Положение о поощрении
* В 1990-е и в начале 2000-х годов компания являлась одним из крупнейших произво-
дителей безалкогольных напитков в КНР и активно поддерживала спорт. Прим. ред.
** В 1959 году Китайская Народная Республика аннулировала свое членство в олимпий-
ском движении в знак протеста против признания НОК Тайваня. В 1979 году МОК
восстановил членство Китая. Начиная с 1980 года Китайская Народная Республика
принимает участие во всех Олимпийских играх. Прим. ред.
33
иностранных инвестиций», ставшее важной вехой в истории открытия

страны для иностранного капитала. В том же году Китай начал пере-
говоры о вступлении в ГАТТ — Генеральное соглашение по тарифам
и торговле, предшественник Всемирной торговой организации.
До 1986 года иностранные капиталовложения были пробными,
но после выхода в свет «Положения» наметился существенный рост
инвестиций в производство и экспорт. С 1986 по 1991 год их общий
объем составил 19 миллиардов долларов — в три раза больше, чем
за предыдущие шесть лет.
В результате на китайских дорогах появились собранные на заводе
в Шанхае автомобили Santana, кока-кола перестала быть диковинкой
из валютных магазинов, в Пекине открыл двери ресторан KFC — первая
сеть быстрого питания на территории страны, на улицах появились
модные люди в кроссовках Nike и синих джинсах. С точки зрения лич-
ного потребления китайский народ двинулся в сторону глобализации.
РОСТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ РАСХОДОВ

В условиях плановой системы существовал серьезный конфликт между
денежным обращением и зарождающейся товарной экономикой. Потре
бительский спрос рос изо дня в день, но при этом было сложно что-
то купить — и не менее сложно что-то продать. В стране не хватало
качественной бытовой техники: желающие приобрести те или иные
бренды должны были сперва приобрести талон, а потом ночами стоять
в очереди. Многие производители не справлялись с ажиотажем. Один
токийский репортер подсчитал, что для выполнения заказов, получен-
ных в 1984 году, заводу холодильников в Гуанчжоу при том же уровне
производства пришлось бы работать не меньше двадцати лет.
До эпохи открытости большинству городских и сельских семей
едва хватало денег на еду и одежду, сотни миллионов китайцев жили
в нищете. Обеспеченных людей насчитывались единицы. Для многих
целью в жизни были «три блага» — велосипед, часы и швейная машинка.
Начиная с середины 1980-х годов вожделенный набор изменился: люди
уже стремились купить телевизор, стиральную машину и холодильник.
И эти товары действительно начали появляться в домах горожан.
34
Например, в 1984 году общий объем производства холодильников

в Китае составлял 577 тысяч штук. В 1985 году он вырос до 1,448 миллио-
на штук, а в 1988 году достиг 7,576 миллиона штук (первое место в мире).
ИНФОРМАЦИОННАЯ ЭКОНОМИКА
В 1984 году, когда бизнес в Китае готовился к масштабнейшей эконо-
мической реформе, в мире началась цифровая революция. Компания
Microsoft под руководством выпускника Гарварда Билла Гейтса* создала
свою версию системы DOS, лицензированную для IBM и других про-
изводителей персональных компьютеров. С этой программы началось
доминирование ПК, продлившееся много десятков лет.
Другой студент, Майкл Делл, собирал на заказ компьютерную тех-
нику в комнате общежития, зарабатывая стартовый капитал. Модель
прямых продаж Делла стала новой страницей в истории предпринима-
тельства.
В тот же период два преподавателя Стэнфордского университета
разработали режим многопротокольной маршрутизации, соединив
локальные сети университета. Маршрутизаторы стали их основным
бизнесом, но затем они начали разрабатывать и другое сетевое обору-
дование. Свою компанию они назвали Cisco.
ПИТЕР ДРУКЕР
На протяжении этих семи лет глобальный бизнес тоже переживал
тихую революцию. В 1985 году Питер Друкер** — корифей в области
менеджмента — опубликовал книгу «Бизнес и инновации»***, в которой
выдвинул новое понятие «революция в управлении», подразумевая под
* Билл Гейтс основал компанию Microsoft вместе со своим другом Полом Алленом, будучи
студентом третьего курса, и ради этого оставил учебу в Гарварде. Диплом об «оконча-
нии» ему вручили 7 июня 2007 года по решению администрации университета — лишь
через тридцать четыре года после поступления. Прим. ред.
** В издательстве «МИФ» выпущен ряд книг П. Друкера: «Практика менеджмента», «Пять
ключевых вопросов Друкера», «Эффективный руководитель», «Менеджмент. Вызов
XXI века», «Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру». Прим. ред.
*** Друкер Питер. Бизнес и инновации. М. : Вильямс, 2018. Прим. ред.
35
ним неразрывную взаимосвязь инновационной деятельности и пред-

принимательской активности.
Всю свою жизнь Друкер пытался постичь хитросплетения постоян-
но усложняющегося мира бизнеса и общества, а также влияние этой
сложности на производство и распределение. В период с 1960 по 1970 год
он предсказывал большие изменения: рождение цифровой экономики
и труда, основанного на знаниях и цифровых технологиях. В 1980-е годы
эти прогнозы стали реальностью. Друкер много писал об изменениях
в практике менеджмента. Он понимал, что в новых условиях текущие
навыки и подходы к управлению вскоре устареют, и руководителям
придется на это отреагировать.
В Китае в то время почти не знали о Друкере, но одна его книга
случайно попала в руки тридцатилетнего директора захудалого завода
на полуострове Шаньдун. Под влиянием идей Друкера он начал раз-
мышлять о том, как спасти предприятие, не способное даже платить
зарплату своим рабочим. Директора звали Чжан Жуйминь, а маленький
завод в Циндао был заводом бытовой техники. (Заводом холодильников
в Циндао его стали называть уже позже.)
Чжан Жуйминя вдохновила вышедшая в 1967 году книга Друкера
«Эффективный руководитель»*. Одна из идей, запавших ему в душу,
заключалась в том, что «хорошее управление всегда монотонно». Чжан
Жуйминь вспоминает:
«Слова Друкера совершенно противоречили принятой у нас —

и не только у нас — практике. В то время все китайские предприятия
старались каждый день делать что-то необыкновенное: участвовать
в массовых кампаниях, приносить групповые клятвы и тому по-
добное. Мысль Друкера была прямо противоположной. Однако
я тщательно обдумал ее и понял, что в ней есть рациональное начало:
большинство задач на предприятии нужно рассматривать как рутину.
Вдохновленные Друкером, мы начали составлять бюджеты и разра-
ботали собственное „Положение“, согласно которому „намеченная
* Друкер Питер. Эффективный руководитель. М. : МИФ, 2012. Прим. ред.
36
на день работа должна быть полностью выполнена в тот же день,

и стандарты должны повышаться ежедневно“. Каждый сотрудник
с утра получал задание и должен был завершить его до ухода домой.
Эта мера устранила хаос, вызванный неэффективным управлением;
близкий к полному упадку завод быстро оправился и завоевал первую
золотую медаль в истории производства китайских холодильников».
Завод холодильников в Циндао стал отправной точкой. Под брендом

Haier его теперь знают во всем мире.
ТРУДНАЯ БОРЬБА
Когда в декабре 1984 года Чжан Жуйминь пришел на завод бытовой
техники в Циндао — предшественник сегодняшней Haier Group, это
было неплатежеспособное предприятие, на котором работало всего
шестьсот человек. Из-за плохого управления завод балансировал на грани
банкротства: дефицит бюджета составлял 1,47 миллиона юаней, со-
трудникам не платили зарплату. Поскольку предприятие находилось
в коллективной собственности, государство его не финансировало, а банки
не хотели давать кредиты. Чжан Жуйминю пришлось заботиться обо всем
самому. Главной его задачей было найти деньги на выплату зарплаты. Один
кредитор рассказывал, что будущему основателю Haier даже приходилось
покупать «нужным людям» выпивку, чтобы получить заем.
Кроме финансовых неурядиц беспокойство директора вызывали
и условия труда. В декабре на севере Китая очень холодно, а угля для
отопления не хватало. Чтобы не замерзнуть, приходилось снимать и жечь
деревянные рамы, а окна заклеивать пленкой и бумагой. В цехах царил
хаос, и рабочие сидели без дела, так как заказов не было.
Когда появлялся шанс найти клиента, завод быстро выпускал партию
товара, однако качество продукции было настолько плохим, что продать
ее не всегда удавалось.
Чтобы поднять трудовую дисциплину, Чжан Жуйминь объявил
сотрудникам о «Тринадцати пунктах». В частности, персоналу запретили
справлять нужду прямо в цехе, опаздывать и уходить раньше времени,
37
употреблять спиртное на рабочем месте, курить под угрозой штрафа

в 500 юаней за сигарету. Еще одна статья, которая произвела на всех
сильное впечатление, запрещала разворовывать заводское имущество.
У Чжан Жуйминя осталось много фотографий и видеозаписей
1984 года. Он шутит, что снимал их для того, чтобы оправдаться, если
дела пойдут неважно. «Я смог бы доказать, что на заводе все было ужасно
и что выправить ситуацию просто невозможно».
Чжан Жуйминь. «Тринадцать пунктов»

Мне не хотелось ехать на завод бытовой техники в Циндао и оставлять
высокую должность, но в то время кроме меня взяться за это было
некому. По прибытии туда в декабре 1984 года меня ждали пятьдесят три
заявления об увольнении. К заводу вела грунтовая дорога, и во время
дождя ботинки приходилось привязывать к ногам веревкой, иначе они
остались бы в грязи. Я решил, что дело не в нехватке средств и товаров:
деньги мы найдем, а продукцию сделаем. По-настоящему нам не хватало
уверенности в себе. Развивать бизнес было очень сложно — делать что-то
как следует вообще сложно. Услышав, что я хочу изменить ситуацию,
сотрудники показали мне длинный список действовавших на тот момент
на заводе правил. Их было, на мой взгляд, слишком много. Мы соста-
вили список из тринадцати пунктов. Первый — «Не справлять нужду
прямо в цехе». Даже такая простейшая вещь не была нигде прописана.
Остальное было еще менее очевидно.
ПЕРВАЯ ПОЕЗДКА ЗА ГРАНИЦУ

Чжан Жуйминь решил связать судьбу своего маленького завода с круп-
ной немецкой компанией Liebherr, подписавшей контракт с китай-
ской стороной о передаче технологий производства холодильников.
В 1984 году по приглашению Liebherr Чжан Жуйминь впервые в жизни
выехал за рубеж. В немецком супермаркете он не нашел китайских
товаров. В то время проходил местный праздник, и сопровождавший
Чжан Жуйминя сотрудник немецкой компании, показав на фейерверки,
38
сказал: «Вот их мы позаимствовали в вашей стране». Эти слова глу-

боко задели Чжан Жуйминя: неужели китайский народ навсегда за-
помнится миру лишь как автор четырех великих изобретений* своих
предков?
В то же самое время президент Lenovo Лю Чуаньчжи писал о своих
впечатлениях от Европы, куда он уехал учиться: «В универмаге ботинки
из Италии и других стран стоят на красивых полках и стоят сотни дол-
ларов, а ботинки китайского производства по доллару за пару свалены
в коробку. В Соединенных Штатах азиаты обычно работают в компаниях,
занимающихся изготовлением дешевой мелочовки. У таких фирм, как
правило, один владелец, и они не кооперируются с другими, чтобы
создать нечто грандиозное».
Из-за долгих лет экономической отсталости и изоляции между
Китаем и остальным миром пролегла пропасть. Это шокировало Чжан
Жуйминя и Лю Чуаньчжи, и обида подтолкнула их к предпринима-
тельству. Независимо друг от друга они наметили амбициозные планы
по созданию китайского бренда.
Чжан Жуйминь. Немецкое производство

Это было очень интересное время. Министерство легкой промышлен-
ности КНР одобрило запуск у нас на заводе линии по производству
холодильников мощностью пятьдесят тысяч штук в год. За границей
я боялся об этом даже заикнуться. Что такое пятьдесят тысяч холодильни-
ков? В Германии у нас была экскурсия на завод Siemens — там их делали
миллионы. Уже тогда они подвели к цехам железнодорожную ветку.
Это нас поразило: холодильники с конвейера шли прямиком в вагоны!
Тут — поезд на Гамбург, там — на Берлин и так далее. В то время мне
казалось, что наш завод — вообще пустое место.
У нас было всего 4,6 миллиона немецких марок. Я не знал, какое
оборудование покупать. Когда мы установили у себя несколько основных
* Четыре великих китайских изобретения — так в одноименной книге американский

исследователь китайской науки Джозеф Нидэм называет появившиеся в Китае в Средние
века компас, порох, бумагу и книгопечатание. Прим. ред
39
станков, линию автоматической подачи пришлось снять — ею в Китае

попросту не пользовались, все делалось вручную, поскольку рабочей
силы было в избытке.
Но импортное оборудование было лишь малой частью процес-
са превращения цеха в производственную линию. Меня впечатлило,
насколько щепетильно немцы относятся к качеству своей продукции.
Процедуры были настолько четкие, что с конвейера снимали холодиль-
ники с малейшим дефектом — иногда я даже не мог заметить изъяна.
Некондиционный товар чинили, полировали и возвращали на линию.
Германия показалась мне очень развитой страной. Чем же там зани-
мались рабочие? На заводе я увидел людей, которые, как мне объяснили,
были новичками. Каждому из них выдавали тиски, стальной брусок
и напильник. Всем этим я и сам пользовался, когда был рабочим. И не-
смотря на то что в Западной Германии уже были внедрены новейшие
технологии, заводские руководители объяснили мне: техник должен
уметь все, что от него потребуется.
Потом у меня была возможность сравнить впечатления от Западной
Германии с увиденным в Японии. Управление качеством там было
совершенно другим. Японские принципы, в том числе канбан в компа-
нии Toyota, основаны на организации команд. Люди работали вместе,
по цепочке, и коллективно совершенствовали качество. Немцы, как мне
показалось, трудились не так сплоченно. Видимо, в центре внимания
у них был человек, личность. Тем не менее продукция Liebherr отличалась
очень высоким качеством. Думаю, даже по сегодняшним меркам это
была очень мощная компания.
Немецкое совершенство
Посмотрите, как Германия развивала идею Индустрии 4.0*: все шаги
очень рациональны. Японцам же иногда кажется, что на некоторые
вещи не стоит тратить много времени. Они думают, что достаточно
* Индустрия 4.0, или четвертая промышленная революция, — этот термин появился

в Германии в 2011 году. Так называют прогнозируемое внедрение цифровых технологий
и киберфизических систем в производство, обслуживание человеческих потребностей
и другие области.
40
удовлетворить спрос — и цель достигнута. Это было очень интересное

время. В нашем модельном зале с одной стороны стоял холодильник
Liebherr, а с другой — японский. Когда к нам приехали японцы, они
сказали, что холодильник Liebherr хорош. Потом у нас побывали немцы.
Они сочли, что холодильник Liebherr неуклюжий, а японский красивее.
Но когда один немец — очень сильный — решил заглянуть внутрь,
дверца погнулась. Он удивился: разве это допустимо? Внутренне я был
с ним согласен. А побывавшие у нас японцы, наоборот, глядя на креп-
кую немецкую конструкцию, заявили, что немцы, вероятно, делают
холодильники, а думают о сейфах.
ДУХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
В 1984 году Китай переживал эпоху дефицита, и у производителей бы-
товых приборов родилась идея «наносить точечные удары» — собирать
технику из импортных деталей. Haier же внедряла современные зару-
бежные технологии и оборудование, но производила и продавала товары
самостоятельно. Долгосрочной целью компании было доминирование
на рынке.
Чжан Жуйминь, закупив оборудование для производства холодильни-
ков в Германии, разработал для внедрения технологий принцип «Поздний
старт, высокая стартовая точка». Haier была лидером среди более чем
сорока производителей холодильников, также внедрявших иностранные
технологии и работавших на импортном оборудовании. Компания имела
два ярких отличия от конкурентов: она первой на азиатском рынке
создала двухдверный холодильник с четырьмя снежинками* и внедрила
у себя стандарты Немецкого института по стандартизации (DIN 1942),
а также международные стандарты ISO.
Китайские предприятия, относящиеся к коллективной форме соб-
ственности, находились в невыгодном положении, так как были обязаны
согласовывать с властями все контакты с заграницей. По каждой мелочи
* Холодильники с изображением четырех снежинок относятся к самой высшей категории.

Наличие четвертой снежинки подтверждает возможность сверхбыстрого заморажи-
вания продуктов. Прим. ред.
41
ездили в центр. Чжан Жуйминь вспоминает: «Сначала мы платили

пять фыней, чтобы добраться до станции, потом еще два юаня за билет
на поезд, и потом всю дорогу до Пекина сидели в проходе. Денег на гости
ницу не было, жили в общежитии, платя по четыре юаня с человека
в день. Удобства были на улице, поэтому брали с собой зонтик. Летом
1985 года в номере в Цзиньане температура поднималась под сорок
градусов, не спасал даже вентилятор у потолка. Мы поливали пол водой,
чтобы стало чуть прохладнее».
По словам Чжан Жуйминя, уже тогда Haier проявила дух пред
приимчивости. Денег на рекламу не было, репутации тоже. Тем не менее
Haier нашла возможности для развития.
Для успешного сотрудничества с Liebherr Чжан Жуйминю приходи-
лось уговаривать Министерство легкой промышленности и различные
провинциальные власти и работать под личную ответственность.
Другого выхода не было. В то время в Китае не существовало рыночной
экономики, страна по-прежнему жила по планам. В различных проектах,
связанных с внедрением зарубежных технологий, тогда участвовали
многие компании. После подписания контракта предприятие вступало
на путь реформ и открытости, внезапно переходило в новую эру.
Бывший президент Haier Ян Мяньмянь вспоминает:
«Новые технологии представляли собой своего рода семена — семена

открытости. Они подтолкнули нас к целому ряду реформ. Лично для
меня самым большим открытием стало то, насколько упорно может
работать человек. Один немецкий рабочий изготавливал на термо-
пластавтомате ящики для овощей и фруктов. Он проверял каждую
единицу, и в его глазах я видела заинтересованность, осознание
плодов своего труда. После этого он энергично подправлял станок,
чтобы следующий ящик вышел еще лучше. Его рабочий настрой
поразил меня до глубины души. Я поняла, что в мире есть очень
серьезные, ответственные люди, от которых нам нельзя отставать.
Мне тоже захотелось стать лучше, и я начала этого добиваться. Дух
немецкого производства оказал колоссальное влияние на всю нашу
42
компанию. Я стремилась, чтобы мы трудились так же, как они,

отвечали за каждый выпущенный продукт, гордились им, наслаж
дались тем, что делаем. С момента внедрения технологий Liebherr
мы начали действовать очень быстро. В тот год завод выпустил
десять тысяч холодильников. Результат не заставил себя ждать».
Тридцать лет Haier

Слава или смерть
После подписания 26 декабря 1984 года контрактов об импорте тех-
нологий между заводом холодильников в Циндао и Liebherr китайская
сторона направила на практику и обучение в Германию своих технических
специалистов. Первая группа отбыла в командировку 12 мая 1985 года.
В нее входили три человека, отвечавшие за проектирование про-
дукции, производственные процессы и тестирование качества, а также
Ян Мяньмянь, тогда еще главный инженер завода. В напутственном
слове Чжан Жуйминь сказал:
«Вы все прекрасно понимаете, в каком состоянии сейчас находится

наш завод. Мы взяли кредит, чтобы импортировать оборудование,
вложили деньги в производственные проекты. Для предприятия это
вопрос жизни или смерти. Вы едете в Liebherr учиться. Вам доверяет
коллектив. Добросовестно осваивайте все, что вам расскажут о техно-
логии производства холодильников. Мы должны как можно быстрее
начать выпускать первоклассную китайскую продукцию».
В состав той группы входил и Хань Чжэньдун, начавший свою карьеру

в Haier в 1984 году. В то время он занимал должность начальника отдела
контроля. Вот отрывок из его воспоминаний:
«Мы были вне себя от радости, но испытывали опасения: удастся ли

за месяц освоить производственные технологии? Мы сели на поезд
в Пекин, где предстояло получить визы. Для нас не забронировали го-
стиницы, и мы остановились в комнатах на нижнем этаже общежития
43
Китайской государственной кораблестроительной корпорации. Весь

день Ян Мяньмянь обучала нас по заранее составленной программе.
Мы очень подробно разбирали стандарты, проектирование, техноло-
гии, проверку качества — все, вплоть до листовой стали, порошков,
пены, процессов абсорбции, сборки и тестирования. Каждый из нас по-
лучил очень четкие инструкции, и мы почувствовали себя увереннее».
Чжан Жуйминь. Бизнес — это люди

В момент моего прихода в Haier там царил полный разлад. Рабочие
просто не могли заниматься своим делом. «Тринадцать пунктов» мы со-
ставили как раз для того, чтобы установить обязательные для исполнения
процедуры. В мае второго года моего руководства мы организовали
программу обучения в Германии. Я тщательно отобрал людей для от-
правки на стажировку. После возвращения их назначали на должность
техников в технологический отдел. Все были в восторге от перспективы
съездить за границу, но мы объяснили, что по приезде полученные
знания придется применять на практике. Если чего-то не освоишь, если
останутся какие-то вопросы — придется вернуться к станку.
В то время технологии Liebherr внедряли еще две китайские компа-

нии. На более позднем этапе сотрудничества немцы говорили нам, что
убедились: не все китайцы одинаковы. По их словам, наша группа была
особенной. Некоторые другие стажеры хотели просто поездить, посмот
реть Германию. Им казалось, что в технологиях нет ничего сложного —
достаточно поверхностного ознакомления. Впоследствии мы поглотили
завод в Ухане и поняли: там действовали другие принципы. Работников
в Германию отправляли не за заслуги или рвение, а благодаря связям,
и у них не было ни целеустремленности, ни прилежания. Они ехали
в командировку с надеждой хорошо провести время, думали, что усвоят
все после возвращения и что немцы будут им помогать и дальше.
Мы вели себя совсем не так и с самого начала были настроены на рабо-
чий лад, демонстрировали сплоченность. Почему я постоянно повторяю:
«Бизнес — это люди»? Потому что это и в самом деле так. Правильный
44
настрой невероятно сильно влияет на показатели предприятия. Но даже

после обучения качество нашего персонала продолжало оставаться
очень низким.
OEC-МЕНЕДЖМЕНТ
Бывший президент компании Intel Эндрю Гроув считал, что китайцы
обладают врожденной коммерческой жилкой, но их компаниям не хва-
тает энтузиазма. Однако Чжан Жуйминь с самого начала сосредоточился
не только на передовых технологиях, но и на поиске методов, подходящих
для управления китайским предприятием.
Начиная с уровня сборочной линии он адаптировал систему Тейлора,
создав так называемый OEC-менеджмент: O — всеобъемлющий (Overall);
E — касающийся всего (Everyone), всех (Everything) и ежедневный (Every
day); C — контроль (Control) и ясность (Clear). Вкратце эта идеология
означает, что «каждый полностью выполняет свои задачи на день,
ежедневно подчищает список дел и повышает стандарты».
Важность удержания позиции на рынке Чжан Жуйминь показывает
на примере шарика на наклонной плоскости. Компания испытывает давле-
ние конкурентов, которому сопротивляются добросовестные сотрудники.
Если нет тормозящей силы на уклоне (рынке), шарик (предприятие) ска-
тится вниз. Под тормозящей силой подразумевается базовое управление.
В компании этот пример с шариком называют законом развития
Haier. Если продолжить аналогию, у OEC-менеджмента есть три более
глубоких уровня смысла.
1. Управление — необходимая предпосылка для делового успеха.

Без тормозящей силы шарик покатится вниз.
2. Нужно постоянно сосредотачиваться на управлении. Это сложная
и трудоемкая работа. Качество менеджмента легко падает, а значит,
«тормоза» необходимо укреплять. Вопросы управления нельзя
решить раз и навсегда. Руководители должны непрерывно держать
руку на пульсе и оперативно реагировать на ситуацию — только
в таком случае «шарик» удержит свои позиции.
45
3. Управление — динамичный, бесконечный процесс. Универсаль

ного стиля менеджмента на все случаи жизни не существует. Если
бизнес развивается — движется «вверх по склону», то «тормозная
система» должна совершенствоваться, то есть постоянно приспо-
сабливаться к корпоративным целям, оптимизироваться по мере
изменения условий. Стиль управления — не догма, поэтому девиз
Haier: «Готовься к битве, а не наблюдай со стороны». Результат
определяет все.
Чжан Жуйминь часто повторяет сотрудникам: «Что непросто?

Непросто изо дня в день делать простые вещи. Что нелегко? То, что
все считают легким: будьте крайне осторожны». В OEC-менеджменте,
как и в тейлоризме, действия рабочих тщательно анализируют, а цели,
оценка качества и поощрения основаны на количественных парамет
рах. Фредерик Уинслоу Тейлор говорил, что хочет придумать такую
систему управления, в которой руководитель не следит за рабочими,
а просто реагирует на исключения, избегая таким образом морального
истощения и выгорания. В Haier применяют схожий метод. Новички
проходят месячное обучение на рабочем месте, чтобы превратиться
затем в квалифицированных рабочих.
На полу при входе в рабочие зоны Haier на видных местах нари-
сованы шестидесятисантиметровые красные квадраты с зелеными
отпечатками ног в центре. Их называют «большой след 6S». Встав
на следы и смотря вперед, человек видит перед собой знак с надписью:
«Заверши, выпрямись, подмети, уберись, старайся, думай о безопас
ности»*. В японском языке, из которого заимствован лозунг, все эти слова
начинаются со звука «с». Эту зону называют пунктом самопроверки 6S.
На ежедневных совещаниях перед сменой начальники цехов стоя от-
читываются по пунктам 6S на предстоящий день. Слабые сотрудники
встают на следы и рассказывают о своей работе.
* Речь идет об интерпретации системы 6S, в которую входят сортировка, соблюдение

порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование, соблюдение
безопасности. Прим. ред.
46
С декабря 1998 года, когда качество персонала в Haier улучшилось,

Отдел холодильников стал использовать 6S для обмена передовым
опытом, и другие отделы последовали его примеру.
Для Haier это была новая, уникальная возможность улучшить про-
изводство на местах, более эффективно использовать оборудование,
а также повысить культуру труда и уменьшить потери при эксплуатации,
тестировании, наладке и так далее. Однако стремление к совершенству
не ограничивалось соображениями эффективности производства.
Важнее было сформировать рабочую этику компании, и достижение
этой цели требовало годов проб и кропотливой работы.
Модель OEC задала стиль управления Haier — детальный, реалистич-
ный и стабильный. Строгие требования, тщательное разделение труда,
ответственность, упорство. Этот стиль не только сыграл огромную роль
в развитии предприятия, но и стал основой для будущей технологи-
ческой перестройки.
В 1995 году модель OEC-менеджмента была удостоена государ-
ственной премии за инновации в области модернизации управления
предприятием.
Чжан Жуйминь.
Эффективные стандарты управления
Самой большой проблемой китайских компаний было внедрение
стандартов и соблюдение норм. Сегодня они выполняются, завтра —
нет. В более крупных международных корпорациях этой проблемы,
видимо, не существовало: руководство формировало набор требований,
и сотрудники приучались их выполнять день за днем в течение долгих
лет. Китайский же персонал понимает все буквально. Например, если
я попрошу сотрудника навести порядок на рабочем месте, он выполнит
мою просьбу — но только в этот конкретный раз. Он и не подумает
убраться на следующий день без повторного указания. Из-за этой осо-
бенности менталитета менеджерам приходится вечно что-то требовать.
Мы называем это «постоянными усилиями и стараниями».
47
Для бренда, коллектива и всей системы очень важно каждое звено.

Если кто-то работает плохо, бренд не будет ассоциироваться с качеством.
Нам же приходилось конкурировать с международными брендами,
и поэтому мелкие недочеты имели громадное значение. Внешне наши
товары, наверное, не слишком отличались от их продукции: чуть грубее
здесь, не так гладко там, но в целом разница невелика. Однако как раз
в таких мелочах проявлялся огромный разрыв в качестве управления
персоналом.
В книге «Эффективный руководитель» Питер Друкер пишет, что
повторение одного и того же кризиса зачастую обусловлено безала-
берностью и ленью менеджеров. Эта мысль сыграла огромную роль
в изменении моего стиля управления. В то время считалось, что, если
управленец работает десять часов в день и поздно уходит с работы,
значит, он хорошо делает свое дело. А Друкер утверждал, что для от-
личных менеджеров ориентир — не объем работы, а ее эффективность,
поэтому им не приходится каждый день разбираться с одними и теми же
ошибками.
Чтобы решить проблему, мы выделили три уровня и оценивали
их соответственно. На нижнем уровне стояли старосты, выше —
менеджеры по персоналу, а на самом высоком — менеджеры по ре-
жиму. Старосты следовали известной китайской поговорке «От врагов
строят стену, для реки — плотину», то есть действовали в соответствии
с ситуацией. Иными словами, они реагировали каждый раз по-разному
и тратили много сил на борьбу с беспорядком. Менеджеры по персоналу
назначали ответственных за определенные участки и работали намного
эффективнее старост. Самыми важными птицами были менеджеры
по режиму, так как изменение последнего сразу сказывается на работе
всего предприятия. Как писал Джим Коллинз в книге «Построенные
навечно»*, хороший менеджер — это не хранитель времени, а часовых
дел мастер. Руководство многих компаний любит пристально следить
* Коллинз Джим, Поррас Джерри. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих

видением. М. : МИФ, 2017. Прим. ред.
48
за стрелкой часов и устанавливать сроки выполнения того или иного

задания, хотя на самом деле, если часы уже сделаны, человек не в силах
изменить время.
РАЗБИТЬ СТАРОЕ МЫШЛЕНИЕ.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ С КУВАЛДОЙ
В чем заключается дух Haier? Чжан Жуйминь считает, что в двух на-
правляющих силах: духе предпринимательства и духе инноваций. Для
сотрудников первый означает необходимость постоянно применять
предпринимательский подход, а второй — всегда говорить «да» требова-
ниям потребителя, не ставя на первое место собственные корпоративные
нужды.
В 1985 году на завод пришло письмо с жалобой. Клиент писал,
что купленный им холодильник неисправен. Чжан Жуйминь пошел
на склад и самолично проверил четыреста холодильников. Семьдесят
шесть оказались с различными дефектами. Он созвал сотрудников
и спросил, что делать с этой продукцией. Появились две идеи. Первая —
отремонтировать холодильники и продать их рабочим со скидкой.
В то время холодильник стоил столько, что на эти деньги можно было
два года есть и пить. Другая идея заключалась в том, чтобы отправить
отремонтированную технику чиновникам для пиара.
Чжан Жуйминь ответил, что ни то, ни другое невозможно. Если рас-
пределить сейчас между своими семьдесят шесть некачественных холо
дильников, завтра их станет семьсот шестьдесят, а послезавтра — семь
тысяч шестьсот. Следовательно, брак надо отправить в лом. Чжан
Жуйминь решил, что рабочие, виновные в неисправностях, должны
уничтожить холодильники лично. Узнав, что придется ломать сделанное
собственными руками, многие плакали. Эта ситуация очень сильно
повлияла на всех участников инцидента.
Чжан Жуйминь и главный инженер Ян Мяньмянь взяли ответ-
ственность на себя, и из их зарплат были сделаны вычеты. С тех пор
в отрасли Чжан Жуйминя прозвали «предпринимателем с кувалдой».
49
Чжан Жуйминь. Мощь концепций

Уничтожение бракованных холодильников помогло решить конкретную
проблему. В то время китайские компании учились у японцев так назы-
ваемому всеобщему методу управления качеством (TQM)*. Я был хорошо
знаком с работами Уильяма Эдвардса Деминга** и Джозефа Джурана***
о повышении качества инжиниринга и сделал именно то, что они совето-
вали. Тем не менее результаты оказались не так хороши, как нам хотелось.
Главная причина заключалась в том, что основополагающие концепции
в компании оставались неизменными. Неправда, что достаточно приме-
нить инструменты всеобщего управления качеством, — нужно создать
само понятие всеобщего управления качеством: только тогда каждый
начнет по-настоящему отвечать за свою работу. Именно для изменения
фундаментальных понятий мы выбрали такой радикальный подход. Как
он повлиял на людей? Они осознали, что отвечают за всю продукцию,
за свои ошибки. Необходимость взять кувалду и разбить, уничтожить
собранный своими руками холодильник мощно воздействует на психику.
Так рабочие на собственном горьком опыте постигали простую мысль:
нельзя допускать создания некачественного продукта.
Мало кто знает, что после этого на меня написали донос. Ко мне
пришли люди из прокуратуры и поинтересовались, какое право я имею
портить товар. Речь шла о немалой сумме — около 400 юаней, поэтому
меня было легко обвинить в преступлении. Мне потребовалось много
времени, чтобы уладить дело.
Следователи говорили, что наша продукция — это государствен-
ное имущество, и у меня нет никакого права так с ней обращаться.
* Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над каче-
ством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу
персонала. TQM предполагает постоянное параллельное усовершенствование качества
продукции, организации процессов и уровня квалификации персонала. Прим. ред.
** Уильям Деминг (1900–1963) — американский ученый, статистик и консультант по ме-
неджменту. Считается главным идеологом послевоенного экономического возрождения
Японии. Прим. ред.
*** Джозеф Джуран (1904–2008) — американский специалист в области качества, один
из создателей концепции качества в Японии. Прим. ред.
50
Если холодильник неисправен, его всегда можно починить и продать,

а не отправлять в лом. Я довольно долго беседовал с заместителем про-
курора Северного района Циндао и наконец убедил его в своей правоте.
Он сказал, что понимает меня и, если сверху не будут давить, закроет
дело. Однако если на него нажмут, мне снова придется объясняться. Это
было время, когда китайская экономическая реформа только набирала
обороты, и на некоторые очевидные сегодня ситуации смотрели иначе.
Откровенно говоря, заниматься производством в то время было очень
сложно.
По сравнению с госструктурами, предприятиям в коллективной
собственности уделяли гораздо меньше внимания, в том числе при
распределении инвестиций. Если государственная компания потеряет
деньги, с руководителя спросят по всей строгости. Но в нашу жизнь
Управление легкой промышленности не вмешивалось. Приходилось
рассчитывать только на собственные ресурсы, поэтому мы, будучи кол-
лективным предприятием, стремились получить сельскохозяйственные
займы. С другой стороны, контроля было больше, чем у госпредприятий,
так как приходилось без конца согласовывать документы, было сложно
устраивать зарубежные обмены, заказывать сырье. В последнем случае
ресурсы сначала доставались крупным государственным компани-
ям, затем малым и, наконец, коллективным. Обстановка была очень
напряженная.
Много трудностей нам создавали внешние связи, особенно отношения
с чиновниками. Иногда без особых причин появлялись проблемы, и при-
ходилось бороться с мощным сопротивлением инициативам. Сегодня
Haier — крупная компания, и к ней прислушиваются, но в то время
приходилось беспокоиться о своей репутации в глазах поставщиков
воды, электричества или газа. Их благосклонности можно было лишиться
даже случайно, например сходив не в тот храм. Поначалу у нас во дворе
не было туалета. Канализации и септика тоже не было, поэтому при-
шлось копать вручную выгребные ямы. За эту работу людям выдавали
несколько пачек сигарет. Потом аппетиты выросли, и за дешевые сигареты
рабочие отказывались копать. В конце концов мы перешли на талоны
51
на холодильники, но и здесь приходилось постоянно мотивировать. Наш

бизнес мог задушить кто угодно. Очень непростое было время.
Теперь кажется, что все это в каком-то смысле сыграло нужную роль.
Если бы все шло гладко, достигли бы мы нынешнего положения?

Если я не пойду в пекло, кто пойдет?
Ян Мяньмянь родилась в городе Уси в августе 1941 года; она окончила
Шаньдунский технологический институт по специальности «Двигатели
внутреннего сгорания». Она преподавала в Техникуме рабочего управле-
ния Циндао, затем трудилась техником на литейном заводе и старшим
инженером в компании бытовой техники в Циндао, а с 1984 по 1993 год
занимала должность заместителя директора на заводе холодильников
в Циндао.
С Чжан Жуйминем ее пригласили работать в начале 1980-х. В то время
завод почти лежал в руинах. По словам Мяньмянь, тех, кто из офиса шел
работать на производство, тогда считали «попавшими в пекло».
Она рассказывает об этом простыми словами, однако в том, что она
сделала для Haier, проявляется ее требовательность к качеству, внимание
к потребителям, а также уважение к коллегам и партнерам предприятия.
Говорит Ян Мяньмянь прямо и откровенно. Коллеги считают, что благо
даря простоте и жизнерадостности она умеет ладить с сотрудниками,
помогает прийти к согласию в трудных ситуациях. «Рабочие для меня
важны. Я хочу, чтобы они были уверены в себе. В Китае считают, что, по-
скольку у женщин мягче характер, они лучше умеют убеждать, — г оворит
Ян Мяньмянь. — Более жесткую сторону в руководстве представляет
председатель Чжан».
Однако в первые годы карьерного пути самой Ян Мяньмянь не-
часто приходилось видеть «мягкую сторону». Сразу после перевода
в Haier она взяла в библиотеке книгу под названием «Холодильники».
Проштудировав ее, она отправилась в Шанхай, в район Уцзяочан, чтобы
встретиться с автором — преподавателем Второго военно-медицинского
52
университета Шань Дакэ. Эта поездка очень помогла Haier определиться

со специализацией. Шань Дакэ, успешно сотрудничавшего с другими
компаниями, пригласили на скромную фабрику в Циндао. Там он сразу
заявил коллективу: «Сосредоточьтесь на холодильниках! Скоро они будут
стоять в домах и в офисах на каждой улице».
В то время холодильники для китайцев по-прежнему считались скорее
роскошью, и потребители предъявляли много требований к их качеству.
С первого же дня Чжан Жуйминь и Ян Мяньмянь уделяли последнему
повышенное внимание. Всем известно, что Чжан Жуйминь однажды
уничтожил семьдесят шесть некачественных холодильников, но не все
знают, что Ян Мяньмянь однажды нашла в холодильном ящике волос
и провела серьезное расследование, чтобы найти виновного. СМИ
утверждали, что требования Ян Мяньмянь к качеству намного строже,
чем в других китайских компаниях. В одном интервью она призналась,
что настоящим конкурентом в Haier считали партнера — немецкий
Liebherr.
Когда Haier внедряла оборудование Liebherr и начала семилетнее
сотрудничество с этой компанией, Ян Мяньмянь с коллегами побывала
в Германии. Китайцы произвели впечатление настолько серьезных людей,
что немецкие рабочие прозвали их «идейными». Эта «идейная» команда
оказывала нешуточное давление на принимающую сторону. Вопреки
рекомендациям Ян Мяньмянь настояла на том, что стенки холодильни-
ков надо не красить, а покрывать новейшим порошковым покрытием.
Поскольку у Liebherr не было опыта в этой области, немцам пришлось
модернизировать оборудование и самим научиться им пользоваться,
чтобы затем передать технологии. Пока китайские конкуренты ездили
по всему миру в поисках передовых технологий, Haier подталкивала
немецкую сторону к совместному развитию.
После открытия производства Haier потребовала от Liebherr продажи
в Германии двадцати тысяч изготовленных в Китае холодильников*. Логика
была такая: если у «продвинутых» немецких потребителей не возникнет
* Следует учитывать, что в номенклатуре холодильной и морозильной бытовой техники,

выпускаемой Liebherr, преобладают модели премиум-класса. Прим. ред.
53
нареканий, значит, поставщик действительно передал свои лучшие

технологии. Холодильник Blue Line сегодня стал историей, но в то время
его «авторитет» у покупателей отмечали в немецких отраслевых журналах.
Невероятно, но по результатам тестов Haier по качеству даже превзошла
своих учителей.
Чтобы оставить позади популярные японские технологии, Ян Мяньмянь
лично изучала разницу между холодильниками с тремя и четырьмя
снежинками. Вернувшись в Китай, она сравнила процесс образования
льда внутри агрегатов обоих классов и сделала фотографии. В лабо-
ратории Второго военно-медицинского университета она узнала, что
в четырехснежиночных холодильниках благодаря быстрой заморозке
кристаллы льда получаются меньше. При таянии они не разрушают
клеточные мембраны пищевых продуктов, и жидкость остается внутри.
Именно поэтому в холодильниках более высокого класса продукты
сохраняют аромат. «Сохранение свежести обеспечивают определенные
технологии», — объясняет Ян Мяньмянь. После этого Haier выпустила
первые в Азии холодильники с четырьмя снежинками, опередив Sharp
и других японских производителей.
Многие успешные предприниматели — очень увлеченные люди. Они
ищут проблемы даже там, где, казалось бы, их нет. Когда в китайской
деловой культуре акцент с межличностных отношений сдвинулся к репу-
тации, качество холодильников Haier уже соответствовало определенным
требованиям. Руководство компании задумалось над популяризацией
своей продукции и бренда. Ян Мяньмянь помнит день, когда Чжан
Жуйминь заговорил о необходимости внедрения нового стандарта
ISO 9001, о котором прочел в газете. Ян Мяньмянь составила план
и еще раз поехала в Шанхай, на этот раз в Det Norske Veritas (DNV). Этот
независимый фонд со штаб-квартирой в Осло, основанный в 1864 году,
предоставлял услуги по управлению рисками. В то время сертификацию
DNV Management System* признавали более двадцати промышленно
* В 2013 году в результате слияния DNV с немецким классификационным обществом

Germanischer Lloyd SE появилась DNV GL Group. Это одно из ведущих сертификацион-
ных обществ в мире, осуществляющее, в частности, сертификацию систем менеджмента
компаний. Прим. ред.
54
развитых стран. Услуги включали как традиционную сертификацию

ISO 9000, так и сертификацию QS 9000. Фонд совсем недавно развернул
свою деятельность в Китае, и в его представительстве работало всего
три человека. В ответ на запрос Ян Мяньмянь они охотно согласились
оказать содействие Haier.
В 1992 году компания первой среди китайских производителей бы-
товой техники получила сертификат качества ISO 9001 и официально
стала поставщиком мирового класса. На вопрос, были ли в то время
у Haier международные амбиции, Ян Мяньмянь, на секунду задумавшись,
откровенно отвечает, что они с Чжан Жуйминем просто хотели доказать
высокое качество холодильников Haier и продемонстрировать, что
компания догнала по техническому уровню своих немецких партнеров.
КАЧЕСТВО ПРЕЖДЕ ВСЕГО

Питер Друкер говорит: «Цель бизнеса — находить и удерживать клиен-
тов». Следуя этому принципу, Haier с самого начала ввела концепцию
создания потребительской ценности.
Слово Чжан Жуйминю:
«Я нашел идею Друкера о создании „клиентского пула“ очень полез-

ной. Многие китайские компании любой ценой старались добиться
роста прибыли, однако Друкер считал, что она, скорее, сдерживает
деловую активность, если становится самоцелью.
В самом начале нашего пути экономика Китая постоянно ис-
пытывала дефицит. Не хватало буквально всего. Если ты что-то
производишь — ты это точно продашь. Поэтому предприниматели
массово начали изготавливать различные товары: ведь с производ-
ством приходят продажи, а с продажами — огромные прибыли.
Многие компании спешили нажиться на огромном спросе, однако
мы поняли, что стремление к большим барышам не гарантирует
выживания в будущем. Вместо безудержного наращивания объемов
выпуска мы сосредоточились на качестве продукции и, казалось,
сильно проигрывали по деньгам. Некоторые конкуренты производили
55
почти миллион штук, а мы — меньше ста тысяч. Но когда соотношение

спроса и предложения изменилось, неразборчивым в средствах
дельцам пришлось закрыться, а мы сохранили стабильность. Такой
поворот событий еще больше убедил меня в том, что „душа“ бизнеса —
в создании клиентов».
После истории с кувалдой Чжан Жуйминь и Ян Мяньмянь внедрили

в компании тройную систему инспекции качества продукции (самопро-
верка, взаимная проверка и особая проверка). Доведение до сотрудников
правила «Дефектный товар — это убыток», а также меры по повышению
контроля качества позволили увеличить масштабы производства.
В 1985 году Haier выпустила первое поколение холодильников Qingdao-
Liebherr с четырьмя снежинками. Этот рынок входил в фазу взрывного
роста, и продукция Haier покорила Китай: ее продавали во всех крупных
городах. Из-за значительной диспропорции между спросом и предложе-
нием цены на холодильники постоянно росли. В октябре 1986 года Чжан
Жуйминь организовал дискуссию с участием всех сотрудников завода.
Он хотел выяснить, как поступить, если через два года цены начнут
падать или наступит стагнация. Собравшиеся пришли к выводу, что
слепое увеличение масштабов производства в конце концов приведет
к потере рынка. После этого обсуждения компания притормозила
наращивание производства и сосредоточилась на совершенствовании
продукции.
Haier ставила своей задачей формирование хорошей репутации: если
человек захочет купить холодильник, пусть первым ему в голову придет
название Qingdao-Liebherr. В декабре 1988 года Haier выиграла золотую
медаль в ходе первой национальной оценки качества в своей отрасли.
Конъюнктура действительно ослабла как по расписанию. Если период
с 1984 по 1988 год был первой фазой внедрения брендовой стратегии
Haier, то с 1989-го по 1991‑й компания вошла во вторую стратегическую
фазу. В то время предложение бытовой техники в целом выровнялось
со спросом, и на первый план для покупателя постепенно выступили
такие критерии, как качество, обслуживание и цена. Кроме того, на рынке
усилился макроконтроль, стали применяться административные меры,
56
да и сам спрос вскоре несколько снизился. Благодаря заранее предпри-

нятым шагам Haier легко справилась с этими переменами. В 1989 году,
когда цены на внутреннем рынке рухнули, холодильники Haier по-
дорожали на 12% и по-прежнему оставались в дефиците. Стратегия,
нацеленная на качество, начала приносить плоды. В 1990 году Haier
получила от китайских властей «Золотую лошадь» и Национальную
премию в области качества.
Улучшая последнее, Haier в подражание GE внедрила систему ме
неджмента «Шесть сигм»*. Сигмой в статистике обозначают стандартное
отклонение от средней величины. С ее помощью можно измерить
качество продукции, особенно если оценивать число ошибок на миллион
операций. Принцип «Шести сигм» заключается в поиске и устранении
дефектов в производственных процессах при минимальном вмешатель-
стве в операции. Если компания сумела добиться шести сигм, значит,
99,99966% продукции соответствует стандартам качества (3,4 дефекта
на миллион изделий). В Haier эта система управления обеспечивала со-
гласованность работы. Даже всего одна некачественная вещь на тысячу
единиц продукции для конкретного покупателя означает 100% брака,
поэтому в компании добивались, чтобы каждый процесс, каждый
продукт и каждая услуга, которую получает потребитель, максимально
приближались к идеалу.
СНАЧАЛА БРЕНДОВЫЕ КОМАНДЫ,

ЗАТЕМ БРЕНДОВАЯ ПРОДУКЦИЯ
Коносукэ Мацусита однажды сказал, что успех в бизнесе зависит
от людей. Нет людей — не будет и бизнеса. Джек Уэлч тоже утверждал,
что GE создавала прежде всего великих людей, которые производили
потрясающие товары и услуги.
* «Шесть сигм» — концепция управления производством, разработанная в корпорации

Motorola в 1986 году и популяризированная в середине 1990-х годов, после того как
ее избрали ключевой в General Electric. Суть концепции сводится к необходимости
улучшения качества каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических
отклонений в операционной деятельности. Прим. ред.
57
Обращаясь к философии менеджмента Мацуситы и Уэлча, Чжан

Жуйминь подчеркивает: «Человеческие ресурсы имеют для Haier крае
угольное значение. Что такое предприятие? В конечном счете — всего
лишь группа людей. Что такое управление? Это просто использование
их талантов. Если получится объединить силы многих, бизнес будет
успешен. Если персонал хочет поделиться со мной своей силой для
достижения общих целей, это и есть успешное управление».
Haier стремилась создать всемирно известный бренд, а для этого
нужны были сотрудники, которые смогут его сформировать. Поэтому
в компании ввели принцип найма: «Сначала люди, потом бренд». Из него
следовало, что «контроль над сотрудниками осуществляется путем
конкурентного повышения по службе, ротации после завершения задачи
и увольнения отстающих».
Спустя более чем десятилетие после того, как в Китай пришла фило
софия менеджмента Panasonic, представители этой фирмы посетили
Haier. Их взору предстали опрятные рабочие места, поглощенные своим
делом сотрудники, подробные статистические таблицы, ящики для
предложений, лозунги и так далее. Увиденное их невероятно удивило.
Один из гостей заметил: «При виде ваших сборочных линий возникло
ощущение, что это Panasonic тридцать лет назад. Столько энергии, столь-
ко жизни! Лицезреть Чжан Жуйминя — это как лицезреть китайского
Мацуситу. Настоящее наслаждение!»

Ценность микроинноваций
Год 1991-й стал седьмым годом развития Haier. На торжественном за-
седании Чжан Жуйминь объявил о технической новинке — сварочной
горелке Цимина.
«О моем изобретении объявил сам генеральный директор Чжан.
Я и представить себе этого не мог. Не мог поверить, что горелку назовут
в мою честь», — вспоминает Ли Цимин, работавший в то время старшим
техником.
58
Примерно в 1990 году, стремясь повысить эффективность произ-

водства, Haier призвала сотрудников делать рационализаторские пред-
ложения и заявлять о проблемах сразу после их возникновения, чтобы
можно было быстро найти решение. Новаторов поощряли, что сказалось
на энтузиазме работников. Несмотря на сложный период развития, люди
были полны энергии.
Занимая должность начальника цеха, Ли Цимин каждый день при-
сутствовал на конвейере и задумывался, как убрать узкие места.
«Сварка была важным этапом производственного процесса: многие
детали холодильника надо сваривать. Ошибки во время этой операции
прямо влияют на замораживание.
Мы пользовались третьим размером — самыми маленькими горелками
в Китае. Сварочная головка у нее примерно семь-восемь сантиметров,
а огонь — до пятнадцати. Температура сварки — полторы тысячи градусов
по Цельсию. В холодильнике шесть или восемь контуров, по которым надо
сваривать. Физически это было очень неудобно, поэтому качество сварки
и скорость производства падали. Кроме того, пламенем можно было повре-
дить бока холодильника. Приходилось пользоваться асбестовой пластиной».
Ли Цимин подумал, что неплохо было бы уменьшить размер го-
релки. В то время производство домашних холодильников в Китае
только зарождалось, и специальных горелок для этой цели не было.
Ли Цимин тщательно изучил процесс сварки и взялся за дело. «После
нескольких проб я изменил угол сварочной головки со ста двадцати
градусов до девяноста и наполовину укоротил ее. Отверстие головки
я тоже уменьшил на три десятых миллиметра. После этого пламя стало
на восемь сантиметров короче, а температура снизилась до диапазона
от восьмисот до тысячи градусов. Проблема была решена».
Горелка Цимина улучшила и процесс сварки, и эффективность про-
изводства. Впоследствии волна технологических инноваций стала такой
мощной, что сотрудники занимались ими даже во внерабочее время.
Появилось много новинок, названных в честь рабочих: гаечный ключ
Сяолина, зеркало Юньяня, крюки Шэньцяна. В одном только 1998 году
сотрудники Haier внесли тридцать семь тысяч рационализаторских
59
предложений. Девятнадцать тысяч из них было принято, и это позволило

сэкономить 113 миллионов юаней.
Ли Цимин постоянно подчеркивает, что самую большую роль в его
изобретении сыграли благоприятная для инноваций среда и правильное
руководство. «В то время на заводе работали в основном старожилы,
и их образовательный уровень был невысок. Придя в Haier, генеральный
директор Чжан пообещал вывести нас из тупика, установить конвейеры
из Западной Германии, соответствующие стандарту четырех снежинок.
Он был полон решимости, и рабочие поверили в него, согласились
остаться в компании.
В августе 1988 года при создании второй линии производства холо-
дильников нас отправили учиться в Западную Германию. Генеральный
директор Чжан поехал на вокзал проводить нас. Он сказал мне: „Цимин,
не подведи!“ Я хранил в сердце эти слова и, за какую бы работу ни брался
после этого, старался быть новатором».
Сейчас Ли Цимин уже не работает на конвейере. Он перешел в отдел
компьютерных компонентов и аксессуаров.
РОЖДЕНИЕ БРЕНДА
В 1985 году Haier создала название марки и разработала концепцию
бренда: «Стремиться быть лучшим». Чтобы выделить компанию
в условиях яростной конкуренции на рынке бытовой техники, ставку
изначально сделали на качество. А когда другие предприятия пошли
по этому же пути, Haier переключилась на услуги.
С точки зрения товаров и услуг Haier принципиально отличалась
от других фирм. Компанию интересовало обслуживание до и после
продажи. Руководство считало, что сервис — это не только поддержка,
установка, консультирование и так далее, но и понимание взглядов
и потребностей клиентов, благодаря которому можно эффективнее
развивать и модифицировать продукцию. Проблемы потребителей
стали проблемами Haier. Такой подход стимулировал появление новых
товаров, которые удовлетворяли нужды потенциальных покупателей,
создавая тем самым новый рынок.
60
Развивая сервис, компания исходила из принципа «Пользователь

всегда прав». Это привело к внедрению концепций «Постоянная добро-
совестность» и «Обслуживание на международную звезду» — универ-
сального, всеобъемлющего сервисного обязательства, которое формирует
«семейные» отношения бренда Haier со своими клиентами. «Звездное
обслуживание» — это желание полностью удовлетворить клиента. Для
этого был разработан закрытый цикл обслуживания с обратной связью,
включавший услуги до, во время и после продажи, консультирование
по телефону и другие элементы.
Поскольку концепция бренда была для Китая новинкой, произ-
водители очень плохо понимали ее смысл. В отношении брендинга
бытовало много предрассудков. В Haier раньше других осознали, что
бренд — это отношения между предприятием и клиентами, то есть
процесс управления брендом в конечном счете сводится к выполнению
обязательств перед покупателями и обществом. Бренд Haier — это
обязательство, во-первых, удовлетворять неожиданные требования,
а во-вторых, заботиться о том, чтобы у клиента не возникло нареканий.
Во время этой фазы брендовой стратегии (с 1984 по 1991 год) Haier семь
лет занималась производством холодильников. Была введена комплекс-
ная система управления качеством, главную цель которой составляли
совершенствование продукции и усиление конкурентоспособности пред-
приятия. Решив, что «мотором» развития компании должен стать бренд,
а не продукция как таковая, руководство сделало долгосрочные инвести-
ции, чтобы накопить репутационный капитал и усилить ценность марки.
Чтобы гарантировать устойчивость бренда, Чжан Жуйминь недву
смысленно заявил: «Haier конкурирует не по ценам, а по ценности.
В войне ценностей цель — это удовлетворение индивидуальных по-
требностей клиентов».
Чжан Жуйминь. Бренд — это реальный актив

Многие китайские компании занимаются в основном OEM-производством
(original equipment manufacturing — производство комплектного оборудо-
вания), то есть изготавливают детали и элементы для конечного продукта,
61
выпускаемого другой фирмой. Мы же хотели иметь собственный бренд,

так как в случае OEM значительную долю прибыли забирают посредники.
Многие сдаются при появлении риска, а мне кажется, что риску надо
радоваться и искать возможности для достижения успеха.
Я думаю, любой капитал надо рассматривать как обязательство, и только
бренд — реальный актив. Если у тебя есть завод, основные фонды, про-
изводственные линии мирового класса, но нет бренда и ты работаешь
на стороннюю компанию — завтра твой клиент найдет более дешевую
альтернативу, и все твои активы превратятся в самые настоящие обяза-
тельства. Кто-то однажды сказал, что в век информации программное
обеспечение — это все, а «железо» — ничто. Как ни странно, так оно и есть.
Концепция бренда, которую хотела создать Haier, заключалась в том,
что потребитель всегда прав. Поскольку нужды и желания клиентов
постоянно меняются, приходится постоянно повышать качество во всех
областях, поддерживая и укрепляя ценность бренда. Чтобы сохранять
обслуживание на должном уровне, надо удовлетворять растущие тре-
бования потребителей.
САМОМЕНЕДЖМЕНТ
Питер Друкер писал, что у традиционных менеджеров были подчи-
ненные, а у современных должны быть результаты. Чжан Жуйминь,
для которого Друкер стал духовным наставником, ввел «ген иннова-
ций в управлении» еще в период становления компании. Haier одной
из первых среди китайских предприятий внедрила «самоуправляю-
щиеся команды», образовавшие своего рода фундамент управления
организацией.
По мнению Друкера, Фредерик Тейлор повышал эффективность
промышленности не для того, чтобы увеличить прибыли владельцев,
а чтобы создать преимущества для рабочих. Основной своей целью
Тейлор видел создание общества нового типа, в котором владельцы
и рабочие, капиталисты и пролетарии будут одинаково заинтересо-
ваны в производительности труда и между ними сложатся гармо-
ничные трудовые отношения. Внедряя принципы тейлоризма, Чжан
62
Жуйминь имел в виду глубинную сущность этой теории, ее истинный

смысл.
Управление в Haier, особенно на местах, было очень строгим, однако
Чжан понимал: секрет успеха не в строгости, а в чувстве причастности
каждого сотрудника и самоуправлении всего коллектива. Без само
контроля и самоуправления ни персонал, ни предприятие нельзя считать
успешными. Чжан Жуйминь хотел привить людям понимание процессов
и был убежден, что несознательное поведение сотрудников часто ведет
к поражению компании.
Самоуправление в Haier началось в 1990 году с цеховых совеща-
ний перед сменой, на которых решали производственные проблемы:
качества, баланса производства, управления оборудованием, использо-
вания материалов и так далее.
С опорой на эти совещания в Haier стали создавать команды само-
управления, члены которых должны были непосредственно ощутить
на себе давление производственных целей. Каждая команда имела
собственный участок работы, отвечала за запасы, планировала исполь-
зование материалов, штатное расписание, объем производства, затраты,
качество продукции. Рабочие перестали действовать механически,
почти не задумываясь: спектр их ответственности расширился. Такая
модель подразумевала отсутствие прямого надзора, так как мониторинг
и оценку сделанного проводила сама команда. Сотрудники учились
общаться, проявлять уважение друг к другу, критиковать, помогать,
совершенствоваться.
Вдохновляя таким образом персонал, руководство добилось взаим
ного доверия. Менеджеры в целом сохранили власть и контроль и при
этом получили возможность использовать идеи всего коллектива,
а не только небольшой группы управленцев. Другими словами, власти
у них стало даже больше. Атмосфера взаимного сотрудничества очень
повлияла на поведение людей. Произошел переход от инструктирую
щего управления к направляющему, и контроль ключевых функций
сменился созданием защищающей и поддерживающей среды, поощре-
нием сотрудников, которые осваивают новые знания и навыки и берут
на себя дополнительную ответственность. Новый стиль руководства был
63
непрямым, ненавязчивым и незаметным. При правильном косвенном

руководстве сотрудники говорят: «Мы добились этого сами». Такие
организации теоретики менеджмента называют обучающимися.
В 1998 году Haier начал «исследовать и конвертировать исследования
в практику», создавая команды взаимного обучения, где главную роль
играло взаимодействие, основанное, по словам Чжан Жуйминя, на тре-
бованиях момента и нуждах рынка в условиях конкуренции.
«Десять лет назад у нас не было возможности сделать такой шаг, так
как в то время управление пребывало в состоянии полнейшего хаоса
и персонал не имел достаточной квалификации. Мы руководили
в жестком режиме, а сотрудники просто выполняли наши распоря-
жения. Теперь работники Haier перешли от пассивного подчинения
к самоуправлению, строгость руководства уже не может побудить
их к самоотдаче.
Рыночная конкуренция на рынке тоже требовала взаимодействия,
поскольку личные интересы напрямую привязаны к корпоратив-
ным рискам. Кроме того, Haier стремился войти в мировой топ‑500
и создать глобальный китайский бренд. Для этого каждый сотрудник
компании должен был проникнуться этой целью и сообща, в гармонии
с другими работать над достижением общей задачи. Без взаимодей-
ствия невозможно было бы выполнить задуманное».
Вторым важным аспектом команд взаимообучения является само

понятие команды. «Деловой интеллект» коллектива не равен суммарному
интеллекту его членов. Учиться в команде надо уметь. Группа талант-
ливых профессионалов не обязательно станет блестящей компанией,
точно так же как не всякая группа талантливых спортсменов способна
на выдающиеся командные достижения. В обучающейся команде все
учатся «учиться вместе». Чжан Жуйминь предложил такую формулу:
кинетическая творческая энергия — это персонал (число сотрудников,
стремящихся улучшить результаты), умноженный на скорость внедрения
результатов и появления новых инициатив. Он объясняет эту формулу
следующим образом:
64
«Кинетическая энергия предприятия — это произведение двух

факторов, и, если одного из них не хватает или он низок, результата
не будет. Поэтому менеджер должен придерживаться принципа
ориентированности на человека, добиваться одобрения лучших идей
и методов и пробуждать в сотрудниках инициативу.
Haier станет крупной взаимообучающейся организацией только
в том случае, если небольшие группы взаимного обучения возникнут
в каждой смене, в каждом цеху, на каждом заводе. Только если каждый
сотрудник, смена и цех будут стремиться к профессиональному росту,
повысится конкурентоспособность всего предприятия».
Чжан Жуйминь говорит о самоуправлении: «Я всегда держал в уме

слова Теодора Левитта*: „Организация должна давать обычным людям
возможность делать необыкновенные вещи“. Haier надеется стать именно
такой организацией».

Ши Чуньцзе: «Каждый в ответе»
Ши Чуньцзе с 1989 года работал в отделе инспекции качества Haier.
По его словам, главной задачей отдела была проверка продукции таким
образом, чтобы не пропустить никаких изъянов. «Иногда приходится вы-
бирать между качеством и объемом производства. Haier сосредоточился
именно на первом, даже если это негативно сказывалось на втором».
Ши Чуньцзе вспоминает, как однажды его сотрудники обнаружили
небольшой зазор между корпусом и уплотнителем дверцы холодильника.
Щель была настолько маленькая, что ее заметил бы только специалист.
Она не влияла на качество заморозки, но продукт все равно не прошел
* Теодор Левитт (1925–2006) — американский экономист, профессор Гарвардской школы

бизнеса. Внес большой вклад в развитие маркетингового направления теории менедж
мента; результаты его исследований вызвали в бизнес-сообществе активные дебаты
по вопросу важности повсеместного распространения маркетинговой философии
в компании. Прим. ред.
65
инспекцию. Надо было остановить конвейер, а значит, и весь завод.

В то время холодильники пользовались большим спросом, и даже день
простоя привел бы к большим убыткам.
Чжан Жуйминь заглянул в цех и спросил у Ши Чуньцзе: «Когда
мы сможем возобновить работу?»
В душе Ши Чуньцзе надеялся, что Чжан Жуйминь прикажет запустить
конвейер немедленно. Но этого не случилось. Генеральный директор
передал право принятия решения — право вето — отделу инспекции
качества. «Чтобы исправить ситуацию с уплотнителем, мобилизовали
весь завод — и все равно неполадку удалось устранить только на третий
день после обеда. Лишь тогда мы возобновили производство».
В 1980-х годах качество китайских товаров, по сути, никто не конт
ролировал. Для поддержания продукции на должном уровне Haier
внедрила комплексную систему управления качеством. Она включала
самопроверку, взаимную проверку и особый режим инспекции. Каждая
смена отвечала за качество, и сходившая с конвейера продукция подвер-
галась строгому детальному обследованию. Но существование отдельной
инспекции привело к тому, что сами сотрудники не следили за качеством
своей работы, и процент брака был достаточно высок. Эта система
была не просто неэффективной: росла вероятность, что неисправный
холодильник проскользнет сквозь фильтр контроля. Понимая опасность
сложившейся ситуации, Чжан Жуйминь предложил создать специальные
команды вне смен.
Отдел контроля качества упразднили. Продукцию начали проверять
сами сотрудники. Зарплату, которую раньше получали инспекторы,
делили на всех членов команды. Благодаря этому шагу выросло не только
качество, но и производительность труда, а коллективы и смены стали
ответственнее и сплоченнее.
После роспуска инспекторов команды начали тщательно проверять
не только продукцию своей смены, но и — повторно — холодильники,
изготовленные предыдущей сменой. Каждый рабочий стал инспектором,
и за качество отвечали все.
После введения самоуправления число работников смены уменьшили
с восьми до семи человек, а качество продукции достигло вожделенных
66
100%. Очень важно, что семь человек получали зарплату за восьмерых.

Самоуправляющиеся команды стали совершенно независимы.
Ши Чуньцзе высоко оценивает эту систему. «После введения само
управления сознательность и самодисциплина коллективов очень
выросли. Благодаря грамотному управлению задачами и взаимному
наблюдению команды сумели повысить качество и эффективность всего
производственного процесса».
Даже с таким вниманием к выпускаемой продукции Haier Group
потребовалось семь лет, чтобы создать стабильную систему управления
и контроля качества, обеспечивающую быстрое развитие. В конечном
счете главную роль в достижении результата сыграло то, что Haier
поощряла взаимное уважение и инициативу сотрудников.
Ши Чуньцзе говорит:
«Генеральный директор Чжан всегда думал о людях, уходил от ме-

лочного контроля и следовал даосскому принципу „Действовать,
не предпринимая действий“. Переходя от самоуправляющихся кол-
лективов 1980-х к стратегическим бизнес-единицам (SBU) 1990-х
и к сегодняшним микропредприятиям, все тридцать лет Haier ориенти-
ровалась на рядового сотрудника, стремилась дать ему максимальную
независимость и простор для творчества».
3
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ HAIER
(1992–1998)
СМЕЛОСТЬ И УСКОРЕНИЕ.
ПОЕЗДКА ДЭН СЯОПИНА НА ЮГ
В 1980-х годах между сторонниками капитализма и приверженцами со-
циализма разгорелась борьба. Особые административные зоны, система
сельских договоров, ценные бумаги, частные предприятия и фирмы
с иностранным капиталом помогали перейти к рыночной экономике,
но при этом порождали идеологические разногласия. Если в начале
1980-х годов китаец покупал на рынке яйца по пять фыней и перепро-
давал их соседу за шесть, его могли обвинить в спекуляции. Вообще
говоря, спекуляция считалась преступлением вплоть до 1997 года.
Страна с трудом открывалась внешнему миру. В 1987 году, после
внедрения плановой товарной экономики, на XIII съезде КПК была
выдвинута идея органичного единства плана и рынка. Однако некоторые
догматики отвергли постановления съезда, и с 1989 по 1991 год снова
произошел откат к плановой экономике. В 1990 году начались изменения
в восточноевропейских социалистических странах, а вскоре распался
Советский Союз. Некоторые в Китае начали ставить под вопрос целе-
сообразность реформ и политики открытости.
69
На этом фоне восьмидесятивосьмилетний Дэн Сяопин предпринял

поездку на юг страны. Визит проходил с 18 по 21 февраля 1992 года.
Речь, произнесенная там, положила конец идеологической борьбе,
а фраза «Нам нужно набраться смелости и немного ускорить шаг» стала
лозунгом реформаторов.
В целом мысль Дэн Сяопина сводилась к тому, что Китай дол-
жен смело пробовать новое, так как «если все время спорить, ничего
не сделаешь».
Он четко сформулировал критерии трех преимуществ*:
«Некоторые не решаются проводить реформы и политику открытости,

не хотят предпринимать ничего нового, потому что боятся ввести
слишком много капиталистических элементов, фактически перейти
на капиталистический путь развития. Суть вопроса сводится к тому,
должна страна идти капиталистическим или социалистическим
курсом. Главное, из чего нужно исходить, — будет ли повышение
производительности способствовать развитию социалистического
общества, поможет ли увеличить мощь социалистического государ-
ства, улучшить жизнь людей».
РЫНОЧНАЯ ЭКОНОМИКА
В октябре 1992 года в отчете XIV Национального конгресса КПК было
выдвинуто предложение «начать новую революцию», то есть переход
от плановой к социалистической рыночной экономике.
Когда слова «рыночная экономика» появились в печати, Лун
Юаньту, руководитель китайской делегации на переговорах о присо-
единении Китая к Генеральному соглашению по тарифам и торговле
(ГАТТ), с облегчением вздохнул: больше не надо тщательно выбирать
* По убеждению Дэн Сяопина, преимущества социалистического строя выражаются,

в конечном счете, в том, что производительные силы при нем развиваются более
быстрыми, более высокими, чем при капитализме, темпами; на базе их развития не-
прерывно улучшается материальная жизнь народа; растет культура. Прим. ред.
70
3. Диверсификация Haier (1992–1998)
формулировки, описывая китайскую экономическую систему в беседах

с иностранцами. «Нам потребовалось всего шесть лет, чтобы решить
проблему. В результате мы признали, что Китай — это рыночная эко-
номика».
С 1989 по 1991 год ВВП Китая рос со скоростью около 5% в год,
а в 1992 году, после заявления о переходе к рынку, этот показатель
подскочил до 12,8%.
В том же году на Третьем пленуме Центрального комитета КПК
четырнадцатого созыва было принято «Решение по некоторым вопросам
создания системы социалистической рыночной экономики». Оно дало
толчок развитию китайской экономической реформы. С 1993 по 1998 год
произошел целый ряд изменений в финансовой и налоговой систе-
мах, внешней торговле, сферах ценообразования, распределения, не-
движимости и социального обеспечения, прояснилось направление
реформирования промышленных предприятий. Эти преобразования
заложили прочную основу для движения экономики к рынку. Последний
стал играть фундаментальную роль в распределении ресурсов и начал
регулировать цены большинства товаров и услуг.
РОЖДЕНИЕ РЫНКА ЦЕННЫХ БУМАГ

Двадцать шестого ноября 1990 года была официально открыта, а 19 де-
кабря начала работать Шанхайская фондовая биржа — первая в мате-
риковом Китае с момента основания КНР.
Правительство хотело убедить мир, что двери китайского рынка
больше не закроются. На церемонии открытия выступил мэр Шанхая
Чжу Жунцзи. Свою речь он начал словами: «Сегодняшнее событие
показывает, что Китай непоколебимо следует политике реформ и от-
крытости».
В Шэньчжэне к созданию фондовой биржи начали готовиться почти
одновременно с Шанхаем, но официальное разрешение Народного банка
Китая было получено спустя пять с лишним месяцев, 11 апреля 1991 года.
Церемония открытия состоялась 3 июля 1991 года.
71
Эволюция новой китайской финансовой системы стала результа-

том экономической и политической борьбы двух фракций. Посетив
Шэньчжэньскую фондовую биржу во время поездки на юг, Дэн Сяопин
опроверг мнение о том, что ценные бумаги — порождение капитализма.
«Плановая экономика, — подчеркнул Дэн Сяопин, — не равнозначна
социализму. При капитализме тоже есть планы. А рыночная экономи-
ка — не синоним капитализма, так как рынок есть и при социализме.
И планирование, и рынок — просто экономические инструменты».
Пилотные проекты в Шанхае и Шэньчжэне оказались успешными,
доказав, что социализм с успехом может позаимствовать некоторые
полезные аспекты капитализма.
НОВОЕ ПОКОЛЕНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Год 1992-й стал поворотной точкой в развитии китайского предпри-
нимательства. В мае Комиссия по государственной экономической
реформе выпустила «Временные правила для компаний с ограниченной
ответственностью» и «Временные правила для акционерных обществ
с ограниченной ответственностью». Многие сотрудники государствен-
ных органов, исследовательских институтов, представители интелли-
генции, вдохновленные речью Дэн Сяопина, произнесенной во время
поездки на юг, решились, как говорят китайцы, «выйти в море» — создать
собственные предприятия. В Китае этих людей называли поколением 92.
В число бизнес-пионеров входили Юй Миньхун*, Чэнь Дуншэн**, Тянь
Юань, Ху Босэнь, Го Фаньшэн, Фэн Лунь, Ван Гунцюань***, Пань Шии****,
* Юй Миньхун (род. 1962) — в прошлом преподаватель Пекинского университета.

Создатель университета «Новый восток» — крупнейшего на сегодняшний день центра
обучения английскому языку с филиалами в тридцати городах Китая, почти четырьмя
тысячами преподавателей и сетью собственных книжных магазинов; его окончили
более трех миллионов человек. Прим. ред.
** Чэнь Дуншэн (род. 1957) ведет бизнес в трех направлениях: он создал первый обще
национальный дом аукционов China Guardian, четвертую в стране страховую компанию
Taikang Life Insurance и компанию срочной доставки «Чжайцзисун». Прим. ред
*** Ван Гунцюань (род. 1961) — основатель венчурного фонда CDH Fund. Прим. ред.
**** Пань Шии (род. 1963) — глава SOHO, одной из крупнейших девелоперских компаний
в Китае. Прим. ред.
72
И Сяоди, У Кэган, Чжу Синьли*. Именно они встали у руля современ-

ной китайской системы предприятий и стали первыми китайскими
предпринимателями, недвусмысленно считавшими себя акционерами.
В 1980-х годах бизнес больше боялся административного давления,
чем рыночных рисков. В 1990-е — годы роста — предпринимателям
уже пришлось столкнуться и с тем, и с другим. В результате многие
компании, поначалу казавшиеся успешными, не выстояли, и крупные
предприниматели тех времен теперь забыты.
Лин Чжицзюнь свидетельствует:
«В те годы были сняты почти все запреты. Государственный орган

мог основать компанию, школы — извлекать прибыль, учителя —
подрабатывать на неполную ставку. Чиновники пошли в бизнес, граж-
дане получили возможность легально зарабатывать на перепродаже
дефицитных товаров. Одна провинциальная прокуратура публично
объявила: „Скидки, доходы с комиссионных и совместительство
не подлежат преследованию“. В другой провинции Департамент
промышленности и коммерции информировал, что желающие создать
фирму могут не обращаться за лицензией и не должны платить
сборы…»
В 2008 году Бао Сяодун писал в статье 1992: Deng Xiaoping’s Southern
Tour gives birth to the „Class of 92 Entrepreneurs“, опубликованной в из-
дании Southern Metropolitan News:
«Поколение 92 ввело коммерцию в число базовых ценностей китай-

ского общества. Многие представители элиты „бросились в море“
и открыли новую главу в истории развития современных пред-
приятий и экономических перемен. В девяностые годы средства
массовой информации честно и страстно вели летопись эпохи. Даже
сегодня в самых отдаленных китайских деревнях можно встретить
* Чжу Синьли (род. 1952) — основатель одной из крупнейших китайских компаний

по производству соков «Хуэйюань». Прим. ред.
73
объявления той поры. Тогда же на свет появилось много блестящих

компаний и предпринимателей. Они были сосредоточены на мар-
кетинге и даже применяли идеи Мао Цзэдуна о корпоративном
руководстве. Среди них — знаменитые Aiduo, Qinchi, Taiyangshen,
Giant. Позже многие фирмы быстро пришли в упадок».
Для первого поколения предпринимателей были очень важны

вопросы собственности. В начале 1980-х годов профессор Ли Инин,
инициатор реформы системы ценных бумаг, утверждал, что «успех
преобразований китайской экономики зависит от реформы прав соб-
ственности». Принятое в 1993 году «Решение Центрального комитета
КПК по некоторым вопросам создания системы социалистической
рыночной экономики» предполагало изменения в правах собственности
и корпоративные нововведения, призванные заложить фундамент новой
рыночной экономики. В целом современную систему предприятий
можно охарактеризовать как сочетание четких прав собственности,
строгой ответственности, отделения предприятий от государства и на-
учного подхода к управлению.
Лю Чуаньчжи был одним из удачливых предпринимателей того времени
и успешно справлялся с возникающими проблемами новой рыночной
экономики. В 1994 году Китайская академия наук, основной акционер
Lenovo, передала этой компании 35% своих фондов, чтобы избежать
проблем с собственностью, ограничивавших развитие предприятия.
Это был пилотный проект разделения дивидендов. В 1998 году Lenovo
сменила название на Lenovo Group (Holdings) Company. Одновременно
принес плоды план по переводу дивидендов сотрудников Lenovo в акции.
Реформа собственности Lenovo стала образцом для государственных
предприятий.
Временные правила, введенные для компаний с ограниченной от-
ветственностью и акционерных обществ, регламентировали вопросы
собственности, чем способствовали расцвету частных предприятий
и задали направление реформы госпредприятий.
В 1997 году, на пороге нового столетия, в стране действовало мно-
жество малых и средних государственных компаний, что породило
74
избыточную конкуренцию. Путем закрытий, приостановки деятельности,

слияний, переводов, поддержки крупных предприятий и ослабления
контроля над малыми, реструктуризации и реорганизации рынка эта
проблема была решена. Правда, реформа рынка — важный аспект
приватизации — больно ударила по пятидесяти миллионам работников
государственных предприятий, которым пришлось искать новые места,
но в итоге оставшиеся предприятия совершили «мягкую посадку».
КИТАЙ СОЕДИНЯЕТСЯ С МИРОМ

Последнее десятилетие ХХ века ознаменовалось революцией в инфор-
мационных технологиях.
В сентябре 1994 года Генеральная дирекция почт и телекоммуни-
каций КНР подписала с Министерством торговли США двустороннее
соглашение по вопросам интернет-связи. В договоре было указано,
что американская компания Sprint откроет две выделенные линии
с пропускной способностью 64 Кбит/с (одну в Пекине, другую в Шанхае).
Китай наконец соединился с миром. В мае того же года China Telecom
официально открыла общественную компьютерную сеть Chinanet —
самую крупную и быструю в стране. Она охватила более двухсот городов
в тридцати провинциях, муниципалитетах и автономных областях.
Первой потенциал интернета осознала группа молодых китайских
предпринимателей. В 1996 году Чжан Шусинь основал компанию
Information Highway Communications Limited — и в материковом Китае
появился первый интернет-провайдер. В том же году Чжан Чаоян
взял у двух преподавателей Массачусетского технологического ин-
ститута (одним из них был Николас Негропонте*) кредит на 225 тысяч
* Николас Негропонте (род. 1943) — американский информатик, родной брат за-

местителя Госсекретаря США (2007), бывшего директора Национальной разведки
США Дж. Негропонте. Основатель и почетный председатель Медиалаборатории
в Массачусетском технологическом институте. В ноябре 2005 года на Всемирном cъезде
Информационного общества (World Summit on the Information Society) предложил идею
ноутбука стоимостью в 100 долларов; предполагалось, что подобные машины можно
будет использовать для обучения школьников в развивающихся странах. Прим. ред.
75
долларов и в феврале 1998 года основал Sohu*. Даже в названии чув-

ствуется влияние Yahoo. В тот же период были созданы NetЕase**, Sina***
и начал складываться баланс между тремя крупными китайскими порта-
лами. В ноябре 1998 года возник Tencent — первый в Китае разработчик
интернет-мессенджеров.
В 1998 году в Китай вошел венчурный капитал, и вскоре начали появ-
ляться интернет-предприниматели. Основатель и управляющий партнер
Sequoia Capital China Нил Шэнь вспоминает: «Совершенно очевидно, что
именно интернет привел к появлению китайского венчурного капитала.
Согласно внутренней статистике Sequoia Capital, интернет обеспечивает
примерно 70% прибылей индустрии венчурного капитала в Китае.
Очень важно то, что ИТ-индустрия сразу стала очень привлека-
тельным рынком в китайской экономике. Доступ к этой отрасли срав-
нительно прост, порог вхождения низок, поэтому она доступна для
огромного большинства предпринимателей. Достаточно иметь идею
и небольшие средства».
При поддержке венчурного капитала многие китайские интернет-
компании впоследствии начали котироваться за рубежом. Для признания
вклада в бизнес пользовались опционами. Одной из главных ценностей
новых предпринимателей стала надежность, поэтому в период накопле
ния капитала на первый план вышла фигура основателя. Интернет-
предприниматели стали «невинными миллионерами»****: они не вызывали
у китайцев негативных ассоциаций, связанных с «нечистым» обогащением.
* Sohu — один из китайских сервисов для просмотра потокового видео и прослушива-

ния музыки. Пользователи имеют возможность загружать видео произвольной длины
и делиться с друзьями. У порталов заключены партнерские соглашения с большинством
правообладателей в КНР. Интерфейс во многом копирует YouTube. Прим. ред.
** Компания NetEase создана в июне 1997 года. Одним из основных направлений ее дея-
тельности является разработка технологии поисковых систем и массовых многополь-
зовательских онлайн-игр. Прим. ред.
*** Sina — интернет-компания. Является сетью общения между китайскими диаспорами
по всему миру. Объединяет более ста миллионов пользователей по всему миру. Прим. ред.
**** Имеются в виду «чистые» миллионеры, создавшие свои компании с нуля и не обре
мененные долгами и обязательствами. Их состояния складываются из прибыли.
Прим. ред.
76

Нестандартное развитие
Говоря о выживании, Чжан Жуйминь замечает: «Не бывает успешных
предприятий. Есть предприятия, которые идут в ногу со временем».
Ключевые этапы развития Haier это подтверждают.
Период с 1991 по 1993 год был очень насыщенным. Haier удалось
поймать исторический момент, возникший благодаря макроэкономи
ческой экспансии Китая, и предпринять первую попытку диверсификации
ассортимента крупной бытовой техники. При поддержке муниципалитета
Циндао Haier объединилась с заводами морозильных камер и кондицио
неров, и 20 декабря 1991 года была создана новая группа.
На собрании, посвященном ее созданию, председатель и управ
ляющий директор Чжан Жуйминь заявил: «Во-первых, мы должны в крат-
чайшие сроки усилить эффект масштаба и закрепиться на внутреннем
рынке, став ведущей группой бытовой техники в Китае, разнообразив
и улучшив производство и качество. Одновременно с этим мы будем
активно развивать экспортную стратегию, нацеливаясь на зарубежные
рынки. Недостаточно просто наращивать объем и экспорт, занимая все
большую долю мирового рынка. Чтобы облегчить международную дея-
тельность, мы будем создавать производства за границей. Такая стратегия
позволит нам не только расширить спектр и масштаб, но и постепенно
стать по-настоящему транснациональной корпорацией, усилит конку-
рентоспособность на международном уровне, так как мы стремимся
стать всемирно известным брендом». Идея Чжан Жуйминя — особенно
нацеленность одновременно и на внутренний, и на внешний рынки —
была смелой. Но уже спустя два месяца результаты поездки Дэн Сяопина
на юг вселили в Haier еще большую уверенность.
В атмосфере оптимизма компания расширила масштабы произ-
водства. В июне 1992 года было решено взять кредит и арендовать
несколько акров земли в зоне развития высоких технологий в Циндао,
чтобы создать крупнейший индустриальный парк бытовой техники
в тогдашнем Китае.
77
Двадцать третьего сентября 1992 года Haier выпустила первый пакет

корпоративных облигаций и собрала 30 миллионов юаней на постройку
одноименного промышленного парка. Девятнадцатого ноября 1993 года
компания вышла на биржу, и ее фонды достигли 300 миллионов юаней.
Благодаря современным методам привлечения капитала из обычного
завода холодильников Haier превратилась в мощное предприятие с ди-
версифицированным производством.
ОЖИВИТЬ ОГЛУШЕННУЮ РЫБУ

Для того чтобы выжить на все более открытом и конкурентном рынке,
китайские компании в 1990-е годы сосредоточились на развитии техно-
логий и контроле качества, сфере обслуживания, популяризации своей
продукции и других важных областях. В результате появился целый ряд
китайских брендов, чьи товары можно покупать без опаски.
Одновременно в Китай начали входить транснациональные компа-
нии. Объем иностранных инвестиций вырос c 10,3 миллиарда долларов
в 1995 году до 48,1 миллиарда в 1995 году. С появлением международных
конкурентов товары китайских предприятий, выйдя с завода, сразу
попадали, по сути, на всемирный рынок. Китайские технологии были
на низком уровне, качество продукции плохим, а конкурентоспособ-
ность слабой. Вкупе с сегментацией рынка и сужением рыночного
пространства это привело к избыточной конкуренции.
В таких обстоятельствах репутация продукта становилась немате-
риальным активом, и ценность известных внутренних брендов значи-
тельно выросла. Когда Haier стала одним из ведущих национальных
производителей бытовой техники, в компании пришли к выводу, что
бренд можно использовать как главный инструмент реструктуризации,
обеспечив высокоэффективное и качественное использование этого
актива при низких затратах.
В 1995 году Чжан Жуйминь перевел пять тысяч сотрудников из штаб-
квартиры Haier в восточную часть зоны развития высоких техно-
логий Циндао и выдвинул концепцию второго прорыва. Полагаясь
на молодость и энергию своих работников, Haier начала приобретать
78
вялые, не справляющиеся с ситуацией предприятия и оживлять их.

Всего было поглощено восемнадцать предприятий, суммарно имевших
500 миллионов юаней убытков и 1,8 миллиарда юаней активов. Все
они были возвращены к жизни. С помощью слияний Haier развила
и усилила свою конкурентоспособность. В число приобретений вошли
завод стиральных машин в Шуньдэ в провинции Гуандун, завод холо
дильников в Фэнхуа в Гуйчжоу и Хуаншаньский завод телевизоров
в Хэфэе. Путем диверсификации и расширения ассортимента удалось
создать дополнительное пространство для маневра.
Главная цель слияний заключалась в получении технологий, оборудо-
вания и квалифицированного персонала. Единственное, что оставляло
желать лучшего, — это управление. Внутри Haier этот процесс называли
«поеданием оглушенной рыбы».
Чжан Жуйминь вспоминает:
«С помощью слияний мы быстро расширяли спектр деятельности

минимальными средствами — старались извлекать прибыль из при-
обретенного предприятия, не вкладывая крупных инвестиций; иначе
проще было бы построить все с нуля. Доходы должны были поступать
благодаря нематериальным активам — брендовым операциям —
и внедрению нашей культуры и менеджмента. Наш подход заключался
в том, чтобы после слияния новое предприятие копировало модель
Haier».
Во время слияний одним из главных инструментов Haier была кор-

поративная культура. На момент поглощения завод электроприборов
«Красная звезда» производил стиральные машины и имел всего 100 мил-
лионов юаней чистых активов, в то время как чистые убытки достигали
250 миллионов. После слияния Haier направила на «Красную звезду»
троих сотрудников, причем не из финансового отдела, а из Центра
корпоративной культуры. Они рассказывали тамошнему коллективу
о принятых в Haier процессах, о том, как применить новые модели работы
для возрождения близкого к банкротству предприятия. При том, что
79
сотрудники и оборудование на приобретенном заводе остались прежние,

потери за месяц после поглощения составили лишь семь миллионов
юаней, на второй месяц снизились еще, а на пятый компания получила
свыше миллиона юаней прибыли. Главные сложности при слиянии
всегда были связаны не с устаревшими технологиями или нехваткой
капитала, а с принятием новой культуры. Китайским предприятиям,
расширившимся путем слияния, зачастую мешает отсутствие четкой
бизнес-философии, или, иначе говоря, внятной корпоративной стратегии.
В своем исследовании практики слияний Линн Пейн и Роберт
Кроуфорд из Гарвардской школы бизнеса отмечают, что в прошлом
о производительности компании судили в основном по бухгалтерским
документам, а теперь важнейшим аспектом ее стабильного развития
признаны корпоративная культура и возникшая под ее влиянием
сплоченность. Авторы изучали успешные примеры и выясняли, какие
элементы корпоративной культуры в большей степени влияют на при-
обретенную компанию и какое значение они имеют для дальнейшего
развития бизнеса. В исследовании особо подчеркивалось, что в Haier
всегда высоко ценили единое культурное пространство. «Корпоративная
культура стала главным фактором успеха компании. Конечно, техни-
ческая поддержка и капиталовложения играют свою роль, но именно
благодаря культуре Haier удалось превратить материальные активы
в источник ценности для каждого клиента, сотрудника, инвестора
и обществав целом».
Линн Пейн полагает, что культура Haier содержит ряд ключевых
ценностей, общих для амбициозных компаний во всем мире.
1. Индивидуальная ответственность и инициативность сотрудников.

Живая корпоративная культура может появиться только там,
где коллектив заботится о компании, а компания уважительно
относится к человеку.
2. Пространство для непрерывного развития и инноваций. Корпо
ративная культура должна подразумевать готовность к изменениям
и поощрять предпринимательскую энергию. Консервативные
80
предприятия с инертной культурой способны только стагнировать

и медленно угасать.
3. Сосредоточенность на удовлетворении потребностей клиента.
Необходимо не просто выполнять запросы потребителей, а слу-
шать их, улавливать их невысказанные желания и устранять
возможные скользкие моменты до того, как клиент проявит недо-
вольство.
В успешной корпоративной культуре все чувствуют себя по-настояще

му ценными, а предприятие проявляет социальную ответственность.
Морально-этические принципы — незаменимый элемент корпоративной
культуры.
«Перечисленные факторы могут показаться простыми и неконкретны-
ми, но внедрить их очень сложно, особенно если компания и сотрудники
привыкли работать по плану и инициатива не приветствуется», —
говорит Пейн.
Размышляя, почему именно Haier стала объектом гарвардского иссле-
дования, Чжан Жуйминь поясняет: «Если предприятие не очень сильное,
слияние с другим слабым предприятием может навредить. Но если
ты силен, если у тебя есть мощные ценности и качественное управление,
ты преобразуешь слабую компанию, как бы плоха она ни была».
Объединение с Shunde Haier Electric Group Limited, произошедшее
в 1997 году, — пример успешного низкозатратного расширения бизнеса
с помощью корпоративной культуры. После заявления о совместной
деятельности отдел стиральных машин Haier также направил в приоб-
ретенную компанию троих менеджеров, которые принесли с собой сло-
жившиеся за много лет модели управления и корпоративную культуру,
а также возможности для исследований и развития. Спустя шесть недель
«оглушенную рыбу» вернули к жизни: с конвейера новой компании
сошла первая стиральная машина. Впоследствии Haier неоднократно
следовала этой же схеме.
Чжан Жуйминь признается, что культурная интеграция не всегда
давалась легко:
81
«Однажды в декабре 1997 года Haier принял решение поглотить завод

телевизоров в провинции Аньхой. В тот год предприятие выпустило
всего сорок тысяч телевизоров, а спустя два года после слияния —
шестьсот тысяч штук. Но поначалу мы столкнулись с сильным
сопротивлением: рабочие устроили забастовку и вышли на улицы, так
как не хотели смириться с нашими методами управления. До этого
у них были очень низкие зарплаты, но при этом имелась возможность
отлынивать от работы. Мы подняли им зарплаты, но стиль руковод-
ства казался им слишком жестким. Правильно ли мы действовали?
Было решено не торопиться и вести переговоры столько, сколько
потребуется. Разговаривать с сотрудниками пришлось всего два
дня: они согласились, что если мы не преуспеем, то предприятие
не выдержит давления рынка, станет несостоятельным — и зарплату
вообще перестанут платить. Рабочим хорошо только в успешной
компании. В ходе обсуждения многие сотрудники поняли, что
дело не в излишней строгости руководства, а в жесткой конкурен-
ции. В целом мы поглотили восемнадцать компаний, и сложнее
всего при этом было убедить рабочих трудиться по-новому. Но без
изменения настроя персонала управлять компанией будет очень
сложно».
В процессе диверсификации Haier руководствовалась принципом

«Сперва светлеет на востоке, потом на западе». Это значит, что сначала
надо вырасти, стать лучше и сильнее в знакомой отрасли и только потом
входить в новые сферы. Достигнув определенного размера, необходимо
совершить прыжок, чтобы достичь новых горизонтов.
Во вторую семилетку компания на основе успешного развития брен-
довой стратегии создавала новую стратегию инноваций и переноса.
Благодаря расширению корпоративной культуры и следованию упомя-
нутому выше принципу «Сперва светлеет на востоке, потом на западе»
удалось успешно провести диверсификацию. Брендовая продукция
дополнилась целым спектром бытовых приборов, что, в свою очередь,
усилило компанию.
82
HAIER — ЭТО МОРЕ.

ВЫРАВНИВАНИЕ И ИНФОРМАТИЗАЦИЯ
Чжан Жуйминь всегда твердо верил: качество продукции зависит
от качества персонала. В китайских академических кругах постоянно
вели дискуссию две школы: сторонники американского менеджмента
с акцентом на производительности и любители педантичных японских
методов управления. Чжан Жуйминь считал, что главное — это ры-
ночный результат, поэтому учиться надо и у американцев, и у японцев.
Ориентируясь на опыт General Electric и Toyota, Чжан Жуйминь
сосредоточил свое внимание на том, чтобы открыть простор творче-
ству персонала и одновременно применять системные ограничения,
позволяющие рационально использовать открывшиеся возможности.
В 1996 году Haier внедрила систему бизнес-отделов, которая из года
в год набирает обороты. Ее цель — децентрализация деятельности.
Впервые сочетать централизованное принятие решений с децентра-
лизованным управлением начали в General Motors и DuPont. Этот
принцип довели до совершенства в GE, однако Haier не хотела слепо
копировать предшественников и определяла степень децентрализации,
исходя из своих стратегических потребностей.
Стратегия диверсификации позволила выдвинуться на первый план
многим сотрудникам. Система бизнес-отделов основывалась на делении
на ячейки и давала возможность подающим надежды предприятиям
действовать независимо.
При организационных изменениях приоритет отдавали выравнива-
нию и цифровым технологиям. Выравнивание структуры — ее «упло-
щение» — облегчало контакт между уровнями, а цифровые технологии
позволяли быстро получать внутреннюю и внешнюю информацию.
Работа в условиях рынка требует четкости генеральной стратегии
и распределения ресурсов. За конкурентоспособность отвечал каждый
бизнес-отдел.
В августе 1999 года внутренняя структура Haier претерпела значитель-
ные изменения, чтобы приспособиться к международной обстановке.
Были скорректированы логистика, коммерция (как для деятельности
83
внутри страны, так и за рубежом), денежные потоки, реорганизован

отдел, занимавшийся продвижением продукции компании за границей.
Это была крупнейшая реструктуризация в истории Haier. Реформа
управления логистикой позволила обеспечить закупку деталей и сырья
по всему миру, сформировать производственную цепочку для глобаль-
ного распределения материалов, создать глобальные центры продаж
и дистрибуции конечной продукции, а также урезать затраты и повысить
конкурентоспособность. Расходы на коммерческое развитие снизились,
а его эффективность благодаря интеграции ресурсов возросла. Отдел
денежных потоков при необходимости обеспечивал бесперебойный
перевод средств.
КАЧЕСТВО ПЕРСОНАЛА
СЛЕДУЕТ ИЗ КАЧЕСТВА РУКОВОДСТВА
В Haier убеждены, что каждый человек талантлив. В отношении челове-
ческих ресурсов здесь действует китайская поговорка: «Чтобы оценить
лошадь, надо не смотреть, а ездить». Это значит, что руководители
и менеджеры не обладают талантом априори, а занимают свои должности
в результате честной и открытой конкуренции.
В 1996 году Чжан Жуйминь пришел к выводу, что диапазон деятель-
ности компании слишком узок и необходимо расширять ассортимент.
Преградой на этом пути, по его мнению, грозила стать нехватка та-
лантливых специалистов. Раскрыть истинный талант очень непросто.
Вдохновленный идеей поиска такого персонала, Чжан Жуйминь написал
эссе под названием «Haier — это море».
Философию компании в отношении сотрудников он свел к четырем
пунктам:
«Во-первых, к людям следует относиться справедливо. В Haier, где

царит прозрачность, отношение к сотруднику зависит исключительно
от того, как он трудится. Работники знают, что с ними поступа-
ют честно. Во-вторых, людям надо дать почувствовать их успех.
84
Необходимо уважать достижения коллектива. В-третьих, у сотрудни-

ков должно быть поле для развития. Руководители создают „сцену“,
на которой действует персонал. В-четвертых, молодым сотрудни-
кам следует предоставлять возможность на равных конкурировать
со старожилами».
В 1995 году один менеджер среднего звена пожаловался руководству

на «некачественный человеческий материал». Чжан Жуйминь ответил
ему, что качество персонала зависит от качества управления, а затем
добавил: «Вы не отвечаете за изначальную квалификацию своих под-
чиненных, но отвечаете за ее дальнейшее повышение». В Haier хорошо
умеют находить слабые места в управлении, слабые звенья в цепи.
Стремясь сбалансировать уровни менеджмента, Чжан Жуйминь
с самого начала позаботился о том, чтобы кандидатов на те или иные
вакансии искали внутри компании. Конкретно этот подход проявил-
ся во внедрении системы «карьерного лифта»: благодаря введенной
ротации сотрудники имели возможность менять должности и, сле-
довательно, развивать свои таланты. «Чем глубже нырнет дельфин,
тем выше он выпрыгнет», — гласит китайская поговорка. Этот подход
гарантировал, что идущие на повышение сотрудники имеют достаточно
практического опыта, чтобы разобраться в фундаментальных элементах
бизнеса. Чем глубже они погружались в работу, тем значительнее были
их достижения.
В Haier хороший рабочий мог пройти путь от мастера до начальника
цеха, оставаясь при этом в системе производства. Но чтобы подняться
до начальника отдела, нужны знания в области маркетинга, поэтому,
невзирая на производственный опыт, придется начинать с самых простых
должностей в маркетинге. Так компетентные управленцы занимали
новые должности. Тех, кто не мог подняться, отстраняли.
Согласно этому механизму, кандидату на более высокую руководящую
должность не давали ее сразу, а направляли его на базовое обучение. Если
человеку не хватало опыта на новом месте, его отправляли на младшие
позиции. Аналогично поступали с теми, кто обладал необходимым
85
опытом, но проявлял недостаточно способностей. Давление на персонал

было высоким, но подталкивало рабочих развиваться.
Благодаря такой системе все топ-менеджеры Haier были когда-то
сотрудниками низшего уровня. Они выросли вместе с компанией,
победив конкурентов в стремлении занять руководящие посты. Надзор
в Haier всегда был строгий. У каждого сотрудника — от центрального
руководства до начальников различных отделов, филиалов и заводов —
есть оценочный бланк, разделенный на столбцы для похвалы и критики.
Работникам, заслужившим похвалу, начисляют дополнительные баллы
(премируют). У тех, кто получал замечания, их вычитают (штрафуют).
За много лет система похвалы и критики стала неотъемлемым элементом
компании. Нередко претензии предъявляют и к высшему руководству.
Больше всего люди боятся критики во внутрикорпоративном журнале
Haier People.
Мобильность (вверх и вниз),
прозрачность и честность
Структура Haier постоянно меняется, но кадровая текучка невелика.
Возможно, дело в нашей корпоративной культуре. В начале нашей
деятельности мы устраивали рабочим каждый месяц сеанс критики
и похвалы. Эффект от этого мероприятия был прежде всего психо
логический: сотрудники привыкли к взлетам и падениям и стали считать
эти процессы совершенно естественными. К нам много раз приезжали
для обмена опытом представители государственных компаний. Но здесь
нужно иметь в виду, что при таком подходе результата нельзя добиться
за пару дней — необходимо время.
Как я говорил, требования у нас были строгие с самого начала. Мы со-
блюдали стопроцентную прозрачность. Не допускается образование
групп влияния, от которых страдают интересы компании.
На мой взгляд, очень важна честность. Я рос в бедности, был простым
рабочим, много лет трудился на низших должностях, и мне больше всего
86
не хватало простой вещи — справедливости. Начав работать управленцем,

я старался формировать и поощрять культуру справедливости, создать
в компании прозрачные отношения.
Однажды мы приняли на двухлетнюю стажировку две тысячи уча-
щихся. Это огромное количество новичков. Каждому составили инди-
видуальный план карьерного роста. Следуя ему и работая с полной
отдачей, любой из них мог достичь желаемых карьерных высот. Конечно,
от пришедших требовалась результативность: расти приходилось в атмо
сфере жесткой конкуренции. Ежемесячно у нас проводятся совещания
менеджеров высшего звена, на которых мы оцениваем результаты
их нововведений.
4
ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЯ HAIER
(1998–2005)
ВЕК ИНТЕРНЕТА. ПОВСЮДУ ПУЗЫРИ

В 1998 году два студента из Стэнфорда — Ларри Пейдж и Сергей Брин —
зарегистрировали компанию под названием Google.
В январе 2000 года Ли Яньхун и Сю Юн создали в научном центре
Чжунгуаньцунь в Пекине компанию Baidu, призванную обеспечить
людям простой и надежный доступ к информации. Они решили создать
крупнейшую в мире поисковую систему и обойти Google на китайском
рынке.
Рынки ценных бумаг в то время охватило настоящее безумие, которое
привело к возникновению пузыря доткомов — инвестиционному кризису
1995–2001 годов, повлиявшему на всю ИТ-индустрию. На европейском,
американском и азиатском рынках быстро росли цены акций компаний,
связанных с интернетом и цифровыми технологиями. Десятого марта
2000 года индекс NASDAQ* достиг целых 5408,60 п ункта. Взлет цен
на акции, спекуляции покупателей, а также популярность венчурного
* Индексы NASDAQ отражают конъюнктуру на рынках высоких технологий США и ре-

акцию бизнес-сообщества на политические и экономические события страны, которые
влияют на рынки высоких технологий. Прим. ред.
89
капитала создали благодатную почву, побуждавшую компании отходить

от традиционных моделей бизнеса. Доткомы терпели долгосрочные
операционные убытки ради завоевания доли на рынке. Первым делом
компании стремились развивать узнаваемость бренда. Излюбленной
стратегией был быстрый рост, зачастую в ущерб финансовым ре-
зультатам.
Новейшая история уже знала подобные бумы: строительство же-
лезных дорог в 1840-х годах, серийное производство автомобилей
и развитие радиосвязи в 1920-х, выпуск транзисторов в 1950-х и ЭВМ
с разделением времени в 1960-х, развитие персональных компьютеров
и биотехнологий в 1980-х.
Модель доткомов имела неустранимый изъян: множество компаний
в одной и той же области имели, по сути, одинаковые бизнес-планы,
заключавшиеся в монополизации сетевого эффекта. Очевидно, что
победитель в этом случае будет всего один, а большинство компаний
проиграет. Фактически же во многих секторах не было возможностей
для существования даже одной крупной компании. В итоге в сен
тябре 2002 года индекс NASDAQ года упал до 1172,06 пункта, и общая
рыночная капитализация уменьшилась на 77%. Многие компании
обанкротились.
СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ
Когда пузырь доткомов лопнул, отрасль вернулась на рациональный
путь своего развития. Энтузиазм, связанный с интернетом, рос по мере
расширения присутствия глобальной сети в жизни людей и особенно
с появлением социальных сетей.
В 2004 году, спустя всего несколько месяцев после того, как Google
начал котироваться на бирже, Марк Цукерберг из Гарвардского уни-
верситета создал сайт для студентов этого университета, из которо-
го позже выросла всемирная социальная сеть Facebook. Она быстро
захватила нишу социального общения, которое до этого занимала
MySpace.
90
4. Интернационализация Haier (1998–2005)
ЭЛЕКТРОННАЯ КОММЕРЦИЯ
В июле 1994 года Джефф Безос основал книжный интернет-магазин
Amazon. Вскоре компания диверсифицировала свою деятельность
и 15 мая 1997 года начала котироваться на NASDAQ. Бизнес-план
Amazon очень отличался от планов конкурентов — в первую очередь
тем, что не предусматривал крупных прибылей в первые четыре-пять лет.
Медленный рост вызвал много нареканий акционеров и жалоб на не
достаточно быстрый возврат инвестиций. Казалось, компания обречена
на поражение. Однако Amazon пережил пузырь доткомов и в конечном
счете стал гигантом в области розничных интернет-продаж. В четвертом
квартале 2001 года Amazon получил первые прибыли: нестандартная
бизнес-модель Безоса оказалась успешной.
В декабре 1998 года Ма Юнь во главе команды из семнадцати человек
запустил в Ханчжоу Alibaba Online — первую в Китае виртуальную тор-
говую площадку. В 1999 году Ван Цзюньтао вошел в область электронной
коммерции с проектом «8848»*, а Шао Ибо основал eachnet.com — первую
китайскую платформу для C2C-коммерции**. В 2000 году были созданы
интернет-магазины Joyo и Dangdang***. В том же году China Merchants
Bank первым из коммерческих банков занялся персональным онлайн-
банкингом, запустив сервис Yiwangtong. В 2000 году число пользователей
интернета в Китае было довольно невелико — всего десять миллионов,
но их жизнь в Сети уже не сводилась только к переписке по электронной
* Проект «8848», получивший свое название от высоты Эвереста, в целом копировал

Amazon, но впоследствии переориентировался на товары премиум-класса. Прим. ред.
** Сектор C2C (от англ. customer-to-customer) — сектор рынка электронной коммерции,
в котором в качестве субъектов коммерции выступают физические лица. Сектор
B2B (business-to-business — взаимодействие между коммерческими предприятия
ми) — а льтернативные способы выполнения деловых операций между покупателями
и продавцами в лице коммерческих организаций; сектор B2C (business-to-customer —
взаимодействие между коммерческим предприятием и потребителем) — альтерна-
тивные способы выполнения деловых операций между продавцами и покупателями,
одним из которых является коммерческое предприятие, а другим — физическое лицо.
Прим. ред.
*** Dangdang.com — старейшая торговая площадка в Китае. Основана в 1999 году. Изна
чально специализировалась на онлайн-продаже книг; сейчас на сайте представлен
широкий ассортимент техники, одежды, обуви, товаров для дома и т. д. Прим. ред.
91
почте и просмотру новостных сайтов. На этом молодом рынке сайты

для B2C-коммерции, например «8848», были провозвестниками нового
мира. Но в итоге они проиграли.
В мае 2003 года в Китае, а потом и в мире вспыхнула эпидемия атипич-
ной пневмонии, в результате чего безопасный онлайн-шопинг стал очень
привлекателен. Популярность сайтов B2B и B2C стремительно росла, они
даже начали приносить прибыль. Ситуация в области C2C тоже улучши-
лась. В том же месяце Alibaba Group инвестировала 100 миллионов юаней
в создание Taobao* и вошла в область C2C. В октябре 2003 года компания
запустила Alipay**. Затем Amazon заключил соглашение о приобретении
Joyo за 75 миллионов долларов и изменил китайское название на Amazon
Joyo. Кроме того, в 2004 и 2005 годах были созданы мультимедиа-сеть
Jingdong (позже переименованная в JD.com) и Tencent Paipai***.
Следующие несколько лет в Китае постепенно складывалась струк-
тура внутреннего рынка C2C и росла популярность онлайн-шопинга.
Одновременно продолжала совершенствоваться инфраструктура
электронного бизнеса, устранялись недостатки логистики, платежных
систем и интеграции. В сфере B2B, B2C и C2C многие онлайн-ритейлеры
переживали период быстрого роста, увеличивая число операций и при-
обретая опыт финансового менеджмента. Электронной коммерцией
занялись бесчисленные традиционные предприятия и фонды, и отрасль
вскоре вышла из-под контроля «чистых» интернет-компаний.
ПРИВАТИЗАЦИЯ. ТАНЕЦ С ВОЛКАМИ

В сентябре 1999 года на Четвертом пленуме ЦК КПК пятнадцатого
созыва было принято «Решение по некоторым важным вопросам ре-
формирования и развития государственных предприятий». Оно было
* Taobao.com — интернет-магазин, ориентированный на конечного потребителя. Сайт

работает по системе C2C. Создан компанией Alibaba Group с целью облегчить прове-
дение сделок между отдельными потребителями и широким диапазоном розничных
и оптовых продавцов. Прим. ред.
** Alipay — одна из крупнейших платежных систем, входящих в Alibaba Group. Кроме ис-
пользования внутри группы для оплаты предлагаемых Alibaba Group продуктов, данную
платежную систему также используют более 460 тысяч других компаний. Прим. ред.
*** Tencent Paipai — сайт пользовательских аукционов. Прим. ред.
92
призвано стратегически скорректировать экономическую систему

Китая. В нем говорилось, что следует «разрешить открытие и закрытие
предприятий, предоставить им свободу действий». Год спустя профес-
сор Ван Цзюэ из Центральной партийной школы КПК составил отчет
«Система коллективной собственности рабочих и социалистическая
рыночная экономика. Мысли о стратегической интеграции социализма
и рыночной экономики». В нем впервые публично была затронута тема
приватизации. Хотя описывать реструктуризацию государственной
экономики и реформу собственности государственных предприятий
как «капитуляцию» государства и наступление частного сектора было
бы неточно, работу профессора широко обсуждали в китайских СМИ.
В 2002 году участники XVI съезда КПК выдвинули предложения
по совершенствованию системы социалистической рыночной экономики,
и реформа госпредприятий вышла на новые рубежи. Весной 2003 года
был образован Комитет Госсовета КНР по контролю и управлению
государственным имуществом. Его создание считается ключевой стадией
реформирования системы собственности в КНР на фоне общемировой
тенденции приватизации производства. Благодаря этому госпред
приятия двинулись в сторону рынка, образуя независимые конкурент-
ные организации.
Хотя это стратегическое изменение было чрезвычайно крупным,
приватизация не подразумевала реформы правовой системы Китая.
На местах методом проб и ошибок искали правильный путь. Применя
лись разные инструменты: внутренний управленческий выкуп, много
этапный выкуп акций, планы участия работников в прибылях компании,
реструктуризация при банкротстве и многие другие. Придание этим
инструментам юридической силы стало характерной чертой этой стадии
приватизации.
После 2004 года дальнейший ход реформы госпредприятий вызвал
горячие споры. Видным и активным критиком проводимых преоб-
разований стал гонконгский профессор Лан Сяньпин, недовольный
«потерей государственных фондов и моделью реформы». В известном
смысле именно он заострил внимание на факторе ответственности
в процессе приватизации, заявив, что возражает не против реформы
как таковой, а против некоторых методов продажи предприятий. Все
93
эти дебаты почти не затронули Haier: компанию лишь иногда ошибочно

принимали за госпредприятие, хотя на самом деле она всегда находилась
в коллективной собственности, что подразумевало иную структуру
и систему ответственности.
Отголоски этого спора все еще проявляются в вопросе о том, как
избежать потерь государственного имущества в процессе реформ.
Кроме того, частные компании по-прежнему опасаются поглощать
и приобретать государственные.
В 2007 году отношения между общественной и частной собствен-
ностью удалось скорректировать путем принятия соответствующего
закона. Права собственности были юридически признаны и в долж-
ной мере защищены. Этот закон сместил акцент с реформирования
прав собственности в целом на защиту прав частной собствен-
ности.
ВСТУПЛЕНИЕ КИТАЯ
ВО ВСЕМИРНУЮ ТОРГОВУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ
Десятое ноября 2001 года стало для Китая исторической датой. Во второй
половине дня в Дохе, столице Катара, состоялась Четвертая конфе-
ренция министров стран ВТО, на которой все государства-участники
единогласно одобрили вступление в организацию Китайской Народной
Республики. От имени китайского правительства протокол подписал
министр внешней торговли и внешнеэкономического сотрудничества
Ши Гуаншэн. Одиннадцатого декабря Китай стал сто сорок третьим
членом ВТО. Генеральный директор организации* сказал тогда журна-
листам новостного агентства Синьхуа: «Вступление Китая в ВТО — это
самый знаменательный момент в моей жизни». Китай окончательно
вернулся на международную экономическую арену.
Накануне и сразу после вступления Китая в ВТО было модно пред-
сказывать направление действий китайских экономических кругов.
* На тот момент генеральным директором ВТО был Майкл Кеннет Мур, бывший
премьер-министр Новой Зеландии. Прим. ред.
94
В Белой книге* Министерства внешней торговли и промышленности

впервые было упомянуто, что Китай стал «мировой фабрикой». Цветные
телевизоры, стиральные машины, холодильники, кондиционеры, микро-
волновые печи, мотоциклы и другие товары с надписью «Made in China»
заняли самую большую долю глобального рынка. Многие экономисты
полагали, что Китай станет похож на Японию 1980-х годов и его путь
к завоеванию планеты только начинается.
HAIER: «MADE IN CHINA»

Большую часть 1990-х годов Haier активно готовилась к одной цели —
поставкам товаров за океан.
В 1994 году Китай еще не вступил в Генеральное соглашение по та-
рифам и торговле (ГАТТ), но на китайском рынке уже появилась ино-
странная техника. Чжан Жуйминь объявил, что Haier готова к вызову,
брошенному международными брендами. «Рынок стал сложнее, а бороть-
ся с конкуренцией — это как танцевать с волками. Ты либо победишь,
либо тебя съедят».
В феврале 1996 года Чжан Жуйминь написал для журнала Haier
People статью «Это не новогоднее обращение». В ней он обсуждал кризис,
который создают иностранные бренды, имеющие производство в Китае:
«Сочетание международных брендов с низкими затратами небывало
повышает конкурентоспособность». Постепенно первым пунктом в про-
грамме компании стала интернационализация.
Уникальная международная стратегия Haier сводилась к принципу
«Сначала надо делать сложное, потом легкое»: сперва открыть рынки
развитых стран, а затем войти на них. Компания решила разделить
бизнес на три направления: внутреннее производство и внутренние
продажи, внутреннее производство и зарубежные продажи, зарубежное
производство и продажи за рубежом. Треть здесь — это не объемы
продаж, а три разные формы бизнеса.
* Белая книга (англ. white paper) — официальный документ или письменное сообще-
ние, которое кратко и емко описывает существо проблемы, раскрывает вопрос и т. п.,
помогает составить представление или принять решение. Прим. Ред.
95
Первое направление находилось в ведении местных офисов Haier,

например в Хэфэе и Гуйчжоу, второе — офиса в Циндао, ответственного
за экспорт, а третье — американского и европейского отделов Haier,
которые занимались проектированием, производством и продажами.
Согласно стратегии «Сначала делать сложное», компания в 1999 году
вложила 30 миллионов долларов в создание производственного центра
площадью 445 тысяч квадратных метров в Южной Каролине. После
входа на рынок США с его жесткой конкуренцией повторить этот опыт
в других странах будет сравнительно легко. Было решено «найти мастеров,
чтобы играть в шахматы», однако поиски затянулись, поскольку зарплаты
рабочих в Южной Каролине в девятнадцать раз превышали китайские,
и преимущество низких затрат существенной роли не играло.
В ходе создания американского производства прояснилась трех
этапная стратегия Haier: выйти, войти, подняться. Суть ее в том, чтобы
сначала добиться интернационализации, интегрируя глобальные ресур-
сы и экспорт товаров, затем — локализации бренда на международном
рынке и узнаваемости продукции на местах, войти в местные торговые
сети, сделать местный дизайн, наладить клиентское обслуживание.
В Haier особо подчеркивали: стать местным брендом можно только
после локализации.
При развитии рынка компания полагалась на вертикали, а не на гори-
зонтали. В Соединенных Штатах прорыва достигли благодаря небольшим
холодильникам, затем появились стиральные машины, кондиционеры,
а за ними и весь спектр бытовой техники. После налаживания беспере-
бойного производства такую же схему успешно внедрили в Пакистане.
«Американский» прорыв открыл широкие просторы.
В июне 2001 года Haier вложила пять миллионов долларов в покупку
завода итальянского производителя холодильников Mainigaidi. Многие
посчитали это неразумным шагом, однако он позволил осуществить про-
дажи высококлассной итальянской продукции в Германии. С помощью
подобных трансграничных слияний и приобретений Haier сформировала
базу производства бытовой техники в Европе.
Китайским предприятиям зачастую сложно понять международный
рынок и определить верную стратегию развития. Haier заметила эту
96
проблему и постаралась свести к минимуму рыночные риски при между

народной экспансии, следуя принципу «Сначала рынок, потом завод»:
предварительным условием создания зарубежного производства стала
конкурентоспособность. Порог рентабельности для строительства завода
холодильников в США составлял примерно триста тысяч штук в год.
Компания решилась инвестировать в это предприятие только после
того, как ежегодный экспорт холодильников Haier в США превысил
пятьсот тысяч штук.
С 1998 по 2005 год Haier открыла за рубежом восемнадцать заводов,
семнадцать маркетинговых компаний и девять проектно-конструкторских
центров. Интеграция исследований и разработок с зарубежным произ
водством и зарубежным маркетингом усиливала плюсы того и другого.
Чжан Жуйминь. Создание собственного бренда

В то время наши коллеги по отрасли считали, что лучше есть суп в Китае,
чем глодать кости за границей, и продолжали работать по лицензионным
соглашениям вместо того, чтобы развивать бренды. Мы же были уверены,
что вступление Китая в ВТО, а также ряд других факторов — это «волк
у дверей». Чтобы танцевать с волком, нужно самому стать им. В 2012 году
я познакомился в Германии с одним студентом бизнес-школы. По его
словам, немецкий преподаватель говорил, что Haier преуспела потому,
что только она стремилась стать «сверхволком», когда в Китай начали
входить крупные транснациональные корпорации. Большинство же
китайских предприятий отказывались конкурировать с ними, позволили
им доминировать в городах и отступили в сельскую местность. Однако
глобальный бизнес придерживается стратегии «Победитель забирает
все»: ему нужны не только города, но и деревни.
За пять лет до моей поездки в Германию цены на нашу продукцию
в разы отставали от цен европейских брендов. То, что другие продавали
более чем за 1300 евро, мы не могли продать и за 300 евро. Но мы
верили в успех: да, наши продукты задвигают в угол и не замечают,
но мы — единственный в стране китайский бренд. Сейчас наша про-
дукция в Европе не просто стоит больше 1300 евро — она дороже,
97
чем некоторые продукты конкурентов. Это произошло потому, что

мы с самого начала настойчиво работали над своей маркой. В самом
начале пути нам предложили сделку: поставлять холодильники Haier,
на которые уже были положительные отзывы, для продажи под амери-
канским брендом. Мы ответили агенту отказом. Мы не хотим рисковать
брендом в глобальном масштабе.
ПЕРЕСТРОЙКА ПРОЦЕССОВ:
РЫНОЧНЫЕ ЦЕПОЧКИ
Период с 1998 по 2005 год стал семилеткой международной стратегии.
Haier сосредоточилась не просто на продажах за рубежом, а на форми-
ровании бренда. Продавая продукцию за океаном, компания постепенно
превращалась из маленькой рыбки в пруду в большую морскую рыбу.
Однако эволюция проходила болезненно. Чжан Жуйминь обнару-
жил, что для успешной конкуренции с международными гигантами
необходимо перестроить деловые процессы. Всеобъемлющая реформа —
беспрецедентная для крупного предприятия даже в мировом масшта-
бе — началась в 1998 году. Ее целью было создание горизонтальной,
ориентированной на рынок организационной структуры, которая сможет
быстро реагировать на нужды потребителей.
Первая стадия перестройки проходила под знаком того, что рынок,
в принципе, представляет собой цепь последовательных обменов. В пе-
риод диверсификации и экспансии Haier в 1990-х годах Чжан Жуйминь
пришел к выводу, что компания по-прежнему не соответствует требова-
ниям развития. В соответствии с принципом клиентоориентированной
экономики на первом месте у любого предприятия должна стоять
удовлетворенность клиента, на втором — скорость удовлетворения
спроса, а на третьем — минимизация ошибок. Хотя Haier уже вышла
в большой мир, довести до совершенства эти факторы при сохране-
нии традиционной китайской организационной модели становилось
сложно. Китайцы предпочитают пирамидальные структуры, причем
производство и рынок — это две разные пирамиды. Сотрудников этих
пирамид разделяют многочисленные инстанции, рыночная информация
98
задерживается и искажается, образуются лишние запасы и не принося-

щие доход активы. Но самое главное: при таком подходе не удовлетво-
ряются в полной мере нужды потребителей.
Предложенная Чжан Жуйминем цепочка решала эти проблемы, так
как позволяла предприятию полноценно чувствовать рынок. В новой
структуре сотрудники отвечали не перед своим начальством, а непо-
средственно перед рынком: каждый соприкасался с рынком и сам был
им. Руководство ввело механизм SST — сокращение от китайской фразы
«Право на вознаграждение, обязанность возмещения, остановка». Право
на вознаграждение — это право поставлять клиентам товары и услуги
по рыночной цепочке и получать от рынка вознаграждение. Обязанность
возмещения регулирует взаимоотношения между отделами в одной
цепочке. Если какая-то из сторон не выполняет своих обязательств,
отдел-контрагент может потребовать возмещения. Остановка — это
стоп-кран. В случае, если нет ни вознаграждения, ни возмещения, третья
сторона останавливает процесс.
Внутренняя рыночная цепочка представляет собой замкнутую петлю
«информация — разработка — производство — предпродажные меро-
приятия — продажи — послепродажные мероприятия — информация».
Требования клиентов позволяют определить потенциальную конкурен-
тоспособность продукта, направление развития для решения проблем
потребителей и разработать стандарты качества.
Происшедшие изменения Чжан Жуйминь комментирует так:
«Логистика — это победа над пространством ценой времени. Коммер

ческие потоки — это победа над временем ценой пространства.
Мы отказались от всех прежних схем менеджмента, создав процесс
с переменными функциями. Благодаря ему все коммерческие потоки
выстроены вокруг заказов… В новой экономической модели каждый
сотрудник получил личное пространство для инноваций, чтобы
максимально удовлетворять потребности отдельных клиентов».
Рыночные цепочки разрабатываются с тем расчетом, чтобы об-

легчить интернационализацию выпускаемой продукции, сделать ее
99
конкурентоспособной с другими международными брендами. Основа

их внедрения — движение к лучшим цифровым технологиям, без кото-
рых сегодня невозможно обеспечить бесперебойное функционирование
компании на высококонкурентном рынке. И Haier удалось это сделать.
Привести внешний рынок внутрь
Мне хотелось, чтобы зарплату рабочего определял не начальник.
Последнее слово должно оставаться за рынком. Что является для сотруд-
ника рынком сбыта? Следующий этап в процессе. Например, для закуп-
щиков сырья рынок — это те, кто пользуется сырьем: на сырье плохого
качества спроса не будет. Для изготовителей рынок — это тестировщики.
Если при проверке обнаружились проблемы, инспектор имеет право
от имени покупателя потребовать от изготовителя возмещение. Когда
продукт поступил в продажу, персонал, отвечающий за послепродажный
сервис, — это рынок для продажников.
При старой организационной системе внутренний рынок в компании
отсутствовал. Компенсации при возникновении проблем можно было
требовать только после выхода на настоящий, внешний рынок. Теперь
ситуация изменилась. Внешний рынок вошел внутрь компании. Мы на-
зываем его внутренней рыночной цепочкой. Внедрять ее было неверо-
ятно сложно, и действовать приходилось очень осторожно. В то время
я говорил коллегам: если у нас получится, больше бояться нечего.
В чем заключается эта концепция? В том, что у каждого человека
есть свой рынок, и сам он тоже является рынком. Правило «Работаешь
лучше и больше — дадим тебе больше денег» теперь не действует.
Рынок не платит только за то, что кто-то трудится усерднее остальных.
У каждого есть параметры производительности, а если работа в них
не вписывается, человека увольняют.
Возьмем, например, проектировщиков. Деньги им приносит рынок,
и за хороший продукт они могут запросить 10 тысяч юаней. На них
работает лабораторный персонал. В прошлом месяце сотрудники
100
лаборатории могли бы получить 2000 юаней. Но откуда, если деньги

у проектировщиков? Следовательно, персонал лаборатории должен поин-
тересоваться, какая работа нужна проектному отделу. Если потребуются,
например, три эксперимента, за каждый будет положено вознаграждение.
Если в результате работа за месяц стоила меньше 1500 юаней, значит,
не получилось создать достаточную ценность и придется затянуть пояса.
В прошлом должность проектировщика на заводах была очень удобной.
Или возьмем художников. Раньше такой специалист мог сказать: если
вы мне закажете картину, я ее нарисую, а если нет — придется сидеть
без дела.
Организация труда обязательно должна быть полноценной. Иногда
сложно найти понимание у нижестоящих уровней, однако, на мой взгляд,
если человек хорошо работает, такой подход решает психологические
проблемы, даже если и не слишком повышает эффективность. В компании
сейчас более двадцати тысяч рабочих. Я не могу смотреть за всем сам.
Зато персонал теперь сравнивает: этот человек сегодня не перетрудился,
взял два часа на отдых. Просить менеджеров проследить, кто сделал
больше, а кто меньше, кто честно заработал свои деньги, нельзя. Если
делегировать эти полномочия нижестоящим уровням, начальство всех
мастей получит привилегии: любимчикам неизбежно будут даровать
преимущества, а конфликтующих выгонять с работы. Поэтому и преиму
щества, и наказания должны зависеть от рынка, а не от начальства.
ЦИФРОВАЯ РЕВОЛЮЦИЯ
В апреле 2000 года Чжан Жуйминь опубликовал в журнале Haier People
статью «Как я вижу „новую экономику“», подытожив свое участие
во Всемирном экономическом форуме в Давосе. Он писал, что путь
Haier в новую экономику должен проходить под лозунгом «Цифровая
революция на предприятии».
«После появления интернета расслабляться никак нельзя. Он со-

кратил расстояния до нуля, разрушил традиционные сообщества
101
и традиционные структуры. Нехватка новых идей равноценна по-

ражению. Нужны инновационные модели развития, в том числе
в области институтов и организационных структур. Наша компания
должна стать упорядоченной структурой, в которой внутренние
процессы самоорганизуются в соответствии с меняющимся внешним
рынком. Необходим еще один раунд технологических инноваций:
нужно использовать преимущества интернета, чтобы подключить
глобальные научные и технологические ресурсы и — благодаря
инновациям и технологиям — создать новый спрос и новые рынки.
Игнорировать интернет смерти подобно».
Чжан Жуйминь загорелся этой идеей, когда начал осознавать воз-

можности передовых компаний. Например, Wal‑Mart детально контро
лировал каждый магазин, вплоть до отдельных клиентов и товаров,
а нововведение Dell — заказ за двадцать секунд — заставило Чжан
Жуйминя вздохнуть и сделать вывод: «Просто держаться на рынке
и конкурировать одними продуктами теперь недостаточно».
В Китае никогда не было собственной системы менеджмента. И Чжан
Жуйминь полагал, что эффективное использование современных циф-
ровых технологий — единственный способ превратить положение
отстающего в преимущество. Цифровая революция охватила две фазы
развития Haier: стратегию интернационализации и стратегию глобали-
зации бренда. Борьба с международными конкурентами без цифровой
революции сделала бы компанию неуправляемой, так как большую
головную боль для китайских предприятий традиционно представляют
излишки запасов и дебиторская задолженность.
По замыслу Чжан Жуйминя, цифровая революция должна была
превратить сотрудников в новаторов. Он хотел «предоставить каждому
максимальный простор для достижения результатов, создать крат-
чайшую информационную цепочку и выпрямить информационную
и организационную структуры с помощью интернета. Это совершен-
ствовало бы систему самоуправления, послужило бы для работников
личным вызовом, заставило бы их размышлять над собственными
102
ценностями и результатами своих инноваций, что, в свою очередь,

мощно сплотит коллектив».
Цифровые технологии дали возможность каждому сотруднику само-
стоятельно оценить свою деятельность, что способствовало раскрытию
врожденных талантов всего персонала Haier.
КАЖДЫЙ — СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
БИЗНЕС-ЕДИНИЦА (SBU)
В 2003 году Чжан Жуйминь предложил превратить тридцать тысяч
сотрудников Haier в тридцать тысяч самоуправляющихся бизнес-единиц
(Strategic Business Units, SBU). Каждый должен был стать инновационным
ресурсом.
Четыре элемента SBU — это четыре цели предприятия, примененные
к каждому сотруднику.
—— Рыночные цели. Конкурентоспособность путем быстрого анализа
рынка и создания ресурсов для пользователей.
—— Рыночные заказы. Заказы на ценные инновации, достижение
рыночных целей.
—— Рыночный эффект. Данные об удовлетворении потребителей
после выполнения заказа должны отражаться в информационных
системах предприятия.
—— Рыночная доходность. Прибыль, отражающая созданную сотруд-
ником рыночную ценность, и возможность еще больше удовлет-
ворять потребности рынка.
Задачи стратегических бизнес-единиц для предприятий, сотруд-
ников и потребителей разные. Идея для персонала — стать творцами
инноваций, создавать ценность для потребителей и реализовывать
собственную ценность. Сотрудники, ставшие бизнес-единицами,
в совокупности образуют ядро конкурентоспособности предприя-
тия, которое конкуренты не смогут ни имитировать, ни скопировать.
Потребителям надо помочь выработать корпоративную и брендовую
103
лояльность в век интернета. Как бы ни менялись нужды клиентов,

с сотрудниками-новаторами компания всегда найдет возможности для
развития.
В процессе перестройки управленцев переименовали в менеджеров
по работе с клиентами. Их обязанности в корне изменились: им пред-
стояло не просто получать заказы, но и выполнять четыре задачи:
увеличивать продажи, повышать чистую валовую прибыль, улучшать
движение денежных средств и полностью решать проблемы клиентов.
После внедрения этой системы в исследовательском, маркетинговом,
производственном и сервисном секторах компании появилось много
независимых инновационных бизнес-единиц. Их нововведения были
направлены на удовлетворение потребностей клиентов, завоевание
признания и одобрения рынка.
Создавая этот механизм, Чжан Жуйминь был уверен: в цифровую
эпоху следует полагаться на персонализацию. Только переход от мас-
сового производства к массовой кастомизации и быстрое удовлет-
ворение нужд различных категорий потребителей принесут победу.
В этой связи предстояло ответить на вопросы: как добиться массовой
кастомизации? Как удовлетворить индивидуальные потребности поку-
пателей?
Для цифровых технологий характерны быстрые изменения, и компа-
ния должна быть способна к адаптивному принятию решений*, осно-
ванному на инициативах сотрудников. Чтобы добиться соответствия
требованиям рынка, каждый должен стать ресурсом.
Все предприятия стали независимыми и самоокупаемыми. Большин
ство коллективов получило три важнейшие таблицы: балансовую
ведомость, отчет о доходах и отчет о движении денежных средств.
Их смысл персоналу объяснили на примере деятельности стратегических
бизнес-единиц. Одновременно с помощью компьютеризированной
системы планирования ресурсов предприятия доходы сотрудников
увязали с результативностью.
* Решения, основанные на приложении прошлого опыта к настоящему или чужого

опыта к собственному. Суть заключается в возможности определить элементы, которые
в течение некоторого времени могут оставаться неизменными или общими для всех
альтернатив и позволят увеличить эффективность решения. Прим. ред.
104
Каждый прямо взаимодействует с рынком
Сейчас мы пользуемся компьютерами, чтобы соотнести рыночные данные
с конкретными сотрудниками и как можно быстрее удовлетворить потреб-
ности клиентов. Вопрос заключался в том, чтобы научить людей понимать
эти данные, а также составить для каждого таблицы целей и достижений.
Мы включили в ведомости о доходах три таблицы: балансовую, прибылей
и движения денежных средств, но главное — в Haier больше нет фик-
сированных зарплат. Чем больше пользы ты приносишь предприятию,
тем больше зарабатываешь. Кроме того, активы предприятия разбиты
до уровня отдельного сотрудника: стол, компьютер и все остальное для
него — не бесплатные. Гонорары проектировщикам отменены: деньги они
получают не за сам процесс разработки товара, а только после выхода
этого товара на рынок и определения дохода с учетом маржи и темпов
продаж. Каждый сотрудник полноценно связан с рынком. Проектировщик
должен очень хорошо понимать, в чем нуждаются потребители, иначе
его продукцию не станут покупать и никаких прибылей не будет.
В эпоху интернета рынок меняется очень быстро. Пространство для
развития бизнеса увеличивается и охватывает всю планету. Однако расстояние
от предприятия до потребителя сокращается до нуля. Побеждает тот, кто
быстрее всех удовлетворяет нужды клиентов с помощью интернета. Надо
не выполнять указания начальника, а чувствовать рынок. Мы стремились
разработать модель, при которой каждый будет создавать инновации, выпол-
нять ответственные заказы и тем самым создавать ценность для покупателей.
Создавая последнюю, сотрудники осознают и собственную ценность, что
помогает избежать «болезни большой компании» — инертности и безыни
циативности. Я надеюсь, что, как бы ни выросла Haier, мы всегда будем
полны жизненных сил и сумеем быстро удовлетворять требования рынка!
НАГЛЯДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Без поддержки информационных систем сотрудники не смогут получить
данные для принятия решений, что скажется на результативности
стратегических бизнес-единиц. Поэтому революция Haier опиралась
на цифровые технологии.
105
С 2002 года компания настойчиво внедряет штрих-коды. Есть «код

предмета», которым снабжают каждую единицу продукции, и «код
человека» — номер, присвоенный каждому рабочему месту. Нумеруют
именно места, а не людей, потому что иногда сотрудники переходят
с места на место. «Код человека» указан в документах для всех операций,
и это облегчает управление самыми сложными и быстрыми процессами.
В основе всего этого лежат цифровые технологии.
«В век информации было бы неправильно вручную заниматься еже-
дневным управлением. В Wal‑Mart все покупки вводятся в компьютер,
и в центральном офисе сразу появляется информация о продажах.
Я подумал: „Почему бы нам не сделать то же самое?“» — говорит Чжан
Жуйминь.
По его замыслу, бизнес-процессы и информация о предприятии
должны быть ясны каждому. Эта ясность не только помогает при
взаимодействии с регулирующими органами и финансовыми институ-
тами, но и позволяет генеральному директору контролировать бизнес-
процессы, повышая тем самым конкурентоспособность компании.
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ СООБЩА

В сентябре 2005 года в Haier состоялось Глобальное совещание менед-
жеров, на котором Чжан Жуйминь предложил новую модель между-
народной конкуренции: «Индивидуальные цели сообща». Она должна
была стать источником будущей глобальной конкурентоспособности
компании.
«Цели» в этой фразе — это цели рыночной конкуренции. «Индиви
дуальные» значит относящиеся к конкретному сотруднику, являющиеся
объектом его новаторства. Чжан Жуйминь объясняет, что «индивиду-
альные цели сообща» — это когда у каждого есть цели, за которые он
несет ответственность. Цели — это рынок, поэтому каждый человек
связан с рынком. «Чем квалифицированнее персонал, тем больше заказов
и тем выше ценность этих заказов для потребителей». Более того, эта
модель позволяет избежать накопления лишних запасов и дебиторской
106
задолженности. Таким образом, связь между прибылями и целями

должен ощущать каждый. «Индивидуальные цели сообща» — это когда
рынок связан с каждым сотрудником и каждый сотрудник действует
непосредственно на рынке.
Логика здесь в том, что компания не может идти к заданной цели,
полагая, что у нее есть время настроиться и не спеша исследовать задачу.
Эта эпоха ушла. Пока ты будешь изучать рынок, возможности улетучатся.
В Haier каждый сотрудник должен работать с рынком напрямую, через
получаемые заказы. Он должен бороться за завоевание этого рынка.
Благодаря этому компания получает единую скорость и точность, ко-
торая позволяет добиваться показателей, необходимых для выживания.
Индивидуальные цели образуют замкнутую петлю из трех этапов.
Первый — это заказ на проектирование, второй — выпуск продукции,
и третий — восстановление цены.
Цель разработчиков не в том, чтобы спроектировать продукт и только
потом поинтересоваться, сколько людей будет его покупать, а в том,
чтобы узнать рыночный спрос и в соответствии с ним создавать продукт.
Заказ на разработку — это, в сущности, рынок для разработчиков.
Руководитель американского завода Haier предложил учитывать при
размещении заказа на разработку цену, полезность и количество. Цена
означает, например, что продукт можно продать за 2000 долларов и по-
лучить хорошую рыночную прибыль. Полезность — это то, сколько штук
необходимо выпустить, чтобы американский завод покрыл расходы.
Количество — сколько штук надо продать.
Поскольку продукты разрабатывают под нужды конкретных потре-
бителей, их можно сразу отправить клиенту и немедленно получить
деньги. Образуется позитивный цикл. Прямые продажи очень важны
для Haier, потому что позволяют сэкономить на хранении продукции
и повышают доходность.
Модель требует, чтобы стратегические бизнес-единицы внедряли систе
му «индивидуальных целей сообща» и контролировали весь процесс.
Наконец, ориентированную на рынок корпоративную культуру
можно сформировать путем создания команд прямых продаж, в которых
107
проектировщики, маркетологи, производители, продажники и клиенты

сообща развивают продукт, удовлетворяя будущие потребности рынка.
Если удается создать такую атмосферу, модель «Индивидуальные цели
сообща» делает предприятие очень конкурентоспособным.
Если каждый сотрудник в Haier станет новатором, то с учетом
потенциала суммарный эффект, несомненно, превзойдет все ожи-
дания. Главное здесь — тесная интеграция человека и рынка. Цель
рассматриваемой системы — полностью раскрыть потенциал сотруд-
ников, позволить им добиваться целей бизнеса. Благодаря высокой
степени интеграции Haier устраняет три препятствия, которые вызывают
головную боль у любой компании: неподходящие заказы, складские
запасы и дебиторская задолженность.
ПОЛНАЯ ЗАВИСИМОСТЬ ОТ РЕЗУЛЬТАТОВ

Объединив рыночную цепочку и персонал, Чжан Жуйминь создал
своего рода шоковую среду — очень конкурентную, «дарвиновскую»
корпоративную культуру. Оценка сотрудников в Haier индивидуальная
(командная работа не учитывается), немедленная (поощрения и нака-
зания следуют сразу по завершении работы), количественная (главные
критерии — объем выполненной работы и причиненные убытки; личным
усилиям, отношению, мотивации и другим факторам уделяют мало
внимания) и открытая (правила и результаты оценки доступны всем,
поэтому сотрудник может посчитать свою зарплату; субъективно оце-
ниваются лишь некоторые элементы). Она ориентирована на результат,
сосредоточена на финансовой мотивации негативными стимулами
(наказание, которое заставляет сотрудников перестать делать ошибки,
а не просто заплатить за них). Зарплату начисляют исходя из личных
достижений и результативности на рынке. Возраст, пол, образование,
стаж и так далее не имеют значения. При продвижении по службе
и переводе на другую должность приходится конкурировать и дина-
мично адаптироваться. Большую роль играют рыночные механизмы.
Результат редко зависит от мнения начальства и отдела кадров — скорее,
108
используется принцип «Десять на десять». Каждый год 10% сотрудни-

ков — самых успешных — повышают в должности и приводят в пример,
а 10% с худшими результатами увольняют. Если человек оказывается
в последних 10% первый раз, компания отправляет его на обучение.
Если ситуация повторяется на второй год, обучение придется пройти
уже за свой счет. Если и на третий год сотрудник не может исправиться,
он должен уйти.
В свою очередь, менеджерами управляют не исходя из их должност-
ных обязанностей, а посредством доктрины трех ключевых пунктов.
Это полная сосредоточенность на заказах рынка, на результатах рас-
пределения труда и на руководящей позиции. Таким образом, ценность
каждого сотрудника проявляется в создании ценности для потребителя
и не зависит от должности. При перестройке процессов каждый должен
стать точкой соприкосновения, но менеджеры — в первую очередь.
Следует подчеркнуть, что хотя вице-президенты Haier Group не от-
вечают за оперативное управление, но они стремятся добиться целей
своих подразделений. Вице-президентов подразделений по мобильным
телефонам, бытовым приборам и телевизорам оценивают так же, как
и директоров других отделов. Рынок охватывает практически все уровни
персонала Haier.
Это эксперимент «нулевого среднего звена». Дело не в том, что Haier
не нужны менеджеры, — просто нет необходимости нагромождать
многослойные системы управления. Ранее старший персонал командовал
подчиненными. Теперь все подчиняются клиентам. Например, система
«Право на вознаграждение, обязанность возмещения и остановка»
предусматривает, что рядовые работники могут уверенно требовать
компенсации, если из-за некачественных услуг вышестоящего звена
возникли проблемы. Внедряя такую систему, Чжан Жуйминь надеялся
сформировать взаимовыгодную деловую философию: руководители
помогают преуспеть сотрудникам, а те, в свою очередь, — клиентам.
«Мы успешны, когда успешны все».
Хидэки Ёсихара, профессор университета Кобе, сравнил методы
управления в Haier с японскими и американскими и пришел к выводу,
109
что управление в Haier более многообразно и является почти полной

противоположностью японскому. Японцы делают акцент на командной
работе и коллективной результативности. У них принято оценивать
сотрудников не только по достижениям, но и по личному вкладу
в общее дело; правила, процедуры и результаты оценки не разглаша-
ются. Для продвижения по службе важнейшее значение имеет мнение
отдела по работе с персоналом; открытая конкуренция между сотруд-
никами ограничена, лояльность и дисциплина занимают центральное
место в системе оценок; действуют принцип «Оплата по старшинству»
и долгосрочная оценка, а руководителей отстраняют от работы крайне
редко. Поскольку японский менеджмент в большей степени основан
на психологии и социологии, переход к системам оплаты на основе ин-
дивидуальной результативности может вызвать у японских сотрудников
крайнее беспокойство — вплоть до отчаяния.
В последние годы японские производители электроники пережи-
вают не лучшие времена, и их очень заботит система формирования
заработной платы. В 2003 году на первом в Стране восходящего солнца
семинаре по управлению предприятиями представители Nissan, Toyota
и Sony заявили, что принцип «Оплата по старшинству» очень мешает
развитию. Они решили отказаться от него и перенять подход Haier.
Что касается американских методов управления производством, то,
по мнению Хидэки Ёсихары, они не нацелены на рынок. Рабочие получают
фиксированную зарплату, должность нельзя произвольно сменить, цар-
ствует принцип «Первым пришел, последним ушел». Новички начинают
с краткосрочных контрактов; их зарплата и уверенность в завтрашнем дне
растут по мере увеличения стажа. На уровне менеджеров среднего звена
и технических специалистов рыночные механизмы тоже ограничены.
Генеральный директор зарабатывает миллионы долларов, но должен до-
биваться рыночных показателей, иначе его ждет немедленное увольнение.
Ёсихара делает следующий вывод: в целом китайский стиль управления
больше похож на американский, чем на японский, однако Haier пошла
дальше, чем американские корпорации.
Раньше Чжан Жуйминь брал пример и с японцев, и с американцев.
Теперь он полагает, что модель рыночной цепочки Haier настолько
110
успешна, что уже иностранцам есть чему поучиться. Маршалл Мейер,

профессор управления Уортонской школы бизнеса, отмечает: «Для со-
трудников весь процесс разработки продукта до производства и продаж
совершенно прозрачен. Все знают, что происходит на каждом этапе
цепочки. Эту культуру в Haier прививают на всех уровнях… В голове
у каждого сотрудника целостная картина того, что происходит в компа-
нии. Он понимает, как связаны между собой ее элементы. Если спросить,
откуда взялись заказы, он назовет клиентов. Если персонал в отделе
продаж не сможет покрыть закупочную цену, он не получит зарплату».
5
ГЛОБАЛИЗАЦИЯ HAIER
(2005–2012)
РОЖДЕНИЕ IPHONE И МОБИЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ

Девятое января 2007 года человечество вошло в эру «i». В тот день
в Центре имени Джорджа Москоне в Сан-Франциско Стив Джобс пред-
ставил миру iPhone. Устройство имело 3,5‑дюймовый экран и корпус без
физической клавиатуры, а для выполнения всех необходимых действий
пользователю было достаточно кнопки Home и легкого прикосновения
пальца. «Мы заново изобрели телефон», — заявил тогда Джобс.
iPhone был выдержан в современном минималистичном дизайне,
к которому всегда стремился Apple. Однако на этот раз компания
не просто выпустила качественный и изящный мобильный телефон
с революционным интерфейсом. Она создала новую парадигму мо-
бильной среды. После запуска онлайн-магазина App Store многочис-
ленные приложения сформировали целый мир, в который можно
было погрузиться с головой. Телефоны начали удовлетворять самые
разные человеческие потребности. Эти новинки открыли области,
недостижимые для сетевых гигантов вроде Google, и новую платформу,
на которой уже не господствовал HTML.
Совершив прорыв в индустрии мобильных телефонов, Джобс не оста-
новился. Двадцать седьмого января 2010 года он объявил о создании
113
нового рынка — рынка планшетных компьютеров. iPad занял нишу

между мобильными телефонами и ноутбуками. С iPhone его объединяли
минимализм в дизайне, единая операционная система и программная
платформа, но читать текст и смотреть фото и видео на нем было удобнее.
Шестого октября 2011 года Стив Джобс умер от рака поджелудочной
железы. Ему было всего пятьдесят шесть.
Хотя Кремниевая долина богата звездами, Джобс был самой яркой
из них. Как далеко простирается его свет? Если коротко, он начал
революцию в цифровых технологиях, а затем совершил революцию
в революции.
В 1990 году в Кремниевой долине почти не занимались индустрией
мобильных устройств, а сейчас она — центр этого революционного
движения. И все благодаря тому, что Apple разработала iPhone и iPad,
обозначив закат эпохи персональных компьютеров и зарю новой, мо-
бильной эры.
Стив Джобс не только создал самую инновационную и дорогую
технологическую компанию в мире, но и изменил облик Кремниевой
долины. Его потрясающая электроника открыла человечеству глаза
на возможности высоких технологий и породила глобальную цифровую
культуру.
ЭРА TWITTER
В 2006 году Джек Дорси написал сообщение: «Just setting up my twttr».
Созданное им приложение, позволявшее выражать чувства с помощью
всего ста сорока печатных знаков, втянуло человечество в безумие
социальных сетей*. В 2006‑м — в год создания — к Twitter подключи-
лись всего пятьдесят человек. Сейчас сеть охватывает более трехсот
миллионов активных пользователей во всем мире.
* «Just setting up my twttr» («Просто настраиваю свой твиттер») — самый первый в истории
твит. Идея Twitter пришла в голову Дорси, когда он работал в компании Odeo, которая
занималась подкастами. Изначально Twitter (тогда еще его называли twttr) работал
через SMS, и именно отсюда идет известное ограничение: сто сорок символов на один
твит. Дело в том, что в одно SMS-сообщение вмещается сто шестьдесят латинских букв,
но двадцать из них Дорси зарезервировал под имя пользователя. Прим. ред.
114
5. Глобализация Haier (2005–2012)
За эти годы в Twitter отправили более четырехсот миллионов твитов.

Люди рассказывают о себе, делятся новостями, развлекают поклонни-
ков. Twitter изменил само поведение человека, породив эру шеринга
с использованием социальных сетей. Четырнадцатого августа 2009 года
компания Sina начала закрытое бета-тестирование сети Weibo, которую
большинство считало китайским аналогом Twitter. Когда новую платфор-
му облюбовали знаменитости, число зарегистрированных пользователей
подскочило до ста миллионов, а в декабре 2012 года перевалило за пятьсот
миллионов. Благодаря Weibo Китай стал выглядеть иначе: в метро,
на улицах и особенно на различных мероприятиях вы всегда увидите
людей, которые смотрят в маленькие экраны или останавливаются,
чтобы сделать фото. Шеринг и Weibo стали почти синонимами.
В 2011 году компания Tencent запустила приложение WeChat — новую
программу для голосовой связи, с помощью которой можно быстро
отправить текст и фотографии и просто поболтать. Это внесло свежую
струю в способы обмена информацией и общения. Многие считают,
что WeChat проложил путь к завтрашнему дню социальных сетей. Для
пользователей эта программа — центр средоточия интернет-активности
и платформа для поиска услуг. Лозунг на официальном сайте четко
выражает суть: «WeChat — это образ жизни».
В конце марта 2012 года — всего через четыреста тридцать три дня
после запуска — число пользователей WeChat превысило сто миллионов.
Эта цифра заставила нервничать Weibo, операторов телекоммуникаций
и даже интернет-гигантов Baidu и Alibaba. Видимо, создатели WeChat
нашли золотую жилу.
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС
И ОЖИВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО
СЕКТОРА
Пятнадцатого сентября 2008 года банк Lehman Brothers, гордившийся
своей 158‑летней историей, подал заявление о банкротстве с просьбой
о защите от кредиторов. Стало ясно, что кризис субстандартного
115
кредитования* в США способен потопить даже стратегически важный

для капиталистической системы банк и медленно перерастает в гло-
бальную финансовую катастрофу.
Изначально в Соединенных Штатах говорили именно о кризисе
субстандартного кредитования, особенно в связи с шоком после череды
банкротств операторов субстандартной ипотеки и закрытия инвестици-
онных фондов. Все это привело к сильнейшему дефициту ликвидности
на крупнейших мировых финансовых рынках. В США из-за кризиса
выросли процентные ставки и наступил мертвый сезон на рынке жилья.
По какому пути теперь пойдет капитализм? Как будет выживать
финансовая система? Войдут ли Соединенные Штаты в период рецессии?
Над этими вопросами ломали голову экономисты во всем мире. Их же
задавали и тогдашнему президенту США Бараку Обаме.
Финансовый кризис заставил Соединенные Штаты задуматься
о проблеме экономического роста. Заговорили о необходимости сни-
жения уровня закредитованности, о стратегии реиндустриализации.
В 2012 году в послании к Конгрессу президент Обама восемь раз произнес
слово «производство». Для сравнения: его предшественник, Джордж
Буш — младший, за восемь посланий упомянул об этом лишь однажды.
Обама же высказал мысль, что путь к возрождению Америки лежит
прежде всего в оживлении промышленности, так как индустрия — это
источник инноваций. Американская реиндустриализация была тесно
связана с ИТ и стимулированием инноваций в производстве с помощью
интернет-технологий. Генеральный директор GE даже предложил кон-
цепцию «промышленного интернета», основанную на больших данных.
Из-за послевоенной глобальной интеграции американцам было все
сложнее сохранять рабочие места в отечественной промышленности.
* Субстандартным кредитом является заем, который выдается лицам, имеющим пло-

хую кредитную историю, чьи финансовые возможности недостаточны для получения
кредита по стандартным условиям. С одной стороны, подобные займы, которые бе-
рутся на покупку недвижимости, оформляются так же легко, как и обычные, и даже
с некоторыми упрощениями: например, не нужно выплачивать первоначальный взнос
и предоставлять справку о доходах. С другой стороны, они требуют от заемщика замет-
но больших усилий для погашения, что может создавать достаточно проблематичные
ситуации. Прим. ред.
116
Однако интернет радикально изменил все звенья цепочки, от проектиро-

вания и изготовления до продаж и сервиса. Упростился переход от идеи
к конечному продукту. Сократился и производственный цикл: процессы,
которые раньше занимали несколько месяцев, свелись к неделям. Местное
производство получило огромное преимущество с точки зрения затрат.
В настоящее время* стоимость труда в США — одна из самых низких
среди развитых стран. Согласно отчету Boston Consulting Group, удельные
затраты на оплату труда в Соединенных Штатах упали с 17,1 доллара
в 2006 году до 9,2 доллара в 2014-м и в 2015 году должны снизиться еще
больше — до 6,9 доллара. Свою роль при этом сыграло существенное
увеличение производительности труда американцев, но главная причи-
на — повышение реальных зарплат в Китае и сохранение их на прежнем
уровне в США. Кроме того, в Америке самая низкая стоимость энергии
среди развитых стран, что в первую очередь связано со сланцевой ре-
волюцией. По данным Федеральной резервной системы, энергетическое
преимущество привело к 3%-ному росту промышленного производства
с 2006 года, на 10% выросли инвестиции, на 2% — занятость. Производ
ство явно возвращается в Соединенные Штаты, и глобализация в какой-
то мере сменилась реамериканизацией.
В моде, кинематографе и архитектуре наблюдается сильная тенденция
к распространению 3D-печати. Эта технология кардинально меняет
производственные процессы. Благодаря 3D-принтерам можно быстро
изготовить демонстрационный образец. Новое поколение интеллектуаль
ных технологий существенно облегчает стадии от проектирования
до выпуска продукции. Получив возможность оперативно реагировать
на нужды рынка, производители спешат пользоваться предоставленным
им шансом.
Развитие робототехники, дешевая энергия, расширение техноло-
гической базы для исследований и разработок стали сердцем новой
эры производства. Главные тренды сегодня — цифровизация, энерго
сбережение, новые виды энергии и высокотехнологичное производство
товаров с высокой добавленной стоимостью.
* На момент издания книги в 2015 году. Прим. ред.
117
КИТАЙ — ВЕДУЩИЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ

БЫТОВОЙ ТЕХНИКИ
С 2002 по 2011 год китайская промышленность быстро развивалась,
и страна стала одним из ведущих производителей бытовых приборов
в мире. В 2002 году объем производства в этом секторе в денежном вы-
ражении составлял 269,12 миллиарда юаней, а к 2011 году, увеличившись
в 4,2 раза, достиг 1,1425 триллиона юаней. В ноябре 2001 года Китай вступил
в ВТО. Это стало для отрасли мощным стимулом к быстрому развитию:
китайские производители переключились с внутренней конкуренции
на завоевание глобального рынка. В 2002 году объем экспорта бытовой
техники в денежном выражении достиг 8,75 миллиарда долларов,
а к 2011‑му он вырос в 4,4 раза, до 47,23 миллиарда, — это целых 30% ми-
рового рынка. Некоторые международные гиганты открыли в Китае
центры исследований и разработок, благодаря чему китайская индустрия
бытовой техники приобрела ярко выраженные глобальные черты.
За десять с лишним лет она добилась прорыва в целом ряде ключевых
областей. Удалось создать не только влиятельные международные бренды,
но и вырастить первоклассный профессиональный резерв. Освоены
проектирование и производство холодильников с воздушным охлажде-
нием и несколькими дверцами, больших барабанных стиральных машин,
кондиционеров с высокой тепловой эффективностью и так далее. После
глобального финансового кризиса 2008 года производственные возмож-
ности удалось расширить благодаря государственному стимулированию
внутреннего спроса, политике развития сельских районов, программам
обмена старой техники на новую и другим мерам. В 2010 году Haier вложила
средства в создание холодильного производства в Чунцине мощностью
более двух миллионов штук в год. В марте 2011 года компания объявила
об инвестициях в строительство предприятия по производству холодильни-
ков в Шэньяне; планируемая мощность завода также более двух миллионов
штук в год. Профинансирован и запуск производства энергосберегающих
и безопасных для окружающей среды морозильников на заводе в Фошане,
провинция Гуандун (мощность два миллиона штук в год). В начале марта
было заявлено, что 690 миллионов юаней будет направлено на технологи-
ческую модернизацию производственной базы в Хэфэе: в год там должны
118
делать три миллиона энергосберегающих экологичных холодильников.

Суммарная же мощность производства холодильников в Хэфэе достигла
шести миллионов штук — это самый большой в мире показатель для
отдельно взятого предприятия по производству данного вида техники.
В марте того же года миллионы юаней были вложены в Sanshui Market
Innovation Industrial Park в Фошане — предприятие, рассчитанное на выпуск
трехсот миллионов штук барабанных стиральных машин в год.
Хотя Китай обеспечивает львиную долю мирового производства
многих категорий бытовой техники, роль китайских производите-
лей на зарубежных рынках во многом продолжает ограничиваться
OEM-сегментом. Им приходится выживать на самом конце цепочки до-
бавленной стоимости, внизу «улыбающейся кривой»*. С 2001 года экспорт
китайской бытовой техники набрал обороты, и многие предприятия
имели двузначные показатели роста. Однако, за исключением Haier
и еще нескольких компаний, более 90% экспорта — это OEM и ODM**.
У большинства китайских компаний нет ни собственной марки, ни сети
продаж за границей, ни умения разрабатывать персонализированные
продукты для зарубежных пользователей.
До 2008 года крупнейшие розничные сети были фактическими
монополистами в продаже бытовой техники. До 1990-х годов там
господствовали региональные агентства дистрибуции, но ландшафт
изменился после стремительного взлета сетей Gome и Suning. Магазины
принадлежали сетям, а каналы сбыта — предприятиям, которые не могли
сами выпутаться из этого противоречия. В 2008 году Лю Цяндун
решил, что компания JD Mall настолько преуспела в ИТ-сфере, что
может открыть собственную сеть продаж. Это открытие знаменовало
новую эру диверсификации каналов сбыта. Многие производители
бытовой техники также заявили о расширении своих сетей дистрибуции;
в частности, Haier запустила рыночную интернет-площадку Goodaymart.
* Эта кривая иллюстрирует потенциал создания дополнительной стоимости на различных

этапах цепочки производства, связанной с ИТ. Концы цепочки характеризуются более
высокой добавленной стоимостью, чем середина. Если ее представить в виде графика,
где на оси Y будет показана добавленная стоимость, а на оси X — стадия производства,
кривая будет напоминать улыбку. Прим. авт.
** Разработка и производство товаров, которые другая фирма продает под своим
брендом. Прим. авт.
119
Политика оснащения сельских районов бытовой техникой, проводи-

мая в Китае с 2008 по 2011 год, значительно увеличила спрос на домашние
приборы в небольших бедных городках, рассеянных по всей стране.
Расширение сети каналов сбыта имело для них решающее значение. Haier,
например, к концу 2010 года сумела открыть почти шесть тысяч соб-
ственных магазинов и еще семьсот магазинов Goodaymart, работающих
по франшизе. На сельских рынках компания расширила свое присут-
ствие благодаря сети из двадцати восьми тысяч торговых точек — в два
раза больше, чем в 2009 году, — охватившей 80% китайских городов
и сел. При этом окрепшие каналы сбыта тоже начали конкурировать
за покупателей в небольших городах через крупные сетевые магазины.
Например, в конце 2010 года в городах первого и второго уровня* на-
считывалось более девятисот магазинов сети Suning, то есть примерно
70% от общего числа магазинов, в то время как в городках и деревнях
такие магазины составляли всего 30%. Когда крупные сети начали
наращивать свое присутствие в «нижних» категориях, производители
бытовой техники расширили собственные каналы сбыта. Это обострило
борьбу за небольшие города и села.
На рынках городов первой и второй категории взрывной рост пере-
живали интернет-продажи, например JD Mall. Хотя в целом их объем
был невелик, другим каналам сбыта приходилось с ними считаться.
Под давлением конкурентов заниматься электронной коммерцией начали
Gome и Suning. Последняя, в частности, заявила, что «не может оставить
конкурентам такой лакомый кусок». Кроме того, в производителях
бытовой техники нуждался рынок материалов для ремонта. В будущем
он может стать еще одним важным каналом розничных продаж.
Благодаря разнообразию и диверсификации каналов сбыта китай-
ским производителям бытовой техники выгодно сочетать несколько ва-
риантов. Ключевое значение приобрел дистрибьюторский маркетинг,
так как малейшая ошибка в этой области может привести к кризису.
* В КНР существует следующее деление городских административных единиц: города

провинциального уровня (Пекин, Тяньцзинь, Чунцин, Шанхай); города окружно-
го уровня (283); города уездного уровня (374); города волостного уровня (19 552).
Прим. ред.
120
ВТОРАЯ ЭКОНОМИКА В МИРЕ

В начале 2011 года секретариат Кабинета министров Японии опубликовал
данные, из которых следовало, что номинальный ВВП страны в 2010 году
составил 5,4742 триллиона долларов — на 404,4 миллиарда меньше,
чем ВВП Китая. Экономика КНР официально обогнала японскую, став
второй по величине экономикой в мире.
Спустя тридцать лет после старта экономических преобразований
в 1978 году темпы роста валового национального продукта в Китае
достигли 9,8% в год. Это сопоставимо с показателями Японии (9,2%)
и Южной Кореи (8,5%) в период экономического взлета. Лишь семь стран
(регионов) развивались со скоростью более 7% в год на протяжении
свыше тридцати лет. Китай — самая крупная из них.
Главными причинами быстрого роста послужили внешняя торговля
и иностранные инвестиции. Китай учел опыт Японии и «азиатских
тигров» (Южная Корея, Сингапур, Гонконг и Тайвань) и еще в 1949 году
отказался от советской модели — развития тяжелой индустрии, отдав
предпочтение легкой промышленности и ориентации на экспорт *.
Выбранное направление в конечном счете привело к тому, что по ва-
лютным резервам КНР вышла на первое место в мире.
Экономическая реформа значительно повысила материальный
и образовательный уровень китайцев. Судя по доходам на душу на-
селения в городских и сельских районах, задача, поставленная Дэн
Сяопином, — увеличить ВВП в четыре раза — успешно выполнена.
Согласно критериям Всемирного банка, из одной из беднейших стран
в мире Китай превратился в государство со средними доходами. Рост
экономики вовлек в процесс индустриализации сто сорок миллионов
крестьян, которые получили возможность переселиться в города. От про-
мышленно-сельскохозяйственной модели экономики Китай перешел
* Данное утверждение автора не вполне корректно. Китайское руководство в 1950-е

годы взяло за основу именно советскую экономическую модель плановой экономики.
В Китае была проведена национализация промышленности, в сельском хозяйстве
созданы кооперативы и народные коммуны. В эти годы при активной поддержке
и помощи Советского Союза было построено более двухсот промышленных объектов,
заложивших основы современной китайской индустрии. Прим. ред.
121
к промышленно-коммерческой. Постоянно возникают и быстро растут

крупные предприятия. В список Fortune 500 за 2007 год вошли двадцать
две компании из Китайской Народной Республики.
Однако эти достижения прямо или косвенно породили целый ряд
проблем. Например, из-за неразвитой законодательной базы и попусти-
тельства местных властей ускоренное развитие привело к серьезному
ухудшению экологической обстановки. Как и предсказывал Дэн Сяопин,
реформа привела к социальному неравенству. Спустя тридцать лет
в Китае появились богачи, в то время как благосостояние многих
граждан все еще не улучшилось.
Пресс-секретарь Министерства иностранных дел КНР официально
заявил: несмотря на значительные успехи в экономическом развитии,
Китай по-прежнему остается развивающейся страной и по основным
параметрам находится на начальном этапе социализма. «Мы четко это
осознаем», — заявил представитель МИД.
Многие экономисты видят целый ряд препятствий на пути ста-
бильного экономического роста КНР, в том числе слишком большое
соотношение инвестиций к валовому внутреннему продукту. Если более
50% ВВП идет на накопление, значит, уровень потребления недостаточно
высок, то есть доля трудовых доходов в ВВП слишком мала — зато велика
зависимость от экспорта и так далее. Но, несмотря на эти диспропор-
ции, некоторые специалисты полагают, что Китай сумеет обогнать
Соединенные Штаты и станет крупнейшей экономикой на планете.
ЯПОНСКИЕ И АМЕРИКАНСКИЕ КОМПАНИИ

НАСТУПАЮТ И ОБОРОНЯЮТСЯ
5,6 миллиарда долларов, 4,7 миллиарда, 9,8 миллиарда. Это убытки, кото-
рые в 2011 году понесли три японских гиганта электроники: Sony, Sharp
и Panasonic. Суммарные потери в 20 миллиардов долларов говорят о том,
что эпоха расцвета японских электронных компаний подошла к концу.
Ричард Кац, редактор журнала Oriental Economist Report, посвящен-
ного японо-американским экономическим отношениям, указывает, что
122
в 2000 году электроника составляла 26% японского экспорта, а к 2011 году

этот показатель упал до 14%.
Sony, Panasonic, Hitachi и другие гиганты индустрии сделали ставку
на фотопленку, портативные плееры и аналоговое телевидение и про-
спали цифровую революцию, начавшуюся с персональных компьютеров
в конце 1980-х годов. А потом эти компании не сумели быстро среаги-
ровать на распространение мобильных устройств.
В 2003 году Sony намного превосходила Apple по ассортименту
продукции. Почему же ей не удалось воспользоваться шансом и про-
вести интеграцию с интернетом? Именно из-за эффективной некогда
бизнес-модели и успешного опыта, которые породили конфликт инте-
ресов с цифровыми технологиями и интернетом и замедлили темпы
инноваций. Чем успешнее предприятие, тем больше оно расслабляется.
В ловушку успеха попадаются очень многие.
Счастливая звезда японских компаний закатилась и по другим при-
чинам. Они были слишком уверены в своем профессионализме и про-
изводственных возможностях и игнорировали мнение потребителей.
Они были удовлетворены ходом дел и не решались на мощные прорывы.
Они не понимали важности программного обеспечения, не умели объ-
единить «железо» и «начинку». Линейка продуктов оказалась слишком
длинной, ей не хватало концентрации и четкого направления развития.
С начала 1990-х годов американские компании оправились от по-
ражения и начали медленно отвоевывать доминирующие позиции.
Как им всего за десять лет удалось вернуть утраченное? Профессор
менеджмента Чжуншаньского университета Мао Юньши уверен, что
на то есть глубокие экономические, технические и институциональные
причины.
Новые предприятия возникают благодаря риску

Японскими венчурными компаниями владеют в основном банки, стра-
ховые компании и крупный бизнес. Они предпочитают не слишком
рисковать, поэтому инвестиции в стартапы (компании, созданные менее
123
пяти лет назад) составляют всего 16% их портфолио. В США же ситуация

иная: более 90% венчурных компаний принадлежит независимым
игрокам, и даже нефинансовые организации и отдельные лица активно
участвуют в венчурных мероприятиях. Более половины средств дают
пенсионные фонды. Американские венчурные капиталисты охотно
инвестируют в высокие технологии и стартапы, благодаря чему получают
высокую отдачу. Последние аккумулируют 30% инвестиций — в два раза
больше, чем в Японии. Примерно 90% средств направляется в ИТ-сферу,
биотехнологии, фармацевтику, телекоммуникации и другие отрасли.
Но главное — в Соединенных Штатах действует грамотная система
поддержки рискованных инвестиций, которая обеспечивает не только
финансовую, но и всеобъемлющую техническую, управленческую,
маркетинговую, финансовую и биржевую помощь стартапам и разви-
вающимся венчурным компаниям.
Корпоративная реструктуризация
возвращает предприятия к жизни
Реструктуризация скорректировала излишние экспансию и диверси
фикацию 1960-х и 1970-х годов и стала стратегическим ответом бизнеса
на изменение среды. В 1980-х годах многие предприятия в США, осо-
бенно крупные, запустили длительный процесс перестройки. За это
время определенные изменения произошли в каждой третьей из ты-
сячи крупнейших американских корпораций, позволив им вылечить
«болезнь большой компании»*. Сужение спектра деятельности, консо-
лидация, оптимизация ключевых технологий и акцент на ценностях
помогли преодолеть стагнацию. В Японии же экономическое развитие
* «Болезнь большой компании», по мнению экспертов, вызывается несколькими при-

чинами. Это потеря контакта с уже имеющимися клиентами из-за постоянного
стремления к расширению рынка; забюрокрачивание и усложнение внутрикорпора-
тивных процедур; технологическая неповоротливость, приоритет предсказуемости
над инновационными решениями; системный рост непроизводственных, в том числе
имиджевых, и управленческих затрат; путы прежнего технического и технологического
наследия, дорогого из-за масштабных объемов производства; постоянно возрастающее
бремя экологических расходов. Прим. ред.
124
в 1980-х годах, напротив, существенно замедлилось. Несмотря на тя-

желый экономический и политический кризисы, несовершенство
менеджмент-моделей и философии бизнеса, изъяны в структурах
корпоративного управления и другие факторы, японские компании
не выказывали особого желания меняться, в отличие от своих амери-
канских конкурентов. К тому же проведение серьезных реформ в Стране
восходящего солнца затрудняют такие факторы, как вмешательство
государства в дела бизнеса, солидная доля банков в акционерном капи-
тале предприятий, система пожизненного трудоустройства и отсутствие
должного внимания к вопросам коммерческой прибыли.
Цифровые технологии
усиливают конкурентоспособность
С 1980-х годов — после начала информационной революции — в бизнесе
стал доминировать курс на техническое развитие и инвестиции в обору-
дование. Почти все компании теперь имеют внутренние компьютерные
сети, которые действуют на региональном, национальном и между-
народном уровне и позволяют быстро обрабатывать и пересылать
информацию и совместно пользоваться ею. Благодаря инвестициям
в цифровизацию американские компании добились существенного
прогресса в производственных процессах, управлении материальными
запасами, маркетинге и повышении производительности труда. Все
это положительно сказалось на конкурентоспособности. Японские же
компании прозевали целых десять лет цифровой эры, и за это время
почти все ключевые информационные технологии оказались в руках
американцев. В новом мире японским предприятиям не было места.
Традиционная японская модель менеджмента

создает ограничения
В 1980-х годах японский корпоративный менеджмент служил образцом
для мировой экономики и сообщества управленцев, однако в 1990-е годы
ситуация резко изменилась. Оказалось, что жесткость и медлительность
125
японской модели мешают развитию. Например, методы работы с персо-

налом, оплаты труда, принцип пожизненного трудоустройства и приви-
легии по старшинству хотя и обеспечивают стабильность и долгосрочное
развитие, но при этом ограничивают конкуренцию между сотрудниками,
мешая крупномасштабным технологическим инновациям. Пожизненное
трудоустройство и консерватизм особенно затрудняют выживание
в условиях экономического спада: невозможность уволить лишних
сотрудников и применить другие средства финансового оздоровления
ослабляют компанию в борьбе с рисками и рецессией. В США зарплата
прямо связана с обязанностями, ответственностью и результативностью
работника, что стимулирует внутреннюю конкуренцию и культуру
новаторства. К тому же возможность сократить количество сотрудников
в период рецессии придает предприятию относительную устойчивость.
Еще один пример — подход к обсуждению и принятию решений.
В японских компаниях стремятся достичь консенсуса, поэтому согласова-
ния занимают много времени; несмотря на преимущества, такой процесс
сложно адаптировать к меняющимся экономике и рынку. В американских
корпорациях решения принимают гораздо оперативнее. Разногласия
при этом остаются, но такой подход позволяет своевременно ответить
на вызовы рынка и скорректировать стратегию.
ЛЕЧЕНИЕ «БОЛЕЗНИ БОЛЬШИХ КОМПАНИЙ»:

ПЕРЕСТРОЙКА ЗА ТЫСЯЧУ ДНЕЙ
За двадцать лет Haier, как Huawei и Lenovo, превратилась в большую
международную корпорацию, однако ее бизнес-процессы, структура,
кадровая политика и другие схемы работы еще не соответствовали
новому статусу. Компания подошла к следующей критически важной
фазе развития.
Реструктуризация, которая началась в 1998 году и продолжалась
почти десять лет, не решила указанных выше проблем, так как имела
другие цели — в частности, создание систем закупок, продаж и так далее,
а также устранение конфликтов, связанных с диверсификацией. После
реформ появились другие проблемы, например отсутствие реальной
126
связи с рынком, неэффективное расходование ресурсов и искажение

информации.
В то время Haier страдала от информационной раздробленности.
Шестьсот компьютерных систем не удавалось эффективно объединить
в единую сеть, поэтому образовались информационные островки.
После изменения бизнес-модели от этих небольших систем пришлось
отказаться. Чжан Жуйминь с болью чувствовал, что нескольких лет
реструктуризации оказалось недостаточно. «Я смотрел на то, что удалось
сделать. Некоторые результаты были налицо, но желаемой цифровой
интеграции внутри предприятия не произошло». Двадцать шестого
апреля 2007 года в Haier начался новый этап — тысячедневная пере-
стройка цифровых технологий.
Тысячедневная революция включала изменения в организационной
структуре, процессах и кадровой политике. Организационной целью
было идеальное функционирование предприятия. Для этого, в частности,
требовалось связать звенья информационной цепи таким образом, чтобы
оперативно реагировать на требования рынка, создать возможности для
взаимодействия и общения работников на всех цифровых платформах
с максимальной скоростью и точностью.
Чжан Жуйминь вспоминает: «Эта реструктуризация сильно отли-
чалась от предыдущих. Смысл был в том, чтобы внедрить цифровые
технологии во всю систему». Haier потратила на эту реформу сотни
миллионов и за три года создала глобальную инновационную систему
обработки информации и организационную структуру.
Созданная система, через которую проходит всеобъемлющий поток
данных, реагирует немедленно. Любая потребность клиента, любой намек
на проблему сразу же становятся известны на всех этапах процесса. Если
зарождается спрос на новый продукт, об этом оперативно узнают во всех
отделах: маркетинга, исследований и разработок, поставок, производства,
финансов, персонала и так далее. Вся цепочка действует синхронно и объ-
единяет ресурсы. Система автоматически создает проект для выполнения
заказа в кратчайшие сроки. Поскольку некоторые действия соверша-
ются еще до принятия бюджета, включается режим «нуля подписей».
Благодаря замкнутой петле внутрикорпоративных процессов возможна
127
и система «нуля согласований». Процессы близки к рынку, следовательно,

вероятность задержек тоже стремится к нулю. Со стороны схема может
показаться сложной, но клиентам работать с ней легко.
Эта комплексная система представляет собой не разбивку на под-
задачи, а быстрые синхронные действия во всей компании. Поскольку
запросы клиента и суть заказа ясны, товары не залеживаются на складе,
и финансовые потоки текут бесперебойно. Это непрерывная цепочка.
Чжан Жуйминь поставил условие: «Реструктуризация должна быть
объективной и ориентированной на результат. Она призвана выстроить
процесс, работающий от цели к цели, от пользователя к пользователю,
от начала до конца».
В августе 2007 года Haier выиграла эксклюзивный международный
тендер на поставку компьютеров по проекту правительства Македонии.
Когда встала задача срочно пересмотреть прототип, ключевую роль
в ее выполнении сыграла инновационная платформа интернациона-
лизации процессов. Центр инноваций интеллектуальной продукции
Haier, а также центры исследований и разработок в Германии, Южной
Корее и на Тайване одновременно включились в работу. Новый проект
немедленно отправили на лучшие в мире производственные предприятия,
и изменения в прототип удалось внести в кратчайшие сроки. Благодаря
своей оперативности Haier получила заказы на сумму около 30 миллионов
долларов.
ПРОЦЕСС КАК ШТУРВАЛ КОРАБЛЯ

В теории Чжан Жуйминя о рыночных цепочках есть ключевое понятие —
«создание процесса с переменными функциями». После 1998 года слово
«процесс» повторяли в Haier, наверное, чаще всего.
В 1990-х годах автор идеи реинжиниринга бизнес-процессов Майкл
Хаммер* предсказал, что в XXI веке именно они приобретут ключевое
* Майкл Хаммер (1948–2008) — интеллектуальный лидер реинжиниринга. Журнал

Business Week назвал его одним из четырех выдающихся гуру менеджмента, а журнал
Time — одним из двадцати пяти самых влиятельных людей Америки. Прим. ред.
128
значение, и доведение их до совершенства позволит успешным компа-

ниям выделиться на фоне конкурентов.
Компании обычно делятся на отделы согласно функциям: маркетинг,
закупки, производство, финансы. Изначально каждый отдел использует
собственные ИТ-технологии, базы данных и рабочие приложения.
Однако заказ проходит через многие подразделения. Запрос принимают
в отделе продаж, затем передают в отдел закупок, оттуда на производство
и наконец в финансовый отдел, который ведет расчеты с покупателем.
В идеале бизнес-процесс должен объединять функции разных секторов
в соответствии с требованиями клиента.
Американский предприниматель Барри Диллер* признался: чем
дольше он занимается бизнесом, тем больше ему кажется, что самое
главное — процессы. Процесс — это и есть работа, которая превращает
концепцию в плодотворную реальность. Диллер предупреждает, что
без налаженных бизнес-процессов компания становится уязвимой для
любого рода случайностей.
Для Чжан Жуйминя процессы — это не только необходимый элемент
клиентоориентированной экономики, но и инструмент, позволяющий
внедрить стратегическое мышление на всем предприятии. Он несколько
раз пробовал сделать процесс штурвалом корабля Haier Group.
До Тысячедневной революции бизнес-структура Haier претерпела
два крупных изменения. Сначала в центр системы была поставлена
информация о заказе. Отделы финансов, закупок и продаж были рас-
формированы, а вместо них созданы штаб-квартиры коммерческого
развития, логистического развития и движения денежных средств.
Благодаря этому продажи, закупки и счета объединили во всей Группе.
Это главный процесс в рыночной цепочке Haier. Процессы функцио-
нального управления интегрировали и превратили в независимые экс-
плуатационные службы. Образовавшийся в результате инновационный
* Барри Диллер — американский бизнесмен, председатель совета директоров медиа

корпорации InterActiveCorp. Один из основателей телевизионной сети FOX.
В 1974–1984 годах — председатель совета директоров киностудии Paramount Pictures.
В 1984–1992 годах — председатель совета директоров киностудии 20th Century Fox.
Прим. ред.
129
процесс поддержки заказов назвали 3R (research & development, HR

development, CR (customer relationship management)) — исследования
и разработки, развитие персонала и работа с клиентом). Он обеспе-
чил полноценное внедрение заказа на основе 3Т-методов: TCM (Total
Cost Management — комплексное управление стоимостью), TPM (Total
Productive Maintenance — комплексное обслуживание производства),
TQM (Total Quality Management — комплексное управление качеством).
Крайне важно, что все эти составляющие опирались на фундамент
корпоративной культуры Haier и информационных систем управления.
Во время Тысячедневной революции функциональная структура
Haier превратилась в сеть, ориентированную на процесс. Вертикальная
организация стала горизонтальной. Для ускорения работы глобальной
цепочки поставок был пересмотрен ряд ключевых процессов, в том
числе коммерческое развитие, логистика и денежные потоки. В области
логистики, например, отделы закупок, складирования и распределения
сырья, а также готовой продукции, разделенные между двадцатью
восемью видами товаров, объединили, чтобы оптимизировать внешние
ресурсы путем интеграции внутренних. Главные задачи производ-
ственного отдела включали три составляющие: качество, стоимость,
требования к доставке, причем именно в таком порядке, поэтому вы-
пуск продукции соответствовал требованиям покупателя. При новой
системе, когда с рынком напрямую взаимодействуют единая логистика,
коммерческое развитие и финансовые потоки, управленческие отделы
Haier утратили свои административные функции и превратились в под-
держивающие процессы.
В 2004 году организационная схема изменилась еще раз. К ключевым
процессам были добавлены четыре управленческих: стратегическое пла-
нирование, оперативные отчеты, внутренний аудит и ИТ-менеджмент.
Уровнем ниже находятся комплексное управление качеством, комплекс-
ное обслуживание производства, комплексное управление с тоимостью,
а также процессы управления корпоративной культурой и человечески-
ми ресурсами. Как и в прежней схеме, ключевую роль играет инфор-
мация о заказе — движущая сила логистики и финансовых потоков.
И то, и другое включается только после получения ценного (то есть
соответствующего установленной марже) заказа. Клиент получает
130
продукцию, а компания — оплату. Поскольку производство осуществля

ется под конкретный заказ, деньги приходят быстро. В Haier все выше-
перечисленное называют ключевыми процессами.
Добавление четырех управленческих процессов показывает, какое
значение Чжан Жуйминь придает жесткости бюджета. На большинстве
китайских предприятий бюджет эквивалентен задачам, а цели выра-
жаются в конкретных числах. Например, если общая цель Группы —
один или два миллиарда юаней, эту сумму разобьют, выделив отделам
средства на выполнение целей. Но за таким бюджетом может не стоять
вообще ничего. Сегодня Haier требует, чтобы задачи были систематич-
ными, цели — конкурентными, и при этом было ясно, какие ресурсы
понадобятся для их достижения. Кроме того, между механизмами
поощрения и наказания и результатами должна быть связь. После
изменения схемы функционирования Haier больше не допускает, чтобы
бюджет сводился к неким плановым показателям: например, сколько
надо сделать в данный год. Внимание переместилось на то, сколько
средств уходит на достижение целей. Таким образом, цифры в бюджете
стимулируют внутреннюю конкуренцию.
Менеджерам Haier не всегда легко внедрять четыре процесса управ-
ления. По признанию одного вице-президента, после перехода на новую
схему работать стало сложнее. Если поставленная цель не соответствует
условиям роста Haier Group, ее отвергают. Слишком амбициозная цель
тоже не будет одобрена, так как может потребовать неоправданно
высоких затрат. Чжан Жуйминь требует, чтобы каждый сотрудник нес
ответственность за цели компании. «Раньше жесткие бюджеты исполь-
зовали для принятия решений, — объясняет он. — Теперь жесткость
объясняется тем, что мы заботимся о числе заказов и контрактов. Игра
идет не между мной и вами, а между вами и рынком».
В этой схеме работы видно зарождение PLM (Product Lifecycle Manage
ment — управления жизненным циклом продукции), SCM (Supply Chain
Management — управления поставками), CRM (Customer Relationship
Management — управления отношениями с клиентами) и SRM (Supplier
Relationship Management — управления отношениями с поставщиками).
Во время Тысячедневной революции эти процессы получили беспре-
цедентное развитие.
131
ОБХОД ERP
В полночь 1 января 2008 года, после долгой, напряженной подготовки,
в Haier Group заработала Haier Global Value System (HGVS) — онлайн-
система ERР (Enterprise Resource Planning — планирования ресурсов пред-
приятия). Она стала крупнейшим и самым сложным проектом интеграции
ERP в истории компании. Одной из ее ключевых задач была визуализация.
До этого поставщики Haier не видели заказы, поступающие от клиентов,
что удлиняло цепочку. Закрытость системы планирования не позволяла
гарантировать быструю доставку. Эту проблему передовые производители,
например Hewlett-Packard, уже решили: все поставщики видят ситуацию
во всей полноте одновременно с сотрудниками самой компании.
Чтобы передавать задачи по системе, необходимы единое кодирование
и интеграция. Визуальное управление рассматривает бизнес-процессы
не с точки зрения ИТ, а с точки зрения предприятия. Например, если
визуализация выполнена качественно, разработчики могут вместе
работать над чертежом, к которому у всех есть доступ. После внесения
поправок можно изготовить образцы.
Haier возлагала большие надежды на развитие HGVS и много в нее
инвестировала. Однако очень быстро появились проблемы. Чжан
Жуйминь вспоминает: «Был период, когда мы пользовались системой
ERP для маркетинга, и продажи резко упали. Всего через несколько
месяцев компанию буквально парализовало. Структура не изменилась,
однако новые процессы не вписывались в нее… изолированная система
ERP несла только разделение. Персонал и система были как масло и вода.
Лишь после дополнительных обсуждений мы сумели объединить эти
элементы».
Этот опыт показал, что реструктуризация Haier отклонилась от курса,
ведь лучший процесс — тот, который максимально сокращает расстояние
до клиента. Чжан Жуйминь размышляет:
«Вначале мы думали, что первая попытка не удалась из-за не-

правильного конструирования. Для перестройки на основе ERP
мы подключили тысячи процессов и потратили довольно много
132
денег на оборудование и программное обеспечение. Здесь все было

сделано как надо: мы пригласили международную консалтинговую
фирму. Однако, оценив связь этого процесса с рынком, мы вдруг
поняли, что такой подход неприемлем. Теперь мы уверены: если
процессы — необходимое условие, то достаточным условием является
метод соответствия людей и целей».
НУЛЕВЫЕ ЗАПАСЫ ПРОДУКЦИИ,

БЫСТРАЯ ПОСТАВКА ПРИ УВЕЛИЧЕНИИ СПРОСА
Чжан Жуйминь был глубоко убежден, что бизнес-модель Haier должна
перейти от продажи запасов к нулевым запасам продукции и быстрой
поставке при увеличении спроса. Двадцать восьмого августа 2008 года
компания пошла на радикальный шаг — закрыла центральный склад.
Это может показаться странным: как выполнить заказ клиента, если
склад пуст? А если нет заказов, как работать, не накапливая запасы?
И тем не менее компанию необходимо было провести через этот про-
цесс. Раньше планирование осуществлялось в одностороннем порядке
за закрытыми дверями. Теперь оно ориентировалось на работу с клиента-
ми и рынок. Все процессы Haier ориентированы на нужды потребителей.
Термин «запасы» был расширен и охватывал теперь не только готовую
продукцию, но и детали и сырье. Это похоже на принятую в Toyota
систему JIT (Just in Timе — «Точно в срок»)*. Здесь очень важно полно-
ценно и тщательно разбираться в потребностях клиента и очень точно
прогнозировать производство.
При внедрении этой модели Haier столкнулась с большим сопро-
тивлением. Продажники жаловались, что теперь продукцию будет
сложно реализовать. Чжан Жуйминь ответил так: «Если они не продадут,
* Наиболее распространенная в мире логистическая концепция. Ее основная идея

заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно
так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты
и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве в нужное место и точно
к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции.
При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны.
Прим. ред.
133
мы перестанем производить. Чем мы будем заниматься после остановки?

Поднажмем и скорректируем систему». Никто ни внутри компании,
ни за ее пределами не понимал до конца сути нововведений. Некоторые
опасались, что преобразования слишком радикальны и приведут
к у падку. Шок действительно был сильный, и Haier понесла убытки,
однако Чжан Жуйминь не отступил. Он был убежден, что «в конечном
счете эта бизнес-модель должна максимизировать ценность для клиента».
Принцип немедленных поставок при возникновении спроса в усло
виях нулевых запасов заставляет работать на конкретного клиента
систему в целом, а не отдельные ее элементы. Это обстоятельство сыграло
огромную роль в изменении организационной структуры Haier.
Компания выстояла и в итоге нашла выход. С ней начали активно
сотрудничать гиганты розничных продаж бытовой техники — Suning
и Gome. Более того, они начали требовать от других контрагентов по-
ставлять товары по такой же схеме. Чтобы ускорить движение денежных
средств, скорость оборота запасов в Haier довели всего до пяти дней.
Это в десять раз меньше, чем в среднем у китайских производителей
бытовых приборов, и позволяет существенно сократить затраты.
Первые магазины по франшизе Haier открылись в 1996 году. В том же
году Группа открыла штаб-квартиры коммерческого развития, рабо
тающие со специализированными магазинами Haier. В 2006 году был сде-
лан акцент на трех характеристиках магазинов: концентрации (большие
витрины и сети дистрибуции), эксклюзивности (продажа исключительно
товаров Haier) и профессионализме. Магазин — это не просто место
продаж, но и центр сервиса и дистрибуции. Спустя почти двадцать лет
развития Haier располагает более чем тридцатью тысячами аутлетов
по всему Китаю: восемь тысяч в уездах и двадцать три тысячи в волостях.
В 2008 году компания начала открывать магазины в жилых комплексах
городов первой и второй категории. Теперь их более трех тысяч. Haier
заинтересовалась интеграцией маркетинга и сервиса и привлечением
клиентских ресурсов с помощью последнего. В то время крупные тор-
говые сети были почти монополистами, и конкурентам приходилось
полагаться исключительно на этот канал продаж. Haier же действовала
через собственные системы прямых продаж, безупречно удовлетворяя
запросы потребителей. В сочетании с политикой нулевых запасов
134
такая стратегия позволила сформировать полностью интегрированную

систем у. Внимание компании было теперь сосредоточено не на нуждах
производства, а на потребностях конкретного покупателя.
Еще в 2007 году Haier начала строить торговые центры Goodaymart,
не входящие в сеть специализированных фирменных магазинов. В от-
личие от последних, в Goodaymart продавали разные бренды бытовой
техники и хорошо известные ИТ-продукты. Целью было создать откры-
тую платформу. Большую долю в продажах по-прежнему составляла
собственная продукция Haier, но к 2013 году около 40% бизнеса обеспе-
чивали другие поставщики. Согласно планам, за два года продукция
сторонних компаний должна была выйти на первое место. Сейчас
платформа Goodaymart охватывает всю страну, от городских до сельских
районов, и включает тридцать тысяч магазинов и пунктов доставки
и девяносто центров дистрибуции. Ее общая площадь хранения со-
ставляет более двух миллионов квадратных метров. Свыше семи тысяч
шестисот магазинов работают на уровне уездов, примерно двадцать
шесть тысяч — на уровне волостей, девятнадцать тысяч — в узловых
пунктах на уровне деревень. Сервисная сеть обслуживания охватывает
более двух тысяч восьмисот уездных пунктов дистрибуции и семнадцать
тысяч пунктов обслуживания. Кроме того, Goodaymart — это девяносто
тысяч транспортных средств и восемьдесят тысяч сотрудников, которые
живут нуждами потребителя и готовы предоставить ему персональные
услуги через интегрированную сеть складирования, доставки, сервиса
и установки бытовой техники и дорогостоящих товаров. По сравнению
с другими китайскими системами логистики и дистрибуции Goodaymart
имеет явные преимущества. Конечная цель — создать в рамках концеп-
ции Haier Smart Life сервисную платформу, сосредоточенную на бытовой
технике, мебели, домашнем ремонте, питьевой воде, семейных и об
щественных услугах.
С начала реформы в 1996 году Haier инвестировала в создание каналов
сбыта более 30 миллиардов юаней. В 2011 году для развития электронной
коммерции был создан особый торговый центр c доставкой в течение
суток. В случае опоздания покупатель не платит за заказ. Поскольку
система хранения упразднена, Haier может с гордостью заявить, что
в момент размещения клиентом заказа товар уже находится в пути.
135
НЕЗАВИСИМОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ОПЕРАЦИОННЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ
После неувязок при внедрении ERP Чжан Жуйминь понял, что процессы
и людей необходимо полностью интегрировать в одно целое. В 2010-м,
через три года после Тысячедневной революции, Чжан Жуйминь сделал
дополнение: бизнес-модель Haier — это «индивидуальные цели сообща
и взаимовыигрышные модели». Суть этой идеи можно описать как
сочетание реальных и виртуальных сетей, нулевые запасы и мгновенная
поставка. Это была трудная цель, для которой требовались скорость
и одновременно точная информация. По словам Чжан Жуйминя, ком-
пания «боролась с привычками китайцев» — не только отдельных
сотрудников, но и корпоративной культурой в целом. «Отношения
на предприятии должны быть прозрачными. Они подразумевают ра-
венство, эффективность и стабильность».
Чтобы быстро провести организационные изменения, в 2010 году
в компании разработали уникальную в мировом масштабе концепцию
самоуправляемых автономных органов (ZZJYT). Теоретические прин-
ципы Haier получили организационную поддержку.
ZZJYT — это самые маленькие бизнес-единицы компании, состоящие
из нескольких или даже одного сотрудника. Смысл в том, чтобы большую
компанию превратить в тысячи маленьких. ZZJYT иногда называют
просто автономными единицами и сравнивают с клетками живого
организма. Их целых две тысячи. Они не только мгновенно реагируют
на внешние изменения, но и выявляют и создают клиентский спрос
с учетом ценности, концентрируясь на конечной цели — удовлетворении
потребностей клиента.
Две тысячи ZZJYT образуют большую сеть, напрямую контакти
рующую с рынком. Каждая из ячеек сети предлагает свои инновации,
и каждая — в точности как настоящая компания. Поэтому Группа
наделяет их тремя правами: правом принятия решений, правом рас-
пределения и правом пользования человеческими ресурсами.
В компании разработана концепция органов распределения пользы
(LGT) и соответствующая платформа. Это сообщества, объединенные
136
общими интересами; можно сказать, что это ZZJYT плюс поставщики,

партнеры и другие заинтересованные стороны, вместе взятые. LGT
могут собираться и разделяться по мере выполнения задач, внося свои
ценности и создавая синергию.
На практике LGT зачастую представляет собой объединение не-
скольких ZZJYT, однако лидер LGT — это не руководитель, а, скорее,
инициатор. LGT — своего рода маленькая платформа, и Haier работает
над идеей превращения всего предприятия в одну большую платформу.
Платформы позволяют быстро перераспределять любые ресурсы.
Нужно сделать так, чтобы компания стала самоорганизующейся, а не ор-
ганизованной извне. Чжан Жуйминь уверен: «Организация ни в коем
случае не должна подчиняться кому-то: самоорганизация и инновации
должны идти изнутри».
В идеале в движение компанию должны приводить заказы; лучшие
люди приходят, дают оптимальный результат, получают высокую при-
быль и приводят других хороших людей — вот что такое самоорганиза-
ция. Как писал Питер Друкер, в перспективе каждый сотрудник должен
стать генеральным директором.
Этот процесс порождает позитивный круг по принципу нарастающих
прибылей. Именно эту цель преследует переход к сетевой структуре.
В индустриальной экономике успех часто ограничивает сам себя, так
как следует принципу уменьшения прибылей, а в сетевой экономике —
усиливается, так как прибыли растут.
НОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ

В компании по-разному описывают ZZJYT. Чаще всего упоминают три
критерия: непрерывность, единство цели, принудительная система.
Непрерывность означает замкнутую цепочку: менеджеры начинают
с приема заказа и заканчивают удовлетворением потребностей, то есть
процесс и начинается, и завершается клиентом. Единство цели зна-
чит, что все члены коллектива сообща работают над удовлетворением
потребностей клиента, а не над личными задачами. Принудительная
система — это когда цель, то есть нужды потребителя, активизирует все
137
внутренние процессы компании. Здесь действует принцип «Достаточная

корпоративная прибыль, достаточные комиссионные, самофинанси-
рование деятельности ZZJYT и распределение сверхприбыли после
выполнения задачи». Каждый сотрудник самостоятельно ведет соб-
ственную отчетность и расчеты: десятки тысяч работников эффективно
распоряжаются собственными финансами.
Еще о ZZJYT можно говорить в категориях тройной самостоятельности:
самостоятельных инноваций, самоуправления и автономности. Первые
используются для выработки стратегии и постановки соответствующих
задач. Самоуправление — построение независимых систем и оптимизация
целей. Автономность — это поиск путей внедрения стратегии и дости-
жения целей. Все три пункта взаимосвязаны и дополняют друг друга.
Наконец, после достижения самоорганизации единица начинает чувство-
вать изменения, происходящие в хаотичной среде, и реагирует на них.
Чтобы подтолкнуть персонал к самоорганизации, в Haier был создан
особый класс — AB-сотрудники. Они способны к творчеству, инно-
вациям, автономности, самостоятельным действиям без указаний
и постоянно создают продукты и клиентов AB-класса. Товары этого
класса важны для покупателя и обеспечивают предприятию добавлен-
ную ценность. Потребители класса AB — это лояльные клиенты Haier,
которые рекомендуют компанию другим.
Маршалл Мейер, преподаватель менеджмента в Уортонской школе
бизнеса, провел в Haier исследование, уделяя особое внимание ZZJYT.
Он проанализировал систему договоров: успешность компании опре-
деляется соотношением рыночных контрактов и внутренними дого-
ворами, причем ключевое значение имеют именно отношения между
принципалом и агентом.
Оказалось, что ZZJYT — это своего рода конкурсные торги, где побеж
дают те, кто лучше всего выполнил задачи и достиг целей. Что, в свою
очередь, связано с вознаграждением. Мейер также пришел к выводу,
что успех ZZJYT оценивается не по продажам, а по доле рынка и при-
были, разработке новой продукции, удовлетворению клиента и другим
параметрам. Важнее всего то, что в западной культуре договор между
предприятием и агентом не подлежит изменению после подписания,
138
в то время как в принятой в Haier модели управления подписанный

договор динамично корректируют. Между Haier и ZZJYT нет простой
связи «принципал — агент».
Традиционные отношения «принципал — агент» можно рассматри-
вать как частный случай теории игр. На первом этапе клиент предлагает
механизм. На втором этапе агент решает, принять ли его. Если решение
отрицательное, ничего не происходит. Если положительное, то стороны
переходят к третьему этапу, на котором агент выбирает самое благопри-
ятное для себя действие в рамках ограничений механизма. Именно это
хочет изменить Чжан Жуйминь. Если вместо сотрудничества ведется
игра по правилу «Сверху политика, а снизу измерения», то кто-то про-
играет: либо компания, либо сотрудники. И в том, и в другом случае
взаимовыигрышная ситуация невозможна. А ZZJYT меняет правила
игры между сотрудниками и предприятием, и «игрой» становится
удовлетворение потребностей клиентов.
Профессору Мейеру Чжан Жуйминь сказал:
«ZZJYT кардинальным образом отличаются от структур западных

компаний и, в сущности, символизируют собой договор между пред-
приятиями и потребителями. Последних интересует удовлетворение
запросов, а не договоренности внутри предприятия. Иначе говоря,
внутренний договор нужен только затем, чтобы удовлетворить
требования клиентов. Мы — клиентоориентированная компания,
а западные компании ориентированы на самих себя».
Идея динамичного договора заключается в том, что работа ZZJYT

подчиняется не корпоративным инструкциям, а требованиям потребителя.
Все сотрудники работают по договору
Мы стремимся к договору для всех сотрудников, соответствующему эре
интернета. Каждый должен быть предпринимателем. Согласно концеп-
ции Друкера, в организациях завтрашнего дня, активно использующих
139
цифровые возможности, подавляющее большинство работников управ-

ляют собой самостоятельно. В цифровую эпоху компания должна дать
каждому возможность быть генеральным директором. Это одна из целей
нашего предприятия, и ZZJYT призваны предоставить сотрудникам
независимость.
В чем разница между нашим и американским подходом? В амери-
канских компаниях действуют поощрительные контракты «принципал —
агент», где принципалы — это акционеры, а агенты — профессиональные
управленцы. Принципалы предоставляют агентам возможность извлекать
выгоду из опционов. Предприятие развивается только в том случае, если
дает потребителю ожидаемую ценность, и опционы можно обнали-
чить, только если эта ценность увеличивается. Поэтому поощрительные
контракты очень сильно мотивируют. Однако такой подход работает только
в небольших коллективах. Наша система «Индивидуальные цели сообща»
нацелена на каждого, поэтому договор охватывает всех сотрудников.
Зачем это надо? Если не разрушить существующую систему, легко
заработать «болезнь большой компании». Джон Форбс Нэш* сформу-
лировал принцип равновесия в некооперативной игре. Если каждый
преследует собственные интересы, сложится статус-кво, где каждая
политика встречает противодействие. В этой ситуации лучше позволить
участникам играть за себя, иначе персонал будет гнаться за небольшими
прибылями, ставя под угрозу рост и выживание всего предприятия.
ЦЕЛЕОРИЕНТИРОВАННОЕ ТРУДОУСТРОЙСТВО
И УВОЛЬНЕНИЕ. ВЗАИМНЫЙ ОТБОР ЛИДЕРОВ
И ЧЛЕНОВ КОЛЛЕКТИВА
В рамках выполнения индивидуальных целей сообща и ZZJYT-платформ
исполнительная сила Haier заключается в сочетании трех элементов:
задача, группа, механизм. То есть какие механизмы применить, какие
* Джон Форбс Нэш — младший (1928–2015) — американский математик, работавший

в области теории игр и дифференциальной геометрии. Лауреат Нобелевской премии
по экономике 1994 года за работу «Анализ равновесия в теории некооперативных игр».
Прим. ред.
140
коллективы создать и как достичь ведущих целей. Последний элемент —

главный.
Слово «ведущий» часто встречается в стратегических планах Haier.
В компании сотрудников побуждают задуматься: как при помощи
интернета сделать то, чего не могут сделать другие? Для таких компаний,
как Haier, уже вошедших в эру интернета, быть ведущим очень важно.
Это немного похоже на протяженные цели, которые пропагандирует
бывший генеральный директор GE Джек Уэлч: чтобы добиться измене-
ний, нужно ставить перед собой почти недостижимые задачи.
В ZZJYT соединились два элемента самоорганизации: отрицатель-
ная энтропия и положительная петля обратной связи. Отрицательная
энтропия — это постоянное привлечение лучших человеческих ресурсов.
В настоящее время в Haier работают над созданием платформы челове-
ческих ресурсов, на которой люди будут «встречаться и расходиться»:
персонал перестанет быть постоянным — его заменят взаимодействия
сотрудников, клиентов и поставщиков на единой платформе. Когда
цели проекта определены, для его выполнения надо привлечь лучших
специалистов. Они могут быть как внутренними, корпоративными,
так и внешними. Коллектив сплоченно работает вплоть до завершения
проекта, а при переходе к следующему проекту потребность в ресурсах
оценивают заново.
Второй элемент — положительную обратную связь — можно выразить
восемью китайскими иероглифами: — «конкуренция
за должность, руководители и сотрудники выбирают друг друга». Первый
принцип подразумевает, что люди, обладающие необходимыми спо-
собностями, соперничают за право получить проект. Главная причина
«болезни больших компаний» — окостенение. Если менеджеру не хватает
энергии, сотрудники теряют надежду. В Haier любой работник может
соревноваться за место главы ZZJYT. После избрания должность не за-
крепляется за человеком навечно. Если единица не достигла желаемых
целей и ее члены считают, что в поражении виновато руководство,
они могут инициировать процедуру отзыва и выбрать себе нового
лидера. С другой стороны, руководство тоже вправе уволить любого
члена ZZJYT.
141
Чжан Жуйминь с гордостью говорит: «Наш отдел по работе с персона-

лом управляет людьми по всему миру». Он хотел бы построить сетевую
организацию путем целеориентированной платформы для встречи
людей, чтобы отбирать лучших в мире сотрудников, необходимых в дан-
ный момент. Такой подход не только позволил бы добиться идеального
функционирования, но и значительно расширил бы границы компании.
Вице-президент Haier Дяо Юньфэн отвечает за международную торговую
компанию, коллектив которой полностью состоит из «встречающих-
ся и расходящихся». Одному руководителю были поручены проекты
в Нигерии и Венесуэле. Он привлек специалистов со всего мира, орга-
низовал из них виртуальную команду, люди встретились, поработали
над проектом и разошлись после его успешного завершения.
Чжан Жуйминь уверен: в будущем на смену крупным предприятиям
придут платформенные компании — открытые системы, способные
объединить большое количество ресурсов.
Люди, которые встречаются
и расходятся, и интерфейсы
Раньше сотрудники получали инструкции от руководства, а сейчас они
стали людьми-интерфейсами. Интерфейсы действуют не изолированно,
а собирая ресурсы.
В прошлом, если сотрудники не справлялись с работой, компания
делала все возможное, чтобы обеспечить выполнение задач. Но если
кто-то действительно не справлялся, двигаться вперед было невозможно.
Теперь ситуация изменилась. Компания сосредоточена на глобальных во-
просах, давление на персонал очень высокое. Сотрудник либо становится
первоклассным ресурсом, либо надобность в нем отпадает. Конечно, речь
не о том, что он должен делать все сам. Можно стать «интерфейсом»
для привлечения первоклассных ресурсов со всего мира.
Например, когда-то исследованиями и разработками у нас занималось
тысяча сто человек. Теперь в таком количестве уже нет надобности, потому
что можно обратиться за помощью в Массачусетский технологический
142
институт. Нас обслуживает много ведущих мировых специалистов: благо

даря интерфейсам их число превышает пятьдесят тысяч человек. Это
во много, много раз больше, чем раньше, и число это продолжает расти.
Платформы для целенаправленного набора и увольнения персонала
дают мультипликативный эффект. Раньше мы считали, что, например,
если в этом году продано сто товаров, а в следующем — сто двадцать, это
прогресс. На самом деле на рынке можно продать все пятьсот. Одним
рывком добиться такого роста было невозможно, зато теперь благодаря
платформе можно интегрировать в команду столько человек, чтобы
вместо ста единиц получить пятьсот. Именно о таком мультипликативном
эффекте идет речь. Его можно добиться за счет одной лишь способности
взаимодействовать. В прошлом, когда приходилось полагаться только
на себя, возможностей было куда меньше.
Что произойдет, если точно так же распределить руководящие
обязанности? Если они перестанут быть прерогативой менеджмента?
Каждый узел сетевой организации станет интерфейсом, и все они получат
возможность привлечь отличные ресурсы, чтобы создать недостижимую
ранее ценность для пользователей.

ZZJYT
Чжао Фэн возглавляет одну из самых успешных ZZJYT среди более чем
двух тысяч таких единиц. Он руководит Общественным магазином
Haier и отвечает за продажу продуктов и сервис-клиентов. В его ZZJYT
входит более восьмидесяти торговых точек, обслуживающих свыше
тысячи жилых районов Циндао.
Эта операционная модель имеет явное отличие от региональных
маркетинговых компаний других предприятий. Лидер ZZJYT — не ди-
ректор филиала, выполняющий задачи и инструкции вышестоящего
руководства. Он больше похож на бизнесмена: работает с рынком, ведет
независимую бухгалтерию, отвечает за прибыли и убытки.
Доходы Чжао Фэна колеблются из месяца в месяц, поскольку, как
и у любого владельца бизнеса, целиком зависят от прибыльности
143
магазинов в Циндао и ценности, созданной для потребителей. Чжао Фэн

не получает указания от менеджмента компании, а проводит собственную
политику, исходя из требований клиентов.
Подконтрольные магазины Чжао Фэн тоже превратил в ZZJYT. Каждым
из них руководит управляющий, работающий с рынком и потребителями
и обладающий свободой принятия решений. Критерии определения
доходов у него те же, что и у Чжао Фэна: они зависят от прибыльности
кооперативных магазинов.
Другой успешный пример ZZJYT — это отделение по исследовани-
ям и разработкам холодильников. Команда во главе с руководителем
Пу Сянькаем состоит из восемнадцати специалистов. В 2011 году ее
суммарный доход достиг миллиарда юаней. Она создает ценность, и при
этом ее члены несут ответственность за свою работу, так как являются
«сами себе начальниками». «Раньше персонал отдела просто занимал-
ся разработкой продукции. Теперь наша цель — создать рынок. Пока
мы конкурируем и добиваемся цели, команда получает преимущества
добавленной ценности. Меня заботит не только разделение прибылей,
но и, что важнее, индивидуальный и коллективный рост», — говорит Пу.
ТРИ ТАБЛИЦЫ HAIER

Сердце операционной системы ZZJYT — три индивидуальные табли-
цы: стратегический отчет о прибыли, ежедневная расчетная таблица
и таблица заказов и выплат. Считается, что стратегический отчет — это
основа, определяющая направление движения. Он входит в ежедневную
расчетную таблицу, которая учитывается в таблице заказов и выплат,
позволяя производить корректировку. Индивидуальная таблица заказов
и выплат показывает успехи ZZJYT и ее членов в реализации стратегии.
Стратегический отчет о доходах — ZEUS

Стратегический отчет о доходах ZZJYT отличается от традиционного
по трем аспектам. Обычно показатели выражаются числами, а выручка —
это доходы минус расходы и затраты. В Haier отчеты сосредоточены
144
на ценности для потребителей. Содержание разделено на четыре сектора

и называется моделью ZEUS.
Первый квадрант
Первый квадрант представляет собой ресурсы и ценность конечного
потребителя. Конечная цель — достичь нулевого расстояния до клиента.
Ключевые фразы — «взаимодействие с потребителем» и «наивысшая
конкурентоспособность». Взаимодействие с потребителем — большая
сложность для традиционных предприятий. Раньше Haier пыталась
понять своих клиентов и создавать для них ценность. Теперь же кли-
енты стали частью бизнеса и сами участвуют в разработке продукции.
Взаимодействие стало элементом процесса. Например, при разработке
нового инновационного продукта потребители сначала дают рекомен-
дации. Они не занимаются собственно проектированием, но помогают
компании создать именно то, что необходимо рынку. После заверше-
ния разработки взаимодействие становится более интерактивным:
когда продукт поступает на производство, оцениваются параметры
спроса. Традиционные предприятия производят товары не столько
для потребителей, сколько для склада. В Haier же добились того, что
известны будущие покупатели примерно 20% производимой продукции,
и надеются, что это число будет расти. Это побуждает клиентов активнее
участвовать в разработке.
Вторая ключевая фраза — это наилучшая конкурентоспособность.
Haier позволяет потребителям участвовать в процессе, так как хочет
стать лидером отрасли. Американский гуру Клейтон Кристенсен* делит
инновации на два уровня. Первый — поддерживающие инновации,
то есть улучшение исходного продукта. Второй уровень — «подрывные
инновации», создание чего-то совершенно нового, оригинального.
«Подрывные инновации» двигают отрасль вперед, и именно на них
в конечном счете направлено взаимодействие с потребителями.
* Клейтон Кристенсен (род. 1952) — профессор МВА в Гарвардском университете, пред-

приниматель и бизнес-консультант. Считается одним из ведущих экспертов в мире
по инновациям и росту. Его идеи широко используются во всех странах. Прим. ред.
145
Второй квадрант
Второй квадрант — это человеческие ресурсы. Сотрудники-предприни
матели берут на себя взаимодействие с потребителями, выполняя задачу
из первого квадранта. Раньше Haier была обычной большой компанией.
Теперь она разделена на две с лишним тысячи ZZJYT, каждый из которых
создает ценность для своих клиентов. Ценность не измеряется количе-
ством: система предотвращает обман.
Третий квадрант
Третий квадрант соответствует процессам. Речь идет о том, чтобы
попасть точно в цель: должно быть нулевое расстояние между поставлен-
ной задачей и результатом, а также между бюджетом и фактическими
показателями. Традиционный отчет о доходах представляет собой
апостериорный анализ*, а стратегический отчет описывает бюджет
до того, как событие произошло. Haier заранее планирует, как достичь
цели, и анализирует, какую работу нужно для этого проделать.
В Haier действует система ежедневной «очистки»: намеченное на день
должно быть закончено в этот же день. Текущая деятельность подчинена
принципу трех нулей. Первый — «Нулевые запасы»: требуемый продукт
клиенту нужно предоставить немедленно. Маркетологи поначалу сопро-
тивлялись, утверждая, что это невозможно, но процесс удалось наладить.
После устранения проблем и получения реакции рынка маркетинговое,
проектное, производственное и другие подразделения сообща удовлет-
воряют запрос потребителя. Второй принцип — «Ноль подписей». Чжан
Жуйминь считает, что нет необходимости подписывать документы.
Подписание требует времени, и ни один из подписавшихся все равно
не отвечает за то, чтобы довести дело до конца. Третий принцип — «Ноль
лишних кадров». У каждого сотрудника должны быть собственные
потребители. Их отсутствие служит сигналом непрофессионализма;
такие работники компании не нужны.
* Апостериорный анализ выполняется после того, как нежелательное событие уже про-
изошло. Прим. ред.
146
Четвертый квадрант
Четвертый квадрант означает устранение пробелов и улучшение. Человек
так организует работу, чтобы дать другим способным людям возмож-
ность увеличить число заказов и создавать потребительскую ценность,
которая делится с клиентами и сотрудниками.
Ежедневная расчетная таблица

На основе стратегического отчета о доходах составляется ежедневная
расчетная таблица. Одна из самых сложных задач в бизнесе — ставить
в начале месяца очень высокие, «конкурентоспособные» цели и с за-
пасом уложиться до конца месяца. Ежедневные расчетные таблицы
призваны спрогнозировать расхождение между бюджетом и факти-
ческими параметрами, чтобы можно было вовремя предотвратить
проблемы.
Таблица индивидуальных заказов и оплаты

Третья таблица касается индивидуальных заказов и оплаты. Ее состав-
ляют по результатам деятельности конкретного сотрудника. Смысл
в том, что если человек создает ценность для пользователей, он вправе
разделить совокупную выгоду. Эта таблица сосредоточена на заказах.
Они определяются не внутренними факторами, а конкурентным рынком,
и нужно быть компетентным, чтобы их выполнить. Оплата труда связана
с окончательной ценностью для клиента. Многие компании, в том числе
Haier, раньше предлагали фиксированную оплату. Теперь же, согласно
концепции таблиц индивидуальных заказов и оплат, доход связан
только с создаваемой ценностью, а не с должностью. Как и советовал
Питер Друкер, человек, который вносит большой вклад в общее дело
и отвечает за результаты, может считаться топ-менеджером, пусть
его должность и невелика. И наоборот, если старшие руководители
не несут ответственность за результат, их нельзя считать настоящими
топ-менеджерами.
147
Чжан Жуйминь. Двухмерная решетка

Двухмерная решетка — это график, с помощью которого мы оценива-
ем каждого сотрудника в отдельности. Есть две оси. Горизонтальная,
как и в других компаниях, показывает продажи, прибыль и так далее
и позволяет понять, какое положение мы занимаем в отрасли: среднее,
ведущее или нагоняем лидера. Однако важно отметить: даже если дохо-
ды с продаж и прибыль у ZZJYT высоки, а вертикальная ось показывает,
что реальная ценность для потребителя не создается, значит, неплохие
в целом показатели не засчитываются. Первый отрезок вертикальной
оси разбивает числа до отдельных людей. За каждое число кто-то
должен отвечать. Числа на горизонтальной оси разбиты изначально:
показатель продаж и показатель для исследований и разработок. А вот
на вертикальной оси для каждого числа и процесса есть тот, кто отвечает
за хорошие или плохие показатели. Второй отрезок на вертикальной
оси показывает добавленную ценность для параметров на горизонталь-
ной линии: если кто-то создал ценность в миллион юаней, это будет
отображено. Однако этот миллион должен быть связан с прорывной
инновацией, а не со стандартным продуктом. В противном случае
ценность снижается даже при наличии роста.
УПРАВЛЕНИЕ ЭНЕРГИЕЙ
Стратегический отчет о доходах Haier согласуется со стадией управления
энергией — третьей фазой теории управления развитием, которую
описывает Чжан Жуйминь. Первая фаза — физическое администрирова-
ние — как подсказывает название, основана на предметах, а не на людях.
Самой известной теорией этого типа была теория научного управления
Тейлора. Помимо повышения эффективности производства она приводит
к тому, что человек становится вспомогательным элементом машины,
исчезают инициативность и креативность. Самый очевидный путь
к устранению этого недостатка — командный дух, как в японских ком-
паниях, например TQM Эдвардса Деминга. Японцы сумели довести TQM
до совершенства, значительно повысив конкурентоспособность своей
148
продукции. Однако теперь их показатели снижаются — во многом из-за

того, что предприятия входят в стадию управления энергией. Ее самая
важная составляющая — это инновационный стержень, отражающий
ценность человеческого капитала. Прежние подчиненные становятся
управленцами в определенных областях.
На одной производственной линии в Haier когда-то работали сорок
пять человек. Теперь нужно всего пятеро. Повышение качества пер-
сонала позволило увеличить эффективность почти в десять раз. Было
введено модульное производство, и один модуль можно применять
в десяти-двадцати моделях.
Такого рода эксперименты показывают, как работает управление
энергией. Повышение качества подразумевает совершенствование
не только сотрудников, но и общей координации системы. В этом смысле
энергия — синоним способности, однако в условиях цифровой эконо-
мики — экономики знаний, основанной на появлении компетентных
работников, — понятие «энергия» приблизилось к понятию «интеллект».
Энергия системы высвобождается благодаря открытой архитектуре
последней: предприятие должно быть по-настоящему связано с внешним
миром.
Очевидно, что на Чжан Жуйминя глубоко повлияла теория третьей
промышленной революции*. Эту революцию приводит в движение
разумное управление, и основным трендом в производстве станет автома-
тизация. Чтобы это произошло, требуются новые технологии и подходы:
открытые системы, облачные вычисления, большие данные, трехмерная
печать и так далее. Все это очень отличается от традиционных методов.
Во времена перемен организация может только поддерживать рав-
новесие. В эпоху интернета баланс достигается путем использования
* Автор концепции третьей промышленной революции, известный ученый, влиятельный

американский экономист и эколог Джереми Рифкин считает, что на смену традицион-
ным централизованным моделям бизнеса в ближайшие полвека должны прийти новые
структуры. Наследие первой и второй промышленных революций — иерархическая
организация экономической и политической власти — неминуемо уступит место
горизонтальному взаимодействию, когда сотни миллионов людей будут генерировать
собственную «зеленую энергию» дома, в офисах и на фабриках и делиться ею друг
с другом в «энергетическом интернете». Прим. ред.
149
открытых систем, так как они обладают активными поведенческими

характеристиками. Они похожи на свободную волю живых организ-
мов. В теории сложности* это называют положительной обратной
связью.
Цель Чжан Жуйминя — превратить Haier в организм, который живет
и дышит вместе со своими клиентами. В итоге каждый сотрудник
в нем станет микропредприятием, а Haier Group с помощью договоров
объединит эти предприятия в колоссальную сеть.
Схожую философию управления проповедует в своей книге Amoeba
Management японец Кадзуо Инамори**. В основе предприятия лежат
небольшие отделы с независимыми управлением и финансами, похожие
на свободно делящиеся клетки амеб. «Амеба» имеет лидера, разраба-
тывает собственные планы и постоянно автономно растет, стремясь,
чтобы каждый сотрудник стал активным ведущим исполнителем.
Однако Чжан Жуйминь считает, что амебообразная организация
в эпоху интернета столкнется с проблемами, так как в ней сохраняется
пирамидальная структура и отсутствует должное понимание изменчи-
вых потребностей рынка. Если менеджеры дадут персоналу неверные
инструкции, их ошибка скажется на всей организации. Важнейшее
отличие ZZJYT от амебообразных структур заключается в том, что
первые — платформы и механизмы, позволяющие отдельным работ-
никам понять нужды клиентов.
Модель ZZJYT уже прижилась в Haier, и многие традиционные
функции менеджеров изменились. Теперь их называют главами ZZJYT,
главами сети, «интерфейсами». Все эти роли сосредоточены на управ-
лении энергией.
Можно ли считать ZZJYT китайским стилем управления? Чжан
Жуйминь говорит, что хотя китайские предприятия учились многим
западным приемам, но эти приемы — лишь инструменты, а не нацио-
нальная китайская модель. Он полагает, что механизмы — это важный
* В математике теория сложности изучает системы непредсказуемые, управляемые слу-

чаем, находящиеся в хаотическом состоянии. Прим. ред.
** Кадзуо Инамори (род. 1932) — японский филантроп, предприниматель, основатель
корпораций Kyocera и KDDI. Прим. ред.
150
маркер, показывающий, способно ли предприятие на стабильное раз-

витие и оптимизацию. Он изучил теорию оптимальных механизмов
Леонида Гурвича*, в частности проблему совместимости по стимулам,
за которую Гурвич (совместно с двумя другими учеными) получил
в 2007 году Нобелевскую премию по экономике. Совместимость по сти-
мулам означает, что в определенных рамках каждый человек может
преследовать личные интересы, но при этом достигать целей, заданных
разработчиком этих рамок.
Оптимальные механизмы характеризуются ограничением участия
и ограничением совместимости по стимулам. Первое означает, что
людей не принуждают участвовать в работе, в которой они не заин-
тересованы. Второе — это как можно большее сближение интересов
коллектива и личности — предварительное условие максимального учета
как корпоративных, так и личных интересов. Чжан Жуйминь считает,
что для начала китайской экономической реформы самый подходящий
механизм — это система договорной ответственности:
«В эпоху народных коммун не существовало ограничения участия.

В то же время, если попросить крестьянина пойти работать, он не пой-
дет из-за отсутствия совместимости по стимулам. А при системе
договорной ответственности его и просить не надо: он пойдет и будет
работать, потому что совместимость по стимулам есть. Плодами труда
крестьянина пользуется государство, затем коллектив, но оставшее-
ся — его собственность».
На практике ZZJYT руководствуются лозунгом: «Я создаю потреби-

телей, поэтому вправе получить долю добавленной ценности». В нем
четко слышен отголосок теории оптимальных механизмов.
* Леонид Гурвич (1917–2008) — американский экономист, почетный профессор

Университета Миннесоты, лауреат Нобелевской премии по экономике за 2007 год. Внес
фундаментальный вклад в разработку теории оптимальных механизмов функциониро-
вания рынков. Теория помогает выявить эффективные торговые механизмы и схемы
регулирования экономики, а также определить рамки необходимого вмешательства
государства и объясняет процесс оптимального распределения ресурсов. Прим. ред.
151
ПЕРЕВЕРНУТЫЙ ТРЕУГОЛЬНИК
Благодаря плоской сетевой структуре персонал, работающий с клиен-
тами, обретает смелость и воодушевление. Раньше Haier представляла
собой пирамиду: на вершине — высшее руководство, затем старшие
менеджеры, менеджеры и так далее, вплоть до низовых сотрудников,
которые просто выполняют указания начальства. Переход к модели
«Ноль материальных запасов, поставки по спросу» в корне изменил си
туацию. Сотрудники перешли из нижней части треугольника в верхнюю,
так как получили возможность самостоятельно принимать решения,
напрямую контактируя с рынком и потребителями. В то же время те,
кто был на самом верху, спустились, чтобы искать новые стратегические
возможности и оптимизировать сотрудничество внутри организации.
Функциональные отделы свели к минимуму. Вместо составления ука-
заний они сосредоточились на предоставлении ресурсов и услуг.
Благодаря этому изменению руководителем теперь является клиент,
а не топ-менеджмент компании. Последний теперь обязан поддерживать
ресурсами и платформой персонал, имеющий обязательства перед
клиентами.
Обсуждая этот вопрос с тогдашним генеральным директором IBM
Лу Герстнером*, Чжан Жуйминь нарисовал на листке бумаги перевер-
нутый треугольник, и Герстнер сразу все понял. Он сказал, что хотел
сделать то же самое в своей компании, но его беспокоят две аспекта.
Во-первых, когда высшее руководство напрямую контактирует с рынком
и видит проблемы, оно остро нуждается в своевременной поддержке
снизу. В противном случае это будет битва без поднесения патронов,
и поражение неизбежно. Во-вторых, поход руководства «вниз» требу-
ет не только совершенствования внутрикорпоративных отношений,
но и открытия новых рыночных возможностей. Чжан Жуйминь пришел
к выводу, что для решения вопросов, которые так беспокоили Герстнера,
* Луис Герстнер (род. 1942) — американский бизнесмен, генеральный директор и пред-

седатель совета директоров корпорации IBM с апреля 1993 года по 2002 год, «человек,
который спас IBM». Герстнер также возглавлял компанию RJR Nabisco и занимал руко-
водящие должности в компаниях American Express и McKinsey & Company. Прим. ред.
152
Haier необходимо продолжить реформу и от перевернутого треугольника

перейти к замкнутой петле и сетевой структуре.
Чжан Жуйминь говорит:
«Новая модель — перевернутый организационный треугольник —

оказалась успешной с точки зрения ZZJYT, то есть сотрудники
вступили в полноценный контакт с потребителями, образовались
конструктивные взаимоотношения. Например, шесть групп, зани
мающиеся холодильниками: исследование и разработка, производство,
маркетинг, финансы и поставщики — стали сообществом, объ
единенным общими интересами. Задача ZZJYT второго уровня —
предоставить необходимые ресурсы персоналу, который непосред-
ственно контактирует с покупателями. Эта прорывная инновация
решала проблемы сотрудничества между ZZJYT первого уровня.
„Переформатировать“ отделы с функциями надзора на предостав-
ление коллегам ресурсов оказалось сложнее. Справиться с этой
проблемой помог еще один шаг — превращение перевернутого тре
угольника в сеть с замкнутой петлей. ZZJYT первого и второго уров-
ней, а также кооперативные партнеры образовали LGT — основанную
на платформе команду, где встречаются и расходятся разные люди».
Давайте рассмотрим маркетинговую структуру Haier. Раньше на ее

вершине находилось руководство национального уровня, ниже —
менеджеры по маркетингу в провинциях, затем — управляющие персо-
налом в городах, еще ниже — управляющие в каждом уезде. В сетевой
организации этих уровней нет, она совершенно плоская. Теперь в каж
дом уезде работает команда из семи человек. Каждый из них отвечает
за создание круга потребителей на уездном уровне, поэтому, например,
если в уезде живет миллион человек, среди них непременно есть триста
тысяч покупателей продукции Haier. Эти заказы принадлежат команде,
и команда делит созданную потребителями ценность.
Таким образом, Haier путем эволюции превратилась в платформенную
организацию. На этой платформе могут торговать многие группы, поэто-
му отношения между ними параллельные. В прошлом бизнес-процессы
153
образовывали цепочки: разработка, производство, продажи, сервис.

После объединения весь необходимый персонал задействован одно-
временно. Например, в разработку через разные платформы вовлечены
клиенты и поставщики. Таким образом, уже на стадии проектирования
ясно, можно ли продать продукт на данном рынке.
Инновационная модель ZZJYT Haier прошла проверку практикой.
По самым авторитетным оценкам, компания три года подряд зани-
мает первое место среди брендов бытовой техники. В 2011 году ее гло-
бальный оборот составил 150,9 миллиарда юаней, совокупные темпы
годового роста с 2007 по 2011 год — 38%, а цикл обращения денежных
средств (Сash Сonversion Сycle, ССС) — менее десяти дней.

Преобразование функциональных отделов
В 1992 году Haier вошла в стратегическую фазу диверсификации, за-
нявшись развитием производства морозильников и кондиционеров.
Недавнюю выпускницу вуза Тань Лися назначили заниматься послед-
ними. Началось с того, что девушка выиграла конкурс на должность
кассира. В то время оборот валюты в Китае находился под двойным
контролем, и в каждой местности действовало Государственное ва-
лютное управление. При этом компании имели право закупать валюту
на рынке. Профессиональных трейдеров часто называли «красными
жилетами». Импорт и экспорт считались крайне сложными финансовыми
операциями, и никто не хотел их осваивать, однако Тань Лися проявила
инициативу и подала заявление, чтобы использовать ценную возможность
научиться. По ее словам, «потребовалось много времени, чтобы внедрить
эти услуги в деятельность компании».
Эта работа стала отправной точкой в трудовой биографии девушки.
В 1994 году Тань Лися уже боролась за должность, связанную с экс-
портом кондиционеров, и первой добилась прорыва на придирчивом
европейском рынке. Позже она перешла в Корпорацию по импорту
154
и экспорту электроники Haier, застав период реформ и корректировку

государственных налогов на импорт 1995 года. За три года возможности
Тань Лися резко выросли. «Сразу после института я получила столько
шансов для развития именно благодаря платформе Haier. В отличие
от многих китайских компаний того времени, у нас все делали всё
всерьез, а не напоказ».
Впоследствии Тань Лися занималась экспортом цветных телевизоров.
В 1999 году в Haier Group было создано бюро зарубежной рекламы,
которое объединило различные предприятия, связанные с экспортом.
Тань Лися получила в нем должность директора отдела интеграции
и разрабатывала экспортные схемы — в основном с помощью мозговых
штурмов. По ее словам, добиться результата, полагаясь на отдельных
людей, было бы очень сложно. «Я очень горжусь тем, что мы упорядочили
этот процесс. Сейчас понятно, что Группа не испытывала таких проблем
с экспортом, как другие компании. Все шло гладко».
Начиная с 2006 года Тань Лися заняла пост финансового директора
Группы, а после интеграции HR-отдела, отделов финансов, процессов,
стратегического, юридического и внутреннего контроля сформировала
платформу FU (Functional Unit — функциональная единица), которая стала
одним из трех столпов Haier Group наряду с производством бытовой
техники и интегрированными услугами канала дистрибуции. Следуя
стратегии сетевой платформы Haier Group, FU активно стремилась
к прорыву. Тань Лися работала над созданием трехмерной финансовой
бизнес-модели. Финансовый отдел перестал быть обособленной, опи
рающейся лишь на прошлый опыт бухгалтерией и начал создавать
ценность для команды «моря, суши и воздуха». «Пехотинцы» — это
сотрудники, участвующие в разделении функций финансового учета
на мелкие фрагменты и в создании центра, где услуги можно получить
в один этап. «Авиация» — это профессиональные финансовые услу-
ги, например валютное финансирование, финансовый менеджмент
и применение больших данных. «Морская пехота» — это сотрудники,
находящиеся «на передовой», которые участвуют «в боях» вместе с кол-
лективом микропредприятий.
155
КОРРЕКТИРОВКА СТРАТЕГИИ ГЛОБАЛИЗАЦИИ.

КУЛЬТУРНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ
Haier разработала глобальную стратегию для строительства заводов
за рубежом, хотя на практике было много отклонений от принятого
курса. Считается, что при создании завода за пределами своей страны —
важной вехи при формировании бренда — международной компании
приходится как минимум восемь лет работать с убытком. Haier теряла
деньги в Соединенных Штатах почти девять лет.
Разрабатывая стратегию глобализации, Чжан Жуйминь понял: в пер-
вую очередь нужно полностью локализовать бренд и найти местных
сотрудников, которые будут заниматься менеджментом. Однако, несмотря
на выполнение этих задач, оставалось много других проблем. Даже пол-
ная локализация не гарантировала достижения конкурентоспособности.
Требовалась и так называемая межкультурная интеграция. Необходимо
было опираться на местные культуру и преимущества, оптимизируя
и усиливая их. Межкультурный менеджмент стал серьезной проблемой.
Восемнадцатого октября 2011 года было подписано соглашение, по которому
Haier Co. приобрела производство бытовой техники фирмы Sanyo в Японии,
Вьетнаме, Индонезии, на Филиппинах и в Малайзии. Ямада Денки, глава
крупнейшей японской торговой сети в этой области, потом признавался:
он не предполагал, что Haier будет действовать так быстро: сразу по
явились три тысячи специализированных магазинов, тридцать три новых
проекта товаров для японских потребителей, девяносто тысяч прототипов.
«Бытовая техника Haier стала чем-то беспрецедентным в истории Японии».
В процессе реформы Haiеr достигла культурной интеграции, которая
определила успех при слияниях и поглощениях. В японских компаниях
уделяли большое внимание командному духу. Сложилась традиция ежегод-
ных премий и пожизненного трудоустройства. Однако в эпоху интернета
японская корпоративная культура испытывала все бо' льшие сложности.
Системные слияния и приобретения обеспечили сохранение наследия кор-
поративной культуры Sanyo. При этом Haier внедрила на приобретенных
японских предприятиях свою модель менеджмента — «Индивидуальные
156
цели сообща». Японские законы были соблюдены, но систему заработной

платы изменили, деятельность руководства начали оценивать по ориенти-
рованным на рынок целям, пересмотрели систему продвижения по службе,
создали механизмы работы, направленные на результат.
Цутому Накагава — директор по продажам в японском отделении
Haier. Для японских компаний характерна оплата за производитель-
ность, и успех на рынке не слишком связан с вознаграждением. После
реформирования системы оплаты Накагава уже не выполняет задач,
поставленных руководством, а напрямую занимается рынком, чтобы
создать ценность для клиентов. После некоторых колебаний он решил
бросить себе вызов и удвоить показатели. Другой менеджер благодаря
успеху своей программы повышения конкурентоспособности добился
сверхприбылей и был повышен до главы планового отдела, несмотря
на молодой по японским меркам возраст — тридцать пять лет. В «тра-
диционном» Sanyo это было бы немыслимым.
Чжан Жуйминь подытожил слияние с Sanyo так:
«Знаменитый японский профессионализм в сочетании с нашей мо-

делью управления — „Отдельные личности идут вместе“ — привел
к трехкратному увеличению результатов за полугодие. Эта история
успеха проиллюстрировала еще одну причину для локализации
компаний — возможность максимальной интеграции местных челове-
ческих ресурсов. Индивидуальные цели Haier, философия взаимного
выигрыша и культурной идентичности, а также зрелая корпоративная
культура гарантируют успех сложных слияний и приобретений
и позволяют в кратчайшие сроки добиться синергии».
Одиннадцатого сентября 2012 года Haier направила около 760 мил

лионов долларов на приобретение 80% акций Fisher & Paykel, единствен-
ного владельца крупнейшего производителя бытовой техники в Новой
Зеландии. Бренд Fisher & Paykel позиционировался как люксовый, однако
не был должным образом представлен на международном рынке. В свою
очередь, у Haier как раз не хватало элитных брендов, зато имелся богатый
157
опыт глобального развития. Дополнив друг друга, эти преимущества

обеспечили успех слияния.
За два года Haier произвела два крупных слияния, доказав, что ее
стратегия глобализации включает в себя как свободное открытие
зарубежных рынков, так и прямое приобретение зарубежных брендов.
Стадия «выхода» сменилась стадией «входа», а затем — постепенно —
стадией роста.
Шестого июня 2016 года Qingdao Haier, на 41% принадлежащая Haier
Group и котирующаяся на Шанхайской фондовой бирже, подтвердила при-
обретение GE Appliances у General Electric. Момент вхождения GE Appliances
в состав Qingdao Haier стал еще одной вехой глобализации компании.
Сегодня половина всей бытовой техники в мире сделана в Китае.
Однако продукция независимых китайских брендов составляет всего
около 3% зарубежных рынков, и из них 80% — это Haier. Если человек
видит за границей китайский бренд бытовой техники, он с наибольшей
вероятностью принадлежит Haier. Разве это не лучшее подтверждение
успешной экспансии?

Ван Инминь. «Индивидуальные цели сообща»
стимулируют предпринимательский дух
у японских работников
Сотрудник Haier Asia International Ван Инминь рассказывает о работе
в Японии: «Теперь здесь знают Haier и говорят о нас. Все больше и больше
молодых японцев знакомятся с культурой нашей компании и желают
присоединиться к нашей команде. В прошлом это было немыслимо».
В 2007 году, почти десять лет проработав в HR-сфере, Ван Инминь —
сам родившийся в Японии — обратился в Haier Asia International с идеей
«принести культуру Haier японским рабочим». Он провел в этой компании
семь лет.
После приобретения производства бытовой техники Sanyo начался
постепенный рост Haier в Японии. Сразу два бренда Группы действо-
вали на местном рынке: Haier и AQUA. В торговых центрах страны
158
Haier — единственный китайский бренд, стоящий плечом к плечу с япон-

скими. Культура китайской компании очень быстро оказала влияние
на японских рабочих.
«Сразу после объединения для японских сотрудников организовали
командировку в центр исследований и разработок в Циндао для налажи-
вания контактов и технического сотрудничества. Даже не спрашивайте,
какой эффект это на них произвело. Вначале им казалось, что требуется
узнать только технические аспекты, а все, что происходит между разра-
боткой и сбытом, их не касается. Больше они так не думают».
В состав делегации входил глава отдела разработки многодверных
холодильников по фамилии Ямагути. Он занимался бытовой техникой
и несколько лет работал на старших должностях в Sanyo, но прежде
у него не было никакой возможности возглавить проект.
В японских компаниях люди сорок-пятьдесят лет ждут, пока им будет
дано право руководить проектом. В соответствии же с принятой в Haier
моделью «Индивидуальные цели сообща» Ямагути быстро Получил
такую возможность. Он трудится в Хуандао (район Циндао, где располо-
жены заводы Haier) и немедленно решает любые возникающие вопросы.
Он — полностью самостоятельный хозяин своих проектов.
В Haier Asia International доход сотрудников связан с целевым рынком
и их влиянием на этот рынок. Ван Инминь считает, что один из главных
вопросов межкультурной интеграции при внедрении изменений —
уважение к людям.
«У японцев очень сильные рабочая этика и командный дух. Если они

признают твою культуру, то проявят высокую степень лояльности.
Принципы „Индивидуальные цели сообща“, „Большие заказы —
высокая награда“, традиции предпринимательства глубоко отличаются
от системы старшинства, принятой в японских компаниях, поэтому
поначалу японские рабочие в нее не верили. Однако вскоре они
на личном опыте убедились, что наша модель в большей степени
способствует созданию ценности».
В свое время японские компании добились успеха по двум причинам:

во-первых, командная работа, во-вторых, система оплаты по старшинству.
В эру крупномасштабного производства это гарантировало, что надпись
159
«Сделано в Японии» является символом высокого качества при низких

затратах. Но потом началась эпоха массовой кастомизации*, и пред-
приятия столкнулись с индивидуальными потребностями клиентов.
Большая проблема оплаты по старшинству в том, что сотрудники слушают
руководство, а не потребителей. Из-за этого персонал не может раскрыть
творческие силы, а возможности для продвижения по службе мизерные.
Когда Haier выкупил у Sanyo производство бытовой техники, систему
повышения изменили и ввели механизм оплаты за заказы.
Ван Инминь полагает, что очень важно стимулировать творчество
сотрудников: «На протяжении многих лет Haier занимается людьми».
Это подтверждает и его собственный опыт. За тридцать лет в компании
он успел поработать в службах снабжения и маркетинга, HR-подразделении
и Haier Asia Office. «В Haier никогда не говорили о старшинстве. Меня
назначили руководить снабжением, хотя некоторые мои коллеги были
старше меня и более образованные».
Ван Инминь вспоминает о своей карьере в компании с чувством
глубокого удовлетворения. «В молодости я отдавал Haier все свое время,
и не жалею об этом. Я старался не зря. Теперь я работаю в основном
в Японии. Каждый год посольство КНР устраивает прием в честь Праздника
весны. Представители Haier сидят в передних рядах, вместе с высшими
руководителями государственных банков, авиалиний и так далее». Ван
Инминь гордится своим прошлым, как и другие ветераны компании.

Дяо Юнфэн. От стимулирования глобализации бренда
к созданию глобальной платформы
В 2014 году Дяо Юнфэн — вице-президент Группы и генеральный менед-
жер Международной торговой компании — отметил девятнадцатилетие
работы в Haier. Он считается старожилом.
* Кастомизация — индивидуализация продукции под заказы конкретных потребителей

путем внесения конструктивных или дизайнерских изменений (обычно на конечных
стадиях производственного цикла). Прим. ред.
160
За эти годы Дяо Юнфэн стал свидетелем трех стадий развития:

диверсификации, интернационализации и глобального бренда. Он видел,
как китайский производитель вышел на первое место в мире в своей
области. Дяо Юнфэн постоянно занимался зарубежными рынками
и признается: «Мне даже снилась заграница».
По его словам, самым запоминающимся моментом в его карьере
стал выход Haier на американский рынок. В 1990-е годы примерно 95%
рынка США занимали пять основных местных компаний. Корейские
бренды пытались отвоевать долю благодаря низким затратам. После
ряда исследований руководство Haier решило принять стратегию поиска
разрыва и, глубоко разобравшись в запросах местных потребителей,
войти на рынок*.
Дяо Юнфэн создал местные команды для изучения потребностей
потенциальных покупателей. Когда они занялись холодильниками
для вина, вскрылся интересный факт. На американском рынке был
представлен широкий ассортимент больших винных холодильников,
но их могли позволить себе только состоятельные люди. Многие
семьи среднего достатка тоже хотели хранить вино «цивилизован-
но», но для них не имелось подходящей продукции. В ответ на эту
потребность в Haier разработали холодильник для вина специально
для представителей американского среднего класса: бесшумный,
с прозрачной стеклянной дверцей — настоящее произведение искусства
на кухне.
«Мы вышли на ответственное лицо в штаб-квартире местного дис-
трибьютора и предложили ему продавать нашу продукцию, но получили
отказ», — вспоминает Дяо Юнфэн. Дело в том, что в то время мно-
гие иностранные бренды искали каналы продаж, но быстро уходили
с рынка из-за плохого менеджмента. Тогда Haier скорректировала
тактику.
* Не совсем понятно, что имеют в виду авторы: анализ разрыва между текущим
и желаемым положением компании относительно поставленных целей или анализ
разрыва между реальными потребностями клиентов и предложениями на рынке.
Прим. ред.
161
«Мы выбрали один магазин из дистрибьюторской сети и заключили

с ним договор, чтобы проверить рынок. Договорились, что, если холо-
дильники будут продаваться хорошо, магазин продолжит их закупать. Если
плохо, Haier отзовет товар. Наши холодильники разошлись за несколько
суток. Через пару дней директор магазина сам с нами связался и спросил,
сможем ли мы продолжить поставки».
В настоящее время товары с брендом Haier представлены в десяти
главных каналах продаж в Соединенных Штатах.
Несмотря на большой стаж работы в компании, Дяо Юнфэн почув-
ствовал себя новичком, вступая в эру интернета. Путешествие в мир
инноваций отличалось от предыдущих подходов к созданию бренда,
в которых он участвовал. В то время благодаря интернету покупатели
и продавцы со всего мира получили возможность встретиться. Многие
малые и средние китайские компании занялись внешней торговлей,
но столкнулись со сложностями из-за своего недостаточного масштаба.
Открыв для себя зарубежные рынки много лет назад, Haier имела в своем
распоряжении большой набор каналов и ресурсов. По словам Дяо
Юнфэна, присутствие на глобальном рынке позволило не только ино-
странным партнерам войти на платформу Haier, но и получить больше
взаимовыигрышных возможностей.
В результате была создана транснациональная платформа элек-
тронной коммерции. Дяо Юнфэн вспоминает, что в то время малые
и средние предприятия в Китае занимались в основном производ-
ством какого-то одного продукта, например изготовляли машины
для тофу и ничего больше. Команда Дяо Юнфэна составляла из этих
продуктов программы и обеспечивала обслуживание всего процесса,
от заказа до проектирования, контроля качества, хранения и логисти-
ки. По словам Дяо Юнфэна, их целью было создание комплексных
возможностей для торговли, призванных облегчить новичкам вход
на рынок.
Дяо Юнфэн с волнением рассказывает о том, как из «внедрителя»
превратился в «соединителя». «Раньше мы работали над корпоративным
брендом, а сейчас делаем платформы для электронной коммерции.
162
Можете представить, как это сложно». Но Дяо Юнфэн и его команда

уверены: выбрав правильное направление, можно не беспокоиться о том,
насколько долог путь.
ОТДЕЛ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК —

ВЕСЬ МИР
Чжан Жуйминь убежден, что способность к инновациям зависит от уме-
ния интегрировать ресурсы. «Викиномика* утверждает, что мир — это
твой отдел исследований и разработок».
Сам собой напрашивается вывод, что последние должны стать частью
открытой платформы. В прошлом компании обычно рассматрива-
ли исследования и разработки как конфиденциальную область, но,
если перенести эту деятельность на открытую платформу, ресурсы
умножатся. Бывший главный инженер Procter & Gamble обсуждал
это с Чжан Жуйминем. Его компания предлагает широкий ассорти-
мент продуктов, соответствующий нуждам потребителей. Создание
удачной продуктовой линейки стало возможным только благодаря
развитию открытой платформы. В P&G работает девять тысяч спе
циалистов по исследованиям и разработкам. Благодаря интеграции
на открытой социальной платформе число разработчиков превысило
1,8 миллиона.
Открытая платформа сводит друг с другом не только исследователей,
но и потребителей. Именно они определили направление разработки
Haier Crystal Washing Machine — самой тихой стиральной машины
в мире. Онлайн сотрудники могут общаться с двумя миллионами клиентов
и получать большой объем данных об их потребностях. Автономные
* «Викиномика: Как массовое сотрудничество изменяет всё» — книга Дона Тапскотта

и Энтони Д. Уильямса (М. : BestBusinessBooks, 2009). В ней описывается, как неко-
торые компании в начале XXI века использовали в своих бизнес-технологиях прин-
ципы массового сотрудничества (mass collaboration), взаимодействия равных (peer
collaboration) и идеологию открытого кода для достижения коммерческого успеха.
Прим. ред.
163
и находящиеся на самофинансировании отделы исследований и разработок

сначала прогнозируют ценность удовлетворения нужд потребителей,
а затем привлекают технологии мирового класса и необходимое оборудова-
ние. После выхода на рынок «очень тихой» и очень успешной стиральной
машины Haier заняла первое место в этой отрасли, продемонстрировав
небывалые темпы роста — в четыре раза выше средних.
Чжан Жуйминь говорит:
«Раньше мы тратили много денег на поиск персонала. Теперь мы уста-

навливаем договорные отношения с независимыми командами раз-
работчиков, принимающими культуру Haier. Мы не разрабатываем
продукцию, а развиваем рынок, привлекая потребителей. Я просто
определяю, какие группы людей охватить и что мы хотим получить
от этого рынка. Проектирование как таковое — совершенно неза-
висимый процесс».
Сейчас Haier владеет пятью глобальными центрами исследований

и разработок (Китай, Азия, Северная и Южная Америки, Европа,
Австралия). Все они основаны на единой платформе и образуют от-
крытую систему, превращая весь мир в огромный отдел исследова-
ний и разработок Haier. Каждый центр может действовать незави-
симо или, при необходимости, координировать усилия с другими.
Учитывая местные технические преимущества, центры имеют разную
специализацию. Например, в Северной Америке очень сильны наука
и технологии, поэтому Haier разместила там направление передовых
исследований и разработок и креативную платформу. Европа имеет
очевидные преимущества в трансфере технологий, инкубации продуктов
и промышленном дизайне — там проводят исследования ключевых
технологий и анализ технической осуществимости того или иного
проекта. Японский центр занимается линейным производственным
управлением и контролем, а офис в Китае — подготовкой к серийному
производству.
164
Пять независимо действующих центров исследований и разработок

в совокупности образуют открытую глобальную систему, придающую
Haier самую высокую в отрасли скорость инноваций. Она создает
и глобальные пользовательские ресурсы. Инновационные французские
и итальянские холодильники Haier не только получили признание
во всем мире — им пытаются подражать конкуренты.
6
СЕТЕВАЯ HAIER
(С 2012 ГОДА ДО НАШИХ ДНЕЙ)
МОМЕНТЫ ШОКА. ПАДЕНИЕ ГИГАНТОВ

С момента своего зарождения цифровая экономика оказывает сильное
влияние на традиционную промышленность.
После того как в июне 2009 года компания General Motors подала
заявление о банкротстве, угроза нависла над всей отраслью. С тех пор
Детройт — город автопромышленников — находится на грани упадка,
а представители Ford заявили, что их компания не промышленная,
а технологическая, расширив границы традиционной индустрии.
При этом автопроизводством неожиданно занялись новые игроки;
в частности, начала набирать популярность Tesla — технологическая ком-
пания, выпускающая электромобили с использованием ИТ-технологий.
В январе 2012 года о своем банкротстве объявил Kodak — компания
с вековой историей. Этот гигант правил бал в производстве фотопленки
и всегда шел в ногу со временем. Именно Kodak разработал первый
цифровой фотоаппарат, однако в компании не сумели оценить перспек-
тивы новой технологии. В итоге верх в конкурентной борьбе одержали
молодые японские производители.
В 2013 году оказался близок к поражению еще один корифей от-
расли — финская компания Nokia, которая шестнадцать лет занимала
167
лидирующие позиции на мировом рынке мобильных телефонов. Никто

не мог предположить, что в 2007 году ее почти нокаутирует запуск iPhone.
Apple и Google создали у потребителей новое представление о мобиль-
ных телефонах. Это стало для Nokia последним звонком: компания
потеряла шанс вернуть прежние позиции. Чтобы выжить, повержен-
ному гиганту пришлось отрезать себе руку — продать производство
мобильных телефонов компании Microsoft. Последняя, в свою очередь,
нацелилась на рынок мобильного интернета, но не смогла на нем доми-
нировать.
Еще одна звезда индустрии мобильных телефонов — BlackBerry —
тоже поплатилась за высокомерие и игнорирование спроса. Компания
упорно настаивала на том, что главное в телефоне — безопасность,
а физическая клавиатура отвечает требованиям пользователей к интер-
фейсу. Перспективы BlackBerry остаются туманными, но одно можно
сказать наверняка: способность конкурировать на существующих
рынках ею утрачена.
Давления рынка не выдержал и Hewlett-Packard. После приобретения
в 2001 году Compaq компания обошла Dell в области персональных
компьютеров и достигла пика могущества, став крупнейшей в ИТ-сфере.
Однако HP предоставлял слишком много продуктов и услуг и не мог
сосредоточиться на чем-то конкретном. Принтеры, серверы, персональ-
ные компьютеры, устройства для хранения данных и сетевые устрой-
ства HP страдали от низких цен, однородности услуг и давали плохие
прибыли.
Модель продаж Dell выгодно отличалась от остальных отсутствием
посредников. Прямые продажи помогли компании сформировать близ-
кие отношения с клиентами и создать большую ценность. Однако из-за
развития интернета преимущества прямого маркетинга Dell перестали
быть уникальными, а слабое развитие направления исследований,
разработок и инноваций усугубило эти сложности.
Бывшие гиганты были уверены, что именно они задают тон в от-
расли, игнорируя при этом ростки подрывных инноваций. На руинах
экс-лидеров выросли многие инновационные стартапы. Это дало Биллу
168
6. Сетевая Haier (с 2012 года до наших дней)
Гейтсу основание говорить, что «Microsoft всегда всего в восемнадцати

месяцах от банкротства», а Ма Хуатэну *— что «если даже гигант повер-
жен, тело его еще теплое».
ЭРА БОЛЬШИХ ДАННЫХ

Большие данные — неизбежное следствие вступления общества в эру
интернета. Любой пользователь смартфона генерирует много информации,
причем массив данных не только огромен, но и динамичен и накапливается
в реальном времени. При условии эффективного сбора и анализа он, несо-
мненно, является важной основой для принятия решений и управления.
В книге «Большие данные: Революция, которая изменит то, как
мы живем, работаем и мыслим»** Виктор Майер-Шенбергер и Кеннет
Кукьер пишут, что большинство компаний по-прежнему используют
большие данные исключительно в качестве маркетингового инстру-
мента. Однако при более широком применении они способны помочь
компаниям изменить модели бизнеса и получения прибылей.
Соединенные Штаты и Великобритания, возможно, первыми в мире
осознали потенциал больших данных. Администрация президента
Обамы включила эту тему в национальную стратегию страны, а бри-
танское правительство предложило концепцию «прав на данные». Обе
страны сформировали открытые правительства и призвали других
последовать их примеру и вступить в новую эру.
ОБЛАЧНЫЕ ВЫЧИСЛЕНИЯ
Облачные вычисления — это новая модель использования ИТ-услуг.
Как правило, она подразумевает предоставление динамично масшта
бируемых, часто виртуальных ресурсов посредством интернета.
Пользователям больше не надо вникать в подробности инфраструктуры,
* Ма Хуатэн (Пони Ма; род. 1971) — китайский предприниматель, основатель и пред-
седатель совета директоров телекоммуникационной компании Tencent. Прим. ред.
** Майер-Шенбергер Виктор, Кукьер Кеннет. Большие данные: Революция, которая
изменит то, как мы живем, работаем и мыслим. М. : МИФ, 2013. Прим. ред.
169
не обязательно иметь глубокие технологические знания и напрямую

контролировать технологию. В модели «Программное обеспечение как
услуга» (Software as a Service, SaaS) они получают доступ к программному
обеспечению и службам данных, а поставщики услуг поддерживают
нормальную деятельность инфраструктуры и платформы. SaaS часто
называют программным обеспечением по требованию. Оплата обычно
зависит от использованного объема, хотя иногда предлагается и подписка.
SaaS позволяет компаниям арендовать у поставщика услуг оборудова-
ние, программное обеспечение и сервисную поддержку по принципу аут-
сорсинга, снижая таким образом затраты на ИТ-технологии. Кроме того,
поскольку приложения предоставляются общим пакетом, обновлять
их можно в реальном времени, не тратя времени на установку вручную.
Недостаток SaaS в том, что данные хранятся на сервере поставщика: это
угрожает конфиденциальности и безопасности информации.
Доступ к облачным услугам получают через браузер, компьютерное
или мобильное приложение, поэтому компания имеет возможность
быстро разворачивать программы, упрощать управление, снижать
затраты на поддержку, а также быстро перераспределять ИТ-ресурсы
вслед за изменчивыми потребностями бизнеса.
Кроме того, облачные вычисления, как и другие инфраструктуры
(например, электросеть), помогают экономить на масштабе. Поставщики
объединяют большой объем ресурсов для множества пользователей.
Им нет нужды покупать много ради удовлетворения кратковременного,
пикового спроса, — каждый исходит из своих потребностей. Порой
невостребованные ресурсы достаются пользователям по дешевке (размер
оплаты зависит от суммарного спроса).
Независимо от того, пользуется ли компания частным, публичным
или гибридным облаком, все эти технологии открывают путь к «умному
производству». Их широко применяют в сфере финансов, ERP и систе-
мах открытого доступа. Они повышают эффективность менеджмента
и одновременно служат основой для более широкого внедрения больших
данных. Последние, в свою очередь, — ключ к будущим производствен-
ным и сервисным программам.
Облачные вычисления дают бизнесу возможность использовать
интернет-технологии, экономя на дорогих физических серверах.
170
Конечно, поставщики серверов не будут спокойно ждать вымирания,

а найдут способ справиться с переменами. В мае 2014 года представители
SaaS 100+ компании IBM направили Чжан Жуйминю письмо с призы-
вом ускорить внедрение в Haier мобильного интернета. Предложение
включало облачную систему из ста приложений и услуг IBM, в том числе
технологию анализа больших данных. В заключение команда трогательно
писала: «Двадцать девять лет назад вы кувалдой распахнули перед Haier
двери в большой мир. Сегодня мы рассчитываем вместе со Smart Haier
войти в сердце каждого пользователя».
ИНТЕРНЕТ ВЕЩЕЙ
Интернет вещей (Internet of Things, IoT) — система, благодаря которой
через основанную на интернете традиционную телекоммуникационную
сеть или другой носитель информации можно получить независимый
доступ к обычным физическим объектам. В IoT реальные предметы
связаны с интернетом электронными метками, и их положение опреде-
ляется онлайн. С помощью этой технологии с центрального компьютера
объединяются, управляются и контролируются машины, устройства
и персонал. Это касается в том числе бытовой техники и автомобилей
(дистанционное управление, определение местонахождения в реальном
времени, борьба с кражами и так далее).
Индустрия бытовой электроники впервые столкнулась с IoT, когда
на рынке появились «умные дома»*. В июне 2014 года на Всемирном форуме
разработчиков WWDC 2014 компания Apple представила HomeKit — со-
вершенно новую платформу для «умного дома», способную интегрировать
различные приложения c айфоном. Простое нажатие кнопки на телефо-
не — и в доме включается свет, открывается или закрывается дверной
замок, регулируется температура. С помощью Siri то же самое можно
сделать голосом. Система упрощает и охранный мониторинг.
* «Умное здание» — система, которая обеспечивает безопасность, ресурсосбережение

и комфорт для всех пользователей. В простейшем случае она должна уметь распозна
вать конкретные ситуации, происходящие в здании, и соответствующим образом
на них реагировать: одна из систем может управлять поведением других по заранее
выработанным алгоритмам. Кроме того, от автоматизации нескольких подсистем
обеспечивается синергетический эффект для всего комплекса. Прим. ред.
171
В первой группе производителей, получившей доступ к HomeKit,

оказались не только именитые бренды, например Philips и Honeywell,
но и Haier — единственный представитель КНР. Таким образом, Haier —
это единственный в мире официальный бренд бытовой техники, сер-
тифицированный Apple MFi, а производимый компанией кондиционер
Tianzun вошел в число сертифицированных бытовых электроприборов.
Еще до того, как Apple выпустила HomeKit, Haier создала новую опе-
рационную систему U+. Всего за двенадцать секунд она обеспечивает
взаимодействие всех терминалов «умного дома» и при этом совместима
с Apple и другими марками мобильных телефонов.
Двадцать восьмого июля 2013 года Haier приняла новые корпо-
ративные логотип и слоган: образ бренда изменился после перехода
к сетевой стратегии. Лозунг компании «Yoour smart life, my smart life»*
теперь отражает эпоху интернета, связь между людьми, связь Haier
с потребителями, повсеместную интерактивность, а также подчеркивает
амбиции Haier в области «умной техники».
Приложения для «умного дома» могут предоставлять доступ к аудио
и видео, личным мультимедиа, информационным услугам и сетевому
оборудованию. По прогнозам IDC, ценность этого рынка существенно
возрастет и к 2020 году достигнет 51,77 миллиарда долларов. Самым
большим вызовом станет выработка глобальных стандартов для всех
приложений.
ВЗЛЕТ BAT
BAT — это аббревиатура Baidu, Alibaba и Tencent, английских названий
большой тройки китайских интернет-лидеров, яростно конкурирующих
друг с другом. В последние годы чаще всего именно они являются
фигурантами заголовков ИТ-новостей в Китае. Конкуренция между
ними идет в разных областях — от мгновенного обмена сообщениями
до онлайн-финансирования и от платформ для электронного бизнеса
до локальных услуг.
* Приблизительно переводится как «Твоя умная жизнь — моя умная жизнь». Лозунг
имеет дополнительный смысловой оттенок, поскольку smart — это еще и «многофунк-
циональный». Прим. ред.
172
Основное средство борьбы — новые виды не только продукции,

но и поглощения. Кто-то сказал, что для китайских интернет-компаний,
не входящих в большую тройку, есть два варианта развития: выйти
на рынок самостоятельно или быть приобретенным одним из членов клуба.
Девятнадцатого сентября 2014 года компания Alibaba начала коти-
роваться на NYSE с эмиссионной ценой 68 долларов, начальной ценой
92,70 доллара и ценой закрытия по итогам первого дня 93,89 доллара.
Рыночная капитализация превысила 230 миллиардов долларов. По капи-
тализации Alibaba заняла второе место в мире среди интернет-компаний
(после Google) и третье по величине рыночной капитализации в Китае
после China Mobile и PetroChina. Двадцать восьмого октября 2014 года
цена акций установила новый рекорд — 100,50 доллара, а капитализация
поднялась до уровня 247 миллиардов, превысив показатели Wal-Mart —
самого прибыльного в мире ретейлера.
Первичное публичное предложение Alibaba достигло 21,77 миллиарда
долларов — крупнейший показатель в истории американских ценных
бумаг. Компания обогнала eBay и Amazon и заняла первое место в мире
среди электронных деловых платформ. В сфере розничной торговли
(Taobao, Tmall, Juhuasuan) она имела 279 миллионов активных потре-
бителей, 8,5 миллиона активных продавцов и 180 миллионов активных
пользователей мобильных приложений в месяц. Ежегодный объем
торговли составил 1,5 триллиона юаней (почти в два раза больше, чем
Amazon), а мобильные транзакции — 232 миллиарда долларов. Taobao
имеет более ста миллионов уникальных посетителей в день, а Alipay —
триста миллионов активных пользователей.
Alibaba, Baidu, Tencent, Xiaomi и другим китайским ИТ-компаниям
в значительной степени помогла протекционистская политика КНР.
Но чтобы отвечать требованиям рынка, они развивают ключевые
технологии, создают собственные экосистемы путем приобретений
и стратегического партнерства и вместе с тем разрабатывают мобильные
приложения и область O2O (Online to Offline)*. Одновременно они
внедряют уникальные инновации.
* Online to Offlain — маркетинговый подход, суть которого заключается в привлечении

покупателей в реальные магазины через интернет-каналы. Прим. ред.
173
Бывший вице-президент по глобальному развитию Yahoo Чжан Чэнь

уверен: китайский интернет будет развиваться очень быстро. В области
мобильного интернета китайские компании уже во многом превзошли
своих американских коллег. Поначалу их подход часто называли C2C
(Copy to China)*, но ситуация постепенно меняется: интернет-компании
Поднебесной приложили усилия и догнали конкурентов.
По мнению Чжан Чэня, причина этого феномена заключается в эконо-
мических нововведениях и инновациях. Программное обеспечение для
такси, е-коммерция, мобильные игры и другие инновационные платформы
завоевывают популярность по всему Китаю. Происходит интеграция
в сфере финансов, производства и других традиционных отраслей.
ФЕНОМЕН XIAOMI
Благодаря стремительному взлету компания Xiaomi сегодня известна
практически в любом уголке земного шара. Телефоны этой марки, поль-
зующиеся ажиотажным спросом, создали базу лояльных поклонников
и существенно расширили влияние компании на мировом рынке.
Исследования и разработки Xiaomi нашли поддержку десятков мил-
лионов пользователей. Образовался огромный поток рекомендаций,
комментариев и предложений. Xiaomi общается со своими фанатами
через микроблоги на Weibo, WeChat и на форумах и обновляет систему
телефона с учетом спроса, иногда даже еженедельно. Каждое обновление
означает появление нескольких десятков новых функций, треть из ко-
торых прямо рекомендовали пользователи.
В отличие от традиционных производителей мобильных телефонов,
Xiaomi имеет облегченную бизнес-модель. У нее нет ни собственных
каналов продаж, ни производственных предприятий. С помощью
интернет-технологий компания успешно преобразовала индустрию.
Модель управления цепочкой поставок в стиле Dell привела к сокраще-
нию запасов почти до нуля и запустила схему поставок по требованию.
* Copy to China — «скопировано по-китайски». Не путать с Consumer to Consumer —

схемой электронной торговли конечного потребителя с конечным потребителем,
которая тоже обозначается C2C. Прим. ред.
174
Система каналов, похожая на ту, что есть у Amazon, снижает затраты

на дистрибуцию, а умелое использование социальных сетей означает
нулевые затраты на маркетинг.
Телефоны Xiaomi появились всего несколько лет назад, но обороты
компании уже достигли 30 миллиардов юаней, а ее стоимость оценивают
в 10 миллиардов. Почти в одночасье Xiaomi стала героем интернета,
подрывая традиционные отрасли, и создала в Китае новую концепцию
интернет-мышления.
Многие китайцы, сами того не замечая, изменили привычки: «Карточ
ный домик»* приучил нас к онлайн-видео, а возможность делить счета
с помощью WeChat — к мобильным платежам. Прежде чем пойти
в ресторан, люди ищут отзывы в приложении, а в пути полагаются
на спутниковую навигацию.
Однако мы пользуемся не только интернетом, но и традиционными
устройствами: холодильниками, стиральными машинами, телевизо-
рами. Обычную технику тоже приходится разрабатывать с учетом
интернет-мышления, а значит, стратегии производителей неизбежно
будут меняться.
«НОВАЯ НОРМА» КИТАЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ

Двенадцатого ноября 2013 года на закрытии Третьего пленума Централь
ного комитета КПК восемнадцатого созыва было принято постановление
«О некоторых важных вопросах всестороннего углубления реформ»,
в котором говорилось в том числе об активизации преобразований
экономической системы страны. Важно было сформулировать роль
государства в распределении ресурсов при ключевой роли рынка.
В решении сообщалось, что диверсификация форм собственности —
государственной, коллективной и частной — станет главным методом
формирования основ экономической системы (социалистической
* «Карточный домик» — американский телесериал в жанре политического триллера,

адаптация одноименного сериала BBC по роману Майкла Доббса. Премьера прошла
на видеосервисе Netflix, где 1 февраля 2013 года были выложены все тринадцать серий
первого сезона. Прим. ред.
175
рыночной экономики), помогая улучшить функциональность, повысить

ценность и стимулировать конкурентоспособность государственного
капитала. Большему числу госпредприятий и других компаний было
позволено перейти к смешанным формам собственности. Было разре-
шено негосударственное участие в государственных инвестиционных
проектах.
Преобразование системы имущественного участия в систему публич-
ной собственности и признание смешанной экономической системы
сделали интеграцию государственных и частных предприятий ключевым
элементом нового раунда реформы госпредприятий. Информационное
агентство «Синьхуа» назвало этот процесс «совместным движением
сограждан».
В мае 2014 года о «новой норме» впервые упомянул генеральный
секретарь КПК Си Цзиньпин во время поездки в Хэнань. Он сказал:
«Китай по-прежнему на пике важных стратегических возможностей.
Нужно укрепить уверенность в себе, адаптироваться к новым усло-
виям исходя из параметров экономического роста страны на текущем
этапе и сохранять хладнокровие. С точки зрения тактики необходимо
придавать большое значение предотвращению рисков и оперативному
планированию, чтобы, когда „погода испортится“, своевременно отреаги
ровать, принять меры и свести к минимуму негативные последствия».
Двадцать девятого июля на семинаре для не-членов КПК Си Цзиньпин
вновь указал на необходимость учитывать особенности этой стадии
развития Китая, еще больше укрепить уверенность и приспособиться
к «новой норме».
В подкрепление этих высказываний «Жэньминь жибао»* опублико-
вала ряд комментариев, в которых с разных точек зрения анализирова-
лась экономическая ситуация в КНР, интерпретировались содержание
и значение «новой нормы» китайской экономики.
В газете было заявлено: «„Новая норма“ — это новые исследования,
движение в сторону открытости, решающая роль рынка, стимулирование
* «Жэньминь жибао» — центральная китайская ежедневная газета, официальный

печатный орган ЦК КПК. Прим. ред.
176
бизнеса и энергии общества, культивирование внутренних сил, толкаю-

щих вперед экономическое развитие, а также ускорение экономических
преобразований и совершенствование структурной организации в целях
улучшения условий жизни народа».
СЕТЕВАЯ СТРАТЕГИЯ:
ВЕЩИ ПРОТИВОПОЛОЖНЫ ЛЮДЯМ
Двадцать шестого декабря 2012 года Чжан Жуйминь объявил о вступ
лении Haier в пятую стадию развития — стадию сетевой стратегии.
Сетевая стратегия включает два элемента: сетевой маркетинг и сете
вой бизнес.
Сетевой маркетинг — это прежде всего сеть потребителей. Раньше
взаимоотношения между клиентами и предприятием регулировались
прямыми или подразумеваемыми* договорами. Однако теперь по
явилось новое, непривычное для компаний соглашение между самими
потребителями, определяющее их отношения и совместные действия.
Такие соглашения очень важны с социальной точки зрения — иногда
даже важнее, чем договор между предприятием и клиентами. С по
мощью интернета можно создавать группы, координировать действия,
привлекать коммерческие структуры. Альянсы потребителей поколебали
основные принципы ведения бизнеса многих компаний. Некоторые
даже потерпели поражение.
Система маркетинга тоже стала сетевой (децентрализованной)
и кооперативной. Например, онлайн-магазины рассредоточены и образу-
ют свободную сеть, сохраняя при этом тесное взаимодействие. Это очень
отличается от классических крупных торговых центров и способствует
бережливому производству. Обеспечение онлайн-шопинга обходится
* Подразумеваемый договор (контракт) — договор на основе конклюдентных действий,

то есть соглашение, которое сформировалось в результате действий или поведе-
ния сторон, а не путем устных или письменных договоренностей. В соответствии
с принципами англо-американского договорного права договор (контракт) получает
юридическую исковую силу в случае, если одна из сторон делает предложение, кото-
рое принимается другой стороной, что выражается в принятии счета на оплату или
в оплате предоставленных услуг или товаров. Прим. ред.
177
очень дешево, возможно, на 30–50% дешевле, чем реальный магазин,

что при условии точной и быстрой доставки совершенно подрывает
традиционную модель.
Чжан Жуйминь описывает эти изменения как «то же самое, но с дру-
гими людьми». Продукция остается прежней, клиенты и персонал
изменились, но и те, и другие, как и раньше, приводят в движение бизнес:
первые — извне, вторые — изнутри.
По мнению Чжан Жуйминя, со временем бизнес-организации превра-
тятся в «рассеянные кооперативы». Знакомые нам формы управления
уходят в прошлое. В основе традиционной теории экономического
менеджмента лежат идеи Адама Смита, которые привели к развитию
научного управления и иерархической организации труда. Даже сегодня
производство все еще представляет собой линейный процесс, а боль-
шинство компаний имеет пирамидальную структуру. В эру интернета
и то, и другое совершенно неуместно, так как за пределами предприятия
потребители образовали сеть и приобрели способность к общему дей-
ствию. Соответственно, сотрудники внутри предприятия должны так
управлять бизнесом, чтобы точно улавливать тенденции к фрагментации
и нужду потребителей в персонализации.
Сетевой бизнес Чжан Жуйминь характеризует как лишенный границ,
лидеров и масштаба.
1. У бизнеса нет границ, поэтому Haier предстоит стать связной

экосистемой, клетками которой являются ZZJYT. Коллективы
должны формироваться на целеориентированной платформе для
привлечения и увольнения сотрудников.
2. У сферы управления нет руководителей. В Haier рассматривают
возможности автономных микропредприятий, каждый сотрудник
которых представляет собой микрокомпанию, а настоящими
руководителями являются клиенты.
3. Цепочка поставок не зависит от масштаба и представляет собой
сложную сеть критически важных ячеек. Каждая ячейка незави-
сима, жизнеспособна и может служить одновременно и нишевым,
и массовым пользователям.
178
О новом стратегическом направлении объявили на церемонии вруче-

ния премии Международного фестиваля рекламы и маркетинга Golden
Hammer, которая символизирует дух предпринимательства и инноваций.
После перестройки бизнес-процессов компания приступила к новому
беспрецедентному этапу изменений, по значению и размаху далеко
превосходящему все предыдущие.
Это по-настоящему серьезный прорыв: потеряли свое значение даже
такие бинарные понятия, как «внутренний» и «внешний», «верхи»
и «низы» и тому подобные. В сетевом мире границы размыты, и обна
жается самое сердце бизнеса, которое бьется в среде, где движущей
силой изменений являются нужды потребителя.
Ведущие предприятия
и ведущие модели бизнеса
В настоящее время мы подошли к стадии сетевой стратегии, хотя продол-
жаем изучать возможности интернета. Мы используем старый принцип
китайской философии: «Думай, что ты ничего не стоишь». Это значит,
что надо забыть о былых успехах и сосредоточиться на преодолении
наших слабых сторон. Мало победить сегодня: нужно побеждать и завтра.
Необходимо стремиться к постоянным инновациям, быстро добиваться
конкурентных преимуществ, а затем обновляться, не упускать внезапно
появляющиеся возможности.
Нужно выработать стратегию, подходящую для эры интернета. Наша
цель — создать лучшие впечатления для потребителя. В книге «Третья
промышленная революция»* Джереми Рифкин пишет, что эта революция
по своей природе распределенная, кооперативная и имеет горизон-
тальную структуру, опирающуюся на множество «узлов» в обществе.
Рифкин предполагает, что до сих пор мы переходили от глобализации
* Рифкин Джереми. Третья промышленная революция. Как горизонтальные взаимодей-

ствия меняют энергетику, экономику и мир в целом. М. : Альпина нон-фикшн, 2017.
Прим. ред.
179
к интерконтинентализации, а теперь возвращаемся обратно к глобали

зации, даже к национализации. Но это не шаг назад, а ответ на потреб-
ности людей. Цифровой век решил характерную для традиционной эко-
номики проблему информационной асимметрии: раньше информация
была в руках компаний, и они дозированно выдавали ее потребителям
исходя из собственных интересов. Вперед вырывались те, кто больше
вкладывал в рекламу. Теперь же клиенты могут получить в интернете
любую информацию, поэтому предприятиям приходится прислуши-
ваться к их мнению, то есть роли кардинально поменялись: главными
во взаимоотношениях стали потребители.
Интерконтинентализация — это не окончательный этап; в частности,
она может смениться регионализацией из-за перехода к горизонтальной
структуре — скоплению сообществ. Американская промышленность,
по сути, уже вошла в эту стадию: некоторые компании начинают решо-
ринг*. GE вернула производство стиральных машин и водонагревателей
из Сучжоу обратно в Луисвилл. Председатель профсоюза выступил
перед американскими СМИ и заявил, что благодаря умным технологиям
затраты на производство в Соединенных Штатах теперь на 20–30% ниже,
чем в Китае. Кроме того, на родине удобнее создавать ценность исходя
из потребностей своих клиентов.
Через десять с лишним лет после открытия завода Haier в Южной
Каролине преимущества производства в Китае действительно уменьши-
лись. Продолжая заниматься инновациями на основе OEM, китайские
компании вскоре потеряют точку опоры. В 2001 году зарплаты в Южной
Каролине, где мы построили завод, были одними из самых низких в США.
При этом, хотя жалование в Haier, безусловно, не было самым низким
в Китае, американские рабочие все равно получали в девятнадцать раз
больше. К 2013 году разница сократилась до четырех раз. Цены на нефть
в США в два с лишним раза ниже, чем в Китае. Мы сравнили стои-
мость доставки грузов из Южной Каролины в Нью-Джерси и из Циндао
в Шанхай — это примерно одинаковое расстояние, — и оказалось, что
затраты на автотранспорт в Китае в восемнадцать раз выше, в основном
из-за дорожных сборов.
* Решоринг — процесс возврата выведенных за рубеж производств. Прим. ред.
180
Что должны делать китайские предприятия в этой ситуации? Прави

тельство КНР — сторонник обновления. Я уверен, что мы должны уско-
рить этот процесс, а скорость в основном обеспечивают инновации.
Без нововведений сложно что-то улучшить.
Мне кажется, предприятия делятся на два типа: ведущие и рутин-
ные. Термин «рутинные предприятия» я придумал сам, а концепцию
ведущих предприятий мне подсказали идеи о прорывных инновациях
и непрерывности, выдвинутые Клейтоном Кристенсеном. Прорывная
инновация — это полное изменение существующей системы с намере-
нием возглавить отрасль. Такое удалось, в частности, Apple. Постоянные
нововведения — основа перманентного улучшения. Они требуют боль-
ших усилий и не обязательно приносят хорошие результаты. В качестве
примера можно привести попытки извлечь нефть из истощенных
месторождений. Более успешным оказался альтернативный подход
к добыче сланцевого газа, в результате чего цены на топливо в США
значительно снизились, а резервы так возросли, что нефть даже стали
активно экспортировать.
Если предприятие не относится к категории ведущих, оно рутинное:
быстро «бежит по беговой дорожке», преодолевает вроде бы большое
расстояние, а на самом деле занимается всем этим как бы на тренажере
и фактически остается на месте. Так ведут себя многие компании. Такая
тактика приводит к усилению ценовой конкуренции на рынке; все
сотрудники очень заняты и много работают, однако в итоге компания
не получает прибыли. Китайским предприятиям пора сойти с «бегового
тренажера» и стать ведущими!

Чжоу Юньцзе.
Прорыв — это успех путем самоотрицания
В 1988 году в Haier направили первую группу студентов колледжа — более
семидесяти человек. Среди них были сегодняшние президенты компании
Чжоу Юньцзе и Лян Хайшань.
181
Шел период брендовой стратегии. Поскольку внутренний спрос

в стране возрастал, число производителей бытовых приборов стре-
мительно росло. На рынке царил ажиотаж и наблюдался всплеск цен.
Haier не хотела участвовать в этой гонке и предпочла сосредоточиться
на качестве продукции. Такой подход озадачивал молодых сотрудников.
Чжоу Юньцзе хорошо помнит, что в то время Чжан Жуйминь объяснял
ситуацию так: при строительстве небоскреба фундамент нужно делать
больше, чем у обычного дома. Компания создает бренд мирового класса,
поэтому нет повода для беспокойства.
Чжоу Юньцзе имел возможность убедиться, насколько верна эта долго
срочная стратегия. Он начинал с низового звена: занимался продажами
на заводе холодильников, а затем поднялся до уровня заместителя
директора и директора Второго завода холодильников. В 1995 году,
в период слияний и поглощений, Чжоу Юньцзе отвечал за производство
холодильников и занимал пост генерального менеджера вышедшей
на биржу компании. В 1999 году в Haier началась перестройка, и Чжоу
Юньцзе стал вице-президентом испытательной группы, отвечающим
за рыночную интеграцию. Это был золотой век развития компании.
Вскоре молодой специалист ощутил на себе издержки быстрого
роста. В процессе реформ Haier пыталась внедрить платформы для
закупок, маркетинга, других крупных областей. Для промышленного
предприятия, привыкшего к линейному управлению ресурсами, это было
нечто невообразимое. «Мне казалось, что исследования холодильной
продукции вышли на хороший уровень, — и вдруг многие продукты
приходится объединять на одной платформе. Это было совершенно
немыслимо!» — так же немыслимо, как замена двигателя в летящем
самолете.
С сентября 1999 года по май 2000 года Чжоу Юньцзе отвечал в ком-
пании за коммерческое развитие. В то время информационные системы
были несовершенны. После интеграции данных о продажах состоялось
глобальное совещание по конференц-связи. Оно началось в девять вечера
и закончилось далеко за полночь. «Ситуация была крайне неприятная.
Старые схемы перестали работать, а новых не появилось. Риск был
огромный». Хуже того: упала результативность.
182
Однажды в видеоконференции, которую проводил Чжоу Юньцзе,

участвовал сам Чжан Жуйминь. «Я очень переживал, что не смог добиться
цели. Однако генеральный директор Чжан сказал, что это не так важно.
Проблемы есть, но главное — ежедневно очищать список дел, выявлять
узкие места и искать решения проблем». Чжан Жуйминь и сегодня требует
от сотрудников не бежать от трудностей, а брать инициативу на себя
и находить выход. Самое важное — это правильное направление. Недавно
Haier начала еще более сложный переход к интернет-пространству. Чжоу
Юньцзе теперь возглавляет отрасль и отвечает за дистрибуцию. Это очень
непростая задача, так как его должность — ключевой узел закрытой петли
преобразований. От его энтузиазма и прорывов прямо зависит успех
реформы. Чжоу Юньцзе снова приходится «менять двигатель в полете».
ОРГАНИЗАЦИЯ,
ВЫШЕДШАЯ ИЗ-ПОД КОНТРОЛЯ
В 2013 году на Ежегодной конференции по инновациям Haier Чжан
Жуйминь четко сформулировал стратегию компании в эру интернета:
бизнес без границ, управление без лидерства, цепочка поставок, свобод-
ная от масштаба. Со стороны эти цели казались чересчур радикальными,
так как каждый пункт резко противоречил стандартной идеологии,
описанной в учебниках по менеджменту. Все говорят, что интернет
подрывает сложившиеся традиции, но для многих — особенно для
предпринимателей — это пустые слова, и никто всерьез не думает
о смене собственных методов управления. Дело здесь не в слабости
и не в близорукости, а в том, что революция слишком мощная, и управ-
лять ею исключительно сложно.
Однако Чжан Жуйминь считает иначе. Он полагает, что для дости-
жения поставленных целей сетевая организация должна отказаться
от привычного контроля. Если Haier сможет добиться самоорганиза-
ции, она превратится из обычной линейной промышленной компании
в непрерывно растущую платформу, основанную на интернет-узлах.
Потребители станут элементом каждого этапа производственного
процесса и даже будут принимать решения о том, что именно надо
183
производить. Для этого требуются открытая платформа, четкое по-

нимание происходящего и умение работать в новых условиях. Иначе
говоря, компания преобразится до неузнаваемости. Чжан Жуйминь
хочет «убрать Haier из Haier», исключить все элементы прежнего
успеха.
В 2013 году компания вошла в стадию развития сетевой страте-
гии. Это глубокое организационное изменение подразумевает образ
действий, полностью сосредоточенный на максимальном улучшении
потребительского опыта. В компании активно изучают сетевые ресурсы,
сетевую организацию и пользовательские сети, стремясь создать
деловую экосистему для всех заинтересованных сторон. На опера-
ционном уровне взаимодействие с потребителями осуществляется
через официальный сайт компании (www.haier.com), пользовательское
сообщество (bbs.haier.com), официальные сайты Casarte (www.casarte.cn),
Haier Mall (www.ehaier.com), www.hijike.com, а также внешние ресурсы.
Это позволяет в реальном времени отслеживать потребности клиентов.
Платформа исследований и разработок (hope.haier.com), облачная плат-
форма ресурсов (v.ihaier.com), платформа инноваций (www.ihaier.com)
и другие ресурсы делают возможными динамичные разработки на ми-
ровом уровне, проектирование, выстраивание цепочек поставок и так
далее. Взаимодействие позволяет Haier давать потребителям только луч-
шее. Платформы больших данных и модели интерактивного маркетинга
повышают точность маркетинговых операций. В целях эффективной
кастомизации поощряются варьирование цепочки поставок и умное
производство, а механизмы работы микропредприятий стимулируют
предпринимательскую энергию сотрудников, преобразуя и обновляя
всю компанию.
Начиная со второй половины 2013 года Haier продвигает идею «за-
регистрированного и онлайн-персонала». Чжан Жуйминь надеется,
что благодаря сетевой структуре и интернету границы организации
приблизятся к потребителям. Внешние ресурсы полностью открыты.
Более того, сотрудники становятся подлинными предпринимателями
и находят для себя новые возможности на большой платформе Haier.
Персонал может воспользоваться внутренними механизмами венчурного
184
финансирования или выйти за пределы корпорации и привлечь ресурсы

для создания собственного микропредприятия.
В какой-то момент число сотрудников Haier выросло до восьмидесяти
тысяч, но теперь процесс пошел в обратную сторону, и этот показатель
снизился до пятидесяти тысяч. В итоге будет достигнуто идеальное
состояние: небольшой штат в сочетании с аутсорсингом, системой
партнерств и совместных проектов. Haier полностью избавилась от кате
горий «внутри» и «вне» организации: их место заняла концепция «заре-
гистрированного и онлайн-персонала». Это преобразование безусловно
относится к разряду революционных.
Зарегистрированный персонал
и онлайн-персонал
Мы ввели понятие зарегистрированного и онлайн-персонала. Вторая
категория может быть многочисленной, а первая должна быть небольшой.
Я надеюсь, что наши работники превратятся в «интерфейсы», взаи-
модействующие с большими командами онлайн-сотрудников. Состав
таких команд всегда можно изменить. Если, например, мы решили
снимать кино, нам понадобятся продюсер, съемочная группа и актеры.
Всех их достаточно нанять на время съемок. Когда потребуется снять еще
один фильм, команда может собраться снова, или — если инвесторы
сочтут нужным — мы подберем другую команду или пригласим звезду.
Постоянно должны работать всего два-три режиссера, которые будут
привлекать финансирование, планировать процесс, собирать коллектив.
Этот же принцип применим и в других случаях. Есть проблемы, но мы
хотим двигаться именно в этом направлении, то есть создать структуру,
которая в корне отличается от исходной модели бизнеса.
Раньше с помощью IBM Cultivation System мы отбирали, обучали, за-
действовали и удерживали сотрудников. Это было очень сложно и не под-
ходит для эры интернета. Теперь для управления персоналом мы при-
меняем концепцию «Вики»: привлекаем таланты, а не ограничиваемся
185
собственными человеческими ресурсами. В прошлом в компании офи

циально работали десятки тысяч сотрудников. Мы планируем значительно
сократить их число, сделать их «интерфейсами» и предпринимателями.
Они должны очень много взаимодействовать. Возьмем, например,
исследования и разработки в области бытовой техники. Есть 1150 «интер
фейсов». Они образуют сравнительно тонкий слой, но соприкасаются
с более чем пятьюдесятью тысячами других структур, в основном
с партнерами, скажем, Baosteel (Shanghai Baoshan Iron and Steel Group).
Эта компания сформировала для Haier специализированную команду
исследователей и разработчиков. Они продают нам не просто сталь,
а услуги, участвуя в наших проектах. Есть и внешний слой — довольно
свободная сеть из 1,2 миллиона пользователей, которые помогают нам
решать проблемы. Таким образом, управление персоналом меняется
и не зависит от того, сколько задач выполняют зарегистрированные
сотрудники. Будет намного лучше, если они начнут интегрировать
человеческие ресурсы, привлекать онлайн-персонал, то есть создадут
мультипликативный эффект.
«Крестный отец» американского бизнеса Говард Стивенсон* опреде-
ляет предпринимательство как умение видеть возможности, выходящие
за пределы имеющихся ресурсов. Возможности, которые видит каждый,
он называет венчурными. Венчурные предприятия в Haier автономные,
их создают онлайн-персонал и механизмы саморазвития.
Автономные венчурные предприятия очень просты. Когда-то руковод-
ство указывало подчиненным, что делать, обеспечивало необходимыми
финансовыми и человеческими ресурсами и требовало отчета по резуль-
татам. Не имело значения, влияет ли их деятельность на рынок. Сейчас
появилась возможность научиться самоуправлению — мы называем это
самосозданием, самоинициацией и самоорганизацией.
Зарегистрированные онлайн венчурные предприятия позволяют созда-
ющим их сотрудникам-предпринимателям выйти за рамки организации.
* Говард Х. Стивенсон (род. 1941) — заслуженный профессор Гарвардской бизнес-школы.

Считается, что ему принадлежит определение предпринимательства как «стремления
к возможностям за пределами ресурсов, которыми вы в настоящее время управляете».
Прим. ред.
186
Благодаря этому исчезают границы. Человек может превратиться из за

регистрированного в онлайн-сотрудника. Один из примеров — Сунь
Шенбо из Haier Mall. Сначала он работал у нас, а потом ушел в сообщество
онлайн-предпринимателей, основав свое микропредприятие на плат-
форме Haier. Он получил возможность принимать решения, контроль
над человеческими ресурсами и дистрибуцией. В итоге ежегодный
операционный доход его микропредприятия в три с половиной раза
больше, чем прежняя зарплата. Рост прибыли тоже впечатляет.
Механизмы саморазвития — это рабочая самооценка, которая по-
буждает максимизировать впечатления пользователей, и эволюция
бизнес-модели, которая постоянно улавливает дух времени. Как пример
можно привести менеджеров прямых продаж, работающих в магазинах
Haier. Раньше их было много, но теперь модель изменилась. Мы строим
интегрированные сети, сосредоточенные на взаимодействии с потреби-
телями. Зачем нам теперь столько продажников?
Затем отделы производства. Они занимались сборкой, но уже отходят
от применения живой рабочей силы в сторону роботизированных систем.
Однажды я посетил BMW и увидел, что на их заводах людей очень
мало. Мы еще не достигли полной автоматизации, но уже строим новые
производственные мощности в Шэньянском промышленном парке. Там
сотрудников будет в три раза меньше. Возможно, сокращение окажется
еще более значительным.
Таких примеров много. Я не говорю о разукрупнении: кто-то переходит
в микропредприятия, кто-то становится онлайн-сотрудником. Штат
исследований и разработок сокращается, зато онлайн-ресурсов у нас
для этих целей больше, чем когда бы то ни было.
ДВЕ ПЛАТФОРМЫ
Превращение Haier в открытую платформу сосредоточено на двух
направлениях и строится вокруг двух компаний, которые котиру-
ются на Шанхайской и Гонконгской биржах. Первая — Qingdao Haier
(биржевой код 600690), которая стремится стать мировым лидером
и законодателем в области бытовой техники. Пять глобальных центров
187
исследований и разработок — это ресурсные интерфейсы, обеспечи

вающие стратегическое партнерство с поставщиками мирового класса,
исследовательскими институтами и знаменитыми университетами.
Инновационная сетевая экосистема состоит из более чем 1,2 миллиона
ученых и инженеров. К концу 2013 года Haier имел 10 167 патентов
и свыше 15 737 патентных заявок.
Вторая — коммерческая сеть на основе Haier Electronics (биржевой
код 01169), которая использует интерактивные платформы и платформы
дистрибуции, повышает конкурентоспособность посредством марке-
тинговой и виртуальной сетей, сети логистики и услуг, обеспечивая
круглосуточные сервис, доставку и установку, поддерживая репута-
цию путем виртуальной интеграции. Конкурентное преимущество,
создаваемое четырьмя сетями в совокупности, привлекает известные
китайские и зарубежные бренды бытовой техники к каналу дистрибуции
Goodaymart. Открытая логистическая платформа обслуживает пять
крупнейших электронных ретейлеров в Китае, а также крупнейшие
компании по производству домашней мебели.
Внутри Haier направления называют соответственно интернет-
платформами 690 и 1169. Однако компания рассчитывает не просто
перейти к сетевой структуре. Для продуктов и услуг требуются и плат-
форменные характеристики. Шестнадцатого января 2014 года Чжан
Жуйминь обратился к Форуму интерактивных интернет-инноваций
Haier Group и выделил две темы: запрет на производство продукции,
не отвечающей самым современным запросам потребителей, и запрет
на транзакции, не имеющие ценности, на интегрированных платформах.
Первый принцип относится к платформе 690 и требует, чтобы бытовая
техника представляла собой умные решения для дома. Оборудование
следует усилить программным обеспечением. Каждый прибор должен
иметь чип — интерактивный терминал, с помощью которого устройства
объединяются в интерактивную сеть. Haier строит платформу для
умной жизни и совершенствует приборы в сторону сетевого контроля,
взаимодействий между человеком и компьютером, взаимодействий
в машинной среде и кастомизированного самообучения.
188
Лян Хайшань, руководитель платформы 690, понимает, что ни одна

компания не может целиком полагаться на какой-то один продукт или
даже поколение продуктов. Особенно это касается бытовой техники, ко-
торая очень быстро развивается. Здесь важна открытость инновационной
системы, а приоритетом должно быть создание платформ для взаимо
действия с потребителями. На этих платформах люди высказывают
свои претензии, обсуждают впечатления от приобретенной продукции,
а компании узнают о потребностях клиентов. Становится возможным
циклическое развитие, нацеленное не только на конкретный продукт,
но и на привлечение большого числа потребителей. Лян Хайшань подчер-
кивает, что просто продажа продуктов, без постоянного взаимодействия
с клиентами, не подходит к эре интернета. Все устройства должны стать
облачными терминалами.
В сфере производства Haier делает большой акцент на цикличность
и пытается изменить модель «Сначала товар, потом продажи», постоянно
взаимодействуя с клиентами и совершенствуя продукцию. Когда-то
Haier училась у японцев, но ситуация изменилась. Японские компании
пытаются довести все процессы до совершенства перед тем, как товар
попадет на рынок, поэтому циклы у них очень длинные. В Haier теперь
сразу запускают в продажу продукцию, соответствующую требованиям
потребителей, а затем дорабатывают ее на основе отзывов. В Кремниевой
долине есть поговорка «Если тебе не стыдно за первое поколение про-
дукта, значит, ты слишком поздно выпустил его на рынок». Вместо того
чтобы ломать голову за закрытыми дверьми, разработчики должны
реагировать на запросы пользователей.
Другой принцип — «Транзакциям без ценности нет места на ин-
терактивных платформах» — относится к платформе 1169. Ее разра-
батывали как платформу интерактивной ценности на основе вир
туального и симулированного мира. Она состоит из трех компонентов.
Первый — интерактивная стадия, на которой потребители участвуют
в проектировании продукта и создается потребительская ценность.
Второй — это этап транзакций, объединяющий интернет, приложе-
ния, терминалы мобильных телефонов, а также физические ресурсы
189
в офлайне. Потенциальным покупателям нужно дать возможность найти

демонстрационный центр в любое время и в любом месте. Третий — это
этап дистрибуции, включающий доставку, установку и многочисленные
услуги с приращением стоимости. По словам Чжоу Юньцзе, главы плат-
формы 1169, «отсталые элементы интернет-экономики преобразованы
и создают ценность в результате пользовательских взаимодействий,
одновременно предоставляя услуги потребителям».
Haier владеет интерактивной онлайн-платформой и более чем
тридцатью тысячами магазинов офлайн, что позволяет достичь пре-
восходного взаимодействия с покупателем. Если посмотреть на это
с другой стороны, потребители могут полноценно участвовать в програм
ме кастомизации, совершенствовать продукты и влиять на решения.
Таким образом, для этапов взаимодействия и транзакции сформиро-
вана создающая ценность интерактивная платформа, которая полезна
не только Haier, но и всему обществу. На ней в данный момент работают
иностранные бренды бытовой техники, а также многие бренды мебели,
строительных и отделочных материалов.
Вообще говоря, открытая платформа — всего лишь один из элемен-
тов платформенной архитектуры Haier. Окончательная цель сетевой
организации — обеспечить контакт между потребительскими ресур-
сами и персонализированным производством, чтобы идея «большой
организации, микропредприятия» стала реальностью.
Без взаимодействия нет Haier
Когда продукт оставляет наилучшее впечатление? Что касается наших
переносных кондиционеров, то взаимодействие с потребителем нача-
лось уже на этапе проектирования и продолжалось вплоть до выпуска.
Некоторые компании до сих пор обходятся без контакта с будущими
покупателями, разрабатывают продукцию за закрытыми дверьми, после
чего начинают ее рекламировать. Однако сегодня традиционную рекламу
вообще следует исключить. Ее не должно быть. Если тебе приходится
190
заниматься рекламой, значит, между тобой и покупателями есть какое-то

расстояние, и ты с помощью рекламы пытаешься их привлечь. Но это
плохо: с пользователями надо взаимодействовать через интернет.
Простые сделки купли-продажи также устарели и должны исчезнуть.
В настоящее время китайская электронная коммерция включает только
транзакции по цене, без опыта взаимодействия. Однако в эпоху экономики
впечатлений потребитель — это участник всего процесса. Термин «эконо-
мика впечатлений» придумали американцы, и, мне кажется, он не лишен
смысла. Потребители теперь не покупатели, а участники процесса, и ком-
пании должны постоянно обеспечивать им наилучшие впечатления.
Наступила эра интернета. Надо не только сравнивать между собой
технологии, но и оценивать, какого рода потребительские впечатления
можно создать. Посмотрите, например, на взлет Xiaomi. Сколько техни-
ческих инноваций в их телефонах? Смогут ли они победить, если начнут
конкурировать только на уровне оборудования? Нам надо спросить себя:
как Haier может принести в мир клиентов наилучшие впечатления? Это
самое главное.
Основополагающая цель бизнеса — это не зарабатывание денег.
А что же тогда? Создание потребителей. Представьте себе график с двумя
осями. Горизонтальная ось стандартная: мы называем ее ценностью для
предприятия, рыночными целями, короче говоря — созданием клиентов.
Клиент и потребитель — это не одно и то же, надо разделить эти понятия.
Клиенты совершают с предприятием одну сделку: ты делаешь продукт,
продаешь его клиенту, тот покупает, и контакт заканчивается. Потреби
тель же взаимодействует с тобой, лоялен бренду, делится своим мнением,
позволяя тебе совершенствоваться. Поэтому горизонтальная ось — это
клиенты, а вертикальная — потребители. Мы называем это ценностной
сетью. Вертикальная ось показывает, как ты создаешь потребителей. В эру
интернета это взаимодействие с потребителями, или пользователями.
Наша точка зрения меняется. Раньше я спросил бы о доле на рынке:
сколько десятков тысяч единиц продукции вы продали, занимаете ли
20% рынка? Теперь все по-другому. Нас интересует, взаимодейству-
ют ли с нами эти 20% потребителей. Если нет, значит, это просто клиенты.
191
Когда-то мы считали, что продажи заканчиваются на получении денег.

Сейчас же это начало нового процесса продаж. В прошлом потребители
были просто покупателями. Сейчас они стали участниками.
Раньше взаимодействие чаще всего подменялось так называемой
деловой игрой. Она велась, например, с поставщиками по поводу цены:
выбирали того, кто сделает самое дешевое предложение. От маркетологов
требовали таких рекламных материалов, чтобы, познакомившись с ними,
люди поверили в качество предлагаемой им продукции. Тот, кто активнее
всего общался с аудиторией, с наибольшей вероятностью завоевывал
ее симпатии. Игра с сотрудниками заключалась в том, чтобы получить
над ними максимальный контроль. Необходимо перейти от игры к на-
стоящему взаимодействию во всех сегментах — причем такому, которое
добавляет ценность.

Взаимодействие при создании
кондиционера Tianzun
В нынешний переходный период обязательно нужно взаимодействовать.
Для интернет-бизнеса это естественное занятие, но промышленным
предприятиям, привыкшим к цепочке от конвейера к потребителю,
взаимодействию приходится учиться.
Третьего ноября 2012 года на телеканале CCTV News Network рас-
сказали о кондиционере Tianzun производства Haier, созданном в ре-
зультате общения между сотрудниками и потребителями. Кондиционер
сконструирован по принципу аэродинамической трубы, устраняющей
риск заражения легионеллезом*.
* Легионеллез — острая инфекционная патология, проявляющаяся выраженной инток

сикацией, симптомами пневмонии, альвеолита, поражения ЖКТ, почек и нервной
системы. Заражение происходит через респираторный тракт человека аэрогенным путем:
при вдыхании воздуха из неочищенного кондиционера или капелек воды в душевых
установках. Чаще всего инфицирование происходит в помещениях и автомобилях,
оснащенных кондиционирующими устройствами. Прим. ред.
192
По словам Лэй Юнфэна, главы Tianzun LGT, в процессе создания

продукта ему больше всего запомнилось, как он постепенно учился
взаимодействовать с потребителями. Проводя исследования на плат-
формах больших данных, в том числе Baidu, команда обнаружила, что
потенциальных потребителей больше всего беспокоит риск заболеть
легионеллезом. Перед разработчиками поставили задачу создать кон-
диционер, исключающий эту опасность.
Однако Haier натолкнулась на своего рода стену: пользователи не взаимо
действовали. Они либо не приходили на доступные платформы, либо
приходили, но не общались. Лэй Юнфэн попытался ввести поощрения,
пробовал использовать интерактивных представителей и другие меха-
низмы, но никак не мог привлечь внимание. В конце концов команда
начала искать лидеров мнений в блогах. После интерактивного общения
были подключены «шпионские» и другие творческие инструменты,
и в итоге удалось заинтересовать почти семьсот тысяч пользователей.
Пользовательские ресурсы очень вдохновляли команду. Лэй Юнфэн
предрекал: «Если нам удастся первыми решить проблему легионеллеза,
мы возглавим отрасль».
Другой достойный внимания аспект проектирования кондиционера
Tianzun — параллельное использование ресурсов. Благодаря общению
с потребителями уже на этапе разработки одновременно были задей-
ствованы и маркетинговые, и производственные узлы.
К решению задачи подключились и организации, не имевшие ника-
кого опыта работы с кондиционерами, например Power College.
Для того чтобы эффективнее использовать первоклассные ресурсы,
их разделили на пять категорий. Одна из них, например, заботилась о том,
чтобы Haier — крупная компания — подала заявку на международные
дизайнерские премии, в том числе Red Dot Design Award. Всего в работе
над Tianzun участвовало тридцать три ресурса. Новый кондиционер был
сконструирован на основе технологии воздушной струи. Хотя ранее
отдел исследований и разработок Haier не имел соответствующего
опыта, прототип удалось сделать в течение года — в два раза быстрее,
чем предыдущие разработки.
193
Очень помогло то, что Haier уже создала глобальную платформу для
интеграции ресурсов исследований и разработок. Она объединила сто
тысяч известных мировых университетов, экспертов и исследователь-
ских учреждений, в том числе в области электроники, биотехнологий,
энергии и информации. Оставалось только объявить о том, что требуется
компании, и подождать, пока нужные специалисты сами постучатся
в дверь.
По словам директора программ Центра инноваций будущего Haier
Чжан Личэня и директора по планированию вертикального кондици-
онера Лэй Юнфэна, «примерно через неделю после того, как проб
лема воздушного кондиционера была опубликована на платформе,
ведущие мировые ресурсы предложили хорошие решения. Выпускная
часть кондиционера была спроектирована Китайской академией наук
и Китайским центром аэродинамических исследований и разработок,
а „умный модуль“ для него создали американцы».
Используя патенты, а также различные модели разарботки и запуска
продукта, Haier сформировала сообщество лучших в мире специалистов.
Был сформирован патентный пул. Риски и награды делили в зависимости
от значения патента для конечного продукта.
В традиционном производстве исследования и разработки, проектиро-
вание и изготовление выполняются последовательно. Haier предложила
«запараллелить» этот линейный процесс на полностью открытой плат-
форме, чтобы задействовать всех участников одновременно и во всех
аспектах. Результатом проекта стал современный, умный, управляемый
с телефона кондиционер Tianzun с технологией аэродинамической трубы.
Был открыт онлайн-предзаказ. Хотя кондиционер стоил до двадцати
тысяч юаней, 31 декабря 2013 года только на электронной платформе
распродали 1228 штук.
Над Tianzun работала команда из шестидесяти пяти человек. Ее глава
заявил, что появление этого кондиционера — отличный пример широких
преобразований в Haier. От сложных взаимодействий и до учета нужд
потребителей при проектировании процесс показывает, что производи-
тель полон решимости применить онлайн-сетевую модель.
194
КАЖДЫЙ — СОЗИДАТЕЛЬ
На Чжан Жуйминя глубоко повлиял Крис Андерсон*. В первой половине
2014 года, когда Андерсон посетил Haier, у них состоялся подробный
разговор о книгах писателя и о личном опыте.
Руководитель Haier считал, что «хвосты»** Андерсона — это проро-
чество: созидатели могут совершить революцию в компании, однако
сделать это крайне сложно. Чжан Жуйминь спросил гостя, сможет ли
успешная компания продолжать созидать после превращения в ком-
панию созидателей. Андерсон ответил, что это невозможно, так как
означало бы возврат к традиционной модели — от архитектуры до це-
почки поставок.
Чжан Жуйминь имел в виду, что слово «созидатель» имеет предпри-
нимательский оттенок. Это не участники производственного процесса.
Главная концепция устройства платформы Haier заключается в том,
что созидателем становится каждый. Другими словами, она позволяет
сотрудникам компании заниматься бизнесом и знать о Haier все.
Когда несколько людей с предпринимательской жилкой объединя-
ются, образуется микропредприятие. Во второй половине 2013 года
этим словом в Haier стали обозначать новую организационную концеп-
цию — позволить всем сотрудникам Haier стать созидателями. Внутри
компании смысл слова «микропредприятие» отличается от обще
принятой деловой терминологии. Оно не имеет установленных штата
и оборотов. Созданное в рамках бизнес-программы Haier группой
созидателей, оно может состоять и из двух-трех, и из двадцати-тридцати,
* Крис Андерсон (род. 1957) — британско-американский предприниматель. С 2001

по 2012 год являлся главным редактором журнала Wired. Сооснователь и СЕО компании
3D Robotics. В начале 2000-х годов провел исследование и вывел теорию, названную
им правилом «длинного хвоста». В отличие от правила Парето, которое применительно
к массовой экономике звучит примерно как «20% товаров приносят 80% прибыли»,
правило «длинного хвоста» доказывает обратное: «Маловостребованные 80% товаров
способны принести прибыль, в сотни раз превышающую прибыль от продажи товаров-
хитов». Прим. ред.
** Подробнее см.: Андерсон Крис. Длинный хвост. Эффективная модель бизнеса в ин-
тернете. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.
195
и даже из двухсот-трехсот человек. Так, в микропредприятии Thun

derobot работает всего трое сотрудников, в Smart Shenyang Plant —
сотни.
Концепция микропредприятия, вероятно, постепенно вытеснит
ZZJYT. Некоторые из них, например ноутбуки Thunderobot, Air Box
и Water Box, действительно выросли в новом рынке. Другие, например
Шэньянский завод, являются «микро-» только в переносном значении
этого слова: сотрудники этих предприятий знают, что каждая их ини-
циатива и инновация может стать прорывной.
Конечно, цель платформизации — добиться революционных изме-
нений в процессе производства, и микропредприятия — лишь первый
шаг в этом направлении. Разбудить предпринимательский дух сотруд-
ников — единственный способ сделать их созидателями, способными
в будущем совершить прорыв.
Чжан Жуйминь считает, что изменения в компании только набирают
обороты. В 2013 году, рассказывая о бизнес-модели «Индивидуаль
ные цели сообща», он объяснил, каким видит персонал: «Каждый
должен стать СЕО*». Чтобы совместно выполнять индивидуальные
цели, нужны накатанные процессы, которые в совокупности, однако,
неизбежно усложнят операции с добавленной ценностью. Сотрудник,
контактирующий с рынком, по сути представляет собой традицион-
ный бизнес-процесс: помимо добавления ценности ему по-прежнему
приходится выполнять базовую работу. Как и СЕО, эти люди должны
обладать не только энергией, но и способностью предлагать сложные
услуги. Тем, кто привык, что персонал не выходит за рамки должностных
обязанностей, как это часто принято в больших компаниях, придется
при взаимодействии с рынком выработать иную деловую философию,
чтобы общаться с клиентами.
В 2014 году, прояснив направление платформизации Haier, Чжан
Жуйминь предложил девиз «Каждый — созидатель». Скорее всего, после
завершения реструктуризации сложится система, в которой отдельные
* Российский аналог должности СЕО — генеральный директор. Прим. ред.
196
люди будут прямо использовать мощь корпорации для достижения

личных целей. Для этого традиционной компании придется выйти
за пределы организационных ячеек и превратиться в социальную плат-
форму. Прорыв будет заключаться в движении от создания продуктов
к формированию созидателей.
Кто такие созидатели? Это очень важный вопрос. Чжан Жуйминь
подчеркивает, что у этой концепции есть два аспекта. Традиция может
создать инноваторов только внутри организации, однако теперь есть
и онлайн-предприниматели. Вместе с тем в Haier могут прийти ресурсы
и люди снаружи, которые будут основывать онлайн- и зарегистрирован-
ные предприятия. Если каждый — СЕО, то, с точки зрения компании,
очевидно, что каждый — созидатель. Понятно, что Чжан Жуйминь
намеренно стер организационные границы, подчеркивая постепенное
превращение организации в сообщество.
И «Индивидуальные цели сообща», и ZZJYT, и «созидатели» движутся
в одну сторону — к самомотивации и самоуправлению. Со временем
Haier надеется превратиться в большое сообщество.

Лян Хайшань. От исполнения к инновациям
Лян Хайшань начал работать в Haier в 1988 году и был, может быть,
единственным в то время сотрудником, изучившим вопросы менеджмента
еще в вузе. Он окончил Университет Цзяотун в Сиане по специальности
«Организация производства». Эту специализацию выделили из состава
кафедры машиностроения, больше сосредоточенной на производстве
как таковом, так как машиностроительным заводам нужны были спе
циалисты по управлению, промышленному проектированию, логистике
и так далее. Университет Цзяотун в Сиане и Университет Цинхуа впервые
в Китае открыли школы менеджмента, поэтому можно сказать, что
управление компаниями в Китае началось с управления заводами.
Студентам говорили, что их готовят к руководству промышленными
197
предприятиями, но из выпускников только Лян Хайшань пошел на про-

изводство.
Вскоре после стажировки его назначили в Бюро управления, отве-
чавшее за корпоративную и нормативную реформы. В то время в Haier
действовали двухсторонний отбор, конкурентное трудоустройство
и оплата, связанная с результативностью. Это было очень прогрессивно
для тогдашнего Китая. Затем Лян Хайшань перешел в команду, которая
участвовала в подготовке компании к листингу.
Лян Хайшань отвечал за объединение внутренних механизмов
и внедрение цифровых технологий, поэтому ему в числе первых необ-
ходимо было понять идею реформ Чжан Жуйминя.
«Haier всегда шел по пути изменений и преобразований, однако

сегодняшняя стратегия платформизации, сотрудников-созидателей
и индивидуализации пользователей требует обновить наши методы
преобразований. Для меня вопрос заключался в том, как перейти
от пункта „следовать за инновациями“ к пункту „внедрять инновации“,
а затем — к сегодняшним самоинновациям. Это был самый большой
вызов».
После тринадцатой годовщины создания Haier Group ее президент

Лян Хайшань рассказал о своей роли в этом процессе. «И внешние,
и внутренние ресурсы взаимодействуют с экосистемой инноваций, чтобы
все сотрудники смогли стать созидателями, даже формировать бизнес
с потребителями». Лян Хайшань признает, что это изменение превосходит
все предыдущие. Оно глубже, шире и возлагает на работника еще
большую ответственность. Просто проводить стратегию Группы теперь
мало. Каждый сотрудник должен быть не исполнителем, а независимым
новатором. На смену послушанию должно прийти созидание.
Реформа не терпит пассивности, и человек не должен ждать, что
она сама успешно завершится. Он должен расти и меняться, добивать-
ся развития компании и личного развития. По словам Лян Хайшаня,
это большая ответственность. В бизнесе приходится ежедневно иметь
дело с двумя силами: напряжением, создаваемым потребителями,
198
и давлением со стороны компании. Чем теснее согласованность этих

сил, тем эффективнее развитие. Как же с ними справиться? Компания
должна стремиться создать платформу для инноваций, которая, например,
будет обеспечивать неограниченное взаимодействие с потребителями.
Сказать «да» требованиям последних и не заботиться о собственных
нуждах — хорошее решение проблемы. Более того, ориентация на потре-
бителей — единственный путь для компании. Если получается нащупать
его и точно ему следовать, значит, у предприятия есть «ген устойчивости».
Тренды будущих требований покупателей определили наступление эры
потребительских решений.
За последние тридцать лет самое большое удовлетворение Лян
Хайшань испытывал, когда удавалось строго следовать за изменениями
в поведении потребителей:
«Над быстрой ломкой традиционных подходов в Haier работали

с конца 1980-х годов, с введения двухстороннего конкурентного отбора
на рабочие должности, и до перестройки рынка и концепции нулевых
запасов в 2008 году. Все эти преобразования позволили компании
лучше реагировать на нужды потребителей.
Последующим развитием Haier подтверждает желание порвать
со старыми нормами. Каждый этап преобразований точно соответ-
ствовал изменениям потребительских нужд. Иногда мне кажется, что
если бы я понял это в полной мере несколько раньше, то результаты
были бы лучше, а организационные затраты для предприятия — ниже.
Больше всего меня впечатлила революция 2008 года: внедрение
принципа нулевых запасов».
Лян Хайшань вспоминает, что в августе того года Группа решила

перейти к модели нулевых товарных запасов и быстрой доставки при
повышении спроса. Стремительно приближался следующий квартал,
и компании нужно было позаботиться о том, чтобы реформа отрица-
тельно не сказалась на продажах. Оба требования были важны, но про-
тиворечили друг другу. «Поскольку Группа четко определила стратегию,
ее надо было внедрить в полной мере. Через месяц упорной работы
199
мы успешно решили проблему». Позже, когда разразился глобальный

финансовый кризис, преимущества новой модели Haier проявились
со всей очевидностью.
«На самом деле бенефициарами этих изменений были мы. Реформа
вывела нас на новую арену. Большие изменения ведут к большой
аудитории, а малые — к маленькой». Лян Хайшань делает вывод,
что «предприятия должны ловить дух времени, а люди — искать место
на арене изменений бизнеса. Нам, созидателям, Haier предлагает широ-
кую площадку, на которой можно по-настоящему развернуться и найти
свою роль».
Люди, возглавляющие большую платформу, должны стать создате-
лями и защитниками этой экосистемы. Лян Хайшань уверен, что в эру
интернета концепция лидерства устаревает. Диктовать сотрудникам,
что делать, может исключительно потребитель, а единственная среда,
которая способна раскрыть ценность сотрудника, — отличная деловая
экосистема. Работникам, таким образом, позволяют стать «единицами
изменений», возникает множество микропредприятий. Главы больших
платформ должны выстроить экосистему для постоянного создания
и быстрого развития микропредприятий, чтобы те эволюционировали,
оптимизировались, занимались самоуправлением и следовали по соб-
ственному пути, нацеленному на потребителей.
В Haier всего три типа людей
В Haier есть только три типа людей: главы платформ, главы микро
предприятий и члены микропредприятий.
Главы платформ строят свои платформы и выполняют две задачи:
1. Переход к новой интернет-модели после слома исходной струк-

туры и трудовых процессов. Если первоначальный порядок будет
разрушен, а нового не возникнет, наступит хаос.
2. Обеспечение открытости платформы, чтобы к ней могли свободно
присоединяться новые участники. Мы говорим о свободном притоке
200
первоклассных ресурсов и максимальной пользе для всех заинте-

ресованных лиц, потому что в таком случае больше вероятность
привлечь массы.
Главы микропредприятий руководят командами предпринимателей,

а те, в свою очередь, пользуются правом принимать решения, привлекать
персонал, правом дистрибуции, использования социальных ресурсов
и капитала для своей деятельности.
Остальные — члены микропредприятий. Это уже не штатные рабочие,
как в прошлом. Они постепенно превращаются в онлайн-персонал
(в отличие от зарегистрированного персонала). Сотрудники активно
перемещаются. У нас говорят: «Офицеры и солдаты выбирают друг
друга»: если офицерам кажется, что солдаты им не подходят, они могут
набрать в свою команду других. Если солдаты полагают, что офицеры
не выполняют своих обязанностей, они могут добиться замены этих
офицеров.
В настоящее время в компании двести микропредприятий, однако
лишь 10% из них по-настоящему «социализированы». Стать подлинным
созидателем непросто. Нужно не только изменить основополагающие
понятия, но и получить от компании различные ресурсы и преимущества.
Изначально в Haiеr работало много персонала среднего звена, но потом
мы сократили эти должности и изменили систему заработной платы.
В сентябре 2005 года мы начали внедрять концепцию «Индивидуальные
цели сообща». Процесс шел очень долго и трудно. В конце концов
в штате осталось десять тысяч человек, и пришлось пересмотреть всю
систему выплат.
Некоторым платили только за творческую деятельность. Так назы
ваемая выплата созидателя заключается в следующем: созидатель
ставит цель — как правило, на три года — и разбивает ее на годовые
и месячные задачи. За выполнение этих задач положено соответствую-
щее вознаграждение. Один способ мы называем разделом прибылей:
созидатель получает прибыль, превышающую задачу. Другой способ —
социализированный: мы гарантируем определенную долю в прибылях
от инвестиций.
201
СОЗИДАТЕЛИ МИКРОПРЕДПРИЯТИЙ
Чжан Жуйминь говорит: «Яйцо, разбитое снаружи, — это чей-то обед.
Яйцо, разбитое изнутри, несет миру новую жизнь». Превращение
обычного персонала в созидателей позволяет системе «проклюнуться»,
превратить большое предприятие в группу тесно связанных микро
предприятий, образующих экосистему.
Haier была первой китайской промышленной компанией, выдви-
нувшей идею перехода от заводоцентричности с масштабной моделью
производства B2C к клиентоцентричному гибкому производству и то-
чечной модели обслуживания C2B. Основа микропредприятий —
взаимовыгодная модель «Индивидуальные цели сообща». У сотрудников
есть право проводить собственную политику исходя из изменений
рынка, а также право определять свой доход на основе созданной цен
ности для потребителей. Руководством для пятой стадии стратегическо-
го развития компании Чжан Жуйминь сделал сетевую стратегию. Haier
должна стать основанной на платформе организацией и достичь целей
«Предприятие без границ», «Менеджмент без лидерства» и «Цепочка
поставок без масштаба». «Предприятие без границ» означает, что орга-
низация перестает быть закрытой. «Менеджмент без руководства» — что
персонал должен сам управлять собой; фактически это предшествует
идее созидателей. Цепочка поставок, которая не зависит от масштаба,
означает взаимодействие с внешними ресурсами. Три этих пункта
в совокупности образуют фундамент микропредприятия.
Чжан Жуйминь уверен, что обе основные деловые операции (создание
и передача ценности) и все три потока (информация, капитал, логистика)
требуют предпринимательства и инноваций. Не существует больше
исключительно исполнительного узла.
Haier стремится включить всех сотрудников в один из четырех типов
микропредприятий: виртуальные, инкубационные, преобразующие
и экологические.
Виртуальные микропредприятия сосредоточены на изменении
мышления: они по-прежнему занимаются исходным бизнесом, но под-
страивают образ мыслей и работы под новую эру. Инкубационные
микропредприятия нацелены на создание новых проектов, на то,
202
чего до них никто не делал. Преобразующие микропредприятия раз-

рабатывают новые модели. Они уже выросли, имеют собственные
продукты и созидателей, но по мере изменения внешнего рынка должны
трансформироваться и применять новую модель. Экосистемные микро-
предприятия — это проекты созидателей на платформе и в экосистеме
Haier, не имеющие классической прямой связи с компанией. Они
создают ценность и инновации внутри этой экосистемы.
Эти типы микропредприятий охватывают весь персонал, поэтому
сотрудник Haier либо присоединяется к какому-либо из них, либо уходит.
Мы действовали методом проб и ошибок, и нельзя было допустить,
чтобы переход привел к снижению результативности. В процессе движе-
ния к микропредприятиям перед Haier стояли три неотложные задачи:
1. Продукция микропредприятий была сосредоточена на техноло-

гических прорывах, но «феноменальных» продуктов не хватало.
Новое определение продукции — сложная проблема для индустрии
бытовой техники в целом.
2. Не были ясны стимулы главы платформы, отвечающего за увеличе-
ние числа микропредприятий. В традиционной организационной
структуре это менеджеры среднего звена, и изменения отразились
на них сильнее всего. С одной стороны, их роль резко измени-
лась, а с другой стороны, не вполне ясно, как им адаптироваться
к изменениям и завершить переход.
3. Хотя платформа Haier все еще строится, создание экосистемы уже
близко к завершению, и теперь не хватает высококачественных
ресурсов. Иными словами, вопрос в том, как привлечь людей.
Поскольку компания раньше не отличалась открытостью и ей
недоставало опыта работы в интернете, нужно было практико-
ваться в развитии и выявлении ресурсов. Высококачественные
ресурсы — важная часть стратегии платформы Haier.
Теперь важнейшая задача — породить целый ряд микропредприятий.

Они должны действовать независимо и делить риски и прибыли, свя-
занные с внешним рынком и потребителями, чтобы совершенствовать
продукцию и повышать производительность.
203

Water Box и платформа чистой воды
Water Box — это «умное» устройство, которое в реальном времени оце-
нивает качество воды, напоминает о необходимости замены фильтров
в системе очистки, а также имеет целый ряд других полезных функций.
Самое главное — это полностью оригинальный продукт: аналогов в на-
стоящее время нет ни в Китае, ни за рубежом.
Идея Water Box родилась из взаимодействия с потребителями. Отдел
водного оборудования Haier ранее занимался и производством, и про-
дажами. После запуска онлайн-платформы одна из тем для общения
с потребителями была посвящена контролю качества воды. Она и вдохно-
вила участников на создание Water Box. В последние годы китайцы стали
больше заботиться о чистоте и безопасности воды и воздуха, качество
которых оставляло желать лучшего. На развитых зарубежных рынках
распространенность систем очистки воды достигала 92%, в то время как
в Китае — менее 2%. Это показывает и огромный потенциал внутреннего
рынка, и его слабое развитие. Все больше потребителей устанавливают
у себя дома системы очистки, но не могут оценить качество их работы.
Как его измерить? Когда менять фильтр? Никто не давал ответов на эти
вопросы, а ведь именно они больше всего заботили людей.
Все это стало популярным предметом обсуждения в «водных» чатах.
В то время за эту группу отвечал Цзоу Хао, директор планирования, зани-
мавшийся водными фильтрами. Он принялся искать решение проблемы.
По времени поиски совпали с реформой «созидателей», в ходе которой
Haier Group начала предоставлять микропредпринимателям платформу
и ресурсы, давая каждому возможность стать творцом.
Глубокое понимание нужд потребителя и корпоративные механизмы
поощрения помогли Цзоу Хао стать предпринимателем. Ему пришлось
отказаться от своего жалования и согласиться на маленькую базовую
зарплату, однако появился шанс получить большую отдачу от своей
идеи в случае успеха. Цзоу Хао решил рискнуть, составил график работ
и подписал соглашение с компанией. Он стал главой микропредприятия.
204
Он убедил присоединиться к проекту еще одного коллегу. Скорость

интернета помогла им быстро перейти от программы к прототипу, затем
к привлечению ресурсов и производству. Они по-прежнему работали
в рамках Haier Park, но уже превратились в предпринимателей. По словам
Цзоу Хао, это было совсем не похоже на работу в компании. «В Water
Box предстояло встроить специальный модуль. Если мыслить стандартно,
для этого нужно было ждать, пока компания выйдет на соответствующий
уровень». Но после открытия собственного бизнеса команда немедленно
воспользовалась личными связями и отыскала нужные ресурсы.
Несмотря на предпринимательские механизмы, интернет и психологию
бизнесмена, в частности готовность работать сверхурочно, Цзоу Хао потре-
бовалось целых три месяца, чтобы придумать решение — блок анализа
качества воды. Но потом инновацию превратили в продукт за три меся-
ца — немыслимо короткий срок для традиционной модели производства.
Цзоу Хао с коллегами применяли интернет-методы не только в произ-
водстве, но и в ценообразовании и маркетинге. Если бы они действовали
стандартно, цена Water Box составила бы 499 юаней. Однако в эру
интернета приходится думать о приемлемых для пользователя ценовых
рамках. Эта информация была получена путем онлайн-исследования.
В ходе предварительных продаж было обнаружено, что пользователи
в целом готовы платить 299 юаней.
На сегодня продано восемьдесят тысяч штук Water Box. На стадии
планирования или производства находится второе поколение этой
системы очистки и целый ряд других продуктов.
В ходе проекта потребовалось создать компанию Hao Hai Science and
Technology. Кроме инвестиций со стороны Haier Group, Цзоу Хао лично
вложил в нее четыреста юаней. Одновременно компания привлекала
дополнительный капитал и ресурсы. По словам Цзоу Хао, у нее очень
четкий механизм дистрибуции. С Haier Group был согласован график
целей по продажам. После их выполнения дополнительная прибыль
остается в распоряжении новой компании. Цзоу Хао надеется, что за три
года последняя достигнет таких размеров, что Haier Group захочет ее при-
обрести. Water Box из внутреннего венчурного проекта превратился
в реальное микропредприятие.
205
Деятельность Water Box вышла за пределы систем очистки. Цюй

Гуйнань — LGT-интерфейс по фильтрам для воды — работал руково-
дителем у Цзоу Хао. Теперь Цюй Гуйнань — акционер предприятия,
возглавляет платформу фильтров для воды. Цзоу Хао стал главой микро
предприятия, а Цюй Гуйнань — его партнером.
Он первым обратил внимание на то, что фильтры для воды Haier
предназначены для промышленного использования и компания не при-
нимает в расчет частных потребителей. В августе 2012 года Цюй Гуйнань
выиграл конкурс на должность главы одного из проектов Haier LGT.
Его интерактивная водная платформа официально стартовала 23 сентября.
Чтобы узнать качество местной воды, в том числе в домах китайцев, он за-
пустил широкомасштабную акцию «Проверь свою воду». В настоящее
время на платформе накоплены данные из более чем двухсот двадцати
тысяч районов — двухсот миллионов домохозяйств. Эта информация
бесплатна и открыта.
Такая политика дает Haier очевидные преимущества в продажах.
Обнаружив, что вода не соответствует стандартам, потребители с боль-
шой долей вероятности приобретут систему очистки, предлагаемую
компанией для решения их конкретной проблемы, и, скорее всего,
это будет Water Box. В начале 2013 года Цюй Гуйнань поставил задачу
достичь объема ежегодных продаж в 150 миллионов юаней. К концу
года задачу даже перевыполнили. Платформа создает благоприятный
цикл добавленной ценности. Это очень важная характеристика, свиде-
тельствующая о способности к самоусилению.
Кроме Water Box на платформе Цюй Гуйнаня, занимающейся очисткой
воды, в настоящее время развиваются еще три микропредприятия,
нацеленные на разные группы потребителей. Во время инкубации Цюй
Гуйнань обнаружил, что они имеют разные характеристики и рыночные
механизмы. Например, в случае одного из них маркетизация* будет
осуществляться путем совместных инвестиций.
* Маркетизация — это переосмысление и реорганизация социальных сфер и учрежде-

ний, изначально не занимавшихся производством товаров и услуг, которые направ-
лены на переход к производству товаров, их продаже, распределению и потреблению.
Прим. ред.
206
Хотя маркетизация микропредприятий будет сталкиваться с новы-

ми вызовами, Цюй Гуйнань считает, что нужно неуклонно соблюдать
принцип их независимости. Еще он пришел к выводу, что решения
нельзя принимать за закрытыми дверями. Нужно взаимодействовать
с потребителями, мыслить в категориях интернета и привлекать внешние
профессиональные ресурсы.
История Цзоу Хао и Цюй Гуйнаня — это интересный пример созда-
ния платформы для инкубации микропредприятий. У интерактивной
платформы параллельная структура. Наверху — не только пользователи,
но и поставщики. На платформе присутствуют и взаимодействуют все
необходимые иностранные и китайские бренды. Благодаря взаимодей-
ствиям платформа стала экосистемой, где клиенты и поставщики находят
общие интересы, получают преимущества.
УБРАТЬ СРЕДНЕЕ ЗВЕНО

Четырнадцатого июня 2014 года Чжан Жуйминь выступил с речью
на Уортонском глобальном форуме в Пекине. Подняв вопрос о среднем
уровне управления в корпорациях, он заявил: «В начале прошлого года
в Haier было восемьдесят шесть тысяч менеджеров среднего звена.
К концу прошлого года это число снизилось на 18% — до семидесяти
тысяч. В этом году мы собираемся сократить еще десять тысяч сотруд-
ников, главным образом среднего уровня. По мере совершенствования
бизнес-процессов нам будет требоваться все меньше людей».
Его слова вызвали сильнейшее волнение. Выходили статьи о массо-
вых увольнениях в Haier; компанию и самого Чжан Жуйминя сурово
критиковали. «Haier отказывается от социальной ответственности»,
«изменения слишком радикальные» и «Чжан Жуйминь некомпетен-
тен» — вот лишь некоторые из озвученных претензий. Но, н есмотря
на недовольство окружающих, Чжан Жуйминь оставался тверд: «Суще
ствование среднего звена в организации должно соотноситься с ее
целями и задачами. Я хочу превратить нашу компанию в экосистему,
состоящую из многих малых организаций. Какой, в таком случае, будет
цель среднего звена управления?»
207
Как только Чжан Жуйминь начал продвигать идею, что каждый

сотрудник — это созидатель, сразу встал вопрос вознаграждений. В Haier
действовала разветвленная система оплаты труда, и менять ее было
очень сложно. Менеджеры среднего звена имели фиксированный оклад,
соответствующий должности, а также заданные рамки поощрений
и субсидий. Схема была очень четкой. Конечно, сотрудников постоянно
оценивали, и при плохой результативности они получали меньше, а при
хорошей — больше, но движение в ту или другую сторону происходи-
ло редко. После организационных изменений в Haier стали смотреть
только на то, кто привлек больше потребительских ресурсов и создал
бо' льшую ценность для потребителей. Жалование менеджеров среднего
звена теперь зависело только от этих факторов, поэтому стало более
гибким и размытым. Хотя привлеченная консалтинговая компания
приложила в свое время много усилий, чтобы помочь Haier внедрить
иерархическую систему оплаты труда, эта система в итоге препятствовала
реформам.
Чжан Жуйминь провел некоторые расчеты. «Преобразования затро-
нули много тысяч человек. Среди них есть 5681 человек седьмого уровня,
1141 — восьмого и 320 — девятого. Ошибки в реформировании системы
оплаты труда вызовут много проблем». Тем не менее от прежней системы
нужно было полностью отказаться, даже если бы при этом пришлось
перейти на программу двойных ставок.
Пользуясь опытом внедрения ZZJYT, Чжан Жуйминь решил взять
исходное промежуточное звено — ZZJYT второго уровня — и постепенно
интегрировать их в ZZJYT первого уровня, добиваясь единообразия
оплаты. Если персонал первого уровня не зарабатывает денег, не будет
денег и для персонала второго уровня. Исходная система постепенно
менялась так, чтобы каждый получил свою долю в прибылях: если
дополнительной прибыли нет, то делить нечего, но можно попробовать
привлечь ресурсы сообщества. Например, некоторые микропредприятия
прибегали к финансовой поддержке сообщества, чтобы заработать
несколько сотен юаней в месяц, но не пользоваться корпоративными
финансами.
208
Неудивительно, что, когда решалась судьба ZZJYT, персонал второго

уровня оказал довольно сильное сопротивление. Многие менеджеры
среднего звена объявляли, что уже перешли к перевернутому тре
угольнику, хотя на самом деле менялось зачастую только название.
Это беспокоило Чжан Жуйминя. Он знал: если пресловутый второй
уровень оставить без изменений, организационную реформу Haier ждет
неудача.
Возник парадокс. Чжан Жуйминь решил превратить структуру пред-
приятия из треугольника в перевернутый треугольник. Для внедрения
этих изменений требовалось много сил. Обычно Чжан Жуйминь пола-
гался на менеджмент среднего звена, но теперь сам этот уровень был
целью революции.
Чжан Жуйминь уверен, что это пример поведения бюрократии
по Максу Веберу*. Сначала она выступает гарантом стабильности госу-
дарства, а затем она же становится тормозом, мешающим государству
развиваться. Стремясь к стабильности, народ полагается на бюрокра-
тию, а когда приходит время изменений, не может избавиться от нее.
В прошлом эту дилемму решить не получилось, однако Чжан Жуйминь
надеялся найти новое решение в эру интернета. Перед главой Haiеr встал
вопрос: как сетевой организации подорвать веберовскую централизован-
ную административную бюрократию? По сути, предприятие приводит
в движение не она, а потребители.
Haier опиралась на две особенности интернета: сетевой характер
(нетворкинг) и платформизацию, чтобы фактически перевернуть раз-
деление труда и иерархию. Чжан Жуйминь вслед за Питером Друкером
и его книгой «Задачи менеджмента в XXI веке»** говорит, что самое
большое отличие сети от иерархии — нулевое расстояние. Это значит,
что линейность и бюрократию необходимо изменить. Платформа —
это способ быстро привести в готовность ресурсы, которые будут
* Максимилиан Карл Эмиль Вебер (1864–1920) — немецкий социолог, философ, историк,

политический экономист. Идеи Вебера оказали значительное влияние на развитие
общественных наук, в особенности социологии. Прим. ред.
** Друкер Питер. Задачи менеджмента в XXI веке. М. : Вильямс, 2007. Прим. ред.
209
задействованы с ее помощью. Эта скорость подрывает бюрократию,

которая тормозит размещение ресурсов.
В итоге Haier не только избавился от середины, но и выстроил гори-
зонтальную структуру организации. После этого руководителей стало
меньше, и все они присоединились к платформе. В процессе реформ
Чжан Жуйминь выдвинул организационную теорию тройки:
1. Маркетизация отношений. Рыночными должны стать отношения

между отделами, восходящие и нисходящие отношения, а также
отношения между равными по статусу.
2. Монетизация информации. В организации кто-то должен отвечать
за то, чтобы информация приносила ценность.
3. Либерализация ресурсов. Это высший уровень организации плат-
формы, исходящий из двух предыдущих пунктов.
Для либерализации ресурсов Чжан Жуйминь скорректировал исполь-

зуемую в Haier систему индивидуального вознаграждения — индиви
дуальные заказы и таблицу оплаты — и ввел вознаграждение за заказы.
Цепочка «человек — заказ — оплата» получила иную последовательность:
«заказ — человек — оплата». Рынок впереди, люди следуют за ним.
Чжан Жуйминь говорит: «Раньше надо было рассматривать отдельных
сотрудников и думать, как использовать их способность получать заказы.
Теперь в этом нет необходимости. Если человек не может найти заказ,
мы найдем нового на его место».
РОЖДЕНИЕ ПОСЛЕ САМОУБИЙСТВА

ИЛИ СМЕРТИ
Thunderobot — один из игровых ноутбуков Haier и один из многих
продуктов, разработанных на платформе Haier. Ключевую роль в его
создании сыграли Чжао Яньбин и Ли Нин.
Для того чтобы сделать продукт, который по-настоящему удов-
летворит нужды клиентов, Чжао Яньбин и Ли Нин собрали на BBS
(Bulletin Board System — электронных досках объявлений), размещенных
210
на сайтах провайдеров электронной коммерции, свыше трехсот тысяч

отзывов об игровых ноутбуках и проанализировали их. Удалось выявить
тринадцать самых частых проблем, в том числе перегрев, системные сбои
и частые «голубые экраны». В ближайшее время запланировали устранить
семь проблем, то есть удовлетворить семь пользовательских требований.
Еще до начала официальных продаж команда Thunderobot начала
рекламную компанию в JD Mall, приглашая заинтересованных людей
вступить в группу в WeChat. Откликнувшиеся стали первыми поклон-
никами Thunderobot. Два следующих поколения компьютера имели
в комплекте VIP-карты с паролем, позволяющие вступить в офи
циальную группу Thunderobot в WeChat и стать фанатом. В одной только
этой группе состояло пятьсот человек. Спонтанно сложилось еще пять
групп. Таким образом, у компьютера было более двух тысяч преданных
поклонников.
Ли Нин, отвечавший за взаимодействие с этими людьми, пришел
к выводу, что можно разделить их на несколько категорий. «Ведущие»
очень искренние и дают рекомендации по маркетинговой стратегии.
«Любители поговорить» имеют эмоциональные потребности, обсуждают
разнообразные, даже интимные, темы и очень подробно отвечают на во-
просы. «Фанаты» — энтузиасты игрового оборудования и тщательно
раскладывают по полочкам крупные проблемы. Треть поклонников
родилась после 1990 года, большинство выросло в зажиточных семьях,
ведущих нестандартный образ жизни.
Поклонники общались с Ли Нином до поздней ночи, и их стало слиш-
ком много, чтобы одному вести с ними диалог. Возникла потребность
в самоуправлении. Команда Thunderobot разработала ряд механизмов
награждения лидеров и поощрения других поклонников за вклад в со-
общество. Им присваивают титулы, поэтому автоматически образуется
своего рода вертикаль власти. Есть, например, «хозяин форума Baidu
Teiba», «капитан группы» и так далее.
Признание заслуг намного привлекательнее материальных наград.
Поклонники активно участвуют в мероприятиях сообщества и создают
собственные аксессуары, рисуют и загружают обои, пишут инструкции
211
по установке, оценивают, делятся новостями и так далее — все это просто

ради признания и уважения единомышленников.
Фанаты Thunderobot образовали сплоченное, развивающееся и само-
стоятельное сообщество. Оно быстро растет и уже насчитывает почти
миллион человек.
Лояльность поклонников невозможно получить без взаимодей-
ствия. Haier — известный бренд. Однако, общаясь с пользователя-
ми, Ли Нин пришел к выводу, что дети 1990-х не признают брендов.
Для них важен только результат. Поэтому отказ от бренда сближает
Haier с пользователями.
Когда проект подошел к этапу производства, геймеры единодушно
высказались за Ланьтяньский завод, продукцию которого считали самой
качественной. Несколько лет назад Haier уже работала с этим предприя-
тием в рамках зарубежного проекта, но результаты оказались не лучшие:
произведенная продукция не всегда соответствовала стандартам Haier.
При этом цена OEM была высокой, и Ланьтяньский завод не хотел
нарушать правил для такого маленького клиента, как Thunderobot.
Ли Нин стал отправлять на завод комментарии пользователей и даже
пригласил тамошних разработчиков вступить в группу и поучаство-
вать в обсуждении. Это был неожиданный ход, и в компании, упрямо
настаивавшей на ценах OEM, согласились. На сегодня коэффициент
экономической эффективности производства Thunderobot в Ланьтяне
лучший в отрасли, что было бы недостижимо, если бы на проблему
продолжали смотреть только с точки зрения бренда.
В процессе взаимодействия оказалось, что поклонникам нужна видео-
карта мощнее, чем в исходной спецификации. Сразу же были проведены
консультации с поставщиком, и вскоре конфигурацию улучшили.
В январе 2014 года, когда вышло второе поколение Thunderobot, число
подписчиков JD Mall достигло восемнадцати миллионов. Учитывая коэф-
фициент привлечения JD Mall, команда Thunderobot рассчитывала про-
дать три тысячи штук и именно столько и выпустила. Запланированное
количество было раскуплено за двадцать одну минуту.
Пользуясь преимуществами собственной платформы, Haier привлекла
для команды Thunderobot венчурный капитал. Этот шаг должен был
212
придать проекту новые силы. Thunderobot — типичный пример поли-

тики «Каждый — созидатель».
Чжан Жуйминь хочет, чтобы Haier стала огромной платформой.
Он уверен, что традиционная организационная структура полностью
исчезнет, поэтому каждый, кто хочет создавать клиентов, может вос-
пользоваться брендом Haier и развиваться на этой платформе. Цели
созидателей полностью социализированы, то есть бренд Haier никак
не ограничивает их. В частности, Thunderobot выпустили под новым
брендом, созданным с учетом пользовательских предпочтений.
Чжан Жуйминь также сравнивает совершенную революцию… с само
убийством. Haier начала процесс «дехайеризации» — окончательного
прощания с прошлым успехом. Очень немногие компании могут ре-
шиться на это — но те, кому удалось, получают шанс жить вечно.

Лу Кайлинь. Большая мечта игрока
«Без постоянного потока фанатов будущее было бы туманно», — утвержда-
ет Лу Кайлинь, глава микропредприятия, создавшего инновационный
ноутбук Haier 690, а ныне генеральный менеджер Thunderobot Technology
Company в Циндао.
Когда игровой ноутбук Thunderobot вышел на рынок, за пять дней было
продано пятьсот штук. Вторая партия поставила рекорд: восемнадцать
тысяч заказов и три тысячи проданных единиц за двадцать одну минуту.
При третьем выпуске Thunderobot 911 ценой 6999 юаней три тысячи штук
были распроданы за десять секунд.
Может быть, с точки зрения объема это не самый большой результат,
но то, что Thunderobot достиг такой привлекательности за столь короткий
срок, заметила вся отрасль. Thunderobot стал звездой, и многие начали
осторожно интересоваться секретом его успеха.
«На самом деле никаких секретов нет, — считает Лу Кайлинь. —
Появление Thunderobot было неизбежно, так как в индустрии ноутбу-
ков два года подряд наблюдался спад. Мы проанализировали жалобы
213
пользователей и пришли к выводу, что существующие игровые ноутбуки

во многом не удовлетворяют их потребностей. Поэтому мы решили
применить к рынку игровых ноутбуков интернет-мышление и нашу
операционную модель».
Название Thunderobot тоже родилось в общении с пользователями.
Когда в продаже появились первые пятьсот штук, некоторые покупа-
тели пожаловались на битые пиксели на экране.
Лу Кайлинь вспоминает:
«Сначала мы пытались объяснить, что это нормально: государственные

нормы допускают до трех битых пикселей. Но потом пришли к вы-
воду, что такая ситуация действительно недопустима. У пользователя
есть право выбора, и, если товар не удовлетворяет его требованиям,
он не станет его покупать. Клиенты говорили, что лучше добавят триста
юаней и купят товар без этого дефекта. В результате наша команда
учла их позиции, и в последующих версиях экран заменили».
Рассказывая об этих проблемах, Лу Кайлинь признается: «Требования

пользователей очень изменчивы, поэтому нам приходится постоян-
но с ними взаимодействовать, чтобы делать хорошую продукцию.
Без постоянного потока поклонников, которые предъявляют свои
требования, все было бы туманно. Не бывает стабильной конкуренто-
способности».
Лу Кайлинь учел полученный опыт и признает, что предприятия,
желающие делать успешные продукты в эру интернета, должны перестать
думать за пользователя и начать превращать рабочих в созидателей.
Только создавая ценность для клиентов, команда сможет получить сверх-
прибыль. Тем самым команда Лу Кайлиня отреагировала на стратегию
Группы по стимулированию микропредприятий.
«Мы уже не полагаемся на зарплату в компании и зарабатываем
сами». Микропредприятие уполномочено принимать решения, чтобы
добиться независимости и оптимизации. «Мы определяем все: произ-
водство продукции, набор и увольнение сотрудников, их заработную
плату. Нам не нужно ждать одобрения других инстанций. Это вселяет
214
большой энтузиазм, и каждый чувствует, что развивается в полной мере.

Сотрудники буквально рвутся на работу — но она в микропредприятии
есть только для тех, кто создает ценность».
Thunderobot занимает второе место в JD Mall в категории гейминга
и первое по средней цене за штуку. Мечты Лу Кайлиня не ограничиваются
игровым ноутбуком Thunderobot. У него есть и более смелые планы.
По его словам, Thunderobot должен охватить игровую индустрию
в целом, а не просто заниматься игровыми ноутбуками. Смотря в бу-
дущее, Лу Кайлинь объясняет, что продукция занимает центральное
место, но сущность компании — это сервис и абсолютное уважение
к пользователям. Thunderobot предстоит пройти три этапа. Первый — это
развитие оборудования, переход от игровых ноутбуков к консолям, а затем
к мобильным телефонам. Второй этап — это разработка программного
обеспечения и вхождение в индустрию компьютерных игр. Третий
этап — создание культурных ценностей. В результате Thunderobot дол-
жен стать профессиональной гейминговой компанией с миллионами
поклонников.
ПОЧЕМУ КОМПАНИИ ПРОИГРЫВАЮТ?

В марте 2013 года Чжан Жуйминь встретился с Гэри Хэмелом, одним
из ведущих экспертов в области менеджмента, и обсудил с ним свое
видение перемен. Хэмел понял логику Haier, хотя и удивился смелости
реформаторов. Бывший генеральный директор IBM Луис Герстнер —
младший в свое время также выдвинул идею отказа от действующей
организационной структуры IBM, но сдался из-за возникших сложностей.
Учитывая размеры и статус в отрасли, способность Haier к изменениям,
несомненно, высшего класса.
О переменах, через которые прошел Haier, Чжан Жуйминь сказал так:
«Самым сложным оказалось отсутствие ориентиров. Мы были ли-

шены возможности кому-либо подражать. С самого начала эконо-
мической реформы Китай и китайские предприятия стремительно
215
развивались, но это был догоняющий рост по имеющимся „дорожным

знакам“. Больше всего я беспокоился, все ли будет в порядке и как
решить проблемы, если таковые возникнут. Мы нуждались в модели,
которая выдержит проверку временем. Я брал все на карандаш, чтобы
в случае неудачи суметь вернуться к прежней модели. Однако теперь
не было ни проверенной модели, ни указателей, и это была большая
проблема».
В кабинете Чжан Жуйминя есть номер журнала Fortune, на обложке

которого изображен тонущий корабль. Заголовок гласит: «Почему
компании проигрывают?» Лидеров бизнеса принято сравнивать с ка-
питанами, которые в бинокль видят будущее и прокладывают курс,
неуклонно двигаясь вперед. Однако сегодня им чаще всего приходится
вести корабль в густом, непроглядном тумане. Про себя Чжан Жуйминь
считает, что он не капитан, а кораблестроитель. Он дает предприятию
возможность плыть в любую непогоду, и самое большое наслаждение
для него — исследовать неизвестное.
Чжан Жуйминь — кораблестроитель

Ху Юн: Ваша будущая стратегия хорошо диверсифицирована. Но Кевин
Келли* утверждает: если контроль утрачен, организация должна
строиться сверху вниз. Прибегая к аналогии, если у «капитана» не
достаточно власти, современную компанию в неспокойном море ждет
кораблекрушение. Расскажите, пожалуйста, о неконтролируемых,
децентрализованных отношениях в современном бизнесе с точки
зрения старшего руководства.
Чжан Жуйминь: Haier теперь — целая флотилия. Я думаю, пускаться

в плавание на одном-единственном корабле очень опасно.
Мне кажется, я не рулевой и не капитан, а кораблестроитель. Мне
хочется по мере необходимости, с учетом ситуации, переделывать
* Кевин Келли (род. 1952) — писатель-футуролог, исследователь киберкультуры, один

из создателей и главный редактор журнала Wired. Прим. ред.
216
корабли, полностью менять проект. Иногда лучше один корабль,

иногда много маленьких лодок.
В настоящий момент я отвечаю только за флагманское, ведущее
судно флотилии. Я задаю только его курс, а другие могут плыть вперед
своим курсом, не обязательно таким, как я. Возможны разные пути,
но все они должны вести к одной цели.
Ху Юн: Но разве деление на множество лодок не повышает риски?

Высока ли вероятность успеха?
Чжан Жуйминь: Реакция на наши действия и правда не самая поло

жительная, потому что это очень сложно. Революция настолько мас-
штабна, что нам очень повезет, если мы не столкнемся с крупными
проблемами.
Ху Юн: Вы задумывались, как поступить в случае неудачи? Если ваши

попытки окончатся поражением?
Чжан Жуйминь: Я полагаю, что полная неудача маловероятна. Нас могут

ждать сравнительно большие взлеты и падения, но будут и искры
успеха, из которых можно раздуть пламя.
Ху Юн: То есть если огонь разгорится, то это будет успех?
Чжан Жуйминь: Не совсем. Все постоянно находится в движении, и по-

рядок установится лишь на некоторое время. Но в нашем хаотичном
мире максимизировать ценность на какой-то срок — уже неплохо.
Когда отмечали столетие индекса Доу Джонса, в праздновании уча-
ствовала всего одна компания, котировавшаяся в 1896 году, — GE.
А ведь прошел всего один век!
Ху Юн: Читая книги The Pursuit of Excellence Тома Питерса и «Построенные

навечно» Джима Коллинза*, видишь, что уже через несколько лет
* Вероятно, авторы имеют в виду книгу In search of Excellence: Lessons from America’s
best-run companies (Издана на русском. Питерс Томас Дж. В поисках совершенства.
Уроки самых успешных компаний Америки. М. : Альпина Паблишерз, 2011). Прим. ред.
Коллинз Джим, Поррас Джерри. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих
видением. М. : МИФ, 2013. Прим. ред.
217
многие из описанных компаний потерпели поражение: Digital Equipment

Corporation, Motorola — и не только они.
Чжан Жуйминь: В свое время они были легендами, но продержались

недолго. В конце концов, люди — это люди. Обстановка меняется очень
быстро, а им все равно кажется, что ситуация постоянна и неизменна.
Я просто исследователь. Я никогда не задумываюсь, каковы будут
окончательные последствия. Я не думаю о том, что и как мы будем
делать в будущем. На эти вопросы мы ответим, когда до них дойдем.
ПРОДАЖИ
МЕНЕДЖМЕНТ
ИСТОРИИ УСПЕХА
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
ПЕРЕГОВОРЫ
HR
МИФ Бизнес Узнавай первым

Все книги по бизнесу о новых книгах,
и маркетингу: скидках и подарках
mif.to/business из нашей рассылки
mif.to/marketing mif.to/b-letter
#mifbooks
Научно-популярное издание
12+
Юн Ху
Ячжоу Хао
ЭВОЛЮЦИЯ HAIER.
От убыточного завода до глобальной суперплатформы
Руководитель редакции Артем Степанов

Шеф-редактор Ренат Шагабутдинов
Ответственный редактор Ольга Копыт
Литературный редактор Лейла Мамедова
Арт-директор Алексей Богомолов
Дизайн обложки Александр Московский
Верстка Вячеслав Лукьяненко
Корректоры Александра Бачурина, Дарья Балтрушайтис

Evolyuciya Haier

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Evolyuciya Haier

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Эту книгу хорошо дополняют:

Открывая организации будущего

Нау чный р ед а к тор Арина Смирнова

Издано с разрешения INFINITE IDEAS LTD

На русском языке публикуется впервые

Возрастная маркировка в соответствии с Федеральным законом

Перед вами история Haier — компании-феномена. Ее руководитель Чжан Жуйминь сумел

Все права защищены.

ISBN 978-5-00117-812-5 © I nfinite Ideas Ltd 2016. All rights reserved.

2. РОЖДЕНИЕ HAIER (1984–1991) 29

3. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ HAIER (1992–1998) 69

4. ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЯ HAIER (1998–2005) 89

5. ГЛОБАЛИЗАЦИЯ HAIER (2005–2012) 113

6. СЕТЕВАЯ HAIER (С 2012 ГОДА ДО НАШИХ ДНЕЙ) 167

Развитие технологий — ключевой фактор в деле повышения благо­

лежащий в основе Haier. Мы должны остаться предприимчивыми

* «Дао дэ цзин» («Книга пути и достоинства») — основополагающий источник учения

бизнес-платформе, от огороженного стеной сада — к большой экосистеме

Организации, управляемые наиболее эффективным и инновационным

* Гэри Хэмел (род. 1954) — американский эксперт по вопросам менеджмента и стратегий

до «стратегии голубого океана»*, принятой правительством Малайзии.

КТО ТАКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ?

повышают свою квалификацию, черпают новейшие идеи из книг, жур-

1. Естественность. Эффективный менеджмент не имеет ничего

3. Свобода от иерархии. В 1990-х годах Том Питерс* заявил о скором

Кроме «перенастройки» менеджмента, которая придаст эффективность

* Том Питерс (род. 1942) — американский писатель, бизнес-гуру. Прим. ред.

Менеджмент и организация работают в тандеме и не должны быть

руководитель, которого мы встречали, и знает Минцберга и Хэмела,

* Генри Минцберг (род. 1939) — специалист в области бизнеса и управления. Сторонник

системы, именно эти силы стали главными факторами экономических

в особые экономические зоны, а 25 августа 1980 года Постоянный

* Коносукэ Мацусита (1894–1989) — японский бизнесмен, основатель Matsushita Electric,

* Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) — американский инженер, основоположник науч-

не только для пропаганды внедрения конвейеров, но и как обоснование

* Канбан — система бережливого производства, позволяющая реализовать принцип

как иллюстрацию в своей книге Theory Z: How American Business Can

* Ли Якокка (род. 1924) — знаменитый американский менеджер. Прошел путь от простого

крупные торговые центры и гостиницы в других городах. Кампания

«Наше развитие замедляется из-за неумения управлять. Техноло­

В начале 1980-х годов во время визита в страну-соседку японский

Возникли различные модели развития таких предприятий: сунъюань-

Чжан Жуйминь. Истоки

В Haier я пришел прежде всего потому, что принадлежал к рабочему клас-

* Дельта Жемчужной реки — низколежащие области вдоль эстуария Жемчужной реки

Нам внушали, что мы не должны быть посредственностями, должны

* В начале 1980-х годов заводом холодильников заинтересовалась компания Liebherr,

он уйдет, — и действительно ушел. Место осталось вакантным. Это было

РОЖДЕНИЕ HAIER (1984–1991)

1984 ГОД. СТАРОЕ МЫШЛЕНИЕ, НОВЫЕ ИДЕИ

свобода действий, росла зажиточность, накапливались капиталы, наби-

впервые: это был шаг вперед по сравнению с «плановой экономикой,

ПЕРВЫЙ ГОД КИТАЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

* Time — самый крупный издатель журналов в США и Великобритании и третий по вели­

и пользование землей как коллективной собственностью. Яшэн Хуан,

Jianlibao* Ли Цзинвэй поручил разработать для компании торговую марку

БУМ ИНОСТРАННЫХ ИНВЕСТИЦИЙ

иностранных инвестиций», ставшее важной вехой в истории открытия

РОСТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ РАСХОДОВ

Например, в 1984 году общий объем производства холодильников

ним неразрывную взаимосвязь инновационной деятельности и пред-

«Слова Друкера совершенно противоречили принятой у нас —

* Друкер Питер. Эффективный руководитель. М. : МИФ, 2012. Прим. ред.

ISBN 978-5-00117-812-5 © I nfinite Ideas Ltd 2016. All rights reserved.

Развитие технологий — ключевой фактор в деле повышения благо

«Наше развитие замедляется из-за неумения управлять. Техноло

* Time — самый крупный издатель журналов в США и Великобритании и третий по вели

3. Управление — динамичный, бесконечный процесс. Универсаль