экономический журнал

Опубликовано: БИЗНЕС № 1-2 17.01.2005 с. 71-73

ИСТОРИИ КОМПАНИЙ:
MCDONALD’S МАЛЕНЬКИЕ СЛАБОСТИ БОЛЬШИХ
КОРПОРАЦИЙ.
Аннотация: Статья продолжает серию публикации посвященных истории успехов и
неудач крупнейших компаний мира. В данной статье рассказывается история
возникновения компании McDonald’s. Являясь одной из самых крупных корпораций
мира McDonаld’s пришлось столкнуться с рядом трудностей. Пути решения этих проблем
вошли в анналы экономические учебники.

Ключевые слова: история McDonald’s, маркетинг, Рэймонд Крок, франчайзи,

франшиза, стратегия продвижения.

Около 40 лет успех сети McDonald's остается недостижимой высотой для

конкурентов. Так кажется многим. Шутка ли? 30 тыс. ресторанов в 119 странах мира,
которые ежедневно принимают около 47 млн. посетителей! Ну как, скажите, небольшая
компания может состязаться с таким монстром? А вот поди ж ты...

КОМУ НУЖНЫ СРАЗУ ВОСЕМЬ БАРНЫХ МИКСЕРОВ?

Большую часть своей жизни Раймонд

Крок (1902-1984 гг.) был, что называется,
скромным американцем. Всю свою юность он
проработал тапером в чикагских танцевальных
клубах штата Иллинойс. Затем устроился
агентом по продаже бумажных стаканчиков в
местную компанию Lily-Tulip, а вечерами
готовил музыкальные программы для одной из
чикагских радиокомпаний. Когда же в середине
1920-х в штате Флорида начался настоящий бум
на земельном рынке, Рэй решил попытать
счастье в качестве коммерсанта.

Однако фортуна парню не улыбнулась. Спустя год с ветром в карманах он

вернулся в Lily-Tulip и проработал там еoе десять лет. В 1937 г. внимание Крока
привлекло чудо-изобретение никому не известного инженера — барный миксер,
позволяющий готовить шесть молочных коктейлей одновременно. Приобретя
эксклюзивное право на сбыт миксеров, Рэй Крок в течение 20 лет продавал их по всей

www.economix.com.ua
 экономический журнал

стране. Наверное, он был доволен своим делом и мог бы заниматься им до пенсии...

В 1954 г. на шестом десятке Рэймонд Крок получил заказ от одного клиента

сразу на восемь барных миксеров. Причем покупатель заявил, что ему принадлежит...
аж одна закусочная в городе Сан-Бернардино (штат Калифорния). Согласитесь, не
каждому 52-летнему джентльмену придет в голову идея ехать через всю Америку, от
западного до восточного побережья, в другой штат только ради того, чтобы посмотреть
своими глазами эту "закусочную", в которой готовится одновременно сорок восемь
молочных коктейлей.

Владельцами ресторанчика, постро-

енного в 1940 г., были братья Морис и Ричард
Макдональды. За обыкновенной буфетной
стойкой, возле которой толпилось множество
покупателей, бойкие молодые продавцы
торговали гамбургерами. Торговля шла неверо-
ятно быстро, гамбургеры были очень вкусными,
помещение ослепляло своей чистотой. Рэймонд
был потрясен. "Почему бы вам не открыть
целую сеть таких ресторанов?" — спросил он у братьев. "И кто же в эту сеть вложит
деньги?" — засомневался Ричард. "Как насчет меня?" — парировал Крок. В 1955 г. уже
в Иллинойсе открылась первая копия McDonald's — ресторан Des Plaines. В том же году
была зарегистрирована McDonald's Systems Inc. (в 1960 г. переименована в McDonald's
Corporation). Уже в первый день работы выручка Des Plaines составила $366,12! Сейчас
в этом ресторане не продают гамбургеры. Он стал музеем корпорации, в котором
экспонируются личные вещи основателей и... те самые барные миксеры.

Крок, переживая настоящую вторую молодость, буквально преследовал братьев

Макдональдов, пока те не дали ему право на продажу франшиз. К 1960 г. их было
продано ни много ни мало 200. Наконец, в 1961 г. братья уступили свою долю
Рэймонду за $2,7 млн.

К 1968 г. действовали уже 1200 ресторанов McDonald's, а к 1972-му — 2272.

Каких-нибудь 16 лет понадобилось Кроку, чтобы заработать $1 млрд. Для сравнения: у
IBM на это ушло 46 лет.

ОБРАТНАЯ СТОРОНА ЗАКОНА

ГРИНБЕРГА

В 1995 г. под вывеской McDonald's

работали уже 11368 ресторанов. Некоторые

www.economix.com.ua
 экономический журнал

эксперты заговорили о пресыщении рынка fast food. Однако руководство корпорации

было совершенно иного мнения. Председатель американского отделения McDonald's
Джек Гринберг убедил коллег, что двигателем торговли для их заведений является
сарафанное радио. Таким образом, рост продаж сети значительно опережает по
скорости появление новых точек. Эта теория получила название "закон Гринберга".

Свою правоту автор закона обосновал, главным образом, эмпирическими

наблюдениями своих сотрудников. Если какие маркетинговые исследования и
проводились, то по заказу американского отделения McDonald's. Что ж, кто платит, тот
и заказывает музыку. Можно только догадываться, насколько объективны были эти ис-
следования. Однако теория Гринберга была принята на ура. Нет ничего проще, чем
заставить заблуждаться тех, кому это заблуждение выгодно. Тем более что к середине
1990-х темпы роста продаж McDonald's немного упали и, в первую очередь, в США.
Расширение сети могло, на первый взгляд, исправить дело.

Сказано — сделано. С 1995 г. началось беспрецедентное расширение

американской сети компании. В официальном годовом отчете акционерам сообщалось:
"В 1996 и 1997 годах мы собираемся открывать по 2500-3200 новых ресторанов. Иными
словами, если в 1995 году мы открывали почти 6 ресторанов в день, в течение
последующих двух лет мы планируем открывать по 8 ресторанов в день". Что
характерно, расширение сети осуществлялось главным образом за счет открытия новых
собственных заведений.

Реакцию франчайзи можно легко угадать. Приобретя в лице собственного

франчайзера конкурента №1, они стройными колоннами двинулись в Американскую
франчайзинговую ассоциацию. Эта организация насчитывает около 7 тыс. членов и
защищает интересы владельцев франшиз в судебных и законодательных органах
страны. Другие недовольные партнеры McDonald's основали полулегальное
объединение под названием "Консорциум", который пошел еще дальше. Товарищи по
несчастью стали помогать друг другу открывать собственные ресторанчики,
отказавшись от франшизы McDonald's.

Вот одна реальная история из жизни членов "Консорциума". В 1980 г. супруги

Килбурн из города Ридж-крест (штат Калифорния) купили у McDonald's франшизу на
открытие единственного ресторанчика в своем городе с 26-тысячным населением. Дела
шли неплохо. Работой Уэйни и Мэри Килбурн были довольны как клиенты, так и
франчайзер. В 1995 г. McDonald's открыл собственное заведение в местном
супермаркете Wal-Mart. Через несколько месяцев — на военной базе China Lake Naval
Weapons Center. И в довершение — в непосредственной близости от заведения
Килбурнов. "Наши продажи упали на 30%, — жаловался Уэйни Килбурн. — Бизнес

www.economix.com.ua
 экономический журнал

практически уничтожен ".

В ответ от франчайзера супруги получили письмо со стандартными дру-

желюбными фразами и уверениями, что дескать, сеть McDonald's расширяется по мере
роста рынка fast food и своей доли на нем. Так что это закономерное развитие — не в
ущерб старым партнерам...

К концу 1990-х годов таких, как Килбурны, было несколько тысяч. Руководство
компании не усмотрело повода для тревоги. Более того, оно разработало новый 80-
страничный свод правил ведения бизнеса для владельцев франшиз под названием
"Франчайзинг 2000", который включал в себя, среди прочего, и принудительное
внедрение единых цен на ряд основных продуктов. Еще одна важная деталь.
Некоторые франчайзи попытались сами открывать новые рестораны McDonald's. Во
"Франчайзинг 2000" был включен еще один раздел.

Все покупатели франшиз делились на четыре категории: А, В, С и F — по

объемам продаж, площади помещения и пр. Только франчайзи категории А и В могли
увеличивать количество своих заведений.

Результаты: Количество ресторанов фанчайзи McDonald's с 1996 по 2003 гг.

продолжало увеличиваться. При этом многие старые владельцы франшиз продали свой
бизнес новичкам и, используя богатейший опыт McDonald's, организовали массу
великолепных небольших закусочных по всей Америке. Например, так появилась сеть
бистро Wendy's, которая получила высшую оценку американской ассоциации
Restaurants and Institutions Choice in Chaince по таким показателям, как качество пиши
и чистота помещения. В 2002 и 2003 гг. McDonald's в том же рейтинre занял лишь 15-е
место. С 2000 по 2003 гг. прибыли компании сократились на $500 млн.

ОЧЕРЕДИ В МОСКВЕ И В БЕЛГРАДЕ

31 января 1990 г. первый ресторан McDonald's открылся в СССР. В Москве

неподалеку от улицы Горького выстраивались многочасовые очереди охочих до биг-
маков, чизбургеров и т.п. За те же деньги можно было шикарно и без всякой очереди
пообедать например, в ресторане «Баку» (5 минут ходьбы от McDonald's). Но для
советских граждан McDonald был символом столь вожделенной заграницы,
причастности к современной жизни по сторону "железного занавеса».

Один в один ситуация повторилась в Пекине. Соединенные Штаты Америки —

бренд, который вызывал восторг в странах бывшего coцлагеря. Но совсем другое
отношение к нему было в бывшей Югославии. В 1999 г. на Белград обрушились ракеты
и авиаудары НАТО. Все магазины и рестораны, мало-мальски напоминающие об

www.economix.com.ua
 экономический журнал

Америке, в любой момент могли стать жертвой вандалов.

Толпы молодых сербов бил витрины, писали на стенах оскорбительные лозунги и

просто коллективно мочились на пороги ресторанов McDonald’s, которые закрывались
в срочном порядке. Каково же было удивление горожан, когда через короткое время
заведения McDonald's вновь заработали, изменив правда, свою маркетинговую
политику. Во-первых, они представлялись как филиалы югославской компании, что
особо подчеркивалось на всех плакатах, проспектах и пр. Во-вторых, фирменным
блюдом был назван McCountry — гамбургер со свининой, к которому подавался гарнир
из паприки – шедевр сербской национальной кухни. В-третьих, посетителям
раздавались значки и плакаты с изображением традиционной позолоченной арки на
которую была нахлобучена сербская шапочка "шайкачка". В-четвертых, владельцы
заведений бесплатно раздавали чизбургеры на антинатовских митингах, а один из
белградских ресторанчиков даже переоборудовал свой подвал под бомбоубежище.
Действия McDonald's в Югославии вошли в учебники по маркетингу.

Однако не всегда удавалось адаптироваться к местному колориту. Так и не

прижились рестораны McDonald's в Индии с миллиардным населением. Новые
рестораны неизменно пикетировала толпа с плакатами "McDonald's — главный убийца
коров!", "Мы не потерпим убийц священных коров в Индии!".

КАК ПОХУДЕТЬ С MCDONALD'S?

Третий квартал 1996 г. стал пятым по счету периодом, в течение которого

объемы продаж McDonald's на внутреннем рынке США неуклонно падали. Мы уже
говорили, что большую роль здесь сыграли конкуренты — бывшие франчайзи
McDonald's, — открывшие собственные закусочные. Так они отреагировали на
"канибалистскую" политику со стороны франчайзера. Но были и другие причины.

В начале 1990-х американцы с большим неудовольствием заметили, что они —

одна из самых жиреющих наций планеты. Вся Европа стала считать американскую
кухню, состоящую из хот-догов, биг-маков и кока-колы, примером неправильного
питания. Особенно бурно реагировала на критику, понятное дело, молодежь.
Маркетологи McDonald's констатировали, что именно эта категория потребителей
начала терять интерес к компании.

И тогда McDonald's предложил своим клиентам новинку. Arch

Deluxe! Этот бренд включал в себя линейку диетических
гамбургеров: с молодой телятиной, рыбой и цыплятами. Их
продвижение началось с грандиозной рекламной кампании, которая обошлась
McDonald's в $200 млн. По прогнозам компании, она должна была окупить себя впятеро

www.economix.com.ua
 экономический журнал

и помочь заработать не менее $1 млрд. Но вот беда: гамбургеры Arch Deluxe были на
20% дороже традиционных продуктов McDonald's. А в этой ценовой группе с компанией
конкурировало огромное множество небольших ресторанов.

Дело в том, что изначально меню компании состояло из жирной сочной пищи.
Чтобы придать похожий вкус диетическим гамбургерам, пришлось добавлять в них
изысканные приправы, соусы и зелень. Полученная технология с большим трудом
воспроизводилась многочисленными франчайзи. При этом они были обязаны
поддерживать меню, разработанное штаб-квартирой.

После провала Arch Deluxe компания предприняла еще одну попытку спасти
ситуацию. На сей раз чудо кулинарного искусства представляло собой изысканный
винегрет из говядины и морских водорослей и называлось McLean. Франчайзи
испытывали такой ужас от того, что им придется соблюдать столь сложную технологию,
что в обертках с надписью McLean иногда продавали самые обычные для McDonald's
продукты. Такие факты были вскрыты в результате внутреннего расследования,
проведенного руководством компании.

ВМЕСТО ИТОГОВ

Сильные стороны McDonald’s Слабые стороны McDonald’s

Компактное меню из блюд, Как только рецепт блюд усложняется,

приготовленных по единому рецепту, а
значит, с гарантированным качеством по
всей сети
Жесткие стандарты качества
обслуживания, состояния и чистоты
помещений, нарушение которых грозит
отзывом франшизы
Богатый, единый для всей сети маркетин-
говый бюджет
Уважаемый клиентами интернациональный
бренд.
преимущество оказывается на стороне
маленьких ресторанчиков
Повсеместная непрекращающаяся
текучесть: кадров, вызванная изнуряющей
монотонностью до крайности
стандартизованной работы
Постоянные нападки прессы и судебные
иски в разных странах, связанные с
рекламой, рассчитанной на детей
Бренд вызывает устойчивые ассоциации с
американским образом жизни, которые в
одних: странах желательны, в других —
наоборот

www.economix.com.ua
 экономический журнал

____________

Публикации из раздела «ИСТОРИИ КОМПАНИЙ»:

VIRGIN. ИСКУШЕННЫЙ БРЕНДИНГ http://www.economix.com.ua/?page=full_factid&num=62

В статье рассмотрены секреты успеха известного бренда Virgin, история его

создания, ценности бренда и ключевые факторы его успешного развития. Непременным
атрибутом бренда Virgin является личность его создателя – Ричарда Бренсона.

www.economix.com.ua