Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
È ÑÒÈÌÓËÈÐÎÂÀÍÈÅ
ÒÐÓÄÎÂÎÉ
ÄÅßÒÅËÜÍÎÑÒÈ
УЧЕБНИК И ПРАКТИКУМ
ДЛЯ АКАДЕМИЧЕСКОГО БАКАЛАВРИАТА
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена
в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая компания «Дельфи».
Раздел I
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ
И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Глава 1. Понятие и сущность мотивации и стимулирования
персонала ........................................................................................ 11
1.1. Мотивация и стимулирование как функция управления
человеческими ресурсами..............................................................................................11
1.2. Эволюция систем мотивации .......................................................................................17
1.3. Понятие и сущность мотивации персонала.............................................................21
Глава 2. Механизм мотивации и стимулирования персонала ................ 32
2.1. Мотив и стимул .................................................................................................................32
2.2. Деньги как средство мотивации ..................................................................................38
Глава 3. Компетентность и компетенции персонала ............................. 42
3.1. Поведенческий подход к определению компетентности ....................................42
3.2. Функциональный подход к определению компетентности...............................43
3.3. Виды компетенций в практике управления ............................................................44
3.4. Структура и способы разработки модели компетенций .....................................47
Глава 4. Классические теориии трудовой мотивации ........................... 51
4.1. Классические теории мотивации ................................................................................51
4.2. Содержательные теории мотивации ..........................................................................52
4.3. Процессуальные теории мотивации...........................................................................58
Глава 5. Психологические особенности мотивации трудовой
деятельности .................................................................................... 65
5.1. Теории атрибуции ............................................................................................................65
5.2. Влияние стилей лидерства на мотивацию персонала ..........................................68
5.3. Мотивация достижения и мотивация избегания неудачи .................................78
5.4. Методы негативной мотивации: наказания, штрафы,
понижение в должности, депремирование ..............................................................85
Практикум к разделу I ......................................................................91
Вопросы и задания для самоконтроля ...............................................................................91
Кейсы и упражнения ................................................................................................................93
Литература............................................................................................................................. 104
3
Раздел II
ТРУДОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КАК ОБЪЕКТ МОТИВАЦИИ
Глава 6. Эволюция моделей трудовой активности, дауншифтинг........ 109
6.1. Эволюция трудовой активности как составляющей
социальных отношений ............................................................................................... 109
6.2. Человек в современной системе трудовых отношений .................................... 113
6.3. Дауншифтинг как стратегия управления своей трудовой активностью.... 115
Глава 7. Влияние системы управления по целям на мотивацию
персонала ...................................................................................... 118
7.1. Управление по целям: определение, принципы.................................................. 118
7.2. Мотивационная составляющая системы управления по целям ................... 120
Глава 8. Ценности как основа формирования мотивационной
системы личности ........................................................................... 123
8.1. Ценности личности в отечественных и западных исследованиях................ 123
8.2. Ценностно-мотивационная концепция Ш. Шварца ......................................... 128
8.3. Мотивационный смысл ценностей .......................................................................... 130
Глава 9. Удовлетворенность трудом и вовлеченность — факторы
успешной мотивации работников ..................................................... 135
9.1. Определение и факторы удовлетворенности трудом ....................................... 135
9.2. Вовлеченность персонала ........................................................................................... 140
Глава 10. Организационная культура и мотивация трудовой
деятельности .................................................................................. 144
10.1. Теории поля и их влияние на разработку эффективной
мотивационной политики компании ................................................................... 146
10.2. Мотивация персонала различных организационных культур .................... 150
Практикум к разделу II................................................................... 155
Контрольные вопросы и задания ...................................................................................... 155
Кейсы и упражнения ............................................................................................................. 156
Литература............................................................................................................................. 162
Раздел III
ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 11. Технология аудита системы мотивации и стимулирования
персонала в организации ................................................................. 165
11.1. Технологические этапы аудита системы мотивации
и стимулирования персонала в организации .................................................... 165
11.2. Демотивирующие факторы ...................................................................................... 167
Глава 12. Сбалансированная система показателей как инструмент
мотивации персонала ...................................................................... 176
12.1. Модель Д. Нортона и Р. Каплана ........................................................................... 177
12.2. Модель Лоренца Мейсела ........................................................................................ 179
12.3. Модель Value-Based Management ........................................................................... 179
4
12.4. Модель TPS Хьюберта К. Рамперсада .................................................................. 182
12.5. Модель «Пирамида эффективности»................................................................... 182
12.6. Модель «Стейкхолдер» и альтернативные модели
сбалансированной системы показателей ............................................................ 183
Глава 13. Разработка и оптимизация системы вознаграждения
персонала ...................................................................................... 186
13.1. Понятие вознаграждения. Вознаграждение внешнее и внутреннее .......... 187
13.2. Компенсационная политика компании ............................................................... 188
13.3. Разработка базовой заработной платы................................................................. 194
Глава 14. Технология грейдинга ....................................................... 206
14.1. Системы грейдов в практике организаций ......................................................... 208
14.2. Грейдинг работников ................................................................................................. 209
Глава 15. Система дополнительного вознаграждения персонала ........ 216
15.1. Понятие дополнительного вознаграждения персонала ................................. 217
15.2. Премиальная система компании ............................................................................ 222
15.3. Социальные методы мотивации трудовой деятельности .............................. 225
15.4. «Системы участия» ..................................................................................................... 235
15.5. Использование контрактно-договорной системы
для мотивации персонала ........................................................................................ 244
Глава 16. Определение эффективности системы мотивации ............... 246
16.1. Показатели эффективности ..................................................................................... 246
16.2. Критерии эффективности мотивационных мероприятий ............................ 249
Практикум к разделу III ................................................................. 255
Вопросы и задания для самоконтроля ............................................................................ 255
Кейсы и упражнения ............................................................................................................. 256
Литература............................................................................................................................. 271
Контрольный тест на закрепление материала
по курсу «Психология мотивации и стимулирования» ...................... 273
Итоговое контрольное задание по дисциплине ................................. 276
Литература по всему курсу ............................................................. 278
Àâòîðñêèé êîëëåêòèâ
7
Ðàçäåë I
ÒÅÎÐÅÒÈ×ÅÑÊÈÅ ÎÑÍÎÂÛ
ÌÎÒÈÂÀÖÈÈ È ÑÒÈÌÓËÈÐÎÂÀÍÈß
ÒÐÓÄÎÂÎÉ ÄÅßÒÅËÜÍÎÑÒÈ
1 Merkle Judit A. Management and ideology. The legacy of the international Scientific
Management Movement. Berkeley ; L. A. ; L. : University of California press, 1980.
11
Различия в сущности понятий объяснялись тем, что в СССР единствен-
ным полноценным собственником было государство, которое при этом
обеспечивало квалификационную подготовку кадров. Под кадрами пони-
мались только постоянные штатные сотрудники, которые прикреплены
к определенному предприятию. Это обеспечивало некоторое обезличенное
отношение к сотруднику, реализуемое в понятии «кадры», как к физиче-
ской единице рабочей силы, не требующей к себе индивидуального под-
хода и отношения. В последние десятилетия в России стали оперировать
понятием «человеческие ресурсы», которые требуют к себе определенного
внимания со стороны руководителей, ориентированных на ресурсно-эко-
номический подход. Сегодня это направление широко распространилось
в практике управления российских компаний под названием «управление
человеческими ресурсами» (human resource management, HR).
Ресурсный подход к персоналу предусматривает следующие этапы:
1) определить цену этого ресурса для компании;
2) определить эффективность его использования в различных ситуа-
циях и видах бизнеса;
3) поставить его в конкурентные отношения с другими ресурсами.
Управление — это процесс планирования, организации, мотивации
и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь
целей организации 1. В управлении выделяют взаимосвязанные функции:
планирование, организацию, мотивацию сотрудников и контроль. Функ-
ция мотивации при этом многими авторами рассматривается как процесс
побуждения других людей к деятельности для достижения целей организа-
ции. Понимание мотивации варьируется в зависимости от подхода к управ-
лению человеческими ресурсами. Таких подходов в литературе встречается
более 10. Наиболее упоминаемые из них: клиенториентированный, про-
цессный, системный, ситуационный, функциональный (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Мотивация в контексте подходов к управлению человеческими
ресурсами
Подход Описание Мотивационная политика
Систем- Управление — это единая система Мотивация является значимым
ный взаимосвязанных элементов, сово- элементом системы, призванным
купность которых обеспечивает обеспечивать реализацию стратегии
реализацию целей и задач ком- компании. Основная задача мотива-
пании. Все элементы взаимосвя- ционной политики — согласование
заны, изменение одного элемента целей компании и целей сотрудни-
системы ведет к изменению других. ков как элементов системы управ-
Ориентирован на стратегическую ления
перспективу
Функ- В основе управления — функцио- Мотивационная функция — одна
цио- нально-стоимостный подход. Каж- из ключевых в функциональном
нальный дая функция управления персона- подходе, обеспечивающем реализа-
1 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 3-е изд. М. : Вильямс,
2007. С. 672.
12
Окончание табл. 1.2
Подход Описание Мотивационная политика
лом имеет свои четко обозначенные цию всех элементов: от обозначения
задачи потребности в персонале до непо-
средственного сохранения и стиму-
лирования персонала (рис. 1.1 и 1.2)
Про- Высокая ориентация на процесс, Мотивация как процесс ориен-
цессный универсальность, отличная мето- тируется исключительно на цели
дическая обеспеченность: четко и задачи компании, сотрудники
прописаны процессы и их ресурсо- являются ресурсами, которые обе-
обеспечение. спечивают реализацию процесса.
Все процессы логически связаны Задача мотивационной политики —
между собой и обладают взаимоза- поддерживать ресурс в «рабочем
меняемостью состоянии», часто финансовыми
средствами
Ситу- Ориентация на оперативное управ- Мотивационная политика также
ацион- ление в зависимости от ситуации. обладает ситуационным подхо-
ный Важным управленческим умением дом: решение вопросов мотивации
является диагностика ситуации и стимулирования осуществляется
и быстрое решение проблемы в зависимости от ситуации. Опе-
в конкретной ситуации. В процессе ративно оцениваются потребности,
управления происходит постоянная квалификация, мотивированность
оценка ситуационных факторов: сотрудников, и при возникновении
внешней среды, стратегического проблемных моментов осуществля-
выбора целей, технологии работы, ется управленческое воздействие
поведения работника
Клиент- Ориентация на создание ценности Важную роль играет персонал
ориен- для клиента, формирование правил организации, который строит
тиро- взаимодействия с клиентом, прин- отношения с клиентами, создает
ванный ципов работы с клиентами имидж компании. Поэтому велика
заинтересованность в лояльности
и вовлеченности сотрудников,
высокой мотивированности на вза-
имодействие с клиентами
13
• стратегическое планирование;
• анализ, проектирование рабочих процессов.
Один из основателей отечественной научно-практической школы
управления персоналом — В. И. Герчиков — выделяет следующие функ-
ции (рис. 1.1).
работником и руководителем
2. Формирование кадрового
потребностей работников
и стимулирование труда
4. Обучение и развитие
3. Организация труда
социально-бытовых
7. Удовлетворение
муникаций между
5. Мотивация
состава
9. Информационно-аналитическая работа
по кадрам
14
Рассматривая цикл жизни персонала с точки зрения человеческого
капитала, один из основателей концепции бенчмаркинга (процесс нахож-
дения и изучения наилучших методов управления рабочим коллективом)
Як Фитц-енц выделяет следующие функции (рис. 1.2).
Планирование
Сохранение Приобретение
Оценка
Развитие Содержание
Пример из практики
«Мотивационный дефицит» в российской компании. Крупная российская ком-
пания объявила о наличии вакансий специалистов по работе с клиентами. В мотива-
ционном профиле компании преобладают такие мотивы, как «стабильность, надеж-
ность», «общение с коллегами», «удовлетворение внерабочих интересов» 2. В компа-
нии были предусмотрены фиксированный оклад (независимо от результатов работы),
возможность посещать театры (льготные билеты), оплата проезда для сотрудника
и членов семьи за счет компании два раза в год, добровольное медицинское страхова-
ние для сотрудника и членов семьи (90% полиса оплачивала компания), ведомствен-
ный детский сад, корпоративные мероприятия и «кружки по интересам» по пятницам
15
(макраме, оригами и пр.). В мотивационном профиле сотрудников, которые прихо-
дили на данную должностную позицию, значимыми мотивами были «удовлетворе-
ние от результата», «возможность самореализации в профессиональной деятельно-
сти», «управление, руководство другими людьми». Руководитель запрашивал «моло-
дых, энергичных, творческих» сотрудников. В результате самый длительный период
работы сотрудников, чей мотивационный профиль рассогласовывался с профилем
компании, составлял 1,5 месяца. При этом никакие варианты стимулирования таких
сотрудников, доступные в компании, не работали. Компания столкнулась с тем, что
активные, мотивированные сотрудники уходили из компании, так как не получали
возможности реализовать свои мотивы. Ошибка руководства компании заключалась
в том, что на этапе планирования не учитывался мотивационный профиль компа-
нии и должностной позиции.
Пример из практики
В консалтинговое агентство обратился руководитель одной из российских ком-
паний с просьбой «уговорить ведущего сотрудника» остаться на работе: «он один
реализует план всего отдела продаж. Я его стимулировал тем, что назначил руко-
водителем отдела продаж. На мой взгляд, это очень хороший вариант стимулирова-
ния — при том, что заработную плату он и так получает приличную». При построении
мотивационного профиля увольняющегося сотрудника был выявлен низкий индекс
мотива «руководство, управление другими людьми», другими словами, вектор вер-
тикального карьерного роста для данного сотрудника не рекомендуется использо-
вать. В данном случае повышение в должности сработало как критический фактор,
подтолкнувший сотрудника к увольнению.
16
Знание мотивационного профиля сотрудника позволяет использовать
карьерные возможности компании в выстраивании системы мотивации
и стимулирования сотрудников.
5. Сохранение персонала — функциональный блок, напрямую связан-
ный с мотивацией и стимулированием сотрудников. В современной ком-
пании с позиции человеческого капитала важным является вопрос сохра-
нения сотрудника с помощью выстраивания адресной системы мотивации
и стимулирования.
Таким образом, вопросы мотивации и стимулирования являются значи-
мой функцией управления персоналом. При этом сотрудник при реализации
функции мотивации является не только объектом деятельности руководи-
теля и служб персонала, но и активным субъектом. В рамках выполнения
этой функции руководитель или служба управления персонала осущест-
вляет материальное и моральное стимулирование работников и создает наи-
более благоприятные условия для проявления их способностей и профес-
сионального роста. При этом сам сотрудник постоянно находится в поиске
путей реализации своих значимых мотивов в рамках компании. Считается,
что при «правильном» стимулировании сотрудники организации выполняют
свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее стратегией.
Историческая справка
В России в 1920—1930-е гг. появляется такое инновационное направление в рам-
ках управления персоналом, как «социальная инженерия», основоположником и идей-
ным вдохновителем которого был Алексей Капитонович Гастев. Он рассматривал
социальную инженерию как самостоятельную отрасль исследований, обеспечива-
ющих развитие производства на основе научной организации труда. При этом важ-
ными составляющими в рамках выстраивания отношений «работник — организация»
были знания из области физиологии и социальной психологии. В своих исследова-
ниях А. К. Гастев выделяет область человеческих взаимоотношений в сфере «управ-
ления вещами» и «управления людьми», отмечает, что «в общей системе… движения
вещей передвижение человека и его воздействие на других… оказалось небольшим,
но часто определяющим оазисом»1. Большое значение в своих исследованиях уделяет
коллективной работе, умению руководителя вдохновить, мотивировать на эффектив-
ное выполнение работы. Впервые на научном уровне А. К. Гастев поднял вопрос о раз-
работке системы стимулирования труда, которая, по его мнению, должна учитывать
социальную динамику «квалификационное движение» (карьерный рост). Грамотно
разработанная система мотивации труда позволяет решить вопросы дисциплины
и самоорганизованности «посредством личной заинтересованности в успехе в усло-
виях господствующей на предприятии атмосферы сотрудничества».
18
уровню сотрудников, в результате чего стали разрабатываться программы
профессионального обучения, повышения квалификации персонала.
Этап IV — исследовательский. На Западе в 1970-х гг. возникла система
исследовательских проектов, направленных на изучение разных вариантов
стимулов, мотивационных факторов (положительных и отрицательных),
влияющих на эффективность и результативность труда, удовлетворен-
ность и вовлеченность сотрудников. Стали появляться бизнес-системы,
ориентированные на различные варианты стимулирования сотрудников.
Происходят апробация и коррекция уже известных теорий мотиваций.
В России этот период начался на два десятилетия позже в силу экономи-
ческой и социально-политической ситуации.
Этап V — самоактуализационный. В центре внимания систем мотива-
ции — высшие потребности сотрудников, ориентация на развитие и само-
стоятельность. Основная задача менеджмента — бросить вызов сотрудни-
кам, которые ориентированы на сложную творческую работу. Этот период
характерен тем, что активно разрабатываются «программы обогащения
труда», формирования проектных команд. На данном этапе активно фор-
мируется стратегия включения сотрудников в процесс развития организа-
ции, ориентация персонала на самомотивацию.
Этап VI — результативный. Этот этап совпал с возникновением про-
блемы сокращения рабочих мест, снижения численности персонала в связи
с экономическим спадом. Возникают два направления разработки систем
мотивации: 1) антистрессовая программа, связанная с потерей рабочих
мест, компенсационная политика, обучение увольняемых сотрудников
с целью последующего их трудоустройства; 2) стимулирование группо-
вых достижений, делегирование полномочий, оптимизация работы малых
групп и разработка вариантов стимулирования групповой работы.
Этап VII — стратегический. На первый план во многих компаниях
выходят стратегические вопросы, в связи с чем происходит акцентиро-
вание системы мотивации на согласование целей и ценностей компании
и ценностной структуры сотрудников. На этом этапе в систему мотивации
включаются факторы социальной карьеры и пути согласования мотивов
сотрудников и задач компании. Появляются такие варианты стимулиро-
вания, как системы участия в прибыли, центростремительный вариант
карьерного развития сотрудника в компании, гибкий рабочий график,
льготы, связанные с обучением и развитием.
Анализируя эволюцию взглядов на мотивацию персонала, Е. А. Митро-
фанова сопоставляет содержание теорий мотивации с постулатами теорий
по управлению персоналом (табл. 1.3).
Анализ концепций мотивации и стимулирования персонала показал, что
подход к формированию мотивационной политики предприятия напрямую
связан с эволюцией теорий управления. В классических теориях управле-
ния человеческими ресурсами варианты стимулирования персонала ори-
ентированы на мотивационную концепцию «человека экономического»
и «человека социального». Сегодня мотивационная политика компаний
ориентируется на концепцию «человека как субъекта деятельности», «чело-
века активного, ориентированного на развитие». В связи с этим в рамках
19