Вы находитесь на странице: 1из 19

ÌÎÒÈÂÀÖÈß

È ÑÒÈÌÓËÈÐÎÂÀÍÈÅ
ÒÐÓÄÎÂÎÉ
ÄÅßÒÅËÜÍÎÑÒÈ
УЧЕБНИК И ПРАКТИКУМ
ДЛЯ АКАДЕМИЧЕСКОГО БАКАЛАВРИАТА

Под редакцией Å. À. Ðîäèîíîâîé

Ðåêîìåíäîâàíî Ó÷åáíî-ìåòîäè÷åñêèì îòäåëîì âûñøåãî îáðàçîâàíèÿ


â êà÷åñòâå ó÷åáíèêà äëÿ ñòóäåíòîâ âûñøèõ ó÷åáíûõ çàâåäåíèé,
îáó÷àþùèõñÿ ïî ýêîíîìè÷åñêèì íàïðàâëåíèÿì è ñïåöèàëüíîñòÿì

Êíèãà äîñòóïíà â ýëåêòðîííîé áèáëèîòå÷íîé ñèñòåìå


biblio-online.ru

Ìîñêâà  Þðàéò  2016


УДК 658.3(075.8)
ББК 65.29я73
М85
Ответственный редактор:
Родионова Елена Анатольевна — кандидат психологических наук, доцент кафе-
дры психологического обеспечения профессиональной деятельности факультета пси-
хологии Санкт-Петербургского государственного университета.
Рецензенты:
Никифоров Г. С. — доктор психологических наук, профессор, заведующий кафе-
дрой психологического обеспечения профессиональной деятельности факультета
психологии Санкт-Петербургского государственного университета;
Посохова С. Т. — доктор психологических наук, профессор, ректор Института спе-
циальной педагогики и психологии имени Рауля Валленберга.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум


М85 для академического бакалавриата / под ред. Е. А. Родионовой. — М. : Издательство
Юрайт, 2016. — 279 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс.
ISBN 978-5-9916-6973-3
В учебнике рассматриваются теоретические и прикладные вопросы мотива-
ции и стимулирования персонала, технологических этапов разработки и внедрения
системы мотивации и стимулирования в организации. Выполнение практических
заданий и кейсов, решение контрольных тестов способствует формированию и совер-
шенствованию практических навыков консультирования по разработке и внедрению
системы мотивации и стимулирования, повышения эффективности работы персо-
нала, закреплению знаний по вопросам мотивации и стимулирования персонала
в организации.
Соответствует актуальным требованиям Федерального государственного образо-
вательного стандарта высшего образования.
Для студентов высших учебных заведений юридического и экономического профи-
лей, аспирантов, преподавателей, а также практических работников правоохрани-
тельных и финансово-кредитных органов.
УДК 658.3(075.8)
ББК 65.29я73

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена
в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая компания «Дельфи».

© Коллектив авторов, 2016


ISBN 978-5-9916-6973-3 © ООО «Издательство Юрайт», 2016
Îãëàâëåíèå

Авторский коллектив ......................................................................... 6


Предисловие ..................................................................................... 7

Раздел I
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ
И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Глава 1. Понятие и сущность мотивации и стимулирования
персонала ........................................................................................ 11
1.1. Мотивация и стимулирование как функция управления
человеческими ресурсами..............................................................................................11
1.2. Эволюция систем мотивации .......................................................................................17
1.3. Понятие и сущность мотивации персонала.............................................................21
Глава 2. Механизм мотивации и стимулирования персонала ................ 32
2.1. Мотив и стимул .................................................................................................................32
2.2. Деньги как средство мотивации ..................................................................................38
Глава 3. Компетентность и компетенции персонала ............................. 42
3.1. Поведенческий подход к определению компетентности ....................................42
3.2. Функциональный подход к определению компетентности...............................43
3.3. Виды компетенций в практике управления ............................................................44
3.4. Структура и способы разработки модели компетенций .....................................47
Глава 4. Классические теориии трудовой мотивации ........................... 51
4.1. Классические теории мотивации ................................................................................51
4.2. Содержательные теории мотивации ..........................................................................52
4.3. Процессуальные теории мотивации...........................................................................58
Глава 5. Психологические особенности мотивации трудовой
деятельности .................................................................................... 65
5.1. Теории атрибуции ............................................................................................................65
5.2. Влияние стилей лидерства на мотивацию персонала ..........................................68
5.3. Мотивация достижения и мотивация избегания неудачи .................................78
5.4. Методы негативной мотивации: наказания, штрафы,
понижение в должности, депремирование ..............................................................85
Практикум к разделу I ......................................................................91
Вопросы и задания для самоконтроля ...............................................................................91
Кейсы и упражнения ................................................................................................................93
Литература............................................................................................................................. 104

3
Раздел II
ТРУДОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КАК ОБЪЕКТ МОТИВАЦИИ
Глава 6. Эволюция моделей трудовой активности, дауншифтинг........ 109
6.1. Эволюция трудовой активности как составляющей
социальных отношений ............................................................................................... 109
6.2. Человек в современной системе трудовых отношений .................................... 113
6.3. Дауншифтинг как стратегия управления своей трудовой активностью.... 115
Глава 7. Влияние системы управления по целям на мотивацию
персонала ...................................................................................... 118
7.1. Управление по целям: определение, принципы.................................................. 118
7.2. Мотивационная составляющая системы управления по целям ................... 120
Глава 8. Ценности как основа формирования мотивационной
системы личности ........................................................................... 123
8.1. Ценности личности в отечественных и западных исследованиях................ 123
8.2. Ценностно-мотивационная концепция Ш. Шварца ......................................... 128
8.3. Мотивационный смысл ценностей .......................................................................... 130
Глава 9. Удовлетворенность трудом и вовлеченность — факторы
успешной мотивации работников ..................................................... 135
9.1. Определение и факторы удовлетворенности трудом ....................................... 135
9.2. Вовлеченность персонала ........................................................................................... 140
Глава 10. Организационная культура и мотивация трудовой
деятельности .................................................................................. 144
10.1. Теории поля и их влияние на разработку эффективной
мотивационной политики компании ................................................................... 146
10.2. Мотивация персонала различных организационных культур .................... 150
Практикум к разделу II................................................................... 155
Контрольные вопросы и задания ...................................................................................... 155
Кейсы и упражнения ............................................................................................................. 156
Литература............................................................................................................................. 162

Раздел III
ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 11. Технология аудита системы мотивации и стимулирования
персонала в организации ................................................................. 165
11.1. Технологические этапы аудита системы мотивации
и стимулирования персонала в организации .................................................... 165
11.2. Демотивирующие факторы ...................................................................................... 167
Глава 12. Сбалансированная система показателей как инструмент
мотивации персонала ...................................................................... 176
12.1. Модель Д. Нортона и Р. Каплана ........................................................................... 177
12.2. Модель Лоренца Мейсела ........................................................................................ 179
12.3. Модель Value-Based Management ........................................................................... 179

4
12.4. Модель TPS Хьюберта К. Рамперсада .................................................................. 182
12.5. Модель «Пирамида эффективности»................................................................... 182
12.6. Модель «Стейкхолдер» и альтернативные модели
сбалансированной системы показателей ............................................................ 183
Глава 13. Разработка и оптимизация системы вознаграждения
персонала ...................................................................................... 186
13.1. Понятие вознаграждения. Вознаграждение внешнее и внутреннее .......... 187
13.2. Компенсационная политика компании ............................................................... 188
13.3. Разработка базовой заработной платы................................................................. 194
Глава 14. Технология грейдинга ....................................................... 206
14.1. Системы грейдов в практике организаций ......................................................... 208
14.2. Грейдинг работников ................................................................................................. 209
Глава 15. Система дополнительного вознаграждения персонала ........ 216
15.1. Понятие дополнительного вознаграждения персонала ................................. 217
15.2. Премиальная система компании ............................................................................ 222
15.3. Социальные методы мотивации трудовой деятельности .............................. 225
15.4. «Системы участия» ..................................................................................................... 235
15.5. Использование контрактно-договорной системы
для мотивации персонала ........................................................................................ 244
Глава 16. Определение эффективности системы мотивации ............... 246
16.1. Показатели эффективности ..................................................................................... 246
16.2. Критерии эффективности мотивационных мероприятий ............................ 249
Практикум к разделу III ................................................................. 255
Вопросы и задания для самоконтроля ............................................................................ 255
Кейсы и упражнения ............................................................................................................. 256
Литература............................................................................................................................. 271
Контрольный тест на закрепление материала
по курсу «Психология мотивации и стимулирования» ...................... 273
Итоговое контрольное задание по дисциплине ................................. 276
Литература по всему курсу ............................................................. 278
Àâòîðñêèé êîëëåêòèâ

Родионова Елена Анатольевна, кандидат психологических наук, доцент


кафедры психологического обеспечения профессиональной деятельности
факультета психологии Санкт-Петербургского государственного универ-
ситета — гл. 1—3, 5, 6 (кроме 6.3), 7—16 (гл. 9 написана при участии марке-
толога М. А. Экземплярова).
Доминяк Владислав Игоревич, кандидат психологических наук,
доцент кафедры социальной психологии факультета психологии Санкт-
Петербургского государственного университета — гл. 4.
Жушман Галина Анатольевна, аспирант кафедры социальной психоло-
гии факультета психологии Санкт-Петербургского государственного уни-
верситета — гл. 6 (6.3).
Ïðåäèñëîâèå

Психология мотивации в том виде, в каком она существует сегодня,


представляет собой одну из наиболее сложных и противоречивых областей
современной психологии, для которой характерны обилие эмпирических
исследований и нехватка общетеоретических идей.
В учебнике излагаются основные теоретические и прикладные аспекты
мотивации и стимулирования персонала в организации по следующим бло-
кам: теоретический блок, контрольный (вопросы и тесты), практический
(упражнения и кейсы), технологический (разработка системы мотивации
и стимулирования персонала). Теоретический блок включает в себя рас-
смотрение основных и частных вопросов мотивации и стимулирования.
Теоретические положения проиллюстрированы примерами из истории,
из опыта современных компаний, что способствует лучшему усвоению
материала, обеспечивая связь теории и практики. В блоке практикума
предложены тесты (тест минимальной компетентности, позволяющий про-
верить свои начальные знания по вопросам мотивации и стимулирования
персонала, и контрольный), кейсы по темам, рассматриваемым в учебнике,
практические упражнения на закрепление материала. Итоговое контроль-
ное задание — разработка системы мотивации и стимулирования персонала
в организации — позволяет закрепить теоретические положения, отрабо-
тать умения решать задачи, связанные с вопросами мотивации и стимули-
рования персонала современной организации.
В результате изучения материала учебника студент должен:
знать
• предмет, цели и задачи мотивации и стимулирования персонала;
• взгляды и подходы к мотивации и стимулированию персонала;
• историю, логику и тенденции развития концепций мотивации и сти-
мулирования;
уметь
• решать задачи, связанные с вопросами мотивации и стимулирования
персонала в организации;
• применять теоретические знания к ситуациям мотивации и стимули-
рования;
• давать самостоятельную оценку системе мотивации и стимулирования;
владеть
• современными технологиями аудита и оптимизации системы мотива-
ции и стимулирования;
• навыками поиска информации, необходимой для мотивации и стиму-
лирования персонала;
• навыками работы с учебной и научной литературой по проблеме
мотивации и стимулирования персонала.

7
Ðàçäåë I
ÒÅÎÐÅÒÈ×ÅÑÊÈÅ ÎÑÍÎÂÛ
ÌÎÒÈÂÀÖÈÈ È ÑÒÈÌÓËÈÐÎÂÀÍÈß
ÒÐÓÄÎÂÎÉ ÄÅßÒÅËÜÍÎÑÒÈ

В результате изучения данного раздела студент должен:


знать
• положения и теоретические основы понятий мотивации и стимулирования;
содержательные и процессуальные теории мотивации;
• современные представления о теориях и моделях трудовой мотивации;
уметь
• анализировать и интерпретировать классические и современные теории моти-
вации и стимулирования;
• применять основные положения теории мотивации в профессиональной дея-
тельности;
• выбирать необходимые методы диагностики потребностей и мотивации пер-
сонала;
владеть
• навыками анализа классических и современных теорий мотивации и стиму-
лирования;
• навыками анализа психологических аспектов мотивационного процесса;
• навыками анализа модели компетенций.
Ãëàâà 1.
ÏÎÍßÒÈÅ È ÑÓÙÍÎÑÒÜ ÌÎÒÈÂÀÖÈÈ
È ÑÒÈÌÓËÈÐÎÂÀÍÈß ÏÅÐÑÎÍÀËÀ
1.1. Ìîòèâàöèÿ è ñòèìóëèðîâàíèå êàê ôóíêöèÿ óïðàâëåíèÿ
÷åëîâå÷åñêèìè ðåñóðñàìè
Управление человеческими ресурсами в теории и практике рассматри-
вается с двух позиций:
1) как одна из значимых функций управления организацией;
2) как подход в управлении персоналом, при котором сотрудники рас-
сматриваются в качестве ресурса компании, человеческого капитала,
в который необходимо вкладывать управленческие усилия и который
необходимо мотивировать и развивать, чтобы достичь стратегических
целей организации.
Термин «управление человеческими ресурсами» перенесен в отечествен-
ную теорию и практику управления из западных источников. На западе
автором этого термина считается Фредерик Тейлор (Frederick Taylor,
1856—1915). Тейлор говорил о «научном управлении» с целью повышения
эффективности предприятия и рабочих мест, вводя в процесс менеджмента
такие процессные характеристики, как «подбор правильного сотрудника
к рабочему месту», «помощь в адаптации к рабочему месту», «стимулиро-
вание его производственной активности». Последнему уделялось особое
внимание в силу того, что сотрудник может быть эффективным и подхо-
дящим для работы, но не заинтересованным в результате 1.
В СССР существовал другой термин — «кадры» («управление кадрами»,
«работа с кадрами» и т.п.). Различия в терминологии являются не случай-
ными. Они демонстрируют различия в подходах к работникам, свойствен-
ные развитым странам Запада и отечественному бизнесу (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Этимологические различия в терминах «персонал» и «кадры»
Персонал (personnel) Кадры
Предусматривает личность, субъект- Носитель рабочей силы как одного
ность работника. Просматривается из ресурсов (наряду с материальными,
отношение к работнику как к собствен- техническими, временными и энергети-
нику своей рабочей силы, активному ческими ресурсами), который вовлечен
субъекту деятельности в процесс производства

1 Merkle Judit A. Management and ideology. The legacy of the international Scientific
Management Movement. Berkeley ; L. A. ; L. : University of California press, 1980.

11
Различия в сущности понятий объяснялись тем, что в СССР единствен-
ным полноценным собственником было государство, которое при этом
обеспечивало квалификационную подготовку кадров. Под кадрами пони-
мались только постоянные штатные сотрудники, которые прикреплены
к определенному предприятию. Это обеспечивало некоторое обезличенное
отношение к сотруднику, реализуемое в понятии «кадры», как к физиче-
ской единице рабочей силы, не требующей к себе индивидуального под-
хода и отношения. В последние десятилетия в России стали оперировать
понятием «человеческие ресурсы», которые требуют к себе определенного
внимания со стороны руководителей, ориентированных на ресурсно-эко-
номический подход. Сегодня это направление широко распространилось
в практике управления российских компаний под названием «управление
человеческими ресурсами» (human resource management, HR).
Ресурсный подход к персоналу предусматривает следующие этапы:
1) определить цену этого ресурса для компании;
2) определить эффективность его использования в различных ситуа-
циях и видах бизнеса;
3) поставить его в конкурентные отношения с другими ресурсами.
Управление — это процесс планирования, организации, мотивации
и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь
целей организации 1. В управлении выделяют взаимосвязанные функции:
планирование, организацию, мотивацию сотрудников и контроль. Функ-
ция мотивации при этом многими авторами рассматривается как процесс
побуждения других людей к деятельности для достижения целей организа-
ции. Понимание мотивации варьируется в зависимости от подхода к управ-
лению человеческими ресурсами. Таких подходов в литературе встречается
более 10. Наиболее упоминаемые из них: клиенториентированный, про-
цессный, системный, ситуационный, функциональный (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Мотивация в контексте подходов к управлению человеческими
ресурсами
Подход Описание Мотивационная политика
Систем- Управление — это единая система Мотивация является значимым
ный взаимосвязанных элементов, сово- элементом системы, призванным
купность которых обеспечивает обеспечивать реализацию стратегии
реализацию целей и задач ком- компании. Основная задача мотива-
пании. Все элементы взаимосвя- ционной политики — согласование
заны, изменение одного элемента целей компании и целей сотрудни-
системы ведет к изменению других. ков как элементов системы управ-
Ориентирован на стратегическую ления
перспективу
Функ- В основе управления — функцио- Мотивационная функция — одна
цио- нально-стоимостный подход. Каж- из ключевых в функциональном
нальный дая функция управления персона- подходе, обеспечивающем реализа-

1 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 3-е изд. М. : Вильямс,
2007. С. 672.

12
Окончание табл. 1.2
Подход Описание Мотивационная политика
лом имеет свои четко обозначенные цию всех элементов: от обозначения
задачи потребности в персонале до непо-
средственного сохранения и стиму-
лирования персонала (рис. 1.1 и 1.2)
Про- Высокая ориентация на процесс, Мотивация как процесс ориен-
цессный универсальность, отличная мето- тируется исключительно на цели
дическая обеспеченность: четко и задачи компании, сотрудники
прописаны процессы и их ресурсо- являются ресурсами, которые обе-
обеспечение. спечивают реализацию процесса.
Все процессы логически связаны Задача мотивационной политики —
между собой и обладают взаимоза- поддерживать ресурс в «рабочем
меняемостью состоянии», часто финансовыми
средствами
Ситу- Ориентация на оперативное управ- Мотивационная политика также
ацион- ление в зависимости от ситуации. обладает ситуационным подхо-
ный Важным управленческим умением дом: решение вопросов мотивации
является диагностика ситуации и стимулирования осуществляется
и быстрое решение проблемы в зависимости от ситуации. Опе-
в конкретной ситуации. В процессе ративно оцениваются потребности,
управления происходит постоянная квалификация, мотивированность
оценка ситуационных факторов: сотрудников, и при возникновении
внешней среды, стратегического проблемных моментов осуществля-
выбора целей, технологии работы, ется управленческое воздействие
поведения работника
Клиент- Ориентация на создание ценности Важную роль играет персонал
ориен- для клиента, формирование правил организации, который строит
тиро- взаимодействия с клиентом, прин- отношения с клиентами, создает
ванный ципов работы с клиентами имидж компании. Поэтому велика
заинтересованность в лояльности
и вовлеченности сотрудников,
высокой мотивированности на вза-
имодействие с клиентами

Во всех подходах к управлению человеческими ресурсами вопросы


мотивации и стимулирования занимают одно из ключевых мест.
В литературе по управлению человеческими ресурсами можно встретить
различные варианты структурирования функций. Традиционно в управле-
нии человеческими ресурсами выделяют следующие функции:
• набор и отбор персонала;
• адаптация;
• оценка персонала;
• обучение и развитие персонала;
• планирование карьеры;
• организация системы компенсаций и пособий (мотивация и стимули-
рование);
• обеспечение безопасности;
• регулирование трудовых отношений;

13
• стратегическое планирование;
• анализ, проектирование рабочих процессов.
Один из основателей отечественной научно-практической школы
управления персоналом — В. И. Герчиков — выделяет следующие функ-
ции (рис. 1.1).

1. Разработка политики управления персоналом

8. Обеспечение взаимных ком-

работником и руководителем
2. Формирование кадрового

6. Условия и охрана труда

потребностей работников
и стимулирование труда
4. Обучение и развитие
3. Организация труда

социально-бытовых
7. Удовлетворение

муникаций между
5. Мотивация
состава

9. Информационно-аналитическая работа
по кадрам

10. Методическое и организационное обеспечение работы


с персоналом

Рис. 1.1. Структура функций в области управления человеческих ресурсов 1

Основатель административной (классической) школы управления


А. Файоль, выделяя функции менеджмента, одно из ключевых мест отво-
дит мотивации и стимулированию персонала, выделяя эту функцию
в таких принципах управления, как:
• разделение труда — перепоручение работникам отдельных операций
и, как следствие, повышение производительности труда ввиду того, что
персонал получает возможность сосредоточить внимание на содержании
трудовой деятельности;
• вознаграждение — наличие справедливых методов стимулирования
работников;
• справедливость — уважение администрацией подчиненных, сочетание
в деятельности администрации доброты и принципов правосудия;
• инициатива — предоставление возможности проявления личной ини-
циативы работникам.
1 Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компа-
нии : учеб. пособие. М. : ИНФРА-М, 2008. С. 11—21.

14
Рассматривая цикл жизни персонала с точки зрения человеческого
капитала, один из основателей концепции бенчмаркинга (процесс нахож-
дения и изучения наилучших методов управления рабочим коллективом)
Як Фитц-енц выделяет следующие функции (рис. 1.2).

Планирование

Сохранение Приобретение

Оценка

Развитие Содержание

Рис. 1.2. Структура функций управления человеческим капиталом 1

Вопросы мотивации персонала рассматриваются в каждом функцио-


нальном блоке.
1. Планирование персонала. В практике управления персоналом этот
функциональный блок предусматривает планирование и подбор сотрудни-
ков. С точки зрения мотивации и стимулирования в рамках данного блока
предусматривается разработка мотивационного профиля и мотивационной
привлекательности компании, подразделения, должности. В мотивацион-
ный профиль включаются те мотивы, которые в той или иной степени
возможно реализовать в данной компании на данной должности. При рас-
согласовании мотивационных профилей сотрудника и должности (ком-
пании) мы можем столкнуться с ситуацией «мотивационного дефицита
компании» (рассогласованность мотивационной возможности компании
со значимыми мотивами сотрудников).

Пример из практики
«Мотивационный дефицит» в российской компании. Крупная российская ком-
пания объявила о наличии вакансий специалистов по работе с клиентами. В мотива-
ционном профиле компании преобладают такие мотивы, как «стабильность, надеж-
ность», «общение с коллегами», «удовлетворение внерабочих интересов» 2. В компа-
нии были предусмотрены фиксированный оклад (независимо от результатов работы),
возможность посещать театры (льготные билеты), оплата проезда для сотрудника
и членов семьи за счет компании два раза в год, добровольное медицинское страхова-
ние для сотрудника и членов семьи (90% полиса оплачивала компания), ведомствен-
ный детский сад, корпоративные мероприятия и «кружки по интересам» по пятницам

1 Фитц-енц Як. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической цен-


ности персонала. М. : Вершина, 2006.
2 Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника
от своей организации : дис. … канд. псих. наук. СПб. : Изд-во СПбГУ, 2006.

15
(макраме, оригами и пр.). В мотивационном профиле сотрудников, которые прихо-
дили на данную должностную позицию, значимыми мотивами были «удовлетворе-
ние от результата», «возможность самореализации в профессиональной деятельно-
сти», «управление, руководство другими людьми». Руководитель запрашивал «моло-
дых, энергичных, творческих» сотрудников. В результате самый длительный период
работы сотрудников, чей мотивационный профиль рассогласовывался с профилем
компании, составлял 1,5 месяца. При этом никакие варианты стимулирования таких
сотрудников, доступные в компании, не работали. Компания столкнулась с тем, что
активные, мотивированные сотрудники уходили из компании, так как не получали
возможности реализовать свои мотивы. Ошибка руководства компании заключалась
в том, что на этапе планирования не учитывался мотивационный профиль компа-
нии и должностной позиции.

2. Приобретение персонала. Данный функциональный блок предусма-


тривает процесс отбора сотрудников. На данном этапе важным вопросам
является согласование мотивационной возможности компании и моти-
вационного профиля сотрудников, которые приходят на определенные
должности. В современных российских компаниях специалисты по отбору
персонала редко учитывают согласование мотивационных профилей ком-
пании и работника. В крайнем случае ограничиваются открытыми вопро-
сами: «Почему Вы пришли работать именно в нашу компанию?», «Что Вы
хотите получить от работы в нашей компании, в данной должности?»
3. Содержание персонала. С точки зрения мотивации и стимулиро-
вания данный блок предусматривает обеспечение «гигиенических фак-
торов» 1 в рамках выполнения должностных обязанностей, реализацию
возможности адаптироваться в компании, обеспечение рабочим местом
и точным пониманием должностных обязанностей, адекватной заработной
платой и пр.
4. Развитие персонала. В рамках данного функционального блока моти-
вационный аспект заключается в выстраивании карьерного вектора: гори-
зонтальное, вертикальное или центростремительное продвижение. Карьер-
ный вектор сотрудника тесно связан с его мотивационным профилем. При
рассогласовании мы получаем дополнительный демотивирующий фактор,
который может быть причиной увольнения.

Пример из практики
В консалтинговое агентство обратился руководитель одной из российских ком-
паний с просьбой «уговорить ведущего сотрудника» остаться на работе: «он один
реализует план всего отдела продаж. Я его стимулировал тем, что назначил руко-
водителем отдела продаж. На мой взгляд, это очень хороший вариант стимулирова-
ния — при том, что заработную плату он и так получает приличную». При построении
мотивационного профиля увольняющегося сотрудника был выявлен низкий индекс
мотива «руководство, управление другими людьми», другими словами, вектор вер-
тикального карьерного роста для данного сотрудника не рекомендуется использо-
вать. В данном случае повышение в должности сработало как критический фактор,
подтолкнувший сотрудника к увольнению.

1 Подробнее см. параграф 4.2, где описывается двухфакторная модель мотивации


Ф. Герцберга.

16
Знание мотивационного профиля сотрудника позволяет использовать
карьерные возможности компании в выстраивании системы мотивации
и стимулирования сотрудников.
5. Сохранение персонала — функциональный блок, напрямую связан-
ный с мотивацией и стимулированием сотрудников. В современной ком-
пании с позиции человеческого капитала важным является вопрос сохра-
нения сотрудника с помощью выстраивания адресной системы мотивации
и стимулирования.
Таким образом, вопросы мотивации и стимулирования являются значи-
мой функцией управления персоналом. При этом сотрудник при реализации
функции мотивации является не только объектом деятельности руководи-
теля и служб персонала, но и активным субъектом. В рамках выполнения
этой функции руководитель или служба управления персонала осущест-
вляет материальное и моральное стимулирование работников и создает наи-
более благоприятные условия для проявления их способностей и профес-
сионального роста. При этом сам сотрудник постоянно находится в поиске
путей реализации своих значимых мотивов в рамках компании. Считается,
что при «правильном» стимулировании сотрудники организации выполняют
свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее стратегией.

1.2. Ýâîëþöèÿ ñèñòåì ìîòèâàöèè


Системы мотивации неразрывно связаны с системами и концепциями
управления персоналом. Вопросы управления персоналом, в свою очередь,
являются важной государственной проблемой, так как концепция управ-
ления человеческими ресурсами, принятая в организации, напрямую вли-
яет на экономическое состояние в целом и эффективность предприятия
в частности. Грамотно разработанные системы мотивации способствуют
повышению продуктивности и производительности труда персонала, обе-
спечивают профессиональный рост и развитие сотрудников, позволяют
компаниям привлекать грамотных и высокопрофессиональных специали-
стов, тем самым ориентируя высшие учебные заведения на повышение
качества подготовки специалистов.
В процессе анализа эволюции систем мотивации в России и за рубе-
жом были выделены этапы их развития с начала ХХ в. Условно можно
выделить восемь содержательных эволюционных этапов в развитии систем
мотивации и стимулирования персонала.
Этап I — реактивный. Задача систем мотивации состоит в том, чтобы
ориентироваться на реакцию сотрудника в процессе трудовой деятель-
ности на изменения условий труда, управленческих воздействий. Начи-
ная с исследований У. Тейлора (Winslow Frederick Taylor), специалисты
по управлению человеческими ресурсами изучают реакцию сотрудника
на варианты стимулирования, соизмеряя их с интенсивностью работы
сотрудника и размером оплаты.
С изменениями условий производства и целей управления менялись
и мотивационные воздействия. Однако в конце XIX — начале XX в. вплоть
до 1920-х гг. мотивационная система ориентировалась больше на дисци-
17
плинарные методы воздействия с целью повышения уровня производи-
тельности и эффективности труда.
Этап II — социальный. Данный этап характеризуется отношением к пер-
соналу как к социальному объекту трудовой деятельности, который ориен-
тируется не только на материальное вознаграждение, но и на социальные
стимулы. Начиная с Хоторнских экспериментов (подробнее см. пара-
граф 2.2), фокус внимания системы мотивации переместился на социаль-
ные и духовные потребности сотрудников, коллективные методы труда.
Важным в системе мотивации становится создание и поддержание благо-
приятного психологического климата в коллективе, ориентация на сотруд-
ничество, концепцию человеческих отношений.

Историческая справка
В России в 1920—1930-е гг. появляется такое инновационное направление в рам-
ках управления персоналом, как «социальная инженерия», основоположником и идей-
ным вдохновителем которого был Алексей Капитонович Гастев. Он рассматривал
социальную инженерию как самостоятельную отрасль исследований, обеспечива-
ющих развитие производства на основе научной организации труда. При этом важ-
ными составляющими в рамках выстраивания отношений «работник — организация»
были знания из области физиологии и социальной психологии. В своих исследова-
ниях А. К. Гастев выделяет область человеческих взаимоотношений в сфере «управ-
ления вещами» и «управления людьми», отмечает, что «в общей системе… движения
вещей передвижение человека и его воздействие на других… оказалось небольшим,
но часто определяющим оазисом»1. Большое значение в своих исследованиях уделяет
коллективной работе, умению руководителя вдохновить, мотивировать на эффектив-
ное выполнение работы. Впервые на научном уровне А. К. Гастев поднял вопрос о раз-
работке системы стимулирования труда, которая, по его мнению, должна учитывать
социальную динамику «квалификационное движение» (карьерный рост). Грамотно
разработанная система мотивации труда позволяет решить вопросы дисциплины
и самоорганизованности «посредством личной заинтересованности в успехе в усло-
виях господствующей на предприятии атмосферы сотрудничества».

Этап III — управленческий. Разработка системы мотивации ставится


в зависимость от методов и средств управления, применяемых в организа-
ции. Варианты стимулирования ориентированы на стиль лидерства, кото-
рый применяется в компании, на результативность труда, которая зависит
от лидерских позиций руководителя. Этот этап характеризуется повыше-
нием внимания всех систем, в том числе образовательных, к подготовке
грамотных управленцев, по всему миру открываются школы менеджмента
и подготовки руководителей. Наибольшую популярность в то время при-
обрела Школа подготовки менеджеров в Японии, куда руководители ком-
паний отправляли своих сотрудников на «управленческую подготовку».
Разрабатываются и активно внедряются в организациях системы «уча-
стия». Большое внимание уделяется партисипативному стилю управления,
т.е. различным инструментам вовлечения работников в процесс принятия
решений. Эти изменения повысили требования к профессиональному

1 Гастев А. К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда.


2-е изд. М., 1972. С. 26—27.

18
уровню сотрудников, в результате чего стали разрабатываться программы
профессионального обучения, повышения квалификации персонала.
Этап IV — исследовательский. На Западе в 1970-х гг. возникла система
исследовательских проектов, направленных на изучение разных вариантов
стимулов, мотивационных факторов (положительных и отрицательных),
влияющих на эффективность и результативность труда, удовлетворен-
ность и вовлеченность сотрудников. Стали появляться бизнес-системы,
ориентированные на различные варианты стимулирования сотрудников.
Происходят апробация и коррекция уже известных теорий мотиваций.
В России этот период начался на два десятилетия позже в силу экономи-
ческой и социально-политической ситуации.
Этап V — самоактуализационный. В центре внимания систем мотива-
ции — высшие потребности сотрудников, ориентация на развитие и само-
стоятельность. Основная задача менеджмента — бросить вызов сотрудни-
кам, которые ориентированы на сложную творческую работу. Этот период
характерен тем, что активно разрабатываются «программы обогащения
труда», формирования проектных команд. На данном этапе активно фор-
мируется стратегия включения сотрудников в процесс развития организа-
ции, ориентация персонала на самомотивацию.
Этап VI — результативный. Этот этап совпал с возникновением про-
блемы сокращения рабочих мест, снижения численности персонала в связи
с экономическим спадом. Возникают два направления разработки систем
мотивации: 1) антистрессовая программа, связанная с потерей рабочих
мест, компенсационная политика, обучение увольняемых сотрудников
с целью последующего их трудоустройства; 2) стимулирование группо-
вых достижений, делегирование полномочий, оптимизация работы малых
групп и разработка вариантов стимулирования групповой работы.
Этап VII — стратегический. На первый план во многих компаниях
выходят стратегические вопросы, в связи с чем происходит акцентиро-
вание системы мотивации на согласование целей и ценностей компании
и ценностной структуры сотрудников. На этом этапе в систему мотивации
включаются факторы социальной карьеры и пути согласования мотивов
сотрудников и задач компании. Появляются такие варианты стимулиро-
вания, как системы участия в прибыли, центростремительный вариант
карьерного развития сотрудника в компании, гибкий рабочий график,
льготы, связанные с обучением и развитием.
Анализируя эволюцию взглядов на мотивацию персонала, Е. А. Митро-
фанова сопоставляет содержание теорий мотивации с постулатами теорий
по управлению персоналом (табл. 1.3).
Анализ концепций мотивации и стимулирования персонала показал, что
подход к формированию мотивационной политики предприятия напрямую
связан с эволюцией теорий управления. В классических теориях управле-
ния человеческими ресурсами варианты стимулирования персонала ори-
ентированы на мотивационную концепцию «человека экономического»
и «человека социального». Сегодня мотивационная политика компаний
ориентируется на концепцию «человека как субъекта деятельности», «чело-
века активного, ориентированного на развитие». В связи с этим в рамках
19