PM-хаки

для эффективного
управления проектами
от Александра Кутузова
 «Уважаемые коллеги!

В этом году исполняется 20

лет моей профессиональной
карьеры в управлении
проектами. За эти годы я накопил
большой опыт и считаю важным
им поделится.
В этом буклете представлены
PM-хаки (PM-hacks), которые отражают в концентриро-
ванном виде мои усвоенные уроки в различных ролях,
в разных проектах и программах, успешных и не очень.
Это мой опыт, с которым можно соглашаться или нет.
Я не ставлю себе цель доказать свою правоту. Я просто
делюсь с вами “фишками”, которые помогают мне
успешно управлять проектами.

Буду рад если PM-хаки помогут вам, предостерегут от

проблем или просто заставят задуматься.
Успехов вам в ваших проектах!»

Александр Кутузов,
генеральный директор
компании PM Expert

1
Профессиональные услуги в управлении проектами,
программами и портфелями проектов
 Практические советы по управлению проектами

4 рецепта простой и быстрой

Инициация инициации

Инициация проектов затягивается, и проект никак не стартует?

Решение:
♦♦ Инициируйте планирование, а не реализацию
♦♦ Фиксируйте существование проекта, его цель и назначение
руководителя проекта
♦♦ То, что непонятно, уточняйте на стадии планирования
♦♦ Устав – ТЗ для создания плана проекта
Инициация проектов, особенно внутренних, часто занимает длительное
время. Это происходит из-за того, что вместо легкого документа,
запускающего планирование проекта, делаются попытки сразу создать
полноценный план проекта и начать его реализацию.
Хотя Вы можете внести в Устав (паспорт, приказ, карточку проекта)
все, что на данный момент известно о проекте, в нем должно
фиксироваться как минимум 3 факта – существование проекта, его
цель и назначение РП. Цель, а также остальные параметры проекта
подлежат уточнению при дальнейшем планировании и могут
рассматриваться как ТЗ для создания плана проекта.

Делайте инициацию проекта легкой!

3
PM-хаки от Александра Кутузова

Когда РП не должен отвечать

Инициация за успех проекта

Проект размыт и сложно взять ответственность за его успех?

Решение:
♦♦ Назначаете кого-то на роль – определите его ответственность
и полномочия
♦♦ При инициации руководитель проекта отвечает за создание
плана проекта, при утверждении плана – за успех проекта
♦♦ Дайте Руководителю проекта полномочия по привлечению
экспертов

При инициации проекта многие положения Устава подлежат

дальнейшему уточнению в ходе создания базового плана проекта.
В этих условиях отвечать за успех проекта – безрассудство и большие
риски.

Единственное, за что может и должен отвечать РП при инициации

– это создание базового плана проекта к установленному сроку
при условии наличия полномочий по привлечению необходимых
экспертов.

Определяйте ответственность в соответствии с моментом!

Профессиональные услуги в управлении проектами,

программами и портфелями проектов
 Практические советы по управлению проектами

Главный секрет достижения цели

Инициация в проекте, или о букве А в критерии
SMART
Цель гораздо шире, чем проект?
Решение:
♦♦ Ставьте цели, достижимые проектом;
♦♦ Если заказчик настаивает на большем, требуйте расширений рамок
проекта и своих полномочий.
Критерий SMART говорит, что цель должна быть:
♦♦ определена через спецификации (S),
♦♦ измерима (M),
♦♦ достижима (A),
♦♦ выражена в результатах (R)
♦♦ к определенному сроку (T).
Проблема возникает в букве А. Перед проектом часто ставятся
достижимые цели в принципе, но недостижимые в рамках конкретного
проекта.
Например, перед РП строительства ставится цель окупаемости объекта.
Однако, если вы отвечаете только за стройку, но не участвовали в этапе
ТЭО и не контролируете дальнейшую эксплуатацию объекта, Вы
не можете отвечать за его окупаемость!
Заказчик все же настаивает на более широкой цели (достижении
выгоды)? Требуйте расширения границ проекта и своих полномочий
(возможно, до руководителя Программы).
Главный секрет достижения цели прост:

Цель должны соответствовать границам проекта и Вашим

полномочиям!

5
PM-хаки от Александра Кутузова

Инициация РП: менеджер или технарь?

Проект погряз в технических деталях и ведется бессистемно?

Возможно, проектом управляет хороший технический специалист
(«технарь»), но плохой менеджер.

Решение:
♦♦ Если есть выбор, назначайте Руководителем проекта менеджера
со знанием технологий, а не «технаря» со знанием менеджмента.
♦♦ Если выбора нет, развивайте управленчские навыки
технического специалиста.
♦♦ В команде у Руководителя проекта должны быть «технари»,
а не наоборот.
Конечно, самый лучший руководитель проекта – это и талантливый
специалист, и прирожденный менеджер. Ярким представителем такого
типа руководителя был Сергей Павлович Королев. Если у вас такой РП,
вам очень повезло. Однако таких людей очень мало, и на ваш проект
может не хватить.

Так как самая важная задача управления проектам – интеграция,

руководителем проекта должен быть прежде всего хороший
менеджер, владеющий технологиями управления проектами,
обладающий хорошими лидерскими и организаторскими навыками.
Знание технологий для него, конечно, важно, но вторично.

Одна из важнейших задач эффективного Руководителя проекта –

собрать в своей команде лучших экспертов в нужных предметных
областях и организовать управление ими.

Лучше менеджер с командой экспертов, а не технарь с командой

менеджеров!

Профессиональные услуги в управлении проектами,

программами и портфелями проектов
 Практические советы по управлению проектами

Содержание Именно из-за этого идеи

проекта остаются идеями

Как-то заказчик пригласил меня выступить коучем руководителя

проекта по выводу нового продукта на финансовый рынок. Проект
был инициирован, идея утверждена, команда назначена.

РП собрал экспертов «побрейнштормить» план проекта. Вначале все

шло гладко, но через полчаса начались вопросы: «А где мы возьмем
финансы?», «А кто это будет делать?», «В какой последовательности
нужно что делать?», «Мы, вообще, то, что нужно, делаем?». В результа-
те дискуссия на тему «как сделать?» перешла на обсуждение «почему
сделать нельзя»!

После совещания я посоветовал РП последовательно сделать два шага:

1. Сначала зафиксируйте Цель проекта. Техника SMART и ответ
на вопрос “Что не делаем?” помогут прийти к однозначному
ее пониманию. (см. PM-хак «Главный секрет достижения цели
в проекте, или о букве А в критерии SMART»)
2. Затем на основании цели, постройте иерархическую структуру
работ (ИСР). Здесь самое важное – сами работы. Остальные
вопросы (сроки, ресурсы, зависимости) оставьте на дальнейшее
планирование!
Следующая встреча прошла гораздо эффективнее, а в ИСР, среди
прочих, появились работы «поиск финансирования» и «поиск
ресурсов».

Всегда ищите, как сделать!

7
PM-хаки от Александра Кутузова

Содержание Как не попасть в ловушку «хотелок»

проекта Заказчика?

Проект подходит к завершению, и вы передаете продукт проекта.

В большинстве случаев Заказчик только в этот момент начинает
понимать, что он получит в действительности.

В этой ситуации неизбежен поток небольших пожеланий,

не оговоренных раннее в содержании проекта (например, в ТЗ).
«Хотелки» действительно небольшие, и, допустим, у вас еще остались
на них ресурсы.

Возможны 3 варианта:
♦♦ соглашаетесь – создаете прецедент, который заставит принимать
дальнейшие пожелания, что может привести к существенному
разрастанию границ проекта;
♦♦ настаиваете на процедуре управления изменениями – рискуете
прослыть бюрократом (изменения слишком мелкие);
♦♦ отказываете – получаете шанс испортить отношения с Заказчиком.
Чтобы избежать ловушки, следуйте двум правилам:
♦♦ При планировании заранее закладывайте резерв на «хотелки».
Лучше, если он будет явно оговорен с Заказчиком.
♦♦ Принимайте изменения в рамках резерва, но сразу же
устанавливайте границы, после которых вы будете настаивать
на процедуре управления изменениями.

Будьте проактивными в отношении с Заказчиком и не позволяйте

загонять себя в ловушку!

Профессиональные услуги в управлении проектами,

программами и портфелями проектов
 Практические советы по управлению проектами

Содержание Как заставить Заказчика понять, что он

проекта получит

Часто заказчики, зная основную цель, не желают входить в детали

результатов проекта.

Руководители проекта, наоборот, стараются подробно описать

содержание проекта. В результате – конфликт, который возникает,
когда поздно уже что-то изменить – при передаче результатов.

Я использую простой прием, который заставляет Заказчика

вчитываться в документы.

Первым пунктом я рассказываю о цели проекта. Эту стадию Заказчик

проходит довольно быстро, так как он «и без вас все это знает!».

А вот вторым пунктом я рассказываю про исключения проекта – что

он точно не получит в проекте!

Вот тут-то Заказчик «просыпается» и начинает задавать вопросы: «Как?

Этого не будет? И этого!? А что все-таки будет?».

Цель достигнута! И пусть возникают споры и конфликты! Лучше, если

они возникнут в самом начале проекта, чем при сдаче результатов.

Естественно, исключения проекта нужно очень хорошо продумать

и говорить про то, что Заказчик действительно может ожидать, но не
сможет получить в рамках вашего проекта.

Будите спящего Заказчика!

9
PM-хаки от Александра Кутузова

Интеграция Что делать с отклонениями, когда

проекта их много!

Как-то я был приглашен на Наблюдательный совет одной

из крупнейших программ в России.

Первое, что поразило – количество участников – более 50! Централь-

ным вопросом было обсуждение отклонений в Плане-Графике строи-
тельства объектов. Просроченных контрольных точек тогда было 185.

Начался совет с гневной тирады Председателя на тему «Никто работать

не умеет!», а продолжился обсуждением отклонений в соответствии
с номером строчки программы.

Как вы думаете, сколько отклонений удалось обсудить за 4-5 часов

работы? Правильно, максимум 15-20!

Следующий Набсовет прошел гораздо эффективней, так как мы ввели

усовершенствование.

Все отклонения мы разбили на классы:

♦♦ Класс А – отклонения на критическом пути Программы
♦♦ Класс B – отклонения на задачах с 2-месячным резервом
♦♦ Класс С – отклонения на задачах с резервом более 2 месяцев
В класс А вошло только 5 отклонений, и только они стали предметом
обсуждения на новом Набсовете!

Все просто, конечно, с первого взгляда. Чтобы это заработало, мы

сделали календарно-сетевую модель Программы и выделили
критический путь.

Определяйте приоритеты!

10

Профессиональные услуги в управлении проектами,

программами и портфелями проектов
 Практические советы по управлению проектами

Интеграция
Когда один в поле воин, или о PMC
проекта

В 2011 году ко мне обратился вновь назначенный Директор крупного

проекта (Программы) по освоению масштабного нефтегазового
месторождения в Новом Уренгое.

Ему необходимо было быстро наладить управление программой

и входящими в нее 6 проектами.

В создаваемом Проектном офисе на то время было 4 человека. Все

проекты были на стадии разработки ПИР, некоторые переходили
на стадию стройки.

Для решения этого вопроса мы предложили передать нам операцион-

ное управление проектами как PMC-подрядчику (Project Management
Contractor) с последующей заменой на штатную команду управления.

В результате:
♦♦ в течение одного месяца мы мобилизовали команду из 25
руководителей проектов, планировщиков, администраторов,
методологов и риск-менеджеров;
♦♦ в течение трех месяцев команда разработала и защитила планы
управления и исполнения проектами, календарно-сетевую
модель, и включилась в операционное управление;
♦♦ в течение 9 месяцев был проведен плановый поиск штатной
команды с передачей ей функций управления проектами.
Опыт был признан успешным и тиражирован на другие проекты
компании.

Когда нет своих профи в УП, нанимайте «варягов»!

11
PM-хаки от Александра Кутузова

Стейкхолдеры
Как изолировать стейкхолдера
проекта

Практически в каждом проекте существуют персонажи (стейкхолдеры),

которые по разным причинам так или иначе мешают проекту.
Некоторые это делают явно, другие вставляют палки в колеса,
на словах поддерживая проект.

В проекте внедрения ИТ-системы в нескольких ведомствах нашему

руководителю проекта активно «помогал» один из Директоров
департамента. Затягивание согласований, неконструктивная критика,
открытые выпады против проекта были его основными приемами.
Мы все знали, что изначально он лоббировал другого поставщика
ИТ-системы.

К сожалению, на него не было управы. Все наши обращения

к Заказчику проекта оставались без результата.

Тогда наш Руководитель проекта применил эффективный прием.

Каждый раз, когда наш «доброжелатель» интересовался, как идет

проект, РП сознательно рисовал ему безрадостную картину. Хотя все
шло по плану, РП акцентировал внимание на том, что у проекта
большие риски и надо ещё постараться, чтобы он стал успешным.

Получая такую информацию, стейкхолдер успокаивался и существенно

снижал свое сопротивление проекту. Это сэкономило много времени
и усилий.

Формируйте нужную картинку у стейкхолдеров!

12

Профессиональные услуги в управлении проектами,

программами и портфелями проектов
 Практические советы по управлению проектами

Стейкхолдеры Дефект «черной дыры» в проекте.

проекта Как избежать?

Проект успешно стартовал. Назначен РП, утверждены планы. Первые

результаты будут через год.

И хотя все отлично организовано и идет по плану, через некоторое

время у Заказчика и Спонсора возникает все больше вопросов. Куда
тратятся деньги? Зачем набирается столько людей? Чем они там
занимаются? Получим ли результаты и когда? Возникает дефект
«черной информационной дыры».

Заказчик, конечно, получает формальные отчеты в соответствии

с планом коммуникаций, но его беспокойство все больше усиливается.
В некоторых случаях это может привести к смене Руководителя
проекта и остановке проекта.

Чтобы избежать плачевного финала, Руководителю проекта

необходимо следовать правилам работы со стейкхолдерами:
♦♦ Встречайтесь чаще и объясняйте, что происходит, в том числе,
за рамками официальных коммуникаций.
♦♦ Помните, что хорошая работа незаметна. Регулярно показывайте,
что творится в проекте, чем занята команда и каким трудом
достигаются результаты.
♦♦ И излучайте уверенность в успехе в любом случае!
Создавайте нужную информационную картину для стейкхолдеров
и получайте соответствующую реакцию!

13
PM-хаки от Александра Кутузова

Стейкхолдеры Когда в стейкхолдерах согласия нет,

проекта или Об ограничениях и их приоритетах

В проекте важно все: сроки, бюджет, содержание, качество. Однако

всегда есть что-то более важное. Большинство решений принимается
в угоду одному и в ущерб другому.

Мы проводили экспертизу управления проектом строительства цеха на

крупном заводе. На первый взгляд в проекте все было хорошо,
но Заказчик жаловался, что руководитель проекта «не так расставляет
акценты».

Простой прием позволил нам быстро вскрыть причину.

Руководитель и Заказчик проекта независимо описали ограничения

и определили их приоритет методом попарных сравнений. В табличке
(похожей на турнирную) нужно было определить, что более важно,
например, сроки или качество, объем или бюджет и т.д.

Заказчик на первое место поставил сроки, затем - объем, качество

и бюджет. Руководитель проекта – бюджет, сроки, качество, объем.

В этом и лежала причина разногласий – Заказчику нужно было

запуститься как можно раньше, а Руководитель проекта экономил
деньги!

После того, как были утверждены приоритеты, многое встало

на свои места.

Убедитесь, что приоритеты всем одинаково понятны!

14

Профессиональные услуги в управлении проектами,

программами и портфелями проектов
 Практические советы по управлению проектами

Сроки, бюджет, Золотое правило управления сроками

качество в проекте

Что делать, если исполнители постоянно срывают сроки?

Допустим, есть три оценки длительности работы:

♦♦ оптимистичная – 4 дня,
♦♦ вероятная – 6 дней,
♦♦ пессимистичная – 10 дней.
Какой срок установить для выполнения работ?

Если выбрать 6, то чем будет заниматься исполнитель первые 2 дня,

зная, что в принципе он может все успеть за 4? В 90% случаях – всем
чем угодно, только не работой проекта. В результате, работа будет
сделана за 8 и более дней.

Любой резерв, который вы дадите исполнителю, будет им израсходо-

ван впустую!

С другой стороны, если вы каждый раз будете заставлять исполнителя

выполнять работы в оптимистичные сроки, он будет закладывать
резервы в своих оценках.

Следуйте правилу:
♦♦ На работах критического пути ставьте максимально жесткие сроки.
♦♦ На работах с запасом по срокам, вы можете позволить дать
исполнителю резерв, но должны заранее учесть вероятную
задержку, чтобы не оказаться на критическом пути.

Временные резервы должны быть у вас, а не у исполнителей!

15
PM-хаки от Александра Кутузова

Сроки, бюджет, «Лягушка в кипятке», или о ползущих

качество сроках

Известно, что если лягушку поместить в медленно нагревающуюся

воду, то она не выпрыгнет и сварится, постепенно привыкнув
к повышению температуры…

Зачастую можно наблюдать тот же эффект в проектах – находится

масса причин, почему работа, которая должна быть сделана сегодня,
будет выполнена потом. В результате, из-за вала небольших (и на пер-
вый взгляд несущественных) сдвигов сроков временные резервы тают,
и весь проект выходит за дедлайны.

Чтобы не свариться, как лягушка, следуйте правилам:

♦♦ Регулярно контролируйте резервы;
♦♦ Увеличивайте резервы, ставя исполнителям гораздо более
жесткие сроки, чем нужно; (см. PM-хак «Золотое правило
управления сроками в проекте»)
♦♦ Вводите ощутимую ответственность за срыв сроков;
♦♦ При факте (а еще лучше прогнозе) срыва сроков включайте
ежедневный (ежечасный) контроль исполнения.
Степень жесткости в п 2-4 должна возрастать в разы для работ
на критическом пути.

Правда, нужно держать во внимании армейский принцип «Не спеши

делать работу, так как может последовать команда “Отставить”!»

Но вы, а не исполнители должны определять его применимость!

16

Профессиональные услуги в управлении проектами,

программами и портфелями проектов
 Практические советы по управлению проектами

Сроки, бюджет, Не спешите радоваться красивым

качество цифрам бюджета!

Допустим, вы строите дорогу. Плановая стоимость 1 км - 10 млн. руб., и

на сегодня должны были построить 10 км. Реальные затраты составили
90 млн.

Что можно сказать о проекте? Только то, что потратили меньше (90),
чем должны были по плану (100)… К сожалению, именно так контроли-
руются бюджеты многих проектов и делаются неправильные выводы
о реальной картине.

Чтобы узнать «здоровье» проекта, нужна еще одна цифра – освоение

(плановая стоимость завершенных работ).

Допустим, вы построили 11 км, и тогда ваше освоение составило 110

млн. Тогда мы можем сказать, что опережаем сроки (освоили больше
плана) и сэкономили деньги (вместо 110 млн потратили 90).

Просчитайте ситуацию, когда мы построили 9,5 км. Правильно, отстали

по срокам (не освоили 5 млн), но сэкономили деньги (5 млн).

Я изложил основной принцип методики Earned Value Analysis (анализа

освоенного объема). На первый взгляд все просто, но есть много
подводных камней, о которых расскажу в следующих хаках.

Не всегда верьте цифрам!

17
PM-хаки от Александра Кутузова

Сроки, бюджет,
Без чего невозможно качество
качество

Мы были приглашены вытащить горящий проект строительства

объекта. Бюджет был уже превышен вдвое, сроки сдачи переносились
три раза.

В одной из зон объекта подрядчик сдавал внутреннюю отделку.

Председатель комиссии заходил в очередную комнату, «стрелял
глазом», выносил вердикт «Некачественная отделка!» и карандашом
ставил на стене крест.

Когда была испорчена уже треть стен, подрядчик взмолился и начал

доказывать, что отделка качественная. Эмоции накалялись и грозили
перерасти в серьезный конфликт.

Наш руководитель проекта быстро нашел решение.

Вначале он посмотрел договор с подрядчиком. К его большому

удивлению, кроме слов «произвести качественную отделку»,
в договоре никаких измеримых критериев не было.

Тогда он собрал стороны и предложил следовать критериям СНиП,

где четко прописано требование к высококачественной отделке –
отклонение по вертикали не более 1 мм на 1 м.

Только после того, как были установлены измеримые требования

(кстати, они могли быть не обязательно по СНиП), стало возможным
оценивать качество.

Чтобы говорить о качестве, сначала определите измеримые

требования!

18

Профессиональные услуги в управлении проектами,

программами и портфелями проектов
 Практические советы по управлению проектами

Персонал и Два простых приема, как все-таки

коммуникации встретиться с Заказчиком

В одном из моих проектов основной проблемой был Заказчик.

Несмотря на то, что он сам предложил обязательные еженедельные
встречи, он был недоступен.

Его график был перегружен и постоянно «плыл». Все мои попытки

переложить функцию Заказчика на кого-нибудь из его замов терпели
фиаско – он не хотел никому делегировать проект. Вопросы
не решались, проект останавливался.

Как-то мы неожиданно встретились на лестнице в офисе (мы оба

предпочитали не пользоваться лифтом для укрепления здоровья).
Благодаря двум нехитрым приемам мне удалось решить все
накопившиеся вопросы:
♦♦ Elevator speech. Я заранее знал, что и как я буду говорить, когда
мы с ним встретимся «на ходу», чтобы за 30 секунд возбудить
интерес к проекту.
♦♦ «Тревожный чемоданчик». Мой администратор постоянно
готовил и обновлял комплект материалов. Я был готов к встрече
в любой момент.
Первый прием оказался успешным – через 15 минут была назначена
встреча, где я с «тревожным чемоданчиком» решил все необходимые
вопросы.

Ловите момент и будьте готовы к неожиданному!

19
PM-хаки от Александра Кутузова

Персонал и Как защитить план проекта за 15 минут,

коммуникации или План-карта проекта

В одном из проектов мне нужно было защитить план у очень большого

руководителя. Хотя мне было выделено целых 2 часа, я рассчитывал
максимум на 15 минут, так как график босса постоянно «плыл» …. Более
того, я знал, что он, как правило, больше одной страницы не смотрит,
а мой План составлял более 100 страниц.

На встречу, нарушив все регламенты проектного офиса, я подготовил

документ, который назвал «План-карта» проекта:
1. На большом листе А3 выделил 6 областей, в каждой из которых
поместил выдержки ключевых разделов планов - содержание,
график, оргструктуру, риски и т.д;
2. Заручился поддержкой проектного офиса в том, что
План-карта соответствует Плану.

Босс внимательно изучил План-карту, задал уточняющие вопросы

и утвердил План за 15 минут!

В заключение он сказал: «Вот, наконец-то проектный офис начал

работать! Хороший формат предложили! Теперь все планы будем
утверждать так!»

Награждение непричастных сработало!

20

Профессиональные услуги в управлении проектами,

программами и портфелями проектов
 Практические советы по управлению проектами

Персонал и «Наряд на песчаный карьер», или когда

коммуникации все могут, но никто не хочет

В проекте возникла задача, которую могут (по квалификации и занято-

сти) выполнить несколько человек, но никто не хочет ее делать.
Например, поехать в командировку на «песчаный карьер», составить
отчет и т.д.

При попытке назначения вы слышите в ответ: «Почему я? Почему не

он?», «Огласите весь список, пожалуйста».

Несколько правил для выхода из ситуации:

1. Выберите исполнителя. У всех нас разные мотивы что-то делать
и не делать. Выберите из кандидатов того, у кого самая большая
разность потенциалов между положительной и отрицательной
мотивацией, причем чем больше положительных мотивов,
тем лучше. Если вы не знаете кандидатов, выбирайте наугад.
2. Назначайте исполнителя наедине, избегайте демократии
(«Кто возьмется?»).
3. Твердо пресекайте все дискуссии. Главный аргумент – «Это мое
решение, и я не обязан его обсуждать!»
4. В случае отказа применяйте жёсткие взыскательные меры,
использовав формальную власть.

Помните, что вы ставите задачи перед исполнителями, а не наоборот!

21
PM-хаки от Александра Кутузова

Персонал и
Трясина совещаний
коммуникации

Большую часть времени ключевые участники проектов часто проводят

в бесконечных совещаниях. «Работать некогда» жалуются они и идут на
следующее...

Этому есть 2 причины:

♦♦ Плохая организация - излишнее количество участников,
отсутствие или запоздалое подписание протоколов, длительность
более часа, нечеткая повестка.
♦♦ Неосознанное, а зачастую и сознательное стремление участников
проекта разделить ответственность за принятие решений
с окружающими.
Эффективное совещание является мощным коммуникационным
инструментом для быстрого обмена идеями, информацией, но,
к сожалению, этот инструмент очень дорогой – 10 человек на часовом
совещании тратят 10 часов работы!

Чтобы часы не пропадали, используйте несколько советов:

♦♦ Все совещания – только с вашей санкции как РП. И тогда вы
принимаете решение, стоит ли собирать 10 человек или двое
могут решить вопрос по телефону.
♦♦ Квалифицированный администратор проекта обеспечит
повестку, тайминг, предварительное предоставление материалов,
протокол с ответственными и сроками, ведение журнала
контроля поручений.
♦♦ Подписывайте протокол сразу по окончании совещании,
выведя его на экран.

Кто управляет коммуникациями – тот управляет проектом!

22

Профессиональные услуги в управлении проектами,

программами и портфелями проектов
 Практические советы по управлению проектами

Персонал и
Соцсоревнование никто не отменял!
коммуникации

Этим приемом поделились с нами английские коллеги, когда мы

приехали к ним в Лондон для обмена опытом управления проектами
строительства Олимпийских и гражданских объектов.

На проекте строительства небоскреба, которым они управляли,

подошла очередь отделочных работ. Аккредитацию прошли
10 подрядчиков практически с одинаковыми ценами, опытом
и качеством.

Для организации работ пула подрядчиков был применен простой,

но крайне эффективный метод.

Каждому подрядчику был отведен одинаковый объем работ (работы

можно было выполнять параллельно). Каждый месяц работы каждого
подрядчика оценивались по параметрам выполнения сроков, качества
и соблюдения техники безопасности.

После каждого подведения итогов определялся аутсайдер и победи-

тель. С аутсайдером контракт не продлевался, а его объем работ
отдавался победителям.

В результате через 7 месяцев были отобраны 3 подрядчика, с которыми

были заключены контракты на оставшиеся объемы работ.

Заставь подрядчиков соревноваться и властвуй!

23
PM-хаки от Александра Кутузова

Персонал и
Приоритеты и матрица
коммуникации

В компании, где мы вели крупный проект в качестве PMC-подрядчика,

основной проблемой были ресурсы.

Помимо нашего, велось еще 10 проектов. Все команды были сформи-

рованы по матричному принципу.

Ситуация становилась катастрофической - проекты увязали в ресурс-

ных конфликтах, и генеральный директор попросил нас «что-то
придумать».

Вместе с проектным офисом мы ввели простой метод, который

позволил быстро изменить ситуацию к лучшему.

Членам проектного комитета было предложено определить

приоритет проекта от 0 до 10. Оценки выставлялись независимо,
и, если они сильно отличались, то заслушивались крайние мнения.
Генеральный директор имел право коррекции получившейся оценки.

В результате каждый проект получил свой приоритет, операционная

деятельность по умолчанию имела оценку 5.

При конфликте сравнивались приоритеты, и ресурс выделялся тому,

у кого он был выше. «Проигравший» имел право апелляции, которая
оперативно рассматривалась директором проектного офиса,
наделенным правом принятия решения между комитетами.

В дальнейшем система приоритетов была усовершенствована, но

первые результаты были получены благодаря простой процедуре
приоритизации.

Определяйте приоритеты!

24

Профессиональные услуги в управлении проектами,

программами и портфелями проектов
 Практические советы по управлению проектами

Персонал и Конфликт «погон», или когда лейтенант

коммуникации командует генералом

В одном из моих проектов в матричную команду, входил в качестве

эксперта заместитель генерального директора на 10% рабочего
времени.

На первой встрече, поставив ему задачу, я в ответ услышал: «А ты кто

такой, собственно, чтобы мне указывать?». Действительно, мое
положение в компании было гораздо ниже.

Существует два известных мне способа решения этого конфликта:

1. Придание РП полномочий и положениявыше, чем у всех участни-
ков рабочей группы. Применимо для критически важных проектов
2. Фиксация и отстаивание принципа «В рамках проекта все
участники, несмотря на положение, подчиняются РП».

В моей ситуации мне пришлось напомнить о моих полномочиях,

и меня поддержал Спонсор проекта, который понимал, к чему
приведет то, что в команде все начнут вспоминать о своих должностях.

Важно, чтобы этот принцип поддерживался в корпоративной системе

управления и был зафиксирован в плане управления проектом.

Отстаивайте свои полномочия и командуйте генералами!

25
PM-хаки от Александра Кутузова

Персонал и «Бывают дни, когда опустишь руки…»,

коммуникации или о выходе из личного кризиса
в проекте
Когда вас назначают руководителем проекта, вы собираетесь
внутренне и внешне, физически и морально - перед вами поставлена
цель и вам вместе с командой предстоит долго к ней идти.

У вас резко вырастает способность противостоять стрессам, решать

задачи и проблемы, вырастает ваша продуктивность.

Однако через некоторое время силы (моральные, физические) истоща-

ются. Часто именно тогда приходит состояние, когда кажется, что все
плохо, что в проекте куча проблем, падает ваша вера в успех, опуска-
ются руки, хочется все бросить…

Есть одно универсальное, но крайне эффективное правило выхода

из этого состояния, которое всегда мне помогает:

Не принимайте в такой ситуации решений – сначала восстановите

силы! Не все так плохо! Именно истощение сил окрашивает ситуацию
в вашем восприятии в мрачные тона.

Как восстановить силы – это индивидуальный вопрос. Изучите

литературу по управлению стрессами, повышению энергетики,
мотивации – там много разных советов, что-то точно подойдет.

Утро вечера мудренее!

26

Профессиональные услуги в управлении проектами,

программами и портфелями проектов
 Практические советы по управлению проектами

Как просто обосновать меры

Риски
реагирования на риски

В проекте после закупки нового оборудования были идентифицирова-

ны риски его поломки из-за низкой квалификации персонала.

Были запланированы две меры реагирования – обучение персонала

и закупка запасного оборудования.

Стал вопрос, что выбрать и как обосновать затраты.

Мы использовали расчёт и сравнение ожидаемой денежной величины

рисков - ЕМV (Expected Monetary Value) до и после применения мер
с вычислением рычага мер по управлению рисками RL (Risk Leverage).

По оценкам экспертов вероятность ошибки персонала составила 70%,

а убыток - 5 млн рублей.

EMV составила R0= 70%*(-5) = -3,5 млн.руб

Стоимость обучения S1= 0,5 млн, и оценка EMV после обучения

составила R1=20%*(-3)= -0,6 млн.

RL1=(R1-R0)/S1=(-0,6-(-3,5))/ 0,5= 5,8

Это означает, что каждый рубль, потраченный на обучение, снижает

EMV риска на 5,8, что может служить хорошим аргументом
для обоснования затрат.

Рычаг по управлению рисками при закупке запасного оборудования

стоимостью 1 млн рублей по оценке экспертов составил 2,8.

Стало понятно, что обучение эффективнее.

Лучшее обоснование – это цифры!

27
PM-хаки от Александра Кутузова

Избегайте ловушки при снижении

Риски
рисков

Предприняли все меры для снижения (mitigation) критического риска,

а он все равно застал вас врасплох?

Решение:
♦♦ Снижая величину критического риска, всегда продумывайте
«план Б»
♦♦ При управлении рисками будьте немного «параноиком»
Приняв меры по снижению вероятности и последствий критического
риска, руководители проекта часто на этом успокаиваются, переводя
риск в разряд незначительных. Однако, если эти меры не сработают,
РП могут столкнуться с неприятными неожиданностями.

Яркий пример тому – санкции подрядчику в договоре за невыполне-

ние работы в срок. Много ли будет пользы от получения с подрядчика
штрафных санкций в 100 тысяч рублей, если тот сорвал сроки
выполнения работ на критическом пути, и это привело к миллионным
потерям?

Если Вы работаете с критическим риском, всегда при принятии мер

по снижению риска продумывайте, что Вы будете делать, если меры
не сработают – готовьте «план Б».

При управлении рисками будьте немного «параноиком», загоняйте

себя и команду в углы неудобными вопросами, и тогда риски
не застанут Вас врасплох!

28

Профессиональные услуги в управлении проектами,

программами и портфелями проектов
 Практические советы по управлению проектами

Самый главный хак!

Совсем недавно у меня родилась дочь! Эта замечательная веха заста-

вила меня посмотреть назад и взвесить все успехи и неудачи в моем
Портфеле проектов под названием Жизнь.

И мне удалось прийти к выводам, которые вылились в хак с налетом

философии (да простят меня любители простых технических решений!)

Итак:
♦♦ В портфеле Жизнь с первым приоритетом должны быть
компоненты Семья и Здоровье, а потом все остальное.
♦♦ Успех проектов Семья и Здоровье – это основа для успеха
в других проектах. Обратное неверно.
♦♦ Неуспех проектов Семья (а у меня не первый брак, но очень
надеюсь, что последний) и Здоровье – прямая причина
неуспехов в других проектах.
♦♦ Приоритет Семьи и Здоровья не означает, что мы должны
отказываться от командировок, внеурочной работы и т.д.
Главное – вовремя возвращать заимствованные ресурсы. А это,
прежде всего, время, внимание, любовь и только потом деньги.
Да, звучит наивно, но, думаю, мой опыт будет полезным для 30-45
летних РП.

29
 PM EXPERT — лидер в области
О компании
управления проектами

♦♦ Успешно работает на рынке более 14 лет.

♦♦ Большинство компаний из TOP-100 России — постоянные
клиенты PM Expert.
♦♦ Реализовано более 100 проектов для коммерческих компаний
и государственных учреждений с общим бюджетом
свыше 30 млрд. рублей.
♦♦ PM Expert — компания практиков! 60% выручки — доход
от услуги внешнего управления проектами Заказчика.
♦♦ Ведущий РМС-подрядчик на российском рынке профессионально-
го управления проектами в сфере нефтегазовой промышленности
♦♦ Опыт управления проектами для бизнеса и государства:
различными по типу и масштабу, в разных отраслях
♦♦ Статусы Microsoft Silver Project и Portfolio Management
and Oracle Gold Partner
♦♦ Статус PMI® провайдера обучения Global R.E.P.
♦♦ Лицензия на право ведения образовательной деятельности
♦♦ Свыше 65 000 человек повысили свою квалификацию
на курсах компании.
♦♦ Система менеджмента качества сертифицирована
по ISO 9001:2008
♦♦ Штат высококвалифицированных специалистов-практиков
♦♦ Победитель Всероссийского потребительского рейтинга
провайдеров корпоративного обучения в номинации
«Управление проектами» в 2013 и 2014 годах.
♦♦ Руководители компании награждены Памятными Знаками
«За вклад в строительство Олимпийских объектов»

PM Expert. Мы делаем ваши проекты успешными!

31
РМС-подрядчик Сервисы PM Expert :

1. Поддержка инициации проекта/start-up проекта

♦♦ проведем сессии по разработке планов проекта
♦♦ обеспечим инициацию проекта

2. Поддержка управления проектом (Project Management Support):

♦♦ переведем управление проектом из ручного в системное
♦♦ предоставим менеджеров, планировщиков и администраторов
♦♦ передадим технологии управления вашему персоналу

3. Аудит проекта (Project Health Сheck Up):

♦♦ выявим реальный статус исполнения
♦♦ спрогнозируем сроки и бюджет проекта
♦♦ определим, что в управлении проектом надо менять

4. Проектный спецназ (Project SWAT):

♦♦ реанимируем управление проектом
♦♦ придадим импульс исполнению
♦♦ добьемся результатов!

Вы будете уверены в эффективности управления вашим проектом!

32

Профессиональные услуги в управлении проектами,

программами и портфелями проектов
Москва, ул. Каланчевская, д. 15
тел./факс: +7 (495) 981-57-05
www.pmexpert.ru
info@pmexpert.ru