Идеи для материальной и нематериальной мотивации директора

Система мотивации генерального директора должна быть

долгосрочной и комплексной – это главное. С учетом этих критериев
можно выделить несколько подходов к мотивации, которые могут
стимулировать управляющего на достижение эффективных
показателей. Рассмотрим основные из них
Рассрочка бонуса
Премирование за результат – популярная практика, но особенно
эффективной она становится если подключить временной фактор.
Например, после завершения проекта можно выплатить основную
часть, а последующие компенсировать процентом с прибыли в
течение дальнейшего срока функционирования разработанной идеи.
Это дает и материальную компенсацию, и стимул для дальнейшей
работы в компании.
Дополнительные взносы
Отчисление в пенсионные фонды или другие источники долгосрочных
накоплений могут стать хорошим дополнением к бонусам и премиям.
Часто предприятия открывают счет в одном из надежных ресурсов и
регулярно отчисляют туда определенную сумму, которую
впоследствии используют для повышения пенсионных выплат.
Кредит
Достаточно сильным стимулом для высоких показателей будет
отложенная оплата, которую нужно будет вернуть вне зависимости от
результата. Например, акции компании, выданные в кредит на
значительную сумму, будут мотивировать сотрудника на достижение
результата, чтобы обеспечить оплату приобретенных акций.
Аналогичным вариантом будут условия, при которых приобретение
акций возможно только после определенного трудового стажа в
компании и достижения условленного уровня роста акций за время
работы.
№2
1. Планирование и целеполагание

У вашей компании есть стратегия? Вашей команде понятно, куда надо

двигаться? В основе любой успешной деятельности  лежит постановка
целей, то есть обозначение того ориентира, на который вы и ваша
команда должны будете равняться. Именно относительно
поставленных целей можно судить о рациональности и
необходимости тех или иных шагов. Цели должны быть
реалистичными, измеримыми и достижимыми. Следует учитывать, что
слишком легкие цели расслабляют людей,  равно как и слишком
отдаленные и туманные. Вы достигнете наилучшего результата, если
позволите своим подчиненным не просто участвовать в формулировке
целей, но и ставить их перед собой самостоятельно.
2. Постановка задач

После того как вы определили ориентиры и построили долгосрочные

планы, распределите обязанности, обозначьте задачи и назначьте
ответственных.  При формулировке задач следует придерживаться
тех же принципов, что и в постановке целей. Задачи должны быть
максимально ясными и четкими, измеримыми (люди должны
понимать, по какому принципу будет оцениваться результат их
работы), достижимыми (сотрудникам необходимо объяснить, за счет
чего задача может быть решена), актуальными (задача должна
соотноситься с конечной целью) и ограниченными во времени.

3. Контроль

Контроль  выполнения – неотъемлемая часть любой задачи, о

которой, к сожалению, многие руководители забывают. Зачастую
бесконтрольная деятельность неэффективна. У большинства
сотрудников любой отдельно взятой команды не хватит достаточного
уровня самоорганизации и самомотивации для стабильной работы в
отсутствие контроля сверху.

4. Делегирование

Делегирование  полномочий – не слабость и беспомощность, как

некоторые руководители думают, а острая необходимость разгрузить
себя от рутинной работы в пользу более эффективного применения
собственных навыков и знаний. При делегировании важно помнить о
том, что каждый должен делать свою работу. Распределяйте задачи,
четко разграничивая функции и обязанности сотрудников, не допуская
дублирования. Порученная одновременно двум людям задача с
большей вероятностью не будет выполнена.

№3
Этап первый
все организационные и технологические изменения оформляются
документально. Так требует ст. 73 ТК РФ. Руководство в этих
документах обязано аргументированно обосновать все предпринятые
шаги по внедрению новых условий труда в 2017 году, предоставить
доказательства необходимости этих изменений и расписать все этапы
введения изменений. В противном случае, приказ о переводе на
новые условия труда будет считаться недействительным.
Этап второй
Руководство организации, как юридическое лицо, должно поставить в
известность сотрудников о предстоящих изменениях не позднее, чем
за два месяца. В свою очередь, руководитель, как физическое лицо,
за две недели уведомляет работников о вступлении изменений в силу.
Традиционно для этого разрабатывается одна специальная форма
уведомления сотрудников, в которой рассказывается о причинах,
характере и последствиях изменений условий труда в компании.
Здесь же также сообщается о сроках вступления изменений в силу.
Этап третий
В случае согласия работника на продолжение трудовой деятельности
в новых условиях труда, он пишет об этом прямо на уведомлении. В
некоторых организациях руководство требует отдельного письменного
согласия. После получения согласия сотрудника факт утверждения
изменений отражается в ТД или в дополнительном соглашении к
нему.
Этап четвертый
Факт внедрения новых условий труда в компании фиксируется
документально в локальных нормативных актах предприятия. Это
могут быть: Правила внутреннего трудового распорядка; Положение о
персонале; Инструкция по технике безопасности; Положение о
коммерческой тайне и др. Характер локального акта, в котором
фиксируется факт внесения изменений в условия труда в 2017 году,
зависит от специфики этих изменений. Об изменениях в локальных
нормативных актах также нужно уведомить сотрудников под роспись.
На практике это можно сделать одновременно с получением подписи
о вручении уведомления об изменения условий труда. Если сотрудник
не согласен на продолжение трудовых отношений в новых условиях,
то ему можно предложить другую работу в компании в соответствии с
его квалификаций. Конечно, может сложиться ситуация, что
подходящей вакансии для него не окажется, тогда ему придется
согласиться на нижестоящую должность и понижение оклада. Если и
такой вариант не устроит несогласного работника, то он может быть
уволен по ст. 77 п.7 ТК РФ: " отказ работника от продолжения работы
в связи с изменением существенных условий трудового договора".
№4
Как улучшить обратную связь с сотрудниками
В первую очередь покажите, что общение с руководителем (будь это
собственник или директор департамента) — это не наказание, а
возможность обменяться мыслями и идеями, вдохновить друг друга.
Следите за тем, какие слова используете, с каким настроением
говорите. Особенно важно помнить об этом, когда вы общаетесь с
подчиненными не с глазу на глаз, а в группе, потому что любая
неаккуратная реплика может быть воспринята специалистом как
публичная порка, что негативно скажется на дальнейшем общении и
на вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Внедрите простое
правило: хвалите публично, критикуйте наедине.
Начните разговор с положительных моментов. В этом нет
манипуляции, мы не готовим человека к «горькой правде» и не
изображаем хорошего полицейского, чтобы потом показать плохого.
Мы просто демонстрируем работнику, что для нас очень важны успехи
человека, а ошибки мы считаем неизбежностью, все совершают их, на
любой иерархической ступени, ошибки — неотъемлемая часть
развития, они не могут быть поводом для серьезной критики.
Интерпретируйте факты. Допустим, мы считаем, что сотруднику не
хватает уверенности при проведении переговоров с заказчиками.
Сообщить ему об этом можно по-разному. Сравните два посыла: «тебе
не хватает уверенности во время переговоров» и «заказчики еще
охотнее будут соглашаться работать с нами, если ты будешь больше
рассказывать о нас и не стесняться напоминать о наших ключевых
преимуществах». Первый посыл ставит сотрудника перед фактом
недоработки, которая уже свершилась и, возможно, даже привела к
упущенной выгоде. Второй — будто бы зарисовка из будущего, в
котором наш сотрудник, чуть скорректировав свой подход, смог
добиться большего; это мотивирует и вдохновляет.
Не оценивайте, а раскрывайте суть поступка. Может показаться, что
этот совет дублирует предыдущий, однако это не так. Он о том, что
ваша обратная связь должна правильно встраиваться в
индивидуальную картину мира вашего сотрудника и без
насильственного давления улучшать ее.