Организационная культура: сущность, элементы, модели,

типы
Значимость культуры как одной из ключевых организационных
характеристик, влияющих на эффективность управления компанией,
неуклонно повышается. В то время как в менеджменте за рубежом
уже в 1980-е гг. пришло понимание, что в культуре таится огромная
сила, в России осознание той значительной роли, которую играет
организационная культура в эффективности деятельности и
конкурентоспособности компании, стало приходить позднее, начиная
с конца 1990-х гг.
Организационная культура — это система принятых в
организации и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений,
принципов, норм поведения. Важной частью организационной
культуры является деловая культура, которая включает нормы и
правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет, деловые
коммуникации.
Как показывает международная практика, компании, которым
удается создать сильную организационную культуру, добиваются
более высокой производительности и эффективности в своей
деятельности. Исследования американских ученых показывают, что
укрепление организационной культуры без изменения прочих равных
условий труда часто сопровождается повышением
производительности работников на 15—25%. Многие компании со
слабой и противоречивой культурой оказываются неэффективными в
рыночных условиях и проигрывают в конкурентной борьбе.
Если до недавнего времени считалось, что в конкурентной борьбе
побеждает сильнейший и усилия менеджеров направлялись на то,
чтобы стать лучшей компанией, то сейчас конкурентные усилия
направляются на то, чтобы стать уникальной компанией. Согласно
ресурсной теории уникальную конкурентоспособность фирмы в
долговременном стратегическом плане могут обеспечить
отличительные особенности ее ресурсов. Известны четыре критерия,
предложенные Д. Барни для оценки стратегических ресурсов, с
помощью которых можно достичь долговременного устойчивого
конкурентного преимущества: они должны быть ценными, редкими,
неповторимыми, незаменяемыми.
В обеспечении уникальной конкурентоспособности компании
особая роль принадлежит организационной культуре, которая
относится к редким и наиболее сложно имитируемым
нематериальным стратегическим ресурсам. Всякая организация имеет
свои культурные особенности, которые отличают ее от других
организаций, потому что она является результатом взаимодействия
уникальных людей — сотрудников фирмы. Влияние личности
руководителя, сильного лидера на формирование ценностей, правил,
традиций, принятие управленческих решений придает определенную
уникальность компании.
Организационная культура каждой организации уникальна. Это
то, что отличает одну организацию от другой, даже если они
производят одни продукты, работают в одной отрасли, близки по
размерам, используют стандартные технологии. Не существует двух
организаций с одинаковой культурой. Организационная культура
отражает философию компании, она создает определенную
неповторимую атмосферу, влияние которой на деятельность
неоднозначно, его трудно исследовать и описать. Даже если цен-
ности, убеждения, обычаи, принятые в одной компании, например у
конкурентов, понятны членам другой организации, то попытки
1
перенять их связаны с большими сложностями и сопротивлением
персонала. Организационная культура

В условиях формирования новой или инновационной экономики

организационная культура рассматривается как часть
интеллектуального капитала компании. Т. Стюарт, выделяя
человеческий, потребительский и организационный капитал, относит
организационную культуру к последнему, рассматривая ее как часть
организационного знания, наряду с системами управления,
техническим и программным обеспечением, патентами, брендам® и
т.п. Э. Брукинг относит корпоративную культуру к
инфраструктурному капиталу как части интеллектуального капитала
компании. Она формирует среду, в которой работают и общаются
сотрудники компании.
Организационная культура является связующим звеном,
объединяющих» сотрудников корпорации. Результатом такого
взаимодействия является синергетический эффект, способствующий
успеху компании. Синергия отдельных групп и организации в целом
не может быть скопирована. Организационная культура является
незаменимым неосязаемым активом компании.
Сильная культура может быть ценным стратегическим ресурсом
организации, связанным с конкурентоспособностью компании,
только в том случае, если она соответствует условиям внешней среды
и способна адаптироваться к ее изменениям. Таким образом,
организационная культура определяет уникальность,
неповторимость и в конечном счете конкурентоспособность
каждой организации.
Уникальная культура как результат совместной деятельности
людей, связанных миссией, общими ценностями, правилами,
приобретенным опытом, организационными знаниями, является
источником новых идей, создания конкурентоспособных продуктов и
услуг, что позволяет компании длительное время сохранять
конкурентоспособность. Таким образом, организационная культура,
являясь одним из наиболее важных стратегических ресурсов,
обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество компании.
Организационная культура как философия компании включает
ценности, которые определяют поведение ее сотрудников, отношение
к работе, влияют на межличностные отношения. Организационную
культуру можно определить как способ осуществления совместной
деятельности в рамках определенной организации. Это означает, что
ее сотрудники берут на себя определенные обязательства для
успешного сотрудничества и внутренней интеграции, для успешной
адаптации компании во внешней среде. Определяются приемлемые
для всех правила поведения, которые предписывают, что
соответствует существующим в той или иной организации нормам,
что допустимо и недопустимо. Разрабатываются 2правила,
определяющие порядок взаимоотношений между сотрудниками,
взаимоотношений сотрудников с клиентами и партнерами, культуру
участия в общественной жизни и т.п. Все это может быть
формализовано и представлено в виде кодекса корпоративного
управления, кодекса корпоративного поведения, социального кодекса,
Организационная культура
кредо компании и других документов.
Базовыми элементами организационной культуры (рис. 1.1)
являются1:
• ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения;
• символы, традиции, церемонии, ритуалы;
• герои, истории, мифы, легенды;
• мотивация;
• коммуникации, язык общения;
• лидерство, стиль руководства;
• дизайн, символика, внешний вид персонала.

3
 Организационная культура

Рис. 1.1. Базовые элементы организационной культуры

Роль, сущность и содержание каждого из представленных выше

элементов организационной культуры подробно рассмотрены в
параграфах 1.2—1.5.
Американские исследователи Ральф Кидман, Мэри Сакстон и Рой
Серпа1 выделяют три важные характеристики организационной
культуры:
• направление воздействия культуры: сдерживающая или
направляющая сила;
• глубина и однородность: единая культура и субкультуры;
• сила воздействия: сильная и слабая культура.
Культура может представлять собой сдерживающую силу при осу-
ществлении того или иного управленческого решения или, наоборот,
способствовать успешному его претворению в жизнь. Если решение
не противоречит организационной культуре, она поддерживает и
облегчает его выполнение, приводит к успеху. Если решение не
соответствует принятым нормам и правилам, противоречит
ценностям, оно вызовет открытое или скрытое сопротивление
работников организации.
Организация состоит из людей и групп. Помимо организационной
культуры, общей для всех ее работников, в каждой группе или
подразделении компании может быть собственная субкультура. Если
входящие в состав организации группы и подразделения имеют
разнонаправленные ценности, то корпоративная культура не может
быть однородной и глубокой. В результате управленческое
воздействие на организацию как на единое целое будет практически
невозможно.
Организационная культура может быть сильной и слабой. Си м
куль туры зависит от сильного лидерства; из того, в какой степени
работники разделяют основные ценности компании; от преданности
работников этим ценностям. В организациях с сильной культурой
работники сохраняют верность идеям и ценностям компании даже в
период кризисных потрясений.
В организациях со слабой культурой ценности и нормы
воспринимаются лишь как рекомендации и часто игнорируются.
Конкурентоспособность организации определяется силой ее
организационной культуры. Сильная культура может обеспечить
16
выполнение миссии компании, ее стратегии, целей и задач. Например,
Организационная культура
обеспечение долгосрочного лидерства в снижении издержек
возможно лишь при наличии организационной культуры и ценностей,
способствующих поддержанию ценового преимущества компании.
Реализация стратегии управления знаниями невозможна без
определенной организационной культуры, направленной на создание,
распространение, обмен и использование знаний сотрудниками
компании.
Сильная организационная культура позволяет компании
существовать как единому целому, что способствует достижению
целей организаций, помогает ей выжить и развиваться. Однако она
может создавать дополнительные трудности при проведении
необходимых изменений, когда нужно изменить существующие
привычные правила, стереотипы поведения, формы общения и
взаимодействия, мотивацию и т.д. Все, это вызывает сильное
сопротивление изменениям, и организации вынуждены прилагать
много усилий, чтобы уменьшить его уровень (см. параграф 6.2).
На организационную культуру оказывают влияние как
внутренние, так и внешние факторы, а их изменение вызывает
необходимость проведения изменений в организационной культуре.
Особенности организационной культуры компании во многом
обусловлены влиянием таких факторов, как личность основателя
или руководителя, миссия, стратегия, цели организации, ее
отраслевые особенности, характер и содержание труда. Большую
роль играют также пол, возраст, уровень компетенций, квалифика-
ция, образование, уровень общего развития персонала.
Организационная культура зависит от того, на какой стадий
жизненного цикла находится организация и др. Внутренние
факторы, влияющие на организационную культуру, представлены
на рис. 1.2.
Миссия, цели и стратегия определяют направления и масштабы
деятельности организации. Она не может успешно существовать в
конкурентной деловой среде, если не имеет определенных
ориентиров, указывающих на то, к чему она стремится и чего хочет
добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии.
Миссия — это предназначение организации, основная цель ее
существования. Как показывает практика, организация, где есть
ясное представление о причине собственного существования,
имеет, больше шансов на успех, чем та, где его нет. Миссия влияет
на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров,
акционеров, так как информирует о том, что представляет собой
компания, к чему она стремится, чем руководствуется в своей
деятельности, какие средства готова использовать.
Миссия придает организации определенность и
индивидуальность. Она является основой для выработки целей и
стратегии организации, определяет ее организационную структуру.
Миссия оказывает влияние на формирование организационной
культуры, так как сотрудники организации должны разделять
основную цель, осознавать и вносить вклад в ее достижение, а
также разделять ценности и принципы, которые часто отражаются в
миссии. Также она предъявляет требования к сотрудникам,
17
 позволяет отбирать определенный тип работников для работы в
организации. Организационная культура
Миссия, цели, стратегия

Личность основателя (руководителя) компании

Сфера деятельности (продукт, технология, отрасль)

Характер и содержание труда

Пол, возраст, квалификация, образование, уровень общего

развития работников
Этапы жизненного цикла организации

Рис. 1.2. Внутренние факторы, влияющие на организационную

культуру
На основе миссии, сформулированной в общих чертах,
разрабатывается стратегия и определяются цели организации,
которые отражают разнообразные конкретные направления ее
деятельности с указанием сроков их выполнения. Стратегия
(от греч. strategos — искусство генерала) — это комплексный
план, предназначенный для осуществления миссии и целей
организации, разрабатываемый на длительную перспективу.
Цель — желаемое будущее состояние, конкретный желаемый
результат, на достижение которого направлено управление
организацией.
Реализация стратегии и целей вызывает необходимость
формирования определенного типа организационной культуры
или ее изменения. Например, сохранение долгосрочного
лидерства на рынке требует организационной культуры,
включающей ценности, правила, нормы поведения, ориен-
тированные на клиента.
Особенно сильно влияние на организационную культуру
может оказывать лидерство. Лидер — это человек,
обладающий способностью вести за собой. Влияние личности
лидера отражается на формировании ценностей, правил,
традиций, норм поведения и других важных составляющих
организационной культуры. В конечном счете основатель или
руководитель компании может сделать ее такой, какой он себе
представляет. Влияет на организационную культуру и стиль
руководства, который представляет собой обобщенный вид
поведения руководителя в отношениях с подчиненными,
совокупности наиболее характерных и устойчивых методов и
форм его работы с ними. Разные стили руководства
формируют особый характер отношений, связен, формы
взаимодействия, стиль общения и другие важные
коммуникативные особенности организационной культуры. От
стиля руководства во многом зависят методы и формы
мотивации и стимулирования (см. параграф 1.5).
Сфера деятельности, отраслевая специфика, используемые
технологии, производимые продукты и услуги, характер и
содержание труда определяют особенности норм поведения, языка
18
общения, мотивацию работников. их внешний вид ц другие элементы
культура
организации оОрганизационная
иной культуры. Гендерные особенности, возраст,
квалификация, образование, общий уровень развития работников
также влияют на принятые в организации нормы поведения, стиль
руководства, язык общения, мотивацию, внешний вид и др. Это
влияние может распространяться как на организационную культуру в
целом, так и на субкультуру отдельных подразделений.
Роль организационной культуры и ее влияние на эффективность
деятельности во многом зависят от того, на каком этапе жизненного
цикла находится организация. На ранних этапах, таких как детство,
юность, идет процесс формирования организационной культуры.
Постепенно определяются нормы, правила, формируются ценности.
Здесь особенно велика роль лидера, основателя организации, который
является связующим звеном, объединяет людей, создает единое
целое. На стадии расцвета и зрелости компании организационная
культура становится одним из ключевых факторов ее успеха. На
стадии старения организационная культура может тормозить развитие
компании, стать одной из причин ее упадка. Подробно эти вопросы
рассмотрены в параграфе 6.3.
Современную организацию невозможно рассматривать без
окружающей ее внешней среды, с которой она находится в тесном и
неразрывном единстве. Экономические, социальные, политические,
национальные и другие факторы внешней среды оказывают
воздействие на поведение организации. Происходящие во внешней
среде изменения, возрастание ее сложности, динамичности и
неопределенности еще больше усиливают свое влияние на
организацию. Можно выделить две части внешней среды, по-разному
влияющие на организацию: макроокружение и непосредственное
окружение (деловую среду)2.
Макроокружение является частью внешней среды, общей для
всех организаций. Макросреда включает экономические,
политические, правовые, социальные, технологические,
географические, международные и другие факторы, со стороны
которых организация испытывает влияние.
Среди факторов внешней среды, оказывающих влияние на
организационную культуру, следует выделить экономические,
политические, правовые, социокультурные, технологические и
экологические (рис. 1.3).

19
 Политические
Организационная факторы
культура

Социальные Экономичес
факторы кие
Факторы
Организационная
культура

Правовые Экологические
факторы факторы
Технологичес _____________
кие факторы 1

Рис. 1.3. Внешние факторы, влияющие на организационную

культуру

Экономические факторы макросреды определяют общий уровень

экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, т.е.
экономические условия, в которых работают организации. Определяя
финансовые возможности компании, оказывают влияние на
мотивацию, методы стимулирования, оплату труда, социальный
пакет.
Политические факторы определяют цели и направления развития
государства, его идеологию, внешнюю и внутреннюю
государственную политику в различных областях, а также пути и
средства, с помощью которых правительство намерено ее
осуществлять. Оказывают влияние на формирование ценностей,
принципов, норм поведения в организации.
Правовые факторы регулируют деятельность организации,
устанавливают допустимые нормы ее деловых взаимоотношений,
права, ответственность, обязанности. Это находит отражение в
ценностях, нормах, принципах, формах взаимодействия как во
внутренней, так и во внешней среде организации.
Социокультурные факторы определяют происходящие в
обществе и влияющие на деятельность организации социальные
процессы. Они включают традиции, ценности, привычки, этические
нормы, стиль жизни, отношение людей к работе и т.п., что находит
непосредственное отражение в организационной культуре.
Технологические факторы определяют уровень исследований и
разработок, развитие которых позволяет организации создавать
новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать
технологические процессы. Развитие технологий,
высокотехнологичного сектора экономики влияет на уровень
компетенций сотрудников, что не может не сказаться на системе
ценностей, принципов, правил, норм, т.е. на организационной 20
культуре.
Экологические факторы связаны с климатическими условиями,
запасами природных ресурсов, экологической обстановкой.
Природные катаклизмы, изменения климата, появление озоновых
Организационная культура
дыр, усиление солнечной активности, ограниченность природных
ресурсов, загрязнение окружающей среды и другие глобальные
проблемы оказывают все более существенное влияние на
деятельность организации. Все это повышает социальную
ответственность организации и оказывает влияние на изменение ее
ценностей, принципов, норм поведения во внешней среде.
Организационная культура существует в контексте
национальной деловой культуры и находится под ее сильным
влиянием. Деловая среда, являясь частью внешней среды,
составляет непосредственное окружение организации. Она
обеспечивает организацию необходимыми для ее деятельности
финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами,
осуществляет транспортное обслуживание, оказывает
консультационные, аудиторские, страховые и другие услуги. В
нее входят многочисленные организации, такие как банки,
фондовые биржи, рекламные и кадровые агентства, кон-
сультационные п аудиторские фирмы, лизинговые компании,
охранные агентства, государственные и муниципальные органы,
объединения, ассоциации п другие заинтересованные лица и
организации, с которыми организация напрямую устанавливает
взаимосвязи.
Как в самой организации, так и во внешней среде существуют
заинтересованные группы и лица, так называемые стейкхолдеры,
с собственными целями и интересами, которые могут оказывать
сильное влияние на организацию: покупатели, поставщики,
держатели акций, кредиторы, органы власти, лидеры
политических и других организаций, владельцы крупного бизнеса,
местное общество и т.п.
В табл. 1.1 представлены интересы различных групп в
деятельности компании по производству продуктов питания.

21
 Таблица 1.1
Интересы различныхкультура
Организационная групп в деятельности компании
' Интересы
Группы
Покупатели Производство качественной, экологически чистой
продукции по приемлемым ценам
Поставщик Сохранение связей с компанией в течение длительного
и периода, а также расчетов с ней по ценам,
обеспечивающим достаточный доход
Общество Безопасное для окружающей среды, природы и людей
производство товаров по минимальным ценам,
увеличение рабочих мест, благотворительность
Работники Обеспечение хороших условий труда, справедливой
заработной платы и возможности продвижения
Менеджеры Увеличение доли рынка, производственных
мощностей, производительности труда
Кредиторы Сохранение устойчивого финансового положения
компании и выплата долгов точно в срок
Дистрибью Сохранение связей с компанией в течение длительного
торы времени и продажа им товаров по ценам,
обеспечивающим достаточный доход
Акционеры Максимальная отдача от их вложений

Из-за разнообразия этих интересов руководство компаний

сталкивается со сложной задачей, пытаясь удовлетворит,
каждую из заинтересованных групп, учитывая при этом
интересы организации. Противоречивые требования со стороны
различных групп, заинтересованных в результатах работы
организации, нередко приводят к необходимости принятия
менеджерами сложных в этическом плане решений, которые
могут противоречить принципам и нормам организационной
культуры.
Организации уделяют большое внимание культуре
взаимодействия с внешней средой. Это объясняется
заинтересованностью компании в использовании открывающихся
возможностей, формировании и сохранении благоприятного
имиджа, поддержании престижа в общественном мнении и
органах власти. Учет требований и пожеланий потребителей,
партнеров по бизнесу, государственных и местных органов
власти, поведение конкурентов определяют большинство норм
поведения и принципов в деловой культуре компании.
Организационная культура развивается вместе с
организацией. Процесс развития организационной культуры
включает ее формирование, поддержание и изменение.
Формирование организационной культуры связано с
нахождением способов совместной работы и сосуществования,
установлением определенного типа отношений между членами
организации, а также с внешней средой. Данный этап включает:
• диагностику существующей культуры; 22
• формирование ценностей;
• установление норм поведения;
• формирование традиций, ритуалов;
• установление системы коммуникаций;
 • разработку системы мотиваций;
Организационная культура
• разработку символики, дизайна.
Поддержание организационной культуры на необходимом
уровне требует сильного лидерства, оно во многом зависит от
усилий и действий руководителей. Поддержание культуры
включает;
• подбор новых сотрудников по определенным критериям;
• социализацию новых работников;
• разработку внутренних документов, закрепляющих ценности и
нормы поведения (кодекс поведения, кредо компании и др.);
• укрепление установившихся ценностей и правил путем
обучения, тренинга, напоминания, повторения;
• мотивацию сотрудников для закрепления корпоративных
ценностей и норм поведения;
• укрепление традиций, создание истории компании,
чествование ветеранов и т.п.
Социализация представляет собой процесс адаптации личности
к организационному окружению. Этот процесс часто
сопровождается проблемами, трудностями, недопониманием,
противодействием и даже конфликтами. Основная причина такого
поведения заключается в несовпадении ожиданий и представлений
человека об организации, с одной стороны, и ожиданий
организации в отношении индивида — с другой.

23
Как организация, так и сам человек заинтересован в том, чтобы процесс
адаптации и включения в организационную среду прошло как можно
быстрее и менее болезненно. Основные этапы процесса социализации
представлены на рисунке 1.4.
Знакомство с организационной культурой Вступление и должность
Обучение
Удержание работника
Переход и полноправные члены

Рис. 1.4. Этапы процесса социализации

Знакомство с организационной культурой предполагает знакомство с
историей организации, ее основателями, людьми, которые внесли значи-
тельный вклад в ее работу. Новый сотрудник должен иметь представле-
ние о миссии и об основных целях организации, о том, каковы ценности,
принципы, правила, нормы, стандарты поведения. Он должен знать,
какой репутацией пользуется компания, какой у нее имидж и что делает
компания и ее сотрудники для его поддержания.
Вступление в должность связано с необходимостью познакомить
нового работника с обязанностями, функциями, задачами, которые он
должен выполнять, представить его коллегам, познакомить с рабочим
местом, условиями работы и т.п.
Рекомендуемые методы, которые используются на практике, — это
встречи с руководством, беседы с коллегами, разъяснения, рекомендации,
инструктаж, наблюдение за поведением других работников.
Часто социализация работников требует обучения. На рис. 1.5
представлены методы обучения, которые можно использовать в
организации для адаптации работников.
Инструктирование
Тренинги
Семинары
Копирование образцов поведения
Наставничество
Создание групп новичков с включением старых членов организации
Самообучение
Рис 1.5. Методы обучения, используемые для адаптации работников

24
 Для поддержания корпоративной культуры разрабатываются
Организационная культура
формальные документы, в которых зафиксированы ценности, нормы,
правила поведения, ответственность и другие важные аспекты
организационной культуры. Они могут иметь разные названия,
отличаться содержанием, объемом и т.п. Чаше всего в компаниях
разрабатываются: кодекс корпоративного управления; кодекс
корпоративного поведения; социальный кодекс; кодекс чести; кредо
компании.
В кодексе корпоративного поведения наряду с миссией
компании, направлениями деятельности необходимо отразить
базовые ценности и правила поведения, которые включают
взаимоотношения сотрудников с клиентами и партнерами.
Необходимо разработать правила поведения сотрудников
компании, требования к их внешнему виду и другие внутренние
регламенты, отражающие базовые ценности компании по
отношению к клиентам (уважение, взаимовыгодное
сотрудничество, готовность как можно лучше удовлетворить их
потребности и запросы и т.п.). Система мотивации должно
учитывать, в какой степени сотрудники компании выполняют
общекорпоративные нормы поведения.
Развитие организации невозможно без изменения ее культуры.
Изменение организационный культуры очень трудный и часто
болезненный процесс, так как затрагивает отношения,
сформировавшиеся за длительный период, устоявшиеся нормы
поведения. Опыт показывает, что такое изменение требует
сильного лидерства и времени, а его осуществление — одна из
самых сложных задач в области организации работы в учреждении.
Изменение организационной культуры включает;
• определение новых ориентиров и ценностей;
• установление новых правил, норм поведения, системы
взаимоотношений;
• изменение мотивации;
• обучение сотрудников.
Существует ряд классификаций типов или моделей
организационной культуры. Широко известна классификация К.
Камерона и Р. Куинна3, которые выделяют четыре типа культуры:
клановую, адхократическую, бюрократическую и рыночную.
Клановая культура. Организация похожа на большую семью,
где у людей много общего. Руководители стремятся помочь своим
сотрудникам, оказать им содействие. Поощряются групповая
деятельность, вовлеченность и активное участие в работе каждого
человека. Люди держатся вместе благодаря общим взглядам,
сплоченности, взаимному доверию, преданности организации. Успех
организации связан с развитием персонала, заботой о людях,
лояльностью сотрудников.

25
 Адхократическая культура. Динамичная, предпринимательская
Организационная культура
организация, в которой лидеры являются новаторами, готовыми
рисковать. Организация поощряет личную инициативу, свободу действий
своих сотрудников, новаторство, поиск новых идей, готовность идти на
риск. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на поиске
новых ресурсов и новых возможностей. Залог успеха — быть лидером в
производстве уникальных и новых продуктов (услуг).
Бюрократическая культура. Формализованная и структурированная
организация, в которой большое значение имеют правила и процедуры.
Лидеры — рационально мыслящие организаторы и координаторы, усилия
которых направлены на обеспечение стабильности и эффективной работы
организации. Работа сотрудников определяется формальными проце-
дурами, выполнение работ жестко контролируется. Ключевые факторы
успеха — обеспечение надежности поставок и низкие затраты.
Рыночная культура. Организация ориентирована на получение
результатов, поэтому главным являются постановка и реализация целей.
Руководители — деловые люди, они требовательны, непоколебимы,
проводят агрессивную политику. Сотрудники целеустремленны и
соперничают между собой. Организацию связывает воедино стремление
побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Стратегия
связана с конкурентными действиями для достижения поставленных
целей. Приоритетами являются увеличение доли рынка, опережение
конкурентов, лидерство на рынке.
Широко известна также классификация организационной культуры
по сферам деятельности, которую разработали Т. Дил и А. Кеннеди4. Ими
определены четыре типа корпоративной культуры в зависимости от сте-
пени риска и скорости получения результатов (табл. 1.2).
«Крутой парень» — тип организационной культуры, характерный для
компаний, занятых в сфере высоких технологий, так как связан с очень
высокой степенью риска и необходимостью быстрого получения резуль-
тата.
«Работай упорно» — организационная культура, распространенная
в торговых организациях, где принимаются решения с низкой степенью
риска, но направленные на получение быстрого результата.
«Сделай ставку на свою компанию» — тип культуры компаний, где
принятие решений связано с крупными инвестициями, как, например, в
нефтяной промышленности, а следовательно, и с высокой степенью
риска. Для получения результатов требуется длительное время.
«Процесс» как тип корпоративной культуры традиционно
распространен в правительственных, государственных, муниципальных
организациях, так как основное внимание при принятии решений
сосредоточено на процедурах и процессах. Для таких организаций
характерны медленные темпы получения результатов и низкая степень
риска.

26
 Таблица 1.2
Характеристика организационных культур (Т. Дил, А. Кеннеди)
Организационная культура
Параметры «Ставим на «Процесс»
«Крутой «Работай
свою
парень» упорно»
компанию»
Степень Высокая Низкая Высокая Низкая
риска
Скорость Высокая Высокая Медленная
получения
результата Медленная
Основные Высокие техно- Покупатель Долгосрочные Процесс
цели логии инвестиции
Качества Рискованность, Способност Надежность. Преданность
сотрудников жесткость и к торговле компетентность системе
Ритуалы Проведение Конкурсы Деловые Доклады, меро-
собственных продавцов встречи приятия
ритуалов
Сильные Положительны Массовое Высокое каче- Высокий уро-
стороны е стороны производ- ство изобрете- вень организо-
риска, ство товаров ний ванности
быстрота полу-
чения резуль-
Слабые Краткосроч- Увеличение Медленный Неспособное
тата
стороны ность планиро- количества процесс, низкие быстро реаги-
вания за счет каче- обороты ровать на изме-
ства нения
Примеры Сфера высоких Торговые Компании
технологий организации горной, Правительственн
нефтедобывающ ые,
ей государственные,
промышленност муниципальные
и организации

В последние два десятилетия влияние культуры настолько

возросло, что стали выделять новые виды организаций в
зависимости от мша их культуры: предпринимательская
организация, обучающаяся организация, интеллектуальная
организация. В основе предпринимательской организации лежит
предпринимательская культура, в основе интеллектуальной и
обучающей организаций - культура знаний.
Предпринимательская культура. По утверждению Питера
Друксра, «предприимчивость — скорее тип поведения, чем
личностная характиристика». Следует отметить, что несмотря на
более чем 200-летнюю), до сих пор отсутствует единство взглядов
на понятие «предпринимательство» и «предприниматель». Среди
Организационная культура
существующих подходов можно выделить два основных. Первый,
традиционный, связывает предпринимательство с бизнесом. Он
основан на том, что слово «предприниматель» происходит от
французского глагола «intreprendre», что означает предпринимать,
взять на себя, пытаться. Поэтому под предпринимательство
понимается создание нового бизнеса, чаще всего малого.
Предпринимателем называют человека, который создает
собственный бизнес и управляет мм на первых этапах
существования организации либо на этапах ее преобразования и
развития.
Позднее эти взгляды трансформировались. Новый нетрадиционный
подход, который начал формироваться в 1980-е гг., состоит в более
широком по сравнению с традиционным пониманием
предпринимательства.
Предпринимательство стало рассматриваться как способ
мышления, стиль поведения, образ действии. Предпринимательство
в гаком широком понимании распространяется не только на бизнес,
но и на другие сферы деятельности, такие как образование, наука,
культура, здравоохранение и т.н. Предпринимательской может
быть любая организация, как коммерческая. так и некоммерческая -
университеты, общественные организации. правительственные
учреждения, государственные и муниципальные органы власти и
т.н. Это может быть вновь создаваемая и уже существующая
организация любого размера — малая, средняя, крупная.
За последние 20—30 лет крупные зарубежные компании в сфере
бизнеса, такие как IBM. Jonson&Jonson, Microsoft и др., прошли
путь от традиционного предпринимательства (антрепренерства) к
внутреннему предпринимательству (интрапренерство) и, наконец, к
созданию предпринимательских организаций.
Главным признаком предпринимательской организации является
корпоративная культура, которая определяет тип ее поведения,
ценности, правила, лидерский стиль, мотивацию и другие действия,
осуществляемые для поддержки предпринимательства.
Основой предпринимательской организации является
предпринимательским процесс от определения возможностей до их
реализации, который должен осуществляться на всех уровнях
иерархии. Все остальное: стратегии. организационные структуры,
ресурсы, решения и т.п. постоянно меняются. так как служат для
поддержания предпринимательского процесса.
Характерными признаками предпринимательской организации
являются: поиск новых возможностей, гибкость, адаптивность,
способность к непрерывным изменениям и обновлению,
нацеленность на инновации.
Главное, что отличает предпринимательскую организацию — это
Организационная культура
поиск новых возможностей. Возможности появляются, исчезают,
приводят к другим возможностям, и этот процесс повторяется.
Поэтому предпринимательская организация должна постоянно
реагировать, изменяться и адаптироваться, быть более гибкой и
подвижной, чем другие, чтобы успеть их реализовать.
Это напоминает самоадаптацию биологических систем.
Предпринимательский процесс постоянно воссоздается,
распространяется по всей организации. повторяется как бы
автоматически. Это возможно лишь при условии. что
предпринимательское мышление становится основой управления
организацией, а предпринимательство — философией управления.
Такая самоадаптация отличает предпринимательскую организацию
от организации другого типа и позволяет ей эффективно
функционировать в быстро изменяющейся и неопределенной
деловой среде в течение длительного времени. Организационная
структура предпринимательской организации должна быть гибкой,
с небольшим количеством иерархических уровней,
децентрализацией, низкой степенью формализации.
Философия управления предпринимательской
организации - меньше менеджмента, больше
предпринимательства. В предпринимательской
организации менеджеры рассматривают каждого человека,
независимо от того положения, которое он занимает, как
предпринимателя. Это означает, что каждый должен
осознавать и разделять цели организации, иметь право
самостоятельно принимать решения, распоряжаться
необходимыми ресурсами и информацией. Такой подход
требует фундаментальных изменений в мышлении всех
работающих и особенно менеджеров.
В предпринимательской организации формируется
новый тип менеджера — менеджер-предприниматель
вместо менеджера-администратора. Предприимчивый
менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует,
добиваясь изменений. Предприимчивость требуется на
каждом уровне, если организации в целом приходится
работать как предпринимателю. Организация
рассматривается как сообщество предпринимателей.
Люди, работающие в предпринимательской организации,
должны ощущать себя членами сообщества
предпринимателей, испытывать чувство сопричастности.
Для этого поощряются различные формы сотрудничества,
поддерживаются различного рода внутриорганизационные
объединения, например малые группы. Их успешное
использование в известной на рынке персональных
 компьютеров компании Apple подтолкнуло в свое время
Организационная культура
IBM к созданию своего варианта малых бригад
(автономные трудовые отряды).
Чтобы не упустить возможности, решения должны
приниматься сразу же после их выявления. Обычно это
происходит на низших или средних уровнях управления.
Поэтому именно сюда в предпринимательских
организациях передано право принятия решений и
ответственность за их выполнение. Руководители высшего
уровня содействуют децентрализации решений,
поддерживают менеджеров, которые способствуют этому,
отдают предпочтение людям, проявляющим инициативу и
самостоятельность, обеспечивая им доступ к ресурсам и
информации.
Люди, а не формальные процедуры, определяют успех
предпринимательской организации, поэтому принятие
решений часто осуществляется по неформальным
правилам. Большое значение при этом имеют профессио-
нальные знания и личные контакты внутри организации.
Решения часто основаны на интуиции, а не на
рациональном расчете, и связаны с риском.
Важную роль при этом играет лидер — предприниматель,
который ведет организацию, занимая активную позицию. Его
воодушевляющее лидерство направлено на развитие творчества у
людей, работающих в организации. Лидер предпринимательской
организации должен обладать способностью не только видеть вещи
с новой, нетрадиционной точки зрения, но и сделать так, чтобы и
другие увидели их с этой стороны. Ему нужно уметь распознавать
перспективу и возможности там, где другие видят лишь хаос и
противоречия. Для него важно найти, распределить и удержать под
контролем ресурсы, часто принадлежащие другим.
Отношения между людьми строятся на доверии и уважении.
Предпринимательство всегда связано с риском, а следовательно, с
ошибками и неудачами. Поэтому в предпринимательских
организациях доверие и уважение к людям должно подкрепляться
терпимостью к неудачам. Неудача не должна угрожать «членству»
в организации. Система контроля также должна поддерживать
высокую степень доверия к работникам.
Поиск новых возможностей, который лежит в основе
предпринимательской организации, требует самоуправления. Суть
его состоит не в развитии традиционных форм участия в
управлении, а в передаче предпринимательских полномочий,
предоставлении каждому работающему права самостоятельно
принимать и реализовывать решения в рамках своей
компетентности. Контроль со. стороны руководства ограничен и
направлен на конечные результаты. Предпочтение отдается
Организационная культура
самодисциплине и самоконтролю.
Чтобы выявлять новые возможности, необходимо располагать
своевременной и соответствующей информацией. Развитие
самоуправления означает возможность ее получения и
интенсивного обмена между всеми работниками, доступ к
необходимой информации, эффективные коммуникации между
высшим руководством и другими членами организации.
В этих целях компания «Майкрософт», мировой лидер в
разработке программных продуктов, создала и стала успешно
использовать внутри организации систему электронной почты, по
которой любой из сотрудников мог напрямую обратиться к главе
корпорации Биллу Гейтсу.
Так как решения часто принимаются на том уровне, на котором
они и реализуются, то самоуправление предполагает не только
перемещение информации, но и перемещение ресурсов внутри
организации, обеспечение ими работников для самостоятельного
использования.
Культура знаний. Культура знаний — это определенная
корпоративная философия, включающая базовые принципы и
ценности компании, соответствующие стратегическим целям,
приоритетам, стратегии управления знаниями, на которую
ориентируются в своей деятельности и разделяют все сотрудники
компании. Она должна обеспечить создание для сотрудников
компании такой атмосферы и обстановки, которая способствует
вовлечению в процесс систематического накопления, широкого
распространения и регулярного обмена знаниями всех сотрудников
компании. Подробно культура знаний, ее базовые ценности,
способы мотивации рассмотрены в гл.5.
Ценности - основа культуры организации
Сущность ценностей
Ядром организационной культуры выступают ценности,
которые всегда носят конкретно-исторический характер. В
различные исторические эпохи менялось понимание ценностей. В
Средние века они связывались с божественной сущностью,
приобретая религиозный характер, в эпоху Возрождения основой
ценности выступал гуманизм. Первоначально подчеркивалась
социальная основа ценностей, их основной характеристикой
являлись значение и смысл, которые придаются тем или иным
объектам природы, материальным и духовным благам. Социальной
ценностью может являться материальный или идеальный объект в
том случае, если он служит объектом стремлений, желаний групп
или отдельных лиц и рассматривается как важное условие
существования. Соответственно именно он оценивается и
регулирует поведение. Разделяемые индивидами и группами соци-
Организационная культура
альные ценности служат мерой оценки их поступков в жизни.
Ценности лежат в основе выработки интересов, позиций и
ориентации людей, придавая им определенную форму и
направленность. Именно в ценностных категориях выражены
предпочтения, увлечения, убеждения и интересы различных
личностей и отдельных групп. В ценностях зафиксированы
критерии, социально признанные данным обществом и социальной
группой, на основе которых создаются специализированные
системы нормативного контроля, соответствующие институты и
осуществляются целенаправленные действия компаний и их
членов.
Ценности имеют двойственную природу. Во-первых, они
включены в процесс функционирования и развития данной
общественно-экономической системы, что отражает их
объективный характер. Во-вторых, система социальных ценностей
выступает как основа культуры, определяющая характер
социальной деятельности людей, т.е. имеет субъективную
составляющую.
Ценность является обобщающим многие понятия термином.
Ценности — это явления, которые соответствуют интересам
людей, удовлетворяют их потребности.
Наиболее ярко данная позиция представлена у
«родоначальников» советской социологии А. Г. Здравомыслова и
В. А. Ядова. У них ценностные компоненты включены в
мотивационную структуру личности, где побудительные мотивы
человеческой деятельности выстраиваются в своеобразную
цепочку: потребность — интерес — ценность. При преобразовании
потребностей в интересы приоритетными становятся те характе-
ристики деятельности, в которых проявляется отношение к
социальным институтам. Ценностные представления затрагивают
личность и личностные потребности.
Содержание понятия «ценность» большинство ученых
характеризует через такие характеристики, как значимость,
нормативность, полезность, необходимость, целесообразность.
Возникновение ценности связано, с одной стороны, с предметами,
явлениями, их свойствами, способами удовлетворить определенные
потребности общества, человека, с другой - предмета, я плени я
человеком, обществом. Ценность — это форма, проявления
определенного рода отношения между субъектом и объектом.
Генезис слова «ценность» показывает, что в нем соединились
три значения: характеристика внешних свойств вещей и предметов,
выступающих как объект ценностного отношения;
Организационная культура
психологические качества человека, являющиеся субъектом этого
отношения; отношения между людьми, благодаря которым
ценности обретают значимость.
Можно выделить три основных подхода к определению
понятия «ценности». Первым и наиболее распространенным
является понимание ценности как значимости предметов и явлений
действительности для человека, их способности удовлетворять его
материальные и духовные потребности. Главный недостаток такого
подхода, получившего широкое распространение в аксиологии,
заключается в сведении ценности к средству удовлетворения
потребностей.
Представители второго подхода относят к ценностям лишь
высшие идеалы, т.е. общечеловеческие ценности. С этой точки
зрения, ценности являются уже не средством, а целью. Эта
концепция стала наиболее популярной в этике.
Третий подход непосредственно объединяет исходные
основания двух я первых — в нем ценности определяются как
значимость и идеал.
Однако все подходы к определению данного понятия даются
в привязке к такому субъекту, как личность.
Ценности — основа организационной культуры
Система ценностей в широком смысле слова — это
внутренний стержень культуры, объединяющее звено всех форм
общественного сознания. Ценность является измерением культуры,
определением ее сущностных характеристик.
Научная необходимость этой категории возникает тогда,
когда встает вопрос о взаимодействии организации и (или)
личности и окружающей среды. Культурная деятельность в
организации охватывает совместную и индивидуальную
деятельность, имеющую социальную значимость. Британский
антрополог Б. Малиновский и автор структурно-функциональной
теории культуры А. Радклифф-Брауни подчеркивали, что система
ценностей — органическая часть культурной целостной системы,
определяющая степень упорядоченности и управляемости
организацией. П. А. Сорокин писал, что «именно ценность служит
основой и фундаментом культуры»5.
Ценности можно рассматривать как значимые, общепринятые
и разделяемые в социальной системе убеждения относительно
целей, к которым должны стремиться ее члены, и основные
средства их достижения. Они призваны обеспечить интеграцию
Организационная культура
корпорации, помогая сотрудникам осуществлять социально
одобряемый выбор своего поведения. Система ценностей образует
«духовную квинтэссенцию» потребностей и интересов индивидов и
социальных общностей.
 Функционируя, организации взаимодействуют с определенной
Организационная культура
системой ценностей, которая является частью общей системы
ценностей внешней среды. Выполняя свои функции в рамках
ценностного внешнего пространства, организация обосновывает
свое существование по отношению к обществу, реализуя ценности
социальной ответственности, социального гражданства. Именно
руководствуясь этими ценностями, компании активно участвуют в
программах по защите окружающей среды, поддержке спорта и др.
Принятие общих ценностей — это обязательное условие упо-
рядоченного существования организаций.
Ценности — ключевая переменная корпоративной культуры,
переносимая из поколения в поколение и сохраняющая
преемственность. Это обеспечивает определенную устойчивость и
постоянство культурного слоя корпорации. Немецкий психолог
Рольф Рюттингер, исследовавший зависимость эффективности от
силы культуры, писал, что несмотря на всю сложность и постоянно
подстерегающий хаос только концерны и крупные предприятия
живут с системой ценностей, которая действительно вынашивается
всеми сотрудниками.
Ценности организаций основаны на знаниях и представлениях,
которые рассматриваются ими в качестве нерасторжимых с
существованием компании, придают значимость, смысл ее
функционированию, ориентируют ее действия в изменяющейся
среде. Организационные ценности иногда называют
организационной ДНК, поскольку они определяют отличительные
черты данной компании, ее особый стиль внутренней
жизнедеятельности. Значение любого понятия определяется, прежде
всего, тем, насколько содержание этого понятия может быть
использовано в качестве основы при разработке методов и средств
решения практических задач, связанных с этим понятием.
Например, в компании РУСАЛ для того, чтобы объединить
разбросанные по всей стране организации в одно целое, разработана
единая система ценностей:
«Уважение личных прав и интересов наших сотрудников,
требований клиентов, условий взаимодействия, выдвигаемых
деловыми партнерами, обществом.
Справедливость, предполагающая оплату труда в
соответствии с достигнутыми результатами и равные условия для
профессионального роста.
Честность в отношениях и предоставлении информации,
необходимой для нашей работы.
Эффективность как стабильное достижение максимальных
результатов во всем, что мы делаем.
Мужество противостоять тому, что мы не приемлем, а также
брать личную ответственность за последствия собственных
решений.
Забота, проявляемая в нашем стремлении оградить людей от

35
любого вреда для их жизни и здоровья и сохранить окружающую
Организационная культура
нас среду.
Доверие к сотрудникам, позволяющее делегировать
полномочия и ответственность по принятию решений и их
реализации.
Наши ценности находят отражение в наших успехах, являются
обязательными для нас и предлагаются всем, кто с нами
сотрудничает. Мы не отступаем от наших ценностей ради
получения прибыли. Мы воспринимаем их как связующее звено
всех сфер нашей деятельности и ожидаем того же во
взаимоотношениях с нашими деловыми партнерами».
Л. И. Пригожин1 выделил несколько групп ценностей:
1) ценности порядка — пунктуальность, дисциплина,
стабильность, безопасность, ответственность, согласованность;
2) ценности развития — инновационность,
проактивность, конкурентность. клиентоориентированность,
креативность, профессионализм, качество. эффективность,
лидерство на рынке, стратегичность, целеустремленность;
3) ценности отношений — командность, взаимная
обязательность, доверие, состязательность, уважительность,
доброжелательность, демократизм, достоинство, открытость,
честность;
4) ценности благополучия — доходность, благосостояние,
безопасность, лояльность, бесконфликтность;
5) социальные ценности — социальная ответственность,
польза обществу, равенство, справедливость.
Ценности организации представляют собой принципы,
Социальная
ответственность
регулиру
Репутация — 4%
ющие процессы социального
Сотрудники — 6% взаимодействия
между ее
элементами и
Уважение — 6%
компонентами
внешней среды
(рис. 1.6).
Честность — 8% Инновационность
— 6%,
Соверщенствован
Доверие — 5% ие —6%
Ответственность Результатив- — 4%
ность —Ш6
Лидерство — 4%.
Рис. 1.6. Наиболее часто встречающиеся ценности российских
корпораций

Например, в Сбербанке основной ценностью культуры

выступают клиентоориентированность, уважение к клиенту.
Именно ориентированность на нужды клиента диктует
необходимость более жесткого графика работы для сотрудников

36
Сбербанка — практически все отделения теперь работают без обеда,
Организационная культура
до последнего клиента, а не до 19.30, и многие офисы работают в
субботу. Для большинства клиентов, например, наиболее
приемлемо и удобно производить платежи в свое обеденное время,
по скользящему графику отделения начали работать и в
воскресенье.
Ценности выступают мотивационным базисом культуры, их
разрушение неизбежно сопровождается деградацией или
видоизменением культуры, ставит проблему поиска новых
ценностей, что ведет к изменению типа культуры, который
определяется системой ценностей, существующих в организации, а
не наоборот.
Учитывая, что организация является социокультурной
системой, необходимо установить взаимосвязь понятий «ценности»
организации и «ценностные ориентации» ее сотрудников.
Особенности ценностных ориентаций
Личностные ценностные ориентации и организационные
ценности являются сильнодействующими факторами
индивидуальной и групповой мотивации. По ним люди сверяют, что
действительно важно и значимо, а что несущественно. Ценности
влияют на выбор способа удовлетворения потребностей и
интересов; Люди с разными ценностными ориентациями выбирают
различные способы реализации схожих мотивов.
Ценностные ориентации личности — многозначное
междисциплинарное научное понятие, которое разные авторы
интерпретируют по-разному. Появление понятий «ценностные
ориентации» и «ценностные установки» было связано с разработкой
в 1950-х гг. теории мотивации, а затем в 1960-х гг. ^ теории
ценностей.
Ценностные ориентации рассматриваются как важнейшие
элементы структуры личности, закрепленные жизненным опытом
индивида, всей совокупностью его переживаний и
отграничивающие значимое, существенное для данного индивида
от незначимого, несущественного. По мнению Социологов,
включение ценностных ориентаций в структуру личности позволяет
выявить наиболее общие мотивы ее поведения, которые связаны с
социально-экономической природой общества, его моралью,
идеологией, культурой, достичь которых изолированно от общества
невозможно. Можно выделить общие характеристики ценностных
ориентаций:
'1) ценностные ориентации — это понятия и верования;
2) ценностные ориентации имеют отношение к
желательным конечным состояниям и поведению;
3) ценностные ориентации управляют выбором и
оценкой людей, поведения и событий;
4) ценностные ориентации упорядочены по
относительной важности.

37
 Ценностные ориентации являются сложным социально-
Организационная культура
психологическим феноменом, характеризующим
направленность личности человека, придающим смысл и
направление его поведению. Они выражают сознательное
отношение человека к социальной действительности, определяют
мотивацию его поведения и оказывают существенное влияние на
все стороны его деятельности. Система ценностных ориентаций
составляет основу его мировоззрения, ядро мотивации и
«философию жизни». Ценностные ориентации связаны с личными
убеждениями, влияющими на поведение, поэтому ряд
исследователей определяют данное понятие как систему
политических, мировозренческих и нравственных убеждений
человека, нравственные принципы поведения. В силу этого в любом
обществе, в любой организации ценностные ориентации в обществе
являются объектом целенаправленного воздействия, в результате
которого формируются или изменяются ценностные установки
работника, что ведет к преобразованию их в соответствии с
ценностями корпорации. Ценностная установка является
своеобразной программой деятельности человека.
Базируясь на данных утверждениях, американский психолог
М. Рокич разделил все ценностные ориентации на две группы:
инструментальные и терминальные ценности (табл. 1.3).
Таблица 1.3
Виды ценностных ориентаций
Инструментальные
ценности Терминальные ценности
Высокие запросы. Устроенная жизнь.
Широта взглядов. Интересная жизнь.
Одаренность. Чувство успеха.
Жизнерадостность. Мир во всем мире.
Аккуратность. Мир красоты.
Мужественность. Равенство.
Великодушие. Безопасность семьи.
Предупредительность. Свобода.
Честность. Счастье.
Изобретательность. Внутренняя гармония.
Независимость. Зрелая любовь.
Образованность. Национальная безопасность.
Рационализм. Удовольствия.
Преданность. Спасение души.
Исполнительность. Чувство собственного
Воспитанность. Общественное признание.
достоинства.
Ответственность. Истинная дружба.
Самоконтроль Жизненная мудрость

Ценностные ориентации характеризуют, с одной стороны,

связь человека с обществом, его потребности и интересы, а с другой

38
стороны, его стратегические цели и идеалы. Двойственность
Организационная культура
системы ценностных ориентаций личности заключается в том, что
она не только определяет формы и условия реализации побуждений
человека в деятельности, но и сама становится источником его
целей. Ценностные ориентации направляют и корректируют
процесс целеполагания, дают основания для выбора целей 1
средств.
Ценностные ориентации характеризуются следующими
основными признаками:
1) их общее число, являющееся достоянием человека,
сравнительно невелико;
2) все люди обладают одними и теми же ценностными
ориентациями, хотя и в разной степени;
3) ценностные ориентации организованы в системы;
истоки человеческих ценностей прослеживаются в культуре, обще-
стве, его институтах и личности;
4) влияние ценностей прослеживается практически во
всех социальных феноменах, заслуживающих изучения.
Ценностные ориентации человека динамичны: они
видоизменяются по мере накопления опыта, получения
образования, социального взаимодействия и т.д. Ценностные
ориентации личности находятся под влиянием ценностей,
существующих в обществе и в организации, в то же время нельзя
игнорировать и наличие обратной связи, которая проявляется в
воздействии ценностных ориентаций личности на ценности
организации, членом которой она является. Ценностные
ориентации представляют собой форму включения общественных
ценностей в поведение личности — это основной канал усвоения
духовной культуры общества, превращения культурных ценностей
в стимулы практического поведения людей. Итак, система ценност-
ных ориентаций выступает важным регулятором активности
человека, так как позволяет соотносить индивидуальные
потребности и мотивы с осознанными и принятыми ценностями
социальной системы, частью которой он является. Ценностные
ориентации как отражение ценностей социальной среды сами могут
влиять на групповые нормы и ценности. Ценностная ориентация
обнаруживает себя в определенной направленности деятельности,
проявляющейся в общественно значимых делах и поступках.
Многофакторность влияния ценностных представлений на
корпоративные ценности проявляется в их сложной структуре, на
которую неоднократно обращали внимание российские
исследователи.
С позиции управления организационной культурой более
важной является система корпоративных ценностей,
6
предложенная В. В. Козловым , состоящая из ценностей-целей,

39
ценностей-средств, ценностей — ориентаций работников,
Организационная культура
ценностей — знаний сотрудников, ценностей-правил.
Ценности-цели носят установочный характер, а ценности-
средства определяют пути их достижения. Ценности-цели, как
правило, связаны с обеспечением реализации миссии компании, а
ценности-средства определяют принципы функционирования
корпорации, закрепляемые в нормах поведения сотрудников.
Используя информацию о корпоративных ценностях,
руководство может сформулировать перечень ценностных
ориентаций, которые фиксируются в ценностном портрете
«идеального» работника и наилучшим образом позволяют
реализовывать корпоративные цели. Все выявленные элементы
необходимо представить в виде ценностной системы. Рассмотрим
пример построения ценностной системы для компании «Роколор»
(рис. 1.7).
Философию управления и развития компании Владимир Самохин
реализует, ориентируясь только на русскую православную культуру, компании
нужна сплоченная команда. Большинство решений в «Роколоре» принимают
коллективно, а понятия «лидерство» и «корпоративная культура» заменены более
близкими русскому духу — «первенство» и «соборность». Все должны понимать,
что существует взаимная обязательность компании перед сотрудниками и
наоборот.
Специальных инструментов выстраивания внутренних
коммуникаций он не использует. Единственное, что действительно
важно, — чувствовать, поддерживать связь с коллективом, доверять
людям. Самохин старается подавать сотрудникам пример
горизонтального управления, может позвонить кому-либо из них
ночью, чтобы обсудить срочное дело, невзирая па порядок
подчинения. Правда, менеджеры с западным образованием с ним не
соглашаются — они не советуют обращаться к сотрудникам, минуя
несколько ступеней иерархии. Конечно, нарушать субординацию
вроде бы неправильно, но это верно для неконкурентной среды. В
наших условиях такие формальности - непозволительная роскошь.
Комментарии о работе компании и качестве продукции Самохин
тоже принимает от кого угодно — даже уборщица может сказать,
что с товарами компании что-то не так, и он прислушается к ее
мнению. Коммуникация может осуществляться в любом
направлении, а ответственность за выполнение процессов все равно
несет один человек. Полезнее быть открытым и слушать, что
говорят окружающие. В компании полностью отсутствует
насилие: никто никого не заставляет — если сотрудник сегодня не
может работать, то он может уйти, за это его наказывать не будут.

40
 Организационная культура

Ценности-средства
Ценности, в отличие от научных категорий, обладают не
только познавательным, но и регулятивно-целевым значением,
реализуясь в качестве норм в системе реально действующих
общественных отношений. Являясь ядром культуры, именно
корпоративные ценности раскрывают сущность «духовных кодов»,
регулирующих деятельность сотрудников.
Ориентированность на развитие задается именно ценностями,
которые играют роль «определителя вектора активности».
Возросшее число связей между организациями выступает основной

Рис. 1.7. Ценностная система компании «Роколор»

причиной исследования их ценностного характера. С одной
стороны, ценности представляют собой способность
удовлетворения потребности, с целью создания новой ценности, что
отражает экономическую сущность данного понятия. С другой,
ценности характеризуют основные принципы, моделирующие
поведение систем в процессе взаимодействия, что отражает
социально-поведенческую сущность данного понятия. Таким
образом, сущность ценности в современных условиях

41
характеризуется интегрированным пониманием: формирование
Организационная культура
социальных ценностей приводит к созданию новых ценностей,
способствующих наращиванию экономического потенциала
социально-экономических систем.
Таким образом, для развития организационной культуры
будем исходить из следующих пониманий ценности:
— ценность как значимость объекта;
— ценности как блага, необходимые социально-
экономическим системам для удовлетворения определенных
потребностей при создании новой ценности;
— ценности — это принципы, моделирующие поведение
и выступающие условиями взаимодействия.
Учитывая изменение в современных условиях трактовки
объекта управления как «расширенное предприятие», необходимо
выделить группы ценностей, под воздействием которых происходит
функционирования участников сети (рис. 1.8).
Ценности среды — это внешние (фоновые) ценности,
характеризующие ценностную систему, сложившуюся во внешней
среде, где функционируют участники. Данная группа ценностей
отражает систему ценностей, принятую в обществе, формирует
этические нормы, стимулирует деятельность различных
организаций, направленную на реализацию целей.

Рис. 1.8. Взаимосвязь ценностей участников сети

42
 Организационная культура
Ценности взаимодействия представляют собой ценностную систему, возникающую
в процессе функционирования участников сети (потребителей, поставщиков,
производителей, акционеров и др.). Данную группу можно представить в виде двух
ценностных потоков ценностных оснований, инициирующих обмен деятельностью
организаций в экосистеме (рис. 1.9).
Лояльность, доверие

Рис. 1.9. Фрагмент контура ценностей взаимодействия

Следует отметить, что состав участников не является однородным, поэтому для

достижения большей эффективности организациям необходимо не только
идентифицировать ценностные ориентиры участников взаимодействия, но и уметь
определять их приоритетность для каждого из них.
Ценности взаимодействия строятся на отношении между представлением субъекта о
том, каким должен быть оцениваемый объект, и самим объектом. Если объект
соответствует предъявляемым к нему требованиям, он считается ценным, следовательно,
создаются условия для продолжения взаимодействия, длительность и позитивный
характер которых должны привести к формированию лояльного отношения между
участниками и доверия. Управление ценностным единством в рамках организации
выступает основой для повышения силы взаимодействия. Внутри системы ценности
представляют собой социальное явление, продукт жизнедеятельности системы и ее
элементов.
Именно в силу этих причин управление организационной культурой в современных
условиях должно базироваться на учете различных групп ценностей, их взаимовлиянии и
взаимопроникновении.

43