Жадько, Чуркина, Управленческая эффективность руководителя

Предисловие ко второму изданию
У вас в руках ответы на все вопросы, в условиях, когда все привычные

источники вдохновения исчерпаны. Неважно с какими трудностями вы
сталкиваетесь сейчас: курс доллара, работа, клиенты, перспективы. Важно,
что для любой кризисной ситуации есть конструктивные решения. И
большинство из них вы найдете в этой книге.
Наше первое правило — думаем о себе. Что бы ни случилось вокруг,
приводим себя в порядок и двигаемся дальше.
Второе правило — мы понимаем, где оказались. Быстро ориентируемся в
ситуации и выжимаем тысячу процентов из того что происходит здесь и
сейчас.
Третье правило — наши методы просты. Мы не ищем сложных решений.
Мы верим в проверенные методы, проверенные инструменты и надежных
партнеров.
Четвертое правило — мы сами надежны. С нами можно иметь дело, мы
предсказуемы, последовательны и точны.
Гремучий микс из понимания контекста, уверенности в себе и умения
себя вести делает нас непробиваемыми для любых кризисных,
посткризисных и околокризисных явлений. Вот о чем эта книга.
Последовательная технология развития любой деятельности и себя в
деятельности в ваших руках. Откройте и прочитайте. Проверочное задание
после прочтения — увидеть вашу управленческую ситуацию просто. Если
теперь для вас все просто — значит мы вместе достигли цели. Если
сложности остались — перечитайте еще раз.
Успехов и в добрый путь!
Мария Чуркина
Наталья Жадько
Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

"213.87.45.37". Использование разрешено до "21.03.2023" Alpina Digital ©
Введение
Дорогой читатель!
История повторяется. Эта книга была задумана до кризиса 2008 г. Тогда,
как и сейчас, наши предложения еще казались радикальными. В условиях
тотальной сытости, динамичного роста персонала, заработной платы и
офисных площадей было трудно вообразить, что ситуация изменится.
Сегодня сводки новостных лент напоминают военные: сокращения,
ограничения, оптимизация, принудительный отпуск, «затянем потуже
пояса». В офисной столовой больше нет очереди. Кафе пустеют. Вакансии
начинающих специалистов ликвидированы. Тенденция постоянно менять
работу остановлена аварийным торможением. Бюджеты развития и
обучения заморожены на неопределенный срок. На всех офисных зданиях
впервые за пятилетку — предложение аренды.
Это уже в другой жизни универсальный потребитель, который
добровольно окрестил себя «офисным планктоном», просиживал штаны в
рабочих креслах, ел «кинокорм», а в редкие минуты отдыха выбирал и
сравнивал, не задумываясь, что делать дальше. Это в другой жизни самые
отвязные уезжали на Гоа, самые лояльные не выходили из медитаций,
приговаривая «это не я, не я, не я»...
Так, вышел из моды эффективный руководитель 2000-х. Человек,
который прочел кучу книжек, отличился на работе «в полях», посетил
тренинг по тайм-менеджменту, съездил на отдых в пятизвездочный отель
(или хотя бы помечтал об этом) и продолжает дальше, больше, глубже
укреплять свои управленческие компетенции.
Компетенции накачаны, а время изменилось. И ценности «вчера» уже
никак не применимы к «сегодня». «Стероидные» эффективности
совершенно не помогают быстро бегать и быстро решать задачи, а самое
главное, не позволяют заглянуть за горизонт. На повестке дня стоит вопрос
«как выжить?».
Д а , н а с учили, что управление — это процесс. Если управление —
процесс, то вопрос о горизонте в принципе не стоит. Нам горизонт не
положен. Поскольку если все будут «хотеть за горизонт», то работать будет
некому.
Но кризис всех поправил, и классиков «стабильности» в том числе.

Управление — это результат, единственная ценность которого — сделать
процесс быстрее, короче и дешевле. Это имеет значение и для результата, и
для руководителя — проводника управленческих идей. Если вы сумеете
увидеть управленческую работу конечной — шанс на горизонт есть. Есть
горизонт — есть рост, новые интересные проекты, внутренняя свобода,
творчество и согласие с собой.
Про что эта книжка? Про то, как опираться на собственные силы и быть
сильным. Про то, как видеть выход. Про то, как сделать управление
быстрым. Это книжка для тех, кто понимает, что скорость — это ценность.
Скорость реализации проектов, скорость принятия решений, скорость как
возможность заниматься разными делами. Скорость — рамка, безусловно,
привлекательная, но, как и все остальное, скорость стóит.
Итак, есть ряд ограничений, с которыми придется смириться, если вы
хотите управлять быстро.
Первое. «Сцена не для того, чтобы на ней расти».

Эти гениальные слова принадлежат Алле Борисовне Пугачевой. Они
очень точно отражают управленческую специфику. Мы сломали немало
копий, думая о том, для кого эта книга — для новичков, середнячков или
мастеров. Решайте сами. Ясно одно: как только вы попадаете на
управленческую позицию, вы сразу начинаете за все отвечать как
«большой». Руководитель, за которым нужно бегать с салфеткой, никому не
нужен. Он, так сказать, не востребован на рынке труда.
Если же вы уже много лет находитесь на управленческой позиции и до
сих пор задаете себе вопросы «что я делаю не так?», не исключено, что в
этой книге вы найдете пару рекомендаций, от которых жить станет веселее.
Второе. Вариативности нет.

Если вы хотите двигаться быстро, необходимо признать, что
вариативности нет. Вы комфортно устроились на лучшем месте у окна,
которое доблестно отвоевали в офисных войнах. Вы решаете стратегические
и тактические задачи, искренне полагая, что решений много. Но это не так.
Решений всегда «1 + много». Одно, которое работает, и все остальные,
которые могут льстить самолюбию, тянуть время, обеспечивать
востребованность, но не позволят достичь цели.
В это очень трудно поверить, и, безусловно, это сильный удар по
амбициям, для которых просто не остается места. Казалось бы, вы должны
придумать решение, а выяснилось, что оно существует независимо от вас.
Вынуждены вас огорчить: скорее всего, так оно есть. Есть инновационные

решения, которые всем известны: Гейтс, Тесла, Ленин, Сикорский и пр.
Остальные — типовые.
Третье. Любая решенная задача — типовая.

Это аксиома Генриха Альтшуллера, применимая для решения
инженерных задач, но так и не дошедшая до управления. У инженеров все
жестче. Что-то перепутал — и вот уже ракета не летит, а миллионные
исследования — мимо денег. И снова нужно начинать сначала, до тех пор,
пока вилка не сойдется с розеткой под правильным углом.
Отсутствие рисков для жизни играет с нами забавную шутку —
заставляет лениться и фантазировать. Если бы да кабы… У нас есть поле и
возможность для эксперимента, и даже время. Но время нужно беречь, а не
тратить. Иначе его может не хватить. На что? На жизнь.
Четвертое. Правила — для того, чтобы их исполнять.

Занятная ситуация произошла на одном из недавних тренингов. Все
рабочие группы как одна решили придумать инструкции для того, чтобы
можно было делать что-то «сверх» инструкций, т.е. чтобы была возможность
инструкции нарушать и улучшать.
Однако инструкции нужно не нарушать, а исполнять. Любое нарушение
инструкций впоследствии попадает в хронику происшествий с тэгом
«человеческий фактор» и списком «погибших». Нарушает «человеческий
фактор», а страдают реальные люди.
Поэтому если есть проверенные правила, то проще их придерживаться.
Если хотите рисковать — пожалуйста, главное — людей берегите.
Пятое. Никто ничего не объясняет.

Наверное, вы уже сталкивались с этим. В тот момент, когда нужен
дельный совет, его, как обычно, взять неоткуда. По большому счету это и
правильно. Мы как консультанты со стажем можем только подтвердить:
любой бесплатный совет бесполезен. В ответ только две реакции: обида и
недоверие.
Вопросы есть, а ответов нет. Где искать — непонятно, а надо. И тут самое
важное — удержаться и не начать «имитировать» ответы. Как у нас раньше
был «человек, похожий на…», так и ответ может быть «похожим на правду».
Классический пример: «пирамида Маслова» для мотивации персонала.
Вроде и пирамида есть, и люди, только мотивации нет.
Никто ничего не объясняет — привыкните к этому. Битва за ответы —
это всегда битва за ваш конкурентный управленческий ресурс. Ваш или не

ваш. Кто больше ответил, того и эффективность. И не рассчитывайте, что
вас будут убеждать. В кризис убеждать никто никого не будет — слишком
сильна конкуренция, да и некогда.
Мы знаем, что у нас в последнее время сложилось «доказательное
обучение» — убедите меня! Здесь отличный пример с семинара Берта
Хеллингера. Среди прочих, к психотерапевту подошла молодая женщина:
«Доктор! У меня ничего, никогда, нигде не получается! Помогите мне!» —
«Сожалею, но я тоже не смогу вам помочь», — ответил Берт.
***
В книге представлено авторское видение основных управленческих

процессов, разделенных на четыре направления:
1. Управление собой.
2. Управление деятельностью.
3. Управление персоналом.
4. Управление коммуникациями.
Примеры из простой жизни простых людей, отечественных бизнесменов,

менеджеров и рядовых сотрудников.
Успехов!
Мария Чуркина,
Наталья Жадько

Глава 1
Управление собой
В профессиональном сознании прочно бытует представление, что

руководитель — лидер, руководитель — творец или, по крайней мере,
интересная, содержательная, харизматическая личность. Поэтому
эффективность руководителя часто видится в футуристической плоскости
реализации самых смелых идей: «Кинул Иван-царевич гребень — и в ту же
минуту позади него стеной поднялся густой лес…»
Однако первое, с чего начинается управленческая эффективность, — это
знание своих ограничений. Не безграничных возможностей, а именно
ограничений. Только как их увидеть? Секрет прост. Нужно избавиться от
основных иллюзий и заблуждений относительно работы руководителя. Для
начала — посмотреть и назвать.
Мифы и легенды управления

Иллюзия первая. «Руководители все могут». Самая массовая иллюзия. Мы
слышали эту фразу неоднократно от подчиненных и начинающих
руководителей. Могут казнить, могут миловать. Могут планировать, могут
отменять планы. Могут договариваться. Могут развернуться и уйти. Могут
принять на работу и уволить. Но к правде эта мифология не имеет никакого
отношения. Руководители могут далеко не все.
Любые трудовые отношения ограничены трудовым законодательством
— и здесь очень мало возможностей для маневра. Финансовые отношения
ограничены Налоговым кодексом, где главное — не вседозволенность, а
соблюдение графиков отчетности. Отношения с партнерами и клиентами —
это риски, которые трудно отмотать назад без потери репутации и денег.
Именно поэтому опытные руководители чаще молчат и не дают лишних
обещаний — не потому, что не понимают, как поступить, а просто потому,
что знают цену слову и делу.
Иллюзия вторая. «Все экзамены сданы». В тот момент, когда вы

начинаете руководить, может показаться, что вашей подготовки уже

достаточно. Школа, вуз, аспирантура, МВА. Лучшие продажи в организации
и даже отрасли. Успешные результаты трех региональных проектов. Опыт
работы в супербренде. Стажировка за рубежом. И есть уверенность, что так
будет всегда.
Но обычно все происходит иначе: «Работаешь, работаешь... Бац! Вторая
смена!» Это только кажется, что уже не будет ничего неожиданного, все
ходы записаны и вы подготовлены раз и навсегда. Ситуация постоянно
меняется, поэтому нужно быть готовым и наблюдать, делать выводы,
учиться.
Иллюзия третья. «Власть». Или возможности заметного влияния на

поступки и поведение других людей. В силу власти руководителей верят
только подчиненные. Сами руководители отлично понимают, что в
условиях свободного рынка труда «власть» и «влияние» практически
полностью структурированы формальными ограничителями: трудовым
распорядком, условиями коллективного договора, функциональными
обязанностями.
На одном из семинаров по управленческой эффективности участник,
генеральный директор, задал вопрос о том, как оказывать влияние на
подчиненных в случае, когда не выполняются сроки и распоряжения: «Они
обычно находят тысячу причин, чтобы объяснить отсутствие результатов».
Слово за слово, и выяснилось, что наш руководитель — активный
противник любого нормирования работы, поскольку это мешает атмосфере
творчества и свободе самовыражения. Но тогда не стоит удивляться, что
подчиненные отлынивают и не слушаются. Нет нормативов и показателей
— нет результатов. Власть и влияние здесь совершенно ни при чем.
Иллюзия четвертая. «Награда». Все приходят в руководство разными

путями. У кого-то — быстрый карьерный рост. У кого-то 20-летняя работа
заместителем, и только пенсия руководителя открывает следующую
ступень. Вы можете хотеть и ждать должности руководителя, а можете
вступить в должность неожиданно. Но в тот момент, когда вы подумали о
новой должности как о награде, все закончилось. У награды есть феномен —
она часто воспринимается как финиш, поэтому расслабляет человека и
закрывает тему.
Не расслабляйтесь, все только начинается!
Четыре кита управления собой

Когда речь идет об управлении чем-либо, в первую очередь хочется думать
про людей или в крайнем случае про бизнес-процессы. Людьми управлять
приятно, а бизнес-процессами — почетно.
Однако наш опыт управленческой работы и проведения самых разных
семинаров говорит об одном: не разобравшись с собой, в управлении делать
нечего. Иначе все это превращается в бесконечную битву за собственные
амбиции, где проигравший нервно жует новопассит, а выигравший так и не
в состоянии понять, что собственно он выиграл, а главное — зачем.
Поэтому начнем с управления собой.
Итак, для того чтобы реализовать себя в качестве руководителя, вам
необходимо учитывать четыре основных фактора, определяющих
управленческую деятельность: желание, ценности, контекст и технологии.
Визуализируем:
Желание. Позвольте себе хотеть

Начнем с самого простого и на первый взгляд очевидного. С желания.
Ваша карьера стремительно набирает обороты. Вы уже готовы к новым
свершениям, и все-таки… Хочу или не хочу, «тварь я дрожащая или право
имею»? В нашей стране, где по меткому замечанию Эвелины Хромченко,
«каждый сантехник читал Достоевского», решиться на новые амбициозные
шаги очень не просто.

По большому счету если вы руководитель, то желание быть
руководителем у вас уже есть. Разговоры на тему «ой, меня заставили»,
«попросили, не смог отказаться» и прочее на самом деле не более чем
кокетство. Найдите силы и мужество это признать. Хотя, очевидно, для
«культурного» человека это может казаться неприличным и нескромным.
Но для того чтобы развить свой управленческий потенциал, надо в
первую очередь не бояться своих желаний. В противном случае вы
обречены на пожизненную маскировку («как бы кто чего не подумал»), в то
время как, по словам тещи одного нашего знакомого, когда он впервые в
сорок лет пошел на работу, «времени осталось мало».
Здесь же необходимо вспомнить еще одну офисную «мантру». Хотим мы
того или нет, абсолютное большинство людей (и руководителей в том
числе) искренне и самоотверженно ждут того момента, когда их наконец
«заметят». Оценят, похвалят, повысят, дадут новое интересное задание… И
это нормально. Более того, на этом человеческом качестве базируются
многие мотивационные теории. Именно оно позволяет собирать из людей
группы и назначать менеджеров низшего, среднего и высшего звена.
Это достаточно цинично, когда мы так смотрим на свой персонал. Но
нам совсем не мешает не менее пристально посмотреть и на себя для того,
чтобы усилить свою управленческую эффективность. Потому что, пока мы
ждем, что нас отметят, мы чрезвычайно уязвимы и беспомощны. Более того,
с точки зрения вышестоящего руководства, такой сотрудник
малоперспективен. По большому счету все малоперспективно, о чем
приходится просить.
…Однажды мы купили на тренинг тетрадки с надписью, которая более
всего отражает то, о чем думает каждый — и руководитель и
неруководитель. На обложке на фоне силуэта Шварценеггера был написан
следующий текст: «Хорошо быть смелым… но страшно».
С точки зрения руководителя, страшно очень многое: подписывать
платежки, направлять людей в командировку, требовать отчетность, давать
поручения и проверять их исполнение. Но особенно волнительно думать о
том, что дальше. Что будет после того, как все рутинные задачи, за которые
мы прячемся, будут решены? К а к быть быстрее, выше, сильнее? Что
позволит не только честно исполнять чужие задачи, но и ставить свои?
Как показала наша практика, самое сложное (и одновременно почетное)
в работе руководителя — ставить себе задачи самостоятельно. Не важно,
назначили вас только вчера, открыли вы малый бизнес или уже много лет
руководите мегакорпорацией. Умение ставить задачи самостоятельно —
отличительная черта любого эффективного руководителя.
Но необходимость самостоятельно ставить себе управленческие задачи

входит в критическое противоречие с ожиданием оценки вашей
деятельности извне и ожиданием «новой интересной работы».
Вместе с пониманием того, что ваше желание быть руководителем
совершенно нормально, у вас должно быть понимание, что «полномочия не
дают — их берут». С новым и интересным заданием никто ни за кем не
бегает. Увидел — молодец, делай. Не увидел — извини. Но не жалуйся.
Увидел — испугался? Значит, еще рано.
Именно поэтому не просите дважды и не уговаривайте стать
руководителями ваших подчиненных. Приступив к уговорам, вы
автоматически берете на себя двойные обязательства: отвечать не только за
свой собственный труд, но и за участок работы вновь испеченного
руководителя.
Так что желание вместе с инициативой — первое условие личной
эффективности руководителя. Но конечно, одного желания недостаточно.
Ценности — вопрос скандальный

В сентябре 2001 г., мы ездили в профессиональный тур в Узбекистан. Наш
маршрут проходил через Ташкент, Самарканд, Бухару, Ургенч и
заканчивался опять же в Ташкенте.
Нас встретили добрые знакомые, организаторы мероприятия, и в
качестве проводника представили удивительного человека по имени
Шамурад. На тот момент ничего удивительного мы в нем не увидели. По
процедуре предполагалось, что Шамурад будет сопровождать нас днем и
ночью на всех участках маршрута вне зависимости от нашего отношения,
настроения и, что особенно важно, желания…
И вот мы двинулись в путь. Уже спустя сутки верный шерп стал для нас
всем: водителем, телохранителем, переводчиком, гидом и нянькой. Путь
был неблизкий, и на дороге встречались не только положительные
персонажи. В частности, на одном из постов в пустыне Кызылкум нас
остановили и потребовали разрешительных документов, которых у нас не
оказалось. Для того чтобы получше представить, что такое пост в пустыне,
вообразите, что в радиусе ста километров действительно пустыня, песок,
небо, полотно дороги, пост и ничего лишнего…
Итак, нас остановили, и у нас не было документов. Шамурад вышел и в
течение 15 мин. проводил переговоры на тему «сестер с Москвы везу»,
которые так и не увенчались успехом. Конечно, вопрос можно было решить
иначе, путем банальной взятки в разумных пределах. Мы незамедлительно
сообщили о нашей готовности к лишениям, а также о возможности учета
интересов Шамурада как посредника.

Его ответ потряс наше воображение, мгновенно расставив все точки над
«i», — «Я этими деньгами детей кормить не буду». И мы поехали 150 км в
объезд.
С кем вы, мистер Зорге?

Вопрос про ценности — скандальный. Когда вы начинаете разговор про
ценности, всегда есть риск по ценностям не совпасть. А если вы не
совпадаете по базовым ценностям, очень трудно продолжать общение, не
говоря о том, чтобы руководить и вести за собой. Но, так или иначе,
говорить про это надо.
Как правило, вопрос о ценностях применительно к управленческой
практике многих способен поставить в тупик. Люди часто делят свою жизнь
на работу (со знаком минус) и на личную жизнь (с большим знаком плюс).
Вопрос о профессиональных ценностях вызывает скорее замешательство,
поскольку считается, что работа не ценность, а «мы здесь деньги
зарабатываем». Однако если вы понимаете про свои профессиональные
ценности — вы зарабатываете больше денег. А если не понимаете, то
мучительно и бесперспективно боретесь со своим чувством вины, так как
очевидно, что управленческие и общечеловеческие ценности лежат в
разных плоскостях. Классический пример. В чем специфика
профессиональной позиции HR-менеджера? Чьи интересы представляет
менеджер по персоналу: персонала или руководства компании? Не
удивляйтесь, но в большинстве случаев вы получите до боли знакомый
ответ: «Ну конечно, персонала». Иллюстрацией к ответу служит постоянный
утренний ручеек из служащих, который тянется к кабинету HR. Разговоры
за обедом, консультации во время перекура.
Что обсуждаем? Во-первых, несовершенство прямого и глобального
руководства. Это тема для открытых жалоб, продвижения личных
интересов, поиска рычагов влияния. Во-вторых, обсуждаем несовершенство
организации работы в компании. Здесь всегда найдется место для
сравнения непосильного объема работ собеседника и недостаточной
загрузки окружающих. И наконец, в-третьих, тяжелая доля персонала,
тотальная несправедливость, отсутствие карьерных перспектив, обсуждение
недавно ушедших и заработная плата у конкурентов.
HR-менеджеры искренне стремятся помочь, проконсультировать,
поддержать с общечеловеческих позиций. На первый взгляд ничего
удивительного для специалиста в области персонала. Однако вот парадокс.
Руководителя такая позиция никак не устраивает, а результатами подобных
консультаций обычно недовольны все три стороны: и сотрудники, и

руководители и, увы, сами «персональщики».
Сотрудники считают, что HR-менеджеры недостаточно включены в
решение их проблем и готовы только обсуждать, а не действовать.
Руководство воспринимает вмешательство отдела персонала в дела других
подразделений в качестве деструктивного фактора. А самим HR-
менеджерам, находясь между двух огней, остается только сетовать на
нечуткость руководства и неблагодарность сотрудников.
Однако защита HR-менеджерами интересов сотрудников — нонсенс! В
мировой практике интересы персонала представляет и защищает только
профсоюз, в то время как единственная задача специалистов по персоналу
— представлять интересы руководства компании и быть ему полезным.
Смещение акцентов в работе специалистов по персоналу с
управленческих задач на решение личных проблем сотрудников не
совпадает ни с интересами компании, ни с интересами руководства.
***
Профессиональные ценности должны быть. Заметим, что

профессиональные ценности совершенно не обязательно подчиняются
общественной морали. Они зависят от специфики вашей работы — вы
можете быть лучшим «медвежатником» района или отличником
коммунистического труда. И в том и в другом случае вы должны совпасть со
своей работой по ценностям. Если не совпали — работать трудно.
Практически невозможно. А вот для того чтобы оставить себе право на те
ценности, которые вам ближе, нужно изрядное мужество. Но если ценности
есть, то стоит их придерживаться, а не менять. Говоря языком бизнеса,
неуважение к собственным ценностям всегда дешевле.
Пионер — всем пример

Все бы хорошо и со всем можно разобраться, если в принципе понимать, что
ценности существуют.
Период реформ подразумевает разноплановые ценности. На практике
это вылилось в то, что более или менее четкое представление о ценностях
сегодня имеют люди, окончившие советскую школу. Там всех нас учили:
переводить старушек через дорогу — это хорошо, дружба — фройндшафт,
хотят ли русские войны, далее везде. Одна из базовых детских книжек была
«Что такое хорошо и что такое плохо?» Владимира Маяковского. И где-то
эти представления еще остались.

К большому сожалению, те, кто получал основы своего образования в
период «педагогики сотрудничества», о ценностях имеют уже смутное
представление. Вот пример, который нас в свое время потряс. Как
рассказала нам участница семинаров, в одном из «экспериментальных»
регионов младшие школьники проблематизировали (!) таблицу умножения.
Мы во втором классе ее просто учили. А малышам уже предлагается думать
о том, кому, зачем, насколько и для чего она нужна. В итоге, конечно, ни
системного мышления, ни элементарного счета.
Счета не нужно, когда базовой ценностью в условиях рыночной
экономики становится «общество потребления».
«Я этого достойна», «мы этого достойны», «что вы можете мне
предложить?» в обмен на отсутствие элементарных навыков — реальность
работы эффективного и неэффективного руководителя сегодня. А это с
точки зрения эффективного управления означает только одно.
Если вы не дадите людям определенных ценностных знаний — они этого
знать не будут. Вы знаете, как нужно себя вести, — они нет. Вы знаете, что
прилично, что неприлично, — они нет. Поэтому именно от ваших
представлений будет зависеть, в какую сторону развернется ваш коллектив.
Он или будет ходить с мытой шеей, или грязно ругаться. И то и другое
возможно — только у первого больше перспектив.
Здесь очень часто задается вопрос, который мы хотели бы сразу
прояснить. А как же privacy, индивидуальность, тонкая душевная
организация, а также «визги» персонала при малейшей попытке поправить?
Отвечаем: если мы говорим про работу, то privacy оставляем дома. В
рамках задач эффективного управления вам нужно привести команду к
единому знаменателю. Чем выше планка, тем больше у вас возможностей,
при том что даже если вы в это не вкладываете, люди все равно будут вас
копировать. Но чем меньше вы вложили, тем более карикатурные формы
увидите. Возможно, даже себя не узнаете…
Всем миром
Не стоит расстраиваться и думать, что это сугубо наша отечественная
проблема. Есть фильм, который не смотрел ни один приличный человек.
Вы, скорее всего, тоже. Эти сумасшедшие рекламные растяжки потрясли
Москву в 2006 г. По всему городу висели афиши «Мертвые дочери». Свят,
свят, свят…
Однако, что примечательно, оказалось, что концепция фильма была
куплена у отечественных производителей еще до выхода фильма в прокат.
Что такого могли сделать наши, чтобы настолько «включить» акул

киноиндустрии? Ответ удивительный. Оказалось, что весь фильм главным
героям задают вопросы про ценности — на элементарном уровне «что такое
хорошо, и что такое плохо?» — и каждый раз они не в состоянии на них
ответить… А дальше — по законам триллера.
Так что получается, что проблема это не только наша, а международная.
Но впрочем, нам нет до них дела, каждый отвечает за себя. И это значит, что
вы как руководитель должны думать про собственные ценности, уважать их,
передавать подчиненным и понимать, что никто это за вас не сделает.
Контекст, или Где вы оказались?

Если первые два условия управленческой эффективности руководителя
обращены в себя, то настало время посмотреть, что происходит вокруг.
Поскольку именно способность видеть и учитывать разное отличает
руководителя от неруководителя. А дальше уже сами руководители
соревнуются между собой в объеме собственного видения, формируя
конкурентные преимущества компаний.
Контекст — это все, что вас окружает. Это цены на хлеб и молоко, это
победитель «Фабрики звезд», это бестселлер текущего квартала и ремонт
Крестовского моста из окна. Контекст — это понимание собственной
«вплетенности» во внешний мир и того, что без учета этого окружения вам
очень трудно и руководить, и делать бизнес. Контекст — это ваши открытые
глаза.
В качестве самого простого средства понимания бизнес-контекста мы
предлагаем обратную пирамиду, где среди основных фильтров вам
потребуются:
1) знание и понимание основных географических и прочих физических
условий, определяющих вашу работу;
2) знание и понимание специфики отрасли, в которой вы оказались;
3) знание и понимание специфики организации, в которой вы
работаете;
4) знание и понимание ваших рабочих функций и задач на рабочем
месте.

Обычно основные усилия по укреплению личной эффективности
руководителя сосредоточены вокруг инструментария, который
обеспечивает решение функциональных задач. Казалось бы, самое важное
для руководителя — четко представлять задачи, для выполнения которых он
работает.
Однако мы вынуждены вас разочаровать. Будь вы даже Рембо
управленческой борьбы, вам ничто не поможет, если вы оказались не там,
не с теми и не тогда. Ваши личные знания и навыки только вершина
айсберга. Поэтому оглянитесь вокруг и обратите внимание на…
1. «География и демография»
Любая профессиональная деятельность происходит не на словах и не на
бумаге. В первую очередь она происходит в конкретных физических
обстоятельствах. Кажется, здесь все прозрачно и понятно. Но трудности с
видением на этом уровне будут обязательно. Когда вы работаете внутри
региона, многое кажется очевидным, а когда вы приезжаете на новое место,
все, напротив, сложно и непонятно. В любом случае время, место,
пространство и рынок труда заставляют обратить на себя внимание. Между
собой мы «ненаучно» называем это «география и демография».
Каковы основные показатели ситуации?
Во-первых, это сама территория. Расстояния «между» и протяженность
самих регионов влияют на все процессы, которые в них происходят.
Близость и удаленность границ. Транспортные развязки и наличие дорог.
Так, например, в малых городах России сложно представить, как москвичи
тратят на дорогу от дома до работы от полутора до двух часов в день, в то
время как жителям центра России трудно вообразить, что прилет в город

Анадырь еще не означает физического прибытия. Летом вас там ждет лодка
или вертолет, а зимой «зимник», потому что, будучи стратегически важной
территорией, город отделен от аэропорта проливом, т.е. водой.
Во-вторых, у регионов всегда есть традиционная специализация. Есть
сельскохозяйственные и промышленные регионы. Но и здесь есть свои
особенности. Так, даже индустриальная общность не позволит спутать
суровый Екатеринбург и по-купечески лукавый Нижний Новгород. Кроме
того, есть сугубо местные привычки и традиции. Например, только в
Новосибирске мы видели массовую уличную рекламу… крематориев.
Однако интерпретация данного факта до сих пор вызывает у нас
затруднение…
В-третьих, учитываем особенности региональной ситуации. Вот,
например, узнаем из газет новость: количество интернет-кафе в Туркмении
выросло в три раза. Теперь их целых три. Сразу включаемся и понимаем, где
оказались.
И конечно, не забывайте про самые разные детали. Например, про
метеоусловия в северных городах, где в аэропортах вы рискуете провести
много приятных минут. В Норильске без предварительного звонка в
аэропорт даже не выходят из дома. Иногда, кстати, неделями.
Детали, детали, детали. Общественный и частный транспорт.
Освещенность улиц в вечернее время. Машины уступают дорогу пешеходам
(Ноябрьск, Севастополь) или стремительно несутся вперед — это, конечно,
у нас, в Москве. А в Саратове в 2003 г. мы не могли найти ни одной
кофейни. Сегодня в это трудно поверить. И многое, многое другое.
Региональные особенности состоят из множества на первый взгляд
разрозненных мелочей. Но только понимание влияния каждой из них на
организацию бизнеса позволяет широко видеть и учитывать региональный
контекст.
С физической географией тесно связаны и демографические вопросы.
Сегодня социологи затрудняются назвать точную причину, но от факта
демографического провала в Советском Союзе в конце 1980-х не
отказываются. В начале 2000-х гг. школы и вузы первыми забили тревогу —
места есть, желающих нет. Через некоторое время тенденцию увидели
работодатели: соискателей стало меньше физически. Все это правда. Спад
рождаемости в 1980-х на входе — и на выходе получаем резкое сокращение
свободных рабочих рук.
Самый яркий тому пример мы видели на Чукотке в 2005 г.: официантов
в рестораны привозят из Украины, монтажников и учителей — из Омска,
строителей — из Турции. В конце 2007 г. тенденция «завоза» специалистов и
руководителей из Восточной Европы уже всерьез обсуждалась в компаниях,

расположенных в российских городах-миллионниках. А уже конец 2008-го
подарил нам массовые увольнения и остановил пресловутую «текучку».
В то же время разрыв в оплате труда в разных отраслях и разных
регионах сохраняется. Совершенно очевидно, что, например, между
Москвой и Волгоградом — пропасть. За одну и ту же сумму люди с
удовольствием будут работать в Волгограде, в то время как аналогичное
предложение в Москве оставит равнодушными 100% соискателей.
Поэтому каждый раз, планируя какое-либо управленческое решение, вы
должны понимать, где вы оказались. Как и чем живут люди. Общее и
различия. Традиции и региональные особенности. Иначе ситуация вас
просто сметет. Не потому, что в вас что-то не так, а потому, что она всегда
шире и сильнее. Поэтому отнеситесь к ней внимательно и уважительно.
2. Отрасли и рынки
Сегодня принято считать, что если руководитель — профессионал, он
прекрасно справится с производственным и торговым холдингом. А,
например, продавец сможет продавать самые разные продукты и услуги,
невзирая на отраслевые особенности и специфику. Но практика показывает,
что отраслевая специфика все же есть, а руководитель должен ее видеть и
учитывать.
Хотим мы этого или не хотим, замечаем или не замечаем — мы все
работаем в отраслях. Именно поэтому до сих пор нам не совсем понятен
смысл работы хедхантеров. Если вы в отрасли, значит, есть
профессиональные отраслевые конференции. Если есть профессиональные
конференции, вы выходите один раз, слушаете доклады, и в течение двух-
трех дней вам совершенно понятно, who is who. Металлурги, продавцы
цемента, производители подшипников, педиатры, банковские ревизоры и
директора библиотек — все они отлично знают друг друга.
Мы большие поклонники отраслей. Самим за всю профессиональную
историю приходилось менять отрасль лишь однажды. Это было болезненно,
но с полным пониманием, что весь путь от рядового до генерала пройден.
Мы даже оказались не готовы к тому, что этот путь закончится так скоро. Но
факт остается фактом: если вашей квалификации слишком много и в одной
отрасли вы уже не помещаетесь — вас ждут новые великие дела.
Отрасль и рынок, на котором вы оказались, — второй ключевой момент,
о котором необходимо думать руководителю, для того чтобы быть
эффективным. К счастью, думать нужно совсем немного.
Во-первых, отрасли разные.
Есть высокорентабельные, есть низкорентабельные. Есть бюджетные

организации, которые существуют как целая отрасль. Библиотеки, школы,
музеи, больницы. И несмотря на разные профессиональные задачи и общие
показатели «бюджета» — стабильный кадровый состав при невысоких
зарплатах и предсказуемой рабочей нагрузке.
Есть госмонополии, и это уже совсем другая история. Как правило, на
госмонополии тенденции рынка труда оказывают незначительное влияние
— они во многом живут по своим законам.
Но здесь и далее речь пойдет о реальном секторе.
Простой пример: менеджер в оптовых продажах книг каждый день
должен знать ассортимент в 30 000 наименований продукции на складе, при
этом прибыль с продажи одной единицы продукции составляет 7–10 рублей.
В то же самое время точно такие же менеджеры по продаже товаров
народного потребления знают ассортимент в 500 наименований, а прибыль
с продажи одной единицы уже 50 рублей. Вопрос о том, где проще работать
с персоналом, в том числе набирать или мотивировать, — риторический.
Во-вторых, в каждой отрасли есть «отраслевая линейка» ключевых
игроков.
Итак, вы в отрасли. Посмотрите вокруг. В абсолютно любой отрасли
существует иерархическая «линейка» из организаций. Первые места прочно
занимают три-четыре компании. Это — лидеры. Все их знают, о них пишут
на первых полосах «Коммерсанта», «Эксперта», «РБК daily». Руководство
компании на виду. Люди, даже далекие от бизнеса, знают их поименно.
Работать в них и сотрудничать с ними всегда престижно и почетно.
На втором месте через небольшой интервал — пять–десять компаний,
догоняющих лидеров. Они не так известны широкой общественности, но в
отрасли о них все знают. Отличительных особенностей здесь две. Первая —
быстрый экономический рост. Вторая — «кузница кадров». Компании
«второго эшелона» традиционно поставляют кадры, как в единственном
экземпляре, так и целыми командами, в компании-лидеры. Причин две —
престиж и стабильность, а раньше была еще и разница в оплате труда. Но
рынок все уравновесил, хочешь стабильность — получаешь не максимум.
И наконец, растянувшееся на километры третье место — приют для
малого бизнеса. Это не только новички рынка. Это компании —
инициаторы новых направлений, инновационных проектов. Это компании,
предоставляющие сервис для отрасли: дизайн, полиграфия, маркетинг,
консалтинг.
Может показаться, что работать в компании-лидере — очевидное и
бесспорное преимущество, сулящее почет и стабильность. Поэтому очень
многие специалисты стремятся работать в известных брендах и крупных
корпорациях. Но на самом деле все обстоит не так просто. Автор книги

«Каждый может это сделать. Как мы строили Coffee Republic на нашей
кухне» Сахар Хашеми рассказала историю, типичную для многих
работников корпораций.
Получив престижное юридическое образование, пройдя
многочисленные интервью, собеседования и консультации, она добилась
заветного места в «лидере рынка». Но оказалось, что служба в крупной
компании похожа, по меткому выражению Сахар Хашеми, на… работу
кухарки, которая чистит, моет, закупает продукты, готовит и точно знает,
что ее «никогда не позовут к столу». Силу бренда всегда делают первые лица.
А все остальные, конечно, участвуют в подготовке важных и судьбоносных
решений, но на условиях анонимности и жесткого разделения труда.
Поэтому если вы в малом бизнесе — вам повезло, и, возможно, повезет
еще больше, когда вы приблизитесь к десятке «середнячков». Если вы уже в
десятке — жить становиться веселее, вопрос о хлебе насущном не стоит так
остро, вы спокойно работаете и отдыхаете. Но вот если вы работаете в
компании-лидере, то бежать вам некуда. Нет, конечно, уход возможен из
любой компании — но только по одному из двух сценариев: или вы
переходите в другую отрасль с «поражением в правах», или вы открываете
собственный малый бизнес и начинаете сложное восхождение к вершине.
Иного не дано.
В-третьих, в каждой отрасли есть свои пики и спады.
Причем как прогнозируемые, так и неожиданные. Вот, например, спад
производства в нашей стране в 80–90-х гг. ХХ в. привел к самым разным
последствиям для разных отраслей. Технические вузы вместо инженеров
начали учить юристов и экономистов. ПТУ перестали готовить рабочих и
закрылись. Основные производственные мощности сосредоточились в
Китае. Кадров для производства не стало. В результате сегодня после 20-
летнего перерыва все процессы от подготовки до набора кадров для
производства начинаются практически с нуля.
Если отрасль стабильна, то и план, как правило, выполняется стабильно,
и руководство спит спокойно. Если же экономические показатели не
достигают заветных отметок, то, возможно, причина повышенной
турбулентности находится за пределами менеджмента компании. И
различные хаотичные шаги, как то: уволить или обучить персонал,
изменить структуру компании, предложить новые продукты и услуги,
поменять руководство, точно не сработают.
При решении отраслевых проблем чрезвычайно помогает согласованная
линия поведения. Неслучайно даже такие устойчивые структуры, как банки,
создают ассоциации для коллегиального влияния на состояние отрасли и
рынка и объединения совместного ресурса в борьбе «со стихией».

Вот, например, кризис… Все крупные компании реального сектора
приступают к массовым сокращениям. Производственные компании
замирают... Рекламная отрасль и компании, организующие корпоративный
досуг, уходят в долгосрочный отпуск... Но есть и приятные отраслевые
исключения. Розница в ноябре 2008 г. впервые вздохнула свободно:
массовый отток кадров остановлен.
Поэтому вне зависимости от того, где, в какой должности и в какой
организации вы бы ни оказались, вы должны понимать, в какой вы отрасли.
Каковы потенциальные возможности отрасли? Кто ваши конкуренты? С кем
и за что вы и ваши учредители устраиваете управленческие поединки?
Какова вообще цена вопроса? Что делают люди на самом верху? Что делать
дальше? Ответы на все эти вопросы дают не только понимание устройства
отрасли. Ответы на эти вопросы делают руководителя сильнее.
3. Организация и структура
Итак, вы знаете и учитываете географические и демографические условия.
Понимаете отраслевые тенденции и их влияние на профессиональную
деятельность. Переходим на следующий уровень. «Welcome to the club!» Это
организация, в которой вы работаете.
Оставим консультантам и классикам менеджмента бесконечные
обсуждения «правильной» организационной структуры: матричной,
дивизионной, функциональной. «Правильные» организационные формы на
практике встречаются не часто. Здесь, на уровне организации,
руководителю важно учитывать ключевые факторы состояния организации.
Первый фактор — размеры компании.
Если вы в малом бизнесе — простор для творчества необозримый, и

многое будет в новинку. В том числе широчайшие полномочия. Но при этом
— полное отсутствие гарантий успеха. Парадокс — чем меньше бизнес, тем
больше управленческих задач вам придется решать, и тем выше требования
к вашей подготовке.
Напротив, чем больше структура, тем проще работа на каждом
отдельном участке. И главными требованиями в этом случае становятся не
«лидерство и навыки стратегического планирования», а лояльность,
лояльность и еще раз лояльность.
Вот отличный пример. В свое время наша знакомая, молодой
специалист, устраивалась на работу бухгалтером в известную молочную
компанию, как принято говорить, компанию номер один или номер два в
отрасли. Состоялись по крайней мере три собеседования: отдел персонала,

непосредственный руководитель, служба безопасности. Потом недельная
пауза — и пафосный «job offer». Торжественное зачисление в штат
состоялось, и молодому специалисту предоставили возможность для
трудовых подвигов: с 10.00 до 18.00 с помощью рук, шила и веревки
сшивать кипы счетов-фактур. Каждый день. С перерывом на обед. В лидере
отрасли.
Второй фактор — основные и вспомогательные процессы.
Если подразделение продает/производит продукт, который покупает

клиент, — ваши процессы основные. Если вы контролируете,
обеспечиваете, исследуете тех, кто продает и производит, — подразделение
обслуживающее. Это бухгалтеры, маркетологи, рекламщики, айтишники,
ахошники… Тренеры и HR тоже здесь.
Принято считать всех, кто работает на передовой, «простыми», а саму
работу — малопрестижной и не требующей особой квалификации. Но
производство и продажи — единственное условие жизнеобеспечения
компании. Поэтому если ваше подразделение производит или продает, у
него есть две возможные задачи. Задача первая — производить и продавать
больше (при условии незаполненного рынка). Задача вторая — делать это
иначе. Решение этой задачи потребует пересмотра отношения к традициям
и поиска нестандартных идей и подходов.
Если же ваше подразделение обслуживает вспомогательные процессы в
компании, то в самом обозримом будущем вас ожидает… оптимизация. Вы
сами увидите ее приближение по разным деталям. Это может быть
сокращение персонала или внедрение новых программных продуктов…
Или и то и другое.
Это связано с тем, что основной тренд в развитии вспомогательных
процессов — вывод всех непрофильных служб на аутсорсинг. Именно так
появляются клининговые и тренинговые компании, дизайнерские студии,
бухгалтерия и кадры как абонентское сопровождение. В любом случае от вас
потребуется не только мужество увидеть и признать необходимость
преобразований, но и реализация задуманного на практике.
Третий фактор — роль и статус подразделения в компании.
Основные показатели статуса подразделения простые, их несложно

запомнить: бюджет, количество персонала в прямом подчинении и размер
занимаемых площадей.
Начнем с бюджета. Бюджет подразделения — это самый важный
инструмент работы и влияния. Поэтому руководитель подразделения

должен иметь возможность формировать бюджет и влиять на него. А значит
— осуществлять и развивать профессиональную деятельность. Есть две
крайности: расточительность и экономия. И если для многих очевидно, что
выход за рамки бюджета и проявление расточительности не приветствуется
вышестоящим руководством, то в отношении экономии все обстоит не так
просто.
Приведем пример. Руководитель корпоративного учебного центра
запланировал годовой бюджет для работы с двумя компаниями. С первой
работа прошла быстро и успешно. Со второй случился казус. Посетив
презентацию, заказчик понял, что уровень преподавания откровенно
слабый и для корпоративного тренинга не подходит.
В этой ситуации можно было принять два решения. Первое — найти
другого подрядчика и реализовать задуманные планы. Второе — отказаться
от программы и сэкономить средства компании. После мучительных
раздумий и колебаний победила экономия. Казалось, что это логично и
разумно: не распылять средства, подождать, поискать нового провайдера и
никуда не торопиться. Но бизнес не может ждать, поэтому и последствия
экономии критичны. Генеральный директор, увидев, что бюджет
подразделения так и не был освоен, на следующий год решительно сократил
его вдвое, приговаривая «надо не экономить, а больше зарабатывать». И с
этим подходом трудно не согласиться. Бюджет сложно выбить, а отказаться
от него гораздо сложнее без потерь для управленческой эффективности
Что касается количества персонала и занимаемых этим персоналом
офисных и производственных площадей, то и здесь есть свои подводные
камни. Каждый руководитель занимает свою должность благодаря тому, что
деятельность расширяется, а количество людей, необходимых для ее
осуществления, увеличивается. Но с момента вступления в должность
мысли руководителя должны быть заняты только одним вопросом — как
оптимизировать деятельность, как сделать ее менее затратной и более
эффективной. И в том числе как сократить лишний персонал или
расширить деятельность на уже имеющихся трудовых ресурсах.
Вот такая диалектика.
И наконец, определившись с организацией в целом, ролью, статусом и
возможностями компании и структурного подразделения, имеет смысл
думать о профессиональных компетенциях руководителя.
4. Функции и задачи на рабочем месте

Только после того, как вы разобрались с «географией и демографией»,

поняли, в какой отрасли находитесь и каковы ее основные тенденции,
посмотрели внимательно на свою организацию и структуру, имеет смысл
думать о том, какие именно функции и задачи вам необходимо выполнять
на рабочем месте.
Мы не говорим про идеальную ситуацию, и очевидно, что все мы по
большей части оказываемся в готовом контексте, где кто-то уже заранее
распределил, что и как нужно делать. И в то же время, как говорит наш
педагог по танцам, если вы не поленитесь и «включите голову», то ваши
результаты превзойдут даже самые смелые ожидания.
Именно от контекста будет зависеть, куда и каким образом необходимо
развернуть ваши задачи и функционал. Более того, понимание контекста
даст представление о том, что считать достаточным. Поэтому представление
о множестве функций — такая же тупиковая ветвь, как и их нехватка.
У нас есть парикмахер. По счастливому стечению обстоятельств это не
просто парикмахер, а директор учебного центра для парикмахеров. В
общем, человек, полностью подкованный в своей профессии. И когда-то
давно мы ее спросили, почему она не участвует в профессиональных
конкурсах. Ответ оказался странный, но определяющий: «Зачем? Это все
равно что конкурс по вырезанию аппендицита за пятнадцать минут». А как
же слава, критерии эффективности, не унимались мы. «А… это... это у кого
очередь длиннее».
Так что не путайте внешние эффекты с тем, что вам действительно
нужно для работы, результата и управленческой эффективности
***
По большому счету только контекст отличает руководителя от

подчиненных. Широкий кругозор, четкое видение, точное понимание
ситуации и процессов, происходящих на самых разных уровнях, позволяет
руководителю задавать себе и окружающим высокие стандарты в работе.
А теперь, приближаясь все ближе и ближе к управленческой
целостности, рассмотрим четвертый обязательный элемент эффективного
управления — инструменты и технологии, с которыми вам предстоит или
уже посчастливилось работать.
Инструменты и технологии
Управленческие технологии — это своеобразный Грааль современного

менеджмента. Многие о них слышали, кое-кто видел, некоторые даже
использовали. Но когда просят: «А ну-ка покажи свой технологический
чемоданчик», теряются почти все, поскольку управленческие технологии,
существующие в общественном сознании на стыке магии, харизмы и
матрицы Эйзенхауэра, действительно с трудом поддаются материализации.
Парадокс заключается в том, что только те элементы управленческой
деятельности, которые мы можем формализовать, являются технологией, в
то время как все остальные управленческие успехи так и остаются
«счастливым стечением обстоятельств».
Приведем три наглядных примера, которые позволяют увидеть, как
управленческие технологии быстро и осознанно переводят ситуацию из
состояния А в состояние Б.
Первый пример «лингвистический». Так, в 1990-е гг. вопрос реформы
русского, молдавского, узбекского, азербайджанского и других языков стал
самым актуальным в рамках политических дискуссий на постсоветском
пространстве. Казалось бы, какая разница, на каком языке говорить? И тем
более зачем что-то менять, если в границах страны все и так говорят на
одном языке? С точки зрения обывателя — только лишняя работа. Однако с
точки зрения глобальных политических преобразований смена
письменности, например с кириллицы на латиницу, автоматически делает
неграмотным сто процентов населения и создает все условия для полной
смены системы ценностей в рамках отдельно взятого государства. Действие
элементарное — результаты грандиозные.
Пример второй — из бизнеса. Один из самых простых, дешевых и
действенных методов продвижения товаров и услуг — это использование
сотрудниками продукции своей компании. Именно по этому принципу
крупные торговые сети одевают персонал в одежду продвигаемых торговых
марок. Или же, как в сотовом ритейле, сотрудникам предлагают
пользоваться продуктами (телефонами и аксессуарами), представленными
на витринах магазинов. Так любой сотрудник компании становится
«витриной» достижений, а первое лицо движется в авангарде, демонстрируя
самые престижные и дорогие модели.
И третий, совсем «заземленный», пример, — из практики тренингов. Нас
часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы люди не опаздывали на тренинг
(совещание, планерку)?» Отвечаем. Единственный способ заставить людей
приходить вовремя — это начинать вовремя. Надо сделать так, чтобы
неудобно себя чувствовал не тот, кто пришел вовремя «как дурак», а все-
таки тот, кто этого не сделал.
Что объединяет все три примера? Их объединяет указание на простое
действие, которое нужно совершить. Вне зависимости от того, решаем мы

глобальные задачи внешней политики или локальные (такие как
обеспечение дисциплины в переговорной комнате), суть управленческих
технологий не меняется.
Сформулируем кратко: управленческая технология — это конкретное
дейст ви е (или ряд действий), которое обеспечивает предсказуемый
результат.
Условия применения
Первое условие, которое нужно учесть, — соответствие технологий
контексту применения. Мы уже достаточно рассказали про контекст.
Остается только добавить, что эта проблема, как правило, возникает при
попытке применения «русского народного метода "копи-паст"»1. Cлепое
копирование часто вообще путает все карты.
Вот, например, популярная технология лидерства Д. Хэнна («Лидерство
на все времена»). Автор, известный специалист по обучению лидерству,
думает и пишет совершенно правильные вещи: найдите убедительные для
окружающих ценности и цели, которые обеспечат доверие и
ответственность, и вот уже за вами потянулся ручеек последователей. Все
это так. Но при каких условиях? Дэвид Хэнна приводит отличный пример
спасательной операции. Действующее лицо: капитан воздушного судна (с
33-летним стажем). Обстоятельства: потерпевший бедствие самолет
авиакомпании United Airlines в 1989 г.
Итак, технология лидерства работает, но в очень конкретном контексте.
И эта ситуация — катастрофа. Все рассуждения о лидерстве сошлись на
одном простом примере, который показал, что единственная ситуация для
проявления лидерских качеств в бизнесе — внештатная.
Ключевое противоречие состоит в том, что задачи бизнеса (стабильный
устойчивый рост всех показателей) не ориентированы на катастрофу.
Скучновато, конечно... Но бизнес есть бизнес.
У управленческих технологий всегда есть авторство. Самые
тиражируемые, такие, например, как «пирамида Маслоу», тест Люшера или
матрица Эйзенхауэра, прочно связаны с именами создателей. А это значит,
что, обратившись к первоисточникам, вы сможете восстановить контекст и
получить ключи к применению.
Опасность анонимных, вырванных из контекста технологий состоит в
том, что понять, при каких условиях и для решения каких задач они
работают, трудно. Поэтому велика вероятность «не попасть». Вот,
например, популярный инструмент под названием «SWOT-анализ». Как его
ни раскладывай на «настоящее — будущее» и «сильные — слабые», решение

всегда остается где-то за пределами матрицы.
Второе условие эффективного применения управленческих технологий
— это преобразование управленческих решений в рабочие инструкции и
методички. Казалось бы, эта идея лежит на поверхности. И нет ничего
проще после успешной реализации идеи, чем сделать ее правилом для всех.
Но на деле это происходит не всегда.
Так, например, одна из розничных компаний достигла колоссальных
успехов в организации и проведении клиентских мероприятий. Каждое из
мероприятий проводилось по оригинальному сценарию. Ярко, красочно, к
большому удовольствию покупателей и увеличению среднего чека.
Сценарий и творческие находки были результатом работы коллектива
конкретного магазина. По окончании мероприятия сотрудники получали
премию и приступали к разработке нового проекта, в то время как старый
оставался лишь приятным воспоминанием.
Первая мысль, которая приходит в голову, — зафиксировать удачные
практики и, поскольку структура сетевая, применить на других торговых
точках. На деле этого не произошло. Передовой опыт утекал в песок, усилия
для достижения одних и тех же результатов утраивались за счет бездонной
«креативности» персонала.
Этот пример типовой. В тех или иных формах мы сталкиваемся с ним
очень часто.
Так получилось, что до сих пор любое упоминание про инструкции часто
вызывает зубовный скрежет и становится реальным воплощением
«призрака тоталитаризма», ограничения демократических свобод и насилия
над личностью. Инструкции по-прежнему считаются основным
карательным инструментом, ограничивающим творчество и проявление
индивидуальности на рабочих местах, даже если задача инструкции —
создание творческого продукта.
На деле у любой инструкции (или стандарта) есть всего две задачи,
которые оправдывают сам факт ее существования. Эти задачи — обеспечить
скорость и безопасность выполнения действия или процесса. Скорость —
это возможность не тратить много времени на обдумывание и выполнение
операции, а безопасность — это соблюдение граничных условий, при
которых идея действия становится законченным продуктом с
предсказуемым позитивным результатом.
В критические моменты четкое выполнение инструкций спасает жизни,
а люди, которые смогли «не перепутать», становятся героями и получают
ордена. Здесь хотелось бы вспомнить трагический, но исключительно
емкий пример подвига Владимира Константиновича Горелова, машиниста
электропоезда Московского метрополитена, в котором 6 февраля 2004 г. на

перегоне «Автозаводская» — «Павелецкая» прогремел взрыв.
После того как машинист оправился от шока, главной его задачей стало
недопущение паники и сохранение жизни и здоровья максимального
количества пассажиров. Здесь приведем цитату из интервью Милы
Коралловой, опубликованного в газете «Московский комсомолец» 21 января
2005 г.:
«О чем вы подумали в тот момент?» — «Решил, что главное — не
смотреть на часы и не перепутать микрофоны. Если все в поезде услышат о
пожаре, будет паника. (В кабине поезда два микрофона: один для связи с
каждым вагоном по отдельности, другой работает на весь состав. — Прим.
авт.) Я повторял это себе как молитву».
Уже после того, как Владимир Константинович обследовал весь поезд,
зафиксировал состав на путях и началась эвакуация, он постоянно твердил
одно и то же: «Я не перепутал микрофоны, как хорошо, что не перепутал,
они ни о чем не догадываются».
Да, пример жесткий, однако он надолго отбивает желание спорить с
инструкциями или же продолжать продуцировать бесконечные завывания
про офисных «зомби».
И третье условие — это простота и ясность изложения. Рано или поздно
любой руководитель приходит к пониманию, что «так больше продолжаться
не может». Поэтому описание типовых управленческих решений становится
условием дальнейшего существования организации.
Основные «грабли», на которые вы можете наступить, — это попытка
«усложнить» очевидное. В формализации управленческих решений очень
важно не перепутать «науку» и «практику». Если в концепции научного
подхода от вас обязательно требуются объяснения, доказательства и
аргументы, то в бизнесе основная рамка такая: «скажи как, а мы сделаем».
Поэтому ваши управленческие технологии — всегда простой ответ на
вопрос «как?» в условиях конкретного контекста: реальных обстоятельств
места, времени, действия.
Свой — чужой
Для простоты мы разделяем управленческие технологии и инструменты на
две группы: чужие и свои.
I. Чужие технологии
Комплект чужих технологий вы всегда получаете при первом попадании

на работу. Это может быть компьютер, ксерокс, факс, а может быть и
комплект документов, регламентирующих вашу деятельность, что

называется «от ушей до хвоста». Если ваша задача — следовать технологии,
то вам повезло. Скорее всего, вопросы адекватности и соответствия
контексту решены за вас и без вас. Вам остается только работать, видеть
нестыковки и вовремя сообщать о неполадках.
Помимо инструкций на рабочих местах, существует огромное
количество теоретических и практических разработок, которые со временем
шагнули в народ. Перечислим лишь некоторые, не вдаваясь в подробности:
матрица Ансоффа, матрица BCG, NLP, диаграмма Ганта, диаграмма
Ишикавы и т.д. и т.п. Все они могут быть исключительно полезны в работе
при соблюдении двух условий: вы учитываете контекст применения и не
усложняете очевидное.
Если же волею судеб вы становитесь создателем собственной технологии,
то здесь включаются несколько иные правила.
II. Свои технологии
Собственные технологии — предмет профессиональной гордости и

вдохновения, результат бессонных ночей и ошибок, которые стоили не
только карьеры, но и целой жизни. Конечно, опыт и квалификация играют
важную роль.
Поскольку собственные технологии всегда вырастают из собственной
практики, их необходимо разглядеть. Просто увидеть. Но, как заметил
Питер Сенге, «глаз не видит сам себя». Именно поэтому нам часто кажется,
что мы можем гораздо меньше, чем можем и делаем.
На самом деле вы умеете гораздо больше, чем думаете. Но пока все
профессиональные события кажутся естественными или, напротив,
разрозненными элементами или эпизодами, заметить собственную
подготовку, квалификацию и технологию трудно.
Есть три условия, которые потребуют усилий, но взамен определят вас
как управленческого технолога.
1. «Это работает».
В рамках собственных технологий вы должны давать максимально

предсказуемый профессиональный результат. Это могут быть успешные
телефонные звонки клиентам, разработка логотипов, рекрутинг или
аттестация персонала, организация выставок и конференций.
И здесь нет места гипотетическим представлениям в жанре «наверное,
может быть, при определенных условиях это заработает». А значит, даже
самая очевидная методика, как говорят фармацевты, должна быть
подтверждена результатами клинических исследований. И конечно, в

бизнес-практике, а не в тиши кабинетов и библиотек.
Чаще бывает строго наоборот. Мы много раз наблюдали, как, получив
повышение, например из продавцов в тренеры или из сотрудников в
руководители, специалист моментально забывает, что именно стало
условием карьерного роста.
Если вас сделали тренером, подумайте, за счет чего это произошло, и не
торопитесь вооружаться чужими методичками, так как не исключено, что
автор методичек никогда не продавал ваш эксклюзивный, или, наоборот,
массовый продукт.
Если вас повысили до руководителя департамента, честно признайтесь
себе, что это случилось не потому, что вы недавно прошли тренинг «Выше
только звезды». Скорее всего, есть еще какие-то условия и действия,
которые позволяют вам быть на высоте.
И как только вы поймете, что и как вы делаете, вам нужно… работать
над своей методичкой!
2. «Знаю и скажу».
Технология становится технологией только в том случае, если вы можете

отделить ее от себя и передать.
Руководителям, особенно начинающим, свойственно испытывать
сложные чувства по отношению к успехам подчиненных. Про это не
принято писать и говорить, но часто руководители ревностно следят за
работой персонала и руководствуются принципом «сам знаю, больше
никому не скажу». Так возникают задания с нечеткими параметрами,
сдержанность или излишняя критичность в оценках.
Но эффективность работы руководителя напрямую связана с работой
подчиненных. Поэтому говорить, объяснять, учить и передавать всем
известные или лично ваши наработки придется. А ответ на вопрос, чем в
таком случае ваша квалификация отличается от квалификации персонала,
есть.
С одной стороны, вы, очевидно, не отдаете последнее. Технология не
может и не должна быть единственной. С другой стороны,
квалификационным водоразделом между руководителем и персоналом
всегда служит более широкое видение и понимание контекста, а совсем не
методы.
3. «Знать, что знаю».
И последнее, третье. Самое важное и сложное. Вы должны знать то, что

вы знаете. Об этом подробнее.

Осознать компетентность
Все, кто когда-либо занимался обучением взрослых в бизнесе, так или иначе
сталкивались со схемой «Осознанность и компетентность». Ее автора мы так
пока не нашли, несмотря на то, что этой схемой забит весь Интернет. До сих
пор встречаются только цитаты без сносок2, а, как говорится, нет автора —
нет контекста.
Неосознанная некомпетентность — «не знаю / не делаю» — чаще всего и

знать не хочу. У всех найдется сфера деятельности, которая просто
неинтересна: кому-то — работа ассенизатора, кому-то — прыжки с
парашютом, а кому-то — работа руководителя.
Осознанная некомпетентность — «знаю — не делаю» или, очень даже
может быть, зарытый в землю талант. Вы что-то умеете, но делать этого не
хотите. Ситуация вполне понятная: или «перегорели», или надоело, или
просто вы не про это.
Казалось бы, все просто. Осталось всего два сюжета — на первый взгляд,

один проще другого. «Знаю и делаю» — осознанная компетентность — вы
делаете, что знаете, и вполне довольны собой. И неосознанная
компетентность — вы делаете что-то на автомате, не совсем понимая, за что
вам такое счастье…
Здесь начинаются чудеса. В Интернете вы найдете гимн неосознанной
компетентности. Это и «бессознательная компетентность, которая
характеризует мастерство» и «мудрый менеджер», и «сложные ситуации
разрешаются как бы сами собой», и даже «цель обучения — неосознанная
компетентность».
Хочется верить в это и учиться, учиться, учиться чему-либо, лишь бы
доучиться до неосознанной компетентности, стать наконец мудрым
менеджером и перестать отвечать на глупые вопросы, «что?», «когда?» и
«зачем?» надо делать. Подсознание подскажет…
А теперь элементарный тест. Вернемся к Декарту.
Посмотрите на систему координат и ответьте, пожалуйста, на один

вопрос.
Где с точки зрения бытовой логики вы хотели бы жить?
Если вы не лицемер, то ответ, скорее всего, будет «там, где два плюса». И
это нормально. Зачем нам в жизни минусы?
Поэтому спор между осознанной и неосознанной компетентностью,
безусловно, решается в пользу того, что вы знаете, что делаете. В пользу
осознанной компетентности.
Если у вас остались сомнения, приведем один жизненный пример.
Однажды мы стояли в очереди в кафе, нежно любимого нами пункта
общественного питания «Грабли». Была не просто очередь, а очередь с
осложнениями. Импозантный мужчина в драповом пальто качал права и
требовал «правильный торт», параллельно объясняя жене по телефону и
девушке-кассиру все, что он о них думает.
Остановимся подробнее на девушке.
Итак, одновременно девушка делала следующие действия: говорила с

мужчиной, показывала торт (и не один), отсчитывала сдачу, управлялась с
«кофе-машин», останавливала нависшую и галдящую очередь, и еще, надо
заметить, была очень прилично беременна…
Два специалиста в области тренинга и консалтинга смотрели на нее в
изумлении, ясно отдавая себе отчет в том, что ни тот ни другой не в
состоянии проработать с такой интенсивностью и десять минут. Нервы ни к
черту.
А девушка направо и налево дарила свою неосознанную компетентность.
Шикарные навыки в полной отключке — клад для любого работодателя.
К сожалению, хотите вы этого или не хотите, неосознанная
компетентность — это всегда «касса» — раз. И отсутствие понимания
собственной стоимости в условиях рынка труда — два.
Зачем это придумано? Сложный вопрос. Полагаем, что, действительно,
неосознанная компетентность — подарок для нанимателей. Правда. Без
цинизма.
А вот для руководителей совсем не подарок.
Именно поэтому вы должны знать то, что вы знаете.
***
Да, разбираться с собой непросто. И на первый взгляд вопросов гораздо

больше, чем ответов. Но самое главное для управленческой эффективности
руководителя — вопросы задавать. Не ставить оценки или снисходительно
наблюдать течение жизни из окна автомобиля, а пытаться задать вопросы,
ответы на которые позволят двигаться вперед.
И конечно, сначала вы отвечаете на вопрос о собственных ценностях и
предпочтениях. Это делается для того, чтобы потом не было «мучительно
больно за бесцельно прожитые годы». Поскольку чем дальше, тем сложнее
что-то менять и в жизни, и в работе, отказываться от собственных удач,
особенно от собственных заблуждений.
В момент, когда вы ошиблись в ценностях, начинается очень непростой
и долгий путь построения собственной системы оправданий и доказательств
«от противного». В результате хочется наконец все бросить и уехать на Гоа,
Камчатку или Байкал, чтобы не видеть, не слышать, не ошибаться, а
главное, не исправлять собственные ошибки и просчеты.
Ваш второй вопрос: «Чего я хочу? Хочу ли я быть руководителем?» В
разное время на него можно отвечать по-разному. Сначала есть желание
вести за собой, потом оно может раствориться в философском осмыслении
жизни. Но если от новых волнующих управленческих перспектив глаза

горят и перехватывает дыхание — делайте. Это всегда бесценный
жизненный опыт, в котором вы сможете реализоваться, и который
пригодится во всем, чем бы вы ни занимались.
Ответ на третий вопрос — самый сложный. Понимание контекста
приходит не сразу и требует усилий. И пусть вас не смущает, что кто-то
говорит об этом легко. Так может говорить только тот, кто прожил, пережил
и заплатил за все пережитое по полной программе. Однако, вне зависимости
от того, в какой «управленческой форме» вы себя ощущаете, про контекст
думать необходимо. Несколько ключей у вас уже есть.
Контекстное мышление принципиально отличается от модной сейчас
«модели компетенций», в рамках которой вся управленческая сила
руководителя сосредоточена в нем самом. На наш взгляд, «перекачанный»
компетенциями руководитель, конечно, может выиграть на конкурсе
компетенций. Но вот долго и без потерь бежать стайерские управленческие
дистанции — вряд ли. Поэтому смотрите по сторонам, интересуйтесь и
делайте выводы.
Четвертый вопрос про методы — самый привычный. Но и здесь не
теряйте бдительности. Методы без контекста не работают. И это в лучшем
случае. В худшем — вводят в заблуждение и мешают. Методов не должно
быть много, но работать они должны без сбоев и проволочек. Если вы
хотите создать свой инновационный метод — делайте это. Подумайте, что
вы делаете лучше всего и за счет чего. И может так случиться, что умеете
делать только вы, а нужно всем.
Для того чтобы быть «гармонично развитым» руководителем,
необходимо учитывать все четыре фактора. И здесь нет более или менее
важных, нет очередности и приоритетов. В приоритете — все, поскольку, не
разобравшись с собой, в управлении делать нечего.

Глава 2
Управление деятельностью
Действие — самое простое, что вы можете совершить. Управленческая

задача состоит в том, чтобы ваше действие не только было совершено, но и
имело смысл, управленческий эффект и по возможности приносило доход
вам и вашим подчиненным.
В свое время мы не скупились на рекламные расходы и честно
вкладывали во все, во что только можно вложить. Все газеты, выставки,
презентации были наши. Пожалуй, только телевизор ускользнул от нашей
инициативы. Однако время шло, и практика показала, что активное участие
во всех светских мероприятиях никак не приближало нас к желаемым
результатам. Постепенно выяснилась странная закономерность: бóльшая
суета совершенно не гарантирует бóльшую востребованность. И, что
особенно забавно, даже если гарантирует, то совершенно не окупается.
Поэтому, планируя любые действия, обратите внимание на то, чтобы
они отражали реальное положение вещей и служили не столько задаче
«структурирования» времени и собственной занятости, а на деле защищали
ваши интересы и создавали стимул для движения вперед.
Прежде чем что-то предпринять, мы предлагаем совершить очень
краткий аналитический экскурс, который позволит в самом первом
приближении понять, насколько адекватна ваша идея, проект или
намерение. Между собой мы называем это «бытовой анализ». Он очень
простой, не требует много времени и усилий, однако позволяет достаточно
быстро разобраться, в каком направлении имеет смысл двигаться.
Элементарный анализ
В нашем анализе есть пять основных сюжетов. Для начала перечислим:
1) запрос;
2) ценности;
3) аналогия;
4) отклонения;
5) источники.

Это пять основных фильтров, через которые вы сможете пропустить
вашу идею, чтобы уже на первом этапе понять, стоит ли за нее браться.
Начнем по порядку.
Анализ по запросу
Ни для кого не секрет, что большинство новых интересных проектов
рождается из информационного шума. Кто-то что-то увидел, подсмотрел,
прочитал заметку в газете — и идея готова.
Действительно, много идей лежит на поверхности. Но здесь есть очень
серьезная ловушка: не все «модные» идеи отражают реальность, так же как
не все идеи могут быть реализованы в вашем контексте. Классический
пример из мира моды — мини-юбки. Мини-юбка выглядит привлекательно,
но вот подходит не всем, не всегда и не везде.
В нашей практике был один очень интересный проект. В свое время к
нам обратилось Управление культуры города Суздаля с просьбой помочь в
строительстве городской библиотеки — социального и культурного центра
города. Опустим подробности и переговоры. Строительство никогда не
было и до сих пор не является даже факультативным профилем нашей
работы, но свое мнение мы всегда готовы озвучить. Так, пропуская все
предварительные согласования и изучение проектно-сметной
документации, мы оказались непосредственно на стройплощадке.
Дождь лил как из ведра, пока мы в изумлении осматривали объект.
Почему в изумлении — объясняем. Если коротко: главная концептуальная
идея любых современных публичных учреждений — максимально открытое
пространство. Открытое пространство всегда дешевле плюс возможность
его трансформации в зависимости от задач. Вспомните любой открытый
офис.
То, что предстало перед нами, поражало воображение. Все помещение
было аккуратно поделено на кабинеты в соответствии с количеством окон.
Плюс, конечно, два окна были щедро выделены непосредственно на
читательскую (клиентскую) зону. На наш вопрос: «Кто это придумал?»
последовал не менее честный ответ: «Каждый отдел захотел себе отдельный
кабинет».
С точки зрения мелкобуржуазной морали нам нет оправдания.
Поскольку единственное, что мы сказали в присутствии ответственных лиц,
включая прораба Андрюху: «Ломайте!» И кирпичные перегородки начали
сносить немедленно.
Согласовав дальнейший проект, мы больше к нему не возвращались.

Прошло время. И вот однажды мы приехали в Суздаль на ежегодный
«Праздник огурца» (есть и такое, кстати, очень приятное мероприятие). Мы
бродили по городу, пробовали огурцы во всех видах, а потом совершенно
случайно вспомнили про библиотеку и решили заглянуть. Заглянули и, что
называется, ахнули. Новое помещение было полностью построено по
нашему проекту, включая, что было особенно трудно пробить, туалеты на
каждом этаже. Если вы будете в Суздале, можете убедиться лично.
***
Итак, для анализа текущей и перспективной деятельности всегда

внимательно анализируйте запрос. Чаяния масс в обязательном порядке
должны быть учтены. Но не старайтесь соответствовать их сиюминутным
ожиданиям. Следите за тенденциями, здравым смыслом и особенно за
основными задачами вашей деятельности.
Анализ по ценностям
Мы уже много говорили про ценности, поэтому совершенно не обязательно
повторяться. Основное — то, что вы планируете, должно быть вам близко и
не противоречить вашим собственным представлениям. Иначе очень
трудно работать. Вот, например, мы не проводим специальные тренинги по
манипуляциям. Про манипуляции знаем, а тренинги не проводим, так как
убеждены, что при попадании не в «те» руки бездумные манипуляции
принесут скорее вред, чем пользу, — как волшебная палочка. А нам больше
всего хочется, «чтобы мальчик Витя был здоров».
Анализ по аналогии
Всем без исключения хочется быть индивидуальными. Найти свою
«фишку». Но важно понимать одну вещь: «фишек» уже много, и в какой бы
сфере вы ни начинали свою работу, там могут быть уже сто раз
придуманные собственные «фишки» для решения типовых задач.
Прежде чем приниматься за «изобретение велосипеда», необходимо
посмотреть, каким образом подобная проблема была решена в других
местах — у партнеров, конкурентов, в других отраслях.
Как-то одна из участниц тренинга задала простой и в то же время очень
«заковыристый» вопрос. Сложность заключалась в том, что простой ответ ее
бы не устроил, а сложного ответа нет. (Все мы люди, все мы человеки, и

когда говорим «не устроил», то сразу вспоминается Питер Сенге и его
гениальная «компенсирующая обратная связь». Компенсирующая обратная
связь, согласно Питеру Сенге, — это социальный феномен, при котором при
указании на ошибки люди, вместо того чтобы исправиться, начинают с
утроенной силой делать то же самое. Иными словами, вы можете сколь
угодно долго говорить, что все нужно делать просто, а вам в ответ: «буду
сложно, сложно, сложно». И так до бесконечности.)
Итак, она занималась продажей готовой одежды, и интересовалась,
каким образом необходимо приветствовать покупателей в торговом зале.
Не имея возможности «усложнить» ответ до необходимого уровня, мы
предложили следующий вариант: пойти в большой торговый центр,
пройтись по всем точкам готовой одежды, отсмотреть все приветствия и
выбрать то, которое больше понравится. Это всегда самое простое решение
для того, чтобы, с одной стороны, не усложнять очевидное, а с другой — не
брать на себя слишком большую ответственность.
Поэтому внимательно смотрите по сторонам, поскольку, как гениально,
вслед за Толстым, упростил Берт Хеллингер, — «счастье одинаково».
Анализ по отклонениям
Еще один важный этап анализа — анализ по отклонениям. Что самое
главное в анализе «по отклонениям»? Вовсе не отклонения. В анализе по
отклонениям — ключевое знание нормы.
До тех пор пока вы не в состоянии понять для себя, что является нормой,
все остальные ваши движения будут представлять собой бег на месте —
очень укрепляющий, но с точки зрения реального движения совершенно
бессмысленный.
Вот, например, конкретная ситуация, которая очень распространена в
отечественном розничном бизнесе. Дано: система подготовки (тренинги),
тесты для проверки знаний сотрудников и программа «Тайный клиент».
Задача — оптимизировать и сделать лучше. Начинаем смотреть подробнее,
и выясняется, что на тренингах учат не тому, о чем спрашивают в тесте. В
свою очередь, «тайный клиент» приходит и проверяет персонал по
параметрам, не имеющим отношения ни к тренингу, ни к тесту. Причем тут
уж без иронии не обойтись: заходя в салон, «тайный клиент» мгновенно
привлекает к себе внимание подчеркнуто неадекватным поведением, и
новость о плановой проверке мгновенно разлетается по сети. Приметы
известны: «высокий блондин в черном ботинке».
И редко кому приходит в голову, что тренинги, тесты и тайный клиент
должны быть про одно и то же...

Однако в абсолютном большинстве случаев все нормы управленческой
работы известны заранее. Просто очень важно в них поверить и с ними не
конкурировать в борьбе за собственное мнение. Поскольку там, где есть
норма, собственного мнения немного. Оно пригодится для того, чтобы
норму соблюдать и удерживать.
Анализ по источникам
В силу нашей работы нам постоянно приходится сталкиваться с двумя
загадочными формулировками «сравнить» и «посмотреть». Мы слышим это
от наших клиентов, мы видим, как это делают другие. Мы сами
«сравниваем» и «смотрим», когда работаем, думаем, живем.
Однако чем дольше мы живем, тем больше убеждаемся, что возможность
удачно «сравнить» и «посмотреть» полностью отсутствует до тех пор, пока у
вас нет собственного мнения относительно того, о чем вы размышляете.
Именно поэтому анализ «по источникам» (книги, статьи, публикации)
мы считаем исключительно важным, но место для него оставляем в самом
конце.
Да. Если у вас есть идеи, планы, проекты, наработки, то совершенно
необходимо обратиться к мировой управленческой мысли и внимательно
изучить, что об этом думают классики, конкуренты, современники или
просто интересующиеся люди, которые сберегли свое мнение на печатных
носителях. Здесь вы найдете удачный и неудачный опыт, контекст
применения, сильные и слабые стороны, возможности для улучшения и
развития.
В то же время, если у вас нет собственных представлений, то вы ничего
не сможете увидеть. Вы не поймете, как это соотносится с вами, вашими
ценностями, представлениями, идеями и перспективами. Можно,
например, до дыр зачитывать «Кайдзен», но если вы ни разу не сталкивались
с настоящим производством, вам это скорее всего не поможет, а только,
наоборот, запутает. То же самое имеет отношение к любому другому
аспекту управленческой деятельности.
Поэтому для того чтобы не увидеть в книге сами понимаете что, в
первую очередь думайте своей головой, а только потом «сравнивайте» и
«смотрите». И делайте выводы.
***
Анализ — важная часть любой работы. Вся эта книга так или иначе

посвящена аналитическим выкладкам для решения различных
управленческих задач. И в то же время мы вынуждены вас предупредить:
анализ — только часть. Более того, чем больше размышлений в
управленческой голове, тем медленнее и тяжелее идет работа. Анализ
«разбирает». А задача эффективного руководителя — собрать волю в кулак и
двигаться вперед, оставляя анализ только для решения единственной
задачи. Принять решение и начать делать дело.
Стратегическое планирование
После того как основные позиции анализа станут понятны, вы переходите
на следующий уровень — планирование.
А у нас сегодня кошка…

Помимо разнообразных бизнес-задач, методом стратегического
планирования нам приходилось решать и самые что ни на есть
«неформальные». Так, относительно недавно «А у нас сегодня кошка родила
вчера котят…». Попробуйте отнестись к этому серьезно. По крайней мере,
все, перед кем когда-либо стояла задача гуманного «распространения»
выводка беспородных, с коммерческой точки зрения абсолютно
непривлекательных, да к тому же уже значительно переросших котов,
поймут нас вполне. Такое тоже бывает.
Помня о том, что самое простое и одновременно самое
бесперспективное — это пытаться предложить котов ближайшим
родственникам, нам снова пришлось «включать голову». Среди
предложений было: повесить информацию в Интернет (не вызвало
доверия), пойти по традиции на Птичий рынок (но ужасы про Птичий
рынок из того же Интернета отмели эту возможность раз и навсегда), стоять
с котами в метро, в концепции «девочки со спичками», в надежде
разжалобить идущих с работы обывателей (!). Это невозможно, и это было
совершенно очевидно.
Так, ни один из предложенных вариантов не устраивал ни наши
амбиции, ни, что важно, наше чувство стратегического достоинства. Котам
было все равно. Они безнравственно подрастали, день ото дня теряя
товарный вид.
Думай, думай, голова, дам тебе конфетку… Голове пришлось поработать,
в результате чего был разработан следующий план действий.
1. Котов необходимо реализовать за городом, так как загородный дом —
друг кота. В загородном доме кот не приносит ничего, кроме

удовольствия.
2. Котов нужно хоть как-то «огламурить» — провести предпродажную
подготовку. Поскольку непосредственно самих котов можно только
перекрасить, то было принято решение сделать гламур «вокруг» котов.
На дело мы выехали на черном шикарном автомобиле «форд». Кот из
«форда» — это не то, что кот просто так. Это практически элитный
кот.
3. Очень быстро стала понятна основная целевая аудитория. Это девочки
семи–девяти лет. В узкий промежуток времени, когда они уже стали
говорить, но еще не начали пользоваться косметикой. Девочкам,
которые уже пользуются косметикой, нужен совсем не кот. А кавалер.
Как нетрудно догадаться.
4. Дальше все по традиции. Дайте целевой аудитории товар в руки, и
отказаться уже невозможно. Ничего, что товар — переросток. Он все-
таки мягкий и пушистый. Еще одно добавление: котов необходимо
реализовывать по одному, чтобы каждый кот шел как единственный.
Люди не выносят выбора. Это тяжкий труд. А товар не должен
ассоциироваться с отрицательными эмоциями.
5. Результат превзошел все ожидания. Три кота ушли в течение сорока
пяти минут в гарантированно хорошие руки. Каждый новый владелец
сам находил необходимые аргументы в пользу питомца. Нам
оставалось только что-то бодро тараторить про когтеточку и азы
дрессировки.
6. После первой «обкатки» технология распространения котов была
доведена до автоматизма и успешно применялась много раз вне
зависимости от времени, места действия и исполнителей.
Поэтому снова и снова: все в голове. Нет головы — нет результатов. Если
голова в порядке, результаты — дело техники и времени. Еще раз
повторимся: чем проще и дешевле, тем лучше — вне зависимости от
направления усилия.
Железная схема
В одной из самых первых серий культового советского фильма «Семнадцать
мгновений весны» происходит стратегический диалог. Напомним, что
действие киноэпопеи разворачивается в конце войны. Советский разведчик
Исаев-Штирлиц неожиданно просит пожилую даму, фрау Заурих…
погадать. «Что вы хотите знать?» — уточняет она. «Когда закончится
война», — отвечает Штирлиц. — «Но война уже закончилась. Разве вы

думаете иначе?»
Очевидно, для стратегического планирования одного похода к гадалке
недостаточно. Но основное угадано верно: главное — увидеть, поверить в
очевидное и сделать очевидное реальностью. Казалось бы, это так мало и
так много. Каждый руководитель пытается это сделать своими методами:
проводятся исследования, изучаются алгоритмы, схемы, планы. Список
бесконечен.
У нас тоже есть «железная» схема стратегического планирования,
которую мы используем для решения задач как краткосрочного, так и
долгосрочного планирования и которая, на наш взгляд, позволяет быстро и
просто объяснить самые сложные вещи.
Итак, для эффективного стратегического планирования вам понадобятся
всего три вещи. Перечислим:
1. Миссия.
2. Видение.
3. Стратегия.
Будучи в состоянии 1 (Миссия), вы переходите в состояние 2 (Видение)

при помощи инструмента 3 (Стратегия). Схематично это будет выглядеть
так:
Теперь рассмотрим и объясним все элементы схемы подробно.
Миссия
Если вы хоть как-то знакомы с менеджментом, то слово «миссия» навязло у
вас на зубах. В классическом виде это свод некоторых очевидных
утверждений, призванных показать отношение организации к клиентам.
Организация к клиентам обычно относится хорошо, поэтому формулировка
миссии, как правило, отражает то, с чем спорить невозможно: «Мы любим
клиентов, мы заботимся о клиентах, мы думаем о будущем» и т.д. и т.п.
Будучи на сто процентов лояльной по сути, миссия, представленная в

академическом ключе, становится настолько же бессмысленной и
бесполезной, поскольку основной вопрос миссии компании — не что вы
делаете, «как все», а что вы делаете иначе. Поскольку если вы всё делаете,
как все, то, честно говоря, нет никаких причин работать именно с вами.
Однако, несмотря на это, превращение миссии в безликие лозунги —
ежедневная реальность, с которой нам приходится сталкиваться.
В рамках стратегического планирования миссия — это не лозунг вовне, а
четкое понимание того, что представляет собой компания, отдел или любая
другая структурная единица на данном этапе.
Здесь важно все: и продукт, и клиенты, и партнеры, и основные
достижения, и основные ошибки. Если на этапе осознания миссии
компании вы начнете лукавить, то движение вперед оказывается
невозможным, поскольку если вы ошиблись в точке отсчета, любой расчет
окажется неверным.
Если вы приукрасили своих клиентов и предложили им более дорогой
товар — у них может не хватить денег. Если вы переоценили свои
финансовые возможности и в угоду моде сняли офис площадью на сто
метров больше — ближайшее время вам придется кормить исключительно
эти метры. Если вы «зажевали» свои просчеты — вам их не обойти. Каждый
раз придется возвращаться в исходную точку.
От того, насколько адекватно вы оцените свое нынешнее положение,
будет зависеть, как быстро вы будете двигаться вперед и будете ли вы это
делать в принципе. Поэтому вот на что следует посмотреть внимательно.
Материальная база. Что у вас есть, чего вам не хватает, что вам нужно
или, наоборот, не нужно? Что нужно для того, чтобы пускать «пыль в глаза»,
а что необходимо для работы? Сколько стоит «пыль»? Если не больше
двадцати процентов от усилий, то все в порядке, жить можно. Если
зашкаливает, задайте себе вопрос — для кого вы работаете?
Интеллектуальный потенциал. Сколько идей вы еще в состоянии
придумать и реализовать? Где ваш основной «идейный» источник? Все ли с
ним в порядке? Сколько он стоит? Насколько надежен? Есть ли
возможности для подстраховки? Это все очень важно, поскольку кризис
жанра — это сложно. Лучше его не допускать. Если вы спокойно движетесь
«в хвосте», проблем не возникнет — куда «хвост», туда и вы. Тут главное,
чтобы ваша путеводная звезда оказалась устойчивой. Если же вы
претендуете на эксклюзив — берегите источник вдохновения. Или держите
про запас пару отступных путей.
Продукт. Что есть ваш продукт? Насколько он востребован? Простой он
или сложный? И не потому, что он для вас кажется сложным. Если он
простой в принципе, значит, так оно и есть и не нужно ничего усложнять.

Любое усложнение подтолкнет вас к новым неправильным шагам.
На заре перестройки наши знакомые хотели заняться бизнесом. Для
этого у кого-то «на квартире» приобрели партию домашних тапочек. С
мешком тапочек вышли на рынок. Потом пошли по рынку осмотреться, и
выяснилось, что эти же тапочки продавались там в два раза дешевле, чем
были куплены «на квартире».
Клиенты. Что на сегодня представляет собой ваш клиентский «бассейн»?
Кто эти люди, что в них общего? Почему они выбирают именно вас? Как
долго они захотят это делать? Все клиентские аудитории имеют общие
черты. Это могут быть матери-одиночки или владельцы малого бизнеса,
трудные подростки или добропорядочные отцы семейств. Это очень важно
увидеть. Да, конечно, вы можете не видеть, если являетесь монополистом.
Но поскольку монополисты, так или иначе, в меньшинстве, то всем
остальным приходится смотреть в оба.
Вот, например, бизнес — семинары по йоге. Наивно полагать, что
целевой аудиторией йога-семинаров являются люди, интересующиеся
йогой. Конечно, есть очень маленький процент тех, кто «в теме». Однако
для подавляющего большинства клиентуры — это последняя возможность
обойтись без транквилизаторов и визита к психотерапевту.
Поэтому любые попытки в рамках семинара заменить традиционную
физкультурную часть на излишне философскую не находят понимания.
Чистота жанра удерживается, а люди разбегаются, так как вам кажется, что
вы продвигаете светлые идеи в массы, а людям на самом деле нужны четыре
вещи: никого не видеть, физкультура, вера в будущее и элементарный уход.
Сервис. Посмотрите внимательно на возможности вашего сервиса.
Бизнесу в нашей стране 15 лет. Это значит, что с каждым годом все сложнее
и сложнее завоевывать клиентов без усилий, учитывая, что уникальных
продуктов все меньше, а конкуренция растет. Поэтому компании с
аналогичными продуктами в глазах покупателей отличаются друг от друга
только за счет качества сервиса. Что у вас по этому вопросу?
Люди. Кто с вами сейчас? Это воротилы финансового рынка или
активные пенсионеры? Вы будете смеяться, но то и другое одинаково
привлекательно, поскольку (мы подробно расскажем об этом в следующей
главе) вы можете сделать из своего персонала все, что захотите. Во-первых,
если захотите, а во-вторых, если у вас будет стóящая идея.
Структура. Структура — это много. Особенно много, если она большая,
так как ваша базовая управленческая задача — структуру сокращать. Это не
значит «резать по живому». Это значит выявлять дублирование и
безжалостно с ним расправляться, поскольку если деньги ваши — денег
жалко, а если деньги не ваши — то видеть и убирать дублирование — это

всегда первый шаг к вашим.
Рынок. Посмотрите внимательно на то, что вас окружает. Каковы
основные тенденции? Что есть мейнстрим? В каком направлении идет
основное движение? Что определяет текущую ситуацию? Это может быть
законодательство, погода, климат, рельеф местности, таможенные пошлины
и пр. Вам очень важно понять, каким образом все это влияет на вашу
управленческую деятельность.
Мы перечислили основные показатели, определяющие миссию вашей
организации. Если вы считаете важным что-то еще — обязательно добавьте
к списку. Понимание миссии должно быть полным, отвечать текущему
моменту и избегать компромиссов.
Понимание миссии — только первый шаг. Вы еще стоите, но, по крайней
мере, уже знаете, кто вы. Это важно. Дальше начинается движение… Оно не
последовательное. Казалось бы, самое время заговорить про стратегию, но
рано. Про стратегию мы будем говорить только на третьем шаге, а пока
наша задача — определиться с видением.
Видение
Что такое vision (видение)? Существуют разные версии и разные подходы.
Например, всем известны легенды о том, что гении видят свои открытия во
сне. Ньютон — закон притяжения. Менделеев — таблицу. Тесла —
укрощенное электричество.
Есть сторонники другого подхода: большое видится на расстоянии.
Активные перемещения в пространстве в сочетании (или по отдельности) с
изоляцией от привычного окружения всегда дают видение и нестандартные
решения. На выходе — «Письма издалека», второй том «Мертвых душ»,
«Апрельские тезисы».
Одна наша знакомая, генеральный директор тренинговой компании,
говорила о том, что видение развития собственного бизнеса пришло к ней
во время полугодового пребывания в Институте им. Склифосовского.
«Склиф — это замечательно! — говорила она. — Только здесь у меня
появилось время остановиться и подумать!»
У видения есть ряд отличительных особенностей.
Первая. Часто (гораздо чаще, чем хотелось бы) вы понимаете, что вы
увидели что-то, но… на полшага позже, чем следовало. А за время
вынужденного простоя ушли время, деньги, усилия, люди.
Так, например, из последних сил продвигаете сайт, дизайн которого
может быть отнесен к позднему палеолиту.
Или другой пример. Вместо того чтобы обзавестись новым

привлекательным помещением, тратите бешеные бюджеты на раскрутку
цифровой типографии, добраться до которой можно только на ковре-
самолете. Или в рамках борьбы за справедливость устраиваете сцену
лучшему клиенту за то, что во время выездного тренинга он осмелился
удить рыбу в местном пруду. Видение и понимание всей нелепости
ситуации приходят позже.
Вторая особенность: видение тотально. Когда вы начинаете видеть,
становится заметным то, что совершенно не хотелось бы видеть, а скорее
наоборот, хотелось бы не видеть никогда. Как-то на одном из тренингов мы
легкомысленно предупредили собравшихся, что в конце тренинга
обязательно случится инсайт — понимание того, куда двигаться дальше в
собственном профессиональном развитии. Однако забыли про главное —
сказать о том, что инсайт, или озарение, — не всегда радостное событие.
Вместе с видением новых перспектив, а иногда вместо них, приходит без-
жалостное осознание собственных упущенных возможностей. Но, увидев и
ситуацию, и собственные ошибки, не стоит предаваться унынию. Видение
дает решение, а не повод для сожалений.
Третья особенность: видение, подобно прожектору, выхватывает из
темноты только часть освещенного пространства. Поэтому видение — это
способность видеть новые перспективы в текущих ограничениях.
Четвертая особенность: видение всегда обращено вовне, за пределы
привычного хода событий. Именно через внешнее вы можете сформировать
образ возможного будущего, к которому можно отнестись как к
существующему. И уже потом уточнить контуры и детали, видеть и снимать
противоречия, искать аргументы.
Каким бы ни было видение и в каких бы формах оно к вам ни пришло,
видение — это очень четкое, практически осязаемое понимание и
представление о том, что вы хотите получить на выходе. Если это новый
продукт — какой он? Какова его форма, объем, упаковка, цена? Если это
новые клиенты — кто они? Вопрос «кто?» очень важен, поскольку, только
ответив на вопрос «кто?», вы поймете, где их ловить. Если это новый офис,
то какой и под какие задачи? Офис всегда определяют не квадратные
метры, а задачи.
Но все-таки самое важное в рамках стратегического планирования —
это необходимость понимания, что определение видения — второй
важнейший шаг.
Если вы не знаете, куда идти, вам все равно, как это делать. Известный
фантаст Артур Кларк (предсказавший развитие спутниковой связи,
космической метеорологии, высадку астронавтов на Луну) предложил
парадоксальную, но рабочую формулу. Он считал, что без видения будущего

просто невозможна деятельность в настоящем. Любые попытки
сформировать границы деятельности возможны при условии выхода за эти
границы. Получается, что без видения невозможно не только идти вперед,
но даже стоять на месте. Так что видеть придется: для руководителя — это
основное.
Стратегия
Стратегия — это всегда ответ на вопрос «как?».
Если двигаться в концепции модного фильма «Секрет» (The Secret), то
ответ на вопрос «как?» вообще не заслуживает нашего внимания. Вселенная
все сделает за нас.
И иногда кажется, что это очень близко к правде, поскольку часто
бывает, что, как только у вас появляется адекватное видение, автоматически
находятся все ключи к тому, как это реализовать.
Стратегия — термин военный, и это многое объясняет. На войне всегда
понятно, кто враг, а кто друг и какую высоту на какой территории брать.
Что примечательно, у каждой территории тоже есть границы, и вам важно
только понять, каким образом они будут захвачены и удержаны.
Фактически захват и удержание новых территорий — это военное видение.
Есть видение — нет вопросов со стратегией.
А вот что может стать видением в мирное время и для решения
локальных бизнес-задач — это вопрос. Он одновременно простой и
сложный. С одной стороны, он не требует человеческих жертв, с другой
стороны, отсутствие дилеммы «жизнь — смерть», «свой — чужой» очень
затрудняет формирование видения. А нет простого видения — нет простой
стратегии.
На тему стратегического планирования в бизнесе в разное время и в
разном ракурсе свое мнение выражали: Ф. Селзник, У. Ньюман, К. Эндрюс,
И. Ансофф, Л. Шендаль, К. Хаттена, М. Портер, Й. Шумпетер, А. Коул, Г.
Саймон, Дж. Марч, Ч. Линдблом, Г. Хамел, Г. Аллисон, Г. Эстли, Э. Ренман, Р.
Норманн, Дж. Фриман, Д. Пью, А. Чандлер, Г. Минцберг. Безусловно, этот
список можно продолжить, однако не наша задача пересказывать все
теории. Но вы всегда сможете посмотреть классический текст и оценить его
самостоятельно.
Итак, если видение есть, то стратегия — это не что иное, как план
действий по достижению заявленного видения.
Так случилось, что уже давно и очень успешно мы являемся
поклонниками проектного планирования. Мы привыкли видеть свою
основную деятельность как ряд очень интересных проектов, у которых

всегда есть идея, этапы реализации и обязательный результат, к которому
можно прикоснуться (например, книга) или увидеть на фотографиях
(тренинги, семинары, конференции).
И если наш основной метод планирования — проектное планирование,
то наша задача в рамках этой книги — вас с ним познакомить.
Проектное планирование
Проектное планирование сегодня широко распространено в самых разных
отраслях и профессиональных сферах. В крупных компаниях проекты
концентрируют усилия специалистов различных подразделений на решении
одной проблемы или задачи. Например, при запуске новой услуги или
товара, ликвидации кризиса в управлении, производстве или сбыте.
Проектно работают маркетинговые акции, реорганизация или обучение
персонала. В небольших компаниях вся деятельность стоит из проектов. Так
работают многие тренинговые, аудиторские компании, кадровые, IT- и
рекламные агентства, архитектурные бюро.
В чем причина такой популярности проектного подхода?
1. Проектное планирование — метод, который позволяет в быстрые
сроки и на ограниченных ресурсах добиваться максимальных
результатов.
2. Проектное планирование — исключительно технологичный метод
планирования, и даже если у вас недостаточно собственных знаний и
навыков, вы сможете быстро во всем разобраться.
3. Проектное планирование — удивительный метод, где результаты
проекта можно увидеть до начала работы.
Итак, рассмотрим структуру проектной работы. Для начала перечислим

ее основные элементы:
1) анализ ситуации;
2) формирование идеи проекта;
3) формулирование цели проекта;
4) формулирование задач проектной работы;
5) выбор методов работы в проекте;
6) анализ результатов работы проекта;
7) анализ ресурсной базы проекта.
Предпроектный анализ
Предпроектный анализ ситуации дает ответ на два вопроса.

Вопрос первый: какие потребности клиентов, сотрудников, партнеров
есть, но не решены? Часто ответ только на этот вопрос позволяет увидеть
лакуны и очертить направление развития новых продуктов, услуг, сервисов
компании, а также решить задачи улучшения климата и сплочения
коллектива.
Вопрос второй: какие в компании существуют производственные,
финансовые, социальные проблемы и как их можно решить в кратчайшие
сроки? Ответом на этот вопрос станут проекты оптимизации структуры,
внедрение новых принципов организации производства, подготовка и
переподготовка кадров.
Основная трудность проектного анализа — неясность масштаба работы.
На чем следует остановиться, что самое ключевое для проекта? Существуют
ли готовые универсальные схемы и модели, которые будут основой
проекта? Будут ли вписываться готовые модели в производственную
реальность на местах? Не будут ли они слишком мелкими или, напротив,
неподъемными для вас и вашей организации?
Для решения этого вопроса существует одно очень важное условие. Если
мы говорим про управленческую эффективность руководителя, то первое,
на что необходимо обратить внимание, — это посмотреть, насколько
проект по силам именно вам. Если вы чувствуете себя комфортно —
приступайте к работе. Если силы пока не равны или выходят за границы
ваших полномочий, то, вероятно, рано. Поскольку очевидно, что у
генерального директора больше рычагов и возможностей, чем у
руководителя отдела. Но и у того, и у другого существуют ограничения,
поэтому увидеть свои возможности в рамках структурных ограничений —
первый шаг к успешному проекту.
Вторая трудность — мучительный выбор эффективных инструментов
для анализа. Что на самом деле происходит или остро необходимо? Что
позволит точно восстановить картину и поставить диагноз?
Предварительный анализ в общественном сознании прочно спаян с
многостраничными анкетами, опросами, таблицами финансовых
показателей. Попытка снять субъективизм в анализе понятна. Но любой
проект — не только объективная реальность. Это еще и очень субъективное
видение руководителя. Поэтому вам потребуется собственный опыт,
понимание характера проблемы и возможных вариантов ее решения, но
главное — доверие к себе.
Про инструменты анализа мы уже написали достаточно, и теперь самое
важное — совместить возможности объективного анализа и собственного
потенциала и перейти на следующий этап. Сформулировать идею проекта.

Идея проекта
Идея проекта — это первый заход на реализацию проекта. Было бы
самонадеянным начинать «с места в карьер». Для начала нужно
присмотреться. С чего начать?
Вне зависимости от масштаба, направления и вида проекта в голове
руководителя должна быть конструкция «если… то…». Например: «если
создать должностные инструкции, то это упростит корпоративные
коммуникации» или «если внедрить новый программный продукт, то можно
сократить отдел Х».
Гипотеза позволяет вам спланировать «ключи» проекта и общий вектор
движения.
Конечно, одних только гипотетических предположений недостаточно.
По возможности ваша гипотеза должна быть подкреплена примерами из
профессиональной практики. Но только личные представления
руководителя «о добре и зле» позволят адекватно оценить масштаб и
реалистичность проекта. Если вы сомневаетесь или не понимаете, каким
образом новый проект поможет бизнесу, лучше остановиться и честно
отказаться от того, что пока еще никому не помогало.
Основная ошибка при разработке гипотезы — это попытка заменить
содержательную составляющую проекта, т.е. ответ на вопрос «что
конкретно будет сделано?», на лозунг «Если проект состоится, то…».
Поэтому если у вас после «если» случайно возникло слово «проект» —
останавливайтесь и начинайте заново думать, в чем основная
содержательная идея проекта. Лозунги здесь не работают.
Если идея сформулирована корректно и нашла понимание в вашем
сердце — продолжайте шлифовать проектные возможности через «сито»
проектной структуры и переходите к формулированию цели проекта.
Цель проекта
При постановке проектных целей необходимо учитывать три ключевых
момента.
Первое. Цель любого проекта — это обеспечение миссии организации. В
связи с этим необходимо напомнить об ограничительной функции миссии.
Миссия — это не возможность сделать все для всех, а конкретные рамки,
которые регламентируют деятельность компании.
Второе. Цель — это выбор. Выбор приоритетов, характера работы,
масштаба. Поэтому проектная цель всегда носит ограничительный
характер, указывает только на ту деятельность, которая будет происходить.
Третье. Цель, как правило, преобразуется в название проекта. Поэтому

название должно не только отражать привлекательность идеи, так
называемое sexy name, но и указывать на улучшения, которые должны
произойти по окончании проекта. Это могут быть «модернизация
кузнечного производства», «создание системы внутрикорпоративных
коммуникаций», «оптимизация ремонтных работ».
Пожалуй, цель — это единственное место для лозунгов в проекте. Цель
должна одновременно и отражать направление работы, и «зажигать»
участников проекта. Например, «эффективный сервис» — для того, чтобы
научить продавцов здороваться.
Как только мы переходим от цели к задачам проекта, становится уже не
до лозунгов. Каждая задача проекта стóит многого, и места для
управленческой бравады попросту не остается.
Задачи проекта
Задачи проекта всегда обозначают путь достижения цели, конкретизируют
направления, виды деятельности, планируемый объем работ и ожидаемые
результаты. Для корректной постановки задач в проекте существуют два
требования, обязательные к исполнению.
Первое. Задачи проекта всегда формулируются в глаголах, указывающих

на действие, которое будет происходить. Например: объяснить, ознакомить,
разработать, создать, внедрить, сформировать, отработать, расширить,
изменить.
Если задачи, которые планируется решить в ходе проекта, типовые для
отрасли или рынка, то основной акцент будет сделан на внедрении готовых
моделей, продуктов, принципов, а не на их разработке. Если же задачи в
проекте новаторские (т.е. не были не только решены, но и поставлены), то
для того, чтобы описать весь цикл работ, лучше всего подойдут глаголы
«разработать», «апробировать», «внедрить».
Второе. Самым эффективным правилом постановки задач в проекте был

и остается SMART. В литературе по менеджменту и проектному управлению
принцип SMART (который переводится с англ. как «умный, смышленый»)
представлен исключительно широко. Однако мы обязательно рассмотрим
его еще раз применительно к постановке проектных задач:
(S) Specific — Конкретный
(М) Measurable — Измеримый
(А) Achievable — Достижимый
(R) Relevant — Адекватный

(Т) Time-limited — Ограниченный во времени
Итак, задачи вашего проекта должны быть одновременно: конкретны,

измеримы, адекватны, достижимы, и их исполнение должно быть
ограничено во времени. Рассмотрим подробнее.
(S) Specific/Конкретный
Конкретность — первое требование к проектной задаче. Задача,

сформулированная конкретно, не позволит в проекте уйти в сторону и
обеспечит возможность ее выполнения.
Задача должна точно указывать на конкретные действия в конкретных
обстоятельствах. Например: автоматизировать документооборот в отделах
А и Б с помощью программного продукта Z. Конкретные формулировки
позволяют максимально полно увидеть содержание и объем работ в
проекте.
(М) Measurable/Измеримый
Измеримость — требование учета количественных показателей в

постановке задач проекта. Невозможно управлять тем, что невозможно
измерить. Измеримость может проявляться в различных параметрах:
количество участников проекта; количество инструментов работы;
количество подразделений, принимающих участие в проекте; количество
клиентов.
Учет количественных показателей в постановке задач очень
дисциплинирует, поскольку позволяет контролировать ход проекта и объем
работ уже на стадии планирования.
(А) Achievable/Достижимый
Достижимость — наш асимметричный ответ известному афоризму:

«Хотели как лучше, а вышло как всегда». Критерий «достижимости»
предостерегает от постановки нереальных задач.
Первое. Задача должна быть в принципе достижима в реальном будущем.
Это означает, что не имеет смысла браться за выполнение задачи, в
успешное решение которой никто не верит. Это требование сразу отделяет
проект от «прожекта», иллюзий и прекраснодушных мечтаний.
Второе. Задачи должны быть «по размеру» и не требовать от вас
изучения масштабных объемов новой информации, освоения

принципиально новых навыков. Попытка «показать, на что я способен»
могут в процессе реализации проекта сместить акценты с работы на поиск
выхода из пике.
(R) Relevant/Адекватный
Адекватность — четвертое требование к постановке задач проекта.

Задачи должны быть адекватны цели проекта. Классический пример
распространенного, но «нерелевантного» подхода отражает всем известная
поговорка «В огороде бузина, а в Киеве — дядька».
Например, в проекте «Создание и внедрение системы технического
обслуживания и ремонта энергетического оборудования» не имеет смысла
ставить задачу «улучшения межцеховых коммуникаций». Несмотря на
стопроцентное звучание, «межцеховые коммуникации» имеют весьма
отдаленное отношение к цели проекта. Кроме того, «улучшить» — это всегда
глагол лозунга, но не действия. Поэтому важно не отклоняться от цели и не
руководствоваться принципом неподготовленного школьника — «в природе
все взаимосвязано».
(Т) Time-limited / Ограниченный во времени
Ограничение во времени — это указание на сроки, время и период

выполнения задач проекта. В любом проекте временные рамки критичны
на всех этапах работы. Представления о том, сколько времени нужно для
выполнения всех видов работ, указывают и на реалистичность планов, и на
квалификацию участников и руководителя.
***
Критерии SMART прозрачны, как правда. В них очень просто вписаться и

еще проще им следовать. Это отличная техника постановки задач проекта,
которая позволяет проверить себя, уточнить условия работы, установить
ограничения, индикаторы риска, избежать двусмысленных формулировок, а
также контролировать себя и окружающих.
Методы проекта
После того как основные задачи проекта выставлены, переходим к методам.
Вопреки сложившемуся мнению, методов работы в проекте не должно быть

много. Даже, наверное, чем меньше, тем лучше, а приоритет, как всегда,
отдается старым и проверенным. Можно работать и новыми
неизведанными методами, но тогда риски, безусловно, возрастают. Если,
например, вы много лет эффективно даете рекламу в пять основных
изданий, то можно, конечно, попробовать еще пять новых, но результат
может оказаться непредсказуемым. Будьте к этому готовы.
Выбор методов проекта, как абсолютно любой выбор, предполагает
понимание задач и уверенность в своих силах. Основной критерий
эффективности метода — это адекватность и экономичность применения.
Рассматривать методы в отрыве от поставленных в проекте целей и
решаемых задач бессмысленно. Хороших или плохих, старомодных или
прогрессивных методов в природе не существует. А об эффективности
методов можно судить лишь по выполненным или невыполненным задачам.
Результаты проекта
Проект по-латыни означает «брошенный вперед».
Результаты проекта должны быть известны до его начала. Это основной
тезис, преимущество и святая святых проектного подхода. Реализация
перспективного видения результатов обеспечивает главное правило
проектного подхода:
Результаты = Задачи
Для расшифровки этой формулы не нужно прилагать специальных усилий

— она буквальна. Планирование результатов проекта происходит за счет
переформулирования задач проекта. Вот, например, задачи и
предполагаемые результаты проекта по созданию единого информационно-
аналитического центра для российских коммерческих банков.
Задачи проекта Результаты проекта
Обеспечить доступ к достоверной Обеспечен доступ к достоверной

финансовой информации финансовой информации
нормативного и регулирующего нормативного и регулирующего
характера через систему ХХХ, в период характера через систему ХХХ, в период
NNN, для 100 специалистов отделов NNN, для 100 специалистов отделов
УУУ УУУ
Предоставить банковским специа- Банковским специалистам

листам современные средства анализа предоставлены современные средства

финансовых показателей на базе анализа финансовых показателей на
Задачи проекта Результаты проекта
программного продукта ААА, в период базе программного продукта ААА в
NNN период NNN
Обучить 300 банковских аналитиков 300 банковских аналитиков обучены

разнообразным методикам (X, Y, Z) разнообразным методикам (X, Y, Z)
анализа финансового состояния анализа финансового состояния
коммерческих банков коммерческих банков
Специфика состоит в том, что проектный подход на этапе планирования

результатов не допускает творчества. Поэтому если на проект поставлены
три задачи, то должны быть именно три результата — не больше и не
меньше.
Несмотря на простоту этого правила, его выполнение на практике
вызывает трудности. Нередко задачи формулируются про одно, а
результаты отражают совсем другое. Количественные показатели тоже
часто «хромают». Задач может быть поставлено три, а результатов окажется
шесть. Обращайте на это внимание.
Прогноз результатов позволяет отследить, насколько близки
планируемые результаты к выполнению целей. Очень часто результаты
подгоняются под желаемое без учета задач. А впоследствии поставленные
задачи не в состоянии обеспечить необходимые результаты.
Поэтому очень важно, когда предполагаемые результаты не
удовлетворяют вашим требованиям, вернуться в исходную позицию и
выставить новые или дополнительные задачи в соответствии с новыми
приоритетами, затем пересмотреть методы проекта и только после этого
снова переходить к результатам.
Ресурсы проекта
И конечно, для выполнения любого проекта нужны ресурсы. По принципу
Парето 80% ресурсов к моменту начала работы над проектом у вас должно
уже быть и только 20% понадобятся дополнительно.
Например, вы хотите открыть свой новый маленький бизнес. Для этого
вам понадобятся не только деньги. Это само собой. Вам нужно будет иметь
представление о содержании деятельности (что вы будете делать?),
организации деятельности (как вы будете это делать?) и, конечно, о
поведении (с этого дня вам лучше со всеми разговаривать предельно
доброжелательно). Если же вам одномоментно нужно брать кредит,
осваивать новую специальность и к тому же с любимого сленга усилием

воли переходить на «да, мэм — нет, мэм», то открывать собственное дело
рано. Не потому, что мы против. Просто деньги кончатся гораздо быстрее,
чем вы почувствуете себя настоящим предпринимателем.
Какие еще ресурсы нужны и как их можно предусмотреть при
разработке проекта?
Сначала определимся с человеческими ресурсами. Главный
человеческий ресурс — это в первую очередь сам руководитель проекта.
Проект должен быть соразмерен вашим знаниям, умениям, навыкам и
опыту. Вы должны видеть проект от начала до конца. При этом важно
понимать, что только ваши усилия могут оказаться недостаточными и
потребуется привлечение дополнительных рабочих рук.
Второй критический ресурс проекта — время. Избыток или недостаток
времени для решения отражает лишь одно: несоразмерность замысла
проекта ресурсам. Время — физический индикатор выполнимости проекта.
Поэтому не ссылайтесь на время; любые проблемы со временем —
проблемы руководителя.
И третья важная группа проектных ресурсов — материальные. Их, как
ни парадоксально, если речь идет о бизнес-проекте, не должно быть много.
Проектное планирование — это возможность зарабатывать в большей
степени, чем тратить. Но независимо от общего бюджета проекта
существует только одно требование. У руководителя должны быть рычаги
влияния на финансирование проекта. Иначе он может оказаться в сложной
ситуации, как наш знакомый «стартапер», которого пригласили с командой
для развития проекта кредитной розницы в банке. Договорившись о своей
зарплате, он забыл договориться о бюджете и возможностях влияния на
свою команду… Но проект всегда шире, чем конкретная персоналия, и с
этим приходится считаться.
***
Итак, мы рассмотрели основные принципы проектного планирования. На

первый взгляд все очевидно и доступно. Но мы будем не мы, если так и
оставим вас самостоятельно разбираться, «что», «зачем» и «почему». Память
подсказывает, что иногда легкость отличать методы от задач, а задачи от
целей и т.д. достигается где-то в пределах трудовой пятилетки.
Поэтому мы подготовили специальную табличку, чтобы каждый раз,
работая над новым проектом, вы смогли мгновенно определиться, что к
чему. Вот она:

Таблица «Структура проектной работы»
Этапы проекта Вопросы для самопроверки
1. Предпроектный анализ Где? В каких условиях?
2. Идея проекта В чем суть? (Если… то…)
3. Цель проекта Для чего?
4. Задачи проекта Что нужно сделать?
5. Методы проекта Каким образом нужно сделать?
6. Результаты проекта Что будет сделано?
7. Ресурсы проекта Что для этого нужно?
После того как на все вопросы получены ответы, остается немного —

составить календарный план работ и четко его придерживаться.
Тайм-менеджмент для продвинутых

Нет нужды отнимать хлеб у специалистов по тайм-менеджменту. Они,
безусловно, лучше нас знают, когда и какую «лягушку» съесть и как быстрее
отличить важное и срочное от срочного и неважного.
Очевидно, первая мысль — продолжать «поэтапный план урока» и
раскидывать безграничные проектные возможности по сетке «время — вид
работы». Но мы убеждены, что это задача, с которой вы прекрасно
справитесь сами. А вот несколько слов про управление временем сказать
нужно.
Основной диалектический разлом состоит в том, что если управленец
работает хорошо — делать ему нечего. Пазл сложился, каждый занимается
своим делом, отчеты своевременно идут наверх, указания незамедлительно
спускаются вниз. Казалось бы, живи и радуйся — наслаждайся
управленческой эффективностью в полной мере! Но нет. Как только
появляется свободное время, появляется и невыносимая мысль: «А что
дальше?»
Дальше, правда, сложно. Каждый справляется с этой задачей по-разному.
Есть примеры и в плюс, и в минус. И здесь самое главное — не попасть в
ловушки, предусмотрительно расставленные управленческим малодушием.

Ловушка первая — имитация деятельности.
Еще не было обеда, а уже все ясно. Ясно, что ничего срочного и важного
(равно как и ничего другого) не произойдет. Вариантов немного. Можно
изучать Интернет, пить кофе, а самый распространенный вариант —
помогать подчиненным исполнять рутинные обязанности, с которыми они
и так прекрасно справляются. Подчиненные в бешенстве, зато руководитель
при деле. И никто не может сказать, что вы ничего не делаете. Делаете, даже
очень, но не то.
Ловушка вторая — вы начинаете ездить.
Много ездить — в командировки, отпуска, по делам и без. Ваша задача

— обеспечить себе движением смысл. Но вне зависимости от того, бегаете
вы от себя или в поисках себя — смысла в бегстве не найти. Это проверено
многократно управленцами разного уровня, решающими управленческие
задачи разного уровня.
Ловушка третья — вы начинаете маниакально заниматься здоровьем.
Это выглядит по-разному: теннис — утром, йога — вечером; йога утром,

днем и вечером, безлимитный абонемент в фитнес-клуб и бассейн с
пенсионерами. Мы большие поклонники здорового образа жизни, сами
стараемся не переедать и побольше ходить. Однако, каждый раз полностью
погружаясь в «здоровье», честно понимаем, что надо что-то менять.
Каким образом управленцу спланировать свое время, для того чтобы из

категории «структурирование» перейти на уровень «жить и радоваться»?
Нравится вам это или нет, вариантов немного — всего пять.
1. Новый интересный проект
Этот вариант разрешает 80% возникших экзистенциальных вопросов.

Эффективный руководитель совершенно нормально двигается от проекта к
проекту, увеличивая сферу ответственности, а также свой и корпоративный
бюджет. Вы можете включиться в уже существующий проект или начать
свой, персональный. В любом случае новый «вызов» развеет хандру, откроет
новые перспективы, даст возможность пережить еще много волнительных
минут и сделать мир прекраснее. Главное — не дайте себе «засохнуть» в
мучительных переживаниях «смогу — не смогу, надо — не надо». Конечно,
сможете и, конечно, надо. Если не вы, то кто?

2. Наука
Второе направление, где эффективный руководитель всегда сможет себя

найти, — это наука. Если ваши идеи уже выдержали испытание временем —
самое время их оформить и начать вводить в научный оборот. Где наука,
там патент. Где патент, там обоснованные претензии на мировое
господство. Не боги горшки обжигают. Квас, действительно, не кола. Если
вы пока не решили, какой будет ваш следующий интересный проект —
делайте будущее. Туман рано или поздно рассеется, а результаты научной
работы останутся с вами, навсегда обеспечив место в истории.
3. Преподавание
Наука и преподавательская деятельность очень близки, хотя прекрасно

могут обходиться друг без друга. С одной стороны, у вас есть отличная
возможность передать ваши знания и навыки тем, кто в них заинтересован.
А с другой — соблюсти космический баланс «брать — давать»: чем больше
даешь, тем больше получаешь обратно. И наоборот, перегруженная
«взятым» голова напрочь отказывается работать. Поэтому если вы уделите
некоторое время благодарным слушателям, то возрастет не только их
благодарность — в геометрической прогрессии возрастет и ваша
управленческая эффективность.
4. Творчество
Еще один возможный вариант расширения горизонта — творчество.

Пойте, рисуйте, пишите стихи, вышивайте крестиком. Делайте любую
осмысленную работу без «потребления» с видимым результатом.
Управленческие навыки открывают любые двери, где творчество — самая
приятная, поскольку, будучи управленцем, вы всегда сообразите, что можно
сделать с творческими результатами. И вне зависимости от того, вернетесь
вы из творчества или нет, управление всегда останется с вами. Это как
мастерство.
5. Кризис
Если предыдущие варианты отвечали на вопрос «как выдержать полный

штиль?», то кризис — это подарок любому руководителю. Это серьезная
причина пересмотреть приоритеты, стряхнуть рутину, отказаться от
стереотипов. Почувствовать тонус и азарт. Увидеть новые горизонты.
Главное — для всего этого совсем не нужно искать повод. Мировая
экономика сделала все, чтобы вернуть вам былую форму. Или чтобы вы ее

наконец обрели.
***
Вот такой он, «тайм-менеджмент для эффективных руководителей». Он

сильно отличается от «просто тайм-менеджмента»…
И здесь мы хотели бы полной цитатой привести удивительную историю
про нашего наставника и учителя А.Н. Чуркина в блистательном изложении
Антона Нестерова. Этот случай произошел во время одного из лыжных
походов «Группы Дмитриева». Далее без комментариев.
«Пришел с запасом минут десять, стою на платформе, жду-жду, нет
поезда. Ну, думаю, отменили или чего. Сел на какую-то электричку до
Крюково. Там уже сел на тверскую. Приезжаю в Завидово, вышел, смотрю
на дорогу — ага, копыта есть, все в порядке. Тороплюсь. Встал на лед, следы
видны. Сначала вдоль берега по наклонному льду. Потом мимо рыбаков.
Смотрю, сидят без проблем, посмотрел в лунке толщину льда — у-у-у,
сантиметров десять–пятнадцать, даже больше, темный лед, крепкий, и я
думаю — они пешком, толстые, с ящиками, а я на лыжах — конечно, меня-
то выдержит где угодно. Толкаюсь-толкаюсь, а ветер в спину — будь здоров!
И вдруг...
И вдруг я... как статуй... начинаю погружение. Стал барахтаться —
думаю, вылезу щас. Да не тут-то было. Лед ломается. Ломал, ломал,
пригляделся, а совсем рядом — огромная полынья, вода, рябь. Ну, думаю,
Александр Николаич, конец подкрался незаметно. Вспомнил, что Антон
говорил лыжи отстегнуть. Отстегнул, палки снял, бросил на лед. Отстегивая,
пару раз погрузился с головой. Кричу рыбакам: "Помогите!" Они
засуетились. Стали подходить. Между мной и ними метров семьдесят было,
подошли метров на тридцать–сорок, дальше боятся. Один даже провалился
из них, но быстро как-то на бок перекатился и довольно умело выбрался. Я
им кричу: "Не надо все, разойдитесь, а то провалитесь, веревку, веревку
давайте". Нашли какую-то веревку метров двадцать, кидают — не достает. Я
им говорю, чтобы сняли ремни — ремней нет.
Вишу я на рюкзаке, как на спасике, а времечко-то тик-тик. Ну думаю,
Сан Николаич, еще пять минут такого плаванья — и тебя нет. И тут рыбаки
привязали бур к веревке, кинули, попали в соседнюю полынью, пытаются
вынуть, чтобы еще раз кинуть — не вынимается. Ну, думаю, надо ведь
спасать бур... А времечко-то тик-тик. А силы-то покидают. Ну, думаю,
мистер Статуй, дни твои сочтены. Глянул на небо: "Господи, помоги
грешному гипермарафонцу! Чтобы я еще когда-нибудь... на этот лед...

провались он..." Пробираюсь к буру, борюсь из последних сил. А времечко-
то тик-тик. А кровь-то в жилах стынет. Мозги уже с трудом шевелятся. Ну,
все, думаю, месье Суперконструктор, это был твой последний поход...
…Но есть еще скрытые резервы у русского бородатого суперлыжника. И
он на зубах, на бровях и еще там на чем-то еще непонятно на чем, все-таки
добирается до бура и хватает его замерзшими клешнями. "Ножи, ножи
острые, аккуратно!" — кричат спасатели. Тут уже не до ножей. И вот они
тянут веревку, и я уже на льду, и в считаные секунды они подтягивают
окоченевшего героя дня на "площадку жизни", и уже показывают тропу —
как идти до каптерки, где можно согреться. И в этой каптерке я час отмокал
на лежаке у раскаленных батарей, учил жизни и как правильно питаться
мужика, пил секретный отвар посвященных мастеров из Термоса Жизни,
благодарил судьбу за благосклонность, и как в том анекдоте: "Елки-палки,
тонул-то всего пять минут, а такая фигня в голову лезет..."»
Решение на 100%
Что ни говори, а принимать решения страшно. Это знают все, кто когда-
либо это делал. Причем совершенно не важно, это решение «быть или не
быть» или какое-нибудь другое. Священный трепет охватывает одинаково
вне зависимости от того, в плюс или минус движется ваш поток сознания.
Это одна правда. Но есть и другая.
Другая правда состоит в том, что волнение, сомнения и прочие
эмоциональные проявления совершенно нормальны. И нет ни одного
управленческого решения, которое бы далось легко. Как только вы
начинаете работать, всегда будут довольные и недовольные люди, удачи и
промахи — и это тоже абсолютно нормально.
И здесь, завершая главу про деятельность, хотелось бы еще пару слов
добавить про анализ. Дело в том, что анализ — вещь странная. Принято
считать, что анализ на то и анализ, чтобы быть объективным, более того,
словосочетание «объективный анализ» прочно вошло в наш оборот.
Казалось бы, чему еще доверять, кроме как взвешенному, объективному,
учитывающему все факторы анализу? Так, да не совсем…
Дело в том, что у анализа всегда есть заинтересованные стороны. И в
зависимости от того, чьи интересы вы представляете, всегда будут
победители и проигравшие. То, что для вас окажется спасением и
прорывом, для ваших конкурентов неминуемо отзовется потерей клиентов,
рынка, денег. А, казалось бы, вы рассматриваете одну и ту же ситуацию…
Но закон сохранения энергии пока никто не отменял.
В нашем «деятельностном» деле известная поговорка про «семь раз

отмерь» приобретает критическое звучание, т.е. получается так, что вы
думаете гораздо больше, чем делаете. И, чем эффективнее вы думаете, тем
меньше делаете.
У истории про лыжника, попавшего в полынью, есть продолжение. После
того как все благополучно завершилось, среди заинтересованных лиц
(других лыжников) был устроен импровизированный брифинг, где
обсуждались совершенные и несовершенные ошибки, «моменты к
улучшению» и другие насущные вопросы выживания в экстремальной
ситуации.
Среди прочих поднимался вопрос про шансы: «Эй, Борода! А сколько у
тебя было шансов?» Звучали разные версии: от пятидесяти процентов — как
максимум до десяти как самая реалистичная цифра из тех, которые не
страшно произнести вслух.
На что Борода в свойственной ему манере ответил: «Вот вы все шансы
считаете, проценты меряете... вместо того, чтобы использовать один шанс
на сто процентов!»
Поэтому, завершая главу про деятельность, мы пожелаем вам думать
больше, чем делать, а если делать, то использовать каждую благоприятную
возможность на сто процентов.

Глава 3
Управление персоналом
Безусловно, персонал — такой же ресурс бизнеса, как недвижимость,

движимость, нематериальные активы и безупречная репутация. Уникальное
отличие персонала от других ресурсов — ноги. Если ему (персоналу) что-то
не нравится — он уходит. Это единственный ресурс, на состояние которого
влияют не только конъюнктура на рынке, но и клубок собственных
представлений о жизни, работе, правильном и неправильном поведении, а
также отношение к себе.
Люди очень разные. Они могут быть веселыми, грустными,
экстравертами, интровертами, кто-то бьется за правду, кто-то — за
должность, кто-то — за амбиции, а кто-то — против всех. Вам может
повстречаться уборщица, которая представляется не иначе, как
«руководитель центрального аппарата», начальник отдела автоматизации,
который видит свою миссию в «воспитании» темных офисных масс и
отвечает на любой вопрос «Бери книгу и читай!», и менеджер по продажам
без элементарных навыков русской речи.
Люди бывают настолько несовершенны, что волосы встают дыбом. Как-
то руководитель одного из подразделений, в то время наша подчиненная, в
лучших традициях взаимодействия с руководством принесла к чаю торт
«Чародейка». Торт, как и положено, был упакован сначала в коробку, а
потом запаян в полиэтиленовый пакет. Казалось бы, ничего необычного.
Необычным был текст, которым сопровождалось подношение: «Возьмите,
девочки, всю ночь у плиты стояла, готовила». Вы думаете, это анекдот?
Ничуть. Все было сказано на полном серьезе, без тени иронии.
Приоритеты найма
Риски, с которыми сталкивается руководитель, принимая на работу новых
сотрудников, трудно переоценить. Можно потерять время (поставить не на
того), деньги (переплатить), репутацию (новый человек не справится) и
даже клиентов (поработал и увел).
Поэтому, для того чтобы совместная работа приносила удовлетворение,

а не разочарование, к встрече с вашим будущим персоналом необходимо
готовиться заранее, а именно:
1) понимать, какова специфика современного рынка труда и на что
можно рассчитывать;
2) понимать, какие люди вам нужны, исходя из задач вашей организации
и ваших представлений об эффективном персонале;
3) реально оценивать сложность обязанностей, которые будет выполнять
сотрудник, не занижая, но и не завышая планку;
4) понять, какие люди смогут выполнить эту работу и каковы ваши
требования к персоналу с учетом той работы, которая должна быть
выполнена.
Рынок труда
Когда мы проводили семинар на Чукотке, одна из участниц, руководитель со
стажем, рассказала о собственном методе отбора кадров: «Раньше при
приеме на работу я задавала много вопросов, а теперь только три: "Когда
произошла Октябрьская революция?", "Когда началась Великая
Отечественная война?" и "Кто написал "Войну и мир"?"»…
Это только кажется, что так бывает только на Чукотке — в столице очень
похожая картина. Трудовые ресурсы, созданные в условиях советской
системы подготовки, по большей части исчерпаны. Права человека,
помноженные на идеологию общества потребления, произвели на свет
новую формулу жизни: «Меня мама не для этого растила». И если в
ностальгически далекие времена кадры, воспитанные пионерией, в ответ на
трудовой призыв «Будь готов!» всегда знали правильный ответ, то новое
поколение с вызовом ждет того, чего оно «достойно».
Поэтому неудивительно, что кадры не хотели ездить дальше двух
остановок на метро (трамвае, троллейбусе), требовали разнообразной и
творческой работы, отметали возможность любой рутины как неприличное
предложение. До сего дня, несмотря на отсутствие элементарных навыков,
кадры всегда расспрашивают про компенсационный пакет и с порога, в духе
Шарикова, жизнерадостно рычат: «Где я буду харчеваться?»
Еще недавно мы с ужасом наблюдали грамматические ошибки в резюме.
Теперь те же ошибки можно встретить и в объявлениях о найме. Немногие
соискатели могут вовремя прийти на собеседование. Если соискатель
вовремя пришел (пришла) — есть надежда. Если поддерживает «обратную
связь» и отвечает на вопросы — нужно брать.
Работодатели находятся в трудной ситуации — хорошие кадры всегда
работают. В кризис — особенно. Поэтому основная задача руководителя — с

самого начала сформировать ценности и критерии, благодаря которым вы
найдете именно тех людей, которых ищете.
Адекватные симпатии
Первый вопрос, на который необходимо ответить в начале поиска новых
сотрудников: каковы ваши основные ценности и приоритеты в работе с
персоналом? Работа в вашей организации подразумевает сложный
интеллектуальный труд или вы готовы научить любого, кто владеет
разговорным русским языком (или даже не владеет)? Вы предлагаете
рутину с готовым регламентом или вам нужен задор конкистадоров?
От честного отношения к объему работы зависит очень многое.
Основное: возможность уже на первом этапе позволить тем, кто ищет
работу, быть адекватным вашим задачам. Мы неоднократно сталкивались с
ситуациями, когда известные компании набирали персонал для решения
интеллектуальных задач, а на выходе новички получали задание перевести
презентацию на английский язык или измерить шагами центральную улицу
города.
В качестве еще одного примера можем привести красноречивый пассаж
одного из менеджеров финансовой компании: «Мне нужны
высококвалифицированные специалисты, чтобы делать то, что я хочу!»
Однако эти два смысла лежат в абсолютно разных плоскостях. Специалист,
обладающий действительно высокой квалификацией, всегда будет иметь
свое мнение, а сотрудник, готовый делать «что прикажут», вряд ли осилит
самостоятельную работу.
В то же время кризис системы отечественного образования породил
такое экстраординарное явление, как отсутствие навыков письменной речи.
И если раньше обязательным элементом при отборе персонала был тест на
умение работать с компьютером, то сегодня с компьютером работают
практически все. Но вот написать с помощью компьютера письмо без
ошибок (не говоря уже о более сложных текстах) — высший пилотаж. В
свое время наш партнер, владелец рекламного агентства, высказался еще
более жестко. По его мнению (это был 2004 г.), специалисты в вилке
окладов 200–700 долларов в месяц по качеству работы ничем друг от друга
не отличаются.
Второй сюжет связан с вашими личными ценностями и предпочтениями.
Очень важно брать на работу людей, которые вам симпатичны и близки по
духу. Так, например, если вы считаете, что единственно приемлемый для
вас стиль в работе «белый верх — черный низ», то вам вряд ли подойдут
любители попугаев и кошек в офисе. Хотя руководители — любители

домашних животных могут быть не менее, а иногда и более успешны.
В конечном счете именно ваши представления об общем стиле станут
основой для формирования корпоративной культуры компании.
Далее мы попробуем дать некоторые ключи, которые позволят быстро,
качественно и без лишних затрат определиться с теми, кто нужен для
работы под вашим руководством.
Основное: лояльность и профессионализм

Если спросить работодателей, какие ключевые качества необходимы
сотрудникам, то многие ответы будут сведены к двум характеристикам —
лояльности и профессио- нализму. Действительно, эти качества необходимы
персоналу любой компании. Есть лояльность — есть взаимное доверие. Есть
профессионализм — у компании всегда будут отличные результаты.
Но опытные руководители отлично знают, что существуют
закономерность и обратная пропорция между профессионализмом и
лояльностью. Как правило, чем выше уровень профессионализма
специалиста, тем меньше приходится рассчитывать на его лояльность. С
этой проблемой нам неоднократно приходилось сталкиваться на
собственном опыте. А наши наблюдения и выводы мы обобщили и
продемонстрируем в рамках схемы «Приоритеты кадровой политики:
лояльность и профессионализм». Рассмотрим ее подробнее.
На одной оси координат расположим шкалу лояльности (от высокой до
откровенной нелояльности). На другой — диапазон профессиональных
качеств сотрудников.

Не рассматриваем (нелояльный и непрофессиональный). Никого не
удивит, что нелояльный и непрофессиональный сотрудник не представляет
интереса для организации (нижний левый квадрат схемы). Более того,
сотрудники, демонстрирующие отсутствие профессионализма и не
разделяющие ценности компании, долго в ней не задерживаются. Поэтому
они попадают в группу кандидатов, которых мы просто не рассматриваем.
Руководитель (лояльный и профессиональный). В прямо
противоположную, желанную, но малочисленную, группу лояльных к
компании и одновременно высокопрофессиональных сотрудников попасть
и просто, и сложно (верхний правый квадрат схемы). Немногочисленный
костяк этой категории обычно составляют учредители или руководство
компании. Сочетание высокой степени ответственности, приверженности и
профессионализма — отличительная черта руководителя. А понимание
своих возможностей и доверие к работе — основные условия
профессионального успеха.
На долю остального персонала остаются только две группы. С одной
стороны, сочетание характеристик представлено лояльными и
непрофессиональными сотрудниками (верхний левый квадрат схемы). С
другой стороны — отличными, но крайне независимыми специалистами

(нижний правый квадрат схемы).
Сервис (лояльный и непрофессиональный). Основным
преимуществом группы лояльных, но недостаточно профессиональных
сотрудников (верхний левый квадрат схемы), является сильное желание
работать. Сочетание лояльности с невысокой квалификацией чаще
проявляется у взрослых и опытных специалистов, решивших сменить сферу
деятельности и понимающих, что прежних профессиональных навыков
недостаточно. Такие специалисты обычно воспринимают новую работу как
несомненную удачу. А зрелое понимание собственных ограничений дает
дополнительный стимул поддерживать инициативы руководства, идти
навстречу в мелочах, брать на себя ответственность в серьезных проектах.
В то же время, несмотря на желание работодателей, молодежь,
начинающая трудовую карьеру, не часто попадает в эту группу. К
сожалению, лояльность редко встречается даже у самых старательных
выпускников учебных заведений. Причины разные: это желание найти и
проявить себя, нечеткие представления о собственной карьере,
недостаточная мотивация к работе на первом рабочем месте, отсутствие
социального опыта.
«Лояльные и непрофессиональные» специалисты — самые надежные
люди в компании, получающие в ответ на искреннюю лояльность самое
ценное — доверие руководства. А поскольку лояльно настроенные
сотрудники, как правило, высоко ценят возможность повышения
собственной квалификации, то со временем можно рассчитывать на
добросовестных руководителей среднего звена, заместителей и
помощников директора.
Переход из категории лояльных, но непрофессиональных, в категорию
лояльных и профессиональных происходит гораздо быстрее, чем наоборот.
Специалист (профессиональный и нелояльный). В категорию
профессиональных и нелояльных (нижний правый квадрат схемы),
напротив, попадают очень хорошие и востребованные специалисты. Часто
блистательные профессиональные качества сопровождают завышенная
самооценка, честолюбие, высокомерие, амбиции, стремление объяснить
профессиональные достижения исключительно личными талантами. Как
следствие — невысокое мнение о профессионализме коллег и руководства,
пренебрежение интересами компании — все то, что принято называть
«звездным» характером.
Специфика ситуации заключается в том, что область применения
нелояльной «звезды» всегда ограничена узкой профессиональной
специализацией.
На самом деле «звезде» трудно доверить клиентов и еще труднее

доверить управление персоналом. Руководство компании может смириться
с вечно недовольным, высокомерным и непредсказуемым, но очень
профессиональным инженером, дизайнером, программистом, товароведом,
бухгалтером. Но ненадолго. Через некоторое время ситуация будет
развиваться по одному из двух сценариев: специалист или примет ценности
компании и будет двигаться в сторону лояльных и профессиональных
руководителей, или приступит к поискам новой работы.
Схема «Приоритеты кадровой политики: лояльность и
профессионализм» наглядно демонстрирует каким образом можно
планировать работу с персоналом в компании.
В то же время схема позволяет решить две практические задачи
кадровой политики. Во-первых, определить и выбрать приоритеты в
подборе персонала. Во-вторых, дать обоснование для разработки стратегии
и комплекса мер по развитию персонала как важного стратегического
ресурса компании.
Например, можно сделать ставку на малопрофессиональные, но
проявляющие готовность, интерес и разделяющие ценности компании
кадры. В этом случае основным содержанием кадровой политики станет
организация и развитие системы обучения, повышения квалификации
специалистов и корпоративного досуга.
Самый яркий пример компании, которая строит кадровую политику на
низкой оплате труда, — «Макдоналдс». Невысокая заработная плата
персонала компенсируется вкладами в корпоративную культуру,
социальной жизнью, ощущением у сотрудников заботы и безопасности.
В рамках этого подхода может быть реализована концепция
«выращивания своих»: своих специалистов, своих руководителей, своих топ-
менеджеров. Невысокий квалификационный ценз и средняя заработная
плата на входе будут полностью компенсированы наличием реальных
возможностей для карьерного роста и профессиональным развитием.
В качестве альтернативного подхода можно сделать ставку на
привлечение только высокопрофессиональных специалистов. Однако в этом
случае в основе концепции развития кадров необходимо сделать акцент на
программах поддержки лояльности персонала, статуса и престижа
компании. Причем особое внимание нужно уделить внутренней
конкурентоспособности и совместимости «звезд».
Схема «Приоритеты кадровой политики: лояльность и
профессионализм» позволяет увидеть противоречия и определиться с
выбором стратегии кадровой политики в компании, сосредоточить усилия
на одном направлении работы, учесть особенности рынка труда, сплотить и
укрепить коллектив. И наконец, просто сэкономить средства.

Формулируем правильно: задачи и функции персонала
Литературу по поиску и подбору персонала вы найдете в любом книжном
магазине. На наш взгляд, большинство публикаций содержат три спорных
момента, которые рождают путаницу у работодателей. Первый —
усложнение простых действий и критериев отбора персонала. Второй —
излишняя риторика, где вместо конкретных рекомендаций преобладают
лозунги «Даешь хороший персонал» и, конечно же, «Долой плохой
персонал». И третья, немаловажная деталь: большинство источников
опирается на различные психологические концепции в поиске и отборе
персонала.
Однако в условиях современного рынка труда, когда кризис резко
изменил соотношение объема и стоимости труда, адекватный взгляд на
рабочую нагрузку стал обязательным условием выживания бизнеса.
Поэтому прежде всего необходимо обойти самую распространенную
ловушку, в которую попадают работодатели, — подмену понятий «задачи» и
«функции» применительно к работе персонала.
Как часто вы как руководитель встречали словосочетание «задачи и
функции управления персоналом»? Думается, если вы «в предмете», то это
основной хит планерок, совещаний и стратегических отчетов. Однако,
несмотря на устойчивость словосочетания, давайте разобьем его и
посмотрим, в чем состоит основное отличие задач от функций конкретной
позиции.
Когда вы нанимаете персонал, вы мыслите глобально. Вы предполагаете,
что каждый сотрудник будет представлять интересы вашей организации,
обеспечивать лояльность клиентов, станет «лицом» вашей компании на
своем участке работ.
И так действительно должно быть. Однако как только дело доходит до
формирования требований к персоналу, который должен выполнять
поставленные задачи, появляются первые трудности. Где найти кадры,
которые смогут соответствовать таким высоким требованиям? Это
выпускники престижных вузов или опытные зубры, которым можно без
оглядки доверить любой участок работ? Сколько это стоит?
Постепенно выясняется, что современный рынок труда не в состоянии
заполнить необходимые вакансии, бюджет ограничен, а битва с кадровыми
агентствами обречена на поражение. Поскольку, до тех пор пока вы
мыслите найм задачами, которые персонал будет решать, затраты на
персонал будут стремительно расти.
Поэтому необходимо спуститься с небес на землю и, вопреки
собственным амбициям, максимально упростить те задачи, которые вы
ставите перед людьми. Более того, необходимо перевести ваши требования

с языка задач на язык функций. Где функции — это простые действия,
которые будет выполнять сотрудник на рабочем месте.
Так, например, вы ищете консультанта в торговый зал, и если его задачи
— обеспечить план продаж, лояльность к брендам, имидж компании, то его
функциями могут быть: посменная работа в торговом зале на ногах «два
через два», рассказ о продуктах А, Б, В, распечатка накладных из
компьютера.
Согласитесь, кажется, что мы говорим о разных людях, причем
рыночная стоимость первого значительно превышает стоимость второго.
И это правда: язык задач всегда повышает стоимость персонала, а
шершавым языком функций вы оставляете себе возможность брать простых
людей и впоследствии «доводить их до ума».
Еще одна тонкость, связанная с описанием функций вашей вакансии. По
результатам описания функций вы сможете скорректировать название
вакансии! Что это значит?
Приведем пример.
Издательский дом подыскивает себе работника. Задача нового человека:
координировать выпуск четырех изданий, отслеживать сроки, объем
материалов, отсутствие ошибок в рекламных объявлениях, составление
отчетов по результатам и т.д. Если мы продолжим и расширим этот список,
то на выходе у нас получится вакансия выпускающего редактора, а если
остановимся… то готова вакансия координатора отдела! Разница в
зарплатах выпускающего редактора и координатора — 50%. Разница в
требованиях к новому сотруднику — целая жизнь.
Итак, сначала мы описываем функциональные обязанности, затем
называем вакансию и только после этого приступаем к тому, что обычно
принято делать в первую очередь: формируем требования к специалисту.
Так как до тех пор, пока не ясен функционал новой (или старой) позиции и
не названа вакансия, требования к персоналу предъявить невозможно.
На каких условиях?
После того как требования сформулированы, посмотрим на условия, в
которых людям предстоит работать.
Совсем недавно мы консультировали менеджера по персоналу. Нанимая
новый персонал, менеджер стеснялась предлагать новобранцам зарплату,
которую считала маленькой. Поэтому каждый разговор о заработной плате
происходил в извинительном ключе «Вы понимаете, зарплата не очень, но
мы пока больше не можем и т.д.».
В результате чего соискатели, до начала разговора считавшие

предложение вполне приемлемым, начинали сомневаться вместе с
менеджером. А вакансии так и оставались открытыми.
Действительно, через вас проходит много людей. Кто-то кажется вам
более достойным работы с вами, кто-то менее. К кому-то вы испытываете
искреннее желание помочь, и недоумеваете, как «с такими талантами и на
свободе».
Есть два универсальных правила, которые позволят вам максимально
утрясти вопросы самооценки сотрудника и условий труда в компании, а
также вашего отношения к этим условиям.
Правило № 1
Принимая людей на работу, старайтесь, чтобы объем задач нового

сотрудника был немного шире, чем возможности. Как всегда, на 80%
имеющихся знаний и навыков 20% — отсутствующих. Новые горизонты
обеспечат интерес к работе, быстрый вход, осознание ценности компании и
потенциально более длительный срок работы.
Правило № 2
При приеме людей на работу никогда не думайте, что ваш соискатель на

самом деле достоин большего. Деструктивные мысли о том, «как же он не
понимает», одинаково разрушают и работодателя, и соискателя. Недаром
одним из важных критериев при приеме на работу считается умение само-
стоятельно оценить себя как специалиста.
Если человек, на ваш взгляд, способен сделать работу на тысячу
долларов, а видит себя только на пятьсот, то так оно и есть. Опыт показал,
что любая попытка увеличить стоимость работника извне приводит к
негативным последствиям. Самооценка перестает быть адекватной, а
работа сделанной.
Поэтому если вы искренне считаете, что к вам попал бриллиант не из
вашей коллекции, лучше перенаправить его по другому адресу.
Сформулировав требования к тому, кто вам нужен, и реально оценив
условия работы, приступаем к поиску. Скорее всего, первая встреча с вашим
сотрудником состоится не лично. Перед назначением встречи у вас на столе
появится его резюме.
О чем расскажет резюме?

Резюме является одновременно основным показателем включенности
соискателя в современный рынок труда и общепринятым стандартом для

первого шага знакомства с работодателем.
В далеком 1997 г. был подслушан разговор руководителя крупной
западной компании и его заместителя по поводу одной из соискательниц.
Заместитель (возмущенно): «Как! У нее нет СV!» Руководитель (спокойно):
«Не важно. Этому учатся быстрее всего».
Поэтому хороший специалист рано или поздно научится писать резюме.
Но хорошее резюме не гарантирует хорошего сотрудника.
Обычно мы рассматриваем резюме с трех позиций.
Во-первых, сам факт его наличия говорит о том, что соискатель имеет
хоть какое-то представление о современной бизнес-инфраструктуре.
Во-вторых — грамотность. Словосочетание «ищЮ работу помоШника»
сегодня встречается с пугающей частотой. Отсутствие или наличие
грамотной письменной речи дает представление о базовых
профессиональных возможностях.
В-третьих — фактографическая информация. Это прежде всего
образование, навыки, опыт. Любые факты — от места рождения до
названия учебного заведения — позволяют соотнести информацию
кандидата с профессиональными задачами работодателя.
И, в-четвертых, представление соискателя о себе, которое отражается в
четком обозначении позиции, на которую будущий сотрудник претендует, а
также ожидания по оплате труда.
На основании этих четырех простых критериев можно составить

некоторое представление о кандидате, но оно, безусловно, будет неполным.
Если резюме окажется удачным, то вы узнаете, что соискатель:
а) понимает, куда попал;
б) грамотен и аккуратен;
в) обладает необходимым опытом и образованием;
г) знает, чего хочет, и имеет адекватное представление о рыночной
стоимости своей профессии.
А теперь обратим внимание на некоторые из обязательных элементов

резюме.
Образование
Начнем с образования. Ценность высшего образования в нашей стране не
подвергается сомнению. В то же время теперь уже очевидно, что не вся
офисная работа требует высшего образования, а поиски торгового
персонала уходят далеко за границы нашей необъятной родины.

Однако если говорить про традиционную вузовскую подготовку, то здесь
две проблемы. С одной стороны, высшее образование не отвечает запросам
живого бизнеса. С другой — подготовленный в лучших традициях
специалист не готов примерить на себя тяготы реальной ситуации. И
получается странная ситуация: бизнес не хочет брать худших, а лучшие за
счет элитной подготовки становятся недосягаемы.
Поэтому, принимая на работу новых сотрудников (конечно, за
исключением научной работы), нужно четко отдавать себе отчет, для чего
именно вам нужны специалисты с высшим образованием. Что, на ваш
взгляд, отличает обладателя высшего образования от простого человека?
Если говорить про наше отношение к институтскому (университетскому)
диплому, то диплом в первую очередь говорит о некоторой социальной
зрелости. Основным становится не наличие или отсутствие знаний, а
понимание, что человек способен к длительным стабильным действиям
(пять-шесть лет — не шутка!), имеет социальный опыт взаимодействия с
другими людьми (сдача экзаменов этому очень способствует), стремится к
самосовершенствованию и, очень пунктирно, осознает ценность
интеллектуальной работы — по крайней мере, хочет работать головой, а не
руками.
Во всем остальном высшее образование сегодня оставляет большой
простор для творчества, интерпретации и дополнительной подготовки.
Еще один вопрос, который возникает не так уж редко: должно ли
образование быть профильным применительно к разным отраслям? Что бы
ни говорили об универсальности менеджерских, технических и других
навыков, если специалист хочет задержаться в отрасли надолго, то
специфику отрасли нужно знать. Это дает представление о собственном
месте на рынке, отличиях от конкурентов, возможность увидеть
инновационные идеи, заявить себя как эксперта в конкретной области
знаний или бизнеса.
В то же время, если говорить о рядовых сотрудниках, которые «кочуют»
из отрасли в отрасль, то до момента их полного самоопределения говорить о
профильном образовании рано, поскольку непонятно, что именно для них
будет профильным.
В последнее время в связи с ростом рынка образовательных услуг все
чаще встречаются кандидаты с непомерно большим образовательным
багажом. Здесь могут быть и три высших образования, и многочисленные
курсы, и стажировки в нашей стране и за рубежом.
По словам таких соискателей, работодатели относятся к ним очень
настороженно. Это неудивительно. Богатый образовательный опыт говорит
о высоких амбициях, умении учиться, но тщательно скрывает отношение к

работе. А «переученный» сотрудник в штате — бомба замедленного
действия, поскольку очень высока вероятность того, что вся работа,
которую вы сможете предложить квалифицированному кадру, окажется
гораздо проще его представлений о работе и о себе. В общем, все может
быть «не круто».
Итак, если образование (в разумных пределах) есть — очень хорошо.
Однако образование само по себе не решает вопроса с рабочими навыками.
Навыки
В начале 1990-х гг. в объявлениях о приеме на работу на полном серьезе
выставлялись требования «уметь пользоваться ксероксом и факсом».
Помним это очень хорошо, так как оба навыка вызывали священный трепет.
Прошло время, и, когда оглядываешься назад, возникает вопрос: зачем
требовать от соискателей владения навыками, освоение которых
происходит за пять минут?
Второй казус прошлого, который очень точно отражает ошибки и
современного найма, — поголовное требование владения языком. Знание
английского языка часто «must have» вне зависимости от работы и
должности. Самое парадоксальное предъявление этого требования — к
рабочим склада алкогольной продукции. На вопрос «Зачем?» менеджер
многозначительно ответил: «Чтобы этикетки могли читать». Осмелимся
предположить, что подписи на этикетках у нас всегда очень быстро
осваивали без дополнительной подготовки.
Конечно же, существуют навыки, определяющие для вашей работы. Это
может быть доскональное знание компьютерных программ, знание языка
при условии плотной работы с иностранными партнерами, умение
рисовать, писать статьи, выступать публично, чертить, сводить баланс и
многое другое.
Основная задача для вас как руководителя — разделить навыки на те, без
которых новый сотрудник не представляет для вас интереса, и на те,
которые он сможет освоить быстро. Так, в свое время мы в течение одного
дня расстались с менеджером, не владеющим Microsoft Ofﬁce, и сделали
отличного специалиста из человека, который вместо «да» упорно говорил
«само собой» и «ясное дело».
Опыт
Следующий фактор, который, безусловно, повлияет на ваше решение
относительно нового сотрудника, — предыдущий опыт работы.

Опыт еще не дает гарантий хорошей работы, точно так же как его
отсутствие — плохой. Тенденция последнего времени — на все простые
операции брать людей без опыта. Это проще, дешевле, быстрее. Однако
предполагает налаженную технологию быстрой подготовки кадров. Но это
гораздо эффективнее, чем выбирать из нашего (как мы уже знаем)
порядком покосившегося рынка труда.
Личные требования
Разобравшись с относительно формальными критериями, такими как
образование, навыки и опыт работы, мы подходим к тонкому льду личных
критериев, когда уже только на основе ваших впечатлений принимается
решение о найме сотрудника.
В свое время мы искали инспектора по кадрам. Условия были не ахти, а
человека хотелось найти приличного. Все кандидатки, женщины среднего
возраста, так или иначе имели подходящий опыт работы, но всех их
объединяла одна странная особенность: дело было зимой, и почему-то,
снимая верхнюю одежду и проходя на собеседование в кабинет, все как одна
не снимали шапку…
После третьего «шапочного» знакомства мы дали зарок взять на работу
только человека, который все-таки сделает это — оставит головной убор в
гардеробе. И не прогадали: пришедшая через пару дней Ольга
Владимировна шапку сняла и на долгое время стала для нас одним из самых
ответственных и надежных помощников. За что ей огромное спасибо.
Остается не так много внешних критериев, с которыми вам придется
разбираться: пол, возраст, внешний вид, речь, поведение и ваши личные
предпочтения.
Первая встреча
Очень трудно быть полностью объективным, когда выбираешь человека, с
которым тебе предстоит работать. Что-то может нравиться, что-то нет, чем-
то можно пренебречь, но сначала нужно прислушаться — к голосу…
Звуки «му»… или все-таки не «му»

Резюме — только начало отбора, и следующим шагом будет отнюдь не
встреча. Для того чтобы больше понять про кандидата, нужно с ним
поговорить по телефону. И от того, как он «звучит», будет зависеть

продолжение вашей истории.
Впервые о «звучании» мы узнали от нашего руководителя Евгении
Михайловны Росинской, когда работали над проектом создания
региональных тренинг-центров. В рекордно короткие сроки нам предстояло
отобрать 30 делегатов для участия в конференции. Сложность задачи
заключалась в том, что все потенциальные участники были
представителями регионов и процесс отбора происходил заочно.
На вопрос «Как?» Евгения Михайловна ответила: «Послушайте, как
звучит, и все поймете». Надо заметить, что основные параметры наших
потенциальных партнеров были схожими: образование, опыт, наличие
административных ресурсов. Но результаты разговоров оказались разными:
партнерами стали те, кто быстро включился, проявил готовность, делал
предложения, доверял.
Также к характеристикам «звучания» отнесем грамотную, вежливую,
позитивную речь, желание говорить, готовность встретиться.
Приветствуются доброжелательное угуканье, понимание профессиональной
лексики, включенность в предмет.
Однако опыт показывает, что и это сочетание легко вписывается в
правило Парето «20/80» — на 80 бесполезных звонков приходится 20
потенциальных кандидатов. Наши неоднократные эксперименты показали,
что личная встреча вряд ли сможет изменить ситуацию в лучшую сторону.
Поэтому если вам не нравится как человек «звучит», не расстраивайтесь, но
и не питайте иллюзий. Если же разговор состоялся и дал вам надежду —
назначайте встречу.
Встреча со звездой
Для того чтобы встреча была короткой, но результативной, к ней нужно
готовиться. Конечно, у вас есть свои «нравится» и «не нравится». В то же
время есть некоторые объективные факторы, которые имеет смысл принять
во внимание.
Начнем с возраста. Это первый критерий. Несмотря на общие
представления о том, что молодые и быстрее бегают, и лучше адаптируются,
сегодня возраст перестает быть решающим фактором. Молодость — не
гарантия наличия знаний, понимания, карьерного опыта. Совсем недавно
наш друг — генеральный директор удивленно рассказал нам, о том, как взял
на работу полиграфиста-юношу. Тот два дня отработал и сбежал на
больничный с давлением (!). А легенда продаж московского книжного
рынка 76-летняя Валентина Ивановна по-прежнему оставляет молодых
менеджеров далеко позади.

Преимущества специалистов «за 50» — или, как их изящно называют,
«седых тигров» — постепенно становятся очевидными для всех. Опыт,
профессиональные навыки, умение себя вести, доверие со стороны
клиентов еще долго будут востребованы.
Этот факт в свою очередь находит отражение и в современной
молодежной культуре. Одна из серий мультфильма «Южный парк»
посвящена сети американских супермаркетов Wall-Mart — в его первых
кадрах администрация Wall-Mart информирует «мультяшную»
общественность о том, что магазин предпочитает брать на работу
пенсионеров и инвалидов, с соответствующим, очень трогательным
видеорядом.
Конечно, ограничения по возрасту есть — они всегда касаются
профессиональной специфики. Балерины и спортсмены. Работа в горячем
цехе и шахте. Космонавты и летчики. Во всех остальных случаях вы не
найдете объективных причин для возрастного ценза.
Второй критерий — точность, она же вежливость королей. Обратите,
пожалуйста, внимание, насколько вовремя пришел на собеседование
кандидат. У нас как руководителей есть свое неписаное правило: человек,
который опоздал и не предупредил об этом, автоматически перестает быть
потенциальным сотрудником. Почему? Ответ таков: если приходится
волноваться о нем, пока он еще не в штате, то что нас ожидает?
Третий критерий — относительная самостоятельность. Почему
относительная? В это трудно поверить, но иногда на собеседования
приходят с папами, мамами, мужьями, женами, подругами и друзьями. Как
к этому относиться — не очень понятно. Однако самостоятельно работать
такому человеку, очевидно, рано.
Четвертый критерий — внешний вид. Мы уже упоминали один из самых
понятных вариантов одежды для устройства на работу: «белый верх —
черный низ». Этого же мнения придерживаются и воротилы модного
бизнеса. Гламур — это одно, а работа в гламуре — совершенно другое.
Впрочем, у вас могут быть более демократичные представления о «дресс-
коде». Главное, чтобы было опрятно и приятно — или же у вас развязаны
руки благодаря униформе.
Пятый критерий — лояльность. Это ключевая характеристика любого
работника на всех этапах: во время прохождения собеседования, адаптации
к работе, собственно производственной деятельности. В нашем случае
лояльность с самого начала означает доверие и отсутствие вызова,
подозрений, сомнений и взгляда искоса. Поскольку если эти качества дают о
себе знать уже на этапе собеседования, то в работе они будут только
прогрессировать.

Нам рассказывали, как Маргарита Ивановна Рудомино, основатель
Библиотеки иностранной литературы, задавала при приеме на работу
нового сотрудника только один, но очень хороший вопрос: «Скажите,
милочка, вы не склочник?»
Помогают ли тесты?
Говоря о подборе и найме персонала, невозможно не упомянуть о
различных тестовых методиках, которые сегодня чрезвычайно
распространены.
На наш взгляд, психологическое тестирование персонала для работы, не
связанной с космическими перегрузками и риском для жизни, избыточно.
Нам самим неоднократно приходилось подбирать персонал для офиса.
Практика нашей работы показывает, что если человек сумел вовремя
прийти на собеседование, адекватно выглядит, может поддержать
профессиональный диалог, заинтересован в работе, которую мы предлагаем
и обладает необходимыми навыками, то это является гораздо лучшими
рекомендациями, чем его «психотип».
Однако такое счастливое совпадение происходит менее чем в 10%
случаев. Гораздо чаще случается, что желаемые характеристики
отсутствуют и работодатель пытается себя «уговорить», в том числе и с
помощью психологических тестов. Специфика психологического
тестирования заключается еще и в том, что, поскольку вопрос о норме в
психологии открытый, любой результат психологического теста может быть
интерпретирован как отклонение (или предрасположенность к
отклонению). Поэтому психологическое тестирование не оставляет
соискателю никакой возможности быть принятым на работу «здоровым
человеком».
Почему же тесты все-таки настолько популярны?
Во-первых, люди очень доверчивы. Они доверяют разным методам —
традиционным и нетрадиционным. Они верят печатному слову и
«гороскопу по вашей предыдущей жизни». Во-вторых, люди хотят узнать о
себе. Руководители обычно старше 30 лет, а значит, их юность и взросление
пришлись на открытие для себя хиромантии, нумерологии, астрологии и
психологии. Этих знаний не было в их привычном обиходе — все было
внове.
Часто у руководителя есть определенный травматический опыт работы с
персоналом и, естественно, желание обезопасить себя впредь, насколько это
возможно. А коль скоро печатная продукция предлагает различные
варианты, то есть надежда этим воспользоваться. Но даже детектор лжи не

дает стопроцентного результата. Именно поэтому при найме на работу
очень важно обладать четким пониманием того, каковы должностные
функции специалиста, который требуется, а также решить, какие
личностные характеристики приемлемы для вас, а какие нет.
Так получается, что при общем доверии ко всему вокруг существует
огромное недоверие к принятию собственного решения. Всегда кажется, что
информации недостаточно и нужны дополнительные аргументы… В
качестве такого дополнительного аргумента в том числе выступают тесты.
Если говорить о специфике нашего подхода к подбору персонала, мы
работаем только с внешними проявлениями людей и их поведением.
Хочется простых, разумных, надежных и симпатичных людей, без попыток
узнать, что у человека «внутри». И до сегодняшнего дня этот подход
оправдывал себя в абсолютном большинстве случаев.
***
Внимательно перечитали текст — и «Ах!». Где же «топ-менеджеры»? Как их

нанимать?
Точно так же.
Весь наш опыт общения с руководителями высшего звена говорит об
одном: если руководитель умеет отвечать за себя и за дело — он умеет себя
вести. Если много выпендривается — ждите того же и в работе.
Мотивация
Мотивация сегодня интересует всех. Книги по мотивации — лидеры
продаж. Профессиональные конференции пестрят докладами на тему «Как я
внедрил(а) самую лучшую систему мотивации персонала в нашей
компании».
Ничего удивительного. До настоящего момента кадры приходили в
компанию исключительно для самореализации и повышения по службе, а
руководству оставалось искать даже не волшебные технологии, а, как
говорил один из руководителей отдела, «впору к бабке ходить», чтобы хоть
как-то остановить конвейер прощальных тортиков на корпоративных
кухнях.
Участница одного из наших семинаров, менеджер по развитию торговой
сети, с металлом в голосе требовала рассказать о том, что может
смотивировать ее непослушных подчиненных: «Дайте методику!» Отлично
— убираем металл и начинаем говорить о методике мотивации.

Первое, о чем придется сказать: для того чтобы любая методика работала
на практике, необходимо соблюдение двух условий — понимания, как
устроена система мотивации, и понимания условий, при которых
мотивирующие факторы действительно работают.
Не надо Маслова!
«Не надо Маслова!» — именно так возмущаются опытные посетители
управленческих семинаров, имея в виду известную пирамиду потребностей.
Но построение любой системы мотивации никогда не начинается с нуля,
поскольку и до нас с вами проводились различные исследования,
внедрялись различные методики и получались очень разные результаты.
Посмотрим?
Начало изучения трудовой мотивации совпало с развитием
промышленного производства в первой половине XX в. Причудливое
сочетание идей гуманизма и производственных задач требовало от
разработчиков систем мотивации ответа только на один вопрос. Каковы те
условия, при которых классический мотивационный баланс «кнут–пряник»
позволит рабочим и менеджерам не только добровольно выкладываться
полностью, но и получать удовольствие от результатов своего труда?
Самые разнообразные и противоречивые мнения нашли отражение в
двух ключевых подходах к теории мотивации, которые принято называть
«содержательным» и «процессуальным».
Именно содержательные теории мотивации сформировали
представления о «кнопке», нажав на которую можно получить
предсказуемый производственный результат.
В основе содержательных теорий мотивации — гипотеза о том, что
существуют стабильные, базовые потребности людей, знание которых и
влияние на которые будет стимулировать или сдерживать рабочее
поведение. К содержательным теориям относятся пирамида потребностей
А. Маслоу и двухфакторная теория Ф. Герцберга.
Содержательные концепции были разработаны и применялись для
определения объема и содержания труда на крупных промышленных
производствах. Это значит, что концепция мотивации по потребностям
работала в очень конкретных условиях. Работы было мало, требования —
высокие, представления о производственном комфорте — спартанские, а
заработная плата в большинстве случаев решала вопросы физического
выживания.
По мере развития постиндустриального общества, расширения и
влияния сферы услуг, с одной стороны, и освоения гражданских свобод

трудящимися массами — с другой, был сделан важный вывод. Оказалось,
что базовые потребности не существуют сами по себе, они не очень
стабильны и меняются под воздействием социальной среды. Исходя из этих
предпосылок возникли процессуальные теории мотивации В. Врума, С.
Адамса, Портера–Лоулера. Авторы процессуальных теорий мотивации не
отрицали базовых потребностей, но считали, что для построения системы
мотивации необходимо учитывать не только внутренние мотивы, но и
внешние условия.
Очевидно, теоретические концепции позволяют изучить,
систематизировать и учесть потребности персонала. Но ситуация
действительно меняется не по дням, а по часам, и именно поэтому попытки
буквально применить теоретические наработки середины прошлого века в
современной практике не дают желаемого результата.
Оставим для самообразования содержательные, процессуальные и
прочие теории мотивации прошлого и нынешнего века — у вас всегда
остается возможность обратиться к первоисточникам. Единственное, о чем
стоит помнить, — вы не одни и начинаете не с нуля.
До последней капли
Как только дело доходит до практики, становится не до теории. Вы остаетесь
один на один с лояльным или не очень лояльным персоналом, и ваша задача
— потребовать, заставить, в конце концов дожать вашего подчиненного до
желаемого результата. В случае неудачи поражение будет неминуемо
записано на ваш счет, что, конечно же, повлияет и на качество работы, на
квартальную (годовую и пр.) премию и, безусловно, на самооценку
В таких случаях руководители склонны идти до конца, всеми
возможными методами пытаясь заставить подчиненного поступить по-
своему или «по-правильному». Очень часто мелкие столкновения
перерастают в серьезные конфликты, которые трудно не только перевести в
конструктивное русло, но практически невозможно остановить.
Типичный пример. В крупной торговой компании директор магазина
опрометчиво пообещала своему заместителю посодействовать в переходе на
должность директора другого направления. Обещание выполнить не
смогла. Обиженная подчиненная включилась в активную борьбу против
своего руководства. Методы известные: подзуживание сослуживцев,
демонстративное игнорирование клиентов, саботаж просьб руководства. В
свою очередь директор магазина ответила увещеваниями, упреками и
ежедневными планерками по этому вопросу. Конфликт затянулся на недели,

работа встала. Все неактивные участники конфликта начали подыскивать
новую работу.
Запустив конфликт до полного паралича рабочего процесса, превратив
его в личное противостояние, директор магазина ни разу не вспомнила ни о
вышестоящем руководстве, ни о стандартах обслуживания в компании, ни о
собственных ограничениях в принятии управленческих решений. Поэтому,
когда ситуация стала достоянием гласности, резать пришлось по живому:
отдел расформировали, зачинщиков — за штат.
Очень часто основной проблемой в мотивации персонала становится
полное отсутствие представлений руководителя о технологии влияния на
персонал и переоценка возможностей собственной харизмы. В то время как
в распоряжении руководителя находится гораздо больше инструментов
мотивации, чем может показаться, — вот только личный авторитет стоит не
на первом и даже не на втором месте.
Инструменты мотивации
Солдат спит, служба идет. Эффективная структура управления может
считаться эффективной, только если каждое звено цепочки при
необходимости можно быстро и безболезненно заменить. Поэтому ни одна
организация не может позволить себе роскошь переложить всю полноту
ответственности на одного из менеджеров среднего и даже высшего звена.
Существует ряд обязательных условий, которые призваны помогать
руководителям в работе, а в сложной ситуации обеспечивать запас
прочности компании.
Для руководителя эти условия являются еще и рабочими
инструментами, которые необходимо учитывать и использовать в решении
задач управления и мотивации (См. схему «Инструменты мотивации
персонала»).

Рассмотрим подробнее.
Первый «комплект» инструментов, который всегда находится в
распоряжении руководителя, — инструменты идеологические. Идеология
компании — мощнейший инструмент мотивации персонала.
Все, что связано с брендом компании, ее позиционированием,
ценностями, традициями, корпоративными легендами, все, что притягивает
(или, наоборот, отталкивает) ваших сотрудников, будет напрямую влиять
на степень их лояльности и вовлеченности в работу.
Хотите вы или не хотите, корпоративная идеология работает вне
зависимости от вашего желания, так как люди идут работать в
организацию, за редким исключением даже не предполагая, что руководить
ими будете именно вы.
Если сотрудник разделяет корпоративные нормы и ценности, а вы как
руководитель своим примером показываете преимущества работы в
компании, то серьезных проблем не возникнет. Если же вы презираете
место, в котором работаете (а такое тоже бывает), то не ждите другого
отношения от подчиненных. В любом случае силу влияния идеологической
составляющей не стоит отрицать. В прикладном ключе вы всегда можете
использовать ценности и традиции компании как аргумент в пользу вашего
управленческого решения — при условии, что вы им не противоречите.
Вторым важным фактором и одновременно инструментом мотивации

персонала, безусловно, являются деньги и все прочие материальные
поощрения, которые получает сотрудник во время работы в компании. Не
будем углубляться в специфику материального стимулирования и обратим
внимание на те особенности, которые позволят вам мотивировать
персонал.
Так, если зарплата в вашей компании на 20% выше, чем в среднем по
отрасли и региону, — это очень хорошо. Вам не потребуются
дополнительные аргументы, чтобы объяснять очевидные преимущества
работы. Но если уровень зарплат существенно превышает уровень
квалификации и рабочих задач персонала, деньги перестают мотивировать,
а на головы сотрудников вместе с падением плановых показателей
медленно опускается звездная болезнь. Поэтому следите за конъюнктурой и
рынком. Люди не любят получать мало, но если они вдруг получают
незаслуженно много, они тоже перестают работать.
Еще очень важно, чтобы у вас как руководителя была реальная
возможность влиять на поощрение персонала, поскольку ситуация, что «все
работают за пять процентов, а руководитель за десять», конечна, особенно
когда норматив выставлен не вами и без вас. Разница в «пять процентов»
персонал не убедит, а вам не прибавит ни авторитета, ни статуса.
Следующая группа инструментов мотивации персонала —
организационные. К ним относится все, что связано с регламентами,
процедурами, правилами, инструкциями и другими ограничениями в вашей
работе.
Например, конфликты сотрудников с клиентами часто вызваны не
столько личным негативом или нежеланием работать, а элементарным
отсутствием представлений о том, какое именно поведение считать
правильным.
Люди приходят в вашу организацию разными путями и с разными
представлениями, в том числе о вежливости. Поэтому вам как
руководителю необходимо разработать ясные и простые инструкции не
только по функциональным обязанностям, но и по поведению во всех
стандартных и, что особенно важно, в нестандартных ситуациях.
Однажды мы проводили тренинг для руководителей компании. Наши
заказчики были озадачены поведением собственного персонала.
Менеджеры могли бы зарабатывать больше, но, получая среднюю зарплату,
не стремились увеличить личный доход. Причина низкой мотивации
оказалась банальной. В расчете на то, что возможность заработать больше
станет лучше мотивировать персонал, руководство не ставило никаких
ограничений и даже гордилось таким «демократическим управлением». У
подчиненных не было ни должностных инструкций, ни индивидуальных

планов продаж. Но отсутствие личных планов не позволяло менеджерам
увидеть и оценить собственные результаты и, что самое важное, быть в
тонусе.
Именно поэтому инструкции необходимо продумать для всех сфер
деятельности вашего персонала, где двойное толкование может привести не
только к разногласиям, но и к потере клиента. Люди в компании не могут
работать без выставленных ограничений, поэтому бюрократические
инструменты мотивации — инструкции, задания, планы и нормативы —
позволят персоналу быстро включаться и равняться на рабочие задачи.
Готовые инструкции позволят вам решить вопрос до того момента, как
он перерастет в проблему. А для сотрудников инструкции — это прежде
всего отсутствие сомнений и точное понимание того, что есть норма.
Поскольку невозможно требовать «правильного поведения» до тех пор, пока
не заявлены сами правила.
Интеллектуальные инструменты мотивации должны непременно
присутствовать в арсенале руководителя. Интеллектуальные инструменты
— это прежде всего возможность дать сотруднику более ответственные,
сложные аналитические и синтетические задания. Здесь же — возможности
корпоративного обучения, расширения полномочий и, конечно, новые
назначения.
Однако этот инструмент применим не ко всем. Огромное количество
людей великолепно работают без дополнительных сложностей, не ждут
повышения и уж тем более увеличения нагрузки.
Поэтому прежде чем предложить сотруднику новые задачи, обязательно
поинтересуйтесь — готов ли он? Есть ли у него энтузиазм и желание не
только больше получать (здесь вас всегда поддержат), но и больше делать?
Очень часто возникают ситуации, когда из желания «расшевелить»
подходящего, но пока не готового к новым свершениям, специалиста
руководители одновременно делают медвежью услугу и себе, и своему
протеже.
Из самых лучших человеческих побуждений мы говорим: «Давай! Ты
можешь!» И если собеседник отзывчивый человек, то он постарается
поддержать ваш порыв. Но первое столкновение с новой реальностью —
внеплановые задержки на работе, необходимость самостоятельного
планирования, ответственность не только за свои, но и за чужие результаты
— могут оказаться невыполнимыми задачами, особенно для тех, кто привык
к стабильности.
Совсем недавно произошел такой случай — в сложной ситуации
руководство сделало ставку на не очень ответственного сотрудника. Еще до
повышения у менеджера случались конфликты с клиентами, наблюдалось

отсутствие взаимопонимания с коллегами и пререкания с руководством.
Однако жребий был брошен, и целый день руководитель настраивал и
всячески подбадривал нового протеже. Разочарованию не было предела,
когда, несмотря на аврал, ровно в 18.00 сотрудник собрал вещи и с
формулировкой «рабочий день окончен» покинул офис.
Как правило, сотрудники, которым новые задачи оказались не по плечу,
приступают к поиску новой работы. Более того, совершенно не исключены
личная обида и другие претензии. Поэтому, предлагая вашим подчиненным
новую должность (особенно должность руководителя), в первую очередь
думайте и о том, как важно не потерять хорошего исполнителя.
В то же время вы можете столкнуться с другой крайностью: сотрудник
готов, энтузиазм есть, а элементарные представления о технологии и
объеме работ отсутствуют. Обычно желание «порулить» сопровождает тех,
кому новое повышение или достижение в первую очередь представляются
«наградой». Это, пожалуй, самая опасная мотивация, так как реализация
собственных амбиций вместо ответственного отношения к делу обещает
новые проблемы, а не решения.
Мы часто наблюдали, как переоценка собственных возможностей вместе
с «самоуспокоенностью» приводила к печальному итогу даже сильных
руководителей в самых перспективных отраслях. Один не справился с
быстрым ростом, и в отчетный период из компании одновременно ушли
главный бухгалтер, коммерческий директор и команда лучших
специалистов. Талантливый руководитель другой компании буквально
«сгорел» на переезде в новый уютный офис. Как только был наведен
последний лоск, расставлены столы и стулья, вместо интенсификации
работы начались бессистемное шатание и обязательные «пятничные
посиделки» с выпивкой. Отдел продаж в полном составе покинул компанию
через два месяца после переезда.
Именно поэтому, планируя мотивировать персонал новыми
интересными задачами, соблюдайте технику безопасности. Во-первых, не
предлагайте новую работу тому, кто сам еще не готов и не проявил
самостоятельного желания. Во-вторых, не предлагайте дважды и не
пытайтесь уговорить. В-третьих, воздержитесь от соблазна поручить
ответственное дело активному недоучке. В-четвертых, будьте предельно
аккуратны с теми, кто в новой должности видит только свои амбиции и/или
соцпакет. И последнее, пятое: оставляйте сотрудникам право на ошибку, но
будьте последовательны в своих решениях.
Социальные инструменты — это условия, которые организация создает
для неформального общения, знакомств, досуга, совместного проведения
нерабочего времени. Люди выбирают рабочее место не только из-за

карьерных и профессиональных предпочтений. Очень часто именно «не-
серьезные» мероприятия становятся серьезным мотивационным фактором
для подчиненных.
В то же время может показаться, что социальная жизнь в русле
«общества потребления» интересует персонал гораздо больше — лучший
ресторан, лучшие аниматоры, вкусная еда и пр. Однако опыт нашей работы
и работы многих других компаний говорит об обратном.
«Внеофисное» общение становится рабочим инструментом мотивации
при одном очень важном условии: в корпоративных программах, включая
«взрослые» праздники, елки для детей и «пятничные посиделки», должно
быть место для реализации талантов самих сотрудников.
Только вклад собственного времени, труда и эмоций дает ощущение
причастности к большому делу и компании в целом. Люди особенно ценят
свои усилия, поэтому подарите им такую возможность. Активнее
подключайте сотрудников к созданию общего пространства. Причастность к
проектам и продуктам компании даст возможность каждому ощутить себя в
эпицентре прогресса.
И только после того, как все прочие мотивационные инструменты
учтены, мы можем говорить о значении личного авторитета
Авторитет и уважение у руководителя есть априори. Во-первых,
авторитет подтвержден самим фактом назначения на должность. Во-вторых,
даже самые недоверчивые подчиненные склонны уважать руководство. И
если вы как руководитель умеете больше, чем заказывать билеты и печатать
бейджики, то подчиненные и не подумают в вас сомневаться. Возможности
личного влияния руководителя при условии соблюдения всех остальных
мотивационных факторов есть всегда.
Но вопрос в другом. Очень часто руководители забывают о возможности
идеологических, материальных, организационных, интеллектуальных и
социальных инструментов мотивации и пытаются собственной волей и
харизмой оказать влияние на персонал. Так возникают классические
ситуации, когда руководитель старается убедить подчиненных делать так,
к а к именно он считает нужным, но редко получает в ответ
взаимопонимание и воодушевление.
На практике одной харизмы недостаточно. Поэтому попытки закрыть
амбразуру всех организационных нестыковок собой с самого начала
обречены. Перенос организационных и производственных вопросов в
плоскость межличностных отношений оставляет руководителя один на один
и с людьми, и с проблемами.
Что делать? Во-первых, знать и использовать все мотивационные

возможности компании. Помнить, что сила бренда, достойная зарплата,
возможность общения и профессионального роста работают без вашего
участия.
Во-вторых, не стоит брать на себя слишком много, в том числе обещать
подчиненным то, на что вы не в силах повлиять, поскольку любое
невыполненное обязательство — удар не только по личной репутации. Это
удар и по мотивации персонала. Важно знать и понимать собственные
ограничения и, конечно же, помнить о тех инструментах, которые
существуют.
Каждый раз, когда вам кажется, что вы в одиночку мотивируете
персонал, проверьте, все ли возможности использованы. Активно
включайте организационные ресурсы. Измените собственное отношение к
инструментам мотивации в компании и увидите, как проблема мотивации
отступит сама собой. А ваш личный авторитет от этого только возрастет.
Дисциплина
Как определил раз и навсегда великий полководец Александр Васильевич
Суворов, «дисциплина — мать победы».
Поэтому, кроме вопросов о том, как найти, уговорить, мотивировать
персонал, вы как руководитель обязательно столкнетесь с необходимостью
поддерживать закон и порядок в рамках зоны вашей ответственности.
Последние годы мы были сложно воспитаны в рамках системы
демократических, а чаще псевдодемократических, представлений, где
руководитель, конечно же, «демократ», а его главные ценности —
«честность и открытость». Именно такие перлы нам случалось находить в
методичках и серьезных учебниках по менеджменту.
Мы, очевидно, не хотим возвращаться в «тоталитарное прошлое», однако
необходимо признать, что не все вопросы организации работы персонала
решаются демократическими методами. Кто-то все-таки должен взять на
себя ответственность и перестать «быть хорошим». И скорее всего, это
будете вы — эффективный руководитель.
Так где же проходит водораздел между демократией и авторитаризмом?
Что отличает руководителя от «попустителя»? Только дисциплина. А она не
терпит компромиссов.
Не рассчитывайте на внутреннюю дисциплинированность ваших
сотрудников. Если вы не позаботились о дисциплине, даже самые
ответственные люди, воспитанные родителями, школой и армией, окажутся
в меньшинстве. Засучите рукава и…

Начните с себя
Дисциплина всегда начинается с руководителя, и никакие инструкции,
корпоративные кодексы, штрафы, общественные порицания, бойкоты и
вызовы «на ковер» не помогут, если сам руководитель отказывается им
следовать.
Если вы опаздываете, сокрушение по поводу разовых и массовых
опозданий сотрудников — пустое сотрясание воздуха. Если вы работаете
спустя рукава, не удивляйтесь тому, что производительность труда падает,
пока не упадет до самой критической отметки. Если вы болтаете с
домашними по мобильному телефону, ваши грозные взгляды в сторону
общительных сослуживцев совершенно бесполезны.
И так до бесконечности. По любым значимым вопросам.
Руководитель задает общий тон, стиль, делает погоду, наконец. На вас
смотрят и оглядываются. На ваше мнение опираются, а на поведение
ориентируются. Поэтому не жалуйтесь на несовершенство человеческой
натуры и начинайте дисциплину с себя.
После того как вы договорились с собой, еще несколько простых правил.
Соблюдай дистанцию
При всем многообразии есть только два сценария, следуя которым можно
стать руководителем. Сценарий первый — вы проходите все этапы
карьерного пути в компании от рядового сотрудника до руководителя
подразделения.
Сценарий второй — взятие управленческих высот в новой организации.
Здесь вас подстерегает другая трудность — все (или почти все), что вы
запланируете предпринять, сразу вступит в непримиримое противоречие с
корпоративной культурой коллектива, которым вы призваны руководить.
Но в любом случае один из ключевых инструментов продвижения самых
разных (от безобидных до непопулярных) управленческих решений — это
дистанция. Дистанция — обязательный элемент управления, такой же
безусловный, как и все остальные правила дорожного движения. Иначе не
миновать аварии.
В управлении персоналом дистанция позволяет руководителю видеть
ситуацию со стороны, не «включаться», контролировать, находить
возможность для маневра. Для подчиненных дистанция задает ориентиры и
границы допустимого поведения, охлаждает горячие головы, сдерживает
порыв потребовать справедливости. В общем, дает возможность вести себя
прилично.
Но, честно говоря, обе стороны вспоминают о дистанции нечасто — по

большей части в двух случаях. Случай первый: подчиненные стонут от
панибратства руководства, повторяя слова классика о «барской любви».
Случай второй: рыдания самого руководства, которое испытывает
нечеловеческие страдания от фамильярности подчиненных.
А как же сплоченность, единство коллективных рядов, демократический
выход руководства в народ? Все это действительно очень важно. Важно и
нужно проявлять заботу о подчиненных, вместе работать над новыми и
интересными проектами, создавать праздничное настроение. Все это так.
Дистанция не означает высокомерия и презрения к окружающим.
Дистанция — это воспитание, которое не мешает ни работать, ни
веселиться. Поэтому если дистанции нет, восстанавливайте. Если дистанция
уже есть — не проверяйте ее на прочность.
Готовые решения
Знаете, чем отличается управление от спортивного ориентирования? В
спортивном ориентировании вы ищете решение и в процессе бега по
пересеченной местности реализуете талант и получаете удовольствие. А в
управлении решение должно быть заранее. Причем не только у вас, но и у
ваших подчиненных.
Это, во-первых, означает, что все правила, процедуры, допустимые и
недопустимые действия, критерии эффективности работы, равно как меры
по их поддержке и стимулированию, должны быть известны сотруднику до
начала работы. Он не должен догадываться, не должен искать. Он должен
знать не только, как действовать, но и границы собственных полномочий.
По принципу Парето в 80 случаях из 100 — как справиться самостоятельно,
в остальных 20 — как справиться с помощью руководства.
Во-вторых, знание условий и принципов работы нужно скрепить
согласием. Поэтому со всеми правилами распорядка, должностными
инструкциями и приказами принято знакомить «под подпись». В этом есть
глубокий бюрократический смысл. Теперь не только вы знаете, что хорошо,
что плохо, но и ваши сотрудники.
Важные «немелочи»
Есть еще ряд деталей, которые необходимо проговорить.
1. Давши слово — держим.
Не давайте пустых обещаний. А если даете — выполняйте, поскольку

выполнение обещаний и дисциплина — вещи, связанные напрямую.
2. Переходим на «вы».
Облегчите себе задачу. Первое и самое простое правило: переходим на

«вы» вне зависимости от того, старше вас подчиненные или значительно
моложе. Принято в вашем коллективе называть по имени-отчеству или
просто по имени, вы давно знакомы или познакомились недавно. Простое и
уважительное «вы» очень дисциплинирует.
3. Держим лицо.
Чем успешнее вы, тем больше неприятных слов вам придется услышать.
Чем больше у вас полномочий, тем более непростые решения придется
принимать. И здесь совершенно не важно, что подумают люди, а особенно
что они скажут. Поэтому на все — сдержанная доброжелательность.
4. Удар тоже держим.
Вместе с лицом держим удар. Конечно, проявления обычных

человеческих эмоций — удивления, гнева, растерянности, слабости —
делают любое руководство человечным. Но права вы на это не имеете. Свои
сомнения оставьте при себе — дома или у психотерапевта.
5. Тон делает фразу.
Все подчиненные опасаются криков руководства, поскольку никто не

хочет подставляться под публичные выволочки и конфликты. Но точно так
же подчиненные знают, что сильные эмоции — сигнал о потере контроля.
Над собой. Поэтому любой разговор на повышенных тонах всегда
показывает вашу уязвимость и автоматически сокращает дистанцию.
6. Руководитель «жжет» дома.
Руководство не пьет, не играет и желательно не учится вместе с

подчиненными. Понятно, что кто-то хочет больше контролировать, кто-то
— помочь или просто повеселиться. Но, к сожалению, очень часто
совместный досуг и обучение скорее разъединяют, чем объединяют.
Поэтому как бы вам ни хотелось «зажечь» — соблюдайте дистанцию.
Пример: генеральный директор одной компании был убежден, что вечер
пятницы — уникальная возможность не только для послабления дресс-кода.
Вечер пятницы — великолепный шанс для сплочения коллектива. Поэтому в

пятницу в переговорную стягивались все руководители подразделений —
получить очередную дозу командного взаимодействия. Вечерние заседания
заканчивались в разное время с разным результатом, в том числе с потерей
имущества компании и разбитыми носами сотрудников.
Но наш директор настойчиво гнул свою линию. Он был искренне
убежден, что это ведет к дружбе, взаимопониманию, сотрудничеству, и не
хотел замечать, что не только офисные дамы, но и представители сильной
половины готовятся к пятничным посиделкам как к невыносимой, но
обязательной повинности.
Однако двух замечаний и консультаций было достаточно для того, чтобы
остановиться. Это был настоящий генеральный директор, поэтому решение
было принято соломоново: был издан приказ о недопустимости пребывания
в офисе после окончания рабочего дня. Все вздохнули с облегчением.
Учет и контроль
Итак, вы собраны, а сотрудники вооружены полезной информацией. В
общем, все готовы к трудовым свершениям. Но дисциплине этого
недостаточно, она требует постоянного внимания и поддержки, учета и
контроля.
На первый взгляд люди — сложный материал для учета. Очень много
субъективного. Но отбросьте эмоции. Как написала Людмила Улицкая:
«Меня больше не интересует внутренний мир. Только поведение». Заметим,
поведение, имеющее отношение исключительно к трудовой дисциплине. И
никаких посягательств на права личности. Правила же поведения всегда
простые.
1. Время
Для поддержания дисциплины учитываем в первую очередь время.

Знакомая картина — сроки выполнения работ регулярно отодвигаются,
все работают допоздна, устают и жалуются. И может показаться, что объем
работ нечеловеческий. Но что это? Подойдите к мониторам — все сидят на
«Одноклассниках». Прислушайтесь к телефонным разговорам: «Все как
обычно… Ты ел?.. У нее такой ужасный характер… Давно тебя не видела…
Почему ты так со мной разговариваешь?» Позвоните на внутренний
телефон сотрудника. Молчит. Выясняем: курит или обедает.
Учет времени всегда покажет, насколько загружен ваш персонал. Время
— самый объективный и нейтральный показатель происходящего.
«Точность — вежливость королей». Поэтому все временные нормы должны
исполняться обязательно: пришел, ушел, обещал — сделал, не успел —

предупредил. И ничего, что наш Трудовой кодекс меряет все крупными
мазками четырехчасового опоздания. Если ваши сотрудники уважают время
— все идет по плану. Если со временем непорядок — надо что-то менять.
2. Дресс-код
Униформа врачей, монтажников, менеджеров по продажам раз и

навсегда закрывает гигантскую брешь несоответствия внешнего вида
сотрудников принятым корпоративным стандартам. Одежда продаваемых
марок на продавцах — требование компаний — лидеров торговли класса
люкс.
Банковского работника любого пола легко определить по строгому
синему костюму. Менеджера среднего звена крупной международной
компании узнаете из тысячи… по розовой рубашке. И даже госслужащие —
носители корпоративного костюма незаметных расцветок — вынуждены
вводить правила внешнего вида не только для себя, но и для посетителей.
Так, например, в одной из обладминистраций специальным
постановлением разрешили женщинам-госслужащим носить не более трех
единиц ювелирных украшений, а вот посетителям посоветовали
обзавестись деловым костюмом, поскольку вход в здание в джинсах был
запрещен.
Если у вас все проще, то классика жанра — белый верх, черный низ,
закрытые плечи и декольте. Принимая во внимание, что главная тенденция
дресс-кода последних лет — либерализация, просто следите, чтобы все было
аккуратно: волосы чистые, рубашки или водолазки свежие, ботинки
начищены.
3. Речь
Для того чтобы язык не стал врагом, за речью следят все, всегда и везде.
К лингвистическим нарушениям обрядов и традиций на работе
традиционно относят ненормативную лексику.
Казалось бы, речь без ненормативных включений — непреложная норма
и обязательное правило. Но и здесь все не так просто. Сотрудники лидера
сотовых продаж компании «Е…сеть» открыто и с гордостью заявляли о том,
что для них ненормативная лексика — норма. К ним может присоединиться
и один из наших знакомых, полагающий, что «вежливость — это лице-
мерие». Но давайте будем честными: тут, как везде, работает правило
Парето — 80/20, где все ненормативное — именно 20%.
Фокусы, достойные современного искусства, — всегда для сильных. И
нужно потратить в два и больше раза усилий, для того чтобы это удержать.

Поскольку норма все-таки остается нормой. Только норма всегда облегчает
вам задачу поддержания дисциплины. И здесь никакого ханжества.
Еще один важный критерий непорядка (только не удивляйтесь) — это
ложь. Обман даже по мелочам настораживает. Это означает, что сотрудники
либо опасаются говорить правду, либо скрывают от руководства серьезные
проблемы. И в том, и в другом случае ложь демонстрирует отсутствие
лояльности, доверия, а также возможность кризиса в любой момент.
Два слова об ассесменте

Иногда руководителям кажется, что замечаний для контроля дисциплины и
оценки эффективности труда сотрудников недостаточно, и тогда они
решаются на крайнюю меру — ассесмент.
Сегодня инструменты и процедуры ассесмента — предмет пристального
внимания и обсуждения в профессиональной прессе. Эта модная и
популярная тенденция отражает надежду на объективность оценки
эффективности работы персонала.
Действительно, для учета, контроля и планирования деятельности могут
быть предусмотрены разноплановые процессы и процедуры, которые, с
одной стороны, позволяют управлять большими коллективами, а с другой
— увидеть нестыковки и точки роста в крупном хозяйстве. Но здесь есть
одно «но».
Дело в том, что ассесмент по силам только мощным игрокам.
Современные инструменты и процедуры оценки предназначены для
крупных компаний с очень сильной дифференциацией функций и
специализацией труда. Сила бренда, репутация, широкие социальные
возможности позволяют сбалансировать инструменты конт-роля и оценки.
Любые попытки перенести накопленный в крупном бизнесе опыт в
малый и средний бизнес приводят к очень странному результату — люди
обижаются и уходят. Инструменты оценки жесткие, а ресурсов для
удержания людей в таких условиях жесткой оценки у реального сектора нет:
зарплаты небольшие, соцпакет условный. Поэтому без специальных задач и
достаточных ресурсов не стоит проверять коллектив на прочность. Он не
выдерживает.
Замечать и делать замечания

Да уж… Забудьте радости гордого и независимого специалиста. Если вы
руководитель, это время прошло и больше его не будет. Теперь вам
интересно только то, что и как происходит с людьми вокруг вас. Как ими

интересоваться с пользой для дела?
Первое, что вам нужно делать, — научиться замечать… И делать
замечания.
Только руководители знают, почему они ходят по офису с таким лицом.
Именно так начинал, продолжал и заканчивал свой рабочий день наш
знакомый директор. Менеджеры вжимались в кресла и мониторы, голоса
становились ниже. Спины каменели. Весь офис мгновенно подтягивался.
Тишина звенела. А каждый обход вверенных владений был убедительным и
для новичков, и для «старослужащих».
Заметим, директор в душе не был ни тираном, ни деспотом. Это был
милейший и добрейший человек, но сразу выходил из себя, когда видел, как
менеджеры разговаривают с клиентами. Поэтому делать такое грозное лицо
его заставляла всего лишь одна необходимость — нежелание делать
замечания.
Вам придется делать замечания. Не думайте, что для них нужен
серьезный повод. Серьезный повод сложится как снежный ком из
множества незначительных деталей. Два случая — тенденция. Любое
нарушение конвенции, оставшееся незамеченным, автоматически приведет
к необходимости дисциплинарного «субботника».
…Мы задерживались на работе. В офисе было тихо. Внезапно из тишины
раздались странные звуки. Слабый стон о помощи доносился из подсобного
помещения. Открыв дверь, мы увидели грустную картину. Сильно нетрезвая
гардеробщица Осинкина жалобно взывала о помощи.
Почему и как это произошло? Все очень просто. Днем был банкет по
случаю юбилея сотрудника. Коллектив серьезно подготовился, закупив
крупную партию напитков. Беглого взгляда было достаточно, чтобы понять,
какие за этим стоят риски. Но так не хотелось портить людям праздник… В
результате возможное замечание переросло в разгромную планерку. А
настроение все равно было испорчено и нам, и людям. Со всеми
вытекающими. Поэтому лучше один раз заметить, чем тот же один раз
готовить приказ о взыскании.
Как делать замечания?
Во-первых, вовремя, т.е. сразу, как увидели нарушение. Постоянно

рассуждая о прошлых проступках, вы заслужите репутацию недовольного
всеми зануды. И вскоре на ваши замечания просто перестанут реагировать.
Потом перестанут слушать. Потом слушаться. А это уже никуда не годится.
Во-вторых, замечания нужно делать быстро. Не мешкайте, не
сомневайтесь, не требуйте объяснений. Здесь только буря и натиск — ваши
помощники. В противном случае произойдет перехват инициативы и

начнутся препирательства.
В-третьих, не сгущайте краски. Замечание делается не из желания
показать свое превосходство. Это понимание, как можно улучшить,
исправить, поправить ход событий или поведение конкретного сотрудника.
Это элементарная возможность внести коррективы и наладить работу.
Отбросьте эмоции и делайте замечания.
***
Итак, ваш персонал подготовлен к трудовым свершениям. Озадачен

задачами. Пригнулся под новыми полномочиями. Держит равнение на вас.
Все под контролем движутся к заранее намеченным целям. Так что остается
только следовать технологиям и не забывать про технику безопасности.
По российской традиции техника безопасности — не на первом месте.
Но без нее руководителей не допускают к руководству в буквальном смысле.
Мы тоже вместе с тысячами других руководителей посещали обязательные
лекции по технике безопасности. Инструкции по эвакуации, огнетушители,
«не стойте и не прыгайте там, где идет строительство или подвешен груз».
Так продолжалось до тех пор, пока в качестве иллюстративного материала
нам не показали учебный фильм. «Горящее офисное кресло за одну минуту».
С тех пор мы изменили отношение к технике безопасности как к скучному
предмету, поэтому техника безопасности в работе с персоналом — наше все.
Команда
Пару лет назад на майские праздники мы ходили в поход. Точнее, даже не в
поход, а в умеренно-экстремальную поездку на плотах. Основным отличием
организованного похода от самостоятельного было то, что все вопросы еды,
логистики и снаряжения были решены за нас.
Организаторами похода стали наши хорошие знакомые из компании,
которая занимается тренингами на природе («лесной курс» и другие
мероприятия на открытом воздухе). Напомним, что основной задачей таких
курсов становится «командообразование», возможность увидеть себя и
сослуживцев с новой, неформальной стороны, а также «отсмотреть»
последних на предмет лидерских качеств и принятия решений в команде.
Безоблачное небо и майское солнце давали самые радужные надежды на
приятный отдых. Вместе с нами в группе оказались: две семейные пары, три
подружки, опытный «морской волк» и четыре организатора от
принимающей стороны — в целом великолепная компания. На «пазике» мы

доехали до начала маршрута и, не торопясь, начали разбирать вещи и
собирать плавсредства. Оговоримся заранее, что по условиям мероприятия
еду мы готовили сами.
Единственное, чего, пожалуй, не произошло, — нас никто не собирал и
регламент не объявлял.
Так, в лучших традициях местного самоуправления мы приступили к
приготовлению обеда. Слегка скованные, но взрослые и воспитанные, мы
чистили картошку и открывали консервные банки.
Полетели первые безобидные «ласточки»… Одна из девушек — как
потом оказалось, особа, приближенная к организаторам, — стала проявлять
нешуточную активность, которая выражалась в мягких, но настойчивых
советах, что и как нам следует делать. Что мы, взрослые люди, поначалу
списали на юношеский темперамент. Организаторы безмолвствовали, с
любопытством поглядывая на кино «из жизни отдыхающих».
Долго ли, коротко ли, мы пообедали и поплыли. Опустим дальнейшие
перипетии. Скажем только, что на фоне молчаливой поддержки
организаторов управленческое рвение со стороны самовыдвиженца
нарастало с каждым часом. Пока наконец не закончилось тем, чем должно
было закончиться, — напоминанием о том, что мы на каникулах, а не в
передаче «Последний герой».
Всем стало неловко.
Занавес.
Что же произошло? Что стало причиной конфликта и как этот эпизод
влияет на управление персоналом?
«Повелитель мух»
Вы читали эту книгу? «Повелитель мух» Уильяма Голдинга больше всего
похож на передачу «Последний герой» в стиле «трэш». Компания
благовоспитанных мальчиков, оказавшись на необитаемом острове без
взрослых, теряет человеческий облик и начинает вести себя в лучших
традициях антиутопий.
Мы вынуждены отметить, что до сих пор в основе мифологии командной
работы лежат псевдодемократические поверья. Среди них: ценность
команды самой по себе, рассуждения о всеобщем равенстве в команде, вера
и надежда на самовыдвижение и самопроявление лидеров, требование
ответственности за результаты общей работы от тех, кто лидером так и не
стал.
Нельзя оставить без внимания и традиционный предмет командной
гордости — сплоченность. Особенно «хорошо» коллектив сплачивают

лозунги «Даешь!» и «Долой!». Этот подход отлично работает в условиях
революционной ситуации, однако длительное применение нежелательно,
поскольку поглощает все рабочее время и легко превращается в орудие
«освобожденного труда», направленное против «эксплуататоров», т.е.
Есть более продуктивное и менее популярное средство организации
сплоченности команды — это интересная работа, реальные личные и
командные результаты. Но об этом как-то не принято говорить.
Вместо этого вы найдете бесконечные обсуждения оптимального
количества членов команды. Нечетное — чтобы можно было голосовать.
Или четное — чтобы и не подумали вступать в коалиции. И конечно, не
обходится без описания ужасов единоличного лидерства. Здесь всегда
приводятся кровавые исторические примеры от Ивана Грозного до Иосифа
Сталина.
Если вы попробуете внести ясность в эти сумбурные представления о
демократии и потребуете разделить ответственность и «огласить весь
список» правил и процедур, не удивляйтесь, что попадете в группу
тоталитарных диктаторов и приверженцев командно-административного
стиля управления.
Управление — это все-таки не область высокой моды, поэтому
попадание в стиль не самое главное. Командная работа — не самоцель и не
самоценность. Это одно из средств решения профессиональных и
производственных задач, а организация командной деятельности —
необходимый элемент в работе любого руководителя.
Что делать?
Поэтому первое условие эффективной команды — не самозахват власти
альтернативными выдвиженцами, а наличие легитимного дееспособного
лидера. Лидера, у которого есть полномочия и видение. Лидера, который
несет всю полноту ответственности за происходящее и результаты. Лидера,
который профессионально удерживает содержание и регламент работы. И
не стоит думать, что члены группы захотят или смогут все (или хоть что-то)
сделать самостоятельно.
Как-то раз мы принимали участие в съемке сериала в (конечно, в
качестве массовки). Нашей творческой задачей был вынос тела «убитого»
французского журналиста из «обстрелянного боевиками» микроавтобуса.
Вот, собственно, и вся роль. Вместе с другими участниками действа мы
погрузились в транспортное средство. На полу на стеклах лежал
разукрашенный гримерами пострадавший, в прошлой жизни — физик-

ядерщик из «Курчатника». Под команду режиссера машина въехала в кадр, и
стало ясно, что никаких других инструкций по выходу из машины мы не
получили.
«Будем ждать другой команды», — решила наша творческая группа.
Машина стояла. Мы сидели до тех пор, пока возмущенный режиссер не
начал заходиться: «Где застряли? Почему не выходите? Давайте выходите!»
и т.д. и т.п.
Мы не слушали режиссера, у нас была своя командная дискуссия. Кто
потащит тело? Группа вела себя активно. «Я мертвяка тащить не буду», —
выступил столичный пижон. Само «тело» умоляло не бросать его на землю.
Женщины готовили бинты и поправляли макияж. Но крики режиссера все-
таки сделали свое дело. Вздохнув, самый крупный мужчина открыл дверь,
живописно выставил в нее свою заднюю часть и, как понимал, поволок
нашего «мертвяка» прямо на камеру.
Режиссер был вне себя: «Куда пошел! Головой надо думать!», но потерпел
сокрушительное фиаско, получив в ответ: «Ты режиссер, ты и думай».
Кто главный?
Второе условие эффективной команды — нацеленность на решение рабочих
задач. Или умение руководителя удерживать акцент на работе, а не на
личных взаимоотношениях. Многие коммерческие проекты выросли из
дружеских посиделок. Но период бурных обсуждений новых планов
сменяется учреждением новой компании, арендой помещения, установкой
оборудования, поиском клиентов. И здесь команду единомышленников
ждет не только радость новых открытий, но и первые разочарования.
Поскольку выясняется, что команда — это не клуб по интересам, который
еще и приносит доход. Напротив, в командной работе много рутины,
обязательных действий, личной ответственности.
Однажды к нам за консультацией обратились три учредителя небольшой
рекламной компании. Поначалу основная трудность в компании виделась
как поиск и привлечение новых клиентов.
Но постепенно выяснилось, что представления о дружбе даже не
позволяли без стеснения назвать генерального директора. А из опасения
«уронить лицо» и получить отказ клиентской работой не хотел заниматься
ни один из членов команды. В то время как клиенты, напротив, хотели бы
иметь дело только с лицами, принимающими решения. В результате
клиентов нет, работа встала. К моменту нашего знакомства ситуация зашла
в тупик, поставив под сомнение и бизнес, и дружбу, поскольку разбираться в
происходящем, брать на себя ответственность, организовывать работу

остальных наши учредители не торопились — из-за нежелания испортить
дружеские отношения.
Какие люди вам нужны?

Третье условие эффективной работы команды — адекватный подбор
специалистов. Самый распространенный прием: протестировать всех на
предмет командных ролей по известному тесту Р.М. Белбина. Это займет
немного времени — минут 40 плюс расшифровка. Из него вы и ваши
коллеги узнаете, что вы можете предложить команде, что характеризует вас
как члена команды, что от вас можно ожидать в групповой работе, как вы
можете справиться с проблемами. Несложный подсчет баллов выдаст
ключевую характеристику: вы можете оказаться или генератором идей, или
координатором, или исследователем, или, наконец, просто хорошим
специалистом. Кажется, это доступное и красивое решение проблемы
подбора командных кадров.
Но, как в любой классификации, здесь велика доля допущения. Мы сами
проходили этот тест, и, что удивительно, каждый раз получались разные
результаты. Сначала доминировал исследователь, который через день без
сожаления уступил место координатору. Причина проста — тест определяет
характеристики командного поведения. Но поведение — лишь один
элемент командной работы: профессиональные цели, мотивы, гипотезы
участия остаются за кадром. Поэтому адекватность подбора специалистов
касается не столько умения работать в команде, сколько умения решать
стоящие перед командой задачи.
Велика вероятность, что выполнить поставленные задачи сможет только
команда высококлассных специалистов. Но, например, если вы работаете в
структуре, приоритетность этих задач на фоне основной деятельности
потенциальных участников окажется невысокой.
Когда мы работали в федеральной библиотеке, одним из популярных и
важных проектов была ретроконверсия каталогов. Под этим непонятным
словом скрывается перевод традиционных карточных каталогов в
машиночитаемый формат, т.е. фактически перебивка данных с карточек в
компьютерную программу. Каждый знак в описании несет смысловую
нагрузку, малейшая ошибка — и книгу не найти.
Эта объемная, тщательная и кропотливая работа действительно
требовала специалистов высокой квалификации. Поэтому было принято
решение, что лучше всего с этой задачей справятся руководители отделов.
Но никто так и не приступил к работе. Причина только одна: статус
участников и статус задачи были разными — слишком разными.

Сколько времени потребуется?
Четвертое условие эффективности командной работы — это учет ее
временных ограничений. Команда внутри крупной компании создается с
разными, но конечными целями: разведка нового направления, вывод на
рынок нового продукта, реорганизация, слияния и поглощения. Как только
работа выполнена, команда перестает существовать.
То же самое происходит в случае с началом нового бизнеса командой
единомышленников. При успешном развитии событий бизнес растет
быстро, требуется структура, люди, помещения. Возникает необходимость
формализации процессов, процедур, позиций. И в этой точке команда также
перестает существовать. Получается, что команда — не ценность, а тонкий,
сложный и временный инструмент развития бизнеса, поэтому время и
скорость — ключевые показатели работы команды.
***
Итак, оставим командную романтику. Как показал наш поход, даже на

отдыхе командную работу нужно организовать и удерживать.
Для того чтобы командная работа давала радость совместных усилий,
ответственность за результат и реальные изменения, руководителю следует
придерживаться простых правил управления командой.
Во-первых, помнить, что команда не работает без лидера.
Во-вторых, работа в команде должна быть специалистам «по размеру».
Важно видеть профессиональные преимущества каждого и давать задачу по
силам.
В-третьих, не стоит специально интересоваться групповыми процессами.
Критерии успешности команды — это скорость и эффективность решения
задач, а не успешность межличностных отношений.
И последнее, но золотое правило: не проверяйте людей на прочность —
ее нет. В противном случае получается бесконечный «Последний герой»,
только лишенный островной экзотики и обещанного приза.
Делегирование полномочий
Делегирование полномочий — обязательный инструмент и функция
руководителя, атрибут влияния, доверия и квалификации. Про это знают и
опытные управленцы, и новички, и подчиненные. Но как только доходит до
дела, сразу возникают путаница и вопросы: кому делегировать, что

делегировать, что можно делегировать, а что не стоит?
Однако прежде чем отвечать на эти вопросы, необходимо определиться с
тем, что такое делегирование.
На первый взгляд все понятно, и руководители обычно дружно отвечают:
делегирование — это передача полномочий подчиненным. Но вы редко
услышите важное добавление — собственных полномочий своим
подчиненным. Именно этим делегирование отличается от распределения
заданий, поскольку, делегируя, вы передаете вместе с частью собственных
функций часть своей ответственности за результат — как положительный,
так и отрицательный. А распределение заданий касается объема работ и
меры ответственности ваших сотрудников. Разница колоссальная.
То же самое относится к пониманию того, что делегировать полномочия
и ответственность можно только собственным подчиненным. Во всех
остальных случаях вы не делегируете, а договариваетесь.
Неудивительно, что передать даже небольшую часть своих достижений,
заслуг и влияния добровольно никто не торопится. Так возникают три
самые распространенные ошибки в представлении о делегировании
полномочий.
Первая ошибка: «своей земли не отдадим ни пяди»: ничего (или почти

ничего) не делегируем.
Все делаем сами, в том числе рутинную работу. Самостоятельно сверяем
списки участников, стоим на ресепшн, отвечаем на звонки, обслуживаем
клиентов. Через некоторое время получаем аврал и полное отсутствие
результатов.
На эту тему есть отличная байка. Школьник спрашивает маму: «Почему
папа задерживается на работе и даже дома работает с документами?»
Получив в ответ взрослое «Очень много работы!», удивляется: « Тогда
почему его не переведут в группу отстающих?» Но отстающими себя
руководители в этом случае не считают.
Рутинное рвение обычно объясняется собственной неуспокоенностью и
ответственным отношением к делу, отсутствием квалификации у
подчиненных или же отсутствием времени на исправление ошибок. Но
почему-то в результате руководители пребывают в постоянном цейтноте, а
подчиненные все реже и реже проявляют инициативу, понимая, что
руководитель все равно все сделает по-своему.
Вторая ошибка: делегируем самую неинтересную, тяжелую, не

требующую специальной квалификации работу. Этот подход
организационной «дедовщины» широко распространен и в иронической

форме нашел свое отражение у Довлатова в рассказе «Номенклатурные
полуботинки». Герой рассказа, самый молодой член бригады камнерезов,
работал на строительстве станции метро «Ломоносовская» в Ленинграде.
Нетрудно догадаться, что бригадир торжественно делегировал работу
посыльного в магазин за «источником вдохновения». Всем, кто не читал
рассказ, прочитать обязательно!
В нашей практике встречалась еще одна «рутинная обязанность», от
которой руководители хотели отказаться в пользу подчиненных. Это
визирование и подписание документов: докладных и служебных записок,
просьб, обращений. Так, руководитель направления торгового холдинга
жаловалась на то, что ей приходится подписывать и визировать слишком
много документов — от заказа авторучек до получения товара, и поэтому
делегировать она решила… собственную подпись: «Хорошо бы, чтобы их
подписывал кто-то другой!»
А вот этого как раз делать не надо, поскольку подпись — это влияние,
контроль, ответственность. Как говорил наш главный бухгалтер: «Подпись
— это административная ответственность, вплоть до уголовной. К
сожалению…» Можно делегировать подготовку документов, но подпись —
точно нет.
Третья ошибка: делегируем тем, кто нам не подчиняется. Однажды на

тренинге руководитель уверенно заявил, что ключевая задача
делегирования полномочий — передавать свои обязанности сотрудникам…
других подразделений. Это только на первый взгляд выглядит странно. На
деле так оно обычно и происходит.
Международный отдел может запросто делегировать заказ приглашений
для зарубежных партнеров. Протокольный отдел — организацию банкета.
Административно-хозяйственная часть — контроль за работой собственных
уборщиц. Ну а препирательства на тему «это не наша работа» между
руководителями и подчиненными отделов маркетинга и PR, маркетинга и
продаж, сбыта и поставки стали классикой современного управления. В
любом случае скандал на выходе гарантирован.
Так или иначе, все это — мифология делегирования. Рутину необходимо
делегировать, а не прятаться за ней. «Дедовщина» в условиях офиса только
поначалу кому-то интересна, но вот в условиях современного рынка труда
очень затратна. Попытки рулить всеми службами говорят скорее о
неуправляемых амбициях, а не о взвешенных управленческих решениях. В
то время как делегирование действительно важный инструмент, у которого
есть свои преимущества, ограничения и условия применения.
Итак, делегируем свои обязанности при соблюдении двух основных

условий. Условие первое — делегируем не всегда и не только рутинные
обязанности. Условие второе — делегируем только своим сотрудникам.
Шаг 1. Специфика должности
И здесь совершенно неважно, давно вы в профессии или только

приступили к новым обязанностям. Каковы ваши основные задачи? Что
мешает, что помогает в работе? Каковы ваши полномочия? Вы руководите
департаментом или небольшим отделом? Описание вашей должности
поможет вам увидеть ваши возможности и, главное, ограничения.
Шаг 2. Рабочая нагрузка
Проанализируйте вашу рабочую нагрузку, разделите весь объем работ на

привычную текущую и новую проектную деятельность. Определите
задания, проекты, простые действия, которые не требуют вашего участия.
Определите и опишите преимущества, которые в случае делегирования
ваших полномочий получат компания, сотрудники и вы лично.
Шаг 3. Люди
Здесь самый главный вопрос — кто эти люди, которым могут быть
переданы новые полномочия? Каковы их статус, должность, подготовка?
Что позволяет говорить о том, что именно они справятся с новой задачей?
(Как видим, вопрос о преемнике актуален не только для политических
небожителей. Значит, придется еще раз всех отсмотреть повнимательнее и
определиться, кто способен разделить с вами нагрузку и ответственность.)
Смело передавайте максимум тем, кто, на ваш взгляд, «потянет». Но
решение деликатных вопросов, например о начислении бонусов и премий,
не доверяйте никому и безоговорочно оставляйте за собой.
Шаг 4. Выбор метода делегирования
Существует два способа делегирования полномочий: по задачам и по

методам.
Первый — по задачам. Он подходит для опытных и квалифицированных
специалистов, которые готовы быстро понять и выполнить задание в
определенные сроки. Методы и формы работы в этом случае выбираются
самостоятельно.
Второй — делегирование по методам. Способ подходит для передачи
полномочий первый раз и вообще новичкам как в профессии, так и в
компании. В этом случае не только дается задание, но и объясняется, каким

образом его необходимо выполнить. Поэтому особое внимание уделите
детальному рассмотрению алгоритма работы.
Шаг 5. Контроль
Делегирование базируется не только на задании. В основе

делегирования — инструменты контроля: четкие сроки, жесткие
требования к работе, формы предоставления отчетности. Следование
правилам и процедурам позволит максимально обезопасить процесс и в
конце концов просто довести его до задуманного результата.
Продумайте, какие формальные и неформальные инструменты контроля
за выполнением работы подчиненного у вас есть. Что будет показателем
выполнения или, напротив, невыполнения работы? Каким образом и как
часто вы будете контролировать? Ответы на эти вопросы помогут вам
определиться с инструментами контроля заранее и не поставят в тупик в
самый неподходящий момент.
Для того чтобы облегчить себе работу, с самого начала постарайтесь
формулировать задания в письменном виде. Письменное задание не
исключает личного контакта, обсуждения вариантов, интересного
профессионального общения, споров, обсуждений, свежих идей и
неожиданных находок. Но любая устная беседа, особенно с глазу на глаз, —
отличная площадка для манипуляций, причем как со стороны руководства,
так и со стороны подчиненных. И только письменное задание не оставляет
возможности для отказа, «забывчивости» и интерпретаций. Кроме того,
только письменное задание становится ключевым инструментом контроля
его выполнения.
Точно так же в рамках процедур контроля важно отказаться от двойных
стандартов по отношению к результатам и конкретным людям. Кто-то
может вызывать симпатию, а кто-то нет — это обычное дело. Но требования
к выполнению работы должны быть общими для всех, иначе и отношения
будут испорчены, и работа встанет.
Шаг 6. Новые горизонты
Если вы все сделали правильно, то у вас непременно появится то, о чем

все только мечтают, — свободное время. Однако чтобы не тратить новый
ресурс на бесконечное сидение на сайтах знакомств, заранее подумайте о
том, какие новые и интересные задачи вы планируете решать в
освободившееся за счет эффективного делегирования полномочий время.
При честном ответе на этот вопрос вы получаете приз — новые
карьерные, материальные и статусные перспективы.

Обучение персонала
Трудно писать про обучение персонала, в то время как нами уже написана
подробная инструкция о том, как это нужно делать. Поэтому здесь мы
постараемся сконцентрироваться на главном в обучении персонала с точки
зрения управленческой эффективности руководителя.
«Самый умный»
У Александра Николаевича Чуркина есть отличная байка «Самый умный».
Однажды в заброшенной деревне на границе Брянской и Калужской
областей случился разговор московского дачника с местным жителем
Сашкой. К моменту разговора сорокалетний Сашка отлучался из деревни
только дважды: в армию и на период собственного тюремного заключения.
Работал эпизодически. Пил сильно. На вопрос «Как ты думаешь, Сашка, есть
ли на свете кто-нибудь умнее тебя?» он убежденно ответил: «Нет».
Обучение персонала всегда начинается с себя. Руководителю просто
необходимо выйти из «зоны комфорта» привычных правил и процедур,
отказаться от стереотипов «Я работаю в отрасли 15–30 лет, чего я не знаю?»
и посмотреть на себя со стороны.
Честно говоря, мы тоже длительный период считали себя самыми
умными и на все предложения традиционно отвечали: «Ну что они нам
такого могут рассказать?» Но время показало, что это тупиковая ветвь
развития. Замыкаясь на себе, вы себя же лишаете возможности роста. А
тезис «Что такого они могут рассказать?» лучше всего заменить на «Пойду
посмотрю, как люди живут».
Поэтому даже если у вас уже был негативный опыт обучения и теперь вы
никому не доверяете, все равно — дайте себе и окружающим еще один
шанс.
Чему учатся руководители? Чему учить руководителей? Круг
управленческих интересов должен учитывать две плоскости.
Прежде всего вас как руководителей должен интересовать ответ на
вопрос: что еще можно сделать? Как определить стратегию? где область
меньших рисков, как обойти конкурентов, почему возникают сбои и
пробуксовки? Ответ, что все вокруг дураки, не принимается. Если есть
позитивные примеры, значит, есть над чем работать.
Вторая плоскость развития управленческих навыков — тактическая. В
этом случае интересны все аспекты управления отношениями, мнениями,
контактами. Все вопросы обеспечения понимания и влияния.
Возможностей для тактического обучения много. Рынок

образовательных/тренинговых услуг наполнен, сфокусирован и
сегментирован. Есть только одно «но» — если целостного видения нет, то
обучение разнообразным тактическим вопросам не приблизит вас к
управленческой эффективности.
Но в любом случае начинайте с себя. Если у вас есть вера в силу знания
— она будет у ваших подчиненных. Если же вы продолжаете презирать
«новое и интересное», ваши сотрудники будут поступать точно так же.
Как учить?
Мы уже говорили про специфику рынка труда. Кадры, которые приходят,
откровенно слабые. Поэтому примите обучение как данность, с
пониманием, что если вы что-то не объяснили своему персоналу, то другого
источника информации у него не будет.
Вне зависимости от того, планируете вы учить своих подчиненных
самостоятельно или пригласите специалистов, в первую очередь
необходимо определиться с принципами работы.
Итак, будем принципиальными.
Первый принцип корпоративного обучения: обучение должно быть
конечным. Это значит, что через определенное время участники процесса
должны что-то знать и уметь продемонстрировать свои навыки на практике.
Второй принцип корпоративного обучения: «Много знания — много
печали». Именно поэтому не учите ваших подчиненных впрок. Лишний
багаж только мешает. «Переученные» и незанятые сотрудники начинают
сомневаться. Сомнения сдерживают инициативу и желания, формируя
«кадровый балласт», в то время как «переученные» и амбициозные
сотрудники быстро уходят.
Знаний и навыков должно быть достаточно не для того, чтобы «пережить
трудные времена», а для того, чтобы по окончании обучения — сразу в бой.
Поэтому если в пятницу был проведен тренинг продаж, то в понедельник
полученные знания и навыки должны быть задействованы на практике.
Третий принцип: не учите всех. Откажитесь от концепции массового
охвата. Учите только тех, кому это действительно нужно.
Четвертый принцип: не подменяйте обучение развлечением и
«мотивацией». Соблюдайте чистоту жанра. Мотивируйте деньгами,
карьерой, уважением, баскетбольной командой и новогодними
праздниками. Любое обучение требует от участников усилий, а
анонсированное в качестве бонуса учебное мероприятие спутает все карты.
На выходе — ни знаний, ни удовольствия.
Пятый принцип: к сожалению, попытки учесть в обучении «потребности

подчиненных» обречены на провал. Если вы решили, что ваших
подчиненных нужно подготовить, это означает, что именно вы видите
проблемы, с которыми они сталкиваются, и понимаете, какие знания и
навыки необходимы. Именно поэтому формат, цели и задачи
корпоративного обучения задает руководитель.
Наконец, шестой принцип корпоративного обучения: если вы все-таки
задумали обучение — не конкурируйте с вашими подчиненными. Научите
их тому, что действительно работает. Иначе часто получается так: «Тут
недоговорим (сами догадаются), здесь не покажем (еще рано), на это не
обратим внимания (я сам три года бился, пока понял)». И получается, что
вместо повышения своей квалификации вы понижаете квалификацию
персонала. А они, поверьте, найдут чем рассчитаться. Поэтому честно
определитесь с тем, какой багаж необходим вашим подопечным для работы
из того, что вы можете отдать. И уже научите их.
Чему учить?
Что должны знать и уметь ваши подчиненные? Чему необходимо их учить?
Что является обязательным, а что избыточным? И что в конце концов
можно считать навыком?
Это вопрос отнюдь не праздный. Практически любой специалист не
только из бизнеса, но и из педагогики на вопрос «Что такое навык?» в
лучшем случае ответит, что это «умение, доведенное до автоматизма».
Однако с вопросами «Какое умение?» и «Что считать автоматизмом?» скорее
всего не справится.
Итак, прежде чем мы ответим на вопрос, чему именно необходимо учить
персонал, совершим краткий педагогический экскурс.
На сегодня выделяются два типа навыков: «жесткие» (так называемые
hard skills) и «мягкие» (soft skills). В интерпретации того, чем одни
отличаются от других, много путаницы. Как правило, считается, что
«жесткие» — это про дело, а «мягкие» — про эмоции. Однако это не совсем
так.
Здесь мы дадим свою трактовку базового отличия, которая, на наш
взгляд, наиболее точно отражает разницу и позволяет максимально
эффективно использовать это отличие в рамках организации
корпоративного обучения.
Итак.
«Жесткие» навыки — это набор действий и инструментов,
определяющим условием для которых является предсказуемый контекст,
т.е. вы всегда попадаете в предсказуемую среду. И ценность ваших умений в

условиях определенной среды не подвергается сомнению.
Например: вы работаете на станке и выполняете одну и ту же
последовательность действий. Ваш навык останется навыком до тех пор,
пока не сменится оборудование, на котором вы работаете. То же самое
можно сказать относительно навыков, связанных с предсказуемой средой
другого рода, например с финансами, юриспруденцией и пр. Ваши навыки
являются ликвидными до тех пор, пока не изменилось законодательство.
Законодательство меняется — и вы вынуждены переучиваться. Поэтому
стабильный контекст — базовое условие для существования и применение
«жестких» навыков.
«Мягкие» навыки — это инструменты и действия, применение которых
может изменяться в зависимости от контекста, в котором вы оказываетесь.
Классическая иллюстрация к пониманию «мягких» навыков: «шел в комнату
— попал в другую».
Вы можете виртуозно владеть навыком вступления в контакт с клиентом,
но если вы знакомы, этот навык не понадобится. Если вы «до зубов»
подготовлены к переговорам, а клиент и так на все согласен — нелепо
затягивать шарманку про «наша фирма сто лет на рынке». И это правильно,
так как «мягкие» навыки лежат в двух плоскостях: принятия решений и
коммуникации. И каждый раз вы принимаете решение и вступаете в
коммуникацию, учитывая ситуацию. Поведение не может быть «плохим»
или «хорошим» — оно должно быть правильным в зависимости от
контекста.
К сожалению, когда «мягкие» и «жесткие» навыки путаются, то
получаются чудовищные гуманитарные гибриды. Вот два самых
распространенных примера применительно к бизнес-практике: после часа
переговоров отлично подготовленный страховой агент согласно алгоритму
рекомендует показать свое коммерческое предложение кому-нибудь из
руководства. Он так и не понял, что перед ним — руководство. Или не менее
парадоксальный случай, когда продавец мебели, войдя в дверь с надписью
«директор», маниакально, как учили, уточняет: «Кто у вас принимает
решения?»
Учить «жестким» навыкам, безусловно, проще. Это все, что касается
ваших технологий, регламентов, в том числе так называемое обучение по
продукту.
Однако перенос модели обучения «жестким» навыкам в «мягкие» может
закончиться драматически. Малейшее отклонение от схемы, любой
нерассмотренный вопрос, малопредсказуемая действительность — и
подготовленная модель поведения рушится, как карточный домик.
Еще пример: всем известны навыки активного слушания, где

обязательными элементами являются техники «эхо», «парафраз» и
«интерпретация». Эти техники великолепно сработают при
непродолжительном разговоре с клиентом. Но чрезмерное увлечение
активным слушанием не позволяет ответить ни на один конкретный вопрос.
Более того, применение этих навыков в общении с руководством,
подчиненными или сотрудниками может выглядеть как изысканная
манипуляция.
Эффективное участие в деловой коммуникации и успешное применение
«мягких» навыков возможно только при условии понимания собственных и
общих интересов, видения целого, умения использовать различные модели
поведения, расставлять приоритеты, делать выбор, учитывать
множественность решений и значение полутонов.
Поэтому ключевыми требованиями к разработке программ обучения
вашего персонала «мягким» навыкам будут понимание и учет двух
одинаково важных составляющих: непосредственно действий
(инструментов) и учет контекста их применения. Содержание обучения
может зависеть от отрасли, текущих и перспективных задач, функционала
сотрудников на местах. Но требование к пониманию инструментов в
зависимости от контекста останется обязательным всегда.
Вот небольшая зарисовка на эту тему.
Каждый день мы заходим в кафе рядом с офисом. Каждый день
обученные официанты, которые давно узнают нас в лицо, немного
смущаясь, задают один и тот же вопрос: «Вам зал для курящих или для
некурящих?» Наш ответ здесь совершенно не важен, поскольку и они, и мы
отлично знаем, какой зал и какой именно столик нам нужен.
Но их так научили. Отдел обучения не дремлет, и мы продолжаем до
автоматизма отрабатывать навык «Приветствие. Вхождение в контакт».
Вероятно, недавно было собрание... И скорее всего, речь там шла о том,
что тем официантам, у которых будет больше положительных отзывов,
выплатят премию. Откуда нам это известно? Все очень просто. Однажды мы
пришли на бизнес-ланч. После того как заказ был принят, к нам подошла,
хлопая ангельскими глазами, официантка: «Скажите, вам у нас нравится?»
Что можно ответить? «Конечно, нравится». — «Если вам у нас нравится,
напишите, пожалуйста, в книгу отзывов, что вам у нас очень нравится».
Немая сцена. Так глупо стать жертвой одноходовой манипуляции, даже не
приступив к обеду! Но, наверное, девчонкам надо — у них соцсоревнование
с другой сменой. Ладно, несите свою книгу. Счет один-ноль.
Надо так надо, если вам интересно, что мы думаем, мы обязательно
напишем. Но только мы напишем то, что мы действительно думаем. Обеда
пока нет. Пишем что-то нейтральное про сервис.

Бежит, бежит, бежит! Нет, не обед несет, а, конечно, за отзывом. Дальше
— хуже. С видом победителя забирает «Книгу жалоб и предложений» — и
что бы вы думали? Откладывает до следующей жертвы? О нет! Посреди зала
собирается экстренная планерка, посвященная трудовым достижениям. К
ней присоединяются охранник и начальник смены, из кухни выглядывают
повара.
Разочарование скрыть невозможно. «И это отзыв?» Нет, не такого
праздника хотела наша многострадальная душа. Прямой взгляд начальника
смены исполнен презрения. Возмущенные сослуживцы показывают на нас
пальцем. Вокруг полный зал, всем интересно, обеда как не было, так и нет…
Счет даже не два-ноль — это окончательный разгром…
К сожалению, это типичный пример отработки навыков клиентской
работы на практике. Но какое отношение происходящее имеет к сервису?
Как получается, что клиенты вместо получения услуг вынуждены в качестве
наглядных пособий улучшать рабочие качества персонала?
Вы готовите персонал для того, чтобы он обслуживал клиента, а никак не
для того, чтобы он (персонал) демонстрировал то, чему его научили.
Клиентам не интересны навыки персонала. Усилий и стараний не должно
быть видно. И мы, и вы ценим время, уважение, понимание. Ценим, когда
нас узнают и не делают вид, что это не так. А персонал все-таки должен
отличать нового и постоянного клиента, уважать чужое время, четко
понимать свои ограничения.
Именно поэтому учите людей понимать контекст. Понимание контекста
— великая вещь. Без понимания контекста нет ни навыков, ни сервиса.
Вкладывая усилия в мотивацию, обучение и социальный пакет, не
забывайте, что все это имеет смысл только в том случае, если энергия ваших
сотрудников направлена вовне.
Сколько вешать в граммах?

И наконец, вопрос, от которого не уйти: как измерить эффективность
обучения? Мы постараемся избежать наукообразия и скажем просто: если
люди делают то, чему их учили, — хорошо, если нет — плохо. Если люди
толковые, а все равно не делают — скорее всего, их учили не тому. Это
базовый принцип3.
Секретное досье, или «Подождите звездить!»

Не все и не всегда чувствуют себя беспомощными перед чужим

вызывающим поведением. Отличный образец уверенного поведения мы
увидели летом.
Автобус по маршруту «Солнечная Долина — Судак» опаздывал. На
остановке его ожидала толпа туристов и местных жителей. Как только двери
открылись, женщина в халате, получив доступ к водителю, разразилась
монологом. Среди прочего она пообещала разобраться и угрожала пойти
прямиком на автобазу. Вялое сопротивление виновника и легкая волна
негодования в салоне ее не останавливала. Завершающий аккорд был
показательным. Свое выступление возмущенная клиентка закончила
гениальной репризой: «Не умеешь автобус водить — пойдешь улицу
подметать». Но это очень редкий случай. Подавляющее автобусное
большинство помалкивало, с осуждением поглядывая на возмутительницу
спокойствия.
Чего мы только ни делаем, чтобы «не связываться»... Мы готовы закрыть
глаза на хамство, грубость, невнимание и необязательность. У нас всегда
готов самый простой и оскорбительный для нас самих ответ на вопрос,
почему это все происходит именно с нами. Этот ответ лежит в плоскости
чувства вины: «Наверное, со мной что-то не так, наверное, я заслужил,
чтобы со мной так обращались…» Мы никогда не вернемся в то место, где
нам нахамили (если это, конечно, не ДЭЗ), но навсегда сохраним это
ощущение «твари дрожащей», предполагая, что где-то есть тот, «кто право
имеет», и с ним все бывает иначе.
Однако все меняется, как только вы занимаете управленческую позицию.
Чем дольше вы находитесь на руководящей работе, тем больше «дураков»
вокруг. Вам не нравится, когда жалуются на вас, вам не нравится, когда
критикуют ваш персонал (как ни крути, это ваш промах). Вы готовы
ослепнуть и оглохнуть только для того, чтобы избежать сомнений в
собственной компетентности, в то время как ваши клиенты и поставщики
потихоньку тянутся к выходу. Будучи культурными людьми, они меньше
всего хотят вас расстраивать, и вы, естественно, меньше всего хотите
расстраиваться.
Навскидку — три примера.
История первая. Было время, когда нас буквально одолевал менеджер по
продажам рекламных площадей одного из профильных изданий. Он
предлагал нам стать рекламодателями. Наши сомнения его не смущали, и п-
ереписка велась в настойчиво-назидательном ключе «что здесь
непонятного?».
Последней каплей стало письмо, полученное в ответ на наше обещание
подумать. Приводим его в авторской редакции: «Весьма неопределенный,
граничащий с отказом ответ, странный для человека, так активно

выступавшего именно в защиту и продвижение рекламы». Наше терпение
иссякло, и мы отправили переписку генеральному директору издания с
единственным вопросом «Как к этому относиться?».
История вторая, типичная. Две компании долго и успешно
сотрудничали. Взаимодействие происходило на уровне руководителей
направлений. Фирма росла, и на работу взяли нового сотрудника, которому
поручили продолжить проект. За два дня он довел ситуацию до скандала,
однако руководитель, вместо того чтобы выяснить, в чем причина,
безоговорочно принял сторону новичка. Отношения между партнерами
были заморожены.
И третий — последний — пример, который, на наш взгляд, заслуживает
пристального внимания и имеет огромное педагогическое значение.
Руководитель коммерческого (!) направления компании, которая
занимается услугами b2b, в разговоре оборонил следующую фразу: «Я не
очень люблю генеральных директоров. C ними сложно. Мне больше
нравится дружить с клиентами без права первой подписи». Неудивительно,
что проект, возглавляемый таким руководителем, очень скоро был закрыт.
Так чьи интересы представляет руководитель — свои, сотрудников или
все-таки дела?
Отбросим ложную скромность: руководитель в первую очередь
представляет свои интересы. Вопрос в другом — что есть ваши интересы как
руководителя? Если это только личные амбиции, то вы очень уязвимы. Чем
дальше ваши интересы от интересов дела, тем сложнее — тем больше
сомнений, колебаний и рисков. Трудности в оперативном управлении и
ошибки в прогнозах. Чем больше пересечений, тем больше устойчивости,
шире диапазон, больше доверия и возможностей для принятия правильных
решений.
В битве амбиций не бывает победителей. Если вы любой ценой
доказываете свою правоту клиенту, будьте готовы потерять его. Если вы изо
всех сил показываете партнеру «его место», приготовьтесь искать новых
поставщиков. Если вы так поступаете, не удивляйтесь, что ваши манеры
карикатурно подхватит ваш персонал и доведет ситуацию до абсурда.
Однако во всех случаях ответственность за полученные результаты лежит не
на сумасшедших клиентах, неповоротливых поставщиках или персонале. За
все отвечает руководитель.
Может показаться, что одно из важных качеств опытного руководителя
— уметь, как говорила одна наша знакомая, «не быть». Это правда, «не
быть» приятнее. Но через пару инцидентов вас могут вычеркнуть из списка
руководящих работников или надежных партнеров, поскольку работа
руководителя все-таки предполагает «быть».

Поэтому если поведение клиентов и партнеров предусмотреть
представляется возможным не всегда, то, напротив, сосредоточить свои
усилия на воспитательной работе с персоналом всегда по силам. Для этого
руководителю стоит знать и соблюдать два простых, но очень полезных
правила.
Правило № 1. Объясните сотрудникам, как нужно себя вести.
Убедитесь, что весь персонал знает о том, что допустимо, что нет. На
деле нет ничего проще, чем рассказать о текущих проектах, о возникающих
и возможных трудностях в работе. Но главное — знать о том, что принято и
что не принято в работе компании с клиентами и поставщиками. Объясните
подчиненным, что клиенты — это именно те люди, благодаря которым вы
платите зарплату. Грубость, невнимательность, высокомерие по отношению
к клиентам и поставщикам недопустимы.
Что делать, если ваши подчиненные все-таки «перестарались»? Можно
ли отмотать пленку назад? Если проблема не может быть решена на уровне
ответственности вашего подчиненного, его задача — первым обратиться за
помощью к руководителю, а ваша задача — сделать все (и даже немного
больше) для того, чтобы решить конфликт.
Правило № 2. Не поддерживайте сотрудников в борьбе с клиентами.
Любое недоразумение на передовой не стоит рассматривать как вызов

вашему профессионализму. Скорее это сигнал, напоминание, обратная
связь — не замалчивайте и не поощряйте скрытность персонала.
Говоря с персоналом о трудном клиенте или партнере, не допускайте
осуждения. Как часто вы слышали фразы типа «Опять позвонила моя
ненормальная из ООО "БББ"», «Не могу с ним работать, совершенно
невыносим», «У меня и так масса важных дел, зачем нам с ними возиться?».
Никогда не разделяйте негативное мнение и не поддерживайте эти
разговоры из чувства вины, дружбы, симпатии, поскольку, выразив
согласие, на следующем шаге вы уже не сможете остановить
разрастающийся конфликт. «Вы же сами так сказали!» — получите вы в
ответ.
Если партнер настаивает на разговоре или встрече с вами, отбросьте все
дела и лично займитесь сложным случаем. Вы закрываете собой не свои
просчеты в управлении персоналом, не персонал, а ситуацию.
У нас была великолепная возможность убедиться на практике, как это
правило работает.
Есть дни, которые знают и помнят все. 11 сентября 2001 г. мы прибыли в

город Самарканд. Для нас заказали номер в частной гостинице «Малика».
Туристический сезон заканчивался, и мы оказались единственными
постояльцами.
В номере — все удобства, чисто, прохладно, колоритно. Единственное
«но» — нет телевизора. Телевизор, в лучших традициях больничного
сервиса, стоял в коридоре. Мы спустились к портье и попросили перенести
телевизор в номер. Напомним, в гостинице, кроме нас, никого не было.
Однако портье повел себя «обычно»: «Немцы и японцы в коридоре сидят, и
вы посидите». Слово за слово, и от гостеприимства не осталось и следа.
Получив в ответ на наше «В Ташкенте телевизор был!» — «Ну и сидите в
своем Ташкенте!», мы позвонили организаторам и попросили сделать хоть
что-нибудь.
У этой истории был непредсказуемый, но единственно верный финал.
Назавтра рано утром в дверь постучал хозяин гостиницы. Он принял
фантастическое решение: забрал нас к себе домой, где окружил настоящим
восточным гостеприимством. Там мы узнали, что рушатся башни и мир
изменился. Но мы также узнали, как можно изменить испорченную
ситуацию. А главное, мы навсегда запомнили, как называется лучшая
гостиница в Самарканде.
Разлука без печали

Любой человек приходит на работу, полный радужных надежд и планов. В
этот самый момент никто не задумывается о том, что рано или поздно
наступит час расставания с коллегами, родными стенами и… с вами.
Как часто мы слышали от руководителей самых разных организаций —
крупных и маленьких, международных и российских, коммерческих и
бюджетных — «Я совсем не ожидал, что он (она) — человек, в которого
столько вложено усилий и на которого возложено столько надежд, — уйдет
в самый неподходящий момент».
Заметим, что увольнение по инициативе работника — момент всегда
неприятный. У вас меняются сроки, объемы продаж, снимаются с
насиженных мест клиенты, возникают дыры и провалы. Но если увольнение
происходит по инициативе администрации — это не просто неприятный
момент. Это сложная, почти военная операция, требующая от руководителя
характера, выдержки, решительности и воли. Поскольку наш трудовой
кодекс лоялен только к увольнению по собственному желанию. Во всех
остальных случаях вы сильно рискуете перевести расставание в плоскость
судебных разбирательств. А это очень хлопотно, требует специальной
подготовки и времени.

В чем заключается техника безопасности при расставании с вашими
очень и не очень любимыми подчиненными?
Первое. Расставание, так или иначе, вписано в традиции и
корпоративную культуру компании. Так, если в вашей компании принято
расставаться навсегда и не подавать руки «предателям» при встрече — к
моменту увольнения обе стороны отлично знают об этом и готовы признать
такие правила.
Напротив, есть компании, в которых принято не только дипломатично
поддерживать отношения со всеми бывшими сотрудниками, но также
охотно вновь брать в штат раскаявшихся блудных сыновей и дочерей.
Второй подход, конечно, предпочтительнее. Работа в отрасли всегда дает
понимание, что квалифицированные специалисты не пропадают в
неизвестность. Вы будете встречаться с ними на конференциях и выставках.
Вам все равно придется сотрудничать и работать, но уже в новом качестве
— партнеров, клиентов, конкурентов. Поэтому всегда проще сохранить
отношения, чем налаживать снова.
Второе. У расставания должна быть концепция. Ваши подчиненные
должны знать заранее, что, например, вы никого не уговариваете или,
напротив, что вы всегда находите возможность вникнуть в суть вопроса и
пойти на уступки. Это, с одной стороны, позволит ограничить разговоры о
повышении зарплаты, поездке на конференцию, оплате участия в тренинге
под видом увольнения. С другой стороны, обеим сторонам надо четко
представлять, чем закончится разговор, начатый фразой «Я хочу с вами
поговорить».
Третье. Если судьбоносное решение о расставании все-таки принято, вам
в любом случае предстоит думать о подготовке и введении в курс дел нового
специалиста и контролировать состояние дел. А вот попытки заставить
доделать уходящего работника свою работу любой ценой в положенный
двухнедельный срок ни к чему хорошему не приведут. Для вас остаются
только добрая воля и взаимоуважение.
И последнее — самое главное. Любое давление на сотрудника после
решения об увольнении скорее всего вызовет протест. Плюс не забываем
активные обсуждения в курилке и во время обеда с коллегами. Здесь
описание ужасов «тоталитарного режима» (т.е. работы под вашим чутким
руководством) достигнет кульминации, и на этой высокой ноте вслед за
перебежчиком потянутся на выход самые впечатлительные. Те, кто остался,
будут сочувствовать «жертве режима», мечтать о свободе, вяло
сопротивляться властям.
Поэтому смотрите на шаг вперед, старайтесь все делать быстро и не
усложняйте себе работу восстановлением нормальной атмосферы в

коллективе.
***
Персонал — самый хрупкий, нежный и капризный ресурс бизнеса. С ним

всегда очень трудно работать. Персонал ленится, сопротивляется,
выключается, всегда имеет собственное мнение, требования, вкусы. Именно
поэтому может показаться, что понимание человеческой натуры —
ключевое условие управленческой эффективности. Ученые, гуру
менеджмента, руководители-практики уверенно систематизируют людей по
группам, видам и подвидам для того, чтобы наконец приблизиться к
заветной управляемости человеческим потенциалом.
Знание об экстравертах и интровертах, сангвиниках и холериках,
конечно, расширяет кругозор, но очень редко приближает к управлению
персоналом — в то время как технологии и инструменты управления
изобретены давно и находятся у всех под рукой. Это правила, регламенты,
процедуры.
Для того чтобы успешно руководить персоналом, нужно сместить
привычные акценты поиска индивидуальности на приведение всех к
общему знаменателю. Не надо отбрасывать регламенты как
бюрократические анахронизмы, поскольку только регламентация и
формализация лежат в основе эффективной организации трудовых усилий
офиса и производства. Для успешного применения этих инструментов
следует соблюдать три условия.
Условие первое: правила и процедуры должны быть. Устная речь —
всегда повод для двойных толкований, недоразумений, сложных
взаимоотношений.
Условие второе: правила и процедуры должны быть простыми. «Все
сложное неправда», — считал украинский писатель Григорий Сковорода, и
мы с ним согласны. Простые правила позволят быстро объяснить суть дела.
Простые правила просто понять, усвоить и запомнить.
Условие третье: правила и процедуры должны быть общими для всех. Не
делайте ни для кого исключений, в том числе для себя.
Соблюдение этих условий задает общий формат и ритм в управлении
персоналом и, конечно, открывает широкие возможности для проявления
личного отношения, общения и самовыражения.

Глава 4
Управление коммуникациями
Как-то нам посчастливилось быть спикерами на конференции по

маркетингу. Надо заметить, что к каждому выступлению мы готовимся
очень ответственно, поэтому ворваться в аудиторию, дыша «духами и
туманами» за минуту до выступления — история не про нас. Мы не ленимся
прийти заранее, послушать, что говорят умные люди, и только потом, без
нервов, перейти к собственному докладу.
Так было и на этот раз. Большинство докладов на конференции было
посвящено клиентам, коммуникациям и прочим методам продвижения
идей через коммуникации с клиентами.
Есть две специфические особенности, о которых хотелось бы рассказать.
Особенность первая. К огромному удивлению, специалисты в области
коммуникаций выдвигали на суд зрителей совершенно сумасшедшие
презентации. Концентрация схем, диаграмм, выносок и текста на одном
слайде превышала все мыслимые границы. Из зала невозможно было
прочитать ни строчки. Ориентировались только на устную речь. И все бы
ничего, но! Здесь хотелось бы обратить внимание и на другие особенности.
В речи коммуникаторов тоже было не все гладко — и по содержанию, и
по форме. Например, коммуникатор из крупного и очень известного банка
рассказывал про силу бренда и возможности компании для нас, клиентов, —
как все «заточено» на клиентов, как все, от зампреда до уборщицы, думают
про клиентов, какие силы и средства вкладываются, чтобы логотип был
узнаваемым и т.д. и т.п.
Но мы их уже знаем. Все. Честно.
Трудность в другом. Полгода назад мы хотели открыть в этом банке счет.
Это было гарантированно дороже, чем везде, ближе (прямо около офиса) и
в общем-то модно. И в этом — сила коммуникации. Были предприняты две
попытки позвонить и получить информацию о том, как открыть счет.
Попытка первая — вежливое «специалиста нет на месте». Попытка вторая —
линия занята. Ресурс исчерпан. Если мы пока не заплатили и уже так, то что
же будет, если мы заплатим?
Коммуникатор из банка уступил на трибуне место коммуникатору от

производителя компьютеров. Докладчица жизнерадостно сообщила о своих
карьерных достижениях. Нам было лестно. Потом, как учат на тренингах
презентаций, повторила этот тезис еще три раза. И тут совершенно
неожиданно закончилось время на выступление…
Но недаром выступление было озаглавлено «10 ключей (задач, условий)
успешной коммуникации». Наш «техно-коммуникатор» не стал
раздумывать, как в условиях отсутствия времени сказать главное —
главным было все. На возмущенные выкрики из зала «Давайте быстрее!» она
действительно начинала быстрее… говорить. Так мы узнали, что на 10
слайдах еще по 10 пунктов, и пока каждый из них не был озвучен «из-под
топота копыт», коммуникация не закончилась.
Ничего, что организаторы метались по залу, делая ограничивающие
знаки. Ничего, что программа была сбита на 45 (!) минут. Ничего, что у
других докладчиков не осталось времени. Ничего, что клиенты навсегда
запомнили этот бренд для того, чтобы никогда случайно не обратиться в эту
компанию… Зато «эффективная коммуникация» состоялась.
***
Да… Не все, конечно, ладно в «коммуникативном» королевстве. Несмотря

на обилие тренингов и публикаций, люди продолжают слышать только себя,
говорить только о себе, видеть только себя. Но не таков наш эффективный
руководитель. Мы бы сказали, именно потому он и эффективный, что видит
не только себя, но и разное.
В этой главе мы попробуем дать некоторые ключи для еще более
эффективной профессиональной (а если кто увидит, то и личной)
коммуникации.
И первый ключ — это…
Позиция
Системномыследеятельностный подход Георгия Петровича Щедровицкого
озадачил не одну светлую голову. Этого можно добиться разными
способами, но есть один универсальный — проблематизация. Подробного
анализа здесь не будет — все можно найти в открытых источниках по
ключевому слову. А вот про основное, конечно, скажем.
Проблематизация — по форме вопрос. Чем же отличается
проблематизация от просто вопроса? Вопрос — это когда ваш собеседник
хочет получить ответ. Проблематизация — когда ответ в принципе неважен.

А тот, кто хочет ответить, остается скорее в недоумении, если не сказать
больше, так как все может закончиться бесконечной рефлексией,
сомнениями и низкой самооценкой.
Вот два классических проблематизирующих вопроса, способные
поставить в тупик любого взрослого человека.
Первый — это вопрос «Ты кто?». При попытке дать ответ на этот,
казалось бы, невинный вопрос происходит что-то невероятное и не всегда
очевидное. Секрет в том, что, оказывается, любой ответ на этот вопрос для
взрослого и состоявшегося человека не является достаточным. Ну, наверное,
если вы только не Владимир Владимирович Путин. Все остальные ответы
менее удовлетворительны, поскольку к каждому так и хочется добавить: «И
что?» Да в общем-то ничего, просто вот они — чудеса проблематизации, а
настроение уже испорчено, между прочим, всерьез и надолго.
Второй вопрос из той же серии: «Зачем тебе это надо?» Может задаваться
по отношению ко всему: «Работаешь — зачем? Не работаешь — зачем?
Семья — зачем? Книжку написал — ну и зачем?» В общем, для
неискушенного коммуникатора настоящее стихийное бедствие, которое
действительно способно поставить в тупик слабых. Но управленческая
эффективность руководителя — для сильных. И там, где есть яд, почти
всегда найдется противоядие, а в этом случае уж точно.
Для того чтобы не попасть впросак и не стать жертвой
профессиональных коммуникативных киллеров, а также раз и навсегда
определиться в границах того, как и на что нужно отвечать, здесь мы
вводим понятие — позиция.
За долгие годы демократии нас научили уважать личность, особенно
свою. У нас безусловная индивидуальность, тонкая душевная организация,
нежные порывы души, а у всех без исключения девушек еще и фонтан
эмоций. Мы (и девочки, и мальчики) думаем, как нашу личность развивать,
вкладывать в нее, разнопланово усиливать и т.д. и т.п. Мы очень обижаемся,
если кто-то не ценит нашу личность или, хуже того, заставляет страдать.
Но здесь мы не будем говорить про чувства и учитывать
«индивидуальные особенности». Мы попытаемся отделить от нашей глубоко
любимой личности некоторую рациональную часть и показать, каким
образом она может решать задачи эффективной коммуникации (где
неэффективной считается такая коммуникация, которая вместо результатов
приносит обиды и разочарования).
Позиция лишена эмоций. Позиция лишена ценностей. Все эти вопросы
вы уже решили за рамками этой главы. Позиция позволяет предельно ясно
увидеть себя и ситуацию вокруг себя. Поскольку только ясное видение
способно наладить действительно эффективную коммуникацию.

Из чего состоит позиция? Есть семь обязательных условий, для того
чтобы оказаться в нужном месте в нужное время. Итак, начнем.
Понимание задач (в рамках любой деятельности)

Первое требование для эффективного коммуникатора — это некоторое
знакомство с предметом, т.е. не ответ на вопрос «как говорить?», а все-таки
понимание, «о чем говорить». И если сравнить «как» и «о чем», то очевидно,
что «о чем» требует гораздо большей подготовки и усилий.
В тот момент, когда вы вступаете в коммуникацию, вы должны точно
понимать предмет коммуникации. Примеры простые: если вы спорите со
строителями, как должен выглядеть ремонт, вы по крайней мере понимаете,
сколько времени сохнет краска, плюс время на «утруску — усушку». Если вы
договариваетесь о поставках/производстве/продаже какой-либо
продукции, вы должны быть «в рынке», т.е. знать цены, конъюнктуру,
тенденции. Если вы планируете создать свой малый бизнес, то думаете о
том, что это не только свобода, но и ежемесячная налоговая, медстрах,
соцстрах, аренда, коммунальные платежи — и все за ваш счет.
К сожалению, очень часто представление о предмете коммуникации не
совсем соответствует реальности. Вот очень интересный пример, который
удалось подслушать на курсах продюсеров шоу-бизнеса. Инициативная
группа готовила большой рок-фестиваль. Казалось бы, рок-фестиваль — это
рок-группы, аппаратура, толпы фанатов и прямая трансляция. Совершенно
верно, но это только одна сторона медали — другая оказалась намного
прозаичнее.
Трудность № 1. Аренда туалетных кабинок, как оказалась, стоит дорого.
Трудность № 2. Утилизация содержимого туалетных кабинок возможна
только на территории, где все это произошло. А вот разрешение на
утилизацию получить практически нереально.
Трудность № 3. Нужно обеспечить питание людей на местах, и хотелось
бы еще на этом заработать… Да вот беда, приглашенные ларечники
предусмотрительно закапывали наличность по всему периметру фестиваля.
Трудность № 4. Под конец, когда все уже кое-как разрешилось,
начинается головокружение от успехов, кто-то кого-то куда-то забывает
позвать… И на следующий год все просто отменяется.
Специфика неофитов — не видеть и не понимать трудностей. В этом есть
и сила и слабость. Какие-то вещи можно проехать, что называется, «на
автомате», но в другие — влипнуть по полной программе.
Нас всегда изумляет, когда в ответ на упоминание про «первую подпись»
менеджеры с пафосом и без уважения говорят: «Зачем нам это, нам и так

нормально». Конечно, нормально, но вот проблема — серьезные люди не
разговаривают с теми, кому «нормально». Все-таки нужны немножко, но
битые, немножко, но с пониманием. Иначе никакое дело доверить нельзя.
Поэтому, готовясь к очередной коммуникации, задайтесь вопросом, что
вы знаете о том, о чем собираетесь говорить. Что можно узнать еще? Что
является действительно важным, а что второстепенным? Каковы те
сигналы, по которым можно понять, что вы разбираетесь в деле? Поскольку
понимание базового круга задач деятельности, о которой вы говорите или
которой планируете заниматься, у вас должно быть.
Понимание собственных интересов

Второе, практически равноценное первому, — это понимание собственных
интересов в рамках любой деятельности. Допустим, что вы разбираетесь в
предмете и в общем-то все знаете и умеете. Дело за малым — вы должны не
менее реалистично включиться в ответ на вопрос «что я с этого буду
иметь?», поскольку сами по себе удовлетворенные амбиции не являются ни
результатом, ни мотиватором.
Часто так бывает, что предложений интересных проектов много и вроде
все почти подходит... Но при элементарном анализе трудозатрат к
результату становится очевидным, что проще сделать два витка вокруг
земного шара, чем дождаться, когда этот ишак наконец заговорит.
Приведем пример про себя. В мае 2007 г. мы всерьез загорелись идеей
создания Российской ассоциации тренинговых компаний. До сих пор, на
наш взгляд, это очень здравая мысль, так как рынок тренинговых услуг все-
таки нужно оградить от самых простых злоупотреблений: ненормативной
лексики, откровенного шарлатанства и неисполнения обязательств с обеих
сторон.
Мы подготовили аналитические выкладки, собрали людей, провели два
собрания и очень много телефонно-электронных консультаций. Казалось,
даже нашли понимание среди целевой аудитории — руководителей
тренинговых компаний.
И все бы хорошо, но уже на этапе разговоров, когда идея всем
понравилась и до ее воплощения оставалось полшага, разгорелась
нешуточная дележка шкуры еще не только не убитой, но даже не
пойманной ассоциации… «И Сережа тоже» хочет рулить. Ну, рули… А
работать-то кто будет?
Мы подумали и решили этот проект пока заморозить… Поскольку то
обстоятельство, что мы знаем, как сделать профессиональную ассоциацию,
совершенно не означает, что мы готовы потратить все силы и время на

проект, в котором, честно говоря, нас не много. Усилия абсолютно не
отвечают отдаче. Это не хорошо и не плохо — просто так тоже бывает.
Чтобы впоследствии не обижаться и не искать виноватых, заранее
подумайте, стоит ли игра свеч. Этот вопрос так или иначе возникнет, но чем
раньше вы его решите, тем проще будет и обсуждать, и работать. Если по
странному стечению обстоятельств вы себя в проекте пока не видите,
отложите коммуникацию на неопределенное будущее. Так в любом случае
дешевле.
Понимание собственных ресурсов

Каждая приличная девушка знает, что, согласившись на обед в ресторане с
незнакомым молодым человеком, мы заказываем только то, за что в
состоянии заплатить самостоятельно. Скорее всего, нам повезет, и перед
нами окажется принц из сказки. Но мало ли… чем сказка не шутит. Поэтому
в плане ресурсов лучше лишний раз притормозить, чем сразу отдаться на
волю чувств.
Когда вы планируете коммуникацию или действие, думайте, сколько
сможет выдержать ваш ресурсный потенциал.
Мы точно не переиграем агента трех разведок — нас этому не учили. И
уличная драка, очевидно, не наш формат. Когда мы на чистой харизме
ворвались руководить бюджетным учреждением, для нас стало большой
неожиданностью, что местный бухгалтер, прихватив с собой печать и
чековую книжку, сбежал на следующий день с формулировкой «Я вам не
доверяю». А директор одного из филиалов, увидев новое руководство, так
честно в лицо и заявила: «Вы у меня шестой директор».
Это совершенно не значит, что не нужно рисковать, стремиться к новым
вершинам, ставить амбициозные цели. Но для нормальной работы нужно,
как всегда по правилу Парето, 80% необходимых ресурсов. И только 20%
остается на адреналин.
Если же у вас все строго наоборот, все равно придется чем-то закрывать.
Или прощанием с честным именем серьезного человека, или, как в случае с
нами, 24-часовым рабочим днем без праздников и выходных в течение
полугода. Именно столько потребовалось, чтобы выучить и понять все, что
было не выучено и не понято до.
Собственные усилия
Как говорит одна наша хорошая знакомая, директор фитнес-центра: «Между
попой и диваном доллар не пролезет».

Мы бы назвали это современным феноменом, когда молодые люди,
выросшие без материальных и жилищных проблем, уже к 25 годам
полностью теряют интерес к какой-либо деятельности. И не просто теряют,
а очень от этого страдают.
Казалось бы, деньги есть — делать ничего не нужно. Вроде ничего не
делаешь, а как же тогда амбиции и личностный рост? А делать ничего не
хочется... Круг замкнулся. В мягких формах превратился в бесконечные
курсы повышения квалификации. Но как квалификацию ни повышай, если
ты ничего не попробовал сделать сам, результата так и не будет. Поскольку
оплата еще одной «учебы» продуктом жизнедеятельности не является и
удовлетворения не приносит.
Коммуникация — это всегда усилие. Усилие по осознанию, пониманию,
поиску общего языка. Это ни в коем случае не игра в одни ворота — ни с
вашей стороны, ни со стороны партнера и оппонента. Там, где начинаются
«одни ворота», коммуникация заканчивается.
Еще один интересный пример из тренинговой жизни. Как правило, у нас
в групповых заданиях для анализа необходимо выбрать одну из реальных
ситуаций участников. Здесь обычно начинается небольшой сумбур: кто
какую тему будет выбирать, как никого не обидеть, как не подставиться, «А
выберите нам тему…» После того как все уже произошло, кто-то выбирает и
выступает, а кто-то недовольно хмурится, что не выбрал и не выступил.
Вот что хочется сказать в этом случае. Если вы видите, что задача
решаемая, а лидеров не предвидится, берите ответственность на себя. Ваши
ставки, очевидно, возрастут. Поскольку бывает и по-другому: например, в
тренинге нужно разделиться на группы самостоятельно, и в результате все,
кто долго думает и стесняется, оказывается в группе не с тем, с кем хотел.
Такой вот «турецкий гамбит».
Ответственность
За свои слова нужно отвечать: мысль не новая, но все так же актуальная.
Повторимся, люди разные, и стратегии разные. Мы не всегда можем думать
и отвечать за других. Мы как руководители должны в первую очередь
отвечать за себя.
Если приводить бытовой пример, то чаще всего можно услышать советы
по воспитанию чужих детей или опять же по «устраиванию» чужой личной
жизни, а еще чаще — различные рекомендации по поддержанию здоровья.
Но каждый раз, когда вы что-то рекомендуете, вы должны понимать всю
полноту ответственности за свои слова, и, если есть сомнения, то проще
промолчать, поскольку маленькая ложь рождает очень большое недоверие.

Недавний пример из бизнеса. Во время подготовки к автовыставке
состоялась плановая разборка между дилером и руководителем отдела
продаж. Машины продавались плохо, дилер был недоволен, отдел продаж
отпирался. Между делом заговорили про аренду транспорта: «У вас тут
можно взять напрокат автомобиль?» Конечно, можно, тут за углом,
практически даром за амбаром, 500 рублей в день любая иномарка.
«Неужели?» — «Да не вопрос, мой друг там главный человек, он все
сделает».
На следующий день дилер решил взять машину. Как только дошло до
дела, выяснилось, что ни друга, ни машины, ни 500 рублей. Потом
состоялась совершенно безобразная сцена между дилером и директором
салона, с криками «Вашим людям нельзя верить!» и т.д. и т.п.
Вот спрашивается, зачем говорить просто так? У Виктора Драгунского
есть замечательный рассказ «Тайное становится явным». Мы все его в
детстве читали. Если не читали — прочитайте обязательно: там уже про все
написано.
А если подводить итоги, то отвечайте за свои слова и не подставляйтесь
по мелочам.
Готовность выиграть
Все, что мы здесь пишем, касается управленческой эффективности
руководителя. В этой главе мы расскажем про возможности эффективной
коммуникации. И каждый раз мы думаем о том, что позволит максимально
снизить и коммуникативные, и управленческие риски.
В жизни бывает по-разному. Бывает, вы что-то хотите, бьетесь — и
никакого резонанса, а бывает наоборот: раз — и получилось. И в тот
момент, когда все как раз получилось, совершенно неожиданно
оказывается, что самое сложное только начинается. Вы хотели повышения,
получили его, а новый персонал воспринимает вас в штыки. Вы хотели
крупный заказ, получили, а делать некому. Вы устали от работы, захотели
наконец отдохнуть, и вот ваш телефон онемел, а вы не находите себе места.
И первое, и второе, и третье — классика жанра.
Поэтому вы с самого начала должны очень четко представлять, что вы
будете делать, если ваша идея, проект или посыл получат поддержку и
одобрение. Должен быть план А и план Б, где реализация ни одного из
ваших заветных желаний не станет неожиданностью. Хотите быть
мегакорпорацией — регистрируйте свой, сделанный на коленке, товарный
знак заранее. Хотите, чтобы вам подчинялись 100 человек, пожалуйста,
будьте готовы разбираться по каждому прогулу и больничному

самостоятельно. В конце концов, хотите быть кинозвездой — готовьтесь
каждый день у подъезда встречать папарацци… и радоваться этому!
Готовность проиграть
Если план А не сработал, в действие вступает план Б.
Большая часть ваших идей скорее всего поддержана не будет. Причины
могут быть разные: несвоевременность, конкуренция, обращение не к тем
людям и пр. Это нормально. Все так живут.
На этом этапе очень важно, чтобы ни один отказ не стал для вас
роковым. Поскольку некоторый «зацикл» на неудаче говорит на самом деле
не о вашей преданности идее, а гораздо больше об оскорбленном
самолюбии, завышенных ожиданиях, личных амбициях.
Наверное, вы уже краем уха про это слышали. Существуют так
называемые пикап-тренинги — специальные занятия для мужчин о том, как
знакомиться и завлекать девушек. Оставим в стороне морально-
нравственную сторону вопроса. На самом деле там немного цинизма —
гораздо больше элементарной гигиены, самообразования и относительно
приличного поведения. Но речь сейчас не об этом.
Так вот, среди самых разнообразных методов взаимодействия с
прекрасным полом в особо трудных случаях (когда расположения не удается
достичь сразу) применяется один, но очень эффективный, — это «игнор».
При всей неоднозначности контекста, на наш взгляд, « игнор» —
хороший метод. Это возможность подумать: «А нужно ли оно вам?», «А
может, есть что-то еще?», при этом сохраняя и приумножая уважение и к
себе, и к предмету вашей страсти. «Игнор» не подразумевает «навсегда». Это
лишь возможность оглядеться, собраться с мыслями, принять правильное
решение и снова двинуться в путь.
Поэтому не стоит драматизировать, если что-то получается не сразу. Оно
или получится, или нет. Но точно ничего не получится методом тупого
«дожимания» и себя, и окружающих. Вдохните-выдохните, возьмите тайм-
аут. А время покажет, каким образом лучше поступить.
***
Итак, мы рассмотрели семь основных условий для формирования

эффективной позиции для коммуникации: понимание задач (в рамках
любой деятельности); понимание собственных интересов; понимание
собственных ресурсов; собственные усилия; ответственность; готовность

выиграть и готовность проиграть.
Мы начали раздел с того, что обещали научить, каким образом отвечать
на провокационно-проблематизирующие вопросы в духе системно-
мыследеятельностного подхода. Вернемся к этому.
Единственное, что позволит эффективно решать эти вопросы, — ваше
реальное понимание, кем в каждый конкретный момент времени вы
являетесь и какие профессиональные (или личные) задачи перед вами
стоят. Неважно, кто вы — мать, отец, генеральный директор или лучший
сноубордист района. В зависимости от позиции вы будете решать
различные задачи: профессиональные, семейные или личные. И наоборот.
Важнейшее дополнение: позицию нужно занимать самостоятельно, т.е.
никто за вас, кроме вас, не ответит, кем в данный момент вы являетесь и
чего хотите. Вы должны это сделать сами с учетом задач и обстоятельств.
И понимание того, что есть позиция, вас отблагодарит. Оно позволит
наладить эффективную коммуникацию и на работе, и дома. И безусловно,
усилит управленческую эффективность руководителя.
Современный этикет
Конечно, мы можем начать говорить про black tie и white tie, и, наверное,
многим было бы интересно узнать, как отличить уважаемого человека от не
менее уважаемого официанта. Но нужно честно признаться, что в любом
книжном магазине вы без труда найдете эту информацию под рубрикой
«Деловой этикет».
Мы живем в странное время. Очарование белыми воротничками
проходит, границы между офисом и обычной жизнью стираются, деловой
костюм все чаще и чаще выглядит неуместно — или, наверное, даже не
очень уверенно. И, как ни странно, сегодня чем выше статус, тем к большей
простоте стремятся и специалисты, и руководители, доставая галстук и
белую рубашку только в особых случаях.
Однако склонность к простоте иногда играет злую шутку. И главное,
чтобы простота действительно не оказалась хуже воровства. В этом
небольшом разделе мы поговорим об элементарных вещах... Элементарно
неприличных вещах, которые стали нашей ежедневной реальностью. Здесь
не будет морализаторства, просто вам никто, кроме нас, этого не скажет. А
отсутствие самых простых представлений о приличиях очень серьезно
влияет на управленческую эффективность руководителя.
Итак.
Настоящая гуманитарная катастрофа происходит в местах
общественного питания или, можно сказать, в полуофициальной

обстановке. Мы уже почти научились есть ножом и вилкой, но этого
оказалось недостаточно. Есть еще пару вещей, о которых стоит упомянуть.
Пункт первый. Нравится нам это или не нравится, пора сказать об этом
вслух. Абсолютно неприлично «дрючить» официантов, что бы вы о них ни
думали. Мы не из профсоюза официантов, просто каждый раз, когда вы
«включаете менеджера» в сторону работников HoReCa, становится
очевидным, что это единственное место применения ваших управленческих
знаний и навыков. И ничего, что всем в зоне досягаемости хочется залезть
под стол, зато вы покажете наконец, кто здесь главный и как должны с вами
обращаться. Показали? Очень хорошо, только вот желание иметь с вами
дело полностью пропало. Оказалось слишком круто для нашего цирка.
Поэтому! Столик в кафе — не место для организационных упражнений.
Найдите себе задачи поинтереснее.
Пункт второй. Однажды знакомый повар, парень, харизматичный во
всех отношениях, проходил кастинг на телепередачу про еду. Помимо
харизмы, он обладал великолепными вокальными данными,
очаровательной улыбкой и бешеной работоспособностью. Подробности
встречи до нас не дошли, но вот самое главное поймать удалось. По
результатам проб киношниками была сказана только одна фраза: «Паузы
надо заполнять». Поэтому возьмем урок и здесь.
Войдите в любое кафе. Посмотрите вокруг, и вы увидите, что по большей
части во время поедания супов и котлет люди молчат. Самые отчаянные
хватаются за мобильные телефоны и начинают судорожно о чем-то
договариваться.
Знакомая ситуация?
Так вот — учитесь паузы заполнять. Это непросто. Но пожалуйста, не
путайте места, где вам необходимо задавить собеседника молчанием, и
нормальный светский разговор. О чем говорить? Самые простые темы:
кино, путешествия, телепередачи, особенности кухни разных стран. О чем
говорить нежелательно: обсуждать, в какое ужасное место вы попали (если
вам не нравится, встаньте и выйдите). Обсуждать с незнакомыми людьми
деньги и личные достижения. Давать оценочные комментарии
относительно любых проявлений собеседника (из последних наблюдений:
«Не могу понять, как вы это едите!»). И это не исключение, а норма для
любого эффективного руководителя. Более того, по таким простым вещам
можно сразу определить, умеет человек зарабатывать деньги или нет.
Человек, который знает, откуда берутся деньги, умеет себя вести — жизнь
научила.
Пункт третий. Перестаньте фетишизировать мобильные телефоны. Здесь
есть два сюжета. Первый — демонстрация стоимости мобильника как

личного достижения и второй — демонстрация собственной
востребованности.
Относительно стоимости — нас в свое время очень отрезвила одна
американская книжка по маркетингу, где черным по белому говорилось,
что реклама дорогих спиртных напитков и крупных золотых украшений
направлена на наименее обеспеченные слои населения, чтобы они наконец
почувствовали себя людьми…
Относительно востребованности — отдельный разговор. Речь не идет о
случае, когда вам действительно нужно поговорить. Но чаще бывает так,
что, несмотря на объективное наличие собеседника, вы поднимаете
указательный палец вверх, всем своим видом давая понять, что у вас «ну
такие срочные дела!» и промедление смерти подобно.
Дела обычно касаются двух тем. Первая — семья и личная жизнь. Вы
демонстрируете (заметьте: себе и собеседнику) истинные ценности — что у
вас все хорошо, что где-то ждут, надеются, верят, и вы еще о-го-го! А также
что любой серьезный разговор может закончиться в формате «Ах, у меня
молоко убежало!». Более того, из нашего опыта проведения тренингов со
взрослыми людьми можно сделать однозначный вывод. В
профессиональной жизни люди хватаются за семью там, где чувствуют, что
не справляются. Поэтому если вы видите такую ситуацию — делайте
выводы. Если главный герой вы — останавливайтесь. И опять ничего
личного — только бизнес.
Второй сюжет — демонстрация профессиональной крутизны: что
называется «понты дороже денег». Вы громко говорите в телефон, что
только что состоялись успешные переговоры с «МЕГА-банком», а две
минуты назад звонил сам Христофор Колумбович, а вашего звонка ждут не
дождутся в… ну, сами понимаете... об этом не говорят. Мы и вы много раз
это видели. Хочется смеяться — раз, и не очень верится в серьезность этого
балагана — два. Поскольку и мы, и вы прекрасно знаем, что серьезные дела,
ну… вы понимаете… Делаются тихо.
Поэтому следите внимательно за своими отношениями с мобильным
телефоном. Он действительно может многое рассказать о вас как
руководителе.
Пункт четвертый — специфический. Наверное, для тех, кто уже стал
эффективным руководителем, он будет неинтересен, но вот тем, кто еще
только собирается, пригодится.
Так вот, руководитель — это всегда человек без плеера.
Этот тренд привлекает к себе все больше и больше поклонников. Из
разговора с активистами «плеерного» движения вы узнаете, что благодаря
наушникам можно: «не видеть окружающую действительность»,

«абстрагироваться от обстановки», «отгородиться от людей», «не слышать
чужих разговоров», «погрузиться в свой внутренний мир», «просто
послушать музыку» и пр.
Прочитайте еще раз внимательно все перечисленные пункты. Пожалуй,
во всех случаях, кроме «послушать музыку», эффективный руководитель
должен делать строго наоборот. Музыку слушать можно дома или в
компании приятных людей в редкие минуты отдыха, потому что, если вы
закрываетесь от мира, мир непременно закроется от вас, и какие уж тут
продажи?
Есть еще много интересных вещей про то, как не пить, не курить, мыть
голову и следить за собой. В разных местах мы так или иначе их касались.
Но вот эти четыре нам видятся очень важными, а главное, исключительно
популярными и при этом очень сильно сдерживающими управленческую
эффективность руководителя, особенно его «коммуникативную
компетентность».
Тем же, кто хочет еще больше узнать о себе, советуем посмотреть новую
«Иронию судьбы». Фильм получил самые разгромные рецензии, которые
только можно представить. Было непонятно почему, и пришлось посмотреть
самостоятельно. Феерия: все ожидали «про любовь», а оказалась даже не
ирония, а жесточайшая сатира по отношению к современному среднему
классу. Тимур Бекмамбетов увидел, средний класс узнал себя и взвыл.
Поэтому — чуть больше иронии к себе и интереса к окружающим. И будет
вам счастье.
Ошибки коммуникации
Что больше всего мешает нам понимать и быть понятыми? На самом деле
разное. Кому-то кажется, что это нарушения речи, отсутствие необходимого
словарного запаса или различные страхи: «не поймут», «не оценят», «не
увидят» или того хуже — «скажут недоброе слово».
Однако часто наши представления о себе оказываются совершенно не
связанными с нашими возможностями в области эффективной
В городе Казани живет потрясающая девушка. Положа руку на сердце
скажем прямо, она не выговаривает практически ни одной буквы. Но это
ничуть не мешает ей быть бизнес-тренером, который не только все время
говорит, но и учит. Скажем больше, быть великолепным бизнес-тренером,
поскольку ее увлеченность, четкое понимание того, чего нужно добиться, и
интерес к своим ученикам заставляет «включаться» уже на второй минуте
разговора. Слушать, ловить каждое слово и честно исполнять все

предписанные рекомендации — без учета особенностей дикции.
Поэтому суть не в том, как вы говорите. Суть в том, что вы хотите
донести. Поскольку «хотеть донести» — очень важный момент, о котором
многие забывают в погоне за собственной «гламурностью».
Мы уже много рассказали о построении эффективной коммуникации.
Здесь наша задача — перечислить основные, на наш взгляд,
коммуникационные ошибки, которые существенным образом
ограничивают наши возможности быть адекватно понятыми и принятыми.
Оценочные суждения
Первая и самая распространенная ошибка, с которой приходится
сталкиваться, — это оценочные суждения.
Нас научили гордиться своим мнением. Нас, правда, никто не учил
презирать чужое, но это получилось как-то незаметно, само собой.
Например, мы часто учим бизнес-тренеров — педагогов для взрослых в
бизнесе. Среди прочего мы требуем, чтобы наши ученики задавали
вопросы. Поскольку в педагогике вопроса не задашь — ничему не научишь.
И какая бы ни была группа (лояльная или не очень, добрая или злая,
преданная делу тренингов или наоборот), в плане задавания вопросов все
делают одни и те же ошибки.
Ошибка № 1 — в вопросе прямо читается указание на ответ. Это ошибка

из серии «А не пять ли метров шланг?».
Ошибка № 2 — каждый спрашивающий считает своим долгом
интонационно подчеркнуть, как именно он относится к предмету
обсуждения, т.е. если что-то не нравится, нужно обязательно наморщиться
и добавить в голос металла.
Ошибка № 3 — спрашивают очевидные вещи, для того чтобы показать
собственное знание предмета, а не узнать ответ.
Что демонстрируют эти ошибки в задавании вопросов? Эти ошибки на
самом деле демонстрируют только одно — интерес к себе и полное
отсутствие интереса к окружающим.
Интерес к себе понятен и уважаем. Но если вы руководитель, это
означает, что вы уже как-то с собой разобрались. То есть вам не нужно
ежеминутное подтверждение собственной правоты. В чем-то вы уверены, в
чем-то сомневаетесь — и это нормально.
Лучше всего ограничение оценочного мышления и суждений описал
Берт Хеллингер. По его мнению, которое мы полностью разделяем,
оценочность в суждениях делает человека (в нашем случае руководителя)

беспомощным перед проблемой, которую необходимо решить. В тот
момент, когда вы сказали себе «хорошо или плохо», движение остановилось,
поскольку у медали две стороны. То, что кажется «плохим» сейчас, может
дать ресурс развития на будущее. То, что кажется «хорошим», всегда имеет
временные ограничения. Все очень сильно зависит от задач и контекста, о
чем мы уже много писали.
Здесь на всякий случай приведем три правила, которые позволят вам
задавать «правильные» вопросы.
Правило № 1. В вопросе не должно содержаться оценки. (Просто

улыбнитесь.)
Правило № 2. В вопросе не должно содержаться ответа. (Оставьте
собеседнику возможность ответить самостоятельно.)
Правило № 3. Вы задаете только те вопросы, на которые не знаете ответа.
(То есть вы искренне интересуетесь, а не инспектируете подготовку
собеседника.)
Что касается межличностной коммуникации, то тут тоже есть два

сюжета.
Первый. Вы хотите похвалить.
Будьте готовы к тому, что после похвалы (даже заслуженной) ваши

подчиненные скорее всего расслабятся и обязательно что-нибудь сделают не
так. В театральной жизни есть так называемый закон второго спектакля:
когда после успеха премьеры следующий спектакль кажется не только
неудовлетворительным, но практически провальным, поскольку
эмоциональный накал очень трудно удерживать на высокой ноте.
Если же от переизбытка чувств вы хотите «похвалить» равного по званию
или человека, стоящего выше вас в служебной иерархии, не исключено, что
вместо ответных комплиментов вы увидите недоумение и замешательство:
«Вы кто такой, чтобы ставить мне оценки?» Такое тоже бывает. Поэтому по
возможности придержите свои благие намерения при себе, избегая эмоций
и оставаясь в рамках конструктивных замечаний по существу вопроса.
Второй. Вы хотите отругать.
Здесь тоже все непросто. Кажется, прикрикнул — и вот он, результат.

Хорошо, если так, но не всегда. Чаще всего в ответ на негатив руководства
мозг подчиненных полностью отключается — даже не со зла, а по большей
части от испуга. И что делать с таким сотрудником? Непонятно. Кричи — не

кричи, а он только трясется от ужаса (это самые впечатлительные). А более
хладнокровные, конечно, подумают о том, как заготовить крысу для супа.
Негативные эмоции относительно старших по званию вообще
заканчиваются очень быстро и не в вашу пользу — не потому, что «личная
неприязнь», а потому, что и без вас «голова кругом», а тут еще и «это». И чем
выше и быстрее вы будете подниматься по карьерной лестнице, тем скорее
начнете думать точно так же.
Именно поэтому «оценочность» в суждениях и, конечно, в мыслях очень
сильно ограничивает возможности для эффективной коммуникации. Она
заставляет попусту тратить время, нервы, силы. Однако новопассит не
должен стать вашим лучшим другом. Поэтому думайте о возможностях,
которые дает нормальное взвешенное отношение к тому, что происходит
вокруг. Интересуйтесь, поправляйте и не рубите сплеча.
Ожидание оценки
Такой же сдерживающей силой, как при управленческой коммуникации
ваши личные оценочные суждения, является ваше ожидание внешней
оценки — от руководителей, клиентов, подчиненных.
Вот, например, вы задержали проект на месяц. Это хорошо или плохо?
Продажи упали на 30%. Что вы думаете? Или вы сделали презентацию,
после которой вами заинтересовались сразу три крупных клиента. Как к
этому относиться?
Большинство наших достижений и промахов очевидны. И все равно
хочется, чтобы кто-то похвалил, погладил по голове или на худой конец
просто обратил внимание и отругал.
Арифметика здесь очень простая: чем лучше и интереснее ваше
предложение, тем больше негативных отзывов вы можете услышать. По
разным причинам.
Если вы справляетесь с работой плохо, то дополнительное привлечение
внимания к этому факту вам просто не нужно. Всегда найдутся те, кто
заметит.
«Ты царь — живи один». Как только вы выходите на управленческий
уровень, вы должны быть максимально сконцентрированы на том, чтобы
оценивать и вносить коррективы в свою деятельность самостоятельно.
Поскольку часто интерес к внешней оценке медленно, но верно
преобразуется в банальные сплетни. А если есть время на сплетни, значит,
вам совершенно точно есть над чем работать.

Демонстрация собственного превосходства
Скорее всего, вам будет неприятно общаться с человеком, который все
время выпендривается. Без нужды вставляет в речь иностранные слова,
упоминает о своей неземной крутости, кичится списком крупных клиентов,
громко разговаривает, перебивает, не слушает, всем своим видом
демонстрируя, что даже если ваша встреча не случайна, то скорее всего
ничего нового все равно не случится.
Нетрудно догадаться, что с такого рода «типчиками» не приятно
общаться никому, поэтому очень важно так себя не вести.
В нашей работе нам приходится встречаться с разными людьми. И
стандарт всегда один: чем «круче», тем проще. Чем больше «наворотов» —
тем больше сомнений в компетентности, адекватности и, самое главное,
платежеспособности.
Каждый раз, когда вам хочется показать кому-то его «место», старайтесь
сдерживать себя. Если человек слабее вас — не стреляйте из пушки по
воробьям. Если сильнее — наживете недоброжелателя на пустом месте, а
главное, покажете себя как человека не очень умного. Кто умный? Вот
посмотрите на Романа Абрамовича: ни одного резкого слова за всю
публичную историю. Только яхты, яхты, яхты…
Отказ от новой информации

Забавно устроен взрослый человек. Мы — специалисты по обучению
взрослых, много видим, наблюдаем и здесь делимся своими наблюдениями.
Вот, например, не так давно посчастливилось посетить курсы
«Правополушарного рисования». Надо сказать, исключительно
увлекательная вещь. Однако здесь обратим ваше внимание на одну
специфическую особенность. Из всей группы, пришедшей учиться рисовать,
не умел рисовать только один человек. Нетрудно догадаться, кто —
конечно, кто-то из нас.
Так получается, что очень часто во взрослом состоянии мы не склонны
учиться, а больше интересуемся: а правда ли мы умеем что-то делать
хорошо? А достаточно ли хорошо? А может быть, все-таки лучше, чем
преподаватель?
Это парадокс отношения к новой информации у взрослого человека. Мы,
правда, хотели бы знать «новое», но при этом совершенно не думаем, что
«новое» здесь — это то, что мы действительно не знаем. И часто получается,
если все знакомо, то нам неинтересно. А если возникает что-то
действительно новое — сразу протест: «Этого не может быть. Не могу
поверить. Я этого не знаю. Это полностью расходится с моими

представлениями». Но на то оно и новое, чтобы иметь возможность
расходиться с привычными представлениями. В противном случае — ничего
нового не происходит.
Поэтому если вы хотите сделать коммуникацию эффективной —
оставляйте возможность для нового. Не все, что вы услышите и увидите,
может показаться приятным и воодушевляющим. Но в момент
столкновения с новой информацией оставьте себе шанс понять то, с чем вы
до сих пор не сталкивались, и шанс быть понятым для вашего собеседника.
Это не значит, что все будет обязательно полезно и применимо в работе.
Но это означает, что бывает по-другому. Если вам не понравится, в конце
концов будет о чем посплетничать с друзьями.
Да… И еще… Самый страшный пример на эту тему — из книги
«Психология влияния» Роберта Чалдини. В ней описывается, как во время
чернобыльской аварии сотрудники атомной станции звонили и
докладывали о «нормальной» обстановке, в то время как из окна все уже
видели куски горящего графита из взорванного реактора. Видели и не
верили.
Поиски в любой коммуникации себя

Это еще одна классическая коммуникационная ошибка, с которой
приходится сталкиваться.
Обычно, поддерживая диалог или общаясь в любой другой форме, мы
склонны во всем видеть подтверждение нашим мыслям, идеям, задачам. И
чем больше у нас сомнений, тем с большей интенсивностью мы ищем
аргументы, чтобы эти сомнения развеять.
Вот пример из нашей работы. Мы пишем тексты — книги и статьи.
Конечно, нам приходится сталкиваться с редакторской правкой, и, честно
говоря, первое желание — редактора придушить. Не понял, испортил, не
тянет и т.д. и т.п. И каждый раз приходится себя одергивать и делать усилие
для того, чтобы услышать иное мнение. Можно забиться в собственной
гениальности, поскольку всегда есть железный аргумент «художник так
видит». Но есть подозрение, что очень скоро художника перестанет
понимать не только редакционная коллегия, а вообще он сам себя
перестанет понимать. Такое тоже бывает.
Поэтому старайтесь себя останавливать. Cтарайтесь услышать еще кого-
нибудь, кроме себя. То, что вы знаете и думаете, никуда от вас не уйдет.
Важнее обратить внимание на то, что смогло бы открыть для вас новое
видение. В работе это очень помогает.

Поспешные выводы
Мы только вошли и уже с порога — все понятно. Наш оппонент только
открыл рот — и можно не продолжать. Глаз-алмаз, конечно, не подведет.
Сколько раз вы говорили, прерывая собеседника: «Спасибо, все понятно»? А
сколько раз вы это слышали в свой адрес? Думается, неоднократно. Но тут
есть два варианта. Если вы заранее знаете, что ничего нового не услышите
— зачем встречаться? А если все-таки встреча состоялась, потрудитесь
дослушать до конца.
Во-первых, не исключено, что вы узнаете много нового и интересного.
Во-вторых, приобретете союзника. Редко найдется человек, способный
слушать хоть пару минут подряд, поэтому любое внимание — ценность. А в-
третьих (и каждый раз это удивляет), очень часто люди, особенно люди
искушенные в интригах, начинают очень и очень издалека. Настолько
издалека, что, например, малый бизнес вообще не в состоянии этого
понять. Но почти у каждого из нас есть своя история про то, как много раз
ходил к болтливому клиенту уже из чувства безысходности. И вот, наконец,
на сто первый раз он совершенно неожиданно заплатил — много.
Есть еще один ракурс, достаточно жесткий, но который все-таки нужно
осветить.
Мы не любим публично говорить про людей «с поджатыми губами».
Поскольку обычно в аудитории такие есть. И это только вызовет
дополнительный негатив. Но если мы говорим про управленческую
эффективность руководителя — тут наша задача вас предупредить.
Мы частые посетители публичных мероприятий. Люди «с поджатыми
губами» — это люди, которые только пришли и уже всем недовольны. Они
подчеркнуто не здороваются, максимально демонстрируют, что все
происходящее им неинтересно, а сами они здесь случайно, так сказать,
«пролетая над Парижем». Они уже сделали вывод, что им здесь
неинтересно… Но тогда зачем пришли?
Мы никого не осуждаем. Поведение — личное дело каждого. Но надо
четко понимать, что на самом деле такое поведение демонстрирует вовсе не
избранность. «Поджатые губы» — всегда знак отсутствия владения
ситуацией. Если ты не понимаешь, куда попал (причем добровольно),
значит, ты не понимаешь, кто ты. Это аксиома. А эффективный
руководитель всегда понимает, где он и кто, иначе просто не появляется.
Так что не спешите делать выводы. Поспешишь — людей насмешишь.
Ваше мнение
Мы много написали о том, как важно слышать и быть открытым внешнему

миру. Но не менее важно доверять своему мнению.
Удивительно, но факт: ровно настолько, насколько люди склонны
препираться по мелочам, мы подвержены сомнениям в момент
демонстрации собственного мнения. А вдруг то, что я думаю, не имеет
отношения к делу, а вдруг оно будет выглядеть глупо, а вдруг это совсем не
о том? Все эти «а вдруг» свойственны всем без исключения.
Вот, например, сюжет из телепередачи с Костей Цзю. Среди прочего
Константин рассказывал о собственной боксерской школе в Австралии и
очень серьезно говорил о том, что до сих пор в общении с учениками и в
преподавании не может понять: «Как можно не понимать таких
элементарных вещей?!»
Очень часто наши идеи, мысли, выводы кажутся незначимыми или
очевидными. Будучи педагогами, мы привыкли с этим работать, и методом
неоднократных проб и ошибок поняли простую вещь: все, что бы вы ни
сказали, так и останется никому не известным. Даже если, как выяснится
потом, ваша мысль окажется определяющей. Но особенно больно и горько
становится после того, как аналогичная идея озвучена кем-то другим и
принята на ура. Поэтому старайтесь все-таки проговаривать все, что
считаете важным.
В новых идеях много политики. Не всегда и не везде есть возможность
сказать, что думаешь. Но есть прекрасная вещь — вопросы. Всегда
задавайте вопросы, ответы на которые имеют решающее значение. И самые
основные из них звучат примерно так: «Откуда деньги?», «Кто платит?»,
«Кто это будет делать?», «Кто за это будет отвечать?», «Сколько осталось
времени?» плюс, конечно, пара-тройка предметных.
Отсутствие интереса к окружающему миру

Этот случай произошел задолго до президентских выборов 2008 г. На одном
из тренингов среди прочих примеров правильного публичного поведения
мы упомянули Дмитрия Медведева, который в то время занимал пост
первого вице-премьера по социальным вопросам.
Пример простой, и ничего неожиданного не предполагалось… но
случилось. Одна из участниц, очень приятная девушка, подняла руку и
бойко, немного с вызовом, сказала: «А в нашем городе Дмитрия Медведева
по телевизору не показывают». Немая сцена.
Это, очевидно, не единственный пример того, как отсутствие интереса к
элементарным событиям окружающего мира в любой момент может
выставить вас человеком симпатичным, но абсолютно «не в теме». Поэтому
одна из основных задач эффективного руководителя — интересоваться тем,

что происходит вокруг.
К сожалению, базовые интересы простого обывателя — семья, работа,
потребление (квартира, машина, отпуск) и иногда «культурка» (раз в месяц
в театр или на концерт), не является достаточным для расширения
управленческого кругозора. Но чем уже спектр, тем меньше шансов в нашем
управленческом деле. Оно все-таки требует некоторой панорамности.
Поэтому смотрите на мир широко открытыми глазами. Это всегда можно
использовать двояко: и для светской беседы, и для доклада на совете
директоров.
Обиды в прошлом
У популярной группы «Город 312» есть не очень популярная песня «Я так
люблю обижаться». Это песня — не про эффективного руководителя.
Помимо того что любые обиды наносят непоправимый вред здоровью, они
оказываются совершенно неприменимы для управленческой
В тот момент, когда вы стали руководителем, оставьте все обиды (или
даже намек на обиды) в прошлом. Вам придется столько раз слушать
неприятные вещи в свой адрес, что если вы не готовы, то лучше отказаться
сразу, иначе даже рота личных психоаналитиков окажется бесполезна.
В управленческой коммуникации очень мало эмоций. В управлении есть
интересы, проекты, благоприятные и неблагоприятные условия. И каждый
раз, когда ситуация оказывается не в вашу пользу, вам как руководителю
ничего не остается, кроме как взять ответственность на себя и подумать,
каким образом в следующий раз улучшить собственный результат.
Любая попытка переложить неудачу на третьих лиц или контрагентов
обречена. Конечно, существуют всем известные фокусы: «мне не доложили»,
«секретарь не успел», «на дорогах пробки». Но, честно говоря, ими владеют
все. Очень важно отличать «театрализованное наказание» младших по
званию от ваших реальных проколов, поскольку «публичные казни» в
условиях отдельно взятого офиса всегда имеют очень тяжелые последствия.
Люди уходят, коллектив протестует.
А если говорить про клиентов и партнеров — им вообще все равно. Если
вы не естественный монополист, договариваться — ваше естественное
состояние. В переговорах абсолютно не важно, кто виноват. Чаще
получается гораздо жестче — виноват тот, кому больше надо.
Забудьте про обиды, повышайте квалификацию, работайте над собой, и,
как говорится, люди к вам потянутся.
А мы в свою очередь не устаем подкидывать все новые и новые «палочки-

выручалочки» для обеспечения эффективной коммуникации. И вот еще
одна.
Клиентская работа
Уже не вспомнить, как и когда выражение «клиентская работа» прочно
вошло в наш лексикон. Наш — имеется в виду авторский «междусобойный».
Что такое «клиентская работа» и как она помогает в управленческой
коммуникации, мы сейчас объясним.
«Клиентская работа» — это не просто слова. Это, пожалуй, целая
философия общения. Причем необязательно общения с клиентами. Это
общение с клиентами, подчиненными, родственниками, друзьями и
знакомыми. Это философия общения, которая не учитывает ваши
настроение, эмоции, чувства. Это жесткий инструмент, позволяющий
договориться, даже если все вокруг летит в тартарары, под ногами горит
земля, а отчаявшаяся бригада врачей-реаниматологов уповает только на
чудо.
Каковы возможности этого инструмента? Вас будут считать лучшим
собеседником, человеком приятным во всех отношениях, надежным
партнером, «человеком из стали».
Каковы ограничения? Вы не сможете расслабиться, вам часто будет
неинтересно, от этого устают. Но именно поэтому мы называем
«клиентскую работу» работой.
В свое время нас потряс бытовой случай из профессиональной жизни.
Как-то раз мы в сопровождении надежного ресурсного партнера,
собственника, генерального директора и просто хорошего человека,
которому и с этой страницы шлем привет, отправились в деловую поездку.
Это только в глянцевых журналах деловые поездки — что-то глянцевое.
Но, поскольку мы предполагаем, что ведем разговор со взрослыми людьми,
будем говорить как есть. А было так: мы приехали, и наш деловой партнер
сразу с корабля на бал на три дня ушел в запой. Бывает всякое. Но самое
интересное не это. Время шло, мы потихоньку привыкли и относились к
происходящему как к данности, жили своей жизнью, встречались с
клиентами, вели переговоры, о грустном не думали.
И вот в один из дней сидим мы с потенциальным клиентом под акацией,
пьем кофе, ведем интеллектуальные разговоры о мировых тенденциях в
научно-популярной литературе. Что-то очень высокое, а главное,
ответственное с коммерческой точки зрения. И вдруг посреди этой неги
прямо на наш столик, только что вернувшись с «того света», выруливает наш
партнер. Ситуация сложная. Обидеть нельзя, потерять клиента — не

хотелось бы, но, как говорится, старый друг лучше новых двух, и
принимается единственно верное решение. Была не была, своих не сдаем.
«Здравствуйте, Иван Иванович! Рады вас видеть! Разрешите представить
Марию Ивановну — специалиста по интеллектуальной литературе».
Секундная пауза. После чего: «Здравствуйте, Мария Ивановна! Очень
люблю интеллектуальную литературу» — без тени иронии или
неадекватности. И в этот же момент наш совершенно обожаемый партнер,
генеральный директор, уважаемый человек делает две вещи: меняет
пепельницу (!) и сам, своими ногами, идет за новой порцией кофе.
Скажем честно, нам показали класс. Очень высокий класс эффективной
коммуникации управленца.
А вот с этого момента поподробнее.
Итак, мы начали с того, что «клиентская работа» — эффективный
инструмент управленческой коммуникации. Рассмотрим подробнее
основные моменты, из которых она состоит.
Гостеприимство вместо «лакейства»

Вы наверняка знаете (а если не знаете, то догадываетесь), что в нашей
стране самое унизительное, о чем можно попросить человека, — это
принести «чай-кофе». Обращение с подобной просьбой практически
гарантирует истерику у персонала любого ранга, за исключением
подневольных, порабощенных «секретарей Востока».
Авторы этого текста — не исключение. Было время, когда подобные
просьбы в наш адрес рождали бурю протеста (такой же протест вызывали
пожелания что-нибудь «отксерить» или передать). И прошло очень много
времени, прежде чем проблески рассудка посетили наш воспаленный
социальной несправедливостью мозг.
День за днем мы участвовали в переговорах, общались, наблюдали за
людьми, которые казались успешными, и потихоньку поняли одну простую
мысль. В нашей современной отечественной бизнес-культуре нормально к
«чаю-кофе» относятся только генеральные директора. Если видите, что
человек с радостью и готовностью делает это — наверняка первое лицо
компании. Все остальные — с той или иной степенью унижения.
Как-то незаметно мы сами стали первыми лицами и теперь поступаем
так же. Любой гость — в офисе, кафе, ресторане, дома — наш гость. И мы
никогда не дожидаемся того, кто будет нас специально обслуживать. Просто
делаем это и считаем первым правилом гостеприимства.
Почти на ту же тему с нами приключилась еще одна очень поучительная
история. Однажды мы попали на переговоры к директору финансовой

компании. Директор финансовой компании сразу предложил «чай-кофе». Но
то ли встреча была уж очень ответственная, то ли настроение не очень
дружелюбное, в общем, как-то замялись… И что вы думаете, сделал
директор? По громкой связи позвонил секретарю и, далее без купюр:
«Валюш, сделай нам, пожалуйста, чайку-кофейку, а то одна пришла здесь,
ломается…» Урок, что называется, на всю жизнь. После этого мы нигде,
никогда, ни по каким причинам от чая и кофе не отказываемся.
Поэтому умейте давать и принимать хотя бы на самом элементарном
уровне. Это ничего не стоит, но о многом говорит.
Позитивный язык
Есть разные концепции. Одно время нам очень нравилась книжка Джима
Кэмпа «Сначала скажите "нет"». Мы восхищались его хладнокровием и
уверенностью в себе. Вот настоящий менеджер, не только умеет говорить
«нет», но и делает это всегда!
Но с течением времени наша позиция переменилась, и сейчас мы
гораздо ближе к профессору Преображенскому из «Собачьего сердца». И
выражение «Лаской надо, лаской!», на наш взгляд, более точно отражает
специфику современного момента. Люди уже устали от «нет». Им везде
«нет». Куда бы ни пришли — «нет, нет и нет»… И здесь появляется реальный
шанс проявить оригинальность — скажите «Да»!
По нашим наблюдениям, при утвердительном ответе половина вопросов
отпадает сама собой. И хочется поспорить, а не с чем. Доводить идеи,
мысли, пожелания до конца, при включенном «зеленом свете», желающих
немного, в то время как разговор в любом случае получается приятный для
обеих сторон.
Поэтому чаще говорите «Да», а все, что можно переформулировать
позитивно, — переформулируйте.
Вот вам задание для самостоятельной работы. В левом столбике
классика, а в правом напишите что-то, что оставит собеседнику надежду и
заставит обратиться к вам в следующий раз.

Список можете продолжать до бесконечности в зависимости от вашей
подготовки, круга обязанностей и настроения. В любом случае нужно
понимать, что левая колонка напрочь лишена индивидуальности — а
хотелось бы, конечно, отличаться в лучшую сторону.
Есть старый анекдот в тему: «Оптимист на кладбище: одни плюсы!»
Вопросы вместо презентации

Наверняка вы слышали о тренингах из цикла «Эффективная презентация», а
скорее всего и посещали их. Это безусловный хит последней пятилетки.
Слово «последней» имеет большое значение. Тенденция постепенно сходит
на нет, так как становится очевидным, что для эффективной коммуникации
важна не презентация. Презентация — это в абсолютном большинстве
случаев интерес к себе: посмотрите, как я говорю, как я выгляжу, какой,
наконец, я интересный. Но для того, чтобы коммуникация действительно
состоялась, очень важно интересоваться не собой, а собеседником,
партнером, клиентом.
А для того чтобы интересоваться, существует отличная вещь — вопросы.
Здесь мы не будем подробно рассказывать про открытые и закрытые
вопросы. О них уже достаточно много написали без нас. Информация
доступна в любом открытом источнике на ваш выбор: Интернет или
книжный магазин.
Сделаем только пару комментариев.
Избегайте вопросов, которые начинаются с «Правильно ли я вас
понимаю…». Этой формулировке учат на всех переговорных тренингах.
Она рассчитана на то, что путем многократного переспрашивания вам
наконец удастся вытянуть из собеседника то, что вы хотите услышать… То,
что вы хотите услышать, а не то, что собеседник хочет сказать. Это
принципиальная разница.
Старайтесь быстро понимать, о чем идет речь, и не кокетничать. На
реальном управленческом уровне все «книжные» вопросы выглядят нелепо.

В вас, конечно, узнают прилежного ученика, но скорее всего это не то, кем
вы хотите выглядеть.
Еще одна вещь про вопросы. Вы, вероятно, уже знакомы с техниками
активного слушания, парафраза, интерпретации. Будьте с ними очень
осторожны. Причин две.
Первая: бизнес-сообщество сейчас гораздо более подготовленное, чем
даже пять лет назад. Может случится, что то, чем вы хотите потрясти
коммуникационное воображение собеседника, давно вышло из моды.
И вторая: избегайте манипулятивных техник в коммуникации, несмотря
на то что они очень распространены. Радость от манипуляции очень быстро
сменится разочарованием, что вас считают дешевым манипулятором или
попросту человеком, с которым не стоит иметь дело. Вся эта книга — про
управленческий уровень. А на управленческом уровне люди уже кое-что
понимают. Не думайте, что они понимают меньше вас.
Поэтому искренне интересуйтесь и пытайтесь понять. Если то, что вы
поняли, вам не понравилось — формулируйте свои вопросы позитивно. Для
тренировки чаще смотрите политические новости — там это происходит
каждый день.
***
Вот такая получается «клиентская работа». Очень непростая. Но ровно

настолько же эффективная. Если будет уж очень трудно, выезжайте на
природу, занимайтесь спортом, встречайтесь с друзьями. Эффективная
коммуникация стóит.
Инициатива
Это волшебное слово «Давайте!»: давайте сделаем, давайте пойдем, давайте
начнем… И сразу становится понятно, что инициатор идеи ничего особенно
делать не планирует. Главное — идея, а для ее реализации всегда найдутся
нужные люди. Идея, конечно, главное — это правильно. Но в рамках
управленческой эффективности каждая идея требует адекватности,
ответственности и, конечно, реализации.
К инициативе есть два полярных отношения. С одной стороны,
инициатива приветствуется. С другой — наказуема. Есть еще третья
сторона, которая выражается в общепринятой формуле «как бы чего не
вышло».
Однажды мы проводили тренинг для профессорско-преподавательского

состава коммерческого института. На тренинге был представлен весь
вузовский бомонд: проректоры, завкафедрами, лучшие преподаватели. Все
шло как обычно, но в какой-то момент люди начали бузить. Крики
продолжались без остановки: и то не так, и это не этак. Взяв технический
перерыв, мы с трудом сообразили, что происходит.
А было вот что. Мы учили новым методам интенсификации обучения.
Фактически мы говорили о том, как сократить время на освоение учебного
материала в два и более раз и, например, как от 72 часов перейти сразу к 20
или даже 15. Однако мы не учли, что оплата в вузе почасовая, поэтому
новые инновационные предложения продвигались с трудом.
Так получается, что в управленческой практике все вопросы выдвижения
новых инициатив — политические. Где решающее значение имеет не само
содержание вопроса, а контекст, конъюнктура, заинтересованные и
незаинтересованные лица.
Любое эффективное решение — простое. В свое время мы были
поражены, когда увидели, как на одном принтере работает офис в 100
человек. Первое желание — потребовать отдельный принтер. Потребовали,
но уже через пару дней поняли, что одного принтера в офисе вполне
хватает. Далее эта идея неоднократно озвучивалась на различных
управленческих тренингах. Реакция всегда одна: этого не может быть. А мы,
а нам, а у нас… своя специфика.
Поэтому, несмотря на то что инициатива, казалось бы, является
абсолютной ценностью, очень важно при выдвижении новых (даже самых
простых) идей быть максимально корректными и по форме, и по
содержанию.
Stakeholders
В нашем «демократическом» прошлом нам очень часто приходилось
сталкиваться с этим словом. Оно фактически означает «заинтересованные
лица», или «влияние заинтересованных лиц». Предполагается, что у каждого
предмета, которым вы занимаетесь, уже существует определенная преды-
стория, а также некоторый круг заинтересованных людей. При нарушении
«статус-кво» неизбежно появляются как довольные, так и недовольные
нововведениями. И здесь очень важно учитывать две вещи.
Первая — это цена вопроса. Стоит ли за него биться, или же сохранение
достигнутого вполне устроит все заинтересованные стороны, в том числе и
вас?
Вторая — прежде чем выдвигать новое предложение, узнайте
настроения «в кулуарах». Заручитесь поддержкой по крайней мере части

целевой аудитории и будьте готовы отразить натиск несогласных.
Эти рекомендации отлично работают и в относительно стабильной
ситуации, и в кризис.
Когда мы говорим про управление, мы мыслим о высоком: «космические
корабли бороздят мировой управленческий океан» или что-то в этом роде.
Когда мы оказываемся на месте управленческого поединка, мы видим, что
люди циклятся на таких мелочах, которые никакой бизнес-школе не
приснятся.
Например, вы приходите в новый коллектив и видите, что в самом
сердце административной зоны стоит… что бы вы думали? Холодильник!
Казалось бы, какая ерунда, взял и переставил его на кухню этажом ниже. Но
не тут-то было. Главный бухгалтер вместе с еще парочкой ключевых
сотрудников начинают акцию протеста под лозунгом «Рабочему человеку
кур положить некуда». И хоть стой, хоть падай. По-хорошему не
соглашаются, по-плохому страшно. А нужно.
И вот зимой под покровом ночи вы вызываете грузчиков, чтобы они
быстро и тихо все-таки сделали это. Утром только остается выдержать поток
презрения горячо любимого коллектива — и дело в шляпе. Кто хочет
тащить холодильник назад — берет и делает это самостоятельно.
Поэтому думайте о том, что заинтересованные лица есть. Вы можете
учитывать или не учитывать их мнение. Но думать о том, что они его не
озвучат, — преступление перед управленческой эффективностью. Озвучат
обязательно, а потом догонят и добавят. Решайте сами, что лучше, но жить в
обществе и быть свободным от общества не получится.
Обязательства
Рука об руку с инициативой идет ответственность. Сделать интересное
предложение — это даже не полдела. Остается еще решить, кто, когда и как
будет его делать.
Классическая ситуация — бизнес с друзьями. Сначала рождается идея,
вслед за идеей — новые и новые симпатичные детали, и осталось совсем
чуть-чуть — взять и сделать. Ох!.. Кто бы мог подумать, нужно куда-то идти,
отвозить документы, рассказывать и доказывать. Отвлекаться на такие
мелочи, как оплата счетов и мелкие потасовки с курьерами… если вообще
до этого дойдет.
…Можно найти деньги на интересный проект, получить карт-бланш и
зеленый свет по всем направлениям. Это на деле оказывается значительно
проще, чем кажется. Но невыполнение обязательств — всегда крах
эффективной управленческой коммуникации, а часто и вообще какой-либо

коммуникации. Причем совершенно не важно, проговаривали вы заранее
все моменты или нет.
Только самые наивные «неуправленцы» простодушно полагают, что чем
меньше сказано, тем лучше. Однажды в нашем присутствии наемному
генеральному директору крупного холдинга задали этот же вопрос: «Как вы
считаете, нужно проговаривать или нет? Наверное, лучше не
проговаривать?» На что он уверенно ответил: «Если ваши обязательства
закреплены, вы знаете, за что отвечаете. Если нет — вы отвечаете за все».
Поэтому, проявляя инициативу в рамках любой структуры, готовьтесь
основную часть работы делать сами и не роптать. Это первое. А второе —
всегда выполняйте свои обязательства и, как это ни печально, готовьтесь к
«разводу» задолго до «свадьбы». Все зоны вашей персональной
ответственности должны быть максимально обозначены и закреплены, а то
потом будут гоняться за вами: «Отдай 500 долларов!» И непонятно, то ли
обижаться, то ли спасибо говорить, что не пять тысяч.
Формулировки
Инициатива — это коммуникация, причем чаще всего вербальная. Можно,
конечно, «в угол, на нос, на предмет», но никто не даст гарантий, что вы
будете правильно поняты.
Поэтому все свои идеи надо как-то облекать в слова. У нас была очень
дальновидная знакомая, которая неизменно получала призы на отраслевых
конференциях. На вопрос: «Как ей это удается?», она всегда отвечала: «Иду
и договариваюсь».
Мы уже упоминали про различные презентации. И здесь вернемся к
этому еще раз и опять не в пользу презентаций. Может сложиться
впечатление, что методом презентации инициативы «пробиваются». Это
заблуждение. Методом презентации инициатива только закрепляется. Для
того чтобы быть услышанными, все основные переговоры должны быть
проведены «до». Иначе для таких случаев есть чудовищная по своей
жесткости формулировка: «Молодец, что выступил (а)». Развлекли
аудиторию и спасибо.
Для того чтобы ваша идея была услышана, необходимо готовиться по
полной программе — без праздников и выходных. У нас было много
учителей. Один из них — Владимир Александрович Уледов — подарил нам
эту историю, которая как нельзя более точно отражает мастерство
управленческой коммуникации.
В советское время в составе делегации Владимир Александрович
участвовал в работе крупного международного форума. Обсуждалось что-то,

как всегда, эпохальное. Участники — представители разных стран — живые
люди, и в свободное время просто наслаждались жизнью. Но только не наша
группа.
Под руководством «инструктора», без дружеских посиделок наши люди
корпели над бумагами. Но когда наставало время международных прений и
дискуссии, железная формулировка «у советской стороны есть проект
предложения» действовала безотказно. Всем остальным оставалось только
править падежи и запятые.
Поэтому формулируйте точно, а главное — своевременно. И помните,
что, так же как в театре, лучшая импровизация — тщательно
подготовленная.
***
Конечно, гораздо чаще, чем нужно, хочется отсидеться «в кустах». «Не был,
не был, не был, даже рядом не стоял». Но как только ты перестаешь
карабкаться наверх, начинаешь стремительно падать вниз.
Так что хотите не хотите, а придется и выступать, и рисковать, и
договариваться, для того чтобы обеспечить управленческое движение.
Поскольку если предложений нет, то, как говорила в школе учительница
физики: «Это уровень знаний на два». Здесь — управленческий уровень.
О жесткости в переговорах
Пишем, пишем про коммуникации — и ни одного грубого слова… И для
того чтобы нас не обвинили в попустительстве, мы все-таки вспомним о
«жесткости» в переговорах, которая последнее время стала особенно
популярной.
Кто они, жесткие переговоры?

Если вы спросите, видели ли мы когда-нибудь жесткие переговоры, мы
честно ответим — да. Если вы захотите узнать, как это выглядит —
пожалуйста. Поскольку трактовка авторская, мы оставляем за собой право
не быть объективными.
На наш взгляд, есть два сюжета для жестких переговоров. Подчеркнем,
именно переговоров, где равный договаривается с равным — именно
равный и именно договаривается. Поскольку все остальные варианты —
уже не переговоры.

Сюжет первый — шантаж. Сюжет второй — блеф. И в первом, и во
втором случае, по сути, жесткость задается не «техниками» коммуникации и
общения, а контекстом.
В случае шантажа «что-то стало известно», и не важно, в каком виде это
преподносится. А в случае с блефом — ситуация позволяет себя вести так
или иначе, где основное в поведении — напор и скорость, второго шанса,
как говорится, не будет.
Про шантаж говорить трудно, поскольку мы, как Остап, строго чтим
Уголовный кодекс. Единственный совет, который хотим дать, — не
позволяйте себя шантажировать ни при каких обстоятельствах. Поэтому
старайтесь не делать ничего предосудительного. И кроме того, не ищите
предосудительного в своих действиях. Разложите все по позиции (см. выше),
и станет значительно легче.
Второй сюжет — блеф. Нам приходилось видеть людей, которые делают
это красиво и убедительно. Их не так много, они, безусловно, обладатели
яркой харизмы и быстрой реакции. Если эти качества вам присущи —
дерзайте! Еще там очень важно быстро бегать… Если что-то вдруг
сорвалось.
Да, некоторая ирония по отношению к жестким переговорам, у нас,
конечно, есть. Но здесь кому как нравится. В традиционной правовой
бизнес-практике не так много места жесткости.
В управленческой коммуникации бывают сложные, неоднозначные
моменты, но, как правило, они в меньшей степени связаны с напором и
откровенным давлением, поскольку очень трудно давить на человека, с
которым находишься в равной ситуации, а переговоры, напомним,
возможны только между равными.
Обратная связь
Можно даже сказать «легендарная обратная связь», поскольку столько
мифологии и манипуляций вокруг управленческой технологии встретишь
не часто.
В чем специфика обратной связи в управленческой коммуникации?
Нас учат тому, что обратная связь — инструмент руководителя.
Обратная связь нужна и важна: подчиненные и руководство ждут от нас
обратной связи, и хорош тот эффективный руководитель, который на
обратную связь не скупится, вовремя и по делу всех обратной связью
одаривает… Да, конечно, относительно замечаний подчиненным и
предложений руководству — это правда.
Но на тренингах мы часто задаем один простой вопрос: чем отличается

педагог от руководителя? Сами задаем вопрос и сами отвечаем. Сила
педагога — в обратной связи. А вот для руководителя один из самых
сильных инструментов — ее отсутствие. и если вспомнить наши реалии, то
так оно и есть. Получается, что учебники — не самые надежные
помощники.
Сколько раз вы с волнением ожидали звонка, письма, разговора,
которого так и не было? Сколько раз вы отказывались встречаться, если
ваша позиция не ясна и особенно когда ясна? И мы вынуждены согласиться
с тем, что, несмотря на то что это может кому-то не понравиться, отсутствие
обратной связи — инструмент очень сильный.
Если молчите вы…
Значит, у вас есть повод. Совершенно необязательно высказывать

недовольство, когда можно обойтись без лишних слов. Возможно, за время
вашего вольного или невольного молчания в голове ваших vis-a-vis
необходимые изменения произойдут сами собой. И, поверьте, они будут
дороже и качественнее, чем если бы вы добивались своего вербальными
методами.
Если молчат по отношению к вам…
Примите это достойно. К вам тоже могут быть вопросы. Единственный

случай, когда имеет смысл прервать молчание, — это заявленные сроки и
обязательства. Если сроки горят, а молчание никто не торопится нарушить,
бейте тревогу. Иначе этот «подарок» будет исключительно ваш.
Если нужно говорить…
Если вам нужно говорить и давать обратную связь — воспользуйтесь всеми

рекомендациями из этой книги (и не из этой книги тоже). Пожалуй,
единственное, о чем нужно сказать специально, — это самая
распространенная ошибка из практики обратной связи: попытка разделить
обратную связь на «негативную» и «позитивную».
Не может быть «негативной» (плохой) или «позитивной» (хорошей)
обратной связи. Обратная связь должна быть только эффективной, т.е. не
привязанной к эмоциям, поскольку и положительная, и отрицательная
окраска лишают обратную связь конструктива. Ваша задача — не оценка, а
результат, поэтому вместо отношения «хорошо–плохо» просто скажите
«почему не получилось» и «как надо». Это лучшее, что вы можете сделать.

Коммуникационный коллапс: вы меня не убедили
Сколько раз вы слышали в свой адрес пожелания, просьбы, призывы
«привести другие аргументы», когда и так ясно, что аргументы уже никому
не нужны? Какова первая реакция? Любой ценой доказать свою правоту.
Именно по этой модели строится большинство программ «работы с
возражениями»: мы подготовлены и вооружены «до зубов», но, как
известно, против лома нет приема. И если оппонент продолжает в духе «вы
меня не убедили» — переговоры обречены.
Почему так происходит?
Причина первая, человеческая. Просьба привести дополнительные
аргументы — это просьба не убедить, а дать подумать. Ваш визави подает
сигнал, что пока не готов, поэтому «буря и натиск» не продвинут ситуацию
и не помогут принять решение в вашу пользу. Просто дайте человеку
подумать. Возможно, он согласится с вами через некоторое время.
Причина вторая, политическая. Если в чьих-то интересах — не быть
убежденным, то его не убедить. И вы здесь не играете. Представьте, что вы
продаете экипировку для гольфа, а ваш требовательный клиент уже взял в
долг до получки…
Причина третья, психологическая. В рамках транзактного анализа
требование доказательств очевидного — это всегда желание оставаться
«ребенком», который ждет доказательств всеобъемлющей родительской
любви. Это довольно инфантильное требование в формате «Покажи, на что
ты способен». Ради меня, правды или чипсов «лэйс».
Немотивированное требование доказательств может возникнуть и на
работе, и в общении с близкими, и с малознакомыми людьми. Мы не
исключение.
Однажды после бурных дебатов на заседании так и не созданного
оргкомитета Российской ассоциации тренинговых компаний к нам подошла
одна из участниц. «Коллеги! У вас сильное видение, и мы вам очень верим,
но вы должны нас убедить! Как настоящие лидеры! Или вы не лидеры?» Что
тут можно сказать? Мы все прекрасно понимаем: если видим и верим —
аргументы не нужны. А вот если интересно, «как тренер будет
выкручиваться», — это совсем другая история.
Но «кина» про Голгофу, Жанну Д 'Арк и Коперника не будет. Потакать
капризному «ребенку» аморально. Во-первых, мы не родители, а во-вторых,
все взрослые люди, более того, руководители. И в-третьих: по списку, но не
по значению. Игра в поддавки не способствует личностному росту, не учит
доверять себе, думать и принимать самостоятельные решения. А мы в свою
очередь не хотим жить и работать в окружении инфантильных и капризных
детей. Нужны, как известно, партнеры, а не «халявщики».

Поэтому прежде чем бросаться в бой, подумайте, чего от вас ждут. Не
старайтесь доказать свою правоту любой ценой. Эффективная
коммуникация — не обмен доказательствами, а, напротив, возможность
обойтись без лишних слов.
Лирическое отступление про стресс-интервью

Про стресс-интервью в последнее время говорят и пишут много.
Словосочетание не только прочно вошло в бытовую речь, но и появились
официальные определения. Так, в словаре по экономике и финансам вы
найдете следующее определение: «стресс-интервью — опрос, при котором
интервьюер намеренно создает обстановку нервозности и смущает
поступающего на работу». От себя добавим: не только на работу. Участвуя в
любых переговорах, встречах и обсуждениях, вы можете стать участником
стресс-интервью.
Есть известная легенда про визит советского композитора Арама
Хачатуряна к Сальвадору Дали. Хачатурян долго ждал встречи в просторном
зале под собственный «Танец с саблями», умиляясь гостеприимству. Время
шло, но хозяин не торопился. Неожиданно дверь распахнулась, и мимо
советской делегации стремительно пронесся Сальвадор Дали, по разным
версиям: одетый, без одежды, без одежды верхом на лошади. После чего
вышел величественный мажордом и сообщил, что «аудиенция окончена».
Так знаменитый композитор пал жертвой стресс-мистификации
гениального художника.
Конечно, изящества, куража и безупречного артистизма Сальвадора
Дали сегодня вряд ли встретишь. Но каждый из нас может привести
собственные примеры успешного или неудачного прохождения стресс-
интервью с рекрутерами, партнерами или конкурентами.
Это только кажется, что стресс-интервью — современный модный
прием, позволяющий быстро вывести на чистую воду или, как минимум, из
себя. Инструменты, повергающие окружающих в шок и трепет, — с
длинной бородой.
Метод стресс-интервью сформировался только в середине прошлого века
и, как обычно, в недрах военных ведомств, для решения задачи набора и
проверки кадрового состава. Неожиданное, жесткое или откровенно грубое
поведение интервьюера проверяло не только стрессоустойчивость
кандидата, но и способность проявлять гибкость и умение вести себя в
нестандартных ситуациях. Постепенно область применения стресс-
интервью расширилась. На это были две причины.
С одной стороны, появились ожидаемые положительные результаты

рекрутирования с помощью стресс-интервью пожарных, полицейских и
военных, и всем захотелось перенять передовой опыт.
С другой — в конце ХХ в. ведущие страны Запада начали активно
переводить целые производства в Юго-Восточную Азию, где и
формировались основные рабочие места. В Европе и Америке работы стало
объективно меньше, а желающих трудиться — слишком много. Поэтому
идея применить метод стресс-интервью для ограничения ищущих работу в
гражданской сфере показалась оправданной и практически инновационной.
А несколько десятилетий спустя метод «стресс-интервью» перешел границы
и появился уже в отечественной практике.
Как это выглядит?
Сегодня принято считать, что если вы работаете в условиях стресса (а
любая работа — это всегда стресс), на конкурентном рынке (считайте, на
всех, кроме рынка углеводородов) и в нечеловеческих условиях, то стресс-
интервью — это, безусловно, то, что подойдет для того, чтобы (употребим
это ужасное слово) «отжать» соискателя уже на первом этапе вхождения в
компаниию.
Как это выглядит? Примеров масса. Например, уже ставшая классикой
методика проведения интервью Сергея Брина, основателя компании
Google. Любимый вопрос основателя Google: «Подготовьтесь за пять минут и
расскажите мне что-нибудь, чего я не знаю». Все, кто работал и работает в
компании, отвечали на этот изысканный вопрос. В ход идет все: работа,
хобби, технологии, схемы и алгоритмы. И даже если соискатель не получил
места в компании, Сергей не потратил время зря. Он узнал много нового и
интересного.
Одна наша знакомая устраивалась бухгалтером в крупный холдинг.
Должность не самая звездная, зарплата умеренная. Зато в приемной был
настоящий аншлаг. Люди жужжали как пчелы в улье, заполняли анкету,
просили ручку, бумажку, кусочек стола и ножку стула. Девушка не
растерялась и полюбопытствовала, что происходит. Оказалось, она попала в
очередь из соискателей на ту же должность! Нервы нужно беречь, и с
формулировкой «мне это не подходит» наша знакомая покинула поле боя в
пользу следующего собеседования.
Несмотря на то что мы давно работаем самостоятельно, нам также не
удалось избежать применения на себе этих чарующих методик. Так,
например, вас приглашают на переговоры, приглашающая сторона
всячески демонстрирует свой интерес, однако в момент встречи вы
получаете вопрос «не в бровь, а в глаз»: «Итак, что бы вы хотели обсудить?»
Сказать по чести — ничего. Мы странно встретились и, скорее всего,
странно разойдемся. У нас и правда очень мало времени для того, чтобы

заниматься благоглупостями. И еще у нас есть профессиональное
подозрение, что у людей, занимающихся полигонными испытаниями
стресс-методик в рабочее время:
а) очень мало полномочий;
б) очень много свободного времени;
в) сильные ограничения в бюджете.
Ассортимент методов стресс-интервью далеко не исчерпывается

перечисленным. Вас могут заставить ждать, задавать личные вопросы,
«передергивать» ваши ответы. Передергивание — это манипулятивное
искажение смысла ответа в пользу интервьюера. Например, вопрос:
«Почему вы меняете работу?» Ответ: «Офис очень далеко от дома,
приходится много времени тратить на дорогу». Передергивающий
комментарий: «Значит, вы постоянно опаздываете?»
У нас были разные случаи — от самых забавных до достаточно
драматичных. Например, однажды во время переговоров директор крупной
организации периодически вскакивал и надолго убегал к компьютеру. Мы
поначалу волновались, переживали, а потом случайно в створке
зеркального шкафа увидели отражение монитора... Как вы думаете, что мы
там увидели? Никогда не догадаетесь. Пасьянс «Косынка» мы там увидели!
А пару лет назад после девятичасового перелета мы без сна и еды в
течение шести часов зарабатывали себе право на гостиницу методом
демонстрации собственной профессиональной квалификации. С виду это
выглядело настолько безобидно, что было трудно заподозрить нашего
собеседника в применении стресс-методик. Радостный заказчик востор-
женно слушал профессиональные новости от только что прибывших
столичных тренеров. Вот так шесть часов сидел и слушал. Даже кофе не
предложил, так было интересно. Надо сказать, в гостиницу нас все-таки
отвезли, кофе дали и покормили. Да и, честно говоря, наша
стрессоустойчивость порядком возросла. Жаль только, что нас никто
заранее не предупредил. А то мы еще не так можем!
Поэтому здесь несколько простых, но чрезвычайно полезных
рекомендаций о том, как вести себя в сложной ситуации стресс-интервью.
Итак, совет первый. Если у вас есть хоть одна возможность избежать
стресс-интервью — делайте это. Если вспомнить весь наш предыдущий
опыт, то все самые успешные и сложные проекты мы сделали в обстановке
сотрудничества и взаимопонимания. Насколько бы ни была сложной задача,
если люди действительно хотят ее решить с помощью вас — вам будут
созданы все условия. В серьезном уважаемом деле нет места для избыточной
проверки на прочность, а сам факт наличия переговоров говорит о том, что

основным критериям вы уже соответствуете.
Совет второй. Если по разным причинам схватки избежать не удается —
всегда помните о своих интересах. Только ваши личные ценности, уважение
к себе и представление о том, что вам нужно, позволят сдержать стресс-
напор. С человеком, который понимает про себя, говорить трудно. Но
интересно. А главное — только такому человеку можно доверить
управленческую работу. Как только вы начинаете метаться — это
действительно показатель неуверенности. Не отчаивайтесь. Делайте
выводы. Нужно будет еще больше работать над собой.
Совет третий. Ни при каких обстоятельствах не становитесь причиной
скандала. Ответственность за развязанную перепалку несет тот, кто первый
начал, и это прекрасно знают все стресс-интервьюеры. Поэтому ваша задача
— держать лицо до конца. При условии, что ваш собеседник достаточно
умен, чтобы не перейти на личности и откровенные оскорбления.
Совет четвертый. Не терпите оскорблений. Это как насилие в семье:
стоит только начать — и загнать пасту обратно в тюбик будет уже
невозможно. Фильм «Человек с бульвара Капуцинов» подарил нам
великолепный афоризм «Мне кажется, нас здесь не уважают, Гарри!». Так
вот, Гарри, если неуважение очевидно, то давайте отпор или уходите.
Берегите свою самооценку — она вам еще пригодится. Для работы.
У Елены Воробей и Юрия Гальцева есть великолепная интермедия «Ну,
возьмите меня!», в которой нелепая начинающая актриса в живописных
серых колготках просится на пробы к маститому режиссеру. Режиссер в
исполнении Юрия Гальцева высокомерно и придирчиво заставляет
дебютантку проявлять все новые и новые таланты в раскрытии репризы
«Кушать подано». Все это перемежается периодическим нытьем на тему «Я
две недели за дверью в очереди стою…» И вот когда профессионализм
доказан, мэтр наконец соглашается, актриса резко меняет условия. В ответ
на изумление режиссера дебютантка снова повторяет свой рефрен, но уже в
совершенно другой модальности: «Я две недели за дверью в очереди стою…
одна!»
Конфликты
Мы уже осветили широкий ряд возможностей и ограничений для
построения эффективной управленческой коммуникации. Остался,
пожалуй, еще один момент, на который стоит обратить внимание.
Конфликты часто становятся хитами коммуникационной подготовки.
Иногда даже кажется, что вся подготовка состоит из работы с конфликтами.
На наш взгляд, такая точка зрения ошибочна. Конфликты — только очень

небольшая часть коммуникации. Более того, если коммуникация строится
эффективно, то конфликта нет. А отсутствие конфликтов — всегда
показатель эффективности.
Чрезмерное увлечение «конфликтами» таит в себе серьезную угрозу. В
нашей тренинговой жизни есть отличный пример. Практически ни один
тренинг продаж, коммуникации, переговоров не обходится без раздела
«Работа с возражениями». Казалось бы, это так естественно — уметь
правильно отвечать, если с тобой не согласны. Совершенно верно, но
проблема в другом. Проблема в том, что люди, натасканные на «работу с
возражениями», начинают искать возражения во всем. В том числе
стараются найти возражения там, где их нет и быть не может. Или впадают
в другую крайность — во избежание возражений начинают бояться людей.
И между прочим, таким образом было «поломано» много хороших
специалистов.
Поэтому основное, конечно же, это не конфликты и возражения. И
конфликты, и возражения всегда остаются за пределами нормы. Если
говорить про подготовку персонала и руководителей, то первое, с чего
необходимо начинать, — это представление о нормальной бесконфликтной
ситуации. Мы много про это говорили ранее. Но поскольку конфликты в
управленческой деятельности случаются нередко, постараемся раскрыть
наиболее распространенные, на наш взгляд, причины возникновения
конфликтов — чтобы про них знать и в них не попадать.
Эмоции
И первая причина — это эмоции. Оставим за рамками научное определение
эмоций, мы все примерно понимаем о чем речь.
Мы столько раз попадали на крючок эмоций, что не хочется даже
вспоминать. Так или иначе, это случается с каждым. Кто-то что-то сказал,
дома расстройство, или, наоборот, «понесло» от быстрых успехов… И вот
уже или свет не мил, или черт не брат, по большому счету уже не важно.
Проще всего сорваться из-за плохого настроения. И обескураженные
партнеры, клиенты или даже начальство озадаченно чешут затылок,
искренне пытаясь понять, можно ли с вами вообще иметь дело. «Конечно,
можно!» — так и хочется закричать им вслед... Но вслед не закричишь, и
приходится искать новых партнеров, клиентов, работу.
У нас достаточно закрытая культура, и поговорка «не выносить сор из
избы» приобретает очень конкретное звучание. Так, в управленческой
работе эмоции — тот самый сор, который необходимо держать при себе.
По большому счету эмоциональные всплески назад не отмотать. И

стыдно, и неприятно, и ничего не решает. Но мы по крайней мере всегда
пытаемся изменить ситуацию. В любом случае лучше закрыть «гештальт» и
двигаться дальше, чем без конца думать и вспоминать, что все могло быть
иначе. Иначе уже не будет. Но лицо сохранить нужно.
Классикой больших потерь из-за эмоций и отсутствия извинений стал
известный скандал Филиппа Киркорова и журналистки Ирины Ароян. А
счастье было так возможно… Можно было: а) не говорить глупостей; б) н-
емедленно извиниться. И все было бы пристойно. Но этого не произошло. А
наблюдать закат своей карьеры в 35 лет ой как не просто — никому не
пожелаешь. Не просто, но для нас с вами очень поучительно.
Поэтому держите эмоции при себе. Слезы — для девочек (мы сами
девочки, и поэтому точно знаем, что любые публичные слезы — синоним
«истеричка»). И «харизму» для мальчиков. Желание «сказать как отрезать»
возникает достаточно часто. Но так же часто находится кто-то, кто в
состоянии этот полет мысли остановить. На полутонах и не только.
Расскажем здесь очень забавную байку из жизни глянцевых журналов.
Однажды на корпоративной вечеринке одного известного глянцевого
журнала поспорили два сотрудника. Поспорили и подрались. Подрались
достаточно ощутимо, так что у одного из участников на следующий день под
глазом наблюдался огромный фингал. Наутро зачинщик пришел
извиняться. На что пострадавший резонно заметил: «Ну, ты… это… Мы же
не на автобазе работаем!»
Это сказка со счастливым концом. Но хеппи-эндов про эмоции мало.
Поэтому вне зависимости от того, где вы работаете — в глянцевом журнале
или на автобазе, — держите свои эмоции при себе.
Амбиции
Второй очень частой причиной для управленческих конфликтов становятся
амбиции. Для руководителя свойственно быть амбициозным, и это
нормально. Вот только демонстрация и следование неуправляемым
амбициям малоэффективны и часто становятся причиной
неконструктивных конфликтов.
Среди прочего продюсеры часто жалуются, что звезды уходят. Запишут
два альбома, прокатятся по стране — и уже чувствуют себя абсолютно
самостоятельными. Торжественно объявляют о своем уходе, после чего
навсегда пропадают с творческого небосклона.
Да, действительно, за собственным творческим величием очень трудно
разглядеть людей, которые заказывают автобусы, договариваются с
площадками, составляют всевозможные графики и просто помогают по

хозяйству. Однако, получив долгожданное избавление от «ига», звезда очень
скоро понимает, что это было едва ли не больше 50% всей творческой
работы. И заниматься этим совершенно некому. Известность делается
только ногами. Да, конечно, должен быть материал... и ноги.
Нас часто спрашивают на управленческих тренингах о том, что делать с
сотрудниками-«звездами»? И «звездят» они, и на людей кидаются, в общем,
караул. На это у нас есть дежурный ответ: аренда квадратного метра
офисной площади в городе Москве составляет примерно 1000 долларов
(сейчас, конечно, дешевле) в год. И это без учета коммунальных платежей,
расходов на Интернет, телефон, офисную мебель, уборку этого самого
метра и, конечно, зарплаты. Это просто: заплатить 1000 в год за метр и на
этом метре стоять. Не есть, не спать и не гулять на «мэйле». Поэтому если у
сотрудников есть амбиции и деньги, чтобы расширить этот метр хотя бы до
десяти со всеми вытекающими последствиями — милости просим. Если нет,
то, очевидно, нужно еще подождать и несколько переосмыслить
собственные представления об управленческой эффективности.
Здесь отличная история про нас. В свое время мы работали во
Всероссийской государственной библиотеке иностранной литературы.
Директором библиотеки была и есть Екатерина Юрьевна Гениева (в народе
ЕЮ).
ЕЮ все делала для своих сотрудников — все и немного больше. Доходило
до того, что проштрафившемуся сотруднику в качестве наказания
предлагалось (в это невозможно поверить даже сейчас) поехать в ссылку на
три месяца по программе российско-американского культурного обмена.
Просто чтобы глаза не видели.
И в этой же самой библиотеке не проходило и дня, чтобы завотделами и
подчиненные не обсуждали между собой вопрос «Как же много ЕЮ не
понимает!». Не там, не так, не туда, не тогда. С утра до ночи происходили
кулуарные обсуждения недоработок и возможных путей исправления, и мы
в них принимали не последнее участие... До тех пор пока сами не
возглавили свою сравнительно небольшую структуру.
Где-то на третий месяц самостоятельной работы, когда мы без сна, еды и
уже без сил ночами рассчитывали зарплату на 100 человек, нас осенило. Мы
никогда не видели ЕЮ ночью в бухгалтерии за начислением зарплаты на
1 0 0 0 человек. Наверное, все-таки ЕЮ очень хороший руководитель,
поскольку отсутствие руководителя в бухгалтерии ночью — отличный
показатель управленческой эффективности. И хороший урок для нас.
Поэтому для того чтобы амбиции не стали причиной организационных
конфликтов, очень важно соразмерять амбиции и объем работы, на предмет
которой происходит драка, так как в случае с амбициями проще

недооценить, чем переоценить.
Интересы
Третья причина управленческих конфликтов, о которой хочется сказать, —
интересы. Интересы — самая осмысленная причина конфликтов. Поскольку
если вы делите с кем-то клиентов, зону ответственности или прибыль — это
совершенно конкретные осязаемые вещи.
И здесь все по-честному. Что-то может входить в зону ваших интересов, а
что-то, наоборот, расходится с ними. Очень важно с самого начала, для
самого себя четко осознавать, что находится в зоне ваших интересов
(говорить об этом публично совершенно не обязательно), а что, наоборот,
мешает их реализации.
Интересы — нормальная причина управленческих конфликтов,
созидательная и конструктивная. А для того чтобы лучше понять свои
интересы, у вас есть возможность еще раз, может быть, более осмысленно,
вернуться в позицию.
***
Это самые простые, наглядные и очевидные причины управленческих

конфликтов. Конечно, их можно разбивать на пункты и подпункты, искать
истоки в психологических и организационных переплетениях, но не это
наша задача.
Наша задача — предупредить, а значит, вооружить. И поставить
основные акценты не на «борьбе с конфликтами», а на максимальном
снятии рисков, поскольку рисков в управленческой коммуникации и так
достаточно.
Замыкая круг
Эффективные коммуникации — это управленческий воздух. Невозможно
быть руководителем и быть вне коммуникации. Эффективные они будут
или не очень, целиком и полностью зависит от вас. Но вам как
руководителю в любом случае придется устанавливать и поддерживать
взаимодействие с коллегами, делать предложение высшему руководству и
инвесторам, договариваться с персоналом.
Тут есть еще одно очень полезное наблюдение. С кем бы вы ни говорили,
помните, что абсолютное большинство ваших собеседников думают про

себя. И что бы вам ни говорили, они все равно думают про себя. Поэтому
делайте над собой усилие, пытайтесь понять, что от вас хотят услышать
люди и каким образом вы можете преобразовать имеющийся материал во
взаимовыгодное сотрудничество.
Почему именно вы? Потому что именно вы читаете сейчас эту книгу, и
вы первый задумались о том, чтобы стать сильнее, мощнее и успешнее
других. Интерес к людям — очень важный шаг на пути к эффективной
коммуникации и управленческой эффективности. Даже если ваши
оппоненты так не думают.
Здесь же, подводя итоги главы, скажем еще одну важную вещь. Если мы
говорим об эффективной управленческой коммуникации, то необходимо
понимать, что «лидерство», которому нас так старательно учат в самых
разных местах, — это не ценность для нее. Лидерство — безусловная
ценность для революционной ситуации. Для прорыва. Стабильная ситуация
не в состоянии лидеров переварить — они мешают ей работать, в том числе
и управлять.
«Лидерам» так или иначе приходится выпадать из графика, создавать
свое дело, начинать новые самостоятельные проекты. Но как только
очередная высота взята, круг замыкается, мы забрасываем в дальний угол
лидерские доспехи и начинаем договариваться, договариваться и еще раз
договариваться. До следующей революции, которая, к счастью, может не
произойти.
Точно так же эффективная коммуникация не имеет ничего общего с
«блестящим выступлением». В свое время с Натальей Жадько произошла
изумительная по своей простоте и правдивости история. Дело было в США.
Наталья как молодой и перспективный лидер некоммерческого движения
попала на конференцию по вопросам развития гражданского общества. Там
были представлены различные секции: феминистки, работа с бездомными,
представители культурной интеллигенции и пр. Проживали делегаты в
семьях. Наташе повезло — она попала в семью руководителя
информационной службы бизнес-школы Стэнфордского университета.
Апофеозом в работе конференции была специальная секция с проектами
участников, где для самых успешных предполагался приз — 3000 долларов.
И вот день и ночь Наташа зубрила доклад на незнакомом английском языке,
декан выправлял произношение, а в приличном универмаге Nordstrom был
приобретен очень милый костюмчик в духе делового американского кино.
И вот настал час Х. Все выступают ни шатко ни валко, но пользуются
большой популярностью у строгой комиссии и честно получают обещанные
деньги. И вот Наташин доклад. Блистательный. Лучше всех. После чего в
зале повисла пауза, а председатель комиссии так честно и сказал: «Я не

понимаю, что вы, такая замечательная, среди нас делаете. Идите в бизнес —
там и заработаете». И не дали ничего... Как-то так.
Поэтому всегда разделяйте ваши личные притязания на мировое
господство и задачи эффективной коммуникации. Лучше всего вспомнить
про «эффект Коломбо», когда с виду самый обычный человек не внешними
эффектами, а исключительно реальными делами заставляет себя уважать.
И последнее, о чем нужно сказать, завершая разговор про эффективные
коммуникации. Хотелось бы сослаться на Стивена Кови и его бестселлер
«Семь навыков высокоэффективных людей». На наш взгляд, он наиболее
точно сформулировал главные моменты эффективной коммуникации в
управлении.
Согласно Стивену Кови, каждый взрослый человек проходит в жизни три
социальных состояния. Это зависимость, независимость и
взаимозависимость.
Они могут быть представлены в виде пирамиды:
Отсчет начинается от основания пирамиды. Итак.
Первое состояние — зависимость.

К огромному сожалению, в данной категории находится абсолютное
большинство людей. Это всем знакомое состояние, когда денег нет, работа
не нравится, с семьей тоже не все в порядке и кажется, что жизнь не удалась
или, в крайнем случае, проходит мимо. При этом понятно, что объем
заработков, как и все остальное, очень относителен. С виду все может
выглядеть вполне благополучно.
Второе состояние — независимость.

И тут что-то происходит. Человек посещает семинар, видит вещий сон,
получает супервыгодное предложение или становится ведущим
телепередачи. Казалось бы, вот оно! Но состояние независимости очень
коварно. Именно оно характеризуется тем, что в народе называется «снесло

крышу».
Вы начинаете думать, что вам «можно» чуть больше, чем остальным, а
ваши друзья, партнеры и клиенты в ужасе пятятся назад, понимая, что
остановить это невозможно и вытерпеть тоже. Поэтому у состояния
независимости есть еще одна определяющая черта — кончаются деньги. Это
симптом, по которому вы всегда можете диагностировать «звездную
болезнь» сами у себя. Поверьте на слово, мы знаем, о чем говорим.
Но Кови не оставляет в беде и предлагает третий вариант.
Третье состояние — взаимозависимость.

Взаимозависимость — это понимание, что чем выше вы поднимаетесь по
карьерной лестнице, тем большее давление испытываете. Только в самом
начале рабочей биографии можно ревниво поглядывать на начальника,
наивно полагая, что ему все можно.
В момент, когда вас повысили, стало очевидно, что теперь можно уже
гораздо меньше… Вы открыли свое дело, на смену относительно
человечному топ-менеджеру приходят совершенно безразличные службы и
инспекции. Вы стали крупным руководителем: ответственность возросла в
разы, а количество коммуникаций — в геометрической прогрессии. И
только ваше уважительное отношение к себе и окружающим позволяет
достичь и удержать и управленческие, и коммуникативные высоты.
Взаимозависимость и взаимоуважение — это не сказка из области
фантастики. Это единственное состояние, которое делает из вас
эффективного руководителя. Это норма. Других там просто нет.
2009–2015, Москва

Благодарности
Галина Яковлевна Аксенова

Марьяна Михайловна Безруких
Евгений Абрамович Бунимович
Карен Вилсон
Екатерина Юрьевна Гениева
Азар Григорян
Олег Доброхвалов
Илья Долгопольский
Алексей Ильин
Саша Кабатов
Жанна Коломыцына
Юрий Иосифович Косачевский
Марина Либоракина
Татьяна Александровна Лукашова
Антон Валентинович Луценко
Людмила Макуш
Ваня Пигарев
Елена Васильевна Полосина
Евгения Михайловна Росинская
Алекс Табачник
Сергей Турко
Александр Николаевич Чуркин
Людмила Яковлевна Чуркина
Петр Георгиевич Щедровицкий
СПАСИБО

1 Афоризм Артемия Лебедева.
2 В этом виде мы взяли схему из мирового бестселлера Лоис П. Франкел

«Хорошие девочки не добиваются успеха в бизнесе».
3 Полную методику корпоративного обучения с подробными примерами

и комментариями см. в кн.: Чуркина М.А., Жадько Н.В. Тренинг для
тренеров на 100%: Секреты интенсивного обучения. — М.: Альпина Бизнес
Букс, 2005.

Технический редактор Н. Лисицына
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка М. Поташкин
Художник обложки С. Прокофьева
© Чуркина М., Жадько Н., 2009

© ООО «Альпина Паблишер», 2016
© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2016
Чуркина М.
Управленческая эффективность руководителя / Мария Чуркина, Наталья
Жадько. — М.: Альпина Паблишер, 2016.
ISBN 978-5-9614-4420-9


Жадько, Чуркина, Управленческая эффективность руководителя

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Жадько, Чуркина, Управленческая эффективность руководителя

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Предисловие ко второму изданию

У вас в руках ответы на все вопросы, в условиях, когда все привычные

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Первое. «Сцена не для того, чтобы на ней расти».

Второе. Вариативности нет.

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Третье. Любая решенная задача — типовая.

Четвертое. Правила — для того, чтобы их исполнять.

Пятое. Никто ничего не объясняет.

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

В книге представлено авторское видение основных управленческих

Примеры из простой жизни простых людей, отечественных бизнесменов,

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

В профессиональном сознании прочно бытует представление, что

Мифы и легенды управления

Иллюзия вторая. «Все экзамены сданы». В тот момент, когда вы

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Иллюзия третья. «Власть». Или возможности заметного влияния на

Иллюзия четвертая. «Награда». Все приходят в руководство разными

Не расслабляйтесь, все только начинается!

Четыре кита управления собой

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Желание. Позвольте себе хотеть

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Ценности — вопрос скандальный

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

С кем вы, мистер Зорге?

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Профессиональные ценности должны быть. Заметим, что

Пионер — всем пример

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Контекст, или Где вы оказались?

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Первый фактор — размеры компании.

Если вы в малом бизнесе — простор для творчества необозримый, и

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Второй фактор — основные и вспомогательные процессы.

Если подразделение продает/производит продукт, который покупает

Третий фактор — роль и статус подразделения в компании.

Основные показатели статуса подразделения простые, их несложно

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

4. Функции и задачи на рабочем месте

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

По большому счету только контекст отличает руководителя от

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Комплект чужих технологий вы всегда получаете при первом попадании

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

II. Свои технологии

Собственные технологии — предмет профессиональной гордости и

В рамках собственных технологий вы должны давать максимально

Данная книга распечатана из библиотеки "МТС" пользователем "msbrusnik1@mts.ru" с ip-адреса

Технология становится технологией только в том случае, если вы можете

3. «Знать, что знаю».